1

OBIECTUL I ORGANIZAIONALE

PROBLEMATICA

PSIHOLOGIEI

1. OBIECTUL PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE

Psihologia organizaional = ramur aplicativ a psihologiei, care studiaz omul i comportamentul su organizaional (omul n organizaie) mult timp, Psihologia organizaional a fost studiat ntr-o disciplin complex numit Psihologie industrial i organizaional; mai nou, se numete Management i comportament organizaional (n psihologia american); Bloom i Naylor: psihologia industrial este o aplicaie/extensie a fenomenelor i principiilor psihologice, la problemele referitoare la cei care lucreaz n contextul activitilor economice i industriale; Guyon: psihologia industrial i organizaional reprezint studiul tiinific al relaiilor dintre om i lumea muncii, studiul adaptrii omului la locul su de munc, la oamenii cu care interacioneaz; Franck Landy: psihologia industrial i organizaional are trei mari domenii: psihologia personalului, psihologia industrial social i psihologia factorului uman; Mucinski: psihologia industrial i organizaional studiaz comportamentul n situaiile de munc; ca urmare, s-au dezvoltat dou direcii: Psihologia industrial (a muncii)studiaz relaia Om-Main-Mediu Psihologia organizaionalstudiaz Omul-Profesia-Munca n context organizaional secolul XXsecolul marilor organizaii inevitabil, calitatea individului de membru al unei organizaii i pune amprenta asupra personalitii sale, asupra culturii, modului su de nvare; White (1956): conceptul de om organizaional (omul influenat de organizaie) Obiectul Psihologiei organizaionale: comportamentul organizaionalsemnificaii: a) set de fenomene psihosociale, specifice membrilor organizaiilor atitudini, valori, preferine comportamentul indivizilor, considerai conductori, executani, procesori de informaii, implicai n evenimentele sociale din cadrul organizaiei comportamentul grupurilor, echipelor, inclusiv a coaliiilor informale comportamentul unitilor organizate (departamente, secii) comportamentul contextului organizaional i ambiental (tehnologie, pia, concuren) comportamentul organizaional nu poate fi redus la comportamentul individual, n sensul c el poate i trebuie s fie explicat prin: distribuia puterii informaie (nivelul acesteia) distribuia altor resurse trebuie studiat individul, grupul, organizaia n ansamblu, ambiana intereseaz modul n care comportamentul organizaional: este suscitat de organizaie sau de aspecte ale acesteia este cauzat de organizaie, n mod direct

2 este considerat relevant pentru membrii organizaiei respective b) arie de studiu, domeniu tiinific, studiat cu metode tiinifice sarcinile Psihologiei organizaionale sunt: s explice comportamentul organizaional s anticipeze comportamentul organizaional (integrare, eficien, absenteism, fluctuaie) s controleze comportamentul organizaional Psihologia organizaional are legturi cu diferite discipline: cu Psihologia munciispre deosebire de aceasta, nu se mai pune accent pe latura executiv a muncii, ci pe latura psihosocial a individului, cum interacioneaz cu ceilali cu Sociologia munciidac aceast disciplin studiaz fenomenele sociale instituionalizat i cu grad mare de structurare, Psihologia organizaional studiaz fenomenele sociale subiective (atitudini, motivaii) factorii care au facilitat apariia Psihologiei organizaionale factori ontologici: apariia marilor organizaii schimbrile rapide de tehnologie factori gnoseologici: dezvoltarea cunoaterii factori pragmatici: identificarea complexitii organizaionale recurgerea la specialiti, pentru creterea eficienei organizaionale

2. DEFINIREA I CLASIFICAREA ORGANIZAIILOR

2.1. ORGANIZAIILE-INTERES TEORETIC I PRACTIC atta vreme ct societatea este interesat de eficien, iar organizaiile sunt forme de organizare a aciunii umane, consecina a fost aceea de a interveni ameliorativ precizri: organizaiile au nceput s fie studiate din perspective multiple, din punct de vedere sociologic, juridic, antropologic; n studiul comportamentului organizaional trebuie avut n vedere c, un rezultat, o teorie dovedit() valid() ntr-o cultur poate fi invalidat() ntr-o alt cultur (Triandis) se utilizeaz concepte foarte diferite sau foarte asemntoare pentru o realitate similar sau inverstrebuie evitate confuziile 2.2. TIPURI DE DEFINIII ALE ORGAIZAIILOR a) organizaiile ca scop n general, acest tip de definiii au fost utilizate pn n anii 60 ex: organizaiile sunt forme de organizare a aciunii umane cu scopuri explicite, oficiale accentund asupra scopului, definiiile scap din vedere mecanismele interne ale individului n funcionarea organizaiei nu ntotdeauna scopurile oficiale/colective sunt identice cu cele individuale b) organizaiile ca structur formal March, Simon (1958): organizaia implic roluri stabilite i explicite, ce tind spre un grad mare de predictibilitate i coordonare Weber: ofer o definiie asemntoare pentru birocraie c) organizaiile ca prototip al activitii umane (Silverman, 1970) sunt definiii care accentueaz mai degrab un deziderat: activitatea n cadrul organizaiei e perfect, ideal

3 c) organizaiile ca activiti umane acest tip de definiii a aprut dup anii 70, accentul deplasndu-se pe oameni, interaciune: a. Zlate (1981): organizaia e o activitate social-uman, care presupune asocierea spontan/dirijat (voluntar) a unui numr mare de persoane ce dein statute i roluri bine definite, determinate sau nu (formale, informale), n vederea realizrii unui scop comun, explicit formulat b. C. Popa (1978): organizaia e o mulime relativ constant de ageni pentru care a fost determinat un scop unic, un organ de decizie, organe de execuie, precum i o anumit diviziune a muncii i raporturi de cooperare ntre ageni, o structur formal i un sistem de norme menite s sporeasc eficiena social a aciunii d) dup anii 90, organizaia tinde s fie definit n termeni de performan controlat, datorit creterii concurenei i necesitii supravieuirii se pune accent pe: stabilirea de standarde msurarea performanei umane n raport cu aceste standarde decizii de corectare a abaterilor de la standarde alocarea planificat a resurselor (inclusiv diviziunea muncii, resurse umane) programarea aciunilor/interaciunilor membrilor admiterea ntr-o organizaie definiie n lucru: definiia lui Zlate 2.3. CLASIFICAREA ORGANIZAIILOR a) dup specificul scopului scop productiv organizaii industriale organizaii productoare de servicii scop educativ organizaii colare scop recreativ organizaii culturale organizaii artistice b) dup criteriul primului beneficiar (Blau, Scott, 1962) primul beneficiar este membrul organizaiei partidele politice sindicatele sectele religioase primul beneficiar e patronul firmele industriale firmele comerciale bncile primul beneficiar este clientul organizaii-service: spitalele, colile primul beneficiar este publicul luat n accepiunea sa foarte larg (organizaiile naionale) armata poliia c) dup modul de exercitare a controlului social (Etzioni, 1961) organizaii coercitive coli de corecie nchisori

4 spitale de boli nervoase organizaii utilitare fabrici organizaii economice organizaii normative biserici partide politice asociaii de voluntari d) un criteriu complex: legtura organizaie-mediu+funcionarea organizaiei (Scott, 1992) legtura organizaie-mediu sisteme nchise sisteme deschise funcionarea organizaiei sisteme raionale sisteme sociale (naturale) sisteme nchise sisteme deschise sisteme raionale a) organizaii b) organizaii nchise raionale deschise raionale sisteme sociale c) organizaii d) organizaii (naturale) nchise naturale deschise naturale a) organizaii descrise n teoria managementului tiinific (Taylor,1900) teoria organizrii i administraiei (Fayol) organizaia-birocraie (Weber) teoria comportamentului administrativ (Simon) b) teoria relaiilor umane (Mayo) teoria comportamentului cooperator, n care organizaiile sunt vzute ca sisteme de cooperare (Bainard, 1938) organizaia ca instituie; teoria consider c instituiile surprind mai exact caracteristicile organizaiei ca produs al presiunilor sociale, respectiv ca organism adaptativ (Szelnick,1957) c) n teoria contingenei, organizaiile sunt vzute n funcie de mediul n care acioneaz; astfel, organizaiile din mediile stabile difer de organizaiile din mediile turbulente/instabile o alt teorie studiaz structura organizaiei n funcie strict de caracteristicile mediului d) organizaia e un mediu construit, n sensul c ea trebuie vzut nu reactiv la mediu, ci proactiv (s-i construiasc mediul) se analizeaz organizaiile ca fiind sisteme dependente fa de resurse (ntr-o alt teorie) 2.4. PERSPECTIVE ASUPRA ORGANIZAIILOR Avnd n vedere multitudinea preocuprilor, organizaiile au fost vzute din perspective diferite i, ca atare, s-au accentuat anumite dimensiuni ale organizaiei. Morgan, 1986 definete aceste perspective drept metafore (moduri de descriere). a) raionalitatea i metafora mainii organizaiile sunt vzute ca maini/agregate, desemnate s realizeze scopuri sau obiective predeterminate termeni specifici: eficien, optimizare, implementare, raionalitate, control, performan, autoritate, reguli b) metafora organismului viu organizaiile sunt organisme vii, ce se adapteaz schimbrilor din ambian

5 c) metafora creierului organizaiile sunt vzute ca inventive i raionale, capabile de noi forme de (auto)organizare d) metafora dominaiei organizaiile sunt instrumente de dominare social relaiile de putere sunt asimetrice scopurile celor puini sunt realizate prin cei muli e) metafora organizaiei ca grup concepte centrale: influen social, leadership, conformitate, coeziune, climat f) metafora organizaiei ca structur accentul e pus pe structur i funcie (vezi teoriile clasice) g) metafora organizaiei ca sistem organizaiile sunt vzute ca uniti cu autoreglare h) metafora organizaiei ca politic organizaia e vzut n sensul de lupt pentru putere, negociere, conducere a oamenilor i) organizaiile vzute din punct de vedere cultural ca semnificaii, ritualuri, tabu-uri j) metafora nchisorii psihice organizaiile i membrii lor sunt supuse unor constrngeri (pentru ultimele metafore, vezi Psihologia organizaional) 2.5. SUBSISTEMELE ORGANIZAIEI La ora actual, organizaiile sunt vzute ca sisteme deschise, n care intrrile (produse, tehnologie, resurse) sunt supuse unor procese de transformare sau conversie producnduse astfel ieiri (produse, servicii), toate acestea suferind influene ambientale. Organizaia are o serie de subsisteme: a. Trist subsistemul tehnologic structura formal a rolurilor sentimentele/psihologia subordonailor b. Kost, Rosenzweig scopuri i valori subsistemul tehnic subsistemul psiho-social subsistemul structur (diviziunea/coordonarea sarcinilor) subsistemul managerial (de conducere) c. Hersey, Blanchard subsistemul uman-social subsistemul administrativ structural (autoritatea) subsistemul informaional/de luare a deciziilor subsistemul economic-tehnologic d. Leavitt sarcina structura informaia+controlul oamenii

TEORIILE ORGANIZAIEI
1. CRITERII PENTRU CLASIFICAREA TEORIILOR
n diferite clasificri privind organizaiile s-au adoptat o serie de criterii sau aspecte care pot defini n mod valid o organizaiecriterii utilizate: a) elementele definitorii (structura organizaiei) latura tehnologic latura uman

6 interaciunea tehnicumanorganizaia=sistem socio-tehnic n funcie de elementele de mai sus, omul a fost interpretat ca: agent de execuie (aptitudini, capacitiprin raportare la latura tehnologic) fiin psihologic (nevoi, trebuine, aspiraii) fiin raional (poate lua decizii de optimizare a interaciunii om-tehnic) b) problemele majore care apar ntr-o organizaie eficiena organizaiei ierarhia formele de organizare (piramidal, circular) mijloace adecvate de control scopurile organizaiei obiective (creterea eficienei) subiective (creterea satisfaciei, dezvoltarea personalitii n organizaie) Pe baza acestor criterii, teoriile au fost clasificate (ntr-o viziune istorist) astfel: teorii clasice teorii neoclasice teorii moderne

2. TEORIILE CLASICE
2. 1. TEORIA FIZIOLOGIC A ORGANIZAIEI (TAYLOR, 1911) susine c asigurarea eficienei se face prin centrarea aciunii pe latura tehnic deoarece omul este implicat n producie i, dat fiind faptul c era considerat inferior mainii, teoreticienii consider c trebuie ntreprinse o serie de msuri pentru a-l aduce pe om la nivelul performanelor mainiidou aspecte fundamentale: principiul diviziunii (excesive) a muncii se studiaz micrile de munc,succesiunea operaiilor; se constat c, n activitile de munc exist micri de prisos, se consum mai mult timp dect ar trebui, operaiile nu au ntotdeauna aceeai succesiunee necesar standardizarea operaiilor de munc, astfel nct: s se elimine micrile de prisos s scad timpul alocat micrilor/operaiilor succesiunea s fie ntotdeauna aceeai ca urmare, principiul implic: o standardizare/simplificare excesiv faptul c omul este un simplu instrument (nu exist creativitatea n munc) aspectul ierarhiei/autoritii autoritatea este cea mai sigur metod de control asupra omuluilanul ierarhic era foarte bine definit, dar subordonarea era necondiionat, exista o separare net ntre nivelul de conducere i cel de execuie la baza teoriei se afl patru principii, elaborate n scopul realizrii obiectivelor propuse (de cretere a eficienei) a) principiul diviziunii muncii (deja discutat) b) dezvoltarea tiinei studiul muncii identificarea procedurilor eficiente stabilirea de reguli identificarea concret a performanei pe baza lor, muncitorul va fi mai eficient c) selecia tiinific i dezvoltarea progresiv a muncitorilor selecia se face n funcie de nsuiri fizice/intelectuale i trebuie neaprat urmat de un proces de instruire pentru a obine muncitori de mna nti d) apropierea dintre tiin i muncitorul selectat i instruit

