Sunteți pe pagina 1din 59

Modul Training

Tipuri de Interviu Date din Cercetare

Conceptul este relativ simplu:


Adaugarea unei noi metode de evaluare va aduce o crestere a capacitatii de predictie pentru un anumit criteriu (Hunsley, Meyer, 2003)

De exemplu: Performanta in meseria Ceasornicar


Scala Re CPI-260 + Stabilitatea Mana-Brat Steadiness Tester

Nestructurat Structurat Competency Based Behavioural Interview

Una dintre cele mai vechi metode de examinare


Ex: Royal Navy 1880 avansarea la gradul de locotenent prin interviu cu 3 capitani

Price Waterhouse Cooper Survey intre peste 80% dintre angajatorii europeni folosesc interviul in angajare (Dany & Torchy, 1994) In Romania de departe cea mai populara metoda de evaluare

Ce dimensiuni se evalueaza prin interviu?? Meta-analiza Huffcut et al (2001)


dimensiuni de personalitate (35%) abilitati sociale aplicate (28%) abilitati cognitive (14%) cunostinte specifice (10%) preferinte si interese (4%) adaptare organizationala (3%) caracteristice fizice (4%)

Interviul fiind o metoda de evaluare putem vorbi despre..


Fidelitate - .53, dar creste pana la .77 daca interviul este realizat pe baza analizei muncii si daca e realizat de intervievatori antrenati (Metaanaliza Conway,et al, 1995)

Cat despre Validitate

Validitatea interviului in a evalua:


potentialul unei persoane in vanzari anumite abilitati fluenta verbala etc

Nu se va evalua validitatea interviului in general, ci capacitatea interviului de a evalua diferite variabile:


Ex: Interviul bun predictor pentru organizational citizenship

Cauze ale validitatii scazute:


Diferente inter - evaluator Motivatia intervievatorului Managementul impresiei (nedetectat) Criterii neoperationale (ex: performanta in munca) Artefacte statistice (in evaluarea validitatii unui tip de interviu nu sunt luate in considerare si persoanele respinse)

Structurat presupune interogarea persoanei evaluate cu ajutorul unui set de intrebari prestabilite
Semi-structurat se prestabilesc anumite domenii de investigare, colectarea informatiilor se realizeaza in maniera exploratorie Nestructurat - Colectarea informatiilor este ghidata de respondent

Nestructurat

Validitatea maxima ce poate fi atinsa de un interviu nestructurat este de .34 (Conway et al ,1995). Ceea ce inseamna ca va putea explica cca 10% din varianta performantei
O posibila cauza este lipsa de fidelitate a interviurilor nestructurate in evaluarea variabilelor psihologice Dar folosite impreuna cu alte evaluari

Schmidt & Hunter (1998) validitatea incrementala a Interviului nestructurat este scazuta
Motivul interviurile nestructurate coreleaza foarte inalt cu testele de GMA In schimb corelatia sa cu criteriul performanta (in diferite contexte) este in general scazuta (Cook, 2004) Modul in care sunt colectate informatiile + care informatii sunt colectate difera in functie de evaluator Credintele personale ale evaluatorului Un om sociabil se integreaza in orice colectiv

Cu toate acestea Interviul Nestructurat este eficient in evaluarea:


congruentei de valori individ organizatie evaluarea reactiilor circumscrise situational (What if) pregatirii intereselor experientei (Cook, 2004)

Interviul nestructurat este ineficient in evaluarea:


personalitatii (desi in 35% din cazuri tintesc catre evaluarea constructelor de personalitate) aptitudinilor techincal skills (doar daca nu e o relatie de tip expert-expert)

Recomandari pentru eficientizare:


2 sau mai multi intervievatori (Weisner & Cronshaw, 1988) .29 vs .47 toti candidatii pentru o singura pozitie sa fie evaluati de acelasi intervievator sau de aceeasi echipa (Huffcolt, Woehr, 2001; cit in Cook, 2004) notele scrise preluate pe durata interviului scalare descriptiva a aspectelor evaluate

Structurat

Prima etapa a unui interviu structurat este JA


Exista mai multe forme de interviuri struturate: Interviu situational Interviu Structurat Comprehensiv Interviu Comportamental Structurat Interviu Empiric

