Coninutul, caracteristicile i rolurile

culturii organizaionale

Moto:
Optimistul proclam c trim
n cea mai bun lume posibil;
pesimistul se teme c acesta este adevrul.
J. B. Cabell



Introducere
Cultura organizaional reprezint unul dintre conceptele importante
care s-au afirmat relativ recent i au influenat de o manier semnificativ
modul de gndire i aciune al cercettorilor, profesorilor i studenilor, a
managerilor i ntreprinztorilor, a specialitilor din diverse organizaii, din
toate zonele lumii.
Acest interes a crescut exponenial, ca urmare a presiunilor venite
din interiorul i exteriorul organizaiilor, presiuni ce solicitau o cunoatere
mai bun i o amplificare a competitivitii organizaiilor i componenilor
acestora pentru a reui s supravieuiasc i s se dezvolte n noile condiii.
Dezvoltarea conceptului de cultur organizaional a fost favorizat
i de reconsiderarea major a rolului pe care resursa uman l are n evoluia
organizaiei.
Cultura organizaional este considerat a fi fora invizibil din
spatele lucrurilor uor observabile i tangibile dintr-o firm, este energia
social ce determin oamenii s acioneze. Putem compara cultura
organizaional a unei firme cu personalitatea unui individ, ce ntrunete o
serie de aspecte vizibile i mai puin vizibile, dar care furnizeaz viziunea,
sensul, direcia i energia necesare pentru evoluie.
ntr-o firm, cultura organizaional ne ajut s nelegem diferenele
ce apar (nu de puine ori!) ntre ceea ce este declarat n mod formal, oficial
Cultura organizaional i managerial
de ctre mangeri i ceea ce se ntmpl efectiv n cadrul acesteia. Prin
intermediul culturii organizaionale diferitele reguli, proceduri, afirmaii,
declaraii sau decizii sunt interpretate i, ntr-o anumit msur, chiar
aplicate. Mai mult, dincolo de elementele cu caracter formal ce ncearc s
stabileasc n mod centralizat o anumit atitudine i comportament pentru
membrii organizaiei, cultura organizaional creaz i dezvolt ea nsi
anumite modele comportamentale care pot fi sau nu n consonan cu
versiunile oficiale. De cele mai multe ori, o mare parte dintre elementele ce
formeaz cultura organizaional sunt intangibile, nescrise, dar cu o putere
de influenare deosebit de mare.
Pentru a avea o firm puternic, managementul de nivel superior,
managerii de pe celelalte nivele ierarhice, ct i ceilali angajai trebuie s
cunoasc i s ia n considerare acest dat, acest patrimoniu complex al
firmei, pentru ca prin deciziile i aciunile lor s direcioneze energia
generat de cultura organizaional ctre realizarea obiectivelor firmei,
stabilite n strategiile i politicile acesteia.

1.1 Conceptul de cultur organizaional

Ascensiunea Japoniei dup cel de-al doilea rzboi mondial, ca una
dintre cele mai puternice fore economice a lumii, a contribuit substanial la
studierea mai atent a relaiei cultur-management-performane.
Dei a suferit distrugeri importante n timpul rzboiului, neavnd
aproape nici o resurs natural i cu o suprapopulaie de aproape
126 milioane locuitori, Japonia a reuit s ating cea mai mare rat de
cretere economic, cel mai redus nivel al omajului i s creeze un climat
de munc stimulativ pentru angajaii firmelor.
Interesul specialitilor americani i vest-europeni de a explica
miracolul japonez a condus la considerarea culturii, att la nivel macro,
ct i micro, ca un factor determinant al funcionalitii i performanelor
firmei.
Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale
Cadrul conceptual al culturii organizaionale i are rdcinile n
situaiile sociale, n antropologie, sociologie, psihologie social i
comportamentul organizaiei.
Specialitii din aceste domenii au descris cultura ca fiind o
component de baz a unei societi. Muli dintre ei vd cultura ca unul
dintre aspectele critice ale adaptrii organizaiei i descriu cultura ca un
sistem ce transmite modele de comportament pentru a conecta comunitile
umane la cadrul ecologic nconjurtor.
Accentul pus tot mai mult pe factorul uman, ca resurs principal a
firmei, este reflectat i de apariia i dezvoltarea unor discipline, precum
Comportamentul organizaional, Managementul resurselor umane, cu
larg impact i n practica economic.
Astfel, o serie de factori sociali, precum morala, etica, ataamentul,
gradul de satisfacie, implicare etc., la locul de munc, sunt tot mai mult
luai n considerare.
De exemplu, se consider c participarea, din punct de vedere
psihologic, reprezint nivelul de influen pe care un individ l percepe c l
are asupra procesului decizional.
Aa se explic i faptul c n firmele competitive se creaz echipe
mixte formate din psihologi, sociologi, economiti, tehnicieni pentru a
analiza aspecte specifice, precum calitatea vieii n organizaie, satisfacia
oferit de postul obinut, productivitatea muncii etc.
Termenul cultur provine din antropologie. El a fost utilizat pentru
a reprezenta ntr-un, sens foarte larg, elementele fizice i spirituale pe care o
anumit colectivitate uman le-a transmis de la o generaie la alta.
n American Heritage Dictionary cultura este definit ca fiind
totalitatea credinelor, valorilor, comportamentelor, instituiilor i alte
rezultate ale gndirii i muncii umane, ce sunt transmise social n cadrul
unei colectiviti.
Websters New Collegiate Dictionary definete cultura
organizaional ca fiind un model de integrare a comportamentului uman
ce include modaliti de gndire, limbaj, aciune ct i artefacturi, i care
Cultura organizaional i managerial
depinde de capacitatea uman cu privire la procesele de nvare i
transmitere a cunotinelor ctre generaiile urmtoare.
Cu toate c acest concept a fost dezbtut i mediatizat, n ultimii ani
nu s-a ajuns nc la o definiie universal recunoscut a culturii
organizaionale.
Ouchi
1
definete cultura organizaional ca un set de simboluri,
ceremonii i mituri ce comunic credinele i valorile de baz ale
organizaiei membrilor si.
Peters i Waterman
2
consider cultura organizaional ca un set
coerent i dominant de valori mprtite, transmise prin mijloace simbolice
precum poveti, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare.
Andr Laurent
3
(INSEAD) consider c, cultura unei organizaii
reflect prezumiile despre clienii, angajaii, misiunea, produsele acesteia,
prezumii care au funcionat bine n trecut i care au fost translatate n
atitudini, comportamente, ateptri, despre ceea ce este legitim, despre
modalitile dorite de gndire i aciune.
Ovidiu Nicolescu
4
consider c, cultura organizaional rezid n
ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i
comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care
predomin n cadrul su i care i condiioneaz direct i indirect
funcionalitatea i performanele.
Edgar Schein
5
vede cultura organizaional ca fiind un model al
prezumiilor de baz nvat, descoperit sau dezvoltat de ctre un anumit
grup, o anumit colectivitate, n procesul de nvare a cum s-i rezolve cu
succes problemele de adaptare extern i integrare intern, care a funcionat

1
Ouchi, W., G., Theory Z.: How American Busines Can Meet the Japanese Challenge,
Addison Wesley, Reading, Mass., 1981, p. 41
2
Peters, T., Waterman, R., In Search of Excellence: Lessons from Americas Best Run
Companies, New York, Harper & Row, 1982, p. 103
3
Laurent, A., Matrix Organizations and Latin Cultures, n International Studies of
Management and Organization, nr. 10, 1981
4
Nicolescu, O., Verboncu, I.: Fundamentele Managementui Organizaiei, Bucureti,
Editura Tribuna Economic, 2001, p. 273
5
Schein, E.: Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass
Publishers, 1992, p. 12
Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale
suficient de bine o anumit perioad pentru a fi validat i care urmeaz s
fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunztor de a percepe, gndi
i simi vis--vis de acele probleme.
Unul dintre cei mai de seam reprezentani ai cercetrii n domeniul
culturii naionale i internaionale, Geert Hofstede, definete cultura ca fiind
o programare mental colectiv care difereniaz membrii unui grup sau o
anumit categorie social de membrii altor grupuri sau categorii sociale
6
.
n viziune proprie, cultura organizaional reprezint totalitatea
valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor i
comportamentelor ce sunt dominante ntr-o organizaie, sunt transmise
generaiilor urmtoare ca fiind modul normal de a gndi, simi i aciona
i care au o influen determinant asupra rezultatelor i evoluiei
acesteia.
n ciuda attor definiii, se observ c exist o serie de trsturi
comune:
toate definiiile au n vedere un set de nelesuri i valori ce aparin
indivizilor din organizaie;
elementele culturii organizaionale au nevoie de o perioad relativ
mare de timp pentru a se forma;
nelesurile i valorile ce constituie baza culturii organizaionale sunt
o sintez a celor individuale i a celor naionale, aprnd la
intersecia dintre cele dou mari categorii de elemente;
valorile, credinele sunt reflectate n simboluri, atitudini,
comportamente i diferite structuri, formale sau informale;
cultura organizaional se constituie ntr-un cadru de referin pentru
membrii organizaiei;
formele de manifestare ale culturii organizaionale influeneaz
semnificativ evoluia si performanele organizaiei.




6
Hofstede, G.: Cultures and Organizations, London, Harper Collins Businessp. 5
Cultura organizaional i managerial
1.2 Determinanii culturii organizaionale

Cultura organizaional este determinat de o serie de factori de
natur endogen i exogen firmei, ce-i pun amprenta asupra
caracteristicilor organizaionale. Acetia sunt prezentai n figura 1.1.

