LANURILE HOTELIERE

Hotelurile reprezinta forma traditionala de cazare turistica, devenita, n zilele

noastre, o activitate economica integrata, creatoare de locuri de munca numeroase, directe
si indirecte si care reprezinta o sursa importanta de venituri valutare (atunci cnd este
vorba de turism international).
Desi, n tarile cu industrie turistica dezvoltata, hotelurile detin principala pondere
n structura unitatilor de cazare turistica, totusi, ponderea acestora n ansamblul
mijloacelor de cazare se afla n scadere si cunoaste transformari profunde n ultimii ani.
Astfel, hotelurile mici, independente, cu gestiune familiala, sunt n scadere ca pondere, n
timp ce lanturile hoteliere se afla n plina expansiune.
De-a lungul timpului, pe plan mondial, s-au consacrat doua forme fundamentale de
exploatare (operare) n domeniul hotelier: hotelurile independente si lanturile hoteliere
integrate.
Independenta se refera la autonomia juridica, financiara si patrimoniala a ntreprinderii
hoteliere, ca entitate de sine statatoare[1].
Exista doua categorii principale de lanturi hoteliere:
a) lanturile voluntare, care grupeaza hoteluri independente;
b) lanturile integrate, constituite din unitati omogene.
Hotelurile independente, nevoite sa se adapteze la dinamismul cererii si pentru a
contracara extinderea lanturilor hoteliere integrate (care ncheie contracte de franciza sau
de management chiar cu unele hoteluri independente), ajung sa se asocieze n lanturi
hoteliere voluntare sau prefera sa ramna ntr-o forma de exploatare individuala.
Un principiu de baza al exploatarii unui hotel, n lume, n perioada contemporana, ca
alternativa a societatii unice, este considerat a fi disocierea fondului de comert de
patrimoniul imobiliar.
Fondul de comert poate fi definit[2] ca un bun mobil preponderent necorporal, care, pe
lnga elementele necorporale (clientela, vadul comercial, dreptul de nchiriere, licenta,
firma n sensul de denumire sau numele sub care un comerciant si exercita comertul si
sub care semneaza), cuprinde si elemente corporale (materiale, utilaje, mobilier,
amenajari si instalatii) aflate n legatura cu exercitarea activitatii hotelului. Elementele
necorporale sunt cunoscute sub numele de fond comercial.

Persoana juridica detinatoare a proprietatii fondului de comert (societatea de exploatare)

este distincta de persoana detinatoare a patrimoniului imobiliar (societatea imobiliara).
Controlul, respectiv, proprietatea majoritara asupra celor doua societati l poate avea un
investitor unic sau investitori diferiti. De regula, cel care exploateaza de facto un hotel, de
exemplu, este proprietarul fondului de comert, iar proprietarul patrimoniului imobiliar
este o entitate interesata de plasamente imobiliare. ntre cele doua persoane juridice se
ncheie un contract de nchiriere sau de concesiune imobiliara. Pretul chiriei si durata
contractului se negociaza ntre cele doua parti, iar n cazul contractului de concesiune
imobiliara pretul este reprezentat de o redeventa anuala, durata contractului fiind, de
regula, de minimum 20 de ani.
Un astfel de montaj juridic prezinta o serie de avantaje, n special fiscale, pentru ambele
parti contractante. Astfel, alaturi de avantaj 141g66b ele de ordin fiscal, pot fi avute n
vedere si posibilitatile suplimentare de transmitere ulterioara a proprietatii ntreprinderii
respective. De exemplu, daca o familie are mai multi mostenitori, este posibil ca doar
unul singur sa fie interesat de activitatea hoteliera propriu-zisa, urmnd sa devina
proprietar al fondului de comert, n timp ce restul mostenitorilor pot deveni proprietari ai
imobilului. De asemenea, fondul de comert poate fi vndut, daca se doreste renuntarea la
exploatarea directa a acestuia, mentinndu-se proprietatea asupra imobilului, dupa cum se
poate realiza vnzarea separata a fondului de comert si a patrimoniului imobiliar.
Pentru a-si asigura libertatea de gestiune, un investitor unic va apela la surse suplimentare
de capital n favoarea societatii imobiliare, caz n care, investitorii atrasi sau creditorii nu
vor avea nici un drept de control asupra proprietatii propriu zise (de exploatare
comerciala) a hotelului, care este desfasurata de activitatea de exploatare.
O astfel de schema (disocierea fondului de comert de patrimoniul imobiliar) este mai usor
de aplicat n cazul unui hotel nou cnd cele doua societati (cea de exploatarea respectiv
cea imobiliara) si pot edifica patrimoniul, fiecare n parte, nca de la nceput, dar aceasta
nu nseamna ca nu este aplicabila si n situatia unor hoteluri deja existente.
1.1 LANURILE HOTELIERE VOLUNTARE
ncepnd cu cel de-al 8-lea deceniu al secolului trecut, a fost nregistrat un avnt deosebit
n privinta crearii de lanturi hoteliere voluntare (asociatii de hoteluri independenta), ca
reactie de aparare la extinderea lanturilor hoteliere integrate.
Un astfel de lant hotelier voluntar reprezinta o uniune benevola de hotelieri independenti,
care promoveaza si dezvolta o marca unica a grupului, desi produsul hotelier oferit poate
fi diferentiat din punct de vedere al arhitecturii si al amenajarii, dar, acesta este relativ
omogen din punctul de vedere al confortului si al serviciului.
De regula, initiativa de a crea un lant voluntar apartine unui grup de hotelieri din aceeasi
regiune si care si propun sa ofere un produs relativ tipizat, definind un numar de criterii
obligatorii pe care trebuie sa le ndeplineasca hotelurile aderente. Treptat, lanturile

hoteliere respective se pot extinde, primind aderenta dar aceeasi tara sau chiar din mai
multe tari, capatnd astfel un caracter international.
Aderentii unui lant voluntar si pastreaza independenta juridica si financiara. Sunt
adaptate si aplicate nsa strategii promotionale si comerciale comune. Din acest motiv
lanturile hoteliere voluntare au mai fost denumite si lanturi de publicitate.
De regula, hotelurile aderente la un lant si pastreaza numele initial, dar si adauga, la
vedere, noua emblema.
La nivelul fiecarui lant voluntar se creeaza o persoana juridica noua(fie ca societate
comerciala, fie ca asociatie fara scop lucrativ), distincta de fondatori.
Un aspect deosebit de important l constituie faptul ca, asa cum pot sa adere noi hoteluri,
la fel de bine se poate ca altele sa se retraga din lant, iar altele pot fi excluse, ca urmare a
rezultatelor necorespunzatoare constatate n urma controalelor. Aceste controale severe
asigura, de fapt, succesul obiectivelor unui lant.
Exista destule situatii, n care hotelurile aderente fac parte, concomitent, din mai multe
lanturi voluntare.
Lanturile cu un numar mai redus de aderenti au la ndemna mijloace mai restrnse de
actiune, se bucura de o notorietate mai limitata (ce poate fi, nsa, compensata, cel putin
partial, de o imagine favorabila) si de o anumita credibilitate. Exista nsa si lanturi
voluntare care creeaza produse cu tema si desfasoara o activitate asemanatoare cu cea a
lanturilor hoteliere integrate[3] impun norme obligatorii, ntreprind actiuni de marketing
direct, ntocmesc si utilizeaza fisiere de clienti, dispun de agenti de vnzari, efectueaza
controale riguroase, pun la dispozitia turistilor produse cu sigla proprie a lantului
(sapunuri, alte produse cosmetice etc.)
n privinta numarului de aderenti, atunci cnd numarul acestora este foarte mare exista
riscul ca produsul sa fie mai putin omogen, iar imaginea de marca sa fie mai putin
coerenta. Totusi, un numar prea mic de hoteluri aderente vor avea posibilitati de actiune
limitate.
Dintre principalele avantaje, respectiv servicii ce pot fi oferite hotelurilor aderente de
catre un lant voluntar, pot fi mentionate urmatoarele[4]:
-

realizarea de campanii promotionale si editarea de ghiduri cuprinznd toate

hotelurile aderente, aceste materiale fiind difuzate pe scara larga n hotelurile
aderente, aceste materiale fiind difuzate pe scara larga n hotelurile lantului,
prin agentii de voiaj etc.;

birou de rezervari informatizat;

asocierea la lantul hotelier a unor societati furnizoare de echipamente sau de

produse alimentare si obtinerea de preturi preferentiale n relatiile cu furnizorii
agreati; constituirea de liste cu furnizorii agreati;

acordare de asistenta tehnica si de consultanta de gestiune din partea

specialistilor angajati la nivelul lantului;

obtinerea de finantari n conditii mai avantajoase;

spalarea lenjeriei etc.

De altfel, un principiu de baza al structurilor de lant este utilizarea n comun a serviciilor

specializate.
Un exemplu interesant si deosebit de relevant, de lant hotelier voluntar este lantul Inter
Hotel[5], grupare creata n anul 1968, la initiativa unor hotelieri independenti din sudvestul Frantei si care, n anul 1996 ajunsese deja la un numar de 174 de hoteluri de 2 si 3
stele. Desi nfiintat ca asociatie fara scop lucrativ, lantul respectiv s-a transformat ulterior
(n anul 1988) n societate pe actiuni, avnd sediul la Paris, acolo unde si desfasoara
activitatea si centrala proprie de rezervari. Lantul are un Consiliu de supraveghere, format
din hotelieri alesi, reprezentanti ai regiunilor din Franta de unde provin hotelurile afiliate.
Acest Consiliu numeste conducerea executiva a lantului.
Conceptul Inter Hotel, legat de imaginea hotelului traditional, are ca elemente cheie:
calitatea, traditia si serviciul personalizat. De altfel, pretentia lantului respectiv este ca se
diferentiaza de lanturile integrate prin oferirea unui serviciu personalizat n fiecare dintre
hotelurile sale amplasate n centrul oraselor sau de-a lungul axelor turistice oferind o
primire calduroasa, cu respectarea cartii de identitate proprie lantului. Fiecare hotel
aderent are stilul si farmecul sau, specific regiunii unde este amplasat, indiferent ca este
vorba de un hotel de sejur sau de tranzit, permanent sau sezonier, de un hotel nou sau de
unul renovat. n toate cazurile nsa, ntretinerea hotelului trebuie sa fie fara cusur. n mod
deosebit sunt apreciate dotarile pentru loisir, sport si sanatate si garajul pentru parcarea
autocarelor si autoturismelor clientilor. Fiecare camera are telefon direct, iar majoritatea
hotelurilor au sali de reuniuni, dotate cu retroproiector, paper-board etc.
Hotelul aderent trebuie sa respecte standardele de calitate impuse de lant. Astfel, pentru a
se putea oferi prestatii de calitate sunt definite anumite norme de confort ce trebuie
respectate. Motivatia primordiala trebuie sa fie satisfacerea dorintelor clientilor.
Promovarea spiritului de lant implica eforturi importante de promovare a marcii din
partea fiecarui hotel, n colaborare cu sediul lantului si cu centrala de rezervari. Practic,
hotelierul se angajeaza sa urmeze orientarile si deciziile emise la nivel de lant ca acest
spirit de lant nu nseamna pierderea identitatii fiecarui hotel aderent, care si va pastra
propria individualitate, pornind de la ideea de diversitate n calitate. De altfel, sloganul
lantului este Tous ensemble, tous diffrents (Toti mpreuna, toti diferiti).

