Aptitudini fundamentale - Partea a II-a

Cadrul de Competente High Growth Coaching

Coach-ii High Growth trebuie sa
prezinte un echilibru de
comportamente, aptitudini si
cunostinte prin prisma carora sa poata
livra servicii de Coaching High Growth,
atat generice cat si de specialitate. Ei
intreprind o varietate de roluri pe
parcursul livrarii unui program de
Coaching High Growth, inclusiv acela
de coach, facilitator, mentor, trainer,
consilier, broker sau consultant. In
timp ce fiecare rol are o focalizare
diferita, fiecare dintre ele solicita un
set de aptitudini fundamentale. Desi
nu este imposibil, este putin probabil
ca fiecare dintre coach-ii High Growth
sa fie competent pentru fiecare dintre
aceste roluri, insa este posibil ca ei sa
fie competenti in doua sau mai multe
roluri.
Coach-ii High Growth trebuie sa
posede un nivel minim de cunoastere
a mediului de afaceri pentru a putea
sustine companiile High Growth in
cadrul procesului High Growth. Mai
presus de orice, Coach-ii High Growth
trebuie sa aiba un comportament
professional si etic.
Cadrul HGC presupune trei nivele
ierarhice:

Cunostinte si capacitati
specializate,

Competente High Growth

Coaching si

Comportamente
Profesionale.

Cunostinte si capacitati specializate: constau in expertiza functionala si specializata

pe care o promoveaza programul de coaching High Growth.
Competente High Growth Coaching: presupun competente de baza ale Coaching-ului
High Growth, instrumente si tehnici esentiale in oferirea serviciilor de coaching High
Growth.
Comportamente Profesionale: constau in comportamente de natura profesionala si
etica, necesare Coach-ilor High Growth pentru a putea performa.
Fiecare dintre niveluri este impartit intr-o serie de comportamente si cunostinte, abilitati
si roluri oferind un cadru global de competente High Growth.
Cadrul prevede o structura intrinseca in care Coach-ii High Growth, atat cei existenti cat
si cei potentiali, se pot autoevalua in scopul imbunatatirii si dezvoltarii cunostintelor,
aptitudinilor si competentelor pe care le au. Cadrul nu presupune sa fii competent sau nu,
ci reprezinta un set de bune practici si de dezvoltare.

Programul de Dezvoltare Coaching High Growth

Programul de Dezvoltare Coaching High Growth include urmatoarele module de elearning pentru sustinerea actualilor si potentialilor Coachi High Growth in dezvoltarea
profesionala a acestora:

Rolurile de Coaching High Growth

Coach-ul High Growth ca un coach

Coach-ul High Growth ca un trainer

Coach-ul High Growth ca un facilitator

Coach-ul High Growth ca un consilier

Coach-ul High Growth ca un mentor

Coach-ul High Growth ca un broker

Coach-ul High Growth ca un consultant

Aptitudini fundamentale de Coaching High Growth, Partea 1

Stabilirea raporturilor

Dialogarea cu clientul

Dezbaterea strategiilor

Ascultarea activa

Aptitudini fundamentale de Coaching High Growth, Partea 2

Provocarea

Gandirea critica

Reflectarea

Revizuirea si recunoasterea

Acordarea feedback-ului

Aptitudini fundamentale de Coaching High Growth, Partea 3

Stabilirea obiectivului

Planificarea actiunilor

Resurse de Coaching

Transferul cunostintelor

Procese High Growth Coaching

Etapa 1: Asumarea angajamentului

Etapa 2: Explorarea

Etapa 3: Vizionarea

Etapa 4: Implementarea

Etapa 5: Revizuirea si sustinerea

Comportamente profesionale ale Coach-ului High Growth, Partea 1

Relationare cu clientii

Stabilirea unei retele profesionale

Comportamente profesionale ale Coach-ului High Growth, Partea 2

Dezvoltare personala

Practici etice si profesionale

Comportamente profesionale ale Coach-ului High Growth, Partea 3

Capacitati de evaluare

Eficacitate personala

Scopul si obiectivele modulului

Scop:

Sa exploreze aptitudinile fundamentale de Coaching High Growth in ceea ce priveste

provocarea, gandirea critica, reflectarea, revizuirea si recunoasterea si acordarea
feedback-ului

Obiective:
La finalul parcurgerii acestui modul, veti avea o imagine de ansamblu asupra:

Provocarii si dezvoltarii nivelurilor de autoconstientizare si intelegere ale clientilor

in ceea ce priveste problemele si strategiile

Incurajarii clientilor pentru exersarea unei gandiri critice asupra aspectelor si

scenariilor

Sprijinirii clientilor in dezvoltarea aptitudinilor de reflectare si a tehnicilor

Modului in care pot fi ajutati clientii pentru recunoasterea si revizuirea progresului

si dezvoltarii lor

Acordarii unui feedback eficient clientilor, folosind o gama larga de instrumente si

tehnici de feedback

Provocarea
Coach-ii High Growth stiu cand si cum sa provoace clientii

Coach-ii High Growth:

Incurajeaza clientii sa-si

asume responsabilitati si sa fie
raspunzatori

Folosesc o gama larga de

instrumente si tehnici pentru
provocarea clientilor

Pun sub semnul intrebarii

supozitiile, convingerile si
modul de intelegere al
clientilor pentru a provoca o
noua perspectiva

Valideaza intelegerea,
perceptia si angajamentul
clientilor fata de planuri

Ii fac responsabili pe clienti

pentru progrese si realizari

Unul dintre beneficiile de care se

bucura clientii in urma instruirii este
capacitatea de a explora si ulterior de
a intelege problemele si provocarile
din mai multe perspective. Oamenii
sunt adesea prinsi in capcana
perceptiei si a intelegerii relativ
limitate pe care o au in legatura cu
propriul "model asupra lumii".

Modelul asupra lumii

"Paradigmele sunt in general definite drept modul in care vedem lumea, nu prin
observatie vizuala ci prin perceptiile, intelegerea si interpretarea noastra".
Stephen Covey
Felul in care oamenii interpreteaza si explica evenimentele si lumea ca atare se bazeaza
pe experienta si cunostintele pe care le au la momentul respectiv, care impreuna

constituie paradigma lor sau "modelul asupra lumii". Coaching-ul este un instrument
eficace care poate ajuta clientii sa exploreze diferite perceptii si sa reconfigureze sau sasi dezvolte un "model asupra lumii".
O paradigma este ca o harta mentala.
Hartile mentale se pot imparti in doua
mari categorii:

harti ale modului in care se

prezinta lucrurile, sau ale
realitatii

harti ale modului in care ar

trebui sa se prezinte lucrurile

Oamenii isi interpreteaza toate

experientele prin intermediul acestor
harti mentale sau "modele asupra
lumii", care sunt construite pornind de
la experientele, valorile si convingerile
lor. Modelul asupra lumii la care se
raporteaza o persoana se schimba si se
dezvolta in mod constant pe masura ce
aceasta traieste experiente noi,
dobandeste cunostinte noi si ajunge la
o noua intelegere si perceptie.
Schimbarile graduale ale "modelului
asupra lumii" la care se raporteaza o
persoana reprezinta un proces lent si
continuu. Schimbarile semnificative si
imediate sau modificarile de paradigma
dureaza mai mult sau necesita un
catalizator semnificativ.

Coach-ii High Growth se angajeaza in general sa ajute clientii sa-si dezvolte propriul
"model asupra lumii" intr-un mod semnificativ si rapid. Acest coaching transformational
are in vedere sa-i ajute pe clienti sa se schimbe, permitandu-le sa se perceapa atat pe ei
insisi, cat si "modelul" lor "asupra lumii" intr-un alt fel. Este vorba despre a-i ajuta pe

clienti sa gandeasca diferit. Clientii sunt implicati in stabilirea obiectivelor, crearea unor
noi harti mentale, asumarea responsabilitatii schimbarii si punerea lucrurilor in fapta.
"Cred ca un mare coach are capacitatea de a-i ajuta pe clienti sa-si vada propria lume
dintr-o perspectiva diferita, care deschide o multitudine de posibilitati si optiuni noi
pentru clienti"
John Moore

Asumarea responsabilitatii
Responsabilitatea este un concept puternic si incarcat emotional. Pentru unii oameni,
acest concept aduce cu sine asocieri negative, in vreme ce altii il percep intr-un mod mai
pozitiv:

A fi raspunzator

Credibilitate

Responsabil

Nadejde

Raspundere

Incredere

Culpabilitate

Statornicie

Vina

Loialitate

Sarcina

Fidelitate

Povara

Aptitudine

Angajament

Capacitate

Constrangere

Competenta

Datorie

Integritate

Vinovatie

Onestitate

Pentru a-i putea antrena pe clienti in dezvoltarea propriilor solutii si planuri de actiune,
coach-ii trebuie sa se asigure ca acestia isi asuma responsabilitatea si raspunderea
pentru propriile actiuni si performante.
Coaching-ul isi propune sa-i ajute pe oameni sa-si asume responsabilitati si sa simta ca
au putere. Din perspectiva coaching-ului, este util sa interpretam conceptul de
responsabilitate drept "capacitatea de a raspunde".

Capacitatea de a raspunde
Coach-ii ii ajuta pe clienti sa-si dezvolte "capacitatea de a raspunde", ajutandu-i sa
inteleaga si sa-si dezvolte propriul "model asupra lumii", oferindu-le noi cunostinte si
ajutandu-i sa-si dezvolte noi perceptii si intuitii. Coach-ii pot folosi o multitudine de
instrumente si tehnici pentru a facilita acest lucru si pentru a-i ajuta pe clienti sa-si
dezvolte "capacitatea de a raspunde".
Una dintre solutiile cheie pentru a transmite sentimentul de putere clientilor si pentru a le
dezvolta acestora "capacitatea de a raspunde" este de a se asigura ca ei se concentreaza
pe lucrurile asupra carora exercita o oarecare influenta.
Cercul influentei, al interesului si al lipsei controlului
Covey exploreaza conceptul
de cerc al influentei, al
interesului si al lipsei
controlului. El sustine ca
focalizarea atentiei pe zona
unde "nu exista control
direct" dezvolta un
sentiment de neputinta. De
asemenea, focalizarea pe
problemele incluse in "cercul
de interes" al unei persoane
genereaza sentimentul de
neputinta.
Insa focalizarea pe
problemele din "cercul de
influenta" al unei persoane
confera sentimentul de
putere: cu cat se exercita
mai multa influenta, cu atat
mai mult creste "cercul de
influenta". Pe masura ce se
mareste "cercul de
influenta" al unei persoane,
creste numarul problemelor

pe care aceasta poate

incepe sa le influenteze.
Clientii care isi focalizeaza
atentia pe problemele
asupra carora pot exercita
un control direct foarte mic
sau inexistent vor fi
imobilizati.

Oamenii care se concentreaza pe problemele aflate in "cercul de interes" sau in "cercul

lipsei controlului" se simt neputinciosi, ceea ce genereaza imobilizarea lor si folosirea
strategiilor reactive. Coach-ii trebuie sa-i ajute pe clienti sa se concentreze pe "cercurile
de influenta", generand astfel adoptarea de strategii proactive, care confera sentimentul
de putere.
Activitate: Cercuri de influenta
Cum alocati cea mai mare parte a timpului dumneavoastra: concentranduva pe problemele din "cercul de interes" sau pe problemele asupra carora
puteti exercita influenta?
Identificati doua exemple, unul in care v-ati concentrat asupra "cercului de
influenta" si rezultatele aferente si unul in care v-ati concentrat asupra
"cercului de interes" si rezultatele aferente.

Provocarea clientilor
Provocarea clientilor ar trebui orientata asupra mesajelor discrepante, neconcordante si
confuze percepute de coach ca fiind transmise de clienti. Provocarea este adesea
considerata drept un act ostil si agresiv. Cu toate acestea, in coaching, provocarea este
de regula un proces mult mai bland in care coach-ul identifica discrepantele dintre
atitudinile, gandurile sau comportamentele clientului. Clientii sunt confruntati direct cu
faptul ca ceea ce spun poate fi diferit de ceea ce vor sa spuna, sau ceea ce fac este diferit
de ceea ce spun.
Scopul provocarii este acela de a permite cuiva sa dezvolte noi perspective pe care apoi
sa le transforme in actiuni.

Ce este si ce nu este provocarea:

Nu este o disputa verbala sau o "ciocnire frontala"

Trebuie sa fie o sugestie discreta, nu o declaratie

Este o observatie, nu o acuzatie

Trebuie facuta numai dupa o cumpanire atenta

Nu trebuie folosita niciodata ca masura de represalii sau ca umilire

Implica cele mai putine riscuri atunci cand relatia este bine consolidata

Principalele domenii de provocare in coaching au in vedere provocarea clientilor in raport

cu tiparele, comportamentul, actiunile si convingerile nefolositoare. Acestea pot imbraca
forme variate, cum ar fi:
Tip de
comportament
nefolositor

Exemple de enunturi provocatoare care pot fi folosite de

Coach

Discrepanta

"Cand ati sosit am observat ca am in fata mea o persoana

increzatoare, dinamica, si totusi aceasta atitudine nu pare ca se
potriveste cu cuvintele pe care le aud.""

"Pe de o parte spuneti ca vreti sa va dezvoltati afacerea, dar pe de

alta parte nu sunteti pregatit sa investiti in ea timpul si banii
dumneavoastra."

"Mi-ati mentionat in cateva randuri ca detestati sa ajungeti tarziu

la intalniri, insa am observat ca ati intarziat la ultimele doua
sesiuni si ma intreb ce se intampla."
Distorsiune

"Spuneti ca va simtiti foarte deprimat, dar radeti ori de cate ori

spuneti acest lucru, de parca nu ar avea absolut nicio importanta."
"Spuneti ca nu va faceti probleme in legatura cu strangerea
fondurilor necesare planului, dar nu ati intreprins nimic in acest
sens."

"Spuneti ca va simtiti izolat de ceilalti directori, insa nu luati in

seama acest aspect, de parca nu ar fi important."
Manipulare

"Spuneti ca nu va credeti in stare sa faceti o schimbare atat de

mare si acesta este motivul pentru care nu ati realizat-o pana
acum. Totusi sunteti in mod evident o persoana plina de resurse.
Sunteti inteligent si motivat si ati facut fata cu bine schimbarilor in
trecut."

"Spuneti ca va e greu sa va hotarati daca sa adoptati aceasta

strategie. Totusi, din alte lucruri pe care mi le-ati spus, imi pareti
in mod vadit o persoana care de regula ia hotarari cu usurinta."
Scuze

"Conform spuselor dumneavoastra, credeti in asumarea

raspunderii pentru actiunile pe care le intreprindeti, insa aud ca
dati vina pe echipa dumneavoastra manageriala pentru tot ce nu
merge in relatia cu aceasta".
"Spuneti ca vreti sa va concediati Directorul de Operatiuni, insa am
sentimentul ca puneti obstacole in calea acestei initiative cand va
aud mereu zicand: "Da, dar"

Complacere

"Spuneti ca va ingrijoreaza scaderea vanzarilor din ultimele sase

luni si ca este un lucru care va deprima. Totusi, in tot acest timp,
nu ati intreprins nimic concret pentru a rezolva problema."

"Spuneti ca ati dori sa aveti o relatie mai buna cu clientii cheie. Cu

toate acestea, in ultimele sase luni nu v-ati intalnit nici macar cu

unul dintre ei."
Amanare

"Cu o luna in urma va plangeati ca nu fusese inregistrat un progres

semnificativ in dezvoltarea noilor produse. Am discutat despre
acest lucru si ati fost de acord sa schitati un nou plan de
dezvoltare a produselor, dar acum imi spuneti ca nu ati schitat
nimic."

"La ultima noastra sesiune mi-ati spus cat de important este

pentru dumneavoastra sa reduceti cheltuielile indirecte. Acum insa
imi spuneti ca nu v-ati intalnit cu echipa manageriala pentru a
pune in practica aceste economii."
Rationalizare

"La ultima noastra intalnire ati recunoscut ca tot amanati lansarea

noii linii de produse din cauza lipsei de timp. Acum spuneti ca nu
ati reusit sa faceti acest lucru pentru ca trebuie sa va concentrati
pe pregatirea bugetelor pentru anul viitor."
"La ultima sesiune mi-ati spus ca doriti sa delegati mai multe
sarcini echipei dumneavoastra manageriale. Acum spuneti ca
nimeni din aceasta echipa nu are aptitudinile si experienta
necesare pentru a-si asuma mai multe responsabilitati."

Discrepante, distorsiuni si manipulari

Folosirea de scuze, manipulare, complacere, rationalizari, amanare

Tipare de gandire negativa

Folosirea de jocuri, povesti si tertipuri

Provocare eficienta
Provocarea clientilor trebuie precedata de o analiza atenta, de exemplu:

Care este scopul provocarii?

Puteti face fata consecintelor?

Provocarea se refera la "aici si acum"?

Nevoile cui sunt satisfacute in urma provocarii?

Este relatia suficient de bine consolidata pentru folosirea provocarii?

