4

Diana-Maria Cismaru















COMUNICARE INTERN N ORGANIZAII


























5
CUPRINS

INTRODUCERE/7
METODE DE STUDIU N COMUNICAREA INTERN/8
Cantitativ versus calitativ
Metode cantitative
Metode calitative
Metode integrate de studiu
CONDUCERE I COMUNICARE/17
Elemente distinctive n stilul de conducere i comunicare
Variabile situaionale i influena asupra stilului de conducere
Autoritar, democratic, permisiv: tipuri i subtipuri
REELE DE COMUNICARE FORMAL I INFORMAL/28
Direcii i sensuri de comunicare: deficiene frecvente
Reele de comunicare formal: modele informaionale pe plan intern
Comunicarea i structura informal: reele subtile
COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL I COMUNICAREA INTERN/35
Puterea i influena: obiective i traiectorii personale
Roluri n grupul de lucru: sarcini comune i participare inegal
Conflictele: strategii de gestionare la nivel interpersonal i managerial
Stresul i performana: posibiliti de ameliorare prin comunicare
IDENTITATEA ORGANIZAIONAL CA BAZ A COMUNICRII STRATEGICE/48
Diferene ntre noiuni: identitate, climat, cultur
Instrumente de analiz: percepia din interior i din exterior
Identitatea la nivel strategic: proiectare i gestionare
Instrumente pentru comunicarea identitii organizaionale
CULTURA ORGANIZAIONAL: VALORILE I ADAPTAREA/58
Adaptarea prin valorile colective
Geneza culturii organizaionale, n interior sau exterior
O perspectiv analitic: complexul de valori i organizaia
n cutarea excelenei: direcii i dileme
COMUNICAREA INTERN I MANAGEMENTUL PERFORMANEI/69
Motivaie i performan: teorii i factori
Transformarea motivaiei extrinseci n motivaie intrinsec (downshiftingul)
Analiza comportamental i performana
mbuntirea performanei prin comunicare intern
COMUNICAREA INTERN STRATEGIC/80
Publicuri i aciuni de comunicare orientate
Planuri, obiective, strategii
Campanii de comunicare intern
Comunicarea intern n caz de criz
N LOC DE CONCLUZII. NOILE TEHNOLOGII DE COMUNICARE: OPORTUNITI I
PROVOCRI/89
BIBLIOGRAFIE/94


6
Cuvnt nainte
Necesara comunicare intern


Managementul performanei nu mai poate fi singura opiune pentru organizaiile aflate n
contexte concureniale sau n schimbare. Atunci cnd clienii au de unde alege, companiile
trebuie s fac tot posibilul pentru a deveni mai bune, mai aproape de consumatori. Pe scurt,
orice organizaie, indiferent de industria n care se afl, este nevoit s creeze valoare pentru
clieni. Un asemenea demers necesit implicare organizaional la toate nivelurile. nelegerea
factorilor care duc la crearea de valoare pentru clieni i a rolului fiecruia din organizaie pentru
livrarea acestei valori reprezint de fapt unul dintre elementele cheie ale firmelor care opereaz
n contextul concurenial actual. Tot ceea ce face i, mai ales, ceea ce nu face o companie,
afecteaz percepia consumatorilor asupra valorii produsului. Pe de alt parte, n contexte de
schimbare, de presiuni demografice, de liberalizare a pieelor, firmele responsabile i loializeaz
angajaii, tratndu-i ca pe nite veritabili clieni interni.
Romnia se afl ntr-un asemenea context, de intensificare concurenial n aproape toate
sectoarele de activitate i de maturizare consumerist. n plus, Romnia se confrunt deja cu o
criz explicit de personal calificat. Consecina fireasc este c majoritatea companiilor acord o
atenie sporit managementului resurselor umane, deci motivrii, satisfaciei i, n final,
loializrii angajailor. Am intrat, oare, ntr-o nou er, n care angajaii aleg firmele i nu invers?
Aceasta implic c ntreprinderile trebuie s se vnd pe ele nsele ca pe orice alt produs? Sunt,
oare, angajaii i consumatori ai produselor pe care le fabric? Consum aceste produse pentru c
au ncredere n ele, pentru c le ofer un plus de valoare comparativ cu cele din oferta
concurenilor?
Comunicarea intern este una dintre prghiile importante pentru articularea de rspunsuri
corecte la asemenea ntrebri. Mai mult, comunicarea intern este nu doar sarcina implicit a
unui departament de profil, ci trebuie s devin o practic a tuturor, n funcie de nivelul de
responsabilitate. De exemplu, un proiect eficient se concretizeaz n extern, dar trebuie vndut
i n intern. Comunicarea intern nu presupune ns numai informare, ci i motivare, fidelizare,
concertare i sprijinirea asumrii obiectivelor de ctre echipe. Managerii ncep s contientizeze
necesitatea unei bune comunicri interne, nu doar de sus n jos i nici numai de tip informativ.
Unele dintre marile capcane ale domeniului este, pe de o parte, excesiva formalizare, pe de alt
parte tratarea sa doar la nivel scris. Cu un ziar de ntreprindere i un avizier nu se face
comunicare intern, ceea ce nseamn c este nevoie de profesionalizare i n aceast arie, vital
pentru organizaii.
Ca orice domeniu la nceput, i aici mai sunt multe lucruri de probat i de spus, cel puin
pentru organizaiile romneti. Practica comunicrii interne cunoate ns o evoluie rapid,
vizibil n majoritatea firmelor de dimensiuni peste medie, dar i n dezvoltarea trainingurilor i a
conferinelor profesionale de profil.
Era, deci, momentul apariiei unei cri structurate despre acest subiect, care s trateze
tehnicile i instrumentele eficiente ale comunicrii interne, dar i dimensiunea sa strategic.
Diana Cismaru merit felicitri nu numai pentru curajul de a marca un moment hotrtor pentru
literatura romneasc de profil, ci i pentru modalitatea n care aplic n fiecare zi bunele practici
din carte alturi de studenii Masteratului de Management i Comunicare n Afaceri.

Florina Pnzaru
7

INTRODUCERE


ntre practica i tiina comunicrii se creeaz din ce n ce mai mult un decalaj, o difereniere
care le face s par ca domenii foarte diferite. Ambele ncearc s fac fa la schimbrile
accelerate induse de dezvoltarea lumii postmoderne; ambele caut noi perspective i noi atitudini
care s ofere soluii la problemele cu care se confrunt. Cercetarea teoretic vizeaz din ce n ce
mai mult ci de aplicare imediat pentru demonstrarea validitii teoriilor, n timp ce practica e
receptiv la idei noi care aduc beneficii n activitate. Totui, presiunea timpului i face pe
specialitii i experii din departamente i firme s aplice din ce n ce mai puin teoriile i
metodele nvate n cursul ciclurilor de studii i s apeleze la reete testate i verificate deja, sau
s elaboreze programe de comunicare bazate mai mult pe intuiie dect pe date obiective.
Totodat, rigoarea metodelor i accesul la programele de statistic social i impinge pe
cercettorii din tiinele sociale spre un limbaj care pare sofisticat pentru specialitii n
comunicare; de asemenea, perspectivele accentuat analitice i critice par s ofere prea puin
instrumente concrete pentru practic. Rezultatul este izolarea n comuniti diferite, care
comunic, fiecare dintre ele, doar n interior.
n ceea ce privete domeniul mai ngust al comunicrii n organizaii, fenomenul este extrem
de vizibil. Exist o multitudine de cercetri n ultima vreme, cu rezultate incontestabile, i teorii
care i-au demonstrat deja funcionalitatea n practic. ns specialitii din departamentele de
comunicare i resurse umane sunt solicitai s rezolve ct mai repede probleme concrete ale
organizaiei, probleme care au devenit din ce n ce mai complexe odat cu globalizarea, explozia
noilor media i dezvoltarea societii informaionale. Pe fondul unei realiti care se desfoar
accelerat, este nevoie de o cale de mijloc ntre teorie i practic, de o punte ntre a fi, a
analiza i a face s fie, ntre analiz teoretic i instrumente concrete de intervenie.
Comunicatorii trebuie s i construiasc o modalitate de interpretare a ideilor i de culegere a
datelor care, fr s complice analiza, s ofere o baz pentru aciuni de comunicare n interior i
n exterior.
n aceast ordine de idei, cartea de fa ofer repere pentru comunicarea intern aplicat n
organizaii. Domeniu aflat nc la nceputuri n practica romneasc, comunicarea intern a fost
oarecum neglijat n favoarea comunicrii externe, considerndu-se c este mai puin important.
Zona de interior a organizaiei a fost considerat ca fiind teritoriul psihologilor i sociologilor,
ns ncepe s fie considerat din ce n ce mai mult, dup modelul american, ca fiind i o zon de
intervenie pentru comunicatori.
Cartea cuprinde noiuni, instrumente de analiz precum i modele de interpretare utile pentru
cei care se formeaz n domeniul comunicrii, precum i pentru cei care profeseaz deja sau
pentru specialitii din domenii conexe care doresc s priveasc organizaiile printr-o alt
perspectiv.
Doresc s mulumesc tuturor celor care m-au sprijinit i ncurajat pe parcursul scrierii acestei
cri: colegilor, colaboratorilor i nu n ultimul rnd studenilor, ale cror ntrebri i dileme m-au
orientat spre forma i modelul actual.


Diana-Maria Cismaru

8

METODE DE STUDIU N COMUNICAREA INTERN










Pentru intervenia comunicaional n organizaii, primul pas se refer la analiz, la
investigaia realitii. Pentru a comunica trebuie s se tie cu cine se comunic, n ce
atmosfer se comunic, care este starea de fapt a organizaiei i care sunt obiectivele
manageriale pentru perioada imediat urmtoare i n perspectiv. nainte de a comunica, cel care
dorete s proiecteze planuri de comunicare trebuie s obin un tablou coerent al organizaiei.
Imaginea de ansamblu nu se poate obine prin simpla observaie sau prin interpretare la nivelul
simului comun.
Realizarea cercetrii duce la o serie de beneficii: n primul rnd, adoptarea unei posturi
active, n care se poate interveni cu promptitudine n situaii neateptate sau se pot descoperi
anumite probleme ntr-un stadiu incipient. n al doilea rnd, cercetarea bine realizat contribuie
la coordonarea eficient a oricrui tip de intervenie. n fine, realizarea cercetrii presupune c se
obin fapte (nu opinii) ca baz de plecare a aciunilor de comunicare intern.
Odat stabilit importana analizei ca idee premergtoare comunicrii, iese n eviden
necesitatea unui algoritm al analizei. Toate deciziile sau planurile unui specialist n comunicare
intern trebuie s se bazeze pe fapte identificabile, demonstrabile. Altfel, atitudinea sa va fi sau
aceea de permanent sondare intuitiv a realitii, cu consecine nefavorabile asupra activitii
ulterioare. Fr un efort de analiz bazat pe segmente reprezentative din interior este dificil de
elaborat un program cu efecte pozitive, iar evaluarea eficienei programului i a problemei care
trebuie rezolvat este practic imposibil. ntr-un cuvnt, cercetarea este aceea care ajut n
trecerea de la iniiative aparinnd simului comun la aciuni planificate.
Etapa de cercetare va fi orientat spre:
a. stabilirea scopului cercetrii, a zonei din organizaie din care trebuie culese cu prioritate
informaiile;
b. fixarea metodelor adecvate, concepia instrumentelor;
c. determinarea unui eantion de angajai semnificativ pentru problema studiat;
d. aplicarea instrumentelor;
e. prelucrarea rezultatelor i interpretarea.
Urmtoarea ntrebare care se poate pune se leag de nivelul de complexitate al analizei.
Astfel, o parte dintre experii n comunicare nu recurg la metode de cercetare pentru c au nvat
(n cadru universitar sau din literatura de specialitate) un algoritm complicat al cercetrii i nu
dispun de timp pentru a-l urma. De exemplu, pretestarea instrumentelor de cercetare sau
verificarea consistenei prin coeficientul Alpha Crombach sunt etape greu de realizat pentru
specialistul n comunicare cruia i se solicit soluii imediate pentru probleme concrete. n
consecin, nivelul de complexitate al analizei n comunicarea intern este unul mediu: se
9
investigheaz o singur organizaie, cu categorii de angajai cu care se poate veni uor n contact,
deci eventualele probleme de metod se pot corecta din mers, ipotezele/scopurile investigaiei nu
se refer la aspecte de rang mare de generalitate, iar instrumentele sunt contextuale (nu se dorete
perfecionarea lor pentru a intra ntr-un instrumentar stabil). Deci este suficient s existe scopuri
clare ale cercetrii, s se aleag o metod sau un complex de metode, s se construiasc un
instrument adecvat (chestionar, ghid de interviu sau de observaie) i s se interpreteze astfel
nct s se obin concluzii utile pentru intervenia ulterioar.

Cantitativ versus calitativ

Cele dou tipuri de metode au generat decenii de-a rndul dispute privind avantajele sau
dezavantajele, corectitudinea sau utilitatea folosirii lor. Consideraiile evaluative s-au dovedit
adeseori hazardate, din cauza partizanatului: criticii se situau fie de o parte, fie de alta, fiecare
aprnd una dintre poziii. Dihotomia calitativ-cantitativ, conform acestor dispute, arta astfel
tradus sub form de caracteristici
1
:


Metode calitative

Metode cantitative
slabe tari
flexibile fixe
subiective obiective
supuse ideologiilor scap incidenei valorilor
studii de caz sondaje
speculative testeaz ipoteze
ancorate n date concrete abstracte

Dup o perioad ndelungat n care metodele cantitative au fost privilegiate, s-a nregistrat
un reviriment al metodelor calitative. n special n studiul aspectelor interne ale organizaiilor, n
care metodele se aplic pe grupuri restrinse de angajai, sunt preferate metodele calitative. Chiar
i n cercetarea din exterior (pe publicurile externe) pot fi preferate metodele calitative, cu scopul
de a realiza analize i investigaii cu costuri minime.
n ceea ce privete disputa cantitativ versus calitativ s-a mers n ultimele dezbateri
metodologice spre o linie de mijloc n care s-a evideniat c pe de o parte c nici metodele
cantitative nu sunt att de infailibile cum s-a susinut, nici metodele calitative nu pot da
rspunsuri la toate aspectele subtile ridicate de o problem oarecare de cercetare.
Dup cum se va vedea din celelalte subcapitole, avantajul metodelor de cercetare cantitative
fa de metodele de cercetare informale este acela c se strng date care descriu cu acuratee
realitatea (se pune accent pe obiectivitate att n construirea instrumentelor ct i n interpretarea
rezultatelor) i care pot constitui puncte de plecare pentru elaborarea unor modele generale.
Rezultatele obinute sunt considerate reprezentative pentru publicurile studiate: atunci cnd se
doresc informaii care s caracterizeze ct mai exact categorii destul de largi de persoane,
metodele cantitative sunt mai indicate.
Criticile aduse metodelor cantitative vizeaz
2
:

1
David Silverman, Interpretarea dateloor calitative- Metode de analiz a comunicrii, textului i interaciunii,
Polirom. Iai, 2004, p.42.
2
Idem, p. 47.
10
- contactul redus cu oamenii care formeaz universul cercetrii;
- variabilele sunt definite arbitrar de ctre cei care proiecteaz cerrcetarea;
- n interpretare se strecoar judeci de valoare, deci obiectivitatea nu este de fapt att
de pronunat aa cum se crede;
Metodele de cercetare calitative (informale) sunt aplicate frecvent n domeniul comunicrii.
Cercetarea informal prezint avantajul costurilor reduse i a economiei de timp, precum i al
simplitii, comparativ cu algoritmul mai precis caracteristic metodelor formale. Metodele
calitative, dei nu ofer informaii uor de standardizat, prezint avantajul diversitii i al
includerii n studiu al unor aspecte de finee (cum ar fi comunicarea non-verbal) care scap
anchetei prin chestionar sau analizei de coninut.
Dezavantajul cercetrii informale decurge din faptul c rezultatele obinute sunt orientative,
ele nu permit profesionistului n comunicare s desprind concluzii generale cu privire la
publicul vizat.
Criticile aduse metodelor calitative vizeaz
3
:
- nesigurana rezultatelor (rezultatele nu pot fi valide);
- pierderea, afundarea cercettorului n cmpul de cercetare: volumul mare al
datelor l poate deturna de la scopul stabilit iniial;
- problema coeficientului de siguran: msura n care ncadrarea n categorii se
face la fel de ctre cercettori diferii.
Deficienele fiecrui tip de metode s-ar ameliora parial n cazul completrii lor n cadrul
metodelor de studiu integrate. Motivul pentru care cercetrile nu recurg prea des la combinarea
tipurilor de metode se refer la faptul c cercettorii se situeaz ntr-o singur tabr
metodologic, fie calitativ, fie calitativ.

Metode cantitative

Aa cum s-a subliniat i mai sus, nsuirea metodelor cantitative nu presupune n mod
necesar aprofundarea ntr-o manier sociologic: organizaiile nu reprezint un univers de
dimensiuni mari pentru cercetare, deci cerinele de reprezentativitate se realizeaz mai uor, iar
rezultatele nu necesit n toate cazurile metode de prelucrare statistice. Scopul cercetrii
cantitative n comunicarea intern este de a procura o colecie de date suficient de relevante
pentru a permite caracterizarea realitii din interior, o versiune a realitii pe baza creia s se
construiasc ulterior strategiile de comunicare.
Acest tip de metode (metodele cantitative sunt denumite uneori i metode formale)
utilizeaz proceduri sistematice pentru msurtori i evaluri i se aplic pe eantioane
reprezentative, stabilite printr-o modalitate de selecie; ele ofer rezultate cu grad mare de
validitate i generalitate. n linii mari, se aplic urmtorul algoritm:
- Stabilirea problemei i a aspectelor ei msurabile (operaionalizarea conceptelor ce vor fi
folosite n msurare);
- Dezvoltarea unei ipoteze care coreleaz variabilele puse n discuie;
- Definirea eantionului reprezentativ, alegerea metodelor i construirea instrumentelor de
investigare;
- Obinerea datelor (faza concret a cercetrii);
- Interpretarea datelor i comunicarea rezultatelor.

3
Idem, pp. 49-51.
11
A. Metoda cea mai frecvent folosit este ancheta folosind chestionarul ca tehnic de lucru.
Sondajele asupra opiniei publice sunt folosite pe scar larg de specialiti, ncepnd de la experi
n marketing pn la politicieni. n general, liderul oricrei organizaii folosete metoda pentru a
determina gradul n care se poate obine sprijinul publicului intern.
Ancheta prin chestionar este folosit pe scar larg pentru studiul problemelor din
organizaii. n general, se folosete aceast metod fie pentru a determina probleme din interior,
fie msura n care se poate obine sprijinul anumitor segmente interne pentrunsurile care
urmeaz s fie luate, fie pentru a determina caracteristici de imagine i identitate.
Exist cteva cerine pentru asigurarea reprezentativitii:
(a) Stabilirea corect a obiectivului: nu se poate formula un obiectiv vag precum studiul
comunicrii interne pentru un chestionar, nu se va putea realiza;
(b) Identificarea corect a eantionului, aplicnd una din metodele de selecie: (1) eantionul
aleator - este eantionul obinut fr o regul de selectare a subiecilor care rspund; (2)
eantionul sistematic - cu pas statistic; (3) eantionul multistratificat - n sensul c se introduc
mai multe variabile (gen, vrst, nivel de instruire) i se impune o anumit proporie n raport cu
fiecare variabil introdus.
(c) Aplicarea aceluiai instrument de cercetare asupra tuturor subiecilor, n acelai mod: e de
dorit s nu se schimbe nimic din ghidul de interviu pe tot parcursul interogrii subiecilor (chiar
i o virgul introdus sau un sinonim pot influena sensul ntrebrii i rspunsul). n al doilea
rnd, intervine problema operatorilor de interviu care trebuie s fie instruii astfel nct s nu
influeneze rspunsurile prin mimic sau prin intonaie.
Instrumentul de investigare include mai multe elemente: o parte introductiv (n care se
prezint subiectul sondajului, importana participrii celor selectai, i modul de utilizare a
rezultatelor anchetei), ghidul de interviu i formularul de completat.
Din punct de vedere al formei lor, exist mai multe tipuri de ntrebri: nchise (care permit
doar alegerea dintre dou sau mai multe variante de rspuns prestabilite) i deschise (rspunsul e
formulat n mod liber de ctre subiect). Acest al doilea tip de ntrebri se recomand n studiul
problemelor complexe, ofer informaii bogate att despre personalitatea celor anchetai ct i
despre problema studiat. Principala problem pe care o ridic este aceea a cuantificrii mai
dificile a datelor, de multe ori apelndu-se la analiza de coninut pentru a se realiza o analiz a
rspunsurilor la acest tip de ntrebri. Din punct de vedere al funciei n cadrul chestionarului,
ntrebrile pot fi: introductive (de punere n contact cu tema n discuie), de trecere (de la o tem
la alta sau de la un aspect la altul), filtru (sunt ntrebri care bifurc traseul interviului n raport
cu rspunsul dat), de opinie/motivaie, de control (se testeaz sinceritatea subiectului), de
identificare (elemente de caracterizare a respondentului). Formularea corect a ntrebrilor
presupune ca ele s fie nelese de ntreaga populaie anchetat, s nu aib sensuri multiple i s
nu determine o reacie emoional care poate perturba rspunsul
B. Una din metodele cel mai des folosite este studiul documentelor scrise prin tehnica
analizei de coninut. Scopul ei, pentru comunicatorul i analistul organizaional, este de a
determina forma n care mesajele emise au ajuns n final la publicurile- int, i impactul acestora
asupra imaginii organizaiei.
Analiza de coninut se realizeaz, n cazul comunicrii interne, pe transcrierile unor
nregistrri discursurile personalitilor sau discuiile din cadrul unui focus-grup. Unitile de
analiz de coninut sunt: unitatea de nregistrare (acea parte ce urmeaz a fi categorizat i
introdus ntr-una din categoriile schemei de analiz), unitatea de context (acel segment al
comunicrii ce permite caracterizarea unitii de nregistrare) i unitatea de numrare (cu ajutorul
12
creia se exprim cantitativ primele dou tipuri de uniti). Analiza de coninut poate mbrca
mai multe forme: analiza de frecven (nregistrarea frecvenei de apariie a unor uniti de
nregistrare), analiza de tendin (evideniaz atitudinea neutr, favorabil sau nefavorabil n
raport cu o anumit tem: analiza de imagine), analiza evaluativ (identificarea enunurilor n
legtur cu o anumit tem i acordarea de ponderi n funcie de atitudinea fa de aceste teme),
analiza de contingen (face apel la calculul probabilitilor i permite evidenierea structurilor
asociative n cadrul comunicrii: este o tehnic subtil mai puin folosit n comunicarea intern).
c) Observaia sistematic - este percepia i nregistrarea atent i planificat a fenomenelor,
obiectelor, evenimentelor, n dependen de o situaie determinat.. Observaia este de dou
feluri: nestructurat i structurat (aceasta din urm foosete planuri pentru selecia, nregistrarea
i codificarea datelor). Pentru ca observaia s fie corect, trebuie s fie respectate o serie de
reguli n ceea ce privete:
- condiiile prealabile observrii: s fie stabilit ghidul de observare;
- coninutul notelor de observaie: s includ data, ora, durata observrii; faptele s fie
notate pe teren, s fie notate n mod obiectiv, fr s se includ opiniile, emoiile, comentariile
subiective ale observatorului;
- definitivarea datelor de observaie: ulterior se realizeaz ncadrarea datelor n sistemele
de categorii.
d) Experimentul presupune crearea n laborator a unor situaii urmrindu-se legtura ntre
anumite variabile; de obicei grupul experimental este urmrit n paralel cu un grup de
control asupra cruia nu se intervine tocmai pentru a compara efectele modifcrii intenionate a
variabilelor urmrite. Exist mai multe clasificri ale experimentelor - de exemplu, dup locul de
organizare, pot fi n laborator sau pe teren; la rndul lor, experimentele n laborator pot avea ca
subiect un mic grup din interiorul organizaiei cruia fie i se propune analiza funcionrii proprii
(grupuri de pregtire) fie funcionarea n situaii impuse (grup orientat spre sarcin);

Metode calitative

Metodele calitative prezint avantaje semnificative pentru cercetarea i proiectarea
comunicrii organizaionale (avantaje menionate deja). Economia de timp i de costuri sunt cele
mai frecvent invocate avantaje care determin alegerea lor. Pericolul care trebuie evitat n acest
caz este n primul rnd superficialitatea: recursul la metode calitative nu trebuie s nsemne
abandonarea obiectivitii i a investigaiei sistematice (cu alte cuvinte, exist reguli care trebuie
respectate pentru ca metodele calitative s produc rezultate valide).
a) Studiul documentelor se pot studia orice documente care pot furniza date despre
comportamentul, structura formal, stara economic, actele de comunicare i imaginea
organizaional: regulamentul, statutul, organigrama, declaraia de principii .a. n legtur cu
aceasta nu exist o regul clar, metoda se adapteaz n funcie de scopul studiului. Analiza
mesajelor primite prin pota clasic i electronic, sau prin telefon, reprezint una din variantele
studiului documentelor ca metod de cercetare.
b) Ancheta prin tehnica interviului de opinie. Spre deosebire de chestionar, interviul implic
ntotdeauna informaii orale, cu avantajul flexibilitii, al posibilitii de a obine rspunsuri
specifice la fiecare ntrebare, precum i al observrii comportamentelor non-verbale i al
standardizrii condiiilor de rspuns. Se pot aplica mai multe tipuri de interviu: (a) interviul cu
ntrebri nchise, n care ntrebrile, succesiunea i variantele limitate de rspuns sunt
prestabilite; (b) interviul ghidat sau focalizat, care abordeaz teme i ipoteze dinainte stabilite,
13
dar ntrebrile i succesiunea lor nu sunt prestabilite; (c) interviul cu ntrebri deschise, n care
ordinea i succesiunea ntrebrilor e prestabilit, dar rspunsul nu se ncadreaz n categorii
limitate; (d) interviul nondirectiv, n care cursul discuiei pleac de la un punct prestabilit, dar e
flexibil n funcie de rspunsurile subiectului. n ansamblu, interviul ofer date calitative extrem
de interesante, dar necesit timp ndelungat i cost ridicat, i se nregistreaz erori datorate
operatorilor de interviu.
c) Focus-grupul presupune alctuirea unui grup de 6-12 persoane, alese n aa fel nct s
reprezinte un anumit segment de public intern. Mediatorul care conduce discuiile ncurajeaz
dezbaterea liber a anumitor teme de interes pentru strategia organizaiei, aplicnd tehnica
interviului focalizat. n funcie de timpul acordat ntlnirii (care poate fi de o or, maxim dou
ore), se alctuiete un ghid de 10-15 ntrebri (formulate ct mai creativ, se pot pune i ntrebri
care vizeaz indirect problema aflat n discuie, pentru a testa sinceritatea rspunsurilor) care
sunt puse pe rnd participanilor. Rolul mediatorului este: de a construi un grup de discuie
format din cei prezeni (care sunt selectai ca eantion i nu se cunosc naintea dezbaterii), de a
construi o atmosfer destins (n care cei intervievai s fie ncurajai s-i exprime opiniile), de a
acorda pe rnd cuvntul celor prezeni, invitnd i pe cei mai reinui s rspund, astfel nct cei
prezeni s beneficieze de un timp aproximativ egal de exprimare. Rspunsurile fiecrui
participant se noteaz pe msur ce sunt date, urmnd a fi analizate ulterior mpreun cu
nregistrarea video. n decursul discuiilor, mediatorul trebuie s limiteze polemicile i discuiile
care angreneaz numai doi-trei participani, s fie obiectiv n legtur cu problema dezbtut i
s nu-i exprime opiniile, ci numai s solicite opiniile participanilor. De asemenea trebuie s nu
influeneze rspunsurile nici prin textul ntrebrii, nici prin intonaie sau mimic.
n legtur cu conceperea ghidului de interviu pentru focus-grup, experii recomand ca
4
: (1)
ntrebrile s nu fie prea multe (7-10 ntrebri) altfel durata discuiei se prelungete nepermis de
mult, ceea ce determin eecul investigaiei; (2) numrul redus al ntrebrilor impune o alegere i
o formulare ct mai bun, o misiune dificil care necesit uneori contribuia mai multor
specialiti; (3) moderatorul trebuie s dea dovad de flexibilitate i s adauge pe loc 1-2 ntrebri
dac simte c acestea ar fi de folos, i n acest scop s rezerve 10-15 minute la final.
Rspunsurile notate sunt analizate ulterior mpreun cu materialul audio-video nregistrat,
urmrindu-se i reaciile non-verbale ale participanilor. Scopul analizei este de a descoperi
atitudinea participanilor cu privire la organizaie i purttorii ei de imagine.

Metode integrate de studiu

Exist un al treilea tip de metode, care nu se pot ncadra n mprirea cantitativ- calitativ
pentru c pot face apel la un evantai de metode din ambele categorii rezultatul fiind un
ansamblu (variabil pentru fiecare problem studiat) al crui scop este de a diminua
dezavantajele fiecrui tip particular de metod, pentru a constitui un tablou ct mai fidel i
complet al realitii organizaionale investigate.
Alte tipuri de metode de investigare care pot fi folosite n analiza organizaiilor
5
:
a) Studiul de caz - presupune tehnici variate de colectare a datelor i vizeaz asamblarea unor
informaii ct mai precise pentru nelegerea unei anumite situaii. Ele pot lua forma observaiei
participative, a analizei sociometrice sau a anchetelor de tip monografic. Unele studii de caz se
pot preocupa de probleme aa cum sunt ele definite i identificate de responsabilii organizaiei;

4
Traian Rotariu, Petru Ilu, Ancheta sociologic i sondajul de opinie, Polirom, Iai, 2001, pp. 66-67.
5
idem, pp. 533-534
14
altele se pot preocupa de probleme ce reies dup un examen obiectiv al organizaiei (abordarea
clinic);
b) Studiul comparativ urmrete ca, prin evidenierea similitudinilor/diferenelor dintre
organizaia studiat i altele, s se ajung la o cunoatere aprofundat a aspectelor cercetate;
raionamentul comparativ nu se exercit doar asupra unor elemente empirice, ci asupra
proprietilor acestor elemente i a relaiilor ntre aceste proprieti. Studiile se pot desfura fie
extensiv (pe un numr mai mare de organizaii/centre teritoriale), fie intensiv (pe un numr mai
mic, dar recurgndu-se la tehnica panel, adic la studiul evoluiei n timp pentru anumite
aspecte);
c) Simularea const n construirea i aplicarea unui model conceput pentru a reprezenta un
fenomen sau o categorie de fenomene; obiectivul nu este acela de a reproduce funcionarea unui
anumit sector, ci de a explora consecinele unor proprieti sau ale comportamentului actorilor
implicai asupra funcionrii de ansamblu a sistemului. Se poate spune c simularea este, de fapt,
un cvasi-experiment.
Un alt element care structureaz metodele complexe de cercetare n organizaii este axa
temporal considerat pentru analiz. Astfel, perspectiva poate fi una desfurat n timp (studiu
diacronic) sau una care s surprind i s analizeze starea organizaiei la un anumit moment
(studiu diacronic). Studiile de caz care prezint dezvoltarea i evoluia unei organizaii n timp
sunt studii diacronice; n aceeai categorie se nscriu i studiile comparative care iau n
considerare factorul timp, precum i studiile panel. Atunci cnd se aplic ancheta prin interviu
sau chestionar, observaia sau experimentul, este vorba de un studiu sincronic.

Aplicaie

Pentru o firm cu 50 de angajai, s se construiasc un set de instrumente pentru investigarea
caracteristicilor i cauzelor conflictelor interne.
Ghid de observaie pentru identificarea frecvenei conflictelor interpersonale n cadrul firmei

Luni


Manager-
manager
Manager-
angajat
Angajat-
anagajat
Verbale ameninri
ironii, subnelesuri
ton ridicat
jigniri
replici acide
Non-
verbale
gesturi nervoase
(trntit ua, aruncat obiecte)

ntreruperea brusc a convorbirii
lipsa salutului
privire agresiv, crisparea feei
ignorare, ntors spatele
retragere din spaiul fizic
agresivitate fizic

Obs. Se aplic timp de dou sptmni, zilnic (se completeaz cte un ghid de observaie pe zi).
15

Chestionar pentru identificarea cauzelor i caracteristicilor conflictelor din cadrul firmei X

1. De ct timp lucrai n firma....?
...........................................

2. Cum apreciai activitatea dvs. n firm (un singur rspuns)?
a. solicitant
b. stresant
c. interesant
d. plictisitoare
e. altfel...............
3. Credei c atmosfera din firm e ncrcat?
a. Nu, e relaxat b. Nici relaxat nici tensionat c. Da, e tensionat

4. Cu cine intrai n dezacord mai des?
a. colegi
b. superiori
c. inferiori
d. persoane din exterior
e. nu tiu
5. Dar colegii dvs., cu cine intr mai des n dezacord?
a. colegi
b. superiori
c. inferiori
d. persoane din exterior
e. nu tiu
6. Descriei nceputul unui conflict n care ai fost implicai........................................
...................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
7. Ultima nenelegere pe care ai avut-o n firm s-a produs datorit (un singur rspuns):
a. lipsei de informaii pentru realizarea sarcinii;
b. exprimrii neclare a uneia din pri;
c. tonului necorespunztor;
d. confuziei de atribuii;
e. factorilor exteriori;
f. vederilor personale diferite;
g. alt motiv..................
8. De ce credei c se produc nenelegeri n firm (un singur rspuns)?
a. lipsei de informaii pentru realizarea sarcinii;
b. exprimrii neclare a uneia din pri;
c. tonului necorespunztor;
d. confuziei de atribuii;
e. factorilor exteriori;
f. vederilor personale diferite;
16
g. alt motiv..................

