Capitolul I INTRODUCERE N MANAGEMENTUL ORGANIZATIILOR 1.1. Evolutia managementului pe plan mondial si n Romnia 1.1.1.

Formarea si dezvoltarea stiintei managementului Activitatea de management, n forma sa embrionara, a aparut odata cu primele comunitati umane, n comuna primitiva; ginta, tribul ca forme de organizare sociala necesitau forme, metode si instrumente specifice de management, de la desemnarea conducatorilor cu sarcinile, competentele si responsabilitatile lor, pna la modalitatile de organizare a colectivitatilor, adoptarea hotarrilor privind viata acestora, metodele folosite pentru conducere s.a. Continutul activitatilor de management a evoluat odata cu evolutia societatii, progresul societatii omenesti datorndu-se, n mare parte, progresului activitatii de conducere. n comuna primitiva grupurile umane erau constituite, n general, dupa legaturi de rudenie, n calitatea de conducatori fiind desemnati cei mai nzestrati indivizi: cel mai bun razboinic, cel mai bun vnator etc., avnd de a face cu forme de conducere unipersonale (sef de trib, sef religios), dar si cu unele forme democratice, cum sunt sfatul batrnilor, adunarea obstei s.a. n sclavagism cresc dimensiunile colectivitatilor umane, se dezvolta factorii de productie, apare scrisul si se dezvolta sisteme informationale, se permanentizeaza transmiterea ereditara a conducerii, dar si asigurarea unui minim de cunostinte de cultura generala si de conducere pentru familiile regale, apar posturi de colaboratori specializati ai conducerii (scribii la faraonii egipteni), se diversifica organizatiile economice (manufacturi, corporatii) si sistemele de conducere ale acestora si apar unele elemente teoretice ale conducerii, prin intermediul unor lucrari, ca: ntelepciunea lui Solomon si Codul lui Hummurabi . Feudalismul aduce progrese n diversificarea sistemelor de conducere, multiplicarea numarului de niveluri ierarhice n cadrul sistemelor structuralorganizatorice, dezvoltarea sistemului informational, cresterea motivatiilor de ordin economic, extraeconomic si morale si, n acelasi timp, apar mai multe contributii teoretice la conducerea stiintifica, prin lucrari precum: Cartea administratiei, si Tratatul despre ceremonii scrise de mparatul Constantin al VII- lea al Bizantului, Cetatea Virtutii de Al. Farabi, Utopia de Thomas Morus, Despre comportarea eroica si Testamentul tatalui catre fiul sau de Ivan Pososkev. Capitalismul, prin cresterea complexitatii si a dinamismului n toate domeniile, si, n special, n cel economic, a impus o conducere pe baze noi si conturarea, la nceputul secolului al XX- lea, a managementului ca stiinta. Contributii esentiale la ntemeierea stiintei managementului le-au avut Henry Fayol, prin lucrarea sa Administratia industriala si generala si Frederic Taylor, cu lucrarea Principiile managementului stiintific, lucrari prin care autorii au realizat analize stiintifice ale procesului de management si ale principalelor elemente ale
5

acestuia, elabornd reguli, principii si metode de conducere stiintifica a organizatiilor, n general, si a firmelor, n special. Cei doi autori sunt considerati parintii stiintei managementului, punnd bazele acesteia, la care, ulterior, numerosi alti specialisti si-au adus contributii valoroase. 1.1.2. Scolile de management n literatura de specialitate se regasesc mai multe clasificari ale scolilor de management. O clasificare a scolilor de management, grupeaza patru curente principale: scoala clasica, scoala behaviorista, scoala cantitativa si scoala sistemica. Alti autori1, adauga la acestea si scoala contextuala, iar n alte opinii-scoala managementului modern2. Scoala clasica este reprezentata, n primul rnd, de parintii acestei stiinte, Henry Fayol si Frederic Taylor, prin lucrarile mentionate anterior, ca si de o serie de discipoli ai acestora, Georg Barth, Henry L. Gantt, Lillian si Frank Gilbreth si altii. Specific lucrarilor clasicilor, este utilizarea conceptelor si instrumentelor economice. Astfel Taylor critica practicile traditionale de management si a recurs la o analiza stiintifica pentru formularea unor metode mai bune de management, aratnd ca sistemul managementului stiintific implica o revolutie a starii de spirit a muncitorilor si n acelasi timp, a celor care sunt de partea conducerii. Fayol precizeaza, pentru prima data, functiunile unei ntreprinderi industriale, care, n opinia sa sunt: tehnica, comerciala, financiara, contabila, de securitate si manageriala. Fayol identifica, pentru prima data, si functiile managementului: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controla. El considera ca managerii trebuie sa dispuna de o serie de calitati fizice, mentale, morale, educationale si de experienta. Scoala behaviorista sau comportista (sociologica, a relatiilor umane) Un reprezentant de seama al acestui curent de gndire, Friedman, arata ca motorul uman nu poate fi comparat cu un motor cu ardere interna, trebuind avuta n vedere, ntotdeauna, atitudinea omului n raport cu propria munca. Principalii reprezentanti ai acestei scoli au fost: E. Mayo, Ch. Arghiris, D. Mc. Gregor, H. Maslow si altii. Ei situeaza resursele umane ale ntreprinderii, pe primul plan n procesul de management, stabilind o serie de principii, reguli si metode care sa puna n valoare, la maximum, potentialul uman. Reprezentantii acestei scoli utilizeaza concepte si metode sociologice si psihologice n studierea functiilor de coordonare, organizare, antrenare-motivare si control-evaluare. Scoala cantitativa, reprezentata prin americanii J. Starr si F. Goronzy, rusul E. Kaufman, ungurul Kornay s.a. foloseste, prioritar, concepte si metode din matematica si statistica: teoria grafelor, teoria firelor de asteptare, programarea liniara, analiza combinatorie etc., n abordarea functiunilor de previziune, organizare, cercetaredezvoltare si comerciala, adaptnd instrumentarul matematico-statistic la cerintele practicii sociale.

1 2

Zorlentan T., Burdus E., Caprarescu G., Managementul organizatiei, Ed. Economica, 1998, pg. 48 Dumitrescu M., Management performant, Ed. Fundatiei Romnia de mine, 1997, pg.99 6

Scoala sistemica se bazeaza pe conceptul de sistem, care reprezinta un ansamblu de elemente organizat pe baza legaturilor de interconditionare, a caror functionare, permite atingerea unor obiective. Si ntreprinderea este considerata un sistem productiv si social, caracterizat prin intrari, procese, iesiri, n care se manifesta un ansamblu de relatii interumane (figura 1.1)
INTRARI

Clienti

Guvern

PROCESE Competitori IESIRI Mediu Furnizori

.
Figura 1.1. Abordarea sistemica a procesului de management al firmei

Definitoriu pentru aceasta scoala este folosirea unui evantai conceptual si metodologic interdisciplinar, beneficiind de aportul a numeroase stiinte: analiza economica, finante, matematica, sociologie, psihologie, statistica, informatica etc., abordarea fiind una de tip sistemic, de exemplu ntreprinderea este considerata ca un sistem, iar cele cinci functiuni ale sale, ca subsisteme. Scoala sistemica abordeaza organizatia ntr-o optica analitica si sintetica, totodata, avnd n vedere multiplele interdependente dintre componentele sale, marcnd o treapta superioara a stiintei managementului la toate nivelurile (micro, mezo, macro si mondo sistemului). Printre promotorii scolii sistemice amintim pe americanii P. Drucker, R. Johnson, F. Kast, H. Mintzberg, M. Porter, englezul J. Child, francezii J. Melese si J. Lobstein, rusii C. Popov si Gutstein s.a. Scoala contextuala a fost fondata si dezvoltata de manageri, consultanti si cercetatori care au promovat ideea ca nu exista o singura modalitate de a conduce, care este cea mai buna n toate situatiile. Acestia au respins ideea formularii unor principii, metode, tehnici si instrumente universal valabile, abordarea de management trebuind facuta n functie de contextul n care se deruleaza activitatea, de situatia particulara si mprejurarile particulare ale situatiei, circumstantelor si momentului. Preocupari n domeniul managementului au existat si n Romnia nca din perioada de dinaintea primului razboi mondial. Astfel, dupa unii autori, prima ncercare de aplicare a sistemului lui Taylor n Europa a avut loc n tara noastra la Tesatoria romneasca de bumbac din Pitesti n anul 1907. Dupa primul razboi mondial, n anul 1927 ia nastere I.R.O.M.- Institutul Romn pentru Organizare Stiintifica a Muncii, al carui obiectiv principal era ca Romnia sa treaca din domeniul empirismului n domeniul organizarii rationale cu ajutorul stiintei. La I.R.O.M. si-au adus contributia reputati oameni de stiinta, ca: V. Madgearu, G. Titeica, D. Gusti, Gh. Ionescu- Sisesti, Gh. Marinescu s.a..
7

Dupa al doilea razboi mondial, o perioada destul de lunga, de aproape doua decenii, a nsemnat un regres n teoria si practica managementului, acesta fiind ignorat cu desavrsire la nivel microeconomic. Dupa anul 1966, ca urmare a unei deschideri a Romniei spre tarile occidentale, ncep sa se realizeze actiuni n planul cercetarii stiintifice si nvatamntului, n domeniul organizarii si conducerii si n planul implementarii n practica. n anul 1967, cu sprijinul Biroului International al Muncii se organizeaza Centrul de Perfectionare a Pregatirii Cadrelor din ntreprinderi si Administratia Publica (C.E.P.E.C.A)., institutie care si-a adus o contributie esentiala la formarea si perfectionarea conducatorilor de la diferite niveluri ierarhice. n acelasi an, se nfiinteaza Institutul de Conducere si Organizare a Productiei si a Muncii, iar la nivelul ntreprinderilor iau nastere compartimentele de organizare. Alte actiuni pe aceasta linie au fost specializarile n domeniul managementului a zeci de persoane, n occident, ca si introducerea cursului de conducere a ntreprinderilor la A.S.E. ntre teoria si practica managementului, n tara noastra, pna la evenimentele din decembrie 1989, a existat un decalaj, care s-a marit treptat, datorita manifestarii sale ntr-un sistem supercentralizat, n care, de cele mai multe ori, aveau prioritate elementele politico-administrative, fata de cele economice. Dupa 1990, nvatamntul si cercetarea stiintifica n domeniul managementului au depasit limitele impuse de perioada comunista si au renuntat la deformarile inerente acesteia, asimilnd, n acelasi timp, ultimele noutati n domeniu si adaptnd stiinta managementului la conditiile actuale din Romnia, de tranzitie spre economia de piata. Din pacate, n practica, evolutia managementului este mai lenta, datorita inertiilor mari de mentalitate. 1.2. Procesul de management. Concept. Trasaturi. Functii 1.2.1. Conceptul si continutul procesului de management Realizarea obiectivelor organizatiei impune efectuarea unor procese de munca, care se clasifica n : - procese de executie; - procese de management. Procesele de executie reprezinta ansamblul actiunilor prin care forta de munca (personalul de executie)actioneaza asupra capitalului tehnic, n vederea obtinerii de produse si servicii sau n actiuni cu caracter functional: aprovizionare, vnzare, contabilitate, personal s.a, prin care se pregatesc sau se aplica deciziile managerilor. Procesul de management3 reprezinta ansamblul integrat al actiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului si control-reglare exercitate de sistemul conducator, n vederea stabilirii si realizarii obiectivelor organizatiei. Procesul de management este exercitat de manageri, folosind un complex de metode si tehnici eficiente de coordonare a eforturilor individuale pentru realizarea obiectivelor stabilite. Complexitatea organizatiilor si a proceselor care au loc n acestea ca si numeroasele legaturi si interdependente determina si complexitatea managementului,
3

Zorlentan T., Burdus E., Caprarescu G., Managementul organizatiei, Ed. Economica, 1998, pg. 20 8

care nu se limiteaza la una sau la alta din functii, numai ansamblul integrat al functiilor managementului putndu-i asigura eficienta. Momentul esential al procesului de management l reprezinta decizia manageriala, care se regaseste n toate functiile managementului. Calitatea deciziilor adoptate influenteaza eficacitatea procesului managerial. La baza tuturor functiilor managementului si a deciziei manageriale stau informarea si comunicarea. Informatiile corecte, complete si la timpul oportun despre mediul intern si cel extern organizatiei asigura premisele adoptarii unor decizii optime, de calitate. Managementul se exercita asupra organizatiei, respectiv asupra activitatilor specifice functiunilor organizatiei: de cercetare-dezvoltare, de productie, comerciala, financiar- contabila si de personal. Toate functiile managementului se regasesc n fiecare din functiunile organizatiei (figura 1.2). De exemplu, n functiunea comerciala se exercita functia de previziune prin stabilirea obiectivelor de marketing, a celor de vnzare si a celor de aprovizionare tehnico-materiala; functia de organizare se exercita prin organizarea structurala si actionala a compartimentelor respective; se coordoneaza actiunile de aprovizionare, vnzare si de marketing; functia de antrenare utilizeaza stimularea materiala si psiho-sociologica pentru vnzatori, distribuitori, merceologi etc., iar prin functia de control-reglare se depisteaza anomaliile din reteaua de desfacere, aprovizionare, de pe piata, lundu-se masurile de corectie.
Obiectivele organizatiei Previziunea Organizarea Procesul de management Coordonarea Antrenarea

Functiunile organizatiei -Cercetare-dezvoltare -Productie -Comerciala -Financiar-contabila -Personal

Control-reglare

Figura 1.2. Conexiunea obiective-functiuni ale organizatiei- functii ale managementului

1.2.2. Trasaturile procesului de management Procesul de management are o serie de trasaturi caracteristice, dupa cum urmeaza: - este unitar; - este general; - este contextual; - este orientat pe conducerea oamenilor; - este continuu; - se deruleaza pe faze.
9

a) Procesul de management este unitar, n sensul ca toate functiile managementului sunt corelate, formnd un tot unitar. Pornind de la functia de previziune, prin care se stabilesc obiectivele organizatiei, se organizeaza activitatile n vederea realizarii acestora, se efectueaza coordonarea de catre manageri pentru evitarea disfunctionalitatilor, se antreneaza salariatii, prin motivarea lor, se controleaza modul de derulare a activitatilor pe parcurs si se evalueaza rezultatele finale, identificndu-se abaterile de la obiectivele stabilite, cauzele acestora si se iau masurile de corectie necesare. ntre functiile managementului exista multe legaturi de interdependenta (vezi figura 1.3), astfel, daca, de exemplu, prin exercitarea functiei de control-reglare se constata ca obiectivele stabilite, prin exercitarea functiei de previziune, nu sunt realiste si realizabile se face reevaluarea acestora, punndu-se n concordanta cu posibilitatile si cerintele.
OBIECTIVELE ORGANIZATIEI Faza previzionala

PREVIZIUNE

ORGANIZARE

COORDONARE

ANTRENARE

Faza operativa

CONTROL-REGLARE

Faza postoperativa

Figura 1.3. Interdependenta functiilor de management

b) Procesul de management este general, functiile sale exercitndu-se n toate tipurile de organizatii si la toate nivelurile managementului. Ele se regasesc n conducerea ntreprinderilor, n institutiile de nvatamnt, sanatate, cultura, n unitatile de administratie publica, n organizatiile politice si sindicale. Managementul ca proces general evidentiaza ceea ce este general pentru toate tipurile de organizatii sau de activitati conduse. Indiferent de organizatie, acestea trebuie sa-si stabileasca strategia, tactica si politica, sa elaboreze planuri si programe, sa ntocmeasca o structura organizatorica, corelata cu obiectivele, sa organizeze sistemul informational, sa conceapa sistemul de motivare prin stimulente, sa exercite controlul activitatilor si reglarea disfunctionalitatilor etc. c) Procesul de management este contextual , principiile, regulile, metodele, instrumentele generale trebuind sa fie adaptate contextului n care se aplica, respectiv: tipul de organizatie, pregatirea si experienta managerilor si executantilor, resursele materiale si financiare ale organizatiei, cerintele specifice ale mediului extern organizatiei la momentul aplicarii s.a. De exemplu, metoda delegarii se poate folosi acolo unde exista lucratori cu pregatire profesionala ridicata si cu experienta, dar nu este recomandata sau se cere prudenta, n cazurile cnd lucratorii sunt mai slab pregatiti sau fara experienta. d) Procesul de management este orientat pe conducerea oamenilor.
10

Oamenii au personalitati diferite, trasaturi care i diferentiaza, au obiective proprii, toate acestea influentnd comportamentele lor; de aceea procesul de management trebuie sa fie abordat ntr-o maniera comportista, prin care, evidentiind factorii care determina comportamentul personalului n cadrul organizatiei, se orienteaza actiunile de management spre acele modalitati, bazate pe motivare si comunicare, care sa conduca la optimizarea comportamentului uman. e) Procesul de management este continuu. Deoarece activitatea organizatiilor este continua si conducerea acestora trebuie sa fie continua, neputnd-o lasa neguvernata. Obiectivele organizatiei se stabilesc pe etape, respectiv pe perioade de cinci ani, de un an, de un semestru, de un trimestru sau de o luna, iar managementul trebuie sa asigure continuitatea activitatii si progresivitatea rezultatelor, de la o etapa la alta. f) Procesul de management se deruleaza pe faze. n cadrul procesului de management se disting trei faze (vezi figura 1.3.): - faza previzionala, n care se exercita functia de previziune, prin care se stabilesc obiectivele organizatiei si modalitatile de actionare pentru realizarea lor; - faza operativa, n care se trece la realizarea obiectivelor, prin exercitarea functiilor de organizare a activitatilor, de antrenare (motivare) a salariatilor si de coordonare, pentru mentinerea armoniei sistemului; - faza postoperativa, n care se exercita functia de control-reglare, prin care se evalueaza rezultatele si se compara cu obiectivele, se identifica abaterile si cauzele acestora si se iau masuri de corectie si reglare. 1.2.3. Functiile managementului Procesul de management are un caracter ciclic si se desfasoara pe etape. El ncepe cu stabilirea obiectivelor pentru o anumita etapa si se ncheie cu evaluarea rezultatelor finale. Pe baza informatiilor asupra realizarii obiectivelor, se stabilesc noi obiective, noi sarcini si ciclul de management se reia. Functiile managementului desemneaza ansambluri de actiuni, relativ independente, care se succed ntr-o anumita ordine si care se realizeaza de catre manageri, care exercita o influenta rationala asupra obiectului condus, n vederea stabilirii obiectivelor si a realizarii lor. Ansamblul integrat al functiilor desemneaza continutul procesului de management, de aceea cunoasterea acestora este de o importanta deosebita. Componentele sistemului de management: structura organizatorica, sistemul informational- decizional, metodele si tehnicile de conducere, sistemul motivational sunt concepute n strnsa legatura cu functiile procesului de management. n rndul specialistilor, functiile managementului sunt concepute n mod diferit. Oricare ar fi, nsa, clasificarea functiilor, continutul acestora se regaseste, chiar daca este altfel prezentat sau departajat. Functiile managementului sunt caracterizate de cteva trasaturi comune, si anume: - sunt universale, fiind exercitate, n mod obligatoriu, de orice subiect de conducere ce exercita o influenta rationala asupra obiectului condus, indiferent de complexitatea acestuia;
11

- actiunile componente ale functiilor managementului se succed n timp, ntr-o anumita ordine; - fiecare functie are un nceput si un sfrsit, fiind de sine statatoare, dar exercita influenta asupra celorlalte; - actiunile componente ale functiilor sunt dinamice, schimbndu-se n timp sub influenta unor factori, cum sunt: progresul stiintific si tehnic, dezvoltarea stiintei managementului, mediul ambiant exogen etc. Avnd n vedere parerile celor mai multi specialisti, consideram ca functiile managementului sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-reglarea. Functia de previziune cuprinde ansamblul actiunilor prin care se stabilesc obiectivele firmei pe termen lung, mediu si scurt, se formuleaza modalitatile de actiune n vederea realizarii acestora si se fundamenteaza necesarul de resurse. La nivelul organizatiei, functia de previziune se concretizeaza n: strategie, tactica, politica, plan si program, Strategia stabileste obiectivele firmei la nivel general, tactica vizeaza un orizont de timp mai scurt, dar cu un grad de detaliere mai mare, planul si programul merg cu detalierea mult mai adnc, obiectivele mbracnd, att forma cantitativa, ct si calitativa, la nivel de an, trimestru, luna, decada, zi, pe ntreprindere, sectii, ateliere, echipe, locuri de munca. Prin politica, firma formuleaza liniile generale de actiune pe termen lung, mediu si scurt si principiile unitare de actiune la nivelul tuturor verigilor organizatorice. Functia de organizare cuprinde ansamblul actiunilor prin care se rationalizeaza activitatea organizatiei, cuprinznd trei domenii: organizarea productiei, organizarea muncii si organizarea managementului. Organizarea productiei consta n: conceperea si functionarea structurii de productie, a sistemelor de reparatii, de transport intern, a celui de control a calitatii, alegerea modalitatilor de combinare a factorilor de productie etc. Organizarea muncii se refera la : selectia personalului, stabilirea personalului necesar pe operatii si locuri de munca, stabilirea normelor de munca, stimularea eficienta a salariatilor, crearea conditiilor ergonomice de munca. Organizarea managementului consta n constituirea structurii organizatorice a conducerii organizatiei si a sistemului informational al acesteia. Functia de coordonare consta n actiunile ntreprinse n procesul de management pentru realizarea si pastrarea unei armonii ntre activitati si oamenii condusi, ntr-un mediu care se afla n continua schimbare. Daca, prin functia de organizare s-au creat sistemul conducator, sistemul condus si sistemul legaturilor dintre acestea, prin functia de coordonare se pune n miscare cadrul organizatoric proiectat si se aduc corectii, n functie de disfunctionalitatile care apar, mentinnd armonia ntre activitati si sistemul condus. Functia de antrenare cuprinde un ansamblu de actiuni prin care, n cadrul procesului de management, sunt influentate activitatile salariatilor, n vedere atingerii obiectivelor stabilite, prin motivarea acestora. Daca, n conceptia clasica a managementului, actiunile executantilor erau declansate prin comanda, n conceptia moderna, fundamentul antrenarii l reprezinta motivatia n munca a personalului, satisfacerea mobilurilor interne ale oamenilor,
12

nnascute sau dobndite, constiente sau inconstiente, care i determina sa realizeze o actiune sau sa atinga un obiectiv. Functia de control-reglare consta n totalitatea actiunilor prin care se realizeaza evaluarea operativa si postoperativa a rezultatelor organizatiei, a verigilor sale organizatorice si a fiecarui salariat, de identificare a abaterilor si a cauzelor care le-au generat, precum si de adoptare a masurilor de corectie necesare. Reglarea are la baza mecanismul conexiunii inverse, care reprezinta actiunea iesirii asupra intrarii, prin intermediul careia sistemul se autoregleaza. Cadrul de manifestare a functiilor de management l constituie sistemul de management, care este reprezentat de ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informational si motivational dintr-o organizatie, prin intermediul carora se exercita procesele si relatiile manageriale. REZUMAT Activitatea de management a aparut odata cu primele comunitati umane si s-a dezvoltat pe masura evolutiei societatii. ntemeierea managementului ca stiinta a fost realizata de H.Fayol si F.Taylor (scoala clasica). Scolile: behaviorista (comportista), cantitativa, sistemica si contextuala si-au adus contributii importante la mbunatatirea conceptuala si metodologica a stiintei managementului. Procesele de munca specifice organizatiei sunt: de executie si de management. Trasaturile caracteristice ale procesului de management sunt: este unitar; este general; este contextual; este orientat pe conducerea oamenilor; este continuu; se deruleaza pe faze. Functiile managementului previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-reglarea, se interconditioneaza si se exercita asupra tuturor activitatilor specifice functiunilor organizatiei: cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, financiar-contabila si de personal. NTREBARI DE CONTROL 1. Cnd a aparut activitatea de management si cum s-a manifestat ea de-a lungul evolutiei societatii ? 2. Ce este stiinta managementului? 3. Care sunt principalele scoli de management si ce le caracterizeaza? 4. Care a fost evolutia stiintei managementului n Romnia? 5. Ce sunt procesele de executie si procesele de management? 6. Care sunt functiunile organizatiei? 7. Enuntati si comentati trasaturile caracteristice ale proceselor de management. 8. Enuntati si descrieti pe scurt functiile managementului.

13

Capitolul II ORGANIZATIA CA OBIECT AL MANAGEMENTULUI 2.1. Conceptele de organizatie si de ntreprindere 2.1.1. Conceptul de organizatie Organizatia este o forma de organizare compusa din cel putin doua persoane, care desfasoara activitati n comun n vederea realizarii unui obiectiv sau mai multor obiective. Fiecare dintre noi, n cea mai mare parte a vietii, facem parte dintr-o organizatie, ncepnd cu gradinita si continund cu scoala, echipa de fotbal (volei, handbal etc.), echipa artistica, armata, ntreprindere, sindicat, grup civic etc. Toate organizatiile au cteva elemente comune, si anume: a) Obiectivele. Fiecare organizatie are cel putin un obiectiv, care constituie nsasi ratiunea de a fi a acesteia. Obiectivele difera de la o organizatie la alta si de la o perioada la alta. Astfel, pentru o organizatie de sindicat, obiectivele se refera la obtinerea si pastrarea unor conditii de munca corespunzatoare din partea administratiei, la obtinerea unor salarii ct mai mari etc.; pentru o echipa sportiva obiectivul poate fi de a ocupa un anumit loc n finalul campionatului, care sa i confere dreptul de a participa la o anumita competitie internationala (Cupa campionilor, Cupa UEFA etc.). b) Planul. Pentru realizarea obiectivelor pe care le are, organizatia trebuie sa aiba si un plan, pe baza caruia, prin masuri detaliate si precise, se pot atinge, n final, obiectivele propuse, cu maximum de eficienta. c)Resursele. Realizarea obiectivelor presupune alocarea unor resurse materiale, financiare si umane. Din acest punct de vedere, orice organizatie este dependenta si de alte organizatii, astfel: o unitate productiva este dependenta de furnizarea materiilor prime, energiei, utilajelor etc. de catre alte ntreprinderi; o echipa artistica este dependenta de furnizarea materialelor pentru recuzita si decor de catre ntreprinderile producatoare ale acestora s.a.m.d. d)Conducerea. Orice organizatie dispune de conducatori care sa ajute la fixarea obiectivelor si sa coordoneze activitatea pentru realizarea acestora. Managerii sau conducatorii pot fi: directorul pentru o ntreprindere, antrenorul , pentru o echipa de fotbal, liderul sindical, pentru o organizatie sindicala etc. Necesitatea existentei organizatiilor este justificata de mai multe elemente, dintre care enumeram: - ndeplinesc anumite scopuri ale societatii; - asigura coordonarea eforturilor unor indivizi pentru realizarea unor scopuri, care, n mod individual, ar fi greu sau imposibil de realizat; - asigura mplinirea profesionala a indivizilor (medici, profesori, muzicieni, sportivi, meseriasi, tehnicieni etc.);
14

- asigura acumularea si transmiterea cunostintelor din trecut si chiar adaugarea unor cunostinte noi. 2.1.2. Conceptul de ntreprindere. Responsabilitatea sociala a ntreprinderii. Tipuri de ntreprinderi Conceptul de ntreprindere Un rol important n realizarea unor obiective ale societatii revine ntreprinderilor, n care se desfasoara activitati economice, prin intermediul carora, acestea devin utilizatoare de resurse, surse de bogatie si detinatoare de putere. ntreprinderea4 constituie un sistem organizat de catre un centru de decizie ce dispune de o anumita autonomie, si care, cu ajutorul mijloacelor fizice si umane, produce bunuri si servicii destinate vnzarii. ntreprinderea prezinta mai multe caracteristici, dintre care reliefam: - este o organizatie, pentru ca reuneste mai multe persoane care desfasoara activitati n vederea realizarii unor obiective comune; - are finalitate economica, care se concretizeaza prin realizarea de produse sau servicii destinate vnzarii; - dispune de autonomie decizionala, care depinde de sectorul de activitate, de cadrul juridic existent, de marime, de sistemul economic, de concurenta, de influenta diferitelor grupuri s.a. Exista mai multe teorii referitoare la ntreprindere, teorii pe care le putem grupa astfel: 1. Conceptiile materialiste, potrivit carora ntreprinderea este considerata un ansamblu de bunuri afectate productiei, salariatii fiind considerati ca furnizori de munca, nencadrati n ntreprindere, din punct de vedere conceptual. Aceste conceptii se ntlnesc sub doua variante: a) varianta capitalista (Taylor F., Fayol H.), conform careia proprietatea asupra ntreprinderii este privata, managerul desfasoara actiuni riscante, iar finalitatea ntreprinderii este profitul; b) varianta socialista, conform careia proprietatea asupra ntreprinderii este de stat sau a unei colectivitati, ca o conditie necesara pentru eliminarea exploatarii omului. 2. Conceptiile personaliste, conform carora o ntreprindere reprezinta un colectiv de persoane dotat cu o personalitate proprie. n cadrul acestor conceptii se ntlnesc doua variante, si anume: a) Teoria relatiilor umane, n care se ncadreaza cercetarile psiho-sociologice asupra motivatiei , potrivit carora individul si grupul sunt elementele determinante ale ntreprinderii, fiind necesara punerea de acord a obiectivelor ntreprinderii cu aspiratiile oamenilor (Maslow, Herzberg). b) Teoria autogestiunii, presupune nsusirea colectiva a mijloacelor de productie si realizarea democratiei economice, prin care fiecare muncitor devine responsabil de functionarea ntreprinderii. ncercarile de punere n practica a acestei teorii au esuat, autogestiunea neeliminnd nici conflictele interne, datorate repartizarii
4

Zorlentan T., Burdus E., Caprarescu G., Managementul organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti, 1998, pg.113 15

puterii si veniturilor, nici conflictele externe, datorate contradictiei dintre obiectivele ntreprinderii si ale economiei nationale. 3. Conceptia sistemica, prin care ntreprinderea este privita ca un sistem deschis, care este compus dintr-un ansamblu de elemente organizat pe baza relatiilor de interdependenta dintre ele (elemente de natura umana, tehnica, financiara etc.), n corelatie si cu mediul extern, avnd o anumita finalitate, respectiv realizarea obiectivelor sale. n practica, ntreprinderea este perceputa ca: - unitate de productie; - unitate de repartitie (a valorii adaugate catre salariati, creditori, stat etc.); - celula sociala, ca un ansamblu de persoane care participa la realizarea unor obiective comune; - centru de decizie, ca urmare a competentei de a lua decizii. Responsabilitatea sociala a ntreprinderii ntreprinderea contemporana trebuie sa faca fata unor probleme socialeconomice importante, cum sunt: inflatia, managementul cu fata umana, protectia mediului, protectia consumatorilor, criza de energie si altele. 1.Inflatia se poate manifesta ca inflatie prin cerere si ca inflatie prin costuri. Inflatia prin cerere se caracterizeaza prin cresterea pretului cnd cererea pentru un produs este mai mare dect oferta. Inflatia prin costuri se refera la cresterea pretului ca urmare a cresterii componentelor costului (salarii, dobnzi, costul materiilor prime etc.). Inflatia determina schimbarea comportamentului cumparatorilor, prin reducerea la minim a cumparaturilor sau prin amnarea ct mai mult posibil a unor cumparari. Si producatorii trebuie sa reactioneze si sa se adapteze la inflatie, reducndu-si ct mai mult posibil cheltuielile. 2. Managementul cu fata umana presupune luarea n considerare a factorului uman, respectiv realizarea unui echilibru ntre obiectivele firmei, privind productivitatea si rentabilitatea si nevoile si dorintele salariatilor. Salariatii sunt mult mai productivi daca sunt priviti ca participanti, att la realizarea obiectivelor, dar si la elaborarea lor. 3.Protectia mediului. n societatea contemporana, poluarea, degradarea mediului este o problema de mare actualitate si gravitate. Desi, n principiu, toata lumea este de acord ca nu este bine sa distrugem mediul natural, ca acesta trebuie protejat, n practica nu se procedeaza ca atare adeseori, pentru ca sunt necesare eforturi financiare si schimbarea atitudinii fata de problemele ecologice. 4. Protectia consumatorilor este o alta problema careia trebuie sa i faca fata ntreprinderile, deciziile, n cadrul acestora, privind produsele sau serviciile oferite, trebuind sa tina seama de nevoile si dorintele acestora. 5.Criza de energie se manifesta n societatea contemporana, datorita irosirii resurselor energetice clasice, pastrarea n productie a unor produse energofage, neluarea tuturor masurilor de modernizare a proceselor si a echipamentelor de fabricatie si de reducere a consumurilor, folosirea insuficienta a surselor de energie alternative etc. Tipuri de ntreprinderi ntreprinderile se pot clasifica dupa mai multe criterii, astfel:
16

A. Dupa forma de proprietate: - ntreprinderi private, n cazul carora patrimoniul apartine unei persoane sau unui grup de persoane fizice; - ntreprinderi de stat, n care statul este unicul proprietar al patrimoniului ntreprinderii; - ntreprinderi mixte, n care patrimoniul apartine, n diferite procente, statului si unor persoane (unei) fizice. B. Dupa numarul proprietarilor si dupa modul de constituire si exploatare a patrimoniului, sunt: - ntreprinderi private individuale, care sunt proprietatea unei persoane fizice, ce poate folosi unul sau mai multi salariati, proprietarul fiind responsabil pentru bunurile ntreprinderii; - ntreprinderi (societati) cu raspundere limitata (SRL), n cadrul carora, proprietarul sau asociatii, pe baza de parti sociale, raspund doar n limita patrimoniului si partilor sociale cu care a participat la crearea capitalului social al societatii; - societate n nume colectiv (SNC), este o societate de persoane, obligatiile sociale fiind garantate de toti asociatii cu ntregul lor patrimoniu; - societate pe actiuni (SA), este o societate de capitaluri, capitalul fiind divizat pe actiuni, care pot fi transmisibile, raspunderea actionarilor producndu-se n limita aportului fiecarui actionar; - societate n comandita simpla (SCS), este o societate de persoane, si anume: comanditarii, a caror responsabilitate este limitata la marimea aportului social; comanditatii, care exploateaza capitalul si care raspund nelimitat la toate datoriile societatii; - societate n comandita pe actiuni (SCA), este o societate de capitaluri, capitalul fiind divizat n actiuni, asociatii sunt raspunzatori n limita actiunilor detinute, iar actionarii comanditari si pot vinde partea si, deci pot iesi din societate; - ntreprindere cooperatista, care se creeaza pe baza participarii mai multor persoane, fiecare cooperator, participant la managementul ntreprinderii, are dreptul, pe lnga salariu, la o parte din venitul final, n raport de partea de capital cu care a participat la constituire; - ntreprindere familiala, n care patrimoniul se afla n coproprietatea membrilor unei familii, care sunt si lucratori n cadrul propriei ntreprinderi, de cele mai multe ori. C. Dupa apartenenta nationala pot fi delimitate: - ntreprinderi nationale, la care patrimoniul se afla n ntregime n proprietatea unei tari; - ntreprinderi multinationale, care sunt n proprietatea unui grup economic cu caracter international, care si desfasoara activitatea n doua sau mai multe tari; - joint- venture, care se creeaza prin participarea cu capital, n diferite proportii, a unor persoane fizice sau juridice din doua sau mai multe tari, veniturile mpartindu-se proportional cu cota de participare. D. Dupa gradul de marime, ntreprinderile pot fi mpartite n: - ntreprinderi mici si mijlocii (IMM), care se caracterizeaza prin numarul mic de salariati (de la 5la 75 la ntreprinderea mica si de la 76 la 2000 la ntreprinderea
17

mijlocie), dimensiuni care nu depasesc anumite limite, independenta si autonomie, att din punctul de vedere al proprietatii, ct si al functionarii, resurse limitate, dinamism si capacitate de adaptare la schimbari; - ntreprinderi mari, caracterizate printr-un grad mare de diversificare, resurse financiare importante, organizate pe un numar mare de niveluri ierarhice, dar care reactioneaza mai greu la schimbarile de mediu 2.2. Mediul ambiant al organizatiei Asigurarea unei functionalitati optime a organizatiei presupune cunoasterea variabilelor endogene si exogene, care influenteaza, ntr-o mai mare sau mai mica masura, activitatea acesteia. Organizatia este un sistem deschis care este influentat direct sau indirect de alte organizatii, de factorii economici, politici, sociali, culturali, tehnici s.a. ai mediului n care si desfasoara activitatea. Astfel o ntreprindere preia din mediul ambiant extern materii prime, energie, utilaje, forta de munca, tehnologii, capitaluri financiare, metode si tehnici de management etc. si cedeaza aceluiasi mediu ambiant produse si servicii. Mediul ambiant este foarte dinamic n perioada contemporana, datorita schimbarilor rapide pe care le sufera sub impactul dezvoltarii accelerate a stiintei si tehnicii, de aceea organizatia trebuie sa fie capabila sa se adapteze rapid si permanent la toate aceste schimbari, pentru a reusi sa-si desfasoare activitatea n conditii de eficienta. La rndul ei, organizatia n calitate de componenta a mediului exercita influente asupra acestuia, prin activitatea pe care o realizeaza. Pe baza informatiilor asupra caracteristicilor si schimbarilor mediului ambiant, managementul elaboreaza strategii si politici de dezvoltare si adopta decizii de adaptare la cerintele acestuia. Mediul ambiant extern este reprezentat de un ansamblu de organizatii si de factori externi care influenteaza direct sau indirect activitatea organizatiei. Ca organizatii care constituie mediul extern mentionam: furnizorii, utilizatorii, concurentii, institutiile financiare, uniunile sindicale, mijloacele de informare n masa, diferite alte organisme (protectia consumatorilor, protectia muncii etc.), organizatii guvernamentale si neguvernamentale etc., iar ca factori de influenta mentionam factorii economici, politici, sociali, tehnici, tehnologici, demografici, culturali, naturali, de management etc. n literatura de specialitate se gasesc numeroase prezentari ale determinantilor organizatiei; n una din viziuni, mediul ambiant al organizatiei este abordat sub forma de: 1) determinanti endogeni sau interni; 2) determinanti contextuali sau ai mediului extern n care si desfasoara activitatea organizatia. 1. n cele ce urmeaza vom prezenta succint ctiva dintre determinantii interni: a) Calitatea managementului organizatiei
18

Echipa manageriala care conduce efectiv organizatia are un impact deosebit asupra strategiei acesteia si a componentelor sale. n cadrul mandatului pe care l au managerii sfera de obiective, sarcini, competente si responsabilitati cuprinde numeroase elemente care vizeaza stabilirea continutului si aplicarea strategiei si politicilor organizatiei. Calitatile, cunostintele, aptitudinile si deprinderile managerului se vor reflecta, n mod direct, asupra configuratiei strategice, asupra deciziilor pe care le adopta referitor la functionarea si dezvoltarea organizatiei. b) Dimensiunea organizatiei. Dimensiunea organizatiei conditioneaza strategia si activitatea organizatiei, prin amploarea resurselor pe care le are sau pe care le poate atrage, dar si prin amploarea obiectivelor pe care le are de ndeplinit, a numarului cerintelor pe care trebuie sa le rezolve. c) Complexitatea organizatiei. Sub aspectul varietatii activitatilor ncorporate si al multitudinii interdependentelor, complexitatea organizatiei influenteaza strategia si sfera de cuprindere a optiunilor strategice precum si realizarea practica a acestora. d) Potentialul uman. Potentialul uman este reprezentat de totalitatea salariatilor organizatiei, n principal, dar si de cadre din afara organizatiei, care prin diferite forme de consultanta si folosesc o parte din timp pentru lucrari n interesul organizatiei. Specialitatea, experienta, cunostintele salariatilor constituie resursa principala a organizatiei. e)Potentialul informational al organizatiei Potentialul informational cuprinde ansamblul informatiilor de natura tehnica, economica, manageriala, juridica etc., pe care le poseda organizatia. Resursa informationala mbogatita si actualizata permanent constituie baza fundamentarii strategiilor performante si a aplicarii tacticilor derivate, a desfasurarii unei activitati eficiente. f)nzestrarea tehnica si tehnologiile-infrastructura Orice organizatie poseda echipamente speciale si foloseste tehnologii adecvate profilului sau, acestea reprezentnd resursele tehnico-materiale si tehnice de care dispune organizatia. Infrastructura influenteaza derularea activitatii organizatiei: daca echipamentele sunt performante si activitatea se poate ridica la un nivel nalt, competitiv; daca sunt uzate sau depasite moral, acest lucru constituie un handicap n raport cu ceilalti competitori. g)Starea economica Starea economica a organizatiei influenteaza strategia si activitatea acesteia, prin posibilitatile de alocare a resurselor; daca organizatia are stare economica buna, posibilitatile de alocare de resurse sunt mai mari, amploarea obiectivelor de realizat se poate mari, activitatea se poate desfasura n mod optim. h)Cultura organizationala. Personalitatea si imaginea fiecarei organizatii sunt create, n primul rnd, de oamenii care o compun. Organizatia, prin cultura ei, se poate impune pietei si clientilor, fiind cap de afis, sau se poate mentine la limita mediocrului ori a supravietuirii, sau, si mai rau, poate fi marginalizata si izolata.
19

2. Determinantii contextuali Determinantii contextuali ai organizatiei se manifesta n mediul ambiant extern al acesteia si pot avea o influenta directa asupra activitatii acesteia (de exemplu: achizitionarea din mediul ambiant a unor masini cu anumite performante tehnicoeconomice) si o influenta indirecta, prin ambianta generala economica, tehnica, manageriala, politica, sociala, demografica. a) Determinantul economic Factorii economice reprezinta ansamblul elementelor de natura economica din mediul ambiant cu actiune asupra activitatii organizatiei, cum sunt: puterea de cumpararea a populatiei, potentialul financiar al economiei, piata interna si internationala, ritmul de dezvoltare economica, prghiile economico-financiare, regimul taxelor si impozitelor, bursa de valori, bancile si politicile acestora de creditare etc. b) Determinantul managerial Factorii manageriali cuprind toate elementele manageriale, la nivel national, sistemul de organizare a administratiei de stat, politicile de dezvoltare regionala si locala, serviciile oferite de organizatiile de consultanta si pregatire manageriala, stocul national si international de cunostinte si know-how managerial etc. Determinantul managerial se refera si la nivelul competentelor decizionale ale organizatiei care are obligatia de a respecta anumite hotarri ale guvernului si ale altor organisme centrale, privind salariul minim, conditiile de munca, durata zilei de munca, protectia muncii etc. c) Determinantul tehnic si tehnologic Factorii tehnici si tehnologici care formeaza mediul tehnologic extern al organizatiei se refera la nivelul tehnic al masinilor, utilajelor si echipamentelor ce pot fi achizitionate din tara sau din strainatate, tehnologiile ce pot fi furnizate organizatiei prin cercetarile institutiilor specializate, licentele ce pot fi cumparate, nivelul de dezvoltare al cercetarilor stiintifice la care organizatia poate avea acces etc., factori care influenteaza productivitatea, costurile, calitatea etc. d) Determinantul socio-cultural Factorii socio-culturali reprezinta totalitatea elementelor de natura socio-culturala exogene organizatiei, care influenteaza activitatea acesteia. Printre acestia enumeram: structura sociala a proprietatii, stiinta, nvatamntul, ocrotirea sanatatii, mentalitatea, specificul culturii nationale s.a. e) Determinantul ecologic Mediul nconjurator omului este reprezentat de relief, structura geologica si resursele din subsol, apele si conditiile de clima, flora si fauna n care se desfasoara viata materiala a societatii umane. Factorii ecologici influenteaza activitatea organizatiilor, pe de o parte, prin accesul limitat la resursele naturale, iar pe de alta, prin restrictiile ce le impun. f) Determinantul politic Factorii politici sunt reprezentati de politicile interne si externe ale statului respectiv, n domeniile: stiintific, educational, militar etc., ca si politicile altor state, ale organizatiilor internationale, ale marilor institutii economice internationale etc., care trebuie avuti n vedere, pentru valorificarea oportunitatilor oferite. b) Determinantul juridic.
20

