Universitatea tefan cel Mare Suceava

Facultatea de tiine Economice i Administraie Public

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Curs pentru nvmnt la distan

Conf. Univ. Dr. Carmen CHAOVSCHI

CUPRINS
INTRODUCERE..............................................................................................................................4
SCOPUL CURSULUI......................................................................................................................4
METODE DE EVALUARE.............................................................................................................5
Capitolul 1. Managementul proiectelor un nou mod de dezvoltare a afacerilor...................6
Capitolul 2. Managementul de proiect.......................................................................................13
2.1. Scopul i necesitatea planificrii n managementul firmei......................................................13
2.2. Principii ale managementului de proiect.................................................................................16
Capitolul 3. Tehnici utilizate n conceperea proiectelor............................................................21
3.1. Analiza SWOT.........................................................................................................................21
3.2. Diagrama GANTT...................................................................................................................22
3.3. Diagrama PERT.......................................................................................................................23
3.4. Metoda cadrului logic (LFA)...................................................................................................27
Capitolul 4. Etape ale managementului proiectelor..................................................................33
4.1. Conceperea, formularea ideii de proiect..................................................................................33
4.2. Planificarea - redactarea propunerii de proiect........................................................................34
4.3. Declanarea proiectului - formarea echipei.............................................................................35
4.4. Derularea proiectului - faza de execuie..................................................................................36
4.5. Monitorizarea/controlul proiectului.........................................................................................38
4.6. nchiderea proiectului i acceptarea oficial a rezultatelor acestuia.......................................40
4.7. Aplicaii software folosite la managementul de proiect..........................................................40
4.8. Greeli frecvente n ntocmirea proiectelor.............................................................................44
Capitolul 5. Managementul ciclului de proiect PCM ca metoda specifica de planificare
participativa..................................................................................................................................52
5.1. PCM / GOPP planificarea proiectelor orientat spre obiective............................................53
5.2 Etapele / fazele PCM................................................................................................................54
5.2.1 Programarea...........................................................................................................................54
5.2.2 Formularea.............................................................................................................................55
5.2.3 Finanarea..............................................................................................................................56
5.2.4 Implementarea.......................................................................................................................56

5.2.5 Evaluarea...............................................................................................................................57
5.3 Principiile cheie ale PCM.........................................................................................................57
5.4 Faza de analiz a PCM.............................................................................................................58
5.4.1 Analiza factorilor interesai...................................................................................................59
5.4.2 Analiza problemelor..............................................................................................................59
5.4.3 Analiza obiectivelor...............................................................................................................62
5.4.4 Analiza strategiilor.................................................................................................................64
Capitolul 6. Ghid pentru elaborarea Matricei Cadru Logice a proiectului............................68
6.1 Avantajele Matricei Logice.......................................................................................................68
6.2 Limitrile Matricei Logice.......................................................................................................70
6.3 Utilizatorii Matricii Logice.......................................................................................................71
GHID DE CONSTRUCIE PAS CU PAS A MATRICEI LOGICE..............................................72
BIBLIOGRAFIE..........................................................................................................................89

INTRODUCERE
Proiect a devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte ale vocabularului de afaceri n
general i ale vocabularului actual al limbii romne. Acest lucru se ntmpl deoarece ne
confruntm cu o explozie real de proiecte la nivelul economiei mondiale. Tendina exist poate
chiar mai pregnant i la nivelul Uniunii Europene.
Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergur sau la scar mai redus reprezint
modalitatea prin care organizaiile supravieuiesc n mediul economic actual. i n Romnia,
aceast tendin devine dominant, mai ales n contextul creat de integrarea n Uniunea
European.
SCOPUL CURSULUI
Studenii dobndesc prin intermediul acestui curs cunotine privind cele mai adecvate
modaliti de atragere a resurselor financiare, mbuntindu-i astfel capacitatea de evaluare si
gestionare a afacerilor.
Pornind de la necesitatea dezvoltrii capacitatii interne de absorbie a fondurilor
nerambursabile, companiile trebuie sa se adapteze exigentelor concurentei pe piaa, dovedind
flexibilitate in orientarea ctre export si in alegerea unor modalitati potrivite de marketing, ceea
ce presupune, in timp, o specializare mai accentuata si o cretere a calitatii produselor si
serviciilor oferite.
Identificarea si dezvoltarea unor proiecte fezabile, planificarea si alocarea eficienta a
resurselor, coordonarea riguroasa a acestora, implementarea proiectului conform graficului de
activitati propus sunt tot atatea etape si conditii pentru succesul unei companii in contextul
procesului de aderare a Romaniei la Uniunea Europeana i de post-aderare.
Cursul explica in mod exhaustiv, principiile managementului de proiect, modalitatile de
stabilire a obiectivelor si bugetului, respectiv de alegere a echipei de proiect, ciclul de viata a
proiectului, tehnicile de comunicare interna si management al riscului, toate aceste notiuni fiind
exemplificate pe larg n capitolele cursului.
METODE DE EVALUARE:
Evaluare finala va consta n estimarea cunotiinelor teoretice. Nota va fi compus din
70% rezultatul estimarii teoretice, 30% nota pentru lucrarea practica.

Capitolul 1. Managementul proiectelor un nou mod de dezvoltare a afacerilor

Necesitatea de a avea specialiti n managementul proiectelor nu este de nimeni
contestat, dimpotriv, este de multe ori prezentat, la nivel oficial, drept o prioritate naional. n
aceeai msur, nimeni nu mai pune la ndoial faptul c una dintre cheile integrrii n UE este
oferit de modul n care ara noastr reuete s acceseze fondurile substaniale de preaderare, prin ctigarea i derularea cu succes a proiectelor. Proiectele au devenit att de
complicate, de diversificate i de complexe, nct s-a creat i o anumit team n jurul lor, un tip
de percepie potrivit creia derularea unui proiect reprezint o performan aproape ieit din
comun, care poate fi realizat doar de un numr restrns de iniiai. Ca i n cazul altor domenii,
teama provine de multe ori din netiin.

Proiectul - definire
O foaie de parcurs pentru o destinatie clara
Un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse
limitate, un produs unic sau un serviciu unic (1)
O serie de activitati interdependente, care se deruleaza
potrivit unui plan pentru a atinge un anumit
obiectiv/pentru a obtine anumite rezultate intr-o perioada
de timp bine delimitata (2)
...cu un buget bine stabilit
cu respectarea unor parametrii de calitate
Principiile managementului proiectelor sunt simple, dar uneori proiectul presupune cteva
zeci sau chiar sute de activiti, iar aceste activiti sunt dependente unele de altele unele se
desfoar n paralel, altele sunt interdependente, se intercondiioneaz, n sensul c nceputul lor
depinde de ncheierea (cu succes) a altora, atunci cnd resursele, de o varietate deosebit, trebuie
alocate n momente de timp diferite, n cantiti diferite, cnd finanarea provine din mai multe
surse, cnd banii de la o anumit surs vin n trane, cnd exist mai muli parteneri cu diverse
grade de implicare n proiect, cnd echipa de proiect este asamblat din diferite departamente ale
organizaiei, cnd o parte din activiti este subcontractat ctre teri, managementul proiectelor
ncepe s devin o activitate ct se poate de complex i de riguroas, n nici un caz uoar sau
care poate fi abordat superficial. n acest context, merit subliniat ideea c managementul

proiectelor a devenit domeniu att de dinamic, cu o evoluie att de trepidant, nct experiena
dobndit n proiectele de ieri este depit repede i cu greu poate fi exploatat n proiectele de
azi.
Noutatea modului de a gndi provine din faptul c proiectul poate fi vzut ca o succesiune
de activiti care produc rezultate msurabile/cuantificabile. Aceast succesiune se creeaz, se
proiecteaz pornind de la sfrit, adic de la modalitatea n care sursa de finanare a proiectului
definete rezultatul final. Managementul proiectelor reprezint un mod de a aciona pe baza unui
plan riguros, pentru a atinge unele obiective formulate ct mai limpede posibil, ntr-o perioad
limitat de timp i cu resurse limitate.
n termeni i mai simpli, managementul proiectelor nseamn munc susinut, ghidat de
un plan riguros, cu o durat fix.

In cadrul unui proiect trebuie sa existe

Factori de decizie clar identificati

Coordonare clara, management clar si alocarea
clara a resurselor
Un nivel adecvat de analiza
Planul unui proiect poate fi comparat cu o foaie de parcurs, pentru o destinaie clar, iar
calea cea mai scurt sau cea mai eficient pentru a atinge respectiva destinaie, pentru a parcurge
distana dintre o stare existent i o stare dorit este stabilit nainte de a porni la drum. Planul
proiectului, propunerea de proiect arat cum ajungem la destinaie, iar criteriile de succes ale
proiectului arat cum vom ti dac am ajuns la destinaie.
Se poate afirma cu destul siguran c proiectele vzute simplu ca aciuni constrnse de
timp i ghidate de un obiectiv precis caracterizeaz, n general, aciunea uman. Istoria ne ofer
exemple de proiecte celebre, complexe, sofisticate, derulate de-a lungul multor ani, care au
produs rezultate remarcabile, cum ar fi construirea Piramidelor sau a Marelui Zid Chinezesc.
De sine stttor, managementul proiectelor dateaz aproximativ din perioada celui de-al
doilea rzboi mondial sau, oricum, din acea perioad, se poate vorbi despre managementul
modern al proiectelor.

Dup aceea, presiunile pentru structurarea activitii pe proiecte, pentru creterea

profesionalismului cu care sunt conduse proiectele au venit mai ales dinspre domeniul
informaticii i al industriilor de nalte tehnologii, ctre care s-au ndreptat cu preponderen
substaniale fonduri de cercetare i dezvoltare.
Proiecte
de
investitii

Construirea
unui complex
de birouri

Instalarea
unei retele
de PC-uri

Crearea unui
spatiu
expozitional

Proiecte
de cercetare
si dezvoltare

Dezvoltarea
unor sisteme
de experti

Dezvoltarea
unui nou
medicament

Crearea unui
computer
mai rapid

Proiecte
de
organizare

Introducerea
unui sistem
organizational

Introducere
nou concept
de marketing

Cresterea
cotei de piata

Treptat, managementul proiectelor a trecut din zona marilor companii private i n

sectorul public. Astzi, managementul proiectelor ncepe s devin o opiune i o direcie urmate
de universiti, ministere, agenii guvernamentale, industrii de aprare i aerospaiale, primrii,
prefecturi, asociaii, ntreprinderi mici i mijlocii, organizaii neguvernamentale, fundaii, coli
etc. Domeniul a cptat o amploare fr precedent i se pune chiar problema dac efectele
produse de ascensiunea activitii prin proiecte asupra vieii economice i sociale nu se compar,
prin amplitudine, cu cele cauzate de Revoluia industrial. Dup cel de-al doilea rzboi mondial,
intensificarea competiiei economice la nivel global a impus un nou mod de a concepe
dezvoltarea n termeni de proiect.
Accentul se pune pe elaborarea i implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, pe
planificare i organizare, deci pe proiect. Aceast tendin este cu att mai pregnant la nivelul
Uniunii Europene unde, sub impactul necesitilor de integrare, managementul proiectelor tinde
s devin principala form de existen n mediul economic.
n prezent, este vizibil maturizarea domeniului, chiar dac nc nu se poate vorbi despre
profesia de manager de proiect. Maturizarea este atestat de explozia de teorii, modele,
instrumente, tehnologii, forumuri electronice de dezbatere ntre practicieni, conferine, congrese,
publicaii, organizaii i asociaii profesionale, universiti care ofer o astfel de specializare.

Organizaia centrat pe proiecte nu mai este compus din departamente care lucreaz
fiecare pe diferite segmente ale unui proiect. Proiectul este cel care impune structurarea pe
departamente: departamentul de producie al proiectului nr.1, departamentul de producie al
proiectului nr.2, departamentul financiar al proiectului nr.1 etc.
Cteva dintre avantajele create ca urmare a structurrii activitii pe proiecte sunt:

exist o unitate a abordrilor i a metodologiilor aplicate;

proiectele se deruleaz potrivit unei proceduri standardizate;

standardizarea se extinde i la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a

evoluiei proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare i finale;

derularea proiectelor capt o nalt not profesional;

metodele de atenuare i contracarare a riscului sunt, i ele, unitare;

fiecare proiect derulat ctig vizibilitate n ansamblul organizaiei;

utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine

previzibil i, prin urmare, mai eficient;

profitabilitatea proiectelor pe care le deruleaz organizaia crete;

din moment ce se aplic o procedur standard, previzibil, care s-a dovedit viabil,

posibilitile de eec se diminueaz.

Ca urmare a noii modaliti de structurare a departamentelor, organizaiile centrate pe
proiecte se pot confrunta cu fenomenul de redundan a activitilor n cadrul diferitelor proiecte.
De asemenea, exist pericolul unei birocratizri excesive a activitii.
Alte probleme / posibile dezavantaje asociate activitii prin proiecte:

de multe ori, proiectele sunt conduse de specialiti ntr-un anumit domeniu, deci de

persoane care au competena tehnic pentru a se ocupa de domeniul respectiv i nu de manageri

de proiect cu pregtire specific;

managerii de proiect se ocup, simultan, de mai multe proiecte;

monitorizarea se reduce frecvent la monitorizarea financiar;

exist multiple grupuri de interes, grupuri care au o miz n proiect: sponsorul /

sursa de finanare, ageniile guvernamentale care beneficiaz de fonduri nerambursabile sau de

mprumuturi, unitatea de implementare a programului, diferitele grupuri de beneficiari direci sau
indireci.
8

Cu toate acestea, organizaiile sunt dispuse s accepte eventualele neajunsuri, care sunt
ponderate de eficien i calitate maxim pe un proiect anume, datorit surselor suplimentare
consistente de fonduri necesare dezvoltrii lor.

Ce diferentiaza proiectul de munca

obisnuita?
au o data de inceput si una de sfarsit identificabile (limitare in
timp)
au un buget aprobat in limitele caruia trebuie sa se incadreze
sunt planificate, executate, controlate si finalizate
creeaza o entitate (produs, serviciu sau chiar idee) unica in
felul sau,
care nu a mai existat inainte de respectivul proiect
implica, intotdeauna, un anume grad de risc
consuma resurse
in general, are un responsabil liderul de proiect (managerul

REZUMATUL CAPITOLULUI
Viitorul aparine organizaiilor centrate pe proiecte. Amploarea managementului
proiectelor ca modalitate de a susine competiia economic, de a rspunde mediului economic
din ce n ce mai solicitant a condus la apariia unui nou tip de organizaie organizaia centrat
pe proiecte. n cazul unei astfel de organizaii, performana nu se mai msoar, spre exemplu, n
funcie de soliditatea organigramei, ci n funcie de capacitatea de a se adapta la proiecte i n
funcie de consistena portofoliului de proiecte. Valoarea organizaiei nu se mai msoar dup
numrul de angajai. Competena profesional nu mai este nici ea o valoare n sine, ceea ce
conteaz mai mult este viteza cu care angajaii i unesc abilitile i cunotinele pentru a gsi o
soluie la o problem comun, precum i viteza cu care, o dat rezolvat problema respectiv
ncheiat proiectul, angajaii formeaz combinaii diferite pentru a rezolva o nou problem.
Flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz acest tip de organizaie permit
permanenta regrupare i reorganizare a resurselor umane i informaionale. Proiectele reprezint
modalitatea prin care organizaiile se adapteaz contextelor n schimbare.

CONCLUZII
Dac este abordat cu profesionalism, managementul proiectelor nu este o activitate simpl. Dar
ceea ce se poate afirma este c abilitile i cunotinele necesare pentru a putea atinge
performana n domeniu sunt clare. Tehnicile i competenele asociate managementului
proiectelor trebuie privite mai degrab ca un mod de a gndi, un mod de a comunica, un mod de a
aciona.

TEST DE AUTOEVALUARE
TEMA
Tipologia proiectelor este diversa. In mod special insa se pot identifica trei categorii principale:
Proiecte personale (1)
Proiecte de stat si guvernamentale (2)
Proiecte mari la nivelul companiilor (3)
Proiecte mici la nivel de companie (4)
Enunai 4 exemple pentru fiecare tip de proiect n parte!
Raspuns :
(1) Studiu
Formarea profesionala
Afirmarea politica
Schimbarea meseriei
Construirea unei locuinte.
(2) Ridicarea unui sistem de protejare contra inundatiilor
Construirea unei cai ferate noi
Reorganizarea parlamentului
Mutarea capitalei
Canalul Dunare Marea Neagra.
(3) Constituirea unei filiale
Introducerea unui nou soft integrat
Introducerea unui proces nou tehnologic
Consituirea unor noi centre de productie.
(4) Organizarea unui stand la o expozitie
Team-building pentru angajati
Ziua usilor deschise pentru familiile angajatilor
Promovarea unui produs nou

10

Capitolul 2. Managementul de proiect

2.1. Scopul i necesitatea planificrii n managementul firmei
Dac managementul organizaiei industriale se realizeaz prin exercitarea funciilor de
planificare, organizare, conducere (antrenare la aciune) i control, o afirmaie ca planificarea
este funcia de baz a managementului poate s par o exagerare; s-ar putea ca impresia aceasta
s fie creat de forma de exprimare. Planificarea este apreciat ca fiind cheia de bolt sau
funcia fundamental pentru c prin toate aciunile manageriale de organizare, conducere i
control se urmrete aducerea la ndeplinire a deciziilor planificrii.
La fel ca i alte funcii manageriale, planificarea este un proces, adic o succesiune de
activiti manageriale desfurate pe baza unor principii, cu anumite metode i tehnici, n scopul
determinrii traiectoriei pe care o va urma organizaia economic ntr-un anume interval de timp.
n funcie de nivelul managerial la care se planific, de amploarea obiectivelor,
complexitatea procesului funciei de planificare este diferit, dar n principiu etapele sunt
aceleai. Pentru ca organizaia economic s obin rezultate prin care s supravieuiasc, n
ansamblul ei dar i fiecare component, fiecare angajat trebuie s tie ce are de fcut, iar
rspunsul se obine prin planificare.
Dac s-ar proceda aa, managerii ar trebui s rspund presiunilor curente exercitate fie
din interior, dar mai ales de ctre componentele mediului extern asupra organizaiei, n loc s
determine un curs al activitilor direcionat ctre scopuri previzionate ca necesare i stabilite n
mod deliberat. Vzut din acest punct de vedere, planificarea devine principalul instrument
managerial de adaptare a organizaiei la schimbare.
Dac, ntr-o formulare succint, scopul planificrii este de a previziona traiectoria pe care
o urmeaz n viitor organizaia economic, necesitatea ei, formulat n aceeai manier, poate fi
justificat astfel: oamenii trebuie s tie precis i s neleag ce au de fcut, iar ceea ce fac
trebuie s fie de acord cu cerinele mediului extern i cu posibilitile organizaiei. Pentru a
argumenta mai dezvoltat necesitatea planificrii se pot considera urmtorii factori:
Complexitatea organizaiilor economice
n societatea modern, organizaiile economice n general, cele industriale n special, au
devenit uniti complexe. Aceast caracteristic este determinat nu doar de dimensiunile i
complexitatea activitilor industriale, dar i de complicatele i numeroasele interferene care
11

exist ntre componentele organizaionale, de rolul social pe care comunitatea l atribuie.

