Grup Scolar Vintila Bratianu Dragomiresti-Vale Ilfov

Profesor Indrumator: Nitu Cristina Elev: Dumitru Ana-Maria Mihaela

Iunie, !"
Cuprins
Argument
Continut :
Capitolul I Viziunea agentului economic asupra concurentei
Concurenta la nivelul sectorului de activitate
Cuncurenta la nivelul pietei
Concurenta sistemului de culegere a informatiilor
Capitolul II Abordarea strategiei de marketing
Strategia Leadership in privinta costurilor
Strategia de diferentiere
Strategia orientata (focalizata)
Strategia integrata a costului redus si a diferentei
Concluzii
Anexe
Biliografie
Argument
Marketingul este un instrument al concurenei, care reprezint un factor
esenial al mediului nconurtor! La prima vedere, mrfurile concureaz ntre
ele, n realitate, ns, concureaz ntreprinderile care produc "i v#nd aceste
mrfuri! $e aceea cunoa"terea su%iectului "i o%iectului concurenei permite s se
fac o argumentare a nivelului competitivitii mrfurilor! &rocesul de asigurarea
a competitivitii mrfii este prezentat n schema nr!'!(ane(e)
)stfel, coninutul concurenei poate fi studiat* ') n sens ngust + marfa "i
proprietile fizice ale ei, -) n sens larg + satisfacerea cerinelor consumatorilor!
.otodat, tre%uie analizat concurena orizontal "i vertical, precum "i
concurena ntre ntreprinderi, concurena ntre mrfuri conform nivelului de
satisfacere a cerinelor consumatorilor!
)ntreprenorul deseori activeaz pe pia n condiii de concuren! &entru
a/i atrage pe consumatorii poteniali, e necesar a crea prioriti de concuren a
ntreprinderii "i a ela%ora strategii de atingere a competitivitii acesteia n raport
cu concurenii!
Sarcina const n gsirea posi%ilitilor de activitate pe %aza studierei
prilor sla%e ale concurenilor "i reie"ind din reacia posi%il a acestora! 0n
literatura de specialitate sunt prezentate diferite tipuri de concuren*
concuren pur, concuren monopolist, monopolul, oligopolul.
Concurena pur apare n cazul c#nd e(ist multe oferte ce propun
mrfuri identice! 1ici un v#nztor nu poate modifica situaia pe pia, deoarece
deose%irile dintre produse sunt nesemnificative (schema nr!')!
Concurena monopolist se caracterizeaz printr/un numr mare de
v#nztori, care ofer tipuri de mrfuri cu particulariti originale! )ici are loc o
anumit aliniere a preurilor cu modificrile corespunztoare, impuse de
diferenele dintre mrfuri, iar preurile se sta%ilesc cu orientare spre cerere
(schema nr!')!
Monopolul este direct opus concurenei perfecte, deoarece n acest caz
producia "i distri%uia unui produs se concentreaz ntr/o singur form sau la
un singur v#nztor, care controleaz pe deplin condiiile de v#nzare, preurile,
calitatea mrfii! )ctivitatea de marketing e limitat, deoarece ali concureni nu
pot ie"i pe pia (schema nr!')!
Concurena oligopolist este imperfect, deoarece predomin un numr
nu prea mare de v#nztori, care "i proteeaz foarte minuios cota lor pe pia de
la ptrunderea noilor concureni prin patente "i licene! )par situaii c#nd
schim%area atitudinii unuia din concureni atrage reacia de rspuns din partea
celorlali (schema nr!')!
)ntreprenorul tre%uie s analizeze prile sla%e "i puternice ale
concurenilor, realizrile "i neaunsurile proprii, strategia "i tactica concurenilor
pe pia! Succesiunea analizei o%servrilor asupra concurenilor se ilustreaz n
schema nr!-! (ane(e)
Strategiile de atingere a prioritilor ntreprinderii vizavi de concureni
pot fi clasificate n*
a! Strategii de atac, care presupun* 2cucerirea pieei3 n %aza lrgirii
cererii la producie din contul folosirii poziiei de lider pe producie "i
pe pre* 2aprarea pieei3, n %aza influenei consumatorilor pentru a/i
menine n domeniul de activitate a ntreprinderii prin reclam "i
stimularea v#nzrilor, 2%locarea pieei3, prin neadmiterea o%inerii de
ctre concureni a unor prioriti pe anumite direcii de marketing
(marf, deservire, reclam)!
%! Strategia de aprare presupune* 2urmarea cursului3 prin reacia de
rspuns al liderului la politica de pre "i de produs, 2meninerea
poziiilor3, adic a sta%ilitii n activitatea pe pia, fr a atrage
atenia concurenilor!
4n loc deose%it n activitatea de marketing l ocup asigurarea prioritii
mrfii pe pia n condiii de concuren sau determinarea capacitii de
concuren a mrfii pe pia prin diferii indicatori! 4nul dintre indicatorii
principali este calitatea mrfii ce se compune din nivelul tehnic al produciei "i
folosirea mrfii de ctre consumator! )lt grup de indicatori l formeaz
cheltuielile sumare ale consumatorului, ce se compun din preul mrfii "i
cheltuielile de e(ploatare a fiecrui articol n perioada termenului de utilizare!
Capacitatea de concuren a mrfii seestimeaz pe %aza opunerii parametrilor
tehnici, economici "i de desfacere a mrfii de %az, prezentat n calitate de
mostr! 0n selectarea mrfii de %az se pot folosi mrfurile concurente,
normativele, regulamentele despre 2mostra ideal3, cataloagele! Cu autorul
parametrilor tehnici, cei de construcie "i cei normativi, ce corespund
standardelor, articolul se raporteaz la o anumit clas de mrfuri! n calitate de
parametri economici se folosesc cheltuielile de producie, cheltuielile de
e(ploatare a mrfii, cheltuielile de utilizare a mrfurilor de uz casnic etc! La
parametrii de desfacere se refer nivelul de ra%aturi, condiiile de pia "i de
livrare, unele garanii etc!
5 pro%lem/cheie a activitii de marketing pentru asigurarea succesului
pe pia este elaborarea mrfurilor noi! )ntreprenorul tre%uie s cunoasc
urmtoarele criterii de evaluare a mrfurilor noi!
a! Criteriile de pia, ce se compun din determinarea necesitii la marfa
nou, lrgirea cercurilor de cumprtori poteniali "i ie"irea pe piaa
e(tern, estimarea nivelului de concuren a mrfii n %aza alegerii
prioritilor de calitate n comparaie cu mrfurile concurente,
determinarea nivelului de sta%ilitate a pieei n cazul n care cererea la
mrfurile noi are un caracter permanent "i asigur o%inerea unui
profit!
%! Criteriile de marf cuprind* caracteristicile tehnice ale articolului ce
posed prioriti tehnice noi n comparaie cu mrfurile concurenilor,
ama%alaul unical sau original, preul care tre%uie s reflecte calitatea
mrfii proprii!
c! Criteriile de desfacere prevd* legtura cu sortimentul e(istent "i
completarea lui, fapt ce contri%uie la distri%uirea altor produse,
sta%ilirea formelor noi de realizare a mrfii, organizarea reclamei
noului produs, %azat pe prioritile lui unicale!
d! Criteriile de producie cuprind utilaul "i personalul ntreprinderii
privind folosirea unui utila mai avansat "i formele noi de perfecionare
a cadrelor, folosirea noilor tehnologii de fa%ricare etc!
0n 6epu%lica Moldova concurena prezint interes, n primul r#nd pentru
productor, dar ea se manifest "i ntre consumatori! 0n condiiile mediului de
concuren, activitatea agenilor economici nu influeneaz direct asupra
nivelului preurilor pe pia!
4n loc nsemnat n repu%ic l ocup activitatea monopolului pur! Se "tie
c producerea multor tipuri de produse "i mrfuri n Moldova revine
monopolului unor ntreprinderi care, n goana dup %eneficii mari, pot pierde
simul realului, negli#nd progresul tehnico/"tiinific, concurena, preurile li%ere!
$e aceea, pentru a protea concurena, 7uvernul a introdus un mecanism de
reglementare a preurilor "i tarifelor la ntreprinderile monopoliste prin politica
de stat n domeniul redistri%uirii veniturilor "i resurselor!
&entru a evita acest lucru, a fost necesar, n unele cazuri, s se sta%ileasc
adaosuri fi(e, precum "i normative ma(imale de renta%ilitate (pe un termen de
pn la 8 luni)!
0n rile economic avansate producia monopoli"tilor constituie o cot
mic (9/':; din volumul total al produciei)! 0n celelalte cazuri, eficiena
produciei e asigurat de concuren!
7radul nalt de monopolizare a produciei n condiiile actuale din
Moldova menine nivelul nalt al preurilor "i influeneaz cre"terea lor! &entru c
nu e(ist alternative de procurare a mrfurilor "i miloacelor de producie,
consumatorii sunt nevoii s cumpere producia monopoli"tilor sau s se
lipseasc de ea!
