CUPRINS

INTRODUCERE2 CAPITOLUL I 3 CONFLICTUL- DELIMITRI CONCEPTUALE3 1.1 DEFINIREA CONCEPTULUI DE CONFLICT3 1.2 MANAGEMENTUL CONFLICTELOR.3 1.3 SEMNIFICAIA CONFLICTULUI ...4 1.4 SURSE ALE CONFLICTELOR ...5 1.5 DINAMICA CONFLICTULUI 8 CAPITOLUL II 11 TIPURI DE CONFLICTE I STRATEGII DE REZOLVARE A LOR ..11 2.1 TIPURI DE CONFLICTE 11 2.2 MODELE SPECIFICE N REZOLVAREA SITUAIILOR TENSIONALE ..13 2.3 STRATEGII FOLOSITE N REZOLVAREA CONFLICTELOR 14 2.4 AVANTAJE I DEZAVANTAJE A STILURILOR DE ABORDARE A SITUAIILOR CONFLICTUALE .15 CAPITOLUL III ...17 TIPURI DE CONFLICTE N COAL I REZOLVAREA LOR .17 3.1 CONFLICTE NTRE ELEVI ..18 3.2 CONFLICTE NTRE PROFESOR I ELEV...19 3.3 CONFLICTE NTRE PROFESORI I PRINI 19 3.4 CONFLICTE NTRE PROFESORI ..19 CAPITOLUL IV ..21 NEGOCIEREA- PRINCIPII I METODOLOGIE ..21 CONCLUZII 26 BIBLIOGRAFIE ..27

INTRODUCERE

Abilitatea de a comunica presupune i abilitatea de a rezolva conflictele de comunicare. Conflictul nu presupune n mod obligatoriu aspecte negative( tensiune, ceart), deci comunicarea eficient nu nseamn camuflarea conflictului. Aceasta trebuie acceptat ca o parte fireasc a procesului de comunicare. Studiile de evaluare a programelor de dezvoltare a abilitiilor de comunicare i de management al conflictelor au identificat o serie de convingeri eronate despre conflicte n rndul participanilor care scad eficiena seminariilor de comunicare dac nu sunt dezvoltate mesaje alternative. Cele mai frecvente convingeri eronate sau mituri despre conflicte sunt : conflictul are numai efecte negative, conflictul se rezolv de la sine, a avea un conflict este un semn de vulnerabilitate.

CAPITOLUL I CONFLICTUL- DELIMITRI CONCEPTUALE 1.1 Definirea conceptului de conflict

Conflictul apare ca urmare a tendinei uneia dintre pri implicate, persoan sau grup de persoane, de a-i impune punctul de vedere, sau interesele proprii. Acest comportament determin apariia frustrrilor n grupul de oponeni. n forma sa clasic, conflictul implic atitudini i comportamente antagonice. n ce privete atitudinile, prile n conflict cultiv antipatia reciproc se consider reciproc nerezolvabile, dezvolt stereotipuri negative despre oponeni. Comportamentele antagonice includ porecle insulttoare, sabotaje, sau chiar agresiuni fizice. n unele grupuri conflictul este stpnit printr-o atitudine de colaborare care ine conflictul la nivel minim, n altele, conflictul este ascuns sau reprimat i nu este chiar atat de evident. n urma unui sondaj, mai muli manageri au recunoscut c 20 de procente din timpul afectat problemelor specifice s-a consumat cu activiti legate de diferite conflicte ( identificare, studiu, negociere) iar abilitatea de abordare constructiv a conflictelor este din ce n ce mai important. Astzi trebuie s se accepte existena conflictului i s se realizeze c ncercarea de a elimina conflictele este o greeal.

1.2 Managementul conflictelor

Visul de aur al multor manageri este ca organizaiile pe care le conduc s funcioneze lin , fr asperiti, iar ntre angajai s domneasc pacea i armonia, toate obiectivele organizaionale sunt atinse la nivel maxim i toat lumea este mulumit. Acest ideal i are originea ntr-o ideologie care ia n considerare un singur tip de raionalitate ce guverneaz funcionarea unei societi iar orice opinie contrar este considerat ca iraional, trebuind a fi combtut prin toate mijloacele. Faeta managerial a acestei concepii este ideea, promovat la nceputul secolului nostru de prinii managementului tiinific, dup care exist o singur cale optim( F.W. Taylor), de rezolvare a oricrei probleme organizaionale i de conducere, iar conductorul organizaiei este cel care o deine.

Negociere, compromis, consens sunt concepte care lipsesc din vocabularul multor directori. Dorina de a satisface cerinele celorlali este, de multe ori, foarte mic i de aceea cooperarea dintre conducerea colii i personalul ei are de suferit. Conflictul la nivel organizaional este privit ca ceva ru, duntor, care trebuie evitat sau, n cel mai ru caz, grabnic eliminat, deoarece prin erodarea funciei manageriale de coordonare, influeneaz negativ productivitatea indivizilor i a grupurilor, afectnd grav eficiena organizaional i de calitatea educaiei furnizate de coal. Pe msura evoluiei concepiilor manageriale a devenit tot mai evident faptul c exist ntotdeauna mai multe soluii alternative i echivalente la problemele organizaiei, c aceasta nu trebuie privit ca un mecanism ci ca un organism i c factorul uman are o importan cel puin la fel de mare ca i cel tehnologic. Pe de alt parte, extinderea doctrinelor i a sistemelor democratice face ca guvernabilitatea social i organizaional s fie rezultanta concilierii unor poziii i puncte de vedere extrem de diverse, adesea contradictorii. S-a constatat c nu mai poate fi vorba de o unic i omniprezent raionalitate, conflictul aprnd ca inevitabil, iar negocierea ca o activitate managerial esenial. n educaie, aceste constatri au dus la urmtoarele tendine : considerarea diferenelor individuale i culturale ca fireti i necesare evoluiei oricrei societi, cu urmarea fireasc a opiunilor strategice individualizarea educaiei. descentralizarea sistemelor colare, din punct de vedere administrativ i financiar, dar i curricular pentru a rspunde nevoilor i intereselor diferitelor grupuri de interes .

