1

Spitalul Municipal Calafat

Nr............./...................


Vizat,
Consiliul Local,
Primar,
Ec. Mircea Marinel Guta




Vizat,
Consiliul de administratie
Presedinte,
Ing. Radu Draghici






STRATEGIA DE DEZVOLTARE
A SPITALULUI MUNICIPAL CALAFAT

2011 - 2020


Strategia de dezvoltare a Spitalului Municipal Calafat, judeul Dolj,
ntre anii 2011 2020, constituie documentul intern principal de
planificare strategic pe termen scurt, mediu i lung, care cuprinde
obiectivele de dezvoltare a spitalului pna n anul 2020 i stabilete
msurile i aciunile prioritare pentru atingerea acestor obiective.
Strategia servete drept instrument unic de integrare a cadrului strategic
existent, de racordare a procesului de planificare bugetar cu cadrul de
politici de dezvoltare ale Uniunii Europene n domeniul sanitar.
Aceast strategie aparine echipei manageriale numite ca urmare
Ordinului MS nr. 48/2010, pentru modificarea i completarea unor acte
normative din domeniul sntii n vederea descentralizrii.


Pentru a asigura concentrarea resurselor disponibile n vederea
realizrii obiectivelor i a msurilor nesesare ndeplinirii acestora, cu
2
impact maxim asupra dezvoltrii servicilor medicale asigurate de spitalul
nostru, STRATEGIA se axeaz pe un numr limitat de prioriti i pe
defalcarea lor n ordinea importanei i urgenei n OBIECTIVE pe
termen scurt (cu realizare sub un an), pe termen mediu (realizabile n 3
ani) i pe termen lung (realizabile n mai mult de 3 ani).
Obiectivul fundamental al STRATEGIEI este creterea continu
a calitii actului medical acordat n cadrul spitalului nostru, cu scopul
final de a asigura mbuntirea calitii vieii pacienilor, dar i familiilor
acestora.

Elaborarea prezentei strategii de dezvoltare instituional a
Spitalului de Municipal Calafat n domeniul dezvoltrii pe termen scurt,
mediu i lung s-a realizat n conformitate cu planul strategic national n
domeniul sanitar i a legislaiei:
Legea nr.95/2006, privind reforma n domeniul sntii i Legea
spitalelor, nr.270/2003, cu modificrile i completrile ulterioare;
Ordinul MSP nr.972/2010, pentru aprobarea Procedurilor,
standardelor i metodologiei de acreditare a spitalelor;
Ordinul MSP nr.914/2006, pentru aprobarea normelor privind
condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc un spital n vederea
obinerii autorizaiei sanitare de funcionare;
Legea nr.46/2003, privind drepturile pacientului i normele de
aplicare;
Legea nr 672/2002, privind auditul public intern;
Ordinul MFP nr.38/2003, privind exercitarea activitii de audit
public intern;
Ordinul MSP nr.840/2003, privind normele metodologice de
organizare i exercitare a auditului public intern n cadrul
Ministerului Sntii;
Ordinul MSP nr.1764/2006, privind aprobarea criteriilor de
clasificare a spitalelor de urgen locale, judeene i regionale din
punctul de vedere al competenelor, resurselor materiale i umane
i al capacitii lor de a asigura asistena medical de urgen i
ngrijirile medicale definitive pacienilor aflai n stare critic;
Ordinul MSP nr.39/2008, privind reorganizarea ambulatoriului de
specialitate al spitalului;
Ordinul MSP nr.1224/2010, privind aprobarea normativelor de
personal pentru asistena medical spitaliceasc, precum i pentru
modificarea i completarea Ordinului MSP nr.1771/2006, privind
aprobarea normativelor de personal.




3
Ca instituie reprezentant a sistemului sanitar, spitalul trebuie s
fac fa unor provocri majore n privina rolului i locului su n cadrul
unui sistem de sntate aflat de 20 de ani n reform i subfinanat n
toat aceast perioad.
Restructurarea sanitar impune o nou abordare n ceea ce
privete unitile furnizoare de servicii de sntate, respectiv
profesionalizarea serviciilor de management sanitar n vederea creterii
eficienei i calitii actului medical, ca premis a mbuntirii strii
generale de sntate a populaiei.
Presiunea extern, dar i cea intern, oblig spitalul la schimbri
structurale, de eficien, schimbri n volumul serviciilor i calitatea
acestora, n sigurana ngrijirilor, n tehnologia folosit i n gradul de
satisfacere a ateptrilor consumatorului de servicii. Toate aceste
schimbri trebuie gndite de echipa managerial i cuprinse n planul
strategic de dezvoltare a spitalului.



VIZIUNE
Spitalul Municipal Calafat urmrete mbuntirea calitii
actului medical i diversificarea serviciilor oferite
populaiei, cu respectarea drepturilor pacienilor i
drepturilor ceteneti.

PRIORITILE SPITALULUI MUNICIPAL CALAFAT

Exist cteva prioriti n strategia de dezvoltare a spitalului care
s aib ca finalitate mbuntirea serviciilor de sntate. Acestea sunt
urmtoarele:
Creterea semnificativ a capacitii de furnizare a unor servicii
medicale de calitate adaptate cerinelor spitalului;
Diversificarea gamei de servicii spitaliceti cu noi tipuri de servicii
medicale, printr-o restructurare i modernizare permanent;
Dezvoltarea de noi specialiti n ambulatoriul integrat spitalului,
care s deserveasc populaia arondata acestuia;
Alocarea numrului de paturi pe secii i adaptarea acestuia n
funcie de criterii obiective adresabilitate, indice de utilizare a
patului;
mbuntirea calitii condiiilor hoteliere cu utilizarea judicioas i
eficient a spaiilor i circuitelor conform standardelor europene
4
(continuarea investiiei pentru finalizarea lucrrilor de reabilitare-
modernizare);
Creterea numrului de servicii medicale acordate n ambulatoriu,
la costuri mult diminuate, inclusiv dezvoltarea unui centru de
asisten medical de zi;
Creterea recunoaterii spitalului la nivel naional, supra-regional i
regional prin realizarea unui CENTRU DE EXCELEN n
domeniul chirurgiei;
Dezvoltarea propriei reele IT cu baze solide de date la nivel de
pacient i care s poat asigura i comunicarea eficient cu
reeaua national i reeaua primar de ngrijiri de sntate;
Promovarea serviciilor de sntate printr-o politic adecvat de
marketing (publicitatea instituional i profesional: web, publicaii
de specialitate).

Aceste prioriti ne ajut s oferim servicii medicale de calitate
pacienilor notri i s utilizm judicios fondurile. Performana va fi
msurat prin atingerea obiectivelor:
Timpul necesar de diagnosticare a unui pacient;
Durata medie de spitalizare (DMS);
Indice de complexitate a cazurilor( ICM )
Standardele de curenie i igien.

n contextul actual provocrile la care este supus echipa
managerial n efortul de mbuntire a serviciilor medicale furnizate,
aductoare de venituri, sunt imense: rapida modernizare a tehnologiei
medicale, noi forme de educaie i perfecionare profesional reprezint,
n final, o presiune constant n adaptarea posibilitilor existente la
cerinele actuale.
Spitalul nostru continu s i desfoare activitatea ntr-un mediu
operaional plin de constrngeri. Astfel de restricii sunt reprezentate de
faptul c spitalul este subfinanat fa de necesitile de dezvoltare,
lipsesc fondurile de investiii, continu susinerea unui ambulatoriu de
spital neperformant, presiunea social, mai ales iarna, ce foreaz
internarea din lipsa posibilitilor proprii ale pacienilor de tratament sau
ngrijire la domiciliu, cu cheltuirea unor resurse importante ale spitalului,
politica de personal uneori dictat de forurile tutelare, ineria personalului
la schimbare etc.