1.2.1 Influena fondatorului sau a unui lider dominant

Managementul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe
care o are, s adopte decizii care s afecteze n mod efectiv pe oricare dintre
salariaii firmei. Aceasta i d puterea de a influena semnificativ cultura
managerial i cultura organizaional a firmei.
Impactul este cu att mai mare dac el este proprietarul sau
fondatorul afacerii respective.
Leadershipul i cultura sunt interdependente. Fiecare are nevoie de
cellalt. Creatorul unei firme i dezvolt pe lng o serie de procese de
munc i produse, o cultur de munc, ce reflect imaginea sa, credina sa
despre ceea ce trebuie s se ntmple n firm pentru ca acesta s
supravieuiasc i s se bucure de succes.
Plecnd de la ideea iniial, fondatorul firmei coopteaz alte
persoane care i mprtesc viziunea. Pe msur ce timpul trece, grupul se
mrete i are loc un proces de nvare organizaional, apar i se fixeaz
i elemente culturale bazate pe viziunea ntreprinztorului. El este creatorul
i n acelai timp este condiionat de caracteristicile culturii organizaiei pe
care a nfiinat-o.
Liderii reprezint adevrate modele pentru cei din firm, ct i
pentru cei ce intr n contact cu aceasta sub o form sau alta. Un rol deosebit
pentru fondator i urmaii acestuia l reprezint necesitatea de a crea un scop
instituionalizat (ce este ulterior concretizat n obiective) i de a da un
neles specific activitii celor pe care i conduc, cu toate resursele de care
dispun.
n acest sens, este recomandabil ca liderii s aib o capacitate mare
de empatie cu susintorii lor, s poat s-i neleag i s se fac nelei.
Sursa important a capacitii de persuasiune a liderului, a puterii sale, o
Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale
constituie propria sa baz cultural; sistemul de credine, valori, atitudini i
comportamente n care el crede cu putere i care i marcheaz decisiv
aciunile.











Fig.1.1 Determinanii culturii organizaionale

O surs suplimentar provine i din coaliiile de sprijin pe care el
reuete s i le creeze rapid i s le utilizeze ca platforme pentru
promovarea viziunii sale.

1.2.2 Istoria i tradiia firmei

Natura uman este cea care determin dorina oamenilor de a-i
structura viaa, de a avea un cadru cunoscut n care s se mite, astfel nct
ei s-i poat adapta cu succes comportamentul la cerinele mediului.
Atunci cnd sunt familiarizai cu un anumit context, ei se bucur de
o stabilitate intelectual i emoional mai mare, nu trebuie s stea n
permanen ncordai, ateptnd ca elemente imprevizibile, necunoscute s
le dicteze un alt comportament dect cel obinuit.
De aceea, ei se simt comfortabil n anumite structuri, cu anumii
oameni n jurul lor, pe care-i cunosc i care nu sunt de natur s le prezinte
situaii inedite care s le solicite un consum suplimentar de resurse.
Chiar dac mediul are o serie de trsturi neplcute, le cunoti, tii
cum s le evii sau i-ai dezvoltat deja nite mecanisme de aprare specifice.

Legislaie

Clienii

Globalizarea

Condiiile
sociale

Mediul
economic
Determinanii
culturii
organizaionale
Influena
fondatorului
Istoria
firmei
Caracteristicile
forei
de munc
Ateptrile
personalului
Tehnologia
informaional
Tehnologia,
produsele
firmei
Sistemul
de evaluare
i motivare
Resursele
firmei

Cultura
naional
Cultura organizaional i managerial
Incertitudinea, teama, apar atunci cnd exist posibilitatea s apar
elemente necunoscute, cnd te gndeti c va trebui s schimbi o serie de
lucruri fr a cunoate ns amploarea i durata acestora.
Este evident c muli oameni prefer stabilitatea i nu se simt n
largul lor atunci cnd ies dintr-o anumit rutin.
Aceste modele de comportament, dezvoltate de-a lungul timpului i
considerate ca norme general acceptate de componenii unei colectiviti,
sunt, n fapt, tradiiile pe care grupul le-a format i le perpetueaz.
Istoria i tradiia reprezint un factor puternic de modelare a culturii
organizaionale. Membrii grupului i amintesc i evoc o serie de
evenimente din trecut, ce transmit mesaje simbolice att pentru ei, ct i
pentru noii venii.

1.2.3 Ateptrile personalului firmei

Ateptrile personalului firmei au o influen major asupra modului
n care se comport salariaii. Ateptrile, att din partea proprietarilor, a
managerilor firmei, ct i a celorlali salariai, iau natere i se fac cunoscute
prin contractul psihologic care se stabilete ntre firm i salariat.
nc de la nceput, potenialul angajat ia cunotin depre cererile
firmei, prin intermediul modalitilor de recrutare, selecie i angajare. Ele
devin i mai clare n perioada de integrare, ct i pe msur ce noul salariat
ncepe s lucreze i s interpreteze corect o serie de procese, fenomene din
firm. Imboldul de a se conforma ateptrilor firmei este unul puternic, ce
i are rdcinile n copilrie, n perioada n care copilului i se comunic de
ctre prini ce se ateapt de la el i ce comportament trebuie el s adopte
pentru a nu intra n conflict sau pentru a fi recompensat.
Cultura organizaional reprezint un cadru important care-i
prefigureaz salariatului ce este acceptat i ce nu n organizaia respectiv.
Modul de comportament al efilor, colegilor, reprezint repere substaniale
fa de care un salariat nou raporteaz att propriile ateptri, ct i ideile,
atitudinile ce i s-au declarat n mod formal c ar trebui urmate.
Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale
Dac ntre elementele formale i informale exist diferene mari,
atunci percepia salariatului va fi una conflictual, ce va avea cel mai
probabil, ca rezultat, o adaptare predominant la structura informal
i manifestarea unui comportament n consecin, cu rezultate nefavorabile
pentru firm.

1.2.4 Caracteristicile forei de munc

Caracteristicile forei de munc au n vedere diferenierea forei de
munc n anumite categorii, n funcie de o serie de criterii, cum ar fi:
vrsta, sexul, rasa, capacitile fizice etc.
Micarea tot mai liber a forei de munc, va determina o
interaciune tot mai mare a diferitelor categorii de persoane. Oamenii cu
diferite situaii sociale, pregtire, cultur, limb, vor aduce n organizaie o
gam larg de percepii care le reflect caracteristicile. Dac ele sunt
adecvat conduse, aceste diferene pot s nsemne o surs important de
oportuniti pentru firm. Exist ns i pericolul apariiei unor tensiuni i
chiar a unor conflicte deschise; de aceea rolul managerilor este acela de a le
focaliza energia ctre realizarea misiunii i obiectivelor firmei i s pstreze
conflictul n anumite limite ce se pot dovedi benefice pentru aceasta.
Salariaii cu diferite nevoi, diferite ateptri, vor crea o serie de
presiuni n organizaie, care trebuie s fie corelate, armonizate i
direcionate n moduri constructive pentru organizaie. Se impune n acest
context ca managerii s-i dezvolte o serie de abiliti privind conducerea
unui mediu multicultural, care s le permit construirea unui mediu
favorabil manifestrii diversitii culturale i obinerii efectului de sinergie.
Capacitatea de a conduce ntr-un mediu multicultural presupune s
reueti s recunoti modalitile prin care aceast diversitate mbogete
coninutul i natura relaiilor din firm, a rezultatelor acesteia. Construirea
unei culturi organizaionale puternice nu nseamn renunarea la elementele
culturale individuale, ci ea solicit recunoaterea valorilor eseniale ale
firmei, aa cum rezult din viziunea i misiunea firmei. n consecin, ceea
Cultura organizaional i managerial
ce se solicit este o armonizare a valorilor, credinelor, simbolurilor
individuale cu cele promovate de organizaie.
Managerii care doresc i reuesc s pstreze o diversitate a forei de
munc, creaz i mediul ce ofer satisfaciile ateptate de salariai prin
oferirea posibilitii de a-i manifesta identitatea cultural.

1.2.5 Sistemul de evaluare i motivare

n general, firmele evalueaz ce este important pentru ele, ce
consider ele c le aduce valoare i le face atractive (exemplu: vnzri,
profituri, profit/aciune etc.). Numeroase firme prezint cifrele realizrilor n
lunile curente i le compar cu nivelul previzionat sau cu realizrile din
perioadele anterioare. Se asigur astfel un feedback permanent pentru
manageri i ceilali salariai, acetia putnd s se raporteze din punctul de
vedere al performaelor cu ateptrile propuse.
Maniera n care se face evaluarea (frecvena, tipul etc.) i reflectarea
sa n motivarea angajailor genereaz un anumit comportament specific,
deoarece salariaii vor accentua acele elemente ce tiu c se evalueaz i
care conteaz cel mai mult, astfel nct n final s-i maximizeze beneficiile
obinute.