1.3 Semnificaia conflictului

Conflictul, n sensul diferenelor de opinii, rezultat din existena mai multor ci posibile de aciune, nu numai c nu este evitat, dar este o parte valoroas a vieii. El ne asigur c sunt luate n considerare toate alternativele, cu plusurile i minusurile lor. De asemenea conflictul poate fi o stare creat pentru c alternativa aleas este testat preliminar pentru a ne asigura c au fost luate n consideraie toate aspectele. Absena conflictului poate nsemna : renunarea la responsabilitate, lipsa interesului, comoditate. Conflictul reprezint o tensiune, o nenelegere sau orice problem care apare. Cele mai importante cauze care genereaz conflicte sunt :

comunicarea defectuas oferirea unor informaii insuficiente, trunchiate sau folosirea unor mijloace i canale inadecvate, schimbul de informaii corecten cooperare - permite fiecrei pri s aib acces la raionamentele i cunotinele celeilalte, confuzia i nenelegerea putnd fi astfel diminuate n mod sensibil. sistemul de valori dezacordul vizeaz ndeosebi aspecte etice i modalitiile n care ar trebui exercitat puterea lundu-se n considerare probitatea moral i corectitudinea, diferendele afectnd alegerea obiectivelor i metodelor- dialogul ntre surzi- pe principiul care pe care, duce la degradarea de genul cine nu-i cu noi este mpotriva noastr. existena ceea ce privesc prioritiile, chiar atunci cnd urmresc realizarea aceluiai lucru unor scopuri diferite prile tind s devin difereniate n ceea ce privesc prioritiile, chiar i atunci cnd urmresc realizarea aceluiai lucru. Stilul ambiguu- lupta pentru consolidarea poziiilor provoac o deformare a realitii- denaturnd raionamentele pn la incompetena tratrii situaiei. Resursele limitate n cazul unor lipsuri, dezvoltarea unor elemente structurale este afectat. Dependena reciproc reacia unei pri la necesitiile alteia depinde de atitudinea corect- aici este vorba de distorsionarea ori blocarea informaiilor, supraevaluarea necesitiilor sau nencredere. Starea de criz mai este definit ca un eveniment sau ca un complex de evenimente neateptate, dar i neplanificate, generatoare de periculozitate pentru climatul, sntatea ori sigurana clasei respective i a membrilor acesteia.

1.4 Surse ale conflictelor

Un comediant a fcut odat o glum, spunnd c exist probabil mai multe conflicte n lume dect fire de nisip. Cu toate acestea, dei exist nenumrate conflicte, ele au n mod surprinztor doar foarte puine surse. Cele mai multe conflicte sunt legate de urmtoarele surse : nevoile fundamentale ( care satisfac acele lucruri necesare oamenilor pentru supravieuire precum alimentele, apa i aerul ) valorile diferite ( exist cnd oamenii mprtesc credine diferite- de exemplu oameni aparinand unor religii diferite pot avea valori diferite )

percepiile diferite ( apar atunci cnd oamenii vd sau gndesc diferit un anumit lucru de exemplu doi oameni se pot certa pentru c nu se pot pune de acord asupra unei culori, de fapt ntmplndu-se ca ei s perceap culoarea diferit ) interesele diferite ( apar cnd oamenii au preocupri diferite de exemplu doi adolesceni ar putea s se certe pentru c nu se pot hotr dac s mearg la o petrecere sau la film ) resursele limitate ( se refer la cantitatea limitat n care se gsesc diferite lucruri nu toi oamenii sunt bogai n lume deoarece banii sunt o resurs limitat ) nevoile psihologice ( sunt cnd oamenii au stri, precum se simt capabili, acceptai, importani i sntoi, de exemplu cu toii au nevoia de a fi iubii ) Cnd analizeaz i descoper sursele unui conflict, oamenii i pot forma i dezvolta o metod de a face fa conflictului nsui. De exemplu :

Cnd rdcina conflictului este reprezentat de valori diferite, ei ar putea s ncerce s neleag i s respecte punctele de vedere ale celorlali asupra situaiei respective. Dac este vorba de percepiile diferite pe care le avem asupra lucrurilor, oamenii pot ncerca s-i clarifice propriile puncte de vedere i s ofere celorlali informaii corecte, pentru a evita nenelegerile. Cnd este vorba de interese diferite, oamenii pot ncerca s i le fac reciproc cunoscute i s ncerce s gseasc o soluie care s-i mulumeasc pe toi. Referitor la procesul instructiv - educativ, relaiile interpersonale din clas genereaz cele mai multe stri tensionale. Vom enumera aici cele referitoare la relaia profesor elev :

Cunoaterea empiric a elevilor, a particularitilor, a ateptrilor, a experienei sociale anterioare, a puterii de integrare. Nerezolvarea unor stri mai vechi, pe fondul crora se acumuleaz noi tensiuni. Stimularea inegal practicat n activitate. Suprancrcarea cu sarcini nedifereniate, corelat cu evaluarea incorect a celor anterioare.