Coach-ii ii pot ajuta pe clienti provocand:

Clientii sa vorbeasca in numele lor

Mesajele confuze si "povestile" pe care acestia si le spun

Distorsiunile asupra realitatii sau interpretarile

Clientii acolo unde ei nu isi identifica sau nu isi recunosc optiunile

Clientii acolo unde ei nu isi recunosc rolul si responsabilitatile

Clientii ajutandu-i sa-si recadreze problemele

In general, provocarea eficienta contine cateva sau toate elementele urmatoarelor

tehnici:
Tehnica
provocarii

Descriere/Exemple

Reflectie

O reflectie sau o sinteza a ceea ce a spus clientul, astfel incat acesta

sa simta ca a fost auzit si inteles.
Intotdeauna incepeti raspunsul aratand ca ati auzit si ati inteles
mesajele clientilor. Apoi porniti de la aceasta intelegere pentru a
introduce provocarea in raspunsul dumneavoastra. In acest fel aveti
mai multe sanse sa va bucurati de receptivitatea clientilor la punctul
dumneavoastra de vedere.
Pas 1: Formulati un enunt despre sentimentele si pozitia coach-ului
Pas 2: Formulati un enunt concret despre ceea ce a remarcat sau a
observat coach-ul

Provocarea

Determinarea clientilor sa se autoprovoace intampina adesea mai

clientilor sa

putina rezistenta decat provocarea lor directa din punctul

vorbeasca in

dumneavoastra exterior de vedere. Atunci cand nu se trimit mesaje

numele lor

la persoana I, clientii se pot distanta de sentimentele, gandurile si

actiunile lor. Prin urmare, clientii trebuie incurajati sa foloseasca
propozitii care incep cu "Eu".
Existenta unui sentiment propriu

Mesajul clientului care nu incepe cu "Eu": "El devine

imposibil cand se poarta in acest fel."

Mesajul clientului care incepe cu "Eu": "Eu ma simt ranit

si frustrat de comportamentul lui."

De multe ori clientii au nevoie de ajutor pentru a vorbi in numele

lor. Clientii evita sa vorbeasca in numele lor inclusiv folosind
enunturi care incep cu "tu", "lumea", "noi", precum si enunturi
impersonale.
Existenta unui gand propriu
1. Mesajul clientului care nu incepe cu "Eu": "Ce parere ai
despre femeile din armata care sunt angajate in misiuni de
lupta?"
2. Mesajul clientului care incepe cu "Eu": "Eu cred ca
femeile ar trebui /nu ar trebui sa fie angajate in misiuni de
lupta in armata."
Existenta unei actiuni proprii
3. Mesajul clientului care nu incepe cu "Eu": "Masina s-a
lovit de usa garajului."
4. Mesajul clientului care incepe cu "Eu": "(Eu) am lovit
masina de usa garajului."
Uneori clientii evita sa transmita mesaje la persoana "I", punand in
schimb intrebari, in speranta ca pot fi de acord cu raspunsul.
Provocarea

Mesajele confuze continute in comunicarea clientului pot imbraca

mesajelor

oricare dintre urmatoarele forme:

confuze
1. Discrepanta intre mesajul verbal, mesajul vocal si
mesajul trupului: "Pe de o parte spuneti ca sunteti nervos,
dar zambiti."
2. Discrepanta intre mesajele verbale: "Spuneti ca nu va
descurcati prea grozav, dar mentionati ca va situati intre
primii 25% din clasa dumneavoastra."
3. Discrepanta intre cuvinte si actiuni: "Spuneti ca sunteti
o persoana foarte dedicata, dar lipsiti foarte multe zile de la
serviciu."
4. Discrepanta intre afirmatiile trecute si cele prezente:
"Acum spuneti ca nu vreti sa faceti afaceri dincolo de ocean,
dar la ultima noastra intalnire explicati cum intentionati sa

va extindeti pe piata europeana."

Provocarea

Clientii pot avea perceptii nerealiste care le pot dauna in loc sa ii

posibilelor

ajute. Uneori coach-ii trebuie fie sa provoace aceste perceptii in

distorsiuni ale

mod direct, fie sa-i sprijine pe clienti pentru a testa realitatea

realitatii

propriilor lor perceptii.

De exemplu: "S-au pornit cu totii impotriva mea." "Nu am niciun
sprijin la munca." "Sunt un manager groaznic." "Nu ma pricep la
vanzari." "Nu ma considera drept un leader."
Motivele acestor distorsiuni
Adesea clientii trag concluzii pripite bazate pe dovezi insuficiente si
au tendinta de a vedea totul in alb si negru (de ex. Fie "Sunt
perfect", fie "Nu sunt bun de nimic").
De asemenea, se poate ca ei sa nu isi asume responsabilitatea
pentru gandurile, sentimentele si actiunile lor (de ex. "Ei m-au pus
sa fac asta). Coach-ii trebuie sa-si foloseasca discernamantul pentru
a stabili daca vor continua sa asculte punctele de vedere interioare
ale clientului sau le vor provoca posibilele distorsiuni ale realitatii.
Folositi intrebari de tipul "Ce dovada exista in acest sens?" si "Este
posibil ca lucrurile sa poata fi privite si dintr-un alt unghi?" pentru
a-l invita pe clientul dumneavoastra sa aduca propriile dovezi sau sa
prezinte perceptii diferite pentru a confirma sau nega versiunea pe
care o are asupra realitatii. Alta data puteti sugera anumite dovezi
din punctul dumneavoastra de vedere exterior.

Provocare prin

De asemenea, Coach-ii pot provoca perceptiile existente ale

recadrare

clientilor, oferindu-le acestora noi perspective. Desi faptele pot

ramane aceleasi, tabloul poate capata un alt aspect intr-o rama
noua.
Uneori un coach abil poate schimba modul in care un client percepe
evenimentele sau situatiile prin "recadrarea" tabloului care a fost
prezentat de client.
Recadrarea inseamna perceperea calitatilor negative intr-o lumina

diferita.

Ori de cate ori introduceti o provocare, tineti minte:

Folositi o cantitate minima de "muschi". Provocarea nu trebuie sa fie mai

puternica decat o necesita obiectivul dumneavoastra. Provocarile puternice pot
crea rezistenta

Nu vorbiti cu superioritate si nu amenintati. Evitati transmiterea unor mesaje

amenintatoare prin tonul vocii sau limbajul trupului, cum ar fi ridicarea tonului sau
amenintarea cu degetul

Nu exagerati. Nimanui nu-i place sa fie provocat in mod persistent. Provocarile

constante creeaza un climat emotional nesigur

Lasati clientlui responsabilitatea finala. Permiteti clientului sa hotarasca daca

provocarile dumneavoastra il ajuta in mod efectiv sa inregistreze progrese in
explorarile sale.

Instrumente de recadrare
Rolul recadrarii este ca un coach sa-si ajute clientul sa vada lucrurile dintr-o perspectiva
diferita. Exista cateva seturi diferite de perspective care pot fi folosite.

Subiect
Perspectivele subiectului

Folosind acest model, un client care analizeaza o situatie din propria sa perspectiva,
reprezentand perspectiva standard, poate fi incurajat sa priveasca din perspectiva unui
alt individ, luandu-se in considerare atat felul in care simte cat si felul in care gandeste
clientul. Perspectiva celei de-a treia persoane implica iesirea dintre granitele situatiei date
si analizarea acesteia din perspectiva unei persoane care nu este implicata.

Pozitionare
Cand un client se pierde in detaliile unei situatii, el poate fi incurajat sa abordeze o
perspectiva "din elicopter", ceea ce inseamna sa analizeze situatia de sus, sau sa aiba o
priveliste de ansamblu.

Rezultat mai degraba decat vina

Cand un client isi consuma timpul dand vina pe cineva sau pe ceva, poate fi util ca el sa
fie determinat sa se gandeasca nu la cine/ce este de vina, ci la care a fost rezultatul
concret. Clientul ar trebui incurajat sa inteleaga ca nu poate schimba ce s-a intamplat si
ca trebuie sa lucreze cu rezultatul, indiferent de parerea pe care o are despre modul in
care acesta a fost obtinut. Sentimentele de vina pot fi canalizate catre modul in care s-ar
putea preintampina pe viitor un astfel de curs al evenimentelor.

"Cum" mai degraba decat "de ce"

Concentrarea atentiei pe modul in care se poate realiza ceva si nu pe motivul pentru care
trebuie realizat se refera la acceptarea si marginalizarea motivelor pentru care trebuie
realizat un lucru, mergandu-se mai departe. Prin urmare, aceasta ii permite clientului sa

mearga mai departe intr-un mod pozitiv, fara sa mai insiste sa afle care este motivul
pentru care trebuie sa actioneze.

Posibilitati mai degraba decat necesitati

Recunoasterea faptului ca adesea ceva care a fost identificat ca necesitate nu este de fapt
singura optiune poate elibera clientii de la a ramane fixati pe acea singura optiune si le
poate permite sa identifice alte posibilitati.

Feedback mai degraba decat esec

Aceasta abordare promoveaza atitudinea pozitiva si insusirea lectiilor desprinse dintr-un
lucru care nu a mers, si nu concentrarea atentiei pe lucrul care nu a mers.

Validarea intelegerii si a angajamentului clientului

Unul dintre domeniile cheie in care coach-ii trebuie sa ii provoace pe clienti se refera la
validarea intelegerii si a angajamentului lor fata de planuri. Un instrument pentru
validarea angajamentului clientului este instrumentul de masurare a angajamentului
prezentat mai jos.
Instrument de masurare a angajamentului

Acest instrument poate fi folosit de coach pentru a-l incuraja pe client sa identifice cu
exactitate ce nivel de angajament are fata de orice plan de actiune stabilit. Introducerea
unei note amuzante poate destinde spiritele, dar cel mai important este ca folosirea
acestui instrument aduce recunoasterea faptului ca un angajament 100% este neobisnuit,
desi expresia "Sunt complet dedicat acestui lucru" se foloseste frecvent. Daca, folosind
acest instrument, clientul selecteaza intr-adevar nivelul 10, coach-ul are apoi posibilitatea
de a-i testa nivelul angajamentului folosind intrebari de tipul "ce-ar fi daca". Cand se
foloseste acest instrument, este o idee buna sa se consemneze nivelul angajamentului
identificat de client, intrucat se poate reveni la acesta la o data ulterioara, fie atunci cand
clientul este facut responsabil pentru ca nu a finalizat actiunea, fie atunci cand este
identificat nivelul de angajament fata de un alt plan de actiune.

Responsabilizarea clientilor

Unul dintre rolurile cheie ale unui

coach de afaceri este acela de a-i
face pe clienti responsabili si de a-i
sprijini pentru a aduce la
indeplinire actiunile identificate.
La fel ca si in alte sectoare, cu cat
planul de actiune este mai bun, cu
atat actiunea este mai usor de
indeplinit. Daca actiunile au date
stabilite este usor de identificat
daca acestea au fost respectate si
cu cat este mai clara descrierea
unei activitati, cu atat exista mai
putine riscuri de ambiguitate sau
interpretare gresita.

Responsabilizarea clientilor si sprijinirea lor pentru aducerea la indeplinire a actiunilor

poate imbraca multe forme, inclusiv:

Atentionari regulate cu privire la ceea ce s-a stabilit

Rememorarea motivelor si a motivatiilor care stau la baza realizarii actiunilor

Clarificari in situatia in care clientul are neclaritati cu privire la ceea ce s-a stabilit

Asistenta privind modul de realizare a actiunilor atunci cand clientul intampina

obstacole

Urmarirea progresului in vederea obtinerii rezultatelor

Atentionari cu privire la consecintele care ar decurge din nerespectarea planurilor

stabilite

Incurajari cand lucrurile nu merg bine

Laude si recunoastere cand clientii aduc la indeplinire actiunile

Reelaborarea planurilor de actiune, daca este nevoie

Trecerea in revista a progresului realizat la inceputul fiecarei sedinte

Ca in toate aspectele legate de coaching-ul in afaceri, este esential sa se identifice ce

anume se potriveste fiecarui client, iar eficienta responsabilizarii se poate imbunatati pe
masura ce coach-ul ajunge sa-l cunoasca mai bine pe client.

In vreme de coach-ul are responsabilitatea responsabilizarii clientului si sprijinirii acestuia

pentru aducerea la indeplinire a actiunilor, la final clientul este responsabil pentru
propriile sale actiuni.

Gandire critica
Coach-ii High Growth incurajeaza gandirea critica.
Coach-ii High Growth:

Incurajeaza clientii sa foloseasca

gandirea critica

Folosesc o gama larga de

instrumente si tehnici pentru a
sprijini gandirea critica

Folosesc o gama larga de metode de

colectare a datelor pentru
constatarea faptelor si a dovezilor
suport

Pun la indoiala credibilitatea,

valabilitatea, autenticitatea si sensul
datelor si dovezilor suport

Isi sprijina deciziile si recomandarile

pe date validate

Coaching-ul este in stransa legatura cu

gandirea critica si, prin urmare, coach-ii
trebuie sa ii poata ajuta pe clienti sa isi
foloseasca gandirea critica in legatura cu
chestiunile si problemele cu care se
confrunta pentru a le permite acestora sa
faca alegeri mai bune.

Coach-ii eficienti ii ajuta pe clienti sa exploreze problemele, sa identifice si sa evalueze

diferite strategii, actiuni si optiuni si sa faca alegeri mai bune. Coach-ii de afaceri ii ajuta
pe clienti:

Sa foloseasca analiza cauzei radacina pentru a intelege cauzele problemelor, nu

doar simptomele.

Sa puna in practica strategii eficiente de rezolvare a problemelor in loc sa se

bazeze doar pe intuitie

Sa ia decizii pe baza datelor, a informatiilor si a opiniilor avizate si nu doar pe

baza instinctului

Sa exploreze relatia dintre actiuni, comportamente si rezultate

Sa faca un studiu economic al afacerii pentru strategia preferata

Sa planifice modul de punere in practica a strategiei preferate

Adesea oamenii rezolva probleme si iau decizii doar pe baza instinctului sau a intuitiei.
Prin urmare, solutiile lor sunt ineficiente; ei trebuie sa reanalizeze problema si consuma o
mare parte a timpului "stingand focul".
Coach-ii trebuie sa-i ajute pe clienti sa adopte o gandire critica pentru a intelege natura
unei chestiuni sau a unei probleme si pentru a lua decizii eficiente bazate pe fapte, pe
opinii avizate si pe discernamant.

Gandire critica eficienta

"Capacitatea de a gandi critic implica trei lucruri: (1) dispozitia de a lua in considerare cu
atentie problemele si subiectele interpretabile prin prisma experientelor proprii, (2)
cunoasterea metodelor de investigatie si argumentare logica, si (3) un anumit nivel de
aptitudini in aplicarea acestor metode".
Edward Glaser (1941)
Gandirea critica este:

Gandirea critica eficienta

este rezultatul folosirii
catorva principii simple.
Ea necesita claritate, logica,
corectitudine si exactitate si
folosirea informatiilor
pertinente.
Cand se analizeaza in
partile sale componente,
gandirea critica consta in
urmatoarele procese
mentale: discernamant,
analiza si evaluare.

Aptitudini de gandire critica

Gandirea critica necesita colectarea si
analiza datelor pentru a permite
oamenilor sa faca alegeri avizate.
In centrul gandirii critice se afla nevoia
de identificare si rezolvare a
problemelor, ceea ce inevitabil implica
nevoia de a putea lua decizii.
Rolul coach-ilor este de a ajuta clientii
sa gandeasca critic pentru ca acestia
sa poata face alegeri avizate.

Gandirea critica este termenul general folosit pentru o gama larga de aptitudini cognitive
si intelectuale necesare pentru:

Identificarea, analiza si evaluarea eficienta a problemelor si a argumentelor

Descoperirea, intelegerea si depasirea prejudecatilor si a preconceptiilor

Formularea si prezentarea de motive convingatoare in sprijinul concluziilor

Luarea unor decizii rezonabile si inteligente in legatura cu ce convingeri trebuie

adoptate si ce e de facut

Procesul gandirii critice

Gandirea critica poate fi perceputa ca un proces in opt etape.
Procesul gandirii critice

Procesul incepe cu colectarea datelor

pentru a conferi un context si o
intelegere a problemelor. Analiza si
evaluarea datelor permite identificarea
optiunilor, care pot fi apoi comparate
inainte de luarea deciziei finale. Etapa
finala consta in revizuirea procesului si
a deciziei.

Gandirea critica este un proces evaluativ cuprinzand un set de activitati distincte care
permit oamenilor sa treaca de la observatii, stabilirea faptelor si opinii la concluzii
sustinute de analize si argumente temeinice.
Observatii
Fapte

Dintr-o serie de observatii, putem stabili:

Fapte

Dintr-o serie de fapte, sau din absenta unui fapt, Deductii

putem face

Deductii

Testand valabilitatea deductiilor, putem emite:

Ipoteze

Din ipotezele noastre, ne putem forma:

Opinii

Pornind de la opiniile noastre, putem folosi

Ipoteze
Opinii
Argumente

principiile logicii pentru a dezvolta:

Argumente

Putem testa si pune in discutie argumentele, prin: Analiza

Analiza

Pe baza analizei in cadrul careia punem in discutie Concluzie

observatiile, faptele, deductiile, ipotezele, opiniile
si argumentele, putem trage:

Dimensiunile gandirii critice

Dimensiunile gandirii critice

Coach-ii pot folosi procesul gandirii critice si fiecare dintre aceste dimensiuni pentru a-i
ajuta pe clienti sa gandeasca critic in legatura cu chestiunile si problemele cu care se
confrunta prin intrebari eficiente, de exemplu:
Dimensiune
Claritate:

Intrebari de coaching pentru incurajarea gandirii critice

Credeti ca aspectul sau problema sau argumentul respectiv ar fi

putut fi exprimat intr-un mod diferit (mai eficient)?

