TEORII I CONCEPTE

DESPRE
MANAGEMENT STRATEGIC
Lumea este ntr-o continu micare. Aa a fost ntotdeauna, i aa va fi. Doar
c astzi, comparativ cu ieri, totul se petrece mult mai rapid. Acest aspect al
existenei prezint importan deosebit pentru managementul strategic care prin
deciziile prezente trebui s gideze direciile viitoare ale organizaiei. !ar legat de
utimul aspect, al direciilor viitoare, problema central a oricrei organizaii, ca de
altfel al oricrui individ, este aceea de a supravieui. !ar pentru a supravieui pe
termen lung, o organizaie trebuie s fie capabil s se dezvolte"prospere i s
scimbe.
Dezvolarea/prosperitatea. #ecul de a te dezvolta"prospera pune n pericol
supravieuirea pentru c atunci c$nd celtuielile exced veniturile, societatea intr n
faliment. %entru a avea dezvoltare este nevoie nu doar de profit, ci i de cretere pe
termen lung.
Schimbarea. &cimbarea periodic ntr-o organizaie mare este necesar n
vederea adaptrii la vremurile noi, care se scimb i ele la un moment dat. Altfel
spus, 'controleaz-i destinul, altfel o va face altcineva pentru tine(. #ecul n a
face scimbrile necesare la timpul potrivit ar putea reduce din capacitatea
organizaiei de a fi competitiv, atractiv. &cimbarea presupune abilitatea de a
anticipa dinamica extern a mediilor n care organizaia opereaz ) piee,
competiie, inovaie, reglementare guvernamental, condiii economice, globalizare
i altele. &trategia se ocup ntr-un mod cov$ritor de ntrebri privind scimbarea
) c$t de mult trebuie scimbat pentru a se asigura pe mai departe succesul, c$t de
bine poate fi manageriat scimbarea.
*anagementul strategic este despre ntrebri dificile privind viitorul
organizaiei ) ncotro ar trebui s se ndrepte i ce ar trebui s scimbe.
Ora!iza"ie per#orma!t$ Ora!iza"ie mai p%"i! per#orma!t$
1
Acioneaz cu scop i direcie Acioneaz ca 'purtat de val(
+aut noi oportuniti ,i scap 'printre degete( oportunitile
*anagement eficient !neficien
!niiativ -eacie
Avanta.ul competitiv &ubestimeaz puterea competitorilor
%erforman ) recompens %rogres modest ) recompens
*anageri ) strategie *anageri ) mainrie birocratic
/rganizaiile performante se caracterizeaz printr-un clar sens al direciei,
exist$nd n aceste cazuri o viziune puternic a managementului de top 0senior
managers1 asupra punctelor slabe i forte din fiecare sector. 2u exist teama de a
iniia scimbri radicale sau de a imprima un alt sens direciei.
%e de alt parte, managerii mai puin performani sunt mai degrab atrai de
cestiuni administrative, uit$nd de imperativul creionrii direciei organizaiei
pentru urmtorii cinci ani. +estiunile strategice sunt mult prea mult discutate i
mai puin puse n practic.
,n organizaiile performante exist o resurs uman deosebit de bine
pregtit, cu o cunoatere aproape de neegalat a domeniului, fapt care permite i
intuirea marilor oportuniti. *anagerii ntr-un mod agresiv ciar urmresc s fac
lucrurile mai bine sau ntr-un mod diferit. Abordarea cea mai uzitat este aceea a
persistenei ) ncercare, eec, nvare, ncercare din nou, insistare i, n cele din
urm, reuit.
*anagerii organizaiilor neperformante sunt mai puin orientai ctre
oportunitate, ctre cerina real, ctre atitudinea venit din partea unor poteniali
clieni, consumatori, beneficiari, parteneri. Aceti manageri mai degrab
reacioneaz la trenduri dec$t le iniiaz. &unt reticeni n inovaie din teama de a
grei.
