MANAGEMENTUL

POLIIEI LOCALE
- I-

MANAGEMENTUL GRUPURILOR DE MUNC. ECHIPA DE LUCRU

Costic Voicu, tefan Pruha

Omul nu poate tri izolat de ceilali. De la inceputurile umanitaii si pn la societatea

postindustrial, mediul social in care individul s-a afirmat l-a constituit grupul . Pentru oameni, nevoia de
a comunica cu ceilali, de a intra in relaii cu ei, este la fel de important ca i satisfacerea nevoilor
fiziologice sau a nevoilor de securitate i protecie. Grupul a constituit cadrul de afirmare i de securitate,
a exprimat nevoia omului de a se asocia, de a socializa. Pe de alt parte, grupul ofer individului
satisfacii sociale i ajutor contra frustraiilor profesionale. Datorit acestor "avantaje", omul nu concepe
existena n afara grupurilor. Necesitile umane: supravieuirea, conservarea i adaptarea se realizeaz la
un nivel mai nalt prin intermediul grupului. Grupul creeaz la indivizi sentimentul solidaritii, care se
exprim prin sprijinul mutual pe care l ateapt membrii de la grup, atunci cnd se simt ameninai.
Tannenbaum arat c oamenii au tendina s se grupeze in faa primejdiilor, este o reacie pur psihologic,
pentru c de multe ori afilierea nu aduce individului nici un avantaj, n afara de confort psihologic.

De reinut!
- oamenii se asociaz intre ei n mod instinctiv, deoarece nu poi tri izolat;
- istoria este a grupurilor umane i nu a indivizilor izolai;
- primul suport pe care l ofer grupul este confortul psihologic;
- rbufnirile, confruntrile, nu se indreapt mpotriva grupului, ci a modului acestuia de organizare.
Viaa n organizaii are aceiai logic. Cnd am spus c organizaia este: "o invenie social
destinat realizrii unor scopuri comune prin efort de grup" (G.Johns, 1996), am spus, indirect, c
organizaia este un grup de munc specific. Ea reprezint un grup specific datorit sintagmei "efort de
grup" .
Un grup devine o organizaie n masura n care oamenii doresc s contribuie la realizarea unui scop
comun. Recunoaterea necesitii efortului comun deosebete organizaia de grupurile de prieteni, de cele
de vecintate sau de cele de rudenie. n toate organizaiile, oamenii ajung la un moment dat s lucreze n
grupuri sau echipe, comitete, echipe de proiect etc. Activitatea de echip poate spori satisfacia i
motivaia n munc, n special pentru cei care preuiesc interaciunile sociale. Obinerea unor avantaje ct
mai mari din activitatea de echip face parte, in mod esenial, din rolul managerului, iar performana
echipei reflect performana acesteia.
Dup cum am artat, grupurile sunt o component fireasc i inevitabil a vieii profesionale.
Managerii le creeaz pentru a asigura ndeplinirea unor sarcini. El formeaz, astfel, echipe de intervenie,
echipe de proiect, formaiuni de patrulare, consilii, comitete. O bun parte din activitatea dumneavoastr
managerial o vei petrece interacionnd cu oamenii care fac parte din grupuri, fie n calitate de membru,
fie n calitate de conducator. n acest capitol ne vom ocupa de posibilitaile de cretere a nivelului de
performan n grup, de a profita de potenialul creativ al acestuia. ntrebri ca: "ce nseamn un grup? " ,
"ce este grupul de munca? " , "cum se formeaza spiritul de echip? " , " ce autoritate ar trebui s aib eful
asupra grupului? " i vor gasi rspunsul pe parcursul acestui capitol .

1. CADRUL TEORETIC AL STUDIERII GRUPULUI

Un grup este un ansamblu de trei sau mai muli oameni care se asociaz i interacioneaz ntre ei
n scopul atingerii unor obiective comune. Rezultatul acestei asocieri const

ntr-o fuziune a

individualitilor ntr-un ntreg , se nate sentimentul de "noi" , o atmosfer de grup n care fiecare individ
se identific cu grupul. Individul este interesat de prerea celui de lng el despre propria sa persoan,
chiar dac nu recunoate acest lucru, despre modul n care acesta gandete sau l apreciaz. Rezumnd,
putem spune c un grup este format din oameni care interacioneaz , au un scop comun i se cunosc unul
pe cellalt. Dei comportamentul individual poate prea ciudat, mai ales cnd ne este explicat n termeni
raionali, comportamentul celor care fac parte dintr-un grup este i mai ciudat. S-a ntreprins un mare
numr de studii care urmresc s analizeze intensitatea cu care reuesc grupurile s influeneze
comportamentul individului. n calitate de manageri, pentru a reui s v ajutai grupul s lucreze cu
eficacitate, este nevoie s nelegei ct mai bine acest fenomen.
n cadrul unui experiment clasic, M. Sheriff, n 1936, a demonstrat efectul pe care l are un grup
asupra percepiei individului, la nivel subcontient. Experimentul s-a desfurat n trei faze. n prima faz,
unui numr de persoane i s-a cerut prerea despre o anumit problem. Punctele de vedere au fost destul
de diferite. n faza a doua, indivizii au fost adunai la un loc, reuind s emit un punct de vedere comun,
considerat " corect " . n a treia faz, subiecii au fost rugai, separat, s i prezinte din nou punctul de
vedere asupra problemei. Sheriff a observat c n aceast a treia faz, punctele de vedere individuale se
apropriau sensibil de punctul de vedere comun.
Munca n grup poate afecta, deci, modul n care se comport oamenii. Nevoia de a face parte dintrun grup tinde s conduc la o anumit conformitate n ceea ce privete elurile i ateptrile colective,
fapt care duce cu timpul la o schimbare n comportamentele indivizilor, fr ca acetia s depun efort n
acest sens. De exemplu, cei care au obiceiul s ntrzie la lucru, ajung s i corecteze considerabil acest
neajuns dac lucreaz intr-un grup n care se respect punctualitatea. Grupul ncearc s exercite presiuni
directe i indirecte asupra individului, iar acesta trebuie s se conformeze valorilor respective. n cele din
urm, grupul l poate exclude pe cel care nu se poate adapta. Observm c grupurile par frecvent a fi
diferite unele fa de altele. Diferenele cele mai evidente ar putea cuprinde modul n care membrii
interacioneaz unii cu ceilali, ceea ce simt membrii fa de grup i modul n care funcioneaz efectiv
grupul. Este posibil adeseori s gsim cauzele acestor diferene n ceea ce privete interaciunea,
sentimentele i activitatea n maniera n care grupul a fost structurat nc de la nceput.
De reinut !
- grupurile pot influena comportamentele indivizilor n mod involuntar, incontient;

- dorina de a rmne intr-un grup este pltit printr-un conformism la valorile acestuia. Individul nu mai
face ce vrea ci ce trebuie, primind in schimb protecie i confort psihologic.
1.1. Structura grupului
Se refer la caracteristicile organizrii sociale a grupului, la felul n care acesta este "adunat
mpreun". Caracteristicile de baz n jurul crora variaz grupurile sunt marimea i diversitatea
membrilor. Alte caracteristici structurale sunt ateptarile pe care membrii le au unii de la alii (normele),
ntelegerile privind "cine ce face " n cadrul grupului (rolurile), recompensele i prestigiul oferite unor
membrii ai grupului (statut) i ct de atractiv este grupul pentru membrii si (coeziune). S le lum pe
rnd!
1.1.1. Mrimea grupului
De un lucru putem fi siguri - cel mai mic grup este construit din trei oameni, s zicem un ef i doi
subordonai. Putem, asemenea multor specialiti, s ne antrenm ntr-o disput teoretic asupra limitei
superioare. Este greu de dat o cifr. Unii autori - G. Johns - se opresc la 300 - 400 de membri, facnd o
asociere cu mrimea camerei inferioare i superioare a Parlamentului. Nu tim dac asta este o comparaie
veridic. n funcie de numrul de membrilor grupurile se mpart n grupuri mici (3-40/50 membri) i
grupuri mari (50 - cateva sute ). Grupurile care ne intereseaz pe noi i asupra crora vom insista n
continuare, respectiv grupurile de munc, au intre 3 i 15 membri. i in cadrul acestor grupuri, limita
maxim este destul de relativ. Mrimea grupului este invers proporional cu satisfacia. Afirmaia suna
ciudat, dac ne gndim c un numr mai mare de membri ofer mai multe ocazii de a-i face prieteni. Pe
de alt parte, pe msur ce ocaziile cresc, ansa de a te ocupa s fructifici aceste oportuniti scade, ca
urmare a lipsei de timp i energie .
Performana grupului variaz n raport cu marimea. n mod normal, acolo unde sunt mai multe
"capete luminate" exist o ans mai mare de a obine performane deosebite, dect n cazul unui numr
mic de membri. Cu ct grupul este mai mare cu att dificultile n funcionarea grupului, provenite din
coordonarea i motivarea oamenilor sunt mai mari. Din acest punct de vedere, chiar dac performanele
poteniale ale grupului sunt mari, performanele reale (se scad cheltuielile datorate dificultilor ) sunt
direct proporionale cu numarul, pana la un punct, dup aceea scad. n ceea ce privete eficacitatea
(capacitatea unui grup de a-i ndeplini sarcinile ), mrimea grupului trebuie s fie un compromis ntre
avantaje i dezavantaje. Cercetrile arat c pentru a avea o participare efectiv, numarul optim de
membri trebuie s fie ntre 5 i 7. Dac mrimea grupului depete 12 - 15 membri, grupul poate deveni
mai puin eficace i va tinde probabil s se divizeze in grupuri mai mici.
1.1.2. Normele de grup

