1

CONSIDERENTE PRIVIND CULTURA ORGANIZAIONAL

STUDIU DE CAZ LA BANC POST ORADEA
Judit BALINT (PLATON)*
Abstract
De aproape dou decenii, cuvntul cheie n descrierea organizaiilor exemplare, indiferent de domeniul n
care funcioneaz este ,,excelena, definit ca ,,acord fin ntre gndirea strategic i cultura organizaional.
Daca ,,viziunea, gndirea strategic era considerat drept condiie sine qua non a managementului efectiv
in toate lucrrile de management, competenele necesare conductorului de organizaie n domeniul construciei
culturale sunt trecute adesea sub tcere, n detrimentul atingerii finalitilor specifice fiecrei organizaii. Aceasta
deoarece cultura organizaional este ,,mediul intern care caracterizeaz fiecare organizaie n care sunt imersai
indivizii i grupurile care fac parte din ea i care determin comportamentul n organizaie i, n ultima instan,
eficiena organizaiei respective.
Cultura organizaional permite identificarea i descrierea a numeroase elemente reale, de natur uman
din viaa firmei, cu mari implicaii asupra desfurrii i rezultatelor activitilor ncorporate, care nu erau luate n
considerare n abordrile manageriale clasice.
Analizele culturii organizaionale contrabalanseaz aceste efecte i perceperea realist a elementelor umane din
firm asigur direcionarea lor corespunztor strategiei organizaiei.
Cultura organizaional implic prin natura sa o abordare uman - managerial foarte concret, ce are n
vedere toi salariaii firmei. Nu este posibil cunoaterea i luarea n considerare a elementelor culturii
organizaionale fr o ,,imersiune a specialitilor n realitile umane ale firmei. Se depesc, astfel, limitele
abordrilor manageriale de la distan bazate pe chestionare, date statistice care, adesea, nu reuesc s surprind
specificul cultural al organizaiei.
BANC POST O banc a tuturor
nfiinat n 1991, BANC POST i-a consolidat poziia pe piaa bancar romneasc de la
an la an, numrul de clinei ai bncii cunoscnd o evoluie spectaculoas. BANC POST este un
important susintor al sectorului IMM-urilor, mai mult de o treime din portofoliul su de credite
fiind destinat companiilor mici i mijlocii romneti.
Bancpost a investit semnificativ si n extinderea retelei sale teritoriale, astfel ca la
sfrsitul lui 2006 aceasta cuprindea peste 200 de unitati. n 2006 au fost instalate peste 50 de
ATM-uri, iar numarul de POS-uri ajungnd la peste 5.200.
BANC POST opereaz printr-o reea larg de uniti amplasate n toate judeele rii,
numrndu-se printre primele trei bnci din Romnia dup dimensiunea reelei teritoriale.
1
Structura acionariatului (%).
2
n luna august 2006 EFG Eurobank Ergasias S.A. a cumprat pachetele de aciuni
deinute n Banca de BERD i IFC. In urma tranzactiei, EFG Eurobank Ergasias S.A. i-a
majorat pachetul de aciuni de la 62,98597% la 77,56451 % din capitalul social al Bancpost.
EFG Eurobank Ergasias (Grecia) 77,56 %
SIF Banat-Criana (Romnia) 5,15 %
SIF Moldova (Romnia) 5,13 %
SIF Oltenia (Romnia) 5,15 %
SIF Transilvania (Romnia) 5.15 %
*
Universitatea Agora Oradea, Facultatea de tiine economice i drept
1
http://www.bancpost.ro/Despre-Bancpost/Prezentarea-companiei.html
2
http://www.bancpost.ro/Despre-Bancpost/Prezentarea-companiei.html
2
Acionari persoane fizice 1,83 %
n decembrie 2006 capitalul social subscris i vrsat este de 448.225.012 RON , valoarea
nominal a unei aciuni este de 0,40 RON.