Conform legislaiei n vigoare, n Moldova n sfera de producie se
consider monopolist ntreprinderea ce produce nu mai puin de <:; din
volumul de producie total al unei mrfi, iar n sfera de circulaie a mrfurilor +
nu mai puin de =9; din volumul de circulaie a ei!
)naliza activitii agenilor economici arat c din cele -9 ntreprinderi
monopoliste din economia Moldovei 9>,=; sunt din industria u"oar, --,<; din
producia de mo%il, '-; sunt mrfuri de uz casnic, 8; sunt ucrii "i ghiozdane
pentru copii!
)nual sunt nregistrate peste =::: de preuri la producia monopolist,
dintre care peste o mie, sau == la sut, sunt reconfirmate! Cauza principal a
acestui fenomen este cre"terea continu a preurilor la resursele energetice "i
termice, la materiile prime, care sunt procurate n maoritatea cazurilor din alte
ri!
&entru a ridica nivelul de competitivitate a ntreprinderilor, e necesar*
a se reduce cheltuielile de producie la ntreprinderile din repu%lic n
raport cu cele ale concurenilor,
a se analiza factorii principali de producie, ce pot fi folosii mai eficient
dec#t la concureni,
a ridica capacitatea de adaptare a ntreprinderilor la modificrile din
e(terior (posi%ilitatea implimentrii tehnicilor noi, diversificarea "i
cre"terea dimensiunilor pieei etc!),
a perfeciona metodele de creare a prioritilor a unei mrfi sau
serviciu ale ntreprinderii date fa de marfa sau serviciul
concurenilor!
Capitolul I
Viziunea agentului economic asupra concurenei
0n condiiile unei economii concureniale, pentru o ntreprindere nu mai
este suficient cunoa"terea nevoilor consumatorilor! 0n prezent, ntreprinderile
"tiu c nu pot progresa dec#t unele n detrimentul altora, aung#nd s se
preocupe de concuren, la fel ca de clienii lor!
&entru a/"i identifica avantaele?dezavantaele sale concureniale "i pentru
a se apra de atacurile celorlali concureni, o ntreprindere tre%uie s/"i compare
n permanen produsele, preurile, modalitile de distri%uie "i comunicare cu
cele ale concurenilor celor mai apropiai! &entru a/"i cunoa"te concurenii, o
firm tre%uie s/"i pun "i s rspund la urmtoarele ntre%ri*
'! Cine sunt concurenii@
-! Ce strategie au adoptat@
=! Care le sunt o%iectivele@
A! Care sunt punctele lor tari "i cele sla%e@
9! Care sunt modalitile lor de reacie@
)parent, identificarea concurenelor este u"oar, atunci c#nd este vor%a
despre concureni apropiai* de e(emplu, pentru C5C) C5L) concurentul
principal este &B&SC! .otu"i, adevrata concuren este mult mai vast! &entru
ntreprindere, ignorarea concurenilor poteniali se dovede"te, cu timpul, o surs
de pericol pentru ntreaga sa activitate! Concurent nu nseamn neaprat
ntreprinderea sau produs concurent, ci "i anumite niveluri de concuren!
0n realitatea economic e(ist patru niveluri de concuren, potrivit
gradului de su%stituie al produsului*
'! 5 ntreprindere consider drept concureni pe toi aceea care ofer un
produs (serviciu) asemntor, la acela"i nivel de pre! )stfel, pentru
24rsus3 concurenii apropiai se numesc 27rivia3, 2)zuga3 "!a!
-! 0ntreprinderea lrge"te apoi noiunea de concuren la toate
ntreprinderile care fa%ric acela"i produs! 0n acest caz, 24rsus3 se va
raporta la toate mrcile de %ere!
=! 0ntreprinderea poate s e(tind aria concurenei ca fiind alctuit din
toate firmele care ofer produse pentru satisfacerea aceleia"i nevoi (n
e(emplul dat, setea)!
A! 4ltimul nivel de concuren cuprinde toate produsele alimentare
cumprate de consumatori (produse aparin#nd aceluia"i post din
%ugetul gospodriei), pentru satisfacerea aceleia"i nevoi!
$in cele prezentate mai sus rezult c dou concepte se pot utiliza n ceea
ce prive"te concurena*
a! concurena la nivelul sectorului de activitate,
%! concurena care e(ist pe pia!
1.1 Concurena la nivelul sectorului de activitate
)ceasta este forma de concuren cel mai des luat n considerare n
studiile de pia efectuate de firme, prin sector neleg#ndu/se ansam%lul
ntreprinderilor care ofer produse su%stitui%ile unele prin altele!
5 ntreprindere tre%uie s neleag %ine natura sectorului n care
activeaz sau pe care intr! &entru analiza acestuia au fost propuse scheme de
analiz care sau dovedit foarte utile! 5 structur de analiz poate prezenta
urmtoarele elemente*
'! condiiile cererii "i ale ofertei,
-! structura sectorului,
=! practicile (activitile specifice),
A! performanele!
)ceste elemente sunt descrise sintetic n schema nr!=!
0n ceea ce prive"te structura sectorului, aceasta cuprinde*
a. numrul furnizorilor i diferenierea produsului
)stfel, ntr/un anumit moment n timp, o ntreprindere se poate situa pe o
poziie de monopol, pentru ca apoi, odat cu intrarea "i altor ntreprinderi n
acela"i domeniu de activitate, structura sectorului s evolueze ctre cea de
oligopol difereniat!
$ac numrul noilor intrai cre"te, atunci se tinde spre concuren
monopolist! C#nd toate produsele sunt considerate omogene, difereniindu/se
numai prin pre, apare situaia de oligopol pur sau cea de concuren pur (vezi
schema nr!A)!
a! barierile la intrare i ale mobilitii,
&entru o ntreprindere ar fi ideal s poat ptrunde li%er n sectorul n care
dore"te! Cu toate acestea, %ariere la intrare e(ist pe toate pieele, fiind legate de*
capitalul impus de lege,
de economiile de scar,
de %revete "i licene,
de raritatea materiilor prime "i distri%uitorii lor,
de constr#ngerile de imagine "i reputaie!
4nele %ariere sunt intrinseci sectorului, pe c#nd altele sunt create pentru a
opri accesul nou/veniilor! )lte %ariere reduc mo%ilitatea n interiorul sectorului!
a! barierele la ieire,
Ca "i n cazul intrrii, "i n cazul ie"irii o ntreprindere ar tre%ui s poat
prsi un sector de activitate care nu o mai atrage, atunci c#nd vrea s o fac!
.otu"i, aceasta se confrunt cu o serie de restricii* tre%uie adesea s/"i onoreze
o%ligaiile morale sau legale fa de clieni, creditori sau fa de proprii si
angaai! 6eglementrile statului, sla%a valoare a activelor (supraspecializate sau
nvechite), a%sena alternativelor, un nivel ridicat de integrare vertical sau un
ata"ament afectiv reprezint factori restrictivi ai fle(i%ilitii pentru o
ntreprindere! $e asemenea, numeroase societi rm#n n activitate numai
pentru a/"i acoperi costurile, reduc#nd astfel posi%ilitile de profit ale altora!
Blementele menionate mai sus pot, de asemenea, s mpiedice o ntreprindere,
s/"i reduc activitatea n detrimentul firmelor mai dinamice din sector!
a! structura costului,
0ntreg sectorul se caracterizeaz printr/o repartiie a costului care
determin natura strategiilor puse n practic! )numite ramuri se caracterizeaz
prin costuri mai ridicate, datorit investiiilor "i costurilor materiale mai mari, pe
c#nd n cazul altora costurile sunt mai mici (e(! industria agro/alimentar)! Bste
important identificarea zonelor de cost cele mai sensi%ile "i folosirea
conuncturii n interesul propriu!
a! integrarea vertical,
0n unele sectoare e(ist oportunitatea ca ntreprinderea s/"i integreze
activitatea n amonte sau n aval! Cntegrarea vertical antreneaz adesea o
reducere a costurilor! 0ntreprinderea integrat vertical manipuleaz mult mai
u"or preurile "i profiturile dec#t cea care nu are acces la integrare!
a! c!mpul de aciune,
Sunt industrii cu o sfer de activitate mai restr#ns, pe c#nd altele, pe c#nd
altele au tendina de a se mondializa! 0ntreprinderile internaionale tre%uie s
conceap strategii 2glo%ale3, capa%ile de a le menine avansul tehnologic "i
controlul costurilor!
1.2 Concurena la nivelul pieei
0n loc de a se opri pe produs, analiza concurenei se poate face n termeni
de nevoi i clientel"int! $e e(emplu, un constructor de ma"ini deschis
define"te deseori concurena sa pornind de la ali fa%ricani! &rivind din
perspectiva clientului, el fa%ric tot un 2instrument de scris3 care intr n
concuren cu creionul, stiloul sau computerul personal! Luarea n considerare a
nevoilor pieei lrge"te concurena "i sensi%ilizeaz ntreprinderea asupra mizelor
importante ale dezvoltrii!#dentificarea c!mpurilor de aciune a cuplurilor
produs"pia este fundamental.! 5 ntreprindere care caut s penetreze alte
segmente tre%uie s estimeze piaa, cota de pia a fiecrui concurent "i
capacitatea sa de reacie, precum "i o%iectivele "i strategiile!
