IMPACTUL COMUNICRII MANAGERIALE ASUPRA

CRETERII PRODUCTIVITII MUNCII N CADRUL

UNEI ORGANIZAII

Prof. univ. dr. ing.Luminia Lupu,
Prof. univ. dr. ing. Monica Voicu
Universitatea Tehinc Gh. Asachi IAI
Catedra de management i ingineria sistemelor de producie


Abstract. The main objective of the paper is to analyze on a real cases how communication
offer gains on work productivity. The authors present on their researche results in the N-E
Region organizations, which have real problems in work productivity. The conclusions of these
researches are useful to managers to identify and analyze all factors which determine the the
work productivity increases and the importance of managerial communication in these
problems.

Keywords: analysis, impact, managerial communication, work productivity.


1. Premise

Perioada dificil prin care trec nc multe dintre firmele romneti face ca
preocuparea managerilor s se concretizeze mai mult asupra obinerii profitului
imediat i mai rar asupra unor aspecte mai puin evidente cum este i influena
comunicrii asupra productivitii muncii. Frecvent, managerii nu consider
comunicarea ca fiind un factor important care poate afecta performana personalului.
Modul n care comunicm cu cei din jurul nostru n activitatea profesional,
dar nu numai, i pune amprenta asupra rezultatelor obinute. De calitatea comunicrii
manageriale depinde modul n care se folosete resursa uman i n particular
productivitatea muncii obinut de aceasta. Fiecare individ are un anumit stil de
comunicare format n urma educaiei, deprinderilor, convingerilor i scopurilor
personale. Acesta nu asigur ntotdeauna o comunicare eficace i eficient.
Apreciem c este necesar ca managerii s urmreasc la subordonai, dar i la
propria persoan, schimbarea de atitudine fa de tiinta comunicrii prin
contientizarea efectelor pozitive i negative ale propriului stil de comunicare i prin
sensibilizarea fa de necesitatea dobndirii unor abiliti de comunicare. Managerul
competent nu trebuie s comunice la ntmplare i dup bunul plac, ci conform unor
strategii i stiluri de comunicare care s sprijine implementarea strategiei
organizaionale. Stilurile de comunicare folosite de manageri genereaz climatul de
comunicare specific organizaiei, iar de acest climat depind performana i
productivitatea acestuia (Cndea i Cndea, 1996).
Pornind de la implicaiile pe care comunicarea managerial le poate avea
asupra productivitii muncii, att la nivelul organizaiei, ct i la nivelul relaiilor
Management & marketing

124
dintre angajai, ne propunem n prezenta lucrare s cercetm care este influena
stilurilor de comunicare managerial asupra creterii productivitii muncii n 15 firme
romneti, din regiunea de nord-est a rii.
n realizarea cercetrii a fost necesar mai nti definirea stilurilor de
comunicare manegerial.


2. Delimitri conceptuale

Stilul de comunicare managerial poate fi definit ca modul n care comunic
un manager, ntr-un anumit context. La fel ca i coninutul i forma mesajului, stilul de
comunicare managerial trebuie s fie adecvat scopului i obiectivelor comunicrii,
destinatarului ei, situaiei i contextului comunicrii i chiar i canalului de
comunicare folosit (Cndea i Cndea, 1996, p. 260). Literatura i practica de
specialitate prezint un numr mare de tipuri de comunicare, grupate dup anumite
criterii (Pinioar, I.0., 2003).
n cercetarea noastr am considerat gruparea stilurilor de comunicare n patru
categorii: blamare, de informare-dirijare, de convingere i de rezolvare de
probleme (Cndea i Cndea 1996, pp. 260-264). Am ales aceast clasificare,
deoarece considerm c ea corespunde cel mai bine stilurilor de comunicare utilizate
de manageri n practic.
Conform autorilor citai, caracteristicile principale ale acestor stiluri de
comunicare canstau n:
stilul de tip blamare, care are drept scop de a critica, de a acuza, de a
gsi greeala, de a gsi un vinovat. Managerul adopt o atitudine de judector, de
evaluator. Managerul este cel care vorbete i nu accept rspunsuri sau puncte de
vedere din partea receptorului (subordonatului). Folosind acest stil, managerul va
obine efectul dorit, adic subordonatul fie i va schimba comportamentul pe moment,
fie accept sau recunoate acuzaia adus;
stilul de tip informare-dirijare, care are drept scop de a da explicaii,
instruciuni, decizii. Managerul concepe dinainte mesajul, iar subordonatul trebuie s
execute. Mesajul este formulat clar, concis i este axat pe sarcina pe care subordonatul
trebuie s o ndeplineasc;
stilul de tip convingere, care urmrete obinerea unui acord, acceptarea
unui plan, efectuarea unei aciuni, implementarea unei schimbri. Managerul domin
comunicarea prin faptul c el cunoate ituaia i soluia. Pentru a-l convinge pe
subordonat, managerul ascult activ i realizeaz feedback. Dac argumentele folosite
prin mesajul transmis sunt raionale, managerul poate reui s-l conving pe
subordonat.
stilul de tip rezolvare de problem, care are drept scop rezolvarea
problemelor care apar. Se apeleaz la principiile comunicrii suportive i niciunul
dintre interlocutori nu domin comunicarea. Comunicarea este descriptiv, se bazeaz
pe fapte, iar fiecare interlocutor i exprim opiniile, chiar dac acestea sunt contrare.
Impactul comunicrii manageriale asupra creterii productivitii muncii

125
ntre comunicare i productivitatea muncii se realizeaz o corelaie ce poate fi
reprezentat schematic conform figurii 1.























Figura 1. Reprezentarea grafic a corelaiei comunicare-productivitatea muncii


3. Obiective, ipoteze

Creterea productivitii muncii este un fenomen complex, care nu poate fi
epuizat ntr-un singur studiu. Comunicarea interpersonal este n puine situaii, sau
chiar deloc, privit ca un factor cu implicaii directe n creterea sau diminuarea
productivitii muncii ntr-o organizaie.
Lucrarea de fa i propune ca obiective:
evidenierea necesitii elaborrii de ctre top managerii organizaiilor, a
unor strategii de comunicare managerial care s conduc la creterea productivitii
muncii;
evidenierea influenei stilurilor de comunicare managerial asupra
creterii productivitii muncii;
evidenierea necesitii organizrii unor programe de training n
domeniul comunicrii ca factor de cretere a productivitii muncii.

