Muresan Anamaria

TEZ DE DOCTORAT
- Rezumat LEADERSHIPUL I CREATIVITATEA ACTIVITII

ORGANIZAIEI
Conductor tiinific:
Prof. univ. dr. Anca Borza
Doctorand:
Anamaria Murean
Cluj-Napoca
2011
CUPRINS REZUMAT
CUPRINS TEZ DE DOCTORAT .................................................................. 3
CUVINTE CHEIE .............................................................................................. 6
INTRODUCERE ................................................................................................. 6
PARTEA I STUDIUL LITERATURII DE SPECIALITATE .................. 15
PARTEA II METODOLOGIA CERCETRII.......................................... 16
CONCLUZII...................................................................................................... 27
CONTRIBUII PERSONALE LA CUNOATEREA TIINITIC .... 28
LIMITE I PERSPECTIVE VIITOARE DE CERCETARE .................. 33
BIBLIOGRAFIE SELECTIV....................................................................... 36
CUPRINS TEZ DE DOCTORAT

Lista figurilor, tabelelor i a graficelor
INTRODUCERE..
PARTEA I: STUDIUL LITERATURII DE SPECIALITATE
11
CAPITOLUL 1: EVOLUIE, CONCEPTUALIZARE I CONTEXTUALIZARE

A LEADERSHIPULUI ORGANIZAIONAL..
12
1.1. Management organizaional: conceptualizare i contextualizare.
12
1.1.1. Definiri i abordri ale managementului organizaional...
12
1.1.2. Profilul managerului: roluri i legturi . 17

1.2. Leadership: conceptualizare i contextualizare..
21
1.3. Evoluia conceptului de leadership..
26
1.4. Profilul unui lider: trsturi, caliti i comportamente 29

1.4.1. Rolul de lider prin perspectiva trsturilor i a calitilor.....
29
1.4.2. Rolul de lider prin perspectiva comportamentelor....
33
1.5. Management vs. leadership: interaciune i delimitri..
37
1.5.1. Legtura organic ntre management i leadership...
37
1.5.2. Management vs. leadership: funcii i competene...
39
1.5.3. Manager i lider: asemnri i deosebiri...
42
1.5.4. Manager sau lider: schimbri previzibile ale identitilor.
44
1.6. Concluzii preliminare ..
48
CAPITOLUL 2: FACTORUL CREATIVITATE: ROL I IMPACT ASUPRA

DINAMICII ORGANIZAIONALE..................................................
51
2.1. Creativitatea: necesitate a sferei organizaionale n contemporaneitate..
51
2.2. Creativitate, inovare i invenie n context organizaional ...
55
2.3. Constructul creativitii organizaionale
58
2.4. Creativitatea: ntre teorie i aplicabilitate..
64
2.5. Climatul creativ: contextualizare, cultivare i configurare...
71
2.5.1. Descrierea i rolul climatului creativ
71
2.5.2. Activitile creative n contextul climatului creativ..
76
2.6. Concluzii preliminare...
80
CAPITOLUL 3: LEADERSHIPUL ORGANIZAIONAL NTRE TEORIE I

PRACTIC
83
3.1. Teoriile leadershipului organizaional: perspective i caracteristici
83
3.2. Analiza teoriilor leadershipului organizaional prin prisma creativitii
85
3.2.1. Analiza teoriei trsturilor prin prisma creativitii..
85
3.2.2. Analiza teoriilor comportamentale prin prisma creativitii.
90
3.2.3. Analiza teoriilor situaionale prin prisma creativitii..
95
3.2.4. Analiza teoriilor transformaionale prin prisma creativitii
103
3.2.4.1.
Leadershipul carismatic organizaional n contemporaneitate..
3.2.4.2.
Leadershipul tranzacional i transformaional: o paradigm de
104
succes n organizaie.
105
112
CAPITOLUL 4: LEADERSHIP ORGANIZAIONAL CREATIV.
115
4.1. Leadershipul organizaional: ntre obiective i rezultate..
115
4.1.1. Raionamentul formrii organizaiilor: obiective organizaionale
115
4.1.2. Conceptualizarea performanei n organizaie..
117
4.1.3. Performana organizaional ca rezultat al leadershipului
120
4.1.4. Msurarea performanei organizaionale: importan i metode..
122
4.2. Schimbarea organizaional ca performan a leadershipului.
125
4.2.1. Conceptualizarea schimbrii organizaionale...
126
4.2.2. Influenele i impactul schimbrii organizaionale...
129
4.2.3. Formele i procesul schimbrii organizaionale...
131
4.3. Contextul economic contemporan i schimbarea organizaional...
135
4.4. Leadershipul creativ: o modalitate de realizarea schimbrii
139
4.4.1. Realizarea schimbrii: logica leadershipului organizaional
139
4.4.2. Relaia leadership-creativitate n influenarea schimbrii organizaionale...
142
4.5. Climatul creativ n relaie cu leadershipul creativ: rolul catalizator al

acestuia...
146
4.6. Concluzii preliminare...
152
PARTEA A II-A: METODOLOGIA CERCETRII I ANALIZA

DATELOR.. 154
CAPITOLUL 5: CERCETARE EMPIRIC ASUPRA CLIMATULUI CREATIV
EXISTENT N ORGANIZAIILE ROMNETI
DETERMINAT DE INFLUENA LIDERILOR.
155
5.1. Stabilirea ipotezelor i a modelului de cercetare
155
5.2. Subiecii i metode utilizate n cercetarea empiric...
158
5.3. Prelucrarea datelor cercetrii empirice..............
162
5.4. Testarea ipotezelor i interpretarea rezultatelor obinute
202
209
CONCLUZII I CONTRIBUII PERSONALE ... 211

BIBLIOGRAFIE...
219
Anexe...
244
CUVINTE CHEIE
Leadership organizaional, performan organizaional, leadership creativ, creativitate

organizaional, schimbare organizaional, generare de idei, lider creativ, proces creativ,
climat organizaional creativ.
INTRODUCERE
Demarm aceast cercetare cu convingerea c va contribui semnificativ la ridicarea gradului

de performan organizaional, cel puin pe plan naional. Doar o evaluare critic a situaiei
actuale din organizaiile romneti, coroborat cu schimbrile rapide i direciile ce se
ntrevd pe plan internaional n sfera organizaional, va putea trasa unele dintre legturile ce
trebuie stabilite pentru maximizarea performanei autohtone. Acest lucru este imperativ, iar
pentru aceasta organizaiile autohtone trebuie s adopte o abordare favorabil maximizrii
performanei, avnd n vedere competiia cu marii actori de pe scena internaional.
Delimitarea i motivarea temei de cercetare
Societatea contemporan este caracterizat de o complexitate economic dinamic resimit
n toate domeniile existeniale care o formeaz. n acest angrenaj, creativitatea uman este
considerat a fi un factor fundamental ce st la baza progresului societal. Tocmai de aceea neam propus n prezenta cercetare s identificm rolul i relaiile creativitii cu sfera
organizaional n complexitatea acesteia. Vom introduce aadar n analiz tot ce cuprinde
aceast sfer, de la actori la climat, de la abiliti la atitudini i abordri, de la obiective la
rezultate etc.
Dei admitem c toate aspectele implicate n sfera organizaional se afl ntr-un fel sau altul
sub impactul factorului creativitate, considerm c i influena managementului
organizaional acioneaz direct asupra performanei membrilor organizaiei i indirect asupra
comportamentelor acestora pentru a excela n activitatea profesional. Astfel c trebuie
inclus n evaluare relaia existent ntre creativitate i funcia de leading a managementului
organizaional. Rmne de vzut n ce fel acesteia i se acord atenia cuvenit, precum i

modul n care creativitatea poate fi cultivat de actorii organizaionali.
Cu precdere, progresul societal al ultimelor secole, s-a datorat n mare parte creativitii
aplicate n sfera economic. Economicul a produs bunstare, ce a generat competiie
economic, aceasta la rndul ei a fost susinut de munc laborioas n sfera cercetrii, iar
seria de implicaii este pur i simplu extrem de ramificat. Tot acest proces a fost n definitiv
roada creativitii umane, ce a generat procesul i l-a ntreinut.
Potrivit lui Daniel Pink (2006), perioada care o traverseaz aceast societate nu mai este doar
a informaiei, aa cum permanent ni s-a spus, ci dezvoltarea ei se realizeaz ntr-o mod interconceptual. Referitor la acest aspect, Brown (2009) subliniaz faptul c ceea ce numim astzi
gndire creativ, n care conlucreaz mpreun att partea stng, ct i partea dreapt a
creierului uman, devine o necesitate de supravieuire. Viziunea lui Carl Rogers (1970)
conform creia adaptarea creativ natural pare a fi singura posibilitate prin care omul poate
ine pasul cu schimbarea caleidoscopic a lumii sale. Ideea principal care se desprinde de
aici subliniaz faptul c datorit unei rate crescute a progresului n toate domeniile: tiin,
tehnologie, cultur etc., indivizii cu un nivel sczut sau limitat de creativitate nu vor putea
rezolva eficient problemele cu care se confrunt.
Astfel c noile idei creative care au generat paradigme economice noi, activiti noi, putndse vorbi chiar de reflexe noi, sunt printre factorii care schimb din ce n ce mai des
aranjamentul economic. Nu de foarte puine ori este ntlnit n literatura de specialitate ideea
sau principiul conform cruia creativitatea a devenit o necesitate imperativ n atingerea
performanelor pentru organizaiile contemporane, indiferent dac stabilirea acestor
performane sunt nelese ca fiind atingerea unui anumit prag financiar, realizarea de produse
sau servicii noi, ctigarea unor resurse umane valoroase, schimbrii organizaionale n
vederea atingerii competitivitii, durabilitate etc.
Suntem motivai n demararea prezentei cercetri de interesul acordat principiului amintit
mai sus ce s-a dovedit a fi unul de intensitate maxim tocmai pentru c raiunea existenei i
activrii pe scena economic a organizaiilor o reprezint atingerea performanelor stabilite n
corelaie continu cu competitivitatea. Prin urmare, organizaiile sunt obligate s accepte
aceast provocare i s susin acest demers economic dat de intensificarea fr precedent a
contextului n care activeaz, att pe piaa intern, ct mai ales pe cea internaional. Astzi,
organizaiile din orice domeniu au nevoie de conductori pricepui cu viziune i siguran de

aciune. Acetia sunt nevoii s aplice metode mai eficiente ca odinioar, s implementeze
relaiile sociale solide, s-i creeze ci de cretere a influenei, simindu-se din ce n ce mai
presai n a identifica, cultiva i mbogi creativitatea, atandu-i eticheta de competen
esenial folosit n elaborarea soluiilor msurabile la problemele cele mai presante cu care
se confrunt organizaiile.
Coexistena n societatea contemporan a unei multitudinii de tipuri de leadership, face ca
acest concept s fie un subiect de cercetare mereu actual. Acest aspect se datoreaz unei
raportri strnse ntre liderul organizaional i contextul economic actual, context ce
traverseaz momentan un proces rapid i profund de transformare, modificndu-se astfel
reflexe i orientri. Cutarea unui model de leadership suplu, flexibil i adaptabil noului
context organizaional este similar ns cu cioplirea n stnca brut, aceasta din dorina
dezvelirii chipului dorit de artist. Pentru a putea ns identifica acest chip minimalist al
liderului este necesar s pornim de la forma maximalist a conceptului de leadership. Doar o
astfel de abordare va aduce lumin asupra particularitilor necesare liderului n contextul
economic contemporan caracterizat de complexitate i dinamism.
Aceast aciune poate afecta n mod inerent factorii contextuali de relevan, inclusiv acele
noiuni care fac referire la faptul c nivelul influenelor sociale poate fi diferit, caracteristicile
semnificative ale domeniului sunt diferite, n consecin creativitatea poate avea influene
diferite. Chiar i n sfera academic s-a observat existena unui interes crescnd fa de
aceast competen valoroas, creativitatea, elabornd-se diverse teorii, modele i studii, att
la nivel de individ, ct i la nivel organizaional. Includem aceste contribuii n sperana c au
s vin n folosul i susinerea practicienilor, precum i n ajutorul adaptabilitii i dezvoltrii
mediului de afaceri. Prin urmare, abordarea creativitii n corelaie cu leadershipul
organizaional poate lua forma unei soluii n atingerea performanei sau a excelenei n
organizaii.
Stadiul actual al cunoaterii n domeniu
Revenind la sfera actorilor organizaionali, sesizm o real confuzie ce exist n acest
domeniu, probabil datorat n mare parte i noutii unor concepte aprute n ultimii ani n
sfera organizaional autohton. Management i leadership sunt dou concepte uzitate att n
sfera academic, ct i n practic, fiind adesea folosite interschimbabil pentru a descrie pe
cineva care conduce. n realitate, aceste concepte au sensuri diferite, caracteristici i activiti
distincte, dar i suprapuneri sau puncte de intersecii. Spre exemplu, Amstrong afirma c
pentru a fi un manager de excepie, trebuie s nelegem c este nevoie s fii un lider de
excepie (Armstrong, 2006). Abordarea comparativ a celor dou concepte a reprezentat
subiectul multor cercetri existente n domeniu. Totui printre primele cercetri
reprezentative n domeniu de remarcat sunt cele realizate de Zaleznik (1977) evideniindu-se
diferenele
dintre
concepte,
apoi
cele
realizate
de
Kotter
(1990)
subliniind
complementaritatea conceptelor. Mai recent amintim cele realizate de Yulk i Lepsinger

(2005) unde este studiat interdependena dintre concepte.
Bineneles c tendina de abordare comparativ a acestor concepte s-a cristalizat i datorit
aporturilor aduse de teoreticieni consacrai n domeniu precum Bernard (1948), Drucker
(1954), Bennis (1985), Covey (1989), Giddens (1991), Hall (1996). Datorit schimbrilor
majore petrecute n contextul organizaional i tendinei de schimbare a identitilor actorilor
organizatorici, cercetarea pe aceast tem a fost continuat de Sveningsson i Alvensson
(2003), Gosling i Mintzberg (2003), Ford (2006), Northouse (2007), Carroll i Lester
(2008), i Bennis (2009). Datorit unei lipse acute a acestei abordri n literatura de
specialitate romneasc, subiectul fiind dezbtut cu predominan doar n cri i materiale
utilizate n instituiile de nvmnt (Mihu et al., 2003; Zlate, 2004; Popa, 2005; Preda,
2006; Ilie et al., 2008; Burciu et al., 2008), considerm c prin cercetarea noastr contribuim
major la mbogirea literaturii de specialitate. Astfel c, pe parcursul acestei cercetri vom
ncerca s trasm o linie distinctiv ntre conceptele amintite.
Dei exist consacrate anumite tipologii i teorii ale leadershipului organizaional, care vor fi
la baza cercetrilor actuale, datorit schimbrilor organizaionale permanente, apar noi factori
ce trebuiesc luai n calcul pentru a se putea ajunge la o evaluare corect i precis a
conceptului de leadership. Astfel c n ceea ce privete strict conceptul de leadership,
cercetrile s-au conturat nc din 1869 prin scrierile lui Galton care a adus n discuie pentru
prima dat trsturile necesare eficacitii unui lider. Studiul asupra acestei perspective a fost
mbogit prin cercetrile realizate de Bird (1940), Stewart (1963), i Stogdill (1974).
Conceptul de leadership a fost conturat i prin elaborarea teoriilor comportamentale la care au
contribuit cercetrile fcute de Ohio State University (1945), Likert, Lewin, Blake i Moulton
(1979), precum i Tannenbaum i Schmidt (1973). Punerea n discuie a conceptului de
leadership cu variabile situaionale a condus la elaborarea teoriilor situaionale prin aportul
lui Fiedler (1967), Hersey i Blanchard (1969), iar la nceputul anilor `70 de ctre Evans i
House. Elaborarea acestor teorii situaionale ale leadershipului au contribuit la apariia
leadershipului carismatic, iar mai recent la ceea ce este cunoscut astzi n literatura de
specialitate sub denumirea de teorii transformaionale (Burns, 1978; Bass, 1985; Bass &
Avolio, 1994).
Dup anul 2000, n literatura de specialitate se observ o creterea interesului acordat acestui
concept prin diversitatea formelor de leadership aprute ca i corelaie ntre diverse variabile
i factori contextuali cu aceste teorii ale leadershipului. Dintre cele mai reprezentative
cercetri aduse acestui domeniu le remarcm pe cele realizate de Schein (1992) care aduce n
discuie cultura organizaional i leadershipul, cercetarea lui Adair (2002) referitoare la
utilizarea leadershipului pentru motivarea subalternilor, Yulk (2002) i Armstrong (2006)
care coreleaz leadershipul organizaional cu performana organizaional. Pe lng acetia
remarcm contribuia lui Kotter (1996), Lucia (1997), Tichy (2002), Hickman i Couto
(2006) care subliniaz importana leadershipului n realizarea schimbrii.
Bineneles c literatura de specialitate este foarte bogat n ce privesc relaiile stabilite ntre
procesul de leadership i multitudinea de variabile existente n acest domeniu. Aportul ce va
fi adus de noi prin studierea acestui concept se va concretiza ntr-o expunere a corelaiilor
existente ntre diferite criterii de evaluare, precum i ntr-o fragmentare perspectivelor astfel
nct leadershipul s poat fi analizat att n context organizaional, ct i raportat individual
la standarde din aceeai categorie de activiti. Acest demers va aduce n discuie tocmai
tensiunile semnalate, respectiv dintre colectivitate i individual, ntre general i particular
etc., aspect ce va determina includerea n cercetare a tuturor perspectivelor pentru a oferi
acuratee analizei asupra leadershipului prin perspectiva creativitii. Chiar dac generalizarea
se menine nc la nivelul unor criterii, se pare c terenul comun pe care teoreticienii cad de
acord asupra acestora devine gradual, pe zi ce trece, din ce n ce mai mic.
Referitor la creativitatea organizaional, literatura de specialitate existent n domeniu se
remarc a fi foarte bogat la nivel internaional. Dei demarat n anul 1950 prin cercetrile
realizate de Guilford, studiul asupra creativitii a fost mbogit printr-un progres masiv i
rapid. Dintre cele mai reprezentative sunt cele realizate de Rhodes (1961), Kanter (1988),
Henry (1991) care definesc creativitatea organizaional prin patru elemente principale, apoi
cercetrile realizate de Ford (1996), Fleith (2000), West (2002), Basadur (2004), Plucker et
al. (2004), Shalley i Zhou (2008), West i Richter (2008), Iba (2010), cercetri care ntr-un
10
fel sau altul contribuie la definirea creativitii organizaionale. De remarcat sunt i