Exactitate:

Precizie:

Ati putea dezvolta mai mult acest aspect?

Ati putea sa-mi ilustrati aceasta idee?

Ati putea sa-mi dati un exemplu?

Poate fi verificata exactitatea acestei informatii?

Cum au fost validate aceste date?

Cum am putea sti daca este adevarat?

Care este sursa datelor?

Exista suficiente date care sa explice ce anume se are in

vedere?

Relevanta:

Este posibil ca datele sa fie mai exacte?

Ati putea sa furnizati mai multe detalii?

Ati putea sa fiti mai exact?

Ce relevanta prezinta acest aspect sau problema sau argument

pentru nevoile sau obiectivele stabilite?

Profunzime:

Ce legatura are acest lucru cu intrebarea?

Ce legatura are aceasta informatie cu aspectul in cauza?

Care este legatura dintre aceste date si problema?

Exista informatii suficient de solide?

In ce mod raspunsul dumneavoastra acopera complexitatea

intrebarii?

Amploare:

Logica:

In ce mod luati in considerare problemele puse in intrebare?

Au fost luati in calcul factorii cei mai importanti?

Exista aspecte care ar fi putut fi omise?

Ce alte perspective trebuie avute in vedere?

Exista si un alt mod de abordare a acestei intrebari?

Cum ar arata aceasta dintr-un punct de vedere conservator?

Aceasta chiar are sens?

Cum rezulta acest lucru din ceea ce s-a spus anterior?

Dar mai inainte ati dat de inteles ceva, iar acum spuneti
altceva; cum pot fi adevarate ambele afirmatii?

Impartialitate:

Cat de receptiv sunteti in legatura cu acest lucru?

Sunteti sigur ca parerea dumneavoastra este impartiala?

Cat de sigur sunteti ca decizia nu este afectata de prejudecati,

preconceptii sau distorsiuni?

Gandirea critica si coach-ul

Coaches-ii ii pot ajuta pe clienti sa constientizeze mai bine premisele si preconceptiile
care stau la baza ideilor si opiniilor lor. Dupa stabilirea acestora, ei pot fi ajutati sa
exploreze si sa lanseze provocari privind aceste premise si preconceptii, ceea ce
determina aparitia unor schimbari in procesele lor de gandire.
Un mod de a facilita aceasta schimbare generala este de a crea situatii sau de a explora
diferite scenarii prin care clientii trebuie sa treaca de la observatii la deductii, la fapte si la
ipoteze si inapoi. Unul dintre obiectivele coaching-ului este sa ii incurajeze pe clienti sa se
observe si sa analizeze din punct de vedere critic feedback-ul si informatiile. In acest
scop, clientii trebuie sa poata:

Sa inteleaga diferenta dintre observatiile, feedback-ul si informatiile fiabile si cele

nefiabile

Sa caute feedback si informatii suficiente, valabile si obiective din surse multiple

pentru fundamentarea analizei

Sa identifice tiparele sau relatiile in tot ceea ce a fost observat sau descoperit

Sa-si formeze opinii si sa construiasca ipoteze logice, pastrandu-si in acelasi timp

receptivitatea

Sa creeze argumente si sa realizeze un studiu economic al afacerii pe baza unor

consideratii atente si a unei analize temeinice

Instrumente de gandire critica

Tipuri de instrumente de gandire

Un instrument de gandire este un

instrument care ne poate ajuta sa
ne folosim mintea sistematic si
eficient. Instrumentele de gandire
permit oamenilor sa exploreze si sa
analizeze idei, probleme si
chestiuni intr-un mod mai
sistematic, mai aprofundat si
deplin.
Exista patru mari tipuri de
instrumente de gandire:
chestionare, instrumente analitice,
harti mentale si CoRT.

Intrebari
Coach-ii eficienti stiu ce intrebari sa formuleze, in ce ordine sa le adreseze, cum sa ii
ajute pe clienti sa raspunda la intrebari si cum sa gestioneze raspunsurile clientilor.

Coaching folosind taxonomia lui Bloom

Coaching-ul implica dezvoltare si studiu autodidact si, prin urmare, este util pentru coachi
sa inteleaga un aspect legat de procesul de invatare. Exista mai multe modele de
invatare si dezvoltare. Taxonomia lui Bloom este unul dintre modelele cele mai
cunoscute.
Taxonomia lui Bloom concentreaza procesul de invatare in urmatorul text:

Inainte sa putem intelege un concept, trebuie sa ni-l amintim

Inainte sa putem aplica conceptul, trebuie sa il intelegem
Inainte sa il analizam, trebuie sa putem fi in masura sa il aplicam
Inainte sa ii putem evalua impactul, trebuie sa-l fi analizat
Inainte sa putem crea, trebuie sa ni-l fi amintit, sa-l fi inteles, sa-l fi aplicat, sa-l fi
analizat si sa-l fi evaluat.

Categoriile de invatare ale lui Bloom

Bloom a impartit procesul de invatare in trei
categorii:

Afectiva: dezvoltarea sentimentelor

sau a componentelor emotionale
(Atitudine)

Cognitiva: aptitudini mentale

(Cunoastere)

Psihomotoare: aptitudini manuale

sau fizice (Aptitudini)

Domeniul psihomotor (Aptitudini)

Aptitudinile din domeniul psihomotor descriu capacitatea de a manipula fizic un
instrument sau un dispozitiv de tipul unui utilaj. Obiectivele psihomotoare urmaresc in
general schimbarea si dezvoltarea unor anumite comportamente si aptitudini. In
coaching-ul de afaceri, acesta nu este un domeniu in care coach-ii lucreaza in mod
obisnuit cu clientii.

Aptitudini afective (Atitudine)

Aptitudinile afective sunt adesea cunoscute sub denumirea de "atitudine", regasita in
popularul acronim "KSA" (cunostinte, aptitudini si atitudine). Atitudinea reprezinta doar o
componenta a aptitudinilor afective. Pentru a descrie mai exact aceasta categorie:
Aptitudinile din domeniul afectiv descriu modul in care oamenii reactioneaza emotional si
capacitatea lor de a recunoaste atitudinile, emotia si sentimentele altor persoane.

Exista cinci niveluri in domeniul afectiv, acestea putand fi clasificate in ordinea

complexitatii:
Nivelurile
domeniului
afectiv

Descriere

Nivelul 1:

Acesta este nivelul inferior, iar persoana care invata participa doar

Primeste

pasiv la procesul de invatare

Nivelul 2:

Persoana care invata participa activ la procesul de invatare

Raspunde
Nivelul 3:

Persoana care invata incepe sa pretuiasca si sa inteleaga importanta

Pretuieste

invatarii

Nivelul 4:

Persoana care invata este in masura sa combine diferite idei si

Organizeaza

informatii cu propriile idei

Nivelul 5:

Persoana care invata are anumite valori sau convingeri, care acum

Caracterizeaza

exercita influenta asupra comportamentului sau: se interiorizeaza

In general, coach-ii dezvolta raporturi cu clientii la nivelurile 2 (Raspunde) si 3

(Pretuieste), in special la inceputul relatiei de coaching (de ex. in perioada de asumare a
angajamentului si de construire a raportului). Pe masura ce relatia se dezvolta si coach-ii
ii ajuta pe clienti sa isi dezvolte aptitudinile de gandire critica, se avanseaza spre
nivelurile 4 (Organizeaza) si 5 (Caracterizeaza).

Aptitudini cognitive (Cunoastere)

Aptitudinile din domeniul cognitiv se concentreaza pe cunoastere, intelegere si gandire
critica in raport cu un anumit subiect. In acest domeniu, invatamantul traditional are
tendinta sa puna accent pe aptitudini, in special pe obiectivele primare, dar coaching-ul
este focalizat pe un nivel superior de aptitudini.
Exista sase niveluri in taxonomia cognitiva.
Niveluri
cognitive

Descriere

Nivelul 1:

La acest nivel, persoana care invata are un nivel de cunostinte de

Cunoastere

baza si isi poate aminti informatii si concepte dobandite anterior

Nivelul 2:

La acest nivel, persoana care invata demonstreaza o intelegere a

Intelegere

faptelor si a ideilor, organizand, comparand, traducand,

interpretand, realizand descrieri si enuntand mesajul esential

Nivelul 3:

La acest nivel, persoana care invata incepe sa-si foloseasca noile

Aplicare

cunostinte pentru rezolvarea problemelor si sa aplice cunostintele,

faptele, tehnicile recent dobandite la diferite situatii

Nivelul 3:

La acest nivel, persoana care invata este in masura sa examineze si

Analiza

sa descompuna informatia in mai multe parti, identificand factorii

cauzali, facand deductii si gasind dovezi in sprijinul generalizarilor

Nivelul 4:

La acest nivel, persoana care invata este in masura sa compileze

Sinteza

informatiile in diferite feluri prin combinarea elementelor, formand

astfel noi tipare, idei si solutii

Nivelul 5:

La acest nivel, persoana care invata este in masura sa prezinte si sa

Evaluare

apere opinii, emitand judecati referitoare la informatii, la

valabilitatea ideilor sau la calitatea muncii pe baza unui set de criterii

Coaching prin folosirea intrebarilor si a nivelurilor cognitive

Coach-ii pot facilita procesul de invatare si dezvoltare prin recunoasterea nivelului
cognitiv al clientilor, urmata de formularea intrebarilor corespunzatoare nivelului
respectiv.
Diagrama de mai jos prezinta tipuri de intrebari pe care coach-ii le pot adresa clientilor
pentru stimularea gandirii la un nivel mai inalt.

Intrebari corespunzatoare nivelului cognitiv

Unul dintre obiectivele coaching-ului este acela de a le permite clientilor sa isi dezvolte o
gandire independenta si, de asemenea, de a le permite sa urce la nivelurile 4 si 5.
In mod evident, sesiunile de coaching nu sunt subimpartite in subsesiuni de lucru cu
clientii pe fiecare domeniu in parte.

Alte tipuri de intrebari

Mai exista cateva tipuri de intrebari folosite de coachi, desi toate acestea reprezinta
variatii ale intrebarii deschise.
Clarificare

Provocare

Dezvoltare

Cand spuneti...., la ce anume va referiti?

Am inteles corect cand ati spus ....?

Am dreptate cand spun ca dumneavoastra credeti....?

Ce inseamna acest lucru in practica?

Ce dovezi aveti in sprijinul acestei abordari?

Ce parere ar putea avea ceilalti despre aceasta abordare?

Cum ar putea da gres acest plan?

In acest caz, cum ati aborda problema?

Mmm, nu sunt sigur ca inteleg chiar tot, vreti sa imi dezvoltati

aceasta idee?

Confruntare

Ce alti factori ar trebui luati in considerare?

Imi puteti explica mai detaliat acest lucru?

Ce alte exemple de felul acesta imi puteti da?

De unde stiti ca despre asta este vorba?

Ce dovezi exista in sprijinul acestei abordari?

Ma puteti ajuta sa inteleg cum va fi posibil acest lucru de

vreme ce, pe de o parte, vreti sa faceti X, insa, pe de alta
parte, vreti sa faceti si Y?

Cum ar putea strategia aceea sa imbunatateasca

performanta?

Legatura

Mai devreme ati spus ... ce legatura ar putea fi intre aceste

doua aspecte?

Privind in perspectiva, cum se potriveste aceasta cu strategia

dumneavoastra pe termen lung?

Cum se potriveste planul acesta cu ceea ce am discutat

saptamana trecuta?

Raportandu-ne la planurile dumneavoastra de a face X, Y, Z,

ce utilitate are aceasta actiune?

Ipotetic

Ce s-ar intampla daca...?

Care ar fi potentialele beneficii ale...?

In cazul in care planul nu functioneaza conform asteptarilor

dumneavoastra, la ce plan de rezerva puteti recurge?

Daca ar trebui sa faceti X, Y, Z, care ar fi consecintele pentru

echipa dumneavoastra?

Cauza si efect

Ce s-ar intampla daca ati intensifica X?

Ce legatura are acest raspuns cu ...?

In ce mod ar putea reactiona reprezentantii de vanzari la

aceste planuri?

Imaginati-va ca s-ar dubla vanzarile; ce impact ar avea

aceasta asupra productiei?

Sumar si
sinteza

Ce altceva trebuie sa stiti sau sa faceti pentru a intelege mai

bine acest lucru /pentru a fi mai bine pregatit?

Ce alte probleme raman nerezolvate sau neclare?

Ce actiuni intentionati sa intreprindeti pentru realizarea

acestui lucru?

Ce v-ar putea impiedica sa va realizati planul?

Modelul COrT
Esenta metodei de gandire CoRT (Cognitive Research Trust) dezvoltata de Edward De
Bono este focalizarea atentiei direct asupra diferitelor aspecte de gandire si probleme.

Modelul de gandire CoRT

Desi nu a fost conceput in mod
special pentru coaching,
modelul ofera un cadru practic
pe care coach-ii il pot folosi
pentru a facilita si dezvolta
gandirea clientilor.
Cadrul cuprinde un set de
instrumente pentru abordarea
aspectelor si a problemelor din
perspective diferite.
Instrumentele pot fi folosite
pentru a-i ajuta pe clienti sa
reflecteze si sa se gandeasca la
probleme si la provocari din
perspective diferite.
Modelul este explicat mai detaliat in cele ce urmeaza.
Instrumentul
CoRT

Descriere

Pasi si intrebari cheie

CAF:

Acest instrument este legat in mod

Enumerati toti factorii

esential de actiune, decizie,

Luati in considerare fiecare

Considerati

planificare, judecata si formularea

toti factorii

concluziilor

factor

Care este decizia adecvata

care trebuie luata?

FIP :

FIP este un instrument de judecata.

El depinde de persoana si/sau de

Care sunt aspectele

importante implicate?

Prioritatile

situatie si se refera la alegerea celor

cele mai

mai importante idei, factori,

important aspect de luat in

importante

obiective si consecinte

considerare?

Care este cel mai

Carui aspect trebuie sa i se

acorde prioritate?

PMI:

Acest instrument este conceput

pentru a asigura faptul ca decizia sau

Plus, minus,

angajamentul sunt luate dupa ce au

interesant

fost analizate ambele fatete ale

problemei si nu inainte. "I"-ul din

pozitive.

Enumerati toate punctele

negative.

PMI poate fi folosit drept instrument

in lectiile ulterioare:

Enumerati toate punctele

Enumerati toate punctele

interesante.

Care este decizia

dumneavoastra dupa ce ati
luat in considerare toti
factorii?

APC:

Instrumentul APC urmareste

Care sunt celelalte

explorarea tuturor alternativelor,

alternative care ar putea

Alternative,

optiunilor si posibilitatilor - dincolo

rezolva problema?

posibilitati,

de ceea ce este evident

optiuni

Care sunt implicatiile daca

se intreprind toate
demersurile?

Care este cea mai buna

solutie?

OPV:

Acest instrument urmareste luarea in

considerare a parerilor celorlalti

Parerile altor

pentru a asigura o distantare

oameni

constienta si deliberata de propriul

Oare aceasta idee ii va

influenta pe ceilalti?

Care sunt parerile celorlalti

in legatura cu aceasta

punct de vedere.

problema?

Este ideea dumneavoastra

relevanta?

AGO:

Acest instrument urmareste intentiile

aflate in spatele actiunilor din punct

Teluri, tinte,

de vedere al scopului. In unele

obiective

situatii, este mai indicat sa se

foloseasca teluri in loc de tinte sau

Care sunt AGO pentru

acest plan?

Oare actiunile propuse isi

vor atinge AGO?

Cum pot sa ma asigur ca

sunt atinse AGO?

obiective. Secretul aici este

orientarea catre scop si nu catre
reactie.
C & S:

Acest instrument este folosit pentru

a privi in perspectiva, astfel incat sa

Care sunt efectele pe

termen lung?

Consecinte si

se vizualizeze consecintele unui plan

Cu ce riscuri ma confrunt?

urmari

de actiune sau ale unei decizii.

In ce masura noul plan ar

Atentia este concentrata direct spre

putea suferi modificari?

viitor. Consecintele imediate, pe

termen scurt, mediu si lung sunt
examinate de diferite grupuri.

Instrumente analitice
Coach-ii pot folosi o varietate de instrumente analitice pentru a-i ajuta pe clienti sa-si
exploreze si sa-si dezvolte gandirea critica. Exista o gama larga de instrumente si tehnici
care pot fi folosite pentru a analiza si a defini problemele, inclusiv:
Instrument
analitic/ de
diagnostic

Scop

Diagrame sistem

Pentru a explora relatia dintre diferitele parti ale unei organizatii

sau proces

SWOT

Pentru a analiza punctele tari, punctele slabe, oportunitatile si

amenintarile

Cele cinci forte ale Pentru a explora echilibrul puterii intr-o situatie
lui Porter
Analiza USP

Pentru a defini si intelege avantajul competitiv

Analiza lantului

Pentru a sprijini obtinerea excelentei si a valorii adaugate intr-un

valoric

proces

"5 de ce?"

