Cap 5 - Cultura Organizationala

5
5.1
CULTURA ORGANIZAIONAL N INSTITUIILE DIN SECTORUL PUBLIC
Cultura, concept i caracteristici
n legtur cu acest concept s-au exprimat diferite puncte de vedere de ctre specialiti din lumea ntreag. O parte important din cercetri se refer la cultura naional, n general, iar altele se refer la cultura organizaional din sectorul privat, n special. Foarte puine sunt accepiunile referitoare la relaia dintre cultura naional i cultura organizaiilor din sectorul public, care n accepiunea noastr dobndete valene deosebite n noul context determinat de tendinele de globalizare i regionalizare a mondosistemului. nainte ns de a ajunge la aceste implicaii i la analiza rolului organizaiilor publice n acest context se consider necesar i oportun s se explice proveniena conceptului de cultur i principalele caracteristici, dup care se va insista asupra formelor particulare de manifestare a implicaiilor culturii naionale asupra culturii organizaiilor din sectorul public. Termenul cultur provine din verbul din limba latin colere, care nseamn a cultiva, a nfrumusea. De altfel cuvntul cultura este rdcina primar a termenului cultur. Cultura nu i-ar fi schimbat niciodat semnificaia iniial, aceea de munc a pmntului, fr intervenia
Nouti n managementul public
lui Cicero, care a asociat-o unui alt termen: anumus. Cultura animi a devenit astfel grdina sufletului, cultura spiritului. Noiunea de cultur nu este legat numai de dezvoltarea individual a spiritului, ea este asociat ideii de colectivitate, de via a unei societi, a unui popor sau a unei ri. Etnologia i antropologia ne faciliteaz nelegerea culturii ca fenomen de societate, asociind-o ideii de civilizaie. Etnologul englez Edmund B. Taylor a putut astfel afirma despre cultur c este, n sensul ei etimologic cel mai larg, acest tot complex care cuprinde tiinele, credinele, artele, morala, legile, obiceiurile, ca i alte capaciti sau deprinderi dobndite de oameni ca membri ai societii. Cultura se mbogete astfel cu o dimensiune politic, susceptibil de a justifica, pe plan colectiv, att identitatea, ct i deschiderea fa de ceilali. Le Petit Robert definete cultura considernd cele dou perspective ale conceptului, cea individual, de identitate i cea colectiv, pe de o parte ca o dezvoltare a anumitor faculti ale spiritului prin exerciii intelectuale apropiate i prin ansamblul cunotinelor dobndite, iar, pe de alt parte, ca ansamblul aspectelor intelectuale i artistice ale unei civilizaii. n anul 1982, cu ocazia Conferinei Mondiale pentru Politicile Culturale organizat la Mexico, n cadrul raportului final aprobat de ctre o sut treizeci de guverne, dintre care treizeci europene, a fost ratificat definiia asupra culturii. n sensul cel mai larg, cultura poate fi astzi considerat ca ansamblul trsturilor distinctive, spirituale i materiale, intelectuale i afective, care caracterizeaz o societate sau un grup social. Ea nglobeaz, n afara artelor i a literelor, modurile de via, drepturile fundamentale ale oamenilor, sistemele de valori, tradiiile i credinele. Cultura confer omului capacitatea de reflecie asupra lui nsui. Ea face din noi fiine umane, raionale, critice i angajate etic. Prin ea omul se exprim. Caut neobosit noi semnificaii i creeaz opere care l transced.
Cultura organizaional n instituiile din sectorul public
Cultura oscileaz ntre patrimoniu i creaie. Se poate considera c exist o dinamic n inima sistemului de valori, de tradiii, de credine, de norme, de moduri de via. Cultura este izvor i ntr-un sens larg nseamn via. i ce sistem este acela care poate exista fr via? Prin urmare cultura, prin coninutul ei, demonstreaz, pstreaz i mbogete existena unui popor. O analiz atent asupra conceptului de cultur ne ajut s identificm etapele de evoluie ale acestuia. Ceea ce se poate constata destul de uor este faptul c timpul nu a fcut altceva dect s mbogeasc coninutul conceptului de cultur prin sensurile multiple pe care acesta le-a dobndit n timp. Prima etap, aa cum s-a artat mai sus, a fost aceea n care cultura era, conceptual asociat cu verbul latin colere care nseamn a cultiva, sens pe care l pstreaz i astzi. A doua etap important n evoluia conceptului de cultur o reprezint cultura animi, asociat valorilor artistice realizate de creatorii de art care, prin lucrrilor lor, au mbogit sensul acestui concept cu unul nou, recunoscut i denumit cultur spiritual. Este foarte bine cunoscut intervenia lui Cicero i mai apoi a marilor personaliti care au creat efectiv, prin operele lor artistice, o cultur artistic marcnd n diferite feluri particularitile culturale ale popoarelor lumii. Ne apropiem de a treia etap important n evoluia conceptului de cultur. nceputul secolului trecut a fost puternic marcat de cercetri ale specialitilor care au demonstrat c fiecare regiune a globului, fiecare ar i fiecare popor are o cultur naional, prin care se identific de celelalte i care marcheaz efectiv viaa oamenilor din fiecare context. A patra etap important n evoluia conceptului de cultur a fost puternic marcat de cercetrile specialitilor desfurate n a doua jumtate a secolului trecut, cnd s-au profilat conceptele de cultur organizaional i cultur managerial.
Realitatea sfritului de secol al XX-lea a confirmat ceea ce specialitii s-au strduit s demonstreze prin cercetrile teoretice i practice desfurate de-a-lungul anilor, i anume faptul c nelegerea conceptului de cultur implic n mod obligatoriu considerarea tuturor sensurilor pe care conceptul de cultur le-a dobndit n timp. n urma unei analize atente pot fi identificate cteva caracteristici ale culturii: 1. Cultura este dinamic, ceea ce nseamn c permanent ea se schimb prin dezvoltarea coninutului de la o perioad istoric la alta i n cadrul aceleiai etape. Dinamismul culturii este puternic influenat de multitudinea factorilor naionali i internaionali care stimuleaz evoluia, mbogirea permanent a coninutului culturii. 2. Cultura este diversificat tocmai ca urmare a sensurilor pe care conceptul de cultur le are i a faptului c omogenitatea unei culturi este puternic susinut de diversitatea valorilor care o compun. 3. Cultura este inedit prin percepiile diferite asupra sensurilor acesteia i a valorilor culturale specifice. 4. Cultura este complex, ceea ce nseamn c nu ntotdeauna pot fi identificate cu uurin sensurile conceptului i implicaiile pe care valorile culturale le au asupra comportamentului indivizilor ca purttori i creatori de valori culturale. Multidimensionalitatea conceptului de cultur face destul de dificil misiunea cercettorilor interesai n cunoaterea elementelor inedite pe care conceptul de cultur le integreaz i a implicaiilor multiple pe care fiecare sens al acestuia le are asupra unei societi. n majoritatea limbilor occidentale cultura nseamn n general civilizaie sau rafinament al minii, i desigur rezultatele acestui rafinament, respectiv educaia, arta i literatura.
Pornind de la aceste considerente de ordin general, specialistul olandez Geert Hofstede identific dou sensuri ale culturii: 1. cultura n sens restrns, pe care el o numete cultur primar; 2. cultura ca software mental, pe care el o numete cultur secundar. Despre aceasta din urm se spune c este ntotdeauna un fenomen colectiv deoarece este n cele din urm acceptat cel puin parial de oamenii care triesc sau au trit n acelai mediu social, unde a fost nvat. Cteva dintre aspectele mai delicate legate de cultura naional, cultura organizaional i managerial, n general i n organizaiile din sectorul public, n special, sunt abordate succint n continuare.
5.2
Cultura naional
Fiecare ar sau regiune a unei ri are un sistem de valori comune, experiene asemntoare sau percepii comune despre lume pe care le accept. Aceste puncte comune formeaz cultura unei regiuni, ri sau societi. Astfel s-ar putea afirma c exist o cultur regional, dar i o cultur naional. n literatura de specialitate exist diferite puncte de vedere referitoare la conceptul de cultur naional. Geert Hofstede, profesor la Universitatea din Limburg i directorul Institutului de Cercetare a Cooperrii Interculturale IRIC, a formulat una dintre cele mai recunoscute definiii ale culturii. Astfel, cultura este programarea colectiv a gndirii care distinge un membru al unui grup de altul. Aceast exprimare metaforic ne oblig s descoperim sensul mai larg pe care autorul ei l-a formulat asupra culturii. n lucrarea Managementul structurilor multiculturale, n care Geert Hofstede a explicat conceptul de cultur, se menioneaz faptul c un individ are o abilitate nativ de a devia de la programele lui mentale i de a reaciona n moduri
diferite care sunt noi, creative, distructive sau neateptate. Programele mentale individuale provin din mediile sociale n care cineva a crescut i a dobndit experiena de via, respectiv din familie, mediu i din educaie. 5.2.1 Caracteristici ale culturii naionale Pe msur ce o persoan evolueaz, ea trebuie s renune la unele deprinderi de gndire, simire sau manifestri ntiprite n mintea sa, pentru a adopta noi atitudini i a se adapta la noul mediu. Aceast acomodare se realizeaz mai uor dac se iau n considerare caracteristicile de baz ale culturii, care n accepiunea lui Mary Ellen Guffey sunt: 1. Cultura se nva. Regulile, valorile i atitudinile nu sunt intrinseci. Ele se nva i sunt transmise de la generaie la generaie. Regulile sociale de comportament se nva de la familie i societate i sunt condiionate din cea mai timpurie faz a copilriei. 2. Cultura are o logic intrinsec. Regulile fiecrei culturi au avut ca punct de plecare accentuarea valorilor i credinelor fiecrei culturi. Drept urmare ele acioneaz ca for normativ. n Japonia de exemplu, ppua Barbie nu s-a bucurat de succes datorit zmbetului ei larg. Cultura japonez dezavueaz expunerea dinilor, gest considerat ca fiind agresiv, afirma Andrew Pollacj n lucrarea Barbies Journey in Japan. Recunoaterea logicii intrinseci a unei culturi este extrem de important cnd este necesar a se nva acceptarea unor comportamente culturale diferite. 3. Cultura reprezint baza identitii i apartenenei la o comunitate. Cultura reprezint baza pornind de la care fiecare individ poate exprima cine este i care-i sunt credinele. Oamenii i construiesc identitile prin suprapunerea diferitelor straturi culturale peste cultura lor primar. Fiecare individ ia decizii n ceea ce privete educaia, cariera, locul de munc, partenerul de via, ns fiecare dintre aceste decizii este nsoit
de un set de reguli, metode, ceremonii, credine, limb i valori. Acestea se adaug la profilul general al culturii fiecrui individ i reprezint expresia identitii personale. 4. Cultura combin vizibilul cu invizibilul. Pentru cei din exterior, modul de comportament al unui individ reprezint prile vizibile ale culturii respectivului. Aceste practici sunt simboluri vizibile ale unor valori profunde, invizibile care determin modul de gndire i comportament al indivizilor. 5.2.2 Dimensiunile culturii Cu ct se cunosc mai multe aspecte despre cultur n general i despre propria cultur, n particular, cu att mai facil este procesul de adaptare la o perspectiv multicultural. ntruct problematica referitoare la cultur este un subiect foarte amplu, n continuare sunt schiate dimensiunile cheie ale culturii analizate din diferite perspective. Totui n literatura de specialitate se disting cteva abordri att prin dimensiunile cercetrilor, ct i prin originalitatea rezultatelor. 5.2.2.1 Abordarea lui Kluckhohn i Strodbeck n a doua jumtate a secolului trecut, mai exact n 1961, Kluckhohn1 i Strodbeck au ntreprins o serie de cercetri asupra a cinci mici comuniti care triau la mic distan una de cealalt, n sud-vestul SUA. Este vorba despre o comunitate spaniol, una mormon, una texan, una de indieni zuni i, n fine, una de indieni navajo. Determinarea dimensiunilor culturale s-a fcut pornind de la trei premise: Existena unui numr limitat de probleme umane comune, la care toi oamenii din toate timpurile trebuie s gseasc soluii.
1
Kluckhohn, F. R. i Strodbeck, F. L. n lucrarea Variations in Value Orientations, Row, Peterson & Co, 1961
Existena unei variaii de soluii gsite, care nu este nici limitat, nici aleatoare, ci se nscrie ntr-un numr limitat de soluii posibile. Prezena tuturor soluiilor n toate societile, dar cu intensiti diferite. Problemele gsite de cei doi cercettori ca fiind comune tuturor societilor n toate timpurile sunt legate de: caracterul naturii umane orientarea asupra naturii umane, relaia omului cu natura, orientarea temporal a vieii, modul de activitate uman, tipul de relaie ntre oameni.
Natura uman La prima ntrebare exist trei rspunsuri posibile: omul este la baz bun, bun i ru n acelai timp sau ru. i totui, fiecare dintre cele trei categorii poate fi la rndul su divizat n ceea ce privete extremele, omul poate fi bun/ru i totodat capabil s i schimbe condiia sau aflat n imposibilitatea de a-i schimba natura iniial. Ct despre categoria de mijloc, exist o diferen ntre culturile care consider omul pur i simplu neutru i cele care l consider un mix de nsuiri pozitive i negative. Cele ase categorii sunt toate posibile, dei nu este obligatoriu ca toate s existe. Dac ne putem gndi la o cultur care consider oamenii ri, dar perfectibili sau un complex de nsuiri bune i rele, este greu de gsit un exemplu de cultur n care oamenii se cred buni i n imposibilitatea de a-i pierde aceast nsuire. Atitudinea fa de natur Cele trei variante posibile aici sunt: supunerea omului de ctre natur, armonie cu natura i stpnirea naturii.
Prima atitudine, una fatalist, este ntlnit la americanii de origine spaniol din comunitatea cercetat: Dac voina Domnului este s mor, voi muri, spun acetia refuznd n unele cazuri chiar asistena medical. n cazul armoniei cu natura exist o separare clar a omului, a naturii i a supranaturalului. Cele trei elemente apar unul n continuarea altuia. Este tipul de atitudine pe care indienii navajo o au fa de natur. Poziia de dominare a naturii este cea obinuit n societile vestice. Forele naturii trebuie stpnite i chiar folosite spre binele omului. Este de datoria omului s treac peste obstacole, iar tehnica este creat i se dezvolt tocmai n acest scop. Orientarea fa de timp Posibilitile i n acest caz sunt tot n numr de trei: accentul este pus pe trecut, prezent sau viitor. Societatea n China antic punea, de exemplu, accentul pe trecut: respect fa de strmoi, fa de tradiii etc. La fel aristocraia este o dovad a orientrii ctre trecut, drepturile fiind transmise prin descenden. Americanii, dimpotriv, privesc spre viitor, care e mai mare i mai bun pentru c aa trebuie s fie. Exist i societi care triesc n prezent, pentru care trecutul este neimportant, iar viitorul vag i de neprevzut, iar comunitatea citat mai sus, cea spaniol, format n principal din pstori, este dat drept exemplu de cei doi cercettori. Modul de activitate uman Este vorba despre a fi, a fi i a deveni sau a face. A fi nseamn a da curs dorinelor prezente i, excluznd devenirea, a aciona dup impuls, n timp ce a deveni este echivalent cu stpnirea acestor dorine, dar prin meditaie i detaare. n fine, ultima component, intitulat a face, este perceput ca fiind tipul de activitate orientat ctre atingerea unui scop: lets get things done e o fraz american tipic.
Tipul de relaii umane n timp ce n literatura recent identificm la aceast dimensiune doar dou tipuri posibile, tipul individualist i cel colectivist, Klickhohn i Strodbeck consider iari trei tipuri posibile: individualist, colateral i lineal. Tipul colateral poate fi asimilat cu cel colectivist, iar cel lineal pune accentul pe relaiile ntre generaii diferite: n timp ce scopurile grupului primeaz i aici, cea mai important caracteristic a unui astfel de grup este continuitatea n timp. Abordarea de mai sus prezint o importan deosebit din cel puin dou puncte de vedere. Mai nti pentru c este prima cercetare practic finalizat dup a doua jumtate a secolului trecut care a reuit s demonstreze puternica determinare cultural de care este dominat o societate. n al doilea rnd deoarece reunete n forme identice sau uor diferite ideile pe care cercettorii le-au dezvoltat n special n ultimele decenii ale secolului trecut. 5.2.2.2 Abordarea lui Fons Trompenaars Trompenaars, cercettor n cadrul Centrului pentru Studiul Afacerilor Internaionale, a derulat timp de cincisprezece ani un studiu prin care a reuit s identifice cteva aspecte practice ale afacerilor internaionale pe care le interpreteaz prin prisma a apte dimensiuni, prezentate succint n continuare. Studiul necesit mai mult atenie din partea noastr deoarece Trompenaars a integrat n grupul rilor investigate i cultura naional din Romnia i a ncadrat ara noastr dup cteva din cele apte dimensiuni formulate de el. A. Universalism versus particularism Atitudinea universalist este una tranant: ce e bine i ce e ru poate fi clar definit i se aplic ntotdeauna. Regulile, de genul nu mini,
nu fura, nu face altora ce nu-i place ie, sunt considerate ca fiind cele care in la un loc societatea. Cine ncearc s traverseze strada pe rou n Germania sau Elveia va fi amendat chiar dac nu exist trafic. Tendina este de a nu permite excepii, pentru c, o dat ce acestea apar, sistemul nu va funciona. Particularitii opun oamenii normelor. Codurile sociale abstracte sunt lsate la o parte cnd vine vorba de prieteni, pentru c obligaiile generate de o astfel de relaie sunt considerate ca fiind mult mai puternice. Aici, regula de comportament care se aplic este: X mi este prieten bun i n consecin, n mod evident, n-am s fur de la el i n-am s-l mint. S m port ru cu el ne-ar rni pe amndoi. Oamenii nu sunt numai ceteni, ci n primul rnd frai, surori, copii, prieteni. Universalismul se caracterizeaz prin: accent pe reguli mai degrab dect pe relaii, contractele sunt redactate atent i nu se modific, o persoan de ncredere este cea care i ine cuvntul dat sau respect contractul, exist doar un adevr/o realitate. Particularismul se caracterizeaz prin: accent pe relaii mai degrab dect pe reguli, contractele sunt modificate uor, o persoan de ncredere e cea care pune pre pe oameni, exist, pentru fiecare individ, mai multe perspective asupra realitii, relaiile evolueaz. n statistica referitoare la rspunsul dat la aceast ntrebare, Romnia apare pe locul 10. S-a constatat c 38,44% din managerii crora li s-a aplicat testul au considerat c prietenul nu are nici un drept s fie ajutat. Dintre rile Europei de Est doar Ungaria are o orientare mai universalist 55%,
n timp ce Iugoslavia 20%, locul 1, Bulgaria 36% i fosta Germanie de Est sunt mult mai particulariste. B. Individualism versus colectivism Dimensiunile sunt acum percepute ca intervale, unde sunt caracterizate extremele, ns poziia unei culturi este, de obicei, ntre cele dou puncte. Acesta este de fapt echivalentul premisei numrul trei din abordarea lui Strodbeck, i anume c ntr-o societate se gsesc toate atitudinile posibile, dar ele apar cu intensiti diferite. Valorile prin care se caracterizeaz dimensiunea individualism sunt: Se folosete mai frecvent eu. Deciziile sunt luate pe loc de reprezentani. Oamenii se descurc singuri i i asum responsabiliti individuale. Vacanele se petrec n cupluri sau individual. Valori specifice culturilor dominate de valori colectiviste sunt: Se folosete mai frecvent noi. Deciziile sunt luate de organizaie. Oamenii lucreaz n grup i i asum responsabilitatea ca grup. Vacanele se fac n grup sau cu toat familia. Romnia apare ca avnd un pronunat caracter individualist, fiind ntrecut doar de ase ri din 38, ri ntre care se afl SUA, de ateptat de altfel, i, n mod oarecum surprinztor, Polonia, Rusia i Cehia. Toate rile din Europa de Est incluse n studiu au o cultur individualist. n ceea ce privete colectivismul, Romnia se situeaz pe locul 3, fiind depit de Polonia i Rusia. C. Culturi afective i culturi neutre Relaiile dintre oameni ar trebui s fie obiective i detaate sau exprimarea emoiilor e un lucru acceptabil?
Valorile care caracterizeaz culturile neutre sunt: Nu se arat ce simi sau gndeti. Uneori tensiunea se vede n gesturi i mimic. Uneori emoiile inhibate explodeaz. Conduita calm i controlat e admirat. Contactul fizic, mimica i gestica sunt deseori tabu. Declaraiile sunt citite monoton. Valorile caracteristice culturilor afective sunt: Gndurile i sentimentele sunt artate att verbal, ct i nonverbal. Expresivitatea i transparena ajut la eliminarea tensiunii. Emoiile sunt exprimate uor, fluent i fr inhibiii. Conduita animat, expresiv e admirat. Atingerea, gestica, mimica neobinuit sunt ceva normal. Declaraiile sunt citite fluent i cu intonaii melodramatice. Romnia se situeaz mai aproape de valorile culturii neutre, dei, dac ne raportm la cultura afectiv, putem identifica suficiente elemente care poziioneaz Romnia n grupa rilor latine cu un nivel mediu de cultur afectiv. D. Culturi specifice versus culturi difuze n cultura difuz, statutul se transfer de la o situaie la alta. Indivizii din culturi specifice i separ clar spaiul privat de cel public. Valorile caracteristice culturilor specifice sunt: abordarea direct la obiect, urmrind exact un scop, comportament deschis, transparent, ferm, atitudinea variaz de la o situaie la alta i de la o persoan la alta. Valorile caracteristice culturilor difuze sunt: abordarea indirect, pe ocolite, aparent fr un scop clar,
