MANAGEMENT

PROF. UNIV.DR. V. VALENTINA ZAHARIA

CAPITOLUL I ................................................................................................................................ 3 1.1 EVOLUIA MANAGEMENTULUI, COLI DE GNDIRE MANAGERIAL I PROMOTORII ACESTORA...................................................................................................... 4 1.2. SCOLI DE GNDIRE MANAGERIAL I PROMOVAREA ACESTORA .................. 5 CAPITOL 2: PROCESUL DE MANAGEMENT. ...................................................................... 10 2.1. PROCESUL DE MANAGEMENT CONINUT I TIPURI DE MANAGEMENT. ... 10 2.2.1 FUNCIA DE PREVIZIUNE ..................................................................................... 12 2.2.2 FUNCIA DE ORGANIZARE ................................................................................... 13 2.2.3 FUNCIA DE COORDONARE ................................................................................. 14 2.2.4 FUNCIA DE ANTRENARE ..................................................................................... 14 2.2.5 FUNCIA DE CONTROL-EVALUARE ................................................................... 15 CAPITOLUL 3. STILURI DE MANAGEMENT ........................................................................ 18 3.1 STILURI DE MANAGEMENT CONINUT, FACTORI DE INFLUEN ................ 18 3.2 SISTEME DE CARACTERIZARE A STILURILOR DE MANAGEMENT ................... 18 3.3 AGENDA DE LUCRU I REEAUA MANAGERIAL ................................................ 20 CAPITOLUL 4. FIRMA I NTREPRINZTORII. ................................................................... 20 4.1. CONCEPTUL DE FIRM I NTREPRINZTOR. ....................................................... 20 4.2. FIRMA N EVOLUIE ..................................................................................................... 23 4.3 ASOCIEREA I REGRUPAREA FIRMELOR ................................................................. 23 4.4. REEAUA DE NTREPRINDERI, O PREMIS MANAGERIAL N ECONOMIA SOCIAL DE PIA .............................................................................................................. 24 4.4.1. ELEMENTELE DEFINITORII PRIVIND REEAUA DE NTREPRINDERI. ...... 24 4.4.2 PARTENERIATUL CLIENT-FURNIZOR N REEAUA DE NTREPRINDERI. . 27 CAPITOLUL 5. DECIZIA I ELEMENTELE SALE. ................................................................ 33 5.1. CRITERII DE RAIONALIZARE N PROCESUL LURII DECIZIILOR .................. 34 CAPITOLUL 6. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE............................................. 40 CAPITOLUL 7. DEFINIREA I IMPORTANA STRATEGIEI FIRMEI. ............................... 41 7.1. ROLUL STRATEGIILOR LA NIVEL DE ORGANIZAIE ........................................... 42 7.2. ROLUL STRATEGIILOR LA NIVEL DE MACROECONOMIE .................................. 42 BIBLIOGRAFIE ........................................................................................................................... 46

CAPITOLUL I Managerii nord-americani, rspndesc definiiile de ordin pragmatic, de pe poziia managerului. Dup opinia noastr, managementul firmelor, rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii.1 Esena tiinei managementului o reprezint studiul relaiilor i proceselor de management. Deci, n accepia general, managementul se desfoar n cadrul unei firme care reprezint o concentrare de resurse umane i materiale, orientate spre realizarea unor obiective i n care relaiile dintre persoane i funcii se realizeaz potrivit unui anumit tip de structur. De fapt tot ceea ce contribuie la pregtirea omului modern pentru a face fa condiiilor de munc i de via din ce n ce mai exigente i n continu schimbare este management. Iat deci, managementul alturi de cele dou componente ale esenei manageriale, exigen i schimbare, n amploarea i factura coninutului impuse de prezent. Se mparte astfel, n mod loial i pierderea i ctigul. Talentul i fermitatea managerilor, capacitatea lor de a reaciona la schimbri i de a-i adapta destinele la bine i la ru, constituie, n final, esena succesului managerial, exprimat prin calitate i productivitate. n evaluarea performanei procesului de producere a bunurilor i serviciilor, productivitatea se plaseaz mereu la rspntia dintre economic i social. Peste 60 % dintre manageri i dedic mai mult de 12 ore pentru activitatea managerial i aceasta n condiiile n care majoritatea deciziilor sunt pregtite n linitea weekend-urilor. Numai astfel managerii de la toate nivelurile de responsabilitate se pot menine pe linia de plutire n acest mediu venic schimbtor. Managementul firmei este componenta cea mai dezvoltat, cunoscut i important a tiinei managementului n condiiile economiei de pia. firma este agentul economic de baz al fiecrei economii, principalul generator de valoare i de valoare de ntrebuinare; disciplin economic de sintez; ponderea apreciabil pe care o au conceptele i metodele, n cadrul su;
1

Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic, Bucureti, 1999

Noii manageri au privirile aintite ctre un viitor excitant i imprevizibil ce va fi plin att de riscuri, ct i de posibiliti. Trebuie s tii ce fel de factori s luai n considerare, cnd s v oprii i cnd s luai o decizie. Urmrind profitul, acestea includ concerne de fabricaie a unor bunuri de consum i firme de servicii ca: bnci, hoteluri i reele de restaurante, linii aeriene, companii de nchiriat maini, asigurri .a. Luai individual sau n grup, aceti gigani ai lumii afacerilor pot juca un rol important n societate numai dac managementul acestora este de calitate. Acestea funcioneaz n cele mai multe domenii de producie i de servicii i ca i marile afaceri, stau la baza economiei. O firm non-profitabil este scutit de impozit de ctre reglementrile guvernamentale. Diviziunea muncii reprezint procesul de separare al unei activiti n componente distincte i de repartizare a acestora ca sarcini pentru a fi realizate de ctre indivizi i/sau grupuri de specialiti. Autoritatea tradiional se definete ca fiind dreptul de a comanda i puterea de a te face ascultat. Autoritatea integrat are la baz libertatea de a aciona sau libertatea de a executa, exprimate prin dou elemente eseniale i anume, ncuviinare i aptitudine care nlocuiesc elementele de drept i putere enunate de colile anterioare. Sursa de baz a acestui gen de autoritate este nsi msura n care managerul are predispoziie pentru a-i asuma responsabiliti att pentru rezultatele obinute ct i pentru metodele utilizate n vederea dobndirii acestora. Autoritatea relaiilor orizontale este genul, de autoritate generat de comunicarea n structurile matriceale unde ierarhiile exist doar n msura n care exist recunoaterea unicului lan care leag executantul de ef i anume competena profesional i aptitudinile pentru relaiile umane.

1.1 EVOLUIA MANAGEMENTULUI, COLI DE GNDIRE MANAGERIAL I PROMOTORII ACESTORA

El a neles, de asemenea responsabilitatea unui conductor de a identifica ceea ce este i ceea ce nu este unic ntr-o organizaie i apoi de a comunica membrilor si aceste diferene.

Aa cum a fcut Pericles i conductorii firmelor moderne trebuie s stea fa n fa i s comunice cu toi cei preocupai de securitatea i dezvoltarea firmei. Concomitent s-au cristalizat formele incipiente ale activitii de conducere la nivel de reguli i prescripii. Sclavagismul se caracterizeaz din punct de vedere al conducerii prin: Asigurarea unui minim de cunotine de cultur general i n domeniul conducerii pentru conductorii de familii regale. Ascendena conducerii de tip autoritar n detrimentul celei democratice . n acest context: Predomin conducerea de tip autoritar. n cadrul sistemelor structural-organizatorice crete gradul general de ierarhizare n condiiile multiplicrii numrului de niveluri ierarhice. Fundamentul motivaional de diversific crete ponderea elementelor economice i extraeconomice (legarea ranului de pmnt, de exemplu) i se apeleaz la motivaii morale substaniale. Avem n vedere ndeosebi conducerea tiinific n plan microeconomic, la nivel de firme i n cadrul acestora. Pentru noi managementul este, n mod precis, arta de a mobiliza i de a canaliza ntreaga inteligen a tuturor n serviciul scopului urmrit de firm2. 1.2. SCOLI DE GNDIRE MANAGERIAL I PROMOVAREA ACESTORA El a neles, de asemenea, responsabilitatea unui conductor de a identifica ceea ce este i ceea ce nu este unic ntr-o organizaie i apoi de a comunica membrilor si aceste diferene. Ca i Pericles i conductorii firmelor moderne trebuie s stea fa n fa i s comunice cu toi cei preocupai de securitatea i dezvoltarea firmei. Principalul promotor a fost Henry Fayol, care s-a preocupat de managementul funciunilor de planificare, organizare i control. Lucrarea sa de baz este "Managementul general i industrial" i a aprut n Frana, n anul 1916; ea reprezint un compendiu de concepii practice prezentate ca o teorie general a managementului i anume: autoritatea: trebuie s o exercite cei aflai n funcii de conducere; unitatea de comand: fiecare salariat primete dispoziii numai de la un singur ef; spiritul de echip, respectiv armonia: trebuie s domneasc n grupuri i n cadrul firmei.
2

Reprodus dup Lionel Stoleru L'ambision internationale, Paris, 1987, p. 233.

 stabilirea i comunicarea regulilor i a procedurilor de lucru: pentru asigurarea unor rezultate eficiente este necesar ca regulile i modul de acionare s fie transmise i percepute n mod clar; coala managementului tiinific a creat un val de nemulumire cauzat de monotonia i plictiseala pe care le induceau liniile de montaj, care provocau absenteism i un grad ridicat de dispute ntre oameni. Organizaiile informate se creeaz, n primul rnd, pe baz de prietenii i afiliaiuni i contribuie adesea la distorsionarea i filtrarea informaiei care circul ctre conducerea organizaiei, n special, cnd acestea contravin politicii companiei. Nivelul cel mai de jos este cel al nevoilor fiziologice, urmtorul se refer la nevoia de afeciune i apartenen, apoi urmeaz nevoia de realizare i, n fine, nivelul superior cuprinde nevoile eului n domeniul autoperfecionrii i descoperirii. Astfel, managementul trebuie s pun accentul pe productivitate, pe scheme de stimulare i pe durate rezonabile ale zilei de munc, s negocieze restriciile pentru capacitile de producie. Persoana medie prefer s fie dirijat, s evite responsabilitatea, manifest minimum de ambiie i, mai presus de toate, dorete securitatea. Individul mediu nva, n condiii propice, nu numai s accepte, dar i s-i asume responsabilitatea. Mc.Clelland (1961) elaboreaz teoria motivaional, concentrndu-se asupra factorilor care contribuie la realizri, afiliaie i putere, considernd c nevoile oamenilor n aceste domenii se modific n funcie de vrsta lor, de personalitate i mediu. producia de unicate; producia de loturi; producia de proces; producia de serie mare. Burns i Stalker (1961) au efectuat un studiu critic pentru a stabili raionalitatea profitabilitii pe termen lung ntr-o industrie de tehnic de vrf i au ajuns la concluzia c firmele care au supravieuit erau acelea care au fost n stare s se adapteze i s aplice rezultatele din departamentele de cercetare i dezvoltare. Blake i Mouton (1969) au elaborat o reea complex de conducere, cu care apreciaz abilitatea managerului de a de ocupa cu problemele de producie precum i capacitatea managerului de a se ocupa de oameni i de problemele relaiilor dintre

grupuri. Reddin susinea c eficacitatea stilului de manager depindea de analiza situaiei organizaiei i de flexibilitatea stilului. Rdcinile acestei coli de gndire se regsesc n anii '60 i nc se desfoar cercetri n acest domeniu. Fiecare zon de stabilire a obiectivelor necesit "satisfacerea" i nu maximizarea. coala managementului sistemic a lansat noiunea de sistem informaional pentru management care dispune de calculator pentru cuantificarea i dirijarea fluxului de date. Dawis (1970) i Lucey (1981) au contribuit la consacrarea noiunii de sisteme informaionale pentru management computerizate i la aplicarea principiilor de management prin excepii care constituie baza proiectrii sistemelor de informare pentru management. Mumford i Ward (1968) au elaborat strategii pentru lichidarea barierelor care separau managerul din compartimentele operative de specialistul n operarea tehnicii de calcul. Reprezentanii acestei coli sunt influenai n mare msur de deschiderile fcute de Taylor i se bazeaz pe: tehnici i principii organizatorice; Se consider c fiecare domeniu de activitate sau fiecare firm este supus i trebuie s fac fa unei concurene mai mult sau mai puin dure care este funcie de factorii cheie de succes. Exist un numr mare de variabile, care combinate permit diferenierea situaiilor n care se poate afla firma i, n consecin, alegerea modelului cel mai potrivit. n alegerea unei strategii care se presupune c este cea mai bun trebuie s se in cont i de etapa de aplicare a acesteia n firm. Dup anul 1990 n literatura de specialitate apar o serie de materiale care pun n eviden conceptele managementului n timp real. Improvizarea strategic este un atribut al grupului de lucru i urmrete toate activitile firmei prin sistemul de relaii de care dispune n timp ce planificarea strategic revine echipelor manageriale din diferitele compartimente. n acest caz echipa managerial dezvolt n mod detaliat politici i proceduri n scopul de a stimula grupurile de lucru s-i asume responsabiliti legate de improvizarea strategiilor operaionale. Aceast ipotez st la baza proiectrii noilor modele de sisteme de management cu grupe de lucru care opereaz autonom din punct de vedere managerial, dar care de obicei in seama de traiectoriile strategice sugerate de ctre echipa managerial.