Pentru identificarea cauzei radacina a unei probleme

Diagramele

Pentru organizarea ideilor pe teme comune

afinitatilor
Matricea Ansoff

Pentru a explora diferitele riscuri pe care le implica diferitele optiuni

de dezvoltare a pietei si a produselor

Chunking

Pentru a grupa informatiile intr-o ordine usor de inteles

(organizarea
informatiei)
Factori critici de

Pentru identificarea factorilor critici care stau la baza unei reusite

succes
Diagramele

Pentru a stabili cauzele probabile ale problemelor

Ishikawa
Evaluare

Pentru a compara performanta existenta cu o alta, provenind dintr-

comparativa

o sursa interna sau externa

Harta proceselor

Pentru a ilustra fluxul activitatilor care reprezinta un proces si

pentru a identifica potentialele puncte slabe

Diagrame prin

Pentru a arata relatia dintre doua variabile si pentru a intelege cum

puncte

una are impact asupra celeilalte

Analiza campului

Pentru a identifica fortele care au impact asupra unei chestiuni sau

de forte

a unei probleme

Six Honest Serving Pentru a asigura un cadru structurat in vederea identificarii cauzei
Men (Sase

radacina a unei probleme

credincioase slugi)
Trei dintre aceste tehnici de rezolvare a problemelor sunt prezentate in continuare, iar in
Compendiul de Instrumente se fac trimiteri la celelalte tehnici.

Tehnica de analiza a cauzei radacina - Diagramele Ishikawa

Scopul diagramelor Ishikawa (denumite adesea si Diagramele Os de Peste sau
Diagramele Cauza-Efect) este acela de a examina o chestiune sau o problema pentru a
identifica posibilele cauze si potentialele zone unde ar putea fi aduse imbunatatiri sau ar
putea fi efectuate investigatii suplimentare.

O diagrama Ishikawa

Diagramele Ishikawa reprezinta o modalitate sistematica de identificare si intelegere a

efectelor unei probleme si a cauzelor care creeaza sau contribuie la efectele respective.
Acest instrument este folositor pentru structurarea unei investigatii atat ample cat si
detaliate, care sa permita coach-ilor si clientilor sa exploreze si sa inteleaga problema si
sa ia in considerare posibilele solutii.
Pentru a folosi Diagrama Ishikawa, urmati pasii indicati in continuare:
1. Cautati sa identificati sau enumerati toate cauzele posibile ale problemei sau ale
efectului selectat spre analiza
2. Clasificati problema in categoria Materiale, Metode, Utilaje sau Resurse umane
(sau folositi propriile dumneavoastra categorii)
3. Desenati diagrama solutie efect
4. Scrieti efectele pe diagrama sub clasificarile alese

Tehnica de analiza a cauzei radacina: "5 de ce?"

Un exemplu de tehnica a celor "5 de ce?"

Desi inselator de simpla, tehnica asigura un cadru solid pentru identificarea cauzei
radacina a unei probleme. Pur si simplu se va intreba de cinci ori de ce problema exista
pentru a se ajunge la cauza radacina a problemei.
Diagrama celor "5 de ce?" prezentata aici demonstreaza nivelul de analiza care se poate
genera punand intrebarea "de ce?" pe cinci niveluri.
Diagrama celor "5 de ce?"

Fiecare raspuns genereaza o potentiala sursa de investigatii ulterioare, permitandu-le

coach-ilor si clientilor sa exploreze mai adanc, pana la cauza radacina a unei probleme.
Instrumentul este eficient in special cand se lucreaza cu echipe, intrucat de cele mai
multe ori nivelul de cunoastere al unei echipe si experienta pe care aceasta o are in
legatura cu proces ofera un grad de perceptie care altfel nu ar fi accesibil.

Tehnica de analiza a cauzei radacina: Sase credincioase slugi

Al mele sase credincioase slugi,
Va datorez tot ce stiu eu acum.
Va strig din nou, iara pornim la drum Cine, Ce, Cand, Unde, De ce si Cum!
Rudyard Kipling

Sase credincioase slugi

Indiferent de problema, un bun punct de pornire este poezia lui Kipling, "Sase
credincioase slugi". Cele sase slugi la care se refera sunt:

Cine?

Ce?

Unde?

Cand?

De ce?

Cum?

Aceste intrebari pot fi folosite pentru a realiza o analiza rapida si structurata a celor mai
multe probleme.

Harta mentala
Harta mentala este un instrument de brainstorming si o tehnica de invatare populara care
consta in aranjarea vizuala a ideilor si a interconexiunilor dintre ele. Este un instrument
cu un pronuntat caracter vizual si, din aceasta cauza, nu se poate adapta tuturor
clientilor, mai ales celor care nu au o gandire vizuala.

Cum se realizeaza harta mentala

Hartile mentale pot fi folosite pentru aranjarea grafica a legaturilor dintre un concept sau
o problema centrala si alte probleme si concepte, permitand astfel clientilor sa exploreze
legaturile si relatiile dintre acestea.
O harta mentala porneste intotdeauna de la o problema sau un aspect situat in centru: in
general contine cuvinte si expresii care se afla in legatura cu problema sau aspectul
central.
In continuare sunt prezentate instructiuni mai detaliate referitoare la harta mentala:

Coach-ii pot folosi hartile mentale pentru a-i ajuta pe clienti sa identifice aspectele,
factorii care contribuie si problemele, potentialele solutii si optiuni si chiar sa dezvolte
planuri si strategii.
Pas

Explicatie

1. Luati o coala de hartie velina,

Hartia velina ingaduie o libertate de 360

de dimensiune A4 sau mai mare pentru exprimarea in deplinatate a aptitudinilor

dumneavoastra, in timp ce hartia dictando, deja
liniata, va limiteaza fluxul natural al gandurilor
2. Orientati coala in pozitie

Cuvintele si imaginile au mai mult spatiu in

"landscape" (peisaj)

directia in care scriem, astfel incat ele nu se

lovesc imediat de margini

3. Incepeti din mijloc

Gandurile pornesc din centrul lumii noastre

mentale. Pagina reprezentand harta mentala
reflecta acest lucru!

4. Realizati o imagine centrala care O imagine valoreaza o mie de cuvinte. Ea

reprezinta tema:

genereaza asocieri, concentreaza gandurile,

este amuzanta si se pastreaza mai bine in

Folositi cel putin trei culori

Pastrati inaltimea si latimea

imaginii centrale de aprox. 2''

amintire:

sau 5 cm (sau proportional mai

mare pentru coli mai mari)

Culorile stimuleaza imaginatia si, de

asemenea, capteaza si pastreaza atentia

Aceasta dimensiune permite suficient

Ingaduiti imaginii sa-si creeze

spatiu pentru restul hartii

propria forma (nu trasati o

dumneavoastra mentale si, in acelasi

margine)

timp, este suficient de mare pentru a

constitui centrul evident al temei

Forma ei unica o face mai memorabila si

mai atragatoare. Trasarea unei margini
face ca centrul sa devina o forma
monotona si deconecteaza ramurile

5. Subiectele principale din jurul

Subiectele principale, legate de imaginea

imaginii centrale sunt ca titlurile centrala prin ramurile principale, ingaduie sa se

capitolelor unei carti:

vada gradul de importanta a acestora. Acestea

sunt Basic Ordering Ideas (BOIs, Ideile

Scrieti aceste cuvinte de tipar

organizatoare de baza) si aduna la un loc si

cu MAJUSCULE sau desenati o

concentreaza tot restul hartii mentale:

imagine

Asezati-le pe o linie avand

Scrierea de tipar cu majuscule ii

aceeasi lungime

ingaduie creierului sa fotografieze

Liniile centrale trebuie sa fie

imaginea, facand-o mai usor de citit si

groase, curbate si organice, asa

usor de amintit

cum sunt bratele prinse de corp,

Lungimea cuvintelor este egala cu

sau ramurile unui copac de

lungimea liniilor. O linie in plus

copac

deconecteaza gandurile, lungimea

accentueaza conectarea

Liniile curbate confera ritm si varietate

vizuala si astfel sunt mai usor de

Uniti aceste linii direct de

amintit, mai placut de desenat si mai

imaginea centrala

putin plictisitoare de privit. Liniile

centrale mai groase arata gradul de
importanta

Liniile se unesc cu imaginea deoarece

creierul lucreaza prin asociere si nu prin
linii separate, deconectate

6. Incepeti sa adaugati al doilea

Primele dumneavoastra cuvinte si imagini

nivel de ganduri. Aceste cuvinte stimuleaza asocierile. Adaugati orice cuvinte sau
sau imagini sunt conectate la

imagini se genereaza apoi. Permiteti-le

ramura principala din care

gandurilor dumneavoastra sa se miste liber; nu

provin.

trebuie sa "terminati" cu o ramura inainte de a

merge mai departe:

Atentie:

Liniile de conexiune sunt mai

Liniile conectate creeaza relatii si o

subtiri

structura. De asemenea, ele arata

Cuvintele sunt scrise tot cu

gradul de importanta, la fel cum o

litere de tipar, dar pot fi mai

ramura groasa se deosebeste de o

mici

ramura tanara

Marimea si forma literelor constituie

date in plus referitoare la importanta si
intelesul cuvantului /imaginii

7. Adaugati al treilea si al patrulea Creierul dumneavoastra este ca un dispozitiv cu

nivel de date, pe masura ce

multe brate care prinde mingile gandurilor.

gandurile se nasc in mintea

Harta mentala va ingaduie sa prindeti si sa

pastrati orice "minge a gandului" care este

dumneavoastra:

lansata de creierul dumneavoastra

Folositi cat mai multe imagini,

in locul cuvintelor sau
suplimentar lor

Ingaduiti-le gandurilor
dumneavoastra sa vina liber,
ceea ce inseamna ca veti "sari"
de la o data la alta pe harta
mentala, pe masura ce se
formeaza legaturile si asocierile

8. Adaugati o noua dimensiune

hartii dumneavoastra mentale.

Pentru ca anumite idei importante sa iasa in

evidenta

Chenarele din jurul cuvantului

sau imaginii au rolul de a le
scoate in relief
9. De asemenea, puteti sa
incadrati ramurile din harta

Conturul va crea forme unice ca niste nori, care

vor fi mai usor de tinut minte:

mentala intr-un contur colorat:

Cu ajutorul lui se realizeaza conexiuni

Trasati conturul ramurii foarte

vizuale imediate. De asemenea, el poate

aproape de marginile acesteia

incuraja implementarea si va poate

Folositi diferite culori si stiluri

aminti de actiunile pe care trebuie sa le

intreprindeti

In plus, legaturile dintre ramuri pot fi

evidentiate prin trasarea unui contur de
aceeasi culoare

10. Este recomandabil ca fiecare

harta mentala sa fie frumoasa,

Ochii si creierul dumneavoastra vor fi atrase de

harta mentala pe care ati realizat-o:

artistica, plina de culoare si

imaginatie si proportionata

Va fi mai usor sa v-o amintiti

Va fi mai atragatoare pentru

dumneavoastra
(si, de asemenea, pentru ceilalti)

11. Distrati-va! Adaugati o tenta

Creierul dumneavoastra se va delecta, obtinand

umoristica, o exagerare sau o

foloase si placere depline din acest proces si, de

nota absurda ori de cate ori

aceea, va invata mai repede, isi va aminti intr-

aveti ocazia

un mod mai eficient si va gandi cu mai multa

claritate

Exersarea gandirii critice in mod competent

Coach-ii trebuie sa isi dezvolte atat propriile aptitudini de gandire critica, cat si pe cele ale
clientilor lor.

Sunteti RECEPTIV la parerile

altor persoane?

Sunteti ONEST fata de

dumneavoastra (si fata de
altii) atunci cand gresiti?

Aveti CURAJUL si PASIUNEA

de a prelua initiativa?

INFRUNTATI problemele si
provocarile?

Primiti cu receptivitate
FEEDBACK si CRITICI din
partea celorlalti?

Aveti opinii INDEPENDENTE

si nu va e teama ca alti nu vor
fi de acord cu ele?

Dezvoltarea gandirii critice

Dezvoltarea calitatii aptitudinilor si capacitatilor de gandire critica ale unei persoane este
un proces de dezvoltare. Desi urmatoarele cinci stadii nu sunt nicidecum fixe, intre ele
existand suprapuneri, ele sunt reprezentative pentru drumul parcurs de la o gandire

critica prea putin folositoare sau deloc la una utilizata in mod regulat, chiar pana la
punctul in care aproape devine o capacitate inconstienta.

Stadiile gandirii critice

Stadiul 1: Ganditorul "nemeditativ"

De cele mai multe ori, ganditorii nemeditativi nu realizeaza faptul ca procesul gandirii
implica subcategoriile specifice ale conceptelor, ipotezelor, deductiilor, implicatiilor si
punctelor de vedere. Adesea, ganditorii nemeditativi nu sunt constienti de nevoia de a
gandi cu claritate, exactitate, precizie, relevanta si logica. Ei pot avea perspective si opinii
fixe si in general au dificultati in a intelege ideile si perspectivele celorlalti.

Stadiul 2: Ganditorul "selectiv"

Ganditorii selectivi recunosc faptul ca au anumite deficiente si lipsuri de baza in analiza
lor mentala generala asupra lucrurilor si fac primele demersuri pentru a intelege mai bine
cum pot trata aceasta problema si cum o pot remedia (in general punand mai multe
intrebari). Ulterior, pe baza acestei intelegeri initiale, ei incep sa-si modifice partial
sistemul de gandire pentru a ajunge progresiv la o gandire mai sistematica.

Stadiul 3: Ganditorul critic "practician"

Ganditorii din acest stadiu intuiesc obiceiurile pe care trebuie sa le dezvolte pentru a se
ocupa de sistemul lor de gandire. Ei nu numai ca recunosc existenta unor probleme in
sistemul lor de gandire, dar recunosc si nevoia de a le rezolva. Datorita faptului ca percep
necesitatea unei practici regulate, ei isi analizeaza gandirea in mod activ si recunosc
nevoia de a-si insusi, ca pe o a doua natura, gandirea critica.
Cheia realizarii acestui lucru este perseverenta si recunoasterea faptului ca este necesara
o practica sistematica.

Stadiul 4: Ganditorul critic "evoluat"

Ganditorii critici evoluati apreciaza corect potentiala partialitate si stereotipie care poate
exista in propriile lor procese mentale. De aceea, ei se straduiesc in mod constant sa
dobandeasca o abordare mult mai analitica si mai impartiala. Ganditorii evoluati sunt in
general constienti de efortul pe care trebuie sa il faca de a-si evalua regulat procesele
mentale pentru a obtine claritate, exactitate, precizie, relevanta, profunzime, largime a
mintii, logica, inteles etc. si pentru a avea o perceptie exacta asupra relatiei dintre
ganduri, sentimente si dorinte.

Stadiul 5: Ganditorul critic "competent"

Ganditorii critici competenti nu numai ca si-au asumat controlul sistematic asupra
sistemului lor de gandire, ci si monitorizeaza, revizuiesc si refac in mod constant
strategiile de imbunatatire continua a acestuia. Ei au interiorizat profund aptitudinile de
gandire de baza, astfel incat, pentru ei, gandirea critica este atat constienta, cat si foarte
intuitiva.
Ganditorii critici competenti au ajuns nu doar la un nivel inalt de cunoastere a proceselor
mentale, ci si la o foarte buna intuitie practica.

Reflectie
Coach-ii High Growth ii incurajeaza pe clienti sa reflecteze asupra propriilor experiente.

Coach-ii High Growth:

Ii ajuta pe clienti sa
progreseze de la un stadiu
la altul al ciclului de
invatare

Folosesc o multitudine de
instrumente si tehnici
pentru angajarea clientilor
in procese de reflectie

Ii ajuta pe clienti sa
dobandeasca pentru ei
insisi noi perceptii si
niveluri de intelegere

Le faciliteaza clientilor
realizarea legaturilor intre
sentimente,
comportamente si
performanta

Ii sprijina pe clienti sa
dobandeasca si sa
foloseasca noi niveluri de
perceptie si intelegere

Practica reflectiva este asociata cu invatarea prin experienta si este considerata in sine
drept o strategie importanta de coaching si invatare pe tot parcursul vietii. Actul reflectiei
este considerat un mod de promovare a autodezvoltarii si invatarii.
Coaching-ul este inerent o practica reflectiva in virtutea careia coach-ii le adreseaza
clientilor intrebari de tip reflectiv. Prin intermediul intrebarilor de tip reflectiv, coach-ii ii
incurajeaza pe clienti sa gandeasca critic in legatura cu experientele, comportamentul si
actiunile lor si sa identifice posibilitati de schimbare si imbunatatire a acestora care pot fi
puse in practica in viitor.

Instrumente de practica reflectiva

Exista numeroase abordari si modele care stau la baza practicii reflective. Aceasta
sectiune exploreaza doua modele: Ciclul reflectiv al lui Gibbs; si Cadrul de practica
reflectiva al lui Rolfe.

Cadrul de practica reflectiva al lui Rolfe

Rolfe foloseste trei intrebari simple pentru a reflecta asupra unei situatii: "Ce? Asadar,
ce? si Ce urmeaza acum?". Este un instrument simplu care poate fi folosit fara vreo
pregatire sau cu o pregatire prealabila minima.
Cadrul de practica reflectiva al lui Rolfe

Acest model ofera bazele unei discutii simple dar structurate, prin care se exploreaza ce
anume s-a intamplat, punandu-se accent pe etapele sau actiunile viitoare.