9. De ce credei c se produc nenelegeri cu persoanele din afara firmei (doar un rspuns) ?
a. schimbarea n legi i norme;
b. probleme financiare;
c. schimbri neprevzute n activitate;
d. factori exteriori firmei;
e. lipsa comunicrii n interior
f. altceva.............................
10. Din cte ai vzut, cum se sfresc nenelegerile n interiorul firmei (doar un rspuns)?
a. prin intervenia managerilor;
b. se sting de la sine;
c. una din pri cedeaz;
d. ambele pri fac compromisuri
e. nu tiu
11. Dup ce au loc incidente, cum rmne relaia ntre pri (un singur rspuns)?
a. la fel ca nainte, incidentul se uit;
b. relaia se pstreaz, dar rmn nemulumiri neexprimate;
c. cu primul prilej izbucnete un nou conflict;
d. relaia se rcete;
e. nu tiu;
12. Vrsta...................
Nivel de instruire.....................

















CONDUCERE I COMUNICARE





17






Presiunile care se exercit n ultima vreme asupra organizaiilor au determinat schimbri
vizibile la nivelul echipelor de conducere i al structurii. Schimbrile s-au manifestat n primul
rnd n formarea managerilor, n rolurile jucate de acetia n organizaii i n tipul de comunicare
cu angajaii. Dac pn n urm cu civa ani managerii puteau fi persoane cu studii superioare n
domeniu, persoane care aveau abiliti de organizare i luare de decizii, acum a devenit necesar
specializarea suplimentar n management, pentru c aspectele conducerii au devenit prea
complexe ca s poat fi rezolvate la nivel de aptitudine sau intuiie. n al doilea rnd,
descentralizarea a adus creterea numrului de manageri n organizaii i a numrului celor care
coordoneaz diferite zone de activitate. Prin creterea numrului de coordonatori, presiunile din
interior asupra managerilor generali scad, acetia gestionnd n prezent mai mult deciziile
strategice i rspunsurile spre exteriorul organizaiei.
La nivel relaional i comunicaional, exist de asemenea schimbri: a devenit mai
important echipa, grupul (ntruct sarcinile sunt de obicei complexe i abordarea devine din
ce n ce mai mult aceea tip rezolvare de probleme) ceea ce a adus noi aspecte de coordonare
ntruct activitile se desfoar sub presiunea timpului. n al doilea rnd, s-a diminuat diferena
ntre lideri (situai la baza organizaiei i manifestnd n primul rnd abiliti n lucrul cu
oamenii) i manageri(situai la nivel ierarhic mediu i ocupndu-se mai mult de aspectele
tehnice: aprovizionare, predare de produse /sarcini la termen, standarde de calitate). Cu toate c
tehnologia modern (n special informatizarea) a simplificat multe aspecte ale activitii n
organizaii, relaiile profesionale s-au diversificat, deci managerul modern trebuie s fie un bun
comunicator (deci un bun lider).

Elemente distinctive pentru stilul de conducere i comunicare

Stilul de conducere pare a fi devenit o noiune comun des ntlnit n dialoguri i investigaii
ns confuz pe alocuri (limitat de regul la clasificarea binecunoscut cu trei componente) i
considerat destul de puin o variabil util n plan comunicaional.
Dac se definete stilul de conducere ca fiind mecanismul cognitiv i social de luare a
deciziilor n cadrul unei organizaii, se identific mai multe dimensiuni cu ajutorul crora se
caracterizeaz un astfel de stil:
(a) Practicile de decizie. Dup cum reiese din definiia anterioar, aceasta este dimensiunea
cea mai elocvent i totodat criteriul de ncadrare n clasificri. Deciziile pot fi luate n mai
multe feluri: pe baza experienei anterioare, pe baza soluiilor precedente adoptate n situaii
asemntoare, prin deliberare n colectiv restrns, prin informare prealabil de jos n sus i apoi
decizie unilateral a managerului, prin colectarea de soluii de la membrii organizaiei, prin
formularea prealabil de soluii alternative i decizia prin consens. Fiecare model prezint
avantaje i dezavantaje, i se adopt i n funcie de profilul i mediul n care evolueaz o
organizaie.
(b) Competena. Este o variabil important, care poate fi abordat n acest caz mai multe
sensuri: competena profesional (competena managerului n domeniul de specialitate),
18
competena organizatoric (calitile n privina formrii de echipe adecvate, a elaborrii unor
strategii de selectare i de motivare a angajailor, a plasrii omului potrivit la locul potrivit) i
competena social-uman (n ultim perioad considerat cel mai important aspect: modalitatea
de a interaciona cu ceilali membri, de a ntreine o atmosfer colegial, de a preveni i rezolva
conflictele de munc);
(c) Atitudinea fa de obiectivele colective ale grupului de munc. Pe aceast dimensiune se
pot nregistra mai multe poziii posibile, de la liderul care se identific total cu scopurile
organizaiei pn la cel care folosete organizaia i resursele sale ca pe un vehicul pentru
realizarea intereselor proprii. Nici una dintre extreme nu este de recomandat (liderul care se
implic total n organizaie are un nivel prea ridicat al ateptrilor i nu poate pstra o perspectiv
obiectiv, n timp ce liderul detaat nu se va implica suficient).
(d) Tehnicile de motivare. Strategiile de motivare pot varia extrem de mult ntr-o organizaie,
modelele care se pot realiza prin combinarea factorilor difer extrem de mult. Ceea ce
caracterizeaz ns multe organizaii (cu deosebire organizaiile romneti) este slaba exploatare
a oportunitilor de motivare. Repertoriul factorilor motivatori este redus i adesea se pune
accent n mod automat pe motivarea de tip material considerndu-se ca suficient. O provocare
la adresa managerilor pe viitor va fi aceea de a-i diversifica complexul de factori motivatori. n
ceea ce privete comunicarea intern, balana nclin spre cazurile n care managerul caut
motivaii interioare pentru angajai, considerndu-le pe bun dreptate mai durabile.
(e) Atitudinea fa de angajat se poate nscrie ntr-o gam divers de posibiliti, de la liderul
intransigent (care cere angajailor s-i lase probleme personale la poart) pn la liderul
paternalist (care folosete interesul fa de oameni ca pe o moned de schimb, instituind un pact
ntre eful nelegtor i angajatul contiincios) i n fine, pn la liderul centrat
necondiionat pe angajat. Centrarea necondiionat presupune crearea unui climat de ncredere
fa de angajat cruia i se deschid continuu oportuniti de devenire profesional precum i
antrenamentul urmrit ndeaproape (coaching-ul) prin care angajatul primete feed-beck cu
privire la nivelul de realizare al sarcinilor nregistrate.
nainte de a trece la clasificri, se pot sublinia tendine de ansamblu n ceea ce privete
dimensiunile de mai sus i implicit comunicarea cu angajaii. n timp, s-a nregistrat o tendin
clar, net, de democratizare a stilurilor de conducere. De la managerul autocrat, care credea c
angajaii trebuie mai degrab s execute dect s se implice n luarea deciziilor, s-a ajuns la
managerul democrat, care nu numai c rezerv un loc activ angajailor i se informeaz continuu de
bunul mers al activitii lor, dar accept s fie evaluat de ctre angajai. n al doilea rnd, locul
mijloacelor oficiale ale autoritii a fost luat de tehnici de motivare din ce n ce mai complexe. n
fine, s-a nregistrat un transfer i o cumulare de roluri: iniial liderii se situau la baza organizaiilor iar
n planul ierarhic mediu se situau managerii; actualmente acest tip de diviziune s-a estompat, ambele
tipuri trebuie sa acumuleze abiliti i competene din gama opus, ntruct evoluia rapid a
organizaiilor nu permite reacii ntrziate.

Variabile situaionale i influena asupra stilurilor de conducere


n viziunea adepilor teoriilor situaionale, n anumite contexte, stilurile de conducere diferite
sunt mai eficiente: stilul ideal presupune identificarea situaiei i a nevoilor legate de ea,
Problema, n viziunea acestei serii de autori, nu este de a gsi un stil eficient, universal, ci de a
adapta stilul la condiii. Stilurile nu sunt un ansamblu de reguli tehnice, mai degrab sunt
19
stiluri de lucru cu angajaii; varietii umane a echipelor de lucru trebuie s i corespund stiluri
de conducere flexibile.
Modelul formulat de Fiedler
6
pune n discuie problema situaiei de grup, corelnd-o cu unele
caracteristici personale ale liderului. Astfel, n determinarea stilului de conducere intervin
variabile ca certitudinea (situaie uor de controlat/greu de controlat), sarcina de lucru
(clar/neclar), poziia de putere a liderului (slab/intens) i stilul motivaional al acestuia. Ca
valori ale acestei din urm variabile s-au adoptat motivarea pe relaii i motivarea pe sarcin, iar
apartenena la una din cele dou categorii s-a stabilit prin aplicarea scalei LPC - Scala celui mai
puin dorit coleg de munc (Least Preferred Co-worker Scale).
Modelul lui Fiedler a acreditat ideea de a genera programe de instruire cu scopul de a se
modifica situaiei de grup astfel nct s se armonizeze cu stilul motivaional personal ai
liderului. n timp, dei instrumentul este nc folosit, s-a ajuns la ideea de adaptare a stilului
liderului la caracteristicile grupului, i nu invers.
Problema alternativei ntre orientarea spre sarcin i orientarea spre relaii a fost dezbtut i
de ali autori. Fiecare dintre cei doi factori, n mod independent, corela cu performana; deci,
ntrebarea era dac se poate determina formula ideal destinat a fi adoptat de liderul unei
organizaii eficiente. S-a elaborat grila managerial
7
care clasifica stilurile de conducere pe dou
axe rectangulare, preocupare pentru producie (axa orizontal) i preocupare pentru
oameni(axa vertical) dup valorile atribuite fiecreia dintre cele dou variabile, pe o scal de la
1, preocupare sczut la 10, preocupare crescut. Se obineau astfel 81 de poziii posibile,
fiecare reprezentativ pentru un stil de conducere, dar autorii caracterizeaz cele patru poziii
extreme i pe cea medie.


1.9 9.9



5.5



1.1 9.1


Spre exemplu, stilul 1-1 este caracteristic unor lideri apatici, lipsii de interes att n privina
produciei ct i n privina angajailor. Stilul 9-1 este preocupat preponderent de structur i de
producie (cel care conduce are capacitatea de a defini situaia, de a stabili i formula obiective
credibile, de a sintetiza problemele ivite n cursul procesului de lucru, de a asigura angajailor
baza material necesar); dimpotriv, stilul 1-9 este centrat pe angajat (liderul constituie un liant
pentru grupurile informale de angajai, este un factor cheie n prevenirea eventualelor conflicte,
ns nu acord deloc atenie aspectelor tehnice). n fine, stilul 5-5 reprezint o ncercare de a
mpri timpul disponibil n dou pri pentru a urmri performana tehnic dar i relaiile socio-

6
apud A. Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor texte de baz, Polirom, Iai, 2001, p. 346
7
Robert Blake i Jane Mouton, The New Managerial Grid, Gulf Publishing Company, Houston 1978, p.11
20
afective cu angajaii, iar stilul 9-9 valorific la maxim att potenialul participativ al angajailor
ct i pe cel productiv. n consecin, acest ultim stil este considerat de autori cel mai eficient,
dar, dup cum putem observa, este i cel mai sofisticat, ntruct ar fi necesar o veritabil
tehnologie de laborator n formarea unor lideri care s valorifice la maximum att relaiile cu
membrii ct i resursele i tehnologiile organizaiei. Dup cum se vede, grila managerial a
reprezentat o revenire la ideea cutrii stilului de conducere ideal pentru c nu lua n
considerare deloc contextul n care se exercit stilul de conducere.
Repunerea ulterioar n discuie a caracteristicilor grupului de lucru a dus la o teorie
situaional formulat de Blanchard i Hersey
8
. Autorii consider c vrsta grupului de lucru ar
trebui s determine stilul de conducere eficient. Astfel, membrii unui grup imatur vor avea
rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcin (cadranul 1). Pe msur ce grupul se
maturizeaz, liderul poate s adopte un stil echilibrat (orientare egal spre sarcin i spre relaii
cadranul 2). n grupurile cu o maturitate medie (cadranul 3) e mai eficient stilul orientat spre
relaii, n timp ce pentru grupurile mbtrnite(cadranul 4) cel mai potrivit este stilul laissez-
faire (sau stilul cu scor sczut la ambele orientri) Deci, pe toat durata vieii unui grup de
munc, este indicat ca liderul s adopte patru stiluri de conducere succesive, caracterizate
respectiv de termenii comunicare, persuasiune, participare i delegare.

(2)



(3)
(1)



(4)

Axa orizontal: orientare spre sarcin (de la valori ridicate la valori sczute)
Axa vertical: orientare spre relaii (de la valori sczute la valori ridicate)
Evoluia stilului de conducere prin adecvare la vrsta grupului de lucru (linia curb):
- Cadranul 1: grupul de lucru este format relativ recent, din oameni care pot avea vrste
diferite dar au un element comun: nu se cunosc prea bine i nici nu i-au format nc obinuine
de lucru n organizaie; cu alte cuvinte, rolul n organizaie nu este nc interiorizat. Pentru ca ei
s se deprind cu detaliile tehnice ale postului, este mai eficient stilul orientat spre sarcin.
- Cadranul 2: angajaii ncep s se cunoasc i s se familiarizeze cu detaliile i necesitile
sarcinilor i atribuiilor pe care le au. n aceste condiii este eficient un stil echilibrat, orientat n
mod egal spre sarcin i spre relaii.
- Cadranul 3: grupul de lucru este matur, angajaii au deja experien i eficien n realizarea
sarcinilor n organizaie. Relaiile informale sunt stabile, dei exist nc zone care au nc o
dinamic vizibil. n aceast situaie este mai eficient stilul orientat spre relaii, comunicarea care
menine i dezvolt structura socio-afectiv din interior.
- Cadranul 4: grupul de lucru a mbtrnit, este format din angajai care se cunosc foarte
bine i cunosc foarte bine sarcinile pe care le au de realizat i canalele de comunicare i

8
Adrian Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor-texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001,
cap. Leadership, Donelson Forsyth, p. 351
21
particularitile organizaiei. n aceste condiii se poate aplica un stil de conducere permisiv, care
nu accentueaz nici una dintre cele dou coordonate (sarcina i relaia).

Autoritar, democratic, permisiv: tipuri i subtipuri


Cea mai simpl clasificare a stilurilor de conducere a fost realizat cu trei componente: stilul
de conducere autoritar, stilul de conducere democratic i stilul de conducere permisiv (sau
laissez-faire)
9
. n comunicarea intern, cele trei stiluri implic tipuri diferite de comunicare cu
angajaii: de la comunicare unidirecional n cazul stilului autoritar la comunicarea
bidirecional n cazul stilului democratic, pn la non-comunicare n cazul stilului permisiv.
Ca o consecin, un experiment al unor autori americani
10
a realizat o evaluare a celor trei
tipuri de stiluri. Rezultatul experimentului a fost reprezentat de cteva concluzii distincte:
(a) pe termen scurt, productivitatea n cazul stilului de conducere autoritar i democratic este
comparabil i se situeaz la un nivel ridicat, pe cnd n cazul stilului permisiv productivitatea
este sczut;
(b) satisfacia angajailor este mai ridicat n cazul stilului democratic, angajaii fiind mai
prietenoi i mai orientai spre grup;
(c) n cazul stilului de conducere autoritar, se nregistreaz un potenial conflictual ridicat n
colectivul de lucru i o agresivitate disimulat din cauza frustrrii angajailor;
(d) eficiena stilului autoritar se menine numai dac e corelat cu un control strict; atunci
cnd liderul autoritar prsete locul de munc, lucrul nceteaz, ceea ce nu s-a ntmplat cu
grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.
n comunicarea intern aceste concluzii atrag atenia asupra oportunitii adoptrii stilurilor
n perioada actual care se desfoar sub semnul schimbrii i provocrii. Stilul autoritar poate
obine eficiena angajailor numai pe termen scurt i trebuie s se asocieze cu constrngerea:
aparent, nu se depune efortul de a crea relaii cordiale cu angajaii, iar motivarea material pare
a fi suficient pentru a menine colectivul n standardele cerute de activitate. ns n ultimii ani a
crescut n organizaii necesitatea activitii autonome: angajaii trebuie s fie din ce n ce mai
competeni, mai responsabili, i s fie capabili s ia singuri decizii pentru a face fa solicitrilor
urgente. Stilul democratic cere un consum mai mare de timp pentru cultivarea autocontrolului i
responsabilitii angajailor (abiliti de comunicare i un efort mai mare din partea managerilor)
ns ca rezultat al acestui efort crete capacitatea organizaiei de a rspunde la solicitrile
mediului.

Clasificarea cu trei componente poate fi dezvoltat prin cea realizat de Rensis Likert
11
.
Astfel, att stilul autoritar ct i stilul democratic au cte dou variante.
1. Stilul autoritar-opresiv este cel n care variabila dominant este supunerea; liderul poate
avea o competen profesional sczut n ce privete domeniul respectiv. Autoritatea nu se
deleag, structura managerilor de linie e reprezentat de un cerc de efi de departament
obedieni. Folosete motivatori de natur material, este inflexibil n legtur cu programul i cu
alte detalii, i aplic sanciuni dure (cum ar fi concedierea), n mod arbitrar. Comunicarea pe
orizontal va fi marcat ns de o component puternic informal, ntruct crete coeziunea
grupurilor de lucru ca ntrire a funciei de rezisten la autoritate. n organizaiile moderne acest

9
idem, p. 352
10
ibidem.
11
Rensis Likert, New Patterns of Management, McGraw Hill, New York, 1961
22
stil se intlnete rar, pentru c cerinele sociale actuale implic flexibilitatea structurii
organizaionale i ataament din partea angajailor.
2. Stilul autoritar-obiectiv este cel n care variabila dominant este competena. Liderul care
adopt acest stil este excesiv de raional, lipsindu-i disponibilitatea pentru contacte umane,
evalueaz rezultatele n mod obiectiv i organizeaz cu o precizie ireproabil procesul de
producie. Acest tip de lider se implic extrem de mult n producie (i implicit n organizaie) i
de aceea nu deleag autoritatea. Din punct de vedere informal, se situeaz la o oarecare distan
de colectiv, deci se vor stabili relaii diadice conductor - fiecare membru al echipei; aceast
caracteristic se coreleaz i cu o viziune asupra angajailor ca fiind simpli executani. Acest stil
de conducere este mai des intlnit, se asociaz cu o intensificare a comunicrii operaionale
ntruct comunicarea informal are o pondere redus, angajaii sunt preocupai de ridicarea
nivelului de performan. De asemenea n planul culturii organizaionale i climatului pot fi
deficiene (de la existena unei culturi de faad pn la coexistena unot subculturi eterogene).
3. Stilul democrat-consultativ are ca variabil dominant relaiile umane. n acest caz,
funcia de conducere se mbin cu funcia de execuie; consultrile cu membrii grupului de
munc sunt periodice i sistematice (dei sunt numai consultri oficiale, tip edin). Sunt folosii
motivatorii de ambele categorii (materiali dar i sociali), iar autoritatea se leag ntr-un mod bine
reglementat. Este un lider preponderent raional, care ns nu pune accentul pe coeziunea
grupului de munc. n forma cea mai des ntlnit, consultrile sunt periodice, n forma
edinelor. Forma optim presupune formularea n prealabil a unor soluii alternative, iar
angajaii trebuie s opteze ntre variantele propuse.
4. Stilul democrat-participativ are ca variabil dominant ataamentul fa de organizaie.
Liderul e mai curnd un mediator-organizator al grupului de munc i al procesului de
discuie decizie; de fapt, echipa de lucru este cea care ia decizia, n problemele care o privesc.
ntre cele dou tipuri de structuri (formal i informal), predomin structura informal; liderul
intervine cnd apar conflicte, pentru aplanarea lor. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care
greesc sunt ajutai de membrii grupului de munc s se corecteze. Autoritatea se deleag adesea,
nu ntr-un mod riguros stabilit. Acest stil de conducere e atrgtor pentru angajaii tineri care au
dorina de a se implica mai mult n viaa organizaiei, ns responsabilitile nu sunt foarte clare
i se pierde mult timp n formularea problemelor i a soluiilor (toate etapele decizionale reclam
participarea grupului, ceea ce consum foarte mult timp).
Clasificarea lui Likert ar putea fi completat i cu:
5. Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca variabila dominant structura prestabilit.
Liderul e un element simbolic, are rol de reprezentare n exterior a organizaiei i de simbol al
organizaiei pe plan intern. Ele se mrginete n a furniza materialele informative angajailor i a
marca momentul de nceput i de sfrit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere
poate funciona pe o structur stabilit anterior, cu poziii, modaliti de realizare a sarcinilor,
sistem de sanciuni i recompense foarte clar. La prima vedere se pare c stilul permisiv nu poate
funciona (ceea ce este valabil pentru organizaiile productive i cele din sfera serviciilor, unde
problemele sunt continue i neprevazute, necesit decizii frecvente) ns exist organizaii n care
nu este nevoie deun flux decizional intens: organizaiile de experi (centrle de cercetare,
orgnaizaiile din domeniul IT) sau organizaiile n care autonomia angajailor este ridicat
(asociaiile, firmele de avocatur sau de arhiteci).

Aplicaie

23
Scala LPC
12
, instrument construit de Fiedler pentru a determina orientarea spre sarcin i
orientarea spre relaii a unui lider, este format dintr-un ir de termeni bipolari ntre care se
intercaleaz coeficieni, note de la 1 la 8:
plcut 8 7 6 5 4 3 2 1 neplcut
prietenos 8 7 6 5 4 3 2 1 neprietenos
te accept 8 7 6 5 4 3 2 1 te respinge
tensionat 1 2 3 4 5 6 7 8 relaxat
distant 1 2 3 4 5 6 7 8 apropiat
neprietenos 1 2 3 4 5 6 7 8 prietenos
protector 8 7 6 5 4 3 2 1 ostil
plictisitor 1 2 3 4 5 6 7 8 interesant
certre 1 2 3 4 5 6 7 8 conciliant
ursuz 1 2 3 4 5 6 7 8 vesel
deschis 8 7 6 5 4 3 2 1 interiorizat
meschin 1 2 3 4 5 6 7 8 generos
neserios 1 2 3 4 5 6 7 8 demn de ncredere
calculat 8 7 6 5 4 3 2 1 nesbuit
rutcios 1 2 3 4 5 6 7 8 amabil
agreabil 8 7 6 5 4 3 2 1 dezagreabil
nesincer 1 2 3 4 5 6 7 8 sincer
binevoitor 8 7 6 5 4 3 2 1 nepoliticos
Scala se aplic astfel: se cere subiecilor s se gndeasc la persoana cea mai dezagreabil cu
care au colaborat vreodat i s-i acorde note pentru fiecare cuplu de termeni bipolari, dup
care s fac scorul celor 18 cifre. Scorul rezultat reprezint situarea pe axa sarcin-relaii, grania
ntre cele dou orientri fiind situat la 63. Deci, cei al cror coeficient este mai mic dect 63
sunt lideri orientai spre sarcin, iar cei ai cror coeficieni sunt mai mari dect 63 sunt lideri
orientai spre relaii. Un caz particular e reprezentat de cei care se situeaz n zona de mijloc a
continuumului: e vorba de lideri care caut s echilibreze cele dou tendine, din cauza temerii de
a nu neglija nici competena i performana obiectiv (cum se poate ntmpla n cazul liderilor
orientai excesiv spre relaii) dar nici comunicarea cu angajaii (cum este cazul liderilor orientai
excesiv spre sarcin).
Caracterizarea tipurilor rezultate: (a) Cu ct coeficientul este mai mic, cu att liderii
respectivi sunt persoane cu un stil de performan autonom sau analitic, cu disponibilitate sczut
de a comunica i de a avea relaii cu colegii, cu o preferin clar spre competiie i afirmare
personal. n relaiile cu angajaii, liderii de acest tip cer strictee, competen i profesionalism,
fr a se preocupa de satisfacia personalului sau de climatul organizaional. (b) Cu ct
coeficientul este mai mare, cu att liderii analizai sunt persoane cu un stil de performan social,
pentru care comunicarea i ntreinerea legturilor cu colegii reprezint o preocupare important,
prin care urmresc att un feed-back n privina satisfaciei acestora precum i un diagnostic
permanent asupra problemelor, culturii i climatului organizaional.
Instrumentul construit de Fiedler este unul destul de obiectiv n msurarea orientrii spre
sarcin/relaii, ntruct subiecii nu i dau seama de regul care este scopul testului i adeseori
nici c de fapt comportamentul lor managerial este cel investigat. Explicaia construirii
instrumentului este relativ simpl. Liderii orientai spre sarcin, acordnd atenie regulilor,

12
Donelson Forsyth, Leadership, n coord. Adrian Neculau i Pierre de Visscher, Dinamica grupurilor, Polirom, Iai,
1998, pp. 145-156
24
procedurilor, standardelor, i valoriznd mai mult competiia dect cooperarea, au o percepie
exagerat de sever i mai degrab simplist cu privire la colaboratorul care i-a mpiedicat n
drumul spre performan. Ei nclin s accentueze aspectele tehnice i prin urmare comunic
mai puin i adesea nu observ complexitatea psihologic a colaboratorilor lor. n ceea ce
privete liderii orientai spre relaii, situaia este invers: sociabilitatea lor i tendina de a
comunica i de a pstra o punte de refacere a relaiei chiar n situaii de criz n relaiile
interpersonale i va face s fie mult mai indulgeni n acordarea coeficienilor.

Test psihosociologic

Pentru a testa stilul de conducere adoptat de o persoan (stil real sau potenial) se poate aplica
testul urmtor. Soluiile sunt cele din ultimul subcapitol, clasificarea lui Likert completat (a nu
se citi nainte de aplicarea testului):

Din fiecare pereche de afirmaii alegei pe cea care vi se potrivete cel mai bine:
1. Liderul unei organizaii nu trebuie s participe efectiv la procesul de producie.
2. Subalternii trebuie s fie convini de ctre efii lor s realizeze produse de calitate.

3. Conflictele de munc se previn prin stabilirea unor bune relaii ntre membrii organizaiei.
4. Ataamentul fa de organizaie este cea mai important cerin pentru un bun angajat.

5. Liderul este mai mult un simbol al organizaiei dect o prezen activ.
6. Este mai bine s iei deciziile de unul singur dect s urmezi sfaturile celorlali.

7. Sarcinile de lucru se realizeaz treptat, ns fr a depi intervalul stabilit de timp.
8. Deciziile care privesc organizaia se iau numai dup consultarea angajailor.

9. Angajaii trebuie s considere organizaia ca a doua lor familie.
10.Conductorii autoritari sunt de domeniul trecutului

11.Seriozitatea la locul de munc este o garanie pentru bunul mers al lucrurilor.
12. E suficient s ai n echipa pe care o conduci buni specialiti i acetia se vor organiza singuri.

13. Subalternii trebuie s execute, nu s discute.
14. n mod potenial, orice angajat poate deveni lider la un moment dat.

15. Angajaii pot face unele modificri n zona lor de lucru, dar s i rspund pentru schimbri.
16. Responsabilitatea de a lua hotrri nu e o povar uor de suportat pentru lider.

17. Este absolut necesar ca liderii s fie specialiti n domeniul profesional respectiv.
18.Liderul este i el un membru al organizaiei ca oricare altul.

19. Nu este necesar ca liderul s fie competent n domeniu, e suficient s aib personalitate.
20. O atmosfer de cooperare n cadrul grupului de lucru e o garanie pentru performan.

21. Calitatea cea mai preioas la un angajat este s fie bun executant.
25
22. Resursele unei organizaii trebuie administrate raional, dup o planificare atent.

23. Adevratul lider nu este cel care controleaz eventualele greeli, ci cel care face s
funcioneze contiina profesional a angajatului.
24. Un angajat mai slab pregtit se poate corecta pe parcurs cu ajutorul colegilor.

25. Angajaii i pot administra i singuri materialele cu care lucreaz.
26. Nu este recomandat s discui prea multe cu subalternii.

27. Subalternii trebuie s neleag c sistemul n care lucreaz e cel mai raional posibil.
28. edinele sunt un element important pentru bunul mers al organizaiei.

29. Discuiile informale de la serviciu sunt folositoare i pentru angajai i pentru lider.
30. Liderul trebuie doar s anune nceputul i sfritul procesului de lucru, fr s intervin n
rest.

31. Nu se dau pedepse prea mari celor ce greesc.
32. Rolul de baz al liderului este s dea materiale informative angajailor.

33. Dac sunt pltii bine, angajaii muncesc bine.
34. edinele sunt prea oficiale i nu stimuleaz exprimarea liber.

35. E necesar s se organizeze ntlniri cu angajaii cel puin o dat pe lun.
36. Liderul unei organizaii nu deine acest post pe via.

37. Fluctuaia angajailor nu este bun pentru organizaie.
38. Este bine ca angajaii s se ntlneasc des i n cadru plcut pentru a discuta problemele.

39. Liderul trebuie nu numai s ia hotrri, ci s participe efectiv la bunul mers al afacerii.
40. Un angajat care greete n mod flagrant merit s fie concediat.

41. Sarcinile de lucru trebuie predate la timp chiar dac se prelungete ziua de lucru.
42. Oamenii competeni iau decizii iar angajaii le pun n practic.

43. Rolul principal al liderului este de a menine cooperarea n cadrul grupului de lucru.
44. Fiecare angajat i poate spune cuvntul la administrarea resurselor.

45. Recompensele i sanciunile se acord conform obiceiurilor stabilite.
46. Dac un angajat i depete norma I se poate acorda o prim.

47. Sarcinile pot fi clare, astfel nct s nu fie confuzii n privina responsabilitii fiecruia.
48. Membrii organizaiei trebuie s fie tratai cu respect i consideraie.

49. Un lider capabil va ti s dezvolte capacitatea de autocontrol a angajailor si.
50. Exist nite reguli stabilite care fac organizaia s mearg, nu e nevoie s intervin i liderul.

26
51. eful trebuie s-i verifice subalternii mereu, ca s nu greeasc.
52. Schema de mprire a resurselor e mereu aceeai, indiferent, de echipa de lucru.

53. Angajaii trebuie s-i rezolve problemele personale n afara organizaiei.
54. Angajaii trebuie s formeze o echip unit.

55. Liderul poate s comunice cu angajaii, dar s nu uite c el este eful.
56. Sarcinile angajailor se repet, deci liderul poate s nu intervin.

57. Performana trebuie ncurajat prin recompense materiale.
58. Trebuie angajai oameni tineri, care pot fi formai conform scopurilor urmrite.

59. Liderul rspunde integral de bunul mers al afacerii.
60. Liderul eficient aeaz omul potrivit la locul potrivit.

61. Toi angajaii trebuie s respecte regulamentul.
62. Hotrrile le ia liderul, pentru c doar el are o viziune de ansamblu.

63. De fapt, funcia de lider este una de orientare, nu de conducere.
64. Un lider bun trebuie s-i cunoasc angajaii i ca oameni.

65. Un lider detept va angaja oameni competeni i va lsa afacerea pe mna lor.
66. Graficul de lucru trebuie realizat cu orice pre, chiar dac angajaii nu vor s fac eforturi.

67. Sarcinile se realizeaz n timpul programului de lucru, fr timp suplimentar.
68. Nu este bine ca liderul s supravegheze angajaii pas cu pas.

69. Liderul e ales cu consimmntul grupului de lucru.
70. Dac angajaii nu au contiin profesional, liderul nu poate repara acest neajuns.

71. Este bine s se explice angajailor ce au greit i s fie avertizai s nu repete greeala.
72. Deciziile importante trebuie luate cu acordul grupului de lucru.

73. Este normal ca resursele unei afaceri s fie administrate doar de ctre lider.
74. Liderul poate fi schimbat prin vot liber dac aa consider angajaii.

75. Colectivul de lucru trebuie s participe la hotrrile importante.
76. Procesul de lucru se planific i se supravegheaz pas cu pas.

77. Cel care greete pierde n primul rnd stima colegilor.
78. Inovaiile n organizarea propriului sector de lucru sunt binevenite.

79. De obicei angajaii pierd timp preios cu discuii fr rost.
80. Liderul trebuie s fie un exemplu pentru angajai n toate privinele.

27
Pentru a afla rezultatul, se ncercuiesc afirmaiile alese i se adun un punct pentru fiecare
afirmaie ncercuit. Scorul maxim la fiecare stil este 15. Suma celor cinci scoruri la trebuie s
fie 40. Dac dou scoruri sunt egale sau la un punct diferen este vorba despre o combinaie
de stiluri.