1.2.6 Tehnologia informaional

Ritmul rapid al schimbrilor tehnologice, ciclul scurt de via al
produselor/serviciilor i tehnologiilor ridic noi provocri n faa salariailor
i managerilor.
Dezvoltarea tehnologiei informaionale ofer posibiliti foarte mari
pentru utilizatorii si. Comenzile vocale ale calculatorului vor crete i mai
mult posibilitatea de lucru cu calculatorul, fcndu-l practic accesibil tuturor
i cu un efort de nvare redus.
E-mailul, pota vocal, video-conferinele, vor amplifica
interaciunile inter-umane fr a mai fi nevoie de deplasri de cteva zile
Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale
sau sptmni, perioad n care persoana respectiv i prsete circuitul
profesional i familial.
Larga utilizare a sateliilor d un imbold deosebit telecomunicaiilor,
oferind firmelor, salariailor, noi posibiliti de a interaciona cu
stakeholderii firmei.
n mod constant, organizaiile vor apela la dezvoltarea unor reele de
tip Intranet i Internet, ce vor modifica caracteristicile relaiilor interumane
din organizaie, ct i rolul tot mai mare pe care managerii l vor avea.
Acetia vor manifesta o flexibilitate tot mai mare i o nclinaie ctre
descentralizare, ctre ncurajarea asumrii responsabilitii la toate nivelele
ierarhice.
Sistemul informaional i mecanismele de control bazate pe acestea,
sunt elemente organizaionale care au evoluat foarte mult n ultimii ani.
Dezvoltarea tehnologiei informaionale, a telecomunicaiilor, a oferit
firmelor cu totul altele posibiliti de a monitoriza i coordona activitile,
att pe plan intern, ct i extern.
Coninutul muncii s-a transformat i el pentru numeroase posturi,
incluznd tot mai multe informaii i crescnd gradul de intelectualizare a
muncii.
Sistemul informaional este proiectat ntr-o viziune anticipativ, care
s ofere posibilitatea unui salariat s aib acces la o baz de date bogat,
unde s poat gsi informaiile necesare, chiar dac el nu le-a solicitat
anterior. O tendin major a sistemului informaional este i conceperea sa
modular, care s permit o anumit autonomie funcional a diferitelor
componente, dar care s i poat fi integrat atunci cnd beneficiarul
dorete, pentru a obine efectul de sinergie.
Mecanismele de control i schimb i ele semnificaia formei, n
condiiile n care organizaiile apeleaz frecvent la structuri plate, cu
pondere ierarhic mare, ce creaz dificulti pentru un control permanent i
direct din partea supervizorului. n consecin, se apeleaz la stimularea
responsabilitii salariailor la toate nivelele firmei, ct i posibilitatea
acestora de a-i organiza ntr-o msur mai mare propria activitate.

Cultura organizaional i managerial
1.2.7 Tehnologia i produsele/serviciile firmei

Este un factor ce-i pune amprenta considerabil asupra culturii
organizaionale. n funcie de tehnologia utilizat, de mainile i
echipamentele disponibile, fora de munc este dispersat n diferite
componente organizaionale, se stabilesc anumite interaciuni etc.
Caracteristicile tehnologiilor, gradul lor de periculozitate, determin
conturarea specific a unor elemente att la nivelul culturii organizaionale,
ct i a subculturilor.
De asemenea, ritmul rapid al inovaiilor, accelerarea gradului de
uzur moral a cunotinelor tehnice, creaz noi presiuni asupra salariailor
din firme. Descoperirea unor noi metode, tehnici, determin ca o parte din
cunotinele, abilitile existente (i care erau chiar motiv de mndire pentru
posesorii lor) s devin depite, s necesite a fi schimbate i, n modul
acesta, se schimb o parte important a culturii organizaionale implicate.
n acelai timp, schimbrile n atitudinea clienilor fa de anumite
produse/servicii influeneaz atitudinea i comportamentul salariailor att
n cadrul organizaiei, ct i n afara sa.

1.2.8 Resursele firmei

Disponibilitatea resurselor pentru o firm joac un rol important n
crearea unui tip specific de climat organizatoric. Acolo unde resursele sunt
limitate, se dezvolt o atitudine competitiv n cadrul firmei, fiecare sector
ncercnd s arate c el are performane i perspective mai bune, pentru a
atrage o cantitate mai mare din acestea. Uneori, ns, situaia poate scpa de
sub control, apar i se manifest reacii dure ntre componenii firmei, ce pot
genera conflicte distructive pentru aceasta.
n firmele unde exist o disponibilitate adecvat a resurselor pentru
ca salariaii s-i poat ndeplini sarcinile, acetia sunt mai relaxai, mai
ncreztori n finalitatea demersurilor lor. Exist i pericolul ca acolo unde
sunt mari resurse, salariaii s nu mai fie suficient de motivai i chiar s
iroseasc o parte apreciabil a resurselor respective.
Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale
1.2.9 Legislaia

Legislaia se reflect att n modul n care este firma organizat, ct
i n natura activitilor desfurate.
n majoritatea rilor, legea prevede existena unor organisme de
management participativ cu roluri bine determinate pentru funcionalitatea
acestora. De asemenea, sunt obligatorii existena unor documente
organizatorice, a unor proceduri de munc (ex.: pentru protecia muncii) etc.
Relaiile dintre management i sindicate au la baz o legislaie
specific, ce modeleaz interaciunile dintre cele dou pri.
Filosofia pe care firmele i-o dezvolt, cuprinde sub diferite forme o
serie de elemente legislative, care subliniaz normele stabilite de societate
att pe plan intern, ct i extern. Lucrul acesta este foarte vizibil acum cu
firmele ce ncorporeaz n viziunea lor, n valorile pe care le promoveaz,
elementele de protecie a mediului, de aprare i/sau refacere a condiiilor
naturale.

1.2.10 Clienii

Acetia sunt luai mai mult n considerare de ctre firmele ale cror
vnzri sunt dependente n mare parte de un numr redus de clieni.
Atenia acordat clienilor difer mult n funcie de puterea de
negociere a acestora. Cnd clienii sunt numeroi i disipai, este mai uor
pentru firm s-i impun punctul de vedere.
Dac pentru o firm productoare de bunuri, influena resimit este
mai mult indirect (prin prisma cererii acestora), n firmele de servicii
situaia este mult diferit. Aici, un numr mare de salariai intr direct n
contact cu clienii, avnd loc o interaciune mai mare ntre acetia n etapele
de producere i consum a serviciilor. Se intersecteaz dou sisteme de
valori, atitudini i comportamente cu impact reciproc remarcabil.
Un client nemulumit va crea o stare de spirit negativ salariatului,
pe care acesta o va purta i transmite n companie. Dac aceste situaii sunt
Cultura organizaional i managerial
frecvente sau de amploare, atunci climatul organizaional de ansamblu poate
suferi aceste influene.
Importana acordat clienilor este reliefat i printr-o serie de
comandmente emise de managerii firmei. Aa cum o firm afia pentru
salariaii si:

Regula 1: Clientul are ntotdeauna dreptate
Regula 2: Dac clientul greete, vezi Regula 1

Pe msur ce barierele de diferite tipuri (comerciale, vamale, fito-
sanitare etc.) sunt ndeprtate, firmele cu activitate la nivel local sau
naional devin tot mai implicate n procesul de internaionalizare. Ca
urmare, managerii trebuie s aib n vedere caracteristicile noilor clieni,
care se afl n alte zone geografice, s ia n considerare baza cultural a
acestora i care sunt modalitile adecvate de a rspunde prin
produse/servicii proprii nevoilor, cerinelor acestora.
Existena unei fore de munc diversificat poate fi i un element de
atragere a unor noi clieni.
Exemplu: Pizza-Hut a nceput s aib mai muli clieni musulmani
dup ce a angajat personal de aceast religie.

1.2.11 Mediul economic

Mediul economic este un factor cu influen important asupra
construirii i evoluiei culturii unei organizaii. Condiiile favorizante
oferite, reflectate n numrul de clieni existeni i poteniali, accesul la
resurse economice n condiii avantajoase sprijin procesul de dezvoltare a
unei culturi organizaionale sntoase, competitive.
n condiiile desfiinrii unor bariere importante ntre diferite state
(controale vamale, controale fito-sanitare, taxe vamale etc.), mediul
economic este de natur s furnizeze o serie mai mare de oportuniti
pentru firme dar i de ameninri, ceea ce genereaz o anumit atitudine din
Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale
partea managerilor, a celorlai salariai, cu repercusiune direct n modul de
manifestare a culturii firmei.
Pentru unele domenii de activitate (ex.: industria electrotehnic)
schimbrile continue i rapide, cu o presiune mare din partea concurenei,
sunt considerate normale i au fost incluse n cultura firmei.
Departamentele specializate de marketing sunt tot mai des ntlnite
n cadrul firmelor i sunt considerate eseniale pentru a realiza legtura
dintre firm i mediul exterior.
Prin intermediul cercetrilor de pia, se ncearc s se identifice nu
numai preferinele actuale ale clienilor, ci i direciile viitoare n care ar
putea evolua acestea.
Monitorizarea concurenei este un alt element important ce are un
caracter de permanen pentru firmele care doresc s-i pstreze i s-i
creasc profitabilitatea. Sunt tot mai puine firme care-i pot permite s
neglijeze acest aspect, datorit unei poziii dobndite anterior, cu caracter de
monopol.
n situaiile n care firma nu se confrunt cu crize majore, personalul
este mai puin nclinat s accepte modificri ale culturii organizaionale,
deoarece se consider c aceasta i-a dovedit viabilitatea i deplasarea ctre
o alt zon, necunoscut, ar putea afecta negativ funcionalitatea firmei ct
i poziiile pe care ei le dein.