Deoarece complexitatea organizaiei economice nu este o rezultant doar a dimensiunilor ei ci i
a multor altor factori, planificarea este necesar nu numai pentru marile ntreprinderi ci i pentru
cele mici i mijlocii.
n circumstane cum sunt cele ale societii moderne, planificarea - adic gndirea care
precede aciunea - devine cu att mai necesar. prin planificare, ntreaga organizaie economic,
dar i fiecare component a ei, devine capabil s-i defineasc obiectivele i aciunile precum i
condiiile de realizare a acestora.
Schimbrile din mediul extern
Organizaia, ca sistem economic, este doar o component a unor sisteme mai
cuprinztoare - la nivel regional, naional i internaional - care constituie mediul general.
Mediul general actual este dinamic i incert, schimbrile se produc n ritm rapid, sunt
dificil de anticipat i au impact puternic asupra organizaiilor economice. Meninerea n echilibru
a sistemului economic devine posibil doar prin stabilirea unui curs corespunztor al aciunilor
viitoare. Cu ct mediul este mai dinamic i mai incert, cu att mai necesar este planificarea.
Durata transformrii deciziilor n rezultate
Dac orizontul de timp pentru care se planific trebuie s fie cu att mai mare cu ct
mediul extern este mai dinamic i mai incert, i obiectivele ce se stabilesc sunt mai ample. Astfel,
intervalul de timp dintre momentul adoptrii deciziilor din domeniul planificrii i cel n care se
obin rezultatele se mrete. Dezvoltarea funciei de planificare cere ns managerilor s ia n
considerare tot ce este posibil s afecteze realizarea obiectivelor stabilite, s gseasc modaliti
de minimizare a incertitudinii i a riscurilor. Planificarea devine astfel instrumentul care i ajut
pe manageri s fac fa schimbrii.
Elementele i procesul
n esen, prin plan se stabilete cursul aciunilor organizaiei economice n viitor, att la
nivelul ntregului ansamblu, dar i pn la cel al componentelor sale structurale. Aria extrem de
mare de nelesuri cuprins n exprimarea cursurilor aciunilor viitoare ale organizaiei
economice face ca n dezvoltarea planificrii s se utilizeze concepte specifice: misiune,
obiective, strategii, politici, proceduri, reguli, programe.

12

Misiune. Orice grupare social organizat are o misiune, un scop general pentru care
exist i funcioneaz. Misiunea unei organizaii economice este producerea i punerea n
circulaie n mod profitabil a unor anumite tipuri de produse sau servicii.
Sunt i manageri care gndesc c misiunea organizaiei economice este realizarea
profitului. Este adevrat c orice fel de activitate economic trebuie s fie rentabil; dar profilul
poate fi obinut dac scopul organizaiei rspunde unei cerine sociale, deci dac aceasta i
realizeaz misiunea.
Obiectivele. Obiectivele sunt inte, scopuri, eluri, niveluri ale rezultatelor stabilite pentru
activitile organizaiei economice. Ele reprezint nu numai finalitatea planificat a activitilor
organizaiei, dar i scopul ctre care se focalizeaz celelalte funcii manageriale - organizarea,
conducerea i controlul.
Strategii. Strategia reprezint un program general de aciune, de dimensionare i alocare
a resurselor necesare obinerii obiectivelor. Strategia contureaz modalitatea n care
managementul organizaiei planific s realizeze obiectivele.
Politici. Politica este o formalitate a atitudinii manageriale n raport cu obiectivele. O
politic este un ghid larg, general, care direcioneaz atingerea scopului. Politicile nu precizeaz
ce aciuni ar trebui ntreprinse; ele asigur conturarea limitelor, granielor n care obiectivele
trebuie realizate. Politicile sunt utile pentru a ghida implementarea strategiilor.
Politicile se formuleaz la toate nivelurile organizaiei; prin ele se realizeaz o structur
unitar a mulimii de planuri existente n organizaie, permind astfel managerilor s delege
autoritatea n timp ce menin controlul.
Proceduri. Procedura este un ghid de aciune n care se detaliaz maniera n care trebuie
realizat o activitate; descrie etapele sau sarcinile prezentate n ordine cronologic pentru a se
realiza un anume scop.
Reguli. Regulile precizeaz aciunile specifice ce trebuie desfurate ntr-o anumit
situaie. Att procedurile ct i regulile sunt elemente ale planificrii destinate reducerii
variabilitii n procesele de munc. Ele se utilizeaz pentru a reduce posibilitatea adoptrii unor
decizii subiective n cazurile n care realizarea obiectivelor cere un anume mod de a aciona.
Programe. Programul este un complex de scopuri, politici, proceduri, reguli, sarcini,
etape, resurse ce trebuie angajate pentru a realiza cursul stabilit al unor aciuni.

13

Programele pot avea dimensiuni diferite n funcie de amploarea obiectivelor pentru a

cror realizare sunt concepute; de exemplu, pot fi eliberate programe pentru dezvoltarea
organizaiei prin achiziionarea unei alte companii, pentru nnoirea produciei n proporie de 50%
n urmtorii 3 ani, pentru reducerea cheltuielilor generale ale unei secii de producie.
Utilizarea programelor pentru desfurarea aciunilor permite o mai bun coordonare a
diferitelor sectoare ale organizaiei, implicate n realizarea obiectivului, o mai precis alocare i
corelare a resurselor.
2.2. Principii ale managementului de proiect
Amploarea i popularitatea pe care le cunoate managementul proiectelor au stimulat
eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea
propriu-zis, de a o standardiza n vederea performanei. Formularea acestora pornete de la o
serie de premise1:
-

cei care sunt implicai n activitile specifice proiectului urmresc aceleai obiective;

obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exist obiective ascunse sau care nu au
fost declarate n mod explicit;

cei care sunt implicai n activitile specifice proiectului sunt oneti unii fa de alii;

fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de cunotine i de experien n

managementul proiectelor, precum i cunotine minime n ceea ce privete aria
propriu-zis a proiectului;

toi membrii echipei doresc ca proiectul s se ncheie cu succes;

tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanatorul, care sunt obiectivele
finanatorului, cui se adreseaz proiectul (cine este clientul/publicul int/grupul de
beneficiari).

Pornind de la aceste premise, se pot proiecta apte principii fundamentale ale

managementului de proiect.

R. Max Wideman, Fundamental Principles of Project Management, Project Management Forum, Digest Volume
4, nr. 7, iulie 1999.

14

Principiul angajamentului
Potrivit acestui principiu, ntre finanator (sponsor, furnizor de resurse, agenie de
finanare) i organizaia care i propune s deruleze proiectul trebuie s existe un tip de
angajament echitabil nainte de declanarea oricrei activiti.
Angajamentul nseamn c ambele pri tiu foarte bine ce efort trebuie depus pentru a
realiza proiectul, cunosc, cel puin n mare, procesele i riscurile asociate proiectului, sunt dispuse
s i mpart i s i asume responsabilitile, riscurile i eventualul eec.
Principiul succesului predefinit
Criteriile pe baza crora proiectul este considerat un succes succes att n ceea ce
privete derularea, ct i produsul final sunt definite de la bun nceput, nainte de declanarea
oricrei activiti. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei i a
evalurii finale.
Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au n vedere:
respectarea limitelor de timp;
respectarea bugetului;
exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);
percepia creat n jurul proiectului.
Criteriile de succes referitoare la produsul final au n vedere:
calitatea;
standardele tehnice;
relevana;
eficiena;
aria de cuprindere;
percepia creat n jurul produselor.
Principiul eficienei/consistenei interne/interdependenei
Acest principiu se refer la relaia de interdependen care exist ntre:
aria de cuprindere a proiectului;
timpul alocat;
bugetul stabilit;

15

 calitatea proiectat a produsului final.

Cele patru elemente sunt interrelaionate, trebuie s fie realizabile i s se reflecte unul pe
cellalt. Cu alte cuvinte, bugetul, de exemplu, trebuie s fie n concordan cu toate celelalte
elemente nu pot solicita o sum mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie
de cuprindere foarte ngust.
Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneaz modificri ale celorlalte.
Modificarea ariei de cuprindere a proiectului cum ar fi extinderea unui proiect care are n
vedere nvmntul urban i la nvmntul rural antreneaz modificri n ceea ce privete
calitatea, timpul, resursele necesare.
Principiul strategiei
Orice proiect trebuie s aib la baz o strategie. n cazul managementului proiectelor
planificarea precede ntotdeauna execuia. n termeni simpli, acest principiu stabilete ce trebuie
fcut i cnd.
Principiul controlului
Orice proiect trebuie s beneficieze de politici i proceduri riguroase i eficiente de
control i monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acesta stabilete cum trebuie fcut
un anumit lucru i de ctre cine.
Principiul canalului unic de comunicare
ntre finanator i managerul de proiect trebuie s existe un singur canal prin care sunt
comunicate deciziile foarte importante pentru proiect. Acest principiu nu l exclude pe cel al
transparenei sau pe cel al accesului nengrdit la informaie. Important este ca, n procesul de
luare i de comunicare a deciziilor vitale pentru proiect, att finanatorul, ct i aplicantul
proiectului s vorbeasc pe o singur voce, prin intermediul unui singur reprezentant. Altfel,
deciziile ajung la unitatea de execuie n mod eronat, devin contradictorii, ceea ce afecteaz foarte
mult mersul proiectului.
Principiul mediului de lucru stimulativ
n sfrit, ultimul principiu se refer la obligaia pe care o are managerul de proiect de a
crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care s exploateze ntreg potenialul
acestora. Crearea acestui mediu ncurajator se realizeaz att prin adoptarea unui stil managerial
adecvat tipului de proiect, ct i prin administrarea inteligent a relaiei cu organizaia n
ansamblu. Managerul de proiect trebuie s fie preocupat ca echipa pe care o conduce s nu fie

16

izolat n ansamblul organizaiei, ca proiectul de care este responsabil s fie cunoscut, acceptat,
apreciat la nivelul organizaiei.

REZUMATUL CAPITOLULUI
Planificarea este o activitate prin excelen managerial. Toi managerii, ntr-un fel sau
altul, planific. Totui, modul de abordare a planificrii, maniera de a ajunge la planuri,
complexitatea i coninutul planurilor difer de la un nivel managerial la altul i chiar de la o
organizaie la alta. Ceea ce rmne la fel este aspectul referitor la eficiena activitilor
manageriale; oriunde, la orice nivel i n orice organizaie economic, un management efectiv i
eficient implic aciuni de planificare formalizate.

CONCLUZII
Scopul funciei de planificare este stabilirea obiectivelor, intelor ctre care va fi orientat
activitatea n viitor, precum i a modalitilor - aciunile, resursele necesare i alocarea lor,
implementarea - de a le realiza. Prin funcia de planificare se stabilete cel mai adecvat curs al
aciunilor viitoare pentru ca organizaia s obin rezultatele dorite. Dac managerii doresc s
stpneasc evoluia organizaiei industriale ei trebuie s planifice. Absena planificrii ar face
loc instalrii haosului, hazardului; n asemenea condiii, organizaia ar trebui s aib o reacie
defensiv, iar succesul ar fi doar o probabilitate, un rezultat al unui complex de ntlniri
favorabile

TEST DE AUTOEVALUARE
Tema
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Expunei, pe scurt, principiul angajamentului.

Expunei, pe scurt, principiul succesului predefinit.
Expunei, pe scurt, principiul eficineei / consistenei interne / intredependenei.
Expunei, pe scurt, principiul controlului.
Expunei, pe scurt, principiul canalului unic de comunicare.
Expunei, pe scurt, principiul mediului de lucru stimulativ.

17

Rspuns
(1) Angajamentul nseamn ambele pri implicate n proiect finanatorul (sponsorul,
furnizorul de resurse, agenia de finaare) i organitaia care i propune s deruleze
proiectul tiu ce efort trebuie depus pentru a realiza proiectul, cunosc, cel puin n
mare, procesele i riscurile asociate proiectului, sunt dispuse s i mpart i s i
asume responsabilitile, riscurile i eventualul eec.
(2) Criteriile pe baza crora proiectul este considerat un succes succes att n ceea ce
privete derularea, ct i produsul final sunt definite de la bun nceput, nainte de
declanarea oricrei activiti.
(3) Acest principiu se refer la relaia de interdependen care exist ntre:
-

aria de cuprindere a proiectului;

timpul alocat;

bugetul stabilit;

calitatea proiectat a produsului final.

Cele patru elemente sunt interrelaionate, trebuie s fie realizabile i s se reflecte unul pe
cellalt.
(4) Acest principiu stipuleaz faptul c orice proiect trebuie s aib la baz o strategie. n
cazul managementului de proiect, planificarea precede ntotdeauna execuia.
(5) Acest principiu stipuleaz faptul c orice proiect trebuie s beneficieze de politici i
proceduri riguroase i eficiente de control i monitorizare.
(6) Acest principiu se refer la necesitatea ca ntre finanator i managerul de proiect s
existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importan vital pentru
proiect.
(7) Acest principiu se refer la obligaia pe care o are managerul de proiect de a crea,
pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care s exploateze ntreg
potenialul acestora.

18

Capitolul 3. Tehnici utilizate n conceperea proiectelor

Printre tehnicile utilizate n elaborarea proiectelor pentru fundamentarea i structurarea lor
sunt:

Analiza SWOT;

Diagrama GANTT;

Diagrama PERT;

Metoda cadrului logic.

3.1. Analiza SWOT

SWOT este un instrument de analiz strategic, flexibil i uor de aplicat pe care o
organizaie sau o echip de proiect l folosete pentru a identifica cele mai potrivite direcii de
aciune. Orice proiect nou ar trebui s aib la baz o astfel de analiz, pentru a i se stabili gradul
de oportunitate i de fezabilitate.
Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gsi o soluie la o
problem, lund n considerare factorii interni i externi ai unei echipe sau ai unei organizaii.
Avantajul analizei SWOT l constituie consensul ntre membrii echipei. Dup ce au czut
de acord asupra punctelor tari (Strenghts), a punctelor slabe (Weaknesses) a oportunitilor
(Opportunities) i a ameninrilor (Threats) care afecteaz echipa, este mult mai uor s se
identifice soluiile necesare.
Cum se realizeaz analiza SWOT
Echipa care realizeaz analiza trebuie s fie pregtit pentru un proces laborios, n care nu
vor lipsi conflictele de idei. Este recomandabil s existe un facilitator al ntlnirii, o ordine de zi
i s se foloseasc de cte ori este posibil tehnica brainstorming-ului. Pentru ca soluiile
identificate la sfrit s fie nsuite i aplicate de toi membrii echipei, facilitatorul trebuie s
ncerce s-i implice pe fiecare pe parcursul analizei.

19

Intern
Extern

Pozitiv
Puncte tari (Strenghts)

Negativ
Puncte slabe (Weaknesses)

Oportuniti ( Opportunities)

Ameninri (Threats)

Se completeaz ferestrele SWOT, urmnd paii de mai jos:

1. Analiza intern: Se examineaz capacitatea echipei sau a organizaiei. Acest lucru
are ca rezultat listarea punctelor tari (S) i a punctelor slabe (W). Este folositoare audierea
opiniilor mai multor oameni din departamente diferite.
2. Analiza extern: Se iau n considerare principalele elemente din mediul extern (ex.
cultura, economia, sntatea, sursele de finanare, demografia, etc.) i se identific acele puncte
care pot fi oportuniti (O) sau ameninri (T) pentru echip.
3. Fiecare element trebuie detaliat ct este posibil dup care se analizeaz care dintre
punctele tari i oportuniti compenseaz punctele slabe i ameninrile i ce se poate face cu
acele puncte slabe i ameninri care nu pot fi acoperite.
3.2. Diagrama GANTT
Diagrama Gantt este un instrument de planificare, elaborat n 1917 de Henry L.Gantt,
inginer i sociolog de origine american. Frecvent utilizat n managementul de proiect, o
diagram Gantt ofer o ilustrare grafic a unui program de activiti, care ajut la planificarea,
coordonarea i monitorizarea unor sarcini specifice dintr-un proiect. Diagramele Gantt se pot
realiza n versiuni simple, cu ajutorul unui grafic fcut pe o hrtie, sau n versiuni mai complexe,
cu ajutorul unor aplicaii software de management al proiectului.
Forma grafic a unui astfel de instrument de planificare const ntr-o matrice pe a crei
ax orizontal este reprezentat perioada de timp pe care se ntinde proiectul, mprit n uniti
de msur (spre exemplu zile, sptmni sau luni), i pe a crei ax vertical sunt reprezentate
sarcinile din proiect (spre exemplu, dac proiectul ar consta n dotarea calculatorului cu un nou

20

software, principalele sarcini ar putea fi: realizarea unei cercetri de pia, alegerea soft-ului,
instalarea soft-ului, etc.).
n cadrul unei diagrame Gantt, fiecrei sarcini i este alocat un rnd. Timpul n care este
estimat s se finalizeze o sarcin este reprezentat printr-o bar orizontal. Marginea din stnga
marcheaz nceputul preconizat pentru acea sarcin, iar marginea din dreapta marcheaz sfritul
preconizat. Sarcinile pot evolua relativ la alte sarcini n mod secvenial, paralel sau prin
suprapunere temporar.
Pe msur ce proiectul avanseaz, diagrama este adus la zi, prin umplerea barelor pe o
lungime corespunztoare procentului din sarcina care a fost ndeplinit. Se poate evalua astfel
imediat stadiul n care se afl proiectul, trgnd o linie vertical n dreptul datei curente. Sarcinile
finalizate vor rmne cu totul n partea stng a liniei. Sarcinile n desfurare vor fi ntretiate de
linie, i dac partea plin este la stnga liniei, nseamn c sunt n ntrziere fa de planificare, pe
cnd, dac partea plin merge pn n dreapta liniei, nseamn c sunt naintea planificrii.
Sarcinile viitoare rmn cu totul n dreapta liniei.
Atunci cnd se realizeaz o diagram Gantt, se introduce un numr rezonabil de sarcini
(nu mai mult de 15 sau 20), n aa fel nct diagrama s ncap pe o singura pagin. n cazul n
care este vorba de un proiect mai complex, se pot realiza diagrame subordonate care s detalieze
ncadrarea n timp a tuturor sub-sarcinilor care formeaz o sarcin principal.
De asemenea, pentru o echip de proiect este foarte util ca n dreptul unei sarcini s fie
trecui i responsabilii pentru respectiva sarcin.
De multe ori ntr-un proiect exist evenimente care nu reprezint o sarcin i care se pot
evidenia n cadrul unei diagrame Gantt. Aceste momente reprezint nite borne (milestones) i
de obicei sunt marcate pe diagram sub forma unor triunghiuri cu vrful n sus.
3.3. Diagrama PERT
O diagrama PERT (engl. program evaluation review technique) este un instrument de
management al proiectului care a fost elaborat i folosit pentru prima oara de U.S. Navy n anii
50 pentru a coordona programul submarinului atomic Polaris. O metodologie de management al
proiectului similar, respectiv Metoda Drumului Critic (CPM eng. Critical Path Method),
care a fost elaborat cam n aceeai perioad pentru sectorul privat a devenit sinonim cu PERT.