Conducerea seciei
de producie
Conducerea de
nivel mediu
(tehnologi, maitri)
Executani
Departamente ale
firmei cu caracter
productiv i
funcional
Productivitatea
muncii




Timp de realizare
Cantitate producie
Procesul
tehnologic
proiectat
Sarcini de lucru,
instruciuni, reglementri
organizarea produciei,
reglementri calitative,
reglementri manoper
Raportri asupra produciei
realizate, raportri ale manoperei,
probleme ale resurselor umane,
nemulumiri asupra desfurrii
procesului de producie
Raportri asupra realizrii
produciei, calitii,
consumuri
Management & marketing

126
Pornind de la aceste obiective, s-au formulat urmtoarele ipoteze:
I1- presupunem c o comunicare managerial eficace i eficient conduce
la creterea productivitii muncii;
I2- presupunem c stilul de comunicare managerial de tip rezolvare de
problem conduce la creterea productivitii muncii;
I3- presupunem c stilul de comunicare managerial de tip informare-
dirijare conduce la creterea productivitii muncii;
I4- presupunem c stilul de comunicare managerial de tip convingere
conduce la creterea productivitii muncii;
I5- presupunem c stilul de comunicare managerial care conduce la
scderea productivitii muncii este de tip blamare.


4. Culegerea informaiilor

Colectarea datelor primare a vizat patru aspecte:
comunicarea interpersonal ca factor de cretere a productivitii muncii n
literatura de specialitate;
comunicarea i productivitatea muncii din experienele anterioare ale
echipei de cercetare;
comunicarea interpersonal ca factor de cretere a productivitii muncii n
percepia managerilor din organizaii romneti;
percepia angajailor asupra relaiei comunicare-productivitatea muncii n
cadrul unor firme romneti.
Instrumentele utilizate n culegerea datelor au fost diverse, dup cum
urmeaz:
consultarea literaturii de specialitate i experiena anterioar a echipei de
cercetare;
colectarea de date pe baza a trei chestionare proiectate de autori i aplicate
de echipa de cercetare:
chestionar 1 - adresat managerilor, care vizeaz investigarea percepiei n
care comunicarea managerial se regsete n cadrul strategiei organizaiei i msura
n care aceasta influeneaz creterea/descreterea productivitii muncii;
chestionar 2 - adresat angajailor, privind comunicarea interpersonal n
cadrul procesului de munc;
chestionar 3 - adresat managerilor, privind influena stilurilor de comunicare
asupra productivitii muncii;
testarea stilului personal de comunicare oral i influena acestuia asupra
productivitii muncii;
organizarea unor interviuri semistructurate cu manageri i angajai.


Impactul comunicrii manageriale asupra creterii productivitii muncii

127
Din consultarea literaturii de specialitate prezentm:
Extras din Carta alb a IMM-urilor

Valoarea productivitii muncii (cifra de afaceri/salariat), microntre-
prinderile (0-9 salariai) valorific cel mai eficient factorul munc. Comparativ cu
media pe ar, randamentul este de aproape dou ori mai bun (1,86), iar fa de
marile ntreprinderi este de 4,14 ori mai mare (figurile 2,3).
Decalajele in domeniul productivitaii muncii pe
categorii de intreprinderi
0
50
100
150
200
1 2 3 4
numar lucratori (1-pna la 9 lucratori,2- pn la
49 lucrtori,3-pn la249 lucrtori, 4-peste 250
lucratori)
p
r
o
d
u
c
t
i
v
i
t
a
t
e
a

m
u
n
c
i
i
Series1

Sursa: Carta alb a IMM-urilor
Figura 2. Productivitatea muncii pe categorii de ntreprinderi

Productivitatea muncii este cea mai ridicat la microntreprinderi

Comparaie intre primele 10 ntreprinderi privind
productivitatea muncii
0
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Series1

Sursa: Carta alb a IMM-urilor
Figura 3. Productivitatea muncii n primele zece ntreprinderi

Decalajele n domeniul productivitii muncii
pe categorii de ntreprinderi
Numr lucrtori (1 pn la 9 lucrtori, 2 pn la 49 lucrtori, 3
pn la 249 lucrtori, 4 peste 250 lucrtori)
p
r
o
d
u
c
t
i
v
i
t
a
t
e
a

m
u
n
c
i
i

Comparaie ntre primele zece ntreprinderi privind
productivitatea muncii
Management & marketing

128
Valorile indicatorului productivitatea muncii pe judee se prezint n figura 4,
i indic diversitatea distibuiei teritoriale a randamentului muncii.


Nivelul productivitii muncii pe categorii de
regiuni
0
200000
400000
600000
800000
1 2 3 4 5 6 7 8
regiuni (1-N-E,2-S-E,3-S,4-S-V, 5-V, 6-N-V,7-
Centru, 8-Bucureti)
p
r
o
d
u
c
t
i
v
i
t
a
t
e
a

m
u
n
c
i
i
Series1

Sursa: Carta alb a IMM-urilor
Figura 4. Productivitatea muncii pe regiuni geografice

Sinteza activitii este reflectat de productivitatea muncii, care are valoarea
cea mai ridicat n regiunea Bucureti (1,38 ori mai ridicat dect media pe ar i de
1,77 ori fa de regiunea N-E. n figura 4 se prezint nivelul productivitii muncii pe
regiuni de dezvoltare.
Ca nivel al productivitii muncii, msurat prin cifra de afaceri pe salariat,
ordinea (descresctoare) este: comerul cu ridicata, vnzrile de carburani, industria
bunurilor alimentare, transporturile, comerul cu amnuntul. Randamentul pe
firm este mai ridicat la marile ntreprinderi, dar productivitatea muncii (cifra de
afaceri/salariat) este mai ridicat la microntreprinderi. Decalajul la microntre-
prinderi referitor la productivitate este de 1,86 ori fa de medie i 4,14 ori fa de
marile ntreprinderi. Productivitatea muncii, msurat prin cifra de afaceri/salariat,
este mai ridicat n Ilfov (primul loc), Giurgiu (locul al doilea), Bucureti (locul al
treilea).
S-au cules date dintr-un numr de 15 ntreprinderi din zona de nord-est a rii
deoarece s-a constatat cel mai mic nivel al productivitii muncii i deci trebuie
identificate ci de cretere.
Eantionul pentru culegerea datelor este un eantion aleator, stabilit n funcie
de natura firmelor din zona de nord-est, numrul de manageri i executani chestionai,
testai i intervievai fiind n raport cu proporia medie numr manageri-numr
Nivelul productivitii
pe categorii de regiuni
Regiuni (1-N-E, 2-S-E, 3-S, 4-S-V, 5-V, 6-N-V,
7-Centru, 8-Bucureti)
Impactul comunicrii manageriale asupra creterii productivitii muncii