Identitatea juridic
ntre identitatea i cultura unei organizaii exist o interdependen evident. BANC
POST primete identitate juridic, n 1991 printr-o Hotrre de Guvern, i implicit prin
autorizaia dat de Banca Naional, urmnd astfel s funcioneze ca banc potal de tip
universal comercial.n primul rnd BANC POST ca banc comercial funcioneaz n
conformitate cu prevederile Legii 31/1990 privind societile comerciale prin care se
stipuleaz modul de funcionare, modalitile de constituire a Adunrii Generale a Acionarilor
(AGA) i a Consiliului de Administraie (CA) i implicit atribuiilor legale ale acestora, i ale
Legii 58/1998 privind reglementarea activitii bancare n ara noastr, deci BANC POST se
menine ntr-un candru juridic coerent.
nfiinat n urma reorganizriui sectorului comunicaiilor, BANC POST i ncepe
activitatea cu un capital social de 266 milioane de lei ROL (26.000 RON ) , majorat pn n 2006
la peste 448 milioane de RON . n decursul anilor BANC POST se transform dintr-o banc cu
capital de stat ntr-o banc comercial cu capital privat .
Cultura organizaional n Banc Post
Pornid de la identitatea juridic a unei instituii, pentru o bun i eficace analiz a
acesteia este esenial ca urmtorul pas s fie ndreptat spre cultura organizaional.
3
.
Bncile din Romnia se subordoneaz pe de-o parte culturii bancare mondiale, iar pe de
alt parte realitii economice din ara noastr.
Pentru a se crea o cultur organizaional viabil este necesar a se lua n considerare i
dimensiunea culturii naionale, deoarece personalitatea i imaginea unei instituii (organizaii)
este dat n primul rnd de oamenii care o compun i care vin n organizaie cu propriile idei
despre ei, despre alii, despre bunstare, despre societate n general.
Componentele culturii organizaionale ale Banc Post
a) Partea vizibil cuprinde o serie de elemente concrete cu care noul venit intr ntr-o
relaie direct
Produsele fizice sunt componentele cele mai tangibile ale culturii organizaionale n ele fiind
cuprinse: dimensiunea i arhitectura cldirilor, amplasarea i mobilierul birourilor, amenajarea
pentru spaiile deschise, facilitile pentru crearea confortului.
Sub acest aspect BANC POST, care se nscrie n sfera instituiilor bancare ce n optica
general stau sub semnul puterii financiare , a ncercat de la nceput promovarea unei imagini
pozitive i credibile n care s se oglindeasc prosperitatea financiar prin alocarea unor sedii cu
o arhitectur impozant menite s ofere condiii adecvate de desfurare a activitii, n
conformitate cu cele mai exigente standarde.
Cldirile sunt concepute astfel nct s ofere maximum de confort clienilor prin spaii
generoase rezervate derulrii operaiunilor cu publicul mbinnd cu ingeniozitate restricii
impuse de norme specifice de siguran bancar cu cele datorate suprafeei pe care sunt
construite. Sistemul de securitate prezent n orice sediu BANC POST este proiectat i executat n
conformitate cu exigenele standardelor internaionale (suprafee vitrate cu protecie antiglon,
ui dotate cu sisteme de control i acces, etc).
3
R.M. Cndea, D. Cndea, Comunicare managerial, Editura Expert, Bucureti, 1999, p.213
3
Fig.1. Vechiul sediu BANC POST Bucureti Fig.2. Noul sediu BANC POST Bucureti
Dac la data nfinrii, BANC POST dispunea de un sediu cu o arhitectur mai urban
(fig.1) , n prezent are un sediu central n stilul secolului XXI aflat n Bucureti i peste 200 de
sedii secundare din ara , astfel reuind s acopere ntreg teritoriul rii.
Fig.3. Sediul BANC POST Oradea Fig.4 Noul tip de unitate BANC POST
Acesast politic de investiie destinat punerii n funciune a unor sedii bancare are la
baz accepiunea conducerii BANC POST conform creia cei trei piloni care susin o banc sunt:
managementul de calitate, capitalul social adecvat i sedii corespunztoare.
Configuraia birourilor de altfel extrem de spaioase, mobilierele cu un design modern,
indic accentul pus pe prestigiu, caracteristic instituiilor bancare. (fig. 4 )
Inclusiv numele organizaiei face parte din produsele fizice, prin care se transmit
mesajele culturale de natur s contribuie a formarea unei imagini negative sau pozitive.
Mesajul de transfrontalieritate este transmis prin nsi denumirea instituiei care este
ntrit de simbolul grafic al bncii (vezi fig. Nr.5) care reprezint culorile instituiei: alb-
albastru n combinaie cu sigla bancii Eurobank EFG.
Fig.5. Sigla Banc Post
Practic, conturarea culturii din interiorul BANC POST pornete de la contientizarea
simbolisticii celor dou produse fizice: numele i sigla sau logo-ul (organizaiei).