,n organizaiile performante, managerii sunt dedicai ideii de a avea un plan
strategic de prim clas, care s le permit obinerea i pstrarea unei poziii
competitive puternice. Ava!ta&%l competitiv 0sau ciar 'omi!a"ia competitiv$1
este vzut drept ceia ctre performana pe termen lung i profitabilitatea
superioar.
2
*anagerii organizaiilor slab performante, preocupai de respectarea
termenelor pentru ntocmirea lucrrilor, nu sunt concentrai n direcia dezvoltrii
unor modaliti efective de a concura cu succes. Adeseori, ei subestimeaz puterea
competitorilor i supraestimeaz abilitatea propriilor organizaii de a bloca
avanta.ul competitiv al leader-ilor din domeniu.
/rganizaiile super-performante sunt puternic orientate ctre rezultat,
contientiz$nd performana i nevoia de performan. %e cale de consecin,
performana individual remarcabil este apreciat i bine recompensat.
*anagerii organizaiilor neperformante .ustific slaba performan cu
a.utorul unor factori apreciai drept necontrolabili3 economia n depresie, cerere
slab, presiune competitiv puternic, costuri n cretere i probleme neprevzute.
-ecompensele sunt mai puin legate de standardele de performan superioar.
%rogresul modest este catalogat drept a great job.
,n organizaiile cele mai performante, managerii sunt n mod direct implicai
n implementarea strategiei convenite i n depunerea diligenelor ca aceasta s
funcioneze dup cum a fost planificat. #i neleg condiiile i cerinele interne
pentru o implementare de succes i tiu s insiste pentru o atenie deosebit asupra
detaliilor de finee care asigur o execuie perfect a strategiei. #i se implic prin
managing by wonderind around, prin meninerea interesului personal asupra
*odului n care sunt duse la ndeplinire lucrurile. #i conduc personal procesul
implementrii i execuiei strategiei.
,n contrast, managerii organizaiilor slab performante sunt prini n
mainria birocratic. +ea mai mare parte a timpului lor se pierde cu rapoarte,
nt$lniri de rutin i proceduri administrative. #i nu vd n urmrirea implementrii
planurilor strategice drept principala lor responsabilitate administrativ. +ea mai
mare parte a timpului i-o petrec n propriile birouri, fiind mai mult invizibili n i
pentru organizaie, comunic$nd cu organizaia prin intermediul subordonailor
direci i pstr$nd controlul strict asupra celor mai multe dintre decizii.
Co!cl%zie. *anagerii organizaiilor performante sunt (!'itori strateici,
sunt persoane orientate spre aciune. #i sunt contieni de responsabilitatea
orientrii organizaiei pe termen lung, de formularea unui plan coerent de aciune
strategic care s produc avanta.e competitive pe termen lung, de orcestrarea
3
implementrii cu succes a strategiei alese. #i sunt la fel de buni strategi cum sunt
de buni conductori ai organizaiei i invers.
%erformana superioar este semnul care d garania unui management bun.
Ce este ma!aeme!t%l strateic)
%rocesul prin care managerii
4
3
5 stabilesc direcia pe termen lung a organizaiei6
5 fixeaz obiectivele specifice de performan6
5 dezvolt strategii prin care s ating aceste obiective n contextul
circumstanelor interne i externe relevante6
5 i asum rspunderea executrii planurilor de aciune alese.
&trategie, planificare, bugetare i cunoatere sunt cele patru activit$"i
prospective
*
care trebuie luate n calcul atunci c$nd se dorete nelegerea
managementului strategic i care, la r$ndul lor, trebuie foarte bine lmurite.
5 7ugetarea este alocarea de resurse pentru operaiunile viitoare ale
organizaiei. 2u este nici planificare, nici strategie. /rganizaiile trebuie s
bugeteze anual pentru alocarea resurselor nvederea continurii operaiunilor.
*anagerii tuturor organizaiilor ntocmesc bugete, dar nu toi planific sau
formuleaz strategii.