0n spatele fiecrui concurent "i a strategiei sale se profileaz o anumit
misiune!
Dineneles c fiecare ntreprindere are ca o%iectiv final ma$imizarea
profitului, ns chiar "i aici e(ist diferenieri de la caz la caz! 4nele firme dau
prioritate performanelor pe termen scurt, iar altele pe un termen c#t mai lung,
satisfc#ndu/"i rezultatele immediate n concordana cu traiectoria lor
(o%iectivele pe termen lung)! Mai mult, se poate s se descopere c fiecare
concurent dozeaz o%iectivele sale n mod varia%il "i pondereaz diferit
renta%ilitatea, cucerirea cotei de pia, cash/floE/ul, avansul tehnologic, imaginea
etc!
5%iectivele alese de un concurent depind de mrimea sa, tradiie,
management "i de condiiile economice! 0n domeniul %unurilor electrocasnice pe
piaa francez, de pild, se concureaz dou societi* M54LC1BF "i SBD! Modul
de gestiune centralizat a primei societi "i o%iectivele pe care le urmre"te in,
n mare parte, de personalitatea fondatorului su, Gean Mantelet! Ba urmre"te
mai mult o dezvoltare intensiv utiliz#nd strategiile de volum ale produciei "i
preuri oase! SBD prezint o gestiune mai descentralizat, iar dezvoltarea sa este
e(tensiv, concentrat pe c#teva produse reprezentative!
)legerea o%iectivelor "i strategiilor nu este suficient, ntreprinderea
tre%uind s ai% resursele "i capacitile necesare punerii lor n practic! $e aici
apare necesitatea de a evalua sistematic punctele forte "i punctele sla%e ale
fiecruia!
&entru fiecare concurent tre%uie s se str#ng informaii de %az privind*
'! cifra de afaceri,
-! cota de pia,
=! ratele de mar,
A! renta%ilitatea,
9! cash/floE/ul,
8! programele de investiie,
<! capacitatea de producie!
)ceste informaii se o%in foarte greu! Societile evalueaz punctele forte
"i cele sla%e ale concurenilor lor plec#nd de la informaii secundare, e(perien
trecut "i zvonuri! Ble "i completeaz adesea informaiile cu autorul studiilor de
pia ad/hock centrate pe clientel, pe concuren "i distri%uie! .a%elul nr ' de la
aneze prezint forma tip a analizelor asupra concurenei!
Sunt prezentai trei concureni caracterizai fiecare n funcie de cinci
atri%ute! Se o%serv c societatea %, foarte cunoscut, vinde produse renumite
graie unei comercializri de calitate, ns disponi%ilitatea produsului "i asistena
tehnic las de dorit! Societatea & este eficient pe toate planurile datorit unei
e(celente disponi%iliti a produselor "i competenei comerciale! Concurentul C
este plasat mai puin favora%il! Logic, ar fi mai %ine s fie concurat % n ceea ce
prive"te rupturile de stocuri "i service/ul sla%, precum "i C care, spre deose%ire de
%, poate fi concurat pe toate planurile! Societatea & pare mult mai %ine ancorat
pe poziia sa! .otu"i analiza nu tre%uie s se opreasc aici! 0n continuare,
rezultatele prezentate n ta%elul de mai sus vor fi e(plicitate pe de o parte la toi
concurenii importani, iar pe de alt parte vor fi difereniate funcie de
segmentele de pia! )stfel se poate ca nota medie o%inut de & pentru calitatea
produselor poate s fie e(plicitat n felul urmtor* -:; din produse au calitatea
e(celent, A:; calitate %un, =:; calitate medie, ':; mediocru! .re%uie nelese
apoi caracteristicile (proprietile) fiecrui segment! 0n mod egal "i alte varia%ile
tre%uie s fie luate n considerare (preul, calitatea gestiunii "i capacitatea de
producie)!
Se mai analizeaz, de regul "i urmtoarele trei rezultate comerciale*
cota de pia, altfel spus ponderea v#nzrilor deinute de fiecare
concurent pe piaa considerat,
notorietatea, altfel spus frecvena cu care numele fiecrui concurent
este citat ca rspuns la ntre%area* 2&utei s citai numele unei
ntreprindere care "i desf"oar activitatea n acest sector@3
preferina, o%inut ca rspuns la ntre%area* 2Care este ntreprinderea
de la care preferai s cumprai acest produs@3
)ceste trei varia%ile sunt privite adesea mpreun, fapt ilustrat "i n ta%elul
urmtor*
Cota de pia Notorietatea Preferina
-::> -:': -:'' -::> -:': -:'' -::> -:': -:''
A 9:; A<; AA; 8:; 9H; 9A; A9; A-; =>;
B =:; =A; =<; =:; ='; =9; AA; A<; 9=;
C -:; '>; '>; ':; ''; ''; ''; =9; 9A;
Se relev faptul c ntreprinderea % vede c poziia sa de leader se
degradeaz plec#nd de la o mai mic preferin, determinat pro%a%il, de ruperile
de stoc "i service/ul sla%! $impotriv, ntreprinderea &, performant pe toate
planurile nregistreaz o cre"tere regulat a notorietii, preferinei "i cotei de
pia!
0n plus, tre%uie analizat situaia financiar a ntreprinderilor
concurente! &entru a se realiza acest lucru se urmresc ratele*
'! 'ichiditatea, care arat msura n care o ntreprindere "i poate
satisface pe termen scurt o%ligaiile,
-! (ata capitaluri proprii)capitaluri permanente, care e(prim
capacitatea ntreprinderii de a/"i satisface o%ligaiile pe termen lung,
fa de creditorii si,
=! (entabilitatea, care relev capacitatea de m%ogire a ntreprinderii!
Se poate msura ca eficien a capitalurilor investite!
A! (atele de rotaie a activelor care msoar eficiena cu care
ntreprinderea "i utilizeaz resursele! Se calculeaz prin raportarea
v#nzrilor la suma activului mediu! Cu c#t este mai ridicat, cu at#t
performana este satisfcut!
9! (ata de securitate bursier care arat ncrederea pe care piaa %ursier
o acord ntreprinderii! Se estimeaz pornind de la venitul pe aciune la
cursul pe aciune! Se analizeaz adesea renta%ilitatea "i rotaia activelor
pe acela"i grafic n a"a fel nc#t s evidenieze originea rezultatelor
financiare o%inute de fiecare ntreprindere!
0n sf#r"it, se pot pune n eviden punctele sla%e ale unui concurent prin
relevarea inconsistenei ipotezelor acestuia! $e e(emplu, unele ntreprinderi
chiar cred c fa%ric cel mai %un produs chiar "i atunci c#nd acesta este dep"it
de o perioad lung de timp! )ltele se 2aga3 de truisme de genul celor care
urmeaz* 2clienii prefer o gam de produse complet3, 2volumul v#nzrilor este
cea mai %un arm comercial3 sau 2clienii prefer naintea preului calitatea3!
$etectarea acestor erori de apreciere permite lansarea unui atac mai puternic
asupra concurenilor respectivi!
Cdentificarea o%iectivelor urmrite de un concurent, precum "i a punctelor
forte "i a celor sla%e e(plic n mare parte iniiativele "i reaciile sale, mai ales n
ceea ce prive"te preul, investiiile promoionale i pentru lansarea de noi
produse! 0n plus, fiecare ntreprindere are propria sa concepie managerial care
o conduce n alegerile sale, rezult c este important s se neleag aceast
mentalitate pentru a anticipa deciziile luate de ntreprindere! &rin analizarea
numeroaselor piee se o%serv c#teva profile ale concurenilor, "i anume*
Concurentul depit! Multe ntreprinderi nu reacioneaz dec#t lent la
modificrile intervenite pe pia, din mai multe motive* cred n
fidelitatea clienilor lor, nu au detectat schim%rile, le lipsesc resursele
financiare (sunt n criz financiar)!
Concurentul selectiv! )cesta reacioneaz la puine atacuri, de e(emplu,
el se aliniaz la preuri n a"a fel nc#t s descuraeze orice iniiativ
ulterioar, dar evit s lanseze un atac pu%licitar, deoarece l consider
ruintor! )naliza zonelor de sensi%ilitate pe care le prezint un
concurent selectiv este un preios atu pentru cel care dore"te s l atace!
Concurentul feroce! Bl reacioneaz violent la atacurile lansate asupra
teritoriului su! Bl adopt o strategie de hruire mpotriva celui care
ncearc s ptrund pe teritoriul su p#n c#nd acesta din urm este
constr#ns s se retrag!
