Management General

Cuvnt nainte
Lucrarea de fa face parte din ncercrile de a

nelege schimbrile produse n domeniul att de fascinant al
managementului contemporan i prezint ntr-o manier
structurat fundamentele tiinei managementului ntr-o
abordare sistemic.
Lucrarea este structurat n apte capitole ce trateaz
problematica de baz a managementului: procesul, funciile
managementului, managerii, mediul ambiant al organizaiei,
strategia i managementul strategic, subsistemele decizional,
organizatoric, informaional i metodologico-managerial.
Cultura organizaional i leadership-ul. Prin necesitatea
estimrii de tip previzional a efectelor posibile se face recurs
la reproiectarea sistemului de management care cuprinde:
subsistemul informaional i, corelat cu acesta, cel al
deciziilor, subsistemul metodelor i tehnicilor de management
i cel organizatoric.
Toate aceste aspecte sunt prezentate n contextul
dinamic al activitii economice i implic diferite niveluri de
tratare, ceea ce conduce la construirea unui model de
gndire, riguros i coerent n care complexitatea actului de
management devine mai uor de gestionat din punct de

vedere informaional i structural.
Aspectul practic al lucrrii este evideniat de studiul
de caz prezentat la finalul lucrrii, acesta ajutnd la
nelegerea mai bun a conceptelor teoretico-metodologice
prezentate.
Contient de provocarea alegerii unui subiect att de
complex, voi aprecia orice sugestii de mbuntire a
materialului prezentat.
Ion Popa
Noiembrie 2005
CAPITOLUL 1
FUNDAMENTELE TEORETICE
ALE MANAGEMENTULUI
ORGANIZAIEI
1.1 Definirea managementului
Managementul este cea mai nou dintre tiine i cea mai veche
dintre arte [J. J. Serven Screiber].
Managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche art ntruct
reclama din partea conductorilor talentul de a fixa obiective, a organiza i a
coordona eforturile individuale n vederea realizrii obiectivelor.
Prin management ca tiin se nelege:
Studierea procesului de management n vederea sistematizrii i
generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de
noi sisteme, metode i tehnici care s contribuie la creterea
eficienei activitilor desfurate pentru realizarea unor obiective.
[T. Zorelan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 1999].
Studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul
organizaiilor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care
le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i
modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea
competitivitii. [O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele
Managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2002].
O alt noiune vehiculat n domeniu este aceea de management
tiinific. n legtur cu aceasta considerm c trebuie fcut distincie ntre
tiina managementului i managementul tiinific.
Management general
Managementul tiinific const n:

aplicarea legitilor, conceptelor, metodelor i tehnicilor puse la
dispoziie de tiina managementului n practica social".
Acest proces de aplicare a elementelor teoretico-metodologice const
practic n munca de zi cu zi a managerilor n cadrul organizaiilor. Evident c
nu tot ceea ce fac managerii reprezint management tiinific, ci numai acea
parte a muncii lor care se bazeaz pe elementele tiinei managementului,
cealalt parte aparine conducerii empirice pe baz de experien, fler etc.
Funciile managementului
Funciile conducerii (previziune, organizare, coordonare, antrenare,
control-evaluare) sunt exercitate de orice manager care realizeaz un
management tiinific n vederea stabilirii obiectivelor i a realizrii lor.
Funcia de previziune cuprinde ansamblul aciunilor prin care se
stabilesc obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu i lung, se
formuleaz modalitile de realizare a acestora i se fundamenteaz
necesarul de resurse.
Funcia de previziune la nivelul organizaiei se concretizeaz n:
strategii, politici, planuri i programe. Aceste rezultate ale previziunii se
refer la aceleai elemente obiective, modaliti de aciune pentru
realizarea lor i resurse necesare dar au un orizont temporal, grad de
detaliere i rigurozitate n fundamentare diferite.
Functia de organizare cuprinde ansamblul aciunilor prin care se
constituie sistemul conductor, sistemul condus i sistemul legturilor dintre
acestea [51].
Organizarea managementului cuprinde n principal aciuni prin care
se constituie structura organizatoric a conducerii organizaiei i sistemul
informaional al acesteia.
Funcia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se
armonizeaz deciziile managerului cu aciunile subordonailor.
Coordonarea se prezint n dou forme principale:
9 bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonat al
acestuia;
9 multilateral, care se manifest prin legturi dintre un manager
i mai muli subordonai ai acestuia.
Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei
Coordonarea are la baz comunicarea, ca modalitate concret prin

care se realizeaz aciunile acestei funcii a managementului.
Funcia de antrenare reprezint ansamblul aciunilor prin care un
manager influeneaz activitile colaboratorilor si n vederea atingerii
obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care i motiveaz.
Funcia de control-evaluare cuprinde ansamblul aciunilor de
evaluare operativ i postoperativ a rezultatelor organizaiei, a verigilor
ei organizatorice i a fiecrui salariat, de identificare a abaterilor care apar
de la obiectivele, normele, normativele si standardele stabilite iniial i a
cauzelor care le-au generat, precum i de adoptare de msuri care s asigure
eliminarea abaterilor, meninndu-se echilibrul dinamic al organizaiei [51].
Principalele activiti ale funciei de control-reglare sunt urmtoarele:
9 evaluarea operativ i postoperativ a realizrilor firmei, verigilor
ei organizatorice i a fiecrui salariat;
9 compararea realizrilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele,
normativele, standardele . a. stabilite iniial i evidenierea abaterilor;
9 identificarea cauzelor care au generat abaterile;
9 adoptarea msurilor de reglare, adic de efectuare a coreciilor
care se impun i de adaptare a organizaiei la noile condiii ale
mediului ambiant.
Managerii
Calitatea procesului de management i implicit rezultatele obinute
de o firm depind de managerii care desfoar aceste procese.
Managerul este o persoan care ocup un post formal de conducere,
care are n subordine cel puin un subordonat i care exercit funciile
managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si
responsabilitilor specifice postului pe care l ocup.
Managerii n general pot fi clasificai dup nivelul ierarhic la care se
situeaz. Astfel, managerii se grupeaz n trei categorii:
9 manageri de nivel inferior, cei care lucreaz direct cu
executanii, acetia neavnd n subordine ali manageri;
9 managerii de nivel mediu pe care-i ntlnim la mai multe niveluri
ierarhice ale organizaiei i care se caracterizeaz prin faptul c
pot avea n subordine att executani direci, ct i ali manageri;
9 managerii de nivel superior sunt reprezentai de un grup
relativ restrns de executivi care au n general n subordine toate
celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizaiei.
Management general
1.2 Sistemul de management

Din punct de vedere managerial, o organizaie poate fi abordat prin
intermediul mai multor categorii de elemente, de natur metodologic,
decizional, informaional, organizatoric, motivaional, psihosociologic,
ntre care exist relaii ce dau funcionalitate sistemului (de management).
Ca atare, componentele (sau subsistemele) manageriale se refer la:
componenta metodologic; componenta decizional; componenta informaional;
componenta organizatoric.
Sistemul organizatoric
La nivelul firmei, sistemul organizatoric se manifest prin
intermediul organizrii formale i organizrii informale.
Organizarea informal este cea stabilit n mod spontan i natural
ntre membrii unei organizaii pe baz de prietenii, pasiuni comune, grad de
rudenie etc.
Organizarea formal este reglementat de acte normative, dispoziii
cu caracter intern, regulamente i se reflect n dou importante
componente:
9 organizarea procesual;
9 organizarea structural.
Organizarea procesual
Abordarea funcional a ntreprinderii, realizat pentru prima dat de
Henry Fayol, impune, mai nti, analiza categoriilor de obiective. Firete,
rolul unei ntreprinderi, raiunea nfiinrii acesteia este de nfptuire a unor
obiective care pot fi privite drept caracterizri cantitative i calitative ale
scopurilor urmrite. Obiectivele, n funcie de sfera de cuprindere i
importan, pot fi:
9 obiective fundamentale, se stabilesc la nivelul unei organizaii i
exprim principalele scopuri ale acesteia (realizarea unui anumit
nivel al produciei la sfritul unei perioade);
9 obiective derivate de gradul I (principale) sunt pri ale
obiectivelor generale, iar la realizarea lor particip un numr
mare de salariai care execut procese de munc importante
(dezvoltarea capacitilor de producie);
9 obiective derivate de gradul II (secundare) sunt pri ale

obiectivelor derivate de gradul I au o definire concret, iar la
realizarea lor particip salariai care execut procese de munc
restrnse (pregtirea condiiilor materiale i organizatorice
necesare dezvoltrii capacitilor de producie).
9 obiective specifice se refer la lucrrile i aciunile ntreprinse
pentru realizarea obiectivelor derivate (elaborarea unui program
de producie, conceperea i realizarea unui nou proces
tehnologic);
9 obiective individuale se refer la sarcinile concrete stabilite
fiecrui salariat.
n strns legtur cu categoriile de obiective apar componentele
organizrii procesuale: funciunea, atribuia, sarcina, operaia.
Funciunea reprezint ansamblul activitilor omogene, complementare
sau convergente desfurate de un personal de o anumit specialitate,
folosind metode i tehnici specifice, cu scopul realizrii obiectivelor
derivate de gradul I.
Principalele funciuni ale unei organizaii sunt: comercial;
cercetare-dezvoltare; producie; resurse umane; financiar-contabil.
Activitatea definete ansamblul atribuiilor omogene ce se
ndeplinesc de un personal care posed cunotine dintr-un domeniu mai
restrns, cu scopul ndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II.
Atribuia constituie ansamblul sarcinilor executate periodic de un
personal cu cunotine aparinnd unui domeniu restrns i care concur la
realizarea unor obiective specifice.
Sarcina reprezint un proces de munc simplu ce revine spre
executare unui salariat i particip la realizarea obiectivelor individuale.
Organizarea structural
Organizarea structural, cea de-a doua component de baz a
organizrii formale, asigur modelarea organizrii procesuale n
conformitate cu necesitile i posibilitile fiecrei organizaii. Principala
expresie a organizrii structurale o reprezint structura organizatoric care
Management general
cuprinde urmtoarele componente: postul, funcia, compartimentul,

nivelul ierarhic, ponderea ierarhic, relaiile organizatorice.
Postul este elementul primar al structurii organizatorice i poate fi
definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor ce revin unui salariat n mod organizat i permanent la un
anumit loc de munc.
Proiectarea coninutului postului se confrunt cu necesitatea
asigurrii unui echilibru permanent, dar dinamic ntre obiectivele
individuale ce revin titularului pe de o parte, i sarcini, competene i
responsabiliti pe de alt parte. Importana i complexitatea obiectivelor
trebuie s gseasc acoperire n sfera de cuprindere a autoritii
(competenei) i responsabilitii, n delimitarea i exprimarea clar a
sarcinilor conferite executanilor. Este ceea ce se cheam metaforic
triunghiul de aur al managementului (vezi figura 1.1).
Figura 1.1
Triunghiul de aur al organizrii
Obiective
individuale
Compartimentul reprezint un grup de persoane care desfoar

activiti omogene i/sau complementare, sunt situate pe acelai nivel
ierarhic i conduse nemijlocit de un singur manager. Dup obiectivele
atribuite, sarcinile realizate, competenele i responsabilitile circumscrise,
dup modul exercitrii lor, compartimentele sunt operaionale i funcionale.
Funcia este reprezentat de totalitatea posturilor care reprezint
caracteristici principale asemntoare. Ea generalizeaz posturi asemntoare
ca arie de cuprindere a autoritii i responsabilitii. Dup natura si
amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor,
funciile se clasific n dou tipuri principale: de conducere si de execuie.
Ponderea ierarhic reprezint ansamblul persoanelor

compartimentelor aflate sub autoritatea direct a unui manager.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor

organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de consiliul de
administraie al ntreprinderii. Numrul nivelurilor ierarhice are o
importan deosebit pentru buna desfurare a conducerii organizaiei,
deoarece reducerea lor nseamn scurtarea circuitelor informaionale,
diminuarea posibilitilor de distorsionare a informaiilor, creterea
operativitii decizionale i operaionale.
Relaiile organizatorice reprezint legturile dintre componentele
structurii. Ele se mpart n: relaii de autoritate, relaii de cooperare i
relaii de control.
Relaiile de autoritate sunt instituite prin intermediul unor
reglementari oficiale, exercitarea lor fiind obligatorie; acestea, la rndul lor,
pot fi ierarhice, funcionale i de stat major.
Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturile situate pe acelai
nivel ierarhic, dar n compartimente diferite; ele apar spontan, n funcie de
nevoile desfurrii activitii.
Relaiile de control permit verificarea activitii unor persoane (sau
compartimente) sau modul de realizare a deciziilor de conducere.
Sistemul decizional
Sistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor adoptate i
aplicate de ctre manageri n cadrul unei organizaii.
Decidentul i decizia managerial
n general, a decide nseamn a alege dintr-o mulime de variante de
aciune, innd cont de anumite criterii, pe aceea care este considerat cea
mai avantajoas pentru atingerea unor obiective.
Decizia managerial este acea decizie care influeneaz starea,
comportamentul, aciunile cel puin unei alte personae dect decidentul.
Decizia managerial mbrac dou forme:
9 actul decizional;
9 procesul decizional.
Management general
O decizie ia forma unui act decizional, cnd are ca timp de

desfurare o perioad foarte scurt de timp, de regul cteva minute sau
secunde. Actul decizional se refer la situaii decizionale de complexitate
redus sau cnd respectiva situaie are un caracter repetitiv, variabilele
implicate fiind foarte bine cunoscute de ctre decident, astfel nct nu mai
este necesar o culegere de informaii si o analiz a lor. La baza actelor
decizionale se afl experiena si intuiia managerilor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implic un
consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar
sptmnilor, pe parcursul crora se culege i analizeaz o anumit cantitate
de informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane
n vederea conturrii situaiei decizionale.
Deci, in esen, procesul decizional const n ansamblul fazelor prin
intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia
managerial.
Decidentul este reprezentat de individul sau mulimea de indivizi care,
n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise
postului, urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas din mai multe
posibile.
Calitatea deciziilor adoptate
Dat fiind impactul deosebit al deciziilor de management asupra
funcionalitii i eficacitii domeniului condus (firma ori componentele
procesuale i structurale ale acesteia), este necesar regsirea mai multor
parametri calitativi [48], dup cum urmeaz:
9 fundamentarea tiinific a deciziei, asigurat prin: valorificarea
unui material informaional relevant i transmis operativ;
apelarea unui instrumentar decizional adecvat, funcie de
ncadrarea problemei decizionale n una din cele trei situaii: de
certitudine, incertitudine sau risc; competena managerilor dat,
pe de o parte, de cunotinele, calitile i aptitudinile
profesionale i, pe de alt parte, de cunotinele, calitile i
aptitudinile manageriale pe care acetia trebuie s le posede.
Nendeplinirea acestor condiii, integral sau parial, conduce la
adoptarea unor decizii predominant empirice sau euristice,
incapabile s rezolve probleme complexe, multicriteriale.
9 mputernicirea deciziei, n sensul adoptrii sale de ctre

persoana sau grupul de persoane crora le sunt circumscrise
asemenea competene (autoritate). Se pleac de la premisa c,
din punct de vedere al cunotinelor, calitilor i aptitudinilor
profesionale i manageriale, decidentul ndeplinete condiiile
necesare pentru adoptarea unor decizii adecvate.
9 oportunitatea deciziei, respectiv adoptarea i aplicarea acesteia
ntr-un interval considerat optim. Orice depire a acestuia poate
genera ineficien i implicit, nerealizarea obiectivelor asumate.
9 integrarea deciziei n ansamblul deciziilor microeconomice,
asigurat prin stabilirea unor obiective decizionale integrate n
sistemul categorial de obiective al firmei, din care fac parte
obiective fundamentale, derivate, specifice i individuale.
9 formularea corespunztoare a deciziei, n sensul regsirii mai
multor elemente de definire a acesteia, precum: obiectivul
decizional, modalitatea de realizare, decidentul, data adoptrii i
aplicrii deciziei, locul aplicrii, responsabilul cu aplicarea deciziei.
Limitrile calitii deciziei manageriale
Problema calitii deciziei a fost investigat de diferii autori.
O analiz simpl a ciclului deciziei sugereaz peste 15 posibiliti de
generare de decizii non-optime, menionate n tabelul urmtor:
Exemple de decizii non-optime
Nr.
Descriere
crt.
1. Neactualizarea deciziilor programate la recepia unei
informaii noi, semnificative
2. Generarea de concluzii pe baza primelor informaii,
ignornd restul informaiei
3. Acceptarea informaiei numai dac concord cu o condiie
4. Analiza detaliilor fr sesizarea ansamblului
5. Definirea obiectivelor i a restriciilor se modific
frecvent
6. Decizia se ia pe baza analizei unui numr mic de aspecte
ale problemei, ignornd alte aspecte semnificative
7. Elaborarea deciziei utilizeaz proceduri de calitate
inferioar
Caracterizare
Conservatorism
Pripeal
Voluntarism
Miopie
Inconsecven
Simplificare
Ignoran
Management general
Nr.
Descriere
crt.
8. Modelul subsistemului operaional se presupune cunoscut,
dar aceast ipotez este fals
9. Analiza nu sesizeaz contradiciile reale sau poteniale
care au aprut n domeniul subordonat
10. Decizia se bazeaz numai pe informaia pe termen scurt,
mai ales cu privire la persoane, ignornd tendinele
tehnice i tehnologice pe termen mediu i lung
11. Decizia se ia nainte de analiza variantelor, genernd
aciuni insuficient corelate, urmate de o succesiune de
aciuni corectoare, parial contradictorii
12. Analiza informaiei este prea lent sau inutil de complex,
genernd aciuni tardive
13. Decizia se amn n ideea c situaia se va modifica
ntr-un sens favorabil, sub aciunea unor factori externi
posibili
14. Decizia se ia prin acceptarea necondiionat a unei
informaii externe transmise de la un nivel ierarhic
superior
15. Informaia despre starea subsistemului operaional nu este
real, fiind modificat n mod voit, astfel nct evoluia
sistemului s apar favorabil. Aciunile corectoare sunt
inhibate, rezultnd o evoluie periculoas
Caracterizare
Incompeten
Superficialitate
Oportunism
Incontien
Complicare
Pasivitate
Servilism
Iresponsabilitate
Factorii care limiteaz performana deciziei manageriale pot fi

clasificai dup mai multe criterii, dintre care:
1) dup natura sursei:
a) externi: limitri generale de mediu;
b) interni; obiective (neaparinnd decidentului), respectiv subiective
(aparinnd decidentului)
sau
2) dup natura dinamicii:
a) statici: practic, nu depind de timp;
b) dinamici: depind n mod esenial de timp.
Principalii factori externi pot fi considerai:
1) prevederile normative, de natura unor acte normative sau a
unor standarde tehnice. Aceste limitri sunt ca att mai puternice
cu ct dinamica lor este mai accentuat;
2) limitrile metainformaionale (ale informaiei ce descrie

informaia). Limitrile metainformaionale statice se refer la
lipsa total sau parial a metainformaiei n cadrul sistemului
economico-social, putnd conduce la interpretarea diferit a
aceleiai informaii de ctre decideni, cu pericolul deciziilor
contradictorii i la ntrzieri provocate de necesitatea interpretrii
i convenirii informaiei recepionate la standardul ntreprinderii.
Limitrile metainformaionale dinamice se refer la modificarea
n timp a semnificaiei unor informaii, avnd ca efect lipsa de
comparabilitate a datelor. ntruct deciziile pe termen mediu i
lung necesit i posibilitatea analizei trecutului, este necesar o
reorganizare/conversie a bazei de date utilizate, dac aceasta este
posibil;
3) limitrile informaionale, care se refer la:
a) informaii necesare ntreprinderii, dar care nu se pot elabora
dect la nivel macroeconomic (de exemplu, eantioane pentru
cercetri statistice selective), respectiv
b) filtrarea informaiei externe de ctre centre de putere, de
exemplu din motive de pstrare a secretului de stat;
4) limitrile organizaionale care sunt de natura limitrii variantelor
posibile prin decizii de ordin ierarhic superior. De exemplu,
decizia privind reorganizarea instituiei sau a componenei
consiliului de administraie limitat de decizii ale Fondului
Proprietii de stat sau a unui ministru;
5) limitrile economico-financiare generate de competiie sau de o
pia monopolist (care impune preurile bunurilor cu elasticitate
redus) sau de lipsa de capacitate de absorie a pieei (n condiii
de reducere a nivelului de trai);
6) limitrile de cuplare, care apar atunci cnd domeniul de aciune
a deciziei depete domeniul de autoritate al decidentului. De
exemplu, dac mai multe sisteme consum dintr-o resurs
comun i dac raportul dintre cantitate total de resurs i
debitul consumat nu depete ordinul de mrime al orizontului
maxim al deciziei, atunci sistemele nu mai pot fi considerate
independente, o decizie de cretere a consumului din partea unui
sistem afectnd celelalte sisteme. Un alt caz este cel al pieei cu
capacitate de absorbie limitat, n care oferta depete cererea;
Management general
7) limitri conjuncturale. De multe ori decizia luat n cadrul unui

interval de timp admisibil.
Factorii interni obiectivi pot fi considerai:
1) precizia static, determinat de metodele i tehnicile de msur
i precizia dinamic determinat de ntrzierile introduse de
tehnologia utilizat pentru msur. Precizia cu care poate fi
cunoscut situaia real introduce o evident limitare a deciziei;
2) limitarea inerial, determinat de caracteristicile subsistemului
operaional i/sau ale subsistemelor informaionale i de
comunicaii, care are ca efect ntrzierea rspunsurilor la
comenzi. Ineria unui sistem economic poate fi de ordinul de
mrime al anilor, ineria rutinelor administrative poate atinge
zeci de ani;
3) lipsa integritii informaionale, care nu permite cunoaterea
tuturor aspectelor eseniale. Ea poate avea cauze tehnice
(imposibilitatea practic a msurii) sau organizatorice;
4) limitri de nvare care se refer la calitatea iniial sczut la
introducerea n fabricaie a unor noi produse sau tehnologii,
precum i la variaia productivitii muncii n funcie de timp
(cretere prin nvare) i vrst (descretere, dincolo de o limit);
5) limitarea de progres tehnic care se refer la descreterea
continu a duratei dintre dou generaii tehnologice succesive,
nsoit de creterea efortului necesare de cercetare-dezvoltare,
posibil pn la limite ce nu pot fi susinute;
6) limitri de zgomot, ca efect al suprapunerii unui semnal
perturbator sau a culegerii de informaie de la un eantion
nereprezentativ statistic.
Factori interni subiectivi pot fi considerai:
a) limitarea prin implementare care se refer la ntrzieri n
aplicare, distorsiunea deciziei prin comunicarea necorespunztoare sau la respingerea sau ignorarea deciziei datorate
pregtirii necorespunztoare;
b) bariere de cunotine (de exemplu, informaia nu poate fi
interpretat datorit stocului de cunotine insuficient) i/sau de
prezentare (utilizarea unui limbaj care ngreuneaz nelegerea,
comunicarea prin mesaje lungi, la care intervine efectul de

plictiseal, nerespectarea regulilor de comunicare eficient:
informaia sintetic este preferat celei analitice);
c) ancorare (imposibilitatea desprinderii de preri preconcepute
sau de obiceiuri);
d) caracteristicile personale ale decidentului (de exemplu, raportul
prioritilor acordate intereselor organizaiei fa de cele
personale);
e) relaiile personale ale decidentului cu eful ierarhic, respectiv
cu subordonaii (pot influena n sens pozitiv: sinergia
organizaiei sau n sens negativ: desinergizarea organizaiei,
pregtirea, luarea i implementarea deciziei);
f) limitarea performanelor personale, ca urmare a modificrii
prioritilor pe ierarhia cerinelor; poate conduce la intoxicarea
prin putere.
Tipologia deciziilor
Deciziile adoptate i aplicate n cadrul unei firme pot fi grupate n
trei categorii: operaionale, tactice, strategice.
Deciziile operaionale, au ca scop obinerea maximului de profit din
exploatarea curent; fixarea preurilor, nivelul stocurilor, volumul produciei
sau cel al vnzrilor sunt cteva dintre acestea.
Respectivele decizii se caracterizeaz prin faptul c sunt numeroase,
cotidiene i repetitive, privesc n general subsisteme ale firmei i au n
general efecte pe termen scurt. Deciziile operaionale pot fi descentralizate
i delegate datorit nivelului de risc i de incertitudine limitat.
Deciziile tactice, sunt, n principiu, mai rare dect precedentele i
constituie hotrri de excepie, dificil de prevzut, de organizat i de
modelat, bazndu-se pe identificarea unor ecarturi ntre obiective i
previziuni pe de o parte i realizrile efective, pe de alt parte: decizii de
corecie a calitii produselor, a termenelor de livrare, a procentului de
absenteism etc.
Deciziile strategice privesc produsele i piaa pe care firma i le-a
ales, obiectivele sale majore: expansiune, diversificare etc. Ele se situeaz la
interfaa dintre firm i mediu i privesc evoluia firmei pe termen lung.
Management general
Deciziile strategice reprezint produsele cele mai importante ale

actului managerial, constituind responsabilitatea profund i final (ce nu
poate fi delegat) a managerului general. Ele sunt adoptate n condiii de
incertitudine (sistemul de informaii intern i extern, cantitativ i calitativ al
acestora, se refer la un viitor incert) i de un risc ntotdeauna ridicat (pun n
joc viitorul i soarta firmei); alegerea unei strategii este o decizie unic, prin
care managerul alege drumul pe care l va parcurge firma.
O problem decizional complex comport, n accepiunea lui
Steinbruner, trei caracteristici eseniale:
9 dou sau mai multe valori sau variabile afectate de decizie,
acestea fiind cel mai adesea antagoniste;
9 situaia decizional este nvluit n incertitudine;
9 puterea de decizie este repartizat ntre mai muli actori, indivizi
i uniti organizatorice.
Decizia strategic rspunde perfect acestei definiii; ea este luat cel
mai adesea de mai multe persoane, pe baza unui numr important de
variabile i privete un viitor incert i complex.
Elaborarea deciziilor strategice se realizeaz cu ajutorul modelelor
decizionale.
n aceast categorie se ncadreaz modelul elaborat de T. J. McNichols.
Conform acestui model, orice decizie strategic se analizeaz dup un
demers decizional ce comport patru faze eseniale:
1. diagnosticul strategic al ntreprinderii i al mediului su
(analizele tradiionale, interne i externe);
2. decizia strategic, care presupune definirea obiectivelor
strategice ale ntreprinderii nainte de a evidenia alegerea
mijloacelor, adic a strategiilor pentru atingerea acestora. Din ce
n ce mai des, decizia strategic se analizeaz la dou niveluri:
ntreprinderea n ansamblul su (strategie global) i diferitele
segmente strategice care o compun (strategie de portofoliu);
3. punerea n practic a deciziei corespunde alegerii definirii i
punerii n aplicare a principalelor sisteme de gestiune care fac
strategia s treac de la stadiul de dorin la stadiul de aciune de
zi cu zi n ntreprindere i la toate nivelurile acesteia;
4. faza de control i reformulare-

Figura 1.2
Demersul decizional
Intern
Extern
Analiza
Obiective
Decizia
Criterii
Aciunea
Controlul
Sistemul informaional
(Sub)sistemul informaional cuprinde ansamblul de date, informaii,
fluxuri i circuite informaionale, proceduri informaionale, mijloace de
tratare a informaiilor ce contribuie nemijlocit la fundamentarea, adoptarea
i aplicarea deciziilor.
Componentele sistemului informaional
Aa cum a rezultat i din definiia de mai sus, componentele
sistemului informaional se refer la: date; informaii; fluxuri
informaionale; circuite informaionale; proceduri informaionale;
mijloace de tratare a informaiilor.
Data este reprezentarea cifric sau letric a unui fenomen, proces,
activitate, aciune etc.
Management general
Informaia este o dat ce a fost supus unui proces de prelucrare i

aduce un plus de cunoatere pentru destinatar, furnizndu-i elemente noi,
valorificabile n exercitarea sarcinilor i realizarea obiectivelor ce-i revin.
Fluxurile informaionale sunt trasee parcurse de informaii de la
emitor la destinatar, n timp ce circuitele informaionale evideniaz
drumul informaiilor de la natere la distrugere sau arhivare.
Deosebirea fundamental dintre acestea este dat de lungime,
cantitate de informaii vehiculat, cost al transmiterii.
Procedurile informaionale cuprind elemente referitoare la
modalitile de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a
informaiilor, operaiile de efectuat i succesiunea lor i se precizeaz
suporii informaionali, formulele i mijloacele de tratare a informaiilor.
Dou categorii de mijloace de tratare a informaiilor caracterizeaz
organizaiile n perioada actual:
9 manuale (stilou, creion, calculator de birou, main de
dactilografiat etc.), cu vitez redus de tratare, cost sczut i
posibilitatea apariiei a numeroase greeli.
9 automatizate (calculatoare), cu vitez de prelucrare extrem de
ridicat, costuri, de asemenea, ridicate, memorie intern
puternic, siguran n calcule i cu personal de specialitate
(operatori, analiti, programatori etc.).
Funciile sistemului informaional
Componenta informaional a managementului ndeplinete trei
funcii importante n cadrul acestuia, dup cum urmeaz:
9 Funcia decizional, prin care asigur elementele informaionale
necesare fundamentrii i adoptrii deciziilor.
9 Funcia operaional, ce faciliteaz asigurarea suportului informaional
necesar iniierii de aciuni solicitate de aplicarea deciziilor.
9 Funcia de documentare, prin care se asigur mbogirea i
mprosptarea fondului de informaii din cadrul firmei.
Sistemul metodologic
Metodologic, firma i managementul su sunt abordate prin prisma
instrumentarului managerial utilizabil n derularea proceselor de management
i a elementelor metodologice (metodologiilor) de proiectare, reproiectare i
ntreinere a funcionrii managementului i subsistemelor sale.
Analiza diagnostic
Z Definirea i caracteristicile diagnosticrii

n literatura de specialitate exist numeroase definiii ale analizei
diagnostic. Toate ns converg ctre aceleai elemente definitorii:
identificarea cauzal a principalelor puncte forte i slabe i formularea unor
recomandri de amplificare a potenialului de viabilitate al firmei.
Diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit de manageri,
pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri i
executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor
forte i, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea
cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter
corectiv sau de dezvoltare [Ovidiu Nicolescu].
O investigare larg a principalelor aspecte ale activitii organizaiei,
de natur economic, tehnic, sociologic, juridic i managerial,
cu scopul identificrii atuurilor i disfuncionalitilor, a cauzelor
care le genereaz i a conceperii unor recomandri pentru
perfecionare i dezvoltare [Eugen Burdu, Armenia Androniceanu].
Diagnosticarea asigur investigarea firmei i a componentelor sale
procesuale i structurale cu ajutorul unui instrumentar specific n vederea
depistrii cauzale a principalelor puncte forte i slabe i, pe aceast baz,
formularea de recomandri de amplificare a potenialului de viabilitate al
acesteia.
Ca metod managerial, diagnosticarea prezint urmtoarele
caracteristici:
9 caracterul post-operativ, marcat de faptul c diagnosticarea este
asociat cu faza postoperativ a derulrii proceselor de
management, cu funcia de control-evaluare a acestora. n
principal, se compar rezultatele obinute cu obiectivele
previzionate pentru aceeai perioad sau cu rezultatele
nregistrate n anul (anii) precedent(i);
9 caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu
care se ncheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul
Management general
crora se preconizeaz o amplificare a potenialului de viabilitate

economic i managerial;
9 multidisciplinaritatea diagnosticrii, dat de faptul c realizarea
unui studiu de diagnosticare este produsul unei echipe
multidisciplinare de specialiti (ingineri, economiti etc.) din
cadrul firmei sau din afara acesteia;
9 complexitatea deosebit a diagnosticrii i a studiilor de
diagnosticare, argumentat att de complexitatea domeniului
investigat, ct i de aspectele multiple economice, manageriale,
socio-umane, tehnice i tehnologice etc. abordate de acestea;
9 abordarea cazual a punctelor forte i slabe, situaie ce permite
conturarea de soluii (recomandri) ce iau n considerare
asemenea cazuri.
Diagnosticul posed o dimensiune strategic: este nsoit, adesea, de
o modificare a prioritilor ntreprinderii, a structurilor i a culturii sale.
Fiind orientat ctre oferirea i punerea n oper a unor soluii, diagnosticul
combin echilibrat analiza raional (care mparte problema analizat n
prile sale componente, descriind, totodat, semnificaia acestora) cu
intuiia (ce reintegreaz imaginativ diferitele componente ntr-un model nou,
armonios i care reprezint soluia problemei), fiind cea mai eficient
modalitate de fundamentare a deciziilor manageriale n cadrul unei
ntreprinderi.
Z Tipologia studiilor de diagnosticare

Literatura de specialitate este foarte generoas n acest domeniu,
evideniind o varietate de diagnosticri, delimitate dup criterii diverse. Cele
mai importante dintre acestea sunt prezentate n tabelul 1.1.[50]
Diagnosticarea global poate declana diagnosticri pariale, ce
aprofundeaz unele zone critice ori potente din punct de vedere cauzal.
O asemenea abordare este foarte necesar atunci cnd se urmrete
ptrunderea n intimitatea unor procese de munc, pentru a evidenia
detaliat, unele puncte forte i slabe i cauzele ce le genereaz.

Tabelul 1.1
Criteriul de
clasificare
Sfera de
cuprindere
Tipuri de diagnosticri
Caracteristici
- se refer la firm n ansamblul su

- prefaeaz demersuri strategico-tactice de
Global
anvergur
- antreneaz resurse variate
- vizeaz una sau mai multe componente
procesuale i structurale ale firmei
- este consecina diagnosticrii globale
Parial
- urmrete depistarea cauzal a unor puncte
forte i slabe particularizate pe domenii
distincte
- realizat de o echip de specialiti din
Poziia
interiorul firmei investigate
elaboratorilor
- grad superior de fundamentare a punctelor
Autodiagnosticare
forte, slabe i a recomandrilor
- subiectivism ridicat n abordarea problemelor
specifice diagnosticrii
- se realizeaz de specialiti din afara firmei
investigate
Diagnosticare propriu- grad ridicat de obiectivitate
zis
- fundamentarea mai puin riguroas a punctelor
forte, slabe i recomandrilor
- realizat de o echip multidisciplinar de
specialiti din interiorul i din afara firmei
investigate
- posibilitatea abordrii complexe a
Diagnosticare mixt
problemelor supuse investigaiei
(eterogen)
- calitate deosebit a studiului de diagnosticare,
valorificabil ca atare n fundamentarea de
strategii i politici realiste
- are caracter predominant postoperative
Obiectivele
- se refer la rezultatele obinute ntr-o perioad
urmrite [61]
Diagnosticare
precedent
de rezultate (de sntate)
- evideniaz, prin intermediul rezultatelor
obinute, starea de sntate a firmei
- evideniaz potenialul firmei de a face fa
Diagnosticare
viitorului
de viabilitate
- atest capacitatea de redresare a firmei
- abordeaz firma ca o component a unor
macrosisteme
- pune accentul pe interfaa dintre firma investigat
Diagnosticare
i alte componente ale macrosistemului, precum
de ambian
i pe interfaa cu mediul ambiant, naional i
internaional
- evideniaz gradul de realizare a obiectivelor
Diagnosticare
- este o sintez a celor 3 tipuri enumerate mai sus
de evaluare
Management general
Z Metodologia diagnosticrii
Exist n literatura de specialitate numeroase propuneri asupra
modului cum pot fi realizate studiile de analiz-diagnostic. Specialitii n
domeniu prescriu, n general, o metodologie de lucru care trebuie s includ
etapele clasice de pregtire a diagnosticului, de investigare i analiz
propriu-zis i de elaborare a diagnosticului i a programului de aciuni
(postdiagnosticul).
Pentru a fi ns relevant i pertinent, orice analiz-diagnostic a
unei firme trebuie condus dintr-o perspectiv strategic i trebuie s
combine strns analiza raional cu intuiia.
Elementele metodologice sunt structurate ntr-un ansamblu de ase
etape ce acoper n mod coerent principalele elemente implicate de
realizarea unei diagnosticri riguroase a activitii ntreprinderii:
1. documentarea preliminar;
2. identificarea simptomelor semnificative;
3. evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti;
4. evidenierea cauzal a principalelor puncte forte;
5. determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial
a firmei;
6. formularea unor recomandri strategico-tactice de amplificare a
potenialului de viabilitate.
Etapa 1 - Documentarea preliminar
Aceast etap cuprinde, la rndul ei, urmtoarele faze:
9 1.1 Succint prezentare a firmei;
9 1.2 Culegerea i sistematizarea datelor.
1.1 Succint prezentare a firmei, n ansamblul su: denumire
societate, act normativ de nfiinare; statut juridic; obiect de activitate;
caracteristici ale proceselor de aprovizionare, producie i vnzare;
particulariti ale relaiilor cu organismele financiar-bancare; principalii
furnizori i clieni .a.
1.2 Culegerea i sistematizarea datelor au ca scop selectarea
tuturor datelor i informaiilor relevante pentru domeniul investigat n cadrul
analizei. Dac se va realiza o analiz diagnostic general, datele vor fi
culese i sistematizate pe domenii ale ntreprinderii: financiar, comercial,

producie, resurse umane, dezvoltare-cercetare, managerial.
Z Domeniul financiar
Realizarea unei analize-diagnostic financiare profunde necesit
utilizarea mai multor indicatori care s ajute la nelegerea relaiilor cauzefect, la identificarea tendinelor semnificative ale activitilor i la
asigurarea unor comparaii pertinente, i anume:
9 indicatori absolui, de volum sau de rezultate: volumul vnzrilor
i al ncasrilor, activele i pasivele curente, cifra de afaceri,
rezultatele financiare totale, profitul brut i net etc.
9 indicatori sau indici specifici (rate, ratio-uri) care, la rndul lor,
sunt de dou tipuri:
de dimensiune comun, ce arat raportul ntre o cifr

financiar i un total semnificativ. Cnd diferitele cifre se
raporteaz la acelai total, ponderea fiecreia este relevant;
economico-financiari, ce evideniaz relaiile particulare

dintre diferitele date de bilan i/sau ale conturilor de
rezultate (tabelul 1.2) i a cror utilitate rezid n faptul c
faciliteaz compararea performanelor ntreprinderii att n
timp, ct i cu alte ntreprinderi, mai dificil de realizat sub
aspectul relevanei prin intermediul indicatorilor absolui.
Pentru obinerea unor informaii i concluzii pertinente, analiza

acestor indicatori trebuie s se fac din trei perspective:
9 static, scopul fiind s
caracterizeze situaia economicofinanciar curent a ntreprinderii i s depisteze, pe ct posibil,
cauzele care au condus la aceasta;
9 dinamic, urmrindu-se evidenierea principalelor variaii (creteri
sau scderi) ce au survenit de la un an la altul (ndeosebi la
indicatorii relevani pentru activitatea i performanele
ntreprinderii), cauzele care le-au generat, precum i tendinele i
problemele majore (dificulti sau surse de progres) ce se
contureaz i care vor influena evoluia viitoare;
9 comparativ cu diferite norme sau standarde de performan (ale
ntreprinderii, industriei etc.), precum i cu media pe ramur
(industrie) i ntreprinderile concurente, pentru a pune n
eviden performanele sau contraperformanele ntreprinderii n
raport cu acestea.
Management general
Tabelul 1.2
Indicatori i indici economico-financiari

(determinarea i utilitatea acestora)
Denumire
Formula de calcul
Semnificaie
1. Indicatori de profitabilitate
a) Profit brut
Total venituri Total

cheltuieli
b) Profit net
Profit brut Impozit pe profit Arat nivelul profitului ce poate fi

folosit pentru dezvoltarea firmei i
stimularea acionarilor i a
salariailor
c) Rata rentabilitii
comerciale
[Profit brut/Cifra de afaceri] Reflect rentabilitatea activitii

firmei i ofer informaiile necesare
x 100
pentru alegerea structurii
portofoliului de activiti i,
respectiv, a structurii de producie
d) Rata rentabilitii
costurilor
[Profit brut/Total costuri]

x 100
e) Rentabilitatea
[Profit brut/Total active ]
activelor (fondurilor x 100
avansate)
Exprim capacitatea firmei de a

obine profit
Exprim eficiena consumului de

resurse materiale, umane,
financiare analizate n derularea
proceselor de munc
Reflect performana economic
global a ntreprinderii, respectiv
eficiena utilizrii mijloacelor
materiale i financiare alocate pentru
desfurarea activitii
f) Rentabilitatea
financiar a
capitalului propriu
[Profit net/Capital propriu]

x 100
Reflect eficiena cu care este

utilizat capitalul propriu
g) Rata rentabilitii
capitalului social
[Profit net/Capital social]

x 100
Reflect eficiena cu care este

utilizat capitalul social
h) Randamentul
aciunilor
[Dividende pe
aciune/Valoarea unei
aciuni] x 100
Ofer posibilitatea de a aprecia

tendinele posibile privind evoluia
valorilor aciunilor
i) Rentabilitatea
plasamentului n
aciuni
[Dividende /Suma investit n Evalueaz modul n care sunt

satisfcute interesele acionarilor
aciuni] x 100

Denumire
Formula de calcul
Semnificaie
2. Indicatori i indici de lichiditate i solvabilitate (sau ai echilibrului financiar)

a) Rata lichiditii
generale
b) Rata lichiditii
imediate
c) Rata autonomiei
financiare globale
Active circulante/Datorii pe Reflect posibilitatea ntreprinderii

termen scurt
de a transforma activele circulante
n lichiditi necesare pentru plata
obligaiilor exigibile pe termen
scurt. Raportul este favorabil cnd
valoarea sa este cuprins ntre 2-2,5
Disponibiliti/Datorii pe
Reflect capacitatea firmei de a-i
termen scurt
onora obligaiile pe termen scurt
exigibile din creane i
disponibiliti
Reflect autonomia financiar a
[Capital propriu /Total
firmei, respectiv capacitatea sa de
pasive] x 100
autofinanare (care este cu att mai
ridicat cu ct valoarea acestui indicator este mai mare), precum i msura n care creditorii sunt aprai de
risc prin capitalul propriu al acesteia
3. Indicatori privind creanele i datoriile

a) Perioada de
[Creane/Cifra de afaceri]
recuperare a
x 365 zile
creanelor
b) Gradul de ndatorare [Datorii totale/Total active]
x 100
c) Perioada de
rambursare a
datoriilor
d) Rata de ndatorare
global
[Obligaii de plat/Cifra
de afaceri] x 365 zile
Exprim timpul necesar recuperrii

creanelor (debitori + facturi emise
i nencasate de la clieni)
Arat proporia n care firma este
finanat din alte surse
(mprumuturi) dect din fondurile
proprii
Indic timpul necesar pentru plata
furnizorilor firmei
[Datorii totale/Total pasive] Msoar ponderea datoriilor n

patrimoniul firmei
x 100
4. Indicatori privind activitatea

a) Productivitatea
muncii
b) Eficiena utilizrii
activelor
c) Potenialul de
dezvoltare al firmei
d) Rotaia stocurilor
Cifra de afaceri/Numr total

de salariai
[Cifra de afaceri/Total
active] x 100
[Prelevarea din profit pentru
fondul de dezvoltare/Fondul
de rulment] x 100
[Cifra de afaceri/Total
stocuri Facturi nencasate]
x 365 zile
Exprim eficiena cu care este

cheltuit factorul munc
Reflect eficiena cu care sunt
folosite activele firmei
Exprim posibilitile pe care le are
firma de a-i asigura dezvoltarea n
perspectiv
Exprim de cte ori se rennoiesc
stocurile n decursul unei perioade
de timp
Management general
Denumire
Formula de calcul
5. Indicatori privind imobilizrile de capital
a) Rata activelor
[Active imobilizate/Total
imobilizate
active] x 100
b) Rata activelor
[Imobilizri corporale/Total
corporale
active] x 100
c) Rata activelor
[Active circulante/Total
circulante
active] x 100
d) Rata stocurilor
[Stocuri/Total active] x100
e) Rata creanelor
[Creane/Total active] x100
Semnificaie
Msoar gradul de investire a
capitalului n cadrul firmei
Reflect capacitatea firmei de a se
adapta la schimbare
Exprim ponderea activelor
circulante n total active
Exprim ponderea stocurilor n total
active
Exprim ponderea creanelor n
total active
Z Domeniul comercial
n acest domeniu se culeg informaii referitoare la: evoluia vnzrilor
pe piaa intern i pe piaa extern; existena serviciilor post-vnzare; nivelul
performanelor tehnice, constructive i funcionale ale produselor firmei;
nivelul stocurilor supranormative de produse finite i de materii prime;
volumul i structura costurilor cu calitatea; costul cu prevenirea defectelor;
locul produselor ntreprinderii n ierarhia zonal, naional i internaional a
calitii; gradul de organizare a activitilor AQ i CTC; gradul de dezvoltare
a marketingului pentru furnizarea de informaii ct mai complete privind
clienii, competitorii, distribuitorii i furnizorii firmei; suficiena fondurilor
prevzute pentru activitatea de marketing; folosirea metodelor de previziune
n domeniul vnzrilor; studierea corespunztoare a nevoilor consumatorilor
nainte de conceperea i fabricarea unui nou produs; necesitatea de a intra, de
a-i lrgi, de a-i restrnge sau de a iei de pe anumite segmente de pia;
elaborarea de studii comparative ntre orientrile firmei i ale principalilor
competitori privind calitatea produselor, preul de vnzare, reeaua de
distribuie, formele de promovare; orientarea firmei privind alegerea raional
a furnizorilor; folosirea celor mai adecvate forme de depozitare i alimentare
a locurilor de munc cu materii prime; elaborarea de studii privind
posibilitile de reducere a cheltuielilor de transport cu materiile prime; cota
de pia a firmei i a principalilor competitori.
Z Domeniul produciei
n acest domeniu se culeg urmtoarele date i informaii: gradul de
ndeplinire a planului produciei fizice; gradul de utilizare a capacitii de
producie; nivelul stocurilor de producie neterminat; eficacitatea formelor
de organizare a produciei n diferite secii i ateliere; raionalitatea fluxului
tehnologic; eficacitatea transportului intern; gradul de organizare a
activitilor de ntreinere, reparaii, gospodrire energetic, asigurare cu

scule i aparate de control; situaia utilajelor i echipamentelor, n funcie de
vechimea lor; indicarea strii de uzur fizic i moral a utilajelor i a
echipamentelor de baz; prezentarea concis a principalelor tehnologii de
fabricaie folosite; gradul de dotare i nivelul SDV-urilor i AMC-urilor din
unitate.
Z Domeniul resurselor umane

n domeniul resurselor umane, sunt necesare urmtoarele date i
informaii: numrul i structura personalului, abordate corelativ cu dinamica
volumului produciei; gradul de utilizare a timpului de munc; absenteismul;
numrul i ponderea navetitilor n totalul personalului; dimensiunea
excedentului sau deficitului de salariai, pe total i structur, n raport de
necesitile reale ale firmei; indicatorii fluctuaiei i micrii forei de munc;
respectarea concordanei ntre categoria medie a lucrrilor i nivelul mediu al
calificrii muncitorilor; existena unor cursuri de calificare; raionalitatea
activitii de selecie a personalului; calitatea condiiilor de munc n secii i
ateliere; existena unui program de promovare a personalului.
Z Domeniul dezvoltare-cercetare
n domeniul dezvoltrii-cercetrii, cele mai importante informaii se
refer la: ponderea produselor noi i modernizate n total producie;
ponderea produciei fabricate cu tehnologii noi sau modernizate; numr de
invenii, inovaii i raionalizri propuse; numr de invenii, inovaii i
raionalizri aplicate; ponderea personalului care a fcut invenii, inovaii i
raionalizri; nivelul de calificare a personalului antrenat n activitile de
cercetare-proiectare; suficiena informaiilor i a resurselor financiare pentru
desfurarea eficient a activitilor de cercetare-proiectare; gradul de
organizare a activitilor de concepie tehnic; gradul mediu de folosire a
potenialului tehnic al inginerilor, tehnicienilor, maitrilor.
Z Domeniul managerial sistemul organizatoric, sistemul decizional,

sistemul metodologic, sistemul informaional.
Sistemul organizatoric. Cele mai importante informaii se refer la:
dimensiunea aparatului managerial; ponderea ierarhic medie i ponderile
ierarhice ale principalelor categorii de cadre de conducere; numrul de
niveluri ierarhice; numrul i denumirea compartimentelor care alctuiesc
structura organizatoric; gradul de structurare a sarcinilor, atribuiilor,
responsabilitilor i competenelor pe posturi, funcii i compartimente;
Management general
actualizarea regulamentului de organizare i funcionare, a descrierilor de

funcii i posturi; ncadrarea cu personal a structurii organizatorice.
Sistemul decizional. Cele mai importante informaii se refer la:
principalele tipuri de decizii adoptate pe niveluri organizatorice; ncadrarea
deciziilor adoptate pe funcii ale managementului (previziune, organizare,
coordonare, antrenare, control-evaluare) i funciuni ale firmei (cercetaredezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, de personal);
parametrii calitativi ai deciziilor adoptate (fundamentarea tiinific,
mputernicirea, oportunitatea, integrarea n ansamblul deciziilor firmei,
completitudinea); instrumentarul decizional utilizat.
Sistemul metodologic. Cele mai importante informaii se refer la:
folosirea instrumentelor manageriale moderne: managementul prin
obiective, managementul pe produs, managementul prin proiecte, tabloul de
bord, managementul prin excepie, managementul prin bugete; utilizarea
metodelor i tehnicilor manageriale clasice: analiza-diagnostic, delegarea,
edina, graficul de munc al managerului; folosirea metodelor de stimulare
a creativitii: brainstormingul, Delphi, sinectica, matricea descoperirilor,
Philipps 66, Delbecq etc.
Sistemul informaional. Cele mai importante informaii se refer la:
gradul de dotare cu tehnic modern; principalele aplicaii informatice
utilizate; completitudinea i operativitatea informrii managerilor de la toate
nivelurile ierarhice; gradul de informare a firmei privind evoluiile pe plan
naional i internaional; capacitatea de a comunica i fluxurile
informaionale cu alte firme.
Pentru culegerea, nregistrarea i interpretarea datelor i
informaiilor referitoare la domeniile menionate, se apeleaz frecvent la
metode i tehnici specifice precum: interviul; chestionarul; observarea
direct; studiul documentelor informaionale; fiele de (auto)evaluare;
tehnica ORTID.
Interviul este o tehnic activ care permite identificarea unor
deficiene existente n activitatea organizaiei, precum i stabilirea unor
direcii de aciune n vederea eliminrii lor.
Chestionarul este o tehnic de investigare axat pe lansarea de
ntrebri unui eantion reprezentativ de manageri i executani, ntrebri cu
variante de rspuns ct mai clare, care s acopere o palet larg a aspectelor
ce fac obiectul diagnosticrii. Aceasta cuprinde un ansamblu de ntrebri
logice, generate de obiectivul urmrit.
Cele mai rspndite tipuri de chestionare utilizate n culegerea,

nregistrarea i prelucrarea informaiilor sunt:
9 Chestionar cu ntrebri nchise, n care sunt precizate
rspunsurile n mai multe variante.
9 Chestionar cu ntrebri deschise (libere), n care se rspunde
textual de persoana chestionat.
9 Chestionare mixte, n care cele dou tipuri de ntrebri - nchise
i deschise coexist.
Observarea direct este o tehnic care folosete observrile
instantanee n vederea identificrii unor puncte forte i slabe ale activitii.
Metoda const n efectuarea unor observri la diferite perioade de timp,
asupra elementelor alese pentru studiu. Pentru ca datele obinute s fie
semnificative este necesar respectarea urmtoarelor reguli: observarea
trebuie s fie instantanee, numrul i momentele observrilor trebuie s
respecte regulile calculului probabilitilor; perioada trebuie s fie suficient
de lung pentru a cuprinde toate fenomenele posibile.
Studiul documentelor informaionale presupune consultarea, n
principal, a evidenei contabile i statistice n vederea cunoaterii situaiei de
ansamblu a organizaiei i a diferitelor verigi organizatorice ale acesteia, att
la un moment dat, ct i n dinamic. Prin examinarea documentelor se obin
date valoroase asupra problemelor analizate. De fapt, toate tehnicile de
diagnoz impun examinarea prealabil a unor documente, care permit
formarea unei imagini exacte asupra realizrilor organizaiei n toate
domeniile diagnosticate. Examinarea documentelor ne ofer prima imagine
asupra simptomelor semnificative i a unor puncte forte sau slabe ale
activitii, iar apoi, prin folosirea celorlalte tehnici, se urmrete depistarea
cauzelor acestora i direciile n care trebuie acionat.
Fia de evaluare (autoevaluare) reprezint o alt modalitate de
investigare i, implicit, surs informaional important pentru elaborarea
studiilor de diagnosticare.
Utilizate cu prioritate n evidenierea unor caracteristici constructive
i funcionale ale managementului (decizionale, informaionale, metodologice
i organizatorice), aceste documente servesc conturrii unei imagini ct mai
realiste asupra posturilor i ocupanilor acestora, msurii n care ntre post i
titular exist o coresponden adecvat.
Management general
Tehnica ORTID (Obiective, Resurse, Transformare, Integrare,