Normele sociale sunt ateptri colective pe care membrii grupurilor le au cu privire la

comportamentul lor, unii fa de alii. Astfel, ele sunt coduri de conduit care specific ceea ce indivizii ar
trebui sau nu s fac sau standarde fa de care s putem evalua ct de potrivit este comportamentul. Cea
mai mare parte a influenei normative este incontient i suntem adeseori contieni de o astfel de
influen. Am amintit de experimentele lui Sheriff i de descoperirea sa: norma sociala influeneaz
norma individual. Norma social influieneaz comportamentul individului. Cnd cineva vine, pentru
prima oar la lucru, la un nou loc de munc, el caut indicii privind ce se consider o comportare
potrivit.
De ce apar normele? - cea mai important funcie pe care o realizeaz este aceea c asigur
comportamentului cu regularitate i predictibilitate. Aceasta asigur o securitate psihologic i ne permite
s ne desfurm activitatea cu ct mai puine ntreruperi. Normele se dezvolt pentru a reglementa
comportamentele considerate importante pentru sprijinitorii lor. De exemplu, managerii vor adopta norme
referitoare la activitatea i prezena la munc a subordonailor lor mai curnd dect s adopte norme cu
privire la personalizarea birourilor.
Cum se dezvolt normele? - indivizii dezvolt atitudini n funcie de o anumit credin sau
valoare. n multe cazuri, atitudinile sunt cele care ne afecteaz comportamentele. Atunci cnd membrii
unui grup mprtesc aceleai credine, este de ateptat s mprteasca aceleai atitudini. Aceste
atitudini mprtite constituie baza pentru norme. Normele sunt ateptri colective i este nevoie de doi
sau mai muli oameni pentru ca ele s existe. De ce au tendina oamenii de a se conforma normelor ? O
mare parte din supunere se datoreaz faptului c, pur i simplu, norma coincide cu atitudinile particulare
ale persoanei. Apoi, pentru c economisesc timp i previn confuzia social. Unii le respect doar pentru a
rmne n grup, dei multe aspecte ale lor nu le convin.
Tipuri de norme clasice
Norme de loialitate. Organizaiile pretind un grad mai mare de conformare i de loialitate de la
membrii lor. n domeniul ordinii publice, aceste norme sunt formalizate mpreun cu sanciunile specifice.
Normele privind inuta. Normele sociale dicteaz frecvent tipul de haine pe care oamenii trebuie s
le poarte la lucru. Chiar i n organizaiile care au adoptat politici ce favorizeaz mbrcmintea obinuit,
angajaii se preocup foarte mult de ceea mbrac la serviciu. Att de mare este puterea normelor sociale!
Normele privind alocarea recompenselor. Exist cel puin patru norme care ar putea dicta modul n
care pot fi alocate salariul, promovrile i favorurile informale n care pot fi alocate salariile, promovrile
i favorurile informale n cadrul organizaiilor;
Echitatea - recompenseaz n concordan cu efortul, performana sau vechimea;
Egalitatea - recompenseaz pe toat lumea egal;
Reciprocitatea - recompenseaz oamenii n acelai fel n care ei te recompenseaz pe tine;
Responsabilitatea social - recompenseaz pe cei care au ntr-adevr nevoi de recompens.

Normele de performan. Performana membrilor organizaiei poate fi n funcie de ateptarile

sociale n aceeai msur n care depinde de abilitate, motivaia personal sau tehnologie. Grupul de lucru
asigur membrilor si indicii puternice asupra ceea ce este un nivel potrivit de performan. Noii membrii
ai grupului sunt ateni la aceste indicii. Desigur, normele oficiale organizaionale pe care managerii le
impun subordonailor lor sunt de obicei n favoarea naltei performane. Totui, grupurile de lucru
stabilesc adeseori n chip informal norme de performan proprii.
1.1.3 Rolurile n grup
Rolurile sunt poziii n cadrul crora le este ataat un set de compartimente. De aceea, ntr-un
anumit sens, rolurile reprezint "pachete" de norme care se aplic unor membri anume ai grupului. Dei
normele se aplic tuturor membrilor, pentru a se asigura angajarea lor n comportamente similare,
dezvoltarea rolurilor indic faptul c membrilor grupului li se poate cere s acioneze diferit unul de altul .
n organizaii trebuie s gsim dou tipuri de roluri.
n primul rnd, putem verifica roluri desemnate, repartizate. Acestea sunt roluri precise formal de
ctre o organizaie ca metode de diviziune a muncii i a responsabilitii pentru a uura realizarea
sarcinilor. Rolurile desemnate indica "cine ce face" i "cine poate spune altora ce s fac " .
n al doilea rnd, n organizaie se manifest roluri emergente. Aceste roluri se dezvolt n mod
natural pentru a satisface nevoile socio-emoionale ale membrilor grupului. Clovnul clasei i brfitoarea
de la birou satisfac roluri socio-emoionale. Un " batrn profesionist " care l ajut pe membrii tineri ai
grupului s asimileze sarcinile de munc, joac tot un rol emergent.
Ambiguitatea rolurilor apare atunci cnd scopurile muncii cuiva sau metodele de execuie sunt
neclare. Ambiguitatea poate fi caracterizat de confuzie asupra modului n care este evaluat activitatea,
asupra modului de realizare a unei bune performane sau asupra limitelor n ce privete autoritatea i
responsabilitatea cuiva. Ambiguitatea poate fi indus de: factori organizaionali, emitorul rolului sau
persoana vizat. Consecinele practice ale ambiguitii sunt: stresul, insatisfacia, angajamentul
organizaional redus i intenia de a pleca.
Conflictul de rol - apare atuncia cnd un individ este pus n faa unor ateptari incompatibile cu
rolul. Conflictul se deosebete de ambiguitate, prin aceea c ateptrile fa de rol sunt binenelese, dar
pot fi incompatibile, n sensul c se exclud reciproc, nu pot fi satisfcute simultan sau nu se potrivesc
ocupantului postului. Membrii organizaiei joac n mod necesar mai multe roluri n acelai timp, mai ales
dac includem i rolurile jucate n afara organizaiei. Adeseori ateptrile inerente fa de aceste roluri
sunt incompatibile i ca urmare apare conflictul ntre roluri.
Chiar atunci cnd cerinele rolului sunt clare i de altfel rezonabile, ele sunt incompatibile cu
personalitatea sau aptitudinile celui care ocup poziia - n acest fel se declaneaz conflictul persoan rol.

Managerii pot ajuta pentru a se preveni conflictul fa de rol n cazul subordonailor lor prin
evitarea mesajelor care se contrazic singure, discutarea cu ali emiteni de roluri, sensibilizarea la
solicitrile multiple ale rolurilor i desemnarea persoanelor potrivite pentru rolul potrivit.
1.1.4 Statutul n grup
Statutul este rangul, poziia social sau prestigiul acordat membrilor grupului. Spus altfel, el
reprezint aprecierea grupului fa de un membru al su. Ce anume este apreciat depinde de sistemul de
statut n discuie. Cnd sistemul de statut funcioneaz uor, grupul va prezenta norme clare referitoare la
persoana creia trebuie s-i fie acordat mai mult sau mai puin statut.
Sistemul de statut formal
Toate organizaiile au att sisteme formale, ct i informale de statut. Sistemele formale
reprezint ncercarea managementului de a identifica public acei oameni care au un statut mai mare dect
alii. Este vizibil pentru c identificarea este implementat prin aplicarea unor simboluri de statut.
Simbolurile de statut pot include titluri, relaii de lucru speciale, programul de lucru i timpul de lucru.
Care sunt criteriile pentru a avea un statut formal organizaional ? Unul dintre criterii este adeseori
vechime n grupul de munc. Angajaii care au fcut parte din grup mai mult timp pot avea privilegiul de
a alege biroul mai bun, o logistic adecvat, etc. Mult mai important dect vechimea este poziia cuiva,
postul pe care l ocup. Secretarele, agenii de ordine, comandanii, deoarece desfoar activiti diferite,
capt statute diferite. De ce fac organizaiile attea eforturi pentru a diferenia statutul ? Pe de alt parte,
statutul i simbolurile conectate servesc asemenea unor magnei puternici care induc membrilor aspiraia
de a accede la poziii ierarhice mai nalte. Pe de alt parte, statutul i simbolurile conectate servesc
asemenea unor magnei puternici care induc membrilor aspiraia de a accede la poziii ierarhice mai
nalte. Pe de alt parte, diferenierea n funcie de statut consolideaz ierarhia autoritii n cadrul
grupurilor de lucru i n organizaiile ca ntreg, de vreme ce oamenii acord atenie indivizilor cu statut
nalt.
Sistemul de statut informal. n plus, fa de sistemul formal, putem detecta sisteme de statut
informal n cadrul organizaiilor. Unor astfel de sisteme nu li se face foarte mult publicitate i se pot lipsi
simbolurile care evideniaz. Cu toate acestea, ele pot opera la fel de eficace. Anumii manageri, care au
avut rezultate foarte bune la nceputul carierei, sunt identificai ca " sprinteri " i acestora le sunt
ncredinate munci speciale care corespund cu statutul lor elevat.
Consecinele diferenelor de statut
Diferenele de statut au un efect paradoxal asupra monedelor de comunicare. Majoritatea
indivizilor ndrgesc comunicarea cu oameni avnd acelai statut sau unul superior, mai degrab cu

oameni care au un statut inferior lor. Rezultatul ar trebui s fie tendina indivizilor de a comunica cu cei
aflai la nivelele superioare n ierarhia grupului. Totui, daca diferenele de statut sunt mari, oamenii se
pot inhiba, n special n cadrul comunicrii ascendente. Statutul afecteaz, de asemenea, comunicarea
dintre diferii membri ai grupului i influena lor asupra problemelor grupului . Aa cum se poate deduce,
membrii cu statut mai nalt vorbesc mai mult i au mai mult influen.
Reducerea barierelor de statut
Dei anumite diferene pot fi motivatori puternici, tendina lor de a inhiba libera circulaie a
informaiei a condus multe organizaii la reducerea rolului diferenelor de statut prin eliminarea unor
simboluri de statut discutabile. Scopul este de a realiza cultur de lucru n echip i de cooperare deasupra
rangurilor.
1.1.5. Coeziunea grupului
Coeziunea grupului este o proprietate esenial a grupurilor. Grupurile unite sunt acelea care sunt
deosebit de atractive pentru membrii lor. Datorit acestei activiti, membrii i doresc n mod special s
rmn n cadrul grupului i tind s descrie grupul n termeni favorabili: " Coeziunea reprezint gradul n
care un grup este deosebit de atractiv pentru membrii si " . Coeziunea este o proprietate relativ a
grupului , mai degrab dect una absolut . Dei unele grupuri sunt mai unite dect altele, nu exist o linie
obiectiv care desparte grupurile unite de cele neunite.
Factorii care influeneaz coeziunea. Barometrul care arat gradul de coeziune al grupului este
influenat de urmtorii factori:
- ameninarea i competiia. n faa ameninrii i competiiei, grupurile devin mai unite din dorina
de a-i mbunti comunicarea i coordonarea astfel nct s se descurce mai bine. Membrii percep acum
grupul ca fiind mai atractiv, deoarece el este vzut ca fiind capabil s fac ceea ce trebuie fcut pentru a
ndeprta ameninarea.
- Succesul. Este un lucru normal ca un grup s devin mai atractiv pentru membrii si cnd au
ndeplinit cu succes un obiectiv important. Similar, coeziunea va scdea dup un eec;
- Mrimea - grupurile mari au dificulti sporite n a deveni i rmne unite. Ele pierd mult timp
pentru a se pune de acord asupra obiectivelor i au mai multe probleme de comunicare pentru a realiza
aceste obiective;
- Durata iniierii - grupurile n care este dificil de intrat sunt mai atractive dect in cele n care este
uor de intrat.
2.FORMAREA GRUPURILOR I STADIILE DE DEZVOLTARE ALE ACESTORA