Factorii juridici includ legi, hotarri, ordonante, ordine emise de Parlament, Guvern, prefecturi, primarii etc., care reglementeaza activitatile organizatiilor , si care se au vedere, att la stabilirea obiectivelor si strategiilor organizatiilor, ct si n activitatea curenta a acestora. h) Factorii demografici Principalii factori demografici sunt: numarul populatiei, structura populatiei pe sexe si vrsta, durata medie de viata, natalitatea, mortalitatea, ponderea populatiei ocupate. Acesti factori influenteaza indirect numarul personalului accesibil organizatiei si structura pe sexe si vrsta. n figura 2.1 sunt prezentati determinantii endogeni si contextuali ai organizatiei.
Calitatea managementului organizatiei Starea economica a organizatiei nzestrare tehnica Tehnologii Infrastructura Dimensiunea organizatiei Potentialul informational al organizatiei Potentialul uman al organizatiei

Deter mi-

Cultura organizationala Complexitatea organizatiei

DETERM IDeterminanti economici

Determinanti tehnici si tehnologici

NANTII
Determinanti socioculturali

Determinanti demografici Determinanti juridici

Deter mi-

Determinanti politici

Determinanti ecologici Determinanti manageriali

Figura 2.1. Determinantii endogeni si contextuali ai organizatiei

Interactiunea dintre ntreprindere si mediul extern se poate sintetiza sub forma a trei tipuri, si anume: a) Mediul stabil este acel tip de mediu ambiant caracterizat prin stabilitate, cu schimbari la intervale de timp mari si previzibile; organizatia se poate adapta usor la cerintele acestuia. Stabilitatea mediului asigura si stabilitatea organizatiei. b) Mediul instabil se caracterizeaza prin schimbari frecvente, dar previzibile, astfel ca organizatia se poate adapta acestui mediu daca a prognozat din timp schimbarile.
21

c) Mediul turbulent se caracterizeaza prin schimbari frecvente si dificil de anticipat. Pentru a se integra cu socuri ct mai mici ntr-un asemenea tip de mediu, organizatia trebuie sa fie flexibila, cu o structura elastica, adaptabila. Un astfel de mediu este specific perioadelor cu mari schimbari economico-sociale, cum este si perioada de tranzitie de la economia centralizata la economia de piata. 2.3. Functiunile organizatiei 2.3.1.Conceptul si continutul functiunilor organizatiei Un rol important n organizarea unei organizatii revine ansamblului de procese de munca fizica si intelectuala ce se desfasoara n cadrul acesteia. Organizarea este nemijlocit subordonata atingerii obiectivelor previzionate, circumscrise organizatiei, constituind un mijloc esential pentru realizarea lor. Continutul organizarii si modul sau de manifestare sunt conditionate de caracteristicile obiectivelor pe termen lung, mediu si scurt. Obiectivele reprezinta caracterizari calitative si/ sau cantitative ale scopurilor urmarite de organizatie. Ele se pot mparti, n functie de importanta si sfera de cuprindere n mai multe categorii: Obiectivele fundamentale exprima principalele scopuri urmarite de o organizatie, n ansamblul sau; acestea se refera la perioade mai ndelungate, au un caracter sintetic si integrator. Obiectivele derivate de gradul I, se deduc direct din cele fundamentale, a caror realizare implica o parte apreciabila din procesele de munca desfasurate n organizatie. Obiectivele derivate de gradul II se deduc direct din cele de gradul I si sunt caracterizate printr-o definire mai concreta si prin implicarea, n realizarea lor, a unor procese de munca mai restrnse, cu aceleasi caracteristici esentiale. Obiectivele specifice cuprinde sintetic mobiluri sau lucrari care contribuie la realizarea obiectivelor derivate. Obiectivele individuale concretizeaza obiectivele specifice la nivelul persoanelor. Pentru realizarea acestor obiective se initiaza si se integreaza un ansamblu de procese si actiuni, care formeaza organizarea de ansamblu a organizatiei. n functie de continut, organizarea mbraca doua forme principale: organizarea procesuala si organizarea structurala. Organizarea procesuala consta n stabilirea principalelor categorii de munca, a proceselor necesare realizarii ansamblului de obiective ale organizatiei. Componentele organizarii procesuale sunt: functiunile, atributiile si sarcinile. Functiunea5 reprezinta ansamblul proceselor de munca omogene, asemanatoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiasi sau acelorasi obiective derivate de gradul I. Specific unei functiuni este ca utilizeaza concepte, cunostinte, tehnici, metode etc. din acelasi domeniu sau din domenii nrudite sau complementare. Fiecare functiune se divide n mai multe activitati, care reprezinta un ansamblu de procese omogene sau nrudite care concura nemijlocit la realizarea acelorasi obiective derivate de gradul II (de exemplu, n cadrul functiunii de personal se desfasoara
5

Nicolescu O., Nicolescu L., Managementul modern al organizatiei, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 2001, pg.243 22

activitatile de planificare, recrutare, selectie, ncadrare, formare, perfectionare, motivare, promovare, retribuire si protectie a personalului). Activitatea are o sfera de cuprindere mai restrnsa dect functiunea, utiliznd un domeniu de cunostinte mai restrns, din domenii limitate si cu o omogenitate a pregatirii personalului implicat, mai ridicata. n cadrul activitatilor, la un nivel mai detaliat, deosebim atributiile care reprezinta ansamblul sarcinilor executate periodic de personal cu cunostinte specifice unui domeniu restrns si care concura la realizarea unui obiectiv specific. Sarcina, element component al atributiei, reprezinta o componenta de baza, elementara, a unui proces de munca complex sau un proces de munca simplu, desfasurat cu scopul realizarii unui obiectiv individual, si care, de regula, este atribuit unei singure persoane. Continutul functiunilor n literatura de specialitate sunt diferite prezentari ale functiunilor organizatiei, dar majoritatea teoriilor recunosc urmatoarele cinci: - cercetare-dezvoltare; - productie; - comerciala; - financiar-contabila; - personal. 1. Functiunea de cercetare-dezvoltare Functiunea de cercetare-dezvoltare6 cuprinde un ansamblu de activitati care se desfasoara n cadrul organizatiei n vederea realizarii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei si transformarii ideilor n noutati utile dezvoltarii n viitor a acesteia. Aceasta functiune este deosebit de importanta n conditiile dezvoltarii contemporane, marcata de schimbari rapide n toate sectoarele, de o evolutie dinamica si de un progres accelerat al descoperirilor stiintifice si tehnice. O organizatie n care aceasta functiune nu se manifesta sau este prea putin dezvoltata va ajunge n situatia de stagnare, chiar daca celelalte functiuni actioneaza corespunzator. Functiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex, manifestndu-se, nu numai n sfera productiei, ci si n alte domenii: management, probleme economice si de organizare etc. Principalele activitati ale acestei functiuni sunt: cercetarea stiintifica, inginerie tehnologica si introducerea progresului tehnic, investitii si constructii si organizarea manageriala si a muncii. 2. Functiunea de productie Functiunea de productie consta n ansamblul activitatilor (de baza, auxiliare si de servire) prin care se realizeaza obiectivele din domeniul fabricarii produselor, elaborarii lucrarilor, prestarii serviciilor n cadrul organizatiei. Functiunea de productie cuprinde urmatoarele activitati: fabricarea sau exploatarea, controlul tehnic de calitate, ntretinerea si repararea utilajelor si productia auxiliara.

Zorlentan T., Burdus E., Caprarescu G., Managementul organizatiei, Ed. Economica,, 1998, pg. 138 23

3. Functiunea comerciala Functiunea comerciala cuprinde activitati care concura la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legaturilor organizatiei cu mediul ambiant, n vederea procurarii mijloacelor necesare activitatii organizatiei si a desfacerii produselor, serviciilor si lucrarilor care fac obiectul de baza al acesteia. Aceasta functiune cuprinde urmatoarele activitati: aprovizionarea tehnicomateriala, vnzarea si marketingul. 4. Functiunea financiar-contabila Functiunea financiar-contabila reprezinta ansamblul activitatilor prin care se obtin si se folosesc mijloacele financiare, precum si nregistrarea si evidenta fenomenelor economice ale organizatiei, sub forma valorica. Rolul functiunii financiar-contabile este static, de cunoastere a rezultatelor economice; pentru ca aceasta sa devina mai activa, este necesar sa furnizeze rezultate operative, care sa poata fi folosite nainte de schimbarea conditiilor. 4. Functiunea de personal Functiunea de personal cuprinde ansamblul activitatilor desfasurate n cadrul organizatiei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurarii si dezvoltarii potentialului uman necesar. Principalele activitati cuprinse n functiunea de personal se refera la: planificarea, recrutarea, selectia, ncadrarea, formarea, perfectionarea, motivarea, promovarea, retribuirea si protectia personalului. 2.3.2. Interdependenta si dinamica functiunilor organizatiei ntre functiunile organizatiei exista relatii de interconditionare, ceea ce nseamna ca manifestarea normala a uneia permite manifestarea corecta si a celorlalte, n timp ce dereglarile n desfasurarea activitatilor unei functiuni, conduc la aparitia unor perturbatii n celelalte. Astfel, daca n functiunea comerciala, vnzarea produselor unei firme nu se desfasoara n mod corespunzator, aceasta va avea repercursiuni negative, cu diferite intensitati, asupra celorlalte functiuni: asupra functiunii de productie, prin frnarea reluarii productiei, datorita stocurilor de produse nevndute si a lipsei de capital circulant; functiunea de cercetare-dezvoltare va fi frnata si ea, datorita lipsei fondurilor; n cadrul functiunii de personal, repercursiunile pot fi asupra salariilor, posibilitatea trimiterii unor salariati n somaj sau utilizarea muncii cu timp partial; functiunea financiar-contabila va nregistra si ea perturbatii, dar n mai mica masura, ea avnd, mai mult un rol pasiv, static, de nregistrare a rezultatelor. Manifestarea perturbatiilor se poate face si invers: de exemplu, frnarea reluarii productiei va avea repercursiuni asupra functiunii comerciale, prin frnarea aprovizionarii cu toate cele necesare desfasurarii normale a procesului de fabricatie s.a.m.d. De multe ori managementul organizatiei, fiind preocupat de rezolvarea problemelor curente, care, de fapt, sunt efecte, nu ia masuri pentru identificarea si nlaturarea cauzelor efectelor negative. De aceea, este important ca managerii pe toate treptele ierarhice sa cunoasca interdependentele dintre functiunile organizatiei si sa ia masuri n consecinta.
24

Desfasurarea activitatilor din cadrul functiunilor organizatiei se realizeaza cu diferite intensitati, n functie de nivelul de dezvoltare al acesteia si de alti factori. Astfel, ntr-o ntreprindere industriala care este dotata cu utilaje si echipamente de ultima generatie, aplicnd tehnologii moderne, functiunea de productie si cea de personal (prin recrutarea, selectarea si pregatirea unui personal cu nalta calificare) se manifesta cu maximum de intensitate, n timp ce functiunea de cercetare-dezvoltare are o intensitate mai mica. Intensitatea de manifestare a functiunilor trebuie sa fie n corelatie cu posibilitatile organizatiei si cu celelalte functiuni. Daca, de exemplu, functiunea de cercetare-dezvoltare este frnata si nu se desfasoara la intensitatea posibila si necesara, aceasta va avea efecte negative si asupra celorlalte functiuni ale organizatiei, prin ramnerile n urma pe care le provoaca. Dar si daca, functiunea de cercetare-dezvoltare se manifesta cu intensitate mai mare dect posibilitatile organizatiei, efortul financiar ar fi prea mare si nejustificat de rezultatele obtinute, influentnd negativ costurile de productie si eficienta economica. Managerii trebuie sa coordoneze manifestarile functiunilor n raport cu schimbarile mediului ambiant, pentru aceasta ei trebuie sa dispuna de un sistem informational corespunzator, care sa permita identificarea prompta a dereglarilor echilibrului dintre functiuni, pentru a putea lua decizii n cunostinta de cauza. REZUMAT Organizatia este o forma de organizare compusa din cel putin doua persoane care desfasoara activitati n comun pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. ntreprinderea este o organizatie care dispune de autonomie decizionala, desfasoara activitati economice, finalizate prin realizarea de produse sau de servicii. ntreprinderile au responsabilitati sociale: sa faca fata inflatiei (inflatie prin cerere; inflatie prin costuri); sa asigure un echilibru ntre obiectivele firmei si nevoile si dorintele salariatilor; protectia mediului; protectia consumatorilor si economisirea energiei (criza de energie). ntreprinderile se pot clasifica: n functie de forma de proprietate (private, de stat, mixte); dupa numarul de proprietari si modul de constituire si exploatare a patrimoniului (ntreprinderi private individuale, S.R.L.; S.A.; S.C.S.; S.C.A., ntreprindere cooperatista); dupa apartenenta nationala (nationale, multinationale, joint-venture); dupa marime (mici si milocii-I.M.M-uri si mari). Mediul ambiant al ntreprinderii este constituit din: determinanti endogeni, interni (calitatea managementului; dimensiunea organizatiei; complexitatea organizatiei; potentialul uman; potentialul informational; nzestrarea tehnica si tehnologica; starea economica; cultura organizationala) si determinanti externi sau contextuali (economic; managerial; tehnic si tehnologic; socio-cultural; ecologic; juridic; demografic). ntreprinderea poate evolua ntr-un mediu extern: stabil; instabil; turbulent. Organizatiile au: obiective fundamentale; obiective derivate de gradul I; obiective derivate de gradul II; obiective specifice; obiective individuale. Organizarea procesuala cuprine functiuni, activitati, atributii si sarcini.
25

Functiunile ntreprinderii: cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, financiar-contabila si de personal cuprind activitati specifice; functiunile se interconditioneaza, desfasurarea uneia influentnd modul de manifestare al alteia. NTREBARI DE CONTROL 1. Ce ntelegeti prin organizatie si care sunt elementele comune care caracterizeaza organizatiile de orice fel? 2. Ce ntelegeti prin ntreprindere si care sunt caracteristicile acesteia? 3. Prezentati cteva teorii privind ntreprinderile. 4. Care sunt principalele probleme social-economice carora trebuie sa le faca fata ntreprinderea contemporana? 5. Prezentati tipurile de ntreprinderi. 6. Prezentati factorii interni si externi care influenteaza activitatea organizatiei. 7. Sub ce forme se manifesta interactiunea dintre ntreprindere si mediul extern? 8. Ce sunt obiectivele organizatiei? Care sunt categoriile acestora? 9. Ce se ntelege prin functiune, activitate, atributie si sarcina? 10. Enumerati activitatile cuprinse de fiecare functiune a ntreprinderii. 11. Cum se manifesta relatiile de interconditionare dintre functiunile ntreprinderii?

26

Capitolul III PREVIZIUNEA 3.1. Decizia de management. Tipologia deciziilor. Cerintele de rationalitate a deciziilor

Realizarea obiectivelor unei organizatii nu are loc automat, n virtutea unor legi proprii sistemului, ci este nevoie de o adaptare permanenta la mediu, tinnd seama de influenta factorilor perturbatori, endogeni si exogeni, care se opun sau ngreuneaza atingerea finalitatii dorite. Aceasta adaptare sau reglare a functionarii organizatiei se realizeaza prin intermediul activitatii managerilor, care, n esenta, reprezinta o nlantuire de decizii interdependente. Decizia se regaseste n toate functiile procesului de management, ea nu este un apanaj numai al functiei de previziune, iar calitatea acesteia influenteaza eficienta functionarii organizatiei. Decizia de management reprezinta o alegere a unui curs de actiune, n vederea ndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul organizatiei, ce are implicatii directe asupra a cel putin unei persoane, influentndu-i actiunile si comportamentul. Ansamblul deciziilor adoptate si aplicate n cadrul organizatiei de catre manageri reprezinta sistemul decizional. Sistemul decizional ndeplineste urmatoarele functii principale, n cadrul organizatiei: - directionarea dezvoltarii de ansamblu a organizatiei si a componentelor sale; - declansarea actiunilor personalului din cadrul organizatiei si a componentelor sale; - armonizarea activitatilor si personalului organizatiei. Revenind la decizia manageriala, prezentam succint elementele care o deosebesc de decizia personala, pe care o adopta fiecare om, de nenumarate ori ntr-o zi: - decizia manageriala implica ntotdeauna cel putin doua persoane: managerul, cel care decide si una sau mai multe persoane, executanti sau cadre de conducere ce participa la aplicarea sau concretizarea deciziei; - decizia manageriala are influente directe la nivelul grupului (nu numai asupra unui salariat), afectnd starea, comportamentul, actiunile si rezultatele acestuia; - spre deosebire de decizia personala, cea manageriala determina efecte directe si propagate, economice, umane, tehnice, educationale etc., cel putin la nivelul unui compartiment al organizatiei. n practica organizationala decizia manageriala mbraca doua forme: - act decizional; - proces decizional. Actul decizional este decizia cu o desfasurare, ntr-o perioada foarte scurta de timp, de cteva secunde sau cteva minute. El se refera la situatii decizionale de complexitate redusa sau cu grad mare de repetitivitate, cnd variabilele implicate sunt
27

foarte bine cunoscute de catre decident, astfel nct nu este nevoie de o culegere de informatii si o analiza a lor. La baza actelor decizionale din cadrul firmei se afla experienta si intuitia managerilor. Procesul decizional este specific deciziilor mai complexe, implica un consum de timp mai mare, de ordinul orelor, zilelor sau chiar saptamnilor, pe parcursul caruia se culege si se analizeaza o anumita cantitate de informatii, se stabilesc contacte umane si se consulta mai multe persoane n vederea conturarii situatiei decizionale. n esenta, procesul decizional consta n ansamblul fazelor prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala. Datorita varietatii situatiilor decizionale, procesele decizionale implicate sunt foarte eterogene sub aspectul parametrilor constructivi si functionali. Elementele constitutive ale situatiilor decizionale sunt: - decidentul; - mediul ambiant; - factorii primari ai deciziei manageriale. Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise, adopta decizia n situatia respectiva. Tendinta dominanta, la nivelul decidentilor este amplificarea capacitatii lor decizionale, prin cresterea nivelului de profesionalitate n domeniul managementului. Mediul ambiant decizional consta n ansamblul elementelor endogene si exogene organizatiei, care alcatuiesc situatia decizionala si exercita influente directe si indirecte semnificative asupra continutului si rezultatelor deciziei manageriale. n cadrul mediului ambiant decizional se manifesta doua tendinte contradictorii: pe de o parte ridicarea nivelului de pregatire generala si de specialitate, informatizarea, privatizarea, reforma economica s.a. care constituie premise favorabile, iar pe de alta parte, cresterea complexitatii mediului ambiant datorita adncirii diviziunii sociale, reducerii ciclului de viata al produselor si tehnologiilor, cresterii volumulului de cunostinte si rapida lor perisabilitate, cresterii competitiei pe piata internationala etc. Pentru ca procesul de luare a deciziilor sa aiba eficacitatea dorita, trebuie ca si decidentii sa progreseze ntr-un ritm suficient de rapid, pentru a putea face fata schimbarilor rapide care survin n mediul ambiant. Factorii primari ai deciziei intra n interdependente, n procesul decizional, care se reflecta n urmatoarele situatii: - Situatia de certitudine, cnd exista maximum de premise si probabilitate mare de realizare a obiectivului urmarit, prin modalitatea preconizata. Elementele implicate n situatia decizionala sunt variabile controlabile, avnd caracteristici cunoscute si a caror evolutie poate fi anticipata cu certitudine. - Situatia de incertitudine, cnd probabilitatea realizarii obiectivului este mare, dar exista dubii asupra modului n care trebuie procedat. Asemenea situatii implica un numar mare de variabile, a caror evolutie nu se poate determina dect cu aproximatie. - Situatia de risc, cnd obiectivul este posibil de realizat, existnd nsa o mare nesiguranta n ceea ce priveste modalitatile cele mai adecvate de urmat. Multe dintre variabile sunt necontrolabile si chiar evolutia unora dintre variabilele controlabile este greu de anticipat.
28

O alta clasificare a deciziilor se poate face dupa orizontul de timp pentru care se adopta si implicatiile aplicarii lor asupra organizatiei, deosebind: - decizii strategice, care vizeaza orizonturi mari de timp (mai mult de un an), se refera la probleme majore ale activitatii organizatiei si influenteaza ntreaga activitate a acesteia sau principalele sale componente; - decizii tactice, adoptate pe o perioada mai scurta de timp (un an), se refera la domenii importante ale firmei si influenteaza numai o parte a activitatilor organizatiei; ele se fundamenteaza pentru realizarea unor obiective derivate din obiectivele strategice; - decizii curente, adoptate cu o frecventa mare, pe un interval de timp redus, a caror sfera de aplicare afecteaza un sector restrns al activitatii organizatiei. Dupa numarul de persoane care fundamenteaza decizia, deosebim: - decizii unipersonale; - decizii de grup. Dupa periodicitatea elaborarii, deciziile de management pot fi: - decizii unice; - decizii repetitive (periodice, care se repeta la anumite intervale de timp si aleatorii, care se repeta n mod neregulat). Dupa numarul de criterii decizionale care stau la baza fundamentarii deciziilor, acestea pot fi: - decizii unicriteriale; - decizii multicriteriale. Decizia manageriala trebuie sa ndeplineasca o serie de cerinte de rationalitate, dupa cum urmeaza: - sa fie fundamentata stiintific, adica sa fie adoptata pe baza unui instrumentar stiintific, care sa nlature improvizatia, rutina, voluntarismul sau alte practici empirice; - sa fie mputernicita, adica sa fie luata de managerul n ale carui sarcini este nscrisa, iar acesta trebuie sa dispuna de cunostintele si calitatile necesare fundamentarii respectivei decizii; - sa fie clara, concisa si necontradictorie, astfel nct toti salariatii care contribuie la fundamentarea deciziei si cei care participa la transpunerea ei n practica sa o nteleaga perfect si la fel; - sa fie oportuna, respectiv sa se ncadreze n perioada optima de adoptare si de aplicare; - sa fie eficienta, adica, prin aplicarea ei sa se obtina maximum de efecte, la un anumit efort; - sa fie completa, adica sa cuprinda toate elementele necesare ntelegerii si aplicarii corecte. 3.2. Etapele procesului decizional Procesul decizional se desfasoara n mai multe etape, dupa cum urmeaza: - identificarea si definirea problemei; - stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale;
29

- stabilirea variantelor decizionale posibile; - alegerea variantei optime; - aplicarea variantei optime; - evaluarea rezultatelor. 1. Identificarea si definirea problemei n aceasta etapa, decidentul, individual sau colectiv, trebuie sa identifice o situatie decizionala si sa faca diferenta fata de o situatie nedecizionala. Pe baza experientei decidentului si a utilizarii unor metode specifice stiintei managementului sau mprumutate si adaptate din alte domenii stiintifice (cum ar fi metoda analogiilor), se constata existenta mai multor cai de actiune pentru realizarea unui obiectiv, ceea ce desemneaza existenta situatiei decizionale. Dupa identificarea problemei decizionale, este necesara o definire ct mai exacta a problemei, mai ales n cazul unui decident colectiv, ntruct, n aceasta situatie este necesara o foarte buna ntelegere a problemei si comunicare ntre membrii grupului de decizie. Necunoasterea perfecta a problemei decizionale, perceptia eronata a unor aspecte, pot avea efecte negative n adoptarea deciziei, indiferent ct de corect ar fi parcursul urmatoarelor etape ale procesului decizional. 2. Stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale Prin criterii ntelegem anumite aspecte ale realitatii economice, sociale, politice etc., care restrictioneaza problema de analizat, respectiv actiunea decizionala, ntre anumite limite. De exemplu, din punctul de vedere al unei ntreprinderi, decidentul va putea avea drept criterii: un anumit nivel al profitului; un anumit grad de ncarcare a capacitatii de productie; recuperarea capitalului investit pentru o investitie ntr-un anumit termen etc. Criteriile pot fi dependente unele de altele sau independente. Decidentul trebuie sa tina seama, la alegerea obiectivelor, att de posibilitatea divizarii criteriilor, ct si de gradul de dependenta sau independenta al acestora. 3. Stabilirea variantelor decizionale posibile n prima etapa, decidentul a identificat mai multe variante decizionale. n aceasta a treia etapa, decidentul trebuie sa inventarieze si sa analizeze n amanunt alternativele posibile de realizare a obiectivelor decizionale. Inventarierea se poate face, fie n mod pasiv, cnd decidentul doar ia act de variantele care i se propun, fie n mod activ, cnd nsusi decidentul stabileste variabilele posibile prin diferite metode (de exemplu: metoda analogiilor). Pentru stabilirea variantelor decizionale posibile, prin participarea mai multor persoane la aceasta activitate, se pot folosi metode de stimulare a creativitatii, cum sunt: brainstorming-ul, tehnica Delphi, Phillips 66 etc. 4. Alegerea variantei optime Alegerea variantei optime consta n selectarea unei cai de actiune, din cele identificate, care corespunde cel mai bine criteriilor folosite. Aceasta etapa este cunoscuta n literatura de specialitate si sub denumirea de decizie propriu zisa. La stabilirea deciziei se au n vedere, de multe ori, mai multe consecinte pentru fiecare varianta decizionala, din cauza necunoasterii exacte a starii conditiilor obiective. Alegerea variantei optime se poate face, utiliznd diferite metode, n functie de conditiile concrete ale problemei decizionale.
30

5. Aplicarea deciziei Dupa ce s-a adoptat decizia, urmeaza redactarea, transmiterea si aplicarea acesteia. n cadrul acestei etape, decidentul are un rol deosebit; de modul cum realizeaza transmiterea si motivarea deciziei luate depinde eficacitatea aplicarii acesteia. Cu ct decidentul reuseste mai mult sa convinga executantii despre necesitatea si eficacitatea deciziei adoptate si sa i motiveze, cu att acestia vor participa mai activ la transpunerea ei n practica. 6. Evaluarea rezultatelor Procesul decizional sau fiecare ciclu de management se ncheie cu etapa de evaluare a rezultatelor, care presupune compararea rezultatelor obtinute cu obiectivele propuse si depistarea abaterilor. Pe baza evaluarii rezultatelor se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al procesului de management, care trebuie sa se desfasoare la un nivel calitativ superior. 3.3. Metode si modele de fundamentare a deciziilor Utilizarea metodelor cercetarii operationale n rationalizarea deciziilor microeconomice presupune ca specialistii sa cerceteze situatia decizionala pentru a o ncadra ntr-un model clasic, sau, daca nu poate fi ncadrata ntr-un model existent, sa studieze posibilitatea crearii unuia nou, care sa corespunda cerintelor concrete de rezolvare a problemei respective. Metodele cercetarii operationale sunt mpartite n mai multe grupe, dupa cum urmeaza: - programarea matematica, prin care se urmareste optimizarea prin maximizarea sau minimizarea unor functii obiectiv (liniare sau neliniare) pe domeniul definit de o serie de restrictii prin care se reprezinta diferitele conditii economice (exemple: algoritmul Simplex, algoritmul de transport); - teoria stocurilor, care este folosita n problemele de dimensionare optima a stocurilor, astfel nct cheltuielile de stocare sa fie minime (modelul Wilson Within); - teoria grafurilor porneste de la conceptul de graf ca o aplicatie multivoca a elementelor unei multimi n ea nsasi si stabileste o serie de concepte derivate drum, lant, arborescenta, circuit, cuplaj care se vor utiliza ntr-o serie de probleme decizionale (exemple: drumul critic, metoda PERT); - teoria firelor de asteptare se foloseste n situatiile decizionale n care se urmareste reducerea timpului total de asteptare a consumatorilor care asteapta sa fie serviti si a statiilor de servire (model cu o statie, model cu mai multe statii); - teoria jocurilor este folosita pentru stabilirea strategiilor pe care trebuie sa le adopte fiecare participant la o situatie conflictuala cu caracter de competitie, n cadrul careia rezultatele actiunii fiecaruia dintre competitori depinde de actiunile celorlalti (metoda matriceala algebrica, metoda aproximatiilor succesive); - simularea decizionala urmareste stabilirea tendintelor de desfasurare a anumitor procese economice pe baza unor modele deterministe sau probabiliste; este vorba de jocurile de ntreprindere prin care se simuleaza activitatea de management, pentru
31

depistarea unor tendinte n evolutia unor procese specifice unitatii economice (exemple: SIMACO, PRELEM, CORAV, SIDAPOP, MANSTRAT etc.); - teoria echipamentelor urmareste stabilirea unor solutii optime pentru nlocuirea echipamentelor tehnologice, ca urmare a uzurii lor fizice sau morale. Toate aceste modele ale cercetarii operationale, grupate n categoriile prezentate, pot fi folosite n rationalizarea deciziilor microeconomice; decidentul trebuie sa ncadreze situatia decizionala n categoria corespunzatoare situatiei concrete, sa aleaga metoda cea mai adecvata si sa decida, n final, n functie de rezultatele obtinute astfel. Metode de fundamentare a deciziilor n conditii de certitudine. n conditii de certitudine, existnd o singura stare a conditiilor obiective, pentru fiecare varianta se determina o singura consecinta, n cadrul fiecarui criteriu de decizie. Se pot utiliza mai multe criterii sau unul singur, cel mai important ntr-o anumita situatie decizionala. Fundamentarea deciziilor n situatii complexe impune folosirea mai multor criterii decizionale ceea ce conduce la obtinerea unor consecinte care se exprima n unitati de masura diferite. n aceste conditii este necesar a gasi un mod de diferentiere a preferintelor pentru o varianta sau alta; acest lucru se realizeaza prin folosirea notiunii de utilitate. Problema care se pune este a transformarii consecintelor n utilitati, care sa ierarhizeze corect variantele decizionale. Sub aspect tehnic, utilitatea reprezinta capacitatea unui bun de a satisface o nevoie (a individului, de productie, a societatii), prin caracteristicile si nsusirile intrinseci ale bunului respectiv. Din punct de vedere economic, utilitatea sintetizeaza pretuirea pe care o persoana o acorda, la un moment dat si n conditii determinate, fiecarei unitati dintr-o multime de bunuri identice. n procesul decizional, utilitatea masoara importanta pe care o are pentru decident o anumita varianta decizionala, care apartine unei multimi de variante. Cnd se folosesc mai multe criterii este necesara ierarhizarea acestora, prin stabilirea importantei fiecaruia, pentru firma, ntr-o anumita etapa de dezvoltare a acesteia. Criteriile se pot ierarhiza prin acordarea de catre decident a unor coeficienti de importanta (Kj) ncadrati ntr-un anumit interval (de exemplu: ntre 0 si 1). Rationalizarea deciziilor multicriteriale se poate face dupa mai multe metode: metoda utilitatii globale, metoda ELECTRE, metoda Onicescu si tabelul decizional. 3.4. Strategia organizatiei 3.4.1. Concepte de baza. Politica, strategia si tactica organizatiei. Tipuri de strategii Printre conceptele de baza ale functiei de previziune sunt politica, strategia si tactica organizatiei. Dupa unii autori, politica7 reprezinta orientarile majore pe termen lung, mediu si scurt, precum si regulile care orienteaza managerii n adoptarea principalelor decizii cu caracter repetitiv n domeniile de baza ale acesteia.
7

Zorlentan T., Burdus E., Caprarescu G., Managementul organizatiei, Ed. Economica, 1998, pg. 258 32

Conform acestei definitii politica are doua componente: - Orientarile majore ale organizatiei, pe termen lung, mediu si scurt; de exemplu, pentru o firma industriala, orientarile de baza pot fi fabricarea unor produse de calitate nalta si practicarea unor preturi ridicate, n comercializarea acestora. - Regulile care orienteaza managerii n adoptarea principalelor decizii cu caracter repetitiv se refera la politicile organizatiei n domeniile de baza, adica: productie, cercetare-dezvoltare, resurse umane, managerial, financiar. Spre exemplu, n domeniul resurselor umane politica unei firme consta n promovarea tinerilor n functii manageriale, promovarea spiritului antreprenorial si a creativitatii. Aceste orientari ghideaza managerii de pe toate treptele ierarhice din firma respectiva, n domeniul resurselor umane. n alte acceptiuni politica este sinonima cu tactica; de exemplu dupa Nicolescu O. si Nicolescu L.8, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refera fie la ansamblul activitatilor, fie la componentele majore ale acesteia. Strategia a capatat, n decursul timpului, diferite abordari si definitii; o posibila definitie este cea care defineste strategia ca stiinta prin care se desemneaza ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung si mediu, principalele modalitati de realizare tinnd seama de posibilitatile de alocare a resurselor , n vederea adaptarii eficiente a organizatiei la cerintele mediului ambiant n care actioneaza si a obtinerii avantajului competitiv. Din aceasta definitie a strategiei rezulta principalele sale trasaturi: - ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune si obiective strategice; - strategia vizeaza perioade viitoare din viata organizatiei (3 5 ani), de aici rezultnd gradul ridicat de risc; - sfera de cuprindere a strategiei este organizatia n ansamblul sau sau parti importante ale acesteia, iar continutul se concentreaza asupra evolutiilor majore ale elementelor esentiale ale firmei; - strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediului n care si desfasoara activitatea; - strategia are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv si obtinerea avantajului competitiv (privind costurile, calitatea etc.); - strategia reflecta, ntr-o anumita masura, interesele stakeholderilor, adica ale proprietarilor, managerilor, clientilor, furnizorilor sau ale salariatilor; - strategia are n vedere desfasurarea unui intens proces de nvatare organizationala, care nu se rezuma doar la nsusirea de cunostinte noi ci si la transformarea lor n abilitati profesionale care pot sustine mentinerea avantajului competitiv pe termen lung; - strategia este un rezultat al negocierii stakeholderilor, prin care se urmareste armonizarea intereselor partilor implicate si obtinerea de performante ridicate pe termen lung; Formalizarea strategiilor se realizeaza prin planuri sau programe pe termen lung sau mediu, iar operationalizarea se face prin decizii strategice.

Nicolescu O., Nicolescu L., Managementul modern al organizatiei, Ed. Tribuna Economica, 2001, pg.28 33

Tactica reprezinta stiinta de a formula obiectivele firmei pe termen scurt, optiunile tactice si liniile de actiune cele mai eficiente pentru a realiza obiectivele si optiunile tactice, tinnd cont de resursele organizatiei. Tactica se deosebeste de strategie prin: - orizont de timp mai redus, referindu-se, la perioade de un trimestru, un semestru, un an, maxim doi; de regula perioada este de un an; - grad de detaliere mai pronuntat, cuprinznd numeroase elemente suplimentare, cu caracter operational; - tacticile se concretizeaza, de regula, prin programul sau planul anual al ntreprindrii sau / si programe speciale pe anumite domenii: comercial, tehnic, financiar, resurse umane, marketing, reparatii etc., prevazute pe orizonturi de timp scurte, de la un trimestru pna la maximum doi ani; Tipuri de strategii. Strategiile organizatiilor se pot clasifica dupa mai multe criterii, si anume: a) Dupa forma de proprietate asupra capitalului social sunt: - strategii independente, specifice organizatiilor cu capital integral privat, care detin autonomie deplina si au independenta deplina n formularea strategiei; - strategii avizate, specifice organizatiilor cu proprietate majoritar publica, cu autonomie mare, dar nu deplina; strategiile acestor organizatii trebuie avizate de Adunarea Generala a Actionarilor, constituita din reprezentanti ai ministerului de resort si ai altor organisme reprezentante ale statului. b) Dupa sfera de cuprindere deosebim: - strategii globale, care vizeaza ansamblul activitatii organizatiei, avnd un grad mare de complexitate si necesitnd folosirea unui instrumentar complex, precum si experienta si intuitie din partea managerilor; - strategii partiale, care vizeaza unele componente sau domenii de activitate autonome ale organizatiei, o grupa de produse sau un segment de piata, caracterizndu-se printr-un grad mai mic de complexitate si o sfera de cuprindere mai restrnsa. c) Dupa scopurile urmarite se deosebesc: - strategii de redresare, care se folosesc, dupa o perioada de declin a organizatiei, urmarind revenirea la performantele de dinaintea perioadei respective; - strategii de consolidare, care au drept scop mentinerea si ntarirea capacitatii competitive a firmei, punnd accent pe latura calitativa a activitatii; - strategii de dezvoltare, care vizeaza obtinerea unor performante mai bune dect cele anterioare prin promovarea unor schimbari calitative importante n toate domeniile de activitate ale organizatiei. d) Dupa natura orientarilor privind raportul cerere oferta (producator piata), avem; - strategii ofensive, care vizeaza patrunderea pe noi piete sau cresterea cotei firmei pe pietele existente, prin modernizarea produselor, asimilarea altora, introducerea de noi tehnologii etc.; - strategii defensive, care vizeaza renuntarea la unele piete sau scaderea cotei pe pietele actuale, datorita schimbarii conditiilor existente pna n momentul respectiv; - strategii axate pe specializare, care se caracterizeaza prin restrngerea sferei produselor fabricate si nalta specializare a celor ramase n productie, pentru
34

obtinerea celor mai bune performante tehnice, economice, sociale si cstigarea avantajului competitiv; - strategii axate pe diversificare, care se caracterizeaza prin largirea gamei de produse si sorto-tipodimensiuni, n scopul obtinerii unor segmente de piata ct mai largi. e) Dupa natura orientarilor privind competitivitatea organizatiei, sunt: - strategii orientate spre costuri reduse, care are drept scop asigurarea competitivitatii n segmentele de piata foarte sensibile la pret; - strategii orientate spre diferentierea produsului, prin care se urmareste asigurarea avantajului competitiv pe pietele produselor cu grad mare de diferentiere a preferintelor cumparatorilor, prin satisfacerea cerintelor a ct mai multe segmente de cumparatori; - strategii orientate spre o nisa de piata, care vizeaza satisfacerea cerintelor unui grup restrns de consumatori, care doresc produse de cea mai buna calitate, la care pretul nu conteaza (cumparatorii limuzinei Rolls Royce, de exemplu) sau a celor care doresc produse foarte ieftine, la care calitatea conteaza mai putin; - strategii axate pe calitate, vizeaza obtinerea avantajului competitiv printr-o calitate mai buna a produselor dect a concurentilor; - strategii bazate pe avantajul tehnologic, care sunt orientate pe utilizarea unei tehnici si a unei tehnologii de vrf, care asigura avantajul competitiv prin costuri mai mici si o calitate superioara a produselor. 3.4.2. Metodologia elaborarii strategiei Conceptiile si metodologia privitoare la elaborarea si implementarea strategiei sunt diferite de la un specialist la altul. Dupa Nicolescu O. si Verboncu I.9, elaborarea si implementarea strategiei de ansamblu a unei societati comerciale sau a regiei autonome implica un proces structurat, n principal, n trei etape majore (figura 3.1.), n cadrul carora se deruleaza mai multe faze.
Fundamentarea strategiei (1)

Elaborarea strategiei (2)

Elaborarea si implementarea strategiei de ansamblu a firmei

Implementare a

Fig. 3.1. Procesul de elaborare si implementare a strategiei firmei

9

Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economica, 1997, pg. 170 35

I. Fazele etapei de fundamentare a strategiei 1. Identificarea si luarea n considerare a prognozelor stiintifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale etc. privind mediul n care opereaza firma. Formularea acestei faze are n vedere faptul ca pentru asigurarea realizarii de performante si a competitivitatii firmei, strategia acesteia trebuie sa fie realista si sa se bazeze pe prognozele mondo si macroeconomice, globale si pe domenii, care realizeaza predictii ale tendintelor viitoare ale proceselor economice, tehnologice, politice, sociale, demografice etc. 2. Realizarea unor studii de diagnosticare complexe are ca obiectiv analiza viabilitatii economico financiare si manageriale a firmei si analiza mediului extern al firmei piete de vnzare si aprovizionare, concurenta, consumatorii, alti factori economici, tehnici, tehnologici, manageriali, socio-culturali, politici, ecologici etc., prin intermediul carora se evidentiaza punctele forte si slabe ale firmei si mediului n care aceasta opereaza si se elaboreaza recomandari strategico-tactice. 3. Efectuarea de studii de marketing aprofundate tinteste cunoasterea detaliata a oportunitatilor si necesitatilor pietelor, structura cererii si evolutia acesteia n timp, nivelul preturilor de pe piata, modalitati de distributie utilizate, actiuni promotionale, contribuind astfel, la fundamentarea strategiei firmei. 4. Realizarea de studii ecologice prin care se urmareste fundamentarea alinierii dezvoltarii firmei la cerintele impuse de mediul nconjurator. II. Fazele etapei de elaborare a strategiei 1. Formularea misiunii firmei. Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei l constituie formularea ct mai exacta a misiunii acesteia, prin care se urmaresc urmatoarele: - definirea telurilor generale ale organizatiei si asigurarea consensului asupra acestora; - furnizarea unei justificari pentru folosirea resurselor ntr-un anumit mod; - dezvoltarea unei conceptii privind alocarea resurselor; - realizarea unui climat de armonie a organizatiei. Misiunea este un produs al conlucrarii dintre o parte a stakeholderilor interni ai organizatiei (manageri superiori, consiliul de administratie, actionari, salariati) si o parte a stakeholderilor externi (clienti, furnizori, creditori, administratia publica, sindicate, concurenti, opinia publica). 2. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice). O componenta de baza a strategiei o reprezinta obiectivele strategice, care vizeaza ansamblul activitatii organizatiei, ntr-un orizont temporal pe termen lung si mediu. Obiectivele strategice exprima cantitativ si / sau calitativ scopurile pentru care functioneaza firma, ele trebuind sa ntruneasca anumite caracteristici definitorii, si anume: - sa fie realiste, adica sa ia n considerare capacitatile si posibilitatile efective de realizare de care dispune firma, n conditiile de mediu actuale si viitoare; - sa fie mobilizatoare pentru salariatii firmei; - sa fie formulate si prezentate clar si fara echivoc, pentru a putea fi ntelese de manageri, executanti si de catre ceilalti stakeholderi;
36

