Sunteți pe pagina 1din 15

FACTORI DE INFLUEN N DEZVOLTAREA COMPETITIV A FIRMELOR DE TURISM CREATIVITATEA I INOVAIA Andrea NAGY Administrarea i Dezvoltarea ntreprinderii de Turism i Servicii,

, Anul 2 Facultatea de Economie i de Administrare a Afacerilor, Universitatea de Vest din Timioara Coordonator tiinific: conf.univ.dr. Carmen Bbi
Abstract ntruct orice societate modern triete din inovaie i din controlul schimbrii i al creterii, conceptele cheie pentru o industrie a turismului i serviciilor mereu antrenat n vrtejul schimbrilor i pentru o economie de pia bazat pe competitivitate sunt inovaia i creativitatea. Apariia unor noi cunotine, deopotriv tiinifice i netiinifice, au influenat de-a lungul timpului dezvoltarea ntreprinderilor, indiferent de domeniul de activitate al acestora. Gndirea creativ i imaginaia sunt elemente importante i ale activitilor turistice, iar absena creativitii va provoca, fr ndoial, nu numai o stagnare n dezvoltare, dar cu timpul poate pricinui chiar un dezastru economic pentru o ntreprindere turistic. Activitile inovative nu se desfoar sub forma unor campanii i niciun manager nu dispune de un suport consistent pentru a putea planifica termene certe de concepere a unei inovaii, dup cum nu poate prevedea sau atepta nici recuperarea imediat a eforturilor investiionale de energie, de bani i timp pentru experimentarea i lansarea n circuitul turistic a noilor produse i servicii. Deoarece n turism exist o permanent nevoie de relansare a serviciilor prin crearea de noi produse i servicii, mai sofisticate i mai individualizat nuanate, creativitatea i inovaia reprezint practici inconturnabile prin impactul deosebit pe care l au n dezvoltarea turismului. Cuvinte cheie: creativitate, inovaie, servicii turistice, competitivitate, inovare strategic.

Creativitatea aspecte teoretice n timp ce inovarea poate fi privit ca un proces de sine stttor, creativitatea poate fi considerat parte integrant a acestui proces. ns ambele, oricum ar fi privite, pot influena modul de dezvoltare al unei ntreprinderi turistice prin aducerea unui plus de valoare ntreprinderii respective i creterea competitivitii acesteia. Aadar, studierea acestor variabile privite ca factori de influen n dezvoltarea competitiv a firmelor de turism este necesar pentru a ncerca o determinare mai exact a variabilelor care influeneaz cei doi factori, pe de o parte i a analiza rolul jucat de angajat n procesul de inovare n turism, pe de alt parte. De-a lungul timpului, creativitii i s-au formulat o serie de definiii printre care i cele ce urmeaz: Astfel, creativitatea reprezint capacitatea de a identifica conexiuni ntre elemente (obiecte, evenimente, legi) aparent fr legtur ntre ele. (Bloiu L.M., Frsineanu I., 2004, 35). O alt definiie, de dat aceasta mai vag a creativitii dat de aceeai autori este: creativitatea este producerea sau dezvluirea unui fapt nou, lege, relaie, dispozitiv, produs, procedeu sau sistem, care are la baz cunotine accesibile, dar care nu decurge direct, simplu sau prin intermediul unui proces logic din informaiile ce ne stau la ndemn. Am putea spune c ea se bazeaz pe procese intuitive. Creativitatea este un proces de gndire 1