nainte de a vedea de ce intr oamenii n grupuri, este util s aruncm o privire asupra factorilor
care conduc la formarea grupurilor. n cazul grupurilor informale, suntem preocupai de factorii care
determin apariia lor n cazul formal de munc. n cazul grupurilor formale, suntem interesai de factorii
care conduc organizaiile la formarea unor astfel de grupuri i de uurina cu care grupurile pot fi
meninute i conduse. Principalii factori care duc la formarea grupurilor sunt:
- Oportunitile de interaciune . O condiie prealabil evident pentru formarea grupurilor este
posibilitatea de interaciune. Atunci cnd oamenii sunt capabili s interacioneze unii cu alii, ei sunt
capabili s recunoasc faptul c ar putea avea obiective comune i c pot s realizeze aceste obiective prin
ncredere reciproc .
- Potenialul de realizare a obiectivelor este un alt factor care contribuie la formarea i meninerea
grupurilor. Obiectivele fizice sau scopurile intelectuale sunt adeseori realizate mai eficient ca urmare a
mpririi cu grij a muncii ntre membrii grupului. Grupurile se pot realiza, de asemenea, scopuri social emoionale, cum ar fi stima i sigurana.
- Caracteristicile personale ale membrilor reprezint unul dintre factorii cei mai importani. Cnd
vorbim despre atitudini, exista o sumedenie de dovezi c "cine se aseamn, se adun " . Asta nseamn
c oamenii cu atitudini similare tind s fie atrai unul de altul. Atunci cnd ne referim la caracteristici de
personalitate , este adevrat c oamenii similari se simt atrai unii de alii, dar i cei opui se atrag uneori.
De exemplu, oamenii dominani pot cuta compania celor supui. Aici vorbim, n general, de atracia i
gruparea informal. n momentul n care organizaiile aloc personal pentru grupuri persoanele de lucru,
ele o fac distribuind n cadrul grupului oameni cu abiliti, atitudini sau personaliti diferite, dar
complementare.
2.1. Dezvoltarea grupurilor. Principalele stadii
Ca i individul, grupul se dezvolt i se maturizeaz. Studiile efectuate au sugerat c orice grup
parcurge mai multe stadii de dezvoltare. Eficacitatea unui grup depinde, n parte, de ct de bine i
soluioneaz problemele specifice fiecrui stadiu de dezvoltare. Unul dintre cele mai cunoscute i mai
utile modele ale dezvoltrii grupului este cel produs de Bruce Tuckman. Conform acestui model, un grup
parcurge patru faze: formarea, rabufnirea, normarea i funcionarea, care pot fi descrise astfel:
Formarea - n aceasta faz grupul nu este nc un grup n adevratul sens al cuvntului, ci, mai
degrab, o adunare de indivizi. Caracteristicile pentru aceast faz sunt discuiile despre elurile,
identitatea, componena, durata de existen, conducerea i procedurile de lucru ale grupului. Oamenii
ncearc de la bun nceput s fac o bun impresie asupra celorlali.
Rbufnirea - unele grupuri trec printr-o faz de conflicte ce urmeaz unui consens iniial
superficial. Scopul, conducerea, rolurile, normele, procedurile de lucru i comportamentul n cadrul
grupului ajung s fie puse n discuie. n cadrul acestui proces pot fi dezvluite interese individuale sau

"agende ascunse ", fiind posibile chiar i unele ostiliti. Rbufnirea este deosebit de important pentru
formarea ncrederii reciproce. Dac este coordonat cu succes, aceasta faz poate conduce la formularea
unor obiective i proceduri mai realiste.
Normarea - n aceast faz, grupul i stabilete normele i tiparele care i vor guverna
funcionarea, modul de lucru, procesul decizional, gradul de transparen, nivelul ncrederii reciproce.
Faza este caracterizat de diferite experimente ale membrilor grupului menite s testeze starea de spirit a
celorlali i s stabileasc nivelul de implicare.
Funcionarea - numai dup ce sunt parcurse cu succes primele trei faze, grupul poate deveni pe
deplin productiv. Chiar dac i n celelalte faze se pot nregistra rezultate la un anumit nivel, acestea sunt
totui diminuate de energia consumat n desfurarea proceselor de grup i n exploatarea obiectivelor i
rolurilor individuale. n cazul comitetelor i n exploatarea obiectivelor i rolurilor individuale. n cazul
comitetelor i grupurilor care se ntrunesc la intervale neregulate, problematica legat de obiective,
proceduri i stilul cel mai adecvate de conducere nu ajunge s fie soluionat niciodat pe deplin. Multe
din aspectele nerezolvate continu s stinghereasc activitatea grupului, producnd adesea sentimente de
frustrare i reducnd eficacitatea.
Timpul sau efortul de care are nevoie grupul pentru a parcurge toate cele patru faze ale dezvoltrii
sale depind de circumstane cu care se confrunt . Dac sarcina este clar definit i considerat important
de ctre fiecare membru, daca oamenii au numeroase angajamente fa de grup, dac sunt obinuii s
lucreze mpreun, atunci cele patru etape pot fi depite rapid. Trebuie spus c de fiecare dat cnd o
persoan se altur unui grup sau l prsete, acesta devine un grup nou, lundu-se de la capt ntreg
procesul de dezvoltare. De exemplu, dac un membru important prsete grupul, se declaneaz n
cadrul acestuia o nou curs pentru obinerea unei poziii influente.
Teoria lui Tuckham are dou implicaii eseniale:
- n orice grup i ori de cte ori apar schimbri de compoziie n cadrul acestuia, este de ateptat s
apar un anumit nivel de conflict, dezacord sau lupt, pentru ocuparea unei poziii mai nalte;
- nainte de a ncepe s funcioneze cu eficacitate maxim, un grup are nevoie de o perioad de
timp pentru a se dezvolta, n mod ideal, acest interval de timp trebuie luat n considerare la ntocmirea
planurilor.
2.2. Eficacitatea grupurilor
Eficacitate nseamn capacitatea unui grup de a-i ndeplini sarcinile i de a permite totodat
membrilor si s obin satisfacii din activitatea colectiv. Factorii de care depinde eficacitatea se mpart
n dou categorii: factorii contextuali sau elementele conjuncturale, date din exterior, i aici intr mrimea
grupului, componena grupului, natura sarcinii, resurse, sprijin i recunoaterea extern; factorii interni
sau variabili, care se situeaz n mare msur sub control direct al grupului i pot fi modificai ntr-un

timp relativ scurt pentru a crete eficacitatea grupului. Printre acetia se numr stilul de conducere,
procesele i procesurile adoptate de grup (inclusiv funcia de sarcin i de meninere a relaiilor sociale,
tiparele comportamentale, etc ) i motivaiile. Ne vom ocupa n continuare, cu precdere, de factorii
interni.
Stilul de conducere. Pentru a obine o bun performan, felul n care se exercit conducerea
trebuie s se mpleteasc cu natura sarcinii i cu circumstanele n care se acioneaz. Stilul trebuie s fie
acceptat de ctre angajai.
Sarcina i procesele sociale. Pentru a avea eficacitate , un grup trebuie nu numai s poat ataca
sarcina care i s-a repartizat (adic s exercite funciuni de sarcin) , dar s-i menin relaiile sociale
dezvoltate (s exercite funciuni de meninere). Prin funciunile de sarcin se numr: interpretarea
asemntoare a sarcinii primite, soluionarea problemelor, iniierea structurilor care s permit rezolvarea
sarcinii primite, soluionarea problemelor, iniierea structurilor care s permit rezolvarea sarcinii,
activitatea de control.
De reinut !
Funciuni de sarcin comune
- propunere / iniiere - propunerea unor idei, a unor msuri i aciuni relevante pentru sarcin;
- construire - dezvoltarea propunerilor celorlali;
- diagnosticare - analiza problemelor i dificultilor care apar sau a cauzelor diferitelor situaii;
- cutare de informaii - furnizarea i cutarea de informaii relevante pentru ndeplinirea sarcinii;
- evaluare evaluarea avantajelor diferitelor propuneri sau rezultate ;
- elaborarea deciziilor - contribuii la adoptarea unor decizii cu privire la diferite propuneri sau ci de
aciune.
Funciunile de menionare contribuie la susinerea moralului i armoniei n grup, crend o
atmosfer menit s-i fac pe oameni s simt c pot colabora cu eficacitate. n parte , aceste funciuni au
rolul de a satisface nevoia de integrare, afeciune i respect a oamenilor.
De reinut !
Funciuni de meninere comune
Bariera -implic: deschiderea - atitudinea activ i pozitiv de a-i implica i pe ceilali n discuie;
nchiderea - tentativa de a-i controla sau de a-i izola pe ceilali;
ncurajarea - comportamentul amical, cooperant i sensibil fa de ceilali, manifestat prin mijloace
verbale sau non-verbale;

Soluionarea conflictelor - capacitatea de a admite existena unui conflict i ncercarea de a-l rezolva;
Feedback-ul - furnizarea unui feedback cu privire la contribuiile membrilor grupului; sentimentele capacitatea de a recunoate i de a accepta sentimentele oamenilor;
Necesitile elementare - satisfacerea necesitilor elementare ale celor din grup (dotare corespunztoare,
elemente de confort ).
n general, se tinde s se acorde o atenie necorespunztoare funciilor de meninere, considernduse c sarcina este singurul lucru important. Dei sarcina este important, dac i neglijeaz funciile de
meninere, grupul nu le ofer oamenilor un mediu adecvat pentru munc.
Motivaia, n mod sintetic, aspectele legate de motivaie raportat la comportamentul de grup sunt:
- motivaia nseamna mai mult dect satisfacia produs de munc. Lipsa satisfaciei n munc
poate duce la absenteism i fluctuaia personalului. Dar un grup satisfcut nu este neaprat un grup
productiv;
- motivaia indivizilor din grup crete cnd acetia tiu care sunt rezultatele scontate i le considera
realiste. E nevoie, de asemenea, ca oamenii s aib informaii suficiente pentru a putea compara
realizrile cu ateptrile. Aceti factori sunt tot att de importani pentru motivaia grupului, ca i pentru ai
individului;
- implicarea oamenilor n adoptarea deciziilor s i le elaboreze singur pot spori nivelul motivrii
doar dac grupul i sarcinile sunt considerate suficient de importante pentru ca individul s accepte o
responsabilitate mrit sau un alt cost posibil;
- probabil c cel mai important aspect al motivrii grupului este existena unui el comun care s
fie preuit n cel mai nalt grad de toi membrii acestuia. n absena unui astfel de el, oamenii pot s i
plaseze propriile interese.
Grupurile sunt foarte diverse. O ncercare de clasificare a grupurilor ne-ar pune la grea ncercare.
Exista foarte multe clasificri, care mai mult ne-ar ncurca. Din multitudinea de grupuri, ne vom ocupa de
cele care ne intereseaz n cel mai nalt grad - grupurile de munc sau de lucru. Ce este grupul de munc ?
Un grup de personal, care realizeaz o activitate sau o aciune sub conducerea unui ef. ntre membrii
grupului exist relaii de dependen. Ei ndeplinesc sarcini prestabile n vederea atingerii unui scop
comun. Dei calitatea unui asemenea grup este influenat de calitatea membrilor, el constituie o entitate
dinstinct. Dintre caracteristicile grupului de munc, amintim:
- este elementul principal care transform resursele n produse;
- ntre membrii grupului exist relaii socio-afective care pot favoriza sau frna realizarea
obiectivelor;
- toi membrii grupului respect anumite reguli de comportament i norme de conduit;
- fiecare membru al grupului are o anumit atitudine fa de ceilali i fa de grup.
De reinut !

