MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI DE COMER I TURISM

Management
Cel mai bun ef este acela care are perspicacitatea de a-i alege oameni capabili s
lucreze pentru el i atta stpnire de sine nct s nu se amestece n treaba lor cnd
lucreaz
Theodore Roosevelt
Elaborarea unei strategii trebuie s reprezinte cutarea avantajului competitiv
Michael Porter
CADRUL CONCEPTUAL GENERAL
1.Definirea managementului strategic
2.Necesitatea managementului strategic
3.Evoluia tehnicilor specifice
1.Definirea managementului strategic

Apare ca un curs universitar distinct nc din 1911 la Universitatea Harvard

n timpul celui de-al doile rzboi mondial colile americane de afaceri includ n
planurile de nvmnt cursuri de politica afacerilor

Consacrat n literatura de specialitate n anii 70

Definiia managemetului strategic

Procesul de elaborare, implementare i control a strategiei sau strategiilor firmei,

n vederea realizrii misiunii asumate i asigurrii avantajului competitiv
2.Necesitatea managementului strategic
Amplificarea fr precedent a competiiei dintre firme generat de:

Extinderea cmpului competiional.

Propagarea rapid a noilor tehnologii de prelucrare

Utilizarea calculatoarelor i a tehnicilor moderne de informare

Creterea nivelului de educaie a consumatorilor
Ritmul rapid de nnoire a produselor

Avantajele practicrii managementului strategic:

Orienteaz pe termen lung firma, asigurnd legtura dintre reflecie i aciune i

un comportament adecvat n mediul economic;

Faciliteaz adaptarea permanent a organizaiei la modificrile mediului, prin

anticiparea oportunitilor i pericolelor;

Focalizeaz eforturile spre obinerea performanelor economice, financiare i

sociale;

Promoveaz un proces continuu de nvare i perfecionare organizaional;

Asigur organizaiei o identitate.

3.Evoluia tehnicilor specifice

1.Perioada planificrii intreprinderii : 1950-1965 numit n SUA Long Range Planning

2.Perioada planificrii strategice: 1965-1980 marcat de apariia i rspndirea matricilor
de analiz strategic
3.Perioada strategiei n timp real : 1980-1984 numit i perioada de criz a
planificrii
4.Perioada gestiunii strategice ncepnd cu 1984 pn n prezent
CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC

Vocaia firmei = competenele, aptitudinile i abilitile de care dispune, n mod

special, firma i care-i permit s realizeze anumite produse sau servicii foarte bine i ntro manier particular, greu de copiat de concureni.
Apple calculatoare personale
Walt Disney divertisment
Levi-Strauss blugi
Ford piaa de mas a automobilului
1934 - Clyde Barrow, scandalosul jefuitor de bnci i scrie lui Ford:
Drag Domnule,
Ct nc mai respir, vreau s v spun ce main grozav ai construit.Am condus n
exclusivitatea maini Ford, de cnd mi-am permis s am una. Datorit meninerii vitezei
i lipsei defeciunilor, automobilul Ford a lsat de ruine orice alt main i chiar dac
afacerile mele nu au fost strict legale, nu fac ru nimnui dac spun ce main minunat
este V-8.
Al dumneavoastr cu sinceritate,
Clyde Champion Barrow
CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC

Segmentare strategic = mprirea activitilor ntreprinderii ntr-un numr de

subansamble omogene pentru care se poate elabora o strategie relativ independent.
Trebuie realizat avnd n vedere:

vocaia ntreprinderii,

natura industriei

spaiul geografic n care opereaz firma, astfel nct mprirea activitilor firmei
n domenii distincte de activitate s fie att sectorial ct i geografic.
Rezultatul segmentrii strategice este domeniul de activitate strategic (DAS) .
CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC

Domeniul de activitate strategic - DAS = ansamblu de activiti relativ

autonome, din care rezult bunuri i/sau servicii omogene destinate unei piee specifice,
avnd concureni determinai i care poate fi dezvoltat prin aplicarea unei strategii
independente.
Trsturi definitorii:

Independena activitilor componente

Specificitatea ilustrat de particularitile cererii i ofertei, competene cheie,

resurse i opiuni proprii

CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC

Barierele de intrare= ansamblul de factori proprii unei industrii care diminueaz

numrul noilor concureni sub nivelul la care ar putea intra innd cont de nivelul
profiturilor realizate n industria respectiv.
Rata intrailor reprezint raportul dintre noii ntreprinztori care intenioneaz s
participe la mprirea supraprofitului i ntreprinztorii existeni.
Barierele de intrare
Anumii factori din cadrul industriei respective acioneaz ca obstacole n calea intrrii ,
constituind barierele de intrare.n funcie de specificul industriei aceti factori pot fi:

costul capitalului,

cheltuielile de creare i meninere a imaginii,

accesul la reelele de distribuie,

nivelul minim al produciei care asigur o rat a rentabilitii acceptabil,

economia de scar,

costurile de conversie,

politici guvernamentale de protecie,

avantaje absolute datorate costurilor(efecte ale curbei de experien, acces la

mijloace de producie indispensabile,etc)
CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC

Barierele de ieire i barierele de mobilitate = factorii care obstrucioneaz ieirea

dintr-o industrie sau schimbarea poziiei ocupate pe pia. Prsirea unei industrii
antreneaz o serie de cheltuieli care presupun dezafectarea, regsite n costul de ieire.
Barierele de ieire sunt mai ample dect costul ieirii fiind legate, n general, att de
comportamentul celorlali actori ai pieei, de raportul de fore dintre concureni, ct i de
caracteristicile interne ale firmei.
CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC
Economia de scar = ctigurile marginale generate de creterea volumului
produciei.
Se determin procentual, prin raportarea ctigului suplimentar la costul total de
producie, atunci cnd volumul produciei se dubleaz.
Sursele pot fi:

optimizarea utilizrii echipamentelor,

creterea volumului produciei,

specializarea n execuia sarcinilor,

informatizarea,

nvarea organizaional.

CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC

Economia de gam (economia de cmp, de anvergur, de evantai) =

aciunile unei ntreprinderi, deintoare a unor competene sau resurse cheie, de extindere
a utilizrii lor n alte domenii dect cele deja cunoscute;

se afl la antipodul economiei de scar care presupune aprofundarea utilizrii

competenelor sau a resurselor n acelai domeniu;

exemplific sugestiv efectul de sinergie.

CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC
Factori cheie de succes=condiiile minime care trebuie ndeplinite de o
ntreprindere pentru a putea supravieui pe o pia
Specialitii afirm c ei in de luarea n considerarea a:

componentelor eseniale ale cererii;

caracteristicilor economice ale produciei,

capacitii de adaptare a organizaiei la schimbrile mediului ambiant.

CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC

Grup strategic = grup de ntreprinderi constituit n cadrul unei industrii, dispunnd

de resurse similare, viznd aceeai clieni, promovnd o strategie comun.
Problemele care se ridic fa de aceste grupri sunt:

n cadrul aceleiai industrii pot exista grupuri diferite din punct de vedere al
performanelor i dac da cum se poate realiza trecerea de la un grup mai puin
performant la altul mai performant;

concurena este mai intens ntre ntreprinderile care compun grupul sau ntre
grupurile strategice
CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC

Costul de acces =capacitatea unei firme de a-i asigura participarea la un anumit

joc concurenial, de a-i disputa, mpreun cu ali concureni resurse, reele de distribuie,
imaginea de marc,etc.

poate fi tot att de important, uneori chiar mai important dect costul de
producie;

alianele i acordurile de cooperare reprezint mijloace prin care se poate asigura

accesul la anumite inte strategice

nu orice firm care i dorete un parteneriat, o alian, un acord, ca mijloc de

acces poate s i realizeze, n fapt, acest obiectiv.
CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC

Asimetrie de informare=diferena care exist ntre doi participani la jocul

concurenial din punct de vedere al informaiilor de care dispun privind un anume
subiect;

n realitate agenii economici nu se gsesc practic, dect prin ntmplare n situaii

de simetrie informaional;

poate crea celui care dispune de informaii un anumit avantaj, transformat ntr-o
oportunitate;

poate funciona i n interiorul ntreprinderii, ntre manageri i subordonai, cu

efecte mai mult sau mai puin favorabile.

CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC

Crevas structural=rupturile informaionale existente n structura organizatoric

ntre diferite compartimente, posturi, niveluri ierarhice;

spaii de non-comunicare care creeaz dificulti n realizarea obiectivelor

strategice

comportament organizaional care genereaz o miopie organizatoric de natur

s mpiedice asumarea i realizarea obiectivelor strategice.
CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC

Efectul de anun = rezultatul obinut de o ntreprindere care difuzeaz informaii

de natur strategic;

conduce la o reducere a asimetriei informaionale dintre ntreprindere i clienii

si;

scurgere de informaii dirijat astfel nct s influeneze comportamentul clienilor

dar i al competitorilor;

nu privete probleme care in de coninutul strategiei, ci se refer la aspecte ale

activitii care, oricum ar deveni publice, ntr-o perspectiv mai mult sau mai puin
apropiat: apariia unui nou produs, ncheierea unor aliane strategice, modificri ale
echipei manageriale, etc.
CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC

Resurse relaionale=relaii cu caracter strategic i care arat n ce msur

alimentarea lor rspunde urmtoarelor criterii:
o
dac i n ce grad aduc firmei un profit suplimentar;
o
dac relaia respectiv este rar, n sensul c nu este realizat cu multe alte
ntreprinderi;
o
dac este inimitabil,
o
dac organizaia poate crea condiiile de stabilire, meninere i exploatare
eficient a ei.
n msura n care rspunsurile sunt pozitive relaia respectiv se transform din simpl
relaie contractual ntr-o resurs relaional, devenind component a unei reele
strategice.
CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC

Nivelurile strategice=concept care departajeaz strategiile elaborate n funcie de

sfera de cuprindere, importana obiectivelor, mrimea resurselor alocate, specificul
traseelor urmate n:

nivelul organizaiei - corporate strategy;

nivelul unitii strategice de afaceri - business unit level;

nivelul afacerii - business level;

nivelul funcional - functional level

CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC

Politica organizaiei = ansamblu de orientri majore pe baza crora se stabilesc

direciile generale de aciune i regulile de funcionare a organizaiei
CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC

Strategia organizaiei:
concentrarea gndirii i aciunii manageriale spre exteriorul i perspectiva
organizaiei pe termen lung;

adoptat din arta militar i adaptat mediului economic,

promoveaz ideea de competiie, de observare a mediului economic, devenit

cmp de btlie;

instrumentul principal de exercitare a managementului strategic i de

operaionalizare a politicii globale a organizaiei
Esena strategiei este s reueti s ai ntotdeauna mai mult for ntr-un moment
crucial dect dumanul, chiar cu o armat mai slab
Napoleon Bonaparte
CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC

Tactica = ansamblu de opiuni de natur intreprenorial prin care managementul

organizaiei concretizeaz, detaliaz i adapteaz strategia la condiiile concrete cu care
se confrunt organizaia pe termene relativ scurte.

gradul de detaliere mare;

orizont temporal redus;

obligativitatea ridicat a realizrii obiectivelor.

Strategia - instrument central al managementului strategic

1.Conceptul de strategie
2.Componentele strategiei
3.Paralela ntre strategia afacerilor i strategia militar
1.Conceptul de strategie
Dicionarul Oxford arta rzboiului, arta de a deplasa i dispune instrumente de
rzboi pentru a impune inamicului locul, momentul i condiiile de lupt.

DEX parte component a artei militare care se ocup cu problemele pregtirii,

planificrii i ducerii rzboiului i operaiunilor militare.

Concept i concepii preluate din rzboi, activitate uman extrem de obinuit: n

istoria omenirii ncepnd cu anii 7000 .Hr. Au existat pe ntreaga planet doar 100 de zile
fr nici un fel de lupt
1.Conceptul de strategie

H.Mintzberg-identific 5 accepiuni complementare:

Un plan de aciune, strategia ca un plan, un curs al aciunii stabilit n mod

contient, o linie ndrumtoare util pentru depirea unei anumite situaii (o corporaie
are strategia de a captura o pia).

dou trsturi eseniale ale strategiilor: sunt elaborate n avans fa de aciunile

asupra crora se aplic

sunt realizate i dezvoltate n mod contient i cu un anumit scop

n teoria jocurilor, strategia - un plan complet, care precizeaz care vor fi

opiunile juctorului n oricare din situaiile posibile (Von Newman i Morgenstern,
1944)

n management, strategia -un plan unic, comprehensiv i integrat realizat n

scopul atingerii obiectivelor majore ale firmei (Glueck, 1980).

1. Conceptul de strategie

Un truc, o stratagem - o manevr specific folosit pentru a induce n eroare

oponentul sau competitorul

Un model

strategia este un tipar ce caracterizeaz aciunile unei entiti.

este sugestiv declaraia unui manager: treptat abordrile pline de succes converg
ntr-un tipar de aciune care devine strategia noastr. Ceea ce este sigur este c nu avem o
strategie general pentru a face acest lucru.
1. Conceptul de strategie

Modul de poziionare a firmei n mediu:

mod de implantare a organizaiei n mediu

devine o for mediatoare ntre organizaie i mediul exterior ei, adic ntre
contextul intern i cel extern

n domeniul militar i n teoria jocurilor, strategia definit ca poziie este utilizat

drept concept, n contextul existenei a cel puin unui competitor

Perspectiv :coninutul ei nu const numai ntr-o poziie aleas dar i ntr-un

anumit mod de a percepe lumea sau a fi peceput de lume.
Strategia

poate fi considerat un adpost; o poziie ocupat pentru a evita competiia

Ulysses Grant: Strategia reprezint un mod iscusit de dispunere a resurselor n

scopul crerii unor condiii maxime de nfrngere a adversarului

Richard Rumelt: Strategia creaz condiii pentru obinerea unor rente economice
i pentru gsirea unor ci de meninere a acestor condiii
1.Conceptul de strategie
Michael Porter = abordarea fundamental pentru obinerea avantajului competitiv
urmrit de firm din care decurge ansamblul aciunilor pe care trebuie s le desfoare
firma n fiecare domeniu de activitate.
Definiie: ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele
modaliti de realizare i resursele alocate n vederea obinerii avantajului competitiv,
potrivit misiunii asumate
2.Componentele strategiei
2.1 -Viziunea strategic
2.2 -Misiunea firmei
2.3 -Obiectivele startegice
2.4 -Opiunile strategice
2.5 -Resursele
2.6 -Termenele
2.7 -Avantajul competitiv

2.Componentele strategiei
2.1 - Viziunea strategic = proiecia a ceeace se intenioneaz a fi organizaia ntr-un
viitor ndelungat i adesea neprecizat.

Pune n eviden arta managemetului: intuiia, curajul, perspicacitatea, capacitatea

de a observa i exploata oportunitile oferite de mediu

Presupune capacitatea de a prefigura perspectivele dezvoltrii firmei, ignorndu-i

starea prezent

Nu apare ca o component formalizat n cadrul strategiei

Viziunea strategic a lui Henry Ford
1896 construiete prima main
1903- i ntemeiaz propria firm
1904-vinde 600 de automobile pe lun
1907- declar c obiectivul su este de :a construi o main pentru marea mulime. Ea va
avea un pre att de sczut,nct orice om care ctig un salariu bun va fi capabil s-i
cumpere una i se va putea bucura mpreun cu familia de orele plcute petrecute n aer
liber.. Toat lumea i va permite s-i cumpere o main i toat lumea i-o va
cumpra.Calul va dispare de pe drumuri, automobilul va fi ceva obinuit
ntre 1908-1916 a redus preurile cu 58%n timp ce cererea mare i-ar fi permis s ridice
comod preurile
Viziunea strategic a lui Henry Ford
n 1908 apare modelul T-negru, simplu, la un pre accesibil pe care-l vinde pn n 1927
n 15 milioane de exemplare
n 1919 firma Ford producea o main pe minut.
n 1923 vnzrile anuale au fost de 2,1 milioane automobile iar cota de pia era de 58%
Viziunea strategic a lui Bill Gates
Un calculator pe fiecare birou i n fiecare cas, utiliznd programele Microsoft.
Intuiia , viziunea i oportunismul lui Bill Gates + ncetineala IBM i incapacitatea de a
sesiza oportunitatea mediului au condus la uriaul succes al firmei Microsoft.
1980 Big Blue domina absolut piaa calculatoarelor industriale dar era n urm la
calculatoarele personale n care campion era Apple cu o afacere de 100 milioane de
dolari.
Viziunea strategic a lui Bill Gates
1981- IBM se decide s produc, ntr-un timp scurt, un PC cu eticheta IBM prelund din
afar dou componente eseniale: microprocesorul de la INTEL i sistemul de operare de
la o obscur firm de software.
Ceeace IBM nu a neles Bill Gates a speculat din plin: softwarw-ul i nu hardware-ul era
cheia viitorului.
Lansarea calculatorului personal IBM a fost un succes comercial dar nu i pentru IBM
care prin clauzele contractuale a cedat Microsoft dreptul de a licenia sistemul de operare
unei tere pri.