Aplicarea rutinier, ablon, a unor msuri asemntoare la toi elevii. Evaluarea subiectiv a cunotinelor i a comportamentului afectiv atitudinal. Acordarea n continuare unei importane prea mari informativului i mai puin formativului. Nevalorificarea preocuprilor elevilor de studiu independent, de afirmarea creativitii, de completare prin activiti extracolare. Redusa diversificare a metodelor activ participative i de implicare efectiv a elevilor n activitatea de predare nvare. Abuzul de munc frontal care blocheaz afirmarea unor elevi. Redusa utilizare a variatelor forme i reete de comunicare cu toi elevii. Afirmarea subiectiv a exigenei. Neacceptarea exprimrii unor opinii opuse sau modificate la elevi. Recurgerea la autoritate n rezolvarea unor probleme care se ivesc. Pasivitatea, sau amnarea rezolvrii unor probleme. Nestpnirea unor nemulumiri cauzate extern, dar prelungite n clas. Neadaptarea la evoluia dezvoltrilor elevilor, la particularitiile de vrst. Redusa formare a deprinderilor de cunoatere reciproc, de munc n grup, de cooperare, de acceptare reciproc. Neantrenarea elevilor n managementul activitii n organizare, n luarea deciziilor curente, n coordonare, n evaluare, n reglare. Nediscutarea cu elevii a consecinelor neparticiprii la activiti. Neutilizarea relaiilor de comunicare n afara leciilor, n activiti n afara clasei pentru comunicare, cunoatere, stimulare, rezolvare de probleme. Slaba comunicare cu prinii pentru cunoaterea evoluiei elevilor i stabilirea unui parteneriat n soluionarea tensiunilor ivite. Analize, aprecieri eronate, subiective, conjucturale ale manifestrii elevilor.

Stil permisiv, sau dimpotriv autocritic, rigid.

1.5 Dinamica conflictului

n scopul folosiri construcive a conflictelor trebuie s nelegem mecanismul apariiei conflictelor, precum i pe cel al dezvoltrii lor. Conflictele pot apare la orice nivel al organizaiei, ntre indivizi, grupuri, sau chiar intrapersonal. Exist trei tipuri de conflicte intrapersonale : 1. Individul discerne ntre dou persoane, concurente n aceeai curs managerul care decide ntre doi candidai pentru aceeai slujb. 2. Individul pune n balan consecinele pozitive i negative ale procesului alege o anumit slujb pentru c ansele de promovare sunt mai mari, dei cealalt i ofer mai mult siguran. 3. Individul trebuie s opteze ntre dou rute negative n situaie de criz opteaz pentru ntreruperea temporar a unui proiect sau continuarea lui cu finanare redus. Indiferent de nivelul sau sursa care l genereaz, conflictul reprezint o succesiune de etape : Etapa I Conflictul este n stare latent nici o parte implicat nu l percepe, dar el exist datorit diferenelor dintre structurile organizatorice, sau dintre opiniile, personalitiile indivizilor. Etapa II Conflictul este perceput de cel puin una dintre prile implicate opozanii devin contieni de diferenele dintre ei- strile emoionale pot lua forma furiei, frustrrii, urii, anxietii, durerii. Etapa III

Conflictul trece din sfera afectiv n cea acional el este recunoscut deschis, iar prile implicate aleg ntre a-l aborda pentru eliminarea cauzei, ori a-l escalada, acionnd brutal, att verbal, ct i fizic. Aciunile care urmresc rezolvarea conflictului implic ambele pri ele vor aborda strategii specifice rezolvrii problemelor organizaiei, bazate att pe nevoile, ct i pe preocuprile fiecreia dintre pri pentru a face fa situaiei create. Dac cele dou pri gsesc scopul comun care le guverneaz aciunile, atunci este foarte probabil abordarea constructiv, cu scopul rezolvrii conflictului.

Etapa IV Se nregistreaz efectele conflictului confruntarea ia sfrit, prin soluionare sau prin reprimare, se stabilesc noi condiii care duc fie la colaborare eficient, fie la un nou conflict care poate fi mai violent dect primul. Efecte funcionale: materializate ntr-o mai bun nelegere a surselor conflictuale, o mbuntire a sistemului de decizionare, dezvoltare a creativitii, sporirea spiritului novator n rezolvarea problemelor, a ncrederii n sine. Efecte disfuncionale: meninerea furiei, frustrrii, ostilitii, reducerea comunicrii i deteriorarea spiritului de echip. n organizaie conflictul poate apare din diverse motive. Uneori, el se datoreaz diferenelor dintre indivizi valorile respectate, atitudini, credine, nevoi, percepii, sau comunicri defectuase care pot crea falsa impresie a existenei diferenelor amintite. n grupurile n care se practic stilul participativ n procesul decizional, deseori se instaleaz conflictul fie din cauza percepiei diferite, fie datorit diferenelor culturale. Liderul trebuie s fie contient de dinamica natural a conflictului. Nu ntotdeauna conflictul parcurge toate aceste etape, iar participanii, i ei, se pot gsi n etape diferite. Un participant se poate gsi n faza de manifestare a conflictului, n timp ce altul de abia l sesizeaz.

