Tema. MANAGEMENTUL CALITII TOTALE (TQM) 1. Obiective, principii, necesitate. 2. Componentele TQM 3.

Implementarea TQM, deficiene n desfurarea TQM

Literatura
1. De baz a. Ciurea Sorin, r!ulescu "icolae. #Mana!ementul calitii totale. Standardele ISO $%%& comentate', (ucureti )$$* b. Ciurea Sorin. +Mana!ementul calitii totale+. Iai )$$* c. Ion Stanciu, Mana!ementul calitii totale, ,ditura ,conomic, (ucureti, -%%) d. Ma.im ,mil. #Mana!ementul i economia calitii', Sedcom /ibris, Iai )$$0. e. Olaru Marieta. #Mana!ementul calitii' ,ditura ,conomic, (ucureti )$$* 2. Suplimentar a. Colceru . +Or!ani1area si conducerea sistemului calitii la nivel de ntreprindere+. Iai )$$*. b. r!ulescu "icolae. # e la calitatea controlat la calitatea total' bucureti )$$* c. 2usu (o!dan #Mana!ementul calitii totale n firmele mici i mi3locii', ,ditura ,conomic, (ucureti -%%). 4. Specific pentru domeniul serviciilor

a. 5 6. 7eit8ami, 6. 9arasuraman, /./. (err:, #Oferind servicii de calitate+

1. Obiective, principii, necesitate TQM repre1int o strate!ie puternic a ntreprinderii pe termen lun! care determin o mbuntire continu a calitii produselor;serviciilor, precum i a abilitii conducerii de a satisface nevoile clienilor i, n acelai timp, s cree1e condiii de cretere a productivitii muncii i, implicit, a profitului. TQM nseamn conducerea tuturor elementelor unei or!ani1aii <procese, practici, sisteme, metodolo!ii, ec8ipamente= i a tuturor persoanelor care sunt implicate sau afectea1 n orice mod calitatea produsului i;sau serviciului. TQM este un sistem de mana!ement practicat ntr>o or!ani1aie care vi1ea1 cooperarea permanent a tuturor an!a3ailor pentru a mbunti calitatea produselor i a serviciilor sale n scopul obinerii satisfaciei clienilor i atra!erii lor spre fidelitate i a rentabilitii pe termen lun! n acord cu e.i!enele societii. TQM este un nou sistem de conducere a firmelor, care utili1ea1 te8nici specifice pentru atin!erea urmtoarelor obiective? satisfacerea nevoilor frecvente ale clienilor i depirea ateptrilor acestora@ atin!erea unei po1iii competitive pe pia prin creterea productivitii i a mbuntirii continue a calitii@ construirea unui sistem total de conducere prin implicarea tuturor an!a3ailor i, n primul rAnd , al mana!erului, care are n centrul preocuprilor clientul, pentru care promovea1 un adevrat cult, cercetAndu>i n permanen nevoile e.plicite i implicite. TQM este un proces i nu un pro ram, care are o meto!olo ie aplicabil at"t #n #ntreprin!erile pro!uctoare !e mr$uri, c"t i #n cele !e servicii. Scopul principal al TQM este de a crea n or!ani1aie un climat n care totalitatea resurselor sale materiale i umane, s fie utili1ate n mod creativ, ntr>un mod eficient i care s confere personalului ncrederea n mana!ement.
)

%onceptul TQM !eriv din cel definit de Bei!enbaum prin anii C0%? #Total Qualit: Control+, care repre1enta o nou filo1ofie, un nou model de cultur a ntreprinderii, care orientea1 spre client toate activitile pentru a le optimi1a n vederea obinerii de beneficii pe termen lun!. La baza TQM pot sta principiilor $ormulate !e precursorii mana ementului calit&ii' (. )!*ar! Demin , +osep, M. +uran, -rman! .. /ei enbaum, 0aoru 1s,i2a*a, 3,ilip 4. %rosb5 etc.

Fig.1. Evoluia TQM TQM reprezint o mo!alitate sistematic de conducere a unei or!ani1aii care implic strate!ii noi de mana!ement, sc8imbri n cultur i infrastructur, folosirea de instrumente i te8nici care s determine pe toi an!a3aii s colabore1e i s permit mbuntirea continu a calitii, definite de ctre client Dn definirea conceptului bi!imensional al lui TQM se iau n considerare atAt aspectele tehnice, cAt i cele sociale, care pre1int dou subsisteme foarte importante la implementarea acestui nou model de conducere a afacerilor. Subsistemul te,nic presupune crearea condiiilor de a obine un nivel ridicat al calitii produselor, iar subsitemul social const n pre!tirea i motivarea personalului, pentru a>l face s munceasc cu plcere, s manifeste ataament fa de companie, s fie responsabil pentru munca sa. Dntre cele dou subsisteme e.ist relaii de intercondiionare care pot fi puse n valoare prin implementarea unui sistem de mana!ement al calitii n conformitate cu ISO $%%%.
-

Dn co ce!"ul "#i$ime %io al al TQM se au n vedere aspectele filosofice, logice i tehnice.