2.Componentele strategiei
2.2 - Misiunea organizaiei = raiunea de a fi a organizaiei

Clarific direcia pe care o va urma organizaia

Precizeaz natura afacerii prin asociere cu un produs sau proces tehnologic ,

capabil s satisfac o anumit nevoie a consumatorului

Asigur organizaiei o identitate, difereniind-o de competitorii si

2.2 - Misiunea organizaiei
Exprimarea scris i promovarea ei este important pentru:

mediul extern transmite mesaje sintetice

Always Coca Cola; m lovein it ;Delta este gata cnd suntei dumneavoastr,

interiorul organizaiei face cunoscut angajailor filozofia i cultura

managerial, valorile i principiile care guverneaz activitatea firmei
2.2 - Misiunea organizaiei
Componente:

Consumatorii

Piaa

Produsele

Tehnologia

Preocuparea pentru supravieuire, cretere, profitabilitate

6.Filozofia firmei
7.Zona geografic
8.Autodefinire
9.Preocuparea pentru imaginea public
10.Preocuparea pentru angajai
2.2 - Misiunea organizaiei
Ipostaze ale misiunii n practica firmelor:

Misiune neclar : Dorim s ctigm att ct s ne permitem un trai decent

Misiune general: Intenionm s ne dezvoltm afacerea

Misiune specific: Asigurm clienilor nostri o cltorie confortabil i un sejur

plcut

Misiune cu fixarea unor prioriti

Misiunea firmei Niagara Mohawk
Niagara Mohawk este o companie din domeniul energetic cu interese si resurse diverse ,
hotrt sa rspund nevoilor curente i viitoare ale clienilor si prin produse i servicii
superioare calitativ.
Compania i propune s menin o organizare eficient , progresiv ,astfel nct s
aduc un venit echitabil acionarilor ei.
Managementul este hotrt s rein i s motiveze angajaii talentai i productivi
, asigurndu-le compensaii echitabile , stimulatoare i un mediu de lucru plcut.
Compania urmrete oportuniti pentru a mbuntai climatul economic i starea de bine
a cetenilor , industriei i afacerilor pe piaa pe care acioneaz. Msuri potrivite sunt
luate pentru a-i ndeplini responsabilitile socio-economice. Astfel de msuri includ

cutarea mbuntairilor necesare n mediul legislativ care servesc cel mai bine interesele
clienilor companiei , angajailor i acionarilor.
Managementul menine un nivel etic ridicat i militeaz pentru o comunicare
deschis cu toi membrii firmei.
Compania are un rol activ n dezvoltarea tehnologiilor i oportunitilor avantajoase
clienilor i acionarilor. Compania urmrete s menin i s dezvolte resurse i sisteme
de livrare durabile , sigure i in acord cu mediul ambiant.
Managementul va cuta activ strategii care s- i sprijine obiectivele i s-l ajute s-i
ndeplineasc misiunea.
2.Componentele strategiei
2.3 - Obiectivele strategice= nivelurile de performan pe care organizaia urmrete s le
realizeze pe termen lung,direcionndu-i activitile ctre rezultate cheie specifice
Fa de misiune:

reprezint inte concrete pe anumite perioade de timp;

constituie modalitile de actualizare la cerinele mediului

stabilesc ceea ce trebuie realizat i cnd vor fi obinute rezultatele, dar ele nu
menioneaz cum vor fi obinute aceste rezultate;

organizaiile au obiective multiple, ce formeaz o ierarhie complex.

obiectivele majore, care se refer la direcia general de urmat i la viabilitatea

general aorganizaiei, sunt obiectivele strategice
2.Componentele strategiei
Clasificarea obiectivelor:
1.Forma de exprimare: prag
int
2.Mod de comunicare: oficiale
operaionale
3.Mrimile n care se exprim: financiare
calitative
comerciale
4.Nivel organizaional:globale
ale unitilor strategice de afaceri
funcionale
5.Orizont temporal:strategice
tactice
operaionale
2.Componentele strategiei
2.3 Obiectivele strategice
Cerine:

s se refere la un aspect concret i semnificativ al activitii organizaiei;

2.Componentele strategiei
2.3 Obiectivele strategice

Peter Drucker - ariile cheie de performan n care trebuie fixate obiectivele strategice ale
unei firme:

Poziia pe pia;

Inovarea produselor serviciilor;

Productivitatea muncii;

Resursele umane, financiare i materiale;

Profitabilitatea;

Dezvoltarea performanelor manageriale;

Atitudinea i performana n munc;

Responsabilitatea public
2.Componentele strategiei
2.4 Opiunile strategice = modalitile prin care pot fi realizate obiectivele strategice.

rezultat al analizei strategice;

indic drumurile posibile de urmat, n funcie de viziunea strategic, vocaie,

misiunea asumat i obiectivele stabilite;

cele mai frecvente opiuni strategice: nnoirea i/sau diversificarea gamei de

produse/servicii;diversificarea DAS; specializarea, retehnologizarea, constituirea unor
societi mixte;

selectarea lor are implicaii majore asupra dimensiunilor i structurii activitilor

firmei
2.Componentele strategiei
2.5 Resursele = potenialul de care dispune sau la care poate avea acces firma

Constituie suportul financiar, tehnico-material, uman i informaional al realizrii

opiunilor i obiectivelor strategice;

Modificri majore privind viziunea asupra resurselor: de la PIB la un indicator

sintetic calculat pe baza a 4 elemente: resursele naturale, echipamente, resurse umane,
capitalul social

Problema major: dimensionarea corect

2.Componentele strategiei
2.6 Termemele strategice = delimitarea perioadei de operaionalizare a strategiei prin
precizarea datei de declanare, datelor intermediare i datei de finalizare
Fundamentarea lor ine cont de:

complexitatea obiectivelor;

natura opiunilor strategice;

dimensiunea i proveniena resurselor alocate.

Timpul este totul; cinci minute pot reprezenta diferena dintre victorie i nfrngere
Amiral Lord Horatio Nelson, Marina Regal
O soluie bun aplicat n momentul de fa este mai bun dect o soluie perfect
aplicat zece minute mai trziu
General George S.Patton, Armata SUA

2.Componentele strategiei
2.7 Avantajul competitiv = crearea deliberat a unor particulariti n realizarea i
vnzarea produselor i/sau serviciilor, capabile s aduc firmei un atu n comparaie cu
ntreprinderile concurente.
Condiia fundamental: s fie de durat.
Resursa de baz: informaia
ntreprinderile contemporane fabric, n principal, nformaii i, n secundar, produse.
3.Paralela ntre strategia afacerilor i strategia militar
3.1 Puncte comune:

existena unor elemente fundamentale;

asigur coeziunea organizaiei firm sau armat;

utilizate pentru a lupta cu unul sau mai muli adversari ntr-un mediu incert i
imprevizibil;

strategiile, elaborate i structurate pe niveluri, formeaz un sistem care

operaionalizeaz politica global;
3.Paralela ntre strategia afacerilor i strategia militar
3.1 Puncte comune.
Victoria n lupt este condiionat de respectarea unor principii:

Principul obiectivului.
Omul care vrea s se agae de tot sfrete prin a nu se ine de nimic- Frederic cel Mare

Principul concentrrii.
Exist muli generali buni n Europa , dar ei vd prea multe lucruri deodat; eu nu vd
dect un singur lucru i asta este suficient, caut s i distrug, fiind sigur de faptul c
problemele minore rmn preocuparea lor Napoleon Bonaparte
3.Paralela ntre strategia afacerilor i strategia militar

Principul flexibilitii de manevr

Nefericit este generalul care vine pe cmpul de lupt cu un model fix- Napoleon
Bonaparte

Principul surprizei
Tehnica cuceririi n domeniul militar const n a investiga cu atenie inteniile
dumanului i a profita rapid de acestea, lansnd un atac brusc acolo unde
nu se ateapt Chiang Shang, general chinez din Antichitate

Principul coordonrii;
O armat de cerbi condus de un leu este mai de temut dect o armat de lei condus de
un cerb- Filip al Macedoniei, conductor de oti din Antichitate
3.Paralela ntre strategia afacerilor i strategia militar

Principul ofensivei
Dac vrei s cucereti Viena, cucerete Viena- Napoleon Bonaparte
Meritul aciunii const n a o duce pn la capt- Genghis-Han

Principul securitii
Nu exist o modalitate mai bun de aprare a unei linii lungi dect s te miti n
teritoriul inamicului-General Robert E.Lee, Armata Statelor Confederate

3.Paralela ntre strategia afacerilor i strategia militar

3.2 Diferene.

Strategia militar neutralizarea sau eliminarea adversarului;

Strategia de afaceri - competiie

Strategia militar ntr-o confruntare major pot fi folosite orice mijloace

Strategia de afaceri opoziia poate fi nlocuit cu elemente ale parteneriatului

economic
Etapele fundamentrii strategiei microeconomice
I Analiza capabilitii strategice a firmei
II. Analiza mediului extern
III. Analiza corelat a capabilitii strategice i a mediului extern
IV Selectarea tipului de strategie
V. Operaionalizarea strategiei
I. Analiza capabilitii strategice a firmei
Capabilitate strategic= capacitatea unei firme de a-i folosi resursele generatoare de
valoare astfel nct s-i asigure un avantaj n competiia cu adversarii.
Fazele analizei:
a)Stabilirea identitii firmei dat de:

tripla dimensiune

dimensiunea economic-crearea de bunuri i servicii cerute de pia prin

combinarea resurselor specifice - i obinerea profitului

dimensiunea social locul de ntlnire al unor indivizi sau grupuri mai mult sau
mai puin instituionalizate

dimensiunea politic loc de ntlnire al diverselor aspiraii personale, interese

individuale sau de grup
I. Analiza capabilitii strategice a firmei
a)Stabilirea identitii firmei dat de:

Analiza capabilitii strategice a firmei

b)Analiza diagnostic
Termen preluat din medicina uman care ilustreaz:

schimbarea opticii asupra firmei comparativ cu viziunea colii clasice;

necesitatea mbogirii instrumentarului de management ca rspuns la nevoile

mediului;

amplificarea proceselor de creativitate n domeniul metodelor de management

Definire: analiz complex a strii de funcionalitate a firmei sau a unora din

domeniile ei de activitate prin care se identific punctele forte sau nevralgice, cauzele

care le-au generat, se evalueaz capacitatea firmei de a-i asuma o anumit misiune i de
a realiza obiectivele strategice care decurg din acestea.
Analiza capabilitii strategice a firmei
b)Analiza diagnostic

Fa de diagnosticul din medicina uman:

diferen major: se extinde n terapeutic
asemnri:
caracter complex al investigaiei- anatomic i fiziologic;
dubla orientare: curativ i preventiv;
lipsa de obligativitate a tratamentului;
succesul tratamentului este condiionat de colaborarea dintre diagnostician i

pacient
Analiza capabilitii strategice a firmei
b)Analiza diagnostic

o
o
o

Necesitatea analizei diagnostic:

Pe plan intern firma:
se confrunt cu fenomene negative;
reproiecteaz sistemul de management,
elaboreaz i aplic un nou tip de strategie.
Pe plan extern firma se confrunt cu modificri majore ale mediului concurenial

Analiza capabilitii strategice a firmei

b)Analiza diagnostic
Criterii i tipuri de analize diagnostic
1.Sfera de cuprindere a cercetrii:
a)general
b)parial;
c)specializat
2.Obiectivul urmrit:
a)de rezultate sau de sntate;
b)de vitalitate sau de perspectiv;
c)de ambian.
3.Proveniena elaboratorilor:
a)extern;
b)intern;
c)autodiagnostic;
d)mixt
Analiza capabilitii strategice a firmei
b)Analiza diagnostic

Criterii i tipuri de analize diagnostic

4.Raportul ntre momentul efecturii analizei i momentul declanrii fenomenului :
a)post-factum;
b)previzional sau prospectiv.
5.Circumstane:
a)n context de criz
b)n contextul dezvoltrii
I. Analiza capabilitii strategice a firmei

Prediagnosticul;

Stabilirea necesitii i oportunitii diagnosticului;

Identificarea simptomelor semnificative;

Stabilirea tipului de diagnostic;

Investigarea i analiza

Caracteristicile tipologice ale firmei;

Prezentarea i analiza funciunilor;

Analiza subsistemelor de management;

Concluziile diagnosticului: puncte forte; puncte slabe.

c)Analiza vocaiei firmei
Vocaia form vital de exprimare a personalitii firmei dat de ansamblul
competenelor organizaionale;
Competena organizaional = potenialul de cunoatere i aciune n raport cu elurile
stabilite, ntr-un mediu dat, ca urmare a valorizrii cunotinelor i abilitilor
personalului .
Caracteristici:

Capaciti recunoscute ale unui angajat sau ale unui grup de a obine rezultate
utile i performane ateptate n urma desfurrii unei actviti;

Rezultat al unui proces de nvare organizaional,

Specializate,

Perfectibile prin aplicare;

Rezultat al combinrii competenelor individuale

c)Analiza vocaiei firmei
Competene cheie = caracteristici unicat care-i permit ntreprinderii s realizeze n ritm
rapid noi produse/ servicii i s-i extind capacitatea concurenial (C.K.Prahalad,
G.Hamel The core competence of organization, 1990)
Trsturi:

Consolideaz identitatea firmei;

Creeaz sau contribuie hotrtor la obinerea avantajului concurenial;

Imposibil sau dificil de imitat de competitori;

Ofer avantaje clienilor prin calitate, pre, distribuie,

Fac dovada unei elasticiti fiind transferabile i altor produse dect cele iniiale.
Tipuri de competene organizaionale
Tipuri de competene organizaionale

I.Analiza capabilitii strategice a firmei

c)Analiza vocaiei firmei
Poate indica situaia firmei comparativ cu concurenii:

Alarm competene banalizate la un nivel insuficient;

Supravieuire competene banalizate la un nivel care-i asigur paritatea

competiional;

Excelen competene localizate i transversale, distictive la un nivel care-i

asigur avantaj concurenial cert i durabil;

Potenial avantaj concurenial competene distinctive la un nivel insuficient sau

pentru care nu exist condiii de valorizare;

Tatonare competene localizate sau transversale, emergente pentru a cror

exploatare nu exist certitudinea avantajului concurenial
I.Analiza capabilitii strategice a firmei
Dificulti ale decupajului firmei n DAS:

Delimitare prea ngust - miopie strategic;

Delimitare prea extins disiparea forelor

Criterii ale segmentrii strategice:

Clientela int;

Tipul de nevoie acoperit prin produs sau serviciu;

Alternative tehnologice de obinere a produsului/serviciului

Masa critic a fiecrei alternative tehnologice proprii i a concurenilor

I.Analiza capabilitii strategice a firmei
Analiza i segmentarea strategic
Analiza comparativ a DAS
II.Analiza mediului extern
1. Definirea, caracteristicile i variabilele mediului
extern
Definiii:

Totalitatea elementelor din afara organizaiei care o afecteaz ntr-un fel sau altul
(B.Bcanu, 1998)

Ansamblul de elemente exteriaore ntreprinderii cinstituit din indivizi,

ntreprinderi, instituii, organisme, reglementri sau fenomene care pot influena, n mod
direct sau indirect activitatea acesteia(C.Brbulescu, 2000);

Ansamblul unitilor economice, a instituiilor financiar-bancare, juridice,

administrative, a organizaiilor politice, de orotire a sntii, de nvmnt, a tuturor
elementelor exogene care influeneaz i sunt influenate de activitatea
organizaiei(E.Burdu, G.Cprrescu, 2000)
II.Analiza mediului extern
1. Definirea, caracteristicile i variabilele mediului
extern
Componente:

Mediul extern general: tendine pe termen lung, impact variabil asupra firmei;
firma i poate influena unele componente pe termen lung; nu-l poate influena i dirija,

Mediul competiional specific: firmea stabilete relaii directe; influenele i

intensitatea manifestrilor sunt directe, pe termen scurt; firma l poate influena mai
direct, i uneori, n funcie de dimensiune, poziie pe pia, l poate dirija.
II.Analiza mediului extern
1. Definirea, caracteristicile i variabilele mediului
extern
Trsturi:

Dinamism;

Complexitate;

Intercondiionare;

Specificitate.
Variabile:
o
Gradul de stabilitate
o
Nivelul de ostilitate;
o
Gradul de omogenitate
II.Analiza mediului extern
1. Definirea, caracteristicile i variabilele mediului extern
Mediul n funcie de gradul de stabilitate
II.Analiza mediului extern
1. Definirea, caracteristicile i variabilele mediului extern
Mediul n funcie de nivelul de ostilitate
II.Analiza mediului extern
1. Definirea, caracteristicile i variabilele mediului extern
Mediul n funcie de gradul de omogenitate
II.Analiza mediului extern
2.Componentele i influenele mediului extern general asupra firmei de comer i turism

Influene generale:

Oportuniti strategice: posibilitatea material de a realiza o micare strategic

adecvat strategiei firmei, n condiii mai favorabile dect concurenii si.

Pericole: ameninri profilate de unele tendine nefavorabile ale mediului extern a

cror apariie ar putea mpiedica realizarea obiectivelor.
Identificarea lor este un demers individual i personalizat care depinde de:

cercetarea permanent a mediului;

capacitatea firmei de a da semnificaia corect informaiilor obinute n avans fa

de alii;

asocierea cu competenele organizaionale ale firmei

II.Analiza mediului extern
2.Componentele i influenele mediului extern
general asupra firmei de comer i
turism
Factorii economici informaii referitoare la oportunitile i pericolele
dezvoltrii, tendine pe termen mediu sau lung care pot fi valorizate sau ocolite printr-o
strategie adecvat privind:

puterea financiar a rii,

puterea de cumprare a populaiei;

inflaia;
fiscalitatea;
politica monetar i de credit,.
gradul de ocupare al populaiei apte de munc

II.Analiza mediului extern

2.Componentele i influenele mediului extern general asupra firmei de comer i turism

Factorii de management:
strategia naional;
sistemul de coordonare i control,
mecanismele motivaionale;
calitatea studiilor i metodelor de management
Factorii demografici:
numrul populaiei,
ponderea populaiei active;
structura socio-profesional;
rata de ocupare,
rata natalitii i mortalitii,
durata medie a vieii

II.Analiza mediului extern

2.Componentele i influenele mediului extern general asupra firmei de comer i turism

Factorii socio-culturali:

Structura populaiei pe medii sociale;

Raportul populaie urban/rural;

Starea de sntate;

Nivelul educaiei obligatorii;

Valori, mentaliti, tradiii, obiceiuri;

Factorii tehnici i tehnologici:

Nivelul tehnic al ofertei de utilaje i instalaii;

Calitatea, diversitatea i viteza de transfer a tehnologiilor;

Nivelul tehnic al licenelor, brevetelor;

Rata de nnoire a produselorserviciilor;

Rata de nlocuire a echipamentelor;

Potenialul de cercetare-dezvotare a ramurii

II.Analiza mediului extern
2.Componentele i influenele mediului extern general asupra firmei de comer i turism