Stilul 1: 1,6,13,19,21,26,33,40,41,46,53,59,61,66,73,79
Stilul 2:2,7,11,17,22,27,31,37,42,47,51,57,62,67,71,76
Stilul 3:3,8,15,20,24,28,35,39,44,48,55,60,64,68,77,80
Stilul 4:4,9,14,18,23,29,34,38,43,49,54,58,63,69,74,75
Stilul 5: 5,10, 12, 16,25,30,32,36,45,50,52,56,65,70,72,78




































28

REELE FORMALE I INFORMALE DE COMUNICARE












Comunicarea n interiorul organizaiei rmne de multe ori o necunoscut din cauz c este
considerat un aspect implicit procesului de lucru. Din observaia nemijlocit a vieii n
organizaii rezult c nu exist o preocupare constant nici de a analiza fluxurile comunicaionale
nici de a le proiecta sau ajusta n funcie de necesitile nemijlocite ale organizaiei. O
component important a oricrui audit comunicaional ar trebui s se refere la comunicarea
formal i informal, la msura n care cele dou tipuri se mbin n decursul activitilor i la
evitarea unor fenomene de supradimensionare a uneia sau alteia, prin proiectarea unor fluxuri
informaionale adecvate. Termenii comunicare formal i comunicare informal sunt
frecvent amintii de ctre membrii organizaiei ns nu se face o distincie clar (cu att mai mult
cu ct cele dou tipuri de comunicare nu apar separat sau alternativ n viaa organizaional).
Pentru a face distincia e suficient s se invoce misiunea organizaiei: tot ce se refer la activiti
i sarcini, deci la aspecte profesionale, reprezint comunicare formal; tot ce se refer la sfera
relaiilor socio-afective reprezint comunicare informal. Distincia evit confuziile care se pot
face datorit elementelor de discurs, paralimbaj i intonaie: adesea se confund maniera
informal de exprimare (relaxat, amabil, lipsit de afectare) cu comunicarea informal. Deci,
frecvena de utilizare a unor termeni nu garanteaz i nelegerea lor corect.

Direcii i sensuri de comunicare: deficiene frecvente

Comunicarea este formal atunci cnd mesajele sunt transmise pe canale prestabilite,
(reelele de comunicare formal sunt descrise prin intermediul organigramei). Pentru a defini
tipurile de comunicare formal e util s se sublinieze c exist dou direcii de comunicare
(vertical i orizontal) iar n comunicarea vertical exist dou sensuri: descendent i
ascendent. Reelele de comunicare formal presupun transmiterea de informaii ntre nivelurile
ierarhice (comunicarea pe vertical) i ntre departamente i poziii similare (comunicarea
orizontal).
Comunicarea vertical ascendent (comunicarea de sus n jos sau comunicarea managerial)
are pe manageri drept emitori i este ndreptat ctre nivelurile inferioare. De obicei, este
folosit pentru mprirea sarcinilor, explicarea regulamentelor i practicilor, pentru solicitarea de
informaii; sau, e folosit pentru transmiterea deciziilor, delimitarea responsabilitii i uneori,
pentru delegarea autoritii.
29
n organizaiile eficiente comunicarea managerial are ca scop i motivarea angajailor i
susinerea performanei prin crearea unui climat agreabil, transmiterea valorilor caracteristice
identitii colective. Cu alte cuvinte, comunicarea managerial este o parte important a
comunicrii strategice: dincolo de rolul funcional este foarte important rolul ei n proiectarea i
meninerea culturii, climatului i identitii organizaionale. Din nefericire, adesea se
nregistreaz fluxuri inegale n comunicarea descendent: se poate ndrepta preferenial spre
anumii salariai, i astfel se privilegiaz puterea de informaie i se creeaz un sistem nchis care
conduce la apariia unor posibile patologii comunicaionale. O alt problem legat de
comunicarea managerial este aceea c predomin de obicei transmiterea deciziilor, fr a se da
i informaii suplimentare pentru punerea n practic a acestora (sau, n situaii n care este
necesar, nu se deleag temporar autoritatea). Deci, rolul de informare al managerilor este neglijat
(ceea ce face ca i rezistena la schimbare s se amplifice adesea, n lipsa informaiilor).
Comunicarea vertical ascendent (comunicarea de jos n sus) este ndreptat dinspre
angajai spre manageri, atunci cnd se dau informaii despre punerea n practic a deciziilor,
despre ndeplinirea sarcinilor i despre activitile desfurate. De asemenea, comunicarea
ascendent reprezint un feed-back pentru comunicarea descendent (angajaii sintetizeaz
modul n care neleg responsabilitile i sarcinile ncredinate).
O deficien a comunicrii ascendente este interpretarea i filtrarea informaiilor oferite
superiorilor: tendina de a sintetiza nu este duntoare, dar interpretarea informaiilor duce la
denaturarea lor. Adesea exist i tendina de denaturare intenionat atunci cnd unii salariai i
urmresc obiectivele personale i urmresc s i multiplice influena. Practicile de acest tip sunt
duntoare pentru c sunt n defavoarea obiectivelor organizaiei, restul angajailor vor fi
demotivai i pe ansamblu performana organizaiei va scdea.
Cele dou sensuri n comunicarea pe vertical, descendent i ascendent, sunt asimetrice
prin nsi definiia autoritii i structurii: managerii iau decizii i exercit funcia de organizare
i control, ceea ce face ca fluxul descendent s fie mai intens dect fluxul ascendent. Greeala
care trebuie ns evitat este aceea de a nu solicita informaii i feed-back angajailor: managerii
risc s se desprind de aspectele reale din interior.
Comunicarea pe orizontal se desfoar ntre angajai cu poziii similare sau ntre
departamente. Comunicarea de acest tip are rolul de a realiza coordonarea activitilor
individuale pentru realizarea unor sarcini complexe, sau coordonarea departamentelor (care de
regul sunt interdependente). n majoritatea organizaiilor ns, comunicarea pe orizontal este
slab sau inexistent: se prefer canalele informale, ceea ce determin ns interpretarea i
denaturarea informaiilor, precum i incertitudinea receptorilor n privina exactitii lor. Situaia
se datoreaz adesea lipsei unor valori culturale adecvate (nu se contientizeaz necesitatea
comunicrii pe orizontal). Comunicarea managerial se mrginete la circulaia pe vertical
(informaiile nu circul i pe orizontal) ceea ce creeaz dispariti: angajaii de pe aceeai
poziie ierarhic au impresia c sunt n posesia acelorai informaii ca i colegii de pe poziii
similare (dei adeseori se creeaz diferene pentru c managerii nu practic o informare
sistematic i periodic, ci o informare predominant pe sistemul fa-n- fa, deci angajaii cu
care se colaboreaz cel mai mult sunt n posesia unui volum mai mare de informaii).

Reele de comunicare formal: modele informaionale pe plan intern

Reelele de comunicare n plan formal sunt considerate cel mai adesea elemente pur
funcionale, nu elemente care ar putea servi analizei prin indicaii suplimentare despre circulaia
30
informaiei n interior. n realitate, organigramele nu ar trebui s fie privite drept formaliti sau
documente fr utilitate, pentru c aceste hri ale organizaiei dezvluie de fapt att tipul de
organizaie ct i traseul informaiilor. Structura organizaiei reflect modelul informaional n
plan intern, modul n care punctele diverse sunt alimentate prin comunicare formal.
Structurile i n consecin reelele de comunicare formal pot fi de mai multe tipuri
13
:
1.centralizat
- fie informal, cu un singur nivel ierarhic (structur antreprenorial)
- fie formal, cu mai multe nivele ierarhice difereniate dup departamente, zone i
produse (structur funcional);
2. descentralizat n funcie de linia de produs sau de aria geografic; (diagrama)
Tipuri de
structuri
manageriale
Diagrama
Antreprenorial









Funcional










Descentralizat
n funcie de
linia de produs
(similar pentru
aria geografic
: n loc de
produsul A
este zona X)










13
idem, p. 301.
Director
general
Director general
Cercetare i
dezvoltare
Personal Producie Finanare Vanzari
Produs A Produs B Produs C
Zona X Zona Y Zona Z
Director general

Produs C

Produs B

Produs A

P P Pr
o
d
Pr
o
d
F F V V C
D
C
D
31




Comunicarea i structura informal: reele subtile

Dac n cazul comunicrii formale putem vorbi despre reele vizibile care sunt trasate odat
cu organigrama, n cazul comunicrii informale reelele sunt difuze i nu se suprapun cu cele
formale: dimpotriv, se poate spune c circuitul informal poate avea un traseu sinuos i
neateptat pentru analistul care ar trece abrupt de la analiza reelelor formale la cele informale.
Totui, analiza comunicrii informale este neaprat necesar pentru realizarea unei diagnoze
corecte la nivelul comunicaional. Comunicarea informal se poate defini drept schimbul de
informaii care are loc n afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informal se
desfoar n general prin canale create spontan, care apar conform relaiilor socio-afective. Ca i
dinamic, se poate spune c exist n mod necontrolat, se modific permanent i opereaz la
toate nivelurile. Uneori aceste canale substituie canalele formale, dac acestea din urm sunt
ineficiente sau dac informaia care ajunge pe aceast cale este neclar sau slab calitativ.
Problemele de informare despre care s-a vorbit mai sus fac ca adeseori canalele informale s fie
supradimensionate, ceea ce creeaz un teren favorabil zvonurilor i brfelor. Pentru a preveni
aceste fenomene este necesar o strategie de informare continu a angajailor, care va limita
posibilitatea de denaturare a informaiilor.

Determinarea reelelor de comunicare informal. Pentru determinarea caracteristicilor
comunicrii informale se aplic metoda analizei sociometrice. Angajaii sunt ndrumai s
rspund unor ntrebri (dou /patru) i li se spune c rspunsul vizeaz unul din proiectele
organizaiei:
- Cu cine ai vrea s colaborai dintre colegi?
- De cine credei c ai fost ales?
- Cu cine nu ai vrea s colaborai?
- De cine credei c ai fost respins?
Pe baza primelor dou ntrebri se poate realiza sociograma atraciilor, iar pe baza
ultimelor dou se realizeaz sociograma respingerilor (de aceea aceste ultime dou ntrebri sunt
opionale. n funcie de profunzimea analizei). ntrebrile doi i patru sunt importante pentru c
ofer informaii despre percepia relaiilor socioafective de ctre membrii grupului.
Aadar sociometria permite obinerea urmtoarelor date despre sfera informal:
- identificarea liderului informal precum i a celorlalte centre de influen (sunt
persoanele cu cel mai mare numr de alegeri);
- identificarea microgrupurilor care compun grupurile formale de angajai;
- identificarea elementelor izolate: diadele i marginalii;
- trasarea i caracterizarea reelelor de comunicare informal;
Analiza sociometric nu reprezint un test de personalitate ci o modalitate de a caracteriza
din punct de vedere socioafectiv orice structur formal. Astfel, persoanele marginale nu
reprezint persoane cu dificulti de adaptare social, ci persoane cu interese mai pronunate n
alte sfere ale vieii dect cea organizaional. Din punct de vedere al liderului sau analistului care
efectueaz cercetarea, aceste elemente sunt de interes pentru c persoana respectiv nefiind
32
integrat i apreciat n organizaie ar putea s nu-i pun n joc ntreaga capacitate n realizarea
sarcinilor de lucru.

Tipuri de reele de comunicare
Cercetrile de dinamica grupurilor au condus la trasarea urmtoarelor modele de reele de
comunicare
14
:

A A A B B

B E B C

C D C A D

C D D E


E
Cerc Lan Y Stea

Dac se iau n discuie aceste tipuri de reele de comunicare se observ c:
-Cercul i lanul sunt reele non-centralizate (nu exist o poziie privilegiat n ceea ce
privete circulaia informaiei); experimentele arat c aceste reele n care organizarea grupului
i repartiia rolurilor sunt cvasi-inexistente sunt, dei ineficiente, unanim apreciate (deci
satisfacia ntr-o astfel de reea fr lider este mai mare);
- Reeaua tipY i reeaua n stea sunt reele centralizate (exist o organizare a comunicrii i
un lider de grup); dei acestea sunt reelele cele mai eficiente (reeaua tip stea este cea mai
eficient) cantitatea de informaii care circul este mai sczut iar satisfacia membrilor este
sczut, cu excepia liderilor care au acces maxim la informaie i poziie preferenial n reea;

Rolul comunicrii informale. Comunicarea informal ofer un dublu avantaj: pe de o parte ea
are o valoare utilitar pentru organizaie, contribuind la fluidizarea contactelor ntre salariai, iar
pe de alt parte are un rol terapeutic. Detaliind puin, contactele de tip informal sunt cele care
asigur n modul cel mai eficient legtura dintre salariaii aceluiai departament sau ntre
departamente diferite. Comunicarea informal n acest caz merge n paralel cu unele canale
transversale de comunicare, ndeprtndu-se ns de circuitele complexe i lente ale comunicrii
formale. Salariatul va cuta informaia de care are nevoie acolo unde tie c o poate gsi, fr a
apela la reelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este ntotdeauna
acelai cu cel stabilit de organigram. Comunicarea informal permite deci, n acelai timp
exploatarea ocaziilor de comunicare eficient care se pot ivi i evitarea unor anumite riscuri
legate de incompatibilitatea dintre organigram i situaia de fapt din organizaie.
Acest tip de comunicare se asociaz cel mai bine cu o politic managerial care ncurajeaz
iniiativa i autonomia, lrgind spaiul de joc al fiecrui actor al organizaiei. Promovarea
comunicrii informale reduce riscurile legate de conflictele de munc, de greve, de fenomene de
tipul contraputerii, generate, de obicei, de excesul de formalism.

14
Jean- Claude Abric, Psihologia comunicrii, trad. Luminia i Florin Botoineanu, Bucureti, Polirom, 2002,
pp.174-176
33

n practic, analiza comunicrii funcionale este greu de realizat: comunicarea formal se
mpletete adesea cu comunicarea informal, pentru analiz trebuie separate elementele care se
refer la activitile i sarcinile profesionale, de cele care in de comunicarea socio-afectiv.
n concluzie, pentru a funciona eficient, comunicarea organizaional trebuie s acopere att
registrul formal, ct i pe cel informal. Dac informalul este ncurajat, el poate deveni surs de
inovaie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales n momente de restructurare a
organizaiei. Invers, promovarea exclusiv a comunicrii formale va avea ca efect dezordinea,
dezorganizarea, imposibilitatea formulrii de obiective pe termen lung.

Aplicaie

S se realizeze analiza sociometric pentru un departament dintr-o organizaie, la alegere.

Departamentul ales: grupa 1 a anului II zi, anul universitar 2003-2004.
n urma aplicrii testului sociometric al atraciilor, s-a construit urmtoarea sociogram de
grup:
- cifrele, atribuite aleator, reprezint studeni; se pot reprezenta cercuri pentru fete,
triunghiuri pentru biei;
- sgeile reprezint alegeri univoce, iar liniile simple- alegeri reciproce;
- pentru economia reprezentrii nu se vor mai figura i percepiile, ci se vor prezenta doar.

18
1 20 17
14
9 5 27

28 26 24 25 6

31
30 8 7 10

34 15 2 21 13

29 32 34

19


a) Au rezultat patru grupuri informale:
- grupul A, format din 14, 24, 26, 28, 30, 31, 15 (grup mixt fete i biei, cu dou
subgrupuri, legtura fiind asigurat de 30, iar cele dou subgrupuri fiind foarte coezive
fiecare n parte);
- grupul B format din 5, 27, 25, 9, 7, 21, 6 (numai fete): grup mai puin coeziv,
comunicarea este satisfctoare dar nu foarte eficient, este un grup n curs de cristalizare, fie
va crete coezunea, fie se vor polariza subgrupuri;
34
- grupul C format din 2, 19, 29, 32 (grup mixt) informaia despre acest grup este mai
redus, doi dintre membri au fost abseni la testul sociometric; totui, este posibil ca acest
grup s fuzioneze pe viitor cu grupul B, ntruct exist o persoan de legtur 21;
- grupul D-17 i 18- diad satelit a grupului B;
b) Liderul informal este 5 (cel mai mare numr de alegeri), integrat n grupul B, cu legturi
solide i percepii corecte despre relaiile n care se afl angrenat (de pild, relaia unilateral cu
10 e perceput ca atare);
c) Persoane marginale: 1 (nu face eforturi s se integreze) iar neintegrate: 34, 13, 10, 20 (fac
eforturi fr rezultat de a se integra ntr-unul dintre grupuri); 8 are o situaie specific, ntruct
tinde spre grupul B care ns nu-i acord atenie, n timp ce e apreciat de persoane din grupurile
A i C;
d) Reelele de comunicare:
grupul A: reeaua tip stea (primul subgrup) i tip cerc (al doilea subgrup);
grupul B: combinaie ntre reeaua tip lan i reeaua tip stea;
grupul C: din cauza absenei a doi dintre membri nu se pot determina.































35

COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL I COMUNICAREA INTERN












Dintre multiplele variabile care intervin n organizaii, comportamentul este poate aspectul
care iese cel mai mult n eviden. Comunicarea intern, ca un vehicul de semnificaii i eventual
ca instrument funcional i strategic, poate servi la analiza comportamentului organizaional dar
i la mbuntirea unor elemente disfuncionale. Teme de comportament precum: stresul,
influena personal, participarea difereniat la sarcinile de grup i mai ales conflictele reprezint
probleme recunoscute dar nerezolvate n majoritatea organizaiilor. Se poate sublinia aici c
perspectiva la nivel de intervenie este cea managerial dar la nivel de gestionare este cea
personal (la nivelul angajatului). Cu alte cuvinte, problemele pot fi rezolvate fie la nivel global,
prin strategii de intervenie, fie la nivel individual (angajaii pot gestiona problemele la nivelul
lor, pentru a-i menine echilibrul n organizaie i randamentul n realizarea sarcinilor).

Putere i influen n organizaii: obiective i traiectorii personale

Spre deosebire de autoritatea nsoit de legitimitate (autoritatea funciei conductorului
mbinndu-se cu acceptarea subordonrii de ctre membrii organizaiei), puterea reprezint
capacitatea de a controla i influena comportamentul altora fr consimmntul acestora.
Puterea se poate deci lipsi de consimmntul angajailor, impunndu-se prin diverse mijloace
coercitive, prin utilizarea strict a recompenselor i sanciunilor. n acest caz, consecinele pot fi
negative, eficiena organizaional este n descretere, iar subordonaii pot dezvolta, n
compensaie, strategii i tehnici de autoprotejare i de sabotare a conductorului. Aceasta n
cazul puterii utilizate n exces, dar exist i n organizaiile democratice relaii de putere i
influen, chiar dac nu sunt att de evidente.

Pornind de la aceste presupuneri, un concept important este cel de strategie personal (nu
desemneaz neaprat un plan intenional, ci regulariti, comportamente frecvente identificate de
observator), obiective personale (inta pe care individul dorete s o ating prin strategie),
traiectorie personal (rezultatul acelor comportamente identificate n cadrul strategiilor). n fine,
puterea, conceptul central al abordrii de acest tip, nu e reductibil la raporturile pe vertical,
ci i are originea n capacitatea actorilor de a repera i exploata sursele de incertitudine
existente. Aadar, puterea nu este un atribut ci o relaie dezechilibrat care presupune schimbul i
negocierea. Actorii organizaionali nu se implic ntr-o astfel de relaie pentru a-i etala forele ci
pentru a-i atinge scopurile.
36
Aline Fortin
15
, plecnd de la conceptul de influen (modificarea printr-un agent social a
reaciilor afective sau a comportamentului unui alt agent social) definete puterea ca fiind
influena maximal pe care un agent o poate exercita asupra unui alt agent, ntr-un domeniu dat.
Pornind de aici i adaptnd clasificarea respectiv, va rezulta o clasificare a surselor i tipurilor
de putere:
- puterea legitim: este puterea conferit unei persoane n virtutea postului pe care l deine
(reversul autoritii);
- puterea de recompens: aparine persoanei care dispune de mijloace de recompensare,
materiale sau simbolice, aparine managerilor dar i majoritii angajailor n msura n care o
contientizeaz;
- puterea de coerciie: deinut de obicei de persoanele care dispun de mijloace de
sanciune (de obicei aceleai care dispun i de recompense);
- puterea de expert: se poate baza fie pe succesul dovedit n unele domenii, fie pe o
anumit reputaie (de aceea, n mod oficial sau neoficial, persoanele influente dint-o organizaie
au de obicei reputaia de a ti s rezolve cele mai dificile probleme profesionale);
- puterea de referin: este cea care decurge din sentimentele pozitive fa de o persoan
care e considerat un model de ctre ceilali membri, se bazeaz pe identificarea sau
comparaia social i e asociat cu influena pe care o exercit grupurile asupra membrilor lor; .
- puterea de informaie: informaia poate deveni o surs de putere pentru persoanele care
controleaz accesul celorlali la aceast informaie (de obicei managerii dein putere de
informaie dar i colaboratorii acestora i asistenii executivi, chiar i personalul auxiliar);
- puterea bazat pe relaii: se bazeaz pe faptul c persoana respectiv este plasat sau
cunoate persoane influente care-i pot oferi ajutorul, este un tip de influen des folosit n
societile de tip balcanic, pentru c n acest fel se pot realiza strategii de influen personal ntr-
un mod mai puin evident dect n cazul celorlalte forme de influen.
Puterea de informaie i de expert se exercit cu consimmntul celui dominat (care
nu se simte ameninat dect n sistemul su conceptual). Din contr, puterea de recompens i de
coerciie presupun c cel dominat ofer supunerea sa n schimbul ameliorrii (n cazul
recompensei) sau meninerii (n cazul coerciiei) situaiei sale. n organizaiile contemporane se
ntlnete mai rar aceast form dur sau spectaculoas; se folosete forma atenuat a
avertismentelor i recomandrilor.
n construirea relaiilor de putere i de influen, comunicarea este instrumentul de baz. Pe
aceast cale se procur informaia care st la baza construirii reelelor de influen, dar se i
exprim i se exercit influena. Adesea ns, cunoaterea acestor reele i relaii este dificil mai
ales pentru un analist din exterior care nu are o cunoatere aprofundat a organizaiei. Chiar
pentru cei din interior, contientizarea acestui tip de relaii necesit subtilitate, iar integrarea n
reelele respective, abiliti de comunicare dezvoltate. ntr-o organizaie sntoas, este
preferabil ca relaiile de putere s existe ntr-o proporie ct mai mic n favoarea dezvoltrii
relaiilor de autoritate responsabilitate.





15
A. Neculau, Pierre de Vischer, coord., Dinamica grupurilor, Polirom, Iai,
2001, pp. 372-376, extras din R. Tessier, Y. Tellier, Changement planifie et developpement des organisations,
vol.4, Presses Universitaires de Quebec, Montreal, 1991)
37

Roluri n grupul de lucru: sarcini comune i participare inegal

Participarea i comunicarea sunt doi factori care permit grupului s-i converteasc energia
rezidual n energie disponibil. Participarea reprezint interaciunea fiecrui membru cu inta
(sarcina) comun a grupului. O noiune apropiat este aceea de ax de participare, reprezentarea
grafic a relaiei stabilite ntre unul din membrii grupului i inta (sarcina) comun. Pe axa de
participare sunt posibile mai multe poziii
16
:
1) Centru: comportamentul centrului este de natur s orienteze grupul n cutarea i
atingerea intei comune. Este cel care: face propuneri precise despre modul de aciune al
membrilor grupului, face un rezumat sau o sintez a ideilor exprimate, determin situaia la un
moment dat a grupului, formuleaz reguli de urmat, apreciaz sau sancioneaz opiniile
exprimate de ceilali, exercit dreptul de veto, la sfrit enun soluia.
2) Emitor: prin comportamentul su aduce o contribuie personal legat de inta comun.
Este cel care i prezint opiniile, face comentarii asupra opiniilor exprimate de ceilali, aduce
argumente pro i contra, i exprim verbal sau non-verbal acordul sau dezacordul cu opiniile
celorlali.
3) Receptor: prin comportamentul su arat c se afl ntr-o stare de receptivitate fap de ce
se petrece n grup. Este persoana care manifest o atenie manifest din punct de vedere verbal i
non-verbal, pune ntrebri de clarificare i reformuleaz ideile exprimate de alii (dar nu exprim
opinii proprii)
4) Satelit: comportamentul su exprim faptul c nu particip la atingerea intei comune, fie
pentru c acord atenie altor aspecte ale vieii de grup, fie c are preocupri personale. Este
persoana care manifest o neatenie evident fa de dezbaterile de grup, att din punct de vedere
verbal ct i non-verbal, are intervenii verbale care nu au legtur cu sarcina grupului sau
exprim atenie fa de fenomene ale vieii de grup fr legtur cu inta comun.
5) Absent: e fizic absent, dei face parte din grup i ar trebui s participe la realizarea sarcinii.
Persoana n cauz fie lipsete pe moment, fie ntrzie, fie prsete grupul nainte de atingerea
intei comune.
Fiecare dintre roluri poate avea o contribuie la atingerea intei comune: centrul este cel care
orienteaz grupul n realizarea sarcinii, emitorul contribuie prin exprimarea opiniilor personale,
receptorul contribuie la clarificarea i reformularea ideilor celorlali, satelitul poate contribui
atrgnd atenia asupra unor deficiene ale relaiilor i comportamentelor intergrupale, iar
absentul poate aduce chiar n aceast ipostaz o contribuie, n cazul n care lipsete pentru a
prezenta literatura de specialiate necesar grupului sau pentru a reprezenta grupul n faa unei
instane importante.
Un concept important pentru caracterizarea participrii i a grupurilor este mobilitatea pe axa
de participare. Nici unul dintre membrii grupului de lucru nu este de regul stabil ntr-o poziie
sau alta: de pild poate fi la nceput interesat de sarcin (emitor), apoi poate deveni simplu
asculttor, pentru ca spre final s prseasc grupul - orice combinaie de roluri este posibil.
Cercetrile fcute au stabilit c (a) un membru poate contribui la buna funcionare a grupului de
pe orice poziie pe axa de participare (b) cu ct membrii grupului sunt mai mobili pe axa de
participare cu att contribuie la procesul de producie; (c) mobilitatea n rolurile de emitor i
receptor confer cea mai mare contribuie la productivitatea grupului.

16
Yves Saint Arnaud, Condiiile randamentului optimal, n Adrian Neculau, Pierre de Visscher coord., op.cit., pp.
460 -467
38
Dup realizarea sarcinii, pe baza observaiei participative, se poate realiza o diagram de
participare a grupului care se construiete astfel: se traseaz un numr de axe de participare egal
cu numrul de membri ai grupului, axe ce pornesc dintr-un punct comun, apoi se noteaz
poziiile ocupate de fiecare membru mpreun cu procentele n care a ocupat fiecare rol:
n final, cu ajutorul diagramei de participare se comenteaz pentru ntregul grup
productivitatea, intensitatea comunicrii, stabilitatea sau mobilitatea n roluri, interesul pentru
realizarea sarcinii .
Modelul este util pentru analiz n special n structurile antreprenoriale, fie c e vorba de
organizaii de dimensiuni mici fie c e vorba de departamente sau chiar de echipe care lucreaza
temporar la un proiect. Analiza diagramelor de participare poate contura o imagine despre
randamentul angajailor, despre motivaia i comunicare la nivelul grupurilor de lucru, precum i
despre rolul comunicrii manageriale n atingerea scopurilor organizaiei.

Conflictele: strategii de gestionare la nivel interpersonal i managerial

Termenul conflict provine din termenul latin conflictus, cu sensul de interferare violent,
dezacord i tensiuni ntre membrii unui grup
17
. Aadar, conflictul presupune o atmosfer
tensionat i nenelegeri n privina unuia sau mai multor aspecte ale activitii n organizaie.
Putem cita trei definiii, cu scopul de a transfera problema din sfera psihosocial n sfera
organizaional
18
: (a) lupta simbolic ntre valori, statusuri, putere, resurse n care scopurile
oponenilor sunt de a netutraliza, leza sau elimina pe adversary (Coser, 1967); (b) Burton: o
situaie n care fiecare dintre cele dou pri percepe scopurile i interesele celeilalte pri ca
fiind antitetice cu ale sale (Burton, 1988); (c) situaia n care oameni interdependeni prezint
diferene (manifeste sau latente) n ceea ce privete satisfacerea nevoilor i intereselor
individuale i interfereaz n procesul de atingere a scopurilor (Donohue, Kolt, 1992).
Fiecare dintre definiii atrage atenia asupra unui aspect important pentru analiza i
gestionarea conflictelor. n primul rnd, conflictul reprezint o ncercare de a neutraliza
adversarul (fie c este vorba de un angajat sau de un grup): odat declanate, conflictele
presupun scopuri colaterale pentru angajai care vin n contradicie cu misiunea i scopurile
organizaiei, deci atingerea acestora va fi afectat sau compromis n cazul unor conflicte de
anvergur. n al doilea rnd, conflictul nu reprezint o problem obiectiv ci una de percepie:
angajaii i formeaz opinia subiectiv c nu i pot realiza activitile n cadrul organizaie i nu
i pot atinge obiectivele personale din cauza opoziiei cu valorile i scopurile celorlali. n al
treilea rnd, conflictele nu se pot dezvolta i lua amploare dect n cazul oamenilor care
interacioneaz frecvent, a oamenilor care colaboreaz unii cu alii la realizarea activitilor: deci,
organizaiile reprezint un teren extrem de favorabil pentru dezvoltarea conflictelor de toate
tipurile, ntruct interdependena angajailor reprezint o caracteristic principal.







17
Donelson Forsyth, Conflictul n coord. Adrian Neculau, Dinamica grupurilor- texte de baz, Polirom, Iai, 1998,
p.194.
18
apud Ana Stoica Constantin, Conflictul interpersonal, Polirom, Iai, 2004, p. 19
39

Clasificarea conflictelor

Conflictele pot fi extrem de variate; ncadrarea lor n clasificare poate da o idee despre
amploarea, nivelul de manifesare i posibila evoluie ulterioar. Se poate adapta clasificarea
conflictelor
19
avnd n vedere variabilele organizaionale i aspectele de comunicare intern:
a. Dup localizare, n funcie de extensia ariei acoperite:
(1) n interiorul organizaiilor:
- intrapersonale (adesea conflictele interioare ale angajailor genereaz celelalte
conflicte, pentru ca indivizii fie se exprim greit, percep greit);
- interpersonale (angajat-angajat);
- intragrupal (ntr-un departament, o seciune a organizaiei);
- intergrupal (ntre departamente, filiale ale organizaiei);
(2) ntre organizaii distincte);
b. Dup vizibilitate: conflicte manifeste sau latente (respectiv, simptomul i cauza);
c. Dup nivel:
- disconfortul: indivizii implicai au o stare de disconfort trectoare, care nu afecteaz
fundamental relaia, stare care poate sa nu fie contientizat;
- incidentul: o ntmplare neplcut, neprevzut, dar trectoare, al crei ecou dureaz de
la cteva minute la cteva zile (incidentele au loc att ntre colegi apropiai ct i ntre angajai
care nu lucreaz direct unii cu alii);
- nenelegerea: nelegerea greit sau confuz a mesajului i faptelor celuilalt, ceea ce
duce la o deteriorare constant i lent a relaiei prin elemente ca: deplasarea accentului,
atribuirea altui sens, umplerea arbitrar a unei lacune, eliminarea contextului (n organizaii,
nenelegerile apar i din diferenele ntre stilurile de via i mai ales din apartenena la generaii
diferite);
- tensiunea: similar cu disconfortul dar mai intens, este vorba de schimbarea constant a
atitudinii persoanelor grupurilor implicate, nsoit de opinii persistente, astfel relaia devine
surs de stres i exist momente n care izbucnete (n organizaiii tensiunile sunt ntlnite
frecvent, de fapt reprezint cea mai comun form de conflict, ns trebuie identificate de ctre
manageri i aplanate pentru c afecteaz serios ritmul de lucru, integrarea i ataamentul
angajailor fa de organizaie) ;
- criza: manifestarea cea mai evident (cei implicai se manifest agresiv verbal sau fizic);
d. Dup sisteme/pri:
- simetrice: tabere i resurse egale (dou departamente);
- asimetrice: indivizi sau resurse inegale (manager contra angajat, mai muli angajai contra
unuia singur).

Modalitile de angajare n conflict

Pentru explicarea modalitilor de angajare n conflict se poate propune grila lui Blake i
Mouton
20
. Cei doi autori au conceput o teorie asemntoare cu grila managerial, cu scopul ns
de a descrie modele de implicare n conflictul interpersonal; autorii au caracterizat la fel ca n

19
Ana Stoica Constantin, op.cit., pp. 23-39.

20
ibidem, pp. 229-231.
40
modelul grilei manageriale poziiile extreme, ns orice conflict poate fi integrat pe modelul
propus (axa vertical- centrarea pe obiectivele celorlali;axa orizontal- centrarea pe obiectivele
proprii).


1-9




9-9



1-1


5-5


9-1



1-1: Abandonul, retragerea, renunarea, evitarea: individul evit conflictul prin retragere,
suprare, prsirea locului, ruperea relaiei fr explicaie: se recomand atunci cnd informaiile
sunt insuficiente, este nevoie de timp, sau daunele posibile depesc beneficiile (n interiorul
organizaiilor aceast atitudine nu este recomandabil, angajaiii colaboreaz unii cu alii sau se
pot ivi situaii n viitor de colaborare, iar ruperea relaiilor ar duce la o blocare total a
comunicrii);
1-9: Adaptare, reprimare, acomodare: refuzul conflictului sau a recunoaterii lui, se caut
meninerea status-quo-ului, persoana implicat neag nevoile proprii i accept s le satisfac pe
ale celorlali; se recomand cnd persoana respectiv realizeaz ca nu are dreptate, sau
meninerea relaiei este mai important dect distanarea (exemplu, conflictul angajat-manager
atunci cnd exist posibilitatea concedierii i se dorete pstrarea locului de munc);
9-1: Lupta, stilul victorie-nfrngere (cel mai combativ stil): persoana implicat este
dominant, se focalizeaz pe ceea ce dorete, cere concesii din partea adversarilor, folosete
toate tipurile de influen (se recomand n cazul managerilor, la implementarea deciziilor
nepopulare, ns cu toate c este adesea adoptat n cazul conflictelor colective de munc e un stil
extrem care duce la o rezolvare a situaiei doar pe termen scurt);
5-5: Compromis: persoana face concesii pentru a pstra relaia, cooperarea e mai important
dect atingerea obiectivelor proprii; se recomand cnd scopurile au o importan moderat i se
ofer o nelegere temporar (se adopt o soluie care satisface parial interesele celor implicai:
se recomand atunci cnd persoanele implicate au o colaborare frecvent i e n interesul ambilor
s se concentreze pe activitile de realizat);
9-9: Rezolvarea problemei: conglomerat de secvene la care particip cei implicai, care duce
la rezolvarea conflictului.