2. %omponentele TQM
Dimensiunile TQM' $iloso$ic, lo ic i te,nic a6 %omponenta $iloso$ic, psi,olo ic i politic este cea mai important, dei cea mai puin vi1ibil. 6ceast filosofie consider c sin!urul 3-T7O8 al ntreprinderii este %L1)8T9L, pentru care toi an!a3aii lucreaz #n ec,ip, n fruntea creia se afl directorul. b6 %omponenta lo ic, ra&ional i sistematic. imensiunea lo!ic este prima manifestare vi1ibil c personalul este 8otrAt s reali1e1e produse ; servicii de calitate. Br aceast convin!ere iraionalul va nvin!e raionalul i totul va eua. Se pleac de la adevrul c nimic nu este perfect, deci totul poate i trebuie s fie ameliorat prin participarea tuturor an!a3ailor. Dn aceast concepie, e.ist lo!ica lan&ului !e calitate, n care fiecare veri! are o importan e!al asupra celorlalte. c6 %omponenta te,nic. 2epre1int aspectul operaional al TQM, partea vi1ibil a acestui proces, dar nu cea mai important. ,a cuprinde toate te8nicile care fac s funcione1e n bune condiii ec8ipele de mbuntirea calitii. ,.ist tendina la unii autori s pre1inte n lucrrile lor doar ultimele dou dimensiuni ale TQM? lo!ic i te8nic. n acest fel, ei acord o atenie deosebit numai aspectelor practice ale calitii produsului;serviciului. Dntre cele trei dimensiuni e.ist o strAns le!tur, pentru c nu este destul s vrei s faci un anumit nivel al calitii < $iloso$ic=, s tii ce s faci <lo ic=, ci trebuie s i poi s faci <te,nic=. Te8nicile specifice TQM utili1ate sunt? anali1a 962,TO, dia!rama #cau1>efect+ a lui Is8iEaFa, alte metode statistice. TQM este un concept mul"i$ime %io al care repre1int o nou filosofie a calitii i care const n ndeplinirea unor premise de ordin structural, personal i tehnic, precum i utili1area unor metode i instrumente corespun1toare. Componenta filosofic a acestui concept const n? > calitatea se afl pe primul loc@ caracterul multidimensional presupune c se refer nu numai la calitatea produselor i serviciilor, ci i la procesele i activitile ntreprinderii, precum i la relaiile acesteia cu mediul@ la obinerea calitii particip toate compartimentele i toi an!a3aii ntreprinderii@ se pune accent pe prevenirea deficienelor@ implementarea acestui proces presupune orientarea spre client i spre proces. Dimensiunea structural const n? tinerea sub control din punct de vedere te8nic i administrativ a proceselor bine definite@ or!ani1area adecvat a activitilor prin stabilirea unor relaii de tipul? client intern > furni1or intern. Com!o e "a uma & se refer la pre!tirea continu a an!a3ailor pentru a atin!e un anumit nivel pentru utili1area instrumentelor TQM la sc8imbarea mentalitii, la motivarea lor pentru reali1area obiectivelor propuse.
4

Com!o e "a "e' ic& are n vedere aspectul operaional, adic cu ce mi3loace te8nice i instrumente putem s inem sub control procesele, activitile de mentenan preventiv, de promovare a sistemului calitii asistate de calculator n cadrul sistemelor inte!rate de producie. Dn standardele internaionale 1SO :;<2 TQM este definit ca #un sistem de mana!ement al unei or!ani1aii, centrat pe calitate, ba1at pe participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete asi!urarea succesului pe termen lun!, prin satisfacerea clientului i obinerea de avanta3e pentru toi membrii or!ani1aiei i pentru societate.+ 9rincipalele elemente componente ale celor trei termeni ai TQM sunt? prin TOTAL nele!em c toate procesele, produsele i serviciile unei or!ani1aii, din fiecare fa1 a spiralei calitii sunt corelate i implicate n reali1area i mbuntirea calitii@ prin QUALIT( nele!em satisfacerea cerinelor clienilor i ale societii, prin aplicarea conceptului #1ero defecte+ i mbuntirea continu a proceselor i a re1ultatelor acestora@ prin MANAGEMENT nele!em c problema calitii este esenial pentru conducerea ntreprinderii care are misiunea de a antrena tot personalul pentru a avea iniiative i, n acelai timp, rspunde pentru calitatea muncii sale. 6bordarea TQM necesit o conducere administrativ care s se implice total pentru a crea condiiile de1voltrii unei culturi adecvate pentru a asi!ura resursele necesare mbuntirii calitii.
,.ist o relaie de intercondiionare ntre trei elemente? administraie, sistemul te8nic i sistemul social (Fig. 2)

Fig. ). *elaiile $e i "e#co $iio a#e + "#e a$mi i%"#aie, %i%"emul "e' ic (I-O .///) 0i %i%"emul %ocial

&

Fig. 2. Com!o e "ele ma ageme "ului cali"&ii "o"ale. *elaii + "#e co ce!"e 0i vi1iu ea a!lic&#ii lo#.

Mo!elul conceptual al TQM cuprinde un ir de activiti nlnuite lo!ic, care ncepe cu? - mbuntirea calitii produselor ; serviciilor@ - reducerea costurilor@ - reducerea preurilor@ - e.tinderea pieei@ - consolidarea po1iiei pe pia@ - asi!urarea de locuri de munc@ - reinvestirea. Cei #*T+ =trebuie6 ai TQM 1. Conducerea prin obiective reali1abile i de lun! durat, e.primate prin indicatori msurabili, nelei i acceptai de ntre!ul personal al or!ani1aiei. 2. Conformitate n toate activitile desfurate <de la marEetin! > proiectare > de1voltare > e.ecuii G livrare= fa de cerinele e.plicite i implicite ale clienilor. 3. 9revenirea defectelor poteniale. &. 6doptarea doctrinei #7ero defecte+, adic 1ero ntAr1ieri la lucru, 1ero reclamaii, 1ero stocuri fr micare <materiale sau produse finite= *. Msurarea calitii prin costuri mprite n costuri de prevenire, evaluare i remedierea defectelor <nainte i dup livrare, la client=.

Fig. 3 2ilo ii TQM 0i eleme "ele %ale $e %u%i e#e.

Fig. & Elemente de legtur ale clientului extern cu ntreprinderea TQM are ca filosofie or!ani1area activitii pentru satisfacerea cerinelor clienilor e.terni prin produse ; servicii de calitate superioar, n condiiile unor costuri re1onabile. TQM cuprinde toate #elementele c8eie+ din sistemul i din procesele unei or!ani1aii care pun n eviden factorii eseniali pentru calitate. )lemente !e noutate pe care le a!uce TQM 9rin comparaie cu o or!ani1aie care se conduce dup metodele tradiionale, ies n eviden urmtoarele? > ob&inerea pro$itului' a) se reali1ea1 prin satisfacerea clienilor la cea cu TQM b) este urmat de satisfacerea clientului la cea tradi!ional > c,eltuielile cu instruirea personalului' a) sunt mari la cea cu TQM b) sunt reduse la cea tradiional > obiectivele propuse i rolurile !i$eritelor $unc&ii #n realizarea calitii? a) sunt clare n ca1ul celor cu TQM b) sunt confu1e la cele tradiionale > apari&ia problemelor' a) accent pus pe prevenirea lor la cele cu TQM b) accent pus pe detectarea lor la cele tradiionale