Concurentul imprevizibil! 4nele ntreprinderi nu par a reaciona
coerent, adic nu se poate sta%ili o regularitate a aciunilor pe care le
ntreprind ca urmare a atacului unui concurent, uneori, ele contraatac,
iar alteori rm#n pasive! Comportamentul lor pare unic, fiind
determinat de condiiile de moment!
&ieele nu se aseamn deloc, unii concureni pot s adopte o atitudine
temperat su% efectul pactelor de neagresiune, n timp ce alii se aprind la cea
mai mic sc#nteie! .otul depinde de echilibrul concurenial! Bchili%rul
concurenial are urmtoarele reguli*
Bste cu at#t mai insta%il cu c#t concurenii au o mrime compara%il "i
au ales acela"i c#mp de aciune! * pia pe care ntreprinderile se
confrunt cu arme egale este n conflict permanent! )cesta este cazul
produselor de %az, pe care nimeni nu a reu"it s le diferenieze (materii
prime, %unuri de prim necesitate etc!)! 5 u"oar scdere a preului este
suficient pentru a declan"a rz%oiul, mai ales atunci c#nd capacitatea
de producie e(cede cu mult oferta!
Bste cu at#t mai puin sta%il dac e(ist pe pia un factor/cheie al
succesului unic! 4nele sectoare sunt caracterizate de economiile de
scar, altele de efectele e$perienei sau chiar de progresul tehnologic.
5rice ntreprindere care %eneficiaz de o reducere a costurilor sale
reflect acest lucru n preurile sale de v#nzare, declan"#nd astfel un
rzboi al preurilor n lan, o curs de neoprit pentru cucerirea pieei!
)tunci c#nd e(ist mai muli factori a cror stp#nire asigur succesul,
se poate ca fiecare concurent s aib parte de un avanta+ concurenial.
Cu c#t ace"ti factori sunt mai numero"i, cu at#t mai mult cresc
posi%ilitile ca respectivii concureni s poat coe(ista! Se supun acestei
reguli pieele pe care e(ist numeroase posi%iliti de difereniere, fie c
acestea sunt vzute n termeni de* calitate, servire, imagine etc!
Cu c#t e(ist mai puini factori/cheie ai succesului, cu at#t mai puini
sunt "i concurenii! 5%iectivul final al activitii unui agent economic
raional este acela de a"i ma$imiza profitul!
&unctul de echili%ru este atins atunci c#nd pe pia sunt doi concureni,
raportul cotelor de pia fiind de ' la - (adic leader/ul deine o cot
du%l celei pe care o deine concurentul su)!
&lec#nd de la aceste reguli ale echili%rului concurenial pot rezulta
urmtoarele reguli de comportament pentru ntreprindere*
'! S se asigure c rivala sa este con"tient de ceea ce c#"tig prin
cooperare "i de ceea ce pierde prin lupt,
-! S evite iniiativa care s desta%ilizeze pe rivala sa, iniiativ care ar
putea/o determina pe aceasta din urm s reacioneze ntr/o manier
necontrola%il,
=! S/"i conving rivala de ata"amentul rezona%il pe care l are fa de
poziia sa pe pia!
1.3 Construirea sistemului de culegere a inormaiilor
&entru identificarea concurenilor, a strategiilor acestora, a o%iectivelor
lor, a punctelor forte "i sla%e, precum "i a modalitilor de reacie la eventualele
atacuri, este important ca ntreprinderea s"i conceap un sistem propriu de
culegere a informaiilor, performant! Chiar dac informaia cost mult pentru a
putea fi culeas "i nterpretat, ea este foarte important n ela%orarea unei
strategii de rspuns! 0n construirea sistemului este necesar parcurgerea
urmtoarelor etape*
'! Conceperea sistemului! 0n acest stadiu, se identific elementele
informaii/cheie, precum "i sursele corespondente, "i se aloc resursele
umane "i financiare necesare!
-! Culegerea informaiilor! $atele se o%in pe de o parte din teren
(volumul v#nzrilor, intermediari, furnizori, uniti de cercetare,
asociaii profesionale), iar pe de alt parte prin analize pe %aza
documentelor(surse oficiale, rapoarte, articole de pres etc!)! Metodele
de culegere a informaiilor tre%uie s fie eficiente, dar n acela"i timp s
fie "i legale i morale! Cnformaii se pot culege prin urmrirea presei "i
a canalelor informaionale specializate, prin cercetarea normelor,
%revetelor, prin consultarea %ncilor de date, culegerea informaiilor
direct din teren, n stare %rut, analizarea sistematic a produselor
concurenilor!
=! ,relucrarea i interpretarea informaiilor! Se verific fia%ilitatea "i
validitatea informaiilor descoperite! Se urmre"te structurarea "i
organizarea lor ntr/un asemenea fel nc#t s fie c#t mai relevatoare!
A! -ransmiterea i actualizarea informaiilor! Cnformaia este transmis
factorilor de decizie interesai n a gsi rspunsuri la ntre%rile lor!
$atorit unui astfel de sistem, ntreprinderea %eneficiaz n mod regulat
de o informaie fia%il referitoare la concurenii si! 0n unele ntreprinderi, orice
informaie privind concurena este introdus ntr/o %az de date u"or accesi%il,
prin intermediul calculatorului! )colo unde volumul de activitate al firmei nu
ustific crearea unui astfel de sistem comple( pentru studierea concurenei, pot
fi numite c#teva persoane crora le revine sarcina de a urmri tot ce este legat de
concuren sau orice domeniu! )stfel, ar tre%ui s e(iste n cadrul fiecrei
ntreprinderi un specialist pentru fiecare concurent important!
5dat puse n practic miloacele de cunoa"tere a concurenilor,
ntreprinderea tre%uie s decid pe care dintre concureni dore"te s/l nfrunte cu
prioritate! &entru a realiza acest lucru, ea dezvolt o analiz a propriei valori
percepute de pia, analiz care relev propriile/i avantae "i dezavantae fa de
fiecare concurent! Schematic, aceast analiz poate fi prezentat astfel*
&rofilul concurenilor Societatea ) Societatea D Societatea C
Caracteristici
Strategii
5%iective
&uncte forte?sla%e
Modaliti de reacie
Cmplicaii n
marketing
Se ridic urmtoarele ntre%ri*
S"i nfrunte pe cei puternici sau pe cei slabi.
1umeroase ntreprinderi prefer s/i atace pe cei mai sla%i! 6ecurg la
asemenea strategie pentru c cere resurse minime, iar n acest fel se c#"tig timp!
.otu"i, situaia ntreprinderilor care urmeaz acest drum nu se m%unte"te! $e
altfel, chiar "i concurenii cei mai puternici au punctele lor sla%e care pot fi
e(ploatate cu succes!
S"i nfrunte pe cei mai apropiai sau pe cei mai ndeprtai.
Marea maoritate a ntreprinderilor "i lanseaz atacul asupra
concurenilor care li se par mai aproape (cei care le amenin poziia do%#ndit,
n viitorul apropiat), de e(emplu, DMI "i orienteaz atacul mai cur#nd asupra
lui MB6CB$BS, dec#t asupra lui J5LJ5! 0n acela"i timp, aceasta nu este
neaprat cea mai %un politic de ndeprtare a concurentului principal!
S"i nfrunte pe cei buni sau pe cei ri.
0n lucrarea 2LK)vantage concurrential3, Michael &orter este de prere c
orice sector are productori 2%uni3 "i productori 2ri3! /n concurent bun se
recunoate dup mai multe trsturi0
o%serv regulile ocului prezentate n cadrul sectorului,
evalueaz o%iectiv potenialul de dezvoltare al pieei,
sta%ile"te preuri rezona%ile,
favorizeaz %una funcionare a sectorului,
se limiteaz la o poziie atins pe un segment determinat,
m%unte"te continuu produsele sale,
accept mprirea pieelor "i a profiturilor!
Concurentul 1ru2 ncalc aceste reguli, el cumpr n ascuns alte
societi, "i asum riscuri foarte mari, investe"te p#n la saturaie "i ntr/o
manier general, amenin echili%rul sectorului! &are logic s se respecte
concurenii 2%uni3 "i s se nfrunte cu cei 2ri3!
5 ntreprindere care are n centrul ateniei concurena ia toate deciziile n
funcie de aciunile sau modul de reacie ale celorlali competitori! Ba investe"te
un efort considera%il pentru nelegerea mi"crilor adversarului "i ncearc s/i
anticipeze reaciile!
Su% efectul sta%ilizrii pieei, ntreprinderea acord din ce n ce mai mult
importan orientrii ctre concuren, ncerc#nd s armonizeze n final cele
dou puncte de vedere n cadrul unei orientri ctre pia!
Capitolul II
Abordarea strategiei de marketing
5 firm poate s acioneze concomitent n mai multe domenii de
activitate, adic s desf"oare simultan mai multe afaceri! $e aceea managerii
acesteia tre%uie s ela%oreze c#te o strategie pentru fiecare dintre aceste afaceri!
