Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management Hotelier
Management Hotelier
2
2
3
6
8
9
12
16
16
20
22
25
30
30
33
3.3. RECEPIA
43
49
52
3.6. CASIERIA
53
56
56
4.2. SPLTORIA
59
4.4.1. Room-service
4.4.2. Mini-baruri
4.4.3. Organizarea de conferine i banchete
CAPITOLUL 5. PLANIFICAREA ACTIVITILOR N UNITATEA HOTELIER
60
61
62
62
64
65
66
66
67
70
70
84
89
89
92
96
108
108
109
114
120
120
123
Capitolul 1.
INTRODUCERE N MANAGEMENTUL HOTELIER
1.1. Definirea conceptelor cheie: turism i industria ospitalitii
n cadrul sectorului teriar putem localiza turismul i industria ospitalitii prin nsi
coninutului activitilor pe care le desfoar, respectiv prin complexul de prestaii pe care le
furnizeaz n pia. ntr-o economie naional, importana turismului i a ospitalitii crete de la an
la an.
Mutaiile social-economice din prezent au creat i dezvoltat turismul ca ramur distinct a
economiei naionale. Prima definiie a turismului, acceptat pe plan mondial, este a lui W. Hunziker,
din 1940: Turismul este ansamblul de relaii i fenomene care rezult din deplasarea i sejurul
persoanelor n afara domiciliului lor, atta timp ct sejurul i deplasarea nu sunt motivate printr-o
stabilire permanent i o activitate lucrativ oarecare. Aadar, prin turism se nelege, n primul
rnd, ansamblul de activiti prin care omul i petrece timpul liber, cltorind n alt localitate sau
ar pentru a vizita oameni i locuri, monumente i muzee, pentru a-i mbogi cunotinele
generale, pentru a se distra i a face sport, pentru odihn sau tratament etc, iar n al doilea rnd
industria creat pentru satisfacerea tuturor serviciilor solicitate de turiti la locul de destinaie, la un
nalt nivel calitativ, i n condiiile proteciei i conservrii resurselor turistice, n special, i a
mediului nconjurtor, n general. Turismul poate fi definit ca o industrie bazat pe servicii, care
nglobeaz o serie de componente tangibile i intangibile. Din categoria elementelor tangibile fac
parte:
a
Serviciile de transport;
Industria turismului
Servicii de
cazare
Hoteluri
Moteluri
Cabane
Sate de vacan
Campinguri
Parcuri
Casinouri
Vase de
croazier
Servicii de
transport
Navale
Aeriene
Autorutiere
Feroviare
Servicii de
alimentaie
Restaurante
Catering
Baruri
Taverne
Vnzare cu
amnuntul
Magazine de
cadouri
Magazine de
suveniruri
Magazine de
obiecte de art
i artizanat
Servicii
complementare
Recreative
De afaceri
Cultural-artistice
Sportive
Etnice
Sezoniere
Tratament
Orice unitate monetar ce intr n economia unei ri, a unei regiuni sau a unei zone cu destinaie
turistic, indiferent sub ce form a fost nregistrat - investiii, alocaii bugetare, transferuri de bani,
sponsorizri sau cheltuieli turistice - are impact stimulativ asupra economiei i nu o singur dat.
Particularizate la specificul economiei turismului, intrrile de valori, de acest gen, genereaz efectul
multiplicator al cheltuielilor turitilor. Dezvoltarea i diversificarea activitii de turism se va resimi
i n activitile desfurate de aceste ramuri economice, contribuind la creterea volumului de
activitate, crearea de noi locuri de munc, creterea veniturilor pe ramur etc.
Figura nr. 1.2. Efectul multiplicator al cheltuielilor turistice n cadrul unei economii
Cheltuiala
turistic pentru
Cheltuielile
industriei turistice
Beneficiarii
altor sectoare
Hotel
Restaurant
Divertisment
mbrcminte
Produse de ngrijire
personal
Cadouri i suveniruri
Transport
Excursii
Muzee i edificii
culturale
Salarii
Taxe
Furnizorii de alimente
Servicii de construcii i
ntreinere
Publicitate
Licene
Asigurri
Echipament i mobilier
Utiliti
Dobnzi
Angajaii
Ageniile
guvernamentale
Industria alimentar
Firmele de arhitectur
i construcii
Firmele de reparaii
Firmele de reclam
Companiile de
telefoane, ap, gaz,
electricitate
Sectorul bancar i de
asigurri
Firmele de avocatur
Furnizorii de servicii
medicale etc.
S Crearea de noi locuri de munc - turismul are un rol important n atragerea excedentului de
for de munc din alte sectoare i, implicit, la atenuarea omajului. n corelaie cu diversificarea
cererii n piaa turistic i dezvoltarea dorinelor clienilor s-au nregistrat creteri semnificative ale
numrului celor care lucreaz n hoteluri, restaurante, transporturi, agenii de turism, prestaii de
agrement, conducerea administrativ a aparatului turistic. Aceste activiti se regsesc total sau
parial, n structura industriei turistice, ceea ce face dificil evaluarea cu rigurozitate a numrului
celor ocupai n turism. De asemenea, trebuie menionat faptul c aria de cuprindere a industriei
turistice este sensibil diferit de la o ar la alta, accentund greutile de comensurare din acest
sector. Din punct de vedere calitativ, relaia turism-for de munc poate fi exprimat printr-o
multitudine de aspecte, ntre care: nivelul de calificare al celor ocupai n turism i structura forei de
munc pe trepte de pregtire, raportul dintre cei angajai cu program normal i cei cu timp parial de
munc, proporia angajailor sezonieri i fluctuaia personalului, costul formrii profesionale etc.
S Echilibrarea balanei de pli externe - ncasrile obinute de la turitii strini sunt, din punct
de vedere economic, exporturi pentru rile beneficiare ale fluxurilor turistice. Aceste exporturi,
asociate cheltuielilor turistice pentru diverse servicii sau consumului de bunuri materiale, au fost
4
denumite injectri" pentru economie, pe considerentul c ele produc cheltuieli interne. Pe de alt
parte, dac economiile populaiei au destinaia de a fi cheltuite n afara rii, sau dac o parte din
banii provenii din turismul receptor sunt cheltuii pentru importuri, plata impozitelor, denumite
scurgeri", atunci se reduce efectul multiplicator i nu mai este stimulat economia intern. n acest
context, creterea economic este posibil numai atunci cnd injectrile" sunt mai mari dect
scurgerile". Aa cum am prezentat mai sus influena turismului poate fi redat sintetic prin
intermediul soldului balanei valutare a turismului. Avantajul economic pe care l reprezint turismul
internaional a determinat multe ri n curs de dezvoltare s i sporeasc eforturile pentru
dezvoltarea industriei lor turistice, ca activitate potenial de a le furniza o parte din devizele
necesare pentru a-i echilibra balana de pli externe i, implicit, pentru a-i dezvolta economia
naional.
S Stimularea investiiilor - prin faptul c cererea viitoare pentru produsele turistice este
influenat de mbuntirile care li se aduc n mod constant sau de confortul asigurat prin investiiile
iniiale n domeniul turistic. De asemenea, investiiile din alte ramuri ale economiei naionale,
infrastructura de transport de exemplu, influeneaz dezvoltarea turistic a unei zone, dar aceasta,
prin veniturile generate n timp, poate conduce la consolidarea altor ramuri economice.
2. Funcia socio-cultural - presupune c turismul poate contribui la:
S Refacerea capacitii de munc a populaiei - determinat de dorina i nevoia uman de
odihn, recreere, cunoatere, refacere fizic i mental, foarte necesare n condiiile civilizaiei
actuale. Astfel, se pot identifica, pe de o parte, turismul de odihn care i privete pe cei care au
nevoie de repaus fizic sau intelectual de lung durat i care i petrec concediul de odihn n diferite
zone turistice. Iar, pe de alt parte, este turismul de tratament care vizeaz persoanele care i petrec
o perioad de timp, concediul, cu scopul de a-i trata diversele afeciuni sau cu scop profilactic,
folosind unele resurse naturale: ape termale, minerale, clim, nmol etc.
S Utilizarea corespunztoare a timpului liber - n etapa actual de dezvoltare a economiei
mondiale, se manifest tot mai pregnant tendina de cretere a timpului liber, fapt ce ridic probleme
privind organizarea i utilizarea eficient a acestuia. Turismul, prin activitile pe care le asigur
cltorilor i prin paleta larg de servicii pe care le pune la dispoziia acestora reprezint una dintre
modalitile cele mai potrivite de utilizare a timpului liber.
S Ridicarea nivelului de instruire, cultur i civilizaie a oamenilor - prin sistemul de valori,
turismul favorizeaz i faciliteaz o mbogire a orizontului cultural, informaional, att pentru
turiti, ct i pentru populaia din zona respectiv, contribuind la formarea lor intelectual. Turismul
se caracterizeaz prin larga penetrare n rndul tinerilor, aceast categorie social fiind foarte
receptiv la cunoaterea prin turism.
S Intensificarea legturilor ntre naiuni - n condiiile actuale ale circulaiei turistice se poate
aprecia c turismul tinde s devin tot mai mult una dintre formele principale de legtur direct ntre
5
oameni, pe plan intern i, mai ales, pe plan internaional. Deplasrile turistice internaionale
constituie un mijloc eficient de contact cu realitile i popoarele altor naiuni. Aceast funcie este
cu att mai evident, cu ct pe plan mondial se observ tendina de dezvoltare a turismului de
vizitare, care presupune fragmentarea sejurului turistic la mai multe destinaii din ri diferite sau
vizitarea mai multor ri n aceeai vacan.
3. Funcia ecologic - se concretizeaz n meninerea i mbuntirea calitii mediului. n
procesul consumului turistic, mediul, de regul, se deterioreaz, motiv pentru care este absolut
necesar identificarea unor soluii care s vizeze diminuarea sau chiar eliminarea impactului negativ
al turismului asupra mediului. Acest nou concept de economie durabil, respectiv n cazul nostru de
turism durabil se refer la dezvoltarea activitilor specifice turismului cu o micorare a
prejudiciilor aduse mediului. n acest context, turismul se va menine durabil dac va rspunde la
cteva cerine:
Vocaia ecologic a turismului poate fi susinut prin: controlul dezvoltrii unor zone turistice,
orientarea fluxurilor turistice, organizarea de parcuri i rezervaii, refacerea unor trasee turistice,
precum i promovarea unor forme de turism mai puin agresive cum sunt: turismul verde, turismul
rural, turismul de tip foto-sqfari etc.
1.1.2. Msurarea volumului turistic
Turismul include un ansamblu de afaceri productive, guvernamentale sau private care servesc
turitii. Varietatea activitilor din domeniul turismului se desprinde i din multitudinea de
organizaii care se ncadreaz n aceast ramur: restaurante, hoteluri, moteluri, toate tipurile de
transport, ageniile de turism, parcurile naionale sau zonele de distracie i recreaie.
Msurarea volumului turismului internaional utilizeaz dou tipuri de indicatori: de volum,
respectiv numrul de sosiri i plecri ale turitilor i valoric, respectiv veniturile obinute i
cheltuielile realizate n afara rii. Astfel, prin sosiri trebuie s nelegem numrul de turiti strini
nregistrai la intrarea n ar. Prin plecri se va nregistra numrul de turiti romni care opteaz
pentru o cltorie n strintate i sunt nregistrai la ieirea din ar. Sunt excluse din aceast
categorie persoanele care intr sau ies din ar ca imigrani, diplomai, reprezentani consulari,
membri ai forelor armate, ce se deplaseaz ntr-o anumit zon pentru ndeplinirea unei misiuni,
refugiai sau nomazi.
De exemplu, n Romnia evoluia celor doi indicatori cantitativi este prezentat n Figura nr. 1.3.
i relev faptul c nc balana noastr nu poate s fie asiguratorie pentru dezvoltarea economic a
acestei ramuri.
-Totalsosiri
-Total plecri
10757
--_ 10105
-^
275
10905
9087
6532
\
6401
^ - .
1990
1991
"fe~oTt^^
5786
5359
1992
6893
1993
1994
7140
6274
6388
--
5757
--.
"-*_
5224 5264 4gg
1999
2000
6497
5595
2002
2001
2003
6972
BBUU
5840
2004
200.
Anul
Sursa: Anuarul Statistic al Romniei 2005
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
12297
9603
8015
7566
7005
7070
6595
5727
5552
5109
4920
4875
4847
5057
5639
5860
10865
8309
6830
6718
6149
6304
5833
4894
4742
4314
4053
3960
3848
3952
4307
4370
strini
1432
1294
1185
848
856
766
762
833
810
795
867
915
999
1105
1332
1490
Din analiza celor dou tipuri de indicatori va rezulta rata real de cretere a sectorului turistic,
manifestndu-se n continuare ca un factor multiplicator asupra industriei. De asemenea trebuie
reinut faptul c indicatorii valorici au ca i dezavantaj impactul deprecierii monedei naionale. n
acest sens de o acuratee mai mare ar fi indicatorii de volum, care ns nu redau impactul economic
la nivel naional
Raportul ntre veniturile i cheltuielile din turism este negativ, plasnd n acest fel Romnia pe
ultimele locuri n clasamentul rilor competitoare n regiunea central i est- european. Potrivit
acestor date statistice ramura turistic nu apare ca fiind suficient de dezvoltat pentru a putea avea o
influen major asupra economiei romneti, respectiv ponderea sa n PIB este neglijabil.
1600
1395
1400
1200
941
1000
800
600
400
585
385
188
200
0
-200
-400
Bulgaria
Cehia
Ungaria
Slovenia
lurcia
'
1 1
Ko mnia
Dmil.USD
Componena
industriei de
transport
Componena
industriei
alimentare
Catering
Servicii de
alimentaie
Restaurant
Instituii
Cluburi
Linii aeriene
Linii maritime
Transport rutier
i feroviar
Produsul
oferit
pe pia
Ageniile de
voiaj
Instituii
Cluburi
Case de vacan
Locuri de odihn i
tratament
Componena
industriei de
Touroperatorii
Odihn, recreere,
tratament, sport i
divertisment
1.2.Definireaafaceriihoteliere
n industria larg a ospitalitii, un loc aparte l ocup activitatea hotelier, fiind i cea care
asigur i condiioneaz n cel mai nalt grad volumul activitilor turistice, dei anumite categorii de
vizitatori (clieni) nu recurg ntotdeauna la serviciile unitilor de cazare. Activitatea hotelier a
9
devenit, ncepnd cu anii '50, un element important al creterii economico-sociale i este, n acelai
timp, influenat de dezvoltarea economic dintr-o anumit regiune, beneficiarii acestor servicii fiind
n principal oamenii de afaceri.