41

Cauze ale conflictelor n organizaii

Realizarea unei enumerri a tuturor factorilor care genereaz conflicte n organizaii este greu
de realizat, ntruct, pe de o parte, lista este ntotdeauna incomplet, iar pe de alt parte, nu exist
o cauz anume, ci un complex de cauze.
Unele dintre cele mai des ntlnite cauze ale conflictelor la nivel interpersonal sunt
21
:
a) Competiia (cu varianta luptei pentru resurse limitate): experimentele psihosociologice au
demonstrat c atunci cnd succesul oricrui membru al grupului sporete ansele de succes ale
celorlali membri (deci situaia presupune cooperare) este mult mai puin probabil s apar
conflictul. Dimpotriv, conflictul devine mai probabil cnd situaia presupune competiie, cnd
succesul oricrui membru nseamn eecul altuia. n grupurile cooperative s-au constatat mai
mult toleran i afinitate reciproc pe parcursul activitilor comune, mai mult ncurajare i
evaluare reciproc pozitiv, n timp ce n grupurile competitive s-a ntregistrat o mai mare
independen individual,o mai mic dorin de a ctiga respectul celorlali, i o mai sczut
coeziune a grupului, deci o mai mare probabilitate de a se declana un conflict.
b) Strategii de influen incorecte se refer la tendina de a-i influena pe ceilali angajai
prin modaliti frustrante pentru cei din urm: ameninarea, sancionarea, hruirea, sunt strategii
neraionale, incorecte i unilaterale. Indiferent dac cei care le folosesc i ating scopurile,
agresivitatea latent n grup crete i tensiunile acumulate izbucnesc mai devreme sau mai trziu
sub form de conflicte.
c) Orientarea interpersonal: competitivii, angajaii ambiioi, ntreprinztori, orgolioi,
independeni ca stil de lucru vor cuta n orice mprejurare s-i creasc la maxim beneficiul
personal, chiar cu preul unor nenelegeri, n timp ce cooperanii, empatici, flexibili, egalitari
n concepii, vor fi ateni la pstrarea echitii n interiorul grupului de lucru. n afar de
observaia c cei care fac parte din categoria competitivi pot fi surse ale conflictelor, i
ntlnirea unor angajai cu stiluri diferite n organizaie poate s determine conflicte:
interaciunea competitivilor cu ceilali angajai va fi ntotdeauna dur, ntruct nu exist interes
pentru interaciune i compromis.
d) Diferene de personalitate (personaliti accentuate, persoane cu probleme sau conflicte
interne): conflictul intern este de obicei cauza tuturor celorlalte conflicte la nivel mai dezvoltat
(conflicte interpersonale, intragrupale etc.) ntruct persoanele respective fie percep greit
conduita i obiectivele celor din jur, fie se exprim greit i de aici conflictul se transfer la nivel
interpersonal;
e) Probleme de comunicare: blocaje sau perturbri care fac ca mesajele s fie greit emise
sau receptate, i de aici influena asupra relaiilor ntre angajai (care i percep ca ameninate
scopurile i obiectivele personale);
f) Factorii exteriori (intervenia contient sau nu a altor persoane ntr-o relaie
interpersonal): unii angajai se folosesc de influena pe care o au n plan informal sau
interpersonal pentru a declana conflicte ntre ali angajai, cu scopul de a ctiga diverse
avantaje (de exemplu de a lucra mai eficient dect cei implicai, sau de a ctiga o funcie
managerial la diverse nivele, sau de a fi mai bine vzui de efi).
Cnd i mai ales, cum trebuie s intervin managerii n cazul conflictelor interpersonale
este o ntrebare care trebuie pus, pentru c aceste conflicte se pot declana destul de des, iar

21
Adaptare i completare a cauzelor indicate de Donelson Forsyth, Conflictul n coord. Adrian Neculau, Dinamica
grupurilor- texte de baz, Polirom, Bucureti, 1998, pp. 194-202.
42
intervenia managerial trebuie s fie selectiv. Selecia se face n funcie de dou variabile care
caracterizeaz conflictul interpersonal: amplitudinea conflictului (atunci cnd un conflict
interpersonal tinde s ia proporii, s se formeze tabere, s fie afectat eficiena unui departament
sau a ntregii organizaii) i intensitatea conflictului (dac e vorba de un conflict-criz, care prin
exteriorizri violente afecteaz climatul n organizaie).
Strategiile de gestionare a acestui tip de conflicte pot s presupun: sublinierea i ncurajarea
cooperrii n defavoarea competiiei, modificri n structura formal (separarea persoanelor
implicate n conflict), crearea unui sistem clar de recompensare i promovare care s descurajeze
strategiile incorecte de ctig al influenei, sau un sistem de comunicare formal i informare a
angajailor care s previn zvonurile.

Conflicte la nivel intergrupal

La nivel intergrupal cauzele conflictelor sunt multiple: lipsa cunoaterii i contactului
reciproc (lipsa de informaii duce la formarea de stereotipuri), folosirea in comun de resurse,
diferene de scopuri, valori, atitudini, stil de via, mecanismul identitii sociale (asocierea de
valori pozitive pentru in-group i de valori negative pentru out-group). Cunoaterea i
detectarea cauzelor este extrem de important pentru c, spre deosebire de conflictele la nivel
interpersonal, care cel mai frecvent sunt gestionate de ctre cei implicai, conflictele la nivel
intergrupal trebuie gestionate din exterior prin msuri de comunicare i integrare organizaional.
De fapt, este util s se sesizeze aceste conflicte din faza incipient i s se previn apariia i
amplificarea lor pentru c odat declanate managerii vor pierde timp i aplanarea lor este
dificil. Proiectarea identitii i culturii organizaionale unitare reprezint msuri de prevenire a
conflictelor la nivel colectiv.
Dezvoltarea i evoluia conflictelor a reprezentat un obiect de studiu preferat pentru dinamica
grupurilor
22
i reprezint un aspect important pentru comunicarea intern, n special n ceea ce
privete aspectele intergrupale. Astfel, un rol important n amplificarea conflictelor l au
incitarea i agresiunea: frustrrile acumulate n decursul timpului produc disponibilitatea de a
rspunde ntr-o manier agresiv care se transform n ostilitate i violen dac exist factori
declanatori. Un alt element caracteristic este spirala conflictual: pentru c n organizaii
contactul este permanent i frecvent (grupurile au contacte zi de zi, adesea n aceeai locaie)
fiecare disput genereaz un nou conflict, care la rndul su determin o i mai mare
animozitate, i aa mai departe. Odat declanat, conflictul este susinut de regula reciprocitii:
ochi pentru ochi i dinte pentru dinte: la fiecare critic sau disensiune, angajatul-adversar se
simte obligat s riposteze. O alt caracteristic este aceea a atribuirilor i percepiilor eronate:
angajaii au tendina de a atribui vina pentru conflict trsturilor de personalitate ale celor din
grupul advers, exist o predispoziie de a interpreta prtinitor comportamentul celorlali. Adesea,
cauzele pentru nereuitele unor sarcini sau proiecte mai ample sunt situate n exteriorul grupului
de lucru, angajaii evit s-i asume responsabilitatea, pe care o transfer la nivelul grupului-
departamentului cu care se afl n conflict. n fine, dei nenelegerea iniial poate implica doar
doi membri, acetia, prin formarea de coaliii, pot atrage membrii grupului fie de o parte, fie de
alta, i angrena ntreg colectivul n conflict. Aadar, pentru organizaii este extrem de duntoare
dezvoltarea conflictelor intergrupale i trebuie prevenit, altfel activitatea poate avea de duferit i
poate fi chiar paralizat la un moment dat (conflictele intergrupale degenereaz uor n crize).

22
Donelson Forsyth, Conflictul n coord. Adrian Neculau, Dinamica grupurilor- texte de baz, Polirom, Iai, 1998,
pp. 202-210.
43

Strategiile de gestionare a conflictelor la nivel intergrupal pentru o ct mai rapid diminuare
a lor pot include:
a. mitul dumanului comun/ ameninarea extern - se centreaz ambele grupuri pe lupta
mpotriva unui pericol din afara organizaiei astfel nct s lupte mpreun i s coopereze (n
faa unei presiuni din afara organizaiei crete coeziunea din interior);
b. problema comun (cum ar fi insuficiena resurselor sau necesitatea cooperrii pentru
conservarea resurselor);
c. iniierea de proiecte comune (sarcini rezolvate de echipe mixte, cu membri din ambele
grupuri);
d. team-buildingul: cu membri ai grupurilor implicate (comunicare informal - evenimente
organizate n comun astfel nct s se cunoasc mult mai bine) i crearea ocaziilor de a comunica
(cu observaia c aceast strategie nu trebuie supralicitat: adesea se organizeaz evenimente de
acest tip fr a se studia necesitatea realizrii lor, pentru c este strategia cea mai accesibil);
e. transformarea conflictului n competiie deschis, sportiv, eventual cu recompense
(competiii simbolice meciuri sportive ntre grupurile implicate, care dau ocazia descrcrii
stresului i frustrrilor)
f. informarea intern corect: contracararea dezinformrii i a denaturrii informaiilor prin
perfecionarea sistemului de informare intern.

Stresul i performana: posibiliti de ameliorare prin comunicare

Stresul este o stare de tensiune, ncordare i disconfort determinat de ageni afectogeni cu
semnificaie negativ, de frustrarea sau reprimarea unor stri de motivaie (trebuine, dorine,
aspiraii), de dificultatea rezolvrii unei probleme
23
.
Conform acelorai autori, stresul are o desfurare procesual: (a) faza iniial, reacia de
alarm declanat de aciunea factorilor de stres; (b) faza de rezisten n care se activeaz
mecanismelede autoreglare ale individului, n ncercarea de a se adapta la situaie. (c) faza de
amplificare i extindere care apare atunci cnd mecanismele de adaptare cedeaz n faa efectelor
perturbatoare. n aceast ultim faz, de criz, apar simptome ca: iritabilitate, anxietate, scderea
concentrrii, agresivitate i chiar incapacitatea de a continua activitatea..
Sub aspectul efectelor, stresul este rezultatul dezechilibrului atunci cnd percepia unei
persoane sau actualele abiliti i resurse sunt insuficiente pentru a face fa cerinelor unei
situaii date sau teama indus unui organism care ncearc s i pstreze normalitatea n faa
potenialilor ageni care l pot afecta
24
.
La locul de munc, stresul poate fi definit ca schimbarea n starea fizic, psihic, emoional
sau comportamental a unei persoane ca urmare a presiunii constante exercitate asupra sa pentru
a activa n moduri incompatibile cu abilitatea sa real sau perceput, cu timpul i resursele avute
la dispoziie. Fa de stres, exist doar dou tipuri de reacie: rspunsul activ, adic lupta, i
rspunsul pasiv, evadarea sau tolerarea.
Conceptul de stres este adesea confundat n mod greit cu acela de competiie, iar diferena se
manifest n planul manifestrii celor dou fenomene. Astfel, pe cnd competiia onest poate
stimula angajaii sau i poate motiva pentru nvarea unor noi aspecte ale meseriei, stresul este

23
Ana Bogdan Tucicov, Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981, p.
235.
24
Selye, H., tiina i viaa, Editura Politic , Bucureti, 1974, p. 123.
44
un factor demotivator i demobilizator. n al doilea rnd, competiia se desfoar pe o durat
limitat, pe cnd stresul e o stare cu evoluie i manifestare nedeterminat n timp. n fine,
competiia atunci cnd nu este folosit n mod nejustificat i iraional, are efecte pozitive n plan
psihic, pe cnd stresul are efecte nedorite, ducnd la scderea potenialului i creativitii
angajailor.
La diferitele etaje ale structurii organizaionale, perspectiva asupra cauzelor i
posibilitilor de rezolvare a stresului este diferit: de regul, la nivel managerial stresul poate fi
cauzat de ncrcarea prea mare cu responsabiliti i o frecven prea mare a deciziilor i
ntlnirilor de informare, pe cnd la nivelul angajatului cauzele se situeaz mai degrab la nivelul
sarcinilor imprecise, a ncrcrii prea mari a postului sau a lipsei resurselor. Pentru ambele tipuri
de probleme, rdcina se afl ns n proiectarea insuficient a variabilelor interne.
Factorii care determin stresul la nivel executiv i managerial sunt:
a) centralizarea: determin necesitatea ca managerul s cunoasc toate aspectele organizaiei
i s dein n orice moment toate informaiile necesare, ceea ce consum timp i determin
ncrcarea cu un volum pera mare de informaii;
b) responsabilitatea prea mare: contiina faptului c deciziile luate produc o influen major
asupra angajailor i activitii organizaiei precum i a evoluiei viitoare;
c) management necorespunztor al timpului: ntlniri neimportante i consumul de timp n
activiti fr randament: de obicei exist att n interior ct i n exterior persoane care rein
activitatea managerului;
d) evitarea delegrii autoritii: care duce la ncrcarea excesiv a managerului cu sarcini
executive i probleme de rezolvat, ceea ce poate duce la omiterea i nerezolvarea unora dintre
aspecte;
Factorii care provoac stresul la nivelul angajailor n mod frecvent se refer la:
a) relaiile interpersonale i stimulentele psihice: conflictele interpersonale (de la ciocnirile
minore de personalitate pn la ciocnirile ntre grupuri informale), competiia neloial i
strategiile personale de ctig de putere i influen, motivatorii extrinseci negativi folosii n
exces;
b) proiectarea necorespunztoare a postului: structura neclar de autoritate i responsabilitate,
sarcini i obiective neclare, atribuii prea dificile sau prea simple, volum prea mare de lucru,
sarcini neclare, lipsa resurselor materiale, lipsa unor mijloace de informare adecvate, standarde i
termene de lucru imprecise, control exagerat;
c) starea i resursele de ansamblu ale organizaiei: nesigurana locului de munc, condiii
improprii de munc (iluminare slab, zgomot, lips de igien, cldur/frig excesive), schimbrile
brute i neexplicate;

Metode de reducere a stresului
Studiile arat c stresul e asociat cu creterea absenteismului, ntrzierile, scderea calitii
activitii, fluctuaia personalului, scderea coeziunii grupului de lucru i apariia conflictelor
formale i informale. O organizaie sntoas are un nivel sczut al stresului i un nivel nalt al
productivitii.
Unele organizaii apeleaz la un consultant specializat ce recomand msuri pentru
mbuntirea condiiilor de lucru de regul, schimbri la locul de munc pentru a
reduce/elimina factorii de stres. Dar chiar i cele mai susinute eforturi de mbuntire a
condiiilor de lucru nu pot elimina stresul complet, pentru toi angajaii. Din acest motiv, o
45
combinaie ntre schimbarea condiiilor de lucru i msuri adaptate individual este cea mai util
abordare.
Comunicarea reprezint o component important n reducerea stresului la nivelul
angajailor, ntruct este fie instrumentul de implementare a msurilor fie nsui agentul prin care
se poate obine efectul dorit.
a) msuri organizaionale nsoite de comunicare: asigurarea adecvrii competenelor
angajailor cu activitatea desfurat, stabilirea clar a rolurilor i responsabilitilor, lrgirea
posibilitii de participare la decizie,
b) msuri comunicaionale propriu-zise: mbuntirea comunicrii i reducerea
incertitudinii, promovarea interaciunilor socioafective ntre angajai;
Un nivel minim de pregtire pentru programul de reducere a stresului trebuie s includ
urmtoarele:
- contientizarea problemelor legate de stres (cauze, costuri, control);
- implicarea angajailor n toate fazele programului;
- stabilirea capacitii tehnice de conducere a programului (folosirea consultanilor).
Aducerea mpreun a angajailor i managerilor n cadrul aceluiai grup de rezolvare a
problemelor poate fi folositoare n dezvoltarea programului. Cercetrile arat c eforturile
participative au fost ncununate de succes.

Aplicaie

S se analizeze ntr-o organizaie de dimensiuni medii fenomenul stresului: factori
determinani i efecte, i s se propun msuri de comunicare intern pentru diminuarea
fenomenului.

Cazul firmei GAMMA
Firma are ca domeniu de activitate resursele umane: recrutare, selecie, instruire resurse
umane i este condus de trei manageri: un director general, cu specializare n psihologie, un
director administrativ i un director executiv. Colectivul firmei este format din 26 angajai, cu
studii superioare, avnd o experien minim de ase luni. Repartiia pe genuri este echilibrat,
iar media de vrst este de 30 de ani. Programul de lucru se desfoar ntr-un interval cuprins
ntre 10 i 12 ore (9,00 - 17,00, n realitate 9,00 - 19,00 sau mai mult). Problema care s-a pus a
fost o scdere evident a performanei angajailor: ipoteza a fost aceea c stresul le afecteaz
capacitatea de lucru.
Pentru studierea factorilor de stres i reliefarea dominantelor personalitii n cadrul acestui
grup s-au folosit observaia, interviul i un inventar al factorilor de stres. Aceste metode au fost
alese n urma observaiei colectivului specificat i a condiiilor i activitii impuse de locul de
munc, observaie ce s-a desfurat pe parcursul a cinci zile. Observaia a fost nsoit de discuii
informale.
Observaia a fost sistematic, participativ, pe parcursul a dou luni, datele nregistrndu-se
la sfritul fiecrei zile. Alturi de inventarul de factori de stres s-au colectat informaii i asupra
efectelor stresului: absenteismul, litigii, acte agresive (verbale sau fizice), mbolnviri, erori
profesionale, accidente n timpul serviciului. Ele sunt centralizate n tabelul de mai jos, pentru un
eantion de 12 angajai, pe parcursul a dou luni de observaie:


46



Absene

Conflicte Agresi-
vitate
verbal
Greeli Agresi-
vitate
simbolic
Accidente
minore
Boli pe
fond
nervos
1. 3 6 8 2 5 0 2
2. 7 4 5 3 3 0 3
3. 5 1 1 1 2 2 2
4. 0 0 1 1 0 0 0
5. 0 3 3 0 1 0 0
6. 1 1 4 1 2 1 1
7. 0 2 3 1 0 1 0
8. 1 0 0 1 2 1 1
9. 0 1 1 0 0 0 0
10 0 1 3 1 0 0 0
11 0 2 2 0 2 0 0
12 3 3 5 2 3 0 0

Dup cum se observ, avnd n vedere c este vorba de un eantion de numai 11 angajai,
numrul ridicat de evenimente nedorite legate de sntatea lor fizic i psihic este semnificativ.
Pentru a identifica factorii cauzatori ai acestei stri de grup, n inventarul factorilor de stres
au fost cuprini: conflicte n interior i exterior (superiorii, colegii, subordonaii, clienii,
furnizorii), obiective neclare sau nestructurate, conflicte ntre nevoi i ateptri, condiii
deficitare de lucru, management slab al timpului, rutina (activiti birocratice), suprancrcarea
cu sarcini, termene limit nerealiste, depirea programului, tegerea delimitrii via personal -
via profesional, comunicarea deficitar. Angajaii au fost solicitai s i exprime gradul de
nemulumire fa de fiecare din aspectele menionate: s indice trei factori care consider c i
afecteaz i s acorde ponderi (10%, 20% etc.) astfel nct suma ponderilor s fie de 100%. n
final s-a fcut o medie aritmetic a ponderilor pentru fiecare factor din tabel i se obine o
ierarhizare a factorilor de stres.
Discuiile informale s-au desfurat n grupuri restrnse (2-3 angajai) i s-au axat pe
nemulumirile, problemele i dificultile pe care acetia le ntlnesc n activitatea lor.
Convorbirile au avut scopul de a afla detalii cu privire la motivaie, aspiraii, afecte, scopuri. n
urma acestor discuii s-a realizat un inventar al factorilor de stres.
Factorii care au cea mai mare influen negativ asupra angajailor s-au dovedit, n ordine:
comunicarea cu superiorii (pentru 14 angajai), rutina n munc (pentru 11 angajai), depirea
programului normal (pentru 8 angajai).

Soluii propuse
n prima faz se recomand realizarea unor programe de specializare la care s participe pe
rnd toi angajaii. Participarea la cursurile de specializare ofer o perioad de ieire din rutina
obinuit a firmei i posibilitatea interaciunii cu alte medii profesionale, cu efectul reevalurii
modului propriu de lucru.
n a doua faz se recomand pentru toi angajaii un training pentru mbuntirea
comunicrii interne. Ca efect al acestuzi training se dorete mbuntirea asertivitii i a
47
capacitii individuale de comunicare, care vor avea la nivelul firmei efectul de mbuntire a
comunicrii formale i scderea conflictelor.
Simultan se pot face schimbri n comunicarea din organizaie care s vizeze mbuntirea
comunicrii pe vertical. Se pot organiza ntlniri la care s participe cei trei manageri i
angajaii, unde s i poat exprima fiecare opinia. Desfurarea edinelor de diagnosticare n
care echipa i analizeaz propriul nivel de funcionalitate
25
este bine s se desfoare la sediul
ageniei, o dat pe sptmn. Aceste ntlniri este bine s fie conduse de un mediator, altul dect
directorul general sau unul dintre manageri, care s caute s-i implice n discuii pe toi cei
prezeni, s evite devierea discuiilor, s se concentreze pe sesizarea punctelor de discontinuitate
n activitate i comunicare i n construirea unor soluii la care s participe tot grupul. Prin
discuii aplicate se vor identifica soluii pentru eliminarea orelor suplimentare la firm i o mai
bunp coordonare a activitii n interior.
Evaluarea acestei strategii poate fi realizat dup cel puin ase luni, timp necesar participrii
la cursuri de specializare i a apariiei de modificri clare n comportamentul i climatul
organizaional. Indicatorii de evaluare s-ar putea obine prin repetarea msurrii efectelor i a
factorilor de stres considerai anterior.



































25
Gary Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998.
48

IDENTITATEA ORGANIZAIONAL CA BAZ A COMUNICRII
STRATEGICE













Din ce n ce mai multe companii recunosc c-i pot promova la nivel mondial produsele i
subdiviziunile prin crearea unei identiti distincte. Aceast viziune a comunicrii trece dincolo
de domeniile bine cunoscute ale publicitii i marketingului: este o zon de confluen ntre
comunicarea de marketing i de imagine, practice se refer la comunicarea integrat
Adesea la nivel managerial e rspndit opinia c logo-ul lor i alte elemente vizuale
concentrate reprezint identitatea organizaional. Dei sunt importante, acestea reprezint doar
doar o parte a identitaii generale; identitatea de succes ar trebui s intervin la toate nivelele de
comunicare, inclusiv cea comportamental. Iar aspectul cel mai important este acela c
identitatea se creeaz din interior: angajaii sunt primii care trebuie s recepteze i s integreze
strategia de creare a identitii, ei sunt cei care confirm modelul i l transmit n exterior.

Distincii ntre noiuni: identitate, climat, cultur n organizaii

Conceptul de identitate organizaional este un concept corelativ celui de cultur
organizaional. Dintre autorii care l-au fundamentat, Schwebig
26
face distincia ntre cele dou
concepte plasnd cultura la nivel comportamental, iar identitatea la nivel de incontient; exist,
observ autorul, organizaii cu identitate puternic i cultur slab. n aceast perspectiv una
dintre responsabilitile conducerii unei organizaii este de a crea i ntreine printr-o politic
adecvat, procesul de identificare cu organizaia. Parial, identitatea se fabric i din relaiile cu
mediul, dar i datorit gestionrii pe plan intern.
i ali autori rein conceptul de identitate, dar fr a-l considera o entitate uor de fixat i
gestionat, n acest sens accentund caracterul de construcie permanent i de fluiditate. Procesul
identitar al organizaiei
27
este n primul rnd un proces deschis, i n al doilea rnd unul
convergent i de reproducere cultural. Nu numai c identitatea pare a deveni continuu, dar
solidaritatea i sentimentele de apartenen sunt multiple att din punct de vedere al constituirii
lor (prin negociere, fuziune, afinitate, retragere) ct i din punct de vedere al coninutului.

26
Lucien Sfez, Dictionnaire critique de la communication, PUF, Paris, 1993, p. 580.
27
Renaud Sainsaulieu, apud Lucien Sfez, op. cit., p. 581.
49
Cultura organizaional, pentru a fi un factor de dezvoltare i nu de stagnare, ar trebui s se
aplece asupra pluralitii diferenelor culturale interne i s le fac s coexiste.
Un alt concept destul de apropiat i uneori confundat cu cele de mai sus este conceptul de
climat organizaional. Climatul este un concept cu o sfer mai restrns dect conceptele
amintite mai sus: se refer la caracteristicile vizibile ale atmosferei organizaionale, trsturi
care pentru cei din exterior chiar de la primul contact cu organizaia, iar pentru membri
reprezint un ansamblu destul de greu de definit, dar care poate face parte dintre factorii
motivatori. n lucrrile de specialitate, climatul a fost definit ca o calitate relativ durabil a
mediului intern care a) este trit de membrii ei, b) influeneaz comportamentul lor i c) poate fi
descris printr-un set de atribute atribuite mediului organizaional. Aadar climatul este o
variabil care se poate crea sau modifica ntr-un timp mai scurt, spre deosebire de celelalte dou,
a cror proiectare i gestionare necesit mai mult timp.

Instrumente de analiz: percepia din interior i din exterior

Pnza de pianjen (Bernstein, 1986) este un instrument care poart acest nume pentru c
ofer o reprezentare grafic a identitii organizaionale att ca perspectiv interioar ct i
exterioar
28
. Diagrama se realizeaz astfel: se organizeaz un focus-grup cu 8-12 membri ai
organizaiei i li se cere s indice opt valori relevante pentru organizaie n momentul respectiv.
n urma discuiilor se ajunge la opt valori de referin. n continuare se cere participanilor s
acorde coeficieni de la 1 la 9 pentru modul n care publicurile externe percep organizaia. Se
face media aritmetic ntre aprecieri i se obin opt scoruri pe baza crora se traseaz o diagram
(aceast prim diagram reprezint identitatea organizaiei, aa cum se presupune c este vzut
din exterior). n continuare li se cere s fac acelai lucru pentru situaia real din interior, i se
obine o diagram similar care reflect identitatea organizaional aa cum e vzut de angajai.
Ca un comentariu fa de acest instrument, ar fi util ca prima diagram s fie obinut n urma
unor focus-grupuri cu exponeni ai publicurilor externe ale organizaiei: n acest mod s-ar obine
o comparaie ntre identitate aa cum e perceput n exterior i identitate aa cum e vzut de
membrii din interior. Analiza diagramelor poate duce la concluzii privind direcia pe care se
poate merge n continuare n gestionarea identitii organizaionale.
Un alt instrument la care se poate recurge este interviul n trepte: o tehnic de interviu
amnunit prin care se urmrete detectarea modului n care membrii organizaiei transform
atributele organizaiei n asocieri cu sens pentru relaia ntre ei nii i organizaie
29
. Interviul,
destul de flexibil, urmrete n esen patru marcaje:
1. Care este funcia dvs.?
2. Cu ce v ocupai, mai exact?
3. De ce procedai n acest fel?
4. De ce este acest lucru important pentru dvs.?
Tehnica a fost dezvoltat iniial pentru a determina imaginea produselor i mrcilor. Ea
dezvluie structura nelesurilor pe care indivizii o utilizeaz pentru a se decide asupra unei
aciuni (cumprarea unui produs). Tehnica a fost transferat pentru determinarea identitii n
organizaii. Activitile diferiilor indivizi n cadrul organizaiilor sunt specificate prin
intermediul descrierii funciei; att timp ct angajaii acioneaz n limita atribuiilor lor, ei sunt
privii ca reprezentani ai organizaiilor. Un factor de mare importan l constituie interpretarea

28
Apud Cees Van Riel, Principles of Organisational Communication, University of Oxford, UK, 1994, pp. 48-50.
29
ibidem,pp. 51-55.
50
pe care angajaii o dau funciei lor. nelesurile pe care angajaii le imprim prin comportamentul
lor simbolic la locul de munc, se transform n semnale, mesaje pentru publicurile din exterior.
Pe baza aspectelor descoperite n cursul interviurilor se realizeaz un chestionar, care este
instrumentul final pentru msurarea identitii: se obine harta valorilor ierarhice (HVI) final a
companiei. Prin HVI se creeaz o schem care formeaz o baz legitim pentru construirea
comunicrii strategice i construirea unei identiti grafice care nu este arbitrar, ci este organic
legat de comportamentul organizaiei.
Metoda SOCIPO pentru determinarea climatului organizaional
30
urmrete situarea
organizaiei ntr-unul din patru cadrane:



Caracteristici Concentrarea ateniei
Climat plin de susinere (1)

- Orientare spre nevoile
oamenilor
- Orientare spre valori
Cooperare, toleran,
susinere, implicarea la
maxim a oamenilor
Climat inovator (2)

- Schimbare, adaptare,
iniiativ, competitie
Dezvoltare i risc,
stimularea iniiativei,
responsabilitatea
individual, folosirea
optim a resurselor umane
Respect fa de reguli (3)

- Siguran, continuitate,
uniformitate, confirmarea
existenei
Structur, respectful
regulilor, claritatea sarcinii,
centralizare
Flux informaional (4)

- Planificare, politic clar,
eficien
Productivitate, eficien,
organizare, cantitatea
muncii

Reprezentarea grafic a cadranelor, n funcie de dou axe privind orientarea organizaiei i
controlul, este urmtoarea:
















30
ibidem, pp. 58-59.
51




Flexibilitate


Climat ce ofer susinere Climat inovator






Orientare spre nevoile angajailor Orientare spre nevoile companiei









Respect fa de reguli Flux informaional

Control

Identitatea la nivel strategic: proiectare i gestionare

Conceptul de identitate a unei organizaii are dou faete: prima, despre care s-a discutat n
paragrafele anterioare, se refer la modul n care membrii organizaiei contientizeaz
apartenena la aceasta i caracteristicile lor ca grup de angajai, iar cealalt se refer la concepia
strategic a identitii: modul n care apare organizaia n exterior att din punct de vedere grafic
ct i textual i conceptual; nu n ultimul rnd acest al doilea aspect se refer i la proiectarea
identitii, pentru c demersurile care se fac n acest sens contureaz o linie unitar a mesajelor
de orice tip, iar acestea se emit n primul rnd pentru publicurile interne, canalul cel mai eficace
pentru crearea identitii.
Cnd este bine gestionat, identitatea poate fi un mijloc foarte puternic al integrrii mai
multor reglementri i activiti eseniale pentru succesul organizaiei. De asemenea poate
furniza coeziunea vizual necesar asigurrii c toate aciunile de comunicare sunt coerente una
cu alta i rezult o imagine compatibil cu definirea ethos-ului i caracterului organizaiei. Prin
managementul eficient al identitii, o organizaie poate construi nelegerea i ncrederea pentru
diversele sale publicuri. Aceasta se poate manifesta n abilitatea de a atrage i a reine clienii
realiznd aliane strategice, ctignd susinerea pieei financiare i genernd un sim al direciei
i scopul.
52
Identitatea are o funcie strategic, difer de marca de marketing tradiional prin faptul c se
preocup de toate publicurile organizaiei i de multi-faetele modului n care o organizaie
comunic. Identitatea presupune diferenierea de ali actori din spaiul public, este realitatea i
unicitatea unei organizaii. ns ea nu se construiete n mod fragmentat i abrupt, fr legtur
cu restul elementelor din interior. n prealabil fa de proiectarea identitii, organizaiile trebuie
s acorde atenie n definirea unor valori i scopuri clare, precum i proiectrii strategiei de
afaceri i structurii. Un bun comportament etic i o bun reputaie, precum i competena n
afacere reprezint o parte necesar a acestui proces complex. Imaginea, reputaia i
personalitatea se influeneaz reciproc cu identitatea; de aici rezult necesitatea lurii n
considerare cnd se consider construirea identitii organizaionale
31
.

Elementele mixului identitii organizaionale

Elementele mixului identitii organizaionale, ntr-o viziune care tinde s realizeze
jonciunea cu curentul comunicrii organizaionale integrate, sunt
32
:
a. Strategia este rezultatul politicilor iniiate contient de director general i const n primul
rnd n managementul misiunii/viziunii incluznd natura i scopul activitilor, dar i filozofia
organizaiei: reprezint o definiie a competenelor importante ale unei companii, poziia sa pe
pia i valorile echipe de conducere. Tot din strategie fac parte: credibilitatea produselor i
serviciilor mpreun cu performanele organizaiei, precum performanele financiare, definirea
setului de valori pe care organizaia promite s le menin i s le transmit, arhitectura
exterioar i spaiul de lucru.
b. Structura este un factor cheie al identitii, este influenat substanial de relaiile duble i
uneori multiple ntre compania mam i subunitile sale sau unitile de afaceri. Dup cum s-a
subliniat i n capitolele anterioare, structura reflect modul n care organizaia abordeaz
activitatea: n mod prestabilit, predictibil (structura funcional, n care reelele de comunicarea
sunt clare i atribuiile fiecrei poziii sunt clar precizate) sau n mod flexibil (structurile
antreprenorial i descentralizat, n care fiecare manager are libertate de decizie n aria proprie
de aciune).
c. Comunicarea. Aceast parte a mixului se refer la toate tipurile de comunicare
organizaional, att n interior ct i n exterior. Identitatea presupune legtura cu comunicarea
companiei de la nivel profund, valoric, identificarea esenei companiei i exprimarea ei n
multiple moduri. O identitate complet ar trebui s acopere toate aspectele comunicrii vizuale,
scrise sau orale, astfel nct nici un aspect nu ar trebui s fie neglijat n exprimare.

