Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Pagina 2
Pagina 2
ngajarea este una dintre cele mai importante laturi ale activitii de gestiune a personalului, nu numai pentru c se constituie ntr-o condiie esenial a crerii unei organizaii (a nfiinrii ei, de fapt), ci i datorit faptului c este o activitate permanent. Pe de alt parte, fluctuaia personalului - n unele domenii, inclusiv al serviciilor, reflectnd chiar o caracteristic a sectorului respectiv - mpreun cu dinamismul unor organizaii - cele din sectorul teriar se evideniaz i din acest punct de vedere - creeaz o continu nevoie de oameni care poate fi coerent satisfcut de serviciile specializate numai dac exist o strategie a recrutrii i seleciei de personal n vederea angajrii, care decurge din strategia general a organizaiei i, n acelai timp, i se integreaz n mod armonios. Recrutarea i selecia de personal reprezint o operaiune esenial i, n acelai timp, dificil, care exercit o influen deosebit de important asupra ntregii activiti a organizaiei1. Rolul su este de a gsi "omul potrivit la locul potrivit".
ecrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a cuta i a gsi candidai pentru posturile vacante ale organizaiei, astfel nct aceasta s poat selecta cele mai potrivite persoane. Se au n vedere att obinerea necesarului numeric, ct i asigurarea unei anumite caliti a forei de munc atrase pentru a satisface necesitile organizaiei, concomitent cu minimizarea costurilor aferente. 8.1.1 Locul recrutrii n strategia general a firmei Recrutarea este un proces complicat i costisitor, cu un impact puternic asupra organizaiei. Eforturile pentru succesul recrutrii trebuie dezvoltate pornind de la previziunea i planificarea resurselor de personal i de la analiza posturilor ce urmeaz a fi ocupate. Dup cum s-a vzut n capitolul 7, dac previziunea necesarului de personal reclam o nevoie de resurse umane, atunci organizaia va trebui s recruteze sistematic noi angajai. Pe de alt parte, recrutarea trebuie s se concentreze pe cutarea i atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrutrii depinde de ct de bine este definit postul vacant. Indiferent dac postul este nou sau este disponibilizat, cerinele sale trebuie s fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea s fie eficient. Aa cum s-a artat n capitolul 6, analiza postului ofer informaii asupra naturii i cerinelor specifice. Figura 8.1 ilustreaz relaiile dintre planificarea necesarului de personal, analiza postului, recrutarea i selecia personalului. Acesta constituie un model de intercondiionare a respectivelor activiti, din punctul de vedere al organizaiei.
Angajarea personalului
Figura 8.1 Relaiile dintre analiza postului, planificarea necesarului de personal, recrutare i selecie Sursa: Loyd L Byars i Leslie W. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Illinois, 1987, p. 135
Privind procesul de recrutare din aceeai perspectiv - a organizaiei pot fi avui n vedere mai muli factori care influeneaz aceast activitate, aparinnd fie mediului extern, fie mediului intern al organizaiei. Aceste tipuri de relaii sunt prezentate n figura 8.2. Din mediul extern, cele mai importante influene aparin condiiilor specifice de pe piaa muncii i reglementrilor statale. Acestea afecteaz procesul de recrutare i constrng organizaia s adopte anumite strategii n funcie, evident, i de influena factorilor interni, proprii organizaiei. Condiiile de pe piaa muncii au un impact puternic asupra recrutrii. Dac pe piaa muncii exist o abunden de personal calificat disponibil care se potrivete necesitilor firmei, atunci chiar i un efort mic de recrutare va genera o sfer foarte larg de candidai. Aceast situaie prezint avantajul c firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale vacante; n schimb, exist dezavantajul creat de efortul de selecie dificil, de durat i costisitor. Dimpotriv, dac piaa muncii este restrns n ceea ce privete anumite categorii de personal, atunci firma care va cuta acest tip de calificare va trebui s depun eforturi nsemnate pentru a gsi i a atrage candidaii; ea va trebui s ofere condiii deosebite - recompense mai mari, o securitate
Figura 8.2 Factori de influen ai procesului de recrutare Sursa: V. G. Scarpello i J. Ledvinka, Personnel/Human Resource Management, PWS -Kent Publishing Company, Boston, 1988, p, 267
Cunoaterea condiiilor concrete ale pieei muncii determin n mare msur succesul recrutrii. Specialitii din domeniul resurselor umane trebuie s fie permanent la curent cu aceste condiii, cu modificrile lor, chiar dac firma nu are planuri imediate de recrutare. Reglementrile statale joac un rol important n toate activitile legate de conducerea resurselor umane. n domeniul recrutrii, acestea au un impact diferit n instituiile publice fa de cele private, n sensul unei implicri sporite n primul caz (ne referim, mai ales, la corelaia ntre poziia postului i calificarea cerut, la nivelul salariului de baz pentru noul angajat, la anumite cerine de desfurare a recrutrii i seleciei). Indiferent de natura instituiei, n cele mai multe ri reglementrile statale se implic n eliminarea discriminrilor privind rasa, sexul, apartenena la grupuri etnice, religioase etc. n procesul recrutrii i seleciei.