Dezvoltare) const n soluionarea problemelor cu care se confrunt
organizaia n funcie de importana lor, prin prisma unor criterii
reprezentate de obiective, resurse, transformare, integrare, dezvoltare.
Aceast tehnic este utilizat pentru identificarea i ierarhizarea
problemelor cu care se confrunt firma prin: definirea factorilor
determinani n soluionarea problemelor; interpretarea corelat a criteriilor
utilizate; identificarea cilor de rezolvare a problemelor; stabilirea
prioritilor n soluionarea problemelor.
Stabilirea obiectivelor constituie punctul de plecare al activitii
oricrei firme, iar realizarea lor necesit folosirea unor resurse de natur
uman, material, financiar, informaional i efectuarea unor transformri
(schimbri) n procesele tehnologice, n produsele i serviciile oferite pieei,
n procedurile de lucru i managementul organizaiei. Efectuarea
transformrilor preconizate impune luarea unor msuri care, prin integrare,
sunt implementate n practic. Integrarea presupune analiza posibilitilor de
aplicare, etapizarea aciunilor de implementare, experimentarea msurilor.
Realizarea transformrilor prin integrarea msurilor preconizate urmrete
amplificarea rezultatelor prin utilizarea superioar a resurselor existente,
adic dezvoltarea firmei.
Dezvoltarea organizaiei prin atingerea obiectivelor i optimizarea
folosirii resurselor impune rezolvarea unor multitudini de probleme tehnice,
economice i de management. Dintre acestea, prin tehnica ORTID, sunt
selectate acelea care au influen major asupra realizrii obiectivelor i
utilizrii optime a resurselor, care necesit transformri de proporii mai
reduse i mai uor de integrat n practic i care, n final, asigur
dezvoltarea. Aadar, aceast tehnic se folosete mai ales n etapa de
postdiagnostic, spre deosebire de precedentele tehnici folosite cu prioritate
n etapa de investigare i analiz.
Etapa 2 Identificarea simptomelor semnificative
Este o etap de mare importan i complexitate n economia
diagnosticrii, dat fiind faptul c, prin intermediul su, se creeaz premisele
necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe i a
cauzelor care le genereaz.
ntr-o prim faz se realizeaz analiza viabilitii economice i
manageriale dup cum urmeaz.
Analiza viabilitii economice necesit atacarea unor probleme
majore, referitoare la: analiza poziiei concureniale a firmei; analiza
potenialului intern al acesteia (potenialul material, uman, financiar);

analiza costurilor de producie; analiza rentabilitii; analiza patrimonial.
Lor li se adaug i altele, funcie de caracteristicile funcionale i
dimensionale ale firmei, de natura obiectului de activitate, de caracteristicile
pieei de aprovizionare i vnzare etc.
Analiza economic poate fi realizat, pe de o parte, cu ajutorul
instrumentarului specific oferit de tiin (metoda analizei factoriale, metoda
substituirilor n lan etc.) i, pe de alt parte, funcie de nivelurile sau
intervalele de variaie considerate normale pentru indicatorii i indicii care
exprim obiectivele, rezultatele i dinamica acestora.
Analiza viabilitii manageriale presupune analiza fiecrei
componente a sistemului de management: subsistemul metodologic,
subsistemul decizional, subsistemul informaional, subsistemul organizatoric.
Analiza subsistemului metodologic. Vor fi analizate, practic, dou
categorii de aspecte:
9 numrul i maniera de folosire a sistemelor, metodelor i
tehnicilor de management. n acest sens se vor avea n vedere
urmtoarele: sistemele manageriale sau elementele manageriale
utilizate la nivelul ntregii firme (managementul prin obiective,
managementul prin bugete, managementul prin proiecte,
managementul prin excepii); metodele i tehnicile utilizate de
managerii de nivel superior i mediu (diagnosticarea, delegarea,
edina, tabloul de bord, tabelul decizional, brainstormingul); alte
metode i tehnici, n special de natur economic, folosite de
manageri (analiza costurilor, cash-flow-ul, analiza productivitii
etc.).
9 elementele metodologice i funcionarea sistemului
management i a fiecrei componente a acesteia.
de
Analiza subsistemului decizional. n mod firesc, analiza se bazeaz

pe informaiile furnizate de etapa precedent (Documentarea preliminar) i
vizeaz cu prioritate: analiza competenei managerilor (decidenilor);
analiza ncadrrii tipologice a deciziilor adoptate; analiza deciziilor din
punct de vedere al apartenenei la funciile managementului i funciunile
firmei; analiza calitii deciziilor adoptate prin prisma unor parametri
(cerine) de raionalitate; analiza coninutului proceselor sau actelor
decizionale, ce au produs deciziile; analiza instrumentarului decizional
folosit n fundamentarea i adoptarea deciziilor.
Management general
Analiza subsistemului informaional. Principalele zone ale

analizei se refer la:
9 analiza caracteristicilor dimensionale i funcionale ale unor
componente ale sistemului informaional:
informaii (analiz tipologic, analiza parametrilor calitativi
ai informaiilor);
fluxuri i circuite informaionale (analiza ncadrrii tipologice);
proceduri informaionale (analiza coninutului i a corelaiilor
cu gradul de informatizare);
mijloace de tratare a informaiilor (analiza ncadrrii tipologice,
analiza gradului de informatizare a proceselor de execuie i
management);
9 analiza principalelor situaii (documente) informaionale din
punct de vedere al coninutului, frecvenei ntocmirii i al
traseelor informaionale pe care le parcurg;
9 analiza principalelor deficiene ale sistemului informaional i a
cauzelor care le genereaz (filtrajul, distorsiunea, redundana,
suprancrcarea circuitelor informaionale);
9 analiza prin prisma unor principii de concepere, funcionare i
perfecionare a sistemului informaional.
Analiza subsistemului organizatoric. Ultima component
managerial supus analizei o reprezint sistemul organizatoric abordat ca
organizare formal i organizare informal.
Cele mai importante domenii ale analizei se refer la: analiza
principalelor componente procesuale i a contribuiei acestora la susinerea
realizrii obiectivelor; analiza prin prisma unor principii de concepere i
funcionare a sistemului organizatoric; analiza ncadrrii cu personal a
structurii organizatorice; analiza componentelor structurale prin prisma unor
caracteristici constructive i funcionale; analiza documentelor organizatorice,
la nivelul crora se reflect concepia i coninutul acestei componente
manageriale; analiza corelaiei dintre organizarea formal i organizarea
informal.
Acele caracterizri care constituie abateri cu influene favorabile sau
nefavorabile semnificative de la situaia normal, se consider c prezint
simptome demne de reinut care pot fi pozitive sau negative.
Corolarul analizei viabilitii economice i manageriale l reprezint
evidenierea unor simptome pozitive i negative, respectiv unele constatri
generale referitoare la situaia economico financiar i managerial a
firmei (vezi tabelul 1.3).

Tabelul 1.3
Simptome
Nr. crt.
Simptome pozitive
Simptome negative
Remarc. Simptomele pozitive i negative constituie suportul

evidenierii principalelor puncte forte i slabe, ce fac obiectul etapelor
urmtoare.
Etapa 3 Evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti
Aceast etap are ca punct de plecare analiza din etapa precedent,
iar succesul su este condiionat de modul n care sunt soluionate dou
aspecte majore: precizarea termenelor de referin i stabilirea relaiilor
cauz-efect n procesul completrii tabelului 1.4.
Tabelul 1.4
Analiza disfuncionalitilor
Nr.
crt.
Disfuncionaliti
Termen de
Cauze Efecte Observaii
comparaie
I. n domeniul economico financiar

II. n domeniul managerial
III. n domeniul produciei
IV. n domeniul cercetrii dezvoltrii
V. n domeniul comercial
VI. n domeniul resurselor umane
Remarc. n cadrul tabelului, se nscriu pe cele ase domenii, toate

disfuncionalitile corespunztoare simptomelor negative din etapa precedent.
Orice aspect considerat poate fi analizat n funcie de o multitudine
de termene de referin, dintre care, mai importante sunt: realizrile unei
perioade anterioare, performanele concurenei, realizrile pe plan mondial,
cerinele i principiile managementului i altor tiine n domeniul respectiv,
tendinele previzionate pentru perioada urmtoare .a.
Management general
Etapa 4 Reliefarea cauzal a principalelor puncte forte

Stabilirea punctelor forte (aspecte pozitive) i a cauzelor care le
genereaz se desfoar n mod similar etapei precedente.
Este, ns, necesar ca i acestei secvene a diagnosticrii s i se
acorde atenia cuvenit, deoarece s-a constatat c att aspectele pozitive, ct
i cauzele care le provoac au un impact deosebit de important asupra
climatului de munc, dinamismului i creativitii personalului i pot fi
valorificate mult mai operativ n creterea eficienei firmei. Mai mult chiar,
adesea, este mult mai uor, mai puin costisitor i mai eficient s dezvoli un
punct forte al firmei, n loc s elimini o disfuncionalitate.
Operaionalizarea coninutului etapei o constituie completarea
tabelului 1.5, structurnd aspectele pozitive pe cele ase domenii considerate.
Tabelul 1.5
Analiza punctelor forte
Nr.
crt.
Termen de
Cauze Efecte
comparaie
I. n domeniul economico financiar
II. n domeniul managerial
III. n domeniul produciei
IV. n domeniul cercetrii dezvoltrii
V. n domeniul comercial
VI. n domeniul resurselor umane
Puncte forte
Observaii
Etapa 5 Determinarea potenialului de viabilitate economic i

managerial [50]
Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i puncte slabe,
precum i oportunitile i vulnerabilitile (ameninrile i pericolele)
mediului ambiant, naional i internaional, permit determinarea
potenialului de viabilitate dup o metodologie specific, dup cum
urmeaz: modelul ALTMAN, modelul matricilor de evaluare a
factorilor interni i externi.
Modelul ALTMAN pune accent pe cinci criterii de performan
economic:
9 gradul de flexibiltate al firmei
(X1 = capital circulant/total active)
9 posibilitatea finanrii activelor din profit
(X2 = profit net reinvestit/total active)
9 capacitatea firmei de a obine profit

(X3 = porfit brut/total active)
9 gradul de ndatorare
(X4 = valorarea aciunilor/datorii)
9 randamentul activelor
(X5 = cifra de afaceri/total active)
Fiecare dintre acetia primete o not de evaluare ce pondereaz
nivelul anual obinut, astfel: X1 1,20; X2 1,40; X3 3,30; X4 0,60;
X5 1,05
Potenialul de viabilitate se determin, aadar, cu formula:
Z = 1,2 X1 + 1,4 X2 + 3,3 X3 + 0,6 X4 +1,05 X5
Valorile obinute conduc la urmtoarele concluzii:
9 Z < 1,8 firma este ameninat puternic cu falimentul;
9 1,8 < Z < 3 firma are dificulti, dar se poate redresa dac
identific zonele deficitare i intervine;
9 Z > 3 este stabil i are anse de a desfura activiti
profitabile.
Modelul matricilor de evaluare a factorilor interni i externi are
la baz punctele forte, punctele slabe, oportunitile i ameninrile
(pericolele) mediului ambiant desprinse n urma:
9 diagnosticrii interne;
9 diagnosticrii mediului ambiant, naional i internaional, n care
acioneaz firma.
Cele dou aspecte sunt, n ultim instan, rezultatele analizei
SWOT, iar combinarea acestora este n msur s permit conturarea unor
variante strategice orientate pe amplificarea potenialului de viabilitate.
Diagnosticarea intern, bazat att pe indicatori i indici, ct i unele
particulariti ale componentelor procesuale principale (funciuni i
activiti) conduce la elaborarea (construcia) unor matrici de evaluare de
genul (vezi tabelul 1.6).
Management general
Tabelul 1.6
Matricea de evaluare
Nr. Punct forte

crt. (punct slab)
Nivel de
evaluare
Coeficient de
importan
Punctaj obinut
Astfel de matrici se ntocmesc pentru fiecare din cele cinci funciuni

ale firmei (cercetare-dezvoltare, comercial, producie, resurse umane,
financiar-contabil) ct i pentru zona managementului, ce imprim
anumite caracteristici activitilor derulate n cadrul acestor funciuni.
Determinarea potenialului intern de viabilitate ia n considerare
potenialul managerial, comercial, de producie, financiar-contabil, uman, de
cercetare-dezvoltare, cu ajutorul unei matrici finale de forma (vezi tabelul 1.7):
Tabelul 1.7
Matricea de evaluare a potenialului intern
Nr.
crt.
1
2
...
6
Domeniul
Nivel de evaluare
Coeficient de
importan
Punctaj obinut
Managerial
Resurse umane
Financiar
Potenialul de viabilitate determinat ca urmare a diagnosticrii

externe rezult din matricea (vezi tabelul 1.8):
Tabelul 1.8
Matricea de evaluare a potenialului extern
Nr.
Crt
Oportuniti sau
ameninri
Nivel de
evaluare
Coeficient de
importan
Punctaj obinut
n final, se determin i interpreteaz potenialul de viabilitate

economic i managerial intern i extern, ce oscileaz ntr-un interval
prestabilit (ntre 1 i 4 puncte).
Concomitent, funcie de nivelul punctajului obinut, firma este

ncadrat n diferite clase de viabilitate:
9 foarte sczut
(1-1,6);
9 sczut
(1,6-2,2);
9 mediu
(2,2-2,8);
9 ridicat
(2,8-3,4);
9 foarte ridicat
(3,4-4).
Etapa 6 Formularea recomandrilor strategico-tactice

Etapele precedente furnizeaz material informaional necesar pentru
elaborarea principalelor recomandri de restructurare i dezvoltare, cu
influen nemijlocit asupra eficacitii i eficienei societii comerciale.
Este necesar ca recomandrile care nu au un caracter decizional
s fie axate pe cauzele generatoare de disfuncionaliti i puncte forte,
urmnd atenuarea sau eliminarea celor care provoac punctele slabe i
generalizarea acelora care stau la originea punctelor forte. Astfel formulate,
recomandrile ar trebui s fie inserate ntr-un tabel de forma urmtoare (vezi
tabelul 1.9):
Tabelul 1.9
Recomandri
Nr.
Crt
Recomandri
Cauze avute
n vedere
Resurse
suplimentare
necesare
Efecte
I. Privind cauzele disfuncionalitilor

II. Privind cauzele punctelor forte
Recomandrile trebuie s vizeze toate domeniile de interes pentru
firm, fiecare din acestea avnd o anumit importan n revitalizarea sa.
Remarci:
9
n domeniul tehnic i tehnologic, accentul se va pune pe:

retehnologizarea unor sectoare financiare disponibile; efectuarea unor
modernizri la nivel de maini, utilaje, instalaii cu grad de uzur fizic
i moral ridicat; scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de
Management general
producie depite fizic i moral, cu grad de ncrcare sczut;

reconsiderarea fluxurilor tehnologice funcie de modificrile intervenite
n structura produciei; mbuntirea prestrilor de servicii pentru
echipamentele de producie (ntreinere-reparaii) n sensul depistrii
celei mai bune variante (realizate din interior sau angajarea unui
prestator specializat din afara firmei); reevaluarea furnizrii de utiliti,
din perspectiva eficienei i a promptitudinii asigurrii acestora.
9
n domeniul produciei propriu-zise, recomandrile pot fi orientate

spre: mbuntirea structurii sortimentale a fabricaiei funcie de
cerinele pieei; mbuntirea calitii produselor i serviciilor;
promovarea sistemului de asigurare a calitii; gsirea unor parteneri
viabili pentru cooperare n producerea de produse complexe;
diversificarea ori specializarea produciei; nfiinarea unor parteneriate
cu firme de cercetare-dezvoltare, productoare ori prestatoare de
servicii.
n domeniul comercial, prioritare sunt: consolidarea poziiei pe o

anumit pia sau segment de pia; gsirea de noi piee atractive;
efectuarea de studii de pia care s ateste necesitatea i oportunitatea
unor schimbri n structura sortimental a produciei; consolidarea
relaiilor comerciale cu parteneri tradiionali (furnizori i clieni).
n domeniul economic, unde se va insista pe: mbuntirea

parametrilor de performan ai firmei; reducerea relativ a costurilor n
venituri; diminuarea cheltuielilor indirecte (a regiilor de ntreprindere,
n principal); diminuarea stocurilor; reducerea perioadei de recuperarea
a creanelor i de plat a datoriilor.
n domeniul managerial, se va insista pe: elaborarea de strategii i

politici realiste; remodelarea de ansamblu sau parial a sistemului de
management i a componentelor sale majore.
Benchmarking
Benchmarking-ul a fost pentru prima dat dezvoltat i aplicat n

SUA dup 1975, devenind n anii 90 unul dintre cele mai rspndite,
populare i la mod tehnici de management.
Benchmarking-ul este o metod a managementului modern, menit s
conduc la creterea performanelor firmei prin observarea
mediului nconjurtor i stabilirea performanelor ce trebuie obinute.
Firma care dorete s practice benchmarking-ul urmrete s

realizeze o superioritate fa de firmele concurente, msurnd distana care
le separ i stabilind msurile de ntreprins pentru mobilizarea energiilor
firmei n vederea creterii performanelor.
Scopul benchmarking-ul este de a releva organizaiei modul n care
alte organizaii obin performane. Astfel, benchmarking-ul este o metod
prin care organizaia privete n mediul ei nconjurtor, n scopul de a
descoperi performane deosebite.
Z Tipuri de benchmarking
Din momentul n care companiile industriale au nceput s dezvolte
benchmarkingul, cele mai multe referiri se fac doar la benchmarkingul
organizaional. n tabelul 1.10 se exemplific i alte tipuri de benchmarking
aplicabile i la alte organizaii.
Tabelul 1.10
Tipul
benchmarkingul
Definiia
Nivelul
necesar de
resurse
Strategic
Analiza companiilor lideri mondiali n

cadrul industriilor neconcurente, n scopul
determinrii oportunitilor de schimbare a
strategiei n procesele principale ale Mediu-Redus
organizaiei. Aceste studii sunt fcute de
specialiti instruii n tehnicile de
benchmarking.
De performan
Analiza performanelor relative n afaceri

ntre concurenii direci sau indireci. Aceste
studii sunt focalizate pe datele oficiale
publicate, ale organizaiilor luate n studiu,
sau sunt conduse ca studii oarbe apelnd
la o firm de consultan.
Redus
De proces
Analizele performanelor n procesele cheie

printre companiile identificate ca lideri,
indiferent de domeniul de activitate. Studiile
de acest fel sunt conduse de echipe din
interiorul procesului.
Ridicat
Management general
Z Metodologia benchmarkingului
Metoda const n analizarea performanelor factori-cheie ai
succesului i asocierea unei baze de comparaie care s permit mbuntirea
acestei performane pe baza procesului prezentat n continuare.
1. Identificarea variabilelor de msurat. Aceast etap impune
identificarea posibililor factori-cheie ai succesului i detalierea lor. Exist
cinci mari categorii de factori recunoscui, categorii ce trebuie subdivizate i
operaionalizate pentru etalonare:
9 poziia pe pia, exprimat prin segmentul deinut i evoluia sa;
9 nivelul costurilor asociate diferitelor funcii: aprovizionare,
producie etc;
9 imaginea i poziia comercial;
9 competenele tehnice i tehnologice;
9 performanele financiare rentabilitate, cifr de afaceri etc.
2. Identificarea firmelor-etalon. Etapa const n selectarea celor
mai performante firme n raport cu un factor-cheie al succesului identificat
n etapa anterioar. De remarcat faptul c intereseaz nu numai organizaii
din domeniul de activitate al subiectului, ci i organizaii care exceleaz prin
anumite trsturi n alte domenii.
3. Colectarea datelor. Informaiile privind anumii factori-cheie ai
succesului sunt relativ dificil de obinut i de utilizat n forma lor brut. Este
necesar un proces de formalizare a studiului acestor informaii, cu att mai
util cu ct organizaia performant se afl ntr-o industrie mai ndeprtat de
preocuprile subiectului i cu ct calitatea informaiilor este mai precar.
4. Determinarea abaterii nivelului de performan actual i
definirea nivelului de performan dorita. Att existena unei abateri ct
i a unui nivel de performan implic posibilitatea msurrii (etalonrii)
factorului-cheie analizat. Fixarea nivelului de performan dorit ca obiectiv
al firmei trebuie s ndeplineasc condiiile uzuale.
5. Definirea obiectivelor i planurilor de aciune i msurarea
modului de avans n direcia dorit. Operaionalizarea acestei etape se
traduce n realizarea unui tablou de bord realist ce cuprinde: factorii-cheie
de urmrit (exprimai printr-unul sau mai muli indicatori relevani);
elementele obiectiv; elemente etalon.
Modele de analiz a portofoliului de activiti

Modelele de analiz a portofoliului de activiti concepute de mari
cabinete de consultan (Boston Consulting Group, A. D. Little, McKinsey)
au ca scop analiza ansamblului activitilor unei ntreprinderi, folosind n
acest sens dou dimensiuni: o dimensiune sintetizeaz diagnosticul intern,
adic avantajele ntreprinderii, pe cnd cealalt sintetizeaz rezultatele
analizei externe, adic atracia pieei (figura 1.3 i tabelul 1.11.).
Figura 1.3
Matricea generic
Diagnostic intern al
ntreprinderii
Diagnostic extern al
ntreprinderii
Atuurile ntreprinderii
Atraciile pieei
Atracii
Matricea
portofoliului
activitii
Atuuri
Tabelul 1.11
Dimensiunea diferitelor matrici
Diferite matrici
BCG
McKinsey
A.D.L.
Atuuri
Cota de pia
Fora competitiv
Poziie concurenial
Atracii
Rata de cretere
Atraciile pieei pe termen mediu
Maturitatea sectorului
Modelul BOSTON CONSULTING GROUP

Modelul BCG are la baz fenomenul curbei de experien, motiv
pentru care mai este denumit i modelul curbei experienei.
Management general
Legea experienei stipuleaz urmtoarele: costul unitar al valorii

adugate al unui produs omogen, msurat n uniti constante, scade cu un
procentaj fix i previzibil de fiecare dat cnd producia cumulat se
dubleaz. Mai exact, cu ct o ntreprindere a fabricat mai multe produse, cu
att costurile vor fi mai competitive.
Numeroase studii realizate de specialitii de la BGC au pus n
eviden c acest procent de ucenicie (experien) se situeaz, n general,
ntre 15-40%, valorile cele mai frecvente fiind ntre 20-25%.
Analiza curbei de experien permite desprinderea unor implicaii
strategice, una de mare importan fiind aceea c o firm aflat n concuren
cu alte firme pe un domeniu de activitate strategic definit, are un avantaj cu
att mai mare cu ct se afl mai bine plasat pe curba de experien.
Rezult c o firm va fi ntotdeauna interesat (i mai cu seam n
cazul noilor produse) s achiziioneze partea de pia cea mai important
posibil, fapt ce-i va permite acumularea experienei i i va conferi un
avantaj de cost asupra concurenilor si. Pentru a atinge acest obiectiv, firma
va trebui s practice iniial un pre de vnzare care anticipeaz scderea
costului de producie, va nregistra o perioad de timp pierderi, dar va obine
o penetrare mai rapid a pieii, o acumulare mai puternic a experienei,
nlturnd concurenii poteniali care doresc s intre pe pia. Ulterior, dup
ce a dobndit o experien puternic, dificil de ajuns din urm, va fi
suficient conservarea avantajului obinut, practicnd o politic de reducere
a preului de vnzare, care s corespund costului de producie, conform
graficului din figura 1.4.
Figura 1.4
Conservarea avantajului obinut
Pre de vnzare
Cost de
producie
Pierderi
Preul de vnzare
Profit
Costul de
producie
Producia cumulat
Matricea elaborat de Boston Consulting Group utilizeaz dou

dimensiuni: rata de cretere i cota parte de pia.
Rata de cretere a pieei arat gradul de interes pe care l reprezint
o ramur industrial n ansamblu, fr s in cont de poziia ocupat pe
pia de o anumit firm din cadrul ramurii respective. Conceptul care st la
baza fundamentrii indicatorului rata de cretere a pieei este ciclul de
via economic. Conform principiului ciclul de via economic, o
activitate urmeaz un proces de evoluie structurat n patru etape: lansare,
cretere, maturitate deplin i declin.
Conceptul de ciclu de via economic are o mare importan n
planificarea strategic. Atunci cnd o ramur industrial, n ansamblu, crete
rapid, o firm poate s ptrund agresiv pe pia, s-i mreasc
semnificativ cota de pia, fr ca vnzrile concurenilor s se diminueze.
Majoritatea firmelor care activeaz n aceast industrie i vor crete
volumul fizic al vnzrilor, ns cota lor de pia se poate micora. n acelai
timp, ntr-o industrie aflat n faza de dezvoltare sau de declin, o activitate
nu-i poate crete cota sa de pia fr a scdea vnzrile fizice al
concurenilor.
Pentru a include o activitate n matricea BCG, trebuie s se
stabileasc un punct de referin care s delimiteze activitile cu cretere
mare de cele cu cretere mic (figura. 1.4). Cum se poate alege acest punct
de referin n practic? Este uor de a decide care este acest reper atunci
cnd toate activitile unei societi aparin unei singure ramuri industriale.
n acest caz, punctul de referin reprezint creterea medie a ramurii
industriale luate n considerare. Activitile situate sub linia median se afl
n etapa de dezvoltare sau de declin, iar activitile situate deasupra liniei
sunt n etapa de lansare sau de cretere.
Cota de pia reprezint un mod logic de determinare a forei unei
activiti, ntr-un mediu concurenial. Cum se caracterizeaz o firm care
acioneaz ntr-un sector dat i care controleaz 10% din pia? Este
puternic sau slab? Definirea firmei ca slab sau puternic depinde de
fragmentarea industrial, adic de numrul de firme din industria
respectiv. De exemplu, o firm din industria farmaceutic ar putea s ocupe
un loc foarte bun (cu o cot de 10%), n timp ce o societate de automobile
din sectorul american de automobile ar fi pe punctul de a se prbui.
Pornind de la acest raionament, n vederea msurrii forei interne a
unei activiti se folosete indicatorul cota de pia relativ, calculat cu
ajutorul relaiei:
Cota de pia relativ =
CA firmei
CA a concurentului principal
Management general
Remarc. Cota relativ de pia nu se exprim n procente. Acesta

reprezint un coeficient al vnzrilor obinute dintr-o activitate fa de
vnzrile obinute din aceeai activitate de ctre principalul concurent.
Pentru definirea matricei strategice BCG trebuie s se determine un
punct de referin care s separe activitile interne puternice de cele slabe.
BCG a ales ca punct de referin cota relativ de pia egal cu 1. Liderul
pieei (adic activitatea a crei pia este mai mare ca 1) are o for
considerabli.
Z Influenele i semnificaiile cash-flow-ului n matricea BCG

Una din cele mai evidente caracteristici ale matricei este simplitatea.
Ajutndu-se doar de trei factori, matricea ncearc s redea grafic
complexitatea portofoliului unei firme. Clasificarea categorial are mai
multe implicaii, ns cea mai important este transferul de lichiditi dintre
activitile portofoliului firmei. Pentru reprezentarea operaiunilor de
cash-flow, n aceeai matrice se opereaz cu conceptul de utilizare i
creare de lichiditi (figura 1.5).
Figura 1.5
Influenele caracteristicilor categoriilor de cash-flow n matricea BCG
Rata de cretere
PERFORMANELE MANAGERIALE
ALE FIMEI
10%
STEA (VEDETA)
DILEMA ?
Medie + sau
de cash-flow
Cash-flow negativ
Cash-flow pozitiv
Medie + sau
de cash-flow
VACA DE MULS
POVARA
Mic
Mare
Generarea lichiditilor
(cota relativ de pia)
Portofoliul de activiti al unei firme s-a mprit n patru cadrane.

Activitile situate n interiorul fiecrui cadran au caracteristici distincte n
ceea ce privete cash-flow-ul i se numesc: stele, vaci de muls, dileme
(semne de ntrebare) i poveri.
9 Stele. Sunt activiti foarte interesante, beneficiaz de o puternic
cretere a pieei i de puternice poziii concureniale (cota
relativ de pia este mai mare). Ele creeaz un volum mare de
lichiditi, dar, n acelai timp, stelele au nevoie de resurse
financiare considerabile pentru a asigura meninerea puterii lor
concureniale pe piee cu creteri rapide.
9 Vaci de muls. Aceste activiti sunt sursele de lichiditi ale
sistemului. Avnd o cot relativ de pia mare pe piee cu rate
de cretere n scdere, ele creeaz lichiditi foarte mari i nu
necesit investiii n ele nsele. Au rolul de a crea alte activiti n
interiorul firmei.
9 Dileme. Dilemele reprezint principalele oportuniti neexploatate,
foarte interesante datorit importantei creteri a pieei. n acelai
timp, ele nu pot s obin o cot de pia semnificativ. Aceste
activiti pot fi promovate cu succes pe poziie de lider, ns
trebuie s li se aloce resurse importante pentru a deveni lider.
nainte de alocarea resurselor, trebuie identificate activitile n
care se investete, precum i cuantumul lichiditilor care s li se
aloce, dar i activitile la care firma trebuie s renune.
9 Poveri. Aceste activiti sunt, n mod cert, marile pierderi; sunt
neinteresante i slabe. Ele se numesc capcanele lichiditilor
deoarece creeaz lichiditi mici fa de resursele necesare meninerii
lor. Nu exist nici un motiv logic de a atepta revigorarea lor ntrun viitor apropiat, iar cea mai bun strategie de adoptat este de a
mai ncasa lichiditi reduse sau de a renuna la activitate.
Pe plan financiar, portofoliul trebuie s se echilibreze la nivel global,
domeniile de activitate strategice fiind n situaii complementare. Putem, de
altfel, s reprezentm circuitul de finanare al matricei BCG preciznd c
vacile de muls trebuie s finaneze dezvoltarea dilemelor i transformarea
lor n vedete, vedetele mbtrnite devenind vaci de muls, acestea
trebuind pe viitor s ajung poveri.
Deci, pentru ca un portofoliu de activiti s de dovedeasc
echilibrat, viabil este necesar ca centrul de greutate al acestuia s fie
poziionat n cadranul vac de muls.
Management general
De asemenea, este necesar s se evite concentrarea activitii ntr-un

singur cadran. O concentrare puternic n zona vacii de muls este semnul
unui slab potenial de cretere pe termen lung, chiar dac pe termen scurt
aceast poziie asigur o puternic rentabilitate.
Fiecrei situaii, n matricea BCG, i se pot aplica una sau mai multe
strategii generice (vezi figura 1.6):
9 Pentru vacile de muls , strategia de consolidare, adic s se
menin fr s investeasc, este n general preferabil.
9 Pentru vedete, o strategie de dezvoltare (ntrire sau de
meninere a poziiilor ctigate) constnd n a investi n ritmul
pieei, este cea mai indicat.
9 Pentru dileme, alternativele strategice sunt fie investirea, care
trebuie s permit s evolueze domeniul de activitate strategic
spre vedete, fie lichidarea, dac ntreprinderea consider c nu
dispune de resursele necesare, fie segmentarea, care const n
focalizarea asupra unui sector de pia i cucerirea pe acesta a
unei poziii concureniale credibile.
9 Pentru poveri alegerea este realizat ntre retragerea
investiiilor i meninerea fr investiii, dac domeniul de
activitate strategic este util, de exemplu pentru imaginea
ntreprinderii.
Figura 1.6
Dilema
Vedeta
Dezvoltare
ntrire i investiii
Meninere
Vaca de muls
Meninere fr investiii
Investire
Lichidare
Segmentare
Povara
Meninere fr investiii
Lichidare
Rata de cretere a pieei +
Matricea BCG: Strategiile generice
Cota de pia relativ
Matricea BCG a unui portofoliu de activiti ale unei ntreprinderi

este deci relevant pentru situaia sa strategic, financiar, dar i cultural
i organizaional. Cele trei portofolii clasice reprezentate n tabelul 1.12.
ilustreaz acest lucru.
Tabelul 1.12
Compararea portofoliilor BCG

Portofolii
Situaia
organizaional
i cultural
- Calm, organizaie
- Satisfctoare,
- Portofoliu
fiindc majoritatea capabil s inoveze
echilibrat
- Dezvoltarea este
cifrei de afaceri - Echilibru bun ntre
Cercetareasigurat de
este realizat n
Dezvoltare,
vedete, iar
cadrane cu
Producie,
viitorul prin
rentabilitate
Marketing
numeroase
puternic
- Vacile de muls
dileme
finaneaz
dilemele
Situaia strategic
Situaia
financiar
- Creativitate,
mulime de idei
- Aptitudini de a
lansa noi activiti
- Coordonare
defectuoas ntre
CercetareDezvoltare i
Marketing
- Portofoliu
dezechilibrat
- Situaii
ngrijortoare pe
termen mediu
datorit lipsei
vedetelor
- Rentabilitate
excelent
- Situaie de
trezorerie
satisfctoare
- Portofoliu
dezechilibrat
- Situaie
ngrijortoare
pentru c
dilemele se
transform n
poveri fr a
deveni vedete i
apoi vaci de
muls
- Creativitate,
- Dificulti de
rentabilitate i de mulime de idei
- Aptitudini de a
trezorerie
lansa noi activiti
- Risc de
- Coordonare
neefectuare a
plilor pe termen defectuoas ntre
scurt i pierdere a Cercetare
Dezvoltare i
independenei
Marketing
Management general
Ulterior, firma BCG a dezvoltat un alt model matricial de tip 2*2,

numit modelul BCG 2. Acesta poate fi utilizat pentru analiza situaiei
strategice n mod similar cu modelul Porter, dar i pentru fixarea opiunii
strategice.
Cele dou axe sunt:
9 mrimea avantajului competiional (Ox);
9 numrul de ci (poteniale surse) pentru ctigarea unui avantaj
competiional (Oy).
Se pornete de la premisa c avantajul concurenial este necesar
pentru profitabilitatea afacerii i cile prin care ctig acesta vor fi diferite,
n funcie de industrie. Fiecare din cele patru celule are implicaii strategice
clare, adic sugereaz i un set de politici. Reprezentarea grafic a
modelului BCG 2 este cea din figura 1.7.
Figura 1.7
Multe
Industrii fragmentare
MP
SP
Industrii n impas
Puine
Numrul avantajelor concureniale
Modelul BCG 2
Mici SP
Industrii specializate
SP
MP
Industrii de volum
Mari
Mrimea avantajelor concureniale
unde,
MP msura profitabilitii;
SP segment de pia.
SP
Industriile fragmentare se caracterizeaz prin existena unor

numeroase mijloace de a ctiga un avantaj, dar acest avantaj este modest.
Strategia sugerat este diferenierea produsului cu minimizarea investiiei i
mbuntirea profitabilitii.
Industriile specializate au numeroase surse de obinere de avantaje,
acestea fiind consistente. Strategia recomandat este cea a costului sczut
prin care se ncearc meninerea poziiei i eliminarea concurenilor.
Industriile de volum sunt cele cu avantaje mari obinute cu un
numr redus de posibiliti, legate n special de costul redus. Strategia de
succes const n creterea volumului pentru a se permite scderea costului i
utilizarea efectelor curbelor de nvare.
Industriile n impas sunt acele industrii n care exist un echilibru
relativ de fore ntre civa competitori de mrimi relativ apropiate. Industria
ofer avantaje reduse i doar cteva ci posibile de obinere a acestora. Nu
exist o poziie avantajoas pentru vreun competitor. Strategia recomandat
este una de restrngere (sau lichidare).
Modelul ofer o perspectiv nou ce utilizeaz clasificrile moderne
ale industriilor pe baza porfitabilitii lor i structurii competiionale.
Matricea McKinsey
Numit n egal msur i matricea sau grila General Electric, acest
instrument de analiz multicriterial se bazeaz pe reprezentarea domeniilor
de activitate strategice n funcie de dou dimensiuni: atracia pieei pe
termen mediu (diagnostic extern) i fora competitiv, sau poziia
concurenial (diagnostic intern).
Construirea matricei presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. definirea criteriilor de evaluare a atraciilor pieei i ale forei
competitive;
2. ponderarea criteriilor atraciilor pieei i forei competitive,
totalul ponderilor fiecrei dimensiuni fiind egal cu 1;
3. evaluarea fiecrui domeniu de activitate strategic prin
raportarea la criterii, pe o scal de la 1 (atracie sau for
competitiv sczut) la 5 (atracie sau for competitiv
puternic);
Management general
4. calcularea unei note ponderate a atraciei i a forei competitive

pentru fiecare domeniu de activitate strategic;
5. localizarea fiecrui domeniu de activitate strategic pe grila
McKinsey; suprafaa cercurilor este proporional cifrei de
afaceri realizat, iar unghiul din interiorul acestora vizualizeaz
cota parte de pia;
6. preconizri strategice, n funcie de situaia fiecrui domeniu de
activitate strategic n matrice.
n funcie de localizarea domeniilor de activitate strategice, pot fi
delimitate trei mari zone (vezi figura 1.8):
9 zona A, corespunztoare segmentelor atractive sau ntreprinderilor
care posed atuuri este o zon interesant din punct de vedere
strategic;
9 zona B, regrupeaz segmente de interes mediu, unde strategiile
vor consta n retragerea sau abandonarea investiiilor;
9 zona C indic segmente unde activitatea i competitivitatea sunt
fie medii, fie slabe este vorba de activiti puin interesante,
pentru care strategiile de retragere a investiiilor se vor impune.
Figura 1.8
Atracia pieei
Matricea McKinsey
Puternic A
Medie
Slab
Activiti
interesante
Activiti
mediu interesante
Activiti
puin interesante
Puternic Medie Slab

Fora competitiv
Mai exact, strategiile generice corespunztoare fiecreia dintre cele

nou situaii ale matricei McKinsey sunt reprezentate n figura 1.9.
Avantajul matricei McKinsey const n faptul c permite s fie
integrate n analiz criteriile cheie ale sectoarelor studiate, fr a se focaliza
n mod obligatoriu asupra variabilelor cantitative precum cota de pia sau
rata de cretere.