21

Aceasta este cauza pentru care sunt ntlnite variaii de denumiri pentru acelai instrument: PERT,
CPM, sau PERT/CPM.
Dintre cele mai importante beneficii ale acestui instrument pot fi enumerate: obinerea
unei imagini clare asupra dependenelor dintre sarcini, identificarea acelor sarcini a cror
ntrziere poate duce la riscuri mari pentru proiect i care trebuie monitorizate cu atenie,
stabilirea intervalelor de timp ntre care sunt permise ntrzierile n finalizarea unor sarcini, etc.
Diagrama PERT conine informaii despre sarcinile dintr-un proiect, perioadele de timp pe
care se ntind i dependenele dintre ele. Forma grafic este o reea de noduri conectate de linii
direcionale (numit i reeaua activitilor). Nodurile sunt cercuri sau patrulatere i reprezint
evenimente sau borne (milestones) din proiect. Fiecare nod este identificat de un numr. Liniile
direcionale sau vectorii care leag nodurile reprezint sarcinile proiectului iar direcia vectorului
arata ordinea de desfurare a sarcinilor. Fiecare sarcin este identificat printr-un nume sau
printr-un indice, are reprezentat durata necesar pentru finalizare i n unele cazuri chiar
numrul de persoane responsabile i numele lor.
Simbolurile diagramei
- Activitate sau sarcin din cadrul unui proiect. n dreptul
8

unei sarcini trebuie precizat numrul de uniti de timp (cel

mai adesea zile, ns pot fi sptmni, luni, ore, etc.)
necesare pentru finalizare (8 zile).
- Eveniment sau situaie care survine la sfritul uneia sau
mai multor sarcini. Numrul de deasupra este indicele

3
5/ 2 / 7

evenimentului (3). Numerele de jos reprezint n ordine: data

(numrul de zile de la nceputul proiectului) la care poate
surveni cel mai devreme evenimentul (5) / marja de timp
acceptabil pentru ntrzieri (2) / data limit la care poate
surveni evenimentul (7).
Y

- Dintr-un nod pot s plece mai multe sarcini. n acest caz

sarcinile se numesc paralele sau concurente. De asemenea

X
Z

22

pot exista mai multe sarcini convergente n acelai nod.

- Sarcina X trebuie finalizata nainte de nceperea sarcinii Y.

- Z este o activitate fictiv. Acest lucru arat c cele dou

evenimente pe care le leag sunt dependente n timp, ns nu

este nevoie de o activitate special care s necesite resurse
Y

pentru a ajunge de la unul la cellalt. De multe ori

activitile fictive sunt folosite pentru c nu pot exista dou
sarcini cu aceleai noduri de nceput i de sfrit.

Modul de folosire al analizei PERT

Cel mai important concept al analizei PERT este drumul critic.
Drumul critic = acel drum de la nceputul la sfritul reelei, ale crui activiti nsumeaz
un total de timp mai mare dect orice alt drum din reea.
Drumul critic este o baz pentru stabilirea calendarului unui proiect, deoarece durata
total a unui proiect nu poate s fie mai mic dect timpul total al drumului critic. Totodat
ntrzierile n activitile componente ale drumului critic pot pune n pericol ntregul proiect. De
aceea este necesar ca acestor activiti s li se acorde o atenie mult mai mare.
Analiza PERT poate fi mprit n trei etape:

Planificarea:
-

identificarea sarcinilor i estimarea necesarului de timp pentru acestea;

aranjarea sarcinilor i a evenimentelor ntr-o secven fezabil;

desenarea diagramei;

ncadrarea n timp:
-

stabilirea, acolo unde este posibil, a datelor de nceput i de sfrit;

Analiza:
-

calcularea datelor minime posibile, a datelor maxime permise i a marjelor de

timp pentru fiecare eveniment. Acest lucru se face lucrnd de la stnga la
dreapta i apoi de la dreapta la stnga diagramei;
23

evaluarea oportunitii planificrii propuse i dac este necesar revizuirea ei.

Regulile care trebuie respectate n efectuarea analizei PERT

Exist un singur eveniment de start i un singur eveniment de sfrit;

Reeaua nu are ntreruperi i ea trebuie desenat lund n calcul dependenele

identificate;

Evoluia n timp a sarcinilor este reprezentat de la stnga la dreapta;

Nu pot s existe dou sarcini care leag aceleai dou evenimente;

Evenimentele au un numr de identificare unic (n consecin i sarcinilor le va

corespunde cte o identificare unic, respectiv numerele celor doua evenimente pe care le
leag);

Un eveniment de pe drumul critic are data minim posibil i data maxim

permis egale, i marja de timp 0;

Se stabilete data minim posibil i data maxim permis a evenimentului de

start la 0. Lucrnd de la evenimentul de start nspre dreapta, se calculeaz datele minime

posibile pentru evenimentele imediat urmtoare. Se adaug la datele minime posibile ale
evenimentelor anterioare, timpul necesar pentru sarcinile intermediare, pentru a ajunge la
datele minime posibile ale evenimentelor posterioare. Acolo unde evenimentele
posterioare au mai multe sarcini dependente, se face calculul pe fiecare ramur i este pus
rezultatul cel mai mare.

Se stabilete data minim posibil i data maxim permis a evenimentului final la

suma timpului pe drumul critic. Lucrnd de la evenimentul final nspre stnga se

calculeaz datele maxime permise. Se scade timpul necesar activitilor intermediare din
datele maxime permise ale evenimentelor posterioare pentru a obine datele maxime
permise pentru evenimentele anterioare. Acolo unde evenimentele anterioare au mai multe
activiti care pornesc de la ele, se face calculul pe fiecare ramur i este pus rezultatul cel
mai mic.

Marja de timp este calculat fcnd diferena dintre data maxim permis i data

minim posibil.

Pentru a face calculul mai uor se poate scrie n dreptul activitilor fictive cifra 0

(nu e nevoie de resurse pentru a ajunge de la un eveniment la altul).

24

3.4. Metoda cadrului logic (LFA)

Ce nseamn Metoda Cadrului Logic (LFA)
Metoda Cadrului Logic sau LFA (logical framework approach) este un instrument de
planificare i management folosit pentru proiectele de dezvoltare. Aceast metod a fost adoptat
pentru prima oar ca instrument de planificare pentru activitile de dezvoltare desfurate peste
ocean de ctre USAID, la nceputul anilor 70. Toate Programele de finanare PHARE ale Uniunii
Europene folosesc aceast metodologie n analiza proiectelor.
Metoda Cadrului Logic sintetizeaz ntr-un format standard:
-

ce ncearc s realizeze proiectul;

cum i propune s fac asta;

ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului s fie asigurat;

metodele prin care se poate msura evoluia proiectului;

eventualele probleme care pot s apar.

Dei mult mai ntlnit n cererile de finanare este termenul de Matrice Logic (Logical
Framework Matrix), trebuie fcut distincia ntre aceasta i Metoda Cadrului Logic sau LFA
(Logical Framework Approach). LFA, ca abordare managerial, presupune un sistem de analiza
a problemelor i a nevoilor, realizarea unei ierarhii mijloace-scopuri i selectarea celei mai
potrivite strategii de implementare. Rezultatul acestei abordri analitice l reprezint matricea
(sau cadrul logic Logframe), care nsumeaz ceea ce urmrete s realizeze respectivul
proiect i cum, care sunt ipotezele cheie i cum vor fi monitorizate i evaluate out-put-urile i
impactul.
De ce se folosete Metoda Cadrului Logic ?
LFA este un instrument extrem de folositor, att pentru planificarea ct i pentru
monitorizarea unui proiect. Ea ajut n parcurgerea unui proces util de gndire, impunnd
disciplina de a fi specific i clar n privina a ceea ce se dorete a se realiza i cum, dar mai ales
n privina sublinierii elementelor de care depinde succesul proiectului i a echipei de
management.

25

De asemenea matricea logica ofer un document uor de utilizat prin care membrii echipei
de proiect, finanatorii, beneficiarii i ali stakeholder-i pot fi informai sumar despre proiect.
Acest document poate fi folosit i adaptat pe parcursul ntregului ciclu de via al unui proiect
pentru a identifica sistematic obstacolele i schimbrile legate de atingerea out-put-urilor i a
obiectivelor.
Folosirea unei matrici logice la design-ul unui proiect este un ajutor extrem de important,
care ne poate feri de greelile de logic sau de incoeren. O matrice logic este o privire de
ansamblu asupra factorilor cheie, care poate s arate, ntr-un mod foarte simplu, dac proiectul va
fi un succes sau un eec.
Terminologie
Descrierea proiectului - Coloana descrierea proiectului din cadrul matricii logice ofer
un sumar narativ a ceea ce intenioneaz proiectul s obin i cum. De asemenea descrie
modalitile prin care urmeaz s fie atinse obiectivele pe care i le propune proiectul. Testarea
corectitudinii elementelor din aceasta coloan se face cu ajutorul logicii verticale.
Obiectiv general (goal) face referire la obiectivele sectoriale sau naionale la care
proiectul este menit s contribuie, spre exemplu: creterea veniturilor, mbuntirea statutului
nutriional, reducerea criminalitii, a corupiei, etc. Poate fi exprimat i descriind presupusul
impact al proiectului. Obiectivul general este mai mult o declaraie de intenie.
Scop (purpose) - se refer la ceea ce trebuie s se obin n urma proiectului, n ceea ce
privete dezvoltarea. Scopul trebuie s fie rspunsul la problema central care a fost identificat
n faza de documentare a proiectului. Ca exemplu scopul poate preconiza o cretere n producia
agricol, accesul mai larg la vaccinri, apa mai curat, sau capacitate instituional i sisteme de
management locale mbuntite, un mai mare grad de alfabetizare n rndul tinerilor rromi din
localitatea X, etc. De cele mai multe ori, pentru un proiect, exista un singur scop. ntr-un
subcapitol va fi prezentat modul n care se realizeaz un arbore al problemelor, dup care se
transform problemele n obiective.
Obiective specifice/componente. Atunci cnd proiectul este relativ complex i are un
numr mare de output-uri, este util ca acestea s fie grupate n nite componente (alese dup
criterii sectoriale, funcionale, instituionale, etc.). n acest caz se folosete cte un obiectiv pentru
fiecare component. Obiectivele specifice, sau componente, trebuie s ofere o legtur logic
26

ntre output-urile acelei componente i scopul proiectului. Dup identificarea componentelor

unui proiect, formularea obiectivului trebuie s in cont de caracteristicile SMART (ex., pentru
componenta comunicare, obiectivul poate fi sa creasc cu cel puin 70% numrul de liceeni din
comuna X care acceseaz sptmnal internetul prin intermediul telecentrului comunitar).
Output-uri (traduse i ca rezultate ateptate n formatul standard de matrice logic oferit
de PHARE) - se refer la rezultate specifice i produse tangibile (bunuri i servicii) produse prin
realizarea unor sarcini sau activiti. De exemplu: construirea unui sistem de irigare sau a unei
rezerve de ap. Fiecare component trebuie s aib cel puin un output i de obicei are 4 sau 5.
Furnizarea outputuri-lor trebuie s se afle sub controlul direct al managementului.
Activiti - n terminologia LFA activitile se refer la sarcinile specifice ndeplinite
pentru a atinge output-urile cerute. Exemple pentru rezerva de ap a unei comuniti pot fi:
realizarea designului, stabilirea procedurilor de ntreinere a rezervei, pregtirea locaiei,
colectarea aprobrilor necesare, construirea rezervorului i realizarea reelei de evi, etc. Matricea
logic nu trebuie neaprat s includ prea multe detalii despre activiti, pentru c altfel devine
prea lung i potenial prescriptiv. Dac se cer specificaii detaliate ale activitilor, acestea
trebuie prezentate separat ntr-un program de activiti, sub form de tabel i nu n matricea
nsi.
Input-uri - se refer la resursele necesare pentru realizarea activitilor i producerea
output-urilor, de exemplu: personal, echipament, i materiale. Inputurile nu vor fi incluse n
formatul matricii.
Ipoteze - se refer la condiiile care afecteaz progresul sau succesul proiectului, dar
asupra crora managerul proiectului nu are control direct, de exemplu, schimbrile de pre,
respectarea sau nerespectarea legii, etc. O ipotez este o propoziie pozitiv despre condiiile care
trebuie s fie ndeplinite pentru ca obiectivele proiectul s fie atinse. Riscul este o propoziie
negativ despre ce ar putea mpiedica obiectivele s se ndeplineasc.
Indicatori - este o unitate de msur clar definit i o int care s detalieze cantitatea,
calitatea sau organizarea n timp a rezultatelor ateptate. Se refer la informaia de care avem
nevoie pentru a determina progresul spre ndeplinirea obiectivelor.

27

Mijloacele de verificare - trebuie s specifice clar sursa din care vor fi colectate
informaiile cu privire la indicatori. Trebuie luat n considerare modul n care informaia va fi
colectat (metoda), cine va fi responsabil i frecvena cu care informaia trebuie furnizat.
Logica vertical unul dintre instrumentele de verificare a corectitudinii unui design de
proiect. Identifica inteniile proiectului, clarific relaiile cauzale de tip mijloc-scop din cadrul
acestuia i specific situaiile dincolo de controlul managerului de proiect (ipotezele), care pot
influena ndeplinirea obiectivelor (coloanele 1 i 4).
Logica orizontal - definete modul n care vor fi examinate obiectivele proiectului din
descrierea indicatorilor i a mijloacelor prin care se va realiza verificarea (coloanele 2 i 3).
Logica orizontal asigur cadrul pentru monitorizarea i evaluarea proiectului.
Forma uzual a unei matrici este prezentat n figura urmtoare.
Operaie logic

Obiective
gene
rale

Care este obiectivul

general la care va
contribui proiectul?

Scopul
proiec
tului

Care sunt
obiectivele specifice
pe care proiectul le
va realiza?

Rezultate
ateptate

Care sunt
rezultatele concrete
preconizate prin
care se urmrete
atingerea
obiectivelor
specifice? Care sunt
efectele i
beneficiile i
efectele preconizate

Indicatori de
realizare
verificabili n
mod obiectiv
Care sunt
indicatorii cheie
pentru obiectivul
general?
Care sunt
indicatorii
cantitativi i
calitativi care
arat dac i n ce
msur obiectivele
specifice ale
proiectului au fost
realizate?

Surse i mijloace
de verificare

Care sunt
indicatorii prin
care se msoar
dac i n ce
msur proiectul
atinge rezultatele
previzionate?

Care sunt sursele

de informaii
pentru aceti
indicatori?

28

Care sunt sursele

de informare
pentru aceti
indicatori?
Care sunt sursele
de informaii care
exist sau care
pot fi colectate?
Care sunt
metodele necesare
pentru a obine
aceste informaii?

Ipoteze

Care sunt factorii i

condiiile
independente de
implementarea
proiectului,
considerate necesare
pentru realizarea
acestor obiective? Ce
riscuri trebuie luate
n considerare?
Ce factori externi
trebuie avui n
vedere i ce condiii
trebuie ndeplinite
pentru a obine
rezultatele ateptate
conform graficului?

Activiti

ale proiectului? Ce
mbuntiri i
schimbri vor fi
determinate prin
realizarea
proiectului?
Care sunt
activitile cheie de
realizat i n ce
succesiune pentru a
produce rezultatele
vizate?

Mijloace: Care
sunt mijloacele
necesare pentru
implementarea
acestor activiti;
ex. personal,
echipament
instruire, studii,
achiziii , faciliti
operaionale etc?

Care sunt sursele

de informaii cu
privire la
progresul
proiectului?

Ce pre-condiii sunt
cerute nainte de
nceperea
proiectului(elor)? Ce
condiii independente
de realizarea
proiectului trebuie s
fie ndeplinite pentru
implementarea
activitilor
planificate?

REZUMATUL CAPITOLULUI
Tehnicile utilizate n elaborarea proiectelor pentru fundamentarea i structurarea lor sunt:

Analiza SWOT;

Diagrama GANTT;

Diagrama PERT;

Metoda cadrului logic;

GOPP planificarea proiectelor orientat spre obiective.

CONCLUZII
Management prin proiecte presupune aplicarea metodelor i tehnicilor de
managementul proiectelor pentru conducerea unor procese care n mod uzual nu sunt considerate
drept proiecte. Reprezinta un concept central pentru managementul unei organizaii permanente,
n special al unei organizatii orientate pe proiecte, deoarece aceasta i ndeplinete misiunea prin
proiecte. Multe proiecte diferite sunt ncepute, conduse i terminate n mod concurent. Aceasta
asigur dezvoltarea continu i supravieuirea organizaiei.

29

TEST DE AUTOEVALUARE
Tema
1. Ce este graficul Gannt?
2. Ce este graficul PERT?
Rspuns
(1) Graficul Gannt este graficul prin care sunt vizualizate duratele activitilor ntr-un
proiect. Acest tip de grafic mai este cunoscut i sub denumirea de grafic bare.
Activitile sunt prezentate n partea stng a graficului, datele de desfurare sunt
reprezentate n partea de sus, iar durata activitilor este reprezentat sub forma unor
bare orizontale.
(2) Graficul PERT este o metod de reprezentare a relaiilor logice i de interdependen
ntre activitile unui proiect.
Teste grila de autoevaluare:
Scopul analizei SWOT este de:
a. a realiza un plan strategic
b. a gsi o soluie la o problem
c. lua n considerare factorii interni i externi ai unei echipe sau ai unei organizaii.
R: a, b, c.
Avantajul principal al analizei SWOT l constituie:
a. consensul ntre membrii echipei
b. analiza punctelor tari si slabe
c. comunicarea in cadrul grupului de planificare
R: a.
Diagrama Gantt este un instrument:
a. de planificare
b. de implementare

30

c. de esalonare a succesiunii dintre activitati

R. a.
Diagrama Gantt ofera:
a. ilustrarea grafica a unui program de activitati, care ajuta la planificare
b. ilustrarea grafica a unui program de activitati care ajuta la atriburiea sarcinilor
R: a.
Diagrama Gantt se poate realiza:
a. ca un grafic a unui program de activitati, care ajuta la planificarea, coordonarea si
monitorizarea unor sacrini specifice dintr-un proiect.
b. Ca o versiune simpla, cu ajutorul unui grafic fcut pe o hrtie,
c. Ca o versiune mai complexe, cu ajutorul unor aplicaii software de management al
proiectului.

31

Capitolul 4. Etape ale managementului proiectelor

Exist un consens larg printre specialiti potrivit cruia managementul proiectelor se
realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape2:

conceperea;

planificarea/dezvoltarea ideii de proiect;

declanarea proiectului/formarea echipei;

execuia;

monitorizarea;

nchiderea3.

4.1. Conceperea, formularea ideii de proiect

Toate proiectele au la baz o idee, sunt iniiate n urma contientizrii unei nevoi practice,
a unei probleme importante care pretinde dezlegare. Ideea de proiect trebuie s precead
cutarea/identificarea sursei de finanare.
n aceast faz, trebuie s existe rspunsuri clare la cteva ntrebri cheie:

Nevoia/ problema creia i se adreseaz proiectul este una real, corect identificat?

Rezolvarea acestei probleme reprezint o prioritate i se ncadreaz planului strategic

de dezvoltare a organizaiei care propune ideea de proiect?

Proiectul trebuie neaprat derulat acum? De ce acum i nu la o dat ulterioar?

Ideea de proiect i obiectivele acestuia reprezint, ntr-adevr, cea mai bun modalitate
de a rezolva problema identificat n mod corect?

Organizaia care dorete proiectul are capacitatea tehnic, managerial i financiar de

a pune n practic respectiva idee de proiect?

Aceleai etape sunt valabile, cu modificrile de rigoare, pentru fiecare subproiect i pentru fiecare activitate din

cadrul proiectului.
3

Exist specialiti care consider c aceste etape numite i ciclurile de via ale proiectului sunt n numr de

patru: conceperea, planificarea, implementarea i ncheierea (principiile pe care se ntemeiaz sunt, ns, aceleai). n
plus, unele proiecte mai complexe necesit spargerea acestor etape n numr de ase sau de patru n subetape i
mai detaliate: studii de fezabilitate, studii de pia, subcontractare, testare, instruire etc.

