Sunteți pe pagina 1din 37

CULTUR I COMPORTAMENT

ORGANIZAIONAL
Diversitate i management multicultural
Creu Andrada
Petric Denisa
Snduleasa Georgiana
STRUCTURA TEMEI
Diversitatea i structura global a lumii
Problema geniului stereotipuri culturale
Resursele umane i asumarea diversitii
Globalismul i etnocentrismul
DIVERSITATEA I STRUCTURA GLOBAL A LUMII
o Diversitatea este o categorie ce se nuaneaz n specii
care la rndul lor se precizeaz n individuali.
o Altfel spus, diferenele ontice, de neschimbat (sau
aproape de neschimbat) sunt completate cu diferene
dintre cele mai subtile.
o Diversitii i se atribuie un caracter antiindividualist i
anticolectivist.

DIVERSITATEA I STRUCTURA GLOBAL A LUMII

Z. Bogathy (2004):

o abordarea etic

o abordarea economico
-organizaional

DIVERSITATEA I STRUCTURA GLOBAL A LUMII
Gestionarea
adecvat a
acestor
diferene
creeaz
DIVERSITATEA I STRUCTURA GLOBAL A LUMII
Managementul diversitii ncearc s fie o linie median ntre
perspectivele egalitii anselor, care militeaz pentru aprecierea
individului n raport cu locul de munc n funcie de merite i
abordrile radicale bazate pe discriminare pozitiv i dreptate
distributiv.


Altfel spus, managementul diversitii pledeaz pentru
confruntarea cu diferenele i valorificarea lor, n direcia obinerii
unor rezultate pozitive pentru individ, grup i organizaie.

DIVERSITATEA I STRUCTURA GLOBAL A LUMII
Managementul diversitii promoveaz i ncurajeaz nevoile i
abilitile individuale ale angajailor, i le transform n valoare
adaugat pentru organizaie, la nivelul capitalului uman.
Managementul diversitii ncepe s aib un rol din ce n ce mai
important n managementul angajailor, pentru c
echipele diverse sunt mult mai creative dect cele
omogene i contribuie n mod mult mai eficient
la atingerea obiectivelor organizaiilor.

DIVERSITATEA I STRUCTURA GLOBAL A LUMII
Premisele pe care se bazeaz managementul diversitii:
Tratamentul corect si echitabil;
Respectarea credinelor, valorilor si percepiilor individuale;
Motivarea angajailor n funcie de nevoile specifice;
Gestionarea adecvat a diversitii de opinii si comportamente;
Consultarea angajatului privind deciziile care i influeneaz
activitatea;
Distribuirea n mod echitabil a resurselor i informaiilor pe care
le deine organizaia;
Performana este criteriul de evaluare.

DIVERSITATEA I STRUCTURA GLOBAL A LUMII
Diversitatea angajailor aduce organizaiilor de business o serie de
avantaje de tipul:
Angajaii, avnd caracteristici diferite, aduc perspective i
informaii diverse privind segmentul de pia al organizaiei;
Organizaiile care sporesc diversitatea angajailor au costuri mai
mici de training, costuri reduse asociate cu disputele legale,
costuri mai mici pentru relocarea angajailor;
Companiile care au o bun reputaie privind managementul
diversitii vor atrage candidai foarte valoroi;
Diversitatea angajailor conduce ctre o standardizare mai redus
i ctre o mai mare flexibilitate a politicilor organizaiei.

DIVERSITATEA I STRUCTURA GLOBAL A LUMII
Globalizarea i expansiunea firmelor
multinaionale au nuanat plaja specializrilor n
direcia managementului multicultural,
determinnd apariia unui tip de manageri capabili
s conduc, s antreneze, s coordoneze, s
motiveze i s armonizeze indivizi, grupuri i
echipe de lucru din culturi diferite.



DIVERSITATEA I STRUCTURA GLOBAL A LUMII
Anumiti specialiti consider c abordrile culturale sunt
supralicitate n identificarea i rezolvarea unor probleme
organizaionale. Ei pornesc de la premisa c exist i ali factori de
alt natur care i apropie i i difereniaz pe indivizi, care pot
explica tensiunile din mediul global. Este vorba despre ideologie
i personalitate.
Ideologia este neleas ca un sistem de convingeri i valori, ca un
mod de a vedea lumea.
Personalitatea este ansamblul predispoziiilor nnscute i
experienelor acumulate pe msur ce ne maturizm.