Locul i rolul industriei hoteliere este, pe de o parte, influenat de dezvoltarea economic a
zonelor n care i desfoar activitatea i, pe de alt parte, influeneaz, la rndul lor, nivelul de
dezvoltare a zonei. innd cont de faptul c industria hotelier ofer cu precdere servicii de cazare,
rolul acesteia este de a asigura infrastructura dezvoltrii turismului, alturi de ramura transportului.
Infrastructura de cazare se exprim prin totalitatea organizaiilor sau unitilor de cazare, care, prin
capacitile de care dispun, au ca obiectiv satisfacerea nevoilor cltorilor. Multitudinea i
diversitatea de organizaii care activeaz n aceast industrie impune, pentru o mai precis nelegere
a afacerii, definirea termenului de hotel.
Un prim punct de plecare n procesul de definire a conceptului de hotel este oferit de definiia
dat de Organizaia Mondial a Turismului (WTO) i anume: Hotelurile sau unitile
asemntoare se caracterizeaz prin amenajarea lor pe camere, respectnd o limit minim de
camere, avnd o echip managerial unic i furniznd servicii bine definite care includ
serviciul de camer, meninerea cureniei, facilitile sanitare etc." n al doilea rnd, hotelul mai
este definit ca o organizaie a crei principal afacere este de a furniza faciliti de cazare pentru
publicul larg i care poate de asemenea s pun la dispoziia clienilor unul sau mai multe din
urmtoarele servicii: alimentaie, curenia camerei, servicii de primire, spltorie sau utilizarea
unor dotri specifice. Un alt punct de vedere prezint hotelul ca un stabiliment n care, cu condiia
plii, voiajorii pot s se cazeze, precum i s se hrneasc i s se distreze.
n concluzie, organizaia hotelier va asigura, aa cum se poate observa n figura de mai jos, o
serie de servicii de baz, care definesc activitatea hotelier: primirea clienilor, cazare, divertisment,
alimentaie, informare, la care se adaug o diversitate de servicii: schimbul valutar, pstrarea
obiectelor de valoare, splatul i clcatul lenjeriei clientului, curirea hainelor i a nclmintei,
transportul bagajelor, parcarea automobilelor, dotarea camerelor cu inventar suplimentar etc, care
formeaz activitile hoteliere complementare, cu rol de a mbunti gradul de confort n unitatea de
cazare.
10
Serviciu de alimentaie
Cazarea propriu-zis
Serviciu de divertisment
Activiti legate de
primirea i
plecarea voiajorilor
HOTEL
Alte servicii
Sursa: Minciu, R., Baron, P., Neacu, N., Economia turismului, Bucureti 1993
Figura nr. 1.6. Structura activitilor ce asigur furnizarea de servicii ntr-o organizaie hotelier
n vederea organizrii i derulrii afacerii hoteliere, managementul organizaiei trebuie s ia n
considerare urmtoarele caracteristici ale serviciilor pe care le furnizeaz:
a Perisabilitatea serviciilor - locul neocupat, respectiv nevndut nu poate fi stocat i oferit spre
vnzare ntr-o alt perioad de timp;
a Oferta limitat de servicii - capacitatea de cazare nu se poate modifica n funcie de
tendinele din pia pe termen scurt;
a Amplasarea unitii de cazare joac un rol important n asigurarea gradului de ocupare
profitabil;
a Costurile de operare mari - conduc la acumularea unor costuri fixe mari care impun un
anumit nivel de ocupare pentru a atinge punctul critic;
a Sezonalitatea cererii - impune strategii manageriale pe termen lung pentru asigurarea unor
variaii ct mai reduse.
n general, investitorii din industria hotelier sper ntr-o recuperare rapid a capitalului investit,
ns aceste caracteristici prezint industria hotelier ca o afacere ciclic, mare consumatoare de
capital i puternic concurenial. Astfel, se fac investiii pe termen lung n imobilizri corporale care
servesc unei afaceri hoteliere cu un ciclu de via relativ scurt. La nivel mondial ciclul de via a unui
hotel nu este mai mare de 30-40 de ani, iar ciclicitatea afacerii se apreciaz la 10 ani. n general,
factorul care determin aceast ciclicitate este cel economic al zonei n care este amplasat unitatea
hotelier. Se apreciaz n acest sens c schimbrile n profilul economic al zonei acioneaz ca factor
de influen asupra pieei hoteliere dup numai 3-6 luni. ns, fiecare afacere hotelier va fi afectat
diferit i va avea propriul su ciclu de business n funcie de planurile i strategiile echipei
manageriale.
Investiiile angajate n industria hotelier sunt uriae. Industria hotelier este o mare
consumatoare de capital necesar pentru cldire i echipamentul sau facilitile necesare. Toate
11
acestea alturi de uzur, dobnzi, chirii, asigurri se transform n costuri fixe. Ct de profitabile vor
fi aceste hoteluri rmne de vzut. ns toate aceste noi uniti sunt susinute financiar de firme care
activeaz n alte domenii. Investitorii sper c vor atrage din clienii marilor lanuri hoteliere, dar
dac nu produc profituri imediat nu se supr. Oricum perioada de timp pn vor fi profitabile este
destul de ndelungat, fa de sperana lor de via. La aceasta se mai adaug i piaa extrem de
concurenial. n acest caz, la sfritul fiecrui ciclu economic, unele dintre organizaiile, n special
cele care nu s-au adaptat la schimbri, vor iei din pia. Piaa romneasc este una n cretere aflat
n faza de avnt economic. Se poate considera, deci, c industria este atractiv pentru cei care au
posibilitatea de a intra n aceast industrie, ntruct barierele la intrare sunt nalte i i protejeaz pe
cei activi din cadrul pieei.
uniti extrahoteliere/complementare;
b. amplasarea:
-
n mediul rural;
pe litoral;
la munte;
d. scopul vizitei:
-
vacan, turism;
business;
12
convenien;
e. regimul de funcionare:
-
deschise permanent;
sezoniere.
individual;
g. durata de edere:
-
de tranzit;
rezideniale;
h. nivelul de confort:
-
de nivel mediu;
i. capacitatea de cazare:
-
Desigur, aceste criterii de clasificare i tipologia unitilor hoteliere ne ajut s nelegem care
este poziia pe care o ocup un hotel n pia, ce dorete el s asigure ca servicii, care este strategia de
dezvoltare, de ce aplic anumite politici la nivelul firmei. Astfel, un hotel poate fi caracterizat din
punctul de vedere al mai multor criterii fiind n acelai timp un hotel cu servicii de nivel mediu,
situat ntr-un ora, cu un numr de 80 de camere, care se adreseaz n principal oamenilor de afaceri
aflai n tranzit. Pentru a nelege mai bine diferenierile care pot aprea ntre unitile hoteliere, att
la nivel de servicii oferite, dar i la nivel de administrare a afacerii hoteliere, sunt prezentate n
continuare cteva particulariti pentru unele tipuri de hoteluri.
Hotelul de tip comercial
Odat cu intensificarea deplasrilor ntre orae, n interiorul rii, a crescut tot mai mult nevoia
de cazare n uniti hoteliere amplasate n cadrul oraelor, n centrul acestora, n apropierea zonelor
cu acces la mijloace de transport sau n zone puternic dezvoltate industrial. Astfel se pot caracteriza
hotelurile de tip comercial. Acestea, n unele orae, devin centre sociale ale comunitii locale. Ele s13
au dezvoltat n timp, devenind cele mai mari grupuri hoteliere care au ca principal categorie de
clieni voiajorii de business. n ciuda acestui fapt, datorit amplasrii de convenien, au atras i
grupurile de turiti sau turitii individuali sau grupurile mici de business interesate n organizarea de
ntlniri de afaceri sau prezentri i conferine de dimensiuni reduse. Un alt aspect al acestora este
durata redus de edere, respectiv 1,7 nnoptri n medie, astfel c acestea fac parte din categoria
hotelurilor de tranzit. Serviciile pe care le asigur n mod complementar pentru clieni sunt
determinate de segmentul int cruia i se adreseaz: ziare i reviste, posibilitatea de a suna gratuit n
ora, calculator i fax, cablu TV, servicii de nchiriere auto, servicii de transport de la sau la aeroport,
servicii de alimentaie la restaurant sau cafe-bar etc. Majoritatea acestora dispun de sli de
conferine, apartamente, asigur serviciu de camer (room-service) i organizarea de ntlniri i mese
festive. De asemenea, pot oferi servicii de spltorie, dispun de centre de relaxare, magazine de
incint, saun, piscin i centre sportive.
Hotelul de aeroport
Anii '50-'70 marcheaz apariia i dezvoltarea acestui tip de hotel i are la baz intensificarea
turismului pe rute mai lungi, cu utilizarea transportului aerian. Popularitatea lor s-a datorat n primul
rnd amplasrii acestora, care asigur o convenien din punctul de vedere al deplasrii. Piaa int
spre care s-au ndreptat unele hoteluri din aceast categorie se constituie din voiajorii de business,
pasagerii transportului aerian care din variate motive rmn o perioad mai lung pe aeroport,
respectiv de 8-10 ore (n special peste noapte) i personalul liniilor aeriene. Acest tip de hotel ofer,
de obicei, transport gratuit ntre aeroport i hotel, linie telefonic direct cu aeroportul pentru
rezervare i transport. Ponderea mare a segmentului de business n cadrul transportului aerian a
influenat hotelurile de aeroport n direcia dezvoltrii de faciliti specifice ntrunirilor de afaceri i
mini-conferine, astfel nct clienii s fie atrai de posibilitatea reducerii timpului petrecut n
cltoriile de afaceri. Atractivitatea acestor hoteluri este dat de reducerea semnificativ a costurilor.
Hotelul rezidenial (hotel-apartament)
Acest hotel asigur cazarea clienilor pe o perioad lung de timp sau permanent, n mediul
urban sau suburban. Dac el este amplasat n cadrul unor zone sau staiuni turistice atunci apare
nchirierea apartamentelor pentru sejururi mai lungi, de unde i numele de reziden. Structura
camerei este uor modificat oferind o sufragerie (salon), o buctrie compactat (chicinet) sau cel
puin un col amenajat corespunztor cu vesel, frigider i serviciul de buturi, un dormitor separat i
grup sanitar propriu. n ultimii 10 ani, n Frana, capacitatea de cazare a rezidenelor de turism s-a
triplat. n Grecia acest gen de aranjament este amintit sub numele de studiouri sau apartamente n
regim self-catering. Atractivitatea acestora se manifest pentru un segment principal de voiajori, i
anume turitii care opteaz pentru sejururi mai lungi, grupuri familiale care doresc intimitate, dotri
sau faciliti diferite de standardele hoteliere. ntruct durata de edere este mult mai ridicat, 14,4
nnoptri n medie, tipurile acestea de hoteluri ncearc s asigure clienilor posibilitatea de a
14
15
Capitolul 2.
ORGANIZAREA HOTELULUI
Este un obicei des ntlnit n cadrul industriei hoteliere ca managerul general s schimbe
oamenii de la un loc de munc la altul, dintr-un departament n altul pentru a asigura cea mai bun
potrivire a abilitilor profesionale i personale ale oamenilor cu atribuiile locului de munc. Un
avantaj al acestei politici este faptul c oamenii vor cunoate mai bine problemele cu care se
confrunt societatea i se poate crea foarte uor spiritul de echip necesar pentru obinerea de
rezultate satisfctoare. De asemenea, unele decizii necesit consultarea mai multor persoane
specializate n domenii diferite. ntr-un cuvnt, cheia organizrii n industria hotelier este
flexibilitatea.
pentru indivizi s i creasc rezultatele. De aceea, sarcina managerului este de a determina la care
dintre activiti sau locuri de munc ar trebui s realizeze specializarea. Pe de alt parte, mprirea
locurilor de munc n subuniti determin o cretere a necesitii de coordonare. Un dezavantaj al
acestei situaii ar putea fi reprezentat i de faptul c o specializare excesiv conduce la locuri de
munc att de nguste nct angajaii i pierd interesul i motivarea n realizarea muncii.
2. Compartimentarea
Atunci cnd o societate ncepe s creasc ca i mrime, numr de angajai i activiti,
managerul general se confrunt cu nevoia de a grupa locurile de munc pentru a asigura o
coordonare mai eficient i un control mai bun al activitilor. Cele mai multe restaurante au ales, de
exemplu, o compartimentare pe dou componente: pregtirea preparatelor i servirea acestora. Este
cea mai practic soluie, crend n acest sens dou compartimente funcionale. De cele mai multe ori
se opteaz pentru departamente funcionale, respectiv gruparea unor locuri de munc care
ndeplinesc aceeai funciune, activitate sau sarcin n cadrul unitii.
Exist n general 5 principii, care conduc la formarea unor compartimente, departamente de
munc. i n industria hotelier se regsesc utilizate unele dintre aceste elemente, n funcie de
mrimea organizaiei, gradul de dezvoltare a unui serviciu sau obiectivele pe care le urmrete n
dezvoltarea sa. Aceste principii ne conduc la formarea unor structuri diferite, i anume:
1. Funcia - reprezint un element des ntlnit n compartimentarea unitilor din industria
ospitalitii, care presupune ca n cadrul fiecrei uniti de munc, compartiment s se desfoare
acelai tip de activiti. Din cauz c organizaia este mprit n uniti ce au sarcini distincte,
compartimentarea funcional uureaz folosirea tehnologiei produciei de mas n organizaiile
productoare. De exemplu, n cadrul unui restaurant se poate folosi compartimentarea funcional
rezultnd un compartiment ce se ocup cu pregtirea mncrii, unul de servire i un compartiment
sanitar, ce asigur curenia.