Lantul si rezerva dreptul de a realiza controale la hotelurile aderente, pentru a proteja

astfel clientela, care va trebui sa fie sigura ca va gasi, n toate hotelurile, dotarile si atentia
pe care si le doreste, astfel nct sa fie tentata sa mai revina. De asemenea, un control de
calitate surpriza este efectuat, anual, de catre un cabinet de specialitate. Rezultatul este
ca, din 100 asemenea controale au fost realizate 4 excluderi din lant, astfel nct
operatiunea zero defecte capata un continut ct se poate de concret.
Oferta hotelurilor membre ale lantului este variata, permitnd adaptarea la clientela si
personalizarea ofertei. Pachetele de servicii hoteliere oferite sunt complete acestea
adresndu-se att clientelei individuale, ct si celei de grup, pentru participanti la diferite
forme de turism: de circuit, de sejur, de reuniuni etc.
Politica tarifara aplicata este relativ uniformizata, fiind aprobata de hotelieri. Mai mult
dect att, 100 dintre hotelurile lantului au acceptat chiar regula tarifului unic, diferentiat
pe categorii de confort (2 si 3 stele). De asemenea, pentru clientii aflati n deplasare n
interes profesional (de serviciu) sunt oferite pachete de servicii cuprinznd cazare cu mic
dejun sau cazare si demipensiune, la preturi speciale, iar acestora li se aproba reduceri de
pana la 20% fata de tariful afisat.
Activitatile de comunicatie ale lantului Inter Hotel cuprind: publicitatea, promovarea
vnzarilor, relatii publice, sponsorizari, manifestari expozitionale.
Astfel, lantul editeaza un ghid propriu, cu un tiraj de 250000 de exemplare, cu editie
nationala si internationala, jumatate din numarul de exemplare fiind distribuita aderentilor, iar cealalta jumatate direct clientilor.
n privinta publicitatii prin mass-media, lantul utilizeaza reviste specializate, att n
Franta, ct si n strainatate. De asemenea, publicitatea se mai realizeaza si prin
materialele promotionale editate de Maison de la France (organismul national care se
ocupa cu promovarea Frantei ca destinatie turistica).
Lantul are stabilite o serie de parteneriate: cu o companie aeriana, care asigura
promovarea retelei pe linia Paris-Nice, realiznd publicitatea pe indicatoarele orare si n
aeronave, cu o confederatie nationala sindicala, care si organizeaza toate congresele n
parteneriat cu lantul Inter Hotel, precum si cu o firma specializata n servicii de nchiriere
de autoturisme (rent car).
Inter Hotel sponsorizeaza o serie de manifestari sportive: raliuri moto, automobilism,
sporturi cu vele. De asemenea, lantul sponsorizeaza jocuri si concursuri televizate,
difuzate la ore de maxima audienta, oferind premii constnd n sejururi n hotelurile
aderente.
n domeniul relatiilor publice, serviciul de presa al lantului informeaza marele public si
pe specialistii n domeniu despre actiunile lantului si ale aderentilor. Imaginea de marca si
notorietatea lantului sunt sustinute prin articole redactionale. Lantul are si un jurnal

intern, intitulat InterEcho, prin intermediul caruia se realizeaza comunicarea cu

aderentii.
Participarea activa la cele mai importante saloane sau trguri de turism din Franta sau din
alte tari determina ntarirea imaginii omogene si a notorietatii lantului.
Pentru comercializarea serviciilor lantului, la sediul acestuia functioneaza o echipa care
realizeaza activitati precum:
-

elaborarea de studii n teren;

actiuni de marketing, cum ar fi transmiterea de servicii de oferta

personalizate;

negocierea, ncheierea si urmarirea derularii contractelor cu furnizorii, cu

transportatorii (autocaristi), cu marile retele de agentii de voiaj;

nserarea de mesaje privind hotelurile lantului n hotelurile si cataloagele cu

programe turistice ale tour-operatorilor din diferite tari, emitente de turism
spre Franta.

Centrala de rezervari a lantului lucreaza n timp real, fiind informatizata permitnd astfel
confirmarea on-line a comenzilor de rezervare. Exista, de asemenea, cte un birou de
reprezentare n Germania si n Marea Britanie, care realizeaza activitatile de rezervari
pentru hotelurile lantului n tarile respective.
Rezervarile se pot realiza si direct, la fiecare hotel n parte, la un hotel pentru alt hotel al
lantului (serviciu oferit gratuit, deosebit de util n cazul unui circuit turistic), pre-cum si
pe cale electronica (informatica).
Numarul mare de hoteluri apartinnd lantului reprezinta o putere de cumparare
importanta, ceea ce permite obtinerea de reduceri semnificative ale preturilor de achizitie.
Centrala de aprovizionare a lantului propune 70 de furnizori agreati, care ofera preturi
promotionale. Fiecare hotel aderent primeste un manual de aprovizionare, care cuprinde
coordonatele furnizorilor, produsele, preturile si punctele de vnzare ale acestor produse.
1.2. LANURILE HOTELIERE INTEGRATE
Acestea au drept scop dezvoltarea si comercializarea unor produse hoteliere
coerente si omogene, existnd un control direct sau indirect asupra hotelurilor ce poarta
firmele (marcile) lanturilor, fie prin proprietatea totala a hotelurilor componente, fie prin
contracte de gestiune sau prin contracte de franciza.

Un lant hotelier poate fi definit, n general, ca un ansamblu de unitati

operationale (hoteluri), care se adreseaza unui segment de clientela determinat, sub
aceeasi marca si n cadrul unei logistici comerciale comune[6] .
O coordonata principala a strategiilor comerciale adoptate de marile grupuri
hoteliere o reprezinta segmentarea ofertei, prin care se urmareste satisfacerea mai multor
segmente de clientela.
Segmentarea ofertei unui grup se materializeaza, practic, n dezvoltarea mai
multor lanturi hoteliere integrate, distincte unul fata de celelalte si care propun produse
proprii.
n functie de specificul lor, precum si de numarul de hoteluri destinate, grupurile
hoteliere pot fi mpartite n 3 mari categorii:
a) grupuri hoteliere ce reunesc mai multe lanturi;
b) grupuri hoteliere ce dezvolta un singur lant independent;
c) grupuri ce si-au creat o retea de unitati cu activitatea hoteliera de tip club (cel mai
cunoscut si mai important fiind Club Mediterane).
Exista si cazuri n care, un lant hotelier cuprinde doua sau mai multe marci, care
beneficiaza nsa de o logistica unica.
Daca lanturile voluntare constituie simple ntelegeri ntre proprietari independenti
de hoteluri, mai mult sau mai putin artizanali, lanturile hoteliere integrate ofera un produs
coerent si omogen, sub conducerea unui stat major unic, care planifica extinderea
lantului, elaboreaza strategia de extindere a acestuia prin nfiintarea de noi hoteluri,
planifica structura organizatorica, asigura un sistem comun de gestiune si coordoneaza
angajarea si pregatirea profesionala a personalului.
De altfel, distinctia dintre un lant voluntar si unul integrat porneste, n esenta de la
notiunea de strategie: daca strategia comuna se reduce doar la o serie de actiuni
concentrate (n cazul unui lant voluntar) lanturile hoteliere integrate au drept
caracteristica adoptarea unei strategii comune, impusa la nivelul grupului, cu multa
strictete de catre centrul unic de decizie.
Daca lanturile hoteliere de clasa economica realizeaza o multiplicare la indigo a
arhitecturii si amenajarii, dar chiar si a capacitatii si a tarifului, care devine astfel o norma
de produs, n cazul hotelurilor de clasa superioara se nregistreaza o eliminare a
standardelor rigide, n special n privinta conceptiei arhitecturale si a amenajarii
interioare, particularizata pentru fiecare hotel n parte. I se asigura, astfel, o identitate
proprie, fiecarui hotel, lantul hotelier devenind mai interesant pentru potentialii asociati,
acestia nemaifiind nevoiti sa modifice arhitectura si amenajarea hotelurilor lor.

ntre primele 20 de lanturi din clasamentul celor mai mari lanturi hoteliere
integrate[7], numai Best Western este lant unic n cadrul grupului cu acelasi nume, toate
celelalte locuri din acest clasament evidentiind o strategie de segmentare a ofertei din
partea grupurilor hoteliere respective.
Astfel, Grupul Cedant Corp detine trei lanturi din clasamentul primelor 20 (lanturile
Days Inn, Super & Motels si Ramada Hotels) la acestea adaugndu-se si marcile Howard
Jonhson (50 de mii de camere), Travelodge (48 mii de camere) etc.
n Romnia, lanturile hoteliere internationale care au deschis deja hoteluri apartin
grupurilor Six Continents, Mariott Intl., Accor, Best Western Intl. si Hilton Group. Grupul
Six Continents regrupeaza, n prezent, marcile care au apartinut grupurilor Holiday
Hospitality Corporation si Inter-Continental Hotels & Resorts. Din prima categorie fac
parte Crowne Plaza (49 mii camere, hoteluri de lux, pentru sejururi de afaceri), Holiday
Inn (pentru turistii cu buget mediu destinat calatoriei), Holiday Inn Select (pentru
calatoriile de afaceri si reuniunile de peste 250 de persoane), Holiday Inn Sunspree
Resort- n America si Holiday Inn Resort n Europa (pentru vacante), Holiday Inn
Garden Court (piata afacerilor la pret mediu, n Europa si Africa de Sud, avnd un stil
personalizat), Holiday Inn Expres serviciu rapid. La acestea se adauga Holiday Inn
Family Suites Resorts si Staybridge Suites by Holiday Inn (cu apartamente). Majoritatea
acestor marci sunt reunite n cadrul lantului hotelier Holiday Inn.
n tara noastra, trei hoteluri utilizeaza marci apartinnd grupului Six Continents: Inter
Continental Bucuresti, aflat sub contract de franciza, Crowne Plaza Bucuresti (fost
Flora), aflat sub contract de management si Holiday Inn Resort Sinaia (fost Mara), sub
contract de franciza.
n anul 2000, a fost deschis la Bucuresti hotelul Mariott Grand (prin contract de
management) facnd parte din lantul Mariott Hotels Resorts & Suites, principala
componenta a grupului Mariott International.
Lantul Best Western, aflat pe primul loc n lume, detine si n Europa primul loc, cu 72
mii camere, n 30 de tari. n Romnia, prin intermediul unor contracte de franciza, au fost
incluse n acest lant hotelurile: Best Western Balvanyos, Parc Bucuresti (din anul 1999),
Savoy Mamaia si Central Arad (din 2000), precum si Bucovina Club de munte Gura
Humorului (din 2001). Categoria acestor hoteluri trebuie sa fie cel putin 3 stele.
Hotelul Athne Palace Hilton din Bucuresti (5 stele) functioneaza printr-un contract
de management cu grupul Hilton Hotels: Hotelul Sofitel Bucuresti (4 stele) are ncheiat n
contract de management, din anul 1994, cu lantul Sofitel component al grupului ACCOR.
Hotelul Ibis Bucuresti, deschis n iunie 2001 este proprietate a grupului Continental,
fara a face parte nsa din lant Sofitel component al grupului ACCOR.
Hotelul Ibis Bucuresti, deschis n iunie 2001 este proprietate a grupului Continental,
fara a face parte nsa din lantul hotelier Ibis[8].

n anul 2003, fostul hotel Dorobanti din Bucuresti a fost inaugurat sub numele
Howard Johnson Plaza, ca primul hotel din Romania(franciza a lantului Howard Johnson)
apartinand grupului Cedant Corp-cel mai mare grup hotelier din lume(554mii camere in
6624 hoteluri-in anul 2001).
n luna septembrie 2006, n Romnia erau prezente 14 lanturi hoteliere internationale,
cu un numar total de 26 de hoteluri, astfel[9] :
-

Best Western, cu 7 hoteluri ;

Golden Tulip, cu 4 hoteluri ;

Ibis, cu 3 hoteluri (doua la Bucuresti si unul la Constanta)

NH Hotels, cu 2 hoteluri ;

Marriot, Hilton, Croowne Plaza, Howard Johnson, InterContinental, Sofitel,

Rin, K+K, Novotel si Ramada cu cte un hotel.

Perspectivele extinderii lanturilor hoteliere

Pe plan mondial sunt cunoscute trei situatii de extindere spatiala a lanturilor
hoteliere:
a)

lanturi care acopera, n principal sau exclusiv, teritoriul national (de exemplu,
hotelurile grupului Hilton Hotel Corp., lanturile Motel 6, Etap Hotel etc.);

b)

Lanturi nationale, ntr-o prima etapa, angajate ulterior ntr-o extindere

internationala, urmare a legaturilor cu companii aeriene (ex: Sofitel), a saturarii
pietei nationale (Novotel), fie datorita suprafetei reduse a teritoriului national sau
a unei cereri mai nguste pe piata turistica nationala;

c)

Lanturi orientate de la nceput catre destinatii externe fie datorita interesului

manifestat pentru destinatiile respective de catre companiile aeriene mama
(cazul Inter-Continental), fie urmare preocuparilor pentru diversificarea ofertei pe
piata turistica Grupul Club Mediterane).