Factorii politici:

Politica economic i social;

Politica tiinei i nvmntului;

Politica extern;

Factorii juridici:legi, decrete, hotrri de guvern, ordine ale minitrilor, decizii ale
conducerii locale

Factorii naturali: resursele subsolului, solul, apa, aerul, clima, vegetaia, fauna,etc
II.Analiza mediului extern
2.Componentele i influenele mediului extern general asupra firmei de comer i turism
II.Analiza mediului extern
2.Componentele i influenele mediului extern general asupra firmei de comer i turism
Categorii de stakeholders n funcie de predictibilitatea comportamentului
II.Analiza mediului extern
2.Componentele i influenele mediului extern general asupra firmei de comer i turism
Categorii de stakeholders n funcie de interes i for
II.Analiza mediului extern
3.Analiza mediului extern specific
Definiie: ansamblul factorilor i forelor care compun ramura de activitate i piaa
specific n care acioneaz firma, delimitnd o arie competiional i un joc concurenial
cu trsturi particulare.
Concepte:

Industria, sectorul(sistemul de afaceri) termen generic promovat de Michael

Porter; desemneaz ansamblul firmelor care produc i comercializeaz produse similare
ce se pot substitui reciproc;n general, asociat unui produs reprezentativ: industria
cosmeticelor, industria hotelier, industria confeciilor;

II.Analiza mediului extern

3.Analiza mediului extern specific

Competitorii firme care acioneaz n cadrul aceleiai industrii, miznd pe un

anumit avantaj concurenial, n vederea maximizrii ctigului;

Competiia joc concurenial desfurat dup anumite reguli prin care se

echilibreaz cererea i oferta, stabilindu-se un pre de echilibru
3.Analiza mediului extern specific
3.1 Analiza contextului strategic al firmei
Contextul strategic condiiile specifice n care acioneaz firma, ca urmare a trsturilor
ce decurg din identitatea firmei: dimensiune, tipul de proprietate, proveniena i consumul
resurselor, orientarea spre profit;

Influeneaz comportamentul firmei;

In cadrul unei industrii, contextul strategic al firmelor poate fi extrem de diferit

ceeace complic jocul concurenial;

Impune nuanarea gndirii strategice prin prisma oportunitilor i pericolelor

3.1 Analiza contextului strategic al firmei
3.1 Analiza contextului strategic al firmei
Influenele dimensiunii asupra contextului strategic
3.2 - Analiza industriei
Parametrii de caracterizare ai unei industrii

Gradul de fragmnetare - numrul i puterea firmelor care compun industria:

industrie fragmentat : concureni muli cu putere redus;competiie puternic;nu

se regsete efectul de scar; influena negativ a dimensiunii asupra contextului

strategic; diferenierea produselor/serviciilor creeaz nie a cror valorificare presupune

strategii de fidelizare a clienilor;

industrie concentrat: numr redus de firme cu putere mare;comportamentul

fiecrui actor ine cont de prezena i micrile celorlai; competiia se desfoar n jurul
raportului pre/calitate;
3.2 - Analiza industriei

Gradul de fragmentare - numrul i puterea firmelor care compun industria:

Industrie global: dominat de un numr mic de firme care dispun de o mare for
economic , influenmd att mediul general ct i cel specific.Elementele de difereniere
impuse de mediul naional se resimt n variaia costurilor, preurilor, calitii.
3.2 - Analiza industriei

Stadiul de dezvoltare a industriei - caracterizeaz industria pe baza indicatorilor

de cretere:

Industria emergent: aflat n dezvoltare, bazat pe o noutate (produs, serviciu

tehnologie); lipsa informaiilor privind posibilii competitori, standardele, preurile,
ritmurile de cretere conduc la un nalt grad de incertitudine; pia instabil; dac
noutatea este acceptat rata de cretere este nalt iar ctigurile apreciabile pentru
competitorii care s-au adaptat jocului incert;
3.2 - Analiza industriei

Stadiul de dezvoltare a industriei:

Industria matur: competitorii ofer o configuraie cunoscut, previzibil i

stabil; regulile jocului sunt cunoscute; competiia se desfoar pe baza raportului costpre-calitate; ritm de dezvoltare lent dar stabil; creterea este posibil doar prin extindere
geografic; meninerea pe pia solocit eforturi de promovare i fidelizare a clientelei;

Industria n declin: reducerea ratei de cretere pe perioade lungi; tendina de

prsie este limtat de barierele de ieire
3.2 - Analiza industriei

Structura industriei: dimensiunea, sfera de cuprindere geografic, numr de

vnztori i cumprtori, tipul canalelor de distribuie, liderii de pia, bariere de intrare i
ieire
Analiza structurii industriei permite:

Stabilirea atractivitii industriei;

Identificarea grupurilor strategice i evaluarea intensitii concurenei

3.2 - Analiza industriei
Cartografierea grupurilor strategice
3.2 - Analiza industriei
Forele motrice specifice: fore dominante cu impact major asupra schimbrilor
dintr-o industrie :

Schimbrile pe termen lung ale ratei de cretere;

Schimbri n structura cumprtorilor i n gama de utilizare a produselor;

Inovrile tehnologice;
Inovarea produselor,
Inovri n marketing
Intrarea/ieirea unor firme mari;
Rata de difuzare a noutilor;
Modificri importante n domeniul costurilor i eficienei;
Modificri n politica guvernamental i n cadrul legislativ

3.3 - Analiza pieei specifice

Piaa firmei = potenialul de ptrundere n consum a produselor i serviciilor

rezultate din DAS identificate i susinute prin strategii adecvate.

Piaa firmei de comer = tip special de pia datorit ipostazei de intermediar ntre
productor i consumator.
Particulariti ale pieei firmei de comer:

Nu apare alturi de sau n competiie cu pieele ntreprinderilor

productoareprestatoare de servicii ci n spaiul acestora;

Aria geografic este, practic, nelimitat;

Natura obiectelor tranzacionate determin divizarea i specializarea firmelor de

comer n dou mari categorii:comer cu produse destinate consumului productiv i
comer cu bunuri de consum;
3.3 - Analiza pieei specifice

Piaa firmei de producie se poate suprapune piaei firmei de comer cnd una
deine monopolul produciei i cealalt monopolul distribuiei;

Piaa firmei de comer poate fi format din pieele mai multor firme productoare
cnd monopolul desfacerii unui produs aparine unei singure firme;

Piaa firmei de comer poate reprezenta o fraciune din piaa unei firme
productoare cnd firma productoare deine monopolul produciei iar distribuia este
asigurat de mai multa firme de comer
3.3 - Analiza pieei specifice
Piaa firmei de turism = tip complex de pia, fiind concomitent prestatoare i
distribuitoare de servicii
Componentele pieei specifice firmei de comer i turism:
1. Cererea volumul total care pate fi achiziionat de un grup de consumatori, dintr-o
arie geografic, ntr-o anumit perioad de timp, n funcie de pre
Caracteristicile cererii pieei firmei de turism:

Elastic la pre n extrasezon;

Evident tendin de inelasticitate n sezon;

Elastic la venit, ceeace a stimulat dezvoltarea unor forme noi de turism;

Tendina de scdere, mai ales pentru cererea extern, generat de calitatea

serviciilor, starea infrastructurii, diversificare ofertei competitorilor regionali
3.3 - Analiza pieei specifice

2.
Oferta = cantitatea dintr-un bun economic pe care un productor sau toi
productorii pot i sunt dispui s o vnd n decursul unei perioade de timp, la un anumit
pre.
Caracteristicile ofertei firmei de turism:

Elasticitate moderat la pre;

Tendina general de diversificare prin intrarea unor mari juctori pe piaa

hotelier;

Apariia unor forme de turism care pot fi considerate produse de substituie;

Cota de pia = cererea satisfcut de firm.

Depinde de :

raportul pre/calitate;

percepia consumatorilor asupra valorii adugate;

capacitatea competitiv a firmei;

orientarea n raport cu vocaia i nevoile identificate

3.3 - Analiza pieei specifice

4. Cota relativ de pia = raportul dintre valoarea ncasrilor firmei i cea liderului de
pia.
5. Poziia pe pia.n funcie de cota de pia i cota relativ de pia firma poate ocupa
una din urmtoarele poziii:

Lider de pia;

Component a grupului firmelor de vrf grup care domin piaa ca i cot,

imagine, performane, capaciatte de competiie,

Urmritor al liderului capacitate competitiv peste medie, fr a ajunge la

performanele liderului;

Osta component a grupului majoritar cu competene aproximativ

asemntoare i capacitatecompetitiv medie;

Periferic firm nensemnat ca performane i competene;

Nou venit agresiv firm intrat de curnd pe pia cu intenia de a ocupa un loc
important
3.3 - Analiza pieei specifice
5. Concurena ansamblul de aciuni prin care juctorii de pe o pia produc i distribuie
bunuri i servicii pentru a satisface o nevoie specific.
Studierea concurenei presupune:

Identificarea principalilor competitori i a cotei de pia;

Identificarea tipului de concuren;

Analiza intensitii concurenei prin intermediul celor 5 fore:

Potenialii competitori i ameninarea ptrunderii lor pe pia;