comportament evaziv, plin de tact, ambiguu, chiar opac, atitudinea fa de o persoan depinde puternic de contextul general.
E. Statutul Statutul, modul cum cineva este apreciat de ceilali poate veni din dou surse diferite. Pentru culturile orientate ctre a obine ceva, ctre rezultat, individul e judecat pe baza a ceea ce a fcut de curnd. La Hollywood se spune: eti tot att de bun pe ct de bun este ultimul tu film. n alte culturi, statutul nu e obinut de cel care l posed, ci este acordat prin natere, vrst, sex, educaie sau datorit cunotinelor-relaiilor pe care le are. ntr-o cultur a dobndirii statutului, o ntrebare obinuit este Ce ai studiat? n timp ce ntr-una n care statutul e acordat, ntrebarea este Unde ai studiat? Aproximativ 69% din managerii romni nu cred c respectul acordat unei persoane depinde de familia din care face parte, situndu-se aproximativ la mijloc ntr-un clasament care i are la extreme pe indonezieni (42%) i danezi, (81%). Valorile specifice culturilor cu un statut obinut sunt: Titlurile sunt folosite numai cnd sunt relevante pentru situaia particular. Respectul pentru superior se bazeaz pe competena profesional i managerial a acestora. Tendina este de a acorda anse egale tuturor. Valorile caracteristice culturilor cu statut acordat sunt: Titlurile sunt folosite excesiv, mai ales atunci cnd trebuie demonstrat statutul. Respectul pentru ef e o dovad a loialitii fa de organizaie. Majoritatea managerilor sunt brbai de vrst medie care fac dovada calificrii lor prin educaie.
F. Atitudinea fa de timp Aa cum am observat i la Strobeck, membrii unei culturi privesc fie ctre viitor, fie ctre trecut, fie ctre prezent. Visul american e comarul francez. Americanii pleac de la zero i ceea ce i intereseaz e statutul prezent i planurile de viitor. Dar pentru un francez ei ar fi noiveau riche, cruia i e preferabil lancien pauvre. n anumite culturi, ca cea american, suedez i olandez, timpul e vzut ca o linie continu, o secven a evenimentelor disparate. Alte culturi percep timpul ca un cerc, n care trecutul, prezentul i viitorul se confund. Cei care percep timpul ca o linie continu prefer, de obicei, s desfoare o singur activitate la un moment dat. Ursc situaiile n care trebuie s i modifice agenda stabilit cu mult timp nainte datorit unor evenimente neateptate. Valorile specifice culturilor orientate ctre trecut sunt: Se vorbete despre istorie, originea familiei, afaceri i naiune. Motivaia const n recrearea unei vrste de aur. Se pune accent pe respectul pentru strmoi i pentru oamenii btrni. Totul este vzut n contextul tradiiei i al istoriei. Valorile specifice culturilor orientate ctre prezent sunt: Activitile i plcerea de moment sunt cele mai importante. Nu se obiecteaz la planuri, dar ele sunt rar executate. Se acord un interes intens realitilor prezente: aici i acum. Totul este vzut n termenii modei i ai impactului n momentul de fa. Valorile specifice culturilor orientate spre viitor: Se vorbete despre proiecte, aspiraii, realizri viitoare. Planificarea e fcut n mod entuziast. Sunt privii cu interes cei tineri i cu potenial.
Trecutul i prezentul sunt folosite pentru crearea unor avantaje viitoare. n cazul rii noastre 70% dintre cei testai cred c i controleaz propriul destin situndu-se astfel la media rezultatelor. G. Relaia cu natura Valorile specifice culturilor n care este luat n considerare relaia cu natura sunt: Se adopt o atitudine dominant, chiar agresiv fa de mediu. Conflictul i rezistena denot convingeri puternice. Accentul cade pe propriul grup i pe propria organizaie. Se manifest nemulumirea cnd mediul pare c scap de sub control. Valorile specifice culturilor cu un control extern sunt: Se adopt o atitudine flexibil, cutnd compromisul i meninerea pcii. Armonia denot stabilitate. Accentul cade pe ceilali: clieni, parteneri, colegi. Valurile, ciclurile, sunt ceva normal. Dimensiunile descoperite de Fons Trompenaars au fost considerate de ali specialiti, Richard Mead n lucrarea International Management: Cross - Cultural Dimensions, ca fiind mai degrab nevoi practice dect tiinifice. Totui cercetarea lui Trompenaars are o serie de limite, n principal determinate de insuficienta rigurozitate generat de: gradul redus de omogenitate al cercetrii, deoarece eantionul pe care au fost realizate cercetrile nu este suficient de clar; comparaiile imprecise ntre culturi, de exemplu dimensiunea afectiv versus neutru s-a bazat pe cercetarea efectuat doar n 11 ri, iar dimensiunea despre timp se bazeaz doar pe cercetarea fcut de ali autori;
culturile ordonate numai dup rspunsul la anumite ntrebri, neputnd fi comparate doar pe baza respectivilor parametri. 5.2.2.3 Abordarea lui Geert Hofstede Se consider c cercetarea ntreprins de specialistul olandez Geert Hofstede n anii 70, finalizat n anii 80 i publicat prima oar n 19842 este unul dintre cele mai complete i complexe studii care s-au elaborat pn n acea perioad. Cercetarea s-a realizat n toate rile n care compania multinaional IBM avea filiale i a permis conturarea a cinci dimensiuni, descrise ca parametri, care au fcut posibil compararea culturilor din rile investigate. A. Distana fa de putere Prima dimensiune indic msura n care o societate accept faptul c puterea n instituii este distribuit inegal. n acelai timp reprezint msura n care indivizii au ateptri privind o structur ierarhic care s sublinieze diferenele dintre subordonai i superiori. Capacitatea fizic i intelectual, puterea, bogia i poziia social pot sau nu s mearg mpreun. n unele ri politicienii se pot bucura de privilegiul social i de putere social fr a fi bogai, dup cum oamenii de afaceri care sunt bogai i au putere nu au statut social corespunztor. Unele societi ncearc s concilieze aceast situaie, n altele ea pare normal. Distana fa de putere este vizibil n familii, la coal i la locul de munc. La locul de munc, atunci cnd distana fa de putere este mare, managerii i subordonaii se consider reciproc ca inegali existenial, inegalitate pe care se bazeaz sistemul ierarhic. Este de ateptat ca subordonailor s li se spun ce s fac, sistemele salariale s arate o
2
Hofstede, G., Cultures Consequences: International Differences in Work Related Value, Sage Publications Inc, Beverly Hills, 1984
discrepan mare ntre managerii de la nivelul superior i cel de baz al organizaiei. Este de ateptat ca eful s i arate puterea i autoritatea prin simboluri: este destul de posibil ca un subordonat s se simt mndru dac el poate s-i spun vecinului c eful su conduce o main mai scump dect cea a efului vecinului. n situaia unei distane mici fa de putere subordonaii i managerii se consider unii pe alii ca egali existenial, ierarhia e doar o inegalitate a rolurilor stabilit convenional. Organizaiile sunt descentralizate, cu un numr redus de niveluri ierarhice i un numr redus de personal de supraveghere. Simbolurile cu privire la statutul social sunt suspecte i subordonaii probabil c vor face comentarii negative cu vecinii dac eful lor cheltuie banii companiei pentru a-i procura o main costisitoare. Prin calcul statistic, distana fa de putere a mai prezentat corelaii cu: latitudinea geografic a rii, o latitudine superioar cu o distan fa de putere mic; numrul de locuitori, dac acesta este mare se asociaz cu distana mare fa de putere; veniturile, rile bogate fiind asociate cu distana mic fa de putere. B. Individualism colectivism Dimensiunea individualism colectivism reprezint gradul n care o societate preuiete obiectivele personale, autonomia, intimitatea, angajamentul fa de normele de grup, implicarea n activiti colective, coeziune social i socializare intens. Aceast dimensiune apare i la Hofstede dup ce, aa cum s-a artat, ea este prezent i n celelalte dou abordri descrise deja. Hofstede definete individualismul ca aparinnd societilor n care legturile dintre indivizi sunt haotice i se ateapt ca fiecare s i poarte singur de grij.
Colectivismul aparine societilor n care oamenii sunt integrai nc de la natere n subgrupuri puternice, care pe toat durata vieii continu s-i protejeze n schimbul unei loialiti reciproce. De la personalul angajat ntr-o cultur individualist se ateapt ca el s acioneze n conformitate cu interesul propriu, iar munca trebuie organizat astfel nct interesul patronului i al angajailor s coincid. ntr-o cultur colectivist un patron nu angajeaz un individ ca atare, ci o persoan care aparine unui subgrup de interese comune. De obicei exist tendina de a angaja rude, n primul rnd cele ale patronului, dar i ale altor persoane care lucreaz n companie. Angajarea persoanelor din familie reduce riscurile. Rudele vor fi interesate de reputaia familiei i vor ajuta la corectarea unui comportament necorespunztor al unui membru al familiei. n societatea individualist, relaiile de familie la locul de munc sunt adesea considerate nedorite, deoarece ar putea duce la nepotism i conflicte de interese. Unele organizaii au ca i regul: dac doi angajai se cstoresc, unul dintre ei trebuie s prseasc organizaia. C. Masculinitate feminitate Aceast dimensiune reprezint gradul n care o societate privete comportamentul ncreztor sau masculin ca fiind important pentru a avea succes i ncurajeaz stereotipurile legate de rolul sexelor. Grania dintre aceste ateptri difer de la o ar la alta. n rile de tip individualist, att bieii, ct i fetele pot fi ndrumai ctre realizrile frailor lor i apoi ctre cele ale soilor i fiilor. n culturile feminine precum Olanda, Suedia i Danemarca, exist o preferin pentru rezolvarea conflictelor prin compromis i negociere. n Frana, ce are un punctaj mediu feminin, apar uneori insulte verbale ntre efi i sindicate, precum i ntre efi i subordonai. n spatele acestor conflicte exist un sens de moderaie tipic franuzesc care permite prilor s continue s lucreze mpreun.
Culturile masculine i feminine creeaz tipuri diferite de eroi n management. Managerul masculin este, desigur, decis i agresiv, cuvnt cu semnificaie pozitiv n culturile masculine. El ia decizia i nu jignete dac este uneori dur. Culturile masculine au un avantaj competitiv n organizaii, n special n cele de dimensiuni mari: lucrurile trebuie fcute repede i bine. Culturile feminine au un avantaj relativ n sferele de servicii: consultan, transport, n industria manufacturier, unde comenzile sunt realizate conform comenzii clientului. D. Evitarea incertitudinii Aceast dimensiune, pentru prima oar descris de Hofstede, este definit ca msura n care membrii unei culturi se simt ameninai de situaii incerte sau necunoscute. n societile caracterizate prin evitarea puternic a incertitudinii exist multe reguli ne/protocolare care controleaz drepturile i ndatoririle proprietarilor i salariailor. Nevoia de legi i reguli nu se bazeaz pe o logic formal. Dac evitarea incertitudinii este puternic, nevoia de reguli este emoional. n rile n care evitarea incertitudinii este redus, pare c exist o respingere emoional fa de reguli protocolare. Regulile sunt stabilite numai n cazurile de o absolut necesitate, ca de exemplu dac se circul pe stnga sau pe dreapta. n cazul unei evitri puternice a incertitudinii exist o preferin pentru reguli, care sunt fie scrise/explicite n cazul societilor individualiste, fie nescrise/implicite n cazul societilor colectiviste. E. Orientarea pe termen lung/termen scurt Ultima dimensiune identificat de Hofstede reprezint msura n care valorile sunt orientate ctre viitor (economisire, perseveren), prin opoziia fa de trecut sau de prezent (respect pentru tradiii, ndeplinirea obligaiilor sociale). Michael Bond, un canadian locuind de mult timp n estul ndeprtat, a reluat studiul lui Hofstede n acea parte a globului. Noul chestionar, denumit Studiul de Valoare Chinez, a fost aplicat n 23 de ri. Studiul a
confirmat doar trei dintre dimensiunile identificate de Hofstede, dar a descoperit o nou dimensiune, inspirat din filosofia confucianist. Valorile caracteristice culturilor din rile cu orientare pe termen lung sunt: persistena, perseverena, cumptarea, existena sentimentului de ruine, organizarea relaiilor prin statut i supravegherea funcionrii acestora.
La polul opus, orientarea pe termen scurt este susinut de urmtoarele valori: siguran personal i stabilitate, respectarea moralei i eticii, respectarea tradiiilor, reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri.
Abordarea contextual din perspectiva culturii Ulterior cercetrilor lui Hofstede, specialitii i-au exprimat i alte opinii referitoare la dimensiunile culturii. Un model propus de Mary Ellen Guffey (Business Comunication - Process and Product) reunete cinci dimensiuni ale culturii: A. Context inferior context superior Aceast dimensiune se refer la numrul i cantitatea de reguli existente n cadrul unei culturi. Exist culturi simple, cu puine reguli, considerate de context inferior, sau low context, i culturi cu o ncrctur ridicat, de context superior, high context. Aceast clasificare este asociat de Trompenaars cu dimensiunea culturii specifice/difuze, n timp ce Hofstede o consider cnd
descrie culturile n dubla determinare, individualism/colectivism i evitarea incertitudinii. Conceptul a fost iniial definit de antropologul Edward T. Hall, care n modelul su prezint contextul prin prisma unor stimuli, a mediului nconjurtor sau ambiana unui eveniment. n culturile de context superior, high context, receptorul este deja conectat i nu trebuie s primeasc foarte multe informaii de fond3. Pentru identificarea rilor de context inferior i de context superior Hall a evideniat caracteristicile fiecrei culturi i a aranjat rile ntr-un continuum. n tabelul nr. 4 sunt prezentate cteva caracteristici reprezentative. Caracteristici reprezentative ale contextelor
Tabelul nr. 4 CONTEXT INFERIOR CONTEXT SUPERIOR Tinde s prefere interaciuni verbale Tinde s prefere interaciuni verbale directe indirecte Tinde s neleag sensul la un singur Tinde s neleag sensurile la mai nivel multe niveluri socio-culturale Este de regul mai puin eficace n Este de regul mai eficace nelegerea nuanelor non-verbale nelegerea nuanelor non-verbale Preuiete individualismul Folosete logica liniar Spune NU direct Preuiete apartenena la grup Folosete logica spiralat Ocolete subiectul, evit s spun NU n
Comunic prin mesaje foarte Comunic n mesaje simple, ambigue, structurate, ofer detalii, subliniaz independente de context, nelege nelesul clar, acord importan mesajele vizuale comunicrii scrise
O consecin direct a contextului este uurina comunicrii n cadrul unei culturi. O cultur de context superior este una n care se scrie/spune
3
Hall, E. T. & Reed Hall, M., Understanding Cultural Differences, Yarmouth: Intercultural Press, 1987
puin, deoarece majoritatea informaiei este implicit: culturile de context superior sunt bogate i subtile, dar cu un bagaj care nu este aproape niciodat confortabil strinilor, care pot fi foarte greu asimilai. n culturile cu context inferior comunicarea este direct, la obiect, explicit. Este de ateptat s treci imediat la subiect, nu s bai cmpii. Persoanele i situaiile nu sunt neaprat relevante pentru discurs. Toi pot nelege mesajul i au acces egal la informaie4. Culturile de context inferior tind s fie analitice, logice i orientate ctre aciune. Emitorul mesajului transmite mesaje clar articulate pe care le consider obiective, profesionale i eficiente. Culturile de context superior sunt mai degrab intuitive i contemplative, iar emitorii acord o atenie sporit cuvintelor. Aceste culturi subliniaz relaiile interpersonale, expresiile non-verbale, coordonatele fizice i sociale i sunt mai contiente de istoria, statutul i poziia emitorului. B. Individualism Individualismul este caracterizat printr-o atitudine de indiferen i libertate. Membrii culturilor de context inferior tind s preuiasc individualismul. Ei cred c iniiativa conduce la autorealizare. De asemenea ei cred n aciuni individuale i responsabiliti proprii i i doresc un grad de libertate ridicat n viaa lor. Prin contrast, membrii culturilor de context superior ncurajeaz acceptarea valorilor, obligaiilor i deciziilor grupului. De regul ei refuz independena deoarece aceasta este nsoit de competiie i promoveaz confruntrile i nu consensul. Desigur, multe culturi sunt o compilaie a celor dou mari tipuri, existnd n cadrul culturii de baz sub-culturi orientate ctre individualism i altele ctre grup5.
Schneider, S. & Barsoux, J. L., Managing Across Cultures, Prentice Hall, 1997 Gallois, C. & Callan, V., Communication and Culture, New York, John Wiley Sons, 1997
C. Formalism Membrii anumitor culturi evideniaz mai puin importana tradiiilor, ceremoniilor i regulilor sociale dect membrii altor culturi. n cultura occidental oamenii pun mai puin accent pe statutul social al unei persoane: respectul nu se exprim neaprat datorit averii, vrstei sau statutului pe care-l au. D. Stilul comunicrii Oamenii n culturile de context inferior, respectiv superior tind s comunice altfel folosind cuvintele. Pentru americani i germani cuvintele sunt deosebit de importante, mai ales la negocierile sau la ncheierea contractelor. Pe de alt parte, oamenii din culturi de context superior subliniaz mai puternic contextul dect cuvintele dintr-o negociere. Mai mult, aceast difereniere este evident chiar la nivelul comunicrii scrise. n timp ce limbile europene folosesc litere care descriu sunetele, limbile asiatice se bazeaz pe caractere pictografice ce reprezint sensul cuvntului. Caracterele limbilor asiatice sunt mai complexe dect cele occidentale, se presupune ca urmare a faptului c asiaticii au o competen mai ridicat n identificarea modelelor vizuale. E. Orientarea n timp Americanii consider timpul o resurs de prim importan. Ei l asociaz productivitii, eficienei i banilor. A pune pe cineva s atepte la o ntlnire de afaceri este o pierdere de timp i o jignire. n alte culturi timpul poate fi considerat ca o resurs nelimitat. Asiaticii sunt punctuali, dar au nevoie de un timp ndelungat pentru a se gndi i a evalua toate faetele unui proiect. Aceast practic se afl n opoziie cu modul de comportament tipic occidental. Unii oameni de afaceri chiar au remarcat c, o dat cu prelungirea
negocierilor, obin mai multe concesii din partea americanilor nerbdtori6. Dei fiecare din abordrile prezentate reunesc o serie de limite, dar i contribuii importante, unele din acestea vor fi folosite ca instrumente pentru a analiza cultura din ara noastr i pentru a determina implicaiile valorilor culturale asupra romnilor n general i a angajailor n organizaiile din sectorul public, n special. Pentru a putea ncepe aceast analiz este important s avem n prealabil n atenie urmtoarele dou aspecte: cultura organizaional, valorile prin care aceasta este reprezentat i relaia dintre cultura naional i cea organizaional.
5.3
Cultura organizaional
Fiecare organizaie, indiferent de regiunea, ara sau sectorul din care face parte, are o cultur a sa proprie. Dac n ceea ce privete firmele din sectorul privat se poate spune c diferenele de cultur organizaional sunt semnificative de cele mai multe ori, nu aceeai afirmaie se poate formula despre cultura organizaional din sectorul public. Dei exist destul de multe similariti de valori n funcie de domeniile de activitate n care se ncadreaz organizaiile publice, totui se identific un set de valori comune tuturor culturilor organizaionale, dar i o categorie de valori specifice care justific diferenele uneori semnificative existente n culturile organizaionale. Uneori cultura este puternic i unitar i cel mai des are o influen covritoare asupra unei organizaii. Ea afecteaz practic tot ce se ntmpl n acea organizaie avnd un efect major asupra performanelor organizaiei. n ncercarea de a defini cultura organizaional identificm de altfel prima asemnare cu cultura naional. Unii cercettori translateaz definiia de la nivel naional la nivel organizaional. De fapt, cum n majoritatea
Copeland, L. & Griggs, L., Going International, New York, Plum Books, 1987
definiiilor se menioneaz despre comuniti i nu explicit despre societate i organizaie, sau orice altfel de grup, vom considera i noi acest demers oportun urmnd a lmuri pe parcurs problemele aprute atunci cnd suprapunerea unei noiuni nu se va dovedi perfect. Reinem din literatura de specialitate o definiie celebr prin simplitatea ei, formulat de ctre Marvin Bower7, fost director general la McKensey & Company: Cultura este modul n care se fac lucrurile aici la noi. n accepiunea specialistei Linda Smircich8, cultura este un set de valori, credine profunde, concepii i moduri de gndire, toate mprtite de ctre membrii unei organizaii noilor membri, crora le va fi prezentat ca fiind corect. Hofstede9 face parte din acei autori care nu consider necesar o nou definiie a conceptului de cultur la nivel naional, dar enumer o serie de atribute specifice fenomenelor culturale la acest nivel. Astfel, o cultur este: holistic, referindu-se la un tot care este mai mare dect suma prilor sale componente, determinat istoric, reflectnd evoluia n timp a organizaiei, legat de ritualuri i simboluri, fundamentat social: creat i pstrat de un grup de oameni care formeaz mpreun o organizaie, greu de modificat, dei exist o discuie vast asupra acestui aspect n literatura de specialitate. Cultura organizaional este componenta care influeneaz cel mai mult comportamentul angajailor din sectorul public.