cercetrile realizate de Sternberg i Lubart (2004) care aduc n discuie teoria investiiei n
creativitate. Un remarcabil aport adus literaturii sunt cercetrile realizate de Amabile et al.
(1996) care elaboreaz teoria componentelor creativitii organizaionale, precum i aportul
adus de Amabile (1997), Amabile i Muller (2008), Amabile i Khaire (2008), prin studierea
impactului climatului organizaional asupra creativitii. Pe lng aceste cercetri menionate,
foarte muli teoreticieni i cercettori au recunoscut importana climatului organizaional n
generarea creativitii. Remarcm aici studiile realizate de Ekvall (1996), Simonton (1984,
1988, 1994), Smith (1990), Swailes (2000), Oliver (2002), Sternberg i O`Hara (2004), Leavy
(2005), Shalley (2008), Mayfield i Mayfield (2010).
n ceea ce privete problema creativitii organizaionale i impactul climatului organizaional
asupra acesteia, n literatura de specialitate romneasc am remarcat o insuficien a studiilor
care ne determin s contribuim la dezvoltarea ei prin aceast cercetare. Printre cercettorii
care contribuie la literatura autohton n acest domeniu, regsim cercetrile lui Mihu (1989),
Roca (1981), Toma i Dimitriu (2008), Cmpeanu-Sonea et al. (2010, 2011), precum i cele
realizate de Roco (2007) i Popescu (2007) care coreleaz domeniul creativitii cu
psihologia. La nivel naional, abordarea creativitii organizaionale a mai fost regsit i n
crile de management organizaional utilizate n universiti, cri amintite mai sus, ns
modalitatea de expunere este una mai general i mai redus ca volum de informaii.
Tema lucrrii de fa propune abordarea relaiei existente ntre procesul de leadership i
creativitate n contextul organizaional pentru atingerea performanei organizaionale. Mai
specific, vizm favorizarea formrii climatului organizaional creativ prin aplicarea unui stil
de leadership adecvat. n literatura de specialitate aceast relaie este regsit n leadershipul
organizaional creativ. Chiar dac este o form mai nou a leadershipului organizaional,
preocuparea pentru cercetarea ei se remarc prin aportul adus de diferii cercettori, precum
Mumford et al., (2002), Sternberg et al., (2003), Reiter-Palmon i Illies (2004), Sawyer
(2006), Martin (2007), Puccio, Murdock i Mance (2007), Tierney (2008), Harris (2009),
IBM (2010), Robinson (2011) etc.
La momentul de fa, literatura de specialitate autohton aduce mai puin ntr-o discuie
specific abordarea acestei relaii. Predominat se regsesc cercetri asupra stilurilor de
conducere i inteligena emoional cum este cea a lui Fodor (2009), cercetri care aduc n
discuie legtura dintre leadership i schimbare organizaional cum este cea a lui Rotariu
11
(2007), Nstase (2009), Mndruleanu, (2010), Cmpeanu-Sonea et al. (2011). Prin urmare,
considerm necesar demararea unei cercetri tiinifice aprofundate prin care s ncercm
trasarea unor direcii cu caracter teoretic i aplicabilitate n practic.
Susinem c o inventariere actual a teoriilor, tehnicilor i instrumentelor expuse printr-o
cercetare tiinific, pot fi de un real folos att dezvoltrii cunoaterii n domeniul tiinific
romnesc, ct i n conducerea i administrarea organizaiilor care i desfoar activitatea n
mediul de afaceri actual. Acest lucru este dat mai ales datorit faptului c organizaiile
romneti se afl ntr-o concuren dur n cadrul contextul economic global, iar cunoaterea
scenei internaionale n complexitatea acesteia este imperativ.
Definirea obiectivelor cercetrii
Dorim s specificm c prin prezenta lucrare vom ncerca s clarificm o serie de aspecte
care sunt reale provocri att la nivel teoretic, ct i n practic. Dat fiind complexitatea i
amplitudinea temei de cercetare, vom urmri ndeaproape logica metodologiei cercetrii,
condiionat fiind la acest moment etapa de stabilire a obiectivelor cercetrii.
Obiectivul principal al acestei cercetri tiinifice este de a determina influena
diverselor stiluri de leadership practicate n organizaii n vederea formrii unui
climat creativ, ct i de a diagnostica starea creativitii climatului organizaional
romnesc.
n acest sens vom realiza att o cercetare teoretic asupra stilurilor de leadership
organizaional, ct i o cercetare empiric cantitativ bazat pe tehnica chestionarului asupra
unui eantion de organizaii din regiunea nord-vest a Romniei. Chestionarul ales pentru a fi
utilizat este un instrument elaborat de Teresa M. Amabile1, consacrat n literatura de
specialitate sub denumirea de KEYS, chestionar validat tiinific. Acest instrument a fost
proiectat cu scopul de a oferi o imagine clar a climatului organizaional pentru creativitate i
inovare (Amabile, 2009).
Derivate din obiectivul principal, n cadrul acestei cercetri vom urmri i o serie de obiective
secundare. Deoarece considerm c realizarea acestei cercetri reprezint att o necesitate ct
i un beneficiu att pentru sfera academic, ct i pentru cea a practicii, ne permitem s
mprim seria obiectivelor secundare n dou categorii dup cum urmeaz:
1
Teresa M. Amabile, PhD Harvard Business School, USA;
12
A. Obiective teoretice
1. Realizarea unei delimitri conceptuale i teoretice ntre conceptul management
organizaional i leadership organizaional. Vom ncerca s stabilim rolul
fiecrui proces n cadrul organizaiilor, corelaiile existente ntre cele dou,
precum i nivelul utilitii fiecruia n vederea atingerii performanei;
2. Abordarea creativitii n organizaii ca i factor influenator asupra procesului
de leadership organizaional prin identificarea elementelor componente ale
acesteia, influenele, implicaiile i beneficiile acesteia asupra mediului de
afaceri i determinate de complexitatea contextului economic actual;
3. Identificarea stilurilor de leadership organizaional care se modeleaz situaiei
organizaionale determinat de complexitatea contextului economic. Pentru
atingerea acestui obiectiv vom realiza o filtrare a teoriilor de leadership
existente n literatura de specialitate, utiliznd o instrumentare teoretic;
4. Stabilirea unor legturi ntre stilurile de leadership i creativitate, necesare
pentru atingerea performanei organizaionale ca i rezultat al leadershipului, i
schimbarea organizaional ca performan organizaional.
B. Obiective practice
1. Evaluarea nivelului creativitii existent n organizaiile romneti prin
cercetarea empiric a dimensiunilor ce contureaz un climat creativ;
2. Compararea legturilor care se formeaz ntre dimensiunile unui climat
favorabil creativitii i mrimea organizaiilor, funciile i nivelul managerial
pe care se afl conductorul, genul i experiena profesional a acestuia.
Pentru realizarea acestui obiectiv ne vom folosi de analiza statistic
descriptiv n studiul variabilelor cantitative incluse n studiul empiric;
3. Stabilirea corelaiilor care se formeaz ntre variabilele studiului, numite de
KEYS i dimensiunile ce determin un climat creativ n organizaii, ncercnd
s determinm modul n care unele variabile le influeneaz pe altele i
13
eventual s sugerm posibile relaii cauzale ntre acestea. Pentru realizarea

acestui obiectiv ne vom folosi de analiza statistic inferenial;
4. Realizarea unei comparaii ntre valorile dimensiunilor KEYS obinute n
eantionul american de validare a chestionarului cu valorile dimensiunilor
chestionarului KEYS nregistrate pe eantionul organizaiilor utilizat n
cercetarea noastr.
Aa cum am menionat, considerm c rezultatele cercetrii vor contribui semnificativ la
completarea tabloului existent n literatura de specialitate referitoare la relaia existent ntre
leadership organizaional, creativitate i performana n organizaii. Pe lng acest aspect,
considerm c cercetarea empiric inclus n lucrare, va aduce un plus de valoare temei
studiate la nivel naional, datorit faptului c aceasta pare a fi prima tentativ de aplicare n
practic a instrumentului KEYS. Identificarea punctelor tari i a punctelor slabe din climatele
organizaionale romneti, pot contribui i se pot constitui ca informaii vitale pentru
managerii romni ce au ca scop mbuntirea comportamentelor adoptate n conducerea
organizaiilor. Aceasta va duce la atingerea performanei i realizarea unei competitiviti
constructive n domeniul de activitate.
Contieni fiind de la bun nceput c tema lucrrii are o abordare pluridisciplinar, cu o not
dominant economic-organizaional, evideniem imposibilitatea ca lucrarea s fie pe deplin
comprehensiv. ntr-una din lucrrile sala Gallie (1955) afirma: leadershipul pare a fi, la fel
ca i puterea, n esen un concept foarte contestat. Dar n lucrarea sa, Robinson (2011)
evideniaz urmtoarele: rolul unui lider creativ nu este de a avea el toate ideile, ci de a crea
o cultur n care toi indivizii pot avea idei i simt ca au fost valorificai. Deci, este mai mult
vorba despre crearea climatelor. Cred c presupune o schimbare pentru o mulime de
oameni.
Un interes deosebit n acest cadru l va avea rezistena sau deschiderea spre schimbare a
organizaiilor romneti. Pentru aceasta suntem nevoii s integrm elemente conexe din
diverse sfere societale: politic, psihologie, sociologie, istorie etc., cercetarea primind n felul
acesta un caracter pluridisciplinar. Considerm c este imposibil astzi s avem o abordare
unidisciplinar, cel puin n disciplinele ce au n comun factorul uman, fiindc o astfel de
abordare srcete cunoaterea i conduce la perspectiv deficitar asupra realitii. n felul
14
acesta, imaginea de ansamblu asupra leadershipului n organizaii, va putea fi uor corelat cu

toate celelalte elemente componente ce o formeaz i sfere ce o influeneaz.
Suntem convini c cercetarea de fa va putea fi ulterior dezvoltat, mai ales datorit
importanei implicaiilor i relaiilor stabilite ntre conceptele studiate, dar i evoluiei rapide
a gndirii i perspectivelor asupra domeniului studiat. Pluridisciplinaritatea abordrii oblig
la ntregirea tabloului surprins prin cercetare cu perspective din alte domenii. Pentru
realizarea acestui deziderat se impune o conlucrare strategic ntre diveri specialiti a
disciplinelor conexe, fapt ce cu siguran va conduce la rezultate complexe absolut necesare
mbuntirii performanei organizaionale romneti.
PARTEA I STUDIUL LITERATURII DE SPECIALITATE
Teza de doctorat este structurat pe cinci capitole distincte, din care primele patru
capitole sunt de natur conceptual-teoretic, alctuind partea de studiul al literaturii de
specialitate, iar cel de-al cincilea capitol urmrete aplicabilitatea teoriei expuse prin
prezentarea unei cercetri empirice. Acestea sunt urmate de concluzii unde vor fi expuse
rezultatele conclusive i contribuiile personale privitoare la cercetarea de fa.
n cadrul primului capitol, am realizat o ncadrare conceptual a temei de cercetare prin
realizarea unui studiu asupra evoluiei gndirii privind tematica studiat. Pentru aceasta am
ncercat s realizm o delimitare conceptual ntre conceptele de management organizaional
i leadership organizaional. Capitolul al doilea aduce n discuie conceptul de creativitate
organizaional ca factor influenator asupra leadershipului organizaional. Cel de-al treilea
capitol include o expunere i o analiz asupra teoriilor leadershipului organizaional existente
n literatura de specialitate, cu scopul de a nelege i identifica stilurile de leadership care pot
contribui la formarea unui climat favorabil n organizaie pentru atingerea performanei i
realizarea schimbrii organizaionale. n cel de-al patrulea capitol, se explic relaiile care
se stabilesc ntre diversele tipuri de leadership, creativitate, climatul organizaional i
performana organizaional.
15
PARTEA II METODOLOGIA CERCETRII
Capitolul cinci alctuiete partea a doua a lucrrii de fa, n cadrul cruia este expus o
cercetare empiric asupra strii actuale a climatului organizaional existent n contextul
romnesc, ncercnd s identificm nivelul creativitii determinat de influena managerilor
organizaionali prin manifestarea rolului acestora de lideri organizaionali. Cercetarea
urmrete o evaluare a dimensiunilor climatului organizaional specificate n literatura de
specialitate, folosindu-se n acest scop chestionarul validat tiinific KEYS care reprezint un
instrument elaborat de Teresa M. Amabile, PhD Harvard Business School, USA. Acest
instrument a fost proiectat cu scopul de a oferi o imagine clar a climatului organizaional
pentru creativitate i inovare (Amabile, 2009).
1. Stabilirea ipotezelor i a modelului de cercetare
Focalizndu-ne atenia asupra favorizrii formrii climatului creativ n organizaii, ne-am
propus s testm urmtoarele ipoteze:
H1: n contextul economic actual, nivelul creativitii n climatul organizaional este
mai ridicat n organizaiile mici dect n organizaiile mari.
H2: Persoanele cu mai mult experien profesional au o percepie mai puin
favorabil, rutinier despre creativitate i inovare n organizaiile n care lucreaz.
H3: n organizaiile romneti, liderii de gen masculin predomin n funciile de
conducere, respectiv pe nivelurile ierarhice de vrf (top-management).
H4: Creterea nivelului de creativitate i productivitate n munc este interdependent
de o legtur direct proporional ntre susinerea din partea managerului, din
partea colegilor de pe nivelurile manageriale i din partea ntregii organizaii.
H5: Formarea climatului creativ este favorizat de legtura puternic existent ntre
susinerea din partea managerului i lipsa piedicilor n organizaie.
H6: Liderii de pe nivelul ierarhic de mijloc (middle management) au o influen mai
ridicat i mai favorabil n formarea unui climat creativ fa de cei aflai pe un nivel
ierarhic superior
16
Pornind de la aceste ipoteze, am utilizat n studiul nostru modelul de cercetare propus de

Amabile et. al (1996), model care vizeaz analizarea i determinarea nivelului de creativitate
organizaional prezentat n figura nr. 1:
Susinerea
Creativitii
Autonomie sau
libertate
Instrumentul de
msurare a nivelului de
creativitate i inovare
existent n climatul
organizaional: KEYS
Resurse
10 dimensiuni
determinate
Presiune sau
dificultate
C
R
E
A
T
I
V
I
T
A
T
E
A
Impedimente
organizaionale
Figura nr.1 Modelul de cercetare