5 %lanificarea face referire la conceperea de tactici pentru continuarea
operaiunilor organizaiei. %lanificarea nu este strategie ci implementarea
strategiei. *anagerii sunt cei care planific momentul scimbrii tacticilor.
/rganizaiile care au nevoie s planifice anual sunt cele cu scimbri semnificative
de la an la an n privina tacticilor i operaiunilor.
5 &trategia nu este nici planificare, nici bugetare. &trategia este perspectiva
scimbrii pe termen lung. *ulte organizaii nici nu trec la formularea unei
strategii p$n ce nu apare o urgen care impune n mod evident o asemenea
scimbare. 8neori s-ar putea s fie, ns, prea t$rziu pentru formularea unei
strategii eficace. &trategia eficace presupune s privete nainte, s anticipezi
nevoia de scimbare i s pregteti terenul n acest sens. &trategia este scimbarea
1

2

4
de direcie a obiectivelor operaiunilor de-a lungul unui numr de ani 0cum ar fi
aciziia unei noi linii de producie1. %uine organizaii creaz strategii c$nd
condiiile externe, pieele i competiia sunt stabile. &trategia este necesar c$nd se
scimb condiiile externe - scimbare n tenologie, scimbare n structura pieei,
scimbare la nivelul competitorilor.
5 +unoaterea constituie baza pentru mbuntirea i controlul operaiunilor
creatoare de valoare din cadrul organizaiei. cunoaterea continu s fie fora
ma.or n scimbrile strategice.
%otrivit unei teorii moderne privind strategia3
5 strategia este scimbare de direcie6
5 planificarea exprim tacticile viitoare6
5 bugetarea este alocarea de resurse6
5 cunoaterea strategic este inovaia viitoare.

,ntr-o alt concepie, managementul strategic poate fi explicat prin ci!ci
compo!e!te critice
+
3
5 definirea activitii i dezvoltarea misiunii strategice ca baz pentru
stabilirea a ceea ce organizaia trebuie s fac i s nu fac6
5 stabilirea obiectivelor strategice i a intelor de performan6
5 formularea unei strategii prin care s se ating obiectivele strategice i
rezultatele vizate6
5 implementarea i executarea planului de aciune ales6
5 evaluarea performanei strategice i aducerea de modificri corectoare n
strategie i"sau cum este implementat n limita experienei existente, a condiiilor
scimbtoare, a noilor idei i oportuniti.
De#i!irea activit$"ii se realizeaz pornind de la dou ntrebri3
5 cine suntem i ce vrem s fim6
5 care este esena aciunii i unde vrem s a.ungem.
%entru a rspunde acestor ntrebri, executivul organizaiei g$ndete pornind
de la scopul organizaiei i de la activitile desfurate. &e dorete, astfel, definirea
caracterului organizaiei, a identitii i a direciei sale.
+$nd se pune problema definirii activitii se are n vedere misi%!ea
strateic$ a organizaiei, adic viziunea managementului asupra a ceea ce
3

5
organizaia dorete s fac i s devin pe termen lung. 9i pentru c deciziile pe
termen lung cad n sarcina celor care activeaz la v$rful managementului, misiunea
strategic aproape ntotdeauna reflect viziunea personal i g$ndirea acestora.
Stabilirea obiectivelor strateice. /biectivele strategice nu doar creioneaz
direcia organizaiei necesar n vederea atingerii intelor de performan, dar i
gideaz organizaia n vederea evitrii eurii, a unei activiti fr scop, a
confuziei asupra a ceea ce trebuie ndeplinit"atins i a dilurii scopului.
&tabilirea obiectivelor implic toi managerii, fiecare trebuind s identifice
contribuia lor la s%cces%l strateic. Doar apoi se trece la stabilirea concret a
"i!telor 'e per#orma!"$ m$s%rabile.
,orm%larea strateiei aduce n prim plan tema critic a modului n care
rezultatele vizate trebuie s fie atinse.