1.2.12 Condiiile sociale

n prezent, asistm la o cretere rapid a populaiei la nivel global,
ceea ce plaseaz noi condiii asupra modului de organizare a activitilor, a
modului de ocupare a forei de munc. Un aspect ce nu se recomand a fi
omis este i fenomenul de mbtrnire a forei de munc, ce determin ca
populaia apt de munc s suporte un numr din ce n ce mai mare de
persoane inactive.
Totodat, fora de munc este mai bine pregtit i ca urmare ea
solicit o recunoatere i o recompensare adecvat a sa, concomitent cu o
implicare mai mare n procesele decizionale din firm. De remarcat este
Cultura organizaional i managerial
i implicarea tot mai mare a femeilor n procesele de munc i de conducere,
fapt ce conduce de asemenea la schimbri semnifiacative att pe plan
organizaional ct i familial.

1.2.13 Cultura naional

Studiile desfurate n ultimii ani de ctre specialiti renumii
(Hofstede, Trompenaars) au reliefat faptul c exist anumite modele
culturale ce caracterizeaz diferitele naiuni. Modul de gndire, decizie i
aciune mbrac forme diverse ce reflect istoria i evoluiile recente ale
componenilor acestei colectiviti. Aceste modele se consituie ntr-o
adevrat zestre cultural pe care o dein organizaiile, dar care mbrac
forme specifice ce reflect i condiiile particulare ale domeniului de
activitate respectiv. Cultura naional este unul dintre determinanii cei mai
puternici ai culturii unei organizaii.

1.2.14 Globalizarea

Statele continu s existe n formele lor iniiale, chiar dac asistm la
o integrare din ce ce n ce mai mare a acestora pe diferite planuri. Exist o
anumit rezisten ce ncearc s contrabalanseze fenomenul de globalizare
i care determin numeroase grupuri s ncerce s-i afirme ct mai mult
identitatea cultural, distinct de a celorlali. Apartenena la o naiune le
ofer un sentiment de solidaritate, de reprezentare a unei istorii i tradiii
glorioase, a unor realizri remarcabile din care se nate sentimentul de
mndrie naional.
Globalizarea este ns un fenomen tot mai prezent i care oblig
firmele s ia n considerare un complex mai mare de factori, ntr-o viziune
internaional. Fie n mod activ, sau pasiv, activitile unei firme sunt
influenate de diferitele acorduri comerciale ncheiate cu diverse ri, de
apariia unor produse concurente directe sau de substituie, livrate de firme
strine etc.
Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale
Cultura organizaional este influenat major de aceste interaciuni
ce au loc cu o intensitate crescut ntre state, firme i persoane cu trsturi
culturale diferite. Asistm n prezent la o ntreptrundere tot mai mare a
unor elemente culturale ce pot fi considerate cu caracter de universalitate cu
altele particulare, ce in de specificul unei anumite zone geografice sau de
un anumit grup.
n aceste condiii, managerii moderni i vor trata firma i cultura
organizaional specific, asemntor unei piese ntr-un mozaic naional i
internaional. Ei vor privi lumea ca o surs de poteniale piee, noi furnizori
i locuri de producie, dar i un furnizor de valori, simboluri,
comportamente, de natur s amplifice competitivitatea firmei.
Exist o serie de factori ce favorizeaz acest proces, din care putem
aminti:
dezvoltarea telecomunicaiilor i a tehnologiilor
informaionale;
creterea nivelului de educaie a populaiei, ceea ce va crea o
for de munc capabil s utilizeze aceste tehnologii;
circulaia tot mai liber a oamenilor i a celorlalte tipuri de
capital;
amplificarea interdependenelor politicilor economice,
culturale i sociale.

1.3 Contractul psihologic

1.3.1 Conceptul de contract psihologic

Contractul psihologic reprezint o legtur informal, nescris, ntre
angajator i angajat, ce cuprinde ateptrile reciproce ale celor dou pri. El
ofer bazele pentru colaborarea viitoare dintre cele dou pri, ntr-o
manier acceptat economic, social i cultural.
Contractul psihologic poate fi definit ca fiind un set de ateptri
individuale i organizaionale, cu privire la contribuia fiecrei pri
pentru dezvoltarea i evoluia corespunztoare a prilor ntre care se
ncheie acest acord.
Cultura organizaional i managerial
ncheierea unui astfel de contract nu se realizeaz n mod formal, n
mod explicit i nu se regsete neaprat ntr-un document oficial. El are ns
o for de influen foarte mare asupra salariatului, l ajut s neleag care
este specificul firmei n care va lucra, care este cultura organizaional a
acesteia i ce rol va avea el n acest mecanism.
n acelai timp, individul beneficiaz de o serie de linii directoare ce
l vor ajuta s-i proiecteze viitorul, s stabileasc n ce msur obiectivele
sale personale pot fi satisfcute ntr-un anumit orizont de timp i care sunt
etapele pe care trebuie s le parcurg.
Aceste contracte (tabel 1.1) reflect att cultura organizaional a
firmei, ct i valorile i normele comportamentale predominante n
societatea respectiv. ncheierea lor se face n mod voluntar de ctre fiecare
parte i se bazeaz pe reciprocitate; fiecare va beneficia de elementele, de
factorii pe care cellalt le pune la dispoziie, astfel nct fiecare s-i
satisfac cerinele, nevoile, la un nivel ct mai ridicat.
Contribuiile pot consta n:
A. La nivel de individ
Cunotine profesionale
Experien
Valori morale
Efort
Timp
Relaii

B. La nivel de organizaie
Loc de munc
Siguran
Venituri salariale
Carier
Apartenen la un grup
Statut social

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale
n stabilirea termenilor contractuali, chiar dac se realizeaz ntr-o
manier informal, este recomandabil s se solicite explicarea acestora,
pentru a se evita confuziile i chiar conflictele de mai trziu. Aceste situaii
pot aprea deoarece i indivizii i organizaia au i o serie de ateptri, de
prezumii implicite pe care le consider de la sine nelese i care nu mai
necesit discuii. La rndul su, salariatul are propriile sale ateptri
implicite, dar este posibil ca o parte mai mare sau mai mic s nu poat fi
descifrate de ctre angajator sau s nu poat fi satisfcute i atunci apare un
conflict de interese.
Tipuri de contracte psihologice
7

Tabel 1.1
Durat Condiii de performan Nr.
crt.
Specificate Nespecificate
0 1 2 3
1 Termen scurt Tranzacional (exemplu: personal
de vnzri, ageni comerciali,
angajai de srbtori)
- ambiguitate sczut
- ieire uoar/fluctuaie mare
- angajament redus al salariailor
- libertate de a ncheia noi
contracte
- ctiguri mici
- integrare/identificare redus
De tranziie (experiena salariailor
n timpul sau dup fuziuni i achiziii)
- ambiguitate/nesiguran mare
- fluctuaia mare
- instabilitate
2 Termen lung Echilibrat (exemplu: echipele
implicate foarte mult)
- angajament ridicat al membrilor
- integrare/identificare ridicat
- dezvoltare continu
- sprijin reciproc
- dinamism
Relaional (exemplu: membrii unei
afaceri de familie)
- angajament ridicat al membrilor
- angajament efectiv ridicat
- integrare/identificare ridicat
- stabilitate

Afirmaii de genul Am crezut c se nelege de la sine, Mi se
prea normal s , Credeam c automat sunt expresii ce se ntlnesc
destul de des, din pcate, n exprimarea nemulumirii uneia sau alteia dintre

7
Rousseau, D. M., Psychological Contracts in Organization, California, SAGE
Publication, Inc., 1995
Cultura organizaional i managerial
pri, care poate avea impresia c a fost pclit, c i s-a promis ceva ce se
tia de la nceput c nu o s i se ofere.
Contractul psihologic poate fi vzut i ca un model mental pe care
salariaii l utilizeaz pentru a ncadra i interpreta anumite fenomene
organizaionale. Termenii si se constituie ntr-un sistem de referin fa de
care salariatul i raporteaz activitatea ct i rspunsul firmei.
Exemplu: Dac Ionescu vine astzi cu un costum nou, putem s
interpretm i s reacionm n mai multe moduri:
- dac tim c este dezinteresat de haine, umbl mbrcat sport sau
demodat, ne vom uita surprini i va fi un eveniment pentru noi.
Vom discuta i vom construi diferite scenarii;
- dac tim c este un tip care schimb foarte des hainele, este
foarte preocupat de mod sau snob, i vom da puin atenie sau
vom discuta foarte puin despre acest subiect;
- dac tim c are ntlnire cu nite clieni, putem presupune c
acetia sunt importani sau c Ionescu dorete s-i impresioneze
pe ei sau pe ef.
Termenii contractului nu sunt uor de schimbat, deoarece se bazeaz
pe prezumii puternice, pe promisiunea tacit de a-i respecta.
Uneori, aceste modele mentale se modific deoarece noile
informaii, noile condiii ntlnite sunt n real discrepan cu modelele
vechi i acestea trebuie revizuite, reactualizate.

1.3.2 Factorii ce influeneaz contractul psihologic

Aceti factori pot fi mprii n dou categorii, fiecare avnd cte
dou subcategorii:
organizaionali:
- externi (industria, localizarea geografic, imaginea n pres etc.);
- interni (arhitectura, mobilierul, mediul fizic, salariaii, cultura
organizaional etc.).