2. Produsul sau serviciul - i acest element este unul clasic de compartimentare, prin care se
ajunge la compartimente formate pe baza liniilor de produse. n aceste condiii, unui singur manager,
denumit i manager de produs, i este delegat autoritatea asupra tuturor activitilor necesare s
produc i s vnd acel produs sau serviciu pentru care i asum responsabilitatea. Cea mai bun
exemplificare la nivelul unui hotel ar fi: compartimentul de camere, alimentaie, servicii telefonice
etc. Aceast compartimentare asigur o coordonare mult mbuntit pentru realizarea unui produs,
ncurajeaz responsabilitatea pentru atingerea unui nivel de performan ridicat, se poate obine o
mai bun gestionare a costurilor i organizaia este capabil s rspund mult mai rapid la
schimbrile aprute n mediul organizaional.
3. Zona geografic - element utilizat atunci cnd organizaia opereaz ntr-o larg arie
geografic, n special internaional. De exemplu, la nivelul lanurilor hoteliere se utilizeaz
mprirea autoritii la manageri zonali, care sunt responsabili pentru unitile dintr-o anumit zon
17
geografic. Folosind acest sistem, organizaia are ca avantaj o adaptare la nivelul nevoilor i
obiceiurilor consumatorilor locali i, de asemenea, scurteaz liniile de comunicaie ntre organizaie
i clieni.
4. Clientul, consumatorul - element utilizat n compartimentare de unele organizaii care
deservesc grupuri de consumatori ce pot fi bine segmentai din punctul de vedere al caracteristicilor
produselor/serviciilor pe le ofer clienilor. De exemplu, o compartimentare stabilit pe baza
operaiilor realizate n funcie de tipul de consumatori ar fi: grupurile business, clientela de afaceri,
clienii educaionali, cum ar fi serviciile de alimentaie oferite colegiilor i universitilor i
compartimentul de sntate n care sunt specifice serviciile oferite clienilor cu nevoi speciale.
5. Procesele - elemente utilizate n momentul n care pentru anumite activiti apare necesitatea
divizrii datorit operaiilor diferite pe care le impune. De exemplu, n cadrul unui hotel,
compartimentul de servicii de alimentaie se poate diviza n compartimentul de restaurant i cel de
organizare de mese festive, banchete, recepii etc.
Nici unul dintre aceste elemente nu asigur la nivelul organizaiei cea mai bun
compartimentare. Practic, acestea se adopt n funcie de nevoile pe care le are organizaia i de
considerentele de eficien la nivelul organizrii activitilor. Astfel, de exemplu, n cadrul unui
motel de capacitate redus, un manager poate s i asume responsabilitatea managerului de vnzri
i de personal, precum i responsabilitatea coordonrii operaiilor legate de camerele de hotel.
3. Autoritatea
Autoritatea desemneaz un drept limitat de folosire a unor resurse, delegat la o poziie din
cadrul structurii unei firme. Autoritatea formal i are fundamentul n sistemul juridic de
rspundere n faa legii. De fiecare dat cnd managerul restructureaz un loc de munc sau un
compartiment trebuie s se gndeasc la ct de mult autoritate n adoptarea deciziilor va acorda
indivizilor, managerilor sau departamentelor. Nu se poate ajunge nici la o societate total centralizat
sau total descentralizat n ceea ce privete adoptarea deciziilor. n stabilirea gradului de autoritate
atribuit fiecrei poziii din cadrul structurii, managerul trebuie s ia n considerare civa factori:
S Experiena i personalitatea subordonailor;
S Mediul n care i desfoar acetia activitatea (stabil sau cu schimbri frecvente);
S Strategia de afaceri urmrit de manageri;
S Stilul de conducere al managerului.
O alt problem pe care trebuie s o rezolve managerul general este distribuirea autoritii ntre
departamente. n cadrul unui hotel se pot identifica dou mari tipuri de departamente: operaionale i
tehnice. Cele operaionale includ locurile de munc care asigur n mod direct producerea de bunuri
i servicii, n timp ce departamentele tehnice includ acele locuri de munc care sprijin activitile de
baz, aflate n spatele acestora, dar fr de care nu ar fi posibil desfurarea acestora n condiii
normale. Astfel, se pune problema ct de mult autoritate trebuie s acorde managerul general
18
din
partea managerului un grad mare de interaciune direct, atunci zona de control trebuie s
fie mai mic;
S
Zona de control managerial are un impact deosebit asupra dimensiunii verticale a organizaiei
sau asupra ierarhiei manageriale. Astfel, dac zona de control managerial este ngust organizaia va
avea mai multe niveluri manageriale i, deci, va avea o configuraie formal nalt. ntr-o asemenea
organizaie costurile administrative vor fi mari, deoarece vor fi angajai mai muli manageri. De
19
asemenea, fluxul informaional poate fi ngreunat i distorsionat prin trecerea informaiilor prin mai
multe niveluri receptoare i de transmitere.
Dac zona de control este larg, vor exista mai puine nivele manageriale, ceea ce va genera o
form plat a organizaiei. n aceste situaii, managerii au de ndeplinit mai multe sarcini
administrative, ceea ce solicit un timp mai ndelungat petrecut cu supravegherea activitii
subordonailor i corespunztor, un timp mai scurt afectat celorlaltor funcii manageriale.
/. Cazarea
Principalele activiti care asigur prestarea i furnizarea serviciului de cazare se grupeaz n
funcie de contactul direct cu clienii n dou mari sectoare: front-office i back-office (sectorul de
etaj, tehnic, de paz i securitate, marketing)
1.1. Front-office (recepia)
Prin sectorul de recepie se promoveaz i se vinde produsul cazare. Activitile specifice
recepiei sunt:
S
Prospectarea pieei;
//. Restauraia
Sectorul se implic prin toate activitile sale n procesul de prestare a unui serviciu de baz n
industria ospitalitii. Activitile specifice sunt:
S
Producia culinar;
Servirea produselor;
Catering;
Organizarea de banchete.
///. Sectorulfinanciar-contabil
Scopul principal al acestui sector de activitate este de a asigura o gestiune judicioas a resurselor
financiare ale unitii hoteliere. ntre activitile care sunt incluse n cadrul acestui sector amintim:
realizarea planului de afaceri i planificarea mijloacelor financiare necesare, evidena i controlul
plilor i ncasrilor, calculaia costurilor i a tarifelor, nregistrarea i evidenierea valoric a
resurselor utilizate i ntocmirea bilanului contabil. Activitatea acestuia este strns legat de celelalte
dou sectoare care comercializeaz produsul hotelier: cazarea i alimentaia. n unele structuri
personalul de la recepie, casierul i recepionerul de noapte (night auditor) fac parte i din acest
compartiment, avnd dubl subordonare.
IV. Sectorul comercial
n cadrul acestuia sunt cuprinse toate activitile legate de asigurarea resurselor materiale, cum
ar fi: aprovizionarea tehnico-material, gestiunea i controlul stocurilor.
21
V.
Resursele umane
Cameriste, recepie
Chelneri
Buctar ef
r
Angajai buctrie,
spltori
Figura nr. 2.1. Organigrama unui hotel cu mai puin de 10 angajai
Odat cu creterea numrului de angajai, intervine o specializare a patronului, care i rezerv
activitile de gestiune i contabilitate.
22
Patron
Gestiune,
contabilitate
Buctar
Recepioner
Lenjereas
Cameriste
Chelneri
Buctari
Spltori
ef recepie
Receptioneri
Guvernant
Director
comercial
Director general
Contabil ef
ef de sal
Chelneri
Buctar ef
Buctari
23
Asistent manager
general
ef resurse umane
Director
economic
effinanciarcontabil
Director
aprovizionare
->
Manager
general
Manager
front-office
ef recepie
ef rezervri
Guvernant
cazare
Guvernant ef
Guvernant
spatii comune
ef spltorie
Buctar ef
ef departament
tehnic
Figura nr. 2.4. Exemplificare structur organizatoric la un hotel 4 stele,
cu 70 de camere i aproape 100 de posturi
Locul de munc sau poziia ierarhic, reprezint elementul primar al structurii
organizatorice i este definit de ansamblul sarcinilor, competenelor i rspunderilor stabilite
pentru un membru al organizaiei. Pentru constituirea unui loc de munc se recomand utilizarea a
dou metode manageriale: analiza muncii i descrierea locului de munc.
Analiza muncii reprezint o inventariere a activitilor realizate la nivelul unui loc de munc, iar
descrierea locului de munc reprezint o list cu sarcinile i obligaiile pe care le are o persoan care
ocup un anumit loc de munc. Practic, pe baza unei analize a muncii se va putea ntocmi descrierea
locului de munc. Descrierea locului de munc este un instrument managerial care asigur
identificarea i angajarea unor persoane care s corespund ct mai bine cerinelor locului de munc
i activitii acestuia. Descrierea va ajuta la formarea fiei locului de munc.
24
Fia postului:
1. Descrierea postului:
0 postul;
0 relaiile ierarhice;
0 relaiile funcionale;
2. Cerinele postului:
0 descrierea sarcinilor;
0 descrierea responsabilitilor;
0 limitele de competen;
0 studii necesare;
0 experiena;
0 calitile personale.
26
27
Presupune prezena angajailor la lucru ntr-un numr de ore mai mic, fracionat. Printre
avantajele acestui sistem amintim: reducerea costurilor salariale, asigurarea cu personal
pentru orele de vrf i oferirea unui program flexibil pentru angajai. Dintre dezavantajele
sistemului n primul rnd se remarc veniturile mai mici pentru angajai. Un tip special al
programului redus este programul parial care presupune mprirea postului, prin divizarea
sarcinilor unui post.
c) Programele individuale de lucru
Stabilirea unor programe inegale, ture sau schimburi, care, prin nsumare, ajung la o
durat normal de 40 ore pe sptmn.
Pentru programarea timpului de munc a managerilor, se aplic urmtoarele reguli
generale:
-
alocarea unui interval de timp raional pentru rezolvarea unor probleme ce necesit
un efort i o concentrare sporit i plasarea acesteia n prima parte a zilei de munc;
- prevederea n ziua de munc a unor intervale de timp tampon pentru rezolvarea unor
probleme neprevzute;
- gruparea sarcinilor mai puin pretenioase, care nu necesit o concentrare deosebit,
la sfritul zilei de munc;
- rezolvarea unor probleme eseniale pentru departament n cadrul ntlnirilor cu
subalternii, n mod participativ.
Ca i tehnici sau instrumente de programare a activitii manageriale amintim:
1. Agenda de lucru - este utilizat pentru ordonarea memoriei i cuprinde informaii
privind aciunile ce trebuie ntreprinse zilnic. ndeplinete i funciile de informare,
organizare a muncii, control i evaluare. Aciunile sunt nscrise n agend n ordinea n
care apar i sunt bifate pe msur ce sunt rezolvate.
2. Fiele individuale pe probleme i grupuri de aciuni - cuprind probleme prioritare pe
care managerul trebuie s le rezolve zilnic i care sunt ordonate dup anumite criterii:
28
29
Capitolul 3.
OPERAIILE DE FRONT-OFFICE
3.1. Ciclul clientului n hotel
Principala funcie a compartimentului de front-office este de a sprijini i asigura
realizarea tuturor tranzaciilor i serviciilor ctre client. Din acest motiv operaiile specifice
acestui compartiment al hotelului depinde ntr-o mare msur de numrul i volumul
tranzaciilor care au loc pe parcursul perioadei de cazare a clientului. Factorii de succes ai
derulrii activitii de front-office in de proiectarea i utilizarea eficient a spaiului de
munc, a echipamentelor i a regulamentelor aplicate n acest domeniu.
n perioada de cazare a clientului se pot identifica mai multe tranzacii financiare care
determin un flux tranzacional ce poate fi divizat n 4 mari etape:
- pre-cazarea;
- cazarea;
- ocuparea;
- plecarea.
Fiecare etap din cadrul ciclului implic un anumit set de tranzacii de servicii ntre
client i hotel, aa cum se poate observa n Figura nr. 3.1.
30
Transportul i serviciul de
transport al bagajelor
Facturarea - casierie
Rezervarea
Recepia de plecare
Check-out
Recepia
Check-in
Ocuparea
Schimb valutar
Primirea clienilor
Pstrarea valorilor
Evidena fiei de cont a
clientului
Informaii i post
Central telefonic
Transport
Oferirea cheilor
Transportul bagajelor
31
oferite i primite, fiind n acest caz critic pentru asigurarea succesului unitii de cazare.
Existena unei proceduri eficiente va permite agentului utilizarea unei perioade mai lungi de
timp pentru a oferi informaii specifice vnzrii cazrii.
b) Cazarea
Etapa de cazare include primirea, nregistrarea i serviciile legate de atribuirea camerei.
Dup sosirea voiajorilor personalul compartimentului de front-office va ncerca s
stabileasc o serie de relaii de afaceri i s monitorizeze tranzaciile financiare ncheiate cu
acetia. La acest nivel se face o prim selectare a voiajorilor n funcie de statutul rezervrii,
respectiv a clienilor care i-au fcut rezervare i a celor noi intrai. Clienii fr rezervare,
denumii i walk-in, reprezint o oportunitate pentru hotel, pentru care personalul de la
recepie trebuie s joace rolul de vnztor al cazrii. Din acest motiv, este necesar
cunoaterea de ctre acetia a disponibilitilor camerelor, a tipurilor de camer, a tarifelor
practicate i a serviciile ataate cazrii i a oferirii unei descrieri ct mai favorabile a
condiiilor oferite.
Pentru atribuirea camerelor, este indispensabil cunoaterea n fiecare moment a strii
fiecrei camere: ocupat, disponibil pentru nchiriere, eliberat i necurat sau aflat n
curenie, blocat pentru o rezervare etc.