Figura 1.9
Strategiile generice potrivit modelului McKinsey
Atraciile pieei
Mari
Dezvoltare
Alocarea tuturor
resurselor
necesare pentru
meninerea
poziiei de lider
Dezvoltarea
selectiv
Meninerea
poziiilor
concureniale.
Evitarea
investiiilor
importante
Reduse
Rentabilizarea
Investiii pentru
rentabilizarea
obiectivelor
unde firma are
anse de succes.
Abandonarea,
dac mijloacele
financiare sunt
insuficiente.
Puternic
Dezvoltare
selectiv
ntrirea
atuurilor,
meninerea
poziiei i
continuarea
dezvoltrii,
investind n
segmentele mai
atractive i
conservnd
poziia n
celelalte
Rentabilizarea
selectiv
Limitarea
investiiilor.
Concentrarea
asupra
segmentelor mai
profitabile
Retragerea
progresiv i
selectiv
Meninerea
poziiei doar pe
segmentele
profitabile.
Abandonarea
activitilor mai
puin rentabile.
Renunarea la
clienii puin
importani
Medie
Fora concurenial
Rentabilizare
Investirea pentru
dezvoltarea
atuurilor sau
retragerea.
Cercetarea
segmentelor de
pia ce pot fi
ctigate.
ncheierea unor
aliane strategice
Retragerea
selectiv
Limitarea
investiiilor.
Cercetarea
segmentelor de
pia cele mai
profitabile
Abandonarea
Dezinvestirea
Retragerea n
timp
Slab
Management general
Matricea A.D.L.
Cabinetul de consultan Arthur D. Little propune o matrice de
analiz a portofoliului activitilor care se bazeaz pe dou dimensiuni:
poziia concurenial (atuurile ntreprinderii) i maturitatea sectorului
(atraciile sectorului).
Poziia concurenial este apreciat pornind de la puterea
ntreprinderii raportat la factorii cheie ai succesului n domeniile de
activitate strategice. Specialistul H. De Bodinat, pe atunci consultant la
ADL, propunea o list neexhaustiv a principalilor factori ai poziiei
concureniale, plecnd de la principiul c fiecare ntreprindere mai nti
achiziioneaz resurse, apoi le transform la un anumit cost dat i, n sfrit,
comercializeaz produsele obinute. Aceste trei operaii constituie trei
niveluri de pe urma crora ntreprinderea poate beneficia de avantaje sau
poate avea dezavantaje, n raport cu concurenii ei. Importana relativ a
celor trei niveluri i, n interiorul fiecruia, a diferiilor factori, este,
eventual, variabil de la un sector la altul, dar pstreaz o bun omogenitate,
dac analiza este realizat la nivelul aceluiai sector (vezi figura 1.10).
Figura 1.10
Factorii aprovizionrii
Integrarea n amonte
Contracte privilegiate pe termen lung
Costul minii de lucru, al calificrii etc
Factorii de producie
Capacitate i flexibilitate a unitilor
Productivitate a unitilor, nivelurilor costurilor
Deinerea de procedee tehnologice particulare
Amplasament geografic
Factorii comercializrii
Imagine
Calitate i extinderea reelei de distribuie
Varietatea gamei sortimentale
Condiii de comercializare (credit de la cumprtor) etc.
Plecnd de la aceti factori i utiliznd o metod de ponderare i de

notare apropiat de cea prezentat n matricea McKinsey, poziia
ntreprinderii va fi calificat ca dominant, puternic, favorabil,
nefavorabil, marginal, potrivit importanei forelor ntreprinderii n raport
cu concurenii (vezi tabelul 1.13.).
Tabelul 1.13
Clasificarea poziiilor concureniale potrivit metodei ADL
Poziii
concureniale
1. Dominant
Caracteristici
Este capabil s controleze comportamentul concurenilor
si (n materie de performan sau strategie);
Dispune de opiuni strategice mai vaste, independente
de concurenii si
2. Puternic
Este capabil s-i conduc politica aleas fr a-i

pune n pericol poziia pe termen lung
3. Favorabil
Are anse foarte bune pentru a-i putea menine poziia

pe termen lung
Are performane suficient de satisfctoare pentru a
justifica continuarea activitilor sale;
4. Nefavorabil Supravieuiete, n general, datorit toleranei (voit sau

nu) a concurenilor mai importani;
(de aprare)
Are anse medii (sau inferioare celor medii) de a-i
putea menine poziia pe termen lung
Are performane puin satisfctoare actual, dar are
posibiliti s-i amelioreze poziia;
5. Marginal
Poate supravieui pe termen scurt, dar trebuie s-i

amelioreze poziia pentru a avea o ans de
supravieuire pe termen lung
Maturitatea sectorului este indicatorul care permite aprecierea

atraciilor unui sector, potenialul su. Conceptul de maturitatea sectorului
este o transpunere a conceptului de ciclu de via al produsului. Dac vom
considera c un sector trece prin patru faze: lansare, dezvoltare, maturitate,
declin, fiecreia dintre ele i corespund anumii indicatori (tabelul 1.14).
Management general
Tabelul 1.14
Indicatorii de determinare a maturitii unui sector

Indicatori
Lansare
1. Rata de cretere
Mult mai rapid Mai rapid

dect PNB
dect PNB
Egal sau
Nul sau n
inferioar PNB declin
2. Mod de cretere
Crearea de
piee
Penetrarea de
pia
Expansiune
geografic
Retragere
3. Produsele
Nestandardizate Standardizate
Difereniate
Stabile
4. Numr de
concureni
Fr regul
general,
adesea n
cretere
Maxim, apoi n Stabil sau n

scdere
scdere
Minim
5. Stabilitatea
Instabil
cotelor de pia
Progresiv
stabil
Destul de
stabil
Foarte stabil
6. Stabilitatea
clientelei
Progresiv
stabil
Stabil
Foarte stabil
Mai dificil
Foarte dificil
Puin tentant
8. Tehnologie
Evoluie rapid,
tehnologie
Schimbtoare
destul de puin
cunoscut
Cunoscut,
acces uor
Cunoscut,
acces uor
9. Profit
Redus
(Pierderi)
n scdere
Redus
Pierdere
Instabil
7. Uurina de
acces la sector
Facil
(bariere de
intrare)
Dezvoltare
n cretere
Maturitate
Declin
Matricea difereniaz patru niveluri de maturitate (faze ale ciclului

de via), cu caracteristicile specifice:
9 Lansarea ca urmare a unui proces inovativ apare un nou
produs (sau o nou tehnologie) care creeaz cererea sau
substituie un produs existent;
9 Creterea piaa este real i se dezvolt rapid, fapt ce impune
cercetarea asupra creterii produciei i realizrii distribuiei;
9 Maturitatea poziiile sunt stabile i ctigul unui competitor se

realizeaz n detrimentul altuia;
9 Declinul pe pia rmn doar cteva firme puternice care se
nfrunt direct.
Identificarea fiecrui domeniu de activitate strategic n funcie de
poziia concurenial i de maturitatea sectorului, permite situarea sa pe
matricea ADL. Aceast reprezentare (vezi figura 1.11) prezint interes
datorit urmtoarelor trei considerente.
1. Matricea ADL permite, de la nceput, precizarea strategiilor
asociate generic fiecrei situaii, distingnd trei mari orientri: dezvoltarea
natural, dezvoltarea selectiv i abandonul.
Figura 1.11
Matricea ADL orientri majore

MATURITATEA PIEEI
Lansare Dezvoltare Maturitate Btrnee
Poziie
Dominant
Puternic
Favorabil
Nefavorabil
Marginal
Dezvoltare
natural
Dezvoltare
Selectiv
Abandon
9 Dezvoltarea natural presupune angajarea tuturor resurselor

necesare pentru continuarea dezvoltrii i corespunde activitilor
n care firma are o poziie concurenial bun, dar integreaz i
activiti de viitor (n demaraj).
9 Dezvoltarea selectiv se recomand pentru activitile a cror
poziie concurenial este medie, obiectivul fiind o bun
poziionare pe pia a acestora i, n final, o mai bun
rentabilitate a lor.
9 Abandonul este preferabil pentru activitile cu randamente
sczute i n situaia n care poziia concurenial este slab.
2. Matricea ADL ajut la stabilirea unei legturi logice ntre situaia
strategic i cea financiar i la identificarea a patru situaii referitoare la
adoptarea deciziilor strategice prin prisma echilibrelor financiare (vezi
figura 1.12).
Management general
Figura 1.12
RISC CONCURENTIAL
Matricea strategic ADL: decizii strategice
Dominant
+
R
E
N
T
A
B
I
L
I
T
A
T
E
-
Puternic
Favorabil
Nefavorabil
Marginal
Lansare
Dezvoltare
Maturitate
Btrnee
I.
Rentabilitate puternic
+
Nevoie puternic de
investiii
=
Autofinanare
III.
Rentabilitate puternic
+
Nevoie slab de investiii
=
Excedent puternic
de lichiditi
II.
Rentabilitate sczut
+
Nevoie puternic de
investiii
=
Deficit puternic de
lichiditi
IV.
Rentabilitate sczut
+
Nevoie slab de investiii
=
Autofinanare
NEVOI FINANCIARE
RISCURI SECTORIALE
3. Modelul ADL permite precizarea naturii i obiectului principal al

strategiei de aplicat, n funcie de poziionarea activitilor, aa cum reiese
din tabelul 1.15.
Tabelul 1.15
Axele strategiei conform ADL

Faza
de via
Demaraj
Natura
strategiei
Inovare
Obiect
principal
al strategiei
Produsele
Cretere
Dezvoltare
Distribuia
Imaginea
Maturitate
Optimizare
Costuri
Declin
Raionalizare
Costuri
Exemple de strategii
- Inovare tehnologic
- Cumprare de licene
- Penetrarea comercial
- Dezvoltarea capacitii de producie
- Cercetarea de noi piee
- Integrare amonte/aval
- Internaionalizare
- Restrngerea pieelor sau a gamei
de produse
CAPITOLUL 2
MEDIUL AMBIANT
AL ORGANIZAIEI
2.1 Factorii mediului ambiant
Activitatea unei ntreprinderi este influenat de o manier complex
i ntr-o msur crescnd de mediul nconjurtor i factorii determinani
ai acestuia.
Organizaia este un sistem deschis, fiind influenat direct de alte
organizaii i indirect de factorii economici, tehnici, sociali, politici etc. ai
mediului n care acioneaz. Astfel, firma preia din mediul ambiant materii
prime, materiale, combustibili, energie, utilaje, for de munc, tehnologii
noi, resurse financiare, metode i tehnici de management .a., pe care le
introduce n procese interne de producie i management, din care rezult
produse i servicii pe care le transfer aceluiai mediu.
Mediul ambiant este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbrilor
ce intervin n cadrul lui, ndeosebi sub impactul revoluiei tiinifico-tehnice.
Astfel, la perioade tot mai scurte apar noi produse i tehnologii, noi materii
prime i surse de energie, noi maini i instalaii, noi sisteme, metode i
tehnici de management .a. Organizaia poate s desfoare o activitate
normal i eficient numai n msura n care cunoate factorii mediului
ambiant, modificrile care intervin, adaptndu-se continuu la cerinele
acestuia.
Organizaia, ns, este o component de baz a mediului n care
acioneaz i, n consecin, prin activitatea pe care o desfoar
influeneaz mediul ambiant. Aadar, adaptarea organizaiei la mediu nu
este pasiv, ci activ, prin influenele pe care le exercit asupra mediului.
Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natur
economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific,
organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic
ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor
necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor [27].
Management general
n concepia managementului strategic pentru elaborarea i

aprecierea unei strategii economice judicioase i, implicit, a unui model de
management strategic trebuie s se in seama de toate aceste componente,
de intensitatea influenei lor, de evoluiile acestora i de interdependenele
existente ntre aciunea acestor factori i activitatea prezent i de
perspectiv a ntreprinderii.
Acest mediu, care constituie terenul de manifestare a
managementului strategic, are urmtoarele caracteristici:
9 unicitatea, respectiv faptul c fiecare firm are mediul ei,
individualizat, nerepetabil; dou firme foarte asemntoare ca
profil, dimensiune, piee etc. se confrunt cu medii sensibil
diferite;
9 dinamismul, conferit de schimbrile diferite ca frecven i
amplitudine pe care le sufer elementele componente;
9 sensibilitatea la influen, n sensul c mediul determin, pe
numerose ci, activitatea firmei dar, n acelai timp, suport
influenele acesteia care sunt direct proporionale cu dimensiunea
ei, volumul afacerilor sale, poziia deinut n cadrul industriei de
profil. Aceast caracteristic a mediului genereaz pentru fiecare
firm posibilitatea de a identifica zonele cele mai sensibile ale
mediului i oportunitile pe care acestea le ofer, precum i de a
valorifica adecvat oportunitile respective.
Fiecare factor al mediului influeneaz activitatea organizaiei ntrun mod specific. Totodat, se recomand abordarea sistematic a acestor
factori, datorit multiplelor corelaii dintre ei, care poteneaz influena lor
asupra organizaiei.
Aa cum s-a artat, factorii externi ai mediului ambiant al firmei
sunt:
9 Factori economici.
9 Factori tehnici i tehnologici.
9 Factori manageriali.
9 Factori demografici.
9 Factori socio-culturali.
9 Factori naturali.
9 Factori politici.
9 Factori juridici.
Mediul ambiant al organizaiei
Factorii economici
Prima categorie, factorii economici, reprezint ansamblul elementelor
de natur economic din mediul ambiant cu aciune asupra activitii
organizaiei. ntre acetia enumerm: piaa intern i internaional; puterea
de cumprare a populaiei; potenialul financiar al economiei; ritmul de
dezvoltare economic; prghiile economico-financiare; rata inflaiei; rata
omajului; fluctuaia cursului de schimb al monedei naionale n raport cu
principalele valute; coeficientul riscului de ar; atractivitatea economiei, n
general, i a industriei de profil, ndeosebi, pentru investitorii strini; rata
dobnzilor la creditele acordate de bnci; situaia industriei de profil (n
expansiune, n declin, matur etc.); structura pieei specifice; dimensiunile i
formele de manifestare ale economiei subterane; mecanismul formrii
preurilor; sistemul de impozite i taxe; stabilitatea economic general.
Factorul economic are influena cea mai important asupra
managementului organizaiei, datorit faptului c include piaa. Or, aa cum
se tie, supravieuirea i dezvoltarea unei firme depind, n primul rnd, de
existena pieei. n plus, toi ceilali factori economici, referitori la preuri,
credite, impozite, taxe, vam etc. marcheaz sensibil mrimea profitului
firmei i modul su de mprire i, implicit, mrimea i dinamica resurselor
proprii i atrase.
Adaptarea organizaiei la cerinele pieei interne i externe presupune
dezvoltarea activitii de marketing, care nseamn, n primul rnd, acceptarea
ideii de orientare a activitii firmei ctre pia, ctre nevoile de consum, n
general ctre ceea ce alctuiete mediul su nconjurtor. Introducerea
spiritului de marketing produce o rsturnare a raportului tradiional dintre
firm i pia; dac n optica premergtoare marketingului firma produce mai
mult sau mai puin, independent de cerinele reale ale pieei, ncercnd apoi s
se impun pieei cu produsele sale, n viziunea marketingului, aceasta trebuie
s produc i s ofere pieei ceea ce se cere. ntreaga activitate a firmei trebuie
vzut din punctul de vedere al cumprtorului.
Alte manifestri economice majore genereaz efecte notabile la
nivelul organizaiei. Inflaia, variaia nivelului dobnzilor i a cursurilor de
schimb, penuria anumitor resurse cu efect asupra preului lor sunt fenomene
monitorizate cu mare atenie, datorit influenelor pe care pot s le exercite.
Factorii economici determin mediul economic, mediu ce se
caracterizeaz prin urmtoarele trsturi:
9 importana vital pe care o are pentru activitatea firmei i
ansele acesteia de prosperitate i expansiune, dat fiind faptul c
firma este, nainte de toate, un sistem social cu vocaie
economic;
Management general
turbulena deosebit, uneori chiar violent, a sistemelor mondial,

regionale i naionale specifice economiei contemporane.
Turbulena este determinat de dinamica fenomenelor economice
actuale, de interdependena tot mai accentuat ntre fenomene i
ntre sistemele menionate, de complexitatea deosebit a
problemelor generate de dezechilibrele cronice acumulate pe
parcursul dezvoltrii societii (polarizarea bogiei i a srciei
pe glob, potenialul tiinific i tehnologic inegal al rilor,
primejdiile generate de poluare, deertificarea etc.);
faptul c toate celelalte laturi ale mediului firmei social,

tehnologic, ecologic, politic - i manifest impactul pe
planul economic, acesta avnd rolul nsumator pentru toate
efectele schimbrilor produse n laturile menionate. nsumarea
este posibil datorit faptului c orice schimbare tehnologic,
social etc. care afecteaz firma presupune costuri, evaluarea
realist a acestora constituind o responsabilitate primordial a
managementului ei strategic.
Factorii de management
Alturi de factorii economici, factorii de management exogeni firmei
au o influen considerabil asupra acesteia. Din categoria factorilor de
management care presupun totalitatea elementelor manageriale ce
influeneaz direct sau indirect unitatea economic fac parte, printre alii,
strategia naional economic, sistemul de organizare a economiei naionale,
modalitile de coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor din
care face parte firma respectiv, mecanismele motivaionale, calitatea
studiilor, metodelor i tehnicilor manageriale furnizate de tiin.
Factorii manageriali influeneaz procesul managementului strategic
pe multiple planuri: strategia naional, n special asupra mrimii
obiectivelor, accesibilitii resurselor externe, disponibilitii de licene etc.;
stocul naional de cunotine i know-how managerial marcheaz concepia
i gradul de fundamentare a strategiei pe noutile manageriale etc. Mrimea
impactului factorilor manageriali asupra managementului strategic depinde,
n principal, de dimensiunea i profilul firmei i de gradul de
centralizare/descentralizare a managementului statal. Cu ct firma are o
dimensiune mai mare i furnizeaz produse sau servicii mai importante
pentru ar, cu att interfaa sa cu factorii manageriali externi este mai
intens. De asemenea, un grad de descentralizare mai accentuat al
managementului statal multiplic contactele firmei cu instituiile i
mecanismele sale manageriale i le confer un impact superior. Tendina pe

plan mondial este de amplificare a impactului factorilor manageriali asupra
strategiilor firmei pe fondul profesionalizrii managementului.
Factorii tehnici i tehnologici
Sfera de cuprindere a factorilor tehnici i tehnologici care formeaz
mediul tehnologic extern al firmei se refer la nivelul tehnic al mainilor,
utilajelor i instalaiilor achiziionate din ar sau din import, tehnologiile
furnizate firmei prin cercetrile ntreprinse de organizaii specializate, licenele
disponibile, nivelul de dezvoltare a cercetrilor documentare, capacitatea
inovativ a laboratoarelor sau seciilor institutelor de cercetare .a.
Mediul ambiant tehnic i tehnologic are o influen hotrtoare
asupra activitii firmei. Nivelul tehnicii i tehnologiei folosite influeneaz
nivelul productivitii muncii, nivelul costurilor de producie, calitatea
produselor i a serviciilor, nivelul profitului etc.
Elementele tehnice contextuale, ce in de profilul firmei, i pun
amprenta, ndeosebi, asupra prii tehnico-materiale i financiare a
resurselor strategice i opiunilor strategice. De altfel, o parte important a
opiunilor strategice - nnoirea echipamentelor, introducerea de noi produse,
retehnologizarea, informatizarea etc. are un coninut predominant tehnic.
Nu ntmpltor, cnd se abordeaz dezvoltarea i eficiena firmelor, n prim
plan sunt frecvent robotizarea, informatizarea, liniile flexibile de producie
etc., adic expresiile concrete ale evoluiei factorului tehnic n perioada
actual.
Latura tehnologic a mediului firmei are o semnificaie global care
depete cu mult impactul localizat pe care l poate avea asupra activitii
unitii economice i care decurge din faptul c, n prezent, strategiile
dezvoltrii economiilor moderne au drept cheie de bolt stimularea
puternic i afirmarea viguroas a progresului tehnologic. Fenomen
definitoriu al lumii contemporane, progresul tehnologic are un caracter
exploziv, complex i multilateral, efectele schimbrilor tehnologice care i
dau substana manifestndu-se n urmtoarele direcii principale: apariia de
noi produse i servicii; apariia unor soluii alternative n domeniul
materiilor prime, al metodelor de prelucrare i al prestrii serviciilor
(de exemplu, dezvoltarea aliajelor, a materialelor plastice i a materialelor
compozite a permis construcia automobilelor mai uoare i reducerea
consumului de combustibil la propulsarea acestora, iar automatizarea i
robotizarea liniilor de asamblare din industria automobilelor au modificat
sensibil tehnologia produciei de serie mare); producerea de schimbri n
produsele i serviciile complementare.
Management general
Factorii demografici
Importana resurselor umane n realizarea obiectivelor se reflect n
creterea influenei factorilor demografici asupra activitii organizaiei.
Principalii factori demografici sunt urmtorii: numrul populaiei, structura
populaiei pe sexe i vrst, durata medie de via, natalitatea i mortalitatea,
ponderea populaiei ocupate.
Etapa de tranziie spre economia de pia i pune amprenta i asupra
modului de asigurare i perfecionare a managerilor i specialitilor din
unitile economice, prin exigenele sporite pe care le ridic n ceea ce
privete selecia, ncadrarea, evaluarea, motivarea i promovarea salariailor.
Competena devine elementul hotrtor n conceperea i derularea tuturor
activitilor de personal i, totodat, condiia fundamental a succesului
elaborrii i implementrii strategiilor ntr-un mediu concurenial din ce n
ce mai acerb.
Mutaiile ce se preconizeaz n perimetrul acestor factori sunt
numeroase: de la deplasarea substanial a populaiei ocupate spre sfera
serviciilor, la orientarea colii romneti spre asigurarea cantitativ i
calitativ a nevoilor de cadre ale economiei; toate trebuie concepute i
operaionalizate astfel nct s faciliteze derularea unor activiti
microeconomice, de nalt competitivitate.
Factorii socio-culturali
Factorii socio-culturali, n care se includ structura social a
populaiei, ocrotirea sntii, nvmntul, cultura, tiina, mentalitatea,
cu influen direct sau indirect asupra firmei au o semnificaie deosebit
n economia de pia.
Un rol decisiv l joac nvmntul, care determin hotrtor
calificarea i pregtirea profesional i cultural a forei de munc, ceea ce
influeneaz nivelul general al eficienei activitii. Referindu-se la rolul
nvmntului, un reputat publicist francez, J. J. S. Schreiber, arat:
Avansul tehnologic american este consecina virtuozitii n
gestiune. Una i cealalt se datoreaz unui fulgertor avnt al
educaiei. Nu este nici un miracol. America beneficiaz n acest
moment de un profit masiv din cea mai rentabil dintre investiii,
formarea oamenilor (J. J. S. Schreiber [41]).
Latura social a mediului firmei mai cuprinde i atitudinile i

valorile consacrate ale societii, precum i comportamentul individual i
colectiv motivat de aceste valori. Atitudinile i valorile sunt percepute de
firm sub forma nevoilor, preferinelor i gusturilor n continu schimbare
ale clienilor, sub cea a rolului pe care societatea dorete s-l joace firma n
cadrul ei, a nevoilor i atitudinilor propriilor salariai. Atitudinile sociale
cele mai ferme sunt exprimate sub form de legi i reglementri, constituind
jaloane n care trebuie s se nscrie activitatea firmei.
Pentru firm, latura social a mediului ei presupune asumarea unei
responsabiliti sociale care semnific implicarea legitim i obligaia
managerilor, ce acioneaz n baza prerogativelor lor oficiale, s serveasc i
s apere interesele deintorilor de interese (stakeholderilor) n afacerile
firmei, altele dect cele ale lor proprii.
Factorii politici
Deosebit de importani, factorii politici acioneaz, de asemenea,
direct sau indirect asupra ntreprinderilor, regsindu-se, n principal, n
politica economic, social, politica tiinei, politica nvmntului,
politica extern, cu influen n ceea ce privete sursele i modalitile de
constituire, ct i obiectivele i mijloacele de realizare a lor. Managementul
este, la rndul su, influenat nemijlocit de factorii politici prin impactul pe
care l genereaz asupra fundamentrii strategiilor i politicilor firmelor, a
deciziilor de realizare a obiectivelor prevzute de acestea.
Pe plan intern, puterea politic poate s ncurajeze lumea afacerilor
prin crearea unui climat de stabilitate generat de corecta i uniforma aplicare
a unor reguli valabile pentru toi agenii economici i prin cultivarea n
interiorul aparatului administrativ, ca i n rndurile opiniei publice, a unei
percepii obiective a mecanismului economiei i cel al afacerilor.
n planul relaiilor externe puterea politic poate s avantajeze
afacerile agenilor economici naionali sau interni prin mijloace multiple:
asigur bariere protecioniste pentru protejarea pieei interne, permite
asocierea productorilor interni pentru obinerea unor avantaje
concureniale, ofer sprijin politic n obinerea unor contracte de export etc.
Concomitent cu factorii mai sus menionai, n categoria factorilor
politici se include i politica altor state care, alturi de politica
organismelor politice internaionale, exercit o influen apreciabil asupra
activitilor microeconomice. Intrarea rii noastre i a fiecrei firme n
parte n Europa i n lume, participarea eficace la circuitul economic
mondial de valori materiale i spirituale sunt serios condiionate de aciunea
acestor factori.
Management general
Factorii ecologici
Activitile pe care le desfoar au, n funcie de profilul firmei, un
anumit impact asupra mediului ei nconjurtor; acesta din urm, la rndul
su, influeneaz activitatea firmei n sensul c i ofer un cadru favorizant
sau, dimpotriv, nefavorabil pentru desfurarea acesteia.
Din categoria factorilor naturali (ecologici) fac parte, printre alii:
resursele naturale, apa, solul, climatul, vegetaia, fauna.
Asupra strategiei firmei, factorii ecologici i manifest influena, n
principal, pe dou planuri.
Prima i cea mai important are n vedere faptul c o parte major a
resurselor strategiei, fr de care firma nu poate funciona i dezvolta, este
tocmai de natur ecologic. n consecin, aceasta condiioneaz accesul la
materii prime, energie, ap etc. Influena cea mai direct i profund n acest
plan se manifest n firmele din industria extractiv, profilate pe extragerea
resurselor naturale.
O a doua influen major se refer la restriciile pe care le impune
protejarea mediului ambiant. Din ce n ce mai frecvent i cu o intensitate
sporit, optarea pentru anumite tehnologii sau echipamente este restricionat
de respectarea anumitor baremuri ecologice. O proporie sporit din
resursele previzionate prin strategie vizeaz nu desfurarea propriu-zis a
activitilor ntreprinderii, ci prevenirea polurii mediului.
Pentru managementul strategic, componenta ecologic a mediului
su de aciune prezint schimbri care s-au produs deja sau se vor produce i
care reprezint tot attea provocri:
9 creterea importanei n asigurarea avantajului competitiv al
firmei, a experienei acesteia i a acumulrilor ei anterioare n
dezvoltarea tehnologiilor nepoluante i n realizarea produselor
i serviciilor nepoluante la clieni;
9 intensificarea fr precedent a concurenei pe piaa majoritii
produselor/serviciilor, firmele cele mai performante pe planul
proteciei mediului , prin tehnologiile utilizate i prin produsele
fabricate, fiind cele care au anse sporite de a nfrunta cu succes
concurena;
9 nsprirea reglementrilor la nivel internaional, naional i local
cu privire la protecia mediului, ceea ce genereaz solicitri
suplimentare pentru firme;
9 intensificarea cercetrii-dezvoltrii la nivelul firmelor i al
grupurilor de firme pentru punerea la punct a tehnologiilor
curate, mbuntirea performanelor ecologice ale proceselor
de fabricaie, perfecionarea echipamentelor anti-poluare.
Factorii juridici
Aceast latur a mediului firmei i influeneaz acesteia activitatea
prin restriciile pe care le impune cu privire la modul de desfurare i care
iau forma legilor i deciziilor Executivului i ale autoritilor locale ce
impun anumite operaiuni i interzic efectuarea altora; reglementrilor i
altor acte normative care detaliaz modul de aplicare a legilor; raportrilor
efectuate de firme privind activitatea desfurat i performanele realizate;
altor diverse prevederi i instruciuni privind, de exemplu, politicile de
utilizare a resurselor naturale, de prevenire a polurii mediului, de
supraveghere guvernamental a firmelor aflate n dificultate financiar.
n sfera de cuprindere a acestei laturi este inclus i influena
exercitat, pe diverse canale, de firme i grupe de firme cu interese comune,
asupra organismelor instituionale cu prerogative n domeniul elaborrii,
fundamentrii i adoptrii legilor i celorlalte acte reglementative, n scopul
de a orienta prevederile acestora potrivit intereselor menionate. Raporturile
firmelor cu organismele parlamentare i guvernamentale, realizate prin
intermediul grupurilor de interese (lobby), precum i cu persoane sau
grupuri de persoane care au putere politic, sunt determinate de sistemul
politic al rii, precum i de gradul de implicare a statului n activitatea
economic.
Influena factorilor juridici se manifest att n ceea ce privete
constituirea firmelor Legea 31/1990 cu privire la societile comerciale
este principalul act normativ n acest domeniu ct i funcionarea i
dezvoltarea lor. Sunt reglementate prin acte normative specifice organismele
de management participativ ale regiilor autonome i societilor comerciale,
mecanismele decizionale i structural-organizatorice derulate n cadrul
acestora, precum i componena lor. Dar ceea ce este foarte important, o
multitudine de ali factori ai mediului ambiant (economici, de management,
tehnici i tehnologici etc.) i exercit impactul prin intermediul unor
normative, a unor reglementri din care se detaeaz legea salarizrii, legea
investiiilor de capital strin, legile din domeniul preurilor, tarifelor,
creditrii i impozitrii, legea nvmntului, legea cercetrii-dezvoltrii,
legea finanelor publice, ori legea cu privire la organizarea ministerelor. Ca
atare, factorii juridici pot fi abordai ca un corolar al celorlalte categorii de
factori ai mediului ambiant, facilitnd sau mpiedicnd aciunea acestora.
2.2 Forele competitive n cadrul unei industrii
Desfurarea unei activiti eficiente (pentru firmele existente) sau
fundamentarea deciziei de implantare ntr-un nou sector (pentru firmele noi)
Management general
necesit urmrirea i analiza atent a tuturor factorilor care se manifest n

cadrul sectorului respectiv, pentru a valorifica aciunea factorilor favorabili
i a preveni impactul negativ pe care l poate avea aciunea factorilor
nafavorabili asupra activitii firmei.
Modelul forelor competitive de pe o pia, conceput de M. Porter a
devenit, rapid, element de referin la scar mondial n literatura i practica
managerial pentru caracterul su sintetic i pentru faptul c identific clar
forele cele mai intense comune pieelor specifice tuturor industriilor, n
ciuda diferenelor apreciabile care exist, n acelai timp, ntre piee (vezi
figura 2.1).
Figura 2.1
Forele care determin profitabilitatea unei industrii

(Sursa: M. Poter, op. cit., p.5)
Poteniali intrai
Puterea de negociere a
furnizorilor
Ameninarea noilor
intrai
Puterea de negociere
a cumprtorilor
Furnizori
Concurenii din industrie
Cumprtori
Rivalitatea ntre firmele

existente
Ameninarea produselor
sau serviciilor de substituie
Substitute
Forele competitive n cadrul unei industrii sunt urmtoarele:

9
Rivalitatea ntre concurenii existeni.
Potenialii intrai.
Presiunea exercitat de produsele de substituie.
Capacitatea de negociere a clienilor.
Capacitatea de negociere a furnizorilor.
Analiza rivalitii ntre concurenii existeni

Rivalitatea ntre competitorii existeni ia forma concurenei
preurilor, a introducerii de noi produse, a mbuntirii serviciilor i
garaniilor oferite cumprtorilor dup vnzare etc., toate cu scopul obinerii
unei poziii avantajoase.
Intensitatea rivalitii dintre agenii economici existeni n cadrul
unei ramuri industriale depinde de o serie ntreag de elemente, ntre care:
9 structura sectorului, respectiv numrul de ageni economici,
mrimea i specificul lor, puterea lor economic;
9 absena diferenierii produselor, situaie care conduce la
ascuirea concurenei prin preuri;
9 rata sczut a creterii, fapt ce determin agenii economici si intensifice eforturile pentru a ocupa un segment ct mai
important de pia.
Aproape fiecare ramur industrial are un lider care deine o pondere
nsemnat din pia; acesta poate determina variaia preurilor, are o
capacitate mare de promovare a produselor i un sistem special de distribuire.
Aceste firme domin net i i pun problema extinderii pieei globale prin
descoperirea de noi utilizatori ai produselor lor, prin lrgirea gamei
sortimentale i crearea de noi produse, avnd la baz un proces inovaional
continuu, susinut att prin alocarea de resurse umane, ct i financiare.
Firmele care se situeaz pe primele locuri n cadrul ramurii
industriale, imediat dup lider, lupt pentru extinderea segmentului de pia,
folosind strategii ofensive. Firmele mici i mijlocii lupt pentru meninerea
segmentelor lor de pia i pentru atragerea de noi clieni.
Concurena este mai mare atunci cnd:
9 exist multe firme mici sau cnd nu exist o firm dominant
care s fixeze standarde pentru concureni;
9 ieirea din ramur este dificil;
9 exist supracapacitate economic, costuri fixe mari, produse
perisabile;
9 ramurile au o producie nedifereniat. Cnd preul este singurul
element de difereniere pentru cumprtor, exist dorina de a
ctiga segmentul de pia prin scderea preului, determinnd
un rzboi al preurilor.
Demersul strategic este puternic influenat de caracteristicile ramurii
industriale din care firma face parte.
Management general
n cazul unor industrii fragmentate, definite de existena unor mici

competitori ale cror motivaii i obiective au caracter individual, stabilirea
unui lider va aduce venituri substaniale. Lupta pentru un segment de pia
poate deveni foarte dur i, n general, se aplic strategii focalizate pe
activiti forte ale firmei.
n literatura de specialitate sunt sugerai cinci pai care s permit
obinerea informaiilor necesare pentru generarea alternativelor de strategie
ntr-o industrie fragmentar:
9 determinarea structurii de ramur i a poziiei concurenilor;
9 determinarea cauzelor fragmentrii;
9 dac poate fi evitat fragmentarea i cum anume?;
9 unde trebuie s fie poziionat firma pentru a-i asigura succesul?;
9 dac fragmentarea nu poate fi evitat, este avantajoas intrarea
n ramur?.
Rspunsurile la aceste probleme conduc la alegerea tipului potrivit
de strategie. Se opteaz n cele mai multe cazuri pentru strategii ofensive
care s permit ctigarea unei poziii ct mai bune pe pia i obinerea
unor profituri considerabile (tabelul 2.1).
Tabelul 2.1
Factorii care determin poziia pe pia
Factori
Produsul
Preul
Distribuia
Promovarea
Percepiile
pieei
Elemente definitorii
-unicitatea
-calitatea i performanele tehnice
-dimensiunea gamei sortimentale
-calitatea ambalajului
-service
-tendine pe pia
-nivelul preului ridicat, mediu, sczut
-diferenele fa de preul concurenilor
-dimensiunea i calitatea canalelor de distribuie
-suportul pentru vnzri pe canale intermediare
-relaia cu distribuitorii
-reclama efectiv
-amploarea activitilor promoionale
-amploarea i frecvena reclamei
-percepia diferenierii produselor
-atitudinea consumatorilor fa de marc i fa de companie
n situaia industriilor cu risc considerabil, n care nu a fost stabilit

un produs standard, preurile sunt n scdere, n condiiile n care sunt
posibile reduceri serioase ale costurilor, iar informaiile despre concureni
sunt insuficiente, este important s se creeze cerere i s se dea ncredere
cumprtorilor n produsele firmelor care activeaz n sector. Pentru aceasta
se poate apela la specializare i cooperare pentru a se atinge anumite
standarde de calitate.
Industriile n declin determin alte strategii dect cele la care se
recurge n condiii normale. Alternativele strategice depind de imaginea
asupra activitii concurenilor. ntrebrile care se pun sunt: ct de repede
vor prsi concurenii acest sector? Ct de riguros i vor apra poziiile cei
care rmn? Rspunsurile pot oferi datele necesare pentru alegerea unei
strategii de retragere sau, n anumite condiii, a unei strategii de consolidare.
Sporirea calitii produselor i meninerea sau chiar reducerea costurilor
constituie arme importante, folosite pentru aprarea segmentului de pia
deinut i, eventual, ntr-o situaie favorabil pentru extinderea lui.
Industriile cu orizont mondial nu se limiteaz la pieele naionale,
sunt caracterizate de existena unor firme foarte puternice. Alternativele lor
strategice trebuie dezvoltate ntr-o perspectiv global i pe perioade mari
de timp.
Potenialii intrai
Cea de-a doua for competitiv figurat n model potenialii
intrai pe pia poate produce modificri semnificative ale industriei prin
capacitile de producie i resursele pe care le introduc n competiie,
eforturile intense pe care le desfoar pentru a se insera avantajos pe pia
i eventualele noi concepii strategice pe care le promoveaz.
Barierele la intrarea pe pia constituie determinanii eseniali ai
ameninrii pe care potenialii intrai o prezint pentru firmele existente pe
piaa respectiv. Aceste bariere sunt urmtoarele:
9
Costurile de transfer.
Efectul de experien.
Accesul la reeaua de distribuie.
Existena unei rezerve de capacitate de producie.
Nevoile de capital.
Politica guvernului i reglementrile existente.
Management general
Costurile de transfer. Reprezint costurile imediate pe care un

cumprtor trebuie s le suporte pentru a trece de la produsele unui furnizor
la produsele altui furnizor. Aceast barier poate s fie de ordin pur
psihologic i legat de imaginea deja format despre o anumit marc, dar
ea poate reprezenta o cheltuial important n momentul n care adoptarea
de produse de o alt marc (de la un alt furnizor) necesit adaptarea altor
factori de producie.
Principalele categorii de cheltuieli care stau la baza formrii costului
de transfer sunt:
9
costurile privind modificarea produsului pentru ca acesta s

corespund produselor noului furnizor;
costurile privind verificarea sau certificarea produsului unui

nou furnizor pentru asigurarea c el corespunde scopului
urmrit;
costuri privind investiiile efectuate pentru achiziionarea unor

noi echipamente necesare utilizrii produsului unui nou furnizor
(utilaje de producie, aparate de msur i control etc.);
costuri privind reorganizarea sistemului logistic;
costuri privind eventualele compensaii pltite pentru ruperea

relaiilor contractuale cu vechiul furnizor;
alte costuri suplimentare suportate de cumprtor ca urmare a

schimbrii furnizorului (de exemplu, n industria siderurgic
schimbarea furnizorului de materii prime poate atrage dup sine
o creterea a cheltuielilor cu energia electric pentru consum
tehnologic).
n consecin, costul de transfer constituie o barier de intrare n

msura n care noul intrat pe pia trebuie s ofere avantaje imediate i
inedite (n termeni de calitate, pre etc.) pentru atragerea clientelei firmelor
rivale i cucerirea unei pri de pia. Aceste costuri vor fi cu att mai mari
cu ct produsul se situeaz n faza de demaraj a ciclului de via, cnd firma
este pus i n faa unor cheltuieli specifice acestei faze.
Efectul de experien. Fenomenul de experien se bazeaz pe
observaia urmtoare: atunci cnd se ncepe fabricarea unui nou produs
apare un fenomen de ucenicie sau de familiarizare. Pe msur ce
experiena practic crete, timpul de fabricaie tinde s se reduc i costul se
diminueaz. Efectul de experien constituie un avantaj n materie de costuri
pentru firmele deja implantate pe pia fa de rivalii lor poteniali.
Accesul la reeaua de distribuie. n msura n care firmele deja

existente i desfac produsele prin diferite reele de distribuie, noua firm ar
trebui s determine aceste reele s accepte i produsul su acordndu-le
anumite avantaje. Acest fapt va avea ca efect diminuarea profiturilor firmei
productoare. Mai mult dect att, concurenii existeni pe pia pot ntreine
relaii privilegiate cu reelele de distribuie, pot avea legturi de exclusivitate
sau pot s acapareze total reeaua de distribuie i, n acest caz, obstacolul
este acela c noul intrat va trebui s-i creeze propria sa reea de distribuie
pentru desfacerea produselor sale, fapt ce implic costuri substaniale.
Acest obstacol nu este eficient n toate cazurile, o firm care se
diversific poate avea o reea de distribuie pentru celelalte activiti ale sale
i care poate s fie utilizat i pentru noile produse.
Existena unei rezerve de capacitate de producie. Prezena pe
pia a unor ntreprinderi avnd o rezerv de capacitate de producie relativ
important constituie o barier de intrare n msura n care aceasta
reprezint o posibilitate imediat a acestor firme de saturare a pieei, n
condiiile n care se nregistreaz o cretere a cererii. Noul potenial intrat nu
poate avea sperana compensrii acestui obstacol dect oferind un avantaj
inedit clientelei.
Nevoile de capital. n momentul lansrii pe pia firma trebuie s
dispun de resurse financiare considerabile pentru a face fa concurenei.
n consecin, la necesitile mari de capital legate de activitatea de
cercetare-dezvoltare i investiii pentru obinerea noului produs se adaug cele
legate de publicitate agresiv, promovare etc., iar lipsa capitalului necesar
suportrii acestor cheltuieli poate constitui o veritabil barier de intrare.
Nevoile mari de capital necesitate de unele domenii de activitate
limiteaz numrul potenialilor intrai. Acest fapt poate fi amplificat i de
situaia n care accesul pe piaa de capital este dificil sau capitalul necesar
nu poate fi procurat dect cu dobnzi foarte mari, ca urmare a riscului sporit
pe care l prezint noile firme.
Politica guvernului i reglementrile existente. Acestea reprezint
ultima mare surs de obstacole la intrarea pe pia. Statul poate limita sau
interzice intrarea n anumite sectoare prin diferite restricii sau cerine impuse
firmelor, cum ar fi: obligaia de a avea o licen, limitarea accesului la diferite
categorii de resurse materiale sau prin diferite alte reglementri din cadrul
unor sectoare de activitate, precum: norme de poluare, reglementri privind
calitatea i securitatea produsului etc. De exemplu, obligaiile privind
poluarea pot determina o cretere a capitalului necesar la intrare, pot complica
tehnologia de producie sau determina modificarea instalaiilor. Normele de
Management general
verificare impuse produselor, frecvente n sectorul alimentar i sectoarele de

produse viznd sntatea oamenilor, implic termene mai mari de obinere a
aprobrilor necesare, care nu numai c mresc costurile de intrare, dar permit
firmelor existente s se informeze cu privire la noii intrai poteniali, s
cunoasc complexitatea produsului noului concurent, elemente ce le va uura
formularea unei strategii n vederea ripostei.
Presiunea exercitat de produsele de substituie
Produsele de substituie constituie o concuren direct pentru
produsele sectorului, limitnd profiturile ce pot fi obinute. Nevoia i
interesul de profit ct mai ridicat determin firmele productoare s
cerceteze i s asimileze n permanen noi produse, care satisfac aceleai
nevoi de ntrebuinare, dar au costuri mai mici sau o calitate mai bun, fapt
ce amplific competiia ntre firmele productoare.
Pericolul substituirii i are sursa principal n evoluiile tehnologice.
Substituirea const n nlocuirea unui produs sau serviciu existent cu
un altul care ndeplinete aceeai funcie, asigurnd astfel
beneficiarului o utilitate mai mare la un cost competitiv.
Pentru a anticipa pericolul substituirii este necesar:
9
s se cunoasc bine funcia pe care o ndeplinete produsul sau

serviciul;
s se supravegheze noile tehnologii cum sunt: informatica,

electronica sau biotehnologiile, susceptibile de aplicaii foarte
variate.
Acaparnd o parte a cererii, substituirile accelereaz declinul

sectorului i pot conduce la o situaie de supracapacitate instalat.
Conjugarea celor dou efecte scderea rentabilitii i a cererii globale
conduce la intensificarea iremediabil a luptei concureniale.
Capacitatea de negociere a clienilor
Clienii ncearc s obin reduceri de pre, negociaz servicii mai
extinse sau de o mai bun calitate, de multe ori punnd productorii fa n
fa etc., toate aceste aciuni exercitndu-se n detrimentul rentabilitii
sectorului. Intensitatea aciunii lor depinde de puterea deinut de diferitele
grupuri de clieni n cadrul sectorului.
Un grup de clieni va fi puternic dac se va gsi n una din situaiile:

9
cumpr cantiti importante n raport cu cifra de afaceri a

vnztorului;
produsele cumprate n sector dein o pondere mare n costurile

sau valoarea total a aprovizionrilor cumprtorului. n acest
caz cumprtorul nu va ezita s se informeze pentru a obine
cele mai mici preuri;
produsele sunt standardizate sau slab difereniate. n acest caz,

clienii sunt siguri totdeauna c vor gsi ali furnizori, vor fi
tentai s pun ofertanii fa n fa, optnd, n final, pentru
oferta cea mai avantajoas;
costurile de transfer suportate de clieni la schimbarea

furnizorilor sunt reduse;
clienii sunt parial integrai n amonte sau exist o ameninare

credibil de integrare n amonte. n prima situaie, fabricaia
parial le ofer posibilitatea cunoaterii n detaliu a costurilor
produsului, ceea ce constituie un mare atu n momentul
negocierii. n situaia a doua, clientul, ameninnd c va
produce el nsui produsul respectiv, ncearc obinerea, prin
negocieri, a unui pre mai mic;
produsul sectorului nu influeneaz calitatea produselor

clientului. n acest caz, clienii sunt foarte sensibili la variabila
pre, ei vor cuta obinerea unor preuri sczute;
oferta este mai mare dect cererea. n aceste condiii clienii pot
opta pentru produse de calitate mai bun sau cu un pre mai
sczut.
O firm i va mbunti poziia strategic dac reuete s lucreze

cu clieni care sunt mai puin n msur s exercite asupra ei efecte
defavorabile.
Capacitatea de negociere a furnizorilor
Furnizorii, prin mrimea preurilor, reducerea calitii produselor
livrate sau prin modificarea condiiilor de vnzare, au posibilitatea de a
micora rentabilitatea unui sector.
Management general
Furnizorii sunt mai puternici n negocieri cu firmele cumprtoare

dac:
9
grupul de furnizori este mai concentrat dect sectorul n care

vinde. Vnznd unor clieni mai dispersai, libertatea de aciune
asupra preurilor, calitii i condiiilor de vnzare crete;
nu sunt obligai s lupte mpotriva produselor de substituie;
sectorul este un client puin important pentru grupul de

furnizori. n aceast situaie, furnizorii nu trebuie s se
preocupe s practice preuri rezonabile cu scopul de a nu pierde
principala lor surs de venituri;
produsul furnizorului este un mijloc de producie important n

sectorul de activitate al clientului. n acest caz, furnizorul
dispune de o mare putere, mai ales dac produsul n cauz nu
este stocabil;
grupul de furnizori i-a difereniat produsele sau a stabilit

costuri de transfer, reducnd astfel posibilitatea clienilor de a
nu pune furnizorii fa n fa;
grupul de furnizori constituie un pericol credibil de integrare n

aval, el se poate folosi de aceast ameninare pentru a-i impune
preul.
CAPITOLUL 3
STRATEGIA ORGANIZAIEI
3.1 Originea i evoluia conceptului de strategie
Din punct de vedere istoric, se poate afirma c la nivelul
ntreprinderilor, ndeosebi a celor profitabile, a existat dintotdeauna o
gndire strategic, chiar dac este vorba de o strategie implicit sau, cu alte
cuvinte, de o emanaie a conductorilor acestora lipsit de formalism, care
nu se baza pe modele de analiz i nu avea o larg comunicare. Cu toate
acestea, prezena conceptelor cu care se opereaz n managementul strategic
(o mare parte, preluate din arta militar * ), n teoria i practica economic i
recunoaterea lor ca atare sunt recente.
Mult timp rezervat artei militare, n ultimii treizeci de ani, pe plan
mondial, conceptul de strategie a intrat n vocabularul cotidian al
managerilor firmei, iar planificarea strategic a devenit parte integrant a
funcionrii marilor firme.
Interesul pentru strategie manifestat n cadrul firmelor a fost
provocat de faptul c mediul extern a devenit din ce n ce mai dinamic i
imprevizibil, aceasta permindu-i ntreprinderii s influeneze, prin
anticipare, evoluia mediului su nconjurtor.
Desfurndu-i activitatea ntr-un climat de o anumit stabilitate
rata de schimbare a mediului nconjurtor fiind relativ mic, iar
discontinuitile majore aproape necunoscute preocuparea ntreprinderilor
occidentale, ncepnd de la sfritul secolului al XIX-lea i pn la
jumtatea secolului al XX-lea, era, n principal, aceea de a produce pentru
satisfacerea nevoilor unor piee n plin dezvoltare i expansiune. La rndul
*
Conceptul de strategie vine din limba greac (stratos = arme i argos = conduc), cunoscuta
publicaie Larousse definind strategia ca fiind arta de a coordona forele militare, politice,
economice i morale implicate n conducerea unui conflict sau n pregtirea aprrii unei
naiuni sau unei comuniti de naiuni (Larousse, Dictionnaire encyclopdique, 1988).
Management general
lor, cercetrile specialitilor n management (Taylor, Fayol) erau focalizate

cu predilecie ctre problemele de organizare a produciei, de definire
precis a funciunilor i sarcinilor, astfel nct fiecare faz a procesului de
producie s devin ct mai eficient. n acest climat general, caracterizat
prin expansiunea rapid i continu a pieelor, problemele legate de strategia
de dezvoltare i, mai ales, nevoia de a dispune de instrumente de analiz
precise i de concepte evoluate nu se resimea n mod pregnant. Evoluia
ascendent nregistrat de ntreprinderi, capacitatea de absorbie ridicat a
pieei, costul redus al energiei i al forei de munc, ritmul accelerat al
progresului tehnic etc. constituiau tot attea fenomene care fceau ca nevoia
unor strategii explicite s fie mai puin pregnant i permiteau, n general, s
se mascheze erorile de strategie care puteau s compromit creterea i
dezvoltarea ntreprinderilor.
ncepnd cu a doua jumtate a secolului al XX-lea, pe msura
creterii volumului i complexitii produciei, a gradului su de
diversificare i, odat cu aceasta, a dimensiunii companiilor industriale, dar
i n contextul unor schimbri rapide ale mediului nconjurtor, adesea cu
caracter de discontinuitate, firmele ncep s contientizeze tot mai mult
nevoia unei gndiri strategice coerente care s le permit s concureze ct
mai avantajos pe diferite piee, s se adapteze rapid i eficient la schimbrile
din mediul n care acionau n ultimul timp, tot mai imprevizibil. Are loc,
astfel, o deplasare a preocuprilor conducerilor marilor companii de la
problemele curente spre cele strategice i tactice, iar gndirea prospectiv
i proiectiv ncepe s constituie o caracteristic a ntreprinderilor
moderne i performante.
Dac primul instrument formalizat al refleciei strategice a fost
celebra curb de via a produsului, introdus pe scar larg n anii 50,
punctul de plecare al demersului strategic modern i popularizarea noiunii
de strategie se datoreaz, fr ndoial, n mare parte, lui I. H. Ansoff i
reprezentanilor colii Harvard, precum i marilor cabinete de consultan
americane Boston Consulting Group (BCG), Mc. Kinsey, Arthur D. Little
(ADL) care, n anii 60, au dezvoltat mai multe modele de analiz
strategic.
Conceptul de strategie s-a impus n teoria i practica
managementului n cel de-al aselea deceniu al secolului al XX-lea, cnd, n
condiiile redresrii economice dup cel de-al doilea rzboi mondial i apoi
ale dezvoltrii economice spectaculoase, schimbrile produse n mediile de
afaceri au devenit tot mai profunde, iar rspunsurile firmelor la aceste
schimbri tot mai importante. Aceste rspunsuri s-au cristalizat, progresiv,
n sistemul managementului strategic, care a impus conceptul de strategie
drept elementul central al acestui sistem.
Strategia organizaiei
Prima abordare temeinic i de sine stttoare a strategiei a aparinut,

ns, lui Alfred Chandler n lucrarea Strategy and Structure, publicat n
anul 1962. Strategia este definit ca determinarea pe termen lung a
scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de
aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor.
Principala deficien a acestei definiii rezid n absena diferenierii
procesului de elaborare a strategiei de strategia nsi.
Primii specialiti care au realizat aceast difereniere au fost Kenneth
Andrews i Igor Ansoff. Andrews definete strategia ca fiind: structura
obiectivelor, elurilor sau scopurilor, politicile i planurile majore pentru
realizarea lor, astfel stabilite nct s defineasc obiectul actual sau viitor
de activitate al afacerii i tipul de ntreprindere prezent sau preconizat.
Igor Ansoff trateaz strategia ca axul comun al activitii economice,
pe care organizaia o realizeaz sau prevede s o fac n viitor. El identific
patru componente ale strategiei: domeniul produs/pia, vectorul de cretere,
avantajul competitiv i sinergia. De asemenea, el precizeaz c strategia este
ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz comportamentul unui agent
economic, de exemplu :
9 criterii ce permit msurarea performanelor actuale i viitoare ale
firmei. Criteriile calitative sunt denumite orientri, iar cele
cantitative, obiective;
9 regulile care reglementeaz raporturile firmei cu mediul su: ce
tehnici de producie trebuie puse la punct, unde i cui vinde
produsele i cum i asigur avantajul asupra concurenilor.
Acest ansamblu de reguli formeaz cuplul produs-pia sau
strategia comercial;
9 regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din
interiorul firmei, cunoscute sub numele de strategie
administrativ.
Abordarea lui Ansoff i a grupului su a avut un mare impact
tiinific i pragmatic asupra managementului firmei.
O abordare complex a conceptului de strategia firmei este fcut de
Raymond Alain Thitart, care definete strategia ca ansamblul de decizii i
de aciuni referitoare la alegerea mijloacelor i alocarea resurselor n
vederea atingerii unui obiectiv, adugnd c strategia firmei poate fi nc
definit printr-o serie de elemente cum ar fi: misiunea sa, portofoliul de
activiti, sinergia, mijloacele de aciune, modul de dezvoltare (tactica),
prioritile i pregtirea pentru neprevzut.
Management general
Ulterior, ali specialiti au abordat parial diferit strategia, dup cum

urmeaz:
Strategia definete cile i mijloacele ce permit ntreprinderii s
progreseze spre obiectivele eseniale n cele mai bune condiii:
dezvoltarea armonioas i legtura strns cu mediul actual i
viitor.
Beretta Victor, Politique et Stratgie de lEntreprise,
dition dOrganisation, 1975
Strategia presupune supravieuirea pe termen lung i dezvoltarea
activitilor organizaiei. Aceasta const n alegerea obiectivelor,
cutarea cilor de dezvoltare care pot ajuta la atingerea acestor
obiective i identificarea acelor dezvoltri care s fie compatibile cu
resursele existente ale organizaiei.
Sutton C. J., Economics and Corporate Strategy,
Cambridge U.P, 1980
Strategia nseamn o alegere a criteriilor de decizie, aa numitelor
strategice, pentru c ele vizeaz orientarea ntr-o msur
determinat i pe termen lung a activitilor i structurilor
organizaiei.
Martinet Alain-Charles, Stratgie,
Vuibert-Gstion, 1983
Strategia e un ansamblu de decizii i aciuni relative pentru
alegerea mijloacelor i pentru articularea resurselor n vederea
atingerii obiectivului.
McKinsey, Strategic Management,
Prentince-Hall, 1984
Conceptul de baz a politicii generale, strategia are dou aspecte:
alegerea dintre alternative, orientri pe care ntreprinderea vrea
s le ia pentru viitorul su;
asigurarea coerenei aciunilor decise.
Horvitz Jaques, Pilot-Belin Jean-Pierre,
Stratgie pour PME, McGraw-Hill, 1984
Elaborarea strategiei ntreprinderii const n alegerea domeniilor