Au fost construite pornind de la analiza incidentelor critice


Ex: Sotia si copilul tau (adolescent) sunt raciti. In 3 ore trebuie sa ajungi la serviciu. Ce faci in aceasta situatie?
A. raman acasa. Familia e mai importanta decat serviciul. (scazut)

B. Imi sun superiorul sa ii explic situatia.(mediu)


C. Vin la serviciu pentru ca este vorba doar despre o raceala si nu despre ceva grav. (bun)

Pe durata interviului respondentului i se solicita sa raspunda la anumite situatii prestabilite.


In functie de raspunsurile date va fi evaluat pe o scala Important aceeasi scala de evaluare se utilizeaza pentru toti respondentii. Important echipa de intervievatori stabileste treptele scalei, precum si raspunsurile care se vor incadra intr-o anumita categorie.

Interviul Structurat Comprehensiv utilizeaza o structura alcatuita din 4 componente

A. Job Knowledge (Cunostinte despre job)


Investigarea cunostintelor teoretice Investigarea cunostintele acumulate din practica si experienta

B. Job Simulation (Simularea muncii)


Anumite conditii de munca restrictioneaza simularea Calitatea simularii poate fi evaluata de o echipa mixta (intervievator si expert tehnic)

C. Worker Requirements (cerintele celui angajat)


Ex: Unele joburi presupun urcatul pe schele pana la etajul 5. Cum ti se pare aceasta?

D. Interviu situational
Se va desfasura in varianta clasica a interviului situational

Se bazeaza tot pe analiza incidentelor critice


Rolul intervievatorului foarte activ Se urmareste identifcarea comportamentelor specifice aplicate de respondent in acele situatii critice Unii dintre indicatorii cei mai importanti sunt acuratetea, precizia si detaliile (amanunte) pe care respondentul le poate oferi

Metoda de construire empirica


Se bazeaza pe analiza muncii Un grup de experti formuleaza 10-15 aspecte cruciale legate de performanta Se construieste un set de intrebari (cca120)

Apoi sunt intervievate 2 grupuri contrastante (top/bottom performers)


Vor fi pastrate doar cele cu o mare capacitate de a discrimina intre cele 2 grupuri

Hunter & Arthur (1994) MacDaniel (1994)


Meta Analiza Interviu Structurat Interviu Nestructurat H&A .57 .20 MacD .44 .33

Validitate incrementala ridicata in combinatie cu teste de GMA (Schmidt & Hunter, 1998)

Comportamental

Datele derivate din cercetare si experienta (Turner, 2004)


Focalizarea pe criterii relationate cu succesul profesional Folosirea unui ghid de interviu construit pentru o anumita pozitie Pregatirea unor intrebari referitoare la comportamente specifice jobului Realizarea interviului cu doi sau mai multi evaluatori Folosirea unui proces prestabilit pentru evaluare si luare deciziei Aceiasi intervievatori pentru toti candidatii

Filozofia Interviului Comportamental: The best predictor of future behaviour is past behaviour

Ex: Onestitatea daca un individ s-a dovedit a fi onest in trecut, el va manifesta onestitate si in situatiile viitoare

3 etape
A. Pregatirea interviului B. Realizarea interviului C. Evaluarea interviului

A. Pregatirea interviului
Exista mai multe etape in pregatirea interviului
1. Alegerea Formatului de Interviu si a Evaluatorilor 2. Stabilirea Punctelor Cheie vizate de interviu prin identificarea si definirea criteriilor 3. Pregatirea Intrebarilor si a Ghidului de Interviu 4. Stabilirea Modului de Cotare si a Algoritmului de Calcul Final 5. Determinarea Rolului fiecarui Evaluator

Exista mai multe formaturi de interviu ce pot fi utilizate:


A. un intervievator - o singura sesiune de interviu B. doi intervievatori o singura sesiune C. un grup (panel) de evaluatori o singura sesiune D. doi intervievatori sesiuni multiple E. un grup de evaluatori sesiuni multiple F. echipe mixe (manager sau expert tehnic + evaluator) o singura sesiune/sesiuni multiple

Numarul Evaluatorilor

2 sau mai multi intervievatori (Weisner & Cronshaw, 1988) .29 vs .47 Interviurile realizate cu mai mult de 6 evaluatori sunt ineficiente (Turner, 2004)

Atentie la limitarile legate de spatiul fizic (ex: o camera prea mica numar mare de evalutori) Atentie la potentialul de a crea o atmosfera negativa

Cine vor fi evaluatorii?