- sa fie stimulatoare, adica sa ia n considerare interesele si asteptarile stakehoderilor. Din obiectivele strategice rezulta obiectivele derivate de gradul 1 si 2, n a caror realizare sunt implicate functiunile si activitatile, obiectivele specifice si individuale a caror ndeplinire o asigura realizarea atributiilor si a sarcinilor. Exemple de obiective strategice: cresterea profitului cu 10%; cresterea cifrei de afaceri, n 5 ani, cu 100%; mbunatatirea imaginii firmei si a produsului; cresterea cotei de piata cu 5% etc. 3. Stabilirea optiunilor strategice. Optiunile strategice se refera la modalitatile principale de actiune a firmei pe termen mediu si lung, n vederea atingerii obiectivelor. Printre modalitatile strategice putem mentiona: privatizarea, restructurarea, specializarea productiei, cooperarea n productie, diversificarea productiei, informatizarea, reproiectarea sistemului de management. Optiunile strategice conditioneaza decisiv continutul si functionalitatea strategiei firmei, de aceea trebuie sa fie riguros fundamentate. 4. Dimensionarea resurselor necesare. Realizarea obiectivelor este conditionata de existenta si alocarea resurselor umane, financiare (fonduri de dezvoltare proprii, credite bancare, investitori straini sau autohtoni etc.), materiale (materii prime si materiale, mijloace circulante, fonduri fixe etc.). 5. Fixarea termenelor de realizare a obiectivelor. n functie de natura, complexitatea si dificultatea obiectivelor strategice si a optiunilor strategice, de volumul si modul de asigurarea a resurselor necesare, pe lnga termenele initiale si finale se precizeaza si termene intermediare, astfel nct sa fie asigurata respectarea dimensiunilor temporale ale obiectivelor strategice. 6. Stabilirea avantajului competitiv. Obtinerea avantajului competitiv confera valoare practica strategiei organizatiei. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus, prin diferite modalitati, fie prin diferentierea produsului, sub aspectul atributelor acestuia privitoare la produsul nsasi (calitate, durabilitate, service), mod de livrare, politica promotionala. n practica cele doua avantaje competitive se combina n diferite proportii 7. Articularea strategiei globale. Strategia globala asigura articularea componentelor procesuale si structurale ale firmei ntr-un tot coerent si imprima acesteia caracteristici de sistem complex, deschis si adaptiv care sa poata valorifica posibilitatile reale ale firmei, ntr-un interval de timp mai lung (3 5 ani), ntr-un mediu concurential complex si din ce n ce mai puternic. 8. Stabilirea strategiilor partiale, pe domenii. Strategia globala sta la baza elaborarii strategiilor pe domenii (financiar, comercial, de productie, resurse umane, management etc.), la nivelul carora obiectivele, optiunile strategice si resursele ce urmeaza a fi angajate au dimensiuni mai reduse. Strategiile partiale pot fi delimitate, nu numai din punct de vedere al functiunilor sau activitatilor ci si din punct de vedere structural organizatoric (strategii ale dezvoltarii unor subdiviziuni organizatorice ale firmei)
37

. 9. Stabilirea tacticilor. Pe baza strategiilor firmei se elaboreaza tacticicile firmei, care privesc perioade de timp scurte, de regula un an; prin tactici sunt detaliate componentele strategice, sunt stabilite obiectivele pe termen scurt, sunt precizate si ierarhizate actiunile si modalitatile de realizare a obiectivelor, termenele de realizare a fiecarei actiuni, sunt repartizate actiunile pe oameni, care sunt nstiintati, oral si n scris, asupra competentelor, sarcinilor si responsabilitatilor care le revin si se dimensioneaza si aloca resursele necesare. Tacticile sunt formalizate sub forma unor planuri sau programe de catre organele participative la managementul organizatiei. III. Implementarea strategiei Implementarea strategiei se realizeaza n urmatoarele faze: 1. Pregatirea implementarii strategiei Implementarea strategiei trebuie sa se bazeze pe un program de pregatire corespunzator, care priveste firma n ansamblu si componentele procesuale si structurale ale acesteia, astfel: - Pregatirea climatului din cadrul organizatiei are n vedere obtinerea implicarii pozitive a personalului, n care scop trebuie organizate ntlniri cu angajatii care au sarcini nemijlocite legate de operationalizarea schimbarilor strategico tactice, ncepnd cu managerii, n care li se vor prezenta si explica obiectivele urmarite, motivatia acestora, avantajele pentru firma si pentru salariati, ce se asteapta concret de la ei, elementele stimulative etc. n sens mai larg, se impune modificarea culturii organizationale, respectiv acceptarea si promovarea inovarii, implicate de implementarea strategiei, n toate domeniile. - Asigurarea premiselor tehnico materiale, umane, financiare si informationale necesare se refera la aspectele de natura materiala si financiara (instalatii, echipamente, tehnologie etc.) si la resursele umane (pregatire profesionala, pricepere etc.), care conditioneaza implementarea strategiei. 2. Remodelarea sistemului managerial al organizatiei. Aceasta faza are n vedere revederea si eventual, modificarea principalilor parametri constructivi si functionali ai managementului de ansamblu si a componentelor sale majore, pentru asigurarea unei flexibilitati sporite, a unei capacitati de adaptare la schimbare n vederea operationalizarii optiunilor strategice si ndeplinirii obiectivelor strategice ale organizatiei. 3. Operarea schimbarilor strategice preconizate. Operationalizarea optiunilor strategice majore implica modificari de fond n componentele structurale si procesuale ale organizatiei, astfel: - n domeniul tehnic se concep si se realizeaza produse si tehnologii noi, cu performante superioare, se pun n functiune noi echipamente de productie, creste gradul de automatizare etc.; - n domeniul economic schimbarile privesc : promovarea unor principii noi de gestiune economica; asigurarea resurselor materiale si financiare n conditii economice mbunatatite, perfectionarea relatiilor cu sistemul bancar etc.;
38

- schimbarile n componenta umana a organizatiei se refera la: mbunatatirea structurii socioprofesionale a salariatilor; reciclare; policalificare; dezvoltarea culturii si mbunatatirea mentalitatii personalului; perfectionarea relatiilor management sindicate etc.; - n domeniul managerial, schimbarile privesc: perfectionarea procesuala si structural organizatorica; modernizarea componentelor informationale; promovarea unui instrumentar managerial modern si adecvat etc. 4. Evaluarea rezultatelor strategiei. n aceasta faza se realizeaza o comparare permanenta a rezultatelor obtinute din implementarea strategiei si a tacticilor firmei cu cele asteptate. Evaluarea trebuie efectuata, att pe parcursul implementarii optiunilor strategice (evaluari de etapa), ct si la sfrsitul procesului strategic, avnd n vedere efectele cuantificabile (cantitative) concretizate n nivelul unor indicatori economici, dar si efectele necuantificabile, care se concretizeaza n cresterea calitatii si competitivitatii managementului firmei. 4. Conceperea si operationalizarea unor perfectionari. Analizele si evaluarile efectuate pe etape si la finalul procesului de implementare a strategiei determina adoptarea masurilor de corectie necesare, dintre care, unele pot fi operationalizate chiar n timpul implementarii, corectnd din mers unele abateri. n orice caz, toate constatarile realizate pe parcursul implementarii strategiei vor servi ca baza pentru perfectionarile ulterioare, care, in extremis, pot conduce chiar la elaborarea si adoptarea unei noi strategii. REZUMAT Realizarea obiectivelor unei organizatii depinde, n mare masura, de activitatea decizionala a managerilor, care se regaseste n toate functiile procesului de management. Ansamblul deciziilor adoptate si aplicate n cadrul organizatiei de catre manageri reprezinta sitemul decizional. Deciziile manageriale (formele lor si modul de adoptare) depind de situatiile decizionale ale caror elemente constitutive sunt: decidentul; mediul ambiant; factorii primari ai deciziei. Deciziile manageriale se pot adopta n situatii: de certitudine; de incertititudine; de risc. Deciziile se clasifica n functie de mai multe criterii, existnd o mare varietate. Ele trebuie sa ndeplineasca o serie de conditii de rationalitate pentru a fi eficiente. Procesul decizional se desfasoara n mai multe etape: identificarea si definirea problemei; stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale; stabilirea variantelor decizionale posibile; alegerea variantei optime; aplicarea variantei optime; evaluarea rezultatelor. Fundamentarea deciziilor se face prin utilizarea metodelor cercetarii operationale,folosind, n situatii complexe, mai multe criterii decizionale care folosesc, pentru ierarhizarea preferintelor, notiunea de utilitate. Printre conceptiile de baza ale functiei de previziune sunt: politica, strategia si tactica organizatiei. Strategia vizeaza obiective strategice ale organizatiei n ansamblul sau sau parti importante ale acesteia, pe o perioada viitoare (3-5 ani) si se concretizeaza n
39

programe pe termen lung sau mediu, operationalizarea facndu-se prin decizii strategice. Strategiile se diferentiaza n functie de mai multe criterii. Elaborarea si implementarea strategiei unei organizatii implica un proces structurat n mai multe etape si faze.

NTREBARI DE CONTROL 1. Ce este decizia de management? 2. Ce este sistemul decizional si ce functii ndeplineste acesta? 3. Care este diferenta ntre actul decizional si procesul decizional? 4. Ce este situatia decizionala si care sunt elementele constitutive ale acesteia? Enumerati si caracterizati situatiile posibile. 5. Realizati clasificarea deciziilor dupa diferite criterii. 6. Care sunt etapele procesului decizional si ce cuprind ele? 7. Cum se fundamenteaza deciziile? 8. Definiti politica, strategia si tactica organizatiei. 9. Clasificati strategiile n functie de diferite criterii. 10. Etapele si fazele elaborarii strategiei unei organizatii si activitatile care se deruleaza n cadrul acestora.

40

Capitolul IV ORGANIZAREA. SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC 4.1. Structura organizatorica. Concept. Continut. n procesul de management, functia de organizare se exercita, att prin actiuni care vizeaza ansamblul organizatiei, ct si prin actiuni care privesc diferitele componente ale acesteia. Organizarea de ansamblu este realizata de managementul de nivel superior, fiind materializata n structuri organizatorice si informationale, prin care se combina, se ordoneaza si se actualizeaza componentele umane, materiale, financiare si informationale, n scopul realizarii obiectivelor organizatiei. n functie de continut, organizarea mbraca doua forme principale, si anume: organizarea procesuala si organizarea structurala. Organizarea procesuala consta n stabilirea principalelor categorii de munca, a proceselor necesare realizarii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizarii procesuale l constituie functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile. Organizarea structurala10 consta n gruparea functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor, n functie de anumite criterii , si repartizarea acestora, n scopul realizarii lor, n subdiviziuni organizatorice pe grupuri si persoane, n vederea asigurarii unor conditii ct mai bune pentru ndeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizarii structurale l reprezinta structura organizatorica. Din cele expuse, rezulta ca structura organizatorica este un concept integrator, care reuneste: diviziunea muncii, mecanismele de coordonare, puterea pozitiei exercitata n organizatie si obligatiile care decurg din aceasta. Avnd n vedere aceste elemente, o posibila definitie11, mai completa si mai precisa, este: Structura organizatorica se defineste ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice si al relatiilor dintre acestea astfel constituite si reglementate nct sa asigure premisele organizatorice necesare obtinerii performantelor dorite. n cadrul structurii organizatorice a organizatiei, deosebim doua componente principale: - structura manageriala sau functionala; - structura de productie sau operationala. Structura manageriala poate fi definita ca ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice si al relatiilor dintre ele, astfel constituite si ordonate, nct, prin deciziile si actiunile lor sa asigure conditiile manageriale, economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii integrale a proceselor manageriale si de executie. Structura de productie sau operationala este alcatuita din ansamblul persoanelor, subdiviziunilor si relatiilor organizatorice, prin care se asigura realizarea directa a produselor si / sau serviciilor care intra n obiectul de activitate al organizatiei.
10 11

Nicolescu O., Nicolescu L., Managementul modern al organizatiei, Ed. Tribuna Economica, 2001, pg. 247 Zorlentan T., Burdus E., Caprarescu G., Managementul organizatiei, Ed. Economica, 1998, pg. 341 41

Ambele categorii de structuri sunt alcatuite din aceleasi tipuri de elemente componente primare: postul, functia, compartimentul, ponderea ierarhica, nivelul ierarhic si relatiile organizatorice. 1. Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor care, n mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al organizatiei. Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezinta definirea calitativa si cantitativa (cnd este posibil) a scopurilor avute n vedere prin crearea sa. Obiectivele individuale, regasite n sistemul piramidal al obiectivelor organizatiei, asigura, prin realizarea si agregarea lor succesiva si ascendenta, realizarea scopului final al organizatiei. Realizarea obiectivelor se efectueaza prin intermediul sarcinilor, care sunt procese de munca simple sau componente ale procesului de munca complex, care prezinta autonomie operationala, fiind efectuate, de regula, de catre o singura persoana. Competenta sau autoritatea formala asociata postului este o alta componenta a postului, care exprima limitele decizionale si de actiune n cadrul carora titularii de posturi pot sa actioneze n vederea realizarii obiectivelor individuale. Autoritatea formala este oficializata prin reglementari, norme, decizii ale conducerii etc. si, n functie de domeniul n care se exercita, poate fi: - Autoritatea ierarhica, care actioneaza asupra persoanelor, fiind atribuita persoanelor ce ocupa posturi de conducere si care se concretizeaza prin declansarea unor actiuni sau decizii, exprimnd ce si cnd trebuie realizat. - Autoritatea functionala este exercitata asupra unor activitati si se materializeaza n proceduri si indicatii metodologice care exprima cum trebuie executate diferitele activitati ale organizatiei. Autoritatea functionala este exercitata n activitati care nu contribuie direct la realizarea obiectului de activitate al organizatiei, dar care, prin existenta si modul lor de desfasurare asigura buna functionare a acesteia. n afara autoritatii formale ocupantii posturilor trebuie sa detina si competenta profesionala, data de nivelul de pregatire profesionala, fara de care nu ar fi posibila realizarea corespunzatoare a sarcinilor ce decurg din obiectivele postului. Responsabilitatea este obligatia ce revine titularului postului privind ndeplinirea obiectivelor individuale si efectuarea sarcinilor aferente. n sens organizatoric, responsabilitatea nseamna si raspunderea pentru utilizarea competentei formale asociate unui post. Corelarea judicioasa a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor unui post poate asigura eficacitatea muncii titularului acestuia si rationalitatea existentei sale. n literatura de specialitate, aceasta corelare este exprimata printr-un triunghi echilateral, numit triunghiul de aur al managementului (figura 4.1.). Cercetarile ntreprinse de specialisti au evidentiat ca multe dificultati cu care se confrunta unele firme, sunt generate, n ultima instanta, de nesincronizarea integrala a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise posturilor. Supradimensionarea sau subdimensionarea unei componente organizatorice determina ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflecta n nerealizari, irosiri de resurse, abuzuri de putere, situatii conflictuale etc.
42

Competente Obiective individuale

Responsabilitati

Sarcini

Figura 4.1. Triunghiul de aur al organizarii

2. Functia este constituita din totalitatea posturilor care prezinta aceleasi caracteristici principale. Altfel spus, functia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemanatoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritatii si responsabilitatii. De exemplu, functiei de sef de atelier pot sa-i corespunda, ntr-o ntreprindere industriala mare, 10 15 posturi. n functie de natura competentelor, responsabilitatilor si sarcinilor se deosebesc doua tipuri de functii (si posturi): - functia manageriala, caracterizata printr-o pondere ridicata a competentelor, sarcinilor si responsabilitatilor, care implica exercitarea functiilor managementului si adoptarea de decizii; - functia de executie, caracterizata prin sarcini, competente si responsabilitati, pentru operationalizarea deciziilor adoptate de titularii posturilor manageriale. 3. Compartimentul este componenta rezultata din agregarea unor posturi cu continut similar si / sau complementar si reprezinta ansamblul persoanelor care desfasoara activitati omogene si / sau complementare care contribuie la realizarea acelorasi obiective derivate si subordonate nemijlocit unui manager. n societatile comerciale sau n regiile de stat, compartimentele pot fi: serviciul, biroul, sectia, atelierul sau laboratorul. n functie de obiectivele atribuite, de sarcinile si responsabilitatile circumscrise, compartimentele pot fi: - operationale; - functionale. Compartimentele operationale contribuie n mod direct la realizarea obiectivelor derivate, de gradul II, respectiv, la obtinerea produselor, serviciilor sau componentelor acestora, care constituie obiectul de activitate al organizatiei. n cadrul acestor compartimente se exercita, cu prioritate, autoritatea ierarhica. n aceasta categorie se includ: atelierele si sectiile de productie si service, reparatii si ntretinere a utilajelor, serviciile CTC, aprovizionare, desfacere, depozitele. Compartimentele functionale contribuie indirect la realizarea obiectivelor fundamentale , prin participarea la fundamentarea deciziilor adoptate de managementul superior si mediu si prin asigurarea asistentei de specialitate tuturor compartimentelor organizatiei, pe linie tehnica, economica, organizatorica.
43

4. Relatiile organizatorice sunt alcatuite din ansamblul legaturilor dintre subdiviziunile organizatorice, instituite prin reglementari oficiale. Reflectnd legaturile care se stabilesc ntre componentele primare ale structurii (post, functie) si cele agregate (compartimente), relatiile organizatorice se pot diviza, n functie de continutul lor, n: a) Relatii de autoritate, instituite prin intermediul unor reglementari oficiale (regulamente de organizare si functionare, regulamente de ordine interioara, decizii scrise ale managementului societatii etc.), care conditioneaza n mod decisiv buna desfasurare a activitatilor si a caror exercitare este obligatorie n aceasta categorie se includ: - Relatiile ierarhice, prin care se exprima raporturile de subordonare nemijlocita, stabilite ntre titularii posturilor manageriale si cei ai celor de executie sau manageriale de un nivel inferior, asigurndu-se unitatea de actiune a organizatiei. ntreprinderea poate fi reprezentata ca o piramida, n vrful careia se afla adunarea generala a actionarilor, iar la baza, posturile de executie. - Relatiile functionale, rezultate din exercitarea autoritatii functionale de care dispun anumite compartimente, materializate n indicatii metodologice, studii, regulamente, prescriptii. - Relatiile de stat major iau nastere cnd managementul de nivel superior deleaga sarcini si responsabilitati unor persoane sau colective, n vederea solutionarii unor probleme complexe care afecteaza obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Ele nu se stabilesc n virtutea competentelor atribuite posturilor detinute de persoanele delegate, ci ca urmare a delegarii de catre managementul de nivel superior. Relatiile de stat major cunosc o dezvoltare importanta la firmele mari, cu activitate complexa, puternic orientate spre promovarea progresului stiintifico - tehnic si spre penetrarea pietelor pe plan mondial. b).Relatiile de cooperare se stabilesc ntre posturile situate pe acelasi nivel ierarhic, dar n compartimente diferite, ca urmare a necesitatii de a realiza n comun unele sarcini sau actiuni complexe. Relatiile de cooperare constituie punti directe de legatura ntre servicii, birouri, sectii, ateliere etc., fara interventia legaturii ierarhice, conducnd la cresterea operativitatii. Frecvent, relatiile de cooperare se nasc spontan, pe baza relatiilor personale dintre titulari de posturi. c).Relatiile de control apar si functioneaza ntre compartimentele specializate care au atributii n efectuarea controlului (CTC, audit) si celelalte compartimente. d).Relatiile de reprezentare se stabilesc ntre managerii de nivel superior sau reprezentantii autorizati ai organizatiei si reprezentantii unor organizatii sindicale, profesionale, din organizatie, ori persoane fizice sau juridice din afara acesteia. 5. Nivelul ierarhic, o alta componenta principala a structurii organizatorice, este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta ierarhica fata de managementul de vrf al organizatiei. Numarul de niveluri ierarhice depinde direct proportional, de dimensiunea organizatiei, diversitatea si complexitatea activitatii si invers proportional, de competenta managerilor.
44

6. Ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariati condusi nemijlocit de un manager. Ponderea ierarhica este influentata, sub aspectul dimensiunilor ei, de numarul nivelurilor ierarhice; cu ct numarul nivelurilor ierarhice creste, cu att ponderea ierarhica scade si invers. Specialistii considera ca ponderea ierarhica optima se situeaza la nivel de 4 8 persoane pentru managementul de vrf, crescnd pe masura apropierii de baza piramidei (ntre 8 si 15 persoane la nivelul biroului si serviciului) si ajungnd la valori n jurul cifrei de 30 de persoane conduse nemijlocit de un sef de echipa sau maistru, la baza piramidei. 4.2. Parametrii de caracterizare si factorii de influenta Organizatia este considerata ca un organism economico social, cu o personalitate distincta; desi multe elemente ale activitatii lor sunt similare (dotari, dimensiuni, produse etc.), practica a demonstrat ca ceea ce este bun pentru o organizatie nu este la fel si pentru alta, mai mult, chiar pentru aceeasi organizatie, ce este adecvat astazi, mine s-ar putea sa fie perimat. Pentru analiza si compararea, din punct de vedere structural, a diferitelor tipuri de organizatii, specialistii au luat drept repere, parametrii de caracterizare, si anume: - specializarea care se refera la diviziunea muncii, respectiv la mpartirea sarcinilor si operatiilor pe diferite posturi; - standardizarea prin care se stabilesc regulile si procedurile de derulare a activitatilor si de functionare a ntregii organizatii; - formalizarea releva importanta exprimarii prin documente oficiale a regulilor, procedurilor, instructiunilor etc. din cadrul organizatiei; - centralizarea se refera la nodul decizional care polarizeaza autoritatea formala, prin care se adopta decizii privind ansamblul organizatiei; - sfera de cuprindere si modul de exercitare a controlului releva modul de urmarire si gradul de realizare a obiectivelor; - configuratia structurii materializeaza criteriile de specializare si de grupare a activitatilor din cadrul organizatiei, indica dimensiunile orizontale si verticale, ca urmare a gradului de centralizare si a sferei controlului. Formele sub care se regasesc parametrii structurilor organizatorice sunt influentate de doua categorii de factori: de context si de eficacitate. 1. Factorii de context sunt factorii de mediu, intern si extern, n care evolueaza organizatia. a) Factorii mediului intern al organizatiei sunt: - Identitatea organizatiei, care poate fi exprimata prin: marime, care influenteaza specializarea, standardizarea, formalizarea, gradul de centralizare a autoritatii si lantul de control; vechimea organizatiei, care are influenta asupra mentinerii unor parametri datorita traditiei sau obiceiurilor; nationalitatea influenteaza structura organizatorica, datorita culturii nationale, reflectata n cultura organizatiei. - Managementul organizatiei se refera la organizarea conducerii organizatiei n functie de tipul de proprietate (publica, privata, mixta) al acesteia, modul de mpartire a responsabilitatilor, caracteristicile personale ale managerilor etc.

45

- Tehnologia organizatiei se refera la complexitatea productiei, gradul de automatizare si informatizare, rigiditatea proceselor fabricatie, continuitatea proceselor de productie etc. b) Factorii mediului ambiant extern influenteaza structura organizatorica, mai ales datorita evolutiei foarte dinamice a acestora si a tipului de mediu extern n care evolueaza firma la un moment dat (linistit, turbulent etc.). Componentele mediului extern se refera la mediul tehnic (tehnologiile si dotarile altor organizatii, descoperirile si brevetele, knowhow etc.), mediul cultural, mediile economice si legislative din tara n care si desfasoara activitatea organizatia, dar si din alte tari etc. Cunoasterea mediului nu este suficienta; pentru realizarea optima a obiectivelor organizatiei este necesara o adaptare permanenta la factorii de influenta si gasirea celor mai adecvate solutii n organizarea structurala. 2. Factorii de eficacitate se refera la influenta performantelor organizatiei asupra structurii organizatorice; acestia sunt: a) Eficienta economica, cuantificata prin rezultatele economico financiare ale organizatiei; o organizatie cu rezultate bune si poate permite o structura corecta si adecvata mediului, n care posturile sunt bine precizate si remunerate, prin comparatie cu o organizatie cu rezultate slabe, care nu-si poate permite acestea. b) Eficienta sociala se refera la parametri sociali, mai greu de cuantificat, respectiv la: calitatea climatului de munca, relatiile dintre conducerea firmei si sindicate, tipuri de motivare utilizate etc. Acesti factori pot reclama modificarea structurii organizatorice, modificarea continutului unor posturi, a relatiilor organizatorice etc., pentru mbunatatirea climatului de munca, nlaturarea starilor conflictuale s.a. c) Eficienta organizationala este materializata n functionalitatea structurii organizatorice, respectiv n nivelul ndeplinirii obiectivelor individuale, gradul de acoperire a activitatii cu personal adecvat ca numar si structura, modul de adoptare a deciziilor s.a. Performantele organizatiei depind, n mare masura, de structura organizatorica. Structura organizatorica asigura o anumita regularitate a functionarii, promovnd, n acelasi timp, si anumite componente ale culturii organizatiei: ritualuri, norme si valori, conceptii de baza, perspective etc. Importanta structurii formale n performantele organizatiei este relevata de functiile pe care le ndeplineste, si anume: - functia de instrument al managementului; - functia de legitimare a puterii si obligatiilor ce revin fiecarui membru al organizatiei; - functia de integrare sociala a personalului. n activitatea practica este greu de identificat efectele pozitive date de structura organizatorica, n schimb, se pot identifica simptomele unor deficiente, cum sunt: - deciziile insuficient fundamentate, inoportune si necorelate cu alte decizii, n timp si n spatiu; - insatisfactia personalului ca urmare a criteriilor de apreciere, ambiguitatii transmiterii sarcinilor etc.; - suprancarcarea sau subncarcarea unor posturi, respectiv, functii;
46

- cresterea costurilor structurii datorita tendintei de suprancarcare a acesteia; - tendinta de rigiditate n tipare perimate; - lipsa de reactie sau reactii neadecvate la situatii care reclama schimbarea.

4.3. Tipologia structurilor organizatorice n prezent exist o multitudine de opinii privind criteriile de clasificare si tipurile de structuri. Cea mai utilizata clasificare este cea realizata dupa criteriul morfologic, care are n vedere modul de plasare si articulare a componentelor structurale. Dupa acest criteriu, exista trei tipuri principale de structuri organizatorice, astfel: 1. Structura ierarhica (liniara). Aceasta structura este adoptata, n general, de organizatiile de dimensiuni mici, cu un grad de dotare tehnica si de complexitate redusa si se caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi: - este formata din personal subordonat nemijlocit managerului firmei sau adjunctilor acestuia; - este alcatuita dintr-un numar redus de compartimente cu caracter operational, corespunzatoare principalelor activitati, sau, la o organizatie foarte mica, este fara compartimente; - managerul firmei si conducatorii de compartimente trebuie sa posede cunostinte n toate domeniile: tehnic, organizatoric, ntretinere, control, personal etc. - fiecare persoana este subordonata unui singur conducator. 2. Structura functionala. Structura functionala a fost conceputa de Taylor, pentru a elimina deficientele structurii ierarhice (lipsa specializarii, informare defectuoasa, supraaglomerarea managerilor), odata cu cresterea dimensiunilor organizatiilor si se caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi: - este alcatuita, att din compartimente operationale, ct si functionale; - managerul nu mai trebuie sa fie universal pregatit, beneficiind de asistenta compartimentelor functionale; - executantii primesc decizii si raspund, att fata de sefii ierarhici, ct si fata de compartimentele functionale, nregistrndu-se multiple subordonari. 3. Structura ierarhic functionala. Aceasta structura reprezinta o combinare a tipurilor anterioare si prezinta urmatoarele caracteristici: - este alcatuita, att din compartimente operationale, ct si functionale; - executantii primesc decizii si raspund numai n raport cu seful ierarhic nemijlocit, respectndu-se principiul unitatii de decizie si actiune; - se foloseste, de regula, n firmele de dimensiuni medii si mari. Un alt criteriu de clasificare a structurilor organizatorice este specializarea activitatilor si divizarea pe compartimente. Dupa acest criteriu sunt trei tipuri principale de structuri, dar cu mai multe variante:
47

1. Structura antreprenoriala, adoptata de organizatiile de dimensiuni mici, se caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi: - seful organizatiei conduce n mod nemijlocit salariatii; - singura functiune prevazuta cu un manager, adjunctul managerului general, este cea de productie; - formalizarea structurii este ignorata; - polivalenta competentei si lipsa definirii precise a responsabilitatilor; - ponderea ierarhica la nivelul sefului organizatiei este ridicata (peste 7-8 persoane subordonate direct). Acest tip de structura se regaseste, n practica, sub doua forme. a).structura antreprenoriala simpla, caracterizata prin aceea ca seful organizatiei este asistat de personal administrativ putin calificat si de 1-2 maistri. b).structura antreprenoriala prefunctionala, caracterizata prin: - seful organizatiei este secondat de un sef contabil si de un director comercial; - desi pentru functiunea de productie nu apare distinct un sef, fiind coordonata direct de catre managerul organizatiei, apar unele nuclee specializate, cum sunt: controlul de calitate, serviciul de montaj. 3. Structura functionala se caracterizeaza prin: - specializarea activitatilor si integrarea lor n functiuni distincte; - crearea compartimentelor functionale si operationale n care se desfasoara activitatile grupate dupa diverse criterii; - coordonarea compartimentelor este asigurata de seful organizatiei; - coordonarea unitara si controlul complet asupra ntregii organizatii ceea ce reprezinta un avantaj; - caracterul secvential dintre activitati, ruptura relativa dintre functiuni ceea ce reprezinta un dezavantaj. n practica se ntlnesc cinci tipuri de structura functionala, si anume: a) Structura functionala propriu-zisa, n care criteriul de specializare a activitatilor si de grupare n compartimente este dat de natura sarcinilor: - sarcinile omogene si / sau complementare sunt grupate pe posturi si compartimente corespunzatoare celor cinci functiuni ale organizatiei; - este des folosita n ntreprinderile productive cu productie de masa sau de serie mare. b) Structura functionala teritoriala, n care criteriul de specializare si grupare a activitatilor este cel de natura geografica, caracterizndu-se prin urmatoarele: - este adoptata de organizatiile cu mare dispersare teritoriala a subunitatilor; - presupune acordarea unei autonomii sefilor de departamente din diferite zone, limitate de reguli precise. c) Structura functionala pe clienti, care este ntlnita, mai ales, n organizatiile comerciale sau n banci, criteriul caracteristic fiind satisfacerii unor anumite segmente ale cererii; d) Structura functionala pe produs are drept criteriu produsul si se caracterizeaza prin: - unele activitati si compartimente ramn n subordinea managementului de vrf (finante, contabilitate, cercetare dezvoltare, personal), iar restul activitatilor pot
48

fi grupate dupa produs, fie n interiorul functiunii de productie, fie n cea comerciala; - deciziile privind aprovizionarea, livrarea, structura productiei, cercetarea pietei sunt descentralizate; - sefii departamentelor de produs detin o mare autonomie; - coordonarea activitatilor si urmarirea rezultatelor se fac prin aplicarea unor metode ca: managementul prin obiective, managementul pe produs, managementul prin bugete. e) Structura matriceala este un tip evoluat de structura, care combina formele structurii functionale si criteriile de specializare aflate la baza lor. Se aplica de organizatiile de mari dimensiuni, cu o mare diversitate a nomenclatorului de produse si cu o larga raspndire teritoriala si se caracterizeaza prin: - existenta unor compartimente operationale si functionale grupate dupa diferite criterii: produs, zona geografica, client, proiect; - coordonarea si controlul se fac pe doua planuri: pe orizontala, la nivelul produsului, zonei geografice, clientilor etc. si pe verticala, la nivelul functiunilor; - are o mare capacitate de reactie la cerintele mediului. Cteva tipuri de structuri sunt prezentate n figurile 4.2., 4.3., 4.4.
Manager general

Director productie

Director comercial

Director economic

Programarea productiei

Financiar - contabilitate

Marketing - vnzari

Sectia A

Sectia B

Sectia C

Sectia D

Figura 4.2. Structura functionala propriu-zisa

Manager general

Director economic

Director comercial

Analize economice

Financiar - contab.

Oficiul de calcul

Sef raion mbracam. barbati

Sef raion mbracam. dama

Strategie - plan

Resurse umane

Sef raion mbracam. copii

Marketing

Resurse umane

Aprovizionare

Plan - strategie

Omologari

Tehnic

49

Manager general

Director productie

Director economic

Produs A

Produs B

Financ.-contab.

Figura 4.4.Structura functionala pe produs cu specializare n cadrul functiunii de productie

4.4. Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice Principalele documente prin care sunt operationalizate diviziunea muncii, standardizarea si formalizarea structurii organizatorice sunt: regulamentul de organizare si functionare (ROF), fisa postului si organigrama. 1 Regulamentul de organizare si functionare este documentul cel mai cuprinzator al formalizarii structurii organizatorice, rolul sau constnd n descrierea mecanismului de functionare al organizatiei, prin: - stabilirea atributiilor ce revin compartimentelor; - prezentarea continutului posturilor si functiilor: - prezentarea relatiilor organizationale dintre compartimente. Regulamentul de organizare si functionare ofera posibilitatea cunoasterii de catre fiecare membru al organizatiei a atributiilor compartimentului n care lucreaza si a relatiilor organizationale, pe verticala sau pe orizontala, cu celelalte componente ale structurii. n general ROF cuprinde urmatoarele parti: a) Partea a I- a: Organizarea generala, care se refera la: - dispozitii generale: actul de nfiintare, statutul juridic al organizatiei, contractul de societate, obiectul de activitate al organizatiei;
50

Resurse umane

Aprovizionare

Aprovizionare

Plan dezvolt.

Analize econ.

Fabricatie

Marketing

Marketing

Fabricatie

- structura organizatorica, prezentata prin enumerarea, n ordine descendenta, a nivelurilor ierarhice si a subdiviziunilor care le compun. b) Partea a II- a: Atributiile organizatiei. c) Partea a III- a: Conducerea organizatiei care se refera la: - atributiile Adunarii generale a actionarilor; - atributiile comitetului de directie; - atributiile managerului general; - atributiile managerilor executivi: de productie, tehnic, economic, comercial, resurse umane, de marketing etc. d) Partea a IV- a: Compartimentele functionale si operationale, care include atributiile fiecarui compartiment al structurii organizatorice si diagrama de relatii, care prezinta legaturile functionale cu celelalte compartimente. e) Partea a V- a: Dispozitii generale. 2. Fisa postului reprezinta unul dintre cele mai importante documente operationale ale regulamentului de organizare si functionare. Se ntlneste frecvent sub denumirea de descrierea postului (job description). Fisa postului folosita, n mod uzual, n practica organizatiilor romnesti cuprinde urmatoarele elemente: denumirea si obiectivele postului; compartimentul; cerintele de studii si de vechime; relatiile ierarhice, functionale, de cooperare si de reprezentare; sarcinile si limitele de competente; responsabilitatile. Tinnd seama de evolutia dinamica a societatii si implicit a organizatiilor, de specializarea tot mai accentuata si de modificarea cerintelor specifice posturilor, consideram ca fisa postului poate fi mbunatatita prin: - precizarea obiectivelor individuale pentru titularul postului, ceea ce va permite evaluarea corecta a performantelor acestuia si motivarea respectivului individ, ocupant al postului; - adaugarea la cerintele de ordin general pregatire profesionala si vechime -, a cerintelor specifice postului, respectiv a abilitatilor si aptitudinilor speciale pe care trebuie sa le posede cel care ocupa postul n cauza, ca de exemplu: sa fie bun negociator; sa aiba rezistenta fizica; sa fie persuasiv; sa fie dinamic; sa aiba spirit de echipa; sa fie perseverent etc.; - delimitarea clara a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor si asigurarea corespondentei ntre acestea, pentru ca titularului sa-i fie clare drepturile si obligatiile, fara nici-un fel de ambiguitati si pentru a putea evalua corect realizarea atributiilor de catre ocupantul postului. 3. Organigrama este reprezentarea grafica a structurii formale a organizatiei, cuprinznd compartimentele organizatiei si marimea acestora, numarul nivelurilor ierarhice, din ea putndu-se deduce modul de divizare a muncii si, partial, relatiile organizatorice (n special, cele ierarhic functionale). Modul de ntocmire al organigramelor este diferit, de la o organizatie la alta. Dupa sfera de cuprindere, organigramele pot fi: - de ansamblu (toate componentele organizatorice ale organizatiei); - partiale (pe componente sau subunitati, n detaliu). Dupa forma reprezentarii, organigramele pot fi: - verticale (de tip traditional, piramidal); - orizontale (cu citirea de la stnga la dreapta);
51

- concentrice (cu plasarea managementului de nivel superior n centru, iar pe orbite, nspre exteriorul cercului, nivelurile ierarhice n ordine descrescnda). 4.5. Cresterea flexibilitatii structurii organizatorice. Managementul prin proiecte. Managementul prin produs Principiile de proiectare si rationalizare a structurii organizatorice si-au dovedit utilitatea n decursul timpului, dar astazi, tot mai multe organizatii considera ca sunt ncorsetate n niste tipare prea strnse, n timp ce altele, liberaliznd prea mult structura au obtinut si ele rezultate nesatisfacatoare, soldate cu cheltuieli nejustificate, decizii eronate si alte consecinte negative. n practica s-a ncercat rezolvarea acestor probleme si asigurarea unei flexibilitati organizationale care sa duca la cresterea capacitatii de reactie la nou si a motivatiei personalului, ca premise pentru asigurarea succesului. Printre metodele utilizate pentru cresterea flexibilitatii structurii organizatorice se numara: reproiectarea posturilor; rotatia posturilor; mbogatirea posturilor; managementul prin proiecte; managementul prin produs. 1. Reproiectarea posturilor are n vedere mbunatatirea continutului acestora, pe baza unor analize critice a cauzelor performantelor reduse (analiza functionala, analiza pozitiei n cadrul structurii, grad de specializare, autonomie, perceptia postului etc.). 2. Rotatia posturilor presupune mutarea indivizilor de pe un post pe altul, pentru a reduce monotonia si a creste gradul de interes si motivare. Este evident ca metoda are limitele sale legate de specializarea salariatilor; nu se poate face rotatia ntre niste posturi cu caracteristici si specializari complet diferite. 3. mbogatirea postului este o metoda care presupune cresterea numarului si varietatii sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor incluse n post, pentru a pune n concordanta continutul postului cu cunostintele, abilitatile si interesul manifestat de catre titularul acestuia. Prin mbogatirea postului se urmareste: - eliminarea monotoniei generate de subocupare; - cresterea discernamntului individual n selectarea activitatilor care compun postul si n privinta performantelor asteptate; - satisfacerea nevoii de autonomie si dezvoltare profesionala a indivizilor. 4. Managementul prin proiecte (M.P.P.) Aceasta metoda este de origine americana si s-a dezvoltat cu ocazia cercetarilor spatiale, cu caracter complex si interdisciplinar, la care organizarile structurale standard nu puteau face fata. Managementul prin proiecte se defineste ca ansamblul proceselor si activitatilor desfasurate pe o perioada limitata, n vederea solutionarii unor obiective complexe, precis formulate, cu un puternic caracter inovational si grad ridicat de motivatie si risc, care implica aportul unei largi game de specialisti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrati temporar intr-o retea organizatorica autonoma. Din definitia prezentata rezulta, n mod direct sau pe cale de consecinta, principalele caracteristici ale M.P.P:
52

- metoda se bazeaza pe un proiect de management, care permite realizarea unor misiuni complexe, cu caracter inovational si specific ridicat; - rezultatul aplicarii M.P.P. se aplica ntr-o unitate sau un numar redus de unitati, cu potential economico financiar ridicat; - diversitatea si complexitatea problemelor care compun proiectul solicita aportul unui numar mare de specialisti, din diferite compartimente ale structurii; - realizarea coeziunii proiectului solicita crearea unei structuri proprii, care functioneaza pe ntreaga durata a proiectului, n paralel cu cea existenta; - dupa realizarea proiectului, structura temporara se dizolva; - resursele umane, materiale si financiare solicitate sunt considerabile; - MPP presupune adoptarea unor programe si planuri pe termen lung, mediu si scurt, care trebuie permanent urmarite si reactualizate; - aplicarea metodei are implicatii att asupra structurii functionale , ct si asupra celei operationale. Exista trei tipuri de management prin proiecte, n functie de modul de constituire a echipei si de desemnare a conducatorului de proiect: a) Managementul prin proiect cu responsabilitate individuala se caracterizeaza prin: - atribuirea responsabilitatii ntregi pentru coordonarea si realizarea proiectului unui manager; - selectarea unor specialisti din diferite compartimente ale structurii, numiti responsabili cu realizarea unor obiective partiale; - specialistii cooptati n structura temporara a proiectului sunt subordonati, att sefului compartimentului din care fac parte permanent, ct si managerului de proiect (pe timpul derularii proiectului). Avantajele acestei metode sunt conferite de reducerea cheltuielilor pe care lear fi presupus angajarea unui personal suplimentar si folosirea experientei personalului organizatiei. Dezavantajele metodei sunt legate de problemele de personal: sefii compartimentelor vor ncerca sa puna la dispozitia proiectului persoane de care se pot dispensa si nu persoanele cele mai potrivite; de asemenea, persoanele selectate sunt suprancarcate si dublu subordonate, ceea ce poate genera ambiguitati si stres organizational. b) Managementul prin proiecte cu stat major se caracterizeaza prin: - managerul proiectului este ajutat n coordonarea realizarii acestuia de un colectiv de specialisti; - colectivul este constituit din persoane provenite din afara unitatii, care se ocupa n exclusivitate cu rezolvarea proiectului, fiind, n acelasi timp si executanti ai unor lucrari si actiuni care deriva din realizarea acestuia; - pentru restul de lucrari se apeleaza la specialistii proprii. Avantajele folosirii acestei forme a M.P.P sunt date de abordarea neutra, fara prejudecati, a problemelor organizatiei si de promovarea, ntr-o masura mai mare a inovatiei, a atitudinilor creative. Ca dezavantaje retinem: consumul sporit de timp pentru cunoasterea problemelor organizatiei si costurile suplimentare cu salariile.
53

c) Managementul prin proiect mixt combina primele doua forme de M.P.P., pentru a amplifica avantajele si a diminua dezavantajele si presupune: - desemnarea managerului de proiect care raspunde de ansamblul acestuia; - constituirea unei echipe destinate exclusiv executarii proiectului, cu specialisti din afara si din interiorul organizatiei. Etapele operationalizarii proiectelor sunt: a) Definirea generala a proiectului care cuprinde: - precizarea obiectivelor urmarite; - durata; - subdiviziunile organizatorice implicate n realizarea sa; - criteriile de apreciere a rezultatelor finale. b) Definirea organizatorica a proiectului cuprinde: - desemnarea managerului proiectului, a statului major si a celorlalte persoane sau colective care participa la realizarea proiectului; - desemnarea tipului de structura organizatorica a proiectului, serviciile, componentele si responsabilitatile managerului, statului major si a celorlalte persoane implicate. c) Prezentarea proiectului si a avantajelor sale tuturor componentilor compartimentelor implicate, pentru a-i convinge de utilitatea acestuia si necesitatea sprijinirii lui. d) Stabilirea modalitatilor de control care vor fi utilizate n timpul derularii proiectului. De la nceput trebuie formulate clar si fara echivoc obiectivele, mijloacele si rezultatele, astfel nct controlul sa poata fi util si eficace. e) Implementarea M.P.P. consta n trecerea la realizarea obiectivelor prevazute si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor participantilor la proiect, pe baza schemei strategice si a planului de actiuni. Schema strategica se elaboreaza pe o perioada mai lunga de timp (perioada proiectului), avnd ca obiective: - pregatirea punerii n practica a politicilor; - coordonarea ansamblului de actiuni pentru atingerea obiectivelor fixate; - stabilirea prioritatilor si performantelor de atins; - stabilirea modalitatilor de evaluare a actiunilor. Planul de actiuni este o procedura anuala de planificare operationala, prin care se pune n practica strategia, pentru: - utilizarea eficienta a resurselor umane si financiare; - definirea actiunilor pentru atingerea rezultatelor; - stabilirea orientarilor prioritare n decursul anului, printr-o analiza prospectiva. f) Evaluarea periodica a stadiului realizarii proiectului, adoptnd masurile corective necesare. g) Corectarea si actualizarea proiectului, pe baza valorificarii evaluarii periodice. Un rol foarte important, pentru succesul M.P.P l are managerul de proiect, care trebuie sa posede att cunostinte si aptitudini de conducator, ct si de specialist. El se confrunta cu multe situatii delicate, cum ar fi: - instabilitate organizatorica, pentru ca posturile ocupate n proiect sunt temporare; - ritmul rapid n care trebuie sa ia deciziile; - implicatiile mari ale deciziilor;
54