Echipa desemnat de manager are de acionat, n primul rnd, n
sensul schimbrii mentalitii i comportamentului angajailor.
Implementarea managementului schimbrii este, poate, cea mai
important etap, pentru c rezistena la schimbare este foarte crescut
ntr-o colectivitate restrns, constituit cu ani n urm i aflat ntr-o
localitate mic.
5
Angajaii spitalului trebuie s participe la un amplu i minuios
proces de evaluare a performanelor, intrndu-se astfel, chiar dac
aceasta va costa, din sfera formalismului n cea a adevrului.
Managerul trebuie s-i conving angajaii de necesitatea
schimbrii. De asemenea, trebuie s le induc acestora, prin mijloace
adecvate, sentimentul apartenenei la organizaie, al solidaritii de grup.
Strategia noastr este, fr ndoial, pe termen ndelungat.
Serviciile de sntate trec prin schimbri fr precedent cu reforme
semnificative aflate n desfurare, cu o nou abordare n furnizarea
acestor servicii.

Cu toate aceste dificulti considerm ca inacceptabile
situaiile de genul lipsei egalitii accesului la servicii medicale,
crearea unor liste lungi de ateptare, infecii nozocomiale
incontrolabile, comportament nedeontologic sau lipsa disciplinei la
locul de munc.

n aceste condiii, echipa manegerial a spitalului este pus n faa
unei provocri reale pentru atingerea obiectivelor cuprinse n cadrul
strategiei de dezvoltare a spitalului.
ntregul proces este rezultatul muncii in echipa formata din membrii
comitetului director i consiliului medical.

Echipa care coordoneaza implementarea strategiei este formata
din:

1. MANAGER Dr. Stelian Voinea
2. DIRECTOR FINANCIAR CONTABIL EC. Victoria Tudor
3. DIRECTOR MEDICAL Dr. Viorel Puraci



Obiective strategice, aciuni i indicatori de performan


Planul strategic al spitalului a parcurs urmtoarele etape:

1. Analiza mediului intern i extern;
2. Identificarea prioritilor;
3. Identificarea obiectivelor strategice i a posibilitilor de
implementare;
4. Dezvoltarea planului de implementare;
5. Consultarea cu Consiliul de Administraie i obinerea
autorizrii din partea membrilor.
6. Aprobarea strategiei de ctre comitetul director;
6

I. ANALIZA MEDIULUI INTERN

Consultarea intern i analizele echipei de elaborare a strategiei

Discuiile purtate n interiorul spitalului au fost necesare pentru a ne
asigura c procesul strategic de dezvoltare cuprinde toate
departamentele vizate.
Datele, care au vizat att aspectele clinice ct i pe cele
administrative, au fost furnizate de angajatii spitalului, in urma discutiilor
purtate la diferite intalniri. Aceste date au cuprins:
1. serviciile curente furnizate, cu detalii asupra facilitilor oferite i
conducerea departamentului respectiv;
2. impactul (aspecte pozitive i negative) asupra departamentului
respectiv;
3. obiective propuse pentru departamentele respective.

Acest proces a relevat, n acelai timp, o serie de riscuri
operaionale i strategice, riscuri de care s-a inut seama n adoptarea
strategiei.



SCURT DESCRIERE A
SPITALULUI MUNICIPAL CALAFAT

Spitalul Municipal Calafat este situat n sud-vestul rii, organizat pe o
gam larg de specialiti, asigurnd servicii medicale la circa 60.000 de
locuitori, pe un teritoriu arondat de circa 50 km n diametru.
Spitalul are 265 de paturi (cu trei locaii: municipiul Calafat, comuna
Poiana Mare, comuna Plenia, acoperind echilibrat teritoriul)
Structura spitalului permite acordare de servicii medicale dupa cum
urmeaza:
Clinice:
- 10 secii i compartimente: Medicin Intern 50 paturi din
care 10 paturi cardiologie, Obstetric Ginecologie 45, din
care Nou Nscui 10 paturi, Chirurgie General 40 paturi
din care compartiment Ortopedie -10 paturi , Pediatrie -25
paturi, Fizioterapie 15 paturi, Neurologie 25 paturi,
Oftalmologie 10 paturi, Pneumologie TBC Poiana Mare 40
paturi, Dermatologie 10 paturi, ATI - 10 paturi
- Compartiment de Primiri Urgene (CPU) cu 4 cabinete de
specialitate i un punct de de lucru Plenia
- Cabinet Urgene Stomatologice
7
- Punct de Transfuzie
- Compartiment de Prevenie i Combatere Infecii nosocomiale
- Ambulatoriu: Farmacia, 10 cabinete de specialitate, Cabinet
de planificare familial, Dispensar TBC,
Paraclinice:
- 3 laboratoare clinice (Calafat, Poiana Mare, Plenia)
- 1 laborator ftiziologie
- Laborator Anatomie Patologic, Prosectur
- Radiologie cu 4 puncte: laborator radiologic central, laborator
de ftiziologie (dispensar TBC), laborator RX secia pneumo-
ftiziologie Poiana Mare, RX dentar
- Cabinete de explorri funcionale
Administrative:
- 5 birouri: Aprovizionare, Statistic-Informatic, Tehnic-
Administrativ, Contabilitate, Juridic
- Birou Internri-Externri, Bloc Alimentar, Spltorie, Punct
Termic, Staie de Oxigen, Serviciul Colectare-Depozitare
Deeuri








Echipa de ngrijire medical va asigura servicii oferite de
profesioniti cu pregtire adecvat:
Medici medicina interna
Medici ginecologi
Medici chirurgi
Medici pediatri
Medici balneo fizioterapie
Medici oftalmologi
Medic neurolog
Medic dermato-venerice
Medic ORL
Medic ortopedie
Medic psihiatrie
Medici stomatologi
Medic de anestezie i terapie intensiv
Medici de laborator
Medici pneumoftiziologi
8
Biologi
Farmacist
Asisteni medicali
Infirmieri

Exista un deficit de personal medical cu studii superioare; CPU nu
are incadrati medici de urgenta , de asemenea si compartimentul de
Cardiologie si Radiologia nu au incadrat medic . Dotarea spitalului cu
aparatur de specialitate nu este corespunztoare cu normele europene
din multe puncte de vedere. Lipsa fondurilor a condus la o dotare actual
de necesitate i doar n anumite departamente;
Dotarea cu mobilier de spital s-a asigurat partial fiind achizitionate
noptiere pentru saloanele spitalului, Singurele compartimente unde s-a
inlocuit complect mobilierul si s-a efectuat i reabilitarea cldirii i
interioarelor sunt : dermatologia, oftalmologia, fizioterapia si nou nascuti
De asemenea s-au reabilitat salile de nasteri , blocurile operatorii si
pediatria
Circuitele funcionale sunt n general asigurate, existnd ns
compartimente n care acestea nu se respect dup standardele actuale:
circuitul deeurilor, circuitul rufelor murdare i curate etc., ceea ce
constituie unul din obiectivele strategice ale conducerii spitalului n
prezent.



Indicatorii de performan ai spitalului n evoluie

Analiznd activitatea spitalului n ultimii 3 ani pe baza indicatorilor
realizai se poate constata o cretere semnificativ a numrului de cazuri
externate, deci creterea adresabilitii ctre spital a pacienilor
De asemnea, se constat o cretere a proporiei personalului medical din
totalul personalului, ceea ce arat o politic de personal cu rezultate, dar
explic i creterea numrului de servicii medicale.
Indicatorii de utilizare a serviciilor i indicatorii de calitate ai
spitalului sunt n limita valorilor naionale.

Categorie
de indicator
DENUMIRE
INDICATOR
Valori
medii
nationale
2007 2008 2009
Semestrul
I 2010
Nr. Mediu de bolnavi
externati pe un medic


Numar mediu de bolnavi
externati la o asistenta


Proportia medicilor din
totalul personalului


A. Indicatori
de
management
al resurselor
umane
Proportia personalului
medical din totalul


9
personalului angajat al
spitalului
Proportia personalului
medical cu studii
superioare din totalul
personalului medical


Numar mediu de
consultatii efectuate in
ambulatoriu pe un medic


Numar mediu de
consultatii pe medic in
camera de garda/UPU


Numar pacienti externati
- total


Durata medie de
spitalizare pe spital


Rata de utilizare a
paturilor pe spital (zile)


Rata de utilizare a
paturilor pe spital (%)


Proportia pacientilor
internati din totalul
pacientilor prezentati la
camera de garda

Proportia urgentelor din
totalul pacientilor
internati


B. Indicatori
de utilizare a
serviciilor
Procentul pacientilor cu
complicatii si
comorbiditati din totalul
pacientilor externati


Rata mortalitatii
intraspitalicesti pe spital


Rata infectiilor
nosocomiale


Indice de concordanta
intre diagnosticul la
internare si diagnosticul
la externare


Procentul pacientilor
internati si transferati
catre alte spitale


D. Indicatori
de calitate
Numar reclamatii /
plangeri pacienti




Situaia financiar

Finanarea spitalului este multipl:
Finanare proprie - prin contract de furnizare de servicii medicale
cu CAS Dolj, pe baza serviciilor medicale decontate
10
Finanare prin venituri proprii;
Finanare de la bugetul de stat;
Finanare prin fonduri de la Consiliul Local Calafat;
Finanare prin sponsorizare.