de activitate n care va fi prezent i va aloca resurse astfel nct s
se menin i s se dezvolte.
Dussauge Pierre, Ramanatsoa Bernard,
Technologie et Stratgie dEntreprise, McGraw-Hill, 1987
Scopul strategiei este asocierea resurselor n schemele integrate de
aciune, n vederea obinerii avantajelor concureniale bine
evideniate i atingerii obiectivelor urmrite.
Karol Bent,
La Stratgie des Affaires, Les Presses du Management, 1990
n literatura de specialitate din ara noastr, O. Nicolescu i
I. Verboncu n lucrarea Strategii manageriale de firm, Editura
Economic, 1996, definesc strategia drept ansamblul obiectivelor majore
ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare,
mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv
potrivit misiunii organizaiei.
La rndul lor, Tiberiu Zorlenan, Eugen Burdu i Gheorghia
Cprrescu, definesc strategia ca fiind: tiina i arta de a stabili
obiectivele generale ale organizaiei pe termen mediu i lung i de a
formula opiunile de acionare pentru atingerea acestora, n vederea
adaptrii eficiente a organizaiei la cerinele mediului ambiant n care
acioneaz.
C. Brbulescu, n lucrarea Sisteme strategice ale ntreprinderii,
Editura Economic, 1999, arat c strategia economic reprezint un
concept complex care stabilete modul de realizare a obiectivelor adoptate
de firm, aciunile care trebuie ntreprinse, felul de alocare a resurselor,
modalitile de a rspunde n condiii optime schimbrilor din mediul
nconjurtor i de a fi competitiv n raport cu firmele concurente.
O alt definiie a strategiei este formulat de Corneliu Russu, n
lucrarea Management strategic, Editura ALL Beck, Bucureti, 1999,
astfel: Strategia reprezint un produs al procesului managementului
strategic ce const ntr-un plan cuprinztor, unitar i integrator de aciune
managerial stabilit n vederea ndeplinirii obiectivelor fixate, care
precizeaz cum va fi condus firma i cum va aciona, precum i ce aciuni
vor fi desfurate pentru a asigura firmei ndeplinirea misiunii asumate.
Parcurgnd aceste abordri ale strategiei, se poate concluziona c:
strategia rmne un concept evaziv i mai degrab abstract. Este evident
c simpla sa formulare rmne fr efect concret imediat privind
funcionarea firmei. Mai curnd, acesta este un proces care cost timp i
Management general
bani. Managementul este o activitate pragmatic, care urmrete dac un

concept att de abstract cum este strategia poate contribui util la
mbuntirea firmei. Aceast reflecie ilustreaz bine dificultatea actual
care nsoete cercetrile n materie de strategie i care provoac nesiguran
printre managerii firmelor.
3.2 Componentele strategiei
Componentele majore ale strategiei organizaionale sunt:
9 misiunea organizaiei;
9 obiectivele fundamentale;
9 opiunile strategice;
9 resursele;
9 termenele;
9 avantajul competitiv.
Misiunea organizaiei
Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor
fundamentale i a concepiei (filosofiei) privind evoluia i
desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de
ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de
activitate i piaa deservit [27].
Misiunea firmei exprim sarcina pe care ea i-o asum cu privire la
activitatea pe care o va desfura. n acest sens, prin misiune se stabilete ce
are de fcut firma, pentru cine face i care este scopul n care face ceea ce
i-a propus.
Ea definete raiunea existenei firmei i obiectul activitii sale,
difereniind firma respectiv de alte firme de acelai tip.
Reflectnd raiunea de a fi a firmei, misiunea acesteia este
determinat, de clienii vizai i de nevoile acestora. n acest sens, cu peste
dou decenii n urm, P. Drucker sublinia sugestiv: O afacere nu este
definit prin numele firmei, statute sau elementele ncorporate. Ea este
definit prin nevoia pe care clientul i-o satisface cnd cumpr un bun sau
un serviciu. Prin urmare, ntrebrii ce este afacerea noastr? i se poate
rspunde numai privind la afacere din afar, din punctul de vedere al
clientului i al pieei. Ceea ce clientul vede, gndete i dorete, la orice
moment dat, trebuie s fie acceptat de ctre management ca un fapt obiectiv.
Focalizarea misiunii firmei asupra clienilor acesteia, nevoilor lor i

modului n care pot fi satisfcute presupune, implicit, i definirea
domeniului de cuprindere al activitii pe care o desfoar. Definirea se
poate face precis, n sens restrns, desemnndu-se grupa sau grupele de
produse/servicii pe care le realizeaz firma (de exemplu, autoturisme de
capacitate mic, mobilier de birou, frigidere i congelatoare, afaceri cu
terenuri, consultan juridice etc.) sau la un mod mai general, n sens larg,
indicndu-se industria sau industriile citate, respectiv, industria automobilelor,
industria mobilei, industria produselor electro-menajere, sectorul tranzaciilor
imobiliare, sectorul serviciilor profesionale etc.
Expunerea misiunii unei organizaii difer de la caz la caz ca
lungime, format, stil de expunere, coninut i specificaie.
Caracteristic misiunii este c nu reprezint o enunare de elemente de
realizat cuantificabile, ci orientare, perspective i atitudini.
Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevat de urmtoarele
motive:
1. Se asigur consensul de scop a membrilor organizaiei.
2. Se genereaz un mod unitar de alocare a resurselor.
3. Se faciliteaz stabilirea setului de obiective i transformarea
acestora n sarcini la nivelul individului.
4. Se specific scopurile organizaiei i translatarea acestora n
obiective, astfel nct costul, timpul i parametrii performanei s
poat fi stabilii i controlai.
5. Se direcioneaz climatul organizaional.
Obiectivele fundamentale
Misiunea firmei odat stabilit, risc s rmn o simpl declaraie
de intenii a managementului de vrf al acesteia, dac nu este concretizat n
performane-int precise pe care firma i propune s le realizeze la un
anumit orizont de timp.
Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n
vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani i care se refer la
ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia [27].
Precizarea obiectivelor strategice este important n procesul
elaborrii strategiei din urmtoarele raiuni principale:
9 Constituie o premis esenial a asigurrii unui climat de ordine
i randament n cadrul firmei, o condiie sine qua non a eficienei
aciunilor.
Management general
9 Ofer o baz sigur de referin pentru aprecierea performanelor

firmei i a realizrii planurilor i programelor pe care aceasta i
le-a propus potrivit misiunii.
9 Permite poziionarea firmei n mediul ei de aciune prin
precizarea poziiei pe care aceasta urmrete s o dein i
cuantificarea contribuiei ei n cadrul mediului.
Unele obiective strategice se refer la relaiile firmei cu mediul i
cuantific poziia competitiv a acesteia, contureaz imaginea pe care vrea
s o dein n percepia clienilor, furnizorilor, creditorilor, concurenilor,
publicului n general, reflect capabilitile pe care le are. Alte obiective au
inciden intern i se refer, n principal, la performanele economicofinanciare pe care firma i propune s le realizeze.
Teoria clasic consider c firma trebuie s opereze n aa fel nct
s maximizeze profiturile. Astfel, Hayek arat c singurul scop specific pe
care firmele trebuie s-l urmreasc este cel de a asigura venitul cel mai
ridicat pe termen lung pentru capitalul su. La rndul su, Milton Friedman
arat c una i numai una este responsabilitatea social a afacerii s
utilizeze resursele sale i s se angajeze n activiti menite s-i creasc
profiturile atta timp ct sunt pstrate regulile jocului.
Potrivit acestei teorii clasice, obiectivul firmei trebuie s-l constituie
maximizarea avuiei acionarilor, n cadrul unui anumit numr de restricii.
Prin avuia acionarilor se nelege valoarea prezent a veniturilor viitoare
ateptate de ctre proprietarii (acionarii) firmei. Ea este msurat prin
valoarea de pia a aciunilor comune deinute de acionari.
Acionarii sunt proprietarii firmei i este deci logic s-i urmreasc
propriile lor interese. n ciuda acestei teorii, n practic este cunoscut c
majoritatea firmelor nu iau totdeauna deciziile pe baza acestei presupuneri
(mai ales din cauza intereselor imediate diferite ale managerilor i
acionarilor).
Teoriile alternative referitoare la firm (la obiectivele acesteia), se
mpart n dou categorii:
9 Cele care presupun c managerii ncearc s maximizeze
anumite obiective, altele dect profiturile, cunoscute ca teoriile
manageriale despre firm. Aici se includ:
modelul propus de Baumal, bazat pe principiul c obiectivul

primar al conductorilor unei firme este cel de maximizare a
venitului din vnzri ;
modelul utilitii manageriale a firmei bazat pe libertatea de

a hotr a managerilor n firmele mari (adic acionarii nu-i
exercit controlul direct asupra conductorilor firmei). Acest
model a fost dezvoltat de O. Williamson ;
modelul dezvoltat de R. Marris, care subliniaz creterea
firmei ca obiectiv principal.
9 Cele care in seama de posibilitatea c managerii nu ncearc s
maximizeze nici o variabil, dar sunt motivai de anumite
obiective alternative. Acestea sunt teoriile comportamentale
despre firm, care se bazeaz pe lucrarea lui H. A. Simion. Acest
model a fost completat de Cyert i March, n care firma a fost
vzut ca o coaliie a diferitelor interese de grup (manageri,
acionari, angajai, stat i creditori).
Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se
divizeaz n dou categorii [27]:
1. economice;
2. sociale.
1. Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute
n vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior i alte
categorii de stakeholders majori.
Indiferent de zona de aciune a firmei, obiectivele economice se
exprim prin prisma a trei elemente determinante:
9 Indicatorul. Acesta reprezint o expresie numeric a laturii
cantitative a fenomenelor i proceselor economice, n condiii
concrete de timp i loc.
Dei nu se poate evidenia un sistem nchegat, reprezentativ de
indicatori, firmele romneti folosesc mai multe tipuri:
a) indicatori cantitativi sau de volum:
de eforturi: costurile de producie, capitalul fix, numrul de
personal, salariile, stocurile de active circulante, capitalul
social, capitalul propriu;
de efecte: profitul, cifra de afaceri, producia fizic, venituri
totale din care, de exploatare, excepionale i financiare.
b) indicatori calitativi sau de eficien: productivitatea muncii,
salariul mediu, ratele rentabilitii (rata rentabilitii costurilor,
rata rentabilitii activelor, rata rentabilitii comerciale, rata
rentabilitii economice, rata rentabilitii financiare), lichiditatea
i solvabilitatea, viteza de rotaie a activelor circulante etc.
Management general
9 Scara sau unitatea de msur n care se exprim indicatorul

respectiv; de exemplu, pentru indicatorii menionai: volumul
fizic al produciei se poate exprima n tone, litri, buci,
megawai-or, tone-kilometri transportate etc; cifra de afaceri
n lei, dolari etc.; productivitatea n lei/salariat-an,
lei/muncitor-an, tone/or, buci/schimb etc.; rata profitului n
procente etc.
9 Nivelul pe scar al indicatorului, exprimat cuantificat, de exemplu,
pentru ilustrrile de indicatori i scri prezentate: 500 tone,
1,5 milioane litri etc.
Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor,
dar cu tendina de cretere n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de
dimensiuni mari i mijlocii. Aceste obiective se pot referi la:
9 controlul polurii;
9 cooperarea cu autoritile;
9 salarizarea i condiiile de munc ale salariailor;
9 satisfacerea clienilor prin calitate, durabilitate, flexibilitate i
preul produselor i serviciilor oferite;
9 permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de
calitate, la preuri acceptabile i la termenele convenite.
Acest tip de obiective, mai puin cunoscute i folosite n rile din
Europa Central i de Est, se dovedesc a avea, n timp, un impact major
asupra dezvoltrii i performanelor firmei.
O a doua clasificare, n funcie de modul de exprimare, le mparte n
cunatificabile i necuantificabile.
Opiunile strategice
Modalitile strategice de aciune pentru realizarea obiectivelor cel
de-al treilea element al strategiei fundamenteaz posibilitatea i
raionalitatea transpunerii n practic a acestora.
Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra
coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza
crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea
obiectivelor strategice [27].
Ele reflect direciile generale de aciune pentru realizarea

obiectivelor strategice stabilite i sensul n care vor evolua toate activitile
care formeaz obiectul strategiei respective. Din acest motiv, n literatura de
specialitate ele sunt prezentate i sub denumirea de vectori de cretere.
n vederea realizrii unui anumit obiectiv sunt posibile mai multe
modaliti de urmat, concretizate n efectuare unor aciuni specifice. Cele
mai cunoscute opiuni strategice sunt:
A. Specializarea;
B. Cooperarea n producie;
C. Diversificarea;
D. Informatizarea activitilor;
E. Retehnologizarea;
F. Reproiectarea sistemului de management.
A. Specializarea, const n procesul previzionat de restrngere a
gamei de produse fabricate sau a proceselor tehnologice, n vederea
amplificrii omogenitii lor, a reducerii costurilor acestora i implicit a
creterii profitului.
Aadar, specializarea presupune ca resursele firmei s fie
direcionate ctre o dezvoltare continu i profitabil a unui singur produs
(sau a unei singure game specializate de produse) - adresat unei singure
piee i utiliznd o singur tehnologie. Acest lucru se realizeaz prin
atragerea de noi consumatori sau utilizatori, creterea ratei de consum al
clienilor actuali, atragerea clienilor i ocuparea cotei de pia deinute de
firmele concurente.
Nivelul de specializare a unei firme se determin cu ajutorul mai
multor indicatori:
9 ponderea produciei specializate n total producie;
9 ponderea utilajelor specializate n total utilaje ale unei uniti;
9 ponderea pieselor standardizate n total piese fabricate;
9 numrul liniilor n flux, al atelierelor sau seciilor specializate
dintr-o firm, coroborat cu volumul produciei acestora.
Specializarea prezint o serie de avantaje economice pentru firm:
9 contribuie la creterea seriei de fabricaie;
9 asigur realizarea unui nivel calitativ superior;
9 diminuarea complexitii pregtirii fabricaiei, programrii,
lansrii i urmririi produciei.
Management general
B. Cooperarea n producie reprezint opiunea strategic de

stabilire n mod planificat de legturi de producie de lung durat ntre o
firm parial specializat, care realizeaz un produs finit complex i
celelalte ntreprinderi, de regul specializate, care concur cu
subansamble, piese sau repere la obinerea acestuia.
Dup cum rezult din definiia de mai sus, ca opiune strategic,
cooperarea mbrac trei forme:
9 pe produs;
9 pe piese;
9 tehnologic.
Nivelul cooperrii se determin prin intermediul mai multor indicatori:
9 ponderea pe care o au piesele i semifabricatele din cadrul
cooperrii n costul ntregii producii a ntreprinderii;
9 numrul firmelor care concur la realizarea produsului finit.
Stabilirea nivelului de cooperare este util n determinarea
dimensiunilor sale raionale.
Studiile efectuate au relevat c, n medie, nivelul de cooperare optim
este de 65-80%.
Efectele economice ale cooperrii sunt n bun msur analoge cu
cele enunate la specializare, regsindu-se n toate planurile de aciune
implicate: tehnic, comercial, financiar, personal, producie propriu-zis ,
management.
C. Diversificarea reprezint inversul opiunii strategice de
specializare.
n esen, diversificarea produciei const n lrgirea gamei de
produse fabricate ca modalitate principal de valorificare superioar a
potenialului tehnic i uman al unei firme.
Pentru ntreprinderi, diversificarea produciei se poate dovedi
eficient, n special n cadrul firmelor mari, cu un grad apreciabil de
potenial tehnic, uman i managerial.
Diversificarea poate fi:
9 pe produs creterea numrului de produse ce urmeaz a fi
fabricate;
9 organologic creterea numrului de componente.
Pentru evaluarea diversificrii se pot utiliza mai multe modaliti:

9 ritmul anual de diversificare a produciei calculat ca un raport
ntre numrul pieselor sau al produselor fabricate n doi sau mai
muli ani i numrul anilor luai n calcul;
9 raportul dintre numrul de produse fabricat anterior.
D. Informatizarea activitilor. n esen, prin informatizare
desemnm reconceperea structural i funcional a activitilor firmei ca
urmare a siturii pe primul plan a valorificrii multiplelor valene ale
informaiilor n condiiile apelrii pe scar larg la tehnica electronic de
calcul.
Informatizarea se refer att la procesele de execuie, ct i la cele de
management.
Informatizarea proceselor de execuie este cantonat n special n
domeniul produciei (cibernetizarea, informatizarea, robotizarea produciei).
Desigur, informatizarea proceselor de execuie nu se limiteaz la producie,
ci cuprinde i celelalte domenii: cercetare-dezvoltare, financiar-contabil,
comercial i personal. Mai pronunat este informatizarea n activitile
financiar-contabile i de personal.
Informatizarea proceselor de management este mai complex i
pretenioas. Aceasta are n vedere n special aspectele formalizate ale
conducerii, din care o bun parte sunt cele decizionale i de crecetaredezvoltare.
Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile avantaje:
creterea gradului de informatizare i a vitezei de reacie decizional i
acional a personalului, cu efecte directe pe planul rezultatelor economice.
E. Retehnologizarea. Prin retehnologizare desemnm nlocuirea
utilajelor i tehnologiilor uzate fizic i moral, necompetitive, cu
echipamente i tehnologii cu performane tehnice i economice superioare
la nivelul de vrf al tehnicii actuale.
Retehnologizarea se poate realiza prin mai multe ci:
9 achiziionarea de utilaje moderne;
9 cumprarea de licene i brevete;
9 contacte de engineering sau franchising cu parteneri din rile
dezvoltate.
Management general
Optarea pentru una sau alta din aceste ci trebuie s aib n vedere:
9 resursele firmei;
9 capacitatea sa de a produce i asimila noul;
9 mentalitatea personalului;
9 cultura specific a organizaiei.
Avantajele retehnologizrii sunt:
9 creterea calitii produselor;
9 diminuarea consumurilor de materii prime, materiale, energie;
9 sporirea productivitii muncii;
9 fabricarea de noi produse;
9 mbuntirea performanelor de mentenabilitate i fezabilitate
ale produselor.
F. Reproiectarea sistemului de management const n modificarea
ampl a caracteristicilor structurale i funcionale ale managementului unei
firme n plan decizional, informaional, structural-organizatoric i
metodologic.
Aceasta nseamn:
9 o redefinire a sistemului decizional, n sensul modificrii gamei
deciziilor adoptate i aplicate la fiecare nivel ierarhic i a siturii
pe prim plan a criteriilor economice n locul celor adminsitrativfuncionreti;
9 concomitent, se impun modificri de substan n sistemul
metodologic de management, prin:
adoptarea de noi sisteme de management:

o managementul prin obiective;
o managementul pe produs;
o managementul prin proiecte;
o managementul prin excepii;
o managementul prin bugete.
schimbri substaniale n utilizarea metodelor i tehnicilor

de management, cum ar fi:
o diagnosticarea;
o edina, delegarea ;
o tabloul de bord etc.
9 modificrilor de management decizionale i metodologice li se

asociaz ntotdeauna conversii n plan informaional.
9 Se modific volumul i structura informaiilor tratate, se
introduc noi proceduri i mijloace de tratare a informaiilor,
dobndesc noi configuraii fluxurile i circuitele informaionale.
9 Toate acestea vor determina modificri n organizarea structural
a firmei.
Reproiectarea sistemului de management presupune participarea
unor specialiti din domeniul managementului, fie din ntreprindere, fie din
afara ei.
Avantajele reproiectrii sistemului de management sunt:
9 evitarea apariiei unor neconcordane, gap-uri ntre managementul
firmei i celelalte subsisteme componente (tehnic, economic,
juridic etc.);
9 amplificarea capacitii de a percepe, analiza i interpreta
multiplele fenomene care se produc n mediul ambiant al firmei;
9 creterea potenialului decizional i operaional al firmei.
Resursele
Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele
materiale, umane, financiare i informaionale necesare pentru realizarea
obiectivelor strategice i transpunerea n practic a opiunilor strategice.
Resursele materiale
Aceste resurse sunt date de utilajele industriale i comerciale ale
ntreprinderii (cldiri, echipamente, materiale, reea fizic de vnzare etc.).
Acestea sunt caracterizate de urmtoarele criterii : capacitatea de producie,
gradul de fiabilitate, randamentul, gradul de dependen fa de un tip de
mn de lucru, originalitatea proceselor tehnologice.
Management general
Cnd resursele materiale sunt performante, strategia beneficiaz, din

start, de o bun baz tehnico tehnologic de plecare. n schimb, atunci
cnd ele sunt uzate fizic i/sau moral, n stabilirea strategiei factorul tehnic
reprezint un handicap, a crui depire necesit resurse i opiuni
strategice, nu ntotdeauna posibil de asigurat la un nivel competitiv. n
condiiile ritmului rapid de dezvoltare a tiinei i tehnicii contemporane,
cnd durata de via a produselor scade constant i rapid, dotarea tehnic i
tehnologiile existente n organizaie se manifest, tot mai frecvent, ca un
factor restrictiv al dezvoltrii, eficacitii i eficienei.
Resursele umane
Firete, acestea sunt reprezentate de totalitatea salariailor de care
firma dispune pentru desfurarea activitilor sale. Pe lng salariai care,
de regul, reprezint fondul uman de baz al ntreprinderii potenialul
uman cuprinde i alte persoane din afara organizaiei, care, prin consiliul de
administraie, consultan sau alte forme, i folosesc o parte din bugetul de
timp pentru lucrri i aciuni, n interesul respectivei organizaii.
Personalul organizaiei se caracterizeaz prin numr, profesiune,
volum i calitate a cunotinelor, vrst, capacitate de munc, grad de
motivare etc., care, toate la un loc, influeneaz derularea tuturor fazelor
procesului strategic de la iniierea sa i pn la operaionalizare i evaluare
final. Personalul organizaiei constituie resursa principal, care innd
cont de dinamica sa se regsete n toate resursele avute n vedere n
strategie. Mai mult dect att, nsui felul opiunilor strategice este
condiionat decisiv de numrul i calitatea personalului organizaiei. Optarea
pentru o retehnologizare a produciei sau pentru asimilarea de noi produse
depinde, ntr-o msur apreciabil, de specialitatea, experiena i
cunotinele salariailor pe care organizaia i posed. n mod similar se
abordeaz i stabilirea mrimii profitului, cifrei de afaceri sau a termenelor
de ncepere i finalizare a opiunilor strategice, toate fiind funcie i de
mrimea i calitatea forei de munc, utilizabile n cadrul firmei.
Resursele informaionale
n esen, acestea cuprind ansamblul informaiilor i know-how-ului,
indiferent de natura lor tehnic (brevete, proiecte etc.), economic
(referitoare la pia, preuri, credite, impozite, taxe etc.), juridic (legile,
ordonanele etc. care privesc firma), managerial (privind sistemul
informaional, structura organizatoric, adoptarea deciziilor etc.) etc. pe
care le posed organizaia. Conversiunea informaiei ntr-o resurs major a
creterii economice, n general, a determinat conturarea sa i ca o resurs
major a firmei, alturi de resursele umane, materiale i financiare.
Dup cum demonstreaz abordarea i performanele companiilor de

vrf din rile dezvoltate, resursa informaional i actualizat continuu
constituie baza fundamentrii, adoptrii i aplicrii de strategii performante.
Practic, fiecare component a strategiei, de la obiective pn la termenele
intermediare i finale, este proiectat i implementat, n funcie de
informaiile de care dispune firma. Ca urmare, potenialul informaional al
organizaiei se manifest, dup caz, ca un potenator, respectiv diminuator al
obiectivelor previzionate, opiunilor adoptate i termenelor stabilite.
Amploarea nemaintlnit a informaiei, accentul acordat realizrii de
sisteme informaionale ale managementului i au cauza primar n aceast
condiionare a performanelor de calitatea i volumul informaiilor de care
dispune firma.
Resursele financiare
Este vorba despre valoarea acestora, adic de resursele financiare ale
ntreprinderii afectate dezvoltrii ei.
Aceste resurse se caracterizeaz prin: valoarea monetar, structura
(contabil), cost, rentabilitate financiar, eficiena alocrii, adecvarea la
ateptrile solicitanilor, fora de incitare la aciune, bogia de coninut
(informaii numite albe, gri i negre), disponibilitatea, accesibilitatea,
confidenialitatea, gradul de nvechire, posibilitatea de reactualizare.
n cadrul strategiilor resursele financiare sunt prevzute, de regul,
sub forma fondurilor circulante i a celor de investiii. Dimensionarea
raional a ambelor categorii de fonduri este o aciune de importan major.
De regul, la stabilirea strategiilor, preocuparea esenial vizeaz fondurile
de investiii prin care se asigur suportul financiar necesar materializrii
opiunilor strategice. Aspectul principal const n stabilirea mrimii
acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de
posibilitile de alocare din sursele proprii.
Termenele
Strategia trebuie s precizeze i termenele de declanare,
intermediare i finale, pe ansamblul perioadei strategice i pe diferitele
etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalitilor
strategice de aciune i alocarea resurselor necesare.
n contextul amplificrii substaniale a resurselor necesare firmelor,
ca urmare a sporirii intensivitii activitilor de producie, orice ntrziere
sau devansare fa de previziune se repercuteaz direct i substanial n
costuri. De aici necesitatea determinrii realiste a termenelor, n condiiile
preocuprii pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate, fr a
afecta, ns, calitatea produselor i serviciilor i fiabilitatea i economicitatea
funcionrii sistemelor.
Management general
Avantajul competitiv
Component invizibil a strategiei, avantajului competitiv i sunt
subordonate precedentele componente vizibile.
Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a
unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ
pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale
majoritii concurenilor [27].
n opinia celor care studiaz domeniul strategiei, eterna lupt
concurenial din orice sector de activitate sau ramur industrial este o
confruntare (sau competiie) pentru avantaje. Scopul strategiei este crearea
i meninerea avantajului strategic obinut. Pentru aceasta, strategia
organizaiei trebuie s se orienteze spre crearea unor noi avantaje, care s
conduc la creterea satisfaciei clienilor i a asimetriei fa de concureni.
Procedndu-se astfel, se poate extinde avantajul deinut, concomitent cu
diminuarea sau eliminarea avantajelor concurenilor.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv
al unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui
produs sau serviciu, care se difereniaz prin calitile sale, de produsele
similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor.
Aciunea care nu duce la obinerea unuia dintre avantajele enumerate
mai sus nu este de interes strategic, deoarece lupta concurenial a fost i
este definit ca lupta pentru avantajul competitiv sau concurenial.
Principala surs de obinere efectiv a avantajului competitiv este
inovarea.
Un reputat teoretician al economiei la nivel micro Schumpeter,
definete inovaia ca reprezentnd una din urmtoarele variante:
9 apariia unui nou produs (serviciu);
9 introducerea unei noi metode de producie;
9 apariia unei piee noi de desfacere;
9 cucerirea unei surse noi de aprovizionare;
9 generarea unei noi forme de organizare a industriei respective.
Formele concrete de manifestare a inovaiei sunt:
9 Inovarea de produs;
9 Inovarea de proces.
Inovarea de produs - se refer la apariia unui produs care combin

sub o form nou atributele sale cunoscute sau care introduce noi atribute
care anterior nu erau valabile. Gradul de noutate al noului produs este direct
legat de diferena dintre caracteristicile noi i cele anterioare ale acestuia.
Inovarea de proces - reprezint perfecionarea, modernizarea
metodelor de obinere a produsului cu scopul de a genera o cretere a
eficienei economice (n general, prin diminuarea semnificativ a costului de
fabricaie).
Se impune a face n continuare unele nuanri n privina identificrii
inovrii ca potenial surs de creare a avantajului competitiv la nivel
microeconomic. Exist sectoare de activitate n care inovarea reprezint
singura cale de asigurare a supravieuirii firmei pe pia i nu un mijloc de ai asigura o poziie privilegiat. Putem meniona aici industria de
calculatoare, unde ritmul inovrii cunoate valori foarte ridicate. n alte
sectoare, dimpotriv, gradul de inovare este n mod tradiional foarte sczut,
firmele cutnd alte mijloace pentru obinerea competitivitii economice.
Cu toate acestea, exist firme care, prin intermediul unor cheltuieli de
cercetare-dezvoltare nsemnate, mizeaz pe inovare. n acest caz
dimensiunea economic i potenialul financiar al firmei sunt adesea
decisive. De asemenea, structura intern a firmei, modul de organizare a
activitii constituie un suport deloc neglijabil n susinerea proceselor
inovative.
O stare superioar a avantajului competitiv este crearea unui set de
avantaje competitive durabile (ACD), sau pe termen lung. Avantajul
competitiv durabil este definit ca o poziie favorabil a organizaiei n
raport cu concurenii. Mijloacele prin care se dobndete avantajul
competitiv durabil pot s fie o resurs, o abilitate particular, un activ sau un
proces deosebit, care i ofer organizaiei o atracie distinct n viziunea
clienilor acesteia i un avantaj unic fa de concureni. Aa este conceput,
de regul, adevratul avantaj strategic. La rndul su, avantajul competitiv
durabil are apte atribute (vezi tabelul 3.1.):
9 Percepia clientului;
9 Gradul de intercorelare al ACD;
9 Durabilitatea;
9 Transparena;
9 Accesibilitatea;
9 Imitarea;
9 Coordonarea.
Management general
Tabelul 3.1
Atributele avantajului competitive durabil

Atribute ale avantajului
Descriere
competitiv durabil (ACD)
Percepia clientului
Clientul percepe o diferen real ntre unul sau
mai muli factori cheie, pe baza crora opteaz
pentru produsele organizaiei.
Gradul de intercorelare
al ACD
Diferena de percepie a clientului este un

atribut al ACD.
Durabilitatea
Att percepia clientului, ct i intercorelarea

acesteia cu ACD sunt durabile ntr-o perioad
ndelungat.
Transparena
Mecanismele/detaliile ACD sunt dificil de

descifrat sau ptruns de ctre concureni.
Accesibilitatea
Concurenii au acces inegal la resursele

necesare pentru a imita ACD.
Imitarea
Concurenii reproduc extrem de dificil ACD.
Coordonarea
ACD impune coordonarea, deosebit de dificil

i mai ales subtil, a resurselor.
n lipsa unui avantaj competitiv durabil foarte bine proiectat,

organizaia se angajeaz ntr-o lupt acerb pentru supravieuire. ncercarea
unui concurent de a dobndi un avantaj imitabil depinde de gradul de
relativitate al avantajului (n sensul c respectivul concurent percepe efortul
necesar atingerii acestui avantaj), de msura n care avantajul se
armonizeaz cu strategia de produs a concurentului i de abilitile i
aptitudinile deinute, care sunt necesare imitrii.
n condiiile internaionalizrii activitilor economice, o proporie
crescnd de firme, inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse n situaia de a
cuta s obin avantaj competitiv la nivel internaional. Referindu-se la
acest aspect, Michael Porter, n cunoscuta sa lucrare Competitive
Advantage of Nations, publicat n anul 1990, subliniaz strnsele
interdependene dintre avantajul competitiv autohton al firmei i cel
internaional, prin prisma caracteristicilor economiei naionale implicate.
Avantajul naional n domeniul competiiei internaionale sau

avantajul naional competitiv reprezint acele caracteristici decisive ale
unei ri care permit firmelor sale s creeze i s susin avantaje
competitive (concureniale) n anumite sectoare. Definiia este destul de
clar pentru a ne preciza c analiza trebuie s porneasc de la nelegerea
modului n care firmele sau industriile reuesc sau nu n concuren.
Obinerea de avantaj competitiv naional este favorizat sau
defavorizat de patru categorii de factori (determinani vezi figura 3.1):
dotarea cu factori; caracteristicile cererii interne; legturile dintre ramuri;
mediul concurenial intern.
Figura 3.1
Determinanii avantajului naional competitive

(dup M. Poter, The Competitive Advantage of Nations,
The Free Press, New York, 1999, p. 127)
ansa
Mediul
concurenial intern
Caracteristicile
cererii interne
Dotarea cu factori
Legturile dintre
ramuri
Guvernul
Dotarea cu factori
Ceea ce difereniaz o ar de alta sau o industrie de alta este dat, n
principal, de calitatea diferit a factorilor de producie. Pe de o parte, sunt
factori elementari resursele naturale, fora de munc necalificat sau uor
calificat, existena unor ci de comunicaie i factori avansai
cercettori specializai sau manageri pregtii la coli renumite. Avantajele
create de prima categorie, bazate pe preuri mici, sunt foarte vulnerabile prin
accesibilitatea lor relativ larg; nu presupun investiii sau alte eforturi
importante pentru crearea lor, spre deosebire de cealalt categorie. Factorii
avansai sunt caracteristici n bun msur locului unde au fost creai, deci,
de aici raritatea lor mai persistent. Ei nu se pot dezvolta fr un efort
semnificativ din partea celor ce i dein.
Management general
Pe de alt pare, exist factori generalizai folosii n mai multe

ramuri de producie i factori specializai ntlnii numai n activiti
specifice. Aceast delimitare este important i pentru dinamica avantajelor
competitive: ceea ce este utilizat pe scar redus la un moment dat, de
exemplu operatorii sau programatorii de calculatoare n anii 60 i 70,
devine n timp un input larg rspndit.
Avantajele competitive apar acolo unde factorii de producie sau
condiiile de folosire a acestora sunt greu de reprodus i, n general, puin
accesibili. Acestei categorii aparin cei specializai i avansai. O industrie
ca i o ar trebuie s fie interesat n folosirea cu predilecie a acestora,
ceea ce va asigura o poziie de pia ct mai bun.
Caracteristicile cererii interne
Cererea manifestat pe plan intern joac un rol esenial n nelegerea
avantajelor competitive n ciuda internaionalizrii crescnde a economiilor
naionale. O analiz n detaliu a acestui determinant va include trei lucruri:
compoziia cererii, dimensiunea i ritmul de cretere a cererii i mecanismul
prin care preferinele n consum interne sunt transmise pe pieele externe.
Compoziia cererii este poate cel mai important element dintre
acestea. Firmele i vor orienta activitatea de producie i desfacere n
funcie de sectoarele de consum cele mai largi, datorit perspectivelor
promitoare pe care le ofer, fie de calitatea preferinelor consumatorilor.
Avantajul competitiv va fi favorizat numai atunci cnd aceste particulariti
interne corespund sau anticipeaz cerinele externe. n cele din urm, nu este
necesar ca produsul s fie solicitat la intern; ceea ce conteaz este ca
solicitrile consumatorilor interni s exercite o asemenea presiune asupra
productorilor interni nct ei s ofere mrfuri de foarte bun calitate, bine
apreciate chiar la preuri foarte mari.
Dimensiunea mare a pieei interne poate fi un at n specializarea
internaional, prin economiile de scar pe care le genereaz. ntr-o egal
msur, ns, este important ca firmele s fie confruntate cu o cerere mereu
n schimbare, care s le provoace la inovaii. Astfel, o pia mic, dar
dinamic, poate stimula la fel de bine competitivitatea.
Exist i situaii cnd exporturile nu sunt promovate ntr-un mod
obinuit. Iat, de exemplu, serviciile de alimentaie rapid fast food unde
firmele americane domin piaa mondial, datoreaz, n bun parte, acest
succes imitrii de ctre consumatorii strini a stilului de via din SUA. Prin
urmare, anumite produse croite conform unor cerine naionale vor
strbate un drum bun pe pia dac sunt puse la dispoziia strintii n
ocazii ct mai dese. Este cazul exportului de turism, prezenei societilor
transnaionale sau promovrii mrfurilor autohtone n mediul diplomatic.
Legturile dintre ramuri

O industrie, o ramur, nu-i poate crea prin propria activitate toate
acele condiii favorabile pentru a penetra cu succes pieele strine.
n principal, o industrie stabilete dou tipuri de relaii, semnificative
n ceea ce privete avantajul ei concurenial, cu celelalte industrii: ca o
verig intermediar n procesul de producie i/sau prin folosirea n comun a
anumitor activiti din lanul valorii, cum ar fi o reea de desfacere cu
amnuntul. n ambele situaii este vorba, deci, de percepia conexiunilor
dintre industrii ca o important cauz a avantajelor competitive. n acest
sens, Hirschman precizeaz: o dat ce o industrie determin i alte
industrii s ia fiin prin legturi n aval sau n amonte, aceasta va fi dorit
fie ca un furnizor, fie ca o pia de desfacere, deci ansele de supravieuire
i expansiune continu vor fi mai bune ca nainte.
n consecin, ntr-o economie nu apar industrii cu bune performane
de export n mod izolat, ci ntr-o anumit grupare industrial, numit
constelaie industrial. Nivelul exigenelor, calitatea produciei se
transmit n lan, fie pe orizontal, fie pe vertical. Acest efect de domino
se manifest i n sens contrar: dac o marf devine mai puin cutat pe
pia ea va transmite aceste reacii negative n tot mediul economic de
legtur - aprovizionare, proiectare, desfacere, publicitate etc.
Mediul concurenial intern
Cutarea avantajului competitiv n sine nu duce n mod necesar la
succes n competiia internaional. Explicaia este dat prin inexistena unui
mediu intern stimulativ pentru firme. ntr-adevr, acestea pot desfura o
activitate bun n funcie de modul n care apar, se organizeaz i sunt
conduse, precum i de intensitatea rivalitii de pe pia. Propriile lor
strategii competitive i interfaa acestora cu cele ale altor firme creeaz un
mediu concurenial specific unei economii, care va induce anumite
(dez)avantaje n comerul internaional. n multe industrii, liderii mondiali
sunt confruntai n primul rnd pe piaa intern, cu o rivalitate acerb vezi
cazul industriei chimice n Germania, industriei de automobile n Japonia,
industriei farmaceutice n Elveia sau industriei de software n SUA
condiii n care preocuprile pentru gsirea unor avantaje competitive greu
reproductibile, sunt centrale activitii lor.
Aa cum se arat n figura 3.1, cei patru determinani amintii mai
sus evolueaz n relaie cu doi factori: ansa i guvernul (politica
guvernamental). Prin ans sau hazard facem referire la orice eveniment
Management general
care implic ocuri sau discontinuiti n economie, descoperiri tehnologice

i tiinifice marcante, rezultate ale politicii internaionale. Toate acestea nu
depind de activitatea firmei, dar se pot transforma n drumuri ctre succes
dac condiiile interne permit acest lucru. Guvernul are o influen benefic
asupra avantajului competitiv prin neintervenia direct pe pia. Privind
determinanii ca un sistem, apare clar c nu substituirea acestora, ci
stimularea sau favorizarea lor este elementul care poate potena avantajele
naionale.
Desigur, la explicarea competitivitii internaionale contribuie mai
muli factori. Dac introducem n prezentrile noastre influenele culturale,
istorice sau sociale, nu facem dect s nelegem mai bine ceea ce ne-am
propus. Se observ, ns, c totul se poate reduce la aciunea celor patru
determinani. nzestrarea cu resurse, resursele umane, preferinele
consumatorilor, organizarea pieelor sau dezvoltarea structurilor economice
sunt consecinele i unui anumit mediu cultural, unei anumite evoluii
istorice sau unor transformri sociale. Sunt detalii pe care, ntr-un fel sau
altul, teoria avantajului competitiv le conine.
3.3 Tipologia strategiilor
Analiza teoriei i practicii economiei de pia contemporan pune n
eviden o varietate tipologic apreciabil de strategii ce contureaz, n fapt,
calea prin care firmele pot s-i asigure ndeplinirea misiunii i adaptarea la
schimbare.
Dac alegerea unui tip sau altuia de strategie este de competena
managerilor ntreprinderii, considerm totui c o clasificare i o prezentare
a unora dintre acestea, care s evidenieze caracteristicile lor eseniale,
avantajele i dezavantajele specifice, precum i situaiile n care este indicat
s se apeleze la ele, nu reprezint un exerciiu formal ci, dimpotriv, o
incursiune cu profunde semnificaii pragmatice.
Strategiile generice la nivelul organizaiei vor fi prezentate grupat
dup patru criterii:
9 Dinamica obiectivelor.
9 Portofoliul de afaceri.
9 Mijloacele de variaie a volumului activelor.
9 Modul de obinere a avantajului competitiv.
Strategii n funcie de dinamica obiectivelor

Interesul n ceea ce privete nivelul obiectivelor este legat de
tendina de evoluie-cretere, constan sau descretere.
Dintre obiective sunt vizate cu predilecie i corelat cifra de afaceri
i profitul. Dac se presupune c mbuntirea ratei profitului este o
preocupare constant a organizaiei, atunci tendina cifrei de afaceri va
defini strategiile asociate acestui criteriu:
9 strategia de dezvoltare (cretere);
9 strategia neutral;
9 strategia de restrngere;
9 strategia de combinaie.
Corelarea ntre cifra de afaceri i profit implic obiective i n alte
arii-cheie de interes, cum ar fi productivitatea sau poziia pe pia. Mai
palpabile sunt modificrile ce apar la nivelul resurselor umane sau activelor
utilizate.
Strategiile de dezvoltare (de cretere) sunt cele caracterizate prin
urmtoarele:
9 prevd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada urmtoare
mai mari dect nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor
din perioadele anterioare;
9 orienteaz deciziile strategice ale managementului de vrf al
firmei spre sporirea semnificativ a performanelor funcionalecheie ale acesteia;
9 asigur satisfacerea cererilor pieei n aceeai sfer de
produse/servicii ca n perioadele anterioare sau pot prevede
adugarea la oferta firmei a noi sfere.
Organizaiile ce urmeaz strategii de cretere au urmtoarele
caracteristici:
9 Prezint, n majoritate, o rat a profitului superioar mediei n
industria respectiv.
9 Dezvolt cu regularitate inovaii ce se traduc n produse noi,
tehnologii noi sau inovaii legate de noi utilizri i noi piee
pentru produsele existente.
Management general
9 Prezint o rat de cretere mai mare dect pieele pe care i

comercializeaz produsele.
9 Prezint tendina de a crea cererea pentru produsele sale, n loc
s se adapteze cerinelor pieei.
9 Prezint tendina de evitare sau eliminare a pericolului unui
rzboi al preurilor n industria respectiv.
Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate, din
rndul crora pot fi menionate cu prioritate strategiile de concentrare,
strategiile de integrare pe vertical i strategiile de diversificare.
n funcie de frecvena cu care sunt aplicate de ctre firme i de
filosofia care st la baza lor, strategiile de cretere sunt axate pe dou tipuri
de cretere:
9 cretere stabil;
9 cretere.
Cretere stabil, const n adoptarea unor traiectorii de cretere
viitoare n acelai ritm cu cea realizat n trecut. Strategia ce vizeaz acest
tip de cretere, care este cea mai frecvent aplicat de firme, concentreaz
resursele pentru dobndirea avantajelor competitive n cea mai restrns
zon posibil a produsului sau a pieei compatibil cu resursele firmei i cu
cerinele pieei; schimbrile majore n activitile funcionale (capaciti de
producie, fabricaie i service, canale de distribuie etc.) sunt relativ puine
i efectuate pentru a ine pasul cu unele modificri produse n cererile pieei;
se pot adopta chiar msuri defensive n scopul reducerii tensiunii
concureniale de pe pia; noile dezvoltri de produse, servicii i tehnologii
sunt urmrite ndeaproape, n scopul de a asigura creterii firmei un caracter
stabil pe termen lung.
Cretere, care const n urmrirea atingerii unor obiective superioare
nivelurilor rezultate din extrapolarea realizrilor trecute (privind, de exemplu,
volumul vnzrilor, segmentul de pia acoperit, rata profitului etc.). n
cadrul strategiilor axate pe acest tip de cretere, aplicate mai puin frecvent
dect cele ce vizeaz o cretere stabil, activitatea firmelor este consacrat
aceluiai domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la domenii
adiionale, iar deciziile strategice urmresc consecvent creterea performanelor
funcionale majore.
Strategia de stabilitate (neutral) este cea urmat de o firm
satisfcut de situaia ei curent i dornic s i-o menin n continuare.
n acest scop, activitatea firmei se desfoar n continuare cu
aceleai mecanisme i metode de desfurare a operaiilor, pe baza acelorai
standarde i la nivelul acelorai performane precum cele realizate n
prezent, cu alte cuvinte sufer puine i nesemnificative schimbri n

privina produselor/serviciilor, pieelor, metodelor de producie.
Organizaiile mari ce opereaz ntr-un mediu stabil prefer aceste
strategii, pentru c riscul asumat este redus. Alte motive ar mai fi:
9 Organizaia este satisfcut de performanele sale actuale i
continu aceeai strategie ca n trecut.
9 Mediul nconjurtor prezint modificri minore, n special n
ceea ce privete concurena. Uneori firmele ignor concurena
dintr-un motiv sau altul i adopt o atitudine neutral fa de
potenialii concureni.
9 Perspectivele de cretere ntrevzute de managementul firmei nu
sunt promitoare i, n consecin, nu justific efectuarea unor
modificri strategice.
9 Resursele financiare ale firmei au fost, practic, epuizate n
procesul creterii anterioare rapide a acesteia, fiind necesar o
perioad de pauz pentru acumularea de noi resurse n vederea
relansrii creterii n viitor.
Cum contextul organizaie-mediu rmne neschimbat sau
schimbrile sunt predictibile i de mic amplitudine, se urmrete
stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la nivel funcional,
pstrndu-se configuraia portofoliului de afaceri existent.
O variant a acestui tip de strategie este cea de recoltare
(harvesting strategy), urmat de o firm atunci cnd ncearc s
recolteze ct mai multe ctiguri de pe urma actualelor sale
produse/servicii [38]. Strategia de recoltare se adopt, n cele mai multe
cazuri, atunci cnd produsele/serviciile existente au ajuns la un punct pe
curba ciclului lor de via de la care ansele de cretere viitoare devin nule
sau foarte costisitoare din cauza schimbrii cerinelor intensificrii
concurenei pe pia etc.
Strategia de restrngere propriu-zis este cea adoptat de o firm
n scopul reducerii cheltuielilor i al punerii n ordine a afacerilor ei, pentru
a face fa cu succes unor condiii nefavorabile.
Strategia de restrngere propriu-zis este un tip de strategie
aplicabil pe termen scurt n condiii de recesiune economic, instabilitate
politic i economic, restrngeri monetare puternice, reglementri
legislative etc.
Management general
O astfel de strategie se recomand s se adopte ori de cte ori

ntreprinderea, din diferite cauze de natur obiectiv sau subiectiv,
nregistreaz un curs nefavorabil, cu pierderi la activitile desfurate.
n aceste condiii, adoptnd o astfel de strategie cu obiective
concrete de a reveni la un curs profitabil, ntreprinderea poate adopta un
ansamblu de msuri concrete care s permit realizarea acestora.
Alternativele de restrngere care se folosesc sunt:
9 strategia de redresare;
9 strategia de lichidare.
Principalele ci prin care se materializeaz strategia de redresare
sunt urmtoarele:
9 Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate, n unitile
cu activitate ineficient sau cu niveluri modeste ale eficienei,
ndeosebi prin reducerea costurilor pe baza aprovizionrii cu
materii prime i materiale mai ieftine, a nchirierii echipamentelor
n locul cumprrii acestora, a reducerii cheltuielilor de
marketing etc.
9 Reducerea dimensiunii activitii unitilor cu activitate
ineficient sau cu eficien sczut, ndeosebi prin eliminarea
produselor nerentabile sau cu profitabilitate redus aflate n
portofoliul acestor uniti, eliminarea supraefectivelor de personal
existente n cadrul lor, vinderea de active neutilizate sau cu grad
de utilizare redus, renunarea la clienii marginali etc.
9 Instituirea unui regim strict de economii i de mbuntire a
eficienei activitii desfurate prin reducerea costurilor operaiilor,
amnarea nceperii unor proiecte de investiii, prelungirea
perioadei de exploatare a echipamentelor, renunarea la
produsele/serviciile neprofitabile sau cu profitabilitate redus,
reducerea stocurilor, ncetarea angajrii de personal, reducerea
cheltuielilor generale ale firmei, nchiderea unitilor de producie
vechi i cu eficien redus etc.
9 Revizuirea portofoliului de afaceri ale firmei prin renunarea la
unitile componente slab performante sau intensificarea eforturilor
pentru a le redresa i a le transforma n nalt performante.
Strategia de lichidare este urmat cnd o ntreag firm este vndut
sau dizolvat, decizia n acest sens fiind luat deliberat sau fiind impus.
O astfel de strategie const n vnzarea activelor sau lichidarea lor,
putnd avea loc fie prin vnzare, fie prin dizolvare.
Lichidarea ntreprinderii se poate face fie:

9 la opiunea proprietarilor;
9 n mod forat.
Lichidarea la voina proprietarilor poate avea loc din diferite
motive, cum ar fi de pild aprecierea c ntreprinderea nu are un viitor sigur
i, ca urmare, trebuie vndut din timp pentru a se obine un pre bun, sau
din dorina proprietarilor ca prin lichidare s intre n posesia unor fonduri
care s le permit folosirea lor n afaceri mai rentabile.
Lichidarea forat are loc n condiii dezavantajoase, atunci cnd
situaia financiar a ntreprinderii nu mai permite continuarea activitii,
proprietarii fiind nevoii s vnd aciunile sau s lichideze activele pentru a
face fa datoriilor.
Strategiile de combinaie constau n aplicarea de ctre firm, n
diferitele sale uniti, a unor strategii diverse din cele prezentate, potrivit
cerinei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de aciune.
n strategiile de combinaie, managementul de vrf al firmei aplic,
concomitent, diverse strategii n unitile componente sau la momente
diferite n viitor. Combinaiile pot fi multiple, ca de exemplu:
9 aplicarea, n unele uniti de afaceri strategice, de strategii de
cretere i, n altele, de cretere stabil;
9 aplicarea, n unele uniti, de strategii de cretere stabil i, n
altele, de strategii de restrngere;
9 aplicarea, n unele uniti, de strategii de cretere i, n altele, de
strategii de restrngere;
9 aplicarea concomitent a acestor strategii n diferitele uniti de
afaceri strategice etc.
Combinaii identice se pot face n ceea ce privete succesiunea n
timp a strategiilor urmate de diferitele uniti ale firmei, numrul acestor
combinaii fiind ns mai mare.
Firmele foarte mari i mari, care au numeroase uniti de afaceri
strategice i sunt deci implicate n mai multe industrii, aplic cel mai
frecvent aceste strategii de combinaie, singurele n msur s permit
rspunsuri adecvate la o diversitate de medii de aciune.
Management general
Strategii grupate innd cont de portofoliul de afaceri

n funcie de acest criteriu pot fi delimitate trei tipuri de strategii:
A. Strategii de concentrare.
B. Strategia integrrii verticale.
C. Strategia de diversificare.
A. Strategii de concentrare, caracterizate prin:
9 focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o gam restrns
de produse legate ntre ele;
9 identificarea i ocuparea unei nie profitabile din pia, care
este uor de dominat, innd cont de competenele firmei;
9 accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de
clieni i/sau a unui segment de pia bine delimitat.
Exist trei posibiliti de baz pentru realizarea unei strategii de
concentrare: dezvoltarea pieei, dezvoltarea produsului i integrarea orizontal.
Dezvoltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari
din piaa curent, prin extinderea n noi zone geografice i prin adugarea
unor noi segmente de pia.
Dezvoltarea produsului const n mbuntiri calitative aduse
produsului sau serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu
strns nrudit, care poate fi vndut prin canalele de marketing existente.
Integrarea orizontal const n absorbirea unor firme care realizeaz
produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante.
B. Strategia integrrii verticale const n direcionarea extinderii
operaiunilor unei firme n domenii de afaceri conexe, exploatate pn
atunci de furnizorii sau clienii firmei.
Avnd n vedere definiia de mai sus, rezult c integrarea vertical
poate fi realizat n dou moduri:
9 n amonte const n obinerea controlului sau a proprietii
asupra furnizorilor. Principalele avantaje ale acestui tip de strategie
sunt: aprovizionare corespunztoare, reducerea costurilor, controlul
profitului;
9 n aval se caracterizeaz prin obinerea controlului sau a
proprietii asupra beneficiarilor i prezint urmtoarele avantaje:
nivel calitativ superior al produsului final, controlul debueelor
etc.
C. Strategia de diversificare const n extinderea ptrunderii

firmei n arii conexe sau clar delimitate de afacerile curente, n scopul
fructificrii oportunitilor financiare ivite (iar uneori din motive financiare
sau de securitate), ele adugndu-se activitilor tradiionale.
Adoptarea strategiei de diversificare de ctre ntreprinderi are la
baz diferite raiuni.
9 necesitatea distribuirii riscurilor, astfel nct o firm s nu fie
dependent de un singur domeniu de afaceri, mai ales atunci
cnd acel domeniu se bazeaz pe pieele saturate sau n declin
(cazul marilor companii americane productore de igri);
9 ntreprinderea, pe baza analizelor efectuate, consider c piaa pe
care i desfoar activitatea pn la diversificare este saturat
sau, chiar dac nu este saturat, perspectivele de cretere a
profiturilor sunt mai mici dect cele oferite de intrarea pe o alt
pia. n mod practic, ntreprinderea apreciaz c deplasarea
afacerilor n alte ramuri i ofer oportuniti de ctig mai mari
dect cele ce ar fi oferite de rmnerea la afacerea curent;
9 punerea n aplicare de ctre ntreprindere a unei politici de
mbuntire a ritmicitii veniturilor, evitndu-se prin intrarea n
afaceri diversificate fluctuaiile cererii pieei pentru un anumit
produs sau influenele asupra veniturilor a caracterului sezonier
al desfacerilor de produse sau al executrii de servicii legate de o
singur afacere.
Strategia de diversificare se poate realiza sub dou forme:
9 diversificarea concentric;
9 diversificarea conglomerat.
Diversificarea concentric const n expansiunea n domenii de
activitate distincte, dar nrudite cu cele tradiionale. Produsele sunt adresate
altor cumprtori dect cei tradiionali.
Diversificarea conglomerat se caracterizeaz prin orientarea ctre
domenii de activitate total diferite de cele existente, determinat de
perspectiva atractiv a obinerii unor profituri ridicate.
Diversificarea apare ca o tendin natural n urma creterii
organizaiei. Pe de alt parte, diversificarea apare ca o tendin a timpurilor
actuale fcut n ncercarea de diminuare a instabilitii economice.
Management general
Strategii n funcie de modalitile de variaie ale volumului activelor

Din punct de vedere al acestui criteriu, pot fi identificate urmtoarele
tipuri de strategii:
A. Creterea intern.
B. Achiziia i fuziunea.
C. Joint-venture;
D. Aliane strategice.
A. Creterea intern. Aceast strategie generic trebuie perceput
ca fiind un proces relativ lent de creare a noi faciliti de producie
construcie de la zero a cldirilor i dotarea lor cu echipamente, precum i
ncadrarea cu personalul necesar utilizrii echipamentelor. Practic, ntr-un
timp dat, creterea intern nseamn o rat sczut de adugare de noi active
la patrimoniul curent.
Aceast strategie de cretere prezint urmtoarele avantaje:
9 se poate alege locul geografic de amplasare a noii construcii;
9 se pot achiziiona echipamentele cele mai potrivite (calitate/pre);
9 se pot angaja oamenii considerai necesari;
9 se pot alege doar elementele pentru care exist certitudinea c se
potrivesc cu ceea ce exist deja.
Dezavantajele principale sunt generate de intervalul lung de timp
pn la atingerea parametrilor de regim normal al noii entiti. Dac
intervalul nseamn civa ani, exist riscul unor modificri eseniale ale
mediului nconjurtor, n special, ale fluctuaiei cererii.
B. Achiziia i fuziunea. Achiziia este cumprarea unei firme de
ctre alt firm i absorbirea ei ca parte operaional a acesteia din urm.
Firma achiziionat dispare ca entitate juridic independent, dar poate
rmne ca subsidiar, unitate strategic de afaceri sau divizie ce continu s
opereze n acelai mod ca i nainte. Achiziia implic existena unei
dispariti ntre cele dou firme, firma achiziionat fiind mai mic.
Achiziiile pot mbrca forme prietenoase sau ostile. n primul
caz, exist o conlucrare ntre echipele manageriale, n schimbul meninerii
n posturi i recompensrii corecte a poziiei managerilor firmei
achiziionate. n al doilea caz apare o lupt ntre firma ce ncearc achiziia
i firma-victim.
Fuziunea este o tranzacie ce implic dou sau mai multe firme n

urma creia rezult o singur firm. Procesul se desfoar n mod curent
ntre firme de aceeai mrime i este considerat prietenos pentru c
firmele consimt la efectuarea tranzaciei i conlucreaz pentru realizarea sa.
Acest proces genereaz unirea tuturor elementelor patrimoniale ale firmelor
i crearea unor avantaje legate de mrimea segmentului de pia,
complementaritatea unor produse sau economii de scar. Deseori, firma
rezultat are un nume format prin alturarea numelor vechilor firme, cum
este cazul recent al firmelor Lockheed i Martin Marietta, fuzionate sub
numele Lockheed-Martin.
Tranzacia este relativ dificil i ndelungat datorit negocierilor,
evalurilor i operaiilor aferente dispariiei vechilor firme i apariiei noii
firme.
Deoarece se urmrete mbuntirea performanelor economice, nu
rareori fuziunea este urmat la scurt timp de o redimensionare a mrimii
personalului utilizat, n special n compartimentele funcionale, dar i n
rndurile managerilor.
Federal Trade Commission introduce urmtoarea tipologie a
achiziiilor/fuziunilor (vezi tabelul 3.2).
Tabelul 3.2
Tipologia achiziiilor/fuziunilor
Tip achiziie/fuziune
Vertical
Orizontal
Extensie produs
Extensie pia
Conglomerat
Caracterizare
Se achiziioneaz un fost furnizor sau client.
Se achiziioneaz un fost concurent.
Prin achiziia unei firme se ctig acces la
produse complementare.
Prin achiziia unei firme se ctig acces la piee
complementare.
Nu exist legturi strategice ntre firmele
implicate.
C. Joint-venture. Joint-venture este un termen ce definete

formarea, uneori temporar, a unei noi entiti organizaionale n scopul
obinerii unui efect sinergic, partenerii pstrndu-i independena juridic.
Traducerea termenului din limba englez ar fi asociere la risc, ns se
prefer folosirea termenului original pentru c a cptat conotaii specifice
managementului strategic.
Management general
Aceste asocieri apar atunci cnd firmele doresc s-i menin

independena i nu vor s fuzioneze, sau cnd acest lucru nu este posibil din
punct de vedere legal. Se practic, n special, ntre firme private i firme de
stat (ale statului de reziden sau ale unui stat strin) sau pe plan
internaional ntre firme aparinnd unor economii naionale diferite.
n urma acestui proces apare o organizaie nou, cu misiune i
obiective proprii. Aceast organizaie ncearc s preia de la firmele ce intr
n asociere elementele valoroase, care s-i asigure o poziie mai solid pe
pia.
Rolul principal al Joint-venture este cel de a internaionaliza
afacerile. Prin constituirea acestora societi i n funcie de structura de
participare a partenerilor afacerii se asigur desfurarea unor activiti
productive, servicii de consultan, schimb de experien, se formeaz o
nou infrastructur etc. De asemenea, joint-ventures au rolul de a asigura
mijloacele, instrumentale i conceptuale ce modific fizionomia activitii
partenerului local prin: infuzie de capital, modernizri tehnologice,
dezvoltarea managementului strategic, schimbri de concepii i atitudini
fa de munc i altele.
D. Aliane strategice. Alianele strategice pot fi definite drept
asocieri pe termen lung ntre mai multe firme concurente sau potenial
concurente, care aleg s realizeze mpreun un obiectiv specific, un proiect,
coordonndu-i competenele, mijloacele i resursele necesare, mai
degrab dect s se procedeze la cesiuni sau achiziii de activiti.
Z Tipologia alianelor strategice

Experiena i cercetrile ntreprinse n domeniu au pus n eviden
faptul c nu se poate vorbi de o metod universal de stabilire a alianelor
strategice, metodele aplicate ntr-un caz nu se potrivesc altuia, fiecare
alian strategic prezint caracteristici specifice, care impun dezvoltarea
unor soluii specifice corespunztoare.
ns, se pot distinge trei tipuri mari de aliane strategice, i anume:
9 Aliane complementare.
9 Aliane de constrngere.
9 Aliane de pseudo-concentrare.
Aliane complementare. Aceste aliane strategice unesc firme a

cror competene i contribuii n cadrul alianei strategice sunt de natur
diferit. De exemplu, o firm produce un produs a crui comercializare se
efectueaz graie reelei de comercializare a partenerului din alian,
produsul n chestiune fiind cedat acestuia.
Aliane de constrngere. Aceste aliane strategice reunesc firme
care se asociaz pentru obinerea avantajelor fenomenului de experien n
cazul unor componente sau a unor stadii ale procesului de producie izolate.
Aceste componente comune produselor finite fabricate de partenerii din
alian i obinute n cadrul alianei strategice sunt ncorporate n acestea,
produsele finite rmn specifice fiecrei firme aflndu-se n concuren pe
pia.
Aliane de pseudo-concentrare. Ele asociaz firme ce concep,
produc i comercializeaz un produs comun. Contrar alianelor
complementare, n cazul acestor aliane strategice, competenele i
contribuiile partenerilor sunt de aceeai natur i obiectivul urmrit este
unul major: obinerea n comun a unui produs destinat pieei.
Strategii n funcie de modul de obinere a avantajului competitiv
n funcie de acest criteriu, Michael Porter dezvolt trei strategii
generice pentru dezvoltarea unui avantaj competitiv ntr-o industrie dat
(costul sczut sau diferenierea produsului). Combinaia acestora (vezi
figura 3.2) cu zona strategiilor genereaz cele trei strategii generice pentru
crearea unor performane peste medie:
A. lider prin cost;
B. diferenierea;
C. focalizarea.
Organizaia se poate implica ntr-o competiie generalizat ce
vizeaz toi consumatorii unei industrii sarcina larg, sau poate viza doar o
anumit categorie sarcin ngust. Cel mai palpabil criteriu de difereniere
a sarcinii strategice este zona geografic.
Management general
Figura 3.2
Avantaj concurenial
(Surs: M. Poter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, Free Press, 1985)
Avantaj concurenial
Cost sczut
ntreaga industrie Lider prin cost
Zona
Un anumit
Focalizarea asupra
strategic
segment
costurilor
Difereniere
Difereniere
Focalizarea asupra
diferenierii
O organizaie trebuie s aleag ntre cele trei strategii, pentru c nu

poate s satisfac pe toat lumea. Lipsa opiunii, conform lui Porter, ar duce
la o cdere la mijloc n sensul obinerii unui produs comun (obinuit) la
preuri obinuite, fapt ce nu creeaz un avantaj competiional.
A. Strategia de dominarea prin costuri, const n a atinge, n mod
durabil, un cost unitar mai mic dect cel al concurenilor, oferind n acelai
timp o calitate apropiat de cea a mediei de pe pia, pentru o int larg
strategic (toate sau un mare numr de segmente).
Susinerea strategiei impune o serie de msuri de eficientizare a
cheltuielilor, dimensionarea optim a volumului de producie, controlul
riguros al costurilor i permanenta lor reducere, micorarea facilitilor de
plat i restrngerea cheltuielilor aferente unor compartimente, cum ar fi
cercetare-dezvoltare, publicitate, vnzri, service etc.
Factorii care contribuie la reducerea costurilor sunt:
9 economiile de scar n diferitele activiti
(aprovizionare, vnzare, producie, marketing etc.);
elementare
9 efectele de ucenicie i transfer de cunotine de care a putut

beneficia ntreprinderea n fiecare activitate;
9 existena de inter-relaii ntre diferitele segmente i industrii n
care ntreprinderea este prezent;
9 gradul de integrare, a crui influen asupra nivelului costului
variaz de la o industrie la alta;
9 gradul de utilizare al capacitilor de producie;
9 momentul de intrare n industrie, n msura n care vechimea

poate aduce avantaje (notorietate, efectul de formare etc.), dar
poate s i prezinte dezavantaje ca necesitatea de a gsi furnizori,
de a forma distribuitorii, clienii;
9 acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preuri foarte
bune (producia de aluminiu n Canada se bucur de preuri
foarte joase la electricitate n raport cu Europa);
9 relaiile cu partenerii instituionalizai (guvern, sindicate, puteri
politice locale etc.) care nu sunt accesibile i tuturor celorlali
concureni.
Contacte privilegiate, cu anumite instituii, pot permite realizarea de
economii importante: absena de conflicte sociale, preuri bune .a.
ns, o strategie de dominare global prin costuri nu este lipsit de
riscuri. Printre cele mai importante evideniem:
9 progresul tehnic, care anihileaz efectul investiiilor trecute i
experiena;
9 efectul de nvare superior, care se obine n general de ctre
firmele care au intrat mai trziu n sector, ca urmare a
fenomenului de imitare sau posibilitii pe care le au de a investi
n echipamente mai moderne;
9 incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrrii
puternice asupra reducerii costurilor;
9 manevrele concurenilor, care printr-o politic de difereniere
reuesc s segmenteze sectorul.
B. Strategia de difereniere are n vedere obinerea unui avantaj
competiional prin crearea unui produs ce este perceput de ctre
consumatori ca fiind unic, fapt ce justific un pre mai mare dect cel al
produselor concurenilor. Acest tip de produs se adreseaz consumatorilor
pentru care preul nu are relevan, dar pentru care conteaz unicitatea
produsului, unicitatea conferit de anumite atribute apreciabile pe scar
larg al cumprtorilor.
Aceste atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului,
imaginea lui pe pia, tehnologia, serviciul post vnzare etc. Cu toate c
diferenierea implic, de regul, costuri suplimentare, unicitatea asociat
produsului permite firmei respective s le compenseze, stabilind preuri mai
mari. De reinut c aceast strategie nu semnific ignorarea costului, ci
netratarea lui ca un prim element strategic.
Management general
Printre factorii de difereniere cei mai frecveni, pot fi enumerai:

9 alegerile de strategie i politic general, care determin n
particular calitatea produselor i a serviciilor oferite, ca i
resursele mobilizate pentru aceasta (personal, echipamente,
materii prime, sisteme de informare);
9 existena efectelor de niruire intern (ntre activitile
elementare ale ntreprinderii) sau externe (fa de furnizori i
clieni). Referitor la primul aspect, putem cita diferenierea care
decurge dintr-o bun coordonare, o bun transmitere a
informaiei ntre serviciile de marketing i serviciile de cercetaredezvoltare. Privind cel de-al doilea aspect, relaiile ntre
ntreprindere i distribuitori, i mai precis, ntre responsabilii
comerciali ai dou firme, pot contribui la ntrirea diferenierii
prin ameliorarea cunotinelor despre ateptrile clienilor;
9 momentul intrrii n industrie. Cteodat, intrarea precoce
constituie o surs de avantaje pentru c permite construirea unei
reputaii, de calitate bazat pe vechime (un fel de efect de
experien care ar juca n favoarea unicitii n locul costului).
Cteodat, din contr, intrarea tardiv este cea care
avantajeaz, dac ea permite adoptarea, mai uoar dect a
precedenilor, de noi tehnici sau dac imaginea primilor intrai a
avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puin
inerente tatonrilor pieelor n emergen;
9 situaia geografic a sediilor. n anumite domenii, localizarea
este un element de imagine (Paris, pentru un parfum de calitate
deosebit);
9 existena de inter-relaii datorate unei game largi sau a
prezenei simultane a ntreprinderii n mai multe sectoare ale
industriei (un larg cmp de aciune) poate provoca o difereniere:
clientul primete o ofert mai complet, ntreprinderea poate
avea un mai mare numr de puncte de vnzare i de servicii dup
vnzare etc. Companiile petroliere in n prezent s exploateze
acest fenomen transformnd staiile lor de serviciu n veritabile
convenience store (magazine);
9 gradul de integrare poate avea importan pentru o difereniere
dac, n particular, integrarea unei activiti permite realizarea
unui control asupra sa. Este cteodat bine pentru difereniere de
a se asigura de subcontractarea unor organisme mai bine dect
de a exersa activitatea n intern: a vinde printr-o reea de
specialiti dect de a vinde direct;
9 mrimea i diversitatea activitilor poate s joace i ea un rol.

Acest factor este considerat ca fiind pertinent n special pentru
studiul costurilor (economiile de scar), dar, de fapt, poate i s
contribuie la difereniere. De exemplu, companiile aeriene care
caut n mod particular s se disting de concurenii lor, oferind
zboruri mai numeroase i spre destinaii mai diversificate. Pentru
alte industrii, ns, o mare scar a activitii poate fi un factor
defavorabil dac ea ine cont de adaptarea la nevoile clientului;
9 relaiile cu actorii politici i sociali pot fi la originea unei
situaii de unicitate. Aceti actori pot s garanteze un acces
favorabil la resursele de calitate.
i aceast strategie implic o serie de riscuri:
9 aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obinerea unei
pri de pia nsemnate (este foarte frecvent situaia n care
firma care adopt strategia de difereniere nu dispune de partea
cea mai important de pia);
9 chiar dac toi clienii admit superioritatea firmei la nivelul
sectorului, nu toi vor putea sau sunt dispui s plteasc un pre
att de ridicat, diferenierea putndu-se, ntre altele, s se dovedeasc
costisitoare sub raportul cercetrii, sub raport comercial (asisten
intensiv acordat clienilor, ntreinerea imaginii etc.);
9 diferena de cost ntre concurenii ale cror costuri rmn sczute
i firma care se difereniaz poate deveni prea important pentru
a menine fidelitatea consumatorilor fa de marc;
9 firma este ameninat de imitatori. Imitarea este o practic foarte
curent. Dac o ntreprindere alege aceast strategie, ea trebuie
s fie capabil s ofere regulat caracteristici noi produselor sale,
dac vrea s evite concurena imitatorilor * .
C. Strategia de focalizare const n specializarea firmei pe un
segment (grup de clieni, un tip de produs, o zon geografic) i ocuparea
pe acel segment a unei poziii de nenlocuit, fie ca urmare a unei situaii
favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului
puternic difereniat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin
calitate).
*
Un studiu fcut n SUA pe firmele a patru industrii (chimie, farmacie, electronic i

mecanic) situate n nord-estul SUA asupra a 48 de inovaii a demonstrat c 60% din
inovaiile brevetate au fost imitate n urmtorii patru ani.
Management general
Esenial ntr-o strategie de concentrare este identificarea foarte

precis a segmentului, respectiv cunoaterea populaiei int.
Aceast strategie este considerat ca cea mai bine adaptat unei
firme care dorete s intre pe o pia, ns nici ea nu este lipsit de riscuri,
printre care evideniem:
9 concurenii a cror activitate este vast pot reui s scad
considerabil preul i s anuleze n acest fel avantajul costului pe
care l avea firma servind un segment restrns sau repunnd n
discuie diferenierea permis prin concentrare;
9 anumii concureni pot descoperi alte posibiliti de segmentare
viznd aceeai int strategic i s depeasc astfel strategia
utilizat de firm;
9 n caz de succes, firma poate fi tentat s uite cauza acestuia
(respectiv concentrarea activitii) i s compromit proiectul
printr-o strategie de cretere.
9 Dup concepia lui Michael Porter, o firm care nu-i dezvolt
strategia n cel puin una din cele trei direcii o firm care se
mpotmolete n calea de mijloc se va gsi ntr-o situaie
strategic extrem de mediocr.
CAPITOLUL 4
MANAGEMENTUL STRATEGIC
4.1. Definirea i coninutul managementului strategic
Expresia management strategic i-a fcut intrarea oficial n
vocabularul managementului n anul 1973 n cadrul Primei Conferine
Internaionale asupra Managementului Strategic, iniiat de teoreticianul
american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (SUA). Asupra a ceea ce
definete acest concept au existat i exist nc numeroase discuii,
neputndu-se ajunge la o unanimitate a prerilor. Unii autori nu au renunat
la ceea ce se numea planificare strategic, conceput ca activitatea integrat
n funcia de previziune a managementului. Alii consider c cele dou
concepte au aceeai semnificaie. Cei mai muli consider ns c
managementul strategic reprezint o treapt distinct a dezvoltrii calitative
a managementului, treapt ce reflect modificrile actuale ale concepiei
holistice privind relaia mediu-organizaie i a influenei acesteia asupra
teoriei managementului. Se mai consider c diferena planificare strategic
-management strategic apare n coninut, mod de operare i implicaii, ca
trecere de la simplu la complex.
Managementul strategic reprezint n mai multe privine o mbogire
a conceptului de planificare strategic. Orice decizie, exceptndu-le pe cele
operaionale, este evaluat prin prisma consecinelor strategice. Dac n
planificarea strategic, reflexia strategic implic doar mediul nconjurtor al
firmei, n cazul managementului strategic i se adaug mediul intern
organizaie, cultur, putere. Managementul strategic reflect imediat orice
modificare generat de un eveniment important deosebit, spre deosebire de
planificarea strategic, care este neadaptiv la aceast modificare. n plus,
managementul strategic antreneaz nu doar direcia general sau partea
superioar a ierarhiei (top management), ci i persoanele de la nivelurile
inferioare i operaionale, responsabile de implementarea strategiilor.
Procesul decizional este relativ descentralizat i difer de planul de aciune
impus de planificarea ntr-o schem rigid de sus n jos pe cale ierarhic.
Management general
Evoluia managementului strategic ncepe cu dezvoltarea unei baze

operaionale dat de utilizarea unui buget i evolueaz n patru faze spre un
instrument de construcie pe termen lung:
9 Faza I. Planificarea financiar de baz se bazeaz pe utilizarea
bugetelor, realizate anual i cu focalizare funcional, cu scopul
asigurrii unui control operaional.
9 Faza II. Planificarea bazat pe previziune utilizeaz analiza
mediului pentru a realiza o alocare static a resurselor cu un
orizont de civa ani. Previzionarea este direcionat pentru
fundamentarea mai eficient a unui plan de cretere.
9 Faza III. Planificarea orientat extern realizeaz un rspuns
activ dat provocrilor unui mediu competiional mai agresiv.
Procesul bazat pe o gndire strategic const n construcia
unor alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize
complete a pieei i a concurenei. Flexibilitatea procesului se
datoreaz alocrii dinamice a resurselor.
9 Faza IV. Managementul strategic reprezint treapta superioar a
abordrii relaiei organizaie-mediu. Organizaia creeaz viitorul
prin dirijarea tuturor resurselor pentru obinerea unui avantaj
competiional i realizarea unei flexibiliti a structurilor i
procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al
organizaiei este constituit dintr-un sistem de valori favorabil
abordrilor creative.
Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategic la
managementul strategic este un rezultat i, n acelai timp, un rspuns la
creterea gradului de incertitudine i complexitate n care opereaz la
momentul actual organizaiile. Sintetiznd, organizaia lupt folosind
managementul strategic cu cea mai important ameninare a sfritului de
secol al XX-lea, schimbarea.
Accepiunile date acestui concept de un autor sau altul sunt, n
general, destul de diferite.
Un mod de conducere a firmei cu asigurarea unei legturi strnse
ntre strategie i producie (Ansoff, 1965).
un set de decizii i aciuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor
strategii efective pentru a ajuta la ndeplinirea obiectivelor
corporaiei (Gloeck, 1980).
Managementul strategic
Form de conducere care urmrete s asigure n timp cea mai

bun congruen posibil ntre exigenele mediului nconjurtor, ale
partenerilor interni i externi i obiectivele conductorilor,
administrarea existenei dar i crearea de potenial i se intereseaz
att de interiorul ct i de exteriorul ntreprinderii, de dimensiunea
politic i de cea economic i confer un rol important dimensiunii
organizaionale, respectiv structurilor i culturii ntreprinderii
(Martinet, 1983).
Procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului
nconjurtor, al formrii obiectivelor organizaiei i a adoptrii,
implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor
obiective n mediul nconjurtor actual i viitor (Higgins, 1983).
Procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i
performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri
atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a
strategiei (Rue i Holland, 1986).
Procesul n care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a
ntreprinderii, propun obiective specifice de performan, dezvolt
strategii pentru ndeplinirea acestor obiective n conformitate cu
toi factorii interni i externi i ncearc s execute planurile de
aciune alese (Thompson i Stricklaned, 1987).
Un mod de conducere al ntreprinderii care vizeaz s asigure o
mbinare strns ntre strategie i operaii; aceasta semnific faptul
c toate deciziile operaionale, care nu sunt dect decizii ale
conducerii curente, sunt examinate dintr-o perspectiv strategic
(Avenier, 1988).
Un set de decizii i aciuni ce au ca rezultat formularea i
implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor
unei companii (Pearce i Robinson, 1988).
Un ansamblu de decizii i aciuni care duce la dezvoltarea unei
strategii care ajut la realizarea obiectivelor ntreprinderii.
Managementul strategic e modul n care strategii (cei care se ocup
cu aa ceva) determin obiectivele i iau decizii strategice. Strategia
e calea utilizat pentru a atinge obiectivele. Strategia nu e doar un
Management general
plan oarecare. Strategia e un plan care unete toate laturile unei

ntreprinderi. O strategie e dinamic: acoper toate aspectele majore
ale ntreprinderii. O strategie este integrat (Jauch Lawrence R. i
Glueck William F, 1988).
Procesul care urmrete s faciliteze conducerea unei organizaii i
s utilizeze strategia pentru a-i orienta aciunile; el integreaz
punerea n oper a aciunilor strategice legate de factorii structurali
i culturali (Hermel, 1989).
Arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor
funcionale corelate care permit unei organizaii s i ating
obiectivele (David, 1989).
tiina i arta de a mobiliza, combina i angaja resursele n scopuri
de eficien, eficacitate i de reducere a incertitudinii (Koening
Gerard, 1991).
Procesul prin care conducerea de vrf a organizaiei determin
evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd
formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea
continu a strategiei stabilite (Russu, 1993).
Diversitatea definiiilor i construciilor conceptuale folosite de
autori semnific, uneori, nu numai diferene de limbaj, ci i de fond, n
funcie de percepia diferit a fenomenelor i de sfera de cuprindere pe care
fiecare dintre acetia o confer managementului strategic, de mutaiile ce au
avut loc n planul gndirii strategice i al concepiilor privind organizaia.
Cu toate acestea, dup cum o dovedesc i exemplele citate, se poate
aprecia c exist un anumit consens ntre punctele de vedere exprimate de
unii autori care converg n a recunoate c managementul strategic
reprezint o form modern de conducere a ntreprinderii bazat pe
anticiparea schimbrilor mediului nconjurtor, pe evaluarea potenialului
intern al ntreprinderii i pe operarea modificrilor ce se impun n vederea
armonizrii acesteia cu mediul din care face parte, a realizrii misiunii i
obiectivelor stabilite, a asigurrii supravieuirii i perenitii sale.
Avnd n vedere aspectele prezentate, consider c managementul
strategic reprezint o nou form de management bazat pe strategie, prin
care managerii urmresc s asigure evoluia i performanele organizaiei
pe termen lung, accentul punndu-se pe formularea riguroas a strategiei,
pe implementarea sistemic i eficace i pe evaluarea continu a acesteia.
Din perspectiva celor spuse, putem afirma c managementul

strategic reprezint un concept cu multiple conotaii, att economice ct i
social-politice ale crui coninut i esen, pentru a fi mai bine conturate,
necesit punerea n eviden a trsturilor sale specifice care l fac s se
deosebeasc de alte forme de management, precum i de alte concepte cu
care, din pcate, se confund adesea.
4.2 Trsturile managementului strategic
Caracterul tridimensional
Relevnd realitatea complex care este ntreprinderea modern (agent
de producie i centru de profit, spaiu politic i organism marcat, cel mai
adesea de o puternic identitate i cultur proprie, dar i sistem dinamic
complex, deschis ctre mediul nconjurtor) i importantele responsabiliti
ce-i revin acesteia (economice, sociale, ecologice, de creativitate i progres
etc.), muli dintre promotorii managementului strategic (Thitart, 1990, i
Martinet, 1983), n consonan cu viziunea lor integratoare i dinamic
privind strategia ntreprinderii, opineaz, mai mult sau mai puin explicit, dar
pe bun dreptate, c procesul de formulare i implementare a acesteia,
managementul strategic, n general, este un proces tridimensional (tabelul 4.1)
i anume:
9 raional i analitic (dimensiunea economic)
9 socio-politic (dimensiunea uman)
9 birocratic (dimensiunea organizaional).
Tabelul 4.1
Cele trei dimensiuni ale managementului strategic

1. Procesul raional i
analitic (Dimensiunea
economic)
Cine suntem?
(Care este situaia?)
Analiza mediului
nconjurtor
Evaluarea resurselor
Determinarea ecartului
planificrii
Prezentarea portofoliului de activiti
2. Procesul socio-politic
(Dimensiunea uman)
Cine sunt stakeholderii?

Identificarea
stakeholderilor
Analiza dinamic a
legturii dintre
ntreprindere i
stakeholderilor
3. Procesul birocratic
(Dimensiunea
organizaional)
Ce tip de organizare?
Stabilirea gradului de
descentralizare
Determinarea mrimii
unitilor operaionale
Alegerea mijloacelor de
coordonare
Elaborarea sistemului
informaional
Management general
Ce vrea s fac?
Formularea strategiilor
i politicilor
Evaluarea strategiilor i
politicilor
Ce pot s fac
stakeholderii?
Evaluarea sistemului
politic al
stakeholderilor
Anticiparea reaciei
stakeholderilor
Ce va face?
Alegerea strategiei
Stabilirea programelor,
planului de aciune i a
bugetului
Cutarea unui sistem de
management adecvat
Ce se poate face cu sau

mpotriva actorilor?
Cutarea independenei
stakeholderilor
Selectarea alianelor i
a corelaiilor
Ce decide s fac?
Formularea strategiei
politice
Anticiparea reaciilor
opozanilor
Ce proces de luare
a deciziei?
Alegerea tipului de
plan
Determinarea etapelor
de elaborare a
planurilor
Alegerea orizontului de
planificare
Explicarea coninutului
planurilor
Elaborarea procesului
de decizie
Ce stil de animare?
Determinarea nivelului
participrii
Elaborarea sistemului
de evaluare i
recompense
Ce proceduri de control?
Alegerea gradului de
concentrare a
controlului
Determinarea
frecvenei i nivelului
controlului
Alegerea gradului de
detaliu al controlului
Cutarea orientrii
controlului
(Sursa: R. A. Thitart, La stratgie dentreprise, Mc.Graw-Hill Book

Company, Paris, 1990)
Dimensiunea economic procesul raional i analitic de formulare
a strategiei
Dimensiunea economic a procesului de formulare a strategiei firmei
presupune o succesiune de etape avnd drept scop esenial gsirea n mod
progresiv i iterativ a unei compatibiliti ntre, pe de o parte, resursele,
competenele i caracteristicile interne ale firmei, iar pe de alt parte,
strategiile de adoptat fa de concuren i, n sfrit, mediul economic,

social, politic i tehnologic.
Acest demers se axeaz sistematic n jurul a trei ntrebri
fundamentale:
9 Care este situaia firmei?
9 Ce vrea ea?
9 Ce va face?
i cuprinde urmtoarele etape (A-N):
A. Definirea domeniilor de activitate strategic, adic a cuplurilor
produs-pia ce implic comportamente strategice omogene.
Acest proces este rezultatul activitii de segmentare strategic,
reprezentnd un proces laborios i complex.
B. Formularea misiunii firmei, adic a raiunii existenei firmei i a
obiectului activitii sale.
C. Fixarea obiectivelor cantitative i calitative, pe care firma
dorete s le ating n cadrul orizontului de planificare strategic.
D. Alegerea portofoliului de activiti pe care firma dorete s-l aib
n x ani.
Remarc. Parcurgerea etapelor A-D ofer rspunsul la prima
ntrebare pus, respectiv: Ce se vrea?
E. Analiza mediului. Aceast etap se refer la efectuarea unui
diagnostic strategic extern viznd, n primul rnd evidenierea
pentru fiecare domeniu de activitate strategic a marilor tendine
ale mediului, n termen de oportuniti, ameninri, iar n al
doilea rnd, determinarea aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse
pentru a reui. De exemplu, posibilitatea de a ptrunde pe o nou
pia, ameninarea apariiei unui nou concurent X etc.
F. Evaluarea resurselor. Este vorba de realizarea unui bilan al
resurselor materiale, financiare, umane, a competenelor particulare
ale fiecrui domeniu de activitate strategic.
G. Determinarea ecartului de planificare strategic. ntre ceea ce
vrea firma i ceea ce este, n general, exist o diferen (un
ecart), care va trebui analizat n aceast etap. innd cont de
Management general
tendinele mediului extern (E) i de mijloacele de care dispune

firma (F), fr a face nici o schimbare n activitatea obinuit, se
ridic ntrebarea: unde se poate situa firma? De exemplu,
previziunea privind realizarea unui profit dup cinci ani de
75 milioane u.m. se va compara cu obiectivul fixat de
100 milioane u.m., diferena de 25 milioane u.m. va reprezenta
ecartul de planificare strategic, ecart ce va trebui analizat i
gsite soluii de acoperire.
H. Prezentarea portofoliului de activiti. Contrar etapei a 4-a, n
care este vorba de alegerea portofoliului de activiti dorit,
problema prezent const n descrierea portofoliului actual i
analiza diferenelor care exist ntre realitate i ceea ce se
dorete. De exemplu, portofoliul existent este compus din
activiti n declin, puin profitabile, i cteva activiti ajunse n
faza de maturitate, dar foarte rentabile. Se urmrete obinerea
unui portofoliu echilibrat, compus i din activiti noi, cldite pe
o baz veche, dar stabil, care s genereze resursele necesare
dezvoltrii.
Remarc. Aspectele analizate n etapele E-H, viznd analiza
firmei i a mediului su, vor permite rspunsul la a doua
ntrebare: Care este situaia firmei?.
I. Formularea strategiei firmei i a politicilor acesteia.
J. Evaluarea strategiilor. Aceast evaluare se efectueaz n raport cu
contribuia fiecrei strategii pariale la realizarea obiectivelor i
misiunii firmei, innd cont de restriciile privind resursele
disponibile, tendinele previzibile ale mediului i prioritile firmei.
K. Alegerea strategiei. n cadrul acestei etape se stabilete strategia
final ce urmeaz a fi aplicat pe baza evalurii efectuate.
L. Stabilirea planurilor i programelor de aciune. Scopul acestora
este de a preciza foarte clar care sunt aciunile concrete de
ntreprins, cnd se efectueaz fiecare i cine rspunde de aplicarea
lor.
M. Determinarea resurselor financiare necesare pentru aplicarea
planurilor i programelor de aciune. n cadrul acestei etape se
va determina, de o manier ct mai riguroas i precis, care va fi
impactul financiar al opiunilor efectuate.
N. Stabilirea sistemului de management adecvat realizrii strategiei

alese. Ce organizare structural? Ce tip de control? Ce metode de
antrenare i motivare? Iat cteva ntrebri la care trebuie gsite
rspunsuri pentru ca strategia aleas s aib cea mai mare ans
de succes. De exemplu, o structur pe produs sau pia este mai
bun dect una pe funciuni? Controlul va fi axat numai pe
rezultatul final sau va fi mai detaliat? O planificare
descentralizat va fi preferabil uneia centralizate?
Remarc. Parcurgerea etapelor I-N va permite, n sfrit, gsirea
rspunsului la ultima ntrebare Ce va face?.
Procesul de formulare a strategiei firmei prezentat, reprezint un
proces formal, care nu ia n considerare dimensiunea politic a firmei,
respectiv puterea diferiilor actori interni i externi firmei, care pot
favoriza sau mpiedica aplicarea strategiei. Avnd n vedere acest aspect, se
impune realizarea unui demers complementar; este vorba de demersul
politic de formulare a strategiei firmei.
Dimensiunea socio-politic a managementului strategic
Mult vreme, ntreprinderea a fost considerat ca un ansamblu ce
reunea conductori i condui. Primii decideau strategia, ultimii executau (o
puneau n aplicare). Aceast abordare, care corespunde concepiei tayloriste,
nu mai este valabil astzi. Nu putem ignora faptul c oamenii constituie o
structur social cu atitudini i comportamente, cu relaii de for care
necesit un efort considerabil i ndelungat n timp asupra reuitei sau
eecului proiectelor firmei. Este o dimensiune pe care managementul
strategic ncearc s o integreze n raionament.
Importana atribuit procesului socio-politic * de formulare a
strategiei rezid, n fapt, n recunoaterea n ultimul timp, de ctre
specialitii n management, a ntreprinderii ca sistem politic, deci att ca
spaiu de exercitare a puterii ct i ca agent, ca unitate dispunnd de putere
n raport cu mediul nconjurtor, precum i a impactului deloc neglijabil al
raporturilor de putere i presiunilor social-politice interne i/sau externe
asupra funcionrii ntreprinderii.
*
Termenii politic i economic sunt utilizai de unii autori ntr-o accepiune oarecum
puin diferit de cea obinuit. Dimensiunea politic cuprinde tot ceea ce este legat de
influena oamenilor, a grupurilor de indivizi, n tentativele lor de control sau de exercitare
a puterii asupra destinelor ntreprinderii.
Management general
Cererea formulat de personalul firmei privind o mai bun informare

sau participare la luarea deciziilor, presiunile exercitate de diferite grupuri
de toate felurile (sindicate, ecologiti, stat etc.) precum i jocul personal al
membrilor firmei sau al diferitelor grupuri informale i vor pune amprenta
asupra realizrii efective a strategiei (vezi figura 4.1).
Figura 4.1
Influena dimensiunii politice n formularea strategiei

(sursa: V. Deac, C. Bgu, Strategia firmei, Editura Eficient,
Bucureti, 2000)
Dimensiunea
politic
Dimensiunea
economic
Stakeholderii din
interiorul firmei
Potenialul firmei
Strategia firmei
Stakeholderii din
exterior
Caracteristicile
mediului
n consecin, demersul de formulare a strategiei va trebui s in

cont de acest aspect, dimensiunea politic (care are n vedere persoana sau
grupul cu influen asupra demersului strategic i pe are i vom numi
stakeholderi, n comparaie cu cea economic, care are n vedere
aspectele formale analitice, obiective ale mediului i firmei, aspecte
considerate ca fiind neutre), ca i cea precedent, se axeaz pe rspunsurile
la patru ntrebri fundamentale:
9 Care sunt stakeholderii n prezent?
9 Ce pot acetia face?
9 Ce se poate face cu sau mpotriva lor?
9 Ce se decide a face?
Gsirea rspunsurilor la aceste ntrebri implic parcurgerea

sistematic a mai multor etape, i anume:
A.
Identificarea stakeholderilor;
B.
Analiza dinamic a legturilor ntre stakeholderi i firm;
C.
Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor;
D.
Anticiparea reaciei stakeholderilor;
E.
Cutarea independenei strategice.
A.
Identificarea stakeholderilor, adic ansamblul de grupuri,

indivizi, organizaii, firme cu care firma este n interaciune. De
exemplu, acionari, asociaii ale consumatorilor, sindicate,
organisme ale statului, persoane importante i influente din
cadrul firmei sau din lumea politic pot face parte din
stakeholderii ce pot exercita o influen asupra destinului firmei.
B.
Analiza dinamic a legturilor ntre stakeholderi i firm.

