Universitatea Politehnica Bucuresti

Facultatea de Transporturi
Logistica Transporturilor
Proiect
Plan managerial al unei firme de transport
Gherghescu Dana Coca
2011 2012
1
Cuprins
Cuprins!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!2
1!"#iectivul fundamental!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!$
2!Descrierea firmei!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!$
$!Pre%entarea serviciilor!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!$
&!'esurse!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!&
&!1 'esurse tehnice!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!&
&!2 'esurse Umane!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!&
&!$ "rganigrama societatii (!C! Transmoldova (!'!L!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!)
&!& 'esurse materiale!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!10
&!* 'esursele informationale !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!11
*! FU'+,-"',!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!12
.! +iveluri si arii de management!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!12
.!1 +ivelul strategic!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!12
.!2 +ivelul tactic!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!1$
.!$ +ivelul operational!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!1&
.!& /riile de management!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!1&
0!Functiile managementului!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!1)
0!1 Previ%iunea!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!1)
0!2 "rgani%area !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!20
0!$ Deci%ia!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!21
0!& Coordonarea!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!22
0!* Controlul!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!2$
1!Componentele sistemului de management!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!2.
)! Piata si activitati de mar2eting!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!$0
)!1 Clientii!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!$0
)!2 Concurenta!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!$0
)!$ Promovarea van%arilor!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!$1
10! Date economice!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!$1
11!(trategii!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!$2
11!1 3lemente teoretice!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!$2
11!2 /legerea tipului de strategii!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!$&
Bi#liografie!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!$.
2
Plan managerial al unei firme de transport
1.Obiectivul fundamental
,n orice firma de transport4 fie ea de persoane sau de marfa4 o#iectivul principal
consta in reali%area serviciilor de transport astfel incat acestea sa respecte normele de calitate
si confort daca este ca%ul! /stfel firmele de transport estimea%a o cerere de transport si isi
propun sa acopere acea cerere organi%and grafice de circulatie dependente de variatii
%ilnice5lunare5semestriale ale acesteia astfel incat nevoile clientilor sa fie satisfacute!
2.Descrierea firmei
,n aceasta lucrare este tratata firma (!C! Transmoldova (!'!L! cu sediul in "nesti4 B6
dul! 'epu#licii nr!014 7ud! Bacau! /ceasta este o firma care are ca principal scop reali%area
serviciilor de transport pu#lic de calatori pe rute ur#ane in "nesti4 cat si pe rute locale
asigurand legatura cu satele vecine dar efectuea%a %ilnic si deplasari pe $ curse inter7udetene
cu destinatiile8 Bucuresti4 ,asi! (i Brasov! Deasemenea firma indeplineste la cerere si servicii
de transport marfa generala cu un tarif de 24$ 'on9T:/52m pentru 20 de tone! Pentru
marfuri ce tre#uiesc transportate in regim special contractele se negocia%a separat!
3.Prezentarea serviciilor
(erviciile de transport pu#lic de calatori se desfasoara in interiorul orasului "nesti pe
2 rute cu urmatoarele programe8
Luni6:ineri 80.800 22800 la interval de 1* min;
(am#ata4 Duminica4 /lte sar#atori legale8 0.800 21800 la interval de 20 min!
Tariful este de 1 leu5calatorie! Pretul a#onamentului lunar este de 21 de lei cu o reducere de &
lei pentru elevi si include un numar nelimitat de calatorii!
$
(erviciile efectuate pe curse locale <satele invecinate= vi%ea%a elevii si navetistii4
graficele de circulatie tinand cont indeaproape de nevoile de transport ale acestora!
Curse inter7udetene8
6 "nesti Bucuresti 6 Plecare din "nesti %ilnic ora 0&8004 0.81*4 128&0! Plecare din
Bucuresti %ilnic ora 108004 1*8004 118$0! Tarife8 calatorie dus && lei4 dus6intors 00 lei!
6 "nesti ,asi Plecare din "nesti %ilnic ora 0.8$0! Plecare din ,asi %ilnic ora 1.800!
Tarife 8 calatorie dus $2 lei4 dus6intors *0 lei!
6 "nesti Brasov 6 Plecare din "nesti %ilnic ora 008$0! Plecare din ,asi %ilnic ora 1$8$0!
Tarife 8 calatorie dus 20 lei4 dus6intors $2 lei!
Transport marfuri generale se efectuea%a doar la cerere cu un tarif de 24$
'on9T:/52m pentru 20 de tone!
4.Resurse
4.1 Resurse tehnice
Parcul auto al firmei cuprinde8
6 &0 de auto#u%e si autocare marcile8 :olvo4 ,veco4 >an4 ?utong4 'enault4 ,carus
avand capacitati de transport intre &. si .0 de locuri;
6 2 micro#u%e ,veco 1) locuri;
6 2 autocamioane >ercedes cu semiremorca cu prelata4 capacitate 20 de tone!
4.2 Resurse Umane
>ultimea de anga7ati ai firmei care prin activitatea lor asigura reali%area o#iectivelor
propuse repre%inta resursa umana! /stfel salariatii pun in valoare si utili%ea%a celelalte
resurse! /nga7atii unei firme fiind de diferite categorii sociale4 varste4 personalitati4 etc!
cola#orarea lor se o#tine pe #a%a unor reguli care le permit sa participe cu eficienta la
punerea in valoare a tuturor celorlalte resurse in scopul indeplinirii o#iectivelor programate!

&
/stfel (!C! Transmoldova (!'!L! are un efectiv de &* de anga7ati dupa cum urmea%a8
6 $& de soferi;
6 & casiere;
6 2 conta#ili;
6 1 anga7at relatii clienti;
6 1 manager e@ploatare;
6 1 manager resurse umane;
6 1 manager mar2eting4 comercial si financiar6conta#il;
6 1 director general!
Pentru fiecare post din cadrul companiei e@ista fiAa postului dupa cum urmea%B8
Directorul eneral face parte din compartimentul de conducere!
(u#ordonea%B 8 >anagerul 3@ploatare4 >anager 'esurse Umane4 >anager >ar2eting4
Comercial si Financiar Conta#il;
/pro#a procedurile de importanta generala pentru organi%area si derularea proceselor
principale la nivel de firma!
'esponsa#ilitati si sarcini8
(ta#ileste o#iectivele de de%voltare ale firmei4 in concordanta cu strategia ela#orata de
Consiliul de /dministratie
(ta#ileste anual4 impreuna cu >anagerii departamentelor din su#ordine4 o#iectivele
generale de de%voltare pe 124 2& si $. de luni
Comunica o#iectivele si urmareste ca acestea sa fie comunicate intregului personal
>onitori%ea%a trimestrial5semestrial5anual gradul de reali%are a o#iectivelor
/pro#a #ugetul si rectificarile acestuia
Participa la ela#orarea #ugetului4 anali%ea%a propunerile inaintate4 operea%a corectiile
necesare si apro#a #ugetul final
>onitori%ea%a piata si identifica tendintele de de%voltare
/nali%ea%a oportunitatile5constrangerile de ordin legislativ4 financiar4 tehnologic si
social
Participa la ela#orarea si implementarea sistemelor de raportare si a sistemului de
calitate
De%volta mi7loace de motivare a personalului din su#ordine
*
/sigura un climat de comunicare si incura7are a initiativei care sa contri#uie la
atingerea o#iectivelor sta#ilite
,dentifica nevoile de recrutare si participa la selectia4 integrarea si de%voltarea
managementului firmei
Participa la programele de ela#orare si actuali%are a fiselor de post ale managerilor
din su#ordine
3valuea%a periodic activitatea managerilor din su#ordine
+egocia%a si concilia%a situatiile conflictuale aparute in relatiile interpersonale
/pro#a planificarea concediilor de odihna pentru anga7atii din su#ordine
/sigura respectarea normelor interne de functionare de catre personalul din su#ordine
(ta#ileste masuri de eficienti%are a activitatii personalului din su#ordine
3valuea%a potentialul clientilor
(ta#ileste posi#ile cai de cola#orare si decide asupra parteneriatelor strategice
3la#orea%a planuri de afaceri si le implementea%a
De%volta relatii po%itive cu personalul firmei in vederea motivarii si a cresterii
gradului de implicare in activitatea firmei!
!ana"er !ar#etin" face parte din compatimentul de mar2eting Ali se su#ordonea%B
Directorului General!
'esponsa#ilitati si sarcini8
"rgani%ea%a si permanent ia masuri pentru asigurarea completa si la timp a societatii
cu #unuri materiale si servicii de transport folosind 7udicios fondurile financiare puse
la dispo%itie si mi7loacele de transport e@istente;
:erifica si raspunde de fundamentarea necesarului de aprovi%ionat avCnd la #a%a
cererile de necesitate <referatele= intocmite la nivelul departamentelor4 #irourilor care
solicita achi%itionari de #unuri materiale;
"rgani%ea%a centrali%area cererilor de materiale <planurilor de aprovi%ionare unde
este ca%ul= si sta#ileste prioritatile si programul de aprovi%ionare;
"rgani%ea%a activitatea de prospectare a pietei pentru materialele ce urmea%a a se
achi%itiona;
,ndruma si controlea%a activitatea coloanei de transport si organi%area activitatilor in
parcul auto;
.