Strategia de afaceri se refer la modalitatea de a concura ntr/un anumit
domeniu "i vizeaz un orizont de timp mediu (de '/= ani)! )stfel se ela%oreaz
c#te o strategie de afaceri pentru fiecare unitate strategic de afaceri din cadrul
firmei! 4nitatea strategic de afaceri reprezint o afacere distinct, cu grupul ei
propriu de concureni "i care poate fi condus relativ independent de restul
afacerilor firmei!
Managerii firmei tre%uie s sesizeze momentul c#nd strategia adoptat
pentru fiecare afacere nu mai este adecvat datorit schim%rilor din mediul n
care acioneaz "i s urmreasc continuu asigurarea concordanei ntre strategie
"i factorii care o determin!
Strategiile de afaceri nu se fundamenteaz "i implementeaz n mod izolat
de ctre firme! Liecare concurent anticipeaz "i reacioneaz la aciunile luate de
restul firmelor care acioneaz n aceea"i ramur!
Lirmele do%#ndesc competitivitate strategic "i o%in profituri peste
nivelul mediu, numai dac consider consumatorii ca fiind n centrul msurilor
strategice adoptate de ctre ele!
/n e$emplu privind elaborarea strategiei de afaceri l ofer firma
american /3#4# care produce esturi din fibre te$tile. /n produs de baz al
firmei l"au constituit esturile din fibre de poliester, a crui popularitate n
r!ndul consumatorilor s"a redus mult n perioada 5678"5698, ceea ce a
determinat o reducere dramatic a cererii. :ar managerul acestei firme a
interpretat aceast reducere ca pe o perspectiv a firmei ;i nu ca un pericol
dup cum l"au apreciat ma+oritatea concurenilor i care prin urmare au
prsit piaa<. 4irma s"a decis s"i consolideze poziia pe pia ;fapt realizat n
anul 566= c!nd deinea 7>? din piaa S/%< prin investiii masive n echiparea
cu utila+e moderne i de mare randament.
n acest fel a crescut mult productivitatea muncii i calitatea produselor,
ceea ce a diminuat substanial costurile de producie i deci preul produselor.
ntruc!t firma a pierdut o mare parte din consumatorii tradiionali, ea s"a
strduit s"i creeze noi consumatori ;firme din ramura productoare de
automobile i a mobilei<.
Concluzia care se desprinde din acest e$emplu este c orice firm trebuie
s decid cum i poate folosi resursele i competenele de care dispune pentru
a"i fundamenta competene"cheie ;eseniale<, care i vor permite obinerea
unui avanta+ concurenial susinut. %stfel, firma /3#4# i"a folosit competenele
eseniale pentru a implementa o strategie a costului redus ;sau a leadershipului
n domeniul costului<.
Strategiile de afaceri urmresc poziionarea fa de concureni a firmei n
cadrul ramurii, lu#nd n considerare forele generatoare ale concurenei! Lirmele
care au reu"it s/"i sta%ileasc o poziie favora%il n cadrul ramurii sunt capa%ile
s fac fa forelor generatoare ale concurenei, n mai mare msur dec#t
concurenii "i s ai% un avanta concurenial!
Lirmele, indiferent de ramura de activitate pot s aleag ntre urmtoarele
strategii de afaceri*
strategia leadershipului n privina costului,
strategia de difereniere,
strategia orientat (focalizat), cu dou alternative, "i anume cost,
respectiv difereniere,
strategia integrat a costului redus "i a diferenierii!
2.1 !trategia leaders"ip #n privina costului
Lirmele care adopt aceast strategie ofer produse (sau servicii)
standardizate "i la cel mai mic pre! 0nseamn c aceste firme se adreseaz unor
consumatori 2medii3 sau o%i"nuii! Lirmele care folosesc aceast strategie "i
doresc s/"i menin succesul tre%uie s depun n mod constant eforturi pentru
a reduce costurile comparativ cu concurenii, care pot consta n* investiii pentru
perfecionarea dotrii tehnice, un control riguros al costurilor de producie "i al
costurilor generale, reducerea costurilor aferente v#nzrilor, activitilor de
service "i cercetrii/dezvoltrii!
.otu"i, firmele care adopt strategia leadershipului n privina costului nu
pot ignora complet sursele posi%ile de difereniere a produselor ("i care sunt
apreciate de consumatori), cum ar fi* calitatea, un nivel minim al service/ului
post v#nzare, designul, etc!
5 firm care implementeaz cu succes aceast strategie poate o%ine
profituri peste nivelul mediu, chiar dac forele generatoare ale concurenei sunt
puternice, "i anume*
a. #ntensitatea rivalitii ntre firmele e$istente
Lirma care deine n ramur poziia cu cel mai mic cost de producie are
un avanta fa de concureni, n sensul c ace"tia vor evita s concureze pe %aza
preului! B(plicaia este c, dac ar interveni un rz%oi al preului, concurenii
vor pierde, n timp ce firma n discuie va continua s o%in profit!
a. ,ericolul apariiei unor firme noi
Lirmele care folosesc cu succes strategia leadershipului n privina
costului, tocmai datorit nivelului redus al profitului la nivel de produs sunt
nevoite s produc (sau s presteze) "i s v#nd cantiti mari de produse
(respectiv servicii) pentru a o%ine profituri peste nivelul mediu! $atorit
concentrrii lor continue asupra eficienei "i a reducerii costurilor, aceste firme
creaz %ariere pentru firmele noi! )stfel, firmele noi tre%uie s se mulumeasc
cu o%inerea numai a unui nivel mediu al profitului p#n c#nd reu"esc s
do%#ndeasc e(periena necesar!
a. ,ericolul apariiei unor produse ;sau servicii< substituente
Comparativ cu concurenii, firma leader n privina costului se afl ntr/o
poziie favora%il fa de firmele care ofer produse su%stituente, n sensul c ea
dispune de o fle(i%ilitate sporit! 0n mod concret, aceast firm poate s reduc
preurile (n condiiile meninerii calitii) "i prin aceasta s/i determine pe
consumatori s continue a prefera aceste produse "i nu pe cele su%stituente!
a. ,uterea de afaceri a cumprtorilor
$o%#ndirea unei poziii de leader n privina costului confer firmei
respective o anumit protecie fa de consumatorii puternici care ncearc s
determine reducerea preurilor! $ac consumatorii ncearc s impun reducerea
preurilor su% nivelul costului de producie realizat de firma care se situeaz ca
eficient imediat dup leaderul ramurii, firma respectiv (precum "i restul care
sunt mai puin profita%ile) vor prsi ramura, gener#nd pentru leader o poziie
de monopol! 0n acest caz, consumatorii "i vor pierde puterea de afaceri pentru c
firma care deine monopolul va putea oric#nd s mreasc preul (din cauza
lipsei de rivali)!
a. ,uterea de afaceri a furnizorilor
Lirma aflat pe poziia de leader n privina costului are posi%ilitatea de a
suporta mai u"or cre"terea preului la materiile prime oferite de furnizori, ea
continu#nd s o%in profit! &ractic aceast firm va fi singura ntre concureni
capa%il s plteasc preuri mai mari pentru materiile prime "i s continue a
o%ine profit peste nivelul mediu! $e asemenea, firma leader n privina costului
datorit faptului c deine o pondere mare pe pia va fora furnizorii s menin
preurile n limite rezona%ile, reduc#ndu/le astfel puterea de afacere!
Cu toate c strategia leadershipului n privina costului este atractiv
pentru firme, totu"i ea prezint anumite riscuri, cum ar fi*
inovaiile tehnologice ale concurenilor pot elimina avantaele n
privina costului deinute de firma leader,
concentrarea e(clusiv asupra reducerii costului poate face ca firma
leader s nu sesizeze schim%rile semnificative n nevoile
consumatorilor,
concurenii pot imita cu succes strategia urmat de firma leader n
privina costului, fapt pentru care ea tre%uie s gaseasc ci pentru a
mri valoarea oferit de produsele sau serviciile sale!
5rice firm tre%uie s/"i aleag o structur organizatoric care s/i
permit utilizarea eficient a resurselor, poi%ilitilor "i competenelor eseniale
de care dispune! )ceasta necesit ca activitile "i funciile de %az ale firmei s
fie coordonate "i integrate pentru ca strategia adoptat la nivelul afacerilor s
poat fi eficient implementat!
&entru ca o firm s realizeze un avanta concurenial prin adoptarea la
nivelul afacerilor sale a strategiei leadershipului n privina costului, este necesar
ca activitile "i operaiile acesteia s fie desf"urate cu eficien ma(im ceea ce
nseamn c*
firma fa%ric produse standardizate la un cost unitar mic,
n general firmele care au succes sunt de dimensiuni mari comparativ cu
concurenii,
este necesar folosirea unor resurse care s/ar putea s nu fie disponi%ile
concurenilor,
un o%iectiv principal este realizarea economiilor dimensionale,
cre"te eficiena folosirii capacitilor de producie,
o%iectivele privind poziia pe pia a firmei devin importante n
condiiile cre"terii cererii datorit reducerii preului produselor!