Dezvoltarea marilor lanturi hoteliere nu exclude, nsa, prezenta unor lanturi de

dimensiuni mai mici. De exemplu, n Franta, din cele 83 de lanturi integrate (marci
comerciale), existente n anul 1995, 69 detineau mai putin de 30 hoteluri.
1.3. Procedurile de aprovizionare centralizata n cadrul marilor grupuri hoteliere

Forta de negociere la care se poate ajunge n situatiile unor volume superioare ale
comenzilor pentru diferite produse, poate conduce la obtinerea unui pret de achizitie mai
avantajos pentru cumparator. De regula, forta de negociere nu se refera la suma totala a
comenzilor, ci la nivelul unitar al unui contract, respectiv la cantitatea comandata dintr-un
anumit produs. Din acest motiv, uneori, cumparatori importanti nu obtin preturi inferioare
unor concurenti mai mici, de regula, mai specializati, iar cantitatile unitare comandate de
acestia din urma nu sunt neaparat mai reduse dect ale celor considerati a fi dintre cei
mari.
n situatia unei structuri de piata oligopolista, constituita dintr-un numar restrns
de mari ntreprinderi furnizoare, se impune concentrarea activitatilor de aprovizionare ale
ntreprinderilor beneficiare, chiar si atunci cnd acestea detin subunitati dispersate
geografic. n cazul contrar, al existentei unor ntreprinderi furnizoare mici, dispersate,
care actioneaza pe piete limitate geografic, subunitatile ntreprinderilor beneficiare, si ele
dispersate, cunoscnd mai bine conditiile de pret si beneficiind de servicii prompte de
livrare, pot negocia direct cu furnizorii respectivi.
Decizia privind gradul de concentrare a activitatilor de aprovizionare este
determinat si de natura comenzilor (a produselor) si a raporturilor dintre cumparator si
furnizor, de omogenitatea comenzilor si de cantitatea de marfuri comandata. De exemplu,
daca produsele se comanda n cantitate mare, corespunznd unei scheme de utilizare
relativ stabile, aprovizionarea se poate realiza centralizat, beneficiind de avantajele ce
decurg din aceasta. Sunt nsa si cazuri n care produsele sunt eterogene si se comanda n
cantitati mici, situatii n care functiile de aprovizionare trebuie sa fie apropiate geografic.
n astfel de cazuri, nevoile sunt imprevizibile si nu suporta amnare, nefiind indicata
utilizarea formulei de aprovizionare n sistem centralizat. Chiar si n asemenea situatii, se
poate realiza negocierea si incheierea contractelor de catre un centru de aprovizionare,
pentru o serie de produse ce vor fi livrate direct unitatilor beneficiare, in urma comenzilor
pe care acestea le transmit direct furnizorilor. Atat marile lanturi hoteliere integrate, cat si
voluntare si-au creat asa numitele centre de cumparare, avand personalitate juridica
proprie. Rolul acestora consta in aprovizionarea unitatilor hoteliere afiliate, iar, in unele
cazuri, ele putand oferi servicii de aprovizionare si unor unitati ce nu apartin lantului.

Exista deosebiri importante in privinta conditiilor si modalitatilor de aprovizionare, de la

un lant hotelier la altul. Astfel, in unele cazuri, este impusa obligativitatea expresa de
aprovizionare cu produse de la societatea de aprovizionare, intr-o cota variabila, ce poate
ajunge pana la 90%, la hotelurile amplasate convenabil fata de furnizorii agreati. Pentru
restul produselor, este lasata la latitudinea hotelierilor problema alegerii furnizorilor. Si in
aceasta situatie, insa, furnizorii factureaza produsele respective societatii de
aprovizionare, care, la randul sau, le factureaza hotelurilor, adaugand la pret o cota de
cheltuieli de gestiune.
In alte cazuri, unitatile hoteliere nu au nici o obligatie expresa de utilizare a
serviciilor de aprovizionare ale societatilor specializate apartinand grupului. Dar, datorita
avantajelor de pret oferite de acestea, hotelurile cumpara o serie de produse de la
societatea de aprovizionare.
Cel putin teoretic, ar trebui, ca preturile obtinute pentru fiecare produs in parte sa
fie cele mai bune. In plus, concentrarea comenzilor reprezinta o conditie privind
constanta calitatii produselor si ritmicitatii livrarii.
Se pot incheia, astfel, contracte avand preturi stabile pe perioade determinate, de
3-6 luni, ceea ce permite un mai bun control al costurilor. Prin implementarea, in cadrul
hotelurilor, a unui sistem informatic de urmarire a facturilor, a cantitatilor aprovizionate
cumulat, a costurilor de achizitie etc., societatea de aprovizionare poate realiza comparatii
ale acestor date, de la o unitate la alta, putand interveni in timp util pentru a imbunatatii
aprovizionarea cu anumite produse, la unitatile care platesc preturi superioare pentru
acestea.
In cazul in care exista obligatia expresa de aprovizionare a hotelurilor prin societatea
specializata, aceasta preia realizarea unor activitati mai greu de controlat, cum ar fi:
-

selectia furnizorilor si negocierile cu acestia, activitati de care sunt degrevate

conducerile hotelurilor care au astfel pentru organizarea si controlul serviciilor
specifice pe care le presteaza clientilor;

eliminarea sau diminuarea riscului fraudelor in cazul aprovizionarii directe de la

furnizori, respectiv a complicitatii dintre personalul hotelului, implicat in actiunea
de aprovizionare si anumiti furnizori, pentru aprovizionarea cu produse la un pret
superior pretului pietei etc.

Conceptia privind centralizarea aprovizionarilor prin intermediul societatilor

centralizate a evoluat in timp. Astfel, datorita cresterii cheltuielilor de transport, in special
ca rezultat al majorarii pretului carburantilor, indeosebi in situatia lanturilor hoteliere
cuprinzand unitati de cazare cu numar redus de camere, aflate la distante apreciabile una
de cealalta, societatile de aprovizionare si-au restrans activitatile de stocare si distributie a
produselor. Pentru o parte insemnata a produselor aprovizionate, producatorii realizeaza
livrarea acestora direct de la hoteluri, dar comenzile si facturile continua sa treaca pe la
societatea de aprovizionare.
Necesitatea unei maniere mai simple a procedurilor de aprovizionare este data si de
ponderea ridicata a hotelurilor francizate.
O alternativa simplificata la utilizarea societatilor de aprovizionare o reprezinta
procedura listei furnizorilor agreati. Aceasta poate fi considerata o etapa preliminara a
crearii unei societati de aprovizionare, aplicabila, in special, in cazul lanturilor hoteliere
de mici dimensiuni. Dar aceasta procedura poate reprezenta o solutie eficienta si pentru
lanturile hoteliere avand unitati cu o dispersie geografica ridicata, pentru care utilizarea
societatii de aprovizionare ar putea conduce la efectul invers, respectiv la cresterea
volumului cheltuielilor.
Principalele reguli pentru aplicarea procedurii listei furnizorilor agreati sunt
urmatoarele[10]:
-

listele sa cuprinda majoritatea produselor necesare hotelurilor;

pentru fiecare produs trebuie propus, la alegere, un numar restrans de furnizori;

fiecare produs sa poata fi procurat de la o distanta acceptabila de hotel,

urmarindu-se ca lista sa acopere, pentru fiecare produs, intreaga arie geografica
ocupata de hotelurile lantului.

Cu furnizorii astfel selectati se negociaza conditiile de vanzare si de livrare pentru

toate hotelurile lantului. Inscrierea pe lista furnizorilor agreati corespunde obligatiei de
aprovizionare de la respectivii furnizori pentru toate hotelurile lantului.
Produsele se livreaza direct fiecarui hotel, dar facturarea se transmite directiei
lantului, plata facturii efectuandu-se dupa confirmarea de catre hotel a receptionarii in
bune conditii a produselor, urmand ca, ulterior, directia lantului sa ii intocmeasca factura
hotelului pentru respectivele produse.
1.4. Modul de organizare si activitatile de marketing vnzari
n cadrul unui lant hotelier
n activitatea hoteliera, se considera10 ca exista trei categorii de factori de vnzari,
respectiv:
a) amplasamentul
b)imaginea;
c) notorietatea.
La acestea, se adauga activitatile de comunicatie promotionala, vechime si
numarul de hoteluri ce utilizeaza aceeasi marca.
Se poate spune ca, notorietatea unui hotel nu este niciodata suficient de mare, n
afara unei structuri de lant (cu foarte putine exceptii), deoarece nu s poate sprijini pe
utilizarea marcii de catre mai multe hoteluri.
De altfel, unul dintre principalele motive ale creerii lanturilor hoteliere, integrate
si voluntare, l constituie obtinerea de notorietate alaturi de comercializarea n sine a
ofertei hotelurilor componente ale lanturilor respective.
Exista diferentieri notabile n privinta organizarii comerciale a marilor lanturi hoteliere
integrate, n functie de gradul extinderii geografice internationale. Astfel, n[11]

situatia unei dezvoltari geografice internationale importante, solutia clasica este cea a
organizarii comerciale descentralizate, de tip piramidal. Atunci cnd este vorba de o
extindere internationala mai restrnsa, este preferata o organizare comerciala centralizata.
Fiecare lant hotelier si adopta propria strategie de organizare, dar, indiferent de forma de
organizare aleasa, obiectivul esential urmarit l constituie informarea constanta a
segmentelor de clientela si crearea unei imagini credibile12.
n cazul unei structuri juridice pe societati specializate, a unui grup de societati hoteliere,
activitatea comerciala se deruleaza pe departamentul sau directia marketing-vnzari,
aflata, de regula, la sediul lantului.
Se considera ca organizarea comerciala descentralizata, de tip piramidal, a devenit deja
clasica pentru lanturile hoteliere integrate, putnd fi mentionate ca exemple, n acest sens,
grupul Hilton International sau lantul Inter-Continental.
Structura organizatorica specifica, ntr-un asemenea caz, cuprinde directiile marketingvnzari (centrala, de la sediul lantului si cele continentale, respectiv regionale), precum si
birouri de vnzari.

Directia centrala de marketing vnzari are ca atributii definirea

principalelor orientari strategice si elaborarea programelor de marketing la
nivel de grup sau de lant. Astfel, sunt create programe de atragere si de
fidelizare a clientelei, cum ar fi cartile de fidelitate (sau de client privilegiat)
care are, de regula, valabilitate de un an, putnd a fi utilizate n toate hotelurile
lantului respectiv. De exemplu, n cazul lantului Mercure, pentru o societate
care cumpara mai mult de 5 bucati din astfel de carti, pretul unitar de
achizitionare a acestora scade progresiv, iar unele lanturi ofera carti de
fidelitate si pe numele companiilor putnd fi folosite de oricine dintre salariatii
acestora. Avantajele folosirii cartii de fidelitate sunt importante pentru titularul
acesteia, care beneficiaza de o serie de reduceri de tarif si privilegii
suplimentare, de unde si succesul

Astfel, sunt create programe de atragere si de fidelizare a clientelei, cum ar fi cartile de

fidelitate (sau de client privilegiat) care are, de regula, valabilitate de un an, putnd a fi
utilizate n toate hotelurile lantului respectiv. De exemplu, n cazul lantului Mercure,
pentru o societate care cumpara mai mult de 5 bucati din astfel de carti, pretul unitar de
achizitionare a acestora scade progresiv, iar unele lanturi ofera carti de fidelitate si pe
numele companiilor putnd fi folosite de oricine dintre salariatii acestora. Avantajele
folosirii cartii de fidelitate sunt importante pentru titularul acesteia, care beneficiaza de o
serie de reduceri de tarif si privilegii suplimentare, de unde si succesul de care se bucura
un astfel de sistem (de exemplu, Programul Six Continental Club, primul din lume,
nfiintat n anul 1965, care are peste 100.00 de membrii).

Directiile sau diviziile continentale de marketing vnzari functioneaza ca

centre autonome de decizie, organizate pe zone continentale. Acestea

elaboreaza strategii comerciale proprii si creeaza alte programe de marketing,

prin care sunt oferite tarife reduse si alte avantaje, pentru atragerea clientilor,
n special n perioadele cu afluenta mai redusa (de exemplu, la sfrsit de
saptamna) precum si pentru a-i fideliza.

Directiile sau diviziile regionale sunt cele care coordoneaza actiunile de

marketing vnzari ale hotelurilor amplasate n mai multe tari si activitatea
birourilor de vnzari.

Birourile de vnzari au un rol operational, misiunea acestora fiind de a

comercializa n zona lor de activitate, oferita tuturor hotelurilor lantului. De
regula, activitatea birourilor de vnzari este organizata pe categorii de piete
sau de clienti (companii, tur-operatori, agentii de voiaj, calatorii stimulent
etc.). De asemenea, aceste birouri au ca atributie prospectarea pietelor.

Lanturile hoteliere utilizeaza o serie de mijloace de comunicare promotionala si

de comercializare, precum : birourile de vnzari n strainatate, agenti de vnzari,
manifestari expozitionale, actiuni de promovare a vnzarilor sau de publicitate. Astfel,
agentii de vnzari ntreprind demersuri pentru cstigarea si fidelizarea clientilor, n
special din rndul companiilor potential cliente, dar si al agentiilor tur-operatoare si
detailiste. n cadrul marilor ntreprinderi exista un responsabil cu organizarea voiajelor de
afaceri si a calatoriilor stimulent pentru salariatii respectivelor firme, care calatoresc n
interesul serviciului sau beneficiaza de asemenea stimulente. Agentii de vnzari ai
lanturilor hoteliere i contacteaza pe acesti responsabili pentru a le propune formule
tarifare atractive pentru organizarile sejururilor, precum si pentru organizarea de
evenimente speciale (sesiuni, banchete etc.). Exista chiar situatii n care o agentie de voiaj
nfiinteaza, n cadrul ntreprinderii un implant (birou), evident, n ntelegere cu
conducerea acelei firme. ntr-un astfel de caz, lantul hotelier va contacta respectiva
agentie pentru a-i propune colaborari reciproc avantajoase.