2
V.G. Scarpello, J. Ledvinka, Personnel/Human Resource Management, PWS-Kent Publishing Company, Boston, 1988, p. 268
Angajarea personalului
Eforturile de recrutare sunt dependente de condiiile mediului intern al organizaiei. Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltrii resurselor umane i cu strategiile generale ale firmei este o cerin de baz. n plus, dup cum s-a mai artat, dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi fcut fr o descriere i o specificare a posturilor vacante, condiii obligatorii pentru atragerea candidailor potrivii. Importana informaiilor oferite de analiza postului este i mai mare atunci cnd planul de resurse umane include crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente; n aceast situaie, descrierea sau redescrierea postului, ca i determinarea cerinelor necesare ocuprii lui reprezint primul pas a1 procesului de recrutare. Lipsa acestor informaii are ca efect ineficiena eforturilor de recrutare (costuri ridicate, rezultate nesatisfctoare). Experiena precedent a organizaiei n domeniul recrutrii poate oferi, de asemenea, informaii importante. Dezvoltarea strategiei de recrutare se va baza pe informaiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei, respectiv ce candidai au fost recrutai, ce metode de atragere au fost folosite, cum s-a desfurat efectiv programul de recrutare .a.m.d. Din figura 8.2 pot fi relevate i alte dou aspecte foarte importante. n primul rnd, legtura dintre strategia de recrutare i analiza postului evideniaz necesitatea redescrierii postului n anumite situaii. De exemplu, cnd conducerea are dificulti n a gsi candidatul dorit, atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate, n sensul modificrii cerinelor postului. Alteori, firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoan aleas i dorit. n al doilea rnd, toate componentele modelului se interrelaioneaz. Planurile strategice ale organizaiei vor fi modificate dac nu vor putea fi atrase resursele umane necesare. Aceast relaie demonstreaz natura dinamic a procesului de recrutare: pentru atingerea scopurilor organizaiei recrutarea trebuie s schimbe influena altor modificri din interiorul sau dinafara organizaiei3. Recrutarea trebuie privit i din punctul de vedere al candidatului. Acesta caut un loc de munc potrivit aptitudinilor sale i care s-i satisfac nevoile ntr-o msur ct mai mare. Evident, indivizii posed nevoi diferite i percep n mod diferit satisfacerea acestor nevoi n corelaie cu ocuparea unui anumit loc de munc. Alegerea ocupaiei este un proces iniiat nc din fraged adolescen i care continu i n perioada adult, prin intermediul unei serii de decizii, pn cnd alegerea va fi fcut. Acest proces decizional este influenat de factori psihologici, sociologici i economici. Cutarea este cu att mai inten3
Idem, p. 270
s, cu ct individul privete angajarea ca satisfcndu-i ntr-o msur ct mai mare propriile nevoi i interese. n acest sens, este evident importana major pe care o are informarea posibililor candidai asupra a ceea ce ateapt firma i postul respectiv de la cel care l va ocupa. Procesul de recrutare trebuie s aib n vedere i faptul c, pentru individ, cele mai importante raiuni de alegere a locului de munc sunt salariul, tipul muncii i beneficiile suplimentare. Mai mult, alegerea postului este influenat i de personalitatea individului. O mare parte a literaturii de specialitate evideniaz faptul c diferite ocupaii atrag anumite tipuri de indivizi i acest fapt trebuie reinut n determinarea strategiei de recrutare (mai ales n stabilirea metodelor de recrutare). 8.1.2 Surse i metode de recrutare O organizaie i poate acoperi posturile disponibile apelnd fie la recrutarea de candidai din interiorul firmei, fie la atragerea candidailor din exterior. Este o decizie major a procesului de recrutare. Cele mai multe firme combin aceste dou tipuri de surse. O alt decizie important se refer la ce metode anume vor fi alese pentru recrutare. n sfrit, firma trebuie s decid cum s identifice sursele de recrutare i cum s desfoare contactele de recrutare. 8.1.2.1 Recrutare intern Recrutarea din interior este posibil i poate fi eficient mai ales dac organizaia a desfurat n perioadele precedente un susinut proces de recrutare de personal calificat i cu un bun potenial. n mod uzual, recrutarea din interior ia forma promovrii sau a transferului n cadrul organizaiei. Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje: poate constitui un bun factor de motivare a angajailor, mai ales dac acetia tiu c pot trece de la o munc grea la un post mai bun sau de la o funcie de execuie la una de conducere. n plus, candidaii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaiei, iar posibilitatea apariiei insatisfaciilor legate de firm va fi mult mai redus dect n cazul unor candidai din exterior4. n sfrit, recrutarea intern este mult mai puin costisitoare dect cea extern, ea constituind de fapt o investiie pentru organizaie. Totui, trebuie menionat necesitatea existenei unui sistem