129
executani (20% manageri i 80% executani ). Profilul de activitate a firmelor este
preponderent textil 60%, chimic 10%, mecanic 20%, electrotehnic 10%.
Proiectarea chestionarelor a vizat aspectele:
obiectivele comunicrii manageriale;
misiunea i strategia firmelor n domeniul comunirii;
tehnicile i stilurile de comunicare practicate la nivel de firm;
abilitile i pregtirea managerial n domeniul comunicrii;
perturbaiile n procesul de comunicare;
comunicarea ef-subordonat i productivitatea muncii;
comunicarea i climatul de munc;
comunicarea n procesul de munc, relaia comunicare-evaluare performane;
comunicarea oral i ascultarea n comunicare.

Interviurile

Timpul alocat unui interviu a fost cuprins ntre 30 i 45 de minute. n cea mai
mare parte, convorbirile au fost libere, cu ntrebri deschise. Totui, ele au avut o
orientare general ctre obinerea informaiilor relevante pe probleme cercetate.
Rspunsurile obinute au fost analizate dup fiecare interviu, astfel nct n caz de
necesitate s-a organizat i a doua convorbire cu aceeai persoan.


5. Credibilitatea rezultatelor

A fost asigurat prin utilizarea unor surse diverse i multiple pentru culegerea
informaiilor i prin colaborarea cu personal avizat i nvestit cu responsabiliti din
cadrul firmelor analizate. Autorii studiului au notat n paralel o serie de informaii
despre propriile sentimente, gnduri i preri privind logica cercetrii, precum i
comentarii la interviurile , efectuate la scurt timp dup ncheierea lor.


6. Rezultate

Rezultatele cercetrii cuprind dou probleme principale:
Prezentarea informaiilor culese prin utilizarea instrumentelor prezentate n
paragraful anterior i care au fost structurate n funcie de necesitile cercetrii: la
nivelul general al firmei, la nivelul angajailor i managerilor. Principalele informaii
culese au fost grupate pe aspectele analizate la cele trei niveluri, urmrind posibilitatea
de interpretare a lor.
Interpretarea datelor i informaiilor culese in funcie de cele cinci ipoteze
formulate i care definesc poziia firmelor romnei fa de corelaia comunicare-
productivitatea muncii. Interpretarea are drept scop de a diagnostica aceast corelaie
i de a crea premisele mbuntirii raportului comunicare-productivitatea muncii
Management & marketing

130
pentru sporirea aportului corelat asupra creterii performanelor economice, financiare
i umane ale firmei.

Tabelul 1. Prezentarea informaiilor culese

Nr.
crt.
Aspect analizat Date i informaii culese
La nivelul general al firmei
1. Obiectivele
comunicrii
manageriale
- toate rspunsurile nominalizeaz sarcini sau caliti ale angajailor.
Nimeni nu menioneaz unul dintre cele patru obiective majore ale
comunicrii, i anume: receptarea corect a mesajului; nelegerea corect;
acceptarea mesajului; provocarea unei reacii la interlocutor (o schimbare
de comportament sau atitudine).
2. Tehnici de
comunicare
- ca tehnici de comunicare menionate sunt specificate: feedbackul (25%),
ascultarea (40%), tehnica ntrebrilor (71%).
3. Stilurile de
comunicare
practicate la nivel
de firm
- stilurile de comunicare sunt cunoscute n mic msur, 46% manageri i
2% executani;
- cei chestionai sunt interesai n mare msur 93% de stilurile de
comunicare;
- este contientizat importana stilurilor de comunicare asupra
productivitii muncii (87%), influeneaz att creterea ct i descreterea
acestui indicator;
- stilul de comunicare nu este reglementat n cadrul niciunei firme din cele
analizate (100%).
4. Perturbaiile n
procesul de
comunicare
- 50% dintre respondeni confirm prezenta perturbaiilor. Acestea sunt
diferite de la un subiect la altul, ceea ce confirm faptul c numrul
perturbaiilor este destul de mare. Aceast constatare infirm rspunsul
restului de 50% dintre respondeni, care susin c la locul lor de munc nu
exist perturbaii n comunicare;
- la cerina de a numi dou aciuni ale managerilor pentru nlturarea
perturbaiilor n comunicare, dei s-au fcut aceste concretizri, nicio
aciune nominalizat nu poate fi acceptat ca rspuns corect. Astfel s-au
nominalizat pentru eliminarea perturbaiilor: afie, mprirea urgenelor
ntre angajai etc. Peste 80% dintre respondeni au rspuns c perturbaiile
n comunicare influeneaz negativ calitatea muncii. Tot 80% din
rspunsuri susin c perturbaiile afecteaz climatul de comunicare. Ca
responsabili pentru perturbaiile n comunicare sunt nominalizai: toi
angajaii (40%) i eful departamentului (25%).
5. Abilitile i
pregtirea
managerial n
domeniul
comunicrii
- managerii direci au abiliti de comunicare (100%). Acelai procent de
100% caracterizeaz prin nu faptul c niciunul dintre subieci nu a urmat
niciun curs n domeniul comunicrii pentru c n firm nu au fost organizate
programe de instruire pentru dobndirea abilitilor de comunicare. Forma
de comunicare predominant este considerat comunicarea oral 60% i
scris 40%.
6. Miiunea i
strategia firmelor
n domeniul
comunicrii
- subiecii (100%) afirm c misiunea i strategia ntreprinderii le sunt
comunicate de ctre efi;
- 100% dintre subieci susin c pot comunica conducerii de vrf probleme
care i intereseaz i/sau ngrijoreaz, dar numai prin intermediul efului
direct sau al liderilor sindicali;
Impactul comunicrii manageriale asupra creterii productivitii muncii