II. ANALIZA MEDIULUI EXTERN

Complementar analizei interne o importan deosebit o are
analiza i avizul forurilor tutelare (Consiliul Local Calafat, Ministerul
Sntii, CAS Dolj) n gsirea cilor comune de rezolvare a strategiei
propuse. Aceste puncte de vedere acoper o serie de aspecte precum:
Politica de dezvoltare n cadrul MS;
Necesitile populaiei deservite;
Dezvoltarea serviciilor de sntate la nivel regional i naional;
Legislaia sanitar.

Analiza factorilor externi relev o serie schimbri cu impact major
asupra tendinei de dezvoltare a serviciilor de sntate. Acetia includ o
serie de legi i rapoarte naionale ale sistemului naional de sntate:
Legea nr.95/2006, cu modificrile i completrile ulterioare;
Legea nr. 46/2003, Legea drepturilor pacientului;
Ordinul nr. 29/2003, privind introducerea colectrii electronice
a Setului minim de date la nivel de pacient (SMDP) n
spitalele din Romnia, cu modificrile ulterioare.

Factori externi cu impact direct asupra spitalului:

1. Subordonare i parteneriate

Prin descentralizare, spitalul este preluat i administrat de Consiliul
Local Calafat, ceea ce deschide ci reale de dezvoltare o dat pentru c
forul tutelar este local, deci cunoate foarte bine nevoile locale ale
cetenilor municipiului i, pe de alt parte, exista o susinere pertinent
a realizrii obiectivelor propuse n faa reprezentanilor altor instituii.

2. Starea de sntate a populaiei deservite

O tendin important a reformei serviciilor de sntate este aceea
de corelare a serviciilor necesare (care reies din starea de sntate a
populaiei) cu cele oferite de spital. Eforturile depuse sunt n direcia
mbuntirii strii de sntate i de reducere a inechitii n statusul de
sntate a anumitor grupuri populaionale (cu risc),
11
Cu alte cuvinte, resursele spitalului trebuie adaptate continuu la
nevoile populaionale. Dezvoltarea serviciilor pentru pacienii cu afeciuni
acute este una dintre cile de urmat n acest moment.

3. Tendina demografic

Starea de sntate este un fenomen complex, social i biologic,
care exprim nivelul i caracteristicile sntii membrilor unei
colectiviti privite n ansamblu, fiind strns legat i de calitatea vieii
populaiei. Starea de sntate se afl ntr-o relaie de intercondiionare
cu evoluia social n ansamblu, cu celelalte componente ale economiei
i calitii vieii, fiind determinat de nivelul general de dezvoltare
economico-social, de structura consumului, de standardul igienei
individuale, de gradul de cultur i, nu n ultimul rnd, de sistemul
ngrijirilor de sntate.
Venitul real tot mai redus, n majoritatea situaiilor, i creterea
incidenei srciei au adus n gospodrii individuale la restricii de tot
felul, care au deteriorat calitatea vieii, reducnd durata medie a vieii.
Acestea vor forma categoria beneficiarilor de asisten social - un plus
evitabil la povara social a activilor confruntai cu povara greu evitabil
provenit din mbtrnirea demografic.
Dei aflat ntr-un context politic diferit i ntr-o anume izolare de
rile vest-europene, evoluia populaiei i a fenomenelor demografice
din Romnia a urmat constant tendina celor din rile vestice ale
continentului.
Migraia extern i scderea natalitii au schimbat, n ritm rapid,
structura pe vrste a populaiei. Dup datele ultimului recensmnt, n
Romnia este o situaie demografic dezechilibrat, caracterizat de
indicele de mbtrnire de 1098 persoane vrstnice la 1000 de tineri, fa
de 722, n 1992.
Ca urmare a scderii natalitii i a creterii speranei de via,
procesul de mbtrnire demografic s-a accentuat. Ponderea tinerilor a
fost devansat de ponderea vrstnicilor, iar populaia adult a sczut ca
numr, dar a crescut ca pondere.
Durata medie a vieii n Romnia a sczut usor pn n 1997 i
ntreaga scdere s-a nregistrat la brbai. Indicatorii demografici
evideniaz un proces de accelerare a schimbrii modelului demografic,
ntr-un context de criz economic i social, ce a mrit considerabil
stresul vieii cotidiene.

Dezvoltarea economic i social nseamn creterea nivelului
produsului intern brut pe locuitor, dar i a calitii serviciilor, dintre
care cele de sntate au impact imediat.


12


ANALIZA SWOT

PUNCTE TARI:

Spital modern, - care asigur diagnostic, tratament i monitorizare
pentru pacienii zonei de sud a judetului Dolj;
Reabilitarea compartimentelor de dermatologie, neonatologie,
fizioterapie , blocuri operatorii si sali de nasteri
Experiena i profesionalismul medicilor i asistenilor medicali
Informare ritmic privind situaia indicatorilor de performan a
seciilor ca i situaia financiar n discuia zilnic mpreun cu
medicii la Raportul de gard.
Laboratoare i compartimente specializate de investigaie
certificate ISO si dotate cu aparatur performant;
Amplasarea staiei de ambulan n curtea spitalului (posibilitatea
adresabilitii rapide n cazul solicitrii acestui serviciu);
o Resurse umane bine pregtite; Personal medico-sanitar i
administrativ calificat 100%
o Medici primari 99% cu nalt nivel profesional.
o efi de birouri cu studii superioare i competen n organizare.
Indicatori buni ai activitii clinice la nivelul judeului i chiar prin
raportare la mediile pe ar.

PUNCTE SLABE:

Venituri proprii reduse; Slaba finanare prin tarifele negociate cu
CAS pe caz ponderat, zile de spitalizare, decontarea serviciilor i
procedurilor face dificil dezvoltarea unitii pe palierul dotrilor
tehnico-material
Centrala termic nefuncional
Locaii ale spitalului dispersate pe o mare arie a teritoriului (Calafat,
Poiana Mare, Plenia).
Lipsa unui sistem informatic integrat care s interconecteze toate
serviciile medicale, care s permit o mai bun gestionare a
fondurilor disponibile i din care s rezulte prognoze capabile s
creasc adaptabilitatea sistemului la nevoile reale ale populaiei;
Lipsa unui circuit funcional modern al bolnavilor, alimentelor,
deeurilor i vizitatorilor;
Lipsa responsabilizrii efilor de secii/laboratoare/departamente n
vederea eficientizrii activitii i reducerii cheltuielilor nejustificate;
Lipsa circuitului documentelor;
Lipsa condiiilor optime hoteliere;
13
Deficien n asumarea responsabilitilor;
Motivaie intrinsec sczut datorit slabei capaciti de difereniere
ntre persoanele cu productivitate diferit; Slaba motivare datorit
remunerrii i recompenselor din sistem.


OPORTUNITI:

Atragerea factorilor decizionali de la nivelul Consiliului Local n
procesul de redresare a spitalului;
Colaborri cu alte clinici de specialitate;
Adresabilitate crescut a unei comuniti bine conturate;
Adresabilitate fr restricii pentru asiguraii CNAS;
Accesarea unor finanri nerambursabile;
Crearea de saloane private conform normelor europene care s
permit condiii hoteliere optime;
Spitalizarea de zi legislaie benefic pentru finanarea activitii
de tip ambulatoriu a spitalului;
Colaborare cu firme de ngrijire a bolnavilor la domiciliu ce au
contract cu CAS;
Proiectarea unui sistem de management performant axat pe
managementul prin obiective, bugete, centre de cost;
Atragerea unor surse externe de finanare (firme private, oameni
de afaceri).