coala managementului condiiilor de criz. Numai n ultimii 20 ani economiile naionale au fost traversate de o serie de evenimente cu o influen nefast care au provocat, mai ales statelor cu resurse limitate, mari neajunsuri i care, de cele mai multe ori, au condus la stri de criz. Politica economic mondial i, n special, cea n domeniul investiiilor, afectat profund, a trebuit s-i reconsidere fundamentele renunndu-se, n primul, rnd la metodele i tehnicile de prognoz i de stabilire a strategiilor. De aceea constatm c n etapa actual, n literatura de specialitate aceste metode sunt specificate din ce n ce mai rar. In acest context colile de management au nceput s caute noi metode cu un grad de flexibilitate mai mare i capabile s se adapteze mult mai uor schimbrilor i condiiilor de criz. Acest lucru permite ca n orice moment, deci inclusiv la apariia condiiilor de criz s se evalueze influenele acestora n sistem i n reea, att n amonte, ct i n aval. n lucrarea de fa se descrie detaliat noile metode ale manage mentului sistemelor n perioada de criz. La fundamentarea acestora i-a adus contribuia i colectivul de cercettori din Romnia Strategic Management Group care a precizat existena n realitate a trei tipuri de sisteme de management: managementul entropie asimptot pentru sistemele economice entropie asimptote; sisteme de management tradiionale pentru sistemele economice reale i sisteme de management evolutiv pentru sisteme economice comentropic asimptote. Urmrindu-se formarea unui spirit de ntreprindere romneasc, acest curs a contribuit, prin coninutul i modalitile utilizate n ciuda unor limite , n bun msur inerente, avnd n vedere perioada i contextul n care a trit i i-a desfurat activitatea la conturarea tiinei conducerii microeconomice i a unei coli de management romneti, care a avut multiple influene pozitive pe plan tiinific, didactic i pedagogic i n special, al practicii economice. Din gama de aciuni iniiate i desfurate n perioada interbelic cu sprijinul IROM i al Direciei orientrii profesionale i organizrii tiinifice a muncii din Ministerul Muncii menionm traducerea unor lucrri de specialitate, publicarea periodicului Buletin IROM, ce cuprindea nouti teoretice i practice de management autohtone i strine, experimentarea de metode i tehnici n special de organizare a muncii n laboratoarele psiho-tehnice create n Valea Jiului, Bucureti .a.

De reinut c IROM-ul a fost foarte activ i pe plan internaional afiliindu-se la Consiliul Internaional de Organizare tiinific (CIOS) creat n anul 1924, n urma Congresului de la Praga, cea mai prestigioas organizaie tiinific internaional n domeniul managementului, la ale crei congrese trienale a participat activ. A fost o perioad de regres n planul teoriei i al practicii managementului. ntre acestea menionm: aciunea de organizare tiinific a muncii desfurat n 1967 la nivelul ntregii economii naionale; organizarea cu sprijinul Biroului Internaional al Muncii, a Centrului de perfecionare a pregtirii cadrelor de conducere din firme (CEPECA); nfiinarea Institutului de conducere i organizare a produciei de la Ministerul Muncii; constituirea cadrului organizatoric pentru soluionarea problemelor de organizare a produciei i muncii, prin crearea n firme a compartimentelor de organizare; constituirea primului colectiv de cercettori n domeniul micro-conducerii de la Institutul de Cercetri Economice; cabinetelor pentru problemele de organizare tiinific a produciei i a muncii n 1968, care din 1970 i-au desfurat activitatea pe baz de contracte; nfiinarea prin decret al Consiliului de Stat a Direciilor de organizare i control din ministere; precizarea sferei de atribuii care revin firmelor i centralelor n domeniul conducerii prin Legea nr.11 din 1971 cu privire la organizarea i conducerea unitilor socialiste; introducerea cursului de conducere a unitilor industriale la A.S.E.; nfiinarea n anul 1973 a Consiliului pentru Problemele Organizrii Economico-sociale (COES). Dintre lucrrile de sintez elaborate menionm Conducerea i economia ntreprinderii industriale primul curs universitar de management din perioada postbelic, Dicionarul de conducere i organizare i Enciclopedia conducerii firmei. Cursurile i cercetrile tiinifice de management erau marcate de perceptele doctrinei comuniste, mai puin n ceea ce privete instrumentarul i mai mult n privina interpretrii i folosirii unor concepte; n anii care au trecut, nvmntul i cercetarea tiinific de management s-au debarasat n cvasitotalitate de malformaiile i limitrile perioadei comuniste. Cea mai mare parte a conceptelor i instrumentarul de management la nivel de form a fost reconsiderat prin prisma factorilor i condiiilor economiei de pia. Se fac eforturi de asimilare a ultimelor nouti n management i de adaptare a lor la condiiile actuale de tranziie spre o economie de pia.

Transformarea firmelor de stat n societi comerciale i regii autonome nu este nc nsoit de schimbri fundamentale. Mentalitatea personalului de conducere i execuie se schimb lent i nu cu profunzimea necesar. Efortul de acumulare a elementelor de management este prezent la un nivel apreciabil n majoritatea firmelor, mai ales la nivelul managementului executiv. n baza acestor evoluii, ca i a presiunii economiei de pia, fr ndoial c n urmtorii ani vom asista la schimbri de fond n managementul societilor comerciale i regiilor autonome de stat, acestea condiionnd nsi supravieuirea lor. Criza de autoritate a proprietarului i de autoritate a managementului ce se manifest pe fondul unor crize economice i de mentalitate (cultur organizaional) reprezint cauzele principale ce genereaz progresele lente n practica managerial din fostele firme de stat. Modul i rapiditatea soluionrii acestor dou crize vor marca decisiv funcionalitatea i profitabilitatea acestor categorii de firme. i pentru aceast categorie de firme vor fi necesare substaniale n urmtorii ani progrese pentru care exist ns premise superioare reprezentate de absena crizelor

proprietarului i managementului i de complexitatea i dimensiunea lor, sensibil mai reduse.

CAPITOL 2: PROCESUL DE MANAGEMENT. 2.1. PROCESUL DE MANAGEMENT CONINUT I TIPURI DE MANAGEMENT. Procesele de munc ce se desfoar n orice sistem uman, inclusiv n ntreprindere se pot diviza n: procese de execuie i procese de management. Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c fora de munc fie c acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii, prin intermediul mijloacelor de munc, fie n mod indirect cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc, asigur un ansamblu de produse i servicii corespunztor naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor previzionate. Mai concret, procesul de management n firm const n ansamblul fazelor, n procesele prin care se determin obiectivele acestuia i ale subsistemelor ncorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se

integreaz i coordoneaz munca personalului folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei organizaii.3 Procesul tipic de management, n modul n care sunt concepute i exercitate funciile sale, se realizeaz n trei faze. Fazei previzionale i corespunde managementul de tip anticipativ i se concentreaz asupra stabilirii de obiective, de decizii strategice i tactice. Faza de operaionalizare se caracterizeaz prin preponderena funciilor de organizare, coordonare i antrenare a elementului uman la realizarea obiectivelor cuprinse n planurile i programele ntreprinderii. Acestei faze i corespunde managementul operativ n care predomin adoptarea i implementarea de decizii curente, majoritatea referito are la activitatea de producie Faza de evaluare i interpretare a rezultatelor denumit i faza final se caracterizeaz prin preponderena exercitrii funciei de control-evaluare asupra obiectivelor i criteriilor stabilite n faza previzional. De reinut c materiile prime pe care se fundamenteaz fazele i funciile proceselor de management sunt informaia i oamenii. Harold Parnes l abordeaz n dubla ipostaz de resurs a managementului i de aspectul uman, informaional. Aceasta servete la elaborarea deciziilor principalul instrument de management prin care se manifest n modul cel mai pregnant specificitatea proceselor de management. Determinarea social-economic, rezid n dependena relaiilor de management de natura i modalitile de existen ale proprietii asupra mijloacelor de producie i, n general, de natura relaiilor de producie. Determinarea tehnico-material const n dependena trsturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii i mijloacelor de munc, ce constituie suportul tehnicomaterial al ncadrrii firmelor n ramuri i subramuri. Prin aceasta ele imprim o serie de particulariti firmelor i implicit relaiilor de management. Se poate utiliza analiza relaiilor de conducere n funcie de principalele variabile care le influeneaz.

Nicolescu O., Verboncu I. Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999.

2.2.1 Funcia de previziune Funcia de previziune cuprinde un ansamblu de activiti prin care se asigur identificarea tendinelor existente, prefigurarea proceselor i fenomenelor viitoare, stabilirea obiectivelor de ndeplinit i a resurselor necesare. Funcia de previziune confer man agerilor capacitate de orientare asupra problemelor de perspectiv ale evoluiei ntreprinderii. De realizarea funciei de previziune depinde modul de manifestare a celorlalte funcii. n procesul de manifestare a funciei de previziune se disting patru etape: elaborarea planurilor de medie durat; ntruct evideniaz tendinele dezvoltrii i prezint variante posibile de evoluie, prognoza constituie un instrument de investigaie i cunoatere, de prefigurare a viitorului. n toate cazurile ns, n lucrrile de elaborare a strategiei, sunt abordate, n msur mai mare sau mai redus, probleme cu caracter financiar, precum i aciuni privind procesele de producie. Planificarea cuprinde un ansamblu de activiti orientate spre stabilirea i fundamentarea, pe baz de studii i analize, a obiectivelor i surselor necesare realizrii lor pe o perioad determinat (trimestru, semestru, un an sau mai mult de un an). Instrumentele planificrii sunt planurile de medie i de scurt durat. Locul planificrii n structurile organizatorice ale ntreprinderilor depinde, n general, de dimensiunea ntreprinderii i de centralizarea sau descentralizarea procesului de management. n ntreprinderile mici, procesul de management este centralizat i ntreaga activitate de planificare este efectuat de manager. Aceasta este, de regul, plasat n funciunea comercial, n cadrul activitii de marketing. n acest caz, firma are o structur de planificare pe compartimente. n condiiile economiei de pia, planul nu este un angajament definitiv, ci un instrument de referin care poate fi modificat n funcie de mprejurri. Cum i de unde se asigur mijloacele necesare? n cadrul planului, obiectivele se exprim n forme cantitative i valorice. Programarea reprezint defalcarea obiectivelor coninute n planul firmei pe perioade scurte de timp (lun, decad, sptmn, zi) i n spaiu (compartimente de munc, persoane), precum i coordonarea activitilor care concur la realizarea obiectivelor.