4
Angajarea personalului
eficace de evaluare a personalului i a unui "inventar al calificrilor" pe care s se bazeze recrutarea intern, pentru ca toate aceste avantaje s fie reale5. Desigur, exist i dezavantaje ale recrutrii din interior. Candidaii interni nu pot aduce idei noi, nu pot produce schimbri, ei fiind deja conectai la "spiritul" firmei. Adeseori, dac sunt promovai, ei i menin vechile legturi cu colegii de munc, ceea ce le poate afecta negativ performana (diverse favoruri pe care le vor face, grija de a nu rni vechii colegi i prieteni care acum vor fi colaboratori etc.). De asemenea, candidaii interni care nu vor fi selectai sau promovai ar putea avea resentimente fa de firm. Exist dou aspecte majore ale recrutrii din interiorul organizaiei. n primul rnd, organizaia are nevoie de adeziunea angajailor i dezvoltarea programelor manageriale trebuie s-i asigure de ansele lor de promovare, de lrgirea responsabilitilor. n al doilea rnd, se pune problema bazei pe care se face promovarea n munc; n timp ce n instituiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe baza vechimii n munc, tot mai multe alte organizaii prefer drept criteriu de promovare performanele i potenialul uman. ntiinarea angajailor despre existena unui loc de munc disponibil se face printr-un anun scris, afiat n mod vizibil, n locurile n care toi angajaii au posibilitatea s-l citeasc; de asemenea, anunul poate fi tiprit ntr-o publicaie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului. Anunul trebuie s specifice poziia (titlul) postului, nivelul salariului i calificarea necesar ocuprii lui. Departamentului de resurse umane i revine sarcina ntocmirii i afirii anunului de recrutare. Pentru ca aceast metod de recrutare intern s fie eficient, este necesar respectarea unor cerine, i anume: att promovarea, ct i transferurile trebuie anunate; anunul trebuie afiat cu o anumit perioad de timp nainte de a ncepe recrutarea din exterior; criteriile de selecie s fie clarificate i comunicate. 8.1.2.2 Recrutare extern Organizaiile au la dispoziie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului. Recrutarea din exterior este necesar mai ales firmelor care se dezvolt rapid sau celor pentru care se manifest un interes deosebit
5
Ibidem
din partea forei de munc superior calificate (inclusiv a managerilor). Recrutarea din afara organizaiei poate oferi mai multe avantaje. Candidaii din exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de munc, cu noi perspective n ceea ce privete politica firmei. Acetia sunt mai puin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor fenomene negative de grup, fenomene negative care afecteaz morala angajatului i productivitatea muncii sale. n plus, poate fi mai uor i mai puin costisitor pentru firm s angajeze un profesionist sau un manager bine pregtit din exterior, dect s dezvolte sau s perfecioneze personalul din interior. Aceast situaie este valabil mai ales n organizaiile pentru care se manifest imediat cererea de angajare din partea forei de munc nalt calificate. Un prim dezavantaj al recrutrii din surse externe este acela c atragerea, contactarea i evaluarea potenialului candidailor sunt dificile, necesit timp relativ ndelungat i costuri ridicate. Pe de alt parte, noii angajai vor avea nevoie de o perioad mai lung de acomodare cu noul loc de munc, cu noii colegi i cu procedurile i politica firmei, pn cnd vor putea ajunge la randamentul maxim. Foarte importante sunt aspectele psihosociale: dac exist angajai care i resping pe noii venii, atunci acetia din urm vor fi mai puin motivai i se vor integra mai greu, ceea ce le va afecta productivitatea; de asemenea, dac noii angajai vor fi situai "deasupra" liderilor din interior ai unor grupuri nalt coezive, atunci acestea le vor respinge prezena i vor ncerca direct sau indirect s-i fac s plece. Oricum, dac se trece peste faza recrutrii interne, angajaii