DIVERSITATEA I STRUCTURA GLOBAL A LUMII
Pornind de la premisa c o companie are o cultur intern din care
fac parte subculturile religioase, etnice i profesionale i o cultur
organizaional Robert J. Mockler (2001) evideniaz importana
construirii unui pod ntre aceste tipuri de culturi i cele naionale.
Cazul British Petrolium Tailanda (BPT).

DIVERSITATEA I STRUCTURA GLOBAL A LUMII
Managementul transcultural trateaz problema gestionrii
diferenelor culturale crora trebuie s le fac fa organizaiile ca
entiti ale mediului cultural i influenele acestuia
din urm la nivelul performanei i competiiei n
mediul de afaceri.
Acest tip de management i pune problema
localismului sau universalismului practicilor
manageriale, a raportului dintre organizaii i
sistemele culturale n care sunt captive.

DIVERSITATEA I STRUCTURA GLOBAL A LUMII
R. D. Robinson 3 paradigme ale managementului transcultural:
- paradigma universalist;
- paradigma economic;
- paradigma cultural.
































PROBLEMA GENULUI- STEREOTIPURI CULTURALE

o Culturile se difereniaz mai mult la nivel de gen,
crendu-se anumite stereotipuri.
o La nivelul organizaiei acestea se remarc prin diverse
atitudini, valori i comportamente.
Exemplu
o Stereotipuri culturale la brbai: agresivitate, ambiia,
rceal, dominare.
o Stereotipuri culturale la femei: emoii, sentimente,
grij, dependent.


PROBLEMA GENULUI- STEREOTIPURI CULTURALE

o Stereotipurile pot fi atenuate n funcie de cultur,
poziie social, educaie, iar acestea sunt practicate i
active de cei ce le contientizeaz sau teoretizeaz.
o De cele mai multe ori stereotipurile sunt pozitive la
brbai (sunt ncurajai s fie
competitivi, performani,
dominani) i negative la
femei (sunt ndrumate s
fie soii dedicate i mame blnde).


PROBLEMA GENULUI- STEREOTIPURI CULTURALE
o O clasificare simpl a culturilor n funcie de gen le
mparte pe acestea n culturi masculine i culturi
feminine.
Brbaii i ntlnim i sfera productiv, n serviciul
militar, n funcii publice, iar femeile n cadrul funciilor
de relaii publice, n departamente de resurse umane, n
publicitate.
o Aceasta departajare este una eficient i prolifica
pentru ambele genuri, pentru c femeile au stimuli
senzoriali interni mai dezvoltai: auz fin, vedere bun
noaptea, atente la limbajul gesturilor, iar brbaii stimuli
externi obiectivi mai evoluai: metabolism rapid,
hotri, agresivi, competitivi.

RESURSELE UMANE I ASUMAREA DIVERSITII

o Cea mai mare provocare pentru resursele umane o
reprezint globalizarea.
o Acestea au suferi schimbri majore i bulversante.
o Companiile multinaionale, prin puterea imaginii pe
care i-au creat-o atrag foarte muli angajatori care nu
mai vor s lucreze ntr-o firm local, deoarece
condiiile multinaionalelor sunt mult atrgtoare.

RESURSELE UMANE I ASUMAREA DIVERSITII

o Managementul personalului trebuie s aib n vedere
gestionarea diferenelor culturale pentru a-i motiva
angajaii din companiile rspndite pe diferite piee ale
lumii.
o Cele mai cunoscute sunt: recompensele financiare,
acordarea unor titluri, legturile personale sau statutul.


RESURSELE UMANE I ASUMAREA DIVERSITII
o O alt provocare pentru resursele umane const n
gndirea global, sub rezerva centralizrii, pentru c
principiile globale trebuie s fie aplicate flexibil, n
funcie de ar.
o A gestiona o diversitate reprezint o problem la
nivelul leadership-ului.
o Unele culturi sunt orientate spre sarcina, altele pe
relaii, pentru nule sugereaz conducere puternic,
pentru altele agresivitate.

RESURSELE UMANE I ASUMAREA DIVERSITII
Sue Cannney Davison a remarcat c n echipele globale
atingerea performanelor este determinat de:
o Formarea echipei: alegerea oamenilor, eliminarea
barierelor organizaionale, implicarea liderilor,
mprirea responsabilitilor, a sarcinilor i a
termenelor.
o Conducerea echipei: trebuie s debuteze ncet i s se
finalizeze n for.


RESURSELE UMANE I ASUMAREA DIVERSITII
Nancy Adler a identificat i comentat ipostazele
culturale asupra diversitii:
o Ipoteza omogenitii se pornete de la premisa c toi
sunt la fel i este caracteristica organizaiilor
conservatoare i tradiionale.
o Ipoteza etnocentrist contientizeaz diversitatea, ns
este privit ca fiind problematica pentru c
minimalizeaz diferenele.
o Ipotezele sinergetice- diversitatea are merite, dar i
limite, accepta soluii interculturale.