&ractica a dovedit c este dificil a genera un avanta concurenial susinut
adopt#nd aceast strategie pentru c multe firme au implementat forme eficiente
de fa%ricaie fle(i%il!
&entru a implementa strategia leadershipului n privina costului e(ist
cerine organizatorice distincte, "i anume* nevoia de specializare, respectiv de
centralizare!
Specializarea se refer la gradul n care sarcinile "i atri%uiile cerute de
tehnologia folosit n cadrul firmei pot fi mprite n su%grupe omogene %azate
pe funcii, produse fa%ricate sau consumatori!
Centralizarea e(prim gradul n care autoritatea pentru luarea deciziilor
este meninut la nivelele mai nalte de management ale firmei!
0ntruc#t produsele standardizate sunt fa%ricate n cantiti mari, firmele
care adopt strategia leadershipului n privina costului pot avea nevoie "i de
nivele nalte de formalizare, ce e(prim gradul n care reguli formale "i procedee
guverneaz activitile din cadrul firmelor respective, cu scopul de a spriini
instituirea unei culturi organizaionale a costului sczut!
Caracteristicile structurale ale implementrii strategiei leadershipului n
privina costului sunt0
accentul se pune pe funcia de producie (respectiv pe procesul de
prestare a serviciilor),
un rol important revine proiectrii procesului de producie ( respectiv a
procesului de prestare a servciilor),
funcia de cercetare/dezvoltare este negliat pentru c schim%rile
frecvente genearte de introducerea unor produse sau servicii noi
diminueaz su%stanial eficiena procesului de producie sau de prestri
de servicii,
ntruc#t procedeele sunt formalizate, structura organizatoric prezint
activiti puternic structurate,
toate caractersiticile menionate permit meninerea unui control strict,
necesar realizrii unui nivel redus al costului!
@$emplul unei firme care nu a fcut schimbri structurale adecvate
atunci c!nd i"a schimbat strategia0 n anul 5695 firma american A/%B@(
S-%-@ C*(,, deinea o poziie pe piaa S/% de CC? n domeniul fabricrii
uleiurilor pentru motoare. 'a nceputul anului 5665 poziia pe pia a acestei
firmei s"a redus la 5=?, cu mult n urma leaderului din ramur firma
,@33D*#'. %ceast reducere s"a datorat unei schimbri n strategie fcut de
firma A/%B@( S-%-@ i anume adoptarea strategiei de difereniere bazat pe
imaginea calitii produselor, pentru a evita rzboiul preului sperat de
concurenii si i pentru a"i mri profitul.
4irma a fcut anumite modificri pentru a"i reduce costurile, cum ar fi0
a redus la +umtate personalul care se ocupa cu v!nzrile a apelat la
distribuitori din afara firmei pentru a"i distribui produsele, dar care nu au
manifestat fidelitate fa de produsele acestei firme nu a oferit nici un fel de
reduceri de pre, spre deosebire de concureni.
3oua strategie adoptat de firm a euat pentru c schimbrile
structurale fcute nu au fost corespunztoare. %stfel, reducerea personalului
propriu pentru v!nzri a diminuat substanial abilitatea firmei de a c!tiga noi
consumatori, precum i de a controla costurile i imaginea pe pia a
produselor.
Situaia firmei s"a nrutit, astfel c valoarea aciunilor sale s"a redus
i nu a mai putut plti dividendele. Sperana anga+ailor a fost ca firma s fie
salvat printr"o achiziionare sau fuziune.
2.2 !trategia de diereniere
)doptarea unei strategii de difereniere de ctre o firm se refer la faptul
c ea ofer valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor
(sau serviciilor) sale! 0ntruc#t prin diferenierea produselor firmele reu"esc s
satisfac nevoi specifice ale consumatorilor, ele vor pretinde preuri mai mari!
&entru ca o firm s/"i poat ntrece rivalii "i s o%in profit peste nivelul mediu,
preul pretins pentru produsele difereniate tre%uie s dep"easc costul de
producie unitar, fiind mai mare dec#t preul produselor standartizate!
Lirmele care adopt strategia de difereniere acord atenie sporit
inovrii produselor "i fundamentrii unor caracteristici ale produselor apreciate
de ctre consumatori!
,rodusele sau serviciile pot fi difereniate pe mai multe ci, cum ar fi*
calitate mai %un, caracteristici unice, un service prompt post/v#nzare, design,
imaginea prestigiului sau a e(clusivitii, anumite caracteristici suplimentare!
5 firm care aplic cu succes strategia de difereniere poate o%ine
profituri peste nivelul mediu, chiar dac forele generatoare ale concurenei sunt
puternice!
#ntensitatea rivalitii ntre firmele e$istente
)tragerea fidelitii consumatorilor presupune diferenierea produselor
(sau serviciilor) prin modaliti care s confere valoare consumatorilor!
Lidelitatea pentru o anumit marc nseamn c, consumatorii vor fi mai puin
sensi%ili la cre"terea preurilor! )t#ta timp c#t o firm satisface nevoi difereniate
ale unor consumatori fideli, ea va fi oarecum ferit de concurena %azat pe pre!
,ericolul apariiei unor firme noi
Lidelitatea consumatorilor "i necesitatea de a dep"i unicitatea unor
produse difereniate constituie %ariere de intrare serioase nt#mpinate de firmele
care vor s ptrund ntr/o anumit ramur!
0n aceste condiii, ptrunderea ntr/o anumit ramur necesit alocarea
unor resurse, precum "i r%dare pentru a atrage fidelitatea consumatorilor!
4irmele +aponeze productoare de automobile au reuit s ptrund i s
concureze pe piaa automobilelor de lu$ dominat mult timp de firme renumite
ca M@(C@:@S"&@3D, &ME prin faptul c i"au difereniat produsele fa de
concureni i le"au oferit la preuri cu =>? mai mici.
,ericolul apariiei unor produse ;sau servicii< substituente
Lirmele care se %ucur de fidelitatea consumatorilor datorit mrcii sunt
proteate de produse sau servicii su%stituente! $impotriv, firmele care nu au o
marc se confrunt cu reorientarea consumatorilor spre produse su%stituente,
care au acelea"i caracteristici dar la un pre mai mic sau mai multe caracteristici
la acela"i pre!
,uterea de afaceri a cumprtorilor
&rin strategia de difereniere firmele realizeaz produse apreciate ca fiind
unice! )ceast unicitate poate apra firmele de concureni "i reduce sensi%ilitatea
consumatorilor la cre"terea preurilor! $ac o firm reu"e"te s satisfac cerinele
consumatorilor ntr/un fel aparte fa de concureni, ea poate pretinde preuri
mai mari ntruc#t consumatorii nu au alternative!
,uterea de afaceri a furnizorilor
0ntruc#t firma care fa%ric (sau presteaz) produse (respectiv servicii)
difereniate le vinde la preuri mai mari dec#t produsele standardizate, ea are
posi%ilitatea s acopere cre"terile pretinse de furnizori la preurile materiilor
prime! $atorit orientrii firmei spre calitatea produselor "i a receptivitii la
cerinele consumatorilor, furnizorii pot fi forai s mreasc calitatea materiilor
prime!
)doptarea de ctre firme a strategiei de difereniere prezint urmtoarele
riscuri*
consumatorii pot considera c diferena de pre ntre produsele
difereniate "i cele standardizate este prea mare, aceasta nsemn#nd c
gradul de difereniere este mai mare dec#t ceea ce consumatorii sunt
dispu"i s plteasc,
modalitile folosite de ctre firme pentru a/"i diferenia produsele nu
mai ofer valoare consumatorilor,
ca urmare a e(perienei do%#ndite de consumatori se reduce perceperea
de ctre ei a valorii aduse prin diferenierea produselor sau serviciilor!
4irmele care ofer produse apreciate ca unice de ctre consumatori au
de obicei o strategie de difereniere!
Strategia de difereniere necesit*
un spriin su%stanial din partea funciilor de marketing "i de producie,
posi%ilitatea unui rspuns rapid la schim%rile cererii,
a%ilitatea de a modifica procesele de producie sau de servire e(istente!
Crearea n r#ndul consumatorilor a unei percepii privind unicitatea
produselor sau serviciilor are urmtoarele consecine*
fa%ricarea produselor la un pre mic are o importan redus,
sunt necesare costuri mai mari datorit schim%rilor sau modificrilor
mai frecvente la produsele sau serviciile oferite, a schim%rii
ama%laelor "i a cre"terii cheltuielilor de distri%uie "i reclam,
cre"te importana cercetrii "i dezvoltrii, dac diferenierea este un
rezultat al introducerii a unor produse sau servicii noi "i a modificrii
frecvente a produselor (respectiv a serviciilor),
cererea este inelastic fa de schim%rile preurilor produselor sau
serviciilor!