131
Nr.
crt.
Aspect analizat Date i informaii culese
- dei angajaii cunosc n general problemele firmei, numai 64% afirm c
sunt informai asupra problemelor cu care aceasta se confrunt.
7. Comunicarea
factor de influen
asupra domeniilor
firmei
- respondenilor li s-a cerut s aleag dintr-o list de 11 domenii cele care
sunt influenate pozitiv de o comunicare managerial eficient. Au fost
numite performana (100%) i domenii diferite de la un subiect la altul.
La nivelul executanilor
1. Comunicarea ef-
subordonat i
productivitatea
muncii
executanilor
- 70% dintre subieci afirm c discut tot timpul cu eful direct probleme
legate de activitatea general a ntreprinderii; restul de 30% susin ca acest
lucru are loc uneori;
- 5% dintre rspunsuri arat c eful este interesat de prerile i sugestiile
subordonailor. Procentul celor crora nu le sunt ascultate sugestile este
destul de mare, i aceast deficien n comunicarea managerial poate
influena negativ productivitatea muncii;
- rspunsurile arat c relaiile de munc cu superiorii sunt normale, dar se
bazeaz n principal pe probleme legate de serviciu;
- dei 65% dintre subieci consider c deciziile primite sunt clare, pentru
restul de 35% sunt nenelese corect, lucru care poate crea deficiene n
munca efectuat de acetia;
- toi respondenii au rspuns c pot cere lmuriri suplimentare atunci cnd
nu au ineles corect mesajul i c pot prezenta opinii opuse de ale efului
dac consider c sunt bune;
- majoritatea afirm c pot prezenta opinii diferite de ale efului;
- 60% dintre subieci susin interesul efului fa de problemele
subordonailor;
- relaiile de munc cu efii sunt apreciate de marea majoritate a subiecilor
ca fiind normale, bazate pe respect reciproc;
- 66,7% susin ca mesajele managerilor sunt clare i bine nelese 26,7%
susin c acest lucru se ntmpl adeseori, i doar 6,7% nu neleg corect
coninutul mesajului. Acest lucru sugereaz necesitatea intensificarii
eforturilor managerilor pentru emiterea unor mesaje clare;
- marea majoritate (93%) afirm c n cazul n care nu au neles mesajul
transmis, cer i primesc explicaii suplimentare n mod operativ;
- 70% dintre respondeni afirm c ar prezenta efilor opinii diferite de ale
acestora, dei cu anumite precauii, pentru a nu-i supra;
- marea majoritate a respondenilor afirm c solicitrile efilor in cont de
timpul i de posibilitile oferite la locul de munc;
- 100% dintre subieci sunt de acord c exist o strns corelare ntre
comunicare i productivitate. 86,7% dintre subieci afirm c se practic
comunicri de ndrumare i sftuire;
- n comunicare managerul trebuie s comunice concret, specific i nu n
general, cerina ndeplinit n cadrul firmei analizate, aa cum rezult din
procentele rspunsurilor la aceast ntrebare;
- aceste rspunsuri arat disponibilitatea managerilor pentru dialog;
- 76,9% dintre respondeni confirm utilizarea de ctre manageri a
feedbackului n comunicare; procentul este destul de mic, avnd n vedere
c acest lucru afecteaz calitatea comunicrii.
Management & marketing

132
Nr.
crt.
Aspect analizat Date i informaii culese
2. Pregtirea n
domeniul
comunicrii a
executanilor
- 60% dintre respondenii consider c nu este necesar s cunoasc
anumite reguli pentru a comunica eficient, aspect ce demonstreaz c nu
exist o percepere corect a procesului de comunicare;
- numai 13,3% dintre respondeni susin c pentru a comunica eficient este
necesar cunoaterea anumitor reguli. Aceast concepie, gsit i la
rspunsurile din alte chestionare, este total greit i sugereaz necesitatea
unei instruiri a angajailor n domeniul comunicrii manageriale.
3. Comunicarea i
climatul de munc
- 95% dintre subieci afirm c solicitrile exprimate de ef in cont de
timpul i posibilitile oferite de locul de munc, ceea ce denot o
preocupare a managerilor pentru realizarea unui climat de munc raional;
- comunicarea managerial practicat nu este ntotdeauna transparent,
ceea ce influeneaz negativ performanele subordonailor. Marea
majoritate dintre subieci susin c eful direct este interesat de problemele
cu care se confrunt echipa cu care lucreaz;
- 86,6% confirm preocuparea managerilor pentru derularea unui proces
de comunicare liber, nedistorsionat, n timp ce 13,3% nu susin acest
aspect. Avnd n vedere rolul managerilor n instaurarea unei comunicri
transparente, 13,3% este un procent mare pentru desfurarea unei
comunicri eficiente.
4. Comunicarea n
procesul de
munc
- 100% dintre subieci sunt de acord c exist o strns corelare ntre
comunicare i productivitate. Numai 86,7% dintre subieci afirm c se
practic comunicare de ndrumare i sftuire;
- se constat c nu toi managerii reuesc s-i conving subordordonaii
c prin comunicare se urmrete, pe lng alte aspecte, i creterea
performanelor n munc. Analiznd exemplele date de subieci, se
constat c informaiile sunt preponderent formale, referitoare la procesul
de producie i instruciuni pentru desfurarea activitii, ceea ce
contribuie direct sau indirect la creterea productivitii muncii;
- 92,9% afirm c practicarea unei comunicri orientate pe o anumit
problem faciliteaz o comunicare eficient. Existena unui procent de 7,1%
ce confirm comunicarea orientat pe persoan este totui mare, avnd n
vedere c o astfel de comunicare nu sprijin i dezvolt relaii pozitive de
munc;
- respondenii, n marea lor majoritate, susin c sunt informai, indiferent
de modul n care se realizeaz aceasta. Pe lng edine, se organizeaz
dialoguri prin care se stimuleaz creativitatea i spiritul de echip;
- 81,8% susin c n firm este caracteristic informarea permanent a
angajailor privind munca pe care o au de ndeplinit i schimbrile ce vor
avea loc. n procente sub 10% sunt menionate i alte caracteristici ale
firmei: crearea oportunitilor de realizare a feedbackului i a ideilor privind
creterea productivitii muncii, implicarea angajailor n identificarea cilor
de cretere a productivitii muncii prin forme de comunicare n grup.
5. Stilurile de
comunicare i
productivitatea
muncii
executanilor
- 100% dintre respondeni nu cunosc semnificaia stilurilor de comunicare;
- un procent considerabil 43% i 38% susin aplicarea stilurilor de
comunicare informare-dirijare i rezolvarea problemelor;
- respondenii susin c aceste stiluri de comunicare i ajut n realizarea
sarcinilor de lucru;
Impactul comunicrii manageriale asupra creterii productivitii muncii