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale
individuali:
- externi (familie, zona geografic);
- interni (structura psihologic, cunotinele, experiena etc.).
n cadrul unui contract psihologic este important ca att angajatorul
ct i angajatul s mprteasc puncte de vedere comune asupra unor
evenimente organizaionale.
n prezent, se vorbete tot mai mult despre implicarea masiv a
salariailor, manageri i executani, n cadrul proceselor decizionale
strategice, tactice i operaionale. n acest sens, au fost dezvoltate diferite
sisteme, metode care s conduc la valorificarea potenialului resurselor
umane n direcia realizrii obiectivelor firmei. n cadrul sistemelor noi
propuse, contractele psihologice dein un rol major i pot contribui
substanial la crearea unui anumit tip de climat organizaional i la
operaionalizarea unor schimbri proiectate de managementul societii.
Perceperea de ctre una dintre pri a faptului c cealalt parte nu-i
respect angajamentele sau c ncearc s le modifice unilateral poate
conduce la o stare de frustrare pentru salariai i la crearea premiselor pentru
declanarea unor conflicte organizaionale.

1.3.3 Relaia contract psihologic cultur organizaional

Cultura organizaional implic existena acestor contracte
psihologice. Individul intr n contact prima dat cu cultura organizaional
a firmei prin intermediul procedurilor de recrutare, selecie, angajare i
integrare. Mediul social n care ptrunde plaseaz o serie de presiuni asupra
lui, de natur s-i valideze sau nu o parte important a prezumiilor, a
ateptrilor cu privire la organizaie.
De altfel, prin procedurile parcuse, angajatorii ncearc s descopere
n ce msur abilitile, cunotinele i experiena sa se pot dovedi benefice
pentru firm i dac individul se potrivete culturii organizaionale
a firmei. Exist firme n care pentru a se grbi procesul de integrare a
salariatului n cultura organizaional, au fost dezvoltate o serie de
mecanisme specifice ce includ att pregtirea/perfecionarea n cultura
Cultura organizaional i managerial
organizaional a firmei, comunicare, role-playing etc., ct i programe de
consiliere.
Individul dezvolt contracte psihologice asemntoare i cu ceilali
din jurul su, stabilind ce ateapt de la ceilali i ce ofer el nsui.
Aceste contracte reflect un consens social al prilor implicate i o
stabilire a unor modele de comportament reciproc acceptate. Rezistena
mare la schimbare a culturii organizaionale se datoreaz i faptului c
salariaii percep o ncercare de modificare unilateral a termenilor acestor
contracte, care au devenit un mod de a fi pentru ei.
n consecin, reacia imediat este de cele mai multe ori negativ,
cu sentimentul c se ncalc regulile de baz ce reprezint fundamentul
activitii lor.

1.3.4 nclcarea contractelor psihologice

nclcarea contractelor psihologice nseamn practic eecul de a
respecta termenii contractului stabilit ntre cele dou pri. Este important de
cunoscut tipurile de nclcare a contractelor psihologice (tabel 1.2), maniera
n care prile interpreteaz circumstanele acestui eec i modurile posibile
de reacie n acest caz.
Sursele de nclcare a contractelor psihologice (tabel 1.3) pot fi
mprite n urmtoarele categorii:

Inadverten exist capacitate i dorin (dar se dau interpretri
diferite ce conduc la eec);
Incapacitate exist voin, dar nu sunt posibiliti;
Renegare exist capacitate, dar nu se dorete respectarea
condiiilor contractuale.


Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale
Tipuri de nclcare a contractelor psihologice
8

Tabel 1.2
Nr.
crt.
Tipul de nclcare Definire
Frecven
(%)
Exemple
0 1 2 3 4
1 Pregtire /dezvoltare Absena
perfecionrii
sau nu, la nivelul
promis
65 Mi-a fost promis o perfecionare
n realizarea de studii de pia, ca parte
a activitilor de marketing. Nu s-a
ntmplat!
2 Motivare Diferenele ntre
salariu, bonusurile
promise i cele
pltite efectiv
61 Mi-au fost promise anumite beneficii
i fie nu mi s-au acordat, fie a trebuit
s lupt foarte mult pentru ele
3 Promovare Promovarea sau
calendarul
acesteia nu a fost
respectat
59 Am neles ca o promisiune c ntr-un
an o s fiu manager. Dei am fost evaluat
excelent, nu s-a ntmplat nimic
4 Natura postului Angajatorul este
perceput c a
prezentat
deformat natura
postului
40 Angajatorul mi-a promis c voi lucra
pe proiecte cu capital de risc. Ce fac eu
este ns, doar s scriu discursuri pentru
directorul general
5 Sigurana postului Promisiunile
privind sigurana
postului nu au fost
respectate
37 Firma a promis c nimeni dintre
participanii la cursul de perfecionare nu
va fi concediat (am aceptat i salarii mai
mici!). Ulterior, firma a concediat 4
dintre noi
6 Feedback Promisiunile
privind sigurana
postului nu au fost
respectate
35 Nu am primit feedback asupra
performanelor mele, aa cum mi s-a
promis
7 Managementul
schimbrii
Salariailor
rachet nu li s-a
cerut opinia sau
nu au fost
informai despre
schimbri, aa
cum li s-a promis
29 Mi s-a promis o cunoatere i un control
mai bun asupra viitorului meu
8 Responsabilitate Salariailor li s-a
acordat mai puin
responsabilitate i
provocri dect li
s-a promis
27 Mi s-a promis mai mult autonomie
i responsabilitate. Mai mult implicare
n procesul decizional!

ntr-o societate i economie caracterizat printr-un grad ridicat de
incertitudine, cum este i cazul Romniei, exist numeroase tentaii sau

8
Robinson i Rousseau: Violating the Psychological Contract, Journal of Organizational
Behaviour 15, 1994
Cultura organizaional i managerial
circumstane care pot motiva schimbarea, sau mai bine spus, nclcarea
contractului psihologic de ctre pri. ntr-o asemenea situaie, dac
managementul organizaiei nu contientizeaz pericolul generat de
nerespectarea contractului psihologic, se va ajunge n situaia bulgrelui de
zpad, care va antrena noi nclcri a unor norme stabilite anterior i care
n final va degenera n conflicte deschise, ce vor antrena mai muli
componeni ai organizaiei.
Ca urmare a nclcrii prevederilor contractelor psihologice, prile
pot alege diferite strategii de comportament, ce depind de condiiile ce au
condus la acest eec, de modul de interpretare a situaiei i de predispoziia
pentru un anumit gen de aciune a prilor.

Sursele de nclcare de ctre angajatori
9

Tabelul 1.3
Nr.
crt.
Surse nclcri
0 1 2
1 Personal de recrutare - insuficient familiarizai cu natura postului
- promisiuni prea mari
2 Manageri - spun una, dar fac alta;
- mesaje contradictorii
3 Colegi - insuficient sprijin
4 Mentori - implicare redus
5 Manageri de vrf - MESAJE CONTRADICTORII
Sisteme
6 Motivare - schimbarea criteriilor
- plat pe baz de senioritate, siguran redus
a locului de munc
- schimbarea pachetelor de beneficii
7 Planificarea carierei - dependen prea mare de un singur ef
8 Evaluarea performanei - nerealizat periodic
- feed-back redus
9 Training (perfecionare) - redus
-abilitile noi nu sunt legate de specificul
postului


9
Rousseau, D. M.: Psychological Contracts in Organization, SAGE Publication,
Inc., California, 1995
Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale
Pentru a schimba termenii contractului psihologic, este necesar o
comunicare i explicitare prompt a cauzelor ce determin schimbarea
termenilor contractului psihologic, o motivare i susinere corespunztoare a
salariailor, astfel nct acetia s agreeze noile condiii n care vor fi
reflectate i interesele i aspiraiile lor.
Nerespectarea contractelor psihologice de ctre una din pri
conduce imediat la o reacie din partea celeilalte pri. De aceea n procesele
de schimbare, pregtirea climatului organizaional, comunicarea i
motivarea schimbrilor joac un rol deosebit de important. Practic, se
acord ocazia i timpul necesar prilor de a explicita noul coninut al
contractelor psihologice anterioare i s le actualizeze, s le armonizeze cu
luarea n considerare a ateptrilor i intereselor ambelor pri: salariai i
organizaie.