Cnelasticitatea cererii fa de pre face ca produsele %unuri de consum
curent (cum este cazul produselor din e(emplul anterior al firmei M4)NB6
S.).B C56&) s nu fie adecvate pentru adoptarea strategiei de difereniere!
Schimbrile structurale necesare pentru implementarea strategiei de
difereniere sunt0
descentralizarea procesului decizional "i a autoritii,
a%ilitatea de a lua decizii rapide pentru a profita de tendinele cre"terii
de pe pieele de importan maor pentru firma respectiv,
un nivel mai redus al formalizrii cerut de schim%rile rapide necesare,
o structur general fle(i%il!
0n cadrul acestor firme funciile de marketing "i de cercetare/dezvoltare a
produselor noi sunt dominante! $e"i aceste funcii, n special marketingul au
componente descentralizate, fiecare tre%uie s ai% personal centralizat care s
lucreze mpreun! Cntegrarea celor dou funcii permite desf"urarea mai
eficient a activitii de cercetare/dezvoltare a produselor! &entru a menine
controlul introducerii produselor noi, firmele care adopt aceast strategie au
adesea faciliti centralizate de cercetare/dezvoltare! $e asemenea, pentru a
menine eficiena se recomand ca activitatea de producie s fie parial
descentralizat! )ces aspect permite integrarea rapid n fa%ricaie a noilor
produse, paralel cu meninerea celui mai nalt nivel de eficien!
Multe firme folosesc n prezent echipe multidisciplinare descentralizate
formate din personal specializat n marketing cercetare/dezvoltare "i producie,
cu scopul de a integra aceste funcii (privind proiectarea produselor noi,
fa%ricarea "i inroducerea lor pe pia)!
2.3 !trategia orientat$ %ocalizat$&
Lirmele care adopt o strategie orientat ncearc s/"i foloseasc
competenele eseniale de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup
restr#ns de consumatori, spre deose%ire de firmele care se adreseaz ntregii
pieei atunci c#nd adopt tipurile de strategii prezentate anterior!
Lirmele prefer s adopte o strategie orientat din urmtoarele
considerente*
ele sunt capa%ile s serveasc mult mai eficient un segment ngust de
consumatori, dec#t o fac concurenii,
nevoile unui grup restr#ns de consumatori sunt at#t de specifice, nc#t
restul concurenilor au preferat s nici nu ncerce a le satisface,
e(ist segmente nguste de consumatori crora nu li s/au adresat deloc
alte firme sau dac au fcut/o poate fi sesizat superficialitatea,
firmele respective au a%iliti unice pentru a identifica nevoile unor
segmente nguste de consumatori!
Strategia orientat poate fi %azat pe cost sau pe difereniere!
Strategia orientat bazat pe cost const n aceea c firmele care o adopt
se adreseaz unor grupuri restr#nse de consumatori, care au nevoi specifice "i
cumpr n cantiti mai mici, a"a nc#t firmele concurente nu le pot satisface
nevoile la acela"i pre sczut!
/n e$emplu l ofer reeaua de restaurante cu servire rapid (%''FGS
din S/% care a adoptat strategia orientat bazat pe cost i concureaz eficient
cu firme mai renumite, cum sunt0 &/(H@( B#3H i Mc :*3%':GS. %ceasta
const n oferirea unui meniu limitat ;hamburgeri, cartofi pai, buturi
rcoritoare< la un pre mic, timpul de servire fiind =8 secunde, iar consumatorii
sunt persoane grbite, care nu au timp suficient pentru consumul pe loc al
produselor n cadrul restaurantului. Servirea se face la ferestre ;deci nu sunt
amena+ate sli interioare cu mese<, fiind posibil un dublu acces al mainilor.
Strategia orientat bazat pe difereniere const n aceea c firmele care
o adopt se adreseaz unui segment ngust de consumatori cu produse
difereniate, corespunztor cerinelor variate pe care le au!
Lirmele care folosesc aceast strategie pot avea succes n situaiile n care
cantitile cerute de consumatori sunt prea mici pentru a/i interesa pe concureni
sau c#nd gradul de diversificare cerut dep"e"te posi%ilitile acelor firme care se
adreseaz ntregii piee!
6iscurile ata"ate strategiei orientate sunt similare cu cele ale strategiei
leadershipului n privina costului, respectiv ale strategiei de difereniere, dar n
plus mai pot fi menionate urmtoarele*
la un moment dat s/ar putea s apar o firm concurent care s se
adreseze unui segment chiar mai ngust de consumatori dec#t firmele
care aveau dea orientarea respectiv,
o firm care p#n acum s/a adresat ntregii pieei poate vedea o
perspectiv n satisfacerea nevoilor unui segment restr#ns de
consumatori, astfel c "i mo%ilizeaz resursele pentru a/l servi mai %ine
dec#t o fac alte firme, care dea s/au adresat acestui segment,
nevoile unui segment ngust de consumatori pot deveni similare cu cele
ale pieei, ceea ce reduce sau elimin avantaele orientrii!
Lirmele care adopt strategia orientat ncearc s satisfac nevoile unui
anumit grup de consumatori, orientarea fiind spre un segment specific sau spre o
ni" a pieei totale!
Caracteristicile structurale ale firmelor care adopt o strategie orientat
sunt0
p#n c#nd firma devine mare este adecvat o structur organizatoric
simpl,
firmele mari pot adopta o structur funcional,
n cazul strategiei orientate %azate pe difereniere accentul se pune pe
funciile de producie "i cercetare/dezvoltare,
este adecvat pentru a rspunde schim%rilor tehnologice rapide,
poate fi necesar spriinul funciei de marketing,
necesit nivele reduse de formalizare,
poate fi centralizat sau descentralizat, depinz#nd de dimensiunea "i
aria geografic servit!
4irma american de servicii de consultan Mc B#3S@F I C* are o
structur organizatoric descentralizat pentru a permite autonomia local a
subunitilor care acioneaz n diferite ri. Managerii firmei consider c
procesul de management strategic al firmei constituie 1nia2 firmei. Cu toate
acestea, anumii specialiti susin c e$tinderea firmei a avut ca rezultat un
grad nalt de birocraie i oferirea unor servicii 1standardizate2.
2.' !trategia integrat$ a costului redus (i a dierenierii
%ceasta este o strategie hibrid "i poate deveni chiar mai important "i mai
popular pe msur ce concurena glo%al cre"te!
Comparativ cu firmele care se %azeaz numai pe un tip de strategie,
firmele care adopt o strategie de integrare reu"esc s/"i m%unteasc
a%ilitile n privina adaptrii rapide la schim%rile mediului, do%#ndirea unor
noi cuno"tine tehnologice "i o repartizare mai %un a competenelor eseniale
ntre afacerile sale! )ceste a%iliti permit firmelor s fa%rice produse cu
caracteristici difereniate la un pre mai mic comparativ cu concurenii!
)doptarea unei strategii de integrare d posi%ilitatea firmelor s
%eneficieze simultan de pe urma avantaelor strategiei de difereniere (ceea ce le
permite s pretind preuri mai mari), precum "i a strategiei leadershipului n
privina costului (care le aut s aplice preuri competitive, mai mici dec#t cele
practicate de concureni)! Strategia de integrare aut firmele s do%#ndeasc
competitivitate strategic oferind consumatorilor valoare, at#t pe %aza
caracteristicilor produselor, c#t "i a preului mai mic!
.otu"i, este de reinut faptul c produsele oferite de ctre firmele care
aplic o strategie de integrare sunt mai puin difereniate dec#t produsele oferite
de firmele care au o strategie de difereniere "i nu au preuri chiar a"a de mici ca
"i firmele leader n privina costului (acestea fa%ric#nd produse standardizate)!
/n e$emplu de aplicare a strategiei de integrare a costului redus i a
diferenierii l ofer firma american de transport aerian S*/-JE@S-
%#('#3@S. @a presteaz serviciul de transport aerian de cltori la preul cel
mai mic ;comparativ cu concurenii americani< pentru c s"a concentrat pe
gsirea modalitilor de a reduce preul acestea fiind n principal urmtoarele0
folosete un singur tip de avion &oeing 7K7, ceea ce menine la un nivel
redus cheltuielile de pregtire a anga+ailor i de ntreinere a
avioanelor
efectueaz numai zboruri pe rute scurte
nu servete masa pe parcursul zborului
nu aplic sistemul de rezervare a locurilor, ci aplic principiul 1primul
venit L primul servit2.
n acelai timp aceast firm i"a difereniat serviciile, astfel c acord
atenie satisfaciei consumatorilor, ofer servicii noi, cum ar fi telefoane
digitale n avion ;fiind prima firm care a oferit acest serviciu n S/%<. :e
asemenea e$ist un puternic ataament al anga+ailor fa de firm.
4nele firme ncearc s implementeze simultan strategia leadershipului n
privina costului "i strategia de difereniere! $eseori ele se confrunt ns cu
anumite pro%leme pentru c implementarea este dificil, datorit
caracteristicilor structurale diferite aferente celor dou tipuri de strategii.