Datele din cercetare indica faptul ca evaluatorii specializati si cu experienta sunt mai eficienti

Optiuni evaluatori:
Managerul direct Alti manageri din cadrul companiei Viitori colegi Un potential client Un consultant extern

Recomadari:
utilizarea unui grup de minim 2 evaluatori In construirea interviului se reomanda sa fie implicati si evaluatorii toti intervievatorii ar fi bine sa participe in etapele de pregatire, realizare si evaluare a interviului in mod egal

In definirea criteriilor sunt utilizate o varietate de termeni:


Competente Calificari Dimensiuni Zone de investigare etc

Pentru a delimita mai bine din punct de vedere conceptual si pentru a putea opera mai eficient cu diversitatea de criterii se poate folosi modelul:

Modelul KSAO Knowledge (Job Relevant Information)


- Skills (Job Relevant Experience) - Abilities (cognitive, fizice etc) - Other (personality, motivation)

Ex: Avocat
K cunoasterea prevederilor legale dintr-un anumit domeniu S redactarea unei opinii juridice A intelegere verbala O onestitate, integritate, toleranta la stres

Alte zone de investigatie ce pot fi utilizate ca screen-outs:


Educatie (pentru avocat in domeniul comercial Facultatea de Drept + master in Dreptul Afacerii) Specializari (cursuri, pregatire extra-academica) Afilieri profesionale (membru in Barou, alte organizatii)

Numarul de criterii
Numarul de criterii poate varia foarte mult Datele din cercetare sugereaza ca in interviu se poate obtine o eficienta maxima prin utilizarea unui numar de 8 pana la 12 criterii

In mod normal lista de criterii ar trebui sa rezulte din analiza muncii !!! Atentie la aspectele legale legate de discriminare!!!

Pregatirea intrebarilor: etapa foarte importanta


Intrebarile ar trebui sa faca referire la: Comportamentele trecute Comportamentele actuale Intrebarile ar trebui sa fie deschise:
Povesteste-mi despre . Da-mi un exemplu despre .. In jobul tau actual cum faci

Ex: Da-mi un exemplu despre o idee pe care ai comunicat-o superiorului tau si pe care acesta a utilizat-o. (Initiativa)

Intrebari de evitat
Inductive: Noi avem nevoie de oameni motivati. Esti motivat? Teoretice sau Ipotetice: Ce ai face daca un coleg manifesta comportamente ne-etice? Ilegale: Esti insurat? Non-comportamentale: Povesteste-mi despre tine

Numarul de intrebari minim 2/criteriu


Timpul necesar: pentru 2 intrebari 8-10 min Timpul mediu pentru 8-10 criterii intre 45 de minute si 1 ora Daca dupa cca 1 minut nici un raspuns se va trece la intrebarea urmatoare

Ghidul trebuie sa contina


Denumirea Companiei Denumirea pozitiei Scopul Interviului Explicatii cu privire la interviul comportamental Exemple de intrebari si raspunsuri Precizari legate de timing Numarul de evalutori Prezenta altor persoane Indicatii cu privire la comportamentul evaluatorului

Modalitati de cotare
Recomandari scala in 5 trepte + descriptori
5. EXCELENT. Comportamente critice au fost observate ntr-un volum mare. 4. BUN. Au fost observate relativ multe comportamente critice. 3. SATISFCTOR. A fost observat un volum satisfctor de comportamente critice. 2. NESATISFCTOR. Doar un volum mic a fost observat. 1. SLAB. Comportamente critice au fost observate n volum redus sau deloc

Recomandari
Evaluarea se va realiza in timpul interviului sau imediat dupa Evaluarile se vor raporta la criteriile de selectie, iar nu la alti candidati Fiecare evaluator trebuie sa realizeze evaluarea in mod independent In cazul diferentelor inter-evaluator nu se face media se dezbate Stabilirea unui prag minim (peste 3) pentru fiecare abilitate