/biectivele : scopul final 0ends1.
&trategia : mi.loacele de atingere 0means1.
;ormularea strategiei presupune luarea n considerare a tuturor aspectelor
relevante privind situaiile interne i externe organizaiei, precum i elaborarea
unui plan de aciune detaliat n vederea atingerii rezultatelor scontate pe termen
scurt i lung.
&trategia este planul tuturor aciunilor importante antreprenoriale,
competitive i funcionale care trebuie ntreprinse n vederea atingerii obiectivelor
organizaionale i ale poziionrii organizaiei pe linia succesului susinut
<
.
/ strategie trebuie3
5 s rspund condiiilor n scimbare 0ce oportuniti noi s fie urmrite,
cum s faci fa presiunii competitive16
5 s realizeze o alocare eficient a resurselor ntre structurile organizaiei 0de
exemplu, o decizie legat de resursele umane poate avea un impact critic, ls$nd n
urm planul strategic16
5 s stabileasc modaliti de a face fa diferitelor provocri specifice
fiecrui domeniu n care organizaia acioneaz 0competiie cu organizaii de
acelai tip, promovare a bunului sau serviciului oferit, identificare de ni, atragere
de noi clieni, parteneri16
4

6
5 s prevad aciunile i abordrile optime pentru fiecare arie funcional
ma.or i pentru fiecare depertament6 strategiile de la fiecare nivel trebuie s fie
coordonate i nu lsate s aib un curs independent6 toate trebuie s susin crearea
unui avanta. competitiv, sustenabil.
Impleme!tarea -i e.ec%"ia strateiei. %unerea n practic a strategiei i
angrenarea indivizilor i structurilor din organizaie n executarea cu succes a prii
lor din planul strategic reprezint, n principal, o sarci!$ a'mi!istrativ$.
%rovocarea la nivelul managementului n ceea ce nseamn mplinirea
acestei sarcini presupune3
5 crearea unei organizaii capabil s duc la ndeplinire planul strategic6
5 dezvoltarea de programe i bugete care s susin strategia6
5 provocarea unui puternic anga.ament la nivelul ntregii organizaii6
5 instituirea sistemului de promovare i recompensare n relaie direct cu
atingerea rezultatelor intite6
5 crearea unei culturi organizaionale6
5 promovarea de politici i proceduri care s faciliteze implementarea
strategiei6
5 dezvoltarea unui sistem informativ care s supravegeze progresul
nregistrat n implementarea strategiei.
&arcina administrativ de implementare i execuie a strategiei implic un
proces de creare a unor 'potriviri( ntre3
5 strategie i structura organizatoric intern6
5 strategie i practicile organizaiei " =no>-o>-ul tenic6
5 strategie i alocrile bugetare i mrimea personalului6
5 strategie i sistemul de recompensare practicat de organizaie6
5 strategie i politicile, practicile i procedurile interne6
5 strategie i atmosfera intern a organizaiei aa cum este determinat de
valorile i crezurile mprtite de manageri i anga.ai, de filosofia i stilul
decizional al managerilor din top i de ali factori care creeaz personalitatea i
cultura organizaiei.
+u c$t sunt mai puternice aceste potriviri, cu at$t este mai mare
anga.amentul organizaiei.
7
Eval%area per#orma!"ei strateice -i e.ec%tarea 'e corect%ri sunt
necesare av$nd n vedere faptul c formularea i implementarea strategiei nu sunt
btute n cuie. ,n ambele cazuri apar circumstane care impun corecturi.
&cimbarea condiiilor interne, ca i experiena n execuia strategiei pot s
conduc la abordri diferite sau mbuntite privind implementarea.
?estarea unor noi idei i nvarea din ceea ce funcioneaz sau nu
funcioneaz sunt aspecte obinuite ale managementului.i de aceea monitorizarea
este at$t de important.