32

Dac un singur rspuns la ntrebrile de mai sus este nu, nu tiu, sau nu este sigur,
nseamn c ideea de proiect trebuie revzut/regndit. Dac la toate ntrebrile rspunsul este
incert sau negativ, atunci ideea respectiv de proiect trebuie pur i simplu abandonat.
n momentul n care se rspunde la aceste ntrebri, o capcan poate fi multitudinea de
ipoteze, presupuneri i intuiii. Baza trebuie asigurat de fapte, informaii, date, experiene cu
proiecte anterioare, rapoarte, evaluri, rezultate ale monitorizrii.
Trebuie acordat atenie maxim stabilirii obiectivelor aa cum s-a explicat i anterior.
Obiectivele nu trebuie lsate n form implicit, pornind de la ideea c este clar care sunt
obiectivele proiectului, toat lumea le cunoate, de ce mai trebuie s le expun n mod explicit?.
n funcie de un obiectiv sau altul, difer aciunile, metodele de promovare a participrii,
resursele i modul de alocare a acestora, metodele de monitorizare, criteriile de succes.
4.2. Planificarea - redactarea propunerii de proiect
Propunerea de proiect include, n mod obligatoriu, informaii cu privire la:

obiectivele generale i specifice ale proiectului;

metodele i activitile proiectate pentru a atinge aceste obiective;

raiunile pentru care este propus respectivul proiect;

rezultatele ateptate;

bugetul proiectului;

ealonarea n timp a activitilor, datele de nceput i de sfrit ale activitilor, relaiile

de interdependen dintre acestea;

alocarea resurselor, modul n care resursele sunt alocate fiecrei activiti;

riscurile pe care le presupune proiectul i modalitile de contracarare a lor;

componena echipei care deruleaz proiectul;

indicatori de performan/ modaliti de evaluare a succesului.

Propunerea de proiect devine planul de referin/ planul int al proiectului propriu-zis.

Acest plan st la baza activitii de monitorizare a direciilor de evoluie, activitate care se
desfoar pe toat durata proiectului.

33

Se pune ntotdeauna planul proiectului pe hrtie. Succesul proiectului depinde de ct de

detaliat i de adecvat este respectivul plan. De multe ori, presiunea sub care trebuie lucrat
tenteaz ctre eliminarea fazei de planificare i trecerea direct la lucru. Acest stil duce sigur la:
irosirea timpului, irosirea resurselor, nclcarea standardelor de calitate, comiterea unor greeli de
execuie, repetarea unor greeli.
4.3. Declanarea proiectului - formarea echipei
n aceast etap, pe baza planului/a propunerii de proiect aprobate se coaguleaz efectiv
echipa care va derula proiectul.

Managerul de proiect identific persoanele din organizaie crora le pot fi atribuite

roluri i responsabiliti n proiect;

Respectivele roluri, responsabiliti, precum i modul n care acestea se vor coordona

i armoniza la nivelul de ansamblu al echipei sunt explicate fiecrui membru n cel
mai clar mod posibil, pentru a evita nenelegerile sau neclaritile, proiectarea unor
ateptri exagerate; Prin expresia n modul cel mai clar posibil avem n vedere
faptul c ateptrile cu privire la performana unui membru al echipei trebuie
formulate preciznd: configuraia produsului/rezultatului, perioada de timp alocat,
nivelul i cantitatea de efort necesare. Spre exemplu, dac una dintre activitile
prevzute ntr-un proiect se refer la redactarea unui ghid pe o tem turistic, cel
cruia i revine responsabilitatea elaborrii primete urmtoarele informaii: ghidul
este realizat n formatul x (numr de pagini, corp de liter, anexe, trimiteri
bibliografice), raportul dintre partea scris i imagini este de 40 vs. 60%, termenul de
predare este y, iar efortul estimat pentru realizarea sa este de aproximativ z ore/zi. n
nici un caz cererea de redactare a ghidului nu poate fi formulat sub forma: va trebui
s redactai un ghid interesant pe tema , vedem noi care este termenul limit,
oricum, e o treab relativ uoar, deci nu trebuie s v facei nici o grij.

Rolurile i responsabilitile sunt adjudecate la nivelul echipei. O dat adjudecate, ele

trebuie prevzute ntr-un document scris. Prezena documentului scris reprezint un
semnal cu privire la seriozitatea nelegerii, oblig ambele pri la respectarea acesteia.

34

Referitor la aceast etap, este important de semnalat faptul c una dintre abilitile
importante ale managerului de proiect este aceea de a delega responsabilitile i sarcinile.
Managerul de proiect trebuie s perceap ntotdeauna ansamblul, s i pstreze capacitatea de a
vedea contururile mari. Dac se implic n fiecare activitate n parte, n procesele i activitile de
rutin, dac nu are capacitatea de a delega sarcini i, apoi, doar de a monitoriza i superviza
execuia lor, managerul de proiect pierde din vedere ansamblul, nu mai are posibilitatea de a
trasa, indica i pstra direcia strategic. Tocmai de aceea, managerii de proiect care provin chiar
din domeniul n care se deruleaz proiectul sunt de multe ori ineficieni, deoarece, stpnind
foarte bine domeniul, au tendina de a acapara proiectul i munca propriu-zise.
Succesul unui proiect depinde n primul rnd de uniformitatea i gradul de coagulare a
echipei, nu de vrfurile, de talentele acesteia. Proiectul reprezint, aa cum am relevat n
repetate rnduri, un efort concertat, coordonat, depus pentru atingerea unui obiectiv asumat de
ctre fiecare membru al echipei n parte. Dac exist inegaliti marcate ntre membrii echipei sau
inegaliti pronunate ntre performanele aceleiai persoane n momente de timp diferite,
derularea proiectului are de suferit.
Indiferent ct de mare este presiunea sub care se lucreaz, trebuie anunat n mod oficial
proiectul la nivelul organizaiei. n felul acesta, eforturile devin cunoscute i se dobndete
sprijinul de care avei nevoie la nivel organizaional. n plus, dac proiectul este sprijinit, acceptat
la nivel organizaional, membrii echipei sunt mult mai motivai n activitatea de derulare.
4.4. Derularea proiectului - faza de execuie
Dac faza de planificare a proiectului/de redactare a propunerii de proiect a fost tratat cu
seriozitate i rigurozitate, faza de execuie are succesul asigurat ntr-o proporie considerabil. Cu
toate acestea nici un proiect nu se deruleaz 100% conform planului. Faptul c nici un proiect nu
se deruleaz n totalitate potrivit planului reprezint, ntre anumite limite, un aspect pozitiv.
Planificarea prea detaliat constituie una dintre extremele ntlnire n managementul proiectelor.
Orice plan, n momentul n care este pus n aplicare, necesit corecii, mbuntiri, actualizri,
pentru a ine, astfel, pasul cu schimbrile care intervin n mediul real de existen al proiectului.
Planul reprezint, n esen, o predicie vizavi de paii care trebuie parcuri, o predicie care este

35

doar parial exact. Planificarea riguroas nu exclude flexibilitatea, dinamismul, atitudinea

favorabil fa de schimbare.

De ce reuesc sau eueaz proiectele?

n linii mari, se poate afirma c reuita unui proiect depinde de capacitatea organizaiei
promotoare de a elimina sau reduce la maximum efectele aciunii unor factori interni sau externi.
Factorii interni sunt mai uor de administrat, eventualul eec cauzat de aceti factori poate fi
evitat. Administrarea factorilor externi reprezint un proces mult mai complicat, deoarece acetia
scap de sub controlul organizaiei promotoare, iar contracararea lor pretinde o viziune mai
ampl, aciuni concertate, care nu in doar de managementul proiectelor propriu-zis.
Factori interni
evaluarea eronat a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului (resurse
finaciare, resurse umane, echipamente, sedii, informaie);

obinerea finanrii pe baza unei cereri formulate defectuos (obiective greu de atins,
planificare nerealist din punctul de vedere al resurselor umane, informaionale, de
timp, de echipamente, subdimensionarea bugetului);

absena unei legturi permanente ntre solicitant i finanator;

ineficien organizatoric i managerial n derularea proiectului respectiv

(incapacitatea de coagulare a echipei de proiect, lipsa corelrii dintre echipa de
redactare/planificare i echipa de implementare, ezitri n luarea deciziilor, apariia
sentimentului de competiie ntre membrii echipei de proiect);

incapacitatea de a ncorpora schimbarea n planul iniial de proiect.

Factori externi

factori naturali (dezastre naturale, rzboaie);

influene economice externe (ex.: dezechilibre economice, prbuirea monedei

naionale, modificarea nefavorabil a cursului de schimb a monedei utilizate n cadrul
proiectului);

factori sociali: micri sociale, greve, tlhrii, vandalism, demonstraii;

36

absena voinei politice pentru implementarea proiectului (pentru proiecte derulate la

scar macro);

interferena grupurilor de interes;

reacia nefavorabil din partea grupurilor afectate de proiect (respingere, reticen,

lipsa acceptrii);

dispariia problemei pentru care a fost conceput proiectul;

nepotrivirea cultural ntre obiectivele i activitile proiectului i mediul n care se

desfoar (apare ca urmare a necunoaterii specificului local).

Faza de execuie reprezint un tip de examen pe care l d propunerea de proiect n faa

realitii propriu-zise, n faa factorilor externi i interni menionai mai sus. Proiectele pot eua i
n cazul unei planificri (aproape) perfecte (datorit unor factori externi incontrolabili); n mod
firesc, cu att mai mult crete pericolul de eec atunci cnd erorile sunt nscrise n plan, n
documentul pe baza cruia se deruleaz proiectul.
4.5. Monitorizarea/controlul proiectului
n aceast etap, sunt urmrite variaiile fa de planul iniial n ceea ce privete cele patru
dimensiuni ale oricrui proiect:

costurile/resursele;

termenele de ndeplinire a sarcinilor i de finalizare a activitilor;

aria de cuprindere a proiectului;

calitatea produselor.

Unii autori consider, n bun parte ndreptit, c derularea i monitorizarea/ controlul

reprezint o singur faz; mai precis, monitorizarea ar reprezenta una dintre subactivitile
derulrii, ea nsoind n permanent derularea.
Obiectivele monitorizrii sunt:

de a compara planul iniial cu modul n care proiectul evolueaz n mod real;

de a actualiza i revizui planul iniial, astfel nct eventualele schimbri s fie

ncorporate;

de a oferi informaiile pe baza crora sunt iniiate aciuni de corectare, n cazul n care
variaiile fa de planul iniial sunt att de mari nct pun n pericol reuita proiectului.
37

n cazul proiectelor cu finanare nerambursabil, monitorizarea se bucur de o atenie

privilegiat din partea finanatorului, ceea ce constituie un motiv suplimentar pentru a trata
aceast etap cu toat seriozitatea. Chiar dac nu exist precizri exprese din partea finanatorului
cu privire la monitorizare i raportarea diverselor stadii atinse de proiect, atenia trebuie
canalizat n aceast direcie, pentru a asigura succesul proiectului. Aciunile de monitorizare
strict nu trebuie iniiate doar din cauz c finanatorul cere aa ceva, ci din cauz c ajut foarte
mult la reuita ideii de proiect.
Monitorizarea cheltuielilor i a respectrii termenelor limit
Pentru monitorizarea cheltuielilor i a respectrii termenelor, pot fi ntocmite tabele care
s reflecte diferenele ntre ceea ce a fost planificat i ceea ce s-a realizat. Datele incluse n aceste
tabele pot fi prelucrate prin programe speciale, cum ar fi Primavera Project Planner sau Microsoft
Project Manager. Astfel de programe ofer avantajul c pot nmagazina i prelucra cantiti
impresionante de informaii, pot reda informaiile nmagazinate sub form de grafice sugestive,
care uureaz nelegerea fenomenelor i pot oferi soluii de optimizare a planificrii i a alocrii
resurselor.
Utilizarea programelor specializate de prelucrare a informaiilor nu garanteaz ns n
mod automat succesul planificrii sau al monitorizrii. Programele trebuie privite drept
instrumente, eseniale fiind informaiile pe care le introducei spre prelucrare, abilitatea de a lucra
cu respectivele programe, de a interpreta rezultatele prelucrrii de date i de a lua decizii corecte
pe baza respectivelor date.
Respectarea domeniului de activitate al proiectului
Modificarea domeniului de activitate al proiectului se poate manifesta astfel:

domeniul se restrnge (n propunerea iniial, erau prevzute, de exemplu, aciuni de

consultan, instruire i plasare profesional, iar n urma monitorizrii se constat c
au fost acoperite doar consultana i instruirea);

domeniul se extinde (propunerea iniial viza nvmntul rural, iar n urma

monitorizrii se constat c o parte dintre eforturile de pn acum au fost dedicate
investigrii situaiei din nvmntul urban);

domeniul este schimbat n totalitate (proiectul nu se mai axeaz pe aciuni de

consultan, aa cum fusese prevzut iniial, ci pe aciuni de instruire).
38

Modificarea domeniului de activitate al proiectului influeneaz rezultatul final. Orice

modificare n acest sens antreneaz costuri noi, neprevzute. n aceast situaie, fie sunt solicitate
fonduri suplimentare (opiune care nu este agreat de finanator), fie sunt consumate fondurile
alocate pentru acoperirea domeniului iniial (nici aceast opiune nu este agreat de finanator,
deoarece acesta a acordat finanarea pentru un domeniu precis). Modificarea domeniului de
activitate poate atrage chiar ncetarea finanrii.
4.6. nchiderea proiectului i acceptarea oficial a rezultatelor acestuia
n aceast etap, managerul de proiect deruleaz urmtoarele activiti:

obine aprobrile pentru acceptarea rezultatelor finale;

ntocmete i nainteaz rapoartele finale;

informeaz partenerii n legtur cu nchiderea proiectului i cu rezultatele obinute;

se asigur c se nchid conturile proiectului (n cazul n care au fost deschise conturi

speciale pentru proiect);

ajut echipa de proiect s se dizolve, ajut fiecare membru n parte s i asume noi
responsabiliti n organizaia respectiv;

realizeaz o evaluare a proiectului pentru uz intern;

evideniaz performanele;

anun public nchiderea proiectului i rezultatele care au fost obinute;

subliniaz eventualele inte care nu au fost atinse.

Managerul de proiect poate extrage ct mai multe din experiena proiectului care se
ncheie. Evaluarea, evidenierea performanelor i a punctelor slabe trebuie s aib un aer ct mai
formal: organizarea de ntlniri, seminarii, ateliere, elaborarea de documente n acest sens.
4.7. Aplicaii software folosite la managementul de proiect
Activitatea de management de proiect este o activitate complex ce presupune printre
altele:
- relaionarea de informaii referitoare la proiect, informaii care din ce n ce mai des sunt
n cantiti mari;

39

- aplicarea de diverse modele de calcul specifice managementului de proiect care de multe

ori sunt complexe.
Toate aceste argumente justific apariia instrumentelor software specializate care s
asiste activitatea de management de proiect. Implicarea acestor software are drept scop uurarea
managementului de proiect.
n momentul de fa piaa de produse software este n continu cretere. i n acest
domeniu, al managementului de proiect, s-au dezvoltat aplicaii software specializate. Pentru
nelegerea utilizrii acestora n cele ce urmeaz se vor prezenta o serie de informaii cu privire la
facilitate, avantajele, criteriile de alegere de software pentru management de proiect. Printre
facilitile soft-urilor pentru management de proiect se pot enumera:

calculeaz bugete i controleaz costuri;

permit definirea de calendare de lucru;

comunicare prin email;

grafice;

import/export de date;

lucreaz cu proiecte multiple i subproiecte;

genereaz rapoarte;

management de resurse;

planificare;

monitorizeaz i controleaz proiecte;

securitate;

sortare i filtrare date;

analize "What-if".

Aceste faciliti pot fi considerate de multe ori chiar criterii de selecie ntre aceste
aplicaii software. Mai exact fiecare dintre aceste faciliti este caracterizat de diveri parametri
care au valori specifice aplicaiei software.
Exemple de software pentru management de proiect:

Microsoft Project;

CA-SuperProject;

40

Project Scheduler;

Primavera;

Time Line;

High-End Project Management Software.

Atunci cnd se alege un software pentru proiect este util s se in cont de urmtoarele
criterii:

capacitate software;

documentare si faciliti de help on-line;

uurina n folosire;

faciliti disponibile;

integrare cu alte sisteme;

cerine de instalare;

capabiliti pentru raportare;

securitate;

suportul oferit de furnizor;

cost.

Evident c fiecare dintre aceste criterii are o pondere anume n alegerea unei aplicaii
software. De exemplu capacitatea software se refer la numrul de activiti ale unui proiect ce se
pot gestiona cu o astfel de aplicaie. Exist proiecte cu cteva zeci de activiti ce necesit
aplicaii software ct mai simple. Pe de alt parte exist proiecte cu activiti de ordinul miilor
sau zecilor de mii i n acest caz e nevoie de o aplicaie software ce va putea gestiona un volum
mare de informaii.
Avantajele folosirii de Software pentru Management de Proiect:

precizie;

permisivitate;

uor de folosit;

abilitate de a lucra cu proiecte complexe;

permite modificri;

stocheaz date;
41

viteza;

analize "What-if.

n mod normal, dup ce s-au prezentat avantajele unor asemenea software, ar trebui s se
menioneze i cteva griji cu privire la folosirea de Software pentru Management de Proiect:

deconcentrare cauzat de software;

supra-ncrcare cu informaii;

supra-ncredere n software;

senzaie fals de securitate.

Microsoft Project i Primavera sunt instrumente informatice pentru managementul

proiectelor folosit pentru gestionarea proiectelor de complexitate sczut, medie sau ridicat. Prin
acest instrument se pot planifica i urmri activitile componente ale proiectului.
Referitor la un proiect dat, MS Project i Primavera stocheaz datele referitoare la proiect
n propria baz de date pentru a le folosi apoi la calculul i meninerea planificrii proiectului i a
costurilor, astfel obinndu-se planul proiectului. Facilitile oferite de acest pachet software de
management se pot enumera:

definirea de coduri proprii pentru crearea de structuri proprii WBS (work

breakdown structure) corespunztoare companiei;

definirea de date limit (deadline dates) la nivelul activitilor;

definirea de calendare de lucru corespunztoare resurselor ce particip la

realizarea proiectului;

definirea de resurse materiale i calcularea costurilor acestora.

n procesul de definire a planului proiectului aceste softuri pot calcula diverse programe
de lucru, resurse, echipamente i costuri:

programe de lucru bazate pe informaiile furnizate la nivelul activitilor ce trebuie

realizate;

resursele umane ce lucreaz n cadrul acestor resurse umane;

echipamente i materiale necesare realizrii activitilor;

costurile implicate n proiect.

MS Project i Primavera pstreaz informaiile introduse sub forma de cmpuri de date i

pe baza acestora calculeaz alte date ale proiectului. Pentru o uoar manipulare, aceste cmpuri
42

de date sunt prezentate sub forma tabelar. Prin aceste software-uri sunt stocate toate datele
referitoare la proiect sub form de baze de date, i se calculeaz i menine: planificarea
proiectului, costurile, etc. ducnd la realizarea planului proiectului iar introducerea unor date
precise implicit asigur un plan precis. Baza de date a proiectului genereaz rapoarte, tabele i
i se pot aplica filtre pentru prelucrarea n diferite forme a datelor.
Planul proiectului se construiete pornind de la urmtoarele informaii:

activiti definirea fiecrei activiti cu subactivitile aferente i gruparea pe

pachete de lucru;

durate durata fiecrei activiti sau subactiviti;

dependene modul n care o activitate depinde de nceputul sau sfritul altei

activiti;

resurse resursele alocate fiecrei activiti i definirea acestora din punct de

vedere cantitativ (unitate de msur) i al costului;

costuri.

