Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
5)
Aciunile manageriale sunt efectuate n unele situaii de alte persoane i nu
de manageri.
6)
Orientarea fiecrei persoane din cadrul organizaiei spre ceea ce tie s fac
mai bine potrivit calificrii i experienei acumulate.
7)
Interpretarea managementului este teoretic i practic.
Prin urmare se poate aprecia c managementul nu este altceva dect arta i
tiina de a stabili nivelul resurselor unei organizaii i apoi de a orienta utilizarea lor pentru
obinerea obiectivelor stabilite n condiii de performan".
Dezvoltarea managementului se exprim prin multitudinea ideilor rezultate n
urma cercetrilor efectuate n cadrul organizaiilor, a valorificrii experienei practice a
unor persoane care au ocupat funcii de conducere, toate sistematizate dup puncte de
vedere convergente n coninutul unor construcii teoretico-practice numite coli de
management.
In literatura de specialitate exist mai multe clasificri ale colilor de
management, ns cea mai utilizat se refer la natura conceptelor i metodelor utilizate i
importana acordat funciilor de management i se refer la: coala clasic, coala
relaiilor umane, coala cantitativ, coala empiric (neoclasic), coala sistemic.
coala clasic a aprut la nceputul secolului al XX-lea i a influenat activitatea
organizaiilor n primele decenii ale secolului specificat. De altfel, reprezentanii importani
ai acestei coli au fost practicieni importani (F.W. Taylor, H. Fayol, H. Gantt, F. Ford) care
le-au permis s evidenieze anumite concepte, reguli, principii, metode i tehnici de
management ce s-au dovedit valabile n activitile organizaiei. Dintre contribuiile
principale ale acestei coli n dezvoltarea managementului se pot meniona:
-identificarea unui ansamblu de cunotine ce a permis abordarea pe baze
tiinifice a conducerii organizaiei, considerate anterior ca fiind rezervate exclusiv
experienei i intuiiei;
-examinarea relaiilor de management att la nivelul organizaiei, dar mai ales la
nivelul funciunii de produciei;
-folosirea de ctre manageri n analiza problematicii organizaiei a unor
instrumente economice (profitul, rata rentabilitii, costurile i cheltuielile, investiiile);
-concentrarea asupra proiectrii i funcionrii structurii organizatorice;
-necesitatea selectrii, instruirii i perfecionrii personalului organizaiei;
-ncercarea de creare a unui sistem de stimulente att pentru personalul de
execuie, ct i pentru personalului de conducere i asigurarea maximei prosperiti"
pentru ambele pri;
-dezvoltarea unui spirit de cooperare ntre toate categoriile de personal din cadrul
organizaiei;
-introducerea tiinei managementului ca disciplin obligatorie n procesul
educaional.
Cu toate acestea se pot specifica cteva limite ale acestei coli:
-abordarea organizaiei ca un sistem nchis care nu ine seama de legturile cu
mediul;
-accent spre latura formal a conducerii organizaiei;
-viziune mecanicist prin orientarea rigid spre maximizarea muncii individuale;
-importan redus acordat personalului n rezolvarea problemelor de
management.
coala relaiilor umane (cunoscut i sub denumirile de coala behaviorist,
comportamentist sau psihosociologic) a nceput s se manifeste ca rspuns la ideile
promovate de coala clasic care neglija, n general, factorul uman. Aprut n perioada
crizei economice din 1929-1933, avnd ca reprezentani: Elton Mayo, Max Weber, Douglas
Mc Gregor, Rensis Likert, Vilfredo Pareto, George Friedmann, coala relaiilor umane are
cteva contribuii importante n dezvoltarea managementului:
-atenie deosebit ce trebuie acordat fiecrei persoane, grupurilor de lucru,
comportrii acestora n cadrul organizaiei, acestea fiind decisive n obinerea eficienei i
eficacitii organizaiei;
-importana raporturilor sociale n cadrul fiecrei organizaii i a raporturilor j
uridice;
-integrarea persoanelor n organizaie trebuie s se bazeze pe ncrederea acordat
acestora n realizarea atribuiilor stabilite;
-eficiena persoanei depinde mai mult de simul responsabilitii dect de controlul
permanent la care este supus n procesele de munc;
tiina
managementului
cuprinde
ansamblul
de
cunotine
teoretico-metodologice din management obinut prin cercetarea evoluiei fenomenelor din
cadrul organizaiilor i posibil de utilizat de ctre acestea pentru obinerea performanelor
n condiii de eficien i eficacitate n conformitate cu obiectivele stabilite.
In cadrul tiinei managementului obiectul de studiu cuprinde: procesele de
management i relaiile de management, iar rezultatul studierii este format din
cunotinele teoretico-metodologice reprezentate prin: concepte, legi, principii, reguli,
sisteme, metode, tehnici.
In cadrul organizaiei se desfoar pe toat perioada funcionrii ei o multitudine
de procese de munc, care n funcie de natura i rezultatele obinute se pot mpri n
dou categorii:
procese de execuie;
procese de management.
Procesele de execuie i de management sunt complementare.
Procesul de execuie reprezint un ansamblu de aciuni specifice (aciuni de
execuie) desfurat de majoritatea personalului din organizaie pentru realizarea
produselor sau prestarea serviciilor.
Procesele de execuie se caracterizeaz prin urmtoarele elemente:
dein pondere ridicat n cadrul proceselor de munc;
formeaz obiectul de studiu al mai multor discipline: tehnologie, economie
etc.;
rezultatele desfurrii lor sunt produsele sau serviciile;
obinerea produselor sau serviciilor necesit materii prime, materiale,
combustibili, energie, informaii, echipamente;
personalul implicat are specializri variate, obinute prin diverse forme de
pregtire i instruire;
numrul i diversitatea formelor de manifestare n cadrul organizaiei sunt
determinate de obiectul de activitate i dimensiunea organizaiei.
Procesul de management reprezint ansamblul de aciuni specifice (numite i
aciuni manageriale) pe care l efectueaz un manager (persoan care ocup o funcie de
conducere) sau o persoan (grup de persoane) desemnat (desemnat) de acesta.
Exemple n cadrul organizaiilor sunt numeroase, iat cteva din ele:
analiza situaiei existente dintr-un domeniu de activitate;
formularea problemelor i identificarea cauzelor care le-au produs;
stabilirea obiectivelor unei organizaii;
determinarea strategiei;
evaluarea resurselor materiale, umane i financiare;
luarea deciziei.
n literatura de specialitate sunt evideniate cteva caracteristici care exprim
complexitatea procesului de management:
1) Procesul de management se exercit de ctre manageri (care constituie
subiectul managementului sau sistemul conductor) sau persoane desemnate de acetia.
Subiectul managementului (sau sistemul conductor) acioneaz asupra obiectului
managementului (sau a sistemului condus) care este organizaia sau componentele
structurale ale acesteia (inclusiv personalul care aparine acestor componente structurale).
2) Ansamblul aciunilor specifice (aciuni manageriale) se grupeaz n cteva
categorii denumite funciile (sau atributele) managementului.
Funciile managementului nu sunt altceva dect ansambluri de aciuni relativ
independente (numite i aciuni manageriale) aflate ntr-o anumit succesiune n timp,
exercitate de manager (subiect conductor) n scopul influenrii raionale a activitii
componentelor structurale, ct i a personalului acestora (numite obiect condus) pentru
stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei.
In teoria i practica managementului exist diverse clasificri; n cadrul lucrrii
folosindu-se urmtoarea tipologie:
funcia de previziune;
funcia de organizare;
funcia de coordonare;
funcia de antrenare;
funcia de control.
Funcia de previziune reprezint ansamblul de aciuni manageriale al crui scop
este orientat spre stabilirea condiiilor care urmeaz s asigure:
5) Pentru
asigurarea
realizrii
aciunilor
manageriale
procesul
de
management are nevoie de resurse, i anume:
-resurse materiale;
-resurse financiare;
-resurse informaionale;
-resurse umane.
a)
Resursele materiale reprezint totalitatea echipamentelor, materiilor
prime, materialelor, combustibilului, energiei, cldirilor etc., ct i timpul necesar
desfurrii activitilor pentru realizarea produselor sau prestrii serviciilor.
In cadrul universitilor se exemplifica prin resursele materiale: baza
tehnico-material; spaiul universitar; spaiul extrauniversitar folosit la nivelul educaiei
nonformale; timpul universitar; timpul extrauniversitar folosit la nivelul educaiei
nonformale.
b)
Resursele financiare reprezint mijloacele bneti necesare realizrii
obiectivelor organizaiei.
n cadrul universitilor ca resurse financiare sunt: bugetul central, bugetul local,
contribuiile bneti ale comunitii (familie, societi comerciale etc.), taxele universitare.
c)
Resursele informaionale reprezint totalitatea datelor i informaiilor
care sunt colectate i prelucrate, iar apoi transmise sub form de documente n
interiorul sau exteriorul organizaiei.
Ca exemple de resurse informaionale pentru universitate pot fi: planuri, programe
de nvmnt; baze de date existente n biblioteci, laboratoare metodice i de cercetare
sau n centre de excelen.
d)
Resursele umane reprezentate de persoanele existente n cadrul
organizaiei i care ocup funcii de conducere sau de execuie.
Din punct de vedere al managementului, resursele umane reprezint categoria de
resurse cele mai importante n desfurarea proceselor de management.
n cadrul universitilor se pot exemplifica ca resurse umane: cadre didactice
(titulare sau asociate), personal administrativ, studeni, reprezentani ai altor organizaii
caire colaboreaz cu universitatea.
6)
Procesul de management folosete ca materie prim informaia obinut
din toate domeniile de activitate ale organizaiei sau din mediul n care aceasta
acioneaz.
hrformaia asigur un spor de cunoatere privind organizaia i mediul n care se
desfoar, ea fiind elementul fundamental al deciziei.
Prin decizie, procesul de management cpt specificitate i poate fi mai mult sau
mai puin complex.
Procesul de management se manifest printr-o serie de aspecte cu caracter
general privind desfurarea unei activiti, al unui fenomen i care poart numele de
trsturi care, n ansamblu, formeaz esena acestuia.
Coninutul i desfurarea procesului de management sunt, n general, abordate
din mai multe puncte de vedere:
a) din punct de vedere metodologic, procesul de management const n
succesiunea urmtoarelor etape:
-definirea viziunii, misiunii, obiectivelor organizaiei;
Relaii de cooperare;
Relaii de control.
Relaiile de autoritate ierarhice arat c un manager hotrte i influeneaz
modul de desfurare a aciunilor personalului din subordine n conformitate cu obiectivele
organizaiei i nivelul de pregtire profesionale.
Relaiile de autoritate funcionale apar atunci cnd o persoan dintr-un
anumit compartiment (aflat n coordonarea unui anumit manager) poate fi ndrumat i
verificat de o alt persoan (manager sau executant) din alt compartiment atunci cnd
realizeaz aciuni complexe ntr-un interval de timp definit.
Relaiile de autoritate stat-major se refer la persoanele specializate ntr-un
domeniu de activitate, manageri i alte persoane din diverse compartimente pentru
rezolvarea unor probleme complexe (strategii, planuri, programe, proiecte).
Relaiile de cooperare apar ntre persoane (manager sau executant) din acelai
compartiment sau compartimente din cadrul organizaiei care trebuie s colaboreze pentru
realizarea unor aciuni diverse de obicei complexe sau care cer rezolvare ntr-un interval de
timp relativ scurt.
Relaiile de control se refer la legturile pe care le stabilesc persoane care
aparin unor compartimente specializate (de exemplu audit) i alte persoane din diverse
compartimente atunci cnd acestea verific modul cum s-au rezolvat aciunile i s-au
ntocmit documentele specifice.
ORGANIZAIA I MEDIUL
Sistem socio-economic complex i dinamic, organizaia are un caracter deschis
fiind o component a sistemelor mai mari, pe care le reprezint, adic economia i
societatea. Integrarea organizaiei n aceste metasisteme, n mediul n care i desfoar
activitatea, se realizeaz prin multiple legturi care reflect att faptul c organizaia este
angajat n relaia cu mediul, dar i c aceast relaie permite manifestarea dinamismului
ei. In calitate de sistem deschis, organizaia este organic adaptiv, n sensul c modificrile
produse n structura i funcionarea sa sunt un rezultat al transformrilor produse n mediu,
i activ, n sensul c la rndul ei influeneaz acest mediu prin produsele i serviciile sale,
prin potenialul su inovaional, prin mutaiile pe care le produce n cadrul socio-economic
n care este plasat. Ea este, deci, un complex ce se organizeaz n viaa socio-economica
n calitate de ansamblu de sine stttor aflat ns n continue i multiple legturi cu mediul.
Noiunea de mediu exterior organizaiei este foarte complex, deoarece include un
ansamblu de elemente de natur diferit, i anume: politic, social, economic,
tehnologic, juridic etc., care se manifest pe plan naional i internaional i acioneaz
asupra organizaiei nu n mod izolat, ci n strnsa lor interdependen.
Relaiile organizaiei cu mediul ei pot fi puse n eviden i analizate n
urmtoarele moduri:
prin tratarea organizaiei ca un sistem integrat cu mediul prin intrrile (materii
prime, materiale, fora de munca etc.) i ieirile sale (produse, servicii, lucrri etc.);
considernd c organizaia opereaz n cadrul unui ansamblu de oportuniti i
restricii politice, sociale, economice etc. n care este obligat s se adapteze permanent;
- prin situarea organizaiei permanent sub incidena unor cerine fireti exprimate
i impuse de clieni, furnizori, acionari etc.
Principala caracteristic a mediului exterior a organizaiei moderne este
dinamismul su tot mai accentuat, concretizat n creterea spectaculoas a frecvenei
scfiimbrilor produse n cadrul lui. Transformrile produse n formele de manifestare ale
mediului industrial au crescut ca numr i amploare - n ultima perioad - determinnd
totodat multiplicarea apreciabil a incidenelor acestuia asupra organizaiei. Frecvena
producerii acestor schimbri - apariia de noi produse i tehnologii, modificarea cerinelor
pieei etc. - difer de la o ramur industrial, zon geografic sau ar, la alta. Deci, n
aceast accepiune, mediul are o determinare spaial, ca dimensiune i localizare, i una
temporal.
Dac mediul stabil permite adoptarea de ctre organizaie a unei structuri
neschimbate pe o perioad lung, n care accentul este pus pe specializarea strict a forei
de munc, pe definirea riguroas a atribuiilor i pe respectarea liniilor de autoritate,
mediul schimbtor permite relaxarea sensibil a acestor cerine, ndeosebi pentru
activitile de cercetare-dezvoltare, marketing etc., iar mediul turbulent impune adoptarea
unei structuri suple i a unor modaliti de conducere a schimbrilor care se anun sau
care s-au produs deja. In organizaia care opereaz n mediu turbulent, accentul nu se mai
pune pe definirea riguroas a atribuiilor fiecrui angajat, ci pe capacitatea acestuia de a
soluiona o varietate mare de probleme generate continuu i imprevizibil de mediul
respectiv.
Influenele dintre organizaie i mediul ei exterior sunt reciproce: organizaia
influeneaz mediul prin produsele, serviciile, lucrrile sale etc., iar mediul exterior
influeneaz organizaia ce acioneaz n cadrul lui. Se poate vorbi deci, de o legtur de
conexiune invers.
Mutaiile n mediul ambiant al organizaiei exprim caracterul dinamic al acestuia
i sunt influenate de factori de mediu naturali (solul, apa, aerul, atmosfera etc.) i factori
de mediu artificiali (condiiile create de om n scopul mbuntirii condiiilor de via i de
munc).
Micrile care au loc n mediul organizaiei l divizeaz pe acesta n mediu extern
(instituiile i persoanele fizice care pot influena organizaiile din afar) i mediu intern
(compartimentele, persoanele i grupurile din cadrul organizaiei care hiflueneaz
organizaia).
In acest context, mutaiile din mediul ambiant al organizaiei cuprind toate
elementele exogene organizaiei de natur economic, tehnic, politic, demografic,
cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic ce
un set de condiii concrete care, teoretic, pot fi msurate cu acuratee. Totui, din punct de
vedere practic, gestiunea organizaiei se face n conformitate cu condiiile de mediu. De
aceea, mediul extern este mai degrab o realitate subiectiv.
n analiza mediului extern al unei organizaii, este util analizarea a dou
concepte, i anume:
- incertitudinea mediului dat de faptul c circumstanele viitoare ale mediului
extern, ce pot afecta o organizaie, nu pot fi previzionate cu acuratee. Cu ct este mai
mare incertitudinea mediului extern al unei organizaii, cu att se va consuma mai mult
efort i timp pentru analizarea posibilelor influene pe care le are acesta asupra
organizaiei respective. Gradul de incertitudine variaz n funcie de doi factori:
complexitatea i dinamismul mediului. Astfel, complexitatea mediului se refer la numrul
de elemente ale mediului n care acioneaz o organizaie i gradul de similitudine dintre
ele. Mediile n care exist un numr relativ ridicat de elemente similare se numesc
omogene. n opoziie, mediile n care exist un numr relativ ridicat de elemente diferite se
numesc eterogene. Cu ct un mediu devine mai eterogen, cu att este mai complex.
Dinamismul mediului se refer la ritmul de schimbare i la predispoziia spre schimbare a
elementelor mediului n care acioneaz o organizaie. Mediile cu ritm de schimbare sczut
se numesc stabile, iar cele cu ritm de schimbare ridicat se numesc instabile.
Conceptele de complexitate i dinamism ale mediului pot fi folosite pentru a
msura gradul de incertitudine cu care se confrunt o organizaie. Acesta se poate face
prin analiza celor mai importante elemente ale mediului specific i ale influenelor
rnega-mediului;
- capacitatea mediului exprim gradul n care mediul extern poate suporta
creterea susinut i stabilitatea organizaiei. Capacitatea mediului poate fi mare sau
mic, n funcie de nivelul resurselor disponibile, alocate organizaiei respective. Atunci
cnd organizaiile acioneaz n medii cu capacitate mare, ele sunt capabile s acumuleze
resurse interne precum capital, experien i echipamente performante. Aceste resurse
interne pot facilita inovaia i extinderea organizaiei, asigurndu-i poziia pe pia i
rezisten n perioadele de criz. Ins, un mediu cu capacitate mare are tendina s atrag
noi organizaii.
Pentru a face fa aciunii mediului extern, managementul organizaiei trebuie: s
se adapteze la elementele de mediu; s ncerce s influeneze pozitiv aceste elemente; s
schimbe direcia de orientare a activitii organizaiei ctre acele elemente care
influeneaz pozitiv organizaia. Principalele metode de punere n practic a acestor opiuni
sunt: metoda stocului tampon; metoda atenurii fluctuaiilor; previziunea; raionalizarea;
promovarea i relaiile cu publicul; nfiinarea de societi mixte; afilierea la asociaii
comerciale; aciuni pe plan politic etc.
Mediul intern al organizaiei are n vedere cultura organizaional care reprezint
un sistem de valori, idealuri, credine i reguli de conduit comune ce unesc membrii unei
organizaii. Cultura ntr-o organizaie se refer la viziunea comun a membrilor acesteia
despre cum trebuie s se desfoare activitatea n organizaie.
Cultura organizaional este folosit de cele mai multe ori pentru a descrie mediul
intern al unei organizaii i este important pentru c poate avea un efect esenial asupra
eficacitii activitii ei.
Cultura organizaional are o mare diversitate de surse. De ndat ce se constituie
o nou organizaie se formeaz i cultura acesteia, care reflect modul de gndire i
imaginaia membrilor ei. Fondatorii unei organizaii, cu un caracter puternic, pot avea un
impact foarte mare asupra culturii acesteia.
In ceea ce privete cultura organizaional sunt importante trei aspecte de
analizat: direcia, distribuia i puterea culturii. Direcia se refer la gradul pn la care
cultura unei organizaii ajut la atingerea obiectivelor acesteia. Distribuia se refer la
gradul de rspndire a elementelor culturii organizaiei n rndul membrilor acesteia.
Puterea se refer la gradul de acceptabilitate al culturii n rndul membrilor unei
organizaii. Cultura unei organizaii poate avea un impact pozitiv asupra eficienei atunci
cnd ajut la ndeplinirea obiectivelor acesteia sau cnd e larg rspndit n cadrul
membrilor si i cnd este acceptat de acetia.
n opoziie cu aceasta, cultura unei organizaii poate avea un impact negativ
asupra eficienei atunci cnd nu influeneaz pozitiv realizarea obiectivelor organizaiei.
O caracteristic important a culturii organizaionale este faptul c valorile,
idealurile, crezurile i normele de conduit din care aceasta este alctuit nu sunt direct
competitive, deci apar implicaii pentru organizaii i managerii lor. Conform lui Porter, ele
trebuie s acioneze pe baza elementelor ce alctuiesc diagrama avantajului competitiv i
trebuie s recunoasc rolul primordial pe care-1 joac inovaia n obinerea avantajului
competitiv. Conducerea unei organizaii trebuie s fac eforturi de inovare prin metode ca:
orientarea ctre cumprtori sofisticai i furnizori bine amplasai n spaiu, fixarea unor
standarde de performan ridicate i recrutarea de personal bine pregtit. O organizaie
trebuie s-i extind raza de aciune pe plan internaional innd cont de elementele care o
ajut s depeasc avantajele celorlalte ri, cum ar fi clienii i cercetarea adecvat (cu
alte cuvinte, trebuie s se extind pentru a deveni mai puternic i nu doar pentru a
deveni mai mare). Problemele- ridicate de Porter au subliniat importana planificrii pe
termen lung i a elaborrii strategiilor n mediul afacerilor internaionale.
n abordarea problematicii ntreprinztorului n literatura de specialitate se face
deosebirea ntre ntreprinztor i manager.
ntreprinztorul este o persoan fizic care creeaz o nou organizaie, deci este
realizatorul unei noi lucrri, un creator de activiti, fiind n opoziie cu managerul care se
ocup de dirijarea i funcionarea unei organizaii deja existente.
Calitile ntreprinztorului sunt: posedarea unor reacii rapide n dublu sens
(lansarea de tnr n realizarea unei aciuni economice inovative i perceperea rapid i
precoce a posibilitilor de verificare a unui produs sau pia); grad mare de implicare n
activitatea de introducere a noului sau de inovare a existentului (el are o asemenea
psihologie care i permite s-i asume riscuri majore); motivarea pentru aciunea
ntreprins (are la baz eventualele insatisfacii ale ntreprinztorului); finalizarea
eforturilor sale i implicarea lui ntr-o organizaie (creeaz o organizaie bazat pe
diviziunea muncii i pe capital, utiliznd factori de producie n vederea maximizrii
profitului) etc.
Pentru actuala perioad de tranziie, rapiditatea i profitabilitatea trecerii rii
noastre la economia de pia sunt condiionate n mare msur de numrul i calitatea
mtreprinztorilor existeni sau care vor aprea.
Conform opiniilor existente n literatura de specialitate, apariia oricrei organizaii
este rezultatul unui proces care depinde de locul, momentul, climatul economic i social,
de natura sectorului de activitate i de persoanele care vizeaz aceasta cerere.
Transformarea oricrei persoane fizice sau juridice ntr-un potenial ntreprinztor
depinde de modul de aciune a urmtoarelor variabile, i anume: variabila de situaie (are
n vedere ruptura ce poate interveni n forele dinamice care pot menine pe o anumit
poziie orice persoan); variabila psihologic (se concretizeaz n predispoziia la aciune
dat de anumite trsturi ale personalitii care fac din nevoia de independen lucrul cel
mai important pentru anumite sectoare); variabila sociologic (ncrederea n actul de
creaie se manifest la acele persoane care pot s se vad n postura unui ntreprinztor);
variabila economic (condiioneaz existena efectiv a ntreprinztorului i se
concretizeaz n disponibiliti de resurse materiale, financiare i umane).
Pentru crearea unei organizaii, ntreprinztorul trebuie sa desfoare activiti de
observarea naturii, studiul produselor existente, studiul necesitilor nesatisfcute sau
prost satisfcute, observarea tehnologiilor utilizate, rezultatelor cercetrii tiinifice
fundamentale i aplicative i consultarea unor brevete neexploatate.
Activitatea ntreprinztorului trebuie s se concretizeze n elaborarea sau
constituirea unei organizaii. Pentru aceasta trebuie parcurse urmtoarele etape:
ntocmirea formalitilor de creare a organizaiei (juridice, sociale, fiscale); punerea n
oper a mijloacelor tehnice, financiare i umane (adic amenajarea terenurilor i locurilor,
instalarea mainilor i utilajelor, constituirea stocurilor de factori materiali de producie
etc); organizarea intern a organizaiei (stabilirea structurii formale i informale, elaborarea
regulamentului de ordine interioar etc).
ntreaga activitate de creare a unei noi organizaii trebuie s fie reflectat financiar
ntr-un bilan previzional care s cuprind n activ imobilizrile, stocurile, trezoreria, iar n
pasiv capitalul propriu, datoriile financiare i datoriile de exploatare. Totalul activului
reprezint ansamblul nevoilor de finanare, iar n pasiv se exprim resursele de satisfacere
a nevoilor previzionate. Dac volumul resurselor este inferior necesitilor trebuie
examinat posibilitatea nchirierii diferitelor materiale sau apelarea la noi credite. Dac
dezechilibrul, totui, persist este necesar revizuirea obiectivelor stabilite cu caracter
previzional.
lor corporaiile se vor ndrepta tot mai mult spre perspectiva socio-economic, deoarece
comportamentul lor va fi monitorizat tot mai mult de ctre grupuri externe.
O alt modalitate de a nelege influena pe care responsabilitile sociale o au
asupra deciziilor pe care managerii le iau, este s privim la argumentele pentru i contra
responsabilitii sociale. Societatea, contient de urgena problemelor sociale, solicit
managerilor, cu precdere celor de vrf, aciuni care s contribuie la soluionarea acestor
probleme. Cu toate c exist argumente pentru implicarea firmelor de afaceri n activiti
sociale, exist, de asemenea, i argumente mpotriva unor astfel de aciuni. In tabelul 3.1
se prezint sintetic aceste argumente.
n zilele noastre numeroase firme sunt implicate n aciuni sociale. Msura n care
firmele ar trebui s extind implicarea lor social necesit o atent examinare a
argumentelor pentru i contra acestor aciuni. Cert este ns faptul c ateptrile societii
sunt n schimbare i trendul atest o tot mai mare reacie la problemele sociale.
Am definit responsabilitatea social drept obligaie a firmei, dincolo de cerinele
economice i ale legii juridice, s urmreasc obiective pe termen lung, care sunt benefice
pentru societate.
S remarcm c aceast definiie implic respectarea legilor i urmrirea
intereselor economice ale firmei. Aadar, este de la sine neles faptul c firmele de afaceri
- att cele considerate social responsabile, ct i cele ce nu sunt considerate astfel - se
conformeaz legilor n vigoare n societatea n care opereaz. De asemenea, s observm
c definiia privete firma ca pe un agent moral. n strdaniile sale de a o face benefic
pentru societate, managementul firmei trebuie s fac diferena ntre drept i nedrept.
Pentru a nelege mai bine distincia ntre responsabilitate i reacie s
exemplificm prin comportamentul managerilor companiei Dacia - Renault Piteti,
cunoscutul productor naional de autoturisme. Compania este apreciat a fi social
responsabil, prin aceea c produce i distribuie automobile care asigur utilizatorilor o
siguran rezonabil n circulaie. Atunci cnd la noul tip de automobil, Dacia-Logan, s-a
constatat o deficien de montaj a unui subansamblu, fapt ce putea pune n pericol
utilizatorii i circulaia pe drumurile publice, firma a decis s recheme la standurile sale de
montaj cea 15.000 autoturisme pentru remedierea deficienei. Poate fi considerat firma n
acest caz c este social responsabil? Poate fi considerat c reacioneaz la o problem
social? Rspunsul probabil va fi Nu" la prima ntrebare, respectiv Da" la cea de-a doua.
Avocaii reaciei la problemele sociale consider c acest concept nlocuiete
discursul filosofic asociat resposabilitii sociale cu aciunea practic. Dect numai s
evalueze ce este etic i benefic pentru societate pe termen lung, managerii firmelor care
sunt receptivi i reacioneaz la problemele sociale identific mai nti normele sociale
predominante, apoi ajusteaz implicarea lor i acioneaz pentru a rspunde schimbrilor
n condiiile sociale. De pild, normele sociale din zilele noastre cu privire la conservarea
mediului natural orienteaz reacia (aciunile) firmelor de afaceri cu totul altfel dect cu
40-50 de ani n urm, cu toate c nici atunci managerii firmelor nu negau responsabilitile
lor sociale n acest domeniu.
Obin performane economice (financiare) mai bune firmele social responsabile
dect cele considerate mai puin responsabile social? Rspunsul nu este cu certitudine
afirmativ. Cercetrile ntreprinse pentru a afla rspuns la aceast ntrebare nu au gsit o
legtur clar, fapt ce nu trebuie s surprind, dac avem n vedere complexitatea
responsabilitii sociale i multitudinea de variabile care influeneaz performana
financiar. Se poate argumenta, de exemplu, c o relaie pozitiv ntre implicarea social i
performana economic poate fi explicat inversnd termenii, adic, profiturile ridicate i
permit firmei luxul de a se implica n aciuni sociale. Aceast accepiune este, n general,
valabil pe termen scurt. Pe termen mai lung, implicarea social aduce performane
economice superioare.
Datele aferente unei perioade de 40 de ani (1950 - 1990) atest o cretere medie
anual de peste 13% pentru firme americane cunoscute a fi nalt responsabile social, cum
ar fi: Johnson&Johnson, Coca-Cola, IBM, Xerox, fa de numai 6,2% pentru alte firme de pe
lista Dow Jones, pe aceeai perioad.2
Sunt numeroase raiuni pentru o corelaie pozitiv ntre responsabilitate social i
performanele financiare. O raiune cheie este aceea c oamenii susin adesea activitile
social responsabile ale organizaiilor, prin patronajul i investiiile lor. De exemplu, anumite
fonduri mutuale, n SUA, sunt investite numai n companii social responsabile i ale cror
diferite, cteva sunt larg acceptate. De exemplu, ajutorarea cuiva la mare nevoie este un
lucru moral i drept de fcut, n timp ce rnirea, vtmarea cuiva este ceva ru, nedrept.
Pe baza acestor valori, care constituie standarde, oamenii sunt influenai n
deciziile pe care le iau i aciunile n care se angajeaz. Aceste standarde sunt ceea ce
nelegem prin etic. Organizaia nu este locul cel mai potrivit care s-i nvee pe salariai
valorile. Valorile vin odat cu oamenii la angajarea lor n organizaie. Totui este datoria
organizaiei s stabileasc standarde clare pentru comportament i s-i instruiasc pe
angajai s le recunoasc i s le respecte. Este larg recunoscut de ctre manageri de vrf,
lideri n diferite organizaii, c prescrierea cu claritate a comportamentelor etice dorite este
o parte fundamental a unui bun management.
Am afirmat n paragraful anterior c etica implic un comportament compatibil cu
un cod sau sistem de valori acceptat. Cum nu exist un singur sistem de valori, nu exist
nici o etic unic. Prin urmare este important s recunoatem c toate sistemele de valori
au asociate seturi etice corespunztoare. n lumea afacerilor i a societii moderne este
posibil identificarea anumitor sisteme de valori care sugereaz coduri de comportament
diferite. n continure prezentm cteva exemple ale sistemelor de valori.
Absolutismul
Absolutitii n etic afirm c exist anumite legi morale absolute, deloc diferite de
legile naturii. Anumite lucruri sunt incorecte, imorale, indiferent unde ne aflm, n
Germania, Japonia sau n judeul Dmbovia. Cei care ncalc aceste legi trebuie s fie
pregtii s suporte consecinele. Cele mai multe argumente pentru elaborarea i utilizarea
codurilor de etic i au sursa n aceast perspectiv asupra sistemului de valori.
Managerii au nevoie i doresc orientri absolute de natur etic pentru c vor s
se comporte n acord cu legile absolute i s triasc sentimentul c sunt coreci i buni.
Aceasta ridic o problem important - natura codurilor de comportament etic.
Alte viziuni
Implicaiile etice ale deciziilor manageriale sunt analizate i din perspective mai
nuanate asupra valorilor, reflectnd preocupri contemporane de evaluare a moralitii n
relaiile sociale din lumea afacerilor. Aceste viziuni includ: perspectiva drepturilor
individului, teoria justiiei sociale8 i teoria contractelor sociale integrate9.
Viziunea drepturilor individului privete respectarea i protejarea libertilor i
privilegiilor individuale cum ar fi: dreptul la intimitate, libertatea de contiin, dreptul la
exprimare liber, la securitate i tratament plin de respect. Partea pozitiv a acestei viziuni
const n aceea c protejeaz drepturile fundamentale ale omului. Partea negativ, pentru
organizaie, este dat de faptul c poate fi o barier pentru productivitate nalt, prin
crearea unui climat de preocupare mai accentuat pentru protejarea indivizilor dect
Cultura organizaional
Coninutul culturii organizaionale (setul de credine, valori i prezumii
considerate a fi un mod potrivit de gndire i aciune ntr-o organizaie), precum i puterea
acestei culturi influeneaz, de asemenea, comportamentul etic. Intr-o cultur puternic,
cu nalte standarde etice, managerii sunt ncurajai s fie agresivi i inovativi, contieni c
faptele lipsite de etic vor fi descoperite i sancionate. Culturile puternice exercit o mai
mare influen dect culturile slabe. n culturile organizaionale puternice, deciziile
managerilor vor fi semnificativ orientate fie ctre aciuni etice, fie lipsite de etic.