Sursa: (Amabile et. al, 1996: 1159)
Pentru msurarea celor cinci categorii de factori se indic utilizarea instrumentului de
msurare KEYS, evaluarea nivelului de creativitate bazndu-se pe 10 dimensiuni
determinante dup cum urmeaz:
1. Libertatea de aciune - 4 itemi
2. Caracterul interesant al muncii - 5 itemi
3. Susinerea din partea managerului - 11 itemi
4. Susinerea din partea colegilor de pe nivelurile manageriale - 8 itemi
5. Susinerea din partea ntregii organizaii - 15 itemi
6. Lipsa piedicilor n organizaie - 12 itemi
7. Disponibilitatea resurselor - 6 itemi
8. Sarcini realiste la locul de munc - 5 itemi
9. Productivitatea - 6 itemi
10. Creativitatea - 6 itemi
17
Pentru a determina nivelul creativitii predominant climatului existent n organizaiile

romneti, respondenii au fost rugai s aprecieze rspunsurile la ntrebrile adresate prin
chestionar, folosindu-se de o scal tip Likert.
2. Subiecii i metode utilizate n cercetarea empiric
Am decis ca s evalum starea climatului organizaional romnesc cu scopul de a identifica
elementele care ridic deficiene, dar i care favorizeaz formarea unui climat creativ,
utiliznd informaiile obinute din perspectiva managerilor sau a persoanelor aflate pe unul
dintre nivelurile ierarhice manageriale, respectiv s fie ntr-o funcie de conducere, s aib
oameni n subordine i s participe activ la actul decizional n organizaie.
Pe lng aceste caracteristici, persoanele pe care dorim s le includem n cercetare sunt cele
care i desfoar activitatea n cadrul organizaiilor, respectiv persoanelor juridice active n
regiunea de nord-vest a Romniei (aa cum este menionat i n Raportul de Activitate
elaborat Oficiul Naional al Registrului Comerului, 2010: 35).
Dat fiind natura populaiei statistice investigate precum i lipsa unor baze de date valide,
complete i oficiale care s cuprind n mod structurat i exact componena populaiei
statistice, abordarea i realizarea acestei cercetri bifeaz cadrul de referin al unui studiu
empiric de tip non-probabilistic (erban, 2004). Tehnica de eantionare adoptat de noi este
eantionarea n bulgre de zpad (Pop, 2004: 91).
Am urmrit atingerea unui eantion de 200 de persoane mprindu-le proporional n fiecare
capital de jude ce face parte din regiunea cercetat, adic cte 33 de manageri din fiecare
localitate. Pentru aceasta ne-am stabilit cte trei manageri n fiecare localitate pe care s i
contactm direct, iar mai apoi plecnd de la informaiile i recomandrile acestora s
includem i ali manageri n cercetare.
Metoda de cercetare aleas a fost ancheta pe baz de chestionar, ntruct am urmrit
chestionarea unui numr ct mai mare de manageri.
n urma distribuirii chestionarelor, am obinut ca i rspuns un numr 123 de chestionare
valide, ceea ce reprezint o rat de rspuns de 61,5%. Astfel c cercetarea noastr se bazeaz
pe investigarea unui eantion ce cuprinde 123 de persoane aflate n funcii de conducere.
Structura eantionului utilizat de noi n aceast cercetare empiric poate fi vizualizat n
18
graficul nr. 1., unde sunt prezenta

prezentai
i participanii la studiu dup funciile pe care acetia le
ocup n cadrul organizaiilor
iilor investigate.
Distribuia eantionului dup funciile managerilor
ef echip
14
ef departament
12%
38
32%
Alte funcii
4
3%
ef de secie
2
2%
Administrator
9
7%
Director executiv
22
19%
Asistent
manager
9
8%
Director general
20
17%
Grafic nr. 1: Diagrama de structur a participanilor la studiu dup func

funciile
iile acestora
n consecin,
, datele brute obinute n urma aplicrii chestionarului pe acest eantion au fost
prelucrate succesiv cu ajutorul pachetelor statistice Office Excel 2007 i SPSS 17.0.
3. Testarea ipotezelor i interpretarea rezultatelor obinute
Dac avem n vedere
ere prima ipotez (H1), se constat c organizaiile
iile mici i mijlocii se
dovedesc mai flexibile, mai creative
creative, i respectiv mai inovative dect organizaiile
organiza
de
dimensiuni mari. Prin urmare, ipoteza H1 se dovedete
te a fi valid. Cercetarea noastr a
evideniat
iat faptul c la apte din cele zece dimensiuni ale climatului creativ msurate de
chestionarul KEYS, organiza
organizaiile
iile mici i mijlocii au nregistrat scoruri medii mai ridicate
dect organizaiile mari.
Organizaiile mici - valorile scorurilor medii:
Libertatea de aciune (Microntreprindere 12.43)
Susinerea din partea managerului (Microntreprindere 37.66)
Susinerea din partea organizaiei (Microntreprindere 50.33)
19
Disponibilitatea resurselor (Firma mic 20.16)

Sarcinile realiste la locul de munc (Microntreprindere 13.76)
Creativitatea (Microntreprindere 18.5)
Productivitatea (Firm mic 20.3)
Aceasta arat c n organizaiile mari formarea i stabilirea unui climat creativ se realizeaz
mai greu. n acelai timp, naterea unor idei noi i aplicarea acestora oblig organizaiile s
intre ntr-un proces de schimbare. Realizarea acestuia va fi ngreunat n organizaiile mari
datorit faptului c procesul de schimbare necesit un climat organizaional flexibil, uor
adaptabil i deschis ideilor noi.
n ceea ce privete a doua ipotez (H2), aa cum arat datele statisticii infereniale, experiena
profesional mai ndelungat prezent cu deosebire la managerii din organizaiile mari, se
coreleaz invers proporional cu unii parametrii ai creativitii evaluai cu ajutorul
chestionarul KEYS. n acelai timp, n graficul nr. 2 se poate observa corelaia invers
proporional care se stabilete ntre experiena profesional i scorurile totale ale
chestionarului KEYS
Scoruri experien
Relaia dintre scorurile totale la chestionarul KEYS i experiena

profesional
5
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
y = -0.007x + 4.395
R = 0.042
50
100
150
200
Scoruri totale
250
300
350
Grafic nr. 2: Diagrama de dispersie a relaiilor de asociere statistic negativ dintre scorurile
totale a chestionarului KEYS i experiena profesional. ( r = - 0,18, p = 0,04)
20
Prin urmare, liderii ce au o experien profesional ridicat i aflai n funcii de conducere nu

vor susine ntreaga organizaie n favorizarea climatului creativ, fapt ce confirm cea de-a
doua ipotez a cercetrii. Tindem s credem c acest aspect se datoreaz sentimentului de
precauie manifestat de acetia fa de ideile noi i fa de nivelul riscurilor necesar a fi
asumat n momentul implementrii acestor idei.
Pentru a putea testa validitatea ipotezei cu numrul trei a cercetrii (H3), ne-am folosit de
testul 2. n urma realizrii acestui test, am observat c n organizaiile incluse n cercetare, pe
nivelul managerial inferior predomin liderii de gen feminin nregistrnd un procent de 64%
difereniindu-se vizibil fa de liderii de gen masculin ce au obinut un procent de 36% pe
acest nivel managerial. Realiznd aceast comparaie i pe celelalte nivele manageriale
(middle-management i top-management) se observ o predominan foarte ridicat (70,83%)
a liderilor de gen masculin aflai n funcii de conducere pe nivelul managerial de vrf. Prin
urmare se valideaz i cea de-a treia ipotez a cercetrii.
Cea de-a patra ipotez stabilit n cercetarea noastr (H4) a fost confirmat prin existena
corelaiilor puternic semnificative din punct de vedere statistic i a relaiilor direct
proporionale stabilite ntre cele trei dimensiuni menionate n ipotez, respectiv: ntre
susinerea din partea managerului, susinerea din partea colegilor de pe nivelurile manageriale
i din partea ntregii organizaii. Expunem aceste corelaii n graficele de mai jos:
Scoruri susinere colegilor
Relaia dintre susinerea din partea managerului i respectiv din

partea colegilor
35
30
25
20
15
10
y = 0.257x + 17.21
R = 0.216
5
0
0
10
20
30
Scoruri susinere manager
40
50
Grafic nr. 3: Diagrama de dispersie a relaiilor de asociere statistic pozitiv dintre scorurile
individuale la dimensiunea susinerii din partea managerului i respectiv dimensiunea
susinerii din partea colegilor a chestionarului KEYS. ( r = 0,46, p = 0,0000002).
21
Scoruri susinere organizaie
Relaia dintre susinerea din partea managerului i respectiv din

partea organizaiei
70
60
50
40
30
20
y = 0.986x + 10.92
R = 0.597
10
0
0
10
20
30
Scoruri susinere manager
40
50
individuale la dimensiunea susinerii din partea managerului i respectiv dimensiunea
susinerii din partea organizaiei a chestionarului KEYS. (r=0,77, p=0,0000002)
Scoruri susinere organizaiei
Relaia dintre susinerea din partea colegilor i respectiv din partea

organizaiei
70
60
y = 1.372x + 9.238
R = 0.353
50
40
30
20
10
0
0
10
15
20
Scoruri susinere colegi
25
30
35
individuale la dimensiunea susinerii din partea colegilor i respectiv dimensiunea susinerii
din partea organizaiei a chestionarului KEYS. ( r = 0,59, p = 0,0000002)
Dorim s menionm faptul c cele 3 dimensiuni se coreleaz puternic cu dimensiunile
creativitate i productivitate, i implicit cu scorurile totale ale chestionarului, aspect ce
permite validarea total a ipotezei a patra.
22
Pentru testarea celei de a cincea ipoteze (H5), am realizat un clasament descendent al

coeficientului de corelaie linear Pearson r, i valorile lui p, obinute la dimensiunea
susinerii din partea managerului i celelalte variabile cu care aceasta se coreleaz din punct
de vedere statistic. Valorile lui r i p obinute de relaiile de asociere dintre susinerea din
partea managerului i celelalte variabile sunt redate n tabelul de mai jos.
Tabel nr.1: Valorile r i p ale corelaiilor dintre susinerea din partea managerului i celelalte
variabile
Nr.crt
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Corelaia dintre variabile
Susinerea din partea managerului i

susinerea din partea ntregii organizaii
disponibilitatea resurselor
Caracterul interesant al muncii i susinerea
din partea managerului
productivitate
susinerea din partea colegilor
sarcinile realiste la locul de munc
creativitate
Libertatea de aciune i susinerea din partea
managerului
Susinerea din partea managerului i lipsa
piedicilor n organizaii
Valoarea r
Valoarea p
0,77
0,0000001
0,62
0,0000001
0,52
0,0000002
0,51
0,0000002
0,46
0,0000002
0,45
0,0000002
0,30
0,00067
0,26
0,0029
0,23
0,008
Se poate observa cu uurin c formarea unui climat creativ n organizaii este mai nti
favorizat de o corelaie direct proporional ntre susinerea din partea managerului i
susinerea din partea ntregii organizaii, urmat de alte apte corelaii mai puternice, i mai
apoi de o corelaie direct proporional ntre susinerea din partea managerului i lipsa
piedicilor n organizaii. Prin urmare se observ c cea de-a cincea ipotez (H5) este parial
valid.
Ultima ipotez stabilit (H6) nu se confirm n cazul nostru. Am realizat o analiz de
comparaie ntre cele zece dimensiuni care determin un climat creativ n organizaii i cele
23
trei niveluri manageriale (inferior, de mijloc i de top). Valorile

alorile cele mai mari pe care le-au
le
nregistrat aceste dimensiuni n func
funcie de nivelul managerial
ial provin de la nivelul de top,
top aa
cum se poate observa n graficul nr. 6
Susinerea din partea managerului n funcie de nivelul managerial
38
37
36
35
34
33
32
31
37.71
33.56
Inferior
34
Mijlociu
Top
Grafic nr. 6: Diagrama de comparaie a scorurilor ob

obinute
inute la scala susinerea din partea
managerului n funcie de nivelul managerial (p = 00,07)
Acest aspect semnific faptul c liderii de pe nivelul managerial de top susin
sus
sau
favorizeaz mai mult formarea climatului creativ n organiza
organizaii
ii fa de cei aflai pe nivelul
ierarhic de mijloc i inferior.
r. n acela
acelai timp, s-a dovedit faptul c aceti
ti lideri au un interes
mult mai ridicat n susinerea
inerea ntregii organizaii i o disponibilitate a resurselor mult mai
mare, dimensiuni ce se dovedesc a fi foarte importante n determinarea creativitii
creativit climatelor
organizaionale.
n context comparativ internaional datele cercetrii noastre empirice atest faptul c nu este
cazul s ne simim
im inferiori n raport cu una dintre cele mai mari puteri tehnologice a lumii,
care este i foarte dezvoltat din punct de vedere organizaional - SUASUA unde s-a realizat
validarea chestionarului KEYS.
Eantionul
antionul luat n considerare cuprinde un numr de subieci (N = 141) de care se apropie i
cel utilizat de noi. Datele comparative sunt expuse n tabelul nr. 2 prezentndu-se
prezentndu
mediile
itemilor care favorizeaz formarea climatului organiza
organizaional
ional creativ pe eantionul american
cu valorile cele mai ridicate, medii i cele mai reduse.
24
Tabel nr. 2: Date comparative ntre eantionul american de validare a chestionarului KEYS
(N = 141) i eantionul romnesc (N= 123)
Media pe
item
eantion
romnesc
Media pe item
eantion american creativitate ridicat
(Amabile, 1996)
Media pe item
eantion american creativitate redus
(Amabile, 1996)
Valori medii
la eantionul
american
2,94
3,10
2,51
2,81
3,30
3,30
2,66
2,98
3,15
3,10
2,63
2,87
3,27
3,34
2,75
3,05
3,01
2,99
2,38
2,69
2,44
1,91
2,46
2,19
2,94
2,96
2,65
2,81
2,57
2,40
2,55
2,48
Creativitatea
2,84
3,09
2,32
2,71
Productivitatea
3,18
3,22
2,58
2,90
Variabila
Libertatea de
aciune
Caracterul
interesant al
muncii
Susinerea din
partea
managerului
Susinerea din
partea colegilor
Susinerea din
partea
organizaiei
Lipsa piedicilor
n organizaie
Disponibilitatea
resurselor
Sarcini realiste
la locul de
munc
Observm n cuprinsul tabelului nr. 2 c eantionul american cu persoane angajate n proiecte

de creativitate ridicat ntrece subiecii din eantionul romnesc doar la scalele libertii de
aciune, susinerea din partea colegilor de pe nivelurile manageriale, creativitate i
productivitate. n schimb, eantionul romnesc este n avantaj fa de eantionul subiecilor
americani ce lucreaz la proiecte cu nivel redus de creativitate, cu o mic excepie n cazul
scalei privitoare la impedimentele prezente n climatul organizaiei pentru creativitate.
Certitudinea i valoarea rezultatelor obinute cu ajutorul cercetrii empirice, este dat i de
excelentele caliti de psihometrie ale chestionarului KEYS. Global i pe dimensiunile
25
individuale, indicii de fidelitate intern Cronbach au nregistrat valori bune, aa cum se

poate remarca n cuprinsul tabelului nr. 3
Tabel nr. 3: Coeficienii de fidelitate intern Cronbach ai chestionarului KEYS folosit n
cercetarea empiric
Nr.crt
Dimensiunea KEYS
Cronbach
Nr. Itemi
Libertatea de aciune
0.45
Caracterul interesant al muncii
0.73
Susinerea din partea managerului
0.93
11
Susinerea din partea colegilor
0.89
Susinerea din partea organizaiei
0.94
15
Lipsa piedicilor n organizaie
0.79
12
Disponibilitatea resurselor
0.88
Sarcini realiste la locul de munc
0.59
Creativitatea
0.89
10
Productivitatea
0.91
Total Chestionar
0.96
78
ntruct coeficientul de fidelitate intern Cronbach evalueaz precizia msurrii variabilelor