Furnizorii i puterea lor de negociere;

Cumprtorii i puterea lor de negociere;

Produsele de substituie i ameninarea pentru produsele firmei;

Intensitatea rivalitii dintre firme

III. Analiza corelat a capabilitii strategice i a mediului extern

Analiza matricial:

debuteaz n anii 60 n cabinetele de consultan americane;

folosit ca instrument de radiografiere a situaiei de ansamblu a firmei;

indic orientrile i opiunile majore ce pot fi adoptate de firm

cunoscut i ca modele de analiz a portofoliului de afaceri, analiza matricial

este direcionat asupra ciclurilor de via a fiecrei afaceri, propunnd strategii prin care
s se asigure reechilibrarea afacerilor i regenerarea profiturilor n cadrul firmei.
Analiza matricial
Matricea SWOT:

Model de analiz care combin punctele forte i slbiciunile firmei (rezultate din
analiza capabilitii strategice) cu oportunitile i pericolele generate de mediul extern;

Folosit n teoria i n practica romneasc, cel mai adesea incorect, ca o list a

punctelor forte-slabe, oportunitilor pericolelor, modelul i pierde valenele;

Combinarea celor 4 categorii de informaii n cadrul unei matrici cu 9 cadrane

axa Ox conine aspectele interne iar Oy aspectele externe - ofer posibilitatea vizualizrii
celor mai adecvate opiuni strategice;

Poate fi utilizat att pentru ansamblul firmei ct i pentru a evalua situaia

diferitelor DAS din portofoliul firmei
Matricea SWOT
Matricea SWOT
Limitele modelului:
o
Volatilitatea soluiilor generat de faptul c factorii mediului extern sunt foarte
dinamici;
o
Ceeace reprezint o oportunitate sau un pericol nu se menine suficient timp astfel
nct s mai existe potrivirea dintre reflecia i decizia strategic i realitatea mediului;
o
Nu ntotdeauna firma dispune de resursele necesare aa nct oportunitile s fie
complet valorificate iar ameninrile evitate;
Concluzia specialitilor : matricea este util mai ales pentru ilustrarea i analiza
modalitilor de aciune dect ca model de fundamentare a deciziilor care compun
strategia.
Matricea B.C.G.

Model cu larg popularitate, fundamentat pe ideea c poziia concurenial a unei

firme sau a unui DAS trebuie exprimat n comparaie cu firma lider;

Numit i modelul curbei de experien, deoarece pune n eviden relaia dintre

volumul produciei i comportamentul costurilor: la o dublare a volumului produciei
costurile se pot reduce cu 10 - 30%, ca urmare a aciunii combinate a dou categorii de
factori ncadrate n :

Efectul curbei de experien creterea ndemnrii n executarea unor sarcini

repetitive duce la creterea productivitii muncii, respectiv, la reducerea cheltuielilor cu
munca vie pe produs

Efectul de scar creterea volumului produciei scade relativ i absolut cota

cheltuielilor fixe pe unitatea de produs

Matricea B.C.G

Modelul presupune parcurgerea urmtoarelor faze:

Segmentarea strategic i identificarea DAS-urilor firmei;

Estimarea ratei de cretere a pieei pentru fiecare DAS,

Determinarea cotei relative de pia a fiecrui DAS;

Stabilirea mrimii relative a fiecrui DAS (raportul procentual dintre vnzrile

fiecrui DAS i vnzrile totale ale firmei) i ilustratrea grafic printr-o suprafa
proporional cu mrimea;

Reprezentarea grafic a ntregului portofoliu de Das al firmei;

Selectarea strategiilor adecvate fiecrei afaceri n funcie de poziia deinut,

atractivitate, ciclul de via al afacerii.

Construcia matricei presupune utilizarea a dou variabile:

cota relativ de pia plasat pe abscis, comparativ cu poziia concurentului

principal, notat cu 1; valorile merg de la dreapta la stnga;

rata de cretere a pieei, plasat pe abscis

Matricea B.C.G
Ritmul de
Consum de
cretere
resurse

Trezoreria general

20%
Matricea B.C.G

CADRANUL 1 afacerile DILEM:

Ritmuri de cretere nalte dar poziie slab pe pia;

Atractivitate ridicat;

Resursele financiare generate sunt reduse

Consum ridicat de resurse pentru meninerea poziiei concureniale.

Atitudinea managementului: decizie dificil care trebuie s in cont de situaia
concret.n funcie de context pot fi susinute i transformate n vedete sau abandonate

Matricea B.C.G

CADRANUL 2 afacerile VEDET:

Poziii bune pe pia;

Flux de trezorerie nsemnat,

Ritm ridicat de cretere al pieei;
Consum de resurse puternic generat de nevoia de investiii n cercetaredezvoltare, studii de pia, promovare,
Atitudinea managementului: n general, decizia este de meninere i consolidare;
gestionare pe termen lung cu reinvestirea permanent a profitului astfel nct s poat
face fa ritmului rapid de cretere
Matricea B.C.G

CADRANUL 3 afacerile VACI CU LAPTE

Afaceri cu poziii puternice pe o piamatur sau n declin;

Flux de trezorerie ridicat,

Creterea modest a pieei nu solicit resurse nsemnate;

Afaceri profitabile care pot susine afacerile aflate n faza de emergen

Atitudinea managementului: afaceri care se menin, investiiile se fac numai n msura n
care sunt solicitate de meninerea poziiei de monopol sau oligopol; erorile cele mai
frecvente sunt deciziile de continuare a investiiilor ,ceeace duce la suprainvestire, n
condiiile ritmului lent de cretere a pieei

Matricea B.C.G

CADRANUL 4 afacerile CINE

Poziie concurenial slab,

Pia n maturaitate sau declin,

Fluxurile finanaciare, ca i consumurile de resurse , sunt reduse

Atitudinea managementului:

Iniial, majoritatea autorilor susineau abandonarea, dezinvestirea, meninerea fr

investiii, cedarea ctre unul
din concureni, trecerea n conservare;

Ulterior, s-a ajuns la conclizia c acest segment al afacerilor poate deveni chiar
profitabil , n condiiile unei piee stabile i previzibile. Ali autori susin c afacerile
cine pzesc un loc pe pia i permit intrarea unor noi afaceri care, n timp ar putea
migra spre cadranul 3 vaci cu lapte
Matricea B.C.G
Tipuri de portofoliu dup gradul de maturitate
Matricea B.C.G
Avantajele modelului:

Ofer o imagine clar i rapid asupra situaiei portofoliului de afaceri, indicnd i

modalitile de aciune:

Analiza se poate efectua pentru diferitele situaii n care se afl afacerile: cretere,
stagnare, declin,

Arat nevoia de a cuta i combina diverse strategii adecvate fiecrui DAS,

asigurnd echilibrul i dezvoltarea firmei;

Demonstreaz c administrarea unui mare numr de afaceri nu este neaprat

profitabil deoarece: impune eforturi financiare i de coordonare mari i n plus este
posibil s nu se ajung la masa critic, respectiv la acel volum al produciei care permite
optimizarea costurilor
Matricea B.C.G
Limitele modelului:

Msurarea ratei de cretere i a cotei relative de pia este dificil de realizat i

poate promova mesaje false n fundamentare deciziei strategice;

Modelul este simplist cu plasarea afacerilor n cele 4 poziii extreme;

Numrul factorilor luai n considerare n evaluarea portofoliului este insuficient;

O rat mare de cretere a industriei nu nseamn automat o atractivitate ridicat

Matricea General Electric Mc Kinsey

Elaborat n firma General Electric de firma de consultan Mc Kinsey, ca o

matrice de tipul 3x3;

Constituie un progres fa de matricea BCG deoarece n evaluarea poziiei

concureniale i a atractivitii industriei:

folosete valori medii;

ia n considerare att o serie de factori interni ct i externi ;

Utilizarea matricei presupune parcurgerea urmtoarelor faze:

Segmentarea strategic i identificarea DAS ce decurg din vocaia firmei,

Evaluarea poziiei competitive a fiecrui DAS. Cea mai utilizat metod de

evaluare este grila lui Hofer i Schendel care presupune folosirea unor factori cheie de
succes, aparinnd att mediului intern ct i mediului concurenial al firmei;

Evaluarea atractivitii industriei ( fie calitativ i subiectiv prin calificative, fie

folosind o serie de parametri de caracterizare);

Poziionarea firmei pe diferite segmente folosind cercuri a cror suprafa este

proporional cu cifra de afaceri.n interiorul cercului se traseaz o zon haurat
carearat cota de pia deinut de DAS-urile firmei

Matricea Mc Kinsey
Matricea Mc Kinsey
Matricea conine 9 cadrane care pot fi grupate n 3 zone:

Zona A - cadranele 1,2,4 este a afacerilor de succes,

Zona B - cadranele de pe diagonala matricei: 3,5,7 este a afacerilor

profitabile.Totui ntre ele se pot face unele distincii: cadranul 3 - afaceri emergente , de
tip dilem;cadranul 5 - afaceri mediu profitabile; cadranul 7 vaci cu lapte;

Zona C - cadranele 6,8,9 este a afacerilor lipsite de interes.