7 concluzii: oferirea de stimulente motivaie superioar tratament mai bun consideraie teoria atrage atenia asupra necesitii de a cunoate anatomia intern a organizaiei se insist asupra optimizrii structurilor formale (organigrama) limitele teoriei: autoritatea necondiionat blocarea creativitii aceste limite provin din: existena unei concepii eronate asupra factorului uman proveniena enunurilor teoriei: acestea au fost preluate i aplicate ca atare, la organizaiile industriale, din alte tipuri de organizaii (armat, biseric) 2.2 TEORIA GESTIUNII SAU A CONDUCERII ADMINISTRATIVE (FAYOL, 1916) propune 14 principii generale, prin care autorul consider c pot fi raionalizate activitile organizaionale: diviziunea muncii autoritate i responsabilitate disciplina (pentru supraveghere i sanciune) unitatea de comand (un subordonat primete ordine de la un singur superior) unitatea de direcie (aceleai obiective pentru toate componentele) subordonarea interesului individual celui general remunerarea personalului (factor motivant important) gradul de centralizare/descentralizare trebuie decis n funcie de tipul de organizaie i de calitatea personalului angajat (n organizaiile mari se admite descentralizarea/dreptul de decizie, care se acord nivelurilor inferioare) lanul comunicaional trebuie bine stabilit pe orizontal/vertical ordineaorganizaia trebuie s se bazeze pe: un plan raional o planificare adecvat o repartizare just a resurselor un loc pentru fiecare i fiecare pe locul su echitate (managerii trebuie s-i trateze subordonaii cu imparialitate) stabilitatea personalului, indiferent de nivel stimularea iniiativei spiritul de grup (cultura organizaiei, ideea de apartenen) concluzie: teoria deschide perspective asupra factorului uman (vezi ultimele principii)

3. TEORIILE NEOCLASICE
pleac de la cercetrile lui Elton Mayo, Dikson i Roethlisberger cercetrile de la firma Howthorne, ncepute ca cercetri ergonomice, dar care au avut un efect neateptat (efectul Howthorne): n grupurile de munc unde era optimizat ambiana fizic s-au obinut creteri de randament aceste teorii iau n considerare psihologia uman, relaiile dintre oameni, fenomenele de grup i fenomenele psihosociale merite: introduc un punct de vedere interacionist umanizeaz organizaiile, acordndu-se atenie tririlor psihologice accentueaz faptul c, ntr-o organizaie, oamenii au scopuri, nu neaprat

8 productive, dar umane elementul central este relaia uman, interaciunea introduc studiul i tiina comportamentului n analiza organizaiei limite: se exagereaz rolul factorilor psihologici (se propune chiar formarea echipei de munc pe criterii socio-prefereniale) n rezolvarea conflictelor de munc se propuneau soluii ce favorizau mai ales partea patronal

4. TEORIILE MODERNE
clasificate (vezi cursul anterior) ca abordnd organizaia ca sistem deschis 4.1. TEORIA ORGANIZAIEI CA SISTEM (SCOTT) se conceptualizeaz organizaia ca un sistemtoate atributele sistemului sunt transferate organizaiei se accentueaz faptul c: organizaia are o serie de componente/subsisteme relaia dintre acestea este de intercondiionare ntregul este mai mult dect suma priloremergen se studiaz procesele de: conducere decizie participare a subordonailor la decizie adaptare la mediu buna funcionare a mecanismelor se verific n eficiena organizaiei accentul cade pe mecanisme de autoreglaj adaptarea/autoreglajul dau raionalitate sistemului nevoile sunt i sociale, nu numai fiziologice (afirmarea personalitii, exprimarea capacitilor) teoriile moderne insist asupra conceptului de schimbare organizaional (pentru a se adapta dinamic permanent la schimbrile ambientale) 4.2. TEORIILE CONTINGENEI n esen, nu exist o structur unic de organizare, motivare, conducere, care s fie generatoare de eficien (vezi modelul american i european, comparativ cu cel japonez) aceste teorii susin c: eficiena/adaptarea unei organizaii este dependent de caracteristicile ei interne i de mediul n care funcioneaz mediul stabil solicit o organizare mecanic, mai rigid, de tip clasic (weberian), n care accentul cade pe tipul de autoritate (raional, legal, charismatic)un tip de organizaie birocratic cnd mediul este turbulentconcepie organic, de sistem adaptabil (Burns, Stalker)adhocraie (Tofller)aici apar n permanen probleme noi; acestea nu pot fi mprite n subsarcini specifice i nici nu se pot distribui specializrile deja existente; este necesar o redefinire permanent a sarcinilor individuale comunicarea i interaciunea se bazeaz mai curnd pe schimb de informaii i consultan, mai curnd dect pe ordine dac nu exist o adecvare ntre tipul de organizaie i mediu, eecul este rapid 4.3. ALTE TEORII susin c: structura organizaiei e dependent de tehnologia utilizat n organizaie organizaiile moderne sunt dependente de resurse (umane, materiale) e necesar o analiz instituional, aceasta fiind o analiz mai adecvat n esen, instituiile constau n legi, reguli i sanciuni de impunere a acestora

9 funcia instituiilor e aceea de a regla comportamentele persoanelor i a grupurilor, de a conferi legitimitate unora i nu altora astfel, se adopt forme de organizare specific (funcia instituiei e aceeai, numai organizarea e diferit)

NIVELURI N ANALIZA PROBLEMATICII PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE

PROBLEMATICA PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE. NIVELURI.
O analiz valid a problematicii Psihologiei organizaionale se face innd cont de nivelurile de integrare/desfurare a fenomenelor specifice. A. Nivelul individual concepia despre om a organizaiei (conductorilor) trsturi psihoindividuale i comportament organizaional (abiliti, capaciti) percepii, atitudini i valori motivaia comportamentului organizaional B. Nivelul grupal analiza grupului de munc: proiectarea/formarea/reconstrucia grupurilor de munc n organizaie dinamica grupurilor (fenomen i factori) C. Nivelul organizaional activitatea de organizare i structurile organizatorice activitatea de conducere (psihologia conductorilor) activitatea de decizie (comportamentul decizional) activitatea de participare la elaborarea/luarea deciziei (comportamentul participativ) patologie organizaional (organizaiile nevrotice) D. Perspectiva relaiilor individ-grup-organizaie (perspectiv integrativ) comunicarea organizaional conflicte i negocieri diagnoza sistemului socio-uman al organizaiei dezvoltare organizaional eficiena organizaional

1. NIVELUL INDIVIDUAL DE ANALIZ

1.1.CONCEPIA DESPRE OM ELABORAT DE ORGANIZAIE n orice organizaie predomin o anumit concepie despre om, fie elaborat n interiorul acesteia, fie mprumutat din alte surse ea propune o teorie implicit/explicit despre natura uman, asupra muncii/relaiei om-munc n funcie de aceast concepie, organizaia i fundamenteaz aciunile ndreptate spre oameni, pentru a obine eficiena fiecare conductor i elaboreaz spontan/voluntar/dirijat un punct de vedere privind conducerea/sarcinile sale/modul de raportare la ceilali n spatele fiecrui comportament de conducere se afl o concepie despre omastfel, o concepie despre om i conducere const n teoria X i teoria Y (McGregor, 1960)autorul le-a numit orientri filosofice ale conducerii

10 s-a constatat astfel c oamenii se conduc dup teoria X: omul are o aversiune fa de munc omul caut s evite munca omului mediu nu-i place iniiativa, responsabilitatea n consecin, oamenii trebuie constrni s lucreze prefer s fie condui, nu s se autoconduc stilul de conducere este autoritar (eroare: nu toi oamenii sunt astfel) prin contrast, teoria Y susine c: efortul fizic prin munc este la fel de natural i de plcut ca i distracia munca este o surs de satisfacie, de aceea este cutat omul se poate conduce i autocontrola omul se ataeaz de obiective omul e capabil s-i asume responsabiliti omul este capabil de creativitate potenialul actual al omului este numai parial utilizat este evident c teoria X este un reflex al teoriilor clasice, al unui punct de vedere tradiional (dirijare, control) i poate da natere unor fenomene negative, pentru c, implicit, teoria presupune conducere strict/autoritar, supunere excesiv; s-a constat c, pe termen lung, o astfel de concepie genereaz revolt i duce la scderea randamentului paradoxal, n acest stil, oamenii cer din ce n ce mai mult recompense i ofer ct mai puin teoria Y este expresia punctelor de vedere moderne, n care scopurile personale sunt integrate scopurilor organizaionale insuccesul n munc nu se datoreaz neaprat lipsurilor intrinseci ale fiinei umane, ci deficienelor n motivare, incapacitii organizaiei de a valorifica potenele intelectualenecesitatea: implicrii oamenilor n procesul conducerii delegrii responsabilitilor i puterii de decizie precizare important: stilul de conducere adoptat trebuie s se bazeze pe diagnosticarea calitilor subordonailor n raport cu teoriile X i Y, care presupun o anumit concepie despre om, n alte culturi au fost elaborate alte teoriiteoria Z (Ouchi) pornind de la caracteristicile japonezilor, o conducere eficient se poate obine prin urmtoarele strategii: angajare pe termen lung, adesea pe via proces lent de evaluare i promovare specializare moderat; dezvoltarea unor abiliti specifice organizaiei mecanisme de control informal, dar susinute de msuri formale decizie participativ prin consens decizie colectiv, dar responsabilitate individual preocuparea pentru satisfacerea subordonailor, colaboratorilor, pentru relaii bune de munc FACTORII CARE DUC LA APARIIA UNEI CONCEPII DESPRE OM nivelul de dezvoltare social-economic (n funcie de ar/zon) nivelul progresului tehnic

11 tipul de organizaie (e de presupus ca, n organizaiile educative, s se manifeste mai mult teoria Y) particulariti psihoindividuale/experiena conductorului

1.2.TIPOLOGIA CONCEPIILOR DESPRE OM nu presupun neaprat un anumit stil de conducere, ci urmresc mai degrab realizarea unei compatibiliti ntre tipul de om i tipul de activitate White: omul organizaional (omul este modelat de organizaia din care face parte) A-S-A (attraction-selection-abandon): diferitele organizaii selecioneaz i pstreaz (sau nu) oamenii care au un anumit profil psihologic individual, astfel nct oamenii dintr-o organizaie tind s fie din ce n ce mai asemntori ntre ei i mai diferii de oamenii din alte organizaii Hertzberg (1966): exist urmtoarele tipuri de om: economic (lucreaz bine dac e pltit bine) mecanic (trebuie subordonat mainii, e instrument de execuie) social (n organizaie caut relaii de simpatie, de susinere) instrumental (i dezvolt capacitile, raionalitatea n procesul muncii) Scheine (1965): omul economic raional se bazeaz pe filosofia hedonist conform creia omul i calculeaz aciunile n funcie de satisfaciile pe care le dorete i le atinge omul e motivat de perspectiva de a ctiga ct mai mult, e vzut ca un agent pasiv, pentru c poate fi controlat/manipulat prin stimulente materiale omul calculeaz ceea ce este n interesul supentru acest om, strategia managerial este calculativ: organizaia (prin stimulente financiare) cumpr serviciile i supunerea salariailor limite: nu toi oamenii sunt motivai n aceeai msur de stimulentele materiale dorina de a ctiga foarte mult nu poate fi ntotdeauna satisfcut apar conflicte interpersonale, pentru c nu toi oamenii pot fi pltii la fel omul social conceptul i are originea n cercetrile lui E. Mayoomul: este motivat de nevoi sociale este sensibil la preocuprile efilor fa de el rolul managerului este acela de a facilita relaiile sociale, integrarea omul autoactualizat conceptul i are originea n teoria lui Maslow: cel mai puternic motiv al omului este acela de autoactualizare; omul aspir s fac o munc dup capacitile sale i are nevoie de independen i autonomie managerul trebuie s fie un catalizator/facilitator i trebuie s creeze condiii ca oamenii s urce pe scara motivaional (a lui Maslow) omul complex generalizarea omului n modelele anterioare este invalid (generalizare nepermis) oamenii sunt variabili, au motive proprii, dup propriile ierarhii, pot dezvolta noi motivetrebuie s inem cont de diferenele interindividuale, de realizarea unei compatibiliti om-sarcin i, mai ales, de faptul c nu exist un stil universal eficient de conducere 1.3.TEORIILE MOTIVAIEI N MUNC exist dou mari categorii de teorii: o teorii structurale (de coninut)care sunt factorii care motiveaz? o teorii procesuale (funcionale)cum motiveaz?