7 8 9
Deal, T. E. & Kennedy, A. E., Corporate Culture - The Rites and Rituals of Corporate Life, Addison Wesley Publishing Company, 1982 Smircich, L., Concepts of Culture and Organizational Analysis, Administrative Science Quarterly, p. 28, 1989 Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale - software-ul gndirii, Bucureti, Editura Economic, 1996
Considerm c prin cultura organizaional n organizaiile publice se nelege ansamblul trsturilor distinctive, spirituale, materiale, intelectuale i afective rezultate din modul de gndire, simire i din personalitatea indivizilor, manifestate n procesele de munc care determin semnificativ misiunea organizaiilor publice i obiectivele fundamentale ale acesteia. Componentele culturii organizaionale sunt asemntoare cu cele ale culturii naionale. ntlnim i aici eroi, ritualuri, mituri i, ntr-o anumit msur, valori. La acestea se adaug la nivel de organizaie un concept nou, i anume misiunea organizaiei, asupra creia vom insista ntr-unul din capitolele urmtoare. 5.3.1 Funciile culturii organizaionale Cultura ofer membrilor organizaiei un sentiment de identitate organizaional i genereaz un angajament referitor la credinele i valorile mprtite, afirma Edgar Schein10. Dei ideile care devin parte a culturii organizaionale pot proveni de oriunde din interiorul organizaiei, de regul cultura organizaional ncepe cu un fondator sau cu unul dintre primii lideri care articuleaz i implementeaz anumite idei i valori ca o viziune, filozofie sau strategie. Cnd aceste idei i valori conduc la performane, ele devin instituionalizate i ia natere o cultur organizaional care reflect viziunea i strategia fondatorului sau a liderului respectiv. Pn astzi literatura de specialitate reunete puncte de vedere ale cercettorilor n cea mai mare parte despre cultura organizaional din cadrul firmelor, marilor companii internaionale i multinaionale, cu toate c n accepiunea noastr organizaiile din sectorul public ar fi trebuit s reprezinte unul din punctele de referin permanent pe care ei ar fi trebuit
10
Schein, E., Organizational Culture, American Psychologist 45, 1994
s-l aib n vedere, dat fiind influena puternic pe care aceste organizaii, prin activitatea lor, o exercit asupra membrilor unei comuniti i a societilor din fiecare ar, n ansamblu. n urma cercetrilor i studiilor derulate timp de nou ani n colaborare cu grupuri de studeni de la Facultatea de Management, specializarea Administraie Public, din cadrul Academiei de Studii Economice Bucureti, n peste 300 de instituii publice din Romnia i din alte ri s-au putut contura cteva aspecte interesante despre cultura organizaional aparinnd organizaiilor din sectorul public. n organizaiile din sectorul public apar unele particulariti, deoarece multe din valorile i ideile care stau la baza culturii organizaionale sunt preluate din diferite abordri i modele teoretice clasice, tradiionaliste. Acestea sunt determinate de tipul de stat, de formele de promovare a democraiei, de coninutul strategiilor i politicilor generale ale statului. i n sectorul public formarea culturii organizaionale a devenit mai evident cnd la nceputul secolului trecut s-a extins sfera de aplicare a gndirii clasice promovat de sociologul german Max Weber. Prin ideile integrate n aceast accepiune teoretic, binecunoscut sub numele de abordare birocratic, au fost introduse i fixate n organizaiile din sectorul public n general i n cele din domeniul administraiei publice n special cteva din valorile i ideile fundamentale care au reprezentat baza culturilor organizaionale. Abordarea, aa cum s-a artat, nu coninea numai idei, dar i valori, chiar o viziune, o filosofie care, afirma fondatorul ei, va conduce organizaia public la succes, respectiv la creterea gradului de satisfacere a nevoilor sociale generale i specifice identificate i integrate n coninutul interesului public. Treptat o parte din idei i valori au devenit instituionalizate i mai bine de cincizeci de ani au constituit repere de raportare i elemente de coeziune n culturile organizaionale din sectorul public din majoritatea rilor dezvoltate i n curs de dezvoltare ale lumii. Practic, dup anii 60 s-a constatat o schimbare semnificativ n sistemul de idei i valori ca urmare a
schimbrilor aprute n viziunea i strategia noilor lideri integrai n organizaiile din sectorul public. De altfel putem descoperi noile valori care au redefinit coninutul culturilor organizaionale n sectorul public. Dac analizm cu atenie curentele de gndire care au aprut n timp ca o necesitate permanent, fornd practic organizaiile publice s adapteze continuu sistemul de valori i ideile de baz consacrate de care avea nevoie sectorul public i fiecare societate n parte, descoperim influena pe care abordrile teoretice au avut-o asupra realitii practice n general i a culturii organizaionale din sectorul public, n special. Pe fondul acestor abordri i curente care au reprezentat fundamentul teoretic de idei pe care s-au conturat culturile organizaionale n sectorul public, fiecare organizaie, n funcie de domeniul n care activeaz, a determinat propriul sistem de valori i idei fundamentale pentru cultura organizaional. Astfel c n coninutul culturii organizaionale, n afar de valori i idei provenite din teorii, precum i abordri, curente, coordonate ale politicii statului n sectorul public, identificm i modele de gndire, simire i manifestri dobndite de angajaii din organizaiile publice de-a lungul vieii lor personale i n cadrul unei astfel de organizaii. Remarcm astfel dou categorii de elemente care influeneaz coninutul culturii organizaionale n sectorul public: cele teoretice care au statut de variabile ele se modific precum o doctrin de la o perioad istoric la alta, conferind i culturii organizaionale un grad de flexibilitate avansat, dar i altele ce in de natura uman, pe care, practic, sistemul, organizaia public le motenete prin angajaii si, purttori reprezentativi ai valorilor culturii naionale specifice contextului n care ei s-au nscut, au fost educai i lucreaz. Cercetrile efectuate n organizaiile publice din Romnia au demonstrat c prin cultura organizaional membrii organizaiei publice dezvolt o identitate intern colectiv, deoarece valorile de baz ale culturii
le orienteaz activitatea zilnic i determin modul n care oamenii comunic ntre ei, ce comportamente sunt acceptabile i care nu i care este distribuia puterii i implicaiile statului n activitatea lor. n acest scop, angajaii din organizaiile publice apeleaz la forme informale de comunicare i dezvolt un neles comun pentru conceptele cu care opereaz n activitatea desfurat. De asemenea se constat formarea unor echipe, chiar grupuri de lucru n funcie de diferite interese, de cele mai multe ori individuale, n funcie de compatibilitile dintre persoane, care faciliteaz i colaborrile pe probleme profesionale. Ca urmare a acestor legturi se stabilesc relaii n principal n interes profesional, dac iniial ele au fost determinate prin documente de formalizare sau ale norme interne de organizare i desfurare a activitii n organizaia public. n toate celelalte situaii se constat predominana relaiilor informale, puternic influenate de modul de comportament, personalitatea fiecruia, interesele, pregtirea, modul de gndire etc. Aceste tipuri de relaii sunt mai puternice ca intensitate dect cele formalizate, determinate de reguli, regulamente, norme. S-a putut observa c modul de desfurare a activitii zilnice a angajailor din organizaiile sectorului public este puternic determinat de cultura organizaional identificat, care a primit unele influene ale factorilor mediului ambiant, dar i ale schimbrilor n sistemul de valori i idei ale angajailor din acest sector. 5.3.2 Modele ale culturii organizaionale Dup cum structura i modul de funcionare ale unei organizaii pot fi privite ca scheletul i sistemul muscular ntr-o organizaie, tot aa cultura organizaional poate fi considerat spiritul sau sufletul organizaiei. Cultura organizaional se compune din presupuneri implicite i valori care
modeleaz comportamentul membrilor i, n acelai timp, i ajut s neleag organizaia. Aceste presupuneri implicite i valori sunt stabilite de ctre lideri i reprezint un puternic set de fore, adnc nrdcinate i cu vaste ramificaii, ce se manifest prin simboluri, istorioare i rituri, cunoscute i ca artefacturi. Aceasta implic faptul c exist aspectul observabil, cel exterior i aspectul neobservabil, interior al unei culturi. n literatura de specialitate exist mai multe modele ale culturilor organizaionale care au o larg aplicabilitate i n organizaiile din sectorul public. Pentru a facilita procesul de identificare a tipului de cultur ntr-o organizaie din sectorul public prezentm n continuare cteva modele, prin prisma crora vom face o serie de referiri la organizaiile din sectorul public din Romnia. 5.3.2.1 Modelul Iceberg-ului Conform acestui model cultura organizaional exist la dou niveluri. Modelul Iceberg-ului este cel mai simplist model, sintetiznd componentele culturii i mprindu-le n dou mari categorii: aspectele vizibile i aspectele invizibile. La suprafa se gsesc prile vizibile i componentele observabile - modul n care se mbrac i se poart oamenii, precum i simbolurile, istorioarele i ceremoniile mprtite de ctre membrii organizaiei. Elementele vizibile ale culturii ns sunt doar o reflecie a valorilor profunde care se afl n mintea membrilor organizaiei. Aceste valori, credine ascunse, precum i procesul de gndire reprezint adevrata cultur. Atributele culturii apar n multe moduri dar, de regul, urmeaz un anumit
model11 al unui set de activiti n cadrul interaciunilor sociale. Acest model l identificm destul de uor n organizaiile din sectorul public. Ceea ce predomin ns n cultura organizaional a acestor organizaii este sistemul de valori, credine, atitudini i sentimente, respectiv partea nevzut a iceberg-ului. Acestea reprezint aproximativ 90% din cultura organizaional n sectorul public, restul fiind deinut de comportamente, mbrcminte i unele simboluri observabile. 5.3.2.2 Modelul lui Edgar Schein Modelul lui E. Schein este structurat tot pe trei niveluri12: Artefacturi: structuri i procese organizaionale vizibile, dificil de descifrat; Valori: strategii, obiective i filosofii; Presupuneri implicite: percepii, gnduri ale subcontientului, originea valorilor i a aciunilor. El pleac de la premisa c artefacturile sunt uor observabile, dar dificil de interpretat. La aceast dificultate contribuie i faptul c expresiile vizibile ale culturii nu se afl ntotdeauna n concordan cu valorile existente. n consecin o analiz organizaional nu poate fi realizat n viziunea lui dect prin depirea nivelului de valori i nelegerea presupunerilor implicite care stau de fapt la originea comportamentului vizibil. Un model similar celui propus de Schein prezint cultura organizaional ca fiind compus din trei niveluri: nivelul comportamentelor nivelul vizibil nivelul valorilor i atitudinilor nivelul intermediar
11
Daft, R. L. Organization: Theory and Design, South Western College Publishing, 2000, p. 205 12 Schein, E., The Corporate Survival Guide, San Francisco, Jossey Bass, 1999, p. 310-315
nivelul credinelor i convingerilor nivelul ascuns, profund care se manifest prin primele dou13. 5.3.2.3 Modelul int Un alt model cunoscut este Modelul int14, care difereniaz nivelurile culturii nu numai prin prisma vizibilitii, ci i a rezistenei la schimbare pe care o opune fiecare strat-nucleu. Stratul-nucleul, cel al presupunerilor implicite, reprezint credinele despre realitatea i natura uman, credine acceptate fr rezerve ca fiind singurele corecte. Urmtorul strat este cel al valorilor culturale i cuprinde credinele comune, presupunerile i sentimentele despre ceea ce este bine, normal, raional, preios i aa mai departe. Stratul care se suprapune acestuia este cel al comportamentelor comune i include normele vizibile ntr-o oarecare msur i care sunt ceva mai uor de schimbat dect valorile. Cel mai superficial strat al culturii este compus din simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvinte, gesturi, imagini sau alte obiecte cu neles anume n cadrul organizaiei.
5.4
Componentele culturii organizaionale n instituiile publice
Interpretarea i identificarea culturii presupune considerarea interferenelor dintre aspectele observabile, vizibile i cele ascunse, aproape invizibile. n organizaiile din sectorul public n mod deosebit acestea sunt destul de dificil de identificat cu acuratee. O descifrare corect necesit o investigare atent, profesionist pe o perioad mai lung de timp. Foarte important este att pentru analist, dar mai ales pentru managerul care dorete s remodeleze cultura organizaional, s cunoasc att aspectele vizibile ale culturii organizaionale existente, ct i pe cele ascunse, care, cel puin n organizaiile din sectorul public, au implicaii majore asupra
13
Williams, D. & Walters, P., Changing Culture: New Organizational Approaches, London, 1989, p. 310 14 Cummings, T. G., & Worley, C. G., Organization Development, St. Paul West, 1993
comportamentului resurselor umane i asupra modului n care desfoar activitatea pentru a obine rezultate. Avnd n vedere aceste aspecte i pentru a uura misiunea managerului public sunt prezentate n continuare componentele culturii organizaionale cu implicaii majore asupra performanelor resurselor umane din instituiile publice. Aspectele ascunse ale culturii organizaionale sunt: valorile, presupunerile implicite. Aspectele observabile ale culturii organizaionale sunt: istorioarele, simbolurile, eroii, riturile, ceremoniile i ritualurile, limbajul, normele i statutul.
Valorile15 sunt tendine cuprinztoare, sentimente care au o parte pozitiv i una negativ, fiind printre primele nvate de copii n mod incontient, dar implicit. Putem afirma fr teama de a grei c valorile sunt cele mai importante elemente ale organizaiei, sunt standarde personale, adnc fixate n gndirea membrilor organizaiei care influeneaz aproape toate aspectele vieii lor, inclusiv judeci morale, reaciile fa de alii i angajamentul asumat fa de scopurile personale i ale organizaiei. Acestea sunt considerate piatra de temelie a culturii organizaionale. Valorile organizaionale puternice comunicate de managerii publici angajailor i care trebuie mprtite de fiecare membru al organizaiei sunt eseniale, efortul managerului pentru a transmite i a nrdcina n mintea i
15
Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Bucureti, Editura Economic, 1996
comportamentul angajailor aceste valori care trebuie urmrite permanent este esenial i determin n mare msur influena culturii organizaionale asupra performanelor organizaiilor publice. Prin aceste valori organizaionale puternice managerul public transmite, comunic angajailor organizaiei publice ce comportament ateapt de la ei. Multe organizaii publice din rile dezvoltate i-au articulat valorile prin exprimarea credinelor i filosofiei lor referitoare la clienii ceteni, la calitatea serviciilor, la comportamentul funcionarilor publici, la atitudinea fa de munca desfurat i responsabilitatea fa de performanele obinute de organizaia public n care lucreaz. Presupunerile implicite reprezint credine, percepii i chiar sentimente de care membrii organizaiei nu sunt contieni, considerate ca fiind de la sine nelese. Dac presupunerile implicite dintr-o organizaie sunt foarte puternice, atunci membrii acelei organizaii vor considera absolut de neimaginat ca aciunile lor s se bazeze pe alte premise. Cercetarea ntreprins n organizaiile publice din Romnia ne-a permis identificarea ponderii ridicate a presupunerilor implicite ca elemente ale culturii organizaionale n instituiile publice din domeniul administraiei, aproximativ 80% din cei intervievai i bazeaz comportamentul lor pe credine, percepii i chiar sentimente care li s-au format de-a lungul vieii lor profesionale i s-au fixat att de bine n gndirea i comportamentul lor nct se consider, aa cum a demonstrat cercetarea amintit, c ele nu pot fi schimbate. Intensitatea puternic de manifestare a lor, n organizaiile publice din administraie, face ca noii venii din afara acestui sistem sau din alte domenii sau chiar tinerii absolveni integrai n aceste organizaii s fie foarte uor i n scurt timp asimilai de aceste presupuneri implicite ale celor existeni i s asimileze foarte uor valorile foarte general formulate, acolo unde aa ceva exist i se recunoate c exist. ns uzura moral a sistemului de valori i de presupuneri implicite existente n instituiile publice din Romnia reprezint una din cele mai puternice cauze care influeneaz semnificativ cea mai
mare parte a schimbrilor organizaionale, n general, i de cultur organizaional, care predetermin ritmul i amploarea schimbrilor manageriale n toate structurile sistemului administrativ i n fiecare domeniu de activitate al sectorului public de la noi. Ar trebui neles c o schimbare organizaional ncepe n mod logic cu schimbri importante n cultura organizaional, c ajustarea ntr-un fel sau altul a structurilor organizatorice, elaborarea de strategii, programe etc. nu reprezint dect ncercri de cosmetizare a unei realiti aflat n criz. Ar trebui schimbate mai nti sistemul de valori i presupunerile implicite, dup ce n prealabil a fost fcut un audit detaliat al culturii organizaionale din fiecare instituie public, din fiecare domeniu. Realitatea a demonstrat c nu exist reete de succes universal valabile, tocmai pentru c nu exist organizaii identice, aa cum nu exist doi indivizi identici. n urma elaborrii auditului culturii organizaionale i informrii asupra politicii generale promovate de reprezentanii statului i de cei alei se determin un sistem de valori de baz, fundamentale, valabile pentru toate organizaiile din sectorul public, dup care intervine particularizarea culturilor organizaionale la fiecare organizaie public din fiecare domeniu de activitate, n funcie de misiunea pe care fiecare o are pe piaa pe care o servete. Am insistat asupra aspectelor nevzute din cel puin dou motive. Primul motiv este ponderea ridicat a acestora, identificat n culturile organizaionale din instituiile publice care au fcut obiectul cercetrii, iar al doilea intensitatea de manifestare a acestor aspecte n instituiile publice din Romnia, foarte puternic i cu implicaii mari asupra comportamentului angajailor publici, explicnd n mare msur nivelul sczut al performanelor organizaiilor publice. Exist ns i un al treilea motiv determinat de lipsa de informare asupra rolului i importanei culturilor organizaionale n instituiile publice din ara noastr, dar i de lipsa de interes n remodelarea componentelor acestora.
Aspectelor ascunse ale culturii organizaionale li se altur i cele observabile. Istorioarele sunt poveti bazate pe evenimente reale frecvent mprtite ntre angajaii organizaiei i comunicate noilor angajai pentru a-i informa n legtur cu organizaia. Multe istorioare se refer la eroii organizaiei care servesc ca i modele sau idealuri ale normelor i valorilor culturale. Anumite istorioare sunt considerate legende deoarece miezul evenimentelor este adevrat, dar apar i multe detalii fictive. Altele ns sunt mituri, pentru c, dei corespund valorilor i credinelor din organizaie, evenimentele relatate n-au avut loc niciodat. Istorioarele menin active valorile primare ale organizaiei i asigur o percepie comun a angajailor16. n organizaiile publice din Romnia, n funcie de domeniul de activitate, exist o mare varietate de forme de prezentare a acestor istorioare, fie c acestea au aprut ca urmare a comportamentului unui manager public, fie n administraie, de exemplu ca urmare a comportamentului politicienilor integrai n sistem pe posturi i funcii publice. Dei n mod normal aceste istorioare ar trebui s consolideze valorile culturale i s ntreasc coeziunea organizaiilor publice, n realitate ele sunt percepute ca poveti care amintesc cu mai mult sau mai puin plcere de un lider, manager public sau politician care, prin deciziile luate, a influenat semnificativ activitatea i rezultatele n organizaiile publice. n special n organizaiile publice din administraie, ca urmare a frecvenei cu care se manifest unele schimbri n sfera politic, istorioarele au determinat, aa cum a confirmat cercetarea noastr, formarea unei psihoze n care eroii principali sunt politicienii sau reprezentanii acestora alei sau numii pe funcii publice de conducere n organizaiile din sectorul public, care limiteaz procesul de formare a unei culturi organizaionale performante.
16
Daft, R. L., Organization: Theory and Design, South Western College Publishing, 2000, p. 127-143