Matricea Mc Kinsey
Avantajele modelului:

Exprim poziia concurenial a unui DAS n funcie de mai multe elemente;

Folosirea valorilor medii ca i a unor factori interni i externi firmei n evaluarea

poziiei concureniale i a atractivitii sectorului asigur o abordare dinamic i flexibil.
Limitele modelului:

Factorii selectai pentru analizacelor cou criterii sunt diferii de la o situaie la

alta i de la o firm la alta, mpiedicnd comparabilitatea;

Coeficienii de importan i notele acordae factorilor ce compun cele dou

criterii reflect punctul de vedere al decidentului, imprimnd un grad ridicat de
subiectivism.

Matricea Arthur D.Little (A.D.L.)

Poart numele firmei de consultan care a creat-o.

Matricea este construit prin combinarea a doi factori:poziia concurenial i

maturitatea industriei.

Poziia concurenial se apreciaz att calitativ ct i cantitativ folosind factori

cheie de succes din interiorul firmei ;potrivit evalurilor fiecare DAS poate fi plasat n
una din poziiile:

Dominant ;

Puternic;

Favorabil;

Defavorabil(Aprare);

Slab(Marginal)
Matricea Arthur D.Little (A.D.L.)

Maturitatea industriei se stabilete n funcie de o serie de factori: rata de cretere,

potenialul de dezvoltare al DAS, gama de produse fabricate i comercializate, stabilitatea
consumatorilor, barierele de intrare, etc. n funcie de nivelul acestor factori, industria se
poate afla n stadiul de :

Demaraj;

Cretere;

Maturitate;

Declin.
Combinarea celor doi factori divizai n 5, respectiv, 4 niveluri d natere unei matrici
alctuit din 20 de cadrane.Plasarea DAS-urilor firmei n diversele zone ale matricei
indic nu numai situaia de ansamblu a portfoliului de afaceri ci i direciile n care ar
trebui acionat.
Matricea Arthur D.Little (A.D.L.)
Gradul de maturitate
Cretere

Maturitate

Dominant
Matricea Arthur D.Little (A.D.L.)

Dezvoltarea natural:

Potrivit afacerilor plasate n jumtatea stng a caroiajului;

Afaceri care solicit investiii importante n domeniile n care poziia

concurenial este puternic;

Declin

Oportun pentru afacerile de tip vedet

Dezvoltarea selectiv:

Recomandat afacerilor plasate n centrul matricei;

Investiii orientate spre consolidarea sau mbuntirea poziiei

concureniale;oportun n cazul afacerilor vac cu lapte sau vedet afalt n
alunecare spre cadranul vac cu lapte;

Poate interesa n cazul afacerilor tip cine pentru care s-au identificat nie
exploatabile cel puin, pe termen mediu;

Abandonul se recomand afacerilor:

Cu for competitiv redus;

Rentabilitate slab i risc ridicat;

Tipul dilem care nu i-a demonstrat potenialul

IV.Analiza portofoliului de activiti i selectarea DAS

Analiza matricial arat care dintre Domeniile de Activitate Strategic pot susine
misiunea i obiectivele strategice ale firmei;

Intruct fiecare model prezint o serie de limite, analiza portofoliului de afaceri

trebuie s utilizeze concomitent mai multe matrici i s combine rezultatele pentru a
putea selecta afacerile profitabile i viabile n perspectiv;

Criteriile de selecie a DAS care compun portofoliul de afaceri:

Rentabilitatea i evoluia afacerii potrivit studuulor prospective;

Mrimea, natura i durabilitatea avantajului competitiv;

Structura portofoliului de afaceri;

Diversificarea sau recentrarea asupra vocaiei de baz.

IV.Analiza portofoliului de activiti i selectarea DAS

Stabilirea tipului de strategie pentru fiecare DAS, trebuie s rspund

urmtoarelor cerine:

dei beneficiaz de independena cerut de delimitarea afacerii, ea trebuie s fie

compatibil cu strategia global a firmei;

rezult din analiza matricial, urmrind dezvoltarea/consolidarea avantajelor

competitive ;

se subordoneaz viziunii i misiunii asumate de firm i comunicate mediului de

afaceri.
V. Tipuri de strategii
5.1 Strategii la nivelul firmei
Selectarea i elaborarea strategiei firmei Corporate Strategy:

este un demers complex, rezultat al refleciei strategice i al deciziilor adoptate de

managementul de nivel superior;

coroboreaz informaiile privind capabilitatea strategic cu tendinele mediului

extern general, cu structura i evoluia industriei i pieei specifice;

optimizeaz portofoliul de afaceri i permite derularea diferitelor strategii la

nivelul DAS din portofoliul firmei;

are caracter integrator ,obiectivele strategice fiind un efect al potenrii reciproce

a diferirtelor strategii la nivelul afacerilor;

trebuie s satisfac concomitent interesele firmei dar i ale diferitelor categorii de

stakeholders, cuprinse n determinanii endogeni i exogeni ai strategiei;

5.1 Strategii la nivelul firmei

Determinanii endogeni
5.1 Strategii la nivelul firmei
Determinanii endogeni
5.1 Strategii la nivelul firmei
Determinanii endogeni
5.1 Strategii la nivelul firmei
Determinanii exogeni
5.1 Strategii la nivelul firmei
Determinanii exogeni
5.1 Strategii la nivelul firmei
Clasificare
1.Dinamica obiectivelor:

1.1 - Strategia de cretere;

1.2 - Strategia neutral:

De profit;
De consolidare(de pauz);
De continuitate;

1.3 - Strategia defensiv (de restngere):

De redresare;
De lichidare parial;
De lichidare total.

5.1 Strategii la nivelul firmei

Clasificare
2.Portofoliu:

2.1 - Strategia de concentrare;

2.2 - Strategia diversificrii concentrice (diversificare cu legtur);

2.3 - Strategia diversificrii conglomerate (diversificare fr legtur);

5.1 Strategii la nivelul firmei

Clasificare
3.Mijloacele de cretere:

3.1 - Strategia de cretere intern;

3.2 - Strategia de cretere extern:

Achiziia;
Fuziunea;
Joint-venture.

3.3 - Aliana strategic

5.1 Strategii la nivelul firmei
clasificate dup dinamica obiectivelor
1.1 Strategia de cretere.

Caracteristici:

Obiectivele se fixeaz la un nivel superior, cantitativ, fa de

perioadele anterioare;

Firmele care o adopt au:

inovaii frecvente i n domenii diverse;

rata creterii superioar pieelor pe care aciomneaz;

tendina de a crea produse noi i nu de a se adapta pieei;

rata profitului superioar mediei din industria respectiv

1.1 Strategia de cretere.

Motivaia selectrii strategiei:
Firma care o adopt este, n general, considerat o nvingtoare;
Devine atractiv pentru investitori:
promisiunea profitului pare evident;
creterea cifrei de afaceri duce la mrirea patrimoniului i reducerea riscului de a
fi preluat uor de adversari;

resursele pot fi uor orientate n direcia necesar;

puterea economic mare i permite s depeasc mai uor propriile erori sau
ocurile generate de mediu

Devine atractiv i pentru angajai:

posturi sigure;

apar oportuniti salariale , de dezvoltare, specializare pentru toate categoriile de

personal

1.1 Strategia de cretere.

Riscuri asociate :
competiie puternic;
reglementri anti-trust;
Creterea volumului de activitate i a cifrei de afaceri nu aduce automat creterea
profitabitabilitatea;

Investitorii avizai o asociaz cu un risc ridicat;

Ca urmare, cotaia la burs poate s scad

1.2 - Strategia neutral

Caracteristici:

Obiectivele se fixeaz la niveluri similare celor anterioare;

Se urmrete stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative;

Se pstreaz configuraia portofoliului existent;

Se prefer creteri modeste dar sigure care aduc stabilitatea firmei pe termen
lung.

Motivaia selectrii strategiei:

Organizaia este mulumit de performanele obinute;

Schimbarea strategiei ar aduce un risc nejustificat de mare;

Practicat pe o perioad ndelungat duce la creterea competenelor

organizaionale i la posibilitatea extinderii gamei de produse/servicii

Apare ca o abordare a viitorului sigur i comod

1.2 - Strategia neutral

Riscuri asociate:

Perceput, n general, ca prezentnd un risc redus;

Preferat de majoritatea angajailor i de managerii foarte prudeni;

1.2.1 Strategia neutral de profit(de recoltare)

Caracteristici:

Concentreaz atenia asupra profitului pe termen scurt;

Se reduc unele cheltuieli paralel cu creterea unor preuri.

Motivaia selectrii strategiei:

Practicat n cazul unor dificulti temporare,
Urmrete conservarea profitului.

Riscuri asociate:
Stagnere pe o perioad lung n viitor
1.2.1 Strategia neutral de consolidare
(de pauz)

Caracteristici:

Nivelul obiectivelor este redus intenionat;

Se urmrete consolidarea avantajului concurenial i regenerarea resurselor

Motivaia selectrii strategiei:

Practicat ulterior unui efort investiional intens sau unei reorganizri masive.