12 1.3.1. TEORII STRUCTURALE sunt teorii axate pe trebuine 1) teoria lui Maslow cu ct oamenii sunt motivai de trebuine aflate la niveluri superioare, cu att sunt mai productivi, mai eficieni, scade absenteismul, fluctuaia forei de munc PIRAMIDA LUI MASLOW VII trebuine de autoactualizare VI trebuine estetice V trebuine de cunoatere IV trebuine legate de apreciere i stim III trebuine legate de apartenen i dragoste II trebuine de securitate I trebuine fiziologice 2) teoria bifactorial (Hertz Serg) primele trei niveluri (trebuinele organice/materiale, trebuinele de siguran, trebuinele de apartenen) nu motiveaz, ci sunt factori de igien psihosocial, celelalte niveluri reprezint factori de motivare 3) teoria ERD/ERG (Alderfer) comprim cele cinci niveluri ale Piramidei lui Maslow n trei niveluri fundamentale: E: trebuine de existen (I i II) R: trebuine de relaionare (III i IV) D/G: trebuine de dezvoltare (growth) 4) teoria necesitilor (McClelland) dei i aceast teorie pleac de la nite trebuine fundamentale, autorul nu e interesat de o eventual ierarhie a lor, ci, mai degrab, de consecinele comportamentale specifice fiecreiaastfel, exist trei trebuine de baz: o trebuine de realizare (need of achievement)=nAch o trebuine de afiliere (need of affiliation)=nAff o trebuine de putere (need of power)=nPow indivizii cu nAch puternic se caracterizeaz prin: prefer situaiile n care i pot asuma responsabilitatea personal pentru succes, deci refuz sarcinile bazate pe ans au tendina de a-i stabili obiective cu dificultate medie; i asum un risc calculat n cazul unor sarcini uoare, nu mai au sentimentul realizrii personale evit obiectivele prea grele (consider c nu pot fi atinse) au dorina de feed-back asupra rezultatelor sunt preocupai de depirea propriilor recorduri, a recordurilor celorlali, de inovare se implic n obiective pe termen lung au puternice satisfacii interne (nu sunt conflictuali) indivizii cu nAff puternic se caracterizeaz prin: o dorin puternic de a stabili relaii cu ceilali (amicale, compatibile) vor s-i plac pe ceilali i s fie plcui de ei nva repede s interacioneze comunic frecvent, evit conflictele, se conformeaz puternic la dorinele celor cu care au relaii pozitive indivizii cu nPow puternic se caracterizeaz prin: doresc s-i influeneze pe ceilali, s aib impact, s fac impresie

13 caut grupurile n care s se manifeste; dac nu pot, evit grupurile capteaz atenia prin poziii riscante sunt preocupai de prestigiul personal strategii practiceautorul susine c se pot prognoza anumite tipuri de activiti pe aceste baze; astfel, pentru: nAch poziii intermediare de conducere sarcini independente de dificultate medie nAff domenii ca asistena social, relaii publice, mass-media nPow motivai/recomandai pentru posturi de conducere nalteastfel, topmanagerii eficieni au nAff sczut, nPow crescut i abilitatea de a dirija puterea n scopuri organizaionale 5) teoria orientrii ctre munc (Goldthorpe) n comportamentul organizaional se manifest trei tipuri de orientri ctre munc: orientarea instrumental munca e vzut n termeni de mijloc i scoppresupune o implicare calculat i economic n sarcin se face o distincie clar ntre munc i alte activiti orientarea birocratic munca este obiectul central; ea presupune: o implicare puternic, n sensul obligaiei o atracie fa de structur i fa de proiectarea carierei o legtur puternic munc-activiti (work-coholic) orientarea social situaia de munc este definit n temenii activitii de grup caracteristici: un puternic ataament fa de grup, mai mare dect cel fa de organizaie n cadrul grupului, activitile legate de munc sunt strns legate de cele de divertisment 6) Zlate exist trei tipuri de motivaii organizaionale: motivaia economic (stimulii bneti, coninutul muncii, finalitatea muncii) s-a constatat c: nu toi oamenii sunt motivai n aceeai msur de acest factor creterea motivaiei de a ctiga mai mult poate s nu se obin (fiind vzut ca o ncrcare a sarcinilor de lucru) stimulii economici au un rol important, dar nu decisiv motivaia profesional pentru a motiva superior o activitate managerial trebuie fcut mbogirea muncii (managerul trebuie s fac activitatea ct mai atractiv) motivaia psihosocial presupune realizarea unor colective armonioase, armonizarea conflictelor 1.3.2. TEORII PROCESUALE 1) teoria ateptrilor (Vroom) motivaia e determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt s apar ca efect al aciunilor lor la locul de munc componentele teoriei: rezultatele=consecinele care urmeaz unor anumite comportamente n munc sunt de dou tipuri de ordinul I (productivitate-eficien) de ordinul II (consecine care urmeaz dup cele de

14 de ordinul I) sunt pozitive creterea salariului sentimentul mplinirii personale recunoaterea social sunt negative consumul psihofizicstres instrumentalitatea (msura, posibilitatea ca un rezultat de ordinul I s fie urmat de unul de ordinul II) valena (msura n care rezultatele sunt atractive sau nu pentru subiect) ex: rezultatele de ordinul II (creterea salariului i acceptarea de ctre egali) nu sunt la fel de importante pentru toi subiecii consecutiv, valena unui rezultat poate s pondereze instrumentalitatea sa valena unui rezultat de ordinul I depinde de gradul n care acesta duce la un rezultat de ordinul II expectana (msura/probabilitatea n care subiectul se ateapt s ajung la un rezultat de ordinul I) motivaia=expectan+instrumentalitate+valen oamenii vor fi motivai s lucreze n acele activiti pe care le vor gsi atractive i pe care au certitudinea c le pot realiza atractivitatea diferitelor activiti depinde de gradul n care ele conduc la consecine personale favorabile 2) teoria echitii exist o anumit component motivaional care deriv din procesul de comparare a raportului dintre eforturile sale i recompensa primit cu raportul dintre aceleai variabile ale altei persoane/grup recompens = motivaie efort la egalitatea comparaiei, muncitorul consider c exist un schimb corect ntre el i organizaie, ceea ce duce la satisfacie la inegalitatea comparaiei, apar tensiuni, insatisfacii, oamenii vor s restabileasc echitatea, adoptnd msuri ce pot ajunge pn la prsirea organizaiei 1.3.3. ALTE TEORII PRIVIND MOTIVAIA N MUNC 1) modelul expectanei (Porter, Lawler) motivaia nu duce direct la performan, ci este mediat de abiliti, trsturi, percepia corect a rolului performana este o variabil intermediar i face parte din acele teorii conform crora satisfacia este un efect i nu o cauz a performanei elementele teoriei: valoarea recompenselor=valena probabilitatea perceput a relaiei efort-recompens efortul=cantitatea de energie depus, ce rezult din interaciunea primelor dou de mai sus abiliti i trsturi (cunotine, instruire) percepia rolului i evaluarea acestuia performana (depinde de efort i abiliti) P=f(motivaie, abiliti) recompensele=rezultate dezirabile intrinseci (sentimente de autorealizare) extrinseci (banii) gradul de echitate al recompenselor primite (gradul perceput) satisfacia

15

Valoarea recompenselor 1

Abiliti i trsturi 4

Recompense intrinseci 7A Performana 6 Recompense extrinseci 7B

Perceperea echitii recompenselor 8

Efort 3

Relaia efort perceput probabilitatea recompensei 2

Recepia rolului 5

Satisfacie 9

2) modelul ateptrilor revzut n relaia munc-performan-satisfacie trebuie luate n calcul dou tipuri de ateptri: ateptri efort-performan, de ordinul I (EP) indic n ce msur persoana se ateapt ca, un anumit efort, s duc la un anumit nivel de performan ateptri performan-rezultate, de ordinul II (PR) indic n ce msur persoana ateapt ca, un anumit nivel de performan, s duc la anumite recompense, asociate cu trebuinele individului din combinarea celor dou tipuri de ateptri rezult fora motivaional FMo=(EP)[(PR)valena] EP Expectane Performan Efort Rezultate Rezultate Performan Rezultate PR Expectane Rezultate

2. NIVELUL GRUPAL DE ANALIZ

formarea grupurilor de munc respect aceeai dinamic de formare a grupului micetape: forming, storming, norming, performing exist dou tendine cvasicontradictorii, n ceea ce privete cauzele formrii grupurilor de munc:

16 coala sociometric coala dinamist obs.: exist i o formare aleatoare a grupului de munc, dar e mai puin probabil a) coala socimetric (sau formarea grupurilor de munc pe baze prefereniale) se pornete de la teoria relaiilor umane a lui Moreno i se consider c respectarea factorului uman este esenial pentru funcionarea grupului, n respectiva organizaie luarea n considerare a unor fenomene individuale (dorine, trebuine, scopuri, idealuri, preferine interpersonale) st la baza echipei de munc avantaje: n grupurile de munc astfel construite exist o atmosfer cald, uman, apropiat relaiile interpersonale sunt bazate pe simpatie, ncredere, ajutor reciproc (corelate cu o competen corespunztoare) are loc stimularea creativitii n grup n astfel de grupuri exist o mare unitate afectiv i de cunoatere ntre membrii; atitudinile opiniile au o mare stabilitate i influen asupra comportamentelor individuale conflictele/competiia excesiv, generatoare de frustrri i care decentraz atenia membrilor de pe sarcinile de munc sunt a priori excluse sunt ndeplinite toate condiiile pentru creterea randamentului muncii cercetrile experimentale au pus n eviden contrariul: aceste grupuri simpatetice prezint mai multe dezavantaje: tocmai din cauza gradului mare de nelegere pot aprea fenomene ca: stagnarea n munc, diminuarea controlului reciproc, lipsa stimulrilor mutuale; foarte curnd se instaleaz un randament constant n munc, pe care membrii grupului nu mai vor s-l modifice posibil, capacitatea i calificarea profesional sunt nlocuite cu relaiile prefereniale s-ar putea ca, indivizii foarte competeni (peste media grupului) s fie nlturai pe motiv c sunt antipatici se creeaz o presiune puternic pentru promovare pe criterii de simpatie (cele dou variabile se vor confunda) b) coala dinamist (sau formarea grupurilor de munc pe baza tensiunilor controlate)(Lewin) grupul e vzut ca o unitate n echilibru dinamic, avnd drept fore motrice tensiunile/contradiciile interne grupul conine oameni capabili de a provoca tensiuni sau conflicte (cel puin ideative) i care s duc la progres avantaje: participanii sunt mai puternic implicai n realizarea sarcinilor, se stimuleaz i se dinamizeaz reciproc pe baza spiritului de competiie introdus membrii grupului se controleaz reciproc dac este complet controlat, duce la creterea propriei competene profesionale criteriile de promovare tind spre obiectivitate dezavantaje: tensiunile pot scpa de sub controldisfuncii nu toi membrii grupului lucreaz bine ntr-un mediu, chiar i uor tensionat fenomen tipic care se instaleaz: apariia subgrupurilor, care acioneaz n contratimp, conflictual fenomenul ntrajutorrii este imposibil de ntlnit n astfel de grup toate implicaiile tensionale nu pot fi totalmente controlate concepiile sunt contradictorii, dar un lucru e comun: degradarea treptat a relaiilor interpersonale i grupalerezolvarea: trebuie s se in cont de: caracteristicile de personalitate (maturitate profesional, abiliti, temperament, caracter) natura i particularitile sarcinilor e munc

17 astfel: n sarcinile de tip convergent (conjunctiv), n care este necesar colaborarea, trebuie luat n considerare un anumit grad de preferin interpersonal n sarcinile aditive (complementare), prezena, n grup, a unor membri cu caliti deosebite, care au capacitatea de a-i dinamiza pe ceilali, este necesar echipele de munc pot fi formate, practic, lund n calcul ambele aspecte, excluznd ns preferinele excesive i tensiunile foarte acute sau foarte puternice Reconstrucia grupurilor de munc indiferent de felul cum a fost construit grupul exist ntotdeauna premisa unor disfuncii, a scderii randamentului i se pune problema reconstruciei grupurilor 1. Reconstrucia ntregului grup cu aceiai membri, dar pe criterii noi se poate reorganiza grupul, cu alte atribuii pentru fiecare membru se recurge la aceast metod cnd grupul iniial a fost constituit la ntmplare i/sau au aprut sarcini noi pe parcurs, care modific fia postului, cu scderi de randament 2. Eliminarea/aducerea unui membru n loc dac un membru are un randament sczut, e o persoan conflictual sau e un lider de subgrup, el se ndeprteaz, dar cu anumite costuri: pierderi de cheltuieli pentru profesionalizarea noului venit riscul noului venit (la includerea ntr-un grup) riscul compromiterii persoanei ndeprtate (stigmatul social) 3. Rotarea persoanei de la un loc de munc la altul, n cadrul aceluiai grup mai mare se face pornind de la ipoteza c activitatea are un grad redus de specializare 4. Mutarea membrilor de la subgrup la altul se face dac nu exist restricii de specializare pot aprea fenomene de respingere a persoanei de noul grup 5. Rotarea grupurilor ntre ele 6. Desfiinarea grupului i nfiinarea altuia, cu ali membrii reconstrucia grupului de munc trebuie foarte atent deliberat i decis i, eventual, trebuie precedat de alte msuri: motivri schimbarea stilului de conducere mbogirea muncii