)stfel, strategia leadershipului n privina costului necesit un accent
deose%it de producie, cu shim%ri foarte rare a produselor! Strategia de
difereniere necesit un accent deose%it pe marketing "i cercetarea/dezvoltarea
noilor produse, cu schim%ri foarte frecvente a produselor (pentru a menine
percepia consumatorilor privind unicitatea produselor)!
.ocmai aceste accente diferite fac dificil implementarea strategiei
integrate! .otu"i, firmele pot implementa eficient o strategie integrat dac
procedeaz astfel*
sta%ilesc echipe multidisciplinare care s faciliteze o coordonare
orizontal,
adopt tehnologii de fa%ricaie fle(i%ile,
se concentreaz asupra produselor cu cost mic "i creeaz caracteristici
unice, cum ar fi calitatea servirii,
creeaz o cultur organizaional adecvat, a"a nc#t toi angaaii s se
strduiasc pentru a/"i ndeplini sarcinile de munc pe ci care conduc
la cel mai mic cost!
Concluzii
Legtura dintre marketing "i concuren este foarte str#ns, deoarece
marketingul d na"tere concurenei "i, totodat, nvioreaz lupta concurenial!
)ntreprenorul deseori activeaz pe pia n condiii de concuren!
Succesul pe pia l are acel agent economic, care a atras atenia consumatorilor
poteniali n modul cel mai reu"it, a diversificat sortimentul produciei fa%ricate,
"i/a concentrat toate eforturile pentru cucerirea unor noi segmente ale pieei!
Capacitatea de concuren caracterizeaz posi%ilitile de adaptare a
antreprenorului la condiiile de concuren mereu schim%toare! B(ist c#teva
niveluri ale capacitii de concuren ale antreprenorului! )stfel, la primul nivel
se presupune orientarea spre o anumit sta%ilitate a situaiei pe pia datorit
alegerii reu"ite a segmentului pieei! 0n acest caz, influena concurenelor este
nensemnat, iar conducerea activitii ntreprinderii este ndreptat spre
soluionarea sarcinilor de ordin interior! 'a al doilea nivel e necesar cercetarea
atent a concurenelor, n special atunci c#nd ntreprinderile tind s imite
concurenii/lideri n organizarea activitii de producie, de deservire a
consumatorilor, "!a! %l treilea nivel se caracterizeaz prin faptul c succesul n
lupta de concuren depinde nu numai de funcia de producie, dar "i de funcia
gestiunii, organizarea diririi "i eficacitatea sistemului de gestiune n ramur!
Cile de atingere a competitivitii ntreprinderiii sunt urmtoarele*
reducerea costurilor de producie ce duc la cre"terea prioritii ntreprinderii
date, fa de concureni, determinarea factorilor de producie (naturali, de
munc, financiari), cre"terea capacitii de creare a prioritilor mrfii sau
serviciului ntreprinderii date faa de marfa (serviciul) concurenilor!
)ntreprenorul poate o%ine prioritate n raport cu concurenii n trei
cazuri*
a! Cucerind poziia de lider pe produs, care reiese din comportamentul
consumatorilor "i este orientat spre pia n general! )ceast poziie
este cea mai eficace n condiiile nesatisfacerii pieei "i concurenei
sla%e pe pia!
%! 5cup#nd poziia de lider pe pre, care reiese din aciunile
concurenelor! Ba este mai eficace n condiiile unei piee mature,
atunci c#nd inovaiile de pe ea se manifest nesemnificativ!
c! 5%in#nd poziia de lider pe pia pentru orientarea spre un anumit
segment al ei "i atragerea unei atenii deose%ite din partea
concurenilor mai puternici!
4n rol important n activitatea concurenial a firmelor l ocup "i
strategiile de firm! Strategia firmei tre%uie s prevad o astfel de amplasare "i
utilizare a resurselor economice care d posi%ilitatea s fie ma(imizate avantaele
ei fa de concureni! Bsena strategiei de marketing poate fi concis formulat
astfel* OCe produse tre%uie fa%ricate "i pe ce piee livrate@P
$in multitudinea de strategii, marketologii le selecteaz pe cele mai
convena%ile, care garanteaz firmei cre"terea vnzrilor, profita%ilitate "i
imaginea dorit! 0n ceea ce urmeaz vom e(amina c#teva strategii aplicate de
firm cu scopul o%inerii succesului pe pia!
Strategia businessului e$istent ;%< const n comercializarea produselor
vechi pe piee vechi! )ceast activitate e cel mai puin riscant* piaa e
valorificat, clienii snt cunoscui! .otodat, volumul v#nzrilor poate spori at#t
pe contul cre"terii numrului de cumprtori, c#t "i pe contul marketingului
agresiv, care asigur competitivitatea produsului!
Strategia de dezvoltare a pieei ;&< semnific v#nzarea intensiv a
produselor vechi pe piee noi! Ba prevede cutarea unor noi segmente de pia "i
adaptarea produsului pentru alte nevoi ale clienilor!
Strategia de dezvoltare a produsului ;C< prevede intrarea produselor noi
pe piee vechi "i cre"terea treptat a cotei lor pe pia! Ba comport un pericol
mai mic dec#t strategia de penetrare pe piee noi! )propo, v#nzrile produselor
a%solut noi, de regul, nu/"i Oiau z%orulP iute n sus, ntruc#t firmele activeaz n
condiiile unor piee care se modific rapid!
Strategia de diversificare a produselor ;:< este aplicat de firme dac
e(ist posi%ilitile respective (tehnologice, financiare) "i tendina de a mri
volumul v#nzrilor! Lirmele mici pornesc rareori pe calea diversificrii
produselor "i serviciilor, ntruc#t aceasta complic "i istove"te %usinessul pus
dea la punct, mre"te riscul "i imprevizi%ilitatea n activitatea lor!
$in strategiile posi%ile %, &, C, :, firma o selecteaz pe cea mai
accepta%il, care permite elucidarea unei serii de chestiuni*
Q ce produs cere piaa, n ce cantitate, de ce calitate "i c#nd,
Q cine sunt clienii segmentelor de pia "i care este perspectiva e(tinderii
lor,
Q ce domeniu al mi(ului de marketing (politica de produs, de pre, de
distri%uie sau de comunicare) tre%uie perfecionat!
&utem conclude c planurile tactice ce cuprind ansam%lul aciunilor
consecutive + conduc la aplicarea strategiei de marketing n practic! Se "tie c
selectarea produselor necesare care vor fi comercializate pe pieele utile
constituie %aza reu"itei firmei! Cu toate acestea, se constat c p#n "i cea mai
%un strategie poate suferi e"ec din cauza unei e(ecutri nesatisfactoare!
)r$s$turile
caracteristic
e
)ipurile de concuren$
Concuren$
pur$
Concuren$
monopolist$
Concuren$
oligopolist$
*onopolul
1umrul de
ntreprinderi
Loarte mare 1umeroas C#teva 4na
.ipul
produsului
Standardizat $ifereniat
Standardizat
sau difereniat
4nical (nu are
nlocuitori)
Controlul
asupra preului
Lipse"te
0n limite
nguste
$ependen
reciproc
limitat
Cmportant
Condiiile
intrrii n
ramur
Loarte u"or, fr
o%stacole
Comparaie
u"oar
B(ist
o%stacole
eseniale
Sunt %locate
)partenena 0ntreprinderi cu
proprietate
privat
(individuale,
gospodriile
rne"ti,
0ntreprinderi
de producere
(a
nclmintei,
etc!)
0ntreprinderi
de producere a
mrfurilor de
uz casnic etc!
0ntreprinderi
locale
(energetice,
termice,
servicii
comunale)
societile cu
rspundere
limitat)
pentru
deservirea
societii)
!c"ema nr.1 )r$s$turile caracteristice ale tipurilor de concuren$ pe
pia$.
!c"ema nr.2
4n singur furnizor Mai muli furnizori Loarte muli
furnizori
&rodus
nedifereniat
Monopol
5ligopol pur
Concuren pur
sau perfect
&rodus difereniat 5ligopol difereniat
Concuren
monopolist
)abelul nr.1
Concurent Notorietate
Calitatea
produsului
isponi!ilitatea
produsului
Asistena
te"nic
Competena
comercial
A RRR RRR / / RR
B RR RR RRR RR RRR
C R / RR R R
Bibliograie
'! .ri%una economic, Ducure"ti, '>><, nr!9:, 9', 9-!
-! .ri%una economic, Ducure"ti, '>>H, nr!', =, 9, 8!
=! 1icolae &ostvaru, 2Curs de marketing3, Bditura Ducure"ti, '>><!
A! $emetrescu, M!,C!, 2Mecanismele decizionale n marketing3, Bditura
&olitic, Ducure"ti, '>>=!
9! &atriche, $!, 2Marketing industrial3, Bditura .ehnic, Ducure"ti, '><<!