4.8. Greeli frecvente n ntocmirea proiectelor

Pentru elaborarea unui proiect de calitate, este bine a se considera care sunt motivele care
duc la respingerea cererilor de finanare.
Destul de frecvent lipsa unui singur document prevzut n Ghidul Solicitantului duce la
eliminarea proiectului nainte de evaluarea tehnic. Astfel se ntmpl ca o propunere bun s nu
aib ansa de a primi finanare dintr-o neatenie. De aceea, se recomand verificarea de mai multe
ori a documentelor din cererea de finanare, confruntndu-le cu lista documentelor necesare, din
Ghid. n acest caz regula este foarte strict, n cazul lipsei unui document, nu exist posibilitatea
de a fi adus ulterior.
Cererile sunt respinse dac:

Punctajul obinut este mai mic dect minimul prevzut n Ghidul Solicitantului;

n urma analizei financiare, sunt eliminate unele costuri, iar rezultatul este un buget total

mai mic dect suma minim admis.

Lista principalelor motive de respingere a proiectelor cuprinde:

43

 Nerespectarea criteriilor de eligibilitate i conformitate administrativ;

Solicitant, partener sau proiect neeligibil;
Capacitate operaional i financiar sczut;
Proiect nerelevant;
Proiect de slab calitate din punct de vedere tehnic si financiar.
Nerespectarea criteriilor de eligibilitate i conformitate administrativ:
Aproximativ 40% din propuneri sunt respinse din cauza neateniei sau a nerespectrii
unor reguli simple, de baz. Printre motive, pot fi menionate:
Documentaie incomplet;
Cereri scrise de mn i nu dactilografiate.
Exemple: Dac lipsesc documente, tampile, semnturi, dac bugetul este exprimat ntr-o
alt moned dect cea menionat n Ghid.
Solicitant, partener sau proiect neeligibil:
Acest lucru nseamn nerespectarea criteriilor menionate n ghid privind participanii
acceptai la licitaie i tipurile de activiti care pot fi trecute n proiect. O alt serie de propuneri
sunt respinse dac:
Solicitanii nu ntrunesc condiiile stipulate n Ghid (de exemplu au datorii la stat, sunt
organizaii care nu au menionate n statut activitile propuse, nu activeaz nici ei nici
partenerii lor in regiunea prevzut pentru proiect, sau sunt instituii care, potrivit
Ghidului, nu pot solicita finanare);
Partenerii nu i au sediul n Romnia i nici n statele UE, Phare (Bulgaria), Albania,
FRY Macedonia, Bosnia-Heregovina, Croaia i Serbia-Muntenegru sau Turcia;
Solicitanii au ncercat s influeneze comisia de evaluare n timpul licitaiei;
Proiectele prezentate nu se refer exclusiv la schema de Dezvoltarea Resurselor Umane,
dei prezint, poate, i activiti n acest domeniu;
Proiectele sunt prevzute s aib loc ntr-o alt regiune dect cea n care este depus
cererea de finanare;
Propunerea depete durata maxim permis;
Suma solicitat este mai mare dect suma maxim permis;

44

 Solicitantul o firm de profit a mai primit n ultimii trei ani finanri nerambursabile
directe, care nsumeaz 100.000 de Euro. Reglementarea Phare nu permite firmelor s
acceseze nsumat peste acest plafon.
Exemple: Dac o firm de construcii dorete s deruleze activiti de instruire a personalului,
trebuie sa aib trecut n statut aceast activitate. Dac se dorete o finanare pentru construirea
unui bloc, incluznd i o component de resurse umane, proiectul va fi respins. Daca aplicantul
este o organizaie neguvernamental n domeniul drepturilor omului nu va putea desfura
activiti de instruire a angajailor n industria chimic.
Capacitate operaional i financiar sczut:
Odat ajuns la faza evalurii din punct de vedere tehnic i financiar, propunerea este
punctat, potrivit unei grile, care poate fi gsit n Ghidul Solicitantului. Solicitantul trebuie sa
ntruneasc un punctaj minim dintr-un numr maxim de puncte posibil pentru a trece la
urmtoarea faz. Sunt depunctate cererile dac:
Solicitanii nu au surse de finanare stabile i suficiente pentru desfurarea

activitii;
Solicitanii nu au experiena i competena profesional necesare finalizrii cu

succes a proiectului propus;

Solicitanii nu dau dovad de un management financiar sntos n utilizarea

eficient a banilor.
Exemple: O societate care solicit o finanare nerambursabil de 50.000 Euro nu va primi fonduri
dac din situaiile financiare rezult c anul precedent a fost ncheiat pe pierderi sau dac
veniturile realizate sunt mult sub valoarea solicitat prin proiect.
Proiect nerelevant:
Un proiect nerelevant nu nseamn neaprat un proiect lipsit de importan.
Un proiect este considerat nerelevant daca obine mai puin de punctajul minim pentru seciunea
Relevan:
nu a reuit s conving evaluatorii ca activitile propuse vor contribui la realizarea
obiectivelor programului;
activitile propuse nu sunt relevante pentru nevoile de pe piaa creia i se adreseaz
proiectul;

45

 dac nu definete clar nevoile grupurilor-int i ale beneficiarilor finali i nu explic n

ce msur proiectul su rezolv o parte din aceste nevoi.
Exemple: Un proiect care propune activiti de instruire pentru ghizi montani n Delta Dunrii va
ridica mari semne de ntrebare n privina relevanei sale pentru zona respectiv.
Proiect de slab calitate din punct de vedere tehnic i financiar:
Un proiect ar putea fi depunctat i, n competiie cu alte propuneri mai bune, va fi respins
dac:
metodologia de lucru las de dorit (activitile descrise sunt considerate nerealiste,
planul general al proiectului nu este coerent, indicatorii propui nu sunt verificabili n
mod obiectiv);
proiectul este considerat drept lipsit de durabilitate (nu conine diseminarea
informaiilor, exist dubii n legtur cu capacitatea organizaiei de a-i pstra structura
dup ncheierea proiectului);
bugetul este nerealist, conine costuri neeligibile sau este mult prea mare n comparaie
cu rezultatele estimate ale proiectului.
Exemple: Dac prin proiect aplicantul i propune s achiziioneze echipamente, o greeal
ntlnit este umflarea bugetului. Au fost ntlnite cazuri cnd solicitanii au trecut suma de
35.000 de Euro pentru cumprarea unei maini. Evaluatorii nu au contestat necesitatea unui
autoturism pentru reuita proiectului, ns au diminuat bugetul pentru main la o sum
acceptabil pe pia. ntr-un alt caz, un solicitant a trecut n buget construirea unei case de 60.000
de Euro, cost neeligibil n programul respectiv. Pentru toate liniile de buget, preurile considerate
trebuie s fie cele de pe piaa local. Dac proiectul va fi implementat la Aiud, nu poate fi trecut
o chirie practicat n Bucureti sau Cluj. Evaluatorii sunt din regiune i tiu foarte bine preurile
zonei.
Costurile acceptate pentru finanare sunt explicate detaliat n Ghidul Solicitantului. Ele
includ de obicei achiziiile de echipamentele, subcontractare, nchiriere birouri, etc. Este
recomandat verificarea cu atenie a ncadrrii n costurile eligibile.
Greeli frecvente

46

Cele mai frecvente greeli sunt cele mai simple i totui, lucruri similare se ntmpl
multor solicitani. i ei au crezut, cu siguran, c nu vor ajunge ntr-o asemenea situaie.
Prima recomandare este de a nu se lsa pe ultima sut de metri elaborarea proiectului.
Presiunea va crete pe msur ce se va apropia termenul limit i, dup cum bine tii, problemele
neprevzute apar chiar atunci cnd este nevoie s mearg totul strun. Se stric imprimanta la
mijlocul tipririi proiectului, se mbolnvete contabilul nainte de definitivarea bugetului, se
inund drumurile i nu se mai ajunge la timp pentru depunerea dosarului. n asemenea condiii nu
e de mirare ca pot fi scpate din vedere anumite aspecte care erau tiute foarte bine.
De aceea este recomandat pregtirea din timp. La final este obligatorie verificarea listei
cu documentele necesare care de obicei se gsete n ghid. Ar fi util ca o alt persoan, un cap
limpede, s verifice nc o dat ca toate condiiile s fie ndeplinite. n 40% din cazuri,
proiectele au fost respinse din cauza unor greeli care par extrem de evidente.
Cele mai frecvente dintre acestea sunt:
-

Cereri scrise de mn i nu dactilografiate.

Lipsa unor semnturi, tampile, date. Cnd se lucreaz contra timp, este fireasc omiterea
unei semnturi, a unei date pe un document, sau a numertrii paginilor proiectului, aa
cum se cere.

Lipsa unor documente solicitate. n cazul documentelor n format Excel, trebuie verificat
dac s-au completat toate paginile existente, nu numai pe cea care apare automat la
deschiderea documentului.

Moneda n care este exprimat bugetul.

Instituia nu se ocup cu activiti de tipul celor descrise in proiect.

Solicitantul sau unul din parteneri nu este nici persoan juridic romn i nici dintr-o ar
eligibil.

Suma solicitat este mai mare dect suma maxim admis sau mai mic dect suma
minim alocat prin program. Este o distincie clar ntre bugetul proiectului i suma
solicitat. Bugetul proiectului include att contribuia proprie ct i suma solicitat ca
finanare.

Procentajele au fost calculate greit. De exemplu, dac solicitantul trebuie s contribuie cu

finanare n proporie de minim 20%, o cofinanare de 19,99% va duce la respingerea

47

proiectului. Comisia de evaluare va lua n considerare procentul care rezult din raportul
ntre bugetul proiectului i aportul solicitantului.
-

Calcularea costurilor duce la o sum diferit de suma total a proiectului. Bugetul trebuie
verificat de mai multe ori, pentru a elimina posibilitatea strecurrii unor astfel de greeli.

Durata proiectului depete durata maxim admis prin ghid. Greeala poate aprea i
atunci proiectul pentru care se solicit finanare este o component a unui proiect mai
amplu, care are o durat mai mare de durata maxim admis.

Solicitantul a prezentat prea succint experiena pe care o are n domeniu, nu a explicat

detaliat ce resurse deine, gndindu-se c, dac este o instituie cunoscut, toat lumea a
auzit de capacitatea sa. Evaluatorii nu se pot baza n evaluare dect pe informaiile
furnizate n proiect, de aceea, o organizaie arhicunoscut, dar care nu-i prezint
capacitatea operaional n scris, va primi un punctaj redus, dei, poate, ar merita un
punctaj maxim.

Beneficiarii i grupul int nu au fost stabilii clar.

Metodologia proiectului este slab punctat atunci cnd activitile prevzute nu contribuie
la ndeplinirea obiectivelor propuse, rezultatele estimate nu pot fi msurate sau evaluate,
grupurile int nu au legtur cu activitile, atribuiile din proiect nu sunt descrise clar i
nici mprite realist ntre membrii echipei sau ntre organizaiile partenere. n acest caz,
avem de-a face cu un proiect care nu a fost bine gndit i planificat.

Solicitantul nu i propune s identifice posibiliti realiste de continuare a activitilor i

dup ncheierea finanrii i nu explic impactul proiectului pe termen mediu. Evaluatorii
doresc s vad c activitile derulate cu fonduri nerambursabile au un efect de lung
durat i nu unul care se oprete odat cu ncheierea proiectului.

Bugetul nu este clar, sau include costuri nejustificat de mari in raport cu preul pieei.
Bugetul nu acoper toate activitile propuse, ceea ce poate pune n pericol realizarea

proiectului.

REZUMATUL CAPITOLULUI

48

Managementul proiectelor se realizeaz prin parcurgerea etapelor de concepere,

planificare/dezvoltare a ideii de proiect, declanare a proiectului/formarea echipei, execuie,
monitorizare i nchiderea.
Planul de referin/ planul int al proiectului include informaii obligatorii cu privire la:

obiectivele generale i specifice ale proiectului;

metodele i activitile proiectate pentru a atinge aceste obiective;

raiunile pentru care este propus respectivul proiect;

rezultatele ateptate;

bugetul proiectului;

ealonarea n timp a activitilor, datele de nceput i de sfrit ale activitilor, relaiile

de interdependen dintre acestea;

alocarea resurselor, modul n care resursele sunt alocate fiecrei activiti;

riscurile pe care le presupune proiectul i modalitile de contracarare a lor;

componena echipei care deruleaz proiectul;

indicatori de performan/ modaliti de evaluare a succesului.

CONCLUZII
n cadrul managementului unui proiect este important rolul i implicaia managerului, ct
i abilitile acestuia de a delega responsabilitile i sarcinile. Succesul unui proiect depinde n
primul rnd de uniformitatea i gradul de coagulare a echipei, nu de vrfurile, de talentele
acesteia. Proiectul reprezint, aa cum am relevat n repetate rnduri, un efort concertat,
coordonat, depus pentru atingerea unui obiectiv asumat de ctre fiecare membru al echipei n
parte. Dac exist inegaliti marcate ntre membrii echipei sau inegaliti pronunate ntre
performanele aceleiai persoane n momente de timp diferite, derularea proiectului are de suferit.
7. Care sunt cele cinci etape pe care le parcurge orice proiect?
TEST
DE AUTOEVALUARE
8. Care dintre urmtoarele
afirmaii
sunt false?
a) Etapa de nchidere a proiectului prezint importan minor
b) Etapa de nchidere a proiectului poate fi srit n totalitate
TEMA
c) Etapa de nchidere a proiectului are o importan vital pentru derularea
proiectului actual i a celor viitoare
9. Care este principala responsabilitate a manegerului de proiect?
a) de a supraveghea ncheierea la timp a proiectului
b) de a supraveghea derularea proiectului
n limitele bugetului
49
c) de a supraveghea respectarea ariei de cuprindere a proiectului
d) de a supraveghea respectarea standardelor de calitate adjudecate iniial

Rspuns
(1)
a) conceperea, formularea ideii de proiect
b) declanarea proiectului (fomarea echipei)
c) derularea proiectului
d) monitorizarea/controlul proiectului
e) nchiderea proiectului
(2)
a), b)
(3) Nici unul dintre rspunsuri nu este n totalitate corect. Principala responsabilitate a
managerului de proiect este aceea de a fixa obiectivele i prioritile proiectului n
concordan cu obiectivele de ansamblu i cu prioritile organizaiei.

50

Capitolul 5. Managementul ciclului de proiect PCM ca metoda specifica de

planificare participativa
Aa cum am vzut i n capitolele anterioare, proiectele se realizeaz ntr-o succesiune de
etape, pornind de la un document strategic de dezvoltare din care se desprinde ideea de proiect
ntr-un anumit domeniu (ex. resurse umane, infrastructur, mediu, turism, etc), care apoi este
formulat, implementat i n final evaluat, cu scopul de crea condiiile necesare pentru
realizarea unor aciuni viitoare de dezvoltare. Ciclul de proiect este o metod care se bazeaz pe
planificarea participativ, n cadrului unui grup i cuprinde ase faze: programarea, identificarea,
formularea, finanarea, implementarea i evaluarea.

IDENTIFICARE

Studiu preliminar

Stadiul Analitic
EVALUARE

PDM

FEED BACK

FORMULARE
I

Planificare

P.O .

Monitorizare

PREGATIRE

IMPLEMENTARE
A

Ciclul Proiectului
Figura 4.1.: Ciclul managementului proiectelor
PDM Project Design Matrix sau Matricea Cadru Logic
PO Plan Operaional

51

Iniial metoda PCM a fost utilizat de ctre o serie de instituii finanatoare (USAID;
JICA; GTZ) sub numele de GOPP - Goal Orienteted Project Planning Planificarea Orientata
spre Obiective a Proiectelor.
5.1. PCM / GOPP planificarea proiectelor orientat spre obiective
PCM / GOPP (Goal-Oriented Project Planning) sau planificarea proiectelor orientat spre
obiective este o metod inovativ pentru managementul proiectelor n care ntlnirile interactive
care implic toi partenerii unui proiect mpreun cu un moderator extern sunt organizate n
diferite etape ale ciclului de via a unui proiect.
Metoda PCM este utilizat sub diverse forme din 1980 i s-a dovedit a fi foarte robust i
eficient n a ajuta grupurile s i defineasc n mod clar obiectivele i s i pregteasc
planurile de aciune aferente. Este o metod foarte bun pentru a mbunti eficiena echipei.
PCM urmrete:
S dezvolte calitatea analizei realizate de ctre partenerii din grup n faza de design a
proiectului;
S duc la o coeren i transparen ridicat a proiectului prin clarificarea
responsabilitilor fiecrui partener;
S dezvolte ncrederea ntre parteneri i n ei nii astfel nct s reduc riscul de
neimplicare sau eec pe durata implementrii;

S dezvolte capacitatea partenerilor grupului de a obine mai multe rezultate ntr-un

timp limitat.
Cum funcioneaz PCM (GOPP)?
O sesiune reuit de PCM necesit un facilitator sau moderator de ntlnire independent i
cu abilitile necesare. El se asigur c discuia este ntotdeauna focalizat pe subiect i c toi
participanii sunt implicai n procesul de luare a deciziilor pe baze egale. De la nceput
moderatorul stabilete cu clientul su ce anume blocheaz participanii n a atinge progresul dorit
i determin ce rezultate/produse concrete ale ntlnirii vor fi realizate n intervalul de timp
disponibil.