3. NIVELUL STRUCTURAL DE ANALIZ

STRUCTURILE ORGANIZATORICE I IMPLICAIILE LOR PSIHOSOCIALE 3.1. ELEMENTELE COMPONENTE ALE STRUCTURILE ORGANIZATORICE structura organizatoric = dispunerea logic-raional a tuturor elementelor componente ale respectivei structuri: activiti compartimente legturi ntre compartimente a) activiti

18 = ansamblu de atribuii, sarcini i lucrri de aceeai natur care permit, fiecare, realizarea unei pri din obiectivul de ansamblu al organizaiei (activitate de producie, comercial ,financiar-contabil, de resurse umane) b) compartimentele se observ c activitile sunt difereniate ntre ele, sunt specializate, astfel nct este necesar instituionalizarea loractivitile se desfoar n cadrul compartimentelor: de conducere (sau exist un singur conductor) de stat majorcerceteaz/pregtesc/prezint conducerii date de analiz/prognoz (ex.: marketing, analiz economic) funcionalerealizeaz anumite activiti ajuttoare/subordonate (planificare, aprovizionare, desfacere, transport, protecia muncii) operaionale (productive)desfoar direct activitile de baz auxiliare c) legturile ierarhice (ef-subordonai) de stat major (ntre compartimentele de stat major i celelalte compartimente, n scopul prelurii de informaie) legturile ierarhice i de stat major sunt legturi pe orizontal de cooperare (pe orizontal) activitile, compartimentele i legturile sunt reprezentate printr-o organigram (expresie grafic a structurii organizatorice) 3.2. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE; CRITERII OBLIGATORII criterii obligatorii utilizate: eficiena (realizarea obiectivelor propuse) economicitatea coerena (legtura optim a informaiei) flexibilitatea (adaptarea uoar prin schimbare) supleea (numrul nivelurilor ierarhice trebuie s fie optim) dimensionare optim 3.2.1 structura organizatoric ierarhic-liniar este una dintre cele mai rspndite n funcie de complexitatea activitii i numrul nivelurilor de conducere, structura poate fi tehnic-executiv sau administrativ a) structura organizatoric tehnic-executiv Conductor

Executant 1

Executant 2

Executant 3

Executant 4

Executant 5

e ntlnit mai degrab la nivelul unui grup de munc la activitile simple, numrul de subordonai e mic conductorul: trebuie se fie un bun specialist tehnic are i o serie de sarcini executive b) structura organizatoric administrativ Conductor

19

Conductor

Conductor

Conductor

Conductor

Conductor

Conductor

Conductor

Conductor

Conductor

E1

E2

E3

E1

E2

E3

E1

E2

E3

E1

E2

E3

E1

E2

E3

E1

E2

E3

se caracterizeaz prin: competene/abiliti deosebite ale conductorilor, n funcie de nivelul ierarhic conductorii de la nivelurile 1 i 2 trebuie s aib abiliti psihosociale (se lucreaz cu conductori, nu cu executani), capacitate de vitez, prognoz; abilitile tehnice sunt necesare n mai mic msur conductorii nu rspund direct de activitatea executanilor, ci de felul n care activitatea conductorilor subordonai se traduce n eficien organizaional ierarhie (fiecare angajat ocup un loc strict determinat i riguros delimitat n structura organizatoric) subordonrile sunt precis delimitate conductorul are autoritate total asupra subordonailor si, fiind responsabil cu ceea ce se ntmpl n grupul su diviziune i specializare activitile sunt precis dirijate, specializate, se bazeaz pe o competen profesional bine definit permanena atribuiile i legturile o dat stabilite tind s se permanentizeze legturile dintre conductori i subordonai sunt totale (ierarhice, de stat major) implicaii psihosociale: avantaje: controlul (datorit stabilitii verigilor ierarhice) i disciplinarea comportamentelor subordonailor, n mod relativ facil: efii i cunosc subordonaii i au putere de decizie asupra lor pentru subordonai, eful imediat superior poate fi perceput ca autoritate suprem conductorii, indiferent de nivel, pot lua rapid o decizie (fiind individual, nu de grup) i pot verifica direct aplicarea ei conducerea se realizeaz i prin comunicarea direct, de la persoan la persoan relaiile dintre ef i subordonat pot lua i aspecte pozitive (ex.: simpatia)creterea randamentului stabilitatea i cunoaterea anticipat a obligaiilor, recompenselor materiale pot duce la creterea ataamentului fa de organizaie dezavantaje: cnd linia ierarhic e prea lung, comunicarea este perturbat structura presupune o oarecare rigiditate, n sensul c, o anumit de cooperare trebuie s treac prin eful imediat superior

20 nivelurile ierarhice superioare pot fi ncrcate cu probleme secundare, neimportante; de asemenea, conductorii intermediari i pot nelege prestigiul ca erodndu-se, din cauz c se percep ca simple relee multitudinea de competene pe care trebuie s le aib conductorii de la nivelurile inferioare (i specialist tehnic, i bun conductor) 3.2.2. structura funcional are ca punct de plecare diferite funcii pe care trebuie le realizeze un conductor la niveluri intermediareactivitatea lui (ex.: maistrul) este divizat n funciile sale eseniale, fiecare fiind ndeplinit de un alt om

Conductor

Funcia 1

Funcia 2

Funcia 3

Funcia 4

Executant ex. de funcii: controlul, ntreinerea, calcularea timpului structura limiteaz ierarhia vertical, dar o mrete pe cea orizontal avantaje: asigur o calitate superioar a acestor maitri crete responsabilitatea executantului (e controlat de mai muli) dezavantaje: mai muli efistres, exces, dubl impunere/comand consecina primului dezavantaj: executanii opereaz o selecie i o ierarhie a celor care-i controleazdisfuncii la rndul lor, superiorii nu-i impun la fel de uor autoritatea n faa unui executant, o dat operat selecia este posibil ca fiecare specialist s considere activitatea lui ca cea mai importantapar conflicte: cu ceilali specialiti cu cei controlai executantul ajunge la un conflict de rol: el i actualizeaz comportamentul/competenele n funcie de specialistul care l controleaz, dar aceste schimbri l pot conduce la stres specialitii pot da decizii contradictorii fa de controale i decizii de sus foarte dese, cel controlat poate dezvolta ostilitate i se poate coaliza cu alii acest tip de structur trebuie folosit cu reticen 3.2.3. structura organizatoric mixt reprezint o combinaie a celorlalte dou: pe lng dispunerea ierarhic, exist acele servicii care culeg informaiile necesare deciziei avantaj: crete eficiena (decizia e mai rapid/mai bun)

21 dezavantaj: conflicte ntre efii ierarhici i specialiti (care conduce ?!), rivalitate 3.2.4. structura organizatoric cu grupuri parial suprapuse (Lickert) un individ poate face parte din dou grupuriex: un lider 3 poate fi subordonat n grupul 2 i colaborator n grupul 3 1

ideea de la care a pornit autorul: eficiena organizatoric crete, dac se acord mai mult atenie motivaiei subordonailorn consecin, o tehnic de motivaie const n: crearea condiiilor ca oamenii s se simt valoroi, recunoscui, importani n organizaie o structur organizatoric adecvat, n care liderul poate face parte din grupul pe care l conduce, dar i din grupul imediat urmtor avantaje liderul unui grup poate conduce/influena mai uor propriul grup exist un schimb rapid i complet de informaii la nivelul organizaiei exist o influen asupra deciziilor care privesc propriul grup deciziile se iau n comun structura presupune o anumit descentralizare un numr mai mare de oameni este motivat, prin implicarea n decizii executanii sunt mai puternic motivai, fiind reprezentai la nivelul ierarhic superior dezavantaje: structura grupului prezint dezavantajul structurii ierarhic liniare (informaia ajunge greu sus) gradul real de influen al liderilor asupra ealoanelor superioare este mai mic ca n teorie liderii de nivel superior pot s nu-i perceap pe cel de nivel inferior, dei fac parte din acelai nivel decizional, ca fiind parteneri egali de decizieexist o influen sczut a acestora n grupul decizional superior liderii de nivel inferior pot adopta o poziie de conformism fa de efii ierarhicipoate aprea o eventual atitudine negativ a grupului pe care-l conduc fa de ei (grupul condus percepe conformismul i nu se mai consider reprezentat n ealonul superior) verigile de legtur pot percepe situaia n care se afl drept conflictualapar stresul, ambiguitile de rol pot aprea situaii competitive/conflictuale ntre liderii de acelai nivel, fiecare ncercnd s promoveze interesele propriului grup dac decizia cere prea mult timp pentru analiza informaiilor, ea poate fi luat de liderul superior, fr consultarea verigilor de legtur, iar executanii se simt trdai, nereprezentai

22

4. STRUCTURI FORMALE I

STRUCTURI INFORMALE

4.1. Structuri formale structurile organizatorice descrise mai sus se numesc structuri formale, oficiale: sunt impuse prin cadrul normativ al organizaiei sunt planificate, prescrise, reglementate sunt reflexul oficial al organizatorilor despre funcionarea organizaiei nu in cont de psihologia oamenilor care le populeaz caracteristici: sunt deliberat impersonale se fundamenteaz pe relaii ideale, prestabilite membrii care le populeaz sunt fr identitate roluri: legitimizarea/instituionalizarea autoritii asigurarea aderenei indivizilor la grup asigurarea disciplinei n organizaie strereotipizarea (ntre anumite limite) a comportamentului uman sunt sisteme birocratice (gndite din birou): logice, raionalizate, impersonale n momentul cnd ele intr n funciune apar, inevitabil, disfuncionaliticauzele lor (Brown): probleme de coordonare (n timp/n spaiu) probleme umane (datorate interaciunilor directe/nemijlocite dintre oameni) 4.2. Structuri informale sunt cele care reflect interaciunile directe dintre oameni: relaii socio-afective tensiuni conflicte obinuine/tradiii este posibil ca oamenii s respecte, n aparen, structurile formale, iar relaiile informale s le contrazic Structuri informale

rdcinile informalului sunt adnc nfipte n structura formal a organizaiei

23 Zlate: structura informal este ansamblul efectelor neateptate, neanticipate din structura formal cauzele apariiei relaiilor informale: existena unor structuri oficiale disfuncionaleoamenii interacioneaz n moduri diferite de cele prezente n organigram (pot aprea alte relaii de cooperare) erodarea prestigiului autoritii liderului oficialtendina ctre impunerea altui lider sau, cel puin, nesocotirea primului trebuina oamenilor de a comunica, trebuina de relaionare socio-afectiv, de apartenen la un grup care s-i valorizezee posibil ca grupul formal s nu poat satisface aceste trebuineoamenii marginalizai n grupul formal se pot asocia cu membrii altor grupuri i pot aprea, astfel, structurile informale diferite schimbri n sistemul oficial de statute i roluri (ex: sosirea, n organizaie, unui nou membru, poate duce la restructurarea planului relaional, la subminarea anumitor poziii; nou venitul poate fi perceput ca o ameninare) anumite privilegii acordate anumitor statute i roluri pot crea o anumit reacie de respingere din partea celor care nu le auconsecine: formarea de tabere antagoniste apariia unor reacii informale: de evitare n situaiile cnd constrngerile formale sunt percepute ca fiind n conflict cu aspiraiile individuale ca ducnd la alienare o persoan cu o puternic dorin de autorealizare/autoafirmare, cu un potenial nevalorificat n cadrul organizaiei dezvolt aceste relaii de evitare: o apatia o indiferena/dezinteresul o absenteismul (concedii medicale) o fluctuaia de compensare apar din nevoia de echilibrare a constrngerilor formale, atunci cnd disponibilitile oamenilor nu pot fi realizate prin aciuni specificese ajunge la utilizarea mijloacelor organizaiei n scopuri informale de aprare se ajunge fie la o opoziie pasiv (frnarea produciei/sabotaj), fie la ostilitate deschis, declarat (greva perlat), micri revendicative reaciile structurilor formale la reaciile informale: ntrirea unor reguli formale sau instituirea altora noi, cu scopul de a neutraliza reaciile informaleconflictul e rezolvat pe termen scurt, dar se acutizeaz, devine un conflict latent pe termen lung crearea unor structuri organizatorice complet noi, reorganizarea grupurilor de munc instituionalizarea unor structuri/fenomene informale (lucru costisitor, care depinde i de caracteristicile reaciilor informale) n relaia formal-informal, fiecare i dezvolt mecanisme de aprare, astfel nct exist o dinamic permanent, ce necesit intervenia personalului calificat (psiholog, sociolog) n optimizarea structurilor organizatorice, n funcionarea acestora, psihologul poate avea un rol decisiv, plecnd de la ideea c structurile organizaionale, n sine, nu sunt nici bune, nici rele, ci pot fi mai mult sau mai puin funcionale, pentru c sunt populate cu oameni rolul psihologului se ntinde pe un continuum, de la proiectarea pn la funcionarea structurii organizatorice respective: a) n etapa de proiectare a structurii organizatorice trebuie cunoscute, anticipate, efectele pozitive/negative ale fiecrei structuri organizatorice trebuie avut n vedere compatibilizarea structurii cu calitile oamenilor disponibili