8
Proces%l ma!aeme!t%l%i strateic
&arcina de manageriere a strategiei este un proces 'i!amic ) toate deciziile
strategice pot constitui subiect al modificrilor viitoare.
9
,A/A 0
De#i!irea activit$"ii
,A/A 0
De#i!irea activit$"ii
,A/A *
Stabilirea obiectivelor
strateice
,A/A *
Stabilirea obiectivelor
strateice
,A/A +
,orm%larea strateiei
,A/A +
,orm%larea strateiei
,A/A 1
Impleme!tarea -i e.ec%"ia
strateiei
,A/A 2
Eval%area per#orma!"ei
strateice -i e.ec%tarea 'e
corect%ri
,A/A 2
Eval%area per#orma!"ei
strateice -i e.ec%tarea 'e
corect%ri
-eciclarea fazelor
4, @, A sau < n
funcie de nevoie
-eluarea punerii
n practic atunci
c$nd este nevoie
-edefinirea n
funcie de
necesitate
-evizuirea
obiectivelor
c$nd se impune
Reformularea n
msura n care
este necesar
%rimele trei elemente, n combinaie, sunt cele care dau direcia organizaiei,
stabilesc traseul orientativ pentru aciunea strategic, de fapt, denumesc ceea ce
denumim pla!%l strateic al ora!iza"iei.
+el de-al patrulea element este de departe cel mai complicat i provocator
deoarece implic nu doar decizia, dar i ntreprinderea aciunilor administrative
necesare n vederea co!vertirii pla!%l%i starteic 3! rez%ltate.
+el de-al cincilea element reprezint, n acelai timp, finalul i nceputul
ciclului de management strategic.
Caracteristicile proces%l%i
2
,n timp ce definirea activitii, stabilirea obiectivelor strategice, formularea
strategiei, implementarea i execuia planului strategic i evaluarea performanelor
definesc destul de clar elementele conceptuale n managerierea unei strategii,
procesul n scimb nu este ntr-at$t de precis delimitat i uor transferat din planul
teoretic n cel practic.
,n primul r$nd, managerii nu trec 0n mod necesar sau de obicei1 prin
secventele procesului ntr-un mod riguros. #xist un .oc combinat de (nainte i
napoi( de elemente. *ai mult, graniele dintre componente sunt uneori greu de
distins n practic ) stabilirea misiunii strategice este legat de stabilirea
obiectivelor6 stabilirea obiectivelor se leag de modul de formulare a strategiei n
vederea realizrii ei6 i decizia asupra unei strategii este aproape ntotdeauna
conexat cu discuiile privind direcia nspre care organizaia trebuie s se ndrepte
i de poziia pe care trebuie s ncerce s i-o asume.
,n al doilea r$nd, sarcinile legate de managementul strategic nu sunt
niciodat izolate de celelalte elemente care cad n sfera de competen a
managerului. +estiunilor legate de formularea i implementarea strategiei trebuie
s li se gseasc loc de ctre manager n programul su, care oricum este
fragmentat de nt$lniri, termene limit, probleme neprevzute i crize de moment.
5

10
#ste incorect ideea c managerierea strategic este sarcina exclusiv a
managerilor, dei poate fi cea mai important funcie pe care acetia o exercit i
de care depinde succesul sau eecul organizaiei.
,n al treilea r$nd, impunerile pe care managementul strategiei le exercit
asupra timpului avut la dispoziie de manager sunt neregulate. ?emele strategice,
noile oportuniti i ideile cu adevrat strlucite despre strategie sau despre
implementarea ei nu apar n funcie de vreun program prestabilit. !ar managerul
trebuie s se ocupe de acestea atunci c$nd apar.
