Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Termenul i conceptul de proiect a fost utilizat pentru prima dat tot de ctre un
arhitect, Filippo Brunelleschi, care n secolul al 15-lea a introdus dou nouti n
practicile arhitecturale ale epocii:
- construcia Catedralei din Florena a fost ntrerupt n secolul 14, iar
Brunelleschi a fost nsrcinat cu continuarea construciei prin adugarea unui
dom. nainte de a ncepe, el a realizat un desen (progetto) al domului, utiliznd
diferite perspective pentru a crea o reprezentare geometric a viitoarei
structuri, aa cum o imagina el;
- Brunelleschi a raionalizat arhitectura, nscriind-o ntr-o perspectiv temporal,
abordare care i-a permis s separe ceea ce se referea la concepie de ceea ce se
referea la execuie, ceea ce se referea la proiect de ceea ce se referea la
punerea n practic.
Aa cum susin muli din specialitii domeniului, implementarea primelor concepte
moderne ale managementului de proiect a fost realizat, n cadrul Proiectului
Manhattan, condus de armata Statelor Unite pentru realizarea primei bombe atomice.
De fapt, armata a fost industria cheie aflat n spatele dezvoltrii unor tehnici moderne
ale managementului de proiect.
n anul 1917, Henry Gantt supranumit i printele planificrii i a tehnicilor de control,
studiaz ordinea operaiilor n munc i elaboreaz faimoasa diagram Gantt, ca mijloc
pentru programarea muncii. La acea vreme, managerii proiectelor militare desenau
schemele (cu mna) pentru a face publice sarcinile care trebuie ndeplinite la anumite
termene stabilite. Acest mijloc a devenit un format standard pentru planificarea i
revizuirea activitilor necesare pentru realizarea proiectelor.
n anul 1957 este dezvoltat Metoda drumului critic (CPM) de ctre DuPont n
colaborare cu Remington Rand Corboration pentru coordonarea proiectelor de
ntreinere a uzinelor
n anul 1958 a fost elaborat de Booz-Allen & Hamilton metoda probabilistic PERT
(Program Evaluation and Review Technique) i folosit pentru proiectul Polaris al
Marinei Militare a Statelor Unite (Polaris este o rachet balistic cu lansare de pe
submarine). Cu toat anvergura acestui proiect, n care au fost implicai peste 3000 de
contractani, prin utilizarea metodei s-a ajuns la o considerabil economie de timp de
execuie (circa doi ani). Aceast diagram prezint relaionarea ntre diferite obiective
i/sau stadii ale proiectului precum i secvenele n care acestea vor fi realizate.
Aceast tehnic ajut foarte mult managerii de proiect s mbunteasc planificarea
activitilor unui proiect, permind n acelai timp identificarea i monitorizarea
drumului critic.
n anul 1967, n SUA ia natere Institutul Managementului de proiect (Project
Management Institute - PMI). Premisa acestui institut este aceea c tehnicile i
instrumentele utilizate de ctre managementul de proiect sunt aceleai indiferent de
industria n cadrul creia sunt utilizate
Fundaia FIMAN, Managementul proiectelor n rile n curs de dezvoltare, Ed. ALL, Bucureti, 1993
6
momente de nceput i de sfrit clar definite, pentru a obine rezultate specifice care
s satisfac necesitile derivate din planul strategic al unei organizaii.2
Dintr-o alt perspectiv, proiectul este o activitate unic, cu un grad ridicat de
noutate i cu o sarcina de lucru complex. Este limitat n timp, iar din punct de vedere
al resurselor materiale i umane, necesit de obicei o colaborare interdisciplinar n
cadrul unei structuri organizatorice speciale, metode speciale, implic riscuri specifice.
Obiectivul urmrit este crearea unei valori noi (produs, serviciu, structur, etc.).
Ali autori3 definesc proiectul ca fiind un plan de unic folosin mai punctual din
punctul de vedere al orientrii dect un program, dar mai complex. Fiecare proiect
reprezint responsabilitatea unor indivizi desemnai, crora li se pun la dispoziie
resursele necesare (sub forma unui buget) i data ncheierii.
n lucrarea Evaluarea programelor sociale, - Editura Expert, Bucureti, 1999 G.