24 b) n momentul introducerii unei structuri organizatorice pot aprea fenomene de rezisten (de ce e necesar schimbarea?, zvonuri, dezinformri, instabilitate) distribuirea noilor statute i roluri (cui?, pe ce criterii?) psihologul trebuie s stabileasc/s intervin n evaluarea corect a personalului i, n acelai timp, s asigure compatibilitatea dintre statut-rol i personalitate principiul lui Peter: fiecare om i atinge, n timpul vieii, nivelul su de incompeten (dac selecia i promovarea sunt defectuoase) c) n momentul funcionrii ca atare a structurii organizatorice trebuie evaluat eficiena acesteia, identificarea punctelor generatoare de disfuncii n proiectarea structurii organizatorice trebuie s se in cont de caracteristicile structurii organizatoriceaceasta trebuie s fie: economic (n costuri) s se caracterizeze prin unitate, coeren, flexibilitate, suplee, eficien O alt activitate specific organizaiei este activitatea de conducere. n studiul conducerii intereseaz teoriile privind liderul (v. Psihologia social, cursul 14), de la teoriile personaliste, pn la teoriile moderne (conducerea charismatic, contingena) se ine cont de faptul c ecuaia conducerii nseamn: Plider+Psubordonai+situaia n care se acioneaz teoriile moderne susin c nu exist un stil de conducere universal, cel mai bun, ci, n adoptarea unui stil de conducere de ctre un lider flexibil se ine cont de: subordonai tipul de situaie

5. CONTRACTUL PSIHOLOGIC
un aspect important al relaiei dintre individ i organizaie este reprezentat de contractul psihologic; nu este un document scris, ci reprezint o serie de ateptri informale, tacite, reciproce, individ-organizaie contractul acoper o gam larg de ateptri (drepturi, privilegii, obligaii, respectri de norme): 1. ateptri individuale: condiii igienice i sigure de munc sigurana locului de munc o activitate bogat n coninut proceduri echitabile de personal participarea angajailor la condiiile care-i privesc posibiliti egale de avansare recunoaterea muncii (bani) nelegere/respect din partea organizaiei 2. ateptrile organizaiei acceptarea politicii/culturii organizaiei activitate susinut pentru atingerea scopurilor organizaiei loialitatea pstrarea imaginii organizaiei respectarea standardelor de comportament este evident c, ntre cele dou serii de comportament, pot interveni conflicte; este improbabil ca, cele dou pri, s se ajusteze totalmanagerii trebuie s promoveze un proces permanent de echilibrare, de negociere implicit i explicit

25

DECIZIA
1. IMPLICAIILE ORGANIZAIONALE ALE DECIZIEI
conducerea modern presupune nlocuirea binomului experien-intuiie cu binomul informaie-raionament, respectiv cu abordarea tiinific, raional, a procesului lurii deciziei decizia este atributul esenial al conduceriiunii specialiti (fornd puin nota) conchid c problemele conducerii rezid n problemele lurii deciziei, iar eficiena conducerii rezid n calitile de eficien ale deciziei decizia=alegerea unei alternative din mai multe posibile tipuri de decizie/criterii: a) dup modul de alegere: raional presupune: un numr raional de informaii analiza acestora construirea alternativelor compararea alternativelor pe criterii de utilitate/costuri afectiv decizia se ia pe baza tririlor/strilor afective, emoionale (alternativa e, uneori, foarte vulnerabil) b) dup nivelul de alegere: executive decizii luate de nivelurile inferioare: alternativele sunt relativ simple, de tipul da/nu actul decizional se desfoar dup reguli foarte simple strategice decizii luate de nivelurile superioare: variantele sunt mai complexe procesul de luare a deciziei e mai sofisticat c) dup numrul participanilor la decizie: individual sunt implicate: procese intelectuale/afective trsturi de personalitate temperament, impulsivitate colectiv caracteristici: e un fenomen psihosocial reprezint o emanaie/un produs al interaciunii dintre indivizi fiecare are o contribuie la decizie decizia nu poate fi redus la nici unul dintre participani, este o sintez a participrii lor obs.: nu exist diferene ierarhic calitative ntre ele d) dup gradul de pregtire a deciziei programate se iau n conformitate cu o anumit planificare presupun o anumit rutin neprogramate: se iau n situaii neanticipate, neprogramate negociate: mbin caracteristicile celorlalte dou e) dup perspectiva acional strategice: pe termen lung tactice: pe termene medii/pentru arii mai restrnse operaionale: concrete, luate la faa locului

26 sunt decizii de perspectiv, la care adugm decizii de corecie a acestora f) dup gradul de certitudine decizii n condiii de certitudine: sunt prezente toate datele problemei decizii n condiii de incertitudine: nu sunt prezente toate datele problemei decizii n condiii intermediare: combinaie a celor dou tipuri de mai sus de regul, ntr-o organizaie, ntlnim att decizii individuale, luate de managerii de pe diferite trepte, ct i decizii colective

2. MODELE EXPLICATIV-INTERPRETATIVE CU PRIVIRE LA LUAREA DECIZIEI

exist mai multe modele ale deciziei colective, dup cum exist unele modele care pot fi aplicate explicativ i interpretativ i deciziei individuale 2.1. MODELELE INTEGRATIVE a) modelul comportamentului adaptativ i motivat (March, Simon) oamenii au un comportament de cutare (prin aciuni, activiti)pe oameni i intereseaz valoarea recompensei ateptateeste influenat nivelul de aspiraie n funcie de valoarea aleas, exist o anumit satisfacie, iar aceasta stinge sau produce un alt comportament de cutare ipoteze: cu ct satisfacia este mai mic, cu att comportamentele de cutare vor fi mai numeroase cu ct comportamentele de cutare vor fi mai numeroase, cu att valoarea recompensei ateptate va fi mai mare cu ct valoarea recompensei ateptate va fi mai mare, cu att mai mari vor fi nivelul de aspiraie i satisfacia individului este posibil ca nivelul de aspiraie foarte ridicat s nu fie urmat de o satisfacie pe msur i, dac n ipotezele anterioare, comportamentul de cutare se diminueaz, n aceast ipotez, satisfacia este mic, deci, se reia comportamentul de cutare Satisfacie Comportament de cutare Valoarea recompensei ateptate Nivelul de aspiraie

n model, motivaia individului este cea care-l determin spre decizie este un model care explic mai bine decizia individual dect cea colectiv modelul nu explic: de ce unele decizii sunt provocate deNecesitatea factori obiectivi, externi Factori Factori obiectivi individuali dac i cnd trebuie recurs la decizia schimbrii individual sau de grup b) modelul deciziei alternative (Zlate) situaiei

Mecanisme grupale

Mecanisme de rezolvare / inventariere

Mecanisme individuale

Decizia Decizie grupal Decizie individual

27

modelul explic motivele recurgerii la decizie (factorii individuali i colectivi) i ceea ce determin recurgerea la anumite tipuri de decizie (n funcie i de mecanismele disponibile)astfel: cnd situaia care trebuie depit e determinat i impregnat de factori de natur psihologic, subiectiv, atunci probabilitatea unor mecanisme de rezolvare strict personale este mai mare i se recurge la decizii individuale (ex.: multe probleme personale ale subalternilor sunt rezolvate de manager n persoan, dar prin decizia lor individual) cnd situaia este determinat/impregnat de factori obiectivi, sociali, organizaionali (ex.: lipsa de eficien a organizaiei, moralul sczut, strile conflictuale acutizate), probabilitatea ca decizia s fie colectiv este mai mare la o pondere relativ egal a celor dou categorii de factori exist tendina de a se recurge la decizia de tip colectiv c) modelul lui Rttisberger se refer att la relaia decizie individual-decizie de grup, ct i la mecanismele lurii deciziei
1 2 3 4 5

Aria Aria managerului subalternilor Centralizare 0 Participare decizie fr explicaie 2 decizie cu explicaii (managerul vinde explicaia, subalternilor li se d iluzia participrii ei) 3 decizie prin consultarea prealabil a subordonailor 4 decizie mprtit (subordonaii iau decizia, dar managerul traseaz cadrul general al lurii deciziei, limitele, regulile) 5 decizie prin delegare (dreptul de a lua decizii e distribuit subordonailor)
1

3. CARACTERISTICILE DECIZIEI COLECTIVE

acceptarea subordonailor n luarea deciziei nu este o concesie fcut acestora, ci reprezint un factor de implicare, de participare a subordonailor la conducere, pentru c o decizie luat n colectiv este mai uor acceptat de subordonai se consider c decizia colectiv are urmtoarele avantaje: e superioar calitativ, datorit faptului c numrul variantelor decizionale este mai mare fiecare variant are posibilitatea de realizare mai mare dect decizia individual, care este dependent strict de calitile personale; participanii, cunoscndu-i capacitile, iau n

28 calcul (explicit sau implicit) i posibilitile lor de a o realiza; este posibil ca managerul s nu cunoasc exact capacitile subordonailor (decizia s fie inadecvat) decizia de grup presupune existena mai multor specialitiproblema este analizat din mai multe puncte de vedere (crete calitatea deciziei) grupul dispune de mecanisme compensatorii: posibilitile mai slabe, atitudinile riscante ale unor membri pot fi contrabalansate de atitudinile realiste, competenele celorlali membrii decizia colectiv are i o serie de dezavantaje: mecanismele compensatorii se pot transforma n mecanisme de blocare (atitudinea hiperrealist a unor membri poate crea fenomene de pruden excesiv) trsturile de personalitate ale unor membri (autoritarismul, dominana) pot bloca participarea altor membri la luarea deciziei unii membri au abiliti mai sczute de interaciune, de manifestare a competenei n public (timizi, inhibai) pentru unii participani la decizie, procesul participrii e mai important dect rezultatul (ex.: guvernanii); dovedirea competenei se face mai ales n faa efului, n scopul gratificaiei, valorizrii se pot crea fenomene concureniale cnd participanii la decizie reprezint anumite grupuri subordonate, care tind s scoat ct mai multe avantaje pentru grupul propriu decizia colectiv consum mai mult timp poate aprea fenomenul de conformism excesiv (group-think) decizia colectiv tinde s fie mai riscant: rspunderea este a managerului O serie de mecanisme specifice n decizia colectiv apar din relaia certitudine-incertitudine i din preponderena factorilor de coninut sau de relaie ntre decideni. Certitudine

Coninut (informaii)

1 2

4 3

Relaie

Incertitudine
1 2 3 4

decizie prin calcul decizie prin evaluare decizie prin improvizaie decizie prin negociere

1 decizia prin calcul (sau prin compararea utilitilor/avantajelor) e pur tehnic variabilele se preteaz la cuantificare/msurare criteriul de alegere e, n general, unic (cel mai mare, cel mai bun avantaj etc.)