Ciclul reflectiv al lui Gibbs

Modelul lui Gibbs este putin mai sofisticat. Modelul ii incurajeaza pe clienti sa ofere o
descriere exacta a situatiei si o analiza a sentimentelor lor. De asemenea, clientii sunt
incurajati sa-si evalueze experienta si sa o inteleaga, fiind informati cu privire la optiunile
pe care le au in cazul in care se confrunta din nou cu o situatie similara.

Ciclul reflectiv al lui Gibbs

Exista anumite intrebari cheie de coaching care pot fi adresate in fiecare stadiu al ciclului.
Stadiul
reflectiv
Context

Intrebari cheie de coaching

Ce s-a intamplat?

Descrieti pe scurt evenimentul intr-un mod cat mai obiectiv,

exact si concis cu putinta

Ganduri

Sentimente

Cine a fost implicat?

Unde s-a intamplat?

Ce ganduri ati avut in momentul respectiv?

Ce ganduri ati avut imediat dupa aceea?

Ce ganduri aveti acum?

Ce sentimente sau emotii pozitive sau negative ati avut in

momentul respectiv?

Ce sentimente sau emotii pozitive sau negative ati avut dupa

aceea?

Evaluare

Ce sentimente sau emotii pozitive sau negative aveti acum?

Cat de bine s-au desfasurat lucrurile?

Ce anume a fost bine?

Analiza

Reconfigurare

S-a rezolvat totul in mod satisfacator?

Care au fost factorii care au afectat rezultatul?

Care au fost factorii prielnici si care au fost cei neprielnici?

Puteti explica evenimentul?

De ce s-a intamplat?

Cum s-a intamplat?

Ce actiuni sau abordari alternative puteau fi folosite?

Cum puteati actiona in mod diferit (chiar si atunci cand lucrurile

au mers bine)?

Actiuni

Ar fi putut fi evitate evenimentele negative?

Ar fi putut fi optimizate evenimentele pozitive?

Ce veti face daca va veti confrunta din nou cu o astfel de

viitoare

situatie?

Ce veti face pe viitor pentru a mari probabilitatea obtinerii unor

astfel de rezultate pozitive si pentru a reduce la minim
probabilitatea obtinerii unor astfel de rezultate negative?

Ce trebuie sa invatati?

Cum ati putea sa invatati acest lucru?

Analiza incidentelor critice

Analiza incidentelor critice este un instrument eficient care ii ajuta pe clienti sa analizeze
si sa inteleaga aspectele si problemele. El ofera o modalitate practica ce le permite
clientilor sa invete din propriile lor experiente.
Stadii cheie
Selectarea

Intrebari de coaching

incidentului

Bazati-va analiza pe o experienta, problema sau chestiune

reala

critic
Descrierea

Cand si unde s-a intamplat (ora, locul si contextul social)

incidentului

Ce s-a intamplat efectiv (cine si ce anume a spus sau a facut)

Ce ati gandit si ce ati simtit la momentul incidentului si

imediat dupa acesta.

Intrebari

De ce acest incident ne atrage atentia?

Ce s-a intamplat?

Au existat niveluri diferite de "comportament" sau activitate?

A existat o prejudecata sau o conceptie personala in raport

cu evenimentul?

Ar fi putut evenimentul sa fi fost interpretat diferit dintr-un

alt punct de vedere?

Ce se poate invata din acest incident?

Ce se poate face pentru a gasi o solutie cat mai buna a

problemei/ problemelor?

Impartasiti si

Impartasiti-va unii altora perceptia asupra incidentului

discutati

Discutati diferitele interpretari

Modificati analiza, acolo unde este cazul, in lumina ideilor,

sfaturilor si perspectivelor celorlalti

Lectii

Actiuni

Ce lectii se pot desprinde de aici? Ce ar trebui sa schimbati?

Ce alte optiuni ati avea in situatii similare?

Ce actiuni trebuie intreprinse?

Cine trebuie sa se implice?

Cum va fi implementat acest lucru?

Cum va fi comunicat?

Desi adesea se foloseste in coaching-ul unu-la-unu, analiza incidentelor critice este un

instrument util de folosit pentru grupuri, in special daca incidentul este complex si ar fi
necesara o analiza prin impartasirea perceptiilor.

Revizuire si recunoastere
Coach-ii High Growth ii implica pe clienti in revizuirea si recunoasterea progresului
inregistrat de acestia.

Coach-ii High Growth:

Ii implica pe clienti in revizuirea

progresului

Evalueaza progresul si realizarile

cu clientii

Ii sprijina pe clienti in vederea

modificarii si actualizarii planurilor,
daca este cazul

Ii incurajeaza pe clienti sa invete

din succesul si experientele lor

Recunosc succesul si progresul

clientilor

Coach-ii eficienti ii ajuta pe clienti sa

revizuiasca progresul in mod regulat
pentru a identifica ce s-a realizat si ce
ramane de realizat si cum se poate obtine
un progres mai eficient in viitor.

"Revizuirea progresului este importanta din mai multe motive: ea contribuie la

mentinerea entuziasmului, ajuta la dezvoltarea respectului de sine si demonstreaza
valoarea adaugata care rezulta din coaching".
John Moore

Revizuirea progresului

Cand trebuie revizuit progresul

Revizuirea progresului constituie o parte din etapa intitulata "Revizuirea si sustinerea",
inclusa in ciclul de coaching High Growth si, asa cum reiese din diagrama de mai jos, ar
trebui sa fie inclusa in fiecare sesiune de coaching si, de asemenea, sa ramana un proces
important aproape de sfarsitul unui program de coaching High Growth.
Un program de coaching High Growth

Progresul inregistrat de la ultima sesiune de coaching trebuie revizuit la inceputul fiecarei

sesiuni de coaching, iar progresul inregistrat in timpul fiecarei sesiuni de coaching trebuie
de asemenea revizuit la sfarsitul fiecarei sesiuni de coaching. Acest lucru se poate face
intr-un cadru destul de neoficial dar totusi sistematic. El asigura identificarea rapida a
problemelor si a schimbarilor, astfel incat planul de actiune, obiectivele sau metodologia
de coaching sa poata fi ajustate.
Ulterior, programul de coaching ar trebui sa includa revizuiri ale progresului intr-un cadru
mai oficial. Efectuarea acestor revizuiri poate fi stabilita astfel incat sa coincida cu
momentele de referinta sau cu datele limita cheie, sau sa aiba loc la intervale
corespunzatoare, de exemplu dupa trei luni, dupa cinci sesiuni de coaching sau dupa

incheierea exercitiului financiar. Aceste revizuiri pot fi stipulate si in contractul de

coaching.

Cum va fi revizuit progresul

Orice revizuire a progresului ar trebui sa includa un puternic element de reflectie si o
planificare anticipata pentru mentinerea interesului si a entuziasmului.
Progresul poate fi revizuit atat intr-un cadru oficial, cat si intr-un cadru neoficial, dar in
orice caz revizuirea trebuie efectuata regulat. Prin urmare, este util sa existe una sau mai
multe proceduri, chiar daca acestea nu contin decat un set de intrebari formulate de
coach la inceputul fiecarei sesiuni de coaching.
Planurile de actiune asigura baza informatiilor necesare pentru revizuirea progresului
clientului. Revizuirea progresului planurilor de actiune inchide bucla modelului PDAR.
Modelul PDAR

Pas
1. Planificare

Instructiuni
Intelegeti si analizati - definiti cu exactitate problema sau
provocarea
Rezultate; stabiliti prioritati - descrieti fiecare rezultat cat mai

detaliat cu putinta
Actiuni si riscuri - identificati toate actiunile necesare, plus
riscurile asociate
2. Decizie

Evaluati - verificati daca sunt respectate obiectivele

dumneavoastra si stabiliti care sunt actiunile optime ce trebuie
intreprinse
Masurati si inregistrati - identificati un mod de masurare si
inregistrare a progresului si pastrati o evidenta scrisa a planului
Impartasiti - comunicati planul tuturor celor care trebuie sa il
cunoasca

3. Actiune

Executati cu entuziasm - niciodata nu implementati un plan fara

sa va dedicati acestuia in procent de 100%, fiind 100%
entuziasmat
Mergeti inainte - pastrati-va credinta si continuati sa-i incurajati
pe ceilalti

4. Revizuire

Monitorizati progresul - revizuiti masuratorile mentionate la

pasul 2 si comparati progresul efectiv cu cel planificat. Sunteti in
grafic? Obtineti rezultatele pe care le-ati planificat?
Ajustati - Daca nu obtineti rezultatele asteptate, ajustati-va
planurile, procesele si actiunile pana cand obtineti rezultatul
dorit. Efectuati toate ajustarile necesare si observati impactul
lor.

Pentru a putea fi in masura sa revizuiti progresul in mod eficient, este esential ca planul
de actiune sa contina cat mai multe detalii posibile despre cum va trebui sa arate
succesul. Datele cantitative sunt cel mai usor de folosit, intrucat sunt cel mai usor de
masurat. Cu toate acestea, este important si sa precizati modul in care vor fi masurate
datele cantitative, astfel incat sa nu existe ambiguitati. Daca nu este posibil sa se
identifice masuratori cantitative, este important in mod special sa precizati cat mai multe
detalii cu putinta, astfel incat coach-ul si clientul sa poata identifica usor in ce masura
rezultatul obtinut este cel asteptat.

Evidenta progresului
Ar trebui sa se tina o evidenta legata de revizuirea progresului. Aceasta ar putea constitui
o sectiune din Raportul vizitei de coaching sau procesul verbal al intalnirii sau ar putea fi
un document separat, in cazul unei revizuiri planificate oficial. Ca alternativa, se poate
intocmi un document de lucru care sa consemneze evolutia tuturor actiunilor.

Modelul in cinci pasi pentru stabilirea obiectivelor SMART

Pentru a putea masura progresul inregistrat in vederea realizarii obiectivelor, ar trebui
folosit instrumentul SMART pentru stabilirea obiectivelor. SMART este un simplu acronim
care poate fi folosit ca lista de verificare pentru testarea calitatii unui obiectiv.
Explicarea acronimului SMART

Uneori "R" are in vedere conceptul de realist sau relevant. Adeseori obiectivele nu sunt
realiste deoarece nu au fost alocate suficiente resurse. Cu toate acestea, este de
asemenea util sa se verifice relevanta obiectivului si modul in care el se raporteaza la
scopurile si obiectivele clientului sau ale societatii clientului.
Urmatorul model explica pasii necesari pentru stabilirea obiectivelor SMART.
Pas

Observatie

Exemplu de enunt:

Enuntati

Obiectivele ar trebui sa

"Pentru a dezvolta o baza de date

obiectivul intr- inceapa cu "Pentru", urmat de contabila pentru clienti ..."

un mod clar

un verb sau de un cuvant care

exprima o actiune

Introduceti

Obiectivele ar trebui sa

masuri in

contina descrierea a ceea ce

cadrul

inseamna o buna performanta

"Pentru a dezvolta o baza de date

contabila pentru clienti care sa
analizeze comenzile de la clienti"

obiectivului
Formulati

Este important ca obiectivele

"Pentru a dezvolta, impreuna cu

obiectivul intr- sa fie cat mai specifice cu

departamentul de IT, o baza de date

un mod cat mai putinta pentru inlaturarea

contabila pentru clienti folosind

specific cu

oricarei ambiguitati si

Microsoft Access, care sa analizeze

putinta

neclaritati

comenzile de la clienti in functie de

vanzarile realizate intr-o anumita
perioada de timp si valoarea anuala a
contului clientului"

Precizati

Daca se foloseste o durata de "Pentru a dezvolta, impreuna cu

durata de

tipul "Cand va fi fezabil" sau

finalizare

"Cat de repede posibil", se pot contabila pentru clienti folosind

departamentul de IT, o baza de date

naste confuzii privind urgenta Microsoft Access, care sa analizeze

obiectivului, prin urmare

comenzile de la clienti in functie de

trebuie precizata o durata

vanzarile realizate intr-o anumita

anume

perioada de timp si valoarea anuala a

contului clientului, pana la data de 30
martie"

Aplicati testul

Folositi acronimul SMART

SMART

pentru verificarea calitatii

obiectivului

Este obiectivul

Specific

Masurabil

Acceptat

Relevant si cu Resurse

cu Timp precizat?

Oferim in continuare cateva consideratii suplimentare care vor ajuta la stabilirea

obiectivelor SMART:
Obiectivul trebuie Alte idei si consideratii:
sa fie:
Specific

Subdivizati sau fragmentati sarcinile sau proiectele majore

in subobiective mai mici

Masurabil

Evitati jargonul si cuvintele lungi si inutile

Verificati daca s-a inteles ce este de facut

Indicati dovezile cantitative si calitative care trebuie folosite

pentru confirmarea performantei

Acceptat

Confirmati faptul ca sunt folosite masuratorile corecte

Oamenii respecta masuratorile efectuate

Identificati restrictiile care ar putea impiedica realizarea

obiectivului

Stabiliti de comun acord pasii sau actiunile necesare pentru

rezolvarea acestei probleme

Relevant si cu

Identificati resursele si sprijinul care sunt necesare

Confruntati cu Atributiile cheie ale postului - obiectivele

Resurse

Cu Timp precizat

indica nordul geografic?

Confirmati existenta unor resurse suficiente

Stabiliti cand vor fi necesare resurse?

Confirmati faptul ca durata este fezabila

Stabiliti o data la care veti revizui progresul

Confirmati durata de timp agreata

Actualizarea planurilor

Planurile reprezinta documente de lucru si,

ca atare, trebuie sa fie actualizate frecvent
pentru a include noile informatii care au
fost culese in cadrul procesului de revizuire
a progresului. Este inutil sa se continue
implementarea unui plan daca s-a
constatat ca:

Nu se realizeaza ce s-a stabilit sa se

realizeze

Obiectivul s-a schimbat

Apar consecinte negative

neprevazute

Se dovedeste a fi dificil de
implementat

Prin urmare, in procesul de revizuire a

progresului, coach-ul va verifica de fiecare
data punctele de mai sus si va stabili
schimbarile corespunzatoare care vor fi
aduse planului.

Recunoasterea succesului si a progresului

Unul dintre motivele pentru care se revizuieste progresul este acela de a identifica
succesele obtinute pentru a le sarbatori si pentru a trage invataminte de pe urma
acestora. Identificarea elementelor care au functionat bine poate contribui la sporirea
entuziasmului legat de un program de coaching.
Revizuirea elementelor care au functionat bine va fi utila si pentru a stabili cu exactitate
care dintre tehnicile de coaching au fost potrivite pentru client.

Invatarea prin experienta

Ciclul de invatare al lui Kolb

David Kolb (1984) explica

faptul ca invatarea prin
experienta este un proces
ciclic si continuu care
cuprinde patru etape:

O experienta

Urmata de
revizuirea
experientei de
catre persoana care
invata

Astfel persoana
respectiva desprinde
concluzii si
dezvolta o ipoteza

Persoanele care
invata pot testa in
continuare
experimentand

Astfel, revizuirea progresului reprezinta etapa a 2-a a acestui model. Din procesul de
revizuire a progresului, coach-ul si clientul pot desprinde concluzii referitoare la ceea ce
va functiona in viitor
In etapa a 3-a, coach-ul si clientul pot desprinde concluzii referitoare la ceea ce este
probabil sa functioneze in viitor si vor introduce aceste concluzii in planificarea actiunilor
viitoare. Acest lucru se poate intampla si cu identificarea elementelor care nu au
functionat bine.
Revizuirile ulterioare vor avea apoi in vedere etapa a 4-a - testarea concluziilor pentru a
se constata daca au fost corecte.
De exemplu, daca un client esueaza in mod constant in implementarea unui plan de
actiune, atunci coach-ul trebuie sa ia masuri pentru a stabili despre ce este vorba. In
urma investigatiei, se poate constata lipsa unui angajament deplin al clientului fata de
planul de actiune, faptul ca nu stie sa implementeze planul de actiune, faptul ca nu are

timp sa implementeze planul de actiune sau orice alte motive. Este sarcina coach-ului sa
stabileasca motivul si apoi sa lucreze cu clientul pentru depasirea impasului sau
modificarea planului.
Feedback-ul joaca un rol hotarator, intrucat ii ajuta pe clienti sa invete din experienta.
Consultati sectiunea Feedback a acestui modul pentru a vedea exemple de modele de
feedback.

Complimentarea clientilor
Nimic nu poate intari increderea si respectul de sine al unei persoane mai mult decat un
compliment cald si sincer. O parte a procesului de revizuire a progresului si de
recunoastere implica transmiterea cate unui compliment ocazional clientului. Scopul
complimentarii clientilor nu este de a obtine un favor sau pur si simplu de a-i face sa se
simta bine, ci de a incuraja performanta si progresul.

Cum se face un compliment

Pasi
Pas 1:

Descriere

Exemplu

Transmiteti un compliment specific. Cu cat

"Acesta este un plan de promotii
mai specific, cu atat mai bine, deoarece
cu adevarat inteligent. Nivelul
persoana va avea sentimentul ca a fost
observata
detaliilor si modul in care leaga
activitatile de rezultatele
masurabile este impresonant si
foarte practic deopotriva."

Pas 2:

Intariti complimentul. Nu va limitati doar

la a face un compliment, ci mergeti mai
departe explicand de ce considerati ca
acesta este justificat

"Planul acesta este inteligent si

cred ca va ajuta intreaga echipa
sa se concentreze pe atingerea
obiectivelor companiei"

Pas 3:

Insotiti complimentul de o intrebare

"Care a fost procesul de

dezvoltare a planului, avand in
vedere ca ati implicat si alti
membri ai echipei?"