10

n timp ce conflictul apare ntre grupuri sau organizaii, stresul , efectul imediat al conflictului, se instaleaz la nivelul individului. Stresul poate fi definit ca o relaie nearmonioas ntre individ i mediul n care el se manifest. Stresul poate stimula creativitatea, dar poate avea i efecte negative atunci cnd se manifest pe timp ndelungat i este susinut. n aceast situaie stresul duce la surmenaj, imposibilitate de concentrare, ineficien, probleme de sntate fizic i psihic. n figura de mai jos, se arat c stresul i conflictul pot rezulta din urmtoarele tipuri de interaciuni : interaciuni n cadrul i ntre nivelele formate ale grupurilor. interaciuni n i ntre nivelele informale ale grupurilor. interaciuni ntre nivelele formale i informale.

Comportamentele prin care se manifest progresiv un conflict n coal sunt : Mirarea, la apariia unei abateri de la normal, drumul real i identificarea situaiei, disconfortul cognitiv, afectiv. Cutarea cauzelor, efortul de integrare, analiz, explicare, comparare i rezolvare, dac este o abatere spontan, nerepetabil, extinderea comunicrii de nelegere. Sesizarea repetrii manifestrilor abatere, exprimarea imediat a nemulumirii, sub form verbal, cu ncercarea de rezolvare prompt i cu rol preventiv mai accentuat. n cazul nerezolvrii, repetrii, nemulumirea ia forme mai evidente, apar manifestri de respingere, ncordare, frustrare, insatisfacie, agresivitate, neparticipare, refuz, deteriorarea relaiilor, starea tensional ncepe s se manifeste deschis, ncepe s perturbe climatul i activitatea, iar unele proceduri inadecvate pot s-o aprofundeze. Starea de conflict propriu-zis se instaleaz dac starea tensional latent nu este rezolvat, nu se apeleaz la negocieri, la analiza complet a cauzelor, nu se recurge la un sistem de metode, procedee.

11

CAPITOLUL II TIPURI DE CONFLICTE I STRATEGII DE REZOLVARE A LOR 2.1 Tipuri de conflicte

12

Conflict interior ( intrarol ) :n orice organizaie se evideniaz mai multe roluri cheie, care o definesc structural fiecare rol, precum cel de director, interacioneaz simultan cu alte roluri, cum ar fi funcionarii care reprezint organul ierarhic superior, subordonaii, ali directori, prini, comunitatea local. Pentru fiecare rol n parte exist un set de expentane care uneori depesc intenionalitatea celor din rol / din afara rolului, atunci apare conflictul. Conflictul intrarol apare atunci cnd, simultan se adreseaz mai multe cerine, divergene, aceluiai rol. De exemplu coordonatorului consiliului pentru curriculum, din cadrul unui liceu, i se cere s rezolve mai multe probleme din aria lui de competen, dar care sunt n total divergen numrul de ore pentru aria curricular Matematic i tiine este fix, n trunchiul comun, totui programa de matematic necesit cel puin o or n plus pe sptmn, programa de fizic de asemenea, la chimie experimentele de laborator necesit dou ore, n loc de una. Scopul, aria de competen i criteriile de performan ambigue sunt sursele conflictului. Neclaritatea deformeaz regulile formale i informale care guverneaz interaciunile. Dac atribuiile nu sunt clare, ariile de competen precise, criticile i laudele sunt adresate unui mare necunoscut, controlul i pierde rolul reglator. Criteriile de performan ambigue, care se bazeaz pe o descriere formal a postului, sunt cu siguran surs de conflict. Conflict interrol . Un individ deine mai multe roluri, pe care vrea s i le joace la fel de bine, n acelai timp. De exemplu administratorul unui liceu cu cantin i internat trebuie s supravegheze finisarea lucrrilor de hidroizolaie, dar fiind arbitru de fotbal, n acelai timp trebuie s arbitreze un meci, ns fiul su, l-a anunat c este convocat la edina cu prinii i n acelai timp trebuie s mearg la tribunal. Conflictul dintre membrii unui compartiment. Membrii unei comisii de specialitate nu pot ajunge la un acord n rezolvarea unei sarcini. De exemplu, profesorii de matematic nu cad de comun acord cu momentul cnd s se introduc informatica la clas. Situaia poate fi extrem de complicat dac toi au dreptate, din diferite puncte de vedere. Conflictul dintre compartimente. Profesorii de matematic i cei de tiine i-au programat o edin metodic, i au rezervat cabinetul metodic pentru acest eveniment, dar n acelai timp, n acelai loc este programat desfurarea repetiiei cercului de dram. Conflictul apare deoarece ambele grupuri vor s-i ating obiectivele, considernd c interesele lor sunt prioritare pentru organizaie n ansamblu.

13

Conflict intraorganizaional. Nenelegerile pe linie ierarhic profesori care se plng efului de comisie metodic despre cerinele foarte mari la adresa sa, directori care se plng inspectorului de sector n legtur cu lipsa fondurilor de buget. Constatarea unei neechitabile repartizri a sarcinilor, a termenelor de realizare conduce, de asemenea, la acest tip de conflict. Conflict ntre organizaie i mediul nconjurtor. Pretenii, presiuni ateptri venite din afara sistemului educaional cu scopul de a influena politica educaional, sau rezultatele. Conflict intrapersonal. Persoane cu probleme de comportament, care dovedesc incapacitatea de a avea relaii interumane sntoase, bazate pe nelegere, sprijin, cooperare. Manifest atitudine de neadaptare n mediul social, iar comportamentul lor le creaz probleme lor, dar i celor cu care intr n contact. n plus, surs de conflict este i incapacitatea de a spune NU sarcinilor suplimentare, lipsa de ncredere n sine, sentimentul de lips de self-control. Conflicte interpersonale. Diferite temperamente, personaliti puternice, hotrate, care nu admit alternative. Conflicte intragrup. Situaia clasic pentru aceast categorie este cnd persoane, poate prieteni dealtfel, constat c acced la aceeai funcie. Relaia dintre ei devine ncordat, sau chiar poate s se deterioreze conflictul se poate extinde la nivelul grupului, dac membrii acestuia devin suporterii celor doi. Conflicte n sistemul informal. Incapacitatea de a menine spiritul de colaborare, parteneriat, chiar i n cadrul informal. Orice nivel informal poate intra n conflict cu presiunea venit din partea mediului extern, dei cel mai mult se simte la nivelul persoanelor particulare. De exemplu n principiu, toi directorii sunt supui unor pretenii externe de genul familiile lor se plng c nu au timp pentru cas, creterea cheltuielilor curente, supraimplicarea n problemele de serviciu. Un conflict este ncheiat cnd nu mai exist dispute ntre pri. Rezolvarea conflictului este procesul de depire a barierelor cognitive, stabilirea acordului. Acest moment nu nseamn c presiunea care a generat conflictul a fost eliminat, ci c prile implicate au gsit o cale de rezolvare, prin colaborare, care va ndrepta aspectele conflictuale.

