Notiuni generale de

management

Managementul organizatiei rezida in studierea

proceselor si relatiilor de management din
cadrul lor, in vederea descoperirii legitatilor si
principiilor care le guverneaza si a conceperii
de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de
conducere, de natura sa asigure obtinerea,
mentinerea si cresterea competitivitatii.

Esenta stiintei managementului o reprezinta

studiul relatiilor si proceselor de management.
Ca urmare a acestui studiu se descopera
principiile, legitatile si celelalte elemente de
esenta care explica continutul si dinamica
managementului.
Un rol major in cadrul sau il detine conceperea
de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de
management al organizatiei in ansamblul sau si
ale componentelor sale majore.

Caracteristic stiintei managementului organizatiei

este situarea, in centul investigatiilor sale, a
omului in toata complexitatea sa, ca subiect si ca
obiect al managementului, prin prisma
obiectivelor ce-i revin, in stransa interdependenta
cu obiectivele, resursele si mijloacele sistemelor
in care este integrat.
Managementul firmei reprezinta o componenta a
stiintei managementului organizatiilor, de fapt cea
mai dezvoltata, cunoscuta in conditiile economiei
de piata importanta.
Este o disciplina economica de sinteza.
Are un caracter multidisciplinar se manifesta
tendinta conturarii ecomanagementului.

In orice organizatie, se pot diviza in doua

categorii principale:
a) Procesele de executie;
b) Procesele de management.

Mai concret, procesul de management in

organizatie consta, in ansamblul fazelor, in
procesele prin care se determina obiectivele
acesteia si ale subsistemelor incorporate,
resursele si procesele de munca necesare
realizarii lor si executantii acestora, prin care
se integreaza si controleaza munca
personalului folosind un complex de metode si
tehnici in vederea indeplinirii cat mai eficiente
a ratiunilor ce au determinat infiintarea
respectivei organizatii.

Functiile sau atributele conducerii - previziunea,

organizarea, coordonarea, antrenarea si
control-evaluarea.
In functie de modul in care sunt concepute si
exercitate atributele sale:
a) faza previzionala;
b) faza de operationalizare;
c) faza finala, de comensurare si interpretare a
rezultatelor.
Functiile manageriale sunt informatia si oamenii
Informatiile servesc la elaborarea deciziilor principalul instrument managerial.

Relatiile manageriale pot fi definite ca

raporturile care se stabilesc intre componentii
unei organizatii si intre acestia si componentii
altor sisteme, in procesele previzionarii,
organizarii, coordonarii, antrenarii si controlevaluarii activitatilor acestora.

Relatiile de management in cadrul organizatiilor

releva o tripla determinare:
a) social-economica;
b) tehnico-materiala;
c) umana.

Structura
organizatorica

Resurse
umane

Sistemul
informational
Sistemul
decizional

Resurse
materiale
Firma

Sistemul
metodologic de
management

Resurse
financiare

Potentialul uman
Parametrii organizarii
neformale
Conceptia managerilor
asupra
managementului firmei
Legislatia

Proprietatea asupra
firmei
Tipul firmei
Dimensiunea firmei
Complexitatea
productiei
Caracteristicile
procesului tehnologic
Nivelul dotarii tehnice
Gradul de specializare si
de cooperare in
productie
Dispersia teritoriala a
subdiviziunilor firmmei
Continuitatea
procesului de productie
Caracteristicile
materiilor prime si
materialelor
Caracteristicile
procesului de
aprovizionare
Caracteristicile
procesului de vanzare
Gradul de automatizare
al tratarii informatiei

Alte elemente
de management

Caracteristici ale sistemului de management

Caracteristicile relatiilor de management

Variabile
Resurse
informationale

Procesul de management se poate partaja,

avand in vedere natura sarcinilor implicate de
desfasurarea lui si modul de realizare, in cinci
functii:
a) previziune;
b) organizare;
c) coordonare;
d) antrenare;
e) evaluare-control.

Previziunea
Functia de previziune consta in ansamblul
proceselor de munca prin intermediul carora se
determina principalele obiective ale organizaiei
si componentelor sale, precum si resursele si
principalele mijloace necesare realizarii lor.
Rezultatele previziunii se impart in functie de
orizont, grad de detaliere si obligativitate in trei
categorii principale.
prognozele;
planurile;
programele.