:erifica cum se organi%ea%a si e@ecuta intretinere autovehiculelor si repararea
acestora;
Urmareste incadrarea in consumurile normate si ia masuri de evitare a risipei; previne
si re%olva eventualele disfunctiuni aparute la nivelul departamentului logistica;
3la#orea%a si gestionea%a eficient #ugetul de venituri si cheltuieli al departamentului
logistica;
"rgani%ea%a pregatirea personalului din departamentul logistica si veghea%a la
mentinerea unor relatii corecte de munca #a%ate pe respectarea legislatiei in vigoare
precum si pe respectul anga7atului fata de sine si fata de societate;
"rice alte sarcini trasate de superiorii ierarhici in functie de necesitatile
departamentale;
!ana"erul $ehnic face parte din compartimentul tehnic Ai se su#ordonea%B Directorului
General!
'esponsa#ilitBDi Ai sarcini8
coordonarea activitatii departamentului tehnic;
intocmeste ofertele de pret pentru consultanta tehnica;
asigura intocmirea situatiilor lunare a situatiilor de plata partiale sau definitive4 pentru
proiectele e@ecutate;
asigura urmarirea proiectelor e@ecutate in ceea ce priveste incadrarea lor in permisele
de e@ecutie <graficul de e@ecutie= si clau%elor contractul de e@ecutie a proiectului;
luarea de masuri in domeniul protectiei muncii su# aspectul instruirii personalului si
e@aminarii asupra cunostintelor acestuia;
orice alte sarcini trasate de superiorii ierarhici in functie de necesitatile
organi%ationale5departamentale in limitele de competenta ale postului ocupat;
respecta normele de securitate a muncii4 precum si cele de P!(!,!4 protectia muncii si a
mediului;
respecta normele interne stipulate in '!,!4 Contract Colectiv de >unca4 Contract
,ndividual de >unca4 precum si confidentialitatea informatiilor cu care intra in
contact si care sunt esentiale pentru organi%atie;
0
!ana"er Resurse Umane face parte din compartimentul resurse umane Ai se su#ordonea%B
Directorului General!
'esponsa#ilitBDi Ai sarcini8
3fectuea%a e@aminari in scop de selectie pentru diferite locuri de munca;
3fectuea%a recrutarea de personal pentru anga7area pe diferite posturi in cadrul
organi%atiei ;
3fectuea%a evaluarea periodica a anga7atilor la intervale de timp sta#ilite de comun
acord cu conducerea organi%atiei ;
Depistea%a4 in urma evaluarilor4 nevoile de instruire ale anga7atilor si urmareste
implementarea unor metode pentru o mai #una desfasurarea a activitatii in firma ;
3fectuae%a diferite cursuri de perfectionare pentru posturile5personale care necesita
aceasta pregatire ;
(ta#ileste targetele individuale si5sau de grup pentru anga7atii firmei si cola#orea%a cu
conducerea in vederea urmaririi reali%arii indicatorilor de performanta ;
'eali%ea%a fise de post sau actuali%ea%a fisele de post e@istente ;
'eali%ea%a regulamentul de ordine interioara si diferitele reglementari functionale si
urmareste ca fiecare anga7at sa ia la cunostinta intocmai continutul acestor
documente;
'eface organigrama firmei ori de cate ori acest aspect se impune <daca se crea%a
posturi care nu sunt preva%ute in organigrama pre%enta4 etc!= ;
Discuta periodic cu seful departamentului de P!>! si P!(!,! pentru depistarea si
punerea in tema cu toate riscurile pe care li implica anumite posturi si cola#orea%a in
acest sens cu psihologul contractat de firma pentru reali%area testarii psihologice
o#ligatorii pe protectia muncii ;
Corectea%a si interprete%a re%ultatele la pro#ele psihologice;
,si insuseste informatii din domeniile socio6umane4 ca si de natura organi%atorica4
financiara4 tehnica4 de securitate a muncii si5sau a procesului de productie;
(fatuieste si indruma su#iectii in pro#lemele lor personale;
Pastrea%a4 apara4 corectea%a sau resta#ileste sanatatea personalitatii umane;
"ptimi%ea%a eficienta sociala si reda dispo%itia de lucru a oamenilor cu care vine in
contact;
1
Cola#orea%a cu personalul din conducere pentru #una desfasurare a activitatii
persoanei 7uridice;
Cola#orea%a cu personalul medical <si nu numai= in ca%ul accidentelor de munca si in
ca%ul e@amenelor medicale o#ligatorii de medicina muncii;
Cola#orea%a cu personalul departamentului de mar2eting si relatii cu pu#licul pentru
crearea imaginii persoanei 7uridice;
'aspunde de aplicarea si reinnoirea #ateriilor de teste si formelor de interviu reali%ate;
4.3 Or"ani"rama societatii %.C. $ransmoldova %.R.&.
>anagementul resurselor umane este activitatea de management raspun%atoare de toate
deci%iile si actiunile care afectea%a relatia dintre o organi%atie si mem#rii ei!
Finalitatea activitatii managementului de resurse umane consta in primul rand in Ea face
anga7atii asa cum isi doreste organi%atia dar si a face organi%atia asa cum isi doresc anga7atii4
astfel incat organi%atia sa isi atinge o#iectiveleF! Dupa cum se o#serva e@ista o diferenta
ma7ora intre ce inseamna managementul resurselor umane care are rolul de a modela oamenii
si activitatea acestora in asa fel incat sa se o#tina ma@imum de performanta si ceea ce
)
inseamna activitatile specifice unui #irou de personal ce au rolul de a conta#ili%a date despre
anga7ati4 pontarea orelor de program4 a emite adeverinte si a calcula salariile!
Un management riguros al resurselor umane presupune eficacitate in urmatoarele
activitati de management8
G managementul flu@ului de personal recrutare4 selectie4 adaptare pe post4 inductie si
sociali%are4 mentorat4 promovare interna4 managementul iesirii din organi%atie;
G managementul performantei evaluarea performantelor4 feed6#ac26uri consistente la
atingerea sau nu a o#iectivelor personale4 de echipa sau organi%ationale4 recompense si
#eneficii4;
G management organi%atoric definirea posturilor4 a organigramei4 a %onelor de
responsa#ilitate4 formarea echipelor sau a grupurilor de munca si instruirea anga7atilor;
G managementul comunicarii implicarea anga7atilor in activitatile deci%ionale4 de%voltarea
comunicarii ascendente si descendente4 pastrarea corectitudinii procedurale si a eticii
organi%ationale;
Toate aceste activitati pot fi reali%ate cu succes doar daca e@ista EcinevaF <o persoana4
o echipa sau un departament= capa#il<e= cel putin8
G sa identifice maniera prin care o#iectivele organi%ationale pot fi intelese si interpretate in
interdependenta lor pana la nivelul o#iectivelor fiecarui anga7at in parte <ce implica o vi%iune
sistemica foarte clara asupra organi%atiei si cunostinte riguroase de management=;
G sa inteleaga si sa identifice fortele motrice interne ale anga7atilor8 volitive4 afective4
motivationale si conditionarile lor sociale ce sunt implicate in activitatile necesare indeplinirii
o#iectivelor <necesita cunostinte de psihologie du#late de e@perienta in activitatea cu
oamenii=8
G sa identifice necesarul de cunostinte4 a#ilitati4 aptitudini necesare personalului pentru
atingerea o#iectivelor si sa sta#ileasca setul de masuri pentru optimi%area lor <presupune
competente in psihodiagnostic4 intelegerea naturii tuturor activitatilor organi%atiei si a
metodelor de de%voltare profesionala a anga7atilor=;
4.4 Resurse materiale
Parcul auto al firmei cuprinde8
10
6 &0 de auto#u%e si autocare marcile8 :olvo4 ,veco4 >an4 ?utong4 'enault4 ,carus
avand capacitati de transport intre &. si .0 de locuri;
6 2 micro#u%e ,veco 1) locuri;
6 2 autocamioane >ercedes cu semiremorca cu prelata4 capacitate 20 de tone!
,n resusrele materiale se incadrea%a si com#usti#ilii si sediul firmei!
4.' Resursele informationale
'esursele informationale ale firmei sunt formate atat din resursele fi%ice cum ar fi reteaua
de calculatoare si statiile de emisie6receptie de pe vehicule dar si din softurile specifice
gestionarii si interpretarii datelor! Toate acestea impreuna cu anga7atii ce le folosesc formea%a
sistemul informational!
(isteme informaDionale ale resurselor umane
(isteme informaDionale
strategice ale resurselor
umane
(isteme informaDionale de spri7inire a planificBrii
forDei de muncB
(isteme informaDionale de spri7inire a negocierilor
cu anga7aDii
/lte utili%Bri strategice ale sistemelor informaDionale
de resurse umane
(isteme informaDionale
tactice ale resurselor
umane
(isteme informaDionale de anali%B Ai proiectare a
posturilor
(isteme informaDionale de recrutare
(isteme informaDionale de pregBtire Ai perfecDionare
profesionalB
(isteme informaDionale
operative ale resurselor
umane
(isteme informaDionale de evidenDB a personalului
(isteme informaDionale de evidenDB a locurilor de
muncB
(isteme informaDionale de selecDie a candidaDilor
(isteme informaDionale de managementul
performanDei
(isteme informaDionale de evidenDB a timpului de
muncB
(isteme informaDionale de calcul al retri#uDiilor
/lte sisteme informaDionale operaDionale de resurse
umane
(isteme informaDionale de raportBri e@terne
11
'. (UR)*+OR*
Denumire (trategici sau
o#isnuiti
Produse si5sau servicii
furni%ate
Frecventa furni%arii
(C 3lectrica (/ o#isnuit 3nergie electrica %ilnica
(C ,nstalii (/ o#isnuit 3chipamente electrice anual
(C Computers (/ o#isnuit /paratura de #irou si
electrotehnica
anual
Petrom (/ o#isnuit Com#usti#il saptamanal
"range (/ o#isnuit Telefonie mo#ila %ilnic
,. )iveluri si arii de mana"ement
,.1 )ivelul strate"ic
La nivel strategic firma (!C! Transmoldova (!'!L! duce o politica de e@pansiune dupa
cum reiese din actiunile intreprinse in ultimii ani! /stfel ca urmare a deci%iilor luate de
managerul de e@ploatare (!C! Transmoldova (!'!L! a o#tinut prin licitatie in noiem#rie 2001
dreptul de a deservi cele doua rute de transport pu#lic de calatori din orasul "nesti!