Reconsiderarea ndeplinete rolul de feed-back al funciei de previziune i are la baz un ir de evaluri ale tuturor componentelor previziunii: programe, bugete, planuri i prognoze n raport de situaiile concrete n care se afl firma. De aceea, etapa de reconsiderare trebuie apreciat ca un proces interactiv ntre mijloace i scop, precum i ntre succes i eecuri. Un nivel corespunztor de calitate al programelor, planurilor i prognozelor se obine treptat, ca rezultat al unui lan de iteraii, prin perfecionri succesive, innd seama de factorii de influen.

2.2.2 Funcia de organizare Organizarea este atributul procesului de management care asigur coeren acionar, disciplin, ordine funcional i capacitate de adaptare a firmei la schimbrile generate de mediul ambiant. Conceptul de organizare poate fi abordat cel puin din patru puncte de vedre, ntre care: funcie managerial; factor de cretere a profitului firmei, n raport de form i coninut. Organizarea, ca factor de cretere a profitului firmei, se refer la un complex de msuri, metode, tehnici concepute de ctre manager n vederea structurii elementelor componente ale firmei (procese de producie, activiti, operaii, sarcini), gruparea lor pe posturi, formaii de munc etc. i dispunerea n timp i spaiu a resurselor (materiale, financiare i umane) cu scopul de a asigura funcionarea continu, ordonat i n condiii de protecie i profitabilitate. Organizarea, privit din acest punct de vedere, poate fi: organizare de ansamblu i organizare a principalelor componente ale firmei. Organizarea de ansamblu se concretizeaz n stabilirea structurii organizatorice, sistemul informaional (intern i extern), precum i delegarea autoritii i descentralizarea activitilor firmei. Aceast subdiviziune a funciei de organizare este exercitat de managementul de vrf al firmei (Consiliul de Administraie). Organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc fizic i intelectual n elementele lor componente n scopul analizei i regruprii n funcie de nivelul obiectivelor la realizarea crora particip. Prin intermediul organizrii procesuale se structureaz, ordoneaz i antreneaz ansamblul proceselor de munc fizic i intelectual ce se desfoar n cadrul firmei.

Organizarea structural se concretizeaz n gruparea activitilor, n raport de anumite criterii, pe grupuri de munc i salariai n vederea asigurrii condiiilor care s permit ndeplinirea obiectivelor firmei. 2.2.3 Funcia de coordonare Armonizarea i sincronizarea aciunilor individuale i colective din cadrul firmei i orientarea acestora spre ndeplinirea obiectivelor, n condiii de profitabilitate maxim, formeaz coninutul funciei de coordonare. Funcia de coordonare poate fi realizat prin dou modaliti: planificare i organizare. Coordonarea prin organizare se realizeaz, n principal, pe baza procesului de analiz i raionalizare a sarcinilor i operaiilor, utiliznd metode i tehnici specifice managementului. Activitile coninute de funcia de coordonare sunt mai puin formalizate, i ca urmare, depind ntr-o mare msur de latura uman a potenialului managerial. Funcia de coordonare, dup specificul procesului de comunicare, mbrac dou forme: coordonare bilateral i coordonare multilateral. Coordonarea multilateral reprezint un proces de comunicare ntre un manager i mai muli subordonai. 2.2.4 Funcia de antrenare Funcia de antrenare are un pronunat caracter operaional i rspunde la ntrebarea: De ce personalul firmei particip la stabilirea obiectivelor? Ca urmare s-a ajuns la o varietate de forme de salarizare: n regie, n regie combinat cu premii pentru diferite criterii i n acord (simplu, direct, progresiv, etc.). Teoria necesitilor (nevoilor) pornete de la conceptul c omul are un ansamblu de necesiti, de nevoi, pe care urmrete s i le satisfac n mod treptat. necesiti de securitate: protecia, ordinea...; necesiti de apreciere (de stim): reuita, recunoaterea...; necesiti de realizare de sine: creativitatea, dezvoltarea personal. Din momentul n care o necesitate este satisfcut apare necesitatea de nivel superior, fiind o nou surs de motivaie. De asemenea, dac necesitile fiziologice (foamea, setea) nu sunt satisfcute se pune n micare necesitatea de securitate pentru a gsi de mncare i de but. Rezultatele acestor studii evideniaz existena a dou grupe de factori de motivare: factori extrinseci (factori de insatisfacie)i factori intrinseci (factori de satisfacie).

Factorii intrinseci se refer la realizarea proprie, recunotina, interesul pentru munc, responsabilitatea de promovare i de dezvoltare individual etc. Raportnd teoria lui, la teoria lui A. Maslow, se poate observa c factorii motori se suprapun necesitilor sociale, de apreciere i de realizare, n timp ce factorii de igien se identific cu necesitile fiziologice i de securitate. Motivarea trebuie s nceap cu rezolvarea factorilor de insatisfacie, cum sunt: salariul i condiiile de munc. Sperana trebuie s fie susinut printr-un anumit mod de condiionare a satisfaciilor i rezultatelor; aceasta se poate realiza prin dou forme de motivare: pozitiv i negativ. n ansamblul procesului de management, calitatea funciei de antrenare are un rol deosebit de important prin aceea c, ntr-o msur decisiv, influeneaz eficiena funciilor situate n amonte (previziunea, organizarea i coordonarea), precum i a funciei de control-evaluare. 2.2.5 Funcia de control-evaluare Funcia de control-evaluare se refer la ansamblul activitilor prin care performanele (rezultatele) firmei i subsistemelor sale sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea indicrii nivelelor de ndeplinire, p recum i a identificrii msurilor corective pentru nlturarea abaterilor. De exemplu, un rezultat al produciei se poate prezenta sub forma: volumul produciei, durata de execuie, cheltuieli de producie, consumul de resurse, etc. Caracterul preventiv const n capacitatea funciei de control-evaluare de a prentmpina deficienele. Caracterul corectiv se manifest n cazul apariiei abaterilor pozitive i const n integrarea lor n procesele de execuie i de management, ct i a abaterilor negative prin ridicarea msurilor corective necesare eliminrii deficienelor. Caracterul flexibil (adaptiv) reflect supleea operaiilor de control-evaluare de a surprinde multitudinea problemelor cu care se confrunt firma i reacia de rspuns la dinamismul mediului ambiant. Principiile de baz ale controlului sunt general valabile pentru orice tip de sistem sau aciune. Adaptarea controlului potrivit planurilor i etapelor (stadiilor) activitilor este necesar deoarece fiecare dintre acestea au caracteristici proprii care impun, pentru urmrirea realizrii lor, existena unor informaii specifice i utilizarea de ctre manager a unor metode

i tehnici de control adecvate; de exemplu informaiile i tehnica de urmrire a realizrii unui plan de producie vor fi diferite de cele privind un plan de desfacere a produselor. Adaptarea controlului la nivelele ierarhiei manageriale trebuie fcut, de asemenea, innd seama de responsabilitile i sfera de aciune a managerilor. Adaptarea controlului la caracteristicile personale ale managerilor (ca de exemplu, inteligen, posibiliti de nelegere, personalitate) este necesar deoarece trebuie gsite acele forme de prezentare a informaiilor de care au nevoie i acele metode i tehnici de control care s fie accesibile, deci pe care s le neleag uor i s le aplice corect, obinnd n final un efect benefic. s releve concepiile i punctele critice; Tehnici i instrumente de control managerial Cele mai utilizate tipuri de bugete sunt prezentate n continuare: Bugetul de venituri i cheltuieli reprezint un tablou de tip balan cu dou pri, venituri i cheltuieli, detaliate pe surse de venituri i obiective de cheltuieli. Bugetele de timp, de spaiu, de materiale i produse, n primele faze ale planificrii i controlului , se ntocmesc n uniti de msur fizice (ore/om, m2, tone, kg., buc., .a.), iar, n final, prevederile acestora se transpun n expresie bneasc. Bugetele de produse de l a nivelul firmei se defalc pe secii de producie unde se completeaz cu bugetele pentru fora de munc exprimate n ore/om sau alte uniti de msur. Bugetul investiiilor de capital conine sursele i cheltuielile de capital pentru instalaii, maini, echipamente, materiale i alte produse i se ntocmesc, de obicei, pe termen lung, ntruct investiiile n instalaii i echipamente se recupereaz n perioade lungi de timp, deci sunt cu grad mare de inflexibilitate. Rapoarte i analize statistice. Astfel, n conducerea firmei de acum 4-5 decenii, pe o poziie prioritar se situau organizarea i controlul n conceperea i exercitarea crora se manifestau puternice influene de tip cazon. n managementul firmei moderne, funciile de previziune i antrenare, alturi de organizare, tind s joace un rol relativ mai important n comparaie cu celelalte. Larga extindere a sistemelor de management previzional, de tip participativ, constituie o dovad de necontestat n aceast privin. n practic, procesul de management trebuie abordat n ansamblul su, tratnd funciile conducerii n strnsa lor interdependen. O prim abordare, care include n categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar i personalul de specialitate.

Managerii exercit n mod permanent, integral sau parial, funcii de previziune, organizare, coordonare, antrenare i evaluare, referitoare la procesele de munc exercitate de subordonaii lor manageri de nivel operaional (conductorii formaiilor de lucru); manageri de nivel mediu; manageri de nivel superior (executivi). Managerii care nu reuesc s se debaraseze de "orientarea specialistului" nu nregistreaz, de regul, succese n funciile de conducere deoarece ei supraapreciaz importana specialitii lor pentru succesul firmei. Managerii de nivel mediu, mai mult dect alte categorii de personal, sunt confruntai cu realitile existente n zona de tranziie de la lucrtorii i specialiti tehnici la manageri. Acetia trebuie s fie contieni c funcia lor de conducere este necesar s fie ndeplinit i nsuit n conformitate cu atribuiile de manager i c pe aceast treapt sunt, de asemenea, importante calitile obinute n sfera uman. Funcia de coordonare a diferitelor grupuri intr n sfera de responsabilitate direct a managerilor de nivel mediu, care comunic cu personalul de execuie prin intermediul conductorilor formaiilor de lucru i au relaii cu managerii de nivel superior De asemenea, pot implementa modificrile care s asigure creterea i dezvoltarea departamentelor subordonate. Managerii de nivel superior trebuie s fie buni strategi, adic iscusii planificatori i organizatori, s stpneasc situaia i s nu piard niciodat din vedere tabloul de ansamblu al firmei Filozofia firmei este stabilit de managerii de nivel superior, care astfel, sunt rspunztori de gradul de responsabilitate social i spiritul civic ai firmei. orizontal ca, de exemplu: Manager al grupului de experi i/sau specialiti din sfera personalului funcional care asigur consultaiile de specialitate i nu are responsabiliti de conducere a activitilor de producie sau de marketing. Firmele respir prin persoanele plafonate care sunt cei muli i care desfoar de fapt activitatea de baz. n management, pe lng structura i promovarea pe vertical prezentat mai sus, mai exist i ci de promovare pe

CAPITOLUL 3. STILURI DE MANAGEMENT

3.1 STILURI DE MANAGEMENT CONINUT, FACTORI DE INFLUEN

Stilul de management exprim modalitile prin care managerii i exercit atribuiile ce le revin n realizarea funciilor procesului de management, precum i atitudinea pe care o au fa de subordonai. Stilul de management reflect modul n care un manager gndete i acioneaz. Astfel n multe firme strine (nord-americane i vest-europene) sunt preferai, n general, managerii tineri (30-35 de ani), deoarece la aceast vrst se realizeaz o mbinare optim ntre nivelul de cunotine, experien i maturitate, pe de o parte, i dinamism, interes i receptivitate pentru nou, pe de alt parte. Poziia ierarhic i modul de exercitare a puterii influeneaz stilul de management n sensul c este mai uor de condus un grup atunci cnd managerul se afl pe un nivel ierarhic mai nalt i puterea poziiei lui este mai mare. Motivaia este influenat att de calitile i caracteristicile managerilor ct i de mediul socio-economic i politic. n funcie de metodele i instrumentele folosite de manageri pentru a obine acceptarea sau supunerea subordonailor avem: Poziia unui manager n ierarhia firmei modific raportul ntre autonomia conceptual i cea de aciune.