Simbolurile sunt un alt instrument pentru interpretarea culturii organizaionale. Un simbol este un concept folosit pentru reprezentarea unei idei. ntr-un anumit sens, ceremoniile, istorioarele, sloganurile i ritualurile sunt toate simboluri. Toate aceste aspecte simbolizeaz valorile profunde ale organizaiei. n legtur cu acest element al culturii organizaionale, subiecii intervievai din organizaiile publice din Romnia au menionat c cele mai multe simboluri se manifest mai mult formal, iar altele au o determinant politic, fiind simboluri prin care se realizeaz publicitate partidelor politice ai cror reprezentani direci sau indireci desfoar activitate n organizaie. Exist ns i simboluri distincte care n instituiile de nvmnt, de sntate, de cultur etc. sunt considerate reprezentative, exist astfel de instituii publice identificate ntre altele tocmai prin simbolurile proprii promovate. Eroii sunt modele comportamentale ale organizaiilor. Performanele lor, caracterul i susinerea culturii organizaionale existente sunt valori pe care organizaia dorete s le promoveze. Ei sunt personificarea valorilor ntr-o organizaie, sunt modele pe care angajaii trebuie s le urmeze. Eroul este un mare motivator, un magician, persoana pe care oricine poate conta cnd situaia devine dificil. Ei fac lucrurile pe care oricine altcineva ar vrea s le fac, dar i este fric s ncerce. Eroii sunt figuri simbolice ale cror fapte sunt n afara obinuitului, dar nu prea mult. Ei demonstreaz c drumul spre succes st n calitile oamenilor. Cercetarea efectuat a demonstrat c n organizaiile publice din ara noastr eroii sunt destul de greu de identificat de ctre angajaii n sectorul public. Aceasta se ntmpl n principal datorit gradului avansat de rutin care domin sistemul i nu stimuleaz formarea i manifestarea acestor figuri celebre ntr-o organizaie. Dup afirmaiile unora, n sectorul public din Romnia nu exist eroi n sensul prezentat de noi mai sus, dar majoritatea angajailor se consider eroi pentru c au acceptat s sacrifice o parte din libertatea lor, din sntatea lor, din pregtirea lor pentru a lucra
ntr-un sistem care nu-i motiveaz pentru sacrificiul lor i nu-i stimuleaz s devin eroi n sensul considerat n coninutul culturii organizaionale. O parte dintre cei chestionai se consider mai mult dect eroi, deoarece, afirm ei, n condiii materiale, financiare de lucru, dominate permanent de constrngeri, n principal bugetare, ei trebuie s desfoare activitatea i s obin i un nivel ateptat de performan n tot ceea ce ntreprind, lucru pe care l fac de fiecare dat ct pot ei de bine. Riturile i ceremoniile sunt aspecte importante ale unei culturi organizaionale i reprezint activitile elaborate i planificate care compun un eveniment special. Ele sunt deseori realizate n beneficiul audienei. Managerii pot ntreprinde rituri i ceremonii pentru a oferi un exemplu puternic despre ceea ce nseamn valorile organizaiei. Acestea sunt ocazii speciale care ntresc valorile specifice, creeaz o legtur ntre oameni pentru ca acetia s mprteasc o viziune i o percepie comun i, de asemenea, celebreaz eroii/eroinele care simbolizeaz credinele i activitile importante17. Exist mai multe tipuri de rituri care apar n culturile organizaionale, fiecare avnd un rol bine stabilit. Structura cea mai cunoscut identific ase tipuri de rituri: Rituri de trecere, care faciliteaz tranziia angajatului ntr-un nou rol social. Rituri de mplinire, care creeaz identiti sociale mai puternice i amplific statutul angajatului. Rituri de rennoire, care reflect instruirea i dezvoltarea activitilor care mbuntesc funcionarea organizaiei. Rituri de integrare, care creeaz legturi comune i sentimente pozitive ntre angajai, argumentnd n acelai timp angajamentul luat fa de organizaie.
17
Deal, T. E., & Kennedy, A., Culture: A New Look through Old Lenses, Journal of Applied Behavioral Science 19, 1983, p. 219-240
Rituri de reducere a conflictelor, care asigur diminuarea sau chiar eliminarea evenimentelor divergente i ntrete coeziunea echipei. Rituri de degradare, care motiveaz negativ angajaii18. Dac despre celelalte elemente ale acestei categorii prezentate pn acum existau n practica din sectorul public din Romnia percepii diferite, nu acelai lucru se poate spune despre rituri, ceremonii i ritualuri. Subiecii intervievai au semnalat existena riturilor i ceremoniilor aproape n toate domeniile de activitate ale sectorului public din ara noastr, ceea ce demonstreaz c exist o via organizaional intens. Aceasta ntrete coeziunea colectivitilor i marcheaz locul pe care fiecare entitate distinct de angajai o reprezint i imaginea pe care fiecare o are comparativ cu celelalte. Astfel exist ziua funcionarului public, ziua sntii, ziua petrolistului, ziua minerului, ziua energeticianului etc. Investigaiile efectuate au permis identificarea, potrivit abordrii lui Harrison Trice i Janice Bezer, a riturilor de mplinire i, n unele domenii ale sectorului public, se semnaleaz existena riturilor de rennoire ori de cte ori investiii importante au efecte pozitive asupra modului de organizare i desfurare a activitii n instituiile publice. Mai mult dect, att n unele instituii publice din administraia public din Romnia, la iniiativa unor lideri politici integrai pe posturi i funcii publice de conducere, se desfoar periodic anumite ceremonii cu orientare social, care antreneaz att angajaii din aceste instituii, ct i o parte important din cetenii colectivitilor locale pe care le deservesc aceste instituii. De exemplu, organizarea zilei copilului, zilei femeii, zilelor festive de la cumpna anilor. Desigur, dincolo de scopul social al acestor iniiative, riturile, n aceast variant, au un puternic impact asupra imaginii instituiei publice respective, dar mai ales asupra liderului ei i formaiunii politice pe care o reprezint n aceast funcie public.
18
Trice, H. M. & Beyer, J. M., Studying Organizational Cultures through Rites and Ceremonies, Academy of Management Review 9, 1984, p. 21
Limbajul este o alt tehnic de influenare a culturii organizaionale. Multe organizaii folosesc un mod anume de exprimare, sloganuri, metafore sau alte forme de limbaj pentru a transmite un anumit mesaj angajailor. Sloganurile pot fi nvate repede i repetate att de angajai, ct i de clieni sau beneficiari. Referindu-ne la aceste aspecte, n investigaia efectuat, au fost identificate astfel de sloganuri n unele instituii publice. n cele mai multe situaii sloganurile erau promovate prin intermediul unor programe n principal cu caracter social dar i, n organizaiile prestatoare de servicii publice, pentru promovarea efectiv a serviciilor oferite. n literatura de specialitate ntlnim i alte dou categorii de aspecte observabile ale culturii organizaionale: normele i statutul. Normele comporta-mentale organizaionale cuprind normele formale, dar i pe cele informale. Prin statut19 se nelege poziia i prestigiul unui individ i poate avea o tripl determinare: o funcional, conferit de profesia i tipul de activitate; o ierarhic, conferit de postul ocupat; o personal/informal, conferit de aptitudinile intrinseci ale angaja-tului avut n vedere. (Terrence E. Deal & Allan E. Kennedy Corporate Culture The Rites and Rituals of Corporate Life). Prin intermediul cercetrii efectuate n instituiile publice din Romnia s-a constatat predominana normelor formale, susinute de reglementri oficiale, de autoritate, dar i pe cele informale, reprezentate de regulile nescrise ale organizaiei. Au fost semnalate i o serie de aspecte relevante despre statutul unor categorii de personal din instituiile publice. Predominante sunt aspectele legate de determinarea ierarhic a statutului, conferit de postul ocupat i mai puin de aptitudinile intrinseci ale
19
Dral, T., op. cit., p. 143-150
angajatului. Determinarea funcional a statutului a rmas la o cotaie nesemnificativ ca recunoatere de ctre cei intervievai.
5.5
Particulariti ale culturii organizaionale n instituiile publice din Romnia
Dei cultura organizaional ca i concept este foarte puin cunoscut n organizaiile romneti, n general, i aproape necunoscut n organizaiile din sectorul public, n special, totui elemente ale culturii organizaionale pot fi identificate n diferite instituii publice prin intermediul unor investigaii speciale. Menionm c i n literatura strin de specialitate n domeniul managementului public subiectul este destul de puin abordat, deoarece este foarte delicat i are forme specifice de manifestare de la o ar la alta i de la o instituie public la alta. Totui n toate sistemele moderne de management public se poate identifica un sistem de valori culturale fundamentale completat la fiecare de o serie de elemente specifice care confer o particularizare, o identitate i un specific aparte prin care o instituie public se deosebete de celelalte i acioneaz pentru a realiza misiunea social pentru care a fost constituit i funcioneaz. Dincolo de ceea ce cred managerii publici, politicienii i funcionarii publici din Romnia despre cultur, n general, i despre cultura organizaional, n special, acestea determin o influen major, aa cum a artat studiul nostru, asupra managementului instituiei publice, asupra stilului de conducere, asupra concepiei manageriale, comportamentului funcionarilor publici, atitudinii fa de organizaie i fa de clientul cetean n serviciul cruia se afl permanent prin misiunea social a acestor categorii de instituii.
n perioada 1994-2002 Armenia Androniceanu, confereniar doctor la Facultatea de Management, a desfurat mpreun cu studenii la specializarea Administraie Public din Academia de Studii Economice Bucureti o cercetare asupra managementului public din instituiile publice din Romnia. Una din coordonatele acestei cercetri a vizat cultura organizaional i formele particulare de reprezentare a acesteia, cauzele determinante i implicaiile pe care elementele de cultur le au asupra: modului de desfurare a activitilor din instituiile publice, managementului, rezultatelor obinute de acestea. n acest demers tiinific am integrat, n mod selectiv, cteva dintre cele mai cunoscute modele i abordri despre cultura organizaional existente n literatura de specialitate, cu scopul clar de a descoperi nivelul pn la care se manifest influena valorilor culturii, formele de concretizare a acesteia i implicaiile asupra comportamentului angajailor, asupra ataamentului lor fa de organizaie i de client, persoan fizic sau juridic, pentru interesul cruia fiecare instituie public s-a constituit i funcioneaz. Aceste abordri moderne, de altfel prezentate n structura acestui capitol, au servit att ca instrumente pentru investigare, fcnd obiectul unui important numr de ntrebri din structura chestionarului administrat, ct i ca prghii de interpretare a informaiilor dobndite, facilitnd structurarea rezultatelor analizei i interpretarea acestora. Una din concluziile acestui studiu, care n accepiunea noastr este important i care ar merita atenia cuvenit din partea managerilor publici, este faptul c o cauz major care explic nivelul mediu sau redus de performane ale unor instituii publice din Romnia este tocmai cultura organizaional. i din acest motiv vor fi selectate o serie de aspecte particulare vis--vis de cultura organizaional i vom arta care sunt implicaiile lor majore asupra proceselor de management i de execuie prin
care se realizeaz practic misiunea instituiilor publice n societatea romneasc. Principalele particulariti ale culturii organizaionale din instituiile publice din Romnia, rezultate din cercetare, i implicaiile acesteia asupra managementului public i rezultatelor obinute sunt prezentate succint n continuare. Rezultatele cercetrii nu sunt exhaustive, ele au rezultat dintr-un studiu empiric asupra a patru sute de subieci cu funcii de conducere i de execuie din diferite instituii publice din ara noastr. Dincolo ns de limitele pe care orice cercetare empiric le implic, avem convingerea c aceste particulariti rezultate i confirmate folosind i alte tehnici de investigare dect chestionarul, observarea direct, interviul, fotografierea etc., sunt reprezentative i constituie o baz informaional elementar pentru cunoaterea, nelegerea i remodelarea culturilor organizaionale din instituiile publice, a redefinirii rolului major pe care ea, cultura, n general o are asupra a tot ceea ce se ntmpl n interiorul sau n afara unei organizaii publice. 5.5.1 Niveluri de cultur n contextul romnesc 5.5.1.1 Cultura naional Cultura naional n ara noastr reunete valori, credine de baz, norme, rituri, ceremonii specifice contextului romnesc. Principalele elemente cu pondere major selectate de subieci au fost: ataament fa de semeni, armonia cu natura, ospitalitatea, ataamentul fa de ar, preocuparea pentru cunoaterea viitorului, orientarea ctre obinerea unui statut social i profesional, credina n Dumnezeu, plcerea de a tri n armonie i de a acumula suficiente resurse pentru a-i satisface dorinele n via.
5.5.1.2 Culturile regionale cu elemente specifice identificate n zone geografice distincte n ceea ce privete cultura regional, pornind de la valorile de baz ale culturii naionale se semnaleaz o serie de diferene ntre diferite regiuni geografice ale rii. De exemplu, n regiunea Transilvaniei, angajaii din instituiile publice au acordat cotaii mai mari unor valori cum ar fi: orientarea ctre performan, ataament fa de organizaiile n care lucreaz, respect fa de clieni, spirit de responsabilitate, contiina profesional. n regiunea Muntenia au fost nregistrate intensiti mai mari pentru valori cum ar fi: preocuparea pentru obinerea unui statut social i profesional, preocuparea pentru obinerea de bani, orientarea ctre aspectele ce in de viaa personal i abia n al doilea rnd cele ce in de viaa organizaional. n regiunea Moldovei principalele valori cu cotaii mai mari au fost: orientarea ctre colaborare cu alte persoane, preocuparea pentru respectarea unor tradiii i organizarea de ceremonii, ospitalitatea, spiritul organizaional deschis, toleran fa de alii, preocuparea pentru pstrarea locului de munc etc. n acest context al culturii regionale se pot evidenia o serie de aspecte ce in de particularitile determinate de apartenena la un grup etnic sau afilierea lingvistic, dup cum se compun majoritatea regiunilor. Astfel, aspecte de remarcat am sesizat n zona Transilvaniei, unde n comunitile locale cu populaie majoritar de etnie maghiar s-au semnalat cteva aspecte particulare, rezultate tocmai din afilierea lingvistic i influena culturii maghiare asupra valorilor, normelor, riturilor, ritualurilor i ceremoniilor specifice. Cteva aspecte sesizate n acest demers tiinific au permis identificarea urmtoarelor valori de cultur regional: afinitate fa de clienii, persoane fizice sau juridice, vorbitori de limb maghiar, toleran i sprijin reciproc n rezolvarea unor probleme care implic
instituiile publice, punctualitate, respect i toleran fa de semeni, contiin profesional, respectarea unor norme etice de baz. 5.5.1.3 Cultura de gen Cultura de gen care n cercetarea noastr a permis identificarea unor valori i orientri specifice care au relevan n contextul romnesc. n general persoanele de sex masculin sunt mai mult preocupate de valori cum ar fi: acumularea de bani i putere, orientarea mai mult pe dimensiunea formal a comunicrii, poziia de lider n familie i societate, preocuparea pentru ctigarea unui statut, preocuparea pentru cunoaterea perspectivelor de evoluie. n ceea ce privete persoanele de sex feminin chestionate, acestea au demonstrat mai mult o orientare ctre urmtoarele valori: ceea ce este mic reprezint frumosul, toleran fa de persoane i situaii, comunicare informal, ataament fa de alte persoane, orientare ctre microgrupurile sociale, preocupare pentru stabilitatea i sigurana locului de munc, preocuparea pentru ntrajutorarea celor mai nevoiai. 5.5.1.4 Cultura de generaie Aceasta este o alt dimensiune a culturii pe care am avut-o n atenie n cercetarea noastr. Lansarea unui astfel de culoar de studiu ne-a permis obinerea unor informaii care explic una din cele mai dinamice schimbri care a avut loc n cultura romneasc dup 1990 i care n contextul romnesc actual pare una dintre cele mai pregnante, anume schimbarea de valori ntre generaii. Grupe de persoane de vrste diferite au semnalat intensiti mai mari la categorii diferite de valori. Astfel, pentru subiecii din categoria de vrst 25-40 ani valorile cu intensiti mari au fost: preocuparea pentru un statut social i profesional corespunztor pregtirii, asumarea riscurilor n demersurile iniiate, receptivitate fa de schimbare, preocuparea pentru comunicare informal i lucrul n echip, orientarea
ctre cunoaterea viitorului. Subiecii din grupa de vrst 41-55 ani au acordat o pondere mai mare urmtoarelor valori considerate de ei dominante: stabilitatea i sigurana locului de munc, relaii formale i comunicare formal, orientare redus ctre asumarea riscurilor, preocupri reduse de prospectare a viitorului, orientarea mai puternic asupra realizrii sarcinilor proprii la locul de munc i a misiunii sociale derivate din statutul fiecruia. 5.5.1.5 Cultura de clas social Investigaia noastr a permis identificarea unor diferene n ceea ce privete valorile culturale asimilate ale persoanelor investigate aparinnd unor clase sociale diferite. Pentru categoria de subieci cu pregtire medie i de baz au predominat urmtoarele valori: securitatea i sigurana locului de munc, afilierea fa de organizaie, preocupare redus pentru perspectiv, orientarea ctre comunicarea informal, spirit de ntrajutorare, amiciie, orientarea ctre familie. Pentru categoria de subieci cu pregtire superioar valori cu cotaii reprezentative au fost considerate urmtoarele: autorealizarea profesional i personal, statut social i profesional, preocupare pentru obinerea de bani i putere, orientarea ctre iniiative pe cont propriu, preocuparea pentru respectarea normelor generale de conduit social i profesional, ataament fa de valorile naionale i culturale, preocuparea pentru cunoaterea viitorului i limitarea riscurilor ce deriv din aceast perspectiv. 5.5.2 Cercetare complex asupra culturii organizaionale n sectorul public din Romnia utiliznd ca instrumentar modelele i abordrile recunoscute de specialiti pe plan internaional n vederea determinrii aspectelor particulare ale culturii organizaionale din instituiile publice care au fost integrate n grupul de
analiz s-a utilizat un chestionar cu ntrebri n care au fost integrate cteva dintre coordonatele de analiz identificate n abordrile i modelele prezentate n structura acestui capitol. 5.5.2.1 Particulariti ale culturii organizaionale identificate prin apelarea la abordarea Kluckhohn i Strodbeck Prin prisma modelului lui Kluckhohn i Strodbeck vom face referire la trei aspecte: orientarea temporal, modul de desfurare i tipul de relaie ntre oameni. Subiecii intervievai au susinut c, n ceea ce privete orientarea temporal, pentru majoritatea ceea ce conteaz foarte mult este prezentul, ei sunt puternic preocupai de ceea ce se ntmpl n perioada curent cu instituia public n care lucreaz, n ce mod actualele schimbri i afecteaz pe fiecare, fiind, am putea spune, chiar dezinteresai de viitor. Majoritatea funcionarilor publici de execuie au considerat c viitorul, n ceea ce privete statutul lor, este o problem a efilor i a politicienilor alei sau reprezentai indirect n instituia n care lucreaz, chiar dac, recunosc ei, efectele le resimt de fiecare dat ei, cel mai mult. Subiecii cu funcii de conducere consider c foarte important este ce se ntmpl n prezent deoarece viitorul este destul de vag i dificil de prevzut cu exactitate. n ceea ce privete modul de via, n accepiunea exprimat de Kluckhohn i Strodbeck, funcionarii publici investigai au semnalat un grad ridicat de stpnire de sine n ceea ce privete activitatea lor organizaional, nota general este una de meditaie i detaare, executarea ordinelor i respectarea normelor i regulilor n ceea ce fac este tot ceea ce i preocup. Fa de celelalte valori exist chiar o atitudine de indiferen. Aspectele rezultate din analiza relaiile umane manifestate n cadrul instituiilor publice reliefeaz o alt dimensiune a culturii organizaionale. n instituiile investigate majoritatea funcionarilor consider c, dincolo de relaiile din structura formal care sunt reprezentate doar pe verticala
sistemului, ntre angajai exist relaii informale destul de intense care determin formarea grupuleelor, bisericuelor. Aceste formaiuni sunt conduse adesea de ctre un lider informal, care prin orientare i comportament imprim o not specific modului de manifestare a comportamentului funcionarilor publici n interiorul i uneori chiar n afara instituiei publice. De cele mai multe ori aceste reguli nu contravin structurii formale, dar, au explicat unii dintre funcionari, au aprut ca o reacie fireasc i necesar, un fel de contrapondere la relaiile formale, deosebit de rigide i destul de puin corelate cu nevoile interne identificate de ei ca absolut necesare. Se poate observa c relaiile interumane din instituiile publice investigate se manifest ca o necesitate intern cu dublu scop, de a completa structura relaiilor organizatorice formale i de a ntri coeziunea grupurilor informale constituite n aceste instituii. 5.5.2.2 Caracteristici ale culturii organizaionale utiliznd modelul lui Fons Trompenaars identificate
n ceea ce privete prima dimensiune a modelului, respectiv universalism versus particularism, n toate instituiile publice investigate funcionarii au recunoscut c exist un set de norme i reguli foarte rigid determinate care ntotdeauna sunt respectate, fr a se considera implicaiile pe care respectarea lor le are asupra rezultatelor finale ale activitii desfurate i desigur asupra clienilor persoane fizice sau juridice. Cercetarea a permis identificarea unor elemente de particularism. Au existat subieci care au afirmat c atunci cnd e vorba de prieteni, cunotine, obligaii personale intervin pentru a sprijini rezolvarea problemelor solicitate doar pentru c doresc s dezvolte relaiile cu aceast categorie de persoane, ocazie cu care normele generale sunt astfel sensibil afectate. Se consider c sistemul funcioneaz chiar dac uneori normele generale sunt mai puin respectate.