29 se ia la nivelurile inferioare ale conducerii nu presupune prea multe fenomene psihosociale 2 decizia prin evaluare variabilele sunt, preponderent, calitative incertitudinea se refer fie la soluia final, fie la criteriile de alegere, care sunt multidimensionale (calitate mai bun i pre mai mare sau calitate medie i pre mai mic) n aceast situaie pot aprea: dezacorduri puternice riscuri fenomene conflictuale tendina de asumare a riscurilor prea mari 3 decizia prin improvizaie apare cnd incertitudinea e mare, fie din lips de informaie, fie din cauza relaiilor de cooperare ntre decideni exist o ruptur ntre procesul lurii deciziei i rezultate: procesul nu exist ori e conflictual, iar decizia e luat la ntmplare sau pe baza charismei conductorului obs.: situaiile 2 i 3 se ntlnesc n deciziile strategice, colective 4 decizia prin negociere certitudinea exist, dar totul depinde de ct sunt de dispui s accepte sau s resping, cei care particip la decizie, factorii lor de personalitate

4. ETAPELE LURII DECIZIILOR

de regul, aceste etape sunt aceleai att pentru decizia individual, ct i pentru decizia de grup se consider c luarea unei decizii parcurge patru etape: 1. etapa pregtitoare (stabilirea factorilor) 2. etapa analizei/aprecierii i lurii deciziei 3. etapa transmiterii deciziei i execuia 4. etapa de control a aplicrii deciziei 1. etapa pregtitoare se caracterizeaz prin strngerea unui volum mare de informaie, o dat ce a fost identificat problema problema se concretizeaz n: ce tipuri de informaii sunt necesare de la cine provin de regul, se consider c informaiile trebuie culese din surse competente (documente care reglementeaz funcionarea organizaiei, specialiti, experi) dac un lider culege informaii de la subalterni este posibil ca acestea s fie influenate de relaiile dintre lider i subalterni (simpatie/antipatie, cooperare/conflict) sau de cenzurarea unei informaii, distorsionarea altora, refuzul de a colabora, reaciile de aprare este posibil ca, n condiii de bun intenie, motivaia, aptitudinile intelectuale s duc n mod sincer la aprecieri diferite privind valoarea i utilitatea informaiei se recomand ca fiecare organizaie s aib un sistem informaional (ce informaii sunt necesare, la ce nivel, cum sunt transmise) sistemul informaional asigur posibilitatea organizaiei de a aciona, nu de a reaciona din diferite motive (afirmare, demonstrarea utilitii etc.) e posibil ca nivelurile superioare s fie supraaglomerate cu informaii, astfel nct nu toate informaiile pot fi analizate i evaluate acolo unde informaia e cutat i comunicat ntr-un conflict de interese, controlul surselor de incertitudine devine putere de competen (informaia e inut n secret) 2. etapa analizei/aprecierii i lurii deciziei

30 intervin i o serie de aspecte tehnice (preuri, costuri, materiale, materii prime) pe lng acestea intervin i alte fenomene psihosociale; astfel, decizia i calitatea ei depind de doi factori: calitatea intrinsec a decizieiQ acceptarea decizieiA eficiena deciziei

ED=QA

pot aprea: Q>A n aceste decizii, criteriul principal este calitatea, pentru c nu se pun probleme deosebite de acceptare (ex.: cumprarea de materii prime, stabilirea preului de vnzare, realizarea unui nou produs) Q<A este necesar o larg acceptare, dar nu implic i o calitate deosebit a deciziei (ex.: cine face ore suplimentare, cine vine smbt, planificarea concediilortensiuni, frustrri) aceste situaii implic foarte muli factori psihologici i, chiar dac procesul e mai complicat, se recomand implicarea tuturor membrilor grupului n rezolvarea deciziei Q=A e nevoie de calitate a deciziei i de acceptan (ex.: msuri de cretere a productivitii muncii) deciziile pot fi luate de manager, numai c el trebuie s obin acceptul subalternilor se consider c, ntr-o organizaie, procentul n situaiile descrise se prezint astfel: problemele acestui cadran implic o mare abilitate din partea conductorului A>Q Q=A pentru a obine acceptarea deciziei de ctre subordonai 45 % din decizii (grup) 35 % Alte situaii (se rezolv de la sine) problemele rezolvate de experi sau de trebuie s tim cnd i cum conductori (teoriile moderne ale facem apel la subordonai; n acest conducerii arat c nu oricine trebuie 20 % sens exist mai multe modele care neaprat implicat n activitatea de prevd tipul de decizie i modul n Q care facem apel la competena subordonailorstiluri >A decizie, i acest lucru trebuie s se fac decizionale (Vroom, Yetton): n funcie de maturitatea profesional, stilul autocratic (A1) competen etc.) managerul/decidentul rezolv problemele pe baza informaiilor disponibile stilul autocratic (A2) decidentul obine informaiile de la subalternirolul lor este acela de a furniza informaiile, fr a ti neaprat la ce vor fi folosite stilul consultativ (C1) managerul analizeaz problema cu anumii subalterni; individual, analizeaz sugestiile/propunerile, fr, ns, a-i reuni ca grup stilul consultativ (C2) decidentul consult subordonaii constituii ca grup; reine sugestiile/propunerile i, ca i n varianta anterioar, ia singur decizia decizie n grup decidentul/liderul analizeaz problema mpreun cu subordonaii, el fiind mai degrab un moderator; nu ncearc s-i impun punctul de vedere i accept decizia luat de grup

n utilizarea acestor stiluri decizionale se recomand: a) regulile calitii deciziei

31 regula informrii liderului dac e vorba de o decizie important i liderul nu are informaie suficient nu se va recurge la procedeul A1 regula convergenei obiectivelor dac este o decizie important i subalternii nu pot s analizeze corespunztor obiectivele organizaiei, liderul nu va utiliza decizia n grup regula problemelor nestructurate dac este o decizie important i liderul nu deine suficient informaie, iar problema este confuz, nestructurat se aplic C2 sau decizia n grup b) regulile acceptrii deciziei regula acceptrii dac acceptarea deciziei de ctre subalterni ar putea ridica probleme, liderul nu va folosi A1 i A2 regula conflictului dac subordonaii manifest reineri fa de decizie se recomand C2 sau decizia n grup regula onestitii dac nu este o decizie major i dac sunt probleme de acceptare se recomand procedeul deciziei n grup regula prioritii dac problema acceptrii este cea mai important, iar subordonaii neleg obiectivele organizaiei se recomand decizia n grup De regul, adoptarea unui stil decizional presupune respectarea urmtorului algoritm: 1) Exist o cerin de calitate? 2) Dispunem de suficient informaie? 3) Problema este structurat? 4) Acceptarea deciziei este o problem important? 5) Dac liderul elaboreaz singur decizia exist o anumit certitudine de acceptare ntre subalterni? 6) Subordonaii pot estima corect obiectivele organizaiei? Au maturitatea i competena pentru a fi cooptai n decizie? 7) Decizia luat ar putea strni relaii conflictuale n organizaie? n afara aspectelor legate de acceptarea deciziei, n aceast etap de evaluare, de propunere de soluii pot aprea fenomene psihosociale, legate de rivaliti, conformism, afirmare personal, susinerea propriilor interese, tipul de problem care trebuie rezolvat (se pot transfera, manifesta ntr-un proces de cooperare/competiie)n situaia n care este necesar elucidarea cauzei care a dus la situaia actual i care se combin cu preferina pentru un rezultat posibil (o variant) dintre cele propuse: Preferina pentru rezultat posibil Acord
1

Dezacord
2 4

Acord Dezacord Stabilirea cauzalitii

3 1 2 3 4

este decizia prin calcul este decizia prin compromis (eventual,decizie prin majoritate) este decizia prin sentin (sau a majoritii) este decizia prin inspiraie
1 3

32 Dac decizia ofer certitudinea reuitei, iar poate depinde de valoarea celui care o d (manager, expert sau majoritatea), deciziile 2 i 4 (unde nu exist un acord asupra rezultatelor) pot duce la pierderea calitii deciziei i pot crea probleme de acceptare. n decizia de grup intervin alte probleme, specifice grupului mic (competiia, cooperarea). Ultimele dou etape ale deciziei (transmiterea deciziei, execuia i controlul) fac obiectul comunicrii n organizaie (v. Psihologia social), iar controlul este o activitate managerial de sine stttoare. Ecuaia deciziei (sau decizia eficient) este funcie de: Def=f(FxFyFzVM) n care Fx factori necunoscui Fy factori cunoscui, dar incontrolabili (ex.: vremea) Fz factori cunoscui i controlabili V valoarea motivaional a decidenilor M valoarea decidenilor iar V=ACEQ unde A capacitatea de adaptare la schimbri permanente C competene E experien Q caliti personale pe aceast baz putem ntreprinde msuri de optimizare a deciziei

5. ERORI N LUAREA DECIZIEI

1. ineria conflictual sau conservatorismul de cunoatere decidentul ia o decizie, dar continu s primeasc informaii care, n mod obiectiv, ar determina schimbarea acesteia; totui, el nu-i schimb decizia, din diferite motive i ignor noile informaii, incomode prin semnificaia lor (le ignor pentru a-i proteja self-esteem-ul sau datorit superficialitii) 2. radicalismul de cunoatere noilor informaii li se acord credit mult prea mare, doar datorit noutii se renun la decizie, se adopt rapid alta este de preferat o decizie stabil, acceptabil, dect una perfect, dar tranzitorie, nefuncional pe termen lung 3. schimbarea conflictual decidentul alege varianta care atrage cel mai repede atenia, dar nu printr-un parametru esenial 4. corelaia iluzorie dac, n trecut, conductorul a rezolvat o sarcin similar printr-o anumit metod, el poate avea iluzia unei legturi tipice problem-rezolvare; se adopt imediat vechea metod de rezolvare, fr o examinare atent a noilor condiii 5. eroarea de hipervigilen e o eroare complex conductorul, panicat din diferite motive, caut cu disperare o soluie, folosind criterii minime, se precipit n schimbri, se bazeaz pe analogii cu trecutul, vrea s demonstreze (siei i/sau altora) c acioneazia decizii de autojustificare 6. optimismul impropriu varianta cea mai util este apreciat ca fiind cea mai uor de realizat i invers 7. eroarea de tendin n argumentarea unei decizii, conductorul respinge orice informaie care contrazice varianta lui 8. eroarea de hiperalarm n situaii de risc, de periculozitate, decidentul se orienteaz totalmente asupra faptului care l alarmeaz, neglijnd ali factori care ar putea fi utili

33 9. iluzia defensiv const n amnarea deciziei, transferarea responsabilitii, construirea de raionamente justificative care s-l disculpe pe decident 10. eroarea prin decizia supradeterminat pentru a nltura incertitudinea, decidentul caut continuu ct mai multe informaii crete ncrederea, dar crete i timpul de decizie (paradoxal, scade precizia)

CULTURA ORGANIZAIONAL
1. DEFINIIE, COMPONENTE
n ultimele decenii, conceptul de cultur organizaional este folosit i studiat cu insisten n Psihologia organizaional ca posibil remediu universal i ca posibil/ultim factor explicativ al unui mare numr de fenomene/procese/coninuturi specifice unei organizaii. Uneori, surprinderea prin psihodiagnoz, a tuturor caracteristicilor unei organizaii, de multe ori parcelat, secvenial, nu s-a dovedit valid n surprinderea specificului organizaiei, recurgndu-se la conceptul de cultur, care ar putea fi un echivalent, n plan organizaional, a ceea ce este personalitatea n plan individual. Abordarea organizaiei prin prisma conceptului de cultur se datoreaz unor serii de factori. Astfel: dup anii 50-60, att la nivelul teoreticienilor, ct i la nivelul practicienilor, s-a impus o nou viziune: factorul uman i procesele guvernate de om sunt mai importante dect strategia, reperele tehnologice i cele structural formale (vezi teoriile moderne, holiste asupra organizaiei) au aprut modificri n perspectiva de abordare, n sensul c sunt vizate aspectele latente, partea subtil a sistemelor sociale studiate (softul), iar organizaiile sunt vzute ca fiind construite social percepiile indivizilor, sistemele lor cognitive, construirea unui anumit cadru de referin n interiorul unei organizaii definiie: cultura organizaional reprezint o structur simultan explicit i implicit de comportamente nvate i transmise prin simboluri i care constituie achiziii distincte ale grupurilor umane respective ntr-o definiie operaional, cultura organizaional este un ansamblu structurat al urmtoarelor componente: axiomele fundamentale sunt rspunsuri nvate mai mult sau mai puin contient de membrii organizaiei i care determin modul n care acetia percep, gndesc i simt referitor la evenimentele cu care grupul/organizaia se confrunt sunt un construct asemntor cu ceea ce Hollander numete dispoziii ale personalitii sau cu cele cinci trsturi din Big Five sunt, n marea lor majoritate, generate/implementate n organizaie de nivelurile superioare ale managementului sau de ntemeietorii organizaiei respective, reflectnd, de multe ori, personalitatea acestora valorile i convingerile sunt folosite de membrii organizaiei n evaluarea propriilor aciuni i ale aciunilor altora artefactele vizibile sunt obiecte/situaii relativ stabile, create de membrii organizaiei, n care sunt incluse toate manifestrile verbale i nonverbale, perceptibile n mod direct, de la aranjarea birourilor i codul vestimentar, pn la mituri, simboluri, istorisiri etc. aceste componente sunt diferite, n funcie de gradul lor de vizibilitate:

34 ultimele sunt cele mai vizibile nivelul cel mai ascuns l au axiomele fundamentale

2. CARACTERISTICILE FUNDAMENTALE ALE CULTURII ORGANIZAIONALE

1) cultura este un produs stabil i destul de rezistent la schimbare 2) cultura nu este deinut n mod contient de membrii organizaiei, ea poate exista i n mod tacit 3) cultura se manifest prin comportamente verbale, nonverbale, artefacte, producii diferite 4) este creat i exist prin chiar membrii organizaiei, nu este un construct independent de oameni (cum e organigrama) 5) cultura are o serie de funcii, prin care se ncearc s se realizeze succesul organizaiei, cele mai importante funcii fiind cele de integrare i coordonare a comportamentelor individuale, dup cum pot exista anumite componente ale culturii care s se constituie ca factori frenatori n dezvoltarea i evoluia organizaiei respective De regul, cultura organizaional este nsuit att printr-un proces de nvare contient, dar i implicit, latent (=socializare organizaional). Toate procesele din organizaia respectiv (selecia i recrutarea personalului, motivaia i comportamentul de munc, modul de rezolvare a conflictelor, fluctuaia i absenteismul) sunt influenate puternic de componentele culturii organizaionale, separat sau n diferite combinaii