Hotelurile apartinnd lanturilor au ele nsele, un rol important n

activitatile de comercializare. Astfel, acestea prospecteaza piata, ntreprind
propriile lor actiuni de marketing vnzari (dupa consultarea directiei
regionale) si stabilesc conditiile de vnzare pe care birourile de vnzari le
propun clientilor si chiar si vnd serviciile, n mod direct. Important este
nsa ca actiunile fiecarui hotel sa nu contravina politicii generale a lantului.

1.5. Montajul financiar juridic si contractual al societatilor consolidate

Marile grupuri hoteliere controloleaza direct, prin legaturi financiare, sute de hoteluri;
grupul Accor are cele mai multe hoteluri in proprietate, aproximativ 1.000. De asemenea,
numarul societatilor aliate poate fi de ordinul miilor.

Pentru conducerea unitara a unui asemenea ansamblu, se aplica principiul

centralizarii si utilizarii in comun a serviciilor specializate. Astfel, daca intr-o societate
unica exista un numar de servicii (compartimente), mai ales cu caracter functional
(financiar, aprovizionare, formare profesionala etc.), intr-un mare grup pot fi instituite
societati specializate, care presteaza servicii in favoarea tuturor hotelurilor grupului.
Societatea mama si societatile specializate ar putea fi structurate astfel[12]:
A. Societatea holding (societatea mama, societate de participare financiara) este o
societate al carei obiect principal consta in dobandirea de titluri ale altor societati,
in numar suficient pentru a detine majoritatea (voturilor) si puterea necesara
controlului operatiunilor realizate de catre aceste societati (A.J.SIMONS).
Societatea holding are functia de societate dominanta. In afara gestiunii
participatiilor, ea este proprietarul marcii, al conceptului hotelier si al savoir
faire ului (know how) in gestiunea hotelurilor. Capitalul social al societatii
holding apartine exclusiv grupului de fondatori (persoane private regrupand
capitaluri familiale, oameni de afaceri sau intreprinderi, inclusiv cu capital de
stat). Patrimoniul fondatorilor va ramane regrupat in societatea holding.
Nu este exclusa nici varianta in care fondatorii nu detin mijloace financiare si deci
participatii, iar societatea mama este proprietara numai a conceptului, a marcii si
a savoir faire-ului (holding de brevete).
B. Societatea financiara (societate subholding de finantare) este sub controlul
societatii holding. Pentru a-si exercita controlul in toate imprejurarile, societatea mama
trebuie sa detina cel putin 2 / 3 din capitalul societatii financiare. Diferenta de capital este
detinuta de actionari minoritari. De regula, in cadrul societatii financiare, principalele
posturi sunt ocupate de persoane din randul fondatorilor.
In acelasi timp, printr-un contract de concesiune, societatea holding va ceda
societatii financiare dreptul de exploatare a elementelor de fond de comert pe care le
detine in proprietate (concept, marca, savor-faire). Practic, societatea financiara este
cea care exercita directia si controlul la nivelul grupului.

Prin concentrarea tuturor activitatilor financiare ale grupului in cadrul unei

societati specializate, se asigura obtinerea de efecte sinergice importante, in directia
mobilizarii tuturor resurselor financiare ale filialelor si atragerii de resurse externe. De
altfel, o atare specializare corespunde, in egala masura, organizarii activitatii sub forma
unei societati unice. Cel care difera este nivelul de reprezentare, in sensul ca, in cazul
unui grup, este vorba de societatea financiara, iar in cazul unei societati nedescentralizate,
unice, de un serviciu financiar.
Societatea financiara constituie un ecran de protectie juridica pentru fondatori.
C. Societatea financiara detine controlul unei societati de participare, care, la
randul sau, va finanta crearea perechilor de societati imobiliare si de exploatare a
fondului de comert. In acest fel, se asigura respectarea principiului disocierii fondului de
comert de patrimoniul imobiliar. Aceste societati operationale sunt filiale hoteliere
propriu zise, cele care exercita activitatea hoteliera nemijlocita.
D. Societatile de gestiune nationala si internationala incheie contracte de
concesiune, societatea financiara punand la dispozitia societatii sau societatilor de
gestiune (cate una pentru fiecare lant hotelier, daca este cazul) savoir faire-ul si
asistenta tehnica specifice. Societatile de gestiune sunt cele care exploateaza nemijlocit
savoir faire-ul care le este concesionat. Ele incheie contracte de locatie a gestiunii, de
management hotelier sau de franciza, dupa caz, in baza carora societatile de exploatare a
hotelurilor independente la al caror capital social grupul nu are nici un fel de
participatie beneficiaza de marca si de savoir-faire (prin contractul de franciza) sau
chiar de gestiune directa din partea grupului, prin intermediul societatilor de gestiune
(prin contractele de management si de locatie a gestiunii). Pe aceasta cale, se asigura
extinderea lanturilor hoteliere integrate in afara perimetrului de consolidare a grupului de
origine. Chiar si gestiunea nemijlocita a hotelurilor proprietate creatie a societatii de
participare se face prin contracte de management, incheiate intre societatea de gestiune
si societatile de exploatare filiala.

Pentru realizarea obictivelor specifice, cu un vadit caracter operational si tehnic,

specializat, societatile de gestiune dispun de o structura organizatorica cu departamente
(servicii) operationale si functionale similara celei a unui hotel. Ca si in cazul activitatii
curente a hotelurilor, in centrul preocuparilor societatilor de gestiune se afla clientul.
E. Societatea de studii si dezvoltare are functia de a atrage investitori, ale caror
hoteluri odata construite vor incheia contracte cu societatile de gestiune.In baza unui
contract de mandat de constructie incheiat cu investitorul, societatea de studii elaboreaza
studiul de piata si studiul de fezabilitate, asigura urmarirea, controlul si receptia
lucrarilor, ii ofera investitorului asistenta si consultanta pe toata perioada realizarii
constructiei. Grupul este cel care utilizand mijloacele financiare puse la dispozitie de
catre investitor efectueaza plata lucrarilor de constructie. Remunerarea societatii de
studii corespunde unei sume / camera de hotel sau unui procent din costul total al
investitiei (onorarii de constructie).
In conditii similare, societatea de studii incheiate contracte de mandat de
constructie pentru hotelurile proprietate, a caror finantare revine societatii de
participare.
Savoir faire-ul(sau know-how -ul) pentru asistenta tehnica ii este
concesionat societatii de studii, de catre societatea financiara. Tot societatea de studii este
cea care isi va aduce propria-i contributie la dezvoltarea savoir faire-ului primit in
concesiune.
F. Societatea pentru finantarea investitiilor este constituita de grup (prin
societatea financiara), in asociere cu alte institutii financiare. In baza contractului incheiat
cu antreprenorul independent, societatea pentru investitii finanteaza cumpararea terenului
si constructia hotelului (70-80 % din valoarea totala a investitiei) si creeaza societatea
imobiliara aferenta. De exemplu, pentru hotelurile Mercure (3* - 4*), nivelul investitiei
imobiliare atinge 80 %, pentru hotelurile Novotel (3*) 75 % , iar in cazul mai multor
lanturi hoteliere de 2 * (Ibis etc.) 70 %. In fapt, de regula, finantarea investitiei

imobiliare se face jumatate din fonduri proprii ale societatii pentru investitii si jumatate
din credite bancare angajate de societatea pentru investitii.
Odata realizate lucrarile de constructie, potrivit acordului initial, imobilul este
incredintat antreprenorului hotelier printr-un contract de locatie (inchiriere) sau de
leasing imobiliar (credit bail imobiliar). Antreprenorului locatar (utilizatorul) ii
revine finantarea investitiei mobiliare (fondul de comert), la nivelul a 20 30 % din
valoarea totala a investitiei si crearea societatii de exploatare hoteliera. Gestiunea
fondului de comert se realizeaza prin intermediul unui contract de franciza sau de
management hotelier, incheiat cu societatea de gestiune a grupului.
In cazul unui contract de leasing imobiliar, societatea pentru finantarea
investitiilor se angajeaza ca, la expirarea acestuia, sa-i vanda antreprenorului imobilul, cu
transmiterea implicita a societatii imobiliare create, sau, potrivit optiunii acestuia, sa-l
primeasca inapoi ori sa prelungeasca contractul de leasing. In acest fel, se evita ca fondul
de comert si patrimoniul imobiliar sa se regaseasca in cadrul unei societati unice. Intre
societatea de exploatare si societatea imobiliara raporturile se stabilesc in baza unui
contract de inchiriere sau de concesiune imobiliara.
Prin aceasta formula poate fi finantata si construirea hotelurilor proprietate ale
grupului.
Leasing-ul isi are originea in Statele Unite. Aparitia sa este datata 1877, cand
Societatea Bell Telephone Co., in loc sa vanda aparatele pe care le producea, a inceput sa
le inchirieze beneficiarilor.
G. O societate de aprovizionare si alte societati de servicii (centrala de rezervari,
universitate de ntreprindere pentru formarea profesionala etc.) pot intregi gama
societatilor specializate create la nivelul marilor grupuri hoteliere.
In concluzie, montajul financiar juridic al grupurilor de societati si, totodata, al
lanturilor hoteliere integrate se sprijina pe o organizare contractuala,cu tranzactii
interne.Toate relatiile intre societatile grupului (ingineria financiara)au la baza prticipatii

financiare si incheierea de contracte .Remunerarea fiecarei societati se face pe baza de

dividende, redevente sau onorarii de constructie, dupa caz.
Concret, montajul financiar juridic si contractual al fiecarui grup de societati in
parte corespunde, mai mult sau mai putin, complexitatii structurii tip prezentate. Intr-o
tara anume, in primul rand in tara de origine a grupului, o societate filiala poate regrupa
mai multe hoteluri, fara aplicarea principiului disocierii fond de comert patrimoniu
imobiliar, care este departe de a fi generalizat. Fiecare grup de societati poate da nastere
la unul sau mai multe lanturi hoteliere, in functie de numarul de marci comerciale pe care
le promoveaza si le dezvolta, pentru ca, in principiu, fiecarei marci ii corespunde un lant
hotelier.
Rezultatul la nivelul intregului grup este o structura organizatorica matriceala.
1.6. Alternative la managementul direct
al hotelurilor tip exploatatie individuala
Un hotel tip exploatare individuala si poate depasi propria conditie, respectiv
poate obtine rezultate financiare superioare apelnd la ncheierea unui contract de
management hotelier, a unui contract de locatie de gestiune sau de franciza cu o alta firma
specializata n asemenea activitati, fara ca hotelul respectiv sa si piarda autonomia
juridica (inclusiv cea financiara).
1.6.1. Contractul de management n domeniul hotelier
Contractul de management este un act juridic prin care o persoana (mandant) i
acorda alteia (mandatar), puterea de a produce, n contul sau, unul sau mai multe efecte
juridice. Printr-un astfel de contract, mandatarul este mputernicit sa actioneze n
numele mandantului si de a-l reprezenta din punct de vedere juridic. n practica
nsa, mandatarul actioneaza n nume propriu, pe contul (riscul) mandantului, dar fara sa l
reprezinte cu adevarat[13]. Termenii utilizati n tara noastra pentru cele doua parti n
cadrul contractului de management sunt cei de proprietar, respectiv manager.
Remuneratia pentru care este ndreptatita societatea de gestiune, n cazul contractului
de management, este conditionata de rezultatele obtinute din exploatare (un procent de
2,5-6% din cifra de afaceri, la care se adauga pna la 20% din rezultatul brut obtinut din
exploatare. Se mai pot adauga si alte comisioane (redevente), pentru serviciile de
marketing, de rezervari si pentru societatea de aprovizionare (n cazul unui lant hotelier
integrat).