componente ale chestionarului KEYS, susinem c acest chestionar are o precizie bun a
msurrii, iar rezultatele prezente nu pot fi considerate doar impresii subiective i superficiale
ale participanilor la studiu.
Am remarcat punctele forte ale organizaiilor investigate, acestea referindu-se la caracterul
interesant al muncii, atmosfera de susinere provenit n mare msur din partea colegilor i
ntr-o msur relativ mic din partea managerului i a ntregii organizaii. n consecin se
remarc o implicare sczut a managerului prin manifestarea rolului de lider n favorizarea
formrii unor climate prielnice creativitii. Faptul c este recunoscut atracia spre munc
datorit caracterului interesant al acesteia, precum i legtura strns dintre colegi,
considerm acestea ca fiind beneficii organizaionale care nu sunt exploatate la maxim.
Bineneles c am remarcat i punctele vulnerabile existente n organizaiile participante la
studiul ntreprins de noi. Problemele indicate de persoanele aflate n funciile de conducere
26
ale organizaiilor incluse n eantionul cercetrii sunt cu privire la nivelul ridicat, chiar acut al
piedicilor existente n organizaii, precum i o lips a sarcinilor realiste la locul de munc.
Aceste rezultate confirm faptul c n aceste organizaii exist numeroase insuficiene n
asigurarea unui climat favorabil creativitii. Acest fapt se datoreaz impunerii de sarcini
nerealiste persoanelor care activeaz, acestea devenind suprasolicitate n munc, dar i
meninerii impedimentelor organizaionale. n consecin putem afirma c piedicile n
formarea unui climat creativ nu reprezint o lips pentru organizaiile romneti cuprinse n
cercetarea noastr. Totui, la nivelul organizaiilor incluse n cercetarea noastr i n
comparaie cu eantionul american, creativitatea i productivitatea n munc nregistreaz un
nivel mediu spre superior.
Considerm c diagnosticarea strii climatelor organizaionale romneti i identificarea
problemelor existente cu scopul de a fi rezolvate, nu fac altceva dect s ne determine n
gsirea soluiilor adecvate pentru a putea urca spre nivelul superior n materie de creativitate
organizaional.
CONCLUZII
Pe parcursul cercetrii noastre tiinifice, atenia noastr s-a focalizat spre realizarea
obiectivului principal stabilit n faza de configurare a proiectului de cercetare, precum i a
celor secundare, fie ele de ordin teoretic sau aplicativ. Menionm c au existat numeroase
momente de-a lungul demersului tiinific care au problematizat obiectivele cercetrii.
Mihaela Roco (2007: 11) afirma: Natura uman prin originea ei este creatoare. Acest fapt
implic o aprofundare a unui domeniu complex, supus schimbrii i evoluiei, ce denot o
gam infinit de implicaii. Datorit nivelului ridicat de abstractivitate a sferei studiate, am
recurs la operaionalizarea factorilor tocmai pentru a putea evalua cu acuratee relaiile
stabilite ntre diversele elemente conceptuale implicate.
Obiectivul principal al acestei lucrri a vizat expunerea influenelor i implicaiilor pe care le
genereaz creativitatea n organizaii i legtura care se formeaz ntre aceasta i leadershipul
organizaional. Aa cum literatura a expus de foarte multe ori ideea conform creia
performana indivizilor sau excelena n organizaii se nelege doar atunci cnd ajungem s
nelegem modul n care acetia inventeaz, exploreaz i creeaz lucruri sau metode noi
(Amabile & Mueller, 2008: 59), am ajuns la concluzia c acceptarea i nelegerea climatului
27
organizaional ca i factor decisiv n creterea nivelului de creativitate, va conduce la

atingerea performanei creative, i implicit la atingerea rezultatelor dorite.
Leadershipul creativ este fundamentat pe principiul conectrii interumane i interconceptuale,
avnd totodat o gam larg de elemente inovative. Acest tip de leadership necesit timp,
resurse, oportuniti i spaiu pentru ca nvarea reciproc s prind contur (Harris, 2009:
11). Prin intermediul lui se propune un model de conducere fr manifestarea aa numitului
ego, focalizndu-se i fiind preocupat de generarea noilor posibiliti organizaionale date
mai degrab prin provocri dect prin reproducere. Meninerea statu-quo-lui nu exprim o
abordare creativ, ceea ce mai repede sau mai trziu va elimina organizaiile ce practic astfel
de politici instituionale n competiia contemporan. Rezultatul final al procesului de
leadership creativ nu prinde forma unei situaii de consens i confort, ci se concretizeaz ntro situaie de dialog i disonan creativ care impune abandonarea gndirii anterioare i
confruntarea cu noi convingeri, abordri i modele de aciune care aparin gndirii creative.
CONTRIBUII PERSONALE LA CUNOATEREA TIINITIC
Lucrrile tiinifice i studiile empirice de specialitate ce abordeaz problemele leadershipului

organizaional creativ, respectiv a creativitii n organizaii, mai ales la nivel naional, sunt
extrem de puine. Interesul pe care l-am acordat temei de cercetare s-a concretizat att n
lucrri de specialitate (Murean et. al., 2010; Cmpeanu-Sonea et. al., 2011, CmpeanuSonea et. al., 2010, Gabor-Supuran et al., 2010, Borza et al. 2010a; Borza et al., 2010b),
precum i prin referate de cercetare ntocmite n vederea susinerii prezentei cercetri.
Considerm c realizarea acestei lucrri contribuie semnificativ la dezvoltarea cunoaterii n
domeniu, prin aportul nostru personal structurat pe dou direcii principale ale cercetrii
tiinifice:
1. La nivelul abordrilor teoretice i conceptuale
Definirea i clarificarea unor concepte de baz la nivelul leadershipului

organizaional
28
Pornind de la afirmaiile fcute de Gosling i Mintzberg (2003), i anume: Separarea

managementului de leadership este periculoas. La fel cum managementul fr leadership
ncurajeaz un stil de conducere fr inspiraie, tot aa leadershipul fr management
genereaz un stil de conducere deconectat, am dorit totui s identificm sfera de
operativitate a fiecruia dintre concepte, prin inventarierea elementelor definitorii, a
caracteristicilor i particularitilor fiecrui concept.
Astfel, n opinia noastr, managementul creeaz mediul pentru performan prin stabilirea
procedurilor i a sistemelor pentru a uura munca, prevede reglementri concrete n vederea
atingerii obiectivelor i asigur alocarea de resurse innd cont de eficientizarea costurilor.
Existena unui management eficient constituie o garanie a ordinii i consecvenei dintr-o
organizaie, elemente care la rndul lor condiioneaz dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea i
profitabilitatea.
Pe de alt parte, leadershipul reprezint un dat, precum i un proces complex care atinge
aspecte de natur organizatoric, social i personal, din interiorul i exteriorul organizaiei.
Acest proces are n centru abilitatea de a face fa schimbrilor organizaionale, procese care
devin din ce n ce mai necesare pentru ca organizaia s supravieuiasc i fac fa
competiiei n mod eficient n actualul context economic n care se profileaz. Considerm
aadar, c raportul dintre schimbare i leadership este unul direct proporional.
Schimbarea implic adaptabilitate, creativitate, integritate, dinamic i multe alte
caracteristici care contureaz portretul liderului eficace. Schimbrile aprute n societate,
piee, sfere de activitate, tehnologie etc., foreaz organizaiile s dezvolte noi strategii i s
nvee noi ci de aciune. De cele mai multe ori, cea mai dificil sarcin a managerilor n
ntmpinarea schimbrii const n mobilizarea oamenilor dintr-o organizaie n vederea
adaptrii la noile condiii de lucru. Aici este locul unde n sfera managementului intervine
leadershipul, adic managerul i va juca rolul de lider, precum i aplicarea funciei de
conducere (leading) specific managementului organizaional. n opinia noastr, eficiena
unui manager este determinat de atingerea eficacitii n rolul de lider.
Atenia noastr s-a ndreptat i spre nelegerea celui de-al doilea termen ce a reprezentat un
alt subiect al cercetrii noastre, i anume, creativitatea organizaional. Conceptualizarea a
fost realizat prin expunerea elementelor definitorii a creativitii, a modului cum sunt
acestea nelese la nivel de organizaie i din dorina de a observa care dintre acestea au o
29
influen mai mare asupra nivelului de creativitate n organizaie. De asemenea, am ncercat

s oferim o imagine a teoriilor care determin aplicabilitatea creativitii, precum i a
legturilor care se formeaz ntre acestea i mediul organizaional. Opiniile multora dintre
cercettori pe care le-am inclus n cuprinsul lucrrii de fa, au invocat climatul
organizaional ca fiind o variabil-cheie de o importan deosebit care pare s exercite o
influen major asupra rezultatelor creative n organizaie. Considernd astfel c formarea
unui climat organizaional creativ i impactul pe care l are acesta n atingerea unui nivel
ridicat al creativitii, am adus n discuie i diverse perspective referitoare la acesta, precum
i la activitile creative care se contureaz n interiorul lui.
Analiza teoriilor leadershipului organizaional integrnd factorul creativitii

organizaionale ca un criteriu de evaluare folosit n instrumentarea teoretic
Acest lucru a fost realizat n capitolului trei al lucrrii unde am expus i analizat teoriile
trsturilor, de comportament, situaionale i transformaionale, abordate ntr-o ordine
evolutiv n gndirea organizaional. n urma analizrii caracteristicilor acestor teorii, am
ajuns la concluzia c teoria leadershipului transformaional se potrivete cel mai bine cu
factorul creativitatea, factor ce manifest influen asupra conducerii organizaionale spre
performan. Consolidarea acestei opinii ne-am format-o n principal datorit contribuiilor
valoroase aduse de prestigioi cercettori ai domeniului care surprind conexiuni valide ntre
leadershipul transformaional i creativitate.
Spre exemplu, aportul adus de Burns (1978), precum Bass i Avolio (1990) acestei teorii, a
contribuit semnificativ la formarea unei opinii destul de consolidate n convingerea
cercettorilor din acest domeniu, fapt ce ne-a convins deopotriv i pe noi s ne formm o
opinie personal similar. Astfel c n momentul de fa considerm c liderii
transformaionali sunt eficieni atunci cnd se focalizeaz pe dezvoltarea potenialului maxim
al altora, cu scopul de a-i transforma n mod pozitiv. n aceast privin ei trebuie s i
exprime viziunea pe care o au i s emane ncredere spre adepii lor pentru ca acetia s i
urmeze, fiind influenai nu doar de o recompens sau retribuie, ci de o dorin de a-i urma i
de a se identifica cu ei.
Pe de alt parte, nelegerea imaginii asupra leadershipului transformaional ne-a fost
conturat i prin opinia lui Groholt (1993) care afirm c leadershipul presupune a fi, iar
creativitatea presupune a deveni. Astfel, am neles c pentru a obine performan
30
organizaiile necesit s devin, adic s stimuleze, dezvolte i s utilizeze creativitatea prin

ceea ce sunt, att la nivel colectiv ca organizaie, ct i la nivel individual prin conductorii
lor. n ceea ce privete acest aspect, respectiv cel de a fi, am ajuns la concluzia c liderii
organizaiilor pot fi pe viitor ceea ce nu sunt n prezent prin ncercarea de a mbunti stilul
de leadership aplicat. Aceast perspectiv ofer speran i curaj celor care sunt activi n sfera
organizaional sau doresc s accead n poziii de conducere.
Prezentarea
performanei
organizaionale
ca
rezultat
al
leadershipului
organizaional, precum i o argumentare teoretic asupra schimbrii organizaionale

ca form a performanei
Aceast contribuie poate fi observat prin coninutul capitolului patru, care s-a conturat
plecnd de la studierea raiunii existenei organizaiilor. Astfel, am ajuns s nelegem c unul
dintre obiectivele organizaiei care indic un nivel ridicat de importan este reprezentat de
obinerea performanei, cu specificaia c exist o sumedenie de criterii care pot legitima
performana. Totui, atenia noastr s-a ndreptat spre acele criterii care pot influena
obinerea unor rezultate performante din punct de vedere calitativ. nelegnd leadershipul ca
factor generator al performanei organizaionale, am identificat i expus modelul EFQM ca
instrument de msurare a performanei rezultat n urma acestui factor. Pentru atingerea unor
astfel de rezultate, considerm c se impune utilizarea unor strategii unice, inovative i de
durat, care folosesc acele resurse i competene intangibile. Astfel c schimbrile
organizaionale joac un rol important n generarea resurselor i competenelor. n consecin,
am ajuns s privim performana organizaional ca fiind un rezultat al stilului de leadership
practicat, iar schimbarea organizaional reprezint o performan.
Sintetizarea caracteristicilor contextului economic actual n urma evalurii diverselor

cercetri realizate recent n domeniu
n cea de a doua seciune a capitolului patru, am realizat o sintez asupra contextului

economic actual i asupra a ceea ce presupune activarea ca i organizaie n interiorul
acestuia. O importan deosebit am acordat-o complexitii care caracterizeaz contextul
economic i acelor aciuni care pot fi ntreprinse pentru creterea performanelor
organizaionale, i implicit a schimbrii organizaionale. Ajungnd astfel la opinia c mediul
de afaceri este marcat de o serie de schimbri care se manifest la scar global, acestea fiind
considerate substaniale i extrem de diferite de experienele trecute.
31
Evaluarea interdependenei existente ntre leadership, climat organizaional i

creativitate
n ceea ce privete aceast relaie, ne-am focalizat atenia asupra procesului de leadership
creativ, considerndu-l relevant n cercetarea noastr tocmai pentru c influena lui este cotat
cu o importan mai ridicat dect atribuiile manageriale, procedurile operaionale sau
regulatoare, n adaptabilitatea la schimbrile ntlnite n cadrul dinamicii complexe ale
contextului economic actual. Pentru acest proces, am realizat o scurt conceptualizare pentru
clarificare, ntruct am considerat c nuanele i implicaiile pot fi astfel mai bine nelese n
analizarea creativitii organizaionale. Nu am omis nici prezentarea legturii care se
formeaz ntre un climat creativ i procesul de leadership. Practic, legtura se concretizeaz
n necesitatea prezenei procesului de leadership pe toate nivelurile ierarhice existente n
organizaie avnd ca i scop influenarea n mod constant a creativitii i distribuirea
efectului acesteia n aa fel nct s fie resimit n activitile organizaiei.
2. La nivelul cercetrii empirice n context organizaional
Seria contribuiilor personale se concretizeaz n rezultatele obinute prin cercetarea empiric,
cercetare realizat n partea a doua a lucrrii, prezentat n capitolul cinci.
Utilizarea unui instrument de cercetare validat tiinific nou n cercetrile empirice n

contextul organizaional romnesc
Folosindu-ne de un instrument de msurare a creativitii, am realizat o cercetare empiric

asupra climatului creativ existent n organizaiile romneti. Instrumentul de msurare pe care
l-am folosit n acest scop este cel elaborat la Universitatea Harvard, cunoscut n literatura de
specialitate sub denumirea de KEYS, i care dup cunotinele noastre este utilizat pentru
prima dat n cercetrile academic empirice asupra contextului organizaional romnesc.
Evaluarea i evidenierea n contextul organizaional romnesc (regiunea nord-vest)

a corelaiilor care se stabilesc ntre dimensiunile ce determin un climat
organizaional favorabil creativitii
Prin intermediul instrumentului folosit, am ncercat s determinm nivelul celor zece

dimensiuni care traseaz climatul organizaional n contextul romnesc, compararea
diferenelor acestor dimensiuni n funcie de mrimea organizaiilor studiate, nivelul
32
managerial, precum i n relaie cu funciile i genul managerilor intervievai. n acelai timp,

am stabilit i evaluat corelaiile pozitive sau negative care se formeaz ntre cele zece
dimensiuni sau variabile ce determin favorizarea formrii climatului creativ, precum i
relaiile care se stabilesc ntre experiena profesional i nivelului de creativitate.
Expunerea unei analize comparative ntre rezultatele obinute la nivelul organizaiilor