133
Nr.
crt.
Aspect analizat Date i informaii culese
- stilul de comunicare blamare este folosit (21% dintre respondeni), dar
acest fapt depinde de personalitatea managerului;
-stilul de comunicare convingere este folosit n puine situaii (22%);
- 86,7% susin c productivitatea muncii este influenat pozitiv de
comunicarea managerial. Apreciem c procentul de 13,3% este mare, i
managerii ar trebui s depun efort n utilizarea comunicrii manageriale
pentru creterea productiviii muncii.
6. Relaia
comunicare-
evaluare
performane
- referitor la evaluarea performanelor angajailor, rspunsurile sunt foarte
eterogene ca procente i tehnici nominalizate. 20% afirm c nu tiu s
rspund, iar restul, c se utilizeaz pentru evaluare teste sau rezultatele
obinute;
- aproximativ 70% dintre subieci afirm c, n procesul de evaluare,
managerul contribuie la generarea sentimentului de responsabilitate pentru
creterea productivitii muncii i l determin pe subordonat s se simt
implicat n creterea productivitii muncii.
La nivelul managerilor
1. Comunicarea
manager
subordonat n
percepia
managerului
- managerii discut cu subordonaii lor probleme legate de activitatea
general a ntreprinderii, ceea ce poate reprezenta o bun motivare cu
efecte pozitive asupra creterii productivitii muncii;
-Toi managerii respondeni utilizeaz feedback n procesul de
comunicare,ceea ce dovedete c sunt contieni de faptul c deprinderile
de furnizare, primire i solicitare de feedback sunt parte component a
competenei managerului de a comunica. Atitudinea pozitiv a managerilor
fa de realizarea de feedback dovedete preocuparea acestora pentru
munca de calitate;
- concepia tuturor managerilor conform crora trebuie s ofere
subordonailor explicaii suplimentare dup transmiterea mesajelor, chiar
dac acetia sunt familiarizai cu subiectul, relev nc o dat n plus
preocuparea acestora ca instruciunile i deciziile s fie corect nelese i
aplicate;
- referitor la ncrederea managerilor n suburdonai, aceasta exista la
marea majoritate a respondenilor, ceea ce concretizeaz un climat de
comunicare i de munc corespunztor;
- 50% dintre respondeni afirm c nu se enerveaz niciodat atunci cnd
comunic, lucru infirmat de multe ori de situaiile practice. Ali 50%
recunosc c sunt uneori situaii n care se enerveaz pe parcursul unui
proces de comunicare, situaie care se ntlnete n unele cazuri practice.

2. Stilul de
comunicare i
managementul
Din testare a rezultat:
- 60% manifest un stil personal de comunicare de tip MODERAT
BLAMARE (MB). Managerul care practic acest stil adopt atitudine de
judector, folosete termeni absolui ca niciodat, ntotdeauna, cu
siguran, etc., care tind s ntrerup canalele de comunicare i fac dificil
rezolvarea problemelor. Managerul poart ntreaga conversaie, nivelul de
ascultare fiind redus. Este improbabil ca un astfel de stil s conduc spre
performan;
-29% manifest un stil MODERAT REZOLVARE PROBLEME (MRP),
adic cu tendine moderate spre stilul de rezolvare a problemelor;
Management & marketing

134
Nr.
crt.
Aspect analizat Date i informaii culese
-10% manifest un stil de comunicare de tip DOMINANT REZOLVARE
PROBLEME ( DRP ). Comunicarea se bazeaz pe punere de ntrebri
pentru descoperirea punctelor de vedere, strngerea reciproc de
informaii, mprirea de idei i opinii. Niciunul dintre comunicatori nu
domin comunicarea. Comunicarea este descriptiv nu evaluativ i se
bazeaz pe fapte. Conversaia are loc n ambele sensuri, interlocutorul
neezitnd s exprime o prere contrar, s pun ntrebri, s exprime
sentimente. Timpul de comunicare este mprit n mod echilibrat ntre
participani;
- creterea productivitii muncii este determinat n mod pregnant de stilul
de comunicare rezolvare probleme (56%);
- 100% dintre respondeni susin c sunt interesai de practicarea unei
comunicri eficiente.
3. Comunicarea
oral
Din testare a rezultat:
- 46,8% au o nelegere excelent a procesului de comunicare
interpersonal i care COMUNIC COMPETENT (CC);
- 33% au o bun nelegere a procesului de comunicare i adeseori
comunic n mod competent. Au ns anumite domenii ale comunicrii n
care este util s se perfecioneze. n concluzie, pot fi apreciai BINE,
NECESIT PERFECTIONARE (BNP);
- 20% au o nelegere general asupra procesului de comunicare i uneori
comunic n mod competent. Adesea ns au probleme atunci cnd
comunic. Este necesar s se perfecioneze n multe domenii ale
comunicrii. Comunicarea este apreciat ca fiind SATISFCTOARE (S).
-toi respondenii afirm c ascult activ toate mesajele primite, pn la
capt. ntruct ascultarea activ nseamn i nelegerea i reinerea
mesajelor, aceasta nseamn c ele i ating scopul pentru care au fost
transmise i n felul acesta motiveaz pentru performan i productivitate.
4. Climatul de
comunicare
Din testare a rezultat:
- 60% dintre respondeni practic un climat de comunicare NEUTRU
DEFENSIV, adic: manifest atitudine permanent de evaluare (fac
aprecieri asupra persoanelor, le judec); manifest atitudine de control; nu
in cont de opiniile interlocutorilor; sunt rigizi n puncte de vedere.
- 40% practic un climat de comunicare NEUTRU COOPERARE, adic:
manifest n comunicare o atitudine descriptiv (solicit informaii faptice,
descriu sentimente, evenimente, sunt deschii la schimbare ); sunt orientai
spre probleme; nu-i impun punctul de vedere, doresc s colaboreze n
definirea unei probleme comune i gsirea soluiei ei; manifest
spontaneitate n exprimare, deschidere fa de ceilali, transparen a
deciziilor; manifest empatie, respect sentimentul de valori al celuilalt i
pe el ca persoan; adopt o poziie de egalitate; minimizeaz etalarea
diferenelor de statut i putere, manifest respect; accept preri contrare
dac sunt bine argumentate.
5. Ascultarea n
comunicare
Din testri a rezultat:
- 33% dintre respondeni au foarte bune abiliti de ascultare:
- 60% au bune abiliti de ascultare;
- 7% au abiliti de ascultare satisfctoare.
Impactul comunicrii manageriale asupra creterii productivitii muncii