Parametrii grupului de munc:

- scopul - poate fi lucrativ (oferirea de servicii) sau creativ;
- numrul membrilor - variaz n funcie de scopul activitii de la 3 la 10 - 15;
determin numrul relaiilor impersonale din grup; se apreciaz c performanele cresc odat cu numrul
de membri, ating un prag maxim dup care, dac marim numrul, performanele ncep s scad;
- dinamica grupului - grupurile trebuie s se formeze n jurul unor oameni capabili, cu personalitate
puternic, care s poat ntreine dezacorduri i stri conflictuale controlabile, menite s asigure
progresul;
- relaiile de comunicare - n cadrul grupului de munc exist comunicare oral, scris i comunicare nonverbal (gesturi, mimic,etc );
- relaiile interpersonale - grupul trebuie s se constituie pe baza relaiilor de atracie dintre persoane
(teoria lui Moreno); grupul s se formeze n jurul unor oameni capabili s-l scoat din rutin (teoria lui
Lewin).
Principalele scopuri pe care le ndeplinesc grupurile de munc n organizaii sunt: repartizarea i
gestionarea activitilor; soluionarea problemelor i elaborarea deciziilor, permit oamenilor s participe la
procesul decizional; coordonarea

i realiarea legturilor, transmiterea informaiilor; desfurarea de

cercetri i investigaii n trecut; creterea angajrii i implicrii oamenilor. Referindu-se la acest fapt, C.
Handz, spunea: "Unele din dificultile majore n privina grupurilor apar pentru c se ateapt ca acelai
grup s realizeze simultan mai multe funciuni diferite. O edin de conducere, de exemplu, care
debuteaz cu o negociere ntre departamente, nu continu prea mulumitor cu o discuie a planului pe
termen lung al organizaiei " . Funciunile grupurilor trebuie aadar separate ntre timp, spaiu sau ca
denumire ".
Pe de alt parte, grupurile de munc slujesc i scopurilor indivizilor. Scopurile urmrite de individ
prin aparena la anumite grupuri sunt: satisfacerea unor necesiti sociale, obinerea ajutorului i
sprijinului n ndeplinirea obiectivelor proprii, stabilirea identitii i participarea i contribuia la o
activitate comun. Prin urmare, grupul de munc este o entitate care funcioneaz la dou nivele: la
nivelul sarcinii i la nivelul proceselor sociale.
3.1. Formal - informal n grupurile de munc
La locul de munc, grupurile pot fi formale i informale. Grupurile formale sunt nfiinate pentru a
urmri ndeplinirea elurilor organizaiei. Lor le sunt caracteristice relaii i o structur formal. Grupurile
informale se formeaz n plan paralel cu grupurile formale. Un grup de oameni care se ntlnesc, constant,
n pauza de mas i ntre care se stabilesc relaii flexibile bazate pe afectivitate, este un exemplu de grup
informal. Aceti oameni pot fi condui sau influenai de persoane care nu au autoritate formal sau care
nu ocup poziii oficiale n organizaie. E.J.Mayo, care s-a aplecat asupra aspectului informal n
colectivitate de munc, n urma cercetrilor a ajuns la urmtoarele concluzii:
- dezvoltarea spontan a relaiilor fondate pe simpatie i solidaritate;

- dezvoltarea normelor de comportament admisibile n materie de eficien i de asisten mutual

(compatibilitate psihologic);
- consolidarea acestor norme printr-un lider, ales de membri colectivului - lider informal. Aceast
persoan nu joac un rol formal i nu are responsabiliti de acest fel pe linie de munc. El este ales de
grup, ca semn al preuirii i ncrederii de care se bucur n grup. Autorul arat c grupurile informale se
nasc n mod natural (n graniele grupurilor formale) i sunt mai puternice dect grupurile formale, iar pe
de alt parte, regulile i ateptrile informale ale grupurilor sunt mult mai exigente. Caracteristica
principal a structurii informale este de a tri la periferie, n umbra structurii formale. Ca un paradox,
structura i relaiile formale devin mai eficiente numai prin acceptarea structurii i relaiilor informale. n
primul rnd, pentru c schimbul de informaii i raporturile oficiale ntre membri pot deveni mai libere i
mai simple. n al doilea rnd, pentru c relaiile informale pot servi la protecia sau aprarea fa de
excesele de exigen ale organizrii formale. n al treilea rnd, motivarea oamenilor se ntlnete prin
contactul direct, n afara formelor oficiale.
De reinut !
Nu trebuie s nelegem c aceste relaii: formal - informal ar fi n competiie. Nevoia omului de
afectivitate, de nelegere, de a primi ajutor, de a se distra, de a fi preuit, se manifest indiferent de voina
acestuia. Datorit faptului c sunt centrate pe obinerea de performane, pe o anumit eficien, grupurile
de munc, indiferent de natura lor, limiteaz o parte din aceste nevoi, le subordoneaz celor amintite
anterior. Dei intr n grupuri de munc pentru a obine resurse materiale, performan, etc. omul nu
renun la nevoile sale afective. Chiar dac contientizeaz importana regulilor stricte, a regulamentelor,
instruciilor la care a aderat de bun voie, individul le urte i le consider inumane ori de cte ori ele i
limiteaz aciunile i i ngrdesc libertatea. Formalul nu poate exista fr informal, pentru c individul
nainte de a fi poliist, este om, cu calitile sale, dar mai ales cu defectele sale i nimic din ceea ce-i
omenesc nu i este strain.
3.2. Chiulul social n grupurile de munc
Chiulul social este tendina pe care o au oamenii de a refuza efortul fizic sau intelectual atunci
cnd ndeplinesc o sarcin de grup. Implicaia este c ei ar fi lucrat mai mult dac erau singuri dect
fcnd parte din grup. Chiulul social este o problem motivaional. Oamenii care lucreaz n grupuri se
simt uneori prini n capcana unei dileme sociale. Ceva ce le aduce beneficii personale - chiulul de la
activitile grupului - va conduce la rezultate slabe pentru grup n ansamblu dac toat lumea face la fel.
Indolenii sociali rezolv problema care afecteaz negativ realizarea obiectivului.
Chiulul social are dou forme diferite. n cazul efectului blatistului, oamenii i reduc efortul
pentru c oricum colegii lucreaz din plin i recupereaz. n cazul efectului celui pclit pe care am putea
s-l numim simplu "efectul fraierului" , oamenii i reduc efortul datorit sentimentului c alii chiulesc.

Am putea spune c ncearc s restaureze echitatea n cadrul grulului. V putei imagina un scenariu n
care blatitii ncep s chiuleasc iar cei fraierii i urmeaz n curnd?
Cum putem contracara chiulul social?
- facei ct mai vizibil activitatea individual;
- asigurai-v c munca este ct de ct interesant;
- cretei sentimentele de indinspensabilitate;
- cretei nivelul de feedback'ului referitor la performan;
- rspltii performana membrilor grupului.
4. ECHIPA DE LUCRU
Echipa este un tip special de grup. Dei tot ce am discutat pna acum este valabil i pentru echip, este
nevoie s acordm o atenie special activitii n cadrul acesteia. Fa de grup, echipa are urmtoarele
caracteristici suplimentare: exist un el comun sau o sarcin comun; ndeplinirea elului sau sarcinii
pretinde colaborarea i coordonarea activitilor membrilor echipei; membrii echipei au interaciuni
regulate i frecvente unii cu alii. Echipele pot fi alctuite n diverse scopuri i pot lua o mulime de
forme. Ele sunt create adesea n vederea rezolvrii unor sarcini deosebite. De exemplu, se pot nfiina
mici echipe care trebuie s pun la punct diferite strategii sau metodologii noi, n anumite pri ale
organizaiei; acestea sunt numite, de regul , echipe de iniiativ. Uneori , echipele sunt nfiinate n jurul
unui sector funcional specializat; de exemplu, serviciul administrativ al unei organizaii poate deveni o
echip administrativ; managerii de la nivelul superior pot deveni echipa de conducere (comanda
unitii). Sunt create echipele i pentru realizarea anumitor proiecte. Echipele de proiect au un timp de
aciune limitat, iar sarcinile sau obiectivele ce trebuie realizate sunt clar definite. Termenul de echip este
aa cum a observat Parsloe (1981) , impregnat cu valori pozitive. Colaborarea, egalitatea intre membrii,
cooperarea i angajarea sunt trsturile tipice ale echipei.
Katzenbanck i Smith au definit echipa ca un numr mic de oameni cu caliti complementare, care
se oblig la scopuri comune. Ei fac diferena dintre grupul de lucru i echipa de nalt performan, prin
claritate au obligaia de a defini clar scopurile i obiectivele care trebuie ndeplinite. Calitile
complementare de care vorbesc cei doi cercettori se refer c echipa vede obiectele ca un tot unitar,
cooperarea este att de puternic, nct un membru al echipei nu i stabilete normele individuale, dup
ndeplinirea s stea i s priveasc. El pune umrul dac colegul lui a rmas n urm. i asta, nu pentru c
cineva i cere expres acest lucru, ci fiindc acesta este spiritul care domin o echip. Certo definete
echipa ca un grup ai crui membri se influeneaz ntre ei pentru ndeplinirea unui obiectiv. Autorul face
deosebirea ntre grup de munc i echip, artnd c cele dou concepte nu sunt sinonime. Un grup poate
fi considerat echip, dac membrii si se ajut ntre ei, far a fi obligai n vreun fel s-o fac.
4.1. Construirea echipelor de munc eficiente

Organizaia secolului 21 trebuie s fac trecerea de la un grup la echip. Construirea unei echipe
cere competene nalte din partea sistemului de management, dar, o dat construite, rezultatele benefice se
vd imediat. Acolo unde sunt construite, ele sunt apreciate de managementul la vrf al organizaiei.
Aciunile pe care trebuie s le depun managerii n acest sens sunt diverse. ntr-o ncercare de
sistematizare a lor, un ghid practic ar trebui s cuprind urmtoarele aspecte:
Aspecte legate de oameni:
- ncercarea de a face ca munca echipei s fie plin de satisfacii;
-dezvoltarea unei ncrederi mutuale ntre membri, precum i ntre echip i sistemul de
management;
- impunerea unei bune comunicri orale, scrise sau non-verbale, att n interior, ct i n exterior;
- gestionarea rapid a conflictelor nerezolvate i a luptelor de putere n cadrul echipei;
- abordarea eficient a oportunitilor i n special, a ameninrilor externe echipei, precum i a
celor interne;
- contientizarea stabilitii locurilor de munc, dup modelul japonez.
Aspecte legate de organizare:
- proiectarea unor organizaii sau structuri stabile, care s fie percepute corespunztor de membrii
echipei;
- implicarea n evenimente legate de echip i manifestarea interesului fa de realizrile i
funcionrile acestuia;
- recompensarea i recunoaterea adecvat a echipelor pentru realizrile lor;
- stabilirea unor sarcini clare pentru echip i nu pentru fiecare membru n parte;
Aspecte legate de sarcini:
- stabilirea unor planuri concrete, uor de neles pentru toi membrii echipei;
- consilierea adecvat - ndrumare, sftuire, coordonare;
- stabilirea unei autunomii pentru echip i a unei munci stimulante n cadrul echipei;
- alegerea unor oameni calificai s fac parte echipe;
- ncurajarea iniiativelor i a implicrii echipe.
Acest ghid este orientativ i formeaz baza de plecare. Fiecare manager poate veni cu propriile lui
idei despre modul cum se poate construi echipa. Un aspect esenial l constituie faptul c echipa are
avantaje i dezavantaje. Vi le prezentm mai jos, pentru a v putea orienta mai uor n efortul de
construire a unei echipe.
4.2. Avantajele i dezavantajele muncii n echip
Ca oricare entitate social, echipa ofer membrilor si, att avantaje, ct i dezavantaje.
Principalele avantaje ale muncii n echip sunt:

- ofer anse conjugrii unei multitudini de aptitudini i experiene, n scopul soluionrii unei
probleme sau ndeplinirii unei probleme sau ndeplinirii unei sarcini;
- asigur aprecierea contribuiilor membrilor si;
- ofer prilejul de a nva de la ceilali;
- asigur sprijin reciproc;
- i ajut pe oameni s se antreneze i s i ofere motivaii;
- furnizeaz un anumit grad de independen fa de restul organizaiei.
Munca n echip poate avea i dezavantaje, chiar i atunci cnd activitatea depus este bun. De
exemplu:
- se manifest o prea mare izolare fa de restul organizaiei, fapt pentru care obiectivele echipei
pot ajunge s nu mai coincid cu cele ale organizaiei;
- pot aprea presiuni n cadrul echipei, care duc la dezvoltarea unor imagini nerealiste asupra
mediului (gndirea de grup);
- apare concurena ntre echipe, care poate duce la conflicte;
- pot aprea conflicte ntre diferii membri ai echipei.
O echipa poate avea eficacitate dac are un el pe care membrii ei s-l considere important.
Bazndu-se pe studiile ntreprinse asupra elementelor care asigur succesul unei echipe, muli teoriticieni
afirm putem vorbi de dou caracteristici. n primul rnd, echipele cu performane superioare i-au neles
clar scopurile pe care trebuiau s le ating i erau convinse c reprezint un rezultat important i util. n al
doilea rnd, ori de cte ori s-a identificat i s-a deschis o echip cu activitate slab, explicaia ineficacitii
acesteia s-a bazat, ntr-un fel sau altul pe caracteristicile elurilor ei. Acestea deveniser confuze, fie
fuseser politizate, fie i pierduser caracterul de urgen ori semnificaia n ochii echipei, fie fuseser
diluate, prin dispersarea eforturilor echipei ctre mai multe obiective concurente, fie apruser diferite
eluri individuale, care deveniser prioritare n raport cu cele colective.
4.3. Rolurile ndeplinite n cadrul echipei
Cercetrile efectuate au sugerat c eficacitatea echipelor depinde de existena unor membri care s
poat ndeplini anumite roluri eseniale n cadrul lor. Un studiu efectuat de Belbin (1981) asupra echipelor
manageriale a dus la concluzia c o echip trebuie s ndeplineasc roluri de: realizator, coordonator,
modelator, designer, investigator de resurse, monito , lucrtor de echip, finalizator. Este bine ca fiecare
membru al echipei s i asume cte un rol. Ulterior, Belbin a considerat c echipa are nevoie i de un
specialist - adic de cineva capabil s scoat echipa din situaiile dificile. ntr-o echip, dac exist prea
muli membri de acelai tip, se ajunge la pierderea echilibrului; dac sunt prea puini, o parte din sarcini
nu sunt duse la ndeplinire. Existena unui set complet de roluri este foarte important n situaia unei
schimbari rapide. Belbin merge mai departe i propune 5 principii pentru stabilirea i integrarea unei
echipe manageriale:

- un membru al unei echipe manageriale contribuie cu dou tipuri dinstincte de roluri: rolul su
profesional i rolul din cadrul echipei;
- eficacitatea echipei depinde de gradul n care membrii si i recunosc corect poziiile n
interiorul echipei i se adapteaz, ndeplinindu-i ambele tipuri de roluri;
- orice echip are nevoie de un echilibru al rolurilor de echip, echilibru optim este determinat de
obiectivele sale;
- caracteristicile personale ale membrilor i fac potrivii pentru anumite roluri i le limiteaz
capacitatea de a reui n altele;
- echipa i poate desfura n mod optim resursele sale tehnice doar atunci cnd se instaureaz, n
cadrul ei un echilibru al rolurilor i cnd acestea sunt ndeplinite de oameni adecvai.
Care sunt implicaiile practice ale teoriei lui Belbin? O prim idee ar fi c membrii unei echipe
trebuie selectai astfel nct s ndeplineasc toate rolurile necesare. Din pcate, acest lucru nu este, de
regul, posibil. Calitatea de membru ntr-o echip este adesea puternic premeditat de ali factori - de
obicei, funcia sau poziia. Prima etap este s nelegem preferinele oamenilor fa de anumite roluri.
Acest lucru se face prin observare. Unii i asum preponderent unul sau dou roluri, alii sunt mai
flexibili, putnd ndeplini mai multe. Acest fapt poate fi folosit n dou moduri: n primul rnd, oamenii
au au mai mult eficacitate dac sarcinile care li se traseaz le permit s acioneze potrivit rolurilor
preferate; n al doilea rnd, identificarea rolurilor pe care le prefer oamenii ntr-o echip permit
depistarea unor goluri importante. Acestea ar putea fi acoperite prin aducerea unei persoane noi n grup,
fie convingnd un alt membru s preia rolul . Grupurile pot sluji mai multor scopuri organizaionale. Ele
pot fi formale i informale i sunt influenate de un numr de factori externi sau contextuali. Toate aceste
aspecte influeneaz eficacitatea i performana grupului. Analiznd grupurile din care facei parte,
ncercai s s identificai motivele pentru care unele dintre ele sunt mai eficiente dect altele.
MANAGEMENTUL SCHIMBRII.
ALTERNANA VIITORULUI - ORGANIZAIA CARE NVA
Psiholog Nike Mihaela Elena Petre
Societatea modern se afl ntr-un permanent proces de schimbare i dezvoltare. Economia de
pia actual se caracterizeaz, n principal, prin tendinina de globalizare a competenei, prin schimbri
majore i rapide ale tehnologiilor i forei de munc.
Aceste caracteristici sunt fore ce oblig organizaiile la eforturi sporite i permanente n
realizarea schimbrilor necesare supravieuirii i eficienei. De aceea, orice schimbare ntr-o organizaie
este considerat ca o funcie, atat a mediului extern (social, economic i politic), ct i a relaiilor dintre
membrii, grupurile sau subgrupurile din cadrul organizaiilor.
Organizaiile nu se transform de dragul schimbrii ci pentru c fac parte dintr-un proces de
dezvoltare mai amplu i trebuie s reacioneze la noile schimbri din mediu, la restriciile, cerinele i

ocaziile care apar n acest domeniu (Bogathy , 2002). La rndul lor, n procesul de adaptare la schimbarea
organizaional, oamenii trebuie s se schimbe i ei; trebuie s acumuleze noi cunotiine, s abordeze
sarcini noi, s-i mbunteasc gradul de competen i foarte adesea, s-i schimbe obiceiurile de
munc, valorile i atitudinile fa de modul de lucru din organizaii. Schimbarea valorilor i atitudinilor
este esenial. Probabil c nu poate exista nici o schimbare real fr o schimbare de atitudine.
Schimbarea poate fi definit ca: " transformarea, observabil n timp, care afecteaz ntr-o
manier ce nu poate s fie provizorie sau efemer structura i funcionarea organizrii sociale a unei
colectiviti date i care modific ntregul curs al istoriei sale " (Rocher , 1968 , apud Bogathy , 2002).
Nu ar mai fi nevoie de o analiz a procesului de schimbare dac i faptic totul ar fi att de simplu
precum pare pe hrtie; organizaiile au ns dificulti de adaptare i reacioneaz la schimbrile sociale.
Schimbarea are nevoie de sprijin de la cel mai nalt nivel ierarhic. Se pare c este natural s
existe o relaie invers proporional ntre interesul " middle - managerilor" pentru schimbare i nevoia de
aceasta. Ca s administrezi sau s accepi un proces de schimbare, trebuie s fii contient de implicaiile
sale i s ai curajul de a-i asuma riscurile. Consecinele te pot afecta direct, iar dac acum este bine, se
poate s vin vremuri att de dure nct s regrei c nu ai fcut-o la timp. De aceea, motivele pentru care
companiile cu experien aleg s fac schimbarea sunt legate de reuita procesului de schimbare.
Schimbrile nu sunt nici bune, nici rele. Dar modul n care acestea sunt implementate i conduse este
crucial pentru membrii organizaiei.
n rezolvarea acestei probleme managerul trebuie s elaboreze un set de strategii raionale,
folosindu-se de resurse i respectnd constrngerile dictate de contextul n care i desfoar activitatea.
n cazul n care contextul se modific, ei recurg la alte strategii raionale pentru a se adapta la noul
context. Doar nelegnd modul n care funcioneaz acest sistem se pot identifica sursele de reziden la
procesul de schimbare i metodele de rezolvare a acestora.
Trebuie s renune la a comunica angajailor cum ar trebui s fie fcute lucrurile i s caute a se
modifica contextul n care acetia i desfoar activitatea, astfel nct propriile strategii raionale s i
determine s fac lucrurile aa cum sunt de dorit.
Tipologii ale schimbrii
Schimbrile se situeaz, pe o scal a complexitii de la incrementale la transformaionale.
Cele incrementale au loc n cadrul unui departament gen birou, iar cele transformaionale au
implicaii majore n viaa unei organizaii. Creterea performanei unui departament, prin folosirea mai
bun a timpului de lucru, e o schimbare incremental; introducerea unui produs nou n vnzare sau n
fabricaie la fel. De asemenea, nsuirea unor tehnici permanente de lucru de ctre manageri este un alt
exemplu de schimbare incremental.
Schimbrile transformaionale sunt acelea care se refer la a cere angajailor alte lucruri dect
obinuiau s fac: dintr-o organizaie de cercetare, o firm se transform ntr-o organizaie de vnzri. Un
expert din domeniu ingineriei, medicinei sau IT se cere s se ocupe de vnzri sau de administraie; ca s