Din 1991 pn n 1994, alturi de sigla principal aprea ca element secundar un alt
simbol grafic reprezentnd o veveri ncadrat ntr-un dreptunghi i vzut lateral, orientat
fiind spre dreapta (vezi fig. Nr.6)
4
Fig.6 Simbol grafic Fig.7 Sigla Banc Post dup privatizare
Alegerea acesteia ca personaj reprezentativ pentru BANC POST nu este deloc
ntmpltoare. Veveria reprezint agilitate, capacitate extraordinar de a se mobiliza n
momentul n care auzul foarte fin i semnaleaz pericole sau riscuri, indiferent de amploarea
acestora.
Produse de comportament
n ansamblul lor, produsele de comportament din cadrul organizaiei pot fi sistematizate
n ritualuri i ceremonii
4
.
n BANC POST astfel de ceremonii sau ritualuri numite integratoare au loc sub forma
unor reuniuni la nivel de sucursale cu ocazia zilei de 8 Martie, de Crciun sau Anul Nou.
Asemenea manifestri ofer posibilitatea destinderii personalului ntr-un cadru plcut, ncurajnd
i revigornd n acelai timp sentimentele de apartenen la grup.
Un alt mod de manifestare a unor ceremonii din cadrul BANC POST ar fi vizita
preedintei bncii la inaugurarea fiecrei sucursale din ar, crendu-se de asemenea ideea unei
mari familii.
Actorii care au evoluat i evolueaz n BANC POST sunt de fapt angajaii, iar numrul
lor a crescut de la an la an, n anul 2006 numrul lor ajungnd la 3.2801 dintre care 321 persoane
de conducere, 2.959 persoane de execuie. Media de vrst se afl n jur de 37 de ani
.
Personal de conducere
Personal de executie
Graficul nr. 2
Mecanismul care a contribuit la crearea ideii de erou n interiorul instituiei BANC
POST ar fi perseverena cu care se reiau performanele bncii, n centrul creia se afl
preedintele instituiei. Astfel, n jurul preedintei de la BANC POST s-a creat acea aur de
erou datorit abilitii de care a dat dovad n conducerea instituiei de la nfiinare i pn n
prezent.
4
T.E. Deal, A.A. Kennedy, Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life, Addison - Wesley
5
Elena Petculescu, Preedinte i CEO
5
Perspective
Perspectivele sunt surprinse cel mai bine prin intermediul strategiei firmei.
nc de la nceputul derulrii activitii sale, BANC POST a adoptat pe baza strategiei pe
termen mediu i lung, politici de dezvoltare a unei infrastructuri proprii la nivel naional n
paralel cu modernizarea i dotarea unitilor la nivelul standardelor europene.
Perspectivele individului n cadrul instituiei
Acestea sunt generate de organizaie i se dezvolt n jurul regulilor privind performanele,
criteriile i posibilitile de promovare
6
Sunt concretizate n:
a) Performanele ateptate din partea indivizilor.
b) Criteriile i modalitile de selecie a angajailor;
c) Metode de perfecionare a personalului.
Solidaritatea angajailor fa de banc nregistreaz un grad ridicat. 80% din cei
chestionai sunt interesai cel mai mult de buna funcionare a instituiei proprii i doar 20% sunt
interesai de primirea salariului.
n raport i n concordan cu exigenele mediului concurenial, banca a trasat propriile
valori destinate percepiei exterioare: dinamism, profesionalism, respectul clienilor,
flexibilitatea, universalitatea Banc Post o banc a tuturor" i inovaie.
Pentru evaluarea gradului de coeziune al angajailor din cadrul Banc Post am recurs la
aplicarea a dou tipuri de chestionare pe un eantion de 10 persoane (din Sucursala Oradea).
n urma analizii rspunsurilor subiecilor s-a dovedit c 80% dintre acetia sunt solidari cu
instituia n care lucreaz i 90% cunosc ndeaproape orientrile i direciile de dezvoltare ale
acesteia.Pornind de la cele dou tipuri de chestionare, am ncercat identificarea credinelor
valorilor i normelor existente la nivelul organizaiei n interiorul Banc Post.
Nr.
Crt.
Credine
Procentul
celor care
i-au
nsuit
credina
Valori
Procentul
celor care
i-au
nsuit
valorile
Norme
Procentul
celor care
i-au
nsuit
normele
1
Un grup odat
constituit este mai
puternic dect un
individ izolat.