Ciclu previzional fara sfarsit sau infinit

Viziune
Noi
previziuni

Misiune

Analize

Scopuri
Viziune

Masurare

Previziune

Monitorizare

Organizarea
Functia de organizare desemneaza ansamblul
proceselor de management prin intermediul
carora se stabilesc si delimiteaza procesele de
munca fizica si intelectuala si componentele lor
(miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini etc.),
precum si gruparea acestora pe posturi, formatii
de munca, compartimente si atribuirea lor
personalului, corespunzator anumitor criterii
manageriale, economice, tehnice si sociale, in
vederea realizarii in cat mai bune conditii a
obiectivelor previzionate.

In cadrul organizarii delimitam doua

subdiviziuni principale:
- organizarea de ansamblu a societatii
comerciale sau regiei autonome;
- organizarea principalelor componente ale
organizatiei:
La fel ca la previziune, existenta dublului
caracter al organizarii: functie a
managementului si domeniu de sine statator al
organizatiei, ce nu se exclud, ci, dimpotriva ,
sunt complementare, evident subordonate
realizarii obiectivelor fundamentale ale
societatii comerciale, regiei nationale etc.

Coordonarea
Functia de coordonare consta in ansamblul
proceselor de munca prin care se armonizeaza
deciziile si actiunile personalului organizatiei
si ale subsistemelor sale, in cadrul
previziunilor si sistemului organizatoric
stabilite anterior.

Coordonarea este o organizare in dinamica, a carei necesitate

rezulta, in principal, din:
dinamismul organizatiei si al mediului ambiant, imposibil de
reflectat in totalitate in previziuni si in sistemul organizatoric;
complexitatea, diversitatea si, partial, ineditul reactiilor
personalului si subsistemelor organizatiei, ce reclama un
feed-back operativ, permanent, de natura sa asigure
corelarea adecvata a deciziilor si a actiunilor acestora.
Pentru asigurarea unei coordonari eficace este esentiala existenta
unei co-municari adecvate la toate nivelurile managementului,
prin comunicare intelegand transmiterea de informatii si
perceperea integrala a mesajelor continute.
Din analizele efectuate a rezultat ca, in principal, coordonarea
imbraca dou forme:
bilaterala;
multilaterala.

Antrenarea
Functia de antrenare incorporeaza ansamblul
proceselor de munca prin care se determina
personalul organizatiei sa contribuie la
stabilirea si realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza luarii in considerare a
factorilor care il motiveaza.
Fundamentul antrenarii il reprezinta motivarea.
Motivarea, in functie de modul de conditionare a
satisfactiilor personalului, de rezultatele
obtinute, este pozitiva sau negativa.

Scari motivationale
Valoarea motivationala
relativa a necesitatilor
determinate pe baza
de experienta

statut social
si stima

securitate si
siguranta
contacte
fiziologice
umane si
elementare
afiliere la
grup

autorealizare

Evolutia necesitatilor in raport cu satisfacerea lor

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar

ca procesul motivarii personalului sa
intruneasca simultan mai multe caracteristici:
sa fie complex;
sa fie diferentiat;
sa fie gradual.

Control-evaluare
Functia de evaluare-control poate fi definita ca ansamblul proceselor prin care
performantele organizatiei, subsistemelor si componentilor acesteia sunt
masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial, in
vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive
Implica patru faze:
masurarea realizarilor;
compararea realizarilor cu obiectivele si standardele stabilite initial,
evidentiind abaterile produse;
determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv actionarea, pe masura
posibilitaatlor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
Continutul functiei de control evaluare este necesar sa:
fie continuu;
fie preventiv;
se bazeaza pe analiza relatiilor cauza-efect;
fie flexibil si adaptiv;
se axeze pe elementele cheie;
fie contructiv;

Tratarea sistemica a functiilor managementului

implica, pe langa luarea in considerare a
evolutiilor lor separate, in calitate de entitati, si
analiza relatiilor dintre ele. Daca efectuam o
incursiune retrospectiva asupra functiilor
managementului si asupra raporturilor dintre
acestea la nivelul organizatiilor, al firmelor in
special, constatam ca, in decursul timpului, au
survenit o serie de schimbari.

Deosebit de importanta este variatia amplorii

procesului de management pe verticala
sistemului managerial.
PREVI
ZIUNE
CON
TROL
EVALU
ARE

ORGA
NIZARE

COOR
DONA
RE

ANTRE
NARE

Management
de nivel
superior
Management
de nivel
mediu
Management
de nivel
inferior

Concomitent, se constata si variatia procesului

de management in timp, atat in ansamblul sau,
cat si la nivelul functiilor componente.
In ansamblu, evolutia procesului de
management, rezultanta a evolutiei functiilor
componente, este ciclica, ondulatorie,
intensitatile maxime corespunzand incheierii si
inceperii principalelor subdiviziuni temporale
folosite in previzionarea activitatilor firmei.