Muan identific i alte definiii ale proiectului:
un pachet distinct de aciuni de investiii, politice, investiionale sau de alt tip,
menit s realizeze un obiectiv de dezvoltare specific, ntr-o perioad de timp
determinat Valandez i Bamberger;
un set planificat de aciuni cu o dat de nceput i o dat de sfrit, cu o echip
i un buget alocat acestui scop, conduse de un manager Rutman i Mowbray
n manualul Gower de management de proiect, proiectul este definit ca un demers
unic, inedit i temporar, pus n practic pentru realizarea unui nou obiectiv de
dezvoltare4.
O alt definiie arat c proiectul este un efort complex netipic cu scop bine precizat
fr caracter de rutin, limitat de timp, buget, resurse, costuri, cerine de performan,
conceput s ntmpine necesitile consumatorului.
Aa cum se observ, majoritatea definiiilor date termenului de proiect converg ctre
menionarea principalelor elemente specifice ale acestora: obiective date, resurse
special alocate, activiti planificate, echip dedicat, durat determinat.
Plecnd de la toate acestea, putem concluziona c proiectul:
este o metod care permite trecerea de la idee la aciune structurnd diversele
faze ale acestui proces;
se pune n practic modificnd mediul n care se deruleaz;
ia form ntr-un context social spaial i temporal specific;
deine o dimensiune educativ i permite indivizilor s nvee experimentnd;
este produsul unei munci colective;
implic obligatoriu o evaluare, care permite efectuarea unei legturi ntre idee
i aciune.
SCOP
inta
TIMP
n timp ce tripla constrngere (Figura 1.1) descrie cum elementele de baz ale
proiectului scopul, durata i costul interrelaioneaz, exist i alte elemente care
pot juca roluri importante. De exemplu, calitatea este deseori un factor cheie n
proiecte, ca i satisfacia beneficiarului sau/i a sponsorului. O echip de proiect poate
atinge obiectivele legate de scop, durat i cost, dar nu i standardele de calitate sau
satisfacerea beneficiarului sau/i a finanatorilor
Manualul Gower arat c proiectele se definesc prin dou triplete:
provizorat (irepetabil), noutate, unicitate;
urgen, integrare, incertitudine.
Pentru a se aborda aceste triplete, planurile de proiect trebuie s fie:
etapizate;
flexibile;
orientate spre scopuri.
1.3.4. Tipologia proiectelor
n funcie de diverse criterii tipologia proiectelor poate fi diferit. Roland Gareis
realizeaz urmtoarea clasificare a proiectelor:
n funcie de elurile proiectelor:
o proiecte de antreprenoriat;
o proiecte de marketing;
o proiecte de dezvoltare organizaional;
n funcie de gradul de implementare:
o proiecte de concepie;
o proiecte de realizare;
n funcie de gradul de repetitivitate:
o proiecte unice;
o proiecte repetitive;
n funcie de tipul titularului proiectului:
o proiecte interne;
o proiecte externe;
n funcie de complexitate:
o proiecte cu grad redus de complexitate;
o proiecte cu grad nalt de complexitate;
n funcie de raportarea la procesele din organizaie:
o proiecte pentru realizarea unor procese primare;
o proiecte pentru realizarea unor procese secundare, teriare, etc.
10
Aceast funcie continu s strneasc nc dispute. Astfel, ea este vzut i nominalizat de mai muli
autori sub diferite forme (sursa: Manual de inginerie economic coord. prof. Aurelian Simionescu, pag.
23):
previziune Fayol, Nicolescu, Verboncu, Zorlenian, Burdu, Cprrescu, Constantinescu,
Ceauu, Ungureanu, Russu
planificare Gulick, Duncan, Koontz, Colle, Bedaian, Kreitner
prevedere Doliki, Dumitrescu
planificare i luarea deciziei Daft, Slocum, Griffin, Bovee, Batemen, Robbins, Hitt, Coulter,
Pietri, Stncioiu, Militaru, uurea
luarea deciziei Kreitner
12
Muan, G., Evaluarea programelor sociale, Editura Expert, sub egida FIMAN, 1999, p. 40-44
Agenia Central pentru Informatic i Telecomunicaii agenie internaional, a cror aciuni au ca
domeniu de interes programe legate de sistemele informaionale i telecomunicaii. Aceasta a ntreprins
un studiu legat de implementarea programelor informaionale n organizaii guvernamentale n 1994,
reluat apoi n 1999.