- stari tensionale ntre membrii echipei proiectului si ceilalti membri ai organizatiei, neinclusi n realizarea proiectului. Toate acestea presupun ca managerul de proiect sa aiba o capacitate decizionala si abilitate deosebita n crearea si mentinerea unor relatii umane bune si de a lucra n mod eficient n echipa. Deoarece o mare parte a deciziilor sunt de specialitate, managerul trebuie sa fie si un bun specialist. 5. Managementul prin produs (M.P.Prod) Aceasta metoda este o varianta a M.P.P, axata exclusiv pe cresterea competitivitatii unor produse sau unor grupe de produse ale organizatiei. Metoda pleaca de la premisa ca eficienta organizatiei depinde de capacitatea de adaptare la nevoile clientilor, prin crearea de noi produse, nnoirea unor produse existente si perfectionarea formelor de distributie si comercializare. Managementul prin produs poate fi definit ca un ansamblu de procese si activitati desfasurate n vederea mentinerii sau cresterii competitivitatii unui produs sau unei grupe de produse de catre un manager caruia i se atribuie, n acest scop, sarcini, competente si responsabilitati adecvate. Principalele etape n aplicarea metodei sunt: a) Alegerea produsului sau grupei de produse ce urmeaza sa faca obiectul managementului prin produs. Decizia privind alegerea o ia managementul de vrf, avnd n vedere alegerea produselor semnificative din punct de vedere al cifrei de afaceri, profitului etc. si alte criterii (seria de fabricatie, gradul de complexitate, viteza uzurii morale, estetica etc.). b) Stabilirea obiectivului urmarit, respectiv: crearea unui produs nou ori reproiectarea unui produs (grup de produse) existent n fabricatie; asimilarea n fabricatie a unui proiect existent; modificarea canalelor de distributie etc. c) Selectia managerului caruia i revine sarcina implementarii metodei. Selectia managerului se face tinnd seama de obiectivul urmarit, putnd fi un specialist n domeniul tehnic, n domeniul comercial, organizatoric, avnd n acelasi timp, aptitudini de lider, de animator al echipei. Tot n aceasta faza, trebuie stabilite sarcinile, competentele si responsabilitatile managerului. d) Elaborarea variantelor strategice partiale privind conceptia, fabricatia si / sau comercializarea produsului, de catre manager, n concordanta cu strategia globala a organizatiei. e) Proiectarea modificarilor necesare implementarii metodei, pe plan structural, informational, decizional si metodologic. Aceasta activitate se desfasoara de catre manager si echipa sa si este aprobata de managementul de vrf. f) Evaluarea periodica a nivelului realizarii obiectivelor si efectuarea corectiilor necesare. M.P.Prod. prezinta avantajul cresterii capacitatii de adaptare a structurii organizatorice la schimbarile de mediu, precum si cresterea responsabilitatii, initiativei si creativitatii personalului, dar are si dezavantaje legate de articularea acestuia cu structura formala, respectiv posibilitatea aparitiei de stari conflictuale ntre managerul de proiect si echipa sa, pe de o parte si restul angajatilor, pe de alta parte. REZUMAT
55

n procesul de management, functia de organizare vizeaza, att ansamblul organizatiei, ct si componentele acesteia, materializndu-se n structuri organizatorice si informationale prin care se combina si se ordoneaza componentele umane, materiale, financiare si informationale, n scopul realizarii obiectivelor. Organizarea mbraca doua forme principale: organizarea procesuala (functiunile, activitatile, atributiile, sarcinile) si organizarea structurala (structura organizatorica: functionala si de productie). Structurile au ca elemente componente primare: postul, functia, compartimentul, ponderea ierarhica, nivelul ierarhic si relatiile organizatorice. Parametrii de caracterizare a structurii organizatorice sunt: specializarea organizatiei, standardizarea, formalizarea, centralizarea, sfera de cuprindere si configuratia. Acestia sunt influentati de doua categorii de factori: de context (mediul intern si mediul extern n care evolueaza organizatia); de eficacitate (eficienta economica, eficienta sociala, eficienta organizationala). Structurile organizatorice se clasifica dupa anumite criterii, ca de exemplu: dupa criteriul morfologic (structura ierarhica; functionala; ierarhic functionala); dupa specializarea activitatilor (structura antreprenoriala; functionala; matriceala). Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice sunt: regulamentul de organizare si functionare, fisa postului si organigrama. Pentru rationalizarea structurii organizatorice si cresterea flexibilitatii acesteia se pot folosi diferite metode, cum sunt: reproiectarea posturilor, rotatia posturilor, mbogatirea postului, managementul prin proiecete, managementul prin produs. NTREBARI DE CONTROL 1. Ce forme mbraca organizarea si n ce constau acestea? 2. Ce este structura organizatorica? 3. Care sunt elementele componenete primare ale structurii organizatorice si n ce constau ele? 4. Definiti sarcinile, competentele si responsabilitatile. Ce este triunghiul de aur al organizarii? 5. Care sunt parametrii de caracterizare a organizatiilor din punct de vedere structural? 6. Care sunt factorii de influenta a parametrilor structurilor organizatorice? 7. Care sunt principalele tipuri de structuri organizatorice dupa unele criterii de clasificare? Prin ce se caracterizeaza ele? 8. Ce este regulamentul de organizare si functionare si ce cuprinde el? 9. Fisa postului: continut, posibilitati de mbunatatire. 10. Organigrama: definire, tipuri. 11. Exemplificati tipurile de structuri prin organigrame. 12. Care sunt metodele cele mai utilizate pentru rationalizarea structurii organizatorice? 13. Managementul prin proiecte: definire, tipuri, caracterizarea fiecarui tip, etapele operationalizarii. 14. Managementul prin produs: definire, etape.
56

Capitolul V SUBSISTEMUL INFORMATIONAL 5.1. Definirea sistemului informational managerial si informatic Functionarea corespunzatoare a unei organizatii nu ar putea fi posibila fara un sistem informational care ofera materia prima informationala necesara stabilirii si ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor manageriale si de executie. ntre componentele sistemului de management al organizatiei, sistemul informational se detaseaza prin dinamism si flexibilitate ridicata, ca urmare a aplicarii marilor progrese din informatica si a transformarii informaticii ntr-o resursa vitala pentru organizatiile moderne. Prin sistemul informational se ntelege ansamblul datelor, informatiilor, circuitelor informationale, fluxurilor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor, care au drept scop sa contribuie la fundamentarea, stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei. Foarte important este a nu se confunda sistemul informational cu sistemul informatic, ntre care exista un raport ca de la ntreg la parte. Sistemul informatic se rezuma, n esenta, la culegerea, transmiterea si prelucrarea cu mijloace automatizate a informatiilor, n timp ce sistemul informational este mult mai cuprinzator. n figura 5.1. este prezentat raportul dintre sistemul informational si cel informatic precum si fazele acestora.
Culegerea si nregistrarea informatiilor Vehicularea informatiilor manuale Prelucrarea informatiilor

Mijloace

Mijloace

mecanizate

Mijloace automatizate SISTEMUL INFORMATIC

Figura 5.1. Raportul dintre sistemele informational si informatic

Tendinta actuala, datorita sporirii ntr-un ritm accelerat a performantelor tehnicii de calcul automatizate, este de crestere a ponderii utilizarii acesteia, precum si de amplificare a rolului sistemului informatic n ansamblul sistemului informational. n tarile dezvoltate, n firmele competitive, sistemul informatic ocupa o pondere foarte nsemnata, apropiindu-se de 90% din totalul sistemului
57

SISTEMUL

informational. Cu toate acestea, importanta elementelor informationale care tin strict de natura umana, este deosebita, avnd un rol major n calitatea sistemului informational si a celui managerial. Definitia sistemului informational nu conditioneaza existenta sa de exactitatea si rigurozitatea organizarii elementelor informationale; ntr-o organizatie exista sistem informational chiar daca elementele sale nu sunt riguros organizate. Organizarea sau neorganizarea riguroasa a sistemului informational se reflecta n functionalitatea de ansamblu a organizatiei, fiind de preferat, evident, un sistem bine pus la punct. Cresterea importantei, dimensiunilor si complexitatii sistemului informational din organizatii a dus la aparitia notiunii de management al informatiei, care, n unele opinii, nseamna folosirea principiilor manageriale referitoare la previziune, organizare, coordonare, antrenare si control n domeniul informatiilor. 5.2. Componentele sistemului informational Principalele componente ale sistemului informational sunt: data, informatia, circuitele si fluxurile informationale, procedurile informationale si mijloacele de tratare a informatiilor, 1. Data reprezinta descrierea cifrica sau letrica a unor actiuni, fapte, procese, fenomene care privesc mediul intern sau extern al organizatiei. Principalele caracteristici ale datei sunt: - reprezinta componenta elementara a sistemului informational; - se obtine direct din mediu n urma procesului de constatare sau masurare (cntarire, masurarea temperaturii etc.); - poate fi semnificativa sau nu pentru cel care o proceseaza. 2. Informatia reprezinta acele date care aduc adresantului un spor de cunoastere privind organizatia si mediul ei si care i ofera elemente noi, utilizabile n realizarea sarcinilor ce i revin n organizatia respectiva. Informatia reprezinta elementul principal al organizarii informationale, care constituie temeiul declansarii deciziilor si actiunilor. Informatiile se caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi: - provin din prelucrarea datelor prin operatii simple sau complexe, folosind modele si algoritmi matematici; - reprezinta materia prima implicata n toate activitatile organizatiei; - reprezinta un produs al oricarui proces de munca din organizatie: de productie, comercial, tehnic, financiar, de personal; - au un continut semnificativ pentru cel care le prelucreaza (analist) si pentru cel care le recepteaza mesajul (manager); - dupa receptarea mesajului informatiilor, acestea se transforma n date care se stocheaza n vederea unei eventuale folosiri ulterioare; - informatiile confera putere celui care le detine; - informatiile au valoare economica, valoare de piata si pot genera eficienta. Informatiile se clasifica dupa mai multe criterii, care permit relevarea unor aspecte relevante pentru managementul organizatiilor, astfel pot fi: - dupa modul de exprimare: orale, scrise, audiovizuale;
58

- dupa gradul de prelucrare: primare (de baza), intermediare, finale; - dupa directia vehicularii: ascendente, descendente, orizontale; - dupa modul de organizare a nregistrarii si prelucrarii: tehnico-operative, de evidenta contabila, statistice; - dupa provenienta: exogene, endogene; - dupa destinatie: interne, externe; - dupa obligativitate: imperative si neimperative; - dupa natura proceselor reflectate: cercetare-dezvoltare, productie, comerciale, financiar-contabile, de personal, complexe. 3. Circuitul informational Pentru ca informatiile sa poata fi folosite n procesele decizionale si de executie din cadrul organizatiei, ele trebuie sa ajunga la adresant, acest lucru realizndu-se prin circuitul informational. Circuitul informational este constituit din traiectul parcurs de date, informatii, decizii de la emitator la destinatar. Parametrii care caracterizeaza un circuit informational sunt: - configuratia traiectului parcurs (liniara, ondulatorie, n zig - zag etc.); - lungimea traseului, n functie de care se stabileste tipul si viteza de deplasare a datelor, informatiilor si deciziilor. 4. Fluxul informational este alcatuit din totalitatea datelor, informatiilor si deciziilor referitoare la una sau mai multe activitati specifice, vehiculate pe trasee prestabilite, pe anumiti suporti informationali, cu o anumita viteza si frecventa. Daca circuitul informational poate fi asemanat cu traseul parcurs de un autovehicul pe o sosea, fluxul informational poate fi asemanat cu totalitatea autovehiculelor care se deplaseaza pe acel traseu, pe mai multe benzi de circulatie. Fluxul informational este caracterizat de: - viteza de deplasare care depinde de densitatea si configuratia circuitelor informationale si de numarul punctelor de prelucrare (stationare); - continut, care depinde de modul de grupare a datelor, informatiilor si deciziilor pe anumiti suporti informationali; - frecventa, determinata de periodicitatea cu care se emit si se receptioneaza datele si informatiile; - forma sau configuratia, determinata de numarul si modul de plasare a punctelor de emisie si receptie si de directia de vehiculare. Caracteristic organizatiei moderne este marea varietate de circuite si fluxuri informationale, astfel: - dupa directia de vehiculare pot fi: verticale, orizontale si oblice; - dupa continut sunt: omogene si eterogene; - dupa frecventa producerii: permaente, temporare, periodice, ocazionale; - dupa configuratie: liniare, ondulatorii, n forma de arc, n forma de spirala. Indiferent de tip, este necesar ca circuitele si fluxurile informationale sa fie ct mai scurte si mai directe, pentru cresterea vitezei de vehiculare a informatiilor si diminuarea aparitiei deficientelor informationale. n epoca contemporana, organizatiile moderne folosesc din ce n ce mai mult circuitele informationale electronice, bazate pe computere si telecomunicatii moderne (internet, euronet),
59

crescnd viteza, cantitatea informatiilor vehiculate, precum si schimburile de informatii cu mediul exterior. 5. Procedura informationala reprezinta ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalitatile de culegere, nregistrare, transmitere, prelucrare si arhivare a informatiilor cuprinse n anumite circuite si fluxuri informationale, precum si operatiile de efectuat, succesiunea lor, suportii, formulele, modelele si mijloacele de tratare a informatiilor. Elaborarea si utilizarea procedurilor informationale pun n evidenta urmatoarele : - suportii informationali pot fi: hrtia, cartelele, benzile de hrtie, benzile magnetice, discurile magnetice; - numarul, diversitatea si complexitatea procedurilor informationale depind de complexitatea si caracteristicile activitatii la care se refera; - la baza procedurilor se afla anumite instructiuni, algoritmi de calcul, modele, prin care datele sunt transformate n informatiile cerute de anumite activitati; nivelul ridicat de formalizare asigura unitatea metodologica a tratarii informatiilor, realismul si impartialitatea lor; - strns legata de formalizarea ridicata este informatizarea accentuata a procedurilor informationale, prin valorificarea imenselor posibilitati oferite de tehnica electronica de calcul; - sunt foarte dinamice pentru a se corela n permanenta cu schimbarile mediului; - procedurile au un pronuntat caracter operational, cu implicatii pozitive asupra actului deciziei si asupra actelor de executie. 6. Mijloacele de tratare a informatiilor reprezinta suportul tehnic al sistemului informational. n cadrul sistemului informational mijloacele de culegere, nregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor conditioneaza, ntr-o masura apreciabila, performantele acestuia. Caracteristic organizatiilor contemporane este utilizarea unei game largi de mijloace de tratare a informatiilor, care pot fi: - manuale (ceionul, pixul, stiloul, masina de scris, masina de calcul), care folosesc ca suport hrtia, nu au memorie interna, au viteza redusa de tratare a informatiilor, cost relativ scazut; - mecanizate (echipamente mecanografice masina cu cartele perforate), care folosesc ca suport hrtia si cartela, au o memorie interna limitata, viteza de lucru medie, capacitate de stocare limitata, costuri mai mari ca la mijloacele manuale; - automatizate (calculatoare electronice), care folosesc purtatori de informatii evoluati (dischete, CD-uri, banda magnetica etc.), colectarea si transmiterea automata a datelor, posibilitati de stocare a datelor n memoria auxiliara nelimitate, viteza de prelucrare si siguranta foarte mari, folosesc forta de munca nalt specializata, costurile sunt relativ mari dar n continua scadere. Caracteristicile mijloacelor de tratare a informatiilor sunt: - pot satisface anumite cerinte ale functionarii sistemului informational, respectiv, o anumita viteza de tratare si furnizare a informatiilor; - folosirea lor n conditii de eficienta presupune personal cu un anumit nivel de specializare;
60

- reprezinta componenta cu cele mai directe si vizibile implicatii asupra structurii angajatilor dintr-o organizatie. Este de facut remarca ca datorita progreselor deosebite nregistrate de mijloacele automatizate, cele mecanizate sunt pe cale de disparitie, avnd o pondere din ce n ce mai mica. Pe planul managementului organizatiei, utilizarea calculatorului electronic implica integrarea sa organica n sistemul managerial, proces care este foarte dificil si complex si care presupune competenta, rabdare si perseverenta, pentru a nu periclita rezultatele ulterioare ale organizatiei. De asemenea, utilizarea computerului, presupune eforturi pentru pastrarea secretului de serviciu, mai ales n conditiile actuale, cnd, pe baza formidabilelor progrese n domeniu, au aparut profesii ilegale de spargatori de coduri, care patrund n fisiere si banci de date, de unde fura informatii secrete. Pe de alta parte, este din ce n ce mai actuala problema apararii de virusii informatici, care pot crea probleme deosebit de grave, denaturnd date si informatii, sau facndu-le sa dispara. 5.3. Parametrii organizarii informationale. Functiile sistemului informational. Organizarea informationala se afla ntr-o legatura strnsa cu toate celelalte subsisteme ale organizatiei. Parametrii organizarii informationale se afla n corelatie cu structura organizationala si sistemul decizional. Ei pot fi grupati n urmatoarele categorii: a) Parametrii constructivi, reflecta relatiile sistemului informational cu structura organizatorica; ei pot fi exprimati prin: dimensiunile longitudinale date de lungimea circuitelor si a fluxurilor informationale; acest parametru arata numarul nivelurilor ierarhice, respectiv, naltimea piramidei structurale pe verticala, iar, pe orizontala, numarul componentelor de pe acelasi palier ntre care se stabilesc relatii de cooperare; latimea fluxurilor informationale, care este n relatie directa cu volumul de date si informatii prelucrate prin circuitele informationale si cu densitatea acestora; forma si modul de adoptare a deciziilor, care depinde de tipul de structura organizatorica. b) Parametrii de functionalitate: flexibilitatea, care reflecta capacitatea sistemului informational de a se adapta rapid, att din punct de vedere constructiv, ct si din punctul de vedere al volumului si nivelului tratarii informatiilor, la modificarile produse n mediul intern sau n mediul extern; actualitatea reprezinta capacitatea sistemului informational de a furniza datele si informatiile necesare n momentul investigatiei; capacitatea de reactie reflecta operativitatea cu care sistemul informational poate sa prelucreze si sa transmita informatiile cerute de anumite situatii decizionale; selectivitatea, care reprezinta capacitatea sistemului de a colecta, prelucra, transmite si stoca numai datele si informatiile necesare;

61

- integralitatea reflecta capacitatea sistemului informational de a combina si exploata datele si informatiile din circuitele si fluxurile informationale, constituite n mod secvential, pe diferite activitati. Functiile subsistemului informational managerial, care trebuie ndeplinite cumulativ pentru a asigura realizarea obiectivelor fundamentale ale organizatiei sunt: - functia decizionala; - functia operationala; - functia de documentare; - functia educationala. Functia decizionala reprezinta capacitatea sistemului informational de a asigura elementele informationale necesare luarii deciziilor. Avnd n vedere faptul ca decizia constituie elementul cel mai important al managementului, n ultimul timp s-a impus notiunea de sistem informational al managementului (MIS Management Informational System). Functia operationala are menirea operationalizarii deciziilor prin declansarea actiunilor necesare pentru realizarea obiectivelor cuprinse n strategia organizatiei. Functia de documentare a sistemului informational asigura nregistrarea unor informatii care servesc, mai nti, mbogatirii cunostintelor personalului si care ulterior, pot fi folosite pentru realizarea unor operatii sau pentru fundamentarea unor decizii. Functia educationala a sistemului informational a capatat contur odata cu necesitatea nsusirii intense de cunostinte pentru a putea tine pasul cu progresele rapide nregistrate n era informaticii si pentru realizarea de performante. Aceasta functie se manifesta la nivelul organizatiei, a compartimentelor si a posturilor, sistemul informational trebuind sa asigure informatii cu caracter formativ. 5.4. Raporturile dintre subsistemul informational si celelalte subsisteme manageriale Subsistemul informational trebuie abordat, nu ca o entitate de sine statatoare, fara nici-o legatura cu alte entitati, ci n corelatie cu celelalte subsisteme ale sistemului managerial cu care se afla n relatii de interdependenta. Neluarea n considerare a interdependentelor multiple dintre aceste subsisteme genereaza efecte negative n plan functional si economic. Sistemul managerial reprezinta totalitatea elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informational, motivational etc. din cadrul unei organizatii, prin care se exercita ansamblul proceselor si relatiilor de management, n vederea obtinerii unei eficacitati ct mai mari. Sistemul de management12 cuprinde mai multe componente (figura 5.2.), care se deosebesc n functie de natura si de caracteristicile instrumentarului utilizat si anume: - subsistemul organizatoric; - subsistemul informational; - subsistemul decizional; - subsistemul metode si tehnici de management;
12

Nicolescu O., Nicolescu L., Managementul modern al organizatiei, Ed. Tribuna Economica, 2001, pg. 142 62

- alte elemente de management.

SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC

SUBSISTEMUL INFORMATIONAL

SUBSISTEMUL DECIZIONAL

SUBSISTEMUL METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT

ALTE ELEMENTE ALE SISTEMULUI DE MANAGEMENT

Figura 5.2. Sistemul de management

Relatiile subsistemului informational cu fiecare din subsistemele de management sunt foarte intense. Asa cum ntre diferitele sisteme anatomice exista strnse interdependente, tot asa si ntre subsistemele organizatiei se manifesta puternice relatii, care decurg din unitatea sistemului managerial al organizatiei si din complementaritatea lor. Relatiile dintre sistemul informational si sistemul decizional. n primul rnd, sistemul informational este o consecinta a exercitarii rolului sistemului decizional, respectiv, nfiintarea sistemului informational, ntr-o anumita configuratie, modificarea structurii acestuia, ncorporarea de noi categorii de informatii, circuite, fluxuri, proceduri si mijloace informationale sunt determinate de luarea si aplicarea unor decizii. Pe de alta parte, sistemul informational influenteaza, n mod hotartor, sistemul decizional. Calitatea si cantitatea informatiilor conditioneaza decisiv calitatea deciziilor managerilor. Cu ct managerii dispun de mai multe, mai complete, mai corecte si mai actuale informatii, cu att acestia pot lua decizii mai bine fundamentate si mai eficiente. Relatiile dintre sistemul informational si sistemul organizatoric . Tot sistemul informational are ca suport structura organizatorica a organizatiei. Realizarea activitatilor sistemului informational, respectiv, tratarea datelor si informatiilor, operationalizarea circuitelor si fluxurilor informationale, aplicarea procedurilor informationale, folosirea mijloacelor de tratare a informatiilor sunt consecinta exercitarii atributiilor, competentelor si responsabilitatilor anumitor componente ale structurii organizatorice. Rationalitatea construirii si functionalitatii sistemului organizatoric influenteaza functionalitatea sistemului informational.
63

n sens invers, sistemul informational conditioneaza buna functionare a sistemului organizatoric; avnd informatii corespunzatoare calitativ si cantitativ, n timp util, ocupantii diferitelor pozitii din structura organizatorica si pot desfasura adecvat activitatea, cu impact hotartor asupra productivitatii lor. Relatiile dintre sistemul informational si sistemul metodologico managerial. Daca relatiile prezentate anterior au, att caracter constructiv ct si functional, ntre sistemul informational si sistemul metodologico managerial, raporturile sunt predominant functionale. Sistemele, metodele si tehnicile manageriale au nevoie de anumite date si informatii, circuite, fluxuri, proceduri si mijloace informationale pentru a putea fi operationalizate. Toate modificarile de natura cantitativa si calitativa n sistemul metodologico managerial se reflecta n schimbari n structura si functionalitatea sistemului informational. De asemenea, elementele sistemului informational influenteaza functionalitatea sistemului metodologico managerial; informatiile care reprezinta, alaturi de decizii, principalele intrari n sistemul metodologico managerial, calitatea acestora, au un impact major asupra caracteristicilor, procedurilor, circuitelor, fluxurilor si mijloacelor informationale. Raporturile dintre sistemul informational si cultura organizationala. Elementele sistemului informational afecteaza cultura organizationala, n special prin elementele de noutate noi informatii, fluxuri, proceduri si mijloace de tratare a informatiilor, care determina schimbari asupra culturii organizationale. Cultura organizationala, la rndul ei, manifesta o influenta puternica asupra functionalitatii sistemului informational; cnd o organizatie are o cultura favorabila noului si schimbarii, eficacitatea sistemului informational este deosebita. Interconditionarile prezentate pledeaza pentru abordarea sistemului informational n relatiile cu celelalte subsisteme manageriale, determinnd astfel cresterea functionalitatii si performantelor fiecarui subsistem si pe ansamblul managementului si organizatiei. 5.5. Rationalizarea sistemului informational Studiile efectuate asupra functionarii sistemelor informationale din diferite organizatii au relevat existenta unor deficiente majore, care pot afecta sensibil eficacitatea acestora. Pentru prevenirea unor astfel de situatii este necesar sa se procedeze la rationalizarea sistemului informational. Cele mai tipice deficiente sunt: - Distorsiunea consta n modificarea partiala, neintentionata a continutului sau mesajului unei informatii, pe parcursul culegerii, prelucrarii si transmiterii de la emitator la destinatar. - Filtrajul consta n modificarea partiala sau totala a continutului sau mesajului unei informatii, n mod intentionat (modificarea mesajelor conform dorintelor si intereselor personale ale unor angajati pentru a se pune pe sine ntr-o lumina favorabila n fata sefilor; pentru a denigra sau a micsora meritele unui coleg etc.) - Redundanta este deficienta care consta n nregistrarea, transmiterea si prelucrarea repetata a unor informatii, cauzate de absenta coordonarii sau a coordonarii defectuoase a anumitor segmente ale sistemului managerial.
64

- Suprancarcarea circuitului informational este deficienta care consta n vehicularea unei cantitati de informatii care i depaseste capacitatea de transport, conducnd la blocarea sau ntrzierea ajungerii unor informatii la beneficiar; de regula suprancarcarea se face cu informatii inutile, nerelevante pentru activitatea respectiva, principala cauza constituind-o redundanta. n procesul de rationalizare a sistemului informational este necesar sa se tina seama de o serie de principii, pentru obtinerea maximului de eficienta, dintre care relevam: 1. principiul corelarii sistemului informational cu obiectivele organizatiei; 2. corelarea sistemului informational cu functiunile organizatiei; 3. corelarea sistemului informational cu structura organizatorica; 4. corelarea sistemului informational cu sistemul decizional; 5. principiul concentrarii informatiilor asupra domeniilor cheie si asupra factorilor critici; 6. principiul concentrarii asupra abaterilor esentiale (organizarea si functionarea sistemului informational pe baza exceptiilor); 7. principiul flexibilitatii (adaptarea continua la modificarile conditiilor endogene si exogene); 8. principiul eficacitatii si eficientei. Principiile prezentate trebuie utilizate concomitent, tinnd seama de interdependentele dintre ele, fiind integrate organic metodologiei de rationalizare informationala. n literatura de specialitate exista mai multe abordari ale metodologiei de perfectionare a sistemului informational. Sfera de cuprindere a rationalizarii sistemului informational poate fi: globala, atunci cnd se refera la ansamblul activitatilor organizatiei; partiala, cnd se refera doar la anumite activitati ale acesteia. REZUMAT Sistemul informational asigura materia prima informationala necesara realizarii corespunzatoare a proceselor de management si de executie ale oricarei organizatii. n cadrul sistemului informational, tendinta actuala este de crestere a ponderii sistemului informatic. Principalele componente ale sistemului informational sunt: data, informatia, circuitele si fluxurile informationale, procedurile informationale si mijloacele de tratare a informatiilor. Caracteristic pentru organizatiile moderne este marea cantitate, complexitate si varietate de informatii, circuite si fluxuri informationale, proceduri informationale si mijloace de tratare a informatiilor. Parametrii organizarii informationale (constructivi si de functionalitate) sunt n corelatie ce structura organizationala si sistemul decizional. Sistemul informational ndeplineste cumulativ functiile: decizionala, operationala, de documentare si educationala. Subsistemul informational are multiple interdependente cu celelalte subsisteme ale sistemului managerial: decizional, organizatoric, metodologico-managerial, cultura organizationala.
65

Functionarea sistemelor informationale n bune conditiuni depinde de prevenirea unor deficiente majore care pot aparea n timpul culegerii, prelucrarii si transmiterii informatiilor de la emitator la destinatar (distorsiunea, filtrajul, redundanta, suprancarcarea), prin rationalizarea acestora, tinnd seama de o serie de principii, cum sunt: corelarea sistemului informational cu obiectivele organizatiei, cu functiunile organizatiei, cu structura organizatorica si cu sistemul decizional, concentrarea informatiilor asupra domeniilor cheie si asupra abaterilor esentiale, flexibilitatea, eficacitatea si eficienta. NTREBARI DE CONTROL 1. Ce se ntelege prin sistemul informational si sistemul informatic si care este raportul dintre ele? 2. Care sunt componentele sistemului informational? 3. Definiti si caracterizati: data, informatia, circuitul informational, fluxul informational, procedura informationala si mijloacele de tratare a informatiilor. 4. Clasificati informatiile dupa diverse criterii. 5. Tipurile de circuite si fluxuri informationale. 6. Prezentati parametrii organizarii informationale. 7. Prezentati functiile sistemului informational. 8. Ce raporturi sunt ntre subsistemul informational si celelalte subsisteme manageriale? 9. Care sunt cele mai tipice deficiente ale sistemului informational care pot afecta eficacitatea acestuia? 10. Ce principii stau la baza rationalizarii sistemului informational?

66

Capitolul VI COORDONAREA. COMUNICAREA. Coordonarea este necesara datorita dinamismului mediului ambiant n care evolueaza firma si, n acelasi timp, datorita complexitatii, diversitatii si, n numeroase situatii, a imprevizibilitatii reactiilor salariatilor si a subsistemelor firmei la schimbarile produse. Functia de coordonare consta ntr-un ansamblu de procese de management prin intermediul carora se armonizeaza deciziile si actiunile personalului organizatiei si ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite. Pentru asigurarea unei bune coordonari este necesara existenta unei comunicari adecvate la toate nivelurile managementului. 6.1. Conceptul si procesul de comunicare organizationala Componenta de baza a functiei de coordonare o reprezinta comunicarea, proces prin care are loc schimbul de mesaje, n vederea realizarii obiectivelor individuale si comune ale membrilor organizatiei. Transmiterea de informatii si perceperea integrala a mesajelor continute fac posibila realizarea acordului si, deci a unor actiuni armonizate. Relatiile organizationale au la baza comunicarea, care antreneaza componentele structurale, dar si alte laturi ale organizatiilor: tehnice, economice, psihologice, educationale, culturale. Pentru a-si ndeplini n mod corespunzator atributiile, un bun manager trebuie sa aiba abilitatea de comunicare. Necesitatea comunicarii organizationale deriva din urmatoarele aspecte: - pentru operationalizarea functiilor managementului, comunicarea este cruciala; stabilirea obiectivelor, realizarea concordantei cu structura organizatorica si informationala, armonizarea actiunilor n scopul realizarii obiectivelor, eliminarea defectiunilor si antrenarea personalului se bazeaza pe comunicare; - comunicarea ofera salariatilor informatiile necesare activitatii lor, cerintele organizatiei si ale mediului acesteia; - prin feed-back-ul realizat, comunicarea face posibila corectarea greselilor, eliminarea deficientelor si mbunatatirea performantelor individuale si ale organizatiei; - comunicarea face posibila identificarea si folosirea diferitelor stimulente care sa motiveze personalul; - comunicarea contribuie la instaurarea unor relatii corecte si eficiente ntre manageri si salariati, ntre colegi, dar si cu persoane din afara organizatiei. Procesul de comunicare consta ntr-un ansamblu de operatii de transmitere, de receptare si de interpretare a unor mesaje. Etapele procesului de comunicare sunt: a) Codificarea ntelesului. Aceasta etapa consta n selectarea anumitor simboluri care sa exprime semnificatia unui mesaj fara ambiguitati sau neclaritati, fara posibilitatea de interpretare. Se stie ca gesturile si cuvintele pot fi interpretate
67

b)

c) d)

e)

diferit; de exemplu daca un om este asemanat cu un cine, un nteles este de om rau, agresiv, deloc magulitor pentru el; alt nteles este de om credincios, devotat pna la sacrificiu stapnului. Aceasta multiplicare a sensurilor date unui simbol face ca etapa de codificare a ntelesului sa fie uneori dificila. Transmiterea mesajului este etapa de transport a mesajului codificat de la emitent la receptor, prin canalele de comunicare cele mai adecvate: vizual, tactil, auditiv sau electronic. Modul de transmitere a mesajului este foarte important; daca un mesaj este transmis telegrafic, acest lucru exprima urgenta prin comparatie cu o scrisoare normala, care, chiar daca foloseste aceleasi cuvinte, nu are acelasi caracter. Decodificarea si interpretarea consta n descifrarea simbolurilor transmise si explicarea sensului acestora. Filtrarea este un proces nedorit de deformare a sensului mesajului, dar care se produce de multe ori datorita unor limite fiziologice (scaderea acuitatii auzului, vederii, mirosului etc.) sau psihologice (predispozitii, sensibilitati, experiente trecute etc.) Feed-back-ul ncheie procesul de comunicare, prin el emitentul verificnd n ce masura mesajul a fost perceput corect sau a suferit filtrari. n cadrul organizatiei, poate exista un feed-back direct, cnd managerul verifica raspunsul receptorului n cadrul comunicarii fata n fata si un feed-back indirect, propagat, ntrziat (cresterea absenteismului, scaderea productivitatii si a calitatii etc.), care indica deficiente mai vechi ale procesului de comunicare, care au fost ignorate. Procesul de comunicare mbraca doua forme : Comunicarea bilaterala care se desfasoara n doua sensuri: de la emitator la receptor si de la receptor la emitator, prin etapa de feed-back verificndu-se daca mesajul a fost receptionat corect, putndu-se corecta, la nevoie. Receptorii au posibilitatea sa puna ntrebari, sa dea sugestii sau sa faca comentarii pe marginea mesajului. Sub aspectul consumului de timp, comunicarea bilaterala este dezavantajoasa dar este mai eficienta la nivel organizational. Comunicarea unilaterala se desfasoara ntr-un singur sens, de la emitent la receptor, fiind eliminata etapa de feed-back. n aceasta situatie raspunsul receptorului nu se mai verifica, procesul se desfasoara mai rapid si este sub controlul exclusiv al emitentului. Se foloseste n situatii de urgenta si exceptionale, stari de razboi, calamitati naturale etc., cnd comentariile, discutiile sau simplele ntrebari nu sunt permise, fiind consumatoare de timp. 6.2. Structura, tipologia si factorii de influenta ai comunicarii organizationale.

Componentele oricarui proces de comunicare organizationala sunt: - Emitentul. Acesta formuleaza mesajul, alege limbajul, mijlocul de comunicare si receptorul caruia i este adresat. - Receptorul. Este executantul sau managerul care primeste mesajul. - Mesajul. ntr-o definire simplista, mesajul reprezinta simbolul sau ansamblul de simboluri transmise de emitator catre receptor. n realitate mesajul poate fi mult mai complicat, el putnd avea sensuri ascunse, dincolo de aparenta textului. Uneori aceste sensuri sunt interpretate diferit de catre receptor, fata de intentiile
68

emitentului, datorita mai multor cauze: plictiseala, neatentie, prejudecati, o anumita stare de spirit etc. - Contextul sau mediul se refera la spatiu, timp, starea psihica, interferentele zgomotelor, imaginilor vizuale etc. care pot distrage atentia, distorsionnd ntelesul mesajului sau creind confuzii. Un mesaj poate capata semnificatii diferite n functie de elementele mentionate; de exemplu scoaterea n evidenta a meritelor unui salariat de catre sef capata ntelesuri diferite daca se face n biroul acestuia, ntre patru ochi, sau daca se face ntr-un cadru mai larg, ntr-o sedinta cu toti salariatii. - Canalele de comunicare sunt traseele pe care circula mesajele. Dupa gradul de formalizare ele pot fi: canale formale (oficiale) si canale informale (neoficiale). Canalele formale functioneaza n cadrul structurii organizationale, vehiculnd informatii ntre posturi, compartimente si niveluri ierarhice, fiind proiectate astfel nct sa corespunda necesitatilor relatiilor functionale. Canalele informale sunt cai aditionale de comunicare, care depasesc barierele formale de comunicare, legate de ierarhie si regulamente, prezentnd avantajul unei comunicari rapide, disponibilitate sporita din partea angajatilor, dar si dezavantajul unor filtrari si distorsionari ale informatiilor. - Mijloacele de comunicare sunt constituite din aparatura tehnica care se foloseste pentru comunicare: telefonul fix, telefonul mobil, telexul, faxul, aparatura audio si video pentru teleconferinte, retelele de computere, video si televiziunea cu circuit nchis etc. n cadrul organizatiilor comunicarea poate avea o mare diversitate de forme, clasificndu-se dupa mai multe criterii, astfel: a) n functie de directia de vehiculare a mesajelor remarcam: - Comunicarea descendenta care se deruleaza de la nivelul managementului de vrf catre nivelurile de executie, urmnd relatiile ierarhice. Continutul acestui tip de comunicare este dat de reglementari, decizii, sarcini, instructiuni de lucru, cererea de informatii. Comunicarea descendenta se foloseste preponderent n organizatiile puternic centralizate, n care se practica stilul autoritar de conducere si comunicarea unilaterala. - Comunicarea ascendenta consta n transmiterea de mesaje de la subordonati catre manageri, succesiv, de la un nivel ierarhic la altul. Prin intermediul comunicarii ascendente se transmit rapoarte, cereri, opinii, nemultumiri etc., verificndu-se corectitudinea receptionarii mesajelor transmise de catre manageri si informnduse managementul de la nivelurile superioare despre starea morala a personalului, despre climatul din organizatie etc. - Comunicarea orizontala (laterala) se realizeaza ntre salariatii si compartimentele aflate la acelasi nivel ierarhic, care colaboreaza pentru nfaptuirea acelorasi obiective. - Comunicarea diagonala se stabileste ntre persoane sau compartimente ale organizatiei care nu se afla n relatii de subordonare directa si nici la acelasi nivel ierarhic, dar care se produce pentru economie de timp si costuri prin folosirea unor relatii informale, bazate pe stima si apreciere reciproca. b) Dupa modul de transmitere relevam:
69

- Comunicarea scrisa este folosita n proportie mare n organizatii pentru transmiterea de decizii, note interne, rapoarte, planuri, scrisori catre persoane din organizatie sau catre alte organizatii etc. Ea prezinta o serie de avantaje, cum sunt: se poate realiza fara perturbari din partea celorlalti participanti la comunicare si cu un grad mai mare de concizie si claritate a ideilor; ofera un timp de gndire si de argumentare mai mare; nu necesita prezenta simultana a celor carora li se adreseaza; permite folosirea mijloacelor audiovizuale. Ca dezavantaje se retin: consum ridicat de timp; costuri ridicate generate de folosirea hrtiei ca suport, salarii, mijloace de tiparire si transmitere, cheltuieli cu conservarea n dosare n spatii special amenajate etc.; costuri sociale, indirecte, legate de exploatarea padurilor pentru hrtie si de poluarea produsa de fabricile de hrtie. - Comunicarea verbala este cea care se desfasoara prin intermediul limbajului, fiind cea mai frecventa forma utilizata n organizatii. Continutul comunicarii verbale cuprinde: relatari privind diferite situatii sau fapte, opinii si atitudini, puncte de vedere personale, reactii la anumite situatii, parerile personale despre noi, altii, societate, cultura etc. Ca avantaje ale comunicarii verbale, remarcam: stabileste relatii directe ntre manageri si subordonati, ntre persoane aflate la acelasi nivel ierarhic sau la niveluri diferite; are viteza ridicata de emisie si receptie; permite valorificarea rapida a unor situatii de oportunitate si actiune rapida n cazul unor urgente; informarea poate fi personalizata si adaptata dupa auditoriu, poate fi nuantata, persuasiva etc.; costurile sunt mai reduse ca cele ale comunicarii scrise. Ca dezavantaje se retin: necesita prezenta simultana a interlocutorilor; transmiterea succesiva prin diferitele niveluri ierarhice genereaza pierderi de substanta informationala, distorsiuni. - Comunicarea neverbala se realizeaza prin diferite modalitati, cum sunt: expresia fetei; gestica si pozitiile capului; expresia ochilor; pozitia corpului. Expresia fetei poate transmite mesaje relevante despre starea sufleteasca a unei persoane. Expresia ochilor poate sa arate variate stari, unele chiar fiind diferite de cele exprimate verbal; de exemplu o privire furisa demonstreaza lipsa de sinceritate; ridicarea unei sprncene denota lipsa de ncredere; dilatarea pupilelor poate indica interesul fata de cineva, dar si neliniste; micsorarea pupilelor denota lipsa de ncredere etc. Pozitiile capului si gestica pot arata o multitudine de atitudini sau sentimente: nerabdare sau neliniste (frngerea degetelor); nencrederea si sentimentul de inferioritate (bratele mpletite n dreptul pieptului); aroganta, sentiment de superioritate ( minile mpreunate sub barbie); bunavointa, rabdare, interes (clatinarea capului nsotita de un zmbet) etc. Distanta dintre interlocutori ofera informatii nonverbale, astfel: o distanta de 40-50 cm este considerata o distanta intima; distanta personala variaza de la 50-75 cm la peste un metru, n functie de relatiile de prietenie sau de indiferenta, de specificul cultural, de mediul social, de vrsta, sex etc. Distanta sociala se situeaza n jurul a 2-3 metri n raporturile de serviciu, crescnd pe masura ce relatiile sunt mai oficiale.