80%
-solidaritate ntre
membrii grupului
-relaii bune de
colegialitate
80%
-prijinirea colegilor
n situaii dificile
-dezvoltarea relaiilor
interpersonale
70%
60%
2
Banc Post este banc
solid n care sunt
urmtite interesele
angajailor n primul
rnd
60%
-mndria profesional
-ataamentul fa de
instituii
-solidaritatea fa de
banc
70%
80%
-susinerea instituiei
prin munc
suplimentar atunci
cnd este cazul
80%
5
Duminica 21 mai 2006, cu ocazia reuniunii anuale a BERD, doamnei Elena Petculescu, presedinte de onoare a Bancpost, i-a fost acordat
premiul "Women in Business" de catre BERD si Erste Bank pentru merite deosebite in activitatea bancara.
6
T.E.Deal, A.A. Kennedy, op.cit., p.93
6
3
Banc Post este o banc
a viitorului orientat
spre evitarea riscurilor
punnd accent pe
obinerea unor
rezultate performante
80%
-spirit de competiie
-competen
75%
-urmrirea bncilor
concurente
-evaluarea
rezultatelor fiecrui
angajat
70%
4
Recunoaterea
meritelor i
posibilitatea de
promovare sunt
percepute ca modaliti
de stimulare n rndul
angajailor
90%
-dorina de
perfecionare
-profesionalism
90%
-urmrirea unor
cursuri de
specializare
65%
5
Banc Post este o banc
axat pe client
90%
-mbuntirea
relaiilor cu clienii,
clientul este cel mai
important pentru noi
90%
-codul de inut i
comportament
-colectarea sugestiilor
clienilor
70%
Se observ o relativ coordonare ntre valorile sugerate de organizaie i percepia
acestora n rndul angajailor.
Banc Post a devenit prima banc din Romnia care a adoptat un cod obligatoriu care s
funcioneze n interiorul bncii. orientarea spre client care se bazeaz pe principii etice
fundamentale, fiind n esen un standard specific de inut i comportament care vine n
completarea cunotinelor profesionale bancare i care trebuie respectat de orice funcionar
bancar . Ca formul de dialog activ cu clienii existeni sau poteniali n slile destinate
operaiilor cu clienii, au fost amplasate cutii pentru sugestiile clienilor, s-a creat n site-ul
bncii, o rubric special coninnd adresa de e-mail: ,,sugestiiclienti@bancpost.ro .
Identitatea corporativ a Banc Post
Importana acordat determinrii identitii de baz a instituiilor este generat de cererea
mediului competitiv n care acestea funcioneaz. Mediul bancar romnesc se nscrie sub semnul
concurenei i competenei n egal msur i de aceea o ,,proiecie orchestral" a ceea ce o
banc este i ncotro se ndreapt ea, care i sunt strategiile, competenele, caracteristicile i nu
n ultimul rnd care i este poziia pe pia se dovedete a fi imperios necesar.
Procesul de definitivare a identitii bncii nu este unul ncheiat, finalul lui este
unul deschis pentru c poziionarea instituiei pe pia n viitorul apropiat sau ndeprtat este
dependent de modalitatea n care aceasta va aciona.
Stabilirea propriei dentiti aduce bncii beneficii majore n ceea ce privete:
I. Crearea i meninerea mecanismului de identitate colectiv
n crearea identitii oricrei instituii un loc important l ocup modul de reflectare a
identitii colective n rndul angajailor.
Conform datelor nregistrate n interiorul Banc Post, am constatat c pentru 80% din
angajai banca reprezint a doua lor natur ceea ce demonstreaz compatibilitatea dintre ceea
ce instituia se dorete a fi i ceea ce membrii ei neleg c este.
Una din modalitile alese de Banc Post n formarea i instruirea contiinei i identitii
colective a fost tiprirea trimestrial (patru exemplare pe an) a revistei de uz intern destinat cu
precdere angajailor. Revista Banca mea vine s ajute n a trece peste bariere i i informeaz.
Beneficiind de aceste informaii, angajaii ii pot crea o opinie proprie i n anumite condiii pot
lua decizii mult mai uor n cunotin de cauz.
II. Crearea mecanismului de promovare
Formnd n interior o puternic contiin colectiv, prin promovarea unei identiti
precise i clar definite o banc a tuturor - aceast atribuire poate fi ndreptat i spre interior:
,,banca este al fiecrui angajat, aa cum fiecare angajat este al bncii, suportul pentru
7
afirmarea n exterior este astfel creat. O instituie cu ct se definete mai bine, cu att,
diferenierea va fi mai evident, iar imaginea mai pregnant.