1.4 Cultura i climatul organizaional

Exist o serie de dezbateri cu privire la diferenele dintre cele dou
concepte: sunt elemente diferite sau se refer la aceleai aspecte, cei doi
termeni avnd doar numele diferit?
Denison consider c ntre cele dou concepte exist doar o diferen
din punctul de vedere al perspectivei din care sunt ele privite dect de
substan. Asemnrile dintre cele dou concepte includ :
un context social definit n mod colectiv ce se creaz n timp, pe
msur ce organizaia se lupt cu probleme de adaptare extern
i integrarea intern;
contextul social apare ca rezultat al interaciunii dintre indivizii
ce formeaz grupul respectiv;
natura multi-etajat a fiecrui fenomen;
natura global, holistic a acestora.
Hofstede, Ohays, Sanders i Neuijen
10
ntr-o analiz empiric asupra
organizaiei, consider c elementele distinctive ale culturii organizaionale

10
Hofstede, G., Ohayv, D., Sanders, G., Neuijen, B.: Measuring Organizational Cultures,
Administrative Science Quarterly, no. 35, 1990
Cultura organizaional i managerial
rezid n practicile organizaionale, aa cum sunt percepute de ctre
membrii firmei.
Ali specialiti consider cultura ca fiind influenat de climatul
organizaional care, n schimb, modeleaz percepiile individuale i c
exist o interdependen pronunat ntre ele.
O modalitate de sesizare a valorilor organizaiei se poate realiza i
prin intermediul percepiilor acelora care au nevoie s identifice i s
neleag fora valorilor din propria via att la nivelul profesional, ct i
personal.
Acestea se reflect n climatul organizaional ca parte a culturii
organizaionale. Climatul organizaional este un rezultat al percepiilor
salariailor ce exercit o influen major asupra comportamentului acestora
ntr-o perioad de timp dat. El reprezint att o interpretare individual
ct i colectiv a culturii firmei, o translatare n termeni opreraionali a
implicaiilor generate de valorile culturale. n climatul organziaiei se
regsesc multe dintre perspectivele morale ale salariailor, precum elemente
religioase, ideologii sociale, tradiii etc.
Managerii sunt implicai n aceste fenomene organizaionale la fel ca
toi ceilali salariai. Mai mult dect att, deoarece ei dein poziii
privilegiate, de putere, ei sunt printre actorii principali ce influeneaz
crearea unui anumit climat organizaional. Elementele menionate sunt de
natur s creeze o presiune permanent att pentru manageri ct i pentru
salariai.
ntr-o cercetare desfurat n 1980, managerii au fost intervievai cu
privire la faptul dac ei simt c uneori trebuie s fac compromisuri, s se
abat de la principiile persoanle pentru a satisface ateptrile i cerinele
organizaiei. Rspunsurile au fost diferite, n funcie de poziia ocupat n
ierarhia managerial, presiunea exercitat fiind resimit cel mai puternic la
nivelul managerilor de nivel inferior. 10 ani mai trziu, presiunile au devenit
foarte puternice i la nivelul managerilor de nivel mediu i superior.
Managerii i manifest i transmit valorile prin intermediul unor
canale ce conin o serie de filtre. Aceste filtre includ valorile i normele
societii respective, elementele specifice ale culturii organizaionale,
Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale
climatul organizaional i personalitatea fiecrui maanger. Scopul acestor
filtre este de a permite trecerea doar a elementelor considerate a fi
importante pentru supravieuirea i dezvoltarea firmei.
Climatul organziaional este strns legat de modul de manifestare a
culturii organizaionale. Valorile manifestate modeleaz semnificativ starea
de spirit a persoanei, mpreun cu evoluia economic a firmei. Uneori se
poate observa c ntre diferitele categorii de salariai exist o uniformizare a
nevoilor.
Astfel, ntr-o cercetare realizat de James Webber, au fost comparate
valorile managerilor i a membrilor de sindicat. Acetia au prezentat aceeai
adeziune pentru patru din cele mai apreciate cinci valori (autorespect,
sigurana familiei, libertate i fericire).
De asemenea, procesele de salarizare din cadrul firmei tind s
diminueze diferenele de percepie i opinii asupra fenomenelor
organizaionale. Totodat, se manifest cu putere regulile i normele
organizaiei, precum i legile societii i normele sociale din contextul
respectiv, ca un ghid pentru atitudinile i comportamentele salariailor.
Cu toate acestea, s-a constat c atunci cnd managerii au fost
solicitai s rezolve cteva simulri manageriale privind etica n afaceri,
acetia au realizat unele din cele mai mici scoruri, punnd n prim plan
performanele firmei. Acest lucru este ns diferit de situaia n care au
fost solicitai s rspund vis--vis de comportamentul altor manageri de
firm, caz n care preocuparea pentru problemele etice a artat un nivel
remarcabil mai mare.
Aceast diversitate a valorilor determin ca reaciile organizaionale,
n acelai context, sau a membrilor unei colectiviti, s fie diferite i s
modeleze ntr-o manier specific climatul organizaional.
Factorii ce genereaz diversitatea sunt att interiori ct i exteriori
membrilor organizaiei. Printre elementele ce genereaz diferenierea putem
meniona trsturile psihologice, percepia asupra eticii, sex, vrst,
educaie, cadrul organzaional, cadrul familial etc.
Factorii contextuali determin, de asemenea, modul de manifestare
i impactul manifestrii personalitii salariailor asupra climatului
Cultura organizaional i managerial
organizaional: mrimea firmei, relaiile industriale, situaia economic,
situarea geografic etc.

1.5 Nivelurile culturii organizaionale

Cultura organizaional poate fi analizat pe diferite niveluri, acestea
fiind difereniate n funcie de gradul de vizibilitate al acestora. Nivelele
variaz de la acela care prezint elemente uor vizibile i de perceput de
ctre orice persoan care intr n contact cu organizaia sau cu reprezentanii
ei i pn la acela caracterizat prin valori fundamentale, ce sunt considerate
absolut normale i care doar foarte rar sunt discutate, datorit credinei c
acela este modul natural de a fi, de a se manifesta.
Nivelul 1, de suprafa - este cel al artefactelor, al simbolurilor,
care includ toate obiectele, procesele pe care o persoan le poate uor sesiza
atunci cnd intr n contact cu o colectivitate nou.
Artefacturile reprezint elementele fizice ale activitii umane n
cadrul organizaiei care au fost construite, modificate, mbogite de ctre
membrii unui anumit grup, pentru ai valorifica potenialul i a se proteja de
ameninrile provenite din mediul exterior.
Pot fi amintite aici produsele vizibile ale grupului precum arhitectura
cldirilor, a birourilor, mobilierul, diferitele faciliti oferite membrilor
firmei, emblema i logos-ul firmei, limbajul utilizat, panoul de onoare,
tehnologia i produsele, inuta vestimentar, anumite procedurile
organizaionale etc.
Un element important l reprezint eroii organizaiei, cei pe care
majoritatea salariailor din organizaie i cunoate i i respect pentru
realizrile obinute, pentru maniera de comportament n interiorul i
exteriorul organizaiei. Eroii reprezint adevrate modele pentru cei care se
angajeaz n organizaia respectiv, ct i pentru membrii cu vechime din
organizaie. Eroii sunt o mndrie a unui grup i ntotdeauna ei sunt mpini
n fa pentru a se exemplifica potenialul organizaiei i reuitele de
excepii la care se poate atepta cineva care este interesat de colaborarea cu
organizaia respectiv.
Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale
Exist specialiti care consider c se pot formula concluzii
importante privind tipul de cultur organizaional a unei firme, studiind
nivelul de suprafa (cldiri, amenajri etc.), deoarece acestea reflect
valorile fundamentale ale membrilor grupului. Acest lucru este ns valabil
n cazul n care persoana ce intr n contact cu grupul nou, provine dintr-o
cultur asemntoare ce i ofer coordonatele principale cu ajutorul crora
poate ncadra comunitatea studiat.
Un aspect ce este demn de menionat este acela c, dei acest nivel
este uor de descoperit, de perceput, nu trebuie s ne grbim n formularea
unor concluzii vis-a-vis de cultura organizaional a firmei sau a grupului cu
care intrm n contact. Chiar dac este uor de apreciat ce vedem sau
simim, nu vom putea nelege imediat care sunt semnificaiile pe care
membrii colectivitii respective le dau obiectelor sau faptelor cu care noi
intrm n contact.
n cele mai multe cazuri ns exist tendina de a percepe i
interpreta anumite elemente i procese organizaionale nu prin prisma a ceea
ce reprezint ele pentru firm ci prin prisma personalitii noastre, a
cunotinelor i experienelor anterioare, chiar dac la prima vedere poate
prea un aspect normal, totui, dac nu studiem mai n profunzime
fenomenele respective exist un risc destul de mare ca interpretarea pe care
noi o dm s fie eronat i s nu reflecte adecvat rolul i importana real a
acestora pentru firma n cauz.
Nivelul 2 atitudinile, comportamentele, ritualurile i ceremoniile
manifestate. Sunt elemente care s-au conturat n timp i care reflect
procesul de nvare al membrilor organizaiei. Acestea sufer modificri
de-a lungul timpului dar esena lor rmne, definind modul de gndire i
aciune ale componenilor culturii respective. Ele sunt valorile fundamentale
care asigur identitatea i stabilitatea moral, psihologic a tuturor
membrilor colectivitii.
Adiional, exist i un alt tip de valori care pot fi modificate mai
uor, care ofer posibilitatea firmei de a se adapta la semnalele provenite din
mediul intern sau extern al acesteia.
Cultura organizaional i managerial
Multe dintre acestea sunt iniial valori individuale dar care n
anumite conjuncturi i dovedesc viabilitatea i produc rezultatele ateptate
de ctre organizaie. Aa se ntmpl frecvent, n special n situaiile dificile,
cnd apar lideri noi, cu puncte de vedere diferite de cele tradiionale. Dac
iniiativele se bucur de succes i ei se dovedesc a fi n continuare persoane
ce ofer credibilitate prin deciziile, aciunile i rezultatele obinute, atunci
valorile promovate de ctre ei vor fi preluate n timp i internalizate de ctre
tot mai muli componeni ai firmei, genernd noi atitudini i
comportamente.
n aceast manier are loc un proces de validare social prin care
anumite valori individuale sunt confirmate n timp de ctre experiena
colectiv a grupului. Ulterior, ele vor fi transmise noilor membri ca fiind
elemente cu caracter general de adevr i care vor trebui urmate ntocmai, n
majoritatea situaiilor ce prezint similariti cu cele expuse prin povestirile,
miturile i ritualurile organizaiei.
Nivelul 3 valorile fundamentale. Aceste valori sunt cele a cror
validitate a fost confirmat cu mult timp n urm; ele s-au dovedit viabile n
majoritatea situaiilor cu care firma s-a confruntat, ceea ce a determinat
acceptarea aproape necondiionat a acestora de ctre noii venii. Valorile
manifestate i au originea n valorile promovate de fondatori i de liderii
firmei, precum i n cele preluate din copilrie de la figurile parentale
care ne-au influenat decisiv viaa i activitatea: prini, profesori i chiar
unii efi sau lideri.
Valorile fundamentale sunt cele care, n general, nu sunt supuse
discuiilor, dezbaterilor, sunt considerate din start ca singurele ce pot exista
n mod normal. Acolo unde o anumit valoare este puternic acceptat,
membrii grupului vor considera un comportament bazat pe o valoare diferit
de aceasta ca total inacceptabil, ca un lucru ce nici mcar nu se poate
concepe.
Datorit acestei fore de convingere, valorile fundamentale i
comportamentul bazat pe acestea sunt extrem de dificil de schimbat.
Provocarea i modificarea acestor valori este un proces delicat i dureros n
acelai timp, deoarece se adreseaz pilonilor de baz pe care este cldit
Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale
personalitatea noastr, influennd semnificativ cadrul general prin care noi
percepem i analizm diferitele situaii.
Cultura organizaional ne ofer anumite puncte de reper, ce ne ajut
s interpretm o palet larg de semnale, interne i externe organizaiei, s
ne crem propria hart mental i emoional.
Pe msur ce un individ i-a dezvoltat un set de valori de baz, el se
va simi comfortabil ntr-un context n care el va interaciona cu persoane ce
posed modele raionale i emoionale asemntoare. n relaiile cu
persoanele ce acioneaz pe baze diferite, va aprea un sentiment de
confuzie i vulnerabilitate, deoarece semnalele emise i/sau recepionate pot
fi interpretate eronat de ctre participanii n procesul de comunicare
respectiv.
Este posibil s apar astfel un mecanism de aprare la nivel de
individ i grup care s permit accesul n mediul familiar doar a celor ce
dovedesc c sunt compatibili cu valorile fundamentale ale firmei i care s
apere grupul de posibilele ameninri din mediu.