AMENINRI:

Instabilitatea legislativ;
Nivelul de trai sczut datorit ratei mari a omajului;
Posibiliti reduse de utilizare a serviciilor n regim de coplat;
Acreditarea spitalelor poate fi o ameninare dac situaia
existent mai persist;
Tendina migrrii corpului medical ctre rile UE;
Creterea costurilor asistenei medicale;
Politica de personal dictat uneori de forurile tutelare;
Presiunea social prin lipsa posibilitilor proprii ale pacienilor de
tratament sau ngrijire la domiciliu;
Perspectiva asigurrilor private de sntate;
Ineria personalului la schimbare;
Subfinanarea prelungit a serviciilor prestate i lipsa fondurilor de
investiii pentru continuarea lucrrilor de reabilitare/modernizare
pn n prezent afecteaz nu doar capacitatea de adaptare la
normele europene, ci nsi desfurarea curent a actului medical
(calitatea acestuia);

14





MISIUNEA SPITALULUI :

Furnizarea de servicii medicale diversificate, de cea mai
bun calitate, care s vin n ntmpinarea dezideratului
nostru principal VINDECAREA BOLII I RECUPERAREA
TOTAL,
sau, n ultima situaie,
AMELIORAREA SIMPTOMATOLOGIEI
avnd n vedere permanent
SATISFACIA PACIENTULUI

15
OBIECTIVE STRATEGICE


Fiecare obiectiv este proiectat pentru a susine realizarea
obiectivului spitalului nostru.
Acestea sunt formulate astfel nct s rspund la problemele
ridicate n timpul consultaiilor i a analizei GAP, precum i a examinrii
mediului extern (din analiza SWOT).


OBIECTIVE PE TERMEN SCURT:

1. Implementarea unei politici de personal care sa atraga
personal cu studii superioare
2. Implementarea unei politici de parteneriat cu pacientii
3. Organizarea Compartimentului de primire/internare pacienti
4. Achizitia unei centrale termice pentru spital
5. Mentinerea certificarii ISO 15189 pentru laboratorul de
analize medicale
6. Mentinerea managementului calitatii in spital conform
certificarii ISO 9001/2008
7. Obtinerea certificarii ISO 14001
8. Obtinerea certificarii OHSAS 18001
9. Acreditarea spitalului de catre comisia nationala de
acreditare
10.Reabilitarii si dotarea blocului alimentar al spitalului
11. Introducerea procedurilor de lucru, a protocoalelor
terapeutice si a ghidurilor de practica in toate sectiile si
compartimentele spitalului

OBIECTIVE PE TERMEN MEDIU:

1. Reabilitarea sectiei exterioare TBC Poiana Mare
2. Informatizarea spitalului
3. Clasificarea spitalului in spital de categoria III
4. Infiintarea unui Centru de Sanatate Mintala

OBIECTIVE PE TERMEN LUNG:

1. Infiintarea unui Sali de kinetoterapie
2. Dezvoltarea unui departament de cercetare stiintifica
3. Infiintarea de noi sectii in functie de nevoile de servicii
medicale ale populatiei

16

OBIECTIV STRATEGIC I

Creterea calitii serviciilor medicale furnizate pacienilor

Calitatea

Serviciile medicale au caracteristici aparte - nu pot fi testate nainte
de beneficiari, variaz de la un furnizor la altul, producerea i consumul
lor sunt concomitente, se adreseaz unor clieni cu nevoi i pretenii ce
variaz larg, sunt influenate de finane, tehnologie, tiina medical.
De aceea, trebuie sa existe obligatoriu compartimente care s
stabileasc i s impun mcar standardele minime sub care s nu
poat exista posibilitatea furnizrii acestora.
Cercettorii din domeniul sanitar au ajuns la un consens cu privire
la modul de definire a calitii ngrijirilor medicale, afirmnd c pentru a
dezvolta o definiie util este necesar enumerarea tuturor elementelor
implicate n obinerea satisfaciei pacientului:
latura tehnic a ngrijirilor de sntate se refer la acurateea
procesului de diagnostic i de tratament, iar calitatea sa este
evaluat prin comparaie cu cel mai bun act medical practicat la un
moment dat (benkmarking);
latura interpersonal a ngrijirilor de sntate este reprezentat
de elementele umaniste ale ngrijirilor de sntate i de relaiile
sociale i psihologice stabilite ntre pacient i furnizorul de servicii
sanitare, concretizate precum i explicaiile cu privire la boal i
tratament i informaiile primite de furnizor de la pacientul su;
accesibilitatea se refer la timpul de ateptare al pacientului
pentru a face o programare;
disponibilitatea resurselor pentru ngrijirile de sntate - numrul
furnizorilor de ngrijiri de sntate;
continuitatea ngrijirilor de sntate - contribuie la obinerea unui
beneficiu maxim sau a unei utilizri maximale a resurselor.

Att aspectul tehnic, ct i cel interpersonal aparin n egal
msur tiinei i artei, fr a fi posibil s se traseze o linie de
demarcaie foarte clar ntre acestea. Pacienii apreciaz prioritar latura
uman sau interpersonal a ngrijirilor, considernd-o drept unul dintre
cele mai importante aspecte pe care acetia le iau n considerare atunci
cnd sunt n situaia de a evalua calitatea serviciilor medicale.
Aceast afirmaie se nscrie n spiritul definiiei celei mai acceptate a
calitii, aplicabil tuturor serviciilor: calitatea reprezint satisfacerea
necesitilor clientului.
17
Avnd n vedere c, ncet-ncet, exigena pacienilor a nceput s
creasc i calitatea serviciilor medicale de care acetia beneficiaz
nregistreaz o curb ascendent, Spitalul trebuie s-i gndeasc
viitorul nu numai la nivel de supravieuire, ca pn acum, ci i ca
ofertant de servicii de calitate i diversificate pentru utilizatorii din ce n
ce mai diveri i cu ateptri noi.
Odat cu integrarea, pacientul se afl n centrul ateniei, aa cum
este deja de muli ani n rile mai vechi membre ale Uniunii Europene,
calitatea actului medical, n toate componentele sale, fiind cea care va
asigura trinicia spitalului.
n vederea realizrii obiectivului, mai jos sunt prezentate direciile
de urmat, organizate n trei tipuri de activiti: medicale, legislative,
organizatorice.

ACTIVITI MEDICALE

Activitatea 1
PLANIFICAREA, EXTINDEREA I ORGANIZAREA
SERVICIILOR N CONFORMITATE CU STANDARDELE
EUROPENE, asigurndu-ne c serviciile noastre:
Motivaie mbuntirea structurii i organizrii spitalului
reprezint unul din elementele importante ale strategiei
manageriale i criteriul de intrare n obinerea calitii (Donabedian

rspund la schimbarea metodelor clinice;
sunt susinute de un personal calificat adecvat;
circuitele medicale sunt eficiente, conform normelor
europene, pentru bolnavi, alimente, deeuri, vizitatori i
cadre medicale.
n acest scop, se vor urmri:
Dezvoltarea colaborrii cu asistena de ngrijire la
domiciliu;
Dezvoltarea unei strategii de transport pentru spital;
mbuntirea procesului de planificare a serviciilor,
asigurnd o abordare interdisciplinar fa de planificarea
i furnizarea serviciilor;
Identificarea problemelor de sntate a pacienilor i
rspunsul la acestea, ca punct de plecare al planificrii,
dezvoltrii i organizrii serviciilor noastre;
Analizarea zonei de influen a serviciilor oferite de spital
Validarea planurilor i propunerilor existente de dezvoltare
a serviciilor, pentru a ne asigura c sunt bazate pe
necesiti reale;
Cutarea anticipativ a noi oportuniti de rspuns la
necesitile n schimbare ale pacienilor notri;
18
ntrirea rolului nostru de promovare a sntii n cadrul
comunitii, prin participarea la programe ale spitalelor
pentru promovarea sntii;
Sporirea i continuarea implementrii noilor standarde de
igien i curenie, (att n incint ct i n exteriorul
acesteia), inclusiv mbuntirile necesare ale mediului
fizic i ale mentalitii din cadrul spitalului.