Principiile generale ale managementului organizatiei

Principiile generale, pe care le prezentam succint in
continuare, exprima nivelul de dezvoltare al stiintei
managementului si fundamentele teoretice preconizate
pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de
management ale organizatiilor, alcatuind impreuna un
sistem a carui cunoastere si aplicare este indispensabila
pentru toti managerii si pentru personalul de
specialitate implicat in managementul activitatilor.
Principiile specifice se refera la subsistemele manageriale
sau la alte componente majore ale managementului.
Principiile specifice sunt, in mare masura,
particularizari sau detalieri ale principiilor generale la
specificul managerial al activitatilor implicate.

Functionalitatea si competitivitatea organizatiei

implica o permanenta corelare, adaptare si
perfectionare a sistemului de management la
situatia efectiv existenta in cadrul sau, la
cultura organizationala si la contextul socioeconomic in care-si desfasoara activitatile.

Exercitarea celor mai importante si complexe

procese si relatii de management in cadrul
organizatiei este necesar sa se bazeze pe
implicarea de manageri, specialisti,
reprezentanti ai proprietarilor si alti
stakeholderi apeland la leadership si realizand
un nou tip de cultura organizationala.

Motivarea, ca principiu de management al

firmei, exprima necesitatea unei asemenea
stabiliri si utilizari a stimulentelor si
sanctiunilor materiale si morale de catre
factorii decizionali incat sa asigure o impletire
armonioasa a intereselor tuturor partilor
implicate, a stakeholderilor organizatiei,
generatoare de performante superioare.

Dimensionarea, structurarea si combinarea

tuturor proceselor si relatiilor manageriale este
necesar sa aiba in vedere maximizarea
efectelor economico-sociale cuantificabile si
necuantificabile ale organizatiei in vederea
asigurarii unei competitivitati ridicate.

Unul din elementele cele mai frapante ce rezulta

din abordarea evolutiva a domeniului
managementului il reprezinta discrepanta
dintre istoria indelungata a activitatii de
management si varsta tanara - in timp istoric a stiintei managementului.
Trecerea de la un sistem economic la altul i-a
corespuns nu numai un nivel calitativ superior
al activitatilor productive, ci si o activitate de
management cu caracteristici structurale si
functionale sensibil mai bune.

Studiile in domeniul managementului se pot

grupa in functie de natura conceptelor si
metodelor utilizate cu precadere, de functiile
managementului carora li se acorda prioritate
si de functiunile organizatiei asupra carora se
axeaza, in patru scoli sau curente principale:
clasica sau traditionala;
behaviorista sau comportista;
cantitativa si sistemica.

1
SCOLILE DE
MANAGEMENT

Criterii de clasificare
Natura conceptelor
si metodelor
utilizate

Functiile
managementului

SCOALA
CLASICA
SCOALA
COMPORTISTA

SCOALA
CANTITAVITA

Functiile
firmei

SCOALA
SISTEMICA

Romania se inscrie in randul tarilor in care preocuparile

teoretice si pragmatice privind managementul firmelor
au debutat foarte timpuriu.
Utilizarea pentru prima data in Europa a sistemului
taylorist de organizare a muncii bazat pe MTM a avut
loc la Tesatoria romaneasca de bumbac din Pitesti.
Al doilea element semnificativ cu multiple rezonante, atat
teoretico-metodologice, cat si aplicative, l-a constituit
introducerea in planul de invatamant al Academiei de
inalte stiinte Comerciale si Industriale a cursului de
management al firmei.
Preocupari si actiuni sustinute pe planul teoriei si practicii
managementului firmei se manifesta dupa primul razboi
mondial. Animatorul actiunilor teoretice l-a constituit
Institutul roman pentru organizarea stiintifica a muncii
(IROM) creat in anul 1927.

Managementul romanesc s-a afirmat si in perioada:

interbelica;
comunista.
Instaurarea comunismului in perioada de dupa cel de-al
doilea razboi mondial a determinat pentru o perioada
indelungata, de aproape doua decenii, o ignorare
cvasitotala a stiintei managementului. A fost o perioada
de regres in planul teoriei si al practicii
managementului.
Dupa 1966, ca urmare a numeroaselor intreprinderi in
care s-a concretizat marele efort investitional efectuat,
necesitatea unui management riguros mai ales la nivel
microeconomic s-a resimtit puternic. Sub presiunea
necesitatilor practicii si in contextul unei anumite
deschideri de scurta durata a Romaniei spre Occident,
se intreprind mai multe actiuni pe planul practicii
cercetarii stiintifice si invatamantului in domeniul
conducerii si organizarii.