apropiat de realitate, dar care se desfoar mpotriva regulilor acceptate (nn. i tocmai de aceea conduce la ceva nou). (Bloiu L.M., Frsineanu I., 2004, 35) Potrivit dicionarului Webster, a crea nseamn: a aduce la existen, a nvesti cu o form nou, a produce folosind abilitile imaginative. Enciclopedia Britannica folosete o definiie similar, i anume: abilitatea de a face, sau de a aduce la existen ceva nou, fie c e o nou soluie la o problem, o nou metod sau un ustensil, sau un obiect ori o form artistic. Aceste definiii scot n eviden doi determinani principali ai creativitii. Conform primului determinant, trebuie s existe ceva nou, imaginativ, diferit sau unic la aceast component ne referim n general cnd spunem divergen. Conform celui de-al doilea determinant, divergena produs trebuie s rezolve o problem sau s aib o anume relevan. (Smith R. & Yang X., 2004, 32) n literatura de specialitate, creativitatea a fost abordat dintr-o varietate de perspective. Similar definiiilor din psihologie, creativitatea n marketing este de obicei definit ca avnd cele dou caracteristici amintite anterior: divergen i relevan (uneori numit i eficien). Un produs sau reacie sunt considerate creative n msura n care rspund potrivit, util, corect sau cuantificabil unei provocri sau necesiti. Creativitatea este uneori considerat latura artistic a marketingului care este dificil de msurat i de evaluat. Unii directori de marketing, n mod nelept, subcontracteaz funcia creativ specialitilor n domeniu din afara firmei (agenii de publicitate, servicii de creaie independente) dar n ultim instan ei trebuie s determine cumva dac scopurile creative sunt atinse. (Smith R. & Yang X., 2004, 54). Stimularea creativitii salariailor este un factor important n conducerea unei ntreprinderi turistice. Termenul de creativitate se refer la abilitatea i fora intelectual a salariailor de a gsi noi idei, iar inovaia, n mod uzual, se refer la aplicarea n practica turistic a ideilor noi. ntr-o ntreprindere turistic, aceste idei se pot referi la conceperea unor produse noi, la servicii noi sau la procedee noi de performare a prestaiilor. Gndirea creativ i imaginaia sunt elemente importante ale activitilor turistice i absena creativitii va provoca, fr ndoial, nu numai o stagnare n dezvoltare, dar cu timpul poate pricinui chiar un dezastru economic pentru o ntreprindere turistic. Motivaia este componenta performanei prin creativitate individual, fiind cea mai neglijat de ctre cercettorii din creativitate, teoreticieni i cei care aplic creativitatea. Totui din anumite puncte de vedere, aceasta poate fi cea mai important component. Cnd se fac recrutri de personal sau se mpart sarcini este important ca pe lng abiliti s se ia n considerare i calitile intrinseci motivaionale. De aceea este important de tiut care sunt factorii motivaionali pentru creativitate ntr-un mediu de lucru i cum organizaiile ospitaliere i pot intensifica i se pot folosi de creativitatea angajailor pentru a menine profitabilitatea afacerii lor ntr-un mediu concurenial tot mai acerb. Cercetrile din creativitate sunt o extensie normal a cercetrilor motivaionale. Aceleai variabile contextuale care dezvolt motivaiile interioare sunt de asemenea asociate cu performanele creative aa c organizaiile pot influena simultan motivaia i performanele creative ntr-un mod eficient. n economia de pia, meninerea competitivitii cere o continu creativitate i inovativitate pentru dezvoltarea unor noi produse i servicii, mai sofisticate, mai rafinate, mai individualizat nuanate. Activitile inovative nu se desfoar sub forma unor campanii i nici un manager nu dispune de un suport consistent pentru a putea planifica termene certe de concepere a unei inovaii, dup cum nu poate prevedea sau atepta nici recuperarea imediat a eforturilor investiionale de energie, de bani i timp pentru experimentarea i lansarea n circuitul turistic a noilor produse i servicii. Creativitatea impune managerilor ntreprinderilor turistice s reevalueze periodic dimensiunile segmentelor de pia pe care s-au poziionat, s analizeze cu mult precauie 2

produsele i serviciile, pentru a elimina din ofertele lor acele produse, servicii sau procedee a cror profitabilitate se diminueaz n ritmuri alerte. n cadrul acestor preocupri, se cere s fie analizat cu prioritate situaia produselor turistice perimate, pentru ca ele s nu acioneze n detrimentul ntreprinderii turistice. Evident, decizia unui manager cu privire la restrngerea gamei de produse i servicii va deveni operant numai dac ntreprinderea turistic i-a asigurat n prealabil portofoliul de noi oferte substitutive, de unde rezult i necesitatea acordrii importanei cuvenite procesului de creativitate. Sursele creativitii De-a lungul timpului numeroi teoreticieni, folosind studii de caz, experimente sau alte metode de cercetare, au ncercat s neleag mai bine sursele creativitii i ale inovrii la indivizi. n urma ndelungatelor cercetri efectuate, specialitii de la Harvard Business School1 au mbogit domeniul cu una dintre cele mai simple i totodat mai cuprinztoare cadre teoretice. Dup cum se poate observa n figura de mai jos, creativitatea apare la confluena urmtoarelor trei componente: 1. Cunotinele ntregul aport individual relevant n urma unui efort creativ. 2. Gndirea creativ se refer la modul n care oamenii abordeaz problemele i se depinde de personalitate i stilul de gndire sau de lucru. 3. Motivaia este n general acceptat drept cheie a creativitii, cei mai importani factori motivaionali fiind pasiunea i interesul intrinsec fa de munc. (Adams K., 2006 apud Amabile T., 1998)

Expertiza: cunotinele tehnice, procedurale i intelectuale

Expertiza

Abilitile de gndire creativ Creativitatea

Abilitile de gndire creativ: ct de flexibil i imaginativ oamenii abordeaz problemele

Motivaia

Motivaia: cea intrinsec este mai eficient dect cea extrinsec

Figura 1. Cele trei componente ale creativitii


(Sursa: Karlyn Adams, The sources of innovation and creativity, 2006 apud Amabile T., 1998)
1

Coordonai de profesorul universitar doctor n psihologie i ef al Unitii de Management Antreprenorial al Harvard Business School, Teresa Amabile