,n al patrulea r$nd, formularea i implementarea strategiei trebuie vzute ca
ceva aflat n continu micare, care evolueaz n permanen. &arcina de
strateizare
B
nu este, prin urmare, un exerciiu ce se face o singur dat. ,n timp ce
ntrebrile tip 'care( legate de misiune i obiective pe termen lung, odat definite,
prezint o stabilitate destul de mare, ntrebrile gen 'cum( privind modul de ducere
a strategiei trebuie s rspund permanent scimbrilor din mediul intern i extern
al organizaiei. 2evoia de a menine strategia n concordan cu acestea face
procesul managementului strategic dinamic. Deciziile strategice se iau pentru
perioade de timp i nu toate deodat. *ai mult, decizii anterioare sunt modificate
iar decizii care s iniieze noi micri strategice apar din timp n timp. #ste
adevrat c ntr-o perioad de criz apare nevoia ca ntr-adevr mari decizii
strategice s fie luate rapid.
,n mod similar, implementarea strategiei este produsul mbuntirilor
incrementale, al efectelor deciziilor administrative i al a.ustrilor graduale n
aciunea i comportamentului celor implicai. !mplementarea nu este ceva care se
nt$mpl peste noapte. ?ranziia de la o strategie la alta necesit timp. ,n mod
normal, cu c$t este mai mare scimbarea strategic, cu at$t este nevoie de mai mult
timp pentru ca noile metode de implementare s fie aplicate.
6
p.4<
11
Ci!e s%!t ma!aerii strateici)
%oziiile manageriale care au responsabiliti de management strategic nu se
limiteaz strict la persoanele aflate n top 0chief executive officer, chief operating
officer, vice-president1.
,n organizaiile complexe i mari, manageriatul strategic se realizeaz n sus-
ul i n .os-ul ierariei manageriale. ;uncia de manager strategic este exercitat de
ctre toi managerii care au autoritate direct pe linie corporativ"organizaional,
de business, funcional etc.
#xecuia strategic trebuie s cad direct n sarcina acelor manageri care
conduc acele pri ale organizaiei unde rezultatele strategice trebuie s fie
obinute
C
.
E.empl%
La nivelul unui campus universitar american, identificm urmtorii manageri
strategici pe cele patru nivele de management strategic 0patru nivele se nt$lnesc i
n cazul antreprenorial13
5 preedintele ntregului sistem universitar este managerul strategic care are
responsabiliti ntr-un numr extins de direcii 0broad direction-setting
responsability1, precum i autoritate asupra procesului de elaborare a deciziei
strategice 0strategic decision-making authority1 din toate campusurile6
5 cancelarul fiecrui campus este un manager strategic cu autoritate n
elaborarea i implementarea strategiei pe probleme academice, studeneti,
sportive, privind absolvenii 0alumni1, de buget i de coordonare din ntregul
campus6
5 decanii colegiilor sunt manageri strategici care au responsabilitate n
leadersip-ul privind stabilirea direciilor pentru programe academice, buget,
facultile i studenii din colegiu6
5 efii departamentelor academice sunt manageri strategici cu
responsabiliti de ordin strategic i de supervizare pentru bugetul departamentului,
a ofertelor de programe pentru studeni i absolveni.
De ce este importa!t ma!aeme!t%l strateic)
7

12
4e!e#iciile %!%i b%! ma!aeme!t strateic
;iecare organizaie are o strategie i o agend de aciune pe care s-o execute,
indiferent de nivelul calitativ al acesteia.
8neori planurile strategice sunt explicit afirmate de ctre conducere, alteori
sunt implicite prin decizia managerial i prin pattern-urile de operare ale
organizaiei. 8neori cursurile de aciune sunt alese dup o analiz exaustiv,
alteori deciziile strategice apar de-a dreptul nt$mpltor ca urmare a scimbrilor
aprute sau a accidentelor istorice ocazionate de experienele i personalitatea unor
lideri, de poziia organizaiei n domeniul su, de circumstanele economice care i
asigur dezvoltarea.
