Distributia Si Logistica Marfurilor

UNIVERSITATEA GEORGE BACOVIA BAC U
DISTRIBU#IA $I LOGISTICA M RFURILOR

- NOTE DE CURS
- 2005 -
PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com
Distribu ia !i logistica m$rfurilor
CUPRINS:
PARTEA I PROBLEMATICA DE BAZ A DISTRIBU#IEI $I LOGISTICII CAPITOLUL 1 - DINAMICA M RFURILOR Introducere 1.1. Con inutul complex al distribu iei 1.2. Func iile distribu iei 1.3. Dinamica distribu iei 1.4. Institu ionarea procesului de distribu ie a m$rfurilor 1.4.1. Compartimentele de distribu ie ale produc$torilor A. Compartimentele de vnz$ri ale produc$torului B. Compartimentele logistice ale produc$torilor 1.4.2. Intermediari ai distribu iei A. Comer ul de gros Rolul, importan a !i func iile comer ului de gros Selectarea !i gradul de participare a comer ului de gros n distribu ia m$rfurilor Tipologia comercian ilor de gros Muta ii structurale n comer ul de gros B. Comer ul cu am$nuntul Rolul, importan a !i func iile comer ului cu am$nuntul Tipologia comer ului cu am$nuntul Muta ii structurale n comer ul cu am$nuntul C. Comer ul integrat D. Comer ul asociat 1.4.3. Auxiliari ai distribu iei 1.4.4. Utilizatorul final 1.5. Particularit$ i ale circuitelor ale distribu iei 1.5.1. Bunuri de consum individual 1.5.2. Bunuri de consum industrial 1.5.3. Produse agricole CAPITOLUL 2 CANALELE DE DISTRIBU#IE Introducere 2.1. Tipuri de canale de distribu ie folosite n ara noastr$ 2.2. Constituirea parteneriatului n cadrul canalului de distribu ie 2.3. Marketingul parteneriatului n cadrul canalului de distribu ie 2.4. Implementarea marketingului parteneriatului 2.5. Planificarea, coordonarea !i controlul activit$ ilor de distribu ie 2.5.1. Sisteme informa ionale pentru managementul distribu iei Sisteme informa ionale pentru managementul canalului de distribu ie Sisteme informa ionalepentru logistica de distribu ie 2.5.2. Planificarea !i coordonarea activit$ ilor canalului de distribu ie 2.5.3. Controlul activit$ ilor de distribu ie 2.6. Puterea n canalele de aprovizioare !i pie e 2.6.1. Putere !i bunuri critice
6 6 8 13 16 16
17 17
24
33 35 38 39 40 40 45 45
47 47 49 53 61 66 66
70 72 74 74
Distribu ia !i logistica m$rfurilor 2.6.2. Structuri de putere 2.7. Atributele cheie ale puterii cump$r$torului !i vnz$torului 2.7.1. Utilitatea !i raritatea resurselor 2.7.2. Resurse de putere la cump$r$tor 2.7.3. Resurse de putere la vnz$tor 2.8. Regimuri de putere 2.8.1. Regimuri de putere ntre dou$ firme 2.8.2. Regimuri de putere n canalele de aprovizionare CAPITOLUL 3 STRATEGIA CANALELOR DE DISTRIBU#IE N MARKETINGUL INDUSTRIAL 3.1. Strategia canalelor de distribu ie pentru produsele de consum industrial 3.2. Formularea strategiei canalului de distribu ie n marketingul industrial 3.3. Exemple de canal de distribu ie pe pia a industrial$ 3.4. Considera ii interna ionale n strategia canalului de distribu ie a produselor industriale 3.5. Distribu ia fizic$ pe pia a interna ional$ 3.6. Importan a distribu iei fizice n strategia de marketing pe pia a interna ional$ CAPITOLUL 4 PROBLEMATICA LOGISTICII INDUSTRIALE $I COMERCIALE 4.1. Elemente de logistic$ industrial$ !i comercial$ 4.1.1. Con inut, definire 4.1.2. Func iunile subsistemului logistic 4.2. Definirea conceptelor de distribu ie fizic$ !i logistic$ 4.3. Logistica integrat$ !i lan ul de aprovizioare-livrare 4.4. Sistemul logistic integrat 4.5. Gestiunea lan ului logistic: mijloace de creare a valorii ad$ugate Introducere 4.5.1. Valoarea ad$ugat$ 4.5.2. Ad$ugarea valorii n intervalul canalului de distibu ie 4.6. Rentabilitatea !i logistica Introducere 4.6.1. Rolul logisticii n cadrul firmelor profitabile 4.6.2. Principiile logisticii de succes CAPITOLUL 5 LOGISTICA DE DISTRIBU#IE 5.1. Probleme de baz$ ale logisticii distribu iei 5.2. Logistica de distribu ie ca sistem 5.3. Rela iile dintre logistic$ !i marketing 5.3.1. Evolu ia istoric$ a rela iilor dintre logistic$ !i marketing 5.3.2. Interfa a dintre logistic$ !i marketing 5.3.3. Rela iile dintre logistic$ !i mixul de marketing Rela iile dintre logistic$ !i produs Rela iile dintre logistic$ !i pre Rela iile dintre logistic$ !i promovare Rela iile dintre logistic$ !i distribu ie 77 78 78 80 82 83 83 86
92 96 103 114 116 120
123 123 127 129 132 136 139 139 141 143 144 146
161 162 166 166 168 171
Distribu ia !i logistica m$rfurilor 5.4. Gestionarea cererii !i planul de distribu ie CAPITOLUL 6 STABILIREA STRATEGIILOR DE SERVIRE A CLIEN#ILOR 6.1. Ce reprezint$ servirea clien ilor ? 6.2. Coordonate conceptuale ale servirii clien ilor 6.2.1. Conceptul de servire a clien ilor 6.2.2. Componentele servirii clien ilor 6.3.3. M$surarea nivelului de servire 6.3. Componente majore ale servirii clien ilor 6.3.1. Disponibilitatea produselor n stoc 6.3.2. Durata ciclului comenzii 6.3.3. Retragerea produselor de pe pia $ 6.4. Importan a servirii clien ilor 6.4.1. Impactul asupra vnz$rilor firmei 6.4.2. Impactul asupra profitului firmei 6.5. Strategia de servire logistic$ a clien ilor 6.6. Servirea clien ilor !i calitatea total$ 6.7. Servirea clien ilor !i strategia de distribu ie 6.8. Personalizarea strategiilor de servire a clien ilor 6.8.1. Servirea nseamn$ contacte umane 6.8.2. Implementarea strategiei 6.8.3. Accentul pus pe factorul uman 6.8.4. Cum recunoa!tem calitatea serviciilor ? 6.8.5. Starea de spirit a clien ilor depinde de starea de spririt a celor care i servesc 6.8.6. Schimbarea atitudinii conducerii sau vorba dulce mult aduce 6.8.7. Cunoa!terea reprezint$ putere 180
183 184 184 185 188 190 190 191 194 199 199 201 202 207 208 210 210 211 211 212 213 213 214
CAPITOLUL 7 GESTIUNEA STOCURILOR DE RESURSE MATERIALE DE M RFURI PENTRU PRODUC#IE SAU VNZARE 7.1. Rolul, func iile !i natura economic$ a stocurilor 216 7.2. Tipologia stocurilor de materiale pentru produc ie 219 7.3. Modalit$ i de exprimare a stocurilor 227 7.4. Corela ii !i factori de influen $ a nivelului stocurilor de produc ie 227 7.5. Obiective n conucerea proceselor de stocare; elemente func ionale de caracterizare a acestora 232 7.6. Stabilirea nivelelor categoriilor de stocuri de resurse materiale 237 7.6.1. Stocul total de produc ie 237 7.6.2. Stocul curent 237 7.6.3. Stocul de sigran $ 240 7.6.4. Stocul de condi ionare 246 7.6.5. Stocul pentru transport intern 246 7.6.6. Stocul de iarn$ 247 7.7. Tipuri de gestiune a stocurilor 248
Distribu ia !i logistica m$rfurilor CAPITOLUL 8 TEHNICI DE OPTIMIZARE N PROCESELE DE STOCAJ 8.1. Elemente principale ale unui proces de stocaj 253 8.2. Costurile e aprvizionare !i nivelul loturilor aprovizionate 255 8.2.1. Gestiunea cu perioad$ fix$ !i cerere constant$ 257 8.2.2. Determinarea periodicit$ ii economice a aprovizion$rilor 261 8.3. Gestiunea cu cerere aleatoare, cu pierdere n cazul surplusului de stoc 263 8.4. Gestiunea cu perioad$ fix$ !i cerere aleatoare cu costul stoc$rii !i costul lipsei de stoc 266 8.5. M$suri posibile de luat n vederea evit$rii rupturii de stoc !i cheltuielile suplimentare determinate de aceste m$suri 270 8.6. Tipuri de reguli de reaprovizionare n func ie de nvelul stocurilor !i variabilitatea consumului pe subperioadele de gestiune 272 8.6.1. Puncte fixe de reaprovizionare 273 8.6.2. Necesarul net 274 8.6.3. Revizuirea cantit$ ii de reaprovizionat la intervale egale 275 8.6.4. Regula bazat$ pe comenzile n curs de execu ie 277 8.6.5. Comanda de grup 279 8.7. Gestiunea diferen iat$ a stocurilor dup$ sistemul ABC (curba lui Porter); efecte economice 284 8.8. Metode de urm$rire !i control al dinamicii stocurilor 289 8.9. Teste gril$ 292 8.10. Aplica ii practice rezolvate 301 PARTEA A II-A PROIECTAREA $I CONDUCEREA INFRASTRUCTURII FIZICE A LOGISTICE CAPITOLUL 9 DEPOZITAREA M RFURILOR 9.1. Evolu ia conceptului de depozitare 9.2. Utilitatea depozit$rii 9.2.1. Rolul depozitelor 9.2.2. Func iile depozitelor 9.3. Amplasarea depozitelor 9.3.1. Variante !i metode de amplasare 9.3.2. Metode de amplasare 9.3.3. Metode de amplasare a mai multor depozite 9.4. Dimensionarea !i delimitarea func ional$ a spa iilor de depozitare 9.4.1. Instalarea rndurilor de stive !i coridoare 9.4.2. Instalarea oblic$ a rndurilor de stive 9.4.3. Influen a orient$rii paralele sau perpendiculare a paletelor (poli elor) fa $ de coridoare asupra suprafe ei de depozitare 9.4.4. Stabilirea fluxului de m$rfuri n depozite 9.5. Depozitarea pe n$l ime 9.5.1. Reguli de baz$ ale stivuirii m$rfurilor pe n$l ime 9.5.2. Probleme ale optimiz$rii construc iei depozitelor nalte 9.6. Rolul depozitului !i cnd se transform$ acesta ntr-un centru de distribu ie 9.6.1. Rezolvarea presiunilor contradictorii 9.6.2. Pozi ionarea !i num$rul centrelor de distribu ie 9.6.3. Stabilirea sarcinilor
322 325 325 327 331 331 333 334 337 338 344 347 348 351 352 357 363 363 364 366
Distribu ia !i logistica m$rfurilor 9.6.4. Analiza cantit$ ii de produse 9.6.5. Analiza deplas$rii produsului CAPITOLUL 10 PALETIZAREA M RFURILOR Introducere 10.1. Paletizarea n concep ia logistic$ 10.2. Sfera de aplicare a paletiz$rii 10.3. Efectele paletiz$rii 10.4. Mijloace tehnice de paletizare. Tipuri de palete 10.5 Unit$ ile de nc$rc$tur$ paletizat$ 10.6. Tehnologii de transport feroviar, auto, naval !i aerian al produselor paletizate 10.7. Rentabilitatea mijloacelor de manipulare a sarcinilor paletizate CAPITOLUL 11 CONTAINERIZAREA M RFURILOR 11.1. Scurta prezentare retrospectiv$ 11.2. Containerele definire, caracteristici 11.3. Standardizarea !i clasificarea containerelor 11.3.1. Standardizarea containerelor 11.3.2. Clasificarea containerelor 11.4. Tipuri de transcontainere 11.5. tehnologia nc$rc$rii-desc$rc$rii containerelor 11.6. Aspecte func ionale ale tehnologiilor de transport, manipulare !i depozitare, bazate pe utilizarea containerelor de mare capacitate 368 368
377 377 378 380 384 391 391 399
402 405 410 410 416 419 424 437
PARTEA I PROBLEMATICA DE BAZ DISTRIBU#IEI $I LOGISTICII
CAPITOLUL I DISTRIBU#IA M RFURILOR

INTRODUCERE Economia de pia $, reprezint $ acel tip de economie n care pia a ! i concuren a hot$r$sc ce bunuri !i servicii se produc, n care raportul dintre cerere !i ofert$ determin$ principiile de prioritate n producerea bunurilor !i serviciilor ! i n care, n genere, pia a, cu legit $ ile ei, joac$ rolul decisiv n reglarea ntregii activit$ i economice din societate. Se consider$ deci c$ esen ialul n definirea economiei de pia $ este dac$ pia a, schimbul, n general, stau la temelia organiz$rii economice a unei $ri. n spiritul acestor noi interpret$ri, activitatea comercial$ desemnat$, ntr-o economie de pia $, prin distribu ie !i vnzare", constituie o verig$ important $ n via a economic$, pentru c$ ea leag$ produc ia cu consumul. Cu alte cuvinte, distribu' ia leag (, n spa' iu * i n timp, produc ( torii *i consumatorii. Totodat$, abordnd activitatea fiec$rei ntreprinderi produc$toare ntr-o optic$ nou$, prin prisma economiei de pia a, distribu'ia m(rfurilor apare ca o func ' ie indispensabil ( ce asigur $ drumul optim al produselor ntreprinderii spre locurile unde ele ntlnesc cererea. CON#INUTUL COMPLEX AL DISTRIBU#IEI
1.1.
Definirea conceptual$ a distribu iei trebuie f$cut$ din dou( unghiuri de vedere: al economiei de ansamblu, pe de o parte, al ntreprinderii, pe de alt$ parte. ntr-un sens general, privit din punct de vedere macroeconomic, defini ia distribu iei se bazeaz$ pe sistemul de rela'ii ntre cele trei domenii importante care structureaz( pia'a: - produc ia, respectiv realizarea de bunuri; - consumul de bunuri pentru satisfacerea nemijlocit$ a nevoilor utilizatorului final; - distribu ia, respectiv transmiterea de bunuri, prin tranzac ii comerciale, de la prcduc$tor la consumator. n aceast$ optic$ no iunea de distribu ie cuprinde toate activit $ ile care permit trecerea unor bunuri materiale !i imateriale de la un agent economic produc$tor, la al i agen i economici utilizatori sau la consumatorul final. Aceast$ abordare conceptual$, care define!te distribu ia n rela ie cu ansamblul economic n care se integreaz$, scoate n eviden $ rolul pe care distribu ia l are ! i anume:
Distribu ia !i logistica m$rfurilor - de a regulariza mi!carea bunurilor !i serviciilor ntre produc ie ! i consum, amortiznd, atunci cnd apar, efectele negative ale fenomenelor conjuncturale ale pie ei; - de a informa produc$torul asupra nevoilor !i dorin elor clientelei; - de satisface clientela, furnizndu-i un anumit num$r de servicii. Prin urmare, distribu ia m$rfurilor reprezint$ un dublu curent:
PRODUC'IE
1 2 Figura 1.1
CONSUM
curentul 1 (produc$tor spre consumator) reprezint$ serviciile prestate de distribu ie pentru a pune bunurile !i serviciile fa dispozi ia utilizatorului final; curentul 2 (consumator spre produc$tor) este un curent psihologic care transmite dorin ele, nevoile consumatorului ! i, cteodat $, insatisfac iiie acestuia. Acest curent permite produc$torului s$ r$spund$ ia urm$toarele ntreb$ri: ce? (ce vrea clientul); ct? (n ce cantit $ i); cine? (cine consum$ produseie proprii); cum? (n ce manier$ se vinde produc ia proprie). n sens particular, al exploat $rii economice la nivelul unei ntreprinderi, procesul de distribu ie trebuie s$ cuprind$ activit$ i speciale de marketing, legate de transferul bunurilor. O defini ie satisf$ c $toare a distribu iei, din aceast$ perspectiv$, are la baz$ rela iile de intercondi ionalitate ntre cele patru componente ale marketingului mix, element central al strategiei de marketing, care integreaz$ ansamblul tehnicilor, metodelor !i mijloacelor de care ntreprinderea dispune pentru a influen a pia a- int$. Din marketingul-mix fac parte toate elementele susceptibile de a avea un impact asupra comportamentului cump$r$torului. McCarthy a propus gruparea acestor elemente n patru categorii pe care le-a numit cei 4 P": produsul, pre'ul s ( u, aducerea produsului la locul potrivit (distribu 'ia) * i promovarea produsului. O reprezentare a principalelor variabile de ac iune integrate n marketingulmix, n structura celor 4 P", este reprezentat$ n figura 1.2.
PRE'
PRODUS
PROMOVARE
DISTRIBU'IE
Figura 1.2 - Cei 4 P
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Pentru fiecare component $ a marketingului-mix, din perspectiva unei ntreprinderi produc$toare, se pun urm$toarele ntreb$ri: PRODUSUL: - Ce produse au importan $ pentru strategia de dezvoltare a ntreprinderii? - Ce adapt$ri trebuie s$ fie realizate !i ce m$suri noi este necesar s$ se adopte? PRE#UL: - Ce pre se poate practica? - Care sunt a!tept$rile pie ei n ceea ce prive!te pre ul care prevaleaz$? - Care va fi efectul pe care i va avea asupra altor pie e practicarea unor pre uri diferen iate n func ie de pia $? DISTRIBU#IA: - Unde se vnd produsele ntreprinderii !i care sunt canalele de distribu ie adecvate? - De ce fel de structuri de vnzare ! i de marketing este nevoie? - Ce metode !i mijloace de transport trebuie s$ se utilizeze? PROMOVAREA: - Care este clientela vizat$? - Care "sunt metodele !i tehnicile de promovare disponibile ! i cum vor fi utilizate? Principiul fundamental al mixului de marketing const $ n faptul c $ fiecare element se afl$ ntr-o anumit $ interdependen a cu celelalte. Distribu ia este, de exemplu, influen at $ de tipul de produs ce este comercializat. Pachetul de servicii prestate de intermediarii !i ajut$torii n procesul de distribu ie urm$ re ! te men inerea unui produs pe pia $ n condi ii de eficien $. Pentru a valorifica ct mai mult fiecare element al mixului de marketing, acestea trebuie planificate astfel nct s$ coopereze. Scopul este de a crea o sinergie. 1.2. FUNC#IILE DISTRIBU#IEI Necesitatea ! i oportunitatea prezen ei intermediarilor n circuitul de distribu ie sunt justificate prin func iile pe care ei le ndeplinesc. Printr-o maxim( generalizare, func ' iile specifice distribu ' iei pot fi reduse la: Func'ia de disponibilizare, respectiv crearea utilit $ ilor de timp, de spa iu ! i de posesie, cu alte cuvinte aducerea produsului n fa a consumatorului, n momentul n care acesta are nevoie de el, n locuri accesibile, ntr-o modalitate care s$ permit$ intrarea n posesia lui; Func ' ia de informare , realizat $ prin fluxul de informa ii al ntreprinderii, n dublu sens: de la produc$tor la consumator (disponibilizare, caracteristici ale produselor aferente) !i de la consumator c$tre produc$tor (noi pie e poten iale, probleme curente ale comercializ$rii, pia a concuren ial$); Func'ia de creare de cerere, sus inut $ prin acordarea de servicii comerciale, prin asigurarea unui nivel corespunz$tor de servire a clien ilor, prin utilizarea metodelor de convingere, n sensul achizi ion$rii produselor firmei respective.
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Punctul de plecare n descrierea func iilor distribu iei, definite n accep iunea macroeconomic$ a economiei de ansamblu, este premisa apari iei unor disfunc ionalit$ i (tensiuni) atunci cnd produc ia !i consumul nu au loc n acelea! i entit $ i economice. De aceea, prin anumite func'ii ale distribu'iei se pot corija sau elimina aceste tensiuni: o Func ' ii obligatorii : - Asigurarea ofertei din punct de vedere cantitativ, calitativ ! i structural; - Investigarea pie ei n scopul g$sirii de parteneri de afaceri att ntre produc$tori !i comercian i, ct !i ntre comercian i !i consumatori; - Identificarea !i selectarea unor parteneri de afaceri. o Func ' ii complementare : - ntre inerea depozitelor, ca parte a unei func ii de baz$, de exploatare; - Transferul, ca func ie de transport pe care o preia un transportator specializat; - Asigurarea creditelor, func ie care poate fi preluat $ de c$tre unele ntreprinderi necomerciale (b$nci). Plecnd de la aceste func ii macroeconomice ale distribu iei, se poate stabili o gril( a func' iilor care vizeaz( distribu' ia la nivel microeconomic, respectiv la nivelul unei ntreprinderi: (1) preg$tirea vnz$rii prin: stabilirea pie ei; valorificarea experien ei de vnzare; planificarea vnz$rilor; (2) impulsionarea vnz$rii prin: promovare, publicitate, prezentarea ofertei; (3) men inerea de stocuri pentru vnzare prin organizarea de: depozite n ntreprindere; depozite de expedi ie, depozite comerciale; (4) realizarea vnz$rii, concretizat$ n: ncheierea tranzac iilor comerciale ! i efectuarea vnz$rii prin preluarea comenzii, ambalare, expedi ie, livrare; (5) derularea financiar$ a vnz$rii; (6) rela iile cu clientela, men inute prin prestarea unor servicii, precum !i prin cultivarea interesului acestora pentru cump$r$ri. Diferen ierea func iilor distribu iei la nivel microeconomic este pus $ n eviden $ ! i de o alta clasificare, complet diferit(: Func 'ii ale canalelor de distribu' ie: - tranzac ie; - cump$rare; - vnzare; - asumarea riscului. Func ' ii logistice : - colectare; - sortare; - depozitare; - transport. Func ' ii de promovare : - service post-cump$rare; - finan ar$;. - furnizare de informa ii; - conducerea canalului de desfacere.
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Aceast$ clasificare prezint $ similitudini cu analiza func iilor realizat $ de Rosenbloom, care, printr-o mai aprofundat $ diferen iere a func iilor dintre comer ul de gros !i comer ul cu am$nuntul, subliniaz$ mai pregnant sarcinile speciaie ale canalelor de distribu ie. Din perspectiva analizei tehnologice a distribu iei, pentru un produc$tor se pune problema dac $ poate sau nu prelua func ia comercial$ a acesteia. Aceast $ problema de decizie a fost analizat $ de c$tre Rosenbloom n dou( etape: n prima etap (, a eviden iat avantajele specializ( rii, iar n a doua etap(, eficien' a contactelor dintre partenerii care particip $ n procesul de distribu ie. Astfel, pe baza analizei diviziunii muncii , Rosenbloom identific $ *apte activit('i care se reg( sesc n domeniul distribu'iei, n func ie de care ntreprinderile pot f specializate n tot attea tipuri: 1. Cump$r$ri 2. Vnz$ri 3. Transfer de proprietate 4. Transport 5. Depozitare 6. Prestare de servicii 7. Asigurare de informa ii ele pia a. O astfel de divizare a activit$ ilor poate ar$ta grafic, dup$ cum urmeaz$: Produc$tor 1, 2 3, 5 6 1, 2 3, 5 6, 7
Agen ie de promovare
Comerciant de gros Intermediar de distribu ie Comerciantul cu am$nuntul
Prestatori de servicii
1, 2 3, 5 6, 7 4 ntreprindere de transport
Consumator
1, 2
Figura 1.3 - Specializarea activit $ ilor n domeniul distribu iei n !apte tipuri de ntreprinderi Analiza diferitelor tipuri de ntreprinderi, prezentate n figura 1.3, trebuie corelat $ cu exigen ele concuren ei pe vertical$, ntre ntreprinderile industriale ! i cele comerciale, exigen e care impun modific $ri n sistemul de rela ii func ionale ntre participan ii la procesul de distribu ie. De aceea se ajunge permanent la prelungirea func iilor de distribu ie ! i asupra altor tipuri de ntreprinderi. n cea de a doua etap(, Rosenbloom a argumentat avantajul existen ei ntreprinderilor comerciale prin analiza eficien ei contactului. El n elege prin
10
Distribu ia !i logistica m$rfurilor contactual efficiency nivelul eforturilor pentru schimburi ntre vnz$tor ! i cump$r$tor, n rela ie cu atingerea scopurilor distribu iei, respectiv o rela ie inputoutput. Argumenta ia analizei n aceast $ etap$ se prezint $ pe exemplul unui produc$tor al unui produs x, care dore!te s$-!i lanseze produsul pe pia $, punndu! i ntrebarea: este eficient $ livrarea direct $ a produsului c $tre comercian ii de detail sau includerea n circuitul de distribu ie al unui comerciant de gros? Pentru aceste dou $ variante, calculele de costuri eviden iaz$ urm$toarele: 1. Varianta: Livrarea direct$ la comercian ii de detail Efortul pentru desfacere (input) 2.500 vizite 500 convorbiri telefonice 10 magazine incluse Costuri estimate pentru input-uri Scopul distribu iei (scopul output-urilor) Determinarea a 1000 magazine care comercializeaz$ produsul x s$ preia noul tip de produs spre vnzare Eficien'a contactului
20$/vizit$*2500 = 50.000$ 2$/convorbire*500 = 1.000$ 500$/magazin*10 = 5.000$ 56.000 $
Efortul dedesfacere pentru atingerea obiectivului=56.000$
2. Varianta: Includerea comercian ilor de gros Efortul pentru desfacere (input) 200 vizite 20 magazine incluse Costuri estimate pentru input-uri 20$/vizit$ * 200 = 4.000$ 500$/magazine*20 = 10.000$ Scopul distribu iei (scopul output-urilor) Determinare a 1000 magazine care comercializeaz$ produsul x s$ preia noul tip de produs spre vnzare Eficien'a contactului Efortul de desfacere pentru atingerea obiectivului=14.000$
14.000 $ Se re'ine f$ptul c$ integrarea unui comerciant de gros n procesul de distribu ie m$re!te, n exemplul dat, eficien a. Pentru fundamentarea eficien ei sporite a contactelor care rezult $ prin integrarea ntreprinderilor de comer de gros, se face referire la reducerea num ( rului de contacte , cnd produc $ torul P nu livreaz $ direct comerciantului de detail D, ci printr-un comerciant de gros G.
11
Distribu ia !i logistica m$rfurilor A) B)
Figura 1.4 - Reducerea num$rului de contacte prin includerea unei ntreprinderi de comer de gros n prima situa ie (cazul A), fiecare produc$tor stabile!te rela ii cu fiecare detailist, ajungndu-se pe ansamblu la !aisprezece contacte (4 produc$tori x 4 detaili!ti = 16 contacte). Dac $ produc $ torii apeleaz $ la un intermediar (grosist), num$ rul contactelor se reduce, n cazul B, la opt. n esen $, func iile prezentate anterior sunt comune tuturor canalelor de distribu ie, dar n particular este necesar$ cunoa!terea naturii produsului !i a rela iilor vnz$tor-cump$r$tor, pentru a determina importan a lor relativ$. Produc ( torul se confrunt ( cu trei alternative fundamentale , atunci cnd trebuie s $ decid$ asupra politicii de distribu ie : o vnzarea direct$; o vnzarea prin intermediari; o politic$ dual$", combinnd vnzarea direct$ cu vnzarea intermediarilor.. Avantajele *i dezavantajele asociate acestor alternative pot fi rezumate dup$ cum urmeaz$: Vnzarea direct Principalul avantaj al vnz$rii directe este acela c$ permite vnz$torului s$ p$streze controlul asupra ntregului proces de comercializare. Utilizarea sa este favorizat$ de existen a unui: - num$r limitat de poten iali cump$r$tori; - grad ridicat de concentrare geografic$ a cump$r$torilor poten iali; - grad ridicat de complexitate tehnic$, solicitnd prestarea de servicii; - nivel ridicat al inova iei tehnologice. Oricare dintre ace!ti factori, lua i separat, este suficient pentru a sus ine adoptarea unei politici de vnzare direct$ ns$, analiza secven ial$ ntre unii dintre factori poate demonstra contrariul. A!a de exemplu, un conflict ntre num$rul de cump$r$tori ! i dispersia lor geografic $ poate face ca vnzarea direct $ s$ fie o alternativ$ total neeconomic$. Vnzarea printr-un intermediar Atunci cnd analiza costurilor pledeaz$ mpotriva recurgerii la vnzarea direct$, produc$torii utilizeaz$, n mod frecvent, un intermediar care, ac ionnd n numele unui num$ r de cump $ r $ tori ! i vnz $ tori, este capabil s $ ndeplineasc$ ntr-un mod mai economic func iile necesare; de exemplu, marja brut$ (de profit) cerut $ de intermediar este mai mic$ dect costurile indirecte care ar fi implicate prin furnizarea acelora ! i servicii de c $tre produc$torul nsu!i. Avantajele ! i dezavantajele utiliz$rii unui intermediar pot fi rezumale dup$ cum urmeaz$:
12
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Avantaje: Conduce la minimizarea costurilor legate de: organizarea vnz$rilor; depozitare; finan area stocurilor; pierderile prin nvechirea stocurilor !i crean e nerecuperabile. Faciliteaz$ contactul produc$torului cu to i poten ialii clien i, f$r$ a implica costurile fixe care ar fi necesare pentru vnzarea direct$. 3. Asigur$, ntr-un mod mai eficient, disponibilizarea imediat$ a produsului, precum ! i serviciile nainte !i dup$ vnzare, diferen iate n func ie de specificul local. Dezavantaje: Principalul dezavantaj al utiliz$rii unui intermediar l costituie pierderea controlului asupra verigilor care formeaz$ canalul de distribu ie al produsului s$u. Distribu#ia dual Din dorin a de a reconcilia conflictul dintre avantajul contactului direct !i economiile oferite de vnzarea printr-un intermediar, mul i produc$tori au adoptat o solu'ie de compromis, denumit( n mod curent distribu'ie dual(". n aceast $ alternativ$, produc$torul ! i vinde o parte din produse n mod direct, dar ncredin eaz$ cealalt $ parte a vnz$rilor sale unui intermediar. Aceast $ politic$ este favorizat $ de existen a fenomenului jum$t $ ii grele, n care un num$r limitat de utilizatori constituie cea mai important$ parte a cererii, cu echilibrul repartizat pe un mare num$r de utilizatori mici sau accidentali. Principalul dezavantaj asociat distribu iei duale const $ n dificultatea intrinsec $ a determin$rii unei mp $r iri juste a pie ei ntre produc$tor ! i intermediar. 1.3. DINAMICA DISTRIBU#IEI Speciali!tii sunt unanim de acord asupra faptului c$ obiectul de studiu al marketingului ! i are originea n cercet $rile economi!tilor de la sfr ! itul secolului trecut, cu privire la natura procesului de distribu ie. Cu toate acestea, n ciuda acestui vechi interes, numai n ultimele decenii se poate vorbi despre adev$rata reconsiderare a rolului pe care trebuie s $-l joace distribu ia ca element al strategiilor competitive. n num$rul din aprilie 1962 al revistei Fortune, Peter Drucker caracteriza distribu ia ca fiind Continentul african al Economiei" !i men iona c$, lund n considerare f$ptul c$ costul distribu iei fizice reprezenta jum$tate din costul total al produselor finite, aten ia acordat$ acestora a fost relativ redus$ n compara ie cu eforturile de reducere a altor capitole de costuri. Publicarea acestui articol a condus la o dezvoltare semnificativ$ a literaturii de specialitate privind conceptualizarea distribu iei fizice. ntr-o analiz$ a statutului distribu iei m$rfurilor, Donald Berversox a indentificat dou $ motive pe care el le considera cauzele ntrzierii dezvolt $rii acestei componente a marketingului mix, ! i anume; (a) lipsa de computere !i instrumente analitice aplicate, suficiente pentru a face fa $ problemelor complexe ale distribu iei; (b) absen a unei motiva ii adecvate.
13
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Dintre aceste dou$ cauze, cea de a doua a fost apreciat $ ca fiind cea mai important $, aducndu-se ca argument doi factori principali care creeaz $ motiva ia necesar $ progresului, n domeniul distribu iei: inova ia tehnologic $ ! i concuren a sporit $ . Impulsurile pentru schimb $ ri n sistemele de distribu ie sunt generate de: apari ia unui nou produs pe pia $: orice produc$tor !i pune problema realiz$rii unui nou canal de distribu ie care s$ garanteze succesul pe pia $ al produsului ce urmeaz$ a fi lansat, clien i: n anii '50 ! i '60, de exemplu, cre !terea num$ rului de femei angajate ntr-un loc de munc $, precum ! i a persoanelor singure (gospod$rit cu o persoan$) a impulsionat dezvoltarea relativ nsemnat$ a unor structuri de distribu ie; tehnologii noi: codul cu bare, sistemele automate de transport ! i depozitare, transmiterea datelor la distan $, c$r ile de credit ale clien ilor sunt numai cteva exemple de inova ii tehnice care au condus la modific$ri nsemnate ale structurii canalelor de distribu ie; apari ia de noi forme de organizare a firmelor de comer , intensificarea concuren ei pe orizontal$ a determinat apari ia unor firme asociative de distribu ie, cum sunt lan urile voluntare, cooperativele; ascu irea concuren ei pe vertical$: problemele de distribu ie se deplaseaz$ n centrul politicii de marketing a ntreprinderilor produc$toare; pentru men inerea controlului ! i a asigur$rii eficien ei, produc$torii trebuie s$ dezvolte strategii speciale de distribu ie. n dinamic $, distribu ia necesit $ permanent decizii aie produc $torilor pentru siguran $ ! i consolidare a pozi iei lor n canalul de distribu ie. Managementul de distribu ie al produc$torului trebuie s$ urm$reasc$ analiza canalului propriu de distribu ie, comparativ cu !ansele ! i riscurile celorlalte canale existente pe pia $. Sub impactul acestor impulsuri, de-a lungul anilor '80 s-au operat modific$ri importante n ceea ce prive!te politica de distribu ie a firmelor, n principal prin descoperirea marketingului strategic. n trecut firma de distribu ie desf$!ura numai rolul de intermediar ntre produc$tor !i consumator, contribu ia sa fiind oferirea de produse ! i servicii publicului printr-o distribu ie ct mai bun$. Aceast$ evolu ie, nso it $ de muta ii structurale importante n cadrul socioeconomic, a obligat distribuitorii s $ acorde o aten ie mai mare marketingului strategic, redefinindu-!i propriul rol ntr-o perspectiv$ orientat$ n special spre satisfacerea nevoilor consumatorilor. ncercnd s$ particulariz$ m analiza acestei problematici n perimetrul $rilor Europei Occidentale, schimb$rile structurale amintite pot fi grupate n trei categorii: interven ii ale statului; evolu ia consumatorilor !i adoptarea de noi tehnologii n domeniul distribu iei. Interven'iile statului. Deoarece distribu ia are un rol economic ! i social foarte important, puterea public $ a intervenit de-a lungul anilor cu diverse limit $ri n cea mai mare parte a $rilor Europei Occidentale. Interven iile au implicat patru niveluri: 1. Reglementarea pre urilor !i a marjei de distribu ie n scopul control$rii tendin ei infla ioniste, fie n manier$ autoritar$, fie prin acorduri. 2. Protec ia consumatorilor prin legi care reglementeaz$ vnzarea, controlul pre urilor !i al con inutului, campanii publicitare !i promo ionale etc. 3. Protec ia comer ului mic, gra ie unor legi ce limiteaz $
14
Distribu ia !i logistica m$rfurilor expansiunea marii distribu ii. 4. Protec ia concuren ei n scopul evit $rii fenomenului de monopol ! i de evitare a practicilor neconcuren iale. Evolu'ia consumatorului s-a nregistrat !i n plan demografic !i sociocultural, manifestndu-se cu intensitate variabil$ de la o ar$ la alta: v n plan demografic: se observ$ o reducere a cre!terii popula iei cu familii mai pu in numeroase !i cu un num$r n cre!tere de vrstnici (n special femei); v n plan social: se dezvolt $ num$rul mono-familiilor, al celibatarilor; nivelul de instruire ! i perfec ionare este n cre !tere; achizi iile de produse electrocasnice ! i aparatur$ audio-video sunt n cre !tere; apar noi forme de urbanizare (dezvoltarea periferiei ! i ruralismului); v n plan sociocultural: se observ$ o schimbare radical$ de valori, refuzul cantit$ ii n favoarea calit $ ii vie ii; o anumit$ profesionalitate n comportamentul de achizi ie etc; v n plan economic: ultimii ani ai deceniului au fost anii de criz $ pentru toate $rile europene. Consumatorii actuali au devenit achizitori informa i, instrui i, se comport$ ca profesioni!ti, sunt atra!i, de activit $ i mai stimulative, ! i petrec timpul mult mai diversificat, ! i exprim$ exigen e foarte diverse. Este clar c $ pentru distribu ie aceste tendin e constituie o serie de provoc$ri. Schimb(rile tehnologice. Distribu ia a cunoscut ! i cunoa!te o serie de schimb$ri tehnologice importante. Costul relativ al distribu iei este, dup$ cum s-a subliniat, foarte mare, de aceea se ncearc$ constant dezvoltarea de noi metode care s$ mbun$t $ easc $ productivitatea vnz$rii. Autoservirea a constituit inova ia cea mai important $, fiind n prezent n curs de adoptare !i n sectorul serviciilor. Inova iile comerciale, n curs de dezvoltare n sfera distribu iei, au n comun apartenen a lor la microelectronic$, informatic$ !i telecomunica ii, precum ! i la telematic$. Pe fundalul acestor semnificative muta ii se poate afirma c$ sectorul marii distribu ii este un sector ajuns la maturitate. O serie de indicatori converg spre aceast$ concluzie, printre care: v n prima perioad$ a anilor 70, dezvoltarea politicii de marc $ a fabrican ilor a contribuit la reducerea importan ei alegerii punctului de vnzare ! i a etichetei n mintea consumatorului; succesul unui punct de vnzare era determinat, n special, de prezen a pe o pia $ de notorietate. v Aceast$ evolu ie a favorizat dezvoltarea distribuitorilor discount, care ! i-au bazat strategia de vnzare pe reducerea pre urilor, concurnd n acest mod strategia de distribu ie selectiv$ a produc$torilor. v Proliferarea de m$rci din ce n ce mai pu in diferen iate a contribuit la atenuarea diferen elor ntre punctele de vnzare, deoarece acelea!i m$rci erau prezente pretutindeni. v Serviciul post-vnzare, care era n responsabilitatea direct$ a distribuitorilor, este asigurat direct de produc$tor, mai ales n domeniul bunurilor durabile. v Absen a serviciilor la clien i, strns legat$ de motive de productivitate, a mpins consumatorii spre o autoproduc ie de servicii. v Ace!ti factori au contribuit la banalizarea" locului de vnzare; de aici ! i
15
Distribu ia !i logistica m$rfurilor pierderea atrac iei ! i a caracterului distractiv al cump$r$torului din punctul de vedere al consumatorului care dispune azi de pu in timp. n aceast $ situa ie, tipic$ unui sector n faz$ avansat $ a ciclului de via $, se afl$ !i marea distribu ie care trebuie s$-!i aleag$ strategia de dezvoltare: o strategie de reducere a costurilor sau o strategie de diversificare. 1.4. INSTITU#IONALIZAREA PROCESULUI DE DISTRIBU#IE A M RFURILOR
n acest capitol vor fi prezentate componentele sistemului de distribu ie sub aspect institu ional, analizndu-se structura !i nivelul de dezvoltare a fiec$rei componente. Orice sistem de distribu ie se sprijin$ pe subsistemele sale institu ionale, organizate ! i dezvoltate de c $tre participan ii la procesul distribu iei m$rfurilor, !i se grupeaz$ n urm$toarele patru mari categorii: produc$tori de m$rfuri; intermediari ai distribu iei, respectiv: ntreprinderi comerciale independente de gros sau cu am$nuntul; ntreprinderi comerciale integrale; auxiliari ai distribu iei !i anume: ntreprinderi de transport !i de depozitare (auxiliari logistici) !i agen i care ajut $ celelalte ntreprinderi n canalele de distribu ie la ndeplinirea sarcinilor de achizi ie (auxiliarii de achizi ie); utilizatorii finali, fie consumatori industriali sau publici, fie consumatori individuali (popula ia). 1.4.1. COMPARTIMENTELE DE DISTRIBU'IE ALE PRODUC(TORILOR Produc$torii sunt punctul de plecare al fluxului logistic ! i de achizi ii. De aceea, fiecare canal de distribu ie con ine compartimente de distribu ie ale produc$torului. Importan a acestora n canalul de distribu ie poate s$ varieze ntr-o pia $ foarte larg$, de la o extrem$ caracterizat $ prin integrarea la produc$tor a tuturor func iilor de distribu ie, pn$ la extrema opus$ care presupune transferul n m$sura cea mai mare a acestor func ii c$tre diferi i intermediari. n acest ultim caz, produc$torul nu are dect un compartiment de vnzare slab dezvoltat, renun nd n domeniul logistic la un sistem propriu de transport ! i de depozitare. n cele ce urmeaz $ se vor analiza acele compartimente ale unui produc$tor care sunt implicate n rezolvarea problemelor de distribu ie. A. COMPARTIMENTE DE VNZARE ALE PRODUC(TORULUI Se pot organiza urm$toarele trei tipuri de compartimente de vnzare: Servicii de vnzare , avnd ca sarcini: planificarea activit $ ilor de vnzare; desf$! urarea acestor activit $ i; controlul ndeplinirii obiectivelor de vnzare, a formelor de vnzare, a serviciilor prestate c$tre clien i. Puncte de vnzare, organizate, dup$ caz, n urm$toarele structuri: - puncte proprii de vnzare ale ntreprinderii, este vorba de depozite de vnzare sau filiale ale produc$torului, f$r$ personalitate juridic$; n acest sistem de distribu ie produc$torul are controlul deplin al distribu iei produselor sale;
16
Distribu ia !i logistica m$rfurilor - puncte de vnzare legate de ntreprindere, care au independen $ juridic$, economic$, dar ncheie un contract de franciz$ cu produc$torul. Persoane individuale care au func ia de vnzare pentru produc$tor; dup$ gradul de independen $ fa $ de produc$tor se pot diferen ia: - comis-voiajorul, reprezentnd persoana care se pune n serviciul produc$torului, c$utnd pentru el clien ii de la care va primi comenzile necesare; - agentul produc$torului, numit !i reprezentantul produc$torului, este intermediarul care f$r$ a fi n serviciul produc $torului este legat printr-un mandat de acesta din urm$, angajndu-se s$ caute, dup$ caz, clien i sau furnizori. Agen ii produc$torului sunt, de regul$ , ntlni i pe pia a pieselor de schimb pentru automobile, a nc $ l $ mintei, a bijuteriilor ! i a calculatoarelor. Teritoriul pe care efectueaz$ opera iunile comerciale le revine n exclusivitate. B. COMPARTIMENTE LOGISTICE ALE PRODUC(TORULUI O reunire a sarcinilor logistice n compartimente specialitate acestui scop este oportun$ numai atunci cnd activit $ ile logistice au pondere mare la nivelul ntreprinderii respective. Practica eviden iaz$ ca !i n cazul cnd exist $ compartimente de logistic$, acestora nu le sunt atribuite toate func iile logistice. Separarea organizatoric $ a sarcinilor logistice ! i a celor de achizi ie ngreuneaz$ solu ionarea problemelor n domeniul distribu iei. Astfel, compartimentele de vnzare sunt orientale cu prec$dere pe activitatea de desfacere, n timp ce managerul logistic conduce fluxul de produse oriental pe costuri. Aceast $ problem$ poate fi rezolvat $ prin introducerea managementului canalului de distribu ie n organigrama ntreprinderii. Pentru ob inerea unei cre!teri sinergetice a sistemului total de distribu ie, o importan $ deosebit $ o are cooperarea, n domeniul logistic, ntre diferi ii participan i ai canalului de distribu ie. Transportul, depozitarea *i service-ul sunt poten' iale domenii de cre *tere a eficien' ei. 1.4.2. INTERMEDIARI Al DISTRIBU'IEI Cunoscnd func iile distribu iei, apare evident $ pozi ionarea deosebit $ a dou$ categorii de intermediari care, participnd la formarea diferitelor circuite de distribu ie, ndeplinesc func'ia comercial(: comercian'ii de gros * i comercian' ii cu am(nuntul. Caracteristicile func iei comerciale de gros !i aie func iei comerciale cu am$nuntul ! i pun amprenta asupra proceselor tehnologice specifice diferitelor tipuri de depozite de m$rfuri ! i de magazine, ca verigi de baz$ prin care se asigur$ realizarea acestor dou$ func ii. A. COMER'UL DE GROS 1.) ROLUL, IMPORTAN'A *I FUNC'IILE COMER'ULUI DE GROS Defini ia func iei de gros a distribu iei are, n esen $, ca puncte de referin $, cele trei roluri de baz$ ale sale: a cump$ra, a stoca !i a revinde. Aceast$ func ie este exercitat$, al$turi de ntreprinderi specializate, de c$tre produc$tori sau anumite
17
Distribu ia !i logistica m$rfurilor forme de comer integrat sau asociat (lan uri de magazine, grupuri de detaili!ti, cooperative). Potrivit nomenclatorului activit$ ilor economice, utilizat n $rile Uniunii Europene (NACE), comer # ul de gros este definit astfel: unit $ i angajate n exclusivitate sau n principal n revnuarea m $ rfurilor, n nume propriu, detaili! tilor, altor grosi! ti, produc $ torilor i altor utilizatori n vederea unei prelucr $ ri ulterioare, condi ion$ rii, ambal$ rii sau dezabal$ rii. n general, rolul grosistului implic $ , pe de o parte, depozitarea m$ rfurilor ! i pe de alt $ parte, titlul de proprietate sau dreptul de a dispune de m$ rfurile respective. Aceast $ defini ie reflect $ rolul tradi ional al comer ului de gros de a asigura depozitarea !i serviciile de transport, cu accent special pe furnizarea n mari cantit $ i a bunurilor de consum c$tre sectoarele industrial ! i agricol. Totu!i, a devenit din ce n ce mai dificil$ ! i mai pu in util$ definirea grani elor ntre comer ul de gros !i celelalte activit $ i comerciale. n practic$, defini ia NACE !i statisticile realizate n conformitate cu ea nu mai reflect$, n mod corespunz$tor, natura !i amploarea activit$ ilor comer ului de gros. Vnzarea de gros trebuie s$ fie privit$ prin prisma func iei pe care o ntreprindere o ndepline!te n domeniul furniz$rii m$rfurilor pe pia $. La nivelul fiec$rei trepte a canalului de distribu ie, companiile adaug$ valoare produsului, f$r$ a ndeplini neap$rat o func ie de produc ie, ci realiznd func ii de servicii (informa ii, sprijin tehnic, oferirea unei game largi de bunuri, servicii de livrare, instruire !i ntre inere). Ra iunea pentru existen a unui grosist deriv$ din func iile pe care le dezvolt $ pentru furnizorii ! i consumatorii pe care i deserve ! te. Aceasta este justificarea lor economic$, bazat $ pe ceea ce poate face pentru clientela sa, indiferent dac$ ace!tia sunt detaili!ti, institu ii, fabrican i sau alte tipuri de ntreprinz$tori. O ntreprindere specializat $ n comer ul de gros, pentru a fi profitabil$, trebuie s$ ndeplineasc$ anumite condi ii de exercitare a func iei specifice obiectului s$u de activitate !i anume: o Dispunerea de mijloace b$ne!ti destinate asigur$rii stocului de m$rfuri, necesar demar$rii afacerii comerciale. o Specializarea activit$ ii comerciale: ntreprinderea de gros trebuie sa se adapteze unei politici de produs bine definite (fie n func ie de natura produsului sau a unei familii de produse, fie n func ie de o anumit $ clientel$ determinat$). o Existen a unui spa iu de depozitare dimensionat !i dotat tehnic, corespunz$tor volumului !i naturii produselor stocate. o Administrarea stocului - elementul principal al existen ei grosistului, ca atare - presupune o asemenea organizare care s$ asigure o caden $ optim$ a desfacerii; serviciu de studiu !i de selec ie a produselor de comandat; birou de cump$r$turi ! i urm$rirea livr$rilor de la furnizori; un fi! ier al stocurilor care s$ permit $ un sistem de inventariere permanent $ a m$rfurilor din depozit; o dotare tehnic$ adecvat $ a cerin elor de manipulare !i stocaj; un sistem de preg$tire rapida a comenzilor de c$tre clientel$. o Prezen a n organigram $ a serviciului comercial - animatorul ntreprinderii - n cadrul c$ruia un loc deosebit l are biroul de vnzare cu:
18
Distribu ia !i logistica m$rfurilor fi! ierul clien ilor; sala de expozi ie a principalelor produse; un contact permanent cu clientela !i prospectarea sa sunt asigurate de c$tre reprezentan ii comerciali care au, de regula, sarcina de a acoperi o regiune bine delimitat$. o Formarea unei echipe de personal, capabil$ s$ r$spund$ nu numai problemelor tehnice care se pun n gestionarea unor mari uzine" de distribu ie (depozite), ci ! i problemelor de organizare administrativ$ ! i de ra ionalizare a serviciilor de livrare a m$rfurilor c$tre diferi i beneficiari. Un grosist poate s$ asigure urm$ toarele servicii: (i) Achizi ionarea fizic $ a m $ rfurilor: un grosist poate stoca bunuri n anticipa ie pentru nevoile consumatorilor !i poate asigura livrarea rapid$ cnd bunurile sunt solicitate, deoarece pozi ia sa mult mai apropiat $ de consumatori este preferat$ facilit$ ilor oferite de fabricant. (ii) Proprietatea: grosistul devine proprietar pe produsele pe care le stocheaz$; de aceea ei percepe o cot$ de adaos pentru acoperirea costurilor aferente gestion$rii acestor stocuri. (iii) Finan area: grosistul finan eaz$ procesul schimbului de m$rfuri, prin investirea banilor n formarea stocurilor de m$rfuri (form$ de creditare a consumatorilor s$i). (iv) Riscul asumat: un grosist !i asum$ riscul n momentul n care intr$ n posesie ! i devine proprietarul produselor (care pot fi deteriorate ! i devin nevandabile). El poate asista clientela sa n dep$! irea anumitor incertitudini asupra st $ rii ofertei de m $ rfuri, prin furnizarea de informa ii asupra caracteristicilor tehnice, modului de utilizare, fiabilit $ ii, calit $ ii !i condi iilor de complexitate etc. (v) Negocierea: pentru formarea sortimentului comercial ntr-o structur$ adaptat$ la cerin ele clientelei, grosistul negociaz$ cu un num$r foarte mare de furnizori. (vi) Comandarea: un grosist anticipeaz$ nevoile consumatorilor s$i, simplificnd, astfel, eforturile acestora de constituire a ofertei pe care doresc s$ o achizi ioneze (un consumator comand$ o singur$ dat$ de la un grosist dect s$ ntre in$ rela ii cu o diversitate de furnizori). Grosistul formnd oferta de m$ rfur i ! i asum$ un rol deosebii n procesul de comandare pentru consumatorii s$ i (el cuantific$ oferta, o recep ioneaz$, i urm$re!te calitatea etc). 2). SELECTAREA *l GRADUL DE PARTICIPARE A COMER'ULUI DE GROS N DISTRIBU'IA M(RFURILOR Comer ul de gros poate fi caracterizat ca o industrie. Se pune ntrebarea: Poate un beneficiar accepta toate serviciile prestate de grosist? Un grosist particip$ n toate sau numai n cteva din fazele distribu iei? n selectarea grosi!tilor trebuie avu i n vedere urm$torii factori de influen $ asupra modalit $ ilor de operare pentru asigurarea gamei de servicii pe care clien ii o soiicit $: o Num$rul clien ilor !i gradul de concentrare existent pe pia $: un num$r mic de clien i ! i un grad mare de concentrare diminueaz $ rolul grosi!tilor. o Nivelul serviciului solicitat de c$tre client: cu ct este mai ridicat nivelul serviciului cerut, cu att este mai mare rolul grosistului. o R$spndirea geografic$ a clientelei: un grad ridicat de dispersie teritorial$ amplific$ rolul grosi!tilor. o Caracteristicile fizice !i valoarea produsului: este economic s$ distribui la
19
Distribu ia !i logistica m$rfurilor nivel local m$rfuri n vrac, substan e chimice, ngr$!$minte pentru care, n compara ie cu valoarea lor, depozitarea ! i transportul sunt foarte scumpe. o Constrngeri comerciale !i marketing: cu ct un produc$tor este constrns s$ ! i men in$ imaginea !i pozi ia pe pia $, cu att este mai mare stimulentul pentru a controla opera iunile din aval. Exist $ o axiom$ veche n care se arat $ c$ este posibil s$ se elimine un grosist (sau orice alt mijlocitor n afacere), dar sunt imposibil de eliminat func iile sale. ntrebarea este dac$ un produc$tor se orienteaz$ sau nu spre integrarea pe vertical$ (aceasta depinznd de stabilirea canalelor sale de distribu ie ! i de facilit $ ile de depozitare). n acest caz, el ! i va dezvolta func iile de gros mult mai eficient ! i mai adecvat dect ar putea un grosist? Aceast$ ntrebare reprezint $ cauza unei mari controverse n distribu ie. Pentru a r$spunde la aceasta ntrebare trebuie analizat, mai nti, ceea ce poate asigura, n mod ideal, un grosist. Aceast$ descriere trebuie juxtapus$ peste ceea ce face practic un grosist. CUM POT GROSI(TII S* AJUTE FURNIZORII? n mod ideal, grosi!tii de in o mare pondere, ca parteneri ai canalului de distribu ie, n afacerile furnizorilor produc$tori. Dintr-o perspectiv$ opera ional$, furnizorii, att pentru consumatorii industriali, ct ! i pentru cei individuali, pot fi lega i de grosi!ti prin cteva argumente ra ionale: (a)Grosi!tii au continuitate n perimetrul pie ei locale. Ei identific$, prin prospec iuni, utilizatorii, determinnd extinderea nevoilor acestora. (b)Grosi!tii fac posibil$ crearea anumitor stocuri locale disponibile !i, astfel, revitalizeaz$ activitatea furnizorilor, chiar !i n cazul unor mici afaceri care, n final, pot conduce la o afacere profitabil$. De asemenea, grosistul st$pne!te mai bine nivelul !i evolu ia costurilor n formarea ! i manipularea ofertei de m$ rfuri, n care acesta a f$ cut eforturi financiare majore. (c)n zona, teritorial$ pe care o acoper$, grosi!tii pot asigura furnizorilor desfaceri n for $, care sunt n concordan $ cu nevoile consumatorilor, n virtutea faptului c $ un grosist reprezint $ un anumit num$ r de furnizori, el poate acoperi un anumit teritoriu la costuri mai sc$ zute dect ar putea s$ o fac$ produc$torul nsu!i, ca vnz$tor. (d)Grosi!tii pot dezvolta servicii financiare pentru furnizori, prin contribu ia lor n lichidit$ i, asigurnd astfel capitalul pe care trebuie s$-l investeasc$ furnizorul n formarea stocurilor atunci cnd, tot el, ar urma s$ le distribuie consumatorilor. CUM POT GROSI(TII AJUTA DETAILI(T1I? Produc$torii sunt, n general, concentra i !i orienta i spre un scop foarte bine delimitat: interesul lor este de a ncuraja detaili!tii s$ promoveze !i sa vnd$ produsele lor. Pe de alt $ parte, grosi!tii au interesul puternic de a-!i constitui proprii lor clien i detaili!ti sau de alt $ natur$. De aceea, grosi!tii ajung s$ fie implica i direct n managementul distribu iei m$rfurilor. Avantajele pe care detailistul poate s $ le ob in $ n urma ncrederii pe care o are n grosi!ti sunt: Grosi!tii pot acorda clien ilor lor detaili!ti reduceri de pre , pot participa la ac iunile promo ionale. Grosi!tii pot asigura asisten $ de specialitate n organizarea magazinelor.
20
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Grosi !tii ofer$ detaili!tilor SOFTUL n rela iile cu publicul, n inerea registrului de cas$, !i metode !i proceduri de administrare. De exemplu, n industria juc$riilor mul i detaili!ti prefer$ s$ fac$ cump$r$turi par iale sau totale de la grosi!ti dect de la produc$tori, deoarece: - n anumite cazuri, cmp$r$turile sunt mult mai rapide; - se asigur$ garan ia grosi!tilor pentru vnz$ri: orice articol care nu se vinde poate fi returnat n cadrul creditului; - produsele defecte sunt nlocuite prompt; - grosistul extinde creditul pe termen lung. 3.) TIPOLOGIA COMERCIAN'ILOR DE GROS n prezent, pe plan interna ional, s-au nregistrat muta ii semnificative n ceea ce prive!te pozi ia diferitelor tipuri de grosi!ti. Principalele tipuri de grosr!i n func ie de gradul de preluare a func iilor de distribu ie {tabelul 3.1) sunt: Comerciantul de gros de expedi ie este grosistul care ndepline !te func ia tradi ional$ de livrare a produselor la comand$ c$tre comercian ii cu am$nuntul sau c$tre utilizatorii industriali ce prelucreaz$ n continuare marfa respectiv$. Comerciantul de gros generalist este grosistui care presteaz$ servicii complete, punnd la dispozi ia clien ilor s$ i un sortiment larg de m$rfuri, care con ine multe linii (grupe) de produse, ntr-o structur$ relativ restrns$ la nivelul fiec$rei linii. Comerciantul de gros specializat este cel care presteaz$ servicii complete, comercializnd o gam$ restrns$ de linii de produse, dar cu o adncime sortimental$ mare n cadrul fiec$rei linii. Comerciantul Cash and carry" este comerciantul de gros care are urm$toarele tr$s$turi particulare: nu-i finan eaz$ pe clien i, deoarece politica lor nu prevede acordarea unor credite; preia titlul asupra m$rfurilor vnznd nurriai comercian ilor care cump$r$ pl$tind direct n numerar (cash) !i-!i transport$ singur produsele (carry). Rack Jobber este un comerciant de gros care ndepline !te toate func iile din canalele de distribu ie ! i vinde comercian ilor cu am$nuntul n sistem de consigna ie. Astfel, el aprovizioneaz$ rafturile magazinelor cu am$ nuntul, ns $ continu $ s $ de in$ m$rfurile n proprietate pn$ la vnzarea lor !i solicit $ efectuarea pl$ ilor numai pentru produsele vndute. n practic$ Rack Jobber" vinde frecvent produse cosmetice !i de ntre inere a s$n$t$ ii, produse pentru dotarea locuin ei, juc$rii etc. Agentul comerciantului de gros este un intermediar care ndepline!te, n esen $, doar func ia de natur$ tranzac ional$, constnd, n special, n c$utarea clien ilor pentru grosist; teritoriul pe care efectueaz$ opera iunea de vnzare le revine n exclusivitate.
21
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Principalele tipuri de comercian'i de gros *i func'iile ndeplinite Tabelul 3.1 Cererea sortimentului Depozitare Asigurarea calit$ ii * Func ia de distribu ie Tipul de comerciant de gros Comerciantul de gros de expedi ie Cash and carry Rack jobber Agentul comerciantului de gros Comerciantul de gros generalist Comerciant de gros specializat
Func ie de tranzac ie
* * * * * *
* * *
* *
* *
Not$: * = func ia este caracteristica specifica a tipului de comerciant; - = func ia nu se preia de c$tre tipul de comerciant respectiv; O = func ia poate fi preluat$. Dup$ natura rela iilor de pia $, comercian ii de gros tradi ionali pot fi grupa i n dou$ mari categorii; - comercian i de gros de colectare, numi i !i de achizi ie; - comercian i de gros de desfacere, reg$si i !i sub denumirea de distribu ie. Ambele categorii se pot limita la pia a interna sau pot ac iona !i pe pie e externe. 4.) MUTA'II STRUCTURALE IN COMER'UL DE GROS Rolul tradi ional al sectorului de gros n furnizarea serviciilor de depozitare ! i transport a fost rapid erodat de dezvoltarea tehnologiei !i a managementului logistic. Serviciile de gros tradi ionale sunt nc$ solicitate, dar nurnai ca parte a unui pachet sofisticat de servicii care include: know-how n domeniul marketingului, servicii financiare !i instruire. n $ rile Uniunii Europene, muta ii semnificative s-au nregistrat n ceea ce prive !te pozi ia diferi ilor grosi!ti n ansamblul distribu iei m$rfurilor, astfel: Grosi*tii tradi'ionali - specializa i ntr-o anumit $ categorie de produse dispar n ritm rapid, dar sunt nc $ puternici n cazul m$ rfurilor n vrac, al produselor farmaceutice; totu!i cunosc un reviriment n domeniul bunurilor de
22
Func ia de informa ie
Transport
Finan are
Distribu ia !i logistica m$rfurilor consum cu rota ie rapid$, n care grosi!tii pot fi ntlni i ca: grosi!ti independen i tradi ionali, lan uri voluntare, operatori cash and carry. Dezvoltarea grosi *tilor care aplic $ sistemul de vnzare cash and carry este un rezultat al promov$rii autoservirii !i la nivelul depozitului. Grosi * tii specializa 'i se concentreaz $ asupra anumitor utilizatori ! i ncearc$ s$ le ndeplineasc$ toate cerin ele (!coli, spitale, institu ii ! i detaili!ti specializa i). Grosi * tii specializa ' i pe vnzarea articolelor cu o rota ' ie rapid ( ! i au adaptat strategia de dezvoltare la tendin a general$ de orientare spre pre . Astfel, n foarte multe $ri au ap$rut, dup$ exemplul Statelor Unite, cluburile de gros, care sunt magazine-depozit caracterizate prin: - suprafa a medie de vnzare de circa 10.000 mp; - un asortiment de m$rfuri limitat (circa 4.000 articole); - practicarea unor marje brute foarte sc$zute (10%); - clientela constituit $, n primul rnd, din restaurante, cantine, spitale, mici magazine de !coli, sta ii de benzin$ ! i din salaria ii unor institu ii profesionale; - accesul n magazin este rezervat numai membrilor aderan i ai cluburilor, care au pl$tit dreptul de intrare (de exemplu, n Statele Unite circa 25 dolari); - nivelul de service asigurat este foarte redus. Casele de comer', care adesea sunt agen ii de import-export, pot fi asociate cu o mare cas$ de comer care, n mod tradi ional, furnizeaz$ m$rfuri cum sunt: cafea, ceai !i chiar materii prime. Totu!i, ele !i-au extins opera iunile n decursul anilor, incluznd mbr$c$minte, automobile !i aparatur$ electric$. Multe dintre ele au stabilit strnse leg$turi cu anumi i fabrican i, n aceste cazuri, putnd fi privi i mai degrab$ ca distribuitori dect ca grosi!ti. Agen'iile de procurare specializate n identificarea anumitor pie e selecteaz$ produse !i furnizori pentru a le desface. Centrele comerciale de gros care pe o suprafa a de mare ntindere concentreaz$ un num$r de cteva sute de grosi!ti, cump$r$torii fiind micii comercian i cu am$nuntul care nu au posibilit $ i de a ntre ine rela ii directe cu produc$torii. n cadrul acestor centre comerciale de gros un loc deosebit l de in pie ele de gros pentru produse alimentare, amplasate n ora ! ele mari, a c$ror func ie principal$ este asigurarea unei aprovizion$ri regulate a popula iei urbane. Noile tehnologii ale informa'iei i vor consirnge pe grosi!ti s$ ! i examineze rela iile cu furnizorii ! i cu clien ii ! i, probabil, vor determina realizarea unor rela ii mai strnse n vederea supravie uirii. Amplificarea concuren ei ! i noile tehnologii ale informaticii se considera c $ vor conduce la o accentuare a concentr$rii n acest sector. Oportunit $ ile de ocupare a for ei de munc$ r$ mn n continuare ridicate, dar recalificarea n condi iile noilor aplica ii tehnologice este tot mai necesar$. B. COMER'UL CU AM(NUNTUL 1. ROLUL, IMPORTAN'A *l FUNC'IILE COMER'ULUI CU AM(NUNTUL Comer'ul cu am(nuntul reprezint $ veriga final$ a distribu iei prin care se realizeaz$ contactul cu consumatorul. Extrema sa diversitate de forme de organizare nu trebuie s $ ascund$ cele dou$ func ii principale pe care le
23
Distribu ia !i logistica m$rfurilor ndepline ! te: (popula ia). cump $ rarea !i revnzarea m$ rfurilor consumatorului final
Potrivit nomenclatorului activit$ ilor economice uzitate n $rile Uniunii Europene (NACE 64 !i 65), comer'ul cu am(nuntul este definit ca fiind distribu ia c$tre consumatorii finali a urm$toarelor m$rfuri: alimente, b$uturi, tutun; medicamente preg$tite pe baz$ de re ete; m$rfuri medicale, cosmetice!i articole igienico-sanitare; mbr$c$minte, nc$l $minte !i m$rfuri din piele; textile pentru mobilier !i locuin $; articole de uz casnic, corpuri de iluminat !i articole de fier$rie; vehicule cu moto !i biciclete; combustibil !i ulei, lubrefian i; c$r i, ziare, papet$rie !i furnituri de birou; articole fotografice, optice, bijuterii, etc. Indiferent de forma sub care comer ul cu am$nuntul este organizat, pentru a fi exercitat el trebuie s $ aib$ asigurate un minim de condi ii: Specializarea activit('ii comerciale: profilul fiec $rui magazin trebuie abordat fie prin prisma unui prag de profitabilitate (posibil de realizat atunci cnd oferta de m$rfuri comercializat $ este dimensionat $ n raport cu o clientel$ suficient$ pentru a permite exploatarea rentabil$ a punctului de vnzare respectiv), fie prin perspectiva interesului general (urm$rindu-se dac $ gradul de specializare este conform naturii produselor ! i interesului consumatorului ! i al produc$torului). Specializarea comercial$ este o no iune real$, dar, n acela!i timp, o no iune relativ$, impunnd materializarea ei prin luarea n considerare a unui complex de factori, lega i de particularit $ ile merceologice ale m$rfurilor, tehnicile de comercializare specifice fiec $rui produs sau grup$ de produse, gradul de dotare tehnic$ impus pentru asigurarea actelor de vnzare-cumparare, n condi ii optime pentru consumator etc. Concentrarea activit('ii comerciale: comparativ cu manifestarea acestui fenomen n domeniul industriei (unde exist $ dou$ modalit $ i diferite de concentrare, respectiv una orizontal$, manifestat$ n acela!i stadiu de fabrica ie ! i alta vertical$, care afecteaz$ toate stadiile unui proces de fabrica ie), n comer ul cu am$ nuntul procesul de concentrare nu poate fi numai orizontal, el fiind inseparabil legat de o integrare (concentrare vertical$), mai mult sau mai pu in extins$ asupra ntregului ansamblu al distribu iei. Sub impactul acestui proces de concentrare se dezvolt $ diferite ntreprinderi care pot s$ exercite, concomitent, cele dou$ func ii comerciale ale distribu iei de gros !i de detail. Localizarea comer'ului cu am(nuntul: este deja evident $ aprecierea c$ func ia de detail trebuie s $ se exercite n contact direct ! i facil cu utilizatorul final al produselor vndute (consumator), ceea ce face necesar$ o mare dispersie teritorial$ a re elei de magazine. Localizarea re elei comerciale cu am$ nuntul va depinde nemijlocit de reparti ia teritorial$ a popula iei (att sub aspect demografic, ct !i sub aspectul puterii de cump$rare). Gestionarea stocurilor de m( rfuri: aceasta condi ie, esen ial$ pentru exercitarea func iei de detail, pune n discu ie probleme tehnice proprii fiec $ rui profil de comer (metode de stocaj, dimensiuni, dispuneri spa iale, organizarea interioar$ a spa iilor de depozitare din magazine). Aspecte psihologice ale vnz( rii: comer ul cu am$ nuntul trebuie sa
24
Distribu ia !i logistica m$rfurilor asigure ntlnirea produselor cu consumatorii acestora; el este plasat, n circuitul economic, n punctul terminal, n momentul n care produsul ntlne!te omul. n interiorul ciclului comercial, aceasta ntlnire incumb$ condi ii optime ale contactului vnz$tor-client, derulat de o astfel de manier$ nct nu numai s$ men in$ o clientel$ fidel$, ci s$ !i atrag$ o nou$ clientel$. 2. TIPOLOGIA COMER'ULUI CU AM(NUNTUL Comer ul cu am$ nuntul poate fi clasificat n func ie de anumite criterii: tipul de proprietate; natura m$rfurilor; tipuri de puncte de vnzare; amplasarea punctelor de vnzare (figura 3.1). Dup$ forma de proprietate, comer ul cu am$ nuntul poate fi structurat n: - comercian i independen i; - comercian i proprietari ai unei re ele de puncte de vnzare (lan de magazine, sucursale de magazine etc).
25
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Independent Lan uri !i sucursale de magazine Proprietate a produc$torului Proprietate a fermierului Proprietate public$ Proprietate a consumatorilor Proprietate a guvernului Varietate Asortiment Natura m$rfurilor Varietate Asortiment
Tipul de proprietate
Automobile Mobil$ ! i decora iuni pentru cas$ Tipuri de puncte de vnzare Electrocasnice !i accesorii Farmacii Localuri de alimenta ie public$ Magazine alimentare Sta ii de benzin$ M$rfuri generale Prest$ri de servicii
Clasific$ri alternative
Vnzarea cu am$nuntul f$r$ magazine
Zone comerciale centrale Centre de cump$r$turi Unit$ i izolate
Vnzare prin po!t$ Amplasarea punctelor de vnzare Serviciu computerizat de cump$r$turi Vnz$ri la domiciliu Televnzarea Figura 3.1. Alternative de clasificare a comer ului cu am$nuntul Aceste dou$ forme de comer pot fi, dup$ caz, proprietatea: - produc$torului, n cazul cnd are loc o integrare avansat$ pe vertical$; - fermierului, proprietar al unor puncte proprii de vnzare, de cele mai multe ori avnd un caracter sezonier; - de utilitate public$, aflate n proprietatea institu iilor publice, din tutela
26
Distribu ia !i logistica m$rfurilor municipalit $ ilor; - consumatorilor, atunci cnd sunt organizate cooperative de consum; - guvernamental$, respectiv punctele de vnzare prin care se vnd produsele monopol de stat (a!a, de exemplu; n Statele Unite unit $ ile de po!t$ sau cele destinate aprovizion$rii armatei). Dup$ natura m$rfurilor comercializate, punctele de vnzare cu am$nuntul pot fi clasificate dup$ gradul de varietate !i m$rimea asortimentului m$rfurilor lor. Varietatea este dat $ de num$rul de grupe (linii), grupe de produse comercializate. Asortimentul se refer $ la op iunile aferente n cadrul unei grupe de produse. Un alt punct de vedere a acestor doi termeni este dat de faptul c $ varietatea poate fi conceput $ ca l$rgime a gamei sortimentale a m$rfii unui magazin, n timp ce asortimentul este adncimea gamei unui magazin, incluznd dimensiunile, culorile, natura materiei prime. v Vnzarea cu am(nuntul f$r$ magazine este o form$ de distribu ie direct $ n care se includ: - comenzile prin po!t$; - cump$rarea prin telefon; - comer ul ambulant, - comer ul mobil, prin automagazine. n subcapitolul urm$tor se prezint $ cele mai reprezentative tipuri de magazine dezvoltate prin promovarea autoservirii, inova ia comercial$ major$ al secolului al XX-lea. 3. MUTA'II STRUCTURALE N COMER'UL CU AM(NUNTUL De-a lungul perioadei de peste 150 de ani, comer ul cu am$nuntul a fost marcat de o succesiune de muta ii a c$ror trecere n revist $ faciliteaz $ n elegerea stadiului actual de dezvoltare. Astfel, n $rile Europei occidentale, se vorbe ! te de o succesiune de ! ase revolu ii care au caracterizat dinamismul !i prosperitatea activit $ ii comerciale ! i au contrastat, n mod fericit, cu st$rile de criz$ ciclic$ a mediului economic din fiecare ar$: * Prima revolu 'ie: apari'ia marilor magazine, la mijlocul secolului al XIX-lea. Principalele inova ii aduse sunt: despecializarea, alegerea produselor (asortiment larg" ! i profund") !i mai ales punerea n valoare a m$rfii, expus$ pentru prima dat $ la vedere ! i cu posibilitatea atingerii ei de c$tre clientel$, dup$ un principiu merchandising. * A doua revolu'ie, dup$ aproximativ 20 de ani: dezvoltarea sucursalismului. Originalitatea acestuia a fost concentrarea cump$ r$turilor, efectuate de c$tre o firm$ comercial$, realizndu-se aprovizion$ri n mari cantit $ i pentru un asortiment relativ limitat, precum ! i crearea economiilor de scara legate de standardizarea gestiunii; avantajele acestui proces au fost evidente: suple ea afacerii ! i proximitatea clientelei fa $ de micile magazine membre ale lan ului sucursalist. * A treia revolu'ie, declan!at$ ntre cele dou$ r$zboaie, dup$ un concept american: apari ia magazinelor populare, care pun accent pe un asortiment restrns de articole nealimenlare, cu vitez$ de rota ie foarte mare. * A patra revolu'ie, importat $, de asemenea, din Statele Unite, n anii '50: crearea supermagazinelor cu dominant $ alimentar$, care practic$ autoservirea; organizarea de locuri de parcare (pe principiul no parking, no business") puse la dispozi ia clien ilor, ca r$spuns la explozia automobilismului.
27
Distribu ia !i logistica m$rfurilor * A cincea revolu'ie, ap$rut$ la nceputul anilor '60: consacrarea hipermagazinului ca mare suprafa $ de vnzare (7.000-8.000 mp, n medie); atribu iile esen iale ale acestui tip de magazin sunt: asortiment foarte larg, dar mai pu in profund; concentrarea sub acela! i acoperi!, ntr-un centru comercial independent, a mai multor comercian i independen i sau firme specializate n prestarea unor servicii. * A * asea revolu ' ie , declan ! at $ la nceputul anilor '80: orientarea oric$rui comerciant spre maximizarea service-ului. Distribu ia este o activitate economic$ non-productiv$", n sensul restrns al termenului"; ea nu produce sau nu transform$ bunurile materiale, cum face agricultura sau industria; ns$ ea produce un mare num$r de servicii economice indispensabile: transport$, stocheaz$, preg$te!te m$rfurile, punndu-le la dispozi ia consumatorilor n condi ii corespunz$toare nevoilor lor. Distribu ia faciliteaz$ ntlnirea dintre ofert$ !i cerere, ea fiind interfa a de nenlocuit ntre produc$tori ! i consumatori. Din acest considerent, func ia de service, vizavi de ace!ti doi parteneri fundamentali ai activit$ ii economice, este voca ia sa esen ial$. A. AUTOSERVIREA Inova ia comercial$ major$ a secolului al XX-lea este, f$r$ ndoiala, apari ia autoservirii. Institutul Francez al Autoservirii define!te autoservirea ca o form$ de vnzare prin care clientul se serve!te singur, n diferitele raioane, ncasarea contravalorii m$rfurilor cump$rate realizndu-se global la ie!ire. Dup$ unii autori, ideea a fost a lui Clarence Launders care, n anul 1915, a transformat depozitul s$u n autoservire (Cash-and-carry), suprimnd astfel cheltuielile de gestiune generate de livrare !i credit. Apoi, el !i-a deschis primul magazin cu am$nuntul, n autoservire, sub firma Piggly Wiggly. Succesul a fost rapid, ajungndu-se, n anul 1923, la un num$r de 2.660 magazine cu autoservire, din care 650 de tipul Piggly Wiggly. Autoservirea este o form$ de vnzare care a revolu ionat amenajarea !i activitatea punctului de vnzare, pentru c$ ofer$ consumatorului dou$ mari avantaje: - mai mare rapiditate a serviciului, datorat$ faptului c$ plata se face o singur$ data la cas$; - absen a vnz$torului, de unde: anonimatul respectat, libertatea alegerii !i cump$r$rii produselor de c$tre client. n timp, au fost ad $ugate alte avantaje astfel c $, n func ie de talia punctului de vnzare, se asigur$ clientului: * co!uri !i/sau c$rucioare; * spa ii de parcare (pentru c$ no parking, no business"). Autoservirea a dat na*tere la noi tipuri de puncte de vnzare, care se diferen'iaz( n func'ie de talia lor, dar mai ales prin politica lor comercial$: v micile autoserviri: pn$ la 400 mp; v supermagazinele: 400-2.500 mp; v hipermagazinele: peste 2.500 mp. , Micile autoserviri * Mini-autoservirea este definit $ ca o suprafa $ inferioar$ pragului de 120 mp pe care se practic $ aceast $ form$ de vnzare. Gama produselor vndute este aproape n exclusivitate de natur$ alimentar$. Num$rul de salaria i nu dep$!e!te cinci persoane. * Supereta este magazinul n autoservire care prezint $ urm$toarele tr$s$turi definitorii: - suprafa a de vnzare cuprins$ ntre 120-400 mp;
28
Distribu ia !i logistica m$rfurilor - asortimentul comercializat este n propor ie de 90% de natur$ alimentar$; - num$rul de salaria i dep$!e!te rar 20 de persoane. Anumite mici autoserviri se reg$ sesc n magazinele populare, pentru a vinde produsele alimentare. * Formula Baby Sharks" (micii rechini) - tip de magazine tipic americane, ce de in o suprafa $ de 300-500 mp, pe care se comercializeaz$ n autoservire o gam$ restrns $ de produse de cerere curent $, cu puternic $ rota ie a stocurilcr !i la pre uri discount foarte agresive. Magazinele ED create n Fran a de c$tre firmele Radar" !i Carrefour", la nceputul anilor '80, sunt o ilustrare a acestui tip de magazin, dar avnd o suprafa $ de vnzare mai redus $ (120-200 mp); asortimentul lor nu dep $! e ! te dect cteva sute de referin e de produse de prim$ necesitate !i cump$rare frecvent$. * Magazinul de comoditate (convenience store) este un produs pur al distribu iei americane, ap$rut n mijlocul anilor '50. Avnd o suprafa $ de vnzare de 100-300 mp, acest magazin de proximitate comercializeaz$ circa 3.500 de articole curente, cu rota ie rapid$, constituind, prin niveluf pre urilor practicate, un tip de comer de depanaj. De asemenea, i este specific existen a unui parking ! i func ionarea cu un program de lucru extins, mergnd pn$ la 24 din 24 de ore. , Supermagazinul Dac$ magazinul universal este tipul de magazin reprezentativ pentru comer ul cu m$rfuri nealimentare, supermagazinul este unitatea de desfacere care a revolu ionat, n toate $rile, comer ul cu am$nuntul alimentar. El a ap$rut pentru prima dat$ ntr-un garaj dezafectat din Brooklyn (New York), n anul 1930, la ini iativa lui Michael Cullen. Marea criz$ a anilor 30 a favorizat dezvoltarea acestor puncte de vnzare mult mai mari dect primele autoserviri, instalate n hangare, propunnd pre uri cu 15-20% sub nivelul pre urilor practicate de alte forme de comer . n Fran a, primul supermagazin a ap$rut n anul 1957. Potrivit defini iei Institutului Francez de Autoservire, supermagazinul este o unitate comercial$ cu am$ nuntul, cu autoservire (sau un sector distinct ntr-un magazin universal), prin care, al$turi de o gam$ larga de produse alimentare, se comercializeaz$ un asortiment mai mult sau mai pu in important de produse nealimentare de cerere curent $ (10-15% din totalul vnz$rilor); plata cump$r$turilor se face la casele de marcat, amplasate la ie!irea din fluxul de autoservire. Principalele caracteristici tehnice !i comerciale ale supermagazineior: - suprafa a de vnzare ntre 400-2.500 mp; - construc ia pe un singur nivel; - rota ia rapid$ a stocurilor de m$rfuri (12-24 rota ii pe an); - o cas$ de marcat la 100 mp suprafa $ de vnzare; - amplasarea lor, n principal, n noile cartiere. Al$turi de tipul tradi ional de supermagazin, n Statele Unite, ca replic$ a tendin ei de dezvoltare a unor forme de comer orientate spre practicarea unei politici de reducere a pre urilor, a ap $rut supermagazinul de tip discount, gen antrepozit, avnd ca principale elemente: - suprafa a de vnzare de peste 400 mp; - m$rimea asortimentului de m$rfuri: peste 16.000 articole, incluznd o larg$ varietate de produse proaspete, produse preparate !i semipreparate; - amplasarea la periferia ora!ului.
29
Distribu ia !i logistica m$rfurilor , Hipermagazinul Tip de magazin inventat n Fran a, n anul 1963, de c$tre firma CARREFOUR; hipermagazinul este un punct de vnzare care se individualizeaz$, n esen $, prin; - suprafa a de vnzare de peste 2.500 mp; - m$ rimea asortimentului de m$rfuri: ntre 25-50 mii de referin e, din care 4.000 din sectorul alimentar; - sectorul de alimenta ie publica, prezent cu trei s $ li de consuma ie: restaurant, braserie cu autoservire, snack-bar; - prezen a tuturor raioanelor, chiar !i a celor care practic$ vnzarea prin vnz$tori (carne, mezeluri, brnzeturi, legume-fructe), n fluxul de autoservire; - o cas$ de m$rcat (la ie ! irea din fluxul de autoservire) pentru 200 mp suprafa $ de vnzare; - construc ia pe un singur nivel; - amplasarea, de regul$, la periferia ora!ului; - existen a unui mare parking (n medie 1.200 locuri de parcare). Alte $ ri europene cunosc, uneori sub alte forme, fenomenul hipermagazin, pornind de la 1.000 mp, ca, de exemplu, Verbraucher Markt n Germania. Cre!terea cotei de pia $ a hipermagazineior este nso it $ de o muta ie a conceptului, caracterizat $ prin dou $ evolu ii: - o bipolarizare accentuat( a tipodimensiunilor magazinului: mari hipermagazine de peste 8.000 mp (Carrefour, Auchan), considerate cele mai rentabile, dar cu o evolu ie mai pu in rapid$ din cauza lipsei disponibilit $ ilor de amplasare; mici hipermagazine, de pn$ la 5.000 mp (Leclerc, intermarche), deseori realizate din transformarea supermagazinelor !i cu o pondere a sectorului nealimentar mai redus$ dect la cele mari, denumite !i cargo"; - o ameliorare calitativ( a ofertei: pentru a satisface nevoile consumatorilor, din ce n ce mai exigen i, hipermagazinele au tendin a de a-!i l$rgi ofertele cu produse noi, cu servicii amplasate n imediata vecin$tate, multiplicndu-! i eforturile pentru a face agreabil cadrul de cump$rare. Totu!i, pre urile discount r$mn axul major al politicii comerciale a hipermagazineior, punctul forte pentru atragerea clien ilor poten iali. B. MAGAZINUL UNIVERSAL De la nceput trebuie re inut faptul c$ de! i modul de definire a no iunii de magazin universal variaz$ de la o ar$ la alta, principalele tr$s$turi formulate ini ial de A. Boucicaut, fondatorul recunoscut al marilor magazine franceze !i pre!edinte al firmei AU BON MARCHE", acum mai bine de 100 de ani, ! i-au p$strat valabilitatea: - accesul liber n magazin; - o larg$ posibilitate de alegere a produselor; - pre ul articolelor fixat ! i marcat pe fiecare produs; - utilizarea sistematic$ a reclamei; - dezvoltarea unei game extinse de servicii comerciale; - practicarea unei politici de pre uri accesibile; - amenajarea magazinului pentru a crea imaginea de spectacol. Potrivit defini iei Asocia iei Interna ionale a Marilor Magazine, marele
30
Distribu ia !i logistica m$rfurilor magazin este sinonimul magazinului universal, respectiv o unitate comercial$ cu am$ nuntul caracterizat $ prin: - dimensiunea minim$ a suprafe ei comerciale de 2.500 mp; - num$rul minim de cinci raioane de vnzare a unor grupe diferite de m$rfuri, care s$ cuprind $, n mod obligatoriu, mbr $c$ mintea pentru femei !i copii; - efectivul personalului de peste 175 lucr$tori; - desfacerea anual$ de m$rfuri mai mare de 7,5 milioane franci. Ast$zi, magazinele universale, pentru a lupta mpotriva marilor suprafe e cu autoservire (hipemagazine, supermagazine), se prevaleaz$ de politici comerciale fondate pe comercializarea produselor de nalt$ inut$ !i pre uri mai ridicate, ncercnd s$ men in$ un service de calitate. C. MAGAZINUL POPULAR Este unitatea comercial$ cu am$nuntul prin care se vinde o gam$ relativ limitat $ de produse destinate satisfacerii nevoilor curente (circa 7.000 de referin e), incluznd m$rfuri de rota ie rapid$, a!a-zisele articole populare vndute prin autoservire; au un sector alimentar foarte dezvoltat. Strategia legat$ de nivelul pre urilor a fost decisiv$ n reu!ita magazinelor populare. n 1873, n Statele Unite, la Watertown (Statul New York), Frank W. Woolworth convinge patronul bazarului unde lucra s$-i avanseze banii necesari pentru crearea unui nou tip de magazin destinat vnz$rii produselor la un pre unic de 5 cen i; au urmat apoi alte articole la pre ul de 10 cen i. Succesul a fost rapid, ceea ce i-a permis lui Woolworth s$-!i dezvolte sucursale, ajungnd, n anul 1909, s$ posede 313 puncte de vnzare, iar n anul 1919 peste 1.000. n Europa, Woolworth se instaleaz$ n Anglia, n 1909, !i n Germania, n 1927. n Fran a, tentativa de a crea un magazin calificat ca fiind popular a ap$rut n anul 1927, n anul 1929 lansndu-se primul UNIPRIX (al firmei Nouvelies Galeries). Explozia magazinelor denumite cu pre unic" s-a concretizat cu apari ia sucursalismului: magazinele Pris-Unic (ale firmei Printemps), MONOPRIX (Galeries Lafayette) Priminime (BonMarch) etc. Caracteristicile magazinelor populare sunt: - o suprafa $ de vnzare medie (de circa 1.000 mp); - o gama de pre uri joase, cu o vitez$ de rota ie rapid$ a stocurilor; - o gam$ de servicii redus$; - un asortiment concentrat !i pu in profund de produse curente alimentare ! i nealimentare; - crearea de m$ rci numite ale distribuitorilor, de exemplu, n Fran a: Forza (alimentare), Prisu !i Kilt pentru Pris-Unic etc. Num$ rul de magazine populare se afl$ n recul n Fran a, fie prin nchiderea lor, fie prin transformarea lor n supermagazine. n S.U.A., dup$ declinul magazinelor cu pre uri unice, are loc emergen a magazinelor discount, ncepnd cu prima jum$ tate a secolului al XX-lea, bazate pe: - pre uri joase pe toat$ durata anului !i o rapid$ rota ie a stocurilor; - o localizare n zonele periferice ale ora!elor; - practicarea autoservirii; - o ambian $ sumar$ a magazinului; - absen a service-ului.
31
Distribu ia !i logistica m$rfurilor ncepnd cu anii '60 s-a mbun $ t $ it inuta acestor magazine, promovnduse magazinele discount-promo ionale (inclusiv prin practicarea unor servicii). D. COMER$UL NEALIMENTAR SPECIALIZAT n cursul ultimelor dou$ decenii, comer ul specializat pe plan mondial a cunoscut schimb$ri structurale semnificative. Noile magazine specializate s-au dezvoltat att pe mari suprafe e, ct !i pe suprafe e reduse. Aceast$ polarizare a suprafe elor corespunde, n general, unei implant$ri n centrul ora!ului {micile suprafe e) sau la periferie (marile magazine). E. COMER$UL ELECTRONIC Vnzarea n afara magazinului ! i, n particular, vnzarea la distan $, nu este considerat $ ca un puternic concurent pentru comer ul tradi ional, reprezentat de punctele de vnzare localizate. Vnzarea prin coresponden $ (prin po !t $), dezvoltat $ de c$tre marile magazine universale, n a doua jum$tate a secolului al XlX-lea, este mai degrab$ resim it $ ca o forma de comer complementar$. n locul expresivei vnzare prin coresponden $, speciali!tii o prefer$ pe aceea de vnzare la distan $, subdivizat$ n vnzare prin catalog !i vnzare prin po!ta !i aceasta pentru c$ vnzarea prin coresponden $ este din ce n ce mai mult nlocuit $ de c$tre noile modalit $ i ap$rute, prin dezvoltarea telecomunica iilor, respectiv: - supermagazinul la domiciliu; - restaurantul la domiciliu; - tele-cump$rarea; - video-catalogul. F. CENTRUL COMERCIAL Centrul comercial este versiunea modern$ a pie ei sau a str $ zii comerciale care se g$seau n centrul localit $ ii medievale. El nu este creat empiric, ci n mod ra ional, pe baza unui studiu care urm$re!te s$ r$spund$ nevoilor previzibile ale unei clientele poten iale. n concep ia speciali!tilor din S.U.A., un centru comercial este un grup de magazine form nd un ansamblu integral, conceput !i realizat ca o unitate apar innd unei singure firme; prin profitul magazinelor se asigur$ o ofert$ de m$rfuri similar$ celei existente ntr-un magazin universal. Pentru Paul E. Smits, un centru comercial (Shopping Center) este un grup de magazine realizate, amenajate !i organizate n vederea unei unit$ i de ac iune. Urban Land Institute define!te un centru comercial ca fiind: un grup de unit $ i comerciale care sunt concepute, construite !i exploatate ca o entitate, care dispune de o suprafa $ de parcare proprie, n raport direct cu suprafa a construit$; localizarea, suprafa a de vnzare ! i alegerea magazinelor sunt n rela ie direct$ cu zona comercial$ pe care centrul o deserve!te. Un centru comercial este n general, mai ales n cazul celor mal mari dintre ele, implantat n jurul unei unit $ i denumit $ locomotiv$, respectiv un magazin despecializat, cu o suprafa $ superioar$ restului re elei ! i care constituie un veritabil pol de atrac ie de care vor profita to i comercian ii situa i n centrul respectiv. Aceast $ locomotiv$ poate fi un magazin universal, popular, un hiper sau supermagazin sau o mare suprafa $ specializat$.
32
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Tipologia centrelor comerciale are, de regul$ , drept criteriu de clasificare puterea de atrac ie, care se m$soar$ n m$rimea suprafe ei de vnzare ! i a zonei de atrac ie comercial$, eviden iat $ prin num$rul de clien i susceptibili de a vizita centrul comercial. Terminologia acestor centre difer$ de la o ar$ la alta. De pild$, n S.U.A., pornind de la cel mai mare la cel mai mic, exist $ centre comerciale: regionale , cu o suprafa $ minim $ de 30.000 mp; n func ie de num$rul marilor magazine, care constituie unit $ ile reprezentative ale centrului (1-3 magazine), se organizeaz $ ntre 50-150 de magazine strict specializate; suprafa a totala a centrului comercial regional se distribuie, pe sectoare de activitate, astfel: 10% alimentar, 70% nealimentar, 20%alimenta ie public$ ! i unele servicii; de comunitate, al c$rui pot de atrac ie l constituie marele magazin de tipul junior department store"; n suprafa a total$ a centrului comercial (aferent $ marelui magazin ! i unor mici magazine specializate reprezentnd 20-40%), sectorul alimentar de ine o pondere de 20%; dispune de 2.0003.000 locuri de parcare a autoturismelor; de vecin(tate, cu o suprafa $ constant $ de 10.000 mp ! i un num$r de 10-20 magazine, prin care se comercializeaz$ un fond de m$rfuri complementare sortimentului desf$cut do unitatea principal$ a ansamblului comercial - supermagazinul; 40% din suprafa a acestui tip de centru comercial este rezervat $ m$rfurilor alimentare; num$rul locurilor de parcare a autoturismelor variaz$ ntre 500-1.000. n Fran a se disting: o centrele comerciale regionale , situate, n principal, la periferia marilor ora!e sau la ncruci!area unor autostr$zi, avnd o suprafa $ pe care speciali! tii o denumesc: GLA (Gross Leasable Area, respectiv suprafa a bruta de loca ie care cuprinde suprafa a de vnzare propriu-zis $, depozitele ! i birourile), care dep $! e !te 30.000 mp (aproape jum$tate din centrele comerciale au o suprafa $ de GLA de peste 100.000 mp fiecare). o centrele comerciale intercomunale , cu o suprafa $ total$ GLA cuprins$ ntre 5.000-30.000 mp; dezvoltat$ n jurul unui hipermagazin, re eaua de magazine ale centrului (30-50 de puncte de vnzare) atrage 50.000-150.000 de persoane, de pe o raz$ de 10 minute, parcurs$ cu mijloace de transport; o galeriile comerciale (galeries marchandes") - form$ particular$ a centrului comercial; s-au dezvoltat n zone reziden iale prin amenajarea unor pasaje (mall), regrupnd 20-50 de mici magazine specializate sau unit $ i de prest $ri servicii, pe o suprafa $ cuprins $ ntre 3.000-8.000 mp; o centrale de magazine de uzin(, ap$rute n ultimii ani (n anul 1987 la Villepinte). C. COMER'UL INTEGRAT Comer ul integrat" sau concentrat" se reg$se!te ntr-o tipologie destul de eterogen$: ntreprinderi cu sucursale multiple; mari magazine; magazine populare; re ele de distribu ie ale produc$torilor etc.
33
Distribu ia !i logistica m$rfurilor , NTREPRINDERI CU SUCURSALE MULTIPLE Cunoscute !i sub denumirea de magazine cu sucursale, acest tip de ntreprindere reprezint $ o societate comercial$ avnd mai multe magazine de vnzare cu am$ nuntul, prin care se distribuie produsele cump$rate en gros, sau cele fabricate de ea. Func'ia de gros este asigurat $ de o central$ proprie sau de una la care este afiliat $; n cazul n care ntreprinderea desface produc ia proprie, func ia de gros este integrat$ la nivelul unit$ ilor productive. Func' ia cu am( nuntul este realizat $ de magazinele pe care le are societatea respectiv$ (a!a-zisele sucursale), al c$ror sortiment comercial este format, n principal, din produse alimentare; n completare, asortimentul de m$rfuri al magazinelor este ntregit !i cu unele produse industriale de cerere curent$: mercerie, tricotaje, articole de menaj ! i ntre inere. Politica comercial$ a ntreprinderii cu sucursale multiple se asigur$ prin structurile organiza ionale specifice: o Direc# ia general - n esen $ comercial$ - responsabil$ de marile op iuni de politic$ comercial$ a firmei: planuri de dezvoltare pe termen lung ! i mediu (determinarea metodelor de vnzare, extinderea re elei de magazine); coordonarea sucursalelor (modernizarea punctelor de vnzare, perfec ionarea personalului); publicitate, promovarea vnz$rilor, cump$rarea sortimentului pentru magazine prin intermediul centrelor de cump$rare proprii sau al supercentrelor la care ader$ societ$ ile. o Direc#ia comercial , destinat $ studierii pie ei, selec ion$rii furnizorilor, are n structur$ o serie de servicii (tehnic, juridic, administrativ) care asigur$ gestionarea, stocarea, expedierea m$rfurilor. o Depozitul central, unde se g$sesc ! i se stocheaz $ m$rfuri destinate aprovizion$rii magazinelor (sucursalelor). o Magazinele (sucursalele) prezint $ urm$toarele caracteristici: punctele de vnzare sunt ncredin ate unor giran i, remunera i printr-un comision asupra cifrei de afaceri, ace !tia trebuind s$ depun$ o cau iune pentru garantarea stocului de m$rfuri ce le-a fost ncredin at; responsabilii de magazine trebuie s$ respecte anumite reguli: - aprovizionarea prioritar$ prin serviciile centrale ale societ $ ii; - practicarea de pre uri fixe; - desf$!urarea activit$ ii sub firma societ $ ii sau sub sigla comun$ a diferitelor societ$ i afiliate unor supercentrale de cump$rare; - prezentarea periodic$ de rapoarte de activitate; acceptarea controlului organizat pentru bunul mers al lucrului; - nnoirea cuno!tin elor profesionale prin sistemul propriu de perfec ionare a firmei comerciale; - participarea la campaniile de promovare a vnz$rilor, prin organizarea ac iunilor cuprinse n programele firmei magazinului respectiv. , LAN'URI DE MARI MAGAZINE Lan urile de mari magazine sunt organizate sub forma societ $ ilor comerciale pe ac iuni sau gen holding, cu raz$ de activitate regional$ sau na ional$.
34
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Caracteristica principal$ a unui lan de magazine este integrarea activit$ ii comer ului cu am$nuntul cu activitatea comer ului de gros. Pentru func ia de gros, lan ul de mari magazine ! i poate constitui o central$ proprie de cump$rare. Un lan de mari magazine ! i poate dezvolta ! i un lan de MAGAZINE POPULARE. Un lan de magazine populare poate fi creat !i n cadrul unor societ$ i de mari comercian i independen i, dar trebuie ata!at centralei de cump$rare, care se constituie pentru grupul de comercian i astfel organiza i., ceea ce-i permite: s$ ob in$ pre uri avantajoase la cump$rare; s$ func ioneze pe baza unui stoc redus (pentru c$ se pot aproviziona u!or de la central$); s$ beneficieze, pentru gestiunea stocurilor, de serviciile centralei, dotat$ cu echipament informatic modern; s $ beneficieze de studiile efectuate de central$ asupra pie ei furnizorilor (sortiment, calitate, sisteme de livrare a m$rfurilor etc). D. COMER'UL ASOCIAT Comercian ii independen i se asociaz$, n esen $, pentru a rezista concuren ei, ncercnd s$ ating$ cteva scopuri fundamentale: - o bun$ cunoa!tere a pie ei furnizorilor produc$tori; - o posibilitate de a cump$ra la cele mai bune pre uri (inclusiv promovndu-se un sistem de facilit$ i de credit). - o organizare ra ional$ a livr$rilor de m$rfuri, n consecin $ o mai bun$ gestiune a stocurilor de m$rfuri. Comer' ul asociat se prezint $ sub urm$ toarele forme: Grupul de cump rare (cooperatist) al detaili!tilor, n care comercian i cu am$nuntul din bran!e identice sau similare se asociaz$ !i formeaz$ o grupare de cump$rare, realiznd func ia de gros; Lan # uri voluntare , n care unul sau mai mul i grosi! ti se asociaz $ detaili!tilor; Grupul de cump rare al grosi!tilor; Magazinala colective ale independen ilor. , GRUPURI DE CUMP*RARE ALE DETAILI(TILOR (Ies groupements d' achat ale detaili!tilor) Sunt asocia ii de detaili!ti grupa i dup$ statutul coopera iei de consum, ntr-un regim juridic particular, avnd urm$toarele elemente definitorii: - ac ionarii sunt comercian i care conserv$ independen a lor juridic$ ! i financiar$, particularitatea societ$ ilor cooperatiste innd de f$ptul c$ voturile adun$rii generale sunt luate de majoritatea ac ionarilor (un om egal la un vot) !i nu dup$ capitalul pe care ei l reprezint$; - sunt organizate cu capital variabil, pentru a facilita intrarea ! i ie ! irea aderen ilor, to i fiind egali; - aderen ii la mi!carea respectiv$ pot s$ se retrag$ la cerere !i, pentru a evita o concuren $ ntre membrii ce au aceea!i activitate ntr-un sector dat, alegerea aderen ilor este selectiv$; - adunarea generai$ a tuturor societ$ ilor define!te politica comercial$ a grupului ! i nume !te un Consiliu de administra ie, care s$ vegheze la aplicarea acestei politici; - la origine, un grup de cump$rare (o cooperativ$) poate ndeplini n exclusivitate o func ie de gros. Ulterior, structura sa se va adapta
35
Distribu ia !i logistica m$rfurilor dificult$ ilor determinate de concuren $, devenind mai complet $ ! i mai eficace. P r inc ipa le le caract er ist ici a le gr upulu i de cump $ r ar e al detaili! tilor sunt: realizeaz$ cump$r$turi grupate, grupul ndepline!te func iile grosi!tilor; o parte dintre detaili!tii asocia i sunt ale!i, n func ie de competen a lor, n comisii specializate pentru a selec iona furnizorii ! i a propune, spre alegere (prin catalog), produsele aderen ilor care, apoi, urmeaz $ s$ completeze bonuri de comand$ pentru m$rfurile dorite; grupul poate: s$ stocheze m$rfuri n propriile depozite, a!a cum ar face un grosist obi!nuit, !i s$ le livreze detaili!tiior, n func ie de necesit $ ile lor imediate; s$ le grupeze pentru a le transmite produc$torilor !i, apoi, s$ urm$reasc$ direct livrarea fiec$rei comenzi pn$ la destinatar (detailist), depozitul nefiind dect un loc de trecere, nu de stocare; asigur$ libertatea cump$r$torilor: aderen ii nu sunt obliga i s$ treac$ prin canalul grupului toate cump$r$turile lor; totu!i, este evident c$ prin aceasta nu poate func iona n condi ii satisf$c$toare dac$ membrii nu joac$ jocul, adresndu-se lui; asigur$ libertatea retragerii din asociere n orice moment; rezerv$ exclusivitate fiec$rui asociat, pentru o zon$ determinat$, pentru a evita concuren a ntre aderen ii grupului; efectueaz$ remunerarea serviciilor oferite de grup pe baz$ de comision asupra valorii totale a comenzilor pe care i le nainteaz $ fiecare aderent; accept$ comenzi transmise n avans: periodic, nainte de a lua cuno!tin $ de solu iile efectuate, aderen ii transmit bonurile de comand$. Asocierea n grup (cooperativ$) prezint $ o serie de avantaje, asigurnd; - ajutor pentru finan are: aderen ii se pot adresa cooperativelor de credit pe termen lung sau pot s$ cear$ garan ia grupului, vizavi de organismele financiare; - perfec ionarea metodelor de vnzare, formarea personalului, modernizarea magazinelor; - crearea de m$rci comune; - selec ia !i urm$rirea cump$r$turilor; - facilit $ i administrative: aderen ii nu au rela ii dect cu grupul ei aleg m$rfurile pe baza catalogului, ntocmind bonuri de comand$ c$tre un singur furnizor - grupul de cump$rare; - continuitatea vnz $ rilor chiar ! i n caz de ruptur $ de stoc: oricare detailist se poate adresa, pentru a fi aprovizionat imediat, unui alt aderent apropiat geografic. Al$turi de aceste avantaje, pentru detaili!ti apar !i o serie de dezavantaje, cum sunt: - sub aspect psihologic, detaili!tii pot sa nu se simt $ liberi, trebuind s$ se supun$ anumitor reguli ale asocierii; - onorarea comenzilor, realizndu-se periodic, oblig$ uneori la stocajul produselor care nu se pot desface imediat; - livrarea comenzilor se poate realiza cu ntrzieri mari; - condi iile financiare sunt grele: trebuie s $ se subscrie p$r ile sociale pentru
36
Distribu ia !i logistica m$rfurilor societatea-cooperativ$; trebuie s$ se pl$teasc$ n numerar garan ia propor ional$ cu valoarea fiec$rei comenzi. Totu!i, detaili!tii au mai mari avantaje dect inconveniente, ceea ce ofer$ siguran $ n dezvoltarea acestui tip de asociere. Condi # ii ale eficien # ei grupului de detaili % ti : aderen i numero ! i ! i cump $ r $turi suficiente pentru ca resursele financiare s$ permit$ grupului s$ furnizeze detailistiior !i altceva dect m$rfurile (ajutor n gestiune, formare de personal...); fidelitatea aderen ilor, ace!tia trebuind sa nu se aprovizioneze din alte locuri; promovarea mijloacelor modeme de gestiune (stocare, facturare) pentru a cre!te productivitatea muncii; dorin a ! i voin a membrilor de a colabora la mersul asocia iei; competen $ pe plan tehnic !i uman a animatorilor grupului. , LAN'URILE VOLUNTARE Lan urile voluntare sunt replica grosi!tilor la grupurile detailistiior. Au multe, puncte comune cu grupurile detaili!tilor pe planul gestiunii comerciale, dar difer$ statutul lor juridic. Caracteristicile sale sunt: Mai mul i grosi!ti, numi i cap de lan , se grupeaz$ ntre ei !i asociaz$ n jurul lor detaili!ti. Ei realizeaz$, astfel, coordonarea func iilor de gros ! i de detail, fiecare comerciant aderent men inndu- ! i ntreaga sa independen $ juridic$ !i financiar$. Grosi!tii aderen i la lan creeaz $ o central$ de cump $rare (adesea sub forma de societate cu capital variabil), care realizeaz $ pentru asocia ia mixt $ grosi!ti detaili!ti, constituit $ de lan ul voluntar, urm$toarele func ii: - cump$r$ri en gros": selec ionare de articole, negocieri de pre uri, grupaj de comenzi; - ajutor la vnzare: promovarea prin publicitate la locul de vnzare, campanii publicitare regionale ! i na ionale, marc$ de distribu ie; - ajutor n gestiune: formare personal, consultan $. Lan ul voluntar este astfel organizat nct s$ asigure: - libertate de cump$rare: detaili!tii pot s$ se adreseze !i altor furnizori, f$r$ s$ aib$ nici o obliga ie de cump $rare exclusiv$ prin mijlocirea lan ului; - libertatea detaili!tilor de a se retrage din asociere; - exclusivitatea rezervat $ fiec$rui grosist, ntr-un sector (zon$) bine delimitat, pentru a selecta detaili!ti; - remunerarea serviciilor furnizate, n func ie de cifra de afaceri realizat$ de grosi!ti pentru detaili!tii din lan . Pentru grosi!ti, participarea la lan ul voluntar ofer$ urm(toarele avantaje: asocierea este singura !ans$ de supravie uire n fa a dublei concuren e a comer ului integrat (sucursali! iii) ! i a celui asociat (cooperare ntre detaili!ti); noua formula nu d$ numai posibilitatea de a supravie ui, ci ! i de a-! i organiza mai bine activitatea, prin posibilitatea ob inerii de pre uri mai sc$zute; ra ionalizarea unor activit $ i (ndeosebi n domeniul gestiunii economice); cre!terea productivit $ ii muncii, prin tipizarea unor supor i de date (bonuri preimprimate, facturi simplificate etc).
37
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Detaili! iti aderen i la lan ul voluntar au avantaje asem$n$toare celor asigurate participan ilor la constituirea unei cooperative de detaili!ti, respectiv: pre uri mai sc$zute; perfec ionarea metodelor de vnzare; sprijin pentru modernizarea magazinelor; ajutor pentru investi ii prin intermediul societ $ ii (finan are pe termen lung); posibilit $ i largi la opera iuni de promovare, de publicitate, pe scara local$, regional$, na ional$ ; facilit $ i administrative (simplificarea comenzilor, a reglement$rilor, a alegerii pe baz$ de catalog). Condi iile de eficien $ ale lan ului voluntar sunt similare celor eviden iate pentru cooperativele (grupurile) de detaili!ti. Lan urile voluntare se pot asocia ntre ele, creindu-se lan uri interna ionale, prin: asocierea lan urilor regionale cu unele lan uri na ionale; regruparea mai multor lan uri voluntare ntr-o central$ de cump$rare comun$; unirea cu un alt grup de cump$rare constituit din grosi!ti. , GRUPUL DE CUMP*RARE AL GROSI(TILOR Ca !i detaili! iti, unii grosi!ti se pot grupa n scopul: ob inerii de condi ii mai bune de vnzare din partea furnizorilor (produc$torilor); practic$rii unei politici de grup pentru cre!terea vnz$rilor prin modernizarea structurilor distribu iei, a metodelor de gestionare. Aceast $ form$ de asociere este indicat $ numai pentru produsele nealimentare, destinate fie marelui public, fie utilizatorilor profesionali (comer de gros interindustrial). , MAGAZINUL COLECTIV DE INDEPENDEN'I Aceast$ formul$ - ap$rut$ n Suedia n anul 1962 - const$ n reunirea sub acela! i acoperi! ! i sub aceea!i firm$, pe o suprafa $ de peste 1.000 mp, a cel pu in cinci ntreprinderi comerciale, me!te!ug$re!ti sau de servicii. Elementele de identificare a acestei forme de asociere sunt: - gruparea comercian ilor n societatea comercial$ civil$, respectiv ntr-un grup de interes economic, to i participnd la gestiune (n sensul larg al unui magazin colectiv); - independen a juridic$ !i financiar$ a asocia ilor; - gestiunea dubl$ a magazinului: pe de o parte, sub aspect tehnic, respectiv al cheltuielilor generale colective de exploatare (ntre inere, p$strare, administrare, stocare, personal), iar pe de alt $ parte, sub aspect comercial (politic $ comun$ de calitate ! i servicii, metode de vnzare, orar adaptat cerin elor clientelei). 1.4.3. AUXILIARI Al DISTRIBU'IEI Auxiliarii de distribu ie sunt din punct de vedere juridic ! i economic ntreprinderi autonome care sprijin$ intermediarii de distribu ie n ndeplinirea func iilor lor. Ei nu sunt proprietarii produselor !l nu suport$, de aceea, nici un risc de vnzare. Ca urmare a specializ$rii ! i a diviziunii muncii, auxiliarii de distribu ie pot ndeplini, de regul$, cu mai mult $ eficient$ sarcini speciale de distribu ie. Dup$ func iile pentru care s-au specializat, se pot deosebi trei tipuri de auxiliari ai distribu' iei: - auxiliari n logistic$; - auxiliari n achizi ii; - auxiliari pentru servicii de completare, Auxiliari de distribu ' ie n logistic ( - Pentru preluarea sarcinilor
38
Distribu ia !i logistica m$rfurilor speciale de transoort !i depozitare exist $ un num$r mare de ntreprinderi specializate, respectiv: - de transport, care ofer$ servicii generale sau specializate cu diferite miloace de transport: tren, camioane, vagoane, avioane, conducte; - de depozite, care ofer$ servicii de depozitare, de muite ori specializate (de exemplu congelare la temperaturi foarte sc $ zute sau p $ strarea produselor periculoase). Auxiliari de distribu ' ie n achizi ' ii . n aceast $ grup $ se includ intermediarii care preiau fie func ia de contact, fie func ia legat$ de ncheierea contractelor. o Printre instilu iile care preiau func ia de contact sunt de re inut: - institu iile incluse n categoria generic$ Media, pres$, societ $ ile de radio !i televiziune; - institu iile care organizeaz$ trguri, expozi ii, saloane, facilitnd ntlnirea dintre produc$tori !i poten ialii lor beneficiari. o Func ia de ncheiere a contractelor, care presupune ! i realizarea func iilor de contact ! i de informare, poate fi preluat $ de: - reprezentan i comerciali independen i; - comisionari. Auxiliari ai distribu ' iei pentru servicii de completare . Realizarea acestor servicii completeaz$ absen a serviciilor la nivelul celorlal i membri ai canalelor de distribu ie. Printre aceste servicii de completare, realizate de intermediarii independen i specializa i, amintim: - cercetarea pie ei; - consultan a juridic$; - asigurare mpotriva riscurilor. 1.4.4. UTILIZATORUL FINAL Utilizatorii finali, fie consumatori industriali sau publici, fie consumatori individuali (popula ia), reprezint $ ultimele componente ale canalelor de distribu ie. Pentru satisfacerea necesit$ ilor lor, utilizatorii finali trebuie s$ preia func iuni logistice sau de achizi ie ale sistemului de distribu ie respectiv. Astfel, utilizatorii finali devin con!tien i de problemele pe care le creeaz$ procesul de distribu ie, c$utnd produse !i furnizori, apreciind produse !i furnizori. n acest context, iau decizii de cump$rare, sunt antrena i n desf$!urarea vnz$rilor, prelund, n multe cazuri, !i func iile de transport !i depozitare. Pentru produc$tor !i comerciant este determinant m$nunchiul de servicii solicitat de utilizatorul final, acesta avnd un impact deosebit asupra calit $ ii prest$rilor n cadrul procesului de distribu ie !i al costurilor pe care le reclam$ acesta. Cererile utilizatorilor finali nu sunt m$rimi statistice, ci parametri dinamici, afla i sub influenta unor factori exogeni care stimuleaz$ dezvoltarea unor activit $ i de distribu ie de c$tre diferitele segmente de consumatori. A!a de exemplu, cre !terea motoriz $rii popula iei genereaz$ preluarea ntr-o propor ie mai mare a func iei de transport de c$tre consumatori. Ba mai mult, explozia motoriz$rii a fost premisa apari iei ! i cre!terii marilor suprafe e de vnzare amplasate la periferia ora ! elor sau n anumite noduri de mare circula ie. De asemenea, dezvoltarea autoservirii a facilitat transferul unor sarcini de distribu ie c$tre consumatorul individual.
39
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Extinderea unor func ii de distribu ie asupra consumatorului trebuie analizat $ !i din perspectiva unor tendin e ap$rute n obiceiurile de consum ale popula iei, sub impactul ac iunii unor factori de ordin economico-social. A!a de pild$, s-a dezvoltat o pia $ a articolelor de bricolaj, care pune n eviden $ cre!terea aptitudinii ! i dorin ei unor consumatori individuali pentru a realiza unele produse care nainte ar fi trebuit s$ fie f$cute de produc$tori specializa i. O tendin $ pentru dezvoltarea n continuare a activit $ ilor de distribu ie preluate de consumatori nu poate fi extrapolat$ ca o tendin $ globalizat$. Se a!teapt$, de exemplu, ca dezvoltarea comer ului electronic s$ implice mai mult comer ul n realizarea pachetului de servicii pe care le cere utilizatorul final. 1.5. PARTICULARIT #I ALE CIRCUITELOR DE DISTRIBU#IE 1.5.1. BUNURI DE CONSUM INDIVIDUAL Pentru a eviden ia particularit $ ile circuitelor de distribu ie specifice bunurilor de consum, este util$ urm$toarea tipologie a acestor bunuri, oferind elementele de referin a care justific$ un tip de circuit sau altul: A. Bunurile de consum curent sunt produse de prim$ necesitate, vndute la pre uri modice care genereaz$ cump$r$turi foarte frecvente: produse alimentare de cerere curent$, tutun, cosmetice !i articole de ntre inere etc; cump$r$torii caut$ aceste produse, proximitatea punctului de vnzare fa $ de locul de consum, rapiditatea !i facilitatea alegerii lor. B. Bunurile * i serviciile ds a doua necesitate sau de noutate au un pre n general ridicat n raport cu valoarea lor real$, nevoia lor fiind mai ales psihologica !i legat $ de moda momentului; distribu ia lor se face n magazinul de tip boutique sau n marile suprafe e de vnzare. C. Bunurile de folosin '( ndelungat ( (durabile) , denumite ! i bunuri pentru dotarea gospod$riei, au o durat $ de via $ lung$ ! i un pre ridicat, ceea ce genereaz$ cump$r$turi pu in frecvente; vnzarea lor se face prin magazine ! i reclam$ deseori prezen a unui vnz$tor calificat sau a unui tehnician consultant; anumi i produc$tori distribuie direct produc ia lor prin intermediul unei re ele de reprezentan i. Pentru bunurile de consum sunt utilizate toate circuitele de distribu ' ie: circuitul lung: produc$tor sau importator grosist sau grup de cump$rare comerciant cu am$nuntul (detailist) consumator; circuitul scurt: produc$tor comerciant cu am$nuntul consumator; vnzarea prin forme integrate de comer : centrale de cump$rare ale marilor magazine, ale lan urilor de magazine, ale cooperativelor de consum; vnzarea direct$: prin magazinele proprii ale produc$torilor; vnzarea prin coresponden $ !i vnzarea la domiciliu. Circuitul lung Numit ! i circuit tradi ional, acest circuit este n mod obi! nuit utilizat pentru produse: alimentare, de ntre inere, textile, electrice, furnituri industriale (figura 2.3).
40
Distribu ia !i logistica m$rfurilor PRODUC*TORI GROSI(TI COMERCIAN'I CU AM*NUNTUL INDEPENDEN'I
CONSUMATORI Figura 2.3 - Circuit lung Avantajele acestui tip de circuit pentru produc(tor: realizarea unui volum optim al vnz$rilor cu minimum de cheltuieli, dac$ grosistul ! i ndepline!te func iile sale vizavi de produc$tor !i anume: - cump$r$turi importante (chiar !i n extrasezon) regulariznd produc ia !i evitnd cheltuielile de transport ineficiente; - stocarea la grosist; - formarea sortimentului comercial ! i distribu ia c $tre detaili! li chiar dac$ ace!tia sunt foarte dispersa i; - o politic$ de pre uri adecvat$. reducerea echipei de vnzare a produc$torului; concentrarea creditului pe un num$r restrns de clien i; lansarea mai rapid$ a produselor noi; prelungirea de-a lungul circuitului a serviciilor comerciale !i a tehnicilor produc$torului; participarea grosi!tilor la o mai bun$ cunoa!tere a pie ei; posibilitatea vnz$rii de produse a c$ror gam$ sortimental$, insuficient de extins $ , nu ar permite folosirea unei echipe de vnzare la produc$tor; fa $ de comerciantul cu am$ nuntul, grosistul joaca un rol educativ, selectiv ! i financiar; el livreaz$ o singur$ dat $ !i adesea pe credit necesarul de m$rfuri al detailistului care nu poate s$-!i asigure fluxuri de afaceri suficiente cu produc$torii. Dezavantajele circuitului lung: este un sistem pu in suplu !i dependent vizavi de grosist; genereaz$ cheltuieli de distribu ie mai ridicate; produc$torul pierde contactul cu clientela final$, cu detaili!tii ! i cu o bun$ parte din pia $; exist$ riscul unei posibile infidelit$ i din partea grosistului; are loc multiplicarea m$rcilor concurente propuse de c$tre grosist; este dificil de a asigura un service dup$ vnzare; necesitatea ca produc$torul s$ ajute grosistul n ac iunea sa pe lng$ detailist; dac$ grosi!tii nu-!i ndeplinesc n totalitate func iile lor, ntregul sistem de distribu ie devine neeficient.
41
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Produc$tori
Grup de cump$rare al grosi!tilor
Grosist independent B
Lan voluntar de detaili!ti n jurul unui grosist independent
C
Lan integrat (mai mul i grosi!ti cu lan uri de detaili!ti
Agen ie comercial$ de cump$rare centralizat$ Grosi!ti
Grup de cump$rare al grosi!tilor f$r$ lan de detaili!ti
Grosi!ti regionali
Lan de detaili!ti
Lan de detaili!ti
Detaili!ti
Consumatori
Consumatori
Figura 2.4 - Circuit lung prin asocierea comercian ilor independen i n lan uri voluntare Circuitul scurt Este foarte utilizat. Pentru unele grupe de produse se practic$ n exclusivitate: automobile, aparate electronice, mobil$, articole foto etc. De asemenea, se utilizeaz$ ! i pentru produsele de marc$ !i mare consum (figura 2.5). PRODUC*TOR
DETAILI(TI INDEPENDEN'I
CONSUMATORI Fig. 2.5 Circuitul scurt Avantajele circuitului scurt : economisirea marjei grosistului (rabatul cedat vnz$torului); contactul !i leg$turi directe cu pia a; controlul mai bun al distribu iei; prezen a detaili!tilor n proximitatea locurilor de consum; satisfacerea mai rapid$ a clien ilor; prestarea unor servicii dup$ vnzare.
o o o o o o
42
Distribu ia !i logistica m$rfurilor o Dezavantajele circuitului scurt: o neasigurarea unui stoc de m$rfuri suficient de diversificat; o detaili!tii trebuie s$ fie ajuta i; eventuala lips$ a dinamismului lor oblig$ produc$torul s$ ini ieze ac iuni promo ionale n rndul consumatorilor; o necesitatea unui num$r mare de reprezentan i comerciali pentru contactul cu num$rul relativ mare al detaili!tilor; o frac ionarea comenzilor ! i organizarea de livr $ ri multiple, ceea ce antreneaz$ un mare volum de activit$ i contabile. Comercian ii cu am$ nuntul se pot uni pentru a-!i efectua aprovizion$rile cu m$rfuri n comun, asigurndu-!i astfel, n parte, func ii de gros (figura 2.6). PRODUC*TORI PRODUC*TOR INTEGRAT
GRUPURI DE CUMP*RARE ALE DETAILI(TILOR
DETAILI(TI ADEREN'I
CONSUMATORI Figura 2.6 - Circuit scurt format prin asocierea detaili!tilor Circuite integrate Marile magazine ! i societ $ ile comerciale cu sucursale multiple sunt organizate astfel nct s$ poat $ ndeplini concomitent cele dou$ func ii comerciale ale distribu iei; de gros ! i am$nuntul. Astfel, o singur$ ntreprindere asigur$ aprovizionarea cu m$rfuri, gestiunea stocurilor !i contabilitatea vnz$rii prin numeroase puncte de vnzare. Ea posed $ depozite ! i mijloace de organizare a manipul$rii !i livr$rii care apar in func iei unui grosist (figura 2.7).
43
Distribu ia !i logistica m$rfurilor PRODUC*TOR INTEGRAT A PRODUC*TOR INDEPENDENT PRODC*TOR INTEGRAT CU SUPERCENTRAL*
SOCIETATE CU SUCURSALE A
SUPERCENTRALA DE CUMP*RARE X
SERVICIU DE CUMP*RARE AL SOCIET*'II CU SUCURSALE A
SERVICIU DE CUMP*RARE AL SOCIET*'II CU SUCURSALE B
SERVICIUL DE CUMP*RARE AL SOCIET*'II CU SUCURSALE C
SUCURSALE DE MAGAZINE
Figura 2.7 - Circuit de societ $ i cu sucursale multiple Vnzarea direct ( Este circuitul de distribu ie cel mai scurt indicat pentru anumite produse, ndeosebi cele de nalt $ tehnicitate (figura 2.8). PRODUC*TOR
MAGAZINE, DEPOZITE, SUCURSALE ALE PRODUC*TORULUI CONSUMATOR SAU UTILIZATORUL PROFESIONAL
VNZAREA DIN NTREPRINDERE: - PRIN CORESPONDEN'* - PRIN COMIS-VOIAJORI - PRIN REPREZENTAN'I
Figura 2.8 - Circuit de vnzare direct$ Avantajele acestui circuit : diminuarea, n principiu, a cheltuielilor de distribu ie; contactul direct al produc$torului cu consumatorul, facilitnd cunoa!terea calitativ$ !i cantitativ$ a pie ei; ocuparea vnz $ torilor sau a reprezentan ilor lor comerciali cu predilec ie numai pe problemele legate de realizarea produselor ntreprinderii respective; sus inerea, f$r$ rezerv$, a m$rcii de fabric$;
44
Distribu ia !i logistica m$rfurilor men inerea pre urilor n limite rezonabile; garantarea calit $ ii produselor vndute; posibilitatea unor experimente comerciale (teste, sondaje); asigurarea celui mai bun service clientelei, mai ales pentru produsele de mare tehnicitate.
Dezavantajele circuitului specific vnz(rii directe: cerin a unor resurse financiare importante, mai ales cnd produc$torul ! i dezvolt$ o re ea proprie de magazine; necesitatea unor stocuri de m$rfuri mari; imperativul unor livr$ri de m$rfuri foarte rapide, exercitarea unui control costisitor la magazine, depozit !i sucursale; angajarea unui personal la vnzare mai numeros; coordonarea activit $ ii re eiei de desfacere !i de depozitare; rezolvarea problemei de creditare a activit $ ii de vnzare; organizarea activit $ ii dup$ vnzare. 1.5.2. BUNURI DE CONSUM INDUSTRIAL n categoria bunurilor industriale sunt cuprinse: materiile prime ! i consumabile, bunuri de echipament principal, bunuri de echipament secundar, piese de schimb ! i furnituri diverse. De obicei aceste bunuri industriale au o anumit$ tehnicitate, r$spunznd unor norme precise !i unor standarde. Pentru produsele industriale curente se utilizeaz$ de regul$: circuitul lung: fabricant gro!ist specializat revnz$tori sau instalatori ntreprinderi utilizatoare; grosi!tii folosesc n mod frecvent vnzarea direct$ c$tre beneficiarii industriali; circuitul scurt: fabricant revnz$tor specializat instalator sau antreprenor utilizator industrial. n ambele circuite revnz$torii specializa i sunt intermediari care pot fi: - reprezentan i sau ingineri tehnico-comerciali afla i n serviciul direct al produc$torului; - agen i de fabric$ independen i fa $ de produc$tori ! i de utilizatori, remunera i printr-un comision propor ional cu cifra lor de afaceri; - comisionar n furnituri industriale, numi i ! i grosi!ti industriali, lucrnd pe cont propriu ! i furniznd bunuri att utilizatorilor industriali sau profesionali, ct !i comercian ilor cu am$nuntul specializa i. 1.5.3. PRODUSE AGRICOLE Dificuli$ ile pe care le cunoa!te comercializarea produselor agricole sunt legate de caracteristicile produc iei, ale produselor ns$!i, ale cererii, precum !i de natura lumii rurale, astfel: (a) Produc' ia agricol( este ndeosebi de natur( alimentar( , localizat $ neregulat n spa iu ! i n timp ! i foarte dispersat $. Produsele sunt perisabile !i, ntr-o mare m$sur$, apar n acela!i timp (sezon) pe pia $. Cererea de consum alimentar a popula iei este inelastic$, n timp ce cererea industrial$ poate fi speculativ$, a!teptnd supraproduc ia cu influen $ direct$ asupra sc$derii pre urilor.
45
Distribu ia !i logistica m$rfurilor (b) Din aceste caracteristici decurg numeroase probleme legate de ; colectarea produselor, care este anevoioas $ ! i costisitoare datorit $ dispers$rii ! i parcel$rii exploat$rilor agricole; conservarea alimentelor perisabile, cave necesit $ investi ii costisitoare att n transport, stocaj sezonier, ct !i n dot$ri tehnice. (c) Statul poate interveni, de regul ( , pe mai multe planuri : fixarea pre ului plafon (pentru protec ia consumatorului) !i a pre ului maxim (protec ia consumatorului); regularizarea pie ei prin intermediul unor organisme de interven ie (de exemplu, n Fran a, Fondurile de orientare ! i de regularizare a pie elor agricole pentru carne, lapte); crearea pie elor de interes na ional pentru a ra ionaliza distribu ia, reducnd cheltuielile de comercializare prin simplificarea func iei de gros !i a aprovizion$rii comercian ilor cu am$nuntul. (d) Distribu 'ia produselor agroalimentare s-a mbun( t('it n '( rile cu economie de pia '( dezvoltat ( , pentru a r $ spunde exigen elor metodelor noi de vnzare (autoservirea, mai ales): cur$ ire, calibrare, condi ionare, transport, industrializare, comercializare. n figura 2.9 se prezint $ circuitul fructelor ! i legumelor. PRODUC*TORI GROSI(TI EXPEDITORI GROSI(TI DESTINATARI PIA'A DE GROS DE INTERES NA'IONAL
COOPERATIVE DE PRODUC'IE
COMISIONARI SAU MANDATARI
COMERCIANTUL CU AM*NUNTUL
COMERCIAN'I CU AM*NUNTUL
CONSUMATORI
CONSUMATORI
Figura 2.9 - Circuitul fructelor ! i legumelor
46
CAPITOLUL II CANALELE DE DISTRIBU#IE
INTRODUCERE Elaborarea unei strategii a canalului de distribu ie constituie probabil cea mai semnificativ$ problem$ strategic$ cu care se confrunt$ ast$zi firmele. Firmele progresiste, cum ar fi companiile aeriene, b$ncile, societ$ ile de asigur$ri, au sesizat rolul vital pe care strategia canalelor de distribu ie l are n servirea profitabil$ a segmentelor de pia $. Canalele de distribu ie au fost definite n mod tradi ional ca reprezentnd fluxuri de bunuri !i servicii, punndu-se accentul pe aspectul economic al acestor fluxuri. Din p$cate, numeroase firme s-au ar$tat preocupate numai de sc$derea costurilor !i de cre!terea eficien ei. Factori importan i, cum ar fi ntocmirea unor planuri strategice integrate pe termen lung !i impulsionarea rela iilor productive din interiorul canalului, au fost de cele mai multe ori ignora i. Canalele de distribu ie au fost adesea percepute ca ni!te sisteme nchise, opernd ca entit$ i statice separate. S-a acordat importan $ numai rela iilor din interiorul firmei, nu !i rela iilor dintre firme. Drept rezultat, rela iile din interiorul canalului au fost adesea marcate de rivalitate !i de nenum$rate conflicte. Ast$zi, firmele opereaz$ ntr-un mediu caracterizat de cre!terea complexit$ ii produselor, de progresul tehnologic rapid !i de cre!terea presiunilor economice, sociale !i politice. Firmele orientate strategic con!tientizeaz$ c$ elementul cheie al succesului pe termen lung const$ n cre!terea interdepenen ei. Aceste firme proactive n eleg c$ rentabilitatea solid$ pe termen lung poate fi ob inut$ prin crearea !i promovarea unor rela ii pozitive, reciproc avantajoase ntre membrii canalului de distribu ie. Canalele reprezint$ n elegeri comerciale, f$r$ caracter fizic, ntre firme, n scopul facilit$rii fluxului fizic de bunuri sau de servicii. n elegerile comerciale pentru facilitarea fluxului de materii prime !i componente spre activitatea productiv$ (canale de aprovizionare) pot fi diferite de cele pentru fluxul de distribuire a produselor finite (canale de distribu ie ). n acest capitol vom prezenta elementele esen iale ale canalului de distribu ie. 2.1. TIPURI DE CANALE DE DISTRIBU#IE FOLOSITE N #ARA NOASTR Num$ rul ! i complexitatea problemelor de distribu ie au necesitat recurgerea la intermediari. ntre fabrican i !i ceilal i agen i de distribu ie exist$ o diviziune a muncii, care poate fi mai mult sau mai pu in adncit $. Intermediarii ! i asum$ o parte sau totalitatea func iilor !i responsabilit$ ilor distribu iei !i sunt remunera i, pentrj serviciile lor, printr-o marj$ comercial$ pe care o mpart cu produc$torul De regula, produc$torul !i consumatorul final formeaz$ punctele extreme ale unui canal de distribu ie, alc$tuit dintr-un lan de verigi prin care m$rfurile trec succesiv.
47
Un canal de distribu ie cuprinde intermediarii avnd aceea!i natur$ !i aceea!i specializare, care particip$ la fluxul unui produs de la locul s$u de produc ie la locul s$u de consum Dup $ num$ rul treptelor de intermediere se deosebesc dou $ tipuri de baz$ ale canalului de distribu ie (figura 2.1), respectiv: canal direct; canal indirect. DIRECT F$r$ trepte de intermediere ern
Produc$tor Produc$tor Produc$tor Produc$tor
Cu o singur$ treapt$
INDIRECT Cu mai multe trepte de intermediere dou$ trepte trei trepte
Comerciant de gros specializat Comerciant cu am$nuntul Comerciant de gros generalist Comerciant cu am$nuntul Comerciant cu am$nuntul
Comerciant cu am$nuntul
Consumator
Consumator
Consumator
Consumator
Figura 2.1 - Tipuri de baz$ ale canalului de distribu ie, dup$ num$rul treptelor de intermediere Circuitul de distribu ie reprezint$ ansamblul drumurilor parcurse de c$tre un produs pentru a ajunge la consumatorul final Caracteristicile circuitului sunt; (a) canalele unui circuit: intermediarii avnd aceea ! i natur $ ! i aceea ! i specializare; (b) m$rimea circuitului de distribu ie: num$rul intermediarilor care intervin n circuitul de distribu ie; un circuit poate fi lung, scurt !i direct. Dup$ num$rul, de canale de distribu ie utilizate simultan de c$tre un produc$tor se reg$sesc (figura 2.2) dou$ tipuri de baz$ ale circuitului de distribu ie: circuit pe un singur canal; circuit pe mai multe canale.
48
Distribu ia !i logistica m$rfurilor PLASAREA PE MAI MULTE CANALE DE DISTRIBU'IE (de exemplu numai combina ii directe !i cu o singur$ treapt$ de intermediere) NEDIFEREN'IAT DIFEREN'IAT dup$ produse Produc$tor Produc$tor Produs A Comer cu am$nuntul Comer cu am$nuntul Comer cu am$nuntul Produs B Consumator Consumator Consumator
Pia a A Pia a B
PLASAREA PE UN SINGUR CANAL (de exemplu cu o singur$ treapta de intermediere) Produc$tor
pe pie e specializate Produc$tor
Comer cu am$nuntul
Figura 2.2 - Tipuri de baz$ ale circuitelor de distribu ie, dup$ num$rul canalelor de distribu ie Plasarea unui produc$tor pe mai multe canale de distribu ie eviden iaz$ strategii de diferen iere a produselor, ! i/sau o segmentare a pie ei, pentru a mpiedica eventualele conflicte ntre canalele paralele. Aceast$ decizie asupra proiect$rii canalelor de distribu ie este domeniul central al managementului de distribu ie. Activitatea unui canal de distribu ie este guvernat $ de urm$ toarele principii: institu iile canalului de marketing pot fi eliminate sau substituite; func iile pe care aceste institu ii le ndeplinesc nu pot fi sub nici o form$ eliminate; cnd anumite institu ii sunt eliminate, func iile lor se deplaseaz$ n amonte sau n aval, de-a lungul canalului de distribu ie, fiind asumate de al i membri.
2.2. CONSTITUIREA PARTENERIATULUI N CADRUL CANALULUI DE DISTRIBU#IE Am ar$tat anterior c$ firmele orientate strategic recunosc faptul c$ rela ia de interdependen $, !i nicidecum coerci iunea sau conflictul, este absolut necesar$ pentru ob inerea rentabilit$ ii pe termen lung. Interdependen a implic$ pe de o parte cooperare, iar pe de alt$ parte stabilirea unor rela ii reciproc avantajoase.
49
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Care sunt stimulentele ce pot determina o firm$ s$ renun e la oportunism !i s$ adopte o abordare bazat$ pe cooperare n cadrul rela iilor din canalul de distribu ie? Stimulentul este oferit de crearea valorii ad$ugate - adic$ de procesul prin care un produs devine din ce n ce mai valoros pe m$sur$ ce se deplaseaz$ n interiorul canalului de la furnizor Ia consumator.
OBIECTIVELE PRODUC*TORULUI FURNIZORULUI Cota de pia $ pentru fiecare segment e pia $ Profit contribu ie Venituri din investi ii Loialitatea distribuitorului Dezvoltarea pie ei Obiectivele consumatorului - Posibilitatea de a alege - Disponibilitatea produsului - Valoare - Avantaj
Satisfac ia consumatorului
Cooperarea/conflictele dintre produc$tor/distribuitor
OBIECTIVELE DISTRIBUITORULUI Cifra de afaceri Profit brut Veniturile din investi ii Asisten a promo ional$ Sprijinul tehnologic Exclusivitatea Dezvoltarea pie ei
Figura 2.14 Canalul de distribu ie Conceptul de valoare ad$ugat$ unui produs, pe parcursul deplas$rii sale n interiorul canalului de distribu ie, pune dou$ probleme: Ct de mult$ valoare este ad$ugat$ produsului, atunci cnd acesta se deplaseaz$ n interiorul canalului de distribu ie, de la furnizor la consumator? Ct l cost$ pe furnizor ob inerea unei asemenea valori ad$ugate (la fiecare nivel)?
50
Activitatea de transport ne poate oferi un bun exemplu de r$spuns pentru prima ntrebare. n trecut consideram transportul o marf$; cea mai bun$ forma de transport, conform acestei viziuni, era cea care aducea m$rfurile la client cu cel mai mic cost posibil. Ast$zi, acest punct de vedere s-a modificat, transportul fiind perceput ca un serviciu a c$rui valoare este influen at$ de client !i de circumstan ele care apar. Aceasta este una dintre explica iile dezvolt$rii rapide a transporturilor de tip expres, clientul fiind preg$tit s$ pl$teasc$ o sum$ de bani suplimentar$ pentru rapiditatea !i siguran a transportului. Transportul public se modific$ din acela!i motiv, urm$rind ca prin frecven $ !i calitate s$ sporeasc$ valoarea ad$ugat$ pentru utilizatorul final. Conceptul de marketing al parteneriatului, se refer$ la mbun$t$ irea rela iilor existente ntre membrii canalului de distribu ie. mbun$t$ irea se poate realiza prin activit$ i de marketing derulate ntre furnizori ! i detaili!ti sau ntre produc$tori !i detaili!ti, n vederea ob inerii profitului. Strategia implement$rii filosofiei de marketing al parteneriatului const$ n urm$toarele ac iuni: 1. Determinarea eficacit$ ii activit$ ii de distribu ie prin verificarea regulat$ a acesteia. 2. Revederea acordurilor ncheiate n cadrul canalului. 3. Luarea n considerare a modific$rilor ce pot fi aduse acestor n elegeri. 4. Implementarea practicilor de marketing n comer , prin selectarea unor membri ai canalului de distribu ie. ndeplinirea primelor dou$ ac iuni va oferi r$spunsul la ntrebarea pe care am pus-o anterior, n leg$tur$ cu ct de mult l cost$ pe furnizor ad$ugarea valorii, pe m$sur$ ce produsul se deplaseaz$ n interiorul canalului de distribu ie. n elegerea viziunii celorlal i membri ai canalului de distribu ie este esen ial$ dac$ dorim s$ impunem un spirit de reciprocitate, !i nu unul de polaritate. Prin aceast$ combinare a for elor, to i membrii canalului de distribu ie pot lucra eficient, avnd un scop comun - atragerea clien ilor. Figura 2.15 ne prezint$ acest proces. Avantajele parteneriatului Un parteneriat eficient n cadrul canalului va da na!tere la rela ii care sa pun$ accentul pe interdependen $, !i nu pe dominare sau putere. Prin urmare, exist$ multiple posibili$ i de a elabora planuri comune de marketing !i de a explora noi teritorii, innd cont de:
51
PRODUC*TOR Strategia de marketing
DISTRIBUITOR Strategia de marketing
POZI'IONAREA PRODUSULUI
IDENTIFICAREA EVENTUALELOR PROBLEME
POZI'IONAREA FIRMEI
Pre Calitate Varietate Avantaje
Gama produsului Pre ul Promovarea Distribu ia
Varietate Mod de comercializare Segmentele int$ Client Profil
OBIECTIVE Volum Distribu ie Profit Loialitate fa $ de marc$
ACTIVIT*'I COMUNE DE PLANIFCARE
OBIECTIVE Vnz$rile c$tre client - m$rime - frecven $ Volum Profit Loialitate fa $ de distribuitor
RENTABILITATE RECIPROC*
SATISFAC'IA CLIENTULUI
Figura 2.15 Activit$ ile comune de planificare ale furnizorului !i distribuitorilor combina ii ale gamelor de produse; proceduri de comandare; programe de livrare; comunicare perfec ionat$ - schimburi electronice de date;
52
Distribu ia !i logistica m$rfurilor condi iile de derulare a rela iilor comerciale !i acordurilor de creditare; ambalare !i manipulare; ambalaje speciale !i m$rimea ambalajelor; facilit$ i de vnzare !i materiale promo ionale la locul vnz$rii; logistica de tipul just-in-time"; credite, stocuri nevndute, deterior$ri !i lipsuri; realizarea n comun a produsului; promovarea comun$; oportunit$ ile de negociere. Partenerii au obiective comune !i strategii asem$n$toare pentru atingerea acestor obiective. Ei vor avea, de asemenea, un mijloc comun de ap$rare, mpotriva oric$rui element de introziune n acest parteneriat. Ei sunt alia i !i nu adversari. Aceasta este platforma de ac iune a firmelor progresiste din anii '90, care urm$resc prosperitate pe termen lung, !i nu c!tiguri ocazionale. 2.3. MARKETINGUL PARTENERIATULUI N DISTRIBU#IE Marketingul parteneriatului poate fi comparat cu o partid$ n care ambii participan i au de c!tigat. Scopul procedurilor prezentate n aceast$ sec iune este de a spori avantajele ambilor parteneri implica i ntr-o coali ie liber$. Coali iile nseamn$ coordonare sau folosirea n comun a lan urilor valorii, n vederea l$rgirii competen ei efective a lan ului valorii fiec$rei firme (Porter, 1985). Figura 2.16. ne ilustreaz$ abordarea lui Porter n cadrul unui canal simplu constituit din produc$tor-angrosist-detailist. Deplasarea dea lungul axei orizontale reprezint$ lan ul valorii !i al produsului pentru fiecare membru al canalului, precum !i fluxurile de informa ii !i de servicii. Axa vertical$ este utilizat$ pentru a indica valoarea relativ$ pe care fiecare membru al canalului de distribu ie o adaug$ pe parcursul deplas$rii produsului spre consumatorul final. S$ge ile ngro!ate arat$ leg$turile principale n cadrul canalului, n timp ce s$ge ile punctate semnific$ domeniile de cooperare care au importan $ mai mica. Figura 2.16. este o prezentare util$ a domeniilor n care parteneriatul strategic se poate dezvolta sau nt$ri. Ea ne nf$ i!eaz$ cteva din activit$ ile unui canal tradi ional, n care produc$torul utilizeaz$ o strategie de tragere" a produselor prin canal. Procesul este ilustrat de s$geata ngro!at$ care se deplaseaz$ dinspre activitatea de marketing a produc$torului spre clientul final. De exemplu, publicitatea are ca scop principal crearea imaginii de marc$ pentru produc$tor, dar ea se va reflecta pozitiv !i asupra detailistului (prezen a produsului de marc$ n magazinul s$u va avea o influen $ asupra imaginii magazinului).
53
Lan ul valorii aferent detailistului Cre!terea valorii ad$ugate pentru clien i Lan ul valorii aferent angrosistului LI Op LI Op LI Op LE V M&V
LE
V
Clien ii din segme ntul de pia $int$
LE
V M&V
Lan ul valorii aferent produc$torului Fluxul produselor !i al serviciilor (LI - logistica intern$; Op - opera iuni; LE - logistica extern$; M - marketing; V - vnz$ri principal; secundar Figura 2.16 - Avantajele oferite de acordurile de parteneriat Produc$torul expediaz$ produsele c$tre angrosist (s$geata ngro!at$ care porne!te de la logistica extern$ a produc$torului spre logistica intern$ a angrosistului), ambalndule ntr-un mod care s$ faciliteze depozitarea !i manipularea lor de c$tre detailist (s$geata ntrerupt$ care porne!te de la logistica extern$ a produc$torului !i se ndreapt$ spre logistica interna a detailistului). Angrosistul l aprovizioneaz$ pe detailist (s$geata ngro!ata) dup$ procedeul just-in-time" (s$geata punctat$). Detailistul ofer$ un serviciu care sa corespund$ nevoilor clientului final (s$geata ngro!at$). Graficul activit$ ilor ce creeaz$ valoarea ad$ugat$ !i al leg$turilor dintre ele constituie un punct de pornire util pentru orice analiz$ privind marketingul parteneriatului. Este important pentru to i membrii canalului s$ n eleag$ contribu ia relativ$ pe care fiecare dintre ei o poate aduce la cre!terea utilit$ ii unui produs sau serviciu pentru client. Graficele, precum cel din figura 2.16., faciliteaz$ n elegerea fiec$rui membru al canalului a rolului pe care l are acest canal n livrarea serviciilor c$tre clientul final. De asemenea, graficele pot fi extinse prin ad$ugarea valorii pe care o aduc agen ii de marketing (cum este cazul unei firme de publicitate) pentru a ar$ta modul n care o strategie complet$ de marketing poate fi implementat$. Putem, de asemenea, s$ cuantific$m costurile pe care Ie implic$ fluxurile primare !i secundare identificate n figura 2.16. Studiile tradi ionale care analizeaz$ costurile de intrare - ie!ire sunt numai una dintre alternative. Se poate ob ine o alt$ perspectiv$ asupra problemei, dac$ vom folosi cercetarea pie ei pentru a identifica avantajele de baz$ pe care le ofer$ produsul clientului !i apoi modul n care aceste avantaje pot fi amplificate de c$tre canal. De exemplu, serviciile reprezint$ un important aspect al avantajelor de baz$ ale produsului !i exist$ numeroase moduri de a le acumula pe m$sur$ ce produsul se deplaseaz$ prin canalul de distribu ie. Servirea poate fi
54
Distribu ia !i logistica m$rfurilor f$cut$ de agen ii de vnz$ri ai produc$torului, de angrosi!ti !i/sau detaili!ti, problema constnd n determinarea nivelului optim de servire !i a modului n care acest nivel este oferit. Solu ia folosit$ cel mai des este cre!terea direct$ a nivelului de servire ori cre!terea profiturilor !i/sau a stimulentelor, n speran a de a determina prestarea unor servicii mai bune din partea membrilor afla i n avalul canalului de distribu ie. Totu!i, cunoscnd nevoile de servire ale clien ilor, vom putea evalua leg$turile esen iale ntre activit$ ile creatoare de valoare ad$ugat$ ale membrilor canalului !i ne vom asigura c$ firmele din partea superioar$ a canalului vor oferi tipul !i nivelul de servire de care au nevoie firmele din partea inferioar$ a canalului, n acest mod, activit$ ile fiec$rui membru al canalului sunt coordonate pentru livrarea valorii c$tre clientul final. Ceea ce s-a descris pn$ acum n aceasta sec iune este integrarea strategiilor generale de marketing ale diferitelor firme. O astfel de abordare presupune ca fiecare partener s$ n eleag$ activit$ ile de marketing ale celorlal i !i orientarea strategic$ (cercetarea noastr$ ne arat$ totu!i ca aceast$ condi ie nu este ntotdeauna ndeplinit$). Abordarea implic$, de asemenea, ca unul din membrii canalului s$ preia ini iativa pentru a dezvolta parteneriatul acolo unde este evident c$ trebuie asigurat un avantaj competitiv comun. Compania care !i asum$ rolul de lider va trebui s$ fie cea cu cel mai mare nivel al experien ei n domeniul marketingului !i/sau cu cea mai mare putere n cadrul canalului. Modul n care este ndeplinit acest rol poate avea un impact profund asupra succesului canalului. De exemplu, cercetarea ntreprins$ a demonstrat c$ se constat$ o diminuare a conflictelor datorate problemelor administrative sau legate de produs/serviciu, dac$ liderul va utiliza un mod de conducere care s$ pun$ accentul pe participare, sprijin si discre ie n derularea activit$ ilor (Schul, Pride and Little, 1983). n figura 2.17. (a - d) prezent$m patru tipuri de cooperare ntre un furnizor !i un detailist. Fiecare variant$ porne!te de la presupunerea c$ membrii canalului de in un anumit nivel de cuno!tin e legate de func iile de marketing, care trebuie ndeplinite. Nivelul general al acestor cuno!tin e !i distribu ia lor ntre cei doi membrii ai canalului (n acest caz) va influen a rolul liderului !i modul n care canalul va ndeplini o parte a strategiei generale de marketing (aceste aspecte sunt prezentate n sumar n prima c$su $ !i la sfr!itul fiec$rei figuri), n func ie de nivelul de cuno!tin e, una sau ambele p$r i va(vor) juca un rol conduc$tor n segmentarea pie ei !i n alegerea pie elor- int$, n acest punct, la fiecare figur$ vom ar$ta c$ se impune cooperarea ntre membrii canalului de distribu ie (aceast$ apreciere va fi ncercuit$ cu o linie ntrerupt$), n urm$toarea c$su $ vom indica nivelul de cooperare la care se poate ajunge. Sec iunea final$ a fiec$rei figuri ne prezint$ cteva rezultate ale acestei cooper$ri, n partea de jos a figurilor se apreciaz$ gradul de probabilitate ca parteneriatul de marketing s$ func ioneze. Figura 2.17. - d reflect$ o situa ie foarte ndep$rtat$ de un parteneriat strategic. Experien a ne-a ar$tat c$ multe firme medii !i mici func ioneaz$ n acest mod. Ele par s$ aplice cuno!tin e minime de marketing. Se impune ca deprinderile de marketing s$ fie
55
Nivel nalt de cuno!tin e de marketing al ambilor membri: furnizor !i detailist
Cunoa!terea totalit$ ii func iilor ct !i a pozi ion$rii comune n canalul de distribu ie
Ambele p$r i aleg
Un singur element
Mai multe segmente
Nevoia de a nt$ri !i de a extinde leg$turile de cooperare
Pia a int$
Interven ia unei ter e p$r i care ac ioneaz$ ca: - broker - intermediar
Acorduri unice pentru: - schimbul de informa ii - elaborarea unor planuri integrate n marketing - strategii !i tactici comune
PARTENERIAT STRATEGIC Figura 2.17. a Tipurile de cooperare: Tipul 1- cooperare bazat$ pe reciprocitate
56
Detailistul cunoa!te mai bine dect furnizorul modul n care produsul corespunde a!tept$rilor clientului
Cunoa!terea pozi ion$rii produsului la nivelul detailistului
Detailistul alege
Un singur element
Mai multe segmente
Necesitatea conducerii rela iilor de cooperare rezult$ din strategia detailistului
Pia a int$
Lan ul detailistului cere cooperarea
Acorduri de exclusivitate privind: - publicitatea realizat$ n comun; - promovarea; - utilizarea datelor ob inute din sondaje; - ambalarea
OFERTA DE MARKETING COORDONAT* DE DETAILIST
Figura 2.17.b Tipurile de cooperare: Tipul 2 cooperare condus$ de detailist
57
Furnizorul cunoa!te mai bine dect detailistul modul n care produsul corespunde a!tept$rilor clientului
Cunoa!terea pozi ion$rii m$rcii
Furnizorul alege
Un singur element
Mai multe segmente
Necesitatea conducerii rela iilor de cooperare rezult$ din strategia furnizorului
Pia a int$
Strategia de mpingere !i/sau tragere adoptat$ de furnizor impune o anumit$ cooperare
OFERTA DE MARKETING COORDONAT* DE FURNIZOR
Fgura 2.17. c Tipurile de cooperare: Tipul 3 cooperare condus$ de furnizor
58
Furnizorul !i detailstul au un nivel redus de experien $ n domeniul marketingului
Marketing ad-hoc
Vnzare c$tre oricine
Nevoia de a coordona resursele (cooperarea) pentru a asigura supravie uirea firmei
Interven ia unei ter e p$r i pentru: - mbun$t$ irea activit$ ilor de marketing; - facilitarea cooper$rii.
- planificare - stategie - tactic$ - cercetare
- segmentarea pie ei !i alegerea segmentelorint$ - imagine !i pozi ionare - dezvoltarea produsului
SITUA#IA DE TIP 2 sau 3 Figura 2.17.d Tipurile de cooperare: Tipul 4 cooperare n care nu conduce nimeni
59
mbun$t$ ite !i s$ se dezvolte leg$turi de cooperare cu ceilal i membri ai canalului, necesare pentru supravie uirea !i pentru cre!terea for ei pe pia $ a respectivului canal. Consultan ii de management sunt activi n acest domeniu prin oferirea de servicii de formare a personalului n interiorul firmei !i consultan $ strategic$. Rezultatul pe termen scurt se concretizeaz$ ntr-o abordare mult mai bine articulat$ a marketingului, iar pe termen lung poate sa apar$ o situa ie de tipul 2 sau 3 (vezi figura 2.17.b !i 2.17. c). Figurile 2.17. b !i 2.17. c reflect$ situa ii n care se nregistreaz$ o distribu ie asimetric$ a experien ei de marketing n cadrul canalului. Acel membru al canalului care st$pne!te cel mai bine problemele de marketing, va coordona elaborarea unei strategii generale de marketing care s$ se bazeze pe propria sa percep ie asupra nevoilor clien ilor !i asupra modului n care aceste nevoi pot fi satisf$cute n modul cel mai profitabil. Aceast $ strategie poate fi implementat $ prin cooperarea pe termen scurt ntre p$r ile implicate !i/sau prin practici coercitive. n ambele cazuri, se va ncheia un set de acorduri care vor crea cadrul general de func ionare a canalului. Cercetarea noastr$ (cel pu in n Australia) ne-a ar$tat c$ acesta este un mod obi!nuit de organizare a canalului. Situa iile prezentate n figurile 2.17. b !i 2.17. c reprezint$ un caz aflat la o oarecare distan $ de ceea ce numim marketingul parteneriatului. Figura 2.17. a ne nf$ i!eaz$ situa ia ideal$ pentru aplicarea marketingului parte-neriatului strategic. Aici se d$ dovad$ de o n elegere corespunz$toare a comportamentului pie ei, a strategiilor !i tacticilor de marketing, a rolului !i a nevoilor fiec$rui membru al canalului. Rezultatul este o percep ie similar$ a clien ilor asupra produselor !i serviciilor tuturor membrilor canalului. Cu alte cuvinte, se nregistreaz$ o bun$ coordonare ntre ceea ce este oferit (de exemplu, designul produsului etc), locul unde este oferit (tipul, imaginea !i localizarea detailistului etc.) !i modul n care este oferit clien ilor (tipul de publicitate, nivelul de servire etc.). n acest canal exist$ o nevoie latent$ de nt$rire a leg$turilor de cooperare (spre deosebire de figura 2.17. d n care se impunea implementarea cooper$rii !i cu figurile 2.17 - b !i 2.17 - c n care ap$rea nevoia managementului legaturilor). Experien a ne arat$ c$ aceasta se poate realiza prin utilizarea unei p$r i ter e, care s$ ac ioneze n calitate de broker sau intermediar pentru men inerea entuziasmului legat de acordurile de cooperare. Uneori ace!ti oameni vor fi chema i s$ arbitreze disputele dintre p$r i !i s$ ajute la implementarea schimb$rilor n cadrul rela iilor dintre membrii canalului de distribu ie. Figura 2.17 ne arat$ c$ obiectivul parteneriatului de marketing este dezvoltarea unor planuri integrate de marketing !i elaborarea unor strategii !i tactici comune. Aceasta va permite sc$derea costurilor pentru servirea clien ilor, ntruct va exista cadru mai larg de alocare a sarcinilor de marketing c$tre produc$torul cu cele mai reduse pre uri (toate celelalte elemente r$mnnd constante). Se nregistreaz$, de asemenea, un progres pe pie ele concuren iale ntruct canalul se va transforma dintr-o sum$ de entit $ i interdependente ntr-un sistem unificat n care rezultatul (m$surat prin profit !i satisfac ia clientului) va fi mai mult dect o sum$ de elemente individuale, concretizndu-se ntr-o investi ie util$ de marketing. Totu!i, astfel de acorduri de cooperare vor implica schimbul de informa ii confiden iale !i ncrederea n integritatea celorlalte firme (domeniu n care multe firme se dovedesc refractare dar n care o ter $ parte independenta poate juca un rol important). C!tigurile care se pot ob ine dintr-o cooperare sus inut$ sunt semnificative.
60
2.4. IMPLEMENTAREA MARKETINGULUI PARTENERIATULUI Dezvoltarea parteneriatului strategic se bazeaz$ pe stabilirea unor rela ii unice, de!i nu exclusive. De exemplu, s$ presupunem c$ un produc$tor de produse de marc$ va dori s$ maximizeze imaginea diferi ilor detaili!ti care-i comercializeaz$ produsele. n loc s$ ncerce s$-l influen eze pe fiecare detailist s$ vnd$ mai mult din gama de produse standard, produc$torul ar putea lucra cu detaili!tii pentru a pune la punct un sortiment unic de produse care s$ se potriveasc$ mai bine att imaginii m$rcii, ct !i imaginii magazinului detailistului. Pot fi g$site !i alte domenii de cooperare: proceduri de comandare; condi ii de comercializare !i acorduri de creditare; ambalaje speciale !i dimensiunile acestora; ambalarea care s$ u!ureze manipularea !i depozitarea loturilor; asisten $ n vnzare; logistica just-in-time; ini iative comune de concepere a produselor; publicitate !i promovare comune; Strategia de marketing al parteneriatului este cei pu in o leg$tur$ logistic$ unic$ ntre doi (sau mai mul i) parteneri comerciali. Pentru a deveni mai mult dect att, este nevoie de o cunoa!tere am$nun it$ a problemelor de marketing !i distribu ie, de un bun schimb de informa ii ntre p$r i !i de cooperarea personal$ ntre managerii ambelor organiza ii. Acestea sunt condi iile principale ale succesului. Parteneriatul poate fi ncheiat urmnd o abordare n !ase etape: 1 Stabilirea mediului. ntr-o !edin $ de lucru, directorii de departamente din firma vor elabora un program pentru implementarea parteneriatului de marketing. Scopul acestei !edin e este sus inerea conceptului de parteneriat !i stabilirea de obiective realiste pentru punerea n practic$ a unui astfel de program. Consultan ii externi pot fi chema i s$ asiste la o astfel de dezbatere. Ei pot aduce legitimitate conceptului !i pot ac iona n calitate de speciali!ti independen i care s$ testeze robuste ea acestui concept. Consultan ii pot oferi, de asemenea, informa ii despre parteneriatele care s-au bucurat de succes. Selectarea partenerilor. Aceasta e etapa ce debuteaz$ prin selectarea domeniilor- int$ n care se vor elabora ini iativele de parteneriat strategic. Managerii trebuie s$ stabileasc$ obiective precise de parteneriat pentru fiecare domeniu ales !i s$ decid$ contribu iile ce revin ambelor p$r i. Va fi propus$ apoi o list$ cu poten ialii parteneri. Vor fi cnt$rite atuurile !i sl$biciunile fiec$rui eventual partener, sco ndu-se n eviden $ obstacolele care stau n calea unei bune cooper$ri. Prin utilizarea unui set de criterii de evaluare !i/sau a ajutorului oferit de un consultant extern, se va ntocmi o nou$ list$ care s$ cuprind$ firmele selec ionate. 3 Ini ierea contactului. Uneori, consultan ii externi pot ac iona n calitate de intermediari pentru ca negocierile s$ se desf$!oare pe teren neutru. n alte situa ii este mai indicat ca primul contact s$ fie f$cut la nivel de directori executiv. n ambele situa ii, conceptul trebuie aplicat mai nti la nivelul conducerii firmei poten ial partenere, de unde s$ fie transmis apoi spre nivelurile n care umeaz$ sa fie implementat. Elementul cheie const$ n prezentarea obiectivelor de parteneriat, a costurilor !i beneficiilor pentru ambele p$r i, n a!a fel nct s$ se pun$ accentul pe caracterul reciproc avantajos al viitoarelor rela ii.
61
Distribu ia !i logistica m$rfurilor 4 Stabilirea rela iilor. O dezbatere care s$ fie g$zduit$ de o ter $ parte, independent$, constituie o bun$ modalitate de a ini ia rela iile dintre parteneri. n aceast$ dezbatere se vor aprofunda problemele prezentate n prima etap$ !i se va insista pe promovarea aspectelor comune. Scopul principal al acestei etape este de a se g$si suficient timp pentru ca ntre cele dou$ p$r i s$ se poat$ instaura !i dezvolta rela ii de ncredere reciproc$ (am descoperit c$ uneori aceasta se realizeaz$ cel mai bine printr-o serie de !edin e scurte). Este, de asemenea, necesar s$ ne asigur$m c$ managerii care particip$ la dezbateri au func ii echivalente n firmele lor. Scopul dezbaterii este de a pune baza ncheierii acordurilor de principiu. 5 ncheierea propriu-zis$ a parteneriatului. Unul din impedimentele majore care stau n calea parteneriatului strategic este acela c$ mul i manageri nu au ncredere n managerii altor firme. Aceast$ lips$ de ncredere se poate datora multor cauze care trebuie analizate cu multa aten ie. Un alt impediment major consta n faptul c$ multe firme sunt incapabile s$-!i traseze propriul plan de marketing, astfel nct sarcina elabor$rii unui plan comun de marketing dep$!e!te capacit$ ile respectivelor firme. Din nou, consultan ii de marketing pot juca un rol vital, utilizndu-!i capacitatea de planificare pentru a ajuta ambele p$r i s$ elaboreze un astfel de plan comun. 6 Implementarea. Punerea n practic$ a planurilor comune nu este un proces u!or. Parteneriatul poate fi impulsionat numai prin interes reciproc !i prin angajamentul comun de a reu!i. Programarea unor !edin e comune de planificare !i a unor ntlniri zilnice sau s$pt$mnale pentru schimbul de informa ii pot impulsiona procesul de implementare a procesului. De asemenea, trebuie s$ existe contacte regulate ntre managerii principalelor departamente. Pe scurt, sistematizarea rela iilor ntre parteneri constituie un factor esen ial pentru succes. n cazul planurilor de marketing, avantajele parteneriatului strategic se ob in n func ie de modul n care se deruleaz$ procesul de planificare, precum !i de rezultatul final. Parcurgerea procesului impune un anumit grad de rigoare care se ob ine cu greu dac$ deciziile nu vor fi adoptate n mod structurat. Existen a unui feed-back constant !i a unor obiective realiste constituie factorii cheie ai fazei de implementare, Figura 2.18 ne prezint$ o trecere n revist$ a procesului comun de planificare !i a modului n care aceste planuri sunt transpuse n obiective, strategii, ac iuni !i bugete. Primul modul cuprinde preg$tirea viziunii (sau a misiunii) corespunz$toare ambelor p$r i. Aceasta reprezint$ o apreciere filosofic$ a ceea ce nseamn$
62
Distribu ia !i logistica m$rfurilor MODULE ETAPE
1. Elaborarea planului de perspectiv$ 2. Perspectiva din exteriorul/din interiorul firmei
FIRMA A
FIRMA B
(EXPLORAREA MEDIULUI)
3. Formularea problemelor
Identificarea !i prezentarea PROBLEMELOR ESEN'IALE AMBELE FIRME
4. Prezentarea !i Articularea problemelor 1. 2. 3. 4.
FIRMA A
FIRMA B
5. 6. 7. 8.
9. 10. 11. 12.
IMPACT
URGEN'*
5. Stabilirea priorit$ ii problemelor
SC*ZUT
SEMNIF.
MARE
SC*ZUT* SEMNIF. PRESANT*
6. Tanspunerea problemelor n obiective/strategii planuri de ac iune
PROB LEMA
OBIECTIV
STRATEGII
63
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Figura 2.18. Planificarea n comun fiecare firma !i se reflect$ uneori n publicitatea f$cut$ imaginii firmei prin intermediul revistelor de afaceri. Procesul de elaborare !i comparare a planurilor de perspectiv$ necesit$ o dat$ n plus ca managerii sa cunoasc$ afacerile derulate de poten ialul partener. De asemenea, se preg$te!te n acest fel calea pentru identificarea !i cunoa!terea eventualelor puncte de conflict ntre p$r i - chiar dac$ ele servesc aceia!i clien i. Modulul 2 reprezint$ o parte standard a majorit$ ii activit$ ilor de planificare. El cere ca ambele p$r i (n acest caz) s$ parcurg$ o analiz$ atent$ a mediului de operare n care func ioneaz$, pentru a servi clien ii. Se vor stabili condi iile macro-economice !i sociale care vor avea un impact semnificativ asupra pie ei n care opereaz$ partenerii. Scenariile descriptive !i prognozele pe termen lung reprezint$ tipul de informa ii prin care se stabilesc parametrii viitoarei colabor$ri. Exist$, de obicei, n fiecare ar$, un num$r de firme specializate n cercetarea pie ei care ofer$ asemenea informa ii la pre uri avantajoase pentru companii. Etapele trei !i patru ale procesului de planificare cuprind identificarea !i prezentarea problemelor esen iale pentru fiecare firma n parte, precum !i pentru viitorul parteneriat. O problem$ esen ial$ este aceea care va avea impact asupra performan elor companiei, acum sau n viitor (ntr-o perioad$ de timp stabilit$). Ea se poate datora mediului intern sau extern de operare al firmei !i poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra performan elor acesteia. Definirea acestor probleme este esen ial$ pentru succesul parteneriatului, ntruct ele vor ghida fluxul de ac iuni din cadrul procesului de planificare. Activitatea de definire const$ n deosebirea cauzelor de simptomele problemelor !i n clasificarea acestora n aspecte pozitive, negative, oportunit$ i sau amenin $ri pentru parteneriat. Modulul 5 porne!te de la setul de probleme esen iale(de obicei ntre 6 !i 10) identificate n modulele 3 !i 4. Acestea sunt clasificate n func ie de impactul lor poten ial asupra performan ei parteneriatului !i a urgen ei cu care trebuie solu ionate. A!a cum se poate vedea !i n figura 2.18, dac$ clasificarea a fost f$cut$ corect, ar trebui sa se ob in$ o dispunere a problemelor n matricea de priorit$ i, (este improbabil ca problemele cu care se confrunt$ firma s$ fie toate la fel de importante sau urgente). De asemenea, de-a lungul timpului, ne a!tept$m ca problemele sa graviteze din vrful matricei nspre col ul din dreapta jos. Clasificnd fiecare problem$ n func ie de urgen a !i importan a ei, vom putea aloca resursele disponibile din cadrul parteneriatului spre domeniile prioritare. Ultimul modul descrie un set de activit$ i comune multor planific$ri. n acest caz, pentru fiecare problem$ care este selectat$ n vederea unui r$spuns imediat, se va formula !i cuantifica un obiectiv !i se vor elabora strategii pentru atingerea acestui obiectiv. Strategiile se concretizeaz$ n ac iuni, responsabilit$ i, intervale de timp, bugete etc. Aceasta structur$ ne asigur$ ca ambele p$r i n eleg !i sunt de acord cu ceea ce trebuie ob inut !i cu procesul de implementare.
Concluzii
Cercetarea pe care am ntreprins-o n Australia ne-a ar$tat c$, de!i o serie de organiza ii s-au bucurat de un succes considerabil prin adoptarea acestui concept, mai este necesar$ o anumit$ perioad$ de timp pentru ca ideea de parteneriat strategic s$ fie mbr$ i!at$ de un num$r mare de firme. Cteva din motivele care ntrzie r$spndirea acestui concept sunt: a) accentul cel mai puternic n cadrul rela iilor din canalul de distribu ie se pune
64
Distribu ia !i logistica m$rfurilor nc$ pe performan ele m$surabile (dispunerea produselor n magazine, r$scump$rarea cupoanelor etc), !i nu pe dezvoltarea unei cooper$ri pe termen lung; b) deplasarea fizic$ a produselor !i a serviciilor oferite clien ilor este, n general, singurul domeniu asupra c$ruia firmele !i concentreaz$ aten ia; c) detaili!tii !i angrosi !tii consider$ c$ produc$torii trebuie s$-!i mbun$t$ easc$ performan ele; d) detaili!tii consider$ ca produc$torii nu n eleg n totalitate pozi ia pe pia $; e) exist$ o dorin $ inegal$ de cunoa!tere a opera iunilor prestate de ceilal i membri ai canalului - de exemplu, detaili!tii doresc ca produc$torii s$ le cunoasc$ mai bine opera iile dect vice versa; f) firmele care aplic$ acest concept s-au ferit s$ fac$ publicitate succeselor ob inute. Teoria adopt$rii !i r$spndirii inova iilor ne-a f$cut s$ consider$m ca multe din aceste bariere artificiale se vor sf$rma, o dat$ ce firmele care adopt$ aceast$ abordare vor nregistra un succes pe pia $. Pe m$sur$ ce acest proces va evolua, din ce n ce mai multe firme inovative vor adopta marketingul de parteneriat !i vor ncerca s$ ob in$ un avantaj competitiv comun pe pia $. A!a cum remarca Stephen Wolf, de la lan ul gigant de magazine Sears Roebuck din Statele Unite, scopul parteneriatului de marketing const$ ntr-o sincronizare mai bun$ !i n interdependen a ntre ofert$, valoare !i eficien $ (Wolf, 1987). Aceasta va conduce la o mai bun$ concordan $ ntre a!tept$rile clientului !i tipurile de produse !i servicii care-i sunt oferite. Procesul a fost implementat la Sears sub forma unui program denumit Progresul partenerilor, care r$spl$tea furnizorii pentru calitatea, costurile, serviciile, prezentarea !i promovarea produsului. El a permis, de asemenea, concentrarea aten iei asupra problemelor de baz$ cu care se confrunt$ multe firme cnd trebuie s$ leag$ forma n care se vor dezvolta rela iile din cadrul canalului: 1 de inerea surselor de aprovizionare (!i imobilizarea capitalului); 2 aprovizionarea n func ie de oportunit$ i (ob inerea flexibilit$ ii, dar totodat$ apari ia riscului de a pune n pericol strategiile de planificare pe termen lung). 3 formarea unui parteneriat n partea superioar$ !i/sau inferioar$ a canalului n scopul servirii clien ilor.
Observa'ii
1 Distribu ia direct$ nu este definit $ aici ca un canal, ntruct n acest capitol accentul se pune pe rela iile dintre doi sau mai mul i intermediari. 2 Un anumit canal poate fi utilizat pentru c$ este singurul disponibil (de exemplu pe perioada n care este lansat un nou produs) sau pentru c$ puterea exercitat$ de lan ul de distribuitori n coordonarea activit$ ii membrilor canalului poate restric iona op iunile disponibile. 3 Paul Farris sugereaz$ c$ strategiile de mpingere a produsului vor tinde s$ fie mult mai eficiente n cazul unui nivel redus sau moderat al activit$ ii de distribu ie, pe cnd strategiile de tragere a produsului trebuie s$ se deplaseze c$tre nivelurile de satura ie a distribu iei (Farris n Bucklin !i Schmalensee, 1987).
65
Distribu ia !i logistica m$rfurilor 4 Pe pie ele bunurilor de consum, promovarea este adesea utilizat$ ca o strategie de mpingere. Promovarea vnz$rilor reprezint$ deseori o parte a eforturilor materiale ntreprinse pentru achizi ionarea de spa iu n rafturile supermagazinelor pentru vnzarea produselor. 5 Paul Farris a descoperit c$, pe m$sur$ ce raza de acoperire a activit$ ii de distribu ie se amplific$, cota de pia a a firmei cre!te n mod exponen ial (Farris n Bucklin !i Schmalensee, 1987). 6 Lan ul valorii unei firme reprezint$ multitudinea de activit$ i care sunt ntreprinse pentru proiectarea, producerea, comercializarea, livrarea !i sus inerea produselor sau a serviciilor realizate de c$tre firm$. Fiecare din aceste activit$ i include achizi ii de materiale, de resurse umane si de tehnologie. Fiecare activitate utilizeaz$ !i creeaz$ informa ii. Activit$ ile prin care se adaug$ valoare constituie temelia avantajului competitiv. Modul n care ele sunt ndeplinite, mpreun$ cu efectele lor economice, determin$ pozi ia firmei din punct de vedere al costurilor. Performan ele determin$, de asemenea, !i modul n care sunt satisf$cute nevoile cump$r$torului. 7 Cu toate c$ pot fi !i alte forme, cele pe care le-am prezentat sunt suficiente pentru ilustrarea conceptului. De asemenea, utilizarea unui canal cu numai dou$ firme are drept scop simplificarea exemplului. 8 Dac$ o rela ie comercial$ !i schimb$ statutul, devenind dintr-o rela ie unic$ una de tip exclusiv, atunci ea ar putea intra n contradic ie cu o serie de legi privind practicile comerciale. 9 Aceast$ abordare n !ase etape este utilizat$ de Gattorna Strategy Consultants, dovedindu-!i succesul n privin a apropierii membrilor canalului n ideea form$rii parteneriatului strategic. 10 Dovada c$ o problem$ a fost bine definit$ este faptul c$ s-au g$sit mai multe strategii pentru solu ionarea ei. 2.5. PLANIFICAREA, COORDONAREA $I CONTROLUL ACTIVIT #ILOR DE DISTRIBU#IE 2.5.1. SISTEME INFORMA'IONALE PENTRU MANAGEMENTUL DISTRIBU'IEI Progresele nregistrate n domeniu! prelucr$rii datelor !i al tehnologiei comunica iilor au deschis noi posibilit $ i pentru dezvoltarea unui management integrat al activit $ ilor canalului de distribu ie ! i al logisticii de distribu ie. Sistemele informa'ionale de distribu'ie nu mai pot fi privite ast $zi izolat; ele trebuie s $ fie incluse n sistemul informa ' ional de marketing al ntreprinderii (figura 2.10). Obiectivul general al proiect $rii sistemelor informa ionale pentru managementul distribu iei va necesita crearea unui sistem de canal informa ional (CIS), ca ! i a unui sistem informa ional al logisticii de distribu ie. Sistemul de canal informa ional const $ din culegere !i prelucrare de informa ii, procese de redare, toate avnd ca punct de referin $ comportamentul canalului de distribu ie pe pia $.
66
Logistica aprovizion$rii
Intrasistemul logistic
Logistica distribu iei
Sistemul informa ional logistic Pia a de aprovizionare Pia a de desfacere
Sistemul informa ional al nteprinz$torilor Sistemul informa ional de marketing
Activit$ i de marketing-mix Activit$ i de desfacere Activit$ i privind produsul, pre ul !i promovarea Figura 2.10 - Integrarea sistemului informa ional de marketing !i a sistemului informa ional logistic SISTEME INTERNA'IONALE PENTRU MANAGEMENTUL CANALULUI DE DISTRIBU'IE
Managerul de canal trebuie s$ se ocupe n mod special cu dou$ tipuri de informa ii: - informa ii privind modul de manifestare a func iei de achizi ie (aprovizionare); - informa ii privind motiva ia membrilor canalului de distribu ie pentru atingerea unui obiectiv comun. Procesul de colectare, prelucrare, distribu ie !i utilizare a informa iilor care servesc ca elemente de fundamentare pentru deciziile n domeniul managementului distribu iei trebuie s $ se desf$! oare n cadrul fiec $ rei ntreprindere-membr$ a canalului de distribu ie. Dup$ natura lor informa iile pot fi: interne (n interiorul canalului de distribu ie) ! i externe. Informa'iile interne trebuie s $ caracterizeze obiectivele componentelor institu ionale ale canalului de distribu ie. Informa'iile externe se refer$ la mediul economic. Informa iile pot proveni dintr-o surs( primar( (prin observa ii, experiment sau anchet $) sau dintr-o surs( secundar( de informa ii, care au fost colectate de persoane sau de alte institu ii externe pentru alte scopuri (de exemplu materiale publicate n mass-media, sau realizate de c$tre institu ii de cercetare a pie ei). Colectarea de date n canalul de distribu ie revine ca sarcin$ nu numai ntreprinderii produc$toare, ci !i tuturor membrilor care activeaz$ n canalul de distribu ie. Este nerealist s$ se considere c$ apartenen a la acela! i canal de desfacere
67
Distribu ia !i logistica m$rfurilor implic$ ! i o utilizare comun$, nelimitat$, a informa iilor ntre diferi i membri ai canalului de distribu ie, cu toate c$ aceasta ar constitui premisa unei colabor$ri eficiente. n special n canalele de distribu ie neintegrate, informa iile existente n posesia fiec$rei componente institu ionale servesc cu prec$dere propriile scopuri ! i nu scopul general al managementului canalului de distribu ie. A!a, de exemplu, compartimentul de studiere a pie ei la nivelul ntreprinderilor de comer culege informa ii privind num$rul ! i dispersia consumatorilor sau situa ia concuren ilor, n timp ce compartimentul corespunz$tor, organizat la nivelul ntreprinderii produc$toare, caut $ informa ii cu privire la imaginea ntregului canal. De aceea, se impune promovarea unor m$suri de integrare !i de reducere a redundan ei n interiorul canalului. ntregul proces de ob inere de informa ii, de prelucrare !i valorificare a acestora trebuie formalizat la nivelul marilor produc$tori, care ! i valorific$ produsele prin mai multe canale de distribu ie. De regul$, aceasta nu se poale realiza eficient dect cu ajutorul unui sistem EDV, adecvat necesit $ ilor informa ionale. Reprezentarea schematic$ a unui astfel de centru informa ional !i de analiz$ (CIS) este redat$ n figura 2.11.
Colectarea informa iilor Colectare Sursele