Deasemenea in iunie 200) s6a mai adaugat inca o cursa pe ruta Bucuresti6"nesti pentru a
acoperi intreaga nevoie de transport pe aceasta ruta! (!C! Transmoldova (!'!L! are in
desfasurare un proiect initiat in 2001 si care are ca termen de finali%are anul 20124 proiect ce
urmareste inlocuirea tuturor vehiculelor ce au peste 1000000 de 2ilometri parcursi!
,n datoriile departamentului de mar#etin" intra promovarea serviciilor firmei! /legerea
serviciilorcare urmea%a a fi promovate este facuta de managerul de mar2eting dar in ca%ul
(!C! Transmoldova (!'!L! modul de promovare a serviciilor este hotarat prin consultarea
unei firme de specialitate4 firma care se in urma unei deci%ii mutuale reali%ea%a materialele de
12
promovare si efectuea%a actiunile specifice <distri#uire pliante4 e@punere afise cu serviciile si
rutele deservite4 etc!!!=
,.2 )ivelul tactic
>anagementul tactic se poate defini ca fiind acel proces managerial prin care se asigura
reali%area unor o#iective sta#ilite la nivel strategic! /cest tip de management se refera la
activitati partiale4 pro#leme simple si concrete4 derivate din o#iectivele generale4 care se
reali%ea%a in general pe perioade mai mici de un an! Un manager de nivel tactic primeste un
proiect si pentru reali%area lui e nevoit sa planifice anumiti pasi si sa coordone%e si verifice
managerii de nivel operational!
(!C! Transmoldova (!'!L! are Hn derulare contracte Ai are urmBtoarele atri#uDii8
6 IntocmeAte Ai actuali%ea%B JPalanul diagramei generale de organi%are a curselor interne Ai
e@terneF a e@ecuDiei serviciilor de transport internaDional4 logisticB Ai vBmuire a mBrfurilor;
6 :erificB4 coordonea%B Ai dupB ca% apro#B proiectul de organi%are a e@ecuDiei serviciilor de
transport internaDional4 logisticB Ai vBmuire a mBrfurilor;
6 :erificB4 Ai dupB ca% apro#B8
6 programele de transport auto4 aerian4 maritim sBptBmCnale Ai lunare;
6 necesarul de resurse Ai depo%itarea mBrfurilor pentru transport < sBptBmCnal sau lunar=;
6 Dispune mBsuri de remaniere a serviciilor Ai contractelor Hn perioade de garanDie!
6 Propune mBsuri de recuperare a cheltuielilor de refacere de la cei vinovaDi!
6 "rgani%ea%B sisteme informaDionale pentru programarea4 urmBrirea Ai conducerea activitBDii
de transport Ai logisticB!
6 IntocmeAte sinte%e Ai rapoarte periodice4 etc!;
6 /sigurB Hntocmirea operativB a evaluBrilor4 calculaDiilor de preD pentru transport4 logisticB Ai
servicii;
6 /sigurB Hntocmirea Ai pre%entarea ofertelor Hn concordanDB cu cerinDele investitorilor Ai cu
politica economicB a societBDii;
6 Participa la licitaDii4 organi%ea%B Ai Dine la %i evidenDe privind licitaDiile pu#lice4 ofertele
depuse4 re%ultatele o#Dinute;
6 /nali%ea%a documentaDia de e@ecuDie propusB de #eneficiari su# aspect cantitativ Ai calitativ;
1$
6 'edactea%Ba proiecte de contract cu toate componentele necesare unei relaDii contractuale4
legale4 complete;
6 3mite ordine de e@ecuDie interne cBtre e@ecutanDii interni dupB perfectarea contractelor
6 La terminarea curselor preia controlul Hn evidenDB pentru a urma sB facB cCt mai eficientB
activitatea transportatorilor Ai a efectua curse cCt mai sigure Ai pe rute lungi!
,.3 )ivelul operational
>anagementul de nivel operational este cel mai mic in scara ierarhica si are drept scop sB
menDinB continuitatea serviciului prestat Hn limitele parametrilor de calitate4 cantitate Ai timp
impuse de o#iectivele principale ale firmei! Principalele concepDii ale managementului
operaDional sunt dinamicitatea4 autoreglarea4 caracterul informaDional6deci%ional4 calitatea Ai
adapta#ilitatea4 managerul e@ecutiv reali%Cnd rBspunsuri calificate la stimuli complecAi4
persistenDi sau de scurtB duratB4 Ai menDinCnd siguranDa Ai sta#ilitatea funcDionalB a procesului
de prestare servicii! De asemenea4 managementul operaDional tre#uie sB permitB adaptBri
oportune Ai condiDii de perfecDionare a prestarii serviciilor din punct de vedere tehnologic Ai
operaDional! " altB funcDie fundamentalB a acestuia o repre%intB controlul4 care tre#uie sB fie
atCt preventiv4 cCt Ai constatativ4 pentru a da posi#ilitatea intervenDiei de ameliorare a calitBDii
prestatiei Hnainte de degradare4 precum Ai de a o putea corecta Hn ca% de degradare!
/stfel la nivel operational managerul raspun%ator cu e@ploatarea supervi%ea%a
alimentarea cu com#usti#ili si organi%ea%a actiunile de intretinere4 reparatii si revi%ii
periodice ale autovehiculelor din parcul inventar! >anagerul de mar2eting de nivel operativ
organi%ea%a activitatile de promovare a serviciilor firmei! ,n ca%ul (!C! Transmoldova (!'!L!
pentru reali%area de campanii de promovare firma su#contractea%a alte firme speciali%ate in
astfel de actiuni!
,.4 -riile de mana"ement
,n cadrul unei firme de transport managementul e impartit pe sectoare care se afla intr6un
continuu schim# informational4 dupa cum urmea%a8
Departamentul 8
1&
Financiar6conta#il
De e@ploatare
Comercial
De mar2eting
'esurse umane
/tri#uDiile de #a%B ale Departamentului (inanciar8
6 /sigurB calcularea corectB Ai Hn termen a drepturilor #BneAti4 efectuarea la timp a
decontBrilor cu anga7atii4 organi%aDiile4 instituDiile;
6 3fectuea%B controlul asupra legalitBDii operaDiunilor efectuate4 Hntocmirii corecte Ai la
timp a documentelor ;
6 ParticipB la inventarierea resurselor #BneAti4 decontBrilor Ai valorilor materiale4
determinB re%ultatele inventarierii Ai le reflectB Hn evidenDB4 instruieAte persoanele
responsa#ile de valorile materiale Hn chestiunile privind evidenDa4 pBstrarea Ai integritatea lor
inventarierea #anilor proveniti din #ilete4 preluati de la soferi si de la punctele de van%are a
#iletelor4 instruirea soferilor si a van%atorilor in chestiuni ce tin de emiterea de #ilete si de
modul de pastrare si de predare a #anilor;
6 /sigurB organi%area corectB a evidenDei conta#ile Hn conformitate cu legislatia in
vigoare;
6 /sigurB pBstrarea documentelor conta#ile4 registrelor de evidenDB4 devi%elor de
cheltuieli4 a altor documente4 predarea lor Hn arhivB Hn ordinea sta#ilitB!
Tre%oreria are ca atri#uDii principale8
6 Hntocmirea #ugetului de venituri Ai cheltuieli;
6 urmBrirea Ai intervenirea pentru desfaAurarea ritmicB a operaDiilor de decontare cu
furni%orii4 creditorii Ai #eneficiarii de servicii de transport4 de logisticB
6 de asemenea primeAte4 anali%ea%B Ai se ingri7este de Hnregistrarea Hn evidenDa
societBDii a tuturor documentelor privind activitatea financiarB;
1*
6 HntocmeAte Ai sustine Hn faDa cen%orilor Ai a organelor >inisterului 3conomiei Ai
FinanDe4 BilanDul4 Conta#il semestrial Ai anual4 etc!;
6 organi%ea%B Ai Dine la %i conta#ilitatea valorilor patrimoniale ale societBDii!
6 HntocmeAte lunar #alanDa de verificare4 urmBreAte concordanDa dintre conturile
sintetice Ai cele analitice;
6 participB la anali%a re%ultatelor economico6financiare;
6 participB la inventarierea patrimoniului;
6 HntocmeAte Ai transmite dBri de seamB statistice4 etc
Departamentul de mar#etin" are ca principale atri#utii8
6 Promovea%a van%area de #ilete prin reclame aplicate atat pe autovehiculele din
parcul propriu cat si pe spatiile de pe sediul firmei!