7
Fiecare membru din personalul angajat este un promotor al bncii.
O alt modalitate de promovare au fost campaniile promoionale
8
derulate de Banc Post.
Diversitatea serviciilor i ofer o larg acoperire.
III. Crearea mecanismului de identificare n raport cu clientul
Conturarea i implementarea unei contiinte colective care s pun n micare
mecanismul de funcionare al bncii este un prim pas spre crearea identitii de baz, ns tot
acest proces complex are drept scop atragerea clienilor i astfel clientul este principalul
beneficiar.
Raportarea la client a tuturor aciunilor i operaiunilor derulate n banc este principalul
motiv pentru care Banc Post prin propriile programe de dezvoltare a promovat seturi de valori
prin care s se recunoasc i s se justifice importana acordat clientului. Banca a derulat un
program de informare a tuturor angajailor cu privire la acest aspect prin organizarea unor sesiuni
la nivel de sucursal sub egida Cum s ne ctigm i s ne pstrm clientul ?. n paginile
revistei Banca Mea
9
s-au publicat cele zece reguli de baz care, aplicate, s duc la mrirea
numrului de clieni i meninerea celor existeni.
1. Clientul este cea mai important persoan n sucursal.
2. Clientul nu depinde de tine - tu depinzi de el.
3. Clientul nu este o ntrerupere a muncii tale. Clientul este scopul muncii tale.
4. Clientul i face o favoare intrnd sau telefonnd la sucursala ta.
5. Clientul este tot att de mult o parte a afacerii tale ca oricare alta.
6. Clientul nu este o cifr ntr-o statistic. Clientul este persoana cu sentimente i emoii -
exact ca tine!
7. Clientul nu este cineva cu care s te ceri sau s te contrazici .
8. Este datoria ta s satisfaci nevoile, dorinele i ateptrile clienilor ti i de cte ori este
posibil, rezolv temerile i plngerile lor.
9. Clientul merit cel mai atent, curtenitor i profesional tratament ce-l poi da.
10. Clientul este cel ce d sens sucursalei tale. Fr client nu exiti.
Banca a acceptat astfel valori ca: profesionalism, dinamism, competen i orientare spre
client.
Toi factorii, aparinnd mediului extern sau intern, au o influen major asupra culturii
organizaionale i asupra reliefrii unui anumit tip de cultur existent; n concordan cu aceti
factori se vor creiona valori, credine, norme, politici i strategii manageriale care s introduc
organizaia ntr-un permanent proces de aliniere la standardele impuse de realitate n continu
micare.
Concluzii i propuneri
Cultura corporativ este apa vie a oricrei instituii, iar cunoaterea i identificarea ei
exact poate risipi temerile legate de adaptarea la un mediu extern fluctuant. Rolul su principal
este acela de a constitui pe de o parte un echilibru n cadrul intern al instituiei, iar pe de alt
parte un echilibru ntre instituie i mediul extrainstituional.
Banc Post a pornit n drumul su spre ctigarea unui statut solid pe pia, implementnd
pentru nceput din punct de vedere al configuraiei culturii, o cultur de tip ''templu" caracterizat
printr-un sistem birocratic, n care managerul i efii de departament iniiaz i transmit valorile
i perspectivele angajailor.
7
D. Cowel, The Marketing of Services, Butterworth-Heinemann, London, 1993, p 173
8
Raport annual Banc Post, p.16
9
Banca Mea, Revist de Informare i documentare, an I, nr. 1, 1999, p. 2
8
Primeaz disciplina i respectul procedurilor i regulamentelor de ordine interioar,
tocmai pentru a se crea pe parcurs o funcionalitate din inerie a unor roluri specializate. Aceast
rigoare avea s aduc bncii o cunoatere de ctre fiecare angajat a rolului pe care l ocup n
banc i a responsabilitii cu care este nvestit.
Astfel, elementele culturii de ,,tip templu" nu au fost eliminate definitiv - n anumite
situaii ele facndu-i simit existena - dar s-au interferat cu cele ale culturii de ,,tip reea" ceea
ce nseamn c serviciile sunt distribuite potrivit potenialului intelectual i profesional al
indivizilor. Valorile promovate sunt creativitatea i munca n echip, iar perspectivele
individuale sunt asigurate de rezultatele obinute, concepiile de baz pun accent pe ncrederea n
om, pe capacitatea lui de creativitate, pe autodirijare i control, pe responsabilitate.