Scanare (introducere date)
Prelucrarea informa iilor Valorificare (punctaj) Abstractizare
Utilizarea informa iilor Informa ii Utilizatorul
Analize
Indexare
Program om/ma!in$ Realizare de variante de plan
Repartizare Retratare nmagazinare

Actualizare date
Figura 2.11 - Centrul de informa ii !i analize n domeniul marketingului n concluzie, se poate re ine c$ un CIS contribuie la eliminarea muncii duble ini iale, a resentimentelor intermediarilor de distribu ie fa $ de activit$ ile produc$torilor. Implementarea unui CIS se poate face pe baza unui sistem
68
Distribu ia !i logistica m$rfurilor informa ional de marketing, o aten ie deosebit$ trebuind s$ se acorde posibilit$ ilor pentru n elegerea !i prelucrarea informa iilor n feed-back. SISTEME INFORMA'IONALE PENTRU LOGISTICA DE DISTRIBU'IE Sistemele informa ionale pentru logistica de distribu ie utilizeaz$: o Informa'ii interne, din ntreprindere privind: - sistemul logistic: depozite, mijloace do transport; - politica de marketing: pre uri, vnz$ri, condi ii de prezentare a produselor...; - produc ia: capacitate, metod$ de prelucrare ...; - domeniul financiar: dobnzi, cursul de schimb, capacitatea de autofinan are; - domeniul resurselor umane: dezvoltarea planificat$ !i limitele angaj$rii de personal. o Informa'ii externe, referitoare la: - clien ii efectivi ! i poten iali: amplasamente, cantit $ i comandate, cereri privind transportul, ambalajul; - sistemul logistic al concuren ei; - sistemul macro-logistic. Sistemul informa ional pentru logistica de distribu ie a produc$torului prelucreaz$ date din domeniile func ionale, prezentate mai sus, !i se ngrije!te de comunicarea lor pie elor proprii de aprovizionare !i celor de desfacere. Exemplul unui sistem informa ional pentru logistica de distribu ie se prezint $ n figura 2.12. Aceast$ schem$ pune n eviden $ necesitatea structur$rii b$ncii de date n dou$ module distincte: modulul logistic, care furnizeaz$ informa ii despre planificarea ! i dirijarea livr$rilor !i a mi!c$rii m$rfurilor pentru realizarea comenzilor; modulul tranzac'iilor, care furnizeaz$ informa iile legate de mi! carea documentelor de livrare !i de pia a; acest modul reliefeaz$ intersectarea cu sistemul economic al m$rfurilor.
69
Administ rarea datelor
Sistem de informare
Comenzi la furnizor
Corecturi
Comenzi telefonice ale clien ilor
Administ rarea datelor
Banc$ de date: sistem de rela ii

Produc tor (furnizor) Clien#i - plan de comenzi - soldare de bunuri Articol - pre - ac iuni - stocuri Comenzi - prelu$ri par iale - pozi ii ntreprindere - vehicule - ture - comisionari -reprezentan i Firm beneficiar$
Stoc baz$ la comand$
Documente pentru comand$
Protocol
Documente pentru livrare
Aviz de expedi ie
Factur$ de plat$
Modelul logistic (depozitare, livrare
Modulul tranzac iilor (mi!carea documentelor de livrare !i de plat$
Figura 2.12- Sistemul informa ional logistic 2.5.2 PLANIFICAREA *l COORDONAREA ACTIVIT('ILOR CANALULUI DE DISTRIBU'IE n sens larg planificarea unei activit$ i cuprinde toate m$surile ce trebuie luate pentru un scop special. Particulariznd la domeniul canalului de distribu ie, un plan de ac iune poate fi considerat ca un e!afodaj logic din care rezult$ ce componente institu ionale interne !i externe !i n ce mod ac ioneaz$ mpreun$ pentru realizarea func iilor de distribu ie. Obiectivele strategiei de distribu ie trebuie s$ fie transformate n direc ii concrete de ac iune, l$sndu-se realizarea fiec$reia pe seama membrilor canalului de distribu ie Direc iile de ac iune concretizate prin planificarea strategic $, care n cadrul planurilor tactice ! i operative se transform$ n ac iuni structurate, concrete, pot fi, de exemplu; Introducerea !i lansarea de noi produse. Introducerea de noi forme de cooperare ntre produc$tori !i intermediarii de distribu ie, printre care: - realizarea n comun de sisteme informa ionale asistate, tip E.D.V.; - m$suri n domeniul logistic; - politici de marketing pe baz$ de plan convenit. Activit$ i de rutin$: - plan anual de vnz$ri;
70
Distribu ia !i logistica m$rfurilor - monitorizarea ndeplinirii planului etc. Ca exemplu de planificare, coordonare ! i realizare a contactelor de stabilire a termenelor de vnzare, n figura 2.13 se prezint $ schematic acest proces. Reprezentativ pentru acest model este faptul c$ impulsurile ! i propunerile, de fiecare dat$, pornesc de la managerul contabilit$ ii !i sunt coordonate n cooperare cu clien ii, innd seama de interesele reciproce. Aceast $ schema cuprinde desf$! urarea ntregului proces, ncepnd cu preg$tirea unui plan de ac iune, cu termene, pn$ la a stabili prevederile pentru o viitoare ac iune. Dup$ ncheierea ac iunii planificate, se efectueaz$ o analiz$, pentru identificarea rezultatelor bune sau nefavorabile. Aceste puncte tari ! i slabe se vor avea n vedere ca informa ii de feed-back n planificarea, coordonarea !i realizarea viitoarelor ac iuni. Ini iativ$ prin managerul contabilit$ ii (input) Elaborarea planului de ac iuni pentru anul urm$tor Procentul punerii de acord cu clientul Hot$rrea clien ilor/realizare (output) Stabilirea de m$suri s$pt$mnale pentru transmiterea ofertelor
Discu ia planului mpreun$ cu clientul grosist !i preluarea condi iilor n plan anual
2 Predarea ofertelor conform programului s$pt$mnal Discutarea ofertei cu Stabilirea detaliilor clientul grosist de ac iune 3
4 Cereri telefonice la solicitarea clien ilor Informa ii c$tre organiza ia de vnz$ri regionale Discutarea ofertelor Stabilirea hot$rrii n comisiile de decizie comisiei ale clien ilor
6 Discu ii ale organiza iei de vnz$ri regionale cu conduc$torii filialelor Punerea n acord asupra detaliilor de efectuare a vnz$rilor
8 Analiza rezultatelor ac iunii participan ilor Discu ii cu cump$r$torii asupra rezultatelor (puncte tari !i slabe) Stabilirea procedeelor pentru urm$toarele ac iuni
10
71
Figura 2.13 - Planificarea, coordonarea !i realizarea ac iunilor de promovare a vnz$rilor c$tre un client grosist 2.5.3. CONTROLUL ACTIVIT('ILOR DE DISTRIBU'IE Un domeniu de multe ori neglijat de c$tre managerul de canal l reprezint$ controlul eficien ei canalelor de distribu ie. Pentru eficientizarea ntregului canal de distribu ie trebuie s$ se asigure ca tot pachetul de presta ii de distribu ie efectuate s$ fie supuse unui control regulat. n literatura de specialitate acestei probleme i s-a acordat foarte pu in$ aten ie. Cauza principal$ o constituie lipsa informa iilor asupra costurilor controlului, ca ! i problema repartiz $rii costurilor asupra activit $ iior de distribu ie. n acest sens, Lambert sublinia c$ un nivel optim al activit $ ilor de distribu ie este condi ionat de o serie de obstacole obiective, motivate de: - realiz$rile n procesul de distribu ie sunt greu de comensurat; - o list$ total$ de prest$ri este greu de ntocmit; - pentru unele analize comparative interramuri lipsesc o serie de informa ii relevante. Una dintre problemele principale ale controlului activit $ ilor de distribu ie o reprezint$ preg$tirea !i punerea la dispozi ie a informa iilor necesare. De aici importan a cre$rii sistemelor informa ionale pentru managementul canalului de distribu ie, prezentate anterior. Controlul distribu iei poate fi privit att din perspectiv$ macroeconomic$, ct !i din cea microeconomic$. Constituirea sistemelor informa ionale necesare acestui control depinde de mai mul i factori, printre care sunt de re inut: , Gradul de dependen'a fa'( de produc(tor al componentelor institu'ionale de distribu'ie. A!a, de exemplu, produc$torii care ! i-au integrat n totalitate func iile de distribu ie au o pozi ie conduc$toare pe pia a, care le permite un control corepunzator al membrilor canalului. , Importan ' a relativ ( a componentelor institu ' ionale de distribu ' ie . n m$sura n care un produc$tor distribuie produsele sale prin intermediari, trebuie s$ acorde o aten ie suficient$ activit$ ii acestora, deoarece de aceasta depinde n mod determinant realizarea pe pia $. , Propriet (' ile produsului . Produc $torii de bunuri cu grad nalt de tehnicitate trebuie s$ fac$ o apreciere a prest$rilor de distribu ie, n special din punctul de vedere al satisfacerii pie ei vizate. , Num( rul membrilor canalului de distribu ' ie . Produc $ torii care opteaz$ pentru distribu ie selectiv$, ob in mai u!or informa iile necesare pentru o apreciere cuprinz$toare a nivelului de prestare de servicii. Pentru a efectua o evaluare a activit $ ii fiec$rei componente institu ionale a canalului de distribu ie, trebuie solicitate de c$tre managerul canalului de distribu ie criteriile relevante de m$surare. O privire de ansamblu a diferitelor criterii de apreciere a activit$ ii canalului de distribu ie, !i a membrilor acestuia, se prezint$ n tabelul 1. Cu ajutorul criteriilor de selectare, membrii canalului de distribu ie pot fi supu!i unor trei moduri de evaluare (Rosenbloom): - aprecierea separat$ a rezultatelor pe baza unuia sau a mai multor criterii; combina ia neformai$ a mai multor criterii pentru m$surarea calitativ$ a
72
Distribu ia !i logistica m$rfurilor ntregii activit $ i; combina ia formal$ a mai multor criterii, calculndu-se un indice pentru m$ surarea cantitativ$ a ntregii activit $ i (metoda de evaluare prin puncte). Criterii cantitative *i calitative pentru evaluarea prest(rilor canalului de distribu'ie *i a membrilor lui Tabelul 1 Criterii cantitative Costuri totale de distribu ie Costuri de transport Costuri de depozitare Cota procentual$ a stocurilor nvechite Num$rul domeniilor de vnzare nou afiliate Reduceri de pre uri n procente Num$rul !i cota de pia $ a intermediarilor de distribu ie ie! i i din canal Num$rul ! i cota de pia $ a noilor intermediari de distribu ie Structura comenzilor Num$rul reclama iilor de la clien i Criterii calitative Coordonare n canal Cooperare n canal Conflicte n canal Eviden ierea rolului de lider al canalului Disponibilitatea informa iilor Concuren a de pia $ Adaptarea la noi tehnologii Evolu ii noi n cadrul canalului M$sura rezolv$rii sarcinilor de rutin$ Rela iile cu categoriile de comercian i Rela iile cu consumatorii
Metoda de evaluare prin puncte a activit('ii globale a componentelor institu'ionale ale canalului de distribu'ie Tabelul 2 Criterii *i baze de apreciere Pondere Puncte de evaluare Punctaj de 1 2 sondaj (1x2) 1) Activitate de baz$ a) Vnzare brut$ b) Cre!terea vnz$rii c) Vnzare/Cot$ de vnzare d) Cot$ de pia $ 2) Stoc n depozit a)... b)... 0,20 0,15 0,10 0,05 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 X X X X Punctajul total pentru activitatea de vnzare ... Punctajul total din stocuri . indicelui de apreciere 1,20 1,05 0,40 0,40
...
3,05 3,05 ... x,xx x,xx ... ... y,yy
73
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Prin aceast$ metod$ de evaluare, prin puncte, managerul canalului de distribu ie analizeaz$ activitatea membrilor acestuia prin diferite metode: Ierarhizarea membrilor canalului de distribu ie, dup$ realiz$rile fiec$ruia; Compararea indicatorilor de caracterizare a realiz$rilor diferi ilor membri ai canalului; Compararea indicatorilor de caracterizare a realiz$rilor cu valorile planificate pentru ace!ti indicatori. Dac $ unii membri ai canalului de distribu ie au realiz $ ri necorespunz$toare, atunci se are n vedere eliminarea lor din canal, de regul$, numai ca o m$sur$ extrem$.
2.6. PUTEREA N CANALELE DE APROVIZIONARE $I PIE#E 2.6.1. PUTERE *I BUNURI CRITICE Situa ia ideal$ pentru o firm$ este cea n care !i domin$ adversarii prin puterea pe care o de ine. Prin putere se n elege abilitatea unei firme de a controla bunuri critice n canale de aprovizionare !i pie e. 0 bun$ exploatare !i protec ie a acestor surse de putere va asigura succesul pe pia $. Principalul scop al unei strategii de afaceri ar trebui s$ fie inovarea n aprovizionare care va conduce la crearea unui sau a mai multor avantaje. Aceast$ idee se bazeaz$ pe faptul c$, ntr-un canal de aprovizionare, unele dintre resursele utilizate pentru a crea un produs n forma sa final$, resurse foarte apreciate ca utilitate de c$tre un num$r mare de clien i sau furnizori sunt rare prin faptul c$ este dificil$ sau chiar imposibil$ copierea lor. Aceast$ combina ie - utilitate ridicat$ / penurie, ofer$ resurselor statutul de bunuri critice. Canalul de aprovizionare este definit ca o succesiune de stagii prin care trece un produs de la faza ini ial$ de materie prim$ pn$ la forma final$ n care este prezentat cump$r$torului. Canalul de aprovizionare nu trebuie urm$rit doar ca simpla transformare a produselor pn$ ajung n faza final$. Trebuie examinate rela iile care au loc ntre cump$r$tori !i furnizori !i cum diferen ele de putere dintre ace!tia afecteaz$ transferul de valoare n cadrul canalului de aprovizionare. Canalul valoric este definit ca o serie de rela ii financiare care iau na!tere odat$ cu plata pre ului pentru produs de c$tre cump$r$torul final, urmnd ca frac iuni din pre s$ fie alocate c$tre to i participan ii la canalul de aprovizionare. (fig.2.1) Aceast$ defini ie a canalului valoric este diferit$ de cea a lui Porte care nu ia n considerare procesul de schimburi financiare dintre firme, ci se concentreaz$ asupra fluxului valoric care are loc ntre diferitele departamente ale flrmei. El dore!te astfel, s$ arate care departamente adaug$ valoare produsului final !i care sunt consumatoare de valoare. Astfel sunt identiflcate acele func iuni ale ntreprinderii care afecteaz$ eflcien a global$ !i care trebuie mai bine gestionate. Ceea ce este ns$ interesant este distribu ia veniturilor n cadrul fiec$rei verigi a canalului de aprovizionare, competi ia pentru aceste c!tiguri care are loc ntre furnizori !i clien i. Toate firmele acestui angrenaj vor urm$ri desf$!urarea unei activit$ i profitabile. Profiturile sunt ncas$rile care dep$!esc costurile totale ale firmei necesare producerii unui bun.
74
Canalul valoric Furnizorii consum( o parte din pre'ul pl(tit de cump(r(tor
Consumatorul final care pl(te*te pre'ul pentru produsul oferit de canalul de aprovizionare
Rela'iile de schimb Schimburile care au loc n cadrul canalului de aprovizionare ntre clien'i *i furnizori
Materii prime neextrase sau neprelucrate
Canalul de aprovizion. Etapele de transformare fizic( a materiilor prime n produse finite
Fig 2.1. Canalul de aprovizionare !i canalul valoric P$trunderea a tot mai multor firme pe o pia $ profitabil$ va duce n timp la o sc$dere a pre ului pn$ la nivelul costului de produc ie. Cererea !i oferta vor fi echilibrate iar oportunitatea ob inerii profitului va fi disipat$ de competi ia acerb$ de pe pia $. Deci, pe termen lung, ca urmare a noilor veni i pe pia $, profiturile vor tinde c$tre zero. Acesta este un aspect esen ial ntruct succesul n afaceri pe termen lung, care n cele din urm$ se rezum$ la a face bani, nu trebuie s$ se bazeze pe o strategie ce pune accentul pe ob inerea rapid$ a profitului. O pia $ profitabil$ va atrage numero!i concuren i, competi ia puternic$ ducnd n timp la o dispersie a profitului. O strategie bun$ ar trebui axat$ pe ob inerea !i folosirea unei pozi ii de putere n cadrul canalului de aprovizionare. De inerea de resurse de utilitate ridicat$ !i n acela!i timp rare este o condi ie esen ial$ pentru a ob ine o pozi ie de putere. Proprietarii unor astfel de resurse trebuie ns$ s$ !tie cum s$-!i protejeze acest avantaj, ei trebuie s$ men in$ penuria acestor resurse. Att timp cat pu ini vor fi cei ce vor avea astfel de resurse c!tigurile vor fi de partea lor. Concuren a va fi cu att mai slab$ cu ct resursele respective sunt greu de imitat !i nu au substituen i. n concluzie, !ansele sunt n mod evident mai mari pentru o ntreprindere care dispune de bunuri critice ce i vor permite s$ nchid$ pia a pentru poten ialii concuren i !i s$ ob in$ maximul de valoare att din aval (relatiile cu clien ii) ct !i din amonte (rela iile cu furnizorii). ntruct bunurile critice se bazeaz$ pe resurse care sunt rare, firmele ce dispun de astfel de resurse la un moment dat ntr-un canal de aprovizionare sunt foarte pu ine.
75
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Succesul este ob inut prin permanenta utilizare !i protec ie a puterii pe care o companie o are ntr-un canal de aprovizionare !i pe pia $. Firma !i va folosi puterea de care dispune ntr-o pia $ de desfacere pentru a-!i elimina concuren ii !i a descuraja p$trunderea poten ialilor competitori. Puterea pe care o de ine n cadrul canalului de aprovizionare o va folosi att n rela iile cu furnizorii ct !i n rela iile cu cump$r$torii. Fa $ de furnizori, va ncerca s$ ob in$ de la ace!tia o reducere a pre urilor !i o mbun$t$ ire calitativ$ a resurselor achizi ionate. Fa $ de clien ii s$i va ncerca s$ m$reasc$ sau cel pu in s$ men in$ pre ul produselor pe care le vinde ! i totodat$ va ncerca s$ impun$ unele clauze contractuale favorabile. Cnd o firm$ vinde c$tre clien i, ideal este s$ se afle ntr-o situa ie de monopol n ceea ce prive!te posesia unor resurse neimitabile care sunt c$utate !i apreciate de cump$r$tori. Cnd o firm$ cumpr$ de la furnizori, ideal este s$ ocupe o pozi ie de monopson care i d$ posibilitatea de a se aproviziona de la multitudine de vnz$tori afla i ntr-o pia $ competitiv$, costurile renun $rii la un furnizor fiind relativ mici (fig. 2.2).
Rela'ii n aval De'inere *i controlul unei resurse critice pe pia'( Situa'ia de putere Un mare num(r de clien'i dependen'i de firm( care apreciaz( produsul firmei *i de care au nevoie
Rela'ii competitive Firma de'ine puterea att n rela'iile cu furnizorii ct *i n cele cu clien'ii Situa'ia de putere To'i concuren'ii poten'iali sunt exclu*i temporar sau permanent de pe pia'(, firma ocupnd o pozi'ie de monopol
Rela'ii n amonte De'inerea *i controlul asupra unei resurse critice n canalul de aprovizionare Situa'ia de putere Un cump(r(tor aflat n situa'ia de monopson, furnizorii sunt dependen'i de el *i afla'i pe o pia'( foarte competitiv(
Fig. 2.2. pozi ia ideal$ de putere pentru o firm$ Firmele care de in resurse critice nu vor beneficia de acest avantaj la nesfr!it ntruct concuren ii vor c$uta permanent modalit$ i prin care pot fi imitate sau substituite. Exist$ trei c$i prin care firmele ce nu de in resurse critice pot schimba raporturile de putere ntr-un canal de aprovizionare sau pe o pia $. Acestea sunt: inova ia n ceea ce prive!te produsul, inova ia n procesul de fabrica ie !i inova ia n aprovizionare. n elegnd amenin $rile la care sunt supuse resursele sale critice, o firm$ ar trebui s$ fie capabil$ a le ap$ra !i n acela!i timp a urm$ri o nt$rire a pozi iei sale dominante. Pe de alt$ parte, o firm$ care nu de ine resurse critice trebuie s$ caute permanent metode inovative prin care s$ ob in$ o pozi ie mai favorabil$ ntr-un canal de aprovizionare. Majoritatea firmelor aflate ntr-o astfel de situa ie adopt$ o strategie de imitare a celor care de in resursele critice.
76
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Dar aceasta este o solu ie pe termen scurt ntruct num$rul celor ce vor imita va cre!te, pia a va deveni una concuren ial$ iar proflturile vor fi mp$r ite ntre competitori. Succesul pe termen lung n afaceri este asigurat doar de permanenta inovare, singura capabil$ a pune bazele cre$rii de resurse critice. 2.6.2. STRUCTURI DE PUTERE A g$si o defini ie perfect$ pentru termenul de putere este dificil. Pot fi ntlnite diferite descrieri ale acestei no iuni mai mult sau mai pu in asem$n$toare. Sunt puncte de vedere asupra c$rora economi!tii sunt de acord dar sunt !i numeroase aspecte care nu sunt la fel n elese de c$tre to i. 0 posibii$ defini ie a puterii ar putea fi urm$toarea: abilitatea unei firme de a influen'a activitatea unei alte firme n detrimentul intereselor celei de-a doua firme". Puterea este relativ$ !i trec$toare. Ea nu poate fi acumulat$ !i stocat$ precum banii. Nici o firm$ nu are putere n toate domeniile !i n toate afacerile n care este implicat$. 0 singur$ schimbare n mediul de afaceri poate conduce la o r$sturnare a raportului de putere ntre firmele angrenate ntr-un canal de aprovizionare. Faptul c$ firmele dispun de resurse limitate nseamn$ c$ ele nu pot face totul f$r$ ajutor din partea unor parteneri. 0 firm$ nu poate de una singur$ s$ extrag$ materiile prime, s$ le prelucreze s$ realizeze componentele de baz$ ale produsului, s$ le asambleze, s$ se ocupe de ntreaga distribu ie !i promovare a produsului. Astfel, va trebuie s$ se orienteze c$tre alte firme capabile a-i oferi bunurile ! i serviciile de care are nevoie. Prin contractele ncheiate fiecare parte dore!te de la cealalt$ un anumit bun n condi ii ct mai avantajoase. Pentru a realiza acest lucru este necesar a se influen a sau chiar controla comportamentul economic al partenerului. Aceast$ abilitate ine n mare m$sur$ de rela iile de putere care sunt ntre contractan i. Aceast$ putere ia na!tere din faptul c$ una dintre firme de ine o resurs$ de care cealalt$ firm$ are nevoie pentru a-! i putea desf$!ura activitatea n continuare. Puterea va fi cu att mai mare, cu ct firma respectiv$ este printre pu inele sau chiar singura de in$toare a resursei n cauz$. Aceast$ inegalitate de putere este legat$ !i de natura ns$!i a schimburilor industriale care nu au loc dect foarte rar ntre ntreprinderi de m$rimi identice. Dependen a unei ntreprinderi de o alt$ ntreprindere este n func ie de dou$ variabile: utilitatea resurselor !i raritatea resurselor. Lund cazul a dou$ firme (A cump$r$tor !i B - furnizor ) func ia de utilitate a lui A se refer$ la m$sura n care obiectivele sale sunt mediate de B, iar func ia de utilitate a lui B se refer$ la m$sura n care obiectivele sale sunt mediate de A. Gradul de raritate a resurselor pentru firma A este eviden iat de capacitatea acesteia de a-!i ndeplini obiectivele f$r$ a apela la serviciile firmei B. aceasta nseamn$ c$ exist$ o firm$ C, D sau E care o poate nlocui pe B n satisfacerea nevoilor lui A. Acela!i principiu este valabil !i n ceea ce prive!te gradul de raritate a resurselor din perspectiva furnizorului B. Din combinarea acestor dou$ variabile (utilitatea !i raritatea resurselor) se pot crea patru situa ii de putere posibile ntre dou$ firme A !i B (fig. 2.3)
77

A *i B sunt interdependente(nimeni nu de'ine un bun critic) A domin( B (A are un bun critic) MARE
Raritatea *i utilitatea resurselor lui B fat( de A
MARE
B domin( A (B are un bun critic)
A si B sunt independente (nimeni MICA nu de'ine un bun critic) MICA
Raritatea si utilitatea resurselor lui A fat fat( A de B
Fig. 2.3. Situa ii posibile de putere ntre dou$ firme Dac$ A ofer$ resurse rare !i utile pentru B, iar B de ine resurse care se g$sesc u!or !i care sunt de utilitate redus$ pentru A, atunci A domin$ B (cadranul din dreapta jos al matricei). Dac$ situa ia este total invers atunci B domin$ A (cadranul din stnga sus). Celelalte dou$ cadrane r$mase prezint$ situa iile n care nu exist$ rela ii de putere ntre firme, nici una nu este dominant$ asupra celeilalte. n cadranul din stnga jos ambele firme de in resurse care pentru cealalt$ parte nu sunt nici rare nici utile. n aceast$ situa ie firmele sunt independente una de alta. n fine, n cadranul din dreapta sus, firmele se afl$ in posesia unor resurse rare !i utile una pentru cealalt$, fapt ce le pune ntr-o situa ie de interdependen $. Gradul de dependen $ a ntreprinderii A fa $ de ntreprinderea B este dat de schimb$rile (volumul vnz$rilor, profit) care pot interveni la ntreprinderea A cnd condi iile tranzac iei se modific$ la ntreprinderea B. Un astfel de ra ionament poate fi folosit n continuare pentru a se observa rela iile de putere ntre furnizorul B !i furnizorul s$u C. Mergnd mai departe cu aceast$ analiz$ vor putea fi cercetate toate rela iile de putere ntre actorii unui canal de aprovizionare. 0 firm$ care va reu!i s$-!i domine att furnizorii ct !i clien ii va avea de c!tigat att din rela iile din amonte cat !i din cele din aval. Rela iile de putere difer$ n func ie de firme !i de natura tranzac iilor. Aceasta nseamn$ c$ resursele care i ofer$ lui A domina ia asupra lui B nu i asigur$ automat !i o superioritate fa $ de firmele C, D sau E. De asemenea, raportul de putere ntre A !i B poate fi total diferit n situa ia unei noi tranzac ii n care resursele rare !i utile vor fi cele ale lui B. Deci, rela iile de putere n cadrul unui canal de aprovizionare depind de specificul tranzac iilor. 2.7. ATRIBUTELE CHEIE ALE PUTERII CUMP R TORULUI $I VNZ TORULUI 2.7.l. UTILITATEA *I RARIETATEA RESURSELOR Raportul de forte ntre un furnizor !i clientul s$u este n mare m$sur$ influen at de utilitatea !i raritatea resurselor cu care ace!tia intr$ n afaceri. Dominant ntr-o rela ie de schimb va fi cel care dispune de resurse utile !i greu de procurat pentru cealalt$ parte.
78
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Utilitatea resurselor este o func ie de doi factori. Primul factor este reprezentat de importan a opera ional$ a unei resurse ntr-o anumit$ afacere, iar al doilea factor este reprezentat de importan a comercial$ a respectivei resurse pentru activit$ ile aduc$toare de venituri ale firmei. Din perspectiva cump$r$torului importan a opera ional$ se refer$ la gradul n care o resurs$ este indispensabil$ n realizarea propriului produs ce urmeaz$ a fi oferit cump$r$torilor. Gradul n care o resurs$ este necesar$ depinde de posibilit$ ile de nlocuire ale acesteia, de substituen i. De exemplu, microprocesoarele sunt o resurs$ de mare utilitate pentru un produc$tor de PC-uri. Totu!i, n general, majoritatea resurselor sunt de o mic$ importan $ opera ional$ ntruct se vor g$si nlocuitori care vor permite firmei s$-! i ofere n continuare produsele pe pia $. No iunea de importan $ opera ional$ este oarecum diferit$ din perspectiva furnizorului, ntruct resursa cheie de care este interesat este cheltuiala cump$r$torului. Desigur, veniturile nu pot fi apreciate din punct de vedere a gradului n care sunt indispensabile pentru realizarea unui produs, de aceea, este necesar a se evalua importan a opera ional$ a cheltuielii unui cump$r$tor n func ie de al i parametri. Exist$ doi determinan i majori ai importan ei opera ionale a cheltuielii unui cump$r$tor. Primul se refer$ la propor ia pe care o reprezint$ cheltuiala cump$r$torului n totalul veniturilor furnizorului. n m$sura n care aceast$ propor ie este mic$, atunci mic$ va fi !i importan a opera ional$ a cheltuielii cump$r$torului pentru furnizor. Dac$ procentul cheltuielii cump$r$torului n totalul veniturilor vnz$torului este mare, atunci !i importan a opera ional$ va fi mare. Al doilea determinant se refer$ la regularitatea, frecven a cu care un cump$r$tor se aprovizioneaz$ de la un furnizor. Vnz$torul va opta pentru acei clien i care cumpr$ n mod frecvent de la el. 0 cerere repetat$ din partea cump$r$torilor va permite o mai bun$ organizare a procesului de produc ie !i deci !i costuri mai mici pentru produc$tor. Faptul c$ o resurs$ (bun, serviciu, bani) are o importan $ opera ional$ mare pentru un furnizor / cump$r$tor nu este suficient pentru a asigura !i o utilitate mare n acela!i timp. Firmele sunt entit$ i n multi-business" care ac ioneaz$ pe mai multe pie e, unele mai importante din punct de vedere comercial dect altele. Aceasta nseamn$ c$ unele dintre canalele de aprovizionare n care este implicat$ o firm$ sunt mai profltabile dect altele. Deci firma desf$!oar$ activit$ i primare (n cadrul lan urilor de aprovizionare primare) !i activit$ i secundare (n cadrul lan urilor de aprovizionare secundare). Rela ia dintre importan a opera ional$ a unei resurse ! i importan a sa comercial$ sunt eviden iate n urm$toarea figur$ (fig. 2.7.)
Gradul de importan'( comercial(
MARE (activit('i primare) MIC (activit('i secundare)
Resurs( complementar( (utilitate mic(-medie) Resurs( neimportant( (utilitate mic() MIC (u*or substituibil()
Resurs( critic( (utilitate mare) Resurs( cheie (utilitate mediemare) MARE (nesubstituibil()
Gradul de importan'( opera'ional(
Fig. 2.7. Utilitatea resurselor
79
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Aceast$ figur$ arat$ c$ pentru ca o resurs$ s$ aib$ o utilitate mare pentru un vnz$tor sau un cump$r$tor trebuie s$ fie important$ att opera ional ct !i comercial. De asemenea, importante sunt !i resursele complementare precum !i cele cheie, cu un plus pentru ultima categorie, ntruct importan a sa opera ional$ mare semnific$ faptul c$ este necesar$ !i foarte greu de substituit. Raritatea unei resurse este a doua variabil$ care determin$ faptul dac$ o firm$ se afl$ n posesia unui bun critic ce i va permite ocuparea unei pozi ii dominant n rela iile cu furnizorii !i cump$r$torii s$i. Raritatea resurselor depinde de gradul n care pot fi imitate / substituite. O resurs$ care este greu / scump de imitat / substituit se va afla n posesia pu inor firme, n schimb o resurs$ care va fi u!or / ieftin de imitat / substituit va fi disponibil$ unui num$r mare de firme. n cadrul unei tranzac ii este bine de !tiut ct de rare sunt resursele de o parte !i de alta. 0 firm$ care caut$ s$ se aprovizioneze cu un anumit bun trebuie s$ se ntrebe dac$ nu cumva este printre pu inele sau chiar singura care dore!te acel bun (monopson). De asemenea, trebuie s$ cerceteze c i furnizori exist$ pe pia $. Cazul dorit de cump$rtor este acela n care exist$ mul i furnizori, dar, deseori, se poate confrunta cu o situa ie de oligopol sau monopol. Procesul de imitare adoptat de alte firme poate fi mpiedicat prin diverse atuuri: economiile de scar$, licen e !i patente, cartelurile. Economiile de scar$ mpiedic$ p$trunderea unor noi concuren i pe pia $ f$cnd ca la un anumit nivel n cadrul canalului de aprovizionare s$ fie ineficient$ operarea a dou$ sau mai multe firme. P$trunderea unei a doua flrme pe pia $ este foerte diticil$ ntruct aceasta nu va putea oferi acelea!i produse la acelea!i pre uri. Costurile de fabrica ie reduse ale firmei deja existente ac ioneaz$ ca o barier$ n calea noilor veni i. Un alt mecanism de protec ie mpotriva imita iei l reprezint$ drepturile de proprietate garantate de stat sub forma unor licen e, patente. n schimbul protec iei fa $ de concuren i, statul a!teapt$ de la acest monopol o capacitate de satisfacere a consumatorilor, adic$ produc ia !i pre urile s$ fie n conformitate cu interesul public. O alt$ metod$ de ap$rare fa $ de imitatori este formarea unui cartel de c$tre un num$r de firme care de fapt sunt concurente. Ceea ce deosebe!te aceast$ strategie defensiv$ fa $ de primele dou$ este faptul c$ prin ea sunt ap$rate mai multe firme !i nu doar una. Cartelurile vor ap$rea pe pie ele mature, unde dup$ o aprig$ lupt$ concuren ial$, mul i au ie!it din joc", r$mnnd doar c iva, cei mai puternici. Este o situa ie de oligopol. Astfel, este firesc ca firmele supravie uitoare s$ colaboreze ntre ele n ceea ce prive!te sursele de aprovizionare, produc ia realizat$, nivelul pre ului ntruct sunt con!tiente c$ au mai mult de c!tigat prin punerea de acord dect prin ducerea unui r$zboi al pre urilor care va conduce la o minimalizare a profiturilor. 2.7.2 RESURSE DE PUTERE LA CUMP(R(TOR Orice cump$r$tor va dori s$ ncheie un contract avantajos. (ansele realiz$rii acestui scop sunt mult mai mari atunci cnd el se va afla pe o pozi ie superioar$ fa $ de poten ialul vnz$tor, n cadrul negocierilor. Pentru a putea aprecia corect raportul de forte este necesar a se cunoa!te unele aspecte privitoare att la furnizor ct !i la client. Cump$r$torul va trebui s$ aprecieze ct de rare !i de utile sunt bunurile oferite de furnizor. Sunt posibil de g$sit aceste bunuri !i la al i furnizori? Sunt ele de importan $ major$ n desf$!urarea afacerii (realizarea propriilor produse)? Prin r$spunsuri la astfel de ntreb$ri va putea afla dac$ pia a furnizorilor este una concuren ial$ sau este o situa ie de oligopol ori monopol. O pia $ concuren ial$
80
Distribu ia !i logistica m$rfurilor nseamn$ un avantaj n negocieri pentru cump$r$tor care poate alege ntre o gam$ mare de vnz$tori. Oligopolul sau monopolul nu-i este favorabil, ntruct l situeaz$ ntr-o postur$ de dependen $ fa $ de furnizor. Pozi ia sa va fi cu att mai mult afectat$ cu ct produsul vnz$torului este de o importan $ major$ n desf$!urarea activit$ ii sale. ns$, foarte bine se poate ntmpla ca s$ fie pu ini cump$r$tori pe pia $ sau chiar unul singur (monopson), caz n care, balan a puterii se va nclina n favoarea sa. Domina ia cump$r$torului se produce atunci cnd acesta are nevoie de o multitudine de materiale, componente pentru procesul de fabrica ie, iar vnz$torul le poate satisface doar n parte. O alt$ problem$ ce prezint$ importan $ pentru cump$r$tor este aflarea valorii afacerii, contractului pentru furnizor. Cu ct cheltuiala f$cut$ de cump$r$tor ocup$ o parte mai mare din totalul veniturilor furnizorului, cu att mai mare va fi for a cump$r$torului n negocieri. Toate aceste informa ii sunt absolut necesar a fi cunoscute de c$tre cump$r$tor pentru a ob ine maximul de beneficii de pe urma tranzac iei. Pentru a avea oportunitatea ob inerii unui contract ct mai bun, cump$r$torul trebuie s$ fie informat cu privire la furnizor, la produsul acestuia, la costurile de produc ie. Cnd nu se afl$ n posesia unor astfel de informa ii va trebui s$ fac$ unele cheltuieli de cercetare. Considernd variabilele costuri de informare ale cumpr$torului" ! i valoarea afacerii pentru furnizor" se poate construi un grafic n care s$ se eviden ieze situa iile in care resursele de putere ale cump$r$torului sunt mari ! i cnd sunt mici (fig. 2.8).
Valoarea afacerii pentru furnizor Mic( Mici Costuri de informare ale cump(r(torului Mari Resurse de putere mici spre medii Resurse de putere mici Mare Resurse de putere mari Resurse de putere medii spre mari
Fig. 2.8. Resurse de putere ale cump$r$torului Situa ia prezentat$ n cadranul din dreapta sus este de dorit pentru orice cump$r$tor. El se a!teapt$ s$ ob in$ cel pu in un schimb echitabil. Avnd n vedere c$ resursele sale financiare nu sunt afectate de costuri de cercetare - informare mari, dar mai ales c$ valoarea afacerii este una important$ pentru furnizor, va putea s$-!i impun$ cu u!urin $ punctul de vedere, va putea negocia de pe o pozi ie dominant. Altfel stau lucrurile pentru cump$r$torii inclu!i n cadranul din stnga jos. Ei vor fi nevoi i s$ suporte costuri mari de informare iar, n acela!i timp, valoarea afacerii este una mic$ pentru vnz$tor. ntr-o asemenea situa ie, cump$r$torii pleac$ cu un handicap n negocierea contractului. Tot ce pot spera ei, pentru ca balan a for elor s$ se mai echilibreze este ca pia a furnizorilor s$ fie una concuren ial$, existnd posibilitatea alegerii ntre o multitudine de furnizori ce ofer$ produse asem$n$toare la pre uri comparabile. O pozi ie nefavorabil$ pentru un cumpr$tor este prezentat$ n cadranul din stnga sus, resursele sale de putere fiind mici spre medii. O situa ie ceva mai bun$ o poate avea cump$r$torul din cadranul dreapta jos, resursele sale de putere fiind
81
Distribu ia !i logistica m$rfurilor medii spre mari. El se afl$ ntr-o pozi ie de putere dar nu este con!tient de acest lucru. Obiectivul s$u principal este acela de a evolua c$tre zona cump$r$torilor din cadranul dreapta sus, adic$ s$ fie mai bine informat. 2.7.3. RESURSE DE PUTERE LA VNZ(TOR Cnd un vnz$tor se afl$ n postura de a negocia cu un poten ial cump$r$tor !i va pune dou$ ntreb$ri a c$ror r$spunsuri l vor ajuta s$ analizeze mai bine raportul de for e. Prima dat$ se va ntreba care este propor ia veniturilor ob inute de pe urma acestui contract n totalitatea veniturilor de la ceilal i clien i. Aceasta se refer$ la utilitate. Apoi se va ntreba dac$ poate g$si cu u!urin $ !i f$r$ mari cheltuieli un alt cump$r$tor n situa ia n care afacerea nu este finalizat$. Aceasta se refer$ la realitate. Un contract ideal pentru vnz$tor este unul care este valoros !i care se repet$ frecvent. Un contract valoros nseamn$ c$ furnizorul va c!tiga mult de pe urma sa dar totu!i va avea !i un dezavantaj : ca urmare a propor iei mari pe care o ocup$ actuala afacere n totalul c!tigurilor sale va negocia de o pe pozi ie inferioar$. Referindu-ne la frecven a cump$r$rii, aceasta ofer$ furnizorului o mai mare stabilitate !i certitudine. Siguran a repet$rii unei achizi ii permite vnz$torului s$-! i acopere cu mai mare u!urin $ costurile fixe. De asemenea, o repetare a acutului de cump$rare ofer$ cump$r$torului posibilitatea unei mai bune organiz$ri a procesului de fabrica ie. Un furnizor nu trebuie s$ se concentreze doar asupra utilit$ ii reprezentat$ de cheltuiala cump$r$torului ci !i asupra posibilit$ ii substituirii partenerului de afaceri n cazul n care cei doi nu ajung la o n elegere. Spre exemplu, furnizorul poate fi n situa ia n care ncearc$ s$ vnd$ pe pia $ n care exist$ un singur cump$r$tor. ntr-un astfel de caz, nu are nici o alt$ alternativ$, nu se poate orienta c$tre un alt client, el este dependent de actualul cump$r$tor, care este cel ce de ine puterea n aceast$ rela ie. Pentru o observare a resurselor de putere de care dispune vnz$torul n rela ia de schimb cu un poten ial cump$r$tor se va construi un grafic cu ajutorul a dou$ variabile: valoarea afacerii pentru vnz$tor" !i utilitatea !i raritatea bunurilor pentru cump$r$tor". Graficul con ine patru cadrane pentru patru situa ii diferite n care se poate afla furnizorul ntr-o negociere cu un client (fig. 2.9.).
Utilitatea *i raritatea bunurilor pentru cump(r(tor Mic( Valoarea afacerii pentru vnz(tor Mic( Mare Resurse de putere mici spre medii Resurse de putere mici Mare Resurse de putere mari Resurse de putere medii spre mari
Fig. 2.9. Resurse de putere ale vnz$torului Cadranul din dreapta sus ofer$ vnz$torului n mod clar o pozi ie puternic$ n negocierea contractului. Resursele sale de putere sunt mari n primul rnd datorit$ faptului c$ bunurile, produsele oferite de le sunt foarte utile pentru
82
Distribu ia !i logistica m$rfurilor cump$r$tori !i n acela!i timp foarte greu de g$sit. n al doilea rnd cump$r$torul nu poate echilibra raportul for elor ntruct achizi ia sa nu reprezint$ o parte important$ n totalitatea c!tigurilor vnz$torului. Este de a!teptat ca beneflciile cele mai mari de pe urma afacerii s$ revin$ furnizorului ntruct condi iile contractului vor fi concepute mai mult pe baza dorin elor sale. Vnz$torul poate renun a la afacere f$r$ a avea pre mult de suferit, ntruct valoarea acesteia este mic$ pentru el, n schimb cump$r$torul nu-!i poate permite s$ piard$ o asemenea oportunitate, ntruct, bunurile oferite de partenerul s$u sunt greu de g$sit pe pia $. Domina ia vnz$torului este accentuat$ n cazul n care subansamblele pe care le vinde intr$ n ntregime n produsul finit al cump$r$torului. n cadranul din stnga sus, resursele de putere ale vnz$torului sunt medii ! i putem spune c$ !i resursele de putere ale cump$r$torului sunt de asemenea medii. Cei doi intr$ n negocieri de pe pozi ii egale, puterea nu se afl$ de partea nici unuia. Valoarea afacerii este mic$ pentru furnizori, astfel nct, nu va fi afectat prea tare dac$ negocierile nu vor ajunge la un punct comun. Nesemnarea contractului nu va reprezenta nici pentru cump$r$tor o mare pierdere, ntruct produsele, bunurile oferite de vnz$tor nu sunt rare, orientarea c$tre un alt furnizor nsemnnd ie!irea din impas. Un u!or avantaj este totu!i de partea cump$r$torului care poate amenin a" c$ va ncheia contractul cu un alt furnizor. Vnz$torul se poate confrunta cu o situa ie de oligopson, ceea ce l va face ceva mai vulnerabil n negocieri. O alt$ situa ie n care furnizorul !i cump$r$torul se afl$ pe pozi ie de echilibru ntr-o afacere este prezentat$ n cadranul din dreapta jos. Valoarea afacerii pentru vnz$tor este mare !i va tine cu tot dinadinsul s$ ob in$ contractul. De acest fapt poate beneficia cump$r$torul. Dar, pe de alt$ parte, bunurile oferite de vnz$tor sunt utile ! i foarte greu de g$sit pentru cump$r$tor, care !i va dori ncheierea contractului la fel de mult. ntruct bunurile oferite sunt foarte rare cump$r$torul se poate confrunta cu o situa ie de oligopol sau chiar monopol. Acesta poate fi atuul din mnec$ al vnz$torului care va dispune n rela ia cu clientul s$u de resurse medii-mari. O a patra situa ie care se poate ivi este cea conform$ cadranului din stnga jos. ntruct valoarea afacerii pentru vnz$tor este mare iar utilitatea / raritatea bunurilor este mic$ pentru cump$r$tor, pozi ia de putere va apar ine acestuia din urm$. Contractul se va ncheia n mod avantajos pentru el sau nu se va ncheia. Cump$r$torul oricnd se poate ndrepta c$tre un alt furnizor dac$ nu se va ajunge la o n elegere, pe cnd vnz$torul nu va dori s$ scape din mn$ un client valoros.
2.8. REGIMURI DE PUTERE 2.8.l. REGIMURI DE PUTERE NTRE DOU( FIRME Toate firmele ce ac ioneaz$ pe pia $ doresc s$-!i ating$ scopurile propuse. Cel mai des scop ntlnit este ob inerea unui profit ct mai mare. (ansele unei astfel de reu!ite depind ntr-o mare m$sur$ de rela iile de putere existente ntre firm$ ! i partenerii s$i. Dac$ firma se afl$ pe o pozi ie dominant$ ntr-o anumit$ afacere, atunci beneficiile ob inute prin semnarea contractului vor fi considerabile. Dar puterea este relativ$, ea nu poate fi acumulat$ !i p$strat$ (precum banii) ea variaz$ n func ie de protagoni!tii unei afaceri, de resursele de care ace!tia dispun !i de abilitatea lor de a folosi resursele ntr-un mod eficient.
83
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Pozi ia de putere a unui cump$r$tor sau vnz$tor poate fi determinat$ de raritatea resurselor pe care le de ine. Partenerul de afaceri va fi foarte interesat de semnarea unui contract ntruct s-ar putea s$ nu mai g$seasc$ resursele respective n alt$ parte sau s$ le g$seasc$ dar cu eforturi foarte mari. Deoarece este dependent de aceste resurse, el va trebui s$ adopte o pozi ie inferioar$ la masa negocierilor. Puterea poate deriva, de asemenea, !i din utilitatea resurselor. Cu ct o firm$ are mai mare nevoie de o resurs$ pentru a-!i desf$!ura activitatea, cu att mai mare va fi puterea pe care o are de in$torul acelei resurse fa $ de firma n cauz$ n situa ia ncheierii unui contract. Pentru o mai bun$ exemplificare se va lua un exemplu cu rela ii de schimb ce pot exista ntre un cump$r$tor A !i trei poten iali furnizori B l, B2 !i B3. (fig. 2.10). Furnizorii ofer$ produse similare din punct de vedere al pre ului !i performan elor tehnice. Ceea ce diferen iaz$ furnizorii B 1 si B2 de furnizorul B3 este importan a afacerii pentru ei. n timp ce pentru primii doi furnizori afacerea este de o mic$ importan $, pentru cel de-al treilea furnizor, ob inerea contractului e capital$ pentru desf$!urarea n continuare a afacerii. Firma A se va afla n rela ii de independen $ cu furnizorii B 1 sau B2 n eventualitatea unui contract, n schimb contractarea cu furnizorul B3 va conferi cump$r$torului A o pozi ie forte n negociere.
Independen'( B1 Independen'( Dominare a cump(r(torului B3
B2
Fig. 2.10. Valoarea afacerii !i rela ia de putere n vederea unei clare n elegeri a manifest$rii puterii n rela iile de schimb ntre furnizori !i cump$r$tori se va construi un tabel cu trei variabile: costurile de cercetare-informare ale cump$r$torului (cu privire la furnizor, la produsele acestuia), raritatea cererii (cerere mic$ pe pia $) !i raritatea ofertei (ofert$ mic$ pe pia $). Din combinarea acestor trei variabile rezult$ opt posibile regimuri de putere ntre cump$r$tor !i furnizor (tabelul 2.11.).
84
Costuri de cercetare-informare Raritatea ofertei Mic( 1 Mic( Independen'( ntre Cump(r(tor *i furnizor 5 Domina'ie relativ( a furnizorului Mici Raritatea cererii Mare 2 Domina'ie clar( a cump(r(torului 6 Interdependen'( ntre cump(r(tor *i furnizor Mic( 3 Domina'ie oportunist( a furnizorului 7 Domina'ie clar( a furnizorului Mare 4 Domina'ie relativ( a cump(r(torului 8 Domina'ie oportunist( a furnizorului Mari
Mare
Fig 2.11. Regimuri de putere ntre cump$r$tor !i furnizor Prima categorie ne prezint$ rela ia de independen $ ntre furnizori !i cump$r$tori. Independen a se datoreaz$ rarit$ ii mici a ofertei, rarit$ ii mici a cererii !i a costurilor mici de informare ale cump$r$torului. Toate acestea se traduc printro pia $ competitiv$ a cumpr$torilor !i una competitiv$ a furnizorilor. Cump$r$torul poate alege dintr-o multitudine de furnizori ce ofer$ produse similare la pre uri comparabile, iar furnizorul poate alege dintr-o gam$ larg$ de cump$r$tori. Independen a relev$ c$ oricare dintre ei poate renun a la cel$lalt f$r$ a suferi o pierdere prea mare (,,balta are pe!te"). Valoarea afacerii nu este mare pentru nici unul dintre contractan i. n cea de-a doua categorie, datorit$ unei oferte mari !i unei cereri mici existente pe pia $ apare domina ia cump$r$torului asupra furnizorului n negocierea contractului. Furnizorul nu-!i permite s$ piard$ un asemenea client ntruct nu sunt mul i pe pia $. Dac$ va rata contractul, afacerea sa va avea mult de suferit. Va accepta n negocieri clauze mai pu in favorabile pentru sine, cu scopul de a se semna acordul celor dou$ p$r i. Puterea cump$r$torului rezult$ tocmai din faptul c$ este o cerere mic$ pe pia $ !i o ofert$ mare n acela!i timp. El poate amenin a oricnd c$ se va ndrepta c$tre un alt furnizor, tocmai pentru a-!i determina partenerul s$ accepte condi iile sale. Domina ia oportunist$ a furnizorului apare n cea de-a treia categorie. Aceast$ domina ie se datoreaz$ costurilor mari ale cump$r$torului pentru a se informa cu privire la produsul furnizorului, ntruct att cererea ct !i oferta pe pia $ sunt la nivele ridicate. Dac$ nu ar fi fost costurile de informare mari ale cump$r$torului, atunci era vorba de o situa ie de independen $ ntre furnizor si client. n cea de-a patra categorie este eviden iat cazul domina iei relative a cump$r$torului. Domina ia rezult$ din oferta mare de pe pia $ (mul i furnizori dintre care se poate alege) !i din cererea mic$ de pe pia $ (pu ini clien i pentru multitudinea de vnz$tori). Domina ia nu este absolut$, ntruct cheltuielile de informare ale cump$r$torului au fost mari. De!i sunt mul i furnizori din care poate alege, cump$r$torul, va prefera totu!i s$ ncheie contractul cu actualul vnz$tor pentru a nu fi nevoit s$ cheltuiasc$ al i bani pentru a se informa cu privire la un nou furnizor.
85
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Concursul urm$torilor factori: ofert$ mic$, cerere mare !i costuri de informare mici ale cump$r$torului determin$ o domina ie relativ$ a furnizorului asupra clientului s$u (categoria cinci). ntruct cererea este mare vnz$torul poate alege pe oricare dintre cumpr$tori pentru a-!i ncheia afacerea. De cealalt$ parte, cump$r$torul nu-!i poate permite s$-i scape printre degete furnizorul, ntruct este greu de g$sit un nlocuitor. Situa ia cump$r$torului ar fi fost mai delicat$ dac$ el ar fi f$cut cheltuieli mari de informare. n categoria !ase ne este prezentat cazul n care nici cump$r$torul si nici furnizorul nu domin$. Partenerii se afl$ pe picior de egalitate. Au nevoie unul de cel$lalt ntruct att cererea ct !i oferta sunt mici pe pia $. Nici unul nu-!i permite s$ amenin e c$ renun $ la afacere sau chiar s$ renun e, ntruct sunt con!tien i c$ nu vor g$si cu u!urin $ un alt contractant. !i vor da silin a ca tranzac ia s$ mearg$ ct mai bine, s$ fie ct mai fructuoas$ fiindc$ vor avea amndoi de c!tigat. E!ecul va fi la fel de ustur$tor pentru amndoi. Sunt ntr-o aceea!i barc$ !i trebuie s$ se coordoneze la mnuirea vslelor. Situa ia cea mai favorabil$ pentru un furnizor n rela ia cu clientul s$u este descris$ n categoria !apte. Domina ia total$ a furnizorului se datoreaz$ ofertei reduse de pe pia $, cererii mari !i cheltuielilor mari de informare ale cump$r$torului. Find o pia $ caracterizat$ prin pu ini furnizori (oligopol sau chiar monopol) cump$r$torul va fi dependent de vnz$tor. Un alt motiv pentru care cump$r$torul nu va dori s$ renun e la furnizor l reprezint$ nivelul ridicat al cheltuielilor de informare pe care le-a efectuat. Nu va dori ca prin trecerea la un nou furnizor s$ efectueze alte costuri de cercetare. Toate avantajele sunt de partea furnizorului, balan a puterii nclinndu-se n mod evident n favoarea lui. n ultima categorie este ntlnit$ situa ia de domina ie oportunist$ a furnizorului. Chiar dac$ att cererea ct !i oferta sunt mici, avantajul furnizorului deriv$ din costurile mari de informare ale cump$r$torului. Dac$ aceste costuri ar fi fost mici s-ar fi nregistrat o echitabil$ rela ie de interdependen $ ntre cei doi. Diferen a ntre categoria cinci !i categoria opt este f$cut$ de num$rul de actori angrena i pe pia $. n ultima categorie num$rul furnizorilor ! i cump$r$torilor fiind mult mai mic, atunci !i dependen a dintre ace!tia va fi mai mare. Cazurile de renun are la un partener sunt mai rare n aceast$ situa ie ntruct este dificil de g$sit altul. 2.8.2. REGIMURI DE PUTERE N CANALELE DE APROVIZIONARE O re ea de aprovizionare, care ofer$ bunuri sau servicii, este format$ dintr-o mare varietate de canale de aprovizionare, fiecare canal avnd numero!i cump$r$tori ! i vnz$tori. Succesul unui actor al canalului de aprovizionare depinde de capacitatea, de abilitatea acestuia de a folosi resursele de putere de care dispune ntr-un mod ct mai eficient. Toate canalele de aprovizionare la care ia parte o firm$, pentru a intra n posesia tuturor bunurilor necesare realiz$rii propriului produs, formeaz$ o re ea de aprovizionare. Prin implicarea ntr-un canal de aprovizionare, ntreprinderea !i va nsu!i doar un singur tip de bun necesar produc iei propriului bun. Cu ct componentele necesare conceperii produsului sunt mai multe, cu att va ere!te num$rul canalelor de aprovizionare n care este angrenat$ firma, re eaua de aprovizionare fiind astfel mai complex$. Un canal de aprovizionare seam$n$ cu un joc de puzzle n care piesele sunt reprezentate de toate rela iile de schimb ce au loc ntre firmele respectivului canal. Astfel pentru a n elege regimurile de putere ntr-un canal
86
Distribu ia !i logistica m$rfurilor de aprovizionare, trebuie cunoscute tipurile de regimuri de putere existente la cel mai mic nivel (rela ia ntre un singur cumpr$tor !i un singur vnz$tor). Distribu ia valorii ntr-un canal de aprovizionare nu depinde de bunul care face obiectul schimbului, ci de num$rul de firme din cadrul canalului !i de raporturile de putere dintre acestea. Pentru exemplificare se vor realiza 16 scenarii de schimb care pot exista n rela iile a trei firme: A,B,C (fig 2.12.). Rela iile posibile ntre aceste firme pot fi: dominare a cump$r$torului (A>B sau B>C), dominare a furnizorului (A<B sau B<C), interdependen $ ntre cumpr$tor !i furnizor (A=B sau B=C) !i independen $ ntre cump$r$tor !i furnizor (A0B sau B0C). Cele 16 situa ii sunt mp$r ite n patru grupe pe baza rela iilor ce exist$ ntre firma A !i firma B.
Grupa 1 Regimul 1 A>B Regimul 2
B>C
A>B
B0C
Regimul 3 A>B B=C
Reginul 4 A>B B<C
B
Grupa 2 Regimul 5 A=B B>C
Regimul 6 A=B B0C
C
Regimul 7 A=B B=C Regimul 8 A=B B<C
A
Grupa 3 Regimul 9 A0B B>C Regimul 10 A0B
B0C
B
Regimul 11 A0B B=C
C
Regimul 12 A0B B<C
B
Grupa 4 Regimul 13
C
Regimul 14 B>C
A<B
A<B
B0C
Regimul 15 A<B
B=C
Regimul 16 A< B
B<C
87
Distribu ia !i logistica m$rfurilor n grupa 1, firma A domin$ firma B (A>B), n grupa 2, firmele A !i B sunt interdependente (A=B), n grupa 3, firmele A !i B sunt independente (AOB), n grupa 4, firma B domin$ firma A (A<B). n fiecare din aceste patru grupe se ntlnesc patru scenarii construite pe baza rela iilor existente ntre firmele B !i C. Fiecare din cele patru tipuri posibile de regimuri existente ntre firmele B !i C sunt reprezentate n toate de cele patru grupe. Transferul de valoare n cadrul acestor canale se va desf!ura potrivit urm$toarelor reguli: n situa iile de dominare a cumpr$torului sau de independen ntre cump$r$tor !i furnizor transferul de valoare se face de la furnizor c$tre cump$r$tor (de la B c$tre A sau de la C ctre B), cnd este vorba de dominarea furnizorului, transferul de valoare are loc de la cump$r$tor c$tre furnizor (de la A c$tre B sau de la B c$tre C), n situa iile de interdependen $ ntre cump$r$tor !i furnizor c!tigurile sau pierderile vor fi mp$r ite. Firmele ce se afl$ pe o pozi ie de putere vor fi reprezentate printr-un p$trat negru, cele dominate vor fi reprezentate printr-un p$trat alb. n regimul 1, firma B ca !i cump$r$tor n rela ia sa cu furnizorul C, ocup$ o pozi ie dominant$. Firma C va fi nevoit$ s$ vnd$ c$tre B, produsele sale la pre uri foarte sc$zute, aproape de nivelul costurilor. Deci, transferul de valoare se va face c$tre firma B, care nu va reu!i s$-!i protejeze acest avantaj ntruct n rela ia sa cu firma A va avea aceea!i soart$ ca !i firma C. De aceast$ dat$, furnizorul B va trebui s$-!i vnd bunurile la pre uri foarte mici c$tre cump$r$torul A. Ca urmare a domina iei firmei B asupra firmei C (B>C) !i a domina iei firmei A asupra firmei B (A>B) ntreaga valoare rezultat$ din tranzac iile acestui canal de aprovizionare este nsu!it$ de cump$r$torul A. n regimul 2, puterea este de partea firmei A. Firma B se afl$ n rela ie de independen $ cu firma C. Pe o pozi ie dominant$ n acest schimb este firma B ntruct e cump$r$tor, n timp ce firma C este furnizor. Transferul de valoare se va face de la firma C c$tre firma B. Firma B, n calitatea sa de furnizor n rela ie cu firma A (cump$r$tor), se afl$ pe o pozi ie inferioar$ !i va fi nevoit s$ cedeze valoare c$tre client. Deci, ceea ce a c!tigat B din raportul cu C va fi pierdut n raportul cu A. Puterea n acest canal de aprovizionare este concentrat$ la firma A. n regimul 3, se ntlnesc urm$toarele situa ii: A este dominant asupra lui B, iar B se afl$ n rela ie de interdependen $ cu C. Aceast$ rela ie de interdependen $ semnific$ faptul c$ n cadrul unei afaceri, ori ambele firme au de c!tigat ori ambele firme au de pierdut. A domin$ B !i ca urmare din rela ia acestor dou$ firme B este cel care are de pierdut. Dependen a reciproc$ existent$ ntre B !i C va face ca nereu!ita lui B din rela ia cu A s$ se r$sfrng$ !i asupra lui C. n regimul 4 , avem dou$ firme care domin$ asupra unei a treia firme. Cea mai nefavorabil$ postur$ este a firmei B care va prinde att din rela ia cu furnizorul s$u C, ct !i din rela ia cu cump$r$torul s$u A. afacerile desf$!urate att n amonte ct !i n aval sunt pu in profitabile pentru B. Beneficiarii acestui canal de aprovizionare sunt A !i C, A n calitate de client iar C n calitate de furnizor. A nu are cum s$ ob in$ beneficii !i de la C prin intermediul lui B, ca n celelalte regimuri de pn$ acum, ntruct de aceast$ dat$ C are putere asupra lui B !i nu invers. Deci, c!tigul lui A va fi ceva mai mic dect n cazul primelor trei regimuri. Este de re inut c$ beneficiile ob inute ntr-un canal de aprovizionare depind mult !i de rela iile celor care particip$ la schimburile ce au loc in respectivul canal de aprovizionare. Ceea ce po i c!tiga de pe urma unei afaceri cu furnizorul se poate pierde imediat ntr-o afacere cu cump$r$torul sau invers. De asemenea, o rela ie de interdependen $ nseamn$ a depinde enorm de succesul afacerilor partenerului.
88
Distribu ia !i logistica m$rfurilor n regimul 5, A se afl$ n rela ie de interdependen $ cu B iar B domin$ C. Domina ia lui B asupra lui C se va materializa ntr-un c!tig pentru B. Furnizorul C va trebui s$ vnd$ c$tre cump$r$torul B la pre uri foarte mici, apropiate de costurile de produc ie. A va beneficia att de pe urma afacerii cu B ct !i de pe urma pozi iei superioare a lui B asupra lui C. Valoarea existent$ n acest canal de aprovizionare este mp$r it$ ntre A !i B iar C este marele pierz$tor. n regimul 6, se prezint$ o situa ie asem$n$toare cu cea existent$ n regimul 5. Ceea ce difer$ este natura rela iei dintre firma B si firma C. n acest caz, ntre B si C este o relatie de independen $. Aceast$ independen $ nu difer$ foarte mult de domina ia lui B asupra lui C (existent$ n regimul 5) ntruct n ambele cazuri transferul de valoare se face de la C c$tre B. A!adar !i n acest regim A va avea de c!tigat de pe urma c!tigului lui B ntruct aceste firme se afl$ n rela ie de interdependen $. Un caz de interdependen $ simultan$ a trei firme este prezentat n regimul 7 (A=B=C). Aceasta nseamn$ c$ dac$ una desf$!oar$ o activitate profitabil$, atunci vor avea de c!tigat !i celelalte dou$. Beneficiile rela iei de schimb A-B se vor resim i !i asupra lui C. Tot la fel, din afacerea dintre B !i C va avea de ob inut avantaje ! i firma A. n ultimul regim al grupei a doua, primele dou$ firme se afl$ n rela ie de interdependent$ (A=B), n timp ce B este dependent de C. B fiind pe o pozi ie de inferioritate fa $ de C, va avea de pierdut din aceast$ afacere. Dar nu este singurul perdant ntruct va avea de suferit !i A datorit$ rela iei de interdependen $ pe care o are cu B. Este sigurul regim al acestei grupe n care C este singurul dintre cei trei care !i nsu!e!te valoarea rezultat$ n urma rela iilor de schimb. n primul regim al grupei a treia puterea este a cump$r$torului A datorit$ independen ei rela iei cu furnizorul B care la rndul s$u este dominant fa $ de C. A!adar, valoarea n acest canal de aprovizionare se scurge de la C c$tre B !i de aici mai departe c$tre cump$r$torul final. n cel de-al X-lea regim se ntlne!te o dubl$ situa ie de independen $: ntre A !i B (AOB) !i ntre B !i C (BOC). Din raportul dintre B !i C va c!tiga B iar din raportul dintre A !i B va c!tiga A. Deci, per total A este c!tig$torul canalului. B se impune n fa a lui C datorit$ posturii sale de cump$r$tor !i tot la fel A se impune in fa a lui B datorit$ rolului de cump$r$tor pe care l are n rela ie. Este un caz similar celui prezentat n regimul l. Regimul 11 prezint$ cump$r$torul A ca fiind cel ce se impune n rela ia cu furnizorul s$u B datorit$ independen ei dintre ace!tia. B se afl$ n raport de interdependen $ cu C. Ca urmare !i C va avea de pierdut datorit$ sl$biciunii lui B fa $ de A. n regimul 12, att firma A ct !i firma C vor beneficia de pe urma pozi iei inferioare a firmei B.A !i B se afl$ n rela ie de independen $, dar A are avantajul de a fi cump$r$tor. Firma B va avea de pierdut att din rela iile de schimb din aval, ct ! i de cele din amonte. n regimul 13, situa ia raportului de for e este exact invers$ fa $ de regimul anterior. De aceast$ dat$ pe pozi ia de putere se afl$ firma B, dominate fiind firmele A !i C. Superioritate n negocieri a lui B i permite s$ ob in$ maximul posibil att din rela ia cu furnizorul s$u ct !i din rela ia cu cump$r$torul s$u. Este cea mai dorit$ postur$ pentru o firm$ care are puterea de a se impune !i n aval !i n amonte, fiind astfel sigur$ c$ avantajul ob inut dintr-o rela ie la un anumit nivel al canalului de aprovizionare nu se va pierde la un alt nivel, fa $ de un alt contractant.
89
Distribu ia !i logistica m$rfurilor n regimul 14, de asemenea, firma B se impune n fa a ambilor parteneri ca urmare a unei rela ii de dominare asupra lui A !i a unei rela ii de independen $ fa $ de furnizorul C. Cel pu in pentru o perioad$ c!tigurile firmei B vor cre!te, ntruct va desf$!ura afaceri profitabile att cu furnizorii ct !i cu cump$r$torii. n regimul 15, prima rela ie este una de dominare a lui B asupra lui A iar cea de-a doua rela ie este una de interdependen $ ntre B !i C. Din prima situa ie cel ce ! i va apropia cele mai mari beneficii va fi B. Dar nu este singurul avantajat al acestui canal de aprovizionare ntruct datorit$ interdependen ei va trebui s$-!i mpart$ c!tigurile cu furnizorul C. Dac$ rela ia dintre A !i B (A<B) ar fi fost tocmai invers$ (A>B) atunci !i C ar fi avut de pierdut. Deci, succesul sau insuccesul lui C n cadrul canalului depinde de raportul for elor dintre A !i B. n regimul 16, ntlnim o dubl$ situa ie de dependen $: firma A este dependent$ fa $ de firma B iar firma B este dependent$ fa $ de firma C. Ceea ce B c!tig$ de la A va trebui s$ cedeze la C. Valoarea !i implicit beneficiile circul$ n acest canal de aprovizionare de la A la B !i de aici mai departe la C. Puterea lui B fa $ de A este anulat$ de inferioritatea sa fa $ de C. Pentru a se putea n elege mai bine rela iile de putere existente ntre cump$r$tori !i furnizori se pot lua exemplele unor canale de aprovizionare mult mai complexe (fig. 2.13). Firmele participante la aceste canale sunt n num$r de opt iar ntre ele au loc !apte rela ii de schimb (A-B, B-C, C-F, B-D, D-G, B-E !i E-H). Canalele de aprovizionare pot fi imaginate ca fiind construite dintr-un consumator final (A), un produc$tor (B), trei furnizori de componente (C, D !i E) !i trei furnizori de materii prime (F,G !i H). n ambele canale de aprovizionare rela iile dintre firmele B !i C (B domin$ C), C !i F (C domin$ F), B !i D (B dominat de D), D !i G (interdependen $), B !i E (interdependen $), E !i H (independen $) r$mn acelea!i. Singura diferen $ ntre cele dou$ canale tine de rela ia dintre A !i B. Pentru primul canal de aprovizionare rela iile de putere luate in considerare ntre A !i B sunt: dominare a cump$r$torului ! i independen $ ntre cump$r$tor !i furnizor. Pentru cel de-al doilea canal, rela iile considerate ntre A !i B sunt: dominare a furnizorului !i interdependen $.
Regimul 1 B>C C>F
C
A>B A0B B<D D=G
B
B=E E0H
90

Regimul 2
B>C
C>F
C
A=B A<B B<D D=G
B
B=E E0H
E
Fig. 2.13.
Dup$ cum se observ$ n aceste canale de aprovizionare datorit$ domina iei lui B asupra lui C !i a lui C asupra lui F, transferul de valoare va avea loc de la F c$tre B. Firma C ca !i cump$r$tor c!tig$ din rela ia cu furnizorul s$u F, ca mai apoi, din postura de furnizor s$ piard$ n raport cu clientul s$u (B). Firma E este pentru firma H un cump$r$tor iar rela ia dintre ele este de independen $ ceea ce d$ c!tig de cauz$ lui E. Dar E, datorit$ rela iei de interdependen $ pe care o are cu B va trebui s$ cedeze acesteia o parte din beneficiile ob inute n urma afacerii cu H. Deci B este capabil$ a ob ine valoare de la furnizorii s$i C !i E care la rndul lor au ob inut valoare de 1 a proprii furnizor F !i H. n schimb, B nu va putea s$-!i nsu!easc$ aceast$ valoare ntruct este pe o pozi ie inferioar$ att fa $ de furnizorul s$u D ct !i fa $ de cump$r$torul A. La rndul s$u, furnizorul D va trebui s$ mpart$ valoarea ob inut$ n urma contractului cu B, cu propriul s$u furnizor G cu care se afl$ n rela ie de interdependen $. n cel de-al doilea canal lucrurile de desf$!oar$ dup$ acela!i scenariu cu o singur$ excep ie !i anume rela ia existent$ ntre firmele A !i B. De aceast$ dat$ ntre A !i B exist$ o rela ie de interdependen $ sau de dependen $ a lui A fa $ de B. Exist$ dou$ situa ii: 1) B este dominat de D iar A dominat de B, ca urmare valoarea este acumulat$ de D iar cei ce pierd valoare sunt A !i B; 2) D domin$ B iar B se afl$ n interdependen $ cu A, ceea ce nseamn$ c$, de asemenea, valoarea este nsu!it$ de firma D, n timp ce valoarea este cedat$ de firmele A !i B.
91
CAPITOLUL III STRATEGIA CANALELOR DE DISTRIBU#IE N MARKETINGUL INDUSTRIAL
INTRODUCERE Odat$ ce a fost segmentat$ pia a, determinate segmentele int $, identifica i consumatorii ! i stabilite strategiile de produs sau serviciu, marketing managerul trebuie s$ se ocupe de problema canalelor de distribu ie. Aceasta presupune ca managerul s$ se ocupe de stabilirea celor mai economice ! i eficiente canale de distribu ie care aduc mixul de produs la dispozi ia consumatorilor. Formularea unei astfel de strategii de canal de distribu ie care are rolul de a ndeplini rolul mai sus men ionat poate fi numit$ managementul canalelor de distribu ie. n marketingul industrial canalele de distribu ie pot fi directe, ceea ce nseamn$ c$ organiza ia vinde produsele sale cump $r$torilor industriali f$r $ a implica intermediari n acest proces. De asemenea, canalele de distribu ie pot fi !i indirecte, ceea ce nseamn$ c$ firma folose!te intermediari independen i (de obicei distribuitori industriali sau reprezentan i ai produc$torului) pentru a distribui produsele sale c$tre consumatorul industrial. Att canalele directe, ct !i cele indirecte, au o larg$ folosin $ n marketingul industrial, indiferent de tipul clientului - privat, institu ional sau guvernamental, sau de m$rimea sa - local sau multina ional. Acest capitol se concentreaz$ pe prezentarea strategiei de distribu ie pe pie ele locale !i interna ionale. n plus, pe lng$ dezvoltarea strategiei canalului de distribu ie, marketing managerii trebuie s $ ia n considerare ! i distribu ia fizic$ a produselor. Aceasta implic$ transportul fizic al bunurilor !i serviciilor prin intermediul canalului. Ultima parte a capitolului va aborda aceast $ tem$ prin prisma modului n care ea se desf$!oar$ n cadrul marketingului industrial. 3.1. STRATEGIA CANALELOR DE DISTRIBU#IE INDUSTRIALE Strategia canalelor de distribu ie industriale implic$ determinarea obiectivelor specifice, alegerea tipului de canal de distribu ie precum !i determinarea tipului !i a num$rului de intermediari, n cazul n care ace!tia vor fi folosi i. Odat$ luate aceste decizii, trebuie implementate tactici care s$ sus in$ strategia aleas$ n prealabil. Aceste tactici pot include selec ia intermediarilor, dezvoltarea procedurilor ! i a regulilor de colaborare cu ace!tia, determinarea activit$ ilor de distribu ie fizic$ prin care se furnizeaz$ bunurile !i serviciile c$tre intermediari, !i controlul !i evaluarea performan elor acestora. Multe dintre aceste sarcini sunt integrate n domeniul managementului vnz$rilor !i nu vor fi detaliate n acest capitol. Excep iile tratate n continuare sunt distribu ia fizic$, ! i controlul ! i evaluarea; acestea sunt abordate innd cont de natura canalului de distribu ie, direct$ sau indirect$. Strategia canalelor de distribu ie trece printr-o perioad$ extrem de turbulent$. De ani de zile, acest domeniu a fost considerat ca fiind aria cea mai stabil$ !i mai lipsit $ de imagina ie a marketingului, iar managerii de marketing rareori au modificat canalele tradi ionale de distribu ie. Aceast$ atitudine tinde s$ se modifice ntre timp.
92
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Costul din ce n ce mai ridicat pe care l implic $ vnzarea personal$, mpreun$ cu factorii economici care for eaz$ cre!terea costurilor cu stocarea ! i transportul sugereaz$ necesitatea unei evalu$ri atente a canalelor din marketingul industrial. Acest lucru se !i ntmpl$ - canalele tradi ionale de distribu ie sunt analizate !i nlocuite. Sim ind presiunea din partea ratelor ridicate ale dobnzii ! i a infla iei managerii de vrf cer la rndul lor o eficien $ mai ridicat$ a opera iunilor desf$!urate de firm$. Distribu ia a devenit unul dintre principalele domenii n care se puteau realiza mbun$t$ iri, devenind astfel centrul aten iei. n plus firmele din domeniul industrial observ$ c$ distribu ia poate crea avantaje diferen iale, mai ales n situa iile n care produsele, pre urile !i eforturile promo ionale ale competitorilor sunt foarte similare. Urm$torul paragraf rezum$ importan a strategiei canalelor de distribu ie n marketingul industrial contemporan: "Timp de dou$ decenii, strategia de marketing a fost dominat$ de managementul produsului. Nu suger$m c$ acest lucru se va schimba. Managerii de produs !i tehnicile lor de planificare !i analiz$ vor continua s$ joace un rol important. Totu!i, este foarte probabil ca managementul canalelor de distribu ie s$ devin$ o problem$ din ce n ce mai serioas$ n viitor, mai ales n cazul n care produc$torii vor avea o putere din ce n ce mai mic$ de influen are a acestora. " Diferen'e ntre strategiile de distribu'ie destinate consumatorilor industriali *i individuali Prin defini ie, strategia de distribu ie este aceea!i, indiferent dac$ se adreseaz$ pie elor industriale sau ale consumatorilor individuali - aria responsabilit$ ilor principale sunt n principiu acelea!i. Totu!i, implementarea acestor principii poate fi diferit$. Exist$ diferen e importante ntre cele dou$ pie e care afecteaz$ luarea deciziei n domeniul strategiei de distribu ie din marketingul industrial. Cteva dintre acestea sunt prezentate n tabelul 3.1. Tabel 3.1.: Factorii care influen eaz$ strategia de distribu ie pe pie ele industriale !i ale consumatorului final - o compara ie. Factor Pia'a consumatorului final Pia'a industrial( Critic$, deoarece lipsa din stoc sau ntrzierea livr$rilor provoac$ pierderi financiare ! i de timp la clientul industrial
Importan'a strategiei Important, deoarece mul i de distribu'ie n mixul consumatori fac leg$tura ntre de marketing loca iile de comercializare, pe de o parte, !i calitatea produselor sau imaginea firmei, pe de alt$ parte
Controlul canalului de distribu'ie
Canalele de distribu ie sunt n Canalele de distribu ie sunt general dominate fie de de obicei dominate de produc$tori, fie de marii detaili!ti produc$tori, de!i unii distribuitori industriali !i exercit $ controlul De obicei sunt scurte, directe sau cu pu ini intermediari implica i
Lungimea canalului De multe ori sunt lungi, trecnd de distribu'ie prin multe verigi de intermediari independen i
93
Intermediari sau mijlocitori
Sunt utilizate multe tipuri (de ex: angrosi!ti, detaili!ti, jobberi, brokeri, agen i
Sunt folosite dou$ tipuri de intermediari: distribuitorii industriali !i reprezentan ii produc$torului
Cantitate ele bunuri Majoritatea produselor se Multe produse sunt livrate *i servicii vndute comercializeaz$ prin intermediari; direct,mai ales cele cu prin se estimeaz$ c$ doar 5 % sunt ridicat$; peste 75 % merg trimise printr-un canal direct. direct la consumator Caracteristicile cump(r(torului Cerin'e ale cump(r(torului privind stocajul Alegerea detailistului se face de multe ori pe criterii emo ionale !i pe baza imaginii emo ionale Deseori ridicate la nivelul angrositului, detailistului Alegerea intermediarilor se bazeaz$ mai mult pe performan $ dect pe criterii
n mod normal sunt ridicate, iar cump$r$torul se bazeaz$ pe func ionarea corect$ a canalului de distribu ie
Figura 3.1: Structura canalelor de distribu ie
94
Canalul de distribu ie Produc$tor - Distribuitor - Cump $r$tor Produc $tor - RP - Distribuitor - Cump $ r$tor Produc $tor - Cump $r$tor Produc$tor - Filial$ de vnz $ri - Cump $r$tor Produc$tor - Filial$ de vnz$ri - Distribuitor - Cump$r$tor Produc$tor - RP Cump $ r $tor Total
Procent din vnz$ri 48.7 16.8 12.7 9.6 8.6 3.6 100
Pe pia a industrial$ canalele de distribu ie sunt de obicei mai scurte dect cele de pe pia a bunurilor de larg consum. Se estimeaz$ c$ aproximativ 75 % din totalitatea bunurilor ! i serviciilor industriale sunt vndute direct consumatorului, f$r$ a se apela la intermediari. Chiar !i n cazul utiliz$rii acestora, canalul de distribu ie r$ mne unul scurt. Figura 3.1. ilustreaz $ structura canalelor de distribu ie de pe pia a industrial$. Dup$ cum se observ$, un canal de distribu ie care folose!te doi intermediari (un reprezentant al produc $torului ! i un distribuitor industrial) este considerat ca fiind lung pe aceast$ pia $. Pe pia a bunurilor de larg consum, un astfel de canal poate fi considerat scurt. Acolo unde sunt folosi i intermediari pe pia a industrial$, trebuie remarcat faptul c$ ace!tia difer$ de cei de pe pia a consumatorilor individuali. Pe pia a industrial$ nu exist $ adev$ra i detaili!ti sau angrosi!ti, de!i o serie de produse industriale, cum ar fi drujbele, ma! inile de g$urit sau alte unelte de acest gen sunt comercializate cu ajutorul unor astfel de intermediari c$tre consumatorii individuali. n aceste cazuri, nu putem vorbi de marketing industrial n adev$ratul sens al cuvntului. n cadrul canalelor industriale de distribu ie apar dou$ tipuri de intermediari distribuitorii industriali ! i reprezentan ii produc$torului. Ei vor fi analiza i n detaliu pe parcursul acestui capitol. Adesea, managerii de marketing din domeniul industrial au mai pu ine alternative la dispozi ie dect colegii lor ce deservesc pia a consumatorilor individuali. n figura 3.1. sunt descrise opt canale de distribu ie de baz$. Se observ$ c$ acestea sunt varia ii pornind de la trei op iuni - canalul direct, distribuitorul industrial !i reprezentantul produc$torului. Apelarea la oricare dintre aceste op iuni nu este ns$ posibil$ n toate cazurile. De exemplu, n mod normal nu este posibil$ substituirea unui distribuitor cu un reprezentant al produc $torului, ceea ce nseamn$ c$ managerii sunt obliga i s $ utilizeze fie pe unul, fie pe cel$ lalt, n func ie de necesit $ i. Deseori, managerul are pu ine variante ntre care s $ aleag $. Fie consumatorii industriali vor achizi iona produsele doar prin intermediul canalelor de distribu ie acceptate, fie anumi i intermediari vor refuza s$ preia produsele firmei vnz$toare. Datorit $ a!tept$rilor !i nevoilor clien ilor !i a complexit $ ii produselor industriale, n cadrul canalelor industriale de distribu ie se pune n mult mai mare m$sur$ accentul pe service ! i asisten $ tehnic $ dect n cadrul distribu iei c $ tre consumatorul individual. De ! i este adev$rat c$ !i n cadrul canalelor de distribu ie a produselor de lung$ folosin $ c$tre consumatorul final se ofer$ astfel de servicii, importan a acestora nu este la fel de mare. In cazul pie ei industriale, pre- ! i postserviciile ! i asisten a tehnic $ n derularea activit $ ii sunt cerin e eliminatorii pentru desf$!urarea unui marketing eficient. Dup$ cum vom aminti
95
Distribu ia !i logistica m$rfurilor mai trziu n acest capitol, reprezentan ii produc$torului sunt de multe ori agen i de vnz$ri independen i, ce sunt autoriza i de produc$tor s$-i comercializeze produsele, iar distribuitorii sunt, de asemenea, deseori selecta i pe baza cap abilit$ ilor for ei lor de vnzare. Exist $ indicii c$ managerii de marketing din domeniul industrial percep activit $ i cum ar fi stocajul sau controlul inventarului ca fiind mai importante dect n cazul managerilor de pe pie ele consumatorilor finali. Aceasta se datoreaz$ cerin elor de fabrica ie ale clien ilor industriali. Dac$ unui detailist i se termin$ stocul de past $ de din i, consumatorul va fi percepe acest lucru ca pe ceva nepl$cut, dar n nici un caz ca pe o pierdere colosal$. Pe de alt $ parte, dac $ un distribuitor sau o reprezentan $ nu poate livra clientului industrial o component $ , consecin ele ce le poate suferi furnizorul sunt dezastruoase, din moment ce majoritatea cump$r$torilor nu tolereaz$ livrarea ntrziat $ a pieselor. n unele cazuri, pe pia a industrial$ , firmele cump$r $toare descarc$ piesele direct pe linia de asamblare, pentru a evita verigile multiple n livrarea aceluia ! i produs. Cnd se ntmpl$ acest lucru, problemele de stocaj ! i controlul inventarului devin o component $ critic$ a strategiei canalului de distribu ie. n concluzie, exist $ diferen e majore n domeniul canalelor de distribu ie ce deservesc pie ele industriale sau cele ale consumatorului final, de! i n ambele cazuri se aplic$ acelea! i principii de baza. Din aceast $ cauz$ este necesar$ o analiz $ complet $ a strategiei canalelor industriale de distribu ie.
3.2. FORMULAREA STRATEGIEI CANALULUI INDUSTRIAL DE DISTRIBU#IE A!a cum am v$zut anterior, strategia canalului de distribu ie este o parte a strategiei generale de marketing, ! i, din acest motiv, ea trebuie formulat $ innduse cont de planurile de marketing ale firmei. Construirea canalelor industriale de distribu ie necesit $ realizarea segment $ rii n prealabil a pie ei ! i cunoa ! terea profund $ a produselor/ serviciilor oferite, nainte de cunoa!terea acestor informa ii, este practic imposibil$ construirea unui canal de distribu ie eficient ! i realist, ncercarea de a dezvolta un canal de distribu ie nainte de a !ti pia a int$ nu are nici un sens. n mod similar, alegerea componentelor canalului de distribu ie f$r$ a !ti care este produsul ar fi un gest nu prea n elept. Astfel, se pare c$ primul pas ce trebuie urmat este cel de definire a segmentelor de pia $ ! i de determinare a specifica iilor produsului care s$ satisfac$ nevoile acelor segmente. Dup$ ce s-au stabilit produsele ! i segmentele int $, ele trebuie sus inute de un canal de distribu ie potrivit. Pentru a realiza acest lucru, managerul de marketing trebuie s$ realizeze urm$toarele sarcini: (1) s$ stabileasc$ obiectivele canalului de distribu ie, (2) s$ evalueze toate canalele de distribu ie alternative, (3) s $ selecteze cel mai potrivit canal de distribu ie, (4) s$ deschid $ negocieri cu componentele canalului de distribu ie selectat, ! i (5) s$ fac$ opera ionale ! i s$ controleze canalele de distribu ie alese. Pentru c$ acestea sunt etape importante ale managementului canalului de distribu ie, ele vor fi explicate mai pe larg n continuare.
96
Distribu ia !i logistica m$rfurilor 1. Stabilirea obiectivelor canalului de distribu'ie Odat$ definite !i localizate segmentele !i stabilit $ strategia de produs, trebuie stabilite obiectivele canalului de distribu ie. Ca ! i n cazul definirii obiectivelor legate de produs, obiectivele canalului de distribu ie trebuie s$ se integreze armonios n planul de marketing al firmei ! i n obiectivele generale de marketing. Cteva dintre obiectivele tipice folosite de managerii de marketing n domeniul industrial sunt prezentate n continuare. Cost sc( zut de operare. Atunci cnd toate celelalte elemente sunt egale, managerii de marketing industrial ncearc$ s$ scad$ costurile legate de canalele de distribu ie, din moment ce aceast $ ac iune duce la cre!terea profitabilit $ ii sau la posibilitatea oferirii unor pre uri mai sc$ zute cu care s$ concureze pe pia $. A! a cum vom detalia mai trziu n acest capitol, canalul de distribu ie cu cel mai ridicat cost este canalul direct - adic$ atunci cnd angaja ii firmei contacteaz$ n mod direct clien ii. n ultimii ani, mul i manageri de marketing de pe pia a industrial$ au trecut la nlocuirea for ei proprii de vnzare a firmei n favoarea distribuitorilor ! i a reprezentan ilor produc$torilor ce pot face fa $ cerin elor firmei cu privire la desfacerea produselor proprii. Aceasta permite managerului s$ men in$ acela! i nivel al efortului privind vnz$rile !i n acela!i timp s$ scad$ cheltuielile cu distribu ia !i s$ ating$ obiectivul de operare pe pia $ la un cost sc$zut. Acesta este de altfel un obiectiv foarte obi!nuit n cadrul canalelor de distribu ie industriale, de ! i, atunci cnd adopt $ un astfel de obiectiv, managerul renun $ la o parte din controlul asupra canalului. Controlul. Este de asemenea destul de comun$ dorin a managerului de marketing industrial de a controla ntr-o ct mai mare m$sur$ canalul de marketing. Aceasta se ntmpl$ mai ales atunci cnd acesta este convins c$ politicile !i strategiile firmei cu privire la desfacerea produsului sunt cele mai bune !i nu dore!te ca unele componente ale canalului de distribu ie s$ interfereze cu acestea. Cu alte cuvinte, produc$torul dore!te s$ exercite un control considerabil asupra canalului de distribu ie. Acest obiectiv duce de multe ori la dezvoltarea unor canale directe, care au un cost ridicat, dar sunt cel mai u!or de controlat. Dac$ obiectivul principal al managerului este controlul, el trebuie s$ utilizeze un canal direct sau unul format din intermediari ce pot fi controla i. (ansele de atingere a acestui obiectiv sunt mult reduse n celelalte cazuri. Pe de alt$ parte, trebuie con!tientizat faptul c$ atingerea obiectivului poate fi realizat$ doar printr-o implicare financiar$ serioas$ din partea firmei. Probabil c$ majoritatea managerilor de marketing din domeniul industrial ar dori s$ controleze canalele de distribu ie, dar acest lucru este imposibil de realizat din punct de vedere financiar, n cazul majorit$ ii dintre ei. Efortul de vnzare. A!a cum a fost men ionat de mai multe ori pe parcursul lucr$rii, vnzarea personal$ joac$ un rol extrem de important pe pia a industrial$. Acela!i rol important l joac$ !i n cadrul canalelor de distribu ie, din moment ce numero !i marketing manageri au ca obiectiv de distribu ie un nivel ridicat al efortului de vnzare. Acest tip de obiectiv are o serie de efecte asupra canalelor de distribu ie de pe pia a industrial$. Unele firme vnd produsele prin canale directe deoarece nu g$sesc intermediari suficient de califica i pentru a indeplini la standardele cerute aceast$ sarcin$. Este de obicei cazul produselor cu un grad ridicat de tehnicitate. n aceste cazuri, canalele directe nu sunt una dintre op iuni, ci o necesitate. n alte cazuri, atunci cnd pot fi folosi i intermediari, distribuitorii !i reprezentan ii produc$torilor
97
Distribu ia !i logistica m$rfurilor sunt inclu! i n canalul de distribu ie pe baza capacit $ ii/experien ei lor demonstrate din domeniul vnz$rilor. Servicii *i asisten'( tehnic(. Service-ul, asisten a tehnic$ !i alte activit$ i de sus inere a produsului sunt factori importan i n marketingul industrial !i n domeniul canalelor de distribu ie. De exemplu, un marketing manager poate folosi un canal direct !i poate oferi servicii post-vnzare din cauza incapacit$ ii sale de a g$si intermediari capabili sau doritori de a presta astfel de servicii. Pe de alt$ parte, managerul poate alege intermediarii, n special distribuitorii industriali, pe baza calific$rii personalului !i a serviciilor oferite de ace!tia. n alte cazuri, un marketing manager care are un astfel de obiectiv nu poate recurge la folosirea unui reprezentant al produc$torului n canalul de distribu ie din cauza imposibilit$ ii acestuia din urm$ de a oferi clien ilor service ! i asisten $ tehnic$. Feedback-ul pie' ei. Unii marketing manageri din aria industrial$ a!teapt $ un feedback din partea canalelor lor de distribu ie, ridicnd aceast$ problem$ la rang de obiectiv. Atunci cnd o firm$ are un astfel de obiectiv, ea va alege componentele canalului de distribu ie pe baza disponibilit $ ii acestora de a furniza informa ii legate de pia $. De exemplu, ar fi nerealist s$ ne a!tept$m ca reprezentan ii produc$torului sau propria for $ de vnzare s$ aloce timp pentru c$utarea de informa ii de pia $ dac$ ei sunt retribui i pe baz$ de comision, n func ie de vnz$rile realizate. Imaginea firmei. Imaginea firmei este deseori important$ pentru managerul de marketing, iar crearea !i men inerea acesteia este influen at$ deseori !i de canalul de distribu ie folosit. Consumatorii !i creaz$ o impresie asupra firmei !i produselor sale prin intermediul contactelor pe care le au cu produc$torul sau cu intermediarii s$i. De aceea, produc$torii trebuie sa g $ seasc $ ! i s $ selecteze acei distribuitori sau reprezentan i ai produc $torului care au imagini similare cu imaginea firmei vnz$toare. De fapt, se poate recurge la folosirea canalelor directe n cazul n care nu sau putut g$si sau selecta suficien i intermediari care sa aib$ o imagine potrivit$. Acestea sunt doar cteva dintre obiectivele de distribu ie ce pot fi ntlnite pe pia a industrial$. Aceasta nu nseamn$ c$ marketing managerii au doar un singur obiectiv de distribu ie. n majoritatea cazurilor sunt stabilite obiective multiple. De exemplu, doi produc$tori de componente electronice se pot comporta foarte diferit pe pia $ dac$ au obiective de distribu ie diferite. Obiectivele legate de control, efortul de vnzare ! i feedback ale primei firme pot duce la implementarea unui canal de distribu ie direct. Obiectivele legate de costuri sc$zute !i efortul de vnzare ale celei de-a doua firme pot duce la utilizarea distribuitorilor industriali n canalul de distribu ie. De aceea, stabilirea obiectivelor de distribu ie este o sarcin$ imperativ$ pentru a se putea realiza un management eficient al canalelor de desfacere. 2. Evaluarea alternativelor de distribu'ie Odat$ stabilite obiectivele canalului de distribu ie, marketing managerul trebuie s$ studieze canalele de distribu ie alternative ce pot fi folosite pentru a atinge aceste obiective. Pot fi ele atinse cel mai bine prin intermediul unui canal direct folosind propria for $ de vnzare a firmei ! i responsabilii s $ i cu service-ul? Sau aceste obiective sunt mai u !or de atins prin folosirea unei re ele de distribuitori ! i reprezentan i ai produc$torului? F$cnd din nou referire la figura 3.1., este clar c$ marketing managerul va fi nevoit s$ analizeze fiecare din cele !ase canale industriale de distribu ie de baz$ pentru a decide care dintre ele s-ar potrivi cel mai mult cu
98
Distribu ia !i logistica m$rfurilor obiectivele stabilite, ar fi compatibile cu produsele vndute !i ar satisface n acela!i timp !i necesit $ ile clien ilor. Managerul poate s$ descopere c$ nu exist$ un singur r$spuns optim !i c$ trebuie folosite canale multiple de distribu ie atunci cnd firma comercializeaz$ mai multe linii de produs destinate mai multor segmente de pia $. Tabelul 3.2. ne arat$ faptul c$ aceste alternative de distribu ie exist$ n cazul multor produse industriale. De exemplu, componentele !i echipamentele electronice sunt comercializate att prin intermediul unor canale directe, ct !i prin intermediul distribuitorilor ! i a reprezentan ilor produc$torului. Aceasta nseamn$ c$ (l) produc$torii de bunuri industriale nu folosesc canale de distribu ie identice pentru a-!i desface produsele !i (2) diferitele tipuri de componente !i echipamente electronice pot fi comercializate prin intermediul mai multor tipuri de canale de distribu ie. Cei doi factori stau la baza folosirii celor trei tipuri de componente ale unui canal de distribu ie de c$tre firme care activeaz$ n cadrul aceleia ! i ramuri industriale, subliniind ideea c$ exist $ aproape ntotdeauna alternative ce trebuie evaluate. Managerul ar trebui s$ g$seasc$ un num$r de alternative de canale de distribu ie ce pot fi utilizate pentru a atinge obiectivele de distribu ie !i apoi s$ aleag$ pe cea mai bun$ dintre ele. 3. Alegerea canalului de distribu'ie potrivit Dup$ stabilirea obiectivelor de distribu ie ! i dup$ analizarea alternativelor de distribu ie existente pentru a atinge aceste obiective, managerul trebuie s$ aleag$ canalul sau canalele de distribu ie ce vor fi folosite pentru desfacerea produselor. Aceast$ alegere se face de obicei pe baza unor factori cum ar fi: 1. Comportamente de cump$rare pe segmentele de pia $ definite; 2. Canalele de distribu ie ale concuren ilor; 3. Valoarea unitar$ a produsului; 4. M$rimea produsului; 5. Costurile alternativelor de distribu ie; 6. Complexitatea tehnic$ a produsului; 7. Nivelul service-ului !i asisten a tehnic$ solicitate de client; 8. Efortul de vnzare necesar pentru a vinde eficient produsul; 9. Cerin e de stocare a produsului; 10. Cerin e legate de inventariere; 11. Cerin e de manevrare !i transport a produsului; 12. Adncimea !i l$rgimea segmentelor de pia $ implicate. Tabelul 3.2: Desfacerea diferitelor produse industriale prin intermediul canalelor de distribu ie industriale Distribu'ie direct( (%) 46.7 Distribu'ie prin reprezentan'i ai produc(torului(%) 12.7
Produse
Aparate !i echipamente electrice Componente !i echipamente electronice Utilaje !i echipamente
Desfacere prin distribuitori industriali(%) 40.6
25.8
38.1
36.0
33.0
52.0
15.1
99
Distribu ia !i logistica m$rfurilor industriale Piese industriale Echipament !i piese profesionale Produse chimice !i aliaje Echipamente agricole Vopsele, lacuri, emailuri Lemn !i mori de fain$ Centre de prelucrare a metalului C$rbune !i alte minereuri Instala ii !i echipamente de nc$lzire Echipamente comerciale Echipamente de foraj !i minerit Hrtie industrial$ 53.8 38.8 7.4 65.8 27.9 29.7 69.8 4.5 2.3 37.4 20.2 38.1 64.5 24.5 15.3 76.4 22.6 53.1 24.9 51.1 19.3 72.1 39.6 69.3 41.3 4.3 5.2 7.4 5.8 7.6 46.0 23.4 45.6 69.4 8.4 7.2
Ace ! ti factori sunt folosi i pentru a evalua alternativele ! i pentru a se face generaliz$ri, cum ar fi urm$toarea: bunurile industriale cu o valoare unitar$ ridicat $ sunt de obicei vndute direct, n timp ce acelea cu valoare medie a tranzac iei sc$zut$ sunt comercializate prin distribuitori. Reprezentan ii produc$torului sunt deseori folosi i de firme cu o situa ie financiar$ precar$, ale c$ror produse se preteaz$ vnz$rii directe, dar care nu ! i permit s$ vnd$ produsele pe cont propriu. Marketerii trebuie s$ aleag$ cel mai bun canal de distribu ie a produselor pe baza caracteristicilor prezentate n paragraful anterior, atta vreme ct aceste caracteristici sunt compatibile cu obiectivele de distribu ie. 4. Stabilirea de aranjamente cu componentele selectate n cadrul canalului de distribu'ie Odat$ selectat(e) canalul (canalele) de distribu ie, sarcina managerului este de a stabili n elegeri opera ionale cu fiecare dintre componentele selectate ale canalului de distribu ie. Dac$ a fost selectat un canal direct, deciziile privind managementul canalului iau sfr!it, cu excep ia distribu iei fizice. Cu alte cuvinte, dac$ managerul decide c$ cea mai bun$ distribu ie se realizeaz$ cu ajutorul propriei for e de vnzare, atunci directorul de vnz$ri stabile!te teritoriile !i obiectivele, angajeaz$ personal de vnzare !.a.m.d. Cu excep ia distribu iei fizice, nu mai exist $ alte responsabilit $ i legate de canalul de distribu ie. Din aceast$ cauz$ nu vom mai discuta n acest capitol problema canalelor directe. Dac$ e nevoie de un canal indirect de distribu ie, domeniul managementului distribu iei devine mai complex. n acest proces trebuie selecta i !i aborda i diferi i intermediari care ar putea distribui produsele firmei. A!a cum am men ionat anterior, singurii intermediari n distribu ia
100
Distribu ia !i logistica m$rfurilor produselor industriale sunt reprezentan ii produc$torului !i distribuitorii industriali. Astfel, decizia privind tipul de intermediari ce trebuie folosi i nu este chiar a ! a de grea. Totu ! i, recrutarea efectiv$ a intermediarilor individuali este destul de dificil$ mai ales n cazul n care sunt implicate produse noi. De!i deseori se creaz$ impresia c$ produc$torii sunt cei care au toata puterea ntr-un canal de distribu ie ! i c$ intermediarii sunt cei care vin s$ se ofere s$ distribuie produsele acestora, pe pia a industrial$ fenomenul este de obicei contrar a!tept$rilor. Distribuitorii ! i reprezentan ii de calitate trebuie c$uta i, contacta i ! i convin! i s $ distribuie !i produsele firmei produc$toare. Lucrul acesta poate fi dificil atunci cnd intermediarii sunt extrem de bine preg$ti i !i n acela!i timp solicita i !i de concuren $. n aceste cazuri, produc$torul este mul umit cnd intermediarul accept$ s$ vnd$ pentru el n dauna concuren ilor. Stabilirea unor astfel de n elegeri la nivelul canalului de distribu ie devin n principiu o problem$ legal$ atunci cnd sunt exprimate drepturile ! i obliga iile p$r ilor sub forma unui contract. Aceste contracte abordeaz$ aspecte cum ar fi cele prezentate mai jos, n cazul distribuitorilor industriali !i ai reprezentan ilor produc$torului. Distribuitorii industriali, n elegerile dintre produc$tor !i un distribuitor industrial ar putea cuprinde: 1. Teritoriile de vnzare sau gradul de acoperire permis intermediarului; 2. Clauze FOB; 3. Reduceri la plata integral$; 4. Reduceri la plata la termen; de exemplu, 2/10: n/30; 5. Reduceri la cantit$ i mari; 6. Rabaturi; 7. Bunurile distribuite; 8. Clauze privind bunurile returnate; 9. Garan ii; 10. Reclama n tandem; 11. Condi ii de reziliere a contractului ntre p$r i; 12. Materiale ajut $toare procesului de vnzare ce sunt furnizate de produc$tor; 13. Nivelul stocurilor minime la distribuitor; 14. Rezolvarea cererilor !i a nemul umirilor; 15. Drepturi ale p$r ilor la terminarea contractului; 16. Service !i asisten $ tehnic$ oferit $ de produc$tor ! i/sau distribuitor. Reprezentan'ii produc(torului, n elegerile dintre produc$tor !i reprezentan ii acestuia ar putea cuprinde: 1. Teritoriile desemnate pentru fiecare reprezentant; 2. Rata comisionului; 3. Condi ii de plat$ a comisionului; 4. Restric ii privind distribuirea produselor concurente; 5. Rezilierea n elegerii - notificare formal$ a termin$rii contractului; 6. Provizioane necesare n cazul arbitrajului disputei ntre p$r i; 7. Condi ii n care reprezentantul recunoa!te subordonarea fa $ de produc$tor; 8. Materiale ajut $toare procesului de vnzare; 9. Rezolvarea facturilor; 10. Rezolvarea cererilor !i a nemul umirilor; 11. Condi ii privind reclama n tandem;
101
Distribu ia !i logistica m$rfurilor 12. Drepturi ale p$r ilor la terminarea contractului; 13. Condi ii de livrare. Clauzele contractuale difer$ de la distribuitor la reprezentantul produc$torului deoarece distribuitorii intr$ din punct de vedere legal n posesia produselor !i de in un stoc de rezerv$. Reprezentan ii, ca agen i, nu de in proprietatea produselor pe care le comercializeaz$, cu unele excep ii. Stabilirea acestor delimit$ri n cadrul colabor$rii sunt extrem de importante n dezvoltarea !i implementarea canalelor de distribu ie. Asupra tuturor punctelor trebuie s$ se ajung$ la o n elegere, iar contractul trebuie semnat de ambele p$r i nainte ca bunurile s $ fie livrate. De multe ori, nen elegeri privind problemele minore pot distruge eficien a unui canal de distribu ie. Doar dup $ con! tientizarea tuturor aspectelor contractului, managerul va dispune livrarea produselor prin acel canal de distribu ie. 5. Implementarea *i controlul distribu'iei Dup$ ce s-au ncheiat negocierile ! i s-au stabilit aranjamentele cu intermediarii selecta i, canalul trebuie f$ cut opera ional. Managerul de marketing trebuie dup $ aceea s$ monitorizeze eficien a canalelor prin intermediul unui sistem informa ional de marketing ! i pornind de la obiectivele generale de marketing ! i de la cele ale canalului de distribu ie. Aceasta presupune monitorizarea canalelor de distribu ie !i modificarea aranjamentelor sau a obiectivelor din cadrul canalului de fiecare dat $ cnd situa ia o cere. Este important de re inut c$ monitorizarea eficien ei se poate realiza doar n cazul n care obiectivele canalului de distribu ie sunt explicite !i pot fi comparate cu rezultatele efective. Figura 3.2.: Sistemul de canale de marketing folosit n cadrul industriei echipamentelor de climatizare (adaptare dup$ The changing markets in the heatingcooling industry, Birminghatn, MI: Air conditioning, heating and refrigeration news, 1975,3)
102
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Controlul canalului de distribu ie va fi dezvoltat mai n detaliu ntr-un capitol ulterior, care va descrie controlul ntregii strategii de marketing. n concluzie, urm$torul citat descrie domeniul managementului canalelor de distribu ie pe pie ele industriale. "odat$ stabilit departamentul de marketing, el trebuie s$ determine ce ramur$/ramuri industrial$(e), vor utiliza produsele, conform codific$rilor ... Dac$ produsele vor fi vndute n mod direct, fie vor fi angaja i agen i de vnz$ri cu norm$ ntreag$, fie se va apela la reprezentan i ai produc$torului, fie vor fi implicate ambele tipuri de distribu ie. Selec ia, angajarea !i specializarea sunt activit$ i importante ce necesit$ mult timp pentru realizare... Dac$ produsele trebuie vndute prin intermediul unui distribuitor, acesta trebuie selectat !i instruit. 3.3. EXEMPLU DE CANAL DE DISTRIBU#IE PE PIA#A INDUSTRIAL
n acest moment poate fi folositoare descrierea unui sistem de distribu ie utilizat ntr-o anumit$ ramur$ industrial$ pentru a transfera produsele !i serviciile de la produc$tor c$tre cump$r$torii industriali de pe pia $. Exemplul pe care l vom prezenta se refer$ la industria echipamentelor de climatizare. Aceast$ ramur$ produce !i comercializeaz$ produse de nc$zire !i r$cire. Figura 3.2. pune n eviden $ canalul de distribu ie prin care membrii din aceast$ industrie livreaz$ produsele !i serviciile lor pe pia $. n figura 3.2. sunt opera ionale patru canale de distribu ie de baz$: (1) produc$torii vnd direct contractorilor, inginerilor consultan i, proprietarilor/operatorilor, !i altor produc$tori; (2) produc$torii vnd distribuitorilor industriali, care la rndul lor transmit mai departe produsul operatorilor, contractorilor sau altor produc$tori; (3) produc$torii vnd prin intermediul reprezentan ilor lor c$tre contractori sau c$tre al i produc$tori; (4) produc$torii vnd prin intermediul reprezentan ilor produc$torilor c$tre distribuitorii industriali, care comercializeaz $ mai departe produsele contractorilor, operatorilor, sau altor produc$tori. Sistemul prezentat n figura 3.2. este probabil tipic n cazul sistemelor industriale de distribu ie. Din nou, trebuie reamintit c$ n proces sunt implicate o multitudine de produse ! i mai multe tipuri de cump$r$tori. Figura prezint $ n totalitate sistemul folosit ntr-o anumit$ ramur$ industrial$ pentru a trasmite produsele !i serviciile spre multitudinea de clien i. Astfel, acest sistem este compus dintr-o sum$ de canale de distribu ie folosite de to i membrii ramurii !i nu reflect$ n mod necesar canalele de distribu ie folosite de un singur membru. Totu!i, este o bun$ exemplificare a modului n care se prezint$ canalele de distribu ie pe pia a industrial$. Analiza intermediarilor industriali Pn$ n acest moment ar trebui s$ fie clar c$, pentru a lua decizii corecte cu privire la strategia de distribu ie pe pia a industrial$, managerul de marketing trebuie s$ aib$ o deplin$ n elegere att a distribuitorilor industriali, ct ! i a reprezentan ilor produc$torului. Dac$ aceste cuno !tin e ! i aceast $ n elegere nu exist $ este pu in probabil ca el sa reu!easc$ s$ utilizeze intermediarii la ntregul lor poten ial. De aceea,
103
Distribu ia !i logistica m$rfurilor n continuare va fi realizat $ o analiz $ n profunzime a distribuitorilor industriali ! i a reprezentan ilor produc$torului. 1. Distribuitorul industrial Un distribuitor industrial este o persoan$ juridic$ autonom$ care cump$r$, stocheaz$ !i comercializeaz$ echipamente, unelte, componente !i piese folosite n toate ramurile industriale. Distribuitorul difer$ de angrosist prin faptul c$ produsele vndute !i serviciile prestate se refer $ la pia a industrial$ ! i nu la pia a consumatorilor individuali. n ultimele decade, vnz$rile prin intermediul distribuitorilor industriali au crescut n mod constant, n ciuda infla iei, crizei energetice din anii '70, lipsei de materii prime ! i a unei rate din ce n ce mai ridicate a dobnzii de pe pie ele interna ionale. De exemplu, n S.U.A., ntre anii 1970 !i 1983 vnz$rile aproape s-au triplat, ajungnd de la 14,1 miliarde $ la 42 miliarde $. De!i distribuitorii sunt foarte activi pe pia a industrial$, ei sunt influen a i de o mul ime de restric ii. Cele dou$ tipuri de distribuitori industriali sunt: speciali!tii !i generali!tii. Distribuitorul specializat. Specialistul este un distribuitor care se concentreaz$ pe anumite linii de produs, cum ar fi echipamente de t $iere, unelte de prelucrare a lemnului, echipamente de foraj etc. Un specialist este definit ca un distribuitor ale c$rui vnz$ri se bazeaz$ n propor ie mai mare de 50 % pe o singur$ categorie de produs. Distribuitorul generalist. n opozi ie cu distribuitorul specializat, distribuitorul generalist se aseam$n$ cu un supermarket industrial, ce stocheaz$ o multitudine de produse industriale f$r$ a avea un anumit domeniu de specializare. Un generalist este definit ca fiind un distribuitor n ale c$rui vnz$ri nu exist$ nici o linie de produs care s$ contribuie cu peste 50 % la formarea cifrei de afaceri totale. Ultimele studii n domeniu relev$ faptul c$ firmele distribuitoare tind s$ se specializeze. Acest trend spre specializare are implica ii importante din punctul de vedere al managerului de pe pia a industrial$ , din moment ce tot mai mul i distribuitori pot fi lua i n calcul n formarea canalelor de distribu ie a produselor foarte complexe, pentru care pn$ acum nu exista dect solu ia distribu iei prin canale directe pentru a putea face fa a cerin elor ridicate privind asisten a tehnic $. O continuare a acestei tendin e ar putea foarte bine duce la renun area la for a de vnzare proprie n favoarea distribuitorilor industriali !i a personalului lor de vnz$ri. Vnz(rile industriale prin intermediul distribuitorilor. Este dificil de determinat cu precizie gradul de utilizare a distribuitorilor industriali de pe pia a industrial$. n unele ramuri ei sunt folosi i n mod extensiv, n timp ce n altele ei sunt rareori utiliza i. n termeni de vnz$ri n dolari, aproximativ 15-20 % dintre acestea implic$ n desfacerea lor !i distribuitorii industriali. Dac$ lu$m n calcul num$rul de unit$ i vndute, se estimeaz$ c$ aproximativ 75 % dintre acestea folosesc distribuitorii industriali pentru a ajunge pe pia $. n acest al doilea caz, totu!i, o ma! in$ de g$urit, la fel ca ! i un furnal sunt considerate ca alc$tuind o unitate. Distribuitorii sunt de altfel folosi i intensiv de produc$torii de bunuri industriale de valoare mic$ de tranzac ionare. Referindu-ne din nou la tabelul 3.2., putem s$ prezent$ m gradul de utilizare al distribuitorilor n diferite industrii. A!a cum reiese din tabel, acest grad variaz$ de la 19 % n industria chimic$ la 70 % n domeniul echipamentelor agricole.
104
Profilul distribuitorului industrial. M$rimea distribuitorilor industriali nu este standardizat$. Unii sunt de-a dreptul uria!i, cu vnz$ri anuale de peste 100 milioane $ !i cu o valoare de inventar de peste 3 milioane $. Al i distribuitori locali sunt foarte mici, n timp ce unii sunt doar de m$ rime medie. Din punct de vedere al num$ rului, se pare c $ majoritatea distribuitorilor sunt categorisi i ca f$cnd parte din segmentul de m$rime medie. Pe baza rezultatelor afi!ate de revistele de specialitate americane se poate face un profil al distribuitorului mediu care s$ ne ajute s$ n elegem acest tip de intermediar !i caracteristicile sale. Tabelul 3.3. prezint $ caracteristicile relevante ale distribuitorilor specializa i !i generali!ti, ntr-un studiu efectuat n S.U.A. Dac$ s-ar face un rezumat al profilului distribuitorului industrial, s-ar observa c$ acesta este un intermediar ce ac ioneaz$ local !i care furnizeaz$ servicii de stocare !i capabilit$ i tehnice pie ei industriale. Astfel, ace!ti intermediari pot fi componente foarte eficiente ale distribu iei ce pot fi utilizate de managerul de marketing n distribu ia produselor sale c$tre pia $. Tabel 3.3: Profilul distribuitorului industrial din S. U.A. Caracteristici Mediana vnz$rilor Vnz$ri din stoc Num$r anual de facturi Valoare medie a facturii Valoare medie lunar$ a inventarului Num$r mediu de angaja i Num$r mediu de personal extern de vnzare Num$r mediu de personal intern de vnzare Suprafa $ medie de depozitare (mp) Nr. distrib. cu o singur$ loca ie - f$r$ filiale Nr. cu dou$ loca ii de stocare - o filial$ Nr. cu trei loca ii de stocare - dou$ filiale Nr. cu 4-6 loca ii de stocare - 3-5 filiale Nr. cu peste 7 loca ii de stocare - peste 6 filiale Opera iuni urm$rite cu ajutorul calculatorului Procent de utilizatori computeriza i ce foloses echipamente proprii Procent de utilizatori calculatoare ce folosesc servicii externe 11% 7% Distribuitor generalist 2.430.000 $ 65.5 % 13.000 187$ 397 000$ 18.0 4 3 1 385 67% 13% 8% 8% 4% 59.2 % 89 % Distribuitor specializat 2.239.750$ 60.0 % 7 500 299 $ 309 000 $ 15.5 4 2 930 63% 16% 9% 10 % 2% 55.1 % 93 %
105
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Aplica ii computerizate - conturi de crean e - analiza vnz$rilor - facturare - conturi datorii - analiza clien ilor - inventariere - preturi - achizi ii - procesare comenzilor - plata salarii
92.4 % 89.4 % 88.6 % 85.6 % 78.8 % 78.8 % 68.9% 67.4 % 65.2 % 54.5 %
90. l % 87.6 % 84.5 % 73.9 % 78.9 % 75.8 % 57.8% 54.7 % 60.2 % 45.3 %
Rolul distribuitorului industrial n activitatea managerului de marketing. Din punctul de vedere al managerului de marketing, decizia de a folosi distribuitori industriali se bazeaz$ pe avantajele ce pot reie!i din aceast$ colaborare !i care nu pot fi ob inute prin utilizarea propriei for e de vnzare sau a unei filiale. De altfel, distribuitorii pot fi folosi i n mai multe moduri pentru a se ob ine avantaje de pe urma lor. n primul rnd, distribuitorii ofer$ managerului de marketing for a sa de vnzare. Dac$ presupunem c$ n medie un distribuitor dispune de 4 agen i de vnzare !i fiecare dintre ace!tia contacteaz$ zilnic 6 clien i, putem spune c$ acest distribuitor are valoarea a 24 de contacte de teren. Dac$ nmul im aceast$ cifr$ cu 50, 100 sau 250 de distribuitori, se poate calcula impactul acestora asupra firmei. Folosirea distribuitorilor n canalul de distribu ie permite marketing managerului s$ utilizeze capacitatea de vnz$ri a acestora. n al doilea rnd, deoarece distribuitorii sunt administra i la nivel local, n multe cazuri personalul acestora cunoa!te cump$r$torii !i pot influen a comportamentul de cump$rare al acestora apelnd la factori personali, lucru ce nu ar putea fi realizat de o firm$ care vine din exteriorul comunit$ ii. n plus, distribuitorii pot deseori s$ livreze mai rapid produsele !i s$ ofere service eficace datorit$ loca iei avantajoase. Astfel, utilizarea distribuitorilor permite de multe ori marketing managerului s$ beneficieze de reprezentare local$ n canalul de distribu ie. n al treilea rnd, distribuitorii au sarcina de a stoca bunurile industriale. Aceasta duce la reducerea stocurilor la produc$tor. Din moment ce distribuitorii au propriile unit $ i de depozitare, produc$torul nu rnai trebuie s$ dispun$ de cl$diri pentru depozitare, utilaje de manevrare a stocurilor sau personal angajat care s$ se ocupe de aceast$ sarcin$. Managerul de marketing ce urm$re!te stocarea produselor sale poate considera colaborarea cu un distribuitor foarte avantajoas$. n al patrulea rnd, distribuitorii pot reduce cerin ele produc$torului privind garantarea efectu$rii pl$ ilor. n loc s$ administreze vnz$rile pe credit acordate mai multor clien i finali, produc$torul negociaz$ cu mai pu ini distribuitori, care la rndul lor servesc aceea!i consumatori finali. n al cincilea rnd, unii distribuitori sunt surse valoroase de informa ie legat$ de pia $ datorit$ apropierii lor fa $ de client. O re ea de astfel de distribuitori poate fi benefic$ pentru un sistem informa ional de marketing. Din moment ce distribuitorii sunt orienta i spre latura tehnic$, ei vor fi !i surse importante de ob inere a datelor tehnice. n final, utilizarea distribuitorilor scade de multe ori costul final la consumator. Deoarece distribuitorul cump$r$ n cantit$ i mari !i vinde n cantit$ i mici, furnizeaz$ servicii de stocare !i livrare, ! i dispune de personal specializat, canalul de
106
Distribu ia !i logistica m$rfurilor distribu ie ruleaz$ cu costuri mai sc $zute dect n cazul utiliz $rii de filiale ale produc$torului sau a for ei sale de vnzare. Aceste costuri mai sc$zute se pot reflecta !i n practicarea de preturi mai mici la consumator. Limite ale utiliz(rii distribuitorilor industriali Paragraful anterior subliniaz$ o mul ime de avantaje ce apar n urma folosirii distribuitorului industrial, astfel nct folosirea unui canal de distribu ie f$r$ a-i include !i pe ace!tia n componen $ pare o decizie aproape ilogic$. Totu!i, pentru mul i marketing manageri de pe pia a industrial$ distribuitorii nu ac ioneaz$ prea logic. De exemplu, ei pot fi foarte greu de controlat, !i, n anumite cazuri, pot chiar domina canalul de distribu ie. n alte cazuri, distribuitorii pot s$ nu posede capacitatea tehnic$ sau s$ nu ofere servicii mul umitoare n cazul produselor foarte tehnice. De multe ori, distribuitorii vor administra !i produse concurente, f$r$ a pune accent pe bunurile vreunui anume produc$tor. Liniile lor de produs pot avea uneori efecte negative asupra produselor managerului de marketing. Ca mul i intermediari din domeniul bunurilor de consum individual, distribuitorii caut$ maximizarea cifrei de afaceri !i a ratei profitului, !i pot astfel refuza produse greu vandabile sau produse care cer aten ie special$. n plus, deoarece stocarea i cost$ bani, distribuitorii pot s$ nu fie foarte ncnta i s$ manevreze cantit $ i mari de bunuri industriale. n final, utilizarea distribuitorilor nu are sens n cazul n care clien ii prefer$ s$ cumpere direct de la produc$tori. Fa $ de toate cele spuse mai sus, utilizarea distribuitorilor mai poate ridica !i alte probleme ca de exemplu: 1. Produc$torii doresc uneori s$ p$streze o leg$tur$ direct$ cu marii cump$r$tori, pe cnd distribuitorii ar dori ca tranzac iile s$-i includ$ !i pe ei. 2. Mul i distribuitori sunt mici, iar tehnicile lor de management sunt discutabile. 3. Produc$torii ncearc$ s$ men in$ un nivel ridicat al stocurilor la distribuitor, spre deosebire de ultimii, care ar dori reducerea acestora la un nivel minim. 4. Delimitarea defectuoas$ a zonelor de deservire devine o problem$ major$ a re elelor de distribuitori. 5. Produc$torii doresc o concentrare asupra produselor proprii, n timp ce distribuitorii doresc o ofert$ ct mai larg$ !i competitiv$. 6. Distribuitorii sunt uneori percepu i ca fiind prea preten io !i atunci cnd cer comenzi rapide sau n cantit$ i mici. 7. Mul i distribuitori ignor$ reprezentan ii de vnz$ri ai produc$torului sau consultan a acestora privind activit $ ile promo ionale. 8. Deseori distribuitorii nu apreciaz$ procedurile ! i nu sunt interesa i de politicile sau problemele produc$torului. Aceste probleme nu sunt insurmontabile dac $ managerul de marketing e dispus s$ le discute !i s$ le rezolve. Clasificnd distribuitorii ca fiind locali, regionali sau na ionali, putem trage o concluzie privind punctele tari ! i cele slabe ale fiec$ruia. Tabelele 3.4. !i 3.5. prezint $ viziunea produc$torilor !i cump$r$torilor cu privire la furnizarea unor servicii sau la capabilit$lile distribuitorilor industriali. Tabelul 3.4. ilustreaz$ faptul c$ distribuitorilor locali li s-a acordat un scor mic din partea produc $torilor la capitolul feedhack, dar unul ridicat la aprecierile privind procedurile de achizi ii cile clien ilor. Tabelul 3.5. prezint $ modul n care cump $ r $torii percep distribuitorii atunci cnd e vorba de anumite servicii. ( i aici apar diferen e ntre distribuitorii de diferite m$ rimi. De exemplu, distribuitorii locali au cel mai slab
107
Distribu ia !i logistica m$rfurilor punctaj atunci cnd e vorba de asisten $ tehnic $, spre deosebire de distribuitorii na ionali, care puncteaz$ bine la acest capitol. Aceast$ abordare a distribuitorilor este potrivit $ din punct de vedere managerial. Tabelele arat$ c$ managerul de marketing n-ar trebui s$ mpart$ distribuitorii doar n speciali!ti ! i generali!ti, ci s$ in$ cont ! i de m$rimea lor. Punctele forte ! i cele slabe ale fiec$rui tip de distribuitor trebuie s$ fie comparate cu obiectivele canalului de distribu ie pentru a se lua decizia optim$. Tabel 3.4: Cum percep produc$torii diferitele tipuri de distribuitori ca furniznd variate servicii Servicii furnizate Servicii de marketing: feedback, informa ii despre pia $, previziuni. Cunoa!terea pie ei de c$tre for a de vnzare Aprecierea aspectelor tehnice din cadrul proiectelor clien ilor Cuno !tin ele legate de liniile produc$torului ale for ei de vnzare Promovare a vnz$rilor locale Aprecieri privind procedurile de achizi ii ale clien ilor Integritate personal$ ; ncredere n afirma ii ! i promisiuni c$tre produc$tori !i clien i Frecven a contactului cu personalul de vnzare Service la client 1.71 1.79 2.54 l .63 1.85 2.52 1.56 1.92 2.52 1.89 1.50 1.74 1.88 2.37 2.62 1.79 1.72 2.48 1.93 1.63 2.44 2.32 1.86 1.82 Distribuitori locali 2.78 Distribuitori regionali 1.83 Distribuitori na'ionali 1.48
1.00= cel mai bun scor; 3.00 = cel mai slab scor.
108
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Tabel 3.5: Cum percep cump$r$torii diferitele tipuri de distribuitori ca furniznd variate servicii Servicii furnizate Asisten $ tehnic$: nainte !i dup$ comand$ Aprecierea aspectelor tehnice ale proiectului Exactitatea inventarierii Cunoa!terea produsului de c$tre for a de vnzare Exactitatea livr$rii Frecven a contactelor telefonice Integritate personal$: ncrederea n promisiuni !i informa ii oferite Aprecieri privind procedurile de achizi ii ale clien ilor Abilitatea for ei de vnzare de a accelera ac iunile fabricii, de a ob ine informa ii legate de fabric$ Disponibilitatea pieselor de schimb Rezolvarea comenzilor returnate ncrederea n angajamentele de livrare 1.00= cel mai bun scor; 3.00 = cel mai slab scor. Tendin'e n desfacerea produselor prin intermediul distribuitorilor industriali. Distribuitorul industrial trece n prezent printr-o multitudine de schimb$ri. Cele mai importante dintre acestea sunt prezentate mai jos sub forma unei liste: 1. Distribuitorii devin din ce n ce mai mari ! i mai specializa i, de! i majoritatea dintre ei sunt nc$ mici, independen i !i cu competen e manageriale precare, care rareori planific$ activit$ ile pe termen lung. 2. Distribuitorii majori fuzioneaz$ ntre ei sau achizi ioneaz$ distribuitorii mai mici, extinzndu-!i opera iunile de la an la an. 3. Distribuitorii au smuls controlul canalelor de distribu ie din minile produc$torilor n domeniile n care ei sunt puternici. 4. Produc$torii tind s$ se bazeze pe distribuitori n cazul mai multor activit $ i de marketing. 2.32 2.21 2.06 1.82 1.74 1.84 1.79 2.05 2.16 1.79 2.33 1.89 1.69 1.81 2.50 2.00 1.94 2.39 1.94 1.88 1.78 2.06 2.19 1.83 2.32 2,24 1.84 1.82 1.84 1.94 2.46 1.85 1.69 Distribuitori locali 3.00 Distribuitori regionali 1.81 Distribuitori na ' ionali 1.19
109
Distribu ia !i logistica m$rfurilor 5. Produc$torii au crescut gradul de utilizare al distribuitorilor, concomitent cu sus inerea din ce n ce mai sus inut$ a acestora. 6. Multe firme din domeniul industrial au renun at la folosirea for ei proprii de vnzare n favoarea distribuitorilor. 7. Mul i cump$r$tori au trecut la efectuarea de achizi ii f$r$ a mai accepta stocarea. Aceasta a dus la o transferare a stocurilor de la clien i la distribuitorii industriali !i la reducerea costurilor cu stocajul, manipularea, degradarea !i transportul n cazul cump$r$torului final. 8. Din ce n ce mai mul i produc$tori folosesc distribuitori, de!i exist$ !i o tendin $ de a-i ocoli n momentul n care se fac vnz$ri c$tre clien ii majori. 2. Reprezentantul produc(torului Ceilal i intermediari folosi i frecvent pe pie ele industriale sunt reprezentan ii produc$torului (RP). Pe unele pie e ei sunt cunoscu i ! i sub numele de agen i/ intermediari ai produc$torului sau chiar brokeri, de!i ultima denumire este incorect$ din punct de vedere tehnic. n aceast$ sec iune vom folosi termenul de RP pentru a descrie pe ace!ti intermediari. Ei sunt defini i ca fiind agen i de vnz$ri independen i care reprezint$ unul sau mai mul i produc$tori n schimbul unui, comision. Ace!ti indivizi lucreaz$ singuri, n parteneriat sau n interiorul unei corpora ii. Organiza ia n sine se nume !te n acest caz agen ie a produc$torului.Totu!i, n acest capitol, termenul de reprezentant al produc$torului se refer$ la un individ sau la o organiza ie. Unii RP, opereaz$ individual folosindu-!i apartamentele !i pe post de birou !i sediu, n timp ce al ii implic$ un num$r mare de indivizi !i mai multe birouri. Diversitatea RP este foarte mare. De!i reprezentantele produc$torului sunt !i ele prezente pe pia a industrial$, majoritatea RP sunt b$rba i. Spre deosebire de distribuitor, reprezentantul produc$torului nu intr$ legal n posesia bunurilor, ci doar intermediaz$ transferul de la produc$tor la cump$r$tor. n principiu, un reprezentant al produc$torului este o persoan$ care lucreaz$ pe cont propriu n interiorul unor teritorii bine stabilite !i care este remunerat pe baza unui comision direct propor ional cu volumul vnz$ri. Reprezentantul produc$torului poate reprezenta un mare num$r de produc$tori cu produse mai degrab$ complementare dect concurente n acel teritoriu, sau n teritorii apropiate. Cu aceast$ linie de produse complementare de provenien $ diferit $, reprezentan ii sunt capabili s$ furnizeze clien ilor s$i o solu ie complet $. n mod normal, RP posed$ o autoritate sc$zut$ atunci cnd e vorba de stabilirea pre urilor !i a termenilor vnz$rii. Mai pe scurt, reprezentantul produc$torului este o persoan$ implicat $ n activitatea de vnzare pe cont propriu !i care este folosit$ de produc$tor n locul propriei for e de vnzare. Func ia de baz$ a reprezentantului produc$torului este aceea de a vinde produsele ntr-un teritoriu dinainte stabilit. De obicei reprezentan ii ! i-au nceput cariera ca personal de vnzare n slujba unui produc$tor, a unui distribuitor sau a unui alt reprezentant al produc$torului, de! i exist$ cazuri cnd ace!tia vin inclusiv din domenii cum ar fi achizi ii, produc ie sau engineering. Dup$ ce au lucrat n domeniu !i !i-au format contacte ferme cu clien ii, el renun $ la slujb$ pentru a ncepe afacerea pe cont propriu, continund s$ vnd$ clien ilor loiali lui. Reprezentan ii produc$torului sunt considera i elita for ei de vnzare din domeniul industrial. Trebuie s$ fii un agent de vnzare excelent pentru a tr$i pe baza unui comision ca form$ de compensare; dac$ nu vinde, nu m$nnc$. Reprezentan ii care nu !tiu s$ vnd$ nu pot supravie ui pe aceast$ pia $. Trebuie de asemenea s$ specific$ m c$ exist $ o form$ particular$ de RP hibrid care stocheaz$ bunurile !i le livreaz$ mai departe clien ilor. RP care realizeaz$ acest lucru sunt o form$ hibrid$ de intermediar industrial. n unele cazuri ace!tia intr$ chiar
110
Distribu ia !i logistica m$rfurilor !i n posesia legal$ a produselor, fiind o combina ie ntre un distribuitor industrial !i un RP pur. n general reprezentan ii produc$torilor pot fi g$si i ! i pe pia a bunurilor de consum individual, mpreun$ cu brokerii. Totu!i, cel mai mare impact din punct de vedere al marketingului l au pe pia a industrial$. Vnzarea industrial( prin intermediul reprezentan'ilor produc(torilor. Estimarea vnz$rilor care se realizeaz$ prin intermediul RP este greu de realizat. Unele studii, care se bazeaz $ pe vnz $ rile n unit $ i monetare au stabilit c $ aproximativ 20 % din totalul vnz$rilor pe pia a industrial$ au loc prin intermediul reprezentan ilor produc$torilor. Alt studiu indic $ un procent de 12 % pe pia a industriei electronice. F$cnd din nou referire la tabelul 3.2., se poate observa c$ gradul de utilizare al RP depinde foarte mult de linia de produs. De exemplu, reprezentan ii produc$torului au o cot$ de 36 % n cazul vnz$rilor de componente electronice !i de doar 2 % n cazul echipamentelor pentru minerit !i construc ie. Profilul reprezentantului produc(torului. Reprezentan ii produc$torului difer$ n func ie de m$rimea lor, teritoriile acoperite, adncimea !i l$rgimea liniilor de produs, num$rul de produc$tori pe care i reprezint$, ratele comisionului !i de cap abilit$ ile lor tehnice !i abilit$ ile de vnzare. n ciuda acestor diferen e, poate fi construit un profil a unui reprezentant mediu care poate fi de ajutor n mai buna n elegere a intermediarilor de acest tip. Aceste caracteristici demonstreaz$ c$ exist$ diferen e mari ntre distribuitorii industriali ! i reprezentan ii produc$torului. Aceste caracteristici subliniaz$ de asemenea c$ aceste tipuri de intermediari nu sunt substituibile. Distribuitorul poate fi considerat de managerul de marketing ca un substitut al for ei de vnzare sau a unei filiale, n timp ce reprezentantul produc$torului poate nlocui un agent de vnzare. De aceea, este imperativ necesar ca marketing managerul s$ n eleag$ diferen ele ntre cei doi !i modul n care fiecare dintre ei contribuie la o strategie de distribu ie eficient $. Tabel 3.6: Profilul reprezentantului produc$torului Tipul de organizare 25 % ntreprinz $ tori pe cont propriu; 3 % parteneriate; 59 % corpora ii; 13 % subcorpora ii; 16.2 4.2 Toate tipurile, de la componente ! i piese de la produse tehnice importante; produse complementare, nu concurente. Produc$tori reprezenta i Nr. mediu de produc$tori reprezenta i: 10; dar cifra variaz$ foarte mult, perioada medie de reprezentare: 12.5 ani.
111
Num$r mediu de ani n bran!$ Num$r mediu de state acoperite Tipuri de bunuri industriale schimb comercializate
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Rata comisionului n medie, 7.5 %, dar variaz$ foarte mult, de la 2% la peste 20% Comision mediu brut Profit mediu net, nainte de taxe Num$ r mediu de persoane din vnz$ri Metode de plat $ a persoanelor din vnz$ri Depozitare !i stocare 26 % numai salariu; 55 % salariu plus comision; 19 % numai comision; Majoritatea nu ofer$ aceast $ posibilitate; aprox. 30 % ofer$ o form$ incipient$ de stocare. Costuri majore 50 % salarii ! i comisioane c$tre angaja i !i patroni; 50 % c$tre administrare, birouri, cheltuieli promo ionale, transport, chirie, telefon, asigur$ri; Comisioane sau taxe n afara comisioanelor din vnz$ri Aproximativ 20 % dintre RP primesc remunerare suplimentar$ n vederea stoc$rii bunurilor, publicitate, service ! i depozitare. Remunerarea reprezentan'ilor produc(torului. Metoda principal$ de recompensare a reprezentan ilor produc$torului este comisionul din vnz$ri. Ratele comisionului variaz$ considerabil de la ramur$ la ramur$ ! i chiar ntre reprezentan ii aceleia! i industrii. De exemplu, ratele comisionului pot varia de la 5 % n industria lemnului la peste 20 % n cazul medicamentelor sau serviciilor medicale. Datorit $ acestei varia ii mari este dificil de calculat un venit mediu. Un reprezentant experimentat al produc$torului din S.U.A. poate c!tiga peste 65 000 $ pe an, n timp ce un patron al unei agen ii a produc$torului ce are n subordine mai mul i agen i de vnz$ri poate s$ dep$!easc$ 100 000 $ net pe an. Unii reprezentan i (aproximativ 20 %) primesc comisioane suplimentare de la produc$torii lor pentru activit $ i conexe desfacerii. Aceste comisioane variaz$ de la 2 la 25 % pentru activit$ i cum ar fi facturarea, transportul, livrarea de piese de schimb, instalarea echipamentelor, specializarea tehnicienilor din firma client $ sau furnizarea de asisten $ tehnic $. Unii produc $tori pl$tesc suplimentar pentru lansarea de noi produse revolu ionare, pentru dep$! irea obiectivelor de vnz $ri sau pentru atragerea de noi clien i. Reprezentan ii produc$torilor sunt din ce n ce mai des recompensa i pentru dou$ tipuri de servicii: (1) comisioane din vnz$ri !i (2) comisioane sau taxe pentru servicii suplimentare. La fel ca n cazul distribuitorului industrial, decizia de a utiliza reprezentan i n cadrul canalului de distribu ie depinde de utilitatea acestora. De obicei, managerul de marketing compar$ reprezentan ii cu proprii agen i de vnz$ri atunci 300 000 $ 14% 4.2
112
Distribu ia !i logistica m$rfurilor cnd vrea s$ ia o decizie n aceast$ privin $. De multe ori, reprezentan ii au o serie de avantaje. n primul rnd, majoritatea reprezentan ilor au deja contacte ferme cu clien ii ! i pot astfel furniza firmei acces rapid pe pia $. Folosirea agen ilor proprii de vnz$ri n cadrul acelora ! i teritorii pentru a stabili rela ii de durat $ poate lua extrem de mult timp. n al doilea rnd, din moment ce reprezentan ii au n portofoliu produsele compatibile ale mai multor produc$tori, linia de produs oferit$ de ace!tia clien ilor poten iali este mult mai larg $ dect cea a unui angajat al firmei. De multe ori produsele din aceast $ linie de produs sunt cele care ajut $ la vnzarea propriilor produse. Tabelul 3.7. ne prezint $ o astfel de linie de produs a unui reprezentant de vnz $ri fictiv care deserve !te industria construc iilor. Produsele din portofoliu se sus in unele pe altele, ceea ce nu se poate ntmpla n cazul n care firma ncearc$ s$ comercializeze produsele prin intermediul agen ilor proprii de vnz$ri. n al treilea rnd, reprezentan ii produc$torului sunt extrem de folositori n cazul produselor cu cerere sezonier$. Din moment ce reprezentan ii sunt remunera i pe baz$ de comision, ei primesc bani doar dac$ vnd. n plus, deoarece ei sunt independen i, ei nu implic$ unele costuri suplimentare cum ar fi cele cu transportul, cazarea, mas$ ! i protocol. Astfel, n cazul produselor sezoniere, reprezentan ii sunt mult mai economici dect propriul personal de vnz$ri. n al patrulea rnd, unele teritorii nu sunt suficient de atractive pentru a necesita aten ia unui agent de vnz $ri propriu. n aceste cazuri, marketing managerul care dore!te s$ fie prezent cu produsele sale pe pia $ va apela la reprezentan i, f$r$ a fi nevoit s$ suporte cheltuielile ridicate ale unui agent de vnz$ri. n final, deseori reprezentan ii sunt singura solu ie la care poate apela un manager de marketing. Atunci cnd firma are probleme financiare ! i nu-! i poate permite s$ pl$teasc $ personalul din vnz $ri, reprezentan ii sunt o solu ie la ndemn$ . Pentru astfel de firme reprezentantul va oferi asisten $ tehnic$ ! i consultan $ n vnz$ri la un cost rezonabil. Dac$ reprezentan ii sunt extrem de bine califica i ! i competen i din punct de vedere tehnic, ei pot furniza un sprijin consistent managerului de marketing. Tabel 3.7: Exemple de linii de produs ale unui reprezentant al produc$torilor Produc(tori reprezenta'i Produse comercializate din partea produc(torului ABC S.R.L. Transformatoare, surse de tensiune comerciale ! i aparate de sudur$ RCS S.A. Excavatoare, piese de schimb, macarale, pickhammer-e, echipament de protec ie. Tepro S.A. Tabla zincat$, evi cupru, coturi metal, srm$ Heidelberg S.A. Prefabricate BCA, ciment, var, gips Limite ale utiliz( rii reprezentan ' ilor produc ( torilor. n ciuda avantajelor mai sus men ionate, utilizarea reprezentan ilor n interiorul canalului de distribu ie are !i mari neajunsuri. Aceste puncte slabe trebuie n elese de c$tre managerul de marketing. Reprezentan ii sunt greu de controlat, iar linia lor larg$ de produse oferite la vnzare i fac managerului imposibil$ canalizarea aten iei reprezentantului spre produsele firmei. Dac$ un produs are
113
Distribu ia !i logistica m$rfurilor nevoie de asisten $ tehnic$ special$ , reprezentantul s-ar putea s $ nu doreasc $ s $ se implice n distribu ia sa. Datorit $ recompens$rii pe baza comisionului din vnz$ri sunt greu de ob inut informa iile legate de pia $ (feedback), iar reprezentan ii nu sunt dispu!i s$ furnizeze servicii suplimentare sau s$ presteze alte activit$ i care i-ar ndep$rta de la vnzare ! i le-ar consuma timpul. n general, reprezentan ii sunt dispu!i s$ se ocupe de clien ii !i comenzile mari, astfel nct n cazul n care firma are o mul ime de clien i mici, ea are !anse mari de a fi refuzat$ de reprezentan i, n plus, deoarece reprezentan ii nu ofer$ de cele mai multe ori servicii de depozitare !i stocare, ace!ti intermediari nu sunt de un real folos atunci cnd este necesar$ furnizarea de service local sau de piese de schimb. Nu n ultimul rnd, ntre reprezentan i exist $ diferen e mari din punct de vedere al capacit$ ilor lor tehnice !i de vnzare. Ei trebuie evalua i foarte bine de managerul de marketing innd cont de obiectivele de distribu ie, pentru c$ dac$ un reprezentant bun este o solu ie superioar$ utiliz$rii propriului personal de vnzare, un reprezentant slab nu este de nici un folos. n final, decizia de a utiliza reprezentan i ai produc$torului atunci cnd clien ii prefer$ s $ cumpere direct de la firm$ este nefondat$. n alegerea reprezentan ilor produc$torului, managerii de marketing din domeniul industrial iau n considerare trei factori. Primul ! i de multe ori cel mai important dintre ei este competen a tehnic$ !i experien a n vnz$ri a reprezentantului. Al doilea factor este abilitatea reprezentantului de a face afaceri innd cont de reputa ia sa, profitabilitate !i de orientarea spre o rela ie de lung$ durat$. Al treilea factor care conteaz$ n alegerea reprezentan ilor pune n balan $ integritatea, onestitatea !i con!tiinciozitatea acestuia. 3.4. CONSIDERA#II INTERNA#IONALE N STRATEGIA CANALULUI DE DISTRIBU#IE Firmele implicate pe pia a industrial$ interna ional$ au trebuit s$-!i dezvolte canale de distribu ie innd cont de particularit$ ile fiec$rei pie e. Strategia de distribu ie pe plan interna ional depinde de modalitatea aleas$ de firm$ pentru a intra pe acele pie e. De exemplu, aranjamentele unei firme ce a ales exportul direct c$tre clien ii din alte $ri pot s$ difere de cele ale unei firme care a ales deschiderea unei reprezentan e locale. n mod similar, canalul de distribu ie difer$ !i atunci cnd avem de ales ntre o reprezentan $ local$ sau un joint-venture cu o firm$ local$, de!i elementele de baz$ din strategia de distribu ie interna ional$ sunt acelea!i ca !i n cazul pie elor na ionale. Aceste elemente care au fost deja discutate n detaliu n acest capitol vor fi adaptate constrngerilor de pe plan interna ional. Figura 3.3. ilustreaz$ canalele de distribu ie obi!nuite n marketingul industrial interna ional. Ignornd din nou implica iile canalului direct pentru c$ acestea vor fi discutate ntr-un capitol viitor, ne vom concentra aten ia asupra formelor de distribu ie indirect$. Intermediarii din canalele industriale de distribu ie pe plan interna ional sunt similare celor existente pe plan local, cu unele varia ii interesante. Componentele tipice ale unui canal interna ional de distribu ie cuprind cump$r$tori reziden i n statul de origine a produselor, reprezentan i ai produc$torului, distribuitori industriali ! i firme de comer interna ional.
114
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Cump(r(tori reziden'i/ Reprezentan'i ai cump(r(torilor Mul i cump$r$tori organiza ionali, intermediari !i cump$r$tori guvernamentali !i stabilesc birouri n ara de origine a produselor cu scopul declarat de a cump$ra bunuri ! i servicii indigene. n cadrul acestui canal de distribu ie, tranzac ia se realizeaz$ n ara de origine a bunurilor c $tre un intermediar care se ocup$ de transportul acestora c$tre clien ii interna ionali. Figura 3.3: Structura canalelor de distribu ie pe pie ele industriale interna ionale
Reprezentan'i ai produc(torilor (RP) Mul i reprezentan i ai produc$torilor opereaz$ pe pie ele industriale interna ionale !i cump$r$ la cererea clien ilor interna ionali. Ace!ti RP sunt similari celor descri! i deja n acest capitol. Ei pot fi reprezenta i de firme indigene care au contacte interna ionale sau de firme str$ine care au rela ii pe plan interna ional. Unii reprezentan i locali ai produc$torului, cunoscu i ! i sub numele de agen i de export ai produc$torului, se concentreaz $ pe cump $r$torii din cteva $ri, devenind buni cunosc$tori ai acestor pie e. Ace!ti reprezentan i interna ionali joac$ n principiu acela! i rol ca ! i cei de pe pia a local$. Distribuitori industriali Mul i distribuitori industriali sunt implica i de asemenea la nivel interna ional. Unii distribuitori, cunoscu i sub denumirea de intermediar de export, fie cump$r$ bunuri indigene !i le trimit n str$in$tate, fie ! i asum$ responsabilit $ ile de marketing ale produc $torilor prin intermediul propriei for e de vnzare ! i a contactelor cu al i intermediari. n plus, multe firme indigene vnd produsele unor distribuitori str$ini (intermediari de import), care le comercializeaz $ mai
115
Distribu ia !i logistica m$rfurilor departe cump $ r $ torilor organiza ionali din ara n care opereaz$ intermediarii, nc$ o dat $ preciz$ m c$ ace!ti distribuitori se comport$ similar cu cei descri! i n acest capitol. Firme/case de comer' interna'ional Unii marketeri ating pie ele interna ion ale prin intermediul unor firme care realizeaz$ opera iuni de vnzare-cump$rare, uneori chiar la nivel global. Aceste firme cump$r$ de la mul i produc$tori, grupeaz$ produsele !i le distribuie pe plan interna ional. Din moment ce ei au multe contacte interna ionale, implicarea lor poate duce la accesarea unor clien i organiza ionali care fie sunt necunoscu i, fie sunt inaccesibili la prima vedere. Dezvoltarea strategiei de distribu ie pentru pia a interna ional$ necesit $ de multe ori cuno !tin e din domeniu ! i intermediari care sunt specializa i n lucrul cu pie ele str$ine. Cu toate acestea, procesul de stabilire a obiectivelor, evaluarea alternativelor, negocierea cu componentele canalului de distribu ie, !i controlul ! i evaluarea r$mn n principiu acelea!i ca ! i n cazul pie ei locale. 3.5. DISTRIBU#IA PE PIA#A INTERNA#IONAL
Indiferent de canalul sau canalele de distribu ie selectate, managerul de marketing din domeniul industrial trebuie de asemenea s$ administreze distribu ia fizic$ a produselor firmei prin intermediul acestor canale. Distribu ia fizic $ reprezint $ un set integrat de activit $ i care se ocup$ cu transferul produselor ntre firme prin intermediul canalelor de distribu ie. Astfel, termenul se aplic $ att transferului fizic al bunurilor achizi ionate, cum ar fi materiale !i p$r i componente, de la furnizor c$tre firm$, ct !i transferului de bunuri finite cu ajutorul intermediarilor, sau direct, c$tre cump$r$torii organiza ionali. Din moment ce acest capitol se ocup$ de canalele de distribu ie, ne vom concentra asupra acelor activit $ i care sunt n leg$tur$ cu canalele de distribu ie de pe pia a industrial$. Din aceast$ perspectiv$, trebuie luate n considerare !ase activit$ i principale: (1) transportul, (2) depozitarea, (3) controlul stocurilor, (4) manevrarea !i manipularea stocurilor, (5) protejarea bunurilor prin intermediul ambalajelor, ! i (6) procesarea comenzilor. n continuare acesteaa vor fi discutate n aceea! i ordine. 1. Activit('ile de transport Deciziile legate de transport se iau de obicei la dou $ niveluri. n primul rnd managerul trebuie s$ determine care modalitate sau modalit $ i de transport ar trebui folosite pentru a livra produsele c$tre clien i sau intermediari. Odat $ luat $ aceast $ hot $rre, trebuie selecta i unul sau mai mul i c$r$u! i. Transportul este un element important n distribu ia fizic$ de pe pia a industrial$, iar deciziile au deseori efecte de lung$ durat$. n marketingul industrial sunt folosite cinci modalit $ i clasice de transport. Bunurile pot fi livrate pe ap$, pe calea aerului, pe calea ferat $, pe !osea !i, n unele cazuri, prin conducte. De multe ori se folosesc combina ii, ca atunci cnd camioanele sunt transportate pe distan e mari cu ajutorul trenurilor. n alegerea modalit $ ii de transport, managerul de marketing trebuie s$ in$ cont de urm$torii factori:
116
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Costul implicat de fiecare modalitate de transport; de exemplu, compararea costului de livrare cu camionul cu cel de livrare cu trenul; Viteza de livrare; poate costa mai pu in transportul cu trenul dect cel cu camionul, dar poate dura mai mult, ceea ce poate fi important dac $ timpul este o component$ esen ial$; Punctualitatea mijloacelor de transport; de exemplu, stabilirea modalit $ ilor de transport care nu pot livra marfa la timp ntr-o manier $ acceptabil$ . n timp ce conducta este o modalitate de transport acceptabil$ pentru produsele petroliere, ea nu este deloc potrivit$ n cazul majorit$ ii produselor industriale. Accesibilitatea tipurilor de transport; de exemplu, stabilirea modalit$ ii de transport care poate deservi anumi i clien i din zone mai izolate. Abilitatea modalit$ ii de transport de a proteja bunurile. Odat$ stabilit$ modalitatea ce va fi folosit$, trebuie selecta i c$r$u!ii individuali. De exemplu, dac$ bunurile vor fi trimise cu camionul, care transportatori vor fi folosi i? Procesul este oarecum similar din moment ce transportatorii trebuie compara i din punct de vedere al costului, punctualit$ ii c$r$u!ului, accesibilit$ ii ! i capacit$ ii de a furniza serviciul dorit. n plus, uneori clien ii specific$ n mod expres ce c$r$u!i s$ fie folosi i !i care nu. Mul i clien i organiza ionali au dezvoltat rela ii cu anumi i c$r$u!i !i prefer$ s$ i foloseasc$ n continuare. n concluzie, transportatorii sunt selecta i atunci cnd managerul este convins c$ ei pot livra produsele ntr-o stare acceptabil$, la timp, pentru un tarif rezonabil, ndepliniind n acela!i timp condi iile cump$r$torului. Mai trebuie f$cut $ doar o precizare. Discu ia anterioar$ s-a desf$!urat n jurul modalit$ ilor clasice de transport, cum ar fi companiile aeriene, de transport pe c$i ferate sau de transport pe !osea. Unele firme industriale au propriile sisteme de transport, cum ar fi flote de camioane, dezvoltate datorit $ performan elor inacceptabile ale c$r$u!ilor obi!nui i sau datorit$ dorin ei de a avea un control total asupra transportului. Acest sistem este o form$ de transport extrem de costisitoare, astfel nct majoritatea marketerilor din domeniul industrial o evit $. Totu!i, uneori trebuie luat$ n considerare !i aceast$ op iune. 2. Activit('ile de depozitare Deciziile privind depozitarea implic$ localizarea depozitelor sau a punctelor de depozitare astfel nct firma s$ poat$ deservi ct mai eficient cump$r$torii sau/! i intermediarii. Func iile de baz$ ale depozitelor se rezum$ la primirea, stocarea ! i facilitarea livr$rii bunurilor c$tre clien i. Prin utilizarea depozitelor plasate strategic, o firm$ industrial$ poate furniza servicii superioare c$tre client n compara ie cu cazul livr$rii directe. n domeniul depozit $rii, managerul de marketing industrial are o serie de op iuni. Unele companii de in !i administreaz$ propriile depozite. Aceast$ op iune, de!i foarte costisitoare din punct de vedere al investi iei ini iale, permite un control total al nivelurilor stocurilor !i al livr$rilor. O alternativ$ mai ieftin$ e dat $ de depozitele publice. Acestea sunt afaceri private a c$ror activitate principal$ este aceea de a depozita, recep iona, !i cteodat$ livra bunuri contra cost. n locul construirii propriului depozit, o firm$ poate s$ nchirieze un spa iu n cadrul unui depozit public. Spre deosebire de depozitele proprii, acestea din urm$ nu necesit $ investi ii ini iale, sunt foarte flexibile n func ie de varia iile cererii !i includ doar costuri variabile. Alegerea uneia din cele dou$ solu ii prezentate mai sus ine seama n principiu de factori cum ar fi bonitatea financiar$ a firmei, gradul de control urm$rit, !i m$rimea !i variabilitatea cererii. n ultimii ani, tendin a este de a folosi depozite publice datorit$
117
Distribu ia !i logistica m$rfurilor ratelor ridicate ale dobnzilor !i a costurilor mari aferente terenurilor. Ace!ti doi factori fac din depozitele publice o solu ie fezabil$. Depozitarea este strns legat$ de canalele de distribu ie folosite. De exemplu, dac$ un manager de marketing industrial folose!te canale directe sau reprezentan i ai produc $ torului, activit $ ile privind depozitarea i revin. Dac $ sunt utiliza i distribuitorii, ace ! tia se ocup $ de multe ori de depozitare. n alte cazuri, att distribuitorul, ct !i produc$torul sunt implica i n activit$ ile de depozitare. De multe ori n depozitare se folose ! te conceptul de centru de distribu ie atunci cnd produc$torul dore!te s$ fac$ livr$ri agregate de produse care provin de la mai multe divizii, c$tre proprii distribuitori. Aceste divizii pot fi r$sfirate din punct de vedere geografic, iar o coordonare a livr $ rilor c $ tre un client este extrem de folositoare. F$r$ un astfel de centru, livr$rile ar sosi c$tre client din diferite p$r i, la perioade de timp diferite, cauznd confuzie !i nemul umiri. 3. Controlul stocurilor Pentru a preveni rupturile de stoc trebuie stabilite anumite niveluri ale stocurilor pentru a se putea satisface nevoile cump$r$torilor ! i ale intermediarilor. Nivelurile ridicate se traduc ns$ prin costuri ridicate. Astfel, managerul trebuie s$ g$seasc$ un echilibru ntre ace!ti doi factori prin intermediul procesului de control al stocurilor, n principiu, controlul stocurilor implic$ stabilirea unor valori minime !i maxime pentru nivelul stocurilor. Valoarea superioar $ este de obicei stabilit $ pentru a satisface nivelul cerut al serviciilor cerute de client, n timp ce valoarea minim$ are la baz $ perioada de timp n care pot fi ref$cute stocurile. Cnd stocurile ating nivelul minim, se lanseaz$ o nou$ comand$. Unul din obiectivele principale ale unui sistem de distribu ie fizic$ eficient $ este acela de a minimiza costurile cu distribu ia n timpul furniz$rii serviciilor c$tre client, ceea ce explic$ folosirea unor metode, cum ar fi cea a lui Wilson, n controlul stocurilor. 4. Manipularea materialelor Manevrarea !i manipularea materialelor implic$ mi!carea fizic$ a bunurilor stocate n interiorul depozitului sau oriunde n cadrul sistemului de distribu ie fizic$. Activit$ ile din acest domeniu se realizeaz $ cu ajutorul motostivuitoarelor, benzilor rulante, tractoarelor industriale, macaralelor sau a altor echipamente de acest gen folosite pentru manevrarea ! i depozitarea bunurilor din inventar. Tot aici trebuie inclus ! i personalul necesar realiz$rii unor astfel de activit$ i. 5. Activit('ile de ambalare *i protejare a produselor Bunurile care trebuie livrate sau stocate trebuie ambalate astfel nct s$ fie protejate n timpul transportului ! i manipul$rii. Func ia de protejare cu ajutorul ambalajului este astfel vital$ n evitarea deterior$rii produselor. Managerul trebuie s$ ia n considerare factori cum ar fi costuri de containerizare ! i umplere, costuri de ambalare, cerin ele legale privind ambalarea, caracteristicile produselor ! i cerin ele cump$r$torilor atunci cnd realizeaz$ aceast$ activitate. 6. Procesarea comenzilor Pe lng $ transport, depozitare, controlul stocurilor, manipularea produselor ! i ambalare, managerul mai trebuie s$ pun$ la punct un sistem de procesare care s$ urm$reasc$ aceste func iuni. Aceasta implic$ n mod normal
118
Distribu ia !i logistica m$rfurilor procesarea comenzilor, comunicarea lor !i alte activit $ i conexe de procesare a datelor, activit $ i necesare desf$!ur$rii n bune condi ii a distribu iei fizice. Majoritatea companiilor industriale nu percep aceste !ase domenii ca func ii individuale, ci ca un sistem integrat de distribu ie fizic$. Distribu ia fizic $ presupune de multe ori compara ii, cum ar fi acea ntre costurile de transport ! i cele de depozitare. Aceasta face parte din a ! a-numitul concept de cost total din distribu ia fizic$. Kotler a dezvoltat urm$toarea ecua ie n aceast$ privin $: D = T + FD+VD + S unde, D = costuri totale cu distribu ia n ntregul sistem; T = costul total cu transportul n sistem; FW = costuri fixe cu depozitarea n sistem; VD = costuri variabile cu depozitarea n sistem; S = costul total al vnz$rilor pierdute datorate ntrzierilor din sistem. Folosirea acestei ecua ii l ajut $ pe manager s $ ia n considerare op iunile posibile ! i s$ selecteze acel sistem care minimizeaz$ costul total cu distribu ia. Dac$ se ia n calcul costul total al vnz$rilor pierdute, managerul va fi n stare s$ selecteze sistemul de distribu ie fizic$ care ndepline!te n cele mai bune condi ii cerin ele cump$r$torilor la cel mai sc$zut cost. Un exemplu ar ajuta la explicarea conceptului. S$ presupunem c$ managerul de marketing trebuie s$ aleag $ ntre a alege un distribuitor industrial ce de ine un depozit ! i construirea propriului depozit pentru a deservi clien ii. n ambele cazuri va fi folosit transportul pe !osea. Sunt cunoscute loca iile clien ilor ! i cerin ele acestora. De altfel, din punctul lor de vedere, ambele op iuni sunt valabile. Dac$ se va utiliza distribuitorul industrial, costurile fixe ! i variabile vor fi mai sc$zute dect n cazul deschiderii propriului depozit. Totu ! i, dac $ distribuitorul nu livreaz $ la timp produsele, costul cu vnz$rile pierdute pot fi suficient de mari nct s$ neutralizeze avantajele. Pe de alt $ parte, dac$ managerul poate s$ controleze distribuitorul ! i poate s$ furnizeze clientului serviciile dorite de acesta, aceast$ op iune este mai adecvat$. Distribu ia fizic $ este un cost n marketingul industrial, astfel nct are influen $ asupra procesului de selectare a canalului de distribu ie, mai ales dac $ obiectivul principal l reprezint $ minimizar$ costurilor. De exemplu, costurile de distribu ie ca procent din vnz $ ri ajung n medie la 13.6 % n cazul firmelor produc$toare, dar pot varia de la 4.4 % n industria farmaceutic$, la 10 % n cazul uneltelor ! i sculelor, la 11.2 % n industria hrtiei, la 13.3 % n industria electronic $, la 14.1 % n industria chimic$. Aceste costuri sunt ridicate !i pot fi apreciate mai bine dac$ le compar$m cu alte activit $ i de marketing. De exemplu, n industria chimic$, costurile cu distribu ia ating 14.1 %, n timp ce costurile cu vnzarea ajung la 3.2 %, iar cele cu reclama la 0.5 %. Cele mai ridicate costuri le reg$sim n activit $ ile de transport, depozitare !i control al inventarului. Astfel, cei 14.1 % costuri cu distribu ia fizic$ n industria chimic $ sunt mp $r i i astfel: (1) 6.3 % transportul, (2) 3.3 % depozitarea, (3) 1.6 % controlul stocurilor, (4) 1.4 % ambalarea, (5) 0.6 % recep ie ! i manipulare, (6) 0.6 % procesarea comenzilor, !i (7) 0.3 % costuri adiministrative. Costurile produc$torului ce privesc distribu ia fizic$ variaz$ n func ie de tipul de canal de distribu ie folosit. De exemplu, dac $ un produc $tor folose!te un canal direct, el va suporta toate cheltuielile de distribu ie. Pe de alt $ parte, dac$
119
Distribu ia !i logistica m$rfurilor managerul folose!te distribuitori n acest canal de distribu ie, multe dintre costuri vor fi mp$r ite cu ace!tia. Aceasta nseamn$ c$ alegerea canalelor trebuie s$ in$ neap$rat cont !i de costurile cu distribu ia fizic $ , fiindc $ din punct de vedere al acesteia, distribu ia direct$ este cea mai scump$ pentru produc$tori. Atunci cnd sunt folosi i distribuitori, costurile cu distribu ia fizic$ vor fi mai mici, datorit $ transportului n cantit $ i mai mari, necesit $ ilor mai reduse cu privire la depozitare ! i costurilor mai sc $ zute cu stocurile. Dac $ managerul de marketing folose !te un reprezentant, costurile cu distribu ia fizic $ depind de clien ii reprezentantului. Dac$ acesta vinde direct clien ilor industriali, costurile sunt asem$n$toare distribu iei directe, din moment ce reprezentan ii nu intr$ n posesia legal$ sau fizic$ a produselor. Dac$ reprezentan ii vnd distribuitorilor, care comercializeaz$ produsele mai departe clien ilor industriali, costurile se aseam$n$ mai mult cu cele descrise n cazul distribuitorilor. Ace !ti factori trebuie lua i n considerare n momentul dezvolt$rii canalului industrial de distribu ie. 3.6. IMPORTAN#A DISTRIBU#IEI FIZICE N STRATEGIA DE MARKETING PE PIA#A INTERNA#IONAL
Importan a distribu iei fizice n marketingul industrial eficient poate fi determinat doar n urma examin$rii modului n care cump$r$torii industriali percep acest tip de serviciu oferit de furnizori. Un studiu american efectuat asupra managerilor de achizi ii industriale a dezv$luit c$ n alegerea furnizorilor, distribu ia fizic$ este al doilea criteriu ca importan $, dup$ calitatea produselor. Distribu ia fizic$ a fost considerat$ mai important$ dect pre ul. Aceasta nseamn$ c$ cei care cump$r$ sunt dispu! i s$ pl$teasc$ n plus pentru ni!te servicii de logistic$ bine puse la punct. Acela! i studiu arat$ disponibilitatea clien ilor de a schimba furnizorii dac$ ace!tia nu le ofer$ livr$rile de marf$ la termenele stabilite. O treime din aceea!i responden i subliniau c$ sunt dispu!i s$ schimbe furnizorul dac$ apar situa ii de lips$ din stoc, iar jum$tate dintre ei au renun at n ultimii doi ani la furnizorii ale c$ror servicii legate de distribu ia fizic$ erau inadecvate. Un alt factor important era lipsa de reac ie n cazul unei comenzi rapide. Acest tip de comportament se datoreaz$ necesit$ ii cump$r$torilor industriali de a men ine un anumit nivel al stocurilor din motive legate de procesul de fabrica ie. Dac$ acestor cump$r$tori li se termin$ stocurile de piese de schimb sau componente, pierderile sunt imense. n consecin $, logistica este unul dintre factorii cei mai importan i lua i n calcul de un manager din aria industrial$. Indiciile existente prezic o cre!tere !i mai mare n importan $ a distribu iei fizice n viitor. Mul i produc$tori au adoptat sistemul de aprovizionare JIT ('just in time'). Folosind acest sistem, managerii stabilesc cu cteva s$pt$mni nainte necesit$ ile de consum, astfel nct furnizorii trimit piesele direct pe linia de produc ie, f$r$ a mai apela la stocarea acestora. Aceasta nseamn$ c$ ntrzierile de la furnizor nu sunt permise datorit$ impactului negativ pe care 1-ar avea asupra procesului de fabrica ie. Conceptul reduce semnificativ costurile produc$torilor, dar supune la presiuni foarte mari furnizorii, care trebuie s$ livreze la timpul potrivit !i n cantitatea comandat$. Un exemplu ar putea s$ clarifice acest concept. Furnizorii livreaz$ produc$torilor de automobile piesele !i componentele necesare la fiecare cteva ore, iar acestea sunt trimise direct pe linia de produc ie. Furnizorii ncarc$ scaunele n func ie de culoarea tapi eriei conform planific$rii produc iei, care are loc n avans. Dac$ automobilele cu
120
Distribu ia !i logistica m$rfurilor interior negru sunt asamblate la o anumit$ dat$, atunci trebuie livrate !i scaunele cu tapi eria neagr$. Datorit$ importan ei conceptului, mul i furnizori au mutat loca ia centrelor de distribu ie mai aproape de clien ii mari. De!i acest concept se aplic$ cump$r$torilor comerciali, pe m$sur$ ce se dezvolt$ conceptul, el va ncepe s$ fie aplicat !i de c$tre cump$r$torii institu ionali !i guvernamentali. El func ioneaz$ deja foarte bine pe unele pie e interna ionale, cum ar fi industria auto din Japonia. Implica'iile distribu'iei fizice asupra marketingului Distribu ia fizic$ are implica ii majore asupra marketingului. S-a demonstrat c$ distribu ia fizic $ este cu att mai important $, cu ct num$rul livr $rilor c $tre cump$r$tori este mai mare. Aceasta nseamn$ c$ managerul de marketing trebuie s$ fie extrem de atent atunci cnd e vorba de factorul livrare c$tre firme care cump$r$ cu frecven $ ridicat$. Din punct de vedere al men inerii rela iilor cu clien ii importan i, distribu ia fizic$ este extrem de important$. Alt$ constatare important$ a fost aceea c$ serviciile asociate distribu iei fizice sunt mai importante n cazul livr$rilor la perioade mari de timp. Aceasta nseamn$ c$ managerul trebuie s $ acorde aten ie ! i clien ilor care cump $r$ mai rar. O alt $ informa ie prelevat $ din acest studiu sugereaz $ c $ indicele de satisfac ie a cump$r$torului variaz$ invers propor ional cu importan a acestui factor n luarea deciziei de achizi ii. Altfel spus, atunci cnd serviciile aferente distribu iei fizice au fost la n$ l ime, ele au fost considerate un lucru, normal, dar cnd ele au fost inadecvate, motivul a fost suficient de puternic pentru a schimba furnizorul. Tabelul 3.8. ne arat$ modul n care managerii de marketing au acordat note diverselor servicii asociate distribu iei fizice. De!i notele sunt mari per total, este interesant de observat c$ cele mai mari note sunt acordate n cazul activit $ ilor de birou, cum ar fi facturarea sau acurate ea complet$rii formularelor de comand$. Dimpotriv$, notele mici au fost acordate unor domenii mult mai importante !i cu impact mai mare, cum ar fi timpul mediu de livrare, variabilitatea timpului de livrare, informa ii privind onorarea comenzilor, ! i serviciu de comenzi rapide. Aceste rezultate indic$ faptul c$ de!i cump$r$torii nu sunt total nemul umi i de serviciile privind distribu ia fizic$, exist$ nc$ oportunit$ i de marketing pentru furnizorii care reu!esc s$ mbun$t$ easc$ unele domenii. n concluzie, distribu ia fizic$ este extrem de important$ pentru cump$r$tori ! i este folosit$ ca instrument concuren ial n strategia de marketing industrial. Ea este aproape ntotdeauna important$ pentru clien i, iar n unele situa ii este crucial$. Un avantaj competitiv poate ap$rea n favoarea celor care: (1) ajut $ clien ii s $ con!tientizeze modul n care serviciile eficiente legate de distribu ia fizic$ contribuie la realizarea profitului, !i celor care (2) ajut$ aceea!i clien i s$ fac$ diferen a ntre un serviciu de calitate ridicat $ !i unul de calitate slab$ atunci cnd se confrunt $ cu o situa ie privind distribu ia fizic$. Folosit cum trebuie, domeniul distribu iei fizice poate contribui la loializarea clien ilor existen i !i la crearea disonan ei n mintea clien ilor concuren ei n vederea dezvolt$rii de noi oportunit$ i de dezvoltare n acele direc ii.
121
122
CAPITOLUL IV - PROBLEMATICA LOGISTICII INDUSTRIALE $I COMERCIALE