Aceast analiz are drept scop evaluarea influenei pe care
fiecare stakeholder poate s o aib asupra firmei i estimarea
evoluiei acestei influene. n urma acestei analize se vor putea
desprinde anumite concluzii privind posibilitile i riscurile cu
care firma poate fi confruntat.
Remarc. Aceste prime dou etape (A, B) rspund la prima
ntrebare: Care sunt stakeholderii n prezent?
C.
Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor. Prin sistem

politic desemnm reelele de relaii, influen i conflicte
poteniale ale cror evoluii vor permite firmei s estimeze
limitele i punctele forte. De exemplu, existena unor lupte
pentru putere n cadrul anumitor firme concurente relev un
punct slab al acestora, care va trebui exploatat.
D.
Anticiparea reaciei stakeholderilor. n cadrul acestei etape se

va efectua o evaluare a consecinelor politice ale implementrii
strategiei economice definit anterior. n prealabil, se va
anticipa care ar putea fi reacia diferitelor categorii de
stakeholderi fa de obiectivele i strategia adoptate de firm, ce
coaliii ar putea rezulta n urma aplicrii strategiei adoptate.
Management general
Remarc. Etapele C-D rspund celei de-a doua ntrebri:

Ce pot face stakeholderii?
E.
Cutarea independenei strategice. ntrebarea care se ridic

este: Ce poate face firma prin forele proprii fr a recurge la
ali stakeholderi?. Rspunsul la aceast ntrebare ne arat care
este gradul de independen al firmei, respectiv pn unde se va
putea descurca prin mijloace proprii i de unde ea va trebui s
negocieze ajutorul oferit de diveri actori.
F.
Selectarea aliailor. Avnd stabilit ceea ce poate face ea nsi,

firma va trebui s gseasc printre diverii stakeholderi care
sunt cei care pot nlesni realizarea obiectivelor sale i care o pot
ajuta n faa unei ameninri.
Remarc. Parcurgerea etapelor E-F acoper rspunsurile la a
treia ntrebare: Ce se poate face cu sau mpotriva diverilor
stakeholderi?
G. Formularea strategiei politice. n cadrul acestei etape se vor

identifica aciunile care vor permite realizarea unui ctig n
urma punctelor forte i a competenelor particulare ale
coaliiilor efectuate de firm sau ca urmare a punctelor slabe ale
opoziiei. De asemenea, se vor stabili msurile necesare pentru
nlturarea eventualelor puncte slabe ale diferitelor coaliii.
H. Anticiparea reaciilor oponenilor. n momentul aplicrii
strategiei politice, stakeholderii ostili vor reaciona. Pentru
ca firma s poat interveni rapid este necesar o previziune a
reaciilor posibile ale opozanilor. Ca i n cazul strategiei
economice i n aceast situaie pot fi stabilite diferite
strategii politice de contingen. De exemplu, n cazul unei
strategii de fuziune se poate face previziunea c nici
personalul, nici sindicatul i nici managementul din cadrul
firmei nu se vor opune realizrii acestei fuziuni. Dar, se poate,
de asemenea, previziona c vor exista opozani n cadrul firmei
cu care se efectueaz fuziunea, fapt ce poate pune n pericol
realizarea strategiei de fuziune.
Aceste ultime etape rspund la ultima ntrebare pus iniial: Ce se
decide a face?.
Procesul politic de formulare a strategiei firmei, descris anterior, este

un demers paralel celui precedent, de elaborare a strategiei economice.
Aceste dou demersuri sunt complementare n msura n care, independent
de raionamentul economic, strategia economic nu poate fi
concretizat dect innd cont de oamenii care compun firma i cu ajutorul
sau atitudinea neutr a actorilor externi firmei.
Dimensiunea organizaional
Constituit din ansamblul persoanelor i compartimentelor
ntreprinderii, ncadrate ntr-o configuraie concret, precum i din
totalitatea relaiilor stabilite ntre acestea n vederea realizrii obiectivelor
organizaiei, structura organizatoric integreaz n mod coerent elementele
umane care se regsesc n sistemul conductor i condus i contribuie la
definirea rolurilor i statutului acestora. n interiorul acestui spaiu organizat
exist i se produce o cultur organizaional format dintr-un ansamblu de
valori, norme, simboluri, ritualuri i ceremonii pe care individul le
interiorizeaz i fa de care el i raporteaz n mod contient
comportamentul. Acest sistem cultural are un rol important n omogenizarea
condiiei personale ntrind sistemul de norme i reguli impuse de structura
organizatoric i de configuraia puterii.
Sub aspect formal i informal, structura organizatoric influeneaz,
deci, proiectul strategic, att n ce privete formularea ct i implementarea,
constituind un factor de stabilitate i profitabilitate al ntreprinderii. Prin
urmare, la fel ca dimensiunea politic, dimensiunea organizaional
constituie, la rndul su, o component esenial a strategiei i ea trebuie
condus, acionndu-se asupra celor dou componente ale sale, respectiv
structura organizatoric i cultura.
Procesul organizaional de formulare a strategiei se articuleaz n
jurul a patru ntrebri:
9 Ce tip de organizare?
9 Ce proces de luare a deciziilor?
9 Ce stil de motivare?
9 Ce proces de control?
El asigur att infrastructura ce ajut la formarea strategiei, ct i
mijlocele necesare punerii n aplicare a acesteia.
Management general
Remarc. Pentru a rspunde la prima ntrebare: Ce tip (form) de

organizare? se vor parcurge urmtoarele etape:
A. Stabilirea gradului de descentralizare.
B. Determinarea mrimilor unitilor operaionale.
C. Alegerea modalitilor de coordonare.
D. Elaborarea sistemului informaional.
De exemplu, putem fi n situaia unei firme foarte centralizate,
dispunnd de mari uniti operaionale, organizate dup principiul
specializrii, coordonat cu ajutorul unor reguli formale i
proceduri, utiliznd note scrise ca mijloc de informare.
Remarc. Urmtoarele cinci etape vizeaz rspunsurile la a doua
ntrebare: Ce proces de luare a deciziilor?:
E. Alegerea tipurilor de planuri.
F. Determinarea etapelor elementare de elaborare a planurilor.
G. Explicarea coninutului planurilor.
H. Alegerea orizontului de planificare.
I. Elaborarea procesului de decizie: definirea rolurilor, a responsabilitilor etc.
De exemplu, n cadrul firmei decizia va putea fi n totalitate
formalizat, fie c este vorba de o decizie de rutin sau de una cu
caracter excepional, orizontul de planificare va fi scurt, planurile
vor fi foarte detaliate, secvena de planificare va fi rigid, iar
rolurile i responsabilitile vor fi definite de o manier precis.
Remarc. Etapele J-K rspund la a treia ntrebare: Ce metode de
antrenare i motivare?, i vizeaz:
J. Determinarea nivelului de participare a personalului firmei
la luarea deciziilor.
K. Elaborarea sistemului de evaluare i de recompense.
Referindu-ne la exemplul precedent i innd cont de orientarea
firmei i caracteristicile privind luarea deciziilor, concluziile
desprinse dup parcurgerea acestor patru etape ar putea fi: un nivel

slab de participare a personalului n procesul de luare a deciziilor, un
sistem de evaluare i de recompense mecanic i foarte formalizat.
Remarc. Etapele L-O rspund la ultima ntrebare: Ce metode de
control? i vizeaz urmtoarele aspecte:
L. Stabilirea gradului de concentrare a controlului.
M. Determinarea frecvenei i a nivelurilor de control.
N. Alegerea gradului de detaliere a controlului.
O. Alegerea orientrii controlului: preventiv sau post-factum
De exemplu, controlul poate fi concentrat la cel mai nalt nivel,
frecvena va fi mare, iar punctele de control numeroase i
repartizate la nivelul ntregii structuri organizatorice.
Dincolo de o viziune specific anumitor situaii, cele trei procese
(dimensiuni) sunt complementare, economicul vine s ntreasc politicul
(i socialul), ambele fiind ncadrate i orientate de organizaional, care este
cel mai bun garant al punerii n aplicare a strategiei. Este vorba, deci, de o
strategie global a firmei, de un management strategic total al acesteia, care
vizeaz att interiorul, ct i exteriorul ntreprinderii, administrarea situaiei
prezente, ct i crearea de potenial, de dimensiunea economic ct i de cea
socio-politic, un rol important fiind acordat, n acelai timp, dimensiunii
organizaionale.
Caracterul dinamic, continuu i interactiv al managementului strategic
Demersul strategic nu este un proces liniar, de formulare a strategiei
i apoi de implementare a acesteia, ci un proces iterativ, ce presupune
revizuirea, actualizarea i adaptarea permanent a deciziilor ce vizeaz
viitorul ntreprinderii (strategia de ansamblu a ntreprinderii sau strategiile
pariale) n funcie de evenimentele majore (interne sau externe organizaiei)
ce apar pe parcurs i care nu au fost sau nu au putut fi avute n vedere n
momentul formulrii marilor opiuni strategice, ele rmnnd totui coerente
cu obiectivele generale ale ntreprinderii i cu misiunea acesteia.
ntregul demers strategic, procesul de management strategic n
general, are un caracter dinamic i continuu, n sensul n care formularea
strategiei, implementarea i actualizarea se realizeaz ntr-un flux permanent,
Management general
n timpul cruia strategiile sunt modificate i adaptate noilor situaii, fcnd

loc creativitii i lurii n consideraie a realitii umane, culturale i
organizaionale, a schimbrilor imprevizibile din mediul nconjurtor.
n majoritatea cazurilor, revederile vor consta n mici modificri.
Uneori pot aprea ns modificri mai importante n mediu sau n diferitele
componente ale procesului de management strategic care necesit schimbri
n celelalte componente. O schimbare n economie, de pild, poate
reprezenta o oportunitate major i implic o schimbare n obiective i
strategie. Un eec n realizarea obiectivelor anuale poate determina o
schimbare n misiunea firmei, iar modificarea strategic determin gsirea
unor modaliti noi de implementare ce trebuie reinute etc. Mai mult, ntre
diferitele componente ale managementului strategic exist puternice
influenri, intercondiionri reciproce i conexiuni inverse care fac ca
limitele dintre ele s fie uneori greu de distins n activitatea practic. Aa, de
exemplu, stabilirea misiunii se nuaneaz prin fixarea obiectivelor, iar
acestea, la rndul lor, sunt nuanate i/sau modificate n urma analizei
diagnostic a mediului intern i extern .a.m.d.
Atta timp ct ntreprinderea este rareori n msur s identifice toate
evenimentele ce este posibil s se produc n mediul su, iar acestea nu apar
dup o regul prestabilit, schimbrile sunt normale i de ateptat. Drept
urmare, ntregul proces de management strategic presupune naintri i
ntoarceri, modificri i adaptri continue care fac ca el s nu se sfreasc
practic niciodat.
Aceast logic n cascad a schimbrii demonstreaz logica
demersului strategic: a analiza n mod dinamic evoluia diferitelor medii n
raport cu celelalte, a identifica consecinele asupra ntreprinderii i a lua
decizii care i permit urmarea celui mai bun drum n pofida schimbrilor.
Ea antreneaz formularea de dou ecuaii strategice fundamentale:
9 orice schimbare n mediu trebuie s se traduc printr-o
schimbare sau o adaptare a strategiei sale. Dac ea nu respect
aceast regul, firma i asum riscul de a disprea;
9 orice schimbare sau viraj strategic trebuie s se traduc apoi n
ntreprindere printr-o adaptare a structurii sale, a modurilor sale
de funcionare intern.
Dorina de a stpni schimbarea necesit, la rndul su, nu numai
contientizarea apariiei unui eveniment sau a altuia, ci i existena
mijloacelor care s asigure sesizarea i studierea lor, pentru a permite luarea
rapid a unor msuri adecvate i folosirea acestora n profitul ntreprinderii.
Este deci fundamental de a concepe procese de informare n cadrul
ntreprinderii i la nivelul conducerii strategice, de a institui un sistem de

veghe strategic ce const n supravegherea constant att a mediului
extern al ntreprinderii, ct i a celui intern, n detectarea i sesizarea
semnalelor slabe ale acestora, n integrarea i difuzarea informaiilor i,
desigur, de a dezvolta instrumentele i tehnicile de prelucrare a informaiilor
care s permit construirea de modele i scenarii ale evoluiilor posibile,
oferind astfel ntreprinderii posibilitatea de a reaciona n timp real i cu o
flexibilitate sporit la schimbare.
Aceast exigen a crerii i dezvoltrii unui potenial de adaptare la
specificul mediului su de existen i aciune pare s conduc ntreprinderea
la o serie de inovaii, ndeosebi n domeniul socio-organizaional, care se
traduc, n principal, printr-o nou partajare a puterii formale n materie de
decizie strategic. Drept urmare, noile concepii privind managementul
strategic pun accent pe necesitatea descentralizrii refleciei strategice n
ansamblul structurii organizaionale. Managementul strategic nu mai apare,
deci, ca un flux unidirecional de obiective, strategii i parametri decizionali
de la nivelul managerilor corporaiei ctre managerii de afaceri sau
funcionali, ci ca un proces interactiv, de natur s stimuleze inputul de la
persoanele creatoare, calificate i bine informate din ntreaga firm,
managerii de la toate nivelurile ierarhice, dar i ali specialiti, avnd
multiple oportuniti de a participa, n variate forme, la diferitele faze ale
procesului.
Un astfel de sistem participativ (ntlnit ndeosebi n managementul
ntreprinderilor japoneze), bazat pe o larg informare i consultare a
personalului, are mai multe efecte pozitive, i anume: reduce riscurile
cognitive ale decidenilor (experiena i prerile acestora fiind corectate de
diversitatea punctelor de vedere); elimin fenomenele de rezisten la
schimbare care apar, de regul, cnd aceasta se impune unor persoane care
nu au contribuit la definirea ei; permite punerea rapid n eviden a
constrngerilor culturale existente, precum i a efortului de formare necesar
pentru a le surmonta; dezvolt motivarea i mobilizarea mai complet a
potenialului creativ al ntreprinderii etc.
Caracterul prospectiv al managementului strategic
Managementul strategic reprezint o ncercare de armonizare ntre
mediul extern al ntreprinderii (economic, competitiv, politic, tehnologic
etc) i mediul intern al acesteia (structur, resurse, climat i cultur, sisteme
de putere i stil de management .a.) printr-o monitorizare continu a
evenimentelor i tendinelor interne i externe.
Management general
Drept urmare, n formularea opiunilor strategice, conducerea

ntreprinderii trebuie s analizeze i s in cont de ameninrile i
oportunitile prezente i viitoare ale mediului nconjurtor, precum i de
potenialul intern al ntreprinderii, de forele i slbiciunile sale, de
posibilele avantaje competitive n raport cu ceilali concureni, toate acestea
determinndu-i capacitatea de aciune, de adaptare i rspuns la provocrile
mediului. n acelai timp, trebuie avut n vedere faptul c un eveniment sau
o schimbare din mediu sunt, adesea, purttoare att de oportuniti, ct i de
ameninri poteniale i c, de regul, nici o oportunitate nu este total scutit
de riscuri. n plus, oportunitile sesizate sau nesesizate de ntreprindere pot
fi preluate de concureni i transformate n oportuniti reale. De aceea,
ntreprinderea, managerii acesteia, trebuie s aib capacitatea s sesizeze din
timp i s anticipeze oportunitile i ameninrile, s compare cu atenie
riscurile i avantajele asociate acestora i s ncerce s profite de
oportuniti atta timp ct ele sunt adecvate, tiut fiind c acestea
nregistreaz un declin n timp, iar o idee al crei timp nu a sosit nc nu este
o oportunitate real. Totodat, atenia trebuie s se concentreze asupra
ntririi forelor i reducerii slbiciunilor ntreprinderii pentru a mri
capacitatea sa de reacie i de influen asupra a ceea ce se ntmpl.
Filozofia exprimat de managementul strategic const, n fapt, n
capacitatea ntreprinderii de a se mobiliza i strdui s aib o atitudine
proactiv (anticipativ) i nu doar reactiv fa de schimbrile mediului
nconjurtor, n prefigurarea viitorului su ea trebuind s ncerce, n mod
sistematic, s fructifice oportunitile i s exploateze constrngerile, astfel
nct s le transforme n oportuniti i s le foloseasc pentru obinerea unui
avantaj competitiv durabil pe pia. Aceast atitudine permite ntreprinderii
s iniieze schimbri, s influeneze mediul su (mai degrab dect s
rspund la modificrile acestuia) i, deci, s exercite un control mai mare
asupra propriului su destin, crend o oportunitate i un avantaj durabil
pentru sine i, n acelai timp, o ameninare pentru concuren, pe care o
foreaz s reacioneze * .
Rezult, aadar, c n procesul managementului strategic un rol
important revine prospectrii.
Prospectarea permite imaginarea pe termen lung a diferitelor
ansambluri de ipoteze, diverselor axe de evoluie posibile sau probabile care
vor fi tot attea scenarii ale viitorului.
Exemplul firmelor americane i japoneze, ndeosebi al celor multinaionale, este elocvent

n acest sens.
Prospectarea nu este nici o doctrin, nici un sistem, ci o reflecie

asupra viitorului care se aplic descriind structurile cele mai
generale i care caut s degajeze o vedere global a evoluiei lumii
viitoare, n plin schimbare sub influena diverselor cauze specifice
economice, sociale, tiinifice i tehnice (G. Berger).
Pentru a fi eficace, prospectarea are la baz, dup G. Berger, cinci
condiii: s vad ct mai departe, s vad ntr-un orizont ct mai larg, s
analizeze n profunzime, s-i asume riscuri i s privilegieze omul. Avnd
la baz o viziune global a fenomenelor i mai ales a interdependenei
crescute ntre acestea, prospectarea permite definirea situaiilor generale cu
un anumit grad de certitudine. Ea trebuie s fac apel la o analiz n
profunzime a factorilor i relaiilor fr s privilegieze metodele tradiionale
cum ar fi: cutarea de analogii sau extrapolarea situaiei prezente. Aceast
metod presupune c viitorul nu va fi neaprat imaginea prezentului, ceea ce
poate antrena decizii diferite de cele luate la termen scurt. Prospectarea
pleac de fapt de la ideea c viitorul este multiplu i nesigur, dar c el este
motivul esenial de a fi al prezentului. Ea are la baz o viziune global i
sistematic a fenomenelor, utilizeaz variabile calitative, imaginnd relaii
dinamice ntre acestea n cadrul unor structuri care pot evolua.
Pe plan operaional, mai multe metode au fost puse la punct pentru a
analiza n mod prospectiv evoluia mediului unei ntreprinderi. Dintre
acestea cea mai folosit este metoda scenariilor. Un scenariu este un sistem
coerent de ipoteze, reprezentnd o situaie viitoare i descriind calea de
urmat care ne va permite s ajungem la ea. Aceast metod const n a
imagina mai multe scenarii ale viitorului, un scenariu central, cel mai
probabil i scenarii alternative (optimiste i pesimiste, de exemplu).
Este important s precizm c obiectivul cutat nu este acela de a
defini scenariul exact i sigur care va fi valabil n 25 de ani n raport cu un
subiect (de exemplu, transportul aerian sau autoturismele), sarcin n zadar
i iluzorie. Cutarea de scenarii consist n a imagina dou sau mai multe
reprezentri posibile ale strii problemei aa cum ar putea ea s fie n
20 sau 25 de ani i mai ales n a imagina ci posibile de evoluia pentru a
ajunge la aceast situaie.
Metoda Delphi este cea mai cunoscut i cea mai frecvent utilizat
pentru a imagina diferitele scenarii posibile n raport cu o problem dat. Ea
const n a seleciona un anumit numr de experi i a colecta sistematic
prerile lor. Acetia, nu trebuie niciodat s se ntlneasc ca s nu se
influeneze mutual, ei trebuind s-i formuleze n scris prerile despre
subiectul care le-a fost dat. Rspunsurile sunt apoi analizate n paralel pentru
a identifica punctele de convergen i divergen i, pe baza acestora, sunt
Management general
puse noi ntrebri acelorai experi i din nou, rspunsurile lor sunt analizate
n acelai mod. Trecerea de mai multe ori, succesiv, permite obinerea unor
rspunsuri asupra ctorva scenarii de baz. O variant a acestei metode
permite reunirea experilor pentru a dezbate ntrebrile n grup nainte de a
ncepe lucrul individual. Ea este mai puin utilizat de anumii experi, din
cauza influenei pe care unii experi o pot avea asupra celorlali.
4.3 Niveluri strategice
n structura unei organizaii pot fi ntlnite mai multe niveluri pentru
care se definesc i se formuleaz strategii proprii. Numrul acestor niveluri
variaz n funcie de dimensiunea firmei, n cazul firmelor mici putnd
exista un singur nivel, iar n cazul firmelor mari mai multe niveluri.
Un numr mare de niveluri strategice putem ntlni n cazul unei
firme de dimensiuni mari ce desfoar activiti n domenii diferite, cu sau
fr legtur ntre ele (activiti ce formeaz aa numitul portofoliu de
afaceri). O astfel de firm poart denumirea de corporation n limba
englez, concern n Germania, zaibatsu n Japonia.
Ierarhizarea obiectivelor, pentru a cror realizare este orientat
activitatea de ansamblu a firmei i cea a entitilor componente, presupune,
logic, i ierarhizarea planurilor prin care se asigur coordonarea aciunilor
desfurate la diferitele niveluri ierarhice de conducere din cadrul firmei. La
rndul lor, planurile sunt elaborate la aceste niveluri corespunztor unor
viziuni strategice, a crei arie de referin se restrnge pe msura coborrii
de la vrful firmei ctre baza acesteia, potrivit schemei din figura 4.2.
Figura 4.2
Nivelurile ierarhice n cadrul firmei, obiectivele

i strategiile corespunztoare acestora
I. Nivelul strategic
global al firmei
Misiunea strategic
i obiectivele firmei
Strategia firmei
II. Nivelul strategic

al domeniilor
funcionale
Obiectivele domeniilor
funcionale
Strategii funcionale
III. Nivelul de
implementare a
strategiei
Obiectivele
operaionale
Planuri i programe
operaionale
Analiza detaliat a strategiilor corespunztoare nivelurilor

evideniate n figur, precum i a responsabilitilor pe care le incumb,
relev numeroase aspecte, dintre care cele mai importante sunt prezentate n
continuare.
Nivelul strategic al firmei
Este cel care corespunde conducerii de vrf a acesteia i la care se
realizeaz orientarea i asigurarea funcionrii ei ca ansamblu unitar.
Efectele orientrilor i ale direciilor majore de aciune stabilite la acest
nivel strategic se resimt n ntreaga firm, n toate domeniile de activitate ale
acesteia i n toate diviziunile organizatorice pe care le cuprinde.
Dezvoltarea strategiei corespunztoare ansamblului firmei se
realizeaz n trei direcii eseniale [47]:
9 Dezvoltarea planurilor integratoare care acoper ntregul
spectru de activiti ale firmei i care le asigur coordonarea
astfel nct s se obin performane economico-financiare ct
mai ridicate i s se dobndeasc i consolideze avantajul
competitiv. Planurile stabilite la acest nivel trebuie s contureze
coordonatele principale comune pe care se axeaz activitile
unitilor de afaceri strategice ale firmei i cea corespunztoare
domeniilor funcionale ale acesteia.
9 Coordonarea afacerilor n desfurare astfel nct s se
maximizeze efectul de sinergie la nivelul ansamblului firmei i
s se amplifice continuu fora competitiv a unitilor
componente.
9 Alocarea cea mai profitabil a resurselor, inclusiv a celor
investiionale, ntre diferitele activiti ale firmei. Orientarea
alocrii resurselor spre cele mai avantajoase utilizri ale
acestora implic, de asemenea, anticiparea i evaluarea realist a
oportunitilor i ameninrilor pentru afacerile firmei, pentru
ca, n funcie de acestea, s se stabileasc modele de alocare n
domeniile care asigur profituri ridicate i de restrngere n cele
lipsite de perspective.
Deciziile caracteristice strategiei corporaiei sunt concentrate n
principal asupra:
9 obiectivelor strategice ale firmei, respectiv cele vizate de toate
componentele acesteia;
Management general
9 performanelor economico-financiare ce trebuie atinse prin

activitatea de ansamblu desfurat;
9 orientrii precumpnitoare a eforturilor consacrate dobndirii i
consolidrii avantajului competitiv al firmei;
9 criteriilor de alocare a resurselor de capital investiional unitilor
de afaceri ale firmei i prioritile ce trebuie respectate;
9 meninerii unui portofoliu de afaceri echilibrat;
9 strategiilor de sprijin al activitilor funcionale la nivelul firmei
(ndeosebi n domeniile resurselor umane, marketingului,
cercetrii-dezvoltrii i financiar);
9 stabilirii rolului pe care fiecare unitate de afaceri strategic a
firmei l va juca n cadrul acesteia i n portofoliul de ansamblu
al afacerilor ei, precum i definirea direciei strategice generale
de evoluie potrivit rolului stabilit; n distribuia rolurilor ntre
unitile de afaceri strategice i coordonarea strategiilor acestora
se urmrete permanent asigurarea avantajului competitiv al
firmei.
Nivelul funcional
Al doilea nivel strategic, denumit nivelul funcional (n englez,
functional level) este format din strategiile pentru compartimentele
funcionale cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabilitate,
personal, ce asigur derularea operaiilor curente ale organizaiei. Strategiile
acestui nivel vizeaz optimizarea consumului de resurse i mbuntirea
performanelor produselor. ntre strategiile compartimentelor funcionale
exist o corelare pe orizontal pentru realizarea acestei optimizri, corelare
nentlnit la nivelul afacerii.
Nivelul de implementare a strategiei
Nivelul de implementare a strategiei este cel la care se desfoar
operaiunile concrete ce decurg din strategiile activitilor funcionale.
Acest nivel corespunde conductorilor de compartimente i celor nsrcinai
cu supravegherea aciunilor curente ntreprinse potrivit cerinelor strategiilor
funcionale.
Sinteza principalelor elemente ce definesc cele patru niveluri
strategice identificabile ntr-o firm care aplic managementul strategic este
prezentat n tabelul 4.2.
Tabelul 4.2
Elementele de caracterizare a nivelurilor strategice

i a strategiilor corespunztoare existente n cadrul firmei
Niveluri strategice
Elemente definitorii
Implementare a
strategiei
Managementul de vrf Managerii
efi de compartimente,
Nivelul
activitilor
manageri de nivel
responsabilitilor al firmei, adic:
9 managerul general; funcionale, de nivel inferior n cadrul
manageriale
9 directorii executivi; mediu.
activitilor funcionale.
Deciziile la acest nivel Deciziile luate la
Deciziile sunt luate pe
sunt analizate i
acest nivel sunt
baz de consultri cu
aprobate de ctre
analizate i aprobate ali conductori de
Consiliul de
de ctre managerul acelai nivel din alte
Adminsitraie.
unitii de afaceri
activiti funcionale i
strategic.
sunt analizate i
aprobate de ctre
managerii activitilor
funcionale.
Activitate
Activitatea de zi cu zi n
Sfera de cuprindere Ansamblul firmei
funcional.
fiecare din activitile
Sfer de produse.
funcionale, sferele de
Sfer de clieni.
produse etc.
Zon geografic
etc.
Termen lung
Termene medii i scurte
Orizontul de timp Termen lung
(pn la 5 ani)
9 Stabilirea
9 Structurarea i
Stabilirea planurilor de
Principalele
implicaiilor
gestiunea
aciune pentru
coordonate ale
strategiei de
portofoliului
transpunerea curent n
strategiei
afaceri asupra
unitilor de afaceri
fapt a strategiilor
9 Coordonarea
activitilor
activitilor funcionale.
strategiilor de
funcionale
9 Dezvoltarea
afaceri
9 Crearea avantajului
planurilor de
competitiv al
aciune n cadrul
firmei
activitilor
9 Controlul modului
funcionale,
de alocare a
astfel nct s
resurselor ntre
sprijine
unitile de afaceri
realizarea cu
strategice
succes a
strategiei de
afaceri
Firm
Funcional
Management general
4.4 Model de management strategic

n literatura de specialitate consacrat managementului strategic nu
exist o viziune unitar a autorilor cu privire la succesiunea aciunilor care
dau coninut procesului respectiv i la etapizarea acestora. Cu toate
diferenele existente, viziunile diverilor autori respect ns logica unitar a
desfurrii unei suite de aciuni care debuteaz cu analiza mediului
concurenial n care opereaz organizaia i cu stabilirea misiunii strategice
a acesteia i se ncheie cu evaluarea performanelor realizate n urma
aplicrii strategiei i, dac este cazul, cu reconsiderarea acestei strategii i
efectuarea n cadrul ei a coreciilor necesare.
O asemenea structur de baz a procesului este adoptat n
majoritatea organizaiilor care practic managementul strategic. Diferene
sesizabile apar ns pe planurile gradului de formalizare a procesului i ale
implicrii diferitelor niveluri manageriale n conceperea i detalierea
elementelor componente.
Semnificnd fructificarea la nivelul ntregii organizaii a conducerii
previzionale, modelul de management strategic reprezint un proces
complex, de prefigurare a viitorului acesteia, a evoluiei sale pe termen
lung, proces n cadrul cruia formularea strategiei, implementarea,
evaluarea i controlul su permanent se mbin i se completeaz reciproc,
ntr-un flux continuu, dinamic i iterativ. El presupune abordarea coerent a
factorilor externi i interni ce au sau pot avea inciden asupra organizaiei,
i pot influena performana i existena i, pornind de aici, elaborarea i
implementarea de strategii riguroase i explicite care s permit organizaiei
s fac fa cu succes schimbrilor susceptibile a se produce n mediul
nconjurtor, s se adapteze pentru a supravieui i a se dezvolta.
Plan intern i extern, formulare i implementare, evaluare i control
se gsesc astfel integrate n aceeai logic. Aceasta nseamn c modelul de
management strategic necesit nu numai stabilirea poziiei ocupate de
organizaie pe pia, ci i a poziiei n care i propune s ajung n viitor,
ceea ce necesit nu numai analiza, ci i prognoza evoluiei tuturor
factorilor ce pot avea inciden asupra organizaiei. El implic o bun
cunoatere a potenialului de viabilitate economic i managerial a
societii comerciale, a concurenei i a cererii manifestate pe pia, dar i
luarea n consideraie a fazei din ciclul de via a organizaiei, a intereselor
stakeholderilor i necesitatea dezvoltrii aptitudinilor i competenelor
interne ale organizaiei, care sunt de natur s contribuie la implementarea
cu succes a strategiei i s-i asigure flexibilitatea i invulnerabilitatea.
Constituind o form evoluat de management al organizaiei, al crui
principal obiectiv rezid n adaptarea profitabil a acesteia din urm la
schimbare i integrarea optim n mediul din care face parte, modelul de

management strategic ncearc s rspund la mai multe cerine pe care le
incumb realizarea acestui obiectiv i, n general, buna funcionare a
organizaiilor ntr-un context caracterizat prin multiple provocri. Printre
acestea se numr:
9 Articularea ntre extern i intern i, n consecin, luarea n
considerare, alturi de factorii externi (concuren, clieni,
furnizori etc.), a variabilelor structurale, comportamentale i
culturale, a raporturilor de putere din cadrul organizaiei.
9 Coordonarea ntre principalele funciuni ale organizaiei, precum
i ntre diferitele subdiviziuni organizatorice ale acesteia.
9 Acordarea unei importane relativ egale formulrii, implementrii,
evalurii i controlului strategiei.
9 Sesizarea, anticiparea i conducerea schimbrilor, astfel nct s
permit organizaiei s acioneze rapid la acestea i s se
adapteze, fructificnd oportunitile i evitnd sau transformnd
pe ct posibil ameninrile n oportuniti.
9 Integrarea ntr-o concepie unitar a strategiei i a ansamblului
deciziilor privind implementarea acesteia n ntreaga organizaie,
la toate nivelurile manageriale ale acesteia.
Avnd n vedere etapele i componentele managementului strategic
i succesiunea logic a acestora, procesul de management strategic poate fi
reprezentat aadar sinoptic sub forma unui model ce pune mai pregnant n
eviden nlnuirea logic a etapelor ce trebuie parcurse pentru formularea
i implementarea strategiei, multiplele legturi de intercondiionare dintre
diferitele etape i componente, precum i caracterul iterativ al ntregului
proces, ce presupune un flux continuu de actualizri i revizuiri,
corespunztor noilor situaii ce apar.
Modelul de management strategic este necesar s ntruneasc mai
multe caracteristici:
9 Coerena dat de calitatea reprezentrii de a surprinde legturi
compatibile ntre diferitele componente i etape ale procesului
reprezentat.
9 Corectitudinea reflectat n capacitatea modelului de a nu
deforma caracterul real al relaiilor prezentate.
9 Consistena i completitudinea apreciate prin msura n care
sunt reprezentate elementele componente ale procesului modelat
i relaiile dintre ele.
Management general
9 Eficiena i fiabilitatea date de calitatea modelului de a

rezolva problemele la un cost acceptabil cu un efort de instruire
i utilizare n raport cu efectele obinute.
Modelul de management strategic propus cuprinde urmtoarele etape
i faze:
I. Fundamentarea modelului de management strategic.
II. Elaborarea modelului de management strategic.
III. Implementarea modelului de management strategic.
IV. Evaluarea i controlul performanelor modelului de management
strategic.
I. Fundamentarea modelului de management strategic
n cadrul acestei prime etape este necesar precizarea a dou
categorii de aspecte (vezi figura 4.3):
9 Premisele n raport de care se elaboreaz modelul de
management strategic. Specialitii [26, 38] recomand n acest
sens luarea n considerare a urmtoarelor premise:
precizarea fazei ciclului de via n care se afl organizaia
(demarare, cretere, maturitate, declin);
alegerea strategiei n funcie de situaia organizaiii pe pia;
luarea n considerare a naturii i vrstei industriei;
evidenierea principalilor stakeholders implicai i interesai
n eficientizarea organizaii (salariai, acionari, manageri,
sindicate, clieni, furnizori, stat, administraie local, bnci
etc.);
asigurarea continuitii procesului strategic;
viziunea sistemic asupra organizaii i mediului su
ambiant;
asigurarea flexibilitii procesului strategic;
internaionalizarea economiilor naionale i tendinele din
acest domeniu;
transferul internaional de know-how managerial.
Figura 4.3
Fundamentarea modelului de management strategic
9 Principalele categorii de informaii valorificabile n procesul

strategic. n fapt, sunt necesare informaii furnizate de studiile
de diagnosticare, studiile de analiz a mediului concurenial,
studiile de prognoz, studiile de pia i studiile ecologice.
Punctul de pornire i, n acelai timp, o prim secven a fundamentrii
modelului de management strategic o reprezint diagnosticarea viabilitii
economico-financiare i manageriale a organizaiei ce urmrete evidenierea
cauzal a principalelor disfuncionaliti i puncte forte i, pe aceast baz,
formularea de recomandri, axate pe cauzele generatoare de abateri pozitive i
negative.
Management general
Identificarea cauzal a disfuncionalitilor i punctelor forte este o

consecin fireasc a investigrii i analizei detaliate a organizaiei i
subsistemelor sale, cu ajutorul unor metode i tehnici adecvate, precum:
9 Chestionarul, interviul, fia de evaluare (autoevaluare) i
analiza unor situaii informaionale cu caracter sintetic i
analitic (bilanul contabil, raportul de gestiune, bugetul de
venituri i cheltuieli, balana de verificare, organigrama,
regulamentul de organizare i funcionare, diagrama de flux
etc.);
9 Analiza informaiilor prin intermediul metodelor de stabilire a
relaiilor cauzale, descompunerii rezultatelor, comparaiilor,
metodelor de separare a influenei factorilor, .a.
Al doilea fundament important l reprezint analiza mediului
concurenial care trebuie s furnizeze informaii pertinente referitoare la
cota absolut i relativ de pia deinut de organizaie, la forele
competitive (concureni, poteniali intrai, produse de substituie, furnizori,
cumprtori) existente n cadrul industriei n care-i desfoar activitatea
organizaia, dar i la principalele oportuniti i ameninri (vulnerabiliti)
ale mediului.
Studiul de marketing, al treilea fundament al modelului de
management strategic, ofer informaii referitoare la pieele sau segmentele
de pia cu cele mai bune perspective pentru organizaie, nivelul preurilor
acceptate de pia, modaliti de distribuie a produselor pe pia, aciuni
promoionale.
Un alt element major al coninutului etapei de fundamentare l
constituie elaborarea de studii ecologice. Importana sa este condiionat de
profilul de activitate, dimensiunea i amplasarea organizaiei, dar n toate
cazurile astfel de studii fundamenteaz alinierea dezvoltrii organizaiei la
cerinele impuse de mediul nconjurtor, evideniind: activitile poluante,
cantitatea de poluani emis n atmosfer, costurile polurii, precum i
principalele modaliti de atenuare sau eliminare a caracterului poluant al
unor activiti microeconomice.
Ultima surs informaional de fundamentare a modelului o
constituie strategia naional economic. Previziunile din cadrul su
reprezint repere majore n direcionarea strategiei organizaiei, mai ales n
ceea ce privete dimensiunea sa tehnic. Ansamblul strategiei globale
organizaionale mai ales la nivelul organizaiilor mari, mijlocii i mici spre
mijlocii trebuie s reflecte cerinele strategiei economice naionale, a celei
de integrare a Romniei n Uniunea European. Se asigur astfel orientarea
dezvoltrii organizaiei n concordan cu evoluiile macroeconomice

principale prefigurate pentru perioada urmtoare.
II. Elaborarea modelului de management strategic
Elaborarea modelului de management strategic reflect, nemijlocit,
claritatea concepiei de nivel superior al organizaiei cu privire la
coordonatele majore ale activitii i la performanele care trebuie atinse.
Avnd n vedere complexitatea, dar i importana sa pentru succesul
pe termen lung al organizaiei, formularea unui model de management
strategic realist i explicit presupune parcurgerea urmtoarelor etape (vezi
figura 4.4.):
9 Stabilirea misiunii organizaiei.
9 Determinarea obiectivelor strategice.
9 Precizarea modalitilor de realizare a obiectivelor (a opiunilor
strategice).
9 Dimensionarea resurselor
9 Stabilirea termenelor intermediare i finale de realizare a
obiectivelor.
9 Determinarea avantajului competitor.
9 Asamblarea tuturor componentelor n configuraia strategiei
globale, referitoare la organizaie.
9 Elaborarea de strategii pariale (pe domenii).
9 Formularea politicii globale i a politicilor pariale.
9 Articularea modelului de management strategic.
Stabilirea misiunii organizaiei, n sensul explicitrii raporturilor
dintre management, salariai i mediul ambiant i asigurrii consensului n
ceea ce privete obiectivele preconizate n contextul conceperii i
promovrii unor politici adecvate de utilizare a resurselor.
Determinarea obiectivelor strategice, adic exprimarea cantitativ
i/sau calitativ a scopurilor pentru care a fost nfiinat i funcioneaz
organizaia. Pe baza lor se contureaz sistemul categorial de obiective n
care se includ obiective fundamentale, derivate, specifice i individuale.
Aceast etap este influenat de potenialul de viabilitate economic i
managerial a organizaiei, ameninrile i oportunitile mediului ambiant,
Management general
respectarea anumitor cerine privind poluarea mediului ambiant, obiectivele

ramurii din care face parte organizaiea precum i de unele premise (luarea
n considerare a stakeholderilor, flexibilitatea strategiei, internaionalizarea
activitilor economice).
Figura 4.4
Elaborarea modelului de management strategic
Precizarea modalitilor de realizare a obiectivelor (a opiunilor

strategice), n categoria crora includem remodelarea managerial,
privatizarea, specializarea, cooperarea, diversificarea, informatizarea etc. n
formularea opiunilor strategice, conducerea organizaiei trebuie s
analizeze i s in cont de ameninrile i oportunitile prezente i viitoare
ale mediului nconjurtor, precum i de potenialul intern al organizaiei, de
forele i slbiciunile sale, de posibilele avantaje competitive n raport cu
ceilali concureni, toate acestea determinndu-i capacitatea de aciune, de
adaptare i rspuns la provocrile mediului. n acelai timp, trebuie avute n
vedere i cteva premise cum ar fi: transferul internaional de know-how
managerial, internaionalizarea activitilor economice, diferenierea
strategiei n funcie de faza de via a organizaii.
Dimensionarea resurselor angajate n realizarea obiectivelor, respectiv
dimensionarea fondului de investiii, a mijloacelor circulante, a necesarului de
personal etc. n acelai timp se precizeaz sursele de finanare. O influen
major n aceast etap o au opiunile strategice preconizate, stakeholderii
organizaiii, precum i potenialul de stabilitate economic al acesteia.
Stabilirea termenelor intermediare i finale de realizare a obiectivelor,
etap deosebit de importan.
Determinarea avantajului competitiv, prin acionarea, n principal, n
dou direcii:
9 realitatea unui cost redus al produselor sau serviciilor (sub
media costurilor din ramura respectiv), care s conduc la un
pre atractiv pentru cumprtori. O asemenea modalitate
caracterizeaz organizaiile cu producie de serie mare sau mas;
9 producerea i comercializarea de produse diferite de cele ale
concurenei, preferate de consumatori datorit parametrilor
calitativi superiori.
Asamblarea componentelor (mai sus-enumerate) n configuraia
strategiei globale, referitoare la organizaie. n acest moment se poate vorbi
de o strategie global veritabil, consemnat ntr-un material ce poate fi
operaionalizat prin implicarea unei palete largi de manageri i executani
din diverse compartimente.
Elaborarea de strategii pariale (pe domenii), ce vizeaz deopotriv
componentele procesuale (funciuni sau activiti) i structural-organizatorice
(compartimente sau grupe de compartimente) ale organizaiei. De exemplu,
strategii comerciale iar n cadrul acestora strategii de marketing etc.
strategii de producie, strategii inovaionale etc.
Management general
Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale organizaiei.

Plecnd de la strategia global i strategiile pariale, politice vin s
concretizeze pe intervale mai scurte de timp (de la o lun la un an)
componentele strategice, de o manier constructiv, asigurnd astfel
premisele necesare valorificrii eficiente a potenialului de care dispune
organizaia.
Articularea modelului de management strategic, prin mbinarea
tuturor componentelor acestuia.
III. Implementarea modelului de management strategic
n cadrul procesului managementului strategic, etapa fundamentrii
strategiei i formulrii acesteia este urmat de cea a aplicrii strategiei.
Trecerea de la o etap la alta nseamn producerea unor schimbri
profunde n natura i coninutul demersului strategic: caracterul pronunat
intelectual, informaional-decizional, de gndire, analiz, viziuni strategice,
judeci intreprenoriale, al acestuia din etapa formulrii modelului strategic,
este nlocuit cu unul de aciune i experimentare n circumstanele concrete
ale activitii organizaiei, circumstane caracterizate, de multe ori, de
conflicte, reacii adverse, respingerea ideii de schimbare pe care o induce
modelul strategic, lupte de interese, nenelegerea sensului schimbrii, erori
involuntare sau deliberate.
n funcie de intensitatea aciunii factorilor enumerai, se alege un
curs sau altul al aplicrii modelului strategic i anume cel mai potrivit
situaiei organizaiei la momentul respectiv i a prezenei ei n mediul de
aciune. Cert este c procesul aplicrii modelului este unic, irepetabil,
reclamnd din partea managerului cunoaterea temeinic a tuturor cerinelor
procesului de implementare, stabilirea atent a aciunilor prioritare pe care
trebuie s le ntreprind i a celor care le vor succeda.
Pentru implementarea cu succes a strategiei este necesar
parcurgerea urmtoarelor etape (vezi figura 4.5.):
9 pregtirea climatului din cadrul organizaiei, principalele
direcii de aciune fiind:
creterea receptivitii
inovatoare;
diminuarea rezistenei la schimbare;
modificarea culturii organizaiei.
salariailor
fa
de
elementele
9 asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare i

informaionale;
9 asigurarea condiiilor manageriale, acionndu-se n direcia
perfecionrii componentelor sistemului de management
(metodologic, decizional, informaional, organizatoric);
9 operaionalizarea schimbrilor strategice preconizate. Aceast
ultim faz, mpreun cu asigurarea condiiilor manageriale,
precum i politicile globale i pe domenii determin performanele
economice i manageriale ale organizaiei (vezi figura 4.6).
Figura 4.5
Implementarea modelului de management strategic
Management general
Figura 4.6
Performanele economice i manageriale
IV. Evaluarea i controlul performanelor modelului de management

strategic
Prezentarea procesului de realizare a managementului strategic este
ncheiat de faza de evaluare i control.
n procesul aplicrii modelului de management strategic, politicile i
procedurile care ghideaz aciunile potrivit prevederilor planurilor strategice
nu pot asigura conformitatea deplin a rezultatelor acestor aciuni cu
standardele fixate, fiind necesare controlul strategic i evaluarea strategiei.
Dac, aa cum am artat, strategiile funcionale ofer o imagine mai
clar asupra obiectivelor strategice urmrite i a aciunilor ce trebuie ntreprinse
pentru atingerea lor, structura organizatoric asigur suportul organizaional
necesar realizrii obiectivelor, iar antrenarea oamenilor contribuie la orientarea
acestora ctre adoptarea de componente favorabile realizrii strategiei,
controlul i evaluarea au drept scop s verifice dac toate eforturile contribuie
la buna funcionare a ansamblului i la realizarea modelului de management
strategic, s pun n eviden fezabilitatea acestuia n raport cu potenialul i
capacitatea de aciune a organizaii, precum i cu schimbrile imprevizibile din
mediul nconjurtor. Ele asigur identificarea erorilor sau inadvertenelor ce pot
s apar n procesul de implementare i, n consecin, dau posibilitatea s se
aplice coreciile sau revizuirile ce se impun asupra strategiei, asigurndu-se,
astfel, conexiunea invers. Evaluarea performanelor implic msurarea
rezultatelor aciunilor ntreprinse, iar controlul apare ca o comparare ntre
rezultatele dorite i cele obinute.
Potrivit modelului, conform prevederilor planurilor strategice, a
standardelor stabilite, precum i a asigurrii condiiilor manageriale, se
nregistreaz anumite performane economice i manageriale, se constat
abateri (pozitive sau negative) ntre standarde i performane, abaterile se
msoar i se localizeaz prin control strategic, pe aceast baz corectndu-se
planurile strategice i standardele, precum i performanele strategice.
Rezult, aadar, c procesul controlului strategic presupune dou faze:
9 compararea prin care se determin gradul corespondenei
performanei actuale sau reale, cu standardul performanei. De
regul, compararea descoper abateri. Ca atare, managerii
trebuie s precizeze abaterile acceptabile, iar cnd din
comparaie rezult abateri inacceptabile este necesar s se ia
msuri de redresare a situaiei.
9 corectarea implic dou momente decizionale, i anume:
s se corecteze performana;
s se corecteze planurile strategice i standardele de performan.
Management general
Figura 4.7
Evaluarea i controlul performanelor

modelului de management strategic
Totodat, planurile strategice, standardele i performanele sunt

evaluate realizndu-se astfel evaluarea performanelor i evaluarea
modelului de management strategic.
Principalele trsturi ale modelului sunt:
9 dinamismul, faptul c toate deciziile strategice luate sunt supuse
unor modificri viitoare, determinate de schimbrile care se vor
produce n interiorul organizaiei sau n mediul ei ambiant;
9 caracterul iterativ, faptul c stabilirea strategiilor, a planurilor
strategice care le reflect, a politicilor de susinere reclam
frecvente reconsiderri a ceea ce a fost anterior stabilit, reluri
ale unor elemente abandonate la un anumit moment, dezbateri
frecvente i puneri de acord ale unor puncte de vedere iniial
divergente;
9 caracterul integrator, faptul c reuita procesului depinde de

capacitatea managerilor organizaiei, n primul rnd de cea a
membrilor conducerii de vrf a acesteia, de a armoniza toate
elementele specifice managementului strategic, de a le integra
organic ntr-o concepie unitar i de a determina ntregul
personal al organizaiei s le aplice n spiritul n care au fost
definite;
9 caracterul participativ, n sensul c reuita procesului depinde
de implicarea efectiv i substanial a tuturor cadrelor
manageriale la definirea strategiilor i a planurilor strategice,
precum i a ntregului personal al organizaiei la aplicarea
acestora i la evaluarea rezultatelor obinute n urma aplicrii;
9 gradul foarte variabil de solicitare presupus de parcurgerea
diferitelor faze i aciuni ale organizaiei, n sensul c unele
privesc aproape exclusiv i foarte intens managerii de vrf,
altele antreneaz proporional managerii de la toate nivelurile
ierarhice, altele, n sfrit, solicit la niveluri diferite de
intensitate cadrele de conducere i cele de execuie.
ntruct, mai ales n situaii de incertitudine i de mutaii rapide ale
mediului nconjurtor, este imposibil surprinderea tuturor aspectelor
(rupturile tehnologice, intrrile a noi concureni, presiunile clienilor,
interveniile statului etc.) prin tehnicile de analiz formal, raionalitatea
strategic nu este suficient. Ea trebuie s fie dublat de intuiia i
creativitatea managerilor, de imaginaia i viziunea acestora privind evoluia
unui fenomen sau altul i a organizaii pe care o conduc. Alturi de
formalizare, ele constituie liantul care menine coeziunea organizaiei, care
o ajut s-i formuleze i implementeze strategii coerente, s-i mreasc
flexibilitatea i s se adapteze cu succes la schimbare.
De altfel, pentru a fi un bun strateg, un manager de organizaie
trebuie s se antreneze pentru a-i dezvolta talentele i a-i mbunti
aptitudinile n urmtoarele direcii:
9 originalitatea gndirii, exprimat prin capacitatea de a interpreta
evoluia lumii exterioare;
9 sensibilitate, constnd n a sesiza ateptrile colaboratorilor,
consumatorilor;
9 capacitate de selecie, respectiv de a reine evenimentele cele
mai importante, oportunitile cheie i ameninrile principale;
Management general
9 capacitatea de a se adapta la schimbare, respectiv de a gndi

constructiv, folosind schimbarea i anticipnd modificrile de
situaii care pot s intervin;
9 concentrare i perseveren n atingerea unui scop, mbuntind
viziunea pe termen lung.
De asemenea, este esenial ca organizaia s asigure o micare
inovaional de mas, benefic i motivant. De reinut c inovarea se
efectueaz cel mai bine de ctre persoanele care sunt mai apropiate de
problemele organizaiei i ale clienilor. Schimbrile strategice cele mai
eficace i au geneza la nivelurile ierarhice inferioare. De aici importana
deosebit a comunicrii dintre managerii organizaiei i celelalte categorii
de salariai. Important este s se neleag c inovarea este, n primul rnd, o
stare de spirit fiind necesar educarea tuturor salariailor n acest sens.
n acelai timp, modelul de management strategic este recomandabil
s permit organizaiei s fie unic, s nu imite pe altele. Se constat adesea
c inclusiv organizaiile occidentale caut s imite alte companii, ndeosebi pe
cele care au avut succes. Exist un real i puternic pericol de standardizare
strategic i operaional. O strategie bun determin concomitent
diferenierea organizaiilor i optimizarea activitii lor. Strategia este necesar
s fac organizaia transparent, n sensul cunoaterii problemelor abordate
de ctre toi cei implicai n activitile sale, inclusiv de clieni i consumatori.
Transparena strategiei i a managementului n general este fundamentul
funcionrii competitive, care, n prezent, se bazeaz pe conlucrare n
organizaii i pe contacte strnse cu clienii, furnizorii, banca i guvernul.
Factorii prioritari pentru un bun model strategic sunt:
1. Implicarea tuturor salariailor organizaiei n procesele strategice.
2. Cunoaterea concurenilor. Dei se vorbete frecvent despre ei,
se constat c o mare parte dintre organizaii nu-i cunosc suficient,
acionnd adesea ca i cum acetia n-ar exista. Este recomandabil
o abordare sistematic privind ce, cum, cu ce rezultate etc.
acioneaz concurena. Ideile bune ale concurenei trebuie s fie
preluate i cultivate innd cont de condiiile noastre specifice.
3. Acceptarea repetrii unui exerciiu strategic timp de mai muli
ani, pentru a deveni pe deplin competitiv i eficient. Practica
internaional arat c, de regul, sunt necesari 3-4 ani pentru a
nva s elaborezi i s aplici o strategie bun. Este important ca
organizaia s sesizeze de la nceput aceasta i s procedeze n
consecin.
CAPITOLUL 5
REPROIECTAREA SISTEMULUI
DE MANAGEMENT
Prin reproiectare se asigur att o flexibilitate a sistemului de
management, ct i o amplificare a capacitii acestuia de a recepta, susine
i aplica noul, generat de schimbare.
5.1 Reproiectarea subsistemului organizatoric
Structurarea unei organizaii este un proces continuu de stabilire a
activitilor necesare realizrii obiectivelor de repartizare pe grupuri i
persoane a responsabilitilor pe care le incumba activitile respective, de
specificare a relaiilor ce trebuie angajate i meninute ntre grupurile i
persoanele care alctuiesc organizaia n desfurarea activitilor acesteia.
Prin modul n care este conceput i funcioneaz, structura organizaiei
influeneaz nemijlocit aplicarea modelului de management strategic,
facilitndu-l i accelerndu-l sau, dimpotriv, stnjenindu-l pn la anulare.
Structura a fost primul element al organizaiei asupra cruia s-au
fcut studii amnunite pentru a se determina relaia sa cu strategia
organizaiei i implicit cu modelul de management strategic. Lucrarea ce
marcheaz nceputul acestor studii este Strategy and Structure, de
Alfred D. Chandler i a aprut n anul 1962. Dup studierea a 70 de
companii americane, Chandler concluziona c structura urmeaz
strategia. O schimbare a strategiei impune o modificare a felului n care
este structurat organizaia, pentru c vechea structur mpiedic, la un
moment dat, dezvoltarea normal i performana economic.
Paralel cu lucrarea lui Chandler au aprut, n aceeai perioad a
anilor 60, lucrri ce susineau contrariul: strategia este determinat de
structur. Altfel spus, o organizaie i va alege strategia care este cea mai
potrivit cu structura existent. Relaia este uneori impus de o structur
dictat de specificul produsului.
Management general
Anii 80 au produs relativa mpcare a abordrilor. Lucrrile

aprute au sugerat c strategia i structura se influeneaz reciproc, ambele
fiind subsisteme ale organizaiei.
Prin urmare, relaia nu este nici de forma strategie structur, nici
structur strategie, ci o relaie dialectic, n care influenele sunt reciproce
(figura 5.1). Preexistena unei structuri organizatorice condiioneaz
formularea strategiei, iar implementarea cu succes a strategiei i a modelului
de management strategic presupune operarea unor modificri structurale n
vederea unei mai bune adaptri a structurii organizatorice i a sistemului de
management la noul tip de strategie. Aceast nou structur va fi ulterior
suportul unei noi orientri .a.m.d.
Figura 5.1
Relaia dialectic strategie-structur
Dezvoltarea unui sistem organizatoric care s rspund, n ct mai