Iata cateva reguli simple despre cum se fac complimentele:

Reguli
Regula 1: Fiti
sincer

Comentarii

Complimentati numai aspectele care merita sa fie

complimentate. Daca discursul a fost slab, complimentati
clientul pentru efortul considerabil depus in pregatirea

prezentarii

Regula 2:

Tineti minte ca falsitatea este detectata foarte usor

Transformati complimentul simplu intr-unul memorabil

Transformati-l
intr-un

printr-o observatie specifica:

compliment

In loc de "sunteti un mare orator," spuneti "Prezentarea

dumneavoastra a fost inspirationala!"

memorabil
Regula 3:

Formulati o intrebare care angajeaza o discutie

Formulati o

"A fost o prezentare grozava, cat timp a durat sa o

intrebare

pregatiti?"

Regula 4: Oferiti-l

Nu asteptati nimic in schimb

ca pe un dar

Cand faceti un compliment, fiti sincer si spuneti-l cu

convingere

Regula 5: Luati in

considerare locul
in care va aflati

Complimentele trebuie sa fie adecvate si sa nu stanjeneasca

pe nimeni

"Am vrut sa va spun ce grozava a fost prezentarea

dumneavoastra ieri la lansarea produsului!"

Regula 6: Alegeti-

va cuvintele

Folositi un limbaj familiar, pozitiv, cuvinte care au forta sau

exclamatii de tipul WOW

"A fost o prezentare stimulanta care chiar m-a pus pe

ganduri, bravo!"

Feedback
Coach-ii High Growth pun la dispozitia clientului feedback obiectiv si constructiv.

Coach-ii High Growth:

Incurajeaza clientii sa obtina feedback

dintr-o varietate de surse

Utilizeaza o gama de instrumente si

tehnici pentru a furniza clientilor
feedback

Furnizeaza feedback intr-un format

adecvat in timp util

Furnizeaza feedback constructiv

neafectat de judecati subiective sau
partiniri

Se asigura ca toti clientii recunosc si

reflecta asupra feedback-ului

Pentru a fi eficienti, coach-ii trebuie sa aiba

capacitatea de a furniza clientilor feedback in
timp util, in mod obiectiv si constructiv,
pastrand si construind in acelasi timp o relatie
armonioasa. Atunci cand furnizeaza unui client
un feedback asupra unei probleme sensibile sau
cu potential de controversa, coach-ii considera
adesea furnizarea feedback-ului ca pe o
provocare.

Exista trei motive principale pentru care coach-ii considera dificila furnizarea de feedback,
avand in vedere ca acestia pot fi:

Ingrijorati ca ar putea leza relatia lor cu clientul respectiv

Preocupati ca feedback-ul nu va genera rezultatele scontate

Ingrijorati ca feedback-ul ar putea demotiva clientul

Pentru a imbunatati eficienta furnizarii feedback-ului, coach-ii trebuie sa:

Aleaga momentul si locul potrivite pentru furnizarea feedback-ului

Recunoasca tipurile diferite de feedback

Aleaga tehnica sau instrumentul potrivit de feedback avand in vedere scenariul

dat

Sa utilizeze in cunostinta de cauza limbajul si metaforele potrivite atunci cand

furnizeaza feedback-ul

Sa respecte regulile sau instructiunile privind furnizarea unui feedback eficient

Realizarea cu success a celor de mai sus permite coach-ilor si clientilor sa impartaseasca

si sa discute despre feedback-ul sensibil sau dificil si va ajuta clientii sa isi dezvolte noi
introspectii si intelegeri.
"Feedback-ul este micul dejun al campionilor"
Ken Blanchard

Rolul Feedback-ului in Coaching

Multe scenarii de coaching presupun ca respectivii clienti sa se angajeze si sa investeasca
in implementarea de modificari si imbunatatiri semnificative. Feedback-ul permite coachilor sa sprijine clientii sa inteleaga si sa reflecteze asupra a ceea ce trebuie sa faca; cat
de bine merge afacerea si cum sa capitalizeze imbunatatirile.
Feedback-ul eficient este crucial in orice relatii de coaching, avand in vedere ca serveste
mai multor scopuri:
1. Imbunatatirea cunoasterii de sine si a respectului pentru sine ale clientilor
2. Incurajarea clientilor sa invete si sa se dezvolte
3. Sprijinirea clientilor in sustinerea schimbarii si a imbunatatirilor
4. Oferirea de incurajari si motivari pentru clienti
5. Sprijinirea clientilor in identificarea imbunatatirilor suplimentare
6. Permite clientilor sa recunoasca progresul si realizarile
7. Construirea unei schimbari sustenabile si de lunga durata

Sursele Feedback-ului
Desi coach-ul joaca un rol cheie in furnizarea feedback-ului, clientii pot primi feedback din
multe surse diferite si in multe formate diferite.

Rolul coach-ului cu privire la feedback comporta doua aspecte: in primul rand acesta
furnizeaza feedback in mod direct clientilor; in al doilea rand, sprijina clientii in a accepta
si a tine seama de feedback, indiferent de sursa si formatul acestuia.

Fereastra Johari
Fereastra Johari
Fereastra Johari pune la dispozitie un
cadru pe care coach-ii il pot utiliza
pentru a da feedback si pentru a
sprijini procesul de coaching.
Modelul se bazeaza pe o fereastra cu
patru ochiuri care reprezinta patru
aspecte ale cunoasterii despre
persoane si altele, care sunt cunoscute
uneia dintre parti, ambelor parti sau
niciuneia.

Ochiul de fereastra deschis

"Ochiul de fereastra deschis" este legat de lucruri pe care o persoana le cunoaste
despre sine si pe care si alte persoane le cunosc.
Ochiul de fereastra orb
"Ochiul de fereastra orb" este ochiul care contine lucruri pe care alte persoane le cunosc
despre persoana in cauza, dar pe care nu le cunosc despre ei insisi: lucruri precum
obiceiuri de comportament care sunt vizibile celorlalti in anumite imprejurari, dar care nu
sunt vizibile pentru persoana in cauza.
Oamenii au puncte oarbe pozitive (e.g. puncte tari) si negative sau puncte oarbe de
dezvoltare (e.g. slabiciuni). Cu cat o persoana cauta sa primeasca feedback de la altii,
devenind prin urmare constienta de aceste lucruri, cu atat ochiul de fereastra orb va fi
mai mic.

Ochiul de fereastra ascuns

"Ochiul de fereastra privat" sau "ascuns" este legat de lucruri pe care o persoana le
cunoaste despre sine, dar pe care alte persoane nu le cunosc. Acestea pot fi lucruri pe
care persoana respectiva a ales sa le tina ascunse sau care nu sunt vizibile imediat.
Cantitatea de informatii pe care un client le impartaseste coach-ilor din "ochiul de
fereastra ascuns" reflecta adesea nivelul de incredere si relatia care exista intre coach si
client.

Ochiul de fereastra necunoscut

Ultimul ochi de fereastra este denumit "ochiul de fereastra necunoscut" pentru ca
este legat de acele lucuri ascunse in subconstientul persoanelor si pe care nici persoana
in cauza, nici ceilalti nu le cunosc.
Aceste informatii pot include informatii, sentimente, abilitati latente, aptitudini,
experiente care sunt necunoscute persoanei in cauza si celorlalti. Aceste probleme
ascunse iau o varietate de forme: ele pot fi sentimente, comportamente, atitudini,
abilitati, aptitudini, care pot fi foarte aproape de suprafata si pot fi pozitive si utile, sau
care pot reprezenta aspecte mai adanci ale personalitatii individului respectiv,
influentandu-i comportamentul. Zone mari necunoscute sunt intalnite in general la
persoanele mai tinere care sunt lipsite de experienta sau de incredere in sine.

Fereastra Johari si feedback-ul

Extinderea zonei deschise a ferestrei Johari

Pentru a imbunatati
performanta personala sau
la nivel de organizatie,
clientii au nevoie sa ceara
feedback, prin urmare sa
reduca marimea "ochiului
de fereastra orb"
Clientii pot obtine feedback
din nenumarate surse. Cu
toate acestea, adesea au
nevoie de sprijin pentru a
accepta si intelege
feedback-ul. Daca
feedback-ul este negativ,
clientii pot nega sau
respinge feedback-ul,
neacceptand-ul.4

Pentru ca activitatea coach-ilor sa fie eficienta, clientii au nevoie sa impartaseasca

informatii cu acestia din ochiul de fereastra"ascuns": este posibil ca acestea sa nu fi fost
ascunse in mod deliberat, dar de obicei sunt doar informatii la care coach-ul nu a avut
acces. Informatiile din ochiul de fereastra ascuns pot include informatii despre istoricul
personal al clientului, despre valorile si convingerile sale, despre performanta din cadrul
organizatiei. Una dintre abilitatile coach-ului este de a dobandi informatii, de exemplu
prin utilizarea eficienta a strategiilor de intervievare, prin provocarea clientului si prin
observatie.
"Ochiul de fereastra necunoscut" poate include informatii care sunt incuiate in mintea
individului. Desi putini dintre coachi au cunostintele si experienta necesare pentru a
dezvalui multe dintre problemele personale necunoscute (e.g. comportamente
conditionate care au ca sursa o trauma din copilarie), procesele prin care aceste
informatii sau cunostinte pot fi dezvaluite includ tehnici de auto-descoperire sau de
observare de catre altii, sau in anumite situatii, prin descoperire colectiva sau reciproca si
consiliere specializata.
Din perspectiva organizationala, "ochiul de fereastra necunoscut" poate include informatii
care sunt exterioare organizatiei, cum ar fi tendinte si tipicuri emergente (e.g. emergenta

recesiunii economice globale) sau un incident unic (e.g. tsunami sau un act de terorism):
informatii care sunt greu de anticipat sau de dobandit.
Cei mai multi coachi sunt interesati in dezvoltarea "ochiului de fereastra deschis" prin
utilizarea feedback-ului si a chestionarii, prin urmare prin transferul informatiei din
ochiurile de fereastra "ascunse" si "oarbe", catre ochiul "deschis".

Tipuri de Feedback
Exista patru tipuri de feedback: feedback-ul negativ si pozitiv si feed forward-ul negativ si
pozitiv.
Tipuri de feedback
Feedback-ulnegativ sau comentariile
corective privesc actiunile si
comportamentele din trecut: acestea
sunt lucruri care nu au mers bine.
Feedback-ul pozitiv sau comentariile
de confirmare privesc actiunile si
comportamentele din trecut: acestea
sunt lucruri care au mers bine si care
trebuie repetate.
Feed forward-ul negativ, sau
comentariile corective privesc actiunile
si comportamentele din viitor: acestea
sunt lucruri care nu necesita sa fie
repetate data viitoare.
Feed forward-ul pozitiv sau
comentariile de confirmare privesc
actiunile si comportamentele din
viitor: acestea sunt lucruri care vor
imbunatati performanta in viitor.

Desi coach-ii aloca o mare parte din timpul petrecut cu clientii pentru feedback, de natura
coaching-ului este ca acestia sa petreaca timp si pentru a privi inainte si pentru a ajuta
clientii sa vizualizeze si sa anticipeze actiunile, comportamentele si performanta viitoare.
Coach-ii eficienti inteleg valoarea furnizarii de feedback din evenimentele si actiunile
trecute: desi acestea nu pot fi schimbate, ele reprezinta a sursa bogata de feedback din
care pot fi desprinse lectii pentru viitor.
De asemenea, coach-ii eficienti recunosc puterea explorarii impactului potential si
consecintelor actiunilor si comportamentelor asupra performantei viitoare. Feed forwardul are ca scop sa ajute la introspectia si intelegerea performantei viitoare utilizand adesea
tehnici de proiectie si vizualizare.

Feedback-ul (si feed forward-ul) eficient

Pentru a fi eficient, feedback-ul trebuie:

Sa se concentreze asupra comportamentului si actiunilor, nu asupra atitudinilor

percepute

Sa se concentreze asupra comportamentelor si actiunilor care pot fi schimbate

Sa se bazeze pe observatie si informatie

Sa se bazeze pe criteriile obiective, nu pe cele subiective

Sa fie dat in timp util

Sa fie despre ceea ce persoanele respective au facut bine si ceea ce ar putea face
mai bine

Sa fie dat intr-un loc si intr-un mediu in care persoanele se simt confortabil

Feedback pentru ce
Elementele pe care se concentreaza feedback-ul
Indiferent de scopul
feedback-ului, exista
cateva reguli simple,
dar importante cu
privire la feedback.
Coach-ii nu trebuie sa
judece sau sa critice
clientul pe plan
personal. In schimb, ei

trebuie sa se
concentreze asupra
explorarii ideilor,
descrierii observatiilor
si formularii
intrebarilor in stil
reflectiv.

Coach-ii trebuie sa decida ce doresc sa constate, sa recompenseze si sa faca sa fie

recunoscut. Trebuie sa determine clientii sa devina mai constienti de ceea ce au facut sau
au realizat si de ceea ce nu au facut sau nu au realizat.
In cele ce urmeaza sunt prezentate lucruri pe care coach-ii ar trebui sa le faca atunci
cand dau un feedback:
Feedback - Ce se face

Modele de feedback
Exista multe modele diferite de feedback. Sectiunea de fata descrie urmatoarele modele:

Modelul de Feedback SIPP

Modelul de Feedback 3W

Modelul de Feedback SLC

Modelul de Feedback CARE

Modelul de Feedback REM

Toate modelele sunt variatii ale fiecaruia dintre ele si alegerea unuia dintre ele pentru a fi
adoptat depinde de preferinta coach-ului si de natura feedback-ului ce trebuie dat.

Modelul de Feedback SIPP

Acest model se bazeaza pe principiul ca oamenii pot invata din greseli si pot creste din
succesele lor.
Conform acestui model, coach-ii trebuie sa-si stabileasca motivele pentru a da feedback
si sinceritatea acestora. Modelul functioneaza prin explorarea unui incident specific sau a
unei experiente specifice a clientului. Clientul este incurajat sa reflecteze asupra rolului,
comportamentelor, actiunilor si intentiilor sale sau asupra rezultatelor propuse (i.e.
persoana determinata).
Modelul de feedback SIPP

Modelul ofera clientilor posibilitatea identificarii

actiunilor si comportamentelor care au fost
eficiente (i.e. succese) si a celor care au fost mai
putin eficiente (i.e. greseli). Concentrarea pozitiva
este mentinuta daca se asigura ca respectivii
clienti identifica actiunile si comportamentele
eficiente astfel incat sa le poata repeta in viitor.
Clientii sunt incurajati, de asemenea, sa
reflecteze la identificarea actiunilor si
comportamentelor de inlocuire astfel incat sa se
elimine alegerile mai putin eficiente pe care le-au
facut anterior, furnizandu-li-se astfel noi alegeri si
introspectii.

Modelul de feedback 3W
Acest model este eficient in special in cazurile in care scopul este acela de a incuraja
clientii sa reflecteze asupra unui scenariu si, prin urmare, acestia furnizeaza ei insisi o
mare parte a feedback-ului.
Modelul de feedback 3W
Modelul se bazeaza pe o
strategie de intrebari in trei
etape care solicita clientilor sa
reflecteze asupra diferitelor
aspecte legate de lucrurile care
au mers bine, lucrurile care nu
au mers bine si sa precizeze
care sunt actiunile pe care lear putea intreprinde pentru a
imbunatati performanta si
pentru a avea un rezultat
diferit sau mai bun. Modelul se
bazeaza pe un exercitiu semi
structurat de brainstorming,
coach-ii putand adesea sa
prinda raspunsurile clientilor

sub forma de harta a mintii sau

diagrama spider.

Succesiunea incepe in mod deliberat cu ce a mers bine (i.e. concentrandu-se pe lucrurile

pozitive) inainte de a explora ce nu a mers bine. Acest lucru este important avand in
vedere ca este usor sa aluneci pe panta acuzarii oamenilor, gasirii de scuze si generarii
de sentimente negative. La explorarea celei de-a treia intrebari este important sa
construiesti pe lucrurile care au functionat bine (respectiv succese) si sa identifici modul
de rezolvare a cat mai multor actiuni, alegeri si comportamente care nu au functionat
atat de bine, in masura in care este posibil.

Modelul de Feedback SLC

Acest model este o variatiune a Modelului de Feedback 3W si este mai adecvat in cazul
lucrului cu clientii asupra unui aspect care a fost eficient. Modelul este util in special cand
se incearca sa se construiasca increderea clientului si sprijinirea clientului sa isi
recunoasca succesul si eficienta. De asemenea, este un model eficient de feedback in
sprijinirea clientilor pentru consolidarea si sustinerea schimbarii si a evolutiei
permanente.
Limbajul utilizat in descrierea fiecarui pas implica termenii "succes", "realizare", progres",
"schimbare" si "invatare".
Modelul de feedback SLC

Modelul de Feedback CARE

Modelul de Feedback CARE reprezinta un instrument util pentru a ajuta clientii sa
analizeze un scenariu inainte sau dupa intreprinderea actiunii.
Clientii exploreaza fundamentul si contextul situatiei sau scenariului inainte de a identifica
actiunile potentiale pe care le-ar putea intreprinde sau pe care le-au intreprins in mod
efectiv. Clientii sunt incurajati sa reflecteze asupra rezultatelor potentiale sau reale si sa
inteleaga impactul fiecareia dintre actiuni sau comportamente.
Etapa finala consta in evaluarea modului in care clientii s-au simtit la final sau a modului
in care clientii s-ar putea simti daca ar implementa propunerea lor.
Modelul de feedback CARE
(Context, Action, Result, Esteem)

Acest model poate fi utilizat retrospectiv, clientii

fiind angajati in generarea propriului feedback si
in asimilarea de feedback din surse diferite.
Alternativ, acest model poate fi utilizat pentru a
analiza un scenariu actual si pentru a explora
optiuni si rezultate potentiale.