3. SUBCULTURI I CONTRACULTURI
ntr-o organizaie, microgrupurile componente pot s difere ntre ele printr-o multitudine de factori: climat coeziune culturfiecare grup cu o istorie perceptibil tinde s-i construiasc propria cultur (subcultur) ntr-o organizaie pot exista mai multe subculturi, pe lng cultura global, tipic tuturor membrilor tendinele de integrare ntr-un grup, de generare a concurenei interne se manifest astfel nct apar subculturi independente sau chiar conflictuale la nivel organizaional, subculturile pot avea un rol amplificator, n sensul c, ntr-o diviziune a organizaiei, aderena la valorile fundamentale e mai puternic dect n restul organizaiei sau se poate manifesta octogonal (membrii grupului accept simultan valorile grupului dominant, dar i ale unei culturi separate, nespecifice lor) ex.: grupul de cercetare dintr-o organizaie poate avea o subcultur diferit dect alte grupuri ale organizaiei; ei pot accepta faptul c oamenii sunt resursa cea mai de pre (axiom a organizaiei), dar pot avea valori particulare: la noi, rutina, birocraia, nu-i au locul subculturile organizaiei pot degenera n ceea ce se numete contracultur, care difer puternic de valorile i comportamentele dominante n organizaie opoziia practicat de subgrupurile ce au deja o contracultur se concretizeaz, de obicei, n trei forme de manifestare: opoziie direct fa de valorile dominante ale culturii-mam opoziie fa de structurile de putere ale organizaiei-mam opoziie fa de interaciunile i schimburile interumane promovate de cultura dominant de regul, subgrupurile i construiesc contraculturi atunci cnd: triesc n condiii care contravin flagrant ateptrilor lor contravin strii percepute privind normalitatea

35 triesc n situaii de stres prelungite n organizaie) (schimbri profunde, restructurri, transformri

4. GENERAREA CULTURII ORGANIZAIONALE

4.1. MODELUL ARHITECTURAL (CONNER) modelul se bazeaz pe activitile proactive i pe interveniile liderilor i managerilor ale cror personaliti, atitudini, valori, scopuri i comportamente sunt considerate factori fundamentali pentru crearea unei culturi organizaionale modelul susine c, dei culturile se dezvolt ntr-un numr infinit de moduri, procesul de generare a culturii organizaionale implic urmtorii pai identificabili: o persoan (fondatorul) are o idee pe baza creia dorete s nfiineze o nou organizaie fondatorul atrage n jurul su o serie de ali indivizi i se creeaz un prim grup organizaional cu o viziune unitar grupul primar ncepe s acioneze pentru a crea organizaia; oamenii sunt selecionai pe baza unei viziuni similare o dat cu aducerea altor oameni ncepe construirea unei istorii comune 4.2. MODELUL EVOLUIONIST (SCHNEIDER) se bazeaz pe modelul ASA (Attraction, Selection, Attrition atracie, selecie, respingere) care afirm urmtoarele: atragerea spre organizaie cu precdere a indivizilor cu un profil psihologic potrivit muncii respective selectarea cu prioritate, dintre indivizii atrai, a celor cu un anumit profil psihologic ct mai apropiat de un anumit standard eliminarea, n timp, a acelor cazuri care nu corespund profilului psihologic ideal pentru organizaia respectiv ca atare, cultura organizaional e creat i prin similaritatea psihologic a indivizilor care o compun cercetrile efectuate din aceast perspectiv (Hollander) demonstreaz tendina tipurilor de personalitate de a se aduna/grupa n anumite discipline/sectoare/domenii de activitate ex.: n marketing i n domeniul recrutrii de personal se gsete un numr foarte mare de extraveri n inginerie, cercetare tiinific, informatic-programare se gsete un numr foarte mare de introveri profilurile de personalitate sunt distribuite neuniform pe structurile ocupaionale aceast grupare se desfoar n regim de autontreinere/cerc vicios, n sensul c indivizii sunt atrai de anumite medii ocupaionale, tocmai datorit afinitii pe care o au cu acestea, iar, o dat nregimentai, ei perpetueaz sistemul, atrgnd ali indivizi similari pot aprea efecte negative n plan organizaional, n sensul c, efectele psihologice ale insuficientei adaptri la mediul/cultura organizaional se manifest prin stres i prin fluctuaie de personal prin plecarea unor membri ai organizaiei, aceasta devine din ce n ce mai omogensituaia poate fi periculoas, pentru c s-a constatat c exist o legtur de cauzalitate direct ntre eterogenitatea forei de munc i rapiditatea adaptrii la un mediu turbulent ca o contrapondere, exist o mai mare satisfacie la indivizii cu o adecvare mai ridicat la organizaia n care sunt integrai 4.3. MODELUL ISTORIC

36 se refer la organizaia de tip armat, coal etc., n care cultura s-a generat ntr-un sens istoric real, iar rolul liderilor este acela de a perpetua cultura, definit acum i printr-un sistem normativliderii pot da ns o not particular culturii constituite istoric

5. SOCIALIZAREA ORGANIZAIONAL
= procesul prin care viitorii membri ai unei organizaii cunosc, nva, interiorizeaz valorile i comportamentele dezirabile organizaiile difer mult n ceea ce privete modalitatea de socializare, dei toate pun accent (variabil) pe programele de socializare formal, contient nvate organizaiile militare au cele mai complexe i mai riguroase programedei s-a pus sub semnul ntrebrii utilitatea unor astfel de programe pentru toate organizaiile, evidena empiric arat c exist o relaie puternic i semnificativ ntre existena unor programe de socializare formal i absena ambiguitii de rol, a conflictelor, a fenomenelor de stres, a inteniei de prsire a organizaiei de asemenea, exist o corelaie pozitiv ntre aceste programe i satisfacia n munc, asociat cu identificarea cu organizaia exist i o modalitate informal de socializare, n care individul interiorizeaz normele/valorile prin observaie, imitaiese recomand s fie stimulat comportamentul proactiv, deci individul s fie stimulat s caute contient informaii despre noua organizaie un concept legat de acest context este cel de comportament civic ntr-o organizaie (=membrii organizaiei se comport n moduri orientate spre beneficiul organizaiei)un astfel de comportament aprut n mas garanteaz eficiena organizaiei

ORGANIZAIILE NEVROTICE
1. STILURILE NEVROTICE ALE MANAGERILOR
s-a constatat c personalitatea liderului, prin stilul su de conducere, prin implicarea sa n generarea, meninerea sau schimbarea culturii organizaionale poate influena, n mod substanial, strategia/structura/funcionarea organizaiei ntr-un segment sau altul, organizaia poart amprenta, mai mult sau mai puin puternic, a personalitii managerului, de la stilul decizional, pn la dispoziiile sale profunde de personalitate unii manageri manifest un stil nevroticreprezint o modalitate ineficient, dezadaptativ, a unei persoane de ase raporta la diferite situaii problematice, solicitante stilurile dezadaptative (nevrotice) identificate sunt urmtoarele: a) stilul paranoid caracteristici: lips de ncredere n ceilali hipersensibilitate hipervigilen promptitudine mare n contracararea unor ameninri percepute preocupare pentru aspecte particulare, n mod excesiv concentrare, raionalitate, rceal afectiv b) stilul obsesiv caracteristici: perfecionism preocupare pentru detalii nesemnificative

insisten ca i ceilali s se conformeze la modul propriu de a aciona; relaiile cu ceilali sunt vzute doar n termeni de dominare-supunere lipsa spontaneitii incapacitate de relaxare c) stilul isteric caracteristici: manifestare excesiv a propriilor emoii preocupare permanent pentru a atrage atenia narcisism dorin de aciune/de stimulare oscilaie ntre idealizarea/devalorizarea altora incapacitate de concentrare d) stilul depresiv caracteristici: sentimente de vin, inutilitate inadecvare autoreprouri sentimentul neputinei disperare senzaia de a fi la discreia evenimentelor capacitate redus de a gndi cu claritate pierderea intereselor i a motivaiei, n general incapacitate de a se bucura e) stilul schizoid caracteristici: detaat, rece lipsa implicrii tendina de a se nchide n sine senzaii de straneitate lipsa entuziasmului indiferen la aprecierile sociale (laude/critici) lipsa interesului pentru prezent/viitor rceal afectiv, lipsa emoiilor n funcie de tipul de organizaie i de tipul de putere pe care o deine un manager este posibil ca trsturile sale de personalitate, specifice unui eventual stil nevrotic, comportamentele sale s se transfere la nivelul ntregii organizaii

37

2. PATOLOGIE ORGANIZAIONAL. ORGANIZAIILE NEVROTICE

autorii care au introdus conceptul de organizaie nevrotic: De Vries, Miller (1992-1993) n sens larg, conceptului de patologie organizaional i se pot subsuma toate disfunciile unei organizaii; dac acceptm faptul c aceasta trebuie s funcioneze ca un sistem eficient, sntos n sens restrns, prin patologie organizaional se nelege ansamblul de manifestri din organizaie, datorate stilului nevrotic al managerilor aceste organizaii sunt organizaii cu risc, pentru c, dei ele continu s funcioneze, pot claca ntr-o situaie critic se analizeaz organizaia i caracteristicile acesteia, n ceea ce privete funcionarea intern i relaiile ei cu exteriorul a) organizaia paranoid (centrat pe ceilali)

nencredere managerial mare, care se traduce prin accentul mare pus pe sistemul de informare-control organizaional sistemele manageriale de informare sunt foarte complexe, att n explorarea ambientului extern, precum i pentru centralizarea proceselor interne se exploreaz permanent ambiana, pentru a descoperi ameninrile, provocrile ce pot veni din partea concurenei, clienilor, dar n exces exist o instituionalizare a nencrederii, manifestat att n interior, ct i n exterior n domeniul deciziilor, pentru c nu au ncredere, fiecare decizie e precedat de o multitudine de analize aprofundate se ia n considerare un mare numr de factori,informaiile pentru autenticitate sunt cerute pe canale ct mai diferite; informaiile care ajung la centrul de decizie sunt corecte, dar duc la frustrri, pentru c oamenii percep canalele paralele ca pe o lips de ncredere n ei nii se consum mult timp/energie nencrederea instituionalizat se manifest i fa de subalterninivelul ierarhic de vrf, care se simte ameninat, utilizeaz instrumente multiple de control asupra subordonailor exist multe edine manageriale, se culeg multe informaii, dar decizia aparine ntotdeauna nivelului de vrf aceast organizaie e mai degrab reactiv, dect proactivdac alte organizaii reduc preul sau schimb ceva, organizaia paranoid le va imitaaceast strategie are o component intrinsec, de tip conservator: teama de inovare, de asumare a riscului (comportament reactiv) marjele de risc sunt meninute la minim, totul se face prin pai mici, siguri posibilitile de dezvoltare organizaional sunt serios limitate pe termen lung, controlul excesiv asupra subordonailor afecteaz moralul b) organizaia obsesiv (centrat pe sine) nimic nu se face la ntmplare, fr ritual chiar i cele mai nesemnificative detalii sunt planificate i executate ntr-o manier prestabilit/repetitiv totul se face n conformitate cu standardele/procedurile consolidate seamn cu organizaia paranoid n ceea ce privete informarea i controlul, ns aici, acestea sunt concentrate asupra ambientului intern totul este prestabilit/sistematizat/enunat n mod formal, de la programul de producie, la regulile de comportament activitile sunt minuios planificate, excesiv detaliate, cu numeroase analizepoate aprea blocarea activitii: membrii organizaiei nu-i pot rezolva sarcinile, fiind blocai n edine de conducere (paralizie prin analize) este excesiv ierarhizat preocuparea pentru dominare-supunere este i ea prezent i urmrete evitarea surprizelor, prin controale severe, proceduri standardizate centrarea pe intern, ntr-o organizaie economic, poate fi duntoare, dup cum, n alte tipuri de organizaii (ex.: armata) uzeaz foarte mult personalul c) organizaia isteric (impulsiv) impulsivitate, lips de autocontrol evident predilecie pentru risc i diversificare n loc s se acioneze (reactiv sau proactiv) la stimulii externi, organizaia i construiete propriul su ambient, propriile reguli, dezvolt noi activiti sloganul utilizat: dezvoltare fr limite aceast dezvoltare se face n exces i incoerent, de parc ar vrea s atrag neaprat atenia asupra sa

38

 impulsivitatea n luarea deciziilor, n care predomin idei, impresii i nu analize d) organizaia depresiv (static) lipsa ncrederii conservatorism extern izolare birocraie pasivitate extrem funcionare din inerie aceste organizaii pot funciona, dar ntr-un mediu extrem de stabil controlul i coordonarea se produc rutinier, lipsesc iniiativele manageriale de orice tip orice aciune de schimbare este inhibat managerii sunt cantonai n meninerea strii de lucruri, nu au obiective pe termen lung orice decizie important este amnat e) organizaia schizoid caracterizat de lupta pentru putere i aici exist un gol de conducere indecizia de la nivelul maxim se manifest n aciuni dezordonate, ovielnice n exterior n interior, organizaia pare parcelat n mici feude independente sau conflictuale, n lupt pentru putere informaia nu circul, pentru c fiecare o folosete pentru sine