Se observ o total detaare de culturile de tip ,,pnz de pianjen", i de tip ,,roi" a cror
aplicabilitate ar fi determinat un risc mult prea mare pentru o instituie bancar datorit
caracterului negativist al elementelor care se compun: individualism, indiferen fa de
organizaie, egocentrism.
Din punct de vedere al toleranei la risc i al vitezei de reacii, evoluia culturii Banc Post
se poate identifica cu o trecere de la cultura de tip proces - caracterizat prin risc redus, reacii
lente, cu reguli i proceduri stricte - persistent n perioada de nceput a bncii - la o cultur de
tip ,,mizeaz pe firm" - caracterizat prin risc nalt, dar reacii lente, cu o abordare i planificare
sistematic, un rol important fiind acordat managementului riscului. Trecerea nu trebuie
perceput ca fiind total, ns maturitatea managementului bncii a permis o abordare mai
ndrznea n ceea ce privete riscul, cele dou tipuri de culturi regsindu-se deopotriv n
interiorul instituiei.
Dac e s ne raportm la tipurile de culturi ,,depistate n Romnia prin studiul FIMAN,
evoluia culturii corporative a Banc Post cunoate un drum spectaculos cu schimbri mai mult
sau mai puin profunde n funcie att de nivelul profesional al angajailor ct i de cerinele
mediului.
Pentru nceput, n Banc Post predomina o cultur paternalist colectivist cu un
management autoritar paternalist, unde relaiile umane erau pozitive, lipsind conflictele -
existnd i elemente ale culturii modern participative prin gradul mare de formalizare la nivel
managerial i la nivelul ntregii organizaii. S-au inserat pe parcurs, odat cu consolidarea
poziiei pe pia a instituiei - consolidare ce a fost determinat n primul rnd de nivelul
profesional ridicat al angajailor (antrenai n cursuri de perfecionare att n centrele speciale
ale Banc Post ct i n strintate) elemente ale culturii profesionale individualiste - unde
avem un grad redus de formalizare n comunicare, atmosfera este de bun cooperare i exist
comunicarea profesional la nivelul colectivului de munc.
Predomin valorile individualiste, atitudine pozitiv fa de diferenele salariale n funcie
de rezultate, preferin pentru asumarea responsabilitii.
Pentru o vedere de ansamblu a evoluiei culturii corporative din cadrul Banc Post supun
ateniei fig. 10 .
Este important de subliniat faptul c toate aceste tipuri de culturi existente n Banc Post n
diferite etape ale evoluiei sale, nu se exclud, ci succesiunea lor este fireasc, ca un rezultat al
maturitii instituiei existnd momente n care unele dintre acestea au coabitat n perfect
rezonan. Aadar, Banc Post nu poate fi definit printr-o cultur unic ,ci actuala cultur care
,,guverneaz" banca este un produs al culturilor menionate mai sus, fiecare punndu-i amprenta
asupra procesului ei de dezvoltare.
9
Fig. nr. 9 Modelul evoluiei culturii corporative n Banc Post
Propuneri
1. Dat fiind faptul c n cadrul culturii organizaionale sunt prezente valori i norme care
pun accentul pe competen, profesionalism, dorin de autocontrol i responsabilitate, iar
acestea constituie forele ce motiveaz activitatea instituiei propun ca Banc Post, pentru a marca
aceast trecere la o maturitate profesional, s promoveze un program de relansare a imaginii,
nlocuind sloganul ,,O banc a tuturor cu ,,Banc Post competen i performan. Practic,
schimbarea s-a produs n interior, ns acest lucru trebuie reflectat n exterior.
Sloganul ,,O banc a tuturor - aduce cu sine un mod de informare a publicului despre
specificul su, acela de banc de tip universal, dar se urmrea i o educare a publicului n acest
sens (n a-l face s cunoasc tipul instituiei bancare), n prezent dup zece ani de economie de
pia alte caracteristici trebuie invocate clienilor, dat fiind concurena acerb. De aceea
consider c sloganul ,,Banc Post - competen i performan ar caracteriza mult mai avantajos
imaginea acesteia n percepia publicului.
2. n ceea ce privete relaia instituiei clieni.