3.2 SISTEME DE CARACTERIZARE A STILURILOR DE MANAGEMENT

Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuz promovarea n funcii de conducere, manifestnd n schimb un respect exagerat fa de independena celorlali. n general acest tip de manager are complexe de inferioritate i ncredere redus n forele proprii. Refuzul de a ocupa posturi de conducere i tendina de adoptare a deciziilor n grab explic dorina de evitare a responsabilitilor. n funcie de modul de manifestare a autoritii manageriale, R. Lippit i R. K. White, apreciaz c sunt trei stiluri de management: autoritar, democrat, permisiv. Sistemele multidimesionale permit gruparea stilurilor de management n funcie de: aria deciziilor i volumul informaiilor, interesul pentru rezultate, oameni i eficien, valoarea profesional i modul de manifestare n relaiile umane, comportamentul i atitudinea.

La polul opus se situeaz fricosul i ovielnicul, care de teama de a nu grei, ntrzie adoptarea unor decizii. Este preocupat de crearea unei atmosfere cordiale i plcute, rezolv problemele parial i cu eficien minim. Manifest lips de interes fa de rezultate. Autocratul consecvent este preocupat de ndeplinirea sarcinilor i cunoate problemele firmei. Are ambiie, dispune de informaii i este eficace. Dup valoarea profesional i modul de manifestare fa de subordonai , Traian Herseni evideniaz patru tipuri de manageri. Dup valoarea profesional i modul de manifestare fa de efii ierarhici deosebim: manageri incompeteni sau mediocri i independeni fa de efi; Comportamentul i atitudinea. Conform acestor criterii, stilul de management este o variabil rezultativ complex, determinat de o serie de factori care definesc dou tendine dominante: o tendin de comportament i o tendin de atitudine. Tendina de atitudine este determinat de predominana acceptrii uneia dintre teoriile X sau Y formulate de D.McGregor. Pota ( n medie 36 corespondene pe zi ), telefoane ( n medie 5 pe zi ) i ntlniri ( n medie 8 ) internaionale calculate din momentul n care aceti directori intr dimineaa n birourile lor i pn seara, cnd pleac. Managerul este o persoan preocupat i ocupat permanent; el nu poate niciodat s uite problemele de servici i nu are niciodat plcerea de a ti ca nu mai are nc ceva de fcut. Indiferent de tipul funciei manageriale, managerii consider, n permanen, c ar trebui s aib o contribuie i mai mare, s fac mai mult i, de aceea, ei imprim munci lor un ritm alert. Numr mare de ore de munc: este tipic o sptmn de munc de cel puin 50 ore iar cea de peste 90 ore nu este ceva nemaiauzit. Activitate fragmentat i variat: ntreruperile n munc sunt frecvente, sarcinile sunt terminate rapid i implic multe tipuri diferite de activiti. Existena i utilizarea multor tipuri si mijloace de comunicaie: convorbiri telefonice, conversaii n timpul ntlnirilor programate i neprogramate:, citirea i elaborarea de memorii, scrisori, rapoarte .a. Rolurile de dispecer, ef nominal, negociator, legtur i purttor de cuvnt, de exemplu, apar mai importante pentru managerul de nivel mai nalt, dect pentru cel de nivel inferior.

3.3 AGENDA DE LUCRU I REEAUA MANAGERIAL

Dintre toi managerii, cei generali sunt solicitai cel mai mult din punct de vedere intelectual i interpersonal; pentru a-i uura activitatea ei ntocmesc o agend de lucru i formeaz o reea de colaboratori. n cursul desfurrii evenimentelor i activitilor zilnice, managerii trebuie s fie permanent ateni la posibilitile de a-i dezvolta agendele prin relaii interpersonale. Agenda de lucru. Ei i elaboreaz agende de lucru pentru activitatea lor, care includ obiective i planuri pentru perioade lungi i scurte de timp. Abilitatea este aptitudinea de a transpune cunoaterea n aciune, n vederea obinerii performanei dorite. Abilitatea uman este aptitudinea de a munci bine n cooperare cu alte persoane, ea apare ca spirit de ncredere i entuziasm. Este o implicare real n relaiile interpersonale i reclam un grad nalt de contiin i o mare capacitate de nelegere a sentimentelor celorlali. Abilitatea conceptual este capacitatea de a diviza problemele n pri mai mici, de a vede relaiile dintre ele i de recunoate implicaiile fiecrei probleme asupra altora. O astfel de capacitate de gndire multidimensional este din ce n ce mai recunoscut ca fiind necesar pentru succesul managerial. Unele firme ofer angajailor lor o varietate de programe de instruire n managementul teoretic i de programe de dezvoltare a carierei. Participarea la aceste programe este o posibilitate de continuare a educaiei managerului i de stpnire a abilitilor i competenelor manageriale necesare.

CAPITOLUL 4. FIRMA I NTREPRINZTORII.

4.1. CONCEPTUL DE FIRM I NTREPRINZTOR.
Firma poate fi definit ca o entitate economic i social n care se produc bunuri i servicii destinate pieei, n vederea satisfacerii nevoilor clienilor i realizrii de profit. Firmele productoare de bunuri materiale denumite i firme de producie, pot fi: firme industriale, firme agricole, firme de producie etc. Latura tehnico-productiv determin coninutul activitii desfurate de firm i profilul su de activitate.

Totodat firma se prezint sub forma unui complex de relaii structurale interpersonale sau pluripersonale n care angajaii sunt difereniai n funcie de autoritate, statut i rol n realizarea unor obiective precise. n calitatea sa de centru de decizie, firma dispune de un sistem de conducere, alctuit dintr-o structur de conducere i un proces de conducere. Atributul esenial al sistemului de conducere este de a lua decizii. Ca organizaie economic, nc de la nfiinare, i fixeaz un obiect de activitate, adic o raiune de a exista. Obiectivele firmelor variaz n funcie de mrime , statut juridic i mediu socio-politic. ntreprinztorul reprezint persoana care iniiaz, singur sau n asociere, o afacere, asumndu-i riscul de a investi capital n aceasta i responsabilitatea de a o conduce i a administra. ntreprinztorul trebuie s posede o serie de trsturi personale i abiliti. energia, puterea de a iniia afacerea, de a nfiina ntreprinderea i a o conduce; aceasta constituie resortul motivaional care permite ntreprinztorului s-i nving teama de riscul pierderii capitalului investit, s depeasc perioada extrem de dificil de munc intens i epuizant specific nceputului afacerii; Abiliti mentale, concretizate n inteligen, capacitate de analiz i sintez, gndire creativ, capacitate de conceptualizare; abiliti de comunicare, care constau n capacitatea de a transmite mesaje orale i scrise clare, sintetice, uor de neles; Mediul stabil apare ca o excepie, este doar un moment de scurt durat i se manifest la intervale de timp foarte mari. Este un tip de mediu obinuit cu care se confrunt ntreprinderile n etapa actual. n consecin este util cunoaterea clasificrii firmelor n funcie de principalele variabile de management, care le imprim particulariti semnificative. Puterile publice exercit, n totalitate sau parial, funcia de ntreprinztor. ntreprinderea semipublic n concesiune are autonomie decizional deplin n limitele fixate n caietul de sarcini. ntreprinderea semipublic cu proprietate mixt este o unitate economic i social n care capitalul su este deinut de puterile publice i de una sau mai multe persoane private.

Administrarea firmei semipublice cu proprietate mixt este realizat de un grup de persoane. ntreprinderea public propriu-zis este o unitate economic i social n care ntregul capital este deinut de puterile publice (de stat). Regiile autonome de interes naional se nfiineaz prin decizia guvernului, iar cele de interes local prin decizia organelor judeene i municipale ale administraiei de stat, n ramurile i domeniile stabilite prin lege. Prin actul de nfiinare al regiei autonome se hotrte: obiectul de activitate, denumirea, sediul social i patrimoniul. Firma naionalizat se supune regimului comercial de drept comun i este condus de un Consiliu de Administraie. ntreprinderile private se mpart, dup numrul posesorilor de capital, n ntreprinderi individuale i ntreprinderi de grup. dac a fost numit un administrator, de regul ales de ctre asociai, acesta ntocmete toate actele de gestiune i rspunde n numele tuturor asociailor. n funcie de numrul aciunilor deinute se realizeaz i participarea la conducerea societii. Societatea de capitaluri (pe aciuni) reprezint forma juridic de ntreprindere privat de grup cea mai rspndit n lume. Societatea intermediar este o combinaie, dar de dimensiune medie, ntre societatea de persoane i societatea de capitaluri. societate n comandit simpl i pe aciuni; Societatea n comandit pe aciuni este mai mult o societate de capital i mai puin o societate de persoane. Acest tip de societate ntrunete regulile privind societatea n comandit simpl, n cazul comanditailor, i regulile privind societatea pe aciuni n cazul comanditarilor. Regiile autonome se organizeaz i funcioneaz n principal n ramurile strategice ale economiei naionale industria de armament, exploatarea minelor i a gazelor naturale, pot i transporturi feroviare. nfiinarea Regiilor autonome este decis de Guvernul Romniei, pentru firmele de interes naional i de organele judeene i municipale pentru cele de interes local, n ramurile i domeniile expres statuate prin lege. Prin actul de nfiinare al regiei autonome se stabilesc obiectul de activitate, patrimoniul, denumirea i sediul principal. Anual, regia ntocmete buget de venituri i cheltuieli, bilan contabil, cont de profit i pierdere. Prin lege se confer regiei autonome o sfer larg de atribuii privitoare la efectuarea de investiii, contractarea de credite etc.

Managementul de ansamblu al regiei autonome este asigurat n principal de consiliul de administraie compus din 7-15 persoane dintre care una este directorul sau directorul general al unitii. Acestea se nfiineaz n vederea efecturii de acte economice, fiind persoane juridice i mbrcnd urmtoarele forme: Legea prevede pentru fiecare tip de societate comercial modalitile de constituire: numai prin contract de societate, pentru primele dou categorii la care se adaug i statutul pentru celelalte. Referitor la contractul de asociere acesta trebuie s conin: numele i prenumele sau denumirea asociailor, forma i denumirea, sediul i obiectul de activitate al societii, capitalul subscris i vrsat. n funcie de acest criteriu n Romnia ca i n Uniunea European de altfel firmele se clasific n 4 categorii: microntreprinderi cu 1-9 salariai, ntreprinderi mici cu 10-49 salariai, ntreprinderi mijlocii cu 50-249 de salariai i ntreprinderi mari cu peste 250 de salariai. n funcie de acest criteriu delimitm firme: e) n funcie de caracterul obiectului muncii utilizat, firmele se mpart n extractive i prelucrtoare. Firmele industriale extractive se caracterizeaz printr-o dependen pronunat de factori naturali, ndeosebi la nivelul activitilor de producie, ceea ce se reflect n criterii economice specifice de evaluare a lor, n variabile i restricii suplimentare de considerat n procesul de management.

4.2. FIRMA N EVOLUIE

Ea depinde de voina conductorilor firmei i/sau de starea mediului su. Aceasta rezult prin crearea de ctre firme a unor capaciti adugnd mijloace suplimentare de producie, de cercetare sau de distribuie, realizate cu resursele proprii ale firmei respective (financiare, umane i tehnice). Modalitile de cretere intern sunt de dou tipuri: Operaiunile de cretere extern se pot concretiza n: cretere orizontal, cretere vertical i cretere conglomerat. Aceast direcie de cretere exprim politica de extensie a activitilor firmei. Se vorbete de integrarea n amonte (integrarea furnizorilor) sau de integrarea n aval (integrarea clienilor). Ea exprim, n general, preocuparea de a folosi orice oportunitate de profit.