135
Interpretare informaiilor culese pentru confirmarea sau infirmarea ipotezelor
este prezentat n tabelul 2.

Tabelul 2. Validarea ipotezelor

Nr.
crt.
Ipotez Aspecte favorabile Aspecte defavorabile Diagnostic
1. O
comunicare
managerial
eficace i
eficient
conduce la
creterea
productivitii
muncii
- managerii dezvolt relaiile de
comunicare, fapt ce poate
influena o bun conlucrare cu
efecte pozitive asupra creterii
productivitii muncii;
- toi respondenii sunt de
acord c exist o strns co-
relare ntre comunicare i
productivitatea muncii n ter-
meni pozitivi, ceea ce indic o
direcie clar de studiere a
posibilitilor de cretere a
productivitii muncii;
- n mare majoritate, angajailor
le este clar politica firmei,
ceea ce nseamn o bun co-
municare a obiectivelor i
intelor firmei;
- de asemenea, angajaii
declar c le sunt clare stan-
dardele i regulile care guver-
neaz firma, ceea ce
reprezint o bun cunoatere a
elementelor de disciplin teh-
nic i administrativ ale firmei;
prin rspunsurile formulate,
subiecii chestionai arat c au
cunotin de problemele fir-
mei n care lucreaz;
- marea majoritate a res-
pondenilor se simt implicai n
problemele de cretere a
productivitii muncii.
- marea majoritate a
respondenilor confirm deru-
larea unui proces de
comunicare liber, nedistorsio-
at, cu toate c exist i unele
situaii izolate care nu
confirm acest fapt i care
induc concluzia c ntre unele
persoane implicate n procesul
de comunicare nu exist
compatibilitate din acest punct
de vedere;
- rspunsuri valide arat c o
cauz determinat a nivelului
productivitii muncii este co-
municarea managerial prac-
ticat. Se constat de aseme-
nea c unii respondeni con-
sider c nu este sprijinit de
manageri creterea productivi-
tii muncii;
- n cadrul firmelor se duce o
politic de implicare a
angajailor prin informare, pe
de o parte, pe de alt parte,
angajaii nu sunt stimulai prin
recunoatere, antrenare, cre-
are de oportuniti de comu-
nicare, direcii asupra crora
managementul firmelor ar
trebui s reflecteze.
valid
2. Stilul de
comunicare
care conduce
la creterea
productivitii
muncii este
cel de tip
rezolvare de
problem
- focalizarea comunicrii numai
pe problem i nu pe persoan
poate fi interpretat n dou
moduri: fie managerul cu-
noate persoanele cu care
comunic i adaptarea se
realizeaz de la sine, fie mana-
gerul ignor interlocutorul.

- nu ntotdeauna managerii
tiu cnd s adopte anumite
stiluri de comunicare, denot
faptul c exist inabiliti ce
trebuie corectate;
- rspunsurile la aceast
ntrebare arat c n reali-
zarea procesului de comu-
nicare orientat spre problem
valid
Management & marketing

136
Nr.
crt.
Ipotez Aspecte favorabile Aspecte defavorabile Diagnostic
apar unele ambiguiti n ceea
ce privete apelarea la un
sistem de referin regle-
mentat, constituit din reguli i
standarde, dnd senzaia c
intevin elemente intuitive.
3. Stilul de
comunicare
care conduce
la creterea
productivitii
muncii este
cel de tip
informare
dirijare
- dei respondenii afirm c n
comunicare managerii sunt
evaluativi, am constatat pe baza
observrilor c n multe cazuri
comunicarea are un caracter
descriptiv urmrindu-se ca
interlocutorul s primeasc
toate informaiile necesare
pentru realizarea aciunilor
vizate. Se constat c sunt
abordate toate modalitile de
comunicare menionate, ceea
ce reprezint un punct forte
pentru nelegerea mesajului
comunicat de ctre beneficiarii
informaiilor;
- predomin comunicarea
formal i cea oral, ceea ce
este explicabil n relaia
manager - subordonat n
procesul de producie care are
la baz informaii operative,
explicative, ce sunt de multe ori
repetate i care nu trebuie
nsoite de documente.
- marea majoritate a
respondenilor consider
comunicarea cu managerul ca
o activitate de ndrumare;
faptul c unii subieci nu sunt
de acord cu acest fapt, arat
lipsa abilitilor de comunicare
a unor manageri, care poate
constitui o cauz a incompa-
tibilitii de comunicare;
- faptul c nu ntotdeauna
managerii tiu cnd s adopte
anumite stiluri de comunicare
denot c exist inabiliti ce
trebuie corectate.


valid
4 Stilul de
comunicare
care conduce
la creterea
productivitii
muncii este
cel de
convingere
- se constat ntr-o proporie
considerabil a rspunsurilor
lipsa feedbackului, ceea ce
afecteaz calitatea procesului
de comunicare i are efecte
negative asupra controlului acti-
vitilor generate de acest
proces;
- analiznd exemplele date se
constat c informaiile sunt
preponderent formale referi-
toare la procesul de producie i
instruciuni pentru desfurarea
activitii, ceea ce contribuie
direct sau indirect la creterea
performanei n munc.
- se constat din aprecierea
rspunsurilor primite c nu
toi managerii reuesc s-i
conving subordonaii c prin
comunicare se urmrete, pe
lng alte aspecte, i crete-
rea performanelor de lucru;
- faptul c nu ntotdeauna
managerii tiu cnd s adopte
anumite stiluri de comunicare
denot c exist inabiliti ce
trebuie corectate.