8
Manual for the Phare Decentralized Implementation System, 1994, Brussels
9
Turner, J.R., Simister, S.J., Manual Gower de management de proiect, Editura Codecs, 2004
10
Management de la teorie la practic, Editura Universitii, Bucureti, 2004
13
7
Programe
ntreg
Mare/Naional
De ansamblu
Proiecte
Parte
Punctuale/Locale
Distinct
Componente ale
programelor/Iniiative
Fix
Clar definit (luni, ani)
Implementare direct
Global i ajustabil
Vag definit, ciclic (ani)
Planificare, coordonare, supervizare,
implementare
Performan i impact
Se creeaz incremental, de ctre
fiecare proiect sau aciune ntreprins
Aptitudini de stabilire a prioritilor,
management al interfeelor
Performan
Se creeaz printr-un singur
demers
Manager productiv si
orientat pe sarcin
Tema
proiectului
Derularea
proiectului
Ieiri
12
Stabilirea tematicii propriu-zise este de multe ori foarte greoaie, ideea nefiind
totdeauna fezabil, (lucru pe care l constatm numai dup o analiz atent).
Este cert c tematica proiectului reiese din necesitate.
Disponibilitatea de resurse financiare, materiale, fizice constituie un element
foarte important. n cazul n care disponibilitatea n acest sens este
corespunztoare, putem s iniiem proiectul fr probleme, chiar dac costurile
sunt majore, dar i aici se impune o analiz a raportului dintre efortul de
realizare i rezultate.
16
noiuni se vor aprofunda ntr-un capitol aparte. Pentru a identifica mai uor proiectele
potrivite pentru organizaia dumneavoastr trebuie s se in cont de:
eliminai din lista posibilelor proiecte pe toate acelea pe care le considerai c
nu sunt potrivite cu organizaia.
dac nu dispunei de o finanare corespunztoare, orientai-v spre proiectul
care aduce beneficii imediate i nu necesit cheltuieli mari de realizare.
evitai concurena organizaiilor mari ce deruleaz proiecte asemntoare.
Pentru analiza de fezabilitate se pot practica oricare din metodele (analiza pragului de
rentabilitate, rata rentabilitii investiiei, etc.), ce vor fi tratate n capitolul dedicat
fezabilitii proiectelor.
1.8. Categorii de persoane antrenate n proiecte
Un proiect presupune folosirea unor concepte specifice managementului proiectelor
(diagrame reea, WBS/SFA, timp, resurse, calitate etc.), a unor tehnici i instrumente
proprii fiecrei faze, dar implic i participarea unor persoane individuale, ct i a unor
organizaii, care formeaz structura organizatoric intern a proiectului. (totalitatea
persoanelor implicate direct, care au rol decizional, operaional sau consultativ ntr-un
proiect). Cunoaterea tuturor persoanelor implicate este foarte important, deoarece
acestea pot influena n mod pozitiv sau negativ derularea proiectului.
Numrul i componena personalului implicat ntr-un proiect va depinde de urmtorii
factori:
mrimea proiectului
termenul de proiect (dac proiectul trebuie finalizat ntr-un timp scurt, numrul
persoanelor implicate va fi mare)
importana proiectului (cu ct proiectul are un rol mai mare, cu att va crete
numrul participanilor la proiecte, iar recrutarea se va face de la nivele
ierarhice mai nalte)
necesitile proiectului, ceea ce presupune existena unui personal de o
anumit specialitate
Principalele categorii de persoane care iau parte la derularea unui proiect sunt:
A. Beneficiarii proiectului sau grupul int (target group)
Din grupul int fac parte cei care vor beneficia de rezultatele pe care proiectul i le-a
propus, n mod direct sau indirect. Beneficiarii direci reprezint grupul int respectiv,
iar beneficiarii indireci se refer la comunitatea sau comunitile crora le aparin.
Beneficiarii reprezint un grup de persoane bine definit: persoane cu handicap, copii
orfani, organizaii nonguvernamentale care doresc sa realizeze proiecte finanate de
Uniunea European, persoane care sufer de tuberculoz etc. Cu ct un proiect
reuete s ofere soluii/alternative unui numr ct mai mare de beneficiari, cu att
ansele de a fi realizat i de a atrage resurse rambursabile/nerambursabile vor fi mai
mari. De asemenea, participarea mai multor grupuri din categorii diferite (economice,
politice, culturale) n cadrul unor consorii pentru realizarea unui proiect care exprim
17
interesul unei comuniti va avea mai multe anse de realizare. n cazul gsiri unor
parteneri cu experien n managementul proiectelor, aceasta va constitui un element
n plus de realizare a obiectivelor propuse n proiect.