4.1. ELEMENTE DE LOGISTIC 4.1.1. CON'INUT. DEFINIRE. Circuitul bunurilor materiale de la locul de produc ie la locul de consum nu reprezint $ o simpl$ deplasare a lor n spa iu ci apare ca un process cu att mai complex cu ct bunurile sunt mai diversificate, destinate unui num$ r mai mare de utilizatori sau distribuite pe o mare suprafa $ teritorial$. Ca oricare alt proces economic circuitul bunurilor materiale trebuie mbun$t $ it ! i organizat astfel nct, realizarea s $ necesite costuri ! i durate minime. Analizele efectuate de speciali!tii n domeniu, au eviden iat importan a ! i posibilitatea optimiz $rii fazelor care compun circuitul format din: deplasarea materialelor prime de la produc $tori pn$ nceputul liniei de fabrica ie(la utilizatori), deplas $rile interne n ntreprinderi, distribuirea produselor finite la consumatori, toate aceste opera ii nglobate n conceptulLogistic ( industrial( 'i comercial(. Trecerea acestor bunuri materiale de la o faz$ la alta constituie o combina ie n lan a unor opera ii diferite ca natur$ ! i pondere n ansamblul circuitului. Aceste poera ii se pot grupa n: opera'ii de manipulare care cuprind totalitatea mi! c $rilor ce privesc deplasarea la locul stabilit a materiilor, materialelor sau produselor necesare activit $ ii productive sau comerciale(preluare, desc$rcare, stivuire etc.) opera'ii de depozitare, prin care se asigur $ corelarea n timp ntre stocul de m$ rfuri existent ! i cererile diver ! ilor beneficiari; opera'ii de frac'ionare sau grupare, care permit trecerea de la un lot de o anumit $ dimensiune, dar constituit din m$rfuri identice; opera'ii de preg (tire a sortimentului comercial, adic $ trecerea de la unul sau mai multe loturi, cuprinznd un anumit num$r de articole diferite, la un lot cuprinznd o alt $ gam$ ! i o alt $ cantitate de m$ rfuri, n func ie de cerin ele beneficiarilor; opera'ii de transport, prin care se realizeaz$ deplasarea m$rfurilor fie n loturi complete, de la un singur expeditor la un singur destinatar, fie prin gruparea mai multor trimiteri avnd destinatari diferi i. Combinarea acestor opera ii impune tehnici dintre cele mai diverse, studiu lor ar$tnd existen a unui sistem cu strnse ntrep$trunderi ! i dependen e ntre opera iile respective din punc de vedere tehnic ! i economic, solu ia uneia din componentele sistemului depinznd de solu iile adoptate pentru celelalte sisteme ! i subsisteme. Astfel, natura produsului(unitar sau vrac) determin$ natura ambalajului ! i alegerea mijlocului de transport, dup$ cum formarea unei cantit $ i de nc $rc$tur$ paletizat $ este determinat $ de dimensiunile prouselor, natura ambalajelor, rezisten a la stivuire, modul de grupare, condi iile de depozitare, cerin ele beneficiarilor etc. INDUSTRIAL $ I COMERCIAL
123
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Apare, deci, necesitatea analiz $rii, din toate punctele de vedere, a ntregului proces fizic al fluxurilor materiilor,semifabricatelor ! i produselor finite realizat prin schimb$ri succesive de stare ! i utilizarea diverselor tehnici de ambalare, manipulare, transport ! i distribuire, ca o nou$ func iune denumit $ func'ie logistic(. Logistica industrial$ ! i comercial$ n sensul cel mai larg se poate defini ca ansamblul activit('ilor legate afluirea bunurilor materiale, ncepnd de la ie* irea din linia de fabrica'ie, pn ( la locul de utilizare sau consum incluznd *i fluxul materiilor prime de la sursa de aprovizionare pn ( la intrarea n procesul tehnologic de fabrica'ie
Circ.m$rfurilor com.en comer cu gros am$nuntul Prod.finit
Cons.
Aproviz. mat. prim$ P1 L2 L1
Produc ia semifabric.
V1 V2 M Baz$ de aproviz-desfacere L5 L7 L4 L6
P2 L3
P3
M'
L1-7 = depozite P1,2,3 = produc ie V1,V2,V1 =circula ia m$rfurilor M,M = consum personal sau productiv Fig.4.1 Fluxul logistic ntre poduc ie !i consum Legisla ia nglobeaz$ toate opera iile determinate de mi!carea bunurilor materiale, manipularea, ambalarea, depozitarea, transportul, gestiunea stocurilor, preg$tirea comenzilor pentru organizarea re elei de distribuire. n procesul logistic se includ asemenea, deplas$rile materiilor prime, materialelor, semifabricatelor !i ambalajelor n cadrul tehnologiei de fabrica ie n interiorul ntreprinderii.
124

MARKETING concep ia pie ei Distribu ie strategia desfacerii
-planificare -lansare -stabilire loturi
Organizarea produc iei Logistica industrial$ !i comercial$
- nomenclator Gestiunea - concep ia stocurilor - intervale livrare
-achizi ii Ap rovizionare -lotizare -interval livrare -recep ia
Opera ii fizice transport depozitare manipulare
Formarea -ambalare comenzilor -preg$tire de livrare -lotizare -control
Fig.4.2 Principalele activit$ i cuprinse n sfera logisticii industriale !i comerciale Mai precis, logistica poate fi definit$ drept acea activitate care, utiliznd tehnici foarte variate de ambalare, manipulare, transport !i depozitare, cuprinde ansamblul opera iilor legate de mi!carea fizic$ a bunurilor materiale, de gestionare, preg$tirea comenzilor, constituirea loturilor de livrare !i distribuire a acestora, urmnd optimizarea ntr-o concep ie unitar$ a acestui proces ca un tot integrat, de la locul de produc ie pn$ la locul de utilizare sau consum, n scopul ca materiile prime, materialele, semifabricatele !i produsele finite s$ se g$seasc$ n cantit$ ile prev$zute, unde !i cnd este necesar !i n condi iile unor cheltuieli minime. Logistica ac ioneaz$ prin tehnicicomplexe care de!i specializate, sunt totu!i complementare. Astfel, o serie de tehnici, apar innd domeniului logisticii, considerate numai ele nsele !i innd seama de rolul lor, pot apare foarte diferite ! i f$r$ a avea vreun raport ntre ele. Ambalarea are n principal un rol de protec ie al produsului !i de prezentare n de prezentare n vederea vnz$rii, dar dezvoltarea acestei tehnici contribuie !i la mbun$t$ irea transportului, manipul$rilor !i distribuirii. Utilajele de manipulare nlocuiesc munca manual$ prin mecanizarea activit ii de depozitare !i a opera iilor de nc$rcare-desc$rcare, alegerea lor fiind determinat$ de natura m$rfurilor, tehnologia de manipulare adoptat$, de felul depozitului !i al ambalajului folosit. Analiznd, din punct de vedere logistic, un circuit oarecare se observ$ c$ ntre aceste elemente exist$ o leg$tur$ func ionl$. Un ambalaj realizat cu dimensiuni necorespunz$toare are ca rezultat o depozitare ineficient$ din punct de vedere a spa iilor !i o slab$ utilizare a copacit$ ii mijloacelor de transport, alegerea unui utilaj neadecvat de manipulare duce la cre!terea cheltuielilor de exploatare !i necesit$ munc$ manual$ suplimentar$, o unitate de nc$rc$tur$ constituit$ necorespunz$tor produce avarierea m$rfii !i dificult$ i n manipulare la locul de destina ie, n ntreprindere, depozit sau unitate desfacere. Datorit$ acestor realit$ i, logistica este legat$ de imperativele produc iei !i a distribuirii bunurilor, influen nd direct volumul cheltuielilor de exploatare ! i circula ie deci costul produsului, contribuind totodat$ la o prezentare corespunz$toare a produselor n condi iile cerute de beneficiari. Logistica este n direct$ leg$ tur$ cu politica de marketing deoarece n ansamblul factorilor care definesc marketingul, produsul n cauz$, ambalajul, marca
125
Distribu ia !i logistica m$rfurilor de identificare, publicitatea, cunoa!terea pie ei n leg$tura cu preferin ele cump$r$torilor, un loc important l ocup$ a!a zisele canale de distribu'ie a c$ror optimizare este o problem$ de logic$. ns$!i principiul de baz$ al logisticii industriale !i comerciale, produsul cerut, la locul cerut, la momentul potrivit *i n condi'iile necesare face parte din strategia marketingului(Regula celor cinci R provenind de l cuvntul englezesc right)adic$, ce poate fi vndut?; n ce cantitate?; la ce pre'?; unde?; cum?;
CE UNDE CND CUM CINE
materiale
deplasare frecven a traseu
metode for a de munc$ mod de organizare echipamente costuri
caracteristici cantit$ i
viteza destina ie
Fig. 4.3 Probleme !i ntreb$ri n logistica industrial$ !i comercial$ ntreprinderea modern$ considerat$ !i analizat$ ca sistem este structurat$ n mai multe subsisteme printer care !i subsistemul logistic. Acest subsistem aflat n rela ii de interdependen $ cu toate celelalte subsisteme componente, aprovizionare, tehnologie, for $ de munc$, conducerea operativ$ a produc iei, preg$tirea tehnic$ a fabrica iei, desfacere, cuprinde totalitatea mijloacelor umane !i materiale, a metodelor !i concep iilor prin care se ac ioneaz$ pentru a realize, n mod fizic, toate opera iile de fabrica ie, transport !i depozitare, permi nd s$ se asigure afluirea materialelor de la furnizori pn$ la beneficiary, dup$ ce acestea au suportat pe parcurs transform$rile necesare pentru a deveni preduse finite.
S9 S
S3
S5+S6
S1S 1 S 7 S8
S2 S4
S10
S5 + S 6
Fig. 4.4.- Structura sistematic$ a unei ntreprinderi industriale.S1- subsistemul aprovizionare tehnico-material$; S2- subsistemul tehnologic; S3- subsistemul for ei de munc$; S4 subsistemul conducerii operative a produc iei; S5- S6- subsistemul preg$tirii tehnice a fabrica iei; S7- subsistemul desfacerea produc iei; S8- subsistemul planificare tehnico- economic$; S9- subsistemul logistic; S10- subsistemul financiarcontabil.
126
Distribu ia !i logistica m$rfurilor n interiorul ntreprinderii activitatea poate fi reprezentat$ printr-o re ea de leg$turi reprezentnd trecerea materiilor prime de la recep ie n depozit apoi de la un atelier la altul, depozitarea temporar$ a pieselor !i subansamblelor, transportul c$tre depozitele de produse finite, depozitarea !i livrarea produselor. 4.1.2. FUNC'IUNILE SUBSISTEMULUI LOGISTIC n raport cu rolul s$u att n interiorul ntreprinderii ct !i $n exteriorul s$u pot fi distinse trei func iuni asigurate de sistemul logistic al ntreprinderii !i anume: aprovizionarea unit('ilor de produc'ie cu materii prime, semifabricate ! i piese de schimb, adic$ transportul lor !i depozitarea nainte de a fi introduse n fabrica ie; produc'ia, adic$ aprovizionarea sec iilor, ateloerelor !i punctelor de fabrica ie, depozitarea temporar$ a reperelor sau produselor n curs de circula ie de la un atelier la altul sau de la o uzin$ la alta din aceea!i unitate productiv$; distribu'ia fizic( a produselor finite, adic$ vehicularea acestora de la sfr!itul liniei de fabrica ie pn$ la beneficiari la timpul !i n condi iile n care acestea au fost solicitate. Sistemul logistic al unei ntreprinderi al unei ntreprinderi produc$toare ca cuprinde: modul de realizare a aprovizion(rii determinat de felul transportului (paletizare, containerizare etc.), frecven a loturilor, cheltuieli necesare modul de depozitare al materiilor prime(semifabricate, repere,etc.) determinat de capacitatea depozitelor, amplasarea !i organizarea lor, modul de manipulare; produc'ia propriu-zis(, n ceea ce prive!te: localizarea sortimentelor, cantit$ ile, capacit$ ile de produc ie, amplasarea utilajelor !i organizarea manipul$rilor interne, depozitarea temporar$ totalitatea depozitelor proprii de produse finite, organizare, capacitate, amplasare transporturi ntre depozite re'eauade depozite regionale(baza de aprovizionare, depozite cu ridicata, depozite teritoriale de aprovizionare caracterizate prin: num$r, localizare, capacitate, stocuri, modul de preg$tire a comenzilor, zonele sau ramurile industriale pe care le servesc, etc.); modul de realizare a distribu'iei determinat de: organizarea transporturilor n circuitele de livrare, tipul vehiculelor, mecanizarea manipul$rii; beneficiarii determina'i prin localizarea geografic(, categoria sortimentelor, varia'ia sezonier(, m(rimea loturilor *i peridicitatea comand(rii, serviciul asigurat.
127
Distribu ia !i logistica m$rfurilor 1
3 4 5 6 7
.. . .. .. . . . . .. . . . ..
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Fig. 4.6. Schema principalelor p$r i componente ale unui sistem logistic Totalitatea furnizorilor determina i prin num$r, localizare sortimente, cantit$ i costuri etc. Modul de realizare a aprovizion$rii (paletizat, containerizat, frecven a loturilor etc.) Modul de depozitare determinat de capacitatea depozitelor, amplasarea ! i organizarea lor Produc ia propriu-zis$, capacit$ i de produc ie, depozitare intern$ Depozitele de produse finite Transporturi ntre depozite Re ea de depozite de aprovizionare-distribu ie Modul de realizare a distribu iei Beneficiarii produselor
Problema fundamentel$ n constituirea unui asemenea sistem logistic integrat, care s$ cuprind$ totalitatea acestor elemente const$ n determinarea dimensiunilor optime !i localizarea principalelor unit$ i produc$toare, a atelierelor prelucr$toare sau auxiliare, a depozitelor !i organiz$rii circuitelor de aprovizionare !i de livrare. Din punct de vedere al produc iei, este preferabil de a dispune de una sau dou$ unit$ i mari de produc ie pentru un produs ob inndu-se avantaje economice la scar$ mare, dar dac$ o astfel de ntreprindere trebuie s$ satisfac$ necesit$ ile de aprovizionare, a unei zone mari, devine evident c$ volumul cheltuielilor efectuate cu distribu ia produsului vor cre!te mult. Aceasta, deoarece, din punctul de vedere al distribu iei este preferabil de a dispune de mai multe unit$ i produc$toare plasate n apropierea marilor centre consumatoare. Aceea!i situa ie exist$ !i n cazul depozitelor.
128
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Costul dot$rii !i exploat$rii unui mare depozit poate fi considerabil, dar permite organizarea livr$rii n cantit$ i mari, utiliznd ra ional capacitatea mijloacelor de transport, !i ob innd tarife de transport mai reduse. Livr$rile se pot face de la acest depozit central, c$tre depozitele teritoriale !i care pot realiza transportul de distribu ie ntr-o zon$ mai redus$, n condi iile unor cheltuieli minime. Dar, distribuirea direct$ a produselor la totalitatea beneficiarilor unei zone ntinse, de la un depozit unic, devine foarte costisitoare. Rezolvarea unor astfel de situa ii, nu este de loc u!oar$, de aceea trebuie procedat sistematic grupnd !i etapiznd problemele n func ie de leg$turile dintre ele. Problemele a c$ror rezolvare este urm$rit$ n cadrul re elelor logistice, se pot grupa n urm$toarele categorii: prima categorie se refer$ pe de o parte la dimensionarea unit$ ilor de produc ie !i depozitare, localizarea acestora, organizarea transporturilor ntre furnizori !i beneficiari, iar pe de alt$ parte, amplasarea stocurilor n depozite, a utilajelor !i posturilor de lucru; a doua categorie se refer$ la stabilirea unei concep ii unitare de organizare a re elelor de aprovizionare !i de distribu ie, analiza proceselor logistice prin metode adecvate att pentru procesele tehnologice de manipulare prev$zute ct !i pentru circuitele integrate de la produc$tori la beneficiari; a treia categorie include stabilirea parametrilor sistemului logistic referitoare la cererea ce trebuie satisf$cut$(tipuri, produse, cantit$ i, e!alonare etc.), furnizori, amplasarea teritorial$ a uzinelor, num$rul !i localizarea depozitelor, capacit$ i de depozitare, organizarea transporturilor la toate nivelele etc. Rezolvarea acestor probleme presupune o cunoa!tere temeinic$ a procedeelor tehnico-organizatorice n cadrul proceselor logistice, formarea unit$ ilor de nc$rc$tur$, paletizarea !i containerizarea, modul de depozitare, de construc ie a depozitelor, tehnologii de manipulare, depozitare !i transport, utilajele !i mijloacele de transport. 4.2. DEFINIREA CONCEPTELOR DE DISTRIBU#IE FIZIC $I LOGISTIC n perioada de nceput a ncerc$rilor postbelice de definire a distribu iei fizice, se nscrie perspectiva Asocia iei Americane de Marketing asupra acestui domeniu. Defini ia propus$ n 1948 considera c$ distribu ia fizic$ const$ n mi!carea !i manipularea bunurilor de la locul unde acestea sunt produse la eel in care sunt consumate sau utilizate ". Printre primele tentative de definire a distribu iei fizice, se inscrie si cea a lui Peter Drucker. In 1962, el afirma c$ distribu ia fizic$ este un alt mod de a denumi intregul proces de afaceri. "Po i privi orice afacere - in particular o afacere de produc ie - ca pe un flux fizic de materiale. Acest flux este intrerupt atunci cand t$iem sau model$m materialul. Acestea sunt turbulen e care intrerup fluxul [. . .]. Dar fluxul trece prin toate func iile !i toate stadiile, acesta fiind motivul fundamental datorit$ c$ruia nu este condus. Nu se incadreaz$ in structura tradi ional$ a unei organiza ii func ionale." nc$ de la sfar!itul anilor '60 ai secolului XX, definirea distribu iei fizice a fost marcat$ de abord$rile manageriale !i sistemice. Un exemplu este defini ia data de specialistul american Donald J. Bowersox. In viziunea sa, rnanagementul distribu iei fizice poate fi definit ca responsabilitatea proiect$rii !i administr$rii sistemelor corporatiste, pentru controlul fluxului de materii prime !i produse finite. Principala
129
Distribu ia !i logistica m$rfurilor implica ie a acestei defini ii a fost contribu ia la promovarea unui nou concept, utilizat ast$zi in mod frecvent, cel de sistem de distribu ie integrat. n SUA, National Council of Physical Distribution Management (NCPDM), asocia ie profesional$ fondat$ n 1962, a jucat un rol important in definirea distribu iei fizice. De exemplu, conform versiunii din 1972 a defini iei, distribu ia fizic$ este un termen care descrie integrarea a dou$ sau mai multe activit$ i, in scopul planific$rii, desf$!ur$rii !i control$rii unui flux eficient de materii prime, produse semifinite ! i produse finite, de la punctul de origine la punctul de consum. Defini ia specific$ faptul c$ aceste activit$ i pot include, f$r$ ca lista sa fie limitativ$: tipul de servicii oferite clien ilor, previziunea cererii, comunica iile legate de distribu ie, controlul stocurilor, manipularea materialelor, prelucrarea comenzilor, serviciul postvnzare ! i cel legat de piesele de schimb, alegerea amplasamentelor uzinelor !i depozitelor, cump$r$rile, ambalajul, m$rfurile returnate, negocierea sau reutilizarea elementelor recuperabile, organizarea transporiului !i transportul efectiv al marfurilor, precum ! i depozitarea !i stocarea. Exist$ numeroase defini ii ale distribu iei fizice. Majoritatea lor au multe puncte comune cu defini ia formulat$ de Philip Kotler, unul dintre cei mai cunoscu i speciali!ti in domeniul marketingului, pe plan mondial. El a considerat c$ distribu ia fizic$ implic$ planificarea, realizarea !i controlul fluxului fizic al materialelor ! i produselor finite, de la punctele de origine la punctele de utilizare, n vederea satisfacerii necesit$ ilor consumatorilor n condi iile ob inerii de profit. Aceasta defini ie pune accentul pe urmatoarele aspecte: a. caracterul de proces al distribu iei fizice, determinat de activit$ ile intercorelate de planificare, desf$!urare !i control al fluxului fizic al m$rfurilor; b. obiectul distribu iei fizice, care este reprezentat nu numai de produsele finite, ci !i de materiale; c. amploarea spa ial$ a distribu iei fizice, care cuprinde intregul traseu de la punctele de origine la cele de utilizare; d. scopul opera iunilor de distribu ie fizic$ !i concordan a sa cu scopul dual al oric$rei activit$ i de marketing - satisfacerea necesit$ ilor clien ilor ! i indeplinirea obiectivelor de profit ale firmelor. Vehiculat n paralel cu termenul distribu ie fizica, termenul logistic$ a fost definit de numero!i speciali!ti, printre care James L. Heskett. In 1977, el consider$ c$ procesul logistic nglobeaz$ ansamblul activit$ ilor implicate de fluxul produselor, coordonarea resurselor, !i debu!eelor, realiznd un nivel dat al serviciului, la cel mai mic cost. n anul 1991, prestigioasa organiza ie profesional$ american$ Council of Logistics Management (ncepand cu anul 1986, noua denumire a National Council of Physical Distribution Management din SUA) recuno!tea importan a unui nou concept, cel de logistic$. n conformitate cu defini ia formulat$ de aceasta organiza ie, logistica este un proces care const$ in planificarea, realizarea !i controlul fluxului ! i stoc$rii eficiente !i eficace a materiilor prime, produselor n curs de prelucrare, produselor finite !i informa iilor conexe, de la punctul de origine la cel de consum, n scopul adapt$rii la cerin ele clientului. Printre atuurile defini iei date de Council of Logistics Management se nscriu urm$toarele: a. trecerea de la conceptul de distribu ie fizic$ la cel de logistic$, pentru a descrie fluxurile dintre operatorii canalelor de marketing;
130
Distribu ia !i logistica m$rfurilor b. reflectarea necesit$ ii de a considera fluxul total de la punctul de procurare a materialelor la punctul final de distribu ie a produselor finite; c. considerarea informa iilor ca o component$ a fluxurilor logistice; d. perspectiva managerial$, care se refer$ la ntregul proces decizional, de la etapa de planificare, pn$ la cea de control, n condi ii de eficien $ !i eficacitate; e. importan a acordat$ adapt$rii procesului logistic la cerin ele clien ilor. Totodat$, o serie de speciali!ti consider$ ca defini ia analizat$ are o serie de limite. Principalele argumente sunt urm$toarele: a. excluderea aparent( a serviciilor. Defini ia las$ impresia c$ se refer$ doar la fluxul bunurilor, de!i serviciile pot beneficia, la rndul lor, de avantajele unui bun management logistic sau se pot confrunta cu probleme logistice substan iale. b. responsabilitatea logisticianului n domeniul produc'iei. Conform defini iei, responsabilitatea pare s$ se extind$ la fluxul produselor n cadrul proceselor de produc ie. n realitate, specialistul n activit$ i logistice nu este implicat n procese de produc ie detaliate, controlul produselor n curs de fabrica ie, programarea utilajelor sau controlul calit$ ii opera iunilor de produc ie. c. responsabilitatea privind activit('ile de "ntre'inere". Dintre activit$ ile unui logistician trebuie s$ fie exclus$ activitatea de ntre inere inclus$ n conceptul militar de logistic$. El se va ocupa de fluxurile de m$rfuri dinspre furnizori spre firma sa !i de la organiza ia sa la clien i. Pe baza defini iilor referitoare la domeniul logisticii m$rfurilor, putem coincide c$ misiunea logisticianului const$ n aducerea bunurilor !i serviciilor la locul potrivit, la timpul potrivit, n condi iile cerute, precum !i n asiguarea celei mai mari contribu ii la profitul firmei. ncerc$rile de delimitare a logisticii de canalele de distribu ie i-au determinat pe unii speciali!ti s$ fac$ apel la un nou concept, cel de canal logistic. Ei consider$ c$ scopul principal al unui canal logistic este livrarea la timp a m$rfurilor ! i administrarea corespunz$toare a fluxului m$rfurilor. Sunt puse astfel n eviden $ deosebirile dintre cele dou$ tipuri de canale. n timp ce un canal de marketing faciliteaz$ tranzac iile prin coordonarea produsului, pre ului !i ini iativei promo ionale, un canal logistic asigur$ disponibilitatea spa ial$ !i temporal$ a produselor !i serviciilor. n consecin $, canalul logistic constituie sistemul major de asiguare a serviciului pentru clien i. Se consider$ c$ un canal logistic este un lan de evenimente care adaug$ valoare. Totodat$, valoarea real$ nu este realizat$ pn$ cnd sortimentul de produse nu este pozi onat fizic !i temporal !i nu are configura ia corespunz$toare transferului de proprietate. Numai n cazul n care tranzac iile desf$!urate n cadrul canalului ntrunesc aprecierea, acceptarea, !i satisfac ia cump$r$torilor, este ad$ugat$ o valoare substan ial$ prin procesul logistic.
131
Distribu ia !i logistica m$rfurilor 4.3. LOGISTICA INTEGRAT $I LAN#UL DE APROVIZIONARELIVRARE Filozofia logisticii integrate promoveaz$ ca obiectiv principal !i ra iune a existen ei logisticii, oferirea utilit$ ilor de timp, loc !i posesie, la cel mai mic cost total posibil. n consecin $, este absolut necesar$ desf$!urarea pe baze integrate a opera iunilor corespunzatoare ariilor func ionale logistice. Ob inerea de rezultate excelente in cadrul fiecarei arii func ionale nu constituie o garan ie a excelen ei logistice pe ansamblul organiza iei. mbun$t$ irea nivelului de eficien $ ! i eficacitate logistic$ al firmei presupune abordarea corelat $ a tuturor ariilor func ionale, n vederea ndeplinirii obiectivelor unit $ ii strategice de afaceri. Ini ial, perspectiva integratoare a pus accentul pe intercorelarea componentelor interne ale sistemului logistic al firmei, cu scopul de a evita efectele suboptimiz$rii performan elor. Treptat, speciali!tii au ajuns la concluzia ca o astfel de integrare este o condi ie necesar$, dar nu suficient $ pentru ob inerea succesului. ntr-un mediu extern aflat n permanent $ schimbare, caracterizat de sporirea intensit$ ii concuren ei, limitarea eforturilor de eficientizare a activit $ ii la mediul intern al firmei este o gre!eal$. Comportamentul integrator trebuie s$ se manifeste !i la interfa a cu operatorii din aval !i amonte, pentru a-i viza pe clien i !i pe furnizori. Armonizarea eforturilor proprii cu cele ale furnizorilor !i clien ilor este condi ia reu!itei fiec$rei firme. Speciali!tii au propus astfel un nou concept, cel de management al lan'ului de aprovizionare-livrare. n esen $, el se bazeaz$ pe corelarea eforturilor participan ilor din canalele de marketing - prin schimb de informa ii !i planificare comun$ - in vederea cre!terii eficien ei !i competitivit $ ii. n prezent, mediul universitar ! i de afaceri consider$ logistica drept o resurs( strategic( a organiza'iei, o surs( de avantaje competitive. Pe plan interna ional, pentru tot mai multe organiza ii, logistica este o competen $ care conecteaz$ ntreprinderea cu clien ii !i furnizorii ei, prin intermediul a dou$ fluxuri intercorelate - fluxul m$rfurilor ! i cel al informa iilor. Con inutul conceptului de logistic$ este mult mai amplu !i mai complex dect cel al distribu iei fizice. n fapt, distribu ia fizic$ este o component$ a logisticii. La nivelul unei ntreprinderi produc$toare, sistemul logistic include urm$toarele componente majore: a. distribu'ia fizic(. La interfa a dintre furnizor !i clien i, opera iunile de distribu ie fizic$ asigur$ disponibilitatea produselor pentru clien i. Obiectivele de marketing ale angrosi!tilor ! i detaili!tilor sau a!tept$rile consumatorului/utilizatorului final sunt ndeplinite prin oferirea de utilit$ i de form$, cantitate, timp !i loc. Distribu ia fizic$ include activit$ i de transport, depozitare, gestiune a stocurilor, prelucrare a comenzilor clien ilor, ambalare, management al informa iei etc. b. activit('ile de sus'inere a produc'iei. Responsabilitatea logisticianului nu include desf$!urarea efectiv$ a ntregului proces de produc ie. Activit$ ile de. sus inere a produc iei se refer$ numai la fluxurile materiale din interiorul ntreprinderii, ntre diferitele stadii ale procesului de produc ie. Contribu ia logisticii n domeniul produc iei const$ n asigurarea materialelor, componentelor, produselor n curs de prelucrare, n cantit$ ile necesare desf$!ur$rii activit$ ilor de fabrica ie, n concordan $ cu programul de produc ie stabilit.
132
Distribu ia !i logistica m$rfurilor c. aprovizionarea. Activit$ ile de cump$rare (achizi ionare, procurare) a materiilor prime, materialelor, componentelor sau produselor finite necesare ndeplinirii obiectivelor firmei sunt opera iuni de natur$ logistic$. Component$ a sistemului logistic, aprovizionarea se refer$ la rela iile ce se stabilesc ntre firm$ !i furnizorii ei, respectiv nivelurile situate n amonte, n lan ul de aprovizionare-livrare. Aprovizionarea presupune, n afar$ de activitatea de cump$rare, activit$ i de transport, gestiune a stocurilor, depozitare, manipulare, gestiune a informa iei etc. Aceast$ perspectiv$ "tridimensional$" a structurii sistemului logistic genereaz$ ideea conform c$reia totalitatea celor trei componente logistice nu se reg$se!te la nivelul altor organiza ii, n afar$ de ntreprinderile produc$toare. Motivul principal este legat de cea de-a doua component$ - cunoscut$ sub diverse denumiri, printre care "activit$ i de sus inere a produc iei" !i "management al materialelor" - care include ansamblul activit$ ilor logistice desf$!urate n interiorul organiza iei, pentru ndeplinirea obiectivelor acesteia. Aparent, n organiza iile prestatoare de servicii, inclusiv n cadrul firmelor care au ca principal domeniu de activitate comer ul cu ridicata sau/!i cu am$nuntul, sistemul logistic are doar dou$ componente, respectiv cump$rarea !i distribu ia fizic$, ntruct nu desf$!oar$ un "proces de produc ie propriu-zis". Abord$rile conceptuale actuale, din domeniul managementului, nu sus in o astfel de interpretare "bidimensional$" a logisticii. Speciali!tii consider$ orice organiza ie ca fiind un sistem de produc ie, care transform$ inputurile in outputuri. Inputurile sunt resursele umane, terenurile, echipamentele, cl$dirile, tehnologia, iar outputurile sunt bunurile !i serviciile destinate clien ilor. Procesul de transformare se ntemeiaz$ pe esen a tehnic$, ce reprezint$ baza produc iei de bunuri sau servicii a unei organiza ii. Managementul zilnic al esen ei tehnice a organiza iei este, de fapt, managementul opera iunilor. Concept frecvent utilizat n prezent, managementul opera iunilor este definit ca domeniu al managementului, care este specializat n produc ia de bunuri !i servicii !i care utilizeaz$ instrumente !i tehnici speciale pentru rezolvarea problemelor de produc ie. n consecin $, managementul opera iunilor vizeaz$ toate tipurile de organiza ii, fie produc$toare fie furnizoare de servicii. n ciuda deosebirilor majore dintre ele, aceste organiza ii se confrunt $ cu probleme opera ionale similare, printre care: programarea activit $ ilor, ob inerea inputurilor necesare, asigurarea calit $ ii ! i productivit $ ii. Pentru a reflecta aceast $ abordare focalizat $ asupra opera iunilor, sintagma activit$ i de sus inere a produc iei ar putea fi nlocuit $ de conceptul sus'inerea opera'iunilor. Noul concept ar reprezenta ansamblul fluxurilor materiale ! i informa ionale din interiorul organiza iei, care au ca scop sprijinirea desf$!ur$rii eficiente ! i eficace a opera iunilor, n conformitate cu obiectivele ! i programele stabilite. Eficien a logisticii presupune corelarea aprovizion$rii, activit $ ilor de sus inere a opera iunilor ! i distribu iei fizice, activit $ i desf$!urate n interiorul ntreprinderii ! i la interfa a cu secven ele din aval ! i amonte, n cadrul canalelor de marketing . Integrarea celor trei arii este posibil$ prin intermediul fluxului informa ional. Schimbul de informa ii n interiorul organiza iei ! i ntre firme faciliteaz$ planificarea ! i controlul opera iunilor zilnice. Cele trei arii logistice sunt p$r i integrante ale procesului de creare a valorii. n esen $, valoarea total$ pentru client este ansamblul beneficiilor pe care acesta le a!teapt$ de la un produs sau serviciu. Valoarea oferit $ clientului este
133
Distribu ia !i logistica m$rfurilor diferen a dintre valoarea total$ pentru client !i costurile generate de evaluarea, ob inerea ! i utilizarea produsului. ntreprinderea
Fig. 1.1. - Sistemul logistic
Opera iunile logistice sunt corelate cu lan ul valorii, care constituie un instrument de identificare a unor noi modalit $ i de creare a unei valori tot mai mari pentru client. n viziunea lui Michael Porter, lan ul valorii include dou$ categorii de activit$ i - cele primare !i cele de sprijin (sus inere). Activit$ ile primare sunt cele implicate de rni!carea fizic$ a materiilor prime, materialelor !i produselor finite, de produc ia de bunuri !i servicii, de marketing ! i vnz$ri, precum !i de servicii. n rndul activit$ ilor primare sunt incluse urm$toarele: logistica orientat( spre interiorul firmei - care se refer$ la recep ie, manipularea materialelor, depozitare, controlul stocurilor, programarea mijloacelor de transport, return$rile de m$rfuri la furnizori; produc'ia - transformarea inputurilor n forma final$ a produsului, ceea ce presupune activit$ i de asamblare, ambalare, ntre inere a echipamentelor, testare, administrarea unit$ ilor de produc ie; logistica orientat( spre exteriorul firmei - care const$ n distribuirea produselor finite !i cuprinde activit$ ile de depozitare !i rnanipulare a acestora, utilizare a mijloacelor de transport, prelucrare a comenzilor etc.; marketingul *i vnz(rile - care presupune activit$ ile de publicitate, management al for ei de vnzare, stabilirea pre urilor, alegerea canalelor de distribu ie, dezvoltarea rela iilor cu membrii din avalul canalelor de marketing etc.; serviciile - respectiv men inerea sau sporirea valorii produsului dup$ vnzare, prin instalare, repara ii, training, furnizarea de piese de schimb !i ajustarea produsului. Logistica "amonte" (orientat$ spre interiorul firmei) !i logistica "aval" (orientat$ spre exteriorul firmei) reprezint$ activit$ i primare n lan ul valorii. Activit$ ile de sprijin sunt cele care sus in activit $ ile primare !i se sprijin$ reciproc. Conform clasific$rii realizate de Porter, activit$ ile de sprijin sunt urm$toarele: cump(rarea - achizi ionarea materiilor prime, furniturilor, altor rnateriale consumabile !i altor active; dezvoltarea tehnologic( - care se refer$ la "know how", proceduri !i inputuri tehnologice necesare n orice activitate a lan ului valorii;
134
Distribu ia !i logistica m$rfurilor managementul resurselor umane - respectiv selec ia, promovarea, evaluarea, motivarea personalului, dezvoltarea managementului, rela iile de rnunc$; infrastructura firmei - care const$ n management general, planificare, finan e, contabilitate etc. Sarcina oric$rei organiza ii este de a examina costurile !i performan ele asociate fiec$rei activit$ i creatoare de valoare, n vederea realiz$rii mbun$t$ irilor necesare. Logistica este o component$ a lan ului valorii, care are un poten ial substan ial de sporire a competitivit$ ii firmei pe pia $. Aplicabilitatea conceptului de logistic$ dep$!e!te domeniul ntreprinderilor produc$toare, fiind posibil$ utilizarea sa de firmele angrosiste, detailiste etc. Structura sistemului logistic n distribu ia cu ridicata !i/sau cu am$nuntul difer$ ns$ n raport cu cea specific$ ntreprinderilor produc$toare. Prin opera iuni logistice specifice, aceste firme creeaz$, la rndul lor, o valoare semnificativ$ pentru clien i. De asemenea, relevan a conceptului de logistic$ nu este afectat$ de natura m$rfurilor oferite: bunuri de consum, bunuri de uz industrial sau servicii. Ultimul deceniu al secolului XX a fost marcat de o schimbare radical$ a filozofiei afacerilor. Dezvoltarea rela iilor pe termen lung cu operatorii cheie din canalele de marketing (furnizori, clien i, distribuitori), solu iile care satisfac deopotriv$ interesele furnizorului !i clientului, valoarea "pe via $" a clientului fidel, parteneriatul !i re elele de firme au devenit elemente de referin $ pentru practica de marketing !i logistic$ a organiza iilor performante. Concuren a ncepe s$ se desf$!oare nu ntre companii individuale, ci ntre re ele de firme. Importan a rela iilor de colaborare dintre firme spore!te considerabil, ceea ce conduce la promovarea ideii de parteneriat ntre operatorii din canalele de marketing. Ob inerea rezultatelor pozitive vizate de p$r i, n cadrul rela iilor interorganiza ionale de parteneriat, este condi ionat$ ns$ de ndeplinirea urm$toarelor criterii de baz$: excelen'a individual( - fiecare participant are o contribu ie de valoare la rela ia nterfirme, aportul s$u fiind bazat pe punctele forte proprii; importan'a - rela ia de parteneriat trebuie s$ aib$ un rol hot$rtor n ndeplinirea obiectivelor strategice pe termen lung ale fiec$rui participant; interdependen'a - viabilitatea rela iei depinde de existen a unei complementarit$ i ntre parteneri, pentru a face posibil ceea ce ei nu pot realiza n mod individual; investi'iile - implicarea fiec$rei p$r i este de lung$ durat$ !i presupune alocarea de resurse financiare !i alte tipuri de resurse; informa'ia - schimbul permanent de informa ii n ambele sensuri este o condi ie a reu!itei ac iunilor desf$!urate pentru ndeplinirea obiectivelor comune ale partenerilor; integrarea - ntre organiza iile partenere se stabilesc leg$turi la diferite niveluri, pentru a face posibil$ comunicarea !i colaborarea; institu'ionalizarea - responsabilit $ ile partenerilor sunt specificate n mod clar, ntr-o form$ oficial$, care s$ r$spund$ intereselor pe termen lung ale p$r ilor; integritatea - adev$ratele rela ii de parteneriat presupun din partea fiec$rei firme participante, un comportament care s$ justifice ncrederea reciproc$ !i s$ faciliteze realizarea obiectivelor propuse.
135
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Avantajele cooper$rii cu clien ii !i furnizorii, n cadrul lan ului de aprovizionare-livrare deschid noi perspective pentru dezvoltarea logisticii m$rfurilor !i reconsiderarea aportului ei n procesul de creare a valorii. Mixul activit('ilor logistice ndeplinirea misiunii logistice de asigurare a bunurilor sau serviciilor solicitate la momentul !i locul potrivit, n condi iile celei mai mari contribu ii la profitul firmei presupune desf$!urarea unui ansamblu de opera iuni intercorelate, care constituie mixul activit$ ilor logistice. Activit #i de baz %i activit #i de sus#inere Importan a !i con inutul efectiv al mixului activit$ ilor logistice sunt determinate de o mare diversitate de factori. Printre cei mai semnificativi se nscriu : a. obiectul de activitate al firmei. n cazul organiza iilor producatoare, mixul logistic este adesea mai complex n compara ie cu cel specific firmelor angrosiste !i detailiste, n privin a activit$ ilor de sus inere a produc iei/ opera iunilor. b. gradul de implicare n activit('i logistice. n sectorul distribu iei cu ridicata, de exemplu, exist$ angrosi!ti cu func ii complete, care ndeplinesc o gam$ larg$ de func ii tranzac ionale, logistice !i de facilitare. Spre deosebire de ace!tia, operatorii cunoscu i sub denumirea de broker nu au alt rol dect cel de a facilita tranzac iile dintre furnizorii !i clien ii poten iali, de a identifica parteneri !i oportunit$ i de afaceri. n consecin $, brokerii nu particip$ la fluxul fizic al produselor !i nu de in stocuri de m$rfuri. n plus, numeroase firme se concentreaz$ asupra activit$ ilor de baz$ (de exemplu, asupra produc iei), pentru care de in experien a !i resursele necesare, prefernd ca, pentru opera iunile logistice, s$ apeleze la firme specializate (de exemplu, pentru activit$ i de. transport, depozitare etc.). c. tipul *i gama de m(rfuri oferite. n domeniul serviciilor, diversitatea ! i amploarea opera iunilor logistice poate fi uneori mai restrns$ fa $ de domeniul bunurilor de consum sau industriale. n plus, firmele cu un portofoliu diversificat de produse !i servicii trebuie s$ !i adapteze sistemul logistic la particularit$ ile fiec$rui tip de produs, de exemplu n ceea ce prive!te condi iile de depozitare !i manipulare, ambalarea, transportul etc.
4.4. SISTEMUL LOGISTIC INTEGRAT
Ponderea n costurile sistemului logistic constituie un alt criteriu de diferen iere a activit$ ilor. Analiza componentelor sistemului logistic se poate astfel baza nu numai pe criteriul prezentat anterior, al contribu iei la outputurile logistice, ci !i pe criteriul inputurilor. n $rile dezvoltate economic se realizeaz$ cercetari selective periodice, care au ca scop cunoa!terea evolu iei costurilor logistice pe total !i pe activit$ i. n SUA, n 1994, de exemplu, crearea de valoare n domeniul logistic a generat costuri de 730 miliarde de dolari, respectiv 10% din produsul na ional brut. Structura costurilor totale logistice a fost urm$toarea: costuri de transport 58,2%, costuri de men inere a
136
Distribu ia !i logistica m$rfurilor stocurilor 37,9% !i costuri administrative 3,9%. Un sondaj anterior, efectuat n rndul principalelor $ri din Uniunea European$, a identificat urm$toarea structur$ a costurilor logistice totale: costuri de transport 41%, costuri legate de stocuri 23%, costuri de depozitare 21% !i costuri administrative 15%. Reducerea costurilor pe care le implic$ oferirea unui anumit nivel de servire a clien ilor devine o prioritate pentru cre!terea productivit$ ii !i profitabilit$ ii logistice. Aparent, cele mai adecvate decizii sunt cele care minimizeaz$ cheltuielile care au cea mai mare pondere n costurile totale logistice. Principala surs$ de sporire a profitabilit$ ii ar fi diminuarea drastic$ a costurilor de transport, urmat$ de scaderea costurilor generate de men inerea stocurilor. Acest ra ionament economic, la prima vedere imbatabil, nu permite ob inerea efectelor maxime a!teptate. Speciali!tii n domeniul logistic propun o abordare bazat$ pe conceptul de logistic( integrat(. Experien a deceniilor anterioare sus ine aceast$ perspectiv$. Divizarea func ional$, specific$ majorit$ ii firmelor, pe plan interna ional, pn$ n deceniul al !aptelea al secolului XX (dar !i multor firme de pe pia a romaneasc$ actual$), a condus la o suboptimizare logistic$. Activit$ ile erau privite fragmentar, fiind considerate n mod individual. Opera iunile de distribu ie fizic$ se aflau n sarcina diferitelor compartimente ale ntreprinderii. Adesea, responsabilitatea depozit$rii materiilor prime !i produselor n curs de fabrica ie revenea compartimentului de produc ie. Prelucrarea comenzilor primite de la clien i se realiza n compartimentul de contabilitate, iar transportul m$rfurilor de compartimentul comercial. Fluxurile informa ionale erau marcate de un grad nalt de dispersare a responsabilit$ ilor !i de lipsa unei coordonari unitare, ceea ce afecta profitabilitatea logistic$. Abordarea fragmentar$ a influen at negativ ndeplinirea misiunii logistice. Efectele s-au concretizat n conflicte ntre compartimentele firmei care desf$!urau diferitele activit$ i logistice sau alte activit$ i, n costuri tot mai mari !i decalaje ntre serviciul logistic oferit de furnizor !i cel a!teptat de clien i. Practicienii au constatat apari ia unor conflicte intraorganiza ionale, printre care se includ cele dintre: a. gestiunea stocurilor *i transport. Accelerarea circula iei m$rfurilor, unul dintre obiectivele majore ale gestiunii stocurilor, presupune reducerea stocului mediu din spa iile de depozitare. Impactul direct asupra activit$ ii de transport const$ n cre!terea num$rului !i frecven ei deplas$rilor la furnizori, respectiv n sporirea costurilor de transport. b. depozitare *i transport. Diminuarea costurilor generate de spa iile de depozitare proprii sau nchiriate, prin renun area la unul sau mai multe depozite !i men inerea unui centru de distribu ie, poate conduce, n condi iile aceluia! i volum de activitate !i aceleia!i pie e tint $, la cre!terea cheltuielilor de transport. Implicit, reducerea cheltuielilor de transport, prin apropierea de pia a int$ ! i m$rirea num$rului punctelor de depozitare, poate avea efecte adverse. c. ambalarea de protec'ie, transport *i depozitare. Decizia de sc$dere a cheltuielilor cu ambalarea de protec ie a m$rfurilor poate afecta calitatea produselor n cursul opera iunilor de transport !i depozitare. n plus, folosirea unor materiale de ambalare mai ieftine !i mai putin rezistente sau renun area la ambalaje pot genera cheltuieli suplimentare mai mari decat economiile ob inute. Motivele pot fi, de exemplu, imposibilitatea utiliz$rii paletelor care faciliteaz$ stocarea sau dificult $ ile de depozitare pe vertical$ a produselor.
137
Distribu ia !i logistica m$rfurilor d. transport *i marketing. Reducerea cheltuielilor de transport, prin expedierea unor cantit $ i mari de produse !i utilizarea mai bun$ a capacit $ ii mijloacelor de transport, poate avea ca efect secundar cre!terea intervalului de timp necesar pentru onorarea comenzilor fiec$rui client. Aceast$ stare de fapt se afl$ n contradic ie cu obiectivele urm$rite de speciali!tii de marketing, de a oferi un serviciu rapid !i sigur fiec$rui client, conform particularit$ ilor cererii sale. e. gestiunea stocurilor *i marketing. Cre!terea nivelului de servire, ca rezultat al preocup$rii speciali!tilor de marketing ai firmei de a spori gradul de satisfacere a cerin elor clien ilor, se repercuteaz$ asupra costurilor de men inere a produselor n stoc. Efectul deciziilor de marketing se concretizeaz$ ntr-un volum al stocurilor care permite onorarea oric$rei comenzi a clien ilor. f. gestiunea stocurilor *i produc'ie. Avantajele economiilor de scar$ i determin$ pe speciali!tii n domeniul produc iei s$ prefere loturile de fabrica ie de mari dimensiuni, care permit sc$derea relativ$ a costurilor. n domeniul logistic, aceast$ op iune poate determina o cre!tere inacceptabil$ a costurilor legate de men inerea produselor n stoc, n cazul n care vnzarea produselor este lent $ sau n situa ia n care volumul produc iei nu a fost fundamentat pe baza unei estim$ri adecvate a cererii pie ei. Totodat$, obiectivul de sc$dere a costurilor datorate stocurilor de sigurant$, n cazul materiilor prime !i materialelor, poate influen a negativ produc ia, prin generarea unor discontinuit $ i n fluxul inputurilor necesare procesului de fabrica ie, atunci cnd furnizorii nu respect$ programul livr$rilor. Minimizarea cheltuielilor implicate de desf$!urarea unei anumite activit $ i logistice poate avea consecin e nedorite n privin a eficien ei altor opera iuni logistice sau activit$ i ale firmei. Pentru a evita suboptimizarea, este necesar$ considerarea interrela iilor dintre activit$ ile respective. n consecin $, cele mai eficiente decizii sunt cele care urm$resc rezultatul total, pe ansamblul organiza iei, nu rezultatul individual, pe fiecare activitate logistic$. Pentru a sublinia importan a acestei perspective, o serie de speciali!ti au propus conceptul de distribu ie total$. Cel mai frecvent concept aplicat de logisticieni este totu!i cel de cost total. n vederea ob inerii echilibrului dorit, n ecua ia costului total, sunt considerate de speciali!ti, costurile tuturor activit$ ilor logistice. Demarcarea unei "frontiere" logistice nu este dezirabil$. Este necesar$ corelarea costului activit$ ilor logistice cu cel al altor activit$ i desf$!urate n firm$ (de exemplu marketing !i produc ie). n m$sura n care poiitica organiza iei se bazeaz$ pe managementul lan ului de aprovizionare-livrare, perspectiva costului total va c$p$ta noi dimensiuni. Costurile oric$rei organiza ii vor fi afectate de politica de aprovizionare a firmelor cliente !i de politica de livr$ri a furnizorilor. n aceste condijii, limitele sistemului se extind pentru a include mai mult dect propria organiza ie. Conceptul de cost total poate fi aplicat la nivelul sistemului logistic, la nivelul sistemului tuturor activit$ ilor firmei sau la nivelul rela iilor cu firmele din amonte !i din aval, n cadrul canalului de marketing. R$mne la latitudinea fiec$rei firme s$ decid$ care este cea mai convenabil$ !i relevant$ abordare. Factorii care influen eaz$ alegerea sunt numero!i. Printre ei se nscriu: particularit$ ile cererii de pe pia a int$, obiectivele companiei, priorit$ ile firmei n domeniul logistic, tipul rela iilor cu furnizorii !i clien ii (tranzac ionale sau de parteneriat), puterea proprie de negociere n compara ie cu cea a altor operatori ai lan ului de aprovizionare-livrare, intensitatea
138
Distribu ia !i logistica m$rfurilor concuren ei din partea altor re ele de firme (create n baza unor rela ii de parteneriat) care actioneaz$ pe aceea!i piat$, gradul de integrare vertical$ a activit$ ilor firmei proprii. 4.5. GESTIUNEA LAN#ULUI LOGISTIC: MIJLOC DE CREARE A VALORII AD UGATE
INTRODUCERE Ast$zi, departamentele logistice sunt prezente n organigramele a numeroase firme mari din Europa, Marea Britanie !i SUA, al$turi de departamentele de marketing, produc ie !i finan e ns$, n ciuda cre!terii aparente a importan ei logisticii n structura organizatoric$, mul i directori executivi percep nc$ simplist rolul logisticii, considernd c$ aceast$ activitate consta numai n livrarea produsului corespunz$tor la locul potrivit, la timpul potrivit !i cu cel mai mic cost posibil. Nu este deloc surprinz$tor c$ directorii executivi au o asemenea percep ie limitat$ asupra logisticii. Speciali!tii din departamentele de logistic$ au fost att de obseda i de propria activitate !i de bunul mers al departamentului lor, nct au uitat s$ se informeze n leg$tur$ cu impactul deciziilor lor asupra rentabilit$ ii !i a valorii ad$ugate a produselor !i serviciilor firmei. Ei vor trebui s$-.!i conving$ superiorii c$ logistica definit$ ca procesul de gestionare strategic$ a achizi ion$rii, deplas$rii !i depozit$rii materialelor, semifabricatelor !i produselor finite (al$turi de fluxurile informa ionale corespunz$toare acestor procese) n interiorul firmei !i al canalelor de marketing, cu scopul satisfacerii comenzilor cu cele mai mici costuri pentru firm$ creeaz$ valoare ad$ugat$ !i poate juca un rol vital n cre!terea profiturilor firmei. Numai prin conectarea tuturor activit$ ilor logistice direct la planurile strategice ale firmei managerii logisticieni vor putea lucra eficient n sprijinul strategiei firmei pentru a ob ine avantajul competitiv. 4.5.1. VALOAREA AD(UGAT( Valoarea reprezint$ suma de bani pe care clientul este dispus s$ o pl$teasc$ pentru produsele sau serviciile furnizate de o firm$. Valoarea ad$ugat$ reprezint$ diferen a dintre ceea ce pl$te!te clientul !i costul suportat de firma pentru furnizarea produsului sau a serviciului. Firmele care ncearc$ s$ determine costurile asociate furniz$rii produselor !i serviciilor trebuie s$ aib$ n vedere dou$ concepte de baz$ ale managementului distribu iei: 1. Ct de mult$ valoare este ad$ugat$ produsului pe m$sur$ ce acesta se deplaseaz$ n interiorul canalului de distribu ie, de la furnizor la consumator? 2. Ct de mult l cost$ pe furnizor o astfel de valoare ad$ugat$ (la fiecare nivel)? Figura urm$toare ne prezint$ etapele parcurse de un produs, de la procurarea de materii prime !i pn$ la achizi ionarea lui de c$tre consumator, ridicnd totodat$ doua probleme: cine ofer$ serviciul !i care sunt atribu iile celor dou$ p$r i? Managerii logisticieni trebuie s$ identifice activit$ ile care creeaz$ valoare ad$ugat$ !i care permit astfel o diferen iere a produselor realizate de firma lor fa $ de cele ale concuren ilor.
139
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Pre de vnzare cu am$nuntul (PVA)
Comercializare, depozitare, vnzare...
Intermediari detailisti, magazine proprii,...
Divizarea loturilor, preluarea comenzilor, transportul, ncasarea banilor,... Valoarea ad$ugat$: reu!im s$ o gestion$m corespunz$tor pentru fiecare client n parte?
Intermediari angrosi!ti, depozite,...
Pre ul de comercializare standard (PCS) Discount
Deplasarea n vrac...
Transport
Testarea pie ei, publicitate, promovare, planificare, control...
Marketing Pre de produc ie (bunuri produse) Produc ie
Investi ii, planificare, prelucrare, calitate, procurare...
Aprovizionarea cu materiale
CINE OFER SERVICIUL CE FACE FIECARE? Figura - Ad$ugarea valorii n lan ul logistic Diferen'ierea *i avantajul competitiv Multe firme sunt capabile s$-!i diferen ieze semnificativ propriile produse sau servicii de cele oferite de concuren ii lor. O dat$ cu cre!terea complexit$ ii produselor, este mai u!or s$ oferi un produs diferit de al concuren ei, dar este mai dificil s$-1 faci pe client s$ perceap$ aceast$ diferen $. Dac$ clientul nu va vedea diferen a, ea nu va exista !i pe pia $ prin urmare, nu va aduce avantajul scontat. Firmele de succes tind s$ se diferen ieze n special prin elemente care prezint$ importan $ pentru clien ii lor. Adesea, elemente abstracte cum ar fi reputa ia pe care !i-o creeaz$ firma prin sprijinul acordat produsului, prin calitate sau servicii, sunt singurele avantaje percepute de clien i. Evident, exist$ multe ocazii favorabile pentru logisticieni
140
Distribu ia !i logistica m$rfurilor de a pune accentul pe acele diferen e pre uite de clien i, care s$ le permit$ ob inerea unui avantaj competitiv. Costul informa iei a fost unul dintre pu inele costuri care s-au redus pe parcursul anilor '80. Revolu ia n tehnologia informa ional$ ofer$ logisticii posibilitatea de a utiliza sistemele bazate pe tranzac ii, precum si pe cele de sprijin al lu$rii deciziilor ca pe o surs$ de diferen iere concuren ial$ !i ca pe o modalitate de cre!tere a cotei pe pia a. De exemplu, gestionarea materiilor prime prin utilizarea schimburilor electronice de date (SED) ntre firm$ si furnizorii cheie poate aduce reduceri substan iale de costuri. Tot astfel, utilizarea SED ntre produc$tor !i client poate oferi economii legate de constituirea stocurilor !i de timpul de executare a comenzii menite s$ nt$reasc$ pozi ia competitiv$ aclientului. mp$r irea avantajelor legate de valoarea ad$ugat$ n interiorul canalului de distribu ie permite crearea unui spirit de parteneriat, eliminnd semnificativ costurile clien ilor !i ridicnd bariere de intrare pe pia $ mpotriva concuren ilor. 4.5.2. AD(UGAREA VALORII N INTERIORUL CANALULUI DE DISTRIBU'IE Produsele ajung la clien i pe diverse c$i, adesea prin distribuitori sau al i intermediari, n aceste cazuri, clien ii sunt adesea mult mai loiali fa $ de distribuitori dect fa $ de produc$tori. De exemplu, un distribuitor din SUA a luat decizia de a stoca n propriile depozite o gam$ larg$ de produse de construc ie naval$ (hublouri pentru vapoare, trape, u!i etc). Ini ial, aceste produse puteau fi ob inute numai de la produc$tori, prin comanda special$, ntr-un interval cuprins ntre patru !i !apte s$pt$mni, n func ie de num$rul de comenzi pe care produc$torii trebuiau s$ le satisfac$. Clien ii au apreciat disponibilitatea imediat$ a m$rfii n depozitele distribuitorilor, fiind preg$ti i s$ pl$teasc$ o sum$ de bani suplimentar$ pentru aceast$ facilitate. Drept rezultat al acestei decizii, distribuitorul aprovizioneaz$ acum profitabil pia a la nivel na ional, n timp ce produc$torii beneficiaz$ de o cerere mai uniform$. Dat fiind faptul c$ distribuitorii pot fi factori puternici de diferen iere !i influen $, firmele trebuie s$ nve e cum s$-!i fac$ din re eaua de distribuitori un aliat de ncredere. Distribuitorii care simt c$ se afla ntr-o rela ie de parteneriat cu furnizorii lor, pot influen a clien ii s$ cumpere un anumit produs. Pe scurt, distribuitorii pot realiza diferen ierea produsului. n anumite situa ii imaginea m$rcii unui produs este att de puternic$, nct distribuitorul nu are alt$ op iune dect s$ ofere ceea ce solicit $ clientul. Alteori, produsul solicitat este unicat. Cel mai adesea, ns$, clientul va fi influen at de calitatea serviciilor oferite n trecut si de rela ia cu distribuitorul, n aceste situa ii, distribuitorul creeaz$ valoarea ad$ugat$ prin promovarea produsului furnizorului. Departamentele de logistic$ au contacte mult mai frecvente cu distribuitorii dect departamentele de vnz$ri sau de marketing. Datorit$ interac iunii lor cu distribuitorii !i cu al i intermediari, ele au ocazia unic$ de a oferi serviciile apreciate de distribuitori, nt $rind n acest fel rela ia de parteneriat ntre cele dou$ p$r i. Activit $ ile cum sunt cele prezentate n figura 4.5.2. trebuie luate n considerare datorit$ impactului lor poten ial asupra distribuitorilor si clien ilor. Pu inele resurse logistice ale companiilor trebuie direc ionate spre acele activit$ i apreciate de clien i, care aduc valoare ad$ugat$ si determin$ astfel avantajul competitiv pentru firm$. Concluzii Managerii logisticieni de succes ai anilor '90 vor fi aceia care vor avea o viziune de ansamblu asupra planurilor strategice ale propriei companii !i vor n elege rolul
141
Distribu ia !i logistica m$rfurilor logisticii n reu!ita acestor planuri. Managerii logisticieni vor coopera cu departamentele de marketing, produc ie !i financiare pentru a identifica tipurile de activit$ i care adaug$ valoare produselor !i serviciilor firmei lor. Provoc$rile pentru logistica anilor '90 sunt multe !i variate. Un lucru totu!i este cert: logistica va avea un rol strategic semnificativ n ob inerea avantajului competitiv de c$tre firme n condi iile de concuren $ de pe pia a global$. Pentru a r$spunde acestor provoc$ri, managerii logisticieni vor trebui s$-si dezvolte noi deprinderi s$-! i conving$ superiorii despre nsemn$tatea logisticii !i s$ asigure acel nivel de servicii care s$ fie apreciat de clien ii firmei. La FIECARE NIVEL al distribu'iei trebuie s( lu(m n considerare: 1. 2. 3. 4. Cine ia deciziile de reaprovizionare: cantitatea de produse, frecven a !i programarea, cine se ocup$ de aprovizionare. Ce gam$ de produse este transportat$/manipulat$? Programarea livr$rilor, primirea comenzilor !i manipularea livr$rilor. Produsele depozitate: - disponobile n stoc - suficien a stocului, rota ia stocului, condi iile de stocare - stocarea sezonier$ Apropierea de pia $; acoperirea pie ei poten iale. Divizarea loturilor. Primirea !i procesarea comenzii. Selec ionarea, mpachetarea !i nc$rcarea produselor. Livrarea: programare / frecven $ / rut$. Administrarea comenzilor: facturi, extrase de cont. Controlul creditului: seriozitatea clientului; limitele creditului; condi iile de creditare / finan are; colectarea banilor !i stimulente. Administrarea pre urilor: modific$ri de pre uri, valoarea reducerilor de pre , influen a factorilor de timp. Vnzarea, promovarea, activit$ ile promo ionale, sondarea vnz$rii !i a reprezent$rii. Rela iile cu clientul: - Reprezentare - Administrarea garan iilor - Schimb$ri aduse produsului, stabilirea pre ului - Performan a produsului - Suport tehnic - n oameni !i materiale
5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
- Ac iunile concuren ilor - Performan ele n respectiva ramur$ !i n domeniul vnz$rilor / stoc$rii / disponibilit$ ii produsului - Rapoarte asupra produsului !i utilizatorului s$u - Noi oportunit$ i 16. Ce reduceri / major$ri de pre uri trebuie aplicate? Sunt ele obi!nuite pentru respectivul domeniu de activitate? Sunt corespunz$toare serviciului? Ar trebui f$cut mai mult?
15. Informa ii de pia $:
142
Distribu ia !i logistica m$rfurilor 17. Ct de important este produsul nostru pentru ei? Ct de importan i sunt ei pentru noi? Figura 4.5.2. - Cine adaug$ valoare?
4.6. RENTABILITATEA $I LOGISTICA
INTRODUCERE Activitatea logistic$ a nregistrat o revolu ie lini!tit$ pe parcursul ultimilor 10 ani. Natura fundamental$ a disciplinei s-a schimbat, ca !i rolul pe care logistica l are n strategiile corpora iilor de succes. Reducerea costului de produc ie !i distribu ie a produselor, odat$ cu mbun$t$ irea calit$ ii !i a serviciilor oferite clien ilor, constituie un obiectiv al majorit$ ii directorilor de firm$. mbun$t$ irile vizibile n domeniul costurilor, calit$ ii !i serviciilor sunt esen iale n condi iile de concuren $ de pe pia $ n zilele noastre. n economia tot mai globalizat$ din prezent, asemenea mbun$t$ iri determin$ adesea supravie uirea unei firme. Presiunea exercitat$ de un mediu n care doar, cei mai bine adapta i supravie uiesc oblig$ din ce n ce mai multe firme s$ examineze, s$ restructureze !i redirec ioneze ac iunile pentru a ob ine avantajul competitiv. Logistica, adesea trecut$ cu vederea n cadrul procesului, poate fi vital$ n implementarea strategiilor de integrare !i diferen iere care s$ creeze acest avantaj. n acest capitol vom analiza un proiect de cercetare derulat pe mai mul i ani, proiect n care au fost implica i !i autorii prezentei lucr$ri. Studiul desf$!urat pe trei etape, !i sponsorizat de Consiliul de Management al Logisticii !i de Asocia ia Na ional$ a Contabililor din Statele Unite, a culminat cu apari ia, n 1987, a c$r ii Rentabilitatea !i logistica (Corporate Profitability and Logistics). Din ce n ce mai mul i directori de rang superior con!tientizeaz$ importan a logisticii pentru succesul strategiilor companiei. n cazul firmelor analizate n acest studiu, am descoperit c$ eficacitatea logisticii le-a permis s$ transforme o activitate considerat$ n mod tradi ional o func ie de serviciu ntr-o resurs$ strategic$, cu o contribu ie nsemnat$ pentru cota de pia $ !i profitabilitatea firmei. Exist$ o mul ime de factori care transform$ opera iile logistice n opera iuni de maxim$ importan $. Fiecare firm$ are propriile sale metode de a spori eficien a opera iilor sale logistice. Totu!i am identificat zece principii de baza comune tuturor departamentelor de logistic$ eficiente, principii pe care le vom descrie mai trziu. Cnd sunt aplicate mpreun$, aceste principii creeaz$ premisele pentru desf$!urarea cu succes a activit$ ii logistice, permi nd firmelor s$ ob in$ ntregul profit poten ial. Pu ini directori sunt complet satisf$cu i de rezultatele departamentului de logistic$ din firma lor. n fiecare caz, ei consider$ c$ exist$ unul sau mai multe principii care merit$ o aten ie suplimentar$ (aceast$ dorin $ continu$ de mbun$t$ ire este o tr$s$tur$ important$ care face diferen a ntre nving$tori" !i restul participan ilor n competi ia logistic$).
143
Distribu ia !i logistica m$rfurilor 4.6.1. ROLUL LOGISTICII N CADRUL FIRMELOR PROFITABILE Din cauza schimb$rilor majore din industrie, au ap$rut diferen e ntre firme n ceea ce prive!te percep ia asupra logisticii. Totu!i, directorii executivi au nceput s$ se intereseze din ce n ce mai mult de poten ialul pe care l are distribu ia/logistica n sporirea profitului total al firmei. Acest lucru este dovedit !i de comentariile unui director executiv care conduce o companie clasata ntre primele 200 de companii americane, n clasamentul realizat de revista Fortune: ...Acum !tiu ce poate face distribu ia fizic$ pentru economisirea banilor. Spune i-mi ce poate face pentru sporirea profiturilor, pentru cre!terea cotei de pia $ a firmei, pentru mbun$t$ irea fluxului de bani, pentru c!tigarea de noi pie e, pentru introducerea de noi produse !i pentru a m$ ajuta s$ ob in sprijinul ac ionarilor !i al Consiliului de administra ie... S$ observ$m c$ directorul executiv s-a ntrebat dac$ logistica poate face ceva important pentru cre!terea rentabilit$ ii !i dac$ da, ce? Logistica va avea n mod sigur o important$ contribu ie la cre!terea profitabilit$ ii dac$ i se va acorda un rol sporit n cadrul firmei. Conceptul lan'ului de valoare n lucrarea Avantajul competitiv: Crearea !i sus inerea unei performan e superioare Competitive Advantaje: Creating and Sustaining Superior Performance, Michael Porter descrie modul n care o firm$ poate (!i trebuie) s$ pun$ n practic$ strategiile globale pe care le elaboreaz$ (de inerea pozi iei de lider n domeliiul costurilor, diferen ierea, accentul pe o anumit$ problem$). Mai precis, Porter pune urm$toarele ntreb$ri: Cum ob ine o firm$ un avantaj semnificativ n domeniul costurilor? Cum se poate diferen ia de concuren i? Cum poate sa aleag$ un segment de pia $ astfel nct s$-!i sporeasc$ avantajul competitiv? Cum !i cnd poate o firma s$ ob in$ un avantaj competitiv atunci cnd concureaz$ n sectoare de activitate complementare pe baza unei strategii coordonate? Cum este abordat$ no iunea de nesiguran $ n ncercarea de ob inere a avantajului competitiv? Cum !i poate ap$ra o firm$ pozi ia competitiv$? Porter sus ine c$ avantajul competitiv deriv$ din valoarea pe care firma o creeaz$ pentru clien ii s$i. Valoarea poate lua forma vnz$rii unui produs sub pre ul concuren ei sau se poate manifesta prin oferirea unor avantaje unice care sa compenseze pre ul ridicat al produsului. Porter a folosit un instrument denumit lan ul valorii pentru a mp$r i cump$r$torii, furnizorii !i firma pe activit$ i distincte, dar interdependente, care produc valoarea. Conceptul lan ului valorii poate fi utilizat pentru a identifica !i a n elege sursele specifice de avantaj competitiv !i modul n care ele se raporteaz$ la valoarea perceput$ de cump$r$tor. Explicnd conceptul de lan al valorii, Porter ne ofer$ o modalitate sistematic$ de examinare a activit$ ilor desf$!urate de o firm$ !i de explicare a modului n care ele interac ioneaz$. Lan ul valorii este, ntr-adev$r, un concept, dar el este n acela!i timp ! i un instrument practic pentru determinarea modului n care trebuie sus inut avantajul competitiv n condi iile cre!terii concuren ei pe pia a. Cum ne ajut$ teoria lan ului valorii s$ determin$m rolul logisticii n cadrul firmelor profitabile? n primul rnd, conceptul recunoa!te modul n care func ia logistic$ se integreaz$ activit$ ii derulate de firm$. n figura urm$toare, n care prezent$m teoria lui Porter pu in adaptat$, observa i c$ logistica cuprinde dou$ din cele cinci activit$ i
144
Distribu ia !i logistica m$rfurilor primare care adaug$ valoare produsului (sau serviciului). Credem c$ Porter este primul specialist care a recunoscut acest proces !i a f$cut leg$tura ntre el !i avantajul competitiv. Este util s$ trecem n revist$ modul n care Porter define!te cele cinci categorii de activit$ i primare implicate n competi ia din orice ramur$: Logistica intern$ - activit$ ile asociate primirii, depozit$rii !i sort$rii intr$rilor necesare realiz$rii produsului, cum ar fi manipularea materialelor, depozitarea, controlul stocurilor, planificarea transporturilor !i returnarea m$rfurilor la furnizori. Opera iile - activit$ i asociate cu transformarea intr$rilor n produse finite, cum ar fi prelucrarea, mpachetarea, asamblarea, ntre inerea echipamentului, testarea, tip$rirea indica iilor pe ambalaj etc, Logistica extern$ - activit$ i asociate cu colectarea, depozitarea !i distribu ia fizica a produsului c$tre cump$r$tori, cum ar fi distribu ia produselor finite, organizarea depozitelor, manipularea materialelor, livrarea prin intermediul vehiculelor, gestionarea comenzilor !i activitatea de planificare a livr$rilor.
Infrastructura firmei Activit$ i de sprijin Organizare, oameni !i metode Sisteme !i tehnologii Procurare Logistica Logistica intern$ Opera iuni intern$
Marketing !i vnz$ri
M A R J A D E P R O F I T
Logistica extern$
Servicii
Activit$ i primare Figura Lan ul valorii
Marketingul !i vnz$rile - activit$ i asociate cu oferirea produsului !i modalit$ ile de convingere a cump$r$torului s$ achizi ioneze produsul, cuprinznd publicitatea, promovarea, preg$tirea personalului de vnzare, cotarea produselor, alegerea canalului de distribu ie, rela iile n cadrul canalului !i stabilirea pre ului. Serviciile - activit$ i asociate cu furnizarea de servicii pentru sporirea !i men inerea valorii produsului, cum ar fi instalarea, repararea, preg$tirea, oferirea de piese de schimb, ajust$ri ale produsului.
145
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Chestionnd, pe parcursul a !apte ani, zeci de directori ai firmelor importante, am c$utat s$ descoperim activit$ ile inovative asociate logisticii interne !i externe care creeaz$ valoare !i avantaj competitiv pentru aceste firme. Conceptul lan ului valorii ne ofer$ un cadru util pentru c$utarea acestor informa ii !i plasarea lor n cadrul firmei. Abordarea detecteaz$ !i expune leg$turile ntre modul n care este realizat$ o activitate de valoare !i costul sau eficien a alteia, reflectnd solu iile de compromis care pot aduce avantajul competitiv. Rolul logisticii n cadrul companiilor profitabile se va schimba pe m$sur$ ce valoarea produselor se modific$ !i n func ie de valoarea pe care clien ii o atribuie modific$rii produselor. Conceptul este util managerilor logisticieni, care sunt preg$ti i n domeniul transportului, depozit$rii !i al altor opera iuni, ajutndu-i s$ coordoneze activit$ ile cu cele mai mici costuri sau s$ pun$ n aplicare m$surile prioritare. Managerii departamentelor logistice trebuie s$ g$seasc$ modalit$ i originale de ac iune pentru a permite companiilor s$-!i sporeasc$ profiturile !i cota de pia $, s$ mbun$t$ easc$ fluxul n numerar, s$ p$trund$ pe noi pie e, s$ introduc$ noi produse !i sa ob in$ sprijinul ac ionarilor !i al Consiliului de Administra ie. Iat$ o important$ provocare pentru managerii logisticieni, n sprijinul c$rora vom veni cu principiile ! i exemplele care urmeaz$. 4.6.2. PRINCIPIILE LOGISTICII DE SUCCES Prezentarea celor zece principii Recunoscnd rolul logisticii n ob inerea profiturilor de c$tre firm$, vom putea s$ n elegem cum se ncadreaz$ aceast$ func ie n structura general$ a firmei. Va trebui totu!i sa identific$m precis ce determin$ succesul opera iunilor de logistic$. Pentru a explora impactul logisticii asupra rentabilit$ ii firmei, cercetarea noastr$ s-a axat pe rolul directoriilor departamentului de logistic$, persoane care au reu!it s$ sporeasc$ profitul firmei prin deciziile de logistic$ pe care le-au luat. Am analizat modul n care deciziile lor au avut impact asupra profitabilit$ ii !i a valorii ad$ugate produselor sau serviciilor firmei. Cercetarea noastr$ s-a canalizat, de asemenea, pe g$sirea principiilor care determin$ succesul opera iunilor de logistic$. Fiecare organizare logistic$ este unic$ n felul ei. Totu!i, departamentele logistice de succes in cont de o serie de principii esen iale, valabile indiferent de sectorul de activitate, tipul firmei !i pozi ionarea geografic$. Aceste principii de logistic$ nu sunt revolu ionare; de fapt, unii le consider$ ca fiind evidente, banale. Noi le consider$m aparte, n sensul ca cei mai mul i directori le omit att de des, nct ele nu fac parte din activit$ ile de rutin$ ale firmei. De fapt, importan a pe care companiile de prim$ m$rime le-o acord$ constituie elementul cheie al succesului lor. (tim c$ aplicarea acestor principii !i ob inerea performan ei n activitatea logistic$ contribuie la mbun$t$ irea rezultatelor firmei. Acolo unde opera iunile de logistic$ respect$ principiile, desf$!urnd activit$ ile n strns$ leg$tur$ cu obiectivele firmei, mbun$t$ irile cantitative vor ap$rea n domenii ca: cre!terea global$ a activelor; cre!terea global$ a ac iunilor; crearea avu iei; veniturile din utilizarea capitalul total; veniturile din ac iuni; veniturile din vnz$ri; veniturile din investi iile n management;
146
Distribu ia !i logistica m$rfurilor valoarea ad$ugat$; cota de pia $. Cele zece principii: 1. Asigurarea unei leg(turi ntre logistica *i strategia corpora'iei Toate aspectele opera iunilor de logistic$ trebuie legate direct de planul strategic al firmei. Aceasta este prima !i cea mai important$ regul$ pentru a atinge poten ialul de cre!tere a profirului pe care-l ofer$ logistica. Mul i directori mp$rt$!esc un scop comun. Ei coordoneaz$ func ia logistic$ pentru a sprijini strategia firmei n vederea ob inerii avantajului competitiv, fie prin suprema ia n domeniul costurilor, fie prin diferen ierea serviciilor fie prin ambele modalit$ i. Din cauza deficien elor nregistrate n domeniul logisticii, multe firme consider$ opera iile de logistic$ elemente neutre pentru firm$. Conducerea acestor firme percepe logistica ca pe un r$u necesar. Din nefericire, aceast$ atitudine demodat$ este prezent$ n foarte multe firme. Directorii departamentului de logistic$ adep i ai schimb$rii au reu!it s$ modifice !i percep ia propriilor !efi. Ei caut$ s$ se conving$ c$ superiorii lor n eleg importan a pe care logistica o are pentru costurile firmei !i nu neap$rat datorit$ structurii oferite de lan ul valorii, ci mai curnd prin eficien a pe care aceast$ abordare o dovede!te n detectarea rela iilor ntre modul de ndeplinire al unei activit$ i de valoare !i costul sau performan a altei activit$ i. Leg$turile expuse prin intermediul analizei lan ului valorii reflect$ sincronizarea ntre activit$ i n vederea ob inerii avantajului competitiv. Ele reflect$, de asemenea, nevoia de a coordona diferitele func ii. De exemplu, livrarea la timp - un obiectiv al majorit$ ii firmelor - impune coordonarea activit$ ilor grupate n opera iuni, logistic$ extern$, servicii !i vnz$ri/marketing. Datorit$ faptului c$ aceea!i sarcin$ poate fi ndeplinit$ n mai multe moduri, cu costuri !i performan e diferite, evaluarea activit$ ilor !i a leg$turilor dintre ele este esen ial$ pentru n elegerea impactului logisticii asupra rentabilit$ ii firmei. n industria bunurilor de larg consum, unde logistica de ine un procent semnificativ din costul total, o opera ie logistic$ eficient$, cu un cost redus constituie o important$ surs$ a avantajului competitiv. Logistica eficient$ din punct de vedere al costului are un mare impact n men inerea pozi iei firmelor n sectorul produc iei de bunuri de larg consum, n care chiar !i un mic avantaj n privin a costurilor este esen ial. De exemplu, c iva produc$tori de produse alimentare acord$ o importan $ deosebit$ mbun$t$ irii productivit$ ii departamentului logistic. Modul n care abordeaz$ problema difer$, dar obiectivele respectivilor produc$tori sunt asem$n$toare: efectuarea unor importante reduceri de cost care s$ permit$ stabilirea unor pre uri mai competitive. Una dintre cele mai des ntlnite abord$ri n vederea ob inerii avantajului competitiv este crearea unei reputa ii de furnizor de servicii superioare. Accentul pus n ultima vreme pe apropierea de clien i !i pe calitate n derularea tuturor opera iilor constituie un element hot$rtor pentru aceast$ tendin $. Un produc$tor de bunuri de larg consum, de exemplu, utilizeaz$ o echip$ de vnzare !i distribu ie pentru a vinde servicii superioare axate pe nevoile individuale ale clien ilor. Echipa folose!te o servire specific$ a clien ilor !i abord$ri opera ionale pentru a livra serviciile promise. Inova ia n domeniul logisticii contribuie la de inerea suprema iei n domeniul costurilor !i la diferen ierea prin servicii. Anumite firme prefer$ s$ pun$ la punct noi abord$ri dect s$ devin$ performante prin aplicarea celor tradi ionale. O dat$ ce aceste abord$ri reu!esc, conducerea le va folosi ca pe o surs$ de avantaj competitiv. De exemplu, un produc$tor de bunuri de larg consum a sim it c$ de ine un avantaj competitiv n domeniul costurilor logistice. Firma a adoptat un program pe mai mul i ani pentru a pune n practic$ o abordare bazat$ pe rentabilitatea direct$ a produsului (RDF) care
147
Distribu ia !i logistica m$rfurilor eviden ia sectoarele n care firma excela din punct de vedere al costului. Perseveren a a meritat. Ast$zi, modelul RDP i asigur$ un avantaj n derularea opera iilor n raport cu ceilal i concuren i. Modelul ei permite firmei s$-!i eviden ieze produsele ca fiind cele mai profitabile pentru detaili!ti. n mod ideal, leg$tura dintre logistic$ !i strategia de afaceri a firmei urmeaz$ un proces identic cu cel ilustrat n figura de mai jos. Fiecare dreptunghi reprezint$ o etap$ de leg$tur$ - nainte !i napoi - care permite opera iunilor de logistic$ s$ fie conduse !i s$ contribuie la strategia de afaceri a firmei. Am creat acest tabel ca urmare a cercet$rii pe care am ntreprins-o asupra ctorva departamente de succes de logistic$. Principiul de leg$tur$ este cel mai bun exemplu al modului n care cele zece principii de eficien $ n logistic$ sunt mai deosebite. Poate p$rea surprinz$tor c$ att de pu ine firme au reu!it s$ lege direct logistica de strategia general$ a companiei. Fapt e c$ logistica, ntocmai ca !i produc ia, a r$mas n urma func iilor de marketing !i finan e, a fuziunilor !i achizi iilor, n oferirea avantajului strategic sau competitiv. Ce factor are cea mai mare influen $ asupra capacit$ ii firmei de a-!i p$stra clien ii? Obiectivul strategic al firmei este de a r$mne sau de a deveni un produc$tor cu costuri reduse? Sau de a satisface nevoile clien ilor prin intermediul unor servicii calitative semnificative? Sau de a realiza un nou produs? R$spunsul practic la aceste ntreb$ri a fost neglijat pentru prea mult timp. Totu!i aceste r$spunsuri constituie un mijloc de diferen iere a firmei fa $ de concuren ii s$i. Mai mult dect att, conducerea ncepe sa n eleag$ c$ aceast$ diferen iere este esen ial$ pentru succesul firmei. Proiectarea obiectivelor logistice pentru: - firm$ - pia $ - canalul de distribu ie Determinarea planurilor !i a strategiilor logistice corespunz$toare
n elegere strategiei de afaceri a companiei
mbun$t$ irea m$sur$torilor, a cot$rilor !i a opera iunilor
Specificarea nivelului de performan $ necesar
M$surarea !i analiza performan ei prezente
Stabilirea unui sistem de m$surare !i raportare
Identificarea proiect$rii opera ionale !i a execu iei cerute pentru succesul activit$ ii
Figura Cadrul pentru opera iunile axate pe strategie
148
Distribu ia !i logistica m$rfurilor 2. Realizarea unei organiz(ri globale Cel de-al doilea principiu sus ine o organizare global$ a logisticii, prin care s$ fie controlate toate func iile logistice de c$tre un singur departament din cadrul firmei. Gestionarea materialelor, transportul, depozitarea, distribu ia, logistica intern$ - orice func ie important$ - trebuie s$ fie unificate printr-o combina ie adecvat$ de conducere centralizat$ !i descentralizat$. Asigurarea unor servicii logistice adecvate necesit$ o coordonare atent$ a tuturor opera iilor cu strategia firmei. Logistica cu costuri reduse impune compromisuri continue (spre exemplu, cheltuieli mai mari de transport, dar costuri mai mici pentru stocuri !i depozitare). Deciziile adecvate n ambele domenii sunt u!or de luat dac$ un singur director va fi responsabil pentru toate func iile logistice interdependente. n ciuda avantajului oferit de centralizarea tuturor func iilor logistice care manifest$ o leg$tur$ ntre ele, exist$ un num$r relativ mic de firme care aplic$ aceast$ strategie. Cu toate c$ s-au nregistrat progrese n ultimii ani, schimbarea continu$ s$ se fac$ la nivelul firmei cu ncetinitorul". Este ncurajator faptul c$ firmele ncep s$ integreze dou$ domenii importante gestiunea materialelor !i distribu ia. C$ut$rile pentru o mai buna utilizare a mijloacelor de transport !i de depozitare au avut, par ial, un rol n aceast$ nou$ abordare. Adoptarea de c$tre firme a conceptului de lan al valorii confirm$ logica unei astfel de integr$ri. Aceste firme conduc ntregul canal logistic ca pe un flux unic, integrat care folose!te o gam$ complet$ de structuri de sprijin !i de active disponibile. Pentru eliminarea conflictelor de interese care rezult$ din sfera larg$ de influen $ a logisticii, cele mai inovative firme trateaz$ organizarea logistic$ ntr-un context integrat. Ele recunosc interrela iile esen iale ntre logistic$, produc ie, marketing, vnz$ri ! i finan e. n acest proces, ele caut$ s$ stimuleze cooperarea pentru realizarea obiectivelor comune, s$ foloseasc$ la maxim posibilit$ ile sinergetice !i nu doar s$ minimizeze n mod simplist conflictele de interese. Aceasta nseamn$ c$ firma identific$ func iile ! i activit$ ile care au leg$tur$ cu logistica, urm$rind o integrare ct mai bun$ a lor !i o conducere adecvat$ pentru sprijinirea !i amplificarea eforturilor concertate ale tuturor activit$ ilor. Dac$ func iile logisticii sunt unificate sub un singur control, care ar fi combina ia optim$ de conducere centralizat$ !i descentralizat$? Vom descoperi c$ cea mai bun$ modalitate de a pune problema centraliz$rii / descentraliz$rii va fi la nivel de activitate, !i nu la nivel de func ie. De exemplu, alegerea c$r$u!ului pentru un anumit transport este o decizie care ar trebui luat$ la nivelul structurilor de baz$ ale firmei. Pe de alt$ parte, luarea unei decizii la nivel na ional sau global se va realiza cel mai eficient la sediul central al firmei. Cele mai multe opera ii de distribu ie care erau centralizate la nivelul anilor '70 s-au descentralizat n prezent, recurgndu-se la luarea deciziilor la nivelul structurilor de baz$ ale firmei. Utilizarea sporit$ a sistemelor computerizate care va fi analizat$ mai jos, a accelerat aceast$ schimbare. 3. Valorificarea puterii informa'iei Departamentele logistice profit$ din plin de avantajul informa iilor !i al tehnologiilor de procesare a informa iilor. Aceste departamente percep att sistemele bazate pe tranzac ii, ct !i pe cele decizionale ca fiind resurse esen iale pentru realizarea profitului poten ial al activit$ ii de logistic$. Schimburile electronice de date cu clien ii, de exemplu, pot reprezenta o surs$ de diferen iere competitiv$ !i de sporire a cotei de pia $ a firmei, chiar !i pe pie ele interna ionale. Utilizarea creativ$ a simul$rii decizionale poate aduce reduceri de costuri !i servicii care vor contribui la c!tigarea avantajului competitiv.
149
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Informa ia este una din pu inele surse de afaceri care a nregistrat o sc$dere semnificativ$ a costurilor n ultimul deceniu. Drept rezultat, firmele fac din ce n ce mai multe investi ii n sistemele de gestionare a informa iilor, ca alternativ$ la cheltuielile pentru alte resurse logistice mult mai conven ionale. Un produc$tor pe care l-am studiat a redus nivelul stocurilor de materii prime ntr-una din principalele sale fabrici, noile stocuri permi nd livrarea materiilor prime ntr-un interval de doar o zi, !i nu de patru zile cum se ntmplase pn$ atunci. Schimbarea a fost permis$ de instalarea unui sistem mbun$t$ it de date, care f$cea leg$tura ntre produc ie, logistic$, furnizori !i transportatori. n trecut, cele mai multe sisteme computerizate destinate logisticii se concentrau pe procesarea tranzac iilor (de exemplu, procesarea comenzilor, a achizi iilor, a stocurilor etc). Situa ia se modific$ rapid. Multe firme pun n aplicare versiuni ale acestor sisteme care utilizeaz$ din plin viteza !i capacit$ ile extinse ale noii genera ii de calculatoare !i sisteme hardware pentru telecomunica ii. Anumi i directori cerceteaz$ acele sisteme care ofer$ sprijin pentru luarea deciziilor. Pe parcursul urm$torilor ani, re elele pentru sprijinirea lu$rii deciziilor vor evolua nspre sistemele expert, care vor avea un rol important n luarea deciziilor de logistic$.
Interese func ionale