Tot la sosirea clienilor, recepiei i revine i activitatea de deschidere a unei fie-cont
pentru fiecare client/camer. Pentru grupuri se practic deschiderea unui cont mater i,
suplimentar, a cte unui cont propriu pentru cheltuieli ocazionale pentru fiecare client cazat.
c) Ocuparea
Reprezint etapa cea mai important pentru formarea unei experiene favorabile a
clientului n cadrul perioadei de cazare la hotel. Practic, angajaii din compartimentul de
front-office interacioneaz cu clienii i sunt responsabili pentru coordonarea tuturor
operaiilor prestatoare de servicii ctre clieni. n primul rnd oferirea unor informaii i
furnizarea unor produse sau servicii la timp i n mod adecvat pentru a asigura satisfacie
maxim clienilor. Aici sunt incluse serviciile de concierge. Activitatea compartimentului
concierge nu se reduce doar la lucrtorul concierge, care asigur primirea clienilor,
nmneaz i primete cheia camerei, asigur mijloacele de transport pentru clieni. O
imagine a tuturor activitilor specifice este oferit de simpla enumerare a funciilor
aferente: lucrtor concierge, paznic de noapte, pota, ofer, nsoitor, ghid local de transfer,
portar, bagajist, liftier, garderobier, comisionar etc. Un compartiment concierge complet
exist doar n marile hoteluri de lux, organizate dup modelul european.
32
de
facturare
ntr-un singur
compartiment. Casierii fac parte i din serviciul de contabilitate, dar din punctul de vedere
al programului de lucru i al raporturilor cu clienii, se afl sub controlul front-office-ului.
Obiectivul major al ntregului compartiment de front-office este de a ncuraja o repetare a
vizitei. Meninerea unei relaii favorabile cu clienii impune o comunicare constructiv i
eficient la nivelul echipei de front-office, precum i cu celelalte departamente din cadrul
hotelului.
33
Rezervarea este prima secven a contractului hotelier. Rezervarea se face fie direct de
ctre beneficiarul pltitor nsui (persoan fizic sau juridic), la hotel, fie de ctre un
intermediar: agenie de turism, birou de rezervri, societate de reprezentare, ter persoan
etc. Rezervarea se ncheie prin formularea unei cereri de rezervare i prin acordul dat de
ctre hotelier. Ulterior, la sosire, prin semnarea fiei de anunare a sosirii i plecrii, clientul
se angajeaz s se conformeze uzanelor hoteliere n ceea ce privete comportamentul,
rspunderea, plata etc. Caracterul formal al contractului hotelier este exclus.
Sistemul de rezervare al hotelului este extrem de important ntruct:
S Ofer o prim impresie cu privire la hotel;
S Asigur vnzarea produsului de baz al hotelului, respectiv cazarea;
S Asigur clientel i pentru alte departamente;
S Furnizeaz informaii importante legate de management.
n vederea realizrii rezervrii exist o serie de surse la care se poate apela, dar cele
mai des utilizate sunt: rezervarea direct, sistemul de rezervare n reea i prin agenii.
Tabelul nr. 3.1. Structura rezervrilor la hotel
Surse de rezervare
Direct
Sistem de rezervare propriu
Agenii de voiaj
Touroperatorii
Societi de reprezentare
Web site/ internet
Europa (%)
36,1
8,3
20,4
20,1
7,6
4,2
Sursa: Worldwide Hotel Industry Study, Horwath International, New York, 2001
Pentru clienii individuali (sosii pe cont propriu sau prin intermediul ageniilor de
turism etc), primirea i prelucrarea cererilor de rezervare revine biroului de rezervri din
cadrul compartimentului de front-office. Biroul de rezervri poate fi inclus i ntr-un
departament marketing-vnzri complex. Pentru grupuri, primirea i prelucrarea comenzilor
de rezervare se face de ctre serviciul vnzri. Primirea unei comenzi face obiectul
nregistrrii ntr-un document de tipul rezervare de grup.
Tot n grija biroului de rezervri revine i activitatea de planning-ul de rezervri,
nregistrarea n planning a tuturor categoriilor de clieni este responsabilitatea biroului de
rezervri.
Sistemele i documentele pentru nregistrarea i operarea rezervrilor difer de la un
hotel la altul. ns, procedura general a procesului de rezervare este aceeai pentru toi.
34
Primirea cererilor
Determinarea disponibilitii camerelor
Acceptarea sau respingerea cererilor de
rezervare
Detalierea informaiilor de rezervare
Confirmarea rezervrii
nregistrarea rezervrii
Raportul rezervrii
35
hotelul n vederea reducerii pierderilor de venituri datorate anulrii n ultimul moment sau
neonorrii rezervrii.
nregistrarea rezervrilor se face diferit n funcie de sistemul adoptat. nregistrarea
trebuie fcut ntr-un planning de rezervri, necesar att n ce privete volumul de rezervri
ct i atunci cnd trebuie s satisfac opiuni i preferine particulare. Tabloul rezervrilor
este ntocmit pe zile, pentru o perioad de 6-12 luni n avans i asigur gestiunea i controlul
activitii de rezervare de ctre hotelier. Pe de o parte exist tabloul convenional de
planning, care presupune ca fiecrui tip de camer (cu unul sau dou paturi sau cu pat
dublu) i este afectat un rnd. Pe baza acestei diagrame se pot identifica numele fiecrui
ocupant al camerei i tarifele practicate.
Disponibilitatea pentru un tip de camer, la o anumit dat poate fi total, parial sau
nul:
a) La o dat deschis, cererile de rezervare pot fi acceptate fr restricii, indiferent
dac este vorba de chiar data sosirii clientului sau de o dat n cursul sejurului de
mai multe zile - simbolizat printr-o csu deschis.
b) La o dat nchis, cererile nu pot fi acceptate dac sosirea clientului este prevzut
pentru respectiva dat - simbolizat printr-un X.
c) Se recomand evitarea cazrii pentru o noapte, dar se accept sejururile de mai
multe zile - se simbolizeaz prin A.
d) Dat blocat pentru camerele cu un pat individual - data este barat W.
e) Dat blocat pentru camerele cu dou paturi - data este dublu tiat %
n tabelul de mai jos sunt exemplificate att simbolurile cu privire la disponibilitatea
camerelor, ct i un model de planning convenional. Acest tip de sistem de nregistrare a
rezervrilor este n general potrivit pentru hotelurile mici:
^ n care voiajorii, de obicei, se cazeaz pentru o perioad mai lung de timp;
^ care au o mare diversitate de tipuri de camere;
^ care ofer servicii nalt personalizate clienilor lor (cnd clienii cer n mod expres
un anumit tip de camere).
Acest tip de diagram nu se potrivete hotelurilor mari, deoarece necesit un timp prea
lung pentru a nregistra toate detaliile cerute de ctre clieni. De asemenea, este mai uor s
se greeasc, respectiv s existe suprapuneri, atunci cnd numrul de camere este mai mare.
36
10
11
12
13
14
->
1
/
/
/
/
/
/
/
/
2
/
/
/
/
/
/
/
/
/
3
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
4
/
/
/
/
/
/
/
5
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
6
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
7
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
8
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
9
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
10
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
11
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
1
2
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
13
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
14
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
15
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
16
17
18
19
20
29
30
Avnd n vedere diagrama de disponibilitate a camerelor din hotel, persoana care face
rezervarea n mod normal va accepta cererea de rezervare dac rata de ocupare i permite
acest lucru. Odat cu aceast decizie se trece la colectarea unor informaii legate de
rezervare i nregistrarea acestor informaii ntr-un formular. Acest document va conine
doar datele relevante cu privire la clientul potenial i cererea lui de cazare. Aceste
37
31
Numele
Data de sosire
Tipul de
Nr.de
camer
nopi
Tariful
cerut
38
Date de
contact
Data de
nregistrare
Semntura
Dac se folosete sistemul fiierelor pentru rezervare, atunci acestea pot mbrca
urmtoarea form:
KING HOTEL
FORMULAR DE REZERVARE
D-nul/D-na
Data de sosire
Data de plecare
Ora de sosire
Nr. de nopi
Tipul de camer
Nr. de camere
Nr. de persoane
Tariful perceput
Adresa
Persoan de contact
Numele companiei..
Nr. telefon
Adresa companiei...
Telefon/fax
Metoda de plat
Garantarea rezervrii
Credit Crd nr
Observaii
Preluat de
Data
Figura nr. 3.3. Formular de rezervare
Aa cum se poate observa n unele cazuri este necesar din partea hotelului s ntiineze
n scris confirmarea rezervrii, la cererea expres a clientului, este cazul n special al
rezervrilor pentru companii. n acest caz fiierele realizate pentru rezervare pot constitui o
surs important de informaii pentru realizarea acestei confirmri. Confirmarea rezervrii
poate mbrca mai multe forme, respectiv:
S Un formular tipizat de confirmare care s includ datele furnizate de client n
momentul rezervrii i care va fi prezentat la recepia hotelului;
S O scrisoare personalizat prin care se confirm datele furnizate sau chiar se cer alte
informaii;
S Un formular tipizat utilizat pe baza existenei unui soft aplicativ la nivelul tehnicii de
calcul existente.
39
KING HOTEL
Adresa:,
Telefon.,
Fax
e-mail..,
Nr. de persoane:
Adresa:
Telefon:
Data de sosire:
Ora de sosire
Cazarea:
Tariful:
Observaii:
Data:
Manager compartiment front-office:
Not: Prezentai acest formular la recepie. Rezervarea este valabil pn la orele 18, fr alte
specificri din partea dvs.
40
41
2)
un hotel care accept pentru plata serviciilor card-uri, clientul titular de crd poate efectua
rezervarea, comunicnd numrul i data limit de valabilitate a card-ului.
Pentru clientul care nu se prezint la hotel i nu anuleaz rezervarea la timp, hotelul va
completa o chitan de vnzare cu meniunea no show", preciznd numrul card-ului i
trimind chitana la organismul emitent al card-ului, pentru ncasarea contravalorii primei
nopi de cazare.
3)
n egal msur, o garanie de rezervare. Se utilizeaz n acest sens ordinele de plat prin
care firma achit rezervarea cazrii i se angajeaz s achite, n situaia neprezentrii i
neanulrii, nota de plat pentru o noapte de cazare.
4)
42
3.3. Recepia
Departamentul de la recepie este denumit i front-desk sau comptoir. Amplasamentul
acestuia este important, putnd fi benefic n cadrul holului hotelului pentru a evita
aglomeraia la nivelul desk-ului unic. Este primul serviciu cu care intr n contact direct
clientul n momentul n care ajunge la hotel. Principalele sarcini care revin recepiei sunt:
- ntmpinarea i cazarea clienilor;
-
nregistrairea cazrii
44
45
Tipul camerei
cerute
S
S
Tarif
Data plecrii
Observaii
45
43
16/12
21/12
Firma XXX
Conferina...
Sosiri ateptate
46
HOTEL KTNG
FORMULAR DE NREGISTRARE
Data de sosire:
Data de plecare:
Numr de camere:
Nume: D-nul/D-na/D-ra
Adresa:
Acas:
Companie:
Paaport nr.:
Naionalitatea
Numele companiei:
Destinaia urmtoare:
Semntura clientului:
Semntur recepie:
Tariful pe zi:
Nr. de persoane:
Plat n avans:
Prenume
Camera nr.:.
Ora de sosire:
Tipul camerei:
47
Tariful pe camer - pentru clienii cu rezervare se va nregistra tariful la care s-a fcut
rezervarea, pentru clienii intrai n hotel se va stabili tariful n momentul de
nregistrare,
Garanie, avans - dac s-a pltit un avans pentru rezervare, atunci suma trebuie
nregistrat. Cu aceast ocazie personalul de la recepie poate s confirme plata n
avans,
48
numele clientului;
numrul de persoane;
Transportul bagajelor
Portarii sau bagajierii (beli staff) formeaz echipa care asigur transportul bagajelor
clienilor de la i nspre camera de hotel. Problema acestui serviciu devine critic n
momentul n care la hotel se ateapt cazarea unui grup de persoane (excursie de grup,
participani la ntlniri). Astfel, la sosire procedura pe care o adopt echipa de bagaj ieri este
foarte simpl:
0
Hotel King
Eticheta nr.:
Camera nr.:
Nr. de bagaje:
Numele clientului
Observaii:
Transportat de:
Figura nr. 3.8. Model de etichet de bagaj
0
Hotel King
Evidena la nivelul beli staff
Data:
Schimbul
Camera nr.
ef de tur
Ora
Nr. de bagaje
Observaii
Se vor menine grupate bagajele aparinnd unui grup pentru a evita pierderea
acestora.
50
privire la starea vremii, apelarea unei alte camere de hotel sau departament etc. Regulile de
utilizare a telefonului trebuie nsuite de toat lumea, iar n camera de hotel trebuie s existe
o list cu principalele numere sau interioare a departamentelor hotelului. Atunci cnd se
asigur i servicii de fax, acesta se instaleaz la biroul rezervri sau n imediata apropiere a
recepiei.
La nivelul recepiei i a concierge-ului clienii pot cere anumite informaii de interes
local, fiind absolut necesar o furnizare eficient, clar a acestora. n sprijinul personalului
angajat ntr-o astfel de comunicare direct cu clienii, o organizare la nivelul volumului de
informaii va asigura promptitudinea i calitatea satisfacerii nevoilor clienilor. De exemplu,
se poate aborda urmtoarea schem de organizarea a informaiilor:
0
51
52
S verifice data de plecare, deoarece unii clieni sunt nevoii s plece mai repede,
iar celelalte departamente trebuie informate n acest sens;
Fr alte reglementri sau nelegeri exprese, camerele rezervate pentru clieni trebuie
s fie pregtite pentru acetia pn la ora 15, iar camerele clienilor care pleac trebuie
eliberate nainte de ora 12. La solicitarea clienilor, i cnd hotelul nu dispune altfel,
respectiv fr plat, conform practicii internaionale, se pot aplica i tarife speciale pentru
rmnerea dup ora 12 n camere, astfel:
- pentru rmnerea pn la ora 15 se va ncasa 25% din tariful cazrii/noapte aplicabil,
minus micul dejun;
- pentru rmnerea pn la ora 18 se va ncasa 50% din tariful cazrii/noapte aplicabil,
mai puin micul dejun;
- pentru rmnerea dup ora 18 indiferent la ce or va pleca clientul, se va aplica
tariful total, inclusiv micul dejun.