B. Sponsorii/finanatorii
Sponsorii reprezint susintorii financiari ai unui proiect/programului din care face
parte proiectul respectiv. Pot fi instituii (Uniunea European, Banca Mondial,
Guvernul, diverse ONG-uri) sau persoane fizice.
Sponsorul poate fi chiar beneficiarul proiectului sau, n cazul finanrilor
nerambursabile primite de la organismele internaionale i instituiile de stat, acesta va
stabili n mod clar cu realizatorul proiectului obiectivele care trebuie atinse.
C. Promotorii
Promotorul proiectului este fie o persoan care aparine unui nivel ierarhic superior,
fie unei instituii care va asigura proiectului o imagine pozitiv (ex. promovarea
realizat n depistarea cancerului de sn).
Participarea acestuia este necesar mai ales n proiecte complexe, care au un impact
social deosebit sau cu un puternic efect de raionalizare (promovarea unei alimentaii
sntoase).
D. Deintorii de interese (stakeholders)
Aceast categorie include toate entitile care au ceva de pierdut sau de ctigat n
urma realizrii / nerealizrii proiectului. Acetia pot fi:
interni:
o angajaii instituiei care realizeaz proiectul;
o angajaii firmelor aflate n parteneriat cu instituia respectiv;
o acionarii.
externi:
o organisme de interes public, autoriti etc.
o organisme guvernamentale / neguvernamentale.
E. Echipa de proiect
Membrii echipei de proiect vor fi selecionai n funcie de sarcinile cerute de proiect,
iar numrul acestora va depinde de mrimea i complexitatea proiectului. Pe lng
competenele de specialitate, este important ca acetia s aib aptitudini pentru
munca n echip, pentru o bun comunicare, s fie creativi. Fiecare membru trebuie s
cunoasc care sunt atribuiile i s-i asume responsabilitatea.
ntrebrile la care membrii trebuie s cunoasc rspunsurile sunt:
ce se ateapt de la mine?
care este rolul meu n cadrul echipei?
care este nivelul de autoritate? dar cel de responsabilitate?
cine va face evaluarea? care sunt colegii mei?
la ce mi va folosi participarea la acest proiect?
care sunt obiectivele pentru atingerea crora rspund direct?
18
19
face o estimare exact a eforturilor i a timpului acordat fiecrui dintre aceste roluri
este un demers dificil, care ridic multe semne de ntrebare, ca: managementul
proiectelor tinde s devin o profesie de sine-stttoare? Se poate stabili cu
rigurozitate ce realizeaz efectiv managerul de proiect dintre toate activitile
previzionate? Managerul de proiect face acelai lucru ca i sponsorul oficial al
acestuia?
Din pcate, o definiie care s delimiteze clar rolurile managerului de proiect nc nu a
fost elaborat, dar specialitii i practicienii au convenit asupra unor atribuii, ce pot fi
identificate pentru toi conductorii analizai:
responsabilitatea pentru proiect dei este un termen destul de nebulos, poate
avea semnificaii variate pentru indivizi diferii. Concise Oxford English
Dictionary explic responsabilitatea ca fiind autoritate; abilitatea de a aciona
independent i de a lua decizii. ntr-adevr, considerm c responsabilitatea
constituie principalul atribut la unui manager de proiect;
asumarea rezultatelor proiectului urmtorul atribut ce poate defini un
manager de proiect este asumarea i estimarea rezultatelor unei aciuni
concertate. Tot aceeai persoan rspunde n faa sponsorului de proiect
pentru furnizarea rezultatelor globale i pariale previzionate. Rezultatele
trebuie s fie cuantificate precis i s fie msurabile, iar managerul trebuie s
fie abilitat pe deplin pentru a rspunde de livrarea acestora;
autoritatea de a executa proiectul,cu finalitatea rezultatelor ateptate
atributul cheie al managementului de proiect este autoritatea de a realiza
proiectul, care poate fi definit ca fiind puterea de a induce sau de a influena
comportamente sau aciuni. n esen, managementul proiectului reclam
capacitatea de a determina acele comportamente care sunt necesare pentru
atingerea obiectivelor prevzute iniial.
n timp ce managerul de proiect nsumeaz responsabilitile decizionale n interiorul
proiectului i i asum rezultatele obinute, el trebuie, de asemenea, s dovedeasc
abilitatea organizaional de a asigura disponibilitatea resurselor i de a solicita
schimbrile de comportament care sunt critice. Autoritatea poate mbrca variate
forme, dac ea deriv din poziia ierarhic deinut, din profesionalismul dovedit, din
influena exercitat n cadrul organizaiei i ea poate fi asumat ca pe o exercitare a
puterii care are ca scop ducerea la bun sfrit a scopurilor i finalitilor proiectului.