52

Moderatorul pregtete o procedur de planificare ce va conduce grupul prin toi paii

necesari pentru a rezolva problema care blocheaz progresul i pentru furnizarea produselor.
Pentru a asista grupul moderatorul utilizeaz i tehnici de vizualizare.
O ntlnire de tip PCM implic maxim 20 de participani i poate s varieze ca durat de
la una la cinci zile. De obicei o ntlnire de dou zile este suficient pentru a obine rezultate
semnificative cu un grup.
Cine poate beneficia de PCM?
PCM poate fi util oricnd este necesar o analiz sau un proces decizional n cadrul unui
parteneriat sau al unei organizaii. Situaiile n care este utilizat cel mai frecvent sunt urmtoarele:

proiecte finanate sau cofinanate de ctre Comisia European; n special cazurile n

care partenerii transnaionali trebuie s coopereze utilizarea unui facilitator extern poate fi
foarte util pentru cazuri de probleme de limb sau culturale atunci cnd ntlnirile trebuie s
fie scurte;

procese de dezvoltare local; PCM poate asigura rezultate transparente n procesele

spontane de dezvoltare iniiate de ctre actorii cheie de la nivel local;

procesele de schimbare n cadrul organizaiilor; angajamentele i participarea

investitorilor i a forei de munc poate fi un factor de succes n a permite organizaiilor s

fac fa mediului n schimbare i s i stabileasc obiective de dezvoltare mai nalte;

cercetare social i economic; noi modaliti de ntlniri interactive sau interviuri cu

investitorii i clienii pot fi conduse utiliznd PCM;

ntlniri, conferine, seminarii; utilizarea mai multor sesiuni interactive de lucru pentru

implicarea participanilor n discuie (mese rotunde, grupuri mici, ateliere tematice, etc.)
ocup tot mai mult loc n cadrul conferinelor ample sau a marilor ntlniri.
5.2 Etapele / fazele PCM
5.2.1 Programarea
Programarea este prima faz a PCM care const n

stabilirea cadrului general de

cooperare al UE cu o anumit ar sau regiune a unei ri. Printr-un proces de consultare i

negociere ntre guvernul naional, donatori i ali factori interesai, urmrind analiza problemelor

53

i a oportunitilor de dezvoltare ale rii sau regiunii n cauz i innd cont n acelai timp de
prioritile UE i ale rii beneficiare, ca i de aciunile altor organizaii finanatoare, de
capacitatea financiar a UE i a rii sau regiunii receptoare, se convine acordarea sprijinului pe
anumite domenii de activitate i se schieaz idei de programe. Rezultatul se regsete ntr-un
Document Strategic de ar sau Regional.
n Documentul Strategic de ar sau regional (Exemplu: Planul Naional de Dezvoltare,
Planul Naional de Dezvoltare Regional, etc) sunt identificate i prezentate domeniile de
activitate care s fie sprijinite de UE, la nivel naional sau regional.
Identificarea
Conform cadrului stabilit de Documentul Strategic de ar sau Regional se analizeaz
problemele (situaiile dificile, care nu convin i pe care se dorete a fi depite), nevoile i
interesele posibililor factori interesai i se identific acele idei de proiecte care urmeaz s fie
aprofundate.
n aceast faz se elaboreaz, cnd este necesar, studii de pre-fezabilitate (SPF). Aceste
studii ajut la identificarea, selectarea i analiza comparativ a unor opiuni specifice i
recomand studiile ulterioare necesare pentru formularea proiectului. Rezultatul studiului d
indicaii asupra oportunitii de a continua studiul pentru ideea de proiect aleas. Exemple de
SPF: pentru nfiinarea unui parc industrial, construcia unei staii de epurare a apelor uzate,
construcia unei autostrzi, etc.
5.2.2 Formularea
n aceast faz se analizeaz aspectele importante ale ideii de proiect, innd cont de
obiectivele generale i prioritile Documentului Strategic de ar sau Regional, de indicatorii
cheie de calitate i de opiniile principalilor factori interesai. Beneficiarii direci ai proiectului i
ali factori interesai n realizarea acestuia (acetia pot fi, dup caz, autoriti locale, furnizori de
servicii, publice sau private, ali ageni economici, organizaii neguvernamentale, inclusiv
asociaii profesionale, etc) trebuie s participe activ la detalierea ideii, i pentru aceasta se
constituie o echip de proiect. Echipa de proiect devine o structur executiv, iar consultarea cu
beneficiarii direci i factorii interesai se realizeaz sub forma unor ntlniri periodice, n care se
discut ntre altele stadiul analizei, se cer informaii suplimentare i dup caz, studii de
fundamentare, analiza riscului, etc. Relevana problemelor i fezabilitatea sunt aspecte cheie n

54

aceast faz. Se elaboreaz planuri detaliate de implementare a activitilor ce vor fi realizate n

cadrul proiectului, incluznd cadrul logic, cu indicatori privind rezultatele ateptate i impactul
proiectului, precum i planul de resurse i implementare. n final, echipa de proiect ia decizia de a
propune proiectul pentru finanare. O propunere de proiect de interes local va fi susinut de
participanii la formularea ei, prin ncheierea unui memorandum semnat de toi acetia.
5.2.3 Finanarea
Propunerea de finanare se elaboreaz sub forma unei cereri de finanare, care se
completeaz ntr-un formular standardizat (aplicaie), diferit pentru fiecare tip de program de
finanare n parte. De regul, aplicaia este nsoit de o serie de anexe, care fac parte din cererea
de finanare i justific cererea. Aplicaia (cererea de finanare) este depus la Unitatea de
implementare a programului (ex. Agenia pentru Dezvoltare Regional, Biroul Regional
SAPARD, etc) prin care se finaneaz proiectul propus. Comisia de evaluare a propunerilor de
proiect evalueaz cererea de finanare i decide dac proiectul va fi sau nu va fi finanat, pe baza
unor criterii de selecie, aceleai pentru toate cererile de finanare depuse n cadrul programului
de finanare respectiv. n cazul deciziei de finanare a proiectului propus, se semneaz Contractul
de finanare ntre Autoritatea Contractant i Beneficiarul de sprijin financiar (aplicantul). n
cazul programelor, contractul de finanare se ncheie ntre instituia specializat a donatorului
(Comisia European, n cazul UE) i ara receptoare.
5.2.4 Implementarea
Resursele materiale i umane alocate implementrii proiectului sunt utilizate pentru
ndeplinirea scopului propus prin proiect (rezultatele propuse prin proiect se adreseaz grupurilor
int i beneficiarilor), contribuind astfel la ndeplinirea obiectivelor generale ale proiectului.
Activitile implementate n cadrul proiectului implic, de regul, ncheierea unor contracte
pentru realizarea de studii, pentru asisten tehnic, achiziii de bunuri i lucrri. Evoluia
activitilor din proiect este urmrit (se monitorizeaz progresul proiectului) i, dup caz, se
propun ajustri impuse de schimbarea condiiilor iniiale. La sfritul perioadei de implementare,
se poate propune un nou proiect pentru continuarea sau extinderea activitilor proiectului.

55

5.2.5 Evaluarea
Evaluarea reprezint estimarea, ct mai sistematic i obiectiv cu putin, a unui proiect,
program sau politic n derulare sau finalizat, n fazele de concepie i implementare, precum i
a rezultatelor sale. Scopul evalurii este de a compara coerena rezultatelor proiectului cu
obiectivele propuse, determinnd astfel eficiena, eficacitatea, impactul i durabilitatea
proiectului. Evaluarea trebuie s furnizeze informaii credibile i utile, permind ncorporarea
de lecii nvate i bune-practici n procesul de decizie, att din perspectiva beneficiarilor de
sprijin financiar (recipieni) ct i a organizaiilor finanatoare (donatori).
Evaluarea poate fi fcut n perioada de implementare a proiectului sau programului
(evaluare intermediar), la sfritul acesteia (evaluare final) sau dup perioada de
implementare (ex-post evaluare), fie pentru a ajuta la o mai bun direcionare a proiectului sau
programului, fie pentru a desprinde lecii utile pentru viitoare proiecte/programe. Evaluarea ar
trebui s conduc la decizia de a continua, revizui sau stopa un proiect/program, iar concluziile i
recomandrile ar trebui luate n considerare n procesul de elaborare, respectiv implementare, a
unor proiecte sau programe viitoare.
5.3 Principiile cheie ale PCM
n practic, durata i importana fiecrei faze a PCM pot fi diferite, dar procesul de baz
este acelai pentru toate proiectele i programele, indiferent de domeniu (resurse umane,
infrastructur, agricultur, mediu, turism, dezvoltare sector IMM-uri, etc).
Principiile de baz ale PCM sunt:
1. Folosirea Cadrului Logic (Matricii Logice) n elaborarea proiectului sau programului;
2. Elaborarea, n fiecare faz, a documentelor cheie de bun calitate, pentru a asigura un
proces de luare a deciziilor structurat i bine fundamentat;
3. Consultarea i implicarea factorilor cheie interesai, ct de mult posibil;
4. Formularea clar a Scopului Proiectului, n termeni de beneficii durabile pentru
grupul(rile) beneficiarilor;
5. Incorporarea, nc din faza de formulare, a aspectelor cheie ale calitii.

56

PCM combin principii moderne de management, instrumente i tehnici analitice i le

aplic n cadrul procesului structurat de decizie al ciclului de proiect/program, pentru a se asigura
c:

Proiectele i/sau programele respect i contribuie la realizarea cuprinztoare a

obiectivelor politicii UE, cum sunt respectul drepturilor omului i reducerea srciei,
precum i la compatibilitatea n sens larg i relevana n legtur cu aspecte subsidiare
ale politicii comunitare, precum egalitatea anselor dintre brbai i femei i respectul
pentru mediu;

Proiectele i/sau programele sunt relevante pentru strategia agreat i pentru

problemele reale ale grupurilor int i beneficiarilor finali;

Proiectele i/sau programele sunt fezabile, adic obiectivele propuse sunt realiste
(posibil de ndeplinit), avnd n vedere constrngerile mediului de lucru i
capabilitatea ageniilor de implementare;

Beneficiile generate de proiecte/programe sunt durabile (au capacitatea de a se autontreine i reproduce, pe termen lung, dup ncheierea finanrii proiectului i/sau
programului).

5.4 Faza de analiz a PCM

Faza de Analiz realizeaz n patru pai:

Analiza Factorilor interesai (stakeholders);

Analiza Problemelor (radiografia realitii, a situaiei problematice actuale stadiul

actual);

Analiza Obiectivelor (perspectiva unei situaii mbuntite stadiul viitor);

Analiza Strategiilor (compararea diferitelor opiuni de mbuntire a situaiei actuale).

Faza de Elaborare/Planificare este aceea n care ideea proiectului este elaborat practic,
operaional, pentru a permite implementarea sa. n aceast faz se definitiveaz Cadrul Logic
(Matricea Logic), se formuleaz i se planific activitile i resursele.

57

5.4.1 Analiza factorilor interesai

Factorii interesai (stakeholders) sunt definii ca persoane, grupuri de persoane, instituii,
organizaii profesionale, companii, etc, care pot avea o legtur, direct sau indirect cu proiectul
sau programul respectiv. Pentru a maximiza beneficiile sociale i instituionale ale proiectului sau
programului i minimiza impactul negativ, n cadrul analizei factorilor interesai se identific toi
acei factori care ar putea influena implementarea acestuia, fie pozitiv, fie negativ. Se impune ca
analiza factorilor interesai s aib loc ntr-un stadiu incipient, respectiv n fazele de identificare
i formulare ale proiectului sau programului.
n cadrul diferitelor comuniti pot exista deosebiri ntre sexe n ce privete rolurile i
responsabilitile, privind accesarea i controlul resurselor, precum i cu privire la gradul de
participare la luarea deciziilor. n general, n lume, femeile i brbaii nu au acces egal la
serviciile publice (ex. sntate, educaie) i nu au anse egale n viaa economic, social i
politic. Inegalitatatea de anse dintre brbai i femei mpiedic evoluia social i duneaz
dezvoltrii. O tratare necorespunztoare a diferenelor ntre sexe poate afecta eficacitatea i
durabilitatea proiectelor i programelor i poate adnci inechitile existente. De aceea, este vital
identificarea diferenelor i a inegalitii de anse dintre brbai i femei acolo unde ele exist, a
intereselor, dificultilor i potenialului specifice fiecruia dintre sexe, pentru a le lua n
considerare n Analiza factorilor interesai ca pe dou grupuri distincte.
Ideal, proiectul sau programul ar trebui s fie elaborat n cadrul unui seminar interactiv, cu
participarea reprezentanilor principalilor factori interesai (ex. administraia public local sau
central, sectorul ONG, mediul de afaceri/sectorul IMM, organizaii sindicale, patronale,
cetenii, etc.) i o reprezentare echilibrat a intereselor femeilor i brbailor. Ori de cte ori
Cadrul Logic este revizuit, pe durata vieii unui proiect, analiza iniial a factorilor interesai
trebuie i ea revzut.
Analiza factorilor interesai i analiza problemelor sunt strns legate ntre ele; fr a avea
opinia oamenilor asupra unei probleme, nu vor fi clare nici cauza problemei, nici nevoile
oamenilor i nici soluiile de rezolvare.
5.4.2 Analiza problemelor
Analiza problemelor identific aspectele negative ale unei situaii problematice actuale i
stabilete relaia cauz-efect dintre problemele existente.

58

Analiza implic trei pai:

1. Definirea i delimitarea clar a cadrului analizei (situaia problematic actual) (ex:
Potenialul turistic nedezvoltat, Industria uoar n declin);
2. Identificarea problemelor majore definite ca stri, dificulti, aspecte negative cu care
se confrunt grupurile int, beneficiarii i factorii interesai (Este rspunsul la ntrebarea: care
este/sunt problema/problemele?);
3. Vizualizarea problemelor n form grafic, numit arborele problemelor sau ierarhia
problemelor, pentru a stabili relaiile cauz efect.
Analiza se prezint sub forma unei scheme grafice, avnd n partea superioar efectele
problemei i cauzele ei dedesubt. Analiza are ca int identificarea blocajelor reale, crora factorii
interesai le acord prioritate i pe care caut s le nlture.
Urmare a analizei situaiilor problematice expuse anterior, prezentm mai jos un exemplu
de Arborele problemelor.
Studiu de caz: Euroturism
Situaia problematic - Potenialul turistic nedezvoltat
Localitatea X este una dintre numeroasele comune situate n regiunea Subcarpailor
Orientali. n anul 1998 s-a construit aici o nou osea, cu ajutorul creia se sper o deschidere
ctre noi oportuniti de afaceri n domeniul turismului i implicit crearea de noi locuri de munc
att de necesare oamenilor din comun.
Cu toate c unii investitori strini au construit hoteluri n zon i iniial, numrul turitilor
care vizitau regiunea a crescut considerabil, statisticile regionale arat c dei venitul mediu anual
al locuitorilor a crescut cu pn la 20 % n perioada construirii oselei, a hotelurilor i n
urmtorii civa ani, n momentul de fa este, n termeni reali, cu puin peste nivelul din 1993.
Un studiu recent a condus la urmtoarea analiz a situaiei.
Numrul turitilor care au vizitat regiunea n cauz n ultimii ani a sczut. Modul de
promovare a turismului, realizat de Departamentul de specialitate, este caracterizat de o calitate
redus, srcie n informaii, iar angajaii au experien i abiliti limitate n organizarea unor
campanii publicitare corespunztoare. De asemenea, bugetul de care dispun nu este n acord cu
necesarul de materiale i activitile necesare. Exist o comunicare foarte redus ntre diferiii

59

actori din industria hotelier, proprietarii de hoteluri, tur-operatorii etc., iar Departamentul de
Turism a fcut prea puin pentru ncurajarea acestei cooperri.
Au nceput s apar cteva mici firme private care ofereau servicii de vntoare i ecoturism, dar cele mai multe dintre acestea au euat din cauza lipsei de credite bancare i a unui
management slab. Civa meteugari, cum ar fi productorii de couri de rchit sau creatorii de
art popular, s-ar fi putut dezvolta pentru a oferi turitilor suveniruri, dar n prezent nu este
organizat nici o form de cooperare ntre productori i promotori sau cei care dezvolt
programele de marketing. Nici una dintre aceste mici afaceri nu a primit nici un fel de ajutor din
partea Departamentului de Turism.
n cadrul hotelurilor, n general, locurile de munc pentru care sunt solicitate abiliti
specifice (cazul profesiilor de buctar sau contabil) sunt ocupate de oameni adui din alte comune
sau orae. Intenia iniial a fost ca Departamentul de Turism s lucreze n strns colaborare cu
Departamentul Educaiei n perspectiva nfiinrii unui centru de formare care s ofere cursuri de
formare profesional n domeniul turismului, dar aceast idee a fost abandonat. Lipsa unor
oportuniti de formare profesional n domeniul managementului hotelier i al serviciilor de
catering a condus la un deficit de aptitudini profesionale la nivel local.
Deoarece turismul nu este un sector de tradiie n regiune, tinerii au reineri n ocuparea
locurilor de munc n domeniul turismului.
Dei hotelurile se aprovizioneaz i cu produse locale, o mare parte din ceea ce se
consum este adus din alte regiuni. Hotelurile se plng c acest lucru se datoreaz fermierilor
locali, care nu sunt capabili s le aprovizioneze n mod constant, cu produse de calitate care s
satisfac cerinele turitilor strini i n cantiti suficiente. n regiune nu exist faciliti de
depozitare a produselor proaspete, perisabile i nu exist organizaii de promovare a
productorilor de fructe i legume.

60

omaj
sczut

Nivel ridicat de
venituri din
turism

EFECTE
Numr ridicat de turiti
Nivel ridicat de dezvoltare
n turism

CAUZE

Nivel
sporit de
calificare
n turism

Abiliti
manageriale
sporite

Nivel
sporit de
organizare
n turism

Abiliti
profesionale
sporite

Circuit
informaional
eficient

Implicare
sporit la
nivel local

Promovare
eficient a
serviciilor

Comunicare
eficient
ntre actorii
locali

Acces
sporit la
credite

Sisteme de
promovare
n munc
stimulative

Odat completat, Arborele problemelor prezint imaginea complet a unei situaii

negative existente, pe care dorim s o mbuntim ca urmare a implementrii proiectului.
Impactul acestui tip de schem logic poate fi maxim dac este elaborat n cadrul unui
seminar cu cei vizai i care cunosc situaia), condus de o persoan care nelege dinamica
grupului i are experien n utilizarea metodei (un moderator).
Aceast abordare poate fi combinat cu altele, de tipul studiilor tehnice, economice sau
sociale, ale cror rezultate ar putea completa analiza fcut n cadrul seminarului cu factorii
interesai.
5.4.3 Analiza obiectivelor
Analiza obiectivelor este o metod conceput s:

Descrie situaia mbuntit (stadiul viitor dorit), ca urmare a implementrii

proiectului;

Verifice ierarhizarea obiectivelor;

61

Ilustreze grafic relaiile cauz-efect .

Situaia negativ ilustrat de Arborele problemelor este transpus ntr-o situaie

mbuntit, prin reformularea pozitiv a problemelor identificate. De exemplu producia
agricol sczut, situaie negativ, este reformulat n producia agricol ridicat, ca situaie
pozitiv. Aceste formulri pozitive devin astfel obiective. Ele se prezint ntr-o alt schem
logic numit Arborele obiectivelor. Arborele obiectivelor ofer perspectiva clar a situaiei
viitoare mbuntite.
n continuare este redat Arborele obiectivelor pentru un studiu de caz, transformat din
Arborele problemelor dup tehnica descris anterior.
Studiu de caz: Euroturism

Somaj
sczut

Nivel ridicat al
veniturilor din
turism

Numr
ridicat de
turiti

NIVEL RIDICAT
DE DEZVOLTARE
A TURISMULUI

Abiliti
manageriale
crescute

Abiliti
profesionale
sporite n
turism

Circuit
informaional
eficient

Sistem de
promovare
n munc
stimulativ

Implicare
sporit la
nivel local

Comunicare
eficient
ntre actorii
localii

Acces mrit
la credite

Adesea, o asemenea schem logic prezint fie un numr prea mare de obiective, fie
obiective de mare anvergur (ex. fiscalitate redus, scheme de creditare accesibile, cadru legal
stabil) care nu pot fi ndeplinite ca urmare a implementrii unui singur proiect, dar ar putea
constitui obiective pentru un proiect mai mare, de interes naional sau chiar pentru un program
sectorial, regional sau naional. Alte obiective apar drept nerealiste. n astfel de cazuri, se pot

62

formula alte obiective posibil de ndeplinit n locul celor nerealiste, care trebuiesc abandonate
complet.
Spre exemplificare, n Studiul de caz Euroturism, obiectivele Nivel sporit de calificare n
turism i Nivel sporit de organizare n turism au fost abandonate ca fiind prea vagi, dar au fost
avute avute n vedere la formularea unui nou obiectiv mai concret, anume realizarea unui Centru
de formare profesional funcional, posibil de ndeplinit cu ajutorul unor resurse materiale i
umane dimensionate corespunztor. Ca urmare, a fost elaborat o nou variant simplificat de
Arbore al obiectivelor, cu un numr mai redus de obiective, realiste i mai uor de urmrit n
perspectiva implementrii proiectului, dar care intesc acelai obiectiv central al proiectului:
Nivel ridicat de dezvoltare n turism.
5.4.4 Analiza strategiilor
Pasul final al fazei de Analiz const n alegerea strategiei care va fi aplicat pentru a
ndeplini obiectivele propuse prin proiect. Alegerea strategiei const n selectarea din arborele
obiectivelor, a unor obiective care vor fi incluse n proiect (obiective care vor fi ndeplinite sau
parial ndeplinite ca urmare a implementrii proiectului), a altor obiective care vor rmne n
afara proiectului (obiective care nu vor fi ndeplinite prin proiectul propus) precum i n alegerea
obiectivului central scopul proiectului (ex.: Capacitate tehnic i managerial sporit ) i
alegerea obiectivelor generale (ex.: Nivel ridicat al veniturilor din turism).
Acest pas presupune:

Stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei;

Identificarea diferitelor strategii posibile pentru ndeplinirea total sau parial a

obiectivelor selectate pentru proiect;

Alegerea strategiei proiectului:

Grupurile de obiective nrudite, grupate pe vertical, din arborele obiectivelor, se

numesc strategii. Unul sau mai multe dintre aceste grupuri de obiective vor fi selectate ca
strategie a proiectului propus. Strategia potrivit se alege n raport de resursele materiale i
umane potenial utilizabile pe perioada de implementare a proiectului i pe baza unui numr de
criterii, cum ar fi: prioritile factorilor interesai, ansa de succes, bugetul, relevana, timpul
necesar implementrii, contribuia la reducerea inegalitilor, inclusiv a inegalitilor de anse
dintre femei i brbai, etc.