#ste bine, totui, s ne ntrebm dac o abordare contiincioas bazat pe
principiile managementului strategic este mai bun 0sau nu1 dec$t una bazat pe
intuiie. ;irmele ale cror manageri muncesc asupra unei g$ndiri strategice o duc
mai bine dec$t cele ale cror manageri nu sunt ntr-at$t de orientai ctre
planificarea strategicD -spunsul nu este un 'da( absolut, neecivoc, pentru c
exist organizaii care au reuit, au performat nu neaprat ca urmare a faptului c
managerii lor au avut o aplecare deosebit ctre strategizare 0personal foarte bine
pregtit i performant, o locaie bun a organizaiei, o poziie bun pe piaa din
care face parte, accesul facil la resurse, materii prime, sau ciar norocul i
coincidena de a fi la locul potrivit n momentul potrivit1.
?otui, exist evidene care demonstreaz c analiza strategic i practicile
efective de management strategic au un impact pozitiv asupra performanei
organizaiei.
Avanta.ele unei g$ndiri strategice de prin ordin i anga.amentul deplin fa
de procesul de management strategic includ
E
3
5 orientarea oferit ntregii ierarii manageriale asupra a ceea ce 'vrem s
facem i dorim s realizm(6
5 contribuia legat de recunoaterea i reacia la semnele scimbrii, noile
oportuniti i evoluiile amenintoare 0threatening developments16
5 raiunea conferit managementului n evaluarea cererilor legate de noi
aciziii, noi anga.ri6
5 coordonarea oferit procesului decizional, absolut necesar av$nd n vedere
participarea managerilor din ntreaga organizaie6
8

13
5 mai degrab o postur proactiv dec$t reactiv cu care este imprimat
organizaia ) acest al cincilea avanta., de a ncerca s influenezi dec$t de a
rspunde celorlalte fore competitive, este de o importan acut. #ste vorba de 'a
iniia i a conduce( n detrimentul lui 'a reaciona i a te apra(.
FFFFF.
%rin strateie nelegem ansamblul obiectivelor ma.ore ale organizaiei
stabilite pe termen lung, principalele modaliti de realizare, dar i resursele
alocate, toate acestea subsumate ob"i!erii ava!ta&%l%i competitiv potrivit
misi%!ii ora!iza"iei.
%otrivit acestei definiii, strategia ar putea fi prezentat ca fiind caracterizat
de urmtoarele trsturi definitorii, obligatoriu de ntrunit
G
3
5 ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea
unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune i obiective.
/biectivele reprezint fundamentul motivaional i acional al strategiei, calitatea
lor fiind determinant pentru performanele viitoare ale organizaiei6
5 strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea A-H ani.
De aici, i gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama
consecinelor n procesul operaionalizrii6
5 sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su 0cel mai
adesea1 sau pri importante ale acesteia. +iar i atunci c$nd se refer direct doar
la anumite domenii, ea are la baz, de regul, luarea n considerare a problemelor
de ansamblu ale organizaiei6
5 coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentr$ndu-se
asupra evoluiilor ma.ore ale organizaiei, indiferent dac acestea reprezint sau nu
scimbri fa de perioada anterioar. ;irete, cel mai adesea, prin strategie se
prevd mutaii tenologice, comerciale, financiare, manageriale etc., de natur s
asigure supravieuirea i dezvoltarea organizaiei6
5 strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n
care i desfoar activitatea. %revederile strategiei au n vedere, n bun msur,
realizarea unei interfee c$t mai eficace ntre organizaie i mediu, reflectat n
performanele organizaiei6
9

14
5 indiferent dac managerii ce o elaboreaz sunt contieni sau nu, strategia
reflect, ntr-o anumit msur, interesele cel puin ale unei pri a sta=eolderilor.