70

Distanta publica se stabileste ntre persoane cu statut social inegal: ntre judecator si inculpat, ntre profesor si elevi, ntre comandant si trupa etc., avnd o valoare apreciabila care confera calm si reactii eficiente. c) n functie de modul de desfasurare, comunicarea poate fi: - comunicarea reciproc directa care se desfasoara fata n fata, avnd avantajul ca este rapida, se poate verifica pe loc reactia interlocutorului si se poate repeta si reformula mesajul, daca este nevoie; - comunicarea reciproc indirecta se realizeaza prin telefon, aparate de radiocomunicatii sau prin televiziunea interactiva, acest tip pretndu-se doar la anumite tipuri de mesaje, ntruct cel care transmite mesajul nu poate urmari toate reactiile interlocutorilor; - comunicarea unilaterala directa se desfasoara n situatia transmiterii unor ordine sau n sedinte de informare, mesajele transmise nesolicitnd raspuns; - comunicarea unilaterala indirecta se desfasoara prin discursuri, scrisori, filme etc. d) Dupa gradul de oficializare relevam: - comunicarea formala cuprinznd mesajele care circula pe canalele relatiilor organizatorice, mbracnd diverse forme: scrisa sau vorbita, directa sau indirecta, bilaterala sau multilaterala; - comunicarea informala se desfasoara pe canale informale, care nu includ relatiile organizatorice. Factori de influenta Asupra comunicarii organizationale actioneaza o multitudine de factori, interni si externi. Dintre factorii interni, cei care au o influenta mai mare asupra comunicarii sunt: - Configuratia structurii organizatorice. Numarul de componente, plasarea lor pe niveluri ierarhice pot ngreuna sau usura comunicarea; daca structura este prea ncarcata, se nmultesc procesele de comunicare, se aglomereaza, apar numeroase filtre si distorsiuni ale mesajelor. De asemenea, gradul de formalizare si nivelul de centralizare si lasa, n mod decisiv, amprenta asupra procesului de comunicare; de exemplu, ntr-o structura de tip birocratic, cu o mare centralizare si formalizare, vor predomina comunicarile scrise, descendente, formale si impersonale. - Configuratia si functionarea sistemului informational influenteaza asupra comunicarii, respectiv asupra vitezei de circulatie a mesajelor, cantitatii si calitatii acestora. - Stilul de management si lasa amprenta asupra gradului de personalizare a comunicarii: managerii care sunt adeptii stilului autoritar promoveaza comunicarea descendenta, formala si ascultare neconditionata din partea subordonatilor; cei care adopta stilul democrat-participativ utilizeaza comunicarea verbala alaturi de cea scrisa precum si cea nonverbala, fata n fata, cu aspecte informale. - Tipul de cultura organizationala influenteaza comunicarea prin componentele sale de baza, prin traditii, reguli nescrise dar respectate.

71

6.3. Factori de blocare n comunicare Diferentele dintre oameni, de personalitate, experienta, pregatire, cultura etc. genereaza dificultati n realizarea unor comunicari corecte si eficiente, acelasi mesaj putnd fi receptionat n mod diferit de diversi indivizi. Pentru manageri, ntelegerea corecta a mesajelor este esentiala, de aceasta depinznd executarea corespunzatoare a sarcinilor trasate. Dificultatile n comunicare se datoreaza unor factori de blocare, care pot fi specifici sau generali. Factorii de blocare specifici comunicarii organizationale. Factorii de blocare specifici depind att de latura umana-componenta psihologica, ct si de latura materiala a procesului de comunicare, putnd fi generati de manageri sau de subordonati. Factori de blocare generati de manageri. Managerii ridica obstacole n calea comunicarii cu subordonatii sau omologii lor din mai multe cauze, cum sunt: - insuficienta capacitate de transmitere a informatiilor, datorita: documentarii insuficiente; tendintei de supradimensionare a explicatiilor introductive, inutile; tendintei de a monologa, fara a da posibilitatea realizarii unui dialog, din lipsa de ncredere n partener si n opiniile acestuia sau din lipsa de timp; - folosirea unui limbaj neadecvat persoanei care asculta mesajul: prea elevat, cu termeni de stricta specialitate, cu termeni prea uzitati, stereotipii etc.; - folosirea unui ton necorespunzator care conduce la intimidarea interlocutorului si la lipsa unui raspuns; - lipsa de abilitate a managerului n dirijarea dialogului catre obiectivul urmarit; - lipsa de ascultare sau ascultarea incorecta de catre manageri a subordonatilor datorita: lipsei de respect fata de interlocutor; prejudecatii ca subordonatii nu pot pot avea idei bune pentru rezolvarea unor probleme; tendintei de a aprecia ca orice idee sau sugestie care contravin propriilor idei, reprezinta un atac la persoana; rezistentei fata de introducerea unor idei noi care ar perturba ordinea existenta si ar necesita eforturi suplimentare pentru depasirea dificultatilor etc.; Factori de blocare generati de subordonati. Subordonatii ridica obstacole n calea comunicarii din variate cauze, cum sunt: - convingerea subordonatilor ca problemele lor nu-l intereseaza pe manager; - lipsa de obisnuinta si abilitate n comunicare; - rezerva de a-si exprima propriile opinii, de teama reactiei managerului si a periclitarii pozitiei si a posibilitatilor de avansare; - teama ca propunerile facute vor fi considerate de superiori drept denunturi ale unor defectiuni tolerate de acestia; - nemultumiri din cauza schimbarilor frecvente ale ordinelor de catre manageri si, din aceasta cauza, lipsa de ncredere n competenta acestora. 6.4. Comunicarea eficienta. Reguli, tehnici si metode Regulile de baza privind comunicarea eficienta sunt foarte simple dar ele sunt frecvent ncalcate.
72

Zece reguli de comunicare eficienta au fost elaborate de Asociatia Americana de Management, astfel: 1. nainte de comunicare, emitentul trebuie sa-si clarifice ideile, sa si le sistematizeze si sa le analizeze pentru a fi corect transmise. 2. Pentru planificarea comunicatiilor si a asigurarii unei mai mari obiectivitati trebuie consultati si cei din jur. 3. Cei care initiaza comunicarea nu trebuie sa se piarda n detalii, urmarind scopul real al comunicarii. 4. Cei care comunica trebuie sa tina seama de ntregul ansamblu al contextului n care se realizeaza comunicarea pentru ca mesajul este transmis nu numai prin cuvinte. 5. Emitentul trebuie sa fie atent la nuante; pe lnga cuvinte, conteaza foarte mult tonul, expresia fetei, gesturile etc. 6. Emitentul trebuie sa-si dezvolte capacitatea de a putea vedea lucrurile si din punctul de vedere al celor carora li se transmite mesajul, descoperind interesele si trebuintele acestora, pentru a putea ndruma eficient cooperarea. 7. Participantii la comunicare trebuie sa puna ntrebari si sa se ncurajeze reciproc n exprimarea reactiilor; n felul acesta, prin efectul de feed-back, emitentul urmareste ntelegerea corecta a mesajului, fapt ce contribuie la obtinerea finalitatii dorite prin actiunea ntreprinsa. 8. Emitentul si receptorul trebuie sa comunice n perspectiva la fel de bine ca si n prezent. 9. Cei ce comunica trebuie sa fie constienti ca cel mai persuasiv mod de comunicare nu-l reprezinta cuvintele ci lucrul facut, exemplul; atitudinile si actiunile celui care comunica trebuie sa fie n concordanta cu ceea ce se comunica prin cuvinte. 10. Cei care comunica trebuie, att sa se faca ntelesi, ct si sa nteleaga; n acest context ei trebuie sa fie buni ascultatori, sa se concentreze si sa perceapa att cuvintele ct si mesajele nonverbale. Exprimate sintetic, regulile de baza ale comunicarii sunt: de ordin cantitativ (informatia transmisa trebuie sa fie exact n cantitatea necesara, nici mai mult, nici mai putin); de ordin calitativ (cu respectarea adevarului); de ordin relational (adecvarea mesajului la scopul comunicarii); de ordin al semnificatiei (mesaje semnificative n contextul situatiei); de ordin al stilului (claritate, concizie, coerenta n mesaje); de ordin al receptivitatii (adaptarea mesajelor la caracteristicile si cunostintele receptorilor). Una din cele mai importante tehnici, folosita n comunicarea organizationala este tehnica ascultarii active. Aceasta consta n receptarea, decodificarea si verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul. Din punct de vedere teoretic, conceptul de ascultare activa a fost definit de psihologul american Carl Rogers, pornind de la o serie de observatii simple si anume: oamenii gndesc mai repede dect vorbesc si, de aceea, nu asculta tot mesajul care li se transmite, n acest timp pregatindu-se pentru formularea raspunsului; de multe ori semnificatia mesajului este data, n special, de comunicarea nonverbala ( metafore,
73

nuante, gestica etc.) si adesea metaforele sunt decodificate si ntelese incorect, fara ca partenerii de dialog sa-si dea seama de acest lucru. Comunicarea activa se bazeaza pe ncurajarea laturii afective, prin aceasta depasindu-se barierele de perceptie, cultura, personalitate si statut. n ascultarea activa receptorul se concentreaza nu numai asupra ntelesului cuvintelor ci si asupra sentimentelor, atitudinilor si ncarcaturii afective a mesajului, ncurajnd partenerul de dialog sa vorbeasca, sa-si exprime opiniile, ideile si sentimentele fata de problema n cauza. Ascultarea activa presupune existenta, la cei care o folosesc, a unor calitati, cum sunt: comportare calda, promovarea unei atitudini deschise, de sinceritate, interes si receptivitate, amplificarea empatiei, adica a capacitatii de transpunere n situatia interlocutorului. n literatura de specialitate, managerilor li se recomanda practicarea ascultarii active, n care scop trebuie sa respecte cteva reguli de comportament, cum sunt: - interlocutorul trebuie privit n timp ce este ascultat; - ncurajarea prin zmbete, aprobari din cap etc.; - managerul poate pune ntrebari, dar nu n exces, iar acestea trebuie sa se refere la subiecte importante si la aspecte de profunzime; - cnd interlocutorul nu-si gaseste cuvintele, trebuie ajutat; - managerul trebuie sa asculte atent, fara a lua notite, fara a desena, n timp ce interlocutorul vorbeste; - managerul nu trebuie sa traga concluzii pripite sau sa faca anumite interpretari pna nu cere lamuriri de la interlocutor; - managerul trebuie sa asculte punctul de vedere al celuilalt si nu sa ncerce sa si-l impuna pe al sau; - ascultnd mesajul interlocutorului, managerul trebuie sa-i solicite acestuia si solutiile pe care le propune. Utilizarea tehnicii ascultarii active confera procesului de management o serie de avantaje, cum sunt: - contribuie la formarea unor relatii corecte, calde, sincere ntre oameni; - contribuie la destinderea climatului de munca; - contribuie la mbunatatirea procesului de management prin identificarea mai rapida a abaterilor si corectarea lor (functiile de coordonare si control); - ncurajeaza salariatii sa-si asume responsabilitati si sa-si valorifice mai bine posibilitatile intelectuale, de creativitate si profesionale; - contribuie la adoptarea unor decizii mai bine fundamentate Cea mai frecvent utilizata metoda n desfasurarea procesului de management este sedinta, prin care se realizeaza comunicarea directa. Sedinta este metoda de comunicare care consta n reuniunea mai multor persoane pe timp scurt, sub coordonarea unui manager, pentru rezolvarea unor sarcini cu caracter informational sau decizional. Prin sedinta se realizeaza transmiterea informatiilor si, n acelasi timp, culegerea feed-back-ului, concomitent la un numar mai mare de persoane din organizatie. Calitatea sedintei contribuie, n mod sensibil, la eficienta procesului de management. Sedintele se clasifica, n functie de scop, astfel:
74

- Sedinte de informare, prin care se urmareste furnizarea de informatii managerului si / sau colaboratorilor. Ele se pot desfasura periodic, conform unui calendar dar si ad-hoc, n functie de necesitati, n situatii speciale, urgente si complexe. - Sedinte decizionale, organizate n scopul adoptarii unor decizii de ordin tactic si strategic. n conditiile adoptarii managementului participativ, sedintele cu caracter decizional se multiplica, scopul lor fiind de a prezenta, formula si evalua variantele decizionale pentru realizarea anumitor obiective. - Sedinte de armonizare, prin care se urmareste sincronizarea deciziilor si actiunilor membrilor organizatiei, participanti la realizarea unor obiective comune. - Sedinte de explorare, prin care se urmareste investigarea unor componente necunoscute ale viitorului organizatiei sau a unor aspecte ale activitatii, acestea fiind destinate amplificarii creativitatii membrilor organizatiei. Ca exemple de sedinte de explorare mentionam brainstormingul, sinectica, Delbecq etc., care se constituie ca metode de sine statatoare n management. - Sedinte eterogene, care combina obiectivele si mijloacele de actiune specifice celorlalte tipuri de sedinte. Acestea sunt cel mai frecvent folosite la nivelul managementului superior si mediu al firmei. Pentru reusita unei sedinte aceasta trebuie sa parcurga mai multe etape, n care se desfasoara actiuni specifice. Etapele principale ale sedintei sunt: a) Etapa de pregatire. Pregatirea unei sedinte, anterioara acesteia cu 7-14 zile, influenteaza, n mod simtitor, eficacitatea, n aceasta etapa desfasurndu-se o serie de actiuni, cum sunt: - stabilirea tipului de sedinta, a obiectivului si a unei ordini de zi judicioase, cuprinznd maxim 3-4 puncte (ideala ar fi abordarea unei singure probleme); - formularea clara a problemelor nscrise n ordinea de zi pentru cunoasterea exacta, de catre participanti, a obiectivelor si domeniilor abordate si pentru incitarea acestora la o participare activa; - stabilirea persoanelor care urmeaza sa ntocmeasca materialele pe baza carora se vor desfasura lucrarile; - alcatuirea listei participantilor care pot contribui direct la realizarea obiectivului sedintei, evitndu-se marirea nejustificata a numarului de participanti; - elaborarea de materiale ct mai scurte, la obiect, cuprinznd ipoteze de lucru, variante decizionale, propuneri concrete etc., acestea trebuind sa fie trimise participantilor cu cel putin 1-2 zile naintea desfasurarii; - stabilirea locului de desfasurare si a ambiantei sedintei, conditii care influenteaza simtitor derularea acesteia (mobilier confortabil, lipsa de zgomote perturbatoare, existenta aparaturii audiovizuale etc.); - desemnarea persoanei care se ocupa de nregistrarea discutiilor si de anuntarea participantilor asupra locului si datei de desfasurare a sedintei. b) Etapa de deschidere a sedintei. n aceasta etapa se desfasoara urmatoarele actiuni: - deschiderea sedintei la ora comunicata n prealabil; - prezentarea clara a obiectivelor sedintei; - prezentarea ideilor la modul pozitiv;
75

- folosirea unui limbaj atractiv pentru a atrage atentia participantilor asupra ideilor expuse; - limitarea expunerii introductive la 1-2 minute; - stabilirea, de comun acord, a timpului maxim pentru fiecare luare de cuvnt si pentru sedinta (n opinia specialistilor, este recomandabila o durata maxima de 11,5 ore). c) Etapa de derulare propriu-zisa a sedintei. n aceasta etapa, conducatorului de sedinta i revine rolul decisiv, constnd n: - sublinierea contributiilor n idei noi, solutii eficiente etc. si stimularea participantilor n a-si aduce contributia la realizarea scopurilor urmarite; - prentmpinarea momentelor de tensiune si mentinerea unei atmosfere de cooperare si comunicare fara obstacole; - stoparea divagatiilor de la subiect, a palavragelii inutile, care nu au scopul de a aduce contributii efective la subiectul tratat; - imprimarea unui ritm care sa asigure ncadrarea n timpul stabilit dar si realizarea scopurilor urmarite; d) Etapa de ncheiere a sedintei. n aceasta etapa conducatorul de sedinta prezinta: - n ce masura au fost ndeplinite obiectivele sedintei; - ideile, punctele de vedere, contributiile cele mai valoroase pentru solutionarea problemei abordate; - concluziile finale, sub forma solutiilor si deciziilor adoptate. Se recomanda ca, imediat dupa sedinta sau cel mai trziu a doua zi dupa sedinta, elementele importante si deciziile sa fie transmise si n scris participantilor. Utilizarea metodei sedintei, cu respectarea regulilor recomandate de specialisti, prezinta o serie de avantaje, cum sunt: cresterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea temeinica a deciziilor, amplificarea capacitatii de comunicare a salariatilor, dezvoltarea sentimentului de participare la viata organizatiei, cresterea responsabilitatii, dezvoltarea spiritului de echipa, valorificarea potentialului creativ si profesional al salariatilor etc. Ca dezavantaje ale sedintei se retin: consum mare de timp, reducerea operativitatii solutionarii unor probleme, scaderea responsabilitatii unor manageri etc. REZUMAT Exercitarea functiei de coordonare este necesara pentru armonizarea deciziilor si actiunilor personalului organizatiei si ale subsistemelor sale si obtinerea rezultatelor scontate. Componenta de baza a functiei de coordonare este comunicarea, proces prin care are loc schimbul de mesaje. Etapele procesului de comunicare sunt: codificarea ntelesului, transmiterea mesajului; decodificarea si interpretarea, filtrarea, feed-back. Comunicarea poate fi unilaterala si bilaterala. Componentele procesului de comunicare organizationala sunt: emitentul, receptorul, mesajul, mediul sau contextul, canalele de comunicare, mijloacele de comunicare. Comunicarea organizationala poate avea o mare varietate de forme, clasificndu-se astfel:
76

- n functie de directia de vehiculare a mesajelor (descendenta, ascendenta, orizontala, diagonala); - dupa modul de transmitere (scrisa, verbala, neverbala- expresia fetei, gestica si pozitia capului, expresia ochilor, pozitia corpului); - dupa modul de desfasurare (reciproc directa, reciproc indirecta, unilaterala directa, unilaterala indirecta; - dupa gradul de oficializare (formala, informala). Asupra comunicarii organizationale actioneaza factori interni si externi. n comunicare pot apare dificultati datorate unor factori de blocare generati de manageri sau generati de subordonati. Specialistii n comunicare au recomandat reguli, tehnici si metode pentru o comunicare eficienta; ntre acestea se remarca cele zece reguli stabilite de Asociatia Americana de Management. Una din cele mai importante tehnici folosita n comunicarea organizationala este tehnica ascultarii active. Cea mai utilizata metoda este sedinta, prin care se realizeaza comunicarea directa. Sedintele sunt de mai multe tipuri, n functie de scop. Pentru reusita unei sedinte trebuie parcurse mai multe etape n care se deruleaza anumite actiunispecifice. NTREBARI DE CONTROL 1. Definiti functia de coordonare. 2. n ce consta procesul de comunicare si de unde deriva necesitatea acestuia? 3. Care sunt etapele procesului de comunicare? 4. Care sunt componentele procesului de comunicare organizationala? 5. Clasificati comunicarea dupa diverse criterii. 6. Care sunt factorii de blocare n comunicarea organizationala si n ce constau ei? 7. Enumerati regulile de baza privind comunicarea eficienta. 8. n ce consta tehnica ascultarii active? 9. Ce este sedinta? Cum se clasifica sedintele? 10. Ce etape trebuie parcurse si ce actiuni trebuie desfasurate pentru asigurarea eficacitatii sedintei?

77

Capitolul VII ANTRENAREA Functia de antrenare ncorporeaza actiuni ce se concentreaza asupra factorului uman, lund n considerare factorii care l motiveaza, cu scopul de a-l determina sa contribuie activ la stabilirea si realizarea integrala a obiectivelor si sarcinilor organizatiei. Asa cum rezulta si din definitia prezentata, un element principal al antrenarii l reprezinta motivarea. 7.1. Conceptul de motivatie. Motivarea reprezinta o componenta importanta a managementului, fapt pentru care este abordata frecvent n literatura de specialitate, existnd o multitudine de teorii si acceptiuni ale acesteia. Din punct de vedere al conceptiei manageriale pe care se fundamenteaza13, se detaseaza doua acceptiuni majore ale motivarii: - Motivarea n sens restrns, bazata pe o viziune clasica asupra organizatiei si managementului care are n vedere numai salariatii firmei si care consta n corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul organizatiei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite n cadrul organizatiei. - Motivarea n sens larg, se bazeaza pe o viziune moderna asupra organizatiei si managementului, axndu-se pe stakeholderi, adica pe acele persoane si organisme care au interese majore n activitatea si rezultatele firmei: proprietarii, clientii, managerii, salariatii, sindicatul, furnizorii, bancile, administratia centrala si/sau locala, comunitatea locala etc. Din studierea comportamentului oamenilor n munca a reiesit ca motivatia cuprinde doua categorii mari de elemente: - nevoile si asteptarile umane; - stimulentele sau factorii motivationali. 7.2. Formele motivatiei. Studierea teoretica a tipurilor de motivatie le grupeaza pe acestea n perechi cu componente opuse, astfel: 1. Motivatia pozitiva si motivatia negativa. Motivatia pozitiva consta n punerea n relatie directa si proportionala a rezultatelor si comportamentului cu satisfactiile personale. Accentul se pune pe latura pozitiva a laudei, recunoasterii si recompensei; modul de aplicare de catre manager difera de la caz la caz, fiecare individ fiind sensibil la un anumit tip de satisfactii (unii doresc mai multe cstiguri salariale, altii asteapta o avansare rapida, unii se simt
13

Nicolescu O, Verboncu I, Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1997, pag. 471 78

motivati daca sunt evidentiati n fata colegilor, altii daca participa la elaborarea deciziilor privind activitatea n care sunt implicati etc.) Motivatia negativa se bazeaza pe amenintare, pedeapsa, blam; acest tip de motivatie trebuie aplicat cu multa precautie, exagerarea pedepselor, numarul prea mare de sanctiuni sau apostrofari etc., putnd conduce la alte efecte dect cele asteptate (complicitate morala, neformala, insensibilizare si solidarizare n ascunderea sau mistificarea adevarului fata de superiori). n figura 7.1 sunt prezentate sintetic principalele categorii de recompense si de sanctiuni.
-Salariu -Prima -Repartizare locuinta -Masina de serviciu -Amenda -Imputatie

Materiale

Formale -Ordine si medalii -Titluri -Avansari n functie -Sanctiuni disciplinare -Destituire

Sociale

RECOMPENSE SI SANCTIUNI Materiale

-Ciubucuri, bacsisuri -Cadouri -Plata pentru traficul de influenta

Informale -Lauda -Multumirea -Acordarea ncrederii -Critica -Dispretul -Blamul -Invectiva

Sociale

Figura 7.1. Categorii de recompense si

2. Motivatia intrinseca si extrinseca (directa si indirecta) Motivatia intrinseca este data de surse interne subiectului motivatiei, respectiv de nevoile si trebuintele sale si activitatea sa. Motivatia extrinseca este generata de surse exterioare subiectului sau activitatii sale, putnd fi impusa de anumite mprejurari, favorabile sau nu, sau de alte persoane. 3. Motivatia cognitiva si afectiva. Motivatia cognitiva este legata de nevoia de cunoastere, de ntelegere, manifestndu-se sub forma curiozitatii fata de nou si fata de situatiile complexe si sub forma dorintei de a crea ceva inedit. Motivatia afectiva este generata de nevoia obtinerii recunoasterii si pretuirii celorlalti.
79

7.3. Teorii motivationale. Teoriile privind motivatia se bazeaza: - pe studiul nevoilor individuale; - pe studiul comportamentelor; - pe o abordare sistemica care face legatura ntre caracteristicile persoanei (capacitate profesionala, experienta, temperament, trasaturi de caracter, nevoi, interese etc.), caracteristicile muncii (complexitatea si natura muncii, nivelul atributiilor si responsabilitatilor etc.) si caracteristicile ambiantei (climat organizational, intensitatea preocuparilor de cunoastere si satisfacere a nevoilor etc.) Schema simplificata a modelului motivational porneste de la nevoile si asteptarile individului si este prezentata n figura 7.2
Nevoi si asteptari ale individului Tensiunidorinte nesatisfacute Actiuni sau comportamente pentru realizarea scopurilor

Satisfactii

Reasezarea nevoilor Figura 7.2 Schema simplificata a modelului

1. Teoria ierarhiei nevoilor sau piramida trebuintelor. Dupa Abraham Maslow, un celebru psiholog american, emigrant evreu din Rusia, care s-a confruntat de mic cu greutatile, oamenii trebuie sa-si satisfaca nevoile succesiv, pornind de la cele primare-vitale (alimente, apa, adapost etc.), continund cu altele, n functie de posibilitatile materiale, ajungndu-se ca la cei cu venituri foarte mari, nevoile sa fie mult mai sofisticate. Piramida nevoilor, conceputa de Maslow14, are la baza necesitatile fiziologice, urmeaza necesitatile legate de siguranta, apoi necesitatile sociale, pe urmatoarea treapta situndu-se respectul de sine si, la cel mai nalt nivel, autorealizarea. Teoria lui Maslow se bazeaza pe cteva supozitii, si anume: - oamenii nu sunt niciodata satisfacuti, dorintele lor fiind determinate de ceea ce au; - fiecare nevoie l motiveaza pe individ, el actionnd n sensul si pna la satisfacerea acesteia; - odata ce o nevoie a fost satisfacuta, ncepe sa se manifeste o nevoie de ordin superior. Teoria ierarhiei nevoilor a suscitat numeroase controverse si critici, n sensul ca: - nevoile umane nu se manifesta potrivit ierarhiei prezentate; - pe masura ce oamenii avanseaza n cadrul organizatiei, primele doua categorii de nevoi, considerate primare, scad n importanta, iar ultimele trei, considerate sociale, si maresc importanta;
14

Maslow A.H, Motivation and Personality, Harper & Row, 1970, pag. 80-106 80

- intensitatea nevoilor variaza de la un individ la altul; - nivelul superior al nevoilor nu este acelasi pentru toti indivizii: pentru unii nivelul cel mai nalt este satisfacerea nevoilor sociale, pentru altii-nevoile de stima, si, doar o parte a indivizilor ajunge la nivelul necesitatii de autorealizare. 2. Teoria ERD a nevoilor emisa de C.P. Alderfer15. Pornind de la modelul ierarhiei nevoilor al lui Maslow, Alderfer comprima nevoile n trei trepte, si anume: - nevoi de existenta, care privesc sustinerea existentei: hrana, apa, mbracaminte, salariu, locuinta, conditii de lucru acceptabile etc.; - nevoi de relatii, care privesc legaturile cu mediul social: familia, prietenii, superiorii, subordonatii etc.; - nevoi de dezvoltare sau de crestere, care se refera la necesitatea indivizilor de manifestare creativa sau productiva n mediul lor de existenta. Modelul E.R.D. mbogateste modelul ierarhiei nevoilor al lui Maslow cu urmatoarele idei: - la un moment dat, un individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multe nevoi; - cu ct nevoile de relatii sunt satisfacute mai putin, cu att nevoile de existenta vor fi folosite mai mult; - cu ct nevoile de crestere sunt satisfacute mai putin, cu att nevoile de relatii vor fi dorite mai mult. 3. Teoria factorilor determinanti ai satisfactiei n munca (teoria bifactoriala) a lui Herzberg16. Pe baza interpretarii rezultatelor cercetarii efectuate asupra unui numar reprezentativ de economisti si ingineri din zona Pittsburg-ului, U.S.A., autorul grupeaza factorii determinanti ai satisfactiei n munca n doua mari categorii: - factori motivatori sau de crestere, intrinseci, legati de continutul muncii, cum sunt: realizarile n munca, recunoasterea muncii prestate, dezvoltarea profesionala, responsabilitatea, promovarea, dezvoltarea carierei; - factori de igiena, extrinseci, care privesc contextul muncii si relatia acesteia cu mediul, acestia fiind factori care nu aduc satisfactie atunci cnd sunt luati n consideratie, n schimb provoaca insatisfactie daca sunt neglijati. Factorii de igiena, numiti astfel prin analogie cu termenul medical, sensul fiind de prevenire a unor neajunsuri, identificati de Herzberg, sunt: salariul si alte cstiguri, securitatea muncii,, conditiile de munca, politica de personal, competenta profesionala a superiorilor ierarhici, relatiile interpersonale n cadrul organizatiei, viata personala. Din perspectiva managementului, modelul Herzberg prezinta importanta prin urmatoarele: - releva specificul motivatiei privind mediul de munca; - permite constituirea unei structuri motivationale adecvate, bazata pe cele doua categorii de factori,

15

Alderfer C.P., Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organizational Setting, New York, Free Press, 1972 16 Herzberg F, Mausner B, Synderman B.B., The Motivation to Work, Second Edition, Chapman and Hall, 1959 81

- permite evaluarea nivelului calitatii factorilor, care nu numai ca nu trebuie sa lipseasca, ci trebuie sa aiba si o anumita intensitate, astfel nct sa nu produca insatisfactii, frustari si sa nu fie generatori de tensiune. 4. Teoria asteptarilor17 (V.I.E) a fost elaborata de psihologul american V.H. Vroom, bazndu-se pe idea ca motivatia unei persoane pentru un anumit comportament este determinata de valorile sale anticipate pentru toate rezultatele actiunii respective amplificate de forta asteptarii persoanei ca rezultatul va corespunde scopului dorit, dupa formula: I = V x E, n care: I- intensitatea, reprezinta puterea motivatiei persoanei; V- valenta, arata puterea sau intensitatea dorintei unei persoane de a obtine un anumit rezultat (intensitatea preferintei individuale); E- asteptarea sau expectatia, reprezinta probabilitatea ca o anumita actiune sa duca la rezultatul dorit. Teoria acorda importanta cuvenita nevoilor si motivarilor individuale, care variaza n limite foarte largi si evidentiaza faptul ca obiectivele individului difera de cele ale organizatiei, dar ca ambele categorii de obiective pot fi armonizate. 5. Modelul motivatiei al lui L.Porter si E. Lawler18. Pe baza teoriei asteptarii a lui Vroom, Porter si Lawler au construit un model al motivatiei mai complex si mai complet. Prin aceasta teorie, autorii precizeaza faptul ca efortul cheltuit nu conduce automat si direct la performanta. Prin efort se ntelege forta motivatiei si energia exercitata, determinata de valoarea recompenselor acordate si de modul n care individul percepe cheltuiala de energie necesara, fata n fata cu probabilitatea de rasplata. Autorii vad motivatia, satisfactia si performanta ca variabile separate si ncearca sa explice relatia complexa dintre ele. Recompensele intrinseci sunt de genul simtamntului datoriei ndeplinite sau al autorealizarii, iar cele extrinseci privesc conditiile de munca si statutul persoanei. Mai trziu, Lawler19 reia modelul motivational, preciznd ca n decizia privind comportamentul motivational intervin doua tipuri de asteptari: - efort-performanta asteptata, care reflecta perceptia personala a marimii efortului necesar nivelului de performanta stabilit, fiind determinata de trasaturile individuale, de autoncredere, experienta ca si de dificultatea sarcinii; - performanta-rezultate asteptate, care reflecta nivelul performantei necesare, perceput de individul n cauza, pentru obtinerea rezultatelor dorite. 6. Teoria realizarii nevoilor20. Elaborata de McClelland, aceasta teorie este strns legata de conceptele nvatarii si de cultura. Autorul identifica trei tipuri de nevoi de baza care motiveaza indivizii, si anume: - nevoia de putere, care releva preocuparea unor indivizi pentru a exercita influenta si control asupra celorlalti;
17 18

Vroom V.H, Work and Motivation, Jan Wiley and Sons, New York, 1964 Porter L.W, Lawler E.E, Managerial Attitudes an Performance, Irwin, 1968 19 Lawler E.E, Motivation in Work Organizations, Brooks- Cole, 1973 20 David McClelland, The Achieving Society, van Nostrand Reinhold, New York, 1971 82

- nevoia de afiliere, care exprima dorinta de prietenie, colaborare, n general, de relatii sociale strnse si placute; - nevoia de reusita, de realizare, care reflecta dorinta indivizilor de a avea succes. Autorul scoate n evidenta faptul ca nevoia de realizare, respectiv, performanta nu sunt ereditare, oamenii putnd fi nvatati sa-si dezvolte o motivatie puternica. Prin programe de instruire adecvate si aplicate n mai multe tari, s-a validat aceasta teorie, punnd accent pe nvatarea limbajului si a modului de gndire ale modelelor de oameni cu reusite deosebite n activitatea profesionala, pe dobndirea prestigiului si pe schimbarea semnificativa a comportamentului. 7. Teoria echitatii21 elaborata de J.S. Adams se orienteaza asupra sentimentelor angajatilor, referitoare la corectitudinea cu care sunt tratati n comparatie cu altii. Teoria are n vedere doua tipuri de comparatii pe care le fac oamenii: - ntre rezultatele muncii si efortul propriu depus ntr-un anumit context si rezultatele si eforturile altor persoane; - ntre rezultatul scontat a se obtine si rezultatul efectiv obtinut, ntr-o anumita situatie. n urma acestor comparatii apar, n plan afectiv, sentimente de echitate sau de inechitate, respectiv de satisfactie sau de insatisfactie. Sentimentul de inechitate produce tensiuni si comportamente specifice, astfel: - modificarea efortului depus; - modificarea rezultatului, n sensul ncercarii de a obtine recompense fara a modifica efortul depus; - deformari cognitive privind eforturile sau rezultatele muncii; - parasirea locului de munca; - actiuni orientate asupra altora pentru a-I determina sam accepte o marire a sarcinilor, o reducere a salariului sau parasirea locului de munca; - schimbarea obiectului comparatiei. Folosind acest model motivational, managerii trebuie sa tina seama de faptul ca salariatii fac permanent comparatii asupra echitatii motivatiei, ceea ce le influenteaza comportamentul, fiind necesara o permanenta revizuire a scopurilor, eforturilor cerute si recompenselor acordate fiecarui salariat, n scopul restabilirii echitatii. Acestea sunt numai cteva dintre teoriile privind motivarea oamenilor n exercitarea functiei de antrenare, putnd sa sistematizam principalele modalitati de motivare, astfel: - stimularea baneasca; - aprecierea obiectiva a eforturilor depuse si a performantelor realizate; - participarea la actul de conducere, ca recunoastere a competentei profesionale a salariatilor; - mbogatirea continutului muncii prin: cresterea libertatii decizionale privind desfasurarea propriei munci; ncurajarea participarii la conducere; cresterea simtului de responsabilitate; asigurarea posibilitatii ca fiecare salariat sa vada contributia muncii sale la rezultatele finale ale organizatiei; implicarea salariatilor n analiza si schimbarea conditiilor de munca etc. Motivatia si satisfactia n munca asigura integrarea, mai mult sau mai putin profunda, a salariatilor n cadrul organizatiei.
21

Adams J.S, Advanced in Experimental Social Psychology, Academic Press, 1965 83

7.4. Metode si tehnici n stimularea motivatiei. Managementul modern utilizeaza o serie de metode si tehnici de management, dintre care o mare parte se axeaza pe stimularea participarii active a salariatilor si pe dirijarea comportamentului lor n sensul realizarii obiectivelor generale ale organizatiei. n cele ce urmeaza vom prezenta doua dintre aceste metode, si anume: managementul prin obiective si delegarea. 7.4.1. Managementul prin obiective - M.P.O. Metoda managementului prin obiective a fost conceputa, n perioada postbelica, de specialistul american Peter Drucker22 , care l defineste ca pe o cale de a ncuraja angajatii sa participe la stabilirea propriilor obiective, precum si a celor de la nivelul ntregii organizatii. n prezent metoda se foloseste frecvent n toate tarile occidentale, fiind raspndita si implementata de firmele de consultanta n management. n esenta, M.P.O. are drept premisa idea ca eficacitatea unei organizatii depinde de ntrepatrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implica o corelare strnsa ntre obiective, rezultate si recompense sanctiuni. n acceptia acestei metode de conducere, obiectivele reprezinta rezultatele finale dorite, fixate pentru ansamblul organizatiei, pentru functiile acesteia, activitatile si compartimentele ei, pna la nivelul individual. Ansamblul acestor obiective se nsiruie ntr-o ierarhie, ele trebuind sa corespunda unei conceptii unitare si sa fie coordonate ntre ele. Caracteristicile M.P.O. sunt, n principal, urmatoarele: - existenta unui sistem de obiective ierarhizate, care pornesc de la cele generale ale organizatiei pna la cele individuale ale fiecarui angajat; - participarea personalului organizatiei la stabilirea obiectivelor, prin dialoguri manageri-subordonati; - corelarea strnsa a rezultatelor realizarii obiectivelor de catre fiecare salariat cu recompensele sau sanctiunile aplicate acestuia; - controlul riguros si constant al realizarii obiectivelor si luarea masurilor de corectie necesare. M.P.O. cuprinde, de regula, ntregul ansamblu de activitati al unei firme, de unde rezulta marea sa complexitate, multiplele aspecte pe care trebuie sa le cuprinda. Metoda managementului prin obiective presupune parcurgerea mai multor etape. 1. Stabilirea obiectivelor fundamentale. Obiectivele fundamentale ale organizatiei se refera la domeniile cheie ale activitatii acesteia (dupa Drucker- profitabilitatea, situarea pe piata si competitivitatea, inovarea, productivitatea, performantele lucratorilor, performantele si pregatirea managerilor, resursele si materialele, relatiile cu publicul). Ele pot fi stabilite pe perioade variabile de timp, n functie de conditiile concrete si de domeniul de referinta. Aceste obiective sunt preliminare, constituind punctul de plecare n
22

Drucker P, The Practice of Management, Harper & Row, New York, 1954 84

stabilirea ntregului lant de obiective din cadrul organizatiei, fiind modificabile, pe masura ce acest lant este elaborat de catre subordonati. 2. Stabilirea obiectivelor derivate. Obiectivele derivate din cele generale, fundamentale ale organizatiei sunt: - obiective specifice functiilor organizatiei (cercetare- dezvoltare, productie, comercial, financiar-contabila, personal); - obiective specifice activitatilor; - obiective specifice compartimentelor; - obiective individuale Aceasta etapa constituie una din partile cele mai importante ale ntregului sistem. Este de dorit ca toate obiectivele sau cea mai mare parte a lor sa fie cuantificate riguros pentru ca urmarirea realizarii lor sa se poata face cu exactitate. n orice caz, definirea obiectivelor trebuie sa aiba claritate si realism, chiar daca la unele compartimente, cele functionale, de regula, ele nu pot fi cuantificate. Obiectivele derivate se stabilesc n urma dialogului manager-subordonati, pornind de la informarea subordonatilor cu obiectivele generale ale organizatiei si strategiile preconizate, resurse etc., urmnd ca pe baza propunerilor salariatilor sa se definitiveze reteaua de obiective derivate, pna la nivelul fiecarui angajat si resursele financiare, materiale si umane alocate. 3. Stabilirea programelor de actiuni, a calendarelor de termene, a bugetelor de venituri si cheltuieli si a metodelor si tehnicilor ce se vor utiliza n ndeplinirea functiilor managementului. Programele de actiuni se ntocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorica a firmei si pe ansamblul acesteia, avnd prevazute resursele umane, materiale si financiare aferente realizarii obiectivelor preconizate si actiunilor stabilite. Programele de actiuni vor cuprinde si calendarele de termene, stabilite n mod riguros, pornind de la termenele finale ale obiectivelor fundamentale si, pe principiul numararii inverse, ajungndu-se pna la cele individuale. Bugetele de venituri si cheltuieli se elaboreaza pentru fiecare subdiviziune organizatorica si pe ansamblul firmei si constituie elementul fundamental pentru luarea unor masuri de perfectionare si pentru diferentierea corecta a recompenselor si sanctiunilor. Din punct de vedere logistic, programele de actiuni au ca suport metodele utilizate n activitatea de management, dar si n cea de executie, acordndu-se o importanta deosebita selectarii celor mai adecvate metode si tehnici. Pentru implementarea programelor de actiuni se elaboreaza instructiuni, generale, pentru ansamblul activitatilor firmei si specifice, partiale, care se refera la unele din activitatile firmei sau la componente ale acestora. 4. Adaptarea subsistemelor decizional, structural si informational ale firmei al cerintele realizarii obiectivelor. n planul subsistemului decizional trebuie stabilite principalele decizii aferente fiecarui nivel structural, precum si precizarea delegarilor de sarcini, competente si responsabilitati. n plan structural se are n vedere reorganizarea posturilor, functiilor si compartimentelor, modificarea regulamentelor de organizare si functionare, nct sa raspunda cerintelor M.P.O.
85

Adaptarea subsistemului informational se refera la modificarile cerute de M.P.O. a continutului informatiilor, fluxurilor si procedurilor informationale. 5. Urmarirea permanenta a realizarii obiectivelor. Aceasta etapa este necesara pentru asigurarea conexiunii inverse, astfel nct, ori de cte ori este nevoie, pe baza sesizarii abaterilor semnificative sa se ia masurile corective sau profilactice necesare. 6. Evaluarea rezultatelor obiectivelor si recompensarea personalului. n aceasta etapa se compara rezultatele obtinute cu obiectivele si standardele stabilite initial si n functie de nivelul realizarii lor se decide recompensarea individuala si, daca este cazul, sanctionarea. Aplicarea M.P.O. ofera o serie de avantaje, si anume: - cresterea gradului de motivare a personalului; - ntarirea responsabilitatii personalului de conducere, dar si a celui de executie pentru realizarea obiectivelor; - dezvoltarea unui climat de creativitate si emulatie; - mbunatatirea folosirii timpului de lucru a managerilor, prin degrevarea acestora de o parte din sarcinile de control; - cresterea realismului obiectivelor organizatiei, prin antrenarea ntregului personal la stabilirea lor.
Stabilirea obiectivelor fundamentale Obiective specifice functiilor organizatiei Obiective specifice activitatilor Stabilirea obiectivelor derivate Obiective specifice compartimentelor Obiective individuale Infrastructura

Program de actiuni

Calendare si termene

Bugete de venituri si cheltuieli

Lista metode

Adaptarea subsistemelor decizional, structural si informational la cerintele realizarii obiectivelor