63

Strategia aleas la Studiul de caz - Euroturism, cuprinde, dup cum se poate vedea n
figura de mai jos, obiectivele generale (omaj sczut, Nivel ridicat al veniturilor din turism,
Numr ridicat de turiti), situate pe nivelul superior al arborelui obiectivelor, obiectivul central
al proiectului (Nivel ridicat de dezvoltare n turism), situat pe nivelul mediu al arborelui i
obiectivele imediate (Centru de formare profesional funcional, Abiliti manageriale sporite,
Abiliti profesionale sporite n turism, Un circuit informaional funcional, Mod de promovare
corespunztor), situate pe nivelul inferior al arborelui n partea stng.
Obiectivele amplasate la nivelul inferior din partea dreapt (Implicare sporit la nivel
local, Comunicare eficient a actorilor locali, Acces sporit la credite), sunt apreciate ca obiective
de mai mare anvergur, care nu pot fi ndeplinite cu mijloacele i costurile posibil de alocat prin
proiectul propus.Ca urmare, aceste obiective nu vor fi incluse n proiect, fiind astfel lsate n
afara strategiei alese pentru proiect.

omaj
sczut

Nivel ridicat
al veniturilor
din turism
Numr
ridicat de
turiti

NIVEL RIDICAT DE
DEZVOLTARE A
TURISMULUI

OBIECTIVE
N
STRATEGIE

Centrul de
formare
profesional
funcional

Abiliti
manageriale
crescute

Abiliti
profesionale
sporite n
turism

Circuit
informaional
eficient

Sistem de
promovare
n
munc

OBIECTIVE
N AFARA
STRATEGIEI

Implicare
sporit la
nivel
local

Comunicare
eficient
ntre
actorii
locali

stimulativ

n funcie de amploarea i dificultatea scopului (obiectivul central al proiectului) i

strategia aleas, acum este momentul n care se poate opta pentru o singur intervenie, respectiv

64

Acces mrit
la
credite

un singur proiect propus pentru implementare sau mai multe intervenii, adic un program
compus din mai multe proiecte, de mai mic amploare, care vizeaz acelai obiectiv general.

REZUMATUL CAPITOLULUI
Managementul ciclului de proiect (Project Cicle Mamagement) sau planificarea
proiectelor orientat spre obiective (Goal-Oriented Project Planning) este o metod inovativ
pentru managementul proiectelor n care ntlnirile interactive care implic toi partenerii unui
proiect mpreun cu un moderator extern sunt organizate n diferite etape ale ciclului de via a
unui proiect.
Metoda PCM este utilizat sub diverse forme i s-a dovedit a fi foarte robust i eficient
n a ajuta grupurile s i defineasc n mod clar obiectivele i s i pregteasc planurile de
aciune aferente. Este o metod foarte bun pentru a mbunti eficiena echipei.

CONCLUZII

Managementul ciclului de proiect este util oricnd este necesar o analiz sau un proces
decizional n cadrul unui parteneriat sau al unei organizaii, cum ar fi proiecte finanate sau
cofinanate de ctre Comisia European; procese de dezvoltare local; procesele de schimbare n
cadrul organizaiilor; cercetare social i economic; ntlniri, conferine, seminarii;
PCM subliniaz analiza elementelor ocmponente ale proiectului i elaborarea strategiei
potrivite. Strategia potrivit se alege n raport de resursele materiale i umane potenial utilizabile
pe perioada de implementare a proiectului i pe baza unui numr de criterii, cum ar fi: prioritile
factorilor interesai, ansa de succes, bugetul, relevana, timpul necesar implementrii, contribuia
la reducerea inegalitilor, inclusiv a inegalitilor de anse dintre femei i brbai, etc.

TEST DE AUTOEVALUARE
TEMA
1. Care sunt fazele Managementul ciclului de proiect?
2. Care sunt principiile de baz ale Managementul ciclului de proiect?
65

Rspuns
(1) Programarea, Formularea, Finanarea, Implementarea, Evaloarea
(2)
1. Folosirea Cadrului Logic n elaborarea proiectului sau programului
2. Elaborarea documentelor cheie de bun calitate, pentru a asigura un proces de luare a
deciziilor structurat i bine fundamentat
3. Consultarea i implicarea factorilor cheie interesai, ct de mult posibil
4. Formularea clar a Scopului Proiectului, n termeni de beneficii durabile pentru
grupul(rile) beneficiarilor
5. Incorporarea, nc din faza de formulare, a aspectelor cheie ale calitii

66

Capitolul 6. Ghid pentru elaborarea Matricei Cadru Logice a proiectului

Matricea logic este un instrument care ajut la ntrirea capacitii de concepie,
implementare i evaluare. Aceasta nseamn c este folosit pe tot ciclul proiectului.
Matricea logic este un instrument simplu care te ajut :
- s-i organizezi gndirea;
- s legi activitile i investiia de rezultatele ateptate;
- s fixezi indicatori de performan;
- s stabileti responsabiliti;
- s comunici concis i clar informaii despre proiect.
6.1 Avantajele Matricei Logice
Principalele avantaje ale Matricei Logice sunt:
* Aduce mpreun ntr-un singur loc o formulare a tuturor componentelor cheie ale
proiectului sau programului .
Avnd toate componentele proiectului sau programului prezentate ntr-un mod sistematic,
concis i coerent poi lmuri i demonstra logica dup care sunt ateptate s lucreze proiectele i
programele. Schema logic permite de asemenea separarea obiectivelor pe diferite nivele
ierarhice, i n acelai timp asigur c intrrile i ieirile nu sunt confundate unele cu altele sau cu
obiectivele. Acest lucru poate fi de ajutor n mod deosebit cnd are loc o schimbare de personal.
* ndeplinete cerinele unei bune concepii de proiect i asigur rspuns la punctele
slabe din trecut n multe alte proiecte.
Poate ajuta ca s se pun ntrebri fundamentale i s se analizeze punctele slabe, pentru a
furniza informaii mai multe i mai relevante factorilor de decizie. Poate s te ghideze n analiza
logic i sistematic a elementelor cheie ale unui proiect bine gndit. Aceast abordare poate s te
ajute la planificare, prin punerea n eviden a legturii dintre elementele proiectului i importani
factori externi.
* Este uor de nvat i folosit.

67

Instruirea efectiv despre conceptele de baz ale abordrii matricei logice poate fi fcut n
cteva zile. Dac aceasta este urmat de un proces de consultan i instruire care s ajute la
eliminarea dificultilor, se poate instrui o echip de proiect ntr-o perioad scurt de timp.
* Nu presupune mai mult timp sau efort pentru managementul proiectului, ci dimpotriv l
reduce.
Ca orice instrument de management Matricea Logic trebuie mai nti nvat i apoi
folosit. Odat nvat, poate economisi mult timp. Multe echipe de proiect se plng adesea de
lips de timp i de faptul c lucreaz contra cronometru. De aceea orice economie de timp este de
mare importan pentru managementul proiectului.
* Se poate folosi pentru procesele de concepie i evaluare interne dar i n exterior n
lucrul cu consultanii care lucreaz la dezvoltarea organizaiei.
Matricea Logic poate fi folosit intern pentru a ajuta procesele de concepie i evaluare a
proiectelor. De asemenea poate fi folosit n lucrul cu consultanii externi care pot fi implicai n
procesele de concepie i evaluare. n plus Matricea Logic ncurajeaz o abordare multidisciplinar pentru concepia i supravegherea proiectului.
* Anticip implementarea.
Matricea Logic ajut la definirea clar a activitilor cu un scop precis. Aceast abordare
faciliteaz aceeai nelegere i o mai bun comunicare intre factorii de decizie, manageri i alte
pri implicate n proiect. De asemenea folosirea Matricei Logice, cu urmrire sistematic,
asigur continuitatea n cazul n care cineva din personalul iniial al proiectului a plecat sau a fost
nlocuit.
* Ea fixeaz un cadru pentru activitile de monitorizare i evaluare planificate, iar
rezultatele actuale pot fi comparate.
Avnd obiective i indicatori de succes bine definii nainte de nceperea proiectului,
aceast abordare ajut la fixarea unui cadru bine definit pentru evaluare. Este cunoscut ct de
dificil este evaluarea proiectelor dac obiectivele originale nu au fost bine definite. Matricea
Logic poate ajuta la clarificarea relaiilor care

susin raionamentele legate de eficiena

proiectelor, n plus poate ajuta la identificarea principalilor factori de succes ai proiectului.

* Ajut la comunicarea dintre donatorii i executanii proiectului.
Cum tot mai multe instituii adopt conceptul Matricei Logice, procesul de comunicare
dintre donatori i executani va fi uurat. Aceast abordare va avea avantaje majore pentru

68

organizaii care prezint continuu donatorilor proiecte pentru finanare. Cu mult timp nainte,
aparent bugetele creteau mult mai uor i mai rapid dect n prezent.
6.2 Limitrile Matricei Logice
Acestea se refer la :
* Ea nu constituie un nlocuitor pentru alte analize tehnice, economice, sociale i de
mediu. Nu poate nlocui folosirea personalului calificat cu experien.
Matricea Logic poate ajuta la concepia, implementarea i evaluarea proiectului, dar nu
poate elimina nevoia de utilizare a altor instrumente ale proiectului, n special cele legate de
analiza tehnic, economic, social i de mediu. n plus aceast metod nu poate nlocui nevoia
de expertiz i experien profesional.
* Poate aprea o anume rigiditate n managementul proiectului atunci cnd obiectivele i
factorii externi specificai n faza de concepie sunt prea accentuai.
Rigiditatea n managementul proiectului poate aprea atunci cnd obiectivele i factorii
externi specificai n Matricea Logic sunt prea accentuati. De subliniat c, oricum, acest lucru
poate fi evitat prin revizuirea regulat a proiectului, moment in care elementele cheie por fi
reevaluate i ajustate. Dac se folosete Matricea Logic se recomand revizuirea regulat a
proiectului i pstrarea documentelor actualizate ale proiectului.
* Cere lucru n echip cu capabiliti de conducere i facilitare pentru a fi cea mai
eficient.
Pentru a pregti o bun Matrice Logic, n cadrul creia se iau n considerare mai multe
perspective profesionale, este necesar lucrul n echip. Pentru ca echipa s lucreze este nevoie
att de talent de conductor ct i de facilitator. Multe organizaii care au adoptat Matricea Logic
au apelat la consultani externi care s le instruiasc personalul despre aceast abordare, s
faciliteze lucrul n echipe i s le asiste la pregtirea i finalizarea Matricelor Logice. La
elaborarea acestora, obiectivele, indicatorii de verificare a obiectivelor, mijloacele de verificare i
supoziiile, riscurile au fost agreate de ctre toi participanii.
* Procesul cere talent de facilitator pentru a asigura participarea real i adecvat a
tuturor factorilor interesai.
Pentru a elabora o Matrice Logic cu participarea activ a factorilor interesai nu este uor.
Participarea cere implicarea activ a factorilor interesai n procesul de luare a deciziei. O astfel

69

de participare va conduce la o mai mare eficacitate, sim de proprietate, operativitate,

transparen, imparialitate i durabilitate. De exemplu, implicarea cu succes n proces a factorilor
interesai, dar fr experien, cere un mare efort.
* Toat cultura Matricei Logice poate fi strin.
Jargonul poate intimida pn i pe cei familiarizai cu cultura Matricei Logice. n anumite
culturi Matricea Logic poate fi strin.
6.3 Utilizatorii Matricii Logice
Majoritatea ageniilor de asisten bilateral i instituiile multilaterale folosesc n
interiorul lor Matricea Logic. Marea lor majoritate ateapt acum ca proiectele ce le sunt
transmise s fie elaborate conform Matricei Logice.
Ageniile bilaterale care folosesc aceast abordare sunt:
USAID,
GTZ,
DFID,
NORAD,
DANIDA,
SIDA,
FINNIDA,
JICA.
Instituiile multilaterale care folosesc aceast abordare include:
EU,
UNDP,
FAO,
IFAD
ADB.

70

GHID DE CONSTRUCIE PAS CU PAS A MATRICEI LOGICE

Utilizai urmtoarele etape la elaborarea concepiei unui proiect folosind Matricea Logic. De-a
lungul procesului urmai tot timpul principiul de lucru care porneste de la general la particular.
n prima faz de elaborare a Matricei Logice trebuie pregtit un rezumat al proiectului. Aceasta
presupune s:
1 defineti Obiectivul general la care contribuie proiectul;
2 defineti Obiectivul care trebuie ndeplinit de ctre proiect ;
3 defineti Rezultatele pentru atingerea acestui obiectiv;
4 defineti Activitile pentru obinerea fiecrui rezultat.
ntruct aceste afirmaii sunt logic legate ntre ele, este necesar a se confirma c logica este
adevrat. Pentru a asigura acest lucru trebuie s:
5 verifici logica pe vertical cu testul Dac/Atunci.
ns nu vei fi capabil s controlezi toi factorii legai de proiect i de aceea trebuie s faci nite
supoziii. Urmtorul pas este s:
6 defineti Supoziiile pentru fiecare nivel.
Este necesar s defineti o baz pentru msurarea eficacitii proiectului. Pentru a face acest lucru
trebuie s:
7 defineti Indicatorii de Verificare a Obiectivelor (IVO) pentru Obiectivul general, apoi
pentru Obiectivul proiectului, apoi pentru Rezultate, apoi pentru nivelul Activitilor;
8 defineti Mijloacele de Verificare (MV).
Astfel ai realizat o descriere a proiectului i poi s treci acum s :
9 aloci costuri pentru Activiti: pregteti Bugetul Proiectului.
71

n final mai faci nc doi pai pentru a verifica dac Matricea Logic a fost bine conceput:
10 verific Matricea Logic folosind Lista de Verificare a Proiectului (Concepiei);
11 revizuiete concepia Matricei Logice n lumina experienei precedente .

72

Supoziii

Mijl. verificare

Indicatori

Rezumat

Matricea Logic se prezint ca un tabel cu urmtoarea configuraie:

Ob. general
Obiectiv
Rezultate
Activiti

Pasul 1: Definete Obiectivul General la care contribuie proiectul

R
OG
O
R
A

Obiectivul General este cel pe care doreti s-l

realizezi cu ajutorul proiectului, adesea n combinaie
cu alii. De obicei se refer la un program sau la un
sector. De exemplu poi avea un program care are ca
Obiectiv General creterea veniturilor familiilor
fermierilor. Acesta se poate ndeplini parial printr-un
proiect cu Obiectivul de cretere a produciei agricole.
Foarte adesea un grup de proiecte au acelai Obiectiv
General.

73

Pasul 2: Definete Obiectivul de ndeplinit de ctre proiect

R

OG

R
A

Aceasta se refer la scopul proiectul. El rezum

impactul pe care crezi c-l va avea proiectul. Ar
putea descrie cum se va schimba lumea (situaia) ca
urmare a obinerii rezultatelor proiectului.
Obiectivul descrie adesea o schimbare
comportamentul beneficiarilor proiectului.

De exemplu, Obiectivul se refer adesea la folosirea Rezultatelor proiectului: FOLOSIREA a

noi metode de producie sau IMPLEMENTAREA de noi sisteme.
n mod normal ar trebui s avem un singur Obiectiv pentru un proiect. Motivul este unul foarte
practic. Experiena a demonstrat c este mai uor s pui accentul pe rezultate avnd un singur
Obiectiv. Dac ai mai multe Obiective efortul proiectului se difuzeaz i concepia este mai slab.
Dei Obiectivul descrie motivele pentru care se obin rezultatele, el este n afara controlului
echipei de proiect. Poi face rspunztoare o echip de proiect pentru obinerea anumitor
rezultate, dar nu pentru ceea ce vor face oamenii sau instituiile cu acele rezultate. Aceasta
nseamn c trebuie insistat ca echipa de proiect s obin anumite Rezultate care s ajute la
realizarea impactului dorit, dar c nu poi s o faci rspunztoare de realizarea acelui impact.
Poi concepe un proiect cu Obiectivul de a mbunti producia agricol. Poi concepe c ranii
vor fi sprijiniti cu noi resurse (credite,semine, unelte, etc.) i capabiliti. Dei echipa poate
obine toate aceste rezultate planificate, ea nu poate fi considerat rspunztoare dac ranii vor
hotr s fac ceva complet diferit.

74

Pasul 3: Definete Rezultatele pentru ndeplinirea Obiectivului

R

OG

O
R

Rezultatele descriu CE dorim s livreze ofere

proiectul. Ele sunt descrise de obicei n termenii de
referin (TOR) ai proiectului. Dac asiguri resursele
necesare, poi face echipa de proiect direct
rspunztoare de obinerea acestor rezultate.

Pasul 4: Definete Activitile necesare pentru obinerea Rezultatelor

R

Og
O
R
A

Activitile definesc CUM va lucra echipa la proiect.

La modul general ar trebui s descri pe scurt ntre 3
i 7 activiti care trebuie realizate pentru a obtine
fiecare Rezultat propus pentru ndeplinirea
obiectivului. Asigur suficiente detalii pentru a defini
strategia de realizare a fiecrei Activiti, i pentru a
asigura baza pentru analiza proiectului (Grafic de
lucru, graficul activitilor, grafic Gantt).

Amintete-i c managementul proiectului presupune realizarea mai multor activiti. Trebuie s

incluzi aceste Activiti n Matricea Logic. Trebuie s prevezi un program cu edine periodice,
pentru evenimentele de monitorizat i evaluat. Unele echipe de proiect subliniaz aceste Activiti
prin includerea lor n Ieiri denumite Sistemul de Management al Proiectului Instalat i
Operaional.
Pasul 5: Verific Logica Vertical cu testul Dac-Atunci

RIMSOgORAtunciADDac
Structura Matricei
Logice este bazat
pe conceptul Cauz i Efect. Dac se
ntmpl ceva sau se obine ceva,
atunci altceva va rezulta.

Prin definiie, fiecare proiect descris

de o Matrice Logic se bazeaz pe
efectul logic Dac/Atunci sau CauzEfect.