- Lansarea pe pia $ de produse mai bune - Introducerea rapid$ a serviciilor care nso esc produsele PRODUC'IE EFICIENT* DIN PUNCT DE VEDERE AL COSTURILOR PRIN: - Capacitatea de utilizare ridicat$ !i cuprinz$toare - Reducerea ntreruperilor intervale mai lungi de de produc ie CONTROL MAI PUTERNIC PENTRU: - Nivelul stocurilor - Cheltuieli - Investi ii
Interferen ele logistice
Impactul n afaceri
MAI MULTE SERVIREA CLIEN'ILOR MAI PU'INE
Vnz$ri !i marketing
MAI MULTE RESTRIC'II DE PRODUC'IE MAI PU'INE
Produc ie
Management financiar !i al costurilor
MAI MARI INVESTI'II N ACTIVE MAI REDUSE
Figura Interesele !i impacturile func ionale O serie de firme utilizeaz$ deja modele computerizate sofisticate, menite s$ ofere un ajutor n luarea deciziilor tactice !i opera ionale. Un astfel de model analizeaz$
150
Distribu ia !i logistica m$rfurilor componen a solicit$rilor de produse n cadrul comenzilor, deciznd unde s$ pozi ioneze echipamentele de transport !i rampele de desc$rcare astfel nct s$ minimizeze distan ele de transport n cadrul depozitului. Experien a a dovedit c$ proiectarea !i aplicarea sistemelor au o eficien $ maxim$ atunci cnd sunt privite ca un proces de evolu ie, !i nu ca unul de revolu ie. Complexitatea gestion$rii marilor baze de date creeaz$ ea ns$!i importante probleme. Multe firme evit$ o abordare brusca a modific$rii sistemelor, prefernd s$ implementeze un proiect pe mai mul i ani, pentru a face fa $ nevoilor de informa ie ale departamentului de logistic$. Departamentele de logistic$ au fost sufocate n trecut de aceast$ abordare de tipul totul sau nimic. Prin dezvoltarea unor prototipuri de sisteme rapide (adesea ntr-un mediu microcomputerizat), o firma poate experimenta noi abord$ri de dezvoltare a sistemelor. Drept rezultat, ea poate ob ine imediat beneficii din aplica ia folosit$. O firm$ a proiectat un sistem microcomputerizat pentru a administra !i ine sub control costurile de transport n valoare de peste 75 milioane de dolari. Firma !i-a recuperat cheltuielile de proiectare a sistemului n primul trimestru de utilizare a acestui sistem, a!teptnd totodat$ ca prin economiile ob inute n primul an s$ achite ntreaga versiune a softului. Firmele ncep s$ exploateze facilit$ ile considerabile pe care le ofer$ sistemele de informa ii. Conducerea firmelor se afla nc$ n prima etap$ de n elegere a modului n care informa iile pot fi folosite ca un activ al firmei. Cuno!tin ele firmelor n acest domeniu se mbun$t$ esc rapid, n viitor a!teptndu-ne ca ritmul de inovare !i implementare s$ se accelereze. Dat fiind acest scenariu, directorii departamentelor de logistic$ vor continua, totu!i, s$ pun$ accentul pe adev$ratul scop productiv al utiliz$rii tehnologiei informa ionale. Un vice-pre!edinte logistician al unei importante firme produc$toare a definit acest scop; Obiectivul nostru, asem$n$tor cu obiectivele logistice fa $ de produsele firmei, este de a ob ine informa ia potrivit$ pentru persoana potrivit$, la timpul potrivit, astfel nct sa fie luat$ cea mai bun$ decizie pentru cel mai bun motiv - nvingerea concuren ilor. Este interesant s$ ar$tam c$, de peste 20 de ani, scopul logisticii a fost acela de a oferi produsul corespunz$tor la locul potrivit, la momentul potrivit. Acum, n anii '90, dorim performan e mai bune (!i, prin urmare, un avantaj competitiv) prin substituirea inventarului cu informa iile. Firmele care nva $ s$ fac$ bine acest lucru !i care distribuie eficient produsul potrivit, vor fi c!tig$toarele de mine. 4. Accentul pus pe resursele umane Managementul resurselor umane este vital pentru ob inerea performan elor superioare de logistic$. Aceste performan e se ob in ntr-un mediu care recunoa!te c$ oamenii sunt cea mai important$ resurs$ a departamentului. Recrutarea, educarea, preg$tirea personalului !i perfec ionarea activit$ ii lui reprezint$ practici standard. Conducerea trebuie s$ r$spl$teasc$ personalul pentru mbun$t$ irea productivit$ ii !i, n anumite situa ii, s$ stabileasc$ stimulente care s$ favorizeze ndeplinirea n bune condi ii a func iei logistice. Directorii departamentului logistic n eleg faptul c$ existen a unor persoane de conducere experimentate, bine preg$tite sunt lucruri esen iale pentru succesul strategiilor !i planurilor firmei. Departamentele de logistic$ au nevoie de un nou tip de manageri, iar recrutarea poate deveni o adev$rat$ problem$ pentru conducerea departamentului. Un director al unei importante firme produc$toare consider$ recrutarea personalului att de important$, nct el !i ceilal i asisten i ai lui cheltuiesc o mare parte din timpul de care dispun pentru ntlnirile cu profesorii !i studen ii. n paralel, ace!ti directori sunt tot mai preocupa i de importan a pe care furnizorii lor o acord$ calit$ ii resurselor umane. Pe m$sur$ ce tot mai multe firme ncheie alian e
151
Distribu ia !i logistica m$rfurilor strategice pe termen lung cu alte firme, managementul resurselor umane devine o preocupare comun$. Un director al departamentului de logistic$ a organizat ntlniri ntre exper i n personal, din afara firmei !i conducerile principalilor transportatori ai companiei, pentru a se asigura c$ ace!tia dispun de personalul adecvat care s$ realizeze opera iunile n bune condi ii. Calitatea este strns legat$ de resursele umane. Dac$ firma nu impune n rndul personalului s$u o orientare bazat$ pe calitate, produsele !i serviciile ei vor r$mne n urma concuren ei. Cele mai profitabile firme !i conduc personalul din domeniul logisticii astfel nct calitatea s$ reprezinte o prioritate zilnica. O astfel de firm$ este L. L. Bean din Freeport, (din statul Maine), S.U.A, specializat$ n vnz$ri cu am$nuntul. Firma are 1800 de angaja i permanen i !i 200 temporari. Majoritatea angaja ilor provin chiar din Maine, ! i se bucur$ de activitatea n aer liber pe care o presupune munca lor. To i noii angaja i parcurg un program extensiv de preg$tire/recalificare menit a-i educa n func ie de standardele de calitate ale firmei. Salaria ii vor nv$ a curnd c$ aceste standarde motiveaz$, sprijin$ !i r$spl$tesc performan ele de nalt$ calitate. n felul acesta, firma ob ine succesul nu numai prin produsele pe care le vinde, ci !i datorit$ oamenilor care livreaz$ aceste produse. Pillsbury Company, produc$torul gigant de produse alimentare, reprezint$ un alt exemplu de firm$ care a f$cut leg$tura cu succes ntre standardele de calitate !i opera iile sale. Compania Pillsbury a implementat un sistem de m$surare a productivit$ ii depozitelor, menit s$ sprijine planificarea opera iilor !i performan ele for ei de munc$. O caracteristic$ esen ial$ a strategiei companiei Pillsbury const$ n capacitatea de a identifica, pentru fiecare activitate n parte, care sunt domeniile n care angaja ii dau rezultate corespunz$toare !i care sunt cele n care ei au nevoie de ajutor. Lucr$torii cu cele mai bune performan e n activit$ ile cheie vor fi recunoscu i !i ncuraja i s$-i ajute pe ceilal i salaria i s$ adopte tehnicile eficiente pe care ei le utilizeaz$. Abordarea a ncurajat munca de echip$ !i a mbun$t$ it semnificativ calitatea opera iilor derulate n cadrul depozitelor !i capacitatea de a r$spunde nevoilor clien ilor. Cre!terea afacerilor derulate !i reducerea costurilor ca urmare a aplic$rii noii strategii au adus o important$ contribu ie la cre!terea profiturilor companiei Pillsbury. n domeniul preg$tirii, conducerea nu mai percepe preg$tirea personalului la locul de munc$ ca pe o garan ie suficient$ pentru derularea cu succes a opera iunilor de logistic$. Multe firme !i trimit managerii !i personalul departamentului de logistic$ s$ urmeze programe oficiale de preg$tire care urm$resc s$ le mbun$t$ easc$ cuno!tin ele !i s$ permit$ introducerea unor noi concepte !i tehnici. n anumite situa ii, o astfel de preg$tire n afara firmei este esen ial$ n implementarea noilor abord$ri !i sisteme de management. De exemplu, un produc$tor de bunuri de larg consum a ntreprins eforturi sus inute pentru mbun$t$ irea calit$ ii opera iilor de produc ie !i logistic$. Ca parte a acestui program, firma a trimis cteva sute de angaja i s$ participe la un curs de preg$tire n domeniul tehnicilor de calitate. n plus, produc$torul a oferit preg$tire !i furnizorilor !i transportatorilor cheie cu care colabora. Firmele de renume percep ast$zi ntr-o nou$ lumin$ investi iile n preg$tirea personalului. Aceste firme au nregistrat importante reduceri de costuri !i au m$rit num$rul de servicii oferite prin mbun$t$ irea opera iunilor !i prin modul cum s-au preocupat de gestionarea resurselor umane. Planurile anuale ale acestor firme includ derularea opera iilor de proiectare sau achizi ionare a unor tehnici specifice !i a unor noi cuno!tin e de management. n acest sens, o serie de firme descoper$ c$ rennoirea accentului pus pe productivitatea muncii poate conduce la reduceri de costuri !i la mbun$t$ irea serviciilor oferite. Eliminarea procedurilor redundante contribuie la economisirea timpului !i a banilor !i n
152
Distribu ia !i logistica m$rfurilor acela!i timp la cre!terea moralului !i motiva iei angaja ilor. Aplicnd schimb$ri la scar$ larg$ n productivitatea muncii, un centru de distribu ie al unui important produc$tor de produse alimentare reu!e!te s$ manipuleze n prezent un volum mai mare de m$rfuri ntr-un timp mai redus, cu doar jum$tate din personalul care i-ar fi fost necesar acum patru ani. Centrul a ob inut aceste mbun$t$ iri f$r$ s$ ntreprind$ cheltuieli importante n domeniul automatiz$rii. 5. Constituirea de alian'e strategice Cel de-al cincilea principiu de logistic$ prevede formarea de c$tre firme a unor rela ii de parteneriat cu al i participan i n cadrul lan ului produsului sau al canalului. Concuren a dur$ a produc$torilor japonezi a impus comunit$ ii de afaceri din America s$ analizeze atent modul n care firmele din cele dou$ $ri !i deruleaz$ afacerile. Un studiu al practicilor japoneze de afaceri ne relev$ cteva contraste interesante. n fruntea listei se situeaz$ faptul c$ firmele japoneze nu fac afaceri ocazionale cu partenerii lor din lan ul ofertei / cererii produsului. Ele ntemeiaz$ o rela ie de parteneriat care trebuie s$ fie pe termen lung, dac$ nu permanent$. Indiferent ct de bune sunt produsele sau serviciile ofertan ilor sau ct de mici sunt pre urile, p$r ile implicate nu intr$ n nici un fel de rela ii pn$ nu formeaz$ un parteneriat pe termen lung. Acest parteneriat reciproc avantajos nu se datoreaz$ pur !i simplu unor motive culturale. Mai mult, el este cel care va genera acele valori strategice !i opera ionale care vor aduce c!tiguri pe termen lung pentru ambele p$r i. Practicile opera ionale de succes, cum ar fi controlul total al produc iei, se datoreaz$ acestui tip de parteneriat. Firmele de renume care au rezultate bune n Japonia - Coca-Cola, Johnson & Johnson, Schick, Hewlett-Packard !i Xerox - sunt cele care stabilesc rela ii eficiente de parteneriat. Aceste rela ii se bazeaz$ n primul rnd pe valori !i obiective strategice comune. n plus, ele se bazeaz$ pe o strns$ comunicare !i coordonare a planurilor !i activit$ ilor, pn$ la adaptarea inclusiv n domeniul unor planuri comune, pentru crearea unor produse noi sau al expansiunii pe noi pie e. n general, firmele !i modific$ percep ia asupra alian elor de afaceri. Ele nu mai consider$ aceste rela ii ca fiind eforturi pe termen scurt, menite s$ asigure un control al costurilor. Dimpotriv$, ele ncearc$ s$ cultive din ce n ce mai des alian ele strategice cu furnizorii, clien ii !i transportatorii mergnd pn$ la includerea acestor alian e n planurile pentru constituirea de noi societ$ i. Rela iile de parteneriat nu pot avea succes f$r$ un schimb deschis !i prompt de informa ii. Firmele trebuie s$-!i comunice reciproc datele financiare !i opera ionale, dar ! i prognozele !i planific$rile. Produc$torii importan i ofer$ furnizorilor planuri nghe ate de produc ie, cu o s$pt$mn$ sau doua n avans fa $ de datele stabilite pentru expedierea m$rfurilor. Datorit$ acestui fapt, furnizorii reu!esc s$-!i mbun$t$ easc$ nivelul serviciilor. n acela!i timp, produc$torii reduc nivelul stocurilor de materii prime. Planificarea !i realizarea de alian e avantajoase nu este simpl$, n special n cazul firmelor multina ionale.Este un obiectiv care necesit$ o abordare atent$, o coordonare cu clien ii !i furnizorii, sprijin din partea angaja ilor !i preg$tirea prealabil$ a acestora. El poate presupune, de asemenea, cheltuieli pentru preg$tirea !i sus inerea schimb$rilor opera ionale. Dar n mod sigur, el necesit$ implicarea activ$ a conducerii firmei. Totu!i r$splata poate sa fie semnificativ$. Anumite firme ob in economii de costuri din mbun$t$ irea procesului opera ional !i cre!terea cotei de pia a deoarece devin furnizori prefera i ai clien ilor lor. O firm$ de succes a considerat c$ alian ele strategice i-au permis s$ ob in$ o cre!tere a cotei de pia $ de 8%, deoarece reprezint$ evident o realizare important$.
153
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Ca !i celelalte principii de eficien $ n logistic$, formarea alian elor strategice ofer$ posibilit$ i de profit nelimitate. Firmele importante de transport demonstreaz$ modul n care pot fi parteneri deplini ai produc$torilor !i comercian ilor n cadrul lan ului logistic. n mod asem$n$tor, firmele inovatoare din domeniul depozit$rii constituie alian e puternice, oferind servicii de depozitare !i manipulare. Pe m$sur$ ce produc$torii se confrunt$ cu pie e din ce n ce mai complexe !i concuren iale, logistica va juca un rol mai mare n servirea clien ilor. Acele firme care vor cultiva cel mai bine alian ele strategice cu furnizorii, transportatorii, distribuitorii ! i clien ii vor ob ine profituri mai mari dect firmele care nu iau n considerare astfel de alian e. 6. Accentul pe performan'ele financiare Func ia logistic$ ar trebui s$ utilizeze pentru m$surarea performan elor sale indicatori de tipul eficien ei utiliz$rii activelor, valorii ad$ugate, costurilor !i standardelor de operare. n plus, cercetarea noastr$ arat$ c$ activit$ i cum sunt transportul, depozitarea !i servirea clien ilor vor putea fi cel mai bine conduse n calitate de centre de cost sau de profit. n acest fel, firma va ncuraja atitudinea antreprenorial$ n rndul managerilor departamentelor de logistic$. A!a cum s-a ar$tat n primul principiu de logistic$, legarea strategiei logistice de strategia firmei reprezint$ unul din elementele cheie ale succesului n domeniul logisticii. O gestionare corespunz$toare a func iei logistice este esen ial$ n cadrul acestui proces. Cunoa!terea consecin elor financiare ale activit$ ii logistice este esen ial$ pentru activitatea de planificare, iar conducerea opera iunilor, innd cont de efectele financiare mai mari ale acestora, este absolut necesar$ pentru ob inerea performan elor corespunz$toare obiectivelor !i planurilor strategice. Unele firme de succes acord$ o asemenea importan $ gestion$rii financiare a logisticii nct au ajuns s$ numeasc$ n fruntea acestui departament directori cu experien $ financiar$. Printre aceste firme ar trebui sa amintim pe Gillette, Thomas J. Lipton !i Baxter Travenol Laboratories. n aceste cazuri, performan ele logistice s-au mbun$t$ it ca un rezultat direct al noii orient$ri financiare. Una din firmele care au ob inut succese ca urmare a mbun$t$ irii performan elor financiare n logistic$ este Xerox Corporation. Xerox reduce costurile !i !i ajusteaz$ serviciile n func ie de nevoile unit$ ilor sale de produc ie prin crearea unor centre logistice de profit care ofer$ serviciile solicitate de directorii din domeniul produc iei. n ultimii ani, firmele de prim$ m$rime au adoptat rata eficien ei utiliz$rii activelor (REUA) ca pe cel mai important indicator financiar de m$surare a rentabilit$ ii renun nd la vechiul indicator al profitului net. Ca urmare a acestei schimb$ri, o serie de firme au nceput s$ calculeze eficien a utiliz$rii activelor logistice pentru m$surarea performan elor logistice (noul indicator a fost utilizat n detrimentul determin$rii nivelului absolut al costurilor). n plus, aceste firme au descoperit c$ m$sur$torile netradi ionale de tipul ratei de recuperare a investi iilor de management (RRIM) pot fi indicatori utili ai performan elor logistice. Ca un rezultat direct al accentului pus pe REUA, din ce n ce mai multe firme apeleaz$ la furnizorii de servicii logistice din afar$, pentru a-!i reduce investi iile n activele logistice. Conform cercet$rii noastre, factorul motiva ional care st$ n spatele acestei tendin e este reprezentat de reducerea nivelului activelor !i de mbun$t$ irea REUA. Sc$derea recent$ a num$rului de camioane folosite pentru transport are leg$tur$ direct$ cu accentul pus pe REUA. De asemenea, din ce n ce mai multe firme folosesc depozitele publice. Cu pu in timp n urm$, acelea!i firme respingeau o astfel de op iune.
154
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Expertiza financiar$ nu a constituit o prioritate a directorilor departamentelor de logistic$ deoarece m$surarea performan ei fiec$rei func ii se f$cea n mod tradi ional, n general, practica m$sur$rii costurilor pentru nc$rc$tura transportat$, for a de munc$, cheltuielile de depozitare, atribuite managerilor, au determinat firmele s$ m$soare performan ele financiare ale logisticii pe baza acestor costuri. Aceast$ abordare simplist$ ignor$ factorii cei mai importan i care influen eaz$ costul logisticii !i care se raporteaz$ direct la strategia general$ de afaceri a firmei. M$surarea principalilor factori logistici de succes care se raporteaz$ la planurile strategice poate influen a pozitiv rentabilitatea corpora iei. Din fericire, din ce n ce mai mul i directori ai departamentelor de logistica !i financiare se familiarizeaz$ cu conceptul de costuri totale ale sistemului logistic sau costul total de produc ie, de la procurarea materiilor prime pn$ la livrarea produselor c$tre clien i. Cu ct aceast$ abordare este utilizat$ mai mult, cu att serviciile care adaug$ valoare activit$ ii logistice vor contribui mai semnificativ la rentabilitatea firmei. 7. Stabilirea nivelului optim al serviciilor Firmele care urm$resc stabilirea unui nivelului optim al serviciilor !i vor mbun$t$ i rentabilitatea. Prin urmare, stabilirea unui nivel optim al serviciilor, trebuie s$ fie unul dintre principalele elemente ale strategiei logistice a firmei. Pentru a face acest lucru, firmele trebuie s$ cuantifice veniturile suplimentare ob inute din oferirea unor servicii de calitate clien ilor !i s$ m$soare raportul cost-profit pentru a stabili diferite niveluri de servire. Aceasta implic$ n elegerea nevoilor a!tept$rilor clien ilor, !i a tipurilor de servicii pe care ei sunt dispu!i s$ le achizi ioneze. Cu alte cuvinte, firmele trebuie s$ calculeze nivelul optim de servicii !i s$ determine costurile asociate acestor servicii. Aceasta poate conduce, spre exemplu, la stabilirea unor pre uri stratificate, n care diferitele niveluri de servicii sa fie asociate unor pre uri corespunz$toare costurilor necesare pentru oferirea lor (de exemplu timpul de livrare). Majoritatea firmelor de prim$ m$rime recunosc importan a competitiv$ a servirii clien ilor. Ele au stabilit parametrii de servire !i monitorizeaz$ atent ndeplinirea prest$rii serviciilor. Pu ine firme, totu!i, analizeaz$ cererea de servicii de pe principalele pie e suficient de minu ios nct s$ poat$ stabili standarde unice adecvate cerin elor competitive ale acestor pie e. Stabilirea cu mare precizie a parametrilor de servire permite firmelor s$-!i sporeasc$ productivitatea, fapt ilustrat de un important distribuitor care !i-a m$rit cota de pia $ cu 2% (adic$ cu 440 de milioane de dolari ob inu i din vnz$ri) pe parcursul unei perioade de trei ani, prin ajustarea selectiv$ a nivelului serviciilor pentru principalele produse distribuite pe cele mai importante pie e. A!a cum s-a ar$tat n rndurile de mai sus, din ce n ce mai multe firme combin$ func ia de distribu ie cu cea de gestionare a materialelor sub umbrela departamentului logistic. Una dintre cele mai importante responsabilit$ i ale unui astfel de departament este satisfacerea ct mai buna a nevoilor produc$torilor. Acest departament conduce stabilirea componentelor, asigurnd furnizarea materialelor necesare facilit$ ilor de produc ie, oferind totodat$ sprijinul logistic unit$ ilor de servire ale firmei organizate n teritoriu. Aceste opera iuni integrate necesit$ acela!i efort de stabilire a nivelelor de servire, ca ! i opera iunile externe de servire a clien ilor. Un exemplu este cel al unui important distribuitor care a rezolvat o problem$ legat$ de serviciile post-vnzare care i afecta cota de pia $. Firma !i-a reproiectat strategia de distribu ie a pieselor de schimb utiliznd acela!i software de modelare care a fost folosit !i pentru ajustarea re elei de distribu ie a produsului. Un alt exemplu se refer$ la grupul logistic al unui important produc$tor de produse electronice care a contractat cu fiecare departament de produc ie al firmei
155
Distribu ia !i logistica m$rfurilor nivelul de servicii pe care acesta urma s$-1 furnizeze. Prin utilizarea unui mecanism sofisticat de transfer de pre uri, grupul logistic oferea fiec$rei diviziuni serviciile dorite, la pre ul corespunz$tor activit$ ii prestate, Din ce n ce mai mult, contribu ia profesioni!tilor din departamentul logistic se dovede!te a fi esen ial$ n derularea n mod eficient a opera iilor. Aten ia par ial$ acordat$ problemelor de gestionare a materialelor, cnd acestea revin personalului din produc ie, este considerat$ prea costisitoare de c$tre multe firme. 8. Importan'a rezolv(rii detaliilor Fluidizarea opera iilor !i a procedurilor este important$ pentru rentabilitatea firmelor, dar aten ia acordat$ detaliilor poate conduce la economii semnificative. Cele mai bune opera ii logistice au ntotdeauna problemele fundamentale sub control !i rezolv$ n permanen $ probleme aparent minore. mpreun$, aceste solu ii contribuie la cre!terea constant$ a performan elor. Este necesar ca rezolvarea detaliilor ntr-adev$r semnificative s$ se fac$ n conformitate cu strategia de ansamblu a companiei. Evident, m$surile logistice care stabilesc derularea unor opera iuni care nu corespund nevoilor clien ilor pot determina pierderi de vnz$ri prin incoveniente aparent minore. Un important furnizor pentru sectorul sanitar a stabilit obiective pe termen lung de mbun$t$ ire a serviciilor !i de reducere a pre urilor, chiar dac$ beneficia deja de reputa ia unui furnizor foarte eficient din punct de vedere al costurilor. Cnd au fost ntreba i care este nivelul maxim de mbun$t$ ire la care poate aspira compania, membrii conducerii au r$spuns: Nu !tim. Se pare c$ inventivitatea angaja ilor no!tri este nelimitat$. Conducerea atribuie multe din mbun$t$ irile recente nregistrate n activitatea firmei aten iei care s-a acordat detaliilor. Nici un aspect care prive!te opera iile nu este considerat lipsit de importan $. Cnd se trece la mbun$t$ irea opera iilor, solu iile simple vor da cele mai bune rezultate. A!a cum ar$ta un vicepre!edinte de departament logistic vorbind despre modul n care identific$ aspectele ce necesit$ mbun$t$ iri: Dac$ o activitate este complicat$, exist$ ntotdeauna un mod mai bun de a o efectua... !i, ntotdeauna, solu ia mai simpl$ este !i cea mai bun$. Directorii de departamente logistice care r$spund provoc$rii lansate de logistica integrat$, realizeaz$ c$ opera iunile complexe nu trebuie s$ fie complicate. La uzina sa produc$toare de autoturisme Buick City, compania General Motors a ob inut o coordonare foarte strns$ a opera iunilor de produc ie cu opera iunile derulate de principalii furnizori ! i transportatori. Lan ul de activit$ i interdependente n-ar fi func ionat dac$ firma General Motors nu !i-ar fi fluidizat canalele de gestionare a materialelor. Un element cheie al fluidiiz$rii !i simplific$rii opera iilor logistice este reprezentat de valorificarea cuno!tin elor, experien ei !i creativit$ ii lucr$torilor !i directorilor adjunc i. Multe progrese nregistrate de firme n domeniul productivit$ ii se datoreaz$ implic$rii active a angaja ilor. n cadrul unei firme din domeniul prelucr$rii alimentelor, un centru de distribu ie al c$rui personal se considera incompetent a fost transformat ntr-un departament rentabil !i performant, dup$ ce un director inspirat !i-a convins subordona ii c$ pot fi cei mai buni. Desigur c$ !i preg$tirea intensiv$ a avut contribu ia sa la acest succes. Factorul decisiv a fost ns$ abilitatea directorului de a exploata cuno!tin ele lucr$torilor !i capacitatea lor de a contribui la schimbare. Obiectivul acestei abord$ri era de a stimula sim ul strategic ! i orientarea spre calitate ale fiec$rui angajat. Aceast$ schimbare presupune mai mult dect grija pentru detalii numai atunci cnd e vorba de nevoile clien ilor. Ea trebuie s$ cuprind$ ns$!i inima organiza iei. Un exemplu n acest sens este dat de lucr$torii dintrun centru de distribu ie care au primit un premiu n bani pentru mbun$t$ irile pe care
156
Distribu ia !i logistica m$rfurilor echipa lor specializat$ n probleme de calitate le-a propus. Din banii c!tiga i, angaja ii au cump$rat un copac !i o inscrip ie. Copacul a fost plantat la intrarea n centrul de distribu ie rezervat$ clien ilor. O serie de firme sunt acum lidere n domenii precum calitatea, productivitatea !i rentabilitatea, dar cele mai multe dintre ele !i atribuie succesul, srguin ei cu care au urm$rit ca lucrurile mici sa fie bine nf$ptuite. Cnd aceste firme s-au angajat s$ mbun$t$ easc$ problemele de calitate, celelalte probleme au nceput s$ dispar$. Ele !i-au redus costurile, au eliminat erorile !i au mbun$t$ it performan ele legate de produse / servicii. Aceste realiz$ri, la rndul lor, au contribuit pozitiv la sporirea profiturilor nete nregistrate de firme. Desigur, grija pentru detalii nu este singura condi ie pentru calitate !i rentabilitate. Totu!i, f$r$ un control eficient al problemelor minore care apar n fiecare or$, zilnic sau s$pt$mnal, celelalte eforturi vor fi irosite. ntotdeauna cnd n departamentul logistic al unei companii totul merge bine !i detaliile se afl$ sub control, invariabil serviciile companiei vor fi de nalt$ calitate !i profiturile mul umitoare. Gestionarea eficient$ a detaliilor conduce la derularea unei activit$ i consecvente, n firmele din ziua de azi, n care numero!i lucr$tori, clien i, departamente !i discipline interac ioneaz$ pe arii geografice largi, consecven a este deseori un element care lipse!te. Consecven a scopului, obiectivelor, imaginii !i a informa iilor oferite clien ilor sunt aspecte foarte importante. Misiunea directorului departamentului de logistic$ este de a coordona procesul de distribu ie astfel nct s$ asigure consecven $. Aceasta nseamn$ aten ia acordat$ elementelor de baz$ !i r$spl$tirea angaja ilor pentru ndeplinirea n bune condi ii a sarcinilor care le revin, nseamn$, de asemenea, adoptarea de planuri !i metode comune pentru simplificarea activit$ ii de gestionare a detaliilor. 9. Optimizarea volumului de m(rfuri Al nou$lea principiu de logistic$ specific$ faptul c$ opera iunile logistice de succes vor trebui s$ gestioneze unitar volumele de m$rfuri transportate, stocurile !i altele, n vederea mbun$t$ irii performan elor financiare. Gestionarea unitar$ a m$rfurilor va determina mbun$t$ irea serviciilor !i reducerea costurilor. Pentru a beneficia de avantajele datorate acestor posibilit$ i, directorii trebuie s$ analizeze fiecare op iune logistic$ !i s$ caute noi abord$ri pentru produsele, pie ele, transportatorii !i clien ii firmei. Indiferent de organizarea logistic$ a firmelor, managerii care r$spund de distribu ie !tiu exact ct au pl$tit n ultima perioad$ pentru transportul m$rfurilor, care a fost nivelul stocurilor n depozitele firmei ntr-un anumit interval de timp !i cte expedieri de m$rfuri a realizat firma n ultimul trimestru. Dincolo de aceste aspecte de baz$, respectivii manageri au prea pu ine cuno!tin e despre factorii care genereaz$ optimizarea manipul$rii !i transport$rii materialelor, a rela iilor cu transportatorii, clien ii !i pie ele. Gruparea nc$rc$turii este unul dintre cele mai cunoscute mijloace de optimizare. O noua genera ie de aplica ii software permite transpunerea n realitate a unific$rii dinamice a expedi iilor. ntr-adev$r, un produc$tor de calculatoare !i-a redus costurile de transport cu mai mult de 20%, prin utilizarea unui astfel de program, chiar dac$ avea deja un program manual de unificare a transportului. Reducerea num$rului de transportatori utiliza i poate fi un mod eficient de unificare a volumului m$rfurilor transportate. O firm$ a redus num$rul transportatorilor de la cteva zeci la doar cinci, cu care a ncheiat alian e strategice la nivel regional. Pe parcursul procesului de reducere, produc$torul a avut un important rol n fuziunea mai multora dintre transportatorii utiliza i anterior. Aceste fuziuni s-au dovedit benefice pentru toate p$r ile.
157
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Pe m$sur$ ce departamentele integrate de logistic$ evolueaz$, se va realiza o coordonare sporit$ a volumului de m$rfuri expediate n interiorul !i n exteriorul unit$ ii, ceea ce va contribui la economii importante n privin a costului transportului. O data n plus, sistemele informa ionale au permis realizarea unei coordon$ri adecvate a activit$ ilor. Unul dintre avantajele imediate ale gestion$rii unificate a volumelor de m$rfuri care intr$ sau ies din unitate se concretizeaz$ n perfec ionarea echipamentului !i a folosirii camioanelor particulare pentru transport. De fapt, cre!terea semnificativ$ a REUA constituie adesea cel mai bun argument n favoarea implement$rii unui astfel de program. Opera iunile de logistic$ ntre care se realizeaz$ o generalizat$ coordonare (incluzndu-se aici transportul ntre firme, depozitarea !i preluarea comenzilor) vor avea o eficien $ mai ridicat$. Firmele care vor realiza o astfel de coordonare vor ob ine mbun$t$ iri n servirea clien ilor !i performan e financiare superioare. Un important produc$tor de bunuri de consum a adoptat un program derulat pe mai mul i ani pentru punerea n aplicare a unor proiecte de coordonare a centrelor de distribu ie. Implementarea programului a fost complicat$, dar firma a beneficiat de multiple avantaje care au scos n eviden $ eficien a abord$rii. De mai mul i ani, cuvintele de ordine ale activit$ ii logistice sunt: Trebuie s$ gndim interna ional !i pu ini ar obiecta c$ ne desf$!ur$m activitatea ntr-o economie globalizat$. ntr-adev$r, este din ce n ce mai greu pentru o firm$, indiferent de m$rimea ei, s$ nu se implice n furnizarea de m$rfuri c$tre alte $ri, n producerea sau distribu ia m$rfurilor pe teritorii str$ine. Cu toate acestea, derularea opera iunilor de logistic$ pe plan interna ional se love!te de o serie de probleme legate de reglement$rile n domeniul vamal, de cerin ele impuse pentru acceptarea m$rfurilor la vam$, de standardele de ambalare !i tarifare, de convertire a valutei, de controlul pre urilor, de restric ii politice etc. Vor mai trece c iva ani pn$ cnd aceste bariere vor fi eliminate, permi nd un flux nentrerupt de bunuri peste grani ele na ionale. Pn$ atunci, firmele care deruleaz$ opera ii pe plan extern vor trebui s$ g$seasc$ modalit$ i de a face fa a respectivelor bariere. O serie de firme au recurs la introducerea unor practici inovative n domeniul logisticii, care s$ le deta!eze de concuren i. Ele utilizeaz$ optimizarea logistic$ pentru a ob ine un avantaj competitiv pe pie ele mondiale; O modalitate consacrat$ de a ob ine un avantaj interna ional const$ n constituirea de societ$ i mixte !i a altor tipuri de alian e strategice. Proliferarea unor astfel de alian e va face mai dificil$ determinarea locului de fabricare a unui produs. Spre exemplu, firma Mitsubishi realizeaz$ echipamente Caterpillar n Japonia, iar IBM produce echipamente de comunica ie pentru Nippon Telegraph and Telephone. De fapt, firmele americane !i japoneze formeaz$ anual numeroase alian e n domenii cum ar fi industria o elului, a automobilelor, a calculatoarelor, farmaceutic$, de telecomunica ii !i a produselor electronice. Conceptul de ter $ parte sau de contractare a opera iilor de logistic$ a c!tigat o mare popularitate n ultimii ani. A devenit o practic$ obi!nuit$ n Europa ca firmele s$ contracteze cu ter e p$r i prestarea unor servicii de tipul transportului, depozit$rii etc. Astfel procedeaz$, n special, acele firme care percep logistica mai degrab$ ca pe o opera iune care impune costuri absolut necesare dect ca pe o arm$ competitiv$. Aceasta nu nseamn$ c$ prin contractarea opera iilor de logistic$ se urm$re!te doar reducerea costurilor. Firmele ter e care presteaz$ servicii logistice, cum ar fi depozitele publice, pot oferi adesea servicii de logistic$ mai bune !i mai pu in costisitoare dect cele prestate de firma produc$toare. Indiferent de cine presteaz$ opera iunile logistice, un lucru devine evident. Practica optimiz$rii volumului !i fluxurilor de m$rfuri va prolifera. De ce? Deoarece ne afl$m ntr-
158
Distribu ia !i logistica m$rfurilor o economie tot mai globalizat$ care impune firmelor s$-!i planifice !i s$-!i evalueze opera iunile logistice pentru a r$mne competitive. De asemenea, conducerea firmei va solicita performan e logistice din ce n ce mai bune, n special n privin a eficien ei utiliz$rii activelor. Departamentele de logistic$ se vor str$dui s$ adune informa ii, s$ m$soare !i s$ monitorizeze volumul m$rfurilor comandate, transportate !i manipulate n interiorul firmei considerate ca un ntreg. Ele vor colecta informa ii pentru ntregul grup de produse care parcurge lan ul logistic al valorii de la furnizor la consumator dincolo de limitele organizatorice. O dat$ ce managerii vor ob ine aceste informa ii, vor ap$rea din ce n ce mai multe ocazii favorabile pentru optimizarea activit$ ii logistice !i pentru implementarea op iunilor creative. Indiferent c$ este vorba de unificarea nc$rc$turii, de leg$turile cu transportatorul sau cu furnizorul, de coordonarea sosirilor !i expedierilor de marf$, de investi iile n logistic$, de rota ia stocurilor, de apelarea la ter e p$r i sau de constituirea societ$ ilor mixte, capacitatea de a optimiza volumul m$rfurilor va determina reduceri de costuri, cre!terea rentabilit$ ii !i ob inerea avantajului competitiv pe o perioad$ ndelungata de timp. 10. Evaluarea *i dep(*irea propriilor performan'e O dat$ dobndit$, eficien a activit$ ii logistice va trebui sus inut$ pentru ca performantele sa-nu fie de scurt$ durat$. Firmele trebuie s$-!i m$soare performan ele de logistic$ !i s$ reac ioneze dinamic la rezultatele ob inute. Cele mai eficiente opera iuni logistice sunt cele care fac leg$tura direct$ ntre metodele de operare !i strategia logistic$ de ansamblu. Strategia logistic$ este, la rndul ei, legat$ de strategia firmei. Obiectivele strategiei firmei constituie baza pentru stabilirea nivelului de performan $ care ar garanta succesul !i m$surarea performan ei. Aceast$ abordare garanteaz$ interconectarea activit$ ilor logistice cu cele de marketing ! i produc ie. Mai multe firme au nv$ at ct de dificil este s$ realizeze o coordonare ntre strategiile de logistic$, marketing !i produc ie. Aceste firme si-au redus num$rul de depozite n vederea mic!or$rii stocurilor !i mbun$t$ irii valorii REUA, dar au descoperit c$ economiile realizate astfel au fost contracarate de sc$derea cotei de pia $. F$r$ o aten ie constant$ !i preocupare pentru exactitate, m$surarea performan elor nu va da rezultatele a!teptate. De!i fiecare firm$ recunoa!te c$ logistica este o func ie dinamic$, pu ine firme reflect$ acest dinamism prin modul n care monitorizeaz$ m$surarea performan elor. Firmele de prim$ m$rime percep activitatea logistic$ ca pe un instrument strategic, !i nu ca pe o func ie care determin$ costuri, realiznd o coordonare a acestei activit$ i cu produc ia, vnz$rile, marketingul, cercetarea, dezvoltarea !i alte activit$ i ale firmei. Pentru realizarea acestei coordon$ri, conducerea trebuie sa ajusteze metodele de m$surare a performan elor, astfel nct acestea s$ reflecte logistica, modul n care ea contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale firmei. n plus, managerii departamentului logistic trebuie s$ fie capabili s$ adopte acele ac iuni corective ori de cte ori activitatea logistic$ nu progreseaz$ suficient de mult n vederea atingerii obiectivelor strategice ale firmei. Cnd se discut$ m$surarea performan elor cu directorii departamentului de logistic$, se ridic$ dou$ probleme. Directorii acestui departament spun: Sigur, !tim ce trebuie s$ fac$ departamentul nostru, dar nu !tim cum s$ ob inem informa ii corecte, cuprinz$toare !i n timp util, despre modul n care ne desf$!ur$m activitatea. Sau, aceia!i directori comenteaz$: Noi avem impresia c$ m$sur$m destul de bine performan ele de operare, dar acest mod de m$surare nu este ntotdeauna pe n elesul clien ilor no!tri.
159
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Aceste dou$ probleme constituie principalul ghimpe care st$ n spatele principiilor de logistic$. Ele duc la stabilirea a dou$ obiective esen iale: (1) coordonarea logisticii cu strategia firmei astfel nct s$ sprijine pe deplin obiectivele firmei !i s$ permit$ ndeplinirea obiectivelor ntr-un mod ct mai profitabil !i (2) concentrarea logisticii asupra servirii eficiente a clien ilor firmei, astfel nct s$ se ob in$ un profit optim din strategiile de servire alternativ$. Importan a m$sur$rii modului n care activitatea logistic$ face fa $ acestor dou$ provoc$ri nu este deloc exagerat$. Recomand$m ca directorii departamentului de logistic$ !i ceilal i directori s$ trateze m$surarea performan elor logistice cu aceea!i aten ie pe care o acord$ m$sur$rii performan elor opera ionale, ale sistemului sau ale personalului angajat. Aceasta nseamn$ c$ directorii departamentelor logistice trebuie s$ regndeasc$ actualul mod de m$surare a performan elor, s$ mbun$t$ easc$ raportarea performan elor, s$ inoveze !i iar s$ inoveze. De asemenea, trebuie s$ pun$ accentul pe nevoile clien ilor !i pe modul n care departamentul de logistic$ satisface aceste nevoi. Dar, nainte de toate, directorul departamentului de logistic$ nu trebuie s$ considere niciodat$ sistemul prezent de m$surare a performan elor ca fiind n totalitate adecvat pentru m$surarea performan elor de mine.
160
CAPITOLUL V LOGISTICA DE DISTRIBU#IE
INTRODUCERE Dup$ func iile pe care le ndeplinesc diferitele categorii de participan i, se deosebesc dou$ componente ale distribu iei: (1) Sistemul de achizi ii; (2) Sistemul de distribu ie fizic $ , respectiv logistica de distribu ie. Prin sistemul de achizi ' ii al distribu ' iei se n elege managementul canalelor de distribu ie, respectiv structura, rela iilor juridice, economice, informa ionale ! i sociale ntre membrii sistemelor de transfer al bunurilor. Acest sistem se refer$ la partea de desfacere care se bazeaz$ pe lan ul format din compartimentele proprii de vnzare ale ntreprinderii produc$toare !i intermediarii de distribu ie care intervin n drumul produc$torilor spre cump$r$torul final. n centrul acestui sistem se situeaz$ transferul de proprietate asupra bunurilor respective (func ia de tranzac ie a distribu iei). Sistemul de distribu' ie fizic (, respectiv logistica de distribu ie, este orientat spre a pune de acord spa iul !i timpul ce separ$ produc ia de consum, prin transport ! i depozitare. Pe lng$ aceste dou$ func ii, se mai adaug$ realizarea comenzilor !i livrarea acestora. O abordare complet separat $ a celor dou$ sisteme prezentate mai sus nu este justificat $, avnd n vedere faptul c$ activit $ ile de achizi ie ! i cele logistice prezint $ o mul ime de puncte de contact, ele nefiind preluate, dect n unele cazuri, de compartimente de distribu ie diferite. Eficien a ntregului sistem de distribu ie poate fi amplificat $ atunci cnd sunt avute n vedere, simultan, ambele domenii de luare a deciziilor. ALE LOGISTICII DE DISTRIBU# IE
5.1. PROBLEME DE BAZ
Logistica de distribu ie are de dep$!it diferen a de spa iu !i de timp dintre produc ia !i consumul de bunuri. Adesea logistica fluxului de m$rfuri concord$ cu c$ ile de aprovizionare, din punctul de vedere al institu iilor care particip$ la aceasta; n multe cazuri exist$ diferen ieri semnificative. Pentru a valorifica poten ialul de ra ionalizare n domeniul logistic, de foarte multe ori este necesar $ reorganizarea sistemelor de distribu ie existente. Acest demers este impus de o serie de muta ii care apar n domeniul logisticii de distribu ie, cum sunt: decizia de cump $ rare a utilizatorilor finali se orienteaz $ nu numai pentru anumite produse ci, n mare m$sur$, dup$ a!a-numitele servicii colaterale care sunt influen ate de prest $rile logistice (de exemplu, serviciul de livrare); noile forme de ntreprinderi comerciale nu sunt corelate ntotdeauna cu inova iile logistice; dezvoltarea transportului corespunz$tor exigen elor factorilor de mediu ! i eficien ei economice, poate impune reorganizarea distribu iei; noile tehnologii pot schimba componentele logisticii m$rfurilor.
161
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Logistica de distribu ie este parte a sisiemului de distribu ie a ntreprinderii ! i, n acela! i timp, un subsistem din care fac parte mai multe componente institu ionale ale unui canal de distribu ie. Logistica de distribu ie cuprinde toate activit $ ile care sunt necesare pentru a aduce produsele din punctul lor de finalizare, din ntreprinderea produc $toare, pn$ la ultimul punct din canalui de distribu ie. Activit $ ile logistice cuprind: o proiectarea !i organizarea depozitelor; o depozitarea; o transportul; o ambalarea; o onorarea comenzilor. Managementul logisticii de distribu ' ie, prin care se n' elege planificarea, organizarea * i controlul activit (' ilor logistice , urm$ re ! te ob inerea unui nivel de service de livrare dorit, n limita costurilor necesare atingerii acestui scop. Cu alte cuvinte, sistemul logistic de distribu ie al unei ntreprinderi trebuie s$ asigure produsul potrivit, n cantitatea potrivita, la timpul !i locul potrivit, cu costuri minimale. De la mijlocul anilor '40 se vorbe ! te de conceptul de logistic $ integrat $ , atunci cnd logistica de distribu ie este privit $ n strns $ leg $tur $ cu logistica de aprovizionare ! i cu logistica intern$ de produc ie. Prin introducerea unei leg$turi ntre sistemul informa ional ai logisticii de distribu ie ! i sistemele de comercializare a produselor, poate fi ob inut $ o cre !tere a eficien ei logisticii ntregului sistem de distribu ie. Astfel, managementul stocurilor de m$rfuri, asistat de calculator, permite comer ului s$ diminueze stocurile !i, prin aceasta, se tinde n final spre realizarea unui concept exact la timp , adic $ transferarea func iei de depozitare la produc$tor. Este vorba de tendin a de a diminua cantit $ ile comandate ! i de a accelera ritmul de efectuare a comenzilor !i de livrare. Aceast$ tendin $ are efecte structurale asupra logisticii de distribu ie. n cadrul conceptului exact la timp se ajunge la o reducere a depozitelor ! i a punctelor de ambalare, depozitele de stocuri transformndu-se n centre de distribu ie a produselor, respectiv n a !a-numilele terminale de tranzit. 5.2. LOGISTICA DE DISTRIBU#IE CA SISTEM
ntr-un canal logistic, componente institu ionale independente sau dependente au sarcini comune, determinate succesiv. Dar anumite orient $ri individuale, anumite restric ii legislative !i unele probleme legate de asumarea responsabilit $ ii conduc totu!i la conflicte n cadrul canalului de distribu ie n special se pune problema coordon$rii ntr-o re ea complex$ de fluxuri de produc ie ! i de informa ii. Trebuie preg$tite n elegeri ntre componentele institu ionale ale canalului de distribu ie, pentru conlucrare, pentru coordonarea ! i controlul service-ului firmelor (intermediari de distribu ie ! i auxiliari), innduse seama de dependen a reciproc$ a deciziilor asupra formei activit$ ii logistice a distribu iei. Astfel, de exemplu, stocuri mici n anumite cazuri conduc la costuri de transport mai mari, sau cerin a de diminuare a pericolului de deteriorare a produselor are ca urmare cre!terea costurilor de ambalare.
162
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Important $ este interac'iunea elementelor logisticii de distribu'ie. Fiecare component$ a logisticii de distribu ie nu este neap$rat necesar s$ fie structurat $ optim. n final, trebuie privit efectul sinergetic al activit $ ii tuturor componentelor lan ului logistic. Sistemul logisticii de distribu ie const $ - ca orice sistem - din patru p(r'i func'ionale: input (intrare); proces; output (ie!iri, rezultate); reac ie (feed-back ntre toate p$r ile sistemului). Inputul se refer$ la introducerea n sistem a obiectivelor procesului de transfer al produselor !i const $ din: activit$ i logistice n domeniul deciziilor proiect$rii depozitelor, a depozit $rii, transportului, ambal$rii ! i onorarii comenzilor; impulsuri de comand$, respectiv informa ii asupra atingerii obiectivelor sistemului; informa ii din sisteme superioare (suprapuse), care sunt necesare pentru realizarea obiectivului, scopului. Procesul reprezint $ toate activit $ ile care sunt necesare pentru realizarea logisticii de distribu ie. Output-ul logisticii de distribu ie este materializat de service-ul de livrare atins n procesul logistic. Service-ul de livrare este o parte a service-ului acordat clientului.
Service-ul prestat clien ilor
Service-ul naintea vnz$rii
Service-ul livrare (service asigurat n faza de vnzare)
Service post-vnzare: - montaj - ntre inere - piese de schimb - drept de schimbare (nlocuire) - !colarizare
Figura - Service-ul de livrare ca element al service-ului prestat clientului ntr-o abordare sistemic$, ntre structurile func ionale ale procesului logistic are loc o reac ie de feed-back, pus$ n valoare de schema prezentat$ n figura urm$ toare:
163
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Eficien a logisticii Factorii interni ai ntreprinderii: - organizarea existent$ - sediile de produc ie existente - m$rimea ntreprinderii - politica ntreprinderii
Factorii externi ntreprinderii: Condi ii-cadru pentru procesele de transfer ale produc iei economice: - propriet $ ile logistice ale produsului; - structura spa ial$ ! i de timp a disponibilit $ ii m$rfurilor. Condi ii-cadru de tehnologie logistic$ ! i institu ionale pentru procesul de transfer: - geografia circula iei; infrastructura; mijioacele de circula ie ! i tehnologia mijloacelor ajut$toare; - condi ii politice !i legislative; - stadiul de dezvoltare a conceptului logistic. Condi ii-cadru de orientare a necesarului pentru procesul de transfer: - utilitatea serviciilor de livrare; - cantitatea de bunuri (m$rfuri); - structura n timp ! i spa iu a utiliz$rii produselor.
Factori logistici interni ai ntreprinderii: Nivelul sarcinilor !i ai posibiii$ iior de realizare tehnic$: - hardware logistic (transport, ambalare, depozitare, informatic$); - software logistic (tehnici de planificare). Intra !i interorganizarea procesului logistic. Comportamentul colaboratorilor !i cuno !tin ele sub aspect logistic.
Figura - Factorii interni ! i externi cu influen $ asupra logisticii de distribu ie Service-ul de livrare, ca instrument al politicii de marketing, trebuie s$ contribuie la formarea !i men inerea clien ilor. Componentele service-ului de livrare sunt: - termenul de livrare; - promptitudinea livr$rii; . - calitatea livr$rii; - flexibilitatea livr$rii.
164
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Service-ul de livrare
Termenul de livrare
Promptitudinea livr$rii
Calitatea livr$rii
Flexibilitatea
Desf$!urarea irepro!abil$ a activit$ ii de livrare
Disponibilitatea livr$rii
Precizia livr$rii
Starea livr$rii
Modalitatea de livrare Informa ii Compatibilitatea sistemelor logistice
Figura 3.3 - Componentele service-ului de livrare / Termenul de livrare se refer$, n acest context, numai la timpul de livrare dependent de distribu ie, respectiv de ie ! ire din depozit. El este condi ionat de timpii pentru: - predarea comenzii de c$tre client; - preg$tirea comenzii; - lotizaroa comenzii (formarea unit $ ilor de ambalaj); - nc$rcarea !i transportul; - depozitarea produselor la client. / Promptitudinea de a livra poate fi m$ surat $ prin; - capacitatea de re aproviziona re n intervalele de timp stabilite, astfel nct s$ nu apar$ goluri de stoc n depozitele de distribu ie; - disponibilitatea livr$rii, respectiv evitarea apari iei lipsurilor cantitative la unele produse n unitatea de timp. / Calitatea livr$rii este pus$ n valoare prin dou$ aspecte: - precizia livr $rii, respectiv asigurarea unei structuri a acesteia n concordan $ cu comanda efectuat$; - starea livr$rii, pus$ n valoare de cantit $ ile ! i natura sortimenelor solicitate. ! Flexibilitatea livr(rii se caracterizeaz$ prin: - modalitatea de livrare referitoare la utilizarea unit $ ilor logistice: palete, containere; - compatibilitatea sistemelor logistice promovate de produc$tor, cu sistemul logistic de aprovizionare al clientului; - informa iile asupra stadiului preg$tirii comenzilor, respectiv asupra posibilit $ ilor de livrare. Exist$, indubitabil, un nivel de service minimal, sub care nici un ofertant nu poate s$ organizeze service-ul de livrare, pentru c$ f$r$ o m$sur$ minim$ a calit$ ii presta iilor nu se poate desface nici un produs.
165
Distribu ia !i logistica m$rfurilor 5.3. RELA#IILE DINTRE LOGISTIC $I MARKETING n prezent, logistica este un domeniu de studiu distinct, iar la nivelul multor organiza ii un departament special, separat de cel de marketing, de cel comercial !i de cel de produc ie. Este oare logistica independent$ de marketing? Prezentul capitol ofer$ o imagine a rela iitor dintre logistic$ !i marketing, n decursul secolului XX !i la nceputul secolului XXI, precurn !i a rela iilor dintre logistic$ !i componentele de baz$ ale mixului de marketing. 5.3.1. EVOLU'IA ISTORIC( A RELA'IILOR DINTRE LOGISTIC( *I MARKETING Proiectarea !i func ionarea oric$rui sistem logistic are ca element de referin $ un anumit nivel de servire a clien ilor. Obiectivele !i deciziile din domeniul logistic sunt indisolubil legate de cele de marketing, att sub aspectul satisfacerii necesit$ ilor !i a!tept$rilor clien ilor, ct !i din perspectiva profitabilit$ ii. n plus, ndeplinirea obiectivelor de marketing impune existen a unui sistem logistic capabil s$ ofere utilit$ ile de timp, loc !i posesie, dorite de clien i. La prima vedere un fapt evident, aceast$ rela ie dintre logistic$ !i marketing nu a fost ns$ permanent$, pe parcursul evolu iei lor. Raporturile dintre logistic$ !i marketing au constituit obiectul multor controverse. n timp ce unii speciali!ti au considerat c$ logistica a dobndit dreptul de a exista independent, al ii au sus inut ideea apartenen ei log-isticii la domeniul marketingului. O periodizare interesant$ a dezvoltarii istorice a marketingului !i logisticii este cea realizat$ de W. Harris !i J. Stock. Cei doi speciali!ti americani au identificat patru etape de evolutie: perioada conceptualiza$rii, perioada integr$rii, perioada dezintegr$rii (separ$rii) !i perioada reintegr$rii. In esent$ semnifica ia acestor etape a fost urm$toarea: a. perioada conceptualiz(rii. n a doua jumatate a secoluiui XIX, consecin ele revolu iei industriale au determinat cristalizarea conceptuluide distribu ie. Trecerea de la produc ia manufacturier$ la produc ia industrial$ a impus identificarea unor mijloace mai rapide !i mai eficiente de deplasare a materiilor prime !i produselor finite. Deopotriv$ firmele prelucr$toare !i cele agricole an nceput s$ solicite n mai mare m$sur$ serviciile intermediarilor, cu scopul de a crea o re ea de distribu ie pentru propriile produse. Pia a apar inea vnz$torilor, n condi iile n care cererea consumatorilor dep$!ea oferta disponibil$. Importan a acordat$ logisticii (de fapt distribu iei m$rfiurilor) era mult mai mare dect cea asociat$ strategiilor de marketing cum sunt strategia de pre sau diversificarea produselor, pentru abordarea anumitor segmente de pia a. Aceasta perioad$ a coincis cu perioada canceptualiz$rii marketingului. Astfel, la nceputul secolului XX, odat$ cu apari ia marketingului, sunt puse bazele conceptuale ale distribu iei, ca domeniu distinct. Se remarc$ originea timpurie a preocuparilor n domeniul distribu iei. b. perioada integr(rii. n primele decenii ale secolului XX, domeniul logisticii a trezit interesul mediului universitar. Cele mai importante tendin e care s-au manifestat n perioada respectiv$ an fost: extinderea pie elor, concentrarea popula iei n mediul urban !i dezvoltarea accentuat$ a produc iei. Decalajul
166
Distribu ia !i logistica m$rfurilor dintre necesit$ ile firmelor !i stadiul incipient al investiga iilor referitoare la distribu ia m$rfiirilor a generat ntreb$ri privind cauzele absen ei unor studii sistematice n domeniul distribu iei. Pn$ n anii '50, marketingul !i logistica au fost definite !i integrate din punct de vedere conceptual. Func iile intermediarilor au constituit una dintre temele majore din aria distribu iei, care au fost abordate de speciali!tii de marketing. c. perioada dezintegr(rii (separ(rii). Treptat, n anii '50 !i '60, practicienii ! i teoreticienii au inceput s$ considere c$ marketingul !i logistica sunt activit$ i !i discipline distincte. Principalii factori care au generat aceast$ nou$ perspectiv$ au fost urmatorii: economiile poten#iale de costuri n domeniul logisticii. Reducerea costurilor a devenit o prioritate pentru managerii de produc ie !i financiar-contabili, n anii '50 !i '60, n vederea cre!terii profitabilit$ ii. Managerii de marketing erau interesa i, de asemenea, de cr!terea eficien ei, punnd accentul n primul rnd pe sporirea eficacit$ ii activit$ ilor de marketing. Exista convingerea c$ firmele trebuie s$ investeasc$ mai mult n marketing, pentru a ob ine rezultate de pia $ mai favorabile. n privin a logisticii, se considera c$desf$!urarea activit$ ilor cu cel mai mic cost ar conduce la cea mai nalt $ eficacitate. Rela iiie dintre logistic$ !i cererea pie ei sau satisfac ia clien ilor nu erau clar definite ! i erau considerate, de foarte pu ine firme, un subiect relevant. inter-rela#iile dirrtre logistic %i alte domenii dectt marketingul. n aceea!i perioad$, logistica preia numeroase concepte !i instrumente din alte domenii, cum sunt managementul, finan ele ! i contabilitatea.n activit$ ile !i deciziile logistice sunt utilizate, din ce n ce mai frecvent, urmatoarele concepte: costurile standard, bugetele flexibile !i m$surarea performan elor. Abordarea sistemic$ promovat$ n managementul general este aplicat $ n mediul logistic, ceea ce faciliteaz$ analiza costurilor logistice !i apari ia conceptului de sistem logistic integat. Comunicarea cu alte domenii, n special cu produc ia ! i finan ele, se realizeaz$ n arii cum sunt: controlul stocurilor, aprovizionarea, managementul depozitelor etc. imaginea aplicativ a logisticii .Aspectele asupra c$rora s-a concentrat aten ia speciali!tilor n domeniul logisticii reflectau o orientare practic$ accentuat$. Cele mai importante vizau alegerea amplasamentului depozitelor, stabilirea rutelor de transport, programarea mijloacelor de transport, proiectarea !i amenajarea depozitelor, prelucrarea comenzilor. Aceast$ tendint$ era n total$ opozi ie cu evolu ia marketingului, care era marcat$ de teoretizare. Abord$rile de marketing pragmatice se aflau pe un plan secundar, n domeniul cercet$rii academice. dezvoltarea conceptului *i orient(rii de marketing. Orientarea spre noul concept de marketing, muta ie de esent$ n gandirea de marketing, a nsemnat focalizarea asupra consumatorului. Efectul secundar al acestei revolu ii n marketing a fost apari ia unei viziuni nguste, care punea accentul numai pe orientarea spre consumator ! i structura organizatoric$. n consecin $, diver!i speciali!ti n domeniul afacerilor au sesizat nevoia de a se concentra asupra cre!terii eficien ei prin mbun$t $ irea planific$rii ! i coordon$rii, precum ! i
167
Distribu ia !i logistica m$rfurilor prin dezvoltarea distribu iei fizice. n paralel cu noul concept de marketing, apare !i evolueaz$ conceptul de distribu ie fizic$, f$r$ ca, la nivelul firmelor, cele dou$ func ii s$ fie ntotdeauna corelate. d. perioada reintegr(rii. ncepnd din anii '80, se desf$!oar$ un proces de reintegrare a marketingului !i logisticii. Aceast$ stare de fapt este confirmat $ de spa iul tot mai amplu acordat logisticii in manualele de marketing, dezbaterea aspectelor logistice n publica iile de marketing ! i preocup$rile membrilor asocia iilor profesionale de marketing. n SUA, lajum$tatea deceniului al nou$lea, responsabilitatea opera iunilor logistice revenea compartimentelor de marketing n 20% dintre firme. La nivelul fiec$rei organiza ii, este necesar$ corelarea obiectivelor, deciziilor ! i activit $ ilor din domeniul logisticii ! i marketingului. Separarea logisticii de marketing nu este benefic$ pentru firm$. Cu ajutorul logisticii, marketingul ofer$ utilit $ ile de timp, loc ! i posesie solicitate de clien i. Orientarea de marketing permite logisticii ob inerea unui avantaj competitiv n privin a satisfacerii cerin elor clien ilor. Integrarea logisticii ! i marketingului are un dublu efect. Marketingul poate ndeplini n mai mare m$sur$ rolul de component $ a strategiei globale a firmei. Totodat$, aplicarea conceptelor de marketing referitoare la comportamentul consumatorului/utilizatorului faciliteaz$ ndeplinirea obiectivelor logistice referitoare la nivelul serviciului. 5.3.2. INTERFA'A DINTRE LOGISTIC( *I MARKETING n mod tradi ional, numero !i practicieni au considerat logistica drept o surs$ de costuri. Au acceptat aceste costuri deoarece activit $ ile de natur$ logistic$ erau absolut necesare pentru satisfacerea cerin elor clien ilor ! i ndeplinirea obiectivelor organiza iei. Perspectiva focalizat $ asupra costurilor a generat implicit preocuparea de reducere a costurilor logistice. n esen $, practicienii au pus accentul pe cre!terea efcien ei activit $ ilor logistice, prin minimizarea resurselor implicate. Prioritatea acordat $ eficien ei s-a concretizat n mai bun$ utilizare a mijloacelor de transport, reducerea duratei de pastrare a produselor n stoc, procedee noi de manipulare a materialelor etc. Reducerea costurilor pentru cre!terea eficien ei este necesar$ pentru sporirea profitabilit $ ii organiza iei. Exist $ nsa pericolul de a crea un sistem logistic ce functioneaz$ cu cheltuieli minime, dar este incapabil s$ asigure nivelul de servicii logistice solicitat de clien i. Un astfel de sistem are efecte negative directe asupra pozi ion$rii firmei pe pia $, asupra rela iilor cu clien ii, num$rului de clien i ! i cotei de pia $. Pentru domeniul logistic, eficien a nu poate fi unica "m$sur$ a tuturor lucrurilor". Este necesar$ considerarea sitmultan$ a eficacit $ ii activit $ ilor. n timp ce eficien a nseamn$ desfa!urarea unei activit $ i ntr-un mod potrivit, eficacitatea echivaleaz$ cu realizarea activit $ ii potrivite. Avantajul competitiv al firmei pe pia a n care opereaz$ este condi ionat de urm$rirea concomitent $ a eficien ei ! i eficacit $ ii logistice. Obiectivele referitoare la eficien a activit $ ii nu sunt un lucru nou pentru majoritatea organiza iilor. n privin a eficacit$ ii, situa ia este adesea diferit$. Cauza este faptul c$ managementul frmei nu consider$, la justa valoare, contribu ia logisticii la ob inerea succesului de pia $.
168
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Eficacitatea opera iunilor logistice trebuie s$ fie evaluat$ n raport cu obiectivele care stabilesc performan a de marketing a firmei. Activit$ ile de natura logistic$ sunt considerate adecvate numai n masura n care concord$ cu strategia de marketing a organiza iei. n consecin $, marketingul !i logistica nu trebuie s$ fie privite separat n cadrul firmei. n caz contrar, este ignorat$ o surs$ real$ de avantaj competitiv !i exist$ riscul unui decalaj nefavorabil, fa $ de cerin ele clien ilor.
Logistic( manipularea materialelor depozitarea produselor finite controlul stocurilor etc.
Activit('i de interfa'( aprovizionarea stabilirea obiectivelor de marketing localizarea depozitelor proiectarea produsului managementul stocurilor stabilirea pre urilor onorarea comenzilor etc.
Marketing cercet$ri de marketing managementul for ei de vnzare stabilirea mixului de produse etc
Interfa a dintre logistic$ !i marketing dobnde!te astfel o importan $ deosebit$ pentru managementul fiec$rei organiza ii. n esen $, conceptul de interfa $ se refer$ la acele activi$ i care nu pot fi conduse n mod eficace n cadrul unei singure arii func ionale. Existen a interfe ei este rezultatul separ$rii activit $ ilor firmei n diferite diviziuni organizatorice (departamente, compartimente, servicii). Abordarea activit$ ilor de interfa $ din perspectiva unei singure func ii poate conduce la rezultate suboptime pentru firm$, deoarece obiectivele corespunz$toare unei anumite func ii devin prioritare n raport cu obiectivele generale ale firmei. Managementul eficace al activit$ ilor presupune dezvoltarea cooper$rii ntre func iile organiza iei. Este necesar$ considerarea logisticii !i marketingului drept resurse strategice, care vor fi cel mai bine valorificate ca par i ale unui plan strategic global, la nivelul organiza iei. Rela iile de interfa $ dintre logistic$ !i marketing sunt explicate de unii speciali!ti prin faptul c$ logistica are sarcina de a asigura satisfacerea efectiv$ a cererii generate de marketing. Principalele activit$ i de marketing, care contribuie la crearea cererii, sunt urmatoarele: dezvoltarea produsului, vnzarea personal$ publicitatea, promovarea vnz$rilor, merchandisingul !i stabilirea pre urilor. Satisfacerea cererii ! i oferirea nivelului dorit de servicii pentru clien i este posibil$ datorit$ activit$ ilor logistice de depozitare, management al stocurilor, transport, utilizare, comunicare ! i management al materialelor. Managementul eficace al activit$ ilor de interfa $ face necesar$ urm$rirea permanent$ a activit$ ilor de marketing care au un impact direct asupra domeniului logistic, precum !i a activit$ ilor logistice care influen eaza n mod nemijlocit performan ele de marketing. Exemple de activit$ i de marketing aflate la interfa a cu logistica pot fi considerate urm$toarele: stabilirea obiectivelor de marketing - respectiv alegerea pie ei/segmentului int$, a gradului de acoperire teritorial$, a volumului
169
Distribu ia !i logistica m$rfurilor vnz$rilor !i nivelului de servire a clien ilor, obiective care determin$ amploarea !i valoarea resurselor logistice (proprii !i/sau atrase) necesare; proiectarea produsului - datorit$ influen ei sale asupra tipurilor de spa ii de depozitare !i mijloacelor de transport necesare, ca !i a gradului de utilizare a acestora; stabilirea pre'urilor - prin posibilit$ ile de recuperare a investi iilor din domeniul logistic !i de asigurare a dezvolt$rii infrastructurii logistice capabile s$ asigure nivelul dorit de servire a clien ilor; proiectarea campaniilor de promovare a vnz(rilor - n special n privin a momentului de declan!are, ariei teritoriale !i cantit$ ii de produse vizate, care impun un anumit nivel al efortului logistic; alegerea canalelor de marketing - rnai precis, selectarea tipurilor de intermediari (cu func ii complete sau limitate) la care va apela firma pentru vnzarea produselor sale, decizie care determin$ gradul de implicare a propriei firme n activit$ ile de distribu ie fizic$. Din perspectiva logisticii, activit$ ile de interfa $ care pot fi conduse mai eficace prin corelarea lor cu activit$ ile de marketing sunt extrem de numeroase. Influen a lor se exercit $ asupra nivelului serviciului oferit clien ilor !i asupra profitabilit$ ii organiza iei. Din aceast$ categorie de activit$ i fac parte urm$toarele: aprovizionarea - ca urmare a influen ei sale asupra capacit$ ii firmei de a ndeplini cerin ele clien ilor sub aspectul cantit$ ii ! i calit$ ii produselor, precum !i a periodicit$ ii livr$rilor; localizarea depozitelor - fie amplasarea spa iilor de depozitare de tip tradi ional (pentru p$strarea pe termen mai ndelungat a produselor), fie amplasarea centrelor de distribu ie, deoarece poate influen a capacitatea firmei de a oferi clien ilor un serviciu logistic rapid, de a asigura disponibilitatea produselor ntr-un interval de timp scurt; managementul stocurilor - prin modalit$ ile de reducere la minimum a stocurilor ! i costurilor de stocare, ca urmare a revolu iei informa ionale, care permite aplicarea aranjamentelor opera ionale de tip "just-in-time", r$spuns rapid, reaprovizionare continu$ ! i reaprovizionare automat$; onorarea comenzilor clien'ilor - sub aspectul intervalului mediu de timp de la primirea comenzilor de la client pn$ la livrarea produselor la client, precum ! i sub aspectul oferirii produselor comandate n cantitatea !i sortimentul solicitate de client; ambalarea de protec'ie a produselor - care contribuie la nl$turarea deterior$rii m$rfurilor pe parcursul fluxurilor logistice, asigurarea nivelului "zero defecte", cu impact direct asupra imaginii produsului ! i firmei furnizoare, precum !i a costurilor totale; transportul m(rfurilor - datorit$ rolului s$u n asigurarea utilit $ ilor de timp ! i de loc solicitate de clien i, n men inerea calit $ ii produselor n decursul circula iei lor n canalele de marketing. mbun$t$ irea cooper$rii dintre logistic$ !i marketing nu este condi ionat$ de o restructurare organizatoric$. Armonizarea dintre logistic$ !i marketing este facilitat$ de progresele din domeniul tehnologiei informa ei, de posibilitatea speciali!tilor din diferitele arii func ionale de a utiliza n comun sistemul informa ional al firmei. Dezvoltarea cooper$rii nu are nsa efecte de durata att timp ct managerii logistici !i managerii de marketing nu au o viziune strategic$ asupra propriei activit $ i.
170
Distribu ia !i logistica m$rfurilor 5.3.3. RELA'IILE DINTRE LOGISTIC( *I MIXUL DE MARKETING Conducerea eficient $ ! i eficace a sistemului logistic presupune analiza interferen elor dintre logistic$ ! i mixul de marketing. Principalele componente ale mixului la care poate apela firma sunt produsul, pre ul, promovarea !i distribu ia. Aceste componente reprezint$ mijloace pe care organiza ia le poate utiliza n mod profitabil, pentru ndeplinirea obiectivelor sale, n func ie de caracteristicile micromediului !i macromediului n care ac ioneaz$. Complexitatea rela iilor dintre logistic$ !i componentele mixului de marketing este amplificat$ de inter-rela iile dintre componentele respective. Mixul de marketing pune accentul pe sinergia elementelor sale structurale, pe efectul multiplicator al armoniei dintre componente. n practic$, se constat$ existenta unor grade diferite de interac iune ntre componentele mixului. Alternativele posibile sunt urm$toarele: concordan'a (compatibilitate). Acest grad de interac iune const$ n coresponden a logic$ !i util$ dintre dou$ sau mai multe elemente ale mixului de marketing. De exemplu, un bun de consum de calitate ridicat$ nu va fi, de regul$, comercializat prin intermediul unui detailist care ofer$ produse de calitate sc$zut$, pentru a evita reac ia nefavorabil$ a clien ilor poten iali. integrare. Pe o treapt$ superioar$, se situeaz$ interac iunea activ$ ! i armonioasa dintre elementele mixului. Publicitatea intensn$, de pild$, este asociat$ cu un nivel nalt al pre ului de vnzare, deoarece marja mare face posibile cheltuielile de promovare. Totodat$, pre ul nalt este justificat de imaginea creat$ prin publicitate, de diferen ierea m$rcii proprii n raport cu cele existente. sprijin tip "prghie". Cea mai sofisticat$ form$ de interac iune este specific$ situa iilor n care fiecare component$ este astfel utilizat$ inct s$ sprijine ntregul mix de marketing. De exemplu, pentru bunurile de consum, este necesar$ cunoa!terea reprezent$rii matematice a rela iei dintre cheltuielile publicitare !i cantitatea de produse vndute. Pe baza acestei reprezent$ri, marketerii pot stabili nivelul investi iilor n publicitate a carui depa!ire nu conduce la cr!terea suplimentar$ a vnz$rilor. n condi iile atingerii acestui nivel, sporirea n continuare a vnz$rilor poate fi sus inut$ prin intermediul unei alte componente a mixului, respectiv distribu ia. Numeroase efecte ale interac iilor dintre variabilele mixului de marketing nu au fost deloc cercetate sau au facut obiectul unui numar mic de investig$rii empirice. De exemplu, nu exist$ suport empiric pentru interac iunea promovare-distribu ie. Similar, n privin a interac iunilor produs-distribu ie !i pre -distribu ie suportul empiric este limitat. Componentele mixului de marketing nu interac ioneaz$ numai ntre ele, ci ! i cu alte variabile. n cadrul firmei, dintre variabilele externe mixului, putem enumera: investi iile de capital, managementul personalului, investi iile n domeniul cercet$rii-dezvolt $rii, managementul calit$ ii etc. 1. Rela'iile dintre logistic( *i produs Intercondi ionarea dintre produs !i logistic$ se rezum$ aparent la proiectarea sistemului logistic n func ie de tipul produselor oferite de firm$. Caracteristicile produselor indic$ modul n care se va realiza distribu ia fizic$ a acestora. Particularit $ ile produsului influenjeaz$, de pild$, tipul mijloacelor de transport folosite, durata ! i condi ile de depozitare, modalit $ ile de manipulare etc.
171
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Practica logistic$ demonstreaz$ existenta unor puncte suplimentare de interferen $ cu produsul, ca element al mixului de marketing. Principalele aspecte ale rela iei dintre logistic$ ! i produs se refer$ la: a. implicarea logisticienilor n proiectarea produsului. Pe baza informa iilor oferite de speciali!tii n domeniul logisticii m$rfurilor, colectivele de dezvoltare a produselor noi pot identifica variantele care au costurile logistice cele mai avantajoase. Pentru fiecare variant$ de produs, personalul logistic poate furniza urm$toarele tipuri de informa ii: disponibilitatea surselor de aprovizionare ! i costurile aferente materiilor prime, materialelor !i componentelor necesare fabric$rii produsului; costul ambal$rii de protec ie; costurile de transport ! i depozitare corespunz$toare produsului fmit; costul service-ului postvnzare. Un exemplu relevant este cazul companiei Apple Computer, care a ob inut economii anuale de 100.000 USD n privin a cheltuielilor de livrare, prin reducerea cu 1/4 inch a dimensiunilor unuia dintre produsele sale. Un alt exemplu este cel al unei firme produc$toare de bunuri de uz ndelungat, care a constatat dup$ ce a lansat produsul n fabrica ie c$, n cazul exporturilor pe pie ele externe, nu putea folosi integral capacitatea mijloacelor de transport, datorit$ dimensiunilor nefavorabile ale produselor ambalate. b. asigurarea inputurilor necesare. n func ie de cererea exprimat $ de clien ii pie ei int $ sistemul logistic trebuie s$ asigure disponibilitatea produselor solicitate. Prin activit $ ile de aprovizionare, organiza ia ob ine materiile prime, materialele, componentele !i/sau produsele finite necesare pentru a onora comenzile clien ilor s$i. Oferirea de produse n cantit $ ile ! i structura sortimental$, la nivelul de calitate ! i cu periodicitatea dorite de cump $r$torii poten iali impune performan e logistice caracterizate prin ritmicitatea aprovizion$rilor cu inputuri de calitate corespunz$toare. F$r$ o aprovizionare adecvat $, nu pot fi ndeplinite obiectivele referitoare la crearea de valoare pentru utilizatori. c. men'inerea calit('ii produsetor. Dup $ ce produsul a fost lansat n fabrica ie, logisticienii trebuie s$ asigure p $ strarea caracteristicilor sale, pe pascursul fluxurilor fizice, pn$ la clien i. n acest scop, ei se vor preocupa de aspecte cum sunt: utilizarea unor ambalajele de protec ie adecvate tipului de produs; apelarea la procedee de manipulare, care s $ men in$ integritatea m$rfurilor; respectarea vecin$t $ ilor admise, n spa iile de depozitare; urm$rirea intr$rilor ! i ie ! irilor din spa iile de depozitare, pentru a evita expirarea termenelor de garan ie (valabilitate); asigurarea condi iilor de transport impuse de caracteristicile specifice ale produsului. d. intervalul de onorare a comenzilor. Muta iile nregistrate n domeniul tehnologic ! i la nivelul cererii clien ilor au determinat reduceri semnificative ale ciclului de via $ al produselor. Pie ele au
172
Distribu ia !i logistica m$rfurilor devenit mai volatile ! i uzura moral$ intervine n cazul multor produse la scurt timp de la momentul lans$rii lor. Industria computerelor ! i cea a produselor electronice sunt exemple relevante. Scurtarea ciclului de via $ al produsului are repercusiuni directe asupra intervalului de onorare a comenzii, respectiv a duratei dintre primirea comenzii de catre fumizor ! i primirea m$rfii de c$tre client. n acest context, este propus $ modificarea defini iei intervalului de onorare a comenzii. Este necesar$ considerarea intervalului de timp de la procurarea materiilor prime, materialelor Si subansamblelor, pn$ n momentul livr $rii produsului la client. Logisticienii trebuie s $ diminueze intervaIul de timp de la procurare la livrare, pentru a nl$tura riscul dep$! irii duratei ciclului de via $ al produsului finit. Impactul logisticii asupra produsului nu se rezum$ la caracteristicile tangibile ale acestuia. Ansamblul activit $ ilor logistice influenteaz $ totodat $ imaginea produsului ! i a firmei, n rndul cump $r$torilor actuali ! i potentiali, prin gradul de ndeplinire a a !tept $rilor clien ilor, referitoare la utilit $ ile de timp ! i loc. n plus, valoarea asociat $ produsului devine efectiv$ numai datorit $ serviciilor logistice, care faciliteaz$ ajungerea m$rfii la client. 2. Rela'iile dintre logistic( *i pre' Deciziile privind pre urile de vnzare a produselor se fundamenteaz$, de regul$, pe baza costurilor firmei, a profiturilor scontate, a factorilor concuren iali ! i caracteristicilor cererii pie ei int$. O component$ important$ a costurilor totale este reprezentat$ de costurile logistice. nc$ din deceniul al !aptelea al secolului XX, distribu ia fizic$ a fost considerat$ ultima frontier$ de reducere a costurilor. Se afirma c$ nu po i reduce pre urile, munca sau materialele, singura rezerv$ disponibil$ de reducere a costurilor fiind distribu ia fizic$. Costurile logistice pot fi mp$r ite n trei categorii majore: (i) costurile de transport !i manipulare - cele mai vizibile pentru firm$ !i cele mai bine controlate, de!i alocarea lor pe produse !i clien i se face pe baza unor criterii aflate la latitudinea firmei; (ii) costurile legate de stocuri - uneori subestimate, dar care pot ajunge pn$ la 1/3 din valoarea m$rfurilor; (iii) costurile de func ionare a sistemului logistic (costuri privind personalul !i sistemul informatic) - care includ costurile de previzionare a cererii, planificare a produc iei, procurare a materialelor !i prelucrare a comenzilor. Speciali!tii consider$ c$, n cadrul unei firme producdtoare, costurile logistice pot reprezenta 10-30% din valoarea vnz$rilor, "adesea dublul estimarilor managementului". Impactul logistic asupra pre ului de vnzare este determinat de factori cum sunt: a. absen'a cheltuielilor de transport la client. Men inerea pre ului la un nivel relativ sc$zut poate fi realizat$ prin practicarea unor condi ii de livrare conform c$rora clientul este cel care suport$ costurile de transport dup$ ce preia m$rfurile de la unitatea de produc ie sau depozitul furnizorului ori dintr-un alt punct agreat de par i. Avantajele specifice unui astfel de aranjament constau n: (i) u!urin a calcul$rii pre ului de vnzare de catre furnizor; (ii) ob inerea aceluia!i profit net n urma fiecarei tranzac ii; (iii) un pre de cump$rare mai mic pentru client; (iv) transferarea c$tre client a responsabilit$ ilor legate de selec ia modurilor de transport !i de realizarea efectiv$ a transportului; (v) interesul firmelor care dispun de parcuri proprii de mijloace de transport !i care doresc s$ se
173
Distribu ia !i logistica m$rfurilor aprovizioneze direct de la furnizor. Printre dezavantaje se inscriu: (i) dificult$ ile existente n aplicarea de c$tre furnizor a unei politici a pre urilor uniforme la nivelul pie ei, ca urmare a apari iei unor decalaje la nivel regional sau na ional, ntre pre urile practicate de clien ii intermediari (care cumpar$ m$rfurile n vederea revnz$rii), prin includerea n pre a unor costuri de transport diferite; (ii) ignorarea preocuparilor clien ilor pentru costul total al m$rfii desc$rcate la depozitul sau magazinul propriu, care include !i costurile de transport de la furnizor, n afara pre ului unitar; (iii) posibila pierdere a clien ilor care se reorienteaz$ spre furnizorii capabili s$ asigure !i livrarea produselor, n condi ii comparativ mai favorabile. b. pre'ul de livrare uniform. ncercarea logisticienilor de a raspunde a!tept$rilor cump$r$torilor poten iali se poate concretiza n efectuarea transportului la client. n consecint$, n pre ul de livrare, este inclus un cost mediu de transport, stabilit n func ie de distan a medie de la furnizor la clien i. Acest mod de calcul genereaz$ fie absorb ia costurilor de catre furnizor, n cazul clien ilor afla i la distan e mai mari decat distan a medie considerat$, fie apari ia unor costurl `fantom$", suportate de clien ii situa i la distan e mai mici dec$t distan a medie. Principalele avantaje ale unui astfel de sistem de calcul al pre ului de livrare sunt urm$toarele: (i) extinderea ariei de acoperire teritorial$ a firmei furnizoare, n condi iile atragerii clien ilor situa i la distan e mai mari dect distan a medie; (ii) plata aceluia!i pre de livrare de fiecare client; (iii) imaginea mult mai clar$ asupra costului total, oferit$ clien ilor de firma vnz$toare; (iv) cr!terea gradului de control al furnizorului asupra distribu iei produselor sale c$tre clien i. Dezavantajele conexe sunt legate de: (i) ob inerea de furnizor a unui venit net variabil de la o tranzac ie la alta, n functie de distan a la care se afl$ clientul; (ii) necesitatea revizuirii periodice a pre ului de livrare, respectiv a costului mediu de transport, n func ie de muta iile survenite n distribu ia teritorial$ a bazei de clien i a firmei; (iii) apari ia unor conflicte cu clien ii care pl$tesc costuri "fantom$"; (iv) dezinteresul clien ilor care doresc s$ realizeze economii de costuri prin aprovizionarea direct$ de la furnizor. n general, calcularea unui cost de transport presupune, n primul rnd, considerarea costuritor fixe (amortiz$ri, ntre inere, salarii etc.). De exemplu, pe pia a francez$, nainte ca un camion s$ demareze, aceste costuri pot atinge 400 FF/ton$, n cazul n care volumul de m$rfuri livrate este inferior volumului unei palete. n continuare, intervin costurile corespunz$toare distan ei parcurse, de pild$ 1FF/km. Numeroase firme distribuitoare uit$ de costurile fixe, fapt cu consecin e grave asupra profitabilit$ ii. De fiecare dat$ cnd se ncarca un camion complet, cheltuielile fixe reprezinta 20-30 FF per palet$ !i per ton$. n cazul trecerii m$rfii printr-un depozit, se adaug$ un cost de manipulare de 20 FF/paleta. Mai departe, intervine un cast fix nainte de livrarea la magazin, respectiv 20-30 FF/paleta. Pe tipuri de produse, costurile de transport de la ie!irea din fabric$ la depozitul distribuitorului variaz$ per palet$ astfel: 100 FF pentru produsele alimentare destinate animalelor, 250 FF pentru conserve, 265 FF pentru detergen i, 340 FF pentru biscui i, 1000 FF pentru b$uturi spirtoase, 1500 FF pentru produse electrocasnice !i 2000 FF pentru aparate electronice "hi-fi".
174
Distribu ia !i logistica m$rfurilor c. nivelul de servire logistic(. Pre ul pl$tit de client este influen at n mod hot$rtor de nivelul de servire logistic$. Specificul rela iei dintre nivelul de servire !i costurile logistice face ca, ncepnd de la un anumit punct, sporirea nivelului de servire s$ necesite o cr!tere mai accentuat$ a resurselor utilizate !i costurilor logistice. Cre!teri relativ mici ale obiectivelor referitoare la nivelul de servire a clien ilor pot m$ri substan ial costul men inerii nivelului respectiv. n urm$ cu patru decenii, s-a constatat c$, pentru o firm$ obi!nuit$, este necesar$ o cr!tere a stocului cu 80% sau mai mult, pentru a onora 95% din comenzile clien ilor, comparativ cu situa ia onor$rii doar a 80% dintre comenzi. n consecin $, nivelurile nalte de servicii logistice corespund unui pre mare pentru client. Livrarea rapid$ a comenzilor presupune apelarea la servicii de transport premium, cu tarife mai mari. Onorarea comenzilor n 24 de ore de la primire impune men inerea unui personal numeros la nivelul depozitului, pentru a ndeplini astfel de comenzi. Firma furnizoare trebuie s$ investigheze a!tept$rile reale ale clien ilor, referitoare la nivelul de servire, pentru a evita s$ ofere un nivel pe care clientul nu 1-a solicitat !i pe care nu este preg$tit s$ l pl$teasc$. d. aplicarea unor reduceri de pre'. Firma furnizoare poate aplica un sistem de pre uri care s$ favorizeze comenzile de cantit$ i mari de produse. Numeroase firme practic$ un sistem de discounturi cantitative. Reducerile de pre sunt posibile ca urmare a economiilor de scar$ ob inute de firma vnz$toare, economii transferate par ial clientului care cumpar$ un volum mare de produse. Pentru firma vnz$toare, tranzac iile n mari cantit$ i determin$ sc$deri relative ale costurilor legate de stocuri, transport !i vnzare. Exist$ mai multe tipuri de discounturi cantitative de stimulare a cererii: discounturile inclusive - aplicate la ntreaga cantitate comandat$, n cazul n care este dep$!it$ o anumita cantitate "prag" stabilit$ de firma vnz$toare; discounturile exclusive - ce presupun aplicarea pre ului f$r$ reducere, pentru partea din volumul comenzii care corespunde cantit$ ii "prag", urmnd ca pre ul mai mic s$ fie utilizat numai pentru restul comenzii, respectiv pentru cantitatea de produse care dep$!e!te nivelul stabilit; discounturi necumulative - de care clien ii beneficiaz$ pentru fiecare comand$ n parte; discounturi cumulative - calculate pentru ansamblul comenzilor efectuate pe parcursul unei anumite perioade. O firm$ nu poate deveni profitabili$ !i nu se poate dezvolta dac$ nu ! i controleaz$ permanent costurile logistice. Presiunea exercitat$ de cr!terea costurilor logistice, asupra pre ului de vnzare, pe o pia a intens concuren al$, poate afecta pozi ia !i imaginea firmei. Sporirea pre urilor peste nivelul practicat de concuren i, n condi iile unei oferte similare de bunuri !i servicii, poate determina pierderea loialit$ ii clien ilor.
175
Distribu ia !i logistica m$rfurilor 3. Rela'iile dintre logistic( *i promovare O alt$ component$ a mixului de marketing, care presupune colaborarea logisticienilor !i marketerilor, este promovarea. Rela iile de colaborare trebuie s$ aib$ un caracter permanent, pe parcursul ciclului de via $ al produsului. La prima vedere, logistica !i promovarea sunt dou$ arii complet diferite ale activit$ ii firmei. n timp ce una include totalitatea fluxurilor fizice ale produselor, de la produc$tor la consumator, cealalt$ vizeaz$ obiective cognitive, afective ! i comportamentale la nivelul clien ilor actuali !i poten iali, stimularea cererii, crearea !i dezvoltarea imaginii firmei !i a produselor. Exemple de situa ii n care este absolut necesar$ corelarea logisticii !i promov$rii pot fi considerate urm$toarele: a. lansarea noilor produse. n etapa de introducere pe pia $, din cadrul ciclului de via $ al produsului, componenta cea mai important$ a mixului de marketing este promovarea. Caracteristicile competitive ale produsului nou nu sunt, de regul$, suficiente pentru a cuceri rapid o cot$ de pia $ important$. Este necesar$ sus inerea promo ional$ a produsului, pentru a genera notorietatea !i imaginea dorit$, n rndul clien ilor poten iali, pentru a stimula ncercarea produsului. Companiile care se limiteaz$ la recunoa!terea priorit$ ii promov$rii se pot confrunta ns$ cu riscul unor pierderi semnificative n privin a vnz$rilor !i chiar cu e!ecul noului produs. Motivul l constituie dezinteresul fa $ de utilil$ ile de timp !i loc solicitate de client. Investi ia ntr-o campanie promo ional$ de lansare a noului produs nu este garan ia succesului, n condi iile n care firma nu este capabil$ s$ asigure distribu ia fizic$ a produselor catre clien i !i, cu att mai mult, cnd nu poate asigura aprovizionarea la momentul potrivit cu materiile prime, materialele, componentele !i produsele necesare constituirii ofertei sale. Buna func ionare a sistemului logistic are o importan $ deosebit$. Imaginea firmei se poate deteriora n cazul n care noul produs intens promovat nu este disponibil pe pia $. n plus, cererea generat$ de firm$ va fi valorificat$ de concuren i. Este bine cunoscut cazul firmei Kodak, care a facut gr!eala de a declan!a o campanie publicitar$ la scar$ nalional$, nainte ca un numar suficient din noile aparate foto pe care dorea s$ le lanseze pe pia $, sa fie disponibile n magazine. b. aplicarea discounturilor cantitative. Sporirea volumului de m$rfuri vndute poate fi realizat$ prin aplicarea unor discounturi cantitative, n special n etapele de maturitate !i declin ale ciclului de via $ al produsului. Stabilirea cantit$ ii de la care se apeleaz$ la reduceri fa $ de pre ul de list$ presupune colaborarea dintre marketeri !i logisticieni. S-ar putea crede c$ o simpl$ modificare de pre nu are interferen e cu logistica. n realitate, este necesar$ identificarea la timp a disfunc ionalit$ ilor logistice care pot fi generate de alegerea cantit$ ii "prag". Utilitatea unei bune planific$ri este demonstrat$ de exemplul firmei produc$toare americane, care a ini iat o campanie intens$ de promovare a vnz$rilor, prin acordarea unui discount substan ial pentru fiecare comand$ de 25 de cutii dintr-un anumit produs. Organiza ia respectiv$ conta pe ob inerea de economii din prelucrarea comenzilor de volum mare. Campania a fost un e!ec, datorit$ cre!terii excesive a costurilor. Cauza cheltuielilor suplimentare au fost opera iunile de manipulare a unor loturi neeconomice. Analiznd pierderile, speciali!tii firmei !i-au dat seama c$ volumul maxim care putea
176
Distribu ia !i logistica m$rfurilor fi ncarcat pe o palet$ era de 24 de cutii, cu una mai pu in dect n campania promo ional$. c. diminuarea stocurilor existente. n cazul produselor cu circula ie lent$, logisticienii pot propune marketerilor o campanie de promovare a vnz$rilor pe o anumit$ perioad$ de timp. Clien ii beneficiaz$ ntr-un interval limitat, de reduceri ale valorii facturii sau de reduceri ale pre ului de list$, pentru produse pe care nu le cumpar$ de obicei. Reducerea de pre este valabil$ numai n cadrul perioadei anun ate !i numai pentru produsele existente n stoc. De asemenea, firma poate oferi produse gratuite acelor intermediari care cumpar$ o anumit$ cantitate sau care comand$ un anumit articol. Colaborarea ntre logisticieni !i marketeri n privin a ac iunilor promo ionale trebuie s$ urm$reasc$ oferirea unor avantaje semnificative pentru clien i, n condi iile ndeplinirii obiectivelor de profitabilitate ale firmei. 4. Rela'iile dintre logistic ( *i distribu' ie Al$turi de produs, pre !i promovare, distribu ia este o component$ a mixului de marketing, conform defini iei propuse de E. Jerome McCarthy !i acceptate de majoritatea teoreticienilor !i practicienilor. Submixul distribu iei este proiectat pe baza celor dou$ variabile de baz$ - canalele de marketing !i distribu ia fizic$. Canalele de marketing sunt constituite din ansamblul organiza iilor independente, care sunt implicate n procesul de asigurare a disponibilit$ ii produsului sau serviciului pentru utilizare sau consum (produc$tor, brokeri, reprezentan i ai produc$torului, angrosi!ti, detaili!ti etc.). Distribu ia fizic$ se refer$ la fluxul fizic al produselor de la furnizor la client.
Fig. 5.1. - Distribu ia - component$ a mixului de marketing Numero!i manageri consider$ c$ logistica este doar o denumire sofisticat$ pentru un domeniu deja bine cunoscut - distribu ia fizic$ - ce descrie circuitul produsului ntre producator !i client. Aceast$ perspectiv$ subestimeaz$ costul deplas$rii !i stoc$rii materiilor prime, materialelor, produselor semifinite, costul planific$rii necesare !i al sistemului informatic utilizat. n plus, ignor$ cauzele ntrzierii livr$rilor, cr!terii excesive a stocurilor de produse finite !i a costurilor de
177
Distribu ia !i logistica m$rfurilor transport. To i managerii pentru care logistica echivaleaz$ cu distribu ia fizic$ vor putea ob ine o cre!tere a eficien ei logistice pe termen scurt. Pe termen mediu !i lung, eficien a va depinde de rezolvarea problemelor structurate din amonte !i de la nivelul firmei. Logistica include, al$turi de distribu ia fizic$, alte dou$ componente, respectiv aprovizionarea !i activit$ ile de sus inere a produc iei. Ob inerea unui avantaj competitiv durabil pe pia $ presupune coordonarea tuturor celor trei componente logistice. Logistica nu este echivalent$ cu domeniul distribu iei !i nici cu cel al distribu iei fizice. Conform defini iilor tradi ionale, distribu ia - instrument cheie al mixului de marketing - include variatele activit$ i desf$!urate de firm$ pentru a face produsul accesibil !i disponibil pentru clien i. Aceast$ component$ a mixului se concentreaz$ asupra segmentului din aval al circuitului m$rfurilor. Din aceast$ perspectiv$, logistica interac ioneaza n mod nemijlocit cu distribu ia, prin intermediul distribu iei fizice. n cazul n care am redefini mixul de marketing astfel nct componenta distribu ie s$ fie niocuit$ de binomul "canale de marketing (lan de aprovizionare-livrare) + logistic$", am facilita integrarea logisticii n marketing, ca o variabil$ a mixului. De fapt, o astfel de abordare nu ar fi deloc discordant$ n raport cu cei 4P ai defini iei date mixului de profesorul american McCarthy: produs, pre , promovare !i "place" (termen anglo-saxon care nseamn$ loc). Integrarea logisticii n mix ar corespunde accentului pus pe utilitatea de loc. Rela iile dintre logistic$ !i distribu ie sunt reflectate de urm$toarele aspecte: a. rela'ia dintre distribu'ia fizic( *i canalele de marketing. Se afirm$ c$ managementul canalelor de marketing este o component$ esential$ a strategiei distribu iei !i mult mai ampl$ n compara ie cu managementul distribu iei fizice. Managementul canalului de marketing se refer$ la toate fluxurile majore din cadrul canalului (produs, negociere, proprietate, informa ie, promovare etc.), n timp ce distribu ia fizic$ - parte a logisticii este focalizat$ asupra fluxului produselor. n fapt, un canal de marketing bine proiectat nu poate exista f$r$ un flux eficient de produse c$tre membrii canalului !i pia a int$, n cantitatea potrivit$, la momentul !i n locul solicitate de clien i. Totu!i, structura canalului de marketing trebuie s$ fie func ional$ nainte de a considera strategia de distribu ie fizic$. Cele dou$ componente ale distribu iei sunt interdependente, iar corelarea lor face posibil$ distribu ia eficient$ !i eficace a produselor. b. outputurile sistemului de distribu'ie. Performan a sistemului de distribulie este evaluat$ n func ie de nivelul de servire a clien ilor. Principalii indicatori de caracterizare a nivelului serviciului sunt urm$torii: dimensiunea lotului - num$rul de unit$ i de produs pe care le poate cump$ra clientul, cu ocazia unei comenzi, nivelul serviciului sporind odat$ cu abilitatea de a pune la dispozi ia clien ilor cantit$ i mai mici de produse, conform nevoilor acestora; timpul de a*teptare - intervalul de timp mediu n care clientul intr$ n posesia bunurilor comandate, nivelul de servire fiind mai nalt n cazul intervalelor mai mici; descentralizarea pie'ei (comoditatea spa'ial() - proximitatea produselor pentru cump$r$tor !i g-radul de comoditate a cump$r$rii, din perspectiva clientului; varietatea produselor - dimensiunea gamei sortimentale oferite de furnizor, capacitatea sistemutui de distribu ie de a onora
178
Distribu ia !i logistica m$rfurilor comenzi de bunuri !i servicii, n structura corespunzatoare cerin elor specifice ale clien ilor; serviciile suplimentare - gama de servicii de valoare ad$ugat$, care const$ n acordarea de credit, instalarea echipamentelor, repara ii etc. Proiectarea oric$rui sistem de distribu ie porne!te de la nivelurile de servicii solicitate de segmentele de pia $ int$. n acest context, este semnificativ faptul c$ indicatorii care permit evaluarea nivelului de servire apar in, n marea lor majoritate, domeniului logistic, n general, ! i distribu iei fizice, n special. c. stabilirea tipurilor de canale de marketing. n func ie de nivelul int$ de servire a clien ilor, crearea sistemului de distribu ie presupune adoptarea unor decizii strategice, referitoare la tipologia canalelor de marketing la care va apela firma. Din perspectiva rela iei logistic$ - distribu ie, alegerea canalelor de marketing este determinat$ de tipurile de func ii tranzac ionale, logistice !i de facilitare pe care trebuie s$ le ndeplineasc$ membrii canalelor. n procesul de proiectare a canalelor de marketing, firma poate considera urm$toarele categorii1 majore de participan i: (i) participan'ii primari - produc$torii, angrosi!tii, detaili!tii; (ii) ofertan'ii de servicii func'ionale - care desf$!oar$ activit$ i de transport, depozitare, asamblare, preluare !i onorare a comenzilor, sortare !i servicii de merchandising; (iii) furnizorii de servicii de sprijin - care ofer$ servicii financiare, servicii de asigurare, servicii de comtmicare, servicii de cercet$ri de marketing !i consultan $, servicii de promovare. Tipurile de servicii logistice solicitate de furnizor membrilor din avalul canalului de marketing depind de capacitatea proprie a firmei furnizoare de a ndeplini ea ns$!i cerin ele cheie din domeniul distribu iei fizice. n cazul n care nu dispune de resursele necesare pentru a realiza anumite activit$ i logistice, furnizorul selecteaz$ tipuri de angrosi!ti !i/sau detaili!ti capabili s$ desfa!oare activit$ ile respective. Totu!i, firma poate face apel la participan i primari cu func ii limitate, n situa ia n care, pentru activit$ ile nendeplinite de ace!tia, va utiliza ofertan i de servicii func ionale (depozite publice, transportatori pentru produse speciale etc.). Firma furnizoare poate alege dintr-o mare diversitate de structuri de distribu ie fizic$, sub aspectul gradului de dependen $2 de operatori care ofer$ servicii func ionale. De exemplu, o firm$ care vinde prin po!t$ este complet dependent$ de agentul de facilitare a livrarii (serviciile po!tale), n timp ce un lan de magazine care dispune de mijloace de transport proprii este independent. d. selec'ia intermediarilor. Proiectarea sistemului de distribu ie al firmei este urmat$ de alegerea operatorilor intermediari la care aceasta va apela. Nu to i intermediarii de un anumit tip sunt capabili sau doresc s$ fac$ parte dintr-un canal de marketing, al$turi de orice alt$ firm$. Identificarea, evaluarea !i recrutarea membrilor poten iali ai canalului de marketing au o importan $ critic$ pentru concretizarea strategiei de distribu ie ntr-un
1Donald J. Bowersox, M. Bixby Cooper, Strategic Marketing Channel Management, McGraw Hill Book Company, New York, N.Y., 1992, p. 28-80.
2
Russell W. MeCalley, Marketing Channel Development and Management, Quorum Books, Westport, CT, 1992, p. 50.
179
Distribu ia !i logistica m$rfurilor sistem de distribu ie viabil !i eficient. Pentru evaluarea intermediarilor, firma furnizoare stabil!te, n prealabil, un set de criterii de importan $ diferit$, n func ie de care va analiza capacit$ ile !i performan ele fiec$rui intermediar. Printre criteriile utilizate se inscriu urm$toarele: for a financiar$, gradul de acoperire a pie ei, performan ele n domeniul vnz$rilor, reputa ia pe pia $, calitatea managementului, gama sortimental$ comercializat$, interesul pentru a coopera n programe comune cu furnizorul, ritmul de dezvoltare. Al$turi de aceste criterii se utilizeaz$ !i criterii de natura logistic$, de exemplu: disponibilitatea unor facilit$ i de depozitare adecvate pentru produsele furnizorului; existenla unui parc propriu de mijloace de transport; nivelul stocurilor pe care accept$ sa l men in$ din produsele furnizorului; istoricul comenzilor !i pl$ ilor; posibilitatea schimbului electronic de date etc. e. etapa de cre*tere a ciclului de via'( al produsului. n aceast$ etap$, distribu ia devine variabila prioritar$ a mixului de marketing, pentru a ndeplini obiectivul strategic de maximizare a cotei de pia $. n cazul bunurilor de larg consum, de exemplu, dezvoltarea unui sistem de distribu ie intensiv$ urmar!te valorificarea oportunit$ ilor pie ei ! i cre!terea vnz$rilor. Etapa de cr!tere implic$ intensificarea eforturilor logistice, astfel nct produsul s$ acopere o parte tot mai mare a pie ei ! i s$ fie accesibil unei mase mai mari de clien i poten iali. Expansiunea sistemului de distribu ie impune nu numai identificarea de noi intermediari, care s$ sporeasc$ prezen a teritorial$ a produsului, ci ! i adaptarea distribu iei fizice la exigentele etapei de cr!tere. Rela ia logistic$ - distribulie nu se margine!te nsa la distribu ia fizic$. Capacitatea frmei de a oferi cantit $ i tot mai mari din produsul respectiv este dependent $ de func ionalitatea sistemului de aprovizionare. Fie produc$tor, fie intermediar, fumizorul trebuie s$ dispun$ de produsele necesare n cantitatea necesar$, la momentul dorit ! i n locul potrivit. Armonizarea rela iilor dintre logistic $ ! i elementele mixului de marketing trzbuie s $ constituie preocuparea comun$ ! i permanent $ a logisticienilor ! i marketerilor. Coordonarea eficient $ ! i eficace a celor dou$ arii ale activit $ ii firmei se raporteaz$ la obiectivele strategice specifice fiec$rei etape a ciclului de via $ al produselor. 5.4. GESTIONAREA CERERII $I PLANUL DE DISTRIBU#IE Recent a ap$rut un nou domeniu de preocupare pentru management. Apari ia sa se datoreaz$ n parte folosirii planific$rii cerin elor de distribu ie (FCD). Noul tip de management este cunoscut n rndul speciali!tilor sub denumirea de managementul cererii. Conceptul de management al cererii constituie o combinare ntre sarcinile de prognoz$ n domeniul vnz$rilor, procesarea comenzilor !i de gestionarea vnz$rilor. Activitatea de prognoz$ a vnz$rilor anticipeaz$ cererea, sistemul de procesare a
180
Distribu ia !i logistica m$rfurilor comenzilor introduce cererile, iar gestionarea vnz$rilor impune luarea deciziilor n raport cu cererea nregistrat$; de exemplu, substituirea produsului, mbun$t$ irea produsului, rota ia comenzilor, expedierile par iale, expedierile divizate, rennoirea comenzii. Managementul cererii furnizeaz$ informa ii despre prognoza vnz$rilor pe fiecare element n parte, despre onorarea comenzilor, cerere n raport cu livr$rile de m$rfuri, despre capacitate n raport cu cererea !i constituirea stocurilor. Figura urm$toare ne prezint$ rela ia dintre aceast$ perpectiv$ a managementului cererii !i sarcinile de planificare. n planificarea cerin elor de distribu ie, singurele elemente care sunt prognozate sunt cele n care cererea este independent$ - cu alte cuvinte, cererea pentru toate celelalte elemente este calculat$. Una dintre problemele care apar se refer$ la faptul c$ unit$ ile de stocare (US) ce trebuie prognozate ca elemente cu cerere independent$ sunt adesea foarte numeroase, mai ales deoarece PCD impune o prognoz$ separat$ pentru fiecare unitate n parte. PCD impune, de asemenea, !i o prognoz$ decalat$ n timp, fapt pentru care sezonalitatea sau ciclicitatea unei activit$ i trebuie inclus$ n orice prognoz$. Exist$ multe tehnici de prognozare disponibile, unele mai simple, altele mai complicate. Pentru prognoza pe termen scurt a cererii US sunt adecvate numai metodele statistice. Aceste tehnici se bazeaz$ pe proiec ia statistic$ a trecutului n viitor, pentru al cita pe R.G. Brown, unul din principalii sus in$tori ai acestor metode. ntruct este posibil s$ nu existe alternative pentru utilizarea datelor anterioare legate de vnz$ri n scopul prognozei, metoda trebuie folosit$ cu multa aten ie. O surs$ de eroare poten ial$ ntr-o astfel de prognoz$ este presupunerea c$ evenimentele din trecut se vor repeta n viitor. O astfel de abordare poate fi acceptat$ pe termen scurt, nu !i pentru perioade mai lungi de timp !i aceasta ntruct pia a este dinamic$, putnd interveni oricnd factori care s$ modifice tendin ele din trecut sau pe cele din prezent. Spre exemplu, intrarea unui concurent str$in pe o pia $ va da peste cap prognozele de vnz$ri ale firmelor existente pe respectiva pia $, n cazul n care aceste prognoze s-au bazat numai pe datele din trecut sau pe cele prezente. n mod asem$n$tor, modific$rile ap$rute n cererea consumatorilor, punerea la punct a unor noi tehnologii, interven ia guvernului !i schimb$rile din economia na ional$ pot avea efecte nsemnate asupra acurate ei prognozelor bazate pe extrapolare.
181
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Planificarea Prognozarea Procesarea comenzilor
Gestionarea vnz$rilor
Planificarea cerin elor de distribu ie
Planificarea produc iei principale
Planificarea necesarului de materiale
Figura Managementul cererii Pentru strategiile de planificare pe termen lung, trebuie elaborate prognoze mult mbun$t$ ite din punct de vedere al calit$ ii. Una din tehnicile folosite cu succes poart$ denumirea de Prognoza Delphi". Aceasta este o metod$ prin care se combin$ opiniile exprimate de un grup de exper i, prin intermediul utiliz$rii chestionarelor. Pentru p$strarea anonimatului, nici unul dintre exper ii chestiona i nu va cunoa!te identitatea celorlal i membrii ai grupului. Rezultatele fiec$rui chestionar sunt utilizate pentru conceperea unui nou chestionar, astfel nct s$ se ob in$ o convergen $ a opiniilor exper ilor. Indiferent de tehnica folosit$, rolul managementului cererii este de a integra prognozele n cadrul planului de distribu ie. Cu alte cuvinte, prognozele vor trebui ajustate n func ie de ra ionamentul adoptat de manageri; datele referitoare la cererile utilizate n cadrul prognozelor vor fi corectate pentru a lua n considerare rennoirea comenzilor, substituirea produselor etc, astfel nct efectele dinamice ale sistemelor s$ poat $ fi cuantificate n prognoza final$. Prin urmare, managementul cererii poate fi perceput ca o component$ esen ial$ a planului de distribu ie, realiznd o mediere ntre date, tehnica statistic$, contactul cu clientul ! i sistemul de procesare a comenzii.
182
CAPITOLUL IV STABILIREA STRATEGIILOR DE SERVIRE A CLIEN#ILOR

6.1. CE REPREZINT SERVIREA CLIEN#ILOR ? Servirea clien ilor const$ n oferirea produsului c$tre clien i. Altfel spus, produsul sau serviciul nu va avea nici o valoare daca el nu va ajunge n posesia clien ilor. Dar oferirea produsului este un concept complex, influen at de mai mul i factori, printre care putem include frecven a livr$rii, siguran a livr$rii, nivelul stocului !i durata de ndeplinire a comenzii. n concluzie, servirea clien ilor este determinat$ de interac iunea tuturor acestor factori care influen eaz$ procesul de oferire a produsului sau serviciului c$tre cump$r$tor. n mod evident, exist$ mai multe aspecte legate de servirea clien ilor, cele mai importante fiind: Durata de ndeplinire a comenzii - Care este durata de timp ntre primirea comenzii !i livrarea m$rfurilor? Regularitatea !i siguran a livr$rii - Livrarea se efectueaz$ n timp util, de fiecare dat$? Disponibilitatea stocurilor - Produsul comandat este disponibil n stoc? Restric ii legate de m$rimea comenzii - Exist$ o cantitate sau o valoare minim$ a comenzii? U!urin a comand$rii- Ct este de u!or pentru client s$ ntreprind$ afaceri cu firma noastr$? Timpul de livrare !i flexibilitatea - Putem s$ livr$m marfa conform dorin ei clientului? Procedurile !i corectitudinea factur$rii - Este factura corect ntocmit$ !i u!or de procesat? Procedurile de reclamare - Cum rezolv$m plngerile !i reclama iile primite din partea clien ilor? Condi ii privind m$rfurile - Care este calitatea m$rfurilor n momentul n care acestea sunt recep ionate de clien i? Vizitele ntreprinse de agen ii de vnzare - Reprezentan ii de vnz$ri ai firmei noastre ac ioneaz$ n calitate de ambasadori n procesul de servire a clien ilor? Informa ii legate de comenzi - Ct de bine comunic$m cu clien ii n privin a comenzilor lor? Desigur, n func ie de produs, serviciu sau pia $ , o parte dintre elementele de mai sus vor fi mai importante dect altele !i pot ap$rea, n acela! i timp, al i factori care s$ aib$ un rol semnificativ. Nu numai c$ servirea clien ilor se ocup$ de diverse aspecte ale modului n care se deruleaz$ opera iile de afaceri, ba mai mult, procesul parcurge anumite etape legate de cump$rarea propriu-zis$ a unui bun sau serviciu. Prin urmare, servirea clientilor trebuie clasificat $ n trei tipuri: 1 elemente anterioare tranzac iei; 2 elemente ale tranzac iei propriu-zise; 3 elemente care apar dup $ derularea tranzac iei.
183
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Elementele anterioare tranzac#iei se refer$ la strategiile ! i programele firmelor, de exemplu la condi iile stabilite pentru aplicarea politicii de servire, pentru constituirea unei structuri organizatorice adecvate, ca ! i pentru flexibilitatea sistemului. Elementele tranzac#iei propriu-zise sunt acele variabile direct implicate n ndeplinirea func iilor fizice ale distribu iei; de exemplu, disponibilitatea produselor, durata de ndeplinire a comenzii, informa iile legate de comenzi ! i siguran a livr$rii. Elementele care apar dup derularea tranzac#iei vin n sprijinul utiliz$rii produsului, de exemplu: garan ia produsului, organizarea activit $ ii de service pentru piese de schimb ! i repara ii, procedurile de rezolvare a reclama iilor clien ilor !i de nlocuire a produselor necorespunz $toare. O astfel de perspectiv$ asupra servirii clien ilor ne readuce n aten ie gama de opera ii implicate n aceast $ activitate. De asemenea, ea pune accentul pe importan a servirii clien ilor, pornind de la interesul ini ial manifestat de client fa $ de produsele ! i serviciile noastre, pn$ la o posibil$ nou$ achizi ie la sfr! itul ciclului de via $ al produsului. Modul n care clientul este servit influen eaz $ orice alte posibile achizi ii ale produselor !i serviciilor firmei noastre de c$tre clientul respectiv. Studiile asupra servirii clien ilor au demonstrat c$ un client satisf$cut va l$uda firma furnizoare numai altor trei persoane, n timp ce un client nemul umit ! i va exprima aceasta nemul umire fa $ de cel pu in 11 persoane. 6.2. COORDONATE CONCEPTUALE ALE SERVIRII CLIEN#ILOR n timp ce importan a servirii clien ilor este recunoscut$ de orice manager, definirea conceptului este dificil$, datorit$ complexit$ ii aspectelor pe care le implic$. Servirea logistic$ face parte integrant$ din servirea clien ilor, ca rezultant$ a tuturor activit$ ilor desf$!urate de firm$. Stabilirea componentelor servirii clien ilor ! i cuantificarea nivelului de servire sunt indispensabile pentru succesul politicii logistice a firmei. 6.2.1. CONCEPTUL DE SERVIRE AL CLIEN'ILOR Exist$ numeroase ncerc$ri de clarificare a conceptului de servire a clien ilor. Unele defini ii au un caracter foarte larg. De exemplu, pentru o serie de practicieni, servirea clien ilor nseamn$ s$ creezi n mintea consumatorilor percep ia c$ organiza ia ta este una dintre cele cu care se pot face afaceri cu u*urin'(.3 Aceast$ abordare prezint$ avantajul focaliz$rii asupra laturilor calitative ale activit$ ii. Aplicabilitatea sa este diminuat$ de varietatea interpret$rilor ce pot fi acordate unei astfel de perspective. Servirea clientilor este considerat$ un instrument concuren'ial redutabil. Scopul unui sistem logistic integrat este de a servi clien ii la fel de bine sau mai bine dect concuren ii. Avantajul competitiv oferit de mbunatatirea nivelului serviciului
Randall I. Hanna, Customer Service Strategies, in "Annual Proceedings of the National Council of Physical Distribution Management", Chicago, 1983, p. 524.
184
Distribu ia !i logistica m$rfurilor este mai durabil dect avantajul generat de o reducere de pre . Concuren ii pot imita o politic$ de pre uri, nsa nu intotdeauna o politic$ de servicii. Servirea clien ilor se refer$ la asigurarea disponibilit('ii produselor pentru clien i. Se porne!te de la premisa c$ valoarea poten ial$ a produsului devine efectiv$ numai n momentul n care produsul intr$ n posesia clientului. Dintr-o alt$ perspectiv$, servirea clien ilor este definit$ ca un ansamblu de activit$ i intercorelate. Astfel, servirea clien ilor reprezint$ lan'ul activit('ilor de vnzare *i satisfacere a cerin'elor clien'ilor, care ncepe cu primirea comenzilor !i se incheie cu livrarea produselor la clien i, n unele cazuri continund cu servicii de intre inere a echipamentelor sau alte forme de sprijin tehnic. Alte defini ii pun accentul pe conceptele de proces !i de management al lan ului de aprovizionare-livrare. Servirea clien ilor reprezint$ astfel procesul de oferire a unor beneficii semnificative n privin a valorii ad$ugate, lan ului de aprovizionare-livrare, ntr-un mod eficace sub aspectul costurilor.4 Conceptul de servire a clien ilor poate fi analizat din diferite perspective: (i) activitate; (ii) nivel de performan $; (iii) flozofie a managementului. Abordarea bazat$ pe conceptul de activitate pune accentul pe managementul servirii clien ilor. Considerarea nivelului de performant$ este focalizat$ asupra posibilit$ ilor de m$surare. Privit$ ca filozofie managerial$, servirea clien ilor reflect$ importan a acordat$ de marketing satisfacerii nevoilor clien ilor. Eficacitatea conceptului de servire a clien ilor presupune considerarea simultan$ a celor trei dimensiuni, n procesul de definire. 6.2.2. COMPONENTELE SERVIRII CLIEN'ILOR mbun$t$ irea servirii clien ilor este recunoscut$ ca o necesitate de numeroase organiza ii !i este inclus$ ca obiectiv n planul lor de afaceri, n planul de marketing sau planul logistic. Oferirea unui nivel de servire adaptat cerin elor pie ei depinde ns$ de m$sura n care firma reu!e!te s$ asigure managementul tuturor elementelor componente ale servirii clien ilor. Pentru stabilirea elementelor care definesc servirea clientilor, a lost considerat$ succesiunea etapelor unei tranzac ii ntre vnz$tor !i cump$r$tor. Elementele servirii clien ilor au fost mpar ite in trei categorii distincte : a. elemente pretranzac'ionale. n aceast $ categorie, sunt incluse componentele care creeaz$ un climat favorabil servirii clien ilor. Elementele pretranzac ionale sunt legate de politicile !i programele firmei, care constituie cadrul necesar servirii clien ilor. Principalele elemente care faciliteaz$ dezvoltarea unor bune rela ii ntre furnizor !i client sunt urm$toarele: declara ia scris$, referitoare la politica de servire a clien ilor; planurile de rezerv$ pentru situa iile de for $ major$, care ar putea afecta servirea clien ilor; structura organizatoric$ necesar$ pentru aplicarea politicii de servire a clien ilor;
Bernard J. LaLonde, Martha C. Cooper, Thomas G. Noordewier, Customer Service: A Management Perspective, The Council of Logistics Management, Oak Brook, III., 1988. Bernard J. LaLonde, Paul H. Zinszer, Customer Service: Meaning and Measurements, The National Council of Physical Distribution Management, Chicago, Ill., 1976.
185
Distribu ia !i logistica m$rfurilor flexibilitatea sistemului, respectiv capacitatea sa de a r$spunde unor nevoi speciale sau nea!teptate ale clien ilor; programele de preg$tire a personalului firmei cliente, n vederea utiliz$rii eficiente !i eficace a produselor firmei vnz$toare. b. elemente tranzac'ionale. Se refer$ la componentele servirii clien ilor, care sunt determinate de ndeplinirea efectiv$ a func iei logistice. Printre cele mai importante elemente tranzac ionale se nscriu: disponibilitatea produselor (respectiv nivelul rupturilor de stoc); durata ciclului comenzii; furnizarea de informa ii referitoare la stadiul onor$rii comenzilor; precizia execut$rii comenzii; u!urin a efectu$rii comenzii de client; starea m$rfurilor la recep ie. c. elemente post-tranzac'ionale. Dup$ efectuarea cump$r$rii de client, produsul este sus inut adesea prin servicii care asigur$ ob inerea de c$tre client a beneficiilor a!teptate. Componentele din aceast$ categorie prelungesc procesul de vnzare dup$ momentul n care clientul a intrat n posesia produsului. Sunt planificate nc$ din stadiile pretranzac ional ! i tranzac ional. Elementele servirii clien ilor, care sus in produsul n utilizare, sunt urm$toarele: oferirea unei garan ii pentru produs; instalarea produselor; efectuarea de repara ii ! i asigurarea de piese de schimb; nlocuirea temporar$ a produselor n perioada repara iilor; solu ionarea reclama iilor clien ilor; posibilitatea de returnare a ambalajelor de c$tre client; retragerea produselor defecte de pe pia $. n literatura de specialitate, sunt precizate numeroase componente ale servirii clien ilor. O inventariere a acestora a condus la identificarea unui num$r de 26 de servicii de distribu ie fizic$ . Tabelul 6.1. - Servicii de distribu ie fizic $ 1. Timpul de prelucrare a comenzii 14. 2. Timpul de asamblare a comenzii 15. 3. 4. 5. 6. 7. Timpul de livrare Disponibilitatea stocului 16. R$spunsul la reclama ii Procedurile de facturare
Durata medie a ciclului comenzii Variabilitatea duratei ciclului 17. comenzii
Restric iile referitoare la m$rimea 18. Servirea n situa ii urgente comenzii Posibilitatea consolid$rii Consecven a 19. 20. Disponibilitatea Reprezentan ii tehnici competen i
186
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Frecven a vizitelor agentului de vnz$ri U!urin a efectu$rii comenzii Informa iile privind stadiul onor$rii comenzii Stocul de rezerv$ n perioada promov$rilor Formatul facturilor Starea fizic$ a produselor 22.
8. 9.
21.
Efectuarea de demonstra ii n cazul echipamentelor
10
Disponibilitatea materialelor publicate Precizia execut$rii 23. comenzilor 24. 25. 26. Condi iile de vnzare Ambalarea de protec ie Cooperarea
11 12 13
n privin a ciclului de performan $ al furnizorului, viteza este un element important de caracterizare a nivelului de servire. n prezent, n afar$ de vitez$, tot mai mul i clien i pun accentul pe o serie de elemente de natur$ calitativ$: consecven'a. Reprezint$ capacitatea firmei de a respecta o anumit$ durat$ a timpului de livrare, de-a lungul unui mare num$r de cicluri de performan $. Varia ia timpului de livrare determin$ cre!terea costurilor la nivelul clien ilor, datorit$ constituirii unor stocuri de siguran $ suplimentare, pentru asigurarea protec iei fa $ de ntrzierea livr$rilor. flexibilitatea. Se refer$ la capacitatea firmei de a ndeplini cerin ele speciale sau nea!teptate ale clien ilor. Situa iile tipice, care necesit$ un sistem logistic flexibil sunt urm$toarele: (i) modificarea temporar$ a destina iei de livrare a produselor; (ii) sus inerea unor programe unice de vnz$ri !i marketing; (iii) introducerea unor produse noi; (iv) excluderea unor produse; (v) discontinuitatea livr$rilor; (vi) retragerea produselor; (vii) asigurarea unui nivel individualizat de servire pentru un anumit client sau o anumit$ pia $; (viii) modific$ri aduse produsului pe parcursul existen ei sale n sistemul logistic, n privin a mix$rii cu alte produse, ambal$rii, etichet$rii etc. capacitatea de redresare. Aceast$ component$ a servirii clien ilor reflect$ capacitatea firmei de a g$si solu ii adecvate, n cazul func ion$rii necorespunz$toare a sistemului logistic. Capacitatea de redresare este influen at$ favorabil de adoptarea unor planuri de rezerv$, pentru situa iile de func ionare necorespunz$toare. Se recomand$ elaborarea unor planuri de rezerv$ pentru un anumit eveniment, dac$: (i) probabilitatea de producere a evenimentului respectiv este mai mic$ dect pentru evenimentele incluse n procesul de planificare obi!nuit; (ii) producerea evenimentului ar genera prejudicii majore, n special n cazul nesolu ion$rii rapide; (iii) aspectele vizate de acel eveniment pot fi planificate nainte de producerea sa. seriozitatea. Se refer$ la capacitatea de a ndeplini nivelurile planificate de disponibilitate a stocului de produse !i de performan $ opera ional$. De asemenea, seriozitatea firmei
187
Distribu ia !i logistica m$rfurilor furnizoare este reflectat$ de capacitatea ei de a furniza clientului informa ii despre opera iunile logistice !i stadiul onor$rii comenzilor. n procesul de elaborare a politicii de servire a clien ilor, stabilirea ca obiectiv a oferirii unui num$r ct mai mare de servicii poate fi nerelevant$ sub aspectul rezultatelor. Num$rul !i tipul elementelor componente ale servirii clien ilor trebuie s$ fie determinate numai n raport cu cerin ele reale ale clien ilor. Oferirea de servicii care nu sunt recunoscute ca semnificative de clien i poate determina m$rirea costurilor !i diminuarea competitivit$ ii firmei pe pia a int$. Cercet$rile efectuate n domeniul servirii clien ilor au subliniat existen a unor diferen e n privin a importan ei asociate de c$tre agen ii de cump$rare ai firmelor, elementelor componente, n func ie de tipul de produs. De exemplu, cel mai important element, n cazul activelor fixe de valoare relativ mic$, este disponibilitatea n stoc, n timp ce pentru materiale !i componente este caracterul constant al timpului de livrare. La stabilirea nivelului de servire a clien ilor este necesar$ considerarea diferen iat$ a elementelor componente, n func ie de rolul pe care l ndeplinesc. Elementele componente sunt clasificate n dou$ categorii distincte - elemente care asigur$ un avantaj competitiv !i elemente de "igien(". Din prima categorie, fac parte componentele care au capacitatea s$ atrag$ clien ii !i s$ diferen ieze firma de concuren i. n a doua categorie, sunt incluse componentele pe care clien ii se a!teapt$ s$ le reg$seasc$ n oferta oric$rei firme. Oferirea unor elemente de "igien$" a servirii la un nivel inferior celui a!teptat are efecte nefavorabile asupra ntregii afaceri, datorit$ reorient$rii clien ilor spre concuren i. Sistemul logistic al firmei trebuie s$ aib$ capacitatea de a satisface, n mod consecvent, cerin ele referitoare la elementele generatoare de avantaj competitiv !i de a evita ajungerea componentelor de "igien$" sub nivelul a!teptat. 6.2.3. M(SURAREA NIVELULUI DE SERVIRE n formularea sa tradi ional$, misiunea logisticii este de a oferi produsul potrivit, n locul potrivit, la timpul potrivit, n starea potrivit$. Importan a acordat$ n prezent servirii clien ilor impune completarea acestei formul$ri. Este necesar$ asigurarea nivelului potrivit de servire, pentru clientul potrivit, pe pia a potrivit$. Opera ionalizarea conceptului de servire a clien ilor presupune m$surarea nivelului serviciilor oferite. Cuantificarea performan ei opera ionale faciliteaz$ planificarea, realizarea !i controlul procesului de servire a clien ilor. Variabilele utilizate pentru m$surarea nivelului de servire sunt fie m$rimi absolute, fie relative. Exemple de variabile ale servirii clien ilor sunt prezentate n tabelul 3.2. Sub aspect temporal, nivelul de servire a clien ilor poate fi m$surat n sec iune transversal$ sau longitudinal$. Variabilele m$surate n profil transversal reflect$ situa ia servirii la un anumit moment. Ca exemple pot fi considerate: num$rul articolelor la care se nregistreaz$ rupturi de stoc; nivelul stocului n tranzit; ponderea comenzilor executate, n num$rul total al comenzilor primite etc. Variabilele m$surate n sec iune longitudinal( indic$ evolu ia n timp a capacit$ ii de servire a firmei. n procesul de evaluare a performan elor opera ionale, se utilizeaz$ indici de varia ie ai variabilelor ce caracterizeaz$ nivelul de servire. De exemplu, indicele num$rului comenzilor executate complet n trimestrul curent, fa $ de trimestrul anterior, indicele de varia ie a num$rului reclama iilor primite n semestrul curent, fa $ de acela! i semestru al anului anterior !i indicele duratei ciclului comenzii, n anul curent fa $ de
188
Distribu ia !i logistica m$rfurilor anul anterior, permit identificarea acelor aspecte ale servirii clien ilor care s-au ameliorat ori deteriorat n perioada de analiz$. n cadrul procesului de m$surare, n afar$ de stabilirea variabilelor ce urmeaz$ a fi cuantificate, este necesar$ alegerea unit('ilor de m(sur(. n func ie de variabila analizat$, se recurge la unit$ i de m$sur$ cantitative sau valorice. Printre unit$ ile cantitative utilizate frecvent, se nscriu: unitatea de ambalaj, linia de produse, kilogramul, tona etc. Folosirea unit $ ilor de m$sur$ valorice poate determina o serie de dificult $ i n cazul m$sur$rii longitudinale a variabilelor, n situa ia unor modific$ri ample ale pre urilor. Tabelul 6.3.2. - Exemple de variabile de m$surare a servirii clien ilor Variabile absolute -num$rul (volumul, valoarea) comenzilor primate -num$rul (volumul, valoarea) return$rilor de produse -num$rul rupturilor de stoc -num$rul (volumul, valoarea) comenzilor anulate -num$rul liniilor de produse anulate -timpul de la primirea comenzii, la livrarea m$rfii de firma vnz$toare -timpul de la primirea comenzii de furnizor,la primirea m$rfii de client -num$rul (valoarea) reclama iilor primite -num$rul (volumul, valoarea) comenzilor executate n regim de urgen $ -num$rul comenzilor expediate n stare incomplet $ -timpul necesar pentru corectarea erorilor sistemului logistic Variabile relative -ponderea articolelor inexistente n stoc, n num$rul total al articolelor din gama furnizorului -ponderea comenzilor executate, n num$rul total al comenzilor primate -ponderea comenzilor executate n mod corect, n num$rul total al comenzilor primite -ponderea comenzilor executate ntr-un anumit num$r de zile de la data primirii -ponderea comenzilor clien ilor, care ajung n stare bun$ -ponderea timpului de asamblare a comenzii, n durata ciclului comenzii -ponderea reclama iilor primite pentru un anumit produs, n num$rul total al reclama iilor clien ilor -ponderea retururilor, n volumul (valoarea) total($) a livr$rilor
Un alt aspect considerat n procesul de m$surare este gradul de agregare a datelor. Logisticienii opteaz$ pentru un grad nalt de agregare n cazul n care este necesar$ m$ surarea nivelului de servire care caracterizeaz$ ntreaga ofert $ a firmei. Un grad sc$zut de agregare este preferat, de exemplu, n situa ia n care este urm$rit $ evolu ia nivelului de servire pentru un anumit articol. Nivelurile de agregare posibile sunt urm$toarele: (i) firma n ansamblu; (ii) zona de vnz$ri; (iii) grupa de produse; (iv) produsul; (v) marca; (vi) comanda; (vii) clientul. Un grad nalt de agregare a datelor poate camufla problemele de servire existente la nivel de produs, marc$ sau client. Crearea unei baze de date adecvate este o condi ie esen ial$ pentru evaluarea ! i controlul nivelului de servire a clien ilor.
189
Distribu ia !i logistica m$rfurilor 6.3. COMPONENTE MAJORE ALE SERVIRII CLIEN#ILOR n func ie de particularit$ ile cererii clien ilor viza i, firma va defini nivelul de servire pe baza elementelor componente care sunt percepute ca importante de clien ii respectivi. A!tept$rile referitoare la nivelul de servire !i gama de componente variaz$ de la un segment de pia $ la altul. Elemente cheie ale servirii clien ilor sunt disponibilitatea stocului, ciclul comenzii !i retragerea produselor de pe pia $. 6.3.1. DISPONIBILITATEA PRODUSELOR N STOC Una dintre componentele majore ale servirii clien ilor este disponibilitatea produselor n stoc. n esen $, disponibilitatea reprezint$ probabilitatea existen ei produselor n stoc, n momentul n care sunt solicitate de clien i. Politica firmei n privin a stocurilor de produse este fundamentat$ pe baza cererii estimate. n plus, politica referitoare la stocuri se diferen iaz$ n func ie de produs. Pentru stabilirea nivelului stocului pe care firma l va men ine din fiecare produs, sunt considerate contribu ia la vnz$rile !i profitul firmei, precum !i particularit$ ile n privin a vitezei de circula ie. n vederea satisfacerii cererii previzionate, firma constituie un stoc de baz$. n afara acestui stoc, este necesar$ apelarea la un stoc de siguran $ pentru a asigura protec ia fa $ de varia iile nea!teptate ale cererii sau de incertitudinea n privin a intervalului de reaprovizionare de la furnizori. Stocul mediu necesar pentru oferirea unui anumit nivel de disponibilitate a produselor este influen at n mod direct !i de num$rul depozitelor pe care le utilizeaz$ firma. Cu ct num$rul depozitelor este mai mare, cu att cre!te volumul stocurilor din sistemul logistic. Pentru cre!terea disponibilit$ ii produselor n stoc, firma poate recurge la un aranjament logistic bazat pe dou$ depozite, dintre care unul cu rol principal. Majoritatea livr$rilor sunt realizate din depozitul principal. n cazul n care nu exist$ anumite produse n stoc, la nivelul depozitului principal, pentru a satisface integral comanda clientului, produsele sunt livrate de la depozitul secundar. Clientul poate fi dezavantajat de primirea comenzii sale n dou$ tran!e distincte. Executarea ntregii comenzi este un avantaj semnificativ pentru client, care dep$!e!te neajunsurile acestui aranjament logistic. Nivelul de disponibilitate poate depinde nu numai de tipul de produs, ci !i de tipul de client. Cu scopul de a eficientiza politica referitoare la stocuri, unele firme asigur$ un nivel nalt de disponibilitate pentru clien ii majori !i un nivel mai sc$zut de disponibilitate pentru restul clien ilor, n condi iile unui nivel minim al investi iilor n stocuri !i n spa ii de depozitare. Pentru m$surarea disponibilit$ ii produselor n stoc, se apeleaz$ la mai multe variabile. Cele mai frecvent utilizate sunt urm$toarele: a. frecven'a rupturilor de stoc. Reflect$ probabilitatea absen ei unui produs din stoc. Aceast$ variabil$ poate fi m$surat$ pentru un anumit produs sau pentru ansamblul produselor oferite de firma vnz$toare. Un grad nalt de agregare a datelor prezint$ dezavantajul unei abord$ri nediferen iate a produselor. M$surarea frecven ei rupturilor de stoc pentru fiecare produs ia n considerare faptul c$ disponibilitatea anumitor produse are o importan $ critic$ pentru client. n cazul comenzilor frecvente !i n
190
Distribu ia !i logistica m$rfurilor cantit$ i mici, probabilitatea unei rupturi de stoc este mai mare comparativ cu situa ia comenzilor mai pu in frecvente !i n cantit$ i mari. b. indicele de execu'ie. M$soar$ m$rimea sau impactul rupturilor de stoc n decursul timpului. Spre deosebire de frecven a rupturilor de stoc, indicele de execu ie coreleaz$ disponibilitatea produsului cu cererea exprimat$ de clien i. Lipsa unui produs din stoc afecteaz$ nivelul de servire numai n situa ia n care firma prime!te comenzi de la clien i. Pentru un produs solicitat de un anumit client, indicele de execu ie se calculeaz$ ca raport ntre cantitatea livrat$ din produsul respectiv !i cantitatea comandat$ de client. Datele pot fi agregate la nivelul unui client sau al tuturor clien ilor. Obiectivele referitoare la indicele de execu ie pot fi diferen iate n func ie de caracteristicile cererii. Pentru produsele critice, firma poate stabili un nivel nalt al indicelui de execu ie, n vederea satisfacerii cerin elor clien ilor. Indicele de execu ie este mai mic n cazul comenzilor frecvente !i n cantit$ i mici, fa $ de situa ia comenzilor cu frecven $ mai mic$ !i de cantitate mai mare. c. num(rul livr(rilor de comenzi complete. Aceast$ variabil$ este o m$sur$ a disponibilit$ ii produsului n stoc, al$turi de frecven a rupturilor de stoc !i indicele de execu ie. Reprezint$ num$rul situa iilor n care firma este capabil$ s$ onoreze integral comanda clientului. O comand$ este onorat$ n mod complet atunci cnd firma dispune de toate produsele solicitate de client n cantit$ ile cerute de acesta. Prin intermediul celor trei variabile se stabile!te nivelul de disponibilitate pentru fiecare produs din stoc. Firma poate opta pentru o disponibilitate diferen iat$ n func ie de importan a produselor !i clien ilor. 6.3.2. DURATA CICLULUI COMENZII O component$ important$ a servirii clien ilor, care focalizeaz$ aten ia managerilor logistici, este durata ciclului comenzii. Din perspectiva clientului, ciclul comenzii reprezint$ intervalul de timp de la transmiterea comenzii c$tre furnizor, la primirea m$rfurilor solicitate. Pentru furnizor, ciclul comenzii se declan!eaz$ n momentul primirii comenzii de la client. Importan a acordat$ de furnizor ciclului comenzii pentru mbun$t$ irea nivelului de servire este determinat$ de faptul c$sc$derea duratei !i consecven a n respectarea unui anumit interval stabilit genereaz$ avantaje notabile pentru clien i, deoarece diminueaz$ stocul mediu necesar. Ciclul comenzii include toate activit$ ile desf$!urate pentru ca clientul s$ ajung$ n posesia m$rfurilor comandate. Stabilirea obiectivelor referitoare la durata ciclului comenzii presupune considerarea etapelor care se succed ntre momentul primirii comenzii de furnizor !i momentul primirii comenzii de client. Principalele etape ale ciclului comenzii sunt urm$toarele: a. transmiterea comenzii. Aceast$ component$ a ciclului comenzii const$ n intervalul de timp dintre momentul n care clientul trimite comanda ! i momentul n care furnizorul o prime!te. Exist$ numeroase modalit$ i de transmitere a comenzii, respectiv prin agen ii de vnz$ri ai fiunizorului, po!ta, telefon, fax, EDI (schimb electronic de date), dispozitive electronice, radio etc. Apelarea la po!t$ determin$ o durat$ mare a transmiterii comenzii !i varia ii care nu pot fi anticipate. Pentru furnizor, realizarea la timp a comenzilor primite prin po!t$ poate fi dificil$, n situa ia unor iniervale mari de transmitere a comenzii. Numeroase firme
191
Distribu ia !i logistica m$rfurilor apeleaz$ la numerele de telefon gratuite, puse la dispoziiie de furnizor, pentru transmiterea comenzilor. Utilizarea faxului sau a unui software EDI permit diminuarea timpului de transmitere. O metod$ modern$ care faciliteaz$ comenzile este cea bazat$ pe scanner, codul cu bare !i un dispozitiv electronic de efectuare a comenzii. Cu ajutorul unui scanner sunt citite codurile produselor n cazul c$rora este necesara completarea stocului. Scannerul este conectat la dispozitivul de efectuare a comenzii. Dupa citirea codurilor specifice tuturor produselor dorite, comanda se transmite prin cuplarea acustic$ a dispozitivului electronic la un telefon. b. prelucrarea comenzii. Se realizeaz$ n intervalul de timp de la primirea comenzii clientului, la notificarea depozitului pentru livrarea m$rfurilor comandate. Principalele activit$ i pe care le presupune prelucrarea comenzii sunt urm$toarele: verificarea corectitudinii !i integralit$ ii informa iilor prezentate n comand$; verificarea bonit$ ii clientului; transmiterea informa iilor c$tre compartimentul de vnz$ri; nregistrarea tranzac iei de c$tre serviciul de contabilitate; stabilirea depozitului care va efectua livrarea !i informarea acestuia; asigurarea mijloacelor de transport necesare pentru livrarea m$rfurilor de la depozit la client; pregatirea documentelor de livrare; informarea clien lor n privin a stadiului onor$rii comenzii; emiterea facturii !i transrniterea sa firmei cliente. n cazul n care comanda clientului nu poate fi executat$ par ial sau integral, datorit$ unor rupturi de stoc, furnizorul va notifica clientul n privin a situa iei existente, ct mai repede posibil. Notificarea se poate realiza prin telefon, fax ori mijloace electronice accesibile clientului. Firma fumizoare poate propune clientului s$ opteze pentru alte produse, n locul celor care lipsesc temporar din stoc. c. preluarea *i asamblarea comenzii. Include toate activit$ ile care se desf$!oara din momentul primirii de c$tre depozit a comenzii de livrare, pn$ n momentul n care m$rfurile sunt ncarcate n mijlocul de transport. Printre activit$ ile din aceast$ etapa se nscriu: preluarea produselor comandate din stocul aflat n spa iile de depozitare; asamblarea comenzii; verificarea corectitudinii prelu$rii !i asambl$rii comenzii; deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului; opera iunile de prelucrare sumar$; ambalarea eventual$ a produselor; consolidarea livr$rilor direc ionate spre aceea!i zon$. Rupturile de stoc n cazul produselor comandate sunt comunicate personalului care se ocupa de prelucrarea comenzilor. Documentele ini iale de livrare sunt modificate, n func ie de disponibilitatea produselor n stoc. Pentru reducerea duratei ciclului comenzii, activit$ ile de prelucrare !i asamblare se pot derula concomitent cu o serie de activit$ i
192
Distribu ia !i logistica m$rfurilor desf$!urate n etapa de prelucrare a comenzii, respectiv cu pregatirea documentelor de livrare !i actualizarea stocului. d. procurarea stocului suplimentar necesar. n situa ia n care produsele comandate nu se afl$ n depozit, este necesar$ identificarea altor modalit$ i de satisfacere a cererii clientului. Se pot considera urmatoarele variante: executarea par ial$ sau integral$ a comenzii de un depozit secundar al aceleia!i firme; transmiterea comenzii la fabric$, n vederea onor$rii comenzii din stoc; lansarea unei comenzi de produc ie !i livrarea direct$ de la fabric$ la client; amnarea execut$rii comenzii pn$ la completarea stocului, prin livr$ri de la furnizori; propunerea unor produse substituibile. e. livrarea comenzii. Ultima etapa a ciclului comenzii const$ n intervalul de timp de la preluarea m$rfii de c$tre transportator, pn$ la ajungerea m$rfii la client. n etapa de livrare se pot include !i opera iunile de nc$rcare a m$rfurilor de furnizor n mijlocul de transport !i opera iunile de desc$rcare la client. Printre aspectele legate de livrare, care influen eaz$ nivelul servirii, trebuie s$ fie considerat$ planificarea nc$rc$turii. 5Modul de aranjare a produselor n mijlocul de transport sau n container poate facilita preluarea m$rfurilor comandate de c$tre client. Durata ciclului comenzii este un obiectiv distinct al servirii clien ilor. Pentru respectarea unei anumite durate, firma furnizoare poate recurge la urm$toarele politici de ajustare: a. ordinea de prioritate. n cazul primirii relativ simultane a mai multor comenzi, durata de executare a unei comenzi poate fi diferit$ de durata standard. Firma poate institui reguli de prioritate a execut$rii comenzilor, pentru a nu afecta clien ii majori. Astfel, comenzile clien ilor care au o contribu ie important$ la vnz$rile firmei vor fi prelucrate naintea celor care provin de la clien ii marginali. Se evit$ tendin a de executare prioritar$ a comenzilor mici !i mai pu in complexe, pentru a reduce num$rul solicit$rilor care se acumuleaz$ n perioadele de vrf. b. controlul efectu(rii comenzilor de clien'i. Pentru a diminua fluctua iile mari n etapa de prelucrare a comenzilor, furnizorul poate influen a programul de efectuare a comenzilor de clien i. Principalele tehnici6 folosite n acest scop se refer$ la: utilizarea for'ei de vnzare de teren - preluarea periodic$ a comenzilor de un agent comercial care se deplaseaz$ la client, ceea ce determin$ amnarea lans$rii comenzii pn$ n momentul sosirii agentului respectiv; preluarea telefonic( a comenzilor - realizat$ de agen i specializa i n comunicarea !i vnzarea telefonic$, care i contacteaz$ pe clien i n mod periodic, la o anumit $ dat$;
5
Robert W. Hassler, F. Brian Talbot, Improving Customer Service Through Load Planning, in "Journal of Business Logistics", Vol. 12, No. 2, 1991, p. 115-127.
6
James C. Johnson, Donald F. Wood, Contemporary Logistics, 5`h edition, Macmillan Publishing Company, New York, 1993, p. 66, 68
193
Distribu ia !i logistica m$rfurilor oferirea de discounturi - aplicabile comenzilor efectuate de clien i la o anumit $ dat$ stabilit$ de vnz$tor. c. standardele privnd starea comenzii. Firma furnizoare stabile!te anumite condi ii referitoare la starea comenzii, cu scopul de a evita prelungirea nedorit$ !i costisitoare a ciclului comenzii. Exemple de aspecte la care se refer$ standardele sunt ambalarea produselor, returnarea !i nlocuirea produselor nesolicitate sau deteriorate. d. restric'iile privind m(rimea comenzii. Permit realizarea unei livr$ri mai rapide de furnizor, cu costuri de transport mai mici. Este satisfacut$ n acest mod cererea unor pie e de volum mic, care altfel nu ar putea beneficia de un serviciu de ncredere. 6.3.3. RETRAGEREA PRODUSELOR DE PE PIA '( Logisticienii se confrunt$ uneori cu situa ii n care este necesar$ retragerea produselor de pe pia $. Cauzele care impun o astfel de ac iune pot fi: defectele de calitate ale produselor; ambalarea !i/sau etichetarea necorespunz$toare; metodele de distribu ie neadecvate, care au ca efect pierderea controlului asupra temperaturii, contaminarea produselor etc. Ac iunea de retragere determin$ un flux al produselor dinspre aval spre amonte !i fluxuri informa ionale n ambele sensuri, n cadrul canalelor de marketing. Al$turi de reciclarea de!eurilor, retragerea produselor face obiectul unui proces denumit distribu'ie invers(. Capacitatea firmei de a retrage de pe pia $ produsele ce prezint$ riscuri pentru consumatori/utilizatori poate fi considerat$ o component$ a servirii clien ilor. Pe plan mondial, importan a sa a cunoscut o tendin $ ascendent$, sub influen a urm$toarelor cauze7: adoptarea la nivel na ional !i interna ional, a legisla iei referitoare la protec ia consumatorilor, cre!terea puterii organismelor de reglementare !i m$rirea penalit$ ilor pentru firmele care nu respect$ prevederile legale; dezvoltarea mi!c$rii numite "consumerism", care a sporit gradul de con!tientizare a consumatorilor n privin a drepturilor lor, a condus la crearea unor centre de consultan $ pentru clien i !i a determinat apari ia unor publica ii guvernamentale pentru a explica modul n care consumatorii pot efectua reclama ii; cr!terea complexit$tii produselor, care are ca efect m$rirea probabilit $ ii de e!ec !i sporirea progresiv$ a a!tept$rilor clien ilor. Produsele cu defecte de calitate impun adoptarea unor m$suri adecvate, pentru a nl$tura impactul negativ asupra consumatorului/utilizatorului !i firmei vnz$toare. n func ie de produs, se apeleaz$ la una dintre urmatoarele modalit$ i de ac iune: rambursarea - restituirea sumei reprezentnd pre ul, n schimbul produsului necorespunzator sub aspect calitativ; nlocuirea - schimbarea produsului cu un altul dintr-un lot corespunz$tor; repararea - rectificarea defectului produsului;
Howard Abbott, Managing Product Recall. ,4 Comprehensive Guide to Establishing A Product Recall Plan, Pitman Publishing, London, 1991, p. 3-4.
194
Distribu ia !i logistica m$rfurilor retragerea total$ - nlaturarea integral$ a produsului din canalul de distribu ie. Op iunea de retragere a produsului de pe piat$ este specific$ situa iilor n care produsul genereaz$ mari riscuri, sub aspectul siguran ei n consum/utilizare. Retragerea produselor nu constituie o component$ a servirii care contribuie la cr!terea avantajului competitiv al firmei. Reprezint$ ns$ un important factor de "igien("n privin a servirii, deoarece clien ii se a!teapt$ la astfel de ac iuni din partea furnizorului, n special a produc$torului, n cazul m$rfurilor care prezint$ riscuri iminente sau poten iale. Nendeplinirea a!tept$rilor clien ilor are ca efecte directe pierderea loialit $ ii lor !i o "promovare negativ$", efectuat$ de clien ii nemultumi i. Retragerea produselor poate fi considerat$ o component$ major$ a servirii clien ilor deoarece absen a sa poate afecta drastic imaginea firmei !i vnz$rile sale, pe termen lung. Pe baza unei cercetari referitoare la retragerea produselor, efectuate in SUA, pe un e!antion de 529 firme din domeniul bunurilor de consum, speciali!tii E. Harrington !i K. S. Kamlet au propus un model cu patru stadii, pentru a evalua gradul n care firma este pregatit$ s$ se ocupe de produsele cu riscuri. 8 Caracteristicile fiec$rei etape sunt prezentate n tabelul 6.3.3 n situa ia unei retrageri, este necesar$ localizarea produsului n sistemul de distribu ie. Este util$ trasarea unei diagrame a sistemului de distribu ie, care s$ indice canalele de marketing utitizate !i nivelurile acestora. Sunt clarificate astfel traseele pe care le parcurge produsul respectiv, pentru a ajunge la consumatorul/utilizatorul final. Produc$torul poate considera urmatoarele niveluri de retragere: (i) propriile depozite; (ii) angrosi!tii; (iii) detaili!tii; (iv) consumatorii/utilizatorii. Recuperarea din propriile depozite se desfa!oar$ sub controlul direct al firmei produc$toare. Gradul de control asupra retragerii scade progresiv, pe m$sura apropierii de nivelul final. Produsele care au ajuns deja la nivelul consumatorilor/utilizatorilor sunt cel mai greu de localizat !i recuperat. ntr-un canal de distribu ie indirect lung, cu ct nivelul de retragere se apropie mai mult de consumator/utilizator, cu atat costul opera iunii este mai mare, iar rata de r$spuns mai mic$. Bunurile industriale, care sunt distribuite prin canale directe sau canale indirecte scurte, sunt mai u!or de identificat !i localizat, in compara ie cu bunurile de consum, care sunt distribuite adesea prin canale indirecte lungi. Trasabilitatea produsului - posibilitatea de identificare !i localizare - trebuie s$ fie asigurat$ att n amonte (la furnizor), ct !i n aval (la clientul final). Printre mijloacele care faciliteaz$ localizarea produselor se nscriu urm$toarele: codurile cu bare aplicate pe produs !i ambalaj; etichetele deta!abile, care indic$ fiecare mi!care n canalul de distribu ie; cardurile de garan ie; EDI (schimbul electronic de date) etc.
E. Harrington, K. S. Kamlet, Risk Avoidance and Product Recall Preparedness in the Consumer Products Industry, A. T. Kearney Inc., 1989, citati de Howard Abbott in "Managing Product Recall. A Comprehensive Guide to Establishing A Product Recall Plan", Pitman Publishing, London, 1991, p. 57-58.
195
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Tabelu1 6.3.3. - Caracteristicile celor patru stadii
Stadiul I
Stadiul II
Stadiul III
Stadiul IV
a. Planificarea retragerii
- planificare informal$ - plan oficial, dar - politici limitate de nesofisticat, pentru evaluare !i reac ie, n ac iuni corective cazul produselor care constituie un pericol poten ial - plan oficial, cuprinz$tor, pentru ac iuni corective - plan integrat cu managementul riscului - plan oficial de management al riscului,care pune accentul pe controlul proactiv al calit$ ii - program de ac iuni corective detaliat, sistematic !i testat
b. Organizarea retragerii
- responsabilitatea !i -coordonator cu autoritatea retragerii program par ial focalizate la nivelul directorului general - comitet de retragere - comitet cu sarcini bine definite !i autoritare adecvat$ pentru ndeplinirea lor -purt$tori de cuv$ nt bine preg$ti i
c. Cunoa!terea reglement$rilor n vigoare

-nivel sc$zut de cunoa!tere !i n elegere a cerin rlor legale !i riscurilor - confirmare rutinier$ - rela ii de lucru limitate , cu autorit$ ile de reglementare - n elegere corect$ a reglement$rilor aplicabile - comunicare eficace cu autorit$ ile de reglementare - cunoa!tere !i n elegere aprofundet$ a reglement$rilor aplicabile - bun$ interac iune cu autorit$ ile e reglementare -simul$ri periodice de retrageri -controale neprogramate,urmate de modific$rile necesare
d. Activit$ ile de preg$tire a retragerii

- experien $ limitat$ n domeniul retragerii produselor -evalu$ri sporadice !i neoficiale ale gradului de preg$tire pentru ac iuni corective - simul$ri periodice de retrageri - controale neprogramate
e. Sistemul de urm$rire a retragerii