4.3 ASOCIEREA I REGRUPAREA FIRMELOR

n principal asocierea firmelor se concretizeaz n acordurile de parteneriat.

n funcie de condiiile impuse n caietul de sarcini, acordul de parteneriat se poate prezenta sub forma: subfurniturii, concesiunii i franizei. Subfurnitura n raport de caracteristicile sale, este: subfurnitur de capacitate, subfurnitur de specialitate i subfurnitur n cascad. Subfurnitura de capacitate. Subfurnitura de specialitate. n caz de recesiune, aceast form de subfurnitur este mai puin utilizat dect cea precedent pentru c donatorul de ordine nu se mai poate baza pe propriile sale compartimente de producie (secii, ateliere). Aadar, concesionarea este un mijloc de constituire a unei reele ntinse de distribuie n termen scurt. Franiza este un contract care unete o perioad mai mare de timp un franizor de un franizat. Franiza este un mijloc pentru franizat de a crea o firm pentru franizor de a extinde reeaua vnzrilor sale i de a crete rentabilitatea. n aceast situaie, firma deine un procent de participaie n filiala sa. Aportul parial de active const n aducerea de ctre o firm a anumitor elemente de activ la o alt firm. Fuziunea poate rezulta i n urma unei operaii de sciziune, caz n care se realizeaz o fuziune sciziune.

4.4. REEAUA DE NTREPRINDERI, O PREMIS MANAGERIAL N ECONOMIA SOCIAL DE PIA

4.4.1. ELEMENTELE DEFINITORII PRIVIND REEAUA DE NTREPRINDERI. n cadrul unui domeniu de activitate sau chiar ntr-un grup de domenii de activitate diferite vor exista, astfel, reele de ntreprinderi partenere dispuse s lucreze n comun. Reeaua de ntreprinderi a existat sub diferite forme nc naintea informaticii ca, de exemplu: reeaua bancar, reeaua de distribuie, reeaua de cale ferat, reeaua de agenii turistice etc. Reelele de ntreprinderi sunt cunoscute de mult timp i pot fi organizate n mai multe forme, astfel: Reeaua de ntreprinderi contractual este o grupare de uniti bazat pe contractul de concesiune care cunoate o anumit reciprocitate ntre parteneri cu statut de independeni. Reelele de concesionari exist n domeniul hotelier, al restaurantelor, n cel al fabricaiei de produse de larg consum .a. Caracteristicile acestor reele sunt mprirea riscurilor i cumularea competenelor profesionale, fiind legate printr-o strategie de implantare.

Reeaua de penetrare se ntlnete n numeroase domenii ale societii umane (social, politic, religios etc); acest tip de organizare vizeaz o strategie de penetrare. Obiectul lucrrii de fa l constituie reeaua de ntreprinderi federalizate, iar motivaia pentru crearea unor astfel de reele de ntreprinderi se bazeaz, n principal, pe urmtoarele considerente: echilibrarea portofoliului de activiti; atracia ctre aceleai surse de profit la nivel imput, throughput i output; omogenizarea planurilor i a prioritilor; responsabilitate, putere i ncredere comun; sistem comun de incitare i recompens; mputernicirea (empowerement) n toate laturile activitii i, mai ales, n ceea ce privete negocierile i rezultatele ateptate; Aceleai ntreprinderi pot fi angajate n mai multe relaii de cooperare strategic i de alian cu parteneri din reele diferite. De civa ani gruprile inter-ntreprinderi sub form de reele se dezvolt puternic n Europa. reducerea de costuri; inovaie i creativitate; calitate; Altfel spus, metodele moderne de management, exploatnd facilitile de comunicaie i de stabilire a acordurilor permit s se realizeze, mai mult i mai bine cu mai muli i nu singur. reeaua de ntreprinderi constituit pe baza unei logici de filier, adic un ansamblu de ntreprinderi legate unele cu altele printr-un ciclu de producie; reeaua de ntreprinderi constituit ntr-o logic de sistem de ntreprinderi pe criteriul teritorial sau districte industriale"; reeaua de ntreprinderi constituit ca un grup de ntreprinderi sudate prin legturi asociative puternice, generatoare de servicii sau de valori (consorium); reeaua de ntreprinderi rezultat din fragmentarea marii ntreprinderi n mai multe elemente mici, omogene, imaginative i suple, numite quasi-ntreprinderi" sau Entiti de reea. Componentele ntreprinderii de reea sunt: proprietile operatorii sau regulile de gestiune (ambalaje, coduri, valori, sisteme de planificare sau de incitaie). Reeaua de ntreprinderi ar trebui, conceptual i prin natura ei, s funcioneze ca o ntreprindere dinamic i capabil de interaciune, adaptat structurilor complexe. Reeaua de ntreprinderi presupune ideea de mprire i de ncredere. Atributele reelei de ntreprinderi sunt valabile i

pentru reelele informatice interne i pentru reelele de parteneri. sistemele NTIC (Noi Tehnologii de Informare i Comunicare) i globalizarea, care fac s apar reelele de ntreprinderi; parteneriatul client-furnizor i alianele care constituie reeaua de ntreprinderi; Fie c este vorba de ntreprinderea orizontal cu structur n reea sau cea cu structur adhocratic, aceste noi forme de organizaii sunt marcate de dou caracteristici comune i anume de autonomie i de cooperare. De exemplu, consoriul IMM din Carrare se extinde la nivelul comunei, regiunii, ntreprinderilor i al bncilor care conduc aciunile de cercetare, de studii i promoionale spre folosul tuturor. La Sassuolo, industria de pardoseli grupeaz 3.000 de ntreprinderi care funcioneaz i ele n reea. Firma Benetton a creat o reea de 300 de co-productori de tricotaje i o reea de franchize n ntreaga lume pentru vnzare. reducerea costurilor de transport; diviziunea sarcinilor i mprirea riscurilor; simultaneitatea lansrilor de produse sau schimbrile de politic; mbuntirea imaginii; ntreprinderile din reea nu iau n seam destul de mult atuurile i restriciile care decurg din apartenena lor n reea. Din contr, dac atuul strategic este dimensiunea ofertei produselor i serviciilor pe care poate s le dea numai reeaua i dac reeaua este pregtit s piard anumii clieni interesai, n principal, de nivelul preului sau de o anume calitate ori de anumite termene, uniformitatea i rigiditatea introduse de regulile reelei nu mai constituie un handicap. un coninut material sau nematerial; un sistem de exploatare-producie; reguli de funcionare; un sistem de control; un cod de etic. ncheierea contractelor ntre parteneri i definirea i reglementarea funcionrii ntreprinderii o fac managerii de proces. Etapa imediat urmtoare este promovarea conceptului de Schimb de Date Informatizat (SDI).

4.4.2 Parteneriatul client-furnizor n reeaua de ntreprinderi. ntreprinderea posttaylorian este cea care caut s creeze cu clienii i furnizorii si o relaie de parteneriat i s i integreze n reele dar cu meniunea c nu trebuie s se confunde adevratul parteneriat client-furnizor cu marketingul care ine cont de criterii de selecie mai complexe i mai exigente i antreneaz i alte relaii. Acest ultim caz reprezint un model de coordonare a furnizorilor n procesul de producie de ctre clienii lor dac acetia rmn n relaia de partener i n calitate de executant. reduceri de costuri de tranzacie superioare celor pe care le-ar fi obinut prin tranzacii clasice; reducerea timpilor de concepie i dezvoltare cu 50-75% fa de norme; creterea flexibilitii n operaiile de fabricaie; dezvoltri tehnologice. Ideea care st la baza parteneriatelor este aliana Entitilor de reea pentru ctigarea pieei i pentru creterea aportului de valoare pentru client, pentru acionari, pentru personal i pentru societate. Atribuiunile de cercetare a cauzalitilor profunde i reale, ncrederea mutual, lucrul n echip, schimburile de savoir-faire tehnic i managerial sunt, de asemenea, cerine ale unui parteneriat solid. n special, este bine s se favorizeze echipele de creativitate comune.

Organizarea parteneriatelor specifice reelelor de ntreprinderi

crearea de sisteme formale i informale de informare; schimburi i ntlniri informale i frecvente; acionarea n comun asupra factorilor de cost chiar din stadiile de concepie, de asisten tehnic i deformare a furnizorilor. Aceast aciune este de mare importan i presupune: respectarea cuvntului i stabilirea unor raporturi de ncredere; existena fluxurilor de informare formale i informale; asigurarea transparenei; n parteneriatele clieni-furnizori specifice reelelor de ntreprinderi apare o micare de regndire a arhitecturii ntreprinderilor i anume: externalizarea. Externalizarea reprezint abandonarea unei pri din valoarea adugat prin ntreprindere pentru un plus de marj comercial, de calitate, de reactivitate, pentru o mai bun concentrare i valorificare a creierelor, a mijloacelor i investiiilor, a procesurilor care formeaz competenele de baz, precum i a avantajului concurenial.

reconceperea, plecnd de la zero, a sistemului informatic propriu fiecrei Entiti de reea; Clarificarea i definirea nucleelor de baz (core) privind procesele, activitile, operaiile i competenele ntreprinderilor. Angajarea unui comitet de pilotaj al externalizrii care s evalueze toate avantajele i inconvenientele externalizrii i toate implicaiile sale. Analiza detaliat a funciunii externabile, a costurilor sale i a aspectelor legate de calitate i de satisfacerea clienilor interni i externi. Trebuie s se evalueze condiiile n care externalizarea creeaz un avantaj concurenial complementar i s se evite cu orice pre alienarea unor astfel de activiti. Pstrarea cel puin a unei competene tehnice de urmrire, de control etc, n special n externalizarea informaticii. ntocmirea unui caiet de sarcini detaliat n care s se descrie complet i exact operaiunea, resursele i mijloacele ce trebuie mobilizate i indicatorii de calitate. Alegerea partenerului examinnd: perenitatea, competenele, mijloacele, coincidena de interese i politici pe termen lung, raporturile de putere i influen care pot s se stabileasc n relaiile client-furnizor. Organizarea interfeei umane, stabilindu-se de ctre ambele pri modul cum vor fi asigurate relaiile i de ctre cine. Asigurarea calitii contractului de externalizare n ceea ce privete coninutul su, n special: conformitatea cu caietul de sarcini, penalitile prezentate n caz de nerespectarea cauzelor privind termenele, furnizrile, respectarea specificaiilor; de asemenea, se va urmri calitatea controlului sub aspectul validitii juridice, angajnd n acest scop un jurist experimentat n includerea unor astfel de tipuri de contracte. Urmrirea strict a furnizrilor de prestaii de ctre un controlor intern. In consecin, este recomandabil s se reflecteze la posibilitatea prelurii prin propriile compartimente funcionale a unor astfel de activiti ceea ce ar permite s se diminueze cheltuielile generale sau chiar s se transforme anumite funciuni interne n entiti de reea prestatoare de servicii, vnzndu-le, de asemenea, i n exterior. AVANTAJELE REELEI DE NTREPRINDERI Principalele avantaje ale reelei de ntreprinderi constau n aceea c: gestioneaz toat informaia, n vederea redistribuirii ei n regim de liber acces;

nu se formalizeaz n privina procedurilor; n timp, pe msur ce mediul schimbtor impune, reeaua se restructureaz pentru c, n general, ea se compune din entiti care se dizolv i se formeaz n funcie de cerinele clienilor; att la intrarea, ct i la ieirea din reea entitile sunt egale ntre ele, neexistnd entiti de centru sau de la periferia reelei; permite s se mobilizeze rapid toate energiile interne, externe sau de oriunde de pe glob; entitile care compun reeaua fiind deosebite unele de altele, mbogesc reeaua, cresc dinamismul i capacitatea de inovaie a reelei precum schimbare i gustul pentru iniiativa personal. Dei reelele de ntreprinderi nu sunt noi, ele existnd de foarte muli ani sub form de reele de influen, grupuri de interese, de ntrajutorare, de solidaritate, reele de specialitate ca, de exemplu, Philips, IBM, Bull, Auchan etc, cele aprute n ultimul timp prezint o serie de particulariti care definesc reeaua ntr-un mod diferit prin aceea c: a renunat la specializarea pe domenii de activitate, astzi existnd reele mixte n care se intersecteaz mai multe domenii de activitate; poate evita omajul prin aplicarea regulilor de transformare a reelei ntr-un bazin de locuri de munc" disponibile; creaiei de valoare; promovrii conceptelor de Inteligen Economic; auditului de legalitate; auditului de management; auditului de eficien i eficacitate; conceperii unui portofoliu de activiti; atomizrii i descentralizrii; terializrii i al servicializrii; - are la baz conceptul de organizare procesual; n aceast perioad costul unitar al informaiilor a sczut de o mie de ori iar capacitile de tratare, transmisie i de memorizare au fost multiplicate de peste un milion de ori, ceea ce a fcut posibil descentralizarea Inteligenei Economice la costuri extrem de mici. i aptitudinea sa de