incluse n cercetare cu etalonul validat tiinific a instrumentului de msurare
Astfel c, n cadrul acestei cercetri empirice, am realizat un studiu comparativ ntre nivelul
valorilor dimensiunilor KEYS identificate n climatul organizaiilor romneti cu etalonul
validat tiinific a instrumentului de msurare KEYS. Scopul acestui studiu comparativ este
de a determina diferenele existente fa de etalon, ncercnd astfel s determinm soluii
potrivite i obiective pe fiecare dimensiune msurat. Considerm aceast modalitate ca fiind
una optim n dezvoltarea unui climat creativ n organizaiile romneti.
n aceeai ordine de idei, cercetarea empiric prezentat n aceast lucrare a avut ca i scop
general ncercarea expunerii a ctorva idei constructive cu intenia de a furniza un tablou care
s prezinte anumite soluii care ar putea fi aplicate n interiorul climatului organizaional
pentru creterea creativitii i atingerea unor performane sperate. n urma rezultatelor
obinute prin cercetarea empiric, am ajuns la concluzia c, n mod decisiv, climatul de
munc contribuie la nivelul de creativitate nregistrat n organizaii. Managerii de la toate
nivelurile care au n vedere stimularea creativitii n organizaiile lor o pot face nu doar
lund n considerare pe cine angajeaz, adic abilitile personale ale indivizilor, ci acordnd
o atenie sporit climatului organizaional pe care doresc s l asigure, aceasta pentru
afirmarea deplin a indivizilor cu potenial creativ.
LIMITE I PERSPECTIVE VIITOARE DE CERCETARE
Dat fiind faptul c aceast lucrare reprezint una dintre puinele cercetri n domeniu care
folosete un instrument de msurare nou pentru cercetarea empiric la nivel naional,
considerm c aceasta poate fi mbuntit prin intermediul cercetrilor viitoare ntreprinse
asupra leadershipului organizaional creativ. De asemenea, suntem de prere c evidenierea
33
limitrilor prezentei cercetri reprezint o datorie de natur etic. Astfel c n ceea ce

urmeaz vom prezenta principalele limite care au influenat rezultatele cercetrii.
O limit a cercetrii sesizat de noi se refer la erorile datorate rspunsurilor oferite de
persoanele intervievate. Diferii termeni utilizai n formularea ntrebrilor nu au fost nelei
sau apreciai corect de ctre persoanele incluse n cercetare. n acelai timp, considerm c
acest lucru se poate datora transparenei sau a reinerii n a rspunde mai ales dac managerul
se afla pe un nivel managerial inferior, neacordarea unui interes corespunztor n completarea
chestionarului, dar i gradului sczut de informare.
Ne-am confruntat de asemenea cu un procent important de non-rspunsuri la chestionarele
distribuite, astfel c nu toi cei vizai prin procedura de eantionare au oferit rspunsuri la
chestionarul ce le-a fost trimis. n aceste condiii, am fost nevoii s apelm la alte persoane
de legtur care ne-au putut recomanda altor manageri pentru completarea chestionarului,
fapt ce a determinat creterea timpului alocat pentru distribuirea i colectarea chestionarelor.
Lipsa unei baze de date a resursei umane complet, ncadrat i structurat pe niveluri
manageriale, delimitate cel puin la nivel regional de dezvoltare, a reprezentat o alt limitare
n efectuarea cercetrii noastre. Datorit acestui aspect, am fost constrni ca s utilizm
eantionarea non-probabilistic n stabilirea volumului colectivitii ce urmau ca s fie
cuprini n cercetare. Stabilirea eantionului prin metoda bulgrelui de zpad, ne-a obligat
practic la verificarea periodic a validitii datelor pentru a nu obine rezultate distorsionate
care depind mult de alegerea subiectiv a persoanelor selectate iniial n cercetare. Acest fapt
a condus la ngreunarea finalizrii cercetrii empirice. Efortul intelectual depus a fost mai
mare fiind necesar un control continuu i riguros asupra analizei datelor. De asemenea,
efortul financiar i de timp depus pentru stabilirea canalului de referin au fost mai mari.
Prin expunerea acestor limitri, i nu numai, suntem de prere c cercetarea poate fi extins i
o considerm a avea un potenial semnificativ de aprofundare tiinific pe viitor. Ne
argumentm aceast poziie fcnd cteva sugestii pentru cercetarea tiinific viitoare.
Astfel c, n ce privesc perspectivele viitoare n cercetare poate fi luat n considerare
extinderea cercetrii empirice la nivelul unui eantion cu o rspndire geografic mai larg,
referindu-ne aici chiar la nivelul ntregii rii. Nu considerm o ndrzneal prea mare n a
ncerca validarea tiinific a chestionarului KEYS i pe eantionul romnesc, pentru ca mai
34
apoi acesta s fie utilizat n organizaiile din ara noastr ca instrument de diagnoz i
soluionare n ceea ce privete performana creativ n organizaii.
Pe de alt parte, considerm benefic o analiz asupra climatelor organizaionale i nivelul lor
de creativitate pe domenii de activitate cu scopul de a determina care dintre acestea au nivel
de creativitate mai ridicat i ar putea s influeneze leadershipul organizaional practicat n
domeniile cu un nivel de creativitate mai sczut.
O alt direcie de cercetare viitoare pe care am dorit s o expunem i care ar putea s se
contureze plecnd de la prezenta cercetare ar fi o analiz asupra nivelului educaional
referitor la creativitatea organizaional n cadrul programelor educaionale i de formare
existente, precum i n cadrul colilor de specialitate romneti. Aceasta va avea ca scop
identificarea nivelului de necesitate al gndirii creative pe plan naional, corelat cu nevoia pe
piaa muncii i n mediul de afaceri, a acelor indivizi ce prezint un grad sporit de creativitate.
Cu toate c rdcinile creativitii se regsesc n domeniul psihologiei, considerm c este
necesar formarea i instruirea viitorilor manageri, conductori sau practicani n mediul de
afaceri romnesc cu privire la aceast sfer a creativitii prin aprofundarea ei. La fel cum i
cercetarea noastr empiric a indicat faptul c indivizii cu o experien profesional mai
sczut n munc sunt mult mai creativi i entuziasmai n faa noului n comparaie cu cei
mai experimentai n munc, se impune o instruire n ceea ce privete gestionarea i utilizarea
adecvat a acestei creativiti.
Contieni de faptul c lucrarea de doctorat abordeaz o tem de cercetare destul de nou,
foarte puin explorat de ctre cercettorii romni, cu siguran c rezultatele cercetrii pot s
contribuie semnificativ la ridicarea gradului de nelegere academic i aplicabilitate practic.
Suntem ncreztori c rezultatele obinute n urma efortului nostru tiinific vor constitui
debuturi pentru viitorii cercettori, la fel cum i aceast lucrare este un nceput ntr-un
domeniu destul de neexplorat n sfera organizaional autohton.
35
BIBLIOGRAFIE SELECTIV
Cri
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
Adair, J., (2002), Inspiring Leadership, Thorogood, Londra;

Amabile, T. M., (1996), Creativity in Context: Update to the Social Psychology of
Creativity, Westview Press, Boulder;
Armstrong M., (2006), Performance Management Key Strategies and Practical
Guidelines, 3rd Edition, Kogan Page, Londra;
Armstrong, M., (2006), How to Be An Even Better Manager, 6th Edition, Kogan Page,
Londra, UK; traducerea: (2007), Cum s fii un manager i mai bun, traducere: Pavelescu,
M.D., Meteor Press, Bucureti;
Bass, B. M., (1982), Stogdills Handbook of Leadership, Free Press, New York;
Bass, B., Bass, R., (2008), The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research and
Managerial Applications, 4th Edition, Free Press, New York;
Bass, B.M., (1985), Leadership and Performance Beyond Expectations, Free Press, New
York;
Bass, B.M., Riggio, R.E., (2006), Transformational Leadership, 2nd Edition, Lawrence
Erlbaum Associates, Mahwah, New Jersey;
Beckhard, R., Harris, R.T., (1987), Organizational Transitions: Managing Complex
Change, 2nd Edition, Addison-Wesley, Boston;
Bennis, W., (2009), On Becoming a Leader, Basic Books, New York;
Bennis, W., (2009), The Essential Bennis, John Wiley & Sons, San Francisco;
Bennis, W., Nanus, B., (1985), Leaders: The Strategies for Taking Charge, HarperCollins, New York;
Bertocci, D. I., (2009), Leadership in Organizations: There is a Difference between
Leaders and Managers, University Press of America, Lanham;
Blake, R., & McCanse, A., (1991), Leadership Dilemas Grid Solutions, Gulf
Publishing, Houston;
Blokdijk, G., (2008), Change Management 100 Success Secrets, Emereo Pty, Brisbane,
Australia;
Boden, M., (2004), The Creative Mind: Myths and Mechanisms, 2nd Edition, Routledge,
New York;
Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., Dobocan, C., (2008), Management Strategic
concepte i studii de caz, Risoprint, Cluj-Napoca;
Borza, A., Mitra, C., Bordean, O., Murean, A., Supuran, R., (2009), Antreprenoriat.
Managementul Firmelor Mici i Mijlocii concepte i studii de caz, Risoprint, ClujNapoca;
Brown, T., (2009), Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations
and Inspires Innovation, Harper Collins, New York;
Brunsson, N., (2009), Reform as Routine Organizational Change and Stability in the
Modern World, Oxford University Press, Oxford;
Bryman, A., (1992), Charisma and Leadership in Organizations, Sage Publications,
Newbury Park, C.A.;
Buckingham, M., Coffman, C., (2004), Manager contra curentului: ce fac marii
manageri altfel dect ceilali, Alfa, Bucureti;
36
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
Buiga, A., (2009), Statistic inferenial. Aplicaii n Spss, Todesco, Cluj Napoca;
Burciu, A., Prelipcean, G., Bostan, I., Hapenciuc, V., Chaovschi, C., Roman, C.,
Popescu, M., Vancea, R., Dimbu, D., Nastase, C., (2008), Introducere n management,
Economic, Bucureti;
Burdu, E., Cprrescu, G., Androniceau, A., (2008), Managementul schimbrii
organizaionale, 3rd Edition, Economic, Bucureti;
Burns, J. M., (1978), Leadership, Harper & Row, New York;
Certo, S., (2002), Managementul modern, Teora, Bucureti;
Constantin, T., (2004), Evaluarea psihologic a personalului, Polirom, Bucureti;
Csikszentmihalyi, M., (1996), Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and
Invention, Harper Collins, New York;
Daniels, A., (2007), Managementul performanei, Polirom, Bucureti;
Dotlich, D., Cairo, P., Rhinesmith, S., (2009), Leading in Times of Crisis: navigating
through complexity, diversity, and uncertainty to save your business, Jossey-Bass, San
Francisco;
Drucker, P., (2001), The Essential Drucker, HarperCollins, New York;
Drucker, P., (2002), Management Challenges for the 21st Century, HarperCollins, New
York;
Edwards, G., Jepson, D., (2008), Departmental Affiliation, Leadership and Leadership
Development, n Leadership Perspectives: Knowledge into Action, James, K.T., Collins,
J., (ed.), Palgrave Macmillan, Hampshire;
Elearn Limited, Pergamon Flexible Learning, (2005), Management Extra: Change
Management, Elsevier, Oxford;
Emery, F.E., Trist, E.L., (1973), Towards a Social Ecology, Plenum Press, Londra;
Flamholtz, E., Randle, Y., (2008), Leading Strategic Change: Bridging Theory and
Practice, Cambridge University Press, New York;
Fodor, I.D., (2009), Inteligena emoional i stilurile de conducere, Lumen, Iai;
Florida, R., (2005), The Flight of the Creative Class, Harper Business, New York;
Forsyth, D.R., (2008), Group Dynamics n Leadership: The Key Concepts, Marturano,
A., Gosling, J., (ed.), Routledge, Oxfordshire, UK;
Friedman, T. L., (2005), The World is Flat, Farrar, Straus & Giroux, New York;
George, J.M., Gareth, R.J., (2008), Understanding and Managing Organizational
Behavior, 5thEdition, Pearson Education, New Jersey;
Gibson, J. L., Ivancevich, J.M., Donnelly, J.H. Jr., Konopaske, R., (2002),
Organizations: Behavior, Structure,Processes, 11thEdition, McGraw Hill, Boston;
Goethals, G., Sorenson, G., Burns, M.J., (2004), Encyclopedia of Leadership, Berkshire
Reference Work, Sage Publications, Londra;
Gopal Kanji, K., (1993), 100 Statistical Tests, Sage Publications, Londra;
Green, M., (2007), Change Management Masterclass: A Step by Step Guide to
Successful Change Management, Kogan Page, Philadelphia;
Grint, K., (2005), Leadership: Limits and Possibilities, MacMillan, New York;
Hersey, P., Blanchard, K.H., (1993), Management of Organizational Behavior: Utilizing
Human Resources, 5thEdition, Prentice Hall, New Jersey;
Hiriyappa, B., (2009), Organizational Behavior, New Age International, New Delhi;
Ilie, L., Lazr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Vere, V., (2008),
Managementul firmei, Risoprint, Cluj Napoca;
Johansson, F., (2004), The Medici Effect, Harvard Business School Press, Boston;
Johns, G., (1996), Comportament organizaional, Economic, Bucureti;
37
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
75.
76.
77.
100.
101.
102.
103.
Jones, C.A., Pound, L., (2008), Leadership and Management in the Early Years, Open
University Press, Berkshire;
Jones, G.R., (2004), Organizational Theory: Design and Change, 4thEdition, Pearson
Education, New Jersey;
Kelly, G.A., (1955), The Psychology of Personal Constructs, Norton, New York;
Krasner, L., Ullman, L. P., (1973), Behavior, Influence and Personality: The Social
Matrix of Human Action, Holt Reinhart & Winston, New York;
Land, G., (1973), Grow or Die: The Unifying Principles of Transformation, Dell
Publishing Company, New York;
Lewin, K., (1951 & 1997), Field Theory in Social Science, Harper, New York;
McCall, M.W. & Hollenbeck, G.P., (2002), Developing Global Executives: The Lesson
of International Experience, Harvard Business School Press, MA;
McLoughlin, I., (2002), Creative Technological Change, Routledge, New York;
Menken, I., (2009), Organizational Behavior and Leadership Management Essentials,
The Art of Service, Brisbane, Australia;
Mihu, I., (1989), Autoconducere i creativitate, Dacia, Cluj Napoca;
Mihu, I., Pop, I., Lazr, I., Popa, M., Mortan, M., Lungescu, D., (2003), Management
general, Roprint, Cluj Napoca;
Nahavandi, A., (2008), The Art and Science of Leadership, 5th Edition, Prentice Hall,
New Jersey;
Nicolescu, O., Verboncu, I., (2002), Fundamentele managementului organizaiei,
Tribuna Economic, Bucureti
Northouse, P., (2007), Leadership theory and practice, Sage Publications, Thousand
Oaks, CA;
Northouse, P., (2009), Leadership: Theory and Practice, 5thEdition, Sage Publications,
Londra;
Patel, V., (2007), Concepts and Issues in Management, Oxford Book, Jaipur;
Pink, D., (2006), A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future,
Riverhead Trade, USA;
Pop, M. D., (2004), Cercetri de marketing, Alma Mater, Cluj Napoca;
Popa, I., (2005), Management general, ASE, Bucureti;
Popescu, G., (2007), Psihologia creativitii, 3rdEdition, Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti;
Preda, M., (2006), Comportament organizaional, Polirom, Bucureti;
Puccio, G., Murdock, M., Mance, M., (2007), Creative Leadership: Skills that Drives
Change, Sage Publications, Thousand Oaks, USA;
Rees, D., Porter C., (2008), Skills of Management, 6th Edition, South-Western Cengage
Learning, Londra, UK;
Robbins, S., Coulter, M., (2005), Management, 8th Edition, Prentice Hall, New Jersey;
Roberts, J., (2007), The Modern Firm Organizational Design for Performance and
Growth, Oxford University Press, New York;
Roberts, M., (2006), Change Management Excellence Putting NLP to Work, Ediie
Revizuit, Crown House Publishing, Wales, UK;
Robinson, K., (2011), Out of Our Minds: Learning to be Creative, 2nd Edition, Capstone,
UK;
Roco, M., (2007), Creativitate i inteligen emoional, 3rdEdition, Polirom, Bucureti;
Roca, Al., (1981), Creativitatea general i specific, Academia, Bucureti;
38
104.
105.
106.
107.
108.
109.
110.
111.
112.
113.
114.
115.
116.
117.
118.
119.
120.
121.
122.
123.
124.
125.
126.
127.
128.
129.
Rotariu, T., Culic, I., Bdescu, G., Mezei, E., Murean, C., (2006), Metode statistice
aplicate n tiinele sociale, Polirom, Iai;
Sawyer, R. Keith, (2006), Explaining Creativity: The Science of Human Innovation,
Oxford University Press, Cary NC, USA;
Schein, E. H., (1992), Organizational Culture and Leadership, 2nd Edition, Jossey Bass,
San Francisco;
Schermerhorn, J. R., Hunt, J.G., Osborn, R.N., (2002), Organizational Behavior, 7th
Edition, John Wiley & Sons, San Francisco;
Seidman, D., (2007), How: why how we do anything means everything . . . in business
(and in life), John Wiley & Sons, New Jersey;
erban, D., (2004), Statistic pentru studii de marketing i administrarea afacerilor,
ASE, Bucureti;
Sheard, G., Kakabadse, A., Kakabadse, N., (2009), Leadership Teams, Palgrave
Macmillan,UK;
Smith, A., (2008), An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations,
Management Laboratory Press, Hamburg, Germania;
Smith, F., (1990), To Think, Teachers College Press, New York;
Sternberg, R. J., Kaufman, J. C., Pretz, J. E., (2002), The Creativity Conundrum: A
Propulsion Model of Kinds of Creative Contributions, Psychology Press, New York;
Sternberg, R., (2009), Thinking Style, Cambridge University Press, New York;
Stogdill, M. R., (1974), Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research, Free
Press, New York;
Stout, L., (2006), Time for a Change, Destiny Image Publishers, Shippensburg;
Tichy, N., (2002), The Leadership Engine, HarperCollins, New York;
Trice, H.M., Beyer, J.M., (1993), The Cultures of Work Organizations, Prentice Hall,
New Jersey;
Twiss, B. C., (1992), Managing Technological Innovation, 4thEdition, Pitman, Londra;
Vieira da Cunha, J., Clegg, S.R., Pina e Cunha, M., (2002), Management, Paradox and
Permanent Dialectics n Management and Organization Paradoxes, Clegg, S.R., (ed.),
Vol. 9, John Benjamins Publishing, Philadelphia;
Vlsceanu, L., (2007), Sociologie i modernitate. Tranziii spre modernitatea reflexiv,
Polirom, Bucureti;
Weber, M., (1978), Economy and Society, Roth, G., Wittich, C., (ed.), University of
California, Los Angeles;
Wertheimer, M., (1945), Productive Thinking, Harper & Row, New York;
West-Burnham, J., (2009), Rethinking Educational Leadership: From Improvment to
Transformation, Continuum International Publishing Group, New York;
Williams, M., (2005), Leadership for Leaders, Thorogood Publishing, Londra;
Yukl, G., (2002), Leadership n Organizations, 5thEdition, Prentice Hall, New Jersey;
Zaleznik, A., (2008), Hedgehogs and Foxes: Character, Leadership and Command in
Organizations, Palgrave Macmillan, New York;
Zlate, M., (2004), Leadership i Management, Polirom, Iai;
Articole
Amabile, T.M., Mueller, J. S., (2008), Studying Creativity, Its Processes, and Its
Antecedents: An Exploration of the Componential Theory of Creativity, n Handbook of
Organizational Creativity, Zhou,J., Shalley, C.E., (ed.), Lawrence Erlbaum Associates Taylor & Francis Group, New York;
39
130.
131.
132.
133.
134.
135.
136.
137.
138.
139.
140.
141.
142.
143.
144.
Barbour, J.D., (2008), Contingency Theories, n Leadership: The Key Concepts,