De regula, durata contractului de management se ntinde pe perioade de 15 20 de

ani (care corespunde perioadei medii de amortizare a investitiei si de achitare a creditelor
pe termen lung la care s-a apelat, eventual, pentru darea n functiune a obiectivului). Este
posibil, nsa, ca durata contractului sa se limiteze la doar 3 5 ani, pentru a se putea
renegocia, la termen, unele clauze, nainte de prelungirea contractului. Pe perioada
contractului, proprietarul nu intervine n gestiunea curenta, el fiind ndreptatit doar la
operatiunile de repartizare a rezultatului brut din exploatare.
Rezilierea contractului de management se poate face, potrivit clauzelor prevazute n
acest act, de catre mandatar, daca mandantul nu finanteaza n suficienta masura, fondul de
rulment necesar derularii activitatii, nu rennoieste echipamentele uzate, si vinde fondul
de comert sau patrimoniul imobiliar.
Investitorul poate, la rndul sau, sa rezilieze contractul, n situatia n care mandatarul
(societatea de gestiune) nu si atinge obiectivele de grad de ocupare, rata a rentabilitatii,
flux de numerar sau calitatea serviciilor.
Astfel de contracte de management hotelier, ntre proprietari independenti ai unor
hoteluri si societati specializate ale unor mari grupuri internationale, functioneaza, de
ctiva ani, si n Romnia, la Bucuresti (exemple: Athenee Palace Hilton, Crowne Plaza,
Mariott Grand Hotel, Ibis si Sofitel).
Dupa o ncercare esuata, n anul 2003, de a se ncheia un contract de management
ntre hotelul Riviera din Mamaia si grupul RIU, apartinnd marelui tour operator
german TUI, n primavara anului 2004 s-a reusit ncheierea unui astfel de contract, cnd
reprezentanta grupului RIU au preluat managementul Complexurilor hoteliere
Europa**** si Astoria*** din statiunea Eforie Nord, apartinnd grupului Ana Hotels.
Este regretabil ca acest contract a fost reziliat dupa numai cteva luni, nregistrndu-se,
astfel, un rasunator esec al primului demers de acest fel de pe ntregul litoral romnesc.
Explicatiile rezilierii contractului nu se cunosc n detaliu, cert este, nsa, ca la aceasta au
contribuit, din plin, marile probleme cu care s-a confruntat statiunea Eforie Nord, inclusiv
n sezonul 2004, n privinta curateniei, a aspectului general, a puzderiei de tarabe
inestetice si a manelelor ce se auzeau la tot pasul, cu o intensitate sonora insuportabila,
inclusiv n cursul noptii, toate acestea fiind incompatibile cu exigentele turismului
international contemporan.
Franciza hoteliera. Contractul de franciza este o varianta a contractului de
concesiune, prin care o ntreprindere producatoare sau prestatoare de servicii, denumita
francizor sau cedent, i cesioneaza n schimbul unei remuneratii unei alte
ntreprinderi, denumita francizat sau cesionar (ori beneficiar), marca sa de produs sau de

serviciu, mpreuna cu asistenta tehnica si ansamblul mijloacelor si metodelor de

comercializare, apte sa asigure gestiunea n cele mai bune conditii de rentabilitate[14].
Esenta contractului de franciza hoteliera consta n urmatoarele elemente :
-

autonomia juridica si financiara a beneficiarului (hotel independent) si a

francizorului ;

utilizarea, n interesul sau, de catre beneficiar, a marcii apartinnd francizorului, cu

toate atributele acesteia (sigla, slogan etc.) ;

beneficiarul si desfasoara activitatea pe baza cunostintelor practice (know-how n

limba engleza sau savoir faire, n limba franceza) concepute si verificate de catre
francizor ;

de regula, franciza este nsotita de o garantie de neconcurenta (exclusivitate

teritoriala a beneficiarului), precum si de punere la dispozitie a serviciilor comune
specifice la nivel de lant ;

remuneratia francizorului consta ntr-o taxa de afiliere, urmata de redevente de

exploatare a hotelului.

Fondul de comert este exploatat de catre hotelierul independent, pe riscul sau, dar
societatea de gestiune a grupului si rezerva dreptul de a supraveghea si controla calitatea
serviciilor si conformitatea cu imaginea de marca. Asadar, hotelurile francizate
beneficiaza de o autonomie sporita fata de cele care au ncheiat contracte de management.
Se poate aprecia ca beneficiarul unui contract de franciza hoteliera este, n acelasi timp,
un client, dar si un asociat al francizorului, iar, n plus, francizatul poate avea si dreptul de
a revinde afacerea unor terti. Hotelierul independent, aflat sub contract de franciza, va
aplica toate normele standardizate ale lantului si va beneficia de mijloacele promotionale
si comerciale specifice. Francizorul va sustine notorietatea marcii prin companii
promotionale, dar si hotelierul, prin activitatea sa, si va aduce propria contributie la
sustinerea notorietatii si coerentei imaginii.
Francizatul va trebui sa respecte normele cuprinse ntr-un caiet de sarcini impus de
francizor, cuprinznd standarde de prestare a serviciilor. ncadrarea n prevederile acestor
norme, ridica mai multe probleme si implica proceduri mai riguroase de control din
partea francizorului, n cazurile cnd numarul hotelurilor francizate este mai mare.
Este cunoscut, n acest sens, exemplul lantului Holiday Inn Worldwide primul grup care
a utilizat formula francizei si n cadrul caruia proportia hotelurilor francizate depaseste
90% - lant care a retras dreptul de utilizare a marcii unui numar de 500 de hoteluri n
numai patru ani.

De la un lant la altul, situatia este diferita n privinta serviciilor oferite de francizor

hotelurilor aflate sub contract de franciza, iar remuneratia platita se stabileste, n primul
rnd, n functie de complexitatea acestor servicii. De regula, taxa initiala de afiliere sau
de cumparare a licentei este o suma forfetara sau este determinata de numarul de camere
ale hotelului. n schimbul acestei taxe de afiliere, francizorul concesioneaza dreptul de
utilizare a marcii pentru serviciile hoteliere prevazute n contractul de franciza.
Serviciile asigurate hotelierului independent de catre francizor pot fi grupate n trei
categorii: servicii be baza, servicii ocazionale si servicii optionale.
Serviciile de baza cuprind punerea la dispozitie a know-how-ului, asistenta tehnica,
actiunile promotionale, consultanta, controalele periodice si, eventual, exclusivitatea
teritoriala. Know-how -ul, considerat a fi elementul esential, presupune transmiterea
unor manuale de proceduri standard si n realizarea unor stagii de formare
pentru hotelier. Remuneratia acestor servicii de baza se face anual sau pe fractiuni dintrun an si se calculeaza fie ca procent din cifra de afaceri a activitatii de cazare (2-6%), fie
ca procent din cifra de afaceri totala sau ca o suma forfetara/camera/an.
Serviciile ocazionale reprezinta asistenta pe care hotelul francizat o poate solicita n mod
expres, n domeniul publicitatii locale, al gestiunii, al relatiilor publice etc. Aceste servicii
sunt facturate pe baza salariului orar al consultantului, majorat cu un procent de acoperire
a cheltuielilor generale.
Serviciile optionale includ prestatii a caror organizare este facultativa la nivelul lantului,
cum ar fi serviciile de publicitate sau de rezervari, percepute nsa, tot mai mult, ca fiind
indispensabile pentru buna desfasurare a activitatii.
Remuneratia este stabilita pentru fiecare dintre aceste prestatii n parte :
-

pentru publicitatea la nivel de lant o suma forfetara pentru fiecare camera sau 1%
din cifra de afaceri totala;

pentru serviciul de rezervari un procent din cifra de afaceri a activitatii de cazare, la

care se poate adauga o suma forfetara pentru fiecare camera sau pentru fiecare
rezervare n parte;

pentru bunurile aprovizionate prin societatea specializata a lantului 5% din pretul

marfurilor sau echipamentelor livrate;

formarea personalului (pentru ceilalti salariati, ntruct formarea hotelierului este

inclusa n serviciile de baza).

Durata contractului de franciza hoteliera este, de regula, de 10 sau chiar 20 de ani, putnd
fi prelungita, iar nivelul redeventelor se situeaza n intervalul 3,5-5% din cifra de afaceri
a hotelului. De remarcat ca nivelul remuneratiei francizorului se situeaza sensibil sub cel

al remuneratiei mandatarului n cadrul contractului de management (care poate ajunge la

10% din cifra de afaceri).
n Romnia, dintre lanturile hoteliere internationale ce utilizeaza formula francizei este
prezent Best Western, avnd chiar un hotel pe litoral (Best Western Savoy din statiunea
Mamaia), de altfel, singurul hotel de pe litoral aflat ntr-o asemenea situatie, pna n anul
2004. Best Western este lantul integrat clasat pe primul loc n lume (n anul 2001), avnd
307.000 de camere.
1.6.2. Franciza hoteliera
Sistemul de franciza a permis un grad important de rennoire a capacitatilor
hoteliere n special n sectorul hotelurilor de doua stele si chiar de o stea, datorita
dublului avantaj pe care l prezinta att pentru francizor, ct si pentru francizat.
Astfel, francizorul vine cu normele sale, cu marca (firma), experienta si reputatia
sa. Pentru societatea de franciza hotelierul este att un client, ct si un asociat.
Francizorul aduce francizatului ajutorul sau tehnic si financiar pentru a realiza
montajul investitiei. n plus, el ajuta la administrarea hotelului, prin serviciul sau
comercial si de rezervare centralizat si informatizat, prin publicitate si consiliere n
materie de echipament si gazduire.
Francizatul pune la dispozitie capitalul sau propriu necesar investitiei si si asuma
riscul financiar al investitiei hoteliere n ansamblu. Hotelul sau va beneficia de
criteriile de standardizare si rentabilizare ale lantului precum si de toate avantajele
comerciale si promotionale pe care le acorda lantul. Redeventele sunt de cca. 2-5%
din cifra de afaceri, iar dreptul de intrare de cca. 10% din investitie este cerut n
contrapartida serviciilor facute de lant pentru realizarea studiilor de fezabilitate, a
studiilor de piata si pentru aranjamentele financiare.
Contractul de franciza consta, n esenta, n urmatoarele elemente[15]:
-

beneficiarul (francizatul), ca hotel independent si francizorul sunt autonomi

din punct de vedere juridic si financiar;

beneficiarul utilizeaza n interesul sau marca apartinnd francizorului

(inclusiv sigla, sloganul etc.);

beneficiarul si desfasoara activitatea pe baza know-how-ului conceput si

verificat de catre francizor;

de regula, franciza este nsotita de o garantie de neconcurenta (exclusivitate

teritoriala a beneficiarului), ca si de punerea la dispozitie a serviciilor comune
specifice la nivel de lant (promovarea si comercializarea, rezervarea
centralizata, coerenta exploatarii si, eventual, gestiunea complexa, pentru acei
investitori care doresc acest lucru);

remuneratia francizorului consta ntr-o taxa de afiliere, urmata de o redeventa

din exploatarea hotelului.

Exploatarea fondului de comert se realizeaza de hotelierul independent, pe riscul sau, dar

societatea de gestiune a grupului si rezerva dreptul de supraveghere a calitatii serviciilor
si a conformitatii cu imaginea de marca. Astfel, hotelurile francizate beneficiaza de o
autonomie superioara celei aferente nchiderii unui contract de management.
Francizorul impune un caiet de sarcini, cuprinznd norme (standarde) de prestare a
serviciilor. Procedurile de control sunt riguroase, realizndu-se prin inspectori sub
acoperire (anonimi) sau, asa numitele vizite mister). De exemplu, pentru
hotelurile Inter-Continental, se utilizeaza cca. 800 de teme de verificare.
Se spune ca teoria unui lant este data de veriga cea mai slaba. Este cunoscut exemplul
grupului Holiday Inn Worldwide primul care a utilizat formula francizei, ajungnd ca
proportia hotelurilor francizate sa fie de 92%. Acest grup a retras, n numai patru ani,
dreptul de utilizare a marcii unui numar de 500 hoteluri.
Exista diferentieri importante, de la un lant la altul, n privinta serviciilor oferite de
franciza si a nivelului renumeratiei platite acestuia. Astfel taxa initiala de afiliere sau de
cumparare a licentei reprezinta o suma forfetara sau determinata de numarul de camere,
dar n schimbul acestei taxe, francizorul concesioneaza dreptul de utilizare a marcii
pentru serviciile hoteliere prevazute n contractul de franciza.
Ansamblul serviciilor asigurate de catre franciza hotelului independent (francizat)
cuprinde: serviciile de baza, servicii ocazionale si servicii optionale.
Serviciile de baza include punerea la dispozitie a know-how-ului (a experientei n
domeniu), asistenta tehnica, actiunile promotionale, consultanta, controalele periodice,
exclusivitatea teritoriala. Remuneratia pentru aceste servicii se calculeaza fie ca procent
din cifra de afaceri a activitatii de cazare sau din cifra de afaceri totala, fie ca suma
forfetara/camera/an.
Serviciile ocazionale sunt cele de asistenta pe care hotelul francizat le poate solicita n
mod expres (consultanta pentru publicitate, experti n gestiune, n relatii publice, n
mentenanta etc.). Asemenea servicii se factureaza pe baza salariului orar al
consultantului, majorat cu un procent de acoperire a cheltuielilor generale.
Serviciile optionale sunt prestatii a caror organizare este facultativa la nivelul lantului.
Unele dintre acestea (publicitatea, rezervarile) sunt percepute tot mai mult ca fiind
indispensabile.
De regula, serviciile de publicitate la nivelul lantului sunt remunerate cu 1% din cifra de
afaceri totala, dar se practica si sistemul platii unei sume forfetare pe camera.