3. Implementarea TQM, deficiene n desfurarea TQM

8)%)S1T-T)- O41)%T1.? - 1M3L)M)8T?711 TQM n condiiile economiei de pia, introducerea TQM repre1int o problem de care depinde supravie&uirea ntreprinderii. 9rincipalele ar!umente care susin aceast afirmaie sunt? - creterea !radului de competitivitate n lumea afacerilor, la nivel naional i internaional, n care calitatea este factorul esenial@ - tendina crescAnd a consumatorilor de a>i sc8imba preferina pentru o firm <marc= sau alta, n funcie de calitatea produselor; serviciilor, oferite la preuri acceptabile, deci ale!erea mrfurilor dup raportul calitate;pre. -vanta@ele intro!ucerii TQM 6vanta3ele introducerii TQM care are ca obiectiv reali1area calitii totale sunt urmtoarele? - creterea profitului i, implicit, al competitivitii@ - creterea procentului clienilor fideli@ - reducerea reclamaiilor prin !arantarea calitii@ - creterea aciunilor@ - reducerea costurilor prin micorarea pierderilor@ - creterea !radului de implicare i al satisfaciei an!a3ailor@ - scderea fluctuaiei salariailor@ - atra!erea de noi clieni. - mbuntirea eficacitii structurilor or!ani1atorice@ - creterea ra!ului !e implicare a personalului - sc!erea $luctua&iei personaluluiA .alorile TQM i!enti$icate !e T,. 4err5 sunt' - ntAietatea clientului <clientul are prioritate absolut=@ - munca n ec8ip i cooperarea sunt eseniale@ - spri3inirea clientului intern este vital@ - mulumirea clientului diri3ea1 toi indicatorii economici@ - mbuntirea pe termen lun! este preferabil fa de remedierile rapide@ - faptele i datele sunt de preferat n locul bnuielilor i ale pre1umiilor@ - concertarea pentru !sirea soluiilor, nu pe cutarea !reelilor@ - implicarea total a an!a3ailor@ - TQM nu este un pro!ram separat n companie@ - TQM este un proces intensiv asupra personalului@ - promovare unui spirit de an!a3are total la nivelul conduceriila vArf. n" /actorii critici ai succesului TQM Bactorii critici ai succesului repre1int problemele vitale ce trebuie s fie re1olvate pentru ca un proces nou s reueasc, aa cum este TQM. 6ceti factori sunt?

- implicarea i an a@area con!ucerii or aniza&ieiA - cultura !e spri@in a or aniza&ieiA - pre tireaA - comunicarea cu clientul. 1mplicarea i an a@area con!ucerii const n?
- definirea clar a politicii i a obiectivelor calitii pe termen lun!@ - stabilirea strate!iilor n cadrul activitilor de planificare@
0

- aprobarea unei structuri or!ani1atorice adecvate pentru coordonarea tuturor activitilor i antrenarea ntre!ului personal. 8ivelul mana erial me!iu , este vital pentru succesul TQM din dou motive? a) conducerea medie din cadrul ec8ipelor de mbuntire a calitii ridic substanial beneficiul firmei. n ca1ul n care aceti mana!eri pun la ndoial calitatea conducerii la vArf n problema TQM, acest beneficiu semnificativ nu va mai fi materiali1at@ b) mana!erii de la nivelul mediu au o influen mai direct asupra structurilor or!ani1atorice inferioare. ac aceti mana!eri nu sunt convin!tori, atunci participarea i eficacitatea an!a3ailor de la aceste niveluri vor fi reduse. Conducerea la vArf trebuie s ncura3e1e instruirea an!a3ailor pentru utili1area celor I instrumente clasice <dia!rama 9areto, dia!rama cau1 > efect, 8isto!rama, dia!rama de corelaie etc.

Cul"u#a $e %!#i3i a o#ga i1aiei

6ceast #fabric+ de convin!ere trebuie s acopere ntrea!a firm i astfel se poate influena modul de comportare al oamenilor cAnd e.ist o nele!ere colectiv a politicii, a pro!ramelor atunci se vor direciona aciunile i convin!erile personale. 2e1ultatul este crearea personalitii or!ani1aiei.

2#eg&"i#ea !e#%o alului

Ma3oritatea pro!ramelor de pre!tire n domeniul calitii pre1int i o latur ne!ativ? ofer puine oca1ii pentru cursani de a aplica imediat n practic, cunotinele acumulate. n sc8imb, aceste cunotine constituie o ba1 solid de a de1volta i perfeciona 1ilnic metodele i te8nicile specifice TQM, care este un proces de lun! durat. 6bsolvenii cursurilor din domeniul calitii vor lucra mai eficient n cadrul ec8ipelor sau n compartimentele din care fac parte. ,i vor avea mai mult ncredere n munca lor i vor ridica performanele care erau pAn atunci de nivel mediu. 3re tirea #n !omeniul TQM se #ncepe cu mana erii i se termin cu eBecutan&ii. n co i u"ul !#eg&"i#ii !e "#u ma age#i trebuie s se !seasc? - elementele de ba1 ale TQM@ - politica pentru calitate a firmei@ - aplicarea metodelor specifice TQM@ - prelucrarea obiectivelor strate!ice ale firmei. n co i u"ul !#eg&"i#ii !e "#u celelal"e ca"ego#ii !e personal trebuie s se !seasc? - principalele elemente ale TQM@ - politica pentru calitate a firmei@ - obiectivele calitii la nivel compartimentai@ > prelucrarea proiectelor specifice de mbuntire a calitii. Fo#me $e !#eg&"i#e a !e#%o alului4 #e organi$ea$ seminarii de iniiere pentru mana!eri i celelalte cate!orii de personal@ TQM este inclus i n seminariile de instruire pentru noii an!a3ai i n seminariile pentru toi mana!erii, precum i n toate celelalte forme de perfecionare a pre!tirii profesionale.

%omunicrile cu clientul
9entru a rspunde cu promptitudine percepiilor clientului, stu!iul anual nu este suficient, ci trebuie o comunicare continu folosind modaliti i te8nici diferite, cunoscute de la marEetin!. 9rintre acestea menionm? interviuri personale, consultaii n efectuarea studiilor, studii sociale de
$

cercetare efectuate de universiti, revederea corespondenei clienilor, vi1ite ale clienilor la sediul firmei etc.