1. Cunotinele Sunt descrise ca fiind toate informaiile relevante pe care un individ le aduce n rezolvarea unei probleme. n opinia unor specialiti precum Howard Gardner (cf. Adams K., 2006, 5) care au fcut cercetri mai amnunite n domeniu, exist dou tipuri de cunotine care pot fi necesare creativitii. Pe de o parte, experienele detaliate i focalizarea pe termen lung asupra unui domeniu specific permit oamenilor s construiasc o expertiz tehnic care poate servi ca fundament al creativitii ntr-un domeniu anume. Pe de alt parte, creativitatea se bazeaz pe abilitatea de a combina elementele n prealabil disparate n noi modaliti care implic focalizarea larg i interesele variate. 2. Gndirea creativ Principalele aspecte cheie ale gndirii creative la o persoan, n opinia lui Amabile T.2 sunt: - confortul n a se contrazice cu ceilali i n gsirea soluiilor care pleac de la status quo; - combinarea cunotinelor din diferite domenii; - capacitatea de a persevera n rezolvarea unor probleme dificile; - abilitatea de a se retrage de la un efort i de a reveni cu o perspectiv proaspt (incubaia). 3. Motivaia Motivaia este considerat cea mai important component a creativitii. Unele teorii s-au axat mai mult pe rolul intrinsec al motivaiei i pe modalitile prin care motivaia intrinsec poate fi intensificat la locul de munc. n consecin, s-au gsit att de multe argumente n favoarea motivaiei intrinseci, nct s-a conturat Principiul Motivaiei Intrinseci al Creativitii: oamenii vor fi mai creativi cnd se simt motivai n primul rnd de interes, satisfacie i provocarea muncii n sine i nu de presiuni externe (cazul motivaiei extrinseci) (Adams K., 2006 apud Amabile T., 1992). Cercetrile ntreprinse de-a lungul timpului au demonstrat c motivaia intrinsec influeneaz dezvoltarea creativitii, n vreme ce motivaia extrinsec contribuie la frnarea acesteia. Persoanele motivate extrinsec, prin recompense materiale sau bani, aleg calea cea mai scurt n rezolvarea problemelor pentru obinerea ct mai rapid a recompenselor. Spre deosebire de acestea, persoanele motivate intrinsec exploreaz mai multe ci sau alternative, lundu-le mai mult timp s ia o decizie. Cu toate acestea, cele dou tipuri de motivare joac roluri diferite n etape diferite ale procesului creativ. Astfel, motivaia intrinsec este mai important n cazul n care accentul este pus pe noutate. Dac acesta este concentrat mai mult pe persisten, motivaia extrinsec este cea care are un rol mai important. Procesul de creativitate n turism ntr-o ntreprindere turistic, procesul de creativitate nu se desfoar linear; de regul, acesta se concretizeaz n patru etape succesive, i anume: cutarea instinctiv, intuiia, contientizarea i definirea logic a noilor idei. n faza cutrii instinctive, procesul de cutare a noilor idei se plaseaz nc n sfera subcontientului, fr a avea conturul unui scop definit. A doua faz, intuiia, constituie punctul de legtur ntre contient i subcontient, n aceast faz se contureaz interferenele diverselor fore ale mediului i sunt sesizate

Cf. Adams K., 2006

conexiunile ce determin aceste interferene. Intuiia, cu timpul, se va transforma ntr-o idee novatoare, dac este aplicabil profilului de activitate al ntreprinderii turistice. Contientizarea este cea de a treia faz a procesului de creaie, care urmrete trierea ideilor, eliminarea celor ce nu-i gsesc aplicabilitate n ntreprinderea turistic i reinerea, n scopul de a fi analizate, a acelor idei care se dovedesc utile pentru conceperea unui nou produs turistic, a unui serviciu nou sau a unui procedeu mai eficient de prestare a serviciilor. Definirea logic a noilor idei urmrete, n final, transformarea lor n procese operaionale, asociate cu analiza aspectelor economice necesare implementrii lor (posibilitile i costurile de implementare, estimarea avantajelor etc). Inovaia i variabilele care o influeneaz Schumpeter a fost unul dintre pionierii teoriei inovaiei. El definete inovaia sub forma de noi ci de a face lucruri sau, mai bine, combinaii unice ale factorilor de producie i le plaseaz n centrul muncii depuse de un ntreprinztor. (Ottenbacher M. & Gnoth J., 2005, 206). Schumpeter (Heilbroner R., 2005, 340 apud Schumpeter, 1947) spunea c persoana care introduce schimbri n viaa economic este reprezentat al unei alte clase sau, mai corect spus, al unui alt grup, pentru c inovatorii nu se recruteaz neaprat dintr-o clas social anume. Potrivit lui Peter Drucker, inovaia ar trebui vzut i implementat ca o oportunitate care se materializeaz sub forma unui produs sau serviciu nou ori diferit. Mai mult dect att, inovaia poate fi o idee, o practic, un proces sau un produs care transform o idee propus drept soluie ntr-o aplicaie ce este perceput ca nou de ctre un individ. (Ottenbacher M. & Gnoth J., 2005, 206) Literatura de specialitate propune i o posibil schi taxonomic a inovaiilor. Se pleac astfel de la inovaiile veritabile servicii complet noi pe o pia complet nou i, pe o cale descendent, se poate ajunge pn la modificri relativ minore aduse unor servicii deja existente. n cazul ultimelor poate fi vorba de simpla adaptare a unui serviciu ospitalier existent (ca de exemplu, n cazul hotelurilor, nlocuirea cheilor, ca mijloc de acces n camere, cu cartele magnetice) sau poate fi vorba de sporire a valorii prin noi faciliti auxiliare (apartamente la cheie, ca alternativ la camerele clasice de hotel, pentru ederi de scurt durat). ntruct inovaia se poate materializa n diverse forme, o alt clasificare a lor poate fi urmtoarea (Bcanu B., 2009, 248): - inovaia incremental const n adugarea unor noi caracteristici elementelor existente, n crearea unor extensii pentru familii de produse i servicii sau n transformarea unor procese, de regul, pentru eficientizarea lor cu impact asupra preului; aceasta nu este posibil pentru firmele mici. - inovaia radical este efectul unei idei care se materializeaz ntr-o invenie sau model neateptat i este dezvoltat pe scar larg ntr-un mediu favorizant prin lipsa unor reacii de imitare; poate aprea i n firmele mici, dar acestea sunt mai vulnerabile la imitare de ctre firmele mari sau chiar furt, de aceea este recomandabil ca maturizarea lor s se fac sub tutela unor organizaii mari. Inovaia sistemic la nivelul firmelor antreprenoriale are n vedere supravegherea permanent a surselor interne i externe de inovaii. Sursele interne devin vizibile n primul rnd angajailor i reprezint simptomele schimbrilor care au avut deja loc sau se pot produce n viitorul imediat cu un efort minim. Acestea includ (Ciobanu I., Ciulu R., 2005, 122 apud Bcanu B., 1997): 5