3.6. Casieria
Odat ncheiat perioada de cazare ciclul voiajorului n cadrul hotelului se termin la
departamentul facturare-casierie.
Achitarea notelor de plat se poate face utiliznd mijloace i instrumente de plat
diferite: moneda naional, monede strine liber convertibile, cecuri bancare i potale,
cecuri de cltorie, card-uri. Voucher-ul este i el expresia unei modaliti de plat distincte.
Plata n numerar, n moneda naional, este modalitatea de plat acceptat pretutindeni.
Totui, plata n numerar comport mai multe dezavantaje: riscul de pierdere, furt, pierderea
dobnzii etc. n plus, pentru operaiunile din strintate, adesea, orice plat trebuie
precedat de un schimb valutar, care determin cheltuieli de pe urma diferenelor de curs i
53
54
n Romnia, mai multe bnci ofer cecuri de cltorie n valut, Thomas Cook, Visa,
MasterCard, American Express, Citicorp. Pentru un carnet de cecuri, comisionul achitat de
ctre client, la cumprare este de 0,5-1%.
Cecuri de vacan, cecuri bancare - n general, un cec este un nscris prin care o
persoan (trgtor) d ordin unei bnci (tras) s plteasc, n favoarea unui ter (beneficiar),
o sum determinat de bani, de care trgtorul dispune ca urmare a unui depozit. Cecurile
bancare prezint riscul de a nu fi acoperite i din acest motiv rareori sunt acceptate n afara
rii.
Viramente bancare - ncasarea voucher-erelor se face prin viramente bancare. La
plecarea clientului casierul va verifica corespondeta dintre serviciile asigurate i neachitate
la hotel, pe de o parte i originalul voucher-ului, pe de alt parte. Clientul va semna nota de
plat, confirmnd prestarea serviciilor care vor fi facturate ageniei emitente a voucher-ului.
Viramentele efectuate prin mijloace electronice sunt utilizate pentru plile importante,
transferul fondurilor realizndu-se ntre conturile bancare ale celor doi parteneri. Pentru
plile efectuate de ctre turiti n mod direct, viramentul nu reprezint un sistem utilizat pe
scar larg. Costurile viramentelor internaionale rmn adesea excesive, mai ales dac este
vorba despre o sum modest.
55
Capitolul 4.
OPERAIILE DE BACK-OFFICE
n sectorul back-office-ului se ntlnesc urmtoarele categorii de operaii sau activiti.
Lenjeria de pat
Prosoape
5 i 4 stele
3 stele
2 i 1 stea
La 2 zile
La 3 zile
La 4 zile
La 2 zile
La 2 zile
La 3 zile
Halate i papuci de
unic folosin
La 3 zile
Nu se impune
Nu se impun
56
- se scoate gunoiul;
- se scot tvile de la room-service;
- se golesc scrumierele;
- se aduce lenjeria;
- se aranjeaz patul;
- se terge praful n camer;
- se face dotarea camerei;
- se cur baia:
se terg oglinzile;
se spal WC-ul;
se spal bideul;
se las ua ntredeschis;
57
- se trag draperiile;
- se strnge i se scoate gunoiul;
- se schimb prosoapele i materialele cosmetice dac au fost utilizate;
- se spal coul de gunoi, scrumierele;
- se spal cada, chiuveta, paharele;
- se strnge cuvertura;
- se aprinde veioza.
n afara camerelor de hotel exist o serie de alte activiti care se impun a fi realizate de
personalul serviciului de etaj pe parcursului zilei de munc i anume:
- preluarea de la spltorie a lenjeriei curate;
- curirea spaiilor comune i anexe, splarea geamurilor, a mochetei, a scrilor,
ordonarea n cadrul oficiului de etaj;
- pregtirea instalrii noilor turiti intrai n hotel;
- instalarea unui pat suplimentar i dotarea cu lenjerie necesar.
Dup aranjarea a blanc, guvernanta de etaj, sau unic n cazul hotelurilor mai mici, va
efectua controlul fiecrei camere, nu prin sondaj, urmrind starea de curenie i
funcionarea echipamentelor. Totodat, se verific prezena n camer a produselor de
primire. Cu acest prilej se face o verificare a strii pereilor, pardoselii, instalaiilor i
mobilierului, rezultnd de aici eventualele sarcini de remediere care revin departamentului
tehnic.
Orarul de lucru pentru serviciul de etaj poate s difere n funcie de posturile pe care se
organizeaz acest departament:
- guvernant de zi 8,00-17,00;
- guvernant de sear 14,00-23,00;
- camerist de zi 8,00-17,00;
- camerist de sear 14,00-23,00;
- valet de camer 7,00-16,00.
Cte camere ar trebui s i revin unei cameriste n cursul unei zile de lucru?
n general, se accept c pentru curirea unei camere sunt necesare n medie 20 de
minute. Timpul zilnic de munc este de 8 ore, adic 480 de minute, pentru care se pot
prevedea urmtoarele ntreruperi:
- 15 minute - pregtirea nceperii lucrului;
- 30 minute - masa;
- 15 minute - pauz de odihn;
58
serviciu. n mod normal, pe aceast cale se pot realiza economii de scar. n acest caz,
serviciile de spltorie i curtorie pe adresa clienilor sunt intermediate de ctre serviciul
concierge, prin comisionari.
59
d)
returnarea de fiecare dat a lenjeriei murdare i renchiderea unui nou schimb de lenjerie.
Unicul impediment ar putea fi legat de dificultatea personalizrii lenjeriei.
Un aspect important al acestei activiti este de a se asigura necesarul de lenjerie de
care are nevoie hotelul n fiecare zi. Acest necesar, exprimat prin numrul de schimburi,
variaz n funcie de frecvena schimbrii lenjeriei, durata medie a ederii, frecvena
aprovizionrii cu lenjerie, dac spltoria nu se afl la hotel. n general, necesarul de
schimburi pentru un loc de cazare este de 4-7 pentru lenjeria de pat i 6-9 pentru prosoape.
Capacitatea instalat a utilajelor din spltorie se exprim n kg de lenjerie. n general,
pentru dimensionarea echipamentelor, cantitatea de lenjerie pentru un loc de cazare, luat
zilnic n calcul, este de 3-4 kg pentru un hotel de 2 stele i de 4-5 kg pentru un hotel de 3
stele. Pentru restaurant, la aceste cantiti se adaug 0,5 kg de lenjerie pentru fiecare client
servit. Aceste cantiti corespund unei compoziii de fire de bumbac a lenjeriei. n cazul
lenjeriei din fire de poliester, cantitile pot fi reduse cu 30%.
Clctoria ofer i ntreinerea vemintelor clienilor. ns, ntr-o tot mai mare msur,
tendina este s i se ofere clientului posibilitatea s i satisfac pe cont propriu nevoile
mrunte: n camere sunt instalate prese pentru pantaloni sau mese de clcat.
60
Confort psihologic
Siguran
Securitate
Igien
Confidenialitate
Acustic
Siguran n pstrare
Impactul dezvoltrii tehnologice asupra confortului fizic este destul de evident, prin
prisma performanelor parametrilor acesteia care conduc n mod clar la o satisfacie
imediat a clienilor. n schimb influena asupra parametrilor confortului psihologic este
mult mai subtil, fiind mai greu de msurat i evaluat.
Putem spune c orice operaie realizat n cadrul hotelului este influenat de aspecte
tehnice i inginereti. n acest sens se recomand ca directorul de hotel s fie familiarizat cu
o serie de probleme de aceast natur, cum ar fi:
- sistemele de msurare;
- terminologie inginereasc, n special n legtur cu documente de proiectare:
planuri, scale de msurare, simboluri i grafice;
- calcule inginereti elementare: suprafaa i volumul unor spaii, statistic de baz sau
evidena contabil a unui proiect;
- norme i coduri pentru cldiri: proceduri standard din industria construciilor, n
special cele care privesc ofertele de pre, planificarea plilor, respectarea unor
termene de finalizare, clauzele de penalizare i condiiile acestora.
Plecnd de aici trebuie s lum n discuie cteva aspecte tehnice care sunt importante
n asigurarea unui nivel standard de confort fizic i psihologic i care, n acelai timp, joac
un rol important la nivelul gestiunii afacerii hoteliere prin cuantumul pe care l asigur la
diminuarea n principal a cheltuielilor fixe.
4.3.1. Instalaii sanitare
Apa potabil, apa rece i clad sunt vitale pentru orice tip de hotel. n cadrul hotelurilor
exist o mare cerere de ap cald i rece:
- camere;
- la buctrie i restaurant;
- pentru splarea rufelor;
- nclzire i aer condiionat.
Tabelul nr. 4.2. Nevoia de ap pentru camera de hotel n funcie de categoria acestuia
Tipul de hotel
Hotel de categoria *
Hotel confort categoria **
Hotel de clas mijlocie ***
Hotel de prim clas ****
Hotel de lux *****
Consumul de ap cald
l/client nregistrat
70
80
100
120
140
61
Consumul de ap rece
l/client nregistrat
100
110
140
180
220
62
63
Frecventa (%)
37,6
25,1
13,8
6,9
6,1
5,2
0,4
4,9
Frecventa (%)
40,7
13,1
6,2
4,8
4,2
3,4
27,6
64
4.4.1. Room-service
n mod specific unitilor hoteliere, principalul serviciu ce aduce un plus de valoare
ofertei de cazare este room-service-u\, serviciul de alimentaie la camer. Acesta se asigur
fie numai pentru micul dejun, fie permanent. n Romnia, pentru hotelurile de 3-5 stele,
room-service-ul este un criteriu obligatoriu de clasificare. Servirea micului dejun - inclus
sau nu n tariful de cazare - se face pe baza fielor de comand. Ora de servire poate fi
comandat cu o aproximaie de 15 minute. n cazul serviciului permanent, la orice or poate
fi lansat telefonic o comand de preparate i buturi din lista aflat la dispoziia clientului
n camer.
4.4.2. Mini-baruri
O alt vnzare la nivelul serviciului de alimentaie n camera de hotelul este vnzarea
de buturi prin intermediul mini-barurilor. Normele de reglementare din Romnia prevd
obligativitatea echiprii cu mini-baruri frigorifice a camerelor de 3-5 stele. Pe mini-bar, la
ndemn, este amplasat lista produselor, cu precizarea stocului i a preului unitar. n acest
fel clienii sunt informai c produsele sunt oferite contra cost. Pe lista respectiv sau pe o
fi distinct clienii vor consemna consumaia realizat. Zilnic, stocul este rentregit,
stabilindu-se consumul i nregistrndu-se n fia de cont a clientului. Aprovizionarea minibarurilor este o operaie specific room-service-ului. Pentru verificarea consumului pot fi
create posturi de controlor. Exactitatea i sinceritatea consemnrii fcute de client pot fi
puse sub semnul ntrebrii pentru ultima zi de edere. n acest moment, clientului i se cere
s menioneze n fi numai consumaia pentru ultima zi de edere, ntr-un moment care
poate precede verificarea fcut de controlor. n orice caz, clientului nu ar trebui s i fie
ntrziat plecarea i nici nu ar trebui s se simt suspectat. n anumite limite, marile
hoteluri admit trecerea pe pierderi a unor diferene.
Din acest punct de vedere au fost puse la punct sisteme automate de nregistrare i
control. O prim soluie ar fi: de la un terminal portabil, cu tastatur sau creion optic, cu
care sunt citite codurile de bare, sau prin impulsuri telefonice, informaia cu privire la
consum este transmis de ctre controlor la unitatea central direct din camer. Suplimentar,
la exteriorul mini-barului sau chiar al camerei poate fi instalat un semnalizator luminos, care
s indice dac mini-barul a fost deschis. Un astfel de sistem de detecie i semnalizare evit
verificrile complete. O a doua soluie este: construirea mini-barului dup principiile
distribuitorului automat. Pentru obinerea unui produs, clientul urmeaz s acioneze
66
67
69
Capitolul 5.
PLANIFICAREA ACTIVITILOR N UNITATEA
HOTELIER
5.7.Planificareaactivitiihoteliere
Este prima funcie a managementului, funcie de baz care reunete activiti legate de
prefigurarea viitorului prin detectarea anticipat a problemelor cu care organizaia urmeaz
s se confrunte. Este, de asemenea, i irul de activiti prin care organizaia pregtete cile
de aciune pentru a preveni eventualele probleme. Planificarea, ca funcie esenial a
managementului, cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor i stabilirea unei
strategii generale pentru atingerea acestor obiective, precum i dezvoltarea unei
ierarhii corespunztoare de planuri prin care se integreaz i se coordoneaz
activitile organizaionale.
Planificarea presupune s anticipeze:
Ce trebuie produs?
(servicii de cazare, de restauraie, suplimentare, ct de diversificate?, ce valoare oferim noi
n plus fa de concuren?);
n ce mod?
(ce fel de unitate ospitalier suntem?, ce impune clasificarea pe care o avem?, cum trebuie
s ne organizm n acest sens?);
Ct de eficient trebuie produs?
(ce investiii sunt necesare i n ct timp pot fi amortizate?, ce categorii de cheltuieli sunt
necesare?, cum pot fi acoperite cheltuielile prin gradul de ocupare i prin frecvena cererii?).
Aciunile specifice ale acestei prime funcii a managementului vizeaz:
=> determinarea factorilor perturbatori i msurarea influenei acestora;
=> stabilirea strategiilor;
=> defalcarea strategiilor n aciuni;
=> ealonarea lor n timp;
=> stabilirea resurselor;
=> determinarea modului de msurare a rezultatelor.
70
Planificarea este modalitatea cea mai eficace de a valorifica potenialul uman, material,
comercial i managerial de care dispune o organizaie. Planificarea trebuie s fie un proces
analitic i social.
n concluzie, planificarea este interesat pe de o parte, de finalitatea organizaiei, ceea
ce trebuie realizat, iar pe de alt parte, de mijloacele necesare atingerii finalitii - respectiv
cum s fie atins aceast finalitate.