39

INTERVENIA I SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL

1. INTERVENIA ORGANIZAIONAL
DEFINIRE. CLASIFICARE. FUNCII definiia interveniei (consultanei): serviciul adus de una sau mai multe persoane, de regul din afara organizaiei i calificate n vederea cunoaterii i aprofundrii problemelor organizaionale, de conducere etc. pentru identificarea unor procedee utile organizaiei, cu scopul de a recomanda/implementa aciuni ce trebuie ntreprinse pentru creterea eficienei organizaionale cmpul interveniei este divers: obiectivele tehnologia conducerea grupelor de munc cultura organizaional competena personalului clasificarea interveniilor:_ pentru a cunoate pentru a sensibilizaeste, uneori, nevoie, mai ales cnd trebuie introduse modificri (v. acceptana) pentru a forma personalul pentru a perfeciona personalul pentru a manipula pentru a schimba pentru dezvoltare organizaional pentru ameliorarea structurii socio-afective a grupurilor pentru evaluarea potenialului de conducere pentru a vindeca (n cazul organizaiei nevrotice)

40 caracteristicile generale ale interveniilor: 1) sunt puternic relaionateun tip de intervenie poate fi faz/moment al unei alte intervenii 2) interveniile sunt de tip psihosocial, chiar dac e vorba de tehnologiepresupun probleme de ordin metodologic, etic i deontologic 3) pot genera intrarea n funciune a unor fenomene psihosociale puternice (ex.: rezisten la schimbare, ostilitate, reacii adverse) 4) au o desfurare procesual, de regul cu faze de pregtire, de desfurare i de finalizare 5) genereaz o serie de reacii/contrareacii n funcie de tipul de intervenie, metodologia i coninutul etapelor sunt diferite

2. SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL
2.1. PROBLEMATICA organizaiile sunt rareori ntr-o stare de echilibru; ele parcurg stri dinamice, fluctuante, n care anumite modificri/schimbri la o anumit component pot avea efect de bumerang n alte subsisteme ale organizaiei uneori este nevoie de schimbri ca rspuns la presiunile externe, alteori datorit unor necesiti interne (eficien sczut, conflicte etc.) cele mai multe probleme n schimbarea organizaional apar n schimbarea mentalitilor, a culturii organizaionale, la nivelul indivizilorschimbarea organizaional trebuie s nceap cu abordarea oamenilor, pentru c, de regul, acolo unde s-a obinut cooperarea acestora, schimbarea a fost acceptat, s-a realizat creterea eficienei organizaiei i creterea satisfaciei angajailor refuzul dinamismului poate duce la stagnare, la lips de eficien o distincie important se face ntre schimbarea reactiv i cea proactiv: de regul, schimbarea reactiv rspunde la o anumit presiune/necesitate, la simptome imediate; are o anumit eficien i este denumit i rspuns reflexiv schimbarea proactiv este anticipativ, se adreseaz forelor care produc simptomele 2.2 MODELE FOLOSITE PENTRU SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL sunt axate pe nvingerea rezistenei la schimbare anumite modele consider c schimbarea poate fi fcut astfel: empiric-raionaloamenii accept schimbarea dac li se explic c e n folosul lor normativ-reeducativschimbarea este gradual, n timp, fr atragerea indivizilor, prin introducerea treptat a unor noi norme, culturi etc., pentru a nu genera rezisten coercitiv (ex.: armata)schimbarea este impus de conducere n virtutea puterii pe care o deine, individul este neglijabil, iar nonconformismul atrage sanciuni modelele schimbrii sunt: 1. modelul dezgheului (K. Lewin) mecanismul de schimbare pentru a produce un proces de schimbare const din trei etape: dezghearea alterarea (condus) a echilibrului prezent cu privire la comportament i atitudini modificarea strilor prezente motivarea membrilor pentru a accepta schimbarea schimbarea descoperirea/dezvoltarea unor noi rspunsuri, bazate pe informaii noi renghearea stabilizarea schimbrilor

41 ca metodologie, Lewin propune urmtoarele trei principii: analizarea forelor de rezisten i/sau impulsionarea tranziiei ctre o stare viitoare (forele de rezisten includ reaciile celor care consider schimbarea ca nefiind necesar sau ca fiind amenintoare) evaluarea forelor de rezisten/impulsionare, considerate critice aciuni pentru creterea forelor critice de impuls i descreterea celor de rezisten concret, un program de schimbare managerial cuprinde urmtoarele etape i proceduri: 1) dezghearea complexului comportamental nainte de a introduce un nou sistem trebuie dislocat/eliminat cel vechi orice sistem este ns inerial i se opune ncercrii de alterare trebuie avute n vedere dou aspecte: rezistena la schimbare este un fenomen natural, inerent, iar promotorii si sunt membri ai organizaiei indivizii se opun nu schimbrii n sine, ci nlocuirii vechiului lor comportament cu altul (n situaia n care consecinele nu sunt de natur grav) se recomand: identificarea indivizilor care opun rezisten la schimbare acceptarea gravitii pierderilor subiective (nu trebuie contrazise/combtute prin negare/opoziie prerile pe care le exprim oamenii, ci dimpotriv) exprimarea deschis a unor pierderi acceptarea nemulumirii subalternilor de regul, n perioada de renunare la vechile comportamente, oamenii pot fi ntr-o stare de confuzie, speriai, stresai, astfel nct respectivele semne trebuie tratate cu seriozitate i acceptate rezistena poate lua diferite forme: brfe ostilitate deschis anxietate tcut/exprimat n aceast etap, managerul trebuie s gseasc modaliti de compensare a pierderilor; multe eforturi coerente de schimbare organizaional au euat pentru c n prima etap (de dezgheare) indivizii nu simt dect pierderileoamenilor trebuie s li se dea ct mai multe informaii privind schimbarea justificrile nivelului de conducere de tipul nu e cazul ca ei s tie sunt false de asemenea, trebuie definite ct mai explicit comportamentele la care se renun i comportamentele care se vor menine n viitor n schimbare, un alt principiu este acela al tratrii trecutului cu respect 2) schimbarea comportamentelor e denumit uneori zona neutr/intermediar (schimbarea e introdus, dar nu stabilizat) se caracterizeaz prin urmtoarele fenomene: crete anxietatea/scade motivaiadezorientare, nencredere crete irascibilitatea se exagereaz mecanismele de protecie psihologic unele cercetri au identificat o scdere de pn la 30% din vechea norm de munc crete comportamentul de evitare absenteismul, chiar nemotivat, dar mai ales prin concedii medicale absenteismul se tripleaz n perioadele critice unele din vechile probleme rezolvate pot reaprea (conflicte, disfuncii)

dat fiind ambiguitatea zonei neutre, indivizii tind s se grupeze n jurul unor opinii polarizate (da/nu), cu posibile efecte de conflict intergrupal etapa trebuie atent supravegheat psihologic, astfel s poat fi depit fr convulsii majore una din modalitile de rezolvare este aceea de a crea obiective intermediareatenia indivizilor va fi orientat spre activitatea productiv trebuie ntrite conexiunile intergrupale: comunicare, cooperare 3) renghearealansarea noului sistem cea mai bun strategie: strategia 4P purpose (scop precis) picture (imagine) plan part (rol) trebuie explicat: scopul, pentru ca oamenii s neleag logica a ceea ce se cere obiectivele pentru care trebuie stabilizate comportamentele trebuie descris o imagine a rezultatului planul trebuie fcut detaliat fiecare individ trebuie s aib un rol bine definit exist mai multe reguli care ncurajeaz renghearea (Bridges): consecvena noilor comportamente dezirabile: consecvena propriilor aciuni consecvena recompenselor acordate subordonailor pentru noile aciuni asigurarea succesului rapid: atribuirea de sarcini simple care pot fi realizate chiar n condiiile unei productiviti sczute sarcini mai complicate, dar cu risc sczut de eec simbolizarea noii identiti marcarea succesului tranziiei marcarea formal-oficial a faptului c tranziia s-a ncheiat (manifestri festive de amploare redus sau dimpotriv) unii autori folosesc termenul de dezvoltare organizaional, n sensul c schimbarea presupune ideea principal de dezvoltare a organizaiei 2. modelul lui Beckhard consider c un proces de schimbare include urmtoarele subprocese: stabilirea obiectivelor i definirea strilor viitoare sau a condiiilor organizaiei dorite dup schimbare diagnosticarea condiiilor prezente n relaia cu aceste obiective (factori facilitatori/frenatori, costuri, mai ales socio-umane) definirea activitilor strilor de tranziie dezvoltarea strategiilor i planurilor de aciune pentru conducerea tranziiei, plecnd de la factorii analizai n etapa a doua 3. modelul lui Thurly:_ abordeaz schimbarea din cinci perspective: perspectiva directiv: schimbarea se impune n situaii de criz sau cnd alte modele au dat gre se face la dispoziia managerilor, fr consultarea angajailor perspectiva negociativ: se recunoate importana distribuirii puterii ntre manager i angajai, astfel nct sunt implicate negocierea, compromisul i acceptarea soluiei naintea implementrii ei perspectiva afectiv-cognitiv

42

43 se bazeaz pe o ncredere general acceptat n schimbarea atitudinilor, valorilor i concepiilor ntregii organizaii, solicit cooperare i acceptare, dar nu presupune n mod necesar implicarea/participarea angajailor perspectiva analitic utilizeaz modelele de schimbare utilizate anterior i se realizeaz secvenial se pleac de la diagnoza/analiza situaiei se continu cu stabilirea obiectivelor, cu proiectarea procesului i cu evaluarea rezultatelor este o abordare raional i logic perspectiva bazat pe aciune depinde de comportamentele/aciunile managerilor, mai ales n situaii cnd problema nu e bine definit se recurge adesea la ncercare i eroare, ceea ce poate clarifica problema acordul asupra unei posibile soluii se ia pe baza faptului c aciunea este esenial 4. modelul lui Bandura analizeaz mecanismele psihologice ale schimbrii i acceptrii ei premise: oamenii fac alegeri contiente privind propriile comportamente informaiile utilizate de oameni pentru a face alegeri provin din mediul lor alegerile se bazeaz pe: criterii subiective de importan percepia propriilor abiliti de comportare n anumite situaii consecinele probabile ale deciziei pentru problema schimbrii organizaionale sunt importante urmtoarele relaii: cu ct este mai strns relaia dintre un anumit comportament i un anumit rezultat, cu att e mai posibil iniierea respectivului comportament cu ct este mai dorit rezultatul, cu att e mai probabil alegerea comportamentului prin care se obine acel rezultat cu ct credem mai mult n posibilitatea asumrii unui nou comportament, cu att e mai mare tendina de a-l ncerca pentru a modifica atitudinile/comportamentele la locul de munc trebuie ndeplinite urmtoarele condiii: o s le schimbm oamenilor mediul de munc o s-i convingem pe oameni c pot asimila noul comportament o s-i convingem pe oameni c rezultatul obinut i va satisface toate cele de mai sus fac parte din categoria interveniilor n organizaii pentru schimbare/dezvoltare organizaional exist i intervenii de tip manipulativ, care i au originea ntr-o problematic mai veche a psihologiei behavioriste (controlarea/dirijarea comportamentului uman) n modelele descrise s-a plecat de la ipoteza c angajaii sunt participani contieni, dar intervenia poate fi de tip manipulativ manipularea=proces care se desfoar uneori dincolo de limitele interaciunii contiente a prilor aflate n atenie din punct de vedere psihologic sunt interesante o serie de probleme, cum ar fi: formele de manifestare trsturile de personalitate ale manipulatorilor tipologii de manipulatori forme de manipulare (Zlate): a) automanipularea (inta este individul, care se automanipuleaz) apare n momente de decizie decidentul se pclete singur (v. erorile n luarea deciziilor) b) manipularea interpersonal

44 presupune interaciunea a cel puin dou persoane se manifest tot n procesul de luare a deciziilor urmrete: s ajute oamenii s ia o decizie s ajute oamenii s se in de deciziile luate tehnici utilizate: tehnica de amorsaj (influena decidentului pentru a realiza un comportament, nainte de a cunoate preul/rezultatul real al comportamentului su) tehnica piciorului n u (decidentul cere puin la nceput, pentru a cere mai mult ulterior) tehnicile referitoare la manipularea impresiilor despre propria persoan c) manipularea inter-/intragrupal d) manipularea la nivel societal/organizaional global la c) i d) se mai folosesc: tehnici de schimbare forat, mai ales la nivelurile 3 i 4 splarea creierului informaii tendenioase campanii de intoxicare propaganda zvonul/cenzura dintre trsturile de personalitate ale manipulatorilor cele mai importante par a fi: lipsa de afectivitate interpersonal (empatie zero) lipsa de consideraie fa de morala tradiional, fa de cellalt, manipulatorul avnd o perspectiv exclusiv utilitar angajare ideologic sczut lipsa de aderen la obiective pe termen lung n scopul identificrii manipulatorilor: testele Mach (unitatea de msur a manipulatorului este mach-ul) puternic machiavelic mediu machiavelic slab machiavelic sunt interesante studiile privind relaia dintre mach i ostilitate, agresivitate, capacitate de persuasiune etc.