O cale de a consolida importana comportamentului etic n organizaii const n
dezvoltarea i folosirea unor postere cu mesaje for, destinate s contientizeze salariaii
c deciziile i aciunile lor individuale sunt importante pentru felul n care este vzut
organizaia.
Intensitatea problemelor
Amploarea consecinelor unei decizii sau aciuni cu implicaii etice, i ncrctura
emoional asociat acestora, definesc intensitatea unei probleme etice. Aceast
intensitate este, firesc, diferit de la o situaie la alta influennd implicit comportamentul
etic al managerilor. Dac, de exemplu, folosirea unor resurse ale organizaiei pentru nevoi
strict personale (telefonul firmei, o cantitate mic de consumabile de birou) este probabil
s nu-l preocupe prea mult pe un manager, nu acelai lucru se va ntmpla dac decizia
sau aciunea sa favorizeaz o important delapidare a fondurilor organizaiei.
Specialitii au identificat ase factori relevani n determinarea intensitii
problemei i anume: amploarea prejudiciului, consensul n calificarea deciziei/ aciunii ca
fiind greit, probabilitatea prejudiciului, iminena consecinelor, apropierea fa de
victim(e) i concentrarea efectului.
Cu ct vor fi mai muli oameni prejudiciai, va exista un acord mai mare c
aciunea este greit, o probabilitate mai mare c aciunea va cauza prejudicii, cu ct mai
repede vor fi simite consecinele aciunii, cu ct victimele sunt mai apropiate decidenmlui
iar efectele aciunii sunt mai concentrate asupra victimelor, cu att intensitatea problemei
este mai mare. Cnd o problem etic este mai intens, deci mai important, cu att este
de ateptat ca managerii s se comporte etic.
Societatea n ansamblul ei ateapt de la liderii politici, funcionari publici,
manageri ai diferitelor tipuri de organizaii, cu deosebire ai celor economice care
concentreaz cea mai mare parte a avuiei naionale i cel mai mare numr de angajai, un
nalt sim civic i comportament etic n exercitarea funciunilor lor. De altfel, nici cele mai
moderne i sofisticate instrumente tehnologice i tehnici manageriale nu pot substitui sau
neutraliza efectele, ntotdeauna negative, ale comportamentului lipsit de etic n
managementul oricrei organizaii.
Ce poate fi fcut pentru a reduce comportamentele lipsite de etic n mediul
organizaional? Din experienele altora, ct i din cele ele organizaiilor romneti, s-au
conturat cteva ci care, mai mult sau mai puin, i-au dovedit eficacitatea. Intre aceste ci
s analizm n continuare, pe scurt, urmtoarele: implicarea i exemplul personal al
Codurile de etic
Un cod de etic este un document care cuprinde un set de valori pe care
organizaia le susine i le apr, precum i regulile generale de comportament care se
ateptat a fi respectate de angajai. La mijlocul anilor 1990, 78% din totalul firmelor
listate n Fortune 1000 aveau coduri de etic n funciune. Astzi acest procent este i mai
mare.
Codul de comportament etic este o opiune destinat s reduc ambiguitatea n
percepia angajailor cu privire la ceea ce este etic i ceea ce nu este. Cum trebuie s arate
un cod de etic? Anumite coduri sunt foarte specifice, stabilind, de exemplu, valoarea
maxim a cadourilor ce pot fi acceptate, n timp ce ce alte coduri sunt mult mai generale.
Sugestiile specialitilor propun un format destul de specific pentru a sugera angajailor
spiritul n care ei ar trebui s lucreze i, n acelai timp, destul de larg s le permit
libertate de judecat.
Sunt eficace codurile de comportament etic? Realitatea arat c nu ntotdeauna.
Nu este suficient s elaborezi i s afiezi codul de etic. Este necesar o continu
informare a salariailor i reamintirea ateptrilor de comportament etic din partea lor.
Odat cu afirmarea coninutului codului, este absolut necesar reprimarea public a celor
care l ncalc. Astfel se poate asigura o baz solid unui program eficace de compotament
etic. n anex la acest capitol se prezint, pentru exemplificare, coninutul codului etic al
Institutului de Certificarea Managerilor Profesioniti din SUA.
Selecia angajailor
Intre caracteristicile urmrite n procesul seleciei, un loc important l ocup cele
privitoare la onestitatea i moralitatea candidailor. Interviurile, testele, controlul
referinelor i altor surse de informaii trebuie realizate i cu scopul eliminrii candidailor a
cror etic este discutabil. Selecia este oportunitatea de a afla stadiul dezvoltrii morale,
valorile, localizarea controlului i tria de caracter ale unui candidat. Nu exist, din pcate,
certitudinea c persoane cu standarde etice
MANAGERUL
Managementul ca practic, presupune existena unor persoane care efectueaz,
personal i n mod organizat, activiti specifice procesului de management. Aceste
persoane sunt cunoscute sub denumirea de manageri.
Un manager trebuie s stie c se afl n prim plan n fiecare zi, pentru c oamenii
cu care lucreaz l privesc. Tot ceea ce face i ce spune, felul n care o spune, ofer indicii
angajailor si, iar aceste indicii influeneaz performana.
Un manager nu trebuie s uite niciodat c se afl, n permenen, n prim-plan.
El este exemplul, el este oglinda rezultatelor companiei, iar schimbarea este un
fapt al vieii moderne. Totul se afl ntr-o continu dinamic. Climatul de afaceri este ntr-o
permanent i rapid micare, iar diferitele abordri de management apar i dispar.
Cum vom reui ns, s transformm talentul n performan? Care sunt
secretele perene pentru a gsi, a motiva i a pstra angajaii talentai? Care
sunt valorile companiei i cum le selectm pentru a conduce compania spre
eficien, spre succes?
Aceste sunt doar cteva ntrebri pe care fiecare dintre cei care doresc s devin
manageri ar trebui s nceap s i le pun; dar mai ales s descopere i s aplice
rspunsurile pe care le gsesc. S nu uitm: oportunitile nu ateapt, iar timpul nu se
scurge n favoarea noastr dac nu reuim s-1 folosim eficient...
Ce sunt de fapt aceti manageri? Ce reprezint ei? Cum devin manageri? Ce drum
parcurg pentru a deveni manageri? Este suficient o coal de management sau este
necesar s fiu doar un bun specialist?
n exercitarea proceselor de management, rolul principal revine managerului, ca
personaj central al organizaiei. El se implic n rezolvarea decizional i acional
(operaional), urmrind obinerea unor rezultate n condiii de eficacitate i eficien.
n acest sens, managerul este cel care urmrete dezvoltarea unui management
de calitate al crui scop este obinerea de performane economice ridicate pentru
compania sau organizaia pe care o conduce, dar i crearea excelenei operaionale,
considerat factor de succes n afaceri.
In literatura i n legislaia de specialitate, managerii reprezint un grup de
persoane mputenicite, special pregtite, care orienteaz, coordoneaz i dirijeaz
activitatea tuturor membrilor unei organizaii spre mdeplinirea ntocmai a obiectivelor
prestabilite.
Mai precis, managerii sunt persoane care dein n cadrul organizaiilor funcii de
conducere ce implic atribuii de coordonare, organizare, dispoziie, comand i control. Ei
reprezint factorii principali ai oricrui proces decizional, influennd direct, prin activitatea
lor, aciunile i comportamentul altor persoane.
Ei sunt specialitii care fac ca procesul de management s se desfoare firesc, n
toate tipurile de organizaii, corespunztor cerinelor tiinei managementului. Ei sunt
persoane din cadrul organizaiei care exercit atributele conducerii n virtutea obiectivelor,
competenelor i responsabilitilor cuprinse n funcia pe care o ocup.
"Cel mai bun sef (manager) este acela care are perspicacitatea de a-i alege
oameni capabili s lucreze pentru el i atta stpnire de sine nct s nu se amestece n
treaba lor cnd lucreaz" - Theodore Roosevelt
Din definiiile formulate de diveri specialiti i prezentate deja, putem spune ca
managerii sunt profesionitii specializai n desfurarea activitii de management.
Ei trebuie s posede anumite caliti care s le permit s desfoare activiti de
conducere, s influeneze aciunile altor oameni i s obin rezultate prin activitile
acestora.
In acelai timp, managerii trebuie s aib o temeinic pregtire managerial,
tiinific, o real capacitate de a conduce, dar i talent organizatoric.
O prim trstur care difereniaz managementul de alte profesii, const n faptul
c managerii nu sunt pltii pentru condica pe care o semneaz sau pentru orele petrecute
la serviciu, ci pentru rezultatele obinute. De cele mai multe ori, obiectivele sunt fixate
mult prea sus i nu pot fi atinse n mod rezonabil. Managerii tiu c "provocare" nu este
doar un clieu lipsit de semnificaie i utilizat doar pentru anunurile de angajri. Pentru
a-i putea pstra poziia de manageri, pentru a reui s-i realizeze ambiiile, acetia se
confrunt i nfrunt, n mod real, provocri n fiecare zi de lucru, i acest lucru nu-i sperie,
i motiveaz i i antreneaz s depeasc tachete din ce n ce mai nalte.
manager, este originea multor dificulti cu care se corifrunt acesta, mai ales c tinde a
nu gsi echilibrul ntre activitile manageriale i cele de specialitate.
Nu orice bun specialist n domeniul sau de activitate poate deveni peste zi i un
bun manager. Este necesar o instruire permanent. Puini manageri au o pregtire
specific managerial, iar coninutul managerial al cursurilor de specialitate este adesea
sumar. De aceea se cer aprofundri acolo unde informaia nu este complet.
Planurile de nvmnt ale multor specializri au fost adaptate pentru a include i
cursuri de management. Puini oameni debuteaz ca manageri. Intr-o carier normal
debutezi ca specialist, iar apoi acumulezi sarcini pentru supravegherea i conducerea altor
specialiti.
Dac specializarea necesit instruire, de ce nu i aspectul managerial?
Multe persoane nu beneficiaz de pregtire n acest domeniu, de aceea, orientarea
ctre cursurile de formare profesional pe tot parcursul vieii trebuie s fie o opiune
pentru completarea i actualizare informaiilor privind acest mediu aflat n continu
schimbare.
Exist o ntrebare care apare din ce n ce mai des: Ce face un manager?
Un manager va trebui s dezvolte un management strategic cu ajutorul cruia s
poat coordona organizaia, proiectul, echipa sau departamental n cadrul cruia este
manager.
De asemenea, un manager este cel care asigur formularea unor obiective (tip
Obiective SMART - Specifice, Msurabile, Adecvate, Realiste i planificate n Timp),
asigurnd pentru acestea resursele adecvate (resurse materiale, financiare, umane).
Managerului i revine sarcina:
de a dezvolta politici i de a asigura implementarea acestora;
de a formula i de a dezvolta idei noi pentru a susine viziunea companiei
(organizaiei);
de a planifica i de a dezvolta strategia organizaiei;
de a monitoriza i de a evalua activitile pentru atingerea obiectivelor
propuse;
de a asigura un process adecvat de comunicare i de a lua decizii la toate
nivelurile;
de a ntreprinde aciuni de antrenare i motivare a personalului.
ntr-o companie mic, se obinuiete ca un manager s se implice n toate
activitile efective curente ale organizaiei: de la managementul resurselor umane,
managementul informaiei i comunicrii, managementul relaiilor externe, managementul
resurselor materiale, managementul finanelor.
n companiile mari, se dezvolt departamente pentru fiecare tip de management.
Un bun manager are cunotine i urmrete ansamblul tuturor activitilor
companiei. Infoirmaiile pe care managerul le deine sunt din toate sferele de activitate.
Sigur, ntr-o companie mare, echipa este extins i managerul nu va trebui s intre n
esena lucrurilor, ns cunoterea situaiilor pe domenii este important.
In cazul n care un manager ia singur deciziile cele mai potrivite - desigur ajutat de
echipa sa - i n plus are capacitatea de a implementa efectiv aceste decizii, el este un
manager bun. Urmrirea implementrii deciziilor i evaluarea rezultatelor sunt etape care
nu pot fi ignorate, de aceea, acest lucru se face de ctre o persoan instruit i cu abiliti
deosebite. Cu ct problemele manageriale sunt identificate i tratate ntr-un mod contient
i cu ct se lucreaz mai mult la dezvoltarea calitilor manageriale, cu att va fi mai
eficient activitatea managerului. Acest lucru poate da ncredere i poate crea cadrul unei
continue perfecionri.
Una dintre metodele prin care se poate acumula experien este de a nva din
propriile greeli. Sigur, nu-i dorete s acumuleze experiena numai din greeli, ns
atunci cnd se ntmpl, ntmplarea nu se uita, iar greeala nu se mai repet.
Aspectul instruirii continue, subliniat i la Summitul de la Lisabona din 2000,
accentueaz nvarea pe tot parcursul vieii, o continu perfecionare pentru o societate
bazat pe cunoatere.
Dar una dintre adaptrile cele mai importante pe care un manager trebuie s fie
gata s-o fac, este s depeasc creterea continu a complexitii postului su. Fcnd
fa acesteia, este posibil s obin nu doar recompense materiale substaniale, dar s
aduc i o contribuie important la dezvoltarea organizaiei pentru care lucreaz, dar i a
societii n general.
Una dintre condiiile fundamentale pentru a realiza o concordan ntre cerinele
unui post i caracteristicile persoanei care solicit postul respectiv, este o selecie pe baz
de competen.
Nu ntmpltor, odat cu introducerea n Romnia a Cadrului European al
Calificrilor (EQF), accentul este pus pe rezultatele nvrii, iar obinerea certificatelor de
competen profesional sunt o dovad de performan i calitate, simplificnd, astfel,
procesul de selecie al resurselor umane. Dezvoltarea Standardelor Ocupaionale care
descriu ocupaiile sub forma de uniti de competen, ofer flexibilitate n ceea ce
privete instruirea i mobilitatea forei de munc. In ceea ce privete formarea profesional
continu, n Romnia funcioneaz CNFPA - Consiliul Naional de Formare Profesional a
Adulilor3. Acesta este un organism tripartit, format din reprezentani ai Patronatelor,
sindicatelor i ai Guvernului. CNFPA are rolul de a coordona activiti legate de acordarea
de asisten metodologic pentru dezvoltarea Standardelor Ocupaionale, pentru
verificarea i aprobarea acestora, pentru coordonarea Comitetelor Sectoriale pentru
Formare Profesional, pe 22 domenii de activitate. Este foarte important activitatea
acestui organism, pentru demonstrarea competenei profesionale n Romnia. CNFPA este
coordonat de Ministerul Educaiei i Cercetrii i de Ministerul Muncii, Solidaritii Sociale i
Familiei.
Este uor s produci o lung list de cunotine, abiliti i caliti necesare unui
manager perfect. Lista ar fi nerealist dac am ncerca s identificm n ea un set de
elemente fundamentale care pot fi acumulate printr-un proces firesc de nvare i un alt
set care ine de abilitile i calitile personale i interpersonale -nnscute sau care pot fi
cultivate pe parcurs.
Exist ns, posibilitatea de a clasifica oarecum cunotinele pe care trebuie s le
aib un manager, n cunotine de baz i cunotine personale i interpersonale.
a)
Cunotine de baz:
Acest set presupune trei grupuri:
cunotine despre organizaie: ce face, cu cine sau pentru cine face ceea ce face,
de ce o face i cum, care este spiritul i care sunt valorile ei;
cunotine despre domeniul de activitate: contextul politic, social i economic,
standardele acceptate i aspiraiile, ce anume fac alii i cum se plaseaz organizaia n
acest context;
cunotine despre funciile manageriale: planificare pe termen lung, mediu i
scurt, monitorizare i evaluare, planificare financiar, organizarea i pstrarea arhivei,
raportare i control, managementul personalului, managementul spaiilor n care se
desfoar activitile, managementul timpului.
In afar de aceste cunotine, un manager trebuie s aib capacitatea de a-i
exploata cunotinele i abilitile ntr-un mod ct mai adecvat.
b)
Calitile personale i interpersonale
abiliti de comunicare: a fi n stare s organizeze i s transmit informaia
(verbal sau scris);
capacitate i disponibilitate de a nva: capacitate de ascultare, disponibilitate de
a accepta provocri, timp i nclinaie de a nva, capacitate de a inventa noi moduri de a
face lucrurile
intuiie i flexibilitate n relaiile cu clienii, beneficiarii i membrii, cu oamenii care
desfoar efectiv activitile, fa de o mare varietate de necesiti i situaii, precum i
fa de propriile nevoi i circumstane.
Capacitatea de a conduce const n capacitatea de a crede i de a avea ncredere
n alii, de a inspira ncredere n companie i n activitatea ei, n sine i n ceilali.
Calitile manageriale nu sunt un talent obscur pe care oamenii fie c l au, fie c
nu.
Ca i n cazul multor alte caliti, studiul atent sau practica pot aduce mbuntiri
substaniale ale performanei. Este de recunoscut faptul c unii oameni pot avea un
potenial superior altora, dar poate c cea mai important condiie pentru educarea
contient a calitilor manageriale este contientizarea faptului c acest lucru este posibil.
Un element-cheie n activitatea unui manager l constituie dezvoltarea calitilor
de bun diagnostician, pentru c doar dup o diagnosticare atent i documentat poate fi
ales instrumentul adecvat pentru atingerea unui scop propus. Managerul nu trebuie doar
s identifice corect problemele cu care se confrut, el trebuie s identifice i s analizeze
problemele, dar trebuie s determine i o list de prioritate pentru a le aborda.
Managmentul timpului i alegerea echipei devin foarte importante n acest caz. Nu poate
exista un manager fr o echip. O persoan care lucreaz singur, care dezvolt o
activitate fr a coopera cu alii, sau care nu are echip, acea persoan nu poate fi un
manager. Managerul este cel care lucreaz prin intermediul celorlali. El este cel care poate
exploata calitile personalului aflat n subordine pentru a atinge obiectivele propuse.
ns, una dintre situaiile cu care managerul se confrunt din ce n ce mai des,
este expunerea la critici, fie c ele apar n mod justificat sau nu. Oricine i asum
responsabiliti trebuie s fie contient c trebuie s plteasc un pre calculat n critici.
Pentru un manager este foarte important s-i dezvolte capacitatea de a aciona rezonabil
la critici, fr a se enerva, fr comentarii inutile, care nu fac dect s accentueze i s
creeze conflicte, dar, mai ales, fr a ignora sfaturile utile, valoroase. De aceea, este
important ca un manager s tie s previn, s gestioneze i mai ales s sting conflictele.
Mediul de lucru este important pentru dezvoltarea activitii organizaiei i obinerea
rezultatelor scontate.
n general, oamenii deprind capaciti personale i dezinvoltur n relaiile
interpersonale nc din clipa n care s-au nscut, aa c este de ateptat ca managerii s fi
acumulat mcar o parte din ele. Altele pot fi dezvoltate prin contientizare i exerciiu.
Managerii sunt selectai, de regul, dar nu totdeauna, din rndul specialitilor care
lucreaz n organizaie. Desigur, pot fi recrutai i din afar, dar tot din rndul specialitilor
ce vizeaz tipul i profilul organizaiei.
Indiferent de unde sunt selectai, managerii trebuie s posede anumite caliti,
caracteristici i aptitudini manageriale.
Managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotine, aptitudini i
comportamente necesare tuturor componenilor companiei, cum ar fi:
inteligen
- capacitate de concentrare - un bun caracter
memorie
- spiritul de observaie
- sntate
caliti necesare n orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri,
datorit complexitii i dificultii proceselor manageriale.
Managerul trebuie s posede i o serie de cunotine i aptitudini specifice acestui
domeniu.
Pe lng calitile native, managerii trebuie s aib o serie de cunotine
economice, psihosociologice, juridice, tehnice, matematice, statistice, de cultur general,
dar i aptitudini de autoperfecionare continu, de a lucra n echip, de a comunica etc.
Este necesar ca fiecare manager s dein calitile, cunotinele i aptitudinile
care au fost menionate, ns, proporia n care se recomand s fie variaz n funcie de
nivelul ierarhic n care managerul i desfoar activitatea.
n literatura de specialitate se arat c este foarte important ca un manager s
dein caliti manageriale precum: capacitate, cooperare, contiinciozitate, curiozitate,
creativitate.
Cu ct nivelul ierarhic este mai ridicat, cu att calitile native, cunotinele i
aptitudinile manageriale vor avea intensiti mai mari, diminundu-se ponderea
cunotinelor, aptitudinilor i deprinderilor de execuie.
Managerii trebuie s tie c sunt anumite trsturi care i avantajeaz, dar i unele
care i dezavantajeaz n procesul de luare a deciziilor sau n mdeplinirea funciilor de
management. Nu exist un profil de manager perfect, ns sunt cteva trsturi care pot
crea probleme unui manager n ncercarea sa de a avea succes.
Trsturi care pot dezavantaja un manager:
contiina de sine i timiditate;
dorina de cunoatere pentru sine;
dorina de a da prioritate familiei sau activitilor din timpul liber;
perfecionism, mai ales acordarea unei prea mari atenii detaliilor;
abordare puternic raional;
fire bun i blnd.
Pentru o bun coordonare a activitii de management, managerii vor trebui s
cunoasc i s stpneasc foarte bine procesul de management.
Pentru a dezvolta cu succes activitatea, managerii trebuie s rspund unor
ntrebri care unnresc secvenele (etape) manageriale: Planificare, Organizare,
Implementare i Control-Evaluare.
Managerii sunt cei care trebuie s aib o serie de abiliti, cunotine, talente.
ns, este foarte important de tiut faptul ca un manager are i sarcina de a dezvolta unele
dintre aceste abiliti, cunotine i talente i la subordonaii si.
Managerii sunt cei care vor trebui s formeze i s dezvolte noi talente la cei cu
care lucreaz. Dar, dac nu o pot face, ce se poate schimba totui la acetia? Este o
ntrebare pe care managerii i-o pun de fiecare dat cnd i propun s-i instruiasc
echipa i s creeze un climat favorabil pentru derularea activitilor.
In primul rnd aceste pesoane pot fi ajutate s-i descopere talentele ascunse. Cei
mai buni manageri descoper orice urm de talent la angajaii lor i i reorienteaz n roluri
unde s poat profita cu eficien de acel talent.
In al doilea rnd, un manager i poate nva pe angajaii si noi abiliti i noi
cunotine. Abilitile, cunotinele i talentele sunt elemente distincte ale performanei
unui individ6.
Abilitile i cunotinele pot fi deprinse, dar talentul nu. Reunite n aceeai
persoan, ele dau natere unui potenial uria. ns, dac talentul se confund cu abilitile
i cunotinele, se va pierde timp i bani pentru a ncerca s determini pe cineva s nvee
ceva ce nu poate fi nvat.
Abilitile se refer la procedurile de baz ale unei funcii. Eie sunt aptitudini care
pot fi transferate de la un individ la altul.
De exemplu, pentru contabili, aritmetica este o abilitate. Dac, dintr-un motiv
ciudat, contabilul nceptor nu tie aritmetica, el poate fi instruit.
Pentru un funcionar din administraie, Microsoft Word sau Excel sunt
abiliti. (Marcus Buckingham i Curt Coffinan, Manager contra curentului)
Pentru a deprinde o abilitate, cea mai buna modalitate este nvarea n etape,
pentru ca n final s poat fi amblat toat materia parcurs. i, bineneles, cel mai bun
mod de a deprinde o abilitate este practica.
Cunotinele sunt lucruri de care persoana este contient".
Exist dou feluri de cunoatere:
faptic - lucruri pe care le tiu;
cunotinele de acest gen pot fi i trebuie predate;
empiric - lucruri care au fost nelese ntr-o anumit perioad de timp. Aceast
cunoatere este mai puin palpabil i, prin urmare, este mai greu
de nvat.
De exemplu, pentru contabil, cunoaterea faptic ar fi nelegerea regulilor
contabilitii duble. Pentru vnztori, calitile i beneficiile produselor din magazine
reprezint cunoatere faptic. Pentru ingineri, frecvenele electrice ale Biroului Naional de
Standarde, reprezint cunoatere faptic.
Cunoaterea empiric mai const i n faptul c persoana este contient de cine
este i de felul n care apare n ochii celorlali. Acest tip de cunoatere se produce n timp.
In cazul cunoaterii empirice, aceasta este mai puin palpabil i de aceea este i
mult mai greu de nvat. Responsabilitatea revine celui n cauz, pentru c trebuie s se
autodisciplineze, s se opreasc, s priveasc napoi la experienele din trecut i s ncerce
s le dea un sens. Astfel se pot ncepe s se deprind paradigme i conexiuni. Persoana
poate ncepe s neleag. Unele dintre aceste percepii sunt practice. Alte percepii sunt
mai conceptuale.
De exemplu, dup civa ani de experien, un contabil ajunge s cunoasc o
mulime de ci pentru evitarea impozitrii excesive a bunurilor clienilor si. Un manager
de magazin, privind retrospectiv la cumprturile obinuite ale clienilor, tie de-acum ce
produse s evidenieze n timpul sezonului de concedii.
Valorile sunt acele aspecte din via la care fiecare ine foarte mult - sunt
cunotine empirice. Atunci cnd se iau nite decizii, uneori fcnd compromisuri, alteori
rmnnd ferm pe poziie, se poate ajunge la concluzia c anumite aspecte ale vieii sunt
mai importante dect altele.
Aceste aspecte determinante devin valorile personale, influennd deciziile pe care
managerul respectiv le va lua n viitor. Unele dintre aceste valori vor rmne constante pe
tot parcursul vieii. Altele se vor schimba cu timpul i prin reflecie.
Talentele sunt fenomene cu totul diferite. Talentele sunt magistralele din mintea
persoanei, care formeaz tiparele recurente de gndire, simire i comportament.
De exemplu, cu ocazia studiilor Gallup n rndul contabililor de elit, s-a descoperit
ca unul dintre talentele lor cele mai importante este pasiunea nnscuta pentru precizie.
Dac ntrebm un contabil remarcabil - nu orice contabil, ci unul extraordinar - n ce
moment zmbete, el va rspunde: "Cnd mi ies socotelile." Cnd cifrele i ies aa cum
trebuie, lumea sa atinge perfeciunea. S-ar putea s n-o arate, dar n sinea lui radiaz.
Nu-i spune dect: "Ah, de-a mai putea face asta o dat!"
Pentru un om care are pasiunea nnscut pentru precizie, contabilitatea e
probabil o meserie minunat. De fiecare dat cnd cifrele i ies la fix, munca lui e
ntruchiparea perfeciunii absolute. Pasiunea pentru precizie nu este o abilitate i nici
cunotin. Este un talent. Dac o persoan nu are acest talent, nu va fi niciodat un
contabil de elit. Dac omul nu are acest talent ca fcnd parte din filtrul su, un manager
nu poate face mare lucru pentru a i-1 cultiva.
Pentru a fi un bun manager, este suficient s pui n valoare doar experiena,
intuiia, talentul, flerul etc? Un manager poate face fa doar axndu-se pe astfel de
elemente, sau mai are nevoie i de alte argumente? Sigur c sunt necesare i o serie de
argumente, pentru c esena managementului const n exercitarea proceselor de
management.
Abordate ciclic, procesele de management presupun implicarea decizional a
managerilor pentru rezolvarea unor probleme specifice domeniului condus, n anumite
intervale de timp. Orice manager exercit funcii de management precum: previziune,
organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.
Competenele sunt folosite n prezent de multe companii pentru a descrie
comportamentul ateptat de la manageri i lideri.
Dei nimeni nu crede c acest manager/lider perfect exist cu adevrat,
competenele pot fi folositoare ocazional, dac ajut o companie s stabileasc un model
de comportament pentru fiecare n parte.
Competenele sunt parial abiliti, parial cunotine i talent. Ele combin
laolalt, la ntmplare, unele caracteristici care pot fi deprinse cu altele care nu pot.
Trebuie stabilite cu claritate care sunt abiliti sau cunotine (deci pot fi deprinse)
i care sunt talente (deci nu pot fi nvate).
De exemplu, o competen de genul "implementeaz practici i sisteme de control
n afaceri" este o abilitate - o pot nva toi managerii ajungnd la un oarecare nivel de
eficien.
O competen precum "calm n condiii de stres" este un talent - o persoan nu
poate nva stpnirea de sine.
Ca urmare, chiar dac sunt clar proiectate n minte, competenele pot induce
confuzie. Managerii se trezesc curnd trimitndu-i angajaii la cursuri unde s nvee
"competene" precum gndirea strategic, atenia la detaliu sau spiritul de inovaie.
Atenie! Acestea nu sunt competene. Sunt talente. Ele nu pot fi deprinse.
Obiceiurile. Se spune deseori: "Obinuina este a doua natur". Prin urmare, se
spune c ne putem modifica aceasta natur, cptnd alte obiceiuri. Este un sfat bine
intenionat, dar inexact. Majoritatea obiceiurilor reprezint prima noastr natur.
Majoritatea reprezint talentele noastre.
Dac n mod obinuit o persoan i exprim hotrt punctul de vedere, este
comptimitor sau competitiv, atunci aceasta persoan va avea probleme mari n a-i
schimba aceste obiceiuri. Aceste obiceiuri sunt rezistente i ele formeaz de fapt
personalitatea.
Poate fi dezastruos s sugerezi c singurul mod de a deveni mai eficient, este de a
ncerca s schimbi prima natur.
Desigur, asta nu nseamn c nu se pot schimba unele deprinderi. n timp, prin
reflecie, se poi schimba valorile i se pot nva astfel moduri mai potrivite i mai
productive de a pune n practic talentele. Se poate alege folosirea unui talent mai mult
dect altul. Se pot mbina talentele cu abiliti corespunztoare. Se poate nva cum s
accepi combinaia unic de talente, devenind astfel, mai puin nesigur i defensiv.
Sunt multe lucruri care se pot schimba, dar aceast abordare const n faptul c se
bazeaz pe cunoaterea de sine mai degrab dect pe spiritul de sacrificiu pentru a deveni
mai eficient.
Poate ca unele dintre deprinderi vi s-au schimbat, dar n-ai fost obligat s v
transformai n alt persoan. V-ai cultivat pur i simplu combinaia unic de talente.
Atitudinile. Muli manageri afirm c selecia pe care o fac ei are la baz atitudinea
candidailor. Ei caut o atitudine pozitiv, spirit de echip, orientare ctre client. Au
dreptate, pentru c atitudinile dominante ale unei persoane fac parte din filtrul su mental.
Atitudinile reprezint de fapt talentele sale. Un om poate fi cinic sau ncreztor. Poate fi
optimist sau permanent nemulumit. Poate fi conservator sau pasionat de experimente.
Niciuna din aceste atitudini nu e neaprat mai bun dect oricare alta. Niciuna dintre ele
nu va mpiedica un individ s ndeplineasc foarte bine anumite funcii.
De exemplu, nemulumitul poate fi un excelent antreprenor, mnat de insatisfacia
permanent. Cinicul poate face foarte bine o meserie din domeniu juridic, politic sau al
jurnalismului de investigaie, unde chiar se impune o anume doz de suspiciune. Dar toate
aceste atitudini fac parte din tiparul recurent de gndire, simire i comportament al unui
om. Managerii ar putea schimba de la o zi la alta dispoziia unui individ ns le-ar fi foarte
greu s-i modifice atitudinile dominante.
Managerul are de interpretat un rol. i poate c rolul cel mai important este acela
de a obine rezultatele preconizate n condiiile unui mediu favorabil, de care tot el este
responsabil.
Pentru a realiza ceva, managerii trebuie s utilizeze ct mai eficient resursele pe
care le au la dispoziie. Aceste resurse pot deveni o surs de putere sau de constrngere,
pe care managerul o poate folosi cu iscusin. De multe ori am auzit formulri de genul:
"Dac am fi avut mai mult timp, nu am fi avut nevoie de att de muli bani..." sau "Dac
am fi avut un anume utilaj, nu am fi avut nevoie de un numr att de mare de personal i,
prin urmare acest personal nu ar mai fi avut nevoie de aceast calificare, ci de o alta..."
Firma are propriile sale obiective, iar managerului i revine rolul de a le atinge,
utiliznd resursele de care dispune. Ocazional, resursele s-ar putea s nu fie
corespunztoare, iar multe dintre acestea vor trebui s fie atrase. ns tocmai acest lucru
reflect faptul ca rolul managerului este acela de a organiza i controla resursele echipamentele, materialele, abilitile personale i banii - i de a inspira angajaii n
atingerea scopului dorit.
Cele mai importante resurse cu care opereaz managerul:
oameniiVaptitudinile/cunotinele;
utilaj e/echipamente;
materiale;
piaa;
timpul;
finanele;
produsele i procesele;
informaiile;
cldiri/antiere/terenuri;
mfrastiuctura/amplasament;
bunavoina/reputaie/imagine.
Majoritatea aceastor resurse, n companiile mari, fac obiectul unor departamente
specializate.