care ar fi ndeplinit condiiile necesare ocuprii posturilor libere vor fi afectai din punct de vedere moral i i vor reduce gradul de implicare (motivare) n munc. Exist mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele prezentnd anumite atuuri i satisfcnd n mod diferit nevoile conducerii. Anunurile publicitare sunt cel mai des folosite n recrutarea din exterior. Acestea pot fi tiprite n ziare locale sau centrale, reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau televiziune. Aceast metod se folosete pentru recrutarea de personal pentru orice poziie de pe scara ierarhic a firmei. n funcie de posibilitile financiare ale organizaiei i de importana ierarhic a postului vacant, recrutarea se poate transforma ntr-o adevrat campanie publicitar. n aceast situaie, publicitatea trebuie conceput astfel nct s atrag atenia, s creeze i s menin interesul, s stimuleze aciunea din partea celor interesai, ceea ce se poate realiza prin6: specificarea nevoii de recrutare - numr de posturi libere, tipul
6
T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Ed. Holding Reporter, vol.I, Bucureti, 1996, p. 112
Angajarea personalului
lor, descrierea i specificaia posturilor; selectarea populaiei-int, la care trebuie s ajung mesajul publicitar; determinarea i popularizarea "punctelor tari" ale firmei i ale postului, care pot constitui o atracie pentru candidai; alegerea mesajului i a mijlocului mass-media adecvat populaiei int; stabilirea coninutului anunului de recrutare, astfel nct s includ informaii despre firm (tipul activitii, locul pe pia, succese, strategie etc.), posturile libere, tipul de persoan cutat, avantajele oferite (materiale, profesionale sau morale) i despre modul n care firma poate fi contactat. Studiile de specialitate au demonstrat c imaginea pe care firma o transmite prin anunurile de recrutare este foarte important n atragerea candidailor dorii. Aceasta are un impact mult mai mare dect modul n care este descris postul vacant7. Responsabilitatea organizrii i evalurii campaniei de recrutare prin anunuri publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei. Instituiile de nvmnt reprezint o surs important de recrutare a unor talente manageriale, tehnice, profesionale. Recrutarea din instituiile de nvmnt nu este un proces simplu. Este necesar un timp ndelungat pentru dezvoltarea relaiilor cu colile. Pentru a putea recomanda candidaii potrivii, coala trebuie s cunoasc organizaia, cerinele sale, strategiile sale. Organizaia poate facilita aceste relaii oferind materiale publicitare, angajri pe durata vacanelor colare (pe timpul verii) sau diverse colaborri (stagii de practic), precum i meninnd un contact permanent cu instituiile de nvmnt; de regul, aceste relaii sunt ntreinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare, care exist att la nivelul colilor, ct i la nivelul firmelor. Un rol deosebit l au persoanele nsrcinate cu recrutarea din coli; ele trebuie bine selectate i pregtite n acest sens, deoarece imaginea pe care o prezint are un impact puternic asupra candidailor. Printre calitile pe care trebuie s le posede aceste persoane putem enumera: abilitatea de comunicare cu tinerii, entuziasm, buna cunoatere a organizaiei i a posturilor libere, deinerea unui anumit titlu oficial sau a unei funcii de conducere. O alt surs de recrutare din exteriorul organizaiei o reprezint persoanele care vin ntr-un contact anume cu firma - vizitatori, practicani, chiar i parteneri de afaceri sau diveri colaboratori .a. Marile firme i n7
tocmesc "fiiere de cereri de angajare" ale persoanelor care au contactat firma fie direct, fie prin pot, oferindu-i fora de munc; aceste fiiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite, ceea ce reprezint un efort de recrutare minim din partea organizaiei. Renumele firmei are un impact deosebit asupra numrului i calitii persoanelor din aceste categorii, care vor solicita angajarea n cadrul organizaiei. Sistemele de recompensare, condiiile de munc, relaiile n interiorul firmei, dar i cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea firmei i deci inclusiv eficiena acestei modaliti de recrutare. Nu trebuie neglijate nici referinele oferite de angajaii firmei privind persoanele ce pot fi recrutate de ntreprindere. Adeseori, chiar ntreprinderea este cea care i implic angajaii fie formal, fie informal, n procesul de recrutare, ncercnd s-i cointereseze ntr-un anumit fel. Totui, aceast surs de