n mod asemanator se procedeaza si pentru serviciul de rezervari, plata acestui serviciu

fiind calculata ca procent din cifra de afaceri a activitatii de cazare, la care se adauga, n
unele cazuri, o suma forfetara pentru fiecare camera sau pentru fiecare rezervare n parte.
Pentru serviciile de aprovizionare cu marfuri prin societatea de aprovizionare a lantului se
plateste, de regula, un comision de 5% din valoarea marfurilor aprovizionate sau a
echipamentelor livrate, iar pentru servicii de formare/perfectionare a personalului
(suplimentare formarii hotelierului, care este un serviciu de baza), se plateste pe baza
tarifelor stabilite de grup pentru fiecare categorie de curs n parte.
1.7. Evolutii ale industriei hoteliere mondiale
Conform unui studiu realizat de Organizatia Mondiala a Turismului, dupa trei ani
de stagnare, turismul international s-a relansat n mod spectaculos n anul 2004. cele mai
importante cresteri s-au nregistrat n zona Asia-Pacific, precum si n Orientul Mijlociu.
Cu 29% mai multi turisti si-au petrecut vacanta n zona Asia-Pacific n 2004, fata de
2003, iar cu 20% mai multi s-au dus n orientul Mijlociu. O crestere semnificativa a avut
loc si n America (10%), n timp ce performantele Africii si ale Europei s-au situat sub
media globala, cresterile fiind de numai 7%, respectiv 4%.
Desi cresterea din 2004 raportata la 2003 trebuie vazuta ca o reactie la rezultatele
foarte scazute din 2003, cauzate de razboiul din Irak si de epidemia de SARS, rezultatele
din 2004 tot nseamna o majorare de 8% fata de 2002. n termeni absoluti, numarul
tiristilor a crescut cu 69 milioane, ceea ce nseamna un volum echivalent cu numarul
turistilor care viziteaza anual Franta. si Franta ramne totusi cea mai vizitata destinatie de
pe planeta. Cel mai mult a profitat de majorarea numarului de turisti din regiunea AsiaPacific, vizitata de 34 milioane de persoane, mai mult dect n 2003.
Topul lanturilor hoteliere cu cele mai multe unitati n sistem franciza
Tabelul 1.7.1.
Nr.
Crt.
1.
2.
3.
4.

Numar unitati n Numar total de

sistem franciza unitati hoteliere
Cendant Corp.
6.402
6.402
Choice Hotels Internacional
4.810
4.810
Intercontinental Hotels Group
2.926
3.520
Hilton Hotels Corp.
1.808
2.173
Lantul hotelier

5.
6.
7.
8.
9.
10.

Marriott International
Accor
Carlson Hospitalito Worldwide
U.S. Franchise Systems
Societe de Louvre
Best Value Inn Hotels Group

1.765
964
825
470
360
318

2.718
3.894
881
470
896
318

Sursa: Revista Hotels iulie 2004

Topul celor mai mari lanturi hoteliere, n functie de capacitatea lor
de cazare
Tabelul 1.7.2.
Nr.
Corporatia
Crt.
1. InterContinental
Hotels
Group
2. Cendant Corp.
3. Marriott International
4. Accor
5. Choice Hotels International

Numar careme
2003
2002
536.318 514.873

Numar hoteluri
2003
2002
3.520
3.333

518.747
490.564
543.403
388.618

6.402
2.718
3.894
4.810

536.097
463.429
440.807
373.722

6.513
2.557
3.829
4.64

Sursa: Revista Hotels, iulie 2004

Topul lanturilor hoteliere cu cele mai multe unitati bazate pe contracte de
management
Tabelul 1.7.3.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Numar unitati Numar total

Lantul hotelier
cu contracte
de unitati
de management
hoteliere
Marriott International
858
2.718
Extended Stay America
475
472
Accor
475
3.894
InterContinental Hotels Group
423
3.520
Tharaldson Enterprises
360
360
Societe du Louvre
345
896
Westmont Hospitality Group
332
332
Interstate Hotels & Resorts
295
295
Starwoods Hotels & Resorts
243
738

10.

Worldwide
Hilton Hotels Corp.

Nr.
Crt.

206

2.173

Sursa:Revista Hotels iulie 2004

n ultimii ani, industria turistica a fost influentata de redistribuirea fluxurilor de
turisti, determinata de cursurile de schimb ale principalelor valute. Europa s-a straduit sa
se adapteze cresterii permanente a cursului euro, ceea ce a dus la lupta dura ntre
destinatiile din ce n ce mai scumpe din zona euro si tarile mai ieftine din restul lumii.
Astfel, o calatorie n Uniunea Europeana s-a scumpit permanent pentru un cetatean din
afara Uniunii, iar pentru un cetatean din UE, tarile din afara Uniunii au devenit mult mai
accesibile si deci mai atragatoare. Destinatii traditionale importante ca Italia, Franta,
Spania au fost extrem de afectate de puterea euro, numarul de turisti nregistrnd cresteri
minuscule, de pna la 2%. Pe de alta parte, destinatii ca Turcia (29%), Croatia (6%),
Slovenia (6%), Egipt (49%), Maroc (17%) si Tunisia (19%) au avut doar de profitat de pe
urma acestui factor. n plus, destinatiile traditionale din regiunea mediteraneeana sunt
concurate de tari cum ar fi Caraibe, Mexic, Brazilia, preferate ca urmare a reducerii
tarifelor la biletele de avion.
Destinatiile din zona Asia-pacific s-au relansat extraordinar dupa pierderile
suferite n 2003 din cauza epidemiei de SARS. Numarul japonezilor care au calatorit n
strainatate s-a majorat cu 31% pna n august 2004, iar cel al chinezilor a cunoscut o
majorare si ami importanta, datorita liberalizarii politicii de calatorii a guvernului chinez.
Estimarile preliminare arata ca n 2004 China a fost cel mai mare furnizor de turisti din
Asia.
Dupa trei ani n care turismul s-a prabusit lent, n 2004 America a revenit ae
drumul cel bun. n primele 8 luni ale anului 2004, numarul de sosiri pe continent a
crescut

cu

12%,

timp

ce

numarul

de

sosiri

SUA

s-a majorat cu 15%, iar n Mexic cu 11%. Desi n restul lumii calatoriile pentru vacante
au crescut mai rapid dect cele de business, n Statele Unite situatia s-a inversat. Pentru
prima data dupa mai multi ani, segmentul de afaceri si conferinte a crescut n primul
semestru din 2004 cu 6%, n timp ce pe segmentul de afaceri, majorarea a fost de numai
3%.

Evolutii recente ale industriei hoteliere mondiale

Marile corporatii hoteliere si ntaresc pozitiile si devin tot mai puternice de la un
an la altul, aceasta n detrimentul concurentilor de dimensiuni mai mici. Se estimeaza
chiar ca viitorul apartine marilor lanturi si corporatii hoteliere, carora le convine sa ofere
clientilor o gama variata de beneficii si standarde ridicate de calitate.
ncepnd chiar cu anul 2003, un an plin de evenimente care au influentat extrem
de mult industria turistica, companiile si lanturile hoteliere au decis ca acizitiile mari nu
mai sunt rentabile. Marile lanturi nu doresc sa se ngreuneze cu un numar suplimentar de
camere ntr-o perioada n care rata de ocupare poate scadea la 10% ntr-o singura noapte.
Marile achizitii vor ramne pe un plan secundar. ntoarcerea la investitii pur si simplu nu
e rentabila avnd n vedere nivelul preturilor!, declara Peter Cashman, directorul
companiei Choice Hotels Europe15. Cresterea marilor companii hoteliere va fi alimentata
de achizitii de mici dimensiuni, cum ar fi achizitionarea la un pret de nimic a marcii
candelewood Suites de catre IHG sau finalizarea achizitiei Park Inns de catre Carlson
Hotels Worldwide.
Jocurile de nisa sunt nca n derulare. Noi marci ca Hotel Indigo al IHG, Bulgari
al Marriott International si Hard Rock Hotel al Sol Melia sunt lansate pentru a largi
portofoliile si pietele-tinta.

Viitorul industriei va fi legat de familiile de marci, cu oaspeti care dezvolta relatii n cadrul familiilor de marci pentru a
de loialitate si usurinta n rezervare, pna la o gama variata de destinatii si standarde de calitate ridicate. Aceasta nseamna cont

Clasamentul primelor 300 de companii hoteliere, dupa numarul de careme,

realizat de revista Hotels si publicat n numarul din iulie 2004 sustine aceasta estimare.
Anul 2003 a fost un an bun pentru marcile mari, cunoscute pe piat. Primele 10 companii

hoteliere si-au mentinut pozitiile aproximative si merg nainte. Dar pe locurile urmatoare
se simte stresul ultimilor 3 ani, care nu au fost usori pentru industria hoteliera mondiala.
Doar TUI Group, Extended Stay America si La Quinta Corp. au reusit sa-si mareasca
portofoliul de camere. Echipele de dezvoltare agresiva ale grupului Le Meridian Hotels 7
resorts au reusit cu greu sa pastreze numarul de camere la acelasi nivel. Sol Melia si Club
Mediterranee au cunoscut scaderi importante ale numarului de camere; iar Interstate
Hotels & Resorts si-a realiniat portofoliul n acest an, primul dupa fuziunea din 2002 cu
MeriStar Hotels & Resorts16.
Clasamentul primelor 25 companii hoteliere dupa numarul de camere
Tabelul 1.7.4.
Pozitie
1
2
3
4
5
6
7
8

Compania

InterContinental Hotels Group

Anglia
Cendant Corp.

USA
Marriott International

USa
Accor

Franta
Choice Hotels International

USA
Hilton Hotels Corp.

USA
Best Western International

USA
Starwoods Hotels&Resorts
Worldwide

Camere
2003
2002

Hoteluri
2003
2002

536,318

541,873

3,520

3,333

518,747

536,097

6,402

6,513

490,564

463,429

3,718

2,557

453,403

440,807

3,894

3,829

388,618

373,722

4,810

4,664

348,483

337,116

2,173

2,084

310,245

308,911

4,110

4,064

229,247

226,970

738

748

147,624

141,923

881

847

USA
Carlson Hospitality
Worldwide
USA

Pozitie
10
11

Compania

10

Hilton Group plc

11

England
Hyatt Hotels/Hyatt
International

12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

13

USA
Sol Meli SA

14

Spania
TUI AG/ TUI Hotels&resorts

15

Germany
Socit du Louvre

12

Franta
Interstate Hotels&Resorts

16

USA
Wyndham International

18

USA
Extended Stay America

17

USA
FekCor Lodgoing Trust

19

USA
La Quinta Corp.