o poat face, trebuie s aib cunotiine noi, pentru care trebuie investite resurse. Schimbrile
transformaionale se refer la o evoluie ctre o stare viitoare, care a fost definit n termenii viziunii i ai
sferei de aplicare strategice, acoperind scopul i misiunea organizaiei, precum i filozofia acesteia n
privina unor chestiuni cum ar fi: dezvoltarea, inovarea i valoriile referitoare la oameni, la tehnologiile
folosite.
O astfel de schimbare are loc n contextul mediului extern concurenial, economic i social i n
contextul intern al resurselor, culturii, sistemelor organizaiei.
Generatorii de schimbare i factorii ce influeneaz strategia
Discuiile teoretice n problema generatorilor de schimbare se grupeaz n jurul a dou aspecte.
Primul aspect e cel care pune accent pe modalitatea n care organizaia ajunge s neleag c
schimbarea este necesar. Este vorba aici de schimbrile transformaionale, de crize.
Al doilea aspect e cel care se refer la definirea clar a termenului "generator de schimbare " , de
explicare a schimbrilor din mediul extern, ce atrag dup sine schimbri organizaionale.
Aceti generatori pot lua forma unor:
Barometre ale eficacitii
Organizaiile obinuiesc s-i monitorizeze activitile, angazaii (prin testarea acestora din punct
de vedere motivaional , profesional), costurile.
Crize
Unele schimbri organizaionale sunt generate de criz care face imposibil meninerea statu-quoului.
Scopuri personale
Deseori, scopurile i obiectivele organizaiilor, deciziile luate reflect preferinele celor aflai n
poziii influente n organizaii. Liderii, grupurile de influen au propriile lor interese i obiective ce se
reflect n scopurile organizaiei.
n general, nu putem vorbi de o strategie a schimbrii singular. Desigur, o strategie global e de
preferat, dar innd cont de particularitile care intervin pentru fiecare caz n parte este bine venit una
mixt.
ns, indiferent de modalitatea pentru care se opteaz, trebuie avui n vedere factorii care pot
influena la un moment dat strategia (strategiile) pentru care s-a optat.
Gradul de reziden - trebuie luate n calcul argumente care s permit consolidarea unei strategii
bine fundamentate, adaptat mediului.
Publicul - int cu ct este mai numeros, cu att trebuie avut n vedere un mixt de strategii.

Obieciile - cu ct obieciile sunt mai puternice, cu att este mai greu s schimbi ceea ce ai
proiectat deja. De aceea, e bine ca din start s se anticipeze anumite obiecii care pot aprea pe parcurs.
Timpul - care trebuie fixat n funcie de strategia avut n vedere.
Expertiza - dac este adecvat permite modificarea direciilor strategice stabilite iniial.
Dependena - poate fi o sabie cu dou tiuri. Dac o organizaie manifest o anumit dependen
fa de anumite persoane din cadrul organizaiei, managementul are capaciti limitate n a le cere sau
ordona ceva. La fel de nociv e dependena pe care personalul o poate manifesta fa de organizaia lui.
Dei multe organizaii sunt ameninate de forele schimbrii, e important s recunoatem c
forele oponente pstreaz organizaia ntr-o stare de echilibru. Aceste fore sprijin stabilitatea i statu
-quo-ul .
FORELE SCHIMBRII

FORELE DE MENINERE A STATUS-QUO-ULUI

Noua tehnologie

Standarde de performan

Materia prim mai bun

Etic

Competiia cu alte grupuri

Mulumirea de sine a oamenilor

Presiunea supervizorilor
Performan actual

Abiliti
Performan de nivel nalt

Alegerea momentului potrivit pentru luarea deciziei de schimbare este esenial i poate
avea loc n oricare din fazele de mai sus, curent sau anticipat. Dac hotrrea este luat prea devreme,
nu se va bucura de sprijin, dac e luat prea trziu, nu mai are oricum importan.
PREUL NEREZOLVRII PROBLEMELOR
Pre mare
10
Restabilirea ar fi imposibil.
Am putea pierde tot ceea ce considerm important.
Restabilirea ar fi posibil, dar mai puin probabil.
Am putea pierde o bun parte din ceea ce considerm important.
Restabilirea ar fi un proces lung i costisitor.
Vom pierde ceva foarte valoros pentru noi.
Va trebui s ne modificm ntregul mod de operare.
Va trebui s replanificm o mulime de activiti pentru viitor.

Nu vom putea s facem ceva ce este foarte important pentru noi.

Preul este extraordinar de mare.
Preul va fi extrem de greu de pltit.
Preul nu va fi uor de pltit.
Preul va fi mai mare dect ne dorim s pltim.
Preul ne va da mult timp de furc.
Preul va fi o mic iritare.
Preul va fi doar o jen trectoare.
PREUL NEFOLOSIRII UNEI OPORTUNITI
Pre mare
10
Ar fi un element cheie n trecerea de la "domeniul pieei" la o "dinastie consolidat".
Ar fi un element cheie n trecerea de la statutul de "lider" la "dominarea pieei "
Ar fi un element cheie n trecerea de la "prima clas " la statutul de " lider de pia ".
Ar fi un element cheie n trecerea de la statutul de "clas medie" la cel de "prim clas".
Ar putea cauza o schimbare pozitiv de substan n modul cum lucrm.
Ar fi un element cheie pentru succesul viitor al ntregii activiti.
Ar putea fi o piatr unghiular n strategia general de afaceri.
Ar fi un element prin care s ne dinstingem substanial de ceilali.
Ar putea deveni un avantaj strategic puternic.
Ar putea deveni un avantaj strategic substantial.
Ar putea deveni un puternic avantaj tactic.
Ar putea deveni un puternic avantaj tactic substanial.
Ar putea deveni un mic avantaj tactic.
Ar putea fi ceva plcut/stimulativ.
Ar putea fi ceva interesant / distractiv.
Am prefera s ne ocupm de aa ceva.
1
Pre mic
Nivelul 7,5 reprezint momentul cnd o schimbare merit fcut.
Operaionalizarea variabilelor schimbri organizaionale
Topica de analiz a schimbrii este extrem de variat. Putem vorbi de schimbri neplanificare
(cele datorate unor schimbri naturale, evolutive, ca mbtrnirea echipamentelor i oamenilor, ori cele
cauzate de faptul c organizaia nu a vzut necesitatea lor dect atunci cnd a fost prea trziu) sau de

schimbri planificate (cele care permit organizaiei s creeze viitorul, prin procesul tehnologic ori prin
lansarea de produse i servicii noi, ajutnd organizaia s se pregteasc, n mod adecvat, pentru unele
schimbri. Putem discuta despre schimbri impuse (cea mai mare parte a schimbrilor n cadrul
organizaiei impuse de ctre conducere genereaz frecvent nemulumire i resentimente) sau de schimbri
participative (situaia n care oamenii sunt informai ce schimbri se pregtesc i particip la analiza,
decizia i implementarea schimbrilor necesare).
n funcie de dominantele culturi organizaionale, organizaiile opteaz pentru strategii diferite de
reacie n faa unei eventuale schimbri, existnd cteva strategii de baz:
Strategiile conservatoare sunt cele n care orice schimbare este perceput n primul rnd ca
riscant, organizaia reproducnd, la infinit, aceleai comportamente, aceleai practici. O asemenea
strategie o au organizaiile de cultur narcisist ( cu mentalitatea marcat de refuzul de a pune n discuie
situaia existent n interiorul lor, cu interes mare fa de ceea ce reprezint "propria lor viziune despre
lume").
Strategiile "raionaliste" vizeaz schimbarea prin activitatea n special a valorilor legate de
randament, privilegiind sistemul economic. Strategiile raionaliste se ntlnesc n primul rnd n
organizaiile cu o cultur defensiv. Funcionarea acestora este bazat pe msurarea, codificarea
comportamentelor i dezvoltarea organizrii formale (de tip birocratic sau centrate pe profit maxim).
Organizaiile defensive, din pcate, nu sunt mult mai deschise dect cele narcisiste. Acest tip de cultur
este caracteristic n special organizaiilor tradiionaliste.
Strategiile "personaliste" , ca i strategiile raionaliste, doresc schimbarea situaiei prin
privilegierea doar a uneia dintre cele dou valori. Ele pun accentul pe valorile umane, ncercnd s
realizeze schimbarea prin intervenia asupra sistemului social, a condiiilor de lucru, a gradului de
satisfacie a personalului. Acest tip de strategie nu corespunde unei culturi de tip "clan" (Cameron, Quinn,
1999).
Strategiile decizionale sunt cele care vizeaz ameliorarea simultan a randamentului
/productivitii i a sistemului social (valori umane), tinznd s optimizeze att sistemul economic, ct i
sistemul uman. Ele permit apariia unor practici inovatoare i ofensive. Se ntlnesc n special n cadrul
organizaiilor avnd o cultur de tip adaptiv i vizionar i se caracterizeaz prin deschiderea spre evoluie
continu i prin capacitatea de a sesiza oportunitile i de a-i adapta structurile n funcie de aceste
oportuniti. Acest tip de cultur este caracteristic organizaiilor descentralizate, care beneficiaz de o
tehnologie de vrf sau de mici firme de servicii.
Identificarea atitudinii fa de schimbare, a direciei schimbrii sau a problemelor vizate de
schimbare nu reprezint dect primul pas ntr-un demers real de diagnoz i planificare a schimbrii
organizaionale. Procesul de intervenie pentru schimbare are cinci faze:
a) o faz pregtitoare;
b) o faz de diagnostic;
c) o faz de planificare;

d) o faz de punere n practic;

e) o faz de evaluare a efectivelor;
Faza pregtitoare a procesului de schimbare presupune identificarea problemei i a condiiilor de
realizare a schimbrii.
Flamholtz i Randle , n cartea lor , "Growing Pains : Transitioning from an Entrepreneurship to a
Professionallz Managed Firm " , prezint un instrument de msurare n vederea identificrii crizei de
dezvoltare asociate la care se afl o organizaie la un moment dat n activitatea sa. Rspunsurile la
chestionar sunt standard, posibil de a fi nscrise pe o scal de la 1 la 5, n care 1 reprezint "n cele mai
multe cazuri" i 5 "n cele mai puine cazuri/niciodat".
Chestionarul Crizelor de dezvoltare n organizaie este un instrument folosit pentru identificarea
timpurile a debutului unei crize n organizaie. Este de dorit ca acest chestionar s se aplice preventiv n
organizaii pentru a identifica acele aspecte care ncep s se degradeze, spre a se aciona din timp asupra
lor .
Chestionarul crizelor de dezvoltare n organizaie
Criza de dezvoltare
1. Angajaii au sentimentul c " nu au
suficiente ore n zi pentru a-i termina treaba"
2. Angajaii i petrec prea mult timp rezolvnd
conflicte / incidente
3. Angajaii nu tiu cu ce se ocup efii lor
4. Angajaii nu neleg direcia spre care se
ndreapt unitatea
5. Sunt prea puini comandai buni
6. Angajaii simt c "dac doresc ca un lucru s
fie fcut bine , trebuie s l fac ei nii "
7. Cei mai muli dintre angajai consider c
ntlnirile sunt pierdere de vreme
8. Cnd se fac planuri , de foarte puine ori este
urmrit desfurarea acestora, aa nct s se
asigure c sunt duse la ndeplinire n maniera
dorit
9. Unii angajai simt c locul de munc este
nesigur
10. Unitatea a crescut din punct de vedere al
misiunilor dar nu i din punct de vedere al
rezultatelor
11. Adunarea numrului rspunderilor de pe
fiecare coloan
12. Rezultatul multiplicrii linie 11 cu 12
A: ntr-o foarte mare msur
B: ntr-o mare msur