6 ,ncheie contracte de inchiriere de spatiu pu#licitar
6 /nali%ea%a concurenta urmareste daca pe aceleasi rute e@ista firme rivale 4 daca
gradul de ocupare al vehiculelor este mai mare la firmele rivale4 aduna cat mai multe
informatii despre celelalte firme ale caror rute se suprapun partial sau total<grad de
ocupare al vehiculelor4 orar de functionare4 pret #ilat4 oferte sau reduceri practicate etc!=
6 ,ncheie contracte de promovare media <T:4 radio4 internet= si monitori%ea%a
eventualele informatii referitoare la firma aparute in media aleator;
6 >onitori%ea%a si promovarea firmelor concurente;
6 Participa la diferite evenimente prin repre%entanti sau sponsori%ari!
/tri#utii generale ale Departamentului de resurse umane8
6 'ecrutarea4 selectia prin interviu sau concurs scris a personalului4 anga7area
personalului;
6 3videnta personalului si a posturilor vacante
1.
6 /sigurarea instruirilor profesionale ale personalului;
6 'espectarea indatoririlor legale referitoare la8
confidentialitate;
protectia muncii;
normele de pa%a si stingerea incendiilor;
normele igienico6sanitare specifice activitatii profesionale;
#una pastrare si gestionare a #unurilor din inventarul departamentului!
6 ,nformarea managementului de la cel mai inalt nivel cu privire la noile aparitii sau
modificari de acte legislative din domeniul legislatiei muncii;
6 'eali%area de instruiri periodice4 evaluarea personalului in vederea promovarilor sau
in vederea trimiterii la diferite cursuri de specialitate pentru a asigura un sistem de motivare a
personalului!
6 asigurB Hndeplinirea mBsurilor sta#ilite de cBtre administraDie Hn domeniul recrutBrii4
selectBrii4 formBrii Ai salari%Brii personalului;
6 rBspunde de aplicarea corectB a legislaDiei Ai reglementBrilor interne la sta#ilirea
drepturilor de personal4 spor de vechime4 sporuri pentru condiDii speciale de muncB4 concedii4
etc!;
6 Dine evidenDa personalului Ai a tuturor informaDiilor despre personal;
6 ela#orea%B studii4 anchete4 o#servaDii privind nevoile personalului4 influenDa asupra
re%ultatelor;
6 ela#orea%B studii4 anchete4 o#servaDii privind necesarul de personal pe profesii Ai
grade de pregBtire;
6 gestionea%B contractele de finanDare a pregatirii forDei de muncB;
6 rBspunde de aplicarea corectB a reDelei de salari%are;
6 propune regulamente de salari%are pe categorii de personal pe grupe profesionale;
6 studia%B piaDa muncii etc!
.viden/ierea cauzal0 a punctelor forte 1i slabe 2n Domeniul Resurselor Umane
)r.
crt
PU)C$.
(OR$.
C-U+. .(.C$.
10
.
1
FluctuaDia redusB a
forDei de muncB!
Preocuparea conducerii
societBDii pentru
asigurarea sta#ilitBDii
personalului4 Hndeose#i
a salariaDilor cu grad de
calificare ridicat!
/sigurarea unei structuri
corespun%Btoare a persona6
lului calificat Ai cu e@perien6
DB! 3@ercitarea corespun%B6
toare a sarcinilor4 atri#uDiilor
Ai competenDelor4derularea
corespun%Btoare a activitBDii
Ai reali%area o#iectivelor
firmei!
2!
'espectarea
disciplinei muncii
3valuarea Ai controlul
periodic
al Hndeplinirii sarcinilor
Ai e@istnDa unui sistem
adecvat de
recompense6 sancDiuni!
CreAterea productivitBDii
muncii! 3@ecutarea cores6
pun%Btoare a sarcinilor Ai
Hndeplinirea atri#uDiilor ce
revin salariaDilor din
diferitele su#divi%iuni
organi%atorice!
$!
3@perienDB
profesionalB mare a
salariaDilor <Hn special
muncitorii
direct productivi=!
" parte din anaga7aDi au
vechime Hn muncB
'e%ultate #une o#Dinute Hn
procesul de e@ecuDie!
&!
>otivare
corespun%Btoare a
personalului!
Firma practicB un
sistem de salari%are Ai
promovare corelat cu
performanDele o#Dinute!
CreAterea interesului
salariaDilor petru reali%area
sarcinilor
ce le revin4 implicarea Hn mai
mare mBsurB Hn activitatea
organi%aDiei Ai aderarea la
o#iectivele acesteia!
Principalele atri#utii ale Departamentului de e3ploatare8
6 Urmareste respectarea programului de catre soferi4 asigura o comunicare permanenta cu
soferii4 asigura asistenta tehnica si reali%area reparatiilor in cel mai scurt timp posi#il;
6 /sigura pe #a%a ta#elelor de in%estrare alocarea la drepturi de car#uranDi Ai lu#rifianDi a
vehiculelor;
6 Tine evidenDa e@ploatBrii parcului auto calculea%a un consum mediu de car#urant
pentru fiecare vehicul si intocmeste ta#elele de in%estrare!
11
6 "rgani%ea%B Ai desfBAoarB cu conducBtorii auto activitBDi pentru cunoaAterea legislaDiei
privind circulaDia pe drumurile pu#lice Ai pentru prevenirea accidentelor de circulaDie Ai
cercetarea celor produse de personalul unitBDii cu autovehiculele din dotare;
6 UrmBreAte modul de comportare Hn e@ploatare a noilor vehicule intrate Hn dotare;
6 Coordonea%B activitBDile de protecDia muncii4 mediului Ai de metrologie Hn inspectorat;
6 /sigurB urmBrirea e@ecuDiei lucrBrilor de investiDii Ai reparaDii4 prin diriginDi de Aantier
autori%aDi de organele competente Ai rBspunde de calitatea lucrBrilor e@ecutate;
6 /sigurB stocurile Ai re%ervele necesare pentru u%ul curent Ai mo#ili%are4 depo%itarea
corespun%Btoare a #unurilor4 pa%a Ai securitatea acestora;
Departamentul comercial are urmatoarele atri#utii principale8
6 :erifica efectuarea van%arii propriu%ise a serviciilor <van%are #ilete5a#onamente=;
6 ,ncheie contracte de inchiriere spatiu pu#licitar;
6 ParticipB la anali%e de eficienDB a vCn%Brii4 Hn cola#orare cu compartimentul de
finanDe preDuri;
.viden/ierea cauzal0 a punctelor forte 1i slabe 2n Domeniul Comercial
)r.
crt.
PU)C$.
(OR$.
C-U+. .(.C$.
1
"rgani%area corectB a
diagramei curselor cu
tarife profita#ile
3@ecutarea curselor Hn
flu@ continuu la timp
'espectarea termenelor de
livrare
2
Practicarea unor preDuri
medii la cursele interne
CreAterea cifrei de
afaceri
CreAterea profitului!
4.(unctiile mana"ementului
4.1 Previziunea
1)
DacB prin previ%iune HnDelegem8 activitatea de calcul Ai anali%B desfBAuratB Hn
vederea anticipBrii evoluDiei fenomenelor Ai proceselor4 folosind anali%a AtiinDificB Ai5sau
7udecata logicB #a%atB4 mai ales4 pe e@perienDele anterioare atunci4 previ%iunea are
urmBtoarele funcDii5
- descoperirea tendinDelor proceselor economice;
6 sta#ilirea posi#ilitBDilor4 condiDiilor Ai mi7loacelor de reali%are a unor programe
care sB ne dea posi#ilitate de a asigura fenomenului economic previ%ionat
evoluDia anticipatB4 numai dacB aceasta este favora#ilB organi%aDiei4 firesc;
6 estimarea acDiunilor viitoare posi#ile Ai determinarea consecinDelor fiecBreia
asupra evoluDiei anticipate;
6 identificarea unor elemente de ierarhi%are a alternativelor reDinute!
Cele mai utili%ate clasificBri a previ%iunilor sunt in funcDie de ori%ontul de previ%iune4
respectiv de perioada pentru care se estimea%B evoluDia viitoare a fenomenelor economice4 Hn
mod o#iAnuit4 se ela#orea%B8
- Previziuni pe termen scurt, de regulB ma@im un an;
- Previziuni pe termen mediu, pentru o perioadB de pCnB la cinci ani;
- Previziuni pe termen lung, pentru perioade de peste cinci ani!
Previ%iunea pe termen scurt include organi%area si planificarea activitatilor de
aprovi%ionare cu com#usti#il4 ela#orarea #ugetului si gestiunea previ%ionala a personalului!
Previ%iunea pe termen mediu include planificarea investiDiilor4 ela#orarea strategiilor si
organi%area planurilor de de%voltare!
Previ%iunea pe termen lung presupune planificarea achi%itiilor de resurse
tehnice<vehicule=4 planificarea achi%itiilor de #revete si licente de transport4 sta#ilirea
o#iectivelor generale si sta#ilirea surselor de aprovi%ionare cu com#usti#il!
4.2 Or"anizarea
FuncDia de organi%are constK Hn acDiuni Ai deci%ii manageriale care re%ultK Hn crearea
unui set sta#il de funcDii <posturi= Ai a relaDiilor dintre ele! (ta#ilitatea acestui set de funcDii Ai
relaDiile dintre ele repre%intK douK componente din definiDia structurii organi%atorice Ai4
totodatK4 unul din avanta7ele pe care aceasta le oferK!
20
(tructura unei organi%aDii este consideratK cadrul4 scheletul organi%aDiei! (copul ei este
sK reducK sau sK uniformi%e%e incertitudinea privind comportamentul salariaDilor! Din
perspectivK managerialK4 structura presupune numeroase scopuri! >ai HntCi4 ea clarificK
compartimentele Ai sarcinile posturilor individuale4 precum Ai responsa#ilii de reali%area
sarcinilor! In al doilea rCnd4 clarificK ierarhia organi%aDionalK4 adicK cine este superiorul Ai
cine este su#ordonatul! In al treilea rCnd4 clarificK canalele de comunicare! Comunicarea se
desfKAoarK Hntre compartimente Ai posturile definite! In final4 structura organi%aDiei permite
managerilor sK aloce resurse cKtre o#iectivele definite prin plan!