- neprevzutul se refer la succesul neateptat, eecul neateptat i evenimentul neateptat din exterior; - incongruena discrepana dintre realitatea n fapt i percepia realitii; - necesitatea procesului face referire la veriga lips din structura sectorului sau din structura pieei; Sursele externe se refer la transformrile care au loc n afara firmei sau a sectorului respectiv i se mpart n trei categorii majore: - evoluii demografice; - schimbri n receptivitate, dispoziie i nelegere; - apariia unor noi cunotine, att tiinifice ct i netiinifice. n ceea ce privete resurse firmei, procesul inovrii amestec resursele interne i externe ale firmei, fcnd neclare limitele acesteia. Referitor la resursele interne, mai multe studii au artat c inovarea este nainte de toate un act antreprenorial care i gsete originea n voina direciunii de a se distinge de concuren i de a aloca timp i resurse pentru inovare, mergnd pn la stimularea creativitii angajailor pe care o asociaz cu schimbarea. Resursele interne sunt adesea completate de resursele externe, innd cont de capacitile limitate ale ntreprinderilor. Se spune c ntreprinderile mici recurg mai frecvent dect ntreprinderile mari la centre de cercetri externe sau organisme publice care susin inovarea (de exemplu, centrele de informare i inovare a Comisiei Europene, centrele de cercetare n inovare i tehnologii din Frana, etc). (Julien P. A., 2003, 159) Aceste organisme aduc de asemenea o anumit cultur antreprenorial a inovrii i a valorii n regiunile n care activeaz ntreprinderile. Comportamentul ctorva ntreprinderi dintr-o regiune poate antrena alte ntreprinderi s inoveze i s ncurajeze organismele suport s fie i mai inovatoare. n figura de mai jos sunt prezentate elementele care favorizeaz inovarea; acestea se rezum la patru variabile, cele mai importante fiind avantajele strategice (oportunitile pieei) i competenele angajailor (legate de noile tehnologii, de formarea profesional, control i relaionare). Procesele decizionale i capacitile organizaionale alturi de alte resurse ale ntreprinderi au o influen mai puin semnificativ asupra inovrii.
Mediul socio-economic (piaa turistic, clienii) Avantajele strategice Relaionare, control, formare, noile tehnologii

Competenele angajailor

INOVAREA

Capacitile organizaionale

Alte resurse ale ntreprinderii

Procesele decizionale Procedur i control

Figura 2. Principalele variabile care influeneaz inovarea


(Sursa: adaptat dup Julien P.A., Innovation et PME, 2003)

Inovaia, precum toate procesele colective presupune o cercetare regulat de informaii despre evoluia pieei, despre tehnologii i concuren, mai ales n legtur cu reele cu semnal slab.3 Inovarea n turism n agitata industrie a ospitalitii, lanuri de ntreprinderi i ntreprinderi deopotriv sunt mereu forate s caute mijloace de mbuntire a calitii i a reputaiei, minimiznd costurile i crescnd vnzrile i profitul. i, alturi de aceste provocri, exist i o competiie strns, ntre actorii industriei hoteliere, inovri tehnologice i variaiile pe care le cunosc nevoile consumatorilor. Una dintre abordrile pentru mbuntirea calitii i reputaiei firmei este prin inovare sau capacitatea de a dezvolta i lansa servicii ospitaliere noi i de calitate. Precum n producia de bunuri, noile produse reprezint o resurs important de supravieuire i dezvoltare pentru industria serviciilor. (Ottenbacher M. & Gnoth J., 2005, 205) n aceast privin, dezvoltarea inovaiilor a devenit o arm strategic att pentru lanurile ospitaliere de succes ct i pentru ntreprinderile ospitaliere private. Pentru a dezvolta asemenea strategii manageriale, se urmrete de regul percepia managerilor asupra a ceea ce constituie factoricheie pentru dezvoltarea noilor servicii ospitaliere. n ciuda importanei cruciale pe care o are abilitatea de a fi inovativ i de a dezvolta servicii noi, cunotinele referitoare la cile reuitei n inovaie par a fi limitate. Limitate mai ales n industria serviciilor, unde lipsesc rapoarte detaliate referitoare la dezvoltarea de noi servicii, care s evidenieze succesele sau eecurile serviciilor ospitaliere. Ca o consecin, managerii se bazeaz deseori pe propriul instinct, pe speculaii sau pe propria lor experien limitat cnd e vorba de a gsi cheia inovaiilor de succes. Din nefericire, rata eecului n cazul noilor servicii este ridicat: n medie 4 din 10 noi servicii eueaz i nu exist niciun motiv s credem c industria ospitalitii scap acestei statistici. Inovaiile din industria ospitalitii sunt, n mare parte, intangibile prin natura lor. n consecin sunt dificil de monitorizat i evaluat ca frecven, timp de execuie (eficien) i contribuie n satisfacerea consumatorului i obinerea profitului (eficacitate). Avem motive s credem c aceast industrie are nevoie de o mai bun nelegere a factorilor care duc la performana inovaiilor. Msurarea succesului inovaiilor n ospitalitate se realizeaz prin evaluarea a noi servicii i produse care este n mod frecvent bazat pe msurarea financiar a performanei, ca de exemplu msuri legate de venit i profit, precum volumul vnzrilor sau cota de pia. (Ottenbacher M. & Gnoth J., 2005, 208) Managerii susin c unul dintre aspectele cele mai sensibile n dezvoltarea noilor servicii n sectorul ospitalitii este cel referitor la angajai. Adevrate barometre n evaluarea gradului de satisfacere a consumatorului, ei nu reprezint elemente exclusiv pasive. Venind n contact direct cu clienii, ei pot deveni la rndu-le surse de idei n inovare i chiar propune inovaii de ntmpinare a unor poteniale noi dorine din partea consumatorilor de servicii. Studiile efectuate pn n prezent au evideniat alte beneficii indirecte ale inovaiilor, cum ar fi mbuntirea imaginii, o mai bun fidelizare a clienilor, dar i abilitatea de a atrage clieni noi. Satisfacerea consumatorului constituie un indicator fundamental pentru evaluarea succesului unei ntreprinderi. Consumatorii satisfcui sunt bunuri care asigur, n viitor, un flux de numerar regulat pentru afacere. O cretere a ratei loialitii consumatorilor cu 5 %
Reelele cu semnal slab sunt cele cu care antreprenorul face rareori afaceri, dar care reprezint o surs important de informaii.
3