De exemplu, managerul de resurse umane nu controleaz resursele umane, el i
ajut, i sftuiete i i sprijin pe ceilali manageri s se foloseasc de acestea. Managerul
IT&C nu controleaz computerele, ci i ajut pe ceilali s le utilizeze n condiii de
siguran.
Astfel, departamentul de personal i resurse umane se va ocupa de oameni,
departamentul de marketing - de aspectele pieei, departamentul de finane i
contabilitate - de finane, departamentul de relaii publice - de reputaie i imagine etc.
Fiecare manager trebuie s ncerce s se foloseasc de resursele de care are nevoie,
pentru avantajul su.
In schirnb, tipul de manager care prefer s cedeze responsabilitile personale
senior managerilor nu este persoana care poate juca un rol complet n prosperitatea firmei.
ntr-adevr, aceast persoan nu este att manager, ct mai degrab un
administrator care aduce la ndeplinire planurile altora. Acest gen de manager poate fi
ntlnit n orice firm, ns cel mai adesea l regsim n sectorul public. Ar trebui s ne
ntrebm de unde va proveni viitoarea generaie de senior manageri cu imaginaie, din
moment ce majoritatea celor care vor ajunge senior manageri sunt doar nite
administratori "gri".
In mod firesc, exist ocazii n care toi managerii trebuie s accepte o anumit
disciplin a muncii referitoare la atingerea anumitor scopuri care nu sunt proprii. Personalul
aflat la niveluri ierarhice inferioare care contribuie efectiv la realizarea obiectivelor firmei
se vor simi frustrai. Acelora care vor rmne le va fi aproape imposibil s accead la
conducerea firmei, deoarece vor ajunge fie s se pensioneze, fie s se transfere. Astfel, un
principiu elementar al managementului spune c nimeni nu trebuie s se gndeasc la
promovare pn nu i-a pregtit bine un succesor.
Rolul managerului:
- de a stabili i de a urmri realizarea obiectivelor, mpreun cu echipa sa.
Managerul are rolul de a stabili i de a urmri realizarea obiectivelor,
mpreun cu echipa sa. In mod normal, trebuie s existe un anumit grad de
direcionare central n orice firm. Astfel, ar fi intolerabil ca cineva s-i urmeze interesele
personale i ideile subiective despre modul de conducere al unei firme. In multe dintre
organizaiile cele mai bine conduse (inclusiv departamentele altor tipuri de organisme),
centrul definete obiectivele i fixeaz constrngerile.
De exemplu, obiectivele se pot referi fie la o dublare a profiturilor n urmtorii 5 ani
(obiectiv), fie la atingerea acestui obiectiv prin utilizarea a 50% din capitalul circulant
(constrngere).
Managerii pot transmite mesajul subordonailor, definind obiectivele fixate pentru
departamentul respectiv, mpreun cu etapele de realizare a acestora. Apoi, programul de
realizare este naintat de la un manager la altul, stabilindu-se detaliat, pentru fiecare
stadiu, modul n care fiecare obiectiv va fi adus la ndeplinire. La anumite departamente
vor exista i modificri ale regulilor generale deja stabilite, ns totul are aspect costructiv,
umrindu-se realizarea obiectivelor propuse.
Prin intermediul unor astfel de mijloace, orice manager poate constata care a fost
contribuia sa personal la realizarea planului general. Apoi, fiecrui manager i revine
sarcina de a stabili detaliat modul n care va proceda.
Rolul managerului:
- de "catalizator" - s cunoasc n profunzime fiecare angajat i s-i transforme
talentul specific n performan.
Rolul managerului este s cunoasc n profunzime fiecare angajat i s-i
transforme talentul specific n performan, pentru c, aa cum aminteam i n capitolul
anterior, managerul lucreaz n primul rnd cu oameni. Acest rol este ndeplinit cel mai
bine cu cte un singur angajat odat, pe care managerul s-1 ntrebe, s-1 asculte, s
lucreze cu el.
Multiplicat, acest rol reprezint, de fapt, fora unei companii - acea for care-i
asigur s rmn pe poziie sau s se adapteze cu mai multa uurin.
n acest sens, rolul managerului este de a lucra n echip, de a forma i menine
echipa sa, pentru realizarea obiectivelor i obinerea rezultatelor propuse. Astfel,
managerul creeaz performan n fiecare dintre angajai, grbind reacia dintre talentele
angajatului i obiectivele firmei, sau dintre talentele angajatului i nevoile clienilor. In
acest mod, dac fiecare dintre manageri ndeplinete cu succes acest rol, compania capt
fora, cu fiecare angajat n parte.
Un manager poate avea viziune, charism i inteligen foarte mult, dar dac nu
exceleaz n aceste patru domenii, nu va putea fi niciodat un manager de elit.
Alegerea persoanei, stabilirea ateptrilor, motivarea i dezvoltarea acelei
persoane; acestea sunt cele patru activiti eseniale ale rolului de catalizator al
managerului.
Dac managerii unei companii nu sunt capabili s intre cum se cuvine n acest rol,
atunci, indiferent ct de sofisticate ar fi sistemele sau orict de inspirai ar fi liderii ei,
compania va ncepe s mearg spre declin.
Exist o viziune revoluionar comun marilor manageri: " Oamenii nu se schimb
att de mult Nu-i pierde vremea ncercnd s adaugi ceva acolo unde n-a fost s fie.
ncearc s profii de ceea ce exist deja. E o sarcina suficient de dificil"
Dac aceat viziune se aplic la atribuiile fundamentale ale rolului catalizator,
apare o nou abordare, denumit de Marcus Buckingham i Curt Coffman "Cele Patru
Chei":
Cnd aleg o persoan, ei o aleg pentru talentul... nu doar pentru experiena,
inteligen sau hotrrea ei.
Cnd stabilesc ateptrile, au grij s defineasc rezultatele pe care le ateapt...
nu paii care trebuie urmai.
Cnd motiveaz o persoan, se concentreaz pe punctele lui forte... nu pe cele
slabe.
Cnd sprijin dezvoltarea cuiva, l ajut s-i gseasc locul potrivit... nu neapairat
s urce pe urmtoarea treapt a carierei.
Marii manageri fac astfel nct totul s par simplu de aplicat. Un manager nu ar
trebui dect s-i aleag oamenii n funcie de talent, s stabileasc n mod corect
rezultatele, s se concentreze asupra punctelor forte i apoi, pe msur ce individul
evolueaz, s-1 ncurajeze s-i gseasc postul potrivit. Urmnd aceste etape cu fiecare
dintre angajai, i departamentul, secia, compania vor genera permanent excelen.
Rolul managerului:
-de mediator
In acest caz, cu cele mai bune intenii, vei asista la eecul a doi dintre oamenii ti
i i vei njumti productivitatea.
In mediul de afaceri al zilelor actuale, managerul se afl la punctul de ntlnire a
dou fore convergente: necesitile companiei i necesitile angajatului.
De exemplu, atunci cnd un manager intevine ntre un client mult prea agitat,
impertinent, i un angajat timorat, e greu ca managerul sa gseasc cuvintele potrivite
pentru a concilia clientul i a salva, n acelai timp prestigiul angajatului.
Doar managerul poate crea acel mediu unde fiecare individ s ajung s-i
cunoasc punctele forte i s le pun n aplicare n mod productiv.
Rolul managerului:
- de a conduce stabilindu-i anumite valori
Managerul are rolul de a conduce stabilindu-i anumite valori i crend un
fundament, o baz de susinere pe aceste valori ale companiei.
Este cunoscut faptul c multe companii sunt n cutarea unor nedescoperite
rezerve de valoare, iar natura uman este una dintre aceste bogate rezeve, pe care
companiile trebuie s tie s le exploateze.
Convergena a dou fore - interesul companiilor pentru valoare i interesul
indivizilor pentru identitate - va schimba peisajul corporativ.
Se vor gsi noi modele organizationale, noi funcii, noi scheme de retribuire, noi
cariere i noi sisteme de evaluare, conturate n jurul unui principiu de baz:
"Nu ncerca s adaugi ceva acolo unde n-a fost nimic, ncearc s pui n valoare
ceea ce exist deja."
Unii manageri nc mai ncearc s reziste acestor fore de schimbare, dar nu vor
avea succes. Interesul unei companii pentru valoare e la fel de statonic i irezistibil precum
interesul individului pentru identitate.
Rolul managerului:
- s fie experi n materie, vedete i uneori lideri complet independeni
n lumea afacerilor majoritatea managerilor au i responsabiliti; se ateapt de
la ei s fie experi n materie, vedete i uneori lideri complet independeni. Acestea sunt
roluri importante pe care marii manageri le ndeplinesc n stiluri diferite, cutnd succesul.
O companie nu poate impune un mod prin care managerii s se comporte cu
subordonaii. Fiecare manager ar trebui s foloseasc propiul stil. Compania ar trebui s
in fiecare manager orientat ctre cele patru activiti eseniale ale rolului de catalizator
al managerului.
Indiferent ct de diferite ar fi stilurile folosite, cnd managerii reuesc s
ndeplineasc acest rol, talentul fiecrui angajat este convertit n performan, iar
compania devine puternic.
Stiluri manageriale i tipuri de manageri
"Conducerea nseamn pentru mine nelegerea i mprtirea unui scop comun
fr de care nu poate exista conducere eficient."
Socrate
Managementul este definit de numeroi specialiti ca fiind "cea mai nou ntre
tiine i cea mai veche ntre arte".
Managementul poate fi definit ca fiind "capacitatea de a influena oamenii, astfel
nct acetia s doreasc s i uneasc eforturile pentru atingerea unui scop comun".
Potrivit acestei definiii, un conductor are doar puterea care i este acordat de
ctre cei care decid s l urmeze; n acest sens conductorii depind de cei ce i urmeaz.
Doar cei care urmeaz un conductor pot atesta c persoana respectiv are capacitatea de
a conduce. Conductorii/liderii nu sunt creai de o poziie, titlu sau statut!
Sistemul de management al unei oragnizaii este alctuit dintr-o serie de elemente
de natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric, psihologic,
motivaional etc., i relaiile care se stabilesc ntre acestea pentru realizarea obiectivelor
in condiii de eficien.
Sistemul de management cuprinde patru subsisteme importante:
subsistemul metodologic - rspunde la ntrebarea "Cum conducem?" , asigurnd
suportul logistic, metodologic, pentru exercitarea proceselor i relaiilor de management;
subsitemul decizional - asigur orientarea dezvoltrii de ansamblu a organizaiei,
precum i suportul aciunilor iniiate pentru realizarea obiectivelor;
subsistemul informaional - contribuie la nnoirea stocului de date i informaii,
asigurnd materialul informaional necesar fundamentrii i adoptrii deciziilor;
subsistemul organizatoric - reprezint suportul funcionrii celorlalte subsisteme,
stabilind principalele componente organizatorice ale firmei.
Dac am definit n linii generale, n ce const managementul, s vedem cum am
descrie stilul de management.
Stilul de management - reprezint maniera, modul n care managerii opereaz cu
aptitudinile i cunotinele n relaiile cu subordonaii, colegii i ali managerii aflai pe alte
nivelurile ierarhice.
Stilul de management este un termen folosit pentru a desemna calea aleas de un
maager n scopul aducerii la mdeplinire a rolului de conductor.
De exemplu, o persoan care zmbete destul de rar nu este neaprat o persoan
suprat, ci doar o persoan nedemonstrativ. Cnd o astfel de persoan este admirat
pentru mdeplinirea corespunztoare a atribuiilor de serviciu, este posibil ca acest lucru s
sune puin artificial, comparativ cu cazul n care o persoan mai deschis ar primi laude.
Nu acesta este cel mai important aspect. Trebuie totui adus n prim-plan un rezultat bun
obinut de o persoan n echip. Modul n care se face acest lucru, reflect personalitatea
unic a acelei persoane.
Managerii au propriile lor personaliti. Pot exista persoane care s nu aib stilul
de comportament pe care ceilali l-au observat, respectiv s prezinte un anumit tip de
caracter forat.
De exemplu, dac rapiditatea rezolvrii unei situaii este esenial, iar informaia
critic i competent sunt concentrate la nivelul unei singure persoane, conducerea
autoritar se poate dovedi corespunztoare i va fi o alegere bun pentru stilul de
management.
Dac condiiile sunt opuse, respectiv nu se cere o rezolvare sub presiunea
timpului, atunci un stil de management democratic poate fi adecvat.
Desigur o situaie poate fi abordat i condus n mai multe stiluri. Important este
ca acel stil ales s fie eficient pn la final. Orientarea se face ctre rezultate.
Aa cum calitile necesare unui manager variaz n funcie de situaiile n care se
afl managerul la un moment dat, n acelai mod variaz i stilul managerial adecvat
situatei.
Exist o serie de teorii referitoare la stilul de management.
Referitor la stilurile de management, Tannenbaum i Schmidt au descris un model
bazat pe ideea unui continuu de stiluri, de la comportamentul autoritar la cel democratic.
Modelul arat managerilor c au la dispoziie o gam ntreag de stiluri, avnd
posibilitatea de a alege stilul de management cel mai potrivit situaiei, chiar dac nu este
i modul lor preferat de a conduce.
Evaluarea stilului managerial
Adecvarea stilului managerial la cerinele situaiei este un aspect foarte important,
managerii fiind "judecai" dup rezultate. De aici denot preocuparea permanent a
managerului de a gsi stilul de management care s-1 ajute s obin rezultatele.
O metod n acest sens o propune George Homans, folosind cele ase puncte
pentru a putea aprecia cine se va impune ca lider intr-un grup informai. George Homans
sugereaz c ntr-o mare varietate de situaii, ntr-un grup informai, liderul tinde s aib un
temperament atipic. Modelul de comportament va ncorpora capacitatea liderului de a se
adapta la diferite situaii particulare. Acesta ar putea fi i un model de comportare
corespunztor i pentru muli manageri. Metoda rapid i n general acceptat pentru
evaluare este s observm dac managerii care se formeaz sunt apreciai pentru
eficacitate sau nu.
Dup evaluare, se compar numrul de rspunsuri "Nu" cu punctajul iniial al
eficacitii manageriale. Corelarea se face astfel nct, cu ct mai mare este punctajul
iniial, cu att mai mare numrul de rspunsuri"nu" i invers.
Nu numai aceast metod poate fi un ghid util, dar ea poate semnala i domenii
specifice care sunt deficitare i unde se pot realiza mbuntiri. Sau, dac nu, cel puin ne
ofer satisfacia confirmrii prerii personale despre un manager prost. i dac cineva este
deosebit de curajos, s-ar putea s merite s foloseasc aceast metod.
Stilul de management nu este un pachet sintetic, o reet. Este vorba de un
ansamblu personalizat, care cuprinde toat experiena i informaia acumulat pn n
momentul respectiv, este vorba despre cunotinele pe care le deine i despre maximum
de performane care se pot obine de la echipa pe care o coordoneaz acea persoan.
Specialitii afirm c stilurile manageriale sunt influenate de aciunea mai multor
factori, cum ar fi:
autoritarismul - care const n gradul de concentrare a puterii de ctre manager;
directivitatea - care reprezint atitudinea managerului n rezolvarea problemelor
din punct de vedere al indicaiilor i sugestiilor date membrilor grupului condus;
relaiile dintre manager i membrii grupului - care sunt, de fapt, relaiile infomale;
orientarea managerului n raport de problemele subordonailor; instrumentarul
managerial utilizat zilnic de ctre manageri.
Se propune un exerciiu de evaluare corelat cu acest model, pentru aprecierea
eficacitii manageriale.
Stilul managerial autoritar
Comitetele de. conducere i managerii autoritari iau deciziile i ntreprind aciunile
la care sunt singurii ndreptii, afirmnd ns, n acelai timp, c personalul sau alii pot
pune la ndoial sau pot critica aceste decizii i aciuni, dac invoc o justificare suficient
de serioas.
Acest stil funcioneaz numai cnd Consiliul de Administraie sau managerul au,
sau se admite ca au, dreptul legitim de a lua decizii i a de ntreprinde aciuni n anumite
domenii de responsabilitate i li se permite s acioneze n consecin.
Managementul autoritar este esenial atunci cnd au fost luate, deja, decizii
majore, pe care managerul trebuie doar s le aplice. Pur i simplu nu este practic s
consuli pe toi cei implicai sau implicit pe toat lumea ntr-un proces democratic de luare
a deciziilor de fiecare dat cnd trebuie adoptat o hotrre ct de mic.
Stilul managerial participativ este similar celui autoritar, dar managerul sau
Consiliul de Administraie i bazeaz deciziile sau aciunile pe idei i sugestii ale oamenilor
care vor fi direct afectai de decizie, pe sfaturile "experilor" sau consilierilor, sau pe
consultarea altor persoane relevante. Acest stil este foarte eficient pentru c recunoate i
folosete cunotinele i ideile altor oameni, dar confer responsabilitatea final uneisingure persoane sau unui singur grup.
Dac managerul s-a hotrt dinainte ce decizie va lua i folosete procesul de
consultare doar pentru a cosmetiza stilul de management, acesta este autocrat, nu
consultativ.
Stilul managerial democratic presupune c toi cei preocupai de o decizie s fie
direct implicai n luarea acesteia. Acesta este un element fundamental al managementului
colectiv i poate aprea i n organizaii de tip tradiional, n cazul n care anumite
responsabiliti revin mtlnirii personalului sau echipei, mai curnd dect managerului.
Deciziile pot fi luate n mod democratic, prin vot (i urmeaz a fi implementate
chiar dac managerul a pierdut) sau prin consens (innd cont de prerile i opiniile tuturor
i cutnd soluii acceptabile pentru toat lumea, chiar dac nu vor fi toi perfect
mulumii).
Procesul de luare a deciziilor nu se mai poate numi democratic dac membrii
organizaiei au dreptul de a participa numai n condiiile n care iau deciziile "corecte"
(adic doar cele pe care managerul ine ca ei s le adopte).
ntotdeauna, n luarea deciziilor importante referitoare la politici i prioriti,
persoanele care vor fi afectate trebuie mobilizate, fie prin consultare, fie prin implicarea lor
direct n procesul de decizie. Dar n majoritatea organizaiilor este nepractic ca toi s fie
implicai, de fiecare dat, cu ocazia fiecrei decizii. Esenialul este ca oamenilor s li se
permit s i asume responsabilitatea individual pentru anumite decizii i anumite
aspecte ale propriei activiti.
De exemplu, n cazul unui proiect care implic mai multe echipe este posibil s nu
existe un unic coordonator de proiect, ci responsabilitile manageriale de coordonare s
revin unui grup format din reprezentani ai fiecrei echipe.
In unele situaii, responsabilitatea managerial revine unor reprezentani ai
grupului.
Acest stil de management funcioneaz numai dac oamenii implicai sunt dispui
s i asume responsabiliti mangeriale, dac exist proceduri care s garanteze c ei
reprezint, realmente, opiniile grupului din care provin (i nu doar pe ale lor personale) i n
cazul n care raportul dintre cantitatea de munc i timpul disponibil le permite s i
asume i atribuii manageriale.
Stilul managerial autocrat nu poate fi confundat cu managementul autoritar.
Un stil represiv de management implic faptul c autoritatea i puterea sunt
folosite pentru a domina i a controla, ntr-un sens negativ, i presupune supunere total,
fr drept de apel. Consiliul de Administraie sau o persoan decid ce trebuie s fac
ceilali, iar acetia nu au alt alternativ dect s se supun.
Pentru c managerii autocrai/represivi solicit (i de obicei obin) supunere din
partea celorlali, acest stil de management poate s par eficient, dac vrei s te asiguri c
o anumit treab va fi fcut. Dar oamenii crora li se aplic un astfel de tratament ajung
n scurt timp s fie timorai, mdeplinindu-i sarcinile nu pentru c ar vrea, ci pentru c nu
pot opta pentru altceva - fie se revolt, devin experi n a face minimum de treab necesar
pentru a nchide gura efului sau, uneori, chiar mai experi n a-i sabota propria munc.
i Consiliile de Administraie sau managerii care i asum rolul de dictatori
luminai se folosesc de autoritate i putere pentru a domina i controla. Dar acestea sau
acetia ncearc sau spun c ncearc s ia decizii i s ntreprind aciuni n virtutea a
ceea ce ei cred c ar fi mai bine pentru oamenii din subordine, pentru beneficiari/ clieni
sau pentru comunitate.
Dac managerii sau Consiliul de Administraie adopt decizii cu care subordonaii,
beneficiarii sau alte persoane interesate sunt de acord, atunci acest tip de management
poate fi relativ eficient. Dar el se bazeaz integral pe abordarea managerului sau a
Consiliului de Administraie, fiind indiferent la opinia celor care vor ndeplini efectiv
sarcinile sau la viziunea celor care beneficiaz direct.
Dac managerul e prost inspirat, consecina va fi o puternic stare de nemulumire
i lips de cooperare.
Stilul managerial individualist
Stilurile de management autoritar, participativ i autocrat se bazeaz pe
autoritatea legitim: dreptul de a conduce, recunoscut de ntreaga organizaie. Dar unii
manageri iau decizii sau ntreprind aciuni fr a avea autoritatea de o face.
Aceast situaie poate aprea n urma unui vid managerial: nimeni nu mai
ndeplinete atribuii manageriale specifice i atunci cineva i asuma rolul de manager.
Cnd apare o astfel de situaie, problema trebuie acceptat ca atare i trebuie luate msuri
pentru ca cineva s i asume responsabilitatea sarcinilor specifice a cror ndeplinire
fusese abandonat.
De asemenea, managerii pot adopta o atitudine agresiv, uzurpnd sau negnd
autoritatea legitim a altcuiva. Aceti manageri nu i vor lsa subalternii s i vad de
lucru, dup cum nu vor lsa nici Consiliul de Administraie s ia decizii; vor interveni
constant n activitate, ba chiar vor face ei treaba altora. Managerii agresivi trebuie
atenionai atunci cnd ntrec msura; este extrem de important delimitarea foarte exact
a competentelor.
Un manager charismatic sau foarte energic i poate eclipsa pe toi cei din jur i
deci poate sfri prin a-i asuma (sau a fi creditat cu) meritele pentru activitatea ntregului
grup. Aceasta se ntmpl cnd persoana respectiv este mai curnd un lider dect un
manager. Un manager aflat n aceast situaie trebuie s se dea cu un pas napoi, fcnd
tot posibilul ca fiecruia s-i fie recunoscute meritele.
Stilul managerial delstor
Muli manageri pur i simplu abdic de la responsabilitatea managerial, adoptnd
o atitudine neimplicat, de laissez faire: "Dac ignor problema, ea va disprea sau ceea ce
trebuie s se ntmple se va ntmpla oricum".
Negarea este cea mai frecvent form de abdicare: managerul, colectivul sau
comitetul neag c trebuie luat vreo decizie ntr-o problem anume sau afirm c nu au
responsabilitatea sau autoritatea de a o adopta. Negarea creeaz un vid managerial,
situaie n care ctig cine vocifereaz mai insistent.
Orict ar prea de ciudat, abdicarea de la responsabiliti poate fi generat i de
ctre intenia managerilor de a implica prea multe persoane n luarea deciziilor.
Cteodat, managerii stimuleaz fals democraie, spunnd c vor s-i implice i
Executantul
cu tenacitate problemele.
Poate c cel mai mare duman al unui manager este TIMPUL. ns, timpul este i
cea mai important resurs. In utilizarea acestei resurse, deseori apar deficiene majore,
de ordin cantitativ i structural.
Deficiene majore n utilizarea timpului de ctre manageri:
depirea frecvent a duratei normale a zilei de lucru (8 ore/zi)
structura necorespunztoare a zilei de lucru:
o edinele i participarea la edine au o pondere ridicat (35-40%) o Timpul
afectat muncii de concepie este destul de redus (sub 5%) o Fragmentarea zilei de lucru
este excesiv (secvene mai mici de 10'ocup aproximativ 40% din timpul managerului)
Deseori programul managerului este ntrerupt n cursul zilei i el trebuie s fac
fa cu succes tuturor solicitrilor. De aceea, muli manageri ncep s lucreze cu adevrat
abia dup orele de program.
Organizeaz-i bine timpul, Editura Rentrop i Straton
Apare aa-numitul "Efect de lam de ferstru"11, care are un impact nefavorabil
asupra performanelor manageriale i asupra comunicrii cu subordonaii. Acest efect este
vizibil la managerii de nivel superior i influeneaz funcionalitatea i eficacitatea
companiei, a organizaiei.
Cauzele care genereaz disfuncionalitile n utilizarea timpului managerului:
Cauze obiective
Cauze subiective
Lipsa unor proiecii strategice i tactice
insuficien
cunotinelor,
realiste ale viitorului companiei
calitilor i aptitudinilor manageriale
Lipsa stabilirii unor obiective clar sau,
ceea
ce
este
mai
grav,
definite care s fie organizate pn la nivel de incompetena unor manageri , evitarea
executant Lipsa listei de prioriti n abordarea asumri unor responsabiliti "fuga de
decizional i operaional-a problemelor cu rspundere", respectiv tendini de a
care se confrunt domeniul condus
transmite rezolvarea unor probleme pe
Multiple presiuni la care sunt supui vertical sistemului de management
managerii
din
partea
colaboratorilor,
contactarea
managerilor
conductorilor
ierarhici,
subordonailor
i amplasai n poziii ierarhice superioare
sindicatelor Timpul scurt pentru adaptarea n rezolvarea problemelor specifice
activitii companiei la o pia comun, care postului
ocupat
folosirea
presupune
respectarea
unor
standarde necorespunztoare a instrumentarului
europene i internaionale
managerial
Pentru atenuarea sau eliminarea cauzelor care aduc astfel de deficiene,
managerul poate aciona n mai multe direcii: asupra timpului, eficientizndu-1, asupra
raporturilor cu subordonaii, a colaboratorilor, asupra dezvoltrii profesionale proprii.
Pentru programarea timpului managerial este foarte important:
s se soluioneze n prima parte a zilei problemele dificile i importante, lsnd
spre finalul zilei de lucru problemele mai puin pretenioase;
s se stabileasc prioriti n funcie de importana sarcinilor ce le revin;
s se concentreze atenia asupra problemelor cheie, de care depinde succesul
companiei.
O programare sau o organizare defectuas a timpului, provoac managerilor
suprasolicitare, stres i oboseal, acestea avnd trei faze importante12:
de alarm - lips de concentrare, iritabilitate, insomnii, lapsusuri frecvente;
de agitaie - tonus ridicat, pierderea ncrederii n potenialul subordonailor;
de epuizare - scdere vizibil a capacitii de lucru, apatie, sindrom depresiv.
Exist o structur ideal a zilei de lucru?
Managerul are o gam larg de metode, tehnici i modaliti de programare a
muncii, pe care specialitii recomand s le utilizeze, astfel nct 20% din timpul alocat s
contribuie la obinerea a 80% din rezultate - conform Legii lui Pareto.
Da! Specialitii au stabilit o structur destinat zilei de lucru pentru un manager
Pe baza analizei ABC, apar urmtoarele secvene temporale:
180'- rezolvarea problemelor de mare imporan i dificultate, fr a fi deranjat
(2-3 probleme de tip A)
2-3 module de 60' - soluionarea unor probleme care necesit continuitate i
concentrare (2-3 sarcini de tip B) - 30-45' - telefoane, vizite, probleme urgente
restul timpului - rezolvarea de probleme de mai mic importan, documentaite,
creeaz un mediu n care unii sunt mereu nvinuii pentru ceea ce merge prost, n
aa fel nct oamenii nu sunt ncurajai s i recunoasc greelile i s nvee din ele
genereaz un deficit de ncredere n ei nii, n management i n organizaie.
(sindicate, organisme internaionale, stat, asociaii publice etc), la care se adaug efectele
crizei petroliere din 1973, sunt numai cteva aspecte care au dat o lovitur serioas
credibilitii previziunilor pe termen lung.
In condiiile n care viitorul nu mai este ceea ce era", iar sistemele de planificare
se bazau tocmai pe raportarea asupra viitorului a evoluiei anterior constatate statistic,
este fireasc criza de ncredere n planificare, principalele critici aduse fiind:
privilegierea opiunii de dezvoltare prin expansiune a activitilor existente n
detrimentul activitilor noi:
limitarea studiului mediului organizaiei la un singur aspect, cel economic, n
condiiile h care acesta nu este singurul;
plecarea de la ipoteza de stabilitate relativ, aspect invalidat de realitatea
economic;
concretizarea acesteia printr-un proces adrninistrativ, derulat constant, inapt
reperrii i rezolvrii rapide a problemelor noi;
reducerea creativitii i deschiderii spre schimbare a organului de management;
constituie un obstacol n utilizarea metodelor moderne de analiz strategic.
In consecin, planificarea strategic se gsete, la sfritul anilor '70,
destabilizat prin conjugarea criticilor celor care nu au crezut niciodat n ea, cu
perplexitatea celor care au practicat-o i propunerile marilor cabinete de consultan care
proclamau c este suficient s iei o decizie bun la momentul bun". Apare ideea c
planificarea nu mai este cadrul obligatoriu de reflexii libere i profunde. Analiza strategic,
de altfel n plin dezvoltare, apare ca alternativa planificrii. Ea tinde s se dezvolte n
afara procesului de planificare, adesea redus la dimensiunea operaional, adic la un rol
de releu ntre opiunile strategice, n amonte, i concretizarea acestora n aciuni concrete,
n aval.
Strategia
Conceptul de strategie vine din limba greac (stratos = arme i agos = = conduc),
cunoscuta publicaie Larousse definind strategia ca fiind "arta de a coordona forele
militare, politice, economice i morale implicate n conducerea unui conflict saiu n
pregtirea aprrii unei naiuni sau a unei comuniti de naiuni".
Mult timp rezervat artei militare, n ultimii patruzeci de ani, conceptul de strategie
a intrat n vocabularul cotidian al managerilor atunci cnd se refer la conducerea
organizaiei, iar planificarea strategic a devenit parte integrant a funcionrii marilor
organizaii.
Interesul pentru strategie manifestat n cadrul organizaiilor a fost provocat de
faptul c mediul extern a devenit din ce n ce mai imprevizibil, fr legtur cu trecutul,
organizaia confruntndu-se cu ameninri i oportuniti noi, impunndu-se o nou
abordare a dezvoltrii acestora.
Ce reprezint strategia organizaiei? n literatura de specialitate exist numeroase
definiii, iar n practica managerial auzim frecvent de abordri strategice n rezolvarea
anumitor probleme, dar sunt numeroase situaiile n care, dei a existat o strategie,
rezultatele obinute nu au fost conforme ateptrilor, cum, de altfel, sunt i situaii n care,
dei nu a existat o strategie, s-au obinut rezultate apreciabile. Aceste situaii paradoxale
ne conduc la concluzia formulat de I. Ansoff (unul din ntemeietorii abordrii tiinifice a
strategiei organizaiei), care dup 25 de ani de studii i cercetri, arat: "Strategia rmne
un concept evaziv i mai degrab abstract. Este evident c simpla sa formulare rmne
fr efect concret imediat privind funcionarea organizaiei. Mai curnd, aceasta este un
proces care consum timp i bani. Gestiunea este o activitate pragmatic, care urmrete
rezultatele concrete, se poate pune ntrebarea dac un concept att de abstract cum este
strategia poate contribui util la mbuntirea performanelor organizaiei".
Aceast reflecie ilustreaz clar dificultatea actual care nsoete cercetarea n
materie de strategie i care provoac nesiguran printre managerii organizaiilor.
Considerm c, n momentul actual dou probleme se ridic: "trebuie aplicat o
strategie?", iar dac rspunsul este afirmativ, "formularea sa trebuie s fie explicit?"
Trecutul arat c dac pn n anii '70, cnd organizaiile funcionau n starea de spirit
specific "economiei de producie" (comportamentul organizaiei era axat pe producie i
produs, respectiv producerea de produse considerate de ctre productor c satisfac
clienii), dup anii '70, cnd caracteristicile mediului organizaiilor s-a schimbat, acestea
funcionnd n starea de spirit specific "economiei de pia" (comportamentul organizaiei
fiind axat pe pia, respectiv realizarea de produse care asigur satisfacerea ateptrilor
.a.m.d.
n sfrit, alte condiii privind obiectivele strategice precizeaz c ele trebuie s fie
formulate precis, pe nelesul tuturor persoanelor implicate, s fie cunoscute de toi cei
care vor contribui la realizarea lor (principiul de transparen) i s fe motivante pentru
toate persoanele care particip la transpunerea lor n practic.
3.
Modalitile strategice de aciune pentru realizarea obiectivelor. Ele
reflect direciile generale de aciune pentru realizarea obiectivelor strategice
stabilite i sensul n care vor evolua toate activitile care formeaz obiectul
strategiei respective. Din acest motiv, n literatura de specialitate ele sunt
prezentate i sub denumirea de "vectori de cretere".
Stabilirea modalitilor strategice de aciune presupune adoptarea unor opiuni
strategice. Pentru a ajunge la un anumit obiectiv sunt posibile mai multe ci de urmat,
concretizate n efectuarea unor aciuni specifice. Spre exemplu, cele mai cunoscute opiuni
strategice sunt cele care se refer la alternative ca:
dezvoltarea organizaiei prin aprofundarea activitilor existente sau prin intrarea
n noi sectoare;
specializarea sau diversificarea produciei fabricate;
ocuparea unor poziii avantajoase pe pia prin cucerirea unor noi segmente, prin
fuziunea cu alte organizaii, prin achiziii strategice sau prin realizarea unor aliane
strategice; .a.m.d.