Marturano, A., Gosling, J., (ed.), Routledge, Oxfordshire, UK;
Beaver, G., (2004), Adapting culture to embrace creativity and innovation, n Strategic
Change, Vol 13, Nr. 7, Wiley Publisher, Chichester;
Borza, A., Supuran, R., Murean, A., (2010a), Managing climate changes trough
leadership elements in european organizations, n The Proceedings of 3rd International
Conference Managerial Challenges of the Contemporary Society, pp. 32 40,
Risoprint, Cluj Napoca, (indexat CEEOL i Repec);
Borza, A., Gabor-Supuran, R., Murean, A., (2010b), Performanele organizaiilor sociale
la nivelul Romniei, n Revista de Management i Inginerie Economic, Vol.9, Nr. 2,
Ulrichs Periodicals Directory, Todesco, Cluj Napoca, pp.13-26;
Boston, D., Hunt, J., (2008), Situational Leadership, n Leadership: The Key Concepts,
Marturano, A., Gosling, J., (ed.), Routledge, Oxfordshire, UK;
Cmpeanu-Sonea, E., Sonea, A., Gabor-Supuran, R., Murean, A., (2011),
Organizational Competence A Development Framework, n The Proceedings of the 4th
International Conference Managerial Challenges of the Contemporary Society,
Risoprint, Cluj Napoca;
Cmpeanu-Sonea, E., Supuran-Gabor, R., Murean, A., Sonea, A., (2010), Creativity
Elements in Tourism Organizations for Adapting to Customer Needs, n The Proceedings
of 5th International Conference - An Entreprise Odyssey: From Crisis to Prosperity Challenges for Government and Business, Faculty of Economics and Business University of Zagreb, Croaia;
Cronbach L. J., (1951), Coefficient Alpha and the Internal Structure of Tests, n
Psychometrika, Nr. 16;
Cronbach L. J., (2004), My Current Thoughts on Coefficient Alpha and Successor
Procedures, n Educational and Psychological Measurement, Nr. 64;
Diaz-Carrera, C. E., (1993), Introducing the Integrated Programme for the Creative
Training of Leaders, n Discovering Creativity, Gryskiewicz, S. S., (ed.), Center for
Creative Leadership, Greensboro;
Dobrin, C., Popa, I., (2003), Consideraii privind criteriul leadership din cadrul
modelului EFQM de gestionare a calitii, n Administraie i Management Public, Nr. 1,
pp. 110-115;
Gabor-Supuran, R., Murean, A., Lungescu, D., (2011), Effects of the Economic Crisis
on Romanian Economy and Companies, n Entrepreneurship in the Global Economy:
Economics, Innovation, Competition and Social Change, Borza A., Richter C., Bordean
O., (ed.), pp. 19-29, INFER, Londra;
Gabor-Supuran, R., Borza, A., Murean, A., (2010), Changes in Management Practices
Determined by the Financial Crisis in Romanian Companies, n The Proceedings of 6th
European Conference on Management Leadership and Governance, Polonia, Academic
Publishing, Reading, UK, pp.443-447, (Thomson ISI Index to Social Sciences &
Humanities Proceedings);
Hickman, G.R., Couto, R.A., (2006), Causality, Change and Leadership, n The Quest
for a General Theory of Leadership, Goethals G.R., Sorenson, G.L.J., (ed.), Edward
Elgar, Cheltenham;
House, R.J., (1977), A 1976 Theory of Charismatic Leadership Effectiveness, n
Leadership: The cutting edge - A Symposium held at Southern Illinois University,
Carbondale, October 27-28, 1976, Hunt, J., Larson, L., (ed.), Southern Illinois University
Press, Carbondale;
40
145.
146.
147.
148.
149.
150.
151.
152.
153.
154.
155.
156.
157.
158.
159.
160.
161.
Hoyt, C.L., Goethals, R.G., Riggio, R.E., (2006), Leader-Follower Relations: group
dynamics and the role of leadership, n The Quest for a General Theory of Leadership,
Goethals, R.G., & Sorenson, L.J., (ed.), Edward Elgar, Cheltenham, UK;
Humphrey, R.H., (2008), The Right Way to Lead with Emotional Labor, n Affect and
Emotion: New Directions in Management Theory and Research, Humphrey, R.H (ed.),
IAP, Charlotte, NC;
Kanaga, K., (2007), Designing an Effective Competency Model, n Leadership n
Action, Volumul 27, Nr. 4, Centre for Creative Leadership, Jossey-Bass, San Francisco;
Kozbelt, A., Beghetto, R. A., Runco, M. A., (2010), Theories of Creativity, Kaufman,
n The Cambridge Handbook of Creativity, J.C., Sternberg, R.J., (ed.), Cambridge
University Press, New York;
Mndruleanu, A., (2010), The Perception and Influence of Romanian Leadership in
generating and transforming organizational knowledge, n Proceedings of the 2nd
European Conference on Intellectual Capital, Academic Publishing Limited, Reading;
McLean, J.E., (2009), A place for creativity in management? - Management Matters, n
British Journal of Administrative Management, Institute of Administrative Management,
oct-nov 2009;
Mumford, M. D., Connelly, M. S., (1999), Leadership, n Encyclopedia of Creativity,
M. A. Runco, S. R. Pritzker (Ed.), Vol. 2, Academic Press, San Diego;
Mumford, M. D., Scott, G. M., Gaddis, B. H., Strange, J. M., (2002), Leading Creative
People: Orchestrating Expertise and Relationships, n Leadership Quarterly, Vol. 13;
Murean, A., Gabor-Supuran, R., Borza, A., Lungescu, D., (2010), Leadership Styles
Adopted in Romanian Companies: the Tension and Transition Toward a Contemporary
Management, n The Proceedings of 6th European Conference on Management
Leadership and Governance, Poland, Social Sciences & Humanities Proceedings de
Academic Publishing, Reading;
Nadler, D. A., (2010), Consulting to CEOs and Boards, n Management Consulting
Today and Tomorrow : perspectives and advice from 20 leading world experts, Greiner,
L., & Poulfelt, F., (ed.), Routledge, New York;
Nemeth, C. J., Nemeth-Brown, B., (2003), Better than individuals? The potential
benefits of dissent and diversity for group creativity, n Group Creativity: Innovation
through Collaboration, Paulus, P. B., Nijstad, B. A., (eds.), Oxford University Press, New
York;
Nickerson, R.S., (2004), Enhancing Creativity, n Handbook of Creativity, Sternberg
R.J.(ed.), Cambridge University Press, New York;
Paul, R. W., Elder, L., (2002), Critical Thinking: Tools for Taking Charge of Your
Professional and Personal Life, n Financial Times Prentice Hall, Upper Saddle River,
NJ;
Paulus, P.B., (2008), Fostering Creativity in Groups and Teams, n Handbook of
Organizational Creativity, Zhou, J., Shalley, C.E., (eds.), Lawrence Erlbaum Associates Taylor & Francis Group, New York;
Popa, I., Dobrin, C., (2007), Trsturile societii cunoterii, n Amfiteatru Economic,
Nr. 22, pp. 77-86;
Price, T.L., (2008), Transformational Leadership, n Leadership: The Key Concepts,
Marturano, A., Gosling, J., (eds.), Routledge, Oxfordshire, UK;
Reiter-Palmon, R., Illies, J. J., (2004), Leadership and Creativity: Understanding
Leadership from a Creative Problem-Solving Perspective, n Leadership Quarterly, Vol.
15;
41
162.
163.
164.
165.
166.
167.
168.
169.
170.
171.
172.
173.
Salaman, G. (2004), Competences of managers, competences of leaders, n Leadership

in Organizations, Storey, J. (ed.), Routledge, Abingdon;
Shalley, C.E., (2008), Creating Roles: what managers can do to establish expectations
for creative performance, n Handbook of Organizational Creativity, Zhou,J., Shalley,
C.E., (eds.), Lawrence Erlbaum Associates - Taylor & Francis Group, New York;
Shalley, C.E., Zhou, J., (2008), Organizational Creativity Research: A Historical
Overview, n Handbook of Organizational Creativity, Zhou, J., Shalley, C.E., (eds.),
Lawrence Erlbaum Associates - Taylor & Francis Group, New York;
Sternberg, R. J., Kaufman, J. C., Pretz, J. E., (2003), A Propulsion Model of Creative
Leadership, n Leadership Quarterly, Vol. 14;
Sternberg, R.J., Lubart, T.I., (2004), The Concept of Creativity: Prospects and
Paradigms, n Handbook of Creativity, Sternberg R.J.(ed.), Cambridge University Press,
New York;
Sternberg, R.J., OHara, L.A., (2004), Creativity and Intelligence, n Handbook of
Creativity, Sternberg, R.J., (ed.), Cambridge University Press, New York;
Stoll, L., Temperley, J., (2009), Creative Leadership: a challenge of our times, n
School Leadership and Management, Volumul 29, Nr. 1, Routledge Publisher, UK;
Storey, J., (2004), Changing theories of leadership and leadership development, n
Leadership in Organizations: Current Issues and Key Trends, Storey, J., (ed.), Routledge
Taylor & Francis Group, Londra;
Tannenbaum, R., Schmidt, W.H., (1973), How to Choose a Leadership Pattern, n
Harvard Business Review, Harvard Business School Publishing;
Tavanti, M., (2008), Transactional Leadership, n Leadership: The Key Concepts,
Marturano, A., Gosling, J., (eds.), Routledge, Oxfordshire, UK;
Tierney, P., (2008), Leadership and Employee Creativity, n Handbook of
Organizational Creativity, Zhou, J., Shalley, C.E., (eds.), Lawrence Erlbaum Associates Taylor & Francis Group, New York;
West, M. A., Richter, A.W., (2008), Climates and Cultures for Innovation and Creativity
at Work, n Handbook of Organizational Creativity, Zhou, J., Shalley, C.E., (ed.),
Lawrence Erlbaum Associates - Taylor & Francis Group, New York;
Articole academice baze de date electronice:

178.
Agars, M. D., Kaufman J. C., Locke, T. R., (2008), Social Influence and Creativity in
Organizations: A Multi-Level Lens For Theory, Research and Practice, n Research in
Multi-Level Issues, Vol. 7, pp. 3-61, Elsevier Publisher, versiune online:
http://www.emeraldinsight.com/books.htm?chapterid=1757175, accesat 24 noiembrie
2010;
179.
Ahn, J.M., Adamson, J.S.A., Dornbusch, D., (2004), From Leaders to Leadership:
Managing Change, n Journal of Leadership and Organizational Studies, Vol. 10,
pp.112-123,
Sage
Publications,
versiune
online:
http://jlo.sage
pub.com/cgi/content/abstract/10/4/112, accesat 18 septembrie 2009;
180.
Amabile, T. M. (1997), Motivating creativity in organizations: On doing what you love
and loving what you do, n California Management Review, Vol. 40, pp. 3958, versiune
online:
http://bear.warrington.ufl.edu/weitz/mar7786/Articles/
amabile%20ccal%20mgt%20review.pdf, accesat 6 decembrie 2010;
181.
Amabile, T. M., Khaire, M., (2008), Creativity and the Role of the Leader, n Harvard
Business Review, Harvard Business Publishing, Octombrie 2008, pp. 100-109, versiune
42
182.
183.
184.
185.
186.
187.
188.
189.
190.
191.
192.
193.
194.
online: http://hbr.org/2008/10/creativity-and-the-role-of-the-leader/ar/1, accesat 28 iulie