14

Managementul conflictului se bazeaz pe monitorizarea comportamentelor participanilor, pe msur ce conflictul se instaleaz. Scopul liderului nu trebuie s fie acela de a rezolva conflictul, ci acela de a consilia prile implicate, ajutnd participanii s ajung la o soluie acceptabil. nelegerea tipului de conflict, intrapersonal, structural, interpersonal, strategic, precum i identificarea etapei n care s-a ajuns, vor fi de mare folos liderului. Confruntarea direct va fi eficient, dac liderul cunoate i respect urmtoarele reguli : Recapituleaz ceea ce s-a ntamplat, i clarific sarcinile. Nu critic. Nu se las atras n confruntare. Se asigur c toi participanii sunt deschii, i prezint punctul de vedere personal, confruntarea este constructiv.

2.2 Modele specifice n rezolvarea situaiilor tensionale:

Modelul Canter. n toate situaiile, profesorul s se manifeste pozitiv, s ajute elevii s contientizeze scopurile i cerinele de rezolvare i, mai ales, normele disciplinare, de participare utiliznd stimulrile adecvate. Modelul Glasser. Terapia realitii, cu raportarea permanent a comportamentului la specificul mediului, la cerinele i dificultile lui, prin analize, dezbateri. Modelul Kounin. Rolul efectului de und asupra grupului atunci cnd se aplic o sanciune unui elev. Modelul modificrilor de comportament. ntrirea unui comportament se datoreaz consecinelor pozitive sau negative pe care le are. ntrirea, repetarea unui comportament pozitiv i lipsa de ntrire a celuilalt vor conduce la o schimbare. Modelul consecinelor logice.Elevul s se autoanalizeze i s prevad consecinele abaterilor, cu sprijinul profesorului, al clasei. Strategiile rezolutive adaptate la situaii sunt : Identificarea motivului real, generator al strii tensionale Analiza comparativ, cu obiectivitate a variantelor expuse Discuia individual pentru completarea informaiilor cauzale

15

Discuia la nivelul grupului, ca studiu de caz Utilizarea sistemului recompenselor Organizarea de discuii n grup i cu ali factori interesai Cererea de scuze la nivel de grup sau clas, cu explicaia necesar Cutarea n orice stare tensional a aspectului pozitiv n sens formativ Alternarea strategiilor de rezolvare, de contientizare a regulilor, de diminuare, de confruntare, de stimulare a elementelor pozitive, de utilizare a formelor de sancionare i recompensare, de utilizare a grupurilor i liderilor informali.

2.3 Strategii folosite n rezolvarea conflictelor

Stilul superficial (confortabil) Indivizii nu acioneaz pentru a-i atinge obiectivele lor personale, fiind mai preocupai de problemele celorlali. Prezint avantajul de a menine armonia i permite evitarea nemulumirilor Se folosete n cazul unor probleme care nu prezint prea mare importan, sau cnd partea advers este foarte hotrt, nu d semne c renun.

Stilul competitiv Contrasteaz cu abordarea superficial, confortabil Indivizii acioneaz numai pentru ndeplinirea scopurilor lor Indivizii folosesc stilul autoritar, excesiv formal Se folosete cnd sunt necesare decizii importante Stilul concesiv Este o strategie care vizeaz gsirea soluiei optime Indivizii sunt preocupai atat de atingerea obiectivelor proprii, cat i pe cele ale organizaiei
16

Implic negocierea n timpul creia fiecare parte renun la cte ceva, pentru a obine un avantaj n schimb Stilul cooperant

Este o strategie orientat spre soluie Indivizii colaboreaz n vederea rezolvrii problemelor, pentru atingerea scopurilor organizaionale, dar i ale lor personale Se bazeaz pe creativitate Are mari avantaje n ce privete coeziunea echipei Stilul evaziv

Indivizii recunosc existena conflictului, dar nu sunt pregtii s-l nfrunte Indivizii i reprim sentimentele i dorina de a vorbi despre conflict Managerii de nivel inferior raporteaz superiorilor numai aspectele pozitive i neglijeaz pe cele mai puin favorabile.