4.
Resursele tehnice, materiale, umane i financiare necesare pentru
realizarea obiectivelor strategice i transpunerea n practic a modalitilor
strategice de aciune.
Resursele necesare au un rol important n procesul de formulare a strategiei
economice, ele avnd un caracter restrictiv pentru dimensionarea obiectivelor strategice i
alegerea modalitilor de aciune. n acest sens, pentru fundamentarea i aplicarea
strategiei este necesar compararea permanent a resurselor necesare cu cele care pot fi
alocate pe perioada strategic la nivelul organizatoric considerat. Atunci cnd resursele
alocate sunt mai mici dect cele necesare, procesul de fundamentare a strategiei se reia
prin redimensionarea obiectivelor i stabilirea altor opiuni strategice.
5.
n sfrit strategia trebuie s precizeze i termenele de declanare,
intermediare i finale, pe ansamblul perioadei strategice i pe diferitele etape ale
acestuia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalitilor strategice de aciune
i alocarea resurselor necesare.
5.2.2 Procesul de formulare a strategiei organizaiei
n literatura de specialitate consacrat strategiei organizaiei nu exist o viziune
unitar a autorilor, cu privire la succesiunea aciunilor care dau coninut procesului de
formulare a strategiei i la etapizarea acestora.
Considerm c indiferent de modul n care se structureaz coninutul procesului de
formulare a strategiei, prin aceasta trebuie s se rspund la patru ntrebri fundamentale:
Ce este posibil de fcut?
Ce putem face?
Ce vrem s facem ?
Ce facem ?
Rspunsurile la prima ntrebare rezult din analiza mediului concurenial, avnd
drept scop identificarea oportunitilor i ameninrile mediului, iar rspunsul la o doua l
ofer diagnosticul intern al organizaiei, obiectivele acestui diagnostic fiind determinarea
punctelor forte i slabe ale organizaiei i competenele sale distinctive.
Ceea ce doresc s fac cei care decid (rspunsurile la a treia ntrebare), aspiraiile
lor, sistemul lor de valori va influena opiunea care va fi fcut. n cazul unor organizaii
similare (acelai profil de activitate, aceeai mrime etc.) caracteristicile individuale ale
celor care decid (proprietari sau manageri), propriul lor sistem de valori vor influena
strategia organizaiei.
Managementul general va trebui s precizeze clar marile orientri pe care dorete
s le dea organizaiei, respectiv vocaia organizaiei, nivelele de performan pe care
trebuie s le ating, locul pe care vrea s-1 ocupe organizaia n domeniul respectiv de
activitate etc, pentru a ghida apoi procesul de reflecie strategic.
Dup determinarea oportunitilor i ameninrilor mediului concurenial, a
punctelor forte i slabe ale organizaiei i a aspiraiilor celor care decid devine posibil
ntrebare: "Ce facem?", rspunsul la aceast ntrebare stabilind opiunile strategice majore
ale organizaiei.
tehnologic).
In consecin, costul de transfer constituie o barier de intrare n msura n care
noul intrat pe pia trebuie s ofere avantaje imediate i inedite (n termeni de calitate,
pre etc.) pentru atragerea clientelei organizaiilor rivale i cucerirea unei pri de pia.
Aceste costuri vor fi cu att mai mari cu ct produsul se situeaz n faza de demaraj a
ciclului de via, cnd, aa cum se cunoate, organizaia este pus i n faa unor cheltuieli
specifice acestei faze (cheltuieli de cercetare-dezvoltare, cheltuieli de investiii pentru
obinerea unui nou produs, cheltuieli de lansare i impunere pe pia a noului produs etc.).
Efectul de experien. Aa cum se cunoate, fenomenul de experien este un
fenomen foarte general, el se aplic la fel de bine indivizilor, verigilor de producie sau
organizaiei, n ansamblul ei, i se bazeaz pe observaia urmtoare: cnd se ncepe
fabricarea unui produs, se manifest un fenomen de ucenicie sau de familiarizare, iar pe
msur ce experiena practic crete, timpul de fabricaie se reduce i costul de producie
se diminueaz. Procentul de experien corespunde procentului de reducere al costului de
producie, n situaia unei producii cumulate duble.
Efectul de experien constituie un avantaj n materie de costuri pentru
organizaiile deja existente pe pia fa de rivalii lor poteniali.
Accesul la reeaua de distribuie. Aceast barier se asociaz diferitelor
dezavantaje n materie de cost, n msura n care ea necesit, pentru a fi surmontat,
aplicarea unei politici specifice.
n msura n care organizaiile deja existente i desfac produsele prin diferite
reele de distribuie, noua organizaie ar trebui s determine aceste reele s accepte i
produsul su, acordndu-le anumite avantaje. De exemplu, productorul unui nou produs
alimentar, care se va adresa unui supermarket pentru desfacerea produsului su, va trebui
s-i determine pe responsabilii magazinului s-i pun la dispoziie spaiu n raioanele sale,
fapt deosebit de dificil i care face obiectul unei lupte concureniale acerbe, recurgndu-se
la un ntreg arsenal de mijloace (pre promoional, reclam comun etc), toate acestea n
scopul intensificrii vnzrilor n favoarea comerciantului. Rezultatul acestui demers va fi
m'minuarea profiturilor organizaiilor productoare (de exemplu, un productor care vrea
s intre ntr-un supermarket din Romnia va trebui s achite cinci taxe obligatorii - tax de
intrare, de deschidere, de raft, de catalog, de promoie -aceste taxe nevzute diminund
substanial profitul acestuia). Mai mult dect att, concurenii existeni pe pia pot
ntreine relaii privilegiate cu reelele de distribuie, pot avea legturi de exclusivitate sau
pot s acapareze total reeaua de distribuie, i, n acest caz, obstacolul este acela c noul
intrat va trebui s-i creeze propria sa reea de distribuie pentru desfacerea produselor (de
exemplu, organizaia Timex pentru desfacerea produselor sale de ceasornicrie a trebuit
s-i nfiineze propria sa reea de distribuie), fapt ce implic nite costuri substaniale.
Acest obstacol nu se manifest n toate cazurile, o organizaie care se diversific
poate avea o reea de distribuie pentru celelalte activiti ale sale, care poate s fie
utilizat i pentru noile produse (de exemplu, compania Panasonic n momentul n care s-a
diversificat pe produse de uz casnic a utilizat propria reea de distribuie deja creat pentru
produsele electronice i pentru desfacerea noilor produse).
Existena unei rezerve de capacitate de producie. Prezena pe pia a unei
organizaii avnd o rezerv de capacitate de producie relativ important constituie o
barier de intrare n msura n care aceasta reprezint o posibilitate imediat a acestor
organizaii de saturare a pieei, n condiiile n care se nregistreaz o cretere a cererii.
Noul intrat nu poate avea sperana compensrii acestui obstacol dect oferind un avantaj
inedit clientelei.
Nevoile de capital. n momentul lansrii pe pia organizaia trebuie s dispun de
resurse financiare considerabile pentru a face fa concurenei. In consecin, la
necesitile mari de capital legate de activitatea de cercetare -dezvoltare i investiii
pentru obinerea noului produs se adaug cele legate de publicitate agresiv, promovare,
pierderi de demaraj etc, ori lipsa capitalului necesar suportrii acestor cheltuieli poate
constitui o veritabil barier de intrare.
De exemplu, n domeniul fotocopiatoarelor, Xerox a creat un important obstacol de
intrare, din punct de vedere al capitalului necesar, n momentul n care a optat pentru
nchirierea fotocopiatoarelor n locul vnzrii directe a acestora, aceast politic mrind
puternic nevoile de fond de rulment.
Nevoile mari de capital necesitate de unele domenii de activitate (cum ar fi cel al
ordinatoarelor sau cel al extraciei de minereuri, ca s dm dou exemple extreme din
punct de vedere al tehnicitii lor) limiteaz numrul potenialilor intrai. Acest fapt poate fi
amplificat i de situaia n care accesul pe piaa de capital este dificil sau capitalul necesar
nu poate fi procurat dect cu dobnzi foarte mari, ca urmare a riscului sporit pe care l
prezint noile organizaii.
Politica guvernului i reglementrile existente. Acestea reprezint ultima mare
surs de obstacole la intrarea pe pia. Statul poate limita sau interzice intrarea n anumite
sectoare prin diferite restricii sau cerine impuse organizaiilor, cum ar fi obligaia de a
avea o licen, limitarea accesului la diferite categorii de resurse materiale, sau prin
diferite alte reglementri din cadrul unor sectoare de activitate.
Aceste bariere sunt mult mai subtile fiindc ele provin din diferite reglementri:
norme de poluare, reglementri privind eficiena, privind calitatea i securitatea produsului
etc. De exemplu, obligaiile privind poluarea pot determina o cretere a capitalului necesar
la intrare, complic tehnologia de producie sau determin modificarea instalaiilor. De
asemenea, normele de verificare impuse produselor, frecvente n sectorul alimentar i
sectoarele de produse viznd sntatea oamenilor, implic termene mari de obinere a
aprobrilor necesare, care nu numai c mresc costurile de intrare, dar permit
organizaiilor existente s se informeze cu privire la noii intrai poteniali, s tie
complexitatea produsului noului concurent, elemente ce le va uura formularea unei
strategii n vederea ripostei. Facem precizarea c alturi de barierele de intrare ntlnim i
bariere de ieire de pe pia; n realitatea practic distincia dintre barierele de intrare i
cele de ieire nu este att de tranant ca n teorie, astfel, prezena unor costuri
nerecuperabile ndeosebi la ieirea de pe pia constituie n acelai timp o barier de ieire
dar i una de intrare. Se poate lua decizia de a nu intra ntr-un anumit sector de activitate
pe considerentul c, odat intrat, este foarte dificil ieirea din sector.
b. Msuri de ripost la intrarea n sector a unui nou concurent
Ameninarea efectiv pe care noii concureni o reprezint pentru organizaiile
existente depinde i de reacia la care acetia se ateapt din partea concurenilor
existeni. Dac noul concurent se ateapt ca organizaiile existente s acioneze viguros,
dur, la intrarea sa, evident c va fi mai puin tentat s intre.
n general, efectul reaciilor probabile ale organizaiilor existente este ns adesea
neglijat n decizia de intrare, ori plecnd de la acest aspect, pentru a preveni o intensificare
a concurenei prin intrarea unor noi concureni, organizaiile existente trebuie, prin orice
modalitate, s-i arate dezacordul (de ce nu, chiar ostilitatea) fa de orice intrare n sector
a unui nou concurent. Nu rare sunt situaiile n care intrarea unui nou concurent este
considerat de managementul organizaiilor existente (ndeosebi n cazurile n care ele
activeaz numai ntr-un singur domeniu de o perioad ndelungat) ca un afront, ca o
nedreptate, iar atitudinea acestora poate conduce la o reacie exploziv fa de o manevr
de intrare pe pia. Cel care are intenia s intre trebuie s tie c l ateapt o ripost de
anvergur pentru c:
trecutul evideniaz doar reacii viguroase fa de cei care au vrut s intre;
organizaiile existente dispun de resurse importante pentru a putea reaciona;
organizaiile existente sunt foarte angajate n domeniul respectiv de activitate,
sunt contiente c intrarea unor noi competitori va determina o scdere a vnzrilor i a
rentabilitii lor (n condiiile n care nu se nregistreaz o cretere spectaculoas a cererii,
situaie foarte puin ntlnit) i, n consecin, sunt dispuse s-i mreasc cheltuielile
pentru a riposta.
Condiia intrrii ntr-un domeniu de activitate poate s se rezume la conceptul
"pre de descurajare la intrare" impus de organizaiile existente. Acest "pre de
descurajare" cuprinde costurile antrenate de condiiile curente de producie i vnzare plus
costurile pe care noul intrat le prevede pentru a face fa barierelor de intrare i aciunilor
de ripost ale organizaiilor existente. Dac nivelul preului curent pe pia este superior
"preului de descurajare", concurenii poteniali prevd c intrnd n acel domeniu de
activitate vor putea obine profituri, i pe aceast baz se vor decide s intre. Un nivel al
preului curent sub nivelul "preului de descurajare", de cele mai multe ori, poate constitui
un argument suficient pentru a renuna la decizia de intrare pe pia.
In consecin, organizaiile existente pe pia pot suprima ameninarea
reprezentat de concurenii poteniali dac reduc preul produselor sub nivelul ipotetic al
"preului de descurajare". n afara acestei reacii foarte frecvente de reducere a preului,
alte msuri de ripost constau n: creterea agresivitii n activitatea de comercializare
(publicitate agresiv fr o justificare imediat, promovri speciale, extinderea termenelor
de garanie, faciliti de plat etc), mbuntiri ale calitii produsului cu meninerea
preului iniial, aciuni de integrare vertical etc.
Aceste aciuni trebuie s fie cu att mai evidente, cu ct pericolul intrrii n sector
a unor noi concureni este mai mare, iar acest pericol este mare n situaiile n care:
se nregistreaz o cretere lent a domeniului, iar intrarea unor noi concureni va
determina o scdere a nivelului absolut al vnzrilor organizaiilor existente;
n cazul domeniilor n care se produc produse de baz (uzuale), unde nu se poate
vorbi de o fidelitate a cumprtorului fa de marc, iar intrarea unor noi concureni are
toate ansele s determine o reducere a preului;
costurile fixe sunt ridicate, iar intrarea unor noi concureni poate determina o
scdere a gradului de utilizare a capacitilor de producie ale organizaiilor existente, i
implicit, o reducere a profiturilor pe termen lung, de unde necesitatea unor aciuni de
represalii pentru a mpiedica intrarea unor noi concureni;
domeniul de activitate este foarte concentrat. n aceste domenii intrarea unui nou
concurent nu poate s rmn neobservat i ea ar putea nrutii de o manier
semnificativ poziia uneia sau a mai multor organizaii deja implantate pe pia. ntr-un
domeniu dispersat, noul intrat poate avea efecte asupra mai multor organizaii, ns aceste
efecte sunt marginale, astfel nct niciuna s nu fie suficient de atins" pentru a se
justifica o msur de prevenire sau ripost;
organizaiile existente acord o importan strategic poziiei lor n domeniul de
activitate respectiv. Aceast importan poate privi meninerea prii de pia, dependena
de activiti desfurate n alte domenii de activitate etc.
Presiunea exercitat de produsele de substituie
Fenomenul de substituire reprezint o consecin a evoluiei tehnologice, inovaia
tehnologic fiind cea care determin acest fenomen, antrennd nlocuirea produselor
existente cu produse obinute prin tehnologii diferite i, plecnd de la produse, nlocuirea
domeniilor de activitate existente cu domenii noi.
Substituirea se poate produce de o manier mai mult sau mai puin progresiv, ea
poate fi brutal provocnd dispariia unor activiti ntr-un termen foarte scurt i, drept
urmare, dispariia sau reconversia organizaiilor existente. Unul dintre exemplele cele mai
cunoscute ale acestui fenomen de substituire este cel al riglelor de calcul nlocuite n
numai doi-trei ani, la mijlocul anilor aptezeci, de calculatoarele de buzunar, dezvoltate pe
baza unei tehnologii total distincte de cea a riglelor de calcul. De asemenea, evoluia
tehnologic din industria de ceasornicrie, din aceeai perioad, concretizat prin apariia
ceasurilor cu quartz, cu afaj numeric i electronic, a determinat nu numai un fenomen de
substituire a celebrelor ceasuri mecanice, dar i o relansare a activitii acestui domeniu.
ns fenomenul de substituire poate fi i de lung durat, ndeosebi dac
produsele de substituire ntlnesc obstacole n ptrunderea lor pe pia.
Toate organizaiilor dintr-un domeniu de activitate sunt, n sensul larg al
termenului, n concuren direct cu organizaiile care fabric produse de substituire.
Produse de substituie sunt considerate, n primul rnd, produsele de acelai fel cu
produsele existente, dar care nregistreaz o evoluie n raportul performan/pre fa de
ale produselor existente i, n al doilea rnd, produse complet diferite, dar care satisfac
aceleai necesiti i care pot concura produsele existente avnd n vedere raportul
performane/pre.
Identificarea produselor de substituie const n cercetarea produselor care pot
ndeplini aceeai funcie cu produsul analizat, aceast sarcin implicnd mult
ingeniozitate i poate conduce analistul n domenii de activitate foarte ndeprtate
domeniului de plecare.
Analiza clasic de evaluare a ameninrii efective pe care o prezint produsele de
substituie const n compararea raporturilor performane/pre pentru toate produsele
susceptibile s rspund la nevoi similare cu cele la care rspund produsele analizate.
In momentul n care ameninarea de substituire a produselor unui sector se
manifest de o manier concret asistm foarte adesea la un fenomen general de aprare
a sectorului ameninat. In general, mijloacele de care dispun organizaiile de a "lupta"
mpotriva produselor de substituie sunt foarte reduse i de cele mai multe ori ineficiente.
ntrebarea care se ridic este: trebuie organizaia s se angajeze ntr-o "lupt" mpotriva
produselor de substituie? Rspunsul nostru este c ea nu trebuie s-i concentreze
eforturile spre acest aspect, nu are cum i nici nu este normal s se opun evoluiei
tehnologice, s ridice "bariere" mpotriva ei. Ceea ce trebuie s contientizeze foarte clar
managementul oricrei organizaii, indiferent de domeniul n care activeaz, este faptul c,
la un moment dat, produsele sale pot fi ameninate de produse de substituie, care satisfac
aceleai necesiti sau, chiar mai mult, pot s apar noi produse care s modifice
necesitile consumatorilor, de unde riscul renunrii acestora la vechile produse.
O reacie de aprare a domeniului de activitate ameninat, printr-o reducere a
preului, o politic comercial mai agresiv etc. (n general msurile de aprare sunt
aceleai ca i n cazul ameninrii unor noi concureni), este adesea efemer i prezint
riscul lipsirii organizaiilor n cauz de resurse indispensabile unei reconversii a activitii
prezente. Singura ans de a face fa pericolului exercitat de produsele de substituire este
inovaia tehnologic, care poate avea ca efect reducerea costurilor sau mbuntirea
performanelor produsului (aceste dou aspecte neexcluzndu-se reciproc), fapt ce permite
organizaiei s rspund de o manier durabil ameninrii substituirii.
Capacitatea de negociere a clienilor
Clienii ncearc s obin reduceri de pre, negociaz servicii mai extinse sau de o
mai bun calitate, de multe ori punnd productorii "fa n fa" etc, toate aceste aciuni
exercitndu-se n detrimentul rentabilitii sectorului. Intensitatea aciunii lor depinde de
puterea deinut de diferitele grupuri de clieni n cadrul sectorului.
Un grup de clieni va fi puternic dac se va gsi n una din situaiile:
cumpr cantiti importante n raport cu cifra de afaceri a vnztorului;
produsele cumprate n sector dein o pondere mare n costurile sau valoarea
total a aprovizionrilor cumprtorului. In acest caz cumprtorul nu va ezita s se
informeze pentru a obine cele mai mici preuri;
produsele sunt standardizate sau slab difereniate. n acest caz, clienii fiind siguri
totdeauna c vor gsi ali furnizori vor fi tentani s pun ofertanii "fa n fa", optnd, n
final, pentru oferta cea mai avantajoas;
costurile de transfer suportate de clieni la schimbarea furnizorilor sunt reduse;
clienii sunt parial integrai n amonte sau exist o ameninare credibil de
integrare n amonte. In prima situaie, fabricaia parial le ofer posibilitatea cunoaterii
detaliate a costurilor produsului, ceea ce constituie un mare atu n momentul negocierii. In
situaia a doua, clientul ameninnd c va produce el nsui produsul respectiv ncearc
obinerea, n negocieri, a unui pre mai mic;
produsul sectorului nu influeneaz calitatea produselor clientului. In acest caz,
clienii sunt foarte sensibili la variabila pre, ei vor cuta obinerea unor preuri sczute;
oferta este mai mare dect cererea. n aceste condiii clienii pot opta pentru
produse de calitate mai bun sau la un pre mai sczut.
O organizaie i va mbunti poziia strategic dac reuete s lucreze cu
clieni care sunt mai puin n msur s exercite asupra ei efecte defavorabile.
Capacitatea de negociere a furnizorilor
Furnizorii, prin mrirea preurilor, reducerea calitii produselor livrate sau prin
modificarea condiiilor de vnzare, au posibilitatea de a micora rentabilitatea unui sector.
Furnizorii sunt mai puternici n negocierile cu organizaiile cumprtoare dac:
grupul de furnizori este mai concentrat dect sectorul n care vinde. Vnznd unor
clieni mai dispersai, libertatea de aciune asupra preurilor, calitii i condiiilor de
vnzare crete;
nu sunt obligai s lupte mpotriva produselor de substituire;
sectorul este un client puin important pentru grupul de furnizori. n aceast
situaie, furnizorii nu trebuie s se preocupe s practice preuri rezonabile cu scopul de a
nu pierde principala lor surs de venituri;
produsul furnizorului este un mijloc de producie important n sectorul de activitate
al clientului. n acest caz, furnizorul dispune de o mare putere, mai ales dac produsul n
cauz nu este stocabil;
grupul de furnizori i-a difereniat produsele sau a stabilit costuri de transfer,
reducnd astfel posibilitile clienilor de a pune furnizorii "fa n fa";
grupul de furnizori constituie un pericol credibil de integrare n aval. El se poate
folosi de aceast ameninare pentru a-i impune preul.
Studiul forelor jocului concurenial nu este dect un prim diagnostic al structurii
unui sector. O analiz mai aprofundat implic reperarea, n egal msur, a diferitelor
practici i a principalelor surse de avantaje concureniale care se manifest n cadrul
sectorului.
Diagnosticarea strategic intern a organizaiei
s stabilim puncte de referin care s ne ajute la edificarea sa. Dup M. Porter, orice
manevr strategic trebuie s aib ca punct de pornire una din strategiile de baz,
respectiv:
strategia de dominare prin costuri;
strategia de difereniere;
strategia de concentrare.
Fiecare din aceste strategii generice cere, de fapt, stiluri de antrenare i moduri de
organizare diferite, se traduc prin atmosfer i obinuine culturale diferite, fiind foarte
dificil de trecut de la una la alta, iar adoptarea unei poziii intermediare conduce deseori la
impas.
a. Strategia de dominare prin costuri
Strategia de dominare a ansamblului sectorului prin costuri se bazeaz pe curba
de experien la care se refer i B.C.G. Ea necesit investiii masive pentru echipamentele
cele mai moderne, o politic comercial agresiv care s permit obinerea unei pri
enorme de pia (experien), un control riguros al costurilor indirecte, mbuntirea
continu a organizrii produciei i a muncii, un sistem de distribuie puin costisitor etc.
Adoptarea unei asemenea strategii cere descoperirea i exploatarea tuturor
surselor posibile de avantaje de cost (tehnologie exclusiv, acces preferenial la materii
prime etc.) pentru obinerea unei marje la costul mediu superioare celei obinute de
concureni, ceea ce i va permite firmei reducerea preului i creterea prii de pia.
Pentru aceasta, firma va evita s confere produselor sale caracteristici prea sofisticate i nu
neaprat necesare clientelei. Acesta este motivul pentru care se consider c, n general,
aceast strategie se aplic ndeosebi produselor generice.
O asemenea strategie a stat la baza succesului obinut de firma Briggs and
Stratton n sectorul motoarelor pe benzin de mic putere (partea de pia mondial este
de 50%), de firma Lincohn Electric n domeniul echipamentului i materialelor de sudur cu
arc. Alte firme sunt bine cunoscute pentru c au urmat cu succes o strategie de dominare
prin costuri ntr-un anumit numr de sectoare de activitate: Emerson Electric, Texas
Instruments, Black and Decker, Du Pont.
O situaie favorabil la nivelul costurilor apr firma:
- mpotriva agresiunii concurenilor din sector, deoarece n momentul n care rivalii
si i-au epuizat toate resursele n cadrul conflictului, firma n cauz, din motive de costuri
mai reduse, va obine n continuare profituri mai mari;
mpotriva clienilor puternici, pentru c acetia nu-i pot exercita puterea dect
dac reuesc s gseasc concureni firmei, care s propun preuri mai joase;
mpotriva furnizorilor puternici, pentru c ea va putea face fa cu mai mult succes
unor preuri mai ridicate ale factorilor de producie;
o situaie favorabil sub raportul costurilor va reprezenta un obstacol important n
faa noilor concureni poteniali care doresc s intre n sector i va asigura firmei, vizavi de
produsele de substituire, o poziie mai favorabil dect cea a concurenilor si.
Ins, o strategie de dominare global prin costuri nu este lipsit de riscuri cele mai
importante fiind urmtoarele:
progresul tehnic, care anihileaz efectul investiiilor trecute i experiena;
efectul de nvare superior, care se obine, n general, de" ctre firmele care au
intrat mai trziu n sector, ca urmare a fenomenului de imitare sau a posibilitii pe care le
au de a investi n echipamente mai moderne;
incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrrii puternice asupra
reducerii costurilor;
manevrele concurenilor, care printr-o politic de difereniere reuesc s
segmenteze sectorul (de exemplu, n anul 1981 firma Yamaha a luat decizia de a construi
cea mai mare fabric de motociclete din lume pentru a depi principalul concurent din
acest sector, firma Honda. n disputa, fr nicio barier, care a urmat, Honda a folosit din
plin avantajele strategiei bazate pe varietate, ridicnd repede rata de nnoire a produselor
sale. La nceputul disputei, Honda comercializa 60 modele de motociclete, iar n
urmtoarele 18 luni a introdus 113 modele noi. Yamaha avea tot 60 modele, dar nu a reuit
s fac dect 37 modificri produselor sale. Varietatea noilor produse Honda a avut efecte
dezastruoase pentru firma Yamaha, produsele acesteia din urm fiind considerate
mbtrnite", neatractive. Efectul a fost, mai nti, scderea vnzrilor, apoi reducerea
preului sub costuri i, n final, nchiderea noii fabricii construite).
b. Strategia de difereniere
Strategia de difereniere vizeaz crearea a ceva unic care s fie resimit la nivelul
ansamblului sectorului", astfel nct s se creeze o clientel fidel i s se obin un
suprapre. Acest ceva" resimit ca unic poate privi imaginea produsului (aspect exterior,
originalitate, fiabilitate, calitate etc.) sau se poate referi la serviciile oferite clientelei
(asisten tehnic, servicii i garanii dup vnzare etc.).
Aceast strategie mai este denumit i strategia de dominare prin calitate. Ea nu
este posibil dect n condiiile n care caracteristicile produsului, altele dect cele care
rspund nevoii de baz, pentru care produsul este prezent pe pia, sunt determinante n
decizia de cumprare. Este motivul pentru care se considera c aceast strategie se
adapteaz cel mai bine produselor de reputaie sau descoperite.
O strategie de difereniere necesit mult intuiie i creativitate, capaciti
comerciale
importante,
o
bun
coordonare
ntre
funciunile
organizaiei
(cercetare-dezvoltare i comercial, ndeosebi) etc.
Ca strategia de dominare prin costuri, strategia de dominare prin calitate
protejeaz organizaia:
de concurenii din sector ca urmare a slabei sensibiliti a clienilor la variabila pre
i a fidelitii lor fa de marc;
de puterea de negociere a furnizorilor, avnd n vedere marjele Ia costurile
variabile mai ridicate care pot s le obin, asigurndu-i o protecie mai mare mpotriva
creterilor unilaterale ale costurilor factorilor de producie;
de puterea clienilor, pentru c n ochii acestora nu exist produse comparabile pe
pia;
costul de informare fiind ridicat, riscul produselor de substituire este sczut;
dispunnd de o clientel fidel i de un produs fr echivalent substituibil, firma
dispune n avantajul su de o veritabil barier de intrare, pericolul de noi concureni
potenial fiind foarte redus.
i aceast strategie implic o serie de riscuri:
aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obinerea unei pri de pia
nsemnate (este foarte frecvent situaia n care firma care adopt strategia de difereniere
nu dispune de partea cea mai important de pia).
chiar dac toi clienii admit superioritatea firmei la nivelul sectorului, nu toi vor
putea sau sunt dispui s plteasc un pre att de ridicat, diferenierea putndu-se, ntre
altele, s se dovedeasc foarte costisitoare sub raportul cercetrii sau/i sub raport
comercial (asisten intensiv acordat clienilor, ntreinerea imaginii etc);
diferena de cost ntre concurenii ale cror costuri rmn sczute i firma care se
difereniaz poate deveni prea important pentru a menine fidelitatea consumatorului fa
de marc;
ciclul de via al produsului arat c exist un risc, pentru un produs judecat iniial
ca foarte sofisticat, acela de a se banaliza, aspect ce anihileaz efectul strategic de
diversificare (gusturile consumatorilor evolueaz);
firma este ameninat de imitatori. Imitarea este o practic foarte curent. Dac o
organizaie alege aceast strategie, ea trebuie s fie capabil s ofere regulat caracteristici
noi produselor sale, dac vrea s evite concurena imitatorilor.
c. Strategia de concentrare
Strategia de concentrare const n specializarea firmei pe un segment (grup de
clieni, un tip de produs, o zon geografic) i ocuparea pe acel segment a unei poziii de
nenlocuit, fie ca urmare a unei situaii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca
urmare a caracterului puternic difereniat al produselor sau serviciilor oferite (dominare
prin calitate). Aceast strategie mai este denumit i strategia de ni.
Strategia de concentrare permite unei firme s aleag o strategie de dominare
prin costuri, pe o pia unde firma dominant a optat pentru o strategie prin calitate, sau
invers, s aleag dominarea prin calitate, pe o pia orientat esenial pe reducerea
costurilor produselor.
Esenial ntr-o strategie de concentrare este identificarea foarte precis a
segmentului, respectiv cunoaterea populaiei int.
Aceast strategie este considerat ca cea mai bine adaptat unei firme care
dorete s intre pe o pia, ns nici ea nu este lipsit de riscuri, printre care evideniem:
concurenii a cror activitate este vast pot reui s scad considerabil preul i s
anuleze n acest fel avantajul costului pe care l avea firma servind un segment restrns
identificarea unor posibiliti de creare sau achiziionare a unor activiti noi care au
legturi pariale sau nu au nicio legtur cu activitile curente ale organizaiei respective.
Aplicarea unor astfel de strategii presupune att existena unui grad ridicat de
atractivitate al noilor domenii de activitate, ct i capacitatea organizaiei, n special sub
raport tehnologic i managerial, de a beneficia de ocaziile de diversificare ivite.
n practica organizaiilor se pot folosi trei categorii de strategii de dezvoltare prin
diversificare:
a.
Strategia
de dezvoltare
prin diversificarea concentric.
Aceasta
presupune abordarea unor domenii noi de activitate prin care se execut
produse
care
au
legturi
tehnologice,
de
distribuie
i
marketing
cu
liniile
de
produse
existente,
fiind
destinate
fie
acelorai
categorii
de
consumatori, fie unor noi grupuri de clieni.
b.
Strategia de dezvoltare prin diversificare orizontal. n acest caz, se
abordeaz noi domenii de activitate prin care se obin produse destinate
acelorai
categorii
de
clieni,
dar care
nu
au legturi
tehnologice,
de
distribuie, de marketing, privind competenele de gestiune etc. cu liniile
de produse curente.
c.
Strategia
de
dezvoltare
prin
diversificare
de
tip conglomerat.
Aceasta se concretizeaz n crearea sau achiziionarea unor domenii de
activitate noi, care nu au nicio legtur cu cele existente. Ea se folosete
n
cazul
n
care,
datorit
specializrii
foarte
restrnse,
organizaia
se
poate extinde numai n afara profilului su de activitate. Este forma de
dezvoltare
extensiv
care
ridic
cele
mai
multe
probleme,
n
principal
sub
raportul
competenelor
tehnologice,
de
gestiune
i
manageriale
ce
trebuie
asigurate
la
nivelul
organizaiei
care
face
obiectul
acestei
strategii (Un exemplu tipic de acest tip de strategie, dac ne referim la
ara noastr, este strategia companiei Ana Group, care i are originea
ntr-o iniiativ de familie, de a deschide o cofetrie sub deviza ca la
mama acas", n toamna anului 1990. Ulterior a mai fost deschis o
locaie, iar n anul 1992 firma de produse de panificaie, patiserie i
cofetrie Ana i-a nceput extinderea i n alte domenii, care nu au nicio
legtur
cu
cea
existent,
punnd
bazele
Ana
Electronic,
productor
i
distribuitor de produse electronice i electrocasnice. Ana a devenit apoi
acionar
majoritar
al
ntreprinderii
de
Motoare
Piteti,
devenit
apoi
Ana Imep, al hotelurilor Poiana, Brdet i Sportul - Ana Hotels Braov,
al SC Telefericul - Ana Teleferic, al hotelului Flora din Bucureti, care
a
devenit,
prin
ncheierea
unui
contract
de
management
primul
Crown
Piaza din Romnia. Ana i-a nfiinat propria agenie de turism - Ana
Turism, a achiziionat divizia de service a societii Electronica S.A. i
s-a implicat i n sport - Uniunea Fotbal Club Rapid).