%riticele a!use TQM

J C#i"ica ma age#ial& ,.ist anumii teoreticieni din domeniul calitii care i e.prim nencrederea n le!tur cu succesul si!ur al TQM, precum i unii practicieni care au ncercat fr succes s>l aplice. % C#i"ica uma i%"& ,.ponenii acestei orientri sunt unii sociolo!i, psi8olo!i i filo1ofi , mai e.act, aceia care s>au speciali1at n problema resurselor umane. 6cetia afirm c aplicAnd principiile TQM, precum cele de #1ero defecte+, #mbuntirea continu etc., se produc unele efecte ne!ative asupra individului, ntrucAt i se ia dreptul de a !rei i c se promovea1 infle.ibilitatea i totalitarismul. 9otrivit acestei orientri, responsabilitatea pentru apariia defectelor ar reveni numai muncitorilor. < emin!, ns, pune #eliminarea fricii+ printre cele )& re!uli ale pro!ramului su de mbuntire a calitii i creterea productivitii muncii.= 5 C#i"ica comu icaio al& 2ealitatea din or!ani1aii autori1ea1 anumite aciuni i inter1ice altele, ceea ce impune an!a3atului un anumit comportament, care poate fi diferit de cel specific #calitii totale+. Se creea1, astfel, o situaie parado.al, care poate !enera un sentiment de incertitudine. 3rincipiile !e baz ale succesului TQM? T > inta este satisfacerea clientului@ C > comunicarea i coordonarea tuturor activitilor@ C > cooperare pentru mbuntirea continu@ D> mputernicirea an!a3ailor@ 9 > promovarea mi3loacelor moderne de reali1are@ I > instruirea continu pentru calitate. %auzele eecului TQM sunt sintetizate #n 7.).+.).%.T., care semni$ic urmtoarele' 2 > re1istena conducerii de autoeducare n TQM@ , > eroarea la implementare a pro!ramelor de calitate@ K > entu1iasm la nceput pentru TQM, dar nesusinut@ ,<= > mputernicirea neadecvat la toate nivelurile@ C > comunicare ineficient a strate!iilor calitii@ T<e= > ec8ipele de mbuntire a calitii nu au funcionat eficient

)%

%aracteristicile principalelor sta!ii parcurse !e TQM #n !i$erite or aniza&ii Dn ultimele dou decenii TQM s>a rspAndit n toat lumea, ceea ce a permis s se identifice ase stadii diferite de de1voltare, ncepAnd cu or!ani1aiile care sunt la un nivel al calitii imediat dup implementarea lui ISO $%%% i pAn la or!ani1aii care au a3uns la maturitatea TQM. Sta!iul 1' 8)-8C-+-7)Or!ani1aiile nu au nceput un proces de perfecionare continu n spiritul TQM. 6ciunile de mbuntire a calitii sunt, de re!ul, limitate la atin!erea nivelului cerut de ISO $%%% sau la aplicarea unor te8nici noi la presiunea clienilor. Sistemul calitii adoptat dup ISO $%%% nu este v1ut de an!a3ai ca un instrument mana!erial. n aceste or!ani1aii, sunt utili1ate des e.presiile? productivitate, indicatori financiari, certificarea dup ISO $%%%. Mana!ementul calitii este v1ut ca o cerin contractual impus din e.terior, care necesit un cost suplimentar. Calitatea nu are prioritate n timp i nici la alocare de resurse. Conducerile la vArf consider TQM ca fiind o activitate iraional, ca un sistem costisitor i birocratic, care le limitea1 autonomia de conducere. 3articularit&ile or aniza&iilor Dnean a@ateE sunt' - orientarea activitilor pentru obinerea rapid a profitului din vAn1ri@ - orientarea activitilor pe termen scurt? sc8imbri frecvente ale prioritilor, lipsa investiiilor n oameni, te8nolo!ie, cercetare > de1voltare, infrastructur i reducerea costurilor@ - nu este luat n considerare ameninarea potenial a concurenei@ - n cultura or!ani1aiei sunt incluse o serie de elemente ne!ative, precum? #noi i ei+, infle.ibilitatea, recunoaterea insuficient a potenialului individului, mana!erii i impun ideile lor@ - an!a3aii au o preocupare minor pentru calitate, ei considerAnd c este #treaba altora+ i nu se consider responsabili pentru calitatea muncii lor@ - iniiativele n domeniul calitii nu sunt bine primite@ - controlul calitii este concentrat inte!ral asupra materiilor prime, punctelor>c8eie din flu.ul de fabricaie, i a produsului finit unde se testea1 conformitatea cu specificaiile referitoare la nivelul calitii acceptabile@ - nu e.ist aciuni corective pe termen lun!@ - atunci cAnd lucrurile mer! prost, an!a3aii sunt ncura3ai #s>i acopere spatele+@ - contractul cu clienii este minim@ - comunicarea ntre diferite trepte ierar8ice este nul@ - e.ist o team i o nesi!uran atAt la nivelul conducerii, cAt ila nivelul an!a3ailor. /iloso$ia !e a$aceri a acestor companii este cea D!inozaurilorE, una care apar&ine altei epoci i care nu are anse !e supravie&uire #n noua er economic, !up cum a$irma )!*ar! Demin , DprinteleE TQM. Sta!iul 11' %O8/9F1)
))

Or!ani1aiile din aceast cate!orie sunt an!a3ate ntr>un proces de perfecionare continu a calitii de peste trei ani i urmea1 principiile TQM. in aceste ntrebri re1ult i confu1iile pe care le fac conducerile la vArf privind esena conceptelor>c8eie, i anume? - calitatea este considerat o problem pus e.clusiv pe seama rete8nolo!i1rii, nu consider necesar introducerea sistemului de calitate dup ISO $%%%@ Conducerile acestor or!ani1aii au nceput cu 98. Crosb:, iar acum studia1 casetele lui K.M. Kuran, pentru a vedea dac filosofia sa este mai potrivit pentru pasul urmtor. 3articularit&ile or aniza&iilor !e nivel 11 D%O8/9F1)E sunt' - pre!tirea i perfecionarea continu n domeniul calitii sunt percepute ca un pro!ram i nu ca o strate!ie ntr>un proces comple.@ - de1voltarea te8nolo!iei TQM nu se face pe ba1a unui plan bine fundamentat, din aceast cau1 comunicarea este limitat, iar TQM nu ptrunde la nivelele inferioare@ - mana!ementul este susceptibil de intervenii e.terioare@ - mana!ementul ateapt mult de la sistemul ISO $%%% i nu distin!e ntre un standard i TQM@ procedurile unui asemenea sistem sunt !reoaie, iar controlul este aplicat superficial@ mana!erii nu accept s se supun aceleiai discipline@ ei conduc aciuni de pe o 1i pe alta i mai puin dup cerinele TQM@ - statutul #departamentului calitate+ este slab@ - pro!ramele de motivare n domeniul calitii nu stau la ba1a activitilor de perfecionare continu a personalului@ - e.ist dispute i rivaliti ntre departamente, de e.emplu, ntre cel de #marEetin!+ i cel de #calitate+@ - cultura or!ani1aiei nu a cunoscut nici o sc8imbare real de la introducerea TQM@ activitile asociate TQM>ului nu au avut timp s se maturi1e1e, fiind, ntre timp, nlocuite cu altele@ - scepticismul conducerii i personalului asupra TQM se afl la nivel ridicat@ o parte dintre an!a3aii de la nivelul operativ consider TQM ca fiind un alt pro!ram pe termen scurt de cretere a productivitii@ - nele!erea TQM are multe lipsuri n prile sale eseniale, pentru c n procesul de pre!tire i de perfecionare a fost tratat superficial, iar formarea noilor cadre nu s>a reali1at n concordan cu principiile TQM@ din aceast cau1 e.ist o team la nivelele inferioare pentru c personalul din conducere nu ofer un spri3in substanial. - percepia TQM este diferit la nivele ierar8ice ale or!ani1aiei@ - autoevaluarea <autocontrolul= dei s>a impus, nu s>a de1voltat pe ba1a unui plan pe termen lun! cu aciuni de perfecionare. 6utoevaluarea se concentrea1 pe impresionarea clienilor i furni1orilor i nu pe perfecionare. ,.ist dorina de atin!ere a unui anumit nivel calitativ doar din motive de publicitate@ - e.ist o team de eec i nesi!uran care macin or!ani1aia. in anali1a particularitilor acestor or!ani1aii de la nivelul II re1ult c ele se afl ntr>o stare de #confu1ie+ pentru c nu au o linie bine conturat, trec de la un pro!ram la altul, cu idei i concepte reluate i relansate n maniere diferite.
)-