20

USA
Westmont Hospitalita Group

21

USA
U.S. Franchise Systems

22

USA
Club Mditerrane

23

Franta
Le Mridien Hotels&resorts

24

England
NH Hotels SA

25

Spania
Hospitality Properties Trust
USA

Camere
2003
2002

Hoteluri
2003
2002

98,689

96,380

392

384

89,602

92,278

208

210

80,494

87,717

331

350

76,000

75,000

290

285

66,356

67,990

896

900

65,250

83,456

295

390

50,980

51,342

190

201

50,240

48,431

472

455

45,000

48,857

161

183

43,457

42,865

363

349

40,000

40,000

332

332

36,633

39,317

470

494

36,106

39,114

103

140

35,589

36,479

143

141

34,458

34,410

239

239

34,284

34,284

271

251

Sursa: Adaptarea dupa Hortel's Giant Survey, Hotels, iulie 2004

Totusi, pe primele 25 de locuri se afla aceleasi nume ca si n anii trecuti, cu

diferente de pozitionare. Dar dedesubtul acestor bastioane se simte cu adevarat
vulnerabilitatea si slabiciunea. Marcile mai slabe care cauta o cale de salvare sau jucatorii
regionali de succes, care vor sa-si ncaseze succesul ar putea fi tintele acestui an. Nu
m-as mira daca firmele mari ar ncerca sa le nglobeze pe cele mici. Companiile mici si
destepte vor fi achizitionate. Celelalte vor continua sa piarda bani si camere, spune
David Goldberg, vicepresedintele Choice Hotels International.
n ceea ce priveste numarul de hoteluri detinute de corporatii, situatia se prezinta
astfel: 44,33%, respectiv 133 din lanturile hoteliere detin ntre 1 si 25 unitati de cazare;
25,33%, adica 76 de corporatii detin ntre 26 si 50 de hoteluri; 13,33% (40 de lanturi)
dispun de 51-100 de hoteluri. Doar 9% dintre corporatii detin ntre 101 si 200 unitati
hoteliere, 3,33% ntre 210 si 300 unitati, 3,33% ntre 300 si 1000 unitti hoteliere. Doar
2,33%, adica 7 corporatii detin mai mult de 1000 de hoteluri17, pe primul loc situndu-se
Cendant Corp. cu 6.402 unitati hoteliere, n anul 2003.
125

Figura 1.7.1

1.8.Animatia hoteliera
Conceptul de animatie n materie de turism poate fi rezumat, n modul cel mai
simplu, ntr-o tehnica de organizare a divertismentului n centrele de vacanta. Aceasta
favorizeaza activitatile de grup, animatia asigurnd realizarea functiunilor timpului liber:
odihna si relaxarea, divertismentul sau distractia, dezvoltarea personalitatii umane. Ea
reuneste tot ceea ce contribuie la realizarea unui sejur agreabil si interesant: o atmosfera
de destindere, centre de interes variate, un mediu nconjurator atractiv, echipamente
adaptate de contact, de creatie, de mbogatire spirituala. Animatia vizeaza, n principal,
evitarea plictiselii si a tendintelor de pasivitate pe care facilitatile vietii moderne tind sa le
accentueze1.
Conform Lexiconului de termeni turistici, animatia reprezinta totalitatea
activitatilor desfasurate n scopul distractiei, amuzamentului, n destinatiile de
vacanta2.
Animatia este considerata ca o metoda de integrare si participare pornind de la trei
procese strns unite:
-

un proces de dezvaluire, prin crearea de conditii ca orice grup sau individ sa

se descopere pe el nsusi;

un proces de punere n legatura a grupurilor de oameni ntre ei, cu opere si

creatori, fie prin acceptare (acordul partilor), fie printr-un conflict formalizat
(de exemplu, joc de echipa);

un proces de creativitate prin interactiunea indivizilor si a grupurilor cu

mediul ambiant, prin propria exprimare, propria initiativa si propria
responsabilitate.

Animatia poate fi considerata orice activitate care implica participarea turistului

antrenat de o persoana calificata sa planifice si sa organizeze diverse programe. Aceasta
animatie poate fi mpartita n doua tipuri, n functie de nivelul la care se desfasoara: poate

fi animatie la nivelul statiunii, al satului turistic, al taberei sau al regiunii, si poate fi

animatie hoteliera, care se realizeaza n incinta sau n imediata apropiere a hotelului,
utilizndu-se facilitatile puse la dispozitie de hotel.
Aparitia satelor de vacanta, cresterea competitiei n ceea ce priveste oferta
turistica, dar, mai ales, modificarea comportamentului de consum al clientilor,
schimbarea preferintelor si a punctelor de atractie, au determinat schimbari n abordarea
produsului hotelier, att de catre organizatorii de turism (touroperatori), ct si de catre
prestatorii de servicii (hoteluri). Astfel, din dorinta de a face oferta hoteliera ct mai
atractiva si pentru a avea ct mai multi clienti, aceasta a fost mbogatita din punct de
vedere structural si pusa n valoare la un nivel superior, prin utilizarea unor noi tehnici,
cele de animatie hoteliera. Astazi animatia este o componenta obligatorie a activitatilor
desfasurate de toate tipurile de hoteluri si adaptata la specificul ofertei si al clientilor.
Animatia n hotel reprezinta o activitate organizata, ce are ca scop:
crearea tuturor conditiilor pentru petrecerea, ntr-un mod ct mai placut si
util, a sejurului;
informarea clientilor si stimularea consumului serviciilor hoteliere cu plata
si fara plata;
antrenarea clientilor n diferite activitati recreative, cultural-sportive, ca
participanti activi sau pasivi;
antrenarea clientilor n activitatile inedite, altele dect cele pe care le
desfasoara n mod obisnuit n timpul anului, rentoarcerea la copilarie si la
esenta lucrurilor;
crearea unei atmosfere placute pe tot parcursul sejurului.

Animatia nu este specifica doar hotelurilor de vacanta, activitati de animatie fiind

considerate toate acele mijloace si tehnici prin care clientii sunt facuti sa se simta bine, sa
aiba starea de confort, precum si cele care au rolul de a crea nevoie de consum si oferirea
de ajutor n satisfacerea acesteia la cel mai nalt nivel.
Clasificarea activitatilor de animatie se poate realiza n functie de numeroase
criterii, dintre care, cele mai importante, sunt:

n functie de natura clientilor si destinatia hotelului:

Animatie pentru oameni de afaceri si evenimente;
Animatie pentru clienti sositi n vacanta;
Animatie pentru clienti sositi la tratament sau n cadrul programelor de
punere n forma.

n functie de natura activitatilor realizate:

Animatie de vnzare;
Animatie recreativa;
Animatie culturala;
Animatie sportiva;
Animatie pentru copii;
Animatie de cazinou;
Animatie pentru marcarea anumitor evenimente;
Animatie gastronomica.

n functie de nivelul de antrenare al participantilor:

Animatie pasiva;
Animatie activa.

n functie de statutul animatorilor:

 Animatie realizata de animatori angajati de hotel;

Animatie realizata de animatori angajati de touroperatori3.
n aceasta clasificare am prezentat doar cteva criterii de clasificare a activitatilor
de animatie, fara pretentia de a fi epuizat acest subiect. Criteriile alese ne permit
prezentarea activitatii de animatie att n Romnia, ct si n alte destinatii turistice.
1. Animatia n industria hoteliera n Romnia
n Romnia, animatia hoteliera nu se bucura de o arie prea larga de utilizare, fie
din lipsa unui personal specializat, fie, pur si simplu, din dezinteresul hotelierilor, care
nca nu au realizat ca aceasta animatie este o investitie n atragerea unui numar ct mai
mare de clienti.
Dintre categoriile de animatie enumerate n clasificarea de mai sus, n tara noastra
ntlnim animatia pentru oameni de afaceri si evenimente (conferinte, simpozioane),
animatia pentru copii si animatia de cazinou.
Toate hotelurile destinate n principal turismului de afaceri, deci n special
hotelurile din mediul urban, pun la dispozitia clientilor sali de conferinte si chiar centre
de afaceri. ntre 30 si 40% din cifra de afaceri a unui hotel din Bucuresti provine din
nchirierea de sali si activitati aferente, n conditiile n care, tariful mediu pentru
conferinta si bufet este de 25-30 euro de persoana. Profitabilitatea salilor si cererea n
crestere a determinat hotelurile sa investeasca bani seriosi n astfel de dotari. Astfel,
hotelul Best Western Parc a investit, n 2003, un milion de dolari ntr-un centru de
conferinte, unde se desfasoara, n medie, 12 evenimente pe saptamna27.
Toate categoriile de personal care vor intra n contact cu participantii vor acorda o
atentie deosebita aspectelor de comunicare, informare si directionare, pentru a se asigura
o fluenta normala.

n cazul acestor evenimente se utilizeaza elemente de animatie specifice, cum ar

fi:
-

afisarea evenimentului si alte materiale informative;

steaguri si alte nsemne nationale;

sonorizare (imnul statelor principale, fundat sonor de ambient);

conducerea clientilor la masa;

program de animatie culturala n cadrul meselor festive.

Toate aceste elemente de animatie pot fi realizate de personalul hotelului, fara a fi

nevoie sa se aranjeze animatori specializati.
Un alt tip de animatie care se ntlneste n Romnia este animatia de cazinou,
deoarece exista cteva hoteluri de lux care au cazinou n propria incinta. Cele mai
importante hoteluri care au cazinou propriu sunt:
n Bucuresti:
-

Athenee Palace Hilton Partouche Casino

Marriott Grand Hotel Grand Casino

Sofitel Blindo Casino

Ambasador

Bucuresti Paris Casino

InterContinental Casino Austria

Galati:

Sofin hotel

Sinaia:
-

Anda - Maxim

n Romnia, una din cele mai mari probleme cu care se confrunta hotelierii n
ncercarea de a realiza o animatie de calitate este lipsa unor specialisti bine pregatiti. n
tara noastra nu exista cursuri pentru animatori hotelieri. Singurele cursuri de animatori
recunoscute de Ministerul Educatiei sunt cele de animatori pentru tabere de vacanta,
cursuri organizate de diverse asociatii si organizatii.
2. Animatia n industria hoteliera mondiala
n cazul destinatiilor turistice internationale, situatia se prezinta cu totul altfel n
ceea ce priveste animatia si animatorii. Hotelurile dispun de echipa proprie de animatori,
care se ngrijeste de realizarea unor programe distractive si recreative, iar pentru
hotelurile care nu au animatori proprii, exista ntotdeauna varianta societatilor de
animatori.
Unul din cele mai elocvente exemple cu privire la animatia hoteliera n destinatii
internationale ar putea fi hotelul Arcadia Jakarta, situat n capitala Indoneziei. Acest
hotel de 5 stele poate oferi clientilor sai aproape tot ce si doresc n materie de agrement
si petrecerea timpului liber ntr-un mod activ si instructiv.
Pe lnga facilitatile de agrement, care satisfac o gama foarte variata de preferinte,
hotelul dispune de o echipa de animatori profesionisti responsabili de realizarea unei
vacante minunate pentru clientii hotelului. Printre activitatile organizate de acesti
animatori se numara urmatoarele:
-

aerobic subacvatic;

tururi botanice;

cursuri de catarat n cocotieri;

cursuri de gatit;

cina cu demonstratii culturale;

demonstratii de sarituri n apa;

cursuri de aranjamente florale;

demonstratii de sculptura n fructe;

cursuri de dansuri indoneziene;

cursuri de golf.

De asemenea, hotelul mai organizeaza o serie variata de cursuri, cum ar fi cele de

yoga, cursuri de pescuit n ape adnci, cursuri de scufundari n ape adnci sau mai putin
adnci, toate supravegheate de instructori profesionisti.
La cererea turistilor, se pot organiza diverse competitii, cum ar fi concursuri de
dans, de tenis de masa, de sarituri n apa, de polo pe apa, de biliard sau, de ce nu, chiar de
pescuit n lac. Echipa de animatori a hotelului poate raspunde oricaror solicitari venite din
partea clientilor, datorita dotarii corespunzatoare a hotelului, cu un numar att de mare de
facilitati de agrement.
Asa cum am mai aratat, nu este obligatoriu ca un hotel sa aiba propria echipa de
animatori, mai ales ca, de multe ori, hotelul nu are nevoie de animatori dect n anumite
perioade. O rezolvare a acestei situatii o constituie utilizarea unei firme specializate de
animatori. Prin utilizarea unei astfel de firme, hotelierii scapa de problemele, cum ar fi
gasirea celor mai potriviti animatori de fiecare data. Este de ajuns ca hotelul sa spuna care
sunt nevoile, ce tip de animator cauta si ce va trebui acesta sa faca si firma stabileste care
din angajatii sai este cel mai potrivit.

Un exemplu de astfel de firma este agentia One Stop Entertainment din Cipru,
specializata pe animatia hoteliera. Aceasta firma a nteles ca nevoile fiecarui hotelier sunt
diferite, asa ca ofera pachete la comanda, n functie de necesitatile clientului, fie ca este
vorba de animatie de o seara sau pentru o perioada mai ndelungata (pentru tot sezonul).
Fiecare animator selectionat de agentie trece printr-o perioada de pregatire, iar
cunostintele si talentele sale vor fi revendicate periodic, pentru a putea oferi clientilor cea
mai nalta calitate a serviciilor. Activitatea echipelor de animatori este verificata la fata
locului de o echipa de consultanti, care pastreaza legatura cu conducerea hotelului, pentru
rezolvarea eventualelor probleme ce ar putea aparea.
n oferta acestei agentii se includ urmatoarele:
-

magicieni/iluzionisti;

solisti vocali;

formatii;

comici;

chitaristi;

animator karaoke;

disc-jockei;

spectacol Elvis;

concert Tome Jones/Robbie Williams/Elton John;

hipnotizatori.

Aceasta oferta este disponibila nu doar pentru animatia hoteliera, ci pentru orice
tip de petrecere.