- tehnici de urm$rire - tehnici de urm$rire inexistente sau relativ de nivel mediu limitate -sistem sofisticat de -sistem ultramodern, urm$rire a produselor online
196
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Procesul de retragere presupune notificarea nivelurilor din avalul canalelor de distribu ie, unde se afl$ produsul. Modalit$ ile de notifrcare sunt diferite n func ie de nivelul de retragere. n cazul clien ilor majori, se recomand$ o abordare special$, respectiv contactarea direct$ de un manager al firmei care retrage produsele. Notificarea se poate realiza prin: (i) scrisori, (ii) publicitate, (iii) afi!e la punctele de vnzare, (iv) fax, (v) telefon, (vi) vizite ale agen ilor comerciali sau ale reprezentantilor firmei, (vii) comunicate de pres$ etc. Se recomand$ ca notific$rile9 s$ includ$: un mijloc de a atrage aten ia; elemente de identificare a furnizorului; descrierea clar$ a produsului, eventual o ilustra ie; un cod sau o serie de identificare a lotului care prezint$ defecte !i riscuri; prezentarea simpl$ a defectului !i riscului; orice restric ii privind utilizarea sau pastrarea; instruc iuni specifice privind ac iunile necesare; num$rul de telefon pentru ob inerea de informa ii; un mijloc pentru de in$tor de a raporta despre cantitatea de produs de care dispune. Este necesar$ verificarea eficacit('i notificarilor. n esen $, verificarea eficacit$ ii reprezint$ evaluarea m$surii n care to i detin$torii cunoscu i ai produsului au primit notificarea !i au ntreprins ac iunile necesare. Eficacitatea notific$rii este calculat$ ca raport ntre num$rul unita ilor de produs returnate sau remediate !i num$rul produselor existente pe pia $, n canalele de distribu ie. n cazul bunurilor de consum care au ajuns la nivelul utilizatorului final, verificarea este mai dificil$ datorit$ num$rului mare de persoane care se afl$ n posesia produsului ce face obiectul retragerii. Verificarea eficacit$ ii n astfel de situa ii se realizeaz$ pe baza unui e!antion de persoane care de in produsul. Retragerea produselor presupune desf$!urarea unui ansamblu de activit$ i logistice de transport, depozitare, manipulare etc. Spre deosebire de situa ia distribu iei produselor la clien i, activit$ ile logistice de retragere trebuie s$ ndeplineasc$ o serie de cerin e : a. depozitarea. Se recomand$ ca m$rfurile retrase s$ fie izolate de restul produselor. Se evit$ astfel reintroducerea lor eronat$ n fluxul normal al produselor spre clien i. n absen a unui spa iu de depozitare propriu ce poate fi alocat n acest scop, este preferat$ varianta apel$rii la depozite publice. n cazul plas$rii n depozitul propriu, spa iul destinat produselor retrase va fi redus la minim, pentru a nu afecta fluxul produselor care nu fac obiectul opera iunii de recuperare. Produsele returnate trebuie s$ primeasc$ coduri speciale, pentru a nu fi confundate cu celelalte produse din depozit. b. gestiunea stocurilor. n situa ia n care este necesar$ retragerea unui anumit produs, logisticienii trebuie s$ fie capabili s$ determine cantit$ ile aflate n diferitele puncte ale sistemului de distribu ie. n plus, trebuie s$ men in$ o eviden $ strict$ a produselor retrase. Au datoria s$ cunoasc$, n once moment, cantit$ ile de produse recuperate, existente n stoc, la nivelul fiecarui spa iu de depozitare utilizat, fie privat, fie public.
Howard Abbott, op. cit., p. 96.
197
Distribu ia !i logistica m$rfurilor c. transportul. Este necesar$ selectarea celei mai potrivite modalit$ i de transport. Realizarea unui grad ct mai nalt de folosire a capacit$ ii mijloacelor de transport este un obiectiv prioritar. Ca !i n privin a depozit$rii, se pot utiliza serviciile unor operatori specializa i. Firma care retrage produsul de pe pia $ va da transportatorilor instruc iuni precise, referitoare la modalitt$ile de preluare !i returnare a produselor. d. manipularea. Se recomand$ un numar redus de manipul$ri ale produselor retrase. Se utilizeaz$ mijloace de manipulare adecvate, n func ie de tipul !i starea produsului. ntregul sistem logistic al firmei trebuie s$ fie evaluat periodic, n privin a capacit$ ii sale de a organiza !i desf$!ura n mod eficient retrageri de produse. n acest scop, este analizat$ m$sura n care fiecare component$ logistica permite distribu ia invers$ a produselor. Componentele sistemului logistic trebuie s$ fie proiectate astfel nct s$ permit$ retrageri poten iale. De exemplu, eviden a referitoare la transport trebuie s$ furnizeze informa ii precise despre datele de livrare, comenzile executate, destina iile livr$rilor !i vehiculele utilizate. Retragerea de pe pia $ genereaz$ adesea costuri importante. Se estimeaz$ c$, n cazul retragerii !i distribu iei inverse, costurile sunt de 2-3 ori mai mari dect cele specifice distribu iei normale.10 Cauzele sunt manipularea unor cantit$ i mici de produse !i necesitatea solu ion$rii rapide. Principalele categorii !i elemente de costuri directe, determinate de procesul de retragere, sunt urm$toarele11: costuri legate de comunicare - mesajele po!tale recomandate ! i confirmate, chitan ele de returnare, depl$s$rile efectuate de angaja ii firmei, convorbirile telefonice, telegramele, serviciile de mesagerie; costuri legate de documenta'ie - completarea chitan elor pentru notific$rile de retragere, devizele pentru nlocuire, planurile articolului retras, planurile pentru articolul de nlocuire, instruc iunile pentru nlocuire/reparare, autoriza iile pentru lucr$rile ce urmeaz$ a fi executate, chitan ele pentru articolele nlocuite/reparate; costuri legate de nlocuire - produc ia !i instalarea produsului, etichetarea, instruc iunile, transportul, ambalarea, depozitarea, testarea !i retestarea, identificarea produsului, identificarea ambalajului de vnzare !i transport, personalul temporar, facturarea, programul suplimentar al salaria ilor; costuri legate de preluarea produselor - localizarea tuturor articolelor, determinarea stocului de produse, retragerea produsului de la client, ambalarea !i dezambalarea, etichetarea, transportul, controlul, repararea sau nlocuirea, nl$turarea sau recuperarea, bro!urile de instruc iuni, rambursarea, recumpararea produsului, compensa iile pentru pierderi datorate utiliz$rii, depozitarea. n afara de costurile directe, retragerea produselor genereaz$ costuri indirecte, care constau n scaderea vnz$rilor, deteriorarea imaginii de marc$ !i a imaginii firmei, costurile de reproiectare a produsului. Costul real12 al unei retrageri poate fi evaluat din perspectiva vnz$rilor care ar trebui s$ fie realizate pentru a
10
Richard A. Lancioni, Reverse Logistics: The New Distribution Structure for the 1990s and Beyond, in John Gattorna (ed.), "The Gower Handbook of Logistics and Distribution Management", Fourth Edition, Gower Publishing Company, 1990, p. 469.
11
W. Hammer, Handbook of System and Product Safety, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1972, p. 7.
12
Howard Abbott, op. cit., p. 109
198
Distribu ia !i logistica m$rfurilor ob ine suma necesar$ pentru acoperirea cheltuielilor de retragere. De exemplu, n cazul n care costul este de un miliard de lei, iar rata profitului 10%, ar fi necesar$ realizarea unor vnz$ri de 10 miliarde lei. Retragerea produselor de pe pia $ presupune deopotriv$ eforturi logistice !i de marketing. Eficacitatea unui plan de retragere depinde de gradul de colaborare dintre diferitele niveluri ale canalelor de marketing. 6.4. IMPORTAN#A SERVIRII CLIEN#ILOR Nivelul de servire a clien ilor influenteaz$ vnz$rile, costurile ! i profitul firmei. Datorit$ impactului pe care l are asupra rezultatelor firmei !i pozi iei sale competitive, servirea clien ilor constituie o component $ major$ a politicii logistice. 6.4.1. IMPACTUL ASUPRA VNZ(RILOR FIRMEI Activit$ ile logistice au o contribu ie major$ la nivelul de servire oferit de firm$. Cele mai importante componente ale servirii clien ilor, ca rezultat al tuturor activit$ ilor firmei, sunt elementele de natura logistic$. Pe baza unor cercetari efectuate la nivelul firmelor produc$toare din industria mobilei ! i sistemelor de birou, Jay U. Sterling !i Douglas M. Lambert au evaluat importan a servirii logistice a clien ilor.13 Speciali!tii americani au constatat c$, n cadrul mixului de marketing, atributele produsului !i ale servirii logistice/servirii clien ilor au o contribu ie mai mare la cota de curnp$r$ri acordat$ unei firme produc$toare, de dealeri, comparativ cu alte componente ale mixului, de exemplu, pre ul !i promovarea. De asemenea, au concluzionat c$ serviciul logistic este o component$ necesar$ a mixului de marketing !i ofer$ firmei nurneroase posibilit$ i de ob inere a unui avantaj competitiv. Cr!terea nivelului de servire are adesea un efect favorabil asupra vnz$rilor. Rela ia dintre vnz$ri !i servire nu are ns$ un caracter liniar. Curba care descrie rela ia general$ dintre varia ia vnz$rilor !i evolu ia nivelului de servire a clien ilor, comparativ cu firmele concurente, este prezentat$ n fig. 6.4.1. Graficul denot$ existen a a trei stadii distincte: a. stadiul nivelului prag. Un nivel de servire sc$zut, oferit unor clien i care nu accept$ s$ desf$!oare ei n!i!i anumite activit$ i logistice n locul furnizorului, limiteaz$ drastic vnz$rile. Pe m$sura cre!terii nivelului de servire, furnizorul poate constata.o sporire treptat$ a vnz$rilor. Att timp ct ameliorarea nivelului de servire nu face posibil$ dep$!irea pragului reprezentat de nivelul oferit de concuren i, sporirea vnz$rilor este de mic$ anvergur$. Clien ii vor prefera s$ se orienteze spre concuren ii furnizorului, n condi ii similare de calitate !i pre . b. stadiul de randament descresc(tor. Dup$ ce nivelul de servire specific concuren ilor a fost depa$!it, mbun$t$ irea servirii are ca efect cre!terea semnificativ$ a vnz$rilor. Avantajul competitiv ob inut datorit$ nivelului de servire superior va atrage noi clien i !i va m$ri ponderea furnizorului n cump$r$rile efectuate de clien ii loiali. Denumirea acestui
13
Jay U. Sterling, Douglas M. Lambert, F.stablishing Customer Senice Strategies Within the Marketing Mix, in "Journal of Business Logistics", Vol. 8, No. I, 1987, p. 20.
199
Distribu ia !i logistica m$rfurilor stadiu este legat$ de faptul ca ritmul de cre!tere a vnz$rilor, ca rezultat al perfec ionarii servirii clien ilor, ncepe s$ scad$ progresiv. c. stadiul de declin. Sub aspect teoretic, cr!terea n continuare a nivelului serviciului poate avea ca efect evolu ia descendent$ a vnz$rilor. Se consider$ c$ motivul declinului ar fi suprasaturarea clien ilor datorit$ vizitelor excesiv de numeroase ale personalului de vnz$ri al furnizorului !i frecven ei mari a informa iilor referitoare la comenzile clientului etc. Diminuarea num$rului clien ilor sau volumului cump$r$rilor realizate de clien i, de la furnizorul n cauz$, ar putea fi determinat$ de majorarea pre ului, datorit$ cre!terii nivelului de servire.
Zone de tranzi ie Vnz$ri
Nivelul de servire logistic$ Fig. 6.4.1. - Rela ia general$ dintre vnz$ri !i servirea clien ilor Existen a celor trei stadii ale rela iei dintre evolu ia vnz$rilor !i cea a nivelului de servire face ca cre!teri egale ale nivelului de servire s$ nu aib$ ntotdeauna efecte identice asupra vnz$rilor. n plus, este preferabil$ situarea furnizorului n stadiul de randament descresc$tor, mai degrab$ dect n stadiul nivelului prag sau n stadiul de declin. Sc$derea nivelului serviciului logistic al firmei furnizoare atrage o serie de penalit$ i din partea clien ilor. Cump$r$torii vor adopta m$suri care afecteaz$ n mod direct vnz$rile !i profitul furnizorului. Un sondaj 14 efectuat n SUA, n rndul managerilor de cump$r$ri !i distribu ie, a ar$tat c$ e!ecul unui furnizor n domeniul servirii clien ilor este penalizat prin: (i) reducerea volumului cump$r$rilor (29% din firmele reprezentate n e!antion) ; (ii) solicitarea unei vizite din partea managerului sau agentului de vnz$ri al furnizorului (26%); (iii) ncetarea cump$r$rilor de la furnizorul n cauz$ (18%); (iv) ntreruperea cump$r$rii anumitor articole (16%); (v) refuzul de a cump$ra articole noi (9%); (vi) refuzul de a sprijini ac iunile de promovare (2%). Varia ia nivelului de servire a clien ilor poate determina varia ii de 5-6% ale vnz$rilor furnizorului. Studiile efectuate pe pia a industrial$ au condus la concluzia c$ diminuarea cu 5% a nivelului de servire poate conduce la sc$derea cu 24% a cump$r$rilor realizate de clien ii existen i ai furnizorului.
14
Steven G. Baritz, Lorin Zissman, Researching Customer Service: The Right Way, in "Proceedings of the National Council of Physical Distribution Management", Vol. II, New Orleans, October 25, 1983, p. 611
200
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Nendeplinirea a!tept$rilor clien ilor n privin a servirii are repercusiuni negative deopotriv$ asupra vnz$rilor !i imaginii firmei. Cercet$rile efectuate n acest domeniu au ar$tat efectul multiplicator pe care l poate genera un client nemul umit. n timp ce un consumator mul umit va comunica altor trei persoane experien a sa pozitiv$, un client care nu a fost satisf$cut de nivelul de servire va transmite comentariile sale nefavorabile altor 11 persoane.15 Oferirea unui nivel adecvat de servire logistic$ se dovede!te astfel o modalitate eficace de promovare a unei imagini favorabile a firmei. 6.4.2. IMPACTUL ASUPRA PROFITULUI FIRMEI Preocuparea pentru mbun$t$ irea nivelului de servire, n vederea cr!terii vnz$rilor, trebuie s$ fie sus inut $ de analiza impactului nivelului de servire asupra costurilor ! i profitului firmei. Maximizarea vnz$rilor nu echivaleaz$ cu maximizarea profitului. Oferirea unui nivel de servire foarte nalt poate presupune o cre!tere considerabil$ a costurilor. Se consider$, de exemplu, c$ stocurile necesare pentru a ndeplini 95% dintre comenzite clien ilor, pe baza m$rfurilor de care dispune firma n spa iile de depozitare, sunt cu cel pulin 80% mai mari dect stocurile necesare pentru a executa 80% dintre comenzi. 16 Un anumit nivel de servire poate fi asigurat n condi iile mai multor variante de mix logistic. Este necesar$ evaluarea costurilor pe care le presupune !i estimarea vnz$rilor pe care le-ar genera fiecare mix de activit$ i logistice. Rela ia dintre costuri, venituri, profit !i nivelul de servire este reprezentat$ grafic in fig. 6.4.2. Contribu ia la profit a unui anumit nivel de servire se calculeaz$ ca diferen $ ntre venituri !i costuri. Punctul maxim de pe curba contribu iei la profit corespunde nivelului de servire care este cel mai avantajos pentru firm$.
Fig. 6.4.2. - Rela ia dintre costuri, venituri, profit !i nivelul de servire a clien ilor
(Sursa: Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall International, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1992, p. 96).
Nivelul de servire logistic$ are un rol important n men inerea bazei de clien i a furnizorului. Un nivel de servire superior nivelului concuren ilor, n acelea!i condi ii de calitate !i pre , poate spori loialitatea clien ilor. Sub aspectul costurilor, se consider$ c$ este de pn$ la 6 ori mai costisitor s$ atragi un nou client, dect s$ men ii
15 16
Martin Cristopher, Developing Customer Service Strategies, p. 67.
John F. Magee, The Logistics of DistribVion, in "Harvard Business Review", Vol. 38, No. 4, July-August 1960, p. 92.
201
Distribu ia !i logistica m$rfurilor un client pe care l-ai dobandit deja.17 Din aceast$ perspectiv$, servirea clien ilor este un domeniu de investi ie mult mai eficient dect alte activit$ i ale firmei. Obiectivele de cre!tere a profiturilor se ndeplinesc nu neaparat prin atragerea de noi clien i, ci prin dezvoltarea rela iilor cu firmele care au dobndit deja statutul de client al furnizorului. Rezultatele cercet$rilor 18indic$ faptul c$ reducerea cu 5% a ratei de pierdere a clien ilor are ca efect imbun$t$ irea profiturilor furnizorului cu 25-85%. Nivelul serviciului trebuie s$ constituie un obiectiv prioritar pentru logisticieni. Impactul servirii clientilor asupra vnz$rilor !i profiturilor firmei justific$ importan a sa. A CLIEN#ILOR
6.5. STRATEGIA DE SERVIRE LOGISTIC
Strategia de servire logistic$ a clien ilor face parte integrant $ din strategia logistic$ a firmei. Nivelul de servire nu trebuie s$ fie rezultanta aleatoare a mixului de activit $ i logistice. Prin op iunile sale strategice referitoare la servirea logistic$, firma urmare!te satisfacerea cerin elor clien ilor, n condi iile celei mai mari contribu ii la profitul propriu. Elaborarea strategiei de servire logistic$ presupune parcurgerea unei succesiuni de etape interdependente. Principalele etape, a c$ror desf$!urare este absolut necesar$, sunt urm$toarele: a. stabilirea nevoilor de servrire logistic$ ale clien ilor; b. evaluarea propriei performan e n domeniul servirii; c. evaluarea nivelului de servire oferit de concuren i; d. proiectarea strategiei de servire logistic$. Prima etap$ const $ n stabilirea nevoilor de servire logistic( ale clien'ilor. n spiritul viziunii de marketing, 19 strategia de servire logistic$ este fundamentat $ pe baza informa iilor referitoare la nevoile ! i a!tept $rile clien ilor efectivi ! i/sau poten iali. Strategia privind nivelul de servire nu trebuie s$ reflecte ceea ce managementul firmei furnizoare crede c$ este nivelul dorit de clien i. Este necesar ca strategia de servire s$ reflecte ceea ce doresc n mod real clien ii firmei. 20 Ca metod$ de culegere a informa iilor necesare, este recomandat sondajul.21 Obiectivele majore urm$rite n cadrul unei astfel de cercet $ri selective constau n ob inerea de informa ii despre: importan'a servirii logistice. Este necesar s$ se determine importan a pe care clien ii o acord$ servirii logistice, n raport cu alte elemente ale ofertei firmei - produsul, pre ul, promovarea. Se poate constata existen a unor diferen e semnificative ntre clien i, n
17
Paul S. Bender, Design and Operation of Customer Service Systems, AMACOM, New York, 1976, 5.
Frederick F. Reichheld, W. Earl Sasser, Jr., Zero Defections: Quality Comes to Service, in "Harvard Business Review", Vol. 68, No. 5, September-October 1990, p. 301-307. Balaure, Virgil (coord.) -Marketing, Editura Uranus, Bucurqti, 2000 Bert Rosenbloom, Marketing Channels. A Management View, Fourth Edition, The Dryden Press, Chicago, 1991, p. 407. 21 William M. Hutchinson, John F. Stolle, How to Manage Customer Service, in "Harvard Business Review", Vol. 46, No. 6, November-December 1968, p. 85-96.
20 19
18
202
Distribu ia !i logistica m$rfurilor privin a importan ei servirii logistice n. ansamblul ofertei furnizorului. serviciile logistice dorite de clien'i. Pentru identificarea cerin elor referitoare la componentele servirii solicitate de clien i, se poate crea o list $ cuprinz$toare, din care reprezentan ii firmelor cliente s$ aleag$ pe cele care le sunt necesare. n cazul n care furnizorul efectueaz$ cercetarea n rndul firmelor deja existente n baza sa de clien i, poate ob ine informa ii despre componentele suplimentare de servire logistic$, pe care nu le include n prezent oferta sa, dar care sunt solicitate de clien i. importan'a relativ( a componentelor servirii. Furnizorul trebuie s$ cunoasc$ importan a pe care clien ii o acord$ fiecarei componente a servirii, n raport cu restul componentelor solicitate. Importan a relativ$ se poate determina cu ajutorul scalelor interval sau pe baza metodei "compromisului" ("trade-off').22 Metoda "compromisului" permite cuantificarea ponderii fiec$rei componente n caracterizarea nivelului de servire. nivelul de servire necesar. n cazul fiec$rei componente a servirii logistice, care prezint$ importan $ pentru client, este necesar$ stabilirea nivelului specific solicitat. De exemplu, clientul poate dori o durat$ a ciclului comenzii de 24 de ore, 3 zile, o sapt$mna etc. Existen a unor diferen e semnificative ntre clien i, n privin a nivelului necesar al fiec$rei componente a servirii, poate justifica divizarea pie ei poten iale n segmente ce vor fi abordate prin strategii distincte. A doua etap$ a procesului de elaborare a strategiei presupune evaluarea propriei performan'e n domeniul servirii. Propunerea unei strategii adecvate depinde de capacitatea firmei de a evalua n mod obiectiv performan a proprie. Modalit$ ile de evaluare utilizate se ncadreaz$ n dou$ categorii. Pe de o parte, firma poate determina rela ia dintre costuri !i rezultate, n domeniul servirii logistice. Pe de alt$ parte, prin intermediul unor cercet$ri selective poate identifica atitudinea clien ilor fa $ de nivelul de servire actual. n situa ia n care firma furnizoare dispune deja de o baz$ de clien i, sondajul poate oferi informa ii despre percep iile acestora, referitoare la performan a actual$ a furnizorului. Sunt depistate astfel punctele forte !i limitele servirii logistice a clien ilor. n continuare, n procesul de elaborare a strategiei, se va urm$ri men inerea sau mbun$t$ irea nivelului componentelor apreciate de clien i !i ajustarea deficien elor componentelor majore. Procesul de elaborare a strategiei continu$ cu etapa de evaluare a nivelului de servire oferit de concuren'i. Transformarea nivelului de servire logistic$ ntr-o surs$ de avantaj competitiv presupune analiza atent$ a performan elor concuren ilor. Se recomand$ ca tehnicile utilizate pentru evaluarea activit$ ii proprii s$ fie aplicate !i n cazul evalu$rii concuren ilor, cu scopul de a facilita realizarea unor compara ii obiective. Cercetarea selectiv$ n rndul clien ilor efectivi !i poten iali permite pozi ionarea firmei furnizoare fa $ de concuren i. Sunt culese informa ii despre percep iile referitoare la nivelul de servire al furnizorilor concuren i, prin prisma componentelor relevante, solicitate de clien i. n afar$ de informa iile ob inute direct de la clien i, exist$ numeroase informa ii disponibile n cadrul propriei organiza ii, la nivelul membrilor personalului care desf$!oar$ o mare parte a activit$ ii lor pe teren, n
22
Martin Cristopher, Developing Customer Service Strategies, p. 74.
203
Distribu ia !i logistica m$rfurilor contact cu clien ii.23 Informa iile ob inute din surse primare !i secundare fac posibil$ aplicarea metodei denumite "benchmarking"24, care const$ n compararea, bazat$ pe exemple, a eficacit$ ii !i procedeelor proprii cu cele ale concuren ilor mai performan i, pentru identificarea oportunit$ ilor de mbun$t$ ire a propriilor rezultate. Pe baza informa iilor ob inute n etapele anterioare, se realizeaz$ proiectarea strategiei de servire logistic(. Principalele aspecte care stau la baza proiect$rii strategiei sunt: nevoile clien ilor; m$sura n care accept$ s$ pl$teasc$ mai mult pentru un serviciu superior; componentele cheie ale servirii clien ilor, care permit dobndirea statutului de furnizor preferat; politica de servire logistic$ a concuren ilor; capacitatea proprie de a oferi nivelul de servire solicitat de clien i. Natura produsului influen eaz$ n mare m$sur$ nivelul !i componentele servirii logistice.25 Produsele cu un grad mare de substituibilitate impun un nivel nalt de servire a clien ilor, pentru a dobndi un avantaj competitiv. Pe o pia $ n care firma de ine o pozi ie de monopol, nivelul de servire devine mai pu in important. De asemenea, pe parcursul ciclului s$u de via $ produsul necesit$ diferite niveluri de servire. n cazul n care pot fi proiectate mai multe variante de strategie, fiecare este evaluat$ prin prisma costurilor pe care le implic$ !i a rezultatelor pe care le genereaz$. Este necesar$ stabilirea eficien ei investi iei ntr-un anumit nivel de servire. n func ie de segmentele de clien i, care pot fi delimitate sub aspectul cererii referitoare la servirea logistic$, managementul firmei poate decide diferen ierea strategiei. Pot fi abordate toate segmentele existente, fiecare n parte prin intermediul unei strategii diferite sau se poate opta pentru un anumit segment. Strategia diferen iat$ poate consta, de exemplu, n oferirea unui nivel de servire de baz$ tuturor clien ilor !i a unor servicii de valoare ad$ugat$, suplimentare, numai clien ilor cheie ai firmei. Serviciul de baz$ reprezint$ nivelul minim oferit fiec$rui client al firmei. Orice nou client va beneficia de un serviciu cel pu in egal cu nivelul de baz$. Performan a superioar$ nivelului de baz$ este un angajament strategic al firmei fa $ de anumite segmente de clien i care doresc un nivel mai nalt, pe care accept$ s$ l plateasc$. n cadrul strategiei de servire, valoarea ad$ugat$ perceput$ de client trebuie s$ fie corelat$ cu variabila pre .26 Particularit $ ile fiec$rei variante ale strategiei de servire logistic$ sunt urm$toarele: "Orientarea spre nord". Const$ n cr!terea valorii ad$ugate percepute !i men inerea constant $ a pre ului. Este o strategie care permite loializarea clien ilor ! i atragerea de noi clien i poten iali. Men inerea marjei de profit !i asigurarea eficien ei pe termen lung presupun o reducere a costurilor opera ionale, pentru a echilibra cre!terea valorii ad$ugate percepute de clien i. "Orientarea spre est". Se caracterizeaz$ prin men inerea valorii ad$ugate percepute !i cre!terea pre ului. Pe o pia $ concuren ial$, determin$ sc$derea num$rului de clien i ! i/sau a vnz$rilor. Este o strategie nerecomandabil$, deoarece clien ii se reorienteaz$
23
James L. Heskett, Logistics - Essential to Strategy, in "Harvard Business Review", Vol. 55, No. 6, NovemberDecember 1977, p. 91 24 Karlof & Partners (in colaborare cu Serge Bresin - traducere), Pratiquer le benchmarking, Les Editions d'Organisation, Paris, 1495, p. 25-33. 25 James C. Johnson, Donald F. Wood, Contemporary Logistics, p.74. 26 Colin Armistead, Graham Clark, op. cit., p. 15-16.
204
Distribu ia !i logistica m$rfurilor spre furnizori concuren i, care ofer$ aceea!i valoare adaugat$, la pre uri mai mici. "Orientarea spre nord-est". Se refer$ la cre!terea simultan$ a valorii ad$ugate percepute !i a pre ului. Reac ia clien ilor depinde de raportul dintre indicele de cre!tere a valorii ! i cel de cre!tere a pre ului. O valoare supraunitar$ a acestui raport este preferabil$ unei valori subunitare. Oportunitatea "orientarii spre nord-est" depinde de situa ia pie ei ! i de obiectivele de repozi ionare ale firmei, fa $ de concuren i. Cre!terea simultan$ a valorii ad$ugate !i pre ului poate fi justificat$ de penetrarea pe segmente de pia $ mai exigente, care accept$ s$ pl$teasc$ pentru beneficii suplimentare. "Orientarea spre sud". Reprezint$ varianta strategic$ bazat$ pe sc$derea valorii ad$ugate percepute de client !i men inerea pre ului. Ca strategie pe termen lung prezint$ riscuri mari. Consecin ele nefavorabile sunt mult mai accentuate comparativ cu "orientarea spre est". "Orientarea spre sud-est". Este specific$ situa iilor n care se diminueaz$ valoarea ad$ugat$ perceput$ !i se m$re!te pre ul. Pe termen lung, nu este o strategie favorabil$ firmei, deoarece erodeaz$ pozi ia fa $ de concuren i. "Orientarea spre vest". Presupune men inerea valorii ad$ugate percepute !i sc$derea pre ului. Aceast$ strategie poate fi aplicat$ fie n condi iile existen ei unor rezerve nevalorificate de cre!tere a eficien ei activit$ ii, prin reducerea costurilor, fie n condi iile reducerii marjei de profit pe produs, n speran a cre!terii cifrei de afaceri. Pe o pia $ concuren ial$, este o ncercare de ob inere a unui avantaj competitiv. "Orientarea spre sud-vest". Se bazeaz$ pe sc$derea valorii ad$ugate percepute !i a pre ului. Poate fi utilizat$ pentru penetrarea pe un segment de pia $ cu exigen e mai sc$zute. Aceast$ op iune poate afecta ns$ imaginea firmei. "Orientarea spre nord-vest". Se concretizeaz$ n cre!terea valorii ad$ugate !i sc$derea pre ului. Este o strategie agreat$ de clien i. Sustenabilitatea "orient$rii spre nord-vest" depinde de posibilit$ ile de reducere a costurilor !i/sau a marjei de profit. Acceptarea unei diminu$ri a marjei de profit pe produs nu echivaleaz$ neap$rat cu sc$derea valorii profitului, datorit$ impactului favorabil al acestei orient$ri asupra volumului total al vnz$rilor. Caracteristicile celor opt variante strategice, efectele pe care le genereaz$ ! i condi iile pe care le presupune aplicarea lor, sunt prezentate sinoptic n tabelul urm$tor :
205
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Tabelul 6.5. - Variante ale strategiei de servire logistic$
Varianta strategic "Orientarea spre nord"
Caracteristici cre*terea valorii ad(ugate percepute men'inerea constant( a pre'ului men'inerea valorii ad(ugate percepute cre*terea pre'ului
Aplicare efecte: pozitive; loializarea clien'ilor actuali *i atragerea unor noi clien'i condi'ie: reducerea costurilor opera'ionale ale firmei efecfe; negative; sc(derea num(rului de clien'i *i/sau a vnz(rilor; reducerea competitivit('ii firmei condi'ie: situa'ie de monopol sau evolu'ii infla'ioniste ale pie'ei
"Orientarea spre est"
Varianta strategic "Orientarea spre nord-est"
Caracteristici cre*terea valorii ad(ugate percepute cre*terea pre'ului sc (derea valorii ad(ugate percepute men'inerea pre'ului sc (derea valorii ad(ugate percepute cre*terea pre'ului
Aplicare efecte: dependente de raportul dintre indicele de cr*tere a valorii *i cel de cre*tere a pre'ului condi'ie: concordan'a cu obiectivele de marketing ale firmei(repozi'ionare) efecte: negative, mult mai puternice dect cele ale "orient(rii spre est"; riscuri mari condi'ie: situa'ie de monopol efecte: negative; erodarea pozi 'iei fa'( de concuren'i condi 'ie: situa'ie de monopol
"Orientarea spre sud" "Orientarea spre sud-est"
"Orientarea spre vest"
men'inerea valorii ad(ugate percepute sc (derea pre'ului
efecte: pozitive; avantaj competitiv, loia lizarea clien'ilor, atragerea de noi clien'i condi 'ie: fie vatorificarea unor reserve de cre*tere a eficien'ei, fie reducerea marjei de profit pe produs efecte: dependen'e de segmentele de pia'( vizate; posibil( deteriorare a imaginii firmei/ produsului condi'ie: existen'a unui obiectiv de marketing de penetrare pe segmente de pia'( cu exigen'e mai sc(zute efecte: pozitive; loializarea clien'ilor, atragerea de noi clien'i, cre*terea vnz(rilor *i a valorii profitului condi'ie: existen'a unor rezerve nevalorificate de reducere a costurilor *i/sau a marjei de profit
"Orientarea spre sud-vest"
sc (derea valorii ad(ugate percepute sc (derea pre'ului
"Orientarea spre nord-vest"
cre*terea valorii ad(ugate percepute sc (derea pre'ului
n func ie de rezultatele aplic$rii strategiei de servire logistic$, se vor efectua ajust$rile necesare. Modific$rile care conduc la avantaje sub aspectul costurilor
206
Distribu ia !i logistica m$rfurilor numai pentru firma furnizoare sunt mai dificil de aplicat, comparativ cu schimb$rile de strategie care au efecte stimulative la nivelul clien ilor. Strategia de servire logistic$ trebuie s$ fie adaptat$ periodic, n func ie de muta iile care se produc n privin a nevoilor clien ilor. Pie ele intens concuren iale sporesc importan a strategiei de servire pentru ob inerea avantajului competitiv ! i cre!terea loialit $ ii clien ilor. Cercet$rile directe efectuate n rndul clien ilor sunt o modalitate util$ de a cunoa!te evolu ia a!tept$rilor fa $ de nivelul de servire ! i atitudinea privind serviciile proprii ! i ale concuren ilor. Strategia de servire va fi modificat $ numai dup$ o analiz$ atent$ a impactului asupra gradului de satisfac ie a clien ilor ! i a profitului organiza iei.
6.6. SERVIREA CLIEN#ILOR $I CALITATEA TOTAL n ultimii ani, s-a nregistrat o cre!tere a interesului pentru lucrul bine f$cut, fapt care a sporit aten ia acordat $ servirii clien ilor. n aceast $ perioad$, s-a recunoscut c$ o surs$ esen ial$ a avantajului competitiv poate fi ob inut $ printr-o servire de calitate superioar$ a clien ilor. De! i servirea clien ilor reprezint $ doar un singur element implicat n lupta pentru calitatea total$, importan a !i impactul ei asupra clientului pot fi demonstrate prin descrierea modului n care o cunoscut$ companie italian$ - Benetton, specializat $ n producerea articolelor de mbr$c$ minte, a reu!it s$ mbine activitatea de marketing cu cea de distribu ie pentru a ob ine reduceri de costuri n paralel cu oferirea unor servicii de nalt$ calitate. Benetton a ajuns n prezent o firm$ binecunoscut $ pe plan interna ional, cu toate c$ a pornit de la o mic$ afacere de familie. Sistemul de satisfacere a comenzilor adoptat de firma Benetton se bazeaz $ pe produc ia pe loc (just in time), cu alte cuvinte activitatea de produc ie nu v ncepe dect n momentul n care se primesc comenzile.Un element cheie al sistemului Benetton const$ n vopsirea articolelor tricotate dup$ derularea procesului de produc ie. Alegerea culorilor n care sunt vopsite articolele de mbr$c$minte se va face astfel la sfr!itul ciclului de produc ie, adic$ atunci cnd pia a a hot$rt deja care vor fi cele mai cerute culori. Cum la nceputul fiec$rui sezon calendaristic firmele din industria confec iilor trebuie s$ aib$ n vedere 10 alternative de culori, din care numai trei vor cunoa!te o cerere semnificativ$, amnarea vopsirii articolelor permite firmei Benetton s$ r$spund$ direct la cererea pie ei. Sistemul de vnz$ri cu am$nuntul ofer$ informa ii utile firmei pentru planificarea produc iei, prin intermediul comenzilor zilnice primite de la detaili!ti. Pe baza acestor cereri, se pot stabili culorile !i designul dorite pentru articolele de mbr$c$minte. Factorul timp joac$ un rol deosebit de important ntruct culorile cele mai populare se vor vinde cel mai bine n primele 10 zile ale noului sezon. Reac ia prompt$ a sistemului permite detaili!tilor firmei Benetton s$ ob in$ un avantaj n raport cu ceilal i concuren i, care au o reac ie mai lent$. Prin acest sistem se pot detecta rapid !i clien ii care nu se ncadreaz$ n tendin a general$, adic$ acei clien i care solicit$ articole avnd culori mai pu in vndute. n plus, firma Benetton utilizeaz$ proiectarea bazat$ pe calculator pentru conceperea !i croirea modelelor pentru a da curs cererilor n cel mai scurt timp. n sfr!it, strategia de marketing a firmei pune accentul pe culorile simple, care sunt sus inute printr-o intens$ campanie publicitar$, prin care se maximizeaz$ beneficiile ob inute prin amnarea procesului de vopsire.
207
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Acest exemplu ilustreaz$ contribu ia servirii clien ilor la o ofert$ total$ de calitate, Desigur, o bun$ servire a clien ilor nu este suficient$ pentru a garanta succesul. Ea contribuie la succes mpreun$ cu celelalte elemente ale mixtului de marketing. Un produs slab, chiar dac$ va fi sprijinit de un bun serviciu oferit clien ilor, are pu ine !anse de reu!it$, dup$ cum un produs de nalt$ calitate, dar care este nso it de o servire slab$, va putea supravie ui, dar nu va atinge niciodat$ cota de pia $ pe care o merit$. Firma Benetton nu numai c$ ofer$ servicii corespunz$toare clien ilor, concretizate n disponibilitatea produsului, viteza de reac ie n raport cu cererea etc, ci ofer$ !i produse care corespund segmentului de pia $ ales din punct de vedere al modei, pre ului !i designului, produse care sunt comercializate prin magazine care se bucur$ de o bun$ imagine n rndul cump$r$torilor !i care sprijin$ produsele firmei. Firma American Express ne ofer$ un alt exemplu al integr$rii servirii clien ilor n filosofia general$ a firmei. Rennoirea c$r ilor de credit purtnd marca firmei se face oriunde n lume n mai pu in de 24 de ore (aceast$ opera inune se ntreprinde anual pentru mai mult de 1,5 milioane de clien i !i cost$ 5 milioane de dolari). Acest serviciul este costisitor, dar dac$ clientul nu are cartea de credit, el nu o poate utiliza; deci firma are interes s$ i-o rennoiasc$. Reducerea timpului necesar proces$rii cererilor de eliberare a c$r ilor de credit de la 32 de zile la 15 zile !i semnarea unui contract cu noii distribuitori ai c$r ilor de credit n nou$ zile de la primirea cererii, n loc de 25 de zile cum se proceda anterior, permite ad$ugarea anual$ a nc$ 17 zile de ncas$ri !i a 16 zile de comisioane. Clien ii sunt permanent chestiona i n leg$tur$ cu opiniile lor despre serviciile existente !i despre cele pe care firma le are n vedere pentru viitor. n acest mod, firma American Express a putut s$-!i reduc$ cheltuielile de publicitate !i s$-!i ndrepte aten ia spre noi pie e, iar clien ilor li se ofer$ ocazia de a-!i exprima orice nemul umire legat$ de firm$ !i de serviciile oferite de aceasta. Din nou, exemplul firmei American Express ne dezv$luie modul de integrare a servirii clien ilor n sistemul de ansamblu n care firma gnde!te !i deruleaz$ opera iunile de afaceri. De!i cele doua exemple s-au referit la companii mari, care-!i deruleaz$ opera iile pe plan interna ional, ele pot costirui modele !i pentru firmele mai mici. Indiferent de m$rimea firmei, servirea clien ilor trebuie s$ fie perceput$ ca o parte integrant$ a pachetului calit$ ii totale care este oferit clientului. n c$zul companiilor de succes analizate mai sus, recunoa!terea importan ei servirii clien ilor constituie o parte a filosofiei lor de a ntreprinde afaceri. Este mai u!or pentru o firm$ aflat$ la nceput s$ inventeze din timp conceptul de servire clien ilor !i s$-1 dezvolte pe parcurs, dect este pentru o firm$ de m$rime medie s$ l adopte dup$ ce firma a ajuns deja la un anumit stadiu de dezvoltare. 6.7. SERVIREA CLIEN#ILOR $I STRATEGIA DE DISTRIBU#IE
Una dintre cele mai importante influen e asupra servirii clien ilor o are politica de distribu ie. n mod tradi ional, distribu ia a fost perceput$ de mul i speciali!ti ca surs$ de cheltuieli, chiar dac$ una necesar$. n mod inevitabil, un astfel de punct de vedere a condus la nevoia mbun$t$ irii eficien ei func ionale a firmei !i la accentul pus pe reducerea costurilor. mbun$t$ irea utiliz$rii vehiculelor, a folosirii depozitelor, a metodelor de manipulare a m$rfurilor etc, reprezint$ probleme curente ale managerilor din domeniul distribu iei. De!i nu vrem s$ diminu$m importan a reducerii costurilor, putem aduce obiec ia c$ o astfel de preocupare pentru eficien $ poate conduce uneori la neglijarea sarcinii esen iale a
208
Distribu ia !i logistica m$rfurilor distribu iei, adic$ eficien a strategiei de distribu ie. Deosebirea dintre randament !i eficien $ a fost cel mai bine definit$ de Peter Drucker, care a sus inut c$ randamentul reprezint$ preocuparea de a face lucrurile bine, n timp ce eficien a pune accentul pe a face ceea ce trebuie f$cut. Aprecierea lui Drucker ar putea fi considerat$ drept un simplu joc de cuvinte, dar n realitate ea are o semnifica ie deosebit$ pentru activitatea de management. Adesea, accentul pus pe randament are o prioritate mai mare dect cel pus pe strategie. Totu!i, firmele care !i-au construit o pozi ie de lider pe pia $ au recunoscut c$ acest avantaj competitiv de care se bucur$ s-a datorat n primul rnd strategiei adoptate !i de abia dup$ aceea eficien ei cu care !i-au derulat opera iile. Desigur, o combina ie ntre cele dou$ elemente s-ar dovedi a fi cea mai eficient$. Avantajul competitiv pe o pia $ nu este ob inut ntotdeauna de produc$torul cu cele mai mici costuri. n industria automobilelor, firma Jaguar a ob inut un succes semnificativ nu prin reducerea costurilor, ci prin ad$ugarea valorii. S-ar putea vorbi mult despre modul n care firma Jaguar abordeaz$ problema calit$ ii !i despre efectele acestei abord$ri asupra mbun$t$ irii produsului final. Totu!i, la fel de important$ pentru succesul firmei s-a dovedit a fi !i preocuparea ei pentru mbunat$ irea servirii clien ilor, n special n America de Nord. Revizuirea radical$ a re elei de dealeri din S.U.A., mpreun$ cu accentul pus pe activitatea de asigurare a pieselor de schimb, au modificat semnificativ pozi ia pe care firma Jaguar o de inea pe pia $. Alte exemple de strategii de ad$ugare a valorii prin intermediul prest$rii unor servicii superioare ar putea fi urm$toarele: companiile DEC !i IBM, de exemplu, domin$ segmentele de pia $ pe care concureaz$, att datorit$ pachetului de servicii ct !i tehnologiei folosite. Aceste exemple ne arat$ c$ avem la dispozi ie dou$ op iuni daca vrem s$ fim competitivi !i s$ reu!im: putem fie s$ urm$rim reducerea costurilor, fie s$ ad$ug$m valoare ofertei c$tre consumatori, n alegerea uneia dintre cele dou$ op iuni, trebuie sa luam n considerare faptul c$, prin defini ie, va exista doar un singur produc$tor cu cele mai mici costuri, care !i va derula activitatea de produc ie pe baza unor tehnologii sau materiale noi protejate de brevete la care nu vom avea acces. Din contr$, prin testarea pie ei !i prin identificarea cererilor de servicii pe diversele segmente de pia $, vom avea mult mai multe !anse sa ne c!tig$m un loc pe pia $ care s$ ne diferen ieze de concuren $. Schimb$rile actuale intervenite n mediul economic impun adoptarea unei astfel de abord$ri. O astfel de schimbare este tranzi ia spre pie ele de tip marf$. Pe aceste pie e, puterea pe care o exercit$ marca se diminueaz$ pe m$sur$ ce tehnologiile de produc ie converg, f$cnd diferen ele s$ fie mult mai pu in semnificative. Confruntat cu astfel de situa ii, clientul poate fi influen at de pre sau de modul n care percepe imaginea produsului, dar influen a hot$rtoare o poate avea disponibilitatea produsului: cu alte cuvinte, exist $ produsul n stoc? O a doua modificare const$ n cre!terea preten iilor clien ilor fa $ de servicii, ast$zi clien ii fiind mult mai preten io!i dect n urm$ cu 30 de ani. Cump$r$torii industriali au devenit !i ei mult mai profesioni!ti, folosind un sistem complex de evaluare a furnizorilor, fapt care-i oblig$ pe ace!tia s$-! i deruleze activitatea de produc ie pe baza metodei just-in-time. Cea de-a treia schimbare care a avut un impact serios n multe ramuri de activitate const$ n tendin a de scurtare a ciclului de via $ al produselor. Ciclul de via $ al produsului reprezint $ perioada de timp n care o marc$ sau un anumit model are un rol activ pe pia $, n ultimii ani, am fost martorii efectelor pe care modificarea tehnologiilor !i a cererii clien ilor l-a avut asupra pie elor !i asupra produselor care, uneori, la cteva luni de la lansare, ajung s$ fie demodate. Exist $
209
Distribu ia !i logistica m$rfurilor multe exemple care ilustreaz$ scurtarea ciclului de via $ al produselor, dar cel mai evident este cel al calculatoarelor personale, n acest domeniu, progresele tehnologice rapide a dus mai nti la apari ia unor noi pie e !i apoi la rapida modificare a acestora, pe m$sura lans$rii unor noi genera ii de calculatoare. O astfel de reducere a ciclului de via $ al produselor ridic$ importante probleme pentru activitatea logistic$ de distribui ie !i, n cele din urm$, pentru servirea clien ilor. 6.8. PERSONALIZAREA STRATEGIILOR DE SERVIRE A CLIEN#ILOR Cu c iva ani n urm$, am fost numit director executiv al unei mari companii, aflate n impas. n momentul numirii mele, i-am ntebat pe directorii companiei: ce trebuie s$ facem pentru a redeveni o firm$ de succes? R$spunsul, care i-a surprins pe mul i dintre ei, era urm$torul: Aten ie la clien i!. Scopul oric$rei strategii elaborate de firme este acela de a ad$uga valoare pentru client. De ce ? ntruct experien a ne dezv$luie c$ profitul !i dezvoltarea economic$ a firmei vor putea fi ob inute numai n cazul n care clien ii cu care firma coopereaz$ vor fi satisf$cu i de produsele !i serviciile oferite. Un program de cercetare a pie ei americane pe termen lung, intitulat Impactul profitului asupra strategiei de pia $, a scos n eviden $ factorii care au un rol esen ial n succesul firmei. Acest program a reliefat c$ o firm$ care ofer$ servicii !i produse de calitate reu!e!te s$ se impun$ n fa a concuren ilor s$i. Firmele situate n prima treime a clasamentului ntocmit n urma cercet$rii au ob inut profituri din vnz$ri de cel pu in dou$ ori mai mari dect firmele situate n ultima treime a clasamentului !i profituri din investi ii de trei ori mai mari. Din acest studiu a rezultat c$ firmele care ofer$ servicii de calitate vor atrage clien i dispu!i s$ pl$teasc$ pentru aceste servicii. Prin satisfacerea a!tept$rilor clien ilor, firmele vor reu!i sa satisfac$ !i a!tept$rile ac ionarilor. Mesajul este clar - cnd cau i s$ mul ume!ti clien ii, vei reu!i s$-i mul ume!ti !i pe proprii ac ionari. 6.8.1. SERVIREA NSEAMN( CONTACTE UMANE Este important s$ con!tientiz$m c$ activitatea de servire implic$ un contact direct cu oamenii. Orict de bun$ ar fi strategia, oamenii vor fi cei care vor trebui s$ o pun$ n aplicare, iar percep ia clien ilor legat$ de serviciile oferite va conduce la e!ecul sau succesul strategiei. Ct de mul i lucr$tori sunt capabili s$ defineasc$ strategia de servire a clien ilor adoptat$ de firma lor? Ba chiar mai important, ct de mul i salaria i sunt con!tien i de f$ptui c$ exist$ o asemenea strategie? O strategie eficient$ exist$ numai dac$ to i angaja ii implica i aplicarea ei o cunosc, se raporteaz$ la ea !i o n eleg. Un test interesant ar fi acela de a-l ntreba pe un tn$r proasp$t angajat dac$ !tie care este strategia de servire a clien ilor elaborat$ de firma sa. Dac$ el nu va putea r$spunde la aceast$ ntrebare, nseamn$ c$ firma nu are o astfel de strategie. Firmele productive au asociat contactele cu clien ii, cu atribu iile compartimentelor de marketing !i vnz$ri, care ntr-adev$r deruleaz$ 90 % din aceste contacte. Totu!i, n firmele care !i bazeaz$ activitatea pe componen a serviciilor, marea majoritate a angaja ilor va avea contact cu clien ii. O companie de transport aerian constituie un astfel de exemplu. Personalul de la ghi!eele de rezervare a biletelor !i de la
210
Distribu ia !i logistica m$rfurilor controlul pasagerilor !i al bagajelor, personalul de zbor, cel care lucreaz$ la sol vor avea contacte cu clien ii companiei aeriene. Fiecare din ace!ti oameni poate influen a percep ia clien ilor asupra companiei !i asupra serviciilor pe care aceasta le ofer$. 6.8.2. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI Orice strategie de servire trebuie s$ se bazeze pe un sistem !i pe procese care s$ ofere regularitate servirii. Putem mp$r i sistemul !i procesele care-1 nso esc n patru domenii: sistemul propriu-zis, controlul sistemului, controlul costului !i controlul calit$ ii serviciilor. Pentru a face aceste componente s$ func ioneze n beneficiul clientului - !i, prin urmare, n cel al firmei - salaria ii trebuie s$ sus in$ serviciile oferite att cu pasiune, ct !i cu st$ruin a. Ei trebuie s$ cread$ n ceea ce fac. Personalizarea strategiei de servire a clientului presupune g$sirea acelui punct de convergen $ care s$-i uneasc$ pe to i angaja ii. Punctul de convergen $ este, desigur, faptul c$ pentru servirea sa clientul pl$te!te. To i salaria ii trebuie sa fie con!tien i de acest fapt. Acest punct de convergen $ nu este totu!i evident pentru toat$ lumea. n multe firme, dac$ vom ntreba personalul din compartimentul de marketing ce trebuie s$ facem pentru a vinde mai mult, el va r$spunde: s$ facem mai mult$ publicitate, s$ sprijinim mai mult produsul, s$ pozi ion$m mai bine produsul pe pia $. Cei din compartimentul de cercetare !i dezvoltare vor r$spunde: s$ cheltuim mai mult pentru testarea !i dezvoltarea noilor produse. Oamenii din compartimentul financiar vor r$spunde inevitabil: s$ reducem costurile, cheltuielile legate de munc$ !i de capitalul utilizat. Personalul din compartimentul de produc ie va afirma s$ cheltuim mai mult pentru modernizarea echipamentului !i a fabricii n general. Cei implica i n sistemele de gestionare a informa iilor vor sugera achizi ionarea celor mai noi echipamente !i programe, n timp ce sindicatele vor cere: pl$ti i-ne salarii mai mari. R$spl$ti i-ne cum se cuvine pentru cre!terile de productivitate. Un lucru de care to i salaria ii ar trebui s$ se preocupe !i pe care din p$cate l-au omis este Ce oferim clientului?. Strategia de servire a clien ilor trebuie s$ aib$ un punct de pornire, care s$ defineasc$ valoarea pe care firma poate s$ o ofere clientului. Directorul care reu!e!te s$ transforme aceast$ strategie n func ie de ceea ce poate oferi clien ilor, va realiza o personalizare a strategiei de servire a firmei, transformnd-o ntr-o important$ for $ motiva ional$ pentru ntregul personal. Prin personalizarea strategiei de servire, conducerea va fi capabil$ s$ construiasc$ un fundament solid prin care s$ se ob in$ cooperarea salaria ilor n vederea transpunerii n practic$ a acestei strategii. 6.8.3. ACCENTUL PUS PE FACTORUL UMAN Cheia reu!itei este angajamentul oamenilor. Aceasta nseamn$ c$ oamenii trebuie s$ analizeze rezultatele, !i nu activit$ ile. Ceea ce fac nu este important. Ceea ce ob in este important. Salaria ii vor ob ine cele mai bune rezultate numai dac$ vor !tii ceea ce trebuie s$ fac$. Pentru a !ti ceea ce trebuie s$ fac$, conducerea trebuie s$ le explice am$nun it n ce const$ strategia de servire a clien ilor. Strategia trebuie s$ identifice ce se ofer$ clientului !i, de asemenea, ce se ofer$ salaria ilor firmei. Putem da ca exemplu ac iunile ntreprinse de firma Scandinavian Airlines System - SAS la nceputul anilor '80. Dup$ o perioad$ important$ de timp n care s-a dovedit profitabil$, firma SAS, ntocmai ca !i alte companii aeriene, s-a lovit de criza petrolului !i de amplificarea concuren ei, fapt care a condus la reducerea veniturilor, determinnd
211
Distribu ia !i logistica m$rfurilor pierderi n valoare de 30 milioane de dolari n 1979 !i 1980. Pre!edintele nou numit - Jan Carlzon - a fost obligat s$ se concentreze asupra dificult$ ilor ntmpinate pe pia $ !i s$ ncerce s$-!i transforme firma n cea mai bun$ companie aerian$ pentru segmentul de pia a al oamenilor de afaceri care c$l$toresc des cu avionul. Pentru a ob ine acest rezultat, Carlzon a ajuns la concluzia c$ serviciul oferit de firma !i oamenii care presteaz$ acest serviciu sunt elementele-cheie care trebuie avute n vedere. El a mutat accentul de pe avioane !i opera iile tehnice, pe oamenii !i serviciile prestate de firm$. Carlzon !i-a ntrebat clien ii, oamenii de afaceri care foloseau n mod obi!nuit serviciile companiei, ce a!teapt$ de la firm$; dup$ ce-a aflat dolean ele clien ilor s$i, el a c$utat s$ le transpun$ n practic$. Cele mai importante elemente s-au dovedit a fi punctualitatea, servirea corespunz$toare !i manipularea eficient$ !i n siguran $ a bagajelor (cnd schimb$m avionul, bagajele trebuie s$ c$l$toreasc$ cu noi). n schimb, pre urile mici !i folosirea ultimelor tehnologii n domeniul aviatic s-au clasat mai la urm$ n preferin a clien ilor. Avnd o strategie clar$, Carlzon a ncercat s$ dea un nou impuls for ei de munc$. Pentru a-!i atinge scopul, el a r$sturnat piramida managementului companiei, ncurajnd personalul situat pe nivelurile inferioare s$-!i asume responsabilitatea !i s$-!i foloseasc$ ini iativa, n timp ce a redirec ionat conducerea, acordndu-i un important rol n motivarea personalului !i n sprijinirea acestuia pentru realizarea sarcinilor. Drept rezultat, compania aerian$ a redevenit profitabil$ ntr-un singur an de zile. Acest exemplu ne ofer$ imaginea unui proces permanent de comunicare !i motiva ie. Procesul con ine numeroase mesaje ndreptate spre personalul firmei, care este chemat s$-!i desf$!oare activitatea n func ie de dorin ele oamenilor de afaceri care c$l$toresc frecvent cu avioanele companiei !i, n acela!i timp, stabile!te segmentul de pia $ care va beneficia de un tratament preferen ial. Clien ii vor !ti la ceea ce trebuie s$ se a!tepte, iar a!tept$rile le vor fi satisf$cute. 6.8.4. CUM RECUNOA*TEM CALITATEA SERVICIILOR Cnd oamenii se gndesc la servicii, ei se gndesc la lucruri specifice - punctualitate, func ionalitate, accesibilitate, caracteristici legate de form$, greutate, culoare etc. Calitatea produselor !i a serviciilor este asociat$ elementelor descrise mai sus. Motiva ia unui client de a alege un anumit produs sau serviciu este determinat$ de a!tept$rile acestuia, care se bazeaz$ mai mult pe sentimente - adic$ pe sentimentul unei serviri personale. Sentimentele sunt create de persoana care intr$ n contact cu clientul. Ele se bazeaz$ pe etic$, angajament, ncredere, valoare, convingeri !i emo ii, nici unul dintre ele neputnd fi g$sit n bilan ul contabil. Servirea personal$ se bazeaz$ pe sentimentele !i a!tept$rile oamenilor, care se concretizeaz$ n perceperea diferit$ a calit$ ii unui produs n raport cu alt produs. Pe pie ele cu o concuren $ puternic$, dou$ produse pot fi identice din punct de vedere fizic; n acest caz, clientul va cump$ra de la persoana pe care o simte c$ este dispus$ s$ ofere mai mult. Diferen a pentru client este produs$ de persoana care deruleaz$ afacerea !i de grija pe care aceast$ persoan$ i-o acord$. Aceasta este servirea personal$. Servirea personal$ are, prin urmare, de-a face foarte mult cu grija manifestat$ fa $ de client. A avea GRIJ* fa $ de client este echivalent cu a percepe clientul drept o persoan$ care merit$ orice. A avea grij$ nseamn$ a te putea abate de la un anumit tipar de comportament, fiind preg$tit s$ dai ce ai mai bun n tine. Cnd oamenii vor nv$ a s$ se comporte n acest fel, ei vor determina o serie de r$spunsuri pozitive din partea clien ilor. Ei vor descoperi c$ locurile de munc$ pe care le au sunt mult mai tolerabile.
212
6.8.5. STAREA DE SPIRIT A CLIEN'ILOR DEPINDE DE STAREA DE SPIRIT A CELOR CARE I SERVESC ntreaga metodologie de personalizare a strategiei de servire a clien ilor const$ n transformarea servirii ntr-o activitate ct mai pl$cut$ pentru cei care o presteaz$, prin oferirea de recompense care s$-i stimuleze. Aceasta nu nseamn$ numai r$splata material$, ci !i crearea de condi ii pentru ca salaria ii s$ se simt$ mai pu in obosi i !i mult mai n form$ dup$ ncheierea orelor de program. Dac$ salaria ii vor sim i c$ au realizat ceva, ei vor fi satisf$cu i. Apoi, vor avea o sear$ pl$cut$. Dup$ cinci zile de munc$ n care au f$cut ceva care s$-i mul umeasc$, vor petrece un sfr!it de s$pt$mn$ reconfortant. Dac$ se vor bucura de sfr!itul de s$pt$mn$, salaria ii vor ncepe cu dreptul ziua de luni. Treptat, ei vor ncepe s$ se simt$ bine atunci cnd muncesc !i vor manifesta mai mult$ implicare n munc$. Ei vor sim i c$ sunt un mecanism important n cadrul firmei !i n strategia acesteia. Dac$ oamenii vor con!tientiza c$ sunt pierdu i dac$ nu se schimb$, atunci ei vor putea fi n mod real de folos. Prin personalizarea muncii se va ob ine o umanizare a strategiei de servire. Indiferent de strategie, ea se va reduce n cele din urm$ la ceea ce Jan Carlzon numea momentul adev$rului - contactul ntre cei care ofer$ !i cel care prime!te serviciul, fie c$ acest contact se realizeaz$ fa $ n fa $ sau prin intermediul telefonului, ceea ce impune o concentrare ! i o preocupare deplin$ din partea celui care ofer$ servicii fa $ de sentimentele ! i dorin ele clientului. Iat $ de ce, misiunea ofertantului este extrem de greu de ndeplinit dac$ acesta nu va fi mul umit de ceea ce trebuie s$ fac$. 6.8.6. SCHIMBAREA ATITUDINII CONDUCERII SAU VORBA DULCE MULT ADUCE Cea mai mare provocare pentru conducere const $ n personalizarea tuturor strategiilor firmei (! i, nu n cele din urm$, a strategiilor de servire a clien ilor n mod personal), astfel nct salaria ii s$ se asocieze n mod personal acestor strategii !i s$ manifeste empatie fa $ de ele. Cnd salaria ii vor n elege n ntregime strategia de servire a clien ilor, ei vor pune n aplicare ceea ce cunosc - chiar ! i atunci cnd vine vorba de clien i extrem de preten io !i. Serviciul va fi ndeplinit prompt, att cel care ofer$ acest serviciu, ct !i clientul constituindu-se n p$r i componente ale procesului. Servirea personal$ reprezint $ abilitatea de a crea o rela ie. Ea nu poate fi comparat $ cu un produs care este inut n depozit sau este expus ntr-un raft pentru a fi ncercat de clien i. Este relativ u !or s $ formul$ m o strategie de servire a clientului care s $ se adreseze unui director bine preg$tit !i / sau experimentat, dar provocarea va consta n ob inerea angajamentului din partea oamenilor care au zilnic contacte cu clien ii. Nu ntotdeauna prestarea n bune condi ii a activit $ ii de servire va da na!tere ! i la rezultate pozitive. Este un fapt bine cunoscut c$ satisfac ia clientului fa $ de modul n care este servit reprezint $ o satisfac ie nemanifestat $ ! i c$ este greu s$ g $se !ti doi clien i identici. Oamenii din prima linie trebuie s $-! i utilizeze ntregul poten ial ! i toate abilit $ ile pentru a transforma strategia de servire a clien ilor n ceva tangibil, adic$ s$ determine acele avantaje de care se pot bucura n mod individual clien ii. Aceasta este o sarcin$ extrem de dificil$.
213
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Fiecare zi de munc$ este o zi diferit $. Oamenii se confrunt$ cu probleme diferite, uneori se mboln$ vesc, alteori sufer$ accidente sau trebuie s$ aib$ grij$ de copii. ntotdeauna va ap $rea ceva care va impune un efort suplimentar n oferirea unei serviri de calitate. Conducerea trebuie sa fie con!tient $ de apari ia unor asemenea eforturi ! i s $ aib$ ntotdeauna o vorb$ bun$ pentru salaria i. Un cuvnt de mul umire sau de laud$, pentru o activitate bine prestat $, este adesea un lucru mult mai valoros pentru mul i dintre noi dect oferirea unei prime. Sprijinul acordat salaria ilor direct implica i n contactul cu clien ii impune un angajament al conducerii la fiecare nivel ierarhic. Conducerea trebuie s$ sprijine strategia de servire prin ac iunea asupra elementelor cheie care contribuie la ad$ugarea valorii pentru client. Ea trebuie s$ ntreprind$ acele ac iuni care s $ vin$ n sprijinul personalului direct implicat n rela iile cu clien ii. Conducerea trebuie s$ fie accesibil$. Modul cel mai potrivit de a ob ine acest obiectiv consta n practicarea conducerii prin contact direct cu oamenii - cu alte cuvinte conduc$torii nu trebuie s$ inspecteze cum ! i ndeplinesc sarcinile salaria ii, ci s$-i sprijine n mod direct pe ace!tia pentru a-!i derula activitatea. Aceast$ abordare implic$ adesea o schimbare fundamental$ n atitudinea adoptat$ de conducere, fapt care impune tratarea salaria ilor ca pe ni!te voluntari, !i nu ca pe ni!te solda i n subordine sau, conform tradi iei australiene, ca pe ni!te condamna i la munc$ silnic$. Aceasta este o tendin $ global$ pe care managerii trebuie s$ o urmeze. Fiecare salariat trebuie s$ simt$ c$ este folositor. Tendin a abordeaz$ problemele n esen a lor. Oamenii trebuie s$ simt$ c$ posturile pe care le au se concretizeaz$ n rezultate, !i nu doar n activit$ i. Pentru a transpune n practica aceasta tendin $, salaria ii vor trebui s$ cunoasc$ rezultatele muncii lor. n ziua de azi, cnd se ofer$ un loc de munc$, nu li se mai spune oamenilor n primul rnd ce se a!teapt$ de la ei, ci li se vorbe!te mai degrab$ despre eficien a postului, adic$ despre ceea ce oamenii sunt autoriza i s$ ob in$. O firm$ care se bazeaz$ pe servirea clien ilor va impune un stil de conducere care s$ pun$ accentul pe informa ie, educa ie !i sprijin acordat salaria ilor, !i nu pe definirea restric iilor !i a limit$rilor prin intermediul unor reguli !i politici. Oamenii care au un contact direct cu clien ii trebuie s$ fie trata i individualizat, astfel nct s$ fie capabili sa trateze la rndul lor clien ii n mod individualizat. 6.8.7. CUNOA*TEREA REPREZINT( PUTERE O persoan$ neinformat$ nu-!i poate asuma responsabilit$ i spune Jan Carlzon. O persoan$ informat$ nu poate s$ nu-!i asume responsabilit$ i". Personalizarea strategiei de servire a clien ilor se bazeaz$ foarte mult pe educarea continu$, n profunzime a for ei de munc$, astfel nct aceasta s$ ac ioneze cu reponsabilitate n condi ii de presiune pentru a satisface cererile clien ilor, ntr-un timp extrem de limitat. Lund din nou ca exemplu industria de transport aerian, se spune ca n acest domeniu momentele de adev$r pentru firm$ sunt reprezentate de contactul dintre client !i salaria ii firmei, care au o durata medie de 15-20 de secunde. Un asemenea interval de timp este suficient pentru e!ecul strategiei concepute n vederea servirii clien ilor. Pe de alt$ parte, dac$ salaria ii care au contact direct cu clien ii vor fi bine preg$ti i, ei se vor afla n stare de alert$ maxim$ n acest interval de timp. n acest fel, momentul adev$rului ne va oferi garan ia c$ respectivii clien i vor apela din nou la firm$ !i c$, n plus, va recomanda firma prietenilor s$i.
214
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Este bine s$ ne reamintim c$, potrivit statisticilor, este de cinci ori mai costisitor s$ atragem un client nou dect s$-1 p$str$m pe cel vechi. n concluzie, consider c$ nici o strategie de servire nu va func iona dac$ nu va fi personalizat$. n cele din urm$, ea trebuie s$ se bazeze pe angajamentul oamenilor care vor trebui s$ o transpun$ n realitate. Dac$ salaria ii nu vor agrea strategia, aceasta nu va putea fi aplicat$ eficient. O realitate a procesului educa ional const$ n faptul c$ nu se poate nv$ a ceva pornind de la nimic. O mul ime de oameni vorbesc despre servirea clien ilor - fiind evident c$ servirea clien ilor este arma secret$ a eficien ei firmei pe termen lung !i cu toate acestea, c i dintre noi ne putem ar$ta pe deplin mul umi i de modul n care suntem servi i? Prin urmare, se impune o nou$ abordare pentru formarea oamenilor ca parte integrant $ a procesului de elaborare !i implementare a strategiei de servire clien ilor. Aceast$ abordare va impune ca managementul s$ fie cu adev$rat interesat de oameni, de dorin a de a ar$ta salaria ilor ce va reprezenta pentru ei strategia de servire. Cei mai mul i directori sunt buni atunci cnd trebuie s$ ofere informa ii !i cuno!tin e salaria ilor, dar strategiile de servire a clien ilor impun ca directorii s$ le arate efectiv salaria ilor cum s$ ac ioneze. Un vechi proverb ne nva $ c$ ofi erii sunt ultimii care merg la culcare, primii care se trezesc !i m$nnc$ abia dup$ ce trupa este hr$nit$. Motivarea conducerii !i a salaria ilor afla i pe fiecare nivel ierarhic reprezint$ cheia pentru personalizarea strategiei de servire a clientului. Firmele care au n eles acest fapt, au adoptat tehnici de preg$tire a personalului prin care to i salaria ii urmeaz$ un program identic de educare. Succesul acestei metode se bazeaz$ pe capacitatea instructorilor de a insufla oamenilor sentimente fa $ de munca pe care trebuie s$ o presteze !i de a face aceste sentimente explicite. Acest program de preg$tire se deruleaz$, de regul$, anual !i trebuie s$ fac$ parte dintr-un proces continuu de educa ie n domeniul calit$ ii serviciilor. Servirea clien ilor impune, de asemenea, ca directorii de la toate nivelurile s$ cunoasc$ bine activitatea firmei !i s$ !tie s$ fac$ lucrul potrivit la momentul potrivit, ntruct lucreaz$ cu date reale legate de clien ii firmei. Dac$ am analiza documentele aflate pe birourile directorilor, am constata c$ 89 % dintre acestea se refer$ la problemele interne firmei, 10 % la problemele externe !i, dac$ vom fi noroco!i, 1 % la analiza modului n care sunt satisf$cu i clien ii. Succesul unei strategii de servire a clien ilor se va concretiza n schimbarea acestor procente.
215
CAPITOLUL VII - GESTIUNEA STOCURILOR DE RESURSE MATERIALE DE M RFURI PENTRU PRODUC#IE SAU VNZARE
7.1. ROLUL, FUNC#IILE $I NATURA ECONOMIC A STOCURILOR Conducerea !i controlul stocurilor de resurse materiale reprezint$, n economia de pia $, o activitate c$reia i se acord$ o aten ie deosebit$ datorit$ implica iilor economico-financiare importante pe care le determin$ formarea !i de inerea lor. Stocurile sunt cantit('i de resurse materiale care se acumuleaz( n depozitele *i magaziile unitatilor economice, ntr-un anumit volum *i o anumit( structur(, pe o perioada de timp determinat(, cu un anumit scop. Stocurile sunt de fapt rezultatul activit$ ii de aprovizionare !i de desfacere, al activit$ ii comerciale, n general, care este dependent$ de natura !i cairacteristicile materialelor !i produselor, de condi iile !i modalit $ ile de furnizare !i asigurare-transport, de strategiile care se elaboreaz$ pe aceast$ linie, n scopul ndeplinirii obiectivului de baz( pe care fiecare agent economic !i l-a propus. n general, scopul form$rii stocurilor este diferit; la nivelul economiei, guvernul constituie stocuri sub forma rezervei na ionale la resursele materiale strategice sau deficitare pentru a pune la ad$post economia na ional$ de influen a unor factori de for $ major$ (seisme, inunda ii, stare de necesitate, evitarea conjuncturilor economice nefavorabile sau a penuriei). Agentii economici ! i constituie stocuri de resurse materiale sau de produse pentru a asigura alimentarea continu$ a subunit $ ilor de consum sau servirea clien ilor n vederea desf$!ur$rii normale a activit $ ii ! i realiz$rii astfel a obiectivelor ce ! i leau propus. n abordarea problematicii stocurilor se are n vedere r$spunsul unor ntrebari de mare interes, !i anume: Care este nivelul cererilor constante !i cel al cererilor variabile? Ce influen $ prezint $ cererea asupra nivelului stocurilor de materiale sau produse? Ce servicii trebuie asigurate pentru cump$rarea, aducerea !i stocarea materialelor ! i produselor sau pentru livrarea-revnzarea acestora din stocuri? Ct de mari trebuie s$ fie stocurile? Se poate accepta fenomenul de epuizare a stocurilor n anumite secven e de timp ale perioadei de gestiune? Care este nivelul protec iei pentru a se preveni fenomenul de lipsa de stoc? Ce sistem de conducere - control al stocurilor trebuie adoptat? Este bine s$ se aprovizioneze materialele n loturi mici sau mari? Cum trebuie ajustate stocurile cnd cererile sau vnzarile de produse se abat de la previziuni? Cum program$m fabrica ia pentru a forma stocuri care s$ asigure ritmicitatea livr$rilor c$tre clien ii constan i sau vnz$rii la clien ii ntmpl$tori? Care sunt r$spunsurile la aceste ntreb$ri n cazul produc iei continue sau discontinue?
216
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Formarea stocurilor de materiale !i produse asigur$ condi ii optime pentru desf$!urarea, dup$ un sistem ra ional, a activit$ ii fiec$rei unit$ i economice; f$r$ stocuri nu se poate ob ine utilizarea judicioas$ a capacit$ ilor de produc ie, nu se pot satisface cererile clien ilor n stricta concordan $ cu preten iile pe care le emit, nu se pot desf$!ura o serie de opera ii din sistemele aprovizionare !i desfacere cu cheltuieli rezonabile. Toate acestea pentru c$ "stocurile" ndeplinesc o "func'ie vital(", aceea de "decuplare" *i de "armonizare a fluxului: "cump(rarea, aducerea (transportul), recep'ia-depozitarea, preg(tirea pentru consum-utilizare a materialelor, trecerea acestora prin fazele de prelucrare pn( la magazia de produse finite, expedierea sau livrarea produselor la clien'i, n magazinele proprii sau ale distribuitorilor specializa'i pentru desfacere-vnzare". "Func'ia vital(" a stocurilor nu justific$ supradimensionarea lor pentru c$ stocurile determin$ imobiliz$ri de capital antrenat n cump$rarea de materiale sau n produse finite stocate !i nc$ nevndute. n mod obi!nuit, un mare concern industrial dispune de stocuri a c$ror valoare reprezint$ circa 25% din capitalul investit. De inerea de stocuri necesit$, n acela!i timp, spa ii special amenajate !i dotate, cheltuieli de depozitare-pastrare, taxe de asigurare, dobnzi pentru credite !.a., amplificnd efortul investi ional aferent. La aceast$ situa ie se adaug$ efectele negative ale uzurii morale a resurselor materiale sau produselor stocate. Sub acest aspect nu ar fi justificat$ formarea de stocuri; dar, n procesul de furnizare, aprovizionare !i utilizare a resurselor materiale, intervine influen a multor situa'ii *i factori cu ac iune permanent$ sau conjunctural$ care condi ioneaz$ n mod "obiectiv necesitatea form$rii de stocuri. Astfel, situa iile de for $ major$ determin$, a!a cum sa ar$tat mai sus, formarea de stocuri sub forma rezervei na'ionale; periodicitatea produc'iei la furnizori sau a transportului determin$ formarea de stocuri curente la utilizatori ; eventuala apari'ie a unor deregl(ri, perturba'ii n livr(rile de la furnizori sau n transport determin$ formarea de stocuri de siguran'( la consumatori sau n magazinele de desfacere; ntreruperea exploat(rii sau a transporfului ca urmare a condi'iilor naturale *i de clim( sau sezonalitatea produc'iei anumitor produse determin$ formarea stocurilor sezoniere (de iarn$); necesitatea condi ion$rii materialelor naintea trecerii lor n consum implic$ constituirea stocurilor de pregatire sau condi'ionare (la resursele la care propriet$ ile fizice !i chimice impun ac iunea chiar dac$ aceasta s-a realizat la produc$tor) Sunt !i alte situa ii care genereaz$ necesitatea form$rii de stocuri ntre care mai amintim, !i nu n ultimul rnd, pe cea care are n vedere minimizarea cheltuielilor de cump$rare, aducere, depozitare !i administrare a resurselor materiale. Indiferent de situa ie sau de factorul de influen $, este necesar$ efectuarea de analize !i calcule economice care s$ determine strategia !i politica n domeniul form$rii stocurilor de la o etap$ la alta, n func ie de noile condi ii care apar pe pia a intern$ !i interna ional$ de resurse materiale, de muta iile n structura cererilor pentru consum sau n poten ialul de furnizare a lor. Principalele "probleme" care se pun n fa a agen ilor economici se refer$ la: stabilirea tipurilor de stocuri care trebuie constituite *i nivelul acestora. Op iunile pentru un tip sau altul de "stoc", pentru o m$rime sau alta sunt influen ate decisiv de r$spunsul la ntrebarea: "Ce avantaje *i ce pierderi se nregistreaz( dac( se stocheaz( mai mult sau mai pu'in, pentru perioade mai lungi sau mai scurte de timp"? R$spunsul const$ n stabilirea unui "prag optim" care asigur$ un echilibru al efectelor negative !i pozitive specifice unei situa ii sau alteia. Pentru aceasta este
217
Distribu ia !i logistica m$rfurilor necesar$, n primul rnd, cuantificarea "efortului de stocare" (Es) pe care l face unitatea economic$. Practic, acesta se compune din: Efortul direct (Eds) care cuprinde cheltuielile pentru de inerea stocurilor de materiale; Efortul indirect (Eids) determinat de m$rimea investi iei financiare efectuate pentru cump$rarea !i stocarea unor cantit$ i de materiale sau produse pe o anumit$ perioad$ de timp. ES = Eds + Eids n cadrul efortului direct, principalele elemente care determin$ m$rimea acestuia sunt: cheltuielile cu salariile muncitorilor !i ale personalului administrativ din depozite, inclusiv cotele pentru impozitul pe salarii !i asigur$rile sociale aferente (CS); cheltuielile pentru energie electric$, combustibili, lubrifian i, abur etc., destinate desf$!ur$rii proceselor de manipulare, depozitare-conservare (Ct); cheltuielile cu amortismentele mijloacelor fixe ale depozitelor (construc ii, utilaje, mecanisme !i alte mijloace de inventar) - Ca; cheltuielile pentru ntre inerea !i repararea echipamentelor (Cr); cheltuielile pentru iluminat, nc$lzit !i pentru climatizarea unor spa ii de depozitare (Ci); cheltuielile pentru materialele auxiliare, de ntre inere necesare activit$ ii depozitului (Cma); cheltuielile determinate de pierderile prin perisabilit $ ile sau sc$zamintele admise (Cp). n concluzie, m$rimea total$ a efortului direct de stocare este dat$ de rela ia: Eds =Cs+Ct+Ca+Cr+Ci+Cma+Cp Rezultatul aplic$rii rela iei se exprim$ n lei pentru o perioada definit$ - an, trimestru, lun$ etc. Men ionam c$, n condi iile n care activitatea de men inere a stocurilor ntr-un depozit are un caracter de continuitate, f$r$ mari varia ii ale volumelor !i respectiv valorii materialelor depozitate, se poate accepta ideea c$ efortul direct de stocare este aproximativ constant pe unitatea de valoare stocat$; n consecin $, se poate determina un coeficient de calcul (a) care arat$ ct reprezint$ cheltuielile aferente efortului direct de stocare n raport cu valoarea medie anual$ a materialelor stocate (Spv). Eids = a S pv Efortul indirect de stocare este dat de efectele evit$rii finan $rii pentru achizi ionarea !i stocarea materialelor care se pot nregistra n ipoteza nestoc$rii !i folosirii fondurilor financiar-valutare, astfel disponibilizate, la dezvoltarea capacit$ ilor de produc ie, efectuarea unor noi investi ii, crearea condi iilor pentru dezvoltarea produc iei !i pentru ob inerea unui spor de profit. Efortul indirect de stocare, Eids, se poate calcula cu ajutorul rela iei: Eids = a S pv ei n care "ei" reprezint$ eficien a investi iei pentru dezvoltarea produc iei care se calculeaz$ astfel: P ei = r , I
218
n care "Pr" reprezint$ profitul suplimentar ob inut prin punerea n valoare a rezultatelor investi iei "I" finan at$ prin evitarea form$rii stocurilor (a x Spv + S pv). Efortul total "ES" trebuie amortizat prin efectele favorabile determinate de constituirea stocurilor. Importan a proceselor de stocare se exprim$ prin rolul de "regulator" pe care il joac$ acestea ntre ritmul aprovizion$rilor !i cel al produc iei, stocul reprezentnd acel "tampon inevitabil" care asigur( sincronizarea aprovizion(rii cu ritmul consumurilor. n consecin'(, o politic( eficient( n acest domeniu este cea care asigur( formarea unor stocuri minim necesare, care, prin nivel *i structur(, asigur( continuitate n alimentarea consumului (continuu sau variabil) n condi'iile unui efort (cost) minim de stocare. Stocurile, dimensionate pe criterii economice, reprezint( certitudine, garan'ie *i sigurant( n desf(*urarea normal( a activit('ii agen'ilor economici. 7.2. TIPOLOGIA STOCURILOR MATERIALE PENTRU PRODUC'IE Pentru desf$!urarea normal$ a activit$ ii, unit$ ile economice din industrie, construc ii sau transporturi ! i constituie stocuri n func ie de condi iile de aprovizionare interne !i externe, de natura resurselor materiale, de caracteristicile proceselor tehnologice, de organizarea subunit$ ilor de consum !i dispersia teritorial$ a acestora, de strategia !i politica adoptate n formarea stocurilor. "Structura material( a stocurilor pentru produc'ie", din care urmeaz$ a fi alimentate punctele de consum, cuprinde: materii prime de baz( sau auxiliare; p(r'i componente *i subansambluri ale viitorului produs finit; materiale *i piese de schimb destinate ntre'inerii *i repar(rii utilajelor, cl(dirilor, instala'ilor; combustibii *i lubrifian'i, ambalaje *i materiale de ambalat, furnituri de birou. n general, la nivelul unit$ ilor economice, se prevede constituirea obi!nuit$ a stocului curent, dup$ caz, a celui n curs de transport !i, cu titlu de excep ie, stocurile de siguran'( de condi'ionare, de transport intern (sau de sec ie) !i de iarn(. Aceste tipuri de stocuri ndeplinesc acelea!i func ii, dar n condi ii diferite ! i definesc con inutul stocului de resurse materiale pentru produc ie, a c$rei func ie general$ are n vedere "desf(*urarea normal( a activit('ii unit('ii economice n perioada de gestiune estimat(". Stocul curent" reprezint( cantitatea de materii prime *i materiale noi *i refolosibile, de combustibili *i lubrifian'i, de piese de schimb, subansamble etc. care se acumuleaz( n depozitele *i magaziile unei unit('i economice n scopul acoperirii cererilor pentru consum n volumul, structura *i ritmicitatea specifice, n intervalul dintre dou( aprovizion(ri succesive. Este stocul care se formeaza$ n mod obi!nuit n ntreprinderi, pentru alimentarea consumului. Evolu ia stocului curent se prezint$ n figura 7.1 ,pe parcursul form$rii !i utiliz$rii, stocul curent nregistreaz$ mai multe niveluri ntre care semnificative sunt "maxim", "mediu", "minim". Nivelul maxim se nregistreaz$ n momentul intr$rii, recep iei !i trecerii n gestiune a unui lot nou de materiale (produse, componente etc.) sosit de la furnizori; nivelul mediu estimat va fi nivelul maxim impartit la doi, iar nivelul minim estimat este teoretic egal cu zero. Nivelurile mediu *i minim efective pot fi diferite de cele estimate, caz n care !i determinarea va mbraca forme specifice; astfel, nivelul mediu efectiv va fi rezultatul mp$r irii sumei nivelurilor maxim *i minim efective la doi, iar nivelurile maxim !i minim efective vor fi cele nregistrate n fi!ele de magazie la
219
Distribu ia !i logistica m$rfurilor nceputul !i sfr!itul intervalului dintre dou$ rentregiri (reaprovizion$ri) succesive. Aceste precizari sunt necesare pentru c $ evolu ia !i modul de calcul pe niveluri al stocului curent vor condi iona dinamica !i m$rimea stocului de produc ie (pe care-l cuprinde n mod obi!nuit).
zile Figura 7.1. l= intervalul mediu dintre dou$ rentregiri succesive ale stocului curent (interval dou$ aprovizion$ri succesive); r= consumul din stocul curent
ntre
Consumul din stoc poate fi ritmic sau neritmic, continuu sau periodic, constant uniform n timp sau variabil. Formarea lui se poate produce, de asemenea, periodic sau continuu, n cantit$ i fixe sau variabile. Semnificativ este momentul calendaristic la care urmeaz$ a se declan!a ac iunea de comand$-reaprovizionare; acesta poate fi prestabilit cu o anumit$ aproxima ie, n func ie de elementele posibil de cunoscut: durata de aprovizionare, distribu'ia statistic( a cererii, condi'iile de furnizare. n figura 7.2. (a !i b) se prezint$ corela ia dintre procesul de formare !i cel de utilizare a stocului curent de cherestea cu programul de fabrica ie al produsului "u!i finisate".
220

Cantitate
n n
Scr
r2
r3
r4
a)
r1
Nivel de comand$
Timp(zile)
Cantitate
b)
Timp(zile)
durata de reaprovizionare
Figura 7.2.(a,b) r1 , r2 , r3 r4 - consumul din stocul curent pentru produc ia de u!i finisate n - lotul de comand$-aprovizionare "Stocul n curs de transport" reprezint$ cantitatea de resurse materiale care se g$se!te n mijloacele de transport pe timpul deplas$rii acestora de la sursele de furnizare la depozitele destinatarilor. Acest stoc, care se mai nume!te "de tranzit', poate fi mai mare sau mai mic, n func ie de distan a de transport !i de mijlocul de transport folosit n deplasarea materialelor. Asemenea stocuri se creeaz$ !i n interiorul unit$ ilor economice, cu deosebire n cazul celor care au subunit$ i componente dispersate teritorial (filiale, sec ii, uzine de asamblare, !antiere etc.), a!a cum se va men iona ulterior (vezi stocul pentru transport intern). Stocul n curs de transport este sursa material$ de rentregire a celui curent; marimea lui este, de regul$ la nivelul cantit$ ii de materiale comandate (figurile 7.3 !i 7.4).
221
Furnizor Tinp de comand$- o s$pt$mn$
Timp de transport- dou$ s$pt$mni Stoc n curs de transport pe dou$ s$pt$mni
Consumator Depozite 1 2 44 3 4 Alimentare
Sectoare de activitate
1 Figura 7.3. 2 3 4
Includerea stocului n curs de transport n celui de produc ie al consumatorului este normal$ numai n cazul acoperirii anticipate a contravalorii resurselor materiale livrate de furnizor, situa ie n care angajamentul financiar(!i deci imobilizarea ca atare a acestuia) este suportat de primul factor
Cantitate
S tr
S tr
S tr
zile
S tr - stoc n curs de transport ; a-b, c-d, e-f timp de transport
222
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Stocul de siguran '( reprezint ( cantitatea de materiale acumulat ( n depozitul consumatorului, fiind destinat ( asigur( rii continuit (' ii consumului cnd, stocul curent a fost epuizat * i ntrzie rentregirea lui, ca urmare a unor deregl( ri n livr ( rile de la furnizori, n transport sau ca urmare a cre * terii ritmului consumului pe parcursul perioadei de gestiune peste limitele estimate . Formarea stocului de siguran $ nseamn$ o acumulare suplimentar$ de resurse materiale n stoc !i, implicit, o imobilizare mai mare de fonduri financiare antrenate la cump$rarea acestora - situa ie care amplific$ fenomenul economic negativ specific stoc$rii n general. Ca urmare, un asemenea stoc se prevede la materille prime de baz$ a c$ror lips$ probabil$ condi ioneaz$ direct continuitatea activit$ ii productive a ntreprinderii, iar furnizorul se afl$ la o distan $ relativ mare care nu permite rezolvarea unei probleme de aprovizionare n timp scurt, operativ. De altfel, condi ille de formare a stocului de siguran'( sunt diferite de la o ntreprindere la alta !i de la un material la altul. Formarea acestuia depinde de nivelul !i evolu ia cererilor pentru consum, de ritmul livr$rilor de la furnizori, de timpul de transport !i de cel de comand$ care, n activitatea practic$, nu sunt, ntotdeauna, constan i. Formarea stocului de siguran '( se practic$ !i n sistemul activit$ ii de desfacere-vnzare, pentru satisfacerea cererii clien ilor, onorarea lor prompt$. Consumul din stocul de siguran '( se face dup$ analize prealabile !i cu acordul conducerii asigur$rii materiale (care va stabili m$suri eficiente de men inere a ritmulul prestabilit al aprovizion$rilor). Eviden a scriptic$ acestui tip de stoc se ine distinct de celelalte categorii, n cadrul fi!elor de magazie. Dinamica stocului de siguran'( n raport cu cea a stocului curent, ca !i corela ia dintre acestea se prezint$ n figura 7.5. Est e un st oc considerat intangibil, consumul din cadrul acestuia, presupune rentregirea imediat$ din loturile urm$toare primite de la furnlzori n scopul relu$rii func iei specifice.
Cantitate Nivel maxim
Nivel mediu Stoc curent
Nivel minim Ss Stoc de siguran $
zile

I = intervalul mediu ntre dou$ livr$ri succesive de la furnizor(ntre dou$ reaprovizion$ri de la

furnizor, ntre dou$ rentregiri ale stocului curent) Ss = Stocul de siguran $
Figura 7.5.
223
Distribu ia !i logistica m$rfurilor "Stocul de preg$tire" sau de "condi ionare" reprezint$ cantitatea de materiale care se acumuleaz$ !i este sta ionat$ o perioad$ de timp n spa ii special amenajate, n vederea aducerii resurselor respective, prin opera ii de condi ionare, la parametrii fizico-chimici care s$ permit$ prelucrarea lor corespunz$tor condit iilor impuse de normele tehnologice. n aceast$ situa ie se includ materiale ca: lemnul pentru mobil$ sau pentru alte prelucr$ri industriale, pentru care sunt prev$zute condi ii anumite de umiditate maxim$ (deci care trebule s$ stea la uscat), lna piept$nat$ (pentru asigurarea condi iilor de umiditate !i desc$rcare electric$), bumbacul balotat (pentru odihn$ !i condi ionar) varul (pentru stins), caolinul (pentru macerat) etc. De regul$, opera ille de condi ionare se execut$ la produc$tori-furnizori, ace ! tia fiind obliga i s $ livreze marfa la parametrii calitativi prev$zu i n standarde, n normele stabilite n contractele economice pentru a putea fi folosit$ de consumatori imediat dup$ cump$rare sau la sosirea de la sursele de furnizare a partizilor contractate (deci cu procesul de condi ionare efectuat). Exist$ ns$ situa ii cnd condi ionarea trebuie f$cut$ la utilizator; aceasta cnd opera ia s-a prev$zut a se realiza, prin contract, la consumator sau cnd, de!i efectuat$ la furnizor, pe parcursul transportului, parametril fizico-chimici nu pot fi men inu i. Dup$ condi ionare, materialele se trec n stoc curent pentru utilizare pe destina iile de consum prev$zute. Semnificativ este faptul c$, pentru cazurile n care condi ionarea se poate face pe parcursul sta ion$rii materialelor n stoc curent ! i, inclusiv, de siguran'(, durata de stocare fiind suficient$ pentru aceast$ opera ie, constituirea stocului de preg(tire poate fi evitat$ sau cel pu in limitat$ - aspect care contribuie la diminuarea efortului general de stocare. Dinamica stocului de condi ionare se prezint$ n figura 7.6.
Cantit$ i
S cd
S cd r r
S cd
zile
Fig.7.6
Scd= stoc de conditionare a-b, c-d, e-f= perioade de conditionare a resursei materiale ; b-d, d-f= perioade de consum al stocului de conditionare
"Stocul pentru transport intern" reprezint$ cantitatea de resurse materiale ca se acumuieaz$ in depozitele !i magaziile subunit$ ilor de consum (sectii sau atelie de fabrica ie) in scopul acoperirii cererilor pentru consum pe durata eliber$rii transportului materialelor de la depozitul central (comun) la destina iile de folosi Situa ia este specific$ unit$ ilor care au n structur$ mai multe subunit$ i care consu acelea!i resurse !i sunt alimentate alternativ de la un depozit central (simultaneitatea se nu exclude
224
Distribu ia !i logistica m$rfurilor formarea unor stocuri chiar pentru cteva ore, pentru unul sau mai mu schimburi etc.) Aceea!i situa ie este specific$ !i unit$ ilor economice care au subunit$ ile consum amplasate dispersat in teritoriu !i la distan e relativ mari fa $ de depozitul cent care le alimenteaz$ cu materiale; in acest caz, condi iile !i mijloacele de transport utiliza pot influen a hot$rtor nivelul de formare a stocurilor la punctele de consum. Dim sionarea la nivel "minim" a acestor sfocuri este posibil$ prin aplicarea mai multor m$s servire simultan$, accelerarea vitezei de circula ie a mijloacelor de transport, mecaniza complex$ a opera ilor de prim ire-recep ie a materialelor (care ies dintr-o gestiune !i intr$ alta), de nc$rcare, desc$rcare, manipulare, distribu ia loturilor programate pentru sosire la furnizori direct pe destina iile de consum, amplasarea ra ional$ in teritoriu a stocuri comunemai multorsubunit$ i de consum !.a. Semnificativ este faptul c$ asemenea "stocuri" pot sau nu pot fi constituite ca m$rime distinct$ fa $ de stocul curent ; formarea separat$ de acesta amplific$ volu stocurilor, implicit capitalul circulant !i scade astfel eficien a in utilizarea fondu ntreprinderii. Prin e!alonarea ra ional$, cantitativ !i in timp, a stocului curent pe punct, de consum se poate preveni situa ia de mai sus. Acest aspect este posibil, dup$ caz condi ii, !i prin formarea stocurilor direct la depozitele subunit$ ilor dispersate terita (evit&nd depozitul central sau folosindu-I numai pentru alimentarea punctelor de con apropiate unde nu este economic$ amenajarea unor magazii prea mari etc.). Dinamica form$rii !i utiliz$rii stocului pentru transport intern la trei subunit$ i de consum se prezinta n figura 7.7.
Cantit$ i
' SA
SA
' SB
SB SC
' SC
zile
t1
t2
t3
t4
t5
t6
t1'
' t2
' t3
' t4
' t5
' t6
SA,SB,SC,SA,SA,SB,SC= nivelul de formare a stocurilor pentru transport

intern la A,B,C, t1 t 2 ; t3 t 4 ; t5 t 6 ; subunit$ ile de consum
= perioade de eliberare din depozitul central !i de ' ' ' ' ' t1' t 2 ; t3 t4 ; t5 t6 ; transport al materialelor la subunit $ ile A,B,C Figura 7.7 "Stocul de iarn(" reprezint( cantitatea de materiale care se acumuleaz( n depozitele unit('ilor n scopul aliment(rii continue a consumului pe perioada de ntrerupere a exploat(rii *i/sau transportului unor resurse, ca urmare a
225
Distribu ia !i logistica m$rfurilor condi'iilor naturale *i de clim(. Aici se ncadreaz$ resursele materiale care, prin natura lor, sunt afectate de asemenea condi ii sau produc ia, ori consumul lor, are caracter sezonier. Este cazul minereurilor feroase, neferoase, nemetalifere, cocsului, c$rbunilor, calcarului, balastului, lemnului din exploat$rile forestiere !.a. sau al celor din import pentru care transportul pe ap$ se ntrerupe n cursul iernii. Formarea stocurilor de iarn(, sau n general a celor s e z o n i e r e , se realizeaz$ n perioadele de presezon prin acumul$ri e!alonate n limitele necesarului de aprovizionat prestabilit pentru sezonul de iarn$ (se poate avea n vedere constituirea ! i a unui stoc d e siguran'( ca protec ie pentru eventuala prelungire a perioadei de ntrerupere a furniz$rii sau transportului resurselor materiale de genul amintit). Consumul din stocul de iarn$ se realizeaz$ n cadrul perioadei de sezon luate n calcul, n concordan $ cu ritmul, volumul !i natura cererilor pentru consum. Dinamica procesului de formare !i utilizare a stocului de iarn$ se prezint $ n figura 7.8.
i1, i2, i3 I N1, N2, N3 consumului; 0-->A A--> B A-a, a-b, b-c, c-B (sezonier).
= niveluri de formare a stocului de iarn$; = nivelul maxim de formare a stocului de iarn$ (sezonier); = niveluri ale stocului de iarn$ (sezonier) pe perioada = perioada de formare a stocului de iarn$; = perioada de consum al stocului de iarn$; = perioade intermediare de consum al stocului de iamb
Figura 7.8 Al$turi de aceste "tipuri de stocuri" destinate asigur$rii continuit$ ii activit$ ii lor agen ii economici pot constitui !i alte categorii, ca de pild$, stocurile strategice, de conjunctur( (speculative) sau anticipate; primele stocuri sunt formate la resurse materiale achizi ionate n volum mare n momentul n care se consider$ c$ pre ul de achizi ie este cel mai favorabil, iar n viitor acesta va avea o tendin $ de cre!tere. Eficien a acestor stocuri este dat$ de diferen a (marja) dintre pre ul de achizi ie !i cel n vigoare n momentul consumului acestor resurse materiale. Stocul anticipat este constituibil n scopul evit$rii penuriei de resurse la consumatori pe perioada cnd este prev$zut$
226
Distribu ia !i logistica m$rfurilor ncetarea livr$rii acestora de la furnizor, ca urmare a intr$rii n modernizare, remont etc. Unele stocuri sunt constituite !i pentru a avea o situa ie de monopol; dac$ un agent economic cump$r$ toate cantit$ ile dintr-o anumit$ resurs$ de la to i furnizorii, el se situeaz$ pe pozi ia de monopol, dup$ caz de monopson, determinnd pe ceilal i agen i economici s$-!i adapteze structura produc iei la consumul altor resurse materiale. Se contureaz$ n aceast$ situa ie !i perspectiva de dumping pe care agentul economic respectiv inten ioneaz$ s$ o foloseasc$ pe pia $. 7.3. MODALIT # I DE EXPRIMARE A STOCURILOR Stocurile de produc ie se exprim$ n diferite m$rimi !i unit$ i de evaluare fizic$ !i n func ie de necesitatea corel$rii lor cu al i indicatori; o prim( form( de exprimare este n "unit('i naturale" (tone, kg, buc., m.p., m.c. etc.) !i serve!te la estimarea fizic$ a poten ialului de produc ie, de lucr$ri sau servicii, care se poate realiza din cantitatea stocat$ la o resurs$ definit$. Pe aceea!i baz$, se asigur$ determinarea necesarului de spa ii pentru depozitare, a necesarului de mobilier sau de alte utilaje, dispozitive, instala ii pentru dotare, a necesarului de for $ de munc$ din depozite. Stocurile fizice stau la baza comensur$rii valorice a resurselor materiale stocate !i eviden ierii astfel a fondurilor financiare !i valutare care au servit la cump$rarea lor. A doua form( de exprimare este cea "valoric(" (n lei, mii lei, mil. lei), prin care se asigur$ evaluarea resurselor financiare !i valutare antrenate de formarea stocurilor de produc ie !i, prin aceasta, stabilirea impozitelor, taxelor de asigurare, ca *i a dobnzilor care trebuie pl$tite. Exprimarea valoric$ permite, totodat$, stabilirea, prin nsumare, a stocurilor totale", indiferent de tipul resursei materiale, determinarea capitalului circulant aferent materiilor prime !i materialelor, a vitezei de rota ie, a volumului de credite necesar, a cheltuielilor de stocare al c$ror nivel se calculeaz$ n raport cu valoarea medie a stocului de produc ie. Expresia valoric$ este rezultatul produsului dintre stocul de produc ie fizic pentru fiecare tip de resurs$ material$, !i pre ul de aprovizionare aferent (calculat prin nsumarea pre ului de cump$rare cu cheltuielile necesare aducerii materialelor n unitatea economic$ ! i pe care aceasta le suport$ direct). A treia form( de exprimare este cea n zile prin care se eviden iaz$ perioada de timp pentru care stocul fizic constituit acoper$ cererea pentru consum. n func ie de exprimarea n zile se stabilesc momentele calendaristice de declan!are a ac iunilor de reaprovizionare pe parcursul anului de plan. 7.4. CORELA#II $I FACTORI DE INFLUEN# A NIVELULUI STOCURILOR DE PRODUC#IE Pentru eviden ierea factorilor de influen $ devine necesar$ examinarea unor elemente care sunt comune tuturor acestor factori. Un astfel de element reg$sit practic n orice procedeu de optimizare a !ocurilor, l constituie cheltuielile de stocaj sau de depozitare reprezentnd cuantificarea efortului firmelor !i al economiei na ionale pentru formarea !i men inerea lor. Op iunile pentru o m$rime sau alta a stocului vor fi
227
Distribu ia !i logistica m$rfurilor influen ate de r$spunsul la ntrebarea: ce avantaje !i ce pierderi ar prezenta dac$ se stocheaz$ mai mult sau mai pu in, pentru perioade mai lungi sau mai scurte? Evident ca ntr-o asemenea balan a trebuie g$sit modul cel mai cuprinz$tor de reflectare a efectelor nefavorabile, produse de imobilizare n stocuri, respectiv a celor favorabile n cazul eliber$rii unor resurse materiale din stoc !i introducerea lor n circuit. Asemenea efecte sunt denumite n mod conven ional "efort de stocare" evocnd cuantificasea efectelor determinate de blocarea unei p$r i a fondurilor (unit$ ilor) firmelor !i ale economiei na ionale, care nu particip$ n etapa stoc$rii la circuitul economic. Efortul de stocare (Ea) se compune din dou$ mari categorii de cheltuieli !i anume: - efortul direct (Ed) constituit din cheltuielile legate nemijlocit de men inerea stocului de materiale bine determinate !i localizate n spa iu, pentru a conserva propriet$ ile fizico-mecanice !i chimice, p$strarea integrit$ ii stocurilor, depozitarea, administrarea, manipularea !i eliberarea stocurilor n func ie de cerin e; - efortul indirect social (Ei) rezultat din faptul c$ o parte din venitul na ional (sau fondurile financiare ale firmei), este temporar sustras$ din circuitul economic, aceasta determinnd ca firma s$ nu poat$ beneficia pentru un anumit timp de acea parte din capitalul s$u imobilizat $ n stocuri. Deci efortul total de stocare : Ea = Ed + Ei Principalele elemente ale efortului direct sunt: - cheltuielile cu salariile muncitorilor !i ale personalului administrativ care deserve!te depozitele, impozite pe salarii, asigur$ri sociale aferente (Cha); - cheltuieli pentru energie electric$, combustibili, carburan i, abur, etc. destinate desf$!ur$rii proceselor tehnologice de manipulare, depozitare, conserv$rilor (Ct); - cheltuieli cu amortismentele mijloacelor fixe, respectiv pentru construc ii, utilaje, mecanisme !i alte mijloace de inventar ale depozitelor (Ca); - cheltuieli pentru ntre inerea !i repararea fondurilor fixe (Cr); - cheltuieli pentru iluminat, nc$lzit !i pentru climatizarea unor spa ii de depozitare (Ci); - cheltuieli pentru materiale auxiliare, de ntre inere, necesare activit$ ii depozitului (Cma); - cheltuieli determinate de pierderile prin perisabilit$ i sau sc$z$minte admise (Cp); - cheltuieli determinate de imobilizarea fondurilor financiare prin stocaje, adic$ dobnzile medii pentru creditele acordate de banc$ (Cdb). Deci, n final, m$rimea total$ a efortului direct de stocare este dat$ de rela ia: Ed=Chs+Ct+Ca+Cr+Ci+Cma+Cp+Cdb n condi iile n care, activitatea de men inere a stocurilor ntr-un depozit sau ntr-un ansamblu de depozite are un caracter de continuitate f$r$ mari varia ii ale volumelor !i respectiv valorii materialelor depozitate, se poate accepta c$ efortul direct de stocare este aproximativ constant pe unitatea de valoare stocat$ !i se poate determina un coeficient de calcul (Ks) care arata ct reprezint $ cheltuielile aferente efortului direct de stocare n raport cu valoarea medie anuala a materialelor stocate (Vs), deci: Ed=Ks+Vs
228
Pentru reflectarea efortului indirect ca o consecin $ a stoc$rii ar constitui-o ipoteza stabilirii rezultatelor utiliz$rii capitalului aferent imobiliz$rii n stocuri pentru accelerarea reproduc iei prin investi ii noi, adic$ sporul de venit na ional n perioadele urm$toare, ncepnd de la punerea n func iune a capacit$ ilor noi de produc ie. n acest caz, efortul indirect (social) de stocare, se poate determina cu ajutorul rela iei: Ei=b*Vs*ai n care: b - cota parte din venitul na ional alocat$ pentru investi ii; Vs - valoare medie anual$ stocat$; ai - eficien a investi iilor (coeficientul de eficien $) n economia na ional$, adic$ efectul produs asupra cre!terii venitului na ional, adic$:
n care: "Vn - cre!terea venitului na ional n perioada de timp dat$; I - valoarea investi iilor care a contribuit la cre!terea venitului na ional n perioada dat$. Factorii care influen eaz$ nivelul stocurilor sunt grupa i astfel: 1. Frecven a livr$rilor este considerat ca un prim factor de influen $ asupra nivelului de formare a stocurilor, !i care se stabile!te innd seama att de condi iile furnizorilor ct !i de cele ale beneficiarilor (consumatorilor) adic$ de natura cererii, de momentele de consum. O importan a deosebit$ o prezint$ modul cum furnizorul ! i organizeaz$ livr$rile c$tre beneficiarii s$i, att n cazul fabrica iei cu caracter continuu, ct !i al celei periodice. Considernd existen a unui singur produc$tor (furnizor) ale c$rui produse sunt destinate pentru trei beneficiari (A,B,C); produc ia lunar$ a produc$torului este de Q produse, iar consumul beneficiarilor este de Q/3 pentru fiecare, n aceast$ situa ie furnizorul poate opta pentru una din cele doua strategii de livrare de mai jos: a) ntreaga produc ie - a unei luni s$ o livreze uneia din cele trei unit$ i beneficiare (luna a I-a la beneficiarul A, luna a doua la beneficiarul B, luna a treia la beneficiarul C); (figura 3.12.)
229
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Fig. 3.12. Nivelul stocurilor livrate ds furnizori b) livrarea produc iei lunare s$ se fac$ n mod egal la cei trei beneficiari (livrare simultan$). Fa $ de cele dou$ strategii nivelul de constituire a stocului pe unitate se prezint$ astfel (fig. nr. 3.13 !i 3.14).
Fig. 3.13. Dinamica stocului de produc ie la beneficiarul A conform variantei l de livrare de la furnizor
Fig. 3.14. Dinamica stocului de produc ie la beneficiarul B conform variantei 2 de livrare de la furnizor Din analiza celor dou$ strategii se observ$ ca strategia a doua permite ! i reducerea stocului maxim de la 300t la l00t, iar a celui mediu de la (Sp) 150t la 50t. Modul de organizare al livr$rilor de la furnizori influen eaz$ deci n mod direct stocul de produc ie la beneficiari. 2. Norma minim$ de livrare reprezint $ un alt factor de influen a asupra nivelului stocului la consumatori, n special la consumatori de cantit$ i mici. Norma minim$ de livrare este cantitatea minim$ dintr-un produs posibil$ de comandat de c $tre beneficiar la produc$tor, care va asigura acestuia din urm$ realizarea fabrica iei n condi ii de economicitate maxim$. Pentru diminuarea efectelor de imobilizare prin stocaje la micii consumatori va interveni re eaua de unit$ i en-gros de aprovizionare !i desfacere care vor prelua cantit $ i vagonabile ! i vnznd apoi n cantit$ i nevagonabile la utilizatorii din zonele lor. 3. Capacitatea de transport n corela ie cu distanta de transport. Ace!ti doi factori sunt strns lega i unul de altul pentru c$ reliefnd de exemplu distan a de transport nu poate fi neglijat tipul de mijloc de transport folosit pentru deplasarea materiilor prime, ntruct cheltuielile implicate de acest proces trebuie sa fie ct mai mici. Este cunoscut c$ pe distan e mici (pn$ la 100 km) este eficient s$ se foloseasc$ transportul auto, iar pe distan e mari - transportul feroviar, iar pe distan a foarte mari cel naval. 4. Amplasarea !i apartenen a stocurilor, prezint$ importan $ asupra nivelului de constituire a stocurilor de materiale !i deci asupra imobiliz$rii totale prin stocaje. Influen a amplas$rii asupra imobiliz$rilor se analizeaz$ n raport cu amplasarea produc$torilor !i consumatorilor de materiale pe de o parte, iar pe de alt $ parte, n raport cu factorii specifici ai produc iei !i consumului, n acest context, este
230
Distribu ia !i logistica m$rfurilor necesar$ existen a unor asemenea stocuri care s$ poat$ satisface promt nevoile beneficiarilor, chiar cele neprev$zute f$r$ s$ atrag$ cheltuieli suplimentare care vor m$ri pre ul de achizi ionare, n acest sens pot fi avute n vedere mai multe alternative: 1) - constituirea unor stocuri la unitatea consumatoare pentru toate materialele de care are nevoie; 2) - constituirea unor stocuri ntr-un depozit specializat de tip en-gros de mare capacitate: 3) - constituirea de stocuri prin unit $ ile en-gros de aprovizionaredesfacere, pe zone administrative, la care sa aib$ acces to i beneficiarii din acea zona. O strategie posibil$ de ales care ar putea r$spunde cel mai bine scopului urm$rit ar putea fi formulat$ astfel: a) - n cazul materialelor sau sortimentelor pentru care consumul este constant-continuu !i n cantit$ i relativ mari, precum !i cele destinate unui singur consumator, stocul s$ fie format direct la utilizatorii respectivi, n acest caz, loturile fiind vagonabile, se asigur$ un transport eficient, consumul se desf$!oar$ f$r$ sta ion$ri peste intervalul mediu ntre aprovizion$ri (cererea fiind constant$ n cazul fabrica iei de serie mare); totodat$ se poate respecta m$rimea lotului optim de fabrica ie la produc$tori, n aceste condi ii deci, se realizeaz$ desf$!urarea activit$ ii la produc$tori !i la beneficiari cu imobiliz$ri totale minime n stocaje (la produc$tori n stocuri de produse finite iar la utilizatori n stocuri de materii si materiale); b) - n cazul materialelor pentru care consumul este variabil, n cantit$ i mici dar la un num$r relativ mare de unit $ i concentrate pe o raz$ (zon$) restrns$ (ora!, jude ) stocul s$ fie format n depozitele unit$ ilor engros de aprovizionare-desfacere din zona respectiv$; c) - pentru materialele la care consumul este variabil dar la un num$r mic de unit$ i ! i de asemenea n cantit $ i mici eficien a procesului impune constituirea acestor stocuri n depozite en-gros ale firmelor de aprovizionarednsfacere care deservesc o zon$ mai mare (mai multe jude e limitrofe, de exemplu), n ultimele dou$ situa ii op iunea este avantajoas$ deoarece se asigur$ ndeplinirea condi iilor de eficientizare a proceselor de stocaj la beneficiari !i optimizarea fabrica iei la furnizor pentru c$: l. - produc$torii vor fabrica ! i livra loturi vagonabile c$tre depozitele en-gros organizate n cele dou$ sisteme (deci se asigur$ optimizarea fabrica iei !i transportului); 2. - depozitele vor avea posibilitatea formarii de loturi asortate n cantit $ i care s$ permit $ transportul n condi ii de eficien $ pn$ la beneficiari, totodat $ ele pot stabili un ritm optim al livr $ rilor c $tre consumatori; 3. - la unitatea consumatoare se evit $ sta ionarea n stocuri pentru ntregul an de gestiune a materialelor cu consum ntmpl$tor (variabilaleator), pentru c$ servirea se va produce operativ pe parcursul perioadei de gestiune; 4. - se previne formarea stocurilor cu mi!care lent$ la utilizatorii de materiale cu consum variabil; 5. - se evit $ formarea de stocuri de siguran $ la beneficiari pentru materialele asigurate prin en-grosi!ti !i deci formarea de imobiliz$ri suplimentare; 6. - se creeaz$ condi ii de cunoa!tere a existen ei unor stocuri n zon$
231
Distribu ia !i logistica m$rfurilor !i revnzarea operativ$ a acestora. 5) - Condi iile naturale de clim$ reprezint $ un alt factor care influen eaz$ procesele de stoca]. n aceste condi ii, cnd exploatarea !i aprovizionarea nu se pot desf$!ura normal, devine necesar ca naintea perioadei de ntrerupere a transportului sau a exploat$rii s$ se constituie stocuri mai mari la utilizatori pentru a se asigura alimentarea f$ r$ ntreruperi a consumului productiv pn$ la dep$!irea perioadei critice !i reluarea normal$ a produc iei !i livr$rilor, 6. - Capacitatea de depozitare condi ioneaz$ limita maxim$ a stocului; n practic $ nu este totdeauna avut n vedere ceea ce determin$ ca pe parcursul derul$rii procesului s$ se ajung$ la depozit$ri de materiale pe spa ii improprii, neamenajate, pe c$ile de circula ie. Asemenea situa ii vor duce la degradarea materialului !i la sustrageri din cauza imposibilit $ ii asigur$rii unei paze eficiente. Acest factor ac ioneaz$ cu deosebire n cazul supraetoc$rilor exagerate la care recurg unele unit$ i sau n cazul livr$rilor anticipate pentru materiile prime din import n cantit $ i mai mari. 7.5. OBIECTIVE N CONDUCEREA PROCESELOR DE STOCARE; ELEMENTELE FUNC#IONALE DE CARACTERIZAREA A ACESTORA Conducerea proceselor de stocare, ca una dintre activit$ ile de baz$ ale gestiunii economice, mbrac$ forme diferite. De exemplu, ntr-un fel se pune problema conducerii unui proces de stocare, care are loc n condi iile n care cererea pentru consum este constant(, care se manifest$ cu o ritmicitate cunoscut( !i pentru care aprovizionarea se face n loturi fixe, la intervale egale, anterior stabilite, *i altfel cnd cererea pentru consum este variabil(, ntmpl(toare, cu o anumit( distribu'ie statistic(, iar aprovizionarea se realizeaz( n loturi diferite, la intervale egale sau neegale. Avnd in vedere particularit $ ile diferitelor procese de stocare, activitatea de conducere a acestora are totu!i unele tr$s$turi comune; astfel, orice proces de stocare necesit$ prevederea desf$!ur$rii lui ! i a condi iilor n care urmeaz$ a se efectua. Formarea stocurilor este predeterminat$ de o comand$, de o decizie de cump$rare a resurselor materiale necesare, iar realizarea eficient $ a procesului impune o organizare ra ional$ ! i un control sistematic al modului de derulare a acestuia. n conturarea "strategiei n domeniul stocurilor" ! i stabilirea politicii de ac iune pentru formarea, de inerea ! i ufilizarea lor, se are permanent n vedere s$ se asigure r$spunsul la "ntreb(rile": Ce trebuie aprovizionat !i stocat? n ce cantitate? Cnd trebuie emis$ comanda de aprovizionare sau ini iat $ ac iunea de cump$rare-achizi ionare? Ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de ac iune? Care sunt consecin ele politicii adoptate n conducerea proceselor de stocare asupra eficien ei activit $ ii economice a unit $ ii? Pe aceast$ baz$, se stabilesc "obiectivele" de urm$rit n conducerea proceselor de stocare pentru a ob ine efecte economice favorabile; ntre acestea, amintim:
232
Distribu ia !i logistica m$rfurilor formarea unor stocuri minim necesare, asortate, care, prin dimensiune, s$ asigure desf$!urarea normal$, la parametrii proiecta i, a activit$ ii de ansamblu a unit $ ilor economice prin alimentarea continu$ a subunit $ ilor !i punctelor de consum n condi iile unui efort (cost) de stocare ct mai mic; men inerea stocurilor efective n limitele estimate; prevenrea fenomenelor de lips$ de resurse materiale n stoc !i de suprastocare, de formare a stocurilor cu mi!care lent$ sau f$r$ mi!care; p$strarea integrit $ ii cantitative, a caracteristicilor fizico-chimice ale resurselor pe timpul stoc$rii; satisfacerea pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum, cele ale clien ilor n strict$ corela ie cu politica adoptat$ de conducerea firmei (admiterea sau nu pe anumite perioade de timp a lipsei de stoc sau a suprastoc$rii). Realizarea obiectivelor specifice proceselor de stocare necesit$ urm$toarele "modalit $ i de ac iune": folosirea n dimensionarea stocurilor a unor modele economico-matematice adecvate scopului urm$rit, care in cont de factorii concre i care le condi'ioneaz( existen'a *i nivelul de constituire, de cheltuielile specifice pe care le antreneaz( procesul de formare a lor; aplicarea n procesul de urm(rirecontrol a derul(rii proceselor de stocare, a evolu'iei stocurilor efective fa'( de limitele estimate, a unor metode *i tehnici de mare eficacitate *i utilitate practic(, cu accentuat caracter preventiv pentru fenomene dereglatoare sau st(ri ira'ionale; valorificarea ntr-un timp scurt a stocurilor devenite disponibile pentru deblocarea operativ( a fondurilor financiare astfel imobilizate; asigurarea unor condi'ii de depozitare-p(strare judicioase n scopul prevenirii degrad(rilor de materiale sta'ionate n stocuri; folosirea unui sistem informa'ional simplificat, cuprinz(tor, a*ezat integral pe baze informatice, care s( eviden'ieze, n orice moment, starea proceselor de stocare *i s( permit( ca, n timp util, s( se adopte *i s( se aplice m(surile care se impun dup( caz *i situa'ie: men'inerea unor leg(turi permanente cu furnizorii, urm(rirea sistematic( a livr(rilor programate pentru prevenirea ntrzierilor, a expedierii unor resurse necorespunz(-toare calitativ; aplicarea m(surilor eficiente de prevenire a sustragerilor sau de securitate contra incendiilor *.a. Stabilirea "politicii de gestiune a stocurilor" este nemijlocit legat$ de cunoa!terea "elementelor func ionale" care asigur$ caracterizarea proceselor de stocare !i care contribuie la dimensionarea stocurilor; ntre acestea, amintim: a. Cererea pentru consum (r) - element de baz$ care condi ioneaz$ nivelul ! i ritmul eliber$rilor de materiale din stocuri !i, implicit, volumul !i ritmul aprovizion$rilor care asigur$ rentregirea lor. Aceasta reprezint$ motiva ia de baz$ pentru ini ierea !i desf$!urarea proceselor de aprovizionare-stocare. Cererea poate fi cunoscuf$ pe toat$ perioada de gestiune, caz n care procesul de formare a stocurilor !i, respectiv modelele de dimensionare a acestora sunt deterministe. Cererea poate fi ns$ necunoscut(, dar previzibil(, cum este cazul materialelor destinate fabrica iei produselor solicitate la prezentare ntmpl$toare sau pe baz$ de comenzi imprevizibile ca !i al resurselor necesare activit$ ii auxiliare, a celor destinate efectu$rii unor repara ii accidentale; n acest caz, ea poate fi considerat$ ca o variabil$ aleatoare cu distribu ie dat$, iar modelele economico-matematice de calcul sunt de natur probabilistic$. n aceste condi ii, natura !i caracteristicile cererii se stabilesc pe baz$ de observa ii, prin studii de prognoz$, serii de date statistice etc.; masa datelor
233
Distribu ia !i logistica m$rfurilor culese se prelucreaz$ cu ajutorul statisticii matematice, acestea reprezentnd "informa ia ini ial$" care conduce att la alegerea modelului de calcul, ct !i la procedeele de optimizare. De regul$. cererea de materii prime, de componente !i subansambluri este dependent$ de e!alonarea calendaristic$ !i dimensional$ a programelor de fabrica ie. n figurile 7.9 ! i 7.10 se prezint$ evolu ia cererii constante !i variabile in cadrul a trei cicluri de aprovizionare.
Cantitate
n r S cr SS r
n r n r
a)
ciclul 1 ciclul 2 ciclul 3 de aprovizionare-consum
zile
Cantitate
r S cr
r n
r
b)
SS
ciclul 1 ciclul 2 de aprovizionare-consum ciclul 3 zile
Figura 7.9.(a,b)-cerere constant$
Cantitate
r1 n S cr
r2 n
r3 n
r4
a)
234
Distribu ia !i logistica m$rfurilor SS

ciclul 1 ciclul 2 ciclul 3 de aprovizionare-consum zile
zile ciclul 1 ciclul 2 ciclul 3 de aprovizionare-consum Figura 7.10 (a, b)-cerere variabil$ Cererea poate fi ritmic$ sau nu, n cantit $ i fixe sau variabile pe intervalul dintre aprovizion$ rile succesive, programat $ sau neprogramat $ - asemenea caracteristici fiind determinate de cele ale programelor de fabrica ie, de execu ie a livr $ rilor, a presta ilor care constituie de fapt faza de manifestare. b. Cantitatea sau necesarul de aprovizionat pentru perioada de gestiune luat ( n calcul (N a ) care exprim$ volumul de resurse ce urmeaz $ a fi asigurat de la ter i furnizori; n modelele de optimizare se ia, frecvent, n calcul ! i necesarul pentru ndeplinirea programului de produc ie (N pl ). c. Lotul de livrare (n) reprezint ( cantitatea de materiale care se aduce la un moment, dat de la furnizor. Baza de calcul este necesarul de aprovizionat Na ; aceasta nseamn$ c $ , de cantitatea de materiale care se prevede sau se comand $ s $ se aduc $ de la furnizor, cu ocazia unei reaprovizion$ ri, depinde m$ rimea lotului de livrare. Acest element mbrac $ , n practica ! i teoria economic $ de specialitate, ! i denumirea de lot de reaprovizionare sau cantitate comandat $ (cantitatea de comand $ -aprovizionare). d. Parametrii de timp care intervin n procesele de stocare: perioada de gestiune care, de obicei, se consider $ a fi de un an (conven ional 360 zile); ea poate fi delimitat $ ! i la nivel de semestru sau trimestru, n func ie de specificul activit $ ii unit $ ii economice (cu produc ia continu $ sau sezonier $), de natura cererii pentru consum, de caracteristicile surselor de furnizare sau de condi iile de transport etc.; intervalul de timp dintre dou $ aprovizion$ri succesive (l) reprezint $ perioada de timp care se scurge ntre o intrare anterioar $ de resurs $ material$ n unitatea economic $ ! i cea imediat urm$ toare sau ntre dou $ rentregiri succesive ale stocului curent
235
Distribu ia !i logistica m$rfurilor cu resurse de la furnizor sau ntre dou $ livr $ ri succesive ale acestui factor c$tre un client sau consumator; durata de comand(-aprovizionare reprezint$ timpul care se scurge din momentul calendaristic la care s-a emis comanda de aprovizionare (sau s-a ini iat ac iunea de aprovizionare) pn$ la sosirea partizii de materiale livrate de furnizor n depozitele unit$ ii cump$r$toare (consumatoare), inclusiv recep ia acesteia. n func ie de durata de comand$-aprovizionare ! i intervalul dinfre aprovizion$rile succesive se definesc momentele calendaristice (ti) de lansare a comenzilor sau ini iere a ac iunilor de asigurare. De regul$, durata de comand$aprovizionare este constant$, modificarea nregistrndu-se cnd se schimb$ sursa de furnizare; momentul calendaristic de declan!are a ac iunii de aprovizionare (ti), reprezentat de data la care se emit comenzile de aprovizionare sau se ia leg$tura cu furnizorul pentru efectuarea livr$rilor urm$toare programate (se poate denumi !i data de aprovizionare). Acesta poate fi programat sau neprogramat (caz n care este dependent de evolu ia cererii !i durata de comand$-aprovizionare; e. Costurile, respectiv cheltuielile care sunt antrenate de comandarea-cump$rarea resurselor materiale !i derularea procesului de aprovizionare-stocare (cheltuielile cu aducerea materialelor, depozitarea, stocarea etc.); acestea se diferen iaz$ pe urm$toarele categorii: costul cump(r(rii (de achizi ie) prin care se exprim$ valoarea cantit$ ii de resurs$ prev$zut$ pentru achizi ionare la un moment dat sau pe ntreaga perioad$ de gestiune; este rezultatul produsului dintre cantitatea fizic$ achizi ionat$ !i pre ul (negociat) de vnzare al furnizorului, stabilit n func ie de condi ia "franco" acceptat$ de cei doi parteneri, dup$ caz. Este un cost care nu influen eaz calculele de optimizare a comenzilor de aprovizionarestocare (cu excep ia situa iilor n care, pentru anumite niveluri ale cump$r$rilor fizice - cantit$ ilor fizice achizi ionate -, furnizorii acord$ rabaturi comerciale sau bonifica ii); costul de lansare a comenzii (Cl), care include toate cheltuielile ce se fac ncepnd cu ntocmirea comenzii, trimiterea acesteia la furnizor, cheltuielile de transport al lotului de livrare, inclusiv cu deplas$rile de delega i ai cump$r$torului la furnizor. n general, aceste cheltuieli se precizeaz$ ca o sum$ global$ pe un lot "n" comandat sau pentru o comand$. n acest caz se includ numai acele cheltuieli pe care le face cump$r$torul din momentul ini ierii ac iunii de comand$-aprovizionare (emitere !i transmitere comand$, telex, fax, telefon etc.) !i pn$ la sosirea lotului comandat la destina ie (exclusiv costul cump$r$rii); costul de stocare (CS), care cuprinde suma cheltuielilor ce trebuie efectuate sau care trebuie suportate pe timpul sta ion$rii resurselor materiale n stoc, !i anume : cheltuieli cu primirea-recep ia, transportul n interiorul depozitului, de manipulare, depozitare propriu-zis$, conservare, paz$, eviden $, eventuale perisabilit$ i normale, efectul stoc$rii resurselor materiale (al imobiliz$rii astfel a fondurilor financiare aferente - dobnzi, taxe, impozite etc.); cheltuielile cu amortizarea spa iilor de depozitare, a dot$rilor aferente, a celor cu plata salariilor lucr$torilor care !i desf$!oar$ activitatea n cadrul depozitelor; cheltuielile cu uzura moral$ a resurselor materiale. Costurile de stocare cuprind categorii de cheltuieii care, prin natura lor, pot fi
236
Distribu ia !i logistica m$rfurilor variabile n raport cu m$rimea cantit$ ii stocate (cum sunt, de pild$: dobnzile bancare pentru creditarea cump$r$rii !i stoc$rii materialelor, efectul imobiliz$rii fondurilor financiare, eventuale taxe, cheltuielile de conservare-p$strare sau cu uzura moral$) !i conven'ional constante (cheltuielile cu amortizarea fondurilor fixe, cu paza !i securitatea contra sustragerilor sau incendiilor, cu eviden a, cu iluminatul !.a.); costul suplimentar aferent lipsei materialelor n stoc, de penalizare sau de penurie (Cp); acesta apare la un moment dat cnd cererea este mai mare dect stocul !i deci nu poafie fi acoperit$; n acest caz, se fac cheltuieli suplimentare pentru satisfacerea operativ$ a cererii pe alte c$i (reaprovizion$ri suplimentare de la ter i de in$tori, urgentarea sosirii mai devreme a loturilor programate, folosirea de materii prime de alt$ calitate sau dimensiune-configura ie) sau se accept$ lipsa de stoc, suportndu-se pierderile de profit, penaliz$rile sau alte cheltuieli neenonomice ca urmare a nerealiz$rii sau realiz$rii cu ntrziere a programelor de fabrica ie, a contractelor sau comenzilor etc. intotdeauna, epuizarea stocului nainte de sosirea unui nou lot de materiale conduce ia asemenea cheltuieli suplimentare, care cresc propor ional cu partea din cererea nesatisf$cut$ !i cu durata lipsei resurse respective. Pe baza acestor "elemente func ionale" se delmiteaz$ 'tipul de gestiune" n care se ncadreaz$ forma concret$ de manifestare a proceselor de stocare !i se stabilesc condi iile !i nivelul economic de formare a stocurilor, modalitatea de urm$rire !i control, sistemul de eviden $ !.a. 7.6. STABILIREA NIVELELOR CATEGORIILOR DE STOCURI DE MATERII $I MATERIALE Avnd n vedere structura stocului de produc ie, determinarea lui ! i a elementelor componente se realizeaz$ cu ajutorul urm$toarelor rela ii: 7.6.1. STOCUL TOTAL DE PRODUC'IE Stocul total de produc ie (Sp), este compus din elementele: Sp=Sc+Ss+Scd+Sti+Si Nivelul fiec $ ruia din aceste tipuri de stocuri se calculeaz $ distinct, innd seama de func iile ce le au de ndeplinit. 7.6.2. STOCUL CURENT Stocul curent (Sc) se determin$ conform rela iilor: Sc= C z *Tm0 sau SC= C z *TC n care: Cz - consumul mediu zilnic de materiale, determinat conform rela iei: N pl Qipl * N ci = Cz = 360 360 Tmo - intervalul mediu ntre dou$ livr$ri succesive; Tc - intervalul stabilit pe baza termenelor de livrare din contractele economice; Hpl - necesarul programat de materiale n perioada de gestiune;
237
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Qipl- volumul de produse "i" (n expresie fizic$) pentru care se consum$ materia prim$ respectiv$ ; Nci - norme de consum de materie prim$ pentru produsul "i". Intervalul mediu ntre dou$ livr$ri consecutive se stabile !te n raport cu termenele calendaristice ! i cu cantit $ ile intrate, nregistrate n anul precedent (atunci cnd nu sunt nc$ ncheiate cotracteie economice pentru anul de gestiune) reprezentnd num$rul de zile mediu, ntre dou$ aprovizion$ri consecutive. Atunci cnd la data stabilirii nivelului stocului curent sunt ncheiate contractele cu furnizorii ! i sunt curent elaborate graficele de livr $ri cu termenele precise, pe grupe ! i sortimente, intervalul se va stabili pe baza acestor date. La stabilirea termenelor de livrare din contracte se au n vedere factorii concre i de influen $ adic $, capacitatea mijloacelor de transport, reducerea timpilor de transport, e!alonarea produc iei (programele de fabrica ie), capacitatea de expedi ie a furnizorilor ! i cea de primire a beneficiarilor, etc. De exemplu, dac $ se are n vedere capacitatea de transport (Ct), intervalul dintre dou$ aprovizion$ri consecutive pe baza c$rora se stabilesc termenele de livrare din contracte se poate determina conform rela iei: Tc = Ct ( zile ) Cz
iar n cazul n care se are n vedere norma minim$ de livrare (Nml), intervalul de livrare se stabile!te conform rela iei: N Tc = m1 Cz
De asemenea, daca se are n vedere ciclitatea (periodicitatea fabrica iei) atunci intervalul de livrare se stabile!te n raport cu acesta; de exemplu, fabrica ia unui sortiment se realizeaz$ n primele 15 zile ale primei luni a trimestrului, ceea ce nseamn$ c$ beneficiarii nu pot s$-!i stabileasc$ alt interval de livrare dect cel corespunz$tor relu$rii fabrica iei sortimentului respectiv, adic$ 90 zile. Cnd se iau ca baz$ de calcul realiz$rile livr$rilor din perioada precedent$ (Tio) !i cantit$ ile efective intrate n depozite (Qio) se vor folosi rela iile: Tm =
T * Q Q
io io
io
(zile) cnd loturile de livrare sunt egale,sau Tm =
T * Q Q
io io
io
cnd loturile nu sunt egale ntre ele; n care: n - num$rul de intervale luate n calcul; Qio - cantit$ ile efective intrate n depozite n Secare lot livrat. n tabelul 7.6.2 se exemplific$ modul de calcul al stocului curent pe baza datelor anului precedent cunoscnd elementele: - necesarul pentru asigurarea material$ a programului de produc ie este de 10.000 kg profile grele !i 20.000 kg profile u!oare;
238
Distribu ia !i logistica m$rfurilor - datele privind intr$rile efective prin loturile livrate sunt cele din coloana 2 a tabelului 1: - consumul mediu zilnic pentru profile grele este: Cz = 10000 = 27,778 kg/zi 360
- consumul mediu pentru profile u!oare este: Cz = 20000 = 55.556 kg/zi 360
Elemente pentru determinarea stocului curent Tabelul 7.6.2 Denumirea Intervalul Cantitatea Interval x Intervalul Data intr$rii materiei ntre livr$ri livrat$ n lot Cantitate (Tio mediu n depozit prime Tio (zile) Qio (kg) *Qio)kg/zile Tm (zile) 1 Profile grele (A) 18 2 10 ian. febr. 30 mart. 5 mai 10 iun. 30 iun. 25 iul. 20 aug. TOTAL Profile 18 ian. 3 25x 39 41 33 49 20 25 28 x 29x 4 1000 1500 2000 3000 750 800 600 500 10150 1500 5 25000 55000 82000 99000 36750 16000 15000 13000 341750 43500 34 zile 341750/1 0150=34 zile 6
239
Distribu ia !i logistica m$rfurilor 13 fcbr. 9 mart. 24 apr. 14 mai 30 iun. 11 aug. TOTAL
u!oare (B)
26 25 46 20 47 42 x
2000 5000 1000 4000 3000 4500 21000
52000 125000 46000 80000 161000 189000 676500 32 676500/2 1000=32 zile
x - S-au luat n calcul intervalele efective nregistrate de la ultima, livrare pn$ la 10 ian. ! i respectiv 18 ian. Ca urmare, stocul curent va fi : ScA = 27,778 * 34 = 945 kg !i, ScB = 55,556 * 31 = 1778 kg. Acest mod de calcul se aplic$ atunci cnd sunt stabilite rela ii directe de livrare-aprovizionare ! i cantit $ ile sunt vagonabile. Dac$ cantit $ ile sunt nevagonabile, livrarea efectundu-se prin unit$ ile en-gros de aprovizionaredesfacere, intervalul mediu ntre livr$ri va fi dat de condi iile ! i intervalele n general practicate de aceste unit $ i, ele fiind diferen iate, dar n general, pna la 30 zile. 7.6.3. STOCUL DE SIGURAN'( Stocul de siguran $ al doilea element component al stocului de produc ie, joac $ rolul de "tampon" n satisfacerea cererii pentru consumul productiv, n condi iile deregl$ rii ritmului aprovizion$rilor. n cadrul analizelor precedente s-a apreciat c$ toate variabilele de intrare (timp, cantit $ i livrate, consumuri) sunt cunoscute ! i respectate. n realitate exist $ un grad mare de incertitudine n evaluarea acestor variabile. Pentru a diminua influen a negativ$ a acestora se impune existen a unor stocuri de siguran $ Stocul de siguran $ reprezint$ cantitatea de resurse n rezerv$, care au rolul de a satisface consumul (sec iilor, utilizatorilor) n cazul cre!terii accentuate a acestuia, al dep$!irii timpului de aprovizionare (livr$ri ntrziate) sau al neonor$rii cantitative a unor comenzi. Se apreciaz$ prin urmare, c$ principalele cause care fac necesar$ existen a unui stoc de siguran $ sunt: a. cre!terea nivelului consumurilor; b. nerespectarea termenilor de livrare de c$tre furnizori; c. nerespectarea cantit$ ilor comandate. Grafic, necesitatea unui stoc de siguran $ poate fi reprezentat$ astfel:
240
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Cantit$ i n stoc Cantit$ i n stoc
consum estimat (constant)
Termenul programat de intrare Termenul efectiv de intare stoc de rezerv$ t1 timp
consum efectiv
stoc de rezerv$ t0 T1 T1 Figura a Stocul de siguran $ n cazul cre!terii consumului t 1 t 1 timp t0 T1 T1 t 1
Figura b Stocul de siguran $ n cazul dep$!irii timpului de aprovizionare
n care: - t0 termenul ini ial de consum - t 1 termenul efectiv de epuizare a cantit$ ii din stoc - t1 termenul programat de consum - T1 durata asigur$rii consumului efectiv - T1 durata asigur$rii consumului programat Cantit$ i n stoc
n care - t0 termenul de livrare al lotului - t1 termenul programat de livrare - t1 termenul efectiv de sosire a lotului - T1 - durata programat$ ntre livr$ri - T1 durata efectiv$ ntre livr$ri
Cantitate comandat$ Cantitate sosit$ efectiv Stoc de rezerv$ timp
t0
t 1
T1
t 1
t1
241
T1 Figura c Stocul de siguran $ n cazul nerespect$rii cantit$ ii comerciale n care: t0 termenul de sosire al primului lot t1 termenul de sosire al celui de-al doilea lot mai mic dect cel comandat t1 termenul de asigurare al consumului pe baza lotului livrat efectiv T1 durata de asigurare a consumului pe baza lotului livrat efectiv T1 durata de asigurare a consumului prin lotul programat n general, stocul de siguran $ (Ss) se determin$ n func ie de consumul mediu pe unitatea de timp ( c z ) !i de timpul mediu de asigurare a unei comenziurgente sau de abaterea de la o stare normal$ (ts sau D ) Ss = c z * ts( D ) Stabilirea m$rimii timpului de siguran $ Metoda calculului direct se bazeaz$ pe luarea n considerare a devierii de la termenele de livrare !i timpul necesar de reaprovizionare. a.) modelul matematic care are n vedere devierea medie ( D ), este o rezultant$ a experien ei concrete a unit$ ilor economice utiliznd ndeosebi, elemente statistice. D=
ef
n D - devierea medie fa $ de intervalul mediu ntre livr$ri (Tm) Def - devierea efectiv$ n plus fa $ de Tm n nr. De livr$ri atunci cnd aceste sunt egale D=
Q cantitatea din lotul livrat corespunz$toare abaterii n plus fa $ de Tm b.) modelul matematic bazat pe timpul de reaprovizionare, respectiv timpul ce se scurge din momentul emiterii comenzii pentru o nou$ partid$ !i pn$ la sosirea acesteia (inclusiv timpul pentru primire-recep ie), presupune determinarea stocului de siguran $ folosind rela ia: Ss= c z * Tt, iar Tt=T1+T2+T3, n care: T1 timpul nregistrat de la emiterea comenzii (sau anun area furnizorului prin telefon, transmiterea adresei) !i pn$ la primirea acesteia la furnizor, incusiv preg$tirea partizii materiale de c$tre furnizor; T2 timpul de transport al partizii de materiale de la furnizor la beneficiar; T3 timpul aferent execut$rii opera iilor de nc$rcare-desc$rcare-primire-recep ie a materialelor
( D * Q ) , n care: Q
' ef '
242
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Cunoa!terea din timp a elementelor concrete care influen eaz$ nivelul stocului de siguran $, permite s$ ac ioneze n vederea reducerilor !i cre$rii unor condi i operative de realizare (desf$!urare) a accestor opera ii, astfel nct stocul de siguran $ s$ se nscrie n limitele ra ionale. Totu!i, acest mod de calcul con ine n sine dou$ mari neajunsuri !i anume: n primul rnd negocierea aprovizon$rii resurselor materiale !i ncheierea contractelor economice, cu grafice de livr$ri care con in defalcarea pe termene precise a ntregii cantit$ i contractate, nu face necesar$ (este inutil$ !i contraindicat$) comandarea par ial$ !i repetat$ a cantit$ ilor contractate. De fapt ntreaga produc ie a furnizorului, prev$zut$ n progrmul s$u, este contractat$ cu beneficiarii naintea nceperii anului respectiv, astfel nct o nou$ comand$ nu ar rezolva cu nimic n afara contractului ncheiat deja. n al doilea rnd, n formula de calcul sunt introduse elemente specifice stocului curet, respectiv, timpul de transport, timpul de primire-recep ie, care fac parte din stabilirea m$rimii lotului de livrare !i a nivelului stocului curent maxim, din care cauz$ nu apare justificat ca ele s$ fie reluate n calcul !i n cazul stocului de siguran $. Metoda poate fi utilizat$ cu pruden $, n cazul materialelor de mas$ pentru lucr$ri de construcii, pentru lucr$ri de repara ii !i ntre inere, precum !i pentru materialele !i echipamentele de protec ie. b.) Metoda poten#ialului de livrare Aceasta exprim$ gradul de satisfacere de c$tre furnizor a unei comenzi de materiale (Z). Acest poten ial este denumit !i gradul de servire sau nivel de serviciu fiind stabilit pe baza rela iei: C Z = l , n care: Cc Cl cantitatea livrat$ efectiv Cc cantitatea ce trebuia livrat$ conform comenzii (graficului) Intervalul de manifestare a poten ialului de livrare este de la 0 la 1 Cnd Z=0, se nregistreaz$ lipsa materialului n stoc f$r$ posibilitate de acoperire Cnd Z=1, nseamn$ c$ avem de-a face c un serviciu perfect de servire din partea furnizorului Determinarea poten ialului de livrare se poate efectua !i prin alte forme, ca de exemplu: N Nl Nl Z= C = Nc Nc Nc num$r de unit$ i comandate Nl num$r de unit$ i lips$ Nt Nl , n care: Nt Nt num$rul total de zile lucrtoare din perioada de gestiune Nl num$rul de zile cu lips$ de stoc sau: Z = Coeficientul de indisponibilitate ar fi n acest caz:
243
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Nl N sau = l Nt Nc
Pentru a stabili mai u!or nivelul de serviciu cel mai adecvat, devine necesar ca articolele ce fac obiectul aprovizion$rii-depozit$rii, s$ fie grupate n func ie de importan a lor pentru procesul de produc ie, n trei categorii: vitale, importante, obi!nuite (standard) Cnd un produs se fabric$ dim mai multe materii prime care intr$ simultan n consum, poten ialul de livrare se calculeaz$ n func ie de necesitatea prezen ei n acela!i moment n deposit a tuturor materiilor prime care concur$ la ob inerea lui. Presupunem c$ un produs se fabric$ din opt repere !i pentru care gradul de servire (Z) pe repere este cel din tabelul:
Num(rul de s(pt(mni de lips( din stoc a reperelor Nr. de s$pt$mni n care a lipsit din stoc 2 3 1 2 0 1 4 0 1 Nr. crt. al s$pt$mnii cnd a lipsit din stoc 4 11, 12, 13 52 30, 35 42 23, 24, 35, 46 19
Nr. reper 1 1 2 3 4 5 6 7 8
Poten ialul de livrare % (grad de derservire) 3 (3sapt * 100) 94,3 = 0,057 52 (1sapt * 100) 98,1 = 0,019 52 (2 sapt *100) 96.2 = 0.038 52 100,00 98,1 (4 sapt *100) 92.4 = 0.076 52 100,00 98,1
Pe baza datelor din tabelul de mai sus, rezult$ c$ cel mai mic grad de servire (poten ial de livrare) a fost 92,4% la reperul 6.
244
Distribu ia !i logistica m$rfurilor De asemenea se constat$ c$ n cursul anului, n 11 s$pt$mni (excluznd reperul 2 din cea de-a 52-a s$pt$mni) a lipsit cel pu in un reper. Din aceast cauz$, gradul de servire real a fost de 78,8%, adic$: 41 * 100 = 78.8% 52 Acest procentaj va constitui un factor de orientare n cadrul negocierilor privind ritmicitatea livr$rilor anexate la contracte. Pentru diminuarea acestei categorii de stoc, conform pract icii actuale, este folosit $ metoda devierii medii sau abaterii medii, utiliznd elementele statistice. Potrivit acestui procedeu, stocul de siguran $ , expresie fizic$ se determina dup$ rela ia: Z= S s = C z * Do n care : Do - devierea (abaterea) medie. Devierea medie se calculeaz$ la rndul s$u pe baza datelor statistice nregistrate n perioada precedent $ fa $ de intervalul mediu, adic $:
Do = dac$ loturile au fost egale, sau: Do =
D *Q Q
e eo
eo
D *Q Q
e eo
eo
dac$ loturile au fost diferite Se iau n calcul numai abaterile n plus fa $ de intervalul mediu (Tm) rezultatedin diferen a dintre intervalele efective (Tio) !i intervalul mediu: De = Tio Tm Prelund datele tabelului 7.6.2., se determin$ elementele stoculuide siguran $. n condi iile date stocul de siguran $ pentru cele doua materii prime va fi : SSA = 27778 * 8 = 222 kg SSB = 55556 * 12 = 667 kg. Exprimat n zile, stocul de siguran $ este egal cu devierea medie: Sa = Do, adic$ de 8 zile pentru prima materie prim$ !i respectiv 12 zile pentru cea dea doua materie prim$. Pentru materialele asigurate prin unit $ ile en-gros de aprovizionaredesfacere n momentul actual n cadrul unit $ ilor nu sunt calculate stocuri de siguran $, ceea ce nu nseamn$ c$ unele unit $ i nu-! i rezerv$ asemenea cantit $ i, acestea fiind n func ie de posibilitatea apari iei unor factori perturbatori chiar la verigile en-gros.
245
Distribu ia !i logistica m$rfurilor 7.6.4. STOCUL DE CONDI'IONARE Stocul de condi ionare sau de preg$tire (S cd ) se determin$ n func ie de duratele opera iilor de condi ionare, care sunt dependente de condi iile n care se desf$!oar$ procesul (natural sau artificial). Nivelele stocului de condi ionare se modific$ atunci au loc perfec ion$ri, moderniz$ri, solu ii tehnice noi, etc. ale procesului de preg$tire sau de condi ionare sau ale procesului de fabrica ie sau efectuarea de nlocuiri de materiale. Limita de constituire fizic $ a stocului de condi ionare se stabile !te dup $ rela ia: S cd = C z * Tcd n care: Tcd - durata de zile pentru condi ionare sau preg $tire. Exprimat n zile, stocul de condi ionare este egal cu durata opera iilor de preg$tire, adic$: Scd = Tcd. 7.6.5. STOCUL PENTRU TRANSPORT INTERN Stocul pentru transportul intern (Sti) este n func ie de timpul ! i de distan a de aprovizionare dintre depozitul central ! i punctele intermediare de depozitare !i consum, de mijloacele de transport !i nc$rcare-descarcare folosite, sau de natura materiilor prime. Sub aspect fizic, stocul pentru transportul intern este determinat conform rela iei: S ti = C z + Tti
246
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Elementele de determinare a stocului de siguran'( Tabel nr. 7.6.5. Abaterea Cantita de la tea Denumirea Intervalul Intervalul Pondere materiei ntre livr$ri mediu Tm intervalul efectiv (Dio*Qo) mediu intrat $ prime {Tio). (zile) TioTm (Qeo) 1 Profile grele (A) 2 25 39 41 38 49 20 25 28 TOTAL Profile u!oare (B) 34 23 26 25 46 20 47 42 X 32 zile 3 4 -9 +5 +7 -1 +15 -14 -9 -6 X -3 -8 -7 +14 -12 +15 +10 X 5 X 1500 2000 X 750 X X X 4250 X X X 1000 X 3000 4500 8500 6 X 7500 14000 X 11253 X X X 32750 X X X 14000 X 45000 45000 104000 Devierea medie (Do)
34zile
32750/4250= 8 zile
104000/8500 =12 zile
TOTAL
12
n care: Tti - timpul pentru transportul intern al materialelor de la depozitul central la punctele intermediare de depozitare !i consum (inclusiv timpul de nc$rcaredesc$rcare al acestora). n zile, stocul de transport intern este egal cu Tti. 7.6.6. STOCUL DE IARN( Stocul de iarna (S i ) destinat pentru asigurarea aliment $ rii procesului de fabrica ie n condi iile n care exploatarea sau transportul materiilor prime sunt ntrerupte datorit$ condi iilor climaterice nefavorabile exploat$rii sau transportului. n unit$ ile fizice, stocul de iarn$ se determin$: S i = C z * Ti n care: Ti - timpul scurs de la data ntreruperii livr$rilor de c$tre furnizor, ca urmare a condi iilor nefavorabile pna la reluarea acestor livr$ri cnd condi iile o permit. Stocul de iarn$ se constituie preventiv, astfel nct la nceputul etapei critice s$ ating$ nivelul maxim, iar consumul treptat din aceasta s$ asigure continuitatea
247
Distribu ia !i logistica m$rfurilor aliment$rii pe ntreaga perioad$ a stagn$rii livr$rilor de la furnizori. n zile, stocul de iarna, este egal cu durata ntreruperii adic$: S i = Tti 7.7. TIPURI DE GESTIUNE A STOCURILOR Studierea concret$ a realit$ ilor din activitatea practic$ a unit$ ilor economice eviden iaz$ o gam$ variat$ de "tipuri de gestiune" diferen iate n func ie de condi iile n care se desf$!oar$ procesele de stocare, de natura !i caracteristicile cererii pentru consum, de natura resurselor materiale care se aprovizioneaz$, de caracteristicile surselor de furnizare !i a formelor de asigurare, de condi iile de transport. Pe baza analize proceselor de stocare concrete se constat$ existen a unor tr$s$turi generale comune care permit s$ se defineasc$ urm$toarele "tipuri de gestiune": 1.Gestiunea cu cerere constant( la intervale egale, care prevede ca reaprovizion$rile pentru rentregirea stocului curent s$ se fac$ n loturi egale din punct de vedere cantitativ. Acest tip de gestiune, a c$rui dinamic$ se prezint$ n figura 7.11, are n vedere !i posibilitatea epuiz$rii stocului curent !i ntrzierii rentregirii lui in cadrul unor cicluri de aprovizionare, fapt pentru care se prevede formarea !i utilizarea stocului de siguran $: dimensiunea acestuia va reprezenta !i nivelul de alarm$ cu rolul de declan!ator ac ac iunilor de urgentare a rentregirii stocului curent.
Cantitate
Stoc maxim de produc ie
r n
r n
Nivel de alarm$
r n
n = S cr
Stoc de siguran $ S s
t1
I
t2
I
t3
I zile
Figura 7.11. Fiind considerat "tipul clasic de gestiune", el este utilizabil cu eficien $ mare n cazul ntreprinderilor cu un nomenclator constant de fabrica ie !i cu un necesar de aprovizionat e!alonat uniform n timp, a!a cum este cazul unit$ ilor constructoare de ma!ini sau produc$toare de organe de asamblare, de scule !i unelte, unit$ i cu tipul de produc ie n mas$ sau de serie mare. Este tipul de gestiune "ideal", dar mai greu de aplicat datorit$ stua iilor limitate care ndeplinesc condi iile impuse de natura lui.
248
Distribu ia !i logistica m$rfurilor 2. Gestiunea cu cerere variabil( la intervale egale implic$ reaprovizionarea cu loturi variabile ca m$rime care trebuie estimate la momentele calendaristice "ti", cnd se are n vedere desf$!urarea ac iunilor de comand$reaprovizionare; cantitatea de materiale care a mai r$mas n stoc la momentele ti va fi folosit$ pentru acoperirea cererii de consum pe durata de reaprovizionare - . Deci se cunosc cu certitudine momentele calendarisfice de lansare a comenzilor, durata de reaprovizionare fiind de fiecare dat$ aceea!i. Cantitatea cu care urmeaz$ a se face reaprovizionarea se determin$ prin extrapolare, pe baz$ de calcul probabilistic. Este un "tip de gestiune " dificil de condus !i nu exclude posibilitatea apari iei fenomenului de "lips( de stoc"; ca urmare, presupune formarea stocului de siguran $ !i stabilirea unui nivel de alarm$ sau de aprovizionare, de data aceasta, n cadrul stocului curent, n scopul declan!$rii la momentul atingerii a ac iunilor care se impun: urgentarea aducerii partizii urm$toare, solicitarea aprob$rii pentru consumul din stocul de siguran $ etc. Acest "tip de gestiune" este specific pentru es$torii, unit$ ile de confec ii !i tricotaje, cele produc$toare de mobil$ etc., care au un nomenclator relativ constant de fabrica ie, dar care, tinnd seama de comenzile clien ilor, trebuie s$ adapteze pe parcurs cererea de materiale n func ie de culori, contexturi, linia modei !.a.; aceasta pentru a putea produce !i constitui loturi asortate de produse ce urmeaz$ a fi livrate. Derularea proceselor de stocare prev$zut$ de acest tip de gestiune se prezint$ n figura 7.12.
Cantit$ i Stoc maxim de produc ie( S S + S cr )
n3 r1 S cr n1 r2 n2 r3
Nivel de alarm$ Stoc de siguran $
n4 r4 n S cr
SS
t1
I
t2
I I
t3
I
t4
zile
Figura 7.12 3. Gestiunea cu cerere variabil( la intervale neegale, la care nu se cunosc momentele calendaristice (ti) de lansare a comenzilor, ele trebuind determinate prin extrapolare; ca !i n cazul tipului de gestiune anterior, problema estim$rii este dificil$, fiind n func ie de modul n care se manifest$ cererea n cadrul duratei de aprovizionare (dar pentru care se poate cunoa!te distribu ia statistic$). Reaprovizion$rile se fac n loturi constante ca nivel, stabilite la nceputul perioadei de gestiune. Prevede formarea !i a stocului de siguran $ al c$rui nivel de formare l va reprezenta !i pe cel de alarm$ Acest tip de gestiune (dinamica in figura 7.13) este caracteristic ntreprinderilor cu un volum mare de produc ie nenominalizat$ sau prestatoare de servicii, de repara ii, care produc bunuri de larg consum la cerere etc.
249
Cantitate Stoc maxim de produc ie
r5 r1 n r2 n r3 n r4 n n = S cr
Nivel de alarm$ Stoc de siguran $
t1
t2 Figura 7.13
t3
t4
zile
4. Gestiunea de tip (S,s) sau cu dou ( depozite se caracterizeaz$ prin urm$toarele: intervalele *i cererile sunt variabile, lotul de aprovizionare (S) este constant, iar lansarea comenzilor de reaprovizionare se declan!eaz$ n moment ul cnd se atinge, n procesul mi!c$rii stocului curent (prin consumul s$u), un "nivel de aprovizionare" (Nr=S) prin care se define!te de fapt momentul de reaprovizionare. Denumirea de "gestiune tip (S,s)", figura 7.14, exprim$ esen a procesului de lucru, "s" fiind nivelul de reaprovizionare, iar "S" cant itatea (lotul) de aprovizionat. n afar$ de acest nivel "s' declan!ator al reaprovizion$rilor, se poate stabili !i nivelul de alarm$ peste cel al stocului de siguran $ (a c$rei constituire se prevede pentru evitarea lipsei de resurse materiale prin epuizarea eventual$ a stocului curent). Gestiunea de tip (Ss) ,prezint$ interes fiind mai u!or de aplicat datorit$ asem$n$rii n cea mai mare m$sur$ cu procesele de stocare reale din unit$ ile economice. Optimizarea unei gestiuni de acest gen implic$ stabilirea celor dou$ niveiuri "s" !i "S" n a!a fel nct procesul de formare-de inere a stocurilor s$ se realizeze cu cheltuieli minime.
250
Cantit$ i Stoc maxim de produc ie
r1
S S
r2 r3
S
n=S
r4
S cr = S + s
Nivel de aprovizionare Nivel de alarm$
s Stoc de siguran $
t1 l1
l2
t2
t3 l3
Figura 7.14 Sistemele de gestiune prezentate sunt cele mai reprezentative pentru ca se preteaz$, n dimensionarea stocurilor, la formaliz$ri matematice complexe, cu posibilitatea lu$rii n calcul a numero!i factori specifici proceselor de stocare.
251
CAPITOLUL VIII TEHNICI DE OPTIMIZARE N PROCESELE DE STOCAJ

INTRODUCERE Orice proces de stocaj presupune o rezervare de cantit$ i de materii prime, materiale, piese sau produse finite cu rol regulator ntre dou$ debite de natur$ diferit$ producere de bunuri !i consum productiv sau individual-egale n medie pe o perioad$ mai lung$ dar nesincronizate pe subperioade de gestiune. Intrare producere de bunuri Stocaj Ie%ire consum productiv sau individual
Sincronizarea celor dou$ debite implic$ un proces de imobilizare de fonduri, mai mult sau mai pu in costisitoare pentru unit$ ile economice date. Cheltuielile inerente rezerv$rii cantit$ ilor n stocuri, se dovedesc ns$ justificate, deoarece contribuie la asigurarea continuit$ ii proceselor de fabrica ie sau desfacere, evitnd riscurile apari iei golurilor n asigurarea material$ a sec iilor sau n livrarea produselor c$tre clien i, cu efecte uneori mult mai mari asupra rentabilit$ ii generale. Pentru unele produse se apreciaz$ c$ nivelul costului anual al men inerii n stoc reprezint$ cca 18-20 % din valoarea lor. Gestiunea stocurilor sau men inerea stocurilor, nu trebuie considerat$ ca o problema viznd numai costul n sine, ci ntreg ciclul economic, ncepnd de la stabilirea necesarului de materiele prime !i produse, continumd cu contractarea, aprovizionarea !i produc ia !i terminnd cu vnzarea. Dup$ anii 1950 asisit$m la o dezvoltare rapid$ a teoriei generale a stocurilor !i a aplica iilor ei. n esen $, o politic$ de gestiune ra ional$ a stocurilor const$ n a men ine o aprovizionare suficient$ pentru a satisface o cerere (consum) constant$ sau variabil$, n modul cel mai rentabil. Prin a "men ine" se n elege a achizi iona, a fabrica !i a conserva. Gestiunea stocurilor trebuie s$ r$spund$ la trei ntreb$ri: ? CND ? CT ? CHELTUIELI CU CE? Apari ia conceptului modern de gestiunea stocurilor se situeaz$ n perioada 1915-1922 cnd a fost stabilit $ ! i formula lotului optim pe baza minimiz$rii costului de aprovizionare !i a celui de men inere n stoc. Primul model a fost dat de Willson, prin articolul publicat n 1929 n revista american$ Harvard Bussiness Review. s$ APROVIZION*M
252
Distribu ia !i logistica m$rfurilor 8.1. ELEMENTELE PRINCIPALE ALE UNUI PROCES DE STOCAJ
Principalele elemente ale unui proces de stoeaj sunt considerate a fi urm$toarele: A) Costurile B) Cererea (consumul) C) Durata de aprovizionare D) Parametrii de timp A. Costurile ntr-un proces de stocaj apar urm$toarele costuri: a) costul de aprovizionare C(Q) care se compune n principal din pre ul produselor achizi ionate !i cheltuielile de transport pn$ la depozitul ntreprinderii. n cazul n care este folosit un semifabricat din produc ie proprie, acest cost este echivalent cu costul de produc ie. Costul de aprovizionare C este n func ie de cantitatea de bunuri aprovizionate Q (n care Q este o variabil$ independent $). n multe cazuri costul de aprovizionare C(Q) variaz $ liniar cu cantitatea de bunuri care formeaz$ o partid $ de materiale (lot) ce intr$ n ntreprindere, adic $: C(Q) = a * Q , a - pre ul unitar al materialului; n alte cazuri, C(Q) poate fi o func ie concav$, ceea ce nseamn$ c$, la o cre!tere a cantit $ ii Q, costul de aprovizionare unitar scade. De exemplu, ca urmare a m$ririi partizii comandate pot fi folosite mijloace de transport mai ieftine cantit$ ile devenind vagonabile iar cheltuielile de transport pe unitatea de material se reduc !i n consecin a ! i pre ul de aprovizionare. De asemenea cre !terea cantit $ ii peste o anumit $ limit $ permite ob inerea unui rabat la pre - n special pentru materiale din import - sau diminuarea cheltuielilor de fabrica ie unitare la produc$tori, etc. Pot apare ! i cazuri cnd func ia este convex$, m$rirea cantit $ ii de materiale aprovizionate ntr-o singur $ partid$ s$ conduc$ la cheltuieli suplimentare: nerespectarea lotului optim de fabrica ie la produc $tor, ore suplimentare plus sporurile revenite, necesitatea unor utilaje noi la produc$tori, etc.. n afar$ de costul de aprovizionare intervine ! i costul de lansare - realizare a unor partizi (lot) (Cl). Acest cost este o constant$ independent$ de Q. El este format din suma cheltuielilor necesare efectu$rii unei comenzi ! i anume: - cheltuieli cu salariile a personalului ocupat cu ncheierea contractului cu furnizorii, cu completarea formularelor de comanda, deplasarea achizitorilor, cheltuieli de po !t $, telefon, telex, imprimate etc; - cheltuieli de recep ie cantitativ$, calitativ$ analize, e!antioane, nregistr$ri ! i centraliz $ri n eviden $, etc. n unele metode de optimizare, n componen a costului de lansare sunt incluse !i cheltuielile de transport considerate constante pe total dar variabile pe unitatea de material odat $ cu cre !terea partizii Q. b) costul de stocaj (Cs). Este compus din suma cheltuielilor efectuate in timpul stoc$rii, variind de obicei, liniar cu cantitatea de bunuri stocate !i cu durata ntre doua aprovizion$ri. Cheltuielile componente costului de stocaj pot fi grupate astfel:
253
Distribu ia !i logistica m$rfurilor 1. Cheltuieli datorate prezen ei fizice a materialelor n depozit care sunt de dou$ categorii: - variabile, incluznd salariile for ei de munc$ folosit $ pentru ntre inerea, manipularea ! i repararea materialelor, alte cheltuieli pentru ntre inere, manipulare n timpul stoc $ rii, pierderile prin perisabilit $ i, demod$ri ! i alte cheltuieli; - conven ional invariabile, ca de exemplu: amortismentul depozitului, cheltuieli pentru iluminat, nc$ lzit, salariile personalului administrativ din depozit, etc. n m$surta n care cre!terea cantit$ ii Q nu necesit $ spa ii noi de depozitare. 2. Imobilizarea valorii stocului: dobnzi pentru credite bancare care sunt propor ionale cu valoarea stocat $ si cu durata stoc$rii. Costul de stocaj se exprim$ de obicei n lei/t/zi, lei/t/an sau lei/leu. c) Costul rupturii de stoc (costul penuriei, costul lipsei de stoc, costul ntreruperii fabrica iei n lipsa materialului) (Cp). Acest cost apare n momentul n care cererea pentru un material este superioar $ nivelului stocului format pentru un lot Q, adic $ r>S;(r fiind cererea). Cheltuielile componente acestui cost sunt: amenzi !i penaliz$ri pentru nerespectarea contractelor de livrare a produselor finite, cheltuieli de regie n perioada ntreruperii fabrica iei, cheltuieli suplimentare pentru asigurarea cererii n condi ii neobi! nuite (aproviuzionari de urgen $) etc. Aceste cheltuieli sunt propor ionale cu m$rimea cererii nesatisf$cute ! i cu durata lipsei materialului B. Cererea de materiale sau produse Cererea sau consumul poate fi: 1) cunoscut $ pe toata durata procesului de stocare caz n care modelul matematic folosit este determinist; 2) m$rimea sau frecven a cererii necunoscut $ dar previzibil$, considerat $ ca o variabil$ aleatoare cu o distribu ie dat$. Modelele matematice folosite sunt modele probabilistice. Caracteristicile cererii (consumului) se stabilesc pe baz$ de observa ii, prin studierea evolu iei n perioadele trecute. C. Durata de aprovizionare n procesele de stocaj durata de livrare a produselor, adic$ intervalul de timp ntre lansarea comenzii ! i sosirea produselor prezint $ o deosebit $ importan $. D. Parametrii de timp Parametrii de timp care intervin n procesele de stocaj sunt: intervalul de gestiune ( ); datele de aprovizionare (t i); durata n zile a intervalelor de aprovizionare (Ti);
254
Distribu ia !i logistica m$rfurilor 8.2. COSTURILE DE APROVIZIONARE $I NIVELUL LOTURILOR APROVIZIONATE Orice proces de stocaj presupune un anumit nivel de cheltuieli a c$ror m$rime este n func ie de cantitatea aprovizionat$, evolu ia consumului !i tarifele de transport, de depozitare !i imobilizare. Optimizarea loturilor va nsemna determinarea unui anumit nivel al loturilor aprovizionate care s$ permit$ asigurarea continuit $ ii aliment$rii fabrica iei n condi ii de costuri minime. Pentru n elegerea mecanismului de optimizare n gestiunea stocurilor folosim urm$toarea demonstra ie. Se presupune c$ pentru un material consumul mediu s$pt$mnal este de 200 unit$ i. Biroul de aprovizionare urm$re!te asigurarea cu un nou lot atunci cnd stocul din depozit scade la un anumit nivel, numit punct de aporvizionare (de comand$). Durata ntre punctul de comand$ !i sosirea efectiva a comenzii la furnizor este de o s$pt$mn$ (timpul de stabilire a m$rimii lotului, aprobarea, anun area furnizorului), iar durata de nc$rcare, transport !i desc$rcare este de dou$ s$pt$mini. Depozitul beneficiarului trebuie s$ dispun$ de un stoc de m$rime egal$ cu cel pu in durata preg$tirii !i transportului lotului (presupunnd o comand$ instantanee). Nivelul stocului n tranzit va fi dat de produsul ntre timpul de transport !i nivelul comsumului la beneficiar adic$ 2*200 = 400 unit$ i. Deci, n orice moment ntre produc$tor !i beneficiar se afl$ n mi!care 400 unit$ i. Timp de preg$tire lot !i transport dou$ s$pt$mni
Produc$tor
Depozit beneficiar
Durata de comand$ o s$pt$mn$
Consum mediu 200 unit/s$pt
Figura 8.1. - Sistem simplu de rela ie produc$tor-beneficiar Pentru beneficiar va fi deci necesar $ men inerea, unui stoc de aceea!i m $ rime care s $ asigure alimentarea pentru acest decalaj minim (fig. 8.2.a.).
255
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Stocul necesar n depozitul beneficiarului (buc.)
400 300 200 100 11 12 s$pt$mni
10
Fig. 8.2.a. Curba ideal $ a stocului n depozitul beneficiarului pentru acoperirea consumului pe durata preg $tirii !i a transportului lotului n figura 8.2.a. este reprezentat $ curba ideal $ a stocului n depozitul beneficiarului pentru a acoperii durata preg $ tirii ! i a transportului lotului. Stocul mediu n depozit - 400 / 2 = 200 buc n acest caz aprovizionarea este efectuat $ pentru 4 s $ pt $ mni Presupunem c $ m$ rimea loturilor stabilite cu furnizorul pentru livrare nu este de 400 buc. ci de 800 buc. (( tim faptul c $ o parte a costurilor nu depind de cantitatea comandat $; cheltuielile de transport, pn $ la un anumit nivel !i costul - notat cu C l ). Curba evolu iei stocului din fig 8.2.b. presupune c$ nivelul consumului, durata transportului ! i cea a preg $ tirii lotului (disponibilitate la furnizor) sunt toate constante. n practic $ ace !ti factori nu sunt ntotdeauna constan i, a!a c$ este normal s$ existe n depozit o rezerv$ destinat$ a acoperi varia iile imprevizibile ale consumului, transportului !i disponibilit $ ii la furnizori. Stoc necesar n depozit (buc.) Punct de comand$ 800 600 400 200 0 0 s$pt$mni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
3 s$pt. avans al comenzii Figura 8.2.b. Curba stocurilor aflate n depozit cnd sunt livrate 800 buc.
256
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Stoc mediu 800/2=400 buc. Dac$ consumul mediu se ridic$ la 300 buc, n timpul de aprovizionare pentru a evita ruptura de stoc va fi necesar crearea unui stoc de rezerv$ (siguran $) de 300 buc. (Fig 8.2.c.) Stoc n depozit 1000 Consum mediu de 200 buc./s$pt 800 Consum mediu de 300 buc./s$pt 600 400 200 300 buc. rezerv$ (siguran a) s$pt$mni 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Fig. 8.2.c. Compara ie ntre nivelele stocurilor n depozit pentru un consum mediu !i maxim. Necesitatea cre$rii rezervei (stoc de siguran $). 8.2.1. GESTIUNEA CU PERIOAD( FIX( *I CERERE CONSTANT( n analiza proceselor de stocaj trebuie inut seama nu numai de curba stocurilor ci !i de costurile aferente gestiunii acestora. Dup$ cum s-a v$zut, costul notat cu Cl este o constant$, independent$ de Q, iar costul Cs dependent de aceea!i cantitate Q. Daca consider$m un necesar anual de consum de N=600 buc. sau o medie de 50 buc/lun$ !i dac$ aprovizionarea se execut$ n loturi de 100 buc., nivelul stocului va oscila ca n fig. 8.2.1.a. Stoc Stoc maxim
Q=100 buc
Stoc mediu
Stoc minim 1 2 3 4 5 6 Lunile 7 8
Q=100 buc., m$rimea lotului N=600 buc/an necesar total. Stoc mediu=Q^2-50 buc. Fig. 8.2.1.a. Gestiune cu perioad$ fix$ !i cantit$ i constante
257
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Dac$ aprovizionarea se execut$ mai des cu cantit $ i mai nici, (fig. 8.2.1.b), se observ$ c$ nivelul stocului scade propor ional cu num$rul de unit$ i comandate de fiecare dat$.
stoc
Q=60 buc
stoc mediu
4 5 Lunile
Q=60 buc., N=600 buc/an. Stoc mediu=Q/2=30 buc. Efectul m$rimii lotului asupra nivelelor stocului Fig. 8.2.1.b - Gestiune cu cantit$ i egale si intervale inegale Costul anual de realizare al loturilor (Cl) va cre!te pe m$sur$ ce num$rul de livr$ri cre!te iar cantit $ ile componente acestora descre!te. n primul caz m$rimea stocului mediu fiind aproape dubl$, costul de stocaj va cre!te ! i el propor ional. Presupunnd c$ men inerea n stoc a unei buc$ i ar costa cs=0.l5 unit $ i monetare pe an, costul variabil total anual asociat stocului va fi: Q/2* cs= Q/2 * 0.15 = 0.075 * Q . Dnd diferite valori pentru Q, se poate trasa grafic, rezultatul fiind ca n fig. a.
Cost unitar moneter 120 100 80 60 40 20 100 Cost de stocaj=Q/2*cs=0,0075*Q
200 300
400
500
600
700
800
900
1000
Fig. a. Evolu ia costului de stoc n mod similar pot fi reprezentate !i costurile asociate realiz$rii lotului (comenzii). Num$rul de comenzi anuale fiind date de N/Q = 6OO/Q, iar costul lans$rii, preg$tirii ! i realiz$rii unei livr$ri este de cl=20 unit $ i monetare, costul variabil total anual datorat livr$rilor va fi: N 600 * 20 12000 * Cl = = Q Q Q Deci, pe m$sur$ ce Q cre!te, costul variabil anual datorit$ livr$rilor descre!te, ceea ce este normal: n timp ce Q cre!te, num$rul de livr$ri descre!te, rezultnd o sc$dere a acestui cost pe unitate (fig. b).
258