Instrumente pentru construirea identitii

Efortul de comunicare creeaz o legtur important ntre strategia organizaiei i
personalitate, identitate, imagine i reputaie, de aceea se utilizeaz diferite instrumente pentru
transmiterea identitii, iar ulterior instrumente de evaluare pentru a se convinge c identitatea

31
Marwick, N, Fill, C, Towards a Framework for Managing Corporate Identity, European Jurnal of Marketing,
vol 31, nr 5/6, 1997.

32
Van Riel, C. B. M., Balmer John, European Jurnal of Marketing, vol 31, nr. 5, University Press, Rotterdam,
1997.

53
este comunicat adecvat. Cheia diferenelor dintre tipurile de comunicare organizaional este
faptul c se focalizeaz pe toate grupurile de publicuri i are o dimensiune intern, care cuprinde
comunicarea cu i dintre angajai.
a. Declaraia de misiune
Managementul dezvolt o strategie bazat pe misiune, viziune i filozofia organizaiei, iar
declaraia de misiune include aceste valori care au putut fi extrase din strategie. Rolul declaraiei
de misiune este s ajute managerii s menin decizia strategic i s reaminteasc angajailor
despre ce este organizaia (s furnizeze direcia pentru planificarea strategic).
Declaraia de misiune poate fi folosit att pentru comunicarea intern ct i pentru cea
extern. Principalul motiv pentru publicarea n exterior a declaraiei de misiune este s se
influeneze publicurile de prim mrime ale organizaiei: clieni, analiti, reprezentani media,
instituii finanatoare .a.. Diferitele grupuri de publicuri sunt adesea menionate n declaraia de
misiune, cum ar fi: acionari, angajai, clieni, instituii financiare. Chiar dac clienii sunt cele
mai frecvent menionate publicuri n aceste declaraii, declaraia de misiune este considerat de
importan secundar pentru a-i influena, mai degrab este un ghid pentru comunicarea
identitii. Pe plan intern, declaraia este important pentru responsabilizarea angajailor: ei
contientizeaz misiunea organizaiei, capt dimensiunea importanei activitii lor n plan
social i a importanei pentru alte categorii de oameni. Poziia lor n cadrul organizaiei i
schimb importana, nu se definete doar ca o succesiune de activiti rutiniere, ci capt un sens
implicit care i poate motiva. n acest punct este important ca managerii s transmit valorile
declaraiei prin comportamentul lor: astfel angajaii vor intensifica eficiena i eforturile de lucru.
b. Identitatea vizual
Sigla este o parte important a identitii vizuale a organizaiilor; un simbol joac de
asemenea un rol important n identitatea vizual i este adesea o parte a siglei. Este extrem de
important pentru organizaie s gseasc simbolul adecvat deoarece el poate rezuma cu adevrat
ceea ce organizaia dorete s comunice. Simbolurile au o valoare financiar mare pentru
organizaii, de obicei se iau msuri pentru a proteja simbolurile prin diferite licene. Organizaiile
ncearc s comunice empatie, ncredere i intensitate prin simboluri s fie caracteristici
moderne, uor de memorat i perene. Aceasta este desigur dificil de realizat i de aceea
organizaiile cheltuiesc mult timp i bani pentru a dezvolta un simbol eficient. Nu este neaprat
necesar s utilizeze un simbol i sunt multe organizaii care prefer si comunice identitatea
vizual prin sloganuri, o modalitate aparent a organizaiei de a-i pune semntura.
c. Pagina de web
Un website este un instrument indicat pentru manageri pentru a-i comunica viziunea i
filozofia, pentru a construi identitatea n interior ca i n exterior. Prin intermediul Internetului se
pot aplica programe de comunicare pentru clieni, parteneri, colaboratori, finanatori, dar i
programe de comunicare intern pentru angajai. n comunicarea intern operaional, intranetul
este folosit n principal pentru scopuri interne, iar extranetul este o modalitate de a conecta
partenerii de afaceri ntr-un sistem computerizat securizat intern. ns pagina de Internet, dincolo
de valoarea ei de instrument de comunicare funcional, are un rol reprezentativ. De aceea
proiectarea unei pagini de Internet care s ndeplineasc toate aceste funcii este laborioas i
trebuie realizat cu atenie.




54
Surse ale comunicrii identitii

Identitatea organizaional ar trebui difuzat n cel mai larg sens cu putin, deoarece
publicurile sunt influenate n mai multe moduri diferite. Practic, construirea identitii este
primul pas important n construirea imaginii. Evident c, ulterior, gestionarea imaginii prezint
aspecte complexe n care intervin factori multipli, ns identitatea preexistent este prima
condiie pentru aplicarea unei strategii de imagine. Instrumente diferite ar trebui folosite
33
, care
s rezume principalele surse folosite de echipa de conducere cnd comunic identitatea, ele vor fi
enumerate n continuare.
Nomenclatura (numele utilizate pentru a identifica organizaia) i mrcile (combinaia de
simboluri i semne care reprezint un produs, un serviciu sau organizaia nsi) reprezint
principala preocupare pentru manageri deoarece adesea acestea identific o organizaie. ntruct
societatea informaional determin adesea la publicuri o nevoie de sintetizare a informaiilor,
nomenclatura i marca trebuie s reprezinte mijloace eficiente de identificare a organizaiei.
Astfel, pentru c se depun eforturi semnificative pentru a crea o nomenclatur stabil, orice
schimbare de misiune i identitate este delicat i trebuie gestionat cu atenie. O modalitate de a
comunica schimbarea n identitate este de a face o schimbri n numele de marc al organizaiei.
Cnd organizaia fuzioneaz cu o alt organizaie exist dou modaliti: se poate adauga un
nume la cel existent sau se schimb pur i simplu numele (strategia schimbrii este ns mai
riscant, pstrarea pentru o vreme a numelui vechi alturi de cel nou asigur un transfer eficient
al capitalului de imagine). Oricum, organizaiile decid s acioneze sub cteva nume unde fiecare
nume este legat ntr-un fel de ntemeietorul organizaiei sau total diferit; depinznd de ce fel de
schimbare doresc s realizeze.
Designul grafic se refer la prezentarea vizual global a firmei, n care logo-ul este
considerat inima sistemului de design grafic. Designul grafic a fost iniial principala int pentru
consultanii imaginii organizaiei; se distribuie odat cu logo-ul, stilul literaturii organizaiei,
uniforme i semne. Diferite stiluri trebuie coordonate astfel nct s fie uor de recunoscut pentru
a dezvlui corect identitatea organizaional. Cea mai vizibil identitate pentru o organizaie este
logo-ul i adesea o schimbare n logo reflect o schimbare n organizaie. O schimbare ntr-un
logo al organizaiei comunic c astfel se difereniaz de competitori.
Elaborarea unui logo corespunztor este o miz major pentru o organizaie, ntruct
simbolul ales trebuie s funcioneze att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei, i totodat
trebuie s fie adaptabil evoluiei spaiale i temporale ale activitilor. Logo-ul are un caracter
metonimic i metaforic, este destinat s arunce o punte cvasi-permanent ntre organizaie i
publicurile ei.
La nivel aplicativ, recomandrile lui Benoit Heilbrunn
34
pentru construcia unui logo sunt:
- coerena: elementele lingvistice i iconice s trimit la o imagine coerent a organizaiei;
- bogia semantic i emoional;
- durabilitatea: n medie 10 15 ani; se modific atunci cnd semnificaia devine banal i
nvechit sau nu mai reprezint fidel misiunea i proiectele organizaiei;
- adaptabilitatea: trebuie s poat figura pe diverse suporturi, rmnnd lizibil n alb-negru
i atunci cnd sunt modificate dimensiunile;

33
John M.T. Balmer, Mixed up over identities, curs n format electronic, noiembrie 2002, Bradford University,
www.bradford.ac.uk/acad/management/external/pdf/workingpapers, ianuarie 2007
34
idem, pp. 82-83.
55
- declinabilitatea: n cazul unei organizaii cu filiale, s poat denumi i aceste
subdiviziuni;
- reproductibilitatea: s reziste la aciuni de reducere i reproducere masiv (fotocopiere)
pstrndu-i bogia semantic.
Exist mai multe tipuri de logo
35
:
- logo-ul alphanumeric (logotipul): creat pe baza unor elemente de tip lingvistic, poate
prezenta doar numele firmei sau variante (iniialele sau o singur liter), sau un asamblaj de cifre
i litere;
- logo-ul iconic (icotipul): se bazeaz fie pe elemente figurative (personaje, obiecte, animale,
etc.), fie pe elemente non-figurative (sgeat, cerc, ptrat etc.);
- logo-ul mixt: cazul, adoptat cel mai frecvent, n care emblema rezult din asocierea
elementelor lingvistice i iconice; cele dou tipuri de mesaj pot fi relaionate fie prin juxtapunere,
fie prin legtur (elementele au ceva comun), fie prin ancorarea coninutului lingvistic n
coninutul imagistic (sau invers) unul dintre mesaje are un coninut mai larg care se
particularizeaz cu ajutorul elementului asociat
Declaraiile formale: declaraia de misiune, coduri ale rapoartelor anuale, sloganuri, se refer
la toate tipurile de discurs pe care orgnaizaia le transmite n exterior. Avantajul declaraiilor
formale este c pot fi comunicate n mod identic la toate grupurile diferite de publicuri. Exist
cteva tipuri diferite de declaraii, cum ar fi: declaraia de misiune, codul etic, raportul anual,
sloganul organizaiei. Un slogan bine formulat poate fi foarte eficient n exprimarea identitii i
poate fi utilizat pentru a comunica poziia organizaiei. De asemenea, dac se petrec schimbri n
identitate, o schimbare a sloganului este vzut ca fiind eficient.
Arhitectura i designul interior: aceasta include design-ul cldirii, planul general i ceea ce
interiorul comunic publicurilor despre cultura companiei. Modul n care organizaia este
construit i amenajat n interior este util pentru a dezvlui nc de la contactul cu organizaia
elemente identitare. De exemplu, un mobilier scump ntr-un sediu cu spaii generoase vorbete
despre o organizaie exclusivist care accentueaz luxul naintea preului. Sau, camere larg
deschise indic o organizaie cu vederi largi care caut s intuiasc ce vor clienii, n timp ce
camere mici i ntunecate indic izolare. Interiorul vorbete de asemenea despre publicul
principal vizat (la acest aspect ns e nevoie de pruden pentru c sediul nu se poate reproiecta
des, n timp ce misiunea organizaiei i publicurile vizate se pot modifica).
Relaiile cu media: media reprezint principalul agent n construirea identitii
organizaionale, cel mai important canal prin care este transmis n exterior. n cazul n care
indivizii vin n contact direct cu organizaia, designul interior i rutina interaciunilor sunt ageni
importani n construirea identitii, ns muli ali indivizi nu vin n contact direct cu organizaia
ci n contact mediat, deci mass-media joaca un rol important n formarea identitii i mai trziu
a imaginii i reputaiei. Eforturile de proiectare a identitii organizaionale pot fi zadarnice n
contextul unor campanii media negative la adresa organizaiei, deci relaiile trebuie meninute i
cultivate cu ajutorul departamentului de comunicare
Rutina interaciunilor: impresia publicurilor este adesea format pe baza aciunilor de rutin
ale firmei, de aceea este important pentru firm s formeze i s educe personalul s fie capabil
s creeze o imagine pozitiv. Bazndu-se pe aciunile de rutin cu angajaii, publicurile i
formeaz o impresie despre organizaie. De aceea este important formarea i s educarea
angajailor pentru a da o imagine pozitiv organizaiei. Este inutil s se proiecteze o identitate
organizaional care sugereaz dinamism i modernitate (exemplu: culoarea rou, design interior

35
idem, pp. 91-102.
56
funcional) ntr-o organizaie n care modelul de funcionare nu este conform cu aceste valori
(clienii ateapt prea mult s fie servii, funcionarii care au relaii cu clienii nu sunt centrai pe
rezolvarea problemelor acestora).

Aplicaii

1. S se aplice metod pnza de pianjen a lui Bernstein ntr-o organizaie din Romnia i
s se comenteze rezultatele.

Organizaia aleas: o organizaie de dimensiuni mari din domeniul energetic, cu acoperire pe
tot teritoriul rii. Diagrama rezultat pentru percepia angajailor (linia exterioar) i diagrama
rezultat pentru publicurile externe (linia interioar) sunt:


stabilitate
calitate/pre

7,2 promptitudine



6,4 7,7


servicii tradiie
8,1 8,7

diversificate


7,5

8,6

profesionalism 8,3 acoperire geografic

baza material


Comentariu
Identitatea difer destul de mult la publicurile interne fa de publicurile externe: numai la
dimensiunea acoperire geografic coincid, i se apropie pe dimensiunile tradiie i baz
material (dimensiuni care in de elemente obiective). Acest fapt arat ca organizaia nu a fcut
suficiente eforturi pentru a-i crea i o identitate simbolic pentru publicurile externe.
57
Dimensiunile profesionalism i calitate/pre sunt cel mai puin intense att pentru
publicurile interne ct i pentru publicurile externe aspect mai puin bun pentru c vizeaz
dimensiuni legate direct de performana economic a organizaiei.
Recomandri: conceperea unei strategii de comunicare extern centrat pe atuurile
organizaiei (tradiie, baz material, acoperire geografic); n acest timp s ncerce s elaboreze
o strategie legat de publicurile interne, crora s ncerce s le transmit anumite valori legate de
modul de lucru. Dup atingerea acestor dou categorii de obiective se poate ncerca o nuanare
suplimentar a identitii.

2. S se aplice metoda interviului n trepte ntr-o organizaie i trasai harta valorilor
ierarhice (HVI).
Rezolvare: HVI ntr-o companie olandez de mrime medie
36
:

Obine comenzi






menine contactul
cu clienii


construiete o
clienii reea personal
mulu - de relaii cu
mii clienii

rezolv urmreste

subordonai ofer contacteaz f promisiuni probleme consultanii
motivai calitate clienii clienilor



seriozitate angaja- respect respect sun f oferte identific discut
mente nelegerile obligaiile clienii problema progresele









36
Van Rekom, 1992, apud Cees Van Riel, Principles of Corporate Communication, University of Oxford, UK,
1994, p. 55.
58

CULTURA ORGANIZAIONAL: VALORILE I ADAPTAREA














Un curent teoretic constituit n deceniile anterioare propune interpretarea ntregii organizaii
prin prisma ideii de cultur organizaional
37
. O parte dintre studiile ncadrate n aceast tendin,
rezultat al unor perspective de tip sociologic, percep organizaia n experiena sa specific i
ncearc s analizeze procesele, adesea incontiente, prin care se ajunge s se legitimeze modelul
respectiv de adaptare. Imaginea standard a organizaiei n aceste studii este una creativ, bazat
pe o cultur comun integratoare ce stimuleaz i valorific potenialul membrilor. Informaia
circul rapid n toate direciile, nivelurile birocratice sunt minime, simbolurile statutare sunt
reduse, comunicarea este deschis i informal, iar gradul de cooperare este mare.
Comunicarea intern reprezint o variabil important pentru infuzia valorilor i a celorlalte
elemente ale culturii organizaionale. Totodat, poate fi un instrument pentru proiectarea i
construirea unui sistem de valori care s stimuleze performana i capacitatea de a face fa la
influenele venite din exterior.

Adaptarea prin valorile colective

Exist mai multe moduri de abordare a culturii organizaionale; s-au formulat numeroase
definiii ale termenului, fiecare dintre acestea evideniind anumite elemente componente ale
acesteia. Cultura organizaiei poate fi vzut ca expresie a normelor i valorilor, ea reprezentnd
acel tipar al valorilor i normelor care disting o organizaie de cealalt, desemnnd ceea ce este
important pentru organizaia respectiv, aa cum arat M. Vlsceanu
38
.
Cultura organizaional reprezint, potrivit unor autori americani
39
, un model complex de
convingeri i aspiraii mprtite de membrii si., i include urmtoarele elemente: aciuni
comportamentale regulate care apar n interaciunea indivizilor, cum ar fi ritualuri i ceremonii
organizaionale i limbaje frecvent folosite; normele care sunt mprtite/acceptate de grupurile
de lucru din toat organizaia, cum ar fi un salariu bun pentru o zi de munc bun; valorile

37
Lucien Sfez (coord.), Dictionnaire critique de la communication, cap. Communication et organisation, PUF,
Paris, 1993, pp. 656-657.
38
Mihaela Vlsceanu, Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti, 1999.
39
Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. i Richard W. Woodman, Organization Behavior, St. Paul West, Los
Angeles, 1989.
59
dominante impuse ntr-o organizaie, cum ar fi calitatea produsului; filosofia dup care se
ghideaz politica organizaional n privina angajailor i clienilor; regulile pentru integrarea n
organizaie pe care un nou venit trebuie s le nvee pentru a deveni un membru acceptat;
sentimentul sau climatul care transpare ntr-o organizaie prin aspectul fizic i prin felul n care
membrii acesteia interacioneaz cu clienii sau alte persoane din exterior. Nici una dintre aceste
componente, luat individual, nu reprezint cultura organizaiei. Luate mpreun, ns, ele
reflect i dau neles conceptului de cultur organizaional.
La rndul su, E. Schein
40
definete cultura organizaional ca fiind un tipar al
presupunerilor fundamentale pe care un grup le-a creat, descoperit i dezvoltat ca urmare a
nvrii n procesul confruntrii cu problemele inerente adaptrii externe i integrrii interne,
presupuneri care au funcionat suficient de bine pentru a fi considerate valide de ctre membrii
grupului i pentru a fi nvate de ctre noii membri ca modaliti corecte de a percepe, gndi i
simi. Dorind s fundamenteze un model de analiz calitativ, presupune existena a trei niveluri
de manifestare a fenomenului cultural n organizaii. Primul nivel este acela al artefactelor
vizibile (ceremonii, ritualuri, obiceiuri, mituri, eroii organizaiei, limbaj i simboluri, documente
oficiale, decor). Al doilea nivel este acela al valorilor individuale (aici se includ credinele i
percepia ca dezirabile ale anumitor tipuri de cultur); n fine, al treilea i ultimul nivel este acela
al presupunerilor de baz (acele valori care alctuiesc un tipar profund i stabil ce st la baza
manifestrii comportamentelor).
Elementele componente ale culturii organizaionale sunt:
1. Miturile i credinele: se leag de trecutul organizaiei, de experiena comun a
membrilor ei. Istoria comun constituie o baz de generare a interpretrii colective: ntmplri
memorabile din trecut, repovestite i idealizate, se transform n legende pentru pentru noii
venii n organizaie. Legendele, miturile, credinele se construiesc de regul n jurul unor
persoane care au avut influen asupra evoluiei i misiunii organizaiei (eroii, vizionarii ale
cror idei au dus organizaia spre succes, sau acei membri care au realizat transformri
semnificative sau au construit unitatea colectiv). Legendele demonstreaz membrilor actuali
funcionalitatea valorilor i atitudinilor pentru adaptarea la realitatea exterioar.
2. Sistemul de metafore i limbajul specific: se refer la limbajul comun al membrilor
organizaiei, la termenii necunoscui indivizilor din exterior. Metaforele i limbajul specific se
construiesc n relaie cu activitatea comun i cu misiunea organizaiei. De multe ori, jargonul
profesional se transform prin prescurtri i elemente sugerate pn la punctul la care devine un
cod de neneles pentru exterior. Termenii din limbajul comun sunt relevani pentru elementele
considerate importante pentru organizaie.
3. Simboluri, ceremonialuri, ritualuri: n timp ce simbolurile sunt grafice, ceremoniile sunt
evenimente intrate n tradiia organizaiei, sunt prilejuri de reafirmare a unitii membrilor i de
reafirmare a valorilor. n schimb, ritualurile pot fi momente importante n activitatea organizaiei
care au o amprent de solemnitate, chiar dac nu sunt evenimente propriu-zise. Rolul
ceremoniilor i ritualurilor este de a exprima unitatea i identitatea colectiv. Pentru proiectele de
schimbare cultural, ceremoniile reprezint un bun prilej, pentru c ofer ocazia de a se face
legtura ntre setul vechi de valori i cel care se dorete s se introduc.
4. Valorile i normele: valorile sunt acele idei care sunt considerate ca valabile pentru
interpretarea realitii i conducerea comportamentelor individuale n organizaie. Normele se
refer la traducerea valorilor n comportamente, reprezint valorile n aciune. Valorile i

40
Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, 2
nd
edition, San Francisco, Jossey-Bass, 1992, p. 233
60
normele transpar n toate aciunile membrilor (relaii cu clienii, mod de lucru, comunicare cu
exteriorul) dar i n toate aciunile strategice (regulamente, declaraii, parteneriate s.a.).
Cunoaterea culturii organizaionale este necesar, dei poate fi dificil pentru cineva att din
interior ct i din afar s ptrund ntr-un univers de convingeri i concepii care nu poate fi citit
direct (sistemul de valori e implicit i se manifest la nivelul activitilor concrete). De aceea,
este nevoie de subtilitate i experien, iar instrumentele folosite trebuie concepute cu atenie.
Comunicarea intern este vehiculul prin care se menine acest sistem de valori i la nevoie poate
fi instrumentul prin care se introduc schimbri.

Geneza culturii organizaionale, n interior sau n exterior

Teoriile care s-au fomulat n privina genezei culturii organizaionale se pot grupa n dou
curente
41
:
(a) Unul dintre curente privete cultura organizaional ca pe un sistem simbolic, un set de
forme cognitive utilizate fie ca un instrument de adaptare la realitate, fie ca un instrument de
intervenie asupra realitii care se constituie la nivelul organizaiei ca atare; structurile formale,
n aceast viziune, sunt n mod necesar raionale, iar structurile informale sunt iraionale.
(b) Un alt curent, mai recent (anii 80) consider c mprirea structuri formale i raionale -
structuri informale i iraionale este artificial. n realitate, cultura organizaional se va constitui
prin imprimarea valorilor, practicilor, regulilor, miturilor social constituite asupra istoriei
particulare a diferitelor organizaii. Adoptarea acestei viziuni are cteva consecine care nu pot fi
neglijate, n primul rnd faptul c implic o omogenitate relativ a culturilor organizaionale n
raport cu diferitele forme de organizare social (de exemplu, culturile organizaionale dintr-o ar
comunist vor avea elemente comune datorit valorilor care infuzeaz din planul social). n al
doilea rnd, perspectiva impune un alt sens al schimbrii organizaionale care devine un proces
caracteristic evoluiei instituiilor sociale; organizaia nu evolueaz de sine stttor spre forme
adaptative superioare, ci odat cu societatea n ansamblul ei.
Un adept al ultimei perspective poate fi considerat Geert Hofstede, prin teoria sa devenit
extrem de cunoscut. Definind cultura organizaional drept acel software al practicilor i
comportamentelor organizaionale mprtite de membrii unei organizaii
42
, autorul consider
c ea depinde, pe de o parte, de istoria organizaiei (factorii naturali), iar pe de alt parte de
natura organizaiei, de tipul de producie, modul de organizare, piaa economic (factorii
structurali). Pentru a-i argumenta teoria privind diferenele naionale i pentru a fundamenta
conceptul de cultur organizaional, Hofstede a ntreprins o cercetare de anvergur, asupra a
116.000 de subieci din ri de pe toate continentele, oferind n final tabele cu rezultate
semnificative din 52 de ri (cercetarea sa a fost continuat ulterior, lrgindu-se eantionul iniial
de ri).
n consecin, vor exista dou paliere de constituire a culturii organizaionale:
A. Palierul culturii naionale
n continuare se vor prezenta dimensiunile din primul palier al teoriei lui Hofstede, pentru c,
n ciuda notorietii teoriei, dimensiunile sunt de multe ori nelese greit. Cele patru dimensiuni
pentru palierul culturii naionale sunt
43
:

41
Constantin Mereu (coord.) Culturi organizaionale n mediul romnesc, Expert, Bucureti, cap. 1.
42
Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale software-ul gndirii, Editura Economic, Bucureti,
1996, pp. 43-45, 69-71, 101-105.
43
www.geert_hofstede.com, octombrie 2007.
61
a. Distana fa de putere (PDI power distance index): inegalitatea social, msura n care
membrii mai puin marcani ai societii se ateapt ca puterea s fie distribuit inegal.
Inegalitatea e definit mai degrab de jos n sus dect de sus n jos (msura n care actorii sociali
simt c pot interveni n luarea deciziilor politice).
b. Individualism- colectivism (indice individualism IDV): msura n care indivizii sunt
integrai n grupurile sociale. La extrema individualist exist societi n care legturile ntre
indivizi sunt slabe: fiecare trebuie s aib grij de el insui i de familia-nucleu (so-soie i
copii). La extrema colectivist exist societi n care indivizii sunt integrai de la natere n
grupuri puternice, coezive, adesea familii extinse (cu unchi, mtui i bunici) care continu s
protejeze individul i la maturitate. Termenul colectivism nu are un sens politic: se refer la
grup, nu la stat.
c. Masculinitate- feminitate (indice masculinitate MAS): se refer la distribuia rolurilor ntre
genuri, ceea ce reprezint un aspect social fundamental. Valorile adoptate de femei difer mai
puin de la ar la ar, n timp ce valorile adoptate de brbai difer ntre dou extreme: de la
foarte asertiv i competitiv la o extrem (culturi masculine: predomin competitivitatea,
ctigul material, cariera fa de familie) la modest i sentimental (culturi feminine: predomin
tolerana, familia i cooperarea). n rile masculine, femeile sunt mai asertive i mai competitive
dar nu la fel de mult ca brbaii.
d. Gradul de evitare a incertitudinii (UAI uncertainty avoidance index): se refer la nivelul
de toleran al unei societi fa de incertitudine i ambiguitate. Indic msura n care membrii
societii respective se simt confortabil/inconfortabil n situaii nestructurate, n situaii noi
necunoscute, diferite de cele obinuite. Societile cu nivel nalt de evitare a incertitudinii
(conservatoare) caut s minimizeze posibilitatea apariiei unor astfel de situaii prin norme
stricte (n special la nivel simbolic), iar la nivel filosofic i religios prin credina in Adevrul
absolut. n acest tip de societi indivizii sunt naturi emoionale i mai degrab extravertite. n
societile cu nivel sczut de evitare a incertitudinii (societi tolerante) indivizii sunt mai
tolerani fa de opiniile diferite de cele cu care sunt obinuii; se conduc dup mai puine reguli
la nivel social, iar la nivel filosofic i religios permit mai multor curente s se manifeste. Ca
manifestare social, membrii societii sunt mai flegmatici i contemplativi i cu mai puine
exteriorizri ale emoiilor.
e. Orientarea pe termen lung (LTO - long term orientation): pentru orientarea pe termen
lung valorile asociate sunt perseverena i consecvena, iar pentru orientarea pe termen scurt
valorile asociate sunt respectul pentru tradiie i ndeplinirea obligaiilor sociale. Aceast a
cincea dimensiune a fost observat n societile orientale n special (China, Japonia) i a fost
introdus ulterior n teoria lui Hofstede.

B. Cultura organizaional propriu-zis profil obinut prin combinarea a ase dimensiuni:
a. Centrare pe rezultate versus centrare pe proces. Centrarea pe rezultate se refer la
organizaii n care accentul cade pe atingerea obiectivelor, nu exist etape obligatorii prin care
trebuie s se treac sau, dac exist, nu se ine cont de aceste etape. Centrarea pe proces poate
nsemna trecerea obligatorie prin anumite etape (de exemplu, n organizaiile colare nu se poate
sri peste etape obligatorii n formarea elevului) dar i aglomerarea inutil a unor proceduri
birocratice (munca de rutin).
b. Centrare pe angajat versus centrare pe structur. Centrarea pe angajat presupune adaptarea
postului la abilitile angajatului: se angajeaz persoane care se potrivesc cu profilul, activitatea
i eventual valorile organizaiei, iar postul se definete ulterior prin negociere simbolic
62
manager-angajai, angajai-angajai. Centrarea pe structur presupune adaptarea angajatului la
cerinele fiei postului care sunt prestabilite: recrutarea i selecia se fac n funcie de condiii i
criterii clare, poziia n structur i configuraia postului sunt clar definite. n organizaiile
romneti predomin centrarea pe angajat n detrimentul centrrii pe structur.
c. Sistem limitat versus sistem profesional. Sistemul limitat presupune c angajarea i
promovarea n organizaie au o relaie direct cu fondul social i familial al angajatului, n timp
ce n sistemul profesional competena este variabila central: individul este admis i promovat n
organizaie pe baza competenelor i experienei, iar viaa profesional este separat de viaa
personal.
d. Sistem nchis versus sistem deschis. Termenii nchis i deschis se refer aici la
componenta comunicaional: un sistem nchis este o organizaie n care pe plan intern nu exist
transparen, nu se comunic deciziile, puterea de informaie este utilizat frecvent pentru a
obine avantaje individuale, iar noii venii se integreaz cu dificultate pentru c nu cunosc cile
pe care circul informaia. n ceea ce privete organizaiile romneti, pot fi denumite n
proporie destul de mic sisteme deschise (modelele de sisteme de informare intern sunt adesea
importate din exterior de ctre organizaiile care au parteneri externi).
e. Control slab versus control strict din partea nivelurilor ierarhice superioare: se pot gsi n
organizaii dou situaii diametral opuse. n cazul n care se realizeaz cu o frecven moderat i
are rolul de a oferi feed-back cu privire la realizarea sarcinilor i de a menine nivelul de
performan, controlul este util. Un aspect mai puin benefic este acela n care, aplicat cu o
frecven i intensitate prea mari, controlul poate demotiva angajaii i poate duce la scderea
nivelului de performan.
f. Normativism versus pragmatism (cu referire la raportarea fa de produs i de
comercializare). Normativismul presupune respectarea standardelor etice i a procedurilor
organizaionale, pragmatismul nsemnnd satisfacerea clientului cu orice pre.
Grila lui Hofstede i relev meritele metodologice chiar la prima vedere, ntruct ea
accentueaz diferenele ntre unele culturi organizaionale occidentale sau orientale i cele din
mediul romnesc; ea previne implicit asupra riscurilor care apar n momentul n care se foreaz
importul unui model de organizare.
Teoria lui Hofstede readuce n discuie o ipotez lansat de Piotr Sztompka n 1991 cu privire
la existena unui spaiu cultural-valoric difuz a crui semnificaie ar fi fost aceea de a constitui un
mediu al schimbrii sociale. Acest spaiu, denumit componenta soft a tranziiei, poate contribui
la blocarea proceselor reformatoare, dar n anumite condiii poate fi i un mediu catalizator.
Totui, fa de teoria lui Hofstede care este mai nuanat, teoria lui Sztompka avea unele
deficiene
44
. ntre acestea putem aminti faptul c se folosea conceptul de cultur de bloc
comunist tratndu-se toate rile sud-est europene n mod nedifereniat, precum i faptul c nu
se definesc n mod clar factorii care favorizeaz reforma. n schimb, teoria lui Hofstede ofer un
instrument concret de difereniere a culturilor organizaionale i totodat permite situarea n
contextul social romnesc.

O perspectiv analitic:ansamblul valorilor i organizaia

Cercetrile asupra organizaiei au conturat mai multe modele care asigur un cadru de analiz
mai profund a conceptului de cultur organizaional i un mijloc de identificare a implicaiilor

44
Constantin Mereu (coord.)- Culturi organizaionale n spaiul romnesc, Expert, Bucureti, 1998, cap. 1.
63
ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de Charles Handy
45
: cultura de tip Putere,
cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcin i cultura de tip Persoan.

Cultura de tip Putere, pnza de pianjen

n acest caz organizaia se configureaz n jurul unul personaj central, un lider (eventual erou
fondator). Organizaia depinde din punct de vedere al eficienei, de ncredere i empatie, iar din
punct de vedere al comunicrii, de intuiie i comunicare interpersonal. Pe lng componenta
informal a comunicrii, se nregistreaz puine reguli i proceduri, o birocratizare redus.
Controlul destul de redus este exercitat de centru prin intermediul unor persoane-cheie
alese special (de regul sunt colaboratori ai centrului), iar de selecia acestor persoane depinde n
mare msur bunul mers al organizaiei. Deciziile sunt luate mai curnd ca efect al echilibrului
de influene, dect pe considerente raionale. Activitile sunt apreciate dup rezultate, nu dup
mijloace, ceea ce poate ncuraja atitudini incorecte din punct de vedere etic. Climatul n
organizaie este destul de rece, folosirea puterii de relaie i a puterii de informaie determin o
fluctuaie pronunat a angajailor, care nu rezist adesea ntr-un cadru competiional dominat de
reguli informale.
Organizaiile cu acest tip de cultur au ca avantaj rapiditatea rspunsului la presiunile din
exterior, ns depind n mod definitoriu, n asigurarea unei reuite continue, de hotrrile celor de
la centru. Mrimea este o problem pentru culturile de acest tip: reeaua se poate distruge dac se
ncearc ndeplinirea prea multor activiti.
Cultura tip Putere este ntlnit frecvent n organizaii mici, n unele companii comerciale i
financiare, precum i n unele sindicate, organizaii politice i grupuri de presiune cu unic
orientare.
Din punct de vedere grafic, cultura tip Putere se reprezint sub forma unei reele concentrice
(pnz de pianjen) cu o surs de putere central i cu linii de influen orientate radial, spre
exterior, pornind de la centru.