n timp, ea se structureaz sub form de circuite (ochiuri de reea) principale (hamiltoniene) i de circuite apropiate celor principale sau pseudocircuite. Relaiile dintre nodurile reelei se bazeaz pe bun sim, pe lucrul mpreun, pe sinergie n locul lucrului separat, izolat de ziduri i de proceduri birocratice. Pe de alt parte, identificnd circuitele legturilor dintre aceste entiti i aplicnd conceptul de deblocare prin artificii i prin aa-numitele pseudocircuite se pstreaz reeaua de ntreprinderi n stare de succes, putnd astfel s se deblocheze circuitele sau s se evite blocajele viitoare. Reeaua de ntreprinderi denumit i bazinul locurilor de munc este singura formul care poate asigura locuri de munc i cu ajutorul creia se poate evita sau diminua omajul. De exemplu, reeaua japonez propus de Clubul celor 20", format din 20x20x20=8.000 de ntreprinderi va avea o rezerv de aproximativ 16.000 locuri de munc disponibile permanent. Exemple de acest gen sunt multiple dar cele din Italia de Nord sunt semnificative. Reeaua de ntreprinderi este un adevrat sistem regulator n care se poate efectua diviziunea muncii ntre mai multe ntreprinderi pe baz de parteneriat i nu pe baz de ierarhii. Reeaua de ntreprinderi favorizeaz dialogul ntre oameni i satisfacia acestora. Aceast nou structur, cutat de ntreprinderile mari, permite ca, plecnd de la o voin politic, s se difuzeze libertatea de stabilire a strategiei i de organizare. Reelele astfel concepute s-au angajat pe aceast cale i asigur o complet autonomie de gestiune i de conducere pentru unitile care le compun. Printr-un proces riguros de liberalizare ntreprinderile care opteaz pentru aceast strategie organizaional vizeaz s instaureze o reea integrat de ntreprinderi autonome i foarte antreprenoriale n care vor fi create cele mai bune condiii de sinergie i de interactivitate ntre unitile i componentele interne i ntre uniti i piee. Regulile de conexiune care exist sunt diferite n funcie de dimensiunile, coeziunea, potenialul combinatoriu i modul de funcionare a reelei.

Exemple remarcabile de reele de ntreprinderi.

Un exemplu de constituire a unei reele antreprenoriale este furnizat de firma Air Liquide, societate privat francez creat n 1902, specializat n producerea i furnizarea de gaze industriale i medicale i a serviciilor asociate. Firma are 300.000 de acionari, utilizeaz 26.100 de angajai rspndii n peste 60 de ri, 550 de uniti principale de producie, 7 centre de

cercetare i 7.000 Km de conducte care servesc peste un milion de clieni. n ntreaga lume sunt n jur de 200-250 astfel de Entiti, aproape peste tot fiind numite centre de servire pentru clieni. Air Liquide s-a hotrt s dezvolte reele ntre entitile sale pentru ca s poat opera schimburi de competene i de mn de lucru. n central (Corporate) se gsesc compartimentele pentru operaiuni comerciale i servicii, repartizate geografic n patru mari zone (S.U.A., America de Sud, Europa, Japonia) i pentru cercetare i tehnologie. s acioneze ca susintor i centru de competen pentru Entiti n cadrul regiunilor; s arbitreze i s asigure coeziunea i coerena;

Federaia de IMM n cadrul ABB

ntreprinderea este format din 5.000 de centre de profit rspndite n ntreaga lume i coordonate din ar via societile de care aparin i care fac parte dintr-un holding naional. Fiecare dintre centrele de profit opereaz ca orice ntreprindere responsabil pentru pieele sale i pentru mbuntirea produciei i organizrii sale cu scopul de a cuprinde toate activitile de care are nevoie. libertatea de iniiativ i de antreprenoriat; libertatea de identificare i de formare a propriei lor strategii de afaceri, dei obine din reea un potenial de competene; Pilotajul societilor i centrelor de profit se face plecnd de la criterii i factori comensurabili nmod obiectiv, bazai pe performan i pe piee.

Experiena reelelor de tip keiretsu

Aceste reele complexe de afaceri sunt operaionale n keiretsu. Plecnd de la dinamica industrial creat la nceputul secolului de ctre ntreprinderile familiale care constit uiau zaibatsu, s-au dezvoltat aceste tipuri de ntreprinderi n reele. Ele se caracterizeaz printr -o dispoziie extensiv n reea a partenerilor i printr-un flux important de informaii de instruire, de ajutor tehnic i de cercetare-dezvoltare unite printr-un ansamblu de uniti care aparin reelelor.

ORGANIZAREA REELEI DE NTREPRINDERI.

Stabilirea planului de aciune.

Cu alte cuvinte organizarea depinde de toi combatanii din ariergard, de reele din ce n ce mai interconectate de persoane, de ntreprinderi, de regiuni, de state i este universul ntreg care armonizeaz o gigantic schimbare. Proiectul de organizare a reelei se ntocmete sub ndrumarea consilierului n problemele reelei i de ctre grupul de specialiti care ntocmete un plan de aciune i stabilete un program calendaristic realist. Programul calendaristic prevede alegerea unei firme de marketing-publicitate, efectuarea demersurilor n vederea obinerii unor ajutoare de la stat i numirea unui reprezentant comercial de prim rang. Grupul care pe parcursul ntlnirilor a tiut s nregistreze un climat de ncredere, stabilete un protocol de acord. bugetul pentru prima perioad de activitate; n continuare, se recomand crearea unui comitet de coordonare i urmrire ca un mecanism de gestiune a proiectului.

Coninutul acordului de parteneriat

1. Mecanismele de gestiune: mecanismul de gestiune a acordului; mecanismele de urmrire i evaluare a proiectului. detaliile bugetului i modul de finanare; partajarea contului de investiii i de finanare a proiectului. tipurile de relaii financiare dintre parteneri; subiectul i circumstanele plilor pentru comisioane, redevene, onorarii, rambursri de cheltuieli. tipurile de exclusivitate. perioada n care acordul este n vigoare; modalitile de rennoire a acordului; modalitile de anulare a acordului.

CAPITOLUL 5. DECIZIA I ELEMENTELE SALE. s existe una sau mai multe persoane care s fie antrenate n procesul de luare a deciziei; s existe unul sau mai multe obiective de atins. Decizia managerial trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate, ntre care s fie: mputernicit, adic s fie adoptat de cel n ale crui sarcini este nscris n mod expres, iar aceasta s dispun de cunotinele, calitile i aptitudinile necesare fundamentrii respectivei decizii. Oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i operaionalizare. decidentul (factorul de decizie); Calitatea deciziei depinde de calitile, cunotinele i aptitudinile decidentului. metodele i tehnicile de lucru utilizate, gradul de nzestrare tehnic, Principalele categorii de factori ai mediului extern naional sunt: furnizorii de mrfuri, furnizorii de personal, prestatorii de servicii, intermediarii, clienii, concurenii i organismele publice. n legtur cu aceast relaie decident-mediu, exist, n principal, trei situaii de luare a deciziilor: n condiii de certitudine, de risc (incertitudine cuantificat) i de incertitudine. Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident i n funcie de natura variabilelor care influeneaz rezultatele poteniale, distingem: Dup orizontul de timp pentru care se adopt: Acestea se iau pentru aciuni concrete, imediate i au un caracter de repetabilitate. Dup numrul de persoane care particip la procesul de elaborare i fundamentare, deosebim: decizii unipersonale, care sunt elaborate i fundamentate de o singur persoan i se refer la problemele curente ale firmei; decizii de grup sunt elaborate i fundamentate prin participarea mai multor persoane. decizii unice, care se elaboreaz n cadrul firmei o singur dat sau de un numr redus de ori dar la intervale mari de timp. n acest caz se pot stabili n prealabil proceduri,

modele de elaborare i realizare deoarece astfel de decizii fac referire la situaii ntlnite anterior. Dup fazele procesului de management, deciziile se pot grupa n urmtoarele categorii: decizii adoptate n faza postoperatorie, care se refer la modalitatea desfurrii aciunilor n trecut i orientarea acestora spre viitorul evoluiei firmelor (aceste decizii sunt luate de managerii situai pe niveluri ierarhice i inferioare i chiar de ctre Adunarea General a Acionarilor).

5.1. CRITERII DE RAIONALIZARE N PROCESUL LURII DECIZIILOR

n general, pentru deciziile de grup, criteriile de raionalitate au fost formulate de ctre I.K.Arrow, astfel: se va introduce o funcie de utilizare colectiv, plecndu-se de la unitile individuale ale unui grup de decideni exprimate prin mulimea variantelor, n cazul deciziilor de grup se poate ajunge la indecizie n urmtoarele situaii: Pentru ieirea din astfel de situaii se va proceda la ordonarea prealabil a membrilor grupului n funcie de importana acordat fiecruia. cantitatea i calitatea informaiilor primite de manager, puterea de sintez a acestuia, arta de a asculta i arta de a citi mesajele, lipsa de prejudeci a acestora; Mrimea riscului asumat este proporional cu competena, cu gradul de informare, cu capacitatea de a sintetiza informaiile i cu abilitatea de a rezolva problemele iar n funcie de acestea, managerii se pot mpri n urmtoarele categorii: Modul n care se face comunicarea, att n interiorul echipei de lucru, ct i n afar, asigur succesul n acest domeniu. - Esena deciziilor este independent de maniera n care acestea sunt luate?. De exemplu, politica de marketing este dictat de ctre directorul de marketing sau rezult din nsumarea iniiativelor specialitilor comerciali i ale vnzrilor? n procesele de luare a deciziei strategice pot fi utilizate o serie de modele, i anume: modelul generic, un model mai complet, care stabilete relaia ntre natura proceselor de decizie i situaiile n care ele apar i care permite s se prevad practicile decizionale ale firmelor i condiiile lor de succes;

Firma este monolit sau o colecie de indivizi ori de grupuri? - Care este direcia de aciune? De unde provin ele, cine ie formuleaz i cum? Cine este i ce rol joac fiecare actor n proces? n ce condiii? Folosirea unuia sau a altuia dintre aceste modele ale procesului de decizie depinde de utilizator, de preocuprile sale, de resursele sale de timp i de informaii, ca i de perspicacitatea i de puterea sa de nelegere. n acest caz, firma se confund cu un actor unic, raional, contient de sine nsui i de avantajul su i care are obiective i preferine relativ stabile. - reperarea i explicarea tuturor variantelor de aciune posibile; Acest model, formulat de N. Simon, are la baz teoriile normative de organizare ale activitii n cadrul firmei. Decizia strategic devine astfel, colectiv i face obiectul unei divizri a sarcinilor i regulilor de comportament n interiorul procedurii formale de planificare. Subunitile trebuie s realizeze, pe lng obiectivele proprii, i sarcinile pe care le primesc de la direcia general. Probabilitatea schimbrii depinde de structura jocurilor de putere, de strategiile speciale ale actorilor i ale anturajului. - sistemu/ de informaie, compus din subsisteme de planificare, de calcul analitic i de control a gestiunii; direcia general urmeaz o anumit strategie iar pentru a asigura nscrierea aciunilor managerilor de niveluri inferioare n cadrul acestei strategii, ea difuzeaz termeni financiari; - sistemul de recompense i sanciuni, care asigur motivaii pentru manageri, n principal, prin salarizare i putere. Oportuniti, probleme, soluii i decideni constituie fiecare un fel de fluxuri, relativ independente, care traverseaz firma i care uneori se ntlnesc. Circulaia acestor fluxuri i deci ncruciarea lor este totdeauna parial determinat n spaiu i timp de structura organizatoric (ierarhie, specializare), de sistemele i procedurile de gestiune, ca i de obiceiuri i tradiie. Toate aceste elemente determin structura de decizie, structura de acces (posibilitatea ca o problem sau soluie s fie asociat unei oportuniti de decizie), calitatea procesului de decizie. - rezolva problema prin alegerea soluiei adecvate i prin aceasta el difer total de modelul raional i de modelele organizatorice (bazate pe procedura pentru rezolvarea problemelor) precum i de cele politice (unde problema i soluia se negociaz); informaii privind exigentele sale exprimate, de obicei, n