Plecnd de la aceste considerente, se poate formula o definiie acceptabil a
managementului proiectului, ca: exerciiul responsabilitii i a capabilitii
decizionale, autoritatea de a corela activiti din cadrul proiectului i urmrirea,
asumarea rezultatelor ateptate, n contextul satisfacerii exigenelor consumatorilor
proiectului, de a realiza angajamente i de a aplica constrngeri. Implicaiile definiiei
de mai sus sunt bogate n sensuri i provocatoare pentru analize viitoare mai complete.
Realitatea demonstreaz c muli dintre indivizii investii cu responsabilitatea unei
conduceri de proiect nu contientizeaz faptul c sunt manageri; n acelai timp, exist
multe persoane care se confund cu managerul de proiect, dar care nu exercit, de
21
fapt, nici unul dintre atributele acestui rol, deoarece nu au primit mandatul oficial
necesar n contextual unei asemenea activiti.
n cazul multor proiecte, dac nu exist o persoan care s fie numit director sau
manager, atunci , cu siguran c exist una care poart titlul de sponsor, ceea ce
nu semnific o redefinire a rolului, ci doar o suprapunere de roluri sau de atribuii.
Stabilirea unei diferenieri ntre managerul de proiect i directorul de program
apare ca necesar, n condiiile folosirii uzuale i, uneori, improprii, a acestor termeni.
Directorul de program apare ca depind cu mult stadiul coordonrii unei grupri de
proiecte corelate. n opinia noastr, conducerea unui program presupune i debuteaz
cu o stabilire precis a cerinelor unei afaceri, la un nivel strategic, care dezvolt un
drum critic, denumit program, menit s satisfac nevoile organizaiei, n mod optim.
Interpretrile acestui fenomen pot fi multiple, n funcie de cultura managerial
asimilat i de instruirea specific pe care o dobndesc conductorii. Nevoile
organizaiei pot fi sintetizate ntr-un Standard al Afacerii, care articuleaz modul n care
fiecare program sau proiect se conecteaz la modelul standard de ansamblu. Una
dintre diferenele importante dintre managementul de proiect i cel de program
const n nivelul la care se amplaseaz abilitile persoanei care ndeplinete rolul
respectiv. Directorul de program trebuie s poarte negocieri cu investitorii, cutnd s
echilibreze interesele nuanate ale acestora, la un nivel mult mai ridicat dect poate
nfrunta un manager de proiect. Aadar, directorii de programe coordoneaz managerii
de proiecte.
Managerii de proiect au atribuii de natur tactic, care i concentreaz activitatea pe
comunicarea cu investitorii i pe livrarea rezultatelor previzionate, conform traseului
stabilit pentru proiect i a planurilor existente. Necesitatea unei abordri de natur
tactic este indispensabil definiiei proiectului, ca fiind un efort unic, de a asambla
debutul i finalul unor activiti. Directorii de program, prin natura funciei pe care o
ndeplinesc, trebuie s depeasc nivelul de performan al oricrui manager de
proiect, coordonator, la rndul su, de ali manageri de subproiecte. Activitatea sa
este, prin excelen, strategic.
Dac subiectele care i preocup pe managerii de proiect sunt cele incluse n tematica
i n planul de lucru al proiectului, iar abordarea lor este de natur practic, concret,
directorul de program trebuie s organizeze tematica preocuprilor sale n aa fel nct
aceasta s se conecteze cu misiunea organizaiei i s realizeze activitile care
concord cu planul strategic al organizaiei i care se dovedete a fi unul fezabil. n
proiectele de mic anvergur, nu se poate discuta despre luxul de a avea i un director
de program i un manager de proiect, amndou rolurile fiind ndeplinite de a o
singur persoan, care, inevitabil, acioneaz asupra oricrei perturbaii sau probleme
ivite. Coordonarea unui program depete orice proces de management al
proiectelor, prin adugarea de noi obiective ale afacerii, obiective operaionale, prin
includerea de riscuri strategice, integrarea finalitilor de activitate, crearea de
interdependene i a unei interfee ntre management i procesele efective.
22
23