2010;
Amabile, T. M., Mueller, J. S., Simpson, W. B., Hadley, C. N., Kramer, S. J., Fleming,
L., (2003), Time pressure and creativity in organizations: A longitudinal field study
(Working Paper 02-073), Harvard Business School, Cambridge, versiune online:
http://www.hbs.edu/research/facpubs/workingpapers/papers2/010 2/02-073.pdf, accesat
29 noiembrie 2010;
Amabile, T., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., Herron, M., (1996), Assessing the work
environment for creativity, n Academy of Management Journal, Vol. 39, pp. 1154
1184, versiune online: http://edtech.cebs.wku.edu/~rmiller/amabile.pdf, accesat 20
noiembrie 2010;
Amabile, T.M., Kramer, S.J., (2010), What Really Motivates Workers: Understanding
the Power of Progress, n Harvard Business Review Magazine, Vol 88, pp. 44-45,
Harvard Business School Publishing, versiune online: http://hbr.org/2010/01/the-hbr-listbreakthrough-ideas-for-2010/ar/1, accesat 21 august 2010;
Andrei, T., (2001), Tehnici nealeatoare de eantionare utilizate n practica statistic, n
Revista Informatic Economic, Nr. 2, pp. 82-89, versiune online:
http://revistaie.ase.ro/18.html, accesat 12 februarie 2011;
Baer, J., (1998), The Case for Domain Specificity of Creativity, n Creativity Research
Journal, Vol. 11, Nr. 2, pp. 173-177, versiune online: http://users. rider.edu/~baer/
CaseforSpecificity.pdf, accesat 24 martie 2011;
Basadur, M., (2004), Leading Others to Think Innovatively Together: Creative
Leadership, n The Leadership Quarterly, Nr. 15, Elsevier Publisher, versiune online:
www.sciencedirect.com, accesat 30 aprilie 2010;
Bass, B.M., (1997), Does the transactional transformational leadership paradigm
transcend organizational and national boundaries?, n American Psychologist, Vol. 52,
Nr.
2,
pp.
130-139,
versiune
online:
http://home.u
balt.edu/tmitch/642/Articles%20syllabus/bass%20trans%20ldr%20am%20psy%201997.p
df, accesat 23 august 2010;
Bass, M. B., (2000), The Future of Leadership n Learning Organizations, n Journal of
Leadership and Organizational Studies, Nr. 7, Sage Publications, site: http://jlo.sagep
ub.com/cgi/content/abstract/7/3/18, accesat 2 Octombrie 2009;
Blake, R., & Mouton, S., (1979), What's New With The Grid?, n Asia Pacific Journal
of
Human
Resources,
Vol.
16,
No.
4,
Sage
Publications,
site:
http://apj.sagepub.com/cgi/content/abstract/16/4/41, accesat 4 octombrie 2004;
Bridges, W., Bridges Michell, S., (2000), Leading Transition: A New Model for
Change, n Leader to Leader Journal, Nr. 16, versiune online: http://www.leader
toleader.org/knowledgecenter/journal.aspx?ArticleID=28, accesat 30 iulie 2010;
Bullinger, A., Neyer A-K., Rass, M., Moeslein, M.K., (2010), Community-Based
Innovation Contests: Where Competition Meets Cooperation, n Creativity and
Innovation Management, Vol. 19, Nr. 3, Blackwell Publishing, pp. 290-303, versiune
online: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.14678691.2010.00 565.x/pdf, accesat
10 noiembrie 2010;
Cameron, K.S., (2008), Paradox in Positive Organizational Change, n Journal of
Applied Behavioral Science, Nr. 44, pp. 7-24, Sage Publications, versiune online:
http://jab.sagepub.com/cgi/content/abstract/44/1/7, accesat 2 august 2010;
Capozzi, M., Dye, R., Howe, A., (2011), Sparking creativity in teams: An executives
guide, n McKinsey Quarterly-Strategy Practice, Aprilie 2011, versiune online:
43
195.
196.
197.
198.
199.
200.
201.
202.
203.
204.
205.
206.
https://www.mckinseyquarterly.com/PDFDownload.aspx?ar=27 86, accesat 23 august

2011;
Carroll, B., & Lester, L., (2008), Defaulting to Management: Leadership defined by
what it is not, n Organization, Nr. 15, Sage Publications, site: http://org.sagepub.com,
accesat 2 octombrie 2009;
Darling, J.R., Nurmi, W. R., (2009), Key Contemporary Paradigms of Management and
Leadership, n European Business Review, Vol. 21/3, pp. 201-214, versiune online:
http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?issn=0955
534x&volume=21&issu=310.1108/09555340910956603, accesat 7 iunie 2011;
De Waal Malefyt, T., Morais, R. J., (2010), Creativity, Brands, and The Ritual Process:
Confrontation and Resolution in Advertising Agencies, n Culture and Organization,
Vol 16, Nr. 4, pp. 333 347, versiune online: http://dx.doi.org/10. 1080/14759551.2010.
519927, accesat 18 ianuarie 2011;
Dionne, S. D., (2008), Social Influence, Creativity and Innovation: Boundaries,
Brackets, and Non-Linearity, n Research in Multi-Level Issues, Vol. 7, pp. 63 - 73,
Elsevier
Publisher,
versiune
online:
http://www.emeraldinsight.com/books.
htm?chapterid=1757176, accesat 25 noiembrie 2010;
Docherty, P., Kira, M., Shani, A. B., (2009), Organizational Development for Social
Sustainability in Work Systems, n Research in Organizational Change and
Development, Vol. 17, pp. 77-144, Emerald Group Publishing, versiune online:
dx.doi.org/10.1108/S0897-3016(2009)0000017005, accesat 14 Decembrie 2010;
Ekvall, G., (1996), Organizational Climate for Creativity and Innovation, n European
Journal of Work and Organizational Psychology, Vol. 5, pp. 105-123, versiune online:
http://www.informaworld.com/smpp/ftinterface~content=a7895
52734~fulltext=713240930~frm=content, accesat 13 ianuarie 2011;
Ekvall, G., Arvonen, J., (1991), Change-Centered Leadership: An Extension of The Two
Dimensional Model, n Scandinavian Journal of Management, Vol.17, pp. 17-26,
Elsevier Publisher, versiune online: www.sciencedirect.com, accesat 22 august 2010;
Ford, C. M., (1996), A Theory of Individual Creative Action in Multiple Social
Domains, n Academy of Management Review, Vol. 21, pp. 11121143, versiune online:
http://www.jstor.org/stable/pdfplus/259166.pdf?acceptTC=true, accesat 3 februarie 2011;
Gilley, A., McMillan, H., Gilley, J., (2009), Organizational Change and Characteristics
of Leadership Effectiveness, n Journal of Leadership and Organizational Studies, Nr.
16, pp. 38-47, Sage Publications, versiune online: http://jlo.sagepub.com/cgi/con
tent/abstract/16/1/38, accesat 16 septembrie 2009;
Goleman, D., Boyatzis, R., (2008), Social Intelligence and the Biology of Leadership,
n Harvard Business Review, Septembrie 2008, Harvard Business Publishing, versiune
online:
http://hbr.org/2008/09/social-intelligence-and-the-biology-ofleadership/ar/1,
accesat 17 august 2010;
Gosling, J., & Mintzberg, H., (2003), The Five Minds of Manager, n Hardvard
Business Review, Harvard Business School Publishing, versiune online:
http://hbr.harvardbusiness.org/2003/11/the-five-minds-of-a-manager/ib,
accesat
20
noiembrie 2009;
Guilford, J.P., (1956), The Structure of Intellect, n Psychological Bulletin, Vol. 53, Nr.
4,
pp.
267-293,
versiune
online:
http://psycnet.apa.org/index.cfm?fa=
search.displayRecord&id=5562F475DCFDBFC7AE21A236316B77D2&resultID=7&pag
e=1&dbTab=pa, accesat 16 noiembrie 2010;
44
207.
208.
209.
210.
211.
212.
213.
214.
215.
216.
217.
218.
219.
Hannan, M., Polos, L, Carroll, G., (2002), Structural Inertia and Organizational Change
Revisited II: Complexity, Opacity and Change, n Research Paper Series, Nr. 1733,
Graduate
School
of
Business,
Stanford
University,
versiune
online:
http://gsbapps.stanford.edu/researchpapers/library/RP1733.pdf, accesat 6 august 2010;
Harland, L., Harrison, W., Jones, R., & Reiter-Palmon, R., (2005), Leadership
Behaviours and Subordinate Resilience, n Journal of Leadership and Organizational
Studies, Vol. 11, Nr. 4, Sage Publications, versiune online: http://jlo.sagepub.com, accesat
2 octombrie 2009;
Harris, A., (2009), Creative Leadership: Developing Futures Leaders, n Management
n Education Journal, Nr. 23, Sage Publication, versiune online: http://mie.sagepub.com,
Heames, J., & Harvey, M., (2006), The Evolution of the Concept of the 'Executive' from
the 20th Century Manager to the 21st Century Global Leader, n Journal of Leadership
and Organizational Studies, Sage Publications, Nr. 13, versiune online:
http://jlo.sagepub.com, accesat 2 octombrie 2009;
Hennessey, B.A., Amabile, T.M., (2010), Creativity, n Annual Review of Psychology,
Nr. 61, pp. 569 598, versiune online: www.annualreviews.org/10.1
146/annure.psych.093008.100416, accesat 9 noiembrie 2010;
Hersey, P., Blanchard, K., (1969), Life Cycle Theory of Leadership, n Training &
Development Journal, Vol. 23, Nr. 5, Wiley Blackwell, versiune online:
www.wiley.com/bw/journal.asp?ref=1360-3736, accesat 7 noiembrie 2009;
Howell, Jane M., Avolio, Bruce J., (1992), The Ethics of Charismatic Leadership:
Submission or Liberation?, n The Executive, Vol. 6, pp.43-54, Academy of
Management, versiune online: http://www.jstor.org/stable/4165064, accesat 21 august
2010;
Iba, T., (2010), An Autopoietic Systems Theory for Creativity, n Procedia Social and
Behavioral Sciences, Nr. 2, pp. 6610-6625, versiune online: www.sciencedirect.com,
accesat 25 iulie 2010;
James, K., Brodersen, M., Eisenberg, J., (2004), Workplace Affect and Workplace
Creativity: A Review and Preliminary Model, n Human Performance, Vol. 17, pp. 169 194, versiune online: http://pdfserve.informawor ld.com/807940_751310470_784770
554.pdf, accesat 4 noiembrie 2010;
Jones, C., & Spicer, A., (2005), The Sublime Object of Entrepreneurship, n
Organization, Nr.12, Sage Publications, versiune online: http://org.sagepub.com, accesat
n 2 octombrie 2009;
Jong, J.P.J., Den Hartog, D.N., (2007), How Leaders Influence Employees Innovative
Behavior, n European Journal of Innovation Management, Vol. 10, Nr. 1, pp. 41-64,
Emerald Group Publishing, versiune online: www.emerald insight.com/1460-1060.htm,
Jusoh, R. et. all, (2008), The Performance Consequence of Multiple Performance
Measure Usage, n
International Journal of Productivity and Performance
Management, Vol. 57, Nr. 2, pp. 119-136, Emerald Group Publishing, versiune online:
http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articl
eid
=1642008&show=abstract,
Kanji, G., Moura, P., (2002), Kanji's Business Scorecard, n Total Ouality Management
and Business Excellence, Vol. 13, Nr. 1, pp. 13-27, Routledge Publishing, versiune
online:
http://www.informaworld.com/smpp/content~db=all~
content=a713600657,
45
220.
221.
222.
223.
224.
225.
226.
227.
228.
229.
230.
231.
232.
Kest, R.T, (2006), Principles of Leadership: Leadership Management, n Futurics, Vol.

30: 1&2, versiune online: http://www.raykestphd.com/uploads /Futurics_2006leadership.pdf, accesat 4 iunie 2011;
Koh, A. T., (2000), Linking Learning, Knowledge Creation and Business Creativity A
Preliminary Assessment of the East Asian Quest for Creativity, n Technological
Forecasting and Social Change, Vol. 64, pp. 85100, Elsevier Publisher, versiune online:
linkinghub.ElsevierPublisher.com/retrieve/pii/S00 4016259900075X, accesat 9 februarie
2011;
Kumle, J., Kelly, N., (2000), Leadership vs. Management, n Encyclopedia Britannica,
versiune
online:
http://www.britannica.com/bps/additionalcontent/18
/21713705/leadership-vs-Management, accesat 19 noiembrie 2009;
LaClair, J., & Rao, R., (2002), Helping Employees Embrace Change, n The McKinsey
Quarterly, Nr 4, versiune online: http://www.mckinseyquarterly.co m/helping
_employees_embrace_change_1225, accesat 30 iulie 2010;
Leavy, B., (2005), A Leader's Guide to Creating an Innovation Culture, n Strategy and
Leadership, Vol. 33, No. 4, pp. 38-45, versiune online: http://ww
w.emeraldinsight.com/journals.htm?issn=10878572&volume=33&issue=4&articleid=150
9681&show=pdf, accesat 11 ianuarie 2011;
Lee, S. S, Theng, Y. L, Goh, D. H., Foo, S., (2004), Creative Interface Design for
Information Seeking, n Procceding 6th Asia-Pacific Conference on Computer-Human
Interaction, Rotorua, New Zealand, June 29-July 2., versiune online: http:/
/www.ntu.edu.sg/home/assfoo/publications/2004/2004APCHI_fmt.pdf, accesat 17 martie
2011;
Lohman, C., Fortuin, L., Wouters, M., (2004), Designing a Performance Measurement
System: A Case Study, n European Journal of Operational Research, Vol. 156, Nr. 2,
pp. 267-286, Elsevier Publisher, versiune online: www.sciencedirect.com, accesat 10
august 2010;
Lucia, A., (1997), Leaders Know How to Listen, n HR Focus, Vol. 74/5, p. 25,
versiune
online:
http://search.proquest.com.ux4ll8xu6v.useaccesscontrol.com/doc
view/206781915/fulltextPDF?accountid=30274, accesat 13 august 2011;
Martin, A., (2007), Whats next?, n The 2007 Changing Nature of Leadership Survey,
A CCL Research White Paper, versiune online:
www.ccl.org/leadershi
p/pdf/research/WhatsNext.pdf, accesat 2 mai 2010;
Mayfield, M., Mayfield, J., (2010), Developing a Scale to Measure the Creative
Environment Perceptions: A Questionnaire for Investigating Garden Variety Creativity,
n Creativity Research Journal, Vol. 22, pp. 162-169, versiune online: http://pdfserv
e.informaworld.com/270438_751310470_922443593.pdf, accesat 25 noiembrie 2010;
McGuire, D., Hutchings, K., (2007), Portrait of a Transformational Leader: The Legacy
of Dr. Martin Luther King Jr., n Leadership & Organization Development Journal, Vol.
28,
Nr.
2,
pp.
154-166,
Emerald
Group,
versiune
online:
http://dx.doi.org/10.1108/01437730710726840, accesat 24 august 2010;
McGurk, P., (2010), Outcomes of Management and Leadership Development, n
Journal of Management Development, Vol. 29/5, pp. 457-470, versiune online:
http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1860367&show=abstract, accesat
7 iunie 2011;
Miles, R.H., (2010), Accelerating Corporate Transformations (Dont Lose Your Nerve!)
- six mistakes that can derail your companys attempts to change, n Harvard Business
Review Magazine, Vol 88, pp. 68-75, Harvard Business School Publishing, versiune
46
233.
234.
235.
236.
237.
238.
239.
240.
241.
242.
243.
244.
245.
online: http://hbr.org/2010/01/acceleratingcorporatetransfo rmation s-dont-lose-yourner

ve/ar/1, accesat 23 august 2010;
Miller, R., Butler, J., Cosentino, C., (2004), Followership Effectiveness: An Extension
of Fiedlers Contingency Model, n The Leadership & Organization Development
Journal, The Emerald Research Register, Vol. 25, Nr. 4: 362-368, versiune online:
www.emeraldinsight.com/0143-7739.htm, accesat 10 noiembrie 2009;
Montuori, A., (2010), Beyond Postnormal Times: The Future of Creativity and The
Creativity of The Future, n Futures, Elsevier Publisher, versiune online:
doi:10.1016/j.futures.2010.10.013, accesat 15 decembrie 2010;
Moran, J., Avergun, A., (1997), Creating lasting change, n The TQM Magazine, Vol. 9,
Nr. 2, pp. 146-151, MCB UP, versiune online: http://www.emeraldinsig
ht.com/journals.htm?articleid=841777&show=pdf, accesat 6 august 2010;
Muczyk, J.P., Holt, D.T., (2008), Toward a Cultural Contingency Model of Leadership,
n Journal of Leadership and Organizational Studies, Vol. 14, pp. 277-286, Sage
Publications, versiune online: http://jlo.sagepub.com/cgi/content /abstract/14/4/277,
Mumford, M.D., Licuanan, B., (2004), Leading for Innovation: Conclusions, Issues and
Directions, n Leadership Quarterly, Vol. 15, Nr. 1, pp. 163-171, Elsevier Publisher,
versiune online: www.sciencedirect.com, accesat 17 august 2010;
Nstase, M., (2009), Leadership in the time of change, n Review of International
Comparative Management, Vol. 10/1, pp. 77-84, versiune online: http://www.
rmci.ase.ro/ro/no10vol1/Vol10_No1_Article6.pdf, accesat 31 august 2011;
Neinaber, H., (2010), Conceptualisation of management and leadership, n Management
Decision, Vol. 48/5, pp. 661-675, versiune online: 10.1108/00251741011043867, accesat
16 iunie 2011;
Nicolescu, O., Nicolescu C., (2006), Tranziia organizaional i rezistena la
schimbri, n Economie teoretic i aplicat Criza Spiritului, Nr. 7 / 502, pp. 9-16,
versiune online: http://www.ectap.ro/articole/119.pdf , accesat 30 iulie 2010;
OQuin, K., Bessemer, S., (1989), The Development, Reliability and Validity of the
Revised Creative Product Semantic Scale, n Creativity Research Journal, Nr. 2, pp.
268278,
versiune
online:
http://www.informaworld.com/smpp/fti
nterface~content=a916433209~fulltext=713240930~frm=content, accesat 12 noiembrie
2010;
Porter, M., Lorsch, J., Nohria, N., (2004), Seven Surprises for New CEOs, n Harvard
Business Review, octombrie 2004, Harvard Business School Publishing, versiune online:
http://hbr.harvardbusiness.org/2004/10/seven-surprises-for-new-ceos/ar/1,
accesat
7
octombrie 2009;
Powell, S., (2008), The Consumption of Organisational Creativity, n Journal of
Consumer Marketing, Volumul 25, Nr. 3, pp. 158-166, versiune online:
http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?issn=07363761&volume=25&issue=3&arti
cleid=1723316&show=abstract, accesat 28 iulie 2010;
Priester, R., (2009), Creative Climate in the Financial Services Industry, proiect susinut
la International Center for Studies in Creativity, Buffalo State University of New York,
versiune online: www.buffalostate.edu/creativity/documents/rpri esterf09.pdf, accesat 14
ianuarie 2011;
Rasulzada, F., Dackert, I., (2009), Organizational Creativity and Innovation in Relation
to Psychological Well-Being and Organizational Factors, n Creativity Research
47
246.
247.
248.
249.
250.
251.
252.
253.
254.
255.
256.
Journal, Vol. 21, Nr.2, pp. 191-198, versiune online: http://dx.doi.o