Sta!iul 111' S%G1M4-7)- T)G81%1LO7 Hl - 18ST79M)8T)LO7 ,.periena acestor or!ani1aii n domeniul mbuntirii calitii este, de re!ul, ntre 4 i * ani, apropiat de a acelor de la nivelul II, adic se afl n stadiul adoptrii sistemului calitii dup ISO $%%% sau aplic standardele de calitate ale unor clieni mai importani. Or!ani1aiile de la nivelul III selecionea1 i aplic o serie de te8nici i instrumente de calitate precum? controlul statistic al proceselor, cele I instrumente de ba1 ale controlului calitii, anali1a efectelor datorate defectelor, utili1ea1 ec8ipe de mbuntire a calitii etc. Se afl n procesul de e.tindere a cunotinelor despre cele mai avansate te8nici n domeniul calitii. %aracteristicile or aniza&iilor de acest tip sunt? - caut n permanen ce e nou n domeniu@ - unii membri din ec8ipa de conducere nu sunt implicai n TQM, nu nele! pe deplin implicaiile, nu>i asum responsabilitatea, au tendina de a dele!a rspunderea spre departamentul de calitate <de e.. reclamaiile clienilor, erorile administrative etc=. Mana!erii de la nivelul mediu nu sunt convini de valoarea i importana strate!ic a TQM i re1olv problemele de la o 1i la alta. - perfecionarea continu este concentrat mai ales pe departamentele operative, altele nu sunt implicate n aceste eforturi. epartamentul calitate coordonea1 procesul de perfecionare i este conceput de an!a3ai ca fiind responsabil cu asi!urarea calitii. - ntre departamentele or!ani1aiei e.ist o anume friciune, mai ales ntre cele operative i cel de calitate@ - e.ist proceduri detaliate ale calitii, dar se pune accentul pe re1olvarea problemelor curente i mai puin pe cele de perspectiv. - sistemul informaional al TQM e.ist, dar datele nu sunt utili1ate n totalitatea lor@ > ma3oritatea mana!erilor consider reali1area produciei ca fiind prioritar i nu a calitii@ - se ateapt re1ultate pe termen scurt n producie i calitate, ca rspuns la problemele aprute i re1olvate@ - reputaia or!ani1aiilor este recunoscut ca urmare a produselor i serviciilor lor, dar mai au un mare potenial de perfecionare@ - e.ist reclamaii repetate din partea celor care nu aprecia1 TQM pentru a se reveni la vec8ile practici mai comode. Or!ani1aiile din aceast cate!orie susin cu !reu iniiativele de perfecionare, cutAnd mereu alte idei noi, acord importan ima!inii n faa clienilor i furni1orilor, dar nu sunt an!a3ate cu adevrat n TQM. ,.ist o serie de similitudini ntre or!ani1aiile de la nivele II i III. iferenele sunt c acelea de la nivelul II urmea1 un pro!ram de perfecionare total, iar cele de la nivelul III trec la alte instrumente i te8ni> ci n domeniul calitii i au un sistem de mana!ement al calitii bine de1voltat i au tendina s se concentre1e n sectorul de producie. Sta!iul 1.' 3)7/)%I1O81HT11
)4

Or!ani1aiile din aceast cate!orie sunt an!a3ate n procesul de perfecionare continu pe o perioad cuprins ntre 4 i 0 ani. ,c8ipa mana!erial nele!e c TQM implic sc8imbri culturale i acionea1 n acest sens. e asemenea, recunoate importana perfecionrii continue concentrat pe clieni. ,.ist o strate!ie pentru TQM le!at de alte strate!ii de afaceri asupra crora are un impact de ridicare a perfor> manelor afacerilor. %aracteristicile or aniza&iei de acest tip? > e.ist o politic de de1voltare cu o infrastructur adecvat pentru re1olvarea problemelor de afaceri mpreun cu un sistem de calitate practic <implementat i funcional=@ - un !rad nalt de prevenire a erorilor prin controlul produciei i proceselor@ - e.ist un pro!ram de pre!tire pe termen lun!@ - oamenii i mbuntesc activitile din iniiativa lor@ - an!a3aii recunosc importana implicrii lor n diferite ec8ipe de mbuntire a calitii@ - efectuea1 studii <de benc8marEin!= pentru facilitarea perfecionrii activitilor@ - cultura calitii ec8ipei mana!eriale ncepe s>i fac apariia@ - e.ist ncredere ntre toate nivelele ierar8ice n cadrul or!ani1aiei@ - se aplic principiile unui mana!ement bun. 6ceste or!ani1aii sunt bine orientate, avAnd obiective clare, c au reali1at un pro!res real, dar mai au un drum de parcurs. 9rocesul de perfecionare nu se susine prin el nsui, or!ani1aiile sunt nc vulnerabile la presiunile pe termen scurt atunci cAnd apar unele dificulti neateptate. Maturi1area acestor procese necesit o perioad de * > )% ani. /a acest stadiu de de1voltare, TQM este un punct central, dar nu deine importana strate!ic. Sta!iul .' %JHT1C?TO711 !e 37)M11 Or!ani1aiile care au atins acest nivel au cAti!at sau nu un premiu naional sau internaional, dar practic un TQM matur, unde s>a de1voltat o cultur adecvat. ,.ist valori certe, ncredere, capacitate, relaii, an!a3aii sunt implicai n treburile lor pentru asi!urarea cAti!ului n afaceri, iar perfecionarea continu este real. ,.ist sute de or!ani1aii care au cAti!at #9remiul &eming', #9remiul Calitii "aionale Malcom (aldrige', #9remiul ,uropean de CalitateCC. 6tunci cAnd or!ani1aiile atin! acest nivel, se aprecia1 c e.ist cea mai nalt competitivitatea din lume n domeniile produselor sau serviciilor respective. %aracteristicile or aniza&iei de nivel 5 sunt? - e.ist o cultur adecvat, toi an!a3aii sunt implicai n perfecionare@ - au fost reali1ate o serie de sc8imbri de succes@ - procedurile i procesele sunt eficiente i rspund clienilor@ - mana!ementul este efectiv multifuncional@ - e.ist un sistem de msurare a performanelor interne i e.terne@ - puterea de deci1ie a conducerii o face s fie le!at de an!a3aii de la nivelele inferioare@ - toi an!a3aii vd n TQM un mod satisfctor de derulare a afacerilor, dar i de mulumire a clienilor interni i e.terni@
)&