Modelul incrementalismul logic se dorete a fi o descriere realist a proceselor de decizie strategic, legnd modelele raionale pentru analiza strategic de sistemele formale de planificare i de modelele comportamentale i de tip politic, meninnd ns rolul central pentru conductor. Incrementalitatea este o tehnic de management orientat, eficace i activ prin care se amelioreaz aspectele analitice i comportamentale care implic formularea strategiei. este un amestec de raional i de politic, de studiu analitic i comportamental, de formal i de neformal, precum i de control al proceselor de ctre un integrator (conductor abil). - structura firmei i stilul de management. Procesul de decizie are trei faze: - lansare, care corespunde percepiei i definirii problemelor, precum i primilor embrioni de aciune; - activare, n care se construiesc aciunile strategice; Ca instrument de colectare a informaiei, de comunicare, de mobilizare, de coordonare i de integrare, planificarea are un rol postdecizional crucial, ntruct ea formalizeaz deciziile deja luate, furnizeaz un mijloc sistematic de evaluare i de ajustare a bugetelor anuale, protejeaz angajamentele pe termen lung fa de unele "derive", mai ales bugetare i permite coordonarea schimbrilor propuse; planificarea este "coloana vertebral" a proceselor neformale. Pentru a stpni decizia strategic, trebuie s se cunoasc, n primul rnd, practicile decizionale ale firmei, care sunt puternic influenate de doi factori: repartiia puterii interne i ritmul de evoluie al anturajului n care se gsete firma. Dar doctrinele tradiionale, adesea contradictorii au tendina de a impune un mod unic de decizie (de exemplu, sistemul de planificare). Trebuie s se neleag i de ce adopt firmele o practic decizional. Pentru a msura gradul de concentrare sau de dispersare al puterii trebuie s se rspund la urmtoarele ntrebri: care sunt principalele resurse de care are nevoie firma pentru a-i exercita activitile prezente i viitoare? Care sunt modalitile de acces la aceste resurse? Proprietatea asupra capitalului este fundamental, dar natura i intensitatea nevoilor de capital, de for de munc, de cunotine tehnice i de informaii joac un rol esenial n repartiia puterii. Practicile decizionale de tip politic sunt caracteristice situaiilor n care puterea este disputat de ctre mai muli poli, ale cror baze sunt definite i care pot plasa ntre ele acorduri de circumstan. Evoluia economic i social recent conduce la o multiplicare a situaiilor de mprire a puterii i deci la competene de tip politic.

Utilizarea practicilor de decizie de tip politic Rolul crescnd al statului n toate economiile de pia, nc de la nceputul sec. XX, este unul din factorii cei mai importani de dezvoltare a utilizrii practicilor de decizie politice n alegerile strategice ale firmelor. Multiplicarea situaiilor n care statul apare ca partener al firmelor n calitate de prescriptor, de client, de furnizor sau de asociat este unul din motivele pentru care s-au dezvoltat strategiile raionate; ntre acest tip de strategie i practicile decizionale de tip politic exist o legtur, fr ns ca s se tie ntotdeauna care este cauza i care este efectul. Schimbarea se poate face i prin evoluie progresiv, prin acumulare de microschimbri (de exemplu, bicicleta de la sfritul sec. XX a progresat mult fa de cea de la sfritul sec. XIX, dar fr o schimbare major). n funcie de natura activitii firmei (siderurgie sau crearea de mod feminin) i de natura problemei (durata de via a unei investiii, de exemplu), acest rgaz poate varia de la cteva zile pn la mai muli ani. De asemenea, n aceast categorie vor intra i cazurile n care firma nu utilizeaz timpul de care ar putea dispune i se adapteaz la metodele de decizie pe termen scurt. Analiza anturajului st la baza tuturor studiilor clasice pentru elaborarea strategiilor firmelor, inclusiv n cazul modelului monoraional, n care decidentul unic i optimizeaz deciziile n funcie de analiza pe care o face firma i n funcie de anturajul su. n acest caz, este vorba de percepie i de interpretare care depind, pe de o parte, de evoluia anturajului real i, pe de alt parte, d e viziunea factorilor de decizie. Aceste elemente joac un rol de filtru i se exprim pe parcursul percepiei prin amploarea schimbrilor, gradul de urgen acordat problemelor i vigilena exercitat de ctre firm. Acest sistem s-a tradus prin crearea unor sisteme de planificare denumite: "Sistem de Planificare, Programare i Bugetare" (PPBS) n SUA i "Raionalizarea alegerilor bugetare" (RCB) n Frana. Sistemele de planificare integrate de tipul PPBS i RCB sunt abandonate iar calculul economic, atunci cnd continu s fie utilizat se insereaz, din ce n ce mai mult, n procesele de negociere ntre organizaii publice i grupuri sociale. Evaluarea strategic este strns legat, n special, de informaia i de comunicarea strategic. De exemplu, n SUA, pentru unele proiecte de achiziionare ale unor firme s-au fcut

un numr foarte mare de evaluri strategice (9/an) pentru ca grupul de achiziie s poat determina nivelul riscului pe care era dispus s i-l asume n cazul prelurii firmelor. Utilizarea rezultatelor evalurilor strategice a condus la mbuntirea eficacitii echipei de conducere a grupului de achiziie i a convins-o de necesitatea i importanta folosirii unor practici de evaluare strategic pentru stabilirea nivelului de risc acceptabil. n cazul a dou filiale aflate n dificultate, evaluarea strategic a proceselor de planificare, a bugetelor i a rezultatelor obinute a determinat unitatea de baz ca pentru una s elaboreze i s aplice un program de redresare, obinnd rezultatele dorite, iar pentru cealalt s elaboreze i s aplice un program de dezafectare progresiv. Calculul economic i planificarea, n esen, sunt doar modaliti speciale de decizie ce depind de anumite condiii interne i externe ale firmei. Dincolo de o serie de caracteristici i de virtui atribuite diferitelor metode de decizie, n special planificrii, trebuie deci s se caute modelul decizional potrivit fiecrei firme la un moment dat, identitatea firmei fiind un element fundamental al acestei opiuni. Aceasta presupune abordarea unui proces de divizare a eficient. Structura organizatoric a unei firme reprezint totalitatea posturilor i compartimentelor de munc, modul de constituire, grupare i coordonare, precum i legturile ce se stabilesc ntre posturi, compartimente de munc i persoane . n ansamblul ei structura organizatoric prezint dou mari pri: structura de conducere sau funcional i structura de producie sau operaional. Structura de conducere sau funcional reunete ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale astfel constituite i plasate nct s asigure condiiile tehnice, economice i de personal necesare desfurrii procesului de management i proceselor de execuie; Structura de producie sau operaional este alctuit din ansamblul compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite n vederea realizrii directe a obiectului de activitate al firmei. muncii, de precizare a responsabilitii i autoritii prin care s asigure o comunicare, n i ntre grupuri, ct mai

Modul de concepere a structurii organizatorice depinde de o multitudine de factori i va fi diferit de la o firm la alta, chiar i n cadrul aceleiai ramuri de activitate. posturile (locurile) de munc; sferele de autoritate; compartimentele de munc; relaiile dintre compartimentele de munc. Postul de munc Sarcina este un proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc complex ce reprezint o autonomie funcional, efectuat, de regul de o persoan. Constituie factorul de generalizare al unor posturi de munc asemntoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a competenei (autoritii) i responsabilitii. Posturile de munc i funciile, n raport de elementele care le definesc, pot fi mprite n dou categorii: posturi de conducere, respectiv funcii de conducere care au o sfer larg de responsabilitate i autoritate, implicnd sarcini de coordonare a altor posturi; Sfera de autoritate Reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de ctre un manager. Sfera de autoritate depinde de o multitudine de factori i este variabil att pe vertical ct i pe orizontal n cadrul structurii organizatorice. n plan orizontal sfera de autoritate este mai redus n cadrul compartimentelor care realizeaz activiti de concepie i mai mare n compartimentele n care lucrrile de rutin au o pondere mare. Compartimentul de munc Dup modul de exercitare a autoritii managerului distingem: compartimentele elementare (simple) i compartimentele de ansamblu (complexe). Dup modul de participare la elaborarea deciziilor i punerea lor n aciune, deosebim: compartimente de decizie, compartimente de stat-major i compartimente de execuie. Compartimentele de decizie se caracterizeaz prin autoritatea decizional i dreptul de dispoziie ntr-un anumit domeniu.

Compartimentele de stat major sunt cele care desfoar o activitate de pregtire a elementelor necesare procesului de luare a deciziilor de ctre compartimentele de decizie. Compartimentele de execuie sunt cele care desfoar o activitate de aplicare i realizare a deciziilor elaborate n compartimentele de decizie. Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de implementare, precum i informaiile de la locul de culegere la organele de decizie, se numesc linii sau filiere ierarhice. Exprim ordonarea compartimentelor i funciilor de conducere n raport cu poziia lor fa de Consiliul de Administraie sau de eful executiv al firmei.4 Cunoaterea avantajelor i dezavantajelor celor dou tipuri de piramid prezint utilitate att n procesul de concepere ct i n cel de perfecionare a structurii organizatorice. Relaiile dintre compartimentele de munc Din punct de vedere juridic, relaiile pot fi: formale (reglementate) i informale. Relaiile informale sunt acele legturi care apar spontan n cadrul sau n compartimentele de munc. Fiecare compartiment este pe rnd furnizor i beneficiar de informaii. Dup coninutul informaiilor se disting: relaii de autoritate i relaii de cooperare. Relaiile de autoritate se stabilesc ntre dou sau mai multe compartimente i provin din autoritatea pe care una din pri o are fa de cealalt parte. Astfel de relaii, n raport de felul cum se exercit autoritatea, sunt: n cadrul relaiilor de autoritate ierarhic se poate manifesta fenomenul de scurtcircuitare, apreciat, n general ca un fenomen negativ care afecteaz unitatea de conducere. Relaiile de cooperare, n funcie de scopul urmrit, pot fi: de colaborare, de tip furnizorbeneficiar, de informare.

CAPITOLUL 6. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE

n aceast situaie structura organizatoric de tip ierarhic poate conine, alturi de compartimentele de munc operaionale, unul sau cteva compartimente de munc funcionale
4

Constantinescu D. Op. citate

A fost conceput de H. Fayol pentru a elimina dezavantajele structurii ierarhice, n contextul n care firmele devin tot mai mari i cu un grad ridicat de complexitate. Este un tip de structur relativ complicat i confuz, alctuit din compartimente operaionale i funcionale. Acest tip de organizare asigur, pe lng utilizarea eficient a cunotinelor de specialitate i unitatea de comand i de aciune, indispensabil desfurrii unei activiti Ea poate fi utilizat cu maximum de eficien n condiiile produciei de serie mare i de mas. n concepia modern, organigrama este numit modelul relaiilor, responsabilitilor, autoritii i a cilor de comunicare. Dup modul n care sunt ordonate treptele ierarhice, se pot ntlni mai multe feluri de organigrame. Cea mai frecvent ntlnit este organigrama piramidal ordonat de sus n jos, avnd n partea superioar funciile de conducere de nivel superior. De asemenea, pot fi folosite organigrame de la stnga la dreapta, care prezint unele avantaje cum ar fi: respect sensul normal de citire de la stnga la dreapta, ilustreaz clar nivelurile ierarhice, evideniaz zonele n care sunt omise nivelurile organizatorice prin canalele de control ierarhic, este compact i relativ simpl. Se mai utilizeaz i organigrama circular, n care elementele structurii organizatorice sunt ordonate circular. n centru cercului se gsete funcia superioar de conducere consiliul de administraie al firmei iar n cercuri concentrice sau segmente de cerc, se trec celelalte funcii sau compartimente, potrivit nivelului ierarhic pe care sunt situate.