Urmarirea permanenta a realizarii obiectivelor

Evaluarea rezultatelor obiectivelor. Recompensare personal

Figura 7.4. Etapele managementului prin obiective

86

7.4.2. Delegarea Delegarea este una din metodele cele mai frecvent utilizate n management, ea existnd din cele mai vechi timpuri, dar fiind fundamentata teoretic mult mai trziu, de autorii scolii clasice. Delegarea consta n atribuirea temporara de catre un manager a uneia din sarcinile sale, nsotita de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare, unui subordonat. Din definitie rezulta ca delegarea se realizeaza n cadrul structurii organizatorice, n fapt fiind o deplasare temporara de sarcini, competente si responsabilitati da la un nivel ierarhic superior catre un nivel ierarhic inferior. Desi pare o metoda simpla, delegarea ntmpina o serie de dificultati, n special legate de exigentele si subtilitatile cunoasterii si ntelegerii oamenilor. Principalele caracteristici ale procesului de delegare sunt: - delegarea se realizeaza exclusiv descendent si vertical, respectiv de la un nivel ierarhic superior la un nivel ierarhic inferior; - delegarea are caracter temporar, pe o perioada bine stabilita, relativ scurta; n cazul permanentizarii deplasarii sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ar fi vorba despre descentralizare; - pe ntreaga perioada a delegarii, desi sarcina si autoritatea sunt transferate n ntregime subordonatului, responsabilitatea executarii corespunzatoare revine att celui delegat, ct si celui care a facut delegarea (dubla responsabilitate, a managerului si a subordonatului); - caracterul formal, delegarea realizndu-se, exclusiv, n cadrul structurii organizatorice a organizatiei; - delegarea are o componenta psihologica deosebita n relatia sef-subordonat, care poate duce la succesul sau esecul sau. Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: - nsarcinarea; - atribuirea competentei formale; - ncredintarea responsabilitatii corespunzatoare competentei formale. nsarcinarea consta n atribuirea de catre manager, a unei sarcini care-i revine de drept prin organizarea formala, unui subordonat. Este de remarcat ca nu toate sarcinile care i revin unui manager pot fi delegate; sarcinile majore a caror realizare justifica nsasi ratiunea de a fi a postului ca si sarcinile a caror derulare ar putea conduce la efecte socio-umane importante (angajari, concedieri, transferuri, sanctiuni etc.) sunt nedelegabile. De asemenea pot exista situatii cnd sarcini potential delegabile nu pot fi transmise, datorita inexistentei, n momentul respectiv, n organizatie, a unei persoane care sa corespunda cu cerintele sarcinii ce ar urma sa fie delegata. Atribuirea competentei formale confera subordonatului care a primit delegarea libertatea de decizie si de actiune necesara realizarii sarcinii respective. Autoritatea formala a subordonatului trebuie dublata de autoritatea cunostintelor profesionale. ncredintarea responsabilitatii corespunzatoare competentei formale implica obligatia subordonatului de a ndeplini sarcina ce i-a fost delegata, n functie de rezultate, fiind recompensat sau sanctionat.
87

Acordarea responsabilitatii subordonatului nu nseamna diminuarea responsabilitatii, pentru rezultatele finale, a celui care a facut delegarea, n fata sefilor sai ierarhici. Practicarea delegarii pune problema solutionarii corespunzatoare a dilemei ncredere-control, respectiv a ncrederii pe care subordonatul simte ca o are seful n el si a controlului pe care seful l exercita asupra subordonatului. O delegare eficienta presupune o mbinare rationala a ncrederii cu controlul, mbinare care nu pastreaza aceeasi proportie n toate cazurile, aceasta variind n functie de natura sarcinii, nivelul de pregatire a subordonatului, gradul de motivare, autoritatea sefului etc. Pentru o folosire eficienta a metodei delegarii trebui respectate o serie de reguli, astfel: - sa nu se delege sarcini de importanta majora, cum sunt cele strategice si cu implicatii umane majore; - sa se precizeze n scris, clar, sarcinile, competentele si responsabilitatile delegate; - crearea unei ambiante favorabile delegarii, de ncredere n posibilitatile subordonatului caruia i se deleaga o anumita sarcina; - precizarea criteriilor de evaluare si comensurare a rezultatelor; - definirea clara si riguroasa a rezultatelor ce se asteapta; - acordarea sprijinului si consultantei necesare derularii sarcinii delegate cnd acest lucru se impune; - acordarea libertatii de actiune potrivit planului stabilit. Gradul de utilizare a metodei delegarii difera de o serie de factori, cum sunt: parametrii structurii formale, intensitatea manifestarii si functionarii structurii informale, tipul de organizare structurala, caracteristicile celor implicati n delegare etc. Avantajele delegarii sunt: - ofera o motivatie puternica a muncii, ncurajeaza atitudinile pozitive fata de aceasta si asumarea responsabilitatii; - contribuie la degrevarea managerilor de sarcinile rutiniere, de importanta minora si la o mai buna utilizare a timpului acestora; - ajuta al formarea unor potentiali viitori manageri; - demonstreaza nivelul de pregatire profesionala a subordonatilor, n vederea unei promovari viitoare; - contribuie la cresterea eficientei si performantelor organizatiei, datorita implicarii mai puternice, att a managerului, ct si a subordonatilor. Ca obstacole ale aplicarii pe scara larga a metodei delegarii, se pot mentiona urmatoarele: - conceptia nerealista ca delegarea mareste dependenta reciproca a managerului si subordonatului; - lipsa educatiei n acest sens, ceea ce conduce la idea ca delegarea constituie o diminuare a puterii si autoritatii;

88

- obstacolele generate de manageri, cum sunt: lipsa de ncredere n subordonati, teama de a nu fi concurat, lipsa abilitatilor specifice, aversiunea de a oferi altora sansa afirmarii; - obstacole generate de subordonati: teama de a nu fi criticat pentru greseli, comoditatea, lipsa de ncredere n sine etc. REZUMAT Functia de antrenare se concentreaza asupra factorului uman lund n considerare factorii care l motiveaza sa contribuie activ la stabilirea si realizarea integrala a obiectivelor si sarcinilor organizatiei. Motivatia are n vedere nevoile si asteptarile umane precum si stimulentele. Din punct de vedere teoretic formele motivatiei sunt grupate n perechi cu componente opuse: motivatia pozitiva si cea negativa; motivatia cognitiva si cea afectiva; motivatia directa (intrinseca) si cea indirecta (extrinseca). n literatura de specialitate exista mai multe teorii motivationale care se bazeaza pe: studiul nevoilor individuale; studiul comportamentelor; o abordare sistemica care are n vedere raporturile dintre caracteristicile persoanei, caracteristicile muncii si caracteristicile ambiantei. Dintre teoriile motivationale se remarca: teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, teoria ERD (existenta, relationare, dezvoltare) a nevoilor a lui Alderfer, teoria asteptarilor a lui Vroom, modelul lui Porter si Lawler, teoria realizarii nevoilor, teoria echitatii. Managementul modern utilizeaza o serie de tehnici si metode n stimularea motivatiei, cum sunt managementul prin obiective si delegarea, metode care implica o corelare strnsa ntre obiective, rezultate si recompense sau sanctiuni. NTREBARI DE CONTROL 1. Care este continutul functiei de antrenare? 2. Ce se ntelege prin motivatie? 3. Care sunt formele motivatiei? 4. Continutul teoriei motivationale a ierarhiei nevoilor. 5. Continutul teoriei motivationale ERD a nevoilor. 6. Teoria factorilor determinanti ai satisfactiei n munca. 7. Continutul teoriei asteptarilor. 8. Modelul motivatiei al lui Porter si Lawler. 9. Teoria realizarii nevoilor. 10. Teoria echitatii. 11. Metoda managementului prin obiective. Continut, caracteristici si etape. 12. Metoda delegarii. Continut, caracteristici, avantaje si dezavantaje.

89

Capitolul VIII Leadershipul n cadrul organizatiei 8.1. Conceptul de leadership n ultimele doua decenii ale secolului trecut, leadershipul s-a conturat ca o componenta majora a managementului performant. Notiunea de leadership a fost abordata si explicata de numerosi specialisti, punnd-o n relatie cu notiunea de management. ntr-un studiu, J. Adair23 explica etimologic diferenta dintre leading care nseamna a conduce, a comanda si managing care se traduce prin: a gira, a gestiona. Rezulta ca leadershipul implica o orientare, o directie, n timp ce managingul presupune ideea de administrare, de control financiar. John Kotter de la Harvard Business School24 defineste leadershipul ca pe un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace, n principal, necoercitive. Michael Frank25 defineste leadershipul ca un proces de grup, care implica interactiunea a cel putin doua persoane, n vederea realizarii unui scop. n conceptia lui Jacques si Clement26, leadershipul este procesul prin care o persoana stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai multe persoane si-i determina sa actioneze mpreuna cu competenta si deplina dedicare n vederea realizarii lor. La baza leadershipului se afla spiritul de echipa, respectiv dorinta oamenilor de a gndi, simti si actiona armonizat, n vederea realizarii unui scop comun. Spiritul de echipa este rezultatul integrarii a patru procese27: - construirea ncrederii ntre persoanele implicate; - stabilirea unei misiuni si a unor scopuri clare la care adera persoanele; - derularea de procese decizionale participative; - motivarea puternica, individuala si de grup, pentru a contribui la realizarea telurilor comune. Concretizarea spiritului de echipa este faptul ca n procesul de realizare a scopului, leaderul este urmat de celelalte persoane, care se implica puternic, efectiv si afectiv, ceea ce asigura obtinerea rezultatelor scontate. Numerosi specialisti au studiat leadershipul sub trei aspecte: prin prisma trasaturilor caracteristice ale leaderilor; prin prisma comportamentului leaderilor; abordarea contextuala. Initial se considera ca poseda leadership numai persoanele care s-au nascut cu el, leadershipul fiind asociat marilor personalitati (Napoleon, Abraham Lincoln etc.). Dupa 1950 conceptiile s-au schimbat, considerndu-se ca, desi leadershipul presupune anumite calitati native, printr-o pregatire adecvata se poate asigura
23 24

Adair J, Effective Leadership, W.dorsshot, Gower, 1983 Kotter J, Le leadership, Cl de l' avantage concurrentiel, InterEdition, 1990 25 Frank M, The Essence of Leadership, in Public Management, vol.22, nr.3, 1993 26 Jacques E, Clement S, Executive Leadership, Casai Kall, Arlington, 1991 27 Nicolescu O, Verboncu I, Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1997 90

practicarea unui leadership competent. n acest sens, profesorul Warren Bennis28, presedintele Institutului de Leadeship din California de Sud, afirma: leaderii se fac, nu se nasc. Cercetarile au scos n evidenta faptul ca leaderii trebuie sa ndeplineasca doua tipuri de functii: functia de realizare a sarcinilor (de solutionare a problemelor sau functia actionala) si functia de formare si mentinere a grupului (functia sociala). Leaderii care ndeplinesc n mod corespunzator ambele categorii de functii sunt leaderi performanti. Realizarea n diferite proportii a acestor functii, determina stilul de leadership. Cei care sunt orientati mai mult spre functia de solutionare a problemelor, vor desfasura un control mai sever al subordonatilor, ndeplinirea sarcinilor fiind criteriul cel mai important pentru ei. Leaderii care sunt orientati prioritar spre functia sociala, vor cauta mai mult sa motiveze dect sa controleze. Practica a demonstrat ca nu exista o solutie universala si un anumit tip de comportament al leaderilor n toate situatiile. Un leadership eficace este influentat de mai multe variabile, astfel: - personalitatea leaderilor si experienta acestora; - cultura organizatiei; - comportamentul superiorilor; - sarcinile pe care urmeaza sa le ndeplineasca leaderul; - caracteristicile si comportamentul subordonatilor etc. 8.2. Relatiile dintre leadership si management

Opiniile specialistilor despre relatiile dintre leadership si management, respectiv dintre leader si manager sunt mpartite. Unii autori29 fac o clara delimitare ntre management si leadership, considernd ca leadershipul se ocupa cu stabilirea viziunii, a directiilor de actiune si a principalelor abordari umane, n timp ce managementul are drept principala preocupare, operationalizarea acestora n mod eficient. Alti autori considera ca, din ratiuni pragmatice, nu se recomanda diferentierea leadershipului de management. n opinia unor specialisti romni30, leadershipul nu se poate suprapune, dect partial, managementului (figura 8.1).
Management

Leadership

Figura 8.1. Raportul management leadership

28 29

Bennis W, Becaning a Leader, Jossey Bass, San Francisco, 1992 Harris J, s.a., The Best Companies Work in Canada, Strategic Advantages, Toronto, 1995 30 Nicolescu O, Nicolescu L, Managementul modern al organizatiei, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 2001 91

n timp ce managementul se ocupa de o sfera mai larga de aspecte decurgnd din exercitarea celor cinci functii ale sale, leadershipul are n vedere doar o parte, n principal, dimensiunea umana a managementului, respectiv implicarea, de catre leader, a unui grup de persoane, n realizarea sarcinilor. Referindu-se la leaderul managerial n lucrarea mentionata anterior, specialistii americani Elliot Jacques si Stephen Clement subliniaza ca leadershipul are n vedere operationalizarea rolurilor care i revin managerului, ca titular al postului de conducere exercitat. Leadershipul se manifesta n cadrul responsabilitatilor si competentelor manageriale concrete, neexistnd un leadership abstract, ci unul care se operationalizeaza n cadrul unei anumite structuri de relatii umane. n opinia celor doi autori, un bun management include un competent leadership ca o parte integrala a sa, fara de care managementul ca atare nici nu exista. n figura 8.2 este prezentat locul leadershipului n structura muncii managerului general al unei companii, conform conceptiei celor doi specialisti americani.

Directorul general Decide principalele functii si activitati de realizat

Construieste sistemul organizatoric pentru operationalizarea activitatilor

Asigura personalul cu competentele necesare la toate nivelurile organizationale

Operationalizeaza sistematic
Figura 8.2. Locul leadershipului n managementul directorului general de firma (dupa Jacques si Clement)

Leadershipul managerial se bazeaza, att pe autoritatea formala, ct si pe o autoritate informala. Autoritatea formala este conferita de pozitia manageriala n structura organizatiei celui care ocupa postul respectiv. Autoritatea informala este data de cunostintele profesionale si manageriale, de calitatile persoanei respective; aceasta autoritate se construieste n timp, pe masura ce componentii grupului le descopera si se conving de valoarea lor. Pentru un
92

leadership managerial eficace este necesar ca fundamentul formal sa fie dublat de autoritatea informala a managerului. 8.3. Tipuri de manageri si stiluri de management Firme asemanatoare din punct de vedere al structurii si dotarii pot obtine rezultate diferite, acest lucru datorndu-se managementului, respectiv stilului de management practicat si tipului de manager. n conditiile unei activitati concurentiale intense, pentru a asigura supravietuirea si prosperitatea firmei, managerii, pe lnga pregatirea specifica, trebuie sa devina si leaderi adevarati, adica sa aiba capacitatea de a determina subordonatii sa conlucreze pentru realizarea obiectivelor organizatiei, printr-o implicare puternica, afectiva si operationala. Managerii sau leaderii poseda cunostintele, aptitudinile si calitatile necesare realizarii functiilor managementului, n proportii diferite. n functie de calitatile, aptitudinile si cunostintele de care dispun, managerii se ncadreaza n anumite tipuri si abordeaza n mod diferit procesul de management. Prin tip de manager se ntelege ansamblul caracteristicilor principale referitoare la cunostintele, aptitudinile si calitatile proprii unui grup de manageri, care prezinta aceeasi abordare a procesului de management. Unui tip de manager i corespunde un anumit stil de management sau de leadership, constnd n manifestarea caracteristicilor tipului de manager n relatiile cu subordonatii, colaboratorii si superiorii. n literatura de specialitate, tipurile de manageri si stilurile de management sunt prezentate n diferite variante. Daca ne referim la tipurile de manageri, n functie de criteriile avute n vedere de catre autori, ntlnim: organizator, participativ, ntreprinzator, realist, maximalist, birocrat, paternalist, oportunist, demagog, tehnocrat, utopist modernist, autocrat, democrat, colegial etc. Dupa autorul american R. Likert31 exista patru sisteme (stiluri) de management, si anume: - Sistemul 1- stil autoritar-explorator, caracterizat prin conducerea pe baza de constrngere si frica, comunicarea la vrf, deciziile sunt luate si impuse de manager, fara consultare, managerii si subordonatii sunt foarte ndepartati din punct de vedere psihologic. - Sistemul 2- stil autoritar-paternalist, caracterizat prin conducerea prin recompense, dar deciziile sunt luate le catre managerii de nivel superior, doar unele minore sunt delegate subordonatilor, informatiile de la baza catre vrf (ascendente) sunt cele care convin sefului, subordonatii ramn integral supusi sefului. - Sistemul 3- stil consultativ, se caracterizeaza prin faptul ca conducerea comunica, ntr-o anumita masura, si se consulta cu subordonatii, dar deciziile importante se iau tot de managerii de nivel superior.

31

Likert R, Le gouvernement participatif de l' ntreprise, traducere de C. Rinchart, E de Diesbach si C. Maguy, Gauthier- Villars, 1974 93

- Sistemul 4- stil participativ, se caracterizeaza prin comunicarea cu subordonatii si participarea acestora la luarea deciziilor. Comunicarea se realizeaza usor n ambele sensuri, pe verticala si pe orizontala, superiorii si subordonatii sunt apropiati din punct de vedere psihologic. Conducerea fixeaza obiectivele si lucreaza strns cu subordonatii pentru a-i stimula n realizarea performantelor. Motivarea se realizeaza si prin acordarea de recompense materiale. O abordare a stilului de management facuta de Blake si Mouton, ia n consideratie doua variabile, orientarea leaderilor spre productie si orientarea spre oameni (subordonati), pe baza carora este construita o grila manageriala (figura 8.3) Aceasta abordare bidimensionala delimiteaza, cu ajutorul grilei cu 81 de patrate, cinci tipuri si stiluri manageriale, avnd n vedere cele doua criterii. Ulterior, dezvoltnd aceasta teorie, specialistii romni de la Centrul de Management si Transfer de Tehnologie, folosind drept variabile: performantele n restructurarea economica a firmei si preocuparea pentru problemele personalului (parteneriatul social), desemneaza 5 tipuri de manageri si le realizeaza portretele robot.
9
(mare)

1,9

9,9

Orientare spre oameni (subordonati)

7 6 5

5,5

4 3 2 1

(mica)

1,1
1
(mica)

9,1
2 3 4 5 6 7 8
(mare)

Orientare spre productie

Figura 8.3. Grila manageriala

Semnificatia simbolurilor: 1.1 Interes minim pentru productie si subordonati (managerul nu se implica n realizarea obiectivelor majore ale firmei). 1.9 Interes minim pentru productie si foarte ridicat pentru oameni. 9.1. Interes ridicat pentru productie si foarte redus pentru oameni.
94

5.5. Interes moderat, att pentru productie, ct si pentru oameni. 9.9. Interes deosebit, att pentru productie, ct si pentru rezolvarea problemelor subordonatilor. Corespunzator acestor stiluri, portretele robot ale managerilor, creionate de specialistii de la CEMATT, sunt: 1.1.Managerul incompetent: - nu se ocupa de nimic important si nemultumeste pe toata lumea; - nu are nici-o strategie, sau adopta strategii nerealiste; - lipsa de curaj si de initiativa; nu-si asuma riscuri; - nu se adapteaza la schimbarile mediului ambiant; - usor coruptibil. 1.9. Managerul populist: - nu are un management strategic, - acorda prioritate rezolvarii unor pretentii salariale; - tergiverseaza disponibilizarile de personal, chiar daca conditiile concrete ale firmei, impun aceasta actiune; - apeleaza al mprumuturi mari pentru salarii, nerespectnd corelatiile fundamentale dintre indicatorii economici, dintre productivitate si salarii. 9.1. Managerul autoritar: - acorda atentie deosebita restructurarii; - managerul are o experienta bogata si o personalitate solida; - este competent profesional; - da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, seriozitate fata de salariati, - urmareste maximizarea profitului; - dezinteres pentru problemele sociale; - disponibilizeaza personalul cnd este cazul; - este dispus sa-si dea demisia daca nu poate sa-si exercite stilul de management. 9.9. Managerul participativ-reformist: - considera ca poate realiza restructurarea din mers, cu asigurarea unui parteneriat al salariatilor, care pot fi convinsi ca ceea ce se ntreprinde este n interesul lor; - spirit inovator, creator; - capacitate ridicata de antrenare; - disponibilitate pentru comunicare; - flexibilitate n situatii de criza sau conflict de munca; - strategii clare; - ia masuri preventive de evitare a crizelor. 5.5. Managerul conciliator: - realizeaza compromisuri ntre cele doua tendinte considerate contrarii, ntre preocuparea pentru productie si cea pentru oameni, - realizeaza performante medii n ambele directii; - apeleaza la strategii de supravietuire si la o conducere abila, de pe o zi pe alta; - manifesta abilitate n situatiile conflictuale, initial face concesii n fata sindicatelor, dupa care devine mai dur; - are tendinta spre o transparenta mai redusa sau spre manipularea sindicatelor. O abordare tridimensionala (W. Reddin), avnd ca variabile trei caracteristici ale unui manager, respectiv preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte
95

umane si preocuparea pentru randament, desemneaza ca tipuri de manageri (si stiluri de management): negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu bunavointa, oscilant, realizator. n anumite conditii si temporar, un manager poate sa practice un stil de conducere care nu-i este propriu; de exemplu un manager de tip participativ-reformist poate sa abordeze un stil autoritar fata de anumiti subordonati, care nu si realizeaza sarcinile, n mod repetat. De altfel, trebuie retinut faptul ca tipologia managerilor s-a realizat pe baza caracteristicilor, aptitudinilor si comportamentului predominant al acestora, dar, n exercitarea atributiilor lor, managerii trebuie sa tina cont de situatiile concrete, de calitatile, aptitudinile si comportamentul fiecarui subordonat. Stilurilor de management le corespund stiluri de leadership, care au n vedere, n special, dimensiunea umana, respectiv capacitatea de a determina implicarea membrilor grupului n realizarea sarcinilor. n ultima perioada au aparut si conceptii si delimitari de tipuri de antimanageri, cum sunt: arogant, exploziv, abraziv, fricos, infidel. 8.4. Stilurile de leadership. Eficacitatea leadershipului. Stilurile de leadership managerial se suprapun, ntr-o anumita masura, stilurilor manageriale, avnd, n acelasi timp, trasaturi caracteristice care le individualizeaza. Cea mai utilizata clasificare a stilurilor de leadership, realizata n functie de caracteristicile manageriale si psiho-sociologice, desemneaza urmatoarele patru tipuri32: - autocratic, stil care se caracterizeaza printr-o supraveghere foarte stricta a subordonatilor care actioneaza din frica fata de sef, preponderenta fluxurilor informationale de sus n jos (ordinele sefului care trebuie ndeplinite fara comentarii); - birocratic, stil care se caracterizeaza prin folosirea excesiva a actelor scrise, att pentru comunicare, ct si pentru consemnarea activitatii si pentru control; initiativa si inovarea sunt descurajate, moralul salariatilor este afectat n mod negativ; - laissez-faire, este un stil care promoveaza o libertate de actiune a subordonatilor, pronuntata, n cadrul directiilor de actiune stabilite de managementul superior, controlul fiind aproape inexistent (este caracteristic firmelor centrate pe tehnica de vrf, cu specialisti nalt calificati si dedicati muncii lor); - democratic, care se caracterizeaza prin existenta unor relatii de cooperare, o buna comunicare n toate sensurile (de sus n jos, de jos n sus, pe orizontala, oblic), flexibilitate, sociabilitate, atmosfera prieteneasca. O alta tipologie de leadership, prezentata n lucrarea mentionata anterior, este cea a lui Mark Edwards, care introduce o notiune noua, cea de leadership simbiotic, ale carui caracteristici sunt prezentate comparativ cu cele ale stilurilor autocratic si participativ n tabelul 8.1.

32

Nicolescu O, Nicolescu L, Managementul modern al organizatiei, Ed. Tribuna Economica,, Bucuresti, 2001 96

Tabelul 8.1. Diferente majore ntre stilurile de leadership Nr Caracteristici Stiluri . Autocratic Participativ crt 0 1 2 3 1. Spiritul de De convenienta Se doreste echipa 2. Abordarea Ierarhica Ierarhica organizationala 3. Rol Centrat pe control Centrat pe control management intens 4. Viziunea De impunere De indicare a directiei 5. Motivarea Bazata pe Bazata pe coercitiune implicare individuala si colectiva 6. Delegarea Evitata ncurajata 7. 8. 9. Evaluarea Promovarea Dezvoltarea

Simbiotic 4 Este esential Colegiala Promoveaza echilibrul De codeterminare Bazata pe spiritul de echipa

10 Recompense . 11 Disciplina .

Promovata sistematic De catre seful De catre seful De catre echipa din direct direct care face parte seful Decisa de sefi Decisa de sefi si Decisa de echipa alte inputuri Decisa de sefi Decisa de sefi si Decisa de echipa alte inputuri Stabilite de sefi Decise de sefi si Decise de echipa alte inputuri Vegheata de sefi Vegheata de sefi si Vegheata de echipa alte inputuri

Leadershipul simbiotic, considerat al viitorului, pune accentul pe ncrederea reciproca dintre salariati, pe promovarea unui nou tip de spirit de echipa, denumit simbiotic. Principalele caracteristici ale stilului de leadership simbiotic sunt: - examinarea de catre echipa a criteriilor de performanta, bazate pe o abordare participativa si o distribuire echitabila a recompenselor materiale si sociale; - realizarea unor sisteme de motivare si de comunicare perfectionate, recunoscute de toti componentii organizatiei; - realizarea de echipe simbiotice, n care, datorita schimbarilor din sistemul de motivare, se amplifica contributia grupurilor si performantele individuale; Dezvoltarea puternica a spiritului de echipa, bazata pe cresterea nivelului de identificare a indivizilor cu grupul, pe motivarea data de ncrederea n corecta evaluare si recompensare, conduce la obtinerea unor rezultate superioare n cadrul organizatiei.

97

n economia de piata, concurentiala, n practica conducerii organizatiilor este de o importanta deosebita obtinerea unor rezultate ct mai performante, lucru care depinde, n mare masura, de practicarea unui stil de leadership eficace. Facnd o comparatie sintetica ntre managerul clasic bun si un leader managerial contemporan, centrat pe schimbare, acesta din urma, acorda importanta deosebita, relatiilor interpersonale, cresterii gradului de pregatire si motivare a salariatilor, maririi responsabilitatii acestora si a autodisciplinei, considernd ca oamenii reprezinta o resursa esentiala, ce necesita un tratament special. Un manager eficace trebuie sa aiba caracteristicile unui adevarat leader, adica: viziunea, realismul, etica si curajul. Viziunea presupune o gndire ampla, de perspectiva, sistematica si strategica si, n acelasi timp, o mare creativitate n activitatea ce o desfasoara. Realismul leaderului nseamna mentinerea unui contact strns cu lumea exterioara, deschidere spre cultura mediului, spre economie si actele normative care reglementeaza activitatea, deschidere spre concurenta etc., acordnd importanta cuvenita detaliilor practice, nevoilor pietei si oamenilor etc. Etica leaderului presupune loialitate fata de grupul de munca, probitate morala, principii si aderare la valori esentiale, ntelegerea nevoilor emotionale ale oamenilor, atasament si fidelitate. Curajul, ca o dimensiune importanta a leaderului, nseamna ofensiva, initiativa, acceptarea riscului si asumarea responsabilitatii. Un rol important n dezvoltarea leadershipului n cadrul organizatiilor l au specialistii n resurse umane, care trebuie sa organizeze cursuri de formare n management, sa recruteze tineri licentiati care sa ntareasca potentialul managerial si sa dezvolte conceptul de leadership n ntreprindere, influentnd managerii n sensul practicarii unui leadership eficace, bazat pe relatiile interpersonale, pe implicarea constienta si motivata a salariatilor n realizarea obiectivelor asumate. REZUMAT Notiunea de leadership s-a conturat n ultimele decenii ale secolului trecut ca o componenta majora a managementului performant. Leadershipul este procesul prin care o persoana stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai multe persoane si-i determina sa actioneze mpreuna cu competenta si dedicare n vederea realizarii lor. La baza leadershipului se afla spiritul de echipa, respectiv dorinta oamenilor de a gndi, simti si actiona armonizat pentru realizarea unui scop comun. Potrivit opiniilor unor specialisti, ntre leadership si management exista o delimitare n sensul ca primul se ocupa cu stabilirea viziunii, a directiilor de actiune si a principalelor abordari umane, n timp ce, cel de-al doilea are drept principala preocupare, operationalizarea acestora n mod eficient. n timp ce managementul se ocupa de o sfera mai larga de aspecte decurgnd din exercitarea celor cinci functii ale sale, leadershipul are n vedere doar dimensiunea umana a managementului. Managerii sau leaderii poseda calitatile, aptitudinile si cunostintele necesare realizarii functiilor managementului n proportii diferite, ceea ce i ncadreaza pe acestia n diferite tipuri de manageri, carora le corespund anumite stiluri de
98

management sau de leadership. n literatura de specialitate, tipurile de manageri si stilurile de management sunt prezentate n diferite variante, ca de exemplu: - dupa Likert sunt patru stiluri: autoritar-explorator; autoritar-paternalist; consultativ; participativ; - dupa Blake si Mouton care iau n considerare doua variabile- orientarea spre productie si orientarea spre oameni- , specialistii romni de la C.E.M.A.T.T. au clasificat managerii n: incompetent; populist; autoritar; participativ-reformator; conciliator; - o abordare tridimensionala, dupa preocuparea pentru: sarcini, pentru oameni si pentru ranadament, desemneaza tipurile de manageri: negativ; birocrat; altruist; promotor; autocrat; autocrat cu bunavointa; oscilant; realizator. Stilurile de leadership se suprapun ntr-o anumita masura stilurilor de management, avnd, n acelasi timp, trasaturi caracteristice. Cea mai utilizata clasificare desemneaza patru tipuri de stiluri de leadership: autocratic; birocratic; laissez-faire; democratic. n ultimul timp a aparut si notiunea de leadership simbiotic care pune accentul pe ncrederea reciproca dintre salariati, pe promovarea unui nou tip de spirit de echipa, denumit simbiotic. NTREBARI DE CONTROL 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Definiti notiunea de leadership. Definiti relatiile dintre leadership si management. Ce se ntelege prin tip de manager, stil de management, stil de leadership? Numiti stilurile de management dupa clasificarea realizata de R. Likert si le caracterizati. Care este abordarea bidimensionala a stilurilor de management a lui Blake si Mouton? Definiti tipurile de manageri creionate de specialistii romni de la C.E.M.A.T.T. Tipurile de manageri dupa abordarea tridimensionala. Care este cea mai utilizata clasificare a tipurilor de leadership? Caracterizati fiecare tip. Explicati notiunea de leadership simbiotic prin prisma compararii caracteristicilor sale cu alte stiluri de leadership.

99

Capitolul IX Managementul resurselor umane

Daca la nceputurile managementului stiintific, factorul material detinea pozitia centrala, astazi resursele umane sunt considerate primordiale n desfasurarea activitatii pentru realizarea obiectivelor organizatiei. Gestiunea resurselor umane ale organizatiei reprezinta o componenta deosebit de sensibila a managementului, avnd n vedere ca oamenii dispun de o inertie la schimbare, dar n acelasi timp, de un anumit grad de adaptabilitate la diferite situatii, oamenii au mentalitati, obiceiuri si comportamente specifice, au personalitate, traiesc si muncesc n mijlocul unor grupuri de indivizi, ntre care se instaureaza diferite relatii, care i influenteaza.

Managementul resurselor umane trebuie sa tina cont de toate aspectele care definesc complexitatea naturii umane, personalitatea, abilitatile, cunostintele, trasaturile de caracter si temperamentale, pentru a putea valorifica la maxim aceasta pretioasa resursa. 9.1. Recrutarea personalului Personalul unei organizatii variaza, din punct de vedere structural si numeric, de la o perioada la alta, din mai multe cauze, cum ar fi: - pierderile de salariati datorita pensionarilor, transferurilor, desfacerilor de contracte de munca, demisiilor, deceselor, satisfacerii stagiului militar etc.; - schimbarile interne determinate de amplificarea sau diminuarea unor activitati; - dezvoltarea firmei si aparitia unor noi activitati etc. Pentru a face fata acestor schimbari, politica de recrutare promovata de organizatie trebuie sa asigure anticiparea aparitiei nevoii de forta de munca si posibilitatile de acoperire a acesteia. Prin recrutarea personalului desemnam activitatea de identificare si atragere a persoanelor care prezinta caracteristici corespunzatoare posturilor ramase vacante n structura organizatiei. Elaborarea si realizarea planului de recrutare a personalului reprezinta concretizarea unei parti a politicii organizatiei n domeniul resurselor umane si cuprinde urmatoarele etape: - analiza posturilor si evidentierea cerintelor pentru forta de munca ce urmeaza a fi recrutata; - analiza datelor privitoare la personalul ncadrat, pe activitati, pe meserii si categorii de calificare si pe profesiuni; - analiza situatiei cauzelor plecarilor din organizatie; - analiza situatiei personalului promovabil si a celui nepromovabil; - efectuarea previziunilor privind forta de munca necesara, tinnd cont de previziunile privind volumul si structura activitatii viitoare a organizatiei si de structura si pregatirea personalului existent; - determinarea numarului de cadre necesare pe fiecare categorie de personal si pe fiecare compartiment al organizatiei, pe baza diferentei dintre personalul necesar si cel existent, avnd pregatirea corespunzatoare si elaborarea programelor de recrutare; - prospectarea surselor de candidati si recrutarea acestora. Sursele posibile de recrutare sunt: surse interne (organizatia nsasi) si surse externe, constituite din: licee, scoli profesionale, scoli de specializare postliceala,
100

institutii de nvatamnt superior, oficii de munca si protectie sociala, centre teritoriale de nregistrare a somerilor. Recrutarea se poate face: - direct, prin contactul, fara intermediari, cu sursele de recrutare; - indirect, prin mijloacele de mass-media: presa, radio, televiziune. n ultimul timp se foloseste tot mai intens, ca instrument al recrutarii publicitatea. Publicitatea trebuie astfel conceputa nct sa atraga atentia, sa intereseze si sa determine actiune din partea celor interesati pentru ocuparea unora din posturile vacante. 9.2. Selectia personalului Selectia este activitatea componenta a functiunii de personal a organizatiei prin care, pe baza unor criterii, se realizeaza alegerea celui mai potrivit candidat pentru desfasurarea unei munci corespunzatoare unui anumit post sau loc de munca. Dupa recrutare, din lista candidatilor pentru ocuparea unui post, mai ales cnd numarul acestora este mare, se poate face o preselectie, pe baza datelor cuprinse n curriculum vitae (calificari, experienta, stare de sanatate, interese extraprofesionale etc.). Preselectia va desemna trei categorii de candidati: probabili, posibili, nepotriviti; vor fi retinuti pentru selectia propriu zisa candidatii din primele doua categorii, cei din a treia fiind anuntati cu politetea necesara ca cererile le-au fost respinse sau ca ramn n atentie pentru eventualitatea aparitiei necesitatii ocuparii altor posturi, potrivite caracteristicilor lor psihosocioprofesionale. La baza selectiei profesionale stau pregatirea, aptitudinile, capacitatea de munca, experienta etc., aceasta fiind menita, ca prin alegerea omului potrivit la locul potrivit, sa reduca fluctuatia personalului, mai ales a noilor angajati, care, datorita neadaptarii, parasesc foarte repede locul de munca. Selectia profesionala foloseste instrumente specifice de selectie, prin care se determina, mai mult sau mai putin precis, gradul de inteligenta, temperamentul, trasaturile caracteriale, aptitudinile, atitudinile, interesele si aspiratiile etc. 1. Testele sunt utilizate de majoritatea firmelor pentru selectia personalului si se folosesc cnd numarul candidatilor este mare si nu se poate face departajarea doar prin informatiile cuprinse n curriculum vitae. Testele pot fi de mai multe categorii, n functie de obiectivele urmarite, si anume: a) Teste de cunostinte. Prin acestea se evidentiaza nivelul cunostintelor candidatului, cunostinte necesare pentru exercitarea atributiilor postului pentru care se face selectia. b) Teste de inteligenta generala. Aceste teste se utilizeaza n situatiile n care inteligenta este o conditie esentiala pentru punerea n valoare a valentelor postului. c) Testele de aptitudini se utilizeaza cnd postul ce urmeaza a fi ocupat cere anumite aptitudini specifice, psihomotorii, n cazul activitatilor manuale, sau aptitudini intelectuale, n cazul unor tineri fara prea multa experienta care candideaza pentru ocuparea unor posturi de conducere. d) Testele de personalitate care cuprind ntrebari la care candidatul trebuie sa raspunda cum ar reactiona n anumite situatii, pe baza raspunsurilor stabilindu-se trasaturile de personalitate ale acestuia.
101

2. Chestionarele. n functie de obiectivele si categoriile de informatii urmarite, chestionarele sunt pentru identificarea: trasaturilor de caracter; intereselor; valorilor. a) Chestionarele pentru identificarea trasaturilor de caracter. Indivizii apartin unor tipuri psihologice diferite, avnd moduri diferite de percepere a lumii, de luare a deciziilor si de actiune. Cunoasterea acestora este esentiala pentru comunicare si colaborare n cadrul grupului si, n final, pentru nivelul rezultatelor. Teoriile de specialitate identifica mai multe tipuri psihologice, astfel: - extravertiti-indivizi orientati spre lumea exterioara a fiintelor si lucrurilor; - introvertiti-indivizi interiorizati, orientati spre lumea interioara a ideilor si sentimentelor; - rationali-orientati spre legaturile dintre lucruri si fenomene, sesiznd detaliile; - intuitivi-sesizeaza imaginea de ansamblu; - meditativi-indivizi orientati spre decizii logice si obiective; - sentimentali-indivizi la care prevaleaza sentimentele fata de logica, fiind, n general, subiectivi; - perceptivi-indivizi orientati spre cumularea a ct mai multe informatii, dovedind flexibilitate n luarea unor decizii; - decisi-indivizi orientati spre hotarri si rezolvari, nelasnd nimic la voia ntmplarii. b) Chestionare pentru identificarea intereselor. Aceste chestionare sunt orientate spre evaluarea preferintelor candidatilor pentru anumite activitati. c) Chestionarele pentru identificarea valorilor, urmaresc evaluarea opiniilor candidatilor asupra unor comportamente, n scopul verificarii compatibilitatii lor cu mediul de munca n care urmeaza sa evolueze. 3. Studiile de caz. Aceasta metoda consta n discutarea de catre candidati a unui studiu de caz, n timpul careia ei sunt observati si evaluati, apreciindu-se personalitatea, contributia la realizarea scopurilor grupului, sociabilitatea etc. 4. Interviul. Metoda interviului este larg folosita pentru departajarea candidatilor considerati corespunzatori dupa primele evaluari, prin care se urmareste evaluarea capacitatilor acestora n comparatie cu cerintele postului, n completarea imaginii formate pe baza informatiilor din curriculum vitae si din valorificarea testelor. Interviul poate fi realizat: - individual, cnd candidatul este intervievat de o persoana, de regula, din compartimentul de resurse umane; prin discutia fata n fata se stabileste un contact apropiat ntre candidat si cel care intervieveaza, aceasta reprezentnd un avantaj, dar exista si pericolul subiectivismului; - de mai multe persoane, de regula, doua sau trei (panelul de interviu)- directorul cu resursele umane, seful ierarhic al viitorului candidat si, eventual un specialist din cadrul compartimentului de personal. Potrivit opiniilor specialistilor, cteva din principiile generale care trebuie respectate n cadrul unui interviu, sunt33: - clarificarea scopului si obiectivelor interviului;
33

Cowling A, Mailer Ch., Managing Human Resources, Edward Arnold, London, 1989 102

culegerea si studierea informatiilor necesare, planificarea etapelor interviului, pregatirea microclimatului (ncaperea) interviului; luarea masurilor de evitare a ntreruperilor, asigurarea unei maniere deschise, apropiate, de discutie si mentinerea continuitatii; - ntrebarile trebuie sa reclame raspunsuri mai detaliate, nu doar un simplu da sau nu; - abtinerea de la a face comentarii; - ncurajarea candidatului si ascultarea lui cu interes; - observarea comportamentului candidatului n timpul interviului; - evitarea oricaror prejudecati; - ncheierea interviului cu tact, fermitate si politete, - alocarea unui timp pentru sedimentarea si definitivarea impresiilor asupra candidatului. Pentru validarea rezultatului interviului, cel care l-a realizat trebuie sa urmareasca comportarea n timp a celui selectat, iar n cazul n care estimarile sale nu au fost corecte, trebuie sa-si revizuiasca procedeele. 5. Referintele. Referintele pot fi utilizate concomitent sau dupa aplicarea altor metode de selectie, ele trebuind sa contina informatii privind: perioada de angajare, denumirea postului, activitati desfasurate, absentele si motivul plecarii. 6. Selectia managerilor prin metoda AC (centrul de evaluare) Metoda presupune desfasurarea unui program, pe durata a doua-trei zile, la care participa 6-12 candidati si 4-5 observatori (evaluatori), instruiti n prealabil. Metoda consta n realizarea unor simulari, exercitii de grup, teste, interviuri, n cursul carora se observa comportamentul participantilor, care primesc, n mod continuu feed-back, performantele fiind masurate n competente necesare postului pentru care se face selectia. n Romnia, n 1994 s-a legiferat folosirea contractului de management pentru selectia conducatorilor regiilor autonome si ai societatilor comerciale cu capital majoritar sau integral de stat. Prin contractul de management, ca instrument de selectie, se testeaza si se ncearca asigurarea concordantei dintre cerintele posturilor de management si competenta, calitatile si aptitudinile profesionale si manageriale ale celor urmeaza sa ocupe aceste posturi. Contractul de management (de administrare) poate fi ncheiat cu persoane fizice (apte din punct de vedere medical, pregatire profesionala corespunzatoare si/sau experienta n domeniu) sau cu persoane juridice (cu obiect de activitate si experienta n domeniul managementului si cu bonitate). Contractul de management (de administrare) contine: obiectivele organizatiei, criteriile de performanta, competentele managerului, drepturile managerului, obligatiile managerului, drepturile organizatiei n raport cu managerul, obligatiile organizatiei fata de manager. 9.3. Integrarea psihosocioprofesionala a noilor angajati
103