rg/10.1080/104004109 02855283, accesat 25 noiembrie 2010;
Redmond, M. R., Mumford, M. D., Teach, R., (1993), Putting Creativity to Work:
Effects of Leader Behavior on Subordinate Creativity, n Organizational Behavior and
Human Decision Processes, Vol. 55, pp. 120151, versiune online: www.sciencedirect.
com/science/article/B6WP2-45P68F81J/2/fc875e85558f0fb38 566262ad3de0133, accesat
3 decembrie 2010;
Rotariu, R.E., (2007), Aesthetic leadership, n volumul conferinei internaionale Change
Leadership in Romanias New Economy, pp. 240-243, versiune online:
http://store.ectap.ro/suplimente/simpozion_REI_en.pdf#page=240, accesat 30 august
2011;
Schermerhorn, R. John, Jr., (2001), Situational Leadership: Conversations with Paul
Hersey, Ohio University, Center for Leadership Studies, versiune online:
http://www.sitlead.com.au/Conversations_With_Paul_Hersey.pdf, accesat 12 noiembrie
2010;
Schyns, B., Schilling, J., (2011), Implicit Leadership Theories: Think Leader, Think
Effective?, n Journal of Management Inquiry, Vol 20, pp. 141-150, versiune online:
http://jmi.sagepub.com/content/20/2/141, accesat 16 august 2011;
Sims, H.P. Jr., Faraj, S., Yun, S., (2009), When should a leader be directive or
empowering? How to develop your own situational theory of leadership?, n Business
Horizons, Nr. 52, pp. 149-158, Elsevier Publisher, versiune online:
www.sciencedirect.com, accesat 20 august 2010;
Smither, J., Brett, J., & Atwater, L., (2008),What do leaders recall about multi-source
feedback?, n Journal of Leadership and Organization Studies, Sage Publications,
versiune online: www.jlo.sagepub.com, accesat 10 octombrie 2009;
So Young Sohn, Chan Sik Jung, (2010), Effect of Creativity on Innovation: Do
Creativity Initiatives Have Significant Impact on Innovative Performance in Korean
Firms?, n Creativity Research Journal, Vol.22, Nr. 3, pp. 320-328, publicat de
Routledge,
Taylor
&
Francis
Group,
LLC,
versiune
online:
http://pdfserve.informaworld.com/517485_751 310470_925538905.pdf, accesat 4
noiembrie 2010;
Solansky, S.T., (2008), Leadership Style and Team Processes in Self-Managed Teams,
n Journal of Leadership and Organizational Studies, Nr. 14, pp. 332-341, Sage
Publications, versiune online: http://jlo.sagepub.com/cgi/content/abstra ct/14 /4/332,
accesat 16 septembrie 2009;
Sorge, A., Van Vitteloostuijn, A., (2007), The (Non)sense of Organizational Change
Continued: A Rejoinder to Armbrster and Glckler, n Organization Studies, Nr. 28,
pp.
1887-1892,
Sage
Publications,
versiune
online:
http://oss.
sagepub.com/cgi/content/abstract/28/12/1887, accesat 19 martie 2010;
Srinivasan, R., Kraslawski, A., (2006), Application of the TRIZ Creativity Enhancement
Approach to Design of Inherently Safer Chemical Processes, n Chemical Engineering
and Processing, Vol. 45, pp. 507514, Elsevier Publisher, versiune online:
linkinghub.ElsevierPublisher.com/retrieve/pii/S02552701050022 30, accesat 23 ianuarie
2011;
Sveningsson, S., & Larsson, M., (2006), Fantasies of Leadership: Identity Work, n
Leadership, Nr. 2, Sage Publications, versiune online: http://org.sagepub.com, accesat 2
octombrie 2009;
48
257.
258.
259.
260.
261.
262.
263.
264.
265.
266.
267.
Tanu, A.D., (2004), Fundamente ale schimbrii organizaionale, ASE, Bucureti,

versiune
online:
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.
asp?id=361&idb=, accesat 9 august 2010;
Toma, V., Dimitriu, M., (2008), Strategii de promovare a creativitii, n Studii
Financiare, Vol. 12, Nr. 4, pp. 112-142, versiune online: ftp://www.ipe.ro/ReP
Ec/vls/vls_pdf/vol12i4p116-142.pdf, accesat 24 aprilie 2011;
Turkson, J.K., Appiah, K.O., (2009), Managerial Creativity and Innovation: A Panacea
for Organizational Change and Development, n Global Business & Economics
Anthology, Vol. 2, pp. 117-126, versiune online: http://ssrn.com/ abstract=1639427,
accesat 11 decembrie 2010;
Walker, C.M., (2006), Morality, Self-Interest and Leaders in International Affairs, n
The Leadership Quarterly, Vol. 17, Nr. 2, pp. 138-145, Elsevier Publisher, versiune
online: www.sciencedirect.com, accesat 23 august 2010;
West, M. A., (2002), Sparkling Fountains or Stagnant Ponds: An Integrative Model of
Creativity and Innovation Implementation in Work Groups, n Applied Psychology: An
International
Review,
Vol.
51,
pp.
355424,
versiune
online:
http://www.edu.haifa.ac.il/userfiles/file/lead_files/ma_articles/west%20m%20a%202002.
pdf, accesat 22 noiembrie 2010;
Woodman, R. W., Sawyer, J. E., Griffin, R. W., (1993), Toward a Theory of
Organizational Creativity, n Academy of Management Review, Vol. 18, pp. 293321,
versiune online: http://www.jstor.org/stable/pdfplus/258761.pdf?accept TC=true, accesat
22 noiembrie 2010;
Xu, F., Rickards, T., (2007), Creative Management: A Predicted Development from
Research into Creativity and Management, n Creativity And Innovation Management,
Vol.
16,
pp.
216-228,
versiune
online:
http://www2.sa.unibo.it/su
mmer/testi/19_detoni/CreativeManagement.pdf, accesat 4 decembrie 2010;
Yamamoto, K., (2010), Out of the Box: The Origination and Form in Creativity, n
Creativity Research Journal, Vol. 22, pp. 345 - 346, Routledge, versiune online:
http://pdfserve.informaworld.com/991342_751310470_925536517.pdf,
accesat
18
ianuarie 2011;
Yukl, G., & Lepsinger, R., (2005), Why Integrating the Leading and Managing Roles n
Essential for Organisational Effectiveness, n Organisational Dynamics, Sage
Publications, Nr. 34, versiune online: http://org.sagepub.com, accesat 21 octombrie 2009;
Zaccaro, S. J., Horn, Z.N.J., (2003), Leadership Theory and Practice: Fostering an
Effective Symbiosis, n The Leadership Quarterly, Nr. 14, pp. 769-806, Elsevier
Publisher, versiune online: www.sciencedirect.com, accesat 20 august 2010;
Zaccaro, S.J., (2007), Trait-Based Perspectives of Leadership, n American
Psychologist, Vol. 62, Nr.1, pp. 6-16, American Psychologist Association, versiune
online: http://www.apa.org/pubs/journals/special/4016201.aspx, accesat 16 august 2010;
Rapoarte, chestionare, site-uri oficiale etc.:

268.
***, (2009), Developing a Leadership Strategy: A Critical Ingredient for Organizational
Success, n Global Organizational Leadership Development White Paper Series, Center
for Creative Leadership, versiune online: www.ccl.org, accesat 24 august 2010;
269.
***, Brncui, C., apud Pleoianu, L., (2011), Trebuie s ncerci necontenit s urci
foarte sus dac vrei s vezi foarte departe, articol publicat pe site-ul:
http://www.dezvoltarepersonala. manager.ro, accesat 9 august 2011;
49
270.
271.
272.
273.
274.
275.
276.
277.
278.
279.
280.
Amabile, T.M., (2009), KEYS To Creativity and Innovation, n Center for Creative
Leadership, http://www.ccl.org/leadership/pdf/assessments/KEYSSamp leReport.pdf;,
accesat 23 ianuarie 2011;
EFQM, (2010), Excellence Model, Fundaia European pentru Managementul Calitii,
versiune online: http://www.efqm.org/en/PdfResources/EFQM_Ex_ Mod_Teaser.pdf,
EFQM, (2010), Fundamental Concepts, Fundaia European pentru Managementul
Calitii,
versiune
online:
http://www.efqm.org/en/PdfResources/
Fundamental_Concepts_teaser .pdf, accesat 13 august 2010;
IBM (2010): IBM Institute for Business Value, IBM Strategy & Change, Capitalizing on
Complexity, (Raport ntocmit n urma unei cercetri realizate la nivel global asupra
perspectivelor, percepiilor i comportamentelor manageriale), IBM Global Business
Services,
versiune
online:
ftp://public.dhe.ibm.com/com
mon/ssi/ecm/en/gbe03297usen/GBE03297USEN.PDF, accesat 20 ianuarie 2011;
IBM, (2006), IBM Global CEO Study 2006, Institute for Business Value, versiune online:
http://www07.ibm.com/smb/includes/content/industries/electronics/pdf/Gl
obal_CEO_
Study_-_ Electronics.pdf, accesat 2 august 2010;
IBM, (2008), Making change work: Continuing the enterprise of the future conversation,
Institute
for
Business
Value,
versiune
online:
http://www935.ibm.
com/services/us/gbs/html/gbs-making-change-work.html, accesat 31 iulie 2010;
IBM (2010), IBM Institute for Business Value, Analytics: The new path to value, Raport
executiv, n MIT Sloan Management Review, pp. 1-22, versiune online:
http://c0004013.cdn2.cloudfiles.rackspacecloud.com/MIT-SMR-IBM-Analytics-TheNew-Path-to-Value-Fall-2010.pdf, accesat 23 august 2011;
Recenzie General, (2008), Innovation is More than Just a Good Idea: Creative Thinking
+ Strategic Leadership= Results, n Strategic Direction, Vol. 24, Nr. 8, pp. 25-27,
Emerald
Group
Publishing,
versiune
online:
http://www.emeraldins
ight.com/journals.htm?issn=02580543&volume=24&issue=8&articleid=1728527&show
=html, accesat 19 noiembrie 2010;
Society for Knowledge Economics, (2009), Enterprise Innovation, Raport prezentat la
Summitul
Innovation
&
Business
Skills
Australia,
versiune
online:
http://www.ibsa.org.au/Portals/ibsa.org.au/docs/reports/IBSA%20National%20Innovation
%20Summit%20SKE%20paper%209%20June%202009.pdf, accesat 12 ianuarie 2011;
The Boston Consulting Group, (2005), The Forgotten Half of Change, n Perspectives,
Nr. 418, pp. 1-11, Raport publicat de BCG, versiune online: www.bcg.com/docum
ents/file14569.pdf, accesat 7 august 2011;
The Boston Consulting Group, (2009), New Bases of Competitive Advantages, n
Perspectives, Nr. 448, pp. 1-4, Raport publicat de BCG, versiune online:
www.bcg.com/documents/file33667.pdf, accesat 9 august 2011.
50

Muresan Anamaria

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Muresan Anamaria

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

TEZ DE DOCTORAT

- Rezumat LEADERSHIPUL I CREATIVITATEA ACTIVITII

CUPRINS TEZ DE DOCTORAT

PARTEA I: STUDIUL LITERATURII DE SPECIALITATE

CAPITOLUL 1: EVOLUIE, CONCEPTUALIZARE I CONTEXTUALIZARE

1.1. Management organizaional: conceptualizare i contextualizare.

1.1.1. Definiri i abordri ale managementului organizaional...

1.1.2. Profilul managerului: roluri i legturi . 17

1.3. Evoluia conceptului de leadership..

1.4. Profilul unui lider: trsturi, caliti i comportamente 29

1.4.2. Rolul de lider prin perspectiva comportamentelor....

1.5. Management vs. leadership: interaciune i delimitri..

1.5.1. Legtura organic ntre management i leadership...

1.5.2. Management vs. leadership: funcii i competene...

1.5.3. Manager i lider: asemnri i deosebiri...

1.5.4. Manager sau lider: schimbri previzibile ale identitilor.

1.6. Concluzii preliminare ..

CAPITOLUL 2: FACTORUL CREATIVITATE: ROL I IMPACT ASUPRA

2.1. Creativitatea: necesitate a sferei organizaionale n contemporaneitate..

2.2. Creativitate, inovare i invenie n context organizaional ...

2.3. Constructul creativitii organizaionale

2.4. Creativitatea: ntre teorie i aplicabilitate..

2.5. Climatul creativ: contextualizare, cultivare i configurare...

2.5.1. Descrierea i rolul climatului creativ

2.5.2. Activitile creative n contextul climatului creativ..

2.6. Concluzii preliminare...

CAPITOLUL 3: LEADERSHIPUL ORGANIZAIONAL NTRE TEORIE I

3.1. Teoriile leadershipului organizaional: perspective i caracteristici

3.2. Analiza teoriilor leadershipului organizaional prin prisma creativitii

3.2.1. Analiza teoriei trsturilor prin prisma creativitii..

3.2.2. Analiza teoriilor comportamentale prin prisma creativitii.

3.2.3. Analiza teoriilor situaionale prin prisma creativitii..

3.2.4. Analiza teoriilor transformaionale prin prisma creativitii

Leadershipul carismatic organizaional n contemporaneitate..

Leadershipul tranzacional i transformaional: o paradigm de

3.3. Concluzii preliminare ..

CAPITOLUL 4: LEADERSHIP ORGANIZAIONAL CREATIV.

4.1. Leadershipul organizaional: ntre obiective i rezultate..

4.1.1. Raionamentul formrii organizaiilor: obiective organizaionale

4.1.2. Conceptualizarea performanei n organizaie..

4.1.3. Performana organizaional ca rezultat al leadershipului

4.1.4. Msurarea performanei organizaionale: importan i metode..

4.2. Schimbarea organizaional ca performan a leadershipului.

4.2.1. Conceptualizarea schimbrii organizaionale...

4.2.2. Influenele i impactul schimbrii organizaionale...

4.2.3. Formele i procesul schimbrii organizaionale...

4.3. Contextul economic contemporan i schimbarea organizaional...

4.4. Leadershipul creativ: o modalitate de realizarea schimbrii

4.4.1. Realizarea schimbrii: logica leadershipului organizaional

4.4.2. Relaia leadership-creativitate n influenarea schimbrii organizaionale...

4.5. Climatul creativ n relaie cu leadershipul creativ: rolul catalizator al

4.6. Concluzii preliminare...

PARTEA A II-A: METODOLOGIA CERCETRII I ANALIZA

5.1. Stabilirea ipotezelor i a modelului de cercetare

5.2. Subiecii i metode utilizate n cercetarea empiric...

5.3. Prelucrarea datelor cercetrii empirice..............

5.4. Testarea ipotezelor i interpretarea rezultatelor obinute

5.5. Concluzii preliminare ..

CONCLUZII I CONTRIBUII PERSONALE ... 211

Leadership organizaional, performan organizaional, leadership creativ, creativitate

Demarm aceast cercetare cu convingerea c va contribui semnificativ la ridicarea gradului

organizaional. Rmne de vzut n ce fel acesteia i se acord atenia cuvenit, precum i

organizaiile din orice domeniu au nevoie de conductori pricepui cu viziune i siguran de

complementaritatea conceptelor. Mai recent amintim cele realizate de Yulk i Lepsinger