C: n anumite momente (uneori)

D: ntr-o mic msur
E: ntr-o extrem de mic msur
Scorare :
- Adunai numrul rspunsurilor de pe fiecare coloan
- nmulii numerele de pe linia 11 cu numrul din linia 12 i nregistrai rezultatele n coloana 13
- Adunai numerele nscrise pe linia 13 n coloanele de la A-E i aflai rezultatul
Scor - culoare - interpretare:
13-14 : VERDE : Organizaia funcioneaz satisfctor
15-19 : GALBEN : Exist aspecte care trebuie investigate
20-29 : ORANGE : Exist arii de activitate care necesit atenie sporit
30-39 : ROU : Exist o serie de probleme semnificative
40-50 : VIOLET : Exist o posibil criz n desfurare
VERDE : organizaia este relativ sntoas; totul funcioneaz cel mai probabil ntr-o manier
satisfctoare pentru membrii acesteia;
GALBEN : organizaia funcioneaz, de principiu, bine, dar exist i alte aspecte care ne-ar putea
ngrijora;
ORANGE : exist o serie de probleme din ordin organizaional care necesit atenie; acestea pot
s nu fie extrem de grave n aceast etap, dar trebuie adoptate msuri corective preventiv, nainte ca
problemele s degenereze n probleme dificil de remediat;
ROU : trebuie aplicate activiti corective pentru a rezolva o situaie existent : un scor marcat cu
rou atinge imediat un semn de exclamare i anun faptul c problemele sunt urgente;
VIOLET : organizaia este n criz, poate chiar n programul colapsului; s-ar putea s fie prea
trziu pentru a fi salvat.
Exemplu de aplicaie - Chestionarul crizelor de dezvoltare n organizaie
Organizaia : unitatea militar din cadrul M.I.R.A. :
Criza de dezvoltare
A
1. Angajaii au sentimentul c " nu au suficiente ore n

zi pentru a-i termina treaba"

2. Angajaii i petrec prea mult timp rezolvnd

C
x

conflicte / incidente
3. Angajaii nu tiu cu ce se ocup efii lor
4. Angajaii nu neleg direcia spre care se ndreapt
unitatea
5. Sunt prea puini comandai buni
6. Angajaii simt c "dac doresc ca un lucru s fie fcut
bine , trebuie s l fac ei nii "
7. Cei mai muli dintre angajai consider c ntlnirile
sunt pierdere de vreme

x
x
x
x
x

8. Cnd se fac planuri , de foarte puine ori este urmrit

desfurarea acestora , aa nct s se asigure c sunt

duse la ndeplinire n maniera dorit
9. Unii angajai simt c locul de munc este nesigur
10. Unitatea a crescut din punct de vedere al misiunilor
dar nu i din punct de vedere al rezultatelor
Adunarea numrului rspunsurilor de pe fiecare coloan
Rezultatul multiplicrii 11 cu 12

x
x
0
5
0

1
4
4

2
3
6
20

3
2
6

4
1
4

A: ntr-o foarte mare msur

B: ntr-o mare msur
C: n anumite momente (uneori)
D: ntr-o mic msur
E: ntr-o extrem de mic msur
Scorul obinut are valoarea 20 (orange) i porobabil este necesar o analiz mai atent asupra
anumitor probleme cu care organizaia se confrunt i ulterior s se adopte soluii pentru a se asigura
faptul c dezvoltrile ulterioare sunt sanogene .
Organizaia analizat este o instituie militar, o organizaie nalt formalizat, cu norme i reguli
clar delimitate, dar i cu frustrri i probleme specifice. Raportndu-se la problematica actual a
restructurrii i optimizrii activitii instruciei, este unanim recunoscut c ptrunderea n viaa i
activitatea unei colectiviti relativ omogene a unor proiecte i idei - orict de legitime, argumentate i
fireti ar fi ele - ntmpina mari dificulti i rezistene, adesea perfect justificate, acolo unde intervin
blocaje datorate faptului c persoanele implicate n schimbare au reprezentri sociale neadecvate sau care
contrazic schimbarea propus. Obiectul reformei instituionale face trimitere, n mod esenial, la analiza i
evaluarea strii prezentate i a posibilitilor ori capacitii de realizare a schimbrii. n mod implicit,
pentru nlturarea piedicilor i identificarea inadeverenelor ori redundanelor - ca o condiie esenial
pentru trecerea la o stare calitativ superioar - este necesar o radiografie n profunzime a complexului
socio-cultural ce d natere diversitii de atitudini, opinii i comportamente specifice angajailor, att la
nivel managerial, ct i la nivel operaional, de execuie, att n interiorul instituiei ct i n relaia cu
beneficiarii serviciilor specializate furnizate, cu societatea civil n ansamblul su. Studiile de diagnoz
organizaional, dei nu sunt nc suficient explorate, aduc informaii semnificative n acest sens.
Alegerile itemilor din chestionar (avnd criteriu frecvena rspunsurilor):
1. Angajaii au sentimentul c nu au suficiente ore n zi pentru a-i termina treaba - "n anumite
momente " - fiind o unitate operativ, exist posibilitatea apariiei unor misiuni importante din punct de
vedere al duratei de execuie, depind orele programului obinuit de opt ore.
2. Angajaii i petrec prea mult timp rezolvnd conflicte / incidente, inerentele conflicte sunt
abordate n mod direct i constructiv, rezolvarea acestora survenind n momentul n care se produc,
nepermindu-se perpetuarea tensiunilor ori a resentimentelor;

3. Angajaii nu tiu cu ce se ocup colegii lor - " n extrem de mic msur " - acest lucru ar fi
aproape imposibil, munca n echip fcnd posibil existena acestor uniti de intervenie.
4. Angajaii nu neleg direcia spre care se ndreapt unitatea - "n extrem de mic msur " - este
o unitate cu misiuni clare, precise, formalizat, membri acesteia tiu foarte clar specificul i solicitrile
specifice ce decurg din misiunile ce trebuie executate.
5. Sunt prea puini comandai buni - "ntr-o mic msur " - unitile operative au personal atent
selecionat, promovrile sunt fcute pe criterii clare, precise, avndu-se n vedere analiza muncii i avnd
prioritate pentru funciile de conducere n special personalul ce a executat misiuni internaionale.
6. Angajaii simt c "dac doresc ca un lucru s fie fcut bine, trebuie s l fac ei nii " - " ntr-o
mare msur " - se puncteaz nc odat utilizarea muncii n echip.
7. Cei mai muli dintre angajai consider c ntlnirile sunt pierdere de vreme - "ntr-o mic
msur " . Angajaii lucreaz n echip, nevoia de contacte umane, de suport afectiv, de respect i
consideraie, de sprijin este esenial pentru fiecare dintre mimbrii grupului de munc, acesta putnd fi o
condiie stimulativ sau inhibitoare a muncii. Grupul este mediul care determin, formeaz sau modific
unele dintre caracteristicile personalitii individuale. mpletirea vieii sociale cu cea personal, coerent
i armonic.
8. Cnd se fac planuri, de foarte puine ori este urmrit desfurarea acestora, aa nct s se
asigure c sunt duse la ndeplinire n maniera dorit - " n mic msur " - deloc semnificativ, ponderea
celor care acord o importan deosebit faptului de a vedea finalitatea activitilor desfurate, de a putea
avea o viziune global asupra a ceea ce fac se impune i ea ateniei decidenilor msurilor optimizatoare
("posibilitatea de a vedea finalitatea propriilor aciuni");
9. Unii angajai simt c locul de munc este nesigur - "n extrem de mic msur " - n aprecierea
siguranei actualului loc de munc transpare un semnificativ sentiment de optimism, majoritatea agenilor
opinnd c acesta este "destul de sigur " i "foarte sigur" .
10. Unitatea a crescut din punct de vedere al misiunilor dar nu i din punct de vedere al
rezultatelor - "n anumite momente" - dorina personalului este de a fi recunoscut pentru activitatea
desfurat, de a exercita responsabiliti i de a primi din partea mediului profesional (colegi, efi)
semnale gratifiante, care s permit o mai bun determinare a valorii muncii proprii ("recunoatere" ,
"rezultate").
Faza de diagnostic a procesului de schimbare presupune clarificarea urmtoarelor ntrebri:
- ntrebri referitoare la climatul organizaional ("Care este contextul general n care este plasat
organizaia " , " Care este starea relaiilor dintre diferitele niveluri ierarhice? " );
- ntrebri referitoare la actorii implicai n schimbare ("Care sunt angajaii ce vor fi afectai de
schimbare ?" , "Care vor fi departamentele implicate ?");
- ntrebri referitoare la coninutul schimbrii ("Care este situaia actual i de ce este ea
nesatisfctoare ?" , "Care este situaia dorit, n percepia angajailor i a conducerii?" , "Care sunt
resursele disponibile pentru schimbare?")

Pentru etapa de diagnostic se recomand att utilizarea unor instrumente standardizate de culegere
a opiniilor (chestionare de atitudini care pot viza definirea sarcinilor, organizarea activitii, relaiile
interpersonale, sistemul de motivare), ct i utilizarea unor probe nestandardizate (chestionare cu ntrebri
deschise, interviuri semistructurate, ntrebri care permit alegerea unei variante de rspuns dintr-o ofert
multipl, evaluri sau comparaii pe scale ).
Important pentru reuita procesului de schimbare este faptul c este necesar realizarea unei
"radiografi" a situaiei reale i o inventariere a factorilor favorabili i a factorilor nefavorabili schimbrii
nainte de demararea efectiv a procesului de intervenie.
Faza de planificare a procesului de schimbare const n definirea cu precizie, pornind de la
diagnosticul situaiei, a aciunilor celor mai potrivite pentru a ajunge la schimbarea dorit.
Faza de planificare poate fi ghidata de rspunsurile a trei categorii de ntrebri:
o ntrebri referitoare la fezabilitatea proiectului ("Proiectul de intervenie este acceptat de toi cei
implicai ?" , "n ce condiii?");
o ntrebri referitoare la alegerea strategiei de schimbare ("Care este strategia de intervenie?" ,
"Care vor fi domeniile de intervenie ?" , "Ce anume va viza procesul de schimbare?").
o ntrebri referitoare la programarea interveniei ("Prin ce se va ncepe ?" , "Cine sunt
responsabilii i care sunt resursele necesare fiecrei aciuni?" ,"Care vor fi criteriile de evaluare a
rezultatelor i cum se va realiza evaluarea ?") .
Domeniile de intervenie pot fi variate: performanele organizaionale, mutuaiile tehnologice,
stilul de conducere, gestiunea resurselor umane, condiii de munc, comunicare intern etc.
Rezistena la schimbare
Tot att de inevitabil ca tranziia este i rezistena la schimbare din partea personalului
organizaiei. Pentru a putea depi rezistena la schimbare, este necesar s rspundem la cel puin dou
ntrebri: "Care sunt cauzele rezistenei la schimbare ?" i "Cum putem aciona asupra acestor cauze
pentru a elimina sau diminua substanial?"
nainte de a ncerca s rspundem la aceste ntrebri, este bine s inem cont de opinia lui Rick
Maurer, autorul lucrrii "Beyond the Wall of Resistance ". Potrivit acestuia, la baza rezistenei se afl
dou seturi de elemente ce reprezint dou niveluri distincte:
o Nivelul 1, de natur informaional-logic, vizibil, pe care angajaii nu-l ascund, relativ mai uor
de perceput i contracarat;
o Nivelul 2, de natur personal i afectiv, pe care adesea angajaii nu-l etaleaz, care trebuie
descoperit i abordat cu mijloace specifice.
O abordare analitic, bazat pe consultarea a numeroase lucrri de specialitate, a permis
identificarea celor mai frecvente surse ale rezistenei la schimbare, care se refer att la persoanele
implicate n mod nemijlocit n schimbare, ct i la contextul schimbrii.