poate duce la sporirea profitului cu cel puin 100% deoarece consumatorii mulumii cumpr produsele mai des i n cantiti mai mari. Astfel de consumatori sunt mai puin sensibili la pre i tind s cheltuiasc mai mult pe produsele deja ncercate i testate. (Rahman Z., 2004, 426) Managerii hotelurilor afirm c msurile financiare, ca de exemplu profitul sau totalul vnzrilor sunt folosite ca evaluare primar a noilor servicii, n timp ce satisfacerea consumatorului este la rndu-i o unitate de msur important n aprecierea succesului n industria ospitalitii. n acelai context nu poate fi trecut cu vederea nici importana angajatului n dezvoltarea noilor servicii. Mai sus s-a vorbit despre unul dintre beneficiile aduse de inovare turismului. Un alt beneficiu ar fi dezvoltarea competitivitii ntreprinderilor sau a destinaiilor turistice. Definit ca fiind gradul n care o naiune, n condiii de pia liber i onest, poate s produc bunuri i servicii care s treac proba pieelor internaionale, reuind n acelai timp s menin i s sporeasc venitul real al cetenilor si (Kotler Ph., 2001, 232), competitivitatea este deci o provocare care se aplic nu numai n cazul naiunilor ci i al tuturor regiunilor i oraelor/staiunilor din lume. Firmele de turism trebuie s fie contiente de faptul c se afl, la ora actual, pe piee concureniale puternice, i trebuie s gseasc acele elemente care s conduc nu numai la obinere unor beneficii economice ci i la diferenierea fa de concureni i adaptarea la nevoile consumatorului. n acest sens competitivitatea n turism poate fi definit ca fiind capacitatea de a face fa unei concurene ntr-o manier eficace i rentabil pe piaa turistic. (Bbi C. et al., 2009) Trebuie ns subliniat faptul c competitivitatea ntreprinderilor turistice depinde de spiritul inovator care domnete n ele. Fr angajai creativi i motivai intrinsec, cum s-a artat mai sus, o ntreprindere turistic nu poate fi competitiv, i mai presus de toate, nu va putea face fa noilor tendine ale pieei, nu va putea satisface dorinele din ce n mai sofisticate ale clienilor. Inovarea strategic Inovarea strategic este termenul folosit n literatura de specialitate pentru a exprima combinaia dintre inovare i strategie. Bazndu-ne pe literatura de specialitate putem da urmtoarea definiie: inovarea strategic reprezint reutilizarea unor modele fundamentale de afaceri i remodelarea pieelor existente (prin nclcarea regulilor i schimbnd natura competiiei) pentru a obine valori mbuntite pentru consumator i dezvoltri masive pentru companii. n ultima decad s-a simit nevoia urgent a unei cercetri solide pentru nelegerea viitoare a strategiei i inovaiei, att la nivel educativ ct i la nivel managerial. Totui, cele mai relevante cercetri s-au concentrat fie pe strategie (i procesul de planificare strategic), fie pe inovare (i procesul dezvoltrii unui nou produs). De aceea, strategia i inovarea i-au dezvoltat coli de gndire separate. n acest context, n timp ce strategia i planificarea s-au focalizat pe bresle i niveluri de afaceri, inovarea s-a focalizat n principal pe nivele de produs. Strategiile au fost aplicate produselor la fel de rar precum au fost aplicate inovaiile afacerilor. Numai recent, cercettorii au nceput s provoace gndirea tradiionalist i s combine inovarea i strategia. Serviciile turistice i inovarea Serviciile reprezint activiti, beneficii sau utiliti care sunt oferite pe pia sau prestate n asociere cu vnzarea unui bun material. (cf AMA) 8