Cultura de tip Rol, templul

Acest tip de organizaie este caracterizat prin puternice sectoare specializate. Structura este
cea funcional (se red printr-o succcesiune pe vertical de nivele ierarhice). Activitatea i
interaciunea sectoarelor este controlat de ctre o echip de conducere restrns care folosete
reguli i proceduri, prin definirea posturilor, a modalitii de comunicare dintre indivizi, i prin
reglementarea litigiilor.
Poziia n ierarhie este sursa de putere n aceast cultur (deci predomin puterea formal).
Oamenii sunt selectai n funcie de ndeplinirea satisfctoare a rolului lor, puterea personal este
ngrdit, iar puterea de expert este tolerat numai pe poziia prescris; regulile i procedurile
reprezint metode majore de influenare.
Pentru individ, cultura de tip Rol ofer securitate i o ocazie favorabil de a dobndi o
specializare profesional, sunt recompensai angajaii care-i ndeplinesc sarcina conform
standardelor; abaterea de la standard nu este acceptat, iar rolul este mai important dect
persoana care-l ocup. De aceea, aceast cultur nu este potrivit pentru persoane ambiioase,
independente, care doresc s-i exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate

45
Charles Handy, Understanding Organizations, Middlesex, Penguin Books, Harmondsworth, 1985, pp. 188-196.
64
mai mult de rezultate dect de metode. De asemenea, nu este potrivit nici pentru persoane
creative, care doresc o activitate variat i fr limitri clare.
O cultur de tip Rol pare s satisfac managerii crora le plac securitatea i predictibilitatea,
cei orientai spre sarcin, nu spre relaii, cei care vor s aib succes mai degrab prin ndeplinirea
rolului dect prin contribuiile personale la dezvoltarea unui domeniu.
Din punct de vedere al comunicrii interne, stabilitatea structurii ofer premise bune pentru
proiectarea unui sistem de informare eficient. n cazul n care exist un astfel de sistem,
zvonurile sunt reduse la minim, ns va predomina comunicarea formal i o parte dintre angajai
vor fi frustrai ntr-un climat n care relaiile socio-afective sunt slabe.
Eficiena acestui tip de organizaii depinde de ct de bine sunt alocate sarcinile de lucru i
resursele. Poate supravieui orict de mult ntr-un mediu stabil (dac poate controla o pia
stabil sau predictibil, sau dac viaa produsului e lung: producia de automobile, produse
petroliere, companiile de asigurri) ns ntr-un mediu instabil organizaia nu face fa
problemelor. Acesta este principalul dezavantaj, rigiditatea: nu percep schimbarea sau dac o
percep reacioneaz lent, continund s ncerce s formeze viitorul n propriul tipar.
Cultura de tip Rol este tipic organizaiei birocratice i poate fi reprezentat grafic printr-un
templu. n perioada actual se ntlnete mai mult n instituii publice sau n unele organizaii
productive de mari dimensiuni. n timp, acest tip de cultur s-a redus ca frecven pentru c s-a
schimbat mediul din exteriorul organizaiilor, acesta cere un mod de lucru n care autonomia
angajailor, creativitatea, flexibilitatea structurilor i mobilitatea ocup un loc important.

Cultura de tip Sarcin, reeaua rectangular

Cultura de tip Sarcin (sau aa-numita organizaie-matrice) este orientat ctre sarcina
profesional. Accentul n cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, cutndu-se s se
asigure toate resursele adecvate i plasarea oamenilor potrivii la locul potrivit. Influena se
bazeaz pe puterea de expert mai degrab dect pe poziia ierarhic, deci este mult mai dispersat
dect n tipurile anterioare. Pentru individ, se ctig un grad mare de autonomie n propria
activitate i se ncheag relaii agreabile cu colegii, bazate pe competen i respect reciproc.
Cultura de tip Sarcin depinde de mobilizarea ntregului grup n scopul mbuntirii eficienei,
precum i de identificarea individului cu obiectivele organizaiei. Prin urmare, este o cultur de
echip n care rezultatele grupului se situeaz naintea obiectivelor individuale, este orientat spre
cooperare n defavoarea competiiei i spre depirea nenelegerilor i conflictelor. Influena se
bazeaz mai mult pe puterea profesional dect pe puterea poziiei sau cea personal fiind, de
asemenea, mult mai difuz dect n alte culturi. Din punctul de vedere al comunicrii, exist un
echilibru ntre comunicarea formal i comunicarea informal. Flexibilitatea structurii poate crea
probleme legate de informarea intern.
Managerul este n acest caz este flexibil i are un stil de lucru n care adaptarea i viziunea
tendinelor din mediul exterior joac un rol important. Este mai degrab un coordonator dect un
lider sau un manager, rolul su este s formeze i s motiveze echipe ai cror membri pot fi mai
specializai dect el n realizarea diferitor aspecte ale sarcinii.
Aceast cultur este cea mai potrivit cu tendinele actuale ale mediului, spre schimbare i
adaptare, spre libertate individual i estompare a diferenelor sociale. Este avantajoas n cazul
n care piaa este competitiv, viaa produselor este scurt, i flexibilitatea important; o
organizaie de mari dimensiuni ns, se ncadreaz cu greu n acest tipar. Un alt dezavantaj este
65
controlul greu de realizat (ntruct nu exist restricii de timp i de resurse, iar experii sunt greu
de evaluat).
Structura corespunztoare poate fi reprezentat cel mai bine printr-o reea rectangular, unele fire
ale reelei fiind groase sau mai rezistente dect celelalte, iar puterea i influena fiind, n mare parte,
localizate n noduri. Cultura de tip Sarcin se ntlnete n organizaii de dimensiuni mici i medii:
n firme de comunicare i resurse umane, firme din domeniul IT, agenii de publicitate, companii
care ofer servicii; pentru organizaiile productive cultura tip Sarcin se potrivete doar pentru
anumite sectoare din interior.

Cultura de tip Persoan, roiul de particule

Acest tip de cultur este mai neobinuit; se regsete n puine organizaii, dei muli angajai
ader la unele dintre valorile ei. n cadrul acestei culturi, individul reprezint un punct central. Ea
are rostul de a-i servi i de a-i ajuta pe membrii ei, promovndu-le interesele proprii, fr nici un
obiectiv global. Are o structur descris cel mai bine printr-un roi de particule.
Angajatul are independen absolut: poate prsi organizaia, dar rareori este concediat.
Baza puterii n organizaie, atunci cnd exist, este puterea de expert.
Ca exemple pentru acest tip de cultur se pot da firmele de avocatur, parteneriatele de
arhiteci, firmele de consultan, cooperativele. Este interesant, noteaz Handy, trecerea familiei
de la cultura de tip Putere sau Rol, n epoca victorian, la cultura de tip Persoan din
contemporaneitate. i un alt fenomen interesant este acela c muli indivizi, dei angajai ntr-o
organizaie din cele trei tipuri descrise anterior, ascund preferina pentru acest ultim tip de
cultur.
Este bine s nu se confunde cultura de tip Persoan cu obiectivele i strategiile de influen
personal (s-a discutat despre aceasta n cadrul capitolului despre comportamentul
organizaional). Ea se manifest numai ntr-un anumit tip de organizaii cum s-a subliniat mai
sus, i trebuie s se manifeste ca i caracteristic dominant. Existena culturii de tip Persoan n
n organizaii de alt tip dect cele enumerate mai sus (mai precis, organizaiile care implic o
cooperarea mai strns ntre membri) nu este recomandat, poate face ca organizaia s nu
supravieuiasc (angajaii vor pune interesele i obiectivele personale mai sus dect misiunea i
obiectivele organizaiei).

ncadrarea n clasificarea lui Handy se poate face n funcie de mai muli factori: istorie i
proprietate, mrime, tehnologie, scopuri i obiective, structur, mod de ndeplinire a sarcinilor,
de luare a deciziilor, de comunicarea i valorile exprimate.
Dou sau mai multe astfel de culturi pot coexista n aceeai organizaie, laolalt cu toate
subculturile existente, contribuind la complexitatea vieii acesteia, organizaia reprezentnd o
permanent surs de surprize, neliniti i frustrri, dar i de oportuniti pentru cei care o triesc.
n ceea ce privete organizaiile romneti, s-a nregistrat o transformare n majoritatea
organizaiilor de la cultura tip Rol sau Putere spre cultura de tip Sarcin, care reprezint o
configuraie mai bun pentru presiunile i schimbrile externe cu influene asupra misiunii i
activitilor din interior. Totui, transformarea nu a fost complet, datorit factorilor legai de
cultura naional, deci au rezultat configuraii mixte Putere-Sarcin sau Rol-Sarcin. n unele
organizaii productive de dimensiuni mari i n instituiile publice s-a conservat cultura de tip
Rol.

66


n cutarea excelenei: direcii i dileme

Curentul care a considerat cultura ca fiind o variabil cheie pentru eficiena i performana
orgnaizaiei a culminat cu perspectiva excelenei propus de doi autori americani
46
. Aplicnd
metoda anchetei i analiza secundar ntr-un numr de 33 de companii americane de mari
dimensiuni, companii prospere financiar, s-a ajuns la concluzia c organizaiile de succes au o
serie de caracteristici culturale care au ca rezultat excelena. Companiile de succes evit
managementul extrem de tiinific i privilegiaz alte principii i valori, ntre care inovaia
47
:
- Preferina pentru aciune: se prefer adoptarea rapid a deciziilor, nu analiza ndelungat
i consumatoare de timp.
- Apropierea de consumator: organizaia trebuie s afle ce i dorete clientul i s i ofere.
- Autonomie individual i inovaie: inovaia este ncurajat, exist membri care sunt
ncurajai s i asume riscuri.
- Productivitate prin oameni: poziia ierarhic i gestionarea informaiei sunt rdcina
calitii i trebuie s li se acorde atenie.
- Conducerea i dirijarea valorilor: exist o filosofie de baz a afacerilor care ghideaz
organizaia.
- Specializare: organizaia nu se bazeaz pe diversificare, ci pe specializare.
- Structur simplificat: managementul de mijloc i personalul de suport sunt reduse.
- Coexistena regulilor i autonomiei individuale: organizaia folosete mecanisme de
control dar angajaii trebuie s fie responsabili i cu un nivel ridicat de autocontrol.
- Combinaia management - leadership, managerul prezent n mijlocul angajailor:
managerii trebuie s asiste, antreneze, direcioneze i s fie nemijlocit prezeni lng angajai.
Perspectiva a avut un mare impact la nivelul managementului anilor 80-90, companiile
americane au ncercat s instituie programe de excelen prin care s ctige caracteristicile
enumerate de autori.
Au existat ns i curente (autori francezi cu o abordare critic, dar i autori americani care
aparin teoriei comportamentale) care au contestat o perspectiv de acest tip, punnd la ndoial
noiunea de cultur organizaional. Dup Renaud Sainsaulieu
48
existena culturii organizaionale
poate fi pus la ndoial din mai multe motive: (1) existena unei culturi ca reunire a
reprezentrilor i valorilor nu e verosimil deoarece tensiunile ntre categorii de angajai i ntre
sectoare sunt destul de puternice; (2) reprezentrile i valorile sunt puternic difereniate de la
individ la individ, deci iari nu poate fi vorba despre o cultur unitar; (3) organizaia este un
loc de producere a unei identiti specifice tocmai prin colecia de diversiti individuale; (4)
organizaia este un microunivers care i instituie propriile reguli de funcionare social, deci
generarea valorilor un poate fi controlat. Aadar, consider autorul, nu este posibil existena pe
termen lung a culturii organizaionale, realitatea este dominat de subculturi eterogene.
Concluziile studiilor din curentul critic sunt exagerat de pesimiste, dup cum demonstreaz
realitatea i cercetarea. Exist diferene evidente ntre sistemul de valori individual i cel
colectiv, de asemenea exist i subculturi ale cror influene se pot constata uor mai ales n

46
Thomas Peters, Robert Waterman, In search of excellence, Knopf, New York, 1985.
47
Thomas Peters, Robert Waterman, op.cit., pp. 14-16.
48
Renaud Sainsaulieu, Sociologie de lorganisation et de lentreprise, Daloz, Presse de la Fondation Nationale des
Sciences Politiques, 1987, pp. 206-208.
67
organizaiile mari sau n cele cu tipuri eterogene de angajai. ns e suficient proiectarea i
implementarea unui set de valori suficient de suplu i de verosimil nct s se poat manifesta
alturi de sistemele de valori i scopurile individuale i grupale (un sistem de valori care s
orienteze comportamentul organizaional al angajailor). Cultura organizaional trebuie
proiectat anticipnd i presiunile care se vor manifesta n viitorul apropiat. n msura n care
sistemul de valori i dovedete succesul n plan practic (se poate face legtura explicit ntre
valori i rezultatele organizaiei, n programele de comunicare) el va fi nsuit de ctre angajai.

Aplicaie

S se realizeze o reprezentare grafic a culturii organizaionale n cazul unei instituii.
Rezolvare: Instituia aleas este o facultate dintr-o universitate de stat din Bucureti.

Pentru a reprezenta grafic cultura naional din Romnia se folosesc coeficienii msurai prin
ancheta realizat n 2005 de Interact n colaborare cu Gallup Romnia
49
, prin aplicarea
chestionarului Value Survey Module1994 (chestionar elaborat n cadrul Institute for Research on
Intercultural Communication (IRIC), institut finanat de G. Hofstede) pe un eantion
reprezentativ de 1076 de persoane.

A. Cultura naional, cu urmtoarele scoruri: PDI 70, IDV 49, MAS 39, UAI 61, LTO 42
B. Scoruri calculate pe baza unui chestionar cu 15 ntrebri, viznd cele ase dimensiuni ale
celui de-al doilea palier: respectiv, 70, 80, 80, 70, 30, 50.

A.Cultura naional

Democraie 10 100 Totalitarism
Colectivism 10 100 Individualism
Feminitate 10 100 Masculinitate
Toleran 10 100 Evitare a schimbrii
Termen scurt 10 100 Termen lung


B. Cultura organizaional propriu-zis
Centrare pe rezultat 10 100 Centrare pe proces
Centrare pe angajat 10 100 Centrare pe structur
Sistem limitat 10 100 Sistem profesional
Sistem nchis 10 100 Sistem deschis
Control slab 10 100 Control strict
Pragmatism 10 100 Normativism

Interpretare pentru cel de-al doilea palier:

Organizaia colar analizat este prin natura ei centrat pe structur (se presupune c
structura este fix i cere o specializare precis pentru eventuali candidai care ar dori s devin
membri). De asemenea, fiind vorba de o unitate de nvmnt superior, competena este

49
http://www.gallup.ro/romana/poll_ro/releases_ro/pr050418_ro/pr050418_ro.htm, februarie 2006.
68
necesar pentru candidaii care altfel nu ar face fa pentru a-i susine postul (candidaii
incompeteni sau insuficient calificai nu se pot menine o lung perioad n postul de cadru
didactic n nvmntul superior). Faptul c este un sistem profesional i centrat pe structur
reprezint atuuri pentru meninerea la cote ridicate ntre celelalte organizaii concurente (cele de
alt natur, cum ar fi firmele care ofer traininguri sau nvare n sistem e-learning).
Coeficientul 70 pentru centrarea pe proces este inevitabil pentru o organizaie colar aflat la
acest nivel: exist etape obligatorii prin care produsul(studentul) trebuie s treac pe parcursul
formrii sale. Coeficientul se refer la aceste etape i nu la o activitate de rutin precum n alte
cazuri de organizaii; nivelul 70 arat de asemenea c personalul administrativ reuete uneori s
evite o serie de formaliti birocratice, ns nu se reuete ntotdeauna acest lucru. n ceea ce
privete dimensiunea a patra, sistem nchis-deschis, coeficientul 70 arat c nc este o lips de
transparen, informarea intern nu este bine elaborat, pot apare zvonuri iar puterea de
informaie nc este utilizat de ctre unii membri n schimbul unor avantaje. Dimensiunea a
cincea are un coeficient care era de ateptat ntr-o msur, pentru c ntr-o organizaie colar de
asemenea nivel cadrele didactice au un nivel ridicat de autonomie iar studenii iau parte la
activiti datorit unei motivaii interioare i nu pot fi controlai. Totui, coeficientul este prea
sczut chiar i pentru o organizaie de un asemenea tip; el sugereaz c unii angajai din sectorul
administrativ pot face uz de puterea de informaie sau de relaie pentru a-i atinge obiectivele
personale n detrimentul celor organizaionale. n fine, coeficientul pentru ultima dimensiune,
care arat c organizaia se plaseaz la mijloc din punct de vedere al eticii aplicate, este uor
neobinuit pentru o instituie care e de ateptat s se situeze spre extrema normativ (ar putea fi
corectat prin programe de comunicare intern).
























69

COMUNICAREA INTERN I MANAGEMENTUL PERFORMANEI












Managementul performanei reprezint un subiect intens dezbtut n literatura de specialitate.
Fie explicit, fie implicit n teoriile aplicate de management (managementul prin obiective,
managementul calitii, managementul prin observare direct) performana reprezint mobilul i
inta unor modele care s-au dovedit cu mai mult sau mai puin succes n practic.
Un aspect neglijat n organizaii se refer la calitatea de instrument a comunicrii interne:
prin comunicare intern se creeaz, ntre altele, motivaia angajailor. Comunicarea n interior
este considerat adesea un dat, un conglomerat de reele funcionale a cror configuraie i
calitate nu poate fi modificat, iar motivaia este privit ca fiind preponderent material. Lipsa de
creativitate n proiectarea i susinerea motivrii se reflect la nivelul performanei, care nu se
realizeaz la nivelul maxim. Capitolul de fa exploreaz modaliti de folosire creativ a
comunicrii interne pentru gsirea modelului optim de motivare i pentru mbuntirea
performanei.

Motivaie i performan: teorii i factori

Comportamentul uman este prin excelen orientat spre scopuri, iar organizaiile nu fac
excepie de la aceste reguli. Scopurile individuale nu sunt ntotdeauna contientizate (o bun
parte dintre ele pot s nu fie formulate contient de ctre un individ) ns ele stau la captul
mecanismului care creeaz motivaia. Partea vizibil, care de obicei servete i ca material de
analiz pentru determinarea celorlalte componente ale lanului motivaional, e reprezentat de
aciunile (n organizaie, activitile) indivizilor. De ce angajaii ndeplinesc mai bine unele
activiti dect altele? De ce n unele activiti au succes i n altele nu? Cum pot managerii
nelege i avea control asupra activitilor n care se implic angajaii? Rspunsul la aceste
ntrebri e complex i nu poate fi dat numai prin prisma teoriilor despre motivaie. ns,
nelegerea motivelor care alimenteaz angajaii este extrem de important pentru realizarea cu
succes a misiunii organizaionale.
Motivele sunt adeseori definite drept nevoi, orientri, tendine sau impulsuri individuale care
stau la baza aciunilor individuale motivul este mobilul care determin i susine o aciune din
punct de vedere energetic. Pentru nelegerea fenomenului este important s nu fie asociate
motivele cu ideea de urgen, de presiune pentru c motivele pot orienta indivizii i pe termen
mediu i lung, nu numai pe termen scurt, pentru satisfacere unei nevoi urgente. Este important
totui noiunea de intensitate a motivelor, ntruct indivizii pot avea sute de nevoi la un moment
70
dat, ns numai unele dinte ele orienteaz evident comportamentul lor: este vorba de motivele cu
intensitate mai mare i cu nevoie de satisfacere mai frecvent.
Obiectivele sunt definite adesea de ctre indivizi drept recompense sperate ctre care
motivele sunt orientate. Uneori sunt denumite n mod greit de ctre manageri stimulente ns
nu este un termen potrivit pentru c trimite la ideea de recompens financiar tangibil, iar
recompensele nu sunt doar materiale. Organizaiile inteligente reuesc s asigure angajailor un
complex motivaional variat i adaptat nevoilor lor.
Un element care ajut la nelegerea fenomenului motivaional n organizaii l reprezint
schimbarea n intensitatea motivelor
50
. Mai precis o nevoie poate s scad n intensitate doar n
dou cazuri: fie este satisfcut, fie este blocat. n special, blocarea nevoilor trebuie neleas,
ntruct se produc reacii ulterioare care pot explica o serie de deviaii n comportamentul
indivizilor. Astfel, un prim efect al blocrii motivelor poate fi comportamentul de coping, prin
care indivzii ncearc s depeasc obstacolele prin ncercare i eroare: se va cuta un
comportament care fie atinge scopul, fie reduce tensiunea creat de blocaj. n cazul n care nici
comportamentul de coping nu d rezultate semnificative, se ajunge la disonan cognitiv:
indivizii i vor modifica opiniile i atitudinile pentru a ajunge la un echilibru n situaia
respectiv de blocare. n cazul n care satisfacerea motivelor este n continuare blocat se poate
dezvolta frustrarea ca efect iraional al blocajului (primele dou efecte se situau n sfera
raional). Frustrarea poate crete la nivel iraional pn la nivelul la care indivizii se angajeaz
n comportamente agresive. Alte modaliti prin care se poate manifest frustrarea se refer la
raionalizare (formularea unei variante de raionament care neag nevoia sau eecul), regresie
(comportamente sub nivelul de dezvoltare psihologic a unei vrste), fixaie (individul se
angajeaz n acelai tip de comportamente dei acestea nu au dat rezultate).
Creterea n intensitate a motivului se poate referi nu la o cretere general a intensitii, ci la
faptul c nevoile apar ciclic (sunt perioade n care nevoile respective devin mai intense, n
funcie i de bioritmul i de periodicitatea prealabil a activiilor individului).
Factori importani pentru susinerea activitii orientate spre scop. Un factor extrem de
important l reprezint scopul tangibil
51
, realizabil: dac acesta se potrivete cu tipul de nevoi al
individului i nivelului actual de instruire precum i abilitilor, activitatea orientat spre scop se
va menine. n aceast ordine de idei, este important feed-back-ul managerilor ctre angajai i
ncurajarea acestora din urm, spre a preveni formarea opiniei c nu pot atinge standardele i
obiectivele cerute. Pe de alt parte, nu este indicat nici ca obiectivul s fie unul banal i s nu
aib nici o component de surpriz, noutate i provocare, care s atrag angajatul n activitate: n
acest caz angajatul nu va fi atras de activitatea respectiv. Angajaii evolueaz din punct de
vedere profesional i, odat ce au atins un obiectiv, resimt nevoia de a fi sprijinii s ating un
nou obiectiv, care va nsemna un pas mai departe n evoluia profesional. n concluzie,
tacheta scopurilor trebuie s fie plasat suficient de jos pentru a fi atins dar suficient de sus
pentru a atrage individul. O alt problem, spun autorii citai, se leag i de faptul c adesea se
formuleaz doar obiectivele finale i se ine cont numai de realizarea lor: este nevoie s se
formuleze i obiective i termene intermediare, i astfel se va evita stresul echipei i ntrizierile
neprevzute.



50
Paul Hersey, Kenneth Blanchard, Management of Organizational Behavior - Utilizing Human Resources, 6th
edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1990, pp. 21-25.
51
Paul Hersey, Kenneth Blanchard, op. cit., p.27.
71
Tipuri de factori motivatori

Teoria expectanei a fost elaborat cu scopul de a pune n eviden factorii care stimuleaz
un individ. Cu alte cuvinte, comportamentul angajatului e determinat de relaia ntre trei
elemente
52
: valena, expectana i disponibilitatea. Valena se refer la modul n care un angajat
valorizeaz activitatea i performana sa (la limite, activitatea este privit ca i provocatoare i
atrgtoare, sau ca plictisitoare i fr utilitate). Expectana este probabilitatea perceput de ctre
individ de a atinge un obiectiv, bazat pe experiena anterioar: n cazul activitilor n care
angajatul a avut succes n trecut (de pild, obinerea de finanri din afara organizaiei) acesta va
fi stimulat s repete activitatea pe care o percepe ca avnd anse ridicate de succes.
Disponibilitatea reflect percepia limitrilor din mediu: n ce msur limitrile din mediu
mpiedic atingerea obiectivelor. Astfel, n cazul n care mediul extern e perceput ca fiind extrem
de ngrdit, individul nu va persista n atingerea unui obiectiv. Noiunea de disponibilitate se
refer att la limite obiective (de exemplu, un student i poate dori o burs n strintate dar nu
poate avea fondurile minime cerute pentru a aplica) ct i la limite subiective (percepia poate fi
extrem de diferit de realitate, mediul poate fi vzut fie fr limite, fie excesiv de constrngtor),
iar managerii contribuie activ la formarea percepiei angajailor asupra mediului intern i extern.
Teoria echitii (Adams) presupune c oamenii realizeaz permanent o comparaie ntre
rezultatul muncii i efortul depus, ntre rezultatul scontat i cel real. Astfel, la un rezultat
oarecare al muncii prestate (output) angajatul va face un raport mental ntre efortul, timpul i
capacitile pe care le-a investit (input) i, respectiv, beneficiul pe care l-a avut (avnd n
vedere cele trei aspecte: beneficiul economic, beneficiul social i beneficiul psihologic). Raportul
mental pe care-l realizeaz poate fi considerat, n mod subiectiv, echitabil sau inechitabil.
Inechitatea se poate traduce n dou situaii: n prima, efortul depus e mai mic dect
beneficiul, i atunci individul va cuta s justifice avantajul obinut, de regul prin mbuntirea
calitii muncii sale. n cea de a doua situaie posibil, efortul depus e perceput ca fiind mai
mare dect beneficiul, i atunci angajaii vor ncerca fie s intervin asupra beneficiului n sensul
mririi acestuia (revendicri, negocieri cu factorii de decizie, greve) fie, dac nu se obine nici un
rezultat, prin micorarea efortului depus, rspltind simularea recompensei prin simularea
muncii. Din perspectiva comunicrii interne, este important s se constate percepia subiectiv a
angajailor i s se emit mesaje care s permit construirea unei evaluri adecvate a raportului
efort-beneficiu, astfel nct s se previn escaladarea unor situaii de tensiune (dup cum s-a
vzut n organizaiile romneti, au existat numeroase astfel de momente, ca exemplu putem da
greva profesorilor din nvmntul preuniversitar din iarna anului 2005).
Teoria lui McGregor
53
sau teoria X i Y reprezint dou perspective polare asupra naturii
umane i, n consecin, a motivaiei. Teoria X presupune c angajaii sunt indoleni, egoiti,
lipsii de ambiie, c evit responsabilitatea i muncesc numai sub ameninare i constrngere.
Teoria Y presupune c angajaii sunt imaginativi i creativi, c doresc s-i asume
responsabilitatea, sunt capabili de autocontrol i pot fi motivai i de alte stimulente n afar de
recompense i sanciuni. Este evident n managementul modern tendina de a evolua spre teoria
Y, nu spre teoria X: angajaii sunt din ce n ce mai solicitai s participe la decizii, din ce n ce
mai autonomi n activitate, controlul scade n favoarea autocontrolului odat cu extinderea
descentralizrii. Deci, n acest situaie comunicarea intern descendent pune accentul pe

52
Paul Hersey, Kenneth Blanchard, op.cit., pp. 30-32.
53
Douglas McGregor, The Human Side of the Enterprise, New York, McGraw Hill Company, 1967, p. 79
72
antrenamentul i stimularea angajailor n perfecionare profesional, iar comunicarea strategic
intern va pune accentul pe construirea culturii organizaionale.
n ceea ce privete clasificarea factorilor motivatori, teoria neobehaviorist (B.F. Skinner
1950, 1971) consider dou tipuri:
(a) motivatorii extrinseci, de origine exterioar activitii, cu dou subtipuri: extrinseci
pozitivi (recompensele de orice tip, inclusiv cele simbolice) i extrinseci negativi (sanciunile de
orice tip, inclusiv retragerea avantajelor sau avertismentele) ;
(b) motivatorii intrinseci, de origine interioar activitii: activitatea e valorizat de individ
pentru c e pasionat de activitatea respectiv sau are abiliti i talent n direcia respectiv, sau
pentru c mediul n care se desfoar e motivant (colectiv cu coeziune ridicat) sau pentru c
este o activitate valorizat n plan social (activitatea are un rol social recunoscut).
Diferena dintre cele dou tipuri de motivatori se regsete n planul efectelor acestora.
Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen scurt (nu pe termen
lung), i nu sunt mai eficieni ntr-o societate srac dect ntr-o societate dezvoltat. n schimb,
motivatorii intrinseci au efecte complementare celor descrise mai sus i sunt considerai ca fiind
cei mai performani.
De asemenea, motivatorii extrinseci negativi, dei necesari i eficieni la prima vedere,
genereaz mecanisme defensive care sunt contraproductive. Mecanismele defensive sunt de dou
feluri: pasive i active. Cele active presupun un comportament agresiv, simbolic vorbind, fa de
colegi, n timp ce mecanismele pasive nglobeaz fenomene ca: aruncarea vinei pe ceilali,
simularea efortului, falsificarea rapoartelor de lucru, scderea vizibilitii n jurul activitii
proprii.
Din perspectiva efectelor factorilor motivatori, se pot sublinia cteva reguli pentru realizarea
complexului motivaional ideal: (a) motivaia intrinsec duce la performane mai mari i mai
stabile n timp dect motivaia extrinsec; (b) motivaia extrinsec pozitiv este mai eficient
dect cea extrinsec negativ, (c) optimul motivaional are o dimensiune individual i una de
grup: performanele n munc tind s creasc n cazul n care toi membrii grupului sunt orientai
spre creterea performanei.
De-a lungul timpului, a fost analizat cu insisten relaia dintre motivaie i performan.
nc de la nceputul secolului s-a neles importana intensitii motivaiei, admindu-se c nici
supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive, s-a introdus ideea de optimum
motivaional, potrivit creia exist o intensitate optim a motivaiei n funcie de gradul de
dificultate a sarcinilor. Situaia ideal, n care se atinge optimul motivaional, este aceea n care
dificultatea real a sarcinii corespunde cu dificultatea perceput de individ n mod subiectiv.
ns, ntr-o mare parte din situaii, indivizii percep eronat dificultatea sarcinii. n cazul n care
dificultatea perceput a sarcinii este mai mic dect cea real, apare situaia de submotivare, i
indivizii nu ating nivelul energetic optim pentru realizarea sarcinii. Dimpotriv, atunci cnd
dificultatea sarcinii e supraestimat n raport cu cea real, apare situaia de supramotivare, care
din nou este contraproductiv din cauza stresului care apare.

Transformarea motivaiei extrinseci in motivaie intrinsec (downshifting-ul)

n strns legtur cu acest fenomen a aprut n cadrul societii moderne fenomenul de
downshifting care se refer la valorile individului, la modul n care i administreaz resursele
proprii i la sensul pe care l d vieii (inclusiv profesionale). Fenomenul s-a nscut din acest
refuz de a respinge nregimentarea i de a evita situaiile n care este consumat ntreaga
73
existen n cutare de bunuri materiale i poziie social. Din punct de vedere psihologic
downshifting-ul nseamn renunarea la motivaia extrinsec i axarea pe motivaia intrinsec, i
are la baz ideea c de fapt calitatea vieii individului este dat nu de felul n care se poziioneaz
din punct de vedere material, ci de faptul c poate profita, n mod inteligent, de timpul su, astfel
nct s i pstreze i s i dezvolte permanent identitatea personal i abilitile.
Societatea de consum poate determina stiluri de via n care oamenii sunt acaparai n
ntregime de sistemele din care fac parte (cel mai adesea sistemul e reprezentat de organizaia n
care sunt angajai) astfel nct cea mai mare parte din timpul lor se consum prin viaa
profesional. Cu timpul ncep s se neglijeze aspecte importante precum relaiile i experienele
personale, integrarea n comunitate, hobby-uri .a. Amprenta profesional puternic ce se
manifest n societile urbane dezvoltate a determinat i schimbarea criteriilor identitare: vrsta
sau categoria social reprezint un criteriu mai slab dect apartenena organizaional. Sau, dup
mai multe decenii n care a existat o separare a vieii profesionale de cea personal, n prezent se
manifest din nou tendina de tergere a granielor, ntruct timpul petrecut de indivizi n
organizaii este prea lung i de multe ori relaiile personale n afara organizaiei se dilueaz i se
destram.
A. Toffler
54
observa c schimbrile rapide n mediul extern introduc un element nou n
management, oblignd directorii companiilor s se adapteze accelerrii generalizate, avnd drept
consecine scderea longevitii produselor, creterea numrului de nchirieri i concesiuni,
urgentarea vnzrilor i cumprrilor, lungirea stagiilor de perfecionare pentru angajaii de orice
nivel (nevoii s se adapteze nencetat la noi procedee de fabricaie) modificri mai frecvente ale
contractelor i schimbri de preuri, i o mare dependen fa de informaie.
Downshiftingul reprezint un alt tip de inserie n realitate, selectnd aspectele care pot crea
valoare personal unui individ. Pentru companii, acest curent vine n contrast cu multe tendine
din managementul modern (cum ar fi managementul japonez, cultura organizaional) i poate
s nu fie agreat de manageri pentru c aparent ndeamn individul la o desprindere de
organizaia de care aparine. n realitate ns, downshiftingul poate fi folosit i chiar creat prin
programe de comunicare intern, cu beneficii evidente: o dezvoltare a individului n plan
personal va aduce o dezvoltare a abilitilor, creativitii i capacitii profesionale. n plus,
diminuarea motivaiei extrinseci i intensificarea motivaiei intrinseci va aduce o relaxare a
problemelor financiare n interior: angajaii nu vor urmri promovrile sau acumularea de bunuri
materiale ci autoactualizarea personal.