Strategia de integrare pe vertical
Strategia de integrare pe vertical poate fi adoptat de organizaiile specializate n
scopul ameliorrii profitabilitii lor i a asigurrii controlului asupra anumitor stadii ale
procesului de producie.
Prin atragerea n organizaia care aplic o astfel de strategie a stadiilor de
producie situate n amonte, pn la faza de obinere a materiilor prime (integrarea n
amonte) sau n avalul acestuia, pn la faza de distribuie a produselor executate
(integrarea n aval) ea va beneficia de profiturile realizate n fiecare stadiu de producie.
Aplicarea strategiei de integrare pe vertical se poate realiza fie la nivelul
ansamblului filierei, fie pentru dominarea unor puncte cheie sau stadii critice din cadrul
acesteia.
In primul rnd, organizaia care face obiectul acestei strategii integreaz n
activitatea sa toate stadiile cuprinse n filiera respectiv, ncepnd cu obinerea materiilor
prime necesare i ncheind cu distribuia la beneficiari a produselor executate.
Este cazul, spre exemplu a societilor petroliere, de prelucrare a crnii, de
panificaie .a.
In ceea de-a doua situaie, prin adoptarea strategiei de integrare pe vertical se
urmrete fie obinerea unui monopol asupra anumitor stadii, cum sunt cele de furnizare a
materiilor prime sau de distribuie a produselor, prin crearea unor bariere de intrare a
concurenilor n cadrul acestora, fie asigurarea controlului asupra acelor stadii de pe filier
n care se obin cele mai mari profituri sau care permit dominarea ntregii filiere.
Strategia de integrare pe vertical poate avea ca obiect i unele activiti situate
n afara filierei, cum ar fi, spre exemplu, cele de elaborare a programelor de calculator
pentru organizaiile constructoare de calculatoare sau cele de finanare, creditare,
asigurare, cercetare-proiectare, studiul pieii.
Prin adoptarea diferitelor tipuri ale strategiei de integrare pe vertical, organizaia
beneficiaz de importante avantaje economice.
Astfel, integrarea n amonte a furnizorilor de materii prime i garanteaz c
aprovizionrile sale se vor executa cu regularitate, la termenele stabilite i n cantitile
solicitate, cu respectarea caracteristicilor calitative i dimensionale impuse de prescripiile
tehnologice.
n acelai timp, organizaia i asigur un control eficace asupra costurilor
aprovizionrii, preurilor de vnzare a materiilor prime la concureni, inovaiilor tehnologice
n domeniul producerii materiilor prime. Atunci cnd este cazul, prin crearea unor bariere
de intrare, poate s elimine organizaiile concurente care folosesc aceleai surse de materii
prime.
Integrarea n aval i permite organizaiei s garanteze c distribuia produselor
executate va fi fcut conform cerinelor de eficien ale productorului i gradului de
exigen a clienilor.
De asemenea, prin acest tip de integrare, organizaia i asigur debuee regulate,
controlul asupra circuitelor i costurilor de distribuie. In unele situaii, de ascuire a
concurenei, prin crearea unor bariere de intrare, ea poate s domine sau chiar s elimine
accesul organizaiilor concurente la reelele de distribuie care fac obiectul integrrii.
La acestea se pot aduga efectele referitoare la creterea profiturilor, valorii
adugate i cifrei de afaceri, diminuarea costurilor de producie i dominarea pieei de
desfacere prin realizarea unor cote de pia ridicate.
Nu pot fi neglijate nici avantajele din domeniul fiscalitii. Organizaia cu un grad
rnare de integrare vertical poate controla costurile i preurile de vnzare
corespunztoare diferitelor sectoare de activitate integrate, pentru a obine profituri mai
mari acolo unde beneficiaz de anumite faciliti de impozitare.
Strategia de integrare pe vertical prezint ns i o serie de dezavantaje.
In primul rnd, se nregistreaz o cretere nsemnat a resurselor ce trebuie s fie
alocate, comparativ cu cele distribuite n condiiile profilului iniial, ceea ce presupune
efectuarea unor investiii financiare deosebite.
Un al doilea dezavantaj ce trebuie s fie evideniat este cel referitor la creterea
complexitii n gestionarea organizaiei. n condiiile unui nivel ridicat de integrare,
problemele de nelegere i stpnire a ansamblului de coordonare a diferitelor subsisteme
i de obinere a echilibrului general devin mult mai dificile.
In sfrit, strategia de integrare pe vertical devine fragil n cazul nregistrrii
unei recesiuni a activitii n unul sau mai multe sectoare integrate. Dac, n condiii de
cretere a activitii ntreaga filier profit de efectele favorabile nregistrate, atunci cnd
situaia economic se deterioreaz, ntregul lan, de la furnizorii de materii prime pn la
distribuitori, este afectat de implicaiile recesiunii. In loc de profituri, organizaia va cumula
pierderi.
Pentru aprecierea gradului de integrare pe vertical a organizaiei se calculeaz un
coeficient specific, prin raportarea valorii adugate (Va) la cifra de afaceri (Ca) a acesteia,
conform relaiei:
El exprim, sub form de coeficient, ponderea valorii adugate n cifra de afaceri a
organizaiei i ca urmare, el este ntotdeauna subunitar. Cu ct acest coeficient este mai
apropiat de 1, cu att gradul de integrare pe vertical a organizaiei este mai mare.
Aceasta, deoarece, odat cu creterea ponderii valorii adugate n cifra de afaceri a
organizaiei, se nregistreaz o diminuare relativ a valorii resurselor materiale, lucrrilor i
serviciilor primite din afara organizaiei, de la teri.
Strategia de integrare pe vertical poate fi adoptat odat cu nfiinarea
organizaiei, ca o consecina direct a misiunii stabilite pentru aceasta.
Dar, de multe ori, ea este aplicat ca un rezultat al valorificrii unor oportuniti de
dezvoltare extensiv (extern), pe parcursul funcionrii organizaiei.
Strategiile de dezvoltare extensiv prin integrare se materializeaz n identificarea
posibilitilor de creare sau achiziionare a unor activiti noi, conexe cu cele existente n
organizaie. Ele se pot prezenta sub trei forme:
numr de puncte de vnzare i de servicii dup vnzare etc. De exemplu, cele mai mari
companii petroliere de pe piaa din Romnia in n prezent s exploateze acest fenomen
transformnd benzinriile lor n veritabile spaii de relaxare, cu restaurant, internet i locuri
amenajate pentru copii sau oferind posibilitatea efecturii cumprturilor la rninimarket,
plii facturilor de utiliti i, chiar, transferuri de bani. Strategia companiilor este s
familiarizeze clienii ct mai mult cu aceste servicii oferite i s-i fidelizeze pentru
consumul de carburani.
gradul de integrare poate avea importan pentru difereniere dac, n particular,
integrarea unei activiti permite realizarea unui control asupra sa. De exemplu, este
posibil s integrezi munca de anchet pe pia sau s o subcontractezi la asociaii de
studeni. Unele organizaii refuz ns aceast facilitate datorit rigorii necesare primirii
datelor. Ins, de multe ori este recomandat externalizarea unor activiti cu organizaii
care au cptat o reputaie de specialist", ndeosebi n situaiile n care se consider c
acestea realizeaz mai bine activitile respective i cu costuri mai reduse.
mrimea i diversitatea activitilor poate s joace i ele un rol. Acest factor este
considerat, ndeosebi, ca fiind pertinent pentru studiul costurilor (economiile de scar), dar,
de fapt, poate i s contribuie la difereniere. Este cazul companiile aeriene, care caut n
mod particular s se disting de concurenii lor, oferind zboruri mai numeroase i cu
destinaii mai diversificate. Pentru alte industrii, ns, o mare scar a activitii poate fi un
factor defavorabil diferenierii, dac ea nu ine cont de adaptarea la nevoile clientului sau
dac ea mpiedic controlarea execuiei sarcinilor. Restaurantele de lux par s releve foarte
bine acest caz: pentru ca reputaia de unicitate s aib perenitate, este necesar ca eful"
s exercite o supervizare continu asupra buctarilor, ceea ce, evident, limiteaz
expansiunea geografic;
relaiile cu actorii politici i sociali pot fi la originea unei situaii de unicitate. Aceti
actori pot s garanteze un acces favorabil la resursele de calitate. (Prin actor se nelege o
persoan fizic sau juridic care are un rol politic, economic sau social.)
Diferenierea genereaz o rentabilitate peste media concurenilor dac ea permite
organizaiei s beneficieze de o prim n raport cu preul pieei; profiturile suplimentare nu
vor fi obinute dect n condiiile n care diferenierea nu implic o cretere a costurilor de
producie mai mare dect majorarea posibil de pre. Astfel, organizaia care cuta s se
diferenieze va trebui s selecioneze cu grij atributele produsului pe care ea dorete s le
perfecioneze pentru a trece "proba de originalitate". Nu toate atributele au aceeai
importan n ochii clientului. Acesta este gata s plteasc o prim, mai mult sau mai
puin important, dup tipul de ameliorare adus produsului. Productorul ar trebui s
aleag acel tip de difereniere care i permite obinerea celei mai mari diferene ntre
creterea preului i creterea costului unitar.
In practic nu este posibil s cutm o difereniere pentru toate atributele
produsului. Pentru ca poziionarea s fie rentabil, trebuie, din contr, ca toate
componentele produsului care nu afecteaz diferenierea s fie similare produselor
concurenilor i n consecin s aib costuri echivalente sau mai mici.
n concluzie, diferenierea nu trebuie s se bazeze dect pe anumite elemente,
acelea la care clienii sunt mai sensibili, celelalte rmnnd nedifereniate.
Adoptarea de ctre o organizaie a unuia dintre cele dou tipuri de avantaje
competitive (cost sau difereniere) depinde de o multitudine de factori: tehnologiile de
fabricaie utilizate, concepia produselor, controlul calitii acestora, importana acordat
publicitii, cercetarea-dezvoltarea etc.
n trecut, specialitii n domeniu au pus accentul pe unul sau altul dintre aceti
factori. Astfel, se consider c:
pentru obinerea unui cost redus - economiile de scar sau efectul experienei ar fi
determinante;
pentru diferenierea produselor - esenial este mrimea bugetului alocat de
organizaie pentru publicitate sau cercetare-dezvoltare.
Fiecare din aceti factori prea s constituie atuul competitivitii n toate
industriile.
Refleciile asupra avantajului competitiv sunt astzi mai puin dogmatice,
acceptndu-se ideea c acesta rezult dintr-o multitudine de factori (fr s se accentueze
importana deosebit a unuia sau a altuia).
Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, specialitii au propus diverse
modele de analiz.
Un model, adoptat de foarte muli specialiti, este propus de M. Porter sub
diferenierii, situaie n care organizaiile doresc acei furnizori care ofer materii prime,
materiale etc. de cea mai bun calitate.
Cercetarea-dezvoltarea corespunde aciunii de concepere, de creare, de
perfecionare a produselor/serviciilor, precum i a tehnologiilor i echipamentelor, de
ameliorare a metodelor de lucru ale organizaiei. Aceast activitate poate duce la scderea
costurilor (metode mai eficace) sau la difereniere (creterea unicitii produsului);
Managementul resurselor umane desemneaz ansamblul aciunilor de recrutare,
selecie, formare, motivare. Anumite cabinete de consilieri internaionali, ca BCG sau
McKinsey, de exemplu doresc s se diferenieze de concurenii lor locali recrutnd numai
absolveni MBA. Dar managementul resurselor umane poate s se fac i n perspectiva
unei reduceri a costurilor, aplicnd o politic salarial foarte strict;
Infrastructura organizaiei este singura dintre activitile de susinere care sprijin
ntregul lan al activitilor - valoare" i nu activiti individuale. Din aceast categorie fac
parte activiti precum managementul general al organizaiei, planificarea financiar,
contabilitatea, activitatea juridic, managementul calitii. Constituind, ntr-un fel, o
"suprafuncie" a organizaiei, ntruct conine activiti implicate profund n desfurarea
tuturor celorlalte activiti ale acesteia, categoria "Irifrastructura organizaiei" poate
constitui sursa unor avantaje competitive semnificative. Astfel, practicarea unui
management general dinamic, modern, bazat pe o viziune strategic temeinic
fundamentat i corect aplicat poate asigura creterea semnificativ a performanelor
econmico-financiare i mbuntirea poziiei competitive a acesteia. Existena unui
sistem informaional pentru conducere, riguros construit, care funcioneaz aproape "n
timp real", permite identificarea operativ a surselor de reducere a costurilor i, deci, de
dobndire a avantajului competitiv etc.
Construcia lanului valorii, la nivel de organizaie i a principalilor ei concureni,
nu const n a face un inventar" al tuturor sarcinilor efectuate n fiecare din activitile
elementare. Acest mod de a proceda ar fi, n mod evident, sortit eecului. Este vorba, din
contr, de a gsi componentele fiecrei activiti, i de a evalua impactul real sau potenial
asupra costurilor sau asupra diferenierii.
Dar, n mod evident, aceast viziune analitic a avantajului competitiv este
parial. Anumite avantaje nu sunt explicabile prin aceast metod, ntruct provin din
complementariti care exist ntre activitile elementare. De exemplu, costurile de
producie pot fi mici, nu numai din cauza mrimii seriilor de fabricare, dar i din faptul c
aceste lungi serii necesit aprovizionarea unor resurse materiale n cantiti mari, caz n
care se obin anumite faciliti de pre etc. In consecin se impune s se suidieze i
interdependenele ntre activitile elementare.
Performanele activitilor elementare nu sunt, aa cum s-a mai artat, total
explicabile independent una de cealalt. Costul unei activiti poate s depind de modul
n care o activitate este condus. Controlul calitii materiilor prime permite reducerea
rebuturilor i a incidentelor de producie. Desemnm aceast interdependen prin
termenul de legtur sau efectul de legtur (integrare).
Din acest punct de vedere este interesant de observat:
cum diferii concureni i-au structurat activitile lor elementare: dac au adoptat
o structur diferit de cea a organizaiei studiate, dac au consimit la cheltuieli
suplimentare cu anumite activiti pentru a reduce costurile altor activiti (de exemplu,
mbuntirea controlului calitii pentru a reduce numrul de intervenii post - vnzare)
etc.;
cum concurenii reuesc s coordoneze activitile ntre ele: nu este suficient s
beneficieze de efecte de legtur favorabile ntre activiti, trebuie s tie i s le
exploateze, coordonnd funcionarea diferitelor activiti elementare. De exemplu,
reducerea stocurilor de producie intermediare necesit, n particular, ca logistica intern
s fie foarte rapid pentru a rspunde nevoilor de producie impunndu-se, ns, i
utilizarea de stocuri - tampon.
Dar efectul de legtur, ca surs de avantaj competitiv, nu se limiteaz numai la
interiorul organizaiei. Poate, de asemenea, s produc relaii, n amonte i n aval, cu
furnizorii i cu clienii deoarece modul n care acetia i exercita activitile lor determin
eficacitatea i calitatea activitilor elementare n organizaie.
DECIZIA I CREATIVITATEA
Activitatea unei organizaiei se desfoar pe baza unui numr mare de decizii
care se adopt la diferite niveluri ierarhice i care se refer la anumite domenii.
Decizia are un rol hotrtor n asigurarea stabilitii i evoluiei activitii
organizaiei.
Din acest motiv, deciziile trebuie bine gndite i fundamentate. Este de preferat s
se lucreze mai prost dup decizii foarte bune, dect s se lucreze foarte bine dup decizii
proaste.
Decizia managerial reprezint linia de aciune aleas n mod contient, n
procesul de conducere a firmei, dintr-un numr oarecare de posibiliti, n scopul atingerii
unor obiective n condiii de eficien maxim.
Decizia este deci alegerea unei aciuni care conduce la punerea n lucru a
resurselor i la stabilirea i atingerea obiectivelor firmei. Chiar dac, n final, alegerea este
fcut de o singur persoan, decizia necesit n general o activitate de pregtire i
elaborare la care particip un numr mare de compartimente i de persoane din
ntreprindere. Acestea, n interaciunea lor, urmresc luarea celei mai bune decizii posibile,
bazndu-se pe un anumit sistem de adoptare a deciziei.
Pentru a se aprecia dac o decizie este cea mai bun trebuie s se fac raportarea
acesteia la unele criterii de apreciere, numite criterii de optimizare. Pentru a se alege
decizia cea mai bun trebuie s existe urmtoarele elemente:
un obiectiv economic sau un scop bine determinat care s se poat cuantifica;
un volum mare de informaii care s reflecte ct mai bine fenomenele i procesele
economice care au loc n realitate, cu influen asupra adoptrii deciziei;
un aparat de investigare i de prelucrare a datelor bine pus la punct pentru a
permite realizarea unui proces raional de alegere.
Factorii primari ai deciziei manageriale sunt decidentul i mediul ambiant.
Decidentul este persoana sau grupul de persoane care adopt decizia, avnd o
influen mare asupra calitii ei.
Decidentul trebuie s rspund unor cerine, dup cum urmeaz:
s posede cunotine suficiente n legtur cu problemele care fac obiectul
deciziei;
s aib capacitatea de a desprinde i utiliza principalele tendine, modificri i
caracteristici eseniale ale mediului micro i macroeconomic;
s prevad reaciile persoanelor implicate n procesul de adoptare a deciziei.
Deoarece complexitatea deciziei este n cretere, se impune realizarea unei
pregtiri specifice n domeniul managementului, care s asigure o profesionalizare a
decidenilor, precum i o colaborare a acestora cu specialitii din ntreprindere i din
organizaii specializate n domeniu.
Mediul ambiant este reprezentat de factorii i situaiile interne i externe firmei
(ntreprinderii) care influeneaz direct sau indirect decizia managerial.
n condiiile rii noastre trebuie avute n vedere o serie de elemente i tendine
specifice, cu influen asupra fundamentrii i adoptrii deciziilor. n cadrul acestora pot fi
enumerate urmtoarele:
complexitatea procesului de tranziie la economia de pia;
adncirea diviziunii muncii i creterea ponderii ntreprinderilor mici i mijlocii;
creterea posibilitilor de participare a firmelor la circuitul economic mondial;
reducerea ciclului de via a produselor;
existena unor contradicii reale dintre obiectivele stabilite la nivelul agenilor
economici i cele ale economiei i societii romneti;
rapiditatea cu care se fac modificrile n domeniul cercetrii tiinifice i al
introducerii progresului tehnic;
criza energetic i de materii prime care se face prezent n ara noastr i pe plan
mondial;
realele schimbri care au loc n structura economiei naionale;
situaia economicesocial i politic existent i viitoare.
Pentru a asigura maximizarea eficienei economice, decizia trebuie s rspund la
urmtoarele cerine:
s fie fundamentat tiinific, ceea ce presupune urmtoarele:
deciziei;
deciziei.
legal;
ORGANIZAREA
Familia Vasilescu este numeroas, prinii i zece copii. Cei zece copii sunt
rezultai din dou cstorii, astfel fiecare printe a adus cte cinci. Ceea ce este interesant
se refer la vrsta copiilor, fiecare copil provenit de la un printe are o vrst ce coincide
cu vrsta altui copil de la cellalt printe. Astfel ca repartizai dup vrst cei zece copii se
grupeaz n perechi de cte doi cu aceeai vrst, pe un interval de cinci ani.
Familia deine ca proprietate o firm de mrime medie de produse farmaceutice. In
ultimii doi ani firma a nregistrat unele diminuri ale veniturilor i a profiturilor, astfel c
prinii au hotrt sa trimit copiii la studii n sperana c ei vor prelua In timp afacerea.
Este evident c acetia vor deine n afara aciunilor i cele mai bune posturi de conducere.
ncepnd din acest an cnd merg la facultate primi doi copii, cei mai mari; n
urmtorii cinci ani vor intra la studii toi cei zece copii.
Prinii doresc ca s i aleag copiii acele specializri universitare care coincid cu
compartimentele firmei unde ei vor ocupa locurile de conducere. Aceste compartimente
sunt urmtoarele: distribuie, fabricaie, cercetare pia, dezvoltarea noilor produse,
resurse umane, promovarea produselor, asigurarea calitii, vnzri, oficiul de control.
Stabilii ordinea n care cele zece posturi vor fi atribuite, n timp, dup terminarea
studiilor, celor zece copii.
Analizai care sunt prioritile legate de nevoile strategice i de mediu n baza
crora s-au stabilit prioritile funcionale pentru schimbarea conducerii compartimentelor
enunate.
(Textul prezentat mai sus este o prelucrare dup Family Business" din
lucrarea: Management, Richard L. Daft, Editura Tomson, 2003)
In partea de nceput al cursului am vzut c organizaia consist din oameni care
acioneaz mpreun, coordonat n vederea obinerii unor rezultate prin care scopurile
organizaiei sunt ndeplinite. Este evident c indivizii, membrii organizaiei, coopernd vor
reui s lucreze mpreun mult mai eficient dect dac ar aciona separat. Lucrnd
mpreun, fiecare din ei va juca un anumit rol n relaiA cu ceilali. Acesta este un adevr
confirmat de funcionarea organizaiilor indiferent de domeniul unde acioneaz.
Proiectarea i meninerea acestui sistem de roluri reprezint funcia managerial de
organizare.
Pentru ca rolul organizational s existe, iar oamenii s l neleag deplin el trebuie
s ncorporeze: obiective verificabile; un concept clar al ndatoririlor sau al activitilor
majore implicate; nelegerea libertii de a hotr sau nelegerea autoritii ce o deine,
care permite persoanei s tie ce decizii poate lua pentru a obine rezultatele. n plus,
exercitarea rolului organizational necesit informaii, i alte resurse necesare. Aceast
structur de roluri este neleas aici n sensul unei organizri formale.
Definirea organizrii i relaia cu planificarea
Odat ce un manager are un plan el poate trece la structurarea echipei i restului
de resurse, deci la organizarea activitilor persoanelor din organizaie. Modul cum se va
face organizarea poate afecta profund succesul sau insuccesul unei organizaii.
Organizarea este procesul de stabilire a modului de alocare a resurselor
organizaiei fcut cu scopul de a asigura realizarea obiectivelor strategice urmrite de
organizaie. Aceasta implic att diviziunea muncii, prin care sarcinile individuale sunt
atribuite pentru ndeplinire, ct i coordonarea rezultatelor privind ndeplinirea sarcinilor
pentru a asigura realizarea obiectivelor comune.
Se poate spune c organizarea joac un rol central n cadrul procesului de
management. Dup ce managementul organizaiei a parcurs etapa de planificare i a
obinut rezultatele exercitrii acestei funcii, sarcina ulterioar a managerilor este de a
aciona pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite la planificare. Pornind de la misiune,
politic, strategie, obiective, organizarea va cuta s identifice cine trebuie s fac ceva,
cine controleaz pe cine, cum diferii oameni sunt conectai i pri din organizaie sunt
unificate, de asemenea cum angajaii lucreaz unii cu alii i cum prile se integreaz n
evoluia organizaiei.
Desfurarea procesului de organizare conduce la crearea structurii
organizaionale care definete cum sarcinile sunt divizate i resursele alocate.
Definit, structura organizaiei (organizaional) este cadrul n care organizaia
stabilete cum sarcinile sunt divizate, resursele distribuite i compartimentele coordonate.
scopuri i activiti le putem regsi constant prevzute perioade mari de timp odat ce
firma ncepe s funcioneze. Totui pe msur ce firma evolueaz au loc schimbri n
obiectivele urmrite, se nfiineaz noi compartimente, organizarea se schimb.
Organizarea va crea o nou structur, noi relaii modificnd ceea ce exist. Pentru aceasta
managerii trebuie s examineze misiunea, planurile i s determine producerea
schimbrilor dorite i n continuare noi scopuri care s fie luate n considerare.
Concepte fundamentale ale organizrii.
Relaiile de munc - legturile verticale i orizontale ntre persoane i grupuri care se regsesc n cadrul unei organizaii afecteaz modul de desfurare a activitilor,
realizarea i coordonarea lor. O organizare eficace depinde de cunoaterea i utilizarea mai
multor concepte importante: diviziunea muncii prin specializarea n munc, lanul de
comand, autoritatea, delegarea, aria de conducere, raportul centralizare-descentralizare.
Aceasta este o etap a procesului de organizare i urmrete cum se mparte
munca n cadrul organizaiei. Divizarea muncii se refer la alocarea prilor ce rezult din
mprirea unei anume activiti de munc, ntre o parte din membrii organizaiei. n acest
fel lucrtorii se specializeaz pe o anumit operaie sau sarcin de munc reuind s
munceasc mai eficient. Diviziunea muncii, denumit i specializarea muncii, exprim n
plan organizational gradul n care sarcinile organizaionale sunt mprite n operaii de
munc separate, distincte. De exemplu angajaii dintr-un compartiment vor executa doar
acele sarcini care sunt legate de specificul specializrii funciei lor.
O sarcin este definit ca o unitate de munc, care cuprinde un set de activiti de
munc necesare pentru a produce un anume rezultat.
Un post reprezint mai multe sarcini, obligaii i responsabiliti care sunt
ncredinate unui angajat pentru a fi ndeplinite. Sarcinile i responsabilitile cuprinse n
post vor condiiona modul n care deintorul acestuia muncete, nivelurile eficacitii i
eficienei, satisfacia n munc etc.
Atunci cnd specializarea este extensiv i fiecare angajat execut (este
specializat) o singur sarcin, operaiile de munc vor fi mai reduse, ns munca va fi mai
eficient. In afara creterii eficienei muncii se mai pot reine i alte avantaje ale
specializrii (divizrii) muncii:
angajaii acumuleaz mai mult experien i ndemnare ntr-un timp relativ
scurt, atunci cnd fiecare din lucrtori se specializeaz n execuia unei anume sarcini;
cnd angajatul se specializeaz n execuia unei sarcini pe care o desfoar doar
ntr-un anumit loc se economisesc timpii de schimbare a instrumentelor de munc i a
locaiei;
procesul de selecie al lucrtorilor devine mai simplu i mai uor;
cerinele de instruire descresc;
permite managerului s conduc eficient mai muli angajai.
In contrast cu aceast situaie dac lucrtorul va executa un numr mare de
operaii distincte, munca va fi mai ineficient, comparativ cu specializarea. n ciuda
avantajelor evidente ale specializrii multe organizaii apeleaz n mic msur la acest
principiu. Atunci cnd exist prea mult specializare munca lucrtorilor evideniaz unele
dezavantaje:
munca se simplific excesiv;
lucrtorii devin plictisii i obosii, ceea ce poate influena urmtoarele:
cresc problemele de siguran i numrul accidentelor;
crete absenteismul;
calitatea muncii se poate diminua.
Pentru a combate dezavantajele specializrii muncii multe organizaii au trecut la
mbogirea coninutului muncii pentru a asigura o mai mare provocare n executarea
muncii sau au atribuit echipelor un numr sporit de sarcini astfel c membri acestora
efectueaz prin rotaie mai multe operaii.
Pentru a avea n permanen imaginea de ansamblu a tot ce se ntmpl n
organizaie, compensnd efectele datorate diviziunii muncii, organizarea trebuie s
asigure, n acelai timp i coordonarea diferitelor pri rezultate din mprirea fiecrei
sarcini i a tuturor sarcinilor, rezultnd procesul de ansamblu al activitilor din organizaie.
Coordonarea ar putea fi definit ca acel aranjament sistematic al efortului colectiv
al angajailor care s furnizeze unitatea de aciune n realizarea obiectivelor lor comune. n
esen, coordonarea este modalitatea prin care fiecare i toate obiectivele organizaionale
nelege identitatea dintre dou persoane, sau dorina unei persoane de a fi ca cealalt.
Puterea de referin nu cere ca persoana superioar s acioneze. Aciunea de raportare la
cineva este de asemenea un proces de automodelare a persoanei spre condiia superioar.
Oamenii se simt atrai de alte persoane din diverse motive, atracie fizic sau social,
charism sau prestigiu.
Puterea legitim izvorte din convingerea c o persoan are dreptul de a
influena alte persoane n virtutea deinerii unei poziii de autoritate i acele persoane
trebuie s accepte influena exercitat. Acest tip de putere este limitat la acel spaiu de
influen considerat ca legitim. Se poate exemplifica prin puterea legitim a managerilor
exercitat asupra subordonailor la serviciu, n anumite limite, dar nu i acas, n cadrul
procesului de organizare, persoanele sunt atribuite anumitor activiti de munc i n acest
mod i vor direciona adecvat comportamentul n organizaie. Odat ce aceste persoane
au primit numirile pe posturile de munc ele vor primi i anumite niveluri de autoritate
pentru a putea ndeplini corespunztor sarcinile prevzute.
Autoritatea poate fi definit prin dreptul de a executa sau a conduce. El permite
deintorului acestui drept s acioneze n anumite moduri bine stabilite i s influeneze
direct aciunile altor persoane prin emiterea unor ordine. De asemenea se aloc o parte din
resursele organizaiei pentru ca deintorul postului s ndeplineasc obiectivele
prevzute.
Autoritatea n cadrul organizaiei se bazeaz pe trei principii importante:
Autoritate se bazeaz pe poziia ocupat n structura organizaional. Managerii
posed autoritate datorit poziiilor (posturilor i funciilor) deinute n structura
organizaiei, astfel oamenii aflai pe aceleai posturi vor avea aceeai autoritate.
Autoritatea este acceptat de subordonai. Acesta se exercit prin ierarhia
organizaiei, de sus n jos, iar subordonaii o accept deoarece ei cred c managerii au un
drept legitim s dea ordine. Se consider c managerii au autoritate numai dac
subordonaii aleg s le accepte ordinele.
Autoritatea se exercit pornind din vrful ierarhiei spre baza ei. n consecin
posturile aflate la vrful ierarhiei sunt legitimate cu mai mult autoritate comparativ cu
posturile situate la baza ierarhiei.
Sunt dou abordri fundamentale privind autoritatea formal: viziunea clasic i
viziunea bazat pe acceptare.
Viziunea clasic presupune c autoritatea i are originea la cel mai nalt nivel al
societii, ea fiind temeiul legal care se transfer n josul ierarhiei, din nivel n nivel. La
vrful celui mai nalt nivel poate fi Dumnezeu, Statul(sub form de rege, dictator sau
preedinte ales), sau colectivul dorit de popor.
Corespunztor viziunii clasice a autoritii formale, n organizaii managementul
are dreptul legal de a da ordine iar subordonaii au obligaia de a le executa. Obligaia n
acest caz este autoimpus. Membrii societii fiind de acord cu Constituia accept
drepturile celor ce dein proprietatea i controleaz afacerea. Intrnd i participnd la
activitatea organizaiei angajaii accept autoritatea proprietarilor sau a managerilor de
nivel superior, considernd ca au datoria de a ndeplini directivele acestora.
Viziunea bazat pe acceptare consider c fundamentul autoritii este influena i
mai puin factorul de influen. Astfel nu toate legile sau comenzile legitime sunt
ndeplinite n toate circumstanele. Unele ordine sunt acceptate de
primitorul lor, iar altele nu. n acest caz primitorul ordinelor decide dac le va
ndeplini sau nu. Tot n aceeai viziune prezena sau nu a autoritii, n cazul unui
anumit ordin, este determinat de cel ce primete ordinul i nu de cel care l emite.
Aceast viziune privind autoritatea nu sugereaz c insubordonarea i haosul este
norm n cadrul organizaiilor; de fapt n majoritatea situaiilor autoritatea formal este
acceptat de membrii organizaiilor.
Chester I. Barnard, n The Functions of the Executive" menioneaz c exercitarea
autoritii este determinat mai puin de actul de numire formal n poziia ierarhic dect
prin acceptarea celor care sunt sub autoritate. Autoritatea pretinde ascultare numai cnd
este acceptat.
n direcia acestui raionament CI. Bernard definete autoritatea ca fiind att o
trstur a comunicrii prin care un ordin este acceptat de o persoan, ct i determinnd
aciunile pe care persoana le desfoar n cadrul sistemului. El menioneaz c
autoritatea va fi acceptat doar dac se respect urmtoarele condiii:
persoana nelege ordinul comunicat;
persoana consider ordinul consecvent cu scopurile organizaiei;
organizaiei;
organizarea este simpl, evident i logic. Deoarece oamenii sunt grupai pe
funciile eseniale ale organizaiei ei vor nelege simplu i evident modul n care trebuie s
desfoare activitatea;
structura funcional favorizeaz eficiena cel puin n trei moduri: n primul rnd,
existena unor compartimente funcionale unde personalul este specializat, ofer
managerilor posibilitatea de a folosi personalul specializat pentru a obine produse i
procese unde munca este mai eficient; n al doilea rnd, compartimentele create pentru
ndeplinirea unor funcii (cum sunt vnzri sau producie) servesc toate produsele i
serviciile firmei, ceea ce conduce la economii de mrime (de exemplu o fabric mai mare
cu un echipament mai eficace este folosit pentru toate produsele firmei); al treilea mod
de a influena eficiena este acela al mininiizrii duplicrii eforturilor, observabil dac
comparm existena unui singur compartiment de producie pentru toate produsele firmei
cu situaia n care fiecare linie de produs are un compartiment de producie.
simplific angajarea i instruirea personalului executiv, acesta fiind specializat
chiar i n cazul managerilor sunt de preferat persoane cu un orizont de experien mai larg
capabili s activeze n mai multe funcii;
structura funcional ofer managerilor de vrf un control mai uor privind ceea ce
se ntmpl n organizaie;
gruparea funcional asigur oportuniti mai bune pentru promovare i
dezvoltarea carierei.