Integrarea psihosocioprofesionala34 reprezinta procesul de asimilare a unei persoane n mediul profesional, de adaptare a acesteia le cerintele de munca si comportament ale colectivului n cadrul caruia lucreaza, de armonizare a personalitatii sale cu cea a grupului. Activitatea de integrare are drept scopuri: usurarea parcurgerii perioadei initiale, cnd pentru noul angajat, totul este strain si nefamiliar; crearea unei impresii si atitudini favorabile fata de organizatie si a dorintei noului venit de a ramne si actiona n cadrul ei; asigurarea obtinerii unor rezultate pozitive, din partea noului salariat, ct mai repede dupa angajare. Pentru ca procesul de integrare sa-si atinga obiectivele, trebuie parcurse mai multe etape, si anume: a) Primirea n organizatie, respectiv ntmpinarea noului angajat de o persoana care i prezinta firma, obiectivele sale si alte informatii de baza asupra acesteia, astfel nct acesta sa se familiarizeze cu coordonatele esentiale ale acesteia. b) Prezentarea generala a activitatii compartimentului si a colectivului n care urmeaza sa lucreze noul venit, se realizeaza de catre seful acestuia, stabilindu-se astfel si un contact direct ntre salariat si seful direct. c) Prezentarea detaliata a sarcinilor si drepturilor salariatului, a conditiilor de lucru, a programului, alte cerinte ale postului, prezentarea obiceiurilor si traditiilor firmei si ale grupului de munca. Prin aceasta prezentare facuta de catre seful direct se urmareste crearea unei atmosfere destinse, cresterea interesului angajatului fata de post si fata de organizatie, informarea lui cu privire la modalitatile de lucru, standardele de performanta si comportamentul asteptat. Pentru asigurarea eficientei procesului de integrare se folosesc diferite modalitati, din care cele mai utilizate sunt: mapa de ntmpinare si desemnarea unui mentor. 1. Mapa de ntmpinare cuprinde informatii utile pentru noul angajat, cum sunt: - adresele interne ale fiecarui angajat si sector de lucru si lista de telefoane a acestora; - formularele care se utilizeaza la colectarea si difuzarea informatiilor; - lista echipamentelor, cu mentionarea localizarii si functionalitatii acestora; - aspecte privind mediul de munca (posibilitati de servire a mesei, posibilitati de destindere, biblioteca etc.); - programele de activitate zilnica; - prezentarea activitatii si managerilor tuturor sectoarelor componente; - regulamentele de ordine interioara, de tehnica securitatii muncii, PSI s.a. 2. Desemnarea unui mentor. Desemnarea unui mentor se face pentru a completa datele prezentate n mapa, dar mai ales, pentru realizarea unui contact uman care sa-l ajute pe noul angajat sa depaseasca dificultatile primelor momente ale integrarii. Mentorul trebuie sa dispuna de o serie de calitati, cum sunt: - sa fie persoana placuta care poate crea o atmosfera calda, familiara, ajutndu-l pe noul angajat sa treaca peste primele momente de neliniste, sa ntrebe si sa nvete ce are de facut;

34

Russu C, Management, Suport de curs,Ed. Siti, Bucuresti, 1991 104

- sa fie o persoana rabdatoare care sa aiba capacitatea de a raspunde unor ntrebari, simple pentru el, dar complicate si esentiale pentru ntelegerea complexitatii activitatii de catre noul salariat; - sa posede capacitatea de a comunica, respectiv de a se face nteles; - sa aiba o atitudine prietenoasa, facndu-l pe noul angajat sa simta ca este o parte integranta a colectivului, putnd contribui efectiv la succesul acestuia; - sa aiba o atitudine pozitiva, molipsindu-l si pe noul membru al colectivului. Cele doua instrumente (modalitati) prezentate pot fi folosite n functie de specificul situatiei si de personalitatea noului angajat, putnd ajuta la integrare, prin mpiedicarea formarii unei prime impresii nefavorabile si usurarea instalarii unei impresii pozitive, de durata. 9.4. Evaluarea performantelor. Evaluarea personalului poate fi definita ca ansamblul de procese prin intermediul carora se emit judecati de valoare asupra activitatii si comportamentului fiecarui salariat, pe baza unor criterii care privesc rezultatele obtinute n munca, nivelul pregatirii profesionale, preocuparea pentru mbogatirea cunostintelor, grija pentru patrimoniul organizatiei, calitatile personale, comportarea la locul de munca si n societate, respectarea legilor, pastrarea secretului profesional. Evaluarea asigura un important suport informational pentru deciziile de recompensare, promovare, perfectionare, ct si pentru deciziile cu caracter strategic si tactic, referitoare la viitorul firmei, care se bazeaza, n primul rnd, pe valoarea resurselor umane ale organizatiei. n ultimele decenii ale secolului trecut, s-a facut remarcat un curent de gndire, numit managementul performantei, potrivit caruia n aprecierea performantei este necesara nu numai masurarea rezultatelor, ci si analiza comportamentului care a condus la aceste rezultate, att al salariatului, ct si al sefului sau. Managementul performantei permite stabilirea punctelor tari si a punctelor slabe si identificarea solutiilor de crestere a rezultatelor n viitor. Evaluarea este nu numai o activitate de mare complexitate care solicita tact si subtilitate, ci si o activitate de mare responsabilitate, evaluarea gresita a unor persoane putnd conduce la demobilizarea acestora sau la pagube economice si sociale. Evaluarea personalului n ntreprinderea moderna capata o importanta din ce n ce mai mare, dupa opinia unor specialisti, aceasta fiind problema numarul unu a managementului firmei. Pentru evaluare, n functie de sfera de aplicabilitate, se folosesc metode si tehnici: generale si speciale. 1. Metodele de evaluare generale sunt aplicabile oricarui salariat al firmei, indiferent de postul ocupat. Ele sunt: notatia, aprecierea globala si aprecierea functionala. a) Notatia consta n acordarea unor note salariatilor, n functie de gradul de realizare a obiectivelor circumscrise postului ocupat. Metoda se preteaza la calcularea de medii, elaborarea de grafice, calcularea abaterilor etc., dar este rar folosita n firmele romnesti, desi n alte tari are o aplicare destul de larga. b) Aprecierea globala este o evaluare generala, prin care se sintetizeaza principalele calitati si rezultatele n munca ale persoanei respective, concretizndu-se n
105

acordarea unor calificative (de la foarte bine, la nesatisfacator sau necorespunzator). c) Aprecierea functionala consta n formularea unei evaluari pe baza compararii calitatilor, cunostintelor, aptitudinilor, atitudinilor, deprinderilor si comportamentelor unui salariat cu cerintele postului pe care l ocupa, evidentiindu-se concordantele si neconcordantele constatate. Premisa utilizarii acestei metode este existenta descrierilor posturilor, judicios ntocmite, a calitatilor, cunostintelor, aptitudinilor si deprinderilor cerute de realizarea n bune conditii a obiectivelor acestora. 2. Metodele de evaluare speciale se folosesc doar pentru anumite categorii de personal din organizatii, n special pentru manageri si specialistii de nalta calificare. Folosirea lor necesita o anumita pregatire si resurse mai ample. Printre metodele din aceasta categorie, enumeram: cazul, testele de autoevaluare si metoda AC (centrul de evaluare). a) Cazul. Metoda consta n evaluarea unui salariat, din categoriile mentionate, de catre o comisie de evaluare, care examineaza munca acestuia, adica a "cazului", pentru elucidarea unor dubii care planeaza asupra activitatii acestuia. Comisia este formata din 5-7 persoane: seful ierarhic direct al persoanei n cauza, alti manageri si specialisti n probleme de resurse umane, de la compartimentul de specialitate. Metoda presupune parcurgerea unor etape, astfel: - Aducerea la cunostinta membrilor comisiei a informatiilor preliminare, generale, despre persoana respectiva, despre munca depusa si comportamentul sau. - Faza a doua este intervievarea, care trebuie sa se deruleze ntr-o atmosfera destinsa, n care sa fie posibile exprimarile libere, fara constrngeri si fara reticente din partea persoanei intervievate. n aceasta faza, membrii comisiei pun ntrebari, ale caror raspunsuri pot fi de natura sa i edifice asupra potentialului si comportamentului persoanei n cauza. - n faza a treia se analizeaza informatiile dobndite n cursul fazelor precedente. Fiecare component al comisiei de evaluare si exprima n scris aprecierile si judecatile de valoare, fara influenta celorlalti. - n continuare are loc dezbaterea evaluarilor preliminare formulate de fiecare membru al comisiei. - Ultima faza este elaborarea evaluarii comisiei, ca o concluzie a discutiilor purtate. n functie de evaluarea facuta se propune si alternativa decizionala considerata cea mai potrivita pentru persoana evaluata. Metoda are avantajul unei rigurozitati sporite, al eliminarii sau diminuarii subiectivismului si al caracterului sau multilateral. b) Metoda testelor de autoevaluare consta n completarea unor teste ale caror solutionari ofera indicatii pretioase despre activitatea si potentialul celui n cauza. Testele sunt nsotite de grile de evaluare, astfel ca la final se poate compara punctajul realizat cu punctajul etalon. Metoda este aplicabila doar la anumite categorii de posturi, pentru care se elaboreaza teste specifice (de exemplu pentru cadrele universitare, cercetatori etc.). c) Metoda AC sau centrul de evaluare a fost prezentata la subcapitolul privind selectia. Aceasta metoda a nceput sa fie folosita pe scara larga n tarile dezvoltate pentru evaluarea managerilor, ncepnd cu deceniul al VII-lea al secolului trecut.
106

9.5. Perfectionarea personalului. Perfectionarea pregatirii personalului este activitatea cu caracter preponderent informativ prin care se urmareste actualizarea si largirea cunostintelor, dezvoltarea aptitudinilor si modelarea atitudinilor, n scopul cresterii nivelului de performanta n activitatea desfasurata. Perfectionarea personalului este un proces dirijat n concordanta cu nevoile si obiectivele organizatiei, desfasurndu-se n mai multe etape succesive: A) Identificarea nevoii de perfectionare. Stabilirea nevoii de perfectionare se face prin valorificarea tuturor informatiilor referitoare la: - nivelul cantitativ si calitativ al fortei de munca din organizatie, fluctuatia si cauzele ei, climatul organizational; - diferentele dintre cerintele organizatiei si potentialul profesional real al fortei de munca existente; - diferentele dintre standardele de performanta stabilite pentru lucratori si performantele realizate de acestia n prezent; - diferentele dintre cerintele de performante n viitor si performantele prezente. B) Planificarea programelor de perfectionare. Programul de perfectionare al salariatilor organizatiei trebuie sa cuprinda: categoria de personal careia i se adreseaza, cerintele si obiectivele perfectionarii, continutul, durata, si locul de desfasurare, tehnicile ce se vor folosi n instruire, cine realizeaza perfectionarea. C) Desfasurarea programelor. Programele prin care un salariat poate trece succesiv sunt: - de formare pe postul ocupat; - de perfectionare pe postul ocupat; - de formare n vederea promovarii ntr-un post superior. n aceasta etapa este necesara urmarirea continua a desfasurarii instruirii pentru a se asigura concordanta cu prevederile programelor. Organizarea propriu-zisa a programelor de perfectionare consta n stabilirea modalitatilor de realizare, recrutarea cursantilor, asigurarea mijloacelor audio-vizuale si a materialelor didactice necesare. Metodele de perfectionare ce pot fi folosite sunt: 1. Aplicabile n cadrul organizatiei sau la locul de munca: a) Fara scoatere din productie prin: instruire la locul de munca; participarea n colective de munca; participarea la cursuri si seminarii; rotirea n mai multe posturi; sprijinirea sefului direct; nlocuirea temporara a sefului. b) Cu scoatere din productie prin: participarea la cursuri; efectuarea de vizite de studii; efectuarea de stagii de specializare. 2. Aplicabile n afara organizatiei: a) Fara scoatere din productie prin: studiul individual; participarea la cursuri; nvatamnt seral, fara frecventa sau cu frecventa redusa; masteratul; doctoratul. b) Cu scoatere din productie prin: participarea la cursuri; efectuarea de vizite de studiu; efectuarea de stagii de specializare. D) Controlul si evaluarea programelor.
107

Controlul se desfasoara pe parcursul derularii programului pentru a putea lua masurile de corectare necesare daca este cazul. La sfrsitul programului de perfectionare controlul are rolul de a constata nivelul de cunostinte dobndite de cursanti. E) Evaluarea eficientei activitatii de perfectionare. n perioada ulterioara derularii programelor de perfectionare se evalueaza schimbarile petrecute la locurile de munca ale cursantilor, privind nivelul de competenta, aptitudinile si atitudinile si efectele economice la nivelul organizatiei. Criteriile folosite n evaluare sunt diferite: pentru executanti, acestea pot fi: productivitatea, calitatea lucrarilor, nivelul rebuturilor, nivelul de realizare a normelor etc., prin comparatie cu performantele anterioare perfectionarii; pentru specialisti, criteriile pot fi: calitatea solutiilor tehnice, tehnologice, organizatorice etc. si nivelul economiilor realizate prin aplicarea acestora; pentru conducatori criteriile pot fi: mbunatatirea calitatii procesului de management, schimbarea climatului organizational, mbunatatirea stilului de management etc., ale caror efecte nu pot fi cuantificate, acestea reflectndu-se, ntr-o oarecare masura, n rezultatele de ansamblu ale organizatiei, dar care pot fi influentate si de alti factori, externi organizatiei. 9.6. Promovarea personalului. Promovarea personalului reprezinta procesul de trecere n functii superioare a salariatilor organizatiei, considerati corespunzatori , n urma unei evaluari adecvate exigentelor respectivelor niveluri ierarhice superioare. Promovarea este caracterizata prin: c) schimbarea functiei sau a nivelului de ncadrare; d) cresterea nivelului responsabilitatii; e) sporirea nivelului retributiei si a satisfactiilor morale. Promovarea se face pe baza unor criterii legate de competenta, comportament, vechime n munca, etica etc., avnd n vedere performantele realizate, calitatile si capacitatea de a face fata exigentelor noilor functii. Promovarea trebuie sa fie obiectiva si echitabila, realizata pe baza unor planuri de promovare detaliate n functie de configuratia posturilor din structura organizatorica. Realizarea unei aprecieri corecte a performantelor angajatilor n legatura cu alte posturi fata de cele ocupate, este foarte dificila. Din aceasta cauza salariatii care sunt considerati promovabili, pe baza performantelor obtinute n functia actuala, trebuie supusi unei evaluari a potentialului n vederea promovarii, utiliznd diferite metode, cum sunt: f) testele psihologice care masoara diferite caracteristici considerate necesare n noul post; g) interviurile; h) delegarea, constnd n ncredintarea unor sarcini, responsabilitati si competente, caracteristice functiei superioare, prin care se testeaza potentialul celor propusi pentru promovare;
108

i) metode intuitive, prin care seful ierarhic decide daca salariatul are calitatile necesare promovarii, pe baza propriilor judecati si aprecieri. Principiul promovarii interne se aplica cu precadere, acest lucru asigurnd continuitatea n munca, motivatia superioara a personalului organizatiei si evitarea perioadei de adaptare a persoanelor aduse din exterior. REZUMAT Resursele umane sunt considerate, astazi, primordiale n desfasurarea activitatii unei organizatii. Pentru a valorifica la maxim resursele umane managementul trebuie sa tina cont de de toate aspectele care definesc complexitatea naturii umane, personalitatea, abilitatile, cunostintele, trasaturile de caracter si temperamentale. Recrutarea personalului este o activitate de identificare si atragere a persoanelor corespunzatoare caracteristicilor posturilor vacante. Aceasta activitate se deruleaza respectnd anumite etape si cerinte; ea se realizeaza direct prin contactul nemijlocit cu sursele de recrutare si indirect, prin mijloace mass-media. Selectia personalului realizeaza alegerea celui mai potrivit candidat pentru un anumit post sau loc de munca, pe baza unor criterii. Selectia foloseste instrumente specifice pentru determinarea gradului de inteligenta, temperamentului, trasaturilor de caracter, aptitudinilor, atitudinilor, intereselor si aspiratiilor, cum sunt: testele, chestionarele, studiile de caz, interviul, referintele, metoda AC (centrul de evaluare). Pentru integrarea n cele mai bune conditii a noilor angajati ntr-o organizatie, se folosesc diferite modalitati, ca de exemplu: mapa de ntmpinare si desemnarea unui mentor. Evaluarea personalului prezinta importanta deosebita n procesul de management, asigurnd suportul informational pentru motivarea prin recompensare, dezvoltare n cariera etc., fiind o activitate de mare responsabilitate care poate duce la mobilizarea salariatilor sau, dimpotriva, la demobilizare, daca nu este realizata cu tact si responsabilitate. n evaluare se folsesc metode generale (notatia, aprecierea globala, aprecierea functionala) si metode speciale, pentru personalul de conducere si specialisti de nalta calificare (cazul, teste de autoevaluare, metoda AC). Pentru actualizarea si largirea cunostintelor, dezvoltarea aptitudinilor si modelarea atitudinilor, n scopul cresterii performantelor se deruleaza activitatea de perfectionare a personalului prin diferite metode si forme: aplicabile n cadrul organizatiei sau la locul de munca (fara scoatere din productie si cu scoatere din productie); aplicabile n afara organizatiei (fara scoatere din productie si cu scoatere din productie). Promovarea personalului n functii superioare se face pe baza unor criterii legate de performante, comportament, etica, calitati necesare pentru noua functie etc., utiliznd diferite metode de evaluare a potentialului (testele psihologice, interviurile, delegarea, metode intuitive). NTREBARI DE CONTROL 1. De ce este necesar managementul resurselor umane ntr-o organizatie? 2. Definiti continutul activitatii de recrutare a personalului si derularea acesteia.
109

3. 4. 5. 6. 7.

Definiti continutul activitatii de selectie a personalului. Care sunt instrumentele specifice pentru selectie? Ce rol are activitatea de integrare psihosocioprofesionala? Care sunt modalitatile care asigura eficienta procesului de integrare? Ce reprezinta activitatea de evaluare a performantelor si ce metode se folosesc n acest scop? 8. Care este rolul activitatii de perfectionare a personalului? 9. Care sunt principalele forme de perfectionare a pregatirii? 10. Ce rol are promovarea personalului ntr-o organizatie si ce metode se folosesc?

110

Capitolul X CULTURA ORGANIZATIONALA 10.1. Conceptul de cultura organizationala. Componentele culturii organizationale Preocuparile pentru definirea culturii organizationale si influenta ei asupra performantelor firmei sunt de data relativ recenta, ncepnd cu deceniul al VI-lea al secolului trecut. Cauza indirecta a declansarii interesului pentru cultura organizationala a reprezentat-o performantele ridicate obtinute de firmele japoneze, explicate n mare parte, prin cultura lor specifica. Firmele au nceput sa fie abordate ca organisme sociale, si studii efectuate asupra unor companii americane ca Hewlett Packard, Digital Equipement, IBM, Delta Airlines, Eastman-Kodak, Procter&Gamble, au relevat importanta culturii organizationale n succesul acestora35. Numerosi specialisti au abordat conceptul de cultura organizationala, rezultnd astfel mai multe acceptiuni ale acestuia, dintre care prezentam cteva. O definitie36 prezinta cultura organizationala ca un set de credinte, partajate de cea mai mare parte a personalului unei organizatii, referitoare la cum oamenii ar trebui sa se comporte n procesul muncii si la cele mai importante scopuri si sarcini de realizat. Alta acceptiune a culturii organizationale37 o prezinta ca un ansamblu de valori si credinte mpartasite de personalul unei organizatii, cu anumite semnificatii si care le ofera reguli pentru un comportament acceptat. Cultura organizationala constituie o parte a abordarilor actuale privind managementul resurselor umane. Ea este o combinatie de elemente umane constiente si inconstiente, rationale si irationale, de grup si individuale, ntre care exista numeroase interconditionari care influenteaza functionalitatea si performantele organizatiei. Organizatiile din cadrul unei ramuri sau subramuri sunt diferite prin personalitate si imagine, desi ca dotare, structura, tehnologii, marime sunt asemanatoare. Acest lucru se datoreaza oamenilor care le compun; prin amestecarea convingerilor, obiceiurilor, ideilor, comportamentelor, limbajelor etc. se nasc culturile organizationale specifice. Organizatia, prin cultura sa, se poate impune pietei si clientilor sau nu, caz n care se mentine n mediocritate sau dispare. n mare parte, elementele care compun cultura organizatiei sunt mai putin vizibile si tangibile, ele fiind percepute si prezentate diferit de diferiti autori. Dupa parerea noastra, componentele culturii organizationale. sunt cele prezentate sintetic n figura 10.1.
35 36

Peters Th., Waterman R.M., In Search of Excellence, Harpers & Row Publishers, 1982 Oliver N, Lowe J, U.K. Computer Industry, American, British and Japanese Contrasts, in Human Resource Management, in Personal Review, 20, nr.2, 1991 37 Stanley D, Managing Corporate Culture, Harper&Row Publishers, 1984 111

Simbolurile

Credintele, valorile si normele comportamentale

Ritualurile si ceremoniile. Tabuurile

Statuturile si rolurile personalului. Actorii si eroii

CULTURA ORGANIZATIONALA

Miturile si povestile

Perspectivele organizatiei si ale individului Conceptiile de baza

Limbajul

Figura 10.1. Componentele culturii organizationale

1. Simbolurile. Simbolurile servesc pentru a exprima anumite conceptii si a promova anumite valori si comportamente n cadrul firmei. Simbolul poate fi reprezentat de un obiect, un eveniment sau o formula care servesc transmiterii si consolidarii unor mesaje culturale, ce releva filosofia si valorile, idealurile, credintele sau asteptarile salariatilor organizatiei. n aceasta categorie intra denumirile firmelor competitive, care si-au construit si consolidat reputatia n timp, de exemplu: Mercedes pentru constructia de automobile, Hewlett Packard pentru tehnica de calcul, Philips pentru domeniul televizoarelor etc. Alte simboluri sunt constituite din emblemele firmelor care s-au impus si sunt asociate imediat cu imaginea firmei; de exemplu, emblema companiei petroliere Exxon, un tigru, sugereaza puterea companiei, dar si cea generata de folosirea combustibililor comercializati de aceasta; emblema firmei producatoare a autoturismului Jaguar este reprezentata chiar de acest animal salbatic, campion al agilitatii si vitezei. O valoare simbolistica este data si de modul de amenajare, mobila, birourile etc. folosite n organizatie. Astfel, un decor sobru, cu ferestre si mobilier metalic si de sticla, vestimentatia compusa din halate si salopete indica orientarea spre munca, ntlnita la firmele de constructii, industriale si, de multe ori, la cele de prestari servicii. Un decor somptuos, cu draperii si covoare, cu mobile pretentiose indica accentul pus pe prestigiu. Birourile conducerii situate la distante mari de halele de productie, acrediteaza ideea separarii conducerii de executie si a pastrarii unei pozitii privilegiate a managerilor fata de restul personalului, la fel ca si lifturile personale pentru manageri, locurile de parcare apropiate de lifturi etc.
112

Amplasarea mobilierului n cabinetul managerului poate sugera distanta si un stil de conducere autoritar, n cazul n care biroul masiv al acestuia se prelungeste cu o masa dreptunghiulara, sau un stil de conducere participativa, cnd biroul este plasat ntr-o latura a ncaperii, masa de lucru este separata, ceea ce sugereaza apropierea si desfiintarea barierelor. Multe firme au ca simbol chiar numele fondatorilor, al caror nume l poarta, oameni care au fost figuri proeminente, reprezentnd eroii, n jurul carora s-a creat cultura organizationala. 2. Credintele, valorile si normele comportamentale n grupurile constituite n cadrul organizatiilor se manifesta o serie de credinte, valori si norme comportamentale specifice. Credintele sunt exprimate prin propozitii generale privind functionarea corespunzatoare a mediului n care evolueaza grupul. De exemplu, ideea ca odata admis n compania Microsoft, faci parte din elita mondiala a informaticienilor, reprezinta o credinta. Valorile reprezeinta atitudinile generale care se impun memebrilor colectivului; de regula ele deriva din normele generale de conduita (de exemplu: atitudinea fata de munca, onoare, etica profesionala etc) si sunt promovate de conducerea organizatiei. Normele sunt forme specifice de comportament care deriva din credintele si valorile organizatiei si se aplica tuturor membrilor acesteia. Normele de comportament pot fi formale si informale. Normele formale sunt cuprinse n reglementari oficiale de natura organizatorica: regulamente de organizare si functionare, regulamente de ordine interioara, fisele posturilor etc. Aceste documente cuprind prevederi referitoare la comportamentul angajatilor n diferite situatii si n general, n ntreaga activitate pe care acestia o desfasoara n organizatie: relatiile sefi-subordonati, relatiile cu ceilalti salariati, relatiile cu clientii sau cu furnizorii firmei, securitatea muncii, confidentialitatea informatiilor etc. Normele informale nu sunt nscrise n nici-un document, dar fac parte din viata organizatiei, impunndu-se de-a lungul timpului; de exemplu: celebrarea unor sarbatori si evenimente din viata firmei; sarbatorirea zilelelor de nastere ale salariatilor; sarbatorirea celor care se pensioneaza etc. 3. Ritualurile si ceremoniile. Tabuurile. Ritualurile si ceremoniile contin acte care se repeta n cadrul organizatiei, consfintind anumite valori ale acesteia, fiind, n acelasi timp, purtatoarele unor simboluri prin care se transmit anumite mesaje. Clasificarea ritualurilor care se manifesta ntr-o organizatie difera de la autor la autor; n cele ce urmeaza vom prezenta tipologia acestora conform uneia dintre abordari38. a) Ritualurile de pasaj (de trecere) se manifesta la schimbarea postului, rolurilor si statutului anumitor persoane n cadrul organizatiei (exemplu: promovarea ntr-un post de conducere).

38

Trice H, Beyer J, Studing Organizational Cultures through Fites and Ceremonials, in Academy of Management Review, nr.9, 1984 113

b) Ritualurile de degradare marcheaza pierderea anumitei pozitii din iererhia organizatiei, datorita rezultatelor necorespunzatoare sau a altor cauze (boala, motive personale etc.). c) Ritualurile de mplinire sau de performanta au loc pentru evidentierea rezultatelor deosebite obtinute de unii salariati, ocazie cu care se acorda si recompense, diplome etc. d) Ritualurile de rennoire se manifesta sub forma unor ceremonii care marcheaza o noua dimensiune a proceselor si relatiilor din organizatie; de exemplu finalizarea unei etape din viata organizatiei si nceperea alteia; finalizarea unor cursuri de perfectionare care va da noi dimensiuni activitatii etc. e) Ritualurile de reducere a conflictelor au menirea de a elimina sau diminua conflictele dintre partile cu interese divergente si a contribui la rezolvarea lor (de exemplu: conflictele dintre patronat si sindicate). f) Ritualurile de integrare se desfasoara sub forma unor festivitati sau reuniuni n cadrul firmei cu ocazii deosebite: Craciunul, Pastele, Anul Nou, onomastici, pensionari etc., care ofera prilejul destinderii personalului si, n acelasi timp, al revigorarii sentimentului de apartenenta la grup. Asa cum se observa din cele prezentate, fiecare ritual serveste atingerii anumitor scopuri importante pentru organizatie, dar si pentru fiecare individ din grupul respectiv. Tabuurile organizationale reprezinta comportamente de ignorare prin care anumite evenimente nefericite din viata organizatiei sunt subiecte interzise. Literatura ilustreaza cteva situatii de acest gen, din viata unor mari companii, ca de exemplu: situatia cnd mai multe capsule de Tylenol, fabricate de compania Johnson, au fost mbibate intentionat cu cianura, pierzndu-se doua vieti si producnd firmei pagube de sute de milioane de dolari; cazul companiei Procter & Gable careia i-au fost blocate telefoanele si a fost atacata de o secta religioasa deoarece avea un logo reprezentnd un vrajitor; cazul retragerii de pe piata a unui produs de igiena de catre Procter & Gable, datorita zvonului ca acesta ar provoca afectiuni de sanatate s.a. 4. Miturile si povestile Miturile si povestile romanteaza si transmit de la o generatie la alta ntmplari, evenimente, situatii exceptionale care s-au petrecut cndva n firma si care exprima valori esentiale ale organizatiei, onoreaza virtutile si faptele eroilor, n acest fel contribuind la conturarea anumitor trasaturi ale culturii organizationale si la ntiparirea lor n memoria salariatilor. Miturile si povestile organizationale constituie folclorul firmei menit sa ofere modele de comportament pentru salariatii sai, de regula, ele referindu-se la eroi cu roluri majore n evolutia organizatiei, n jurul carora s-a construit o anumita imagine, o aureola. Literatura de specialitate prezinta diverse tipologii de mituri si povesti organizationale, dintre care prezentam o clasificare axata pe trei teme: a) Dupa tema egalitatii/inegalitatii salariatilor n firma se contureaza trei tipuri de mituri: - mitul detinatorului de putere, care abuzeaza de pozitia sa; - mitul umanittii sefului, care si ajuta subordonatii care au gresit sa-si corecteze abaterile si sa se redreseze profesional;
114

- mitul ascensiunii sociale, care prezinta sansele de realizare n cadrul firmei a celor harnici, perseverenti, autodidacti etc. b) Dupa tema sigurantei/nesigurantei salariatilor n organizatie se contureaza povesti organizationale care ncearca sa raspunda unor ntrebari tipice: - care sunt criteriile de disponibilizare; este posibil sa fiu concediat? - organizatia ma va ajuta daca trebuie sa plec din cadrul ei? - cum va reactiona seful daca voi gresi? c) Dupa tema confruntarii organizatiei cu o situatie dificila, miturile se construiesc n jurul ntrebarilor: - cum vor reactiona angajatii ntr-o situatie dificila? - cum va reactiona organizatia ntr-o situatie dificila si cum se va comporta fata de salariati? n ansamblul lor, miturile se grupeaza n raport de pozitia povestitorului fata de organizatie si invers, n: - versiunea pozitiva, n care organizatia apare ca buna, generoasa, responsabila, esecurile datorndu-se doar unor ntmplari nefericite, unor cauze externe independente pe care firma nu le poate influenta; - versiunea negativa, n care organizatia este rea, plina de deficiente, care nu favorizeaza succesul salariatilor, ea fiind singura ressponsabila pentru esecuri, conditiile mediului extern fiind favorabile dezvoltarii si unei evolutii pozitive. 5. Limbajul Prin limbaj se realizeaza schimburi de mesaje cu anumite semnificatii, deci constituie una din modalitatile de realizare a comunicarii. Limbajul ntr-o organizatie este alcatuit din anumite fraze, propozitii si cuvinte tipice, specifice, ca de exemplu: clientul nostru, stapnul nostru; daca intrati n magazinul nostru nu veti fi dezamagit; cereti orice si noi va vom servi imediat etc. Prin aceste propozitii se transmite mesajul ca toata atentia salariatilor organizatiei este ndreptata catre ndeplinirea tuturor nevoilor, dorintelor si chiar a capriciilor clientilor. 6. Statuturile si rolurile personalului. Actorii si eroii. Statutul se refera la pozitia si prestigiul pe care un salariat le are n cadrul organizatiei, asa cum sunt ele percepute de membrii acesteia. Un salariat se bucura de faima si prestigiu datorita pozitiei pe care o ocupa n ierarhie, competentelor si responsabilitatilor acordate n cadrul firmei si datorita cunostintelor profesionale, calitatilor si aptitudinilor individuale puse n slujba organizatiei. Statutul managerilor este perceput si prin anumite elemente simbolice: birou separat, secretara si masina de serviciu la dispozitie etc. Rolurile pe care le exercita salariatul reprezinta expresia practica a statutului acelei persoane; cu ct statutul este mai ridicat, cu att este mai mare impactul rolurilor ndeplinite de acesta n cadrul organizatiei. n cadrul personalului organizatiei se pot delimita doua tipuri de personaje: actorii si eroii. Actorii sunt personajele care au muncit sau muncesc ntr-o organizatie la un moment dat, cu roluri mai mult sau mai putin importante, dar care n decursul timpului sunt date uitarii. Eroii sunt personajele care, datorita personalitatii, atitudinilor sau actelor care au adus prestigiu si faima organizatiei, intra n memoria colectiva a acesteia. Ca eroi
115

pot sa apara fondatorii firmelor, manageri care detin charisma si spiritul de leader autentic si care fac dovada unor calitati deosebite. Eroii personalizeaza organizatia, conferindu-i o anumita identitate care se pastreaza n timp. 7. Perspectivele organizatiei si ale individului Perspectivele sunt acele componente ale culturii organizationale care vizeaza posibilitatile de dezvoltare ale organizatiei si ale individului, asa cum sunt ele percepute de oameni. Perspectivele organizatiei sunt legate de posibilitatile de dezvoltare ale acesteia si de pozitia sa n raport cu concurentii, ntr-un anumit orizont de timp. Perspectivele organizatiei pot fi percepute n mod diferit de oameni. Daca perspectivele unei firme sunt percepute ca nesigure, oamenii competenti cauta sa lucreze la alte firme, organizatia n cauza pierde segmente de piata importante, fiind necesare strategii de redresare si de schimbare a culturii organizationale care sa schimbe perceptia despre perspectivele firmei. Perspectivele individului privesc performantele, criteriile si posibilitatile de promovare. Performantele sunt legate de anumite cerinte specifice fiecarei organizatii; n unele firme cerintele de performanta se refera la inventivitate, neastmpar creativ, dinamism, n timp ce la altele, pentru promovare este nevoie doar de rutina, disciplina neconditionata si ascultarea orbeasca a sefului. Criteriile de selectie a noilor veniti pot fi constituite din recomandari ale unor salariati ai firmei, caz n care noii veniti se adapteaza mai rapid la cultura organizatiei. Alte criterii sunt mai laborioase, dar si mai performante, referindu-ne aici la selectia unor absolventi si urmarirea de catre firma a evolutiei acestora. Procednd n acest fel, firmele urmaresc posibilii candidati nca de pe bancile scolii sau ale universitatii, unde acestia sunt orientati si familiarizati cu filosofia organizatiei n care vor lucra, obtinnd astfel nu numai competenta profesionala ci si nsusirea culturii organizationale specifice. Metodele de perfectionare a personalului fac parte si ele din componentele culturii organizationale. n multe tari dezvoltate, tinerii nou recrutati sunt antrenati n perioade de pregatire profesionala si de acomodare cu cerintele si cultura firmei, acest lucru fiind operant prin participarea acestora la proiecte comune cu specialisti ai firmei si prin ntlniri cu echipa managementului de vrf. 8. Conceptiile de baza Conceptiile de baza se refera la principiile promovate de conducerea de nivel superior, care dau esenta culturii organizatiei. Aceste principii determina cultura organizationala, concretiznd, pe planul ideologiei si al comportamentului, tipul de manager si stilul de management. Conceptiile de baza sunt valabile att timp ct puterea si autoritatea sunt detinute de un anumit grup conducator care le-a promovat. Managerii interesati n folosirea culturii organizationale ca instrument n cresterea performantelor trebuie sa descopere principiile sau conceptiile de baza care pot duce la acest rezultat. Un exemplu n acest sens l reprezinta performantele companiei Hewlett Packard, n care s-au promovat principii ca: oamenii sunt creatori, ei trebuie informati si implicati n afacerile firmei; oamenii trebuie ajutati sa participe la succesul companiei pe care ei l-au facut posibil.
116

Firmele performante utilizeaza conceptii de baza ca cele prezentate sau asemanatoare, punnd accent pe laturile pozitive ale personalitatilor si atitudinilor oamenilor, ncurajnd dezvoltarea acestora, n folosul propriu, dar si al organizatiei. 10.2. Factorii de influenta ai culturii organizationale Identificarea factorilor care influenteaza cultura organizationala prezinta o deosebita importanta pentru managementul unei firme, cunoasterea lor putnd da solutiile adaptarii sau transformarii modelului cultural, pentru asigurarea succesului. n literatura de specialitate sunt prezentate doua mari categorii de factori: interni si externi. n figura 10.2. sunt prezentati sintetic, n viziunea noastra, factorii de influenta a culturii organizatiei. A. Factorii externi Factorii externi sunt factorii mediului ambiant n care evolueaza organizatia. 1. Cultura nationala Cultura organizatiei nu poate fi evaluata n afara culturii nationale a tarii n care functioneaza, pentru firmele multinationale fiind importanta si cultura tarii de origine.
Cultura nationala Factorii tehnici si tehnologici Factorii externi FACTORII DE INFLUENTA AI CULTURII ORGANIZATIONALE Factorii interni Mediul economic Mediul juridicoinstitutional

Istoria si traditia organizatiei

Scopul si obiectivele organizatiei

Forma de proprietate. Proprietarii firmei

Sistemul de management si managerii firmei

Salariatii

Marimea organizatiei Tehnica si tehnologia utilizata

Informatizarea activitatii

Situatia economica a firmei

Figura 10.2. Factorii de influenta a culturii organizatiei

117

Cultura nationala prin modul de gndire, religie, valori specifice, credinte, asteptari, educatie etc. determina n mod direct componentele culturii organizatiei. Indivizii care vin n organizatie sunt puternic marcati de elementele culturii nationale; ei au deja o anumita educatie, au anumite credinte si asteptari, un anumit sistem de valori si de norme care si lasa amprenta asupra atitudinilor si comportamentului lor. 2. Mediul economic Mediul economic reflecta starea de functionalitate a economiei tarii n care functioneaza organizatia. Cnd economia tarii este functionala si performanta si activitatea organizatiei se realizeaza n conditii favorabile din punct de vedere fiscal, bancar, comercial etc. Dimpotriva, un mediu economic nesanatos induce si n organizatii efecte nefavorabile, creditele sunt scumpe, fiscalitatea este mare, dezvoltarea ntmpina o multime de impedimente etc. Toate acestea se rasfrng si asupra elementelor culturii organizatiei, asupra asteptarilor, aspiratiilor, credintelor si comportamentului membrilor acesteia. 3. Mediul juridico-institutional Organizatiile se nfiinteaza, functioneaza, se dezvolta, falimenteaza, se lichideaza etc. potrivit legilor si altor acte normative specifice tarii respective. Cadrul juridic si institutional influenteaza evolutia, dar si cultura organizatiei. Legislatia incompleta, incoerenta, institutii ale statului superbirocratizate afecteaza negativ firmele, care, pentru a supravietui, utilizeaza tot felul de instrumente ilegale (mita, favoruri, atentii materiale etc.), acest comportament inducnd influente nefaste asupra culturii organizationale. 4. Factorii tehnici si tehnologici Factorii tehnici si tehnologici influenteaza toate organizatiile, dar n mod diferentiat, n functie de specificul activitatii. Astfel, firmele care evolueaza n cadrul unor ramuri de vrf ale economiei, unde schimbarile tehnice si tehnologice se produc cu rapiditate (n electronica, industria aerospatiala etc.), presiunile mediului extern asupra organizatiei sunt foarte puternice, ea trebuind sa tina pasul cu progresul rapid al domeniului respectiv. Schimbarile dese ale dotarii tehnice si ale tehnologiei utilizate de firma impun modelarea culturii organizationale, n sensul orientarii spre schimbare, performanta tehnica si economica, cresterea implicarii salariatilor, adaptarea personalului la nvatarea continua etc. Firmele care furnizeaza servicii sau care evolueaza n medii strict delimitate (organizatii administrative) sunt mai putin influentate de acesti factori, cultura lor organizationala tinznd spre conservatorism. B. Factorii interni 1. Istoria si traditia organizatiei Istoria are n vedere modul n care a fost nfiintata firma si dezvoltarea acesteia de-a lungul timpului. Influenta istoriei si traditiei este cu att mai mare cu ct firma este mai veche. Multe din valorile, regulile, normele si procedurile care caracterizeaza o organizatie sunt cele traditionale, adica reprezinta o continuare a celor promovate initial, n parte si datorita rezistentei oamenilor la schimbari. Istoria confera continuitate, stabilitate, forta si prestigiu firmei, dar si inertie organizationala. 2. Forma de proprietate. Proprietarii firmei. Forma de proprietate, de stat, mixta, particulara, a unui singur proprietar, a mai multora, familiala etc. lasa amprente asupra culturii organizatiei. De exemplu, o firma
118

familiala, n care proprietari sunt membrii unei familii promoveaza conceptii de management paternaliste, valorile fiind axate pe loialitate si disciplina. De regula, daca proprietar este o persoana sau un numar mic de persoane, influenta acestuia (acestora) asupra culturii firmei este covrsitoare. Daca proprietatea firmei apartine mai multor actionari, influenta lor asupra culturii este mai redusa, n schimb creste influenta managerilor. 3. Scopul si obiectivele organizatiei sunt cuprinse n strategia si tacticile acesteia. Ele influenteaza pozitiv cultura organizatiei prin cunoasterea lor de catre salariati, participarea constienta la realizarea lor, (de multe ori chiar si la elaborare) si prin motivarea acestora. n cazul n care scopul si obiectivele nu sunt cunoscute de salariati si nu se asigura participarea constienta a acestora, influenta asupra culturii organizatiei este negativa 4. Sistemul de management. Managerii firmei Sistemul de management bine conturat, cu o functionalitate ridicata, bazat pe motivarea si participarea salariatilor la actele de conducere si de executie contribuie la cristalizarea unei culturi organizationale puternice. Procesul de management l asigura managerii firmei, care prin personalitate, stil de conducere, nivel de pregatire manageriala si de specialitate au un impact deosebit asupra culturii firmei, mai ales n conditiile profesionalizarii din ce n ce mai ridicate a conducerii organizatiilor. 5..Salariatii Alaturi de manageri, salariatii reprezinta un factor important de influentare a culturii organizatiei. Numarul, componenta pe categorii de pregatire, vrsta, sex, varietatea temperamentala si comportamentala individuala etc. sunt parametri care determina sistemul de valori, normele si comportamentele colective, cerintele si perspectivele organizatiei si ale individului etc. 6. Marimea organizatiei Dimensiunile organizatiei influenteaza sensibil cultura acesteia. Cu ct firma este mai mare se amplifica si se diversifica cultura organizationala. Organizatiile de mari dimensiuni, cu filiale raspndite pe o mare arie geografica, promoveaza mai multe tipuri de culturi, n cadrul uneia predominate. n aceste cazuri este recomandat sa se apeleze la specialisti n cultura organizationala, pentru percepere si modelare. Organizatiile de dimensiuni mai mici promoveaza o cultura omogena, bazata pe anumite valori, conceptii de baza si traditie. 7. Tehnica si tehnologia utilizata. Gradul de nzestrare tehnica, tipul si randamentul tehnologiilor folosite n firma si lasa amprenta asupra culturii organizationale. Utilizarea unor tehnici si tehnologii avansate influenteaza cultura organizatiei, pe de o parte prin necesitatea schimbarii nivelului de pregatire, a perfectionarii si nvatarii continue pentru a putea face fata robotizarii si automatizarii proceselor de munca, iar pe de alta parte, prin micsorarea numarului salariatilor si, respectiv a numarului de contacte umane din organizatie. n afara de efectele pozitive pot aparea si efecte negative, de tipul stresului organizational sau alienarii organizationale, datorita dinamismului procesului. 8. Informatizarea activitatii organizatiei. Informatizarea activitatilor si proceselor caracterizeaza firmele moderne. Prin birotica si programele utilizate, informatizarea marcheaza puternic continutul si modul de desfasurare a muncii salariatilor si, n consecinta si sistemul de valori,
119

asteptarile, aspiratiile, rolurile, perspectivele, simbolurile, organizatia informatizata prezentnd particularitati ale culturii de mare importanta pentru performantele sale. 9. Situatia economica a firmei Situatiile economice diferite ale organizatiilor diferentiaza si culturile lor. Marimea si accesibilitatea resurselor pentru salariati, facilitatile sau restrictiile economice, intensitatea stresului economic al organizatiei, care se reflecta n stresul salariatilor au impact si asupra culturii organizationale, vizibil, mai ales n situatiile economice grele. 10.3. Functiile si influenta culturii asupra performantelor organizatiei Functiile culturii organizatiei demonstreaza utilitatea si importanta acesteia ca instrument de perfectionare si de obtinere a performantei, pornind de la premisa ca firma se bazeaza, n primul rnd, pe resursele umane, pe cunostinte, si numai n al doilea rnd, pe capital si echipamente. Principalele functii ale culturii sunt: a) Integrarea interna. Aceasta functie se refera att la integrarea noilor angajati, dar si la mentinerea unei aderente continue a personalului la obiectivele organizatiei, coeziunea ntre membri, climatul de munca, evitarea starilor conflictuale majore si a actiunilor centrifuge n cadrul firmei, elemente care influenteaza functionarea. b) Adaptarea la mediul extern. Prin studierea evolutiei elementelor componente ale culturii si a gradului de concordanta a acestora cu schimbarile de mediu se poate realiza adaptarea acesteia la cerintele mediului ambiant. De asemenea, cultura organizationala are un rol major n protectia salariatilor firmei fata de amenintarile mediului extern, mai ales n conditiile tranzitiei la economia de piata. c) Directionarea salariatilor n vederea realizarii obiectivelor organizatiei. Cultura organizationala permite observarea si evaluarea comportamentului uman, contribuind la declansarea energiilor si actiunii salariatilor, astfel nct acestia sa contribuie la realizarea obiectivelor firmei. d) Pastrarea si transmiterea valorilor si traditiilor organizatiei. Cultura este principala depozitara a valorilor si traditiilor specifice organizatiei. Valorile si traditiile organizatiei trebuie sa aiba continuitate, sa se pastreze si la schimbarea generatiilor, ntruct s-a demonstrat ca firmele puternice au avut culturi puternice, ale caror simboluri, ritualuri, legende, conceptii de baza, norme comportamentale etc. au constituit fundamentul uman al perenitatii si dezvoltarii. Cunoasterea functiilor culturii organizationale si valorificarea importantei lor constituie premisa obtinerii unor rezultate de excelenta. Astazi, se apreciaza ca o cultura solida, pozitiva, asociata cu strategii compatibile cu aceasta, sta la baza obtinerii unor performante ridicate. Cultura organizationala permite identificarea elementelor de natura umana din viata firmei care au implicatii asupra activitatii si rezultatelor, elemente care nu erau luate n considerare prin abordarile manageriale clasice. Abordarea bazata pe cultura organizationala asigura un plus de cunoastere, ntelegere si fundament al deciziilor, o percepere realista a resursei umane din firma, respectiv o directionare a acesteia conform strategiei adoptate, pe care metodele manageriale stiintifice bazate pe analize si pe modele matematice nu le pot oferi.
120

Cultura organizationala implica o abordare de catre management a resursei umane a firmei, foarte concreta, care are n vedere toti salariatii acesteia. Aceasta presupune depasirea studierii de la distanta, pe baza de chestionare, statistici etc., care nu pot surprinde si cuprinde toate elementele concrete ale resursei umane si specificul cultural al firmei. n acest sens, marele specialist n management, Henry Mintzberg39 afirma: noi am aflat cum zboara pasarile studiindu-le n timp ce zburau si nu prin examinarea stolurilor de pasari, cu ajutorul radarului. Abordarea concreta a resursei umane a firmei permite identificarea conduitelor organizationale ilicite si combaterea lor. Conduitele organizationale ilicite se manifesta sub trei forme, si anume: - conduita care, din motive egoiste, are n vedere obtinerea de avantaje personale de catre salariatul implicat; - conduita care urmareste provocarea de pagube altor persoane, fizice sau juridice; - conduita care are n vedere obtinerea de avantaje necuvenite de catre firma n care lucreaza individul implicat, aceasta datorita unei loialitati excesive, dar care, dupa opinia noastra, are, n final si motivatii personale (pastrarea serviciului, avantaje materiale etc.) Studierea culturii organizationale ofera posibilitatea fundamentarii transferurilor eficace de know-how managerial si tehnologic, pe baza cunoasterii specificului cultural al firmelor implicate. Cunoscnd elementele culturale specifice se poate determina ce elemente manageriale pot fi transferate de la o firma la alta cu rezultatele scontate si cum trebuie realizata adaptarea. n domeniul transferului de know-how tehnologic sunt cunoscute cazurile cnd firme din anumite tari (de exemplu, din tarile Orientului Mijlociu) au preluat utilaje, echipamente, instalatii si know-how-ul aferent de la firme occidentale si care au ruginit n scurta vreme, datorita neutilizarii din cauza marilor diferente culturale, nationale si organizationale. Cultura organizationala poate avea un impact major asupra functionalitatii si cresterii performantelor firmei, datorita practicarii unui management al resurselor umane bazat pe cunoasterea sistemului de valori, a asteptarilor, aspiratiilor si a comportamentului salariatilor si al organizatiei n ansamblul sau. REZUMAT Cultura organizationala constituie o parte a abordarilor actuale privind managementul resurselor umane. Ea este o combinatie de elemente umane constiente si inconstiente, rationale si irationale, de grup si individuale, ntre care exista numeroase interconditionari care influenteaza functionalitatea si performantele organizatiei.
Elementele care compun cultura organizatiei sunt: simbolurile (denumiri de firme, embleme ale firmelor, amplasarea mobilierului, amplasarea birourilor conducerii, amenajarea birourilor managerilor etc.); credintele, valorile si normele comportamentale (atitudinea fata de munca, onoare, etica profesionala, norme de comportament formale si informale); ritualurile si
39

Mintzberg H, The Nature of Managerial Work, Englewood Cliffs, New Jersey, 1980 121

ceremoniile, tabuurile (ritualuri de pasaj, de degradare, de performanta, de rennoire, de reducere a conflictelor, de integrare, ignorarea unor evenimente nefericite din viata organizatiei); miturile si povestile (detinatorului de putere, umanitatii sefului, ascensiunii sociale etc); limbajul;statuturile si rolurile personalului actorii si eroii; perspectivele organizatiei si ale individului; conceptiile de baza.