INDICATORI MSURABILI:
Numr de servicii medicale / cazuri rezolvate n perioada de timp.


TERMEN DE REALIZARE: permanent
RSPUND:
Director medical, Consiliul medical, Medicii efi de secie / laboratoare /
compartimente



Activitatea 2
IMPLEMENTAREA STANDARDELOR EUROPENE DE
PRACTIC MEDICAL

Elaborarea i utilizarea protocoalelor medicale terapeutice
i a ghidurilor de practic;
Oferirea posibilitii profesionitilor de a efectua audit
medical;
Participarea medicilor la programele de Educaie Medical
Continu i organizarea unor cursuri n cadrul spitalului.


INDICATORI MSURABILI:
Numr de protocoale terapeutice adoptate n unitate de timp.


TERMEN DE REALIZARE: 2011, trimestrul IV
RSPUND:

Medicii efi de secie / laboratoare / compartimente






19
Activitatea 3
DEZVOLTAREA UNUI PROCES DE FEEDBACK CU PACIENII
I ASIGURAREA SATISFACIEI ACESTORA





Satisfacia asigurailor

Calitatea se refer n egal msur la creterea satisfaciei
clientului/utilizatorului, la auditul profesional i la mbuntirea eficienei
sau reducerea costurilor.
O importan deosebit se acord n prezent n sistemul sanitar
ideii de reacie de rspuns din partea clientului/utilizatorului de servicii
medicale i ideii de a oferi acestuia ceea ce i dorete. Satisfacia
pacienilor nseamn evaluare cognitiv i reacie emoional la
elementele structurii (resursele umane, materiale, financiare i mediul
spitalicesc), ale procesului (aspecte tehnice i interpersonale), precum i
la rezultatele serviciilor medicale furnizate.
Cercetrile n domeniu demonstreaz c satisfacia se relaioneaz
cu percepia aptitudinilor tehnice, inteligena i calificarea personalului
medical. Cu toate acestea, pacienii apreciaz prioritar aptitudinile de
comunicare interpersonal ale personalului medical.
Pacienilor trebuie s le fie identificate, n primul rnd, nevoile
pentru ca personalul medical s vin n ntmpinarea acestora, utiliznd
adecvat tehnicile i procedurile medicale.
Pacienii trebuie ntrebai ce ateptri au de la medic. Un aspect al
ngrijirilor medicale frecvent studiat este extinderea i acurateea
comunicrii medicpacient.
Satisfacia pacientului este n strns dependen de claritatea
informaiilor oferite i aceasta ar putea fi un semn important al calitii
comunicrii medic pacient.
Evalurile satisfaciei asigurailor referitoare la calitatea serviciilor
medicale primite semnaleaz faptul c nemulumirile sunt generate n
proporie de peste 70% de deficiene de ordin organizatoric i
administrativ (alimentaie, curenie, nclzire, confort, timp de ateptare)
i mult mai puin de profesionalismul personalului medical (excepie
cazurile de malpraxis). Modul cel mai simplu i mai puin costisitor de
evaluare a calitii serviciilor de sntate este msurarea satisfaciei
pacienilor.




20

Subactiviti:

1. Introducerea Chestionarelor de opinie i analizarea reaciei
de rspuns a clientului/utilizatorului de servicii medicale i
oferirea acestuia ceea ce i dorete - Analiza gradului de
satisfacie al pacienilor prin Chestionarul pacientului,
prin care acetia i pot exprima prerile asupra ngrijirilor
primite n spital;
2. Sistem de colectare a chestionarelor, dar i a sugestiilor/
reclamatiilor - amplasarea n locuri special amenajate n
cadrul seciilor a unor csue potale ale asiguratului, n
care pacienii introduc chestionarele de evaluare a
satisfaciei, dup ce le-au completat;
3. Dezvoltarea unui sistem de nregistrare a sugestiilor i
reclamaiilor / analiza acestora i feedback;
4. Dezvoltarea unui serviciu de informaii i recepie pentru
bolnavi i vizitatori;
5. Publicarea informaiilor pentru pacieni, maximiznd utilizarea
IT, pentru educaia medical a pacienilor i ca un ajutor n
pregtirea lor pentru timpul ce l vor petrece n spital.


INDICATORI MSURABILI:
Numr de sesizri / reclamaii de la pacieni n unitate de timp;
Numr de rspunsuri ctre pacieni n unitate de timp.

TERMEN DE REALIZARE: 2011, trimestrul IV termen permanent
pentru relaia spital-pacient
RSPUND:
Manager, Director medical, Medicii efi de secie / laboratoare /
compartimente,

ACTIVITI LEGISLATIVE


Activitatea 1

MENTINEREA CERTIFICRII ISO 15189 PENTRU
LABORATORUL DE ANALIZE MEDICALE AVAND IN VEDERE
CA CERTIFICAREA EXPIRA IN ANUL 2012

Amplasarea spitalului n zona de sud a judeului, unde oferta de
servicii medicale este foarte mare, distana de cel mai apropiat spital
ntre 50 km. i 25 km. dar, n special, existena ambulatoriului de
21
specialitate, determin majoritatea populaiei de a apela la serviciile
spitalului pentru investigaii de laborator.
n vederea ofertei de investigaii de laborator paraclinic pentru
asigurai, spitalul are ncheiat contract de furnizare de servicii medicale
de laborator n regim ambulatoriu cu CAS Dolj, iar legislaia impune
obinerea certificrii ISO 15189, specific laboratoarelor de investigaii
medicale paraclinice, pentru care:

Se va solicitata la RENAR recertificarea ISO 15189.

INDICATORI MSURABILI:
Numr de investigaii paraclinice realizate n contractul cu CAS
Dolj, n regim ambulatoriu n unitate de timp.

TERMEN DE REALIZARE: DECEMBRIE 2011 MARTIE 2012
RSPUND:
Manager, Director medical, Medic ef laborator, Compartiment juridic


Activitatea 2
MENTINEREA MANAGEMENTULUI CALITII N SPITAL

Creterea calitii actului medical i asigurarea respectrii
drepturilor pacientului, dar i asigurarea respectarii normelor de
prevenie pentru afeciunile endemo-epidemice, a impus procedurarea
tuturor activitilor spitalului i elaborarea unor norme specifice de lucru
pentru toi angajaii, care s-a materializat prin elaborarea MANUALULUI
CALITII
Existena acestui document d asigurare echipei manageriale
asupra activitii fiecrui angajat i pune la dispoziie o serie de criterii n
baza crora se poate mbuntii permanent calitatea actului medical,
dar care permit i evaluarea permanent a performanei fiecrui angajat
i/sau a diferitelor structuri din spital, ct i a spitalului n totalitate.
Acest deziderat se va obine prin mentinerea certificrii de calitate
din partea unui organism recunoscut, astfel:

Se va solicita pentru spital, la un organism de certificare ISO
9001/2008, obtinerea recertificarii
Aceast certificare este introdus ca obligaie a furnizorilor de
servicii medicale i n proiectul Contractului Cadru al CNAS n anul 2011.

INDICATORI MSURABILI:
Numr de instruiri ale personalului n vederea aplicrii Manualului
calitii;
Contractul incheiat cu CAS Dolj n 2012.
22

TERMEN DE REALIZARE: MARTIE 2012
RSPUND:
Manager, Director medical, Sef Serv adm, Medicii efi de secie /
laboratoare / compartimente, Compartiment juridic





Activitatea 3
ACREDITAREA SPITALULUI DE CTRE COMISIA NAIONAL
DE ACREDITARE

Implementarea standardelor n vederea acreditrii spitalului n
conformitate cu Ordinul MS nr.972/2010, care va determina mbuntiri
ale serviciilor, cu puncte de reper identificabile pentru msurarea acestor
mbuntiri.

INDICATORI MSURABILI:
Numr de criterii de acreditare ndeplinite de spital la evaluarea de
ctre echipa Conas;
Numr de STELE obinut de spital n urma acreditrii.