In managementul din Romania din ultimile doua decenii si jumatate,

pana la evenimentele din decembrie 1989, se impun urmatoarele
precizari:
a. pe planul teoriei si practicii se produce o difuzare apreciabila a
cunostintelor de management ale organizatiei, in care se regasesc o
mare parte din conceptele si instrumentarul managementului din
tarile dezvoltate.
b. cursurile si cercetarile stiintifice de management erau marcate de
preceptele doctrinei comuniste, mai putin in ceea ce priveste
instrumentarul si mai mult in privinta interpretarii si folosirii unor
concepte.
c. practica managementului intreprinderilor a fost puternic influentata
de manifestarea sa in cadrul unui sistem economic de tip comunist,
supercentralizat, in care elementele politice si administrativ
functionaresti prevalau adesea asupra celor economice. Restrictiile
si mecanismele proprii abordarii comuniste amplificate, in
deceniul al noualea, de optica ceausista in care au fost exercitate,
au determinat o reducere treptata a functionalitatii si eficientei
sistemelor de management utilizate in economia romaneasca
d. intre teoria si practica managementului intreprinderii s-a
manifestat un decalaj, care s-a marit treptat, ultima fiind mai
pregnant afectata de sistemul comunist in varianta sa ceausista.

Anul 1990 a marcat si in acest domeniu inceputul unor

schimbari radicale. In anii care au trecut, invatamantul
si cercetarea stiintifica de management s-au debarasat
in cvasitotalitate de malformatiile si limitarile perioadei
comuniste.
Criza de autoritate a proprietarului si de autoritate a
managementului ce se manifesta pe fondul unor crize
economice si de mentalitate (cultura organizationala)
reprezinta cauzele principale ce genereaza progresele
lente in practica manageriala din fostele intreprinderi de
stat.
Ceva mai buna este situatia manageriala a firmelor mici si
mijlocii private infiintate de intreprinzatorii particulari.
Motivatia puternica a acestora pentru actiune si profit
se reflecta pozitiv in managementul lor.

Ansamblul proceselor prin care elementele

teoretico-metodologice furnizate de stiinta
managementului sunt operationalizate in
practica sociala reprezinta managementul
stiintific.

Nu tot ce fac managerii reprezinta management stiintific, ci numai acea

parte a muncii lor care se fundamenteaza pe cunoasterea si aplicarea
elementelor teoretico-metodologice puse la dispozitie de catre stiinta
managementului, cealalta parte a muncii managerilor apartine
conducerii empirice, desfasurate numai pe baza bunului simt si
experientei care, inainte de aparitia stiintei managementului, alcatuia
in exclusivitate continutul activitatii de conducere din cadrul tuturor
domeniilor sociale.
Managementul stiintific prezinta urmatoarele caracteristici:
Creativ;
divers si eterogen;
uman;
complex si dificil.
Ca raspuns la necesitatile cu caracter obiectiv ale practicii sociale s-a
cristalizat profesiunea de conducator sau manager. Cu alte cuvinte,
pentru a fi in masura sa intelegi si sa solutionezi specificele,
complexele si multiplele probleme ale muncii manageriale, este
necesar sa apelezi la cadre specializate in acest domeniu, adica la
manageri profesionisti.

A aparut o noua categorie de relatii si procese manageriale

si economice care nu existau in perioada anterioara cele dintre proprietarii firmelor si managerii acestora.
Guvernarea corporativa are drept obiect tocmai
modelarea si exercitarea acestor relatii.
Guvernarea corporativa reprezinta practica manageriala
prin care se asigura conducerea unei firme in interesul
proprietarilor.
Doua sunt perspectivele din care poate si trebuie sa fie
considerata guvernarea corporativa: a firmei si a
economiei in ansamblu.
Guvernarea corporativa reprezinta un set de reguli si
stimulente prin care managementul unei firme este
astfel directionat si controlat incat sa maximizeze
profitul si valoarea organizatiei pentru stakeholderii sai.

Interconditionarea dintre stiinta managementului si

managementul stiintific se amplifica in perioada actuala
ca urmare a manifestarii unui complex de factori.
Trinomul stiinta a managementului management
stiintific - competitivitate a dobandit noi valente,
devenind tot mai mult una din liniile de forta invizibile
de care trebuie sa se tina cont in practica economica.
In ce priveste continutul raporturilor dintre stiinta
managementului si managementul stiintific trebuie
precizat de la bun inceput ca acesta depaseste cadrul
clasic al relatiilor dintre teorie si practica, in special
datorita dimensiunii umane specifice si a caracterului
de masa al activitatii de management.