Fr a insista n mod deosebit, n continuare am s explic succint n ce const fiecare surs

potenial de rezisten la schimbare.
Comoditatea personal - este un factor care se ntlnete ntr-o anumit proporie la fiecare
persoan. La nivelul fiecruia dintre noi se manifest cu o anumit intensitate tendina de a economisi
forele de care dispunem, de a nu le folosi ntotdeauna pentru ceva nou, mulumindu-ne cu ceea ce avem,
cu situaiile actuale, chiar dac nu sunt cele mai bune sau favorabile pentru noi. Expresia consacrat a
acestei situaii este "las-o c merge i aa ".
Obiceiurile individuale
n decursul timpului fiecare persoan i-a format anumite obiceiuri, rezultate din specificul
personalitii sale i din condiiile contextului implicat. Exist tendina de a nu renuna la aceste obiceiuri,
iar schimbrile organizaionale n care suntem implicai afecteaz ntotdeauna unele dintre acestea.
Teama de necunoscut
Indiferent ct de puternic psihologic este o persoan , ct ncredere are n sine i n cei din jurul
su, n schimbare i n promoterii si, ntotdeauna apare i un sentiment de nelinite, de team. Cu ct
acesta este mai puternic, cu att rezistena la schimbare este mai intens.
Propriile interese economice
Uneori schimbrile preconizate pot determina o diminuare a satisfacerii intereselor noastre
economice n cadrul organizaiei - salariu, prime, bonusuri, acces la maini de serviciu, pensii
suplimentare etc. Asemenea situaii reprezint puternice motivaii pentru ca persoanele n cauz s se
opun schimbrii.
Absena ncrederii n schimbare i/sau n cel care o promoveaz
ntotdeauna cnd o persoan implicat n procesul de schimbare nu are ncredere n cei ce o
promoveaz sau nu crede n reuita sa, acesta va manifesta, contient sau incotient, o anumit reziden.
O bun pregtire a schimbrii i promovarea de persoane cu prestigiu i care posed capacitatea de a
schimba contribuie la eliminarea acestui inhibator.
Riscurile implicate n schimbare

Atunci cnd o persoan asociaz schimbrii preconizate i anumite riscuri personale, de grup sau
organizaionale, chiar dac are ncredere n promoterii si i n rezultatul final, persoana va manifesta o
anumit reinere sau chiar o poziie n a se implica n schimbare.
Pierderea puterii i/sau prestigiul personal
O astfel de motivaie pentru a rezista schimbrii se manifest ndeosebi la manageri sau specialiti,
persoane care puterea formal sau informal i prestigiul sunt componente ale muncii lor. n mod firesc,
cnd vd c schimbarea avut n vedere le va diminua puterea i prestigiul, acetia vor fi tentai s
blocheze schimbarea.
Incapacitatea de a realiza noile sarcini
Schimbrile organizaionale determin schimbri, n diferite proporii n sarcinile salariailor i
modul lor de realizare. n situaiile n care salariaii nu posed cunotinele necesare pentru a le putea
realiza, este foarte probabil ca s caute s evite respectivele schimbri sau s le reduc ct mai mult.
Perturbarea sistemului relaional al persoanei n cadrul organizaiei
Fiecare salariat este nregistrat ntr-un microsistem social n cadrul organizaiei, fiind n anumite
raporturi de munc i personale cu alte persoane . Atunci cnd salariatul este satisfcut de acesta, iar
schimbarea va afecta acest context relaional i poziia sa n cadrul su, el va tinde s nu se implice i s
nu favorizeze schimbarea respectiv.
Percepii diferite asupra schimbrii
Prezentarea de ctre manageri a schimbrii ce urmeaz a se realiza nu este perceput ntotdeauna
n maniera preconizat de ctre ei. La salariaii care apar percepii diferite asupra obiectivului,
coninutului, implicaiilor i efectelor schimbrii, este probabil s nu se genereze aceiai motivaie n
favoarea schimbrii, uneori s apar motivaii antischimbare, generatoare de pasivitate sau chiar
rezisten la implementarea lor.
Personalitate conservatoare, obstrucionist
O proporie a populaiei, n orice ar, se caracterizeaz nativ prin tendine de a evita noul, de a-l
bloca, cantonndu-se

excesiv n trecut i prezent, capacitatea de a-i asuma riscuri, tolerana la

ambiguitate intern inovrii, rezistena la stres sunt reduse. Salariaii care fac parte din aceast categorie i acetia nu sunt puini - vor tinde ntotdeauna s blocheze schimbrile sau cel puin s nu le implice n

operaionalizarea lor. Acestora trebuie s li se aplice un tratament special, mai ales n cadrul schimbrilor
strategice, de mare anvergur.
Insuficiena forelor schimbrii
n orice organizaie exist fore ce se opun schimbrii generate de factorii precedeni.
Contracararea lor la nivel organizaional se face prin generarea i ncurajarea de fore ce promoveaz
schimbarea, superioare primelor. Dac nu se realizeaz aceast superioritate, perceput de salariai,
rezistena acestora va fi mai intens.
Absena unui lider, unui catalizator eficace al schimbrii
Multiplele surse interne, intrinseci, ale rezistenei la schimbare, pot fi eliminate i/sau substanial
diminuate cnd asupra persoanelor respective i manifest impactul un lider puternic, influent, promotor
consecvent al nnoirilor. Ori de cte ori un asemenea lider nu exist, salariaii vor manifesta insuficien
perceptivitate, pasivitate

i rezisten la schimbare. Liderul reprezint o for determinant pentru

succesul schimbrii.
Cultura organizaiei implicate
Dei este un factor extern n raport cu persoanele implicate n schimbare, cultura organizaional
le influeneaz puternic atitudinea fa de schimbare. Organizaiile ce posed culturi centrate pe inovare,
pe efort, spirit de echip, obinerea de performane, vor induce angajailor o atitudine favorabil
schimbrii, contribuind semnificativ la diminuarea rezistenei explicite i implicite la schimbare.
Firete, factorii prezentai nu sunt exhaustivi, ci doar o selecie a celor mai inteni i mai frecvent
ntlnii n organizaii.
Mecanismele de aprare ale angajailor
Cu ct procesul de schimbare este mai complex, cu att mai puternic este resimit la nivel
individual: angajaii au reacii diverse atunci cnd se confrunt cu schimbri majore la nivel
organizaional. Aceste reacii depind att de trsturile angajailor, ct i abilitile managerilor de a
concepe i derula eficient acest proces al schimbrii. Astfel, la nivel individual, se pot dezvolta
incontient anumite mecanisme de aprare, care reprezint strategii autoprotectoare pe care angajatul le
"construiete" atunci cnd sesizeaz anumite ameninri generate de schimbare, anumite sentimente de
anxietate, frustrare.
Mecanismele de aprare pe care angajaii le pot dezvolta pot fi adaptive sau neadaptive, cu efecte
pozitive sau cu influene negative asupra realizrii schimbrii.

Mecanismele de aprare adaptive sunt asociate cu o rezisten mic fa de schimbare, n timp

ce mecanismele neadaptive sunt asociate cu un grad ridicat de rezisten. Dintre mecanismele adaptive
mai frecvent ntlnite, pot fi enumerate:
Umorul. Angajatul are abilitatea de a identifica aspectele amuzante sau ironice chiar n acele
situaii dificile i n mijlocul incertitudinilor. Prin considerarea umorului ca aliat, angajatul parcurge
procesul schimbrii ntr-o manier plcut i generatoare de energie i i influeneaz pozitiv pe ceilali
angajai. Datorit prezenei sale tonice, colegii i caut compania i i solicit ajutorul.
Anticiparea. Prin intermediul acestui mecanism, angajatul i imagineaz viitorul, experimentnd
propriile reacii emoionale i cutnd anticiparea evenimentelor viitoare, experimentelor viitoare are la
baz experiena anterioar, dar utilizeaz ntr-o mare msur i intuiia. Pentru a fi ns adaptiv, aceast
anticipare nu trebuie s se transforme n reverie, ci s aib un suport real.
Afirmarea de sine prin exprimarea sentimentelor. Pe parcursul derulrii activitii angajatul i
exprim n mod deschis opiniile, sentimentele, reducnd astfel gradul de anxietate referitor la schimbare
i implicit, favoriznd o deschidere mai mare ctre procesul adaptrii la schimbare.
Mecanismele neadaptive vizeaz blocarea sentimentelor i genereaz un grad ridicat de
rezisten la schimbare. De cele mai multe ori apar urmtoarele mecanisme neadaptive:
Negarea, care poate fi ilustrat prin intermediul urmtorului exemplu: confruntat cu un proces de
reorganizare, un angajat evit s nfrunte situaia n mod realist afirmnd: "Nu poate fi adevrat !" sau
"Nu sunt deloc nelinitit cu privire la aceast schimbare ".
Protecia. Aceasta poate fi frecvent asociat cu negarea i reprezint o form de autoamgire prin
care angajatul atribuie altei persoane propriile gnduri, dorine care-i produc o stare de disconfort. Acelai
angajat care afirm c este nelinitit n privina reorganizrii va spune c efii lui sau ceilali colegi sunt
cei afectai, stresai de schimbare.
Activismul reprezint o alt modalitate de aprare la care pot recurge unii membri ai organizaiei,
atunci cnd percep schimbarea ca pe o ameninare. Pentru a evita reflecia sau trirea direct a afectelor,
ei se "avnt" n munc ncrncenndu-se s desfoare o activitate intens.
Direcii de aciune n vederea diminurii rezistenei la schimbare. n vederea derulrii n
condiii optime a schimbrii, este necesar ca la iniierea schimbrii s se acorde atenie nu numai
aspectelor tehnice, elementelor legate de proiecii financiare, ci i celor care vizeaz factorul uman. n

acest fel se realizeaz un echilibru ntre nevoile organizaiei i cele ale angajatului, rezultnd angajamente
i eforturi comune, menite s asigure succesul procesului de schimbare