Principalele caracteristici ale planificrii sunt:
S este o activitate prin excelen decizional i creativ;
S presupune identificarea unor oportuniti din mediu i utilizarea lor;
S planurile elaborate au la baz descoperirea i dezvoltarea celor mai eficace mijloace de
realizare;
S stabilete sau determin coordonarea eforturilor tuturor membrilor organizaiei,
respectiv presupune o cale de urmat, att pentru manageri, ct i pentru non-manageri;
S anticipeaz consecinele aciunilor adoptate de manageri ca rspuns la schimbrile din
mediu.
71
Valorile i
cultura echipei
manageriale
Prima etap
Fundamentarea
Etapa a doua
Analiza
Declararea
viziunii i
misiunii
Analiza
punctelor forte
i slabe interne
Formularea
obiectivelor
Etapa a treia
Decizia
Nevoile
angajailor i
clienilor,
furnizorilor
Analiza
industriei, cu
ameninri i
oportuniti
Opiunea
strategiei
j
j
Evaluare i
control
Implementarea
planului de
aciune
Figura nr. 5.1. Etapele panificrii strategice
72
este internalizat - ca o instan care indic valorile i principiile n virtutea crora dorete
s acioneze n orice situaie.
O declaraie a misiunii este eficace dac este realizabil, instructiv, precis, dac
reflect valorile i cultura companiei i dac este orientat spre client.
Realizabil - Misiunea unei organizaii trebuie s fie astfel formulat nct s fie
organizaii, declararea misiunii trebuie s identifice n mod clar caracteristicile eseniale ale
organizaiei.
Ce reprezentm? De ce existm?
73
o oportunitate apare atunci cnd schimbarea creeaz o nevoie sau posibilitatea de acoperire
a unei nevoi. Dei organizaiile nu recunosc ntotdeauna ocaziile sau nu profit de ele,
acestea exist n mediul extern i le pot ajuta s i realizeze sau chiar s i depeasc
obiectivele.
talentului managerial, resurselor financiare i aa mai departe. Acestea permit unei firme s
profite de condiiile favorabile de mediu i s evite efectele condiiilor nefavorabile.
Acordul apare atunci cnd forele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate n
analizarea mediului extern. Existena acestei potriviri sprijin o strategie care s profite de
aceste ocazii.
74
punctele forte ale organizaiei, iar pentru a profita de aceste ocazii, organizaia are nevoie de
resurse suplimentare.
adresa punctelor forte ale firmei. Dei organizaia are un comportament potrivit, punctele
sale forte i pot fi ameninate de evenimente din afara firmei.
Problemele survin atunci cnd punctele slabe ale unei organizaii coincid cu o
ameninare din mediul extern. Aceast problem poate fi suficient de mare pentru a pune n
pericol existena organizaiei, sau poate afecta strategiile existente pn n momentul n care
este rezolvat.
Strategii SO - transformarea
de resurse
Strategii WO - redirecionarea
resurselor
Strategii ST - diversificarea
activitilor
Strategii WT - evitarea
condiiilor n care slbiciunile
sunt preponderente
75
76
77
unor afaceri diferite care nu au legturi ntre ele i ea poate fi creatoare de valoare, datorit
economiilor de natur financiar ce pot fi realizate astfel:
=> Printr-o alocare eficient a capitalului intern, ceea ce urmrete s reduc riscurile
ntre afacerile organizaiei. Aceasta poate fi realizat prin stabilirea unui portofoliu
de afaceri care prezint diferite niveluri de risc, astfel c per ansamblul firmei,
riscul se reduce;
=> Prin cumprarea altor firme i apoi restructurarea acestora.
Diversificarea necorelat se prezint sub urmtoarele forme:
-
78
Leadership-ul de cost urmrete obinerea unei poziii bune pe pia prin intermediul
costului redus al unui produs standardizat oferit unui consumator-tip. Piaa fiind definit
larg, se mizeaz pe realizarea unui volum ridicat de vnzri, care s permit obinerea
economiilor de scar i valorificarea efectelor curbei experienei.
Firmele care folosesc aceast strategie i doresc s i menin succesul trebuie s
depun n mod constant eforturi pentru a reduce costurile comparativ cu concurenii, care
pot consta n:
- investiii pentru perfecionarea dotrii tehnice;
- un control riguros al costurilor de producie i al costurilor generale;
- reducerea costurilor aferente vnzrilor, cercetrii-dezvoltrii.
Aceast strategie poate conduce la afectarea negativ a performanei dac piaa
nregistreaz o tendin de fragmentare. Atunci cnd consumatorii solicit produse
personalizate, nu mai consider preul ca fiind un criteriu important. De aceea, termenul de
cost trebuie abordat n termeni relativi i nu absolui.
79
Obinerea unui nivel al costurilor sub cel al concurenilor confer cteva avantaje:
meninerea unei rentabiliti ridicate, chiar n condiiile unei presiuni concureniale
ridicate;
-
protejarea organizaiei n faa unor clieni puternici care impun o limit inferioar a
preului;
Strategia de difereniere
80
81
82
83
84
Yield management este un mix ntre legtura cost-pre i sistemul de distribuie utilizat,
care urmrete s asigure ca obiectiv maximizarea veniturilor. Instrumentul necesit o
privire de ansamblu asupra activitii de cazare, relaiei cost-pre, nivelului de cost variabil
i stabilirii unor valori diferite ale mix-ului de vnzare a serviciilor. Sistemul de rezervare
reprezint elementul cheie care permite managerilor din industria hotelier utilizarea
instrumentului yield management. Prin utilizarea unei baze de date cu oferta de produse i
sistemele de rezervare, fiecare hotel are capacitatea de a previziona vnzrile pe o perioad
de 45-90 de zile i s i fixeze tarifele standard i politica de rezervare.
Astfel, yield managementul reprezint un proces de alocare a celei mai potrivite cazri
pentru client la preul potrivit i avnd ca rezultat mbuntirea veniturilor. Una dintre
principalele diferene n utilizarea yield management ntre hotel i liniile aeriene este c
pentru hotel clienii vor crea venituri i prin cumprarea altor servicii pe perioada de cazare,
pe cnd n cazul transportului aerian nu exist o astfel de posibilitate. Datorit acestei
caracteristici hotelierii trebuie s ia n considerare potenialul financiar al unui client
potenial fa de altul n determinarea politicii de rezervare.
Condiii necesare pentru aplicarea principiilor de yield management:
-
Cnd costurile marginale ale vnzrilor i costurile de producie sunt sczute, iar
costurile modificrii capacitii sunt ridicate
85
Care au fost ageniile sau tour-operator-ii cu care s-a lucrat mai bine? Etc.
Gradul de ocupare se calculeaz astfel:
- fie la nivelul camerei:
Goc-
Nco
-ir 1 f\f\
Ncd
N
Nld
xlOO
unitile care aplic tarife difereniate de tariful afiat, n scopul asigurrii unei utilizri ct
mai eficiente a capacitii disponibile. Analiza acestui indicator va oferi rspuns la ntrebri
de genul:
- Care a fost componena mixului de camere vndute difereniat ca pre?
- Care au fost camerele cele mai bine vndute n funcie de tariful practicat?
- A fost sau nu eficient efortul biroului de marketing n realizarea unui pachet atractiv
pentru week-end, de 80 Euro camera?
Indicatorul se calculeaz dup urmtoarea formul:
Tm=
CA
Nco
Unde: Tm - tariful mediu real, CA - cifra de afaceri
Tariful hotelier, ca i preul de la restaurant, nu este un scop n sine, ci este un mijloc
financiar de realizare, n condiii avantajoase a cifrei de afaceri. Tariful este un element al
strategiei care se adopt pentru a realiza obiectivele propuse: creterea cifrei de afaceri,
promovarea serviciilor, intrarea pe un segment de pia etc. De aceea, hotelul poate dezvolta
o palet larg de tarife adaptate n funcie de clieni i condiiile pe care le solicit acetia.
c) Venitul pe camer disponibil
Acest indicator permite nelegerea unui factor financiar determinant pentru hotel. n
general, prin analiza lui se va putea rspunde la ntrebarea: Ct venit produce n general o
camer de hotel la nivelul gradului de ocupare obinut. Indicatorul se calculeaz astfel:
Vc=
CA
Ncd
Unde: Vc - venitul pe camer disponibil, Ncd - numr de camere disponibile
De exemplu, la nivelul exemplului anterior venitul obinut este de 49 Euro
(102345/2100). Indicatorul va juca un rol important la nivelul analizei pragului de
rentabilitate al cazrii.
Folosind aceti indicatori managerii pot analiza situaia cazrii din punct de vedere
financiar, reprezentnd n acelai timp o fundamentare pentru aplicarea instrumentului yield
management. Scopul instrumentului este dublu: att de a maximiza profitul din vnzarea
camerelor de hotel, ct i de a maximiza profitul obinut pentru serviciile hotelului. Este
87
important s existe ambele obiective, deoarece doar prin urmrirea creterii vnzrilor s-ar
putea s nu fie atrai la hotel cei mai profitabili clieni.
Instrumentul presupune un algoritm simplu prin utilizarea unei combinaii de preuri i
metode de control a gestiunii.
Pentru a nelege conceptul este important s se cunoasc toate prile componente.
Fiecare parte se afl n strns corelaie cu celelalte i sprijin obiectivul de maximizare a
profitului. Componentele conceptului sunt explicate cu ajutorul exemplelor urmtoare:
Ajungem la definiia conceptului de yield management. Yield-\x\ este procentul de venit
care poate fi asigurat dac 100% din camerele disponibile au fost vndute la tariful etalon
(maxim).
Y=
Venit realizat
Venit potenial
xlOO
Unde:
S
Venitul realizat - este suma venitului realizat (nr. camere ocupate x tariful
practicat);
Venitul potenial - este venitul ce poate fi primit dac toate camerele vor fi
vndute la tariful etalon
Prin calcularea yield-ului se vor putea analiza soluiile i efortul necesar pentru
atingerea unui venit maxim.
Principalele avantaje ale aplicrii metodei n industria ospitalitii sunt:
-
mbuntirea prognozei;
88
Capitolul 6.
COMUNICAREA INTERDEPARTAMENTAL I
MOTIVAREA ANGAJAILOR
6.1. Procesul i tipurile de comunicare n hotel
Pentru a-i putea ndeplini sarcinile la locul de munc ct mai eficient i performant,
toi angajaii au nevoie de comunicare. Comunicarea este procesul care cuprinde ansamblul
operaiilor de transmitere i primire a informaiilor i a sensurilor acestora.
Definirea procesului de comunicare nu poate fi redus doar la aspectul de transmitere i
recepie de mesaje, deoarece se omit astfel o serie de cauze, consecine i semnificaii. n
concluzie, comunicarea nu se refer numai la transmiterea mesajelor verbale,
implicite i intenionate, ci include ansamblul proceselor prin care subiecii se
influeneaz reciproc".
Interaciunea reciproc presupune un proces n care comunicarea s circule n ambele
sensuri. Exemplul elocvent n acest sens este relaia care va exista n cadrul hotelului ntre
sectorul de recepie i cel de etaj, care face posibil exploatarea eficient a camerelor i
vnzarea produsului cazare la parametrii calitativi corespunztori.
Comunicarea este o problem care va influena i activitatea managerial din cadrul
organizaiei. Ca atare, managerii trebuie s neleag i s recunoasc rolul vital al
comunicrii n cadrul organizaiei. Toate funciile manageriale sunt realizate cu ajutorul
procesului de comunicare. Comunicarea este esenial att pentru elaborarea deciziei, ct i
pentru implementarea ei. Ea este o form de comportament n cadrul organizaiei.
Tabelul nr. 6.1. Cerine i elemente vizate ale comunicrii n echipa de munc
Cerine
Cui comunicm? Cu cine comunicm?
Ce comunicm?
Cu ce scop comunicm?
Cnd comunicm?
Unde comunicm?
Cum comunicm?
Captarea ateniei reprezint succesul
comunicrii.
Asigurarea confortului pe timpul
comunicrii.
Ce vizeaz?
Identitatea i particularitile celor cu care urmeaz
a se comunica.
Informaia sau esena mesajului pe care l vom
transmite.
Obiectivul final. Ce anume urmrim.
Momentul potrivit comunicrii.
Locul potrivit al comunicrii.
Maniera corect de realizare a comunicrii.
Interesele i preocuprile celor cu care se
comunic pentru integrarea lor n actul de
comunicare.
Plcerea celor cu care se comunic.
89
Abilitatea de a comunica eficient n cadrul echipei de lucru este necesar att pentru
expeditorul mesajului, ct i pentru destinatarul acestuia. n acest sens exist cteva cerine
pentru a deine aptitudini de comunicare verbal:
-
ascultatul efectiv;
90
Orice organizaie i dezvolt sisteme interne de comunicare astfel nct prile sale
componente s lucreze mpreun i nu izolat. Astfel, elementele care se impun pentru
realizarea eficient a procesului de comunicare sunt:
mesajele scrise care circul n cadrul organizaiei. ns, comunicarea scris este eficient n
situaiile n care se impune distribuirea informaiei la un numr mare de oameni din
companie, cnd subunitile sunt dispersate teritorial sau cnd este necesar nregistrarea
informaiilor comunicate.
3.
gesturi, postura corpului, limbajul spaiului i a timpului. Toate acestea ofer un imens
bagaj de informaii care pot fi exploatate n raporturile manageriale.
Aceasta este calea dezvoltrii unei organizaii.
91
Transmitere
informaii la
recepie
Document
Transmitere de informaii
de la recepie
Document
Planning-ul rezervrilor
Fia de
rezervare,
corespondena
Rezervri
Situaia rezervrilor
Concierge
Depozitarea
temporar a
bagajelor, prestarea
unor servicii cu plat
Bon de servicii
Sosirile i plecrile
clienilor, comenzile
pentru servicii
suplimentare
Casierie
Clieni insolvabili,
discrepane ntre
serviciile consumate
i soldul de plat
Situaia
conturilor
Centrala
telefonic
Tarifele i taxele,
serviciile telefonice,
de fax, transmiterea
de mesaje pentru
client
Comenzi telefonice,
solicitri de numere de
telefon, transmiterea de
mesaje clienilor
Situaia
costurilor cu
serviciile
telefonice
rezervare, totalul cheltuielilor, formele de plat, nevoile speciale pe perioada de cazare etc.