4.3 Decizia
Una din cele mai importante activitBDi Hn management este adoptarea deci%iei care
constituie esenDa managementului Ai afectea%B Hn mod direct e@istenDa organi%aDiei!
,mportanDa acesteia se poate distinge din definiDia ei4 Ai anume8 se poate spune cB deci%ia
constituie ansam#lul proceselor prin care se schim#B natura Ai conDinutul resurselor
sistemului contri#uind la modificarea sistemului o#iectiv de nevoi Ai urmBreAte reali%area
optimului economico6social al acestuia!
Procesul deci%ional se #a%ea%B pe anumiDi factori esenDiali4 Hn funcDie de timp4 politici4
raDionamente4 natura situaDiei4 riscul Ai stilul de conducere!
Timp deci%iile tre#uiesc luate Ai puse Hn practicB Hn momentul Hn care
posi#ilitatea o#Dinerii succesului este ma@imB
Politici fiecare organi%aDie are propria politicB dupB care se ghidea%B4 Hn funcDie
de piaDa4 serviciile4 profilul4 capitalul ori forDa de muncB; aceastB politicB este dusB
spre perfecDiune Hn vederea o#Dinerii o#iectivului ma@im Ai rapid
'aDionamente 6 acest factor a7utB la e@cluderea pe cCt posi#il a su#iectivismului Hn
luarea deci%iilor Ai pentru o corectB fundamentare 1i desfBAurare
+atura situaDiei situaDiile diferB Ai prin urmare deci%iile diferB; Hn ca%ul unei
situaDii de cri%B accentul se pune pe fermitatea hotBrCrilor pe cCnd dacB situaDia
este normalB accentul cade pe 7udecatB!
'isc orice deci%ie are riscul ei Ai prin urmare actul deci%ional creAte considera#il
Hn condiDiile desfBAurBrii sau Hn condiDiile de risc Ai incertitudine
21
(tilul de conducere stilul de conducere influenDea%B luarea Ai punerea Hn practicB
a deci%iei! (tilurile de conducere au fost HmpBrDite de cBtre specialiAti Hn patru
categorii8
1= (tilul autocratic 7 managerul ia deci%ii fBrB consultarea su#alternilor ori
cola#oratorilor Ai fBrB a Dine seama de propunerile acestora
2= (tilul persuasiv 7 este ca%ul Hn care decidentul ia deci%ii fBrB
consultarea su#alternilor ori a cola#oratorilor dar HncearcB sa le
implemente%e deci%ia Ai sB o#DinB apro#area lor
$= (tilul consultativ 7 managerul se anga7ea%B Hn discuDii cu su#ordonaDii
Ai cola#oratorii sBi pentru luarea deci%iei
&= (tilul democratic L se adoptB deci%ia luatB Hn urma HnDelegerii reciproce
sau consens cu cola#oratorii ori su#alternii managerului!
4.4 Coordonarea
In general4 coordonarea repre%intB un proces prin care un manager creea%B Ai menDine
armonia Hntre activitBDile4 oamenii Ai compartimentele de muncB pe care le are Hn su#ordine4 Hn
condiDiile impulsurilor factorilor endogeni Ai e@ogeni4 care determinB schim#Bri
semnificative4 pentru a reali%a o#iectivele propuse Hn condiDii de performanDe superioare!
FuncDia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile4 toate
activitBDile care se desfBAoarB Hn diferite locuri Ai nivele ierarhice dintr6o unitate economicB sB
fie Hndreptate spre reali%area o#iectivelor presta#ilite!
Management
3@ercitarea funcDiei de coordonare de cBtre un manager presupune din partea acestuia
un efort de cunoaAtere privind8 structura personalului din su#ordine4 po%iDia acestuia Hn
organi%area unitBDii4 sarcinile Ai atri#uDiile fiecBrui post e@istent Hn structura organi%atoricB!
De asemenea4 activitatea de coordonare se desfBAoarB Hn condiDii normale numai dacB fiecare
su#ordonat HAi cunoaAte precis cCmpul sBu de acDiune4 domeniu Hn care HAi e@ercitB atri#uDiile
Ai responsa#ilitBDile circumscrise postului pe care6l ocupB!
>anifestarea funcDiei de coordonare nu poate fi conceputB fBrB e@istenDa unui sistem
de comunicaDii adecvat4 a unui ansam#lu de legBturi informaDionale la scara Hntregii unitBDi
economice Ai a fiecBrui compartiment din cadrul acestuia!
22
,mportanDa e@istenDei unui sistem de comunicaDii Hntr6o unitate economicB4 pentru
e@ercitarea funcDiei de coordonare4 re%ultB din faptul cB4 pe aceastB cale4 managerul HAi
HnDelege mai #ine cola#oratorii Ai se face HnDeles de aceAtia! 3@ercitarea funcDiei de coordonare
Hntr6un climat favora#il de muncB asigurB managerului un plus de competenDB Hn acest
domeniu!
In e@ercitarea funcDiei de coordonare4 managerului i se cere sB respecte anumite
cerinDe cum ar fi8 echili#rarea sarcinilor Hntre su#ordonaDi; asigurarea creAterii nivelului de
competenDB a su#ordonaDilor; practicarea
unor metode de management Ai procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal;
aplicarea delegBrii de autoritate Ai responsa#ilitate!
>anifestarea Hn practicB a acestei funcDii reclamB parcurgerea urmBtoarelor etape8
a= determinarea sarcinilor Ai atri#uDiilor4 competenDelor Ai
responsa#ilitBDilor individuale;
#= sta#ilirea sistemului de comunicaDii;
c= determinarea standardelor de performanDB ale personalului;
4.' Controlul
3ste cunoscut faptul cB orice unitate doreAte sB atingB anumite performanDe care se pot
materiali%a Hn volumul producDiei4 masa profitului4 rata profitului etc! FuncDia de control6
evaluare presupune un ansam#lu de acDiuni prin care se urmBreAte Hn ce mBsurB re%ultatele
<performanDele= o#Dinute sunt identice cu nivelul lor presta#ilit sau cele ale diferitelor
standarde!
Principalele o#iective vi%ate de e@ercitarea funcDiei de control sunt8 cunoaAterea Hn
fiecare moment a realitBDii din unitate; asigurarea ordinii4 disciplinei Ai respectarea normelor
Ai regulamentelor; prevenirea Ai HnlBturarea oricBror disfuncDionalitBDi ce pot apare Hn procesul
de management; de%vBluirea Ai valorificarea resurselor nefolosite; aprecierea aportului
oamenilor la reali%area o#iectivelor; informarea managerilor pentru declanAarea urmBtorului
ciclu de activitate!
In funcDie de po%iDia managerului faDB de actul de conducere4 e@istB urmBtoarele forme8
controlul direct4 indirect Ai autocontrolul!
Controlul direct se reali%ea%B Hn urma contactului nemi7locit al managerului cu una
sau mai multe persoane! 'epre%intB forma cea mai eficientB de e@ercitare a acestei funcDii a
2$
managementului4 pentru cB asigurB un grad de cunoaAtere mai mare Ai informaDiile primite
sunt complete!
/ctivitatea cuprinsB Hn aceastB formB de control se Hncheie4 Hn general4 prin adoptarea
unor acDiuni sau deci%ii operative!
Controlul indirect se concreti%ea%B Hn anali%ele rapoartelor primite de la su#ordonaDi
privind reali%area sarcinilor de serviciu!
Autocontrolul repre%intB o formB specificB de control pe care6l efectuea%B fiecare
persoanB la locul sBu de muncB4 de regulB4 la sfCrAitul %ilei de lucru!
Dinamica fenomenelor Ai proceselor economice ce fac o#iectul actului de control4 repre%intB
un criteriu important4 Hn funcDie de acesta4 controlul poate fi8 de conformitate; de pilotaj i
adaptiv.
Controlul de conformitate4 dupB cum re%ultB din HnsuAi denumirea sa4 are menirea sB
reali%e%e un echili#ru permanent Hntre procesele economice care se desfBAoarB Hn unitate4 sB
previnB influenDele negative ale unor factori pertur#atori Ai sB menDinB condiDiile favora#ile
reali%Brii o#iectivelor presta#ilite!
Management
Controlul de pilotaj presupune reali%area unor astfel de acDiuni HncCt sB readucB
sistemul la parametrii presta#iliDi! /cest tip de control4 Hn general4 se efectuea%B dupB
manifestarea unor factori cu influenDe negative Ai au avut loc HntCr%ieri sau diminuBri ale
performanDelor presta#ilite! Cu prile7ul acestui tip de control4 adesea4 se iniDia%B deci%ii
privind suplimentarea factorilor de producDie!
Controlul adaptiv se reali%ea%B Hn condiDii Hn care evoluDia unui anumit proces
economic este permanent influenDatB de factori pertur#atori Hn continuB schim#are! Prevenirea
acDiunii acestor factori cu influenDB negativB asupra proceselor economice necesitB o activitate
continuB din partea managerilor4 pentru crearea de noi condiDii favora#ile menite sB conducB
la reali%area o#iectivelor propuse!
Perioada de referinDB a actului de control repre%intB un alt criteriu de clasificare4
conform cBruia4 controlul poate fi8 preventiv, operativ curent, postoperativ!