- performanele importante ale or!ani1aiei sunt bine percepute de ctre an!a3ai, clieni i de ctre societate. "ivelul 5 atins de ctre or!ani1aie marc8ea1 sfAritul uceniciei TQM. Or!ani1aia respectiv are potenialul s se impun la cel mai nalt nivel n ntrea!a lume. Sta!iul .1' 371M- %L-S? #n L9M) Or!ani1aiile din aceast cate!orie se caracteri1ea1 printr>o inte!rare total a procesului de perfecionare continu i au strate!ii de afaceri menite s satisfac pe deplin clienii. "umrul acestora este !reu de apreciat, i foarte multe sunt @aponeze. ificultatea de apreciere este datorat e.pansiunii calitii totale <TQ= n ultimii -% de ani, mai ales n 6sia de Sud ,st, unde sursele informaionale sunt rare. Ln indicator pentru asemenea or!ani1aii poate fi participarea la Competiia pentru Medalia Calitii Kapone1e <cinci ani sau mai mult dup ce a primit 2#emiul 6emi g). Obinerea unui premiu nu este sin!urul criteriu pentru aprecierea maturitii TQM dintr>o or!ani1aie de nivelul 5I. %aracteristicile or aniza&iilor de acest tip? >definirea clar a obiectivelor i comunicarea lor@ - de1voltarea i aplicarea unui model unic al succesului@ - valoarea po1itiv a relaiilor@ - munca n parteneriat@ - meninerea unei licene puternice de operare@ - valorile companiei sunt pe deplin nelese i mprtite de an!a3ai, clieni i furni1ori@ - fiecare persoan din or!ani1aie este an!a3at aproape natural n cutarea de oportuniti pentru obinerea de avanta3e reciproce@ - activitile, lucrurile sunt bine fcute de prima dat@ - nu este tolerat risipa@ - au capacitatea de a rspunde la sc8imbrile pieei, la nevoile i la cerinele clienilor@ > au competitivitate din ce n ce mai bun n concuren cu cele mai bune companii din lume. CAnd o or!ani1aie atin!e nivelul 5I, nu nseamn c aceasta repre1int sfAritul. "ici unul dintre stadiile pre1entate nu repre1int un nivel ferm. escrierea celor ase stadii spri3in or!ani1aiile n identificarea slbiciunilor lor, ca parte a procesului continuu de mbuntire a calitii. Or!ani1aiile a3unse la nivelele superioare le inspir pe cele de la nivelele inferioare pentru a evidenia tipul de probleme care necesit o atenie deosebit.

)*

IM2LEMENTA*EA TQM Implementarea TQM necesit parcur!erea mai multor etape, aflate ntr>o succesiune lo!ic, aa cum sunt pre1entate n acest capitol. 6ceste etape sunt? > instruirea i pre tirea personalului pentru #n&ele erea problemelor compleBe ale calit&iiA ' an a@amentul con!ucerii la v"r$A - elaborarea politicii i a obiectivelor calit&iiA - or anizarea unor structuri a!ecvate calit&iiA - msurarea costurilor calit&iiA - plani$icarea activit&ilor pentru calitateA - proiectarea sistemului calit&iiA - implementarea sistemului calit&iiA - asi urarea calit&iiA - $ormarea ec,ipelor !e #mbunt&ire a calit&iiA - $ormarea personalului pentru calitate =au!itori, mana eri sistem calitate6A - implementarea TQM. Dia nosticul procesului TQM -. Simptoame i consecin&e 1. -naliza strate ic 2. -naliza !e mar2etin 3. -naliza socio>cultural 4. -naliza or anizatoric i te,nic 5. -naliza economic 4. %auze i !irec&ii !e ac&iune cau1e strate!ice, cau1e structurale, cau1e culturale i comportamentale direciile de mbuntire posibile n perioada urmtoare. 3lanul !e implementare a TQM 3lanul cuprin!e' - preci1area sarcinilor mana!erilor la vArf <directori=@ - formarea Consiliului Calitii@ - numirea unei comisii pentru adaptarea sistemului TQM@ - numirea unui coordonator al pro!ramului de implementare@ - depistarea resurselor financiare i umane@ - stabilirea politicii calitii firmei@ - informarea tuturor an!a3ailor@ - nceperea aciunii de instruire i de pre!tire n calitate la scara ntre!ii firme@ - nceperea primelor proiecte de mbuntire a calitii. 9rincipalele sarcini pentru top mana erii 6titudinea conducerii la vArf fa de sc8imbrile necesare TQM sunt foarte importante pentru funcionarea cu succes a sistemului. Sarcinile acestea sunt? - elaborarea unor proiecte de mbuntire a activitilor proprii@
)H