Aceste informaii sunt extrem de importante la nivelul departamentului de marketingvnzri n vederea realizrii unor pachete speciale de servicii, pentru stabilirea strategiei de
preuri difereniate i a strategiei de promovare.
O alt colaborare ntre cele dou departamente mai este necesar pentru rezolvarea
unor cereri speciale de achiziionare a serviciilor furnizate de hotel, cum sunt organizarea de
evenimente speciale (nuni, recepii) sau reuniuni (conferine, seminarii, ntlniri de afaceri),
n acest caz cererile se primesc direct de ctre departamentul marketing-vnzri i, pentru a
putea rspunde acestor cereri, este necesar s se comunice cu departamentul front-office n
vederea stabilirii disponibilitii cazrii i a serviciilor de alimentaie.
Comunicarea cu serviciul de etaj
Comunicarea are ca prim problem statutul camerelor eliberate n vederea ocuprii lor
imediate. Alte detalii se refer la numrul de ocupani ai camerelor, securitatea cazrii i
diversele cereri ale clienilor
electrice etc). ntr-un hotel care nu dispune de un soft computerizat pentru gestiunea
capacitii, raportarea statutului camerelor se va face printr-o comunicare direct ntre
angajaii recepiei i cei ai serviciului de etaj. La sfritul zilei departamentul serviciului de
etaj va realiza raportul statutului camerelor care va fi trimis la recepie n vederea pregtirii
de ctre angajaii de aici a activitilor de cazare din ziua urmtoare.
n mare parte planificarea i coordonarea activitilor serviciului de etaj se va baza pe
planificarea ocuprii camerelor, un raport sptmnal pe care l pregtete departamentul
front-office n care sunt indicate plecrile i sosirile ateptate, numrul de clieni walk-in
prognozai i numrul mediu de camere ocupate pentru fiecare zi. Aceste informaii sunt
necesare pentru a realiza planificarea muncii angajailor din serviciul de etaj.
Comunicarea cu departamentul alimentaie
Este din nou o relaie esenial pentru a asigura satisfacia clienilor. Cea mai mare
parte a comunicrii se bazeaz pe transferul de informaii de la un departament la altul ntr-o
form ct mai exact. Departamentul de alimentaie raporteaz volumul cheltuielilor
realizate de clieni pentru a putea fi trecute n fia de cont i ncasate n momentul de checkout. De asemenea, departamentul primete raportul noilor sosii n hotel, pentru a putea
organiza activitatea de servire a micului dejun i prognoza ocuprii camerelor pentru a-i
putea prognoza vnzrile la nivelul fielor de cont ale clienilor i la nivelul clienilor la
93
Document
Fiier clieni
Planning-ul rezervrilor
Chestionar de opinie
Diagrama camerelor
Lista sosirilor i plecrilor
Fia de comand
94
Compartiment
Marketing-vnzri
Serviciul de etaj
Alimentaie
Diagrama camerelor
Registrul defeciunilor
Tehnic
Planning-ul rezervrilor
Cardex
Raportul de gestiune
Statistici periodice
Compartimente generale
95
96
97
Teoriile motivaiei
a). Modelul motivaional al lui Maslow
Unul dintre primii oameni de tiin n domeniul comportamentului organizaional, care
a contientizat i sensibilizat managementul asupra complexitii nevoilor umane i a
efectului lor asupra motivrii, a fost Abraham Maslow.
Potrivit lui Abraham Maslow, printele modelului, nevoile umane pot fi mprite n
dou mari grupe: nevoi de ordin inferior, care includ nevoile fiziologice, securitatea i
afilierea social i nevoi de ordin superior, care includ nevoile de stim i autodepire. n
timp ce nevoile de ordin inferior sunt deosebite privind bunstarea fizic i social, nevoile
de ordin superior reprezint dorinele persoanei de dezvoltare i cretere psihologic.
Maslow a intuit c marea diversitate a nevoilor umane poate fi clasificat n cinci
categorii fundamentale sau de baz:
1. Nevoile fiziologice sunt eseniale pentru supravieuire. Acestea includ: hrana, apa,
aerul, odihna, locuina i sexul.
98
99
cele trei tipuri de nevoi pot influena comportamentul individual la un moment dat. Mai
departe teoria ERG conine un unic principiu, cel al regresiei frustrrii, potrivit acestuia, o
nevoie de nivel inferior o dat satisfcut poate fi reactivat i poate influena
comportamentul cnd o nevoie de nivel superior nu poate fi satisfcut. Abordarea lui
Alderfer ne ofer o semnificaie adiional pentru a nelege nevoile umane i influena lor
asupra oamenilor la munc.
c). Modelul motivaional McClelland sau teoria nevoilor dobndite
Un alt model motivaional, de data aceasta unul care accentueaz nevoile de ordin
superior este cel al lui David McClelland care descrie comportamentul oamenilor prin
prisma a trei nevoi: putere, realizare i afiliere.
La sfritul anilor 1940, David McClelland i colegii si au nceput experimentarea
testului Thematic Apperception Test ca pe un mijloc de examinare a nevoilor umane. Din
cercetarea sa, a identificat trei nevoi care sunt eseniale pentru abordarea sa privind
motivarea.
1. Nevoia de putere este dorina de a controla ali oameni, de a le influena
comportamentul sau de a fi responsabil pentru ei.
n contextul ierarhiei lui Maslow, puterea cade (se situeaz) undeva ntre nevoile de
stim i autodepire. Oamenii care manifest nevoia de putere, n general tind s prezinte
comportri precum franchee, sinceritate, putere, vigoare, bunvoin sau disponibilitate,
bucuria de a se angaja, implica n confruntri i o atitudine de a rmne ferm pe poziia sa
original. Ei adesea sunt oratori persuasivi, convingtori i care cer sau reclam o mare
atenie, audien de la ceilali semeni ai lor. Managementul adesea caut s atrag asemenea
indivizi, care manifest aceast nevoie de putere oferindu-le oportuniti deopotriv i
pentru exercitarea puterii i pentru creterea ei.
2. Nevoia de realizare reprezint dorina de a face ceva mai bine i mult mai eficient, de a
rezolva probleme sau de a controla i mnui sarcini complexe.
Nevoia de realizare, de asemenea, se situeaz, ntre nevoia de stim i autodepire.
Este absolut necesar s precizm c aceast nevoie este satisfcut nu prin apariia i
manifestarea succesului, care confer anumite statute simbol, ci prin procesul sau metoda de
execuie a muncii pentru a o realiza sau pentru a o ndeplini cu succes.
Indivizii cu o nalt nevoie de realizare n general i vor asuma riscuri moderate,
respectiv asemenea situaii n care ei pot s i asume responsabilitatea personal pentru
100
Satisfacia slujbei
Influenat de coninutul muncii sau de
factori motivatori
Sentimentul de ndeplinire (realizare)
Sentimentul recunoaterii
Sentimentul responsabilitii
Oportunitatea de a avansa sau promova
Sentimentul creterii personale
Guvernare bun, coninutul slujbei crete
satisfacia
102
103
1. Expectana: Credina unei persoane c muncind din greu sau cu hrnicie va rezulta
nivelul dorit de performan a sarcinii de ndeplinit (aceasta este cunoscut uneori drept:
expectana efort-performan).
2. Instrumentalitatea: Credina unei persoane c performana de succes va fi urmat de
recompense i de alte rezultate posibile (aceasta este uneori cunoscut ca: expectana
performan-rezultat).
3. Valena: Valoarea pe care o persoan o acord sau o ataeaz recompenselor posibile i
altor rezultate legate de munc.
n privina motivrii n munc, deci, teoria expectanei accentueaz trei factori:
a
Efort - performan;
Performan - rezultat;
Valena rezultatului.
Relaia dintre expectane: aa cum am mai artat deasupra, dac oricare dintre cele
trei relaii critice privind motivarea sunt slabe, motivarea i, n consecin, performana vor
fi slabe.
Relaia aceasta dintre expectane poate fi redat prin urmtoarea formul:
M = (E-P) x (P-R) x V
sau ilustrat ca n Figura nr. 6.2:
Expectana c
performana
este posibil
(E-P)
Expectana c o
recompens va
apare
Valoarea
recompensei
MOTIVARE
Valen
(P-R)
dac expectana este joas, motivaia va suferi. Persoana poate simi c nu poate
realiza nivelul de performan necesar pentru a dobndi performana. Atunci de ce
s ncerci?
104
>
>
dac valena este joas motivarea va suferi. Persoana poate s pun un pre mic pe
dobndirea unei promovri. Ea nu reprezint mai mult dect o simpl recompens.
Atunci, din nou, apare ntrebarea De ce s ncerci? ".
105
Schimbarea intrrilor (solicitrilor) n munca lor prin depunerea unui efort mai mic
n ndeplinirea sarcinilor slujbei.
Schimbarea
punctelor
sau
problemelor
de
comparaie
106
prin
descoperirea
Recompensele
personale vis--vis de
intrrile (solicitrile)
personale
Echitatea perceput
Inechitatea perceput
Individul simte
disconfortul i acioneaz
pentru a-1 elimina
107
Capitolul 7.
MANAGEMENTUL OSPITALITII
7.1. Definirea conceptului de ospitalitate
Conceptul de ospitalitate, respectiv furnizarea generoas i cordial de servicii
clienilor, este principiul fundamental al industriei. Ospitalitatea este un concept subiectiv i
de gradul n care un client consider c a fost tratat cu ospitalitate depinde i succesul
financiar general al hotelului. Clineii care simt c nu au fost tratai corespunztor sau nu au
primit valoarea total corespunztoare tarifelor pltite vor cuta ali ofertani.
Ospitalitatea este extrem de important att pentru client ct i pentru ntreprinztor.
Fiecare client se ateapt i merit s primeasc un tratament ospitalier. Furnizarea de
ospitalitate conform nevoilor i dorinelor clienilor implic nu numai o atitudine pozitiv ci
i o zon mai larg de servicii difereniate care s fac sejurul clientului plcut.
Serviciul prestat clienilor este o combinaie a dou componente: una cantitativ, cu
caracter preponderent material, evaluabil pe o baz obiectiv i una calitativ, respectiv
comportamental. Cele dou componente sunt dozate diferit n funcie de sistemul utilizat n
prestarea serviciului. Componenta cantitativ este mai uor de definit, de msurat, de
comparat i de contientizat.
Elementele determinante sunt: echipamentele tehnice, decorul, alimentele, metodele de
lucru, sarcinile rutiniere, numrul resurselor umane antrenate, informaiile. Ceea ce i
dorete ns clientul nu este o procedur de funcionare. Componenta calitativ este prea des
neglijat de ctre managerii unitilor hoteliere. Chiar n cadrul cursurilor de formare,
accentul se pune pe metodele de lucru i pe sarcinile rutiniere. Relaia cu clientul d
coninut calitii emoionale, care nu poate fi copiat, spre deosebire de componenta
cantitativ. Totui, n situaia unui bun nivel al componentei comportamentale, anumite
insuficiene ale componentei cantitative pot fi trecute cu vederea. Un comportament
profesional adecvat poate contracara unele nempliniri ale componentei cantitative. n
concluzie, n relaia personal-client, comportamentul personalului, atitudinea acestuia,
modul de a aciona i de a reaciona reprezint criterii eseniale de apreciere a calitii
serviciilor n ansamblul lor, elemente care genereaz mulumirea i satisfacia clientului.
108
Impoliteea angajailor;
Externe.
Reclamaiile vor aprea ca rezultate ale aciunilor unor factori de aceast natur i
provoac, n general, nemulumirea i slaba satisfacie a clienilor. Plecnd de la ideea c
fiecare angajat este un potenial vnztor, comportamentul lor trebuie s se bazeze n mare
parte pe anumite aptitudini necesare pentru rezolvarea reclamaiilor.
Aptitudini necesare n rezolvarea reclamaiilor:
-
nelegere;
- tact i discreie;
- empatie.
Cnd angajaii hotelului trebuie s rezolve astfel de probleme de nemulumire a
clienilor, este important s ne amintim i faptul c alturi de aptitudinile sociale sunt
importante i modul n care se prezint n faa clientului, respectiv postura sa.
110
111
1.
8.
Reclamaii serioase;
0 Reclamaii minore;
112
Reclamaii nejustificate;
10. Comunicai ulterior cu clientul pentru a fi la curent dac totul a fost soluionat, iar
clientul este n acest moment satisfcut.
113
>
Stilul de management;
> Identitatea;
> Controlul.
Cultura organizaional se dezvolt dintr-o varietate de surse. Astfel, n noile
organizaii care se formeaz, culturile adesea reflect direcia i imaginaia persoanelor
implicate activ n realizarea unor schimbri majore ale cursului de dezvoltare a firmei.
Fondatorii organizaiei pot avea i ei un impact major asupra culturii care se creeaz. De
exemplu, Ray Kroc, fondatorul devizei lui McDonald's calitate, servire, curenie i
valoare" a creat practic corporaia.
O trstur interesant a culturii organizaionale este c valorile, prezumiile, credinele
i normele care constituie o cultur anume, n general, nu sunt observabile direct. Mai
curnd, adesea s-a dedus (presupus) natura unei culturi anume prin folosirea manifestrilor
concrete ale organizaiei, precum simbolurile, istoriile (miturile), ritualurile i ceremoniile
sau eroii.
115
- Simbolurile. Un simbol este un obiect, act, eveniment sau o calitate care servete
drept mijloc pentru transmiterea unui sens sau mesaj. Emblema sau logo-ul unui lan
hotelier sau a unui hotel reprezint adesea un simbol major pentru angajai i clieni. Chiar
denumirea unui hotel poate constitui un simbol: RITZ, IBIS, NOVOTEL etc. Uniformele
fac parte din simbolistica de suprafa: portarul; mai mult, uniformele difereniate pe
sectoare de activitate constituie un atu.