n ceea ce privete a doua dimensiune, individualism versus colectivism, studiul a demonstrat c n instituiile publice investigate predomin caracterul individualist. Aproape toate deciziile administrative sunt formulate de titularii funciilor publice de conducere, iar atunci cnd aceste decizii ntrzie s fie formulate, funcionarii publici de execuie ateapt s primeasc sugestii pentru a interveni n anumite situaii. n cadrul instituiei publice cei mai muli funcionari publici de execuie nu au iniiative individuale deoarece ei ateapt ca efii s aib astfel de manifestri, cei mai muli dintre ei nu accept s i asume responsabiliti individuale, prefer responsabilitatea de grup. Apare evident astfel un paradox, pe de o parte funcionarii publici de execuie i de conducere accept mai puin responsabilitile individuale i au prea puine iniiative individuale n cadrul instituiilor publice, prefernd responsabilitatea de grup i frecvent lipsa de iniiativ, deoarece, afirm ei, aceasta nu este nici ncurajat i nici stimulat, n viaa personal ns, fiecare i asum responsabiliti individuale, acioneaz din proprie iniiativ i i rezolv singur problemele. Este acesta un exemplu de manifestare comportamental care demonstreaz influena puternic pe care o are cultura organizaional din instituiile publice investigate asupra comportamentului organizaional al funcionarilor publici de conducere i de execuie. n ceea ce privete cea de-a treia dimensiune din cadrul acestui model, respectiv cultura afectiv versus cultura neutr, s-a constatat orientarea mai puternic ctre cultura afectiv, cum era de ateptat. Astfel majoritatea funcionarilor publici i exprim gndurile, sentimentele, emoiile n grupurile informale din care fac parte. n cadrul ntlnirilor mimica, gestica sunt considerate forme normale de manifestare a tririlor interioare pe care le au funcionarii publici investigai. Cea de-a patra dimensiune, cea referitoare la culturi specifice versus culturi difuze, a permis identificarea altor aspecte particulare ale culturii organizaionale din instituiile publice. Se observ att elemente ale culturii specifice, respectiv modelarea comportamentului funcie de situaie, dar i
aspecte ale culturii difuze, respectiv iniiative care nu ntotdeauna au un scop precis, iar adesea atitudinea fa de o persoan depinde foarte mult de contextul general n care se ncadreaz situaia particular. Ct privete a cincea dimensiune a modelului lui Trompenaars, respectiv statut obinutstatut acordat, n instituiile publice investigate exist tendina funcionarilor publici ctre un statut acordat. Pentru majoritatea sunt importante titlurile pe care le deine. O persoan trebuie s aib o diplom care s arate ce studii i ce pregtire are, chiar mai mult dect s demonstreze practic ce competene are. Majoritatea funcionarilor publici cu funcii publice de conducere sunt brbai, de vrst medie i este foarte bine reprezentat criteriul seniorialitii pentru a accede la posturi i funcii publice de conducere n instituiile publice din ara noastr. Studiind modul de manifestare a culturii organizaionale prin prisma celei de-a asea dimensiuni a modelului, respectiv atitudinea fa de timp, s-a constatat c majoritatea funcionarilor publici chestionai i orienteaz atenia fa de prezent, dar au n vedere foarte multe aspecte n munca lor care in de trecut. Se constat de asemenea c viitorul este destul de puin n atenia celor intervievai. n exprimarea acestui punct de vedere funcionarii publici cu funcii publice de conducere au semnalat n rspunsurile formulate i o preocupare pentru dezvoltarea de proiecte viitoare care s valorifice potenialul i patrimoniul departamentului sau instituiei publice pe care le conduc. O parte dintre acetia consider c principalii factori care influeneaz evoluiile de perspectiv ale instituiilor publice n general sunt cei economici i politici, de aceea au reineri n a gndi mai mult asupra viitorului. Ultima dimensiune a modelului lui Trompenaars este relaia cu natura, potrivit creia se poate face o diviziune ntre controlul intern i cel extern. Cercetarea noastr a permis identificarea faptului c majoritatea celor intervievai cred c i controleaz propriul destin. Au existat ns i rezerve n legtur cu acest aspect derivate n special din faptul c orientarea
destinului lor din punct de vedere profesional este foarte mult determinat de influenele factorilor politici, economici, legislativi i administrativi. n general se poate afirma c intensitatea de manifestare a valorilor specifice acestei dimensiuni este una medie deoarece funcionarii publici din ara noastr au integrat n afirmaiile lor, aproape n egal msur, aspecte ce aparin fiecreia din cele dou coordonate ale dimensiunii. 5.5.2.3 Aspecte particulare ale culturii organizaionale cercetate apelnd la abordarea lui Geert Hofstede O alt coordonat a procesului de cercetare a culturii organizaionale din instituiile publice din ara noastr s-a realizat prin intermediul abordrii specialistului olandez Geert Hofstede. n continuare sunt prezentate pentru fiecare dimensiune opiniile funcionarilor publici investigai. Potrivit dimensiunii distan fa de putere, funcionarii publici consider c inegalitatea exist n instituia lor i principalul argument l reprezint sistemul de relaii ierarhice, majoritatea de autoritate, dispunerea posturilor i funciilor pe niveluri ierarhice diferite i ponderea mare a competenelor decizionale ce revin n totalitate funcionarilor cu funcii publice de conducere. Ei semnaleaz o distan ierarhic mare i ca urmare a stilului de conducere practicat, care este unul cu accente pe autoritate, consultrile managerilor publici cu funcionarii de execuie au loc destul de rar. Ca metode se folosete pe scar larg edina, delegarea, dar n principal este avut n vedere un aspect, cel de delegare de sarcini nu i de competene i responsabiliti ctre funcionarii publici de execuie. n procesul de comunicare predomin aspectele formale, astfel funcionarii publici n general elaboreaz frecvent mai multe rapoarte, dri de seam, statistici prin intermediul crora i informeaz efii situai pe nivelurile ierarhice superioare, care solicit n mod deosebit aceste documente, chiar dac ele conin date i informaii pe care le au nscrise i n alte situaii
informaionale. Sunt destul de rare discuiile informale ntre managerii publici i funcionarii de execuie. Acetia din urm ateapt de cele mai multe ori s li se spun ce s fac sau s primeasc un document scris prin care s fie transmis o sarcin, dac aceasta prin coninutul ei difer de sarcinile pe care n mod tradiional le au de ndeplinit funcionarii de execuie. Ei accept foarte greu s fie implicai n aciuni care atrag responsabiliti suplimentare dac, n prealabil, nu au fost informai n mod direct de eful lor. Adesea efii i arat statutul i chiar autoritatea fa de subordonai n diferite forme: fie prin aranjamentul biroului n care i desfoar activitatea, fie prin situaia material (main de lux, cas), fie prin statutul n cadrul instituiei sau prin vechimea pe care o au. Referindu-ne la cea de-a doua dimensiune, individualism colectivism, cercetarea ne-a ajutat s identificm o orientarea mai puternic a funcionarilor publici investigai ctre individualism. Aceasta deoarece legturile dintre indivizi n cadrul instituiei n care lucreaz sunt destul de slabe ca intensitate i se manifest doar n cadrul grupuleelor mici, n sfera informal. Cercetarea a demonstrat c dimensiunea participativ a activitii din instituiile publice investigate aproape c lipsete, deciziile administrative sunt doar de competena efilor, iar funcionarii de execuie trebuie s le execute, ei sunt implicai n analize i dezbateri doar dac eful lor direct consider necesar o astfel de intervenie. De cele mai multe ori ns efii solicit informaii i iau singuri deciziile. La angajri au prioritate persoanele recomandate de persoane din interior dup ce n prealabil a fost avut n vedere recrutarea intern. Sunt preferate persoanele care aparin unui subgrup de interese comune. Exist tendina de a angaja persoane cunoscute sau recomandate de persoane cunoscute. Dimensiunea masculinitate feminitate analizat n instituiile publice investigate are forme diferite de manifestare cu tendine accentuate spre masculinitate. Exist preocupri intense pentru dobndirea unui statut
social n cadrul instituiei, care s determine respectul i admiraia celorlali. Se constat de asemenea predominana brbailor n funciile publice de conducere i orientarea predilect ctre persoanele de sex masculin n procesul de ocupare a posturilor i funciilor publice, cu ocazia organizrii concursurilor, n procesele de selecie. Potrivit celei de-a patra dimensiuni, cea de evitare a incertitudinii, se constat o puternic evitare a incertitudinii deoarece predominana regulilor i normelor determin funcionarii publici s-i asume mai puin riscurile i s i orienteze cu precdere atenia ctre perioada prezent. Funcionarii publici consider c i desfoar activitatea acionnd n spiritul normelor, regulilor, regulamentelor i legilor, motiv pentru care exist prea puin loc de asumare de riscuri. Orientarea predilect ctre aplicarea normelor face ca funcionarii publici s recunoasc faptul c incertitudinile pe care viitorul le poate aduce nu reprezint o prioritate pentru ei. Cercetarea modului de manifestare a celei de-a cincea dimensiuni determinat de Hofstede, respectiv orientarea pe termen lung/scurt a permis identificarea unui nivel mediu n ceea ce privete preocuparea pentru pstrarea unor tradiii n instituiile publice, pentru ndeplinirea obligaiilor sociale att ct sistemul permite prin normele, regulile i legile specifice. Sa constatat orientarea cu predilecie pe termen scurt i doar sporadic pe termen mediu.
5.5.2.4 Valori distincte ale culturii organizaionale utiliznd modelul Mary Ellen Guffey O alt dimensiune a cercetrii noastre a vizat aplicarea noii abordri asupra contextului cultural. Datele i informaiile rezultate din analiz au permis conturarea profilului culturii organizaionale prin prisma celor patru
dimensiuni descrise de Mary Ellen Guffey. Cultura organizaional din instituiile publice investigate reunete mai multe elemente specifice unei culturi de context superior. Aceasta se explic prin faptul c exist un numr important de reguli, norme determinate i bine fixate n cultura organizaional de-a lungul timpului. Ele marcheaz semnificativ comportamentul funcionarilor publici care de multe ori recunosc faptul c acioneaz n virtutea unei inerii care le este imprimat de vechile tradiii, obiceiuri fixate n cultura organizaional, pe care fie c s-au obinuit s le respecte, fie c sistemul i determin s in seama de ele, chiar dac sunt contieni de faptul c multe dintre acestea ar trebui schimbate. n contextul analizat au fost identificate i aspecte aparinnd contextului inferior, respectiv orientarea ctre aspectele individualismului, importana acordat comunicrii formale pe baz de documente scrise, formulri clare de respingere atunci cnd anumite situaii nu se ncadreaz n normele, regulile i regulamentele existente. Individualismul, cea de-a doua dimensiune a abordrii contextuale, a permis confirmarea a ceea ce am identificat urmrind modul de manifestare a abordrii lui Hofstede. Comportamentul funcionarilor publici este marcat de o atitudine de independen, fr ca aceasta s se concretizeze ntr-un grad ridicat de libertate comportamental n cadrul instituiei publice. Ei recunosc faptul c iniiativele n general nici nu sunt stimulate, dar nici nu sunt apreciate atunci cnd acestea apar. Sunt preferai funcionarii publici care aplic i respect normele i regulile executnd deciziile administrative i nu aceia care adesea comenteaz sau amendeaz coninutul acestora. n ceea de privete formalismul, cercetarea a demonstrat c exist un grad ridicat de formalism att n comportament, ct i n procesele de management i de execuie. Sunt preferate formele de comunicare scrise mai mult dect cele verbale.
Referindu-ne la orientarea n timp aa cum aceasta este exprimat prin abordarea contextual, aspectele ce in de punctualitate sunt destul de puin respectate. Frecvent apar situaii n care nu se respect anumite ore fixate pentru ntlniri sau ntrzieri n ceea ce privete soluionarea unor probleme, a unor servicii etc. Cercetarea, dup cum s-a putut observa, ne-a permis o succint incursiune n coninutul culturii organizaionale din instituiile publice i n mentalitatea, comportamentul i atitudinile funcionarilor publici cu funcii de conducere i de execuie din ara noastr. Astfel au putut fi identificate aspecte interesante ale culturii instituiilor publice, care practic ne ajut s descoperim cteva cauze ce in de cultura organizaional care marcheaz semnificativ comportamentul funcionarilor publici i implicit performanele lor n realizarea i furnizarea serviciilor publice. 5.5.3 Nou model de audit al culturii organizaionale propus i aplicat n instituii publice din Romnia Realitatea a demonstrat c valorile culturilor organizaionale din instituiile publice sunt cele care dincolo de elementele birocratice i structurile logice determin semnificativ productivitatea serviciilor publice i gradul de realizare a obiectivelor previzionate. Practica internaional n sectorul public relev preocuparea intens a managerilor publici de a fundamenta i dezvolta o cultur organizaional care reflect corespunztor misiunea instituiei publice i contribuie substanial la ndeplinirea acesteia. Schimbrile din mediul extern instituiei publice determin flexibilizarea procesului de adaptare a sistemului de valori care formeaz cultura organizaional dintr-o instituie public. Este cunoscut i demonstrat faptul c valorile culturii organizaionale, spre deosebire de alte categorii de valori se schimb mai greu i ntr-un timp mai ndelungat, dar exist un punct de vedere unanim acceptat c modificrile n structura i
coninutul valorilor culturii organizaionale trebuie s se adapteze permanent la contextul economic, social, legislativ, politic, administrativ existent ntr-o ar ntr-o perioad istoric determinat. Dei mult vreme s-a considerat c odat definite valorile culturii organizaionale dintr-o instituie public nu pot fi modificate sau pot fi modificate mai greu, la nceputul secolului al XXI-lea exist deja percepia c aceste valori fundamentale reunite n cultura unei instituii publice, care de altfel determin semnificativ activitatea i comportamentul funcionarilor publici de conducere i de execuie, trebuie abordate ntr-o dinamic permanent. Cultura organizaional ntr-o instituie public reprezint una din coordonatele fundamentale prin intermediul creia trebuie gndit i implementat coninutul schimbrilor organizaionale fundamentale din instituiile publice. Lipsa de compatibilitate dintre coninutul schimbrilor iniiate ntr-o instituie public i valorile culturii organizaionale poate reprezenta una din principalele cauze generatoare de rezisten la schimbare i chiar blocare a procesului implementrii schimbrilor determinate de reforma n instituiile din sectorul public. Abordare n dinamic a culturii organizaionale ne determin s considerm absolut necesar elaborare unui audit al culturii organizaionale din instituia public. Auditul culturii, n general, i ntr-o instituie public, n special, const n evaluarea intensitii de manifestare a componentelor culturale i identificarea modalitilor manageriale de aciune n vederea modificrii i/sau consolidrii culturii organizaionale iniiale. n sectorul public, de altfel marcat de abordarea birocratic, valorile culturii organizaionale au fost puternic influenate de ideile de baz ale sociologului german Weber. Totui, ncepnd din ultimul deceniu al secolului trecut, s-a schimbat semnificativ modul de percepere a culturii i rolului acesteia ntr-o instituie public, iar sistemul de valori fundamentale pentru instituiile publice a fost redefinit pentru a rspunde perioadei de nceput de secol i de mileniu, n care att sistemul de nevoi sociale, ct i
metodele, tehnicile i mijloacele de satisfacere a acestora de ctre instituiile publice s-au schimbat foarte mult. Auditul culturii organizaionale ntr-o instituie public reunete urmtoarele etape: 1. Fundamentarea auditului culturii organizaionale n instituia public Const n identificarea necesitii de evaluare a variabilelor culturii organizaionale i a intensitii de manifestare a acestora, a influenelor pe care variabilele culturale le au asupra managementului public i comportamentului organizaional i individual al funcionarilor publici n contextul n care acestea s-au manifestat. Analitii identific principalele implicaii pe care le au variabilele culturale asupra modului de desfurare a activitii n instituia public i implicit asupra performanelor pe care funcionarii publici de conducere i de execuie i reprezentanii managementului public le obin n procesele de management i de execuie desfurate. O alt coordonat important n aceast etap const n determinarea efectelor pe care valorile culturii instituiei publice le au asupra proceselor prin care instituia public i realizeaz misiunea social. Un aspect important este determinarea ateptrilor funcionarilor publici de conducere i de execuie, ale politicienilor implicai n managementul public din instituiile publice. Acestea deriv din statutul lor de funcionari publici de carier, de funcionari cu statut special sau de reprezentani ai partidelor politice. Astfel pot fi identificate coordonatele procesului de desfurare a auditului culturii organizaionale din instituia public. Etapa de fundamentare cuprinde i formularea opiunii pentru tipul de audit considerat ca oportun n contextul identificat. Aceasta reprezint o opiune pe care echipa de auditare o formuleaz n funcie de obiectivele urmrite prin acest proces de evaluare.
Poate fi ales unul din urmtoarele tipurile de audit al culturii organizaionale: audit global, care presupune considerarea n procesul de evaluare a tuturor valorilor culturii organizaionale; audit specializat, care implic doar anumite valori ale culturii organizaionale, ncadrate prin coninutul lor ntr-un segment distinct de probleme cercetate; audit parial, care const n evaluarea unora din valorile fundamentale ale culturii organizaionale, cu un impact major asupra desfurrii activitii din instituiile publice. Opiunea pentru unul din aceste tipuri de audit este determinat de obiectivele urmrite i de dimensiunea cercetrii, ca de altfel i de sugestiile formulate att de managerii publici, ct i de funcionarii publici de execuie i de reprezentanii politici. n funcie de tipul de audit i obiectivele urmrite se determin i mijloacele prin care acestea se implementeaz. n acest scop se poate apela la diferite chestionare, la interviu, la anchete, sondaje, fotografieri, observri directe etc. Tot n aceast etap se precizeaz i metodologia folosit ulterior pentru prelucrarea datelor i informaiilor culese despre valorile culturii organizaionale, despre modul de manifestare i intensitatea acesteia. 2. Desfurarea auditului culturii organizaionale Etapa const n lansarea chestionarelor i aplicarea celorlalte metode i tehnici propuse, culegerea datelor i informaiilor i prelucrarea acestora n funcie de obiectivele declarate ale auditului culturii organizaionale n instituia public. 3. Formularea concluziilor cercetrii asupra culturii organizaionale din instituia public Etapa se concretizeaz n determinarea concluziilor cercetrii, respectiv punctele forte i slabe ale culturii organizaionale, principalele pericolele care pot marca semnificativ instituia public n sens negativ
desigur dac managerii publici nu intervin pentru limitarea intensitii de manifestare a valorilor culturale identificate n aceast categorie. 4. Elaborarea recomandrilor vis--vis de rezultatele cercetrii Echipa de specialiti formuleaz primele modaliti de aciune prin care se poate mbunti cultura organizaional din instituia public. Aceste recomandri pot s aib n vedere modul de comunicare n instituia public, politicile n domeniul resurselor umane, stilul de comunicare, viziunea managementului public, orientarea politicienilor etc. Recomandrile pot rezulta i n urma unui dialog n plen ntre reprezentanii echipei de cercetare i persoane cu competene profesionale i manageriale din cadrul instituiei publice unde s-a realizat analiza. Recomandrile sunt modaliti de aciune considerate oportune, realiste, necesare pentru a se dezvolta cultura organizaional din instituia public n funcie de obiectivele i misiunea acesteia. Fiecare modalitate de aciune trebuie s fie nsoit de resurse corespunztoare, termene, executani i persoane responsabile pentru implementarea schimbrilor formulate. ntre aceste coordonate se desfoar un proces de monitorizare continu att pentru dezvoltarea valorilor existente, ct i pentru integrarea celor noi propuse. Urmrirea este absolut necesar deoarece procesul de remodelare a culturii organizaionale este unul deosebit de complex i de durat care impune coordonate clare de intervenie, dublate de profesionalism n managementul public i art n exercitarea funciilor managementului public. Realitatea a confirmat un adevr elementar i anume faptul c nu exist modele de culturi organizaionale unice de succes deoarece instituiile publice, ca oricare alte organizaii, sunt inedite, dar exist anumite valori culturale n organizaiile din sectorul public care sunt universal valabile i se gsesc integrate n diferite documente: legi, coduri etice. n mod greit unii manageri publici reduc valorile culturii organizaionale din instituia public la aceste elemente, pierznd din atenie faptul c ceea ce face ca aceste