recrutare trebuie folosit cu mare atenie, deoarece este lucru tiut c angajaii tind s recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude, prieteni - i nu neaprat persoanele cele mai potrivite. Ageniile de for de munc, publice sau private, pot fi foarte utile n procesul de recrutare extern. Ageniile publice sunt administrate de stat i menin un contact permanent cu persoanele aflate n cutare de lucru (omeri, tineri absolveni i alii). Recrutarea prin agenii publice de for de munc este o metod puin costisitoare, dar ofer n principal candidai mai puin calificai sau pentru nivelurile ierarhice inferioare. De aceea, adeseori, ageniile respective sunt privite cu reticen att de ctre firmele solicitante, ct i de ctre persoanele care caut un loc de munc. Un interes mai mare l prezint ageniile private, n fapt firme specializate n recrutarea-selecia de personal sau n consultan pe domeniul resurselor umane. Ele pot fi generale, oferind candidai pentru toate categoriile de posturi, specializate pe anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de conducere (aanumitele agenii head-hunters). Serviciile prestate de aceste agenii sunt compensate fie de ctre firmele care le solicit, prin plata unui onorariu stabilit de comun acord, fie de ctre persoanele angajate prin intermediul lor, printr-o anumit cot procentual din veniturile obinute la noul loc de munc, pe o perioad determinat. n procesul de recrutare din exteriorul organizaiei pot fi folosite i alte surse. Asociaiile profesionale, trgurile de for de munc, firmele care intenioneaz s reduc personalul i altele pot oferi ocazia ntlnirii i contactrii candidailor.
Angajarea personalului
8.1.3 Cine face recrutarea? n organizaiile mari i n cele de mrime mijlocie, recrutarea de personal este o activitate a departamentului de resurse umane. Acesta include un birou n care lucreaz persoane specializate n recrutare, interviuri sau diverse activiti de selecie. Rolul acestor persoane pentru ntreaga organizaie este deosebit de important. Ele trebuie s redacteze anunurile de recrutare, s ntrein relaii cu instituiile de nvmnt sau cu alte surse externe, s rspund cererilor de angajare ale candidailor (interni sau externi); ele trebuie deci s posede abiliti de comunicare i s menin imaginea firmei n procesul de recrutare-selecie. n organizaiile de mici dimensiuni, funcia de recrutare, pe lng alte multe responsabiliti, revine unei singure persoane; adeseori, aceast persoan este chiar conductorul firmei. 8.1.4 Evaluarea programului de recrutare Un prim pas n evaluarea recrutrii l reprezint stabilirea criteriilor de succes. Aceasta este o problem dificil, dat fiind faptul c nevoia de recrutare se poate modifica permanent i chiar rapid, odat cu schimbarea condiiilor din mediul intern sau din mediul extern al organizaiei. Departamentul de resurse umane sau specialistul n probleme de personal trebuie s ntocmeasc un program de evaluare a recrutrii, n funcie de condiiile specifice care exist n organizaia respectiv. Exist totui unele modele prezentate n literatura de specialitate care vor servi drept surse de inspiraie pentru ntocmirea unui asemenea program. Modelul lui Wanous8 (1980) ofer perspectiva evalurii recrutrii att pe termen scurt, ct i pe termen lung. El este prezentat n tabelul 8.1.
Tabelul 8.1 Modelul lui Wanous de evaluare a programului de recrutare Faze Criterii 1. Abilitatea firmei de a atrage candidai; A B 2. Ateptri iniiale n ceea ce-i privete pe noii venii; 3. Alegerea organizaiei de ctre indivizi; 4. Atitudinea de nceput la locul de munc: C - satisfacia fa de munc; - integrarea n organizaie; - statutul la noul loc de munc (i compararea lui cu ceea ce se atepta de la o persoan venit din afar); - intenii de prsire a locului de munc; 5. Performana la noul loc de munc; 6. Durata rmnerii pe post i rezultatele (valoarea "ieirilor" individuale). Dei modelul ofer posibilitatea evidenierii punctelor forte i a slbiciunilor unui program de recrutare, el nu poate da informaii cantitative referitoare la costuri i beneficii ale recrutrii. Spre deosebire de acest model, cel al lui Hawk (1967) face posibil estimarea costurilor i a beneficiilor (tabelul 8.2). Acesta este ns mai degrab un model de evaluare pe termen scurt i nu ofer perspectiva msurrii efectelor recrutrii asupra performanei individuale i colective, asupra personalului, n general, i a moralei acestuia. Tabelul 8.2 Criterii de evaluare a programului de recrutare*