Serviciile turistice reprezint diversificarea agrementului tradiional pentru sporirea atractivitii manifestrilor turistice, prin conceperea unor vacane turistice cu posibiliti multiple de desfurare a unei odihne active: sportive, culturale, artistice, stimularea unor pasiuni etc. De-a lungul timpului, serviciilor le-au fost atribuite diverse caracteristici, dar patru dintre ele prezint o importan deosebit, i anume: intangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea i perisabilitatea. (Jivan A., 2006, 50) Pornind de la aceste particulariti ale serviciilor, putem afirma c ntr-o strategie de inovare, un rol esenial l are caracteristica variabilitate, care se refer la faptul c serviciile nu sunt prestate n mod identic fiecrui client, depinznd i de cine, unde i cnd le presteaz. Variabilitatea este determinat de complexitatea serviciilor, a factorilor lor i rezult din imposibilitatea repetrii acestora, n mod identic de la o prestaie la alta, deoarece ele depind de o multitudine de elemente. Variabilitatea are influene deosebite asupra calitii serviciilor, fcnd dificil asigurarea i standardizarea lor, iar imaginea, prerea, au un rol capital. Variabilitatea unui serviciu poate fi influenat de inovare n msura n care angajatul aflat n legtur direct cu clientul modific ad-hoc serviciul oferit, adaptndu-l nevoii sau cerinelor clientului respectiv. Perfecionarea i diversificarea serviciilor reprezint preocupri permanente ale prestatorilor i au ca obiectiv adaptarea activitii la cerinele tot mai variate ca pre, grad de confort, modaliti de gzduire rezultat al creterii circulaiei turistice i al sporirii exigenelor consumatorilor. Studiu de caz Potenialul inovator al angajailor i inovarea n cadrul hotelului Parc 3* Hotelul Parc este amplasat n staiunea balneo-climateric Buzia, renumit pentru proprietile curative ale apelor minerale. Odat cu trecerea timpului i lipsa de interes a investitorilor fa de aceast staiune, prestigiul ei de altdat a deczut, staiunea neavnd o imagine favorabil n ochii turitilor, urmrindu-se mbuntirea acestora odat cu realizarea unor investiii masive n renovarea hotelului Parc, i construcia unui trand cu ap mineral carbogazoas, unic n Europa. Inovarea n cazul hotelului Parc s-a realizat n dou direcii, i anume: 1) a vizat mbuntirea condiiilor de cazare prin renovare pentru c este vorba de un hotel vechi; 2) mbuntirea valorii oferite consumatorilor n scopul creterii gradului de satisfacie al consumatorilor prin focalizarea pe motivaiile angajailor. naintea renovrii din 2006-2007 hotelul era clasificat la 2* i nu avea posibilitatea oferirii unor servicii de calitate ridicat. Hotelul se prezenta astfel: finisajele interioare erau realizate din zugrveli simple pe tencuial, mochete n camere i pe holuri, iar n bi mozaic i faian pe perei. Din anul 2006 hotelul a nceput procesul de modernizare i renovare, scopul principal fiind obinerea clasificrii de 3 stele pentru ntreaga capacitate de cazare, la sfritul anului 2007. Trecerea de la 3* la 4* nu presupune doar mbuntirea structurii fizice a hotelului, ci se bazeaz n principal pe diferenierea serviciilor oferite. Inovarea produselor turistice se face prin generarea de idei care pot avea diferite surse. Una din principalele surse de informare n procesul de inovare sunt angajaii. Avnd n vedere c personalul unitii joac un rol determinant n asigurarea calitii serviciilor, fiind cel care intr n contact direct cu clientela, acesta trebuie responsabilizat i motivat pentru participarea sa activ la mbuntirea calitii. Deoarece vin n contact direct cu clienii, ei 9

pot deveni surse de idei n inovare i chiar propune inovaii de ntmpinare a unor poteniale noi dorine din partea consumatorilor de servicii. Prin cursuri de formare i perfecionare se pot dezvolta capacitile de gestionare a relaiilor cu clienii. Volumul i calitatea activitii turistice depind de ncadrarea personalului, respectiv de numrul lucrtorilor i de nivelul lor de munc i calificare, de corespondena ntre caracteristicile pregtirii forei de munc i funciile ndeplinite, de profesionalismul i promptitudinea n exercitarea atribuiilor. Datorit faptului c personalul unitii turistice reprezint principala surs de realizare a inovrii, din cauza interaciunii directe cu turitii este necesar aflarea prerilor acestora, i totodat analiza formele de motivare care i determin s se implice n procesul de inovare. Aceast interogare se face prin aplicarea unui chestionar prin care se urmrete identificarea mai multor aspecte dintre care amintim: care este vechimea angajailor n munc, satisfacia acestora privind cariera, i mai ales ce anume i motiveaz. Metoda de cercetare folosit s-a bazat pe ancheta tip chestionar. Chestionarul a fost aplicat la 70 de angajai ai hotelului, n urma acestuia urmrindu-se evidenierea potenialului inovator al angajailor prin motivaiile acestora. Un indicator destul de important pentru evidenierea proceselor de creativitate i inovare din ntreprinderile turistice l constituie vrsta angajailor. n Figura 3 este evideniat acest aspect. Se poate observa faptul c, n proporie de 40%, media de vrst a angajailor este cuprins n intervalul 26-35 de ani. O proporie 25% dintre angajai are vrsta cuprins ntre 36-45 de ani, iar o alt proporie tot de 25% are vrsta sub 25%. Numai 10% dintre angajai au vrsta cuprins ntre 46-55 de ani. innd cont de aceste date, managerii pot considera c au un potenial de resurse umane care poate fi valorificat i motivat pentru obinerea unui maxim de eficien. Totodat, ponderea ridicat a angajailor cu vrsta cuprins ntre 26-35 de ani, dar i a angajailor cu vrsta sub 25 de ani, adic 40, respectiv 25%, poate fi considerat un punct forte deoarece aceast categorie de personal este mai familiarizat cu noile tehnologii, utilizarea Internetului i a programelor specifice domeniului hotelier, hotelul Parc dispunnd chiar de un sistem de rezervri online.