valid
Impactul comunicrii manageriale asupra creterii productivitii muncii

137
Nr.
crt.
Ipotez Aspecte favorabile Aspecte defavorabile Diagnostic
5. Stilul de co-
municare
care conduce
la scderea
productivitii
muncii este
cel de
blamare
- n unele cazuri, apar diferene
de nelegere, care pot deter-
mina inducerea unei stri de
ncordare ntre participanii la
comunicare;
- disensiunile semnalate n
comunicare se adncesc
atunci cnd se pune problema
nivelului de tratare a inter-
locutorului, ceea ce determin
lipsa consensului. De aici
rezult c respondenii nu se
consider tratai ca parteneri
egali i c nu le sunt ascultate
n mod corespunztor interven-
iile, ceea ce elimin aproape
total dialogul un element
absolut necesar pentru o
comunicare eficient;
- respondenii ii menin
afirmaiile, o bun parte dintre
ei artnd c managerii nu i
ascult n mod corespunztor
ca interlocutori, ca persoane cu
sentimente i emoii. Acest
rspuns confirm faptul c n
comunicare nu toi interlocutorii
sunt tratai ca participani egali
de dialog;
- respondenii afirm c
autoritatea se impune prin
constrngere, ceea ce poate
avea efecte negative asupra
ambianei de lucru i a produc-
tivitii individuale a angajailor;
- din analiza rspunsurilor
obinute reiese faptul c predo-
min un climat de comunicare
defensiv-agresiv, ns exist i
cazuri n care respondenii
susin c exist un climat de
comunicare, de cooperare. Se
nregistreaz aceast situaie
din cauza faptului c nu se
poate identifica ntr-o firm
numai climat de colaborare sau
numai climat defensiv-agresiv,
- faptul c nu ntotdeauna
managerii tiu cnd s adopte
anumite stiluri de comunicare,
faptul denot faptul c exist
inabiliti ce trebuie corectate;
- proporia redus a rspun-
surilor care indic contradicii
ntre participanii la comuni-
care arat c exist compa-
tibilitate ntre participanii la
acest proces din punctul de
vedere al exprimrii opiniilor
personale;
- proporia redus a rs-
punsurilor care indic contra-
dicii ntre participanii la
comunicare arat c exist
compatibilitate ntre partici-
panii la acest proces din
punctul de vedere al expri-
mrii opiniilor personale.

valid
Management & marketing

138
Nr.
crt.
Ipotez Aspecte favorabile Aspecte defavorabile Diagnostic
ci, aa cum au sesizat i
membrii echipei de cercetare,
aceste dou tipuri se
intersecteaz i se manifest
n proporii diferite;
- marea majoritate arat c se
practic interviul de
disciplinare, deci se realizeaz
o comunicare manager-
subordonat cu scopul corectrii
comportamentului angajatului.

Din analiza datelor din tabelul 2 rezult c toate cele patru ipoteze au fost
validate. Acest fapt poate fi interpretat astfel:
comunicarea determin creterea sau descreterea productivitii muncii;
stilurile de comunicare rezolvare problem, informare-dirijare i
convingere determin creterea productivitii muncii, de unde rezult concluzia c
aceste stiluri de comunicare se ntreptrund n cadrul organizaiilor, manifestndu-se
procentual diferit n raport cu personalitatea i gradul de pregtire managerial a
managerilor;
lipsa de colaborare, blamarea n comunicare induc insatisfacii n munc,
nerecunoaterea realizrilor, evaluri defectuoase ale angajailor, ceea ce determin
scderea productivitii muncii;
sensul de derulare a corelaiei comunicare-productivitate se manifest cu
intensitate maxim, efecte rapide, evidente, uneori comensurabile;
sensul invers de derulare a corelaiei productivitate-comunicare poate fi
interpretat astfel: creterea productivitii muncii poate determina schimbri n
aplicarea stilurilor de comunicare (crete volumul de munc al angajailor, scade
numrul de personal, managerul trebuind s comunice un volum mai mare de
informaii unui numr de personal mai redus, ceea ce determin apelarea la stiluri de
comunicare care s poat satisface necesitatea de comunicare n astfel de condiii de
tipul convingere i rezolvare problem).

Recomandri privind comunicarea managerial eficient

Managerul performant tie s planifice, s organizeze, s antreneze, s
coordoneze i s controleze, dar n aceeai msur trebuie s tie s comunice
eficient. Modul n care managerul tie s utilizeze comunicarea ca pe un instrument de
lucru contribuie esenial la realizarea obiectivelor stabilite.
Prin comunicare managerul ndrum, motiveaz, soluioneaz conflicte
transmite instruciuni, evalueaz subordonaii.
Impactul comunicrii manageriale asupra creterii productivitii muncii

139
Cercetarea efectuat de noi arat c dei comunicarea managerial eficient
conduce la creterea productivitii muncii, marea majoritate a managerilor
operaionali nu folosesc acest instrument, unul dintre motive fiind i lipsa abilitilor
de comunicare.
Pentru a veni n sprijinul acestora, recomandm reguli de comunicare
managerial care pot mri eficiena managerilor comunicnd mai eficient.
Pentru a asigura realizarea performant a sarcinilor de ctre
subordonai, este necesar ca managerii s aib n vedere urmtoarele aspecte:
practicarea unui stil de comunicare de tip informare-dirijare prin
formularea unor mesaje clare i concise, care s conin toate detaliile necesare
realizrii unei sarcini;
motivarea prin argumente solide a necesitii realizrii sarcinilor de munc
la timp i de calitate;
adaptarea mesajului la subordonat, observnd limbajul nonverbal al
acestuia;
stabilirea de termene pentru finalizarea sarcinilor; n acest mod
subordonatul va trebui s-i gestioneze timpul i s presteze o munc de calitate;
transmiterea n timp adecvat de informaii, cunotine i aptitudini ctre
subordonai;
analizarea obiectivelor individuale i sarcinilor concrete ale subordonailor
pentru a verifica dac pot fi atinse i sunt motivate;
informarea regulat a subordonailor asupra dinamicii productivitii
muncii;
adresarea de ntrebri i ncurajarea subordonailor n a pune ntrebri,
deoarece numai aa se poate afla ce probleme exist;
realizarea de feedback de ctre manager pentru a se asigura c subordonaii
au neles corect mesajul;
folosirea n formularea mesajului a pronumelui noi, i nu a pronumelui
eu, adoptndu-se un stil de comunicare de tip rezolvare problem;
asigurarea de canale de comunicare ntre subordonai i ntre acetia i
departamentele organizaiei;
practicarea politicii uilor deschise pentru a oferi posibilitatea
subordonailor de a se adresa operativ managerilor cnd este necesar acest lucru;
motivarea subordonailor prin comunicare managerial; n acest sens, s nu
le spun acestora exact ce s fac ei, s le comunice care sunt cerinele n situaia dat
i s-i solicite s gseasc soluia optim de rezolvare;
ascultarea pn la capt a ideilor i opiniilor subordonailor, chiar dac nu
sunt de acord cu acetia; managerul trebuie s fie contient c a ti s asculi este un
instrument managerial activ i pozitiv;
evaluarea periodic a performanelor subordonailor prin discuii periodice cu
acetia; este de dorit ca subordonatul s fie ludat dac rezultatele obinute o cer sau s fie
criticat dac exist greeli i nerealizri. Evaluarea trebuie fcut obiectiv i la intervale
Management & marketing