Animatorii hotelieri pe care i pune la dispozitie agentia lucreaza 6 zile pe

saptamna, aproximativ 8 ore pe zi, divizate n 3 parti, astfel: 10.00-12.30; 15.00-17.00;
20.00-00.00.
n timpul zilei, animatorul va fi responsabil de organizarea si arbitrarea unor
activitati cum ar fi polo pe apa, volei, dans, Ziua Olimpica, Super Team Challange etc.
Animatia pentru copii va cuprinde petreceri tematice cum ar fi: Ziua Piratilor, Ziua
Indiana, Ziua Olimpica etc.
Fiecare seara va ncepe cu o discoteca pentru cei mici, urmata de o noapte de
jocuri sau un spectacol de cabaret organizat de animatorii agentiei. Se poate alege ntre
Saturday Nights Fever, Grease, Top of the Pops, Movies and Musicals si multe altele.
Una din cele mai importante ndatoriri ale animatorului va fi mentinerea legaturii
cu oaspetii, informarea lor n legatura cu programul zilei si al serii, aflarea parerii si
sugestiilor clientilor n legatura cu spectacolele si activitatile, n vederea mbunatatirii
acestora.
Dupa cum usor se poate observa, o astfel de agentie poate face viata mai usoara
hotelierilor si pachetul de servicii oferit mult mai atragator.

1.8.1. Rolul si importanta animatiei n hotel

Hotelurile clasice de vacanta se vad nevoite, din ce n ce mai mult, sa nfrunte
concurenta hotelurilor de loisir, a hotelurilor club si a cluburilor de vacanta, acestea
oferind clientilor lor aranjamente de tip all inclusive, iar punctul forte al ofertei lor pot
fi considerate chiar posibilitatile variate de animatie pe care le pun la dispozitia clientilor
lor.
Devine tot mai dificil ca un turist contemporan sa se declare multumit, pe timpul
vacantei sale, de oferta clasica, de cazare, masa, soare, plaja si, eventual, posibilitatea

frecventarii unei discoteci. Apare, astfel, tot mai pregnanta, necesitatea existentei
animatorului, n cadrul hotelurilor pentru a le oferi clientilor posibilitati variate de
distractie, de participare la forme active de petrecere placuta a timpului, precum si sa
stabileasca relatii ntre ei[16].
Principalul obiectiv al unui program de animatie este tocmai acela de a propune
clientilor activitati diverse, la care acestia sa poata participa n mod activ sau, daca
doresc, sa poata alege o modalitate sedentara de petrecere a vacantei. Important este, nsa,
ca ntotdeauna, clientii sa stie ca aceasta oferta de animatie exista si ca nimic nu i
mpiedica sa participe la respectivele activitati, atunci cnd doresc. Aici intervine
abilitatea animatorului de a motiva clientii sa participe la activitatile de animatie propuse,
urmarind sa le faca acestora sejurul mai placut, sa i faca sa se amuze, sa se destinda, sa
se distreze si sa-si recupereze buna dispozitie, pierduta datorita stresului cotidian.
Este necesar ca, nca de la intrarea ntr-un hotel, clientul sa se simta ca acasa (si
daca se poate, chiar mai bine). De aceea, este necesara prezenta reprezentantilor
departamentului de animatie n locurile cele mai frecventate ale hotelului (n holul
receptiei, la bar, n restaurant, la piscina etc.) Rolul animatorului este, n primul rnd,
acela de a ncerca sa l motiveze pe turist pentru a participa la acele activitati ce i sunt pe
plac, de a-l face sa se simta ca nu este strain acolo si ca apartine unui grup, n cadrul
caruia poate sa se simta bine.
Chiar daca vara ofera cele mai bune conditii pentru desfasurarea activitatilor de
animatie, acestea se pot derula si n celelalte anotimpuri. De exemplu, pe perioada iernii,
hotelurile din zonele de munte sunt comparabile, din punctul de vedere al afluxului de
turisti, cu cele de pe litoral, n perioada verii. ntruct conditiile meteo nu sunt favorabile,
ntotdeauna, practicarii sporturilor de iarna, iar timpul liber al turistilor trebuie ocupat cu
alte activitati. n plus, persoanele de vrsta a treia calatoresc mai mult n afara sezonului
estival, avnd nevoi specifice de animatie, corespunzatoare vrstei lor. Este necesar,
asadar, sa fie reconsiderata ideea ca animatia reprezinta doar o categorie de activitati
specifice verii[17].

Animatia devine, tot mai mult, n prezent, o componenta obligatorie a activitatilor

desfasurate, indiferent de tipul hotelului, fiind adaptata la specificul ofertei si la
caracteristicile clientilor.
Scopul animatiei n hotel, ca activitate organizata si adaptata nevoilor clientilor
este[18] multiplu, respectiv de:
-

creare a conditiilor necesare pentru petrecerea ct mai placuta si utila a sejurului

turistilor;

antrenare a clientilor n diferite activitati recreative, cultural-sportive, ca

participanti activi sau pasivi;

antrenare a clientilor n activitati inedite, altele dect cele desfasurate n mod

obisnuit, pe parcursul anului;

creare a unei atmosfere placute pe tot parcursul sejurului.

Conceptul modern de animatie nu se mai poate rezuma doar la gasirea unor formule
pentru petrecerea ct mai placuta a timpului pentru clienti, ci a devenit o componenta
obligatorie a ofertei hoteliere, animatia nemaifiind doar o activitate specifica unor
hoteluri de vacanta, ci doar o modalitate esentiala de particularizare a ofertei, de
fidelizare a clientilor si, n mod evident, de sporire a ncasarilor, prin atragerea unui
numar mai mare de turisti.
1.8.2. Tipurile de animatie caracteristice hotelurilor
n cadrul hotelurilor pot fi desfasurate mai multe tipuri de activitati de animatie, ntre
care, n principal urmatoarele[19]:
Animatia recreativa, ndreptata spre destindere si spre petrecerea unui sejur
agreabil, fara nici o preocupare, unicul obiectiv fiind obtinerea amuzamentului
turistilor. Astfel, se pot desfasura activitati precum: spectacole (concerte, piese
de teatru, seri de dans, iluzionism, jocuri de artificii etc.), concursuri (de dans,

de interpretare, de costume, de pregatire a unor preparate culinare sau a unor

bauturi etc.), jocuri de salon (de carti, biliard etc.), Proiectii de filme, urmarirea
unor emisiuni TV etc.
Animatia culturala, prin realizarea unor activitati pentru care clientul are
abilitati si o anumita nclinatie, dar nu are posibilitatea de a le desfasura n viata
cotidiana, precum si prin dezvoltarea unor cunostinte, din categoria celor ludice
si punerea lor n practica.
Aceste tipuri de activitati sunt de doua categorii: participativ-active sau
participativ-pasive. Din prima categorie fac parte activitati manuale (precum pictura,
sculptura, olaritul, gastronomia), activitati muzicale (instrumentale, vocale) precum si
diverse alte activitati (nvatarea de limbi straine, arta fotografica etc.). Dintre activitatile
participativ-pasive pot fi enumerate: vizita la muzee sau monumente, asistarea la diverse
spectacole de muzica, teatru, balet, etc.
Animatia pentru copii, deosebit de importanta pentru familiile care calatoresc
mpreuna cu copiii lor, parintii acestora dorind sa gaseasca hoteluri de vacanta
n cadrul carora copiii lor sa poata sa se joace, sa participe, mpreuna cu alti
copii, la activitati comune, astfel nct ei sa se poata dedica propriilor activitati,
specifice adultilor si odihnei, avnd siguranta ca, n perioada respectiva, copiii
lor se simt bine si sunt ngrijiti corespunzator.
De asemenea, pot fi create jocuri la care sa participe att copiii, ct si parintii
acestora. Activitatile respective nu trebuie doar sa conduca la amuzamentul
participantilor, ci sa dea si posibilitatea deprinderii simtului de a stabili relatii cu alte
persoane, de a convietui. Profitnd de apartenentele de grup si, n acelasi timp, jucnduse copiii vor putea, astfel, sa nvete ceva pentru viitorul lor[20].
Gama de activitati ce pot fi desfasurate pentru copii este deosebit de diversa,
pornind de la tot felul de jocuri si pna la activitati culturale, incluzndu-le si pe cele
recreative si sportive, un rol deosebit avndu-l imaginatia animatorului n alegerea
activitatilor cele mai potrivite pentru fiecare grup de copii.

 Animatia sportiva porneste de la interesul pentru cultura propriului corp o

preocupare tot mai la moda n ultimii ani. Hotelurile s-au adaptat la
manifestarile actuale ale cererii turistice si au amenajat sali de gimnastica
aerobica, de fitness, de body-building etc., pentru uzul exclusiv al clientilor.
Formele concrete ale animatiei sportive sunt numeroase, de la gimnastica, la
prestarea diferitelor sporturi, individuale sau de echipa, un rol deosebit avnd, si n acest
caz, imaginatia animatorului.
Criteriile de alegere a tipurilor si formelor de animatie sunt diverse, ntre care,
mentionam[21]:
-

perioada anului, unele activitati, n special cele desfasurate n aer liber, depinznd
de anotimp;

infrastructura si instalatiile hotelului, precum si dotarile cu materiale specifice,

necesare diferitelor tipuri de animatie;

bugetul alocat activitatilor de animatie, compartimentului specializat n acest

domeniu;

perceptia conducerii hotelului cu privire la animatie, respectiv daca aceasta e

privita ca o activitate generatoare de profit imediat sau aducatoare de beneficii pe
termen mediu sau lung;

categoria de clienti, nationalitatea, vrsta, nivelul de pregatire al acestora etc.

LUPU, Nicolae, Strategia de concentrare a ntreprinderilor de turism, Ed. Economica,

Bucuresti, 2003, p.135
[1]

CLAIR F., SAVOYE G., SECHERESSE J., Lhtellerie Guide tehnique, juridique
et reglementaire, Editions du Moniteurs des travaux publiques et du batiment, Paris,
1992, pag. 140
[2]

[3]

Lupu, N., op. cit., p. 139

[4] Vellas
[5]

F., Turismul Tendinte si previziuni, Ed. Walforth, Bucuresti, 1995, p. 86

Lupu, N., op. cit. pp. 140-143

Lupu Nicolae, Strategia de concentrare a ntreprinderilor de turism, Ed. Economica,

Bucuresti, 2003, p. 168 (preluare dupa BALFET M., Gestion et performance
dexploration. Les cas des chanes htelieres integres, Universit des Sciences Sociales,
Toulouse, 1981, p. 149)
[6]

[7]

Lupu Nicolae, op. cit. , p. 169-173

[8]

Lupu Nicolae, op. cit., p. 177

[9]

Sursa : Capital, nr. 39/28 sept. 2006, p. 30

[10]

Lupu, N.,op. cit., p. 151

[11]

Lupu, N., op. Cit., p. 151

[12]

N. Lupu, op. cit. , pp.144 -148

Societate imobiliara pentru comert si industrie S.I.C.I. (Ordonanta Guvernului

nr.51/1997 privind operatiunile de leasing si societatile de leasing, in Monitorul Oficial
al Romaniei Partea I, nr. 224 / 1997, modificata)
In cadrul operatiunilor de leasing, o parte, denumita locator, se obliga ca, la
solicitarea celeilalte parti, denumita utilizator, sa cumpere sau sa preia de la un tert,
denumit furnizor, un bun mobil sau imobil si sa transmita utilizatorului posesia sau
folosinta asupra acestuia, contra unei plati numite redeventa, in scopul exploatarii sau,
dupa caz, al achizitionarii bunului (Ordonanta Guvernului nr. 51/1997, modificata, art.
1)
[13]

Lupu N., op. cit., pp. 156-157

[14]

Idem, p. 159

[15]

Lupu, N., op. cit. , p. 159

15 Revista Hotels, iulie 2004

16 Revista Hotels Special Report, iulie 2004

17 Stanciulescu Gabriela, Ababei Dana, ala Madalina, Talpes Adela, Lungu Crisanta
Evaluarea ntreprinderii hoteliere. Oferta hoteliera mondiala, Bucuresti, Editura
Uranus, 2003, p. 153
27 Revista Capital, nr. 48, 27 noiembrie 2003
Nicolae Lupu, Hotelul Economie si Management, Editia a IV-a, adaugita si
actualizata, Ed. All Beck, Bucuresti, 2003, p. 9
[16]

[17]

Nicolae Lupu, op. cit., p.92

[18] Anca Adriana

Cristea, Animatia n turism si industria ospitalitatii (coautor, mpreuna

cu Alexandra Crina Chiriac), Editura Gemma Print, Bucuresti, 2003, p. 117
J. Cerra, J.A. Dorado, D. Estepa, P.E. Garcia, Gestion de produccion de alojamiento
y restauracion, Editorial Sintesis, Madrid, 1992, p. 405
[19]

Nicolae Lupu, Hotelul Economie si management, Editia a IV-a, adaugita si

actualizata, Ed. All Beck, Bucuresti, 2003, p. 93
[20]

[21]

Nicolae Lupu, op. cit., p. 94