Analiza comportamental i performana

Unul din modelele care pot fi aplicate pentru atingerea performanei este analiza
comportamental. n literatura de specialitate orientarea pentru acest model este recent: ca
suport teoretic pentru analiza comportamental este teoria neobehaviorist (B.F. Skinner, 1950,
1971, 1989). n socio-psihologia organizaiilor, att n variantele iniiale ct i n variantele
actuale, teoria a provocat constant critici, fiind considerat o teorie sumar (dup unii autori,
chiar simplist), o teorie care nu ine seama de multitudinea i de complexitatea variabilelor
organizaionale. De asemenea, s-a reproat teoriei caracterul mecanic al inferenelor cauzale
pe care le face, precum i exterioritatea, faptul c nu exploateaz variabile i factori
psihologici de profunzime.

54 Alvin Toffler, Al treilea val, Bucureti, Editura Politica, 1983, p. 321.

74
La nivel aplicativ, n managementul firmei, modelul poate fi valid ns (i se pare c a dat
rezultate, din studiile de caz prezentate de autori americani) tocmai prin simplitatea sa: se
izoleaz factorii cheie care se traduc prin grila respectiv i se aplic cu consecven
principiile respective, care genereaz un alt substrat pentru relaiile i comunicarea intern din
cadrul firmei. Prin adoptarea principiilor analizei comportamentale, sunt vizate n primul rnd
modificri n comunicarea managerial i n comunicarea pe vertical i nu n ultimul rnd,
climatul organizaional. Veriga cheie o reprezint motivarea angajailor i comunicarea
permanent cu acetia.
Avantajele analizei comportamentale se refer la aplicabilitatea aproape n orice domeniu i
orice tip de firm (indiferent de mrime i configuraie). De asemenea poate fi aplicat i izolat
(ntr-un departament de pild sau n cazul managerilor de linie a acelor manageri care nu
conduc un departament dar au civa oameni n subordine). Pentru reuit ns, este necesar s se
in seama i de particularitile culturii naionale (de aceea n a cadrul aplicaiei se va reveni la
teoria lui Hofstede).
Revenind, se vor prezenta n continuare aspectele de baz ale analizei comportamentale
55
:

ANTECEDENT : COMPORTAMENT CONSECIN
pregtete performan ntrire/pedeaps
evenimentul
Antecedent: elementul care pregtete apariia comportamentului (ncredinarea sarcinii);
Comportament: prestaia angajatului;
Consecin: ce se ntmpl cu angajatul n urma comportamentului.
n cazul organizaiilor (analiza comportamental se poate aplica n mai multe domenii)
antecedentul este elementul care pregtete apariia comportamentului, apoi apare
comportamentul i n final consecina (ntrirea sau pedeapsa). ntrirea pozitiv este
reprezentat de orice consecin a unui comportament dezirabil care i mrete frecvena n vitor.
Elementul cheie n analiza comportamental este reprezentat de consecin (ntrire sau
pedeaps), deci consecinele trebuie studiate i gndite cu atenie. Modelul presupune c, fr
aplicarea acestui model, n majoritatea organizaiilor nu exist nici o corelaie ntre
comportamentele dezirabile i recompensele oferite angajatului. Comportamentele dezirabile
sunt considerabile fireti i nerecompensate i numai comportamentele indezirabile sunt
semnalate ca atare i sancionate prin avertismente sau pedepse. n acest context,
comportamentele dezirabile i n final performana nu sunt stimulate n nici un fel, astfel nct un
comportament s fie asociat cu consecina respectiv. Pentru ca asocierea s se produc e necesar
s nu existe un interval de timp mare ntre cele dou elemente: n cazul n care singurul
motivator e reprezentat de remuneraia lunar, cele dou elemente sunt ndeprtate n timp i nu
se asociaz.
Alte observaii privind consecinele ar fi:
(a) ntrirea pozitiv (recompensa, chiar i cea simbolic) este mult mai eficient dect
ntrirea negativ (avertismentul i sanciunea) pentru c aceasta din urm nu susine aciunea
angajatului pe termen lung, i afecteaz stima de sine i este un factor de frustrare.
(b) Nevoile angajailor difer de la un caz la altul, deci ntririle trebuie analizate i stabilite
de la caz la caz (mai precis, ceea ce pentru un angajat este o recompens, pentru altul poate fi o
sanciune: unii angajai i doresc o activitate interesant i variat, cu multe ieiri in societate i

55
Aubrey Daniels, Managementul performanei, strategii de obinere a rezultatelor maxime de la angajai, Polirom,
Bucureti, 2007, p. 75.
75
schimbri frecvente n sarcinile de lucru, n timp ce ali angajai i pot dori un orar fix de lucru i
sarcini previzibile).
(c) Asocierea ntritorilor pozitivi trebuie s se realizeze direct cu activitatea individului:
angajaii trebuie s fac o legtur evident ntre comportamentul lor i recompensa respectiv:
de exemplu, pentru realizarea unui contract dificil i se acord unui angajat un week-end pltit de
companie ntr-o staiune turistic (i i se spune pentru ce a primit stimulentul respectiv).
(d) Consecvena este un factor deosebit de important n cadrul modelului: dac angajatului i
se ofer un stimulent/ntrire pentru un anumit comportament dar recompensa respectiv nu
apare ori de cte ori se repet comportamentul, cele dou elemente nu vor fi asociate. De
exemplu, un manager de linie care i amenin constant angajaii c i va concedia dar nu trece
la fapte, nu poate stabili nici o legtur ntre afirmaiile sale i comportamentul neodorit:
angajaii nu o vor considera o sanciune posibil i mai ales nu o vor lega anume de un
comportament nedorit.
n ceea ce privete ntrirea, pentru ca s se realizeze, iar modelul cu cei trei factori s
funcioneze, trebuie puse cteva ntrebri de verificare care vor evita perpetuarea situaiilor
ambigue despre care s-a amintit deja
56
:
a) Din perspectiva angajatului, consecina e pozitiv sau negativ? De exemplu: pentru o
angajat care studiaz la facultate i nva pentru sesiunea semestrial, este mai degrab o
sanciune s i se aduc la cunotin c se va deplasa n ar ntr-o serie de delegaii, chiar dac
delegaiile presupun o perspectiv imediat de avansare.
b) De la nivel managerial, consecina este imediat sau viitoare? Consecina/ntrirea apare
imediat dup ce comportamentul a avut loc sau se situeaz ntr-un viitor incert? O serie de
greeli se leag de situaia n care managerii specific recompensele dar nu precizeaz i cnd se
vor acorda.
c) Consecina e sigur sau nesigur? Pentru a alege un exemplu la nivelul social de
ansamblu: legile adoptate nu se aplic adesea pentru c, circumstanele i consecinele nclcrii
lor (amenzi i alte sanciuni) sunt incerte.

Elemente de practic negativ n firme

Principiile analizei comportamentale pot prea de bun-sim, ns este departe de
managementul bunului sim pentru c presupune mult flexibilitate, creativitate, empatie i
intuiie, precum i combinarea mai multor variabile i adaptarea lor la specificul firmei i al
angajailor.
Chiar fr referire la specificul naional, se pot face cteva observaii generale cu privire la
relaia i comunicarea manager-angajai n firme:
a) Antecedentul este vag (nesigur): de regul sarcinile se atribuie pur i simplu sau sunt deja
atribuite ns nu se precizeaz exact ateptrile de la angajat (comportamentul dezirabil, nivelul
de performan ateptat), nu i se dau informaiile exacte pentru atingerea nivelului de
performan dorit, nu se precizeaz consecinele (sunt mai degrab subnelese) iar consecine
suplimentare pentru atingerea unui nivel de performan nu sunt stabilite i formulate, ca factor
motivator.
b) Se aplic mai mult motivatori extrinseci negativi (sanciuni, avertismente, recomandri)
dect consecine pozitive. Comportamentul angajailor poate varia ntre limite autoasumate - i
numai n momentul n care apare un comportament indezirabil acesta este semnalat. De altfel,

56
Aubrey Daniels, op. cit., p. 76.
76
feed-back-ul oferit angajailor este foarte relativ, nu li se spune la ce nivel i-au ndeplinit
sarcina, ce detalii erau perfectibile i ce ateptri trebuiau s ndeplineasc.
c) Consecinele pozitive sunt viitoare i nesigure, n timp ce consecinele negative sunt
imediate i automate. n continuarea observaiilor de mai sus, se poate sublinia c numai legtura
cu sanciunile este imediat: managerii simt abia n momentul apariiei unor comportamente
indezirabile (absen, ntrziere, nendeplinirea sarcinilor la timp sau la nivelul minim de calitate)
c performana firmei are de suferit i reacioneaz ca atare: ns, fenomenul putea fi prevenit
prin feed-back adecvat i comunicare intern corect cu angajaii. De regul comportamentele
indezirabile nu apar brusc, ci exist semne care indic demotivarea angajailor, lipsa lor de
interes pentru bunul mers al organizaiei sau pentru performan. ns aceste semne nu sunt
studiate i observate, iar lipsa legturii ntre performan i consecine pozitive imediate i sigure
contribuie la meninerea tabloului de ansamblu prezentat.
d) Managerii nu i construiesc o perspectiv de ansamblu n privina nivelului de
performan individual i grupal, ceea ce nu permite nici evaluarea i asocierea corect a
performanelor cu consecine pozitive adecvate: n final, evaluarea lanului antecedent
comportament-consecin trebuie s fie pozitiv din perspectiva angajatului. Cu alte cuvinte,
perspectivele angajatului i managerului difer n aceast privin; chiar dac perspectiva
managerului este una obiectiv, la angajat intervine n plus i percepia asupra efortului depus
pentru realizarea sarcinii: dac efortul este perceput ca fiind prea mare n raport cu consecina
pozitiv aceasta nu va aciona ca un ntritor al comportamentului pozitiv.

mbuntirea performanei prin comunicare intern

Ca o consecin a observaiilor de mai sus, se pot face cteva sugestii n direcia analizei
comportamentale:
- Identificarea ntritorilor trebuie s se fac corect, n urma observaiei i discuiei directe cu
angajaii (sunt indicate mai degrab metodele de cercetare calitative);
- Antecedentul trebuie s existe chiar i n cazul unor sarcini de rutin; de asemenea, i
consecinele pozitive trebuie stabilite i prezentate angajailor (practice, asociate cu
comportamentul dorit);
- Angajaii trebuie s primeasc feed-back n legtur cu nivelul de performan atins: e
preferabil feed-back-ul grafic sau scris
57
, iar termenii n care se realizeaz feed-back-ul trebuie
alei cu grij ntruct angajaii investesc efort, resurse psihice i intelectuale i timp n realizarea
sarcinii, deci subiectivitatea i susceptibilitatea sunt dezvoltate (iar feed-back-ul trebuie s aib
simultan rolul de antecedent pentru sarcina urmtoare i eventual ntritor n sine n unele
cazuri);
- Comportamentele dorite, atunci cnd apar (o mbuntire la nivelul sarcinii, o propunere
sau soluie la problemele din interior, etc.) trebuie asociate constant cu ntritorii stabilii.
Observaiile de mai sus se particularizeaz pentru fiecare tip de cultur naional. Cultura
naional explic, de altfel, de ce anumite modele manageriale nu au putut fi implementate cu
succes n alte medii. De exemplu, modelul managerial japonez nu poate fi implementat n rile
balcanice: valori proeminente n cazul culturii japoneze precum autocontrolul, reputaia
personal, respectul fa de vrst sunt mult mai sczute n cadrul culturilor est-europene.
Valorile culturale nu se manifest numai la nivel social ci se difuzeaz i la nivel organizaional.
Observaia este valabil i fa de ncercrile de implementare ale modelelor de management

57
Aubrey Daniels, op.cit., pp. 172-180.
77
american n cazul organizaiilor est-europene: corectitudinea sau conservarea resurselor, valori
importante n culturile anglo-americane, n culturile est-europene nu sunt valori proeminente..
Teoria lui Hofstede (prezentat n capitolul anterior) are meritul de a furniza un instrument
concret de adaptare al modelelor manageriale n cazul organizaiilor multinaionale sau al
proiectelor de colaborare transnaional care implic organizaii. n cazul particular al analizei
comportamentale, teoria lui Hofstede poate ajuta ca orientarea pentru identificarea corect a
ntritorilor, precum i pentru realizarea conexiunii ntritori- consecine (creeaz un fundament
pentru comunicarea intern).
n concluzie, comunicarea intern este un instrument util i indispensabil pentru
managementul performanei. Fa de alte modele propuse n teoria i managementul
organizaiilor, analiza comportamental este uor aplicabil, ns e necesar s se in cont de
particularitile valorice ale fiecrei societi, astfel nct prghiile motivatoare i canalele de
comunicare cu angajaii s funcioneze.

Aplicaie

S se comenteze managementul performanei n firmele romneti combinnd perspectiva
analizei comportamentale cu perspectiva lui Hofstede.

Pentru firmele romneti, managementul performanei reprezint nc un subiect teoretic. La
nivel aplicativ, managementul performanei a fost practicat mai mult n firmele multinaionale.
Companiile romneti consider n mod greit consultana organizaional drept un aspect
opional, lsnd ca n multe cazuri configurarea structurii, sarcinilor, fielor de post s se
realizeze aleator, iar performana se se bazeze doar pe remuneraie ca motivator, fr obiective
specifice n acest sens. Companiile evolueaz exclusiv sub semnul legilor economice ale pieei;
marketingul este singura direcie de comunicare extern, i aceea desfurat unilateral. n aceste
condiii, variabilele socio-umane, eseniale pentru evoluia, performana i supravieuirea unei
companii, rmn neutilizate. De asemenea, comunicarea intern, un instrument important pentru
managementul performanei, nu este considerat ca un posibil instrument, ci ca o stare de fapt
(reelele de comunicare intern sunt configurate exclusiv dintr-un punct de vedere funcional).

Coeficieni pentru palierul naional n firmele romneti
n urma cercetrilor realizate de ctre colaboratorii lui Hofstede n majoritatea rilor din
lume
58
, s-au identificat urmtorii coeficienii pentru palierul culturii naionale pentru Romnia.
a. PDI: minim 70. Distana subiectiv fa de putere este mare: romnii (prin translaie
angajaii din firme) nu simt c au puterea efectiv de a schimba ceva n ar/firm, i prin urmare
au un nivel sczut att n ceea ce privete participarea politic precum i la luarea deciziilor n
organizaii, de asemenea un nivel sczut de iniiativ.
b. IDV: 42. Colectivism dezvoltat: ascensiunea n firme se bazeaz pe apartenena la grupuri,
pe exploatarea puterii de informaie i de relaie n dauna puterii de expert, ceea ce genereaz o
slab orientare spre performan profesional. Adesea n firme care se afirm prin cultura

58
http://www.gallup.ro/romana/poll_ro/releases_ro/pr050418_ro/pr050418_ro.htm, februarie 2006. Observaie:
autorii studiului au obinut scorul 33 pentru prima dimensiune dar l consider incorect i estimeaz c PDI este
minim 70.


78
organizaional ca aparinnd modelului occidental se ntlnete acest fenomen, n care puterea
de informaie i de relaie se manifest accentuat pe fundal, la nivel exterior fiind promovate
valori precum obiectivitatea i egalitatea de anse. Aceste forme fr fond au un efect
persistent asupra performanei prin demotivarea angajailor competeni, care asist la
promovarea n organizaii pe principii de grup i de relaii i nu pe principiul meritelor obiective.
c. MAS: 39. Culturile latine europene, se observ din estimrile realizate de Institutul
Hofstede
59
, sunt mai degrab masculine dect feminine, accentund diferenele ntre genuri.
Indicele masculinitate se poate presupune n cretere: sunt privilegiate valori precum ctigul
material i competiia (competiia pentru resurse limitate, deci o frecven mare a conflictelor).
d. UAI: 61. Tendina spre meninerea situaiei este destul de mare (spirit conservator,
anxietate fa de incertitudine: n consecin, rezistena la schimbare va fi destul de pronunat n
organizaii.
e. LTO: 42. Dup cum era de ateptat, este orientare pe termen scurt (ca de altfel n multe ri
europene i n special sud-est- europene) deci proactivitatea n organizaii i consecvena
individual a angajailor sunt sczute: de aici, capacitatea redus se a prevedea i preveni crizele
i problemele, precum i tendina de a abandona o sarcin sau de a o realiza la nivel superficial,
atunci cnd se ntlnesc obstacole de orice tip (lipsa de informaii sau de cooperare).

Recomandri pentru managementul performanei n firmele romneti
n urma observaiilor de mai sus, se pot face recomandri concrete pentru aplicarea analizei
comportamentale n companiile romneti:
a. O prima grup de recomandri vizeaz stabilirea lanului antecedent-comportament-
consecin: pe de o parte, stabilirea comportamentului dezirabil i a consecinelor asociate,
pentru susinerea motivrii angajailor. n al doilea rnd, feed-back-ul trebuie permanent oferit
angajailor, astfel nct acetia s cunoasc diferena (sau concordana) ntre ateptri i nivelul
de preforman atins n mod individual. n legtur cu acest aspect, e important s se faciliteze
comunicarea vertical ascendent, care ofer informaii despre percepia angajailor cu privire la
situaie i cu privire la resursele necesare pentru mbuntirea nivelului de realizare al sarcinii.
Nu n ultimul rnd, stimulentele materiale, att de folosite n organizaiile romneti, trebuie s
fie asociate cu elemente concrete ale performanei, pentru a orienta mbuntirea activitii
angajailor.
b. Un alt set de recomandri vizeaz comunicarea intern propriu-zis i mbuntirea ei:
pentru prevenirea dezvoltrii excesive a puterii de informaie, s se proiecteze sisteme de
informare eficiente, care s asigure calitatea de sistem deschis pentru organizaie. Angajaii
trebuie sa fie selectai pe baza abilitilor i experienei, nu pe baza background-ului social. De
asemenea, pentru prevenirea conflictelor datorate n special predominanei competiiei ca
valoare, este bine s se cultive cooperarea n interiorul companiilor n detrimentul competiiei.
c. Consecvena asocierii comportamentelor cu recompensele i a comportamentelor
indezirabile cu sanciunile: pentru a se realiza conexiunea comportamente - consecine,
managerii trebuie s respecte regulile i consecinele formulate pentru comportamentele
angajailor, altfel angajaii nu vor acorda ncredere iar consecina nu se va transforma n ntritor.
Managerii trebuie s prevad problemele i n momentul n care problemele apar, s ofere
soluii sprijinindu-se pe observaiile practice ale angajailor: s nu atepte de la angajai soluii

59
http://www.geert-hofstede.com/hofstede_dimensions.php, februarie 2007: scorurile afiate de ctre Institutul
Hofstede n cazul Romniei sunt estimri i nu msurri, de aceea nu coincid cu scorurile publicate de ctre
Institutul Gallup n ianuarie 2005.
79
pentru c acetia nu cred c sunt n msur s le ofere (distana fa de putere fiind mare, aa cum
s-a observat mai sus) n schimb informaiile oferite de ei pot fi extrem de utile, iar creativitatea
lor poate fi cultivat n timp prin dialog deschis i creterea participrii la decizie.











































80

COMUNICAREA INTERN STRATEGIC











Pentru o serie de organizaii, comunicarea intern strategic se afl abia la nceputuri. De
obicei se acord atenie n primul rnd identitii organizaionale, pentru c are consecine directe
n activitatea economic, n desfacerea produselor i serviciilor. Publicul intern este din pcate
plasat pe ultimul loc pe lista de prioriti pentru c se consider c este la ndemn i c
aparine oricum organizaiei. n realitate este un public de prim mrime care poate infirma
eforturile strategice legate de identitatea i imaginea organizaiei. n ceea ce privete situaia
indicat de cercetrile pe organizaii romneti, ar putea fi caracterizat prin noiunea de form
fr fond : modelele de comunicare sunt importate din alte organizaii adesea din afara rii, fr
s se realizeze o adaptare sau o evaluare a adecvrii la profilul organizaiei. Deci, este de dorit ca
pe viitor modelele de comunicare intern s se bazeze pe analize reale i pe elemente concrete
din interior.

Publicuri i aciuni de comunicare orientate

n capitolele anterioare s-a vorbit cu precdere despre comunicarea intern funcional
(operaional), adic de procesele de comunicare desfurate n legtur nemijlocit cu
activitatea organizaiei. Deosebit de important este ns i comunicarea intern strategic, sau
relaiile publice interne, comunicarea care nu are drept scop direct buna desfurare a
activitilor organizaiei, ci informarea sau proiectarea unor elemente cheie pentru viitorul
organizaiei (implementarea unor schimbri, definirea identitii sau culturii organizaionale)
Se poate defini comunicarea strategic intern drept un ansamblu de aciuni de comunicare
planificat, cu obiective prestabilite, prin care se menin n colectivul de angajai informarea,
performana i ncrederea n organizaie.
Cu alte cuvinte, angajaii constituie un public cheie, un factor extrem de important pentru
succesul organizaiei. Manualele de comunicare i cursurile de relaii publice se refer n primul
rnd la comunicarea cu publicurile externe, ns neglijeaz adesea publicul intern. ntr-adevr,
problema comunicrii cu publicurile externe este una complex, exist mai multe variabile care
nu pot fi controlate i de aceea e firesc s i se acorde atenie. ns este necesar ca efortul de a
construi reputaia i imaginea organizaiei s nceap cu comunicarea intern.
Un argument pentru importana comunicrii interne este i faptul c angajaii reprezint cea
mai eficient i mai puin costisitoare form de promovare n exterior a organizaiei Acetia pot
s reliefeze permanent aspectele pozitive ale organizaiei cu ocazia tuturor contactelor cu mediul
extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este c fiecare angajat i poate asuma fr
81
probleme rolul de comunicator extern, mesajul su fiind centrat pe seriozitatea, eficiena i
calitatea de care d dovad organizaia. Acest lucru presupune ns, ca salariatul s tie (ceea ce
ine de eficiena comunicrii interne), s cread (este vorba despre coerena dintre discursul pe
care l afieaz i aciunile sale concrete) i s vrea (adic s simt nevoia s vorbeasc despre
organizaie, ceea ce trimite la ideea de motivaie), iar motivaia poate fi creat numai prin
comunicare intern.
Dup V.Stancu et al.
60
, urmtoarele sunt cuvintele cheie care definesc comunicarea
strategic:
- sunt activiti deliberate, intenionate, menite s ctige ncredere i s obin un feedback
din partea celor vizai;
- sunt activiti planificate, se desfoar sistematic, pe baza cercetrii i analizei;
- se bazeaz pe realizrile propriu-zise ale unui individ sau organizaii;
- raiunea oricrei activiti de relaii publice este interesul public i nu doar obinerea
beneficiilor pentru o organizaie.

Publicurile organizaiei
Termenul de publicuri face tranziia de la abordarea caracteristic simului comun la
abordarea de specialitate. La prima vedere, organizaia se adreseaz unui public larg cruia i se
adreseaz servicile sale. Abordarea prin prisma comunicrii strategice vine s demonstreze cel
puin dou aspecte cu impact asupra politicii generale a organizaiei: (a) n afar de clieni, i
celelalte categorii aflate n legtur cu organizaia au importan pentru meninerea unui climat
favorabil (b) aceste categorii nu sunt omogene. Att mesajele, ct i planul i mijloacele de
comunicare trebuie s fie individualizate pentru fiecare categorie. Dintre aceste categorii se pot
aminti: mass-media, furnizorii, distribuitorii, angajaii, familiile angajailor, organizaiile vecine,
organizaiile concurente, ministerul de resort .a.
n ceea ce privete publicul intern al unei organizaii, acesta nu este omogen dect n cazul
organizaiilor de dimensiuni mici. ncepnd cu organizaiile de dimensiuni medii se poate vorbi
de publicuri interne pentru c sunt cel puin cteva categorii distincte (de pild, ntr-o
organizaie colar sunt trei categorii de public intern: cadrele didactice, personalul
administrativ, elevii/studenii). Chiar dac aceste categorii nu sunt att de eterogene i de
numeraose precum publicurile externe, trebuie s se in cont de specificul lor la proiectarea
planurilor de comunicare intern.

Planuri, obiective, strategii

Dei la prima vedere s-ar putea crea impresia de activitate la nivelul simului comun sau de
activitate ce utilizeaz un amalgam de tehnici de mprumut, n realitate orice activitatea de
comunicare strategic se desfoar conform unor etape clare: Research (cercetare), Planning
(planificare), Execution (punerea planului n aplicare) i Evaluation (evaluare).
O greeal frecvent n cazul comunicrii interne este c nu se proiecteaz conform etapelor
comunicrii externe. Din lips de timp, programele de comunicare intern sunt proiectate adesea
pe baza intuiiei (etapa de cercetare poate lipsi considerndu-se n mod greit c exist a priori
toate informaiile necesare, iar planificarea se face superficial, se elaboreaz doar nite repere
care duc la o situaie de genul vznd i fcnd, la o execuie improvizat). De asemenea,
evaluarea este vag sau doar schiat.

60
Valentin Stoica, Marcela Stoica, Aurel Stoica, 1998, p54)
82
Planificarea este deosebit de important pentru eficacitatea procesului de comunicare
strategic. Lipsa unei planificri amnunite poate avea drept consecin realizarea de proiecte
sau programe de comunicare care amplific aspectele negative deja existente n organizaie, n
loc s le soluioneze. n esen, lipsa unui plan de relaii publice duce la:
- eec n atingerea obiectivelor de comunicare i imagine;
- o slab organizare a departamentului de specialitate, care se va reflecta asupra ntregii structuri
organizaionale;
- informarea intern va fi slab organizat la toate nivelele, iar informarea public va fi inegal;
- o serie de activiti legate de comunicare i imagine vor fi realizate ad-hoc, fr a avea
resursele i asistena necesar.
Orice plan de comunicare organizaional trebuie s cuprind: obiective clare, strategii i
tactici pentru atingerea obiectivelor, metode de evaluare a rezultatelor, buget i termene de
realizare, pentru fiecare aciune.
Dup V. Stancu
4
, se pot formula o serie de reguli pentru un obiectiv corect de comunicare:
1) obiectivul trebuie s exprime o aciune observabil prin care se vor exterioriza
comportamentul, atitudinea, opinia dorite;
2) tot n cadrul obiectivului, trebuie s se precizeze coninutul aciunii prin care se va
exterioriza comportamentul dezirabil;
3) de asemenea n formularea obiectivului trebuie s se includ condiiile n care se va
materializa comportamentul dorit;
4) n fine, trebuie s se precizeze condiiile de realizare n raport cu care performanele
nregistrate vor cpta sens;
Jerry Hendrix
5
mparte obiectivele n dou mari categorii: obiective de producie (care se
refer la rezultatele concrete ale activitii trimiterea de comunicate, organizarea de conferine,
realizarea de brouri informative etc.) i obiective de impact, care la rndul lor se mpart n mai
multe subcategorii: (a) informaionale: prin care se urmrete difuzarea informaiilor cu privire la
o organizaie, (b) atitudinale: urmresc schimbarea atitudinii publicurilor fa de organizaie,
produsele sau serviciile ei, i (c) comportamentale: vizeaz ntrirea comportamentelor
favorabile sau modificarea n sens pozitiv a comportamentelor fa de organizaie.
Obiectivele de producie sunt mai clare i sunt uor de controlat n cazul comunicrii interne
(distribuia lor este uor de realizat, fiind vorba de canale interne a cror funcionare se
cunoate). Obiectivele de impact ns, ca i n cazul comunicrii externe, sunt mai greu de
realizat.
n formularea obiectivelor se vor corela permanent resursele materiale i de timp disponibile;
de exemplu, nu se va propune un obiectiv comportamental pentru o perioad de realizare de o
lun, ntruct aceste tipuri de obiective, ca i cele atitudinale, necesit un timp mai ndelungat
pentru atingerea lor. De asemenea, obiectivele trebuie raportate la problema care trebuie
rezolvat. Costurile investite ntr-o campanie de comunicare intern nu trebuie s depeasc
sumele alocate pentru alte obiective organizaionale importante (de pild valoarea investiiilor
pentru extinderea pe piaa economic); sau, obiectivele nu trebuie s se raporteze la un segment
de angajai redus.
n aceast ordine de idei, este important de realizat distincia ntre strategii i tactici. Astfel,
strategia reprezint calea de urmat, metoda general de abordare a problemei, n timp ce tactica

4
Valentin Stancu i colab. - Relaii publice - succes i credibilitate, Concept Publishing, Bucureti, 1999 pp. 261-
264
5
Hendrix, Jerry, Public Relations Cases, Wadsworth Publishing Company, Belmont, 1995, pp. 21-26
83
reprezint msurile operaionale, observabile, care se iau pentru atingerea unui obiectiv.
Organizarea de evenimente este o strategie, n timp ce inaugurarea unui sediu nou este o
tactic.
Dintre cele cinci strategii ale lui R. Kendall
61
putem selecta dou tipuri de strategii ca fiind
mai des folosite n comunicarea intern:
a) Activiti de diseminare a informaiei: aceast cale se adopt n legtur cu obiectivele
informaionale, i are ca finalitate distribuirea de mesaje care prezint organizaia, produsele
sau serviciile oferite de ea;
- tacticile din cadrul acestei abordri pot fi: informarea, publicitatea intern,
discursuri ale unor personaliti din cadrul organizaiei, expunerea de suporturi informative
cu ocazia unor reuniuni ale publicului intern, aciuni care urmresc corectarea informaiilor
eronate;
b) Organizarea de evenimente: acest tip de strategie urmrete tot transmiterea de informaii,
avnd n vedere faptul c informaia este preluat mai uor de ctre mass-media dac este
transmis cu ocazia unor evenimente;
- tacticile pot fi: reacia la un eveniment neateptat, ceremonii, evenimente puse n scen
pentru mediatizare (aniversri, dezveliri de statui), concursuri i competiii.
Din perspectiva comunicrii interne, evenimentele pot fi de dou tipuri: cele organizate
special pentru publicul intern (srbtorirea unor momente importante pentru organizaie, crearea
unor momente speciale sau acordarea de premii) sau pentru publicul extern, ns aceste
evenimente au i o dimensiune intern (n msura n care angajaii particip recepteaz i ei
mesajele cheie transmise, i se construiete identitatea i imaginea prin ricoeu). Evenimentele
pot fi de dou tipuri: propriu-zise (momente importante care se marcheaz prin tradiie n viaa
organizaiei) i pseudoevenimente (evenimente care nu se desfoar n mod obinuit, sunt
orchestrate folosindu-se un pretext pentru a ajunge n atenia media sau pentru a crea atmosfer
festiv i a permite transmiterea de mesaje n exterior.
n ipoteza existenei unui plan minuios i perfect coordonat teoretic, n aplicarea planului
vor apare aspecte neprevzute care vor trebui soluionate pe moment. De aceea orice plan ar
trebui s aib ca i calitate flexibilitatea, precum i o oarecare marj de eroare n privina
bugetului de timp i de resurse. Pentru reuita aplicrii planului de comunicare ar trebui s se
aib n vedere: reducerea factorilor de mediu care distorsioneaz atenia receptorilor; luarea n
considerare n permanen a feed-back-ului (n comunicarea intern feed-back-ul este vizibil n
mod direct). n aplicarea planului de comunicare intern, dac unul din avantaje este existena
sau posibilitatea de proiectare a unor canale de comunicare adecvate, capabile s realizeze
performane n transmiterea mesajelor cheie stabillite, un dezavantaj la fel de mare este
dificultatea de a capta atenia receptorilor: angajaii nu recepteaz mesajele pentru c le pot
considera redundante sau cu o legitimitate sczut (departamentul de comunicare fiind un
departament intern poate s par o surs mai puin credibil).
Evaluarea reprezint analiza sistematic a desfurrii procesului de comunicare intern i a
rezultatelor sale. Este o etap care permite identificarea reuitelor i eecurilor, a progreselor
nregistrate n ceea ce privete informarea i imaginea organizaiei i mai ales, permite
corectarea, cu costuri minime, a greelilor pentru situaii similare care se pot ivi n viitor. Pentru
eficien, evaluarea trebuie s fie conceput nu numai ca o etap de sine stttoare, ci ca un
proces continuu, efectuat n toate etapele anterioare: evaluarea metodelor i condiiilor de
cercetare, a planului de comunicare i a punerii lui n practic. Evaluarea arat nu numai dac

61
apud Cristina Coman, Relaii publice- principii i strategii , Bucureti, Polirom, 2001
84
obiectivele propuse au fost ndeplinite, ci i dac planul a fost bine conceput i dac strategiile
i tacticile folosite au fost adecvate.