Figura 3. Structura pe vrst a angajailor n graficul de mai jos sunt ilustrate datele referitoare la vechimea angajailor n organizaie.

10

Figura 4. Structura angajailor n funcie de vechime Din figura de mai sus se poate observa faptul c majoritatea angajailor, n proporie de 36% au o vechime n organizaie cuprins ntre 1-3 ani, n timp ce 14% dintre acetia au o vechime cuprins ntre 3-5 ani. n procent de 16% sunt angajaii cu o vechime cuprins ntre 5-7 ani. Astfel, cumulat, cele 3 categorii, reprezint 66% din numrul total al angajailor supui studiului. Angajaii cu o vechime ce se apropie de 10 ani reprezint 7% din total, iar angajaii cu vechime de mai puin de 3 luni pn la 1 an reprezint 27% din numrul total de angajai chestionai. Un procent crescut de angajai, i anume 73% au o vechime n hotel cuprins ntre 1-10 ani, ceea ce indic faptul c managerii pun accent pe motivarea personalului, pe formarea i calificarea personalului deja existent, i nu pe nlocuirea acestuia. Acest lucru poate duce la mbuntirea calitii serviciilor oferite, dar i la formarea unor relaii mai cooperante ntre angajai sau ntre angajai i conducere. Un alt aspect important care contribuie la mbuntirea proceselor de inovare i creativitate n cadrul unui hotel, l reprezint interaciunea dintre prestatorul de servicii i client. ntruct angajatul este cel care intr n contact direct cu clientul, trebuie vzut care sunt principalele activiti n care aceast interaciune este mai mare. Astfel, n figura de mai jos sunt ilustrate domeniile de activitate ale personalului din hotel.

Figura 5. Structura angajailor pe activiti desfurate Se poate observa c principalele activiti ale personalului sunt n restaurant/servire, n procent de 34%, n cazare, unde i desfoar activitatea 27% dintre angajai, n baza de tratament a hotelului, unde activeaz 13% din angajai i n serviciul tehnic, 11% dintre angajai. Astfel, 85% dintre angajai sunt implicai direct n producie, restul de 15% fiind format din personalul indirect productiv i anume personalul administrativ, financiar i din marketing. De aici putem trage concluzia c cei care se ocup de confortul turitilor reprezint o parte important a resurselor umane i sper ei trebuie s i orienteze managerii atenia cnd vine de vorba de implementarea unor inovaii, de luarea anumitor decizii care in de buna organizare a activitii. Totodat este important solicitarea prerilor, ideilor acestor angajai 11

n ceea ce privete realizarea demersurilor de mbuntire a serviciilor oferite n vederea satisfacerii nevoilor clienilor, sau adaptrii la aceste nevoi deoarece ei sunt cei care interacioneaz direct cu clienii, cei care promoveaz cultura organizaional. Un alt aspect pe care trebuie s l aib n vedere managerii l reprezint satisfacia angajailor privind cariera. Desigur, acesta este un indicator important deoarece poate avea o influen benefic n implicarea angajatului n inovarea serviciilor. n urma prelucrrii datelor, s-au obinut rezultatele prezentate n graficul de mai jos:

Figura 6. Satisfacia angajailor privind cariera Din graficul de mai sus, se poate observa c majoritatea angajailor, n proporie de 33%, se declar foarte mulumii de cariera lor, ceea ce nseamn c managerii acord importan angajailor crendu-le condiii de lucru pe deplin satisfctoare. Totodat managerii le pot oferi angajailor i posibilitatea de a-i mbunti cunotinele din domeniu i nu numai, prin organizarea unor training-uri sau team-building-uri, putnd avea astfel certitudinea de o implicare activ a angajailor i n procesele de creativitate i inovare. Cu toate c majoritatea angajailor, 54%, sunt foarte mulumii sau destul de mulumii de carier, managerii hotelului trebuie s acorde o mai mare atenie angajailor relativ mulumii i foarte nemulumii, care sunt n proporie de 46%. n prim faz trebuie analizate cauzele care i-au fcut pe aceti angajai s se declare nemulumii de cariera lor i luate anumite msuri care s stimuleze interesul acestora fa de carier. Pentru a determina care sunt principalele motivaii ale angajailor i ce ateapt ei de la manageri, angajaii a trebuit s atribuie un coeficient de importan mai multor factori motivaionali. Rspunsurile lor au fost centralizate n Tabelul 1.