Algoritmul de Calcul Final


In realitate criteriile nu se relationeaza cu performanta in mod egal. Anumite criterii ar putea fi mai importante decat altele Fiecare criteriu va primi o pondere in functie de importanta (va fi inmultit cu 1, 2 sau 3)

De exemplu 2 criterii:
abilitati interpersonale (importanta1) constiinciozitate (importanta 2)

Scor obtinut
abilitati interpersonale (4) constiinciozitate (2)

Scor maxim posibil: 5+5x2= 15=100% Indice de potrivire: 4+4=8=53.3%

Cine va descrie organizatia si postul vacant? Alegerea intrebarilor Cine va coordona incheierea interviului? Stabilirea modului in care se vor face interventii ce se abat de la interviu.
Se recomanda ca unul dintre evaluatori sa realizeze si deschiderea si incheierea interviului.

Construirea unui interviu comportamental

Realizarea interviului
Evaluarea Interviului Fiecare participant va primi un format pentru realizarea unui interviu comportamental

Obtinerea unor raspunsuri complete


Incident situatia in care s-a manifestat comportamentul (ex: un proiect nou, baza de date, persoane lipsa sau introduse de doua ori ) Actiune (cautarea dupa cod) Finalitate (predarea completa, client satisfacut)

Notatiile se vor realiza cu cuvinte cheie

Recomandari
Cotarea se realizeaza imediat dupa interviu, daca nu pe durata acestuia In varianta 2+ evaluatori nu se fac medii, ci se dezbate fiecare zona in care au existat cotari diferite Cei doi evaluatori ajung la consens Interpretarile se realizeaza intotdeauna raportat la criteriile de performanta Se aplica algoritmul de ponderare Se stabileste gradul de potrivire

Intrebari comportamentale pentru urmatoarele dimensiuni


Toleranta la stres Orientare catre client Spirit de echipa

Interviu

Erori la nivelul evaluatorului


sex rasa varsta accent greutate aspect fizic

Erori la nivelul respondentului


distorsiunea pozitiva (fake good)

Erori legate de sexul persoanei evaluate

Persoanele de sex feminin sunt in mod constant si semnificativ dezavantajate in interviu (Huffcut, 2001) survey national SUA N=11000 Peste 70% dintre femei au fost dezavantajate prin utilizarea interviului nestructurat

Erori legate de rasa

Americanii non-albi sunt dezavantajati in special in evaluarea constructelor ce tin de:


Experienta Capacitati intelectuale (Huffcut, 2001)

Erori legate de varsta


evaluatorii tineri dezavantajeaza persoanele cu o varsta mai mare, in special in absenta unor criterii explicit formulate (Finkelstein, Burke, Raju, 1995)

Erori legate de accent


un studiu realizat in Canada a concluzionat ca persoanele evaluate care nu erau vorbitori nativi de Engleza tind sa fie dezavantajate (Kalin, Raiko, 1987)

Erori legate de greutate


Evaluatorii tind sa subevaluaze persoanele supraponderale, mai ales in situatiile in care imaginea corporala are un rol important in imaginea de sine a evaluatorului (Pingitore et al, 1997)

Erori legate de aspectul fizic


Managerii tind sa favorizeze persoanele care sunt caracterizate ca fiind conventional atractive (Marlowe, Schneider & Nelson, 1996)

Liking Bias
cu cat un evaluator place mai mult un candidat, cu atat tinde sa-i acorde evaluari pozitive (Anderson & Shackleton, 1990). A placea un candidat poate avea la baza:
Compatibilitatea de valori Activitati comune (hobby-uri) Opinii comune (de stanga) Experiente similare (au lucrat la aceeasi companie sau in acelasi domeniu)

La nivelul respondentului
Atitudine foarte retinuta inainte si pe parcursul evaluarii Atitudine expansiva Interviurile a caror valididate de fatada e mare pot fi mai usor de distorsionat
Chestionarele proiective sunt predispuse la distorsiuni (din partea respondentului dar si din partea evaluatorului )