Dezavantaje:
reducerea coordonrii ntre funciile organizaiei dar i tendina de a adera la
cultura domeniului de specialitate sau de identificare cu obiectivele i specificul
compartimentului care intr n contradicie cu scopurile i obiectivele organizaiei ca un
ntreg i cu cultura ei;
dificultile de adaptare ale acestei forme de organizare n satisfacerea unor
probleme legate de diversificarea produciei sau dispersarea geografic;
responsabilitatea pentru profituri revine doar managerilor plasai la vrf, ceea ce
n firmele mari este prea mult pentru o persoan;
specializarea sau superspeci aii zarea sunt ncurajate la angajarea i instruirea
personalului;
deoarece postul de manager general coincide cu cel de director sau director
adjunct, firmele organizate funcional nu sunt cel mai bun loc de promovare al angajailor
pentru posturile din vrful ierarhiei.
Organizarea divizionar
Pe msur ce organizaiile cresc ca mrime i complexitate, managerii au tot mai
multe dificulti n a urmrii toate produsele i activitile firmei. Soluia este divizarea i
specializarea compartimentelor n acord cu ieirile organizaiei. Comparativ cu structura
funcional unde persoanele sunt grupate prin abilitile i resursele comune, structura
divizionar opteaz pentru o structur mixt care s combine avantajele a dou sau mai
multe forme de organizare. Structura divizionar este uneori denumit: organizare
geografic, organizare pe produs, organizare pe consumator. Aceste forme organizaionale
sunt prezentate n continuare.
Organizarea geografic
Crearea unor compartimente sau diviziuni n cadrul organizaiei, lund n
considerare zona geografic, este o metod frecvent folosit n cazul firmelor mari,
dispersate teritorial. Principiul care st la baza organizrii geografice cere gruparea tuturor
activitilor ce se desfoar pe un anumit teritoriu, conducerea lor fiind atribuit unui
manager. O firm cu un anumit plasament, la compartimentul de securitate i paz" din
organigrama sa, va atribui sarcini gardienilor n funcie de localizarea teritorial a porilor i
a altor obiective de interes, reflectat de organizarea specific a compartimentului.
Compartimentul magazine" cuprins n organigrama unei firme productoare, va atribui
posturi de administrator de magazin folosind o structur organizatoric teritorial.
Asemntor pot fi repartizai, personalul pentru curenie, spltorii de geamuri, i aa mai
departe. Multe din firmele care recurg la aceast metod atunci cnd iiirnizeaz servicii sau
operaii similare solicitate n diferite zone geografice, cum sunt: asamblarea automobilelor,
lanul locaiilor pentru vnzrile cu bucata i cu ridicata, rafinarea petrolului etc. Companii
Naionale, din Romnia, care se bazeaz pe criteriul geografic, pot fi amintite: Compania
Naional Pota Romn, care folosete zece Direcii Regionale de Pot i Oficii Potale n
fiecare jude, i Compania Naional de Ci Ferate CFR SA, care dispune de nou Regionale
de cale ferat.
Organizarea bazat pe produs
Gruparea activitilor avnd ca baz produsul sau familia de produse s-a dezvoltat
n cadrul firmelor multi-produs i foarte mari. Adoptarea acestei forme de organizare este
un proces evolutiv care a pornit de la structura funcional, ca urmare a creterii mrimii
firmei, a creterii numrului de produse pe care le vinde. Atunci cnd firma crete i este
tot mai dificil s i coordoneze compartimentele funcionale i devine avantajos s se
restructureze pe produs. Pentru aceasta, toate activitile asociate cu producia i vnzrile
de produse au fost plasate sub conducerea unui manager. Ea permite personalului s i
dezvolte experiena n activitile de cercetare, producie, i distribuire a produsului sau
familiei de produse. Concentrarea autoritii, responsabilitii i rspunderii ntr-o diviziune
organizatoric(compartiment) specific unui anumit produs sau familie de produse permite
buna coordonare a acestui grup de activiti de managementul superior. Managerii, de
multe ori referindu-se la aceast form de organizare folosesc termenul de organizare
divizionar.
Organizarea pe consumator
Gruparea n funcie de consumatori prezint un interes major din partea
productorilor. Crearea compartimentelor este un proces similar cu organizarea pe produs
doar c compartimentele sunt constituite n jurul consumatorilor firmei. Diviziunile
(componentele) mari ale firmei sunt organizate n jurul principalelor grupuri de
consumatori. De exemplu o banc comercial poate organiza activitile (tranzaciile) de
mprumut bancar n cadrul unui compartiment structurat n jurul principalilor utilizatori:
comunitatea sau oraul, firmele, instituiile, agricultura, proprieti imobiliare i
mprumuturi ipotecare.
Importana satisfacerii consumatorilor va stimula firmele s se reorganizeze pentru
a servi clienii ct mai bine. Astfel unele magazine sunt compartimentate, la un anumit
nivel, n raport de consumatori (pentru cumprturi generale, articole pentru brbai,
pentru femei, pentru copii etc.)
Avantaje:
0 ncurajeaz gruparea n raport de nevoile consumatorilor, astfel un productor
poate vine att angrositilor, ct i cumprtorilor industriali;
0 dezvolt cunoaterea i experiena pentru diferitele piee ale consumatorilor.
Dezavantaje:
poate fi dificil coordonarea operaiilor n condiiile competiiei dintre cererile
consumatorilor;
necesit manageri i experi pe probleme specifice consumatorilor;
nu ntotdeauna firmele reuesc s defineasc bine grupurile de consumatori.
Organizare matriceal
Structurile matriceale sunt forme organizaionale care au aprut ca rezultat al
problemelor de coordonare n industriile foarte complexe, aa cum este industria
constructoare de aeronave, unde structurile funcional i de produs nu au reuit s
satisfac cerinele organizaionale pentru o gam variat de activiti i de relaii cheie n
cadrul proceselor de munc utilizate. Structura matriceal combin, de obicei, o structur
funcional cu o structur divizionar (bazat pe proiect). Principala trstur a structurii
matriceale este posibilitatea de a combina dou tipuri de relaiile de autoritate i de
comunicare, vertical (de regul funcional) i lateral.
n cadrul figurii reprezentate mai sus exist dou relaii de autoritate, geografic i
de produs. efii de sucursale din fiecare ar coordoneaz activitatea tuturor efilor de
agenii din ara respectiv, indiferent ce produse vnd, iar fiecare efi responsabili de
vnzri pe produs coordoneaz toi efii de agenii ce vnd un anumit produs, indiferent de
ar. n consecin fiecare ef de agenie va avea doi efi direci, ceea ce violeaz principiul
unitii de conducere menionat anterior. Aceast dubl subordonare este ns necesar
pentru a sublinia echilibrul ntre cele dou tipuri de autoritate. Este posibil ca iniial efii de
agenii experimenteze o anumit stare de confuzie dar pe msur ce nva s utilizeze
aceast structur vor constata c aceast le ofer o coordonare excelent i simultan
ntre cerinele i oportunitile regionale i cele de produs.
Succesul funcionrii structurii matriceale depinde de abilitatea cu care fiecare
participant i joac rolul su. Managerii de agenii care se subordoneaz la doi efi trebuie
s rezolve conflictul ce poate aprea ntre ordinele i deciziile superiorilor si. Ei trebuie s
se posede abiliti excelente pe planul relaiilor umane pentru a rezolva situaiile cu
potenial conflictual. efii structurii matriceale, pe relaiile geografice i de produs au
responsabiliti specifice fiecreia din cele dou laturi ale matricei. Managerul lider
(directorul) coordoneaz ambele linii de comand. El este responsabil de meninerea unui
echilibru n exercitarea autoritii ntre cele dou laturi ale matricei. Cnd unele situaii
devin conflictuale, perechile de manageri trebuie s solicite intervenia liderului.
Avantaje:
o structura matriceal poate fi foarte eficient ntr-un mediu complex, n continu
schimbare, n care organizaia trebuie s fie flexibil i adaptabil;
o situaiile de conflict i frecventele mthiiri ntre manageri, generate de
caracterul dual al conducerii, permit ca noile probleme s apar i s se rezolve;
o ofer o mai bun utilizare a resurselor umane, comparativ cu structurile
bazate pe o singur ierarhie, datorat transferului facil al specialitilor,
de la o diviziune la alta; o furnizeaz o bun instruire pentru a dezvolta
competenele manageriale
generale i de specialitate; o favorizeaz expertiza i cooperarea interdisciplinar
i totodat o larg
disponibilitate pentru toate diviziunile; o determin participarea angajailor la
edinele de echip ceea ce i poate
motiva la asumarea unor sarcini mai mari dect n structura funcional.
Dezavantaje:
problema major n structura matriceal este confuzia i frustrarea generat de
caracterul dual al conducerii;
specificul structurii poate genera conflicte puternice prin confruntarea obiectivelor
funcionale cu cele divizionare;
de multe ori structura matriceal conduce la mai multe discuii dect aciuni
deoarece diferitele obiective i puncte de vedere cer discutarea lor;
pentru a supravieui i a fi performani n aceast structur, angajaii trebuie s
posede caliti dar i o instruire adecvat n relaii umane pentru a reui s trateze cu doi
manageri evitnd conflictul;
Multe organizaii consider ca fiind dificil meninerea unui bun echilibru de putere
ntre cele dou laturi ale matricei, caracteristic esenial n succesul funcionrii acesteia.
Centralizare i descentralizare
Centralizarea desemneaz situaia cnd autoritatea de decizie se plaseaz n mare
msur la vrful ierarhiei organizaiei, n timp ce descentralizarea semnific plasarea
autoritii de decizie la nivelurile dejos ale ierarhiei organizaiei.
Cteva relaii ntre centralizare i deciziile de proiectare a structurii *
organizaionale:
cu ct gradul de specializare a muncii, utilizat n organizare, este mai mare i
ansa centralizrii deciziei este mai mare. Acest fapt este firesc deoarece activitile nalt
specializate, ce formeaz sarcinile ncredinate angajailor au prea puine cerine de a face
alegeri n efectuarea lor
(de aciune discreionar), astfel acestea nu cer decizii i nici autoritate de decizie;
cu ct delegarea autoritii se face mai puin, cu att centralizarea este mai mare.
Centralizarea implic mai degrab meninerea autoritii la nivelul superior al ierarhiei
manageriale dect delegarea acesteia la nivelurile mediu i de jos din ierarhia organizaiei;
adoptarea formelor de organizare funcional i pe proces, de regul se asociaz
cu o centralizare mai mare. Multe compartimente funcionale necesit coordonare, n
consecin autoritatea de coordonare se reine la nivel superior;
de obicei o arie de conducere mic stimuleaz o centralizare mare a deciziei. O
arie de conducere mare se asociaz cu activiti extrem de divizate, care se consider c
nu necesit autoritate.
Att centralizarea, ct i descentralizarea sunt noiuni complementare ce
caracterizeaz un anumit tip i stil de relaii verticale n sistemul de management, prin
care anumite niveluri ierarhice sunt desemnate pentru anumite tipuri sau categorii de
decizii.
Descentralizarea este procesul de stabilire a autoritii de luare a deciziei la
niveluri plasate tot mai jos n ierarhia organizaiei. Cnd ierarhia organizaional are mai
mult de dou niveluri descentralizarea se exprim prin grad. Cu ct nivelul mediu la care
se iau deciziile este mai jos n ierarhie, cu att este mai mare descentralizarea. De regul,
o organizaie poate fi mai centralizat n legtur cu un anumit tip de decizie i poate fi
mai descentralizat pentru un alt tip de decizie. Gradul optim de descentralizare
corespunztor unui anumit tip de decizie este acel nivel ierarhic, unde s-a stabilit dreptul
de decizie, pentru care performanele organizaionale sunt maximizate n condiiile unui
anumit mediu extern.
In ultimii patruzeci de ani, n majoritatea statelor dezvoltate, managementul a
evoluat spre descentralizare accentund tipurile i stilurile participative de conducere.
Descentralizarea a condus la o anumit degrevare de sarcini a managerilor plasai pe
niveluri superioare concomitent cu punerea n valoare a experienei i abilitilor
subordonailor mputernicii s execute sarcinile delegate lor, asigurarea c deciziile luate
la niveluri plasate mai jos sunt mai adecvate, decidenii fiind mai bine informai privitor la
reaciile rapide de rspuns la modificrile mediului extern.
Managerii din organizaie ar trebui s cerceteze structura organizaional i s
stabileasc ce decizii i care este nivelul de decizie cel mai bun care satisface cel mai bine
cerinele organizaiei. Factorii caracteristici care influeneaz centralizarea i
descentralizarea:
S amplificarea scliimbrilor i incertitudinii n cadrul mediului extern este de
regul asociat cu descentralizarea;
S gradul de centralizare i descentralizare trebuie s corespund cerinelor
strategice ale firmei;
In perioade de criz sau de risc major i eec al firmei autoritatea de decizie poate
fi centralizat la vrful firmei.
Proiectarea structurii organizaionale
Managerii care ncep s proiecteze noi structuri pentru organizaii noi sau
reproiecteaz structurile unor organizaii existente sunt pui n situaia de a alege ntre mai
multe alternative pentru care nu sunt criterii de alegere eficace, nelepte. Din acest motiv
decizia de a proiecta structura unei organizaii este dificil. Totui teoria contemporan a
managementului furnizeaz unele direcii generale pe care managerii le pot folosi atunci
cnd doresc s proiecteze organizarea, cu rezerva c cei implicai n proiectare s
recunoasc fr greeal care din prescripii se potrivete cel mai bine.
Teoria contemporan a proiectrii organizaiei se separ n dou direcii majore de
gndire i abordare. Una din cele dou se bazeaz pe premiza c exist un singur mod de
proiectare, considerat cel mai bun, iar acesta nu este n niciun fel influenat de situaia
dat. Grupul de opinii care susin aceste premise poart denumirea de abordare
universalist". Cea de-a doua grup de opinii susine c cea mai bun cale de a organiza
depinde de situaia dat. Aceast categorie poart denumirea de abordare contingency".
Pe de alt parte, ntre cele dou grupuri de opinii exist diferene de abordare cu privire la
gradul de adecvare pentru determinarea celei mai bune ci i de asemenea n privina
factorilor care trebuie luai n considerare.
n cadrul abordrii universaliste, managerii trebuie s aleag ntre teoriile clasic i
neoclasic de proiectare a structurii organizaionale, ambele oferind cea mai bun cale n
toate situaiile, depinznd de importana relativ a sarcinii opus consideraiilor umane.
Pentru abordarea contingency, managerii vor selecta tot teoriile clasic i
neoclasic ca fiind cea mai bun cale n situaiile particulare depinznd de importana
relativ a consecinelor tehnologice, de mediu i strategice.
Abordarea universalist
Teoria clasic. Proiectarea organizaional clasic se bazeaz pe urmtoarele
caracteristici n proiectarea organizaiei: complexitate mare, formalizare i centralizare
nalt. Structurile organizaionale ce posedau niveluri nalte de complexitate, formalizare i
centralizare reflectau presupunerea c proiectarea muncii, a posturilor determin
proiectarea organizaiei. Posturile se caracterizau prin nalt specializare, cu sarcini simple
ce nu necesitau cunotine deosebite. Proiectarea clasic privit prin implicarea social i
managerial a condus la folosirea eficient a resurselor i maximizarea produciei.
O alt form de organizare clasic, folosit cu succes n administraia public este
organizarea birocratic, ca form de guvernare din birou, i care de obicei a fost i este
asociat cu anumite consecine negative n marile organizaii datorate unor cauze specifice
ca: formalism, ntrzieri inexplicabile n luarea deciziilor sau la ndeplinirea lor, frustrare
s-a schimbat lsnd loc alteia care este instabil i incert. Folosirea noilor tehnologii n
comunicaii, transport, procese de prelucrare i medicin au creat necesitatea ca
organizaiile s devin mai adaptabile i mai flexibile.
Modelul neoclasic subliniaz importana descentralizrii autoritii i a stilului
managerial participativ, de asemenea un nivel larg al ariei de conducere, formarea
compartimentelor din posturi eterogene care stimuleaz interaciuni multiple i diverse
puncte de vedere. Consecinele schimbrilor produse ca urmare a modificrilor
circumstaniale i a tehnologiilor sunt noile posibiliti pe care organizaiile le au pentru a
rspunde cerinelor n schimbare n mediul intern i exterior.
Abordarea contingency
Proiectele de organizare care se bazeaz pe abordarea contingency pot satisface
scopuri diferite n raport cu modul de structurare. Toi cei care mai mult sau mai puin au
contribuit la ideile contingency au indicat anumite variabile sau circumstane care
influeneaz decizia de proiect. Printre variabile vom gsi: vrsta organizaiei, mrimea
acesteia, forma de proprietate, tehnologia, caracterul imprevizibil al mediului, alegerile
strategice, nevoile angajailor, forma. In continuare vom aborda civa din aceti factori.
Mrimea organizaiei. Cu ct o organizaie devine tot mai mare, cu att structura
sa este mai complex. Dac o firm este mic i structura sa este simpl. De fapt dac
firma este foarte mic este posibil s nu aib o structur formal.
n loc de a urmri pe o organigram funciile specificate ale activitii angajailor,
acetia s ndeplineasc sarcini dup cum acestea le plac sau nu, n raport de abiliti sau
de necesiti. Reguli sau indicaii de ndrumare nu sunt sau pot exista doar pentru a
asigura parametri sau limitele n care angajaii iau decizii. De regul micile organizaii sunt
sisteme organice.
Pe msur ce o organizaie devine tot mai mare devine tot mai dificil ca ea s
funcioneze fr o structur formal. Acesta este i motivul pentru care marile organizaii
dezvolt structuri formale. Astfel sarcinile sunt nalt specializate, regulile sunt detaliate, se
folosesc proceduri specifice genurilor de munc. Exist o structur ierarhic care stabilete
modul de circulaie a informaiilor, relaiile de munc, atribuirea autoritii, a
responsabilitii i controlului. Tipul de structur dezvoltat prin care se urmrete un grad
nalt de eficien este de multe ori specific sistemului mecanic.
Tehnologia. Acest concept definit n sens larg reprezint tipuri i modele de
activitate, echipament i materiale, cunotine sau experien folosite la mdeplinirea
sarcinilor".
Rolul tehnologiei ca variabil contingency este cel de a influena proiectarea
activitilor de munc, care la rndul lor afecteaz structura de organizare. n acest fel
proiectul de organizare este contingent cu nivelul de tehnologie pe care managementul l
ncorporeaz n muncile individuale.
O serie de studii efectuate n anii 1960 de Joan Woodward au gsit c o combinaie
de stmctur i tehnologie corect era critic n organizaiile de succes, n urma unor studii
n peste 100 de firme de prelucrare din Marea Britanie aceasta a stabilit trei categorii
eseniale de tehnologii:
Producia de serie mic este folosit n firme care prelucreaz o varietate de
comenzi de bunuri n cantiti mici. Fiecare produs este fabricat diferit pentru a satisface
specificaiile consumatorului. Producia unei tipografii este un exemplu corespunztor;
Producia de mas este folosit pentru a prelucra un numr mare de bunuri
omogene n sisteme de gen linie de asamblare. Lucrtorii sunt puternic dependeni, ca
activitate, unul de cellalt pentru ca produsul s treac de la un stadiu la altul pn la
tenrrinare. Echipamentul poate fi sofisticat iar lucrtorii urmeaz adesea instruciuni
detaliate n timp ce i ndeplinesc sarcinile foarte simplificate. O firm ce poate exemplifica
acest tip de tehnologie este de mbuteliere a buturilor uoare, gen cocacola;
Producia n proces continuu produce bunuri n mod continuu, prin alimentarea
continu cu materii prime n forme lichid, solid sau de gaz, iar prelucrarea folosind un
sistem nalt automat. Aceste sisteme folosesc echipamente intensive care de regul sunt
servite de un mic numr de lucrtori. Exemplul clasic de fabric automat l reprezint
rafinria.
n continuare, studii efectuate asupra influenei pe care o exercit tehnologia
asupra structurii organizaiei au condus la o serie de principii:
o cu ct tehnologie este mai complex, evolund de la sistemul produciei
de serie mic, spre sistemul produciei n proces continuu, cu att -numrul de
INFORMAIA I COMUNICAREA
Din 2000, Delegaia Uniunii Europene a creat i dezvoltat Reeaua Multiplicatorilor
de Informaie European, pentru a aduce informaiile despre Uniunea European ct mai
aproape de cetenii romni, att la nivel local ct i regional. Acoperirea la nivel local i
regional asigurat de ctre Reea a ajutat Delegaia Comisiei Europene i continu s
sprijine Reprezentana Comisiei Europene s primeasc informaii direct de la surs" n
ceea ce privete necesitile locale n domeniul informaiei europene i s ia n considerare
ateptrile diferitelor categorii de populaie a Romniei.
Numrul membrilor Reelei a crescut semnificativ n ultimii ani: de la aproximativ
100 de membri la nceput, pn la circa 1 000 de membri n 2006. Aceast cretere
spectaculoas reflect interesul organizaiilor din Romnia de a contribui la abordarea i
dezbaterea subiectelor privind Uniunea European.
Multiplicatorii beneficiaz de susinere pentru a i mbunti att cunotinele
legate de Uniunea European, ct i competenele n comunicare, cu scopul de a rspunde
ct mai eficient nevoilor specifice ale grupurilor int. n paralel, Reprezentana Comisiei
Europene continu s dezvolte instrumente i programe anuale menite s faciliteze
comunicarea cu Reeaua i s ajute membrii Reelei s-i pun n practic obiectivele de
comunicare pe teme europene. La rndul lor, multiplicatorii comunic Reprezentanei
nevoile de informare local cu privire la Uniunea European.
De asemenea, membrii Reelei primesc din partea Reprezentanei CE diferite
produse de informare, pe care le adapteaz i le folosesc la nivel regional/local pentru
propriile lor activiti (de exemplu: campanii, seminarii, dezbateri, publicaii etc).
Valoarea adugat a acestei Reele const n dimensiunile i diversitatea
componenei sale i n faptul c aduce informaia privind UE mai aproape de
ceteni, la nivel local i regional.
Informaia
Organizaia este pus n micare, ntre altele, i prin energia pe care o ofer
informaia. Consumul de energie, aflat sub form de informaie, ofer - celor care doresc,
pot i tiu s o fac - putere i bogie. Se tie c, pe lng mesaj, informaia presupune
bani, ctigai sau pierdui, timp i efort intelectual.
In general, i deci n oricare organizaie, puterea nseamn cunoatere, iar aceasta
presupune obinerea de informaii diverse, din ce n ce mai multe, n cel mai scurt timp. De
aici, decurg urmtoarele ntrebri fireti:
ct de multe informaii sunt necesare, pentru a nu fi sufocai?;
ct de diverse pot fi informaiile, pentru a nu fi dezorientai?;
n ct timp trebuie s se obin informaiile, pentru a nu fi surprini de evenimente
i fapte?
ct de pregtii suntei pentru a utiliza informaiile?
Aceste ntrebri stau la baza concepiei edificiului sistemului informaional al
oricrei organizaii.
Prin sistem informaional se nelege ansamblul de date, informaii, circuite i
fluxuri informaionale, proceduri i mijloace de tratare a informaiilor care sunt necesare
pentru fundamentarea, stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei.
Sistemul informaional este compus din subsisteme informaionale, relativ
independente, care au scopul de a servi diferite activiti ale organizaiei: resurse umane,
aprovizionare - desfacere, stocuri, producie etc.
Din definiie rezult c sistemul informaional nu poate fi conceput i nu poate
funciona fr o cunoatere temeinic a componentelor acestuia: date, informaii, circuite
i fluxuri informaionale, proceduri i mijloace de tratare a informaiilor.
Datele sunt descrieri cifrice sau letrice ale unor aciuni, fapte, procese, fenomene
care privesc mediul intern sau extern al organizaiei. Orice dat prezint o serie de
caracteristici:
reprezint componenta elementar a sistemului informaional;
se obine direct din mediul intern sau extern al organizaiei, n urma procesului de
constatare sau msurare;
poate fi supus la o serie de operaii, cum sunt: selectarea, nregistrarea, i/sau
renregistrarea;
poate fi sau nu semnificativ pentru cel care o proceseaz. De exemplu, simpla
inversarea sau pri egale (aceast inegalitate ajunge uneori la proporia de 100%,
deci se schimb total raportul de fore.
Pentru combaterea dezinformrii nu trebuie s se ofere adversarului teren
favorabil, dar mei nu trebuie compromis dezbaterea, ca element vital al democraiei. n
acest context, baza cea mai solid a aprrii se afl n mentalitatea fiecrui individ. Nicio
protecie nu este cu adevrat eficace fr perceperea de ctre toat lumea a faptului c
fiecare individ h parte este o int final a oricrei aciuni dezinformative i deci c fiecare
trebuie s participe personal la propria aprare.
n acest sais un rol important l are educarea spiritului critic, i aceasta ncepe, n
materie de informare, cu dorina individului de a nu considera suficient dezbaterea de idei
oferite pe tav" i de a ncerca s ajung singur la surs printr-o conduit activ. Individul
nu trebuie s se limiteze la preluarea pasiv a tirilor, ci trebuie obinuit s le caute i pe
ct posibil, s le controleze prin toate mijloacele avute la dispoziie.
Concretiznd se pot da cteva sfaturi candidailor la dezinformare" tiind c
vulnerabilitatea unei inte este n funcie de personalitatea individului ameninat, de
situaia sa socioprofesional (n special cnd aparine mediilor de influen sau este o
autoritate n materie decizional):
s nu te lai sufocat de informaii;
formularea de principii i opinii doar asupra subiectelor la care se poate avea
acces la mai multe surse de informare;
practica spiritului de contradicie;
refuzarea autocenzurilor;
examinarea sursei, coninutului informaiei, momentului i/sau contextului n
care a fost lansat;
confruntarea cu realitatea;
comunicarea (s fie) un sprijin;
atac problema i nu persoana;
fii descriptiv i nu evaluativ;
fii specific, concret i nu general, global;
valideaz interlocutorul;
asigur continuitatea procesului de comunicare;
asum-i rspunderea.
n mod tradiional, informaiile erau asociate, inclusiv fizic, elementelor la care se
refereau: materii prime, materiale, echipamente, cldiri, piese, subansambluri, produse
etc. n ultimele decenii s-a manifestat, din ce n ce mai puternic, tendina de
dematerializare i dezintermediere a informaiilor.
Dematerializarea informaiilor const n procesul de separare a unor informaii de
suportul fizic al acestora, care se refer la componente concrete ale organizaiei i ale
proceselor din cadrul ei, i n prezentarea acestora prin simboluri agregate n ansambluri
de informaii, riguros structurate, care circul de sine stttor, ajungnd la utilizatori,
adesea independent de respectivele produse i servicii.
Dematerializarea informaiilor este un proces care a nceput cu mult timp n urm,
dar care abia n ultimele decenii a luat amploare, marcnd din ce n ce mai mult evoluiile
informaionale, manageriale i economice ale organizaiei. La baza dematerializri
informaiilor se afl o serie de procese i mijloace, care nainte nu existau sau existau
sporadic, fr a avea o pondere semnificativ. Intre acestea se pot meniona:
tehnica modern de calcul, n primul rnd computerele;
tehnologiile informaionale moderne;
codificarea informaiilor;
constituirea de baze de date;
Internetul i Intranerul.
La baza dematerializrii informaiilor se afl i alte elemente, care in de
pregtirea informaticienilor, concepia managerial, cultura organizaional, structura i
funcionalitatea proceselor economice etc.
Dematerializarea informaiilor este frecvent asociat cu dezintermedierea.
Prin dezintermediere se nelege accesarea informaiilor de ctre utilizatori direct
de la emitorul lor i nu prin intermediul altor organizaii i/sau persoane.
Dezintermedierea, care se afl la nceputurile ei, este posibil datorit acelorai
progrese tehnice i tehnologice menionate. Spre exemplu, potenialul cumprtor al unui
produs nu mai are nevoie s contacteze comerciantul cu ridicata sau cu amnuntul, ci
apeleaz direct fabricantul de produs, care i transmite toate informaiile solicitate, inclusiv
vizualizarea acestuia, n multiple ipostaze, uneori chiar mai multe dect sunt posibile, prin
contactul direct. Un alt exemplu, binecunoscut, l constituie plata salariilor n. cont
personal, accesat apoi prin cri de credit, ceea ce elimin multiple operaii i informaii
intermediare.
Formele dematerializrii i dezintermedierii informaiilor sunt multiple. n acest
sens sunt prezentate, n mod selectiv, unele dintre cele mai cunoscute forme, care
influeneaz substanial funcionalitatea organizaiilor i viaa fiecruia dintre noi:
comerul electronic;
cartea de credit;
plata salariilor n cont personal i accesarea acestuia prin carte de credit;
plata cumprturilor prin carte de credit;
reclama pe Internet;
magazinul virtual;
expoziia virtual de produse etc.
Dematerializarea i dezintermedierea informaiilor sunt pai importani ai evoluiei
spre economia bazat pe cunotine. Ele marcheaz pai nainte n creterea aplicabilitii
informaiilor, n dobndirea statutului de cunotine, de ctre o mare parte a lor, n
accepiunea pe care o au n contextul noii economii sau a economiei bazat pe cunotine.
Dematerializarea informaiilor este o expresie a dematerializrii economiei, modalitate de
manifestare a economiei bazat pe cunotine.
Pn nu cu muli ani n urm, introducerea tehnologiilor de vrf, inclusiv a celei
informatice, erau focalizate n sfera sarcinilor cu caracter operaional. Fabricaia asistat de
calculator, robotizarea, constituirea i utilizarea bazelor de date, prelucrarea textelor,
transferul datelor, reprezentau domeniile de vrf ale utilizrii informaiei. n prezent, ca
urmare a progreselor de natur tehnologic, a acumulrilor de cunotine informatice i
manageriale, abordrile informaional-manageriale, din organizaiile de top, se
concentreaz n alte zone: constituirea de reele cuprinznd diferite posturi de munc,
realizarea schimbului de informaii i a interaciunii dintre salariai i ceilali stakeholderi ai
organizaiei, precum i dintre agenii economici, coordonarea sarcinilor i facilitarea muncii
simultane la acelai proiect, crearea de noi servicii pentru firme i a unor noi forme ale
muncii.
Concomitent cu informatizarea sarcinilor de munc, se produc modificri i n
pregtirea personalului, care lucreaz n cadrul organizaiilor. nsuirea cunotinelor i
deprinderilor informatice, la un nivel cel puin minim, reprezint o component important
a proceselor de formare i perfecionare a personalului. n multe ri, cunotinele i
abilitile, despre computere, se dobndesc nc din coala primar. Salariaii mai n
vrst, care nu au beneficiat de o pregtire informatic n coal, i-o pot completa ulterior.
Proliferarea, n ultimii ani, a abordrilor informatice "prietenoase", uor de asimilat i
utilizat, a contribuit n mare msur la "informatizarea" pregtirii i a muncii salariailor din
toate organizaiile.
Ca urmare a acestor schimbri, n coninutul i modalitile de realizare a
proceselor de formare i perfecionare, personalul din organizaii este n msur s
utilizeze tehnicile informaionale de vrf, s-i asume noi sarcini de munc, s
operaionalizeze noi abordri, metode i tehnici n activitatea lor. Se contureaz o nou
cultur organizaional, cu pronunate dimensiuni informaionale i manageriale.
Extinderea externalizrii (outsourcingului) este o tendin, conturat n ultima
perioad de timp. Externalizarea se refer la un numr important de produse i servicii. Un
loc aparte l ocup externalizarea informaional. In prezent, un numr din ce n ce mai
mare de organizaii cumpr produse informatice, care au menirea informatizrii majoritii
activitilor desfurate de acestea. Lipsa specialitilor n cumprarea, implementarea,
gestionarea, service-ul, etc. produselor informatice a determinat organizaiile s
extemalizeze aceast activitate, ntruct costurile acestora devin semnificativ mai mici.
Prin externalizare (outsourcing) se nelege cumprarea de ctre organizaie a
unor produse sau a unor servicii n condiii de eficien economic, care n perioada
anterioar erau furnizate de ea nsi.
Aceast modalitate de atragere a resurselor i activitilor din afara organizaiei se
utilizeaz, din ce n ce mai mult, i n domeniul informaional (numai n anul 1997
outsourcingul informaional reprezenta n SUA 26 miliarde dolari). Sfera externalizrii
informaionale s-a lrgit tot mai mult, i cuprinde: proiectarea sistemului informaional;
elaborarea de aplicaii informatice; operarea i ntreinerea sistemului informaional;
toate variantele posibile, astfel nct s se defineasc cazul specific n care acea afirmaie
este adevrat (admind-o ca atare).