Iolens-nolens, coninutul strategiei reflect interesele proprietarilor, managerilor,
salariailor, clienilor sau furnizorilor. +u c$t aceast reflectare este mai
cuprinztoare i mai puternic, cu at$t ansele de operaionalizare cu succes ale
strategiei sunt mai mari6
5 prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv
pentru organizaie pe termen lung, in$nd cont at$t de cultura firmei, c$t i de
evoluiile contextuale. Aceasta reflect cultura organizaie, care se exprim prin
atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri, ataamentele, aspiraiile i
valorile executanilor i managerilor, manifestate n procesele de munc. /
strategie performant proiecteaz un anumit comportament, care reflect cultura
organizaiei ntr-o abordare ameliorativ6
5 prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere i s
favorizeze desfurarea unui intens proces de nvare organizaional. %rin
aceasta, se desemneaz nu numai nsuirea de noi cunotine de ctre salariaii unei
organizaii, dar i transformarea lor n noi abiliti care se reflect n
comportamentele i aciunile lor. ,nvarea organizaional are n vedere 0aspect
esenial n planul implementrii strategiei1 capacitatea organizaiei de a sesiza
scimbrile n mediul n care opereaz i de a rspunde lor. #xist ciar concepia
c ritmul de nvare al organizaiei este singurul care susine meninerea
avanta.ului competitiv pe termen lung6
5 la baza abordrii strategiei se afl principiul ecifinalitii. %otrivit
acestuia, exist mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care
se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. ,n consecin, at$t n elaborarea,
c$t i n implementarea strategiei, nu trebuie absolutizat o singur combinaie6
5 strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a
sta=eolderilor. &e recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de
multidimensiuni, care s nu fie complet opuse. +a urmare, se abandoneaz
negocierea de tip c$tig - pierdere, generatoare de conflicte latente sau descise, i
se trece la negocierea de tip c$tig-c$tig, n care ambele pri implicate c$tig
c$te ceva. %e aceast baz se faciliteaz armonizarea intereselor prilor implicate,
favoriz$nd dezvoltarea unei culturi i a unui sistem relaional, propice obinerii de
performane ridicate pe termen lung6
15
5 n firmele contemporane, ciar i n cele de mici dimensiuni, strategia are,
de regul, un caracter formalizat, mbrc$nd forma unui plan. ;recvent, acesta este
un 'business plan(, mai ales n ntreprinderile mici. ,n scimb, n marile corporaii,
strategiile au, de regul, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale cror
componente, proceduri i mecanisme de elaborare i implementare sunt bine
precizate6
5 obinerea avanta.ului competitiv, referitor esenialmente la costul sau
calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborrii strategiei organizaiei
i criteriul cel mai important de evaluare a calitii sale. / strategie care nu vizeaz
i asigur obinerea avanta.ului competitiv nu prezint, n fapt, utilitate pentru
organizaia respectiv.
&trategia se operaionalizeaz prin decizii strategice.
#xperiena a demonstrat c, adeseori, strategia se confund cu
managementul strategic, n acelai timp fiind necesar i o precizare mai clar a
raporturilor existente ntre strategie i aliana strategic.
Strateie : ansamblul obiectivelor
ma.ore ale organizaiei stabilite pe
termen lung, principalele modaliti de
realizare, dar i resursele alocate, toate
acestea subsumate obinerii avanta.ului
competitiv potrivit misiunii organizaiei
Ma!aeme!t%l strateic : un set de
decizii i aciuni, concretizat n
formularea i implementarea de planuri
proiectate pentru a realiza obiectivele
firmei
Alia!"a strateic$ : o relaie special
ntre dou sau mai multe organizaii, n
care partenerii aloc o cantitate
apreciabil de resurse, ntr-o viziune pe
termen lung, n vederea realizrii unor
obiective prioritare comune
8n alt aspect care merit atenie este cel privind raport%rile 'i!tre
strateie -i politicile ora!iza"iei, prima servind drept fundament pentru
elaborarea politicilor sau tacticilor de ctre organizaii.
,n esen, politica ora!iza"ie cuprinde un set de obiective pe terme!
me'i%, ce se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componentele ma.ore ale
16
acesteia, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile ma.ore
de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele
finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali.
17