1.6 Funciile culturii organizaionale

Cultura organizaional ndeplinete mai multe funcii n cadrul
organizaiei, de modul n care ele sunt realizate depind ntr-o manier
semnificativ funcionalitatea i performanele acesteia. n figura urmtoare
sunt prezentate funciile culturii organizaionale.











Fig. 1.2 Funciile culturii organizaionale
Cultura organizaional
contribuie la dezvoltarea
relaiilor firmei cu
stakeholderii acesteia
Cultura organizaional
realizeaz interfaa dintre
cultura naional i cea
individual
Cultura organizaional
modeleaz identitatea
individual i cea de
grup

Funciile culturii
organizaionale

Cultura organizaional
ofer protecie
componenilor si
Cultura organizaional
asigur sentimentul de
apartenen la o
colectivitate specific
Cultura organizaional
este un determinant
major al comporta-
mentului membrilor
unei organizaii
Cultura organizaional i managerial
1.6.1 Cultura organizaional contribuie la dezvoltarea relaiilor
firmei cu stakeholderii acesteia

Elementele culturii organizaionale transmit mesaje semnificative
att formale, ct mai ales informale, cu privire la ceea ce este important
pentru organizaia respectiv. Mesajele trimise n interiorul i exteriorul
organizaiei sunt de natur s sprijine sau nu declaraiile formale ale
conductorilor organizaiei. n funcie de modul de descifrare, de maniera n
care percep c li se acord atenia cuvenit i c vor putea s-i ating
propriile obiective prin colaborarea cu firma respectiv, stakeholderii vor fi
interesai n consolidarea relaiilor cu organizaia.

1.6.2 Cultura organizaional realizeaz interfaa dintre cultura
naional i cea individual

Membrii organizaiei nva pe msur ce desfoar aciuni n
comun s-i modeleze propriiile sisteme de valori, atitudini i
comportamente, conform unor standarde care s fie acceptate i de ctre
ceilali din jur. mpreun, ei nva i stabilesc un cadru general cu privire la
ceea ce este sau nu acceptat n grupul din care ei fac parte. Ei trebuie s-i
armonizeze sistemele proprii cu cele ale celorlali componeni ce-i aduc
propria zestre cultural.
Prin cultur individual nelegem sistemele de cunotine, valori,
simboluri, atitudini i comportamente care definesc personalitatea unui
individ i care i determin deciziile i aciunile n relaia cu ceilali
componeni ai colectivitii n care triete.
Membrii organizaiei adapteaz elementele culturii naionale la
specificul activitilor desfurate, cultura organizaional aprnd astfel la
interfaa dintre elementele culturale individuale i cele predominante la
nivel naional.
Rezultatul acestei ntreptrunderi ofer posibilitatea firmei de a-i
dezvolta propriul model cultural, dar n acelai timp s-i poat dezvolta i o
Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale
reea cultural, pe baza unor elemente culturale comune cu cele ale altor
stakeholderi.

1.6.3 Cultura organizaional modeleaz identitatea individual
i cea de grup

Prin valorile afiate, prin aciunile desfurate, cultura
organizaional plaseaz presiuni mari asupra unui nou venit n cadrul su,
determinnd schimbri de anumit profunzime n modul de percepie,
gndire i aciune ale acestuia. Pentru a fi acceptat, individul i va
reproiecta anumite trsturi ale personalitii astfel nct s se integreze
ct mai bine n grupul n care dorete s-i desfoare activitatea.
Cultura organizaional la rndul ei sufer transformri sub influena
unor factori de natur intern sau extern. Ea preia aceste presiuni pe care le
propag ulterior n toat organizaia, astfel nct anumite transformri ce au
aprut la nivelul unui anumit grup, a unei subculturi, ncep s-i fac simit
influena i asupra celorlalte subculturi componente.

1.6.4 Cultura organizaional este un determinant major
al comportamentului membrilor unei organizaii

n firmele cu cultur organizaional puternic salariaii tiu ce se
ateapt de la ei i care sunt tipurile de decizii i modalitile de aciune
acceptate. n consecin ei vor avea o vitez rapid de aciune, focalizndu-
i aciunile pe realizarea obiectivelor stabilite.
n culturile slabe se pierde mult timp, n primul rnd, cu stabilirea a
ceea ce este ateptat de la componenii si. Mai mult, nu exist nite modele
decizionale sau comportamentale general acceptate i, ca atare, salariaii vor
aciona cu mult pruden pentru a nu-i crea probleme cu cei din jur.
Asistm att la o irosire de timp, ct i la dorina manifestat de majoritatea
salariailor de a nu-i asuma responsabiliti.


Cultura organizaional i managerial
1.6.5 Cultura organizaional asigur sentimentul
de apartenen la o colectivitate specific

Salariaii firmei modeleaz i sunt modelai de cultura
organizaional. Pe msura trecerii timpului ei i dezvolt o multitudine de
legturi, profesionale i personale, cu mediul n care i desfoar
activitatea. Treptat, ei ajung i consider organizaia ca o a doua cas.
Influenele culturale reciproce au fost nsuite ntr-o asemenea msur nct
nici nu mai sunt percepute. Componenii grupului i le-au nsuit ca fiind
modul normal de gndire i aciune n circumstanele respective.
Atunci cnd sunt ntrebai Cu ce v ocupai?, muli rspund Sunt
la firma X!. Practic, n mod involuntar, el relev faptul c i desfoar
activitatea ntr-o organizaie puternic, cu care se el se identific automat.

1.6.6 Cultura organizaional ofer protecie componenilor si

Cultura organizaional asigur un sentiment de stabilitate i
siguran pentru membrii si. Rolul su este cu att mai important cu ct
viteza schimbrilor este mai mare, iar mediul de afaceri nregistreaz o
dinamic tot mai accentuat. Oportunitile i ameninrile mediului sunt
factori ce oblig la numeroase transformri organizaionale. Acestea intr
ns n contradicie cu nevoia, cu dorina de stabilitate a naturii umane.
n consecin, cultura organizaional este aceea care are fora de a
oferi sigurana psihologic componenilor si, oferindu-le un cadru
familiar n care s-i manifeste personalitatea.
Cultura organizaional preia presiunile exterioare pe care le
prelucreaz n mod subtil i le transmite membrilor organizaiei. Acetia pot
considera cultura organizaional ca fiind de multe ori, asemenea unui zid
de aprare ce le ofer protecie, dar i posibiliti de aciona n condiii de
comfort i siguran.
Funciile culturii organizaionale exprim complexitatea influenei
pe care acest fenomen organizaional o are asupra fiecrui component al
firmei, dar i asupra grupurilor i organizaiei n ansamblu.
Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale
Demn de remarcat este i faptul c aceast construcie social
prezint o dinamic remarcabil. Chiar dac schimbarea sa pe ansamblu este
una de durat, diferitele componente pot nregistra o amploare diferit a
schimbrilor sub influena unor factori externi sau interni.
De aceea, nu putem s privim cultura orgnizaional ca pe un
fenomen static, ci chiard in contr; ntr-o lume caracterizat tot mai mult
prin modificarea continu a condiiilor existente, cultura orgnanizaional
reflect caracteristicile actuale ale mediului. n acelai timp, ea reprezint o
surs important de provocri pentru managementul organizaiei, n sensul
de a utiliza potenialul i prghiile importante pe care cultura
organizaional le pune la dispoziia managerilor, a liderilor n vederea
creterii competitivitii organizaionale.