Banc Post s-a preocupat ndeaproape de satisfacerea unei comunicri optime ntre banc
i clieni. n acest sens a elaborat un manual dedicat tehnicilor de comunicare prin care fiecrui
angajat i s-a pus la dispoziie modalitile eficiente de a comunica cu publicul, astfel nct s se
obin un efect pozitiv.
Consider c acest ,,proces de educare a angajailor n relaia cu publicul ar trebui extins
i spre public, adic Banc Post s lanseze un program de ,,educare a publicului n raport cu
banca, astfel c la ncheierea oricrei operaiuni bancare fiecare client s primeasc din partea
Banc Post un pliant n care s existe date referitoare att la obligaiile ce-i revin personalului
angajat fa de acesta, dar i la aspectele care nu intr n competena acestuia pentru a se evita
situaiile conflictuale ce pot aprea dintr-o deficien informaional a clientului referitoare la
ceea ce trebuie s atepte de la un angajat Banc Post.
Acest program ar putea fi lansat sub denumirea: ,,Banc Post Clientul & Banca .
Propunerile menionate mai sus ar completa i ntregi imaginea bncii, conferindu-i o mai
bun poziionare, dar i o mai eficient relaionare cu publicul.
Cultura de tip
TEMPLU
Cultura de tip
REEA
Cultura de tip
PROCES
Cultura de tip
PATERNALIST
COLECTIVIST
Cultura de tip
PROFESIONAL
INDIVIDUALIST
Cultura
MIZEAZPE FIRM
Cultura de tip
MODERN
PARTICIPATIV
10
Bibliografie
1. Armenia Andromiceanu, Managementul schimburilor, Ed. All Educaional, Bucureti, 1998
2. Ctlina Bonciu, Instrumente manageriale psihosociologice, Ed. All Beck, Bucureti, 2000
3. E. Burdu, Managementul schimbrii organizaionale, Ed. Economic, 2000
4. E. Burdu, G. Caprrescu, Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Economic,
Bucureti, 1999
5. Petre Buloiu, Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, 1998
6. R. M. Cndea, D. Cndea, Comunicarea managerial, Ed. Expert, Bucureti, 1999
7. Gh. Condurache, Costache Rusu, Management i economie de pia, Ed. Danubius, Brila
2000
8. D. Cowel, The Marketing of Services, Butterworth Heinemann, London, 1993
9. J. M. Crant, Proactive Behavior in Organizations, Journal of management, vol.26, nr.3, 2000
10. T.E. Deal, A.A. Kennedy, Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life,
Addison-Wesley Publishing, 1992
11. Geerth Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic, Bucureti, 1996
12. Gh. Ionescu, Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economic, Bucureti, 1996
13. Gary Johns, Comportamentul organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1996
14. Th. W. Malone, M. S. Marton, R.S. Halperin, Organizind for the 21st. Century in Srategy&
Leadership, nr. 4, 1996
15. Adriana Manolescu, Management General, Universitate Agora, Oradea, 2002
16. C. Mereu, Culturi organizaionale, FIMAN
17. Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu, Management, Ed. Economic, 1996
18. Ovidiu Nicolescu, Nouti n managementul internaional, Ed. Tehnic, Bucureti, 1993
19. W. Ouchi, Theory Z: How american business can meet the japan challenge, Addison-
Wesley, 1981
20. Ioan Popa, Tehnici de comunicare, Manual de uz intern, Banc Post, Direcia Canale de
Distribuie, 2000
21. S.H. Rhinesmith, Managers Guide to Globalization, Business One Irwin, 1993
22. Constantin Roca , Managementul Resurselor Umane, Ed. Certi, Craiova, 2004
23. Constantin Roca, Ionu Pandelic, Strategii i politici de personal, Ed. Certi, Craiova, 2002
24. Corneliu Russu, Management, Ed. Expert, Bucureti, 1993
25. D. Schein, Organization, Culture and Leadership, Jessez Bass, 1995
26. I. Teme, M. Murean, Contabilitate bancar, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2000
27. V. Zaharia, G. Klein, Economie politic, vol.I, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2000
28. T. Zolreean, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul, Ed. Holding Reporter, Bucureti,
1995
29. Banca mea, Revist de informare i documentare nr. 1, 2, 3 din 1999, 2000, 2001, 2002
30. Ghidul Succesului n Afaceri Banc Post
31. Soluii financiare pentru companii, - Banc Post
32. http://www.bancpost.ro/Despre-Bancpost/Prezentarea-companiei.html