mare msur, cerinelor noii strategii este, n mod evident, necesar.
Demersul comport cteva etape care se succed logic:
9 Conceperea i funcionarea sistemului organizatoric.
9 Analiza sistemului organizatoric.
9 Perfecionarea sistemului organizatoric.
9 Implementarea soluiilor organizatorice.
9 Evaluarea eficienei remodelrii organizatorice.
Conceperea i funcionarea sistemului organizatoric presupune
urmtoarele aspecte: documente organizatorice (ROF, organigrama,
descrieri de funcii, fie de post); numrul de posturi i funcii i denumirea
acestora; numrul i denumirea compartimentelor funcionale i
operaionale; ncadrarea cu personal a structurii organizatorice, pe total i pe
categorii socio-profesionale; dimensiunea medie a compartimentelor
funcionale i operaionale; numrul de niveluri ierarhice; ponderea ierarhic
medie; ponderea ierarhic medie a structurii de management i a
managerilor de nivel superior; ponderea ierarhic medie a structurii de
Reproiectarea sistemului de management
producie; principalele categorii de relaii organizatorice existente n actuala

structur organizatoric; stilurile de management predominante; aspecte
privind exercitarea managementului la nivel de funciuni (cercetaredezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, personal); lista
obiectivelor fundamentale, derivate I i II i a activitilor necesare pentru
realizarea lor.
Analiza sistemului organizatoric. Elementele prezentate n etapa
precedent permit efectuarea unei analize critice a modului de concepere i
funcionare a sistemului organizatoric.
Perfecionarea sistemului organizatoric. Aceast etap presupune
urmtoarele aspecte:
9 Modaliti de perfecionare
delimitarea i dimensionarea corespunztoare, funcie de

volumul, complexitatea i dificultatea obiectivelor, a
componentelor procesuale implicate nemijlocit n realizare
acestora (sarcini, atribuii, activiti, funciuni);
determinarea necesarului de posturi i funcii (i, n acest

context, nfiinarea/desfiinarea/comasarea de posturi);
nfiinarea/desfiinarea/comasarea de compartimente funcionale

i operaionale;
determinarea necesarului de personal, pe total i structur

socio-profesional n funcie de natura i caracteristicile
posturilor de management i execuie;
echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasai pe

acelai nivel ierarhic;
aplatizarea structurii organizatorice prin reducerea, pe ct

posibil, a numrului de niveluri ierarhice;
mbogirea i lrgirea posturilor;
proliferarea relaiilor organizatorice de cooperare i de

autoritate de tip funcional;
stabilirea tipului de structur organizatoric.
9 Inserarea acestor modificri n documente organizatorice

regulament de organizare i funcionare, organigram, fie de
post etc.
Management general
Implementarea soluiilor organizatorice. Aceast etap presupune

urmtoarele aspecte:
9 dezbaterea coninutului i necesitii soluiilor organizatorice n
mediul aplicativ, n vederea nelegerii acestora i obinerii
adeziunii de fond fa de schimbare;
9 formarea unei culturi economice i manageriale adecvate a
personalului.
Evaluarea eficienei remodelrii organizatorice presupune determinarea
eforturilor (cheltuielilor), efectelor i eficienei, directe i propagate,
cuantificabile i, mai ales, necuantificabile.
Structura organizatoric influeneaz ntr-o msur hotrtoare
funcionalitatea sistemului de management i are un rol vital n orientarea i
desfurarea eficient a activitii n vederea realizrii scopurilor i
obiectivelor organizaiei. Ea definete condiiile de exercitare a autoritii n
organizaie, iar prin supleea sau rigiditatea sa poate accelera sau ncetini
circulaia informaiei i luarea deciziilor. Prin toate acestea, structura
organizatoric poate, deci, s faciliteze sau, dimpotriv, s impieteze asupra
implementrii strategiei i a modelului de management strategic.
5.2 Reproiectarea subsistemului informaional
Schimbarea structurii organizatorice determin n mod automat i
schimbarea sistemului informaional ntruct au aceleai puncte de pornire
sistemul de obiective i cel al activitilor necesare realizrii obiectivelor.
Proiectarea sistemului informaional specific monitorizrii procesului
de aplicare a modelului de management strategic se face urmnd cteva
reguli generale, valabile pentru orice sistem informaional:
9 informaiile s reflecte cele mai semnificative aspecte i variabile
strategice, precum i simptome timpurii ale unor tendine care se
vor accentua i vor influena n msur crescnd procesul
implementrii strategice;
9 volumul informaiilor vehiculate s fie judicios stabilit, tiut fiind
c excesul de informaii determin suprasaturarea informaional
a managerilor, neutilizarea unui mare numr de informaii i
costuri mari ale sistemului informaional, iar penuria de
informaii mpiedic monitorizarea adecvat a procesului de
aplicare a modelului de management strategic;
9 culegerea i transmiterea informaiilor s se fac cu frecvena

adecvat, pentru a permite luarea n timp util a deciziilor
corective i a nu ncrca n mod inutil costurile sistemului;
9 fluxul de informaii s fie ct mai simplu, pe canalele cele mai
scurte, iar forma rapoartelor, informrilor etc. s fie, de
asemenea, simpl i s evidenieze cele mai relevante informaii;
9 sistemul informaional strategic s se concentreze asupra
culegerii i transmiterii informaiilor care le relev semnale
timpurii de avertizare cu privire la producerea iminent a unor
situaii nedorite, care pot ntrzia procesul de aplicare a strategiei
sau l pot abate de pe cursul stabilit;
9 sistemul informaional strategic s evidenieze cu claritate
abaterile, peste anumite limite, ale cursului procesului de la
prevederile planului strategic i s permit, astfel, managerilor
destinatari ai informaiilor respective s i concentreze asupra
acestor abateri deciziile i aciunile corective.
i n acest domeniu se recomand o abordare secvenial, dup cum
urmeaz:
9 Secvena I Declanarea studiului de raionalizare.
9 Secvena II Prezentarea sistemului informaional existent.
9 Secvena III Analiza sistemului informaional existent.
9 Secvena IV Proiectarea/reproiectarea sistemului informaional
existent.
9 Secvena V Operaionalizarea modalitilor de reproiectare.
Secvena 1 Declanarea studiului de raionalizare
Este etapa n care:
9 se precizeaz elementele care declaneaz reproiectarea sistemului
informaional (restructurarea firmei, iniierea aciunii de
remodelare managerial de ansamblu, achiziionarea i introducerea
de calculatoare, efectuarea unor studii de diagnosticare,
disfuncionaliti majore n derularea unor activiti, schimbarea
managerilor, participarea acestora la diverse programe de
pregtire managerial .a.);
Management general
9 se stabilete sfera de cuprindere a studiului general sau

parial pornindu-se de la deficienele manifestate i cauzele
care le-au generat;
9 se dimensioneaz colectivul (echipa) care asigur reproiectarea
informaional;
9 se determin resursele materiale i financiare ce urmeaz a fi
angajate n derularea aciunii de reproiectare;
9 se precizeaz termenele intermediare i finale de realizare a
proiectului de nou sistem informaional;
9 se stabilesc obiectivele aciunii de remodelare (economice i
informaionale) ce se integreaz n ansamblul obiectivelor firmei.
Secvena II Prezentarea sistemului informaional existent
Practic, n cadrul acestei etape se culeg i se nregistreaz informaii
referitoare la maniera de concepere i funcionare a sistemului
informaional, precum i la configuraia de detaliu a acestuia. n categoria
celor mai semnificative aciuni circumscrise secvenei de mai sus se includ:
9 caracterizarea de ansamblu a actualului sistem informaional i
evidenierea unor atuuri i vulnerabiliti generale;
9 precizarea principalelor categorii de informaii vehiculate n
cadrul domeniului investigat;
9 inventarierea situaiilor informaionale (documentelor) folosite;
9 evidenierea fluxurilor i circuitelor informaionale parcurse de
situaiile informaionale utilizate n sistem;
9 reprezentarea grafic a acestora;
9 precizarea procedurilor informaionale utilizate n tratarea
informaiilor;
9 evidenierea i caracterizarea mijloacelor de tratare a informaiilor
(manuale sau automatizate), a aplicaiilor informatice realizate i,
implicit, a gradului de informatizare a proceselor de management
i execuie.
Secvena III Analiza sistemului informaional existent
Remarc. Aspecte referitoare la analiza sistemului informaional
existent au fost prezentate n paragraful Analiza diagnostic, capitolul 1.
Secvena IV Proiectarea/reproiectarea sistemului informaional

Elementele de analiz a sistemului informaional, tendinele
manifestate n acest domeniu precum i exigenele manageriale ale etapei
actuale permit conturarea noii configuraii a sistemului informaional.
Pentru aceasta se acioneaz n urmtoarele direcii:
9 se stabilete configuraia de ansamblu a sistemului informaional
prin definirea componentelor principale ale acestuia categorii
principale de informaii, proceduri informaionale, documente ce
urmeaz a fi folosite, mijloace de tratare a informaiilor toate
axate pe respectarea cerinelor impuse de managementul tiinific;
9 se precizeaz configuraia de detaliu a sistemului informaional,
respectiv schimbrile ce intervin la nivelul fiecrei componente a
acestuia;
9 se determin eficiena soluiilor de remodelare informaional
propuse, att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ
(necuantificat), precum i impactul asupra funcionalitii
celorlalte componente manageriale.
Secvena V Operaionalizarea modalitilor de reproiectare
Implementarea soluiilor de perfecionare implic:
9 asigurarea resurselor necesare (financiare, materiale, umane .a.);
9 pregtirea climatului din cadrul firmei organizaional i
motivaional solicitat de implementarea mai puin dureroas
a modalitilor informaionale preconizate;
9 efectuarea unor corecii pe parcursul aplicrii noii configuraii de
sistem informaional, dac situaiile concrete le impun;
9 determinarea eficienei efectiv obinute n urma operaionalizrii
unor indicatori specifici i clasici.
5.3 Reproiectarea subsistemului metodologic
Mutaiile importante care au loc n mediul de afaceri intern i extern
al firmelor determin managementul s acioneze pentru a identifica o parte
important din factorii care influeneaz coninutul proceselor de
Management general
management i de execuie. Pentru aceasta managerii apeleaz la metode i

tehnici specifice reglrii activitii firmei n funcie de particularitile
mediului extern i intern. Astfel crete numrul metodelor, tehnicilor de
management folosite de manageri. Alturi de metodele tradiionale apar
unele noi: managementul prin obiective, managementul prin proiecte,
managementul prin bugete, analizele SWOT etc., dar i altele care s
permit implementarea schimbrilor organizaionale cu implicarea direct a
resurselor umane, cum ar fi de exemplu: Brainstorming, Delbecq etc.,
accentund dimensiunea participativ a managementului.
Diversitatea metodelor i tehnicilor enumerate evideniaz faptul c
utilizarea lor trebuie s fie, pe de o parte, cuprinztoare, n sensul de a apela
concomitent la ntregul registru disponibil, iar pe de alt parte, unitar,
coerent, ceea ce semnific punerea de acord a soluiilor, uneori
contradictorii, conturate pe baza folosirii unor metode i tehnici diferite.
Este evident faptul c succesul modelului de management strategic
depinde de abilitile managementului de a identifica i folosi unele metode
i tehnici de management. De exemplu, nu se poate ncepe procesul
elaborrii modelului fr elaborarea unor analize detaliate asupra mediului
de afaceri extern i situaiei economico-financiare a organizaiei, folosind
analiza diagnostic, analiza SWOT etc. Resursele umane din compartimentele de specialitate sunt cele care elaboreaz aceste cercetri i studii, deci
cele care definesc tocmai coordonatele procesului schimbrii n general i n
procesul de management n special.
De asemenea, personalul poate avea iniiativ, n sensul propunerii
unor metode, tehnici, pentru a fi utilizate n cadrul organizaiei n diferite
faze ale procesului schimbrii.
5.4 Reproiectarea subsistemului decizional
Importana deosebit a proceselor decizionale n ansamblul proceselor
de management impune o permanent preocupare pentru perfecionarea
acestora, pentru ntrirea capacitii organizaiei de a elabora decizii de
calitate, care s conduc la o eficien i la o competitivitate sporite.
Calitatea deciziilor ntr-o organizaie depinde de foarte multe variabile, de la
nivelul de pregtire al managerilor, pn la modul de structurare a autoritii
n cadrul organizaiei respective.
Cunoaterea acestor variabile se poate realiza printr-o analiz

aprofundat a lor la nivelul organizaiei, pentru ca la anumite intervale s
poat fi luate msuri de perfecionare, n funcie de noua strategie, de noile
condiii create n mediul ambiant extern n cadrul cruia funcioneaz
organizaia respectiv. Analiza trebuie s vizeze procesele de management
n ansamblul lor, ntruct procesele decizionale sunt n strns legtur cu,
spre exemplu, procesele de organizare a muncii pe subdiviziuni
organizatorice, cu procesele de concepere, proiectare i funcionare a
vehiculrii informaiilor, cu procesele motivaionale, cu tipul de conductor
i stilul de management i cu alte componente ale sistemului de
management al organizaiei.
Remodelarea decizional succede implementarea instrumentarului
managerial i urmrete crearea unor condiii propice pentru adoptarea i
aplicarea unor decizii de calitate, cu impact deosebit asupra funcionalitii
domeniilor conduse.
Mai mult dect att, un asemenea demers trebuie integrat n
metodologia de reproiectare managerial pentru a se amplifica impactul
managementului asupra eficienei.
ntr-o prim secven se asigur o prezentare detaliat a sistemului
decizional existent, prin precizarea unor aspecte referitoare la: decident
(amploare, competen etc.); deciziile adoptate ntr-un anumit interval de
timp; tipologia acestora; instrumentarul decizional utilizat; funciile
manageriale i funciunile firmei afectate nemijlocit de deciziile adoptate;
calitatea deciziilor adoptate; procesele decizionale regsite n
fundamentarea, adoptarea i aplicarea deciziilor; alte aspecte referitoare la
decident i deciziile adoptate (activitatea sa decizional).
A doua secven este destinat analizei sistemului decizional.
Concluziile etapei precedente permit formularea unor soluii de
perfecionare a componentei decizionale a managementului.
5.5 Realizarea trainingului managerial
Urmare logic a definitivrii reproiectrii sistemului de management,
implementarea ridic i multiple probleme ce decurg din dificultatea de a
determina toi salariaii unei organizaii s-i modifice integral sau parial
modul de a gndi, decide, comporta, i aciona n cadrul firmei. Pentru
aceasta salariaii trebuie n primul rnd s cunoasc modificrile care trebuie
Management general
realizate n sistemul de management al firmei i s-i nsueasc conceptele

manageriale necesare pentru a putea nelege mai bine schimbrile
preconizate.
n acest scop, se organizeaz edine speciale de training axate pe
problematica managementului la care s participe toi salariaii. Este esenial
ca la aceste edine s participe managerii de nivel superior, n frunte cu
managerul general pentru a sublinia importana deosebit a noului sistem
managerial i gradul mare de implicare managerial a acestora.
CAPITOLUL 6
CULTURA ORGANIZAIONAL
I LEADERSHIP-UL
6.1 Cultura organizaional
6.1.1 Conceptul de cultur organizaional
Dezvoltarea conceptului de cultur organizaional a fost favorizat i
de reconsiderarea major a rolului pe care resursa uman l are n evoluia
organizaiei.
Cultura organizaional este considerat a fi fora invizibil din
spatele lucrurilor uor observabile i tangibile dintr-o organizaie, este
energia social ce determin oamenii s acioneze. Putem compara cultura
organizaional a unei organizaii cu personalitatea unui individ, ce
ntrunete o serie de aspecte vizibile i mai puin vizibile, dar care
furnizeaz viziunea, sensul, direcia i energia necesare pentru evoluie.
Termenul cultur provine din antropologie. El a fost utilizat pentru
a reprezenta ntr-un, sens foarte larg, elementele fizice i spirituale pe care o
anumit colectivitate uman le-a transmis de la o generaie la alta.
Conform dicionarului Le Petit Robert, cuvntul cultur, n afara
de semnificaiile sale agricole i biologice, are trei accepiuni:
dezvoltarea anumitor faculti ale spiritului prin exerciii

intelectuale apropiate sau, prin extensie, ansamblul cunotinelor
dobndite care permit dezvoltarea, simul critic, gustul,
judecata;
ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizaii;
ansamblul formelor dobndite ale comportamentului n societile

omeneti.
Management general
n American Heritage Dictionary cultura este definit ca fiind

totalitatea credinelor, valorilor, comportamentelor, instituiilor i alte
rezultate ale gndirii i muncii umane, ce sunt transmise social n cadrul
unei colectiviti.
Peters i Waterman consider cultura organizaional ca un set
coerent i dominant de valori mprtite, transmise prin mijloace simbolice
precum poveti, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare.
Ovidiu Nicolescu, n lucrarea Fundamentele managementului
organizaiei definete cultura astfel: cultura organizaional rezid n
ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin
n cadrul su i care i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i
performanele.
Noiunea de cultur a organizaiei definete aadar un sistem de
valori, prezumii, credine i norme mprtite de membrii unei organizaii
(ntreprindere, agenie guvernamentala, organizaie nonprofit, muzeu etc.)
care ii unesc.
n ciuda attor definiii, se observ c exist o serie de trsturi
comune:
-
toate definiiile au n vedere un set de nelesuri i valori ce

aparin indivizilor din organizaie;
nelesurile i valorile ce constituie baza culturii organizaionale

sunt o sintez a celor individuale;
valorile, credinele sunt reflectate n simboluri, atitudini,

comportamente i diferite structuri;
formele de manifestare ale culturii organizaionale influeneaz

semnificativ evoluia i performanele organizaiei.
Importanta culturii organizaiei

Exista o serie de scopuri ale trasrii culturii organizaiei:
Scoaterea n eviden a ceea ce este luat ca bun poate fi un mod

util de a reanaliza ceea ce n mod normal nu este pus la ndoial.
Daca nimeni nu pune la ndoial lucrurile care trebuie luate ca
bune atunci, inevitabil, schimbarea va fi dificil.
Cultura organizaional i leadership-ul
Prin trasarea unor aspecte din cultura organizaional se pot

identifica barierele care stau n calea schimbrii.
De asemenea, se poate observa unde exist legturi ntre

aspectele culturii organizaionale care rezist n mod special
schimbrii.
Cultura organizaional poate constitui un punct de plecare

pentru identificarea schimbrilor necesare pentru a implementa o
nou strategie.
6.1.2 Modaliti de manifestare a culturii organizaionale

n ceea ce privete precizarea componentelor culturii organizaiei, n
literatura de specialitate exist o diversitate de puncte de vedere,
determinate, pe de o parte, de faptul c acest concept este relativ nou, iar pe
de alt parte, de coala de management din care provine autorul. Majoritatea
specialitilor recunosc c elementele componente ale culturii organizaiei nu
sunt toate la acelai nivel de vizualizare, pregnant i consistent. Totui, cei
mai muli cercettori opineaz pentru urmtoarele componente ale culturii
organizaiei:
simboluri
valori
norme de comportament
ritualuri i ceremonii
istorioare i mituri
1. Simboluri
Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite
fenomene organizaionale i manifestrile lor la diferite niveluri.
De multe ori, simbolurile sunt folosite n relaiile cu alte culturi pentru a
exprima anumite similitudini sau diferene. O cultur poate fi privit i ca un
sistem de simboluri ce au rolul de pstra ordinea i de a o face
funcional. Un alt element important este funcia de reprezentare a
simbolurilor, ce relev faptul c acestea reprezint (semnific) ceva diferit
sau ceva mai mult dect simbolul respectiv n sine, indiferent dac este
vorba de o component material sau nu. Un al treilea element se refer la
Management general
prezumia c simbolurile, sau realitatea simbolic, au propria logic

(semiologia tiina logicii simbolurilor). Aceast logic poate fi regsit n
puterea sa de generare a anumitor atitudini i comportamente. Simbolurile
pot mbrca o diversitate de forme. Ele pot fi mprite, de exemplu, n:
simboluri-aciuni, simboluri verbale sau simboluri materiale.
simbolurile aciuni constau n comportamente, fapte ce transmit

semnificaii;
simbolurile verbale pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii

speciale etc.
simbolurile materiale: arhitectur, birou, mobilier, mbrcminte

etc.
2. Valorile organizaionale
Cultura organizaional conine ca elemente eseniale un set de
credine, valori i norme comportamentale ce reprezint platforma de baz
privind percepia salariailor asupra a ceea ce se ntmpl n organizaie,
ceea ce este dorit i acceptat i ceea ce reprezint o ameninare.
Concepte precum filosofia organizaiei, ideologia firmei sunt
utilizate att de ctre teoreticienii ct i de practicienii din domeniul
managementului pentru a descrie n mod explicit totalitatea credinelor i
valorilor firmei.
Valorile sunt preferinele colectivitilor care se impun grupului,
credinele eseniale, precum i normele care definesc formele de aciune i
de gndire.
Mai concret, ele formeaz filozofia organizaiei i determin carta sa
de conduit exprimat prin regulamentele interioare, descrierile posturilor,
ca i sistemele de recompense i sanciuni adoptate. Valorile stabilesc
interdiciile, tabuurile, marjele de libertate care nu trebuie s fie nclcate.
Normele i valorile n organizaii implic o percepere colectiv
asupra a ceea ce este pozitiv, important i de dorit n organizaie.
Ele ncearc s prefigureze ce idealuri i ce comportamente ar trebui s
manifeste componenii acesteia. Noiunea de valoare este una crucial
pentru cultura organizaional a unei firme i ea poate fi definit astfel:
O valoare este o credin ce consider c un mod specific de a conduce
sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social,
unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista.
3. Norme de comportament
Normele de comportament reprezint modul n care membrii
organizaiei se poart unii cu alii, i legturile dintre diferite pri ale
organizaiei. Acestea reprezint felul in care facem noi treburile pe-aici,
care, n cel mai bun caz, armonizeaz activitatea organizaiei i care ofer o
competent distinct i benefic. De asemenea, ele pot reprezenta o
luare-de-bun despre felul n care merg lucrurile, ceea ce este foarte greu de
schimbat i foarte bine protejat de ipotezele paradigmei.
Normele prefigureaz atitudinile i comportamentele ateptate s fie
afiate de ctre salariai n cadrul i n afara organizaiei, precum i
recompensele/sanciunile declanate de respectarea/nclcarea lor.
Normele de conduit pot fi:
-
formale, stabilite prin reglementri oficiale de ctre managementul

firmei;
informale, stabilite neoficial de membrii colectivitii respective

sau a subgrupurilor din organizaie.
4. Ritualuri i ceremonii
Ritualurile reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut
emoional, ce combin diferite modaliti de expresie a culturii
organizaionale. Acestea au adesea att o finalitate practic, ct i simbolic.
Ritualurile in cadrul organizaiilor sunt determinate de caracterul
simbolic afirmat al unor activiti desfurate relativ n mod regulat i care
vor avea o semnificaie particular. n cultura organizaiei se pot ntlni
urmtoarele activiti considerate drept ritualuri:
angajarea unei noi persoane;
excluderea/concedierea unui angajat dintr-un grup de munc;
ceremoniile de pensionare;
ritualurile de integrare n realizarea unor obiective i acordarea

unor simboluri semnificative (medalii, diplome, insigne etc.).
Ritualurile confirm i reproduc anumite modele sociale. Cel mai

bun exemplu este cel al edinelor cu un anumit preedinte, o agend i un
program, n care obiectivele sunt clar stabilite de dinainte i comunicate
participanilor la edin.
Management general
Aceste ritualuri pot fi mprite n mai multe categorii:

-
personale, ce sunt desfurate de ctre un individ i sunt

conectate la rolul acestuia n cadrul organizaiei;
focalizate pe sarcini/obiective, se refer la activitatea desfurat

de ctre una sau mai multe persoane;
sociale, ce sunt iniiate de ctre grupuri informale;
organizaionale, ce beneficiaz de o formalizare mai mare a

acestor manifestri.
Ceremonia reprezint o manifestare colectiv, de o manier formal

i solemn, ce exprim adesea o contientizare a tradiiei i istoriei firmei.
Ceremoniile sunt celebrri ale valorilor culturale i prezumiilor de baz ale
organizaiei; sunt evenimente ce reflect i onoreaz cultura organizaional
i sunt momente pe care oamenii i le amintesc de-a lungul timpului.
5. Istorioare i mituri
Una dintre funciile importante ale culturii organizaionale este aceea
de a pstra o anumit ordine social n cadrul organizaiei, prin asigurarea
unui model mental colectiv care s permit contientizarea rolului i poziiei
fiecrui salariat. Se poate aprecia c aceast ordonare are loc n dou
dimensiuni:
-
printr-o instituionalizare a credinelor, valorilor de baz ale

firmei n istorioare i mituri;
prin transmiterea i mbogirea acestora generaiilor urmtoare

din organizaie.
Istorioare organizaionale
O modalitate important de nelegere a culturii organizaionale este
aceea de a percepe i descifra nelesurile pe care oamenii din firm le
atribuie diferitelor evenimente organizaionale. Istorioarele ajut pe un nou
venit s neleag nelesul anumitor evenimente din firm. Povetile
organizaionale sunt relatri bazate pe fapte adevrate, dar n care se
insereaz i elemente de ficiune.
Miturile sunt povestiri ale membrilor organizaiei spuse intre ei,
ctre strini, noilor venii i aa mai departe, care ntiprete prezentul in
istoricul organizaiei i subliniaz evenimente importante i personaliti,

precum si rebelii care deviaz de la norm.
Organizaiile, pe parcursul derulrii activitii, sunt confruntate cu
diverse situaii limit care, odat depite, se constituie n amintiri, uneori
prezentate ntr-un mod fabulos, i devin adevrate mituri. Cele mai
frecvente mituri ntlnite sunt acelea legate de crearea organizaiei
respective. Acest mit denumit al originii pune adesea n eviden rolul
esenial al unui om excepional fondatorul, care prin calitile sale ieite
din comun, a reuit s creeze organizaia. Tot legat de acest moment, se
poate evidenia i o anumit idee, o invenie excepional sau o situaie
conjunctural favorabil.
Mitului originii organizaiei i se ataeaz uneori i miturile
mutaiilor intervenite pe parcursul desfurrii activitii: cum s-au depit
crizele mai importante, cum s-a acionat fa de concurenii cei mai
periculoi, cum i-a dezvoltat activitatea sa etc. Toate acestea creeaz un
fond de informaii i fapte legate de anumite personaje care au activat sau
activeaz n organizaie.
Alte mituri se refer la unele situaii contradictorii dintre dou sau
mai multe persoane cu funcii de conducere de pe un nivel ierarhic superior,
care au influenat activitatea din organizaie, denumit mitul dualitii.
n consecin, miturile exprim, ntr-o manier difuz i implicit,
explicaiile, nvmintele si moralele rezultate pe parcursul existenei
unei organizaii. Prin faptul ca au o arie larga de difuzare si se transmit de la
o generaie la alta, ele joac i un rol de unificare i de armonizare a
obiectivelor de realizat, a ataamentului fa de organizaia respectiv.
6.2 Leadership
6.2.1 Conceptul de Leadership
Leadership-ul presupune abordarea mai multor aspecte. Uneori se
refer la posesia unor atribute personale, cum ar fi curajul, ambiia,
hotrrea sau carisma. Alteori, se refer la deinerea unei poziii care
confer putere, autoritate i responsabilitate. O analiz a literaturii
referitoare la leadership arat attea definiii ale conceptului de leadership,
ci colari au ncercat s-l defineasc.
Probabil c cea mai apropiat de o definiie de consens a leadership-ului
este c acesta reprezint un proces de influen social, dei acelai lucru
poate fi spus despre cele mai multe dintre experienele care implic mai
mult de o persoan.
Management general
Leadershipul reprezint capacitatea unei persoane de a stabili

anumite obiective i de a-i determina pe ceilali s-l urmeze n realizarea
acestora pe baza unei puternice implicri afective si operaionale.
Leadershipul implic o aciune colectiv n aa fel nct s aduc
schimbri semnificative, sporind competena i motivaia tuturor celor
implicai, adic aciunea n care mai mult de un individ influeneaz
procesul. Leadershipul este un proces continuu, nu un eveniment, nici
implementarea unui proiect sau inspiraia unei idei mree. Adevratul
leadership apare atunci cnd adepii aleg s-i urmeze pe liderii lor din
credina n ei i n viziunea lor. Leadershipu; este influenat, dac nu chiar
determinat de cultur i de experiena de viat.
Leadership-ul este diferit de management
Termenii de Leadership i Management sunt adesea folosii
referitor la acelai lucru. n realitate, cele dou concepte difer foarte mult.
Au multe atribute comune, avnd n vedere faptul c ambele se bazeaz pe
structuri i sisteme instituionale i ambele au ca scop mbuntirea
performanei organizaiei. ns conceptele sunt de esene diferite. Potrivit lui
Jo Brosnahan1, leadership-ul nseamn acordarea unei atenii sporite
dezvoltrii atributelor ce se refer la integritate, viziune, abilitatea de a-i
inspira pe ceilali, contiina de sine, curajul de a inova i raionamentul.
n timp ce managementul accentueaz mai mult sistemele formale, procesele
i stimulentele, leadership-ul se refer la influena informal felul n care
oamenii pot fi mobilizai prin intermediul valorilor i viziunilor.
Pe msur ce ierarhiile sunt minimizate iar informaia i tehnologia
se dezvolt, mediul sectorului public necesit anumite competene diferite
de competenele manageriale convenionale. Guvernele observ faptul c
aptitudinile i calitile manageriale crora li s-a acordat importan n
ultimii 20 de ani nu sunt suficiente pentru ntmpinarea viitoarelor
probleme. De aici rezult efortul de reidentificare a aptitudinilor i calitilor
necesare leaderilor din sectorul public. Componentele leadership-ului
sectorului public care necesit mai mult atenie sunt:
Concentrarea asupra obinerii de rezultate;
nelegerea mediului i a impactului su;
Gndirea i aciunea strategic;
Construirea unor noi modele i modaliti de lucru;
Dezvoltarea i comunicarea unei viziuni personale a schimbrii;
6.2.2 Necesitatea leadership-ului

Un mediu aflat n schimbare necesit un nou tip de leadership
Globalizarea, descentralizarea i folosirea mai intens a IT-ului
reprezint unele dintre elementele indispensabile pentru guvernare n noul
secol. Globalizarea politicilor economice i sociale creeaz necesitatea unei
noi capaciti de exploatare a oportunitilor de a rezolva implicaiile
internaionale ale problemelor politice. n acelai timp, descentralizarea din
ce n ce mai profund a politicilor naionale face ca fragmentarea
responsabilitilor politice s creasc, ridicnd mari probleme referitoare la
coordonarea i coerena politicilor. Dezvoltarea rapid a informaiilor i
tehnologiei ofer guvernelor posibilitatea de a trata problemele nou aprute
ntr-o manier flexibil, transparent i prompt. Pentru a corespunde
efectiv unei varieti de condiii dinamice, cum ar fi competiia agresiv,
cererile pieei, dezvoltarea IT-ului i schimburile economice globale, sunt
necesare noi abordri ale leadership-ului, mai potrivite cu sarcinile de
reformulare sau reinventare a organizaiilor existente i, de asemenea,
asigurarea coerenei i coordonrii politicilor i diverselor interese.
n cadrul acestui mediu aflat n schimbare, trebuie acordat mai
mult atenie leadership-ului deoarece:
Nevoia din ce n ce mai mare ca oamenii s gndeasc i s se

comporte ntr-o manier global i local cere ca leaderii s fie
mai ateni la coerena politic. n special, schimbul de putere
ntre ceteni i guvern a sporit importana leadership-ului n
serviciul public i a fcut sarcina managerilor mai dificil.
n unele ri atraciile muncii n sectorul privat i alte pri ale

societii par a crete n defavoarea serviciului public, i n multe
exist o nevoie din ce n ce mai mare de asigurare a leaderilor i
managerilor de calitate.
ntr-o economie bazat pe cunotine, guvernul trebuie s

mareasc baza informaional a activitilor i s le integreze
deoarece informaiile sunt produse din ce n ce mai mult. Acest
lucru necesit un nou tip de leadership, care s-i inspire pe
ceilali s creeze i s mpart informaia.
n sfrit, mediul nostru extern se schimb repede i exist o

nevoie continu ca organizaiile din sectorul public s se
adapteze n mod foarte serios, pentru a continua s fie
folositoare. Practic, n aceast situaie leadership-ul este foarte
solicitat nu doar n ceea ce-i privete pe managerii superiori, ci
i printre toi demnitarii publici, alei i numii.
Management general
Centrul leadership-ului se schimb

Paradigma tradiional
a leadership-ului este n
primul rnd aceea a
comenzii i controlului, n
care exist o distincie
clar ntre rolul leaderilor
i cel al persoanelor care i
urmeaz. n acest model,
relaia dintre leaderi i
persoanele care i urmeaz
se bazeaz n primul rnd
pe autoritatea leaderilor i
pe supunerea celorlali.
Oricum, ntr-o societate descentralizat, bazat pe informaie i
organizat ca o reea, acest model clasic de leadership pierde teren. Relaiile
dintre leaderi i cei ce i urmeaz s-au schimbat.
Autoritatea nu mai este att de compact ca nainte, ierarhiile s-au
diminuat n multe organizaii, i din cauza mai multor schimbri sociale,
inclusiv apariia mobilitii i oportunitii de a munci mai mari, leaderii din
sectorul public prezent, trebuie s obin un angajament mai puternic din
partea susintorilor, nu doar acordul lor. Drept urmare, leaderii de azi
trebuie s gseasc modaliti ce depesc autoritatea pe care o au pentru a-i
influena efectiv pe susintori.
Noul leadership implic toate nivelurile
n ierarhia tradiional a leadership-ului, leaderi erau considerate
acele cteva persoane aflate n poziiile superioare ale ierarhiei. ns n noul
model al leadership-ului, acesta implic toate nivelurile, dei rolurile lor
sunt diferite unele fa de altele. Guvernul Statelor Unite a identificat trei
tipuri diferite de leadership n cadrul ierarhiei: leadership-ul strategic,
leadership-ul de echip i leadership-ul tehnic.
Leadership-ul strategic este necesar la nivelurile cele mai nalte

pentru componente ca: gndirea strategic, nelegerea politicii,
viziunii i valorilor organizaiei;
La nivelul de mijloc, leadership-ul de echip este mai important

dec celelalte tipuri, competenele indispensabile fiind: formarea
echipei i aptitudinile interpersonale.
Angajaii aflai la nivelurile inferioare au nevoie de leadership-ul

tehnic, care pune accent pe aptitudinile profesionale i tehnice.
Ideea c leadership-ul este necesar la toate nivelurile are un potenial

impact revoluionar, i este o anticipare important a aciunii de redefinire a
leadership-ului din sectorul public.
6.2.3 Rolul leadership-ului
Agenii schimbrii sau ai reformei
De-a lungul timpului, rolul cel mai important al leaderilor din
sectorul public a fost s rezolve problemele i provocrile ivite ntr-un
mediu specific. Care este, atunci, problema ce trebuie rezolvat de ctre
leadership-ul actual? Prerea lui Heifetz este c e vorba de problema
adaptrii. Totui, prin adaptare, acesta nu se refer doar la supravieuire.
El vorbete despre capacitatea de a promova adaptri care vor restaura i
promova, la rndul lor, interesele i valorile fundamentale ale societii sau
organizaiei aflate n vizor, atunci cnd exist o mare diferen ntre cum
sunt ornduite lucrurile i cum ar trebui s fie. Referitor la sectorul public,
problema care se pune este: cum pot naiunile, guvernele i instituiile
publice s se adapteze la condiiile care se schimb, dac schimbrile
necesare ntrec posibilitile existente?
Heifetz este de prere c atunci cnd oamenii sunt supui unui mare
stress din cauza diferenei dintre felul n care lucrurile sunt i cum ar dori ei
s fie, ei au dou tendine la fel de disfuncionale:
Prima este s ncerce s dea vina pentru acest stress pe o anumit

persoan sau organizaie s gseasc un ap ispitor.
Aceast atitudine simplific problema i ofer o modalitate de
ndeprtare a stress-ului.
Cea de-a doua este s caute o persoan drept salvator s aib

ncredere nelimitat n capacitatea unui anumit individ de a-i
conduce departe de dificulti. Aproape ntotdeauna dictatorii
ajung la putere ntr-o perioad de stress naional, cnd oamenii
caut cu disperare pe cineva care s le rezolve problemele.
Management general
Potrivit acestei analize, atunci cnd afirmm c dorim mai mult

leadership n sectorul public, ceea ce cutm de fapt sunt persoane care s
promoveze adaptrile instituionale n interesul public. n acest sens,
valoarea leadership-ului nu este neutr, acesta fiind un ajutor pentru nevoia
de a promova anumite valori fundamentale care pot fi considerate drept
spiritualitatea public.
n particular, leadership-ul joac un rol important n implementarea
reformei sectorului public,deoarece implic dou dintre cele mai importante
aspecte ale reformei: schimbarea i oamenii. Leadership-ul se manifest n
relaiile interumane. Leaderii de calitate inspir oamenii. Schimbarea
organizaiilor nseamn, de fapt, schimbarea comportamentului oamenilor;
aadar organizaiile aflate ntr-un proces de reform au nevoie de leadership.
Leaderii, localizai n toat organizaia, pot contribui la difuzarea i
meninerea noilor valori, necesare pentru succesul reformei sectorului
public. n loc s fie nite figuri autoritare i atotputernice, viitorii leaderi vor
trebui s fie capabili s conving oamenii i s-i concentreze eforturile
pentru o cauz comun.
Sporirea capacitii / performanei organizaionale
Leadership-ul reprezint o variabil indispensabil ce conduce la o
capacitate sporit de a conduce i la performan organizaional. Figura 6.1
descrie relaiile ipotetice dintre leadership i performana organizaional.
Avnd dat o anumit cultur organizaional, felul n care leadership-ul
este exercitat determin n mare parte nivelul capacitii de management,
prin mobilizarea folosirii resurselor disponibile, cum ar fi fora de munc,
banii, informaiile etc., i prin influenarea mai multor sisteme de
management, ca management-ul resurselor umane, sistemele de bugetare,
structurile organizaionale, IT-ul, etc. ns capacitatea sporit de
management nu conduce neaprat la performane organizaionale mai mari.
Pentru a realiza acest lucru, rolul de cluz al leaderilor este foarte
important pentru atingerea performanei propuse. Cultura organizaional
afecteaz acest proces direct sau indirect, uneori ca un accelerator, alteori,
ca un obstacol.
n aceast idee, leadership-ul are un rol foarte important pentru
obinerea unei capaciti sporite de management i a performanei
organizaionale. ns pn acum, nu s-a efectuat nici un studiu empiric care
s analizeze relaiile din prezent. Acesta este un domeniu-cheie ce trebuie
cercetat n studiile viitoare referitoare la leadership.

Figura 6.1
Leadership-ul i Capacitatea /Performana Managementului

(Sursa: OECD).
Performana
organizaional
L
E
A
D
E
R
S
H
I
P
C
U
L
T
U
R
A
Capacitate
de management
Sisteme de management
(Man RU, bugetare, tructuri
organizatorice, IT, etc.)
Resurse disponibile
(Fora de munc, banii,
informaia, etc.)
n aprecierea performanelor organizaionale, n cteva ri, atenia sa mutat de curnd de la ieiri la intrri. Acest lucru are legtur cu o
schimbare necesar n cultura serviciului public. Nu conteaz att
rezultatele, ct impactul asupra societii, care deschide calea spre probleme
mai complexe i inevitabile. Leadership-ul este esenial pentru a susine
schimbarea cultural, pentru a comunica, aadar, noul centru de atenie din
societate, pentru a motiva personalul pentru aceast sarcin i a facilita
cooperarea ntre departamente. Acest context orientat spre rezultate, ofer
de obicei organizaiei un grad nalt de libertate i flexibilitate pentru a
contribui la rezultate. Leaderii trebuie s aib capacitatea de a folosi aceast
flexibilitate, de a-i motiva subordonaii i a le oferi acestora stimulentele
necerare pentru a-i ndeplini misiunea. n cele din urm, leaderii (sau,
uneori, managerii) vor fi trai la rspundere pentru rezultatele ageniei lor.
Integrarea altor activiti de management al resurselor umane
Leadership-ul constituie o component important a managementului resurselor umane. De asemenea, are un rol integrator printre
componente diferite ale MRU. Primul i cel mai important stadiu n
dezvoltarea leadership-ului este selecia leaderilor, deoarece atunci cnd
Management general
sunt alese persoane nepotrivite, ncercarea de a le dezvolta nu prea are efect.

Este esenial definirea aptitudinilor i competenelor pe care viitorii leaderi
trebuie s le aib. Pe aceast baz, din aceast procedur de selecie trebuie
s asigure candidai cu cele mai bune competene i cu o mare dorin de a
lucra cu oamenii. n aceast privin, competenele de leadership trebuie
testate amnunit. Aa cum rezult din Figura 2, dezvoltarea leadership-ului
este legat ndeaproape de fiecare activitate a MRU, n ciclul managementului personalului.
Figura 6.2
Leadership-ul n ciclu MRU
Recrutare
i selecie
Planificarea
succesunii
Etica
serviciului
public
Instruire
i dezvoltare
Leadership-ul
din sectorul
public
Managementul
performanei
Rolul leadership-ului difer n funcie de context

Gradul de importan asociat dezvoltrii leadership-ului din sectorul
public difer considerabil de la o ar la alta.
Dezvoltarea leaderilor este mai important ntr-o societate

diversificat dect ntr-o societate omogen, deoarece leaderii au
sarcina de a transmite noi valori, de a media nenelegerile i a
crea coaliii pentru sprijinul reformei.
Leadership-ul este mai important ntr-o guvernare descentralizat

i structurat ca o reea dect ntr-o guvernare ierarhic i bazat
pe reguli stricte.
rile care au ales calea reformei sporite nu vor mobiliza

probabil muli leaderi odat. Oricum, acolo unde reforma este
mai mare i mai rspndit, exist un onorariu mai mare acordat
leadership-ului.
6.2.4 Leadership-ul n sectorul public

6.2.4.1 Paii frecveni n dezvoltarea viitorilor leaderi
rile membre ale OECD au ales diferite abordri pentru dezvoltarea
leaderilor din sectoarele publice. ns nu exist un singur model eficient
pentru dezvoltarea viitorilor leaderi, ntruct fiecare ar are valorile sale
unice care trebuie subliniate n sectorului public iar sistemele de
management difer de la o ar la alta. n ciuda diversitii strategiilor i
abordrilor adoptate de rile membre OECD, pot fi identificate unele
tendine generale i comune n dezvoltarea viitorilor leaderi.
Definirea unui profil de competene pentru viitorii leaderi
n Marea Britanie i Statele Unite, primul pas fcut pentru
dezvoltarea viitorilor leaderi a fost definirea profilului de competene pentru
viitorii leaderi. Ideea de baz este c aceste competene, necesare viitorilor
leaderi pot diferi fa de cele necesare leaderilor din prezent n ceea ce
privete responsabilitatea lor, capabilitatea i rolul. Din acest motiv, este
esenial anticiparea formelor pe care sectorul public le va lua i ce
probleme vor aprea referitor la identificarea i dezvoltarea leaderilor
potrivii cu mediul viitor.
n acest scop, serviciul civil din Marea Britanie a nfiinat noul
cadrul de competene de baz ale Serviciului Civil Superior (SCS), care are
rolul de a reflecta mai bine organizarea mai diversificat, mai creativ, mai
strategic i concentrat asupra ceteanului. Structura acestui cadru este
descris n Tabelul 1. Planul dezvoltat al acestui cadru al competenelor a
fost validat prin verificri i workshop-uri vaste. Cadrul competenelor a
fost lansat n aprilie 2001, ca parte a noului sistem SCS de management al
performanei i de taxare care se concentreaz att asupra nevoilor de
instruire i dezvoltare i planificrii carierei ct i asupra furnizrii
stimulentelor pentru obinerea de performane i rezultate.
Management general
Tabelul 6.1
Cadrul de competene al Serviciului Civil Superior Leadership

pentru rezultate
Oferirea unui scop i a

unei direcii
Crearea i comunicarea
unei viziuni a viitorului
Impactul personal
Conducere prin puterea
exemplului
Obinerea celor mai bune

rezultate de la oameni
Motivarea i dezvoltarea
oamenilor pentru a
atinge performane
deosebite
(Sursa: OECD)
nvarea i
mbuntirea
Realizarea unei
experiene i a ideilor
noi pentru mbuntirea
rezultatelor
Gndirea strategic
Exploatarea ideilor
i a oportunitilor
pentru atingerea
scopurilor
Concentrarea pe
obinerea de rezultate
Obinerea valorii
pentru bani i rezultate
Guvernul Statelor Unite a dezvoltat i definitivat un set de

caracteristici-cheie i competene pentru leadership, numite Calificrile
Executive de Baz (CEB). CEB-urile Statelor Unite i cele 27 de
componente ale lor sunt prezentate n Tabelul 6.2. Acestea sunt utilizate
pentru: i) identificarea nevoilor de dezvoltare ale indivizilor; ii) selectarea i
certificarea candidailor pentru Serviciul Executiv Superior (SES) care
reprezint nivelul maxim n SUA; i iii) comensurarea performanei n
primul an de serviciu a leaderilor numii de curnd.
i guvernul finlandez i-a revizuit n 1997 criteriile de selecie
pentru demnitarii din fruntea guvernului. Scopul criteriilor revizuite este
transformarea rolului demnitarilor superiori astfel nct s corespund cu
globalizarea i schimbrile din guvern, n special a celor ce au mrit
autoritatea i responsabilitatea departamentelor i ageniilor guvernamentale. Noile criterii de selecie caut s mbunteasc competenele
managerilor superiori prin calificri statutare i calificri generale.
Calificrile statutare sau specifice postului includ grade academice mai
nalte, experien relevant n politic, abiliti de management dovedite i,
la cel mai nalt nivel al guvernului experien n management superior.
Calificrile generale, sau acele reguli care se aplic tuturor angajailor din
sectorul civil superior, includ etica, experiena i cunotinele referitoare la
guvernare, abilitatea de a lucra n echip potenial de dezvoltare i caliti
dovedite de relaionare, de comunicare i limbaj.