valori generale universale s fie integrate i respectate este tocmai sistemul propriu de valori culturale, specifice acelei entiti distincte care este instituia public implicat n unul sau altul din domeniile sectorului public. Prin urmare accentul ar trebui s se pun tocmai pe valorile specifice culturii organizaionale, iar procesul de remodelare a culturii s combine ntr-un echilibru permanent generalul cu particularul, universalul cu specificul. Managerii publici din multe ri dezvoltate au reuit s echilibreze acest flux de valori reuind s asigure att continuitatea, ct i suficienta flexibilitate a coninutului culturii organizaionale din instituiile publice. n numeroase ri democratice unde sistemele de management din instituiile publice sunt o reflectare a valorilor culturale declarate, cultura organizaional a devenit un barometru al performanelor organizaiilor din sectorul public. 5.5.4 Influena culturii organizaionale din instituiile publice asupra nivelului performanelor funcionarilor publici Cele dou concepte enunate n acest titlu sunt elemente ale curentului puternic de schimbare integrat n domeniul managementului public. O perioad de aproape 50 de ani, cele dou noiuni au fost mai puin abordate ca elemente ale managementului public, deoarece ele lipseau din sistemul de valori al abordrii clasice asupra instituiilor publice. Treptat percepia s-a schimbat i sfritul secolului trecut a fost puternic marcat de redefinirea sistemului de valori i integrarea celor dou concepte n coninutul managementului public modern din rile democratice. Cultura i performana organizaional sunt n mod evident interdependente, dei dovezile privind natura exact a acestor relaii sunt eterogene. Spre exemplu, culturile puternice nu sunt n mod neaprat superioare culturilor slabe. Anumite studii indic tocmai c tipul de cultur ar fi mai important chiar dect gradul n care sunt slabe sau puternice. O comparaie ntre 334 de instituii de nvmnt postliceal din SUA a artat c nu exist
diferene n eficacitatea organizaional ntre cele cu o cultur slab i cele cu una puternic. Diferenierea a fost dat de tipul de cultur aplicat de instituiile n cauz. Universitile care posed o cultur compatibil niei i strategiei lor sunt mai eficace dect instituiile n care aceast compatibilitate lipsete20. Totui cercetrile efectuate n aproximativ 200 de culturi organizaionale din instituii publice din SUA i Marea Britanie au artat c o cultur puternic nu asigur succesul dect dac este o cultur care ncurajeaz n aceeai msur i o adaptare la mediul extern21. Un studiu complex derulat pe o perioad de patru ani n SUA a demonstrat c exist o legtur puternic ntre cultura organizaional i performanele unei instituii publice. Studiul a demonstrat c: cultur organizaional poate avea un impact semnificativ asupra performanei economice pe termen lung a instituiei publice, cultura organizaional va deveni probabil un factor tot mai important n determinarea succesului sau eecului unei organizaii n urmtorul deceniu,
dei rezistente la schimbare, culturile puternice pot contribui la amplificarea performanelor instituiilor publice. Accentuarea dimensiunii participative a managementului public i promovarea pe scar larg a managementului de echip sunt considerate caracteristici de baz ale culturilor organizaionale competitive, n special n organizaiile de servicii publice. De altfel aceasta este o cultur bazat pe performan. n accepiunea lui J. J. Sherwood22 culturile bazate pe performan promoveaz pe scar larg urmtoarele practici:
20 21
delegarea de sarcini, competene i responsabiliti,
22
Woodman, R. W. & Pasmore, W. A., Research in Organizational Change and Development, Greenwich, JAI Press, 1991, p. 139-143 Kotter, J. P. & Heskett, J. L., Corporate Culture and Performance, New York, Free Press, 1992, p. 379-415 Sherwood, J. J. Creating Work Cultures with Competitive Advantage, Organizational Dynamics, 1998 p. 143
lucrul n echip cu un puternic leadership, corelarea i integrarea resurselor umane cu tehnologia, angajaii fiind cei care rspund de modul n care valorific potenialul tehnic pentru a pune mai bine n valoare potenialul uman i a amplifica performanele,
orientarea ctre un scop comun. Specialitii Don Hellriegel23, John Slocum Jr. i Richard W. Woodman au identificat un alt tip de cultur care are aplicabilitate n special n organizaiile publice care furnizeaz servicii publice. Este vorba de cultura calitii absolute, n care accentul se pune pe clieni, mbuntirile continue i lucrul n echip. Angajaii n aceste organizaii cred c beneficiarii serviciilor oferite reprezint cheia viitorului organizaiei. Pentru a explica interdependenele ntre cultura organizaional i eficiena organizaional n instituiile publice este important s lum n considerare cel puin trei categorii de elemente: Categoria I: valori, istorioare, simboluri, eroi, ritualuri, ceremonii; Categoria a II-a: misiunea instituiei publice i viziunea managerilor publici, abilitile de leadership, comunicarea, motivarea, sistemul de management; Categoria a III - a: satisfacia n munc, gradul de implicare, efortul integrat, performana individual, creativitatea/inovarea, gradul de realizare a obiectivelor i misiunii instituiei publice, productivitatea serviciilor publice, costurile i veniturile. Dac elementele din prima categorie sunt chiar valori ale culturii organizaionale, cele din a doua categorie reprezint suportul pentru susinerea culturii organizaionale. Ultima categorie reunete efectele rezultate din influenele elementelor integrate n primele dou categorii.
23
Hellriegel, D., Slocum, J. Jr., Woodman, R. W., Organizational Behavior, Cincinnati, South Western College Publishing, 1998, p. 219
Formarea unei culturi organizaionale n organizaiile din sectorul public ncepe cu determinarea valorilor de baz i orientarea acestora din punctul de vedere al coninutului ntr-o direcie comun. n general oamenii cu un sistem puternic de valori au direcie i el n via. Comportamentul lor este uor de neles pentru c valorile ptrund n aproape tot ceea ce fac. Loialitatea se poate recunoate uor n comportamentul unei persoane, care se conduce dup aceast valoare. Organizaiile publice cu culturi puternice declar clar i consecvent valorile dup care se conduc. Putem recunoate c ele vizeaz ceva anume, iar cei care conduc pun un accent deosebit pe comunicare i ntrirea acestor valori la toate nivelurile organizaiei. Sistemele de valori se constituie adesea ntr-o perioad msurat n ani, timp n care se testeaz o adecvare a valorilor: ceea ce merge i ceea ce nu merge n mediul economic i social dintr-o ar. O dat ce valorile sunt infiltrate n organizaie, ele se schimb la fel de greu ca orice convingeri. Un mediu economic, social i politic schimbat poate necesita un nou set de valori, mprtite de funcionarii publici. Cnd valorile noi, pe care o companie dorete s le nsueasc nu se reflect n majoritatea politicilor i deciziilor administrative, cnd nu sunt comunicate i ntrite consecvent la toate nivelurile instituiei publice, funcionarii publici revin, curnd, la comportamentele guvernate de valorile mprtite anterior. Spre exemplu, n cazul schimbrii n ru a ntregului cadru organizaional dintr-o instituie public, la numai cteva sptmni de la amenajarea lui, este evident c s-a schimbat doar peisajul nu i convingerile, obiceiurile etc. funcionarilor publici. Instituiile publice nva, n cel mai propriu sens al cuvntului, ct de puin nseamn i, n consecin, cum trebuie tratate, n viitor, ideile de schimbare promovate de managementul public. Instituiile publice cu o cultur puternic fac eroi din aceia care i personific valorile. Valorile instituiei publice trebuie s fie comunicate funcionarilor publici prin toate activitile zilnice i prin ntreg comportamentul managerilor publici. Acetia pot comunica, explicit, ce fel de comportament
ateapt de la subordonai. Dar mai ales ei trebuie s dezvolte metode de ntrire care s susin comportamentele ateptate. Ceremoniile, ritualurile, edinele sunt n instituiile publice forme specifice de comunicare a culturii. Rolul lor, care trece dincolo de simple medii sau canale de transmitere a coninuturilor prestabilite, poate fi neles utiliznd n acest scop modelul comunicrii ca structurare, autodeterminare de semnificaii. Managerii publici trebuie s neleag esena comunicrii organizaionale, pentru a putea folosi ceremoniile, ritualurile i edinele ca activiti simbolice, care creeaz i transmit anumite semnificaii, cele care sunt valorile organizaiei. n rile dezvoltate unde reformele sectorului public au nceput s arate efectele benefice, managerii publici acord o atenie deosebit activitilor simbolice ale instituiei publice pentru c ele contribuie la planuri i bugete mai mari pentru instituiile publice. Cu ct activitile comune ale funcionarilor publici sunt mai importante pentru funciile organizaionale, rolul simbolic este mai mare. Iat de ce edinele de lucru sunt cel mai important ritual pentru continuitatea valorilor ntr-o instituie public. n schimbarea culturii organizaionale ntr-o instituie public un rol important revine reelelor informale care familiarizeaz funcionarii publici cu adevrata stare a lucrurilor, dincolo de datele oficiale. Activiti importante de comunicare apar, spre exemplu, nainte i dup o edin sau nsoesc alctuirea unui raport pregtit minuios. n aceste activiti de comunicare variate personaje ndeplinesc funcii culturale importante. Naratorii sau cum i numeau Deal i Kennedey storytellers sunt personaje puternice n instituia public pentru c repovestirile lor poart pecetea unui ntreg set de subiectivisme sau interese. Rolul lor n constituirea memoriei colective reprezint tema unor cercetri recente ale lui Middleton i Edwards, Hirst i Manier. Prin acest rol se explic gradul ridicat de control pe care naratorii l au asupra comportamentului celorlali angajai: acetia vor s fie percepui pozitiv n povestirile naratorilor.
Consilierii sau priests sunt, dup opinia autorilor Deal i Kennedy, ngrijitorii nedesemnai ai managerilor publici i politicienilor i pzitorii valorilor culturale. Cu toate c dein adesea poziii neimportante n instituia public, opiniile lor sunt cutate de cei de la vrf i controleaz comportamentul celorlali angajai. Aceasta se realizeaz printr-o funcie terapeutic, de tratare a dezamgirilor i frustrrilor, de rezolvare a dilemelor lor, etice, n special. optitorii i clevetitorii sunt o alt categorie de indivizi care influeneaz coninutul culturii organizaionale. Primii sunt puin cunoscui dar sunt puternici pentru c sunt urechile efului. Ei sunt foarte loiali efului i l cunosc att de bine nct i pot anticipa gndurile. i fac relaii n toat instituia public i tiu de unde s i ia informaia. Spionii sunt surse principale de informare pentru managerii publici i reprezentanii politici. Ei sunt folosii pentru perceperea problemelor critice din instituia public, iar noii venii pot cdea uor n plasa acestui rol. Cabalele sunt grupuri mici de persoane care se organizeaz adesea pentru a avansa n instituia public. Cabala este un mijloc eficient de ridicare sau coborre a statusului cuiva. Culturile puternice creeaz deliberat cabalele. Aceste reele de comunicare apar n toate instituiile publice. Acelea n care culturile organizaionale sunt slabe, rolurile ncrucieaz interese diferite, conflicale, nu numai ntre angajai, dar i ntre acetia i managerii publici i/sau reprezentanii politici.
5.5.5 Mecanismele crerii unei culturi organizaionale adecvate n instituiile publice din Romnia Cultura organizaional dintr-o instituie public, spre deosebire de cultura organizaional dintr-o organizaie privat, se dezvolt ntr-o matrice
spiritual mai larg. O paradigm cultural este un set de asumpii despre natur i natura uman, despre realitate i adevr, despre natura activitii umane etc., organizate ntr-un patern relativ coerent. Asumpiile despre natura relaiilor umane, despre modul de comunicare i relaiile instituiilor cu sistemul i mediul din care fac parte sunt integrate de paternul cultural. Nevoia de coeren i ordine a fiinei umane este cauza acestei integrri. De exemplu, dac ntr-o instituie public identificm asumpia c omul este perfectibil, aceasta va favoriza dezvoltarea setului de asumpii organizaionale definit ca teoria Y. Dac ntr-o instituie public constatm peisajul unor birouri nchise, n spaii ntunecate, nguste, neiluminate i neaerisite corespunztor, un climat n general formal, suntem tentai s-l cutm paternitatea ntr-o cultur specific rilor slab dezvoltate, cu accente ce se situeaz undeva n afara sferei factorului uman. Cultura instituiei publice nu controleaz toate percepiile, gndurile i sentimentele membrilor. Dar procesul prin care funcionarii publici nva controlul mediului intern i extern implic toate aceste elemente cognitive i emoionale. nvarea cultural progreseaz cnd tot mai multe rspunsuri ale persoanei sunt afectate cultural. Cu ct trim mai mult ntr-o cultur dat, cu ct cultura este mai veche, cu att ea ne va influena mai mult percepiile, gndurile i tririle. n orice organizaie, deci i n instituiile publice, liderii organizaiilor sunt cei care ofer soluii culturale. Tipic, procesul soluionrii const n susinerea anumitor ci de a desfura activitatea ntr-o instituie public. De exemplu, pentru prima jumtate a secolului trecut n instituiile publice valorile promovate de abordarea lui Max Weber au devenit baza de raportare i de selecie a unor valori importante pentru instituiile publice din administraie i nu numai. Dar n timp ce majoritatea organizaiilor au nlocuit pe parcurs aceste valori cu altele
adaptate, sectorul public din majoritatea statelor a pstrat n culturile organizaionale mare parte din valorile teoriei lui Weber. Abia n deceniul al aselea al secolului trecut valorile culturale de baz i modul de abordare a culturii organizaionale din instituiile publice din rile dezvoltate au nceput s fie abordate dintr-o alt perspectiv adecvat cerinelor mediului extern specific ultimelor decenii ale secolului trecut. n acest proces ns este important s apar acei creatori de cultur, cum i numea Schein. Ei sunt liderii, managerii publici i au un rol cheie cnd instituia se confrunt cu probleme noi ca urmare a schimbrilor din mediul intern, dar mai ales cel extern n care activeaz. Funciile acestor manageri publici sunt de a ghida grupurile i instituiile publice n chiar perioadele n care modul obinuit de a face lucrurile nu mai funcioneaz pentru c schimbri importante au avut loc n mediul extern instituiei publice. Liderii nu numai c asigur inventarea de noi soluii, dar confer o anumit securitate funcionarilor publici care trebuie s tolereze anxietatea de a renuna la rspunsurile stabile atunci cnd trec prin ceea ce Kurt Lewin denumea stadiul dezgheat. Un astfel de stadiu al nisipurilor mictoare trebuie s ofere suficient disconfort pentru a motiva schimbarea i destul siguran psihologic pentru a permite individului i grupului s dea atenie valorilor noi. O cultur nou nu se poate dezvolta fr un grup care s fie creatorul ei, gazda sau proprietarul ei. Un astfel de grup este definit de Schein24 ca mai muli oameni care: au fost mpreun suficient de mult timp ca s fi avut importante probleme comune, au avut oportuniti de a rezolva aceste probleme i de a observa efectele soluiilor lor,
24
Schein, E., Organizational Culture, American Psychologist 45, 1994, p. 314 - 319
au primit noi membri.
Dac o instituie public a avut o lung, variat i intens istorie, cum de altfel au majoritatea instituiilor publice din ara noastr, atunci aceste organizaii au o cultur puternic i difereniat de a celorlalte organizaii. Ceea ce a marcat semnificativ i din punct de vedere cultural instituiile publice din Romnia au fost schimbrile n mediul n care i desfoar activitatea aceste organizaii. Realitatea demonstreaz c dac o organizaie i schimb constant managerii publici i o parte din funcionarii publici, o astfel de instituie public este expus riscului slbirii culturii sale organizaionale, ceea ce reprezint primul pas naintea declanrii unui vid de identitate cultural care pe termen mediu poate conduce la pierderea treptat a identitii culturale i afectarea echilibrului general al instituiei publice. Prin urmare, n ceea ce privete mecanismele culturii organizaionale n instituiile publice pot s apar dou categorii de probleme: probleme ale adaptrii funcionarilor publici la schimbrile din mediul social, politic, legislativ etc. Fiecare stadiu de rezolvare a problemelor aprute ca urmare a schimbrilor din mediul extern ridic problema realizrii coerenei sau a consensului pentru noile valori determinate de strategia, scopurile, mijloacele de realizare, msurarea performanei, motivarea etc. Pe msur ce instituia public i dezvolt experiena proprie, ea va ncepe s modifice ntr-o oarecare msur asumpiile originale. probleme de integrare intern la care pot fi gsite soluii culturale sunt probleme de limbaj, comportament, relaii interpersonale, ideologie. Natura soluiilor la aceste probleme reflect nclinaiile fondatorilor ca i ale liderilor actuali, experiena anterioar a funcionarilor publici, precum i trirea
evenimentelor prezente. n consecin, cu toate c problemele de integrare intern sunt, n general, de aceeai natur, cultura n baza creia ele se soluioneaz poate varia de la o instituie public la alta. Astfel, regulile care stabilesc cine i cui i se poate adresa, n ce condiii poate fi iniiat o comunicare, criteriile n funcie de care grupul tie cine intr i cine nu face parte din grup, criteriile de alocare a puterii i statusului, regulile care guverneaz relaiile de colegialitate, relaiile ntre sexe, caracterul deschis, cldura sau rceala relaiilor dintre membrii organizaiei, regulile de atribuire a recompenselor i pedepselor, atitudinea fa de evenimentele inexplicabile, toate pot conine rspunsuri caracteristice istoriei grupului mare care reprezint instituia public. Cultura nu ar putea asigura stabilitatea instituiei publice dac fiecare schimbare intern, dar mai ales din mediul extern din sistem sau macrosistem ar introduce noi percepii, paternuri de gndire i reguli de interaciune. Pentru a-i putea ndeplini funcia de stabilizator, cultura organizaional trebuie s fie perceput ca valid. Procesul de transmitere a culturii grupului ofer posibilitatea testrii, ratificrii i reafirmrii culturii. Normal ar fi noii membri s poat fi socializai i pe aceast baz acceptai ntr-o poziie central pentru a putea influena cultura din sistem. Tehnicile de schimbare a culturii sunt variate, de la corecia direct, la seducia subtil. Prin introducerea noilor tehnologii, o larg gam de modele pot fi urmate de manageri, n general i de managerii publici, n special. Au fost prezentate doar cteva aspecte care ne ajut s nelegem de ce rolul managerului public este unul deosebit de important n formarea culturii organizaionale dintr-o instituie public, de ce el trebuie s fie nu numai proiectantul sistemului de valori de baz, dar i principalul
militant activ n procesul de adaptare permanent a culturii la noile valori, a integrrii lor n contextul mai larg al valorilor culturale europene.
5.5.6 Aspecte ale politicii culturale europene Dac ar fi s abordm cultura ntr-un context mai larg, cel al Uniunii Europene, s-ar putea afirma fr prea multe rezerve c nu exist n cadrul spaiului european o politic cultural care s-i fie proprie. Aceasta se poate n mare parte explica prin coninutul conveniilor i tratatelor europene la care vom face o succint referire n continuare. Convenia European a Drepturilor Omului, adoptat n 1950 de Consiliul Europei, servete drept text de referin la Curtea European pentru Drepturile Omului. Cu toate acestea, Convenia n cauz nu are nici o referire la domeniul social i cultural. Drepturile sociale, aprute deja la mijlocul secolului al XIX-lea sunt totalmente ignorate. A fortiori, sunt ignorate i drepturile culturale, a cror apariie este nc destul de recent. Tratatul de la Roma din 1957 este consacrat nainte de toate Uniunii Europene, ns el nu ignor n totalitate cultura, pentru c menioneaz mijloace care permit aciuni concrete n domenii precise, ca de exemplu regimul fiscal al fundaiilor culturale, drepturile de autor sau chiar tranzitul tezaurelor patrimoniale naionale. n afara acestor referine economicocomerciale anecdotice, despre o problem sau alta de ordin cultural, nu exist n Tratatul de la Roma nici un articol care s vorbeasc doar despre Cultur sau care ar putea permite schiarea celui mai mic proiect de politic cultural. Tratatul de la Maastricht n 1992 a marcat deja un moment important n sensul reorientrii puin cte puin a coninutului legislaiei europene asupra culturii, ajungndu-se ca Articolul 128 s reuneasc obiectivele n acest domeniu:

salvarea i valorificarea patrimoniului cultural european, inndu-se cont de diversitatea culturilor naionale i regionale, cooperarea cu statele membre, n mod deosebit pentru ameliorarea cunoaterii i difuzrii culturii europene, n schimburile culturale necomerciale i creaia artistic, literar i audio-vizual,

favorizarea cooperrii cu diverse ri i organizaii internaionale competente n domeniul culturii, studierea efectelor provocate de deciziile luate n alte sectoare i n special n economie asupra culturii.
Articolul 128 a fost preluat aproape integral n 1997, n articolul 157, n Tratatul de la Amsterdam, amplificndu-se printre altele importana acordat noiunii de diversitate cultural. Aceste articole au meritul de a lua n consideraie cultura, ns o limiteaz din pcate doar la anumite domenii i refuz s abordeze cultura ca drept fundamental. Exist ns o serie de iniiative ale statelor europene pentru a promova prin diferite metode dialogurile interstatale, pentru a facilita schimburile i circulaia persoanelor, pentru a finana proiecte de dimensiune european. n ultimii ani au fost iniiate o serie de manifestri emblematice, cum ar fi reeaua capitalelor europene ale culturii, ns nu se poate vorbi nc, n aceast etap, de un proiect cultural european. O perioad bun de timp au existat cooperri cu UNESCO i Consiliul Europei, limitndu-se la diverse lucrri teoretice sau la schimburi de studii, ca de exemplu asupra traficului de opere de art, asupra noiunii de democraie cultural. Dup anii 80 n Europa au avut loc aciuni concrete n favoarea culturii. Majoritatea iniiativelor au pornit de la un punct de vedere economic i s-au referit la preul crilor, la drepturile n domeniul audiovizualului sau taxele pentru antichiti. Au mai existat, de asemenea, i unele iniiative sectoriale, ca de exemplu crearea Orchestrei Tinerilor din Comunitatea European sau simbolice, ca restaurarea Acropolei. Au existat
i unele programe specifice cum ar fi COMETT, care viza promovarea cooperrii ntre universiti i organizaii, civa ani mai trziu programul Ariei, pentru a subveniona cartea i lectura i a susine operaiunile de traducere. A urmat Raphael, pentru a salva i a pune n valoare patrimoniul cultural european, Kaleidoscope, pentru a ajuta proiectele culturale i artistice de dimensiune european, Media, pentru a dezvolta cinematografia european. ncepnd din ianuarie 2000, programele Ariene, Raphael i Kaleidoscope au fost reunite ntr-un singur proiect cadru multidisciplinar, numit Culture 2000. Acest program ar putea fi punctul de lansare concret al unui proiect ceva mai ambiios. Vocaia lui este ncurajarea a trei mari axe de aciune cultural. Prima ax vizeaz s ncurajeze cooperarea organizaiilor i instituiilor naionale n domeniul marilor evenimente, al ntlnirilor interculturale, ca i pregtirea n vederea unei mai bune mobiliti a actorilor culturali. Ct despre cea de a doua ax, aceasta i propune s promoveze proiecte de anvergur, destinate s fac cunoscut europenilor motenirea lor comun i diversitatea lor cultural. n cele din urm, a treia ax are ca obiectiv susinerea oricrui proiect specific inovator, la care particip cel puin patru ri membre, i care faciliteaz accesul la cultur, ncurajarea culturilor din rile respective sau cooperarea cu diferite alte ri. La acestea se adaug alte programe cu finalitate pur cultural: FEDER- Fondul European de Dezvoltare Regional, FSE Fondul Social European i FEOGA Fondul European de Orientare i Garanie Agricol, care pot avea legturi directe cu sectorul cultural i pot susine transferul de know-how cultural att n cadrul Uniunii, ct i n spaiul geografic european, n general.