Obligaiile se exprim prin cuvintele: "trebuie, nu trebuie, nu se poate, necesit,
este nevoie", incluznd toate expresiile echivalente. De fiecare dat cnd auzim aceste
cuvinte, avem n fa o obligaie sau o limitare, care poate s fie adevrat sau nu. De
obicei se reacioneaz cu "De ce?", care servete numai la a produce justificri,
raionalizri, exemple de cazuri precedente sau regulamente. n schimb, ntrebrile pot fi:
"Ce s-ar ntmpla dac a face-o? Sau dac n-a face-o?" "Cine sau ce m determin sau
m mpiedic?" "Cine o zice?" Iar, de obicei, rspunsurile deschid o serie de posibiliti la
care nu v-ai gndit.
n cazul verbelor obiectivul este de a verifica semnificaia pe care interlocutorul o
atribuie cuvintelor, iar aceasta poate fi obinut simplu cu o ntrebare: "Cum?". Cteva
exemple: "Dumneavoastr trebuie s avei ncredere n mine" (nu se nelege dac i se
poate accepta un sfat sau dac i se pot lsa portmoneul i cheile casei). ntrebare: "Cum
anume? Ce ar trebui s fac pentru a avea ncredere?" "Anul acesta vom bate concurena!"
(poate s nsemne c vrem s mrim cheltuielile cu publicitatea sau c intenionm s
dm foc fabricilor concurente). ntrebare: "Cum anume o vom bate? Ce aciuni vor fi efectiv
ntreprinse?". Un caz particular este verbul "A ncerca s..." care nseamn s ai deja un
alibi n caz de faliment ("am ncercat tot posibilul, dar nu a funcionat"), nc o dat, s se
verifice cum intenioneaz concret s acioneze cel care vorbete.
i n cazul numelor este suficient s se pun ntrebarea: "Ce anume?". i se poate
da ca exemplu oamenii politici care vorbesc de "prosperitate", "dezvoltare", "libertate" etc?
ntrebarea care li se poate pune, este: "Ce nelegei exact prin prosperitate?" i, dac nu
v lipsete curajul sau rutatea: "Cu ce mijloace intenionai s o realizai? i cnd?".
Atenie la substantivele nespecifice, care nceoeaz imediat conversaia: fraze ca "ei nu
m neleg", "statul nu ne ajut" nu au nicio semnificaie dac nu definesc cine sunt "ei"
sau cine este "statul".
n ultima categorie sunt incluse toate adjectivele la gradul comparativ: "mai bun",
"mai ru", "prea mult "prea puin" etc. De exemplu: "Este mai bine s faci aa". "Este lucrul
cel mai ru care mi se putea ntmpla". "Acest obiect e prea scump". "nvei prea puin". i
aici se reacioneaz din obinuin cu un "de ce?" sau negnd, sau furniznd justificri. n
schimb, ntrebarea cheie este: "Fa de ce anume?", iar rspunsurile vor ajuta la o evaluare
mai bun a situaiei i la gsirea unor soluii creative.
Dac cel care v vorbete este de rea-credin, se va simi descoperit, iar dac
este de bun-credin, se va afla n faa propriei confuzii; n ambele cazuri, ateptai-v la
reacii agresive i ostile.
n special la nceput, punei ntrebri numai cnd vi se pare ntr-adevr necesar s
identificai mai bine problema sau gndul interlocutorului sau s elaborai soluii creative;
evitai, n orice caz, s punei ntrebrile pe un ton agresiv
(doar dac nu vrei s atacai deliberat interlocutorul). S ne amintim c este
nevoie de comunicare ntotdeauna avnd n minte un obiectiv specific.
Informaia, care are un rol forte important, exprim cantitatea brut de
originalitate a comunicrii. Ea variaz invers proporional cu redundana (adic gradul de
predictibilitate, de uniformitate a comunicrii). S lum de pild, o surs care emite mesaje
constnd n literele mici ale alfabetului (26 la numr). Exist mai multe posibiliti, din care
dou prezint extremele:
sursa s emit un mesaj perfect uniform (de exemplu, numai semnale constnd n
litera a). Informaia n acest caz este nul (H = 0), pentru c litera urmtoare nu ne mai
aduce nimic nou; deci redundana este maxim (R = 1);
sursa s emit semnale constnd n litere alese la ntmplare. In acest caz,
informaia transmis este maxim (H = 1), ntruct n orice moment, fiecare din litere are
probabilitate identic de a aprea. Redundana unei asemenea comunicri este zero (R =
0), ntruct nu se poate prezice care liter va urma n succesiune.
Dar, n aceste cazuri, mesajul este neinteligibil. Oamenii pentru a se nelege ntre
ei au nevoie de o anumit redundan n comunicare. O prim form de introducere a
redundanei n comunicare este codul. In cazul nostru, avem de-a face cu regulariti
lexicale (un vocabular) i gramaticale (o gramatic). Regularitile, deci redundana, sunt
caracteristice oricrei comunicri, dac ea se vrea inteligibil. Aceast regul este valabil
mai ales n cazul comunicrii n mas, n care acelai emitor dispune de posibiliti de
transmitere a aceluiai mesaj la un numr foarte mare de receptori poteniali. Aceste
posibiliti sunt oferite de mijloace tehnice de comunicare n mas (mass-media),
aceleai interese. Tot n aceast perioad sindicatele devin tot mai puternice. La nceput
erau preocupate doar de mrirea salariilor membrilor de sindicat, dar treptat s-au implicat
i n rezolvarea problemelor organizaiilor; apare dialogul management-sindicate. n
aceast a doua etap a managementului premisa de baz s-a schimbat de la nevoia de
maini conduse de oameni la nevoia de oameni pentru a conduce mainile. Managementul
devine un management umanist.
Organizaia s-a conturat deja ca o asociere de angajai reunii pentru realizarea
unor obiective comune, care-i coordoneaz activitatea prin comunicare. Managerul se
impune ca adniinistrator nu numai al resurselor materiale i financiare ale organizaiei, ci i
al celor umane.
Conceptului de manager ef i se adaug acela de manager lider", acesta
implicnd relaii de lucru diferite de cele autocratice. Apare i conceptul de grup i echip
de angajai. Preocuparea managementului trecea astfel de la cea exclusiv pentru
obiectivele organizaiei la cea pentru angajai ca grup. Conceptele recent aprute
impuneau i anumite principii de informare, nelegere, consultare i participare, toate
acestea presupunnd n primul rnd comunicare. Comunicarea devine instrumentul de
armonizare n managementul resurselor umane, instrumentul de baz al managerului n
ndeplinirea obiectivelor care i revin dar i ale organizaiei. Comunicarea devine o filosofle
a managementului i nu doar o sum de msuri i aciuni mecanice.
Perioada de dup 1970 a marcat n lume trecerea la managementul de
performan, cnd managerul devine i ntreprinztor, pe lng administrator de resurse i
lider. Ca administrator i lider, optimizeaz rezultatele unei organizaii existente pentru
care piaa, produsele, serviciile i tehnologiile exist deja; aceasta nseamn c trebuie s
ia decizii eficace i eficiente. Bazndu-se pe calitile sale de bun comunicator el devine un
nod de coordonare a informaiilor, un centru de decizie i conducere. Ca ntreprinztor,
managerul edific organizaia de mine prin permanenta repoziionare a acesteia n mediul
ei de funcionare, prin continua reproiectare a proceselor interne (reengineering), prin
realocarea resurselor acesteia spre utilizrile cu eficien ridicat sau n cretere.
Pentru a mbina calitatea de administrator al resurselor, de lider, cu cea de
ntreprinztor, managerul trebuie s dobndeasc o viziune integratoare, astfel nct s
poat percepe i trata organizaia ca pe un sistem n care structura i tehnologia se
integreaz cu factorul uman. De aici apare i nevoia pentru o strategie a organizaiei i
dezvoltarea unui spirit de responsabilitate fa de individ, societate i mediul natural.
n acest context, comunicarea managerial nu mai are doar rolul de a transmite
mesajele de informare, instruire, convingere sau motivare. Ea devine o for dinamic i
independent, modelat de mediul n care funcioneaz. Sistemul de comunicare adoptat
permite ajustarea structurii i a proceselor organizaiei la condiiile n continu schimbare
ale mediului de afaceri. Rolul de baz al managerilor devine acela de a dezvolta i menine
viu sistemul de comunicare menit s sprijine implementarea strategiei organizaiei. De aici
a rezultat i nevoia perfecionrii depirinderilor de comunicare ale managerului att
interpersonale, ct i de grup, de comunicare n cadrul organizaiei, dar i n exteriorul ei.
Managerul reprezint organizaia i transmite politica ei, are rol de negociator, organizeaz
i menine o reea de contacte cu partenerii organizaiei i de surse de informaie pe care
se sprijin n orientarea firmei.
Pentru comunicare, n literatura de specialitate, exist numeroase definiii (dup
unii autori, peste 90, n mare parte substanial diferite), care relev faptul c, la nivelul
unei organizaii se stabilesc multiple legturi ntre centrele generatoare i furnizoare de
informaii i cele beneficiare, ce faciliteaz transferul acestora i, implicit, derularea
proceselor de management i execuie. De exemplu: Comunicarea reprezint o modalitate
de transfer a informaiilor de la un emitent (expeditor) la un primitor (destinatar), n
condiiile obinerii aceleiai semnificaii a coninutului mesajului la cei doi subieci". Sau:
Comunicarea este un proces de transmitere a informaiilor, sub forma mesajelor
simbolice, ntre dou sau mai multe persoane, unele cu statut de emitor, altele cu statut
de receptor, prin intermediul unor canale specifice ".
ntr-o organizaie exist numeroase reele de comunicaii, n configuraii specifice,
care alctuiesc sistemul de comunicaii al acesteia. Rolul deosebit al comunicrii n
asigurarea funcionalitii organizaiei i eficacitii activitilor sale este generat, n
principal, de:
volumul, complexitatea i diversitatea obiectivelor organizaiei i subsistemelor
sale, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naional i internaional;
mutaiile intervenite n caracteristicile dimensionale ale organizaiilor romneti.
eficienei investiiilor, tiut fiind c tehnologiile comunicrii sunt ntr-o continu schimbare.
Procesul de comunicare, n viziune cibernetic, reclam operaii complexe de
codificare decodificare, prin intermediul crora emitorul i receptorul apeleaz la
anumite simboluri pentru a facilita nelegerea mesajului, transmiterea i interpretarea
informaiei ce face obiectul comunicaiei.
Etapele procesului de comunicare i mecanismele interne ale acestuia sunt: a)
Codificarea nelesului reprezint modalitatea de alegere a unor simboluri pentru a exprima
semnificaia unui mesaj. Simbolurile comunicrii sunt: cuvintele, imaginile, expresiile feei
sau ale corpului, semnalele ori gesturile. Cuvintele i gesturile pot fi interpretate uneori
greit. Nu ntotdeauna sensurile corespund cuvintelor. Spre exemplu, cuvntul "cine" este
un simbol n limba romn asociat animalului din specia canidelor. Acest simbol poate fi
folosit ns pentru a transmite mesaje diferite. Mesajul "eti un cine" transmis unui om,
departe de a fi mgulitor, asociaz omului simbolul rutii, ncpnrii, agresiunii.
"Credincios ca un cine" este mesajul prin care se vehiculeaz devotamentul nemrginit al
acestui animal fa de stpnul su. n lumea simbolurilor, o privire ncruntat poate arta
nesiguran, neplcere, ncordare; pe strad, lumina roie a semaforului este simbolul
cuvntului interzis", lumina verde simbolul cuvntului liber", lumina galben simbolul
cuvntului atenionare". Aceste simboluri sunt ns ambigui, ele putnd fi interpretate
diferit de oamenii nefamiliarizai cu ele sau de cei aparinnd altor culturi. Aa se explic
de ce aciuni, gesturi, expresii, cu anumite semnificaii, pot fi nelese greit de ctre
receptor. De exemplu, n Statele Unite gestul despicrii beregatei cu un deget nseamn
"eti un om mort", pe cnd acelai gest n Etiopia nseamn "te iubesc". Aceast
multiplicare a gesturilor date unuia i aceluiai simbol face ca etapa de codificare a
nelesului s se confrunte cu dificultile seleciei i combinrii lor, astfel nct startul
comunicrii este deseori afectat.
Emitent
Codificare Transmitere
Receptor Decodificare
Transmiterea const n deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor
prin canale de comunicare. Modul de transmitere a mesajului este determinat i devine
parte a acestuia. De exemplu, chiar dac se folosesc aceleai cuvinte pentru un mesaj,
transmiterea prin telegraf adaug acestuia sentimentul de importan i urgen, n
comparaie cu transmiterea printr-o scrisoare obinuit. De asemenea, cuvintele de
felicitare adresate subordonatului de ef, pentru reuita profesional, capt o importan
special atunci cnd sunt rostite n faa ntregului grup, n comparaie cu aceleai felicitri,
dar care sunt adresate ntre patru ochi.
Decodificarea i interpretarea se refer la descifrarea simbolurilor transmise i,
respectiv, explicarea sensului lor, n procesul de receptare a mesajului. Aceste dou
procese, care compun recepia, sunt puternic influenate de experiena trecut a
receptorului, de ateptrile i abilitile acestuia de a descifra i interpreta simbolurile. Prin
intermediul lor se constat dac s-a produs sau nu comunicarea, dac emitentul i
receptorul au neles n acelai mod mesajul.
Filtrarea const n schimbarea sensului unui mesaj, ca urmare a unor limite
fiziologice sau psihologice. Filtrele fiziologice, determinate de handicapuri totale sau
pariale (lipsa sau scderea acuitii vizuale, auditive, olfactive etc), limiteaz capacitatea
de a percepe stimuli i deci, de a nelege mesajul. Filtrele psihologice se instaleaz, ca
urmare a unor experiene trecute ori a unor sensibiliti, predispoziii. Ele pot afecta
percepia i modul de interpretare al mesajelor, dndu-le o semnificaie, total sau parial,
diferit de cea a emitentului. Exemplul cel mai concludent este dat de persoanele dintr-o
sal de concert, dintr-un amfiteatru sau sal de teatru, care interpreteaz diferit mesajele
coninute de aceeai bucat muzical, acelai discurs ori spectacol.
Feedbackul, reprezint ultima etap i ncheie procesul de comunicare. Prin
intermediul su, emitentul verific n ce msur mesajul a fost neles corect, ori a suferit
filtrri. Pentru manageri, feedbackul comunicrii se poate produce n diferite moduri. Astfel,
poate exista un feedback direct i imediat prin care rspunsul receptorului este verificat n
cadrul comunicrii fa n fa. Prin diverse simboluri-cuvinte, gesturi, mimica feei- se
constat dac mesajul a fost receptat corect sau nu. Feedbackul indirect, propagat i
ntrziat, poate indica dificulti vechi i profunde ale comunicrii, ignorate sistematic.
Acesta se exprim prin declinul productivitii muncii, calitatea slab a produselor,
creterea absenteismului, conflictele de munc etc.
Procesul de comunicare, n funcie de traseul parcurs i de complexitatea etapelor,
poate mbrca dou forme:
a)
de comunicare unilateral. In aceast form de comunicare feedbackul
lipsete.
Din
anumite
motive,
emitentul
nu
consider
necesar
verificarea
rspunsului.
Printre
caracteristicile
comunicrii
unilaterale
se numr:
plasarea acesteia sub controlul exclusiv al emitentului;
desfurarea cu rapiditate;
bazarea pe presupunerea existenei concordanei ntre mesajele transmise i cele
receptate.
Comunicarea unilateral este util numai n anumite situaii: n strile de urgen
i excepionale, determinate de calamiti naturale (incendii, cutremure, inundaii etc), n
interveniile chirurgicale, n cazul conflictelor armate etc. Toate aceste situaii au o
trstur comun, nu sunt permise discuiile, dezbaterile i, chiar, simplele explicaii,
ntruct acestea sunt considerate consumatoare de timp, n mod inutil.
b)
de comunicare bilateral. Acest tip de comunicare se desfoar n
ambele
sensuri:
emitent-receptor
i
receptor-emitent.
Aceast
form
a
comumcrii prezint urmtoarele caracteristici:
comunicare:
oral;
n scris;
nonverbal.
Analiza caracteristicilor, avantajelor i limitelor utilizrii acestor forme, n diferite i
variate situaii din activitatea organizaiilor, ofer multiple i valoroase elemente de
perfecionare, selecie, combinare, care pot contribui substanial la creterea eficacitii
comunicrii", a managementului n ansamblul su.
Comunicarea oral este principala form de comunicare ntr-o organizaie. Circa %
din schimbul total de informaii al managerilor se realizeaz oral. Multe din ele sunt
informaie, de la individ la individ. La acestea se adaug tipurile formale de comunicare
oral. Oamenii de afaceri fac, din cnd n cnd, rapoarte orale, in cuvntri, conferine,
particip i conduc edine ale diferitelor comitete, organizeaz discuii de grup, uneori i
intervieveaz pe candidai la angajare, pe cei care prsesc organizaia sau pe lucrtorii
aflai n evaluare. Chiar i o scrisoare sau un raport ncep adesea prin dictare oral.
Formele utilizate n mod obinuit n comunicarea oral interpersonal sunt: de la
individ-la individ, telefonul, edina i prezentarea (expunerea).
Comunicarea de la individ-la individ, pentru un manager, este o comunicare
direct, fa n fa, i este potrivit n cazurile: de delegare a sarcinilor, mstraire
(pregtire), disciplinare, informare, dare de instruciuni, rspunsuri la ntrebri, controlul
realizrii obiectivelor, dezvoltarea i meninerea relaiilor umane.
Telefonul, ca medie de comunicare, este folosit n proporii diferite de la un loc de
munc la altul. El face posibil schimbul rapid de informaii i economisirea timpului necesar
deplasrii. Comunicarea prin telefon, n interiorul organizaiei, necesit respectarea unor
reguli i proceduri, importante att pentru eficacitatea comunicrii, ct i pentru imaginea
perceput de interlocutor. De exemplu, la primirea unui apel, ridicarea receptorului s nu
fie fcut la mai mult de trei semnale i adresarea trebuie fcut cu formula: "Aici este
compartimentul...
(organizaia, dac apelul vine din afar), cu ce v putem fi de folos?", este o
procedur folosit de cei instruii, formai s comunice ntr-o manier profesional.
edinele sunt forme de comunicare direct n cadrul organizaiilor. edinele
scurte, infrmale, cu doi sau mai muli salariai, sunt tipice pentru manageri. Coordonarea
activitii salariailor, delegarea de sarcini unui grup de salariai, soluionarea conflictelor
dintre ei, schimbul de informaii, coordonarea resurselor, dezvoltarea nelegerii reciproce
i a relaiilor umane sunt obiectivele obinuite ale acestei forme de comunicare.
Prezentrile (expunerile) pe care managerii trebuie s le fac, din cnd n cnd,
sunt, de regul, formale, spre deosebire de formele comunicrii analizate anterior care, n
mod obinuit, sunt infrmale.
Dac unele persoane au o anumit experien n comunicarea infrmala,
realiznd-o destul de bine, nu acelai lucru se poate spune despre comunicarea formal.
Cele mai multe persoane nu se simt confortabil atunci cnd trebuie s vorbeasc n faa
unor grupuri de oameni, oferind adesea prestaii modeste. Pentru mbuntirea
comunicrii orale, atunci cnd vorbesc n public, aceste persoane trebuie s in cont de o
serie de exigene.
ansele sporesc de a avea o expunere, care s mreasc audiena i interesul
publicului sau grupului cruia i se adreseaz, dac se pregtete cu atenie coninutul
mesajului, n cele trei pri clasice ale sale: introducere, cuprins, ncheiere. Pregtirea
ncepe cu colectarea informaiilor pentru ntreaga expunere.
Introducerea are drept scop pregtirea auditoriului pentru primirea mesajului.
Totodat, introducerea vizeaz i creterea interesului. Un interes sczut la nceputul
prezentrii mrete sensibil probabilitatea ratrii comunicrii efective a mesajului (este
suficient s v gndii de cte ori, ca parte din audien, mintea dumneavoastr a fost
altundeva, n timp ce vorbitorul i ncepuse expunerea). Cum poate fi trezit interesul
auditorului nc din faza de nceput a prezentrii? Tehnicile de sporire a interesului iniial
sunt limitate doar de imaginaia noastr. O scurt poveste interesant, un caz, o glum, o
snoav, un proverb, o declaraie de nceput (o cifr, o situaie) sunt doar cteva modaliti
de ncepere a prezentrii.
Urmrind captarea ateniei, nc de la nceputul expunerii, este potrivit s fie
supus audienei tema. n cazul n care auditoriul este deja interesat de ceea ce se spune,
se poate intra direct n subiect, srind peste procedura de captare a ateniei.
Coninutul trebuie organizat, ca i mesajele (rapoartele) scrise, in mai multe pri.
termen lung; precum i a mesajelor ce vizeaz un numr de oameni, a cror activitate este
interdependent.
Ideile aezate pe hrtie sunt mai clare dect cele exprimate oral, i i ajut pe
oameni n sistematizarea gndirii lor. In procesele manageriale, mesajele scrise pot asigura
comunicarea pe termen lung chiar i n absena managerului.
Comunicarea n scris ocup, c doresc sau nu, o parte nsemnat din timpul
tuturor managerilor, dar nu sunt prea muli s o fac cu plcere, pentru c nimic nu scoate
mai clar n eviden punctele slabe ale cuiva, dect carenele comunicrii sale n scris.
Abilitatea de a exprima cu claritate i corect gndurile ntr-un mesaj este evaluat i
judecat de oameni.
Cele mai utilizate forme de comunicare n scris n organizaii simt: referatele,
scrisorile, rapoartele, memoriile, buletinele de informare, circularele, posterele i, tot mai
mult, monitoarele ataate la computer. Mesajele scrise, care se transmit n afara
organizaiei, sunt redactate mai formal, n timp ce n cadrul organizaiei este
preponderent comunicarea informal.
n practica managementului, conceperea i redactarea mesajelor scrise nu trebuie
s piard din vedere scopul schimbului de informaii, separat de aspectele de form ale
acestora, precum: antetul (denumirea, adresa sediului social, telefoane i fax, coduri
e-mail, Internet), destinatarul, emitentul, subiectul sau tema comunicrii, data etc. ntruct
mesajul este scris pentru a comunica i nu pentru a impresiona, se pot face cteva
recomandri pentru creterea eficacitii activitii manageriale pe seama calitii
comunicrii n scris.
Ca i n cazul comunicrii orale, mesajul scris trebuie s fie adaptat la
caracteristicile cititorilor. Atunci cnd se codific ideile, este necesar s se "vizualizeze"
cititorul, imaginnd ceea ce tie, gndete, simte acesta. Dac adresarea este fcut ctre
un grup eterogen de persoane, din punct de vedere al nivelului de educaie i pregtire n
domeniu, i dorim s comunicm n scris cu toi membrii acestuia, aceasta trebuie s fie
fcut pentru nivelul celui mai puin pregtit membru al grupului. Scriind la cel mai nalt
nivel, sunt "pierdui" toi cei care au o pregtire mai modest, n timp ce printr-un mesaj
scris la nivelul celor cu pregtirea cea mai sczut nu se poate ignora posibila "ofens"
adus celor cu o pregtire nalt. n ultima situaie, acetia sunt menajai prin formulri de
genul: "Aa cum unii dintre dumneavostr tiu..."
Selectarea cuvintelor potrivite permite adaptarea mesajului la caracteristicile
cititorului. Cuvintele sunt potrivite atunci cnd au o semnificaie corect i clar n rnintea
cititorului, adic sunt cuvinte familiare, lipsite de ambiguitate, folosite n conversaiile
cotidiene. Totui, nu este posibil eliminarea tuturor cuvintelor dificile (cotate astfel de unii
i obinuite de alii) ci, mai curnd, evitarea excesului n folosirea acestora. Un cuvnt
dificil este folosit, numai dac este necesar atingerii scopului comunicrii i nu altereaz
nelegerea mesajului.
In formularea ideilor este bine s fie folosite cuvinte scurte. Potrivit rezultatelor
unor studii asupra lizibilitii, cuvintele scurte fac comunicarea mai bun dect cele lungi,
pentru c, n general, cuvintele lungi las impresia c stingheresc comunicarea.
In selecia cuvintelor expresiile tehnice ar fi bine s fie utilizate cu precauie.
Fiecare domeniu de activitate-ingineria, contabilitatea, informatica etc., i are limbajul su
specific. Utilizarea acestui limbaj n activitatea profesional, n schimbul de informaii ntre
colegii de "breasl", nu determin dificulti n comunicarea dintre acetia, dar a-1 folosi i
n comunicarea cu cei din afara domeniului creeaz multe probleme n nelegerea
mesajelor. Rezultatul este lipsa comunicrii. De aceea, n mesajele adresate
"nespecialitilor" trebuie s se evite, pe ct este posibil, limbajul tehnicizat, care este greu,
sau chiar de neneles pentru multe persoane.
De asemenea, selecia cuvintelor trebuie s aib n vedere semnificaia precis pe
care acestea trebuie s le aduc n mesaj. Sunt multe situaii n care sunt folosite cuvinte
care ne vin n minte primele, cuvinte de care nu suntem siguri, cuvinte la care nu
cunoatem ntotdeauna semnificaia pe care acestea le poart. Se nelege c rezultatul
este un text vag, dac nu confuz.
Studierea semnificaiei cuvintelor, a nuanelor ce difereniaz semnificaia
acestora, este, de asemenea, o condiie a calitii mesajelor. Sunt grupuri de cuvinte care
sunt folosite ca similare, de ctre unii, i care au semnificaii sau, cel puin nuane diferite,
pentru alii. Cteva exemple de astfel de grupuri sunt:
izvor, surs, obrie, sorginte, origine;
post, slujb, funcie, serviciu, ocupaie, meserie;
O persoan poate folosi simultan, o parte sau toate aceste forme ale comunicrii
nonverbale. Nu ntotdeauna exist coordonare n acelai sens, motiv pentru care mesajul
poate s fie diferit. De exemplu, o persoan poate s zmbeasc (semn c este deschis
comunicrii), n timp ce ine minile sau picioarele ncruciate (semn c este nchis pentru
comunicare).
Mediul i comunicarea nonverbal. O mare parte din ceea ce vede auditoriul l
nconjoar pe vorbitor: podiumul, lumina, decoraiunile de pe perei etc. Un rol tot mai
mare l au instrumentele i echipamentele audio-video folosite. Tabla alb, pe care se scrie
cu creioane marker, de diferite culori, retroproiectoarele de mare rezoluie, videocasetele
cu proiecie telecomandat, dau o not suplimentar de profesionalism. Toate acestea
contribuie la formarea impresiei generale.
Un aspect important, n comunicarea interpersonal, l reprezint modul n care
este aranjat biroul managerului (efului). Dispunerea mobilierului, a plantelor decorative, a
scaunului destinat vizitatorului, numrul, felul i locul unde sunt puse simbolurile de statut,
creeaz o ambian n care vizitatorul poate s se simt confortabil, bine venit sau s
perceap "distana" ce-1 separ de primitor.
Aciunile. Deseori oamenii uit c faptele lor au o anumit semnificaie n
comunicare i c acestea sunt interpretate de alii. O strngere de mn sau un zmbet
sunt mesaje. Dar i o cretere de salariu sau o ntrziere la o ntlnire au, de asemenea,
semnificaii.
Att aciunile nfptuite, ct i cele nemfptuite constituie o important cale de a
comunica. Managerul, care uit s mulumeasc unui subordonat sau s acioneze cum i-a
promis acestuia, comunic prin aceasta cu el.
Pe termen lung, faptele spun mai mult dect vorbele. Oamenii cred mai mult n
fapte dect n vorbe. Cei care spun una i fac alta afl rapid c oamenii "ascult" mai mult
faptele lor. Prin aciune i prin nonaciune, comunicm de fapt permanent, fie c avem sau
nu intenia s o facem.
Diferena ntre ceea ce spune i ceea ce face cineva definete fisura credibilitii
sale n comunicare. Cnd aceast fisur este mare, probabilitatea apariiei unor dificulti,
precum pierderea credibilitii, este i ea mare.
Cele trei forme de comunicare menionate anterior, de regul, se folosesc
combinat. Comunicarea nonverbal este ntotdeauna combinat cu cea oral. Comunicarea
oral mai poate fi combinat i cu cea n scris. Este obinuit ca un manager s trimit un
mesaj oral, urmat de unul scris, care l ntrete pe cel oral.
Dac sursa generatoare se afla n trebuinele personale ale individului, dac este
solidar cu activitatea desfurat de acesta, atunci se poate vorbi de existena unei
motivaii directe sau mtrinseci. Specificul acestei forme de motivaie const n satisfacerea
ei prin nsi mdeplinirea unor aciuni adecvate acesteia. Motivaia intrinsec este solidar
cu procesul muncii, izvorte din coninutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca
mijloc de dobndire a unor beneficii, ci reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o
trebuin care se constituie i se dezvolta n chiar procesul satisfacerii ei.
Aceast trebuin se refer la automplinire, la manifestarea creativitii i poate
mbrca forme diferite. Spre exemplu, dorina de a elabora o teorie important, de a realiza
o inovaie tehnologic, activitatea neobosit a unui sportiv de a depi performanele
anterioare.
Dac sursa generatoare a motivaiei se afla n afara subiectului, fiindu-i sugerat
acestuia sau chiar impus de o alta persoan, dac ea nu izvorte din specificul activitii
desfurate, atunci avem de-a face cu o motivaie indirect sau extrinsec.
Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi negative
(reacii de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie). De aceea se pot
distinge dou tipuri de motive extrinseci:
motive extrinseci negative, ce se manifest prin reacii de respingere sau de
aversiune fata de consecine neplcute precum: retrogradare, concediere, teama de eec
sau de pierdere a prestigiului, critica, blam. Astfel de motive acioneaz mai ales la
persoanele pentru care munca, practica nu prezint interes sau atractivitate, dar sunt
sensibile fa de sanciuni sau penalizri, aciunea lor devenind evident n cazul existenei
sau extinderii interdiciilor;
motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea unor beneficii prin practicarea
cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare i dobndire a unor poziii
ierarhice superioare i influente, prestigiu social i profesional, facilitai specifice. Astfel de
motive determin angajarea efectiv n munc, dar nu fac munca mai atractiv, ntruct
vizeaz doar finalitatea muncii i nu munca efectiv. Este suficient ca beneficiile s fie mai
mici sau s nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i
calitate.
C. Motivaia cognitiv i motivaia afectiv
Motivaia cognitiv i are originea n nevoia de a ti, de a cunoate, forma ei tipic
fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numete cognitiv deoarece acioneaz
dinuntrul proceselor cognitive, stimulnd activitatea intelectual. Ea i gsete satisfacie
n nevoia de a nelege, explica, revolta, ca scop n sine.
Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine aprobare din
partea altor persoane, de a se simi bine n compania altora (exemplu: un student care
nva pentru a nu pierde susinerea financiar din partea familiei).
Studii diverse demonstreaz c pe msura creterii i diversificrii coninutului
activitii umane profesionale crete ponderea factorilor motivaionall intrinseci n structura
motivaiei generale. Individul este determinat att de interese materiale ct i de atracia
pentru un domeniu sau altul care i asigur utilitatea scontat, n sensul satisfacerii
necesitilor. Pasiunea devine o pasarel necesar a luciditii" spunea Camil Petrescu, iar
aprecierea meritat pentru orice aciune ntreprins apare mai devreme sau mai trziu.
Cu ct practica este mai bogat n informaie, iar desfurarea activitii
condiioneaz posibilitile de etalare a resurselor personalitii, cu att satisfacia pentru
individ devine mai profund i mai complet. n plus, cu ct pregtirea profesional ocup
o poziie mai nalt pe scara valorilor, cu att ponderea factorilor motivaionali va fi mai
mare. Structura motivaional va determina n consecin o anumit atitudine.
De exemplu, atitudinea de implicare ar trebui s se dovedeasc i mai puternic la
toi cei pentru care motivaia pregtirii economice st tocmai n sensul i esena acestei
pregtiri. In realitate, lucrurile stau invers: n prezent transferul de motivaie exprim
preponderena factorilor intrinseci - adic dorina i interesul de a se pregti pentru a
deveni economist specialist este pus sub semnul nevoii de a ctiga ct mai bine, de a se
plasa ct mai sus pe scara social. Interesul material pune n umbr strdania i nevoia
pentru asimilarea culturii economice. De aici, consecinele i vor arta manifestrile.
Structura motivaional poate fi apreciat la nivel individual, la nivel de grup sau
pe diferite categorii profesionale. Ea devine, n exemplul nostru, un indicator complex prin
care se determin att starea i nivelul profesional al economistului ct i aptitudinile i
Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate accentueaz necesitatea evalurii performanelor n raport cu rezultatele obinute.
Se apreciaz obiectivele pe care salariatul trebuie s le ating ntr-o anumit perioad de
timp i performanele pe care trebuie s le realizeze. Se folosete n general pentru
evaluarea performanelor managerilor la nivel superior. Aceast metod accentueaz
necesitatea evalurii performanelor individuale i creterea motivrii angajailor.
Implementarea acestei metode presupune parcurgerea mai multor etape: revizuirea
sarcinilor de serviciu i stabilirea noilor obiective; stabilirea standardelor de performan;
stabilirea obiectivelor; analiza performanelor.
CULTURA ORGANIZATIONAL
Toate organizaiile care au existat pn acum au avut o cultur a lor, proprie, dei,
acum mai bine de 25 de ani, ntr-o carte de specialitate nu ar fi fost ntlnit expresia
"cultur organizaional", i cu att mai mult s existe capitole speciale scrise pe aceast
tem. Cercettorii, media i oamenii de afaceri au nceput a se concentra asupra culturii
organizaionale la nceputul anilor '80, cnd un numr de publicaii ncepuser s afirme
despre aceasta c ar face diferena ntre succes i eec n cadrul unei organizaii.