Campanii de comunicare intern

n ceea ce privete campaniile de comunicare n interior, se poate urma algoritmul prezentat
de Cristina Coman
5
, o sintez a diferitelor modele din literatura de specialitate, adaptat ns
pentru publicurile interne:
a. Definirea problemei. Termenul de problem nu se refer neaprat la o situaie negativ,
ci i la anumite situaii care se pot acutiza i chiar la anumite oportuniti din domeniul crerii de
care organizaia se poate servi pentru atingerea misiunii sale. Identificarea problemei nu trebuie
s ncerce s cuprind modul de rezolvare sau s culpabilizeze anumite persoane sau categorii de
persoane. Aceast etap e adesea neglijat de specialiti, acetia uit s formuleze un punct de
vedere asupra situaiei iniiale, cu accent pe consecinele negative ale perpeturii situaiei
existente. n ceea ce privete comunicarea intern, problemele pot fi poate mai clar definite dect
n cazul comunicrii externe (consecinele nemulumirii angajailor sunt mai evidente dect
consecinele reaciilor publicurilor externe).
b. Analiza situaiei. Este o etap materializat ntr-un dosar de lucru n care se acumuleaz
toate datele cunoscute referitoare la problema n cauz: date despre biografia i imaginea
persoanelor importante din cadrul organizaiei, istoricul implicrii organizaiei n problema
respectiv, atitudinile i practicile de comunicare din interior, rezultate ale msurtorilor i
evalurilor psihologice ale angajailor. Pentru ca analiza s fie corect, se folosesc metode de
cercetare potrivite cu scopul ales (prezentate la nceputul acestei lucrri).
c. Stabilirea obiectivelor: dup Wilcox i colab.
6
, obiectivele unei campanii se pot mpri
n dou mari categorii: (1) informaionale (prezint un produs, un serviciu sau o organizaie; sunt
uor de formulat i de realizat, dar gradul de ndeplinire se constat mai greu) i (2)
motivaionale (urmresc s determine anumite aciuni ale publicului i de aceea sunt dificil de
atins, dar realizarea lor se evalueaz mai uor). n cazul publicului intern, obiectivele
informaionale sunt uor de atins n cazul unui sistem de informare bine conceput; n ceea ce
privete obiectivele motivaionale, ar fi de dorit s se propun mai des acest tip de obiective (dei
n acest caz e necesar colaborarea cu departamentul resurse umane i chiar cu firme de
consultan organizaional din exterior). Rezultatul acestor campanii cu obiective motivaionale
poate fi surprinztor de eficient n rezolvarea unor probleme cronice n plan intern.
d. Identificarea categoriilor de public: pornind de la identificarea valorilor, intereselor,
ateptrilor publicurilor intern, se procedeaz la o ierarhizare a segmentelor de public n ordinea
importanei lor pentru realizarea obiectivelor campaniei; n funcie de aceast ierarhizare se vor
aloca (i structura) mesajele i resursele.
e. Stabilirea strategiilor: n cadrul strategiei trebuie s se realizeze corespondena cu:
obiectivele fixate, publicurile alese ca int a campaniei, resursele avute la dispoziie, stilul de
comunicare deja existent n plan intern. Strategia se concretizeaz n axa de comunicare, o
singur fraz care red esena campaniei i care va genera ulterior mesajele cheie transmise.
f. Stabilirea tacticilor: include att aciunea propriu-zis ct i canalul de comunicare.
Pentru fiecare instrument de comunicare planul de campanie trebuie s cuprind urmtoarele

5
Cristina Coman, op.cit., p. 81
6
Wilcox i colab., Public Relations Strategy and Tactics, New York, Harper Collins, 1992, p. 172
85
informaii: descrierea activitii, termenul limit de executare, cerine speciale (spaiu,
echipament audio-video), bugetul estimat, persoana care rspunde de finalizare.
g. Fixarea calendarului i bugetului. ntruct campaniile de comunicare intern se
desfoar pe un segment de timp redus fa de cele de comunicare extern, este de preferat cea
mai simpl modalitate de construire a calendarului: calendarul povestit poate fi o form bun de
prezentare (durata scurt a campaniei permite o astfel de variant). Calendarul ajut la calculul
unei variante de buget ct mai avantajoase: este de menionat faptul c n puine organizaii se
aloc bugete mari pentru campaniile de comunicare n interior, deci calculul trebuie fcut cu
atenie.
h. Evaluarea campaniei: dup Cutlip et al.
8
, evaluarea trebuie s se desfoare pe trei
niveluri: (1) evaluarea planului: se urmrete n primul rnd dac informaiile au fost suficiente i
adecvate, dac s-au realizat bine instrumentele de cercetare i caracterizarea publicurilor; n al
doilea rnd, calitatea axei strategice i a mesajelor concepute; (2) evaluarea implementrii
planului: pentru publicul intern, este o etap uor de realizat pentru c nu a fost implicat mass-
media ca i canal intermediar, mesajele nu sunt distorsionate; (3) evaluarea impactului
(dimensiunea cea mai important): gradul de ndeplinire a obiectivelor campaniei i feed-back-ul
transmis de publicul intern. n acest sens, evaluarea presupune mai muli pai: se stabilesc, pe
rnd, numrul de persoane care au reinut mesajul, numrul de persoane care i-au schimbat
opiniile dup receptarea mesajului, numrul de persoane care i-au schimbat atitudinea dup
receptarea mesajelor. Continund n sens ascendent, se stabilete numrul de persoane care
adopt comportamentul sugerat de mesaj, numrul celor care promoveaz sau repet acest
comportament.
Pentru campaniile de comunicare intern evaluarea ridic mai puine probleme dect
evaluarea campaniilor de comunicare extern, pentru c subiecii (angajaii) pot fi investigai
foarte uor (sunt un public accesibil). De asemenea, dac n cazul publicurilor int externe
ancheta este obligatorie, pentru publicurile interne metodele se pot diversifica: pentru obiectivele
comportamentale se poate folosi i metoda observaiei sau dup caz analiza sociometric pentru
a constata gradul de atingere a obiectivelor.

Comunicarea intern n caz de criz

Prevenirea i managementul crizelor au nceput recent s se dezvolte i n firmele romneti.
Crizele reprezint un subiect des abordat n ultima vreme n cadrul trainingurilor interne de
management i comunicare, a devenit evident c efectele negative ale unei crize pot viza att
planul material (vnzrile, producia, baza material) ct mai ales planul simbolic, prin
deteriorarea imaginii organizaiei.
Totui, exemple de crize slab gestionate se pot gsi i n prezent n peisajul mediatic:
organizaiile tind s aib o atitudine reactiv (s trateze evenimentele pe msura apariiei lor) i
nu s se asigure nainte de declanarea lor c vor face fa. Problema crizelor este tratat cu
superficialitate, cu argumentul c exist o probabilitate redus de apariie i declanare. Dup
cum a demonstrat istoria recent, au existat cazuri de organizaii (sau personaje publice) care nu
au putut supravieui dup desfurarea unei asemenea crize. Criza de imagine i criza mediatic
nsoesc de obicei criza organizaional, iar consecinele lor au nevoie de ani de zile n unele
cazuri pentru a se estompa.

8
Cutlip i colab., Effective Public Relations, New Jersey, Prentice Hall, 1994, pp. 415-430
86
O definiie concret a crizei vine din domeniul teoriei organizaiilor (Patrick dHumires
2
):
O criz este o situaie neateptat, care pune n discuie responsabilitatea organizaiei n faa
marelui public i care amenin capacitatea ei de a-i continua n mod normal activitatea. Din
cele de mai sus, dar i din alte definiii din lucrri de referin n domeniu, se pot desprinde
cteva caracteristici ale crizelor:
- Declanarea relativ neateptat;
- Existena unor efecte negative;
- Impactul potenial asupra organizaiei ca ntreg (chiar dac iniial se declaneaz la
nivelul unor seciuni - angajai, produse, servicii, public, etc.);
Gestionarea crizelor vizeaz dou dimensiuni: organizaional (msurile pe care le ia
organizaia n caz de criz) i comunicaional (modul n care se gestioneaz comunicarea cu
actorii sociali i organizaionali implicai). Comunicarea intern este un aspect foarte important
n caz de criz pentru c este modalitatea prin care se colecteaz informaii din interior i se
transmit ctre exterior.
Astfel, nainte de a exista chiar un semn care indic declanarea crizei, specialitii n
comunicare colaboreaz cu echipa de conducere i cu alte departamente (resurse umane,
financiar) pentru elaborarea planului de gestionare a crizei. Spre deosebire de planul uzual de
comunicare (ce reprezint un proiect care urmeaz s fie pus n practic ntr-o perioad de timp
stabilit din viitorul apropiat), planul de criz este unul ipotetic; este posibil ca evenimentul
nedorit s nu aib loc i s nu fie nevoie ca planul (planurile) s fie pus n aplicare. Pentru
realizarea planului se urmresc mai multe etape:
a) alctuirea unei liste cu cauze i modele de crize posibile (lista este completat la nevoie
chiar cu simulri), se face consultnd istoricul organizaiei pentru a identifica asemenea
evenimente nedorite din trecut i se completeaz imaginnd crizele posibile;
b) realizarea unei evaluri a riscurilor de criz (a probabilitii de a se produce o criz) pentru
fiecare tip, ca i a impactului specific al fiecrui caz potenial luat n discuie;
c) ntruct planul decurge din modelele de criz, nu va fi un singur plan de criz, ci planuri
de criz pentru fiecare tip de criz n parte, detaliindu-se strategiile, mesajele, publicurile
implicate, mesajele care urmeaz s fie transmise i de ctre cine;
d) planul de gestionare a crizei cuprinde nu numai msurile care vor fi luate n plan
comunicaional ci i msurile care vor fi luate n plan intern (este nevoie de aciune simultan i
gndit n toate amnuntele).
n ceea ce privete declanarea crizei i aciunile membrilor organizaiei, comunicarea intern
capt un rol important din mai multe puncte de vedere: a) pe toat durata crizei, trebuie
concentrat i gestionat corespunztor un flux mare de informaii din interior; b) dei nu exist
timp, angajaii trebuie inui la curent cu evoluia crizei i cu atitudinea pe care trebuie s o aib
fa de criz, eventual cu msurile punctuale pe care trebuie s le ia; c) trebuie controlat
curgerea informaiilor spre exterior: organizaia trebuie s aib un singur punct de vedere, cel
public exprimat de echipa de conducere (one voice) i eventualele mesaje adiionale nu trebuie s
contrazic punctual de vedere oficial.
Aadar, centrul de informare, care gestioneaz comunicarea pe toat perioada crizei, este
extrem de important i are mai multe caracteristici. Dup prerea lui unor autori
8
, trei elemente
sunt de reinut n legtur cu centrul de informare. n primul rnd, el trebuie s fie conceput ca un
centru de informare public i din acest motiv nu trebuie s fie suprapus nici ca spaiu nici ca

2
Patrick dHumires, Management de la communication de lentreprise, Eyrolles, Paris, 1994, p. 272
8
Cutlip i colab., Effective Public Relations, New Jersey, Prentice Hall, 1994
87
atribuii peste centrul de pres. n al doilea rnd, ar trebui s existe dou echipe care lucreaz n
acest centru, una care s gestioneze comunicarea, iar alta care s coordoneze activitatea i s
reactualizeze informaia, innd permanent legtura cu echipa de conducere a organizaiei. n
fine, centrul trebuie s aib, nc naintea declanrii crizei, statutul unei surse de informaii
credibile; circulaia adecvat a informaiilor trebuie realizat nc din timpul activitilor
organizaionale de rutin. n interiorul organizaiei, angajaii trebuie s fie informai de existena
acestui centru i s fie ncurajai fie s furnizeze informaii, fie s cear informaii dac au
nevoie.
Practic, comunicarea n situaia de criz se va desfura pe mai multe direcii: ctre publicul
intern i extern, ctre actorii crizei i ctre mass-media. Comunicarea n plan intern nu trebuie
neglijat: n cazul unui control insuficient, din interior pot veni informaii contradictorii care pot
agrava consecinele crizei.

Greeli n managementul crizelor
O prim greeal i cea mai important este tratarea crizei cu indiferen. n unele situaii n
care doar unele segmente de public sunt afectate (cum ar fi comunitatea local sau angajaii) iar
organizaia pare a fi afectat doar simbolic, prin publicarea unor articole cu conotaie negativ, se
opteaz pentru expectativ: criza nu se gestioneaz n nici un fel. Spre exemplu, n criza srii
produs n septembrie 2001 la Ocnele Mari, Regia Autonom a Srii s-a limitat la a acorda
primul-ajutor sinistrailor i apoi la a organiza o cantin pentru acetia. Nu a existat nici o
strategie de comunicare coerent; organizaia n cauz a profitat de faptul c Guvernul a avut
unele iniiative de comunicare cu sinistraii i cu ceilali localnici din zona afectat pentru a nu
mai lua nici o poziie public legat de evenimente. Asemenea atitudini se pot des ntlni, din
pcate, n mediul de afaceri romnesc ntruct, pe de o parte, exist un vid legislativ i normativ
n privina rspunderii materiale a organizaiilor implicate, iar pe de alt parte, n multe cazuri
exist situaii de monopol. n aceste condiii dispare conexiunea capital simbolic capital
economic, imagine de organizaie vnzare de produse: organizaia productoare de daune
nu poate nregistra feed-back-ul material al publicului.
O a doua greeal frecvent, este considerarea costurilor de gestionare a crizei ca fiind
ridicate i a aciunilor ntreprinse ca fiind ineficiente. E adevrat c izbucnirea unei crize poate
bulversa bugetul organizaiei, ceea ce face ca pierderile s par ntr-adevr enorme n unele
cazuri. Dup cum a reieit ns din cele de mai sus, planurile alternative de criz trebuie s
conin i un buget estimativ care s poat fi alocat n orice moment. Aceste cheltuieli, n msura
n care se reuete conservarea capitalului de imagine, se recupereaz n proporie de 1000%.
Experienele unor organizaii cunoscute arat c, de fapt, o criz tratat cu ndemnare se poate
transforma ntr-un pretext pentru sporirea vizibilitii pozitive i chiar a vnzrilor.
n afar de aceste erori care se refer la concepia de ansamblu, o alt categorie de greeli se
refer la managementul crizei. Una dintre cele mai des ntlnite este ncercarea de a nega
existena unei crize majore (spre exemplu criza Perrier, atunci cnd coninutul apei mbuteliate
s-a dovedit a avea urme de benzen), ceea ce constituie o atitudine inutil, ntruct mass-media
dezvluie oricum adevrul i atunci organizaia trebuie s ia msuri sub presiunea opiniei publice
i a autoritilor, n cu totul alte condiii dect dac le-ar fi luat cu de la sine putere (nu n urm
cu mult timp s-a derulat o situaie asemntoare, ngheata Delta infestat cu salmonella). O
alt greeal este adoptarea unei conduite ambigue, ezitante, abdicarea de la principiul one
voice: un comportament total greit, ntruct produce confuzie n mintea publicului i aa
bulversat de informaiile contradictorii primite prin canalele mass-media. De asemenea,
88
transformarea interaciunii cu jurnalitii ntr-o confruntare determin transformarea
agresivitii poteniale a acestora n lips total de bunvoin, i deci reflectarea negativ a
situaiei n articolele aprute. n fine, o alt eroare este acionarea unei alte organizaii sau a unei
publicaii n justiie pentru calomnie; chiar dac premisele pentru o astfel de aciune sunt juste,
organizaia se situeaz singur ntr-un context negativ. Totodat, acionarea n justiie a
ziaritilor/publicaiilor este o aciune greit (crete expunerea organizaiei la comentarii
nefavorabile din partea presei sau a publicului).

Aplicaie

S se identifice i s se analizeze publicurile interne ale unei faculti din Bucureti
62
.

Oricare ar fi facultatea aleas din Bucureti (numit convenional F) se pot identifica
urmtoarele categorii de public intern:

a. Studenii: public intern, tradiional, activ, un public al tuturor problemelor care poate deveni n
anumite circumstane oponent sau neutru n legtur cu anumite activiti. Este un public de
maxim importan ntruct reprezint clienii organizaiei-facultate; de meninerea numrului
i bunei relaii cu studenii depinde viitorul instituiei. De aceea, o politic de comunicare i de
studiu al problemelor acestui public se impune. Totodat, orice public intern este un purttor de
imagine al organizaiei n exterior. ns, studenii nefiind salariai ai organizaiei, nu pot fi
consiliai n legtur cu comportamentele sau atitudinea pe care o au n legtur cu facultatea.
Acestea depind exclusiv de cultura organizaional i de identitatea pe care o au ca membri ai
organizaiei, deci de politica de comunicare aplicat.
b. Profesorii: public intern, tradiional, activ, un public al tuturor problemelor care de regul
sprijin msurile adoptate de ctre facultate ntruct acestea se adopt de regul n mod
democratic cu consultarea membrilor corpului didactic. Este un public la care conteaz mai ales
satisfacia profesional i integrarea n cultura organizaional. Aadar politica de relaii publice
are un rol mai puin important, fa de rolul important pe care l are politica de resurse umane,
comunicarea managerial i strategia de ansamblu a organizaiei.
c. Angajaii facultii din sectorul administrativ: public intern, tradiional, activ, public al tuturor
problemelor care pune n aplicare la nivel administrativ deciziile i politica facultii. Ei
reprezint o verig important n aplicarea programelor de relaii publice ale facultii pentru c
ei sunt, practic, interfaa relaiei cu studenii i cu publicurile externe i deci comportamentul lor
i mesajele transmise sunt cetori de conturare a imaginii instituiei. Aceste trei prime categorii de
public au un caracter particular ntruct reprezint att publicuri ct i elemente de construire a
imaginii organizaiei.






62
adaptare pornind de la un exemplu dat de Cristina Coman Relaii publice- principii i strategii, Bucureti,
Polirom, 2001, pp. 29 31.

89

N LOC DE CONCLUZII. NOILE TEHNOLOGII DE COMUNICARE N
ORGANIZAII: OPORTUNITI I PROVOCRI











Dezvoltarea exploziv a noilor tehnologii de comunicare i extinderea lor pe scar larg a
determinat noi preocupri n analiza comunicrii organizaionale. Noile tehnologii presupun
instrumente utile pentru management i comunicare, ns i provocri pentru manageri i
angajai, ntruct adaptarea la noile instrumente i modaliti de comunicare determin schimbri
de form i de fond la nivel de ansamblu.
Pe lng enormele posibiliti pe care apariia noilor tehnologii de comunicare le-au deschis
la nivel managerial i comunicaional, au aprut i numeroase probleme n urma introducerii
acestora. Cu alte cuvinte, s-au rezolvat unele probleme acute care ineau de stocarea i
gestionarea informaiilor att n interior ct i la interfaa cu exteriorul, ns introducerea noilor
tehnologii a determinat schimbri de anvergur la nivelul configuraiei, climatului i reelelor de
comunicare n organizaii. Nu n ultimul rnd, a aprut necesitatea ca angajaii s se adapteze
din mers noilor configuraii i caracteristici.
Schimbri la nivelul managementului. n privina activitii i stilului de lucru al managerilor,
precum i n configurarea i dinamica grupurilor de lucru, consecinele pozitive ct i negative.
Cea mai important consecin se refer la delocalizarea activitii serviciului
63
: angajaii nu
mai sunt legai de un sediu sau de un birou anume, s-a rspndit practica lucrului acas sau n
orice alte locaii, unele organizaii delocalizndu-se n ntregime i comunicnd numai pe cale
electronic (aceste organizaii sunt supranumite cyberorganizaiisau dot.com-uri). Ca
avantaje ale delocalizrii pariale sau integrale putem enumera autonomia angajailor, organizrii
propriului timp, flexibilitatea lucrului, lipsa conflictelor i a problemelor generate de
interdependen. Ca i corolar putem identifica necesitatea autocontrolului angajailor, creterea
capacitii lor de a lua decizii i a rezolva probleme, creterea nevoilor de instruire i de
dezvoltare de abiliti complexe (cum ar fi formarea abilitilor de comunicare prin intermediul
platformelor virtuale).
Ca dezavantaje putem enumera: creterea timpului alocat vieii profesionale, izolarea social
(disoluia grupurilor de apartenen din interiorul organizaiilor, dar i al grupurilor sociale
primare prin scderea timpului alocat vieii personale). Practic, climatul organizaional se
dilueaz, devine aproape imposibil de meninut identitatea de grup, demersurile de proiectare a
identitii organizaionale devin forate, fr un fundament n interior

63
Ulrich Beck, Die Entterritorialiesierung derArbeit haben die neuen Technologien erst moglich gemacht, Soziologische
Revue, nr. 5/2001, Oktober/November, p.45.
90
Privind prin perspectiva managerial, creterea competenei angajailor i scderea frecvenei
conflictelor au adus avantaje precum economia de timp i posibilitatea preocuprii mai
accentuate spre strategie i dezvoltare economic. Pe de alt parte, dei necesitatea administrrii
unor spaii de lucru suficiente a sczut, au aprut noi costuri financiare legate de achiziionarea i
ntreinerea de calculatoare precum i de platforme electronice i de sisteme de comunicare
moderne.
Practic, prin introducerea parial sau complet a managementului virtual, managementul
tradiional se schimb prin modificarea tipului de interaciune cu angajaii i a regulilor de
gestionare a activitii colective. Dac managerii integreaz noile modaliti de comunicare i
exploateaz posibilitile noilor tehnologii, se pot realiza activiti ca i n sistemul tradiional:
instruirea angajailor, coordonarea i supravegherea echipelor de lucru (grupuri virtuale
adeseori), integrarea prin comunicare a membrilor echipei, sublinierea valorilor comune (deci se
poate crea o cultur organizaionale, numai c este mai dificil), se poate coordona ritmul i starea
activitii n ansamblu. Dispersia resurselor i competenelor se asociaz cu o mai mare funcie
de centrare i de direcie asigurat de managementul virtual a crui art a devenit aceea de a
transforma puterea difuzat
64
n prghie de cretere a eficienei organizaionale.
Aadar, managementul virtual rspunde noilor aspiraii ale angajailor precum i noilor
tendine la nivel social (globalizarea i descentralizarea), deci se manifest ca o form de
gestionare a sntii organizaionale. Desigur, apariia acestei forme de management nu va
nsemna abandonarea formelor vechi (organizaia birocratic i organizaia personalizat);
nevoia de comunicare verbal, de contacte umane nemijlocite, nu pot fi suplinite de tehnologiile
de comunicare n mas. Problemele care se pun n acest direcie vizeaz arta managerilor de a
mbina formele tradiionale de relaionare cu formele noi specifice spaiului virtual.
Schimbri n comunicarea operaional. Reelele de comunicare interne (Intranet) duc la
creterea eficienei comunicrii interdepartamentale i comunicarea interindividuale orizontale,
economisind timpul fizic al angajailor care pot presta alte activiti; n al doilea rnd, simplific
procesul de consultare a angajailor i cel de transmitere a deciziilor, deci comunicarea pe
vertical. n fine, folosirea Intranetului i a calculatorului n general mrete ponderea
comunicrii formale comparativ cu comunicarea informal (privilegiat mai ales de situaiile de
comunicare direct i verbal a angajailor) micornd riscul de dezvoltare a structurilor
informale paralele cu structurile formale, cu dezavantajul scderii coeziunii interne.
Accesul la bncile de date i constituirea de bnci de date proprii crete eficiena activitii
organizaiei ntruct se elimin timpul necesar pentru stocarea i cutarea informaiilor care n
sistemul clasic (pe suport scris, ndosariat) ocupa foarte mult din timpul angajailor, cernd
posturi speciale destinate acestui sector; totodat bncile de date optimizeaz spaiul fizic din
sediile organizaiilor spaiu sufocat n trecut de fiiere, dosare i arhive.
Exist i efecte colaterale ale acestui fenomen, cum ar fi privilegierea comunicrii scrise n
detrimentul comunicrii verbale i non-verbale; se reduce, cum s-a mai subliniat, proporia
comunicrii informale.
Sistemul de comunicare prin videoconferine este un instrument foarte util la nivel
managerial, ntruct se economisete timp n luarea deciziilor i n transmiterea informaiilor la

64
Eric Delavalle, Pierre Morin, Le management a lcole de sociologie, LExpansion Management Review, martie 2001, p.44.





91
distan; acest sistem avantajeaz organizaiile cu ntindere teritorial mare, care aveau dificulti
n coordonarea subunitilor organizaionale. Sistemul videoconferin poate fi util i pentru
instruirea i formarea continu a angajailor.
Dezvoltarea excesiv a comunicrii formale n cadrul comunicrii prin Intranet i e-mail este
contracarat de dezvoltarea sistemului de comunicare prin Instant messages tip yahoo
messenger, sistem care predomin la nivelul angajailor i ncurajeaz contactul informal dar i
transmiterea informaiilor urgente ntre diverse locaii i sedii ale organizaiei.
Noile media i comunicarea strategic. Apariia i dezvoltarea noilor media (forumuri i
bloguri) reprezint o oportunitate pentru comunicarea bidirecional cu publicurile interne.
Referirea este n primul rnd fa de acele tipuri de forumuri/bloguri ataate paginii web a
organizaiei, administrate sau moderate de obicei de unul sau mai muli membri ai organizaiei.
Participanii pot fi din exterior (publicuri apropiate legate de organizaie prin anumite interese)
iar alteori din interior (publicuri interne care ns sunt extrem de dependente de informaie i de
actualitate). Feed-back-ul prompt, interactivitatea, stilul informal de comunicare, fac ca blogul i
n consecin mediul virtual sa constituie un spaiu agreabil pentru dezbatere. n al doilea rnd,
aparena destins i lipsa elementelor de mediatizare (actualitile, liderii de opinie, publicitatea)
fac ca mediul respectiv sa fie receptat ca o agora agreabil n care se schimb opinii n
consecin receptorii vor putea primi mesajele cheie ale organizaiei n aceast ipostaz, va lipsi
reacia defensiv i saturarea informaional care obstrucioneaz primirea mesajelor.
n concluzie, introducerea i folosirea noilor tehnologii de comunicare este benefic pentru
sntatea organizaional, ns exist i riscul apariiei unor patologii organizaionale i
comunicaionale, n cazul lipsei de echilibru ntre formele de interaciune noi i cele tradiionale,
precum i n cazul n care schimbrile nu sunt pregtite n primul rnd la nivelul angajailor, prin
informare i dezvoltare de abiliti noi.
Noile tehnologii de comunicare se conjug cu alte tendine la nivel macrosocial:
globalizarea, comunicarea intercultural, declinul modelelor de consum, evoluia accelerat a
pieelor, modificarea stilurilor de via. Complexul de tendine care indic schimbri la nivel
global va influena pe viitor i viaa n organizaii. Este posibil ca n doar dou decenii viaa
angajailor n organizaii s se schimbe extrem de mult. Provocrile la adresa managerilor i
comunicatorilor se leag de capacitatea lor de a prevedea schimbrile din exterior i de a
introduce n mod proactiv msuri de adaptare la schimbare. De asemenea foarte important va
deveni flexibilitatea structurilor i angajailor i viteza de reacie, rapiditatea cu care pot fi
generate noi configuraii funcionale care s rspund influenelor exterioare. Practic,
comunicarea a devenit principala variabil pentru supravieuirea, longevitatea i sntatea
organizaional: de dezvoltarea ei depinde performana organizaiilor.











92

INDEX DE TERMENI

A
Analiz comportamental
Analiz sociometric
Anchet

B
Bloguri

C
Campanie de comunicare
Centru de informare
Climat organizaional
Colectivism
Comunicare de criz
Comunicare formal
Comunicare informal
Comunicare managerial
Comunicare operaional
Comunicare strategic
Conflicte
Cultur naional
Cultura organizaional

D
Declaraia de misiune
Diseminarea informaiei
Distana fa de putere
Downshifting

E
Evaluare
Evitarea incertitudinii

F
Feminitate

G
Grup de lucru

I
Identitate organizaional
Imaginea organizaiei
Individualism
93
L
Logo

M
Managementul crizei
Marc
Masculinitate
Metode cantitative
Metode calitative
Metode integrate
Motivaie
Motivaie extrinsec
Motivaie intrinsec

O
Obiectiv de comunicare
Organizare de eveniment
Orientare pe termen lung
Orientare spre relaii
Orientare spre structur

P
Pagina web
Performan
Planificare
Publicuri interne
Putere

S
Sistem
Stil de conducere
Strategie de comunicare
Stres
Structura

T
Tactic de comunicare
Tehnologii de comunicare
Teoria echitii
Teoria expectanei






94

BIBLIOGRAFIE

1. Abric, Jean Claude (2002). Psihologia comunicrii. Teorii si metode, Iai: Polirom
2. Beck, Ulrich (2000) The Brave New World of Work. Cambridge: Cambridge University Press
3. Cameron, Kim; Quinn, Robert (2006). Diagnosing and Changing Organizational Culture:
Based on the Competing Values Framework, San Francisco: Jossey-Bass
4. Chelcea Septimiu (coord.) (2005) Comunicarea non-verbal n spaiul public, Bucureti:
Tritonic
5. Covey, Stephen R. (2000). Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii,
Bucureti,: Allfa
6.Constantin, Ticu (2004). Evaluarea psihologic a personalului, Iai: Polirom
7.Coman, Cristina (2001). Relaiile publice principii i strategii, Iai:Polirom
8.Coman, Cristina (2004). Relaiile publice i mass-media, Iai: Polirom
9. Cutlip, Scott, Center, Alan, Broom, Glenn (1994). Effective public relations, New Jersey:
Prentice Hall
10. Daniels, Aubrey (2007) Managementul performanei- Strategii de obinere a rezultatelor
maxime de la angajai, Bucureti: Polirom
11. Dagenais, Bernard (2003). Campania de relaii publice, Iai: Polirom
12. DHumires, Patrick (1993). Management de la communication de lentreprise, Paris:
Eyrolles
13. Ghoshal, Sumantra; Bartlett, Cristopher (1997) The Individualized Corporation, A
Fundamentally New Approach to Management, New York: Harper Collins.
14. Goddard, Angela (2002). Limbajul publicitii, Iai: Polirom
15. Grunig James (1992) Excellence in public relations and communication management,
Hillsdale (New Jersey): Lawrence Erlbaum Inc.
16.Handy, Charles (1985). Understanding Organizations, Middlesex Harmondsworth: Penguin
Books
17. Heilbrunn, Benoit (2002). Logo-ul. Bucureti: comunicare.ro
18. Hersey Paul, Blanchard Kenneth (1980). Management of Organizational Behavior, New
Jersey: Prentice Hall
19. Hofstede, Geert (1996). Managementul structurilor multiculturale software-ul gndirii,
Bucureti: Editura Economic
20. Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria (2003). Organizaia inteligent zece teme de
managementul organizaiilor, Bucureti: comunicare.ro
21. Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria (2003). Relaii publice-eficien prin comunicare,
Bucureti: comunicare.ro
22. Krueger, Richard, Casey, Mary Anne (2005). Metoda focus grup, Iai: Polirom.
23. Johns, Gary (1998). Comportament organizaional, Bucureti: Editura Economic
24. Marcenac, Luc, Milon, Alain, Saint-Michel, Serge Henri(2006). Strategii publicitare, Iai:
Polirom
25. Manolescu, Aurel (1998). Managementul resurselor umane, Bucureti: RAI
26. Mige, Bernard,(2000). Societatea cucerit de comunicare, Iai: Polirom
27. Mucchielli, Alex (2002). Arta de a influena - Analiza tehnicilor de manipulare, Iai: Polirom
28. Mucchielli, Alex (2005). Arta de a comunica - metode, forme i psihologia situaiilor de
comunicare, Iai: Polirom
95
29. Mucchielli, Alex (2005). Information et communication interne, Paris: Armand Colin
30. Neculau, Adrian (coord.) (1997). Reprezentrile sociale, Iai: Polirom
31. Neculau, Adrian, De Visscher, Pierre (coord.) (1998). Dinamica grupurilor, Iai: Polirom
32. Neculau, Adrian (coord.) (2000). Analiza i intervenia n grupuri i organizaii, Iai:
Polirom
33. Newsom, Doug, Carell, Bob (2004). Redactarea materialelor de relaii publice, Iai: Polirom
34. Newsom, Doug, VanSlyke Turk, Judy, Kruckeberg, Dean (2003). Totul despre relaiile
publice, Iai: Polirom
35. Paulr Bernard (1993) Lorganisation entre information et communication, n Lucien Sfez
coord. (1993), Dictionnaire critique de la communication, Paris: PUF, pp. 519-568.
36. Pu, Viorica Aura (2006). Comunicare i resurse umane, Iai: Polirom
37. Peters, Thomas; Waterman, Robert (1982) In Search of Excellence, New York: Harper
&Row
38. Pierce, David; Cheney, Carl (2004) Behavior Analysis and Learning, New Jersey: Lawrence
Erlbaum Associates
39. Pricopie, Remus (2005). Relaiile publice evoluie i perspective, Bucureti: Tritonic
40. Rogojinaru, Adela, coord. (2006). Relaii publice i publicitate tendine i provocri,
Bucureti: Tritonic
41. Rogojinaru, Adela, coord. (2007). Comunicare, relaii publice i globalizare, Bucureti:
Tritonic
42. Rotariu, Traian; Ilu, Petru (2001). Ancheta sociologic i sondajul de opinie teorie i
practic, Iai: Polirom
43. Sainsaulieu, Renaud (1987). Sociologie de lorganisation et de lentreprise, Paris: Presse de
Science Politiques et Dalloz
44. Sandu, Dumitru (1999). Spaiul social al tranziiei. Iai: Polirom
45. Sandu, Dumitru (2004). Sociabilitatea n spaiul dezvoltrii. Iai: Polirom
46. Schein Edgar (1985). Organisational Culture and Leadership: A Dynamic View, San
Francisco, Jossey-Bass.
47. Stoica-Constantin Ana (2004). Conflictul interpersonal- Prevenire, rezolvare i diminuarea
efectelor, Iai: Polirom
48. Silverman, David (2006). Interpretarea datelor calitative, Iai: Polirom
49. Van Riel, Cees (2004). Principles of Organisational Communication, Oxford: Oxford
University Press
50. Vlsceanu, Mihaela (2003). Organizaii i comportament organizaional, Iai: Polirom
51. Wilcox Dennis, Ault Philip, Agee Warren, Cameron Glen (1999). Public relations strategies
and tactics, White Plains (New York): Longman
52. Yin, Robert (2005) Studiul de caz Designul, colectarea i analiza datelor, Iai: Polirom
53. Zamfir C. (2004). O analiz critic a tranziiei ce va fi dup. Iai: Polirom
54. Zamfir E., Bdescu I., Zamfir C. (2004). Starea societii romneti dup zece ani de
tranziie. Bucureti: Expert





96