-
adevrate care uneori (dar nu totdeauna) pot fi influenate pentru a evidenia valoarea
intenionat. De exemplu, povestea unui angajat care a reuit prin munc susinut i
perseveren s se pregteasc pentru promovarea la un nivel superior i care, datorit
soluiilor inovative pe care le-a identificat, a fost propulsat pe cele mai nalte niveluri ale
organizaiei.
- Ritualurile i ceremoniile. Un ritual este un set de activiti planificate, dramatizate
i elaborate intenionat pentru a evidenia valorile culturale la participani i, de obicei, la un
auditoriu. Un ceremonial este un sistem de ritualuri executate n legtur cu o singur ocazie
sau eveniment.
- Eroii. Acetia sunt oameni care i-au atras o atenie sau o aur special i ale cror
realizri sunt persoane recunoscute, apreciate i admirate de ctre membrii organizaiei. n
cadrul lor se identific fondatorii organizaiei i sunt indivizi cu modele de comportament i
atitudine din cadrul organizaiei sau avnd legtur cu anumite evenimente din viaa
organizaiei.
Prin manifestrile culturii organizaionale se formeaz i promoveaz la nivelul angajailor
un sistem de valori care poate s sprijine conceptul de ospitalitate i coordonarea lui n cadrul
hotelului.
Trei aspecte ale culturii organizaionale sunt deosebit de importante n analiza impactului
probabil al culturii asupra unei organizaii: direcia, ptrunderea i fora:
Direcia se refer la nivelul n care o cultur sprijin, mai mult dect mpiedic,
atingerea obiectivelor organizaionale.
Ptrunderea (sau mprtierea) arat msura n care o cultur este larg rspndit
printre membrii organizaiei.
Fora se refer la gradul n care membrii organizaiei accept valorile i alte aspecte ale
culturii.
O cultur poate avea un impact pozitiv asupra eficacitii organizaionale atunci cnd
membrii organizaiei. Prin contrast, o cultur poate avea un efect negativ atunci cnd ea este
larg mprtit i bine interiorizat, dar influeneaz comportamentele n direcii care sunt
departe de obiectivele organizaionale. Situaiile mult mai amestecate tind s aib un impact
mai mic. De exemplu, o cultur care este inegal distribuit i slab ntreinut este mai puin
probabil s aib mai mult impact (fie pozitiv, fie negativ) indiferent de direcie.
>
>
>
>
Nu este favorabil celor ale cror cariere s-ar putea dezvolta ntr-o perioad mai
lung de timp
117
este cheia supravieuirii n aceast cultur. Principalele valori ale acestei culturi graviteaz
n jurul clientului i a cerinelor lui, iar deviza ei este Identific o nevoie i ndeplinete-o".
Eroii acestei culturi sunt super-vnztorii", care pot vinde cu tot atta uurin un iglu
i unui eschimos i unui btina din deert. Cei din aceast cultur i msoar valoarea
activitii n volum, nu n mizele riscurilor. De asemenea, pentru ei conteaz echipa,
conform ideii c individul, de unul singur, nu poate realiza un rezultat important. Volumul,
cantitatea nu pot fi asigurate dect de echip.
Sloganul culturii este ncearc, rezolv i acioneaz".
Ritualurile se bazeaz n mare parte pe limbajul de afaceri. Discursul unui agent de
vnzri capt o poziie special n folclorul local al organizaiei. De asemenea, sunt
mprtite ca ritualuri ntrecerile i ntlnirile.
Caracteristici:
Este ideal pentru organizaii cu vnzri cu volum ridicat i pentru bunuri de consum
de mas;
Este atractiv pentru persoane tinere, persoane active care au nevoie de un feed-back
prompt;
Poate face dificil meninerea angajailor, deoarece acetia pleac atunci cnd interesul
pentru afacere scade;
detaliilor din cadrul activitilor organizaiei, datorit riscului ridicat, adus de o investiie
mare n cadrul unui proiect, i un feed-back lent. n acest tip de cultur nu reuesc dect
oamenii de caracter, destul de ncreztori n reuita ndepratat a proiectului, siguri pe ei i
duri. Au ns capacitatea de a rezista mult timp n condiii ambigue i cu un feedback redus.
Este o cultur n care oamenii devin dependeni de ceilali n mare msur, astfel nct se
dezvolt un sistem de cooperare puternic.
Eroii din aceste culturi respect competena tehnic i au rbdarea de a atepta
rezultatele aciunilor lor.
Ritualurile se bazeaz pe activitatea colectiv i inovativitate n cadrul grupului.
Caracteristicile:
d) Cultura de tip PROCEDUR - este caracteristic organizaiilor n care feed-backul este lent, iar angajaii nu i pot apra coninutul propriei activiti, fiind preocupai de
mediu. Angajaii muncesc mult, iar titlurile i statutele sunt foarte importante. Angajaii
devin mai ateni la felul n care i desfoar activitatea, dect la coninutul ei. De aceea,
este cultura care determin un set mare de documente justificative pentru a asigura protecie
n caz de eroare. Este o cultur care servete persoanele care se tem de atitudini riscante,
cum sunt cele din culturile macho, sau de dinamismul aparent necontrolat specific culturilor
munc i certitudine.
Eroii sunt cei care nva s triasc n aceast lume artificial. Ei sunt ordonai,
punctuali, preocupai de detalii, dotai cu memorie foarte bun. Ei vor respecta cu strictee
procedurile stabilite, fr s le analizeze i fr s se ntrebe de sensul lor.
Ritualurile sunt axate pe metodele i procedurile de lucru, n jurul crora se in edine
interminabile.
Caracteristici:
cultural
este
unul
dintre
factorii
subtili
care
influeneaz
119
Capitolul 8.
INSTRUIREA PENTRU FURNIZAREA DE OSPITALITATE
8.1. Politici n managementul resurselor umane din hotel
Industria ospitalitii este considerat de ctre Organizaia Mondial a Turismului
(WTO) ca fiind pe primul loc n ceea ce privete contribuia la ocuparea forei de munc,
asigurnd cea. 262 milioane de locuri de munc la sfritul anului 1997, estimndu-se c n
2007 va ajunge la 383 de milioane. Astfel, personalul angajat n industria ospitalitii
reprezint cea. 11% din totalul forei de munc ocupate la nivelul economiei mondiale.
Dezvoltarea turismului a jucat i joac un rol important n lupta mpotriva omajului, acesta
utiliznd mult personal i necesitnd un evantai larg de competene.
Importana tratrii strategice a turismului i prin urmare i a implicaiilor acestuia n
soluionarea global a problemei resurselor umane, a impus, pe plan mondial, promovarea
unor politici menite s asigure integrarea turismului n strategiile de combatere a omajului
i alocarea unor sume importante de bani n vederea creterii nivelului de educare i formare
a aptitudinilor profesionale i a calitii resurselor umane.
Avantajele turismului, ca factor mobilizator al resursei umane, rezult din urmtoarele
aspecte:
- abunden de efecte directe i derivate pentru ntreaga economie;
- potenial de cretere a utilizrii resurselor umane mai ridicat dect al industriei n
general;
- numrul mare de locuri de munc, pentru neiniiai i pentru tineri, la nceputul
carierei precum i pentru personalul de sex feminin;
- evantai larg de meserii, att cu caracter general, ct i specifice activitii turistice;
- locuri de munc sezoniere sau part-time pentru persoanele care doresc s i continue
studiile sau care sunt condiionate de anumite probleme familiale;
- generator de locuri de munc n zone cu niveluri mari ale ratei omajului;
- capacitatea de stimulare a crerii unor noi locuri de munc n diferite regiuni prin
investiii n infrastructur;
- predominana locurilor de munc n unitile mici i mijlocii.
Pe de alt parte, datorit caracteristicii de perisabilitate a serviciilor, managerii
ntreprinderilor turistice sunt interesai s dispun de personal adecvat ca numr i pregtire.
120
121
Interesul pentru vnzare - pe tot parcursul activitii angajaii din domeniul hotelier
trebuie s se manifeste asemeni unor vnztori. Aici se pot adresa ntrebri legate
de dorina lor de a fi solicitai n ajutarea unor colegi sau clieni, dar trebuie alese
cu mare grij pentru a nu fi eronate.
sarcinilor ce trebuie mbuntite, stabilirea angajailor care trebuie pregtii, pregtirea unei
proceduri de pregtire pentru fiecare sarcin i administrarea programului sub evaluarea
unui supraveghetor.
e) Evaluarea - presupune procesul de verificare a activitilor productive din trecut
pentru a identifica contribuia fiecruia la ndeplinirea obiectivelor.
Evaluarea va fi efectuat de ctre cel ce efectueaz activitatea, dar i de ctre eful
direct, de ctre un coleg sau de ctre un evaluator extern. Evaluarea se face pe baza unor
caracteristici de performan: aptitudini, comportament, personalitate, competen etc.
Evaluarea va reprezenta un punct de plecare n identificarea nevoilor de mbuntire a
performanelor i de motivare a angajailor.
fiecare unitate dup o analiz atent a necesarului propriu de resurse umane, n baza unui
program de pregtire profesional. Ele mai pot fi organizate i de unele instituii autorizate
n acest sens, conform legii.
b) Perfecionarea profesional este un proces de nsuire, mbogire, extindere i
consolidare sistematic a cunotinelor i deprinderilor dobndite prin profesiunea realizat.
Scopul perfecionrii profesionale este de a aduce angajaii, n cel mai scurt timp i cu cele
mai mici costuri posibile, la anumite niveluri de performan cerute n activitatea lor. Altfel
spus, perfecionarea resurselor umane reprezint dezvoltarea abilitilor acestora cu scopul
de a le mbunti performanele i de a le pregti pentru a face fa unor responsabiliti
mai mari n viitor.
Perfecionarea profesional este o aciune planificat, organizat i care trebuie
fundamentat tiinific, deoarece modelarea factorului uman este o problem pretenioas
pentru care conlucreaz un personal cu specializri variate.
Activitatea de perfecionare trebuie s fie sistematic, acest caracter fiind impus de
politicile unitii, precum i de continua dezvoltare i transformare a acestora, ca urmare a
angrenrii n competiia pieei, de continua perfecionare i diversificare a tehnicilor i
tehnologiilor, att n cazul sistemului condus, ct mai ales din nsi sistemul de
management al organizaiei.
Legtura strns dintre strategia organizaiei i managementul resurselor umane,
creterea accentului pus pe pregtirea i perfecionarea profesional a angajailor la locurile
de munc aduc n atenie responsabilitatea managerilor de la nivelul inferior al
organizaiilor n domeniul resurselor umane. Pregtirea i perfecionarea profesional a
angajailor nu poate fi privit ca o activitate extern, separat de restul activitilor unitii.
Ea trebuie neleas ca o investiie strategic pentru profesionalizarea organizaiei.
Reducerea ateniei acordate pregtirii i perfecionrii profesionale ar putea face dificil
satisfacerea nevoii de perfecionare continu a competenelor angajailor, determinat de
dezvoltarea rapid a serviciilor i de diversificarea cerinelor clienilor.
Formarea profesional se desfoar n mai multe etape, dup cum urmeaz:
1. Stabilirea necesitilor imediate i de perspectiv de formare profesional;
2. Elaborarea planului i programelor de formare profesional;
3. Desfurarea programelor;
4. Controlul i evaluarea programelor;
5. Evaluarea eficienei activitii de formare profesional.
124
Pe piaa romneasc o problem, la nivelul acestei activiti, este lipsa unor coli
hoteliere la standarde internaionale. Reprezentanii industriei sunt de prere c o educaie
solid n domeniu va conduce la diminuarea cheltuielilor pe care angajatorii le au cu
instruirea proaspeilor angajai.
Cea mai utilizat metod de perfecionare sau calificare profesional n cadrul
industriei ospitalitii este cea realizat la locul de munc prin formarea unui cuplu ntre
noul angajat i unul cu experien, din cadrul unitii. n cadrul acestei metode se parcurg, n
principiu, urmtoarele etape:
1. Spune-mi - cnd se explic noului angajat sarcina i ceea ce trebuie s fac.
n cadrul acestei etape instructorul trebuie s planifice n detaliu sesiunea de pregtire
i s stabileasc cteva obiective legate de comportament. Pe baza acestor obiective se va
putea identifica faza final a pregtirii i se va putea evalua schimbarea de comportament a
angajailor.
2. Arat-mi - cnd este demonstrat activitatea, explicnd-o de-a lungul derulrii ei.
Cnd este necesar instruirea pentru dobndirea de aptitudini, prezentarea trebuie
fcut din punctul de vedere al instructorului. Pe parcursul demonstraiei, instructorul
trebuie s vorbeasc clar i s foloseasc un ton normal. Prezentarea trebuie s fie divizat
n etape logice i secveniale. Se pot aduga materiale scrise cu etapele procedurii astfel
nct s ajute angajaii n procesul de nsuire a noilor cunotine i abiliti practice.
3. Las-m s o fac - se d posibilitatea angajatului s realizeze activitatea ntr-un ritm
mai lent, asistndu-1 pe tot parcursul acesteia.
Instructorul trebuie s asigure toate elementele necesare derulrii procedurii i s
evalueze modalitatea de nsuire a capacitilor de ctre angajat. Pe tot parcursul acestei
etape instructorul va ncuraja angajatul i l va corecta astfel nct acesta s poat s i
nsueasc de la nceput standardele de realizare corect a activitii. Este important ca
angajatul s tie n acest moment perioada de timp necesar pentru a deprinde n totalitate i
cu maxim de performan capacitile respective.
4. Te urmez - atunci cnd angajatul repet activitatea astfel nct s ajung la
profesionalismul cerut de realizarea sarcinilor.
Este important ca dup ncheierea programului de pregtire sau perfecionare
instructorul s menin monitorizarea angajatului pentru a evalua progresul realizat de
acesta la locul de munc i pentru a-i demonstra mbuntirea eficienei sau a standardelor
de calitate la nivelul muncii sale.
125
126