2.4 Avantaje i dezavantaje ale stilurilor de abordare a situaiilor conflictuale

Stilul competitiv. Sunt necesare decizii vitale, imediate . Aplicarea de msuri nepopulare. Cnd eti convins c ai dreptate. Stilul cooperant. Pentru identificarea de soluii integratoare cnd ambele pri susin aspecte ce nu pot fi neglijate. Cnd obiectivul personal este s nvei. Cnd se urmrete fuzionarea punctelor de vedere diferite. Pentru obinerea consensului. Stilul concesiv. Cnd scopul nu justific efortul. Cnd partenerii de conflict cu putere egal sunt dedicai unor scopuri exclusive. n vederea atingerii scopurilor, sub presiunea timpului. Ca supap pentru cazul n care stilul cooperant sau cel competitiv nu dau rezultate.

17

Stilul evaziv. Cnd problema este trivial, sau cnd altele mai importante sunt presante. Cnd nu se ntrevede nici o ans de satisfacere a preocuprilor. Cnd posibile ntreruperi pot determina creterea profitului. Cnd este nevoie de un moment de calm pentru ncrcarea bateriilor. Cnd culegerea de informaii ia locul decizionrii immediate. Stilul superficial confortabil. Cnd tii c greeti. Cnd problemele sunt mai importante pentru alii, dect pentru tine s-i mulumeti pe alii i s menii relaiile optime. S catigi credit pentru alte situaii. S minimalizezi pierderile cnd tii c eti nvins. Cnd stabilitatea i armonia conteaz. S le permit subordonaiilor s nvee din greeli.

18

CAPITOLUL III TIPURI DE CONFLICTE N COAL I REZOLVAREA LOR

Depinde, nainte de toate, de anumite opiuni strategice ale managerilor i a organizaiei din care fac patre, ce au la baz, la rndul lor, considerarea conflictului ca duntor sau dimpotriv ca util dezvoltrii organizaionale. Este bine s pledm pentru abordarea pozitiv a conflictelor, pe care o considerm singura adecvat schimbrilor rapide i profunde pe care le triete societatea n care trim. Aceste opiuni strategice sunt : evitare-implicare, escaladareminimalizare, implicare intelectual-implicare emoionale, exprimare deschis a opiniilor i sentimentelor-ascunderea opiniilor i sentimentelor.Trebuie s subliniem faptul c evitarea sau neglijarea conflictului cu sperana c se va rezolva de la sine va duce, n cele din urm, la acutizarea lui, afectnd astfel, eficacitatea organizaional i pierzndu-i, n acelai timp, orice potenial inovativ. Ca urmare, de modul n care vor fi rezolvate conflictele va depinde buna funcionare i dezvoltare optim a fiecrei instituii colare.

3.1Conflictele ntre elevi

Utilizarea productiv a conflictului sau rezolvarea creatoare a acestuia reprezint un demers esenial al managementului procesului de nvmnt. Profesorul se confrunt n fiecare zi cu un numr foarte mare de conflicte. El trebuie s fie un pacificator care utilizeaz, ns, constructiv conflictul n vederea atingerii finalitiilor educaionale stabilite. De aceea el trebuie s afle, n primul rnd, cauzele concrete ale conflictului aprut. Acestea pot fi :

19

Atmosfera competitiv. Elevii au fost obinuii s lucreze individual pe baz de competiie, lipsindu-le deprinderea de a munci n grup, ncrederea n colegi i profesori. Ei nu doresc dect victoria asupra celorlali i dac nu o obin i pierd stima de sine. Competiia apare n toate momentele, chiar n cele n care ea este neproductiv. Atmosfera de intoleran. n clas se formeaz clici iar lipsa sprijinului ntre colegi duce de multe ori la singurtate i izolare. Apar resentimente fa de capacitiile i realizriile celorlali, nencrederea i lipsa prieteniei. Comunicare slab. Aceasta reprezint solul cel mai fertil pentru conflict. Cele mai multe conflicte pot fi atribuite nenelegerii sau percepiei greite a inteniilor, sentimentelor, nevoilor i aciunilor celorlali. Elevii nu tiu s-i exprime n mod pozitiv nevoile i dorinele sau le este fric s fac asta. Exprimarea nepotirivit a emoiilor. Orice conflict are o component afectiv. Conflictele se pot accentua atunci cnd elevii au sentimente deplasate, nu tiu s-i exprime suprarea sau nemulumirea ntr-un mod neagresiv, i suprim emoiile i sunt lipsii de auto-control. Utilizarea repetat i consecvent a tehnicilor de rezolvare a conflictelor de ctre profesori va face ca elevii s fie capabili, dup un timp, s-i rezolve singuri conflictele i s nu le aduc de fiecare dat n faa profesorului. Acest lucru are efecte benefice asupra atmosferei din clas, contribuind la crearea unei comuniti educaionale n care elevii se sprijin unii pe alii. Caracteristiciile acesteia sunt :

Cooperare. Elevii nva s lucreze mpreun, s aib ncredere unii n ceilali i s-i mprteasc preocupriile. Comunicare. Elevii nva s observe atent, s comunice cu acuratee ceea ce au de spus, s-i asculte atent pe ceilali. Toleran. Elevii nva s respecte i s valorizeze pozitiv diferenele ntre oameni, s neleag propriile prejudeci i modul n care acestea acioneaz. Expresie emoional pozitiv. Elevii nva s-i exprime sentimentele, n special suprarea sau nemulumirea, n modaliti neagresive i nedistructive. Totodat ei nva auto-controlul.