Modelul de feedback REM

Acest model este utilizat adesea pentru a controla reactiile si emotiile negative precum
mania sau frustrarea.
Modelul de feedback REM
Acest model se bazeaza pe
premiza ca atunci cand oamenii se
confrunta cu o situatie nedorita,
cum ar fi feedback-ul negativ sau
dezamagirea, se intampla ca
acestia sa sufere un soc sau sa se
enerveze. Modelul furnizeaza o
abordare simpla in trei pasi pentru
a recunoaste sentimentele, a
empatiza cu aceste sentimente si a
trece mai departe spre probleme
constructive.
Primul pas consta in controlul asupra reactiilor emotionale prin recunoasterea si
descrierea sentimentelor asa cum acestea sunt exprimate. Acest lucru se realizaza prin
ascultarea reflectiva.
Coach-ii trebuie sa permita clientilor sa isi exprime reactiile si sa utilizeze ascultarea
reflectiva pentru a confirma ca aceste reactii au fost auzite. Ascultarea reflectiva necesita
utilizarea de aluzii non-verbale, precum miscarea capului sau stabilirea contactului vizual,

pentru a transmite clientilor mesajul ca acestia beneficiaza de intreaga atentie a coachului.

Coach-ul le confirma apoi ca au inteles cele auzite printr-un gest reflectiv catre client,
utilizand cuvinte, limbaje, metafore si expresii similare:
Coach-ii pot spune, de exemplu: "Se pare ca acesta reprezinta un soc pentru
dumneavoastra si ca sunteti foarte suparat de reactia echipei dumneavoastra?"
Ascultarea reflectiva in sine poate ajuta la diminuarea supararii. Adeseori coach-ii trebuie
sa permita clientilor sa isi "arunce" sentimentele inainte sa fie posibil sa treaca mai
departe sau sa reflecteze inapoi asupra unora dintre punctele cheie.
Urmatorul pas, empatia, implica legitimarea emotiilor fara a fi nevoie de explorari
suplimentare ale acestora si fara a fi de acord cu opinia clientului. Scopul este acela de a
recunoaste si legitima emotiile si sentimentele acestora, NU de a arata simpatie,
intelegere sau de a cauta explicatii, deoarece acest lucru ar putea transmite mesaje
gresite si ar re-inflama situatia.
Coach-ii pot spune, de exemplu: "Observ ca aceasta este o dezamagire pentru
dumneavoastra, este perfect normal ca dumneavoastra sa simtiti manie si suparare si va
fi nevoie de timp pentru a trece mai departe."
Etapa finala, de trecere mai departe, implica identificarea si explorarea unora optiuni de a
ajuta clientii sa re-castige controlul asupra scenariului, ajutandu-i astfel sa treaca peste
rolul de "victima".
Coach-ii pot spune, de exemplu: "Adesea oamenii considera ca in astfel de circumstante
este util sa analizam ce actiuni ati putea intreprinde pentru a porni din nou mai departe.
Care ar fi cateva lucruri specifice la care ati dori sa lucrati pentru a crea conditiile
necesare pentru ca succesul sa continue?
Optiunea coach-ului pentru un anume limbaj si o anume perspectiva este destinata in
mod deliberat deturnarii atentiei clientului de la ceea ce s-a intamplat la ceea ce se va
intampla. Modelul de feedback REM actioneaza ca un "intrerupator" prin recunoasterea
sentimentelor clientului si deturnarea atentiei sau perspectivei acestuia din trecut in
viitor.

Compendiu de instrumente

Urmatoarele instrumente pot fi descarcate si folosite pentru a va asista in procesele de

Provocare, Gandire critica, Reflectie, Revizuire si recunoastere si Feedback:

Cinci intrebari cheie

Scopul: Concentrarea pe nevoile de dezvoltare ale clientului si desfasurarea actiunilor pentru

a conduce si directiona cresterea.
Directii: Exista cinci intrebari importante la care un Consiuliu Director trebuie sa poata
raspunde comprehensiv si cu incredere
Intrebarea nr.
1:
Ce incerci sa realizezi?
Care sunt provocarile, oportunitatile si problemele cheie,
Care este
externe, cu care te confrunti?
misiunea ta?
Are nevoie misiunea ta de revizuire?
Intrebarea nr.
2:
Cine sunt
clientii tai?

Intrebarea nr.
3:
Ce apreciaza
clientii tai?

Intrebarea nr.
4:
Care sunt
rezultatele tale?

Cine se afla pe lista ta de clienti?

Cum stii daca produsele si serviciile tale sunt apreciate de
clientii tai?
Crezi ca vizezi grupul potrivit de clienti?
S-au schimbat clientii tai sau au de gand sa se schimbe si, daca
da, in ce sens?
Crezi ca ar trebui sa adaugi sau sa elimini unii clienti?
Ce stii cu adevarat despre clientii tai?
Care sunt planurile si aspiratiile clientilor tai pe termen lung?
In c e m a s u r a o fe r a o r g a n iz a t ia t a c e e a c e fie c a r e c lie n t
considera a fi de valoare?
Cum folosesti informatiile despre client in luarea de decizii la
planificarea, politica de marketing, dezvoltarea unui nou produs si
finantare?
De ce aleg clientii tai sa cumpere de la tine?

viitor?

Cum definesti rezultatele din organizatia ta, in prezent si in

In c e m a s u r a o b t ii s i d e p a s e s t i, in m o d c o n s t a n t , a c e s t e
rezultate?
Cat de bine iti folosesti resursele?
Cat de bine faci lucrurile in comparatie cu alte organizatii (atat
pe piata ta cat si in afara ei)?

Intrebarea nr.
5:
Care este planul
tau?

In ce zona crezi ca trebuie sa-ti canalizezi eforturile si

resursele?
Care sunt planurile tale pentru a atinge rezultatele scontate?
Ce anume, daca exista, trebuie sa schimbi sau sa faci diferit pe
viitor?
Care sunt planurile detaliate pentru diferite parti ale
organizatiei tale pentru a te asigura ca obtii rezultatele scontate?
Care sunt subiectele legate de resursa umana pe care trebuie
sa le indrepti astfel incat organizatia ta sa detina know-how si
competentele pentru a implementa planurile tale?
Cum iti monitorizezi si revizuiesti planurile?

Analiza SWOT

Descriere:
SWOT este un acronim pentru un instrument de verificare ce poate fi folosit in scopul de a
ajuta o organizatie sa isi analizeze punctele tari, punctele slabe, oportunitatile si
amenintarile si, cu ajutorul analizei rezultate, sa identifice prioritatile de actiune.
Un principiu cheie al oricarei analize SWOT este acela ca punctele tari si punctele slabe interne
sunt luate in considerare alaturi de oportunitatile si amenintarile externe.
Punctele tari si punctele slabe reprezinta calitati sau aptitudini care creeaza valoare interna
si ele fie exista sau sunt disponibile, fie nu. Punctele tari si punctele slabe pot fi masurate
folosind alte instrumente, cum ar fi evaluarea comparativa interna si externa, precum si alte
forme de audit.
Oportunitatile si amenintarile sunt externe - adica nu sunt create in interiorul organizatiei,
ci apar ca urmare a dinamicii concurentei determinate de existenta unor "brese" pe piata sau
de mediul organizational. Oportunitatile si amenintarile au drept cauza anumiti factori externi
de macro-mediu, cum ar fi factorii tehnologici, economici, politici, sociali, juridici, factorii legati
de activitatea clientilor si a concurentei si factorii culturali.
La efectuarea unei analize SWOT, fiecare dintre cele patru elemente este evaluat separat,
generandu-se astfel o analiza detaliata a situatiei unei organizatii la momentul respectiv.
In functie de nivelul de detaliu si de sofisticare cerut, organizatiile pot folosi o varietate de alte
tehnici analitice in cadrul procesului de analiza: tehnici precum evaluarea comparativa,
folosirea Modelului 7S, analiza oportunitatilor si studiul de mediu.
Puncte tari (S)
Oportunitati (O)

Puncte slabe (W)

Amenintari (T)

Dupa ce se finalizeaza, analiza poate fi folosita pentru identificarea potentialelor strategii care
au rolul de a minimiza si depasi impactul punctelor slabe interne si al amenintarilor externe si
de a exploata punctele forte interne si oportunitatile externe.
Orice organizatie care efectueaza o planificare strategica trebuie sa isi evalueze punctele tari si
punctele slabe, precum si oportunitatile si amenintarile cu care se confrunta, prin urmare
analiza SWOT este folosita intensiv in planificarea strategica. Cu toate acestea, realizarea unei
analize SWOT nu este intotdeauna la fel de simpla precum pare, intrucat exista o serie de
dificultati potentiale inerente instrumentului SWOT:
O analiza SWOT poate genera o lista excesiv de lunga de factori, iar acestia devin
dificil de luat in considerare in etapa de analiza

 O analiza SWOT poate produce descrieri si observatii vagi, generale si fara sens,
care se bazeaza pe opinii si nu pe fapte si care pot da nastere unei analize partinitoare si/sau
superficiale
Daca nu se stabileste prioritarea factorilor identificati in timpul analizei SWOT, este
posibil ca aspectele importante sa nu primeasca timpul si atentia pe care le merita
Adesea oamenii si organizatiile au tendinta sa supraaprecieze punctele tari si
oportunitatile si sa subaprecieze punctele slabe si amenintarile, rezultand astfel o intelegere
inexacta a situatiei existente.
Daca enumerarea tuturor punctelor tari, punctelor slabe, oportunitatilor si amenintarilor
reprezinta o provocare, nici urmatorul pas nu este mai usor: stabilirea actiunilor si strategiilor
care ar trebui adoptate de organizatie. In aceasta etapa, este necesar sa se formuleze
intrebari de tipul:
a r fi c a z u l c a o r g a n iz a t ia s a s e fo c a liz e z e p e fo lo s ir e a p u n c t e lo r s a le t a r i p e n t r u a
exploata oportunitatile
sau ar trebui sa dobandeasca sau sa dezvolte noi puncte tari pentru a atrage noi
oportunitati
sau sa implementeze planurile pentru a minimiza punctele slabe si a evita
amenintarile specifice?
Urmatoarea diagrama simplifica optiunile.
Puncte tari (S)
Puncte slabe (W)
WO - Strategii
Oportunitati
SO - Strategii
Exploatati oportunitatile eliminand
(O)
Folositi punctele tari pentru a
punctele slabe
exploata oportunitatile
Amenintari
(T)

ST - Strategii
Exploatati punctele tari pentru a
minimiza impactul amenintarilor

WT - Strategii
Eliminati punctele slabe pentru a
minimiza impactul amenintarilor

Strategiile SO si WT reprezinta optiuni destul de directe si evidente, iar majoritatea

organizatiilor vor alege sa se centreze pe elementele forte ale acestora (respectiv pe
competentele lor de baza) si vor evita sa faca lucruri pentru care nu detin competente.
Optiunea nu este la fel de clara in ceea ce priveste strategiile WO, unde o organizatie alege sa
exploateze o oportunitate in ciuda faptului ca nu are punctele tari necesare - in acest caz
organizatia ar trebui sa:
Cumpere sau sa dobandeasca punctele tari necesare
De z v o lt e p u n c t e le t a ri n e c e s a r e
Conceapa o strategie pentru a-si depasi concurentii
Strategiile WO pot fi considerate drept strategii curajoase si indraznete. Organizatiile care
opteaza pentru adoptarea strategiilor ST trebuie sa evalueze riscurile legate de abordarea
aspectelor privite drept amenintari cheie: fara o analiza atenta a riscurilor si fara existenta
unor resurse considerabile, este putin probabil sa se ajunga la un rezultat bun.
Aplicare:
Valoarea analizei SWOT ca instrument de management rezida in faptul ca este un instrument
simplu de auto-evaluare care poate fi util pentru identificarea strategiilor si a tacticilor. Este
usor de folosit (cel putin in principiu) si se poate aplica multor situatii in care este necesara o
analiza. Procesul de formulare a intrebarilor despre Punctele tari, Punctele slabe, Oportunitati
si Amenintari este ideal pentru identificarea aspectelor cheie intr-o multitudine de situatii.
SWOT se poate folosi ca instrument in majoritatea analizelor de situatie si a scenariilor de
planificare, inclusiv in:
Pla n ific a r e a s t r a t e g ic a s i o p e r a t io n a la
Pla n ific a r e a s i m a n a g e m e n t u l d e p r o ie c t
Pla n ific a r e a s i m a n a g e m e n t u l s c h im b a r ii
Ela b o r a r e a p la n u r ilo r d e m a r k e t in g s i d e a fa c e r i
Pla n ific a r e a d e z v o lt a r ii ca r ie r e i

Pentru a ilustra acest aspect, prezentam in continuare o analiza SWOT adaptata unui scenariu
de planificare a dezvoltarii carierei.
Pentru a va elabora propria analiza SWOT care va fi necesara pentru planificarea carierei
dumneavoastra, analizati-va situatia actuala
Puncte tari (S)
Puncte slabe (W)
Aspecte negative interne care se
Oportunitati
Aspecte pozitive interne care se
afla sub controlul dumneavoastra si
(O)
afla sub controlul dumneavoastra si
pe care intentionati eventual sa le
pe care le puteti valorifica in
imbunatatiti
planificare
= Care sunt punctele
= Care sunt punctele
dumneavoastra slabe?
dumneavoastra tari?

Amenintari
(T)

Conditii externe pozitive

pe care nu le controlati dar de care
intentionati eventual sa profitati
= Ce oportunitati exista in alte
companii, sectoare?
(de ex. sectoare, piete in
crestere/emergente)

Analiza dumneavoastra SWOT personala

Puncte tari (S)
Ve c h im e in m u n c a s i e x p e r ie n t a
profesionala
S t u d ii s i c a lific a r i
Aptitudini transferabile specifice,
cum ar fi aptitudini de comunicare de
afaceri si tehnici, aptitudini de lucru in
echipa si competente de lider
Caracteristici personale, cum ar fi
o puternica etica a muncii, autodisciplina,
capacitatea de a lucra in conditii de
presiune, creativitate, optimism sau foarte
multa energie
Contacte bune/pricepere in
crearea si mentinerea legaturilor
Interactiune cu organizatiile
profesionale si abilitatea de a antrena
persoane de la diferite niveluri ale unei
organizatii

Aspecte negative interne care se

afla sub controlul dumneavoastra si
pe care intentionati eventual sa le
imbunatatiti
= Cu ce amenintari care ar trebui
depasite va confruntati?
(de ex. persoane mai experimentate)

ar putea arata in felul urmator:

Puncte slabe (W)
Lip s a e x p e r ie n t e i d e lu cr u in t r -o
functie specializata din sector
Obiective si aspiratii de cariera
neclare
O in a d e c v a t a c u n o a s t e r e d e s in e
Cu n o s t in t e t e h n ic e m in im a le
Aptitudini slabe in ceea ce priveste
relatiile interpersonale si conversatia "de salon"
Ap t it u d in i s la b e d e c a u t a r e a u n u i loc
de munca
Caracteristici personale negative (de
ex. o slaba etica a muncii, lipsa de disciplina,
lipsa de motivatie, nehotarare, timiditate,
emotivitate dezvoltata)

Oportunitati (O)
Te n d in t e p o z it iv e in d o m e n iu l
dumneavoastra, care vor determina crearea
mai multor locuri de munca, de ex.
dezvoltare, globalizare, progres tehnologic
O n o u a c a lific a r e in d o m e n iu l m e u
de activitate, eliberata de universitatea
locala
In domeniul meu se cauta cu
precadere aptitudinile pe care eu le detin
Apar noi angajatori in economia
locala
Sedinte si seminarii la sucursala
locala, organizate de asociatia profesionala
din industria mea
Nu m ir e a u n u i fo s t c o le g

Amenintari (T)
Re d u c e r e a a c t iv it a t ii in a n u m it e p a r t i
ale economiei, ceea ce ar putea afecta sectorul
meu
Concurenta din partea noilor si mai
tinerilor absolventi
Persoane cu abilitati, experienta si
cunostinte superioare
Concurenti cu aptitudini mai
dezvoltate de cautare a unui loc de munca
Concurenti care au urmat scoli cu o
mai buna reputatie
O b s t a c o le in c a le a d u m n e a v o a s t r a
(de ex. lipsa perfectionarii/calificarilor avansate
de care aveti nevoie pentru a profita de
oportunitati)

Diagrama de afinitate

Scop:
Generarea, strangerea si organizarea unei cantitati potential mari si dezorganizate de
informatii disparate. Acestea pot fi un amestec de fapte, idei si intuitii, tehnica respectiva
generand consens si participare generala. Marele avantaj al unei Diagrame de afinitate este
acela ca genereaza o multime de idei intr-un mod creativ si relativ rapid. In plus, ideile nu se
pierd si rezultatul final apartine fiecarui participant.
Indiciu:
Sentimentul de proprietate si intelegerea unei actiuni cresc considerabil daca o Diagrama de
afinitate este folosita in asociere cu o Diagrama de relatii reciproce.
Indicatii:
In esenta, este un brainstorming silentios la scara larga, cu rezultate grupate si organizate. La
inceput, toata lumea trebuie sa fie de acord si sa inteleaga cum trebuie sa inceapa definirea
problemei sau a aspectului in cauza. Nu va grabiti, pentru a va asigura ca aceasta a fost
captata corespunzator. Cuvinte de tipul "factori care influenteaza..." sau "care sunt aspectele
implicate in..." constituie un bun punct de pornire.
1. Fiecare dintre cei prezenti face un brainstorming personal in liniste in legatura cu
definirea problemei, notand fiecare idee pe un biletel Post-it. Enunturile formate dintr-un
singur cuvant nu sunt foarte utile pentru ca va fi nevoie ca ceilalti sa citeasca si sa inteleaga
ideea. Folositi un substantiv si un verb daca este posibil.
2. Urmati regulile obisnuite de brainstorming, ingaduind suficient timp celorlalti pentru
o a doua sau o a treia rafala.
3. Dupa ce toata lumea a terminat de scris, trimiteti-i sa isi lipeasca biletelele cu idei
pe perete in orice ordine - tot in liniste.