RESURSELE UMANE I ASUMAREA DIVERSITII
Fons Trompenaas a identificat 7 dileme manageriale
privind criteriile diferenei culturale:
- Universal sau particular;
- Analiza sau integrare;
- Individualism sau comunitarism;
- Orientare spre interior sau spre exterior;
- Timpul c sincronizare sau c succesiune;
- Egalitate sau ierarhie;
- Statut dobndit su statut acordat.

RESURSELE UMANE I ASUMAREA DIVERSITII
Goffee a exemplificat cteva reguli care armonizeaz
diferenele culturale:
- Recunoaterea propriilor origini culturale i
respectarea acestora;
- Acceptarea c ceilali sunt diferii;
- Diferenele nu sunt totdeauna
de natur cultural;
- Utilizarea critic a stereotipurilor.


GLOBALISM SI ETNOCENTRISM
Globalizare = ?
voina naiunilor;
pragmatismul (neles ca ideologia flexibilitii de concepie);
diseminarea tehnologiei n lume;
demografia lumii (emigraia tinerilor
din rile de origine spre zone cu
locuri de munc);
problema mediului ambiant;
energia;
economia informaiei i reele - T. Maniu (1998).

CE ESTE GLOBALIZAREA?
o Un cumul de idei, atitudini, elemente culturale ce nu sunt constrnse de
bariere temporare si spaiale;

o Giddens (1990) Intensificarea relaiilor sociale globale marcheaz
localitile aflate la o distanta considerabila a cror evenimente locale
sunt conturate de cele ce au loc la mii de kilometrii distanta si vice
versa.

o Theodore Levitt definea globalizarea ca fiind o convergen a pieelor
adic universalizarea i standardizarea produselor, preurilor, politicilor
de pia, metodelor de management etc.

CONSECINELE GLOBALIZRII
afecteaz direct identitatea cultural a unei ri;
reduce distanele;
determin standardizarea preurilor.




CATEGORIILE DE CULTURI:

mondial (global) - naional economic = relaie de
interconectare ( naterea si evoluia unei organizaii);
Factori de conflict = factori culturali (bariera in dezvoltarea
organizaiilor).


REALITATEA CIVILIZAIEI GLOBALE:
pluralismul politic;
mondializarea gusturilor consumeriste;
explozia informaional i tehnologic;
supralicitarea ecologismului;
militantismul pentru dezvrjirea unor valori dominante.

Organizaie
Bariere

Natura politica
Natura birocratica

Instabilitatea socio-
economica

Comportamente
Incompetente culturale

INCOMPETEN CULTURAL
Perlmutter (2000, p.362) Incapacitatea repetat de a crete
semnificativ valoarea perceput de client n diferite culturi i ri.

ZONE IDENTIFICATE DE PERLMUTTER CA FIIND
INCOMPETENE CULTURALE:
incapacitatea de a gsi niele de pia adecvate i spaiile libere de
concuren;
lipsa dorinei de modernizare i adaptare;
lipsa produselor unice;
implicare ezitant;
inadecvare dintre oameni i posturi concretizat n selectarea unor
manageri nepotrivii n filiale;
alegerea partenerilor nepotrivii;
incapacitatea de a negocia cu partenerii locali;
prezena unui climat de nencredere ntre centru i filiale;
incapacitatea de a aplica ideile implementate ntr-o ar i n altele.






Global Mind Set = viziunea global de a nelege un anumit sector
industrial, dintr-o perspectiv global.


Logica
informatiei

Logica
reglementarii

Logica
competivitatii

Logica marimii
globale
Logica
achizitiilor

Logica
industriei

Logica
Clientului

Globalizarea
Pentru Lideri naionali - stabilirea primului capt de pod n
exteriorul rii i ncercarea de a exporta modelul afacerii locale de
succes.
Pentru Afaceri de Familie - ncercarea de a strnge legturile
dintre diferitele pri ale companiei de peste granie.
Pentru Cerere - a face fa cererii de produse care vine din diverse
ri.


Conceptul de etnocentrism este definit de catre Zait, ca fiind o
atitudine colectiva ce consta in repudierea formelor culturale: morale,
religioase, sociale, estetice diferite fata de ale unei societati
date(Dumitru Zait, 2002).



ETNOCENTRISMUL

nelegitim n momentul n care globalizarea nu este amenintoare politic,
economic si cultural;
influenteaz negativ organizaiile.