CAPITOLUL 7. DEFINIREA I IMPORTANA STRATEGIEI FIRMEI.

Dar ce semnific exact conceptul de strategie, de unde provine i de ce are o asemenea importan pentru firme i pentru profesionalizarea managementului acestora? Paralela cu mediul de afaceri este evident. Similar unei situaii de rzboi, mediul de afaceri este brutal, ostil i neprietenos. Problema fundamental cu care se confrunt ntreprinderea este acea c viitorul este n egal msur necunoscut i greu de anticipat. Cu alte cuvinte, noi nu tim ce se va ntmpla i nici nu dispunem de modaliti sigure de a afla. Un astfel de curs de aciune este foarte probabil s conduc spre eec. De aceea, este necesar un plan corect de aciune, care s produc setul dorit de rezultate. 7.2. TIPOLOGIA I ROLUL STRATEGIILOR DE FIRM

7.1. ROLUL STRATEGIILOR LA NIVEL DE ORGANIZAIE

Formularea de strategii i centrarea ntregului management asupra lor favorizeaz, de regul, luarea n considerare a intereselor principalilor stakeholderi ai firmei. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroas este de natur s faciliteze i s amplifice eficacitatea integrrii firmei n complexul i dinamicul mediu contemporan n care este plasat.

7.2. ROLUL STRATEGIILOR LA NIVEL DE MACROECONOMIE

Al doilea plan de evideniere a rolului strategiilor de firme este la nivel de economie naional. Al treilea i, din punct de vedere naional, cel mai important este creterea informaiilor de ansamblu ale economiei naionale, reflectat n volumul i dinamica produsului naional brut, venitul naional i ale celorlali indicatori macroeconomici. Din cele prezentate rezult multiple roluri i avantaje pe care le au strategiile de firm att la nivelul acestora, ct i n planul economiei naionale. Aceasta explic de ce, n ultimele dou decenii, cvasitotalitatea firmelor mari i mijlocii i o parte apreciabil din firme mici din rile dezvoltate au trecut la elaborarea i aplicarea sistemic de strategii. - pentru toi ceilali salariai ai firmei n vederea contientizrii performanelor care se ateapt de la ei i, implicit, a eforturilor pe care trebuie s la depun; - pentru fora de munc interesat s se angajeze n cadrul firmei n vederea evalurii perspectivelor de dezvoltare profesional i de avansare n carier pe care le ofer aceasta. s fie clar i riguros redactat; s reflecte coordonatele majore de aciune a firmei; Scopul realizrii analizei strategice este desigur de a nelege poziia firmei pe pia i de a apela la acele metode i tehnici manageriale care pot contribui la prosperitatea firmei. Firma trebuie s-i verifice i s-i revizuiasc permanent direciile strategice, prin prisma schimbrilor continuei ce au loc. n realizarea analizei trebuie s avem n vedere trei criterii: Din punct de vedere al interferenei strategic cu instrumentarul managerial considerm c se impun mai multe precizri a cror cunoatere i luare n considerare este de natur s amplifice funcionalitatea i performanele firmei. De aceea, n procesele de fundamentare a strategiei firmei apelarea la metode manageriale cu un profund fundament economic, ca i la tehnici i proceduri contabile, financiare, etc., este absolut necesar.

Tipul de strategie generic pentru care se opteaz de difereniere a produselor i serviciilor i, respectiv, de diminuare a costurilor marcheaz decisiv coninutul proceselor manageriale i de execuie. Criteriile decizionale i modalitile strategice sunt sensibil diferite de la un tip la altul. n condiiile tranziiei la economia de pia, elementele punctate anterior devin i mai importante, n contextul particularizrii lor la un mediu de afaceri fluid i contradictoriu. ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune i obiective. De aici, i gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul operaionalizrii. Chiar i atunci cnd se refer direct doar la anumite domenii tehnic sau comercial, de exemplu ea are la baz, de regul, luarea n considerare a problemelor de ansamblu ale firmei. prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie pe termen lung, innd cont att de cultura firmei, ct i de evoluiile contextuale. Cultura organizaiei se exprim prin atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri, ataamentele, aspiraiile i valorile executanilor i managerilor, manifestate n procesele de munc. Prin aceasta, se desemneaz nu numai nsuirea de noi cunotine de ctre salariaii unei organizaii, dat i transformarea lor n moi abiliti care se reflect n comportamentele i aciunile lor. nvarea organizaional are n vedere aspect esenial n planul implementrii strategiei capacitatea organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz i de a rspunde lor. n funcie de endogene i exogene implicate, se poate folosi una din mai multele combinaii eficace, prin care se realizeaz avantajul competitiv. Ca urmare, se abandoneaz negocierea de top ctig pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, i se trece la negocierea de tip ctig, ctig n care ambele pri implicate ctig cte ceva. n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia are de regul, un caracter formalizat, mbrac forma unui plan. n schimb, n marile corporaii, strategiile au, de regul, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale cror componente, proceduri i mecanisme de elaborare i implementare sunt bine precizate. implic alocri i realocri majore de resurse; afecteaz deciziile operaionale, ntruct genereaz un lan de decizii de importan mai redus i de activitile operaionale, privind utilizarea resurselor;

sunt influenate nu numai de elemente contextuale i resursele disponibile, dar i de valorile i ateptrile persoanelor care dein puterea n cadrul organizaiei. Managementul strategic este definit ca un set de decizii i aciuni, concretizate n formularea i implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei. Alianele strategice sunt de dou tipuri: vertical i orizontal. Prin acest tip de aliane se urmrete asigurarea masei critice de resurse, pentru activitatea eficient i diminuarea costurilor unitare. De regul, aliana strategic are n vedere corelarea de rezultate sau de activiti de firm i mai rar, ansamblul activitilor acestora. Din modul de definire al strategiei rezult i care sunt componentele slabe. desfurarea resurselor, care are n vedere nivelul i structura resurselor organizaiei, precum i Misiunea perfecionarea abilitilor ce contribuie la realizarea obiectivelor i scopurilor.

firmei constat n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit. Caracteristic misiunii este c nu reprezint o enunare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientarea, perspective i atitudini. Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul de 3 5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia. Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii: economice i sociale. Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholderi majori. coeficientul de eficien a capitalului cifra de afaceri calitatea produselor i serviciilor

Numrul i felul obiectivelor strategice depind foarte mult i de dimensiunea i complexitatea firmei. Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendina de cretere rapid n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i mijlocii. permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la preuri acceptabile i la termenele convenite.

Acest tip de obiective, mai puin cunoscute i folosite n rile din Europa Central i de Est, se dovedesc a avea, n timp, un impact major asupra dezvoltrii i performanelor firmei. O a doua clasificare a obiectivelor, n funcie de modul de exprimare, le mparte n cuantificabile i necuantificabile. n literatura de specialitate, pentru modalitile strategice se mai utilizeaz i termenul de vector de cretere al firmei, ntruct indic direcia n care evolueaz. Aspectul major avut n vedere se refer la stabilirea mrimii acestora n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de posibilitile de alocare i - pentru cele atrase sau mprumutate - de rambursare. Obinerea avantajului competitiv scontat se asigur numai prin ncadrarea, n perioadele de pregtire i operaionalizare, a opiunilor strategice determinate riguros, n funcie de evoluiile contextuale i, n special, de aciunile i rezultatele anticipate ale concurenilor. De fapt, prin opiunea strategic se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaz, de facto, avantajul competitiv.

BIBLIOGRAFIE
Abrahamson. E - Management Fashion in Academy of Management, nr. 1, 1996. Adkins Pamela - Your Organized Life in the Secretary, vol.56, nr.3/1996.

Ashomas D.P., McDaniel R. -Understanding the Participation of Critical Task Specialists in Strategic Decision Making, in Decision Sciences, vol.22, nr.1/1996. Chandler A.D. - Strategies et Structures de l'entreprise, Les Editions d'Organisation, Paris, 1989. Chauvet A. - Methodes de Management, Les Editions d'organisation, Paris, 1997. Cole Y.A. Constantinescu D. (coord) - Management Theory en Practice. - Cunotine Economice Fundamentale, Ed. Universitaria, Craiova, 2003. Deac V.,Bagu C. Dijmrescu I Dijmrescu I Dijmrescu I. - Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2001. - Management evolutiv, Strategic Management Group, Bucureti,2000. - Managementul i Neteconomia, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2000. - Bazele Managementului, Management Strategic Group, Bucureti, 1998. Drucker Peter - L'ntreprise face a crise mondiale, Paris, Inter Editions, 1982. Drucker Peter Duncan W. Jack Duncan W. Jack Fayol H. - The Practice Management, London Pann Books, Ltd. 1972. - Management, New York, Toronto - Management, Rondon House, 1983. - Administration Industrielle et General, Dunod, Paris, 1964.

Filley A.

- The Complet Manager, Green Brian Press, Middleton, 1978.

Frank M.

- The Essence of Leadership in Public Management, vol.22, nr.3/1993.

Gerbier Organisation Gerbier J. Hill Terry Jacques E., Clement S. Kotler Philip

- Gestion, Paris, Dunod, 1965. Organisation Gestion, Paris, Dunad 1965 - Production Operations Management. - Executive Leadership, Casai Hall, Arlington, 1991. - Managementul Marvetingului, Editura Teora, Bucureti 1998

Leslie W. Rue, Lloyd L.Bayrs Management, Theory and Aplication, Homewood Richard D. Irwin Inc, 1983 Madgearu V. - Studiul Practic al ntreprinderilor Comerciale i Industriale, Institutul de Cercetri Economice, 1944. Massiej L. The study of management in Management Internaional Context, New York, Harper & Raw Publiters, 1972 Maslow A. - Motivation and Personality, Harper Row, New York, 1954. Mackenzie A. Massie J.L. - Horward Business review, 1969. - Management in a International Context, New York, Harper&Row Publicters, 1972. Nicolescu O. (coord) - Ghidul managerului eficient, vol.1-2, Ed. Tehnic, Bucureti, 1993-1994. Nicolescu O., Verboncu I. Nicolescu O., Verboncu I. Nicolescu O.(coord) - Management, Ed. Economic, Bucureti, 1995. - Management i eficien, Ed. Cora, Bucureti, 1994. - Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996. Nicolescu O. (coord) Organ D.W. - Management, Ed. Economic, 1999. - Leadership: The Great Man Theory Revisted in Business Horizons, nr. 3/1990.

Peterson R., Silver A. Popescu I., Gvnescu P.

- Decision systems inventary management and production planning. - Introducere n fundamentarea deciziei, Ed.tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1983.

Parter M.

- The Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Pres Ltd. London, 1990 - Management n afacerile economice internaionale, Ed. Independena Economic, 1997. - La desarganisation competitive,Editura Maxim, 1996 - Developing Three Dimensional Leaders, Journal of Management Developement School of Business Administration, New Jersey, 1993. - Management, Ed. Expert, Bucureti, 1993. - ABC-ul Managerului, Ed. Gh. Asachi, Iai, 1993. - Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Ed. Expert, Bucureti, 1996.

Puiu Al.

Renaud Coulon Annick Rodrigues C.A.

Rusu C. Rusu C., Voicu M. Rusu C.

Rusu C.

- Management strategic, Management &Marketing, Editura All Beck, 2001

Stenenson W. Vidal Florence

-Management Science, Editura Irwin, 1989. - Les reseaus de PME /PMI - L'une caracteristiques du management italier, Revue de Afplane, 1997 - Bazele managementului, Editura Economic, Bucureti, 2004 - Management, Editura Sylvi, Bucureti, 2005 - Management, Editura Pro-Universitaria, Bucureti, 2006 - Esentials of production and operations management - Towards a European Management Model in EFD Forum nr. 3/1992. - Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981

Zaharia V

Zaharia V Zaharia V Wild Ray Woot Ph.

***

***

- Global Management Paradigm in Human Systems Management, nr. 4/1995.