Indiciu:
Fixati pe perete o rola de hartie simpla maro sau cateva hartii Flipchart pentru ca ceilalti sa isi poata lipi
biletelele Post-it.
Acum toata lumea sta uimita si citeste colectia de biletele. Aceasta probabil ca va da nastere unor idei noi
care ar trebui, de asemenea, sa fie notate pe biletele Post-it si lipite de perete.
Urmatorul pas ne aduce in miezul procesului si poate fi chiar distractiv.
4. Tot in liniste, toata lumea poate incepe sa mute biletelele pe perete, asezandu-le in ciorchini sau in
grupuri de idei similare sau teme. Grupurile pot reprezenta teme marginale, asa incat nu cautati temele
normale - persoane, procese etc.
5. Tacerea poate fi rupta in acest stadiu, deoarece pot aparea discutii legate de grupul caruia ii apartine o
anumita idee sau modul in care au fost grupate ideile.
6. Pot exista si cateva idei (izolate) care par a nu se incadra in niciun grup - in acest caz, puneti-le
deoparte pentru moment. De asemenea, tineti minte ca oricand pot fi adaugate noi idei sau biletele Postit.
7. Acum stabiliti un titlu sau o definitie pentru fiecare grup. Aceasta poate parea o sarcina usoara, dar
probabil ca nu va fi nicidecum asa, intrucat un titlu format dintr-un singur cuvant este departe de a fi
potrivit. Aceste titluri trebuie sa aiba un inteles de sine statator si sa poata fi folosite si pentru o
Diagrama de relatii reciproce.
8. Acum va veti ocupa de ideile izolate in felul urmator:
a. Va deveni evident care este caminul adaptat pentru ideile respective, avand in vedere ca
titlurile au fost stabilite.
b. Ideea izolata poate forma un nou grup, iar un nou proces de brainstorming poate genera noi
idei.
c. Dati-i drumul!
Acest proces va genera numeroase idei grupate in functie de tema, iar aceste grupuri pot fi mai departe
dezvoltate. Intamplator, Diagrama de afinitate poate fi un mod nemaipomenit de a identifica temele de
actiune pe baza feedback-ului de la client.

Analiza campului de forte

Descriere:
Analiza campului de forte este o tehnica folositoare pentru studierea tuturor fortelor pro (forte motrice) si
contra (forte de rezistenta) deciziei sau a planului. Aceasta tehnica permite o evaluare a importantei
fiecarei forte sau factor pentru a stabili daca un plan merita sa fie implementat si care este probabilitatea
ca acesta sa reuseasca. Analiza campului de forte reprezinta o metoda specializata de cantarire a
avantajelor si a dezavantajelor unui plan sau ale unei decizii.
Analiza campului de forte porneste de la premiza ca daca ne miscam din pozitia in care ne aflam in
directie pozitiva este necesar ca fortele motrice sa fie mai importante decat fortele de rezistenta.
Daca fortele motrice si fortele de rezistenta sunt egale, ele se vor anihila unele pe altele, situatia curenta
se va mentine si nu va avea loc nicio schimbare (punctul de echilibru). Schimbarea pozitiva este
determinata de una dintre urmatoarele trei miscari de forte:
S la b ir e a fortelor de rezistenta
Cr e s t e r e a fortelor motrice
O c o m b in a t ie in t r e a c e s t e a d o u a
Fortele motrice:
Fortele motrice sunt acele forte care dirijeaza intr-o anumita directie situatia asupra careia exercita
impact; ele au tendinta de a initia o schimbare si de a o continua. In ceea ce priveste cresterea
productivitatii intr-un grup de lucru, presiunea din partea unui supervizor, stimulentele financiare si
competitivitatea pot fi exemple de forte motrice.
Fortele de rezistenta:
Fortele de rezistenta sunt fortele care exercita o actiune de rezistenta sau de diminuare a fortelor
motrice. Apatia, ostilitatea si intretinerea necorespunzatoare a echipamentelor pot fi exemple de forte de
rezistenta impotriva cresterii productivitatii.
Analiza campului de forte este un instrument simplu dar eficient, care poate fi folosit fie independent, fie
in cadrul unei sesiuni de planificare in echipa.
Pentru a realiza o analiza a campului de forte, urmati pasii indicati mai jos:
Analiza campului de forte
Pas 1: Definiti natura problemei sau schimbarea care trebuie evaluata
Pas 2: Stabiliti pozitia curenta (unde va aflati?)
Pas 3: Definiti rezultatul final urmarit (unde doriti sa ajungeti?)
Pas 4: Desenati o diagrama care sa indice fortele pentru si impotriva schimbarii (de ex. 1 =
slaba si 5 = puternica)
Forte motrice

Forte de rezistenta

Pas 5: Enumerati actiunile care pot fi intreprinse pentru maximizarea fortelor motrice si
minimizarea fortelor de rezistenta
Analiza campului de forte poate sa arate ca in exemplul urmator in cazul in care exista probleme legate
de controlul stocurilor si se impun anumite schimbari asupra sistemelor si procedurilor:
Analiza campului de forte
Pas 1: Definiti natura problemei sau schimbarea care trebuie evaluata
Un control deficitar al stocurilor, generand intarzieri de productie, intrucat articolele cheie sunt de cele
mai multe ori epuizate
Pas 2: Stabiliti pozitia curenta (unde va aflati?)
Suspendarea regulata a productiei din cauza faptului ca articolele cheie sunt epuizate, iar costurile de
cumparare sunt mai mari pentru comenzile cu intarziere
Pas 3: Definiti rezultatul final urmarit (unde doriti sa ajungeti?)
O gestiune mai buna a nivelulului stocurilor prin introducerea de stocuri tampon corespunzatoare
Pas 4: Desenati o diagrama care sa indice fortele pentru si impotriva schimbarii (de ex. 1 =
slaba si 5 = puternica)
Forte motrice
(5) Costuri de productie mai mici
(4) Reducerea nivelului de frustrare a muncitorilor
(5) Respectarea termenelor limita ale clientului
(5) Reducerea suspendarii activitatii/lucrului peste
program
(3) Costuri mai mici de cumparare/livrare
Total forte motrice = 22

Forte de rezistenta
(4) Costul mentinerii stocului tampon
(3) Schimbari in procedura de retransmitere a unei
comenzi
(4) Reducerea timpului de lucru peste program al
personalului
Total forte de rezistenta = 11

Pas 5: Enumerati actiunile care pot fi intreprinse pentru maximizarea fortelor motrice si
minimizarea fortelor de rezistenta
1. Stabiliti o intalnire cu directorul de depozit pentru a discuta problema schimbarii procedurilor de
comandare a stocului
2. Calculati nivelul stocului tampon si costul mentinerii de stocuri suplimentare
3. Intalniti-va cu furnizorii pentru a negocia o noua politica de discount si aranjamentele de livrare
4. Comunicati echipelor de la depozit si celor de productie schimbarile operate in sistem
5. Reorganizati sistemele de rafturi din depozit
6. Monitorizati si evaluati impactul schimbarilor

Referinte:
Lewin K, (1951), Field Theory in Social Science, New York, Harper Row

Model de fisa de angajament

x = Nivelul de angajament actual fata de schimbarea propusa

0 = Nivelul de angajament cerut fata de schimbarea propusa
Jucator/Nume
Nivelul 1
Nivelul 2
("Bine, fie")
(Niciun
angajament)

Nivelul 3
(Contribuie)

Nivelul 4
(Infaptuieste)

Matricea decizionala

Scop:
Selectarea celei mai bune alternative dintr-un numar de optiuni
Acest instrument va permite sa luati o decizie pe baza unor criterii adecvate.
Indicatii:
1. Intocmiti un tabel ca cel de mai jos, introducand in coloana din stanga toate optiunile
existente.
Optiu
ni

Criteri
ul 1

Optiunea
Optiunea
Optiunea
Optiunea
Optiunea

Aprecie
re

Subtot
al

Criteri
ul 2

Aprecie
re

Subtot
al

Criteri
ul 3

Aprecie
re

Subtot
al

Tot
al

A
B
C
D
E

2. Titlul primei coloane trebuie sa fie denumirea unui criteriu pe baza caruia intentionati sa va analizati
optiunile.
3. A doua coloana va purta titlul "apreciere". In aceasta coloana oferiti o apreciere pentru acest criteriu,
astfel incat gradul de importanta al diferitelor criterii sa poata fi luat in considerare in procesul de luare a
deciziilor. Cel mai simplu mod de a face acest lucru este de a indica "1" pentru "destul de important", "2"
pentru "important" si "3" pentru "foarte important".
4. A treia coloana va avea titlul "subtotal" si va evidentia punctajul inmultit cu valoarea aprecierii.
5. Repetati aceste trei coloane in functie de cate criterii de analiza a optiunilor aveti.
6. Analizati fiecare optiune pe rand, evaluandu-le pe toate pe baza primului criteriu. Mentineti si de
aceasta data un punctaj simplu, eventual "1" pentru "foarte slab", "2" pentru "slab", "3" pentru "nici slab,
nici bun", "4" pentru "bun" si "5" pentru "foarte bun".

7. Repetati pasul 6 pentru toate celelalte criterii.

8. Calculati subtotalurile inmultind fiecare punctaj cu valoarea aprecierii si apoi adunati totalurile pentru
fiecare optiune.
9. Optiunea cu cel mai mare punctaj este cea pe care trebuie sa o alegeti.
Informatii suplimentare
Daca se obtin punctaje similare pentru mai multe optiuni, puteti fie sa modificati valoarea aprecierilor sau
punctajele, fie sa intocmiti un tabel decizional mai complet, cu mai multe criterii detaliate.
Este ideal sa intocmiti tabelele decizionale intr-un fisier Excel, pentru ca astfel veti putea schimba cu
usurinta aprecierile si punctajele si veti putea folosi formule pentru calculul sumelor.

Balonul schimbarii

Scop: Pentru a ajuta oamenii, echipele si organizatiile sa identifice prioritatile.

Pentru a atinge un scop sau pentru a implementa cu succes orice schimbare, oamenii trebuie sa se dedice
aducerii la indeplinire a oricaror planuri ulterioare. Cunoasterea exacta a scopului urmarit de o persoana,
o echipa sau o organizatie si aprecierea importantei pe care scopul sau schimbarea o are pentru ei
constituie elemente importante pentru crearea unui angajament fata de realizarea scopului propus. Exista
multe instrumente care pot fi folosite pentru a facilita definirea prioritatilor, iar printre acestea se numara
si Balonul schimbarii.
Instrumentul denumit Balonul schimbarii recurge la metafora unui balon si la nevoia de a face o serie de
alegeri pentru a mentine balonul in aer.
Instructiuni:
Pasul 1: Rugati persoana/membrii echipei sa intocmeasca o lista a ideilor/scopurilor/dorintelor lor
folosind cate un biletel Post-in pentru fiecare; lista se poate referi la o situatie specifica (de ex. ce anume
isi doresc ei sa realizeze in viata/afacere/echipa, rezultatul unei evaluari sau al unei intalniri importante).
Pasul 2: Desenati pe o coala mare de hartie/pe tabla un balon cu aer cald, avand la baza un cos mare.
Lipiti pe hartie/pe tabla toate biletelele Post-it, sub cos, in chip de greutati care atarna de o parte a
cosului.
Pasul 3: Rugati persoana/membrii echipei sa isi inchipuie ca materialul din care este facut balonul are o
ruptura prin care aerul iese usor. Pentru a ramane in aer, este necesar sa se renunte la una dintre
greutati (biletele Post-it). Rugati-i sa stabileasca la care dintre greutati isi permit sa renunte mai intai?
Ideile/scopurile/dorintele pot fi mutate apoi de dedesubtul balonului si puse in ordinea prioritatii pe o alta
coala de hartie/tabla.

Pasul 4: Rugati persoana/membrii echipei sa desprinda, rand pe rand, fiecare greutate, pana cand
ramane doar una - aceasta ar trebui sa fie prioritatea lor numarul unu. Intrebati-i ce parere au despre
aceasta clasificare a prioritatilor.
Informatii suplimentare:
De cele mai multe ori oamenii comenteaza ca le este greu sa renunte la oricare dintre greutati pentru ca
ele se afla in legatura unele cu altele. Cand oamenii sustin ca greutatile au legatura unele cu altele,
recomandati-le sa-si noteze acest lucru, astfel incat importanta legaturilor sa fie recunoscuta, iar apoi
incurajati-i sa faca o alegere: aceasta este importanta pentru a evita alte tergiversari.
Precizarea legaturilor dintre greutati confirma recunoasterea lor si ofera asigurari oamenilor ca legaturile
nu au fost trecute cu vederea sau minimalizate sau ignorate, fapt care ii va incuraja si ii va ajuta sa-si
depaseasca sentimentul/frica de "a renunta". Daca sunt necesare discutii suplimentare in legatura cu
consecintele renuntarii la greutati, folosirea altor instrumente, cum ar fi Matricea consecintelor, se poate
dovedi utila.

Matricea de recadrare

Scop: Sa privim problemele si deciziile din mai multe perspective diferite

Matricea de recadrare este un instrument simplu care permite echipelor si persoanelor individuale sa
examineze si sa reflecteze asupra problemelor si deciziilor din mai multe perspective. Acest instrument
poate fi folosit pentru a largi sfera abordarilor si a solutiilor inainte de luarea unei decizii.
Instrumentul are la baza experientele diferite, punctele de vedere diferite si abordarile diferite ale
oamenilor in rezolvarea problemelor si adoptarea deciziilor. Acest instrument le permite oamenilor sa
priveasca un scenariu sau o problema prin ochii si experienta altor oameni.
Indicatii: Matricea de recadrare are la baza o diagrama alcatuita din patru dreptunghiuri. Pentru fiecare
dreptunghi, oamenii si echipele trebuie sa analizeze aspectul sau problema dintr-o perspectiva diferita.
Perspectiva oamenilor:
Perspectiva planificarii:

Perspectiva produsului/productiei:
Perspectiva potentiala

Matricea celor 4P urmareste cu precadere analiza problemelor si a aspectelor din urmatoarele

perspective:
Pe r s p e c t iv a o a m e n ilo r : Ce gandesc despre aceasta problema grupuri diferite de oameni?
Pe r s p e c t iv a p r o d u s u lu i/ p r o d u c t ie i: Ca r e s u n t p r o b le m e le d in p e r s p e c t iv a u n u i p r o d u s / a
productiei?
Pe r s p e c t iv a p la n ific a r ii: Ca r e s u n t p r o b le m e le d e p la n ific a r e ?
Pe r s p e c t iv a p o t e n t ia la: Ce este posibil?
In centrul matricei se afla o definitie clara si concisa a problemei sau a aspectului. Scopul este acela de a
insera idei, observatii si ganduri in fiecare dintre dreptunghiuri pentru a obtine o intelegere complexa a
aspectelor, problemelor si solutiilor.
Desi dreptunghiurile au fost definite prin folosirea celor 4P, orice alte denumiri pot fi folosite (de ex.
financiar, marketing, vanzari si distributie).

Sumar
Acest modul a explorat patru dintre Aptitudinile fundamentale pe care un coach High Growth trebuie
sa le detina: construirea raportului, angajarea unui dialog cu clientul, folosirea strategiilor de
intervievare si ascultarea activa.
La finalul acestui modul, trebuie sa stiti urmatoarele lucruri:

Cum se provoaca si se dezvolta nivelurile de autoconstientizare si intelegere de catre clienti

a problemelor si a strategiilor

Cum se incurajeaza clientii sa gandeasca critic in legatura cu problemele si scenariile cu care

se confrunta

Cum se acorda sprijin clientilor in legatura cu abilitatile si tehnicile lor de reflectie

Cum sunt ajutati clientii sa-si recunoasca si sa-si revizuiasca progresul si dezvoltarea

Cum se furnizeaza un feedback eficient clientilor prin folosirea unei game largi de
instrumente si tehnici de feedback