Controlul preventiv urmBreAte oprirea4 Hnainte de efectuare4 a operaDiilor care nu6Ai
gBsesc 7ustificarea din punct de vedere economic sau legal4 Hn general4 Ai se e@ercitB de cBtre
componenDii eAalonului superior al managementului!
Controlul operativ curent se e@ercitB concomitent cu desfBAurarea proceselor din
unitate Ai este e@ercitat de Hntregul personal care se aflB Hn sistemul de management al unitBDii!
DupB modul cum se e@ercitB poate fi8 total sau parDial! Controlul total se reali%ea%B de cBtre
2&
ocupanDii posturilor din eAalonul inferior4 iar cel parDial de cBtre managerii din eAalonul
superior!
In cele mai frecvente ca%uri controlul operativ curent se Hncheie cu acDiuni sau deci%ii
de corecDie care vi%ea%B activitatea curentB a managerilor!
Controlul postoperativ constB Hn verificarea modului Hn care s6a desfBAurat o activitate4
furni%Cnd informaDii utile pentru reluarea procesului de management Hn etapele urmBtoare!
DupB conDinut controlul se clasificB Hn8 control tehnic i control economic!
Controlul tehnic are drept caracteristicB faptul cB se e@ercitB asupra proceselor de
producDie su# toate aspectele sale <tehnologia aplicatB4 starea de funcDionalitate a mi7loacelor
de muncB4 etc!=!
Controlul economic4 dupB cum re%ultB din denumire4 se referB la aspectele economice
Ai financiare din unitatea economicB!
'olul care revine manifestBrii funcDiei de control 6 evaluare Hntr6un ciclu de
management pe care4 de altfel4 Hl Ai Hncheie4 Ai mai cu seamB Hn cel care urmea%B4 impune
respectarea unor cerinDe de desfBAurare4 cum ar fi8 continuitatea4 fle@i#ilitatea4 adapta#ilitatea4
e@ercitarea acestei funcDii numai de organismele sau posturile investite cu acest drept Ai
numai Hn sfera lor de activitate competenDB profesionalB a persoanelor care au acest drept4
HnfBptuirea riguroasB a fiecBrei etape a controlului etc! (e poate mBri astfel contri#uDia actului
de control la multiplicarea efectelor po%itive ale procesului de management Hn ansam#lul sBu!
.viden/ierea cauzal0 a punctelor forte 1i slabe 2n Domeniul !ana"erial
)r.
crt.
PU)C$.
(OR$.
C-U+. .(.C$.
1! Delimitarea clarB a
scopuli Ai o#iectivelor
societBDii
"rientarea
managementului spre
performanDB
Crearea premiselor
necesare atingerii
o#iectivelor propuse
2! Folosirea unei structuri
organi%atorice de tip
ierarhic funcDionalB
+umBr mic de
salariaDi
Permite continuitatea
informaDiei! Controlul se
face mult mai uAor datoritB
numBrului mic de niveluri
ierarhice
$! (istemul informaDional
este operativ
Dotare
corespun%Btoare cu
tehnologie modernB!
,nformaDii utile4 preDioase
la diferite trepte ierarhice
&! (istemul deci%ional
relativ eficient!
'espectarea4 Hn
general4 a cerinDelor
de raDionalitate a
acestuia!
,mpact po%itiv asupra
desfBAurBrii procesului de
management Ai a activitBDii
firmei!
2*
*! (tructura organi%atoricB
include compartimente Ai
posturi ce acoperB4 Hn
mare parte4 procesele de
muncB din cadrul firmei!
ConAtienti%area
rolului Ai importanDei
unei organi%Bri
structurale eficiente
pentru asigurarea
funcDionalitBDii
sistemului de
management!
/sigurarea cadrului
organi%atoric necesar
pentru ordonarea derulBrii
activitBDilor specifice
diferitelor funcDiuni ale
firmei Ai desfBAurarea
eficientB a proceselor de
management Ai e@ecuDie!
.! 'espectarea unora din
principiile de
raDionali%are a structurii
organi%atorice
ConAtienti%area
importanDei luBrii Hn
consideraDie a
elementelor
metodologice de
funcDionare Ai
construcDie a
structurii
organi%atorice!
Im#unBtBDirea organi%Brii
structurale a firmei Ai
Hncadrare corespun%Btoare
cu personal a unor
compartimente4 cu efecte
po%itive Hn ceea ce priveAte
reali%area sarcinilor Ai
atri#uDiilor!
8.Componentele sistemului de mana"ement
,ndiferent de caracteristicile agentului economic4 sistemul de management cuprinde
mai multe componente <ve%i pagina urmatoare= ce se deose#esc in functie de natura4 de
caracteristicile instrumentarului utili%at si anume8
6 su#sistemul organi%atoric;
6 su#sistemul informational;
6 su#sistemul deci%ional;
6 su#sistemul metode si alte tehnici de management;
6 alte elemente de management!
Componenta sistemului de management al firmei4 cea mai concreta4 o constituie
su#sistemul organi%atoric4 ceea ce e@plica de ce i6au fost consacrate ma7oritatea primelor
studii ale stiintei conducerii! (u#sistemul organi%atoric al firmei consta in ansam#lul
elementelor de natura organi%atorica ce asigura cadrul4 com#inarea4 divi%area si
functionalitatea proceselor de munca in vederea reali%arii o#iectivelor previ%ionate! ,n cadrul
sistemului organi%atoric al firmei sunt reunite de fapt cele doua principale categorii de
organi%are e@istente in orice firma8 organi%area formala si cea informala!
2.
(tructural4 continutul functiunilor intreprinderii este modelat in structura
organi%atorica4 structura sa de re%istenta! (tructura organi%atorica este alcatuita din ansam#lul
persoanelor si su#divi%iunilor organi%atorice astfel constituite incat sa asigure premisele
organi%atorice in vederea reali%arii o#iectivelor previ%ionate! Principalele componente ale
structurii organi%atorice ale firmei sunt postul4 functia4 ponderea ierarhica4 compartimentul4
nivelul ierarhic si relatiile organi%atorice!
"rgani%area informala este intotdeauna asociata organi%arii formale a firmei! ,n esenta4
organi%area informala re%ida in totalitatea elementelor si interactiunilor umane cu caracter
organi%atoric care se manifesta in mod spontan si natural intre componentii firmei!
Principalele componente ale organi%arii informale sunt8 grupa informala4 norma de conduita a
grupei4 relatiile informale4 rolul informal4 leader6ul informal etc!
,n conclu%ie4 structura organi%atorica constituie armatura de re%istenta a
intreprinderii4 prin caracteristicile sale constructive si functionale conditionand sensi#il
continutul si eficacitatea activitatilor desfasurate in cadrul sau!
,ntre componentele sistemului de management al firmei4 su#sistemul informational
frapea%a prin dinamism si fle@i#ilitate pronuntata4 re%ultat in principal al aplicarii
spectaculoaselor progrese din informatica!
,ntelegerea mecanismului informational al firmei4 a multiplelor functii ale informatiei in
cadrul sau4 este conditionata de cunoasterea componentelor su#sistemului informational! Desi
in aceasta privinta o perioada relativ indelungata au fost opinii diferite intre specialisti4 in
pre%ent s6a a7uns la un consens asupra elementelor ce constituie componentele de #a%a ale
unui su#sistem informational4 si anume8 data4 informatia4 circuitul informational4 flu@ul
informational4 procedura informationala si mi7loacele de tratare a informatiei!
,n cadrul firmei4 orice sistem informational indeplineste mai multe functii care
e@prima rolul si contri#utia sa la desfasurarea adecvata a activitatilor! (istemul informational
este necesar sa asigure ansam#lul informatiilor pentru initierea4 fundamentarea si adoptarea
deci%iilor de conducere4 ceea ce repre%inta continutul functiei deci%ionale! Pe masura cresterii
comple@itatii si dinamismului firmelor4 a infaptuirii 44de factoMM a economiei de piata4 ce se
reflecta in amplificarea numarului4 frecventei si dificultatii deci%iilor4 functia deci%ionala a
sistemului informational devine tot mai importanta! ,n raport in special cu e@ecutantii4
sistemul informational e@ercita functia operationala! /ceasta consta4 in esenta4 in asigurarea
personalului cu ansam#lul informatiilor necesare reali%arii multimii de actiuni implicate de
e@ecutarea sarcinilor atri#uite! 'evolutia stiintifico6tehnica contemporana4 impreuna cu
20
intensificarea participarii la divi%iunea internationala a muncii si4 in special4 trecerea la
economia de piata determina necesitatea posedarii de catre personalul firmelor a unui volum
mare de informatii care nu privesc direct si nemi7locit propria unitate! Functia de
documentare e@prima menirea gnoseologica a sistemului informational4 vi%and furni%area de
informatii a caror valorificare in interesul firmei4 ulterioara si partiala4 pe plan deci%ional
conditionea%a sensi#il pe termen lung eficienta firmei!
(istemul informational4 prin functiile sale4 are in cadrul societatii comerciale si
regiei autonome acelasi rol ca si sistemul circulator in cadrul corpului omenesc!
Fiind integral specific managementului4 acesta constituie un adevarat sistem de comanda4 ce
reglea%a ansam#lul activitatilor implicate! Prin intermediul sistemului deci%ional se e@ercita
toate functiile managementului4 o pondere superioara inregistrand6o previ%iunea nelipsita din
nici un act sau proces deci%ional! Puternic conditionat de calitatea celorlalte componente ale
managementului4 su#sistemul deci%ional repre%inta partea cea mai activa a sistemului de
management4 fiind4 in ultima instanta4 determinant pentru o#tinerea unui profit ridicat!