140
scurte de timp. Angajaii vor fi mai motivai i mai disciplinai dac tiu c le sunt
apreciate realizrile.
Cnd sunt transmise instruciuni i decizii, managerul operaional trebuie
s aib n vedere urmtoarele aspecte:
comunicarea instruciunilor i deciziilor s se fac direct de ef, i nu prin
intermediari;
formularea mesajului s fie clar, precis, inteligibil, uor de neles i s
nu lase loc de interpretri;
decizia/instruciunile comunicate s nu vin n contradicie cu alte
decizii/instruciuni luate anterior pentru aceeai problem;
realizarea de feedback pentru a verifica nelegerea corect a mesajului;
ncurajarea subordonailor de a avea i a-i exprima diferene de opinii pe
tot parcursul comunicrii i dac este cazul construirea pe ideile interlocutorilor dac
acestea sunt bune;
comunicarea respectului i ncrederii n propriile fore ale subordonailor;
convingerea subordonailor de ctre manageri, fr a se apela la autoritate;
crearea de ctre manager, prin comunicare, a unui mediu de ncredere i
calitate a muncii prestate.
n timpul controlului activitii subordonailor, recomandm managerului
s aib n vedere urmtoarele aspecte:
efectuarea controlului individualizat, innd seama de personalitatea celui
controlat, de poziia i funcia pe care le are;
controlarea fiecrei activiti separat;
efectuarea controlului obiectiv i fr idei preconcepute;
finalizarea controlului are aprecieri pozitive sau negative, dup caz. Critica
este comunicare delicat, motiv pentru care managerul trebuie s pregteasc cu
atenie un asemenea mesaj. Acesta poate fi formulat i n termeni pozitivi i
constructivi, iar concluziile s fie concretizate n ci de mbuntire profesional a
interlocutorului;
abordarea proactiv de ctre manager a problemelor pe care le identific pe
parcursul controlului; se vor discuta problemele i nu persoanele;
ascultarea activ a opiniilor subordonailor controlai;
n timpul exercitrii controlului, managerul trebuie s adreseze o serie de
ntrebri pentru a verifica dac:
sarcinile repartizate au fost bine nelese i interpretate;
activitatea subordonatului se desfoar conform standardelor de
performan i normelor stabilite;
s-a fcut risip de resurse i cum poate fi aceasta eliminat;
au fost evaluate corect capacitile i posibilitile subordonailor.
descoperirea de ctre manager a nevoilor subordonailor i n funcie de
acestea s se stabileasc pentru fiecare cile de motivare pentru a realiza creteri ale
productivitii muncii;
Impactul comunicrii manageriale asupra creterii productivitii muncii

141
soluionarea conflictelor de munc, utiliznd strategii de tipul ctig-
ctig.
Concluzionnd, se pot afirma urmtoarele principii de comunicare
managerial orientate spre creterea productivitii muncii:
regulile de baz ale comunicrii interumane se aplic n comunicarea
managerial la fel , fiind recomandat s avem n vedere: ascultarea activ, realizarea
de feedback, tehnica adresrii ntrebrilor;
formularea mesajelor clar, concis, pe nelesul interlocutorului, innd cont
de personalitatea i pregtirea acestuia;
ncurajarea subordonailor de a avea i de a-i exprima idei i opinii
proprii;
practicarea unei comunicri empatice i asertive asigur o comunicare
managerial eficient;
comunicare transparent care s informeze continuu angajaii asupra
schimbrilor din cadrul organizaiei, s explice i s motiveze decizia
managementului, s ofere argumente raionale, s evite strile tensionate;
informarea corect, concretizat n transparen n comunicare, folosirea
numai de informaii corecte, circulaia operativ a informaiilor, eliminarea
redundanei de date i informaii;
stabilirea unui mecanism de comunicare adecvat (n sus, n jos i pe
orizontal pe canalele de comunicare);
instruirea angajailor n domeniul comunicrii interumane.


Concluzii

Apreciem c managerii trebuie s aib o viziune de ansamblu asupra tuturor
oportunitilor care asigur creterea productivitii muncii angajailor. O astfel de
oportunitate este i utilizarea comunicrii manageriale n scopul creterii acestui
indicator.
n urma cercetrilor efectuate, se poate evidenia importana iniierii de
programe de pregtire n domeniul comunicrii manageriale n cadrul organizaiilor.
Ca urmare, participanii la aceste programe i vor nsui metode i tehnici de
comunicare ca de exemplu: ascultarea activ, realizarea de feedback, tehnica de a
adresa ntrebri, comunicarea empatic i asertiv, care, utilizate corect, i va ajuta n
procesul muncii. Dezvoltarea abilitilor de comunicare oral a angajailor unei
organizaii trebuie neleas la adevrata ei valoare.
Cercetarea efectuat a avut la baz concluziile unor studii anterioare efectuate
de echipa de cercetare, din care a reieit c procesul de comunicare este un factor
demn de luat n seam n procesul de cretere a productivitii muncii.
Management & marketing

142
Ideea studiului, pe lng caracterul de noutate tiinific, se remarc i prin
caracterul pragmatic, deoarce s-a identificat dorina managerilor din multe firme
analizate s declaneze activiti care s determine mbuntirea comunicrii, lund n
calcul, pe lng alte efecte, i pe cel de cretere a productivitii muncii.


Bibliografie

CNDEA, R. M., CNDEA, D. 1996. Comunicare managerial, Editura Expert, Bucureti
PINIOAR, I.O. 2003. Comunicare eficient, Editura Polirom, Iai
PRUTIANU, t. 2000. Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai
VOICU, M., RUSU, C. 1998. ABC-ul comunicrii manageriale, Editura Danubius, Brila
VOICU, M., DRGOI, R. 2004. Comunicare interuman, Aplicaii. Studii de caz. Teste,
Editura Performantica, Iai
























Impactul comunicrii manageriale asupra creterii productivitii muncii

143











































Management & marketing

144