Tabelul 6.2
CEB-urile i cele 27 de Componente
CBE
Componente
Elasticitate
Motivare n servire
Gndirea strategic
Viziunea
Integritatea/Onestitatea
Construirea echipei
Cutarea
de rezultate
Priceperea la
afaceri
nvarea continu
Creativitate i inovaie
Cunotinte despre exterior
Flexibilitate
Managementul conflictului
Cunotinte despre diferenele
culturale
Bilanurile
Servirea clienilor
Caracter hotrt
Management financiar
Managementul resurselor
umane
Antreprenoriatul
Rezolvarea problemelor
Credibilitate tehnic
Managementul tehnologiei
Construirea
unor coaliii/
Comunicarea
Influena / Negocierea
Priceperi de comunicare
Comunicare oral
Parteneriat
Cunotine politice
Comunicare scris
ndrumarea
schimbrii
Conducerea
oamenilor
(Sursa: OECD)
Identificarea i selectarea potenialilor leaderi
Fiind dat cadrul de competene pentru viitorii leaderi, urmtorul pas
este adesea identificarea i selectarea viitorilor leaderi poteniali. Acest
subiect implic decizia de a selecta viitori leaderi din exterior sau de a-i
educa n cadrul sectorului public. Dac o ar pune un accent mai mare
asupra primei metode dect asupra celei din urm, ar trebui s-i pun i
problema recrutrii celor mai buni i mai detepi candidai n competiia
cu alte sectoare. n multe ri membre ale OECD guvernul nfrunt
dificulti n recrutarea celor mai talentai oameni pentru sectorul public din
cauza nrutirii imaginii guvernului, restrngerii pieei muncii, remunerrii
relativ mici i lipsei antreprenoriatului. Pentru aceste ri, identificarea i e
viitorilor leaderi a devenit mai important ca oricnd.
Management general
n studiul cazurilor rilor OECD, se pot identifica dou tendine

importante de selectare a leaderilor, cu toate c aceste ri nu au folosit
termenul de leadership n mod explicit. Un grup de ri, cum ar fi Marea
Britanie, Frana, Japonia i Koreea are un sistem centralizat de selectare a
viitorilor manageri i/sau leaderi. De exemplu, modul rapid n care guvernul
Marii Britanii lucreaz, are ca scop selectarea mai multor leaderi viitori
dintr-un stadiu incipient. ENA din Frana se ocup de viitoarea elit din
ntreaga societate. n Japonia i Koreea, exist un examen special pentru
recrutarea viitorilor manageri i/sau leaderi. n schimb, n ri ca Suedia,
Germania i Olanda, unde autoritile din departamentele de personal au fost
deja transferate, n mare parte, la ministere, nu exist un sistem formal
alctuit de guvern pentru selectarea viitorilor manageri/leaderi. n aceste
ri, fiecare minister caut persoanele cele mai calificate care se potrivesc cu
nevoile organizaiei.
Alt modalitate de identificare a leaderilor din cadrul unei
organizaii o reprezint planificarea succesiunii, care joac, de asemenea, un
rol important pentru ridicarea moralului angajailor cureni. Pentru cei care
vor avea probabil roluri de conducere n viitor, organizaia ar trebui s ofere
o sum de experiene n diferite funcii, n sectoare diverse, n echipe interdepartamentale i chiar n sectorul privat. Experienele diverse i implicarea
vor contribui la dezvoltarea viitorilor leaderi n organizaie.
ncurajarea ndrumrii i a instruirii
Odat ce potenialii leaderi au fost identificai i selectai, urmtorul
pas este antrenarea lor continu. Unele ri au nfiinat n acest scop o
instituie special pentru dezvoltarea leadership-ului. De exemplu, guvernul
Statelor Unite a nfiinat Institute pentru Administraia Federal i Centre
pentru Dezvoltarea Managementului, n care leaderii din serviciul public
urmeaz anumii pai ctre leadership, acetia fiind cunoscui drept
Cltoria spre Leadership. n Suedia, guvernul a nfiinat n 1999
Consiliul Naional pentru Calitate i Dezvoltare. Una dintre sarcinile
principale ale acestei instituii este recrutarea i instruirea managerilor din
administraia public. n acest scop, instituia a condus Programul Strategic
de Management, care acoper subiectele leadership, tendine viitoare i
dezvoltarea activitii.
Alte state, cum ar fi Austria, Belgia, Finlanda, Japonia, Koreea,
Olanda, Polonia i Portugalia, accentueaz leadership-ul mai mult n
curriculum deja existent i organizeaz cursuri noi pentru instruirea
administraiei superioare i a managementului superior. De exemplu,
Germania a dezvoltat un sistem ce cuprinde patru faze de instruire pentru
leadership n Academia Federal a Administraiei Publice, dup cum

urmeaz:
Faza 1: dezvoltarea competenelor viitorilor manageri.
Faza 2: calificarea pentru sarcinile pe care leadership-ul le
presupune.
Faza 3: dezvoltarea competenelor avansate de conducere.
Faza 4: cunotine deosebite i schimb de experien.
Olanda a adoptat deja iar Islanda plnuiete s o fac metodele
de antrenare i consiliere pentru leaderii prezeni i cei poteniali, n
cooperare cu profesionitii din sectorul privat. n cadrul acestei metode, un
leader va discuta cu instructorul su, pentru o anumit perioad de timp,
despre punctele slabe pe care le are i va primi de la acesta sfaturi pentru
dezvoltarea competenelor de leader n viitor. Islanda a adoptat o abordare
interesant a dezvoltrii leadership-ului care presupune ajutorul acordat de
ctre guvern leaderilor n organizarea si meninerea reelei pe care ei o
creeaz. Aceast abordare a fost foarte folositoare pentru ca leaderii s-i
mprteasc valorile comune i s nvee unii de la alii.
Susinerea dezvoltrii leadership-ului
Deoarece dezvoltarea viitorilor leaderi este un proces de durat, este
foarte important susinerea dezvoltrii leadership-ului. n acest scop, pot fi
menionate cteva sugestii practice:
Dezvoltarea unui program cuprinztor pentru perspectiva
guvernului asupra acestui proces este esenial pentru dezvoltarea
viitorilor leaderi. Dac este posibil, guvernul ar trebui s nfiineze
un institut specializat n dezvoltarea leadership-ului.
Alocarea unei pri mai mari din timpul managerilor pentru
dezvoltarea leaderilor este esenial pentru succesul programelor
de dezvoltare a leaderilor. Cercetrile au artat c una dintre cele
mai bune practici n cadrul celor mai de succes afaceri private
este ca managerii superiori s aloce pn la 25% din timpul lor
dezvoltrii leaderilor.
Corelarea stimulentelor cu performana pentru un leadership mai
bun ncurajeaz angajaii s-i mbunteasc competenele i
s-i foloseasc ntregul potenial. Acest lucru contribuie, de
asemenea, la susinerea efortului pe care organizaia l face
pentru dezvoltarea leaderilor.
Management general
6.2.4.2 Implicaiile politicii de dezvoltare a leadership-ului

Din experien i analize, reies anumite recomandri despre maniera
de abordare a leadership-ului:
Cea mai bun modalitate de a deveni leader este deinerea

poziiei sau lucrul n preajma celor care o dein deja. Dac ne
dm seama c nu putem privi leadership-ul ca pe un set de
competene individuale diferite de disponibilitatea personal de a
rezolva problemele complicate, atunci leadership-ul se nva
prin confruntarea cu problemele complicate i prin lucrul cu
oameni care te oblig s nfruni problemele complicate.
Sarcina dezvoltrii leadership-ului nu ar trebui ncredinat celor

care dein poziii de nalt autoritate. Managerii superiori
garanteaz, desigur, o atenie special, ns o strategie de
dezvoltare a leadership-ului ncredinat acelui grup ignor faptul
c influena este mai mult informal dect formal i c
adaptarea necesit responsabilitate personal la toate nivelurile.
Leadership-ul de succes necesit nu numai concentrarea asupra

problemelor ci i o nelegere profund a oamenilor care sunt
implicai i felul n care acetia reacioneaz la stress. Este, de
asemenea, nevoie de capacitatea de a deosebi problemele cele
mai importante i felul n care mai multe pot fi rezolvate n
acelai timp, i, de asemenea, capacitatea de a tempera
conflictele i de a crea un mediu n care oamenii s simt
siguran i ncredere pentru a nfrunta problemele, n loc s le
evite sau s fie copleii de ele.
n sfrit, este nevoie i de o bun capacitate de a previziona

posibilele aciuni ale oamenilor i momentul acestora, pentru a
ncepe schimbarea situaiei lor.
6.2.5 Recomandri pentru dezvoltarea leadership-ului

Dei leadership-ul e uor de explicat, el nu este att de uor de pus n
practic. Leadership-ul se refer n primul rnd la comportament, iar n al
doilea rnd la aptitudini. Bunii conductori sunt urmai mai ales pentru c
oamenii au ncredere n ei i-i respect, mai mult dect pentru aptitudinile pe
care le posed. Leadership-ul este diferit de management. Managementul se

axeaz mai mult pe planificare, aptitudini organizaionale i de comunicare.
Leadership-ul se bazeaz i pe aptitudini de management, dar mai mult pe
caliti ca integritate, cinste, curaj, angajament, sinceritate, pasiune,
ncredere, optimism, nelepciune, determinare, compasiune i sensibilitate.
Unii oameni sunt, din natere, mai potrivii pentru lideri. Majoritatea
oamenilor nu caut s fie conductori. Cei care vor s devin conductori i
pot dezvolta abiliti de conducere (Caseta 1).
Zece sfaturi pentru lideri
Jack Welch, un respectat om de afaceri i scriitor, este cel cruia i s-a
atribuit propunerea acestor principii fundamentale ale conducerii:
1. Exist o singur cale calea cea dreapt. Aceasta d tonul
organizaiei.
2. Fii deschii la ce este mai bun din ceea ce v ofer oricine,
oricnd. Facei schimb de pregtire n cadrul organizaiei.
3. Punei oamenii potrivii n posturile potrivite este mai
important dect dezvoltarea unei strategii.
4. O atmosfer neoficial (informal) este un avantaj concurenial.
5. Asigurai-v c toat lumea conteaz i toat lumea tie c este
important.
6. ncrederea de sine legitimat este un factor ctigtor
adevratul test al ncrederii de sine este curajul de a fi deschis.
7. Afacerile trebuie fcute de plcere ntrirea i organizarea
celebrrilor.
8. Nu subestimai niciodat cealalt persoan.
9. nelegei care sunt punctele dumneavoastr forte i punei-v cei
mai buni oameni n acele posturi.
10. S tii cnd s v implicai i cnd s v dai la o parte este
vorba de instinct pur.
Ca i conductor, prioritatea dumneavoastr principal este s v
asigurai c sarcina, oricare ar fi ea, este dus la bun sfrit. Liderii fac n
aa fel ca lucrurile s se ntmple prin:
cunoaterea obiectivelor i realizarea unui plan prin care pot fi
ndeplinite
construirea unei echipe unite care s ndeplineasc obiectivele
fiecare membru al echipei trebuie motivat s ofere ce are mai bun
Management general
Liderul trebuie s se cunoasc foarte bine: s i cunoasc punctele

forte i slbiciunile, pentru a putea s i construiasc cea mai bun echip
care s l ajute. De asemenea el trebuie s planifice cu atenie, mpreun cu
oamenii si, cnd este cazul, modul n care va atinge obiectivele. Este
necesar s se menin un echilibru ntre a face el lucrurile i a-i pune pe
ceilali s fac.
Leadership-ul se bazeaz pe spiritul de echip
Construii echipe. Asigurai-v c avei grij de oamenii votri, iar
comunicarea i relaiile sunt bune. Selectai persoanele potrivite i ajutai-le
s se dezvolte. Dezvoltai oamenii prin pregtire i experien, n special
prin stabilirea unor obiective i responsabiliti care s-i motiveze i s-i
solicite, i ntotdeauna ncurajai persoanele care se strduiesc s se
mbunteasc i s ia sarcini suplimentare.
Comunicarea e esenial. Liderul este cel care ascult, se consult,
se implic, explic att de ce, ct i ce trebuie fcut.
Unii conductori conduc, de exemplu, i sunt foarte implicai; alii
sunt mai distani i conduc oamenii s fac. Oricum exemplul este
covritor felul n care lucrai i v conducei va fi maximul din ceea ce
putei s v ateptai de la ceilali. Dac fixai standarde joase, suntei
vinovat de performanele slabe ale angajailor.
...Ludai cu voce tare, criticai ncet. (Catherine The Great).
Urmai aceast maxim.
Dac suntei n cutarea unui comportament ideal care s v fac s
ctigai respectul i ncrederea oamenilor votri, acesta este: ntotdeauna
s v ludai oamenii pentru reuitele i succesele dumneavoastr.
Niciodat s nu v asumai numai dumneavoastr meritele chiar dac
este aa, ceea ce este oricum puin probabil. Trebuie oricum s v asumai
vina pentru eecurile sau greelile pe care oamenii dumneavoastr le fac.
n nici un caz s nu nvinovii public pe cineva pentru o nereuit.
Nereuita lor este responsabilitatea dumneavoastr ofertele adevrate de
conducere nu sunt ascunztori pentru un lider adevrat.
Facei-v timp s ascultai i s v nelegei oamenii. Implicai-v.
Interesai-v i nelegei ceea ce fac i gndesc oamenii, i cum cred ei c se
pot face mbuntiri.
Accentuai optimismul. Exprimai-v ideile punnd n eviden ceea
ce ar trebui fcut, nu ceea ce n-ar trebui fcut. Dac accentuai negativismul,
este foarte probabil ca oamenii s se ndrepte ctre aceast direcie. Ca i
mama care i-a lsat pentru un minut copilul de cinci ani nesupravegheat n
buctrie, zicnd n timp ce ieea pe u ... s nu-i bagi boabele de mazre
n nas ...
Avei ncredere n oamenii s fac lucruri grozave avnd spaiu,
libertatea i timpul, oricine poate s realizeze mai mult dect sper ceilali.
Asigurai-le oportuniti interesante i relevante, cu msuri i recompense
corespunztoare, i vor face mai mult dect s v rsplteasc ncrederea.
Luai cu curaj deciziile dificile, fii sincer i precis n implementarea lor.
Cutai mereu s nvai de la oamenii care v nconjoar v vor
nva despre dumneavoastr niv mai multe dect orice altceva. Ei v vor
spune 90% din ceea ce trebuie s tii pentru a v atinge scopurile n afaceri.
Folosii-v norocul, dar nu de dragul acestuia. ncepei s v planificai
succesiunea imediat ce primii noul post, iar n acest sens, asigurai-v c
facei doar promisiunile pe care putei s garantai c le ndeplinii.
Comportamentul conductorilor dezvolt stiluri i aptitudini de
conducere
Aptitudinile liderilor se bazeaz pe comportamentele de conducere.
Aptitudinile singure nu creeaz lideri stilul i comportamentul o fac. Dac
suntei interesai de pregtirea i dezvoltarea leadership-ului ncepei cu
comportamentul conducerii. Leadership-ul se bazeaz pe comportament, n
special fa de ceilali. Persoanele care se strduiesc n acest sens ajung s
fie privite i respectate de ctre oamenii lor ca nite lideri:
integritatea cea mai important condiie; fr ea restul este n

zadar;
maturitatea niciodat s nu devenii prea sentimentali nu

ipai chiar dac suntei foarte suprai sau furioi;
conducerea prin exemplu ntotdeauna s fii privit ca lucrnd

mai mult i mai determinat dect oricine altcineva;
corectitudinea purtai-v cu toi egal i dup merite;
fii fermi i clari cnd avei de-a face cu comportamente

neadecvate sau imorale;
ascultai i nelegei oamenii, i artai-le c i-ai neles (aceasta

nu nseamn c trebuie s fii de acord cu toat lumea a
nelege difer de a fi de acord);
Management general
ntotdeauna asumai-v responsabilitatea i vina pentru greelile

oamenilor dumneavoastr;
nu v promovai niciodat pe voi niv;
ajutai-v i sprijinii-v oamenii;
fii decisivi, dar fii vzui lund decizi corecte i echilibrate;
cerei prerile oamenilor dumneavoastr, dar rmnei neutru i

obiectiv;
fii cinstit dar sensibil atunci cnd trebuie s dai veti proaste
sau s criticai;
facei ntotdeauna ceea ce ai spus c facei inei-v

promisiunile;
muncii din greu ca s devenii expert n ceea ce facei din punct

de vedere tehnic, i s nelegei abilitile i provocrile tehnice
ale oamenilor dumneavoastr;
ncurajai-v oamenii s creasc, s nvee i s accepte ct

munc vor ei, ntr-un ritm pe care pot s-l suporte;
accentuai ntotdeauna prile pozitive (spunei f-o aa, nu

nu o face aa);
zmbii i ncurajai-i pe ceilali s fie veseli i s fie mulumii

de ei;
relaxai-v i dai-v dumneavoastr i oamenilor dumneavoastr

timpul s v cunoatei i s v respectai;
luai notie i pstrai evidene;
planificai i stabilii prioritile;
gestionai-v bine timpul i ajutai-i i pe ceilali s o fac;
includei-v oamenii n modul dumneavoastr de gndire i n

special n gestionarea schimbrilor;
citii cri bune i primii sfaturi de la oameni competeni, pentru

a v ajuta s va nelegei pe dumneavoastr niv i n special
slbiciunile oamenilor dumneavoastr (cele mai bune cri despre
conducere nu sunt numai despre afaceri sunt despre oameni
care triumf asupra situaiilor potrivnice);
ndeplinii sarcinile i obiectivele companiei, dar niciodat cu

preul integritii sau ncrederii oamenilor dumneavoastr.
Management general
Anexa 2
Fia postului
A. POSTUL:
ECONOMIST
B. COMPARTIMENT:
FINANCIAR
C. CERINE:
a) Studii: Absolvent al nvmntului superior economic
b) Vechime: 2 ani pe funcie economic
c) Specifice: Cursuri de perfecionare a cunotinelor profesionale
D. RELAII:
d) ierarhice subordonat ef birou
e) funcionale este coordonat pe linie metodologic de ef ierarhic
f) colaborare cu toate compartimentele
g) de reprezentare n limita delegrii de autoritate i cu eventuali
beneficiari
E. SARCINI I ATRIBUII:
ntocmete jurnale de cas i banc n lei i valut;
urmrete ncasarea c/v contractelor n valut;
ntocmete i urmrete avansurile i decontarea lor n lei i valut;
verific i acord viz la toate plile i ncasrile n numerar efectuate
prin cas;
ntocmete i verific c/v CEC-lor ncasate de la diveri beneficiari;
ntocmete note contabile pentru reglarea conturilor ce intervin n
cursul lunii privind ncasri sau pli;
sprijin activitatea de ncasare a c/v facturilor emise beneficiarilor;
ntocmete dispoziiile de plat sau ncasare ctre casierie;
verific exactitatea i veridicitatea documentelor nscrise n
deconturile prezentate de personalul firmei;
verific realitatea, legalitatea documentelor nscrise n registrul de
cas;
Anexe
verific registrul de cas, efectueaz contarea sumelor i confirm

exactitatea soldului de cas;
ntocmete lunar jurnalul de cas, situaia avansurilor n numerar n lei
i valut;
urmrete concordana dintre nregistrrile de la banc i cele din
registrul de cas;
ntocmete note contabile de reglare a conturilor n situaii cnd se fac
ncasri sau pli n numerar;
efectueaz controlul casieriei cel puin odat pe lun i ori de cte ori
se impune situaia;
ia msuri s se cunoasc n permanen problemele legate de
respectarea disciplinei de cas;
ntocmete lunar jurnal de disponibil n valut aflat n cont la banc;
verific continuitatea, realitatea i exactitatea datelor din extrasele n
valut emise de banc;
urmrete ncasarea c/v D.I.V.;
ntocmete situaia CEC-urilor emise de diveri beneficiari;
verific facturile emise de firm i completeaz CEC-urile prezentate
de beneficiari dup care le depune la banc pe baz de borderou i
urmrete ncasarea acestora n contul de disponibil la banc;
completeaz i prezint borderoul de cumprri efectuate i decontate
prin cas ce conin TVA;
ntocmete situaia cheltuielilor pe compartimente n vederea stabilirii
cheltuielilor de regie (decontate prin cas);
sprijin activitatea de ncasare a facturilor emise ctre beneficiari;
are obligaia de a asigura calitatea lucrrilor efectuate.
F. RELAII INTERNE:
cu tot personalul din ntreprindere;
G. RELAII EXTERNE:
nu este cazul .
Prezentele atribuii nu sunt limitative, titularul postului putnd efectua i
altele din domeniul su de activitate, acordate prin dispoziia efului de
compartiment, conducerea firmei sau prevzute n dispoziiile legale n
vigoare.
Management general
Anexa 3
ncadrarea cu personal anul t
Total
Nr.
Compartiment personal,
Crt.
din care:
1
2
4
5
6
7
9
10
11
Managementul
de nivel superior
Serviciul
administrativ
Serviciul
personal,
nvmnt,
salarizare
Serviciul CTCAQ
Serviciul PlanPreuri
Oficiul de calcul
Atelier
proiectare
constructiva
Atelier
proiectare
tehnologic la
cald
Atelier
proiectare
tehnologic la
rece
Serviciul PULP
Serviciul
mecanoenergetic
investiii
Dup
postul
ocupat
Dup pregtire
Studii
Studii
Cultur
medii
M E Op. superioare
general
E T As E T As
23
14
25
41
13
15
11 2
1 17 23
2 16
23 -
36
1 14 21
2 14
20 -
34
1 12 21
2 12
20 -
12
1 11
Anexe
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
Serviciul
aprovizionare
Serviciul
marketing
Serviciul
desfacere
Serviciul
transporturi
Serviciul
financiar
Serviciul
contabilitate
Serviciul control
financiar de
gestiune
Secia turntorie
font
Secia forj
Secia debitare
i depozitele
aferente
Secia prelucrri
mecanice
Secia montaj
TOTAL
12
26
1 14 11
2 10
18
1 17
15 -
16
1 15
11
14
1 13
12
102
4 29 69
12 54 -
25
107
4 24 79
3 10
10 55 -
29
98
4 20 74
63 -
20
87
3 16 68
53 -
21
75
763
3 15 57 1 8 - 3 49 40 266 457 37 119 4 78 390 6

160
474
14
129
129
BIBLIOGRAFIE
1. Allaire, Y.; Frirotu, M., Management strategic, Editura Economic,
Bucureti, 1998
2. Ansoff, I.; Mc. Donnel, E., Implanting Strategic Management, second
Edition, Trentice Hall, New Jersy, 1990
3. Bcanu, B., Management strategic, Editura Teora, 1997
4. Brbulescu, C., Sisteme strategice ale ntreprinderii, Editura Economic,
Bucureti, 1999
5. Birn, R., The effective Use Market Research. A Guide for Management,
Kogar Page, London, 1995
6. De Bodinat, H.; Meruer, V., Lanalise strategique modernne, Harvard,
Lexpansion, Boston, 1993
7. Burdu, E.; Androniceanu, A., Managementul schimbrii, Editura Economic,
Bucureti, 2000
8. Ciobanu, I., Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998
9. Cummings, T. G., Organization Development & Changes, SouthWestern College Publishing. ITP Company, 1997
10. Deac, V.; Brgu, C., Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000
11. Dan, V.; Isaic-Maniu, R.; Mitran, D.; Stan, E., Strategii i structuri
industriale competitive, Editura ALL, Bucureti, 1997
12. Greenbaum, N., The Hendbook for Focus Group Rsearch, Lexington
Books, New York, 1993
13. Helfer, J. P.; Kolika, M.; Orsoni, J., Management. Stratgie et
Organisation, Vuilbert, 1993
14. Kinner, T. C.; Root, A. R., Survy of Marketing Researc: Organization,
Function, Budget, Compensation, American Marketing Association,
Chicago, 1989
15. Mc. Kinsey, Strategic Management, Prentince-Hall, 1984
16. Kotler, P., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1990
Management general
17. Mathias, R. L.; Nica, P. C.; Rusu, C., Managementul resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti, 1997
18. Maxim, E.; Gherasim, T., Marketing, Editura Economic, Bucureti,
2000
19. Mintzberg, H.; Waters, J. A., Of Strategies. Deliberate and Emergent,
Strategic Management Journal, 1985
20. Nane, M., Managementul strategic al ntreprinderii i provocrile
tranziiei, Editura ALL Beck, 2000
21. Nicolescu, O.; Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti,
1999
22. Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Editura
Economic, Bucureti, 1996
23. Nicolescu , O. (coord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000
24. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economic, Bucureti,
1997
25. Nicolescu, O.; Verboncu, I., Profitul i decizia managerial, Editura
Tribuna Economic, Bucureti, 1998
26. Nicolescu, O.; Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna
27. Nicolescu, O.; Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei,
Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2002
28. Pearce, J. A.; Robinson, R. B., Comparative Strategy, Irwin, Boston,
1991
29. Pearce, J. A.; Robinson, R. B., Formulation and Implementation
Competitive Strategy, Third Edition, Irwin, Homewood, Illinois, 1988
30. Popescu, F., Rolul comerului exterior n creterea economic,
Academia Romn, Institutul Naional de Cercetri Economice,
Institutul de Economie Naional, Centrul de Informare i Documentare
31. Popescu-Bogdneti, C., Resursele de competitivitate ale ntreprinderii,
Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2000
32. Porter, M., Comparative Advantage of Nations, The Mac Millan Press
Ltd., London, 1990
Bibliografie
33. Porter, M., Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior

Performance, The Free Press, New York, 1985
34. Rumelt, R., The Evaluation of Business Strategy, Third Edition,
Mc. Graw-Hill Book Company, New York, 1980
35. Russu, C., Management strategic, Editura All Beck, 1999
36. Russu, C., Management-Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert,
Bucureti, 1993
37. Sabu, G., Societatea cunoaterii, o perspectiv romneasc, Editura
38. Schreiber, J. J. S., Le Defi Americain, vol. I, Editions de Nel, Paris,
1967
39. Schwartz, H.; Davis, S. M., Matching Comparation Culture and
Business Strategy, Organizational Dynamic, 1981
40. Thitart, R. A., La stratgie dentreprise, 2e dition, Mc.Graw-Hill,
1991
41. Tiles, S., How to Evaluate Corporate Strategy, Harvard Business
Review, 1963
42. Toffler, A., Powershift. Puterea n micare, Editura Antet, Bucureti,
1995
43. Twiss, B., Inovarea tehnologic. Creativitate-Conducere-Organizare,
Editura Tehnic, Bucureti, 1975
44. Verboncu, I., Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri,
Editura Tehnic, Bucureti, 1999
45. Verboncu, I., Manageri & Management, Editura Economic, Bucureti,
2000
46. Verboncu, I., Tabloul de bord, Editura Tehnic, Bucureti, 2001
47. Verboncu, I.; Popa, I., Diagnosticarea firmei, Teorie i aplicaii, Editura
Tehnic, Bucureti, 2001
48. Zorlenan, T.; Burdu, E.; Cprrescu, G., Managementul organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 1998
49. Weill, M., Le Management Stratgique, Armand Colin, Paris, 1992
50. Popa, I., Management Strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004
CAPITOLUL 7
Studiu de caz
Perfecionarea sistemului de management
al SC RIVALITATEA SA
Prezentarea S.C. RIVALITATEA S.A.
7.1 Date de identificare
Sediul: Ploieti, str. Competiiei, nr. 11, jud. Prahova
Numr n Registrul Comerului: J/40/156/1990
Cod fiscal: 437715
Capital social: 37.884.350 mii lei
Cod grup CAEN: 291
7.2 Forma de proprietate
S.C. RIVALITATEA S.A. este o societate cu capital integral romnesc,
majoritar de stat.
7.3 Cifra de afaceri
Cifra de afaceri nregistrat n ultimii trei ani a cunoscut urmtoarea
evoluie:
t-2:
71.572.660 mii lei
t-1:
83.272.604 mii lei
t:
128.185.543 mii lei
Management general
7.4 Rezultatul exerciiului

Evoluia rezultatului exerciiului a fost urmtoarea:
t-2:
3.105.407 mii lei
t-1:
951.264 mii lei
t:
- 4.249.604 mii lei
7.5 Obiectul de activitate

Obiectul de activitate al societii l reprezint proiectarea, producerea i
comercializarea de agregate echipate cu motoare, compresoare i produse
speciale de interes naional sau domenii conexe, produse pentru mica
industrie i agricultur, echipamente i SDV-uri, piese de schimb.
Prezentarea situaiei economico-financiare

a S.C. Rivalitatea S.A.
Sinteza bilanului contabil i a contului de profit i pierderi, care reflect
evoluia rezultatelor economico-financiare sunt prezentate n tabelele 7.1 i
7.2.
Tabelul 7.1
Sinteza bilanului contabil

mii lei
Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7
Denumire
ACTIV
Imobilizri necorporale,
total
Terenuri
Construcii
Echipamente
tehnologice
Mijloace de transport
Alte mijloace fizice
Imobilizri corporale
n curs
t-2
Situaia la:
t-1
60.741
90.771
76.024
3.612.578
9.248.836
3.612.578
8.981.316
3.612.578
8.716.149
15.447.609
12.350.596
11.225.799
1.434.717
1.570.301
1.258.530
1.448.327
883.765
1.458.867
4.558
Studiu de caz
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Total imobilizri
corporale
Total imobilizri
financiare
Active imobilizate total
Materii prime,
materiale consumabile
Stocuri aflate la teri
Producie n curs de
execuie
Semifabricate, produse
finite
Mrfuri, ambalaje
Total stocuri
Furnizori, debitori
Clieni i conturi
asimilate
Alte creane
Conturi i bnci
Active circulante total
Conturi de regularizare
TOTAL ACTIV
23
24
25
26
27
28
29
30
Capitaluri proprii totale,

din care:
Capital social
Rezultatul exerciiului
mprumuturi i datorii
asimilate
Furnizori i conturi
asimilate
Clieni creditori
Total datorii
Conturi de regularizare
TOTAL PASIV
31.374.782
27.746.676
25.973.182
3.373.800
1.449.933
18.733
34.809.323
29.287.380
26.067.939
11.818.111
12.336.547
12.571.626
226.618
94.408
67.421
925.906
1.249.853
3.848.485
7.858.142
11.492.815
12.015.711
30.364
20.859.141
150.070
45.978
25.219.601
314.679
45.646
28.548.889
106.367
11.325.933
9.279.030
21.226.180
249.426
9.493.091
42.077.661
1.500.530
651.857
8.927.802
44.392.969
1.617.229
682.835
5.760.188
56.324.459
1.589.648
78.387.514
73.797.578
83.982.046
46.716.223
45.677.578
43.488.261
37.884.350
3.105.407
37.884.350
951.264
37.884.350
-4.249.604
5.721.152
6.483.095
9.795.223
5.314
30.628.737
1.042.554
358.930
26.176.513
1.943.426
58.292
40.034.562
459.223
78.387.514
73.797.578
83.982.046
Management general
Tabelul 7.2
Sinteza contului de profit i pierderi

mii lei
Situaia la
Nr.
crt.
Denumire
Venituri din exploatare
75.966.368
87.759.146
132.180.432
Cifra de afaceri
71.572.660
83.272.604
128.185.543
Cheltuieli materiale
32.249.633
35.140.720
55.209.825
Cheltuieli cu lucrri i
servicii
4.055.359
6.142.149
8.602.854
Cheltuieli cu impozite,
taxe
435.517
1.206.540
3.783.452
Cheltuieli cu personalul
35.174.383
44.715.301
65.540.109
Alte cheltuieli de
exploatare
109.839
94
Cheltuieli cu
amortizarea
3.074.489
4.279.563
3.861.258
Total cheltuieli de
exploatare
75.099.220
91.484.367
136.497.498
10
Rezultatul exploatrii
867.148
-3.725.221
-4.317.066
11
Venituri financiare
2.281.636
4.500.264
1.733.378
12
Cheltuieli financiare
610.141
231.079
864.311
13
Rezultatul financiar
1.671.495
4.269.185
869.067
14
Venituri excepionale
19.680.890
551.586
680.700
15
Cheltuieli excepionale
11.868.177
144.286
613.238
16
Rezultatul excepional
7.812.713
407.300
67.462
17
Venituri totale
97.928.894
92.810.996
133.725.443
18
Cheltuieli totale
87.577.538
91.859.732
137.975.047
19
Rezultatul brut
10.351.356
951.264
-4.249.604
20
Impozit pe profit
7.245.949
21
Rezultatul net
al exerciiului
3.105.407
951.264
-4.249.604
t-2
t-1
Studiu de caz
Prezentarea sistemului de management

al S.C. RIVALITATEA S.A.
Sistemul de management este o component decisiv pentru
funcionalitatea i performanele unei firme.
n aceast faz evideniem caracteristicile manageriale, respectiv
parametrii constructivi i funcionali ai sistemului de management i ale
subsistemelor sale:
9 metodologic;
9 decizional;
9 informaional;
9 organizatoric.
Subsistemul metodologic
Subsistemul metodologic este alctuit din instrumentarul managerial
i elementele de concepere, funcionare i perfecionare a celorlalte
componente manageriale subsistemele decizional, informaional i
organizatoric. Acesta evideniaz, la S.C. RIVALITATEA SA, urmtoarele
aspecte mai importante:
9 n exercitarea proceselor de management se utilizeaz o serie de
sisteme, metode i tehnici de management, dup cum urmeaz:
sisteme de management managementul prin bugete,

concretizat n special la elaborarea, realizarea i urmrirea
bugetului de venituri i cheltuieli; managementul
participativ, exercitat la nivelul celor dou organisme
participative de management Adunarea General a
Acionarilor i Consiliul de Administraie.
metode i tehnici de management diagnosticarea, regsit

sub forma unor analize periodice, comandate de managerii
de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al
Consiliului de Administraie ce nsoete bilanul contabil;
edina, metod larg rspndit, nu numai la nivelul celor dou
organisme participative de management, ci i la celelalte
ealoane organizatorice; tabloul de bord, regsit sub forma
unor situaii informaionale de sintez ce sunt valorificate de
managerii de nivel superior i mediu; delegarea, utilizat
pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai.
Management general
9 Elementele metodologice utilizate pentru reproiectarea

managementului sau ale unor componente ale acestuia, precum i
pentru aplicarea unor metode sau tehnici de management
respect doar ntr-o mic msur cerinele de baz ale tiinei
managementului. Astfel de demersuri nu urmeaz o metodologie
riguroas, ceea ce se reflect nefavorabil n eficacitatea i
eficiena managementului.
Subsistemul decizional
Din informaiile furnizate este evideniat faptul c organismele
participative de management i exercit atribuiile, competenele i
responsabilitile conform legislaiei romneti n vigoare, iar managerii
individuali, situai pe diferite niveluri ierarhice, au precizate sarcini,
competene i responsabiliti care le permit s intervin decizional n
funcie de situaia existent.
Aceste aspecte sunt reflectate n documentele formalizate ale
organizaiei, precum ROF-ul, fiele de post etc., ct i n chestionarele
completate de factorii de conducere din S.C. RIVALITATEA S.A., care
reliefeaz principalele tipuri de decizii adoptate.
Pe baza documentelor consultate, prezentm o list a deciziilor
adoptate n cadrul organizaiei:
9 Consiliul de Administraie
Decizia 1 Aprobarea creterii graduale a salariilor pe anul t,

ca o msur stabilit pentru evitarea creterii salariale brute
pentru anul t.
Decizia 2 Aprobarea achiziionrii de maini-unelte

performante pentru execuia unor repere ce fac obiectul
contractului cu RAVEN INDUSTRIES INC.
Decizia 3 Stabilirea programului de investiii pe anul t

prezentat spre aprobare AGA.
Decizia 4 Aprobarea contractului colectiv de munc pe

anul t i grilele de salarizare anexe la acesta.
Decizia 5 Aprobarea scoaterii din eviden de mijloace fixe

de natura obiectelor de inventar i casarea unor mijloace fixe.
Decizia 6 Prezentarea raportului de gestiune spre aprobare

AGA.
Studiu de caz
Decizia 7 Prezentarea BVC spre aprobare AGA.
Decizia 8 Aprobarea naintrii unei propuneri de convocare

AGA pentru a se discuta compensarea suprafeei lips de
2.546 mp revendicat de ctre API ELECTRONICS.
Decizia 9 Aprobarea referatului cu privire la unele msuri

ce trebuie luate pentru asigurarea echilibrului financiar al
societii.
Decizia 10 Aprobarea referatului cu privire la stingerea

unor datorii ctre SIF Muntenia.
9 Director general
Decizia 11 Adoptarea msurilor pentru derularea n condiii

corespunztoare a obligaiilor contractuale fa de organizaie
RAVEN INDUSTRIES INC.
Decizia 12 Stabilirea comisiei pentru cercetarea i analiza

rebuturilor.
Decizia 13 Constituirea Comisiei de Licitaie pentru

vnzarea de mijloace fixe.
Decizia 14 Aprobarea vnzrii de mijloace fixe prin

licitaie.
Decizia 15 Numirea lui Mihai Marinescu n calitate de

coordonator n cadrul laboratorului chimic.
Decizia 16 Numirea lui Cornel Georgescu ca ef

Departament IT&C.
Decizia 17 ncadrarea lui Monica Ionescu n calitate de

merceolog la serviciul Import Export
Decizia 18 Numirea lui Corneliu Bdulescu ca ef serviciu

Desfacere.
Decizia 19 Numirea lui Cristian Istudor ca tehnician.
Decizia 20 Angajarea lui Marcela Prvulescu ca economist

marketing.
n tabelele 7.3, 7.4, 7.5 prezentm ncadrarea tipologic a deciziilor,

adoptate de managementul de nivel superior, precum i ncadrarea acestora
pe funcii ale managementului i funciuni ale organizaiei.
Management general
Tabelul 7.3
ncadrarea tipologic a deciziilor la S.C. RIVALITATEA S.A.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
Decizia10
Decizia11
Decizia12
Decizia13
Decizia14
Decizia15
Decizia16
Decizia17
Decizia18
Decizia19
Decizia20
TOTAL
(%)
*
*
*
*
*
*
*
25
Semnificaia simbolurilor utilizate:

C1 natura variabilelor implicate;
C2 orizontul de timp i influena
asupra organizaiei;
C3 periodicitatea adoptrii;
C4 amploarea competenelor
decidenilor.
15
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
85
10
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
70
Integral
Avizat
Periodic
*
*
*
*
*
*
C4
*
*
*
*
*
*
*
*
Aleatoare
Unic
Curent
C3
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
75
Tactic
Strategic
C2
Risc
Incert
Cert
Decizia
Nr. crt
C1
20
20
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
80
Dup alte criterii de clasificare,

deciziile prezentate n tabelul de mai
sus sunt:
amploarea decidentului de grup
ealonul organizatoric la care se
adopt de nivel superior
Studiu de caz
Tabelul 7.4
ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului
Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Decizia
Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
Decizia 10
Decizia 11
Decizia 12
Decizia 13
Decizia 14
Decizia 15
Decizia 16
Decizia 17
Decizia 18
Decizia 19
Decizia 20
TOTAL (%)
Pv
Funcii ale managementului

O
Co
A
C-E
PM
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
10
20
Semnificaia simbolurilor utilizate:

Pv previziune
O organizare
Co coordonare
A antrenare
C-E control-evaluare
PM procesul de management
*
*
*
*
*
*
40
25
Management general
Tabelul 7.5
ncadrarea pe funciuni ale organizaiei

Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Decizia
Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
Decizia 10
Decizia 11
Decizia 12
Decizia 13
Decizia 14
Decizia 15
Decizia 16
Decizia 17
Decizia 18
Decizia 19
Decizia 20
TOTAL (%)
C-D
Funcii ale organizaiei

P
C
Ps
F-C
*
*
SC
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
10
10
10
Semnificaia simbolurilor folosite:

C-D - cercetare-dezvoltare
P - producie
C - comercial
Ps - personal
F-C - financiar-contabil
SC - societatea comercial n ansamblu
*
*
*
*
*
*
40
10
20
Studiu de caz
Subsistemul informaional
Subsistemul informaional l tratm prin prisma a dou aspecte
importante.
Primul se refer la componentele primare ale acestuia (date,
informai, fluxuri i circuite informaionale), iar al doilea, vizeaz
mecanismele de funcionare ale acestei componente.
n ceea ce privete primul aspect, prezentm n continuare
principalele situaii informaionale elaborate de Departamentul IT & C,
mijloacele de tratare a informaiilor, precum i aplicaiile informatice
utilizate la nivelul societii.
Z Situaiile informaionale vehiculate de:

9 serviciul financiar Tabelul 7.6, 7.7;
9 serviciul contabilitate Tabelul 7.8, 7.9.
Tabelul 7.6
Nr.
Denumire document trimis
crt.
1. Situaie facturi nencasate
2 Situaia cu privire la pli i

ncasri cu CECuri, ordine de
plat, numerar
3 Situaia facturilor furnizorilor
neachitai
Destinatar
Periodicitate
Director general
Lunar
Director economic
Director comercial
Serv. Aprovizionare
Serv. Desfacere
Serv. Financiar
Director general
Zilnic
Director economic
4 Situaia cheltuielilor cu salariile
Director general
Director economic
Director comercial
Director economic
5 Recapitulaie general salarii

6 Jurnale conturi
7 Declaraii privind contribuia
salariailor i societii la fondul
de sntate
Serv. Personal
Serv. Contabilitate
Casa Naional de
Asigurri de
Sntate
Lunar
Lunar sau de
cte ori este
cazul
Lunar
Lunar
Lunar
Management general
8 Declaraii privind contribuia

salariailor i societii la fondul
de omaj
9 Declaraie privind impozitul de
salarii
10 Declaraie privind fondul de
solidaritate social
11 Decont TVA
Circa Financiar sector 3
Lunar
Lunar
Lunar
Lunar
Tabelul 7.7
Nr.
Denumire documente primite
crt.
1. Balana contabil de verificare
2 Situaia facturilor care se
ncaseaz cu CEC
3 Situaia prezentrii la lucru a
personalului societii prin foaia
colectiv de prezen
Emitent
Serv. Contabilitate
Serv. Desfacere
Periodicitate
Lunar
Zilnic
Seciile i serviciile din Bilunar

cadrul societii
(pe 15 i 30
ale fiecrei
luni)
Tabelul 7.8
Nr.
Denumire document trimis
crt.
1. Balana de verificare
2 Fie de cont
3 Pontaj
4 Situaie privind procentele de
stabilire a cheltuielilor indirecte
de secie i regie general pentru
stabilirea preului de cost
5 Copie balan de mijloace fixe,
obiecte de inventar, materiale i
produse finite
6 Liste inventar
7 Bilan, Raport de Gestiune,
Raport CNVM
8 Bilan, Raport de Gestiune,
Raportul cenzorilor
Destinatar
Periodicitate
Serv. Financiar
Serv. Financiar
Serv. Personal
Serv. Plan-Preuri
Lunar
Lunar
Lunar
Anual
Secii/servicii
Lunar
Serv. Aprovizionare
Anual
Comisia Naional de Semestrial
Valori Mobiliare
Anual
Administraia Financiar Semestrial
Registrul comerului
Studiu de caz
9 Adrese privind ntocmirea unor

situaii diverse
10 Declaraii pentru stabilirea
impozitelor i taxelor locale
11 Raportri statistice
Administraia
Financiar
Primria Capitalei
Dup caz
Alte instituii
Cnd este
cazul
Anual
Tabelul 7.9
Nr.
Denumire documente primite
crt.
1. NIR
2 Avize expediie
3 Proces verbal de punere n
funciune
4 Documentaie de import utilaje,
materiale etc.
5 Jurnale
6 Note contabile
7 Antecalculaii pre diveri
beneficiari
8 List preuri valabile dup o
anumit dat
9 Raportarea produciei marf
realizat
10 Proces verbal de casare a
mijloacelor fixe, obiectelor de
inventar
11 Situaia consumului de materii
prime i materiale
12 Balane materiale
13 Liste inventar
14 Note de predare
15 Centralizator marf facturat
16 Centralizator diferene marf
facturat
17 Situaia stocului de produse finite
18 Situaii diverse
Emitent
Periodicitate
Serv. Aprovizionare Zilnic

Serv. Aprovizionare Zilnic
Serv. Investiii
Lunar
Serv. Export-Import Lunar
Serv. Financiar
Serv. Financiar
Serv. Financiar
Lunar
Lunar
Sptmnal
Serv. Plan-Preuri
Dup caz
Serv. Plan-Preuri
Lunar
Secii/servicii
Dup caz
Oficiul de Calcul
Lunar
Oficiul de Calcul
Oficiul de Calcul
Serv. Desfacere
Serv. Desfacere
Serv. Desfacere
Lunar
Anual
Zilnic
Lunar
Lunar
Serv. Desfacere
Serv. Personal
Lunar
Dup caz
Management general
Z Mijloace de tratare a informaiilor

Societatea S.C. RIVALITATEA S.A. dispune de 24 calculatoare ce
sunt legate n reea, ct i de un numr suficient de mare de imprimante,
matriceale i cu jet de cerneal. Pe lng acestea mai exist i un numr de
trei calculatoare ce se afl la serviciul C.T.C. i care nu sunt conectate n
reea.
Z Principalele aplicaii informatice sunt: WORD, FOXPRO, EXCEL.

Aspectele prezentate se regsesc n parte evideniate n
Regulamentul de Organizare i Funcionare, n care sunt precizate pe lng
atribuiile ce revin diferitelor compartimente, diagramele de relaii a
acestora cu alte componente organizatorice i lista documentelor ce se
ntocmesc de ctre colectivul respectiv.
Elemente referitoare la sistemul informaional se ntlnesc, n mic
msur, i n cadrul fielor de post elaborate de ctre S.C. RIVALITATEA
S.A. Pentru caracterizarea subsistemului informaional au fost valorificate i
informaiile rezultate din intervievarea managementului de nivel superior i
cele obinute n desfurarea unei anchete de opinii, la care a participat
personalul de pe diferite nivele ierarhice.
Subsistemul organizatoric
Subsistemul organizatoric este o component managerial ce se regsete
ntr-o firm sub forma organizrii procesuale i organizrii structurale.
n ceea ce privete organizarea procesual semnalm existena celor
cinci funciuni de baz ale ntreprinderii comercial, cercetare-dezvoltare,
producie, personal i financiar-contabil, precum i a majoritii
activitilor ce o compun.
La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuiile,
competenele i responsabilitile, n timp ce posturile dispun, n linii
generale, de sarcinile ce trebuie realizate de titular. Remarcm faptul c se
ntlnete o confuzie la nivelul fiei de post ntre sarcini i atribuii. n ceea
ce privete competenele i responsabilitile pentru titularii de post, acestea
nu sunt precizate explicit ci se fac trimiteri la ROF. Nici aici ns, aceste
competene i responsabiliti nu sunt definite specific ci sunt precizate la
nivel general de compartiment, birou etc. n acest mod ocupantul unui post
nu poate s cunoasc toate elementele ce-i compun postul.
Studiu de caz
Informaiile referitoare la subsistemul organizatoric i, n principal,

la organizarea procesual, se regsesc n:
9 Regulamentul de Organizare i Funcionare (atribuiile organismelor
de management participativ, atribuiile compartimentelor funcionale
i operaionale, sarcinile unor posturi de management de nivel
superior, mediu, inferior);
9 fiele posturilor, unde sunt inserate sarcinile, competenele i
responsabilitile posturilor.
Un aspect foarte important al acestui domeniu al organizrii
organizaiei l constituie sistemul categorial de obiective i corelarea
diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale. O asemenea
construcie i delimitare nu se regsete la S.C. RIVALITATEA S.A.
Organizarea structural necesit evidenierea:
9 componentelor structural organizatorice;
9 gradului de nzestrare cu personal, pe total i categorii, a
structurii organizatorice.
Asemenea informaii sunt evideniate att de unele documente
organizatorice (regulamentul de organizare i funcionare, organigrama i
fiele de post), ct i din ncadrarea cu personal a structurii organizatorice.
Pe baza acestora, se pot remarca urmtoarele:
9 organigrama este una piramidal, specific unei structuri
organizatorice de tip ierarhic funcional (Anexa 1);
9 numrul de niveluri ierarhice este 6, normal, avnd n vedere
caracteristicile organizaiei;
9 ponderea ierarhic a managerilor de nivel superior este:
directorul general - 9
directorul de producie - 8
directorul tehnic - 3
directorul comercial - 5
directorul economic - 3
9 fiele de post (Anexa 2) sunt ntocmite dup modelul clasic, fr
respectarea triunghiului de aur al organizrii (corespondena
dintre sarcini competene responsabiliti). De remarcat
contientizarea de ctre managementul organizaiei a necesitii
de actualizare permanent a fielor de post, lucru care, din
pcate, nu a fost transpus i n practic.
Management general
Un alt element al structurii organizatorice l constituie dimensiunea

uman a componentelor acesteia, ncadrarea cu personal fiind prezentat
n Anexa 3.
Cerine
1. Realizai diagnosticarea viabilitii economice i manageriale la
S.C. RIVALITATEA S.A.
2. Elaborai strategia organizaiei.
3. Analizai sistemul de management al S.C. RIVALITATEA S.A. i
facei propuneri pentru perfecionarea acestuia.

Management General

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management General

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cuvnt nainte

Lucrarea de fa face parte din ncercrile de a

management devine mai uor de gestionat din punct de

Managementul tiinific const n:

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Coordonarea are la baz comunicarea, ca modalitate concret prin

1.2 Sistemul de management

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

9 obiective derivate de gradul II (secundare) sunt pri ale

cuprinde urmtoarele componente: postul, funcia, compartimentul,

Compartimentul reprezint un grup de persoane care desfoar

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Ponderea ierarhic reprezint ansamblul persoanelor

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor

O decizie ia forma unui act decizional, cnd are ca timp de

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

9 mputernicirea deciziei, n sensul adoptrii sale de ctre

Factorii care limiteaz performana deciziei manageriale pot fi

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

2) limitrile metainformaionale (ale informaiei ce descrie

7) limitri conjuncturale. De multe ori decizia luat n cadrul unui

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

comunicarea prin mesaje lungi, la care intervine efectul de

Deciziile strategice reprezint produsele cele mai importante ale

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Informaia este o dat ce a fost supus unui proces de prelucrare i

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Z Definirea i caracteristicile diagnosticrii

crora se preconizeaz o amplificare a potenialului de viabilitate

Z Tipologia studiilor de diagnosticare

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

- se refer la firm n ansamblul su

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

culese i sistematizate pe domenii ale ntreprinderii: financiar, comercial,

de dimensiune comun, ce arat raportul ntre o cifr

economico-financiari, ce evideniaz relaiile particulare

Pentru obinerea unor informaii i concluzii pertinente, analiza

Indicatori i indici economico-financiari

Total venituri Total

Profit brut Impozit pe profit Arat nivelul profitului ce poate fi

[Profit brut/Cifra de afaceri] Reflect rentabilitatea activitii

[Profit brut/Total costuri]

Exprim capacitatea firmei de a

Exprim eficiena consumului de

[Profit net/Capital propriu]

Reflect eficiena cu care este

[Profit net/Capital social]

Reflect eficiena cu care este

Ofer posibilitatea de a aprecia

[Dividende /Suma investit n Evalueaz modul n care sunt

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

2. Indicatori i indici de lichiditate i solvabilitate (sau ai echilibrului financiar)

Active circulante/Datorii pe Reflect posibilitatea ntreprinderii

3. Indicatori privind creanele i datoriile

Exprim timpul necesar recuperrii

[Datorii totale/Total pasive] Msoar ponderea datoriilor n

4. Indicatori privind activitatea

Cifra de afaceri/Numr total

Exprim eficiena cu care este

[Creane/Total active] x100

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

activitilor de ntreinere, reparaii, gospodrire energetic, asigurare cu

Z Domeniul resurselor umane

Z Domeniul managerial sistemul organizatoric, sistemul decizional,