Prin deci%ie de conducere sau management4 componenta esentiala a sistemului
deci%ional4 se intelege cursul de actiune ales in vederea indeplinirii unui anumit o#iectiv din
cadrul firmei4 ce are implicatii directe asupra cel putin unei alte persoane4 influentandu6i
actiunile si comportamentele!
,n cadrul firmei4 su#sistemul deci%ional indeplineste un rol similar sistemului nervos in
corpul omenesc! /sa cum fara un sistem nervos #ine pus la punct omul moare sau este
#olnav4 neputandu6si e@ercita functiile specifice de odihna4 munca4 distractie etc!4 tot la fel si
firma4 fara un sistem deci%ional adecvat4 nu poate sa functione%e eficient! De aici re%ulta
importanta sa deose#ita pentru societati comerciale si regii autonome!
Concret4 sistemul deci%ional indeplineste in cadrul firmei urmatoarele functii
principale8 a= directionea%a de%voltarea de ansam#lu a firmei si a componentelor sale! Previ6
%iunile pe care se fundamentea%a evolutia activitatilor intreprinderii sunt practic ansam#luri
de deci%ii strategice4 tactice sau curente prin care se sta#ilesc principalele o#iective urmarite4
modalitatile principale de actionat pentru indeplinirea lor4 precum si resursele umane4
materiale4 informationale si financiare alocate! ,n consecinta4 de%voltarea firmei este
prefigurata si directionata prin deci%iile de plan; #= declansarea actiunilor personalului din
cadrul firmei si a componentilor acesteia! Fiecare persoana din cadrul intreprinderii ca si
fiecare compartiment4 trece la reali%area sarcinilor de serviciu in #a%a deci%iilor managerilor
respectivi4 care sta#ilesc concret ce tre#uie facut4 cand4 unde4 cum4 cu ce mi7loace4 ce
21
restrictii sunt etc! prin intermediul deci%iilor4 preponderent curente si4 mai rar4 tactice!
(u#sistemul metode si tehnici de management sau metodologic este alcatuit din ansam#lul
metodelor4 tehnicilor si procedurilor utili%ate in managementul unei firme!
Puternic implicate si in precedentele su#sisteme4 metodele si tehnicile de management se
caracteri%ea%a prin comple@itate si formali%are4 participand la e@ercitarea fiecareia din cele
cinci functii de management! /vand un puternic caracter metodologico6instrumental4
su#sistemul metodologic contri#uie sensi#il la sporirea rationalitatii si4 implicit4 a eficientei
fiecarui proces de management4 la nivelul sau fiind cel mai pregnant vi%i#il tendinta de
profesionali%are a managementului!
(u#sistemul metodelor de management indeplineste in cadrul intreprinderii mai
multe functii4 dintre care cele mai importante sunt considerate8 a= asigurarea suportului
logistic4 metodologic pentru e@ercitarea ansam#lului proceselor si relatiilor de management si
pentru principalele su#sisteme prin care acestea se operationali%ea%a! Calitatea ansam#lului
sistemului de management al societatii comerciale si regiei autonome depinde in #una masura
de gama metodelor si tehnicilor de conducere incorporate! (inteti%and de o maniera riguroasa
anumite a#ordari ale managementului4 care in procesul practicii sociale s6au dovedit eficace4
metodele si tehnicile de management constituie instrumentarul de neinlocuit pentru
operationali%area proceselor si relatiilor de conducere! ,n perioada contemporana este de
neconceput functionarea managementului unei intreprinderi fara folosirea frecventa a
metodelor8 sedinta4 diagnosticarea4 delegarile4 graficul de munca al conducatorului etc!
(cienti%area muncii de management constituie o alta functie a acestui su#sistem!
Dovada cea mai vi%i#ila a trecerii la managementul stiintific a repre%entat6o apelarea la scara
larga la metode si tehnici de conducere folosite in mod adecvat! Ulterior4 trecerea la
profesionalism in domeniul managementului este marcata de constituirea unui corp de
cunostinte si metode de conducere #ine conturat4 a caror aplicare necesita manageri special
pregatiti4 in masura sa determine pe aceasta #a%a o#tinerea unei ridicate competitivitati in
domeniul condus! Dimensiunea umana specifica proceselor si relatiilor de management se
reflecta si in faptul ca acestea au multiple consecinte asupra componentilor intreprinderii4 atat
in calitate de titulari ai anumitor posturi de conducere4 cat si de oameni cu personalitate
proprie! ,n virtutea acestei determinari4 conceperea si utili%area su#sistemului metodelor de
management este necesar sa ai#a in vedere o mai #una evaluare4 folosire si de%voltare a
potentialului profesional al fiecarui salariat4 ceea ce conditionea%a performantele actuale si de
perspectiva ale firmei! Concomitent4 tre#uie avut permanent in vedere ca fiecare titular al
unui post repre%inta o personalitate aparte cu aspiratii4 posi#ilitati4 caracteristici si necesitati
2)
e@traprofesionale specifice4 a caror luare in considerare este necesara pentru functionalitatea
si profita#ilitatea societatilor comerciale si regiilor autonome!
Delimitarea si definirea su#sistemelor de management ale firmei sunt de natura sa
e@plice mecanismele prin intermediul carora se e@ercita procesele si relatiile de management
si modalitatile cele mai rationale de actiune in vederea asigurarii competitivitatii firmelor in
conditiile dure ale trecerii la economia de piata!
9. Piata si activitati de mar#etin"
9.1 Clientii
Clientii vi%ati de (!C! Transmoldova (!'!L! difera in funcie de rutele pe care este
prestat serviciul de transport! Pe rutele locale sunt vi%ati in special navetistii si elevii iar pe
rutele ur#ane si inter7udetene sunt vi%ate toate persoanele care nu poseda autovehicul
personal! Pe rutele cu destinatiile ,asi4 Brasov si Bucuresti firma incearca sa ofere o
alternativa mai rapida decat transportul pe calea ferata cu un raport calitate5pret cel putin
echivalent cu cel al transportului feroviar!
9.2 Concurenta
Principala firma din municipiu care repre%inta concurenta este (!C! >assaro (!'!L! cu
sediul principal in Bacau! /ceasta firma prestea%a servicii de transport persoane pe rutele
"nesti6,asi4 "nesti6Bacau4 "nesti6Bucuresti si alte rute ce nu se intersectea%a cu cela ale (!C!
Transmoldova (!'!L! Tarifele percepute de (!C! >assaro (!'!L! sunt mai ridicate decat cele
ale firmei in cau%a iar serviciul de transport este reali%at cu micro#u%e4 calitatea serviciului
fiind inferioara iar spatiul de #aga7e fiind semnificativ redus4 aproape ine@istent!
C"+CU'3+T,
Denumire Piata (ervicii concurente Cantitati si calitati
in concurenta
"#servatii
$0
(C >assaro
('L
Transport
persoane
"nesti
(istem de re%ervare
online
Transport reali%at
cu micro#u%e
<confort redus=
Preturi mai mari
(C Gim
Transport
,nternational
('L
Transport
persoane
"nesti
,nchiriere
autoturisme
+umar mic de
vehicule
,nfiintat mai
tar%iu <piata de
desfacere mai
mica=
9.3 Promovarea vanzarilor
/ctiunile de promovare a van%arilor in ca%ul (!C! Transmoldova (!'!L! sunt diverse!
,si promovea%a serviciile prin reclame afisate pe propriile autoturisme4 prin reduceri
su#stantiale pentru elevi si studenti la a#onamentele lunare <e@8 un a#onament lunar cu nr
nelimitat de calatorii pentru rutele ur#ane costa 21 de lei iar pentru elevi si pensionari pretul
este de 2& de lei=! :eteranii de ra%#oi si vaduvele acestora pot circula gratis cu a#onamentele
de calatorie o#tinute de la Directia de /sistenta (ociala "nesti! Deasemenea achi%itionarea
unui #ilet de calatorie dus6intors pentru rutele inter7udetene costa cu 20N mai putin decat
achi%itionarea separata a #iletelor dus si intors!
1:. Date economice
Cifra de faceri8 *410.4.0* Lei
Pierdere net8 212411& Lei
Pierdere #rut8 20$4)$& Lei
(alariati8 &* anga7ati
Tipul de activitate4 conform clasificarii C/3+ din 8
Transporturi ur#ane4 su#ur#ane si metropolitane de calatori
Datorii Total8 *41$241$0 Lei
Cheltuieli totale8 .421$42$1 Lei
:enituri totale8 .400)4$0& Lei
/ctive imo#ili%ate T"T/L8 &401$4$2$ Lei
/ctive circulante T"T/L8 14$1&4*11 Lei
(tocuri8 2014))) Lei
Creante8 0&*4120 Lei
Cheltuieli in avans 1*0421$ Lei
$1
Capitaluri8 $&*422& Lei
Capital social su#scris si varsat8 $1$42$* Lei
11.%trate"ii
11.1 .lemente teoretice
(trategia de piaDB sinteti%ea%B atitudinea Hntreprinderii faDB de piaDB4 posi#ilitBDile ei de
influenDare a acesteia Ai de adaptare la cerinDele pieDii! In raport cu celelalte forme ale
strategiei de mar2eting4 strategia de piaDB deDine locul central HntrucCt constituie momentul
iniDial Hn ela#orarea celorlalte strategii Ai are ca o#iectiv finalitatea activitBDii Hntreprinderii! 3a
reali%ea%B cone@iunea Hntreprindere G mediu dintre produsele reali%ate Ai pieDele pre%ente Ai
viitoare Ai HnfBptuieAte Delurile din perioada respectivB! 3ste elementul de referinDB pentru
celelalte forme de strategii care sunt de fapt continuarea Ai concreti%area ei!