3.2 Conflicte ntre profesor i elev

20

Pentru a evita apariia acestui tip de conflict, profesorul nu trebuie s-i utilizeze puterea n mod discreionar, cu scopul de a evidenia lipsa de putere a elevilor. Autoritatea profesorului trebuie s se manifeste constructiv prin crearea unui mediu propice nvrii, prin meninerea ordinii i prin evidenierea a ceea ce este mai bun din elevi. n schimb, autoritarismul solicit implicit supunere oarb i conformismul din partea elevilor. Dei pare eficient, autoritarismul rezolv problemele doar pe termen scurt i doar superficial, ntruct conflictul cu elevii i ostilitatea acestora se vor menine. De aceea, trebuie gndit i realizat exercitarea autoritii dar fr a cdea n autoritarism. Pentru aceasta : Stabilii reguli cu ajutorul clasei Prezentai lista de reguli clasei i explicai raiunea fiecrui reguli Decidei mpreun consecinele pentru nclcarea regulilor Nu facei nici un rabat de la respectarea regulilor trebuie s existe i sanciuni mai puin grave pentru a putea fi aplicate cnd exist circumstane atenuante Orice rezolvare a conflictelor implic o mai bun comunicare cu elevii. Cu ct comunicarea este mai bun i mai complet, cu att crearea unui climat de siguran fizic i psihic va fi mai probabil iar conflictele vor fi mai uor de rezolvat.

3.3 Conflictele ntre profesori i prini

Principalele cauze ale acestor conflicte sunt : Comunicarea defectuoas datorit nenelegerilor sau numrului mic de contacte pe parcursul unui an colar. Conflictul de valori i lupta pentru putere - prinii au prejudeci bazate pe experienele lor anterioare sau nu le este clar care este rolul profesorilor n viaa copiilor.

mbuntirea relaiilor cu prinii prin diminuarea posibilitilor apariiei unor conflicte ireconciliabile presupune :

21

Informarea periodic, n scris sau verbal a priniilor n legtur cu realizarea obiectivelor educaionale, cu reliefarea progreselor nregistrate de copilul lor. Creterea numrului de contacte n care solicitai prinilor sugestii i opinii pe care artai c le primii cu plcere. Acomodarea cu ideile diferite ale prinilor despre desfurarea procesului de nvmnt i explicarea, pe nelesul lor, a demersului educaional care a generat diferenele de opinii.

3.4 Conflictele ntre profesori

Conflictele dintre profesori pot fi de natur personal sau profesional. n cele ce urmeaz ne vom ocupa de modul n care cele din urm pot fi abordate ntr-un mod constructiv i util pentru organizaia colar. mbuntirea relaiilor cu ceilali profesori presupune ntre altele : mbuntirea comunicrii, creterea cooperrii i toleran fa de ideile diferite ale altor persoane. Oferirea de soluii concrete profesorilor n privina modului n care ai lucrat cu unii elevi dificili din clasele la care predai i dumneavoastr sau la care i observai pe colegi. Cnd apar aceste probleme n aceste clase, ncurajai-i pe ceilali profesori s se focalizeze asupra problemei i nu asupra elevilor implicai. Foarte delicate sunt conflictele unor profesori cu conducerea colii n general sau cu directorul colii n special. Pentru evitarea i/sau rezolvarea rapid a unor astfel de conflicte, este bine ca fiecare parte s adopte un comportament proactiv, prin care se caut mbuntirea relaiilor interpersonale dar i a celor organizaionale.

22

23

CAPITOLUL IV NEGOCIEREA- PRINCIPII METODOLOGICE

Negocierea este procedura care nu poate lipsi din arsenalul metodelor de rezolvare efectiv a situaiilor conflictuale, inerente conducerii organizaiilor colare. Negocierea a devenit o condiie sine qua non pentru atingerea obiectivelor i chiar pentru existena unei organizaii. n noile condiii, un director de coal este dator s negocieze cu elevii, cu prinii, administraia local i agenii economici, cu profesorii i cu inspectoratul. La modul cel mai general, negocierea poate fi definit ca interaciune ntre grupuri sau persoane cu interese i obiective iniial divergente, care vizeaz, dup discutarea i confruntarea poziiilor, obinerea unui acord i luarea unor decizii comune. Negocierea nu este nicidecum o procedur ad hoc , ea trebuind s fie pregtit i realizat cu mult grij, pentru c numai astfel decizia sau soluia rezultat va atinge optimalitatea de care pomeneam. Principalele etape ale negocierii sunt :

1. Pregtirea negocierii.
Primul pas l reprezint stabilirea urmtoarelor elemente ale negocierii : poziia iniial n care sunt expuse preteniile maxime, punctul de ruptur dincolo de care nu suntem dispui s cedm. Apoi, vor fi vizate trei zone majore de interes care se cer clasificate : Noi - obiectivele proprii, stabilite ct mai precis i mai realist, nu numai pe baza constrngerilor imediate ci i pe termen mediu punctele tari i slbiciunile minimul acceptabil i marja de aciune, precum i compromisul considerat ca optim resursele, argumentele i mijloacele de presiune ce pot fi utilizate. Partenerul interesele specifice- ce poate pierde sau ctiga adevratele lui nevoi punctele tari i slbiciunile argumentele, resursele i mijloacele de presiune de care dispune. Procesul tacticile ce pot fi folosite i capcanele de evitat gestiunea timpului argumentele i atitudinile utilizabile n construirea sinergiei.

24

2. Deschiderea negocierii Deschiderea negocierii are de obicei o importan crucial pentru c, se tie, opinia despre un interlocutor se formeaz n mai puin de trei minute de la debutul comunicrii. Ca urmare se recomand : s ncepei n mod realist s ascultai i s evaluai ceea ce auzii s punei foarte multe ntrebri i s explorai situaia s v manifestai punctele de vedere dar fr a ncerca s-i distrugei pe partenerii de negociere inteniile pozitive vor fi dominante fa de cele negative.