- e.punerea punctelor de vedere proprii prin interviuri, adunri !enerale etc.@ - spri3inirea activ a msurilor de mbuntire i de sc8imbare necesare funcionrii TQM@ - participarea personal la aciunile de verificare a TQM@ - recunoaterea meritelor celor implicai i recompensarea lor. %oor!onarea procesului TQM Coordonatorul implementrii TQM trebuie s contribuie decisiv la asi!urarea funcionrii sistemului. ,l trebuie s aib caliti de bun mana!er, s fie un bun profesionist n domeniul calitii, s fie un model pentru an!a3aii firmei. 6cesta are statutul de an!a3at #independent+, este subordonat direct conducerii la vArf i este membru n )onsiliul )alit!ii. ,ste un mi3locitor ntre conducere i an!a3ai i or!ani1ea1 aciuni de informare i de pre!tire profesional n domeniul calitii. 3roblemele implementrii mana ementului calitii totale n strate!ia de implementare a TQM, se au n vedere urmtoarele probleme? - s tii la ce s te atepi, ce fenomene pot aprea@ - comunicarea ctre an!a3ai despre introducerea TQM@ - ale!erea cii de abordare? #de sus n 3os+ sau de D@os n susEA - luarea deci1iei cu ce se ncepe. ). S tii la ce s te atepi 6tunci cAnd atitudinile an!a3ailor pentru TQM sunt preponderente, acestea dau cultura, mediul firmei. a) prima problem > sc,imbarea culturii or!ani1aiei pe termen lun!. 9entru aceasta trebuie mult rbdare, pasiune i perseveren din partea mana !erului la vArf@ b) o alt problem la care trebuie s te atepi este rezisten&a activ sau pasiv a unor an!a3ai de la toate nivelurile. 6ceasta trebuie considerat ca o reac&ie normal n primele etape deoarece an!a3aii au nevoie de timp pentru a nele!e aceast sc8imbare, mai ales c ea presupune o suplimentare de efort. 6tunci cAnd ponderea acestora a3un!e la 0%M, se consider c re1istena oponenilor este slbit. c= intro!ucerea TQM necesit o investi&ie $inanciar pentru pre!tirea personalului, plata consultanilor, c8eltuielile cu cercetarea pieei etc.

)I

(eneficiile reali1ate din TQM vor duce la creterea eficienei prin reducerea costului non>calitii. (eneficiile vor crete prin mrirea !radului de meninere a clienilor i cAti!area altora.

Fig. K Evoluia i ve%"iiilo# !e "#u TQM *i recuperarea acestora

in anali1a !raficului, re1ult c recuperarea investiiilor ncepe abia dup )- luni, iar punctul de ec8ilibru este la doi ani, dup care beneficiile cresc mai repede decAt investiiile n TQM. 2.Comunicarea an a@a&ilor $irmei despre introducerea TQM presupune pre!tirea momentului, dup o serie de aciuni premer!toare de sensibili1are? conferine, seminare despre calitate, ntAlniri repetate ale conducerii etc. 3.6le!erea cii de abor!are !e tip' D!e sus #n @osE sau D!e 3os #n sus+ pentru implementarea TQM? ;. /uarea deci1iei? cu ce s #ncepiL 9rocesul TQM include trei elemente>c8eie? - ec8ipe de mbuntire a calitii@ - planificarea calitii@ unitile de ba1 ale calitii <compartimentele=. ,.periena companiilor care au introdus TQM arat c este mai bine s se nceap cu formarea i or anizarea ec,ipelor !e #mbunt&ire a calit&ii, urmat cur"n! !e Dplani$icareaE calit&ii. Dn timp ce ec8ipele identific i soluionea1 problemele calitii, planificarea a3ut la mbuntirea produciei, la selectarea proiectelor pentru meninerea avanta3ului competitiv pe pia.

)0

9n mo!el al calit&ii totale =!up T,omas M. 4err56 T8omas M. (err: a conceput un model sub forma a cinci cercuri concentrice n care a cuprins )* activiti, ntr>o succesiune lo!ic, su!erat de evoluia n timp a creterii numrului de inele anuale ale unui trunc8i de copac <fi!. **= Biecare cerc cuprinde activiti care se pot desfura n H > )% luni n cadrul procesului !eneral al TQM, ceea ce ar ec8ivala cu -,* > & ani. urata este n funcie de mai muli factori? - !radul de implicare a conducerii@ - mrimea resurselor alocate@ - mrimea or!ani1aiei@ - comple.itatea mediului, a culturii or!ani1aiei@ - modul de reali1are a diferitelor etape de TQM.

Fig. KK Mo$ulul cali"&ii "o"ale

Din eBperien&a unor or aniza&ii mici i mi@locii, care au intro!us acest mo!el, a rezultat c !urata !es$urrii procesului TQM este cuprins #ntre 1 i 2 ani.

)$

)tapele implementrii procesului TQM

Implementarea procesului TQM necesit eforturi susinute i c8eltuieli financiare ca pentru oricare alt investiie. n cate!oria eforturilor, menionm, n primul rAnd, 8otrArea i an!a3amentul conducerii de a suprave!8ea procesul TQM n fiecare etap, altfel investiia se va irosi. 9rincipalele etape ale procesului TQM sunt? - or!ani1area procesului TQM@ - evaluarea culturii, a atitudinii personalului i percepia clientului@ > anali1area costului calitii sc1ute@ definirea politicii n domeniul calitii. Or!ani1area procesului TQM ncepe cu formarea structurilor or!ani1atorice n trei fa1e, prin stabilirea flu.ului de responsabiliti pentru specialitii>c8eie i pentru aceia care reali1ea1 i spri3in calitatea <Bi!. *0=. Obiectul principal urmrit n prim fa1 este sensibili1area interesului conducerii firmei pentru calitatea total, creia i se demonstrea1 c procesul TQM poate aduce beneficii semnificative. n aceast fa1, se formea1 %onsiliul %alit&ii > or!anism cu funcia cea mai nalt de coordonare care va lua deci1ii c8eie i va autori1a spri3inul necesar pentru studierea procesului TQM, apoi pro> iectarea, implementarea i demararea lui. Consiliul Calitii este alctuit din !rupul de conducere e.istent, el nefiind un or!anism separat, distinct. ,l se subordonea1 consiliului director al firmei. Membrii consiliului trebuie s se implice personal n procesul TQM, altfel toate eforturile vor eua, -tribu&iile consiliului calit&ii sunt' - direcionarea, spri3inirea i participarea la derularea i administrarea procesului TQM@ - emite deci1ii>c8eie, referitoare la TQM prin disponibili1area resurselor financiare i umane@ - comunic, promovea1 i orientea1 procesul TQM@ - stabilete activitile ec8ipelor de conducere a calitii@ - spri3in consolidarea TQM de ctre compartimentele de cercetare>de1voltare@ - aprob proiectele elaborate de ctre ec8ipele de mbuntirea calitii@ - monitori1ea1 i comunic re1ultatul obinut prin procesul TQM@ - conduce activitatea de planificare a calitii@ - particip la evenimentele de recompensare care marc8ea1 succesele TQM@ - asi!ur un cadru adecvat perfecionrii continue a TQM@ - procur resursele financiare i umane necesare pentru reali1area efectiv a TQM@ - asi!ur implicarea direct a conducerii n activitatea TQM, n ec8ipa de mbuntire a calitii@ - stabilete obiectivele TQM pe ba1a unui plan anual.