Cultura organizationala este influentata de o serie de factori, grupati n doua mari categorii: a) factori externi: cultura nationala, mediul economic, mediul juridico-institutional, factorii tehnici si tehnologici; b) factori interni: istoria si traditia organizatiei, forma de proprietate si proprietarii firmei, scopul si obiectivele organizatiei, sistemul de management si managerii firmei, salariatii, marimea organizatiei, tehnica si tehnologia utilizata, informatizarea activitatii organizatiei, situatia economica a firmei. Cunoasterea functiilor culturii organizationale (integrarea interna; adaptarea la mediul extern; directionarea salariatilor pentru realizarea obiectivelor organizatiei; pastrarea si transmiterea valorilor si traditiilor organizatiei) si valorificarea importantei lor constituie premisa obtinerii unor rezultate de excelenta. NTREBARI DE CONTROL 1. Definiti conceptul de cultura organizationala. 2. Care sunt elementele care compun cultura organizationala? 3. Definiti conceptul de simbol. De ce poate fi reprezentat un simbol al unei organizatii? Dati exemple. 4. Ce reprezinta credintele, valorile si normele comportamentale n cadrul unei organizatii? 5. Ce sunt ritualurile si ceremoniile? Prezentati tipuri de ritualuri si ceremonii. 6. Ce reprezinta tabuurile ntr-o organizatie? 7. Ce sunt miturile si povestile organizationale? Prezentati tipurile de mituri si povesti. 8. Ce semnificatie are limbajul ntr-o organizatie? 9. La ce se refera statuturile si rolurile personalului. Cine sunt actorii si cine sunt eroii? 10. Ce ntelegeti prin perspectivele organizatiei si ale individului? 11. Ce reprezinta conceptiile de baza n cadrul unei organizatii? 12. Care sunt factorii de influenta a culturii organizationale si cum actioneaza ei? 13. Prezentati functiile culturii si influenta acestora asupra performantelor organizatiei.

122

Capitolul XI CONTROLUL SI REGLAREA 11.1. Functia de control si reglare. Concept. Continut. Roluri. Functia manageriala de control-reglare consta n masurarea rezultatelor activitatii membrilor organizatiei si corectarea abaterilor, n scopul asigurarii ndeplinirii obiectivelor si mentinerii echilibrului dinamic al acesteia. Functia de control-reglare are doua laturi: una pasiva, de nregistrare si masurare a performantelor activitatii salariatilor, si una activa, de corectare a abaterilor. Realizarea corespunzatoare a acestei functii a managementului impune doua cerinte, si anume: - controlul si reglarea trebuie sa se faca pe baza unor planuri clare si detaliate, care sa cuprinda obiectivele urmarite, activitatile controlate, timpul, performantele cerute etc.; - existenta unei structuri organizatorice adecvate, definita clar si detaliat, cu precizarea sarcinilor si responsabilitatilor fiecarui salariat. Procesul de control-reglare cuprinde urmatoarele faze: 1. Stabilirea standardelor, respectiv a criteriilor de performanta, prin prisma carora se va aprecia ndeplinirea planurilor si programelor. Standardul reprezinta o masura etalon folosita pentru comparatie; obiectivele, normele, nivelul planificat al calitatii etc. sunt standarde de performanta care exprima nivelurile pe care trebuie sa le atinga organizatia, n ansamblul ei, sau o anumita veriga organizatorica, ntr-un anumit orizont de timp. Standardele se pot clasifica dupa mai multe criterii, astfel: a) dupa forma de exprimare, sunt: - standarde fizice, care se exprima n unitati naturale (exemple: nivelul fizic al productiei-bucati; normele de consum-Kw/bucata etc.); - standarde valorice, care se exprima n unitati monetare (valoarea productiei, nivelul costurilor, nivelul profitului etc.); b) dupa orizontul de timp, deosebim: - standarde curente, care vizeaza un interval de timp de pna la un an si privesc obiectivele tacticii organizatiei; - standarde de baza, care vizeaza un orizont de timp de pna la 5 ani si privesc obiectivele strategice ale organizatiei; c) dupa conditiile care stau la baza stabilirii lor, sunt: - standarde ideale, care se stabilesc avnd n vedere tehnologiile cele mai avansate si managementul cel mai performant; - standarde normale, stabilite pe baza tehnologiilor conventionale si a unui management care utilizeaza metodele cele mai frecvent ntlnite; - standarde reale, stabilite pe baza conditiilor efective de tehnologie si management din organizatie. 2. Evaluarea performantelor efective presupune masurarea rezultatelor obtinute de organizatie si verigile ei organizatorice, exprimate n aceleasi unitati de masura ca
123

si standardele de performanta, referindu-se la nivelul productiei realizate, cifra de afaceri, nivelul costurilor, nivelul profitului etc. 3. Compararea performantelor realizate cu standardele si stabilirea abaterilor si a cauzelor acestora este actiunea prin care se stabilesc devierile de la standarde si cauzele acestora, pentru a se putea lua ulterior masuri de corectare, actionnd asupra cauzelor. 4. Adoptarea masurilor de corectare a devierilor consta n actiuni pe care le ntreprinde conducatorul pentru nlaturarea cauzelor abaterilor, corectarea acestora si mentinerea stabilitatii sistemului, adica a capacitatii organizatiei sau a unei verigi organizatorice de a-si realiza obiectivele. n viziune cibernetica, functia de control-reglare reprezinta un sistem cu conexiune inversa, conform schemei prezentate n figura 11.1.
Identificarea devierilor Compararea performantelor reale cu standardele Masurarea performantelor reale Performante reale

Analiza cauzelor devierilor

Program de actiuni corective

Aplicarea corectiilor

Standarde de performanta

Figura 11.1. Sistemul functiei de control-reglare

Managerii organizatiei sunt cei care au rolul de reglatori ai acesteia, mentinnd starea de ordine a sistemului, pe baza informatiilor privind abaterile nregistrate de la nivelul obiectivelor, normelor, normativelor, standardelor de calitate si a cauzelor devierilor. Functia manageriala de control-reglare ndeplineste mai multe roluri, dintre care enumeram: a) Rolul asigurarii realizarii obiectivelor organizatiei. Prin exercitarea functiei de control-reglare, managerii organizatiei urmaresc modul de ndeplinire a obiectivelor organizatiei si a verigilor sale componente, identificnd eventualii factori de blocare sau de abatere de la performantele dorite si lund masurile necesare de nlaturare a acestora. b) Rolul evidentierii schimbarilor din mediul ambiant. n mediul ambiant apar schimbari frecvente pe piata, apar noi materiale si tehnologii, noi oportunitati sau riscuri s.a., care pot genera dificultati sau obstacole n calea realizarii obiectivelor organizatiei, daca managerii nu le cunosc, nu se adapteaza si nu iau masuri de mentinere a echilibrului dinamic al sistemului. c) Rolul scurtarii ciclului total de productie. Prin utilizarea informatiilor specifice exercitarii functiei de control-reglare, managerii pot depista cauzele ntrzierilor de pe fluxul aprovizionare-productie-vnzare si sa ia masuri de nlaturarea a
124

acestora, raspunznd astfel mai bine nevoilor consumatorilor si mentinndu-si competitivitatea pe piata. d) Rolul adaugarii de valoare; prin informatiile specifice functiei de control-reglare se depisteaza factorii care adauga valoare produselor sau serviciilor, dar si pe cei care frneaza, managerii putnd lua masuri de valorificare maxima a oportunitatilor si de limitare a factorilor perturbatori. e) Favorizarea muncii n echipa si a folosirii pe scara larga a metodei delegarii. n sistemele moderne de management se utilizeaza din ce n ce mai mult lucrul n echipa si preluarea de la manager a unor sarcini, competente si responsabilitati. Deciziile se iau n grup iar managerii urmaresc aplicarea deciziilor de catre colaboratori, intervenind doar cnd apar unele disfunctionalitati care depasesc limitele de competenta acordate prin delegare si care ar putea compromite realizarea obiectivelor organizatiei. 11.2. Tipuri de control-reglare Procesele de control-reglare se pot clasifica dupa mai multe criterii, astfel: dupa sfera de cuprindere; dupa provenienta subiectilor care efectueaza controlul; dupa momentul efectuarii controlului s.a. 1. Dupa sfera de cuprindere a activitatilor controlate, deosebim: - controlul total; - controlul selectiv. a) Controlul total se efectueaza asupra tuturor domeniilor, activitatilor, actiunilor, proceselor tehnico-economice si salariatilor, acordnd aceeasi importanta acestora. b) Controlul selectiv se face asupra unu esantion reprezentativ sau asupra exceptiilor si este ndreptat cu prioritate asupra rezultatelor cheie si a factorilor critici. Rezultatele cheie sunt considerate cele din acele domenii importante care pot determina succesul organizatiei n ansamblul sau (de exemplu, rezultatele privind volumul de vnzari). Punctele critice sunt factorii care influenteaza, n mod hotartor, rezultatele cheie (de exemplu, cantitatea, calitatea si prezentarea produselor reprezinta punctele critice pentru rezultatul cheie, privind volumul de vnzari). Controlul selectiv asupra unui esantion reprezentativ de elemente se generalizeaza la nivelul ntregului lot de produse din care s-a ales esantionul. Acest tip de control este aplicabil controlului tehnic de calitate al produselor de serie mare. Controlul selectiv organizat pe principiul exceptiilor este orientat asupra abaterilor peste o anumita limita de la obiective, programe, planuri, indicatori etc. si asupra cauzelor acestora (aplicabil n cazul managementului prin exceptii). 2. Dupa provenienta celor care executa controlul, distingem: - controlul intern; - controlul extern. a) Controlul intern este realizat de managerii de pe toate treptele ierarhice asupra ndeplinirii atributiilor si performantelor de catre toate persoanele subordonate. De asemenea controlul intern se mai realizeaza de colective specializate de control, cum sunt cele de control tehnic de calitate, pentru calitatea produselor sau
125

comisiile de cenzori, pentru controlul eficacitatii si legalitatii operatiunilor financiar-contabile. b) Controlul extern se realizeaza de organe specializate n actiuni de control, organizate la diferite niveluri ierarhice: organe de control subordonate primului ministru, organe de control subordonate Ministerului de Finante, subordonate altor organe centrale sau locale. n economia de piata functioneaza firme specializate de audit, care executa controlul asupra veridicitatii datelor din documentele financiar-contabile importante: bilant, bugetul de venituri si cheltuieli, contul de profituri si pierderi etc. si atesta daca acestea respecta reglementarile legale si sunt corecte. c) Dupa momentul efectuarii controlului deosebim: - controlul preventiv (feedforward control); - controlul operativ; - controlul postoperativ. a) Controlul preventiv este un control orientat spre viitor, care se interfereaza cu functia de previziune, deoarece pe baza prognozelor care folosesc cele mai recente informatii, managerii le compara cu obiectivele si modifica programele, astfel nct sa se realizeze concordanta ntre previziuni si dorinte. Controlul preventiv poate prentmpina aparitia unor deficiente si disfunctionalitati care ar periclita realizarea unor obiective. b) Controlul operativ se realizeaza pe parcursul derularii unor procese si actiuni efectuate n vederea atingerii obiectivelor organizatiei. Controlul operativ are rolul de a depista si evidentia factorii care perturbeaza sau blocheaza actiunile sau procesele, iar pe baza acestor informatii managerii iau decizii de corectie operative, prevenind sau limitnd astfel pierderile cauzate de acestia. c) Controlul postoperativ se deruleaza dupa terminarea unor actiuni sau la sfrsitul unei etape (decada, luna, trimestru, an), avnd rolul de a evidentia gradul de realizare a obiectivelor etapei si cauzele care au stat la baza rezultatelor. Pe baza informatiilor oferite de acest tip de control se fundamenteaza obiectivele si actiunile etapei urmatoare a procesului de management. n figura 11.2. sunt prezentate cele trei tipuri de control.
Standarde (Valori dorite ale iesirilor) Intrari Procese Iesiri

Control preventiv

Control operativ

Control postoperativ

Legenda:

Informatii

Actiuni corective

Figura 11.2. Tipurile de control

126

Principalele cerinte ale unui control adecvat si eficace sunt: - controalele trebuie adaptate corespunzator planurilor si pozitiei, n cadrul organizatiei a subordonatilor controlati; - asigurarea obiectivitatii controlului; - asigurarea flexibilitatii controlului, - adecvarea sistemului de control la climatul organizational; - asigurarea economicitatii controlului; - asigurarea finalitatii controlului, adica a luarii masurilor de corectie si reglare

11.3. Metode, tehnici si instrumente specifice functiei de control-reglare 11.3.1. Metoda controlului ierarhic direct Controlul ierarhic direct este exercitat de fiecare manager, de la oricare nivel organizatoric, asupra salariatilor subordonati direct, prin observarea directa si controlul realizarii sarcinilor specifice postului si obiectivelor individuale. Controlul ierarhic direct se efectueaza operativ si postoperativ. Controlul operativ are rolul de a nregistra progresele realizate de subordonati n realizarea atributiilor individuale, de a depista eventualii factori perturbatori si de a lua, mpreuna cu subordonatul, deciziile necesare de reglare operativa, care sa asigure atingerea obiectivelor specifice. Controlul ierarhic direct postoperativ are menirea de a evalua gradul de realizare a obiectivelor, de a identifica cauzele care au frnat sau perturbat activitatea subordonatilor, iar pe aceasta baza, managerul sa adopte masuri de perfectionare a activitatii viitoare. n functie de rezultatele nregistrate de subordonati si constatate prin controlul ierarhic direct se acorda salariile, recompensele, premiile, cotele de participare la profit, se fac promovarile etc., sau dimpotriva. 11.3.2. Metoda managementului prin bugete Bugetul este instrumentul cel mai frecvent utilizat n controlul managerial. Bugetarea este formularea planurilor n termeni numerici pentru o perioada viitoare data. Bugetele40 sunt declaratii de rezultate anticipate, n termeni financiari (bugetul de venituri si cheltuieli, bugetul de capital etc.) si nefinanciari (bugetul de ore de munca directa, bugetul de materiale etc.). n cele ce urmeaza, vor fi prezentate cteva tipuri de bugete utilizate n firme. 1. Bugete de venituri. Bugetele de venituri se folosesc n acele verigi organizatorice, numite centre de venituri, n care activitatea se apreciaza monetar n functie de veniturile realizate, fara a se lua n calcul costurile. De exemplu, ntr-un compartiment de vnzari al unei firme, se planifica veniturile n functie de cele realizate n perioada de plan precedenta (semestru, an) si de tendintele nregistrate n acest domeniu. Periodic, decadal, lunar, trimestrial, se analizeaza respectarea prevederilor bugetului de
40

Russu C, Management, Suport de curs, Ed. Siti, Bucuresti, 1991 127

venituri, cauzele unor nerealizari si se iau masurile de reglare necesare. Salarizarea personalului din aceste compartimente se face n functie de vnzarile realizate. 2. Bugete de cheltuieli. Bugetele de cheltuieli se aplica n cadrul acelor verigi organizatorice numite centre de costuri, n care performantele se masoara n functie de costurile realizate. Este cazul unor instalatii, linii de fabricatie, sectii sau ateliere de productie care realizeaza produse nedestinate vnzarii n forma n care se afla (semifabricate, piese, subansamble) si care sunt utilizate n cadrul ntreprinderii respective pentru realizarea produselor finite, destinate comercializarii. De asemenea, bugetele de cheltuieli se utilizeaza si pentru sectiile auxiliare si de service din cadrul unei ntreprinderi, la care nu se poate aprecia contributia lor n valoarea veniturilor. Pentru ntocmirea bugetului de cheltuieli pe verigi organizatorice si pentru ntreaga organizatie se folosesc tehnici specifice sistemului cost-ora-productie41, prin parcurgerea succesiva a urmatoarelor faze: - delimitarea si caracterizarea centrelor de costuri (o instalatie, mai multe masini sau locuri de munca de acelasi fel, linie de fabricatie, atelier, sectie); - stabilirea sarcinilor de productie n masini ora norma, a efectivului de personal, fondului de salarii si a celorlalte obligatii catre stat sau pentru protectie sociala (CAS, somaj, fond pentru sanatate, fond pentru accidente etc.), pe centrele de costuri; - stabilirea bugetului general de cheltuieli la nivelul firmei si a criteriilor de repartizare a acestora pe centrele de costuri; - repartizarea cheltuielilor pe centre de costuri, calculul costului ora productie si ntocmirea bugetelor de cheltuieli pe fiecare centru; - controlul operativ si postoperativ al abaterilor de la costurile programate si analiza centrelor de costuri. 3. Bugete de venituri si cheltuieli. Bugetele de venituri si cheltuieli se utilizeaza n cadrul acelor verigi organizatorice numite centre de profit, n care performantele se apreciaza prin profitul realizat, ca diferenta ntre venituri si cheltuieli. Centre de profit pot fi sectii, fabrici, uzine care sunt specializate n fabricarea unui produs sau a unei grupe de produse destinate vnzarii si care se pot evalua pe baza unor preturi de vnzare. Bugetul de venituri si cheltuieli cuprinde prevederile pentru o anumita perioada de plan a celor doua elemente, venituri si costuri, pe total centru de profit si defalcate pe subcapitole, iar, la final, profitul prevazut. De exemplu, capitolul de venituri la un centru de profit specializat pe realizarea unui produs destinat vnzarii cuprinde: capacitatea de productie (bucati/luna); capacitatea planificata (bucati/luna); pret de vnzare (lei/bucata); venituri planificate (lei/luna). Capitolul de cheltuieli cuprinde costurile cu: materiile prime si materialele; semifabricatele; materialele auxiliare; utilitatile (energie electrica, abur, aer, apa, canal, gaze); salariile directe si cheltuielile cu CAS, somaj, fond de sanatate, fond de accidente; costurile cu ntretinerea si repararea utilajelor; cheltuielile generale ale centrului de profit; cheltuielile generale ale firmei repartizate centrului de profit; cheltuielile de desfacere. Prin utilizarea bugetului de venituri si cheltuieli, controlul este orientat spre nivelul de realizare a acestor indicatori, respectiv a profitului. Controlul se realizeaza
41

Zorlentan T, Burdus E, Caprarescu G, Managementul organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti, 1998 128

operativ si postoperativ, analizndu-se abaterile de la prevederile bugetului si lunduse masurile de corectie si reglare a activitatii, astfel nct sa se asigure realizarea nivelului prevazut al profitului. 11.3.3. Metoda controlului financiar Controlul financiar are n vedere activitatea de ansamblu a firmei, evidentiind starea financiara a acesteia si se realizeaza prin utilizarea instrumentelor financiarcontabile de sinteza: bilantul; contul de profit si pierdere si situatia fluxului de numerar. 1. Bilantul este o prezentare sintetica a situatiei economico-financiare a firmei, la un moment dat. Relatia de baza a bilantului este: Active = Pasive (Datorii + Capital) Activele sunt constituite din: activele curente: bani lichizi, debitori, stocuri de materiale si produse finite; activele fixe: terenul firmei, cladirile si echipamentele; alte active: patente, amplasarea favorabila a spatiilor de vnzare etc. Pasivele sunt constituite din: datorii curente: creditori si mprumuturi pe termen scurt; datorii pe termen lung: credite pe termen lung; capitalul: contributia actionarilor, profitul acumulat, fondurile asociatilor, alte surse. Cunoasterea elementelor din bilant ofera informatii specifice controlului postoperativ, pe baza carora managerii iau cunostinta de zonele n care s-au nregistrat abateri si analizeaza cauzele acestora pentru a putea lua cele mai potrivite masuri de corectie. 2. Contul de profit si pierdere Contul de profit si pierdere sintetizeaza performantele financiare ale firmei ntr-un anumit interval de timp (semestru an). Relatia de calcul utilizata n cadrul contului de profit si pierdere este: Profit net = Venituri Costuri variabile Costuri fixe +/- Venituri/Cheltuieli din alte activitati Impozit pe profit Provizioane n cazul realizarii unor cheltuieli mai mari dect veniturile, firma se nregistreaza cu pierderi. Analiznd situatia contului de profit si pierderi, managerii identifica capitolele la care s-au produs nerespectari ale prevederilor sau abateri si iau masuri de reglare pentru activitatea din perioada viitoare. 3. Situatia fluxului de numerar. Aceasta situatie pune n evidenta starea de solvabilitate a firmei, informatie care este foarte importanta pentru asigurarea functionalitatii firmei n conditiile economiei de piata. Chiar daca firma nregistreaza profit ntr-o anumita perioada, ea poate avea dificultati n derularea activitatii viitoare daca nu dispune de disponibilitati banesti suficiente pentru aprovizionare, pentru plata salariilor sau pentru achitarea unor furnizori. Pe de alta parte, bancile comerciale pot sa nu acorde creditele cerute de firma, daca apreciaza ca aceasta nu este solvabila, situatie n care firma trebuie sa apeleze la alte surse, cum ar fi: vnzarea de actiuni din pachetul de actiuni existent sau emiterea de noi actiuni, situatii n care se poate pierde controlul asupra firmei si poate aparea o scadere a valorii actiunilor, respectiv o diminuare a capitalului, datorita ofertei mari de actiuni de pe piata.
129

Relatia de calcul a fluxului de numerar este: Fluxul net de numerar din operatiile de productie si comercializare + Fluxul net de numerar din activitatile de investitii + Fluxul net de numerar din activitatile financiare = Cresterea (Descresterea) neta a numerarului 11.3.4 Metoda controlului pe baza de indici Prin aceasta metoda de control-reglare se poate aprecia nivelul performantelor economico-financiare, pe baza calcularii unor indici reprezentativi pentru rezultatele firmei, iar n cazul cnd acestia nu se ridica la nivelul standardelor, se depisteaza cauzele si se iau deciziile de reglare a activitatii. n continuare vom prezenta succint ctiva din indicii folositi mai frecvent pentru aprecierea activitatii. a) Randamentul capitalului arata eficienta cu care firma foloseste capitalul de care dispune. Acest indice se calculeaza pe baza datelor din bilant si din contul de profit si pierdere. Randamentul capitalului este influentat de rata profitului, randamentul activelor si marimea datoriilor folosite la finantarea activelor. b) Randamentul activelor semnifica eficienta cu care sunt folosite resursele firmei de catre conducerea acesteia, datele necesare determinarii acestui indice lundu-se din bilant si din contul de profit si pierdere. Randamentul activelor este influentat de rata profitului n functie de nivelul vnzarilor si de randamentul activelor n functie de nivelul vnzarilor. c) Pragul de rentabilitate reprezinta acel nivel al productiei la care veniturile realizate de firma din vnzarea produselor sunt egale cu totalul costurilor aferente, profitul fiind zero. Nivelul vnzarilor peste pragul de rentabilitate (punctul de echilibru) reprezinta zona de profit, iar sub acesta este zona de pierdere. n structura costurilor productiei intra cheltuielile fixe care ramn constante, indiferent de nivelul productiei, si cheltuielile variabile care sunt proportionale cu nivelul productiei. Cu ct se realizeaza mai multe produse, cu att cheltuielile fixe unitare (pe unitatea de produs) sunt mai mici. Punctul de echilibru caracterizeaza situatia n care s-a ajuns la acel nivel al productiei, n care prin scaderea costurilor fixe unitare, se obtine echilibrul, adica egalitatea ntre nivelul ncasarilor din vnzari si nivelul costurilor. Indicele pragului de rentabilitate orienteaza managementul firmei, n sensul luarii masurilor de scadere a nivelului acestuia, caz n care firma poate avea profit chiar de la niveluri mai mici ale productiei. n orice caz, pragul de rentabilitate indica nivelul minim de productie, pentru ca firma sau o componenta organizatorica de sine statatoare, sa nu intre n pierdere. 11.3.5. Analiza diagnostic Diagnosticarea, ca metoda folosita de management, este conceputa prin analogie cu medicina, managerii trebuind sa fie capabili sa diagnosticheze corect bolile domeniului condus sau ale componentelor acestuia, pentru ca apoi sa le poata trata, adica sa poata lua decizii bine fundamentate.
130

Metoda analizei diagnostic poate fi abordata sub doua aspecte: - ca metoda de exercitare de catre manager a functiei de control-evaluare; - ca metoda de sine statatoare a managementului, pentru examinarea, de catre un grup de manageri sau/si specialisti a unei problematici mai complexe. O posibila definitie a acestei metode ar fi: Analiza diagnostic reprezinta o investigare cuprinzatoare a principalelor aspecte manageriale, economice, tehnice, sociologice, juridice ale unei firme sau ale unui domeniu important al firmei, n vederea identificarii punctelor tari si a punctelor slabe, precum si a cauzelor acestora, pentru formularea recomandarilor cu caracter de dezvoltare si de corectie. Analiza diagnostic prezinta urmatoarele caracteristici: - analiza se realizeaza pe principiul cauza-efect, calitatea aplicarii metodei depinznd n mod decisiv de masura n care au fost depistate cauzele generatoare de disfunctionalitati, pentru a emite recomandari de nlaturare sau atenuare a lor, precum si cauzele aspectelor pozitive, favorizante, pentru recomandari n sensul cresterii efectului acestora; - caracterul participativ si complex, care nseamna participarea la materializarea metodei diagnosticarii a managerilor si executantilor implicati nemijlocit n activitatile cercetate, precum si a altor salariati, de specialitati diferite, corespunzatoare complexitatii domeniului analizat, constituindu-se astfel echipe complexe si multidisciplinare, care sa poata reuni si interpreta toate informatiile semnificative; - finalizarea cu recomandari, ce preced luarea deciziilor de catre manageri, care se sprijina pe acestea. Clasificarea analizelor diagnostic, dupa sfera de cuprindere evidentiaza urmatoarele tipuri: - Analiza diagnostic generala, care se refera la organizatie n ansamblul sau, viznd structura si functionarea acesteia ca un sistem global, finalizndu-se cu recomandari pentru toate activitatile si componentele, inclusiv pentru sistemul managerial. Acest tip de analiza diagnostic se foloseste la elaborarea strategiei firmei si cnd firma se confrunta cu probleme deosebit de dificile sau se preconizeaza schimbari majore n cadrul acesteia. - Analiza diagnostic partiala se efectueaza la nivelul unor domenii de baza ale firmei, n cazurile cnd sunt evidente deficiente majore n activitatea acestora. Domeniile abordate pot fi: cercetare-dezvoltare, productie, comercial, financiarcontabil, resurse umane, managementul firmei. - Analiza diagnostic de specialitate este orientata pe o problema majora a firmei, cum ar fi: calitatea productiei, cheltuielile de productie, rentabilitatea firmei sau al unor produse, scaderea vnzarilor, fluctuatia de personal etc. Dupa fazele componente si derularea lor n timp, analiza diagnostic se poate clasifica n: - Analiza diagnostic monofazica, directa, care se desfasoara ntr-o singura faza, n cadrul careia se analizeaza si diagnosticheaza o singura activitate sau problema. - Analiza diagnostic plurifazica, n cascada, care se desfasoara prin investigarea a cel putin doua activitati sau domenii, tinnd cont de relatia cauza-efect dintre acestea. Pentru utilizarea corecta a metodei diagnosticarii este necesara
131

parcurgerea succesiva a unor etape, care cuprind faze si actiuni specifice. Avantajele analizei diagnostic se concretizeaza n furnizarea unor informatii valoroase privind pozitia firmei fata de competitori, orienteaza actiunea managerilor asupra aspectelor majore ale activitatii organizatiei, furnizeaza informatii care permit valorificarea oportunitatilor si diminuarea riscurilor oferite de mediul extern si asigura informatiile necesare fundamentarii strategiei, tacticilor si a masurilor de mbunatatire a situatiei. Tehnici si instrumente ale analizei diagnostic. Principalele tehnici si instrumente folosite n elaborarea analizei diagnostic sunt: interviul, chestionarul, observarea directa, examinarea documentelor, analiza factoriala, diagnosticarea pe baza de indicatori si indici, tehnica ORTID (obiective, resurse, transformare, integrare, dezvoltare). Interviul este o tehnica activa de culegere a unor date, prin discutii fata n fata, ntre intervievator si intervievat. Pentru ca interviul sa-si atinga scopul, trebuie parcurse anumite etape si respectate anumite cerinte. Interviul trebuie pregatit, n aceasta etapa trebuind sa se precizeze obiectivul interviului, persoanele ce vor fi intervievate, n functie de obiectivele stabilite, sa se elaboreze un plan al interviului si sa fie anuntati, din timp, cei ce vor fi intervievati asupra scopului, momentului si locului de desfasurare a discutiei. Urmeaza declansarea interviului, respectiv prezentarea interlocutorilor si a obiectivelor urmarite. Atmosfera n care se desfasoara interviul propriu zis trebuie sa fie relaxanta, numarul ntrebarilor trebuie sa fie rezonabil, ele trebuie formulate clar, iar raspunsurile trebuie urmarite cu atentie, evitnd interpretarea proprie si derutarea celui intervievat. Intervievatorul poate solicita precizari si fapte concrete, urmnd apoi sa sintetizeze raspunsurile pentru a verifica daca s-au retinut corect problemele si propunerile. n final se noteaza concluziile desprinse din interviu, discutndu-le si obtinnd acordul celui intervievat, eventual si a sefului acestuia. Chestionarul urmareste obtinerea unor date prin consultarea unui numar mare de persoane, permitnd astfel, formularea unor concluzii mai documentate. Aceasta tehnica se desfasoara parcurgnd succesiv mai multe etape: elaborarea unui chestionar initial, experimental; verificarea chestionarului prin interviuri directe; definitivarea chestionarului; lansarea chestionarului si completarea lui; strngerea raspunsurilor si prelucrarea lor, valorificarea rezultatelor. ntrebarile din chestionar trebuie sa fie limitate ca numar (maxim 15), trebuie sa fie formulate clar, sa se refere la fapte si nu la oameni si sa urmareasca obiective precise. De mare importanta este si alegerea esantionului reprezentativ de persoane care vor completa chestionarul. Chestionarul are avantajul ca permite ca cel chestionat sa reflecteze mai mult asupra ntrebarilor si raspunsurilor si, de asemenea, chestionarea unui numar mai mare de oameni, ntr-un timp relativ scurt. Dezavantajul acestei tehnici este ca nu permite punerea unor ntrebari suplimentare, lamuritoare si ca nu toti cei chestionati raspund sincer. Observarea directa consta n realizarea unor fotografieri sau observari instantanee, la diferite perioade de timp, pentru a surprinde fenomenele si manifestarea lor si a putea determina punctele tari si cele slabe ale activitatii urmarite.
132

Examinarea documentelor este tehnica care consta n consultarea documentelor statistice si a evidentei contabile ale unei firme sau ale unui domeniu al acesteia, pentru a cunoaste situatia la un moment dat, dar si n dinamica. Examinarea documentelor sta la baza tuturor celorlalte tehnici de diagnosticare, cu ea se ncepe, oferind prima imagine asupra simptomelor semnificative, a unor puncte tari si puncte slabe ale activitatii, urmnd ca prin folosirea celorlalte tehnici, sa se depisteze cauzele acestora. Analiza factoriala foloseste tehnicile de analiza economica, bazndu-se pe legatura dintre diversi factori care influenteaza un anumit fenomen. Cnd legatura ntre factori se exprima printr-un produs sau printr-un raport se foloseste tehnica substituirii n lant, iar cnd legatura ntre factori se exprima printr-o suma sau printro diferenta, se utilizeaza tehnica balantelor. Analiza pe baza de indicatori si indici presupune un sistem de indicatori si indici ai firmei, domeniului sau activitatii analizate, care permite sesizarea abaterilor si analiza acestora si a cauzelor lor, la un moment dat si n dinamica. Metoda ORTID realizeaza analiza pornind de la obiectivele firmei, a caror realizare este conditionata de existenta si alocarea unor resurse (umane, materiale, financiare) si efectuarea unor transformari (manageriale, tehnologice, organizationale etc.) care impune luarea unor masuri, ce se implementeaza n practica prin integrare si care au ca efect, amplificarea rezultatelor, deci dezvoltarea firmei. Metoda se foloseste n etapa de postdiagnostic si utilizeaza o grila de evaluare a problemelor, pe baza celor cinci criterii (obiective, resurse, transformari, integrare, dezvoltare), acordndu-se un numar de puncte (de exemplu, pna la 100), pentru fiecare problema si fiecare criteriu. Punctajul se acorda tinnd cont ca el variaza direct proportional cu valoarea obiectivelor, posibilitatile de integrare si aportul la dezvoltare si invers proportional cu consumul de resurse si transformarile necesare. Totaliznd punctele aferente fiecarui criteriu, se obtine punctajul pe probleme, ele urmnd a fi rezolvate n ordine descrescatoare. Metoda prezinta avantajul orientarii activitatii managerilor spre problemele majore care conditioneaza n mod hotartor realizarea obiectivelor organizatiei si dezvoltarea sa. REZUMAT Functia de control-reglare are doua laturi: una pasiva, de nregistrare si masurare a performantelor activitatii salariatilor, si una activa, de corectare a abaterilor. Procesul de control-reglare cupride mai multe faze: stabilirea criteriilor de performanta (standarde); evaluarea performantelor efective; compararea performantelor efective cu cele standard si stabilirea abaterilor si a cauzelor; adoptarea masurilor de corectare. Procesele de control-reglare se pot clasifica dupa mai multe criterii, astfel: dupa sfera de cuprindere (total si selectiv); dupa provenienta subiectilor care efectueaza controlul (intern si extern); dupa momentul efectuarii controlului (preventiv, operativ si postoperativ) s.a.
133

n exercitarea functiei de control-reglare se utilizeaza metode, tehnici si instrumente specifice, cum sunt: metoda controlului ierarhic direct, metoda managementului prin bugete, metoda controlului financiar, metoda controlului pe baza de indici. O metoda mai complexa folosita n cadrul functiei de control-evaluare este ce a analizei diagnostic, care poate privi organizatia n ansamblul ei (analiza diagnostic generala), numai unele domenii de baza ale organizatiei (analiza diagnostic partiala) sau o problema majora a firmei calitatea productiei, cheltuielile de productie, fluctuatia de personal etc. (analiza diagnostic de specialitate). Analiza diagnostic utilizeaza diferite tehnici si instrumente, cum sunt: interviul, chestionarul, observarea directa, examinarea documentelor, tehnica ORTID s.a.
NTREBARI DE CONTROL

1. 2. 3. 4.

n ce consta functia de control-reglare? Care sunt fazele derularii procesului de control-evaluare? Prezentati tipurile de control-evaluare dupa criteriul sferei de cuprindere. Prezentati tipurile de control-evaluare dupa criteriul provenientei celor care l executa. 5. Prezentati tipurile de control-evaluare dupa criteriul momentului efectuarii controlului. 6. n ce consta metoda controlului ierarhic direct? 7. n ce consta metoda managementului prin bugete? Ce tipuri de bugete se utilizeaza? 8. n ce consta metoda controlului financiar intern? 9. n ce consta metoda controlului pe baza de indici? Prezentati ctiva dintre indicii utilizati. 10. n ce consta metoda analizei diagnostic? Ce tipuri de analiza diagnostic cunoasteti? 11. Ce tehnici si instrumente foloseste metoda analizei diagnostic? n ce constau ele?

134

I.

Bibliografie

1. Berevoescu I. si altii, Fetele schimbarii. Romnii si provocarile tranzitiei, Ed. Nemira, 1999. 1. Bonciu C. - Instrumente manageriale psihosociale, Ed. All Beck, 2000. 2. Bordean I. -Managementul strategic al comunitatilor locale, Ed. Fundatiei Academice "Danubius" din Galati, 2001. 3. Bordean I. Management organizational, Oficiul de informare pentru industrie, cercetare, management, Bucuresti, 2004 4. Bordean I. Management, Ed. Fundatiei Academice Danubius din Galati, 2005 5. Covey, Stephen R., Etica liderului eficient sau conducerea bazata pe principii, Ed. Alfa,2000. 6. Cuilenberg, J.J. Van Scholten, O., Noomen, G.W., Stiinta comunicarii, Humanitas, 1998 7. De Fleur, Malvin L.,Ball-Rockeach, Sandra, Teorii ale comunicarii de masa, Polirom,1999. 8. Georgescu Toma, Caraiani Gheorghe, Managementul negocierii afacerilor. Uzante-protocol, Ed. Lumina,1999. 9. Hofstede Geert, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economica, 1996. 10. Ionescu GHh., Dimensiunile culturale ale managementului, Ed.Economica, 1996. 11. Johns Gary, Comportamentul organizational, Ed. Economica, 1998, (pp. 221-450; Organizatia n ansamblu, pp.457-588). 12. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. RAI, 1998. 13. Mereuta C., Vlaicu C., Pop L., Culturi organizationale n spatiul romnesc. Valori si profiluri dominante, Ed. FIMAN, 1998. 14. Nicolescu O., Nicolescu L., Managementul modern al organizatiei, Ed. tribuna Economica, Bucuresti, 2001. 15. Pitariu Stefan, Managementul resurselor umane. Masurarea performantelor, Ed. All., 1994. 16. Prutianu Stefan, manual de comunicare si negociere n afaceri, polirom, 2000. 17. Stoica Constantin Ana, Neculau Adrian (coordonatori), 1998, Psihosociologia rezolvarii conflictului, Ed. Polirom, (Controlul Conflictului, pp. 165-212). 18. Toffler Alvin, f.a., Corporatia adaptabila,ANTET (Muzeul corporatiilor dinozauri, pp.3-24). 19. Vlasceanu Mihaela, 1999, Organizatiile si cultura organizarii, Ed. TREI (lucrarea integrala). 20. Zorlentan, T., Burdus E., Caprarescu G., 1998, Managementul organizatiei, Ed. Economica.

135