75

ntr-o Matrice Logic bine planificat, la nivelele cele mai de jos ale ei poi spune c dac
au fost fcute anumite Activiti atunci este de ateptat obinerea anumitor Rezultate. Aceeai
relaie logic ar trebui s fie ntre rezultate i Obiectiv, i ntre Obiectiv i Obiectivul General.
Ca un exemplu, se poate spune c dac reueti s asiguri ranii cu semine mbuntite
atunci se va ndeplini Obiectivul de cretere a produciei.
Cu ct se reuete realizarea unei legturi cauz-efect mai puternic ntre obiectivele de la
diferite nivele, cu att mai bun va fi concepia proiectului.
Matricea Logic te oblig s explici aceast logic. Ea nu asigur ns o bun concepie
datorit faptului c valabilitatea efectului cauz-efect depinde de calitatea i experiena echipei de
concepie a proiectului.
Pasul 6: Definete Supoziiile corespunztoare fiecrui nivel
R

Og
O
R
A

Dei exist o legtur logic ntre afirmaiile

cuprinse n coloana Sumar (Rezumat), totui exist
posibilitatea ca ali factori s rup aceast legtur.
Supoziiile sunt afirmaii despre factori inceri care ar
putea rupe legtura dintre obiectivele de la diferite
nivele. logica extern a proiectului.

Acetia ar putea fi factori externi pe care nu-i poi controla n proiect sau aceia pe care ai
decis s nu-i controlezi. Aceasta este:
Supoziiile pot descrie condiii naturale importante, cum ar fi ploi cu debite de 20 l/m.p.
ntre lunile Mai i Octombrie. Pot fi factori umani cum ar fi lipsa grevelor pe perioada nceperii
proiectului, aprobarea bugetului la timp, dorina fermierilor de a ncerca metode noi, dorina
76

fermierilor de a utiliza un nou mecanism de credit. Pot fi de asemenea factori externi cum ar fi
factorii economici, de exemplu, stabilitatea preurilor pentru culturile vegetale. Pot fi factori
legai de alte proiecte care se execut n legtur cu acest proiect, de ex. Valabilitatea proiectului
Bncii Mondiale n domeniu sau finalizarea programul Naiunilor Unite n domeniu nainte de
nceperea proiectului.
n Sumar afirmaiie sunt trecute dup logica Dac/Atunci ca o condiie pentru legturile
dintre nivele. Supoziiile completeaz logica matricei cu Dac/I/Atunci. Ele se refer la
condiiile care sunt necesare pentru a susine legtura cauz/efect ntre nivele. Ele mai sunt
cunoscute ca fiind condiii suficiente.
In conditiile n care cauza i efectul sunt conceptul central de design al unui proiect bun,
condiiile necesare i suficiente sunt corolarul. Condiiile necesare descriu relaia tip cauz i
efect dintre Activitate-la-Rezultat, Rezultat-la-Obiectiv i Obiectiv-la-Obiectiv general pentru
realizarea obiectivelor proiectului. Aceasta este logica intern dar nu definete condiiile diferite
de la fiecare nivel pentru realizarea nivelului imediat superior.
Aceste alte condiii sunt supoziiile. Aceasta este logica extern. Obiectivele (condiiile
necesare) plus supoziiile (condiiile suficiente) ne dau o idee mai clar despre design-ul
(concepia) proiectului.
Prin definiie, echipa de proiect nu este responsabil de supoziii. Acestea se afl n afara
controlului lor. Echipa este responsabil de producerea Rezultatelor. Cnd supoziiile eueaz sau
se schimb, acest acord de management nu se mai aplic. Echipa de proiect agreeaz s
monitorizeze schimbrile supoziiilor, iar ntr-un caz ca acesta supoziiile trebuie s fie ct mai
specifice cu putin. Aceasta ar putea nsemna plasarea indicatorilor pe supoziii astfel nct s
poat fi identificate mai uor, dar echipa de proiect nu este responsabil de producerea lor.
n ciuda faptului c ei nu sunt responsabili de Supoziii, membrii echipei de proiect superperformante petrec mult timp ncercnd s influeneze probabilitatea ca supoziiile proiectului lor
s fie adevrate.
Importana clarificrii Supoziiilor
Supoziiile sunt condiiile externe asupra crora proiectul nu exercit i nu deine
controlul, dar de care depinde ndeplinirea obiectivelor.

77

Putei determina supoziiile prin ntrebarea, Ce condiii trebuie s existe n plus fa de

obiectivul meu (la niveluri de Activitate, Rezultat, Obiectiv sau Obiectiv general) pentru a ajunge
la nivelul urmtor?
n exemplul nostru exist supoziia c va cdea suficient ploaie. Fr aceast ploaie,
noile semine nu vor da producia mare pe care o ateptm. Dac dorii s msurai gradul de
incertitudine, trebuie s cunoatei probabilitatea ca aceast supoziie s fie adevrat. Dac 20
l/m.p. de ploaie n timpul sezonului de plantare este cerina minim pentru produciile de recolt
proiectate, i aceasta s-a ntmplat numai n trei ani din ultimii zece, probabilitatea ca aceast
supoziie s fie adevrat pentru acest proiect este mic (30% probabilitate).
Nu putem avea niciodat siguran 100% c Rezultatele proiectului vor cauza Obiectivul
sau c Obiectivul va cauza Obiectivul general. Lucrnd cu proiecte facem supoziii despre gradul
de incertitudine dintre aceste niveluri de obiective. Cu ct incertitudinea este mai mic cu att
design-ul (concepia) proiectului este mai puternic. Orice manager de proiect experimentat va fi
de acord c supoziiile ucigae, i anume acelea care se vor dovedi fatale unui proiect, pot deraia
un proiect la fel de des precum rezultatele slabe obinute.
Pasul 7: Definirea Indicatorilor de Verificare a Obiectivelor (IVO) pentru Obiective
generale, Obiective, Rezultate, i apoi pentru Activiti.
R

Og
O
R
A

Principiul de baz al coloanei IVO este acela c

dac l poi msura atunci l poi conduce.
Indicatorii demonstreaz rezultate. Ca msuri de
performan, ele ne spun cum s recunoatem
ndeplinirea cu succes a obiectivelor. Ele nu sunt
condiii necesare pentru atingerea acelor rezultate.
Nu exist o relaie cauz i efect. Dar ele definesc n
detalii msurabile nivelurile de performan cerute
de obiective n coloana Rezumat .

Testul necesar i suficient

IVO-urile ne spun nu numai care realizare este necesar, ci i care ar fi performana suficient
pentru a asigura c putem atinge obiectivele nivelului urmtor. Din acest motiv este mai bine s

78

ncepem cu sfritul, i anume s ncepem cu un obiectiv de la un nivel mai nalt i s lucrm n

descretere prin lanul cauzal. Obiectiv general, apoi Obiectiv, apoi, Rezultate, apoi Activiti.
Cantitate, Calitate i Timp (CCT)
n mod normal vom exprima Indicatorii n termeni de Cantitate, Calitate i Timp (i cteodat loc
i cost). Operaia de a pune numere i date pe indicatoare se numete Targeting. Dei se afirm
adesea c obiectivele de la niveluri mai mari nu sunt msurabile, aceasta nu este adevrat. Putem
alege s nu punem targets pe ele, dar putem da tuturor Obiectivelor generale, Obiectivelor i
Rezultatelor indicatoare msurabile.
Ci Indicatori?
Cu ct mai puini cu att mai bine. Folosii numai numrul de indicatoari cerui pentru a clarifica
ce trebuie ndeplinit pentru a satisface obiectivul formulat n coloana de Rezumat .
Cum se construiete un IVO?
ncepei cu indicatorul de baz. Asigurai-v c este Cuantificabil n sistemul numeric i apoi
adugai Calitatea i apoi dimensiunile de Timp.

(Cantitate + Calitate + timp = CCT)

Un exemplu:
Pasul 1: Indicatorul de Baz:
Produciile de grau ale micilor fermieri au crescut
Pasul 2: Adaug Cantitatea:
Produciile de grau ale micilor fermieri au crescut cu X
Pasul 3: Adaug Calitatea:
Produciile de grau (de o calitate asemntoare recoltei din 2004) ale micilor fermieri
(care dein 3 hectare sau mai puin) au crescut cu X
Pasul 4: Adaug Timp:

79

Produciile de grau (de o calitate asemntoare recoltei din 2004) ale micilor fermieri
(care dein 3 hectare sau mai puin) au crescut cu X pn la sfritul recoltei anului 2005.
Indicatorii nivelului Obiectiv general
Indicatorii nivelului Obiectiv general descriu adesea obiectivele de program sau sector spre care
acest proiect i alte cteva sunt direcionate. Din acest motiv, Indicatorii nivelului Obiectiv
general pot include dimensiuni dincolo de scopul acestui proiect, cum ar fi creterea venitului
micului fermier, care poate crete prin rezultatele combinate din cteva proiecte. Recoltele
mbuntite de grau ar putea fi o condiie necesar; dar politica de preuri, subveniile
guvernamentale etc. pot fi de asemenea o cerin pentru a atinge niveluri de venituri stabilite la
nivelul Obiectivului general.
Exemple de exprimare a Obiectivului general pot fi producia de gru din nordul regiunii s-a
dublat n 2005 sau venitul micilor fermieri din nordul provinciei a crescut, sau importul de X
produse a sczut.
Indicatorii nivelului Obiectiv
Scopul proiectului este motivul principal pentru care se execut proiectul. Este motivul pentru
care producem Rezultatele. Dar obiectivul definete deseori schimbarea n comportament a
beneficiarilor proiectului sau schimbarea n modul de funcionare a instituiilor ca rezultat al
Rezultatelor proiectului. Ceea ce face definirea IVO-urilor la nivelul Obiectivului dificil i
complex. Cu toate acestea Sfritul Strii Proiectului (SSP), sau IVO-urile pentru Obiectiv, cer
dimensiuni (CCT) precum cer Rezultatele. Cu ct se obine o claritate mai mare n definirea
nivelului Obiective cu att se obine mai uor definirea nivelului Rezultate.
De asemenea cnd se face o evaluare cost/eficien a design-ului proiectului, ne uitm la relaia
dintre (SSP) i costuri n loc de simpla relaie dintre Rezultate i costuri.
Este recomandabil s adoptai un singur Obiectiv n coloana de Rezumat
Indicatorii nivelului Rezultate
Prin definiie, aceste indicatoare stabilesc termenii de referin pentru proiect. Dac o echip de
proiect sau un contractor este responsabil() pentru toate Rezultatele, atunci aceste indicatoare
definesc livrrile pentru care contractorul trebuie s dea socoteal.

80

Indicatorii nivelului de Activitate

IVO-urile la nivelul Activitate sunt de obicei Intrrile sau Bugetul. Deseori acestea vor arta ca
un buget al performanei, de vreme ce costurile pot fi legate direct de activiti. Unele agenii
introduc costurile bugetare folosind categorii standard precum Mrfuri, Servicii Tehnice,
Instruire, etc. Exprimarea bugetului este de obicei un rezumat al resurselor descrise n detaliu
ntr-un document anexat. Costul necesar definit n aceste IVO-uri sunt folosite pentru a analiza
eficiena costului proiectului prin compararea bugetului cu SSP.
Pasul 8: Definirea Mijloacelor de Verificare (MV)
R
Og
O
R

n Mijloacele de Verificare (MV) descriei sursele de

informaii care vor demonstra ce a fost ndeplinit.
Dac obiectivul dvs. este Venitul fermierului a
crescut cu X% n 19...., de unde vei lua informaia
pentru a demonstra c acest lucru a avut loc?

Dac decidei c este necesar un sondaj, atunci putei aduga civa pai de aciune pe Lista de
Activiti. Dac aceasta cost bani, trebuie s adugai aceste costuri n buget.
Regula este ca Indicatorii pe care-i alegei pentru msurarea obiectivelor dvs. s fie verificabili
prin anumite mijloace. Dac nu sunt, trebuie s gsii un alt indicator.
Pasul 9: Pregtirea Bugetului de Performan
Ai vzut deja c IVO-urile la nivelul Activitate sunt de obicei Intrrile sau Bugetul. Acum
trebuie s pregtii ntreg Bugetul de Performan. Legai costurile direct de activiti. Ai putea
folosi categorii standard pentru a ntmpina cerinele ageniei pentru care lucrai.
Bugetul de Performan nu face parte din Matricea Logic, dar este un document esenial care
este ataat ei. Amintii-v c cerinele costului definite n Bugetul de Performan vor fi folosite

81

pentru a analiza eficiena costului proiectului prin compararea bugetului cu IVO-urile la nivelul
de Obiectiv.
Pasul 10: Verific Matricea Logic folosind Lista de Verificare a Design-ului
Proiectului
Lucrai cu Lista de Verificare a Design-ului Proiectului ca un ajutor pentru a asigura c proiectul
ntrunete toate cerinele unui Cadru Logic bine proiectat. Ar putea fi de folos s tiprim Matricea
Logic nainte de a revedea proiectul n lumina listei de verificare.

82

Pasul 11: Revedei design-ul Matricei Logice n lumina experienei anterioare.

Matricea Logic
Concepia Proiectului (Coloanele 1 i 4)

83

ncepe lucrul cu Sumarul proiectului i

Supoziii (Coloanele 1 & 4). Apoi completm
coloanele 2 & 3.

Pasul 1 Definete Obiectivul general

Care este obiectivul general al sectorului sau
programului? Cror nevoi generale sau
probleme ncerci s le rspunzi? Obiectivul
general nu se schimb. El este afectat de ctre
ali factori din afara proiectului. Este posibil
ca mai multe proiecte s aib acelai obiectiv
general.

Col.1

Col.2
Indicatori de
Verificare a
Obiectivelor

Sumar Ierarhia
Obiectivelor

Col.3
Mijloace de
verificare

Goal
Obiectiv
general

Col.4
Supoziii &
riscuri

Ipoteze
pentru
obiectivul
general

Pe msur ce concepia i
implementarea proiectului
progreseaz, ntoarce-te la schema
logic i actualizeaz-o. Sunt de
ateptat s aib loc schimbri ale
supoziiilor, activitilor i
rezultatelor.
Pasul 6e Definete supoziiile
Ce factori externi sunt necesari
pentru,sau pot sprijini, durabilitatea
proiectului?

Aciune
Redefinete
planul
Evalueaz-i
supoziiile

Pasul 2 Definete Obiectivul

Care este raiunea pentru ceea ce este
planificat? Ce impact speri s faci? Cum vor
beneficia clientul-utilizatorul? Obiectivul se
refer adesea la cum vor fi folosite sau
implementate rezultatele? Obiectivul poate fi
afectat de ctre factori din afara proiectului.
Pasul 2 Definete Obiectivul
Care este raiunea pentru ceea ce este
planificat? Ce impact speri s faci? Cum vor
beneficia clientul-utilizatorul? Obiectivul se
refer adesea la cum vor fi folosite sau
implementate rezultatele? Obiectivul poate fi
afectat de ctre factori din afara proiectului.

Purpose
Obiectiv

Pasul 3 Definete Rezultatele

Care vor fi rezultatele finale msurabile ale
activitilor planificate? Care vor fi
rezultatele de care va rspunde proiectul
direct? Asigurndu-i resursele necesare,
echipa de proiect va rspunde direct de
rezultate.

Outputs Rezultate

Supoziii
pentru
obiectiv

Supoziii
pentru
rezultate

84

Pasul 6d Definete supoziiile

Dac se atinge obiectivul proiectului,
va contribui acest fapt la rezolvarea
problemei-nevoii originale, adic a
obiectivului general? Dac Nu,
regndete proiectul. Dac Da,
atunci fixeaz clar supoziiile fcute
pentru atingerea acestuia.
Pasul 6c Definete supoziiile
Dac au fost obinute rezultatele, sar ndeplini obiectivul? Care sunt
supoziiile, n afara controlului
proiectului, care au fost fcute despre
obinerea rezultatelor? Dac riscul
sau presupunerile sunt prea mari,
atunci redefinete-le.

Aciune
Redefinete
planul
Evalueaz-i
supoziiile
Aciune
Redefinete
planul
Evalueaz-i
supoziiile

Pasul 4 Definete Activitile

Ce trebuie fcut pentru a obine rezultatele?
Aceasta este o prezentare sumar care arat
ce trebuie fcut pentru a obine fiecare
rezultat.

Activities
Activiti

Supoziii
pentru
activiti

Pasul 5 Verific logica pe verical

Folosete testul dac-atunci pentru a verifica
cauza i efectul. Dac vor fi ndeplinite
activitile date, vor apare rezultatele
propuse? i aa mai departe pn la Coloana
1.

Condiii
critice

85

Pasul 6b Definete supoziiile

Verific logica. Va duce finalizarea
activitilor la obinerea
rezultatelor? Exist toate resursele
necesare pentru ndeplinirea
rezultatelor? Ce supoziii aflate n
afara controlului proiectului au fost
fcute? Dac riscul sau
presupunerile sunt prea mari, atunci
redefinete-le.
Pasul 6a Definete supoziiile
Include aici orice ar trebui s se
ntmple nainte de nceperea
proiectului.

Aciune
Redefinete
planul
Evalueaz-i
supoziiile

REZUMATUL CAPITOLULUI
Matricea logic este un instrument care ajut la ntrirea capacitii de concepie,
implementare i evaluare. Aceasta nseamn c este folosit pe tot ciclul proiectului. Matricea
logic este un instrument simplu care te ajut s-i organizezi gndirea; s legi activitile i
investiia de rezultatele ateptate; s fixezi indicatori de performan; s stabileti responsabiliti;
i s comunici concis i clar informaii despre proiect.

CONCLUZII
Majoritatea ageniilor de asisten bilateral i instituiile multilaterale folosesc n
interiorul lor Matricea Logic. Marea lor majoritate ateapt acum ca proiectele ce le sunt
transmise s fie elaborate conform Matricei Logice.
Matricea Logic poate ajuta la concepia, implementarea i evaluarea proiectului, dar nu
poate elimina nevoia de utilizare a altor instrumente ale proiectului, n special cele legate de
analiza tehnic, economic, social i de mediu. n plus aceast metod nu poate nlocui nevoia
de expertiz i experien profesional.

TEST DE AUTOEVALUARE
TEMA
3. Care sunt principalele avantaje ale Matricei Logice?
4. Ce sunt obiectivele generale ale unui proiect?
5. Ce sunt obiectivele specifice ale unui proiect?
Rspuns
(1)
a) Aduce mpreun ntr-un singur loc o formulare a tuturor componentelor cheie ale
proiectului sau programului .

b) ndeplinete cerinele unei bune concepii de proiect i asigur rspuns la punctele slabe
din trecut n multe alte proiecte.
c) Este uor de nvat i folosit.
d) Nu presupune mai mult timp sau efort pentru managementul proiectului, ci dimpotriv l
reduce.
e) Se poate folosi pentru procesele de concepie i evaluare interne dar i n exterior n lucrul
cu consultanii care lucreaz la dezvoltarea organizaiei.
f) Anticip implementarea.
g) Ea fixeaz un cadru pentru activitile de monitorizare i evaluare planificate, iar
rezultatele actuale pot fi comparate.
h) Ajut la comunicarea dintre donatorii i executanii proiectului.
(2) Obiectivele generale reprezint enunuri generale cu privire la ceea ce i propune s
realizeze proiectul. Obiectivele generale creaz cadrul de referin pentru ntreaga
propunere.
(3) Obiectivele specifice reprezint enunuri precise cu privire la ceea ce i propune s
realizeze proiectul. Obiectivele specifice sunt rezultatul unui efort de operaionalizare a
obiectivelor generale. Obiectivele specifice trebuie s fie n mod obligatoriu msurabile.

88

BIBLIOGRAFIE

89