3. Desfurarea propriu-zis a negocierii

Desfurarea propriu-zis sau trguiala reprezint cea mai important parte a negocierii n care se ncearc micorarea faliei care separ prile. Ca recomandri generale, este bine ca s se urmreasc n mod consecvent negocierea unui pachet ntreg de obiective iar propunerile fcute s fie condiionate i niciodat concesii unilaterale. n aceast etap pot fi aplicate tacticile de negociere. Dintre cele mai folosite le prezentm pe scurt pe cele de mai jos : Frontul rusesc insinuai c eecul unui punct de negociere major pentru dvs., dar pe care l facei s par minor, va duce la anularea tuturor nelegerilor stabilite pn atunci. Bomba atomic sugerai c dac nu se cade de acord asupra unui anumit punct consecinele vor fi catastrofale. Placa stricat repetarea iar i iar a propriului punct de vedere prea adesea oamenii au tendina de a ceda dup ce aud primul NU. Mesagerul spunei c o a treia parte, acum absent, este responsabil pentru lucrurile neplcute pe care le susinei. Negociere timpurie ncercai s aflai pn unde sunt dispui ceilali s ajung evitai astfel resentimentele care apar cnd cineva este forat s treac dincolo de limita reprezentat de punctul de ruptur.

25

Tcerea este un gol pe care oamenii simt obligai s-l umple dac pui o ntrebare i primeti un rspuns nesatisfctor, cel mai bun lucru este s nu mai spui nimic rmnnd tcut, e un semn c solicitai mai multe informaii. mpietrirea arat-te uimit de ceea ce vrea cellalt. Diversiunea subliniai o problem relativ neimportant, cnd adevrata problem va apare, ea va avea parte de o atenie mai mic, n beneficiul prii care a utilizat. Cteva sfaturi, conform V.Hall i D.Oldroyd, pentru a deveni un bun negociator :

Separai oamenii de problem avnd n vedere c : Negociatorii sunt nainte de toate oameni. Fiecare negociator are dou feluri de interese - cele legate de obiectul negocierii i cele privind relaia-interese care pot intra n conflict n situaia meninerii unei poziii ferme n negociere.

Separai relaia de latura material i tratai direct cu oamenii : Punei-v n locul lor. Nu i condamnai pe ei pentru problemele dvs. Nu ncercai s schimbai caracterul oamenilor. S nu ajungei la explozii emoionale. Vorbii n aa fel nct s fii nelei.Trebuie s recunoatei nevoile fundamentale umane, adic sigurana, recunoaterea ca fiind cele mai puternice interese. Privii spre viitor, nu spre trecut. Fii ferm, dar flexibil n relaiile cu oamenii.

Inventai opiuni pentru a avea ctig mutual. Separai gsirea de soluii de luarea deciziilor. Identificai interesele comune. Punei de acord interesele divergente.

26

nlesnii-i partenerului de negociere luarea deciziei.

Insistai asupra criteriilor obiective. Identificai criteriile pe baza unor standarde i proceduri corecte. Cutai s v apropiai ct se poate de mult de aceste criterii.

Concentrai-v asupra intereselor, nu asupra poziiilor Trebuie s recunoatei nevoile fundamentale umane, adic sigurana, recunoaterea ca fiind cele mai puternice interese. Privii spre viitor, nu spre trecut. Fii ferm, dar flexibil n relaiile cu oamenii.

Inventai opiuni pentru a avea ctig mutual. Separai gsirea de soluii de luarea deciziilor. Identificai interesele comune. Punei de acord interesele divergente. nlesnii-i partenerului de negociere luarea deciziei.

Insistai asupra criteriilor obiective. Identificai criteriile pe baza unor standarde i proceduri corecte. Cutai s v apropiai ct se poate de mult de aceste criterii. S nu facei niciodat apel la presiuni.

4. ncheierea negocierii
ncheierea negocierii este, firesc, ultima etap care se face prin evaluarea a ceea ce se poate obine prin concesiile condiionate, rezumarea acordului i stabilirea poziiei finale care poate fi ncheierea sau nu a trgului. Amintim faptul c odat obinut un acord i luate nite decizii comune, ele vor trebui aplicate ca atare, fr distorsiuni sau interpretri suplimentare. De aceea este imperios necesar ca paii necesari aplicrii deciziilor comune s fie foarte clar i concret stabilii.

27

n ncheiere, dorim s subliniem, o dat n plus, caracterul pozitiv i dezirabil al unui anumit grad conflictual i n consecin, importana negocierii n activitatea organizaiilor colare. Cele prezentate mai sus nu epuizeaz subiectul i nu se vor a fi norme n domeniu, ci doar cteva puncte de vedere. Totodat, abilitatea n negociere i n rezolvarea conflictelor nu se poate obine doar prin simpla lectur a unor texte, orict de valoroase ar fi ele. Numai n activitatea concret se pot ctiga competene de negociator ca i, de altfel, adevratul profesionalism managerial.

28

CONCLUZII

29

BIBLIOGRAFIE 1. Joia Elena, Management educaional, Editura Polorom, Iai, 2000. 2. Ionescu Miron, Radu Ioan,Didactica modern, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2001. 3. Iosifescu erban, Blendea Paul, Management educaional pentru instituii de nvmnt, MEC, Bucureti, 2001. 4. Peretti Andre de, Legrand Jean- Andre, comunicare, Editura Polirom, Iai, 2001. Tehnici de

5. Taylor F.V, Managementul conflictelor, Editura Polirom, Iai, 2000. 6. Visscher Pierre de, Niculau Adrian, Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iai, 2000.

30