TERMEN DE REALIZARE: SEPTEMBRIE 2013
RSPUND:
Manager, Director medical, Medicii efi de secie / laboratoare /
compartimente, Compartiment juridic



23
ACTIVITI ORGANIZATORICE

Activitatea 1
ORGANIZAREA SERVICIULUI DE PRIMIRE - INTERNARE AL
BOLNAVILOR n conformitate cu Ordinul MSP nr.914/2006,
pentru aprobarea Normelor privind condiiile pe care trebuie s le
ndeplineasc un spital n vederea obinerii autorizaiei sanitare de
funcionare:
Reabilitarea Unitii de igienizare sanitar, a unitii de
gestiune a hainelor i efectelor de spital i a unitii de
externare din componena Serviciul de primire - internare
al bolnavilor - reparaii, igienizare, reabilitare grup sanitar
i baie pacient, dotare cu mobilier nou etc
Organizarea i igienizarea circuitelor - stabilirea judicioas
a circuitului pacienilor n spital de la internare pn n
momentul externrii;
Pregtire profesional i stabilirea procedurilor specifice
desfurrii activitii: Procedura de internare / externare a
pacinilor.

INDICATORI MSURABILI:
Numr de solicitri directe la serviciul de primire internare-
externare pacieni n unitate de timp;
Numr de cazuri de pediculoz/scabie depistate la internare n
unitate de timp

TERMEN DE REALIZARE: 2011, trimestrul IV
RSPUND:
Director medical, , Director economic, Coordonator serviciul de internare-
externare pacieni


Activitatea 2
INFORMATIZAREA SERVICIILOR SPITALICETI

Mileniul trei e caracterizat n special de informatizarea fiecrui
domeniu de activitate al vieii.
Necesitatea corelrii activitii medicale cu cea de aprovizionare i
activitatea economic, obligativitatea nregistrarii electronice a pacienilor
internai sau consultai, ca i obligativitatea de a raporta activitatea
spitalului, att din punct de vedere statistic, ct i ca servicii realizate n
vederea decontrii acestora, n format electronic, impune introducerea
unui sistem informatic performant n spital, care s asigure obinerea
permanent de informaii despre ntreaga activitate desfurat:
24
- S-a incheiat un contract cu o societate de consultanta si s-a depus
un proiect pentru obtinerea finantarii printr-un program european
derulat prin MCTI
- Dupa obtinerea finantarii proiectului se va informatiza intreaga
activitate a spitalului incepand de la internarea pacientului pana la
externarea lui
- Se va instruii intreg personalul medical in utilizarea programului
iinformatic

INDICATORI MSURABILI:
Numr de personal instruit n utilizarea IT n unitate de timp;
Numr de rapoarte utilizate din softul informatic.

TERMEN DE REALIZARE: trimestrul II - 2012
RSPUND:
Manager, Director economic, Director medical, Compartiment juridic


Activitatea 3.
ACOPERIREA CU PERSONAL DE SPECIALITATE A
POSTURILOR VACANTE

n baza legislatiei specifice privind normativele de personal, se vor
lua urmtoarele msuri:
1. Elaborarea unui nou STAT DE FUNCII, adoptat de
Comitetul director i naintarea lui la Consiliul Local spre
aprobare;
2. Remodelarea Organigramei i aprobarea n Comitetul
director;
3. Dezvoltarea politicii de atragere a personalului superior
calificat, prin:
- Analiza necesarului de personal pe specialitati;
- Memoriu justificativ ctre DSP i Consiliul Local Calafat fa de
necesarul de personal, personalul existent i estimrile pentru
viitorul apropiat n ceea ce privete solicitri de angajare din partea
personalului cu studii superioare: medic radiolog , medicina de
urgenta si cardiolog i medici pentru compartimente propuse spre
diversificarea serviciilor medicale (medic diabetolog , medic
oncolog, medic urolog, psiholog etc.);
- Obinerea aprobrii noilor posturi n statul de funcii prin
transformarea unor posturi existente;
- Angajarea personalului. Personalul din seciile unde urmeaz s fie
angajat personal va fi implicat n recrutare, n afara
departamentului de Resurse Umane, ca i membrii Comitetul
director. Se vor stabili metodele de recrutare i posturile vor fi
25
scoase la concurs, prin anunare cu cel putin 15 zile nainte de
data susinerii concursului n publicaii - ntr-un ziar central (Viaa
medical) i ntr-unul local si anun intern - la sediul unitii.

INDICATORI MSURABILI:
Numr de posturi vacante ocupate cu personal de specialitate;
Numr de personal pensionabil n urmatorii 5 ani;
Numr de posturi scoase la concursul de rezideniat.

TERMEN DE REALIZARE: trimestrul II - 2011
RSPUND:
Manager, Director medical, ef compartiment RUNOS, Consiliul medical,
Compartiment juridic



Activitatea 4.
CRETEREA CALITII SERVICIILOR HOTELIERE

Poate cel mai puternic impact asupra satisfaciei pacienilor care
beneficiaz de serviciile spitalului nostru, este dat de calitatea serviciilor
hoteliere i calitatea alimentaiei oferite. Condiiile de cazare i mas
trebuie aduse la standardele europene n vederea asigurrii unor servicii
spitaliceti de calitate att n ceea ce privete serviciul medical, ct i cel
hotelier.
n acest sens, echipa managerial i-a propus:


Subactivitatea 1

Achizitia unei centrale termice performante
S-a depus o cerere de finantare nerambursabila la Admistratia
Fondului de Mediu in vederea obtinerii finantarii prin Programul Casa
Verde pentru Persoane Juridice

TERMEN DE REALIZARE: trimestrul VI 2011
RSPUND:
Manager, Director economic, Sef serviciu adm







26
Subactivitatea 2

Reabilitarea parcului spitalului.
Amenajarea corespunztoare a curii: intrarile in unitate, drumuri de
acces, parcri, spaii verzi; se vor demola caldirile din curte neutilizate
sau se vor gasi utilitati pentru acestea..
In curtea spitalului, intr-un spatiu accesibil usor, se va construi o
capela din fionduri provenite din sponsorizari

TERMEN DE REALIZARE: 2012
RASPUNDE:
Manager, Director economic, Director medical

Subactivitatea 3

Dezvoltarea serviciilor oferite contra cost (rezerve cu plat).
Se vor organiza rezervele de 2 paturi in, 3-4 minigarsoniere/rezerve de
spital, cu condiii hoteliere deosebite (mobilier, grup sanitar, TV etc.), n
vederea serviciilor la cerere sau pentru servicii cu coplat.
De asemenea, se va avea n vedere ncheierea de contracte de
furnizare de servicii medicale spitalicesti cu firme de asigurri de
via/medicale private.

TERMEN DE REALIZARE: 2013
RSPUND:
Manager, Director economic, Director medical, Compartiment juridic



INDICATORI MSURABILI:
Numr de pacieni satisfcui de condiiile hoteliere din total
pacieni n unitate de timp;
Numr de pacieni care au solicitat servicii hoteliere pltite n
unitate de timp;
Fondurile obinute din servicii hoteliere n regim privat.