Studiu de caz
Sistemul de management la RoConstructis S.A.

Mediul de afaceri
RoConstructis S.A. se afl ntr-o perioad n care ncearc s se
defineasc ct mai bine i s-i regseasc locul pe piaa construciilor
industriale i civile, n care evolueaz de peste 19 ani. Ea a luat fiin n
1992 prin divizarea n cteva uniti mai mici a firmei mam i, ulterior,
privatizarea acestora. Acum simte nevoia definirii unei strategii clare pentru
perioada urmtoare, care s o ajute s se nsntoeasc din punct de
vedere financiar.
Este evident c domeniul construciilor a nregistrat un declin
dramatic comparativ cu perioada precedent anului 1990, iar tendina de
revenire este fragil i pe coordonate diferite fa de cele anterioare. Astfel,
piaa important este cea a construciilor de dimensiuni mici, att civile ct
i industriale, n timp ce, pentru infrastructura utilizat de transportul rutier
(osele, poduri), nu se aloc bani suficieni pentru dezvoltarea lor, accentul
fiind plasat asupra ntreinerii acestora. Concomitent, piaa ncepe s fie tot
mai sensibil la evoluia preurilor practicate de firmele de construcii.
Cultura organizaional i managerial
VlsceanuPetrior (VP), directorul generalal firmeiRoConstructis S.A.
i amintete:
Cnd am venit n firm, acum doi ani, exista o organizaie orientat
puternic ctre producie, lucru ce am ncercat s-l schimb, s-l completez,
deoarece nu se manifesta nici o preocupare privind piaa, nevoile i
preferinele clienilor, inovarea produselor i a proceselor tehnologice.
Activitile n firm se derulau n mare msur la fel ca i n 1990 i
n 1992, ceea ce nu mai corespundea mediului de afaceri n care evoluam.
Ceea ce ncerc s fac de atunci este de a crete flexibilitatea firmei la
semnalele mediului n care acionm, de a proiecta i operaionaliza
sistemele de baz ale firmei, de a dezvolta capacitile i abilitile
profesionale i interpersonale ale angajailor notri i, pe aceast baz, s
asigurm supravieuirea firmei pe termn mediu i lung.

Proiectul
n urm cu dou sptmni, RoConstructis S.A. a ctigat o licitaie
privind construirea unui centru comercial multietajat, construcie ce trebuie
realizat n perioada 10 ianuarie a.c.10 ianuarie anul viitor. n caz de
ntrziere, contractul prevede penalizri de 0,40% pentru fiecare zi
ntrziere.
Managementul superior al firmei RoConstructis este totui ngrijorat,
deoarece perioada de derulare a contractului este foarte mic, ceea ce oblig
managerii s-i fundamenteze rapid deciziile, s comunice bine cu
personalul din interiorul i exteriorul organizaiei iar operaiunile s se
desfoare exact, fr ntrzieri generate de cauze obiective sau subiective.
n plus, n anii anteriori, firma a experimentat frecvente depiri ale costului
proiectelor, cu repercursiuni negative asupra profitabilitii activitilor.
Deoarece acest proiect este cel mai important din ultimii ani, firma a
decis s concentreze aici cei mai buni specialiti ai si, scondu-i din alte
proiecte aflate n derulare i chiar s apeleze la consultani externi, n
msura n care se face simit nevoia unei expertize suplimentare.
Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale
Pentru conducerea acestui proiect a fost desemnat Dumitrescu Ion
(DI), inginer constructor, ef de antrepriz timp de mai muli ani. El este
secondat de nc doi specialiti n construcii i un consultant extern.
Acetia au trecut imediat la construirea i prezentarea detaliat a
planului de lucru care s conduc la finalizarea n timp a centrului
comercial. Coninutul acestuia este prezentat n continuare:
Cap.1: Obiectivele proiectului;
Cap.2: Structura proiectului; competenele i responsabilitile
personalului de conducere;
Cap 3: Activiti necesare;
Cap 4: Resurse solicitate;
Cap 5: Termene finale i intermediare;
Cap 6: Modaliti de monitorizare, control i evaluare.
O atenie major s-a acordat corelrii desfurrii acestui proiect cu
cele ncepute anterior, deoarece o mare parte din resursele (limitate) firmei
trebuiau redirecionate ctre acest obiectiv.

O situaie conflictual
DI a nceput s lucreze n for nc din primele zile. Se simea
nevoia unei organizri riguroase, a stabbilirii unor relaii armonioase att
formale, ct i informale cu cei implicai n realizare proiectului. Era nevoie
de o metodologie de lucru care s ofere o viziune unitar asupra pailor ce
trebuiau parcuri de personalul de conducere i de execuie al proiectului.
n acest sens, au fost create echipe pentru subproiecte, care aveau
obiective i responsabiliti clare pentru activitile ce le erau ncredinate.
n acelai timp, DI a ncercat s dezvolte un sistem informaional coerent
care s pun la dispoziia sa i a celor interesai informaii exacte i n timp
real, cu privire la desfurarea i corelarea activitilor.
Cu toate acestea, el a nceput s se confrunte repede cu o serie de
dificulti pe care nu le anticipase. Specialitii care i se prezentaser de ctre
conducere ca fiind la dispoziia sa i pe care i numise conductori ai unor
echipe specializate, erau de fapt angrenai n alte proiecte i doar o parte
Cultura organizaional i managerial
dintre ei au ajuns dup aproape dou sptmni de la nceperea proiectului
s stea de vorb cu el.
Mai mult, unii dintre ei au precizat c vor lucra simultan la ambele
proiecte, deoarece nu pot abandona lucrrile ncepute anterior, deoarece se
afl ntr-o faz avansat i exist riscul de a nu se ncadra n termen i astfel
de a fi penalizai. De asemenea, DI a constatat c n locul titularilor agreai
la ntlnirea cu conducerea firmei, efii celorlalte obiective i-au trimis
oameni mai slab pregtii i chiar fr experien, lucru ce a contribuit la
escaladarea tensiunilor ntre el i conductorii diferitelor proiecte.
n discuia pe care DI a avut-o cu VP i ali membri ai conducerii de
vrf a firmei RoConstructis S.A., precum i cu ceilali efi de proiecte,
acesta a menionat:
Nu vreau s impun un sistem de lucru dur, bazat pe un control sever
i un stil de conducere autoritar, ci s-i determin pe oameni s neleag c
este n avantajul tuturor s ne implicm ct mai mult i s ne facem treaba
bine, acolo unde suntem solicitai. Tocmai de aceea, am spus nc de la
nceputul numirii mele ca director de proiect c, n condiiile date, problema
personalului pe care s-l am la dispoziie este crucial. Nu tiu cum vom
reui s ne ncadrm n termenele stabilite dac nu respectm programul pe
care l-am stabilit mpreun.
Tensiunile acumulate se datoreaz i faptului c muli dintre
specialitii adui aici pe posturi de execuie n proiectele mai mici de care se
ocup, au funcii de conducere. De aceea, ei percep cooptarea lor n acest
proiect ca fiind ntr-un fel o retrogradare nemeritat.
Lucrurile nu stau mai bine nici cu alte resurse precum utilajele i
echipamentele necesare acoperirii volumului de lucrri, lipsa mijloacelor
pentru construirea sistemului informaional proiectat etc. n schimb, DI este
nevoit s completeze tot felul de situaii informaionale ce se suprapun unele
cu altele i s participe la o multitudine de edine la sediul central, care nu
fac altceva dect s-i fragmenteze excesiv perioadele de lucru.
n urma unor ntlniri cu directorul general al firmei, VP, i avnd

Coninutul, caracteristicile i rolurile culturii organizaionale
girul acestuia, conducerea proiectului a decis s acioneze imediat pe
urmtoarele planuri:
a) Atragerea persoanelor cu atribuii tehnice deosebite pentru
activitile solicitate de proiect;
b) Stabilirea unor standarde superioare privind calitatea i
productivitate muncii;
c) Crearea unui climat organizaional favorabil manifestri
creativitii i a altor abiliti / caliti personale;
d) Consolidarea sistemului informaional al proiectului;
e) Recunoaterea efortului i a performanelor obinute att la nivel
de individ, ct i de echip;
f) Construirea unui sistem motivaional de recompensare/
penalizare stimulativ pentru toate categoriile de personal angajat
n derularea acestui proiect.

Subiecte pentru discuii
1. Analizai contextul n care firma RoConstructis S.A. i
desfoar activitatea.
2. Care sunt aspectele pozitive i negative din derularea acestui
proiect i care sunt cauzele ce le determin?
3. Considerai c DI are dreptate atunci cnd solicit ca majoritatea
resurselor (i cele mai bune) s fie puse la dispoziia sa, n
detrimentul altor lucrri de mai mic nsemntate, dar care se
afl n stadii avansate de execuie? Argumentai.
4. Cum ai proceda n continuare, dac ai fi n locul lui DI pentru a
v asigura c termenul final pentru construirea centrului
comercial va fi respectat?
5. Prezentai interdependenele ce se manifest ntre sistemul de
management al unei organizaii i cultura sa organizaional.