DupB identificarea pieDei6DintB4 este necesarB o planificare a modului Hn care societatea
va utili%a oportunitBDile e@istente pe piaDB Ai o determinare clarB a modului Hn care se va cuceri
segmentul de piaDB dorit! Fi@area scopurilor Ai o#iectivelor de mar2eting precede alegerea
celei mai adecvate strategii!
Pentru a alege cea mai potrivitB strategie concurenDialB de mar2eting o firmB va Dine
cont de po%iDia sa Hn cadrul ramurii sale de activitate4 de o#iectivele fi@ate4 de oportunitBDile
e@istente Ai de resursele disponi#ile!
(trategia de mar2eting aleasB va depinde de po%iDia sa pe piaDB8 lider4 challenger4
urmBritor4 sau firmB speciali%atB Hn deservirea niAelor de piaDB!
"pDiunile pe care le are un lider pe piaDB Hn conturarea strategiei sale de mar2eting sunt8
6e@tinderea pieDei totale repre%intB cea mai profita#ilB alternativB4 aplicatB prin
6 gBsirea unor noi utili%atori ai serviciului;
6 gBsirea unor noi destinaDii ale serviciului;
6 sporirea frecvenDei de utili%are a produsului;
6 prote7area po%iDiei deDinute de regulB liderii sofisticaDi nu lasB nici o portiDB
deschisB pentru un atac din partea concurenDilor;
6 mBrirea ponderii deDinute pe piaDB pre%intB interes dacB profita#ilitatea
creAte odatB cu o#Dinerea unei cote de piaDB mai mari!
$2
" firmB6challanger va ataca Hn mod agresiv po%iDia liderului4 precum Ai celelalte firme
de mBrimea ei sau firme mai mici care operea%B pe aceeaAi piaDB! Literatura de specialitate
menDionea%B diverse strategii de atac8 atacul frontal4 atacul pe flancuri4 atacul prin Hncercuire4
atacul prin evitare Ai atacul de gherilB!
Firma6 urmBritor este caracteri%atB de prudenDB4 de teama de a nu pierde mai mult
decCt cCAtigB! (trategia sa se #a%ea%B pe utili%area propriilor a#ilitBDi pentru a acumula o cotB
mai mare de piaDB!
In ca%ul unei firme mici sau mi7locii se practicB Hn general alegerea unei strategii de
niAB! " niAB repre%intB un mic segment de piaDB pentru care un anumit produs5serviciu este
foarte #ine adaptat! Caracteristicile acesteia sunt8
6 posi#ilitatea o#Dinerii unui profit sigur Ai suficient de mare;
6 lipsa de interes pentru competitorii mari!
Pilonul strategiei de niAB este repre%entat de adapta#ilitatea perfectB4 de speciali%are!
/ceastB speciali%are poate fi8
6 pe clienDi <produsul este e@ecutat pentru anumiDi clienDi4 pe #a%B de comandB=;
6 pe serviciu <ela#orarea unui serviciu care are succes pe piaDB=;
6pe %one geografice < a#ordarea acelor pieDe pe care concurenDii n6au pBtruns HncB din motive
variate lipsB de interes4 imposi#ilitate4 lipsa de resurse=!
(trategia de mar2eting este un act deci%ional ce e@primB re%ultatul unui proces
comple@4 a cBrui fundamentare presupune8 anali%a factorilor strategici Ai formularea
alternativelor strategice din care se va alege strategia pentru fiecare etapB4 produs sau piaDB!
/nsam#lul factorilor ce influenDea%B strategiile Hntreprinderii cuprinde: pe de o parte
factorii e@ogeni pe care ea nu6i poate manevra pentru cB ei aparDin pieDii Ai factorii endogeni4
care aparDin Hntreprinderii Ai6i poate controla!
actorii e!terni au mare capacitate de influenDare necontrola#ilB de cBtre
Hntreprindere4 de aceea tre#uie cunoscuDi Ai anali%aDi pentru a anticipa evoluDia lor Ai a
manierei Hn care vor afecta activitatea Hntreprinderii! Cei mai importanDi factori e@terni sunt8
consumatorii actuali Ai potenDiali cu comportamentul lor4 concurenDii cu po%iDia ce o deDin pe
piaDB4 politicile de distri#uDie utili%ate4 toate componentele macromediului!
actorii interni repre%entaDi de resursele Hntreprinderii8 materiale4 financiare Ai
umane sunt la dispo%iDia ei Ai Hi poate valorifica Hn funcDie de necesitBDi!
Pentru o Hntreprindere4 strategia este importantB HntrucCt8
$$
aratB cB4 Hn condiDiile economiei de piaDB e@istB mai mulDi concurenDi care
acDionea%B nu numai Hn mod diferit4 dar Ai la cele mai diverse nivele4 cu grade de intensitate
diferite! /ceasta HnseamnB cB4 o Hntreprindere se confruntB pe piaDB cu mai multe alte
Hntreprinderi care reali%ea%B produse Ai servicii similare4 asemBnBtoare sau su#stitui#ile4 cu
producBtori care prin activitatea lor atrag mai uAor consumatorii potenDiali pe care Hi
determinB sB le achi%iDione%e produsele sau5Ai serviciile pe care le reali%ea%B! Practic4 toate
Hntreprinderile sunt supuse atCt concurenDei directe4 cCt Ai celei indirecte4 forma Ai intensitatea
putCnd fi diferite temporal sau spaDial;
o#ligB conducerea Hntreprinderii sB aprecie%e4 Hn mod corect Ai realist4 eficienDa
propriilor activitBDi!
cultivB Ai de%voltB pentru Hntreprindere un comportament strategic prin urmare4 un
mod de a acDiona strategic4 ceea ce Hn esenDB HnseamnB a aprecia cCAtigul Ai a riscul prin
raportarea la ceea ce a o#Dinut sau ar putea o#Dine concurenDa! Ba%atB pe principiile teoriei
deci%iei Ai ale strategiei4 conducere Hntreprinderii nu se va limita la preocupBri vi%Cnd
propriile acDiuni! :a tre#ui sB cunoascB Ai sB HnDeleagB Hn detaliu4 strategia concurenDei! Prin
aceasta4 Hn mod cert4 oricBrei strategii i se conferB o valoare practicB4 contri#uind astfel
semnificativ la reali%area profitului Hntreprinderii!
(trategia de mar2eting este definitB de urmBtoarele elemente8
/= (trategia de vCn%are;
B= Politica de preD;
C= Promovarea Ai relaDiile pu#lice;
D= Feed#ac2 din partea clienDilor!
11.2 -le"erea tipului de strate"ii
3la#orarea unei strategii pentru viitorului firmei4 se reali%ea%a pe #a%a unui ghid
structurat in trei etape4 in fiecare dintre acestea valorificandu6se un material informational
variat4 furni%at de surse multiple4 din interiorul si mai ales din afara organi%atiei! ,n
ela#orarea strategiei de ansam#lu a societatii comerciale implica un process structurat4 in
principal4 in trei etape ma7ore4 in cadrul carora se desfasoara mai multe fa%e
6 fundamentarea strategiei
6 ela#orarea strategiei
6 implementarea strategiei
$&
6 ela#orarea Ai implementarea strategiei de ansam#lu a organi%aDiei
/#ilitatea managerului4 a echipei manageriale4 competenDa4 receptivitatea4
fle@i#ilitatea4 coerenDa manifestatB Hn amplul proces de adoptare a deci%iei prin care se alege
varianta strategicB consideratB optimB la un moment dat are rol decisiv Hn o#Dinerea
avanta7ului competitiv4 a succesului firmei!
,ncontesta#il4 adoptarea unei strategii eficiente este un moment decisiv4 dar nu Ai
suficient pentru a o#Dine succes4 deoarece transpunerea Hn practicB implicB un comple@ de
acDiuni concrete4 de utili%are a unei tactici specifice4 care se concreti%ea%B Hn mi@ul de
mar2eting!
Compania HAi propune pentru viitor achi%iDionarea de micro#u%e cu tehnologii noi
pentru a oferi condiDii de transport mai #une4 aceasta fBcand parte din strategia tehnica a
firmei! Totodata firma doreste achi%itionarea unor programe informatice pentru a usura
munca din departamentul financiar!
Din acest an compania pune la dispo%iDie micro#u%e spre Hnchiriere pentru evenimente
Ai e@cursii!
(!C! Transmoldova (!'!L! urmareste prin strategia de de%voltare adoptata innoirea
parcului auto implicit im#unatatirea confortului pasagerilor!
Fiind o firma cu un numar relativ mic de anga7ati cei $ manageri impreuna cu
directorul general indeplinesc functii care in mod normal ar tre#ui sa revina diferitilor
manageri de la departamente diferite si de nivele diferite!
$*
;iblio"rafie
1= +icolescu "!4 >anagementul inteprinderilor mici si mi7locii4 Bucuresti 2001
2= Popa ,on4 >anagement General4 Bucuresti 200*
$= 'usu C4 >anagement strategic4 Bucuresti 4 1)))
&= (tancu4 Finante4 3d! 3conomica4 Bucuresti4 1))0
*= Tanasuica ,oan4 >anagementul logisticii si ingineriei transporturilor4 BucureAti 1))1
.= :er#oncu ,on4 Fundamentele managementului organi%atiei4 Bucuresti 2002
0= OOO!#i#lioteca6digitala!ase!ro
1= OOO!codulmuncii!ro
)= OOO!conta#ilitateafirmei!ro
$.