De$icien&e #n !es$urarea TQM apar atunci c"n!' - nu se cunosc bine cerinele reale ale clientului@ - motivarea insuficient a e.ecutanilor@ - e.istena unor mana!eri nesatisfctori la nivel intermediar@ - mana!erii e.ecutivi nu se implic pentru re1olvarea problemelor calitii@ - circulaia informaiei este deficitar #de sus n 3os+ i invers@ - necesitile de moment ale produciei au prioritate asupra calitii@ - dimensiunile critice ale calitii nu sunt bine percepute.

-%

%um se apr mana erii !e TQM

2e1istena la TQM este o strate!ie deliberat a unor mana!eri, aceast re1isten mbrcAnd diferite forme care depind de statutul pro!ramului de implementare. Cau1ele eseniale ale re1istenei le repre1int i!norana i frica. 2e1istena poate fi nvins prin antrenament i sfaturi, ceea ce fac cei care practic TQM. 6ceasta presupune c trebuie s ai mai mult ncredere n eficacitatea propriilor eforturi decAt s investi!8e1i prea adAnc atitudinea celor care nu cred n TQM. n realitate, muli mana!eri opun re1istena TQM>ului n mod deliberat aducAnd n spri3inul opo1iiei motive personale, politice, te8nice sau filo1ofice fr s fie nsoite de ar!umente solide. ,.ist o anumit conspiraie ntre #avocaii+ TQM i #re1isten+. Opo1iia la TQM este un rspuns iraional la sc8imbare. eseori este vorba despre o strate!ie intenionat, iar mana!erii care re1ist la TQM sunt opo1ani capabili i nu persoane dificile sau nite nepotrivii din punct de vedere psi8olo!ic.

- nu $ace nimic
Lna dintre tacticele posibile este cea conservatoare, i anume de a nu face nimic. 9lec de la ideea c aceia care propun TQM dau !re n iniiativa lor. 9entru c sunt un mana!er cu multe responsabiliti, nu se observ c evit n mod deliberat participarea la TQM. 9ot fi pre1ent la toate evenimentele fr substan profund, mai mult pentru ima!ine. ac por re1ista un an, este posibil ca totul s revin la normal, iar TQM va fi un dosar voluminos, aflat n de1ordine pe un raft.

3articiparea prin critic

Dn situaia n care timpul nu este de partea mea, e.ist alte oportuniti pentru critic la orice scenariu. 6tacul se poate ndrepta asupra ec8ipelor TQM care nu sunt bine ndrumate la lucru sau c sunt prea mari sau prea mici sau c se ntAlnesc prea des sau prea rar. Sau c pre!tirea cu cadre din e.terior este prea scump sau prea !eneral, n timp ce cadrele din interior sunt fr e.perien i inadecvate. 6stfel, pot 3uca rolul unui contestatar cu intenii bune, care dorete doar s a3ute. 6coperirea ar fi? TQM are i principii de a asculta opiniile tuturor.

Mo!ul natural !e a ac&iona

Ca mana!er, am dreptul asupra ntre!ului personal a bu!etului, evalurii personalului i revi1uirii salariilor i tot felul de resurse care pot fi puse la dispo1iia mea. ,c8ipa de TQM poate fi compus din personal care nu are nici o c8emare n acest sens. Sau se pot stabili un bu!et i o politic restrictive sau alte prioriti competitive. 6tunci cAnd este o perioad de cri1 accentuat, un moment de ineficient poate fi ar!umentul c nu este timp pentru TQM atunci cAnd clienii ip. ei TQM pune clientul pe primul loc.

Lupta !e ,eril
9asul urmtor const n subminarea activ prin aciuni mrunte, dar suficiente scopului de a re1ista TQM. n acest sens, se apelea1 la? scoaterea oamenilor din edinele TQM, deteriorarea ba1ei de date prin sc8imbarea pro!ramului pe calculator, sc8imbarea membrilor ec8ipei astfel ncAt s fie imposibil continuarea activitii etc. Sau, n anumite ca1uri, se poate descura3a un susintor 1elos al TQM printr>o evaluare mediocr sau mai puin po1itiv. 6cesta va ne!li3a contribuia lui la TQM i se va concentra e.clusiv pe alte aspecte ale activitii <performane= lui, n special n ca1ul n care a dat !re n unele dintre acestea. 6stfel, rmAnAnd n limitele autoritii mele, voi fi capabil s descura3e1 TQM.

Diversiunea, pl"n erea sunt alte tactici. 6cestea repre1int versiuni elaborate ale
promovrii ideii? DTQM>ul nu atac problemele care trebuieE.

Msuri !isperate
,.ist, ns, posibilitatea ca TQM s ncerce aciuni pe terenul meu de activitate. ac ec8ipa d !re, voi fi i eu responsabil ntr>o msur mai mic sau mai mare, iar, n ca1ul n care reuete, un precedent periculos va fi creat, c8iar dac voi avea !ri3 s>mi asum cea mai mare parte a !loriei. -)

Tabelul nr. 1 8out&ile a!use !e TQM #n con!ucerea $irmelor

-S3)%T9L Nreeli ,rori efecte 9erforman Bormarea personalului Msurtori Criteriul de ale!ere Sc8imbarea Ori1ontul de timp Blu.ul informaional 2olul mana!erilor Scopurile performanei Clieni 6doptarea deci1iei Stilul de conducere CAti!urile D) LCineO /imitare Inevitabile Cost;prelucrare Implic c8eltuial Kustific L- TQM e ceO 9revenire 7ero defecte Cerinele clienilor ,ste o investiie

Nsesc cau1a, mbuntesc 9reul ,c8ilibrul pre> calitate "u este dorit Ln nou mod de via Termene apropiate Termene lun!i 5ertical Ori1ontal i vertical

S asi!ure fora, s S instruiasc spri3ine Standard Mai bun decAt ieri CAti!ul sau nu Individual Satisfacerea total 9articipativ

Berete de insucces ,.plorea1 oportunitile <antreprenorial= 5i1ea1 pri ale Ce este cel mai bine firmei pentru ntrea!a firm

--