Conceptul de cultur organizaional le-a oferit oamenilor de afaceri o cale de a
discuta elemente importante de organizare care nu sunt uor de cuantificat sau de integrat
n categorii tradiionale, cum ar fi abilitile de lider sau relaiile interumane. Astfel, cultura
organizaional i-a dobndit un loc permanent, de o importan deosebit n cadrul
oricrei discuii n legtur cu comportamentul organizational.
Cultura unic a unei organizaii, care este un concept diferit de cel de cultur
social, prezint un interes din ce n ce mai mare pentru managerii contemporani. Ea
reprezint, n esen, o sum de valori i norme ale organizaiei, ale angajailor si i ale
managerilor i n particular acele aspecte care sunt mprtite i noilor angajai. Angajaii
nva despre cultura organizaiei att prin instruire din partea organizaiei, ct i cu
ajutorul a ceea ce ascult i privesc zi de zi.
Dei este un concept important, cultura organizaional - ca perspectiv de
nelegere a comportamentului individual sau de grup din cadrul organizaiilor -are limitele
sale. In primul rnd, ea nu reprezint singurul mod de a privi organizaiile. n al doilea rnd,
ca att de multe alte concepte, cultura organizaional nu este definit n acelai mod de
oricare doi cercettori sau teoreticieni renumii.
In cele ce urmeaz sunt prezentate cteva definiii ale culturii:
simboluri, limbaj, ideologii, ritualuri i mituri;
planuri
organizationale
derivate
din
proiecte
personale
ale
fondatorului/fondatorilor organizaiei sau ale liderului/liderilor
dominant;
Luate laolalt, aspectele comune ntlnite pe parcursul mai multor definiii, conduc
la urmtoarea definiie: cultura organizaional este setul de valori, de la sine nelese, care
ajut oamenii dintr-o organizaie s neleag ce aciuni sunt considerate a fi acceptabile i
respectiv neacceptabile.
Definiia lui Schein dat culturii organizaionale evideniaz ideea c n cultur
sunt cuprinse presupuneri, adaptri, percepii i nvare. El continu spunnd c
organizaii ca Walt Disney sau Compaq Computer de exemplu, au trei niveluri culturale.
nclinaia spre aciune. Peters i Waterman sunt de prere c prea multe firme
amn deciziile pn n momentul cnd intr n posesia tuturor informaiilor relevante.
Deoarece ntotdeauna vor fi mai multe realiti dect ar putea fi cuprinse n legtur cu o
anumit decizie, ateptnd anumite evenimente pentru a lua o decizie este echivalent cu a
nu lua nici una.
Companiile de succes au o anumit nclinaie spre a aciona. Ei nu ignor
informaiile, dar de cele mai multe ori ei acioneaz atunci cnd alii ar forma comitet de
consultare.
Apropierea de client. Pentru ca o firm s aib succes, Peters i Waterman sunt de
prere c respectiva cultur organizaional ar trebui s aib o apreciere real pentru
clienii companiei. Clienii pot oferi informaii n legtur cu produsele curente i idei care
ar putea conduce ctre noi produse. Acetia pot n final chiar s determine succesul firmei
n prezent i viitor. De aceea, Peters i Waterman susin c firmele nu-i permit s lase
realizarea unor bune relaii cu
clienii numai pe seama vnztorilor. Satisfacerea clientului trebuie neaprat s
fac parte din cultura organizaional a unei firme.
Autonomie i impresariat. Potrivit spuselor lui Peters si Waterman, firmele mari, de
succes i dezvolt culturi organizaionale ce ncurajeaz atitudini tipice companiilor mici,
aflate la nceput. Aceste firme de succes promoveaz inovaia, creativitatea i asumarea
riscurilor prin mprirea companiei n mai multe pri mici, mai uor de condus.
Productivitatea prin angajai. Peters i Waterman susin ca i Ouchi faptul c
organizaiile de succes preuiesc cu adevrat toi angajaii i recunosc c ideile salvatoare
i inovaiile de succes pot veni att de la portar, ct i de la preedinte. A trata oamenii cu
demnitate, respect i dndu-le ansa s se exprime trebuie s reprezinte un aspect
esenial n orice cultur organizaional.
Pstrarea unor legturi strnse. Acest element al succesului este o respingere a
tendinei pe care firmele mari o au de a-i investi profiturile nu n mbuntirea lucrurilor
pe care le fac, ci n cumprarea altora, ce nu sunt legate de companie. Peters i Waterman
sftuiesc organizaiile s se concentreze pe ceea ce compania face cel mai bine i pentru
ceea ce este cunoscut.
Simplitate. Unii manageri i judec importana dup numrul persoanelor care
lucreaz sub conducerea lor. Companiile de succes, pe de alt parte, i evalueaz
managerii dup realizrile personalului, i nu dup mrimea acestuia. Peters i Waterman
sftuiesc companiile s i reduc numrul de persoane din administraie i s menin
mrimea personalului ct mai mic.
Larghee i strns organizare simultan. Valorile precedente se adaug acestei
aparente contradicii, ce este rezolvat de efectele culturii organizaionale. Companiile de
succes sunt mai lejere, datorit departamentelor autonome, relativ puinelor niveluri de
administraie i numrului mic de reguli i regulamente interioare. O asemenea libertate
este necesar pentru inovaii consistente. In loc de a conduce la haos, aceast organizaie
mai lejer conduce spre succes, deoarece cultura organizaional ine toate prile unei
companii la un loc. Managerii din diferite departamente lucreaz spre eluri compatibile, nu
pentru c aa i nsrcineaz firma, ci pentru c iau decizii i acioneaz conform valorilor
companiei. n esen, Peters i Waterman susin o astfel de cultur organizaional n locul
unei culturi mai formale, rigide i tradiionale.
Pasiune pentru a excela. n studiul ce a urmat acestuia, "A Passion for Excellence:
The Leadership Difference", Peters i co-autorul Nancy Austin merg chiar mai departe cu
prescripia succesului. Ei susin c succesul se bazeaz pe doar patru valorideadership,
interesul fa de clieni, inovaii continue i aprecierea, preuirea tuturor angajailor.
Deal i Kennedy - Ritualuri
de un nivel sczut de etic, de o situaie financiar negativ. In cele din urm, firma a dat
faliment i i-a nchis porile.
Cazul firmei de electronice din California scoate n eviden faptul c impunerea
artificial a culturii este dificil. Impunerea unei culturi ntmpin de multe ori rezisten.
Rezult astfel c este greu s creezi un sistem de valori. De asemenea, cnd apare o
discrepan ntre realitate i acest sistem de valori, angajaii devin confuzi, iritai i
sceptici. Atitudinea lor se manifest, de cele mai multe ori, printr-o lips de entuziasm i
respect cnd este afiat o imagine fals. Crearea unei culturi nu are loc, aparent, doar
prin mtlnirea unor manageri inteligeni i cu intenii bune care pun la punct un document.
John Nordstrom, un emigrant suedez stabilit n Seattle, a creat un departament
Nordstrom, bazat pe principiul c "cei care au ntotdeauna dreptate sunt clienii".
Compania lui se bazeaz pe experien i felul n care angajaii erau nvai s asigure
clienilor servicii ct mai bune.
Principiile unice ale lui Nordstrom n ceea ce privete modul n care sunt servii
clienii sunt legendare n domeniul comerului en-detail.
Principiile Nordstrom
O client i-a dorit foarte mult o pereche de pantaloni, care se gseau ntr-un
magazin Nordstrom din Seattle. Din nefericire, la acest magazin nu exista mrimea
solicitat de client. Supraveghetoarea de vnzri a luat bani de la managerul acelui
departament i a mers la magazinul de vizavi de unde a cumprat pantalonii cerui la
preul respectiv, vnzndu-i clientei la preul mai mic de la Nordstrom.
O alt client i-a uitat biletul de avion la casierie. Vnztoarea a ncercat s
rezolve problema biletului pierdut sunnd la aeroport, dar fr succes. Apoi a luat
un taxi pn la aeroport pentru a returna personal biletul clientei.
Fondatorul a pus bazele principiului Nordstrom n relaiile cu clienii i pn n
prezent angajaii continu s-1 pun n aplicare cu devotament. Cartea de cpti a
angajailor cuprinde urmtoarele reguli:
Regula # 1: Folosete-i buna judecat n toate situaiile. Nu mai sunt alte reguli.
La Nordstrom cultura a evoluat de-a lungul timpului i acum este sintetizat n
zestrea cultural a firmei. Ritualuri, istorie, umor i bun sim au fcut ca Nordstrom s fie
recunoscut ca un lider n ceea ce privete felul de a trata clienii. Cultura i ntrete acest
rol n fiecare zi.
Culturile par s evolueze de-a lungul timpului, aa cum s-a ntmplat n cazul mai
multor firme: McDonald's, Walt Disney i Nordstrom's. Schein descrie aceast evoluie dup
cum urmeaz:
Cultura care se dezvolt eventual ntr-o organizaie este rezultatul unor presiuni
externe, potenial intern, rspunsuri la critici i, probabil, rezultatul aciunii unor factori
ocazionali, a mediului sau a membrilor.
Socializarea este procesul prin care organizaiile adapteaz noii angajai la cultura
firmei. Procesul de socializare organizaional variaz n form i coninut de la o
organizaie la alta. Chiar i n aceeai organizaie, diferii indivizi experimenteaz diferite
procese de socializare.
La nivel de grup de lucru, socializarea ajut noii angajai n vederea nelegerii
normelor de grup. Cteodat, cei care ignor aceste norme se pot confrunta cu presiuni din
partea grupului, menite s i ajute pe noi angajai s se conformeze. Aceast presiune
poate mbrca mai multe forme, de la o simpl discuie pn la violen.
n termeni culturali, socializarea reprezint o transmitere de valori, presupuneri i
atitudini de la angajaii mai vechi ctre cei noi. Procesul de socializare este prezentat n
figura 10.4.
Procesul de socializare continu de-a lungul ntregii cariere a unui individ. De
exemplu, deoarece nevoile organizaiei se schimb, angajaii si trebuie s se adapteze
noilor nevoi; aceasta nseamn c ei trebuie s fie socializai. Dar, dei recunoatem c
procesul de socializare este mereu prezent, trebuie, de asemenea, s recunoatem, c el
este mult mai important la anumite momente de timp dect la altele. De exemplu,
socializarea este cea mai important cnd un individ i ia pentru prima dat o slujb sau
caracteristice ale grupului cruia recrutul urmeaz s i se alture, precum i alte informaii
menite s-1 lmureasc pe recrut.
Practicile de selecie i plasament, n contextul socializrii anticipative, reprezint
un important mod de transmitere a informaiilor ctre indivizii care se afl deja n
organizaie. O mare importan o prezint maniera n care indivizii vad perspectivele
carierei n interiorul organizaiilor. Perspectiva stereotip a unei cariere este cea care implic
avansarea n ierarhia managerial. Oricum, acest concept nu ia n considerare schimbrile
care i pot afecta pe indivizi n timpul unor astfel de micri.. O mare flexibilitate n ceea ce
privete perspectivele unei cariere ar determina organizaia s ia n considerare posibilele
transferuri.
Procesul de acomodare efectiv este compus din cinci activiti diferite i
anume:
proiectarea programelor de orientare;
structurarea programelor de instruire;
oferirea informaiilor privind evaluarea performanelor;
promovarea muncii competitive;
desemnarea unor efi pretenioi.
Programelor de orientare li se acord deseori atenia pe care o merit. Primele zile
petrecute n noul post pot avea un impact pozitiv sau negativ foarte puternic asupra noului
angajat. Luarea unei noi slujbe nu implic numai ndeplinirea unor noi sarcini, ci i
stabilirea unor noi relaii interpersonale. Noul angajat intr ntr-un sistem social aflat n
continu micare care i-a stabilit un set de valori, idealuri, conflicte, prietenii, aliane i
toate celelalte caracteristici ale muncii de grup. Dac este lsat singur, noul angajat
trebuie s se integreze n noul mediu ntr-un mod ignorant, dar dac i se d ajutor i
cluzire, el/ea se poate integra mult mai eficient.
Astfel, organizaiile ar trebui s-i proiecteze programe de orientare, care s le
ofere noilor angajai posibilitatea de a intra n contact cu ceilali angajai ct mai repede
posibil. De cele mai multe ori, anumitor indivizi ar trebui s li se ncredineze saircina
orientrii noilor angajai. Aceti indivizi ar trebui s fie selectai n funcie de abilitile lor
sociale i, de asemenea, ar trebui s li se acorde, din timpul destinat muncii lor, timp pe
care s-1 petreac cu noii angajai. Gradul n care programele de orientare sunt formalizate
poate varia, dar n orice caz, aceste programe nu trebuie lsate la voia ntmplrii.
Programele de instruire sunt nepreuite n faza de acomodare. Fr ndoial,
programele de instruire sunt necesare pentru a-i iniia pe angajai n folosirea tehnicilor
cele mai potrivite pentru postul respectiv i pentru a le dezvolta aptitudinile necesare. De
cele mai multe ori, programele efective de instruire promoveaz un "feedback" frecvent
legat de progresele nregistrate n dobndirea abilitilor necesare. Ceea ce nu este att de
evident este necesitatea mbinrii programelor de orientare cu instruirea formal.
Evaluarea performanelor, n contextul socializrii, ofer un important "feedback",
care arat ct de bine se descurc individul n organizaie. Informaii ambigue i lipsite de
acuratee legate de aceast important circumstan pot conduce la probleme legate de
performan. Pentru a se evita astfel de probleme este necesar ca aciunile de evaluare a
performanelor s aib loc n cadrul unor ntlniri" face-to-face" ntre angajat i manager i,
de asemenea, ca n contextul postului respectiv, criteriile de performan s fie ct mai
obiective.
Promovarea muncii competitive este o component important a programelor de
socializare efectiv. Deseori, primele slujbe ale noilor angajai i solicit foarte puin, n
comparaie cu capacitile lor. In consecin, ei nu pot s-i foloseasc la maxim abilitile.
Desemnarea unor efi pretenioi ("demanding bosses"),care s-i cluzeasc pe
noii angajai este o practic, care pare s promit mult n ceea ce privete creterea ratei
de meninere a noilor angajai. In acest context, "demanding"("pretenios" ) nu trebuie
interpretat ca "autocratic". Mai degrab, eful care reuete cel mai bine s-i cluzeasc
pe angajai este cel care are pretenii mari de la angajai, dar nu imposibile pentru
performanele lor. Un astfel de ef promoveaz ideea conform careia performana este
cerut i rspltit; la fel de important este i faptul c eful trebuie oricnd s fie dispus
s acorde consiliere i instruire.
Programele i practicile de socializare care au ca scop meninerea i dezvoltarea
noilor angajai, pot fi folosite combinat sau separat. Un manager este bine sftuit s
stabileasc politici orientate mai mult n direcia meninerii acelor angajai noi, care au cel
mai mare potenial. Aceast idee este mbuntit dac politicile includ programe realiste
de instruire i orientare, o bun evaluare a performanelor i misiuni provocatoare pentru
noii angajai, supravegheate de manageri bine pregtii.
Organizaiile care se confrunt efectiv cu conflicte legate de managementul rolului
recunosc impactul pe care l au asemenea conflicte asupra satisfaciei obinute pe seama
postului respectiv i asupra cifrei de afaceri. Chiar dac motivaia i performanele nalte
nu sunt mereu asociate cu activitile de socializare, satisfacia i cifra de afaceri sunt, iar
organizaiile pot risca s piard angajai capabili.
Organizaiile sunt capabile s lucreze eficient numai atunci cnd angajaii mpart
anumite valori. Valorile reprezint acele dorine afective, contientizate ale oamenilor, care
le dirijeaz ntregul comportament. Valorile personale ale unui individ i orienteaz
comportamentul, att la slujb, ct i n afara ei. Dac setul de valori al unui individ este
foarte important pentru el atunci acesta l divizeaz i n acelai timp l face incapabil de a
se comporta adecvat n diferite situaii.
Valorile reprezint ideile societii despre ceea ce este bine i ceea ce este ru.
Aceste valori se transmit din generaie n generaie, fiind comunicate prin intermediul
sistemului educaional, religiei, familiei, comunitii i organizaiilor.
Un cadru util pentru nelegerea importanei pe care o au valorile n
comportamentul organizaional este oferit de Hofstede. Rezultatul cercetrilor sale
(116.000 de oameni din 50 de ri) a fost realizarea unui cadru, care prezint patru
dimensiuni ale valorii. Aceste patru dimensiuni sunt:
diferena de putere;
evitarea incertitudinii (nesiguranei);
individualismul;
masculinitatea
Diferena de putere reprezint un nivel acceptat de o societate cu o distribuie
inegal a puterii n cadrul organizaiilor. Msura n care repartizarea inegal a puterii este
acceptat de subordonai n cadrul organizaiilor difer de la ar la ar. n rile n care se
manifest mari diferene de putere, angajaii accept autoritatea efiilui i ndeplinesc
toate ordinele. Acest comportament plin de respect rezult, n mod predictibil, dintr-o
autoritate i structuri centralizate. In rile care prezint diferene de putere reduse
(precum Danemarca), superiorii i subordonaii se comport ca i cum ar avea aceeai
putere, situaie care se manifest n cazul unor structuri i al unui stil de management
descentralizat i mai puin rigid.
Evitarea incertitudinii se refer la faptul c oamenii dintr-o societate se pot simi
ameninai de situaii incerte (nesigure, ambigue). ri cu astfel de situaii (cum ar fi
Japonia), tind s-i stabileasc reguli, legi i proceduri specifice. Managerii din aceste ri
par s aib o predilecie pentru luarea unor decizii n condiii de risc, iar angajaii suport o
oarecare agresivitate. In rile n care astfel de situaii nesigure nregistreaz un nivel mai
sczut (precum Marea Britanie), activitile organizaionale sunt mai puin formale i exist
o mare mobilitate a posturilor.
Individualismul se refer la tendina oamenilor de a se proteja i de a-i proteja
familiile. In ri care preuiesc individualismul (precum Statele Unite), iniiativa este una de
independen. n ri precum Pakistan, unde individualismul este redus, o persoan se
lovete de puternice bariere sociale i dependen emoional n relaia sa cu organizaia.
Aceste ri promoveaz colectivismul. Japonia este o ar n care dorina grupului
primeaz, n comparaie cu dorinele individuale.
Societile mai puin individualiste preuiesc armonia, n timp ce culturile
individualiste pun accent pe stima de sine i pe autonomie.
Masculinitatea se refer la conceptul tradiionalelor valori "masculine" (ambiie i
materialism). n comparaie, feminitatea pune n eviden valorile "feminine" - preocuparea
pentru relaiile cu ceilali i calitatea vieii. In societile cu specific masculin (cum ar fi
Austria), o persoan se confrunt cu un puternic stres i cu, conflicte ntre obligaiile
profesionale i cele familiale. n rile mai puin "masculine" (precum Elveia), stresul i
conflictele sunt mai sczute.
Un numr tot mai mare de ri dezvoltate sunt formate din oameni de mai multe
religii, culturi i cu rdcini foarte diferite. O pondere important a forei de munc
1981). In cazul corporaiilor, este nevoie de o potrivire ntre cultura corporaiei i diferitele
culturi naionale ale sucursalelor, aceasta pentru a asigura implementarea strategiei i, n
particular, a managementul resurselor umane.
Cultura corporaiilor a fost discutat ca un mod de control al centrelor asupra
sucursalelor. In aceast privin, cultura corporaiilor servete ca un mod de a controla
comportamentul, instalnd norme i valori care au ca rezultat felul n care "lucrurile se
desfoar n cadrul corporaiei". Metodele prin care aceasta este atins sunt: recrutarea
unor indivizi "strlucii", adic a acelora care mprtesc valorile corporaiei; socializarea
prin training i interaciunea personalului; dezvoltarea unui puternic angajament
organizaional n cadrul unor politici variate de resurse umane cum ar fi angajarea pe
perioade mai mari, faciliti n ceea ce privete recrearea etc. Aceste metode sunt folosite
n mod frecvent de firmele japoneze dar i de alte firme cum ar fi IBM, Hewlett-Packard,
Digital Equipment, cunoscute pentm puternica lor cultur.
Cultura corporaiilor este, n parte, dirijat prin practicile legate de managementul
resurselor umane. Cteva din aceste practici se poate s nu fie potrivite n ceea ce privete
crezul, valorile, normele, mediul local i felul n care cultura naional este ncorporat n
cea a sucursalelor. Problemele apar din transferarea culturii corporaiilor prin practicile
enumerate mai sus n efortul de a atinge globalizarea. Mai mult atenie trebuie acordat
conflictului care poate apare ntre presupunerile culturii naionale i cea a corporaiilor.
Modelul lui Schein poate fi aplicat att n cultura corporaiilor, ct i n cultura
naional. Laurent( 1986) aduce unele completri la acest model, spunnd c primele dou
nivele (comportamente i creaii; credine i valori) pot fi modificate de cultura
corporaiilor, n timp ce impactul asupra celui de-al treilea (presupunerile de baz) este mai
mic. Acest fapt ridic problema dac valorile, comportamentele i credinele descrise de
cultura corporaiilor sunt ncorporate n cultur sau sunt supuse acesteia (Sathe-1983).
Toate acestea sunt relevante dac motivarea, angajamentul i posibilitatea ca angajaii s
aib aceleai puncte de vedere ajut la promovarea unei puternice culturi a corporaiei.
Dei se poate argumenta faptul c schimbrile n comportament pot aduce i schimbri n
presupunerile de baz de-a lungul timpului, natura incontient a acestor presupuneri face
aceasta mai puin probabil (Schein-1985).
Presupunerile descriu moduri de percepere, gndire i evaluare a lumii, a
individului nsi i a altora. Aceste presupuneri arat puncte de vedere cu privire la
relaiile cu natura i a relaiilor dintre oameni (Schein -1985; Kluckholn, Strodtbeck - 1961;
Wallin - 1972; Hali - 1960; Hofstede - 1980; Laurent - 1983). Relaiile cu natura reflect
cteva dimensiuni:
control asupra mediului;
activitate vs. pasivitate sau a aciona vs. a exista;
atitudini n ceea ce privete incertitudinea
noiunea de timp;
atitudini n ceea ce privete schimbarea;
ce anume determin "adevrul".
Puncte de vedere n ceea ce privete natura relaiilor umane includ:
munca vs. orientare social;
importana ierarhiei;
importana individului vs. Grup.
De exemplu, cteva culturi, n special cele vestice, prezint omul ca pe un stpn
al naturii pe care o poate exploata astfel nct s-i poat satisface nevoile; timpul,
schimbarea i incertitudinea pot fi, de asemenea, controlate. "Adevrul" este detenninat
prin fapte i msurtori. Alte culturi, n special cele estice, prezint omul ca pe un servitor
al naturii sau l prezint n armonie cu aceasta. Timpul, schimbarea i incertitudinea sunt
acceptate. "Adevrul" este determinat de principii spirituale i filosofice. Aceast atitudine
este de cele mai multe ori descris ca fiind "fatalist".
Presupuneri n ceea ce privete natura relaiilor umane sunt, de asemenea,
diferite. Importana social n ceea ce privete munca, ierarhia i individul vs. grup sunt
diferite n culturile din vest i cele din est. n cultura estic, de exemplu, importana este
accentuat de social vs. munc, de ierarhie i de grup sau colectiv (Hofstede-1980). La
polul opus, n culturile din vest, importana este accentuat de munc, de individ, iar
ierarhia este mai puin important. Dar, cercetrile lui Hofstedel (1980) i Laurent (1983)
demonstreaz faptul c n privina acestor dimensiuni exist diferene ntre Statele Unite i
brbailor i femeilor.
n sfrit, aceste sisteme presupun faptul c oamenii vor s fie promovai, n timp
ce nevoile sunt considerate a fi la fel n toate rile, nu este clar dac aceste nevoi
nseamn i promovare. Nu este clar dac ierarhia de nevoi a lui Maslow este universal
datorit afirmaiei lui McClelland care a gsit diferite niveluri de nevoi de promovare n
societi diferite. n societile colective unde accentul se pune pe grup i nu pe individ,
nevoia de afiliere poate fi foarte important (Hofstede, 1980). De asemenea, promovarea
poate nsemna mai mult timp dedicat muncii, care implic mai puin timp pentru familie
(inclusiv mai puin timp liber) i poate afecta calitatea muncii. Dac promovarea implic i
o cretere de salariu, aceasta nu va fi de dorit pentru suedezi, cunoscut fiind sistemul de
taxe al Suediei.
Noiunea de sistem de management al carierei prin care oamenii sunt evaluai n
termeni de abiliti poate apare ca fiind impersonal, rece i obiectiv. Aceste sisteme pot
fi vzute ca unele care trateaz omul ca pe un obiect, instrument de atingere a obiectivelor
companiei, fr nici o grij fa de binele omului. Angajaii ar trebui s fie ca o familie, fr
o evaluare a acestora. Chiar o vedere a acestora ca "resurse umane" poate fi un lucru
discutabil.
Sistemele de evaluare a performanei i recompensare sunt, de asemenea,
exemple de creaii culturale care sunt construite pe baza presupunerilor de baz.
Evaluarea-performanei implic performana care trebuie atins i este important ca
aceasta s fie evaluat corect. Astfel, este evaluat comportamentul i nu caracteristicile. n
firmele din Japonia, este acordat o mai mare atenie integritii individului, eticii, loialitii
i spiritului cooperativ.
Existena unui feedback direct nu ia n considerare ideea de "a scpa cu faa
curat", att de important pentru numeroase culturi estice, unde confruntarea unui
angajat cu "eecul" ntr-o manier direct, deschis, ar fi considerat foarte "lipsit de
tact". Intervenia unei a treia pri ar putea fi necesar. Evaluarea presupune, de
asemenea, c feedbackul trebuie folosit pentru a corecta sau pentru a mbunti
performanele anterioare. Aceasta necesit ca indivizii s recepteze acest feedback i s
fie capabili s se evalueze singuri n loc s nvinuiasc pe alii sau alte condiii extreme
pentru lipsa performanei. Acest fapt presupune ca omul s aib control asupra mediului i
s fie capabil s schimbe cursul evenimentelor. De asemenea, presupune ca prezentul s
ofere oportuniti pentru viitor, iar trecutul s fie folosit pentru a ghida comportamentul.
Sistemele de evaluare i recompensare pot fi considerate ca fiind legate de modul
de gndire managerial vestic, ca n cazul managementului prin obiective. Astfel, prin
acesta oamenii simt rspltii conform performanei, conform a ceea ce fac sau scopului pe
care l ating, pentru abilitile lor. Managementul prin obiective presupune urmtoarele:
se pot formula scopuri (omul trebuie s aib control asupra mediului);
termene de realizare a obiectivelor de 3, 6, 12 i 18 luni;
atingerea obiectivelor poate fi msurat (realitatea const n obiective);
eful i subordonaii se pot angaja ntr-un dialog pentru a vedea ce trebuie fcut,
cum i cnd (ierarhia este nnnirnizat);
subordonatul i asum responsabiliti n vederea atingerii scopurilor (control i
activitate);
6.
recompensa este stabilit conform evalurii (activitate vs. pasivitate).
Problemele referitoare la transferul obiectivelor ctre alte culturi au fost
discutate i mai nainte (Hofstede, 1980; Laurent, 1983; Trepo,1973). n Germania,
managementul bazat pe obiective a fost primit favorabil datorit preferinei pentru
descentralizare i interesului mai mic n ceea ce privete ierarhia i formalizarea (scopuri
clare, termene stabilite, msuri etc.). n Frana, aceast tehnic a fost transferat cu mai
puin succes (Trepo, 1973). Datorit percepiilor ambivalente n privina autoritii,
managementul bazat pe obiective a fost privit cu suspiciune, ca un exerciiu al puterii
arbitrare i un joc de manipulare al managementului. Puterea i repartizarea ei sunt
concentrate n minile efului (importana ierarhiei), subordonaii vor fi trai la rspundere
fr a deine putere pentru realizarea obiectivelor. Privit din aceast perspectiv, noiunea
de colaborare ntre ef i subordonai la luarea unei decizii, este oarecum strin. De
asemenea, dei francezii au o preferin pentru formalism i sisteme birocratice
(birocraie), lucrurile tind s fie realizate mai degrab n afara sistemului, dect prin
intermediul lui. Ali manageri europeni afirm c utilizarea managementului bazat pe
instruirii din afara companiei pot crea spiritul de echip, adic o experien mprtit, o
reea interpersonal sau informal, un limbaj sau jargon al companiei, ca i dezvoltarea
competenelor tehnice. Aceste programe de imtruire includ deseori cntece, jocuri,
picnicuri i evenimente sportive, care promoveaz spiritul de echip. Aceste ritualuri de
integrare pot fi nsoite, de asemenea, de rituri de iniiere, n care sunt prezentate
uniformele companiei (tricouri) i tacticile de umilire, precum "plcint n fa" i "tierea
cravatei" (Trice i Beyer, 1984). Acestea sunt menite a ntri identificarea cu compania
(ntrirea grupului vs. individului).
Programele de instruire ale firmei IBM implic deseori prezentri strict stabilite,
pretenioase i tensionate pentru a fi examinate de manageri (Pascale, 1984). Aceste
tactici "brutale" sunt proiectate cu scopul de a crea armate profesionale, cu soldai ai
corporaiei. Aceste metafore militare s-ar putea s nu fieprea bine acceptate, mai ales n
Europa sau n alte regiuni sensibile din punct de vedere politic.
Accesoriile folosite n campaniile de promovare a culturii corporaiei (autocolante,
postere, crduri i ecusoane ) le reamintesc membrilor de viziunile, valorile i obiectivele
corporaiei. Astfel de exemple ar fi: campaniile "Smile" ("Zmbete") de la SAS, nasturii " 1
Bulion " de la Philips sau crdurile de cultur a corporaiei G .M., purtate de manageri n
buzunarul de la piept. Muli europeni privesc aceste lucruri cu cinism. Ele sunt vzute ca
provenind din " teribilismul american", din naivitatea, entuziasmul i copilria lui. Listele cu
principiile companiei afiate pe perei sunt deseori privite cu scepticism. Unii manageri ai
resurselor umane consider c este "oarecum patetic s fie nevoie s se fac referin la
ele". Alii cred c acest lucru este foarte american, prin exagerarea i lipsa sa de
subtilitate.
Transferurile n strintate sunt folosite, de asemenea, pentru socializare i
dezvoltarea unui "cadru" internaional (Edstrom i Galbraith, 1977). Rotaia personalului
este practicat din anumite motive, cum ar fi dezvoltarea managementului sau dezvoltarea
organizaiei. Aceste motive tind s reflecte diferitele orientri ale companiilor conductoare
("headquarters") prin filialele lor ("subsidiaries"): egocentrice, policentrice i geocentrice.
Diferenele dintre firmele americane, europene i japoneze provin din folosirea
transferurilor n scopuri legate de socializare sau ca un sistem de control. Firmele
americane se bazeaz mai mult pe manageri locali, folosind un control mai formal i
impersonal, n timp ce firmele europene se bazeaz pe utilizarea cadrului internaional
pentru manageri, folosind un control mai informai i personal.1 Japonezii se bazeaz mai
mult pe vizitele frecvente ale managerilor din ar sau strintate, folosind att
socializarea, ct i formalizarea.
Unele condiii exterioare afecteaz folosirea strinilor, cum ar fi reglementrile
locale, cerute de managementul autohton i mobilitii tot mai limitate, datorate creterii
constrngerilor duale, legate de carier i de familie. De asemenea, dorina de a munci,
raportat la obligaiile familiale difer de la ar la ar. Se pare c tinerii manageri
japonezi sunt mai puin dispuii s fac sacrificii legate de munc, dect sunt prinii lor.
De aceea, pot aprea convergene ntre aceste tendine, dar din motive diferite, cum ar fi
orientare n munc vs. orientare social sau orientare individual vs. orientare de grup.
Problemele legate de selectare i socializare n cadrul corporaiilor multinaionale
fac referire la presupunerile care evideniaz diferitele practici ale managementului
resurselor umane i analizeaz posibilele potriviri sau conflicte ntre acestea i cele ale
culturilor naionale din filiale, care pot crea probleme n implementarea practicilor
managementului resurselor umane din compania conductoare.
Diferenele ntre aceste presupuneri, reprezint, de fapt, doar o scuz. Gradul n
care aceste practici sunt privite ca urmnd o singur direcie, de la centru ctre filiale,
poate influena gradul n care aceste practici sunt adoptate i gradul n care
comportamentul, credinele i valorile culturii corporaiei sunt ncorporate.
Atitudinile etnocentrice vs. geocentrice detennin dac exist vreo speran
pentru globalizare.
Pentru realizarea unei viziuni globale se pune problema importanei folosirii culturii
corporaiei.
Multe companii americane multinaionale trec de la deinerea unor diviziuni
internaionale la adoptarea unei perspective "globale" (Scott, 1973). Chiar i companiile
europene multinaionale care au o lung istorie n domeniul afacerilor internaionale,
datorat pieelor mai mici, o motenire colonial i o mare apropiere de rile strine se