Cost unitar moneter 120 100 80 60 40 20 100
Cost de preg$tire-realizare a loturilor = N/2*Cl=12000/Q
200 300
400
500
600
700
800
900
1000
Fig. b. Evolu ia costului de preg$tire-realizare Curba costului total prin nsumarea primelor dou $ curbe este reprezentat$ n fig. c.
Cost unitar moneter 120 100 80 60 40 20 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
Fig.
c. Evolu ia costului total de gestiune
Ecua ia pentru curba costului total este dat$ de suma ecua iilor celor doua func ii de cost: Q N G = * c s + * cl 2 Q unde: G =Cost variabil total; Q/2=Stoc mediu; cs=Cost stocaj pe unitate/an; N/Q=Num$r de loturi (comenzi livrate); cl =Costul unei comenzi. Men innd valorile date mai sus, cl=20 unit$ i monetare/lot !i cs=0.15 unit. monet. pe buc/an, pentru un necesar N=600 buc/an nivelul costului total n func ie de livr$ri este cel din tabelul 8.1. Varianta de aprovizionare care conduce la un cost total minim este cea pentru 300buc/lot, adic$ de 2 ori pe an, ceea ce corespunde (cu oarecare aproxima ie) ! i curbei din fig. c. Solu ia general$ care va permite stabilirea direct$ a minimului pentru orice valori ale lui N, cl !i cs este dat$ de ecua ia costului variabil total, pu ind fi ob inut$ formula pentru minimul curbei costurilor: - Costul stoc$rii n intervalul de aprovizionare T este:
259
Distribu ia !i logistica m$rfurilor C= Q * c s * T , lei/unit. produs !i de timp (zi, s$mp$mn$, an); 2 Cl + Q * cs * T . 2
- Costul total pentru un lot va fi:
Considernd c$ n unitatea de timp T se consum$ r unit$ i de produs pe ntreaga perioad$ se va consuma: Q = r * T - Num$rul de livr$ri anuale (n) va fi: n = N/Q = /T, unde =perioada total$ de gestiune (300 zile, 52 s$pt., 12 luni). Evolu#ia costului de gestiune n func#ie de m rimea lotului Tabel 8.1 Cost de Nivel M$rimea Num$r de realizare a mediu al lotului livr$ri loturilor stocului livrat anuale 20un/lot (Q/2) 1 2 3 4 50 100 200 300 600 12 6 3 2 1 240 120 60 40 20 25 50 100 150 300 Cost stocaj 5 3.75 7.50 15 22.50 45 Cost total (col.3+ col.5) 6 243.75 127.50 75 62.50 65
Costurile totale n perioada care trebuie minimizate sunt: 1 N 1 G (Q) = (cl + * cs * Q * T ) * n = * cl + * Q * cs * 2 Q 2 Minimul func iei G(Q) se ob ine ca solu ie a ecua iei GQ)=0, deci: N 1 G (Q) = 2 * cl + * * cs = 0 Q 2 Din ecua ie se extrage Q* de forma: 2 * N * cl N N * * cs Q = !i T * = = implicit n*= Q* 2 * cl n* * cs unde: n*=num$rul optim de reaprovizionari n perioada ; T*=intervalul optim ntre dou$ aprovizion$ri succesive. Valoarea lui G(Q*) este: Q* = G (Q*) = 2 * N * cl * * cs 2 * * cl N * cs
260
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Pentru concretizare consider$m urm$torul exemplu: - necesarul semestrial (N) pentru materia prim$ "g" este de 400 t; - perioada de gestiune ( ) este de 180 zile; - costul de stocaj (cs) 3.50 lei/zi/ton$; - costul lans$rii-realiz$rii unei aprovizion$ri (cl) 50000 lei/lot. Aplicnd rela iile de mai sus, ob inem: Q* 2 * 400 * 50000 2 *180 * 50000 = 252 tone/lot iar intervalul T*= = 114 zile 180 * 3.5 400 * 3.5
costul total fiind G(Q*)= 2 * 400 *180 * 50000 * 3.5 = 160000 lei/sem. Acest model este ideal, realizarea lui n practic$ presupunnd asigurarea unei aprovizion$ri irepro!abile. Realitatea cea mai apropiat$ de modelul prezentat o reg$sim n unit$ ile cu produc ie de mas$ sau serie mare !i constant$ pe unitatea de timp, ceea ce ar determina !i un consum mediu zilnic relativ constant de materie prim$. n cazurile n care se admite posibilitatea lipsei de stoc n cadrul modelului de gestiune cu perioad$ fix$ !i cerere constant$, va trebui luat n considerare un al treilea cost !i anume costul lipsei sau costul penuriei (cp).
Q*
2 * N * cl cs + cp * * cs cp 2 * * cl cs + cp * N * cs cs
implicit n*=
N = Q*
N * * cs cp !i T * = = * n* 2 * cl cs + cp
Astfel costul minim de gestiune (G(Q")) va fi de forma: G (Q*) = 2 * N * cl * * cs * cp cs + cp
8.2.2. DETERMINAREA PERIODICIT('II ECONOMICE A APROVIZION(RLOR Procedeul stabilirii lotului optim prin minimizarea celor dou$ costuri n condi iile unui consum considerat constant (modelul Wilson !i Within) prezint$ inconvenientul volumului mare de munc$ dat de necesitatea determin$rii cheltuielilor de gestiune pentru fiecare articol component unei grupe de produse. Eliminarea acestui inconvenient se poate realiza n practic$ prin calculul periodicit$ ii economice a aprovizion$rilor. Procedeul are la baz$ ntocmirea unui grafic logaritmic care are ca punct de plecare aceea!i formul$ pentru determinarea cantit$ ii optime dat$ de suma costurilor minime de gestiune. Pentru demonstra ie folosim nota iile: x - num$rul anual de loturi; S - necesarul de consum pe perioada de gestiune
261
Distribu ia !i logistica m$rfurilor C - valoarea necesarului de consum pentru un articol->C = S * p; p - pre ul unitar al materialului; a - costul de lansare-realizare a unei aprovizion$ri; yl - costul de lansare realizare total-> yl = a * x; Ts - tariful unitar de stocaj, lei/leu/an (imobiliz$ri); Valoarea maxim$ a stocului este valoarea corespunz$toare intr$rii lotului, adic$ C/X, iar valoarea medie este C/(2*x), Costul total de stocaj este y2=(C/2) * Ts/t Necesarul total anual fiind exprimat valoric, iar Ts este tariful valoric pentru o unitate valoric$ pe an, atunci C*Ts/2 poate fi o valoare constant$ notata b. n acest caz, costul total de stocaj va fi y2=b/x. Costul total de gestiune va fi: y=y1+y2=a*x+b/x. Grafic aceast$ ecua ie este redat$ printr-o curba al c$rui punct minim va fi cnd derivata sa n raport cu x se anuleaz$: y b =a 2 =0 x= x x b . a
Fixarea unui punct urm$rind traseul unei curbe este mai dificil$, fapt pentru care este mai preferabil s$ se nlocuiasc$ cu traseul unei drepte. Acesta se ob ine plecnd de la rela ia: 2*a 2 *x T 2*a n coordonate logaritmice: log(C)= log( ) + 2 * log( x ) , T n care termenul log(2*a/Ts) r$mne constant ntr-o situa ie dat$ caracterizat$ de valorile admise pentru Ts !i a. Pentru n elegerea construc iei graficului logaritmic se consider$ exemplul: Materialul "g" este caracterizat de valorile: a=100 lei/lot, C=50000 lei, Ts=0.10 lei/leu/an. n acest caz avem log(2*a/Ts)=log(2000)=3.30103. Acesta valoare se reprezint $ pe abscis$ prin segmentul A-B. Din punctul B se traseaz$ n continuare scara logaritmic$ pentru termenul "2*log(x)" care n func ie de valorile maxime admise pentru x(x=l,2,...12,...n etc.) va lua valorile logaritmice corespunz$toare (vezi tabela logaritmic$). Se traseaz$ scara logaritmic$ pe o a doua abscis$ pentru diverse variante de necesar valoric C. Pentru articolul dat, se caut$ pe acesta scar$ log(50000)=4.69897 . Ridicnd din dreptul acestei valori o perpendicular$ ea va ntlni cealalt$ abscis$ n punctul "M" care are valoarea 1.39794 . Se observ$ c$ este satisf$cut$ egalitatea de mai sus: 4.69897=3.30103 + 1.39794 . Pe ordonat$ se traseaz$ valorile logaritmice pentru x. Din punctul reprezentnd logaritmul pentru "x maxim" se traseaz$ o paralel$ la o abscis$ iar din punctul reprezentnd valoarea logaritmic$ pentru "C maxim" ,o perpendicular$ la abscis$, cele dou$ drepte ntlnindu-se n "L". Prin unirea punctelor B !i L se ob ine dreata B-L. Prin ridicarea unei perpendiculare din punctul "M", care reprezint$ logaritmul succesorul valoric pentru acel sortiment, se intersecteaz$ dreapta B-L n punctul N. Ducnd n contiunuare o paralel$ la abscis$ din acest punct se ntlne!te ordonata la valoarea logaritmic$ 0.69897 corespunz$toare num$rului 5. x = T *C 2*a sau C =
262
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Aceasta va nsenina c$ num$rul economic de comenzi este 5 pentru un necesar anual de 50000 lei. Elaborarea unor asemenea grafice pe grupe mari de materiale pot deveni instrumente rapide n orientarea cadrelor pentru stabilirea nivelelor optime a loturilor de aprovizionat pe articole. Prin simpla fixare a doua rigle n punctele date de valoarea necesarului anual !i ridicarea perpendicularei pn$ la intersec ia cu dreapta B-L !i trasarea paralelei la abscis$ din acest punct se poate stabili num$rul economic de loturi de pe ordonata log(x). logx log12 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 log2 A log10 log102 log103 log104 L
log(2*a/T)=log(2*100/0.10)=log(2000) N
log(x2)=log(122)=log(144) B log50000 log105 log(C) log(144)
Fig. 8.2.2. Graficul logaritmic pentru determinarea periodicit$ ii economice a reaprovizion$rilor
8.3. GESTIUNEA LA CERERE ALEATOARE, CU PIERDERE N CAZUL SURPLUSULUI DE STOC SUPLIMENTAR DE LIPS DE STOC (COSTUL LANS RII NEGLIJABIL) Costul lans(rii neglijabil Datorit$ caracterului aleator al cererii, n cadrul unui interval T, cererea nu este cunoscut$ cu certitudine. Pe baza observ$rilor statistice precedente se stabile!te distribu ia de probabilitate p(r) a unei cereri egale cu r. Rezulta deci un model probabilistic, n care costurile de lansare sunt neglijabile !i nu se iau n considerare. Notnd cu "S" m$rimea stocului !i cu "r" m$rimea cererii, pot exista dou$ posibilit$ i care se exclud reciproc:
263
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Tabel nr. 8.2. x 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Iog(x) 1.07918 1.04139 1.00000 0.95424 0.90309 0.84510 0.77815 0.69897 0.60206 0.47712 0.30103 0.00000 log( 2*a ) + 2 * log( x ) T 5.45939 5.38381 5.30103 5.20451 5.10721 4.99123 4.85733 4.69897 4.50515 4.25527 3.90309 3.30103
a) r<S: caz n care la sfr! itul perioadei T, r$mne n stoc o cantitate "S-r" care va fi vndut $ cu o pierdere unitar$ C1 . b) r>S: avem deci o lips$ de stoc pentru acoperirea c$reia este necesar$ o aprovizionare special$ cu cantitatea "r-S", cheltuielile suplimentare unitare fiind considerate egale cu C2. Rezult $ c$ func ia cheltuielilor ce trebuie minimizat$, va avea forma: G(S)= C1 * (S r ) * p (r ) + C 2 *
r =0 S r = S +1
r S * p (r )
Modelul de gestiune are un cmp de aplicare n cazul produc iei unicate sau pe baz$ de comenzi, pentru materiile prime specifice unei comenzi, care nu pot fi folosite pentru alte comenzi. Dac$ se aprovizioneaz$ o cantitate mai mare, surplusul este valorificat cu pierdere (cazul a); dac$ cantitatea aprovizionat $ este sub nivelul cererii (cazul b) este nevoie de urgentarea unei aprovizion$ri suplimentare. Pentru a calcula minimul func iei G(S), vom stabili pe G(S-1) ! i G(S+1): G(S+1)=G(S)+(C1+C2)*p(r0S)-C2 G(S-1)=G(S)-(C1+C2)*p(r0S-1)+C2 Consider$ m un stoc S0 pentru care: G(S0-1) > G(S0) < G(S0+1), adic$ S0 este stocul optim pentru care G(S0 ) este minim. Pe baza rela iilor date ob inem: G ( S + 1) G (S ) > 0 sau (C1+C2)*p(r0S)-C2>0 G ( S 1) G ( S ) > 0 sau -(C1 +C2)*p(r0S-1)+C2>0 p(r0S-1)<p<p(r0S+1) Notnd cu p=C2/(C1+C2), pe baza rela iilor de mai sus ob inem: p(r S 0 1) < p < p(r S 0 ) n mod practic se va calcula ! i probabilitatea p(r<=S).
264
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Exemplu: materialul "Z" este caracterizat de valorile: C1=80 lei; C2 =1200 lei. Distribu ia de probabilitate a cererii pe perioada precedent $ este: Probabilitatea apari iei nivelelor de cereri Tabelul 8.3. Variante S Variante r P(r) p(r<=S) 0 10 20 30 40 0 10 20 30 40 0.10 0.25 0.35 0.25 0.05 0.10 0.35 0.70 0.95 1.00
Ultima coloan$ se calculeaz$ prin cumulul coloanei p(r). Se determin$ valoarea "coeficientului de lips$ sau factor de penurie: = C2 1200 = = 0.9375 C1 + C 2 80 + 1200
n acest caz, 0.70 < 0.9375 < 0,95, deci optimul va corespunde pentru S=30 buc. Costul de gestiune pentru acest nivel de stoc va fi: G(30)=(30-0)*0.1O+(3010)*0.25+(30-20)*0.35-(30-30)*0.25+1200*(40-30)*0.05=1520. Calculnd valoarea func iei G(S) pentru totalitatea variantelor, ob inem urm$toarele rezultate: Determinarea func iei G(S) Tabelul 8.4. Variante S, r 0 10 20 30 40 C1 * ( S r ) * p (r )
r =0 S
C2 *
r = S +1
(r S ) * p (r )
22800 12000 4200 600 0
G(S) 22800 12080 4560 1520 1680
0 80 360 920 1680 r<S
S=10: G=80*(10-0)*0.10+80*(10-10)*0.25=80+0=80 S =20: G=80*(20-0)*0.10+80*(20-l0)*0.25+80*(20-2Q)*0.35= =160+200=360 S=30: G=80*(30-0)*0.10+80*(30-10)*0.25+80*(30-20)*0.35+80*(30-30)*0.25=240+400+280+0=920 S=40: G=80*(40-0)*0.10+80*(40-10)*0.25+80*(40-20)*0.35+80*(40-30)*0.25+80*(40-40)*0.05=320+600+560+200+0=1680 r>S
265
Distribu ia !i logistica m$rfurilor S=0: G=1200*(10-0)*0.25+1200*(20-0)*0.35+1200*(30-0)* 0.25+1200* 40-0)*0.05=306+8400+9000+2400=22800 S=10: G=1200*(20-10)*0.35+1200*(30-10)*0.25+1200*(40-10)*0.05= 4200+6000+1800=12000 S=20: G=1200*(30-20)*0.25+1200*(40-20)*0.05=3000+1200=4200 S=30: G=1200*(40-30)*0.05=600 Deci ntreprinderea trebuie s$ se aprovizioneze pentru o perioada T cu un stoc de 30; pentru acest stoc probabilitatea satisfacerii cererii este de: p(r<30)=0.95. Aceasta nseamn$ ca n 5 cazuri din 100 de aprovizion$ri (perioade) poate s$ apar$ lipsa stocului. Dac$ am considera intervalul dintre doua aprovizion$ri T, egal cu 10 zile, atunci dintr-un an am avea 360:10=36 aprovizion$ri. Corespunz$tor acestui num$r de aprovizion$ri pe an, lipsa stocului poate s$ apar$ n: 36*5/100=1.82=2 cazuri/an. Evident, dac$ ntreprinderea s-ar aproviziona cu un stoc de 40, se exclude posibilitatea lipsei de stoc, deoarece p(r<=40)=l, respectiv costurile de stocaj sunt mai mari dect n situa ia n care chiar admitem dou$ insuficien e de stoc pe an, corespunz$tor unui stoc de 30. 8.4. GESTIUNEA CU PERIOAD FIX $I CERERE ALEATOARE CU COSTUL STOC RII $I COSTUL LIPSEI DE STOC
Acest model de gestiune este, de asemenea, un model probabilistic, n cursul perioadei T, cererea "r" fiind aleatoare !i cunoscnd numai distribu ia de probabilitate "p(r)" a unei cereri egale cu "r". Aprovizionarea ntreprinderii cu loturi de m$rime "S" la intervale de timp "T" poate determina urm$toarele situa ii care se exclud reciproc: a) cererea este egal$ cu stocul, adic$ r=S; b) cererea este mai mic$ dect stocul, adic$ r<S; c) cererea este mai mare dect stocul, adic$ r>S. Grafic, cele trei situa ii sunt reprezentate n fig. 8.4.1, 8.4.2, 8.4.3. n variantele a !i b (fig 8.4.1. !i 8.4.2. de mai sus), cnd stocul satisface cererea r<=S), vom avea numai costuri de stocaj. Stocul mediu n acest caz va fi: r 1 r S m = ( S ) sau S m = * ( S + ( S r )) = S 2 2 2
266
6 T
T1 Fig. 8.4.1. Cererea egal$ cu stocul S
r S-r 1 2 3 4 5 T
T1 Fig. 8.4.2. Cererea mai mic$ dect stocul Costul de stocaj va fi: Es=cs*(S-r/2). Asociind !i probalitatea p(r) n acest caz vom avea: r E (S ) = cs * ( S ) * p (r ) 2 r =0 Pentru figura 8.4.3. se vor avea n vedere !i elementele: S
S
S S/r
r-S r
r-S T1
267
T2
Distribu ia !i logistica m$rfurilor T S/r = coeficientul gradului de asigurare a cererii "r" prin stocul "S" sau coeficientul timpului n care cererea este satisf$cut$ prm stocul S; r-S = volumul absolut al cererii nesatisf$cute; (r-S)/r = coeficientul timpului pentru care nu este suficienta cantitatea "S" pentru satisfacerea cererii "r". Stocul mediu va fi : Sm=S/2. Costul de gestiune va fi format din dou$ costuri: 1) costul de stocaj Es: S S E s = cs * * ; 2 r 2) costul de penurie Ep: rS rS * E p = cp * 2 r Costul de gestiune Eg va fi: S S rS rS S2 (r S ) 2 E g = E s + E p = cs * * + cp * * * cs * + cp * 2 r 2 r 2*r 2*r Asociind acestor cheltuieli !i probabilitatea de apari ie a cererii, func ia costului de gestiune va fi: S2 (r S ) 2 E (S ) = cs * * p (r ) + cp * * p( r ) 2*r 2*r r = S +1 r = S +1 Lundu-se n considerare !i variantele "a" !i "b", func ia costului total de gestiune "G", pentru un nivel de stoc "S" va fi:
S r S2 (r S ) 2 G ( S ) = cs * (S ) * p (r ) + cs * * p(r ) + cp * * p( r ) 2 2*r 2*r r =0 r = S +1 r = S +1
Minimul func iei G(S) va fi realizat cnd "S0 "va lua o valoare, astfel nct s$ fie satisf$cut$ inegalitatea: L(S0-l)<p<L(S0) cu =cn/(cs+p), unde p = coeficientul lipsei sau factorul de penurie. Func ia L(So) are forma: este dat$ de cumulul probabilit$ ilor: p(r<S0)=p(0)+p(l)+...+p(S). Pentru concretizare consider$m urm$torul exemplu: "Uzina B" produc$toare de utilaje de tipul "n" trebuie s$ asigure prin cele trei filiale de service din teritoriu cererile de piese de schimb ale utilizatorilor produselor sale. Distribu ia cererilor lunare n baza datelor perioadelor precedente este urm$toarea: Varia ia cererii pe perioada precedenta Tabel nr. 8.5. r 0 50 100 150 200 250 300 P(r) 0.05 0.10 0.20 0.30 0.20 0.10 0.05
Costul de stocaj: cs=50 lei/buc/lun$ Costul lipsei de stoc: cp=800 lei/buc/lun$
268
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Pentru rezolvare se folose!te urm$torul tabel de lucru: Valorile func iei L(S) Tabel 8.6 L( S ) = p( r S ) + 1 p( r ) p (r ) ( S + ) * 1 p (r ) p(r<=S) ( S + ) * 2 r = S +1 r r 2 r = S +1 r
p(r)
P(r)/r
r = S +1
1 2 3 0 0 0.05 50 50 0.10 100 100 0.20 150 150 0.30
4 0.0000 0.0020 0.0020 0.0020
5 0.0076 0.0056 0.0036 0.0016 0.0006 0.0002 0.0000
6 0.1900 0.4200 0.4500 0.2800 0.1850 0.0500 0.0000
7 0.05 0.16 0.35 0.66 0.85 0.95 1,00
200 200 0.20 0.0010 250 250 0.10 0.0004 300 800 0.05 0.0002
8 0.240 0.570 0.800 0.930 >p=0.9410 0.985 1.000 1.000
Factorul de penurie p=cp/(cs+cp)=800/(50+800)=0.9410. Inegalitatea este satisf$cut $ n condi iile:0.9300<0.9410<0.9850 . Stocul optim va fi deci S0=200 buc. Costul total de gestiune prin totalul celor 200 buc. piese va fi: G(200)=50[(200-0/2)*0.05+(200-50/2)-0.10+(200-100/2)*0.20+(150/2)*0.30+(200-200/2)*0.20]+50[( 200 2 200 2 (250 200) 2 * 0.10) + ( * 0.05)] + 800[( * 0.05)] = 7450 2 * 250 2 * 300 2 * 300
269
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Calculnd identic celelalte stocuri, ob inem urm$toarele valori ale func iei G(S):
S2 (r S ) 2 r cs * * p(r ) cp * * p( r ) cs * ( S ) * p (r ) G(S) 2*r r = S +1 2 * r r = S +1 2 r =0 S
0 50 100 150 200 250 300
0 225 1070 3050 5650 8370 11170
0 390 900 900 600 310
61200 30400 9920 5000 1200 200
61200 31010 11890 8950 7450 8880 11170
0 0 Tabelul 8.7. Valorile func iei G(S)
Rezult $ c$ ntreprinderea trebuie s$ asigure filialelor sale, lunar, un stoc de 200 buc. piese de tip "n". n acest caz probabilitatea ca cererea utilizatorilor s $ fie satisf$ cut $ este de p(r<200)=0.85. Adic $ din 100 aprovizion$ri (lunare) n 15 cazuri se admite lipsa stocului; ceea ce nseamn$ ca ntr-un an poate s$ apar$ lipsa de stoc 12*15/100=1.80 ~2 ori, respectiv n dou$ luni. n cazul aprovizion$rii sub sau peste 200 de buc$ i, costurile totale cresc potrivit tabelului de mai sus.
8.5. M SURI POSIBILE DE LUAT N VEDEREA EVIT RII RUPTURII DE STOC $I CHELTUIELILE SUPLIMENTARE DETERMINATE DE ACESTE M SURI n procesul asigur$rii cu materii prime !i materiale, fie datorit$, unor dificult$ i n produc ia furnizorilor sau a altor cauze care determin$ imposibilitatea ndeplinirii obliga iilor contractuale, fie datorit$ varia iei neprev$zute a consumului pentru acel material (necesit$ i noi de consum) la beneficiari apare fenomenul de lipsa de stoc. Pentru evitarea acestuia se face apel ntr-o prim$ urgen $ la atacul de siguran $ ! i n anumite cazuri !i la rezerva de plan. n practica asigur$rii materiale, ntreprinderile chiar dac$ apeleaz$ sau nu la cele dou$ resurse amintite, pot lua o serie de masuri speciale pentru evitarea rupturii de stoc. Aceste m$suri ns$, vor genera o serie de cheltuieli, mai mari dect cele programate, n tabelul de mai jos sunt redate aceste m$suri, condi iile de aplicare !i cheltuielile suplimentare determinate.
270
Distribu ia !i logistica m$rfurilor M$suri posibile de luat pentru evitarea rupturii de stoc Tabel nr. 8.8. Tipul de m$sur$ Condi ii de aplicare Cheltuieli suplimentare luat $ 1 1. Materialul este aprovizionat de urgen $ din alt $ surs$ 2 3 a) pre uri mai ridicate n Exist$ !i al i condi iile aprovizion$rii de produc$tori n ar$; urgen $ de la al i furnizori; se poate asimila n b) cheltuieli de transport mari fabrica ia proprie; se prin distan a mai mare fat$ de dispune de fonduri, noul furnizor; valutare c) pre uri speciale pentru materialele din import; d) cheltuieli de fabrica ie mai mari fa $ de pre ul de livrare al produc$torului specializat.
a) cre!te consumul de material fie prin diferen a de pre fie prin cheltuielile de prelucrare; b) cresc cheltuielile cu salariile, uzur$ intens$ a utilajelor !i sculelor prin prelucrarea materialului supradimensionat sau de duritate mai mare. a) cheltuielile n cadrul 3. nceputul Ciclul de fabrica ie timpilor de sta ionare !i de fabrica iei este poate fi scurtat a!teptare (salariile n regie amnat f$r$ efecte cheltuieli generale ale sec iei asupra termenului !i ale ntreprinderii); de livrare al b) plata orelor suplimentare produsului finit. n perioada de intensificare a fabrica iei; c) abateri de la m$rimea optima a loturilor de fabrica ie; d) uzura intensiv$ a utilajelor sau c$deri ale acestora pe perioada intensific$rii. a) pierderi prin imobilizarea 4. nceputul Beneficiarii accept$ mijloacelor circulante printrfabrica iei !i al livrarea cu ntrziere o produc ie neterminat$ mai livr$rii mare; produsului finit b) penaliz$ri contractuale sunt arnnate pentru ntrzierea livr$rii prod. finite; c) pierdere de clien i. 2.Este folosit un alt Unitatea dispune de material de o alt$ asemenea materiale dimensiune sau nlocuitoare calitate
271
5. Produc ia se opre!te pentru acel produs l$sndu-se un alt produs pentru care este asigurat $ materia prim$.
Materialul nu poate fi asigurat nici cu ntrziere sau aceasta este att de mare nct clientul nu mai este de acord s$ primeasc$ produsul.
a) cheltuieli pentru preg$tirea fabrica iei altui produs; b) penaliz$ri contractuale; c) pierderi de clien i; d) diminuarea beneficiului prin fabricarea altor produse cu rata rentabilit $ ii mai mic$.
8.6. TIPURI DE REGULI DE REAPROVIZIONARE N FUNC#IE DE NIVELUL STOCURILOR $I VARIABILITATEA CONSUMULUI PE SUBPERIOADE DE GESTIUNE n cadrul sistemului de comenzi n cantit$ i constante ntotdeauna se va ine seama de urm$torii parametri: - decalajul n s$pt$mni sau zile, ntre lansarea comenzii !i primirea ei; - cantitatea de comandat; - cantitatea inclus$ n stocul de siguran $; - ritmul consumului (cererii) planificat pe acea perioad$. Echilibrul stocului, dac$ consumul este uniform la nivelul mediu sau la un nivel maxim va fi cel redat n fig. 8.6.1.
30
consum maxim ra ional posibil Nivel relansare al comenzii 20
Nivel stoc de siguran $
consum normal planificat 10
0 Timp Decalaj de timp ntre lansarea comenzii !i termenul sosirii Fig. 8.6.1. Balan a stocului n condi iile consumului constant !i a unui ritm al reaprovizion$rilor constant
272
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Dat fiind faptul c$ n practic$, de multe ori, nici ritmul consumului, nici intervalele de rentregire a stocului, nu sunt riguros constante, pentru n elegerea regulilor de comand$ (de reaprovizionare) se red$ n figura 8.6.2. o reprezentare grafic$, n func ie de timp, a nivelelor stocului innd seama de necesarul mediu !i de intervalul mediu pentru rentregirea stocului (interval de reaprovizionare).
Nivel mediu al stocului
Nivel efectiv al stocului
Cantitate de aprovizionare
Nivel de lansare a aprovizion$rii Stoc de siguran $ (cantit$ i pentru urgen e)
Punct de comand$
Interval ntre lansarea comenzii !i folosirea acesteia Fig. 8.6.2. - Diagrama reaprovizion$rilor (lans$rii comenzilor) M$rimea stocului de siguran a este stabilit $ innd seama de intervalul de timp necesar pentru a ob ine materialul n cazul unei urgen e (ceea ce nu este altceva dect suma celor trei timpi avu i n vedere de metodologia norm$rii stocurilor n vigoare n unit$ ile industriale). Fiecare ntreprindere cunoa!te de obicei durata obi!nuit$ pn$ prime!te materialul n condi ii de urgen $. Cunoscnd regula de aprovizionare, se construie!te diagrama de comand$ n baza c$reia se poate determina relativ u!or stocul mediu corespunz$tor acelei reguli 8.6.1. PUNCTE FIXE DE REAPROVIZIONARE Conform acestei reguli, momentele lans$rii reaprovizion$rilor se stabilesc prin punctul de comand$, adic$ un nivel al stocului prestabilit, care permite asigurarea necesarului maxim pe ntregul interval de rentregire a cantit$ ii n stoc printr-un nou lot. Cantitatea de reaprovizionat este dinainte stabilit$, pe seama fundament$rii prealabile a cantit$ ii economice (lot optim) asupra c$reia furnizorul !i-a dat acordul, n consecin $, cantitatea de reaprovizionat este constant $ variind ns$ intervalele ntre aprovizion$ri, n func ie de ritmul consumului. Aplicarea acestei reguli cere ca soldul stocului s$ fie actualizat ori de cte ori o cantitate oarecare este eliberat$ din stoc. Ori de cte ori se ajunge la
273
Distribu ia !i logistica m$rfurilor punctul fix se lanseaz$ aceea!i cantitate de reaprovizionat. Acest tip de regul$ poate fi men inut n mai multe cazuri, el fiind simplu de aplicat !i men inut, deoarece pentru multe sortimente de materii prime ai produse, cantit $ ile !i punctele de reaprovizionare nu necesit$ revizuiri frecvente. Nivel maxim al stocului
Puncte de reaprovizionare
STOC DE SIGURAN'* M$rimea lotului reaprovizionat Interval de reaprovizionare
Fig. 8.6.3. Diagrama aprovizion$rilor n cazul varia iilor normale pentru ntre inerea stocurilor !i a celor de reaprovizionare, sistemul punctelor fixe asigur$ concomitent !i criteriul economicit $ ii n gestiunea stocurilor chiar dac$ cererile pe subperioade se caracterizeaz$ printr-o serie de fluctua ii. Cnd ns$ fluctua iile necesarelor sunt foarte mari, regula de reaprovizionare trebuie schimbat$. 8.6.2. NECESARUL NET Folosirea acestei reguli de reaprovizionare, cere ca pentru fiecare sortiment s$ se determine un necesar brut n unit $ i fizice, fie pe baza previziunilor, fie pe baza planului de produc ie finit $ pe care unit$ ile consumatoare trebuie s$-1 realizeze. Necesul brut este apoi transformat n necesar net prin sc$derea cantit $ ilor existente n stoc din cantitatea cuprins$ n loturile n curs de primire de la furnizori. Biroul de aprovizionare va lansa reaprovizion$rile conform necesarului net, ceea ce nseamn$ automat ! i o ajustare a erorilor previziunior anterioare sau a calculelor pe baza unui plan de produc ie schimbat n structur$. Rentregirea stocului va fi realizat$ n acest caz, prin comenzi lansate ori de cte ori apar necesare cantit$ i suplimentare (de obicei la intervale fixe), cantit$ ile variind n func ie de necesarul net a!a cum se reprezint$ n figura 8.6.4. Acest tip de regul$ de reaprovizionare prezint$ ns$ dezavantajul c$ necesit$ deseori multe lucr$ri func ion$re!ti de prelucrare a datelor, deoarece necesarul !i fundamentarea comenzilor pentru fiecare sortiment pretinde urm$rirea detailat$ a consumurilor specifice !i a bunurilor materiale. De aceea, sistemul este general convenabil n urm$toarele cazuri: - materialele sau piesele necesare sunt executate de furnizori la comanda beneficiarului; - sunt cerute sau consumate n mod intermitent;
274
Distribu ia !i logistica m$rfurilor - sunt foarte costisitoare sau voluminoase; - permite realizarea unor economii substan iale pe seama cheltuielilor de aprovizionare. Variabilitetea cererilor pentru consumul de materii prime !i materiale ale sec iilor de fabrica ie determin$ implicit o e!alonare corespunz$toare a reaprovizion$rilor de la furnizori astfel nct m$rimea normal$ a stocurilor !i ritmicitatea aprovizion$rii s$ fie asigurate. n acela! i timp, n practic$ apare necesitatea ca stabilirea m$rimii cantitative a loturilor de primit s$ fie efectuat$ cu un decalaj n timp pentru a permite furnizorilor e!alonarea fabrica iei ! i preg$tirea livr$rilor sale. Pentru respectarea acestor cerin e, n func ie de condi iile concrete, devin posibile de folosit o serie de variante de reaprovizionare cunoscute n practica gestiunii stocurilor ca reguli de reaprovizionare.
Prima reaprovizionare pentru satisfacerea necesarului net A doua reaprovizionare Timp
Interval de reaprovizionare Fig. 8.6.4. Diagrama reaprovizion$rilor pe baza necesarului net 8.6.3. REVIZUIREA CANTIT('II DE REAPROVIZIONAT LA INTERVALE EGALE n condi iile acestei reguli, cantit$ ile de materiale sunt aprovizionate periodic (de exemplu lunar sau s$pt$mnal). Cantitatea de aprovizionat print-un lot se determin$ sc$znd stocul existent plus cantit$ ile n curs de sosire din a!a numitul nivel de referin $. n consecin $, cantit $ ile aprovizionate devin variabile dar intervalele aflate ntre sosirile loturilor r$ mn constante. Nivelul de referin $ se alege aprioric (pe baza experien ei) suficient de mare pentru a acoperi consumul maxim n intervalul de rentregirea stocului printr-o aprovizionare de urgen $ atunci cnd continuitatea livr$rilor normale de la furnizori nu este respectat $. Exemplu: Pentru aprovizionarea materiei prime "bumbac fibr $ import" ntreprinderea textil$ "F" prime ! te cantit $ i n loturi s $ pt $ mnale de la o societate comecial$ en-gros. - Nivelul de referin $ stabilit este de 740 balo i de bumbac. - Nivelul consumului la sfr!itul fiec$rei s$pt$mni variaz$ conform datelor din tabelul urm$tor:
275
Evolu ia consumului s$pt $mmal Tabel nr. 8.8. 8 9 10 320 260
S$pt$mni
5 410
6 300
7 290
Consum 320 280 360 330 s$pt$mnal
- Cantitatea anun at $ la furnizor pentru prima s$pt $mn$ este de 240 balo i - Stocul la nceputul primei s$pt $ mni este de 260 de balo i. Pe baza acestor date se cere determinarea m$ rimii loturilor de aprovizionat ncepnd cu s$pt $mn$ a doua !i stocul final s$ptamnal Rezolvare: Rela ia de calcul are forma: Qn= Mr - (Sn-2+Qn-1) n care, Qn = cantitate de aprovizionat pentru s$pt $mn$ n Mr = cantitatea stabilit $ ca nivel de referin $ Sn-2= stocul de materie prim$ la sfr!itul s$pt$mnii n-2 - Pentru s$pt$mn$ a 2-a : Q2=Mr-(S0+Q2-1)=740-(260+24Q)=240 balo i; - Stocul la sfr! itul s$pt$mnii 1-a: S1 =S0 +Q1-r1 =260+240-320=180 balo i; - Pentru s$pt$mn$ a 3-a: Q3=Mr-(S1+Q2)=740+(180+240)=320 balo i; - Stocul la sfr!itul s$pt$mnii 2-a: S2=S1+Q2-r2= 180+240-280=140 balo i; - Pentru s$pt$mn$ a 4-a: Q4=Mr-(S2+Q3)=740-140-320=280 balo i; - Stocul la sfr! itul s$pt $mnii 3-a: S3 =S2 +Q3 -r3 =140+320-360=100 balo i; n acela!i mod se determin$ loturile de aprovizionat !i stocurile finale pentru celelalte s$pt$mni redate n tabelul urm$tor unde s-a cosiderat S0=260 balo i !i Q1=240 balo i. Determinarea m$rimii comenzilor de anun at la furnizori Tabel nr. 8.9 8 9 10 320 300 130 260 290 320 160
S$pt$mni
6 300 330 30
7 290 410 150
Consum 320 280 360 330 410 s$pt$mnal Cantit$ i n comenzi 240 240 320 280 360 (Q) Stoc (S) 180 140 100 50 0 260
Acest tip de regul$ de reaprovizionare devine recomandabil de a fi folosit n cazul sortimentelor de materiale de valori coborte care nu vor implica imobiliz$ri ridicate sau n cazul sortimentelor relativ costisitoare dar furnizate de un depozit central (depozit en-gros).
276
Distribu ia !i logistica m$rfurilor 8.6.4. REGULA BAZAT( PE COMENZILE N CURS DE REALIZARE Conform acestei reguli, m$rimea loturilor de aprovizionare sunt stabilite aprioric, n cantit$ i egale ca norme de stoc sau norme de comand$. Pentru fiecare sortiment se determin$ un necesar brut denumit "cantitate rezervat$" care semnaleaz$ cantit$ ile n stocurile existente plus cantit$ ile n comenzile n curs de realizare destinate consumului urm$tor. Anun area unei noi aprovizion$ri (nou lot) la furnizor se face atunci cnd cantit$ ile "nerezervate" (stoc+totalitatea comenzilor n curs de realizare) - cantit$ ile rezervate<=0, adic$ atunci cnd ntreaga cantitate este "rezervat$". Folosirea acestei reguli necesit$ dou$ tipuri de eviden $ a stocurilor pentru fiecare sortiment - una pentru soldul efectiv al stocului !i alta pentru soldul stocului "nerezervat". De asemenea, folosirea ei implic$ respectarea planific$rii necesarului de consum n timp si a sosirii comenzilor anun ate anterior furnizorilor, ea dovedindu-se util$ n cadrul sortimentelor de materiale foarte scumpe sau consumate ritmic sau consumate n cantit$ i variabile dar permanent. Exemplu: ntreprinderea de prelucrare a lemnului "G" se aprovizioneaz $ cu materia prim$ "cherestea fag" n loturi lunare de cte 350 m.c. Anun arera comenzilor la furnizori se efectueaz $ cu un interval de trei luni nainte de sosirea loturilor, - Cantitatea "rezervat $" este de 1300 m.c; - Stocul efectiv la finele lunii decembrie este de 250 m.c; - Consumul de "cherestea de fag" la finele fiec$rei luni este conform datelor din tabelul 8.10. Se cere stabilirea e!alon$rii livr$rilor n func ie de evolu ia consumului. Norma de comand$ = 350 m.c.; "Rezervat"= l300 m.c. Rezolvare - stabilirea livr $ rii la l ianuarie pentru luna aprilie * cantitatea nerezervat$ =250(S0)+350+350+350=1300 m.c. * cantitatea rezervat $=1300 m.c. * 1300 m.c. nerezervat=1300 m.c. rezervat Se decide anun area comenzii de 350 m.c. pentru luna aprilie. Stocul la sfrsitul lunii ianuarie: S1=S0+Q1-r1 =250+350-300=300 m.c. * stabilirea livr $rii la l februarie pentru luna mai * cantitatea nerezervat$ =250(S1)+350+350+350=1300 m.c. * cantitatea rezervat $=1300 m.c. * 1300 m.c. nerezervat=1300 m.c. rezervat * Se decide renun area la comand $ pentru luna mai. * Stocul la finele lunii februarie: S2=S1+Q2-r2=300+350-250=400 m.c.. - stabilirea livr $ rii la l martie pentru luna iunie * cantitatea nerezervat$=400(S2)+350+350+0=1100 m.c. * cantitatea rezervat $=1300 m.c. * 1100 m.c. nerezervat, 1300 m.c. rezervat Se decide anun area comenzii pentru luna iunie. Stocul la finele lunii martie: S3=S2+Q3-r3=400+350-360=390 m.c. * stabilirea livr $rii la l aprilie pentru luna iulie
277
Distribu ia !i logistica m$rfurilor * cantitatea nerezervat$ =390(S3)+350+0+350=1090 m.c. * cantitatea rezervat $=1300 m.c. * 1090 m.c. nerezervat, 1300 m.c. rezervat Se decide anun area comenzii pentru luna iulie. Stocul la finele lunii aprilie: S4=S3+Q4-r4=390+350-200=540 m.c. Stabilirea subperioadelor de reaprovizionare Tabel nr. 8.10. Luna 1 dec ian feb mar apr mai iun iul aug sep oct nov dec
*)
Cantit $ i Stoc Cantit$ i nerezervate Consum n efectiv Sn (stoc+comenzi n curs Diferen e lunar (n) loturi(Qn) de sosire) 2 350 350 350 350 0 350 350 350 350 0 350 350 3 300 250 360 200 390 220 340 260 370 250 260 300 4 250 300 400 390 540 150 280 290 380 360 110 5 1300 305*3+300=1350 350*2+400=1100 350*2+390=1090 350*2+540=1240 350*3+150=1200 350*3+280=1330 350*2+290=990 350*2+380=1080 350*2+360=1060 350*3+110=1160 6 O*)
**) *) *) *) *) **) *) *) *) *)
"nerezervat"<"rezervat": se decide anun area unei noi comenzi cu termen de sosire dup $ trei luni. n cazul egalit $ ii se .poate adopta ! i decizia de renun are la o nou$ aprovizionare. **) "nerezervat">"rezervat": se decide renun area la o noua aprovizionare - stabilirea livr$rii la l mai pentru luna august * cantitatea nerezervat$ =540(S4)+0+350+350=1240 m.c. * cantitatea rezervat$=1300 m.c. * 1240 m.c. nerezervat, 1300 m.c. rezervat Se decide anun area comenzii pentru luna august. n acela!i mod se continu$ calculele !i pentru celelalte luni n func ie de consumul efectiv lunar ca n tabelul anterior.
278
Distribu ia !i logistica m$rfurilor 8.6.5. COMANDA DE GRUP Aceasta regul$ devine aplicabil$ n condi iile existen ei unor grupuri de repere care sunt intercondi ionate n consum !i sunt fabricate de acela!i furnizor. De obicei, livr$rile n grup se fac la intervale variabile dar cu cantit$ i constante pe fiecare reper n parte !i pe ntreaga grup$. Acesta regul$ este folosit$ n mai multe variante, una dintre formele ei tipice fiind urm$toarea: l. Toate reperele cuprinse ntr-un grup sunt codificate a!a nct s$ simbolizeze grupul respectiv de comand$; fiec$rui reper i se asociaz$ un punct propriu de reaprovizionare. n plus, se stabile!te !i o cantitate total$ de reaprovizionare pentru ntregul grup de repere. 2.Cnd stocul existent n depozit nsumat cu cantit$ ile n curs de sosire la oricare din reperele din grup ajunge sub punctul (cantitatea) de reaprovizionare se anun $ o nou$ comand$. Includerea n comand$ se efectueaz$ ncepnd cu reperul care a ajuns la punctul sau de reaprovizionare la care se adaug$ repere care se apropie cel mai mult de punctele lor de reaprovizionare, pn$ ce cantitatea total$ ajunge cel pu in la cea dinainte convenit$ de grup$. Regula se aplic$, n general, pentru repere a c$ror valoare este mare !i pentru repere care pun probleme n ceea ce prive!te respectarea termenului de livrare de c$tre furnizori pe fiecare reper sau respectarea program$rii fabrica iei n unitatea consumatoare. Regula nu exculude ! i situa iile ca pentru anumite sortimente s$ se accepte o nou$ reaprovizionare !i atunci cnd stocul plus cantit$ ile n comenzi sunt mai mari dect punctul de reaprovizionare stabilit, sau s$ se renun e la aceasta cnd acela! i raport este egalitate. Adoptarea unei solu ii sau a alteia, va fi n func ie de gradul de cunoa !tere a evolu iei consumului (cererii) pe intervalele de gestiune urm$toare !i n func ie de normele de stoc. Exemplu: ntreprinderea produc$toare de piese auto "V" se aprovizioneaz$ pentru anul de plan cu materie prim$ "profile de o el fasonate" cod 232.300, n 7 sortimente de la acela! i furnizor al c$ror consum se intercondi ioneaz$. - Baremul limit $ pe sortiment/comand$, contract !i livrare pentru aceast$ grupa de laminate din o el este de min. 5 tone min. 28 tone - Cantit $ ile n stocuri la nceputul fiec$rei sub perioade, cele n curs de realizare !i cele ce vor intra efectiv sunt conform datelor tabelului de mai jos (tabelul nr.8.11.).
279
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Stocurile ini iale !i comenzile anun ate Cantit$ i n comenzi de realizate n intervalul de 1-10*I(t) 5 5 7 6 0 8 7 Tabel nr. 8.11. Cantit$ i intrate efectiv n intervalul 1-10*I(t) 5 5 7 e 5 8 7
Denumire sortiment Sortimentul 1 Sortimentul 2 Sortimentul 3 Sortimentul 4 Sortimentul 5 Sortimentul 6 Sortimentul 7
Stocul ini ial al subperioadei 1-10*I(t) 3 4 5 2 S 4 5
Nivelele de comand$, punctele de reaprovizionare !i consumurile cunoscute la sfr!itul fiec$rei perioade, sunt conform tabelului de mai sus. Rezolvare Lansarea unei noi aprovizion$ri pentru fiecare sortiment, pe fiecare perioad$ se va efectua n condi iile: Si+Q0*Ma , n care: Si = stocul ini ial al fiec$rei subperioade; Q0 = cantit$ i n comenzi n curs de realizare; Ma = punctul de reaprovizionare stabilit pe fiecare sortiment. Stocul final al fiec$rei perioade va fi dat de rela ia: Sf=S0+Q1-C n care: Sf = stocul final al subperioadei; Q1 = cantitate intrat$ efectiv. - Pentru intervalul 1 10.I. *Sortimentul 1: Sf1=3+5-6=2 tone; 2+5=7; 7 8 ->se anun $ o noua comand$ *Sortimentul 2: Sf1=4+5-6=3 tone; 3+5=8; 8=8 ->se poate sau nu comanda * Sortimentul 3: Sf1=5+7-4=8 tone; 8+7=15;15<>12 ->se renun $ la comand$ *Sortimentul 4: Sf1=2+6-7=l tone; l+6=7;7 9 ->se anun $ o comanda * Sortimentul 5: Sf1=5+5-4=6 tone; 6+0=6;6 8 ->se anun a o comanda *Sortimentul 6: Sfl=4+8-4=8 tone; 8+8=16;16 12 ->se renun $ o comand$ * Sortimentul 7: Sf1=5+7-8=4 tone; 4+7=ll;ll 11 ->se poate renun a la comand$.
280
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Deci noile comenzi pentru intervalul 11-31 I vor fi date pentru sortimentele 1,2,4,5 !i 7. Cantitatea total$ pe grup$ va fi dat $ de suma cantit$ ilor din comenzile pe fiecare sortiment, adic$ 5+5+6+5+7=28 tone. Aceasta cantitate pe comand$ corespunde baremului limit$ precizat mai sus. - Pentru intervalul 11-31.I. *Sortimentul 1: Sf2=2+5-2=5 tone; 5+5=10;10 8->se renun a la comand$ * Sortimentul 2: Sf2=3+5-5=3 tone; 3+5=8; 8=8 ->se poate sau nu comanda * Sortimentul 3: Sf2=8+7-8=8 tone; 0+7=7 ;7<>12 ->se anun $ o comand$ * Sortimentul 4: Sf2=l+6-3=4 tone; 4+6=10;10 9 ->se renun $ la comand$ * Sortimentul 5: Sf2=6+0-6=0 tone; 0+5=5;5 8 ->se anun $ o comanda *Sortimentul 6: Sf2=8+8-6=l0 tone; 10+0=10;10 12 ->se anun $ o comand$ *Sortimentul 7: Sf2=4+7-6=5 tone; 5+7=12;12 11 ->se poate renun a la comanda. Pentru intervalul 1-15 II comenzile vot fi anun ate la furnizor pentru sortimentele:2,3,5,6 n cantit$ ile de 4+5+8=25 tone. Aceast$ cantitate nu se ncadreaz$ n baremul limit$ pe grup$ de 28 tone. n asemenea caz, comanda se va completa cu cantitatea corespunz$toare primului sortiment la care diferen a de stoc plus comanda n curs de realizare !i punctul de comand$ este cea mai mic $ . n cazul dat se include sortimentul 4 (nu se exclude nici posibilitatea introducerii sortimentului 7), cantitatea totala devenind: 5+7+5+8+6=31 tone, cantitate care permite daep$!irea baremului limit$ pe comand$ !i livrare. Procednd n acela!i mod !i pentru celelalte intervale, n func ie de consumurile cunoscute la sfr!itul fiec$rui interval, se stabile!te e!alonarea livr$rilor a!a cum rezult$ din datele tabelului de mai jos: Lansarea unei noi reaprovizion$ri pentru intervalul urm$tor cnd stocul final plus cantit$ ile n comenzile n curs de sosire sunt mai mici sau egale cu cantitatea stabilit $ ca punct de reaprovizionare. Regula nu exclude !i situa iile n care pentru anumite sortimente s$ se accepte o nou$ reaprovizionare !i atunci cnd stocul plus cantit $ ile n comenzi sunt mai mari dect punctele de reaprovizionare stabilite, sau s$ se renun e la aceasta cnd acela! i raport este de egalitate. Adoptarea unei solu ii sau a alteia va fi n func ie de gradul de cunoa!tere a evolu iei consumului (cererii) pe intervalele de gestiune urm$toare !i n func ie de normele de stoc.
281
Determinarea cantit$ ilor de comandat pentru cele !apte sortimente Tabel nr. 8.12. Cantit$ i Cereri pt. Stoc+cantit$ Interval la Confec ii consum in comenzi Stoc final de comenzi intrate ale n curs de Col.6. Punct de (t) gestiune n curs efectiv unit$ ilor sosire de sosire (t) (col.3+col.2) 1 2 3 4 5 6 7 Sortimentul 1: cod 232311001. Nivel comand$ 5 t. Punct reprovizionare 8 t. 1-10.I. 51) 52) 6 33) 2 7 <* 11-15.I. 5 5 2 5 10 > 11-15.II. 0 5 6 4 4 <* 16.II.5 0 4 0 5 <* 10.III. 11 -31. III. 5 5 5 O 5 <* 1-30.IV. 5 5 4 1 6 <* Sortimentul 2: Cod 232.311.003. Nivel comand$ 5 t. Punct reaprovizionare 8 t 1-10.I. 51) 5 6 43) 3 8 =* 11-31.I. 5 5 5 3 8 =* 1- 15.II. 5 5 4 4 9 < 16.II.0 5 4 5 5 <* 10.III. 11.III.5 0 3 2 7 <* 31.III. 1-30.IV. 5 5 6 1 6 <* Sortimentul 3: Cod 232.312.002. Nivel de comand$ 7 t. Punct reaprovizionare 12t 1-10.I. 71 72) 4 53) 8 15 > 11-31.I. 0 7 8 7 7 <* 1-15.II. 7 0 1 0 7 <* 16.II.7 7 8 1 8 <* 10.III. 11-31.III7 7 5 3 10 <* 1-30.IV. 7 7 9 1 8 <* Sortimentul 4:Cod 232.312.004. Nivel de comand$ 6 t. Punct de reaprovizionare 1 10.I. 61) 62) 7 23) 1 7 <* 10-31.I. 6 6 3 4 10 >* 1-15.II. 6 6 5 5 11 > 16.II. 0 6 3 8 8 <* 10.III. 10-31.III. 6 0 7 1 7 <* <* 1-30.IV. 6 6 7 0 6 |
282
Distribu ia !i logistica m$rfurilor 1 2 3 4 5 6 7
* 10-31.3 6 0 7 1 7 * 1-31.4 6 6 7 0 6 Sortimentul 5:cod:232.313.001; Nivel comand$ 5 t;Punct reaprovizionare 8t * 1-10.1 01) 52) 4 53)6 6 * 11-31.1 5 0 6 0 5 * 1 -15.2 5 0 5 0 5 * 16.2-10.3 5 5 2 3 8 * 11-31.3 5 5 4 4 9 * 1-30.4 0 5 6 3 3 Sortimentul 6: cod:232.313.003; Nivel comanda 8 t; Punct reaprovizionare 12 t
1-10.1 81) 82) 4 43)8 16 * 11-31.1 0 8 6 10 10 * 1-15.2 8 0 7 3 11 * 16.2-10.3 8 8 4 7 15 * 11-31.3 0 8 8 7 7 * 1-30.4 8 0 7 0 8 Sortimentul 7:cod:232.313.004; Nivel comand$ 7 t; Punct reaprovizionare 11 t * 1-10.1 71) 72) S 53)4 11 * 11-31.1 7 7 S 5 112 * 1-15.2 0 7 7 5 5 * 16.2-10.3 7 0 5 0 7 * 11-31.3 7 7 3 4 11 1-30.4 7 7 8 3 4
*
TOTAL GRUP* PROFILE O'EL FASONATE 1-10.1 11-31.1 1-15.2 16.2-10.8 11.3-31.3 1-30.4
1) 2)
38 28 31 38 35 31
1)
Barem limit$ pe contract de livrare: 28 tone 432) 39 283)32 70 38 28 31 32 35 36 41 28 85 47 34 21 24 21 9 62 52 56 56 40
cantit$ i n comenzi lansate n intervalul de gestiune precedent; cantit$ i din comenzile lansate cu doua intervale de gestiune; 3) stocuri ini iale n depozit.
283
Distribu ia !i logistica m$rfurilor 8.7. GESTIUNEA DIFEREN#IAL A STOCURILOR DUP SISTEMUL ABC; EFECTE ECONOMICE Problemele de gestiune a stocurilor implic$ utilizarea unui volum deosebit de mare de informa ii, att n planificarea, ct !i n urm$rirea realiz$rii proceselor de stocare; aceasta pentru c$, n unit$ ile economice, se folose!te un num$r important de sortotipodimensiuni de materiale, pentru o gam$ larg$ de produse !i destina ii de utilizare, iar sursele de aprovizionare sunt, de regul$, foarte diferite. n aceste condi ii, practica a confirmat o serie de sisteme de gestiune diferen iat$ a stocurilor, n func ie de importan a economic$ a fiec$rui material, care s-au dovedit deosebit de eficiente !i de utile. Criteriile de departajare a resurselor materiale necesare unei unit$ i economice sunt multiple: frecven'a livr(rilor valoarea individual( *i total( a resurselor materiale aflate n stoc; importan'a materialului pentru activitatea de produc'ie a unit('ii economice; sursa de asigurare (din import sau din intern); forma de aprovizionare; ciclul de fabrica'ie *.a. Un sistem de gestiune diferen iat$ care prezint$ interes practic este "sistemul ABC ; acesta grupeaz$ materialele care se aprovizioneaz$ !i se stocheaz$ de fiecare unitate economic$ n trei grupe (zone). Criteriul de grupare care se folose!te frecvent este cel care se refer$ la "valoarea stocului mediu la diferitele materiale"; se apreciaz$ c$ a criteriu r$spunde cel mai bine scopului urm$rit de fiecare ntreprindere, fiindc$ are n vedere formarea unor stocuri ct mai mici de resurse materiale *i implicit a unui capital circulant mai redus; se asigur$ pe aceast$ cale o vitez$ de rota ie mai accelerat$, ceea ce nseamn$ activizarea unei p$r i mai mari din resursele materiale !i financiare de care dispune sau !i le asigur$ unitatea economic$. Analizele efectuate n diferite unit$ i arat$ c$ ponderea cea mai mare din valoarea total$ a stocurilor este de inut$ de un num$r relativ mic de materiale, care influen eaz direct att realizarea produc iei, ct !i volumul capitalului circulant. Aceste materiale sunt cele care intr$ n mod obi!nuit n prelucrare pentru a fi transformate n produse finite, !i care trebuie cuprinse n prima grup$ de importan $ - A. Urmeaz$ a doua grup$ de importan $ (B) care cuprinde un num$r ceva mai mare de materiale, dar cu o valoare total$ sensibil mai redus$, care particip$ n mai mic$ m$sur$ la dimensionarea volumului total al capitalulul circulant. n sfr!it, din nomenclatorul de materiale al ntreprinderilor se deta!eaz$ a treia grup$ valoric$, cu un num$r foarte mare de materiale utilizante n cantit$ i foarte mici !i care influen eaz$ foarte pu in volumul total al capitalului circulant. Orientativ, sfera de cuprindere, din punct de vedere al ponderii numerice !i valorice, se prezint$ n tabelu1 urm$tor:
Grupa (Zona) de importan $
Ponderea numeric$ n totalul sortimentelor de materiale utilizate
Ponderea valoric$ n totalul nomenclatorului de aprovizionat
A B C
10 20 70
70 20 10
Gruparea materialelor, n func ie de criteriile ar$tate, se poate prezenta ! i sub forma graficului de evolu ie a curbei valorilor cumulate (figura 8.7).
284
Ponderea valoric$ 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10
C Ponderea numeric$
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Figura 8.7 Datorit $ importan ei diferen iate a resurselor materiale n procesul de fabrica ie ! i a influen ei asupra capitalului circulant; sistemul de gestiune a stocurilor pentru fiecare grup$ se va aborda diferit, att pe linia metodologiei de dimensionare a acestora, ct ! i pe linia conducerii ! i desf$!ur$rii proceselor de stocare. Stabilirea politicii de gestiune a stocurilor de materiale, diferen iat $ pe categorii, presupune parcurgerea mai multor etape de lucru: 1. Elaborarea nomenclatorului pe grupe *i sortimente de materiale care urmeaz( a fi aprovizionate * i stocate n depozitele ntreprinderii ; n acest sens, se ntocme !te o list $ centralizatoare n care se cuprind toate materialele, ncepnd cu cele care au valoarea individual$ cea mai mare ! i terminnd cu cele a c$ror valoare este foarte mic $ ; totodat $, se calculeaz $ ! i valoarea cumulat $ pentru a se determina mai u !or, pe grupe de materiale, ponderea lor n total valoare (vezi tabelu1 urm$tor).
Nr. crt. 1 2 i. n. Plumb TOTAL 71 71.070 71.070 71.070 100 100 Valoarea individual $ a materialului (mii lei) 28.168 12.130 6.664 Valoarea cumulat $ mii lei 28.168 40.298 46.962 Ponderea cumulat $ in total valoare (/) 39,6 56,7 66,1
Denumirea materialului Tevi constructii , construct Mijlocie !i goas$ Arm $ turi industriale
Srm $ tras$ din otel
79
70.882
99,7
2. Analiza *i gruparea structurii materiale din nomenclator pe cele trei zone de importan'(, in func' ie de criteriile alese ; analiza structurii materiale ! i efectuarea grup$rr trebuie s $ aib$ n vedere mbinarea mai multor criterii (din cele men ionate mai sus), n func ie de o anumit $ ordine de prioritate ! i de implica iile economice pe care le determin$ . Se va analiza n ce m$ sur $ criteriile respective condi ioneaz$ nivelul de formare a stocurilor sistemul de conducere a
285
Distribu ia !i logistica m$rfurilor proceselor de stocare viitoare. O grupare eficient $ necest $ desf$!urarea ac iunii n mai multe itera ii. 3. Stabilirea politicii (a metodelor *i modelelor economico-matematice) pentru dimensionarea stocurilor pe zone de importan'( *i n cadrul acestora pe tipuri concrete de materiale ; n acest sens, se vor studia cu exigen $ factorii care influen eaz $ nivelul stocurilor, caracterul ! i modul de influen $, puterea de ac iune, posibilitatea de control, ! i dirijare a ac iunii lor !.a. Aceast $ etap$ joac $ un rol deosebit n asigurarea viabilit $ ii sistemului, fapt pentru care trebuie s$ se manifeste maxim$ aten ie ! i mult discern$ mnt n studierea condi iilor concrete n care vor avea loc procesele de stocare; totodat $, n aceast $ etap$ se vor face op iuni, n primul rnd, cu privire la tipurile de stoc care, n mod real trebuie s $ se formeze (curent, de siguran $ !.a.). n leg$tur$ cu op iunile metodologice ce trebuie efectuate preciz $ m c $: a. n cazul zonei A de importan $ aten ia va fi orientat $ c$tre modele economico- matematice exigente, care vor avea n vedere elemente (factori) concrete (! i) ce condi ioneaz$ nivelul stocurilor ! i care asigur $ constituirea lor la dimensiuni ct mai, mici, determinnd accelerarea la maximum a vitezei de rota ie a capitalului circulant b. Pentru zona B se pot aplica dou$ strategii: stabilirea de modele distincte cu un grad de exigen $ mediu pentru dimensionarea stocurilor de materiale din aceast $ grup $ ; folosirea metodelor alese pentru zona A la materialele care, ca pondere valoric$, tind c$tre aceasta !i a modelelor precizate pentru grupa C la materialele ce tind ca valoare c$tre zona respectiv$ ; c. Pentru materialele din zona C se pot folosi modele mai pu in exigente, chiar cu pronun at caracter statistic ! i care vor avea n vedere factorii cu ac iune hot $rtoare n dimensionarea stocurilor (cheltuielile de transport, sursa de provenien $ etc.). 4. Dimensionarea stocurilor pe elemente *i total; aceast $ etap$ se concretizeaz$ n aplicarea efectiv$ a modelelor alese pentru dimensionarea stocurilor pe tipurile stabilite pentru formare; rezultatele ac iunii constituie baza de calcul al volumului estimat al capitalului circulant ! i al vitezei de rota ie a acestuia. 5. Stabilirea politicii de conducere, coordonare, urm(rire *i control al procesului de formare *i consum al stocurilor (a derul$rii proceselor de stocare). n acest sens, se va avea n vedere acela! i principiu al trat $rii diferen iate a resurselor materiale n func ie de zona de importan $ n care se cuprind. Viabilitatea unui anumit sistem de gestiune a stocurilor este determinat(, n general, de felul n care acesta r(spunde unor cerin'e de baz(, cum ar fi: gradul ridicat de utilitate practic(; adaptabilitatea la utilizarea mijloacelor electronice de calcul; suple'e * i operativitate n derularea *i adaptarea proceselor de stocare; arie de cuprindere mare; deplin( concordan'( cu fenomenele reale ale procesului de formare a stocurilor; reducerea la minimum a imobiliz(rilor de resurse materiale n stocuri , *i accelerarea astfel a vitezei de rota'ie a capitalului circulant al unit('ilor
286
Distribu ia !i logistica m$rfurilor economice; cheltuieli de conducere, organizare *i desf(*urare a proceselor de stocare ct mai mici. Analizat din acest punct de vedere, sistemul ABC r$spunde n mare m$sur$ acestor cerin e. Efectele economice generate de aplicarea sistemului de gestiune ABC n concep ia prezentat $ sunt multiple; ele se transmit asupra principalilor indicatori folosi i n aprecierea activit $ ii economico-productive ! i financiare a ntreprinderilor. De regul$, "obiectivul principal" al conducerii proceselor de stocare const $ n formarea unor stocuri de materiale ct mai mici, dar care s $ asigure alimentarea ritmic$ a consumului ! i s$ antreneze un cost minim cu achizi ionarea, aducerea !i stocarea acestora. ndeplinirea unui asemenea obiectiv este condi ionat $ de mai mul i factori, ntre care o importan $ deosebit $ prezint $ politica frecven ional$ adoptat $; pe aceast $ linie, sistemul ABC prevede ca, la materialele din zona A, care prin valoarea mare n consum infuen eaz$ hot $rtor volumul capitalului circulant ! i, deci, viteza de rota ie a acestuia, s$ se accelereze frecven a livr$rilor n raport cu celelalte zone !i n special cu zona C. Pentru a eviden ia influen a politicii frecven ionale a livr$rilor (reaprovizion$rilor) asupra eficien ei cu care se desf$!oar$ procesele de stocare, prezent $m n continuare urm$torul exemplu. Datele privind num$rul de materiale de aprovizionat, repartizarea lor pe zone de importan $, ca !i frecven a livr$rilor (reaprovizion$rilor), n situa ia ini ial$, se prezint $ n tabelul I; estimativ, costul unei reaprovizion$ ri este n medie de circa 2700 lei, indiferent de materialul aprovizionat, iar cheltuielile cu depozitarea ! i p $ strarea materialelor n stoc de circa 15% fa $ de valoarea stocului mediu de produc ie. Tabelul I
Zona Numar materiale % Necesar de aprovizion at (mii lei) % Num $ r de reaprovizion $ ri Pe articol !i an Pe total articole !i an A B C TOTAL 50 100 350 500 10 20 70 100 49.000 14.000 7.000 70.000 70 20 10 100 6 12 4 x 300 1.200 1400 1.40~ 2.900
Pornind de la aceast $ situa ie ini ial$ (tabelul I) !i innd cont de amplitudinea influen ei fiec $ rei grupe (exprimat $ prin valoarea necesarului) asupra volumului capitalului circulant, ne propunem o nou $ strategie n stabilirea frecven ei reaprovizion$ rilor, num$ rul acestora pe zone urmnd a fi cel corespunz $tor datelor din tabelul II. Tabelul II
Zona A B C TOTAL Num $ r materiale 50 100 350 500 Num $ r aprovizion $ ri Pe an !i articol Anual !i 12 12 2 x pe total articole 600 1.200 1.200 700 i 2.500
287
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Modificarea frecven ei livr $ rilor (n concep ia prev$ zut $) determin$ o serie de efecte economice favorabiie ntre care amintim: a. reducerea stocului curent maxim *i mediu cu 2333,7 mii lei ! i respectiv 1166. mii lei (tabelu1 III) Tabelul III
Zona Stocul curent valoric n situa ia (mii lei) maxim 8.167 1.167 1.750 11.084 ini ial $ mediu 4.083,5 583,5 875 5.542 nou $ maxim 4.083,5 1.167 3.500 8.750,5 mediu 2.041,7 583,5 1.750 4.375,2 maxim -4.083,7 0 +1,750 -2.333,7 mediu -2.041,7 0_ +875 -1.166,7 Modific$ ri () la stocul curent
A B C TOTAL
Reducerea stocului maxim determin$ n continuare efecte favorabile economice concretizate n reducerea necesarului de suprafa $ de depozitare, de mijloace de transport ! i pentru depozitare (rafturi, rastele, stelaje etc.), a necesarului de for $ de munc$ !i a fondului de salarii aferent, a necesarului de fonduri financiar-valutare pentru acoperirea contravalorii partizilor de materiale achizi ionate la un moment dat. Reducerea stocului mediu de produc ie ca urmare a diminu$rii celui maxim asigur$: pe : de-o parte, reducerea cheltuielilor de depozitare-p$strare a materialelor (n cazul de fa $ cu 175000 lei, tabelul V); pe de alt $ parte, accelerarea vitezei de rota ie a capitalului clrculant, care n situa ia exemplului s-ar concretiza n sc$derea num$rului de zile ale unei rota ii de la 28,45 la 22,5 !i cre!terea num$rului de rota ii de la 12,62 la 16,0 rota ii/an tabelul IV). Tabelul IV
Varianta ini ial$ nou$ zile 28,45 22,5 Viteza de rota ie n nr. rota ii/an 12,62 16,0
b. reducerea cheltuielilor de aprovizionare cu 1080000 lei (400 num$r de reaprovizion$ri care nu,se mai efectueaz$ x 2700 lei pe o reaprovizionare) !i a cheltuielilor de depozitare-p$strare cu 175000 lei (1166,7 lei reducerea stocului mediu x 15% - cat reprezint$ procentul acestor cheltuieli fa $ de valoarea stocului mediu, tabelul V). Tabelul V
Indicatorul ini ial$ Num$r de reaprovizion$ri totale . . ~~nar dede rea 1rovizionari totale Cheltuieli aprovizionare (1) Cheltuieli de depozitare-p$ strare (2) TOTAL ECONOMII (1+2) 2900 7830000 831000 Situa ia nou$ 2500 6750000 656000 400 -1080000 -175000 -1255000 - _-
Economii (-) lei
288
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Reducerea cheltuielilor de aprovizionare, ca !i a celor de depozitarep(strare va determina diminuarea n mod corespunz$tor a cheltuielilor de produc ie !i cre!terea pe aceast$ cale a eficien ei activit$ ii de aprovizionare-stocare, a activit$ ii generale a ntreprinderii. 8.8. METODE DE URM RIRE $I CONTROL AL DINAMICII STOCURILOR Gestiunea economic( a stocurilor nu se limiteaz$ numai la dimensionarea acestora, la determinarea m$rimii !i structurii lor; aceasta cuprinde !i tehnicile ! i instrumentele de conducere a proceselor de stocare, de urm$rire a dinamicii stocurilor efective, n raport cu limitele estimate, astfel nct s$ se cunoasc$ permanent situa ia real$ !i s$ se intervin$ preventiv !i operativ pentru men inerea lor la nivelul stabilit. De aceea, o dat$ stabilite tipurile * i limitele de constituire a stocurilor de produc ie, se impune n continuare cunoa ! terea existen ei ! i mi ! c $ rii lor n depozitele ntreprinderilor de in $ toare. n acest scop se pot folosi mai multe metode, care au rolul de a preveni fie epuizarea stocurilor, fenomen care conduce la ntreruperea aliment $ rii consumului, fie suprastocarea sau formarea stocurilor cu mi * care lent ( sau f ( r ( mi * care ( ! i deci imobilizarea ira ional$ pe perioade lungi a unor resurse materiale ! i financiare). ntre acestea, amintim: 1. Metoda minim - maxim care prevede ca urm$ rirea existen ei ! i mi ! c $ rii stocurilor efective n depozitele ntreprinderilor s $ se realizeze cu aceea ! i exigen $ pentru toate materialele, indiferent de importan a acestora n procesul de produc ie. Metoda const $ n desf$! urarea ac iunii de urm$ rire a evolu iei stocurilor efective pe parcursul a trei etape respectiv: a. Stabilirea limitelor economice maxime * i minime ale stocurilor de produc ' ie pe elemente componente (curent, de siguran '( ), nscrierea n fi * ele de magazie * i urm ( rirea de c ( tre gestionar a evolu ' iei lor pe parcurs astfel nct, la atingerea nivelelor de alarm ( sau de aprovizionare, s ( se declan * eze ac ' iuni operative pentru men ' inerea acestora ntre nivelele estimate . Apare deci necesar$ introducerea n cadrul limitelor maxim $ ! i minim $ ale stocului estimat a unor " niveluri de alarm ( de aprovizionare " declan ! atoare pentru ac iuni care se impun, n func ie de caz. Urm$rirea stocurilor n raport cu limitele stabilite anticipat se poate face prin controlul sistematic direct al fi!elor de magazie sau prin elaborarea de grafice comune n care se fac nregistr$ri permanente. n figura 8.8 se arat$ evolu ia mi!c$rii stocului efectiv fa $ de limitele minime !i maxime estimate pe criterii economice sau nu (dar considerate normale).
289
Cantit$ i(kg) 9000 8000 7000
Stoc peste limita normal$ prestabilit$
Limita maxim$ prestabilit$ 6000 Nivel de alarm$ maxim 5000 4000 3000 Nivel de alarm$ minim 2000 Limita minim$ prestab. 1000 Stoc de siguran $ zile 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120
Figura 8.8 Semnalizarea de c(tre gestionar a compartimentului de aprovizionare asupra situa'iei stocurilor la un moment dat (n cazul cnd limitele de alarm( sau de aprovizionare sunt atinse sau dep(* ite); c. Stabilirea de c(tre compartimentul de aprovizionare a m( surilor menite s( asigure prevenirea situa'iilor nefavorabile care se ntrev( d. Metoda este util$, ns$ greu de aplicat la unit$ ile economice cu o nomenclatur$ larg$ de materiale, n special datorit$ volumului mare de munc$ !i, implicit, a operativit$ ii relativ reduse n activitatea de urm$rire a stocurilor; ea poate fi folosit$ ns$ prin introducerea !i aplicarea sistemelor informatice, care utilizeaz$ mijloace moderne de calcul electronic cu ajutorul c$rora se poate cunoa!te operativ evolu ia stocurilor pe tot parcursul perioadei (orict de larg$ este nomenclatura material$ care trebuie aprovizionat$-depozitat$). 2. Sistemul ABC, potrivit c$ruia, pentru activitatea de urm$rire !i control se aplic$ acela!i principiu al "trat$rii diferen iate" care st$ !i la baza dimension$rii stocurilor; astfel, stocurile din zona de importan $ A vor fi urm$rite zilnic, la cteva zile (de exemplu, s$pt$mnal sau de mai multe ori pe s$pt$mn$, lun$) manifestndu-se maxim$ exigen $ n aprecierea stadiului n care se afl$ procesul de stocare, nivelul stocului, tendin ele care se ntrev$d pentru consum n raport cu ritmul !i volumul intr$rilor de materiale. Pentru stocurile de materiale care sunt cuprinse n a doua grup$ de importan $, procesul de urm$rire !i control urmeaz$ a se desf$!ura la intervale mai mari de timp (de dou$-trei ori pe lun$ sau o dat$ pe lun$); se are n vedere faptul c$ o parte din materialele care sunt repartizate n zona B prezint$ caracteristici apropiate de cele din prima grup$ de importan $ (A), fapt pentru care urm$rirea !i controlul dinamicii stocurilor se pot realiza dup$ o politic$ relativ asem$n$toare. b.
290
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Stocurile materiale repartizate n grupa a treia de importan $ pot fi controlate la intervale mai mari de timp, respectiv trimestrial sau cu prilejul efectu$rii opera iilor de intrare sau ie!ire (eliberare a unor cantit$ i de materiale pentru consum). Aceast$ tehnic$ de urm$rire !i control este n concordan $ cu natura, rolul !i importan a materialelor n desf$!urarea activit$ ii de produc ie, cu dimensiunea influen ei stocurilor specifice asupra volumului capitalului circulant al unit$ ii economice. (i acest sistem de urmirire !i control presupune s$ fie cunoscut$ baza de raportare (de compara ie), a stadiului !i tendin elor proceselor efective de stocare !i care trebuie s$ se asigure n aceea!i concep ie prezentat$ la metoda minim - maxim etapa a.
291
8.9. TESTE-GRIL 1. Stocul de produc'ie cuprinde: stocul curent, de siguran $, de condi ionare, n curs de fabrica ie, de iarn$; stocul curent, n curs de transport, speculativ, de condi ionare, pentru transport intern, de iarn$; stocul curent, n curs de transport, de siguran $, de desfacere, pentru transport intern, de iarn$; stocul curent, n curs de transport, de siguran $, de condi ionare, de livrare, pentru transport intern; stocul curent, n curs de transport, de siguran $, de condi ionare, de iarn$, pentru transport intern. Preciza i combina'ia integral adev(rat(.
a) b) c) d) e)
2. Stocul curent asigur$: a) alimentarea cererilor de consum pe timpul condi ion$rii materialelor; b) alimentarea cererilor de consum pe timpul deplas$rii materialelor de la furnizor la consumator; c) alimentarea cererilor de consum pe timpul deplas$rii resurselor de la depozitul central la subunit$ ile de consum ale ntreprinderii; d) alimentarea cererilor pentru consum pe intervalul dintre dou$ aprovizion$ri succesive; e) alimentarea cererilor de consum pe perioada de ntrerupere a livr$rilor de la furnizor. Preciza i textul considerat integral adev(rat. 3. Ca indicator important, folosibil n aprecierea activit$ ii economice a ntreprinderii, stocul de produc ie intr$ n corela ie cu: a) capitalul social, venitul unit$ ii economice, viteza de rota ie, costurile de produc ie, volumul !i structura produc iei, normele de consum, durata de comand$-aprovizionare; b) capitalul social, venitul unit$ ii economice, viteza de rota ie, durata de comand$-aprovizionare, volumul !i structura produc iei, normele de consum; c) capitalul social, venitul unit$ ii economice, viteza de rota ie, costurile de produc ie, indicatori ai planului de aprovizionare, normele de consum; d) capitalul social, venitul unit$ ii economice, viteza de rota ie, profitul, costurile de produc ie, cantitatea minim$ livrabil$ n condi ii economice avantajoase, volumul !i structura produc iei; e) capitalul social, venitul unit$ ii economice, viteza de rota ie, profitul, costurile de produc ie, propriet$ ile fizico-chimice ale resurselor, volumul !i structura produc iei. Preciza i combina'ia integral adev(rat(. 4. Capacitatea de transport a mijloacelor folosite n deplasarea fizic$ a resurselor materiale de la sursa de furnizare la destinatar poate condi iona nivelul: a) stocului de siguran $; b) stocului de iarn$; c) stocului de condi ionare; d) stocului curent; e) stocului de conjunctur$.
292
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Preciza i tipul de stoc care r$spunde corect ntreb$rii. 5. Factorii care influen eaz$ nivelul de formare a stocului de produc'ie sunt: a) durata estimat$ a sezonului de iarn$, durata de comand$-aprovizionare, periodicitatea fabrica iei la produc$tori, amplasamentul stocurilor, volumul ! i structura produc iei, viteza de rota ie a capitalului circulant; b) durata estimat$ a sezonului de iarn$, durata de comand$-aprovizionare, periodicitatea fabrica iei la produc$tori, amplasamentul stocurilor, viteza de rota ie a capitalului circulant, capacitatea de depozitare; c) durata estimat$ a sezonului de iarn$, durata de comand$-aprovizionare, periodicitatea fabrica iei la produc$tori, amplasamentul stocurilor, capacitatea de depozitare, estimat$ a sezonului de iarn$, propriet$ ile fizico-chimice ale resurselor materiale ; d) durata estimat$ a sezonului de iarn$, periodicitatea fabrica iei la produc$tori, amplasamentul stocurilor, volumul !i structura produc iei, costul de produc ie propriet$ ile fizico-chimice ale resurselor materiale; e) durata de comand$-aprovizionare, durata estimat$ a sezonului de iarn$ , nivelul veniturilor, propriet$ ile fizico-chimice ale resurselor, capacitatea de depozitare durata de condi ionare-preg$tire. Preciza i combina'ia considerat$ integral adev(rat(. 6. n conturarea strategiei n domeniul stocurilor !i stabilirea politicii de ac'iune pentru formarea, de inerea !i utilizarea lor, se are n vedere r$spunsul la ntreb(rile: a) ce trebuie aprovizionat !i stocat?; n ce cantitate?; cnd trebuie emis$ comanda de aprovizionare?; ce volum de produc ie trebuie fabricat?; ce efort financiarvalutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de ac iune? b) ce trebuie aprovizionat !i stocat?; n ce cantitate?; cnd trebuie emis$ comanda de aprovizionare?; ce volum de produc ie trebuie fabricat?; care sunt consecin ele politicii adoptate de conducerea proceselor de stocare asupra eficien ei activit$ i economice a unit$ ii? c) ce trebuie aprovizionat !i stocat?; n ce cantitate?; ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de ac iune?; care sunt consecin ele politicii adoptate de conducerea proceselor de stocare asupra eficien ei activit$ ii economice a unit$ ii? ce volum de produc ie trebuie fabricat? d) ce trebuie aprovizionat !i stocat?; n ce cantitate?; cnd trebuie emis$ comanda de aprovizionare?; ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de ac iune?; care sunt consecin ele politicii adoptate de conducerea proceselor de stocare asupra eficien ei activit$ ii economice a unit$ ii ? e) ce trebuie aprovizionat !i stocat?; n ce cantitate?; cnd trebuie emis$ comanda de aprovizionare?; care sunt condi iile de primire-recep ie a resurselor sosite de la furnizor?; Ce efort financiar-valutar va fi antrenat de o modalitate sau alta de ac iune? Preciza i combina'ia integral adev(rat(. 7. Obiectivele in conducerea proceselor de stocare sunt: a) men inerea stocurilor efective n limitele estimate, p$strarea integrit$ ii caracte-risticilor fizico-chimice a resurselor pe timpul stoc$rii, prevenirea lipsei de resurs$ n stoc, men inerea unor leg$turii permanente cu furnizorii;
293
Distribu ia !i logistica m$rfurilor b) formarea unor stocuri minime necesare, men inerea stocurilor efective n limitele estimate, folosirea unor metode exigente n dimensionarea stocurilor, valorificarea operativ$ a stocurilor devenite disponibile; c) prevenirea lipsei de stoc, prevenirea suprastoc$rii, p$strarea integrit$ ii propriet$ ilor fizico-chimice ale resurselor materiale pe timpul stoc$rii, urm$rirea sistematic$ a livr$rilor programate pentru prevenirea ntrzierilor; d) satisfacerea pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum n strict$ corela ie cu politica adoptat$ de conducerea firmei, prevenirea suprastoc$rii ! i a lipsei de stoc, men inerea stocurilor efective n limitele estimate, formarea unor stocuri minime; e) men inerea unei leg$turi permanente cu furnizorii, valorificarea operativ$ a stocurilor disponibile, aplicarea unor modele exigente n dimensionarea stocurilor, asigurarea unor condi ii ra ionale de depozitare. Preciza i combina'ia considerat$ integral adev(rat(. 8. Modalit('ile de ac'iune care asigur$ ndeplinirea obiectivelor specifice conducerii proceselor de stocare sunt: a) aplicarea unor metode !i tehnici eficiente !i de utilitate practic$ n urm$rirea dinamicii stocurilor efective n raport cu limitele estimate, valorificarea operativ$ a stocurilor devenite disponibile, men inerea stocurilor efective n limitele estimate; b) folosirea unui sistem informa ional cuprinz$tor care s$ eviden ieze n orice moment starea proceselor de stocare, men inerea unor leg$turi permanente cu furnizorii aplicarea unor metode eficiente !i de utilitate practic$ n urm$rirea dinamicii stocurilor efective n raport cu limitele estimate; c) prevenirea lipsei de stoc, p$strarea integrit$ ii calitative a resurselor pe timpul stoc$rii, men inerea unor leg$turi permanente cu furnizorii; d) folosirea unor modele economico-matematice adecvate scopului urm$rit, aplica unor metode !i tehnici eficiente n controlul evolu iei stocurilor efective, satisface pe seama stocurilor constituite a cererilor pentru consum n strict$ corela ie cu politica adoptat$ de conducerea firmei; e) p$strarea integrit$ ii fizico-chimice a resurselor pe timpul stoc$rii, men inerea stocurilor efective n limitele estimate, formarea unor stocuri minime. Preciza i combina'ia integral adev(rat(. 9. Elementele func'ionale care asigur$ caracterizarea proceselor de stocare ! i contribuie la dimensionarea stocurilor sunt: a) cererea pentru consum, necesarul de aprovizionat, lotul de livrare, perioada gestiune, volumul produc iei; b) cererea pentru consum, norma de consum, necesarul pentru ndeplinirea programului de produc ie, lotul de livrare, intervalul ntre dou$ aprovizion$ri succesive; c) cererea pentru consum, necesarul de aprovizionat, necesarul pentru ndeplinirea programului de produc ie, momentul calendaristic de declan!are a ac iunii de aprovizionare, perioada de gestiune, costul de lansare a comenzii de aprovizionare d) necesarul de aprovizionat, lotul de livrare, costul de lansare a comenzii, costul suplimentar aferent lipsei materialelor n stoc, perioada de gestiune, costul de produc ie;
294
Distribu ia !i logistica m$rfurilor e) cererea pentru consum, lotul de livrare, necesarul de aprovizionat, intervalul ntre, dou$ aprovizion$ri succesive, costul stoc$rii, volumul produc iei. Preciza i combina'ia integral adev(rat(. 10. Aprovizionarea n cantit('i mai mari prezint$ urm$toarele dezavantaje: a) cre!terea stocului maxim de materiale depozitate; b) sporirea cheltuielilor cu stocarea, inclusiv a efectului imobiliz$rii ca atare a resurselor financiare; c) reducerea costului total cu comandarea sau lansarea comenzilor; d) amplificarea efectului uzurii morale; e) diminuarea flexibilit$ ii !i mobilit$ ii stocurilor n situa iiie care impun ac iunea n acest sens. Precizati textul considerat neadev(rat. 11. Aprovizionarea n cantit('i mai mici prezint$ urm$toarele avantaje: a) formarea unor stocuri mai mici !i accelerarea astfel a vitezei de rota ie a activelor circulante aferente resurselor materiale; b) reducerea cheltuielilor cu depozitarea; c) cre!terea cheltuielilor cu lansarea comenzilor de aprovizionare; d) reducerea efectului uzurii morale; e) evitarea degrad$rilor calitative prin stocarea pe durate mai scurte de timp. Precizati textul considerat neadev(rat. 12. Amplasamentul stocurilor de resurse materiale influen eaz$ nivelul stocului: a) de siguran $; b) de condi ionare; c) pentru transport intern; d) de iarn$; e) curent. Preciza i tipul de stoc care r$spunde corect la ntrebare. 13. Tipului de "gestiune cu dou( depozite" i sunt specifice urm$toarele caracteristici: a) aprovizionarea cu loturi de aceea!i m$rime, al c$rui nivel se extrapoleaz$ la momentele calendaristice de comand$, nivelul de alarm$ stabilindu-se la limita stocului de siguran $; b) aprovizionarea n loturi de m$rimi diferite, predeterminate la momentele calendaristice de comand$, nivelul de alarm$ stabilindu-se la limita stocului de siguran $; c) aprovizionarea n loturi de m$rimi diferite, predeterminate la momentele calendaristice de comand$ care nu se cunosc dinainte (aspect care reprezint$ elementul de dificultate), nivelul de alarm$ stabilindu-se la limita stocului de siguran $, deci n cadrul stocului curent ; d) aprovizionarea cu loturi de aceea!i m$rime, declan!area comenzii de aprovizionare se realizeaz$ cnd se atinge nivelul de reaprovizionare, nivelul de alarm$ se stabile!te peste limita stocului de siguran $, deci n cadrul stocului curent, intervalul ntre aprovizion$ri este neegal;
295
Distribu ia !i logistica m$rfurilor e) aprovizionarea cu loturi de aceea!i m$rime, a c$ror comand$ de aducere se declan!eaz$ la momentul atingerii nivelului de reaprovizionare, nivelul de alarm$ fiind stabilit la limita de formare a stocului de siguran $. Preciza i combina'ia integral adev(rat(. 14. Reducerea la minimum a timpului de comand(-aprovizionare se asigur$ prin: a) aprovizionarea de la cei mai apropia i furnizori; b) transmiterea comenzilor prin cel mai operativ sistem agregat de furnizori; c) preg$tirea spa iilor de primire-recep ie la sosirea lotului de materiale de la furnizori: d) mecanizarea complex$ !i automatizarea opera iilor de nc$rcare-desc$rcare, manipulare; e) folosirea n transportul materialelor a unor mijloace cu vitez$ de circula ie mare. Precizati textul considerat neadev(rat. 15. Cerin'ele de baz(, care prin respectare asigur$ viabilitatea unui sistem de gestiune a stocurilor, sunt: a) grad ridicat de utilitate practic$, adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul, operativitate n derularea proceselor de stocare, arie de cuprindere mare, reducerea la minimum a imobiliz$rilor de materiale n stocuri; b) grad ridicat de utilitate practic$, adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul, arie de cuprindere mic$, reducerea la minimum a imobiliz$rilor de resurse materiale n stocuri, accelerarea vitezei de rota ie a capitalului circulant; c) grad ridicat de utilitate practic$, adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul, suple e n aplicare, operativitate n derularea proceselor de stocare, deplin$ concordan $ cu fenomenele reale specifice proceselor de stocare; d) adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul, operativitate n derularea proceselor de stocare, deplin$ concordan $ cu fenomenele reale ale proceselor de stocare, reducerea la minim a imobiliz$rilor de materiale n stocuri, accelerarea vitezei de rota ie a capitalului circulant; e) adaptabilitate la utilizarea mijloacelor electronice de calcul, operativitate n derularea proceselor de stocare, deplin$ concordan $ cu fenomenele reale, arie de cuprindere mare, suple e n aplicare. Preciza i combina'ia integral adev(rat(. 16. nregistrarea fenomenului de lips( de resurs( material( n stoc implic$ stabilirea unor decizii de genul: a) impulsionarea furnizorilor pentru respectarea termenelor de livrare prestabilite, sau livrarea cu anticipa ie a resurselor; b) reconstituirea urgent$ a stocului indiferent de efortul necesar !i sursa de provenien $ a materialelor; c) aprobarea consumului din stocul de siguran $; d) formarea de stocuri anticipate; e) acceptarea lipsei de stoc. Precizati textul considerat neadev(rat.
296
17. Cauzele care conduc la formarea de stocuri neeconomice: a) supradimensionarea necesarului; b) livrarea materialelor de c$tre furnizor la alte termene fa $ de cele stabilite ini ial; c) depozitarea !i conservarea n condi i corespunz$toare a resurselor materiale; d) necorelarea ritmurilor !i momentelor de aducere a materialelor cu cele de consum a acestora; e) schimbarea profilului de activitate. Precizati textul considerat neadev(rat. 18. C(ile de valorificare a stocurilor devenite disponibile sunt: a) folosirea materialelor din asemenea stocuri chiar n unitatea de in$toare pe alte destina ii de consum, dac$ se justific$ economic; b) apelarea, pentru valorificare, la unit$ i specializate in comercializarea de materiale !i produse c) comercializarea prin burse de m$rfuri; d) men inerea n stoc pentru folosirea probabil$ n perioade urm$toare; e) valorificarea prin recuperarea cel pu in a substan ei utile din produsele care nu!i g$sesc ntrebuin are n forma ini ial$. Precizati textul considerat neadev(rat. 19. Datele privind intr$rile efective de materiale nregistrate n anul de baz$ sunt precizate n tabelul urm$tor:
Materia prim$ Data intr$rii n depozit 15.01 24.02 05.04 24.06 Cantitatea efectiv intrat$ (tone) 800 500 300 200
Intervalul efectiv nregistrat pn$ la 15.01 a fost de 30 de zile; Necesarul pentru consum este de 3.600 tone. In aceste condi ii:
Stocul de produc ie maxim fizic este de: a) b) c) d) e) 400 to 800 to 600 to 400 to 800 to Stocul de produc ie minim n zile este de: 40 20 30 20 40
20. Se dau elementele: necesarul de aprovizionat este de1.500 tone pe an; cheltuielile de stocare este de 0,90 lei/ton$/zi; cheltuielile de lansare a comenzii de aprovizionare este de 607,50 lei pe lot; pre'ul unitar de aprovizionare a resursei materiale este de 100 lei pe ton$. Pe aceast$ baz$:
297

Intervalul optim este de: 36 12 18 18 24 zile zile zile zile zile Costul minim este de: 150.000 lei 174.300 lei 174.300 lei 151.280 lei 151.280 lei
Lotul economic este de: a) b) c) d) e) 150 50 75 75 100 tone tone tone tone tone
21. Se dau elementele: necesarul de aprovizionat este de 900 tone; pre'ul de cump(rare (negociat) este de 400 !ei/ton$; costul stoc(rii este de 20% fa $ de pre ul de cump$rare: costul lans$rii unei comenzi de aprovizionare este de 250 lei.
Pe aceast$ baz$:
Lotul economic este de: a) b) c) d) e) 65 75 75 65 85 tone tone tone tone tone Intervalul optim este de: 30 30 15 30 15 zile zile zile zile zile Costul minim este de: 366.000 lei 366.000 lei 300.000 lei 366.000 lei 300.000 lei
22. Se dau datele: necesarul este de 3600 tone; costul stoc$rii este de 46,08 lei pe ton$ !i pe an: costul de lansare este de 400 lei pe o comand$ de aprovizionare; costul de transport este de 500 lei/lot; intervalul de reluare a produc iei la furnizor este de 30 de zile. n acest context :
Lotul economic este de: a) b) c) d) e) 345 425 375 375 345 tone tone tone tone tone Intervalul optim este de: 37,5 zile 42 zile 37,5 zile 37,5 zile 42 zile Costul minim este de. 17.280 12.680 8.640 17.280 18.870 lei lei lei lei lei
23. Se cunosc urm$toarele date : pierderile (C1) determinate de s>r sunt de 400.000 lei; cheltuielile suplimentare (C2) generate de s<r sunt de 2.000.000 lei; distribu ia statistic$ a cererii se prezint $ n tabelul urm$tor:
298
Cererea(tone) Distribu ia statistic$
0 0,0
10 0,2
20 0,4
30 0,3
40 0,1
>50 0,0
24. Se dau elementele: produc ia de realizat este de 36.000 buc.; norma de consum este de 20 kg/buc.; datele privind evolu ia cererilor pentru consum pe 10 luni se prezint$ n tabelul urm$tor:
1 50 2 80 3 40 4 100 5 30 6 20 7 150 8 70 9 10 10 50
Luna Cererea(tone)
poten ialul de livrare al furnizorilor este de 80%, c$ruia i corespunde un coeficient de siguran $ de 1,24.
Pe aceast$ baz$:
Stocul de siguran $ fizic este de: a) b) c) d) e) 36.980 kg 39.680 kg 32.000 kg 39.680 kg 36.980 kg Stocul de siguran $ n zile este de: 18,49 zile 19,84 zile 16,00 zile 39,68 zile 19,84 zile
25. Se cunosc elementele: necesarul pentru consum este de 900.000 kg; produc ia medie lunar$ este de 7.500 buc.; abaterea medie p$tratic$ a produc iei lunare este de 1.875 buc.; num$rul de zile lucr$toare pe lun$ este de 20; coeficientul de siguran $ care exprim$ poten ialul de livrare al furnizorului este de 1,24. Pe aceast$ baz$:
Stocul de produc ie maxim fizic este de: a) b) c) d) e) 23.250 kg 12.500 kg 15.500 kg 16.125 kg 15.500 kg Stocul de produc ie minim in* zile este de: 6,2 5 6,2 6,45 5
26. Se dau datele: num$rul de materiale care compun nomenclatorul de aprovizionat este de 500; necesarul valoric pe ansamblul resurselor este de 6 milioane lei; num$rul de aprovizion$ri pe articol in varianta ini ial$ este de 4, indiferent de zona de importan $ din care face parte resursa material$;
299
Distribu ia !i logistica m$rfurilor n noua situa ie num$rul de aprovizion$ri pe articol !i an va fi de 12 pentru zona A, de 6 pentru zona B !i de 2 pentru zona C; costul unei reaprovizion$ri este n medie 150.000 uv; costul de depozitare-stocare este de 20% fa $ de valoarea medie a stocului. Pe aceast$ baz$:
Economia la cheltuielile cu reaprovizionarea este de: a) b) c) d) e) 15.000 uv 15.000 uv 10.000 uv 15.150 uv 15.300 uv Economia la cheltuielile de depozitare-stocare este de: 85.000 uv 75.000 uv 75.000 uv 85.000 uv 75.000 uv
27. Se dau elementele: necesarul de aprovizionat -10.000 tone; pre ul de achizi ie al materiei prime este de 20.000 lei/ton$; cheltuielile de lansare sunt de 800.000 lei pentru o comand$; pentru cump$rarea !i stocarea resursei ntreprinderea apeleaz$ la credit pentru care pl$te!te o dobnd$ de 80% pe an. n aceste condi ii:
Lotul este de: a) b) c) d) e) 1000 2000 500 2000 1000 tone tone tone tone tone Intervalul o 36 72 18 72 10 timpul este de: zile zile zile zile zile Costul minim este de: 216.000.000 200.000.000 261.000.000 261.000.000 216.000.000 lei lei lei lei lei
300
Distribu ia !i logistica m$rfurilor 8.10. APLICA#II PRACTICE REZOLVATE 1. Pentru elaborarea programului !i bugetului de aprovizionare cu tabl$ inox pentru o ntreprindere produc$toare de utilaje destinate industriei alimentare, se au n vedere urm$toarele date: necesarul de aprovizionat (Na) =1.000 to/an; cheltuieli de stocare (Csz) = 0,085 uv/to-zi; cheltuielile de lansare (C1) =153 uv/lot; pre ul unitar de achizi ie (p) = 300 uv/to. Rezolvare: func ia costului anual de aprovizionare-stocare (Ca) aplicabil$ n acest caz este urm$toarea: N n C a = a C1 + C S + N a p n 2 lotul optim de comand$ aprovizionare (n*): n = 2 N a C1 2 1.000 153 = 100 tone = 360 0,085 C s
frecven a optim$ a aprovizion$rilor (y*): N 1.000 Y = a = = 10 aprovizion$ri/an n 100 intervalul optim ntre aprovizion$rile sucesive (I*): 360 I = = = 36 zile y 10 costul optim al aprovizion$rilor pe ntregul an (Ca*): Ca = 2 N a C1C s + N a p = 2 1.000 153 360 0,085 + 1.000 300 = 303.060 uv 2. Necesarul de aprovizionat cu profile laminate la o ntreprindere specializat$ n construc ii metalice este de 1.000 tone pe an; cheltuielile de stocare sunt de 25 uv pe ton$ !i an, iar cheltuielile de lansare a unei comenzi de aprovizionare de 180 uv. Pre ul de achizi ie al resursei materiale este de 500 uv pentru o ton$. Pe baza acestor elemente se cere s$ se calculeze cantitatea economic$ de comand$-aprovizionare !i elemente asociate. Rezolvare : cantitatea economic$ de comand$-aprovizionare (n*): 2 N a C1 2 1.000 180 n = = = 120 to Cs 25 frecven a optim$ a aprovizion$rilor (y*): N 1.000 y = a = = 8,33 aprovizion$ri/an n 120 Frecven a aprovizion$rilor trebuie s$ fie ntotdeauna un num$r ntreg, deci avem dou$ ariante: prima variant $ n care se iau n calcul opt aprovizion$ri pe an, din care pentru !apte aprovizion$ri comenzile se emit la nivelul optim, iar n a opta
301
Distribu ia !i logistica m$rfurilor se prevede aducerea diferen ei de cantitate care a mai r$ mas din necesarul de aprovizionat; a doua variant $ are n vedere derularea a nou$ aprovizion$ri pe an, din care n opt dintre acestea comenzile se stabilesc la nivelul cantit $ ii economice de comand$-aprovizionare, iar n a noua se prevede aducerea cantit $ ii care a mai r$ mas pentru completarea necesarului stabilit ini ial. Alegerea variantei economice presupune compararea costurilor totale pe care le antreneaz$ fiecare situa ie ! i al c$ror nivel se calculeaz$ astfel: cheltuielile de lansare anuale (Cla): Cla = C1 y cheltuieli de stocare anuale (Csa): n N n( y 1) C sa = ( y 1) l C sz + l C sz 2 2 n care CSZ reprezint$ cheltuielile de stocare zilnice, care se determin$ cu ajutorul rela iei: C C sz = sa cheltuielile de aprovizionare-stocare anuale - Ca (exclusiv costul cump$r$rii): Ca = Cla + Csa Determin$rile concrete ale acestor categorii de cheltuieli sunt efectuate n tabelul urm$tor:
Categoria de cheltuieli Cla Varianta cu: 8 aprovizion(ri 8 x 180 =1.440 uv/an 9 aprovizion(ri 9 x 180 =1.620 uv/an
C sa
120 (8 1) 45 0,069 + 2 1.000 120(8 1) 45 0,069 2 = 15.552,5uv / an

1.440 + 1.552,5 = 2.992,5 uv/an
120 (9 1) 40 0,069 + 2 1.000 120(9 1) 40 0,069 2 = 1.380uv / an

1.620 + 1.380 = 3.000 uv/an
Ca
Din datele cuprinse n tabelul de mai sus reiese c$ varianta nti este mai economic$; ca urmare: frecven a optim$ a reaprovizion$rilor este: y = 8 aprovizion$ri/an intervalul optim ntre aprovizion$rile successive( l ) 360 l = = = 45 zile y 8 costul optim al aprovizion$rilor pe an( C a ):
Ca = aN a C1C s + N a p = 2 1.000 180 25 + 1.000 500 = 502.992,5 uv/an
3. O firm$ produc$toare de biciclete stabile!te un necesar anual de 1.080 tone eav$ galvanizat$, f$r$ a prevede formarea stocului la sfr! it de perioad$ de
302
Distribu ia !i logistica m$rfurilor gestiune. Cheltuielile de stocare anuale sunt de 40 uv pe ton$, cele de lansare 160 uv pe lot, iar cele de transport 177,5 uv pe lot. Intervalul de reluare a produc'iei la furnizor ste de 30 zile. S$ se determine lotul optim *i elementele asociate. Rezolvare: Func ia costului avut$ n vedere de aplica ie este urm$toarea: k i p cmz 360 360 C a = C1 + Ctr + Cs k ip k ip 2 n care : ip =intervalul de reluare a produc iei la furnizor; k =coeficientul de multiplicare a intervalului de reluare a produc iei la furnizor iP; cmz = consumul mediu zilnic; Cl = cheltuielile de lansare-formare a unui lot de livrare; Ctr = cheltuielile de transport a unui lot. n aceste condi ii: consumul mediu zilnic este de 3 tone pe zi: N pl 1.080 cmz = = = 3 tone/zi 360 360 n care Npl reprezint$ necesarul anual pentru consum. coeficientul optim de multiplicare a intervalului de reluare a produc iei la furnizor este de 1,5: K* = 2(C1 + C tr )360 2(160 + 177,5)360 = = 1,5 2 cmz i p C s 3 900 40
intervalul optim ntre aprovizion$rile succesive este de 45 zile: I*=K*x ip=1,5 x 30=45zile frecven'a optim( este de 8 reaprovizion$ri pe an: 360 y = * = = 8 aprovizion$ri/an l 45 cantitatea economic( (lotul optim) de comand$-aprovizionare este de 135 de tone: N a 1.080 = = 135 tone n* = * y 8 costul optim al aprovizion$rii este de 5.400 uv pe an: k * i p cmz 360 360 C = C1 * + Ctr * + Cs 2 k ip k ip
* * = 160 Ca
360 360 1,5 30 3 + 177,5 + 40 = 5.400uv / an 1,5 30 1,5 30 2
4. O ntreprindere specializat$ n depanarea de aparatur$ electronic$ !i electrocasnic$ !i propune formarea unui stoc optim pentru componenta microprocesorului AC-"1110". n acest sens, se are n vedere c$ pierderile (C1) generate de formarea unui stoc mai mare dect cererea pentru consum sunt de 100 uv, iar cheltuielile
303
Distribu ia !i logistica m$rfurilor suplimentare (C2) determinate de o eventual$ lips$ a componentei din stoc sunt de 2.000 uv; cheltuielile de stocare sunt considerate neglijabile. Distribu ia statistic$ (probabilitatea de apari ie) a cererii se prezint$ n tabelul urm$tor :
Cererea pentru consum (r) Probabilitatea de apari ie a cererii p(r) 2 0,000 4 0,850 6 0,100 8 0,030 10 0,020
_12
0,000
Rezolvare: Func ia costului avut$ n vedere de aplica ie este urm$toarea: C s = C1 (s r ) p (r ) +C 2

r =0 s r = s +1
(r s ) p(r )
Func ia devine minim( pentru acea valoare a lui p pentru care se respect$ corela ia: p(r s0 1) p p (r s0 ) n care p este factorul de indisponibilitate, de penurie sau de lips$ de resurs$ n stoc !i se calculeaz$ cu ajutorul rela iei: C2 2.000 p= = = 0,952 C1 + C 2 100 + 2.000 iar p(r s) reprezint$ probabilitatea cumulat( a cererii pentru consum !i este calculat$ in tabelul urm$tor :
s 2 4 6 8 10 >_12 R 2 4 6 8 10 >_12 p(r) 0,000 01850 0,100 0,030 0,020 0,000 p(r s) 0,000 0,850 0,950 0,980 1,000 1,000
Comparnd valoarea lui p (de 0,952) cu nivelele probabilit $ ii cumulate se constat$ c$ acest factor se ncadreaz$ ntre 0,950 !i 0,980 care corespund nivelelor de !ase !i opt unit $ i de stoc. ntruct cheltuielile de penurie (C2) sunt mai mari dect cele de suprastocare (C1), ca stoc optim se alege nivelul maxim de ncadrare a lui p, respectiv de 8 buc$ i, costul minim aferent fiind de 440 uv; C(8) = 100[(8-2) x 0,000 + (8-4) x 0,850 + (8-6) x 0,100 + (8-8) x 0,030] + 2.000 [(10-8) x 0,020 + (12-8) x 0,000] = 440 uv 5. 0 firm$ specializat$ n fabrica ia de dulciuri !i produse de cofet$rie-patiserie !i-a plianificat un necesar anual de consum de 14.400 Kg cacao. Analiza datelor privind intr$rile "calendaristice !i cantitative de produs (cacao) n depozitul unit$ ii se prezint$ n tabelul urm$tor :
304

Momentul calendaristic al intr$rilor de resurs$ n depozitul unit$ ii Cantitatea efectiv intrat$ Qefi (kg)
25.01
03.03
15.04
04.07
31.08
10.10
24.11
1.500
2.000
500
3.000
1.000
2.500
1.500
Intervalul de pn$ la 25.01 a fost de 27 zile. n baza datelor din tabelul de mai sus, se cere s$ se calculeze stocul curent !i stocul de siguran $ pentru urm$torul an de activitate. Totodat$, se va preciza !i stocul de produc ie pe nivele semnificative de formare !i modalit$ i de exprimare, inclusiv reprezentarea grafic$ de dinamic$ specific$. Rezolvare: a) Rela ia general$ de calcul a stocului curent (Scr) este urm$toarea:
Scr = I x cmz n care I reprezint$ intervalul mediu ntre dou$ intr$ri succesive, normale de resurs$ material$ n depozitul unit$ ii, care se determin$ cu ajutorul rela iei: I=

Q
i =1 n i =1
efi efi
efi
n care : Qefi = cantit$ ile efectiv intrate n depozitul unit$ ii n anul de baz$ (kg), I efi = intervalele efective dintre dou$ aprovizion$ri succesive, normale nregistrate in anul de baz$; cmz =consumul mediu zilnic, care se calculeaz$ cu ajutorul rela iei: N pl cmz = 360 n care Npl reprezint$ necesarul pentru consum, n cazul de fa'( 14400 kg pe an. Stocul curent fizic *i n zile s-a calculat n cadrul tabelului care urmeaz$:
Data intr$rii n depozit a resursei
Qefi
-kg-
I efi
-zile-
Qefi I efi
I
-zile
cmz -kg/zi-
S cr
Fizic (kg)
(S crz )
Zile
25.01 03.03 15.04 04.07 31.08 10.10 24.11 TOTAL
1.500 2.000 500 3.000 1.000 2.500 1.500 12.000
27 37 43 80 58 40 45 X
40.500 74.000 21.500 240.000 58.000 100.000 67.500 601.500
601.500 12.000
14.400 360
40
50 40
50
2.000
50
305
Distribu ia !i logistica m$rfurilor I= zile 14.400 = 40 kg/zi 360 Scr = 50 zile x 40 kg/zi = 2.000 kg Scrz = i = 50 zile cmz=
1.500 27 + 2.000 37 + 500 43 + 3.000 80 + 1.000 58 + 2.500 40 + 1.500 45 = 50 1.500 + 2.000 + 500 + 3.000 + 1.000 + 2.500 + 1.500
b) Pentru determinarea stocului de siguran'( (SS) se utilizeaz$ metoda abaterii medii, rela ia specific$ de calcul fiind urm$toarea: S s = cmz n care reprezint$ abaterea medie a intervalelor efective ntre intr$rile calendaristice nregistrate n anul de baz$ ( I efi ) fa $ de intervalul mediu (i) al acestora, se calculeaz$ cu ajutorul rela iei:

i =1 n
* efi
* Qefi
Q
i =1
* efi
n care *efi reprezint$ abaterile efective ale intervalelor efective I efi de la intervalul mediu(i), care se stabilesc cu ajutorul rela iei: *efi = I ef I Asteriscul (*) semnific$ faptul c$ n calcul se iau numai abaterile pozitive ale intervalelor efective Iefi de la intervalul mediu I !i cantit$ ile efectiv ( Qefi )coresupunz$toare lor: Stocul de siguran $ fizic !i n zile s-a calculat n tabelul de mai jos:
Data intr$rii n depozit a r esur sei 25.01 03.03 15.04 04.07 31.08 10.10 24.11 TOTAL

Qe fi (kg)
I efi
(Zile) 27 37 43 80 58 40 45 X
Qefi I efi
(Zile) (Zile) 50 50 50 50 50 50 50 50 30 8 -
*efi * Q * efi efi
(Zile)
Ss cmz Kg/zi fizic zile
1.500 2.000 500 3.000 1.000 2.500 1.500 12.000
40.500 74.000 21.500 240.000 58.000 100.000 67.500 601.500
90.000 8.000 98.000 40 980 24,5
98.000 4.000
306
30 3.000 + 8 1.000 = 24,5 zile 3.000 + 1.000 S s = 24,5 40 = 980kg
S z = = 24,5 zile Cunoscnd, astfel, stocurile curent !i de siguran $ n expresie fizic$ !i n zile, n continuare se poate preciza stocul de produc ie pe niveluri de formare !i modalit$ i de exprimare n func ie de natura !i dinamica specific$ celor dou$ componente.n acest sens, se folosesc urm$toarele rela ii: pentru exprimarea n unit $i fizice a stocului de produc ie (Sp) pe nivelurile maxim, mediu !i minim:
Tip stoc Nivele Maxim Mediu Minim Stocul curent fizic n zile 2.000 50 1.000 0 0

Stocul de siguran $ fiic in zile 980 4,5 980 4,5 980 4,5
Stocul de produc ie Fizic n zile 2.980 54,5 1.980 980 4,5
S p max = S cr max + S s S p = S cr + S s S p min = S s pentru exprimarea n zile a stocului de produc ie (S pz) pe nivelurie maxim ! i minim: S pz max = S crz + S sz S pz min = S sz Reprezentarea grafic$ de dinamic$ a stocului de produc ie estimat pe total ! i componente, n func ie de evolu ia specific$ a acestora n perioada de gestiune, se prezint$ n figura 1.
307

Cantitate Nivel maxim-
Nivel mediu Stoc curent
S P max S cr
S cr min
Nivel minim
Sp S p min
zil
Ss
e
Stoc de sigutan $
I = intervalul madiu ntre dou$ livr$ri successive de la furnizor(ntre dou$ reaprovizion$ri de la furnizor, ntre dou$ rentregiri alestocului curent) Ss= Stoc de siguran $ Figura 1 6. n vederea stabilirii pentru resursa material$ m1 a stocului de produc ie pe total ! i elemente componente, pe niveluri de formare !i modalit$ i de exprimare, o unitate economic$ dispune de urm$toarele date: aprovizonarea se face la dou$ s$pt$mni - interval stabilit prin negociere cu furnizorul resursei; n anul de baz$ produc ia lunar$ a unit$ ii (n buc$ i) a evoluat conform datelor tabelul urm$tor :
Luna Produc ia lunar$ (qli) 1 200 2 250 3 325 4 375 5 400 6 500 7 100 8 150 9 250 10 450 11 300
1,25.
num$rul de zile lucr$toare dintr-o lun$ (zl) a fost n medie de 21 de zile; necesarul de consum (Npl) aferent proaluc iei de executat n perioada de gestiune urm$toare este de 1080 tone pe an; coeficientul de siguran $ care exprim$ poten ialul de livrare al furnizorului (k) este
Rezolvare: Sistemul de rela ii specific metodelor de calcul prev$zute pentru aplicare !i rezolv$rile concrete sunt urm$toarele: pentru stocul de produc ie n expresie fizic$: maxim: S P max = S cr max + S s = 42to + 30to = 72to mediu: S p = S cr + S s = 21 to + 30 to = 51 to
308
Distribu ia !i logistica m$rfurilor minim: S p min = S s = 30to pentru stocul de produc ie in zile: maxim: S pz max = S crz + S pz = 14 + 10 = 24 zile minim: S pz min = S sz = 10 zile pentru stocul curent fizic: maxim: S cr max = I cmz = 14 zile 3to / zi = 42to N pl 1.080 cmz = = = 3to / zi 360 360 mediu: S cr = S cr max 2 = 42to 2 = 21to minim: S cr min = 0 pentru stocul curent n zile:

S cr = I = 14 zile pentru stocul de siguran $ fizic: S s = 'cmz k = 8 3 1,25 = 30tone pentru stocul de siguran $ n zile: S sz = S s cmz = 'k = 10 zile n care reprezint$ abaterea medie p$tratic$ a produc iei lunare, exprimat$ n zile care se calculeaz$ cu ajutorul rela iei: 120 '= = qmz 15 n care: qmz = produc ia medie zilnic$ = abaterea medie p$tratic$ a produc iei lunare exprimate n unit$ i fizice, care se calculeaz$ cu ajutorul rela iei de mai jos, aplicat$ n tabelul 1 n care mai sunt !i alte determin$ri necesare rezolv$rii cazului de fa $: = n care: qli = produc ia luniii n = num$rul de luni pentru care produc ia a fost luat$ n calcul; q1 = produc ia medie lunar$, care se calculeaz$ cu ajutorul rela iei:
(q
i =1
li
ql )
= 120buc
309
3.300 = 300buc. n 11 Produc ia medie zilnic$(ritmul mediu zilnic al produc iei) se calculeaz$ astfel: q1 =
i =1
li
qmz Tabelul 1
n I II III IV V VI VII VIII IX X XI TOTAL
q 300 = l = 15buc / zi zl 21
qli
200 250 325 375 400 500 100 150 250 450 300 3.300
ql
qli ql qli ql
zl
1 qmz
cmz
k fizic
SS
zile
3300 11
-100 -50 25 75 100 200 -200 -150 -50 150 0 X
10.000 2.500 625 5.625 10.000 40.000 40.000 22.500 2.500 22.500 0 156.250
156250 11
120 5
300
~120
21
~15
1,25
30
10
7. Cererile de consum de ciment nregistrate pe 11 luni din anul de baz$ la o ntreprindere produc$toare de prefabricate din beton sunt precizate n tabelul de mai jos :
Luna Cererea (ri) -toI 50 II 100 III 250 IV 600 V 900 VI 1.200 VII 1.500 VIII 2.000 IX 600 X 400 XI 100
Coeficientul de siguran'( care exprim$ poten ialul de livrare a1 furnizorului (k) este 1,60. Pe aceast$ baz$ se cere stocul de siguran $ fizic !i n zile pentru anul de plan urm$tor pentru care necesarul de consum a fost estimat la 10080 tone. Rezolvare: Pentru determinarea stocului de siguran $ n expresie fizic$ (SS) se folose !te metoda IMPACT, rela ia de calcul specific$ fiind urm$toarea: SS =MAD x k n care MAD reprezint$ abaterea absolut$ de la medie a cererilor lunare de consum (ri):
310
MAD = n care:
ri r
I =1
n= num$rul de luni pentru care cererea a fost luat$ n calcul; r = cererea medie de consum care se calculeaz$ cu ajutorul rela iei: r=

r
n
Determin$rile s-au efectuat n cadrul tabelului de mai jos:

n
ri
ri r
MAD
K fizic
SS
Zile
S fizic
I 50 650
cmz = 29
814,4 28
II III IV V VI VIII VIII IX X XI TOTAL
100 250 600 900 1.200 1.500 2.000 600 400 100 7.700 700
600 450 100 200
7.700 11
500 800 1.300 100 300 600 5.600
5600 11
509 x 1,60 =814,4
509
1,60
814,4
29
8. O ntreprindere specializat$ n producerea de ambalaje din material lemnos pentru legume !i fructe !i-a amplasat o sec ie de produc ie ntr-o zon$ legumicol$. Aceast$ sec ie utilizeaz$ anual 450 m 3 cherestea de brad. Prin calcule economicomatematice s-a stabilit un interval optim ntre dou$ aprovizion$ri succesive este de 7 zile; durata de comand$-aprovizionare este de 12 zile. n acest context, se cer stabilirea nivelului fizic de comand$-aprovizionare !i reprezentarea grafic$ de dinamic$ a procesului de comand$-aprovizionare pentru situa ia definit$. Rezolvare: Suntem n situa ia n care durata de comand$ aprovizionare (T) este mai mare dect intervalul optim ntre dou$ aprovizion$ri succesive (I*); deci practic ritmul intr$rilor de resurs$ n depozitul ntreprinderii este mai alert dect cel al comenzilor de realizare al lor. Pentru a rezolva situa ia, pentru primul ciclu de aprovizionare se stabile!te un nivel suplimentar (ns), sens n care se folose!te rela ia:
311
Distribu ia !i logistica m$rfurilor ns = ( 1) cmz * 450 = 1, 25m 3 / zi 360 360 nS = (12 7 ) 1,25 = 6,25m 3 Din ciclul doi de aprovizionare intr$rile de resurs$ se succed la intervalul (I) egal cu 7 zile; comanda va fi emis$ de fiecare dat$ cu 12 zile nainte de intrarea programat$, iar stocul curent va avea nivelul de 8,75 m3: S cr = I x cmz = 7 x 1,25 = 8,75 m 3 n primul ciclu de aprovizionare va fi adus un volum de cherestea egal cu stocul curent de 8,75 m3 plus nivelul suplimentar (nS) prestabilit la 6,25 m3, deci o cantitate de 15 m3. Evolu ia procesului de comand$-aprovizionare pentru situa ia > I se prezint$ n figura 2 cmz = =
Cantit$ i 15
N pl
S cr
6,25
ns
0
12
14
19
26
I = = 12
I =7 = 12 = 12
I =7
zile
Figura 2 9. Nomenclatorul de materiale necesare unei ntreprinderi produc$toare de ma!ini unelte cuprinde 7820 pozi ii. Necesarul de aprovizionat pe ansamblul resurselor n expresie valoric$ este de 5.000.000 uv. Obi!nuit ntreprinderea se aproviziona o dat$ pe trimestru cu fiecare material necesar indiferent de natura acestuia, sursa de provenien $, destina ia de folosire etc. ncepnd cu noul an de plan, ntreprinderea !i propune aplicarea sistemului ABC de gestiune diferen'iat( a stocurilor, n contextul c$ruia are n vedere s$ se aprovizioneze de 12 ori pe an pentru materialele care se cuprind, dup$ principiul "valoare n consum", n zona A de importan'(, de 6 ori pe an pentru materialele din zona B !i de dou$ ori pe an pentru materialele din zona C - de importan $.
312
Distribu ia !i logistica m$rfurilor n aceste condi ii, se cere eviden ierea efectelor economice favorabile ale noii politici frecven'iale a aprovizion$rilor specifice sistemului ABC de gestiune diferen ial$ a stocurilor, cunoscnd nivelul cheltuielilor de stocare care reprezint$ 20% fa $ de valoarea stocului mediu !i cheltuielile de lansare a unei comenzi de aprovizionare care sunt de 180 uv. Rezolvrea s-a efectuat n cadrul tabelului de mai jos. Viteza de rota'ie se calculeaz$ pe ansamblul resurselor, deci la nivelul necesarului total, cu ajutorul rela iilor:
S vrz = V 360 NV n care: vrz = viteza de rota ie in zile; Sv = stoc mediu exprimat valoric; Nv = necesarul de consum exprimat valoric; vnr = 360 vrz
n care vnr reprezint$ viteza n num$r de rota ii pe an.
313
314
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Sintetic, consecin ele economice favorabiie ale aplic$rii sistemului ABC de gestiune diferen iat$ a stocurilor se concretizeaz$ n: economii la cheltuielile de lansare a comenzilor de reaprovizionare n valoare de 281.520 uv (180 uv/comand$ x 1.564 comenzi mai pu in de efectuat, vezi coloana 9); economii la cheltuielile cu stocarea resurselor materiale n valoare de 54.168 uv (200/0 x 270,84 mii uv); simplificarea procesului de aprovizionare prin reducerea num$rului de aprovizion$ri (deci, de rela ii-leg$turi cu furnizorii) de la 31.280 la 29.716, deci cu 1.564 diminuarea efortului financiar antrenat la achizi ionarea de resurse materiale, cu 541.680 uv, implicit reducerea dobnzilor !i a altor speze bancare n cazul apel$rii la credite pentru cump$rarea !i stocare resurselor materiale; diminuarea stocului maxim cu 541.680 uv, implicit !i sub aspect fizic, ceea ce nseamn$, in acela!i timp, reducerea spa iilor pentru depozitarea resurselor materiale, a necesarului de utilaje de transport, de mobilier pentru dotarea depozitului, a personalului antrenat la desf$!urarea activit$ ii din cadrul depozitelor de aprovizionare - consecin $ care se transmite !i asupra fondului de salarii aferent care se va diminua; cre!terea vitezei de rota ie a captalului circulant aferent materiilor prime ! i materialelor de la 8 rota ii pe an la 14,4, deci cu 6,4 rota ii, durata unei rota ii reducndu-se de la 45 zile la 25 zile, deci cu 20 de zile - ceea ce nseamn$ o mai eficient$ utilizare a capitalului de care dispune ntreprinderea sau pe care !i-l asigur$ n perioada de gestiune definit$. Consecin ele economice favorabile concrete sunt mai extinse !i acestea se transmit n final asupra rezultatelor financiare ale unit$ ii; de exemplu, dac$ avem n vedere disponibilizarea de spa'ii de depozitare, prin reducerea stocului fizic de resurse materiale acestea pot fi nchiriate unor factori interesa i sau amenajate ca spa ii de produc ie situa ii care contribuie, prin ncasarea de chirii sau ob inerea de produc ie suplimentar$, cu vnzarea previzibil$, la cre*terea veniturilor, implicit la majorarea profitului, ceea ce nseamn$ sporirea ratei rentabilit('ii activit('ii generale a unit('ii n cauz$.
315
Aplica'ii practice de rezolvat

1,34. 1.Se dau elementele: Necesarul pentru consum = 400.000 kg; Materia prim$ se asigur$ la 15 zile; Abaterea medie p$tratic$ (n zile) a produc iei lunare = 7 zile; Durata de comand$ aprovizionare = 20 de zile; Coeficientul de siguran $ care exprim$ poten ialul de livrare al furnizorului =
Pe aceast$ baz$ se cere: a) stocul de produc ie maxim, mediu, minim, fizic !i n zile; b) nivelul de comand$; c) reprezent$ri grafice de dinamic$.
2. Necesarul pentru consum este de 1.400 tone; Datele privind intr$rile de resurse n depozitul ntreprinderii !i cantit$ ile efectiv intrate se prezint$ n tabelul 1: Tabelul 1
Resursa Data intr$rii in depozit 20.01 10.03 05.05 15.07 20.09 10.11 Cantitatea efectiv intrat$ (tone) 40 15 25 30 10 20
m1
Intervalul efectiv ntre ultima intrare de pn$ la 20.01 a fost de 45 de zile; Durata de comand$ aprovizionare este de 20 de zile.
Se cere: a) stocul de produc ie fizic !i in zile, maxim, mediu, minim; b) nivelul de comand$ aprovizionare; c)reprezent$ri grafice de dinamic$. 3. Necesarul pentru consum = 500.000 kg; Intervalul optim ntre aprovizion$rile succesive este de 20 de zile; Durata de comand$ aprovizionare este de 25 de zile. Se cere: a) stocul de produc ie mediu fizic; b) stocul de siguran $ in zile; c) nivelul de comand$; d) reprezent$ri grafice de dinamic$. 4. Necesarul de consum = 2.000 tone; Costul de lansare a unei comenzi de aprovizionare este de 250 u.v.; Costul de stocare este de 20% fa $ de valoarea medie a stocului;
316
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Pre ul de aprovizionare al resursei materiale este de 100 u.v. pe ton$; Abaterea medie p$tratic$ a produc iei lunare este de 250 unit$ i; Produc ia medie lunar$ este de 3.500 unit$ i; Unitatea de produc ie lucreaz$ 22 de zile pe lun$; Coeficientul de siguran $ care exprim$ poten ialul de livrare al furnizorului este de 1,30; Durata de comand$ aprovizionare este de 25 de zile. Se cere: lotul economic de aprovizionare !i elementele asociate; stocul de produc ie pe nivele de formare !i modalit $ i de exprimare; nivelul de comand$; reprezent$ri grafice de dinamic$.
a) b) c) d)
5. Necesarul pentru consum este de 2.150 tone; Costul de stocare este de 6 u.v. pe ton$ !i an; Costul de lansare unei comenzi de aprovizionare este de 280 u.v.; Costul de penurie este de 250 u.v.; Devierea (abaterea) medie a intervalelor efective ntre aprovizion$ri fa $ de media lor este de 7 zile; Durata de comand$ aprovizionare este de 15 zile. Se cere: i. lotul economic de aprovizionare !i elementele asociate; ii. stocul de produc ie maxim, mediu, minim, fizic !i in zile; iii. nivelul de comand$; iv. reprezent$ri grafice de dinamic$. 6. O fabric$ de confec ii se aprovizioneaz$ anual cu 1 milion metri liniari de stof$ la un pre de 40 u.v. pe metru liniar. Costul lans$rii unei comenzi de aprovizionare este de 140,62 u.v. Pentru stocarea unui balot de stof$ (50 ml) se cheltuie!te zilnic 0,25 u.v. Pe baza datelor de mai sus, s$ se calculeze cantitatea economic( de comand(-aprovizionare, elementele asociate (componente esen iale ale programului de aprovzionare al unei ntreprinderi) !i s$ se reprezinte grafic dinamica cheltuielilor pe categorii *i toate, ca *i a procesului de aprovizionare-stocare. 7. O firm$ specializat$ n transporturi auto consum$ 25.200 tone motorin$. Costul stoc(rii u n e i tone de motorin$ este de 71,21 u.v. pe an, cel de lansare al unei comenzi de aprovizionare de 180 u.v.; costul suplimentar generat de lipsa motorinei din stoc este de 60 de ori mai mare dect cel de stocare. S$ se determine lotul optim, elementele asociate !i s$ se precizeze m$rimea stocului de siguran $ pentru situa ia dat$. Se vor realiza !i reprezent$rile grafice de dinamic$. 8. O fabric$ de plicuri se aprovizioneaz$ anual cu 500.000 kg hrtie la un pre de vnzare al furnizorului de 100 u.v. pe ton$. Stocarea cost( 44% fa $ de pre ul de achizi ie al resursei materiale, iar costul lans(rii unei comenzi de aprovizionare este de 110 u.v. Furnizorul de hrtie ofer$ o reducere de pre' de 1% pentru o comand$,de 100 de tone !i de 2% pentru livrarea unui lot de 150 tone.
317
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Pe baza acestor date, s$ se precizeze lotul de livrare !i elementele asociate corespunz$toare variantei economice de aprovizionare. 9. O firm$ specializat$ n construirea de case de vacan $ !i cabane din material lemnos se aprovizioneaz( anual cu 1080 m3 de cherestea la un pre' de 180 U V / m 3 . Lansarea unei comenzi de aprovizionare cost$ 66 uv, iar cuantumul imobiliz$rilor anuale este de 22% fa $ de valoarea stocului mediu. S$ se determine elementele care servesc la programul optim de aprovizionare cu cherestea. 10. O firm$ de decora iuni interioare estimeaz$ un necesar de aprovizionat anual cu tabl$ de aluminiu de 720 de tone, cantitate pe care o consum$ n ntregime. Costul lans(rii unei comenzi de aprovizionare este de 150 uv, iar cel al transportului unui lot de 250 uv. Costul stoc$rii este de 50 uv pe ton$ !i an. Intervalul de reluare a produc'iei la furnizor este de 20 de zile. Din analiza datelor nregistrate n perioada de gestiune curent$ rezult$ c$ nu este eficient ca firma s$ se aprovizioneze cu tabl$ de aluminiu la un interval egal cu cel de reluare a produc iei la furnizor. Ca urmare, se cere, pe baza datelor de mai sus, s$ se calculeze elementele care conduc la elaborarea unui program optim de aprovizionare. 11. S$ se determine lotul optim *i elementele asociate cunoscnd urm$toarele date: necesarul anual este de 108 tone; pre ul materiei prime este de 120 uv pe ton$; cheltuielile conven ional constante reprezint$ 2,70% din valoarea necesarului; cheltuieliie variabile reprezint$ 0,0041 % din valoarea tonelor-zile aflate n medie n depozit; cheltuielile de transport pe lot sunt precizate n tabelul 2: Tabelul 2
50 60 70 80 90 1 00 108
Lotul 10 20 30 40 (tone) Cheltuieli transport 20,35 , 40,30 60,09 80,00 (uv)
99,50 118,20 136,50 153,60 171,00 189,00 204,12
Se va face !i reprezentarea grafic( de dinamic$ a cheltuielilor antrenate de procesul de aprovizionare-stocare n raport cu varia ia lotului. 12. O ntreprindere specializat$ n montarea de antene receptoare pentru televiziune inclusiv pentru satelit !i propune formarea unui stoc pentru filtrul XJ 1000. Costul stoc(rii este teoretic considerat neglijabil: n schimb, pierderile din suprastocare sunt de 100 uv pe unitatea de produs depozitat. Cheltuielile de penurie sunt de 40 de ori mai mari det pierderile determinate de suprastocare. Probabilitatea de apari ie (distribu ia statistic$) a cererii de consum - stabilit $ pe baza datelor statistice din perioade anterioare - se prezint$ n tabelul 3.
318
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Tabelul 3

Cererea Probabilitatea 5 0,000 10 0,800 15 0,050 20 0,125 25 0,025
30 0,000
Pe aceast$ baz$ s$ se stabileasc$ stocul optim * i costul minim aferent; se va face !i reprezentarea grafic( a situa iilor avute n vedere de aplica ie. 13. ntr-o es$torie de stofe din ln$, costul stoc$rii piesei de schimb RT 420, de la r$zboaiele de esut, este de 60 u.v. pe an; n cazul apari iei unei defec iuni, lipsa din stoc acestei piese de schimb genereaz$ cheltuieli suplimentare de 90 ori mai mari dect de cele stocare. Probabilitatea de apari ie a cererii de consum la acest tip de pies$ (stabilit$ pe baza datelor statistice privind evolu ia cererii efective nregistrat$ n perioade anterioare) se prezint$ n tabelul 4. Tabelul 4 60
0,00
Cererea Probabilitatea
0 0,00
10 0,70
20 0,20
30 0,07
40 0,01
50 0,02
n acest context se pune problema determin$rii stocului optim !i a costului minim aferent. Se vor reprezenta grafic situa iile specifice cazului de fa $. 14. O firm$ produc$toare de articole din cauciuc se aprovizioneaz( anual cu 1.560 tone de cauciuc la un pre de 150 u.v. pe ton$. Costul lans(rii unei comenzi de aprovizionare este de 280,80 u.v., iar costul stoc(rii unei tone de cauciuc este de 0,40 uv pe zi. Durata de comand(-aprovizionare este de 17 zile. Pe aceast$ baz$, s$ se calculeze elementele (lotul de comand$-aprovizionare, frecven a livr$rilor, intervalul de aprovizionare, costul, nivelul de comand$) care servesc la elaborarea programului optim de aprovizionare !i constituirea stocului de produc ie pe nivelurile specifice. Se va face !i reprezentarea grafic( de dinamic( a procesului de comand(-aprovizionare, ca !i a cheltuielilor pe categorii !i totale n raport cu varia ia lotului de livrare (aprovizionare). 15. S$ se determine stocul de produc ie pe total ! i pe elemente componente, pe nivele de formare !i modalit$ i de exprimare cunoscnd urm$toarele date: necesarul de consum este de 1.800 de tone; pre ul de achizi ie al resursei materiale este de 130 u.v. pe ton$ intr$rile calendaristice ! i cantitative de resurs$ material$ n depozitul unit$ ii consumatoare, nregistrate n anul anterior, sunt prezentate n tabelul 5. Tabelul 5
Data intr$rii Cantitatea (tone) 13.01 250 28.02 300 02.04 500 15.06 600 30.07 100 30.09 400 05.12 650
Intervalul nregistrat pn$ la 13.01 a fost de 30 de zile. Se va face !i reprezentarea grafic$ de dinamic$ a stocului de produc ie pe componente !i niveluri de formare.
319
Distribu ia !i logistica m$rfurilor 16. S$ se fundamenteze stocul de produc ie pe total !i pe elemente componente, pe nivele de formare !i modalit$ i de exprimare la o ntreprindere specializat$ n fabricarea cabinelor pentru tractoare, pentru materia prim$ cornier, cunoscnd urm$toarele date: necesarul anual pentru consum este de 2.160 tone pe an; aprovizionarea de la furnizor se face lunar; produc iile lunare, la unitatea consumatoare de cornier, nregistrate n anul de baz$ se prezint$ n tabelul 6.
Tabelul 6
Luna Produc ia (buc.) 1 100 2 400 3 250 4 350 5 200 6 450 7 400 8 325 9 525 10 650 11 12 600 550
Urmare a unui program de investi ii concretizat n achizi ionarea, montajul ! i punerea n func iune a unei linii de fabrica ie noi, ca !i n modernizarea celor existente, pentru noul an ntreprinderea !i-a planificat o cre!tere a necesarului de consum de f$in$ cu 25%. Materia prim$ se aprovizioneaz( la dou( s(pt(mni, durata de comand$-aprovizionare fiind cinci zile. Coeficientul de siguran'( care exprim( poten'ialul de livrare al furnizorului este 1,30 Pe aceast$ baz$, se cere estimarea stocului de produc'ie pe total ! i componente, pe nivele de formare !i modalit$ i de exprimare, cu precizarea nivelului fizic declan*ator al ac'iunii de comand(-aprovizionare. Se va face !i reprezentarea grafic$ de dinamic$ specific$. 18. Necesarul de aprovizionat cu cacao al unei ntreprinderi produc$toare de ciocolat$ !i dulciuri este de 720 de tone la un pre de 220 uv pe ton$. Cheltuielile anuale de stocare s u n t de 88 uv pe ton$, iar cele de lansare a unei comenzi de aprovizionare de 200 u.v. Din momentul emiterii comenzii pn$ la recep ionarea lotului de marf$ se nregistreaz$ cinci zile. n acest context, se cere stabilirea elementelor care servesc la elaborarea programului de aprovizionare, determinarea stocului de produc ie pe total !i pe elemente componente, pe nivele de formare !i modalit$ ile de exprimare, !i precizarea nivelului de comand$ fizic.Se vor face !i reprezent$rile grafice de dinamic$ a cheltuielilor !i a procesului de aprovizionare-stocare. 19. O fabric$ de mobil$ utilizeaz$ anual 1800 m 3 cherestea fag, cantitate pe care o aprovizioneaz$ n ntregime. Costul lans(rii unei comenzi de aprovizionare este de 90 u.v., iar cel al stoc(rii unui metru cub de cherestea de 32,40 uv pe an. Cheresteaua, pentru a putea fi introdus$ n fabrica ie, sufer$ un proces de condi ionare care dureaz$ dou$ s$pt$mni. Abaterea absolut( de la medie a cererii lunare de consum este de 20 m3, iar coeficientul de siguran $ care exprim$ poten ialul de livrare al furnizorului este 1,75. Se cere calculul elementelor care servesc la elaborarea programului optim de aprovizionare, cu precizarea stocului de produc ie maxim, mediu, minim, fizic !i n zile. Se va reprezenta grafic dinamica stocului de produc ie pe total !i componente. 20.Nomenclatorul de materiale al unei ntreprinderi produc$toare de juc$rii cuprinde 5.860 pozi ii. Necesarul de consum pe ansamblul resurselor materiale,
320
Distribu ia !i logistica m$rfurilor exprimat valoric, este de 400.000.000 u.v. n mod obi!nuit, ntreprinderea se aprovizioneaz$ odat$ la 2 luni cu toate resursele materiale, indiferent de natura acestora, rolul lor n activitatea economic$, influen a asupra capitalului circulant. Costul lans(rii unei comenzi de aprovizionare este de 150 uv, iar cel al stoc$rii de 15% fa $ de valoarea stocului mediu. Ritmul general al aprovizion$rilor, precizat mai sus, se consider$ neeconomic, necesitnd pentru derulare un efort investi ional prea mare. Ca urmare, se recomand$ aplicarea sistemului ABC de abordare diferen'iat( a stocurilor care implic$ mbun$t$ irea strategiei n frecven'a livr(rilor (aprovizion$rilor) dup$ principiul selectivit('ii n func ie de valoarea atras( de fiecare resurs$ n stoc. Determina i concret !i sintetiza i efectele economice ale noii strategii n aprovizionare pe care o propune i n raport cu ritmul ini ial.
321
Partea a II-a
PROIECTAREA $I CONDUCEREA INFRASTRUCTURII FIZICE A LOGISTICII
CAPITOLUL IX - DEPOZITAREA M RFURILOR