Activitatea 5.
STIMULAREA I RECOMPENSAREA PERSONALULUI
MEDICAL DAR I NEMEDICAL

27
Calitatea serviciilor medicale este asigurat de o pregtire
corespunzatoare a personalului, de calitatea lui, de calitatea comunicrii
i informrii oferite pacienilor i familiilor acestora.
n acest sens, echipa managerial dezvolt urmatoarea strategie:
Recrutarea i pstrarea unui personal de cert valoare n cadrul
tuturor disciplinelor;
Dezvoltarea i implementarea unei strategii de resurse umane;
Plan complet de instruire al personalului spitalului, pentru a se
asigura c acesta este capabil s duc la ndeplinire sarcinile;
Strategie de comunicare pentru a crea relaii bune, comunicri
autentice, nelegerea elurilor i a valorilor comune, devotament n
rndul personalului;
Crearea i punerea n practic a unor procese i structuri la care
s participe echipe multidisciplinare i personal auxiliar, pentru a
asigura cea mai buna calitate a serviciilor medicale oferite
pacienilor;
Implementarea demnitii i respectului la locul de munc;
Promovarea i dezvoltarea unor relaii de bun calitate ntre
angajai;
Asigurarea claritii rolurilor i responsabilitilor;
Furnizarea unui mediu excelent pentru educaie i dezvoltare
profesional pentru ntregul personal i comunitatea medical;
Asigurarea unui nvmnt continuu n spital;
Asigurarea faptului c personalul din toate disciplinele este instruit
pentru a putea implementa aceast strategie (deprinderi clinice, de
afaceri, analitice, de IT);
Dezvoltarea unor relaii strnse cu echipa managerial; edine
trimestriale pentru a discuta problemele de interes comun legate
de strategie, referitoare la dezvoltarea profesional i didactic;
Stimularea instruirii post-universitare a personalului prin alocarea
unei prime din bugetul anual ca metod de meninere a
angajailor/de ctigare a noi angajai;
Identificarea cerinelor de infrastructur necesare pentru
dezvoltarea profesional;
Intervenii de ajutor social al personalului, cum ar fi medicina
muncii, consilierea personalului, promovarea unei viei sntoase
i susinerea angajailor care au nevoie de aceste servicii;
Anual, planul de pregatire profesional continu va cuprinde toi
angajaii, asigurnd perfecionarea n diferite domenii de activitate;
Semestrial, instituia va organiza doua simpozioane, regional i
judeean, pe teme diferite din curricula de specialitate a spitalului,
n vederea schimbului de experien cu profesioniti din alte judee.

INDICATORI MSURABILI:
28
Numr de angajai promovai pe an;
Numr de angajai cu salariu de merit pe an;
Numr de angajai care particip anual la pregatire profesional
continu din total angajai.

TERMEN DE REALIZARE: permanent
RSPUND:
Manager, Director economic, Director medical, Consiliul medical

OBIECTIVE STRATEGICE

OBIECTIV STRATEGIC I - nfiinarea unui departament de
marketing, n vederea promovrii serviciilor de sntate
(publicitatea instituional i profesional: web, publicaii de
specialitate)

O comunicare eficient impune dezvoltarea unui sistem de relaii
care const n ndeplinirea ateptrilor pacienilor i a intereselor pe
termen lung ale spitalului. Acest sistem presupune:
accesul pacienilor la serviciu n orice moment;
pacienii apreciaz mai mult relaiile cu spitalul cnd acesta face
efortul de a menine un contact permanent;
deoarece spitalul i ambulatoriile influeneaz nivelul ateptrilor
pacienilor prin promisiunile implicite i/sau explicite, un punct important
n satisfacerea necesitilor acestora l reprezint respectarea
promisiunilor.

n acest sens se vor urmri:

Dezvoltarea unei strategii pentru a promova brandul i profilul
spitalului;
Imbunatatirea siteului specializat al spitalului, care s vina n
sprijinul pacienilor si care s fac cunoscut aceast unitate
sanitar;
Tiprirea unui pliant al spitalului care s cuprind o scurt
descriere a unitii sanitare, a serviciilor oferite i a profesionitilor,
dar s reprezinte i un ghid pentru pacieni i aparintori;
Tiprirea unor fluturai de mediatizare a serviciilor oferite;
Tiprirea unor pliante educative;
Asocierea cu ali furnizori de servicii de sntate pentru a crea
parteneriate;
ncheierea de parteneriate cu organizaii nonguvernamentale.

29
INDICATORI MSURABILI:
Numr de vizitatori pe site-ul spitalului n unitate de timp;
Numr de pliante ale spitalului / fluturai / pliante educationale
tiprite i distribuite n unitate de timp;
Numr de parteneriate ncheiate n unitate de timp.

OBIECTIV STRATEGIC II - Asigurarea continuitii serviciilor
medicale prin externarea dirijat din spital, printr-un serviciu
medical mobil de ngrijire la domiciliu

ngrijirea la domiciliu este o alternativ la ngrijirea spitaliceasc,
care asigur condiii favorabile ngrijirii pacientului prin meninerea lui n
mediul propriu i cunoscut.
De asemenea, acest tip de ngrijire aduce o serie de beneficii
importante unei uniti sanitare cu paturi, respectiv:
1. Reducerea costurilor de spitalizare;
2. Continuitatea tratamentului i ngrijirii;
3. Monitorizarea pacienilor;
4. Reducerea morbiditii, controlnd mediul familial i msurile de
prevenie;
5. Reducerea sentimentului de impersonalitate al serviciilor
spitaliceti i a distanei meninut att de mult timp ntre spital i
familia pacientului.

Prin externare dirijat din spital se poate asigura categoric o
continuitate a serviciilor medicale, a tratamentului i o apropiere a
personalului medical de familia pacientului i de mediul lui familial.

Acest lucru se poate realiza prin dou metode:
1. ncheierea unui contract cu o firma de ngrijiri la domicliu;
2. Dezvoltarea unui departament propriu spitalului de ngrijire la
domiciliu.

Echipa managerial a spitalului nostru agreeaz organizarea
departamentului propriu de ngrijire la domiciliu, n vederea
externrii dirijate din spital.

ACTIVITI:
Obinerea aprobrii Consiliului de Administraie al spitalului;
Memoriu justificat de nfiinare a departamentului de ngrijire
la domiciliu, ctre Ministerul Sntii i Consiliul Local
Calafatt;
Pregtirea personalului mediu n acordarea serviciilor
medicale la domiciliu;
30
Organizarea a cel puin 2 echipe mobile de ngrijire la
domiciliu a pacienilor;
Dotarea material a personalului (truse medicale de agren,
medicamente, aparatur special etc.);
Amenajarea compartimentului i includerea n organigram;
Mediatizarea noului tip de ngrijire acordat i asigurarea
materialelor informative;
ncheierea unui contract cu CAS Dolj pentru furnizarea de
servicii medicale de ngrijire la domiciliu.

INDICATORI MSURABILI:
Numr de pacieni ngrijii la domiciliu n unitate de timp;
Numr de servicii medicale acordate la domiciliu n unitate de timp.


TERMEN DE REALIZARE: TRIMESTRUL VI, 2013
RSPUND:
Manager, Director financiar-contabil, Director medical, Consiliul medical,
Compartiment juridic

OBIECTIV STRATEGIC III Transformarea Spitalului
Municipal Calafat ntr-un centru de excelen, zonal, care s
asigure servicii pentru populaia mai multor judee.

ACTIVITI:
Obinerea aprobrii Consiliului de Administraie al spitalului;
Recunoaterea spitalului ca Centru de excelen de ctre
MS i alte organisme din domeniul sanitar.


TERMEN DE REALIZARE: TRIMESTRUL VI, 2014
RSPUND:
Manager, Director financiar-contabil, Director medical, Consiliul medical


OBIECTIV STRATEGIC VI - Dezvoltarea cercetrii medicale

Cercetarea, ca activitate medical, definete calitatea i progresul
ntr-o unitate sanitar. Echipa menagerial are ca obiectiv, dezvoltarea
unui departament de cercetare, n conformitate cu Legea sntii,
nr.95/2006.

n acest scop se vor urmri:
31
Crearea unui departament de cercetare responsabil de
coordonarea i promovarea activitilor de cercetare;
Promovarea spitalului ca centru de cercetare de excelen;
Consultarea activ cu MEC pentru a realiza o agend de cercetare
aprobat;
Identificarea altor poteniali parteneri din UE i conlucrarea cu
acetia n domeniul cercetrii;
Promovarea realizrilor spitalului n acest domeniu de cercetare i
a beneficiilor activitii de cercetare pentru pacieni i pentru
industria romneasc (transfer tehnologic);
Gsirea unor noi surse de fonduri pentru cercetare;
Dezvoltarea unor structuri i procese care s faciliteze cercetarea,
inclusiv studiile clinice.