12

Tabelul 1. Importana factorilor motivaionali pentru angajaii hotelului Parc Pe baza rspunsurilor respondenilor s-a calculat un anumit punctaj pentru fiecare motivaie n parte. Punctajul a fost calculat pe baza mediei ponderate, atribuind fiecrei aprecieri a respondenilor o anumit valoare, astfel: foarte important=2 , important=1, puin important= -1, lipsit de importan = -2. n urma analizrii punctajelor obinute putem observa c salariul este factorul principal de motivare obinnd un punctaj de 1,46 mult peste celelalte metode de motivare. Tolerana fa de greelile angajailor este considerat de acetia cel mai puin important, obinnd un punctaj negativ. O importan mare este acordat recompensrii performanelor obinnd un punctaj de 0,86, dar i existenei unei comunicri active ntre angajai i manageri, obinnduse un punctaj de 0,69. Pe baza punctajelor obinute pentru fiecare factor motivaional n parte, putem calcula prin media aritmetic un punctaj final care s ne indice importana acordat motivrii n general de ctre angajai. Punctajul final de 0,50 presupune o importan crescut acordat de angajai motivrii i analizeaz beneficiile acordate de firm i din acest punct de vedere. Managerii trebuie s acorde o importan deosebit opiniilor angajaiilor cu privire la serviciile oferite de hotel pentru c acetia intr n contact cu clientul i tiu care sunt criteriile de analiz a acestora. Putem observa c dintre cele 9 categorii de motivaii care au trebuit ordonate n funcie de importan, dou erau motivaii extrinseci i anume salariul i recompensarea performaelor, celelalte fiind motivaii intrinseci. Punctajele cele mai mari au fost obinute de motivaiile extrinseci, 1,46 respectiv 0,86. Acest aspect poate reflecta fie faptul c angajaii nu sunt mulumii de salariilor lor, fie c se ateapt n permanen s fie rspltii pentru efortul depus n ndeplinirea sarcinilor de lucru. Totui, punctaje importante au obinut i factori precum posibilitatea dezvoltrii profesionale (0,76 de puncte) i interaciunea i comunicarea (0,69 de puncte), ceea ce ne face s credem c angajaii sunt interesai s comunice cu 13

managerii lor. De asemenea, angajaii au deschidere n ceea ce privete dezvoltarea lor profesional i ar participa la trainiguri care le-ar putea mbogi cunotinele n domeniu. n concluzie, putem spune c angajaii sunt deschii n ceea ce privete implicarea n procesul de inovare i mbuntirea activitii din hotel prin aportul de idei noi, prin exersarea creativitii. Concluzii Toate companiile din industria ospitalitii trebuie s analizeze n permanen tendinele de pe piaa turistic i s-i dezvolte un program corespunztor de dezvoltare de noi produse. Constatm ns c, deoarece costurile pe care le implic conceperea i implementarea unor noi produse nregistreaz creteri, numeroase firme prefer s achiziioneze mrci existente, dect s creeze unele noi. Beneficiile inovrii serviciilor sunt aparente. Ceea ce nu este clar e felul n care managerii trebuie s decid ce inovaie s implementeze. n unele cazuri, inovarea serviciilor este fcut doar pentru a menine cota de pia curent a firmei. n studiul de caz realizat este evideniat importana inovaiei n cazul mbuntirii serviciilor oferite n cadrul hotelului Parc, mai ales din perspectiva angajailor i a motivaiilor acestora. n cazul hotelului Parc au fost evaluai indicatorii referitori la satisfacia angajailor n cariera aleas, la ce anume motiveaz salariaii, cu scopul de a ncerca evidenierea faptului c un angajat mulumit i satisfcut de cariera sa este ntotdeauna o surs sigur de inovare n ntreprindere. n concluzie, inovaiile pot duce la diferenierea serviciilor i aduce totodat profit. Dar, este important ca managerii s implementeze inovaii care nu sunt doar dorite de consumatori sau angajai, dar care sunt totodat benefice economic firmei. Bibliografie 1. ADAMS, Karlyn: The sources of innovation and creativity, National Center on Education and the Economy, 2006 articol disponibil la URL http://www.skillscommission.org/pdf/commissioned_papers/Sources%20of%20Innovation%2 0and%20Creativity.pdf (pagin consultat la 5 Mai 2010). 2. BBI, Carmen; ISPAS, Andreia; NAGY, Andrea; ISTODOR, Daniela: Competitiveness and sustainable development of welness tourism destinations, (Competitivitatea i dezvoltarea sustenabil a destinaiilor turistice balneare), The 7th International Symposium of The Romanian Regional Science Association, Faculty of Science Departament of Ecomics, North University, Baia Mare, 2009. 3. BCANU, Bogdan: Managementul strategic n turism. Concepte i studii de caz, Editura Polirom, Iai, 2009. 4. BLOIU, Liviu Mihail; FRSINEANU, Ioan: Inovarea n economie, Editura Economic, Bucureti, 2004. 5. CIOBANU, Ioan; CIULU, Ruxandra: Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iai, 2005. 6. HEILBRONER, Robert: Filozofii lucrurilor pmnteti. Vieile, epocile i doctrinele marilor economiti, Editura Humanitas, Bucureti, 2005. 7. JIVAN, Alexandru; FRUJA, Ioan: Economia serviciilor, Editura Mirton, Timioara, 2006. 8. JULIEN, Pierre-Andr: Innovation et PME, Encyclopdie de linnovation, pp. 153-166 Editura Economica, Paris, 2003. 9. KOTLER, Phillip: Marketingul locurilor, Editura Teora, Bucureti, 2001. 14

10. OTTENBACHER, Michael; GNOTH, Juergen: How to Develop Successful Hospitality Innovation, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 46, nr. 2, 2005 articol consultat prin intermediul Sage Journals online. 11. RAHMAN, Zillur: Developing customer oriented service: a case study, Managing Service Quality, vol. 14, nr. 5, p. 426-435, 2004. 12. SMITH, Robert; YANG, Xiaoging: Towards a General Theory of Creativity in Advertising, Marketing Theory, vol. 4, nr. 2, 2004 articol consultat prin intermediul Sage Journals online.

15