n sistemul logistic al firmei, depozitarea m$rfurilor include un ansamblu de activit$ i de sus inere, care ajut$ la ndeplinirea obiectivelor de servire a clien ilor. Perspectiva asupra rolului !i func iilor depozitului a nregistrat muta ii considerabile n ultimele decenii. Gama deciziilor adoptate de logisticieni n privin a depozitelor de m$rfuri include stabilirea num$rului depozitelor, determinarea amplasamentului, dimensionarea depozitelor !i configurarea intern$ a depozitului. 9.1. EVOLU#IA CONCEPTULUI DE DEPOZITARE Prezen a depozitelor n sistemul logistic este considerat$ o necesitate de numeroase firme. Defini ia tipic $ asociat$ conceptului de depozit subliniaz$ c$, in esen $, acesta este un spa'iu de p(strare a stocurilor de m$rfuri. Depozitul a fost frecvent definit n literatura de specialitate ca un loc special destinat pentru ad$postirea m$rfurilor depuse spre p$strare, prin consim $mntul reciproc al deponentului !i depozitarului.27: Conceptul de depozitare s-a modificat substan ial pe parcursul secolului XX. Ini ial, depozitarea a fost considerat$ o activitate necesar$ dar generatoare de costuri, n procesul distribu iei. n prima jumatate a secolului, perspectiva asupra depozit$rii, n domeniul conceptual !i practic, a fost caracterizat$ de urmiltoarele aspecte: caracterul static. Rolul depozitului const$ n p$strarea m$rfurilor. Materiile prime, rnaterialele !i produsele finite erau men inute o durat$ ndelungat$, pn$ cnd erau solicitate de clien i. Func ia depozitului era de a asigura concordan a, sub aspect temporal, dintre cerere !i ofert$. necorelarea cu alte activit('i logistice. Aten ia utilizatorilor de spa ii de depozitare era focalizat$ numai asupra costuriior generate de acest domeniu de activitate. n absen a unei viziuni integratoare asupra logisticii m$rfurilor, nu era urm$rit impactul depozit$rii n privin a costurilor altor activit$ i. preocup ( rile limitate pentru cre * terea eficacit('ii. Eforturile de mbun$ t $ ire a eficacit $ ii activit $ ilor erau orientate prioritar spre produc ie. Crearea depozitelor condi iona succesul firmei pe piat $, dar ameliorarea opera iunilor din interiorul depozitului nu era privit $ ca o necesitate. Interesul manifestat pentru noi proceduri de p $ strare ! i manipulare, pentru mai buna utilizare a spa iilor era limitat.
27
Rene Jabot,Les Magasins de Stockage,Les Editions dOrganisations,Paris,1979,p.35.
322
Distribu ia !i logistica m$rfurilor accentul pe resursele umane. ntruct for a de munc $ era o resurs $ necostisitoare, depozitarea presupunea realizarea manual$ a majorit $ ii covr ! itoare a activit $ ilor. nc $ rcarea ! i desc $ rcarea m$ rfurilor, manipularea lor n interiorul depozitelor erau realizate manual. Dup $ cel de-al doilea r $ zboi mondial, muta iile din domeniul produc iei ! i distribu iei au avut ca efect o nou $ atitudine fa $ de depozitarea m$ rfurilor. Cr !terea eticien ei depozitelor a devenit treptat o preocupare pentru tot mai mul i manageri. Perfec ionarea tehnicilor de programare a produc iei ! i a metodelor de previziune s-a repercutat n mod direct asupra politicii referitoare la stocuri ! i la depozitare. Men inerea unui nivel nalt al stocurilor nu mai reprezent $ o op iune just $ , n condi iile n care capacitatea firmei de a estima cererea s-a imbun$ t $ it, iar timpul necesar pentru produc ie s-a diminuat, datorit $ mai bunei corel$ ri a activit $ ilor de fabrica ie. Sc $ derea nivelului stocurilor necesare a determinat reanalizarea num$ rului depozitelor utilizate de produc $tori. Au ap $ rut depozitele regionale care permiteau acoperirea unei arii teritoriale extinse. n domeniul comercial, depozitele au dobndit o nou $ importan $ . n comer ul cu ridicata ! i cu amanuntul, numeroase firme utilizau cte un depozit dedicat fiec $ rui teritoriu de vnzare distinct. Ca rezultat al cr ! terii exigen elor consumatorilor finali ! i al diversific $ rii produc iei, detaili! tii se orienteaz $ spre constituirea unui sortiment ct mai variat. Numero ! i comercianli cu amanuntul nu puteau beneficia de condi ii favorabile de pre al m$ rfurilor ! i tarife de transport avantajoase, datorit $ cantit $ ilor mici pe care le comandau. Angrosi! tii s-au dovedit o verig $ necesar $ n circuitul m$ rfurilor, ca urmare a serviciilor de depozitare oferite. Se aprovizionau n cantit $ i mari de la produc $tori, divizau loturile de dimensiuni mari ! i creau o structur $ sortimental$ adaptat $ solicit $ rilor detaili! tilor. Progresele realizate n domeniul depozit $rii, la nivelul comer ului cu ridicata, au fost o sursa de inspira ie pentru produc $tori, n vederea reducerii costurilor de p $ strare ! i manipulare a materialelor, componentelor etc. Unii produc $tori care dispuneau de mai multe unit $ i de fabrica ie, distribuite pe o arie teritorial$ ampl$ , au aplicat conceptul de depozit localizat strategic. Num$ rul depozitelor a sc $ zut datorit $ unei opera iuni de consolidare. Un depozit localizat favorabil a luat locul spa iilor de depozitare existente la fiecare unitate de produc ie. Materialele, componentele, subansamblele erau cump $ rate n loturi mari, la pre uri avantajoase, erau men inute n depozit ! i livrate unit $ ilor de fabrica ie ale firmei, n func ie de programul de produc ie. n privin a produselor finite, depozitele produc $torilor au nceput s $ asigure livrarea unui mix de produse (sortiment complet) direct la client, n condi iile consolid $ rii transportului. Dezvoltarea distribu iei contractuale, n anii '80 !i '90, a generat un nou mod de a beneficia de servicii de depozitare. Distribu ia contractual$ reprezint$ furnizarea de c$tre un distribuitor ter a unui serviciu de distribu ie complet !i operat pe seama unui anumit client.28 Forma contractului poate varia de la asigurarea de facilit$ i de depozitare, la un centru de distribu'ie dedicat unui client, fie produc$tor, fie detailist. Comparativ cu un depozit clasic, centrul (depozitul) de distribu ie are rolul
28
Robbie Burns, Retailing and Distribution Trends, in Alan West (ed.), "Handbook of Retailing", Gower Publishing Company Ltd:, London, 1988, p. 210-227.
323
Distribu ia !i logistica m$rfurilor de a accelera circula ia m$rfurilor. n plus, caracterul dedicat permite satisfacerea cerin elor specifice ale clientului. Comer ul cu am$nuntul a fost marcat n anii '80, de crearea depozitelor de distribu ie centrale, ale marilor detaili!ti. Produc$torii livrau comenzi de dimensiuni mari depozitelor centrale ale detaili!tilor, f$r$ a mai fi necesar s$ dispun$ de spa ii proprii de depozitare, pentru livrarea direct$ la unit$ ile locale din lan urile detailiste. De la depozitele centrale, m$rfurile erau livrate la magazine. Marile corpora ii, prezente simultan pe mai multe pie e, au apelat la conceptul de depozit multi-'(ri.29 Pentru $rile dintr-o anumit$ zon$ se creeaz$ un depozit central, care livreaz$ depozitelor existente la nivelul filialelor companiei sau distribuie m$rfurile direct urm$torului nivel din canalele de marketing. Depozitul multi- $ri este fie un depozit de tranzit, fie un depozit clasic de stocare. Depozitarea modern$ nu mai echivaleaz$ cu p$strarea m$rfurilor n spa i speciale, pe o perioada ndelungat$. Operatori specializa i n domeniul depozit$rii ofer$ o gama variat$ de servicii adiacente depozit(rii, cum sunt: facturarea, ambalarea, etichetarea, eviden a stocurilor, crearea de pachete promo ionale, transportul pe o arie teritorial$ ampl$ etc. n anii '60 !i '70, speciali!tii n domeniul depozit$rii au pus accentul pe necesitatea promov$rii tehnologiilor noi, pentru mbunat$ irea opera iunilor desf$!urate. n anii '80, aten ia s-a ndreptat spre mbun$t$ irea configura iei depozitului !i a tehnicilor de manipulare a m$rfurilor. n ultimul deceniu al secolului XX, cuvintele cheie au devenit flexibilitatea depozit$rii n raport cu schimb$rile pie ei !i utilizarea eficace a tehnologiei informa ionale.30 Pentru secolul XXI, se consider$ ca obiectiv ideal n privin a depozit$rii, reducerea nencetat$ a stocurilor de m$rfuri care nu se afl$ in mi!care, pn$ cnd se va realiza o mi!care cvasi-continu$. 31 Scopul final va fi nl$turarea necesit$ ii de a depozita, n orice punct al re elei, inclusiv ntre unit$ ile de produc ie, ntre acestea ! i clien i. Pn$ la dispari ia nevoii de depozitare, managerii sistemelor logistice trebuie s$ urm$reasc$ reducerea permanent$ a stocurilor, comparativ cu nivelurile actuale. Printre factorii capabili s$ sus in$ reducerea stocurilor, se inscrie diminuarea intervalelor de reaprovizionare, n vederea complet$rii mai rapide a stocului ! i sc$derii stocului de siguran $.32 Cre!terea frecven ei transporturilor n cantit$ i mici este un alt factor care determin$ sc$derea stocurilor necesare, n condi iile cr!terii nivelului de servire a clien ilor. Depozitarea m$rfurilor se va modifica in viitor, sub influen a muta iilor din domeniul rela iilor cu fiunizorii, al produc iei !i al distribu iei. Noile tehnologii infoma ionale dobndesc o importan $ critic$ pentru domeniul depozit$rii. 33 Extinderea transferului electronic de date ntre firmele membre ale unei re ele permite mai buna cunoa!tere a cererii, mbun$t$ irea planific$rii !i program$rii activit$ ii fiec$rei firme, nl$turarea sistemului clasic laborios de efectuare a comenzilor. Transferul rapid, al informa iilor va permite diminuarea stocurilor, ajustarea necesarului de spa ii de depozitare !i cr!terea gradului de utilizare a depozitelor.
29
Jacques Picard, Typology of Physical Distribution Systems in Multi-National Corporations, ?n "International Journal of Physical Distribution and Materials Management", Vol. 12, No. 6, 1982, 28-29 30 Donald J. Bowersox, David J. Closs, Logistical Management. The Integrated Supply Chain Process, The McGraw-Hill Companies, Inc., 1996, p. 392.
31
Roy L. Harmon, Reinventing the Warehouse. World Class Distribution Logistics, The Free Press, New York, 1993, p. 8.
32
Thomas M. Hout, George Stalk Jr., Competing Against Time: How Time-Based Competition is Reshaping Global Markets, The Free Press, New York, 1990. 33 Kenneth B. Ackerman, The Changing Role of Warehousing, in "Warehousing Forum", 8:12, November 1993, p1.
324
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Amploarea schimb$rilor din domeniul depozit$rii va depinde n secolul XXI, de capacitatea de inovare a managerilor logistici, pentru cr!terea eficien ei activit$ ii !i a nivelului de servire a clien ilor. A!a cum sublinia Theodore Levitt 34, nimic nu caracterizeaz$ mai bine o organiza ie de succes dect dorin a sa de a abandona ceea ce avut succes mult timp.
9.2. UTILITATEA DEPOZIT RII
Existen a depozitelor n sistemul logistic este o realitate pentru numeroase firme din domeniul produc iei !i distribu iei. Apelarea la spa ii de depozitare proprii, nchiriate sau special dedicate pe baze contractuale este justificat$ de rolul !i func iile pe care acestea le ndeplinesc. 9.2.1. ROLUL DEPOZITELOR Aplatisarea oric$rei discrepan e dintre produc ie !i consumul productive sau individual devine realizabil$ prin cre!terea rezervelor(stocurilor) de materii prime ! i materiale sau produse de sortimenta ie specific$ consumului unit$ ii sau desfacerii c$tre clien i a produselor finite. n general, no iunea de depozit este cunoscut$ ca avnd dou$ sensuri :unul ECONOMIC !i altul TEHNIC. Din punct de vedere tehnic, prin depozit se n elege orice construc ie(cl$dire,nc$pere, hal$, magazie) special amenajat$ pentru p$strarea materialelor !i dotat$ cu aparatajul, macanismele !i utilajele necesare efectu$rii opere iilor de depozitare. Din punct de vedere economic depozitul este un compartiment operativ prin care se deruleaz$ rela iile nemijlocite cu furnizorii !i beneficiarii, se iau decizii privind alimentarea optim$ n timp a beneficiarilor, se execut$ toate opera iunile de eviden $, gestiune !i gospod$rire complexe a materialelor. Din punct de vedere al rolului depozitului pentru gospod$rirea complex$ a materialelor, se are n vedere realizarea combina iei n lan a unor opera ii diferite ca natur$ !i pondere n ansamblul activit$ ilor Aceste opera ii se pot grupa n : opera ii de manipulare cuprinznd totalitatea opera iunilor de preluare, desc$rcare, stivuire, nc$rcare etc. opera ii de frac ionare sau grupare care permit trecerea de la loturile de dimensiuni vagonabile la loturi de depozitare. opera ii de depozitare propriu-zise(p$strare) prin care se asigur$ p$strarea, conservarea, ntre inerea !i controlul cantit$ ilor destinate corel$rii n timp ntre livr$rile furnizorilor !i cererilor beneficiarilor din zon$. opera ii de preg$tire a gamei sortimentale de livrat, adic$ trecere de la loturile omogene de depozitare la loturi ntr-o gam$ sortimental$ mai variat$ pentru livrarea c$tre beneficiari.
34
Theodore Leeitt, Thinking About Management, The Free Press, New York, 1991, p. 67.
325
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Opera ii de distribuire prin care se realizeaz$ transmiterea materialelor n loturi complete c$tre beneficiari. Existen a depozitelor este legat$ de necesitatea men inerii stocurilor. Depozitarea este considerat$ o activitate de sus inere, care contribuie la ndeplinirea misiunii logistice de asigurare a produsului potrivit, n cantitatea !i de calitatea solicitat$, n locul potrivit !i la momentul potrivit, n condi iile celei mai mari contribu ii la profitul firmei. Utilitatea depozitelor nu trebuie s$ fie redus$, n mod simplist, la p$strarea unor cantit$ i de m$rfuri. Rolul depozitelor const$ n: a. coordonarea ofertei cu cererea. Aceast$ fa et$ a rolului depozitelor este legat$ de asigurarea cantit$ ilor de produse necesare pentru satisfacerea cererii, n situa iile caracterizate de: incertitudini referitoare la cerere. Incapacitatea de a estima cu certitudine evolu ia viitoare a cererii impune men inerea unor stocuri care s$ permit$ satisfacerea cererii n perioadele de vrf. Probabilitatea unor fluctua ii nea!teptate determin$ crearea unor stocuri de siguran $. Cererea poate proveni att de la clien ii interni din cadrul organiza iei, ct !i de la cei externi. incertitudini privind ciclul de performan'(. Capacitatea de a onora comenzile clien ilor este influen at$ de primirea la timpul potrivit, a m$rfurilor de la furnizori. Existen a unor varia ii ale duratei intervalului de reaprovizionare face necesar$ constituirea unor stocuri de protec ie. cerere sezonier(. Produsele cump$rate de clien i numai n anumite perioade ale anului impun, la rndul lor, crearea de stocuri. Produc ia se poate desf$!ura pe parcursul ntregului an, pentru a asigura cantitatea necesar$ n sezon, cu costuri minime. produc'ie sezonier(. Depozitele au rolul de a prelua !i p$stra m$rfurile produse ntr-o perioad$ de timp limitat$. Stocurile vor permite satisfacerea cererii distribuite de-a lungul anului. b. ob'inerea de economii de costuri. Depozitarea are impact asupra costurilor din alte arii ale activit$ ii firmei. Poate determina ob inerea unor economii de costuri n urmatoarele domenii: cump(rare. Achizi ionarea unor cantit$ i mai mari dect cele corespunz$toare necesit$ ilor imediate face posibil$ valorificarea discounturilor cantitative acordate de furnizori. Anticiparea unei conjuncturi nefavorabile pe pia a de aprovizionare permite ob inerea de economii prin cump$rarea n avans, la pre uri mai mici dect cele viitoare. produc'ie. Costurile pot fi diminuate datorit$ aplic$rii principiului economiilor de scar$. Produc ia n loturi mari asigur$ mai buna utilizare a capacit$ ilor de fabrica ie !i reducerea relativ$ a costurilor pe unitatea de produs. Filozofia "a produce pentru a stoca" poate ns$ conduce la pierderi importante n cazul necorel$rii ofertei cu cererea. transport. Pe m$sura cr!terii cantit$ ilor de produse comandate furnizorilor, gradul de utilizare a capacit$ ii mijloacelor de transport cre!te, iar num$rul opera iunilor de transport scade. Ob inerea unor
326
Distribu ia !i logistica m$rfurilor economii efective presupune din partea managerilor logistici, analiza comparativ$ a costurilor de transport ! i depozitare. c. continuarea sau amnarea produc'iei/prelucr( rii. Procesul de produc ie/ prelucrare poate continua n spa iile de depozitare. n cazul anumitor m$rfuri alimentare, de exemplu vinuri, brnzeturi ! i fructe, p$strarea n depozit, n condi ii speciale, are scopul de a asigura nvechirea/coacerea produselor. Concep ia modern$ asupra depozit $rii sus ine ! i amnarea finaliz $rii procesului de prelucrare pn$ n momentul n care sunt cunoscute caracteristicile cererii. d. ndeplinirea unor obiective de marketing. Leg$tura dintre depozitare ! i marketing este determinat $ de rolul spa iilor de depozitare n satisfacerea cererii clien ilor. Contribu ia la realizarea obiectivelor de marketing se concretizeaz $ n urm$toarele aspecte: reducerea timpului de livrare. Amplasarea depozitelor n apropierea clien ilor poate asigura diminuarea intervalului de timp necesar pentru onorarea cemenzilor. Proximitatea n raport cu pia a int $ nu este neap $rat de natur$ spa ial$, ci temporal$, fiind condi ionat $ de disponibilitatea unor mijloace de transport rapide. ad(ugarea de valoare. Depozitele publice ! i cele dedicate pe baze contractuale pot oferi servicii speciale, n conformitate cu cerin ele clien ilor. Facturarea, ambalarea, crearea de pachete promo ionale sunt exemple de astfel de servicii. cr*terea prezen'ei pe pia'(. Un nivel nalt al serviciului logistic oferit clien ilor are un impact direct asupra nivelului vnz $rilor. Prin men inerea loialit $ ii clien ilor actuali ! i atragerea unor noi clien i, cota de pia $ a firmei poate s$ sporeasc $. n func ie de specificul activit $ ii fiec $rei firme, rolul depozitelor este legat ! i de alte situa ii. n cazul produselor men inute n antrepozite vamale, rolul se extinde la amnarea pl('ii anumitor taxe pn$ la vnzarea m$rfurilor respective. 9.2.2. FUNC'IILE DEPOZITELOR n conformitate cu rolul specific, depozitele ndeplinesc anumite func ii. Pentru fiecare depozit, gama func iilor !i importan a lor depind de numer!i factori, printre care: proprietarul !i utilizatorul spa iului de p$strare, politica acestora, particularit$ ile bazei de furnizori !i de clien i, amploarea activit$ ii utilizatorului !i m$rfurile care fac obiectul depozit$rii. n cadrul sistemelor logistice, depozitele pot ndeplini urm$toarele func ii principale: a. p(strarea m(rfurilor. Func ia tradi ional$ a depozitului este men inerea stocurilor de m$rfuri !i protejarea lor. n func ie de condi iile de p$strare pe care le ofer$, depozitele pot fi destinate m$rfurilor generale sau specializate pe grupe de produse. Sub aspectul duratei de p$strare a produselor n stoc, n practic$ exist$ mai multe variante: depozitare pe termen lung. n cazul unei produc ii sau unui consum concentrate n limitele unui sezon, depozitul poate
327
Distribu ia !i logistica m$rfurilor men ine produsele necesare pentru satisfacerea cererii la momentul potrivit. De asemenea, produsele alimentare supuse unui proces de nvechire sunt pdstrate pe durat$ ndelungat$. depozitare sezonier(. n cazul unei cereri sezoniere, este adesea mult mai profitabil$ apelarea la depozite apropiate de pie ele strategice, care sunt aprovizionate de la depozitul central al firmei, cu pu in timp nainte de nceperea sezonului. Dup$ terminarea sezonului, m$rfurile r$mase sunt returnate la depozitul central. depozitare temporar(. Produsele sunt men inute n depozit pn$ la realizarea unor livr$ri care utitizeaz$ complet capacitatea mijloacelor de transport. Depozitele (centrele) de distribu ie faciliteaz$ circula ia produselor, f$r$ s$ realizeze o depozitare pe termen lung. b. consolidarea livr(rilor. Produsele primite din mai multe surse sunt reunite n vederea livrarii c$tre client, prin intermediul unui singur transport (vezi fig. 9.1.). Func ia de consolidare este necesar$ n situa iile n care cantit$ ile necesare clientului din fiecare surs$ sunt prea mici pentru a justifica transporturi individuale. Sursele pot fi unit$ ile de fabrica ie ale aceluia!i produc$tor sau firme produc$toare diferite. Avantajele consolid$rii sunt urmatoarele: (i) ob inerea unor tarife de transport mai mici (prin livrarea unor cantit$ i mari de produse c$tre client); (ii) reducerea costurilbr totale de distribu ie pentru fiecare produc$tor, comparativ cu situa ia n care ar fi distribuit m$rfurile n mod individual (n cazul n care sursele sunt firme distincte); (iii) descongestionarea platformei de desc$rcare a clientului.
Fig. 9.1. - Consolidarea livrarilor c. divizarea lotului. ntr-o prim$ variant$, sursa este un singur produc$tor. Depozitul prime!te de la firma produc$toare, o combina ie de comenzi ale clien ilor !i livreaz$ m$rfurile c$tre clien ii individuali, f$r$ a pastra produsele o perioad$ ndelungat$. M$rfurile sunt livrate de la sursa la depozit n cantit$ i mari, ceea ce are efecte favorabile n privin a costurilor de transport. Livr$rile c$tre clien i se realizeaz$ n cantit$ i mici, pe m$sura solicit$rilor. ntr-o alt$ variant$, depozitul prim!te m$rfuri de la mai mul i produc$tori. Aceast$ func ie este ndeplinit$ n situa iile n care: (i) tariful de transport pe unitatea de produs este mai mare de la sursa la depozit, dect de la depozit la clien i; (ii) clien ii comand$ n cantit$ i mai mici dect capacitatea unui mijloc de transport; (iii) distan a dintre surs$ ! i clien i este mare. d. crearea unei structuri sortimentale. Aceast$ func ie este ntalnit$ sub dou$ variante, n func ie de sursa de provenien $ a produselor:
328
Distribu ia !i logistica m$rfurilor unit('ile de produc'ie ale aceleia*i firme. Depozitul prim!te m$rfurile de la mai multe fabrici ale producatorului !i livreaz$ clien ilor o combina ie de produse. M$rfurile sunt sortate, pentru a ndeplini solicit$rile fiec$rui client sau pie e int$, n privin a structurii sortimentale. firme diferite. Depozitul creeaz$ combina ii de produse n mod anticipat fa $ de comenzile clien ilor. Sortimentul include mai multe linii de produse de la diver!i furnizori. Avantajele oferite clien ilor sunt urm$toarele: (i) reducerea num$rului furnizorilor cu care trebuie s$ stabileasc$ rela ii fiecare client; (ii) costuri de transport mai mici dect n cazul aprovizion$rii de c$tre fiecare client, n mod individual, de la furnizor; (iii) asigurarea unei structuri sortimentale diversificate, adaptate cerin elor clien ilor. e. oferirea de servicii de valoare ad(ugat(. Cele mai obi!nuite servicii care constau n ad$ugarea de valoare sunt cele legate de ambalarea m$rfurilor.35 De exemplu, n cazul m$rfurilor care urmeaz$ s$ poarte marca privat$ (de distribuitor) a clientului, nu marca fabricantului, depozitele primesc produsele nediferen iate !i realizeaz$ opera iuni de ambalare special$ ! i etichetare, n func ie de comenzile specifice ale clien ilor. Avantajele principale sunt urm$toarele: (i) satisfacerea cerin elor clien itor n privin a ambal$rii !i etichet$rii; (ii) reducerea riscului datorit$ finaliz$rii ambal$rii !i etichet$rii n func ie de comenzile primite; (iii) sc$derea nivelului stocului necesar, n condi iile n care acela!i produs primit de la furnizori este utilizat pentru realizarea unor configura ii adaptate cerin elor clien ilor. Alte servicii legate de ambalare constau n: ambalarea promo ional$, repaletizarea m$rfurilor, mbutelierea anumitor produse livrate n vrac de furnizori. Serviciile de valoare adaugat$ se refer$ !i la opera iuni de asamblare a unor componente de produs sau corectare a unor probleme de produc ie. ndeplinirea func iilor prezentate presupune desf$!urarea unor opera iuni de manipulare a produselor. n principiu, aceste opera iuni se ncadreaz$ n urm$toarele categorii:36 nc(rcare *i desc(rcare. Au loc cu ocazia primirii m$rfurilor la depozit ! i livr$rii din spa iul de depozitare. Mijloace mecanice de manipulare sunt utilizate frecvent pentru ncarcarea !i desc$rcarea n/din mijloacele de transport. Astfel de opera iuni se desf$!oar$ n strns$ legatur$ cu o serie de activit$ i asociate. Desc$rcarea este urmat$ de activit$ i de sortare !i control. ncarcarea este precedat$ de verificarea final$ a con inutului comenzii !i stabilirea succesiunii comenzilor, eventual de opera iuni de ambalare. mi*c(ri spre *i dinspre aria de depozitare. De la platforma de desc$rcare, m$rfurile sunt deplasate spre zona de p$strare, apoi spre platforma de expediere sau spre zona de executare a comenzilor. Sunt fotosite n acest scop, mijloace mecanice sau sisteme automatizate ! i computerizate.
35 Kenneth B. Ackerman, Value-Added Warehousing Cuts Inventory Costs, in "Transportation and. Distribution", July 1989, p. 32-35. 36 Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall International, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1992, p. 244-245.
329
Distribu ia !i logistica m$rfurilor executarea comenzilor. Pe m$sura primirii de comenzi, m$rfurile sunt preluate din zona de p$strare sau din zone speciale de depozitare temporar$. Executarea comenzilor mici presupune un consum mare de munc$ ! i este mai costisitoare dect celelalte opera iuni. FUNC'II ALE DEPOZITELOR Depozitele de distribu ie sunt spa ii, respectiv puncte de stocare, care sunt implantate n drumul fizic al unui produs de la produc$tor la utilizatorul final (beneficiar). n func ie de forma de proprietate, depozitele pot fi: ale produc$torului; comer ului de gros; comer ului cu am$nuntul sau ale unor mandatari. ntr-un sens restrns, spatiile de vnzare ale comer ului cu am$nuntul nu apar in depozitelor de distribu ie, deoarece structura lor, de regul$, nu este legat$ intrinsec de logistic$. Rolul important al depozitelor de distribu #ie rezult $ din urm$toarele considerente: ntreprinderile dotate cu depozite au o mai mare capacitate de disponibilitate a produselor la locul ! i timpul solicitate de c$tre client; depozitele de distribu ie, amplasate corespunz$tor, diminueaz$ timpul de livrare; transporturile n cantit $ i de mas$ sunt mai ieftine dect transporturile mici; expedierea n cantit $ i mari se face pe distan e mari: produc$tordepozit de distribu ie; expedierea de cantit $ i mici poate s$ se limiteze pe distan e mici. Func iile depozitului de distribu ie sunt reprezentate n figura urm$toare:
Func iile depozitului de distribu ie
Func'ii de mi*care: Primirea produselor (Desc$rcare) Depozitare/P$strare (Manipulare) Comisionare (Formarea comenzilor) Expedi ie
Func'ii de alimentare: Depozitare pe termen scurt Depozitare pe termen lung, determinat$ de: - solicit $ri sezoniere - vrfuri de cerere - maturizare produse (vin, fructe) - ac iuni de marketing
Figura - Func iile depozitului de distribu ie Al$turi de cele dou$ mari categorii de func ii - de mi!care !i de alimentare - depozitele de distribu ie poi exercita !i alte func ii suplimentare, cum suni: - marcare, etichetare; - controlul produselor care intr$ sau ies din depozit; - derularea comenzilor; - ambalare.
330
Distribu ia !i logistica m$rfurilor 9.3. AMPLASAREA DEPOZITELOR Deciziile de amplasare a depozitelor au un impact direct asupra capacit $ ii sistemului logistic de a oferi nivelul dorit de servire a clien ilor ! i costurile totale. n continuare, sunt analizate variantele clasice de amplasare a depoziteIor ! i metodele ce pot ft utilizate pentru pozi ionarea spa ial$ a unui singur depozit sau a unei re ele de depozite. 9.3.1. VARIANTE *I METODE DE AMPLASARE Num$rul ! i amplasarea depozitelor sunt determinate de coordonatele spa iale ale clien ilor ! i unit $ ilor de produc ie, precum ! i de particularit $ ile produselor. Depozitele au rolul de a contribui la eforturile firmei de a oferi clien ilor utilit $ i de timp ! i loc. Un depozit va fi stabilit pe un anumit amplasament, numai dac$ genereaz $ efecte favorabile n domeniul marketingului ! i vnz $rilor ! i reduce costurile totale. n mod tradi ional, variantele de amplasare au fost clasificate 37 astfel: a. amplasarea n func'ie de pia'(. Aceast $ variant $ presupune localizarea depozitului n apropierea clien ilor cheie. Aria geografic $ servit $ de depozit depinde de o serie de factori, de exemplu de viteza livr $rilor, m$ rimea comenzii medii ! i costul unitar al livr $rii locale. Amplasarea unui depozit n func ie de pia $ se justific $ atunci cnd constituie modalitatea de a oferi clien ilor un sprijin logistic rapid, cu cel mai mic cost total. Un depozit amplasat n proximitatea clien ilor ndepline !te func ia de creare a unei structuri sortimentale, pe baza m$rfurilor provenite din surse multiple. Produsele sunt primite de la furnizori n transporturi consolidate, efectuate pe distan e mari. Diversitatea sortimental$ a stocului men inut de depozit este mare. Principalele avantaje oferite de aceast $ variant $ de amplasare sunt urm$toarele: (i) costurile de transport relativ mici, datorit $ aprovizion$rii in cantit $ i mari de la furnizori; (ii) sortimentul de produse variat; (iii) posibilitatea aprovizionarii fiec$rui client, conform necesit $ ilor, cu cantit $ i de produse mai mici dect cele specifice aprovizion$rii directe de la furnizori; (iv) reducerea timpului necesar pentru completarea stocului, la nivelul firmelor cliente. Amplasarea n apropierea pie ei este o solu ie ntlnit $ n cazul produselor alimentare !i bunurilor de consum curent. De asemenea, se aplic$ n domeniul sprijinului logistic pentru produc ie, n vederea asigur$rii componentelor care fac obiectul unor strategii de tip 'Just-intime". b. amplasarea n func'ie de produc'ie. Depozitul este plasat n apropierea unit$ ilor de fabrica ie ale unei firme produc$toare. Func iile principale pe care le ndepline!te sunt combinarea produselor !i consolidarea livr$rilor. Apelarea la un astfel de depozit este necesar$ n cazul n care fiecare unitate de fabrica ie este specializat$ n realizarea unui anumit produs, iar clien ii solicit$ un sortiment complet. Printre avantajele specifce se nscriu urm$toarele: (i) facilitarea ob inerii de c$tre client a unui sortiment
37
Edgar M. Hoover, The Location of Economic Activity, McGraw-Hill Book Company, 1938.
331
Distribu ia !i logistica m$rfurilor constituit din produse fabricate de diferite unit$ i; (ii) reducerea costurilor de transport prin consolidarea livr$rilor c$tre clien i; (iii) posibilitatea clien ilor de a comanda o cantitate mic$ din fiecare produs; (iv) simplificarea pentru client, a opera iunilor de urm$rire a livr$rilor efectuate de furnizor, datorit$ primirii mai multor produse, cu o singur$ factur$. c. amplasarea intermediar(. Spre deosebire de celelalte dou$ variante, nu pune accentul pe proximitatea fa $ de clien i sau fa $ de unit$ ile de fabrica ie ale produc$torului. Depozitele sunt pozi ionate ntre clien i ! i unit$ ile de produc ie. Func iile ndeplinite sunt consolidarea !i crearea sortimentului. Aceast$ variant$ se aseam$n$ cu amplasarea n func ie de produc ie. La un cost logistic sc$zut, se livreaz$ fiec$rui client structura sortimental$ dorit$. Prezen a depozitelor unei firme n apropierea clien ilor a fost mult timp privit$ ca un avantaj competitiv, o condi ie a succesului. Clien ii considerau c$ pot beneficia de un nivel nalt de servicii logistice doar de la furnizorii care dispun de depozite situate n apropierea lor. Paradigma prezen'ei locale38 a determinat numero!i furnizori s$ creeze re ele de depozite, n cadrul c$rora numeroase unit$ i men ineau un sortinnent complet de produse. n prezent, depozitul local nu mai este absolut necesar pentru a oferi serviciile logistice a!teptate de clien i. Dezvoltarea serviciilor de transport !i evolu iile din domeniul tehnologiei informa iei reduc timpul necesar pentru identificarea !i satisfacerea cerin elor clien ilor. Cercet$rile pentru stabilirea amplasamentului unor facilit$ i (unit$ i de produc ie, depozite, magazine etc.) au fost deosebit de numeroase. Primele preocup$ri n acest domeniu dateaz$ de la nceputul secolului XX. Metodele de amplasare a depozitelor, dezvoltate prin aceste cercet$ri, pot fi clasificate n func ie de urm$toarele criterii39: a. num(rul depozitelor. Problemele de amplasare pot viza pozi ionarea spa ial$ a unui singur depozit sau a mai multor depozite. Metodele de amplasare a unui depozit unic consider$ o problem$ simplificat$, deoarece nu iau n considerare distribuirea cererii pe mai multe depozite, efectele de consolidare a stocurilor !i costul depozitului. b. caracterul discret al alegerii. Exist $ dou$ categorii de metode continue !i discrete. Metodele continue permit g$sirea celei mai bune amplas$ri ntr-un spa iu continuu. Spre deosebire de acestea, metodele discrete permit selectarea amplasamentului dintr-o list$ de alegeri posibile. n practic$, metodele discrete sunt mai frecvent utilizate. c. gradul de agregare a datelor. Metodele care utilizeaz$ date cu grad mare de agregare limiteaz$ amplasamentul la o arie geografic$ larg$, de pild$ o localitate. n schimb, metodele bazate pe date cu grad mic de agregare permit diferen ierea ntre dou$ amplasamente foarte apropiate, de exemplu separate doar de o strad$. d. orizontul de timp. Apelarea la date referitoare la o singur$ perioad$ de timp (de pild$, un an) este specific$ metodelor statice. Amplasarea n func ie de evolu iile estimate pentru mai mul i ani se poate stabili cu ajutorul metodelor dinamice.
38
Donald J. Bowersox, David J. Closs, Logistical Management The Integrated Supply Chain Process, TMe McGraw-Hill Companies, Inc., 1996, p. 498-499. 39 Ronald H. Ballou, op. cit., p. 323-324
332
Distribu ia !i logistica m$rfurilor 9.3.2. METODE DE AMPLASARE A UNUI SINGUR DEPOZIT Pentru localizarea unui singur depozit se pot utiliza metode exacte, grafice sau de aproximare. Metoda frecvent utilizat$ pentru stabilirea amplasamentului este metoda centrului de gravita ie. Aceasta metoda este denumit $ !i metoda grilei. Are un caracter static !i continuu. Cu ajutorul metodei centrului de gravita ie, se poate determina amplasamentul care asigur$ satisfacerea cererii clien ilor, n condi iile celui mai mic cost total. Costul de transport trebuie s$ fie minimizat pentru ansamblul ariei geografice unde va fi amplasat centrul de gravita ie. Se consider$ c$, n principiu, costurile de transport sunt o func ie de distan $, cantitate !i timp. n cadrul unui anumit teritoriu, depozitul va putea fi amplasat n centrul de gravita ie calculat intruna dintre urm$toarele variante: (i) n func ie de cantitate; (ii) n func ie de distan $; (iii) n func ie de cantitate !i distan $; (iv) n func ie de timp, cantitate !i distan $. 40 Aplicarea metodei se bazeaz$ pe geometria analitic$ !i impune utilizarea unui sistem de coordonate cartezian. Fiecare centru de cerere este pozi ionat spa ial prin coordonatele sale. Cu ajutorul teoremei lui Pitagora, se determin$ distan a dintre oricare dou$ puncte reprezentate n sistemul de coordonate. O prim$ variant$ de amplasare a depozitului este cea bazata pe centrul de gravita'ie n func'ie de cantitate. n acest caz, este considerat$ numai una dintre cele trei variabile: distan a, cantitate !i timp. Solu ia ob inut$ cu ajutorul acestei metode este amplasamentul care asigur$ echilibrul ntre destina ii, pe o anumit$ perioad$, n func ie de cantitate. Amplasarea unui singur depozit se poate realiza !i prin metoda centrului de gravita'ie n func'ie de distan'(. Solu ia ob inut$ indic$ punctul care minimizeaz$ distan a combinat$ spre toate destina iile !i implicit costul total. Spre deosebire de varianta bazat$ pe cantitate, stabilirea celui mai bun amplasament presupune parcurgerea unui proces iterativ, pentru a ob ine o localizare din ce n ce mai buna a depozitului. Coordonatele depozitului !i distan a de la depozit la punctele de livrare se recalculeaz$ n fiecare etap$, pn$ cnd imbun$t$ irea ob inut$ de la o etap$ la alta este minim$ sau nul$. Varianta centrului de gravita'ie n func'ie de cantitate *i distan'( este superioar$ n raport cu celelalte dou$ variante analizate. Comparativ cu metoda bazat$ nunai pe distan $, ia n considerare frecven a livr$rilor la fiecare destina ie. Spre deosebire de metoda bazat$ pe cantitate, urm$re!te !i influen a distan ei. Identificarea celui mai bun amplasament n func ie de cantitate !i distant$ este un proces iterativ. Considerarea tuturor factorilor care influen eaz$ costurile conduce la varianta centrului de gravita ie n func ie de timp, cantitate !i distan $. Amplasamentul se determin$ printr-un proces iterativ. Metoda centrului de gravita ie, tehnicile grafice !i metodele de aproximare, utilizate pentru stabilirea celui mai bun amplasament al unui singur depozit, se diferen iaz$ prin capacitatea lor de a garanta o solu ie optim$. Decizia final$ de focalizare a depozitului este ghidat$ de solu iile ob inute cu ajutorul acestor metode, f$r$ a coincide neaparat cu coordonatele calculate. Motivul const$ n faptul c$
40
Donald J. Bowersox, David J. Closs, op. cit., p. 555-561.
333
Distribu ia !i logistica m$rfurilor metodele respective pornesc de la ipoteze41 care simplific$ realitatea. Ca exemple de ipoteze pot fi considerate urm$toarele: concentrarea cererii ntr-un punct. n practic$, cererea provine de la mai multe firme cliente dispersate pe o arie teritorial$. n consecin $, costul de transport la punctul de cerere nu coincide cu cel pn$ la clien ii individuali. limitarea la costurile variabile. Nu sunt considerate diferen ele de cost corespunz$toare localiz$rilor posibile ale depozitului sau costurile cu for a de munc$ rela'ia direct propor'ional( dintre transport *i distan'(. n realitate, cre!terea distan ei nu conduce la o cre!tere n aceea!i propor ie a costurilor de transport. Cauza rela iei neliniare este faptul c$ n structura tarifelor de transport exist$ deopotriv$ componente fixe !i componente variabile. rutele rectilinii. Dependen a de c$ile de transport existente face din rutele rectilinii o excep ie. Se pot utiliza coeficien i de transformare a distan ei n linie dreapt$ n distan e pe calea ferat$, !osea etc. caracterul static. Metodele de amplasare a unui singur depozit se refer$ la o singur$ perioad$. Nu iau n calcul modific$rile de venituri !i costuri, care vor surveni n viitor. 9.3.3. METODE DE AMPLASARE A MAI MULTOR DEPOZITE n cazul n care firma are nevoie de mai multe depozite, este necesar s$ se determine num$rul depozitelor care trebuie s$ fac$ parte din re ea, amplasarea lor, modul de repartizare a clien ilor !i furnizorilor pe depozite, produsele care trebuie s$ fie stocate n fiecare depozit, produsele care vor fi livrate direct de la furnizori la clien i. Amplasamentul depozitelor se poate stabili cu ajutorul metodelor exacte !i a metodelor de simulare. Categoria metodelor exacte include metoda centrului de gravita ie multiplu ! i metodele de programare liniar$. Metodele exacte au capacitatea de a garanta fie o solu ie matematic$ optim$, fie o solu ie de precizie cunoscut$. Metoda centrului de gravita ie multiplu determin$ amplasamentele depozitelor care genereaz$ costul de transport minim. Aplicarea metodei presupune crearea de subprobleme de amplasare. Centrele de cerere sunt repartizate pe depozitele care urmeaz$ s$ fie localizate. Amplasarea fiec$rui depozit al re elei reprezint$ o subproblem$ care va fi solu ionat$ cu ajutorul metodei centrului de gravita ie pentru un singur depozit. Pentru alocarea destina iilor pe depozite se vor considera grupele ce se pot constitui din centre de cerere apropiate. Se poate porni de la un num$r de depozite egal cu num$rul centrelor de cerere, se determin$ amplasamentele !i se calculeaz$ costul aferent. Se diminueaz$ apoi num$rul depozitelor !i se recalculeaz$ coordonatele lor !i costul. Sc$derea num$rului de depozite conduce la cre!terea costurilor de transport. Se poate nregistra o sc$dere simultan$ a costurilor fixe !i a costurilor de men inere a stocurilor. Solu ia de amplasare cea mai bun$ este cea care minimizeaz$ costul total. Din categoria metodelor exacte, fac parte !i metodele de programare liniar(. Cu ajutorul lor se determin$ solu ia optim$, din mai multe variante posibile, n
41
Ronald H. Ballou, op. cit., p. 323-324. 234
334
Distribu ia !i logistica m$rfurilor condi iile anumitor restric ii. Un model de optimizare consider$ setul agregat de cerin e ale clien ilor, setul agregat de posibilit$ i de produc ie, punctele intermediare posibile, alternativele de transport !i dezvolt$ sistemul optim.42 Pentru rezolvarea problemelor de programare liniar$ se folosesc pachete software specifice. Aplicabilitatea program$rii liniare pentru problemele de amplasare a mai multor depozite presupune ndeplinirea a dou$ condi ii de baz$. Pe de o parte, dou$ sau mai multe amplasamente sau activit$ i trebuie s$ concureze pentru accesul la resurse limitate. De exemplu, un client poate fi aprovizionat din dou$ sau mai multe surse. Pe de alta parte, toate rela iile din problem$ trebuie s$ aib$ un caracter determinist !i s$ poat$ fi aproximate liniar. Ca variante metodologice de programare liniar$, pentru localizarea mai multor depozite, se utilizeaz$ optimizarea re elei !i programarea cu numere ntregi mixt$. Optimizarea re'elei consider$ canalul de distribu ie o re ea alcatuit$ din noduri (n care se afla depozitele) !i arce (reprezentate de c$ile de transport). Obiectivul este de a minimiza costurile variabile de produc ie !i transport, n condi iile anumitor restric ii legate de ofert$, cerere !i capacit$ i. O metod$ de optimizare a re elei frecvent utilizat$ este metoda de transport, care are ca obiectiv satisfacerea integral$ a cererii, cu un cost de transport minim. Matricea unei probleme de transport prezint$ cantitatea solicitat$ de fiecare arie de pia $, cantitatea pe care o poate furniza fiecare depozit !i costul transportului de la depozit la punctul de cerere. Aplicarea metodei const$ n stabilirea combina iei optime de depozite dintr-o list$ de amplasamente posibile. Solu ia problemei indic$ localizarea optim$ a depozitelor !i fluxurile de m$rfuri ntre depozite !i destina ii. Programarea cu numere ntregi mixt( este o metod$ mai complex$ comparativ cu optimizarea re elei !i are un grad de aplicabilitate practic$ mai mare, deoarece reflect$ restric iile existente n sistemele logistice reale. Un avantaj notabil al acestei metode este faptul c$ pot fi incluse n analiz$ costurile fixe (care nu erau considerate n cazul optimiz$rii re elei), precum !i diferite tipuri de costuri variabile. De asemenea, aceast$ metod$ reflect$ cr!terea costurilor fixe !i economiile de scar$ ocazionate de utilizarea unor depozite mai mari. Problema de programare liniar$ cu numere ntregi const$ n determinarea num$rului, m$rimii !i amplas$rii depozitelor, astfel nct s$ fie minimizate costurile fixe !i liniar variabile, corespunzatoare vehicul$rii produselor prin re eaua de depozite, n condi iile anumitor restric ii. Aceste restric ii43 pot fi enun ate astfel: oferta disponibil$ pentru fiecare produs nu poate fi dep$!it$; este necesar$ satisfacerea integral$ a cererii; capacitatea depozitelor nu poate fi depa!it$; crearea unui depozit este condi ionat$ de ndeplinirea unui rulaj minim; toate produsele destinate unui anumit client vor fi livrate de la acela! i depozit. Principala limit$ a metodei program$rii liniare cu numere ntregi mixt$, care era legat$ de dimensiunea problemelor pe care le putea rezolva, a fost nlaturat$ prin tehnica descompunerii.44 Cu ajutorul ei, o situa ie multi-produs este divizat$ ntr-o serie de probleme referitoare la un singur produs. Tehnica descompunerii faciliteaz$ apropierea de realitate, deoarece majoritatea firmelor dispun de o varietate de produse
42
Robert G. House, Jeffrey J. ICarrenbauer, Logistics System Modeling, in "International Journal of Physical Distribution and Materials Management", 8:4, May 1978, p. 189-199. 43 Ronald H. Ballou, op. cit., p. 340. 44 A. M. Geoffrion, G. W. Graves, Multicommodity Distribution System Design by Bender's Decomposition, in "Management Science", Vol. 20, No. 1, January 1974, p. 822-844.
335
Distribu ia !i logistica m$rfurilor pe care clien ii le pot comanda n sortimente !i cantit$ i diferite. Procedura de stabilire a amplasarii depozitelor, pe baza tehnicii de descompunere, are un caracter iterativ. Costurile asociate fiec$rui produs sunt testate pentru convergen a pn$ cnd se ob ine costul minim. Utilizarea program$rii liniare se confrunt$ cu o serie de dificult$ i n cazul sistemelor logistice complexe. Considerarea tuturor combina iilor posibile de furnizori, amplasamente ale unit$ ilor de produc ie, amplasamente ale depozitelor, angrosi!ti, clien i !i produse conduce la o problem$ de dimensiuni foarte mari. n plus, caracterul optim al solu iei este relativ, datorit$ faptului c$ depinde de modul de definire a problemei, de ipotezele avansate. Pentru stabilirea amplasamentului mai multor depozite, n afar$ de metodele exacte, se pot utiliza metodele de simulare. n esen $, simularea se refer$ la studierea unui sistem dat cu ajutorul unui sistem nlocuitor, cu care se afl$ ntr-o rela ie de analogie. 45 Solu ia ob inut$ cu ajutorul unei metode de simulare este mbun$t$ irea sau suboptim$, spre deosebire de solu ia optim$ generat$ cu ajutorul program$rii liniare. Caracterul suboptim nu este n totalitate un dezavantaj. Numero!i manageri prefer$ o solu ie imbun$t$ it$, pentru o problem$ descris$ cu precizie, n locul unei solu ii optime, pentru o problema descris$ n mod aproximativ. Descrierea precis$ a realit$ ii este principalul element de atractivitate al metodelor de simulare. Un model de simulare pentru amplasarea depozitelor este o reprezentare matematic$ a unui sistem logistic, cu ajutorul unor enun uri matematice !i logice, care pot fi manipulate cu ajutorul calculatorului. Aplicarea metodei presupune definirea prealabil$ a re elei logistice !i a componentelor majore de cost. Re eaua const$ n unit$ i de produc ie, depozite !i clien i. Principalele costuri urm$rite sunt costurile fxe !i variabile ale depozitului, costul transportului de la surse la depozite !i de la depozite la clien i, precum !i costul de men inere a produselor n stoc. Modelul de simulare permite evaluarea impactului pe care l au diferite configura ii ale re elei. Prin intermediul simul$rii repetate, se identific$ cea mai buna re ea, pornind de la diferite moduri de amplasare !i alocare a depozitelor. Calitatea !i efcien a rezultatelor depind de gama amplasamentelor care au fost selectate pentru analiz$. Sub aspectul preciziei rezultatelor ob inute, metodele de simulare sunt clasificate n dou$ tipuri distincte - simul$ri fundamentate matematic !i simul$ri euristice. Simul(rile fundamentate matematic se bazeaz$ pe teoria probabilit$ ilor !i statistic$ matematic$, ceea ce le permite s$ asocieze rezultatelor ob inute o estimare a erorilor fa $ de realitate. Simul(rile euristice nu se bazeaz$ pe studii matematice riguroase sau neglijeaz$ calculele referitoare la precizie. 46 n problemele de stabilire a amplasamentului mai multor depozite, procedurile euristice conduc la diminuarea timpului necesar pentru g$sirea unei solu ii bune, dintre numeroase variante. Etapa ini ial$ a simul$rii euristice presupune considerarea tuturor amplasamentelor posibile ale depozitelor. Destina ile (clien ii) sunt repartizate pe depozite astfel nct s$ se ob in$ cel mai mic cost total, serviciul maxim ori o combina ie a acestora. Simularea continu$ prin nlaturarea progresiv$ a cte unui depozit, din numarul maxim al amplasamentelor posibile, pn$ cnd se ajunge la un num$r minim prestabilit. n fiecare itera ie, se evalueaz$ impactul pe care l are nl$turarea unui depozit asupra costului total, prin compararea cre!terii costurilor
45
Marcel Stoica, Jacob C$toiu, Camelia Ra iu Suciu, Experiment !i euristic $ n economie, Editura (tiin ific$ !i Enciclopedic$, Bucure!ti, 1983, p. 129.
46
Marcel Stoica, lacob C$toiu, Camelia Ra iu Suciu, op. cit., p. 130.
336
Distribu ia !i logistica m$rfurilor variabile cu sc$derea costurilor fixe. n cazul n care costul total scade, se renunt$ la depozitul respectiv. Depozitul nl$turat n fiecare itera ie este cel c$ruia i corespund costurile cele mai mari. Cererea pe care o satisf$cea anterior depozitul nl$turat este repartizat$ depozitului apropiat, care are cele mai mici costuri !i procedura se repet$. Comparativ cu metodele de optimizare, metodele de simulare sunt mai simple !i mai pu in costisitoare. F$r$ a oferi o solu ie optim$, simularea permite ncorporarea mai multor detalii referitoare la clien i, produse, depozite, m$rimea loturilor livrate, fa $ de metodele de programare liniar$. Managerii logistici pot recurge la metodele de amplasare a mai multor depozite, datorit$ avantajelor semnificative pe care acestea le prezint$: capacitatea de a solu iona o problem$ cu mari implica ii pentru firm$, costurile relativ mici comparativ cu beneficiile, faptul c$ se bazeaz$ pe informa ii disponibile n orice firm$. n prezent, exist$ numeroase pachete software care pot fi utilizate pentru rezolvarea problemelor de amplasare. Totu!i, metodele prezentate nu pot aborda cu precizie rela iile neliniare !i discontinue n privin a costurilor. Deocamdat$, ele nu sunt cu adev$rat modele ale unei re ele integrate, deoarece necesit$ rezolvarea separat$ a fiec$rei probleme. Sub aspectul perioadelor de timp considerate, metodele prezentate au un caracter static. Pentru nlaturarea acestei limite se poate recurge la metode dinamice de amplasare. 9.4. DIMENSIONAREA $I DELIMITAREA FUNC#IONAL A SPA#IILOR DE DEPOZITARE Indiferent de specificul materialelor care fac obiectul activit$ ii depozitelor, eficien a exploat$rii acestora este dependent$ de formele de organizare interioar$ adoptate. Pentru adoptarea diverselor forme de organizare interioar$ pentru depozite, vor trebui cunoscute !i respectate o serie de reguli generale grupate astfel: 1. Leg$tura dintre traficul interior !i cel exterior s$ fie realizat printr-un num$r minim de opera iuni intermeniare; 2. Materialele s$ poat$ fi u!or accesibile; 3. Intr$rile !i ie!irile de materiale nu trebuie s$ se stinghereasc$ reciproc eliminndu-se aglomer$rile sau ntreruperile n flixul materialelor; 4. Respectarea principiuluifirst in-first out adic$ ceea ce a fost depozitat n primul rnd urmeaz$ s$ p$r$seasc$ primul depozitul; 5. S$ se evite n limita posibilit ilor mutarea de mai multe ori a materalului depozitat; 6. Depozitarea s$ respecte principiul minimului de transport; 7. Preg$tirea prealabil$ a opera iilor pentru depozitare; 8. nceputul !i sfr!itul c$ii de colectare sau de divizare s$-l constituie punctul de control central; 9. Sistemul de depozitare s$ fie sinoptic !i u!or controlabil, evitndu-se opera iile de c$utare sau pierderi n col urile ntunecate sau palete supranc$rcate; 10. Posibilitatea familiariz$rii rapide a personalului ocupat cu mi!carea materialelor depozitate !i a serviciilor de achizi ii !i livr$ri; 11. Asigurarea flexibilit$ ii depozitului pentru adaptarea u!oar$ la modific$rile sortimentale viitoare;
337
Distribu ia !i logistica m$rfurilor 12. Evitarea perioadelor de a!teptare !i a perioadelor de vrf, asigurndu-se solicitarea uniform$ a personalului !i utilajului; 13. Men inerea unit$ ilor(blocurilor) de intrare, transport !i stivuire; 14. Evitarea muncii corporale obositoare, nu numai prin punerea la dispozi!ie a mijloacelor ci chiar !i prin organizarea ra ional$ a muncii n depozite Satisfacerea acestor reguli va fi avut$ n vedere n subcapitolele urm$toare cnd vor fi dezvoltate problemele cu privire la dimensionarea !i delimitarea func ional$ a depozitelor. 9.4.1. INSTALAREA RNDURILOR DE STIVE *I CORIDOARE Repartizarea func ional$ a spa iului unui depozit pentru constituirea rndurilor de stive !i coridoare se va face n func ie de caracteristicile materialelor derulate prin aceste depozite. Pentru materialele de dimensiuni mari !i n structur$ omogen$ devine recomandabil$ forma de stivuire n bloc n linie dreapt$ care necesit$ c$i de circula ie reduse, dimensiunile lor fiind determinate numai de instala iile de transport macanice folosite(fig. 9.4.)
Probleme mai deosebite se pun n acest caz pentru forma de stivuire, probleme analizate n subcapitolul urm$tor. Pentru materialele cu o structur$ mai variat$ se va folosi forma n rnduri de stive(pe pardoseal$, pe poli e sau palete) co orientare longitudinal$. Fig.9.4. Stivuire bloc n linie
Fig 9.5 Rnduri de stive longitudinale
Stivuirea n rnduri longitudinale d$ posibilitatea unei vederi generale asupra rnduri dar c$ile de acces snt de o l$rgime mai mare. Fig. 9.6. Rnduri de stive transversale
338
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Stivuirea n rmduri transversale nu poate asigura n aceea!i m$sur$ vederea n ansamblu a stivelor, dar c$ile de acces devin mai lungi deoarece de pe o parte se va parcurge obligatoriu !i fronturile rndurilor !i pe de alt$ parte, se revine pe punctul ini ial prin mers n gol pentru a $ncepe o nou$ opera ie de colectere. Din cele dou$ schi e rezult$ c$ diminuarea lungimii de colectare impune dou$ reguli: 1. punctul ini ial !i cel final al c$ii de colectare vor trebui s$ coincid$ , n acest scop se aleg un num$r impar al rndurilor de stive orientate longitudinal. 2. pe calea de colectare, marfa s$ poat$ fi preluat$ pe ambele p$r i (laturile stivei). cale total$ f$r$ poli e
2/3 cale 1/3 cale
cale cale
Fig 9.7 Importan a rndurilor de stive Pentru efectuarea compara iei influen ei c$ilor de colectare asupra dimension$rii depozitului n diferite variante de ordonare a stivelor, va trebui s$ se in$ seama !i de modalitatea de a!ezare a paletelor faz$ de rndul de colectare. n cazul a!ez$rii transversale(palete cu latura mic$ spre coridor) se va ocupa o parte mai muc$ a coridorului !i lungimea total$ a c$ilor de colectare poate fi scurtat$ cu pn$ la 30 %. Considernd un sistem de stivuire pentru 80 de palete standard(800 x 1200 mm) a!ezate pe 5 rnduri(fig. 9.8) cu latura de 1200 mm paralel$ cu coridorul (fig.9.10.) !i o distan $ ntre palete de 100 mm, rezult$ o suprafa $ de depozitare necesar$ de aproximativ 80 m.p. Lungimea c$ii de colectare pe rndul de stive pe un loc de stivuire vor fi cele din tabelul 9.1.
1.5 cm Fig 9.8 C$ile de colectare n sistemul de rnduri cu a!ezarea paletelor longitudinal cu coridorul de colectare. 10.4 m 150 75 cm
1.6 m
339
1200 m Fig. 9.10. A!ezarea normal$ a paletei fa $ de coridorul de colectare Tabel 9.1 Calea de colectare total$ pe un loc de stivuire pentru 80 de pelete n 5 rnduri de stive
Cota c$ii de colectare parcurs$ n coridor L$ imea coridorului(m) 1,50 3 Lungimea c$ii pe rndul de stiv$ m % 62,4 60 62,4 52 Lungimea c$ii pe frontul de stive m % 42,4 40 56 48 Lungime total$ m 104,8 117,4 % 100 114
800 m
Din tabel rezult$ c$ pentru un loc de stivuire va trebui s$ se parcurg$ 1,31 (104,8 : 80= 1,31) n cazul l$ imii coridorului de 1,50 m !i respectiv 1,47 m (117,4 : 80= 1,47) pentru l$ imea coridorului de 1,50 m !i respectiv 1,47 m (117,4 : 80= 1,47) pentru l$ imea coridorului de 3m. De asamenea se relev$ faptul c$, coeficientul c$ii parcurse de-a lungul frontului rndurilor de stive este considerabil, ntre 40-48%. Dac$ num$rul de stive va cre!te, men innd aceea!i lungime a rndurilor, va cre!te !i cota de mers n gol(n lungimea fronturilor de stive). Cnd aranjarea rndurilor de stive se va face dup$ principiul rndurilor impare (fig.9.7.) devine posibil diminuarea coeficientului cii de parcurs pentru un loc de stivuire. n figura 9.11. se arat$ un asemenea sistem cu dou$ coridoare pe ale c$ror laturi sunt stabilite rnduri simple iar n mijlocul c$ii un rnd dublu de stive.
26 m (20 palete x 1300 mm) 1600 cm 20 palete
20 palete
20 palete 29 m
200 cm
Fig 9.11. Sistem de stivuire cu dou$ coridoare !i num$r impar de stive
340
P$strnd acela!i num$r de palete standard (80) cu a!ezarea laturii de 1.200 mm paralel$ cu coridorul n dou$ variante a l$ imii coridorului, se ob in urm$toarele valori a c$ii parcurse(tabel 9.2.) Tabel 9.2. Calea de colectare total$ pentru un loc de stivuire pentru 80 palete pe trei rnduri de stive
Cota c$ii de colectare parcurse n coridor L$ imea coridorului(m) 1,5 3 Lungimea c$ii pe rndul de stive m 52 52 % 85 81 Lungimea c$ii pe frontul de stive m 9,2 12,2 % 15 19 Lungimea c$ii totale m 61,2 64,2 % 100 105 Coeficientul c$ii pt. un loc de stivuire (6:80) 0,77 0,80
Rezult$ c$ n sistemul de rnduri impar, coeficientul c$ii de colectare parcurse pe un loc de depozitare se diminuiaz$ substan ial(cu 40-46%) iar l$ imea coridoarelor nu mai are influen $ deosebit$ asupra parcursului pe frontul rndurilor care ia valori ntre 15% !i 19% fa $ de ntreaga cale parcurs$. Aranjarea rndurilor de stive conform celor dou$ sisteme prezentete, ve avea influen $ nu numai asupra m$rimii c$ilor de parcurs pentru colectarea materialelor din locurile de depozitare n stive, ci !i asupra suprafe ei !i construc iei depozitului. n tabelul 9.3 sunt redate valorile suprafe elor necesare pentru 80 de locuri de depozitare n cele dou$ variante de stivuire. Tabel 9.3. Influen a sistemului de stivuire asupra suorafe ei de depozitare ocupate
Sistemul rndurilor de stive Figura L$ imea coridorului (m) 1,50 228 9.8 3,00 426 1,50 180 9.11 3,00 294 3,68 69 5,32 2,26 100 79 Suprafa a total$ a coridorului (mp) 2,85 Suprafa a depozitului pt. un loc de stivuire (mp) 100
Din punct de vedere al folosirii suprafe ei, sistemul cu dou$ coridoare aduce o economisire cu 20-30% fa $ da prima variant $. n acela!i timp, trebuie s$ se in$ seama de faptul c$ o variant$ sau alta de stivuire va determina diverse forme ale construc iei depozitului care la rndul lor, necesit$ diverse cheltuieli de construc ie. n cazurile analizate, pentru prima variant$, stivuirea pe 5 rnduri paralele cu coridorul va fi necesar$ o construc ie aproape p$tratic$, cu minim de pere i exteriori dar cu maxim de cheltuieli pentru formele aceperi!ului, popii !i suprafa a tavanului.
341
Distribu ia !i logistica m$rfurilor n varianta a doua, forma dreptunghiular$ va m$ri pere ii exteriori cu cca. 30% iar pentru tavan !i pardoseal$, cheltuielile vor fi cu 20-30% mai reduse. Cunoscndu-se avantajele !i dezavantajele fiec$rui sistem ct !i condi iile practice de amplasamente (care de multe ori nu permit construc ia unor depozite de lungimi prea mari) se vor c$uta alte variante ca rezultante ale combin$rii celor doug sisteme Un asemenea mod de combinare este redat n figura 9.12 Fig.9.12.Stivuirea perpendicular$ !i longitudinal$ !i calea de colectare cu dou$ corioare
ntr-o asemenea form$ de stivuire se realizeaz$ o cale de colectare cu dou$ coridoare ! i o form$ mai compact $. Pe laturile celor dou $ coridoare se vor depozita sortimentele cu o frecven $ mai mare a cererii iar n adncimea rndurilor perpendiculare pe coridor, sortimentale cu frecven $ redus $ astfel ca intr $ rile n coridoarele laterale s $ fie ct mai reduse ! i de dimensiuni ct mai mici evitndu-se astfel dezavantajul primului sistem. P $ strnd acela ! i num$ r de locuri de depozitare n acest caz se ob in valorile din tabelul nr. 9.4. Tabel 9.4 Calea de colectare total$ pentru un loc de stivuire pentru 80 palete n form$ compact $
L $ imea coridorului (m) 1,50 3,00 Cota c$ii de colectare parcurs $ Lungime c $ii Lungimea c$ ii Lungimea pe rndul de spre frontul de total $ stive stive m % m % m % 56 86 9,2 14 65,20 100 68,4 85 12,2 15 80,60 126 Coeficient cale pentru un loc de stivuire 0,80 1,00
Prin folosirea sistemului de stivuire cu calea de colectare pe dou$ rinduri, se ob ine n plus urtmtoarele avantaje: intr$rile !i expedierile nu se stingheresc reciproc; nu se produc aglomer$ri sau ntreruperi, deoarece fronturile rndurilor sunt deplasate iar c$ruciorul de colectare se poate opri n ni!ele ob inute prin aceast$ deplasare a rndurilor perpendiculare pe coridor. L$ imea coridorului este dat$ numai de gabaritul unui singur c$rucior; materialul se poate aranja n locuri u!or controlabile !i accesibile
342
9.13. Sistem de stivuire cu coridor central dublu pentru materiale cu frecven e mari a cererilor 1. Intrarea materialelor 2. Calea principal$ colectare 3.Rnduri de stive de
9.14. Sistem de stivuire cu dou$ coridoare duble pentru materiale cu frecven e mari a cererilor 4.Rezerve 5.Loc pentru expedi ii
Fig. 9.15.Sistem de stivuire cu coridor central, intrarea !i ie!irea pe lungimea dapozitului !i gruparea zonelor de stivuire pentru materiale cu frecven $ ridicat$ a cererilor
343
Devine posibil$ o mp$r ire pe grupe, att pentru ansamblul sistemului ct !i pentru rndurile individuale de stive ; nceputul !i sfr!itul c$ii de colectare sunt situate ntr-un ceea ce asigur$ realizarea controlui direct al intr$rilor !i livr$rilor se realizeasz$ un flux univoc de material !i de trafic, !i un sistem sinoptic n condi iile numerot$rii !i codific$rii materialelor !i locurilor de a!esare n stive, evitnduse munca de prisos, pentru c$utarea diverselor sortimente; pentru p$strarea materialelor cu frecven e reduse la livr$ri nu se parcurge o cale prea lung$ prin coridoarele laterale. n practic$, n func ie de condi iile reale, organizarea rndurilor de stive, n suprafa a unui depozit, care s$ permit$ n final satisfacerea acestor cerin e poate c$p$ta diversa forme. n figurile 9.13, 9.14, 9.15, sunt prezentete trei variante posibile de organizare a rndurilor de stive. 9.4.2. INSTALAREA OBLIC( A RNDURILOR N STIVE Datele tabelului nr 9.3, au eviden iat dependen a suprafe ei de depozitare ocupate de sistemele de aranjare a rndurilor de stive considernd ns $ orientarea locurilor de depozitare (palete) din stive paralel$ sau perpendicular $ pa coridoarele de colectare. Pentru practica organiz $rii depozit $rii trebuie avut n vedere faptul c$, suprafa a este influen at $ ! i de gradul de oblicitate sub diverse unghiuri a locurilor de depozitare componente stivelor fa $ de coridoarele de colectare. Acaast$ influen $ este dat$ de modificarea mi!c$rilor de manevr$ necesare a fi efectuate de stivuitorul cu furca pentru preluarea sau introducerea din (n) locurile de depozitare cnd orient $rile sunt diferite fa $ de coridor. Din figura 9.16 rezult $ aceste diferen e n mi! c $rile de manevre a utilajului n coridor. Fig.9.16. Pozi ia stivuitorului pentru stivuirea normal$ ! i stivuirea oblic$. n fig."a" stivuitorul va trebui s $ pivoteze cu 90 avnd nevoie de o l$ ime a coridorului egal$ cu adncimea utilajului m$ surat $ pe diagonal$. Cnd ns $ stivuitorul va intra n rndul de stive la oblicitatea de 45, n cazul "b", va trebui parcurs$ pn la fundul stivei numai jum$tate din cale. n asemenea caz se ob ine un coridor mai ngust iar solicitarea conductorului ! i a stivuitorului este mai redus$.
Dar ob inerea coridoarelor mai nguste, pentru pivotarea stivuitorului nu va nsemna c$ n toate cazurile de stivuire oblic $ se va ob ine un grad mai mare de ocupare a suprafe ei de depozitare.
Fig. 9.17. Varianta de stivuire la diferite grade de oblicitate
344
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Avnd la baz$ diverse sisteme de stivuire oblic$ redate n fig.9.17. se pot m$sura efectele asupra suprafe ei totale a diverselor unghiuri de oblicitate a stivei. n partea din stinga a figurii sunt prezentate stive de palate simple ! i duble n lungimea paletei, iar n partea din dreapta stive cu l$ imea paletei paralel$ cu coridorul de colectare. M$surarea lungimii ! i adcimii rndurilor de stive instalate sub diverse unghiuri, se bazeaz$ pe folosirea rela iilor trigonometrice redate n fig.9.18. Exemplu, pentru oblicitatea de 30. cu latura de 1200 mm, orientata spre coridor n rndul individual A = a sin + b cos = 1200 x 0,500 + 800 x0,866 = 1.292,8 1,30m a + 0,100 1200 x100 L = bx sin + 4( ) + 1200 x0,866 = 7,44m ) = 800 x0,500 + 4( 0,866 cos
Fig. 9.18. Schi a general$ pentru sistemele de stivuire oblice. Calculnd lungimea !i adncimea rndurilor de stive rezultate pentru 5 palete standard(1200x800mm) stivuite n rnduri individuale !i duble, la diferite grade de oblicitate, rezult$ valorile redate n tabelul 9.5. cu latura de 800 mm orientat$ spre coridor n rndul dublu: A = ax sin .2b. cos = 800 x0,500 + 2 x1200 x0,866 = 2,478 2,48m a + 0,100 800 + 100 L = 5( ) + ax cos = 5( ) + 800 x0,865 = 5,88 5,9m cos 0,866 Tabel 9.5. Adncimea !i lungimea rndurilor de stive la diferite grade de oblicitate 00
A L A L m % m % m % m % I 0,80 100 6,40 100 1,20 100 4,40 100 D 1,60 100 6,40 100 2,40 100 4,40 100 I 1,30 162 7,44 116 1,44 120 5,46 122
30 0
D 2,00 115 8,45 133 2,48 103 5,90 134 I 1,42 177 8,74 136 1,42 118 6,50 145
450
D 1,99 125 10,0 156 2,27 95 6,92 157 I 1,44 180 11,7 183 1,30 108 8,64 192
60 0
D 180 115 13,6 212 1,90 79 9,40 224
345
Distribu ia !i logistica m$rfurilor A= adncimea rndului de stive, I= rndul individual L= lungimea rndului de stive, D= rnd dublu Dac$ la aceste valori se adaug $ ! i l$ imea coridoarelor de 1,30; 1,50; 1,80; 2,30; ! i 3,00 m care sunt valabile n practica de depozitare, se vor ob ine datele din tabelul nr.9.5. cu ajutorul c $rora se poate compara necesarul de suprafa $ de depozitare n diverse variante de oblicitate.
Fig.9.19 Legend$: ID= lungimea rndului dublu AD=adncimea rndului dublu B=adncimea total$ considernd !i l$ imea coridorului ST=suprafa a total$ (B x ID) Z=indicele de folosire al suprafe ei de depozitare S1=suprafa a individual$ a unui loc de depozitare (a unei palete) Sn=suprafa a net$ a rndului dublu Valorile nsorise n tabelul nr.9.5 eviden iaz $ faptul c $ n ambele variante de orientare a paletelor (poli elor), paralele sau perpendiculare pe coridor, ob inerea coridoarelor mai nguste prin cre!terea unghiului de oblicitate nu duce ntotdeauna la diminuarea suprafe ei ocupate deoarece la aceia! i oblicitate se ob in rnduri de stive mai lungi. De exemplu, la o stivuire normal$ (0) cu orientarea laturii de 1200 mm, spre coridor, se ob ine aproximativ aceea! i suprafa $ de depozitare (24,90 mp) la o l$ ime a coridorului de 2,30 m, ca ! i n cazul stivuirii oblice la 40 cu orientarea laturii de 800 mm spre coridor, la o l$ ime a coridorului de l,30 m. Pentru earea muncii efectu$rii calculelor pentru fiecare caz n parte se pot ntocmi grafice care s $ permit $ compararea direct $ a l$ imii coridoarelor, suprafe elor brute, pentru cele dou$ variante de orientare a laturii paletei standard n condi ii normale de stivuire ! i n condi ii de a ! ezare sub diverse unghiuri de orientare. Un asemenea grafic ntocmit pe baza datelor tabelului de mai SUS este redat n figura nr.9.19. n cazurile n care stivuirea nu se va face n rnduti individuale, ci n form$ de blocuri prin gruparea oblic $ , calculul pentru paletele standard cu spa iul ntre paletele de 100 mm se bazeaz $ pe rela iile date n figura nr.9.20. n cazul stivelor bloc va trebui s $ se dea aten ie ! i direc ie fluxului de circula ie n depozit astfel nct, stivuitorul la introducerea furcii, pentru preluarea sau depunerea paletei, s$ poat $ men ine un unghi plat favorabil fig. nr. 9.21.
346
Fig. 9.20. Elemente pentru determinarea laturilor stivelor bloc
Fig. 2.21. Cale de preluare a cantit$ ilor din stivele bloc n pozi ie oblic$
9.4.3. INFLUEN'A ORIENT(RII PARALELE SAU PERPENDICULARE A PALETELOR (POLI'ELOR) FA'( DE CORIDOARE ASUPRA SUPRAFE'EI DE DEPOZITARE Pentru practica de organizare interioar$ a depozitelor are importan $ ! i forma de orientare a palatelor sau poli elor coridoare deoarece aceasta va influen a att asupra suprafe ei de depozitare ct ! i asupra sistemului de coridoare de colectare principale ! i secundare. Pentru reliefarea acestor influen e se redau dou $ schi e (9.22) corespunz$tor celor dou$ sisteme de a !ezare pentru 10 locuri de stivuire (paleta sau poli e). Din analiza acestor dou$ schi e ! i a elementelor calculate se poate constata urm$toarele: orientarea perpendicular$ a paletelor determin$ o l$ ime a dou$ rnduri mai mare (4,90 m) dect n cazul orient$rii paletelor (3,8o m) dar n schimb, n primul caz, distan a axelor dintre coridoarele principale se mic!oreaz$ (12 m)fa $ de al doilea caz (16, 2o m); suprafa a necesar n cazul coridorului central dublu cu orientarea paralel$ a locurilor de depozitare este cu 6% mai mic$ iar calea principal$ de colectare cu 22% fa $ de prima form$ de orientare ; n cazul organiz$rii cu coridor circular central cnd orientarea locurilor de depozitare este perpendicular$ suprafa a total$ necesar$ este cu 4,5% mai mic$ iar calea de colectare 13% mai mare fa $ de orientarea paralel$. Sisteme de baz $ ale stivuirii
347
Fig. 9.22. Sisteme de orientare a paletelor (celulelor) fa $ de coridorul de circula ie Pentru practica organiz$rii func ionale a depozitelor este important$ cunoa!terea tuturor avantajelor !i dezavantajelor formelor de orientare a locurilor de p$strare n stive deoarece condi iile concrete ale exploat$rii viitoare pot determina ca anumite avantaje ale unei forme s$ devin$ hotrtoare n situa ia dat$, n detrimentul celeilalte forme de orientare. De exemplu, dac$ suprafa a este strict limitat$ pentru o anumit$ grup$ de material, se va adopta forma care economise!te n primul rnd suprafa a iar n cazurile cnd frecven a prelu$rilor este mai mare, este indicat$ adoptarea formei care economise!te deplasarea n coridoarele laterale. 9.4.4 STABILIREA FLUXULUI *I AMPLASAMENTULUI MATERIALELOR N INTERIORUL DEPOZITELOR 1. Stabilirea fluxului n depozite Procesul tehnologic de manipulare !i depozitare trebuie proiectat !i organizat astfel nct s$ se asigure o circula ie (un drum) ct mai economicoas$ de la intrarea pn$ la ie!irea marterialelor din depozit, evitndu-se ntret$ierea !i lungimea drumlui de la recep ie cu cel de la expedi ie. n mod obi!nuit pentru a stabili n mod ra ional cel mai convenabil, pentru fiecare produs sau grupe de produse trebuie s$ se in$ seama de importan a mi!c$rilor acestora la intrarea !i ie!irea din depozit caracterizate prin frecven a opera iilor !i volumul loturilor manipulate. De obicei, fluxul intr$rilor aste mai pu in frecvent, dar important pentru cantit$ ile mari intrate deodat$ n depozit, n timp ce fluxul ie!irilor este caracterizat de frecven a mare a livr$rilor n cantit$ i foarte mici. Nu este eficient totdeauna a avea trasee distincte pentru fiecare flux, dar n majoritatra cazurilor ele sunt separate. Fluxurile de circula ie trebuie astfel organizate nct s$ asigure: depozitarea ! i expedierea materialelor n mod operativ !i ritmic, s$ creeze condi ii pentru asigurarea securit$ ii materialelor, eliminarea cazurilor najustificate de ncruci!are a materialelor !i personalului, e c. !i totodat$ s$ permit$ o folosire judicioas$ a mijloacelor de transport- manipulare-depozitare. Alegerea fluxului matarialelor va fi influen at de forma depozitului, de dep$rtarea acestuia de linia de garaj !i c$ile de acces, de compartimentarea halei de depozitare !i a celorlalte spa ii afectate depozit$rii, etc.
348
Distribu ia !i logistica m$rfurilor 'innd seama de asemenea elemente, principalele fluxuri de materiale din interiorul unui deposit sunt: flux liniar, flux n form$ de L, flux n U, flux n S (vezi figurile de mai jos).
flux n form$ de L flux n form$ de S
flux n form$ de U
Aceast$ dispunere se aplic$ n cazurile n care varietatea de material este pu in diferit$. n figura de mai jos toate meterialele au o dispozi ie n semicerc, celor cu o rota ie mic$ fiindu-le afectat$ parcursurile cele mai lungi.
Recep ia !i expedierea pe cele dou$ laturi perpendiculare n L Aceast$ metod$ se utilizeaz$ n special pantru produse cu durat$ mare de depozitare cara se a!eaz$ n spate, iar cele cu durat$ mai mic$ de depozitare sunt a!ezate n fa $. n figura urm$toare distan ele parcurse sunt relativ scurte, dar circuitele se pot intersecta.
Recep'ia *i expedi'ia sunt una l(ng( cealalt( pe una din laturile mari ale depozitului(n U)
349
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Aceast$ dispunere permite o mecanizare a opera iilor. Metoda pare adecvat$ pentru stocurile de rulaj ridicat, ntruct este disponibil$ o lungime mare pentru transporturi. n figura de mai jos materialele au fluxuri de ntoarcere iar circuitele se intersecteaz$ par ial.
Recep'ia *i expedi'ia sunt a*ezate pe o latur( mic( a depozitului (n U) Aceast$ metod$ se recomand$ pentru stocurile cu rulaj redus. Avantajul principal const$ n utilizarsa aceluia! utilaj de transbordare att pentru intrare, ct !i pentru ie!ire. Dezavantajul const$ n incomodarea reciproc$ a produselor intrate cu cele ie!ite, ceea ce eventual conduce la a!tept$ri.
2. Aplasarea ra ional$ a materialelor n depozite O alt$ problem$ care trebuie rezolvat$ atunci cnd se proiecteaz$ !i se organizeaz$ un depozit, este amplasarea ra ional$ n interiorul suprafe ei, pe zone de atribuire, a diverselor produse sau familii de produse. Amplasarea produselor n depozit influen eaz$ direct volumul vehicul$rilor ! i deci !i cheltuielile de depozitare. Nu poate fi indiferent dac$ un utilaj de manipalare din depozit va parcurge ntr-o perioad$ de timp, n mod repetat, distan e apreciabile pentru unele m$rfuri mai solicitate de beneficiari, ceea ce are ca urmare cheltuielile ridicate cu energia, combustibilul, uzura rapid$ a utilajului, personal de deservire mai numeros, indici de utilizare (t/km) nscorespunz$tori. Caracterul complex al structurii sortimentale din multe depozite impune g$sirea celor mai ra ionale solu ii de amplasare a produselor n vederea form$rii comenzilor beneficiarilor ntr-un timp ct mai scurt, timp care constituie un element component al duratei totale de deservire a locurilor de consum. Experien a unor depozite moderne demonstreaz$ c$ nu se pot aplica sisteme !ablon, de amplasare a produselor n halele de depozitare. Totu!i, n raport de m$rimea depozitului, num$rul nivelelor, tipul !i gradul de dotare cu utilaje, modul de organizare a recep iei !i expedi iei, specificul produselor vehiculate etc. pot fi luate n considerare unele criterii principale de amplasare cum sunt: frecven a de comand$ (de ie!ire) respectiv de trafic a loturilor (de intrare). n acest caz produsele de cerere zilnic$ (ie!ire) respectiv de intr$ri dese a loturilor, trebuie amplasate astfel nct drumul parcurs n interiorul depozitului s$ fie minim. Valorificarea acestui criteriu asigur$ formarea operativ$ a comenzilor, reducerea drumurilor excesive a personalului, diminuarea opera iilor de manipulare.
350
Distribu ia !i logistica m$rfurilor corelarea ntre greutate, volum !i forma produselor. De exemplu, produsele grele !i de volum mare, ce solicit$ un efort deosebit de manipulare, trebuie amplasate, cu prioritate n apropierea c$ilor de acces (coridoare, u!i, etc), aplicarea acestui criteriu favorizeaz$ folosirea diferen ial$ a unor siteme de depozitare; respectarea condi iilor de vecin$tate admise. Aplicarea acestui criteriu permite amplasarea separat$ a grupelor de produse n fumc ie de propriet$ ile lor flzico-chimice. amplasarea produselor trebuie s$ asigure satisfacerea !i a altor cerin e; s$ creieze condi iile supravegherii activit$ ii din dapozit, s$ faciliteze livrarea produselor din depozit n ordinea intr$rii lor, concentrarea depozit$rii produselor ce necesit$ utilaje comune de depozitare, s$ permit$ controlul calit$ ii !i inventarierea operativ$ a produselor, s$ creieze condi ii egale de munc$ pentru lucr$torii din depozite. n practic$, amplasarea produselor pe zone, nu este o opera ie u!oar$. Este greu de stabilit o metod$ care s$ permit$ satisfacerea concomitent$ a tuturor criteriilor ar$tate mai sus. De aceea se recurge la unele opera iuni simplificatoare. Din grafic se poate constata c$ de exemplu, dac$ pentru un anumit tip de stivuire este folosit un coridor de 2,30 m, pentru aceia! i suprafa $ de depozitare se poate accepta o stivuire perpendicular$ sub 30 0 cu l$ imea coridorului de 1,74 m sau sub 45 cu l$ imea coridorului de 1,31 m. , cu condi ia, binen eles, ca stivuitorul s$ permit $ din punct de vedere al gabaritului reducerea l$ imii coridorului. Se poate aprecia n concluzie c$, prin coridoarele mai nguste nu se ob ine n toate cazurile economie de suprafa $ de depozitare, dar n schimb se ob in alte avantaje de care trebuie s$ se in$ seama n activitatea de organizare intern$ a depozitului ! i anume: controlul n depozit devine mult mai u !or deoarece rndurile de stive se pot identifica chiar de la cap $tul coridorului ceea ce contribuie mult la cre !terea rapidit $ ii g$ sirii pentru colectarea materialelor sau depunerii acestora n locurile de depozitare pe sortimente, m$rimi, calit $ i, etc. Acest factor devine cu att mai important cu ct sortimenta ia materialelor depozitate este mai diversificat $; stivuitorul poate lucra mai u !or deoarece pivotarea sa se va face sub un unghi mai aplatisat, iar colectarea paletelor se poate face mai u!or deoarece att partea ngust $ ct ! i partea lat $ sunt deschise spre coridor. 9.5. DEPOZITAREA PE N L#IME Problemele analizate n subcapitolul precedent, au eviden iat faptul c$ suprafa a de depozitare, forma depozitului, cheltuielile de construc ie !i volumul de munc$ consumat pentru lucrul n depozite, sunt influen ate direct de formele ! i sistemele de stivuire pe orizontal$ adoptate. Dar analiza nu poate fi considerat$ complet$, deoarece aceia!i indicatori ai organiz$rii depozit$rii sunt influen a i !i de n$l imea la care materialele sunt stivuite.
351
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Pentru aceasta, n continuare, vor fi dezvoltate cteva aspecte esen iale ale modalit$ ilor !i efectelor folosirii n$l imii n depozite. 9.5.1. REGULI DE BAZ ALE STIVUIRII MATERIALELOR PE N L#IME Forma cea mai simpl$ o reprezint$ stivuirea direct$ pe pardoseal$ (sol) a cantit$ ilor primite. Materialele se vor a!eza direct pe pardoseala depozitului n func ie de capacitatea portant$ !i realizarea stabilit$ ii corespunz$toare ambalajului folosit. Cnd materialul sau ambalajul acestuia nu asigur$ capacitatea portant$ pentru suprapunere se vor folosi scheletele auxiliare sub form$ de stelaje sau poli e. n asemeaea cazuri ns$, cheltuielile de construc ie vor fi m$rite datorit$ pardoselilor nt$rite sau armate !i a plan!eelor calculate pentru sarcini concentrate n anumite puncte. Pentru stivuirea pe n$l ime se va ine seama de faptul c$, prelucr$rile din stive a materialelor se fac n timp nelucrndu-se n acela!i timp cu ntreaga capacitate. Aceast$ caracteristic$ va impune ca stiva n n$l ime s$ fie mp$r it$ n dou$ zone !i anume: zona de lucru, pentru cantit$ i eliberate !i zona de rezerv$, cuprinznd cantit$ ile ce se vor elibera n ultima parte a intervalului de livrare. n$l imea zonei de rezerv$ att pentru cazul suprapunerii simple, palet$ peste palet$ sau prin folosirea poli elor va depinde att de rezisten a ambalajelor !i paletei ct !i de capacitatea de lucru pentru ridicarea nc$rc$turii. Fluxul ntre zona de rezerv$ !i cea de lucru este redat simplificat n figura nr.9.23.
Fig.9.22. Gruparea celor dou$ zone ale stivei Pentru materialele care se stivuiesc "palet$ peste palet$ zona de lucru va fi constituit$ prin cantit$ ile a!ezate pe laturile stivei iar n mijloc vor fi a!ezate cantit$ ile de rezerv$(fig.9.24). Pentru materialele care se stivuiesc !i sunt caracterizate de frecven e mari n livr$ri !i de volume mai mari stivele vor fi a!ezate n apropierea zonei de ie!ire din depozit, la cap$tul c$ilor de colectare nc$rcarea lor f$cndu-se la sfr!itul traseului de preluare a celorlalte sortimente.
Fig.9.23 Fluxul materialului stiv ntre zona de rezerv$ !i cea de lucru
352
Fig.9.24 Stivuirea meterialelor Fig.9.25.Stivuirea meterialelor de de volum mare !i frecven $ ri- volum redus !i frecven $ redus$ a dicat$ a prelu$rilor(livr$rilor) prelucr$rilor Cnd anumite materiale sunt caracterizate prin cantit$ i mici cu volum redus ! i de frecven $ mic$ n livr$ri, va putea fi adoptat sistemul de stivuire cu rezerva n partea de jos. (figura 9.25). Pentru zona de lucru din care se fac prelu$rile curente pentru livr$ri, n$l imea maxim$ va trebui s$ nu dep$!easc$ 2 m n$l imea dat$ de accesibilitatea obi!nuit$ a omului f$r$ a folosi mijloce auxiliare. Num$rul de poli e sau de palete posibile de suprapunere pe aceast$ n$l ime de 2 m. va depinde de capacitatea portant$ a materialului depozitat care va determina n$l imea paletei sau poli ei !i sistemul folosit la introducerea nc$rc$turii (paletei) n primul loc de stivuire (prima poli $) respectiv prin preluarea de pe furca stivuitorului sau prin mpingerea direct$ cu furca acestuia a nc$rc$turii de poli $ (fig.2.24 a !i 2.24 b.) Pentru materialele de sortimenta ie variat$ !i n cantit$ i mici !i medii, devine necesar ca pentru stivuirea pe n$l ime s$ se foloseasc$ obligatoriu stelajele chiar dac$ capacitatea ambalajului sau paletei pemite stivuirea pe n$l ime . n acest fel, fiecare loc de stivuire devine independent la introducere !i preluare, eliminndu-se opera iile de degajare a paletei din stiv$ pentru lucru curent.
25 cm- Spa iu suplimentar necesar manevr$rii nc$rc$turii la depunere prin mpingerea de pe coloana stivuitorului. 225 m -n$l imea de extragere din al doilea rnd de poli e (mai mare dect zona posibil$ de lucru) 1.05m- n$l imea revenit$ pe palel$ 10cm-Spa iul de lucru Fig.9.26 n$l imea normal$ a zonei de lucru
353
Distribu ia !i logistica m$rfurilor a. n condi iile introducerii nc$rc$turii pe prima poli $ prin preluarea de pe furca stivuitorului b. n condi iile mpingerii directe a nc$rc$turii pe prima poli $ cu coloana stivuitorului(coridorul va avea o l$ ime mai redus$ deci economie de suprafa $) n cazul cantit$ ilor mai mari de materiale !i cnd paletele sau ambalajele permit suprapunerea, se poate atinge o n$l ime de aproximativ 6 m. Considernd l$l imea paletei de o,8o m minim$ pentru nc$rc$tura unei palete !i 0,15 m grosimea bazei paletei, prin suprapunere se vor ob ine urm$toarele n$l imi de stivuire(tabelul 9.6)
Tabel nr.9.6 n$l imea posibili$ a stivelor prin suprapunere direct$ a paletelor $l imea n$l imea n total$ a nc$rc$paletei turii pa(m) let$(m) 0,80 0,95 0,85 1,00 0,90 1,05 1,00 1.15 1,10 1,25 1,20 1,35 1,30 1.45 1,40 1.55 1,50 1,65 n$l imea total$ de stivuire prin suprapunere 2 ori 1,90 2,00 2,10 2,30 2,50 2,70 2,90 3,l0 3,30 3 ori 2,85 5,00 3,15 3.45 3,75 4,05 4,35 4,65 4,95 4 ori 3,80 4,00 4,20 4,60 5,00 5,40 5,80 6,20 5 ori 4.70 5,00 5,25 5,75 6 ori 5,70 6,00 -
n$l imea de ridicat necesar$ stivuitorului va fi de fiecare dat$ mai mic$ cu o n$l ime de stivuire a unei palete. De exemplu dac$ n$l imea de stivuire cu paleta este de l,05 m, iar n$l imea total$ de stivuire, stivuit de 5 ori, este de 5,25 m, atunci n$l imea de ridicat a stivuitorului va fi de 4,20 m. n figura 9.27 se red$ leg$tura dintre dimensiunile stivei !i n$l imea de ridicare a stivuitorului.
354
Fig 9.27 Rela ia dintre dimensiunea stivei !i n$l imea de ridicare a stivuitorului La stabilirea n$l imii de stivuire sa va ine seama de asemenea de raportul dintre stiva de lucru !i cea de rezerv$ a sortimentului materialului !i de greutatea fiec$rei palate. De exemplu, dac$ se depoziteaz$ piese tabulare din tabl$ !i piese din font$ mai grele, devine necesar ca stivuirea pieselor u!oare s$ se fac$ pn$ aproape de pla!eu, iar cele grele din font$ la n$l ime mai mic$. n alte cazuri, cnd pentru acelea!i livr$ri c$tre beneficiari vor fi necesare att piese u!oare !i m$runte (!uruburi, nituri, benzi, etc) !i unele piese mai voluminoaae, care se primesc n nc$rcaturi (palete) complete, este indicat ca primele s$ fie a!ezate n straturile inferioare iar cele din a doua categorie n zonele de stivuire superioare. De asemenea, n cazul stivuirii pe n$l ime, asem$n$tor delimit$rii func ionale a depositului pe orizontal$, va trebui s$ se in$ seama, permanent, de l$ imea coridoarelor de circula ie dintre rndurlle de stive care determin$ direct gradul de folosire a suprafe ei de depozitare. De exemplu, dac$ l$ imea coridoarelor s-ar m$ri de la 2m la 2,5m ar rezulta la o adncime a paletei de 2 x 0,80 m o m$rire a suprafe ei de circula ie cu 14% !i n consecin $ s-ar cheltui cu acela!i procent mai mult pentru ob inerea aceleia!i suprafe e de depozitare. La rndul lor, l$ imile coridoarelor sunt date ns$, n principal, de spa iul necesar pentru pivotarea stivuitoarelor folosite. Folosirea stivuitoarelor cu gabarite mai reduse care pentru pivotare s$ aib$ nevoia de un spa iu mai mic, va avea ca efect posibilitatea reducerii l$ imii coridoarelor de circula ie.
355
Distribu ia !i logistica m$rfurilor n fig.9.28 se red$ l$ imea coridoarelor, n$l imea de depozitare posibil$ !i gradul de folosire al suprafe ei n condi iiile utiliz$rii a patru tipuri de stivuitoare cu furc$.
Fig.9.28 Gradul de folosire a suprafe ei de depozitare n func ie de posibilitatea de ridicare a utilajelor Pentru activitatea de organizare a depozit$rii, cunoa!terea acestor reguli sunt de mare importan $ deoarece folosirea n$l imii maxime a halelor de depozitare poate conduce la sporirea cu cca. 20-25% a capacit$ ii de depozitare totale, diminundu-se n aceia!i propor ie suprafa a de teren !i cheltuielilor de construc ie revenite unei tone de material n stoc. Din practica construc iei depozitelor tip hal$ (f$r$ dot$ri speciale interioare) rezult$ c$ o n$l ime mai mare determin$ un plus de cheltuieli pentru funda ii (placa de sol) !i plan!eu, dar !i o diminuare a costului pentru pere ii exteriori. Diferen a costurilor de construc ie !i suprafa a de teren revenit$ unei tone depozitat$ n trei variante de n$l ime a halei reies din datele comparative nscrise n tabelul de mai jos.
356
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Tabel 9.7. Coeficien'ii cheltuielilor de construc'ie *i suprafe'ei de depozitare pentru trei variante de n(l'ime
Cantit$ i depozitate 3,60 n$l imea halei de depozitare 4,50 5,60
Cheltuieli de construc ie Pentru un stoc de 1200 tone Pentru un stoc de 4120 tone 100% 95,40% 100% 89,9% 87,0%
Cheltuieli pentru lucr$ri exterioare Pentru un stoc de 1234 tone Pentru un stoc de 4120 tone 100% 93,2% 100% 85,4% 87,2
Suprafa a de teren necesar$ Pentru un stoc de 1234 tone Pentru un stoc de 4120 tone 100% 92,7% 100% 65,4% 86,5%
Este evident deci, c$ o cre!tere a n$l imii, conduce la o diminuare a totalului cheltuielilor de investi ii pe tona depozitat$ - n cazul dat ntre 10 13% !i la o diminuare a suprafe ei necesar$ n propor ie de 13,5 - 34,6%. 9.5.2. PROBLEME ALE OPTIMIZ(RII CONSTRUC'IEI DEPOZITELOR NALTE Economia de suprafa $ de depozitare (n cazul de mai sus de cca.35%) poate fi chiar mai mare dac$ se m$re!te n$l imea de depozitare. Aceasta devine ns$ posibil$ numai n condi iile construc iei depozitelor dotate cu stelaje, linii de conveiere, translatoare, stivuicoare sau alte utilaje speciale de manipulare pe n$l ime a materialelor paletizate. Asemenea dot$ri vor avea influen $ direct$ n plus !i asupra volumului de manipul$ri din depozite ceea ce determin$ volumul total necesar pentru depozitarea unei tone de material. Astfel, se consider$ c$ pentru depozitarea unei tone de material n cazul procedeelor de lucru nemecanizate se impune n medie construirea a 10 mc de volum de depozitare; la introducerea electro !i motostivuitoaralor cu furc$; 4-5 mc; a podurilor rulante; 2,3 - 2,9 mc a translatoarelor - stivuitoare !i stelaje 1,4 1,6 mc. Diminuarea aecentuat$ a suprafe ei de depozitare !i reducerea cheltuielilor de investi ii pentru un loc de p$strare (palet$) a condus la faptul c$ o serie de speciali!ti n domeniul manipul$rii !i depozit$rii s$ acorde credit aproape nelimitat depozitelor nalte dotate special, prev$znd chiar n$l imi da 40 50 m !i uneori mai mari. n aceast$ direc ie, ns$ o serie de referiri atrag aten ia asupra faptului c$ pentru alegerea n$l imii optime a depozitelor trebuie s$ se ac ioneze cu mult$ pruden $ deoarece fragmentarea problemei prin luare n considerare numai a unei p$r i a factorilor (parametrilor) de influen $ - o serie de factori aprecia i ca fiind de mic$ importan $ sau f$r$ influen $ poate conduce la decizii eronate.
357
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Uneori se calculeaz$ nal imea optim$ numai n func ia de investi ie direct$ ne innd seama de costurile indirecte cheltuielile depozitului. De asemenea, se mai fac ipoteze simplifictoare asupra constantei unor m$rimi legate de circula ia materialelor, volumul de depozitare c$ile de transport, etc. La simpozioanele interna ionale pentru aprovizionarea tehnico - material$ a rezultat c$ n$l imile optime de 12-16 m, ale depozitelor construite, au fost calculate n asemenea condi ii. Cu acelea!i ocazii, s-a ar$tat c$, o mai fra ional$ alegere a n$l imii se poate face numai dac$ diferitele m$rimi legate de volum !i circula ie sunt considerate variabile fiecare n parte. Pentru aceasta devin necesare stabilirea unor rela ii grafice ntra costuri ! i fiecare parametru sau grup$ de parametri pe rnd, ceilal i fiind men inu i constan i n$l imea optim$ va rezulta n condi iile utiliz$rii simultan$ a tuturor diagramelor. Elemente de baz$ folosite n cadrul unei asemenea metodologii vor fi: parametrii depozitului costul investi iei !i cheltuielile curente coeficientul de eficien $ pentru fiecare variant$. Parametrii depozitului. Ace!tia sunt, n parte, independen i unul de altul, folosindu-se n primul rnd, cei care exprim$ mai bine destina ia unui depozit ! i modul de lucru n el. Vor fi ns$ necesari !i al i parametri, exprima i cu ajutorul celor dinti (deci independen i) !i binen eles n$l imea care va fi variabil$. Gruparea parametrilor va putea fi f$cut$ astfel: 1. Parametrii independen i capacitatea depozitului: C (exprimat$ prin num$r de celule pentru palete) num$rul de culoare: Nc (egal cu num$rul de stelaje !i transelevelatoare) unitatea de nc$rc$tur$: lungimea lp, l$ imea Bp, greutatea gp, n$l imea hp. 2. Variabila liber$, n$l imea depozitului H 3. Parametrii dependen i Dimensiunile celulei de palete : l = lp + 0,10 (0,15) b = bp + 0,10 (0,15) h = hp + 0,20 (0,25) l$ imea culuarului bc = max. 1,5 bp + 0,20 num$r de unit$ i de nc$rc$tur$ suprapusei ( H 1) Nh = h num$r de unit$ i de nc$rc$tur$ puse una lng$ alta: C PL = 2.Nc. Nh lungimea depozitului LD = PL x l + 10 (10 reprezint$ lungimea c$ilor de acces de la capete. Dar acest num$r poate lua !i alte valori n func ie de caracteristicile materialului); l$ imea depozitului B = No(bc + 2b)
358
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Cheltuielile de investi ii vor cuprinde urm$toarele categorii de costurii: costul construc iei (inclusiv costul proiect$rii.) costul stelajelor costul utilajelor transelevatoare !i al ambalajelor costul c$ii de rulare pentru transelevatoare costul utilajelor de transport orizontal; costul terenului
Cheltuielile de exploatare curent$ vor cuprinde: costul energiei consumate, al nc$lzirii, iluminatulul, ventila iei etc. costul retribu iei personalului operativ !i de gestiune costul repara iilor ntre inere !i administrative. Criteriul de alegere al n$l imii optime va fi: minim de cheltuieli/1 paleta sau celul$ depozitare. Pentru stabilirea rela iilor grafioe ntre costuri !i fiecare parametru sau grup de parametri - ceilal i fiind men inu i constan i pe rnd - se vor folosi, datele unui depozit nalt intrat n func iune la sfir!itul anului 1977. Parametrii pentru acest depozit sunt: 4420 palete, 2210 tone materiale (aparatajul electric, conductori electrici, electrozi scule a!chietoare, cuie, diverse) considernd greutatea unei palete de 500 kg. Dimensiunile paletei: lp = 1200 mm, bp = 800 mm, bp = 950 mm Celula de depozitare: l = 1300; b = 900 mm, h = 1100 mm 12 3 = 8 palete; Culoare bc = 1,5 x 0,99 + 0,20 = 1,55, Nc = ? Nh = 1,10 4480 PL = = 40 2 x7 x8 (C. efectiv = 4420 palete; 60 palete (celule) fiind eliminate pentra cele dou$ tunele interven ie PCI) Investi ia total$: 10,563,3 mii lwi formate din: 5256,6 mii lei pentru construc ia propriu-zis$ (pere i, plan!ee !i chescane, stlpi acoperi!, pardoseli, instala ii electrice, nc$lzire, sanitare, ventila ii) !i 5306,8 mii lei pentru stelaje portante, linii de rulare, translatoare, electromotoare. Corelnd nivelele componentelor celor dou$ categorii de cheltuieli de investi ii pentru n$l imea de 9 m (pentru care se refer$ datele de mai sus) cu acelea! i componente de cheltuieli pentru n$l imi de 5,10; 15; 20; 25 !i 30 metri, rela iile grafice dintre costuri !i parametrii vor apare ca n reprezent$rile de mai jos. 1. Rela'ia dintre costul cl(dirii *i n(l'ime Elementele constructive care determin$ acest sunt: cost acoperi!ul, pere ii, placa (pardoseala) de sol !i stlpii. Acoperi!ul !i placa de sol sunt influen ate de nal ime. Odat$ cu cre!terea n$l imii suprafa a scade, deci !i cea a acoperi!ului !i a pl$cii de sol. De!i prin mic!orarea suprafe ei pl$cii de sol nc$rcarea pe unitate de suprafa $ cre!te !i odat$ cu ea !i costul funda iei, efectul total este de sc$dere a costului pl$cii, ceea ce pledeaz$ n favoarea cre!terii n$l imii. Aceste condi ii se pot modifica ns$ pentru un sol care nu permite o funda ie normal$.
359
Distribu ia !i logistica m$rfurilor n cazul zidurilor !i stlpilor, de!i suprafa a lor scade cu n$l imea, costurile totale cresc datorit$ necesit$ ii de a se respecta condi iile de rezisten $. Varia iile acestor elemente sunt redate grafic n diagrama din fig.9.29. 2. Rela'ia dintre n(l'ime *i costurile stelajelor De obicei se recomand$ ca stelajele s$ constituie !i elemente portante pentru acoperi! deoarece greutatea propriu-zis$ a acoperi!ului !i eventualele depuneri de z$pad$, ar putea fi suportate de stelaje. n alte cazuri, cnd greutatea m$terialelor este mai mare devine obligatorie construc ia !i a stlpilor de sus inere. n oricare condi ii ns$ cheltuielile datorate construc iilor metalice, vor cre!te odat$ cu n$l imea deoarece solicit$rile nc$rc$turii utile !i cele ale vntului se vor m$ri. Se men ioneaz$ c$ la n$l imea de peste 15 m pre urile stelajelor cresc cu aproximativ 25-30% fa $ de costul lor la depozitul de 9 m datorit$ necesit$ ii folosirii o elurilor laminate la cald.n diagrama nr. 9.29 poate fi urm$rit$ varia ia cotei parte din costurile de investi ii pe o palet$ determinat$ de n$l imea depozitului. 3. Rela'ia dintre n(l'ime *i costurile utilajelor Cheltuielile de investi ii pentru utilaje cresc odat$ cu n$l imea, existnd totu!i varia ii importante ntre un tip !i altul de utilaj mai ales pentru n$l imi ntre 10-20 m. Pre ul unui transelevator, capabil s$ lucreze la 25-30 m. este cu cca 70% mai mare fa $ de cel a unui transelevator de acela!i tip care ns$ nu poate ridica pentru sarcini dect la 9-10 m. Cheltuielile de investi ii pentru calea de rulare scad ns$ odat$ cu cre!terea n$l imii cu toate c$ n mod absolut cresc odat$ cu n$l imea . n aceia!i figur$, se red$, varia ia acestor dou$ costuri pe o palet$, n func ie de n$l ime.
Fig.9.29. Dependen a de n$l ime a cheltuielilor de investi ii pe elemente de construc ie !i dotare Trasarea acestor curbe de dependen $ ntre investi ii !i n$l imea depozitului (fig.9.29) a avut n vedere men inerea constant$ a parametrilor de baz$ ai depozitului !i anume: capacitatea, num$rul de culoare, dimensiunile !i greutatea unit$ ii de nc$rc$tur$. Dar a!a cum s-a ar$tat anterior, pentru determinarea n$l imii optime este necesar$ studierea rela iei n$l ime-costuri n condi iile unor parametrii variabili. Rela iile grafice n aceste condi ii vor avea formele de mai jos.
360
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Variabila, lungimea *i l('imea unit('ii de nc(rc(tur(. Costurile totale de investi ii pentru dou$ variante a dimensiunilor paletei ! i anume: palet$ standard 1200 x 800 mm. !i palata 1200 x 1000 mm. n func ie de n$l ime au n medie nivelele redate n figura 9.30.
Fig. 9.30. Dependen a de n$l ime a costurilor totale de investi ii. Variabila: n(l'imea de nc(rc(tur( Rela ia dintre n$l ime !i costurile de investi ii ale unit$ ii de nc$rc$tur$ este redat$ n fig.9.31.
Fig. 9.31. Dependen a de n$l ime a costurilor totale de investi ii Din aceste dou$ reprezent$ri se poate aprecia ca acceptabile n$l imi mai mari deoarece diferen ele cre!terilor costurilor pe o palet$ nu sunt prea mari. Variabila: greutatea unit('ii de nc(rc(tur( Diferen ele mici ale greut$ ii de c$rc$tur$ nu influea eaz$ sensibil n$l imea de depozitare, dar la greut$ i mai mari influen a sa ns$ devine factor important datorit$ cre!terii cheltuielilor cu stelajele, transpalatale !i a pl$cii de sol.
Fig.9.32. Dependen a de n$l ime a costurilor de investi ii
361
Distribu ia !i logistica m$rfurilor n cadrul acestor reprezent$ri nu a fost redat$ !i rela ia ntre n$l ime ! i suprafa a terenului pentru construc ia depozitului. Este cunoscut ns$ c$ suprafa a ocupat$ pentru aceia!i cantitate de material depozitat se reduce odat$ cu cre!terea n$l imii, curba va fi ntr-o sc$dare continu$ fa a de n$l ime. Acest element devine extrem de important atunci cnd, terenul este strict limitat !i cnd extinderile viitoare, pentru depozite, nu mai sunt posibile. Uneori parametrul "suprafa a ocupat$" este considerat ca prim criteriu de optimizare a n$l imii acceptndu-se chiar, cre!teri de costuri de construc ie !i de cheltuieli de investi ii pentru dotarea tehnic$ mai complex$. Cheltuielile de exploatare a depozitului nalt Toate elementele de costuri componente acestei grupe (adic$ energie, ntre inere, retribu ie, repara ii, piese schimb; etc) cresc aproape propor ional cu n$l imea depozitului. Cheltuielile mari de exploatare sunt cele legate direct de tinpul de func ionare al utilajelor. Din acest punct de vedere ar nsemna c$ un depozit nalt este eficient n cazul unor rota ii raduse a imaterialelor prin depozit. Este !tiut ns$ c$ nefolosirea intensiv$ a utilajelor duce la o eficien $ sc$zut$ a cheltuielilor de investi ii n construc ii !i utilaje !i a cheltuielilor constante (retribu ii, amortizare, iluminat, administra ie, etc). La aceste condi ii, pentru aprecierea mai bun$ a eficien ei variantelor de n$l ime a depozitelor, devine necesar$ suprapunerea tuturor efectelor, adic$ a diagramelor de costuri de investi ii !i de cheltuieli de exploatare, avndu-se n vedere num$rul de rota ii a materialelor prin depozit. n diagrama din fig.9.33 se red$ varia ia cheltuielilor totale pentru o palet$ n func ie de capacitatea de depozitare (nr.de palete) !i num$rul de rota ie anual pentru n$l imi de 0 !i 20 m. Rezult$, n baza curbelor din acest grafic, c$ n$l imile mari devin eficiente numai n cazul capacit$ ilor de peste 3000 de palete, iar cre!terea num$rului de rota ii determin$ diminuarea sensibil$ pentru oricare n$l ime.
Fig. 9.33 Dependen a cheltuielilor/palet$ n func ie de capacitate !i num$r de rota ii anuale pentru dou$ variante de n$l ime La adoptarea deciziilor privind n$l imea depozitelor nu trebuie omise !i o serie de alte elemente mai greu de cuantificat, sau de redat n diagrame. De exemplu, organismul uman tolereaz$ greu accelera ii ascensoriale, repetate, mai mari de 12-13 m/minut, ceea ce impune realizarea anumitor limite de vitez$ !i accelera ie. Se recomand$ de asemenea, m$suri speciale de asigurarea aparatului de stivuit, deoarece, la n$l imi mari, oscila iile catargului transelevatorului pun probleme de siguran a deosebite. La aceasta se adaug$ !i necesitatea corel$rii n$l imii, greut$ ii materialelor, rezisten a stelajelor cu gradul maxim posibil de seismicitate n zona de amplasare a depozitului.
362
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Ca o concluzie general$ din cele ar$tate pn$ aici este aceea c$ luarea deciziei asupra n$l imii depozitului trebuie s$ se fac$ cu mult discem$mnt economic ! i tennic, ea reprezentnd o sarcin$ complex$ rezolvabil$ n special n activitatea de proiectare al fiec$rui obiectiv n parte, n condi iile specifice de amplasament. Analiza tuturor factorilor cuantificabili !i necuantificabili a condus la faptul c$ mul i speciali!ti n domeniul manipul$rii !i depozit$rii s$ aprecieze c$ n stabilirea n$l imii depozitelor nu exist$ un optim absolut. 9.6. ROLUL DEPOZITULUI $I CND SE TRANSFORM ACEASTA NTRUN CENTRU DE DISTRIBU#IE Scopul ini ial ai depozitului era acela de a depozita m$rfuri sau bunuri. Ast$zi conducerea firmelor recunoa!te ca el reprezint$ mult mai mult dect att: tehnicile de tip "just in time" pot reduce semnificativ sarcina depozit$rii. Din acest motiv, prefer$m s$ folosim termenul de centru de distribu ie, n locul celui de depozit. De!i ntr-o anumit$ m$sur$ diferen a este semantic$, ea reprezint$ !i o schimbare de concep ie. Trebuie s$ construim o imagine a depozitului n care bunurile se deplaseaz$ constant c$tre destina ia final$, contribuind la minimizarea timpului de depozitare !i a costurilor corespunz$toare acesteia. Principalele func ii ale unui centru de distribu ie sunt: Recep ia, care include func ii de tipul verific$rii calit$ ii !i cantit$ ii m$rfurilor; Depozitarea, care cuprinde sarcina deplas$rii m$rfurilor de la locul de receptie la cel de depozitare; Preluarea comenzilor, care include adesea !i transportul de la locul de depozitare la locul de nc$rcare a m$rfurilor, efectuarea unor verific$ri suplimentare !i a ambal$rii lor; Expedierea m$rfurilor, care include adesea stivuirea sau depozitarea intermediar$ a m$rfurilor. A!a cum putem observa, majoritatea func iilor privesc activitatea de deplasarea m$rfurilor. De fapt, dac$ lu$m n considerare toate costurile, cu excep ia costului stocului, costul de depozitare se va situa doar ntre 20 !i 30% din costul total atunci cnd produsele sunt preluate n cutii sau alte ambalaje de dimensiuni mai mici. Prin urmare, va trebui s$ trecem de la conceptul de depozitare static$ ntr-un depozit la cel de centrul de distribu ie. 9.6.1. REZOLVAREA PRESIUNILOR CONTRADICTORII Centrul de distribu ie este presat din toate p$r ile !i trebuie sa rezolve acest presiuni contradictorii. Directorul financiar va dori investi ii minime n stocuri !i n unit$ ile ce constituie centre de distribu ie !i, n plus, un cost minim de operare. Cump$r$torul sau directorul de produc ie va dori s$ furnizeze un num$r minim de tipuri de produse, n cele mai mari cantit$ i !i cu frecven a minim$. Directorul de vnz$ri !i de marketing vor dori s$ dispun$ de cea mai larg$ gam$ de stocuri, care sa permit$ o furnizare imediat$ a produsului, indiferent de cantitatea solicitat$ de client.
363
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Toate aceste dorin e urm$resc s$ satisfac$ nevoile unui singur departament, dar, luate ca un tot unitar, ele vor fi contrare nevoilor firmei. 9.6.2. POZI'IONAREA *I NUM(RUL CENTRELOR DE DISTRIBU'IE (i n abordarea acestei probleme trebuie rezolvate o scrie de solicit$ri contradictorii. Vor exista avantaje evidente dac$ vom nfiin a centre de distribu ie adiacente fiec$rei pie e principale; totu!i, costul de aprovizionare !i de livrare ar putea fi mult rrtai mic dac$ aceste centre de distribu ie vor fi pozi ionate n apropierea sursei sau surselor furnizoare. n cazul firmelor produc$toare, centrul de distribu ie este de obicei adiacent celui de produc ie. Pe m$sura ce num$rul de centre de distribu ie necesare pentru servirea pie elor va cre!te, acela!i lucru se va ntmpla !i cu costul stocurilor; n consecin $, costul total al centrelor de distribu ie se va mari. Din p$cate, nivelul general de servire, din punct de vedere al num$rului de produse disponibile, va sc$dea pe m$sur$ ce num$rul centrelor de distribu ie va cre!te, ntruct este dificil s$ p$str$m un stoc suficient din fiecare produs n cadrul fiec$rui centru de distribu ie. Pe de alt$ parte, existen a unor unit$ i mai mici, adiacente pie ei, va permite adesea o livrare mai rapid$ !i cu un cost total mai mic pe nc$rc$tura expediat$. M$surarea !i rezolvarea acestor probleme nu se poate face dect bazndu-ne pe instrumente !tiin ifice. Nu vom descrie n capitolul prezent acest proces. Vrem doar s$-1 facem con!tient pe proiectant de existen a acestor probleme. n termeni generali, totu!i, s-a nregistrat o tendin $ pronun at$ n ultimii ani de a folosi centre de distribu ie mai pu ine, mai bine conduse, mai bine organizate !i mai mecanizate. Existen a unui num$r mai mic de centre de distribu ie va permite o gestionare mai bun$, folosirea de echipamente electronice mai sofisticate !i de servicii administrative mai complexe, un nivel mai ridicat de mecanizare !i investi ii totale mai mici, toate acestea concretizndu-se ntr-un cost total mai mic !i ntr-un nivel de servire mai mare. mbun$t$ irile importante aduse de servirea n regim de urgen $, mpreun$ cu nivelul nalt de mecanizare al acestor servicii, omogenizarea nc$rc$turilor !i un control complex au nt$rit aceast$ tendin $. Proiectarea centrului de distribu'ie O dat$ ce a fost stabilit num$rul ideal de centre de distribu ie, a fost selectat$ pozi ionarea general$ !i determinat$ pia a care urmeaz$ s$ fie servit$, putem s$ ncepem proiectarea propriu-zis$ a centrului. Cele cinci elemente ale sistemului Trebuie s$ inem cont de fiecare data c$ proiect$m un sistem complex, alc$tuit din cinci grupe de elemente interdependente: terenul !i cl$dirile; conducerea !i personalul; echipamentul; calculatorul !i echipamentele software; metodele !i procedurile de operare.
364
COSTURI DE TRANSPORT
COSTURI TOTALE DE TRANSPORT
COSTURI DE TRANSPORT N VRAC PE DISTAN'E LUNGI
COSTURI DE LIVRARE 1 2 3 4 5 6 7 8
NUM*RUL CENTRELOR DE DISTRIBU'IE REGIONALE
Figura 9.5.2.a Modul n care costurile totale de transport variaz$ n func ie de num$rul centrelor de distribu ie regional$ Cele cinci grupe de elemente nu trebuie s$ fie analizate izolat, ntruct costul lor poate influen a direct celelelalte costuri !i poate, prin urmare, s$ mpiedice adoptarea unei solu ii globale optime. De exemplu, o bucata de teren ieftin$, care va necesita costuri ridicate de construc ie, nu va conduce la economii; achizi ionarea unor echipamente ieftine care vor necesita angajarea suplimentar$ de personal ar putea s$ nu se dovedeasc$ eficient$ din punct de vedere al costurilor. Cum vom !ti, prin urmare, de unde s$ pornim? R$spunsul va fi dat de sarcinile !i de restric iile cu care ne confrunt$m. Le vom examina separat, n rndurile de mai jos. Restric'iile De!i proiectan ii se plng adesea de restric iile c$rora trebuie s$ le fac$ fa $, este bine s$ ar$tam c$ aceste restric ii fac mai u!oar$ proiectarea prin eliminarea unor op iuni. Din acest motiv ele trebuie mai nti identificate. Identificarea restric iilor nu este ntotdeauna o sarcin$ u!oar$; unele sunt evidente, altele sunt mai neclare. Restric ii evidente sunt urm$toarele: suprafa a de teren existent$; cl$dirile existente; finan area disponibil$; echipamentul existent care trebuie reutilizat; rata de recuperare a investi iilor care este necesar$ etc.
365
COTURI TOTALE
COSTURILE TOTALE DE DISTRIBU'IE
OPTIMUL TEORETIC
COSTURI DE DEPOZITARE
COSTURI DE TRANSPORT
NUM*RUL CENTRELOR DE DISTRIBU'IE REGIONALE Figura 9.5.2.b Modul n care costuirle totale de distribu ie variaz$ n func ie de num$rul centrelor de distribu ie regional$ Celelalte restric ii, mult mai subtile, dar a fel de importante, sunt: programele software existente; preferin a managementului; obiec iile personalului !i ale sindicatului; reglement$rile guvernamentale, incluznd: - normele de siguran $ !i s$n$tate; - dispunerea cl$dirilor; - protec ia contra incendiilor; - spa iile de parcare; - parcelarea suprafe elor; - accesul stradal. Ast$zi, trebuie s$ inem cont de sugestiile pe care ni le fac vecinii, fie ca este vorba de firme sau persoane fizice, n leg$tur$ cu intervalul de timp n care ne desf$!ur$m activitatea, de zgomotul pe care-1 facem, de priveli!tile pe care le acoperim prin construc iile noastre. Utiliz$rile poten iale ale cl$dirii n viitor, ca !i aspectul acesteia, reprezint$, pentru o serie de firme, restric ii interne importante. 9.6.3. STABILIREA SARCINILOR Colectarea datelor Colectarea !i analiza datelor este activitatea cea mai ndelungat$ !i mai laborioas$ n proiectarea centrului de distribu ie !i a unit$ ilor sale, chiar !i pentru cel mai experimentat proiectant. Colectarea datelor necesit$ capacitatea de a discerne ce date trebuie culese !i cum. n general, sarcina colect$rii !i analizei datelor, precum !i cea a
366
Distribu ia !i logistica m$rfurilor stabilirii nivelului de proiectare, ocup$ dou$ treimi din timpul necesar pentru proiectarea unit$ ii. Motivul acestei dificult$ i const$ n faptul c$, n cadrul fiec$rei firme, datele exist$ sub diferite forme. Apoi, ele variaz$ de la o opera ie la alta !i n func ie de solu iile de proiectare care urmeaz$ s$ fie folosite. Cu ct gama de produse este mai mare, iar profilul comenzii mai complex, cu att faza de colectare a datelor va fi mai lung$ !i mai complex$. De exemplu, un produc$tor care realizeaz$ ntre 100 !i 200 tipuri de produse care sunt vndute angro n pale i sau ntr-o gam$ dimensional$ limitat$ de cutii poate colecta relativ u!or datele necesare. Pe de alt$ parte, o firm$ care vinde componente hardware sau piese de schimb pentru motoare auto poate avea ntre 20.000 !i 120.000 de produse, ce se pot vinde n pale i, n cutii sau pe buc$ i. Ea poate avea comenzi mari pentru centrele regionale de distribu ie si comenzi urgente pentru piesele de schimb !i va avea, binen eles, o mare varietate de articole de dimensiuni diferite. Un exemplu al modului n care datele necesare variaz$ n func ie de solu ia posibil$ de proiectare este selectarea produselor care sunt transportabile. Verificarea unei game mari de produse, identificarea celor care sunt transportabile, care ar putea fi transportabile !i care cu siguran $ nu sunt transportabile este o sarcin$ care consum$ timp. Acest lucru este necesar doar dac$ solu ia final$ de proiectare include op iunea transport$rii m$rfurilor f$r$ a le pune n l$zi sau n alte containere transportabile. Colectarea datelor dup( func'ie n aproape toate situa iile trebuie s$ cunoa!tem: 1 Cum sunt recep ionate m$rfurile ! i n ce volum? Cum trebuie depozitate ! i dispuse n depozit - n ce ritm si cu ce volum? 2 Ct de multe produse sunt p$strate n stoc numite generic unit$ i p$strate n stoc - UPS) !i care sunt caracteristicile fizice ale fiec$rei UPS care trebuie s$ fie depozitat$ sau manipulat$? 3 Ce volum de m$ rfuri trebuie depozitat pentru fiecare din subgrupele care rezult $ din (2) ! i pentru orice alt$ diviziune sau familie de produse? 4 Care sunt profilurile comenzii (mp$r ite n diviziuni sau familii de produse sau n alte sub-grupe definite la (2)? Produsele trebuie s$ fie verificate ! i / sau reambalate? Care este volumul de munc$ !i volumul fizic care trebuie manipulat pentru ndeplinirea fiec$rei sarcini? 5 Mai trebuie stivuite m$rfurile care pot fi nc$rcate direct? Ce tip !i ce num$r de vehicule trebuie utilizate, nc$rcate !i expediate? 6 Ce efect au zilele s$pt$mnii sau ale lunii, ca !i al i factori de sezonalitate, asupra deplas$rii produselor, ca ! i asupra nivelului stocului? Proiectantul trebuie s$ analizeze ce date sunt necesare n fiecare domeniu, astfel nct volumul !i viteza deplas$rilor s$ poat$ fi calculate pentru fiecare grup de UPS. De!i n termeni generali aceasta nseamn$ m$surarea volumului stocurilor de depozitat, a ritmului deplas$rilor fiec$rei unit$ i primite, preluate !i expediate, n realitate nu exist$ metode standard care s$ poat$ fi utilizate de toate firmele. Totu!i, exist$ dou$ sarcini de baz$ pentru colectarea datelor care, ntr-o form$ sau alta, se aplic$ aproape ntotdeauna.
367
Distribu ia !i logistica m$rfurilor 9.6.4. ANALIZA CANTIT('II DE PRODUSE Echilibrul eficient ntre extremele de depozitare-acces poate s$ reduc$ n mod semnificativ costurile de depozitare !i cheltuielile de manipulare. Aceste compromisuri pot fi f$cute numai dup$ o analiz$ corespunz$toare a m$rfurilor care vor fi depozitate !i a ritmului cu care acestea se vor deplasa n interiorul depozitului. n aceste condi ii, analiza cantit$ ii din fiecare produs !i a ritmului de deplasare a produsului se dovede!te a fi deosebit de important$. Pentru clarificare, vom prezenta aceste date sub forma unui grafic. Graficul cantit$ ii per produs (CP) n figura 9.5.4.a ne prezint$ num$rul de pale i sau unit$ i care vor fi depozitate pentru fiecare produs. El ne arat$ ct de concentrat sau selectiv poate s$ fie sistemul de depozitare. Aceste informa ii, al$turi de cantitatea total$ de pale i sau unit$ i care vor fi depozitate, reprezint$ un ghid rapid !i corect al select$rii sistemelor de depozitare. 9.6.5. ANALIZA DEPLAS(RII PRODUSELOR Graficul deplas$rii produsului, a!a cum este ilustrat n figura 9.5.4.b, ne prezint$ ritmul cu care fiecare produs se deplaseaz$ n interiorul depozitului, cu specificarea dac$ aceast$ deplasare se face n loturi nc$rcate n pale i sau n cutii. Graficul reprezint$ un instrument suplimentar folosit pentru alegerea sistemului de depozitare !i pentru selectarea celui mai potrivit echipament de manipulare !i a celui mai bun sistem de preluare a comenzilor. Acolo unde opera iunile sunt mici, informa iile pot fi observate !i / sau adunate manual. Pe m$sur$ ce dimensiunea !i complexitatea sarcinii cre!te, singura modalitate practic$ const$ n colectarea informa iilor cu ajutorul calculatorului !i / sau convertirea lor sub o form$ n care s$ poat$ fi introduse pe calculator. O dat$ f$cut acest lucru, iat$ cteva indica ii despre cum ar trebui selectate !i reorganizate informa iile. Utilizarea calculatorului pentru colectarea *i analiza datelor Existen a unei baze de date care s$ poat$ fi citita la calculator pentru ob inerea informa iilor dorite a permis cre!terea gradului de complexitate al proiect$rii. Calculatoarele reprezint$ un instrument ideal pentru colectarea datelor !i pentru comprimarea lor ntr-o form$ avantajoas$ utilizatorului.
Num$rul de pale i sau unit$ i depozitate
Tendin e probabile Stocare mai dens$ Pale i multipli sau cutii multiple pentru fiecare UPS Stocare mai relativ$ Pale i sau cutii par iali(e)
UPS grupate n func ie de stocuri Figura 9.5.4.a Graficul cantit$ ii de produs
368
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Din p$cate, a!a cum am ar$tat !i anterior, nu toate sistemele computerizate stocheaz$ informa iile solicitate !i, atunci cnd o fac, se ntmpl$ adesea sa le stocheze sub forme diferite. De exemplu, multe firme nregistreaz$ deplasarea produselor n func ie de valoarea lor sau de alte unit$ i de m$sura (ex., num$rul de litri de vopsea vndu i n industria vopselurilor). De!i aceste nregistr$ri sunt utile pentru controlul financiar sau pentru planificarea !i programarea produc iei, ele nu vor putea fi folosite !i pentru solu ionarea sarcinilor legate de depozitarea !i deplasarea produselor. Prin urmare, este necesar s$ utiliz$m anumite forme de conversie a datelor. Pu ine firme dispun de toate informa iile necesare n fi!ierul principal al produsului, referitoare la natura fiec$rui produs. Aceste date includ m$rimea cutiilor, cutiile care ncap pe un palet, produsele care ncap ntr-o cutie !i alte informa ii cu caracter relativ static, (un exemplu de fi!ier principal al produsului este prezentat n figura 9.5.4.c). n anumite sectoare de activitate, datele se modific$ ntr-un ritm rapid, iar firmele sunt pu in preg$tite s$ investeasc$ timp !i efort pentru actualizarea fi!ierului principal al produsului !i aceasta pentru c$ exist$ o gama mare !i divers$ de produse. Totu!i, dac$ proiectantul are de f$cut fa $ unei activit$ i complexe de proiectare !i dac$ este planificat un nivel nalt al mecaniz$rii, atunci aceste informa ii sunt esen iale. Adesea, proiectantul trebuie s$ munceasc$ s$pt$mni n !ir pentru construirea bazei de date, nainte s$ nceap$ munca propriu-zis$ de proiectare. Chiar !i n cazul celor mai bine organizate opera ii, informa iile legate de ritmul de deplasare al produselor sau de nivelul stocurilor se vor prezenta destul de rar ntr-o form$ convenabil$. Prin urmare, trebuie realizate programe speciale care s$ sintetizeze datele ntr-un mod util. Multe firme care se implic$ constant n proiectarea centrelor de distribu ie au elaborat n acest scop programe pe calculator. Va fi mult mai u!or s$ utiliz$m serviciile unor persoane preg$tite n analiza datelor dect s$ elabor$m softuri pentru o anumit$ aplica ie. n plus, proiectan ii de sisteme experimenta i !tiu ce date s$ colecteze !i st$pnesc metode rapide de colectare a acestor date !i de transformare a lor ntr-o form$ utilizabil$.
Rata zilnic$ de deplasare pe palet sau cutie
Tendin e probabile Mai mecanizat Stocul depozitat separat (rezerva) n alt$ parte) Manual Prelucrarea produsului din stocul total
UPS n func ie de ritmul de deplasare
Figura 9.5.4.b Graficul deplas$rii produselor Diviziunile *i grupele de produse Determinarea diviziunii n care se ncadreaz$ fiecare produs este relevant$ numai n anumite circumstan e. n unele cazuri, firmele preiau comenzile n mod separat: de
369
Distribu ia !i logistica m$rfurilor exemplu, de cele mai multe ori, sectorul de b$uturi spirtoase !i vinuri a unui lan de supermarketuri prime!te comenzile, depoziteaz$ !i preia m$rfurile separat de sectoarele care comercializeaz$ produsele nealimentare. Tot astfel, problema grupelor de produse este uneori foarte important$. Supermarketurile p$streaz$ produsele de hrtie separat de produsele alimentare. (i aceasta pentru c$, atunci cnd m$rfurile sunt livrate, sarcina aprovizion$rii supermarketurile se simplific$ dac$ fiecare grup$ de produse este p$strat$ separat. n alte situa ii, grupele de produse impun o depozitare diferit$ - este cazul m$rfurilor inflamabile, a celor care necesit$ o anumit$ securitate sau a produselor care trebuie men inute la o anumit$ temperatur$. Din aceste informa ii, se poate ob ine o sintez$ a datelor solicitate pentru proiectare. Ceea ce se cere !i modul n care se poate ob ine vor varia att de mult de la o firm$ la alta, nct n aceste pagini nu ne-am propus dect s$ oferim cteva informa ii cu caracter general. Articole ce se pot transporta n ambalaje separate *i ntr-un singur ambalaj n multe firme, produsele sunt ambalate n mod diferit. Ele pot fi ambalate n cutii care se ncarc$ ntr-un container (cu o capacitate de 100 de cutii). n interiorul fiec$rei cutii se vor g$si 20 cutii mai mici, fiecare din acestea avnd o capacitate de 10 unit$ i dintrun produs.
370
Codul produsului
Produsul
Grupa de produse L('imea l Cutii/ palete A 614 205 205 11,2 48 40 C 24
Dimensiunile cutiei (mm) L Lung
n(l'im ea Greuta tea G Stocul de palete Full/ Split Case
Unit( 'ile cutiei
Prelu(ri/ zi
Cutii /zi
63792
Fasole preparat$ A A C D 572 196 175 6,2 685 685 420 2,1 64 64 570 210 185 9,9 40 38 52 21 585 220 190 9,8 54 34 C C P C/P
250 g
211,4
327,2
71874
Spaghete
250 g
12 12 6 24
197,2 201,2 84,2 278,4
244,5 231,6 191,1 184,2
61636
Gem de prune
125 g
371 C 310 232 285 15,0 52 B 450 251 300 12,3 80 B 328 200 160 8,9 100
52811
(erve ele
4 pach.

82 C 32 164,8 228,3 32 P 12 150,4 312,5
49962
Pudr$ pt. copii
125 g
65482
Crem$
1l
Figura 9.5.4.c Model al unui fi! ier principal al produsului

25 C/P 24
52463
Suc de portocale
2l
45892
Unt
250 g
80,9
120,5
Distribu ia !i logistica m$rfurilor n toate aceste situa ii, este important s$ identificam m$rimea !i tipul ambalajului n care sunt vndute m$rfurile. Adesea, informa iile nregistrate pe calculator ne prezint$ numai num$rul de unit$ i vndute, pe ct$ vreme n cadrul unui centru de distribu ie suntem preocupa i de num$rul transportatorilor, al intr$rilor !i ie!irilor de marf$ ca !i al unit$ ilor manipulate. Prin urmare, n fiecare situa ie, va trebui s$ determin$m metodologia de cunoa!tere a fiec$rei comenzi !i de separare a ei n func ie de tipurile de ambalaje n care vor fi ridicate produsele. Analiz( simplificat( pentru gamele complexe de produse n anumite situa ii, gama de produse este att de mare !i de complex$, ambalat$ att de diferit, iar comenzile att de variate, nct analiza descris$ mai sus se va dovedi prea costisitoare. Trebuie s$ ne reamintim c$ orice analiz$ este doar un instantaneu al unei st$ri de lucruri la un moment dat. ntruct tipurile de ambalaje, cantit$ ile comandate, ritmurile de deplasare !i profilurile comenzii variaz$ n timp, trebuie s$ fim foarte aten i s$ nu irosim timpul analiznd o gam$ foarte complex$ de produse pentru a descoperi, atunci cnd am ncheiat analiza, c$ situa ia s-a modificat ntr-o asemenea m$sur$, nct rezultatele muncii noastre au devenit inutile. Atunci cnd utilizarea calculatorului pentru determinarea cantit$ ii stocului !i a spa iului ocupat de acesta se dovede!te a fi prea complicat$, va fi mai eficient s$ recurgem la o metoda de aproximare. Trebuie s$ re inem c$, pe m$sura ce gama de produse va fi mai mare, distribu ia deplas$rii produselor va fi mai neregulat$. Analiza lui Pareto ne arat$ c$, n medie, 80% din deplas$ri se efectueaz$ pentru un procent de 20% n articole, iar n cazul pieselor de schimb raportul este chiar de 90% din deplas$ri generate de 10% din articole. Cnd aceast$ tehnic$ va fi combinat$ cu analiza detaliat$ a produselor cu cea mai mare vitez$ de deplasare, atunci se poate crea, ntr-un timp foarte scurt, o baz$ de date destul de exact$ (Figura 9.5.4.d). Rezumarea datelor Cu excep ia situa iei n care exist$ o gama restrns$ de produse, rezultatele analizei anterioare se vor dovedi de nen eles. Prin urmare, este foarte important ca datele s$ fie clasificate n subgrupe, ntr-un mod care s$ permit$ n elegerea lor. De exemplu, clasificarea unei game de produse pe grupe de produse !i apoi n func ie de tipurile de ambalaje folosite pentru fiecare grup$, ofer$ o list$ de informa ii care poate fi u!or gestionat$. Este important ca n cadrul fiec$rei subgrupe datele s$ fie prezentate ntr-un format care s$ permit$ n elegerea lor u!oar$. Una dintre cele mai utile tehnici folose!te calculatorul pentru a clasifica gama de produse. n multe situa ii se dovede!te a f necesar s$ clasific$m informa iile legate de produs n moduri diferite, n func ie de elementele avute n vedere n cazul proiect$rii. De exemplu, atunci cnd proiectam un sistem de preluare a comenzilor, putem s$ clasific$m produsele n func ie de ritmul de deplasare, determinnd num$rul zilnic de prelu$ri sau accesul zilnic la un anumit produs. Pe de alt$ parte, pentru depozitare, vom putea face clasificarea n func ie de num$rul de cutii depozitate sau, dac$ avem suficiente informa ii, putem determina volumul stocurilor !i apoi s$ facem o clasificare n func ie de num$rul de metri cubi de produse care trebuie depozitate sau de num$rul de pale i. n acest mod, se va putea concentra un num$r foarte mare de informa ii, n subgrupe care vor deveni esen iale pentru proiectarea sistemului.
372
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Primene 10 20 % din UPS genereaz$ 70 -90 % din mi!c$rile stocurilor
BUC*'I /CUTII DEPLASATE ZILNIC
Cele mai lente 30 90 % din mi!c$ri justific$ o analiz$ mult mai restrns$ a gamei de produse Ultimele 50 % din UPS sub 5 % din mi!c$ri Ultimele 25 % din UPS sub 1 % din mi!c$ri
UPS BY MOVEMENT Figura 9.5.4.d Analiza Pareto Informa'iile suplimentare Este aproape imposibil s$ cunoa!tem nainte de nceperea analizei toate informa iile necesare pentru ducerea la bun sfr!it a activit$ ii de proiectare. A!a cum am men ionat anterior, tipul de informa ii solicitat variaz$ n func ie de solu ia de proiectare pe care ne-o propunem. O dat$ ce au fost colectate toate datele !i vom ncepe s$ analiz$m alternativele pentru depozitarea, preluarea !i manipularea m$rfurilor, deseori va ap$rea necesitatea ob inerii unor informa ii suplimentare referitoare la un grup de produse sau la o ntreag$ gam$ de produse. De exemplu, profilul mediu al comenzilor poate sa ne ofere o imagine fals$. Adesea, comenzile f$cute de un num$r restrns de clien i de dimensiuni mari, ca !i comenzile interne c$tre centrele de distribu ie ale firmei, pot sa contrabalanseze situa ia comenzilor mici primite de pe plan local. Dac$ hot$rm sa trat$m comenzile n mod diferit, n func ie de m$rimea lor, vom avea nevoie de date legate de profilul comenzii pentru fiecare subgrup$. n aceste condi ii, nu avem alternativ$ dect rentoarcerea la datele de baz$ !i renceperea analizei, iar daca datele nu exista, se impune crearea unei baze de date. Stabilirea nivelului de proiectare Toate datele !i informa iile analizate !i grupate pn$ acum se refer$ la trecut. Desigur, centrul de distribu ie se confrunta cu viitorul, !i nu cu trecutul. Prin urmare, va fi necesar sa determinam care va fi nivelul de proiectare. Aici se impun consult$ri cu departamentele de vnz$ri !i marketing, !i chiar cu cele de produc ie !i aprovizionare. Va trebui sa determin$m care va fi cre!terea num$rului de produse !i a vnz$rilor. Este pu in probabil s$ se nregistreze o cre!tere a vnz$rilor pentru ntreaga gam$ de produse, astfel nct trebuie s$ determin$m factorii de cre!tere specifici pentru fiecare subgrup$. Va trebui s$ determinam, de asemenea, perioada de folosin $ pentru care vom proiecta centrul de distribu ie. De obicei, aceast$ perioada este de cinci ani de la
373
Distribu ia !i logistica m$rfurilor nceperea activit$ ii, iar n anumite situa ii, va fi nevoie s$-l proiect$m pentru o perioad$ mai mare de 10 ani. Dac$ proiect$m un nou centru de distribu ie sau planific$m un nivel nalt de mecanizare, nceperea activit$ ii n centrul respectiv va avea loc abia dup$ un an sau doi de la nceperea proiect$rii, astfel nct proiectarea pe o perioad$ de cinci ani va trebui s$ in$ cont de acest lucru !i s$ ia n calcul evolu ia indicatorilor pe o perioad$ de !apte ani din momentul nceperii activit$ ii de proiectare. Elaborarea conceptelor alternative n acest moment, sarcina a fost bine determinat$, iar restric iile stabilite, astfel nct vom putea ncepe s$ ne ocupam de activitatea propriu-zis$ de proiectare a centrului de distribu ie. Aici este important s$ ne baz$m pe ajutorul unor proiectan i de sistem experimenta i. Ast$zi, exist$ pe pia $ o gama variat$ de echipamente !i de op iuni pentru rezolvarea fiec$rei sarcini. n plus, integrarea diferitelor elemente necesita o nalt$ preg$tire. De regul$, se pot stabili cel pu in dou$, preferabil trei, alternative de proiectare. Este recomandabil ca fiecare alternativ$ sa includ$: 1 un sistem conven ional simplu; 2 un sistem cu un nivel mediu de mecanizare; 3 un sistem cu un nivel nalt de mecanizare !i tehnologie. Trebuie ntotdeauna s$ re inem c$ o singura abordare de proiectare nu se aplic$ pentru ntreaga gam$ de produse. Cre!terea gradului de mecanizare este justificat$ pentru produsele cu vitez$ mare de deplasare. Sistemele concentrate, neselective de depozitare trebuie ntotdeauna s$ fie suplimentate de sistemele selective pentru produsele care au nivel redus al stocului. Desigur, n condi iile unei game largi de produse, aceasta nseamn$ c$ vor exista mai multe proiecte pentru ntregul sistem: de exemplu, vom elabora trei proiecte pentru fiecare diviziune sau grupa major$ de produse. ntruct acestea pot fi combinate n cadrul centrului de distribu ie ntr-o varietate de moduri, va ap$rea o gam$ larg$ de op iuni. Un proiectant experimentat poate s$ elimine anumite op iuni, fara s$ recurg$ la analiz$, ntruct el va !tii din experien $ c$, pentru o anumit$ vitez$ de deplasare a produselor sau pentru un anumit tip de produse, o serie de metode de depozitare !i manipulare se pot dovedi inadecvate sau nejustificat de costisitoare. Utilizarea acestor proiectan i experimenta i va simplifica sarcina pe care o avem de solu ionat. n aceast$ etap$, trebuie s$ re inem c$ nu am ajuns la proiectarea cuprinz$toare a sistemului - ci numai vom ncerca s$ elimin$m op iunile. Prin urmare, se va dovedi ineficient s$ proiect$m fiecare subelement n mod detaliat. Pe de alt$ parte, proiectarea trebuie s$ fie suficient de corect$ pentru a ne asigura c$ ea va ajusta nivelul stocurilor !i viteza de deplasare a produselor, f$r$ ca acestea s$ devin$ mai mari sau mai mici, mai scumpe sau mai ieftine, dect este necesar. O dat$ ce sarcina a fost definit$, vizitarea altor unit$ i asem$n$toare celei ce urmeaz$ a fi proiectat$ se poate dovedi folositoare. Abia dup$ aceea este momentul ca proiectantul s$ ncerce s$ pun$ probleme legate de capacitatea centrului, de viteza de deplasare a m$rfurilor etc. !i s$ fie capabil s$ n eleag$ r$spunsurile n raport cu sarcinile pe care le are de rezolvat. Nu trebuie s$ neglij$m nici efectele cre!terii compuse. O cre!tere anual$ de 5% pe o perioad$ de 5 ani nu va nsemna o cre!tere total$ de 25% la sfr!itul perioadei, ntruct n fiecare an cre!terea se va baza !i pe cresterea din anul (anii)
374
Distribu ia !i logistica m$rfurilor anteriori. n acest mod, de-a lungul ntregii perioade, se va putea nregistra un nivel mult mai mare al cre!terii. Pe de alt$ parte, va trebui s$ mp$r im activitatea centrului de distribu ie n func ie de capacitatea de depozitare !i de deplasare a m$rfurilor. Adesea, se va dovedi mai practic s$ se lucreze ore suplimentare sau n schimburi suplimentare n plin sezon, dect s$ satisfacem ntr-un singur schimb cererile n cre!tere din perioadele de vrf. A!a cum s-a putut vedea, stabilirea unui nivel corespunz$tor de proiectare este o sarcin$ important$, care impune apelarea la conducerea superioar$ a firmei. Raportul final Cnd toate datele prezentate mai sus au fost colectate, grupate, analizate !i rezumate, ele trebuie incluse ntr-un raport care s$ descrie sarcinile existente !i proiectele pentru sarcinile viitoare. Trebuie pus un accent deosebit pe nivelul de proiectare ales, cu cteva observa ii care s$ explice de ce s-a ales acest nivel. Raportul trebuie s$ ajung$ la to i cei implica i n stabilirea nivelului de proiectare. Stabilirea unui nivel de proiectare pentru o perioad$ mai mare de 10 ani, cu calcularea unui nivel anual de cre!tere de 10%, care s$ se bazeze pe cele mai mari vnz$ri care au loc n perioadele sezoniere de vrf, poate duce la construirea unui centru de distribu ie de cteva ori mai mare dect cel necesar ini ial. n aceast$ situa ie, trebuie planificat$ o construc ie pe etape, Va fi foarte important s$ avem un rezumat al bazei de date care s$ reflecte un consens larg, ntruct implica iile pentru firm$ sunt semnificative. Determinarea costurilor O dat$ ce opera iunile preliminare de proiectare au fost executate, fiecare subelement trebuie analizat din punct de vedere al costurilor. Trebuie evaluate toate elementele sistemului; terenul, construirea, echipamentul (inclusiv costurile pentre protec ia mpotriva incendiilor), calculatoarele !i programele software. n acest mod se va putea determina costul total de capital al fiec$rei alternative. Apoi va trebui s$ stabilim costul anual de operare. Pentru aceasta vom apela la ajutorul unor proiectan i experimenta i pentru a determina nivelurile de personal !i costurile totale. Aici se vor lua n calcul !i devalorizarea prin uzur$, precum !i alte costuri, ca cele de nc$lzire-r$cire (n special ntr-un centru de distribu ie n care trebuie s$ se p$streze o anumit$ temperatur$), taxele impuse de autorit$ ile locale, asigur$rile etc. O dat$ ce au fost estimate costurile de capital !i cele de operare, este important s$ rezum$m op iunile calitative, din punct de vedere al avantajelor !i dezavantajelor pe care le putem percepe. Trebuie lua i n considerare factori cum sunt durabilitatea, capacitatea de extindere, adaptabilitatea, simplicitatea etc. Apoi va fi prezentat un raport care va con ine ntreaga gam$ de op iuni. Selectarea op'iunii nc$ o dat$ trebuie s$ consult$m toate persoanele implicate n luarea deciziei finale !i n special pe cele care vor opera cu ajutorul sistemului. Dac$ ele vor fi implicate n luarea deciziei, atunci vor sprijini aceast$ decizie !i o vor transpune n practic$. F$r$ sprijinul lor, sistemul nu va reu!i s$ func ioneze la adev$ratul lui poten ial. Calculele prin care se va determina rata de recuperare a investi iei trebuie f$cute n func ie de politica firmei. Totu!i, aceste calcule nu pot conduce singure la alegerea solu iei, ntruct nu iau n considerare factori de tipul riscului !i a planurilor strategice ale firmei.
375
Distribu ia !i logistica m$rfurilor La fel de important este faptul ca nu se vor ob ine c!tiguri din toate investi iile. De exemplu, dac$ firma va dori s$ aib$ un nivel mai mare al stocului, atunci ea va suporta costuri mai mari. Calcularea c!tigurilor din investi ii va trebui s$ justifice diferen ele de cost ntre diversele metode de depozitare !i manipulare, !i nu costul total. n anumite situa ii, nu se vor putea determina c!tigurile din investi ii. De exemplu, dac$ va trebui s$ evalu$m produsele ca parte a unei noi proceduri, vor ap$rea costuri de valori corespunz$toare, f$r$ s$ fie posibil$ determinarea unor economii pentru justificarea acestor costuri. Trebuie s$ re inem c$ aceste calcule vor prognoza infla ia, cheltuieile cu personalul, nivelurile de ncadrare cu personalul, durata de via $ a echipamentului etc, prognoze care se vor abate uneori de la realitate: astfel, bugetul s-ar putea s$ nu fie foarte corect. Decizia cea mai bun$ trebuie s$ se bazeze !i pe alte elemente dect costurile. De exemplu, firma va putea dori s$ foloseasc$ un nivel nalt de tehnologie pentru a beneficia de o pozi ie puternic$ pe pia $ !i de o imagine diferit$ de cea a concuren ilor. Acestea sunt probleme care reflect$ op iunea managementului !i fac parte din strategia de ansamblu a firmei, care nu pot fi determinate numai printr-o simpl$ analiz$ financiar$. Lucrnd n grup, echipa de proiectare !i conducerea trebuie s$ selecteze acea op iune sau acele combina ii de op iuni care s$ corespund$ cel mai bine nevoilor firmei. n aceast$ etapa, vizitarea altor centre de distribu ie - pentru a doua oar$, dac$ este nevoie - se poate dovedi de mare folos, c$ci, dup$ ce proiectan ii au terminat de analizat op iunile, ei vor fi interesa i s$ vad$ cum se aplic$ acestea n alte unit$ i nainte de luarea deciziei. Aplicarea op'iunii de proiectare alese n cele din urm$ devine posibil s$ se extind$, s$ se dezvolte !i s$ se contureze proiectele de baz$, astfel nct s$ poat$ ncepe implementarea lor. Cu ct sistemul este mai complex, cu att proiectarea !i prezentarea lui trebuie s$ fie mai complexe. n caz contrar, ofertele primite n urma unei licita ii nu vor putea s$ fie comparate n mod rezonabil !i nici s$ ndeplineasc$ performan ele solicitate.
376
CAPITOLUL X - PALETIZAREA M RFURILOR

INTRODUCERE n procuparea permanent$ de modernizare a activit$ ilor de manipulare, depozitare, transport !i distribu ie a m$rfurilor, paletizarea !i containerizarea ocup$ un loc principal datorit$ unor largi posibilit$ i de aplicare !i a avantajelor economice apreciabile ce se ob in. Ap$rute n timpul celui de-al doilea r$zboi mondial, aceste metode s-au dezvoltat n perioada postbelic$ att n interiorul $rilor ct !i n rela iile dintre $ri. S-au creat forme !i organisme de colaborare interna ional$ n acest domeniu, ca de exemplu: Pool european de schimb de palete FEM- Federa ia European$ de Manipulare BIC- Biroul Interna ional al Containerelor Intercontainer-Societatea Interna ional$ de Transport cu Transcontainere ! i altele n cadrul organiza iei interna ionale de standardizare- ISO- s-au realizat lucr$ri de unificare a caracteristicilor de baz$ a principalelor tipuri de palete, containere ! i utilaje. Pe plan mondial s-a dezvoltat o industrie diversificat$ produc$toare de mijloace !i echipamente adecvate, precum !i o bogat$ literatur$ de specialitate. 10.1. PALETIZAREA N CONCEP#IA LOGISTIC Conform concep iei logistice fluxul m$rfurilor ntre produc ie !i consum poate fi ra ionalizat !i optimizat n func ionarea sa prin crearea de sisteme integrate de transport !i manipulare. Aceste sisteme au la baz$ n primul rnd formarea de unit('i de nc(rc(tur(, adic$ gruparea m$rfurilor astfel nct, odat$ formate la depozitul produc$torului, s$ poat$ fi manipulate, f$r$ a mai fi ref$cute, pn$ la beneficiar. O fragmentare a unit$ ii de nc$rc$tur$ este o oprire n procesul de transport necesitnd o manipulare suplimentar$ care, implicit, influec eaz$ costurile !i ntrzie fabrica ia sau desfacerea. O prim$ condi ie n realizarea unui sistem integrat, o constituie aplicarea unui sistem de dimensiuni standard, de corelare ntre ambalaje, utilaje !i mijloace de transport, astfel nct, pe de o parte, dimensiunile unit$ ii de nc$rc$tur$ s$ fie corelate cu gabaritul diferitelor mijloace de transport de iar, pe de alt$ parte, dimensiunile submultiplelor unit$ ilor de nc$rc$tur$ s$ aib$ la baz$ un modul, determinate de gabaritul standard al ambalajelor, care s$ permit$ gruparea acestora n unit$ i convenabile. A doua condi ie a realiz$rii sistemului integrat, o constituie stabilirea unor tegnologli tipizate de nc$rcare a m$rfurilor, manipulare !i depozitare folosind tehnologii !i utilaje standardizate, acceptate pe ntregul circuit, att de expeditor ct !i de beneficiar. n concep ia logistic$, paletizarea !i containizarea constituie ntr-un sistem bazat pe rela ii organizatorice func ionale, la scar$ na ional$ !i pe o baza material$ adecvat$, pot asigura, la locul *i timpul potrivit afluirea !i depozitarea n condi ii optime a materiilor, materialelor !i produselor grupate sau constituite n unit$ i de nc$rc$tur$, folosind ambalaje, palete containere !i mijloace de transport - manipulare
377
Distribu ia !i logistica m$rfurilor corelate cu parametrii constructivi nscri!i n standarde, adaptnd tehnologii de manipulare tipizate. Considerate la nceput ca mijloace de cre!tere a productivit$ ii muncii n opera iile de nc$rcare - desc$rcare, paletizarea !i containetlzarea ofer$ n prezent, o gam$ larg$ de posibilit$ i de optimizare a ntregului circuit al materialelor !i produselor n variantele cunoscute: "poart( n poart(", "uzin( n uzin(", raft n raft", constituindu-se n multe $ri ca !i pe plan interna ional n sisteme mai mult sau mai pu in dezvoltate ca de exemplu 'POOL-ul european de palete, sistemul francez "Kangouru" (transport combinat auto-calea ferat$ realizat cu semiremorci purtate pe vagoane speciale), sistemul englez de rulaj "Roll-on-Roll-off (transport combinat auto-nave !i cale ferat$-nave n care vehiculele se introduc pe ro ile proprii) ! i "Freight Liner (transport combinat de containere de 20 t. I.S.O.) sistemele europene Intercontainer", "Interfrigo", etc. Aceste opera ii se efectueaz$ de-a lungul circuitelor de transfer paletizate, uzine, re ele de transport locale, de distribu ie comercial$, interuzinale !i re ele de transport combinat la distan $: rutiere, feroviare, navale, aeriane pe teritoriul $rii !i n exterior.
Fig. 10.1 Paletizarea n circuitul logistic
10.2. SFERA DE APLICARE A PALETIZ RII Paletizarea este o metod$ de manipulare care permite o deplasare a unor produse oarecare, grupate n unit$ i de nc$rc$tur$ cu folosirea unor mijloace de grupaj (palete) !i a unor utilaje speciale cu furc$. Denumirea de "paletizare" deriv$ de la palet$. Aceasta este un suport de lemn sau alt material, cu ajutorul c$ruia se realizeaz$, prin gruparea mai multor colete, o unitate de manipulare pentru ntreg procesul de depozitare !i transport, cu o greutate maxim$, a nc$rc$turii da 1000 kg. Paletizarea a ap$rut integral ca un procedeu destinat u!ur$rii deplas$rii semifabricatelor n interiorul uzinelor. Primele eforturi de ra ionalizare a manipul$rilor n uzine s-au ndreptat c$tre benzi rulante !i monorariuri. Atunci cxad acastea erau deja introduse pe scar$ larg$, s-a constatat c$ deplasarea semifabricatelor ntre ma!inile-unelte !i instala iile fixe de transport cere
378
Distribu ia !i logistica m$rfurilor prea mult timp !i este foarte costisitoare. Au fost imaginate, n consecin $, pentru aceste manipul$ri platforme pentru gruparea unui lot de piese. Aceste platforme erau deplasate cu ajutorul unor utilaje cu n$l ime mic$ de ridicare. n acest mod, a fost ob inut$ o reducere important$ a cheltuielilor de produc ie prin substituirea manipul$rilor succesive de loturi mici prin manipularea unei singure nc$rcaturi. Aceasta metod$ de grupare a fost aplicat$ apoi !i n opera iile de depozitare. Pentru utilizarea mai bun$ a spa iului pe vertical$ al depozitelor, s-a trecut la suprapunerea platformelor nc$rcate. n acest stadiu au ap$rut platforme de n$l ime redus$ cu dou$ fe e legate ntre ele prin antretoaze, pentru a permite introducerea furcii utilajelor, aceste tipuri de platforme numindu-se palete. Totodat$, pentru deplasarea acestor unit$ i de manipulare depozitarea pe vertical$, s-a trecut la utilizarea stivuitoarelor cu furc$ al c$ror catarg permite ridicarea preletelor la o n$l ime de mai mul i metri. Pentru nlesnirea manipul$rilor !i depozit$rii anumitor m$rfuri, unele palate au fost prev$zute cu pere i verticali (palete-lad$, cu sau f$r$ capac). Extintzndu-se de la transportul intern uzinal la transportul ntre ntreprinderi, paletizarea a legat strns, ntr-un proces de transport, f$r$ ruperi de nc$rc$tur$, transportul intern uzinal, depozitarea !i transportul ntre ntreprinderi !i depozite. n acest fel cu ajutorul paletelor se realizeaz$ condi ia unitate de nc(rc(tur(-unitate de transport - unitate de depozitare , n elegndu-se prin aceasta acea grupare de produse care r$mne ntr-o form$ constant$ pe traseul parcurs de la locul de fabrica ie la locul de desfacere, respectiv de la produc$tor la utilizator (consumator). Etapele distincte ale paletiz$rii sunt: forma n depozitul sau magaziile sec iilor de fabrica ie ale produc$torului a unit$ ilor de nc$rc$tur$, adic$ a!ezarea !i fixarea m$rfurilor pe palet$, apoi amplasarea paletelor nc$rcate pe platforma autocamionului sau vagonului, transportul acestora, desc$rcarea din mijloacele de transport !i stivuirea n interiorul sau exteriorul depozitului primitorului (depozitele sec iilor de fabrica ie sau al magazinelor de desfacere). n practic$ se disting o paletizare intern( (n interiorul depozitelor) !i o paletizare exterioar( (n afara lor). Paletizarea intern( const$ n manipularea !i stivuirea m$rfurilor cu ajutorul paletelor, n depozite. Paletizarea exterioar( const$ n livrarea organizat$ a m$rfurilor, pe palete c$tre alte depozite, circuitul putnd fi prelungit pn$ la locul de utilizare sau consun, n re eaua de distribu ie, folosind palete speciale, cu role. n principiu, paletizarea exterioar$ este condi ionat$ de introducerea n prealabil a paletiz$rii interne n depozite. Prin mbinarea celor dou$ forme men ionate mai sus, se ob ine paletizarea complex(, pe ntregul parcurs al nc$rc$turilor de la furnizor la beneficiar, conform concep iei logistice prezentat$ mai sus. Pentru introducerea paletiz$rii este necesar s$ se asigure: depozite cu pardoseal$ betonat$ !i nivelat$ pentru a rezista la sarcini mari !i a u!ura circula ia utilajelor; un parc de palete, cu dimensiuni conforme standardelor n vigoare pe plan na ional !i interna ional; utilaje de manlpulare a paletelor: traspalete !i stivuitoare; vagoane cu podeaua rezistent$ la sarcini conceatrate datorit$ circula iei stivuitoarelor cu palete;
379
Distribu ia !i logistica m$rfurilor autovehicule cu oblon ridic$tor ac ionnd prin dispozitiv hidraulic sau macara hidraulic$ pentru nc$rcarea !i desc$rcarea paletelor la depozitele !i magaziile f$r$ ramp$ de nivel; platforme la unit$ ile comerciale !i c$i de acces amenajate pentru circula ia rolpaletelor; organizarea !i reglementarea schimbului de palete ntre furnizor-c$r$u!primitor, n a!a fel ca nc$rc$tura unei palete s$ se desfac$ numai la darea n consun !i a se evita astfel manipul$rile. Paletizarea are ns$ contingen $ direct$ cu o serie de probleme !i n primul rnd cu cele legate de concep ia func ional$ !i constructiv$ a depzitelor, organizarea muncii n depozite, ambalarea !i transportul m$rfurilor.
10.3. EFECTELE PALETIZ RII Avantajele introducerii paletiz$rii !i containeriz$rii sunt importante dac$ se are n vedere c$ cca. 75% din totalul materialelor !i produselor n unit$ i constituite, ambalate sau nu, se pot transporta pe palete !i containere. Dintre acestea pot fi men ionate urm$toarele: a. Cre*terea vitezei de circula'ie a meteriilor prime *i produselor ntre locul de produc'ie *i locul de utilizare, depozitare sau consum Acest avantaj se datoreaz$ n primul posibilit$ ii opera iilor de nc$rcaredesc$rcare, folosind paletele cu dispozitive pentru transportul materiilor prime !emifabricatelor ntre sec ii, depozite, etc. n al doilea rnd, acest avantaj se datoreaz$ posibilit$ ilor de constituire, n momentul ncheierii ciclului de fabrica, a unor unit$ i de nc$rc$tur$ paletizate ! i containerizare, diminund o serie de manipul$ri suplimentare ntre produc$tor !i beneficiar folosind traficul combinat auto-cale ferat$ care asigur$ ajungerea m$rfurilor la destina ie n 24-28 ore. b. P(strarea calit('ii *i ntegrit('ii produselor pe ntreg procesul de manipulare, depozitare *i transport Paletizarea !i containerizarea elimin$ !ocurile manipul$rii m$rfurilor, deoarece acestea odat$ a!ezate pe palete !i fixate n diferite sisteme sau introduse n palete l$zi !i containere sunt ridicate !i purtate cu ajutorul unor utilaje caracterrizate printr-o func ionare lin$, f$r$ !ocuri. Un alt avantaj l prezint$ posibilitatea verific$rii n orice faz$ a procesului de transport !i depozitare a existen ei coletelor care formeaz$ unitatea de nc$rc$tur$ paletizat$, evitnd astfel eventualele sustrageri sau pierderi, orice lips$ fiind evident$ la o examinare vizual$ sumar$. Experien a arat$ c$ n condi iile de depozitare paletizat$ !i gestiune mic$, pierderile normale !i peste norm$, scad cu peste 60% fa $ de situa ia cnd predomin$ depozitarea dup$ metode tradi ionale. n condi iile folosirii containerelor de transportul produselor, datorit$ construc iei lor speciale, se asigur$ !i protec ia fa $ de intemperii, iar n cazul containerelor izoterme sau frigorifice, calitatea m$rfurilor perisabile se p$streaz$ pe ntreg lan ul m$rfurilor. c. Eliminarea ambalajului de transport sau reducerea greut('ii acestuia, n special, n cazul ambalajelor din lemn Se apreciaz$ c$ greutatea ambalajului de transport reprezint$ pentru majoritatea produselor un procent de 10-30%, !i chiar 50%, din tonajul total al m$rfurilor transportate, iar cantit$ ile de material lemnos care se consum$ anual pentru confec ionarea acestora sunt de ordinul sutelor de mii de metri cubi. Datorit$
380
Distribu ia !i logistica m$rfurilor protec iei pe care paleta sau containerul o asigur$ produselor respective, precum ! i elimin$rii manipul$rii succesive prin paletizare !i containerizare se ob ine reducerea necesarului de ambalaje de transport, fie prin mic!orarea unor elemente ale ambalajelor, n cazul utiliz$rii paletelor plane, fie prin eliminarea par ial$ sau complet$ a acestora, n cazul folosirii paletelor cu montan i a paletelor - l$zi sau a containerelor de uz general, rezultnd n medie dup$ unele calcule estimative, economii de material lemnos de cca. 25 m.c. la mia de tone produse transportat$. d. Cre*terea productivit('ii muncii n procesul de ambalare, manipulare, transport *i depozitare. Paletizarea !i containerizarea contribuie la reducerea opera iilor costisitoare de ambalare !i a consumului mare de for $ de munc$ !i de materiale. Acestea sunt nlocuite cu opera ii simple, de asigurare !i fixare a coletelor pe palete plane n diferite sisteme. n cazul paletelor lad$ !i al containerelor, opera iile de ambalare ! i ambalajele de transport sunt eliminate, aceste mijloace constituind o protec ie suficient$ a produselor. De asemenea, prin cre!terea unit$ ii de manipulare de la 25-30 kg. ct este posibil manual, la 500-l000 kg n cazul paletiz$rii sau la 10-30 tone n cazul containerelor, prcum !i datorit$ vitezei de deplasare a mijloacelor mecanizate de desc$rcare, productivitatea muncii cre!te de 15-20 ori. n acela!i timp scade efortul fizic al muncitorului !i se reduc posibilit$ ile de accidentare !i mboln$vire. (fig.10.2, 10.3 !i 10.4)
Fig.10.2 Solu ii de manipulare care determin$ direct productivitatea muncii
Fig.10.3 Diferite moduri de constituire a unei stive n depozit, formate de 1000 de unit$ i
381
Fig.10.4. Grafucul productivit$ ii muncii n diferite moduri de constituire a unei stive n depozit formate din 100 unit$ i Ore necesare n cele 6 variante: - 43 ore n cazul manipul$rii n stivuiri manuale (A) - 26 ore n cazul manipul$rii cu lisa (B) - 21 ore n cazul manipul$rii c$ruciorului (C) - 20 ore n cazul manipul$rii band$ transportoare (D) - 10 ore n cazul manipul$rii cnd stivuirea sa face manual pe palete !i se utilizeaz$ stivuitorul cu furc$ (E) - cca 1/2 ore cnd stivuirea !i transportul se face complet palatizat (F). e. Economii de mijloace de transport auto, cale ferat( Este cunoscut faptul c$, principalele cauze ce conduc la folosirea nera ional$ a mijloacelor de transport se datoreaz$ n primul rnd sta ion$rile prelungite pentru efectuarea opera iilor de nc$rcare-desc$rcare. Acestea dureaz$, n medie 3-4 ore pentru vagon de 20 tone !i 45-60 minute pentru un autocamion da 5 tone, pentru colete care nu dep$!esc 30 kg (tabel nr.10.1). La acestea se adaug$ timpul pentru formalit$ ile necesare recep ion$rii m$rfurilor la predare-primire, n special la magaziile sec iilor de fabrica ie. Prin mecanizarea opera iilor de nc$rcare-desc$rcare are cu utilaje specializate, timpul de nc$rcare a vagoanelor se reduce sub o or$, n cazul paletiz$rii !i la cca 3-4 minute pentru transportul unui container de pe un vagon pe semiremorc$ auto. Pentru nc$rcarea !i desc$rcarea m$rfurilor n !i din autocamion sunt folosite obloanele ridic$toare sau macaralele cu bra rotitor !i rolpaletelor de dimensiuni adecvate pentru a fi introduse cu u!urin $ n magazii. Tabel nr.10.1 Efectul paletiz$rii asupra duratei desc$rc$rii unui vagon
Desc$rcarea unui vagon nc$rcat cu: 20 t tabl$ 12 t prod. horticole 20 t c$r$mizi 15 t citrice Metoda colet cu colet Timp Randament Efectivul Durata total orar 4 4h 16h 1,25t oameni 3 1h 50h 2,66t oameni 4 3h 12h 1,66t oameni 5 2h 10h 1,50t oameni Metoda paletizat$ Timp Randament Durata total orar 50 1 0h 20 t h 50 0 0h 24 t h 50 50 0h 40 t h 50 1 0h 15 t h
Efectivul 2 oameni 1 om 1 om 2 oameni
382
f. Reducerea paletiz(rii asupra duratei desc(rc(rii unui vagon Paletizarea !i containerizarea permit stivuirea pe vertical$ a materialelor, capacitatea de depozitare crescnd cu 50%, criteriul de baz$ n acest caz fiind unitatea de volum !i unitatea de suprafa $. g. Mic*orarea cheltuielilor de transport intern, manipulare *i ambalare Procesele tehnologice moderne realizate cu ma!ini !i utilaje parfec ionate de mare randament, !i cu un nalt grad de automatizare m$resc considerabil traficul de materiale, semifabricate !i produse finite, !i deci cre!terea accentuat$ a opera iiilor de manipulare, transport !i depozitare. Materialele, semifabricatele, materialele auxiliare etc. care particip$ n procesul de fabrica ie parcurg distan a foarte mari, pn$ cnd devin produse finite, fiind vehiculate continuu att n interiorul sec iilor de produc ie ct !i n depozitele de distribuire a m$rfurilor. Organizarea !i dotarea tehnic$ a activit$ ii de transport intern !i manipulare influea eaz$ direct eficien a economic$ a ntreprinderilor prin durata !i for a de munc$ ocupat$. Se apreciaz$ c$ ponderea cheltuielilor de transport !i manipulare ocup$ n multe cazuri locul al doilea ca pondere dup$ cheltuielile procesului tehnologic. n diagrama din fig.10.5 sunt reprezentate comparativ costul manipul$rilor ! i transportului intern !i costul total al unui produs ntr-o ntreprindere constructoare de ma!ini. Din figur$ rezult$ c$ cheltuielile de transport-manipulare reprezint$ cca. 25% din totalul cheltuielilor.
Fig.10.5 Diagrama de compara ie ntre costul manipul$rii !i transportului intern !i costul total al unui produs n industria constructoare de ma!ini Generalizarea moderniz$rii activit$ ii de transport intern !i manipulare prin palatizare, containerizare !i dotarea cu utilaje de manipulare !i transport, simplific$ activitatea elimin$ o nsemnat$ parte a for ei de munc$ ocupate !i scurteaz$ durata ciclului de fabrica ie (calculele estimative efectuate la nivelul volumului de activitate n ramurile industriei construc iilor de ma!ini n cincinalul 1976-1980 au eviden iat faptul c$ prin cre!terea productivit$ ii muncii n transporturi interne !i manipul$ri de
383
Distribu ia !i logistica m$rfurilor la cca.2100 t/om/an la cca.3000 t/om/an prin dotarea mai bun$ cu echipamente de manipulare !i transport ar fi condus la o economie de cca. 23 mii oameni).
10.4. MIJLOACE TEHNICE DE PALETIZARE. TIPURI DE PALETE Paleta de nc$rcare !i transport este o platform$ compus$ n general din dou$ pl$ci unite prin antretoaze sau dintr-o placa care se sprijin$ pe picioare, suporturi sau ro i, a c$ror nal ime este redus$ la nivelul necesar pentru a permite introducerea furcii utilajelor de manipulare (transpalete, electrostivuitoare, monstivuitoare, translatoare, etc). Din punct de vedere al destina iei paletele se clasific$ n: palete de uz general care pot prelua mai multe feluri de produse; palete specializate care sunt destinate numai unui produs sau unei grupe de produs. La baza paletiz$rii actuale stau paletele de uz general paleta plan$ din lemn (fig.10.6) !i paleta-lad$ european$ metalic$(fig.10.7)
Fig.10.6 Palete plane din lemn de uz general cu dou$ pl$ci !i patru intr$ri conform standardelor n vigoare pe plan na ional !i interna ional
Fig. 10.7 Palet$ lad$ european$ cu pere i din plas$(gril$) cu dimensiunea de 800 x 1200 mm Palet( plan( din lemn este executat$ conform STAS 6028-3-69 (palet$ de uz general cu dou$ pl$ci !i patru intr$ri) !i corespunde prevederilor fi!ei UIC (Union Interna ionale des Chemans de Fer) 435-2-OR (Norme educative pentru paleta plan$ european$ din lemn cu patru intr$ri cu dimensiunile 800 mm x 1200 mm).
384
Distribu ia !i logistica m$rfurilor Pe acest tip de palet$ se stivuiesc !i se transport$ m$rfurile al c$ror ambalaje (carton, plastic, tabl$, etc) sau ele ns$-!i posed$ o rezisten $ suficient$ la suprapunerea pe mai multe rnduri. Paleta lad( european( metalic(- este standardizat$ prin STAS 8635-70 (Palet$ lad$ european$ metalic$, cu patru intr$ri (800 mm x 1200 mm) !i corespunde prevederilor fi!ei UIC 435-3 OR (Norme calitative pentru palete lad$ european$ cu patru intr$ri din o el cu dimensiunile 800 mm x 1200 mm). Acest tip de palet$ poate fi folosit pentru transportarea !i depozitarea unei variet$ i mari de produse, ale c$ror dimensiuni permit introducerea n interiorul paletei-lad$. Paletele specializate - sunt folosite, de obicei, n rela ii fixe interuzinale pentru transportul !i depozitarea produselor, semifabricatelor, subansamblurilor sau ansamblelor care, prin specificul lor, cer condi ii speciale de transport-manipulare (protejarea unor suprafe e prelucrate, men inerea pozi iei) etc. sau condi ii speciale de nc$rcare-desc$rcare pentru asigurarea leg$turii lesnicioase ntre procesul de fabrica ie al expeditorului !i cel al primitorului. Alte tipuri de palete specializate permit transportul !i depozitarea u!oar$ a unor produse deosebite ca form$ (butoaie, role, laminate de lungimi diferite, etc) sau ca mod de prezentare la transport (produse pulverulente n vrac, lichide n vrac etc). Din punctul de vedere al posibilit$ ilor de refolosire, paletele pot fi clasificate n: recuperabile, circulnd n regim de schimb sau de restituire ntre ntreprinderile industriale !i transportorii publicii sau numai ntre ntreprinderile industriale; nerecuperabile (de tip "pierdut") proiectate !i construite pentru a asigura integritatea m$rfii la un singur transport, folosite n special n transportul interna ional de m$rfuri. Paletele recuperabile sunt construite mai robust pentru a permite folosirea repetat$ reapectnd standardele sau normele de utilizare a lor la schimb egal numeric precum !i exploatarea n condi ii asem$n$toare de mai mul i beneficiari (pool de palete). Palatele nerecuperabile (de tip "pierdut) sunt constuite ct mai economic, reapectnd standardele sau normele dimensionale !i de prindere pentru a permite utilizarea f$r$ dificult$ i de-a lungul !i unicului traseu pe care l parcurg (fig.10.8, 10.9, 10.10 a !i 10.10 b).
Fig. 10.8. Palet$ de tip pierdut din carton sau mas$ plastic$
Fig. 10.9. Palet$ tip pierdut din carton
385
Fig 10.10 a,b Palet$ de tip pierdut din carton !i modul de stivuire a sacilor
Fig. 10.11 Palet$ plan$ f$r$ suprastructur$
Fig. 10.12 Dimensiuni ale paletei plane cu montan i
Din punct de vedere al formei constructive paletele sunt foarte diversificate datorit$ extinderii acestora n domenii variate. Clasificarea din acest punct de vedere se face n principal dup$ existen a !i felul suprastructurii: patele plane f$r$ suprastructur$ (fig.10.11), palete cu montan i fic!i sau deta!abili (fig.10.12, 10.13), palete cu rame mobile (fig.10.14, fig.10.15).
Fig. 10.13 Solu ii diferite de palete cu montan i (fic!i sau det!abili) care permit stivuirea palet$ pe palet$, f$r$ s$ produc$ deteriorarea produselor
386
Fig. 10.14 Boxpalet$ cu dimensiunea de 800 x 1200 mm. Dimensiunea exterioar$ 1230 x 835 cu n$l imea de 990 mm. Dup$ golire pere ii se pliaz$ astfel nct n$l imea se reduce la 345 mm Palete cu rame mobile sunt construite prin fixarea unor rame din lemn sau metal pe palete plan$ simpl$. Rama din lemn este standardizat$ prin STAS 9107 71. Aceest tip de palet$ este destinat transportului unor produse cu greutate volumetric$ mic$ !i propriet$ i de stivuire nesigure.
Fig. 10.15 Palet$ de uz general (800 x 1200mm) transformat$ n palet$-lad$ cu ajutorul ramelor mobile
Paletele plane cu rame mobile din lemn pot fi dotate !i cu capac. Ramele mobile pot avea n$l imile de: 570 mm, 970 mm !i 1370 mm. (fig. 10.16). Fig. 10.16 Posibilit $ i de ob inere a paletei-l$zi utiliznd rame mobile stivuibile Prin montarea capacului !i prin asigurarea cu o el balot se poate crea paletalad$ care ap$r$ perfect m$rfurile de deteriorare, de spargere sau de o eventual$ nstr$inare. n stare goal$, ramele demontate sunt a!ezate pe paleta plan$ c$p$cele, formnd o unitate de nc$rc$tur$ palatizat$. Palete cu suprastructur( specializat( permit prelucrarea pieselor, subansamblurilor sau a unor produse, avnd, n general aplica ii n industria constructoare de ma!ini. Palete-l(zi cu pere'i din tabl(. Asemenea palete n general, mijloace cu greutate proprie relativ de rezisten $ mai ridicat$, fiind utilizate de obicei n interiorul uzinelor, n rela iile dintre sec iile de fabrica ie.Rareori aceste palete p$r$sesc uzina ! i atunci numai n rela ii locale.
387
Fig. 10.17 Palet$ metalic$ cu pere i fic!i din tabl$
Palete speciale destinate depozit(rii *i manipul(rii butoaielor metalice, din lemn sau mase plastice, tuburi cu gaze lichefiate, confec ii, etc. n figurile de mai jos sunt redate cteva tipuri de palete speciale din lemn sau metal.
388
Fig. 10.18 - Tipuri depalete pntru pentru manipularea !i depozitarea butoaielor, tuburilor, baloturilor, etc. a-b- palete din lemn, c, d, e, f-palete metalice Palete speciale pentru profie lungi. Asemenea palete se bazeaz$ pe sistemul suprapunerii, fiecare etaj constituind o palet$ individual$, cu func ii independente, asamblarea sistemului realizndu-se prin introducerea p$r ii inferioare a picioarelor de sprijin n orificiile posterioare.(fig. 10.19).
Fig. 10.19 Palet$ special$ pentru nc$rc$turi lungi
Palete de distribu'ie. Aceste palete sunt specializate cu ambalajele ca !i paletele de uz general putnd lucra corelat cu mijloace de transport autonc$rc$toare. Majoritatea acestor palete sunt prev$zute cu sisteme de rulare proprii cu role, cu sau f$r$ prghie de trac iune, pentru a permite o manipulare u!oar$, prin mpingere sau trac iune, att n depozit ct !i pe platforma autovehiculului.
Fig. 10.20 Palet$ de distribu ie cu role (rolpalet$) cu rafturi deta!abile
Fig. 10.21 Palet$ de distribu ie cu role combinate cu poli e plane !i introdus$ direct ntre rafturile unei magazii
Fig. 10.23 Palet$-lad$ cu cpac de nchidere pentru transportul m$rfurilor prin autorecep ie
Fig. 10.24 Rolpalete cu rame pentru a asigura stabilitatea m$rfurilor (a) !i palete plane cu lad$ deta!abil$ care se suprapune pe mai multe nivele(b)
390
10.5. UNIT #ILE DE NC RC TUR PALETIZAT Ordonarea !i echilibrarea produselor ca unit$ i de nc$rc$tur$, au fost efectuate mai nti platforme deplasate numai pe orizontal$ !i a!ezate numai pe un rnd la sol. Odat$ cu apari ia utilajelor cu furc$ !i a paletelor concepute special pentru acestea, au l$rgit considerabil aria de folosire a unit$ ilor de nc$rc$tur$ permi nd stivuirea pe n$l ime, colectarea !i preg$tirea comenzilor, transportul !i distribu ia la beneficiari. Alegerea unei solu ii sau a alteia necesit$ stabilirea n prealabil, a unor criterii care s$ asigure att corecta utilizare a mijloacelor tehnice ct !i ob inerea eficien ei economice optime. 10.6. TEHNOLOGII DE TRANSPORT FEROVIAR, AUTO, NAVAL $I AERIAN ALE PRODUSELOR PALETIZATE
Realizarea func iei principale a paletei de efectuare a transportului de sarcini unitare, presupun ca mijloacele de transport s$ permit$ o manipulare u!oar$ !i o a!ezare sigur$ a paletelor cu folosirea la maximum a capacit$ ii de transport. n special paleta 800 x 1200 mm, are dimensiuni favorabile pentru transportul pe calea ferat$ !i corespunde !i transportului auto. O condi ie important$ o constituie rezisten a pardoselilor vehiculelor la eforturile pe care trebuie s$ le suporte din cauza circula iei utilajelor de mecanizare. n transportul pe calea ferat$ paletizarea este determinat$ de tehnologia !i utilajele folosite n opera iile de nc$rcare - desc$rcare a vagoanelor !i de alte oondi ii existente la expeditor !i beneficiar, n special de existen a sau inexisten a normelor de nc$rcare. nc$rcarea-desc$rcarea n/din vagoane de cale ferat$ n cazul existen ei rampei se efectuiaz$ cu transpalet$ (manual$ sau electric$) care se introduce pe platforma vagonului !i preia paletele, sau respectiv cu stivuitorul cu catarg scurt atunci cnd paletele suprapuse au o greutate de peste 1000 kg.(fig. 10.25).
Fig.10.25 nc$rcarea paletelor n vagoane
Asigurarea leg$turii ntre !i platforma vagonului se realizeaz$ prin pun i dimensionate corespunz$tor. Dac$ podeaua mijlocului de transport este denivelat$ sau avariat$, se consolideaz$ asezndu-se pe podeaua pl$cii rezistente de tabl$, foi, PFL, etc. nc$rcarea-desc$rcarea n/din vagoane n cazul lipsei rampei se reelizeaz$ prin folosirea platformelor ridic$toare(deplasabile sau fixe). Stivuitorul de vagon (cu catarg scurt) !i transpalet$ manual$ sau electric$ sunt ridicate pe rnd pe platforma vagonului iar dup$ preluarea paletei, coborrea la sol se face cu ajutorul platformei ridic$toare (fig.10.26).
391
Fig. 10.26 nc$rcarea paletelor n vagoane cu ajutorul rampei mobile
Fig. 10.27 Rampe mobile (variante constructive)
Rampele mobile pot fi realizate n diferite varinte constructive (fig. 10.27). Pentru nc$rcarea-desc$rcarea direct$ auto-vagon diferen ele de nivel dintre podelele celor dou$ vehicule sunt preluate de c$tre pode ele metalice de leg$tur$.
Fig. 10.28 Sistem de nc$rcaredesc$rcare a produselor prin utilizarea pode elor de leg$tur$
O mare aten ie trebuie acordat$ acestor pode e att ca dimensiuni, rezisten $, suprafa $, antiderapante, ct !i ca fixare. nc(rcarea-desc(rcarea n/din vagon n lipsa rampelor de orice fel se poate executa de la sol cu ajutorul stivuitorului !i a!ezarea n vagon efectundu-se cu o transpalet$ urcat$, n prealabil pe forma vagonului, cu acela!i utilaj (fig.10.29). Fig. 10.29 nc$rcarea vagoanelor cu stivuitorul la depozitele f$r$ ramp$ Transpaleta introdus$ n vagon preia paletele a!ezate cu stivuitorul la u!a vagonului, transporndu-le apoi n interior. La desc$rcare se procedeaz$ invers, paletele din vagon sunt aduse cu transpaleta pn$ la u!a vagonului, de unde sunt preluate cu stivuitorul. Ordinea de nc$rcare-desc$rcare a paletelor cu baza 800 mm x 1200 mm n/din noile tipuri de vagoane acoperite este redat$ n schemele din fig.10.30 n func ie de m$rimea vagonului !i a num$rului de u!i de acces. a - vagon cu dou$ u!i pe o parte (2150 x 2500 mm) b - vagon cu o u!$ pe o parte (2000 x 2000 mm) sau vagon cu o u!$ pe o parte (2000 x 1980 mm). c vagon cu o u!$ pe o parte (2000 x 1500 mm)
392
Fig. 10.30 Ordinea de nc$rcare(desc$rcare) a paletelor cu baza de 800 mm x 1200mm n (din)unele tipuri de vagoane acoperite
n cazul stivuirii pe dou$ nivele, se va proceda la completarea integral$ a fiec$rui !ir transversal cu cte dou$ palete suprapuse !i apoi se va continua opera ia pentru !irul urm$tor conform ordinei din fig.10.30. Pentru a se evita deteriorarea produselor n special la manevrele vagoanelor, unit$ ile de nc$rc$tur$ trebuie consolidate, sprijinite sau fixate ntre ele prin ocuparea spa iilor goale cu diverse materiale; anvelope uzate, perne pneumatice, panouri etc. Ca o consecin $ a extinderii paletiz$rii se construiesc vagoane special amenajate pentru transportul produselor pe palete dotate cu podele metalice !i pere i glisan i ce permit o nc$rcare u!oar$ !i rapid$ chiar de la sol, cu pere i despar itori fic!i pentru a asigura produsul, sau cu paravane desp$r itoare, mobile !i burdufuri cu aer pentru a fixa nc$rc$tura. Pe liniile de c.f. pe care s-au realizat fluxuri permanente de m$rfuri pot fi asigurate organizate circula ia unor trenuri navet$ cu vagoane specializate pentru transporturi paletizate. n transporturi auto.Variantele tehnologice de nc$rcare-desc$rcare a produselor a!ezate pe palete n !i din autocamioane sunt, ca !i n cazul transportului feroviar, n func ie de condi iile existente; depozite cu rampe !i depozite f$r$ rampe. n cazul depozitelor cu palierul de primire la nivelul mijlocului de transport auto (cu ramp$), nc$rcarea-desc$rcarea se execut$ cu transpaleta manual$ sau electric$ sau stivuitor care se deplaseaz$ pe platforma mijlocului de transport prelund cele dou$ laturi opuse ale podelei.
Fig. 10.31 nc$rcarea autocamionului de pe ramp$ cu ajutorul electrostivuitorului cu gabarit redus sau cu transpalet$ electric$ Leg$tura ntre ramp$ !i platforma autocamionului este realizat$ cu ajutorul unui pode metalic dimensionat corespunz$tor sau prin simpla coborre a oblonului din spate. n cazul lipsei rampelor nc$rcarea-desc$rcarea mijlocului de transport poate fi realizat$ astfel:
393
prin folosirea electrostivuitorului sau motostivuitorului care circul$ n jurul autocamionului sta ionat. Obloanele sunt complet l$sate n jos, iar unit$ ile de nc$rc$tur$ pelatizat$ descrcndu-se alternativ pe cele dou$ laturi opuse ale platformei. prin folosirea oblonului ridic$tor cu care este echipat autocamionul, caz n care este folosit$ transpaleta manual$.
Fig.10.32 nc$rcarea autocamionului cu ajutorul electrostivuitorului direct de la sol
Aceasta, ridicat$ de la sol cu oblonul ridic$tor !i depus$ pe platforma vehiculului preia palatele !i le coboar$ la sol cu ajutorul oblonului (fig.10.33). n timpul cursei de coborre a oblonului, paleta este a!azat$ direct pe oblon, transpaleta fiind men inut$ sub palet$.
Fig. 10.33
cu ajutorul macaralei hidraulice instalat$ pe autocamion sau macaralei deplasabile sau fixe. n cazul macaralei hidraulice montate pe autocamion paletele sunt preluate pe rnd stnga-dreapta de pe platform$ !i depuse pe sol. Pentru preluarea paletelor l$zi, macaraua trebuie prev$zut$ cu palonier iar pentru preluarea paletelor plane, cu dispozitiv cu furc$ echilibrat$.
Fig. 10.34 Determinarea sarcinii portante n func ie de lungimea bra ului rotitor al macaralei hidraulice de 4,2 t instalat$ pe autocamion n cazul folosirii oric$rui alt tip de macara deplasabil$ sau fix$, succesiunea opera iilor !i condi iile de lucru sunt identice cu cele ar$tate la varianta de mai sus, cu deosebirea c$ necesit$ un spa iu de manevrare cu mult mai mare(fig. 10.35). Fig. 10.35 Preluarea nc$rc$turilor paletizate cu ajutorul macaralei fixe
394
Modul de nc$rcare !i modul de plasare pe platformele autocamioanelor a paletelor, cu dimensiunile bazei 800 mm x 1200 mm sunt ar$tate n figura 10.36. Spa iul rmas liber nspre oblonul din spatele autocamionului se folose!te pentru amplasarea transpaletei nso itoare a transportului sau se completeaz$ cu m$rfuri.
Fig.10.36 Ordinea de nc$rcare a paletelor cu dimensiunea de 800 x 1200 mm pe platformele autocamioanelor
a. autocamion/3t cu dimensiunile platformei de 2944 x 2086 mm sau autocamion cu dimensiunile platformei de 3034 x 2088 mm; b. autocamion cu dimensiunile platformei de 4500 x 2205mm; c. autocamion cu dimensiunile platformei de 4500 x 2205mm; d. autocamion cu dimensiunile platformei de 5200 x 2200mm; Desc$rcarea !i nc$rcarea produselor paletizate din/n transcontainere nchise aflate pe semiremorci portocontainer se face fie de la rampele fixe prev$zute cu pode e fie de la rampele mobile. n transportul maritim *i fluvial paletizarea prezint$ unele particularit$ i. Paletele folosite sunt fie de tip portuar, fie nerecuperabile !i de cele mai multe ori de form$ special$ (cu aripi) pentru a putea fi nc$rcate-desc$rcate cu ajutorul macaralelor portuare sau cu bigile navelor. Este ns$ folosit !i sistemul conform c$ruia calele navelor sunt amenajate cu platforme etajate de unde paletele pot fi preluate de la punte de c$tre stivuitoarele care lucreaz$ "n cascad$". Acest sistem elimin$ folosirea paletei tip portuar - cu aripi !i prelunge!te transportul unit$ ilor de nc$rc$tur$ paletizate pn$ la beneficiar. n principal, variantele tehnologice difer$ n func ie de modul cum se prezint$ produsele la transport, de modul constituirii unit$ ii de nc$rc$tur$ !i de locul unde se paletizeaz$ produsele (n depozitele produc$torului, n antrepozitele portuare sau n cala navei). Dac$ partenerul extern, n cazul exportului, nu solicit$ produse paletizate, paletizarea va fi realizat$ pn$ la bordul navei; transportul pn$ n incinta portului se efectiiaz$ cu palete de uz general. La nc$rcarea navei produsele se transbord$ pe paletele de uz portuar (1200 x 1600 mm) care preiau simultan dou$ unit$ i de nc$rc$tur$ paletizate pe paletele plane de uz general (1200 x 800 nun). n cala navei dup$ golire, paletele de uz portuar se recupereaz$ !i reintr$ n circuitul portuar, ramnnd n incinta portului. Dac$ prin contract, partenerul extern solicit$ paletizarea pn$ la locul de utilizare, produsele constituie n unit$ i de nc$rc$tur$ la produc$tor sunt manipulate, transportate !i depozitate n port, transbordate, preluate, stivuite, a!ezate n cal$, !i apoi transportate n trafic maritim, desc$rcate la destina ie !i dirijate pn$ la
395
beneficiar, f$r$ ca nc$rc$tura s$ mai fie ref$cut$, realizndu-se astfel paletizarea integral$ pe ntreg circuitul (fig.10.37).
Fig. 10.37 Schema unui circuit naval complet paletizat Extinderea paletiz$rii a influen at !i construc ia depozitelor portuare. Datorit$ spa iului limitat din incint$ se practic$ depozitarea pe n$l ime !i sunt amplasate chiar pe chei permi nd preluarea paletei cu biga sau macaraua portuar$ direct de pe platforma liber$ a etajului n care sunt depozitate produsele.
Fig. 10.38 Schema manipul$rii !i transportului intern al paletei la expeditor
Fig. 10.39 Scema manipul$rii !i transportului intern a paletelor la primitor n transportul aerian. Greutatea !i volumul redus fiind condi ii restrictive, specifice acestui tip de transport, paletizarea nu este generalizat$ iar paletele folosite nu au dimensiuni asem$n$toare celor recomandate de nomele I.S.O. Paleta "avion" este o platform$, care ajut$ !i accelereaz$ opera iile de nc$rcare !i desc$rcare a aeronavelor. Sarcia admisibil$ pe care o pot prelua paletele variaz$ n func ie de dimensiunile acestora de la 3640 kg la 4500 kg. De!i la aceste tipuri de palete nu sunt prev$zute n mod expres intr$ri pentru manipularea cu furca utilajelor, nc$rcarea !i desc$rcarea acestora efectundu-se de
396
preferin $ cu elevatorul (lift) iar paletele nu sunt stivuibile, totu!i se inidic$ a se prevedea loca!urile necesare pentru a se putea efectua !i opera ii cu stivuitorul (intr$ri pentru furci). Determinarea necesarului de palete *i a costului paletiz(rii Calculul necesarului de palete !i a costului circuitului paletizat se realizeaz$ cu rela iile de calcul din tabelul 10.2 !i prezint$ urm$toarele secven e: calculul capacit$ ii de nc$rcare a paletei; calculul ciclului de reutilizare; determinarea necesarului total de palete (expditor, transportor, primitor) distribuirea necesarului total pe utilizatori. Pentru calculul costului paletizrii se va ine seama de totalitatea cheltuielilor generate de ntregul proces tehnologic de manipulare-transport, depozitare (fig. 10.38 !i 10.39). Eficien a economic$ ntr-o re ea paletizat$ este destul de mare dac$ se are n vedere c$ aproape 75% din totalul m$rfurilor generale se pot transporta n acest mod. Tabel 10.2 Rela ii de calcul privind paletizarea
Nr. Crt. Mijlocul Secven a A. PALETE Calculul capacit$ ii de nc$rcare a paletei a. pentru palete-lad$ Rela ia Semnifica ia Cp-Capacitatea de nc$rcare a unei palete Vu- volumul util al paletei n mc j-greutatea volumic$ a m$rfii n daN/ m Ku-coeficientul de umplre a paletei Vn-volumul produsului nc$rcat Vu- volumul util al paletei L-lungimea paletei n mm l-l$ imea paletei n mm hi- n$l imea de nc$rcare maxim$ admis$ n cazul produselor cu densitate mare n mm np-num$rul de buc$ i (piese) ce se pot a!eza ntr-o palet$ lad$ specializat$, n buc/palet$ Rp-ciclul de reutilizare Te- durata de imobilizare a paletei la expeditor(n depozitul de palete goale, n ciclul intern, n depozitul furnizorului) Tt-durata de imobilizare n transport att n stare nc$rcat$ ct !i goal$ Td-durata total$ de imobilizare a paletei la destinatar
3
Cp = Vu j Ku (daN ) Vn Ku = ( paleta lada) Vu
b. pentru palete plane universale (u)!i specializate(s)
Cpu = L l hi Ku (daN ) Cp s = np gr (daN / paleta )
Calculul ciclului de reutilizare a paletelor
Rp = Te + Tt + Td ( zile)
397
3.
Determinarea necesarului total de palete(la expeditor, transportator !i primitor)
tdg-durata de imobilizare a paletei n depozitul de palete goale tti-durata de transport intern a paletei pn$ n momentul renc$rc$rii sau aducerii n depozitul central tsp-durata de imobilizare la sec ia de produc ie tdc-durata de imobilizare n depozitul central din momentul aducerii de la sec ie pn$ la expeditor Te = tgd + tti + tsp + tdo( zile ) Td-se determin$ prin aceea!i Lt rela ie ca !i Te ( zile) Tt = tdgd-durata de imobilizare a 24Vc paletei n depozitul de palete npg 365Vut cp Tdgd = ( zile) goale la destinatar = npy KnQan Vpg npg-num$r de palete goale ce se pot nc$rca ntr-un mijloc de transport npz-num$r de palete goale ce sosesc zilnic de la sec ii Vut- volum util al mijlocului de transport Vpg-volum de gabarit al unei palete Kn-coeficient de neuniformitate a traficului Qan- volum de trafic annual cp- capacitatea unei palete, daN/palet$ Npt-parcul necesar de palete Npa-parcul activ de palete Kn-coeficientul de Npa neuniformotate zulnic$ a Npt = ( palete) traficului Kt Nz-num$rul de zile lucr$toare Kn Qan dintr-un an Npa = Rp Kut Kp-ciclul de reutilizare a paletei Nz Cp n zile Kut- coeficientul de utilizare n timp a parcului de palete
Exist$ ns$ !i anumite limite. Astfel, eficien a destul de redus$ sau nul$ cnd nc$rc$tura pe o palet$ este mai mic$ de 200 kg sau dac$ rulajul unui depozit nu dep$!e!te 1300 t/an. De asemenea, n cazul re elei, rentabilitatea utiliz$rii paletelor poate s$ nceteze dincolo de o anumit$ distan $ n km. de parcurs ori de cte ori palatele nu sunt deplasate gratuit la dus, la intors sau n timpul celor dou$ transporturi. (vezi fig.10.40 Graficul lui Friedman).
398
Fig. 10.40 Graficul lui Friedman
10.7. RENTABILITATEA MIJLOACELOR DE MANIPULARE A SARCINILOR PALETIZATE Rentabilitatea luat$ pe plan economic reprezint$ un criteriu foarte important !i n unele cazuri determinant. n ceea ce prive!te compara ia unor utilaje de manipulare, este greu de dat solu ii, deoarece fiecare caz se justific$ printr-un studiu aparte. Practic este necesar de a compara un num$r de mijloace de manipulare din dou$ puncte de vedere: al rapidit$ ii manipul$rii !i al costului. Exemplu. Pe o distan $ D, sunt de manipulat opt unit$ i de nc$rc$tur$ paletizat$, fiecare de 500 kgf, adic$ n total 4tf. Opera iunea de manipulare cuprinde preluarea, deplasarea precum !i depunerea sarcinilor paletizate. n fig.10.41 sunt prezentate solu iile de manipulare posibile de adoptat n cazul dat, de la cea mai simpl$ pn$ la cea mai complex$. Astfel, prima solu ie adoptat$ poate fi transpaleta manual$, a doua solu ie transpaleta electric$ cu conductor pieton, solu ia a treia utilizarea electrostivuitorului, iar n solu ia a patra se recurge la un motostivuitor. Primele patru solu ii corespund unor mijloace care pot transporta la fiecare drum o sarcina. Urm$toarele trei solu ii posibile de adoptat utilizeaz$ mijloacele care permit transportul simultan al mai multor sarcini, dup$ principiul trenului de remorci. Astfel: solu ia a cincea prevede trei remorci nc$rcate !i trase de un motostivuitor care transport$ pe furcile sale dou$ palete solu ia a !asea utilizeaz$ patru remorci trase de un electrocar, iar la fiecare cap$t al parcursului lucreaz$ un motostivuitor care asigur$ nc$rcarea sau desc$rcarea !i stivuirea sau destivuirea paletelor solu ia a !aptea prevede utilizarea a trei trenuri cu patru remorci, astfel nct unul s$ fie la nc$rcare, altul la desc$rcare !i al treilea n parcurs ntre cele dou$ puncte. n graficul din fig.10.41.a se dau rezultatele comparative ale timpilor necesari, determina i prin metoda standardelor de timp, n care se efectueaz$ opera iunea. Din
399
analiza graficelor rezult$ un avantaj net n ceea ce prive!te timpul pentru solu iile care prev$d utilizarea trenurilor de remorci !i aceasta chiar pe distan e scurte. Pentru compararea costurilor de manipulare n variantele ar$tate, este necesar de a preciza cum au fost stabilite aceste costuri. Astfel, costurile de manipulare figurate pe graficul din fig. 10.42.b s-au calculat prin produsul dintre timpul realizat (n minute) !i pre ul de cost al procedeului (pe minut). Costul pe minut se calculeaz$ cu formula: Costulorar alprocedeului 100 60 80 deoarece se consider$ c$ utilajele se folosesc cu un randament de 80%.
Fig. 10.41 Variante de manipulare a unit$ ilor de nc$rc$tur$
Fig. 10.42 Timpul !i costul manipul$rii n func ie de distan a de transport
Costul orar al preocedeului se stabile!te pe baza raport$rii cheltuielilor anuale pentru munca efectuat$ de o echipa dintr-un singur schimb, adic$ 2.070 ore pe an. Primul element care intr$ n compunerea cheltuielilor anuale este rata de amortizare. n cazul exemplificat perioada de referin $ se consider$ de !ase ani. Pentru fiecare utilaj n parte se ine seama de o valoare rezidual$ la sfr!itul perioadei care se stabile!te la 15% din valoarea de cump$rare, excluznd bateriile. Al doilea element al cheltuielilor anuale este compus din suma cheltuielilor de ntre inere, nregistrate pe tot timpul perioadei de referin $ de !ase ani, n care se ine seama de faptul c$ aceste cheltuieli variaz$ n fiecare an !i au tendin a, n general de cre!tere odat$ cu scurgerea timpului. Al treilea element al cheltuielilor anuale este constituit din cheltuielile cu consumul de energie !i lubrifian i, iar ultimul element
400
este constituit din cheltuielile cu personalul de deservire: salariul anual al unui carist !i salariul anual al muncitorului nc$rc$tor. Pe graficele din fig. 10.42 se pot observa zonele de rentabilitate: de la 0 la 4 m, este rentabil c$ruciorul transpalet$ manual; de la 4 la 35 m este rentabil c$ruciorul transpalet$ electric; de la 30 la 170 m este rentabil motostivuitorului; de la 300 la 500 m, solu ia cu trei terenuri de patru remorci cu electrocar apare ceva mai rentabil$; Tabel comparativ privind eficien a economic$ a folosirii diferitelor utilaje de mecanizare n procesul de paletizare Tabel 10.3
Denumirea utilajului I.Manipular ea m$rfurilor de la ramp$ Transpalet$ manual$ Transpalet$ electric$ Stivuitor electric II.Manipula rea m$rfurilor de la sol Oblon ridic$tor !i transpalet$ manual$ Stivuitor electric 4500 1x8 2x8 3x8 1x8 2x8 3x8 1x8 2x8 3x8 11 22 32 14 25 39 18 32 46 3160 6250 9300 4060 7410 1131 5400 9430 1346 5,60 5,60 5,60 5,60 5,60 5,60 5,60 5,60 5,60 21 42 63 62 104 156 53 106 109 7700 1540 3310 1907 3814 5721 1927 3854 5781 2,30 2,28 2,27 1,37 1,31 1,29 1,79 1,59 1,54 42 84 126 104 209 313 70 141 211 1542 3084 4626 3812 7624 1143 2570 5140 7710 1,15 1,14 1,13 0,74 0,71 0,70 1,37 1,23 1,19 Valoare a de nlocuire (lei) Regimul de lucru (nr.de schimburi x ore) Volumul minim de la care este rentabil$ solu ia t/zi t/an lei/t Volumul practic realizat t/zi t/an lei/t Volumul teoretic maxim posibil t/zi t/an lei/t
25000
70000
30000 4500
1x8 1x8 2x8 3x8
7,7 18 32 46
2600 5400 9430 1346
5,60 5,60 5,60 5,60
53 106 109
1927 3854 5781
1,79 1,39 1,54
62 70 141 211
2260 2570 5140 7710
3,99 1,37 1,23 1,19
70000
Pentru orientarea practic$ n alegerea solu iilor paletizare se dau n tabelul 10.3 unele date referitoare la principalele utilaje folosite n procesul de mecanizare a manipul$rii m$rfurilor.
401
CAPITOLUL XI - CONTAINERIZAREA M RFURILOR

11.1. SCURT PREZENTARE RETROSPECTIV Ideea foarte simpl$ al c$rei autor, inventator, nu-1 cunoa!te nimeni, const$ n eliminarea, manipul$rii m$rfurilor la nc$rcare !i desc$rcare, una cte una n timpul procesului de transport, care reclam$ timp ndelungat prin folosirea unor recipienti, cadre care s$ cuprind$ m$rfurile !i care s$ se adapteze la orice mijloc de transport. Astfel nc$ din 1889 n Rusia, se semnaleaz$, una dintre primele idei de a construi containere !i de a organiza transportul n cutii demontabile; s-a materializat n construirea unui vagon deta!abil alc$tuit din dou$ jum$t$ i ale cutiei vagonului acoperit. Scopul construc iei unor asemenea cutii, a fost dorin a de a iefteni lucr$rile care se f$ceau cu ocazia transbord$rii m$rfurilor de pe liniile cu ecartament normal pe cele cu ecartament l$rgit. n 1918 inginerul rus S. G. Alexeev a prezentat propunerea de a folosi cutii deta*abile cu picioare de dimensiuni egale cu o treime din cutia vagonului normal acoperit, cu o capacitate de 3,5 tone !i cu greutatea proprie de 640 kg, cutii care s-au experimentat n sta ia Moscova. De asemenea, n Anglia, primele ncerc$ri de folosire a containerelor au avut loc n anul 1910, ns$ folosirera lor n transportul !osea, calea ferat$, s-a realizat cu 30 de ani mai trziu. Containerul considerat ca o lad$ mobil$ apt$ s$ foloseasc$ diverse moduri de c$l$torie, nu este o noutate, nc$ din anul 1928 re elele franceze i-au definit posibilit$ ile de folosire, n transport, care sunt multiple. No iunea de container corespunde uzan ei interna ionale !i a nceput s$ fie folosit$ n mod current n locul no iunii generale de recipient nc$ din 1928, cnd n cadrul Conferin ei de la Roma pentru transporturi, C$ile Ferate Europene (U.I.C.) au venit cu propunerea s$ creeze sericii din poart( n poart( folosindu-se containerele de mic$ capacitate. n cadrul conferin ei, s-a sesizat ca o prim$ dificultate n generalizarea folosirii containerelor, lipsa unor parametrii unici de construc ie, motiv pentru care, un an mai trziu, pe lng$ Camera de Comer Interna ional a Europei a luat fiin $ Comisia de containere. Ideea ns$ nu a captat ns$ interesul oamenilor de afaceri, fapt ce a determinat s$ nu se ntreprind$ nimic concret n vederea acestui deziderat. Lipsa de interes a oamenilor de afaceri n promovarea folosirii containerelor de mic$ capacitate, ar putea fi explicat$ att prin cheltuielile suplimentare ce le-ar fi ocazionat trecerea la exploatarea noii tehnologii de transport (cheltuieli cu construc ia containerelor !i adaptarea mijloacelor de transport) ct !i prin faptul c$ nivelul general al schimb$rilor de m$rfuri, !i implicit al transportului, era asigurat de tehnologia de transport tradi ional$. De asemenea o alt$ cauz$ ar fi insuficienta studiere a acestei tehnologii de transport. Datorit$ marii diversit$ i a propunerilor privind construirea !i folosirea containerelor n anul 1933 sub auspiciile Camerei de Comer Interna ional, a luat fiin $ Biroul interna'ional de containere *i mijloace pentru transporturi combinate (B.I.C.) Scopul acestui organism, dup$ cum rezult$ !i din actul de constituire, era de a studia leg$tura ntre transportatorii, constructorii !i clien ii interesa i n folosirea containerelor. B.I.C. urma s$-!i ndeplineasc$ obiectivul propus prin urm$toarele ac iuni:
402
orientarea, facilitarea !i ini ierea de cercet$ri !tiin ifice n acest domeniu; studierea !i ini ierea m$surilor administrative comerciale !i vamale capabile de a asigura coordonarea reglement$rilor din diverse $ri, pentru folosirea containerelor !i urm$rirea aplic$rii !i dezvolt$rii acestei ramuri; centralizarea informa iilor utile constructorilor, organiza iilor de transport !i beneficiarilor de containere !i mijloace de manipulare. Difuzarea acestor informa ii prin toate mijloacele posibile: publica ii, expozi ii, conferin e etc. n perioada care a trecut de la nfiin area B.I.C. !i pn$ la cel de-al doilea r$zboi mondial, ritmul de folosire a containerelor de capacitate medie !i mic$ a fost destul de lent. Totu!i n aceast$ perioad$ semnal$m o serie de realiz$ri n folosirea n URSS, unde n 1934 au fost deschise pe calea ferat$ trei sta ii centre de containere, fiind introduse n circula ie 40 de containere, ajungnd n 1940 la 5600 buc., iar num$rul sta iilor centre de containere fiind de 16. Tot n URSS n aceast$ perioad$ semnal$m realizarea primului standard care reglementa construc ia !i dimensiunile containerelor cu o capacitate de 1,25 t; 2,5 t; !i 5 tone. n perioada celui de-al doilea r$zboi mondial semnal$m folosirea containerelor de capacitate mic$ !i mijlocie, pentru transporturile militare. n anii urm$tori celui de-al doilea r$zboi mondial, s-a constatat c$ mbun$t$ irea manipul$rii m$rfurilor generale a nc$rc$rii !i desc$rc$rii n !i din mijloacele de transport, reprezint$ o necesitate economic$. n consecin $ n cursul anului 1950 s-au ntreprins o serie de cercet$ri pentru studierea acestei probleme, alocndu-se pentru aceasta cheltuieli mari. Aceste cercet$ri au condus la concluzia c$ metodele existente de manipulare a m$rfurilor generale sunt insuficiente !i au scos la iveal$ diferite mijloace prin care pot fi mbun$t$ ite. Caracteristic primilor ani dup$ ini ierea acestor cercet$ri, a fost dezvoltarea mai mult a tehnologiilor de transport bazate pe utilizarea containerelor de capacitate mic$ !i mijlocie. Cu toate m$surile ini iate de B.I.C. !i cu toate cercet$rile intreprinse n acest domeniu, dezvoltarea transporturilor n containere de capacitate mic$ !i mijlocie nu a atins cote prea nalte. Astfel dup$ recens$mntul efectuat de B.I.C., s-a estimat c$ la 1 ianuarie 1958, parcul de containere europene, proprietatea administra iilor de cale ferat$ !i a diferitelor ntreprinderi se ridica la 270.000 buc. Cre!terea n continuare a traficului de m$rfuri n containere mici !i mijlocii, n ritm rlativ mare, a avut loc pn$ n jurul anului 1965, cnd s-a declan!at containerizarea bazat$ pe utilizarea containerelor de mare capacitate. Dup$ aceast$ dat$ investi iile s-au ndreptat c$tre marile containere, n timp ce investi iile n containere mici !i mijlocii au sc$zut. Dezvoltarea transporturilor maritime !i necesitatea de a folosi n mod judicios att capacitatea navelor ct !i a mijloacelor terestre a sugerat ideea realiz$rii unor containere de dimensiuni !i capacitate mare. De asemenea cheltuielile mari ocazionate de stationarea navelor n porturii pentru nc$rcare-desc$rcare, necesitatea combinarii transporturilor, au avut ca efect ini ierea n 1954 a unor analize, n portul Le Havre asupra traficului desf$!urat sub toate aspectele tehnice, economice !i sociale. Aceste analize au scos la iveal$ necesitatea trat$rii unitare a opera iilor de transport-manipulare !i depozitare a m$rfurilor, realizarea de-a lungul ntregului proces de transport a unui lan nentrerupt prin folosirea unit('ilor de nc(rc(tur(", de forma containerelor. Folosirea unit('ilor de nc(rc(tur( mai ales sub forma containerelor de mare capacitate de-a lungul ntregului lan de transport aduce economii considerabile, ns$ necesit$ adaptarea tehnologiilor de transport-manipulare !i depozitare. Folosirea unit$ ilor de nc$rc$tur$ creeaz$ condi ii favorabile de combinare a transporturilor.
403
Primele ncerc$ri de folosire a unit$ ilor mari de nc$rc$tur$ n traficul maritim !i combinat, apar in unor societ$ i de transport rutier din SUA, specializate n transporturile la distan e lungi, care ncepnd din anul 1954 au expediat ,caroseriile" vehiculelor rutiere pe nave cabotiere, cu scopul de a ocoli diverse state americane n care prescrip iile limitative ale legii de circula ie, specifice fiec$rui stat, strangulau circula ia autovehiculelor de mare tonaj. Pentru transportul pe ap$ al caroseriilor devenite supercontainere" sau containere de mare capacitate, care dep$!eau cu mult dimensiunile !i capacitatea containerelor ce circulau pe calea ferat$, s-au adaptat multe nave, iar ulterior s-au construit nave specializate. Prima ncercare de leg$tur$ combinat$ pentru mari distan e a fost realizat$ la 16 aprilie 1956 ntre New York !i Huston. Petrolierul T-2 Maxton , apoi Ideal ! i Almeda au fost nzestrate cu platform$-pod, care permitea fixarea a 60 de containere de mare capacitare cu dimensiunile: 10,60 m lungime, 2,44 m l$ ime !i n$l ime, cu o capacitate de nc$rcare de 19 tone fiecare. Rezultatele acestei prime ncerc$ri au dep$!it aparen ele: costul manipul$rii de la nav$ la cheu !i invers au sc$zut de la 5,83$ la 0,16$ pe ton$ adic$ de 37 de ori. Alt cargou american care f$cea leg$tura ntre portul Los Angeles !i insulele Hawaii, a nc$rcat la bord 75 containere de cte 20 tone capacitate fiecare, cu urm$toarele dimensiuni: 7,30 m lungime, 2,49 m l$ ime !i 2,59 m n$l ime. Costul manipul$rii n porturi a sc$zut de 62 de ori, eliminndu-se n medie 18-22 manipul$ri, de-a lungul ntregului lan de transport ap$-uscat. n anul 1959 Matson Navigation Company, a inugurat un sistem major de operare cu containere, folosind echipament destinat special pentru manipularea m$rfurilor cuprinse n containere de mare capacitate. Aceast$ companie a nceput operarea containerelor numai pe puntea navelor, dar n foarte scurt timp a pus n serviciu un vas cu magazie celular$ Hawaian Citizen. n acela!i timp cu Matson Grace Lines a transformat dou$ nave, n nave celulare pentru transportul containerelor de mare capacitate de pe Coasta de Est n America de Sud. n Fran a au nceput de asemenea s$ se utilizeze containere de mare capacitate n tehnologia MC-22, foarte apropiat$ de tehnologia Flexi-Van. Dimensiunile containerelor utilizate n Fran a, n transporturile combinate !in$-!osea erau: 11,80 lungime, 2,50 m l$ ime (la limita gabaritului rutier european) !i 2,40 m n$l ime. Un moment deosebit de important al dezvolt$rii transporturilor combinate auto-cale ferat$ cu ajutorul containerelor de mare capacitate, a fost acela al deschiderii n Anglia a primelor trasee de trenuri specializate pentru transportul containerelor, la 15 noiembrie 1965 ntre Londra, York way !i Glasgow. Trenurile Freightliner sunt destinate exclusiv transportului containerelor de mare capacitate pe distan e lungi, servirea beneficiarilor n suprafa $ realizndu-se cu ajutorul mijloacelor auto. Transportul containerelor de mare capacitate de pe vagon, pe mijlocul de transport auto !i invers, se face n sta ii de cale ferat $ dotate cu utilaje de manipulare de mare capacitate. ' innd seama de avantajele , folosirii containerelor n transporturile combinate, societatea Sea Land Service" reunind serviciile c $ ilor ferate, a transportatorilor rutieri ! i navali, a reu! it s$ livreze din poart $ n poart $, m$rfuri n containere de mare capacitate, n statele de pe coasta de sud ! i est a Statelor Unite ale Americii ! i n trafic interna ional. Generalizarea ! i avntul noii tehnologii de manipulare-transport ! i depozitare bazat $ pe utilizarea containerelor de mare capacitate n trafic combinat, respectiv a containeriz$rii ncepe din anul 1966 cind Compania de
404
Transporturi Maritime American$ ,Mc Gormlaak Lines " a organizat primul serviciu de transporturi containerizate ntre Coasta de est a SUA ! i Europa. Tot n anul 1966 primul vas ,,Fairland" apar innd societ $ ii americiane , Sea Land" a sosit la Rotterdam (2 mai) ! i apoi la Bremen (6 mai) inaugurnd astfel o linie de transport containerizat cu caracter permanent. Nici europenii nu au r $ mas mai prejos, nregistrnd o serie de succese n dezvoltarea traficului containerizat, att pe ap$ ct ! i pe uscat, prin promovarea transporturilor combinate. Au ap $rut o serie de organiza ii specializate n transportul containerelor ntr-o serie de $ri, al$turi de acestea pentru reglementarea acestei categorii de transporturi pe calea ferat $, n 1967 s-a creat Societatea Interna ional$ pentru transportul n containere de mare capacitate, pe scurt Intercontainer", de c$tre U.I.C., ce are ca scop coordonarea dezvolt $rii transporturilor interna ionale de containere pe re elele feroviare, ca ! i organizarea ! i punerea la dispozi ie a unor servicii auxiliare relative la aceste transporturi. Marele avnt al noilor tehnologii a f$ cut ca n 1968, volumul de m$rfuri transportate, n containere de mare capacitate, operate la nc $rcare-desc$rcare, s$ ating $ n unele porturi ale continentului nostru volume impresionante: Anvers 4.690.000 tone; Rotterdam - 8.320.000 t; Bremen 3.260.000 t; Hamburg 6.670.000 t etc. La nceputu1 anului 1968, pe plan mondial erau n serviciu 45 nave portcontainer, cu o capacitate de 1.410.000 tdw si un num$r de 35.000 containere de mare caparcitate. Problemei containeriz $rii i se acord$ o aten ie din ce n ce mai mare, pe lng $ organiza iile interna ionale create pentru a reglementa sarcinile legate de construc ia, transportul, transbordarea ! i supravegherea containerelor de mare capacitate, n aproape toate $rile s-au format organiza ii specializate, care au ,rolul de a crea sisteme unitare de transporturi containerizate.
11.2. CONTAINERE DEFINIRE, CARACTERISTICI Containerul, conform defini iei dat $ de I.S.O. este un utilaj de transport, avnd urm$toarele caracteristici particulare de transport !i stocaj: caracter permanent ! i o rezisten $ suficient $ pentru a permite o utilizare repetat $; construit special pentru a facilita transportul m$rfurilor prin unul sau mai multe mijloace de transport, f$r$ avarierea nc$rc$turii; nzestrat cu dispozitive utile unei manipul$ri u!oare (n special pentru transbordarea sa de pe un miljloc de transport pe altul); o form$ constructiv$ adecvat $ pentru o umplere ! i golire u !oar$ ; un volum de cel pu in 1 m 3 . A!a cum rezult $ din defini ie, termenul de container, nu include vehiculele ! i ambalajele uzuale de transport. n ara noastr$, conform STAS 6299-61, containerul este definit ca un utilaj de transport cu caracter permanent, avnd un volum de cel pu in 1 m 3 , suficient de rezistent pentru a permite o utilizare repetat $, dotat cu dispozitive pentru o manipulare u !oar$ de pe un mijloc de transport pe altul, conceput astfel
405
nct s $ fie u !or de umplut ! i golit, asigurnd protec ia ! i integritatea con inutului pe toat $ durata transportului. Cu toate c$ ambele defini ii cuprind n linii generale elementele ce caracterizeaz$ no iunea de container, totu! i trebuie s$ ar$t $ m c $ defini ia, I.S.O. este cu ceva mai cuprinz$toare preciznd mai clar imaginea, caracteristicile ! i scopul de uti1izare a containerului. Deisigur c$ aceste defini ii vin s $ clarifice unele probleme legate de rolul containerului n cadrul proceselor de manipulare-transport ! i depozitare dar sunt prea largi, totu! i, n raport cu diversitatea formelor ! i m$rimilor pe care le ia containerul. Trebuie s $ men ion$ m c$ de fapt aceste defini ii sunt formulate n spiritul celei date de c$tre Comisia Economic $ O.N.U., pentru Europa prin rezolu ia nr. 190 din 1 4 decembrie 1956 ! i men inut $ n continuare cu modific $ri neesen iale, ce se refer$ att la coniainere1e mici, obi! nuite de 1,5 t, 2,5 t ! i 5t ct ! i la containere1e de mare capacitate de 10 t, 20 t !i 30 t. Dac $ containerele de mic $ capacitate ! i cele de capacitate mijlocie obi! nuite, nu au pus probleme deosebite activit $ ii de transport, adaptndu-se tehnologiilor clasice de transport radical diferite, ceea ce face ca defini a dat $ n general s$ provoace destule confuzii innd seama ! i de marea diversitate a acestora ce circul$ pe pia a containerelor n trafic intern ! i interna ional. n general, containerele de mare capacitate sunt recipiente de transport, utilaje de transport apte pentru a fi ridicate, fixate de mijlocul de transport n partea inferioar $ ! i manipulabile, f$r$ a avea mecanism de rulare propriu. ntruct este un purt $tor de sarcin$ independent de vehicul, el se adapteaz $ n mod special, pentru utilizarea lui n trafic combinat, deoarece marfa se transfer$ f$r $ a fi manipulat $ de pe un mijloc de transport pe altul cu containerul, f$r$ ruperea nc $rc$turii, de asemenea containerul de mare capacitate constituie o unitate de depozitare, manipulare ! i transport. n cazul depozit $rilor intermediare sau depozit $rilor finale, containerul de mare capacitate poate prelua ! i func ia de magazinaj. n conformitate cu defini iile date containerului, respectiv cu cea formulat $ de speciali!tii romani, conceptul de containerizare poate fi definit ca o tehnologie de transport, bazat $ pe utilizarea containerelor, menit $ s $ elimine discontinuit $ ile, acele ,rupturi de transport " care apar n calea parcurs$ de m$rfuri de la expeditor la destitnatar, cuprinde ansamblul opera iilor care vizeaz $: - eliminarea total$ sau par ial$ a ambalajelor obi! nuite de transport; mecanizarea integral$ a nc $rc$rii-desc $rc$rii, transbord$rii ! i depozit $rii; mbun$t $ irea calit $ ii presta iilor de transport (viteza mare de circulatie a m$rfurilor, eliminarea pierderilor ! i degrad $rilor, realizarea transportului din poart $ n poart $ n trafic direct ! i combinat); - reducerea cheltuielilor globale de transport. La nceput ! i-au f$ cut apari ia ! i s-au impus containerele feroviare de mic $ capacitate, pn$ la 1,5 t ! i capacitate mij1ocie ntre 2,5 t ! i 7 tone, care au fost definite de Uniunea Interna ional$ a C$ ilor Ferate (U.I.C.) !i care au fost folosite n traficul european. Folosirea lor s-a rdspindit ntre anii 1940-1965 datorit $ avantajelor pe care le creeaz$ n utilizarea lor: reducerea cheltuielilor cu ambalajele obi! nuite de transport; utilizarea mijloacelor de transport obi! nuite; reducerea imobiliz $rii autovehiculelor la nc $rcare-desc$rcare; eliminarea pierderilor ! i degrad $rilor.
406
Apari ia ! i dezvoltarea acestor tehnologii de transport, bazate pe. folosirea containerelor de mic $ capacitate ! i capacitate mijlocie s-a datorat necesit $ ii pentru c$ ile ferate de a realiza transportul din poart $ n poart $ pentru beneficiarii de transport care nu erau racorda i la re eaua feroviar $, spre a evita trecerea complet $ a acestui trafic la transportul rutier care concureaz $ puternic transportul pe c$ ile ferate. Apari ia containerelor de mare capacitate de 10 t, 20 t ! i 30 t n cadrul sistemelor de transport nu este rezultatul unei ntimpl$ ri, ci este rezultatul unor cercet $ri intense care au inut seam$ de schimb$ rile tradi ionale dintre diferite state; de mijloacele de transport folosite; de cerin ele form$rii unor sisteme unitare de transport, n cadrul economiilor na ionale ale diferitelor state, bazate pe o cooperare eficient $ a mijloacelor de transport; de obiceiurile locale la care se adaug$ dezavantajele folosirii containerelor de capacitate mic $ ! i mijlocie, cum ar fi: tara acestor containere este mare, aproape 0,25-0,29 din greut a t e a b r u t $ mic !orind astfel capacitatea, de nc$rcare a mijloacelor de transport; imposibilitatea de a forma sisteme de transport unitare, eficiente; inadaptabilitatea n general la procesul de mecanizare complex$ a transporturilor; sarcini utile mici, n neconcordan $ cu capacitatea mijloacelor de transport actuale (cargoul de mare capacitate, vagoanele, autovehiculele de mare capacitate, inclusiv cu capacitatea aeronavelor moderne); nu este eficient $ folosirea lor ca ! i capacit $ i temporare de depozitare a m$rfurilor. Uniunea Interna ional$ a C $ ilor Ferate (U.I.C.) a introdus terminologia de transcontainere, pentru containerele de mare capacitate, definindu-le ca ! i containere de dimensiuni mari capabille s$ constituie singura suprastructur$ a vehiculului purt $tor (vagon; semiremorc $ ; cala unui vapor). Denumirea de transcontainer dat $ de U.I.C. containerelor de mare capacitate a avut scopul de a delimita tehnologia de transport care le folose !te de cea care utilizeaz$ containerele de capacitate, mic $ ! i mijlocie. Pornind de la cele ar$tate anterior, putem afirma c$ defini ia dat $ de I.S.O. containerului, precum ! i definirea dat $ de U.I.C. containerelor de mare capacitate, respectiv transcontainerelor, nu reu! e!te s $ delimiteze prea clar diferitele tipuri de containere, mai ales pentru faptul c$ tehnologii1e de transport bazate pe utilizarea containerelor de c a p a c i t a t e mic $ ! i mlilocie folosesc mijloace de transport ! i maninipulare obi! nuite (clasice), pe cnd containerele de mare capacitate, respectiv transcontainerele, impun tehnologil complet noi bazate pe, utilizarea mijloacelor de transport ! i manipulare specializate. De asemenea, containerele de mare capacitate (transcontainerele) dep$! esc cu mult toate celelaite tipuri containere, att ca dimensiuni ct ! i ca sarcin$ util$ de nc $rcare. Din aceast $ cauz$, n literatura de specialitate din ara noastr$ a fost preferat $ denumirea comercial$ de transcontainer, pentru a evita orice confuzie cu containerele de capacitate mic $ ! i mijlocie clasice, precum ! i cu tot felul de recipien i sau cadre de sus inere impropriu denumite containere. Transcontainerul este definit ca fiind containerul care nlocuie !te nc $ perea obi! nuit $ de nc $rcare a mijlocului de transport, feroviar ! i rutier, construit pentru a fi transportat n traficul combinat, pe vagoane platforme ! i remorci auto specializate precm ! i pe nave ! i avioane de construc ie special$.
407
Pentru manipulare ! i imobilizare, transcontainerul este prev$zut cu piese de col speciale. Cu toate c$ aceast $ defini ie clarific $ n mare m$ sur$ rolul containerelor de mare capacitate (transcontainerelor) n activitatea de transport, ea nu reu !e !te s$ scoat $ n eviden $ caracteristicile esen iale ale tehnologiilor transportmanipulare ! i depozitare, ce le reclam$ acestea. Credem c $ o defini ie mai complet $ a containerului de mare capacitate (trans- containerului) ar trebui s$ cuprind $, ! i esen a procesului de containerizare a m$rfurilor. Astfel containerul de mare capacitate (transcontainerul)- reprezint $ un utilaj -nc $pere pentru m$rfuri - care nlocuie!te cutia mijlocului obi! nuit de transport !i care prin dimensiunile ! i construc ia lui, unificate ! i standardizate, poate fi transportat cu mij1oace feroviare, rutiere, navale ! i, aeriene; manipularea acestora, nc $rcarea-desc $rcarea, transbordarea ! i depozitarea impune folosirea utilajelor de ridicare ! i transport speciale, asigur$ ad $postirea m$rfurilor nu numai n timpl transportului dar ! i n perioadele de depozitare provizorie a m$rfurilor. Procesul ca atare, de utilizare a containerelor de mare capacitate sau a transcontainerelor, n cadrul tehnologillor de transport-manipulare ! i depozitare, l ntlnim fie sub denumirea de containerizare sau de transcontainerizare. Consider$ m c$ este mai corect $ folosirea termenuilui de containerizare, respectiv - sistem na ional de transport containerizat, n locul termenului de transcontainerizare, respectiv - sistem de transport transcontainerizat. Ca un prim argument supunem aten iei faptul c$ crearea sistemului na ional de transport bazat pe utilizarea containerelor de mare capacitate (transcontainer) nu elimin$ folosirea pe mai departe a containerelor de capacitate mic $ ! i mijlocie, ci le restrnge doar aria de influen $. De asemenea, putem ar$ta c$ toate tipurile de containere de capacitate mic $ ! i mijlocie, f$ r$ piese de col , pot fi utilizate n cadrul sistemului de transport transcontainerizat, respectiv n cadrul tehnologiilor de transport - manipulare-depozitare bazate pe utilizarea transcontainerelor prin folosirea unor cadre-supor i dotate la partea infrioar$ cu pies de col pentru fixare pe mijloace de transport i la partea superioar$ cu dispozitive speciale de fixare a acestor containere spre a le asigura stabilitatea n timpul manipul$ rii. Un alt argument ar fi acela c$ de fapt termenul de containerizare- s-a impus pe plan interna ional cu mult dup$ apari ia containerelor de capacitate mic$ !i mjlocie, dup$ 1965 , cnd de fapt aceast$ denumire a fost asociat$trat$rii unitare a proceselor de ambalare, depozitare nc$rcare-desc$rcare transbordare !i transport propriu-zis bazat pe cooperarea strns$ a tuturor ramurilor de transport rutier, feroviar, naval ! i aerian !i de fapt pe utilizarea containerelor de mare capacitate (transcontainere). Trebuie s $ ar $t $ m c $ termenul de container de capacitate mare a fost adoptat ! i n ara noastr $ dup $ anul 1982, prin STAS 629913-1982. Cre!terea capacit$ ii de transport a avioanelor a permis !i n acest sector introducerea containerelor ntr-un domeniu ce p$rea mai pu in accesibil, n aceste cazuri, containerizarea contribuie la cre!terea operativit$ ii la manipularea !i introducerea nc$rc$turii ntr-un timp foarte scurt n corpul aparatului, elibernd aerodromul !i contribuind astfel la cre!terea vitezei de trafic a aeronavelor. Containerizarea transportului de m$rfuri s-a dezvoltat !i se dezvolt$ n func ie de masa brut$ maxim$ a containerelor folosite, sub dou$ aspecte diferite !i anume: containere mici !i mari, cuprinse ntre o ton$ !i !apte tone, !i containere de mare
408
capacitate cu tonaje de la 10 tone n sus, ajungnd pn$ la 30 tone, mas$ brut$ maxim$. Containerele mici !i mari au ap$rut ca urmare a necesit$ ii c$ilor ferate de a face fa $ concuren ei transporturilor auto, n sensul de a oferi beneficiarilor un transport combinat auto-cale ferat$ din ,,poarta n poart$, similar cu transportul auto direct. De asemenea, aceste containere prezint$ avantajul c$ elimin$, n multe cazuri, ambalajele obi!nuite de transport, permit mecanizarea integral$ a opera iilor de ncarcare-desc$rcare !i depozitare, asigur$ un transport de calitate pentru loturi de m$rfuri nevagonabile !i n plus pot ndeplini rolul unor depozite temporare. Containerele de mare capacitate au ap$rut ca o necesitate a execut$rii transporturilor combinate ap$-uscat f$r$ transbordarea m$rfurilor, a reducerii sta ion$rii mijloacelor de transport !i n special a navelor la opera iile de nc$rcaredesc$rcare, precum !i pentru accelerarea vitezei de circula ie a m$rfurilor. Aceste containere de mare capacitate au impus standardizarea pe plan interna ional a parametrilor dimensionali, unificarea dispozitivelor de prindere-ridicare !i fixare a containerelor, tipizarea vagoanelor-platform$ !i a semiremorcilor auto purt$toare de containere, precum !i stabilirea unei tehnologii speciale de transbordare. Datorit$ posibilit $ ilor pe care le are, containerul este cel mai eficient mijloc de a asigura un transport combinat ntre produc$tor !i beneficiar (fig. 2.57).
409
A! a cum arat $ schema, f$ r $ a fi limitativ$ , variantele de realizare sunt multiple, n func ie de distan $, drumul ales ! i de mijlocul de transport folosit.
11.3. STANDARDIZAREA $ I CLASIFICAREA CONTAINERELOR
11.3.1. STANDARDIZAREA CONTAINERELOR Containerul, prin caracteristicile sale tehnice ! i variatele posibilit $ i de utilizare, constituie un mijloc de cooperare ntre toate mijloacele de transport. Pentru realizarea acestui deziderat n tot mai bune condi ii, este necesar $ continua lui mbun$ t $ ire, mai ales n ceea ce prive ! te parametrii dimensionali.
410
n acest scop este ne -cesar s $ se ob in$ containere de tip universal, care s $ poat $ fi transportate pe calea ferat $, pe !osea, pe ap $ ! i care s $ Poat $ fi manipulate cu tot felul de mijloace tehnice, de nc $ rcare ! i desc $ rcare, de transbordare, aflate n dotarea punctelor de expedi ie, a caror dimensiuni s $ fie unificate ! i standardizate. Utilizarea containerelor unificate ! i standardizate de diferite dimensiuni ! i capacit $ i n cadrul tehnologiilor de transport-manipulare ! i depozitare creeaz$ o serie de avantaje: reducerea considerabil$ a cheltuielilor de transport pe seama folosirii eficiente a mijloacelor de transport feroviar, auto, naval ! i aerian la ntreaga capacitate; mecanizarea complex$ a transbord $rii containerelor, precum ! i a nc $ rc $ rii ! i desc $ rc $rii lor cu m$ rfuri; posibilitatea dezvoltdrii cooper $rii n produc ia de containere; permite elaborarea propunerilor de investi ii necesare la realizarea lan ului nentrerupt, de transport combinat; cre !terea eficien ei sistemului de transport containerizat n ansamblul s $ u.
Tabelul 11.1
Dimens. Exterioare Ti p Lungime (mm) L$ ime (mm) Dimens. interioare L$ ime (mm) 800 950 1100 n$l i- Lungime me (mm) (mm) 1350 1650 1900 Greut. n$l i- Volum brut$ (m3 ) max me (tone) (mm) 900 1300 1425 1 2 3
Containere mici U.I.C Containere de capacit. medie U.I.C.
A B C 102 72 52 32 22
2250
1200
1300
1,5
5000 3500 2500 1500 1000
2300 2300 2300 2300 2300
2550 2550 2550 2550 2550
ct mai mari posibil
5,2
Desigur c$ standardizarea !i unificarea containerelor a f$cut, la nceput, obiectul de studiu al organiza ii1or de transporturi din diferite $ri, al diferitelor societ$ ii particulare, pe pia a containerelor circulnd un num$r mare de tipuri !i dimensiuni de o mare diversitate. n scopul unei mai bune identific$ri, pe plan interna ional, U.I.C. propune o serie de dimensiuni constructive ale containerelor n exploatare, care au suferit pe parcurs o serie de modific$ri. Astfel, pentru containerele de mic$ capacitate !i capacitate medie se prev$d urm$toarele dimensiuni (vezi tabel 11.1). n cazul containere1or de mare capacitate, utilizate mai mult n transportul maritim, dar !i pe cale ferat$ !i !osea, prima ncercare de standardizare apar ine societ$ ii americane ,,The American Standards Association" (ASA), care reglementeaz$ dimensiunile containerelor n 1961 iar n 1962 elaboreaz$ standarde pentru rezisten a lor !i metodele de ncercare.
411
Principala activitate, privind standardizarea containerelor la interna ional$ o desf$!oar$ Organizatia Interna ional$ de Standardizare (ISO).
scar$
n cadrul ISO, pentru standardizarea containerelor s-a format Comitetul Tehnic TC-104 n care au fost create trei subcomitete !i grupe de lucru: subcomitetul 1 - se ocup$ cu standardizarea containerelor universale; subcomitetul 2 - se ocup$ cu standardizarea containerelor specializate; Tabelul 11. 2
Dimensiuni exterioare (mm) Lungime 1A 1 AA 1B 1 BB 1C 1 CC 1D 1E 1F 2A 2B 2C 12192 12192 9125 9125 6058 6058 2991 1968 1460 2920 2400 1450 L$ ime 2438 2438 2438 2438 2438 2438 2438 2438 2438 2300 2100 2300 n$l ime 2438 2591 2438 2591 2438 2591 2438 2438 2438 2100 2100 2100 Dimensiuni interioare minime (mm) Lungime 11998 11998 8931 9831 5867 5867 2802 L$ ime 2330 2330 2330 2330 2330 2330 2330 n$l ime 2197 2350 2197 2350 2197 2350 2197 Volum total (m) 61,4 65,7 45,7 48,9 30 32,1 14,3 Greut. brut$ (kg) 30480 30480 25400 25400 20320 10160 7110 5080 7000 7000 7000
Tip
Tabel 11.3
'ara Lungimea (mm) 1219 1829 2438 1660 1660 2435 2100 L$ imea (mm) 1219 1219 1829 1250 1250 1680 1325 n$l ime (mm) 1308 943 1943 900 1800 1800 2400 Capaci tate (tone) 1,5 3,0 5,0 2,0 2,0 4,0 2,5
Austria
I~Torvegia
U.R.S.S.
subcomitetul 3 - elaboreaz $ standarde pentru containerele din seria a 3-a cu masa brut$ de 2,5 - 5 t. Fiecare subcomitet are grupe de lucru care se ocup$ cu probleme de terminologie, transbordare, fixare, de codificare ! i marcare a containerelor universale ! i specializate. Comitetul Tehnic TC-104 a stabilit la nceput dimensiunile exterioare ! i masa brut $ pentru containerele din seria 1-a, cu o capacitate de 10, 20 ! i 30 t ! i seria 2-a cu masa brut $ de pn$ la 7 t. (vezi tabel 11.2).
412
La cea de-a 5-a sesiune a Comitetului Tehnic ISO, TC-104 care s-a inut la Moscova, ntre 23-27 iunie 1967, s-a format un nou comitet Tehnic TC-122 pentru a se ocupa de o alt $ serie de containere, seria a 3-a, propus $ de Austria, Norvegia ! i U.R.S.S. Aceste $ri au propus urm$toarele dimensiuni pentru containerele din seria a 3-a (vezi tabel 11.3). n anul 1973, a fost recunoscut $ aceast $ serie de c$tre I.S.O. cu urm$toarele dimensiuni (vezi tabel 11.4). Tabel 11.4
Tip Dimensiuni exterioare (mm) Lungime L$ ime n$l ime 3A 3B 3C 2100 2100 2100 2650 1325 1325 2400 2400 2400 Dimensiuni interioare (mm) Lungime 1950 1980 1980 L$ ime 2510 1225 1225 n$l ime 2090 2090 2090 Volum (m) 10 5 5 Greut brut$ (tone) 5 5 2.5
Pn$ n prezent, au, ost elaborate !i aprobate urm$toarele Standarde Interna ionale n cadrul I S.O., standrdul 668 ,Dimensiuni *i masa brutto", standardul 1161 ,Fitingurile corniere", standardul 1496, Specificarea !i regulile efectu$rii nc$rc$rilor pentru containerie seria 1-a. A ! a dup$ cum se observ$ n tabel 11.2, containerele standardizate I.S.O., seria 1-a, au la baza un sistem modular, bazat pe men inerea constant$ a l$ imii !i n$l imii, modificndu-se doar lungimea. Dimensiunea modul corespunde containerului din seria 1 F, dimensiunile superioare se ob in prin multiplicarea cu 1,5; 2; 4; 6 si 8 a dimensiunii modul. Astfel, n cazul containerelor de mare capacitate containerul 1 A :are o lungime ce corespunde cu dou$ containere 1 C, patru containere 1 D, un container 1 B plus 1 D. Sistemul modular ofer$ posibilitatea pentru utilizdrea ra ional$ capacit$ ii mijloacelor de transport specializate, a locurilor de depozitare !i pentru dimensionarea unitar$ a dispozitivelor de nc$rcare-desc$rcare !i depozitare. Dimensiunile containerelor de mare capacitate sunt adaptate astfel ca la nc$rcarea pe mijloacele de transport a mai multor containere, ntre acestea s$ r$mn$ o distan $ de siguran $ de 7580 mm, pentru dispozitivele de fixare. Standardele I.S.O. au fost adoptate aproape de c$tre toate $rile, n 1980 parcul mondial de containere, construit conform parametrilor I.S.O., era de peste 2 milioane buc $ i. ncepnd cu 1974, pentru containerele seria 1 a fost introdus$ n$l imea m$rit$ de 2591 mm; deocamdat$ aceast$ propunere a c!tigat pu ini adep i. Trebuie s$ ar$t$m c$ pentru containerele de mare capacitate (transcontainere) U.I.C. propune o serie de dimensiuni care sunt foarte apropiate de normele I.S.O., la unele categorii chiar identice (vezi tabel 11.5.). n terminologia U.I.C., pentru containerele de mare capacitate, se foloseste denumirea de transcontainer, este vorba de cele indicate I.S.O. prin simbolurile 1-A; 1B; 1-C; 1-D. Tot n cadrul unific$rii !i standardiz$rii se nscriu !i elementele constructive specifice containerelor de mare capacitate, amplasate n colturile construc iei, care au rolul de a realiza o leg$tur$ rigid$ ntre elementele cadrului !i de a asigura prinderea n vederea manipul$rii sau
413
Tabel 11.5
Categoria 10 20 30 40 Lungimea (mm) 2991 6058 9125 12192 L$ imea (mm) 2438 2438 2438 2438 n$l imea (mm) 2438 2438 2438 2438 Greutatea (tone) 10 20 25 30
fixarea pe mijloacele de transport, denumite ,piese de clol'". Toate m$rimile de containere trebuie s$ aib$ piese de col la cele patru col uri superioare, iar containerele de m$rimile 1A, 1B, 1C !i 1 D trebuie s$ fie prev$zute cu piese de col !i la cele patru col uri inferioare. De asemenea, toate vor trebui s$ aib$ o deschidere pentru u !$ la cel pu in unul din pere ii frontali, fac excep ie containerele 1 E si 1 F la care deschiderea poate fi prevdzut$ pe un perete lateral. Piesele de col inferioare servesc la fixarea containerelor pe mijloacele de transport, pentru a evita deplasarea lor n timpul mersului, respectiv deteriorarea m$rfurilor, iar piesele de col superioare servesc la prinderea containerelor cu mijloace automate sau semiautomate n vedrea manipul$rii !i transbord$rii lor (trecerea de pe un mijloc de transport pe altul, stivuirea containerelor pe mai multe rnduri n terminale !i pe navele port-containere etc.). Avnd n vedere rolul lor deosebit de important n timpul transportului ! i manipul$rii, condi iile tehnice pe care trebuie s $ le ndeplineasc$ acestea, precum !i dimensiunile !i toleran ele pe care trebuie s$ le aib$, n vederea asigur$rii prinderii containerelor de mare capacitate pe diverse feluri !i mijloace de transport !i de c$tre diverse feluri !i tipuri de dispozitive de prindere automate, semiautomate, sau conven ionale ale utilajelor de manipulare, a fost elaborat Proiectul de Recomandare I.S.O. D R. 10 19. Acest proiect de recomandare face !i unele preciz$ri referitoare la pozi ionarea pieselor de col pe containerele de mare capacitate, cuprinde de asemenea indica ii pentru proiectarea pieselor de col . A!a cum precizeaz$ acest proiect, pentru prinderea containerelor de mare capacitate, cu ajutorul dispozitivelor cu gheare, se pot prevede num$rul optim de loca!uri deschise sau n form$ de C pe rama inferioar$. Avnd n vedere dezvoltarea rapid$ a transporturilor aeriene, dotarea cu aeronave moderne de mare capacitate pentru transportul m$rfurilor n cadrul I.S.O. au ap$rut o serie de preocup$ri, care !i-au propus unificarea !i standardizarea containerelor de mare capacitate pentru traficul aerian, innd seama de particularit$ ile n construc ia avioanelor, precum !i de necesitatea folosirii !i a cotainerelor aeriene n trafic combinat. Cu toate acestea, 1a ora actual$, sunt construite pu ine containere I.S.O. pentru traficul aerian. Containerele pentru transporturile aeriene sunt cele din seria 1-a I.S.O., avnd parametrii aproape identici cu standardele elaborate pentru containerele folosite n transporturile terestre (vezi tabel 11.6), dar difer$ de acestea prin ara lor redus$. A ! a dup$ cum, se observ$ n tabelul 11.7, containerele aeriene, standardizate I.S.O. se deosebesc de cele standardizate I.A.T.A. (International Transport Association) atit prin masa brut$ ct !i prin ara lor.
414
Tabel 11.6
Simbol 1A 1B 1C 1D Masa brut$ (kg) 20412 15976 11340 5670 Dimensiuni (mm) L$ ime 2438 2438 2438 2438 Exterioare n$l ime 2438 2438 2438 2438 Lungime 12192 9125 6055 2990 L$ ime 2299 2299 2299 2299 Interioare n$l ime 2197 2197 2197 2197 Lungime 11998 8931 5867 2802
Men ion$m c$ cel mai frecvent se folosesc containerele I.S.O. tip 1 A !i 1 C.
Tabel 11.7
Simbol 1D 1C 1B 1A Greutate(kg) I.A.T.A. I.S.O. 50/6 668 5670 10162 11340 20320 15876 25400 20412 30480 ' ara container(kg) I.A.T.A. Min. 340 690 1039 1388 Max. 511 1034 1559 2083 Min. 1050 1400 1900 2300 I.S.O. Max. 1400 2390 2700 3450
n afara acestor deosebiri, containere1e pentru traficul aerian au baza neted$ pentru a da posibilitatea ncadr$rii lor cu ajutorul dispozitivelor cu role, caneluri n rama inferioar$ pentru fixarea n spa iul rezervat m$rfurilor n avion, precum !i instala ii pentru echilibrarea tensiunii n interiorul containerelor. Din ce1e relatate pn$ acum, se poate afirma c$ 1a ora actual$ s-au ob inut o serie de succese importante pe linia unific$rii !i stiandardiz$rii containerelor, fapt ce a facilitat dezvoltarea transporturilor containerizate n trafic interna ional, bazate pe cooperarea principalelor mijloace de transport. Dar a!a cum s-a afirmat 1a !edin a Grupei interguvernamentale privind standardizarea containerelor UNCTAD - Consiliul ONU pentru comer !i dezvoltare, din noiembrie-decembrie 1978, standardele elaborate I.S.O. s-au f$cut f$r$ participarea $rilor n curs de dezvoltare !i de aceea deseori nu se ine seama de interesele lor. La aceast$ !edin $ s-a subliniat c$ fiecare ar$ are dreptul suveran de a permite, limita sau refuza n totalitate utilizarea containerelor de orice tip, chiar dac$ corespund cerin elor standardelor interna ionale. S-a subliniat de asemenea ca oportun$ necesitatea ncheierii unei conven ii interna ionale privind standardizarea containerelor, n a a fel ncit fiecare ar$ s$ aib$ posibilitatea cre$rii unor organe speciale pentru standardizarea containerelor, s$ stimuleze pe toate c$ile introducerea standardelor interna ionale I.S.O., folosirea lor de c $tre organiza iile de transport, industriale ! i comerciale. Pentru o mai bun$ utilizare a capacit $ ii de nc $rcare a containerelor, I.S.O. a propus pentru containerele din seria 1-a dimensiuni interioare (tabel 11.2), care au rolul de a facilita modularea cu alte tipuri de unit $ i de nc $rc$tur$. Referitor la activitatea de standardizare a containerelor din ara noastr$, putem ar $ta c$ primul standard (STAS) a fost elaborat n 1955 ! i se referea numai la containerele de mic $ capacitte, urm$torul standard - STAS6299/13 a fost elaborat n 1969. Acest standard a reglementat terminalogia, parametrii
415
principali, condi ii1e tehnice generale de calitate, pentru containere din seria 1-a ! i a 2-a. Odat $ cu dezvoltarea transporturilor n containere n ara noastr$, STASul 6299/13-69 a fost revizuit ! i mbun$t $ it conform normelor I.S.O., inndu-se seama n acela ! i timp ! i de particularit $ ile sistiemulu na ional de transport n containere de mare capacitate. n acest sens, trebuie s$ remarc $ m activitatea bogat $ care ! i-a adus-o ara noastr$ la stabilirea unor standarde interna ionale, care s $ fie nsu! ite ! i folosite n sistemul intern de transport a diferitelor $ri, ca membr$ a Comitetului Tehnic TC-104-I.S.O. n acest fel, n anul 1976 s-a elaborat STAS-u1 6929/1-76, privind. terminologia, iar pentru dimensianarea parametrilor principali STAS 6299/382. Concomitent cu activitatea de standardizare ! i normalizare a containerelor, n ara noastr$ s-au realizat o serie de standarde, norme ! i normative pentru mijloacele tehnice, de manipulare, transport, nc$rcare, desc$rcare a m$rfurilor n ! i din containere. Toate acestea au creat condi ii bune de func ionre a sistemului na ionll de transport n containere de mare capacitate. O ac iune de asemenea important$ ini iat$ n ara noastr$, care vizez$ folosirea la maximum a tuturor avantajelor utiliz$rii containerelor n tehnologiile de transportmanipulare !i depozitare, este ambalarea m$rfurilor n vederea transportului ! i modularea ambalajelor pentru m$rfurile generale, n baza sistemului modul. Sistermul modul const$ n corelarea dimensiunilor ambalajelor de transport !i a dimensiunilor ambalajelor de desfacere pe baza dimensiunilor paletei de transport cu dimensiunile de 800 X 1200 mm. Pentru ra ionalizarea consumului amibalaje, utilizarea acestora n func ie de tehnologia de transport-manipulare !i depozitare, circula ia ambalajelor goale, cu efecte asupra reducerii cheltuieli1or ocazionate de aceast$ activitate, M.A.G.F. a elaborat Normativul de utilizare *i circula'ie a ambalajelor, paletelor *i containerelor".
11.3.2. CLASIFICAREA CONTAINERELOR Dezvoltarea vertiginoas$ a tehnologiilor de transport, manipulare !i depozitare, bazate pe utilizarea containerelor, a fost favorizat$ printre altele !i de marea varietate tipodimensional$. Aceasta a permis ca majoritatea m$rfurilor industriale, a semifabricatelor !i a produselor agricole s$ poat$ face obiectul containeriz$rii. Definirea complet$ a containerelor, avnd n vedere marea varieta ea a lor, nu se poate face f$r$ o clasificare a acestora. Desigur c$ criteriile de clasificare sunt foarte diferite !i suficient de numeroase, din aceast$ cauz$ noi vom proceda la alegerea acelor criterii care joac$ un ro1 mai important, influen nd direct sau indirect activitatea de transport-manipulare-depozitare !i ambalare a m$rfurilor n containere. 1. Un prim criteriu este acela al domeniului de utilizare. n func ia de acest criteriu containerele se pot clasifica astfeil : containere pentru transport maritim; containere pentru trafic terestru (rutiere !i feroviare); containere pentru trafic aerian.
416
Avnd n vedere caracteristicile traficului, containerele pentru transport maritim trebuie s$ fie mai rezistente dect cele din cadrul traficulul terestru, avnd n vedere tehnologiile de manipulare folosite n porturi, de asemenea containerele maritime trebuie fabricate din materiale mai rezistente care s$ asigure protec ia mpotriva factorilor corosivi. 2. n func ie de capacitate, containerele se clasific$ n : containere de capacitate mic$, sunt acele containere care au masa brut$ mai mic$ de 2,5 tone. containere de capacitate rnijlocie, au masa brut$ cuprins$ ntre 2,25 tone (inclusiv) !i 10 tone (exclusiv); containere de capacitate mare, (n terminologia U.I.C., transcontainere), cu masa brut$ maxim$ de 10 tone !i peste 10 tone,, prev$zut$ cu piese de col superioare !i inferioare, cu elemente care asigur$ fixarea !i prinderea lor pe mijlocul de transport. Capacitatea, respectiv masa brut$ a containerelor, joac$ un rol foarte important n alegerea tehnologiilor de transport-manipulare-depozitare, !i a mijloacelor de transport !i manipulare a m$rfurilor. Dac$ containerele de capacitate mic$ !i mijlocie pot fi foilosite cu succes n tehnologiile clasice de transport, containerele de mare capacitate impun folosirea mjloacelor de transport !i manipulare specializate. 3. Dup$ sfera de circula ie deosebim: containere folosite n transportul intern (uzinal); containere folosite n transpartul comercial (terestru, naval, aerian). Prima categarie de containere are capacitate mic$ fiind de dimensiuni diferite, avnd n vedere particularit$ ile proceselor tehnologice de transport-manipulare ! i depozitare. Consider$ m util c$ aceast $ diversitate de containere s$ fie restrns $ prin aplicarea unor principii de modulare a dimensiunilor lor, care s $ le fac$ compatibile pentru folosirea lor la nc $rcarea containerelor de mare capacitate, pentru a se putea realiza un lan nentrerupt de transport de la linia de fabrica ie a expeditorului la linia de fabrica ie a destinatarului. Containerele folosite pe magistralele de cale ferat $ ! i n transporturile combinate pot fi la rndul lor: - containere de circula ie limitat $, care nu respect $ normele interna ionale de standardizare ! i unificare, fiind considerate ,non I.S.O." ! i containere de circula ie larg $, acestea au dimensiuni ! i forme constructive recunoscute pe plan interna ional, fiind considerate , containere I.S.O." (resplect $ standardele elaborate de I.S.O.), ! i au avantjul c$ pot fi prelucrate n toate centrele de containere din lume. 4). Dup $ materialele din care sunt construite, se poate face urm$toarea clasificare: containere din o el containere din aluminiu; containere din o el ! i aluminiu; containeire din material plastic; containere din lemn. 5). Dup$ destina ia lor, containerele se pot clasifica n: containere de uz general (universale); containere specializate. a) Containerele de uz general sau universale, sunt destinate transportului ! i depozit $rii temporare a unei game largi de unit $ i de nc $rc$tur$,
417
m$rfuri ambalate ! i m$ rfuri n vrac. Asigur $ protejarea con inutului mpotriva intemperiilor, degrad$rilor. Nu comport $ nici un fel de amenaj$ ri, cerute de natura m$rfurilor transportate sau de adapt $ri constructive la un anumit mijloc de transport. n func ie de tipurile constructive acestea pot fi: containere de uz general de tip nchis pentru produse n buc$ i, preambalate sau n ambalaje de desfacere, care cer protec ie contra intemperii1or, sunt prev$zute cu u!$ frontal$ sau cu u!$ frontal$ ! i u! i laterale; containere de uz general de tip nchis cu amenajare specilal$ n interior pentru transportul mobilei, confec iilor pe umera! e, tricotajelor etc., n vederea rnen inerii aspectului comercial; containere de uz general de tip deschis f$r $ prelat $ sau acoperi! amovibil pentru m$rfuri n buc $ i care nu cer protec ie mpotriva intemperiilor; containere de uz general de tip deschis cu prelat $ pentru m$rfuri n buc$ i care cer protec ie mpotriva intemperiilor. Acestea pot fi prev$ zute ! i cu acoperi! ! i pot fi: - cu acoperi! deschis; -cu peretele lateral deschis; -platform$ pliabil. Containerele platform$ (plat), sunt prev$ zute numai cu plan! eu ! i pere i frontali fic! i sau rabatabili, putnd avea epu !e laterale. b) Containerele specializate, sunt destinate transportului unui produs sau unei grupe de produse cu caracteristici similare, construite adecvat acestor caracteristici. n func ie de tipurile constructive, acestea. pot fi: individuale; de grup; izoterme; rezervoare (cisterne) pentru lichide; pentru produse n vrac Containerele speciale individuale sunt destinate transportului unui singur fel de produs, cu propriet$ i fizico-chimice, condi ii de transport !i manipulare, speciale (gaze lichefiate, acizi industriali etc.). Containerele speciale de grup, sunt destinate transportului unei grupe restrnse de produse, cu propriet$ i fizico-chimice, condi ii de transport !i de manipulare asem$n$toare. Containerele izoterme, au to i pere ii izola i, inclusiv u!ile, plan!eul ! i acoperi!ul, pentru limitarea schimbului de c$ldur$ ntre interior !i exterior, asigurnd n interior un anumit regim de temperatur$. Dup$ cracteristicile lor constructive !i func ionale, acesteia pot fi: containere izolate, sunt containere izoterme f $r$ mijloace de r$cire !i/sau nc$1zire; containere refrigerente, sunt containere izoterme care realizeaz$ reducere a temperaturii interioare cu ajutorul unei surse de r$cire, alt dect un echipament mecanic sau cu absorb ie. Sursa de r$cire poate fi ghea a natural$, ghea a carbonic$, gazele lichefiate etc. n aceste tipuri de containere se transport$ marfa pe distan e scurte, c$l$toria nu trebuie s$ dureze mai mult de 2-3 zile. containere frigorifice, sunt containere izoterme care realizeaz$ reducerea ! i men inerea temperaturii interioare cu ajutorul unui agregat de producere a frigului (cu compresie sau cu absorb ie). Pot fi folosite n orice condi ii de temperatur$ exterioar$ !i indiferent de durata c$l$toriei;
418
containere calorice, sunt containere izoterme care realizeaz$ ridicarea !i men inerea temperaturii interioare cu ajutorul unui dispozitiv de producere a c$ldurii; containere frigo-calorifice sunt containere izoterme. care. realizeaz$, dup$ caz, reducerea temperaturii interioare cu ajutorul unui agregat de, producere a frigului sau ridicarea temperaturii interioare cu ajutorul unui dispozitiv de producere a c$1durii. Containere speciale cistern$, pentru transportul lichidelor, sunt prev$zute cu un cadru special de. form$ paralelipipedic$, care l face apt pentru opera iile de transport, manipulare !i depozitare. Containere speciale pentru transportul produselor pulverizate n vrac, sunt destinate transportului produselor pulverulente !i granuloase !i sunt prev$zute cu dispozitive speciale de umplere-golire.
11.4. TIPURI DE TRANSCONTEINERE Succesul transportului n transconteinere a fost asigurat, printre altele, !i de marea diversificare tipodimensional$. Aceasta a permis ca majoritatea m$rfurilor industriale !i a semifabricatelor s$ poat$ face obiectul transconteineriz$rii. n cele ce urmeaz$ vor fi prezentate cele mai importante tipuri de transconteinere utilizate n diverse $ri, n trafic intern !i interna ional. Transconteinerele universale n parcul mondial de transconteinere cel mai ridicat procentaj este acela al transconteirierelor universale, acestea pretdu-se la transportul unei game foarte variate de m$rfuri, a!a dup$ cum reiese !i din anexa 1. Caracteristicile transconteinerului de 10 t din o el (fig. 1.) sunt urm$toarele: - sarcina brut$ maxima...................... 10 160 kg - tara aproximativa l 260 kg - capacitatea de nc$rcare.. 8 900 kg - volumul interior.............................. 14 m3 - lungimea maxim$ 2 990 mm - l$ imea maxim$........... 2 435 mm - n$l imea maxim$................... 2 435 mm - lungimea interioar$ (informativ). 2 815 mm - l$ imea interioar$ (informativ)..... 2 305 mm - n$l imea interioar$ (informativ). 2 175 mm - deschiderea u!ii pe l$ ime (informativ) 2 255 mm - deschiderea u!ii pe n$l ime(informativ) 2 130 mm
419
Fig. 1. Vedere exterioar$ a transconteinerului de 10 t, din o el Din fig. 2. se vede c$ transconteinerul este pardosit cu material lemnos, iar n pere i sunt prev$zute bare de care marfa se poate eventual fixa n interiorul transconteinerului. Garnitura de etan!are a u!ii este fixat$ pe cele dou$ canaturi, nct este posibil$ intrarea cu stivuitorul n interiorul transconteinerului f$r$ a deteriora diapozitivul de etan!are. n fig. 3. este prezentat un transconteiner de 20 t, avnd urm$toarele caracteristici: - sarcina brut$ maxim$ 20 320 kg - tara aproximativ$...... 2 150 kg - capacitatea de nc$rcare 18 170 kg - volumul interior... 29,5 m3 - lungimea maxim$. 6 055 mm - l$ imea maxim$ 2 435 mm - n$l imea maxim$. 2 435 mm
Fig. 2 Aspect interior al transconteinerului de 10 t lungimea interioar$ (informativ) 5 865 mm l$ imea interioar$ (informativ)... 2 505 mm n$l imea interioar$ (infozmativ) 2 175 mm deschiderea u!ii pe l$ ime (informativ) 2 255 mm deschiderea u!ii pe n$l ime (informativ)2 130 mm
420
Fig. 3. Vedere exterioar$ a transconteinerului de 20 t, din o el La containerul da 20 t, fiecare canat al u!ii este prev$aut cu dou$ z$voare, pentru a mpiedica eventuala deschidere n cazul apari iei unor !ocuri n transport, iar amenajarea lui interioar$ este asem$n$toare aceluia de 10 t. Transconteinerul o el-aluminiu de 20 t, avnd o tar$ de 1 850 kg, este ntructva mai u!or, avnd o capacitate de nc$rcare sporit$ de 18 470 kg. Tanscontainerul din placaj special (poliester-r$!ini, fibre de sticl$) !i o el, de 20 t, are o tar$ de 2 030 kg !i o capacitate de nc$rcare de 18 290 kg. n mod similar se construiesc !i transconteinerele de 20 t care au o tar$ de aproximativ 3 100 kg dac$ sunt construite din o el, !i de circa 2 200 kg dac$ sunt construite din aluminiu-o el; transconteinerele de 30 t au tara de 4000 kg !i respective 2 800 kg. Iteresant apare faptul c$ tara transconteinerelor universale se situeaz$ ntre 9 !i 13 % procentaje reduse n compara ie cu contaierele mici care au un coeficient de tar$ de 20-30 % din masa brut$.
Fig. 4. Vedere exterioar$ a transconteinerului cu u!i laterale S-a remarcat faptul c$ transconteinerele universale posed$ o singur$ u!$, n dou$ canate, la unul din capete. Acest lucru permite introducerea !i scoaterea m$rfurilor atunci cnd transconteinerul aflat pe semiremorci auto este adus la ramp$ sau cnd transconteinerul a fost l$sat pe sol. n schimb, desc$rcarea !i nc$rcarea m$rfurilor n transconteinerul a!ezat pe vagonul de cale ferat$ este dificil$, n special n cazul m$rfurilor paletizate, iar n unele cazuri chiar imposibil$, dac$ nu exist$ amenaj$ri speciale. Pentru a nl$tura acest inconvenient s-a conceput transconteinerul cu u!i laterale (fig. 4.). Transconteinere deschise Pentru anumite m$rfuri care nu necesita protec ie deosebit$ contra intemperiilor, precum !i pentru cele de lungime - n special pentru unele laminate pentru care
421
nc$rcarea-desc$rcarea este indicat a se face "pe vertical$" - au fost construite tipurile de transconteinere deschise (fig. 5.), de n$l ime normal$, sau cu n$l imea redus$ la jum$tate pentru m$rfurile grele.
Fig. 5. Transconteiner deschis n cazul n care curen ii de trafic au un singur sens, se pot ntrebuin a transconteinarele deschise pliabile (fig. 6.) care reduc cheltuielile la cursele "n gol", acestea necesitnd un num$r redus de mijloace de transport.
Fig. 6. Transconteiner pliabil Transconteinere izoterme Pentru m$rfurile perisabile care necesit$ men inerea unei temperature constante n tot timpul transportului, se construiesc urm$toarele tipuri de transconteinere: - izoterme simple; - refrigerente; - frigorifice. Ca izola ie, se utilizeaz$ n general poliuretanul cu nalte calit$ i tarmoizolante, astfel nct volumul util al transconteinerului s$ r$mn$ ct mai mare. Informa ii: grosimea poliuretanului este de 115 mm n pere i, 100 mm n acoperi! !i 80 mm n u!i, realiznd un coeficient de transmisie a a c$ldurii de 0,20 kcal/m2 h 0C. Transconteinerele izoterme sunt nc$rcate cu m$rfuri prer$cite din antrepozitele frigorifice; n aceste antrepozite se poate face totodat$ !i o r$cire prealabil$ pere ilor transconteinerului !i se poate introduce n interior o anumit$ cantitate de ghea $. n cazul unor distan e mai mari, se pot utilize transconteinerele refrigerante care func ioneaz$ n general pe baz$ de azot. Butelia de 800 l azot sub presiune asigur$ r$cirea pe o durat$ de la 3 la 14 zile, n func ie de diferen a de temperatur$. Controlul pneumatic regleaz$ temperature interioar$ de la +30 la -30 0C. Aceste transconteinere pot fi prev$zute !i cu un element de r$cire care prime te agentul frigorific (ap$ s$rat$) de la un agregat exterior.
422
Cele mai utilizate transconteinere pentru transportul produselor perisabile sunt cele frigorifice (fig. 7.). Acestea posed$ un agregat frigorific pentru producerea frigului, care este ac ionat cu un mic motor diesel (800 1 300 cm3), cu doua tura ii comandate direct de termostat (de obicei l 500 !i 3 000 rot/min). Acesta ac ioneaz$ !i un compresor cu patru cilindri, n construc ia c$ruia, este inclus !i un electromotor. n situa iile n care transconteinerul frigorific nc$rcat se afl$ pe platforme sau n caz de transport naval, instala ia frigorific$ se bran!eaz$ la instala ia electric$ exterioar$ de for $ care furnizeaz$ pe aceast$ perioad$ energia necesar$, debran!ndu-se automat motorul diesel. Circula ia interioar$ a aerului ,este f$cut$ ntr-un asemenea mod, nct r$cirea este uniform$ n toate punctele din interiorul transconteinerelor.
Fig. 7. - Transconteiner frigorific Agregatul frigorific de la un transconteiner de 20 t dezvolt$ circa 4 700 kcal/h, la o temperatur$ exterioar$ de 0 0C. Cu astfel da agregate se poate men ine n bune condi ii "lan ul frigului" de-a lungul ntregului traseu tranaconteinerizat. Agregatul frigorific este prev$zut cu un dispozitiv care nregistreaz$ pe o diagram$ varia ia temperaturii n timpul transportului, n spa iul interior; aceast$ diagram$ poate sta la baza elucid$rii eventualelor situa ii litigioase. Transconteinere cisterne n scheletul de rezisten $ al transconteinerelor universale se pot monta cisterne pentru diverse lichide obi!nuite sau corozive la presiune normal$ sau la subpresiune !i, de asemenea, pentru materiale pulverulente (fig. 8.)
423
Fig. 10. Transconteiner cistern$ Alte tipuri speciale de transconteinere Pe scheletul transconteinerelor I.S.O. pot fi construite de asemenea, o serie de tipuri speciale, unele din acestea constnd n amenajarea interioar$ a transconteinerelor universale de tip nchis. n mod deosebit intereseaz$ transconteinerele folosite la transporturile din ara noastr$: - transconteinerele pentru transportul mobilei, provenite din amenajarea special$ a tipurilor universale; - tansconteinere pentru transportul confec iilor pe umera!e, de asemnea derivate din tipurile universale; - transconteinere pentru concentrate de minereuri neferoase; - transconteinere pentru geamuri n foi; - transconteinere pentru produse pulverulente sau n granule mici, prev$zute cu instala ii pentru umplere-golire pneumatic$ sau pentru fluidificarea con inutului; - transconteinere pentru var nestins; - transconteinere pentru bitum cald; - transconteinere cadre pentru lemn de min$; - transconteinere pentru melas$; - transconteinere cistern$ pentru bere. etc.
11.5. TEHNOLOGIA NC RC RC RII-DESC RC RII CONTAINERELOR
1. Preg tirea m rfurilor ambalate n vederea transportului n containere Preg$tirea m$rfurilor pentru a face fa $ condi iilor de transport n containere este o opera ie dificil$ !i nu poate fi l$sat$, a!a cum se ntmpl$ de multe ori, n grija serviciilor de expedi ie. O ambalare corespunz$toare !i formarea unit$ ilor de nc$rc$tur$ destinate containeriz$rii trebuie s$ fie gndit$ !i proiectat$ de personal specializat, lundu-se n considera ie toate riscurile posibile, pe ntreg parcursul c$l$toriei, cercetnd ! i evalund modul n care marfa poate rezista din punct de vedere fizic !i calitativ la diverse condi ii climatice sau solicit$ri la transport !i manipulare. Astfel, de multe ori, prevederea de inele sau loca!uri de prindere la baza produselor ambalate, utilajelor etc. permite o imobilizare u!oar$ pe paleta standard, realizabil$ cu costuri mici. De asemenea, dimensiunile ambalajului pot s$ fie
424
modificate ntr-un mod mai favorabil sau n cazul utilajelor, transportul acestora s$ se fac$ demontate, n subansamble, astfel alese nct s$ ocupe un volum ct mai favorabil din punct de vedere al utiliz$rii capacit$ ii containerului. De asemenea, o mare importan $ prezint$ modul cum se preg$te!te !i cum se nf$ i!eaz$ marfa la transport. Se cunoa!te exemplul form$rii unit$ ilor de nc$rcare prin balotare a lingourilor de aluminiu, astfel nct s$ permit$ manipularea u!oar$ cu utilaje cu furc$ sau cel al utilajelor montate pe o sanie de lemn ce permite nc$rcarea !i desc$rcarea cu stivuitoare sau cu macarale. De asemenea, alte produse, cu o form$ regulat$ !i prezentnd o rezisten $ suficient$ la stivuire, pot fi preg$tite pentru a fi transportate n containere, n condi ii care s$ le permit$ o manipulare cu furca utilajelor !i f$r$ a mai fi protejate n ambalajul de transport (paletizate, grupate etc.). Dar chiar pentru produsele fragile ambalajul de transport poate fi eliminat, n cazul transportului containerizat, folosindu-se rafturi !i pl$ci intermediare ntre stive, astfel nct cei care le manipuleaz$ s$ le poat$ u!or a!eza !i asigura. Utilizarea containerelor de mare capacitate este favorabil$ !i datorit$ faptului c$ sarcina la stivuire este preluat$ de scheletul de rezisten $ al acestuia, obiectul, utilajul sau instala ia putnd fi fixat$ pe o palet$, dup$ care, ntreaga unitate de nc$rc$tur$, nvelit$ ntr-o folie de plastic drept ambalaj de protec ie contra prafului, umezelii !i ac iunii aerului marin s$rat, este introdus$ n container. Utilizarea cartonului ondulat la ambalare !i la confec ionarea l$zilor de ambalaj este n prezent un fapt obi!nuit. Acest material se fabric$ azi ntr-o mare varietate de grosimi, rezisten e etc., ambalajele din carton ondulat formate din mai multe straturi putnd rezista cu u!urin $ la sarcinile de stivuire. Ambalajele din pl$ci fibrolemnoase sunt dimensionate ca s$ reziste n, mod obi!nuit, la sarcini de 4 ori mai mari pentru a putea face fa $ la stivuire !i lovituri. Utilizate ns$ n condi iile de protec ie pe care le ofer$ containerul, acest coeficient de siguran $ poate fi redus, n func ie de greutatea pe care va trebui s$ o suporte pe n$l imea containerului. 2. Condi#ii %i aspecte ale tehnologiei de nc rcare a m rfurilor n containere de mare capacitate Containerul de mare capacitate este o unitate de transport care permite transferul cu u!urin $ de pe un mijloc de transport pe altul !i o nc$rcare-desc$rcare rapid$ a navelor n porturi, ceea ce este o realizare de o deosebit$ importan $ economic$. Se pare ns$ c$ n dorin a de a proiecta un container care s$ poat$ fi manipulat ct mai bine s-a neglijat faptul c$ accesul n interior !i umplerea cu m$rfuri trebuie s$ se fac$ cu u!urin $, problem$ esen ial$ !i care trebuie s$ fie rezolvat$ n consecin $. Din aceast$ cauz$ containerul de uz general, fiind n majoritatea cazurilor prev$zut numai cu o u!$ frontal$, introducerea marfurilor n interior se face cu destul$ dificultate. Normele de nc$rcare a containerelor sunt prev$zute n diferite instruc iuni, cum ar fi recomand$rile pentru nc$rcarea containerelor din Lloyd Register !i alte registre navale. Corespunz$tor acestor norme, un container ISO tip 1A poate purta o nc$rc$tur$ de 25 t, la o mas$ brut$ maxim$ corespunz$toare, de 30 t. Aceasta nseamn$ c$ la o suprafa $ interioar$ de cea 26 m2, corespunde o nc$rcare de aproximativ o t/m2, n bro!ura Asocia iei Transportatorilor americani pe calea ferat$, n care se dau indica ii beneficiarilor de containere, se indic$ o nc$rc$tur$ maxim$ de 1,7 t/m2. Registrul Lloyd indic$, referitor la sarcina admisibil$ pe podeaua containerului, valoarea de cca 1,5 t/m2, constructorul trebuind s$ calculeze o
425
nc$rc$tur$ dubl$ pentru a rezista la solicit$rile suplimentare datorite mi!c$rilor navei (tangaj !i ruliu) pe mare !i la opera iile de nc$rcare-desc$rcare, ridicare !i coborre. 3. Metode %i utilaje folosite la nc rcarea cu m rfuri a containerelor de mare capacitate. Metodele de nc$rcare ocup$ un loc deosebit ntre factorii care influen eaz$ construc ia containerelor, n special a acelora cu lungime mare. Astfel, n cazul introducerii n containere a m$rfurilor pe palete se folosesc stivuitoare cu furc$, a c$ror construc ie trebuie s$ corespund$ cu condi iile de lucru: cu electroac ionare u!oare, !i n$l imea catargului de maximum l 800 mm, n vederea ncadr$rii n dimensiunile interioar. n afar$ de aceasta, este indicat ca stivuitorul sa fie dotat cu mecanism pentru deplasarea lateral$ a furcilor !i de nclinare a acestora n vederea a!ez$rii ct mai precise a paletei cu nc$rc$tura n stiv$ !i lng$ pere ii containerului. n cazul folosirii cu furc$, este indicat ca interiorul conteinerului s$ fie protejat mpotriva loviturilor, cu ajutorul unor benzi metalice de protec ie, sudate pe pere ii laterali, iar pardoseala s$ fie nt$rit$ n zona din apropierea u!ii cu tabl$ din o el, aluminiu sau confec ionat$ din lemn de esen $ tare. n cazul cnd folosirea !tivuitoarelor cu furc$ nu este posibil$ sau nu este rentabil$, metoda cea mai eficient$ este deplasarea m$rfurilor pe !ine mobile sau utilizarea de platforme cu role. S-a experimentat, de asemenea, construirea unor containere prev$zute cu o podea suplimentar$ suprapus$ pe podeaua de rezisten $ a containerului. Aceast$ platform$ mobil$ (inspirat$ de la palet$) poate fi scoas$ din container n spa iul afectat expedi iei pentru a fi nc$rcat$ cu m$rfurile ambalate ! i apoi reintrodus$ n interiorul containerului ca o unitate de nc$rc$tur$ obi!nuit$ (fig. 11.5.1). Greutatea suplimentar$ datorit$ platformei, ad$ugat$ la greutatea containerului, este de 240260 kgf. Un avantaj al sistemului este posibilitatea de nc$rcare rapid$, cu m$rfuri a platformei, din cel pu in trei p$r i. n func ie de organizarea locului de expedi ie nc$rcarea containerelor cere pun i de trecere pentru a u!ura accesul utilajelor cu furc$ sau utilizarea de platforme ridic$toare (ascensor). A!a, de exemplu, este cazul nc$rc$rii unui container la o ntreprindere care nu are ramp$, containerul r$mnnd pe semiremorca cu care a fost transportat. Cu furca stivuitorului se introduce, de la sol, n container o transpalet$ manual$ sau electric$. La rndul lor, paletele nc$rcate sunt preluate de jos, ridicate !i plasate cu ajutorul stivuitoarelor n gura containerului, de unde transpaleta le a!eaz$ n interior n ordinea prescris$. Pentru paletele care urmeaz$ a fi introduse, dup$ ce containerul a fost 2/3 nc$rcat, sunt necesare un num$r mare de manevre, deoarece spa iul disponibil pentru circula ia transpaletei se reduce considerabil. n partea final$ a opera iei de nc$rcare, utilajul este cobort la sol, ultimele palete fiind a!ezate !i mpinse la locul lor cu ajutorul furcilor stivuitorului, opera ie nu este totdeauna posibil$ a fi executat$ n mod satisf$c$tor. n schimb nc$rcarea cu stivuitorul sau cu transpalet$, a containerului a!ezat la sol nu prezint$ dificult$ i, fiind suficient$ o punte de trecere care s$ nu se deformeze sau s$ alunece sub sarcin$. nc$rcarea de la ramp$ a containerelor aflate pe semiremorci este favorabil$ ! i ndeob!te practicat$ (fig. 11.5.2.), dar n anumite cazuri, care privesc numai semiremorcile monoax de 10-20 tf, o manevr$ gre!it$, cum ar fi introducerea utilajului pn$ la cap$tul containerului, poate produce o r$sturnare a ansamblului (fig. 11.5.23).
426
Fig. 11.5.1. nc$rcarea containerului cu ajutorul unei platforme mobile suplimentare
Fig.11.5.2. nc$rcarea la ramp$ a unui container cu m$rfuri cnstituite n unit$ i de nc$rcare pe palete manipulate cu un c$rucior stivuitor.
Fig. 11.5.3. O manevr$ gre!it$ poate r$sturna semiremorca purt$toare
4. Problemele nc rc rii cu m rfuri a containerului. Procedee de imobilizare a nc rc turii. nc$rcarea frontal$ a containerului este practicat$ n majoritatea cazurilor !i recomandarea ISO prevede n mod expres, la containerele de uz general, amplasarea u!ilor n acest mod. n aceast$ situa ie, trebuie s$ fie g$site cele mai eficiente metode !i mijloace posibile. n primul rnd, n scopul unei introduceri !i a unei a!ez$ri a m$rfurilor n interiorul containerului ntr-un timp relativ scurt !i n mod corect, este deosebit de important ca bunurile n cauz$ s$ fie constituite, a!a cum s-a ar$tat mai
427
nainte, n unit$ i de nc$rc$tur$ care s$ poat$ fi manipulate cu furca utilajelor c$rucioare cu furca stivuitoare sau cu transpaleta. Pentru utilizarea volumului maxim, dimensiunile acestor unit$ i de nc$rc$tur$ trebuie s$ fie modulate cu dimensiunile interioare ale containerului. A!a cum s-a ar$tat, s-a standardizat un sistem de dimensiuni ale ambalajelor. Astfel de sisteme permit nu numai o utilizare ra ional$ a volumului containerului dar asigur$ o bun$ stivuire n a!a fel nct spa iile dintre ambalaje reprezint$ un minimum necesar pentru manipulare la introducerea !i scoaterea unit$ ilor de nc$rc$tur$, dar suficient pentru a evita deranjarea lor n timpul transportului. n acest mod, una din cauzele pierderilor materiale datorit$ avarierii m$rfurilor la manipularea containerelor !i la transport este nl$turat$. Dac$ expeditorul poate prezenta la transport unit$ i de ncarc$tur$ n ambalaje cu dimensiuni modulate !i corelate cu dimensiunile containerului, este evident c$ se ob ine o mare economie de timp la nc$rcare, a!ezare !i imobilizare a m$rfii pentru asigurarea integrit$ ii bunurilor containerizate. Dar, de multe ori, n transportul containerizat se consolideaz$, ca unitate de nc$rc$tur$, ambalaje cu diferite dimensiuni !i n acest caz este indicat de a se l$sa suficient spa iu n care s$ se introduc$ subunit$ i de nc$rc$tur$ ce joac$ rolul de fixare a nc$rc$turii totale a containerului. Pe de alt$ parte, natura ambalajului adoptat d$ na!tere la dificult$ i a!a cum este cazul ambal$rii produselor pulverulente !i granulare. Tasarea sacilor a!eza i pe palete face ca, n volum, s$ se dep$!easc$ suprafa a acesteia !i n consecin $ la stivuire s$ se ntrep$trund$ cu sacii de pe paleta al$turat$. Aceasta poate fi avantajos, putnduse forma unit$ i de nc$rc$tur$ bine consolidate dar, n spa iul de manevr$ !i de stivuire relativ restrns al containerelor este greu de operat !i, n consecin $, la nc$rcare nc$rc$tura paletei va fi desf$cut$ n interiorul sau n pragul u!ii containerului !i a!ezarea sacilor se va face manual, bucat$ cu bucat$. O solu ie de a efectua transportul sacilor pe palete introduse n container, ar fi s$ se plaseze pere i verticali separatori ntre palete, sau consolida i de palet$, confec iona i, n general, din foi de carton, cu condi ia de a nu r$mne un spa iu prea mare ntre unit$ ile de nc$rc$tur$. Acest exemplu !i altele arat$ c$ o stivuire corect$ a bunurilor !i m$rfurilor ambalate sau neambalate nu trebuie neglijat$ niciodat$ !i nu e totdeauna u!or de realizat. Dislocarea unit$ ilor !i subunit$ ilor de nc$rc$tur$ din cauza vibra iilor, accelera iilor !i decelar$ iilor, loviturilor !i a altor !ocuri la care este expus containerul sunt cauzate pierderi materiale de bunuri la transport. Containerele par ial nc$rcate !i containerele cu nc$rc$tur$ nestabil$ sau neuniform nc$rcate vor solicita metode speciale !i materiale adecvate pentru fixarea sau pentru umplerea spa iilor goale. Astfel, unele containere sunt prev$zute n interior, de-a lungul pere ilor laterali, cu profile speciale sau inele de care se poate fixa nc$rc$tura. n cazul m$rfurilor grele, sunt necesare stelaje din lemn !i suporturi la baza nc$rc$turii, att pentru fixare ct ! i pentru a proteja containerul de eventualele lovituri datorit$ deplas$rii unit$ ilor transportate. Alte containere sunt prev$zute cu profile speciale, sudate de-a lungul pere ilor laterali interiori, care permit consolidarea m$rfurilor cu ajutorul unor bare de lemn ce pot fi a!ezate n diferite pozi ii, n acest fel, containerul poate fi compartimentat iar n unele cazuri, dac$ e necesar, se pot plasa pe aceste bare rafturi din placi fibro-lemnoase sau placaje, eliminndu-se ambalajul de transport, rigid, cu gabarit mare !i binen eles costisitor (fig. 11.5.4.).
428
Fig. 11.5.4. Diferite sisteme de fixare !i stivuire a m$rfurilor Pentru imobilizarea m$rfurilor se pot utiliza perne din cauciuc sau material plastic introduse n spa iile libere !i umplute cu aer la locul de expedi ie, cu ajutorul unui compresor, respectnd condi ia de a evita solicitarea u!ilor containerului (fig. 11.5.5.). Aceast$ solu ie rezolv$ nu numai umplerea cvasi-complet$ a spa iilor goale, de multe ori de form$ neregulat$, dar mai prezint $ avantajul c$ aceste perne servesc, datorit$ elasticit$ ii lor, atenu$rii !ocurilor. Desigur c$ aceast$ solu ie este mai costisitoare !i cere utilaj (compresor) pentru alimentarea cu aer, dar durata mare pe care o are n exploatare echipamentul, compenseaz$ acest dezavantaj. Trebuie s$ se mai in$ seama !i de modul cum se reglementeaz$ recuperarea !i returnarea la proprietar sau realizarea unui schimb de astfel de echipamente, cel mai indicat fiind utilizarea lor n cadrul unui trafic de containere pe distan e convenabile !i orar fix, n regim de schimb de m$rfuri complimentare.
Fig. 11.5.5. Imobilizarea m$rfurilor n container cu ajutorul pernelor umplute cu aer Experiment$rile au ar$tat c$ se pot adopta !i alte solu ii; astfel, pentru a umple golul r$mas n mijlocul containerului de 20 tone, prin nc$rcarea de-a lungul pere ilor, a unit$ ilor de nc$rc$tur$ formate pe palete mari dar nemodulate, se pot folosi, pentru imobilizare, calupuri de polistiren expandat. Aceste calupuri sunt u!or de mnuit, cnt$rind foarte pu in fiecare, iar costul lor este redus, n plus avnd avantajul de a putea fi refolosite la peste 20 de transporturi, ceea ce m$re!te !i mai mult eficien a lor.
429
5. Recomand ri privind nc rcarea containerelor cu marfuri ambalate. nc$rcarea containerelor cu m$rfuri nepaletizate sau paletizate trebuie s$ respecte anumite reguli, simple dar eficace, care tind s$ nl$ture deteriorarea m$rfurilor !i a pere ilor containerului prin lovire, deplasarea centrului de greutate al nc$rc$turii !i chiar sc$derea calit$ ii comerciale a m$rfurilor introduse n acela!i container prin interinfluen are d$un$toare (miros, umiditate etc.). Recomand(ri privind nc(rcarea m(rfurilor nepaletizate. M$rfurile ns$cuite trebuie a!ezate esut, astfel nct s$ formeze o stiv$ bine consolidat$, care s$ nu aib$ alunec$ri n timpul transportului (fig. 11.5.6, a).
1B
430
o Fig. 11.5.6. Modalit$ i de a!ezare a m$rfurilor n containere Butoaiele trebuie transportate numai n pozi ia vertical$, pentru a nu se rostogoli sub ac iunea diverselor for e; ntre nivelele de butoaie se vor intercala panouri de separare (fig. 11.5.6, b). M$rfurile u!oare vor fi a!ezate totdeauna deasupra color grele, eventual se vor utiliza !i n acest caz panouri de separare (fig. 11.5.6, c) Piesele !i utilajele grele se transport$ pe s$nii pentru a preveni distrugerea pardoselii containerelor la desc$rcare (fig. 11.5.6, d).Aceast$ cerin $ rezult$ din constatarea c$, de obicei, expeditorul dotat cu macaralele necesare introducerii pieselor !i utilajelor grele pe vertical$ n containerele deschise; primitorul nu are ns$, n general, asemenea posibilit$ i !i recurge la desc$rcarea prin tractare. Rolele (de hrtie, de exemplu), ca !i butoaiele n cazul descris anterior, trebuie a!ezate numai n pozi ie vertical$, rndurile fiind desp$r ite prin panouri de separare (fig. 11.5.6, e). Anvelopele auto se transport$ n stive, separate tot prin anvelope a!ezate pe vertical$, n scopul elimin$rii mi!c$rilor nedorite (fig. 11.5.6, f). Ambalajele de m$rime egal$ trebuie a!ezate dup$ un plan stabilit n prealabil, care s$ asigure att o introducere !i scoatere rapid$ a acestora din container, ct !i o utilizare maxim$ a spa iului din interior (fig. 11.5.6, g). L$zile din lemn, m$rfurile nsacuite !i ambalajele din carton trebuie separate unele de altele prin panouri (fig. 11.5.6, h). Marfa cu miros puternic nu trebuie transportat$ n acela!i container cu m$rfuri susceptibile de a fi depreciate prin miros, n anumite cazuri se poate practica o separare prin panouri, n condi iile unui container cu o bun$ ventila ie (fig. 11.5.6, i).
431
Marfa uscat$ poate fi nc$rcat$ n acela!i container cu marfa umed$ numai atunci cnd acestea pot fi strict separate. n aceste situa ii, marfa umed$ este a!ezata totdeauna jos, iar marfa uscata deasupra (fig. 11.5.6, j). Atunci cnd m$rfurile sunt nc$rcate n containere deschise, sau cu deschideri pe lateral$, acele nc$rc$turi care au muchii !i col uri vii vor fi a!ezate la centru pentru a nu deteriora prelatele containerului. O deosebit$ grij$ trebuie acordat$ elimin$rii posibilit$ ilor de alunecare a m$rfurilor (fig. 11.5.6, k). Dac$ din lips$ de m$rfuri nu se poate nc$rca complet un container, atunci marfa se dispune uniform centrat$, ncepnd de la suprafa a podelei, pe unul sau mai multe rnduri; ultimul, dac$ este cazul, r$mnnd incomplet (fig, 11.5.6, l) . Recomand$ri privind nc$rcarea m$rfurilor paletizate. Paletele standardizate 800 X l 200 mm (STAS 5673-73) !i cele cu dimensiuni 1 000 X l 200 mm, utilizate n special n Europa, nu sunt modulate cu suprafa a de nc$rcare a containerelor de mare capacitate ISO. Aceasta nseamn$ c$ nc$rc$tura paletizat$ nu va ocupa n ntregime suprafa a de nc$rcare a diferitelor tipuri de containere. Schemele de amplasare a paletelor 800 X l 200 mm n containerele ISO 1C, 1B !i 1A sunt ar$tate n fig. 11.5.6, m !i, similar, pentru paletele l 000 X l 200 mm, n fig. 11.5.6, n. Diversele dispozitive de fixare a m$rfurilor paletizate nu se vor plasa ntre pere i !i nc$rc$tura paletizat$, ci ntre nc$rc$turile paletizate (fig. 11.5.6, o). 6. nc rcarea %i imobilizarea m rfurilor grele, utilajelor %i, instala#iilor transportate n containere. Din experien a ob inut$ n practica transportului containerizat, rezult$ c$ una din problemele c$reia trebuie s$ i se acorde o deosebit$ importan $ este realizarea unei repartiz$ri judicioase, ct mai uniforme, a sarcinii pe podeaua containerului. n acest scop, n func ie de modul de ambalare a m$rfurilor, se pot adopta urm$toarele solu ii: a) nc$rc$tura const$ din l$zi cu pere i netezi !i pere ii acestora sunt suficient de rezisten i pentru a suporta repartizarea uniform$ a nc$rc$turii; n acest caz, podeaua containerului se acoper$ ct mai complet cu l$zi !i spa iul este utilizat f$r$ a crea probleme dificile (fig. 11.5.7, a) ; b) nc$rc$tura const$ din unit$ i cu densitate volumetric$ mare, conducnd la o nc$rc$tur$ care dep$!e!te rezisten a admisibil$ corespunz$toare pe m2 (de exemplu 1,7 tf/m2), deci suprafa a de contact cu podeaua containerului este mic$ !i nc$rc$tura mare (sarcin$ concentrat$); n acest caz pentru ca nc$rc$tura s$ fie repartizat$ uniform, solu ia const$ n a!ezarea unui num$r de grinzi transversale (supor i) pe podeaua containerului, n dreptul traverselor acestuia !i plasarea deasupra a unui rnd de grinzi longitudinale, astfel ca s$ formeze un gr$tar (fig. 11.5.7, b) ; c) nc$rc$tura const$ din m$rfuri grele ca !i n cazul precedent, dar construc ia containerului este mai rigid$; repartizarea uniform$ a nc$rc$turii poate fi realizat$, folosind numai grinzi longitudinale a!ezate la un sfert din distan a dintre pere ii laterali, rolul grinzilor transversale fiind preluat de ns$!i traversele containerului; n acest fel, solicit$rile la ncovoiere sunt similare ca n cazul repartiz$rii uniforme a nc$rc$turii (fig. 11.5.7, c) ;
432
Fig. 11.5.7. - Modalit$ i de a!ezare a sarcinilor grele. d) nc$rc$tura const$ tot din sarcini concentrate (cazul b !i c); pentru a realiza o solicitare la ncovoiere a traverselor mai mica dect n cazul unei nc$rc$turi uniform repartizate, se vor folosi mai multe grinzi longitudinale dect n cazul c !i a!ezate mai aproapiat de pere ii laterali; solu ia asigur$ un plus de stabilitate, eliminnd pericolul r$sturn$rii m$rfurilor, dar este mai costisitoare (fig. 11.5.8.)
Fig.11.5.8. - Utilaj introdus n container pe sanie, a!ezat pe grinzi longitudinale ! i imobilizat de o ram$ fixat$ de-a lungul pere ilor containerului Din punct de vedere practic mai importante sunt solu iile c !i d, solu ii la care trebuie luate n considerare unele recomand$ri. Astfel, cnd se manipuleaz$ o nc$rc$tur$ cu o greutate specific$ mare, de exemplu utilaje, iar aceast$ solicitare este egal$ sau mai mare ca rezisten a admisibil$ a podelei containerului, trebuie avut grij$ ca grinzile sa fie plasate pe ntreaga lungime a containerului !i uniform repartizate, f$r$ s$ creeze ele nsele sarcini concentrate pe podeaua containerului. Cerin ele de planeitate !i rezisten $ a grinzilor se pot asigura prin introducerea de elemente ajut$toare cu rezisten $ mai mic$ a acestora, ntre podeaua containerului !i grinzi (pene etc.), uneori fiind posibil ca aceste elemente s$ contribuie la repartizarea uniforma a nc$rc$turii sau ca amortizare la !oc.
433
Iat$ de ce produc$torul !i expeditorul trebuie s$ acorde o mare aten ie modului n care sunt nc$rcate containerele cu m$rfuri, pentru evita pierderile cauzate de avarierea m$rfurilor !i ns$!i a containerului. Tot a!a de mare aten ie trebuie acordat$ a!ez$rii m$rfurilor n dreptul u!ilor (fig. 11.5.9.). Astfel, n fig. 11.5.9, a nc$rc$tura este imobilizat$ n dreptul u!ii printr-un perete de lemn, placaj etc. fixat de pere ii laterali ai containerului; n fig. 11.5.9, b sarcina ocup$ tot spa iul cantainerului, u!a fiind protejat$ printr-un perete de lemn; n fig. 11.5.9, c sarcina aflat$ la distan $ mare de u!$ se imobilizeaz$ printr-un perete sprijinit de bare de lemn de sec iune p$trat$ !i t$lpi de lemn intermediare, a!ezate ntre montan i !i piesele de col ale containerului; n fig. 11.5.9, d unit$ ile de nc$rc$tur$ sunt separate printr-un perete intermediar care fixeaz$ straturile superioare ale m$rfurilor ambalate.
c d Fig. 11.5.9 Modalit$ i de fixare a marfurilor n dreptul u!ilor O alt$ recomandare prive!te forma pe care o prezint$ m$rfa la transport. Astfel, trebuie evitat$ nc$rcarea containerului cu obiecte, utilaje etc. ascu ite, neprotejate, care puse n mi!care, datorit$ schimb$rii pozi iei containerului la manipulare !i transport, pot produce grave avarii !i accidente. n cazul nc$rc$rii containerului cu sarcini uniform repartizate, nu apar dificult$ i din punct de vedere al solicit$rilor pe pere ii laterali, dat fiind stabilitatea nc$rc$turii n container. Oricum, n scopul protej$rii pere ilor, trebuie evitat$, ct mai mult posibil, mi!carea nc$rc$turilor n interiorul containerului. Tot n scopul protec iei lor, pere ii pot fi astfel construi i nct s$ reziste la !ocuri sau sunt pere i speciali prev$zu i cu saltele amortizoare. Cnd spa iul din interiorul containerului nu este completat cu m$rfuri n partea superioar$, sub tavan, acesta se poate limita !i asigura cu pl$ci intermediare din fibre rezistente, din carton ondulat sau din foi de carton lipite cu benzi adezive, ultima solu ie fiind mai pu in indicat$ !i utilizat$ n containere, n special n transportul maritim. Unit$ ile de nc$rc$tura pot fi separate, de asemenea, prin panouri orizontale cnd, din anumite considerente, se impune aceasta. Unul din aceste considerente este c$ se pot realiza economii din eliminarea unui ambalaj obi!nuit stivuibil, deoarece produsele a!ezate pe suprafe ele orizontale ale panourilor sunt protejate contra
434
r$sturn$rilor !i deplas$rilor inerente cauzate de manipularea containerelor. De exemplu, un produc$tor adopt$ aceast$ solu ie pentru transportul micromotoarelor pe care le a!eaz$ pe astfel de platforme, iar pentru protec ie contra coroziunii le acoper$ cu folie sau utilizeaz$ materiale sicative. Toate aceste solu ii se refer$ la nc$rc$turi formate din cutii, baloturi, butoaie etc. care pot fi repartizate !i constituite n sarcini unitare, n cazul ilustrat n fig. 11.5.7. !i 11.5.9. nc$rc$tura const$ dintr-un utilaj sau instala ie care ocup$ un volum mare, trebuind n acela!i timp s$ fie fixat$ la distan $ de pere ii laterali, iar pentru o repartizare corect$ a sarcinilor pe podeaua containerului vor trebui interpuse grinzi la baza platformei pentru ca sarcina s$ ac ioneze pe o suprafa $ ct mai mare posibil$. n cazul unei nc$rc$turi cu greutate specific$ mare !i n care volumul containerului nu este n ntregime folosit, utilajul trebuie astfel amplasat n interiorul containerului nct centrul de greutate s$ fie situat ct mai jos !i ct mai n mijlocul distan ei ntre pere ii laterali !i frontali, n acest fel se evit$ nepl$cerile la transport !i depozitare care pot conduce la avarierea pere ilor containerului. Pentru fixarea pe podea a utilajelor se utilizeaz$ de c$tre beneficiarii de transport n containere, grinzi cu grosime de 65 mm care se a!eaz$ pe re eaua format$ din traversele podelei, nu prea aproape de mbin$rile ntre pere i !i podea !i de montan i. Un mod de fixare al grinzilor poate fi realizat prin mbinare cu !uruburi, ntre grinzi !i platforma utilajului; la nevoie se pot fixa cu cuie, de suporturile de lemn, scndurile groase ale platformei. Datorit$ naturii diverse a m$rfurilor transportate !i a posibilit$ ilor existente, este recomandabil ca solu ia cea mai potrivit$ s$ se determine numai printr-o studiere atent$ !i ncerc$ri practice. O alt$ solu ie de imobilizare a utilajelor pe podeaua containerului este folosirea de rame nchise formate din grinzi a!ezate pe podea la mbinarea cu pere ii containerului. n aceast$ ram$, ma!ina (utilajul etc.) se fixeaz$ cu supor i intermediari, sprijini i pe traversele containerului. Imobilizarea nc$rc$turii n interiorul containerului se mai poate realiza printro plas$ ntins$ ntre traverse !i nc$rc$tur$, n acest mod solicit $rile se transmit traverselor, m$rind siguran a transportului. Binen eles c$ n cazul transportului de utilaje, acestea se vor a!eza n lungul containerului, pozi ie n care stabilitatea ncurc$turii este mai mare. O grij$ deosebit$ trebuie acordat$ fix$rii nc$rc$turilor care prezint$ centrul de greutate plasat n partea superioar$ a suprafe ei de sprijin, caz n care se utilizeaz$, pentru o bun$ fixare, construc ia de grinzi-re ea. n scopul unei bune arim$ri se pot realiza !i alte sisteme. Astfel, se va prinde ! i fixa n punctul cel mai nalt sau deasupra centrului de greutate al utilajului un cablu legat de peretele containerului (fig. 11.5.10, a). Aceast$ solu ie se aplica cu bune rezultate la containerele cu pere i profila i de exemplu, la containerele metalice (din o el) prev$zute cu bare de o el sudate n cavit$ ile profilelor, astfel plasate ! i concepute ca s$ nu avarieze m$rfurile sau s$ jeneze manipularea acestora. n unele cazuri, utilajele se arimeaz$ cu cabluri de rama de fixare a!ezat$ pe podea. Eficacitatea arim$rii este cu att mai mic$ cu ct unghiul ntre cablul de arimare !i perpendiculara la platform$ dus$ prin centrul de greutate al utilajului este mai mic. O solu ie mbun$t$ it$ este de a fixa cablul de leg$tur$ ntre partea dreapt$ superioar$ a utilajului !i partea sting$ a ramei podelei !i invers (fig. 11.5.10, b). Aceste procedee nu sunt limitative, proiectantul !i specialistul vor alege, construi !i imagina !i alte solu ii eficiente, func ie de condi iile de nc$rcare !i m$rfurile destinate unui transport n containere de mare capacitate (fig. 11.5.10, c). Pentru o rezolvare corespunz$toare a nc$rc$rii containerului se impun dou$ cerin e: prima, de a
435
nc$rca containerul ct mai rapid posibil pentru ca mijlocul de transport s$ sta ioneze la locul de nc$rcare ct mai pu in; a doua ca un container s$ fie nc$rcat cu unita i de nc$rc$tur$ convenabile, pentru o u!oar$ manipulare la desc$rcare la beneficiar, f$r$ a se m$ri cheltuielile necesare cu aceste opera ii.
Fig. 11.5.10. - Modalit$ i de arimare a sarcinilor grele sau utilajelor. Astfel, de exemplu, prima cerin $ se poate satisface pe urm$toarele c$i : a) pentru containerul care se ncarc$ prin partea frontal$, unitatea de nc$rc$tur$ sau sania pe care este fixat utilajul, subansamblul sau piesa deta!at$ se introduce n interiorul containerului cu ajutorul unui c$rucior cu role sau prin alunecare; b) pentru containerul cu deschidere n partea superioar$ (open-top), nc$rc$tura se a!az$ pe o platform$ sau sanie !i prin ridicare cu macaraua se introduce n container unde se poate fixa cu cteva pene sau prin procedeele descrise mai nainte. Pentru a doua cerin $, trebuie precizat$ forma n care trebuie preg$tit$ marfa. n cazul cnd unit$ ile de nc$rc$tur$ sunt de m$rime mijlocie, de exemplu butoaie sau alte ambalaje, manipularea comod$ este posibil$ cu ajutorul stivuitoarelor, iar pentru unit$ i ambalate cu volum redus, se formeaz$ unit$ i pe palete care se introduc n container n tehnologia ar$tat$ mai nainte. n concluzie, considerabilele beneficii ob inute din utilizarea containerelor pot fi diminuate sau anulate dac$ bunurile transportate nu ajung la beneficiar n condi iile optime necesare utiliz$rii lor sau dac$ containerul este avariat. n acest fel se poate spune c$ succesul sistemului de transport containerizat, depinde, f$r$ ndoial$, nu numai de modul cum se efectueaz$ opera iile de nc$rcaredescarcare n !i din mijloacele de transport, dar depinde tot a!a de mult de tehnica ambal$rii !i grup$rii prealabile a bunurilor, constituindu-se unit$ i de nc$rc$tur$ sigure, cu posibilitate rapid$ de introducere !i corect imobilizate n interiorul containerului, tehnic$ care devine, pe zi ce trece, o adev$rat$ specializare.
436
11.6. ASPECTE FUNC#IONALE ALE TEHNOLOGIILOR DE TRANSPORT, MANIPULARE $I DEPOZITARE, BAZATE PE UTILIZAREA CONTAINERELOR DE MARE CAPACITATE Analiznd tehnologiile de transport-manipulare ! i depozitare bazate pe utilizarea containerelor de mare capacitate, problemele pe care le ridic$ acestea, att beneficiarilor de transport ct ! i unit $ ilor de transporturi specializate, se constat$ c$, containerele de mare capacitate ndeplinesc o serie de func ii cum ar fi: unitate de manipulare ! i transport; unitate de depozitare; unitate de ambalaj ; unitate de produc ie; unitate de inventariere; unitate de m$sur$ n comanda ! i livrarea m$rfurilor, containerul simplificnd facturarea, marfa putnd fi nscris$ n documente n num$r de containere. a. Containerul de mare capacitate ca unitate de manipulare *i transport. n circula ia m$ rfurilor o pondere important $ o au m$rfurile amba1ate n 1$zi, cutii de carton, saci, baloturi, bidoane, butoaie etc. precum ! i unele m$rfuri neambalate. Aceste m$rfuri au greut $ i mici ! i valoare relativ mare cuprinznd o gam$ larg$ de produse ale industriei alimentare, industriei u !oare, industriei chimice,, construc iilor de ma! ini etc. n general, acestor m$ rfuri cu bucata, ambalate, 1e este caracteristic$ greutatea mic $ ! i manipularea repetat $ n procesul de transport, de la locul de fabricatie pn$ la consumatori. Folosirea containerelor de mare capacitate permite unirea mai multor m$rfuri separat, de greutate mic$, ntr-o unitate mai mare care s$ poat$ fi transportat$ !i manipulat$ mecanizat, accelernd !i u!urnd procesul de nc$rcare-desc$rcare, asigurnd totodat$ !i integritatea m$rfurilor. De aici rezult$ faptul c$, containerul de mare capacitate formeaz$ o unitate de manipulare, avnd n vedere faptul c$ el constituie n acela i timp o unitate de nc$rc$tur$ !i de grupaj, dnd posibilitatea manipul$rii sale cu ajutorul mijloacelor mecanizate, indiferent de num$rul de manipul$ri necesare, n cadrul opera iilor de depozitare, nc$rcare !i desc$rcare pe !i de pe mijloacele de transport. Containerul de mare capacitate formeaz$ o unitate de transport, prin faptul c$ el poate fi considerat ca un utilaj de transport, nlocuind cutia unificat$ a diferitelor mijloace de transport rutiere, feroviare, navale !i aeriene, putnd fi u!or deta!at !i manevrat, cu un consum minim de munc$ social$. Dimensiunile containerelor de mare capacitate sunt standardizate pe plan intern ional, ca !i elementele constructive obligatorii ale acestora, cum sunt piesele de col'". Acestea permit att ridicarea containerelor la opera iile de transbordare, folosind utilaje special concepute pentru prinderea de piesele de col superioare ct !i pentru fixarea containerelor pe mijloacele de transport prin piesele de col inferioare. Existenta pieselor de col fixate constructiv la cote precise ntr-un cadru spa ial bine determinat !i standardizat att pe plan intern ct !i pe plan interna ional, a impus construirea !i amenajarea corespunz$toare a mijloacelor de transport, astfel nct s$ asigure stabilitatea containerelor n tot timpul deplas$rii, fie numai n plan orizontal, fie n plan orizontal !i vertical.
437
n acest mod containerele au universale pentru orice categorie de mijloace de transport, special construite, pentru sistemul de transport n containere de mare capacitate standardizate I.S.O. Pentru a se putea realiza func ia principal$ de transport !i manipulare, n condi ii de eficient$ economic$ sporit$, este absolut necesar$ realizarea unei corela ii depline ntre dimensiunile containerelor !i platforma mijloaceilor de transport rutiere !i feroviare. b. Containerul de mare capacitate ca unitate de depozitare. Func ia containerului ca unitate de depozitare se manifest$ prin faptul c$ m$rfurile constituite n unit$ i de nc$rc$tur$ !i asezate n containere de mare capacitate, a!teapt$ expedierea lor din cadrul ntreprinderilor produc$toare, pe parcurs asteapt$ continuarea transportului cu alte mijloace de transport, iar la destina ie a!teapt$ pentru desc$rcarea lor n vederea desfacerii sau consumului. n organizarea activit$ ii depozitelor, containerizarea aduce concep ii noi !i eficiente, putnd conduce chiar la eliminarea cl$dirilor depozitelor, nlocuirea lor cu platforme de depozitare. Containerul de mare capacitate ofer$ posibilitate de depozitare temporar$ n aer liber ducnd la m$rirea capacit$ ii de depozitare, prin posibilitatea stivuirii pe mai multe rnduri. Posibilitatea folosirii containerelor ca spa ii de depozitare n ntreprinderile industriale nu este eficient$, avnd n vedere faptul c$ n general ntreprinderile sunt dotate cu spa ii de depozitare pentru tehnologii clasice, care pot primi unit$ iile de nc$rc$tur$ transportate n containere de mare capacitate pe care le integreaz$ n cadrul fluxurilor de produc ie. De asemenea, trebuie s$ ar$t$m c$ ntreprinderile industriale n marea lor majoritate au un trafic zilnic redus de containere de mare capacitate, fapt ce nu justific$ dotarea lor cu mijlolace de manipulare a containerelor de mare capacitate. Ori, n acest caz folosirea containerelor de mare capacitate, ca spa ii de depozitare, n cadrul ntreprinderilor industriale, implic$ !i imobilizarea mijloacelor de transport pe care se afl$, a semiremorcilor, cu efecte directe asupra cre!terii cheltuielilor globale de transport !i a volumului de investi ii pentru cre!terea parculul de containere de mare capacitate !i de semiremorci. Eficien a transporturilor n containere de mare capacitate este cu att mai mare cu ct a c e st ea s e afl$ mai mult la opera iuni efective de transport. Acest lucru necesit$ o preocupare permanent$ a tuturor factorilor (nc$rc$tori, desc$rc$tori, cump$r$tori, unit$ i de transport), care concur$ la realizarea acestora, pentru reducerea sta ion$rii containerelor n d1ferite faze ale procesului de transport, respectiv pentru reducerea perioadei de rulaj a containerelor. Folosirea containerelor ca spa ii de depozitare este eficient$ n punctele de concentrare a traficului, terminale auto - cale ferat$ sau auto - cale ferat$ - naval, acolo unde se formeaz$ unit$ ile de manipulare ! i transport, unde au loc opera ii de trecere a m$rfurilor de pe un mijloc de transport pe altul. n aceste puncte se reduc foarte mult cheltuielile de manipulare a rn$rfurilor, de depozitare propriu-zis$, se evit$ deterior$rile !i sustragerile. n acest sens sunt semnificative rezultatele ob inute prin folosirea containerelor de mare capacitate la transportul !i p$strarea legumelor !i fructelor. Astfel, n cazu1 nc$rc$rii pe cmp, transportului !i depozit$rii cartofilor, pierderile la transport !i p$strare, se reduc cu 14-15%, se elimin$ circa 26 opera ii manuale de manipulare !i se reduc cheltuielile globale de transport, ntre sursele de produc ie ! i consumatori, de 2-2,5 ori. La ro!ii pierderile se reduc de la 70% n transport clasic la 0,80% n transport containerizat. La fiecare 100.000 de tone produc ie fructe !i
438
legume se economisesc 55,7 mii m 3 de material lemnos pentru l$di e !i se elibereaz$ 758 de lucr$tori. Containerele de mare capacitate pot fi utilizate ca depozite temporare n timpul lucr$rilor agricole, pentru aprovizionarea cu combustibil lubrefian i, piese de schimb, ngr$!$minte etc. De asemenea, ele pot fi utilizate cu succes !i pentru p$strarea !i depozitarea temporar$ a produselor perisabile, caz n care se apeleaz$ la containere frigorifice, cu efecte directe asupra reducerii volumului necesar de antrepozite frigorifice. c. Containerul de mare capacitate ca unitate de ambalaj. A!a cum a dovedit experien a, containerul de mare capacitate, pe lng$ alte func ii pe care le ndepline!te n cadrul tehnologiilor de transport containerizate, ndepline!te !i func ia de unitate de ambalaj, avnd printre altele !i rolul de a proteja m$rfurile n timpul transportului, manipul$rii !i depozit$rii cu efecte asupra elimin$rii totale sau par iale a ambalajelor obi!nuite de transport. Problema ambal$rii este una din componentele importante ale logisticii industriale, avnd n vedere rolul ambalajolor m$rfuri1or att n activitatea de transportmanipulare ct !i la prezentarea m$rfurilor c$tre consumatori. Scopul principal al ambajului de transport este acela de a ap$ra produsul de solicit$rile la care este supus n timpul manipul$rii !i transportului. n ceea ce prive!te solicit$rile din timpul transportului, tipice pentru mijlocul de transport propriu-zis, trebuie s$ se re in$ faptul c$ ele nu se modific$ n mod sensibil, n afar$ poate de transportul ferviar cu trenuri directe cu compozi ie fix$, la care sunt eliminate !ocurile !i loviturile caracteristice, cauzate de manevrele tradi ionale din sta iile de triaj. Solicit$rile din timpul manipul$rii vor fi cele mai reduse n cazul fo1osirii containerelor de mare capacitate. Ocaziile de mi!care !i manipulare a inc$rc$turii se reduc pn$ la a se elimina n cazul unui container cu transport direct din poart$ n poart$, r$mnnd numai opera iile de nc$rcare-desc$rcare n !i din container, precum !i transbordarea acestuia de pe un mijloc de transport pe altul. O mare gam$ de sodicit$ri rezult$ din manipularea containerelor !i depinde de tipul de utilaje pentru ridicarea !i deplasarea acestora dintr-un loc n altul. Folosirea containerelor de mare capacitate la o parte nsemnat$ de m$rfuri elimin$ ambalajul obi!nuit de transport, iar pentru altele se folosesc ambalaje mai ieftine, m$rindu-se num$rul de refolosiri. Avnd n vedere faptul c$ unele ambalaje de transport sunt, confec ionate din lemn, se evit$ un consum important de mas$ lemnoas$ la nive,lul economiei na ionale. Metoda !i mij1oacele de ambalare depind n mare m$sur$ ! i de modul de a!ezare ! i fixare a m$rfurilor n containere de mare capacitate, precum ! i de felul ! i caracteristicile m$rfurilor. Trebuie s$ ar$t$m c$ in multe cazuri, datorit$ folosirii unor ambalje de transport neadecvate, elimin$rii lor totale la o serie de produse pentru a se evita distrugerea m$rfurilor n timpul transportului !i manipul$rii se folose!te o cantitate mare de materiale, de umplutur$ pentru protec ia !i fixarea m$rfurilor cu efecte nefavorabile, att asupra utiliz$rii capacit$ ii volumetrice a containerelor ct !i a cheltuielilor totale de ambalare, care cuprind pe lng$ ambalajul propriu-zis de transport a1 m$rfurilor !i costul materialelor de umplutur$ !i fixare a m$rfurilor, de asemenea pun n pericol !i integritatea m$rfurilor. Att ambalajul de transport ct !i tehnica de ambalare !i cea de a!ezare a m$rfurilor n containere de mare capacitate (stivuire) trebuie alese n func ie de felul m$rfurilor ce fac obiectul transportului, precum !i de particularit$ ile rela iilor de transport, de preferin ele beneficiarilor, impuse mai ales n traficul de comer exterior, precum !i de felul mijloacelor de nc$rcare sau desc$rcare alese.
439
n cadrul traficului de comer exterior, mul i exportatori au luat m$suri de reducere a dimensiunilor ambalajelor !i aceasta ntrucit majoritatea m$rfurilor suport$ n transporturile maritime !i fluviale navlul de volum, !i n consecin $, cu ct volumul va fi mai mic (m$surat n num$r de containere sau m 3 ) cu att navlul total va fi mai redus. Reducerea volumului ocupat de m$rfuri nu nseamn$ numai reducerea navlului dar !i reducerea spa iului necesar pentru nmagazinare, redurcerea cheltuielilor de manipulare !i evident, reducerea cheltuiehlor de ambalare. Mai ales la m$rfurile de export, una din direc ile cele mai importante n vederea cre!terii eficien ei economice a transporturilor containerizate este reducera ambalajului de transport, att ca dimensiuni ct !i prin a!ezarea mai compact$ a con inutului, dezasamblarea sau desfacerea articolelor de expediat. Compresia poate fi de asemenea folosit$ pentru m$rfuri textile, piel$rie !i es$turi etc. O alt$ metod$, cu rezultate bune n utilizarea capacit$ ii volumetrice, att a mijIoacelor de transport n trafic clasic ct !i a containerelor de mare capacitate, este dezasamblarea. Un mijloc de transport rutier, feroviar sau un container de mare capacitate, expediat cu m$rfuri dezasamblate, reduce volumul necesar de transport, ntre 10-25%, cu efecte importante n reducerea necesarului de mijloace de transport, de containere, respectiv n reducerea cheltuielilor de transport. Avnd n vedere faptul c$ tehnica de ambalare a devenit o component$ foarte important$ a containeriz$rii, vor trebui luate m$suri de c$tre organele de concep ie din cadrul, institutelor de proiectare, pe ramuri ale economiei na ionale, precum !i de c$tre ntreprinderile cu un trafic mare de transpoturi containerizate, n sensul, acceler$rii ritmului cercet$rilor proprii !i experiment$rilor din acest domeniu important al circula iei bunurilor materiale, n scopul proiect$rii unor ambalaje mai u!oare !i mai rezistente, la pre url reduse. Pe lng$ aceste func ii, containerul de mare capacitate poate fi folosit n multe cazuri n cadrul transportului uzinal, prelund m$rfurile constituite n unit$ i de nc$rc$tur$, imediat dup$ ultima opera ie a fluxului tehnologic de produc ie. De asemenea, el este folosit pentru stocajul n vederea expedierii. Referitor la stocarea diferitelor materii prime !i materiale n ntreprinderile industriale, containrele au rolul de a simplifica opera iile greoaie !i costisitoare de inventariere periodic$, permi nd o urm$rire u!oar$ a stocurilor existente, ele constituind n acela!i timp unit$ i de m$sur$ n comanda !i livrarea m$rfurilor. Consider$m c$ aceste ultime func ii, containerul de mare capacitate le poate ndeplini n mod eficient numai la materiile prime !i materiale, care au o mi!care accelerat$ n cadrul ntreprinderii. Datorit$ acestei mari variet$ i de func ii, pe care le ndeplinesc containerele de mare capacitate, noua tehnologie de transport-manipulare !i depozitare s-a extins att n sfera proiduc iei ct !i n magazinaj, n sfera circula iei m$rfurilor, oferind solu ii avantajoase att pentru expeditori !i beneficiari ct !i pentru ntreprinderile de transport specializate. Aplicarea cu succes a tehnodogiilor de transport-manipulare !i dpozitare a m$rfurilor n containere de mare capacitate presupune: o baz$ tehnico-material$ adecvat$, compus$ din mijloace de transport de diferite tipuri specializate, mijloace de manipulare !i transbordare specializate, att la beneficiari ct !i n cadrul unit$ ilor de transport, un parc numeros !i diversificat de containere de mare capacittate;
440
proiectarea unor tehnologii adecvate, privind nc$rcarea-desc$rcarea-ambalarea, transbordarea !i depozitarea containerelor de mare capacitate; organizarea transporturilor containerizate, al$turi de paletizare !i pachetizare, sub forma unui sistem unitar, integrat n sistemul unitar de de transporturi, existent n cadrul economiei na ionale.
441

Distributia Si Logistica Marfurilor

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Distributia Si Logistica Marfurilor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA GEORGE BACOVIA BAC U

DISTRIBU#IA $I LOGISTICA M RFURILOR

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ia !i logistica m$rfurilor

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

92 96 103 114 116 120

161 162 166 166 168 171

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

377 377 378 380 384 391 391 399

402 405 410 410 416 419 424 437

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ia !i logistica m$rfurilor

PARTEA I PROBLEMATICA DE BAZ DISTRIBU#IEI $I LOGISTICII

CAPITOLUL I DISTRIBU#IA M RFURILOR

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Figura 1.2 - Cei 4 P

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Comerciant de gros Intermediar de distribu ie Comerciantul cu am$nuntul

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

20$/vizit$*2500 = 50.000$ 2$/convorbire*500 = 1.000$ 500$/magazin*10 = 5.000$ 56.000 $

Efortul dedesfacere pentru atingerea obiectivului=56.000$

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ia !i logistica m$rfurilor A) B)

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Vnzarea cu am$nuntul f$r$ magazine

Zone comerciale centrale Centre de cump$r$turi Unit$ i izolate

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ia !i logistica m$rfurilor PRODUC*TORI GROSI(TI COMERCIAN'I CU AM*NUNTUL INDEPENDEN'I

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Distribu ia !i logistica m$rfurilor Produc$tori

Grup de cump$rare al grosi!tilor

Agen ie comercial$ de cump$rare centralizat$ Grosi!ti

Grup de cump$rare al grosi!tilor f$r$ lan de detaili!ti

20$/vizit$2500 = 50.000$ 2$/convorbire500 = 1.000$ 500$/magazin*10 = 5.000$ 56.000 $

Distribu ia !i logistica m$rfurilor PRODUCTORI GROSI(TI COMERCIAN'I CU AMNUNTUL INDEPENDEN'I

SERVICIU DE CUMPRARE AL SOCIET'II CU SUCURSALE A

SERVICIU DE CUMPRARE AL SOCIET'II CU SUCURSALE B

SERVICIUL DE CUMPRARE AL SOCIET'II CU SUCURSALE C