TERMEN DE REALIZARE: TRIMESTRUL VI, 2020
RSPUND:
Director medical, Consiliul medical, farmacist, efi de secii i
departamente
32
PLAN DE IMPLEMENTARE


Procese pentru implementarea strategiei

Conducerea spitalului are responsabilitatea de a implementa
aceast strategie. Planul de implementare va fi folosit pentru a urmri
evoluia i pentru a permite atingerea obiectivelor strategiei.
Grupul de implementare a strategiei (comitetul director n special)
se va reuni o dat la trei luni, pentru a studia progresele realizate.
Strategia stabilete o direcie ambiioas pentru spitalul nostru.
Pentru a putea fi implementat eficient i cu succes, am identificat o
serie de factori eseniali pentru implementarea acestei strategii:

1. Comunicarea intraspitaliceasc
Comunicarea eficient este esenial pentru succesul
implementrii acestei strategii. Dezvoltarea unei strategii de comunicare
eficient trebuie s nceap de la nivelul conducerii i trebuie s includ
fiecare membru al personalului. Comunicarea de la nivelul Managerului
spitalului este vital pentru:
asigurarea ca strategia s fie transparent i comunicat tuturor
membrilor personalului din spital;
clarificarea rolului i responsabilitilor persoanelor menionate n
planul de implementare.

2. Timp i efort
Punerea n aplicare i dezvoltarea aciunilor menionate n planul
de implementare vor necesita timp i efort semnificativ din partea
personalului spitalului i din partea conducerii. Credem c va fi necesar
crearea a multiple grupuri de lucru pentru a mpri sarcinile de lucru.

3. Resurse umane i de management
Resursele umane vor trebui identificate pentru a susine
conducerea spitalului i personalul clinic n implementarea acestui plan
strategic. Vor fi necesare resurse de management dedicate pentru a
conduce i coordona activitile variate legate de aceast strategie.

4. Fonduri materiale
Majoritatea aciunilor precizate depind vital de fonduri adecvate, de
venituri, de capital i uneori de ambele. De aceea, gradul n care
aciunile vor fi implementate i timpul necesar pentru aceast
implementare va fi determinat n mare msur de fondurile disponibile.



33
5. Monitorizarea planului de implementare
Comitetul Director al spitalului va fi responsabil de monitorizarea
progresului obiectivelor i aciunilor strategice. Pentru fiecare aciune va
fi numit o anumit persoan, care va fi responsabil pentru:
progresul aciunii;
edine pentru a discuta evoluia aciunii;
garantarea finalizrii aciunii n intervalul de timp stabilit.
La fiecare 3 luni, responsabilul strategiei va realiza un raport al
strii obiectivului strategic.
Se vor identifica indicatori ai performanei generale a spitalului, n
legtur cu obiectivele strategice, care vor juca un rol important n
meninerea concentrrii ateniei asupra progresului i performanei.
Se vor identifica ci suplimentare de furnizare i extindere a
serviciilor prin monitorizarea i evaluarea performanei financiare.
Se vor face recomandri pentru utilizarea judicioas a fondurilor.
Se va dezvolta sistemului pentru monitorizare i evaluarea
performanei financiare.
Se va stimula permanent personalul pentru a fi inovativ n
identificarea cilor de a furnizare de servicii de calitate ct mai eficiente
n raport cu costurile.
Se va dezvolta un sistem de recompensare pentru personalul care
identific oportuniti legate utilizarea judicioas a fondurilor.
Se va dezvolta un sistem de costuri per pacient bazat pe resurse i
consum, introducerea de taxe pentru anumite servicii.
Se va dezvolta un sistem care s compare cheltuielile per pacient
cu media pe departament/secie/spital (exbuget).
Se va pune n funciune mecanismul potrivit pentru a obine un
buget per spital adaptat la activitate i servicii medicale, dar i la
planurile de extindere i dezvoltare.


PLANUL DE IMPLEMENTARE se va proiecta anual i va cuprinde
att aciunile planificate pentru anul n curs ct i echipa de
implementare (persoane responsabile de fiecare activitate, nominal, cu
un lider de echipa) ca i perioada de realizare prezentat n diagrama
Gantt.







34
NCADRARE N TIMP GRAFIC GANTT

Ealonarea OBIECTIVELOR STRATEGICE n timp: 10 ANI


OBIECTIVE /
ACTIVITATI
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
PLANIFICAREA,
EXTINDEREA I
ORGANIZAREA
SERVICIILOR N
CONFORMITATE
CU
STANDARDELE
EUROPENE
IMPLEMENTAREA
STANDARDELOR
EUROPENE DE
PRACTICA
MEDICALA

DEZVOLTAREA
UNUI PROCES DE
FEEDBACK CU
PACIENII SI
ASIGURAREA
SATISFACTIEI
ACESTORA
MENTINEREA
CERTIFICARII ISO
15189 PENTRU
LABORATORUL
DE ANALIZE
MEDICALE




MENTINEREA
MANAGEMENTUL
UI CALITATII IN
SPITAL

ACREDITAREA
SPIRALULUI DE
CATRE COMISIA
NATIONALA DE
ACREDITARE

ORGANIZAREA
SERVICIULUI DE
PRIMIRE -
INTERNARE AL
BOLNAVILOR

INFORMATIZARE
A SERVICIILOR
SPITALICESTI

ACOPERIREA CU
PERSONAL DE
SPECIALITATE A
POSTURILOR
VACANTE

CRESTEREA
CALITATII
SERVICIILOR
CENTRALA
TERMICA

35
HOTELIERE
Reabilitarea
parcului

STIMULAREA SI
RECOMPENSAREA
PERSONALULUI
MEDICAL DAR SI
NEMEDICAL
Site al spitalului
Pliantul spitalului /
fluturasi
Pliante
educationale
Asocieri /
parteneriate
Obtinerea aprobarii
Consiliului de
Administratie al
spitalului
Memoriu justificat de
infiintare a
departamentului de
ingrijire la domiciliu,
catre Ministerul
Sanatatii si Consiliul
Local Calafat
Pregatirea
personalului mediu in
acordarea serviciilor
medicale la domiciliu
Organizarea a cel
putin 2 echipe
mobile de ingrijire
la domiciliu a
pacientilor
Dotarea materiala a
personalului (truse
medicale de ugenta,
medicamente,
aparatura speciala
etc.)
Amenajarea
compartimentului si
includerea in
organigrama
Mediatizarea noului
tip de ingrijire
acordata si asigurarea
materialelor
informative
Incheierea unui
contract cu CAS Dolj
pentru furnizarea de
servicii medicale de
ingrijire la domiciliu
Obtinerea aprobarii
Consiliului de
Administratie al
spitalului
36
Crearea unui
departament de
cercetare responsabil
de coordonarea i
promovarea
activitilor de
cercetare;
Promovarea spitalului
ca i centru de
cercetare de
excelen;
Consultarea activ cu
MEC pentru a realiza
o agend de cercetare
aprobat;
Identificarea altor
poteniali parteneri i
conlucrarea cu
acetia n domeniul
cercetrii, din UE;
Promovarea
realizrilor spitalului
n acest domeniu de
cercetare i
promovarea
beneficiilor activitii
de cercetare pentru
pacieni i pentru
industria romneasc
(transfer tehnologic);
Gsirea unor noi
surse de fonduri
pentru cercetare;
Dezvoltarea unor
structuri i procese
care s faciliteze
cercetarea, inclusiv
studiile clinice;


Acest PLAN DE IMPLEMENTARE va deveni
un document de lucru, care va fi actualizat ori
de cte ori este necesar, deoarece strategia
echipei manageriale:

Este abia iniiat i este departe de a fi perfect;
Reflect dezvoltarea noastr organizaional la un nivel superior n
cadrul spitalului, intenia de a crea o baz pentru a susine
gndirea strategic i a dezvolta capacitile noastre manageriale;
Delimiteaz clar prioritile spitalului pentru urmtorii 10 ani, n
concordan cu serviciile regionale i specificul naional;
Recunoate importana spitalului pentru asigurarea serviciilor
medicale
37
Ia n calcul modificrile mediului extern la nivel local, regional i
naional;
Recunoate rolul cheie pe care personalul l joac n succesele
noastre viitoare, identific i rezolv majoritatea problemelor de
resurse umane cu care se confrunt spitalul nostru n prezent.


Comitetul director conduce
implementarea ntregii strategii !

Manager,
Dr. Stelian Voinea