Riscuri asociate:
Stagnare pe toat perioada aplicrii
1.2.3 Strategia neutral de continuitate

Caracteristici:

Obiective similare celor anterioare, eventual, corectate cu rata inflaiei,

Presupune o atenta supraveghere a mediului intern i extern;

Cere o mare capacitate de reacie la schimbrile mediului

Motivaia selectrii strategiei:

Conservarea avantajelor obinute

Menajarea eforturilor

Riscuri asociate:

Posibiliti reduse de aplicare dac mediul nu este constant,

Riscul de a fi depit de unii competitori chiar i n cazul unui mediu constant

1.3 - Strategia defensiv ( de restrngere)

Caracteristici:

Aplicabile cnd alte strategii nu dau rezultate;

Asociate eecului;

Nepopulare, nsoite de restrngeri de personal.

Motivaia selectrii strategiei:

Impus de modificri profunde i ireversibile ale mediului intern sau extern.

Riscuri asociate:
Deteriorarea imaginii

1.3.1 - Strategia defensiv de redresare

Caracteristici:

Adoptat de organizaiile care trec printr-o faz de declin;

Urmrete redresarea situaiei financiare;

Aplicarea parcurge dou etape:

Contracia:se reduce volumul activitii i costurile de operare(investiii, salarii,

vnzare de active, controlul stocurilor, etc)

Consolidarea: stabilizarea rezultatelor

Motivaia selectrii strategiei:

Crete intensitatea competiiei;

Scade cererea pentru produsele firmei;

Cresc costurile materiale i salariale

Riscuri asociate:

Pierderea cotei de pia;

Deterioararea imaginii depinde de modul n care este comunicat

1.3.2 - Strategia defensiv de lichidare parial

Caracteristici:

Ofer anse de redresare, n viitor;

Aplicarea oblig la stoparea fabricrii unor produse, ncetarea activitii unor

U.B.S;

Consecine: vnzarea unor active, conservarea sau abandonarea unor capaciti de

producie.

Motivaia selectrii strategiei:

Firma se confrunt cu situaii de excepie: produse refuzate de pia; strategie

U.B.S neconcordant cu strategia global

Firma dorete s-i diversifice portofoliul, dezvoltnd o nou afacere pentru care
are nevoie de resursele consumate de un cine

Riscuri asociate:

Mari, nsoite de lipsa de ncredere a investitorilor i angajailor

1.3.3 - Strategia defensiv de lichidare total

Caracteristici:

Oprirea ntregii producii;

Vnzarea complet a activelor;

Aplicarea corect depinde hotrzor de recunoaterea necesitii vnzrii i de

gsirea momentului oportun.

Motivaia selectrii strategiei:

Practicat ca ultim soluie i preferabil falimentului.

Riscuri asociate:
Subevaluarea
Pierderea oportunitii de a vinde la valoarea real

5.1 Strategii la nivelul firmei

clasificate dup portofoliu

Caracteristici:

Se bazeaz pe o dinamic pozitiv a organizaiei;

Combin activiti, competene, afaceri, resurse diferite i, deseori, considerabile.

Motivaia selectrii strategiei:

Practicat de firmele care au parcurs strategii de cretere sau neutrale.

Riscuri asociate:
Multiple, n general, legate de dificultile de coordonare
2.1 Strategia de concentrare

Caracteristici:

Focalizeaz eforturile spre un produs, o familie de produse, o pia, o tehnologie,

Adoptat de numeroase firme mari ncepnd cu deceniul 8 al sec.20;

Numit i strategia de recentrare accentueaz importana stpnirii vocaiei de

baz

Motivaia selectrii strategiei:

Avantaje evidente legate de alocare i coodonarea eficient a resurselor;
Adoptat mai ales de firmele cu produse de mare complexitate care vizeaz o
pia larg dar o int ngust

2.1 Strategia de concentrare

Riscuri asociate:

Mari, generate de miza pe o singur carte:

Restrngerea pieei;

Apariia produselor de substituie,

Concureni puternici;

Dificulti n aprovizionarea cu materii prime

2.2 Strategia diversificrii concentrice ( cu legtur)

Caracteristici:
o
Lrgirea portofoliului existent cu noi afaceri asemntoare celor iniiale;
o
Afacerile se pot referi la produse din aceeai familie sau din familii, tehnologii,
sisteme de distribuie nrudite.

Motivaia selectrii strategiei:

Practicat cnd firma dispune de competene distinctive pe care dorete i le poate

valoriza;

Impus de anumite restricii impuse de pia: sezonalitate, mod, tradiii n

consum.

Riscuri asociate:

Legate de coordonarea resurselor alocate, a activitilor i a termenelor

2.3 Strategia diversificrii conglomerate(fr legtur)

Caracteristici:

Combin i dezvolt afaceri ntre care nu exist legturi de tehnologii, pia,

sisteme de distribuie;

Legturile sunt date de managementul comun i resursele financiare

Motivaia selectrii strategiei:

Adoptat cnd afacerile existente stagneaz de mult timp n zona vaci cu lapte
sau au tendina de a migra spre zonacine

Impus de pericole evidente ale mediului extern(ex:restricii majore de protecie a

mediului)

Riscuri asociate:

Dificulti de coordonare;

Competiia dintre managerii U.B.S.pentru resurse

5.1 Strategii la nivelul firmei
clasificate dup mijloacele de cretere

Caracteristici:

Accentul se pune asupra provenieei i modalitilor de procurare a resurselor;

Prezint o mare varietate de forme, aflate n continu diversificare, mai ales n

contextul globalizrii

Motivaia selectrii strategiei:

Practicat , n special, de firmele care dispun de resurse considerabile: umane,

financiare i relaionale

Riscuri asociate:

Multiple: economice, politice, socio-culturale

3.1 Strategia de cretere intern

Caracteristici:

Aplicabile n faza de cretere a organizaiei sau a industriei;

Bazat pe un proces relativ lent de acumulare a propriilor resurse i de creare a

cadrului tehnic i organizatoric (construcii, achiziie de tehnologii i utilaje, selectarea i
ncadrarea cu personal)

Motivaia selectrii strategiei:

Posibilitatea alegerii, n timp, a amplasamentelor,

Achiziionarea trepta a utilajelor;

Selectarea personalului dup criterii de compatibilitate cultural

Riscuri asociate:

Deoarece solicit perioade lungi de obinere a performanelor exist riscul

modificrii mediului extern
3.2 Strategii de cretere extern
3.2.1 - Achiziia

Caracteristici:
o
Const, n general, n cumprarea unei firme care este, practic, absorbit de o alta.
o
Firma achiziionat, de regul, mai mic i mai puin puternic, dispare ca unitate
juridic dar i continu producia ca U.B.S.
o
Formele pot fi:

prietenoase cooperarea ntre echipele de management, meninerea unor posturi,

motivarea managerilor meninui;

ostile lupt cu mijloace variate i prin care se urmrete surprinderea i

anihilarea adversarului.

Motivaia selectrii strategiei:

o
Posibilitatea reducerii costurilor de producie ca urmare a economiei de scar;
o
Intergrare pe vertical, reducerea costurilor administrative

Riscuri asociate:
o
Incompatibiliti culturale;
o
Rezisten la schimbare
3.2 Strategii de cretere extern
3.2.2 - Fuziunea

Caracteristici:

Presupune tranzacii care implic dou sau mai multe firme din care rezult o
singur organizaie;

Patrimoniul firmelor se reunete;

Dei prietenos este un proces de durat i, relativ, dificil

Numele noii entiti este format prin alturarea numelor celor dou firme.

Motivaia selectrii strategiei:

Posibilitatea exploatrii eficiente a experienei manageriale;

Ctigarea unor segmente de pia,

Exploatarea avantajelor complementaritii unor produse/servicii
Riscuri asociate:
Incompatibiliti culturale;
Studiile pe o durat de 30 de ani arat o rat a eecurilor cuprins ntre 30% i

50%

3.2 Strategii de cretere extern

3.2.3 Joint venture (societi mixte)

Caracteristici:

Se practic ntre firme care vor s-i menin independena juridic sau nu pot
practica legal fuziunea;

Asociere la risc

Apare ca o nou organizaie care-i propun unirea forelor pentru a suporta n

comun riscuri legate de un produs nou pe o pia ostil i agresiv;

Frecvent ntre firmele publice i private.

Motivaia selectrii strategiei:

Pot fi preluate elemente organizaionale i culturale valoroase care i pot

consolida poziia pe pia: AIRBUS Aerospatiale France i British Aerospace -Anglia

Riscuri asociate:

Riscurile individuale sunt minime

3.2.4 Aliana strategic

Caracteristici:

Form de cooperare ntre firme diferite cu pstrarea independeneti juridice;

Complementaritatea sau interferena resurselor apare ntr-un domeniu restrns i

bine delimitat: produs, segment de pia, sistem de distribuie.

Motivaia selectrii strategiei:

Faciliti reciproce sau cooperare sub diverse forme:

Cooperare vertical tip furnizor beveficiar pentru realizarea unui produs;

Cooperare n vederea realizrii unor produse substituionale sau complementare

Riscuri asociate

Preluarea unor dificulti sau a unei imagini slabe;

Difuzarea competenelor i inovaiilor