Cap 5 - Cultura Organizationala

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cap 5 - Cultura Organizationala

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

5

CULTURA ORGANIZAIONAL N INSTITUIILE DIN SECTORUL PUBLIC

Cultura, concept i caracteristici

Nouti n managementul public

Cultura organizaional n instituiile din sectorul public

Nouti n managementul public

Cultura organizaional n instituiile din sectorul public

Nouti n managementul public

Cultura organizaional n instituiile din sectorul public

Nouti n managementul public

Cultura organizaional n instituiile din sectorul public

Nouti n managementul public

Cultura organizaional n instituiile din sectorul public

Nouti n managementul public

Cultura organizaional n instituiile din sectorul public

Nouti n managementul public

Cultura organizaional n instituiile din sectorul public

Nouti n managementul public

Cultura organizaional n instituiile din sectorul public

Nouti n managementul public

Cultura organizaional n instituiile din sectorul public

Nouti n managementul public

Cultura organizaional n instituiile din sectorul public

Nouti n managementul public

Cultura organizaional n instituiile din sectorul public

Nouti n managementul public

Cultura organizaional n instituiile din sectorul public

Nouti n managementul public

Cultura organizaional n instituiile din sectorul public

Schein, E., Organizational Culture, American Psychologist 45, 1994

Nouti n managementul public

Cultura organizaional n instituiile din sectorul public

Nouti n managementul public

Cultura organizaional n instituiile din sectorul public

Nouti n managementul public

Cultura organizaional n instituiile din sectorul public

Componentele culturii organizaionale n instituiile publice

Nouti n managementul public

Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Bucureti, Editura Economic, 1996

Cultura organizaional n instituiile din sectorul public

Nouti n managementul public

Cultura organizaional n instituiile din sectorul public

Nouti n managementul public

Cultura organizaional n instituiile din sectorul public

Nouti n managementul public

Cultura organizaional n instituiile din sectorul public

Dral, T., op. cit., p. 143-150

Nouti n managementul public

Particulariti ale culturii organizaionale n instituiile publice din Romnia

Cultura organizaional n instituiile din sectorul public

Nouti n managementul public

Cultura organizaional n instituiile din sectorul public

Nouti n managementul public

Cultura organizaional n instituiile din sectorul public

Nouti n managementul public

Cultura organizaional n instituiile din sectorul public

Nouti n managementul public

Cultura organizaional n instituiile din sectorul public

Nouti n managementul public

Cultura organizaional n instituiile din sectorul public

Nouti n managementul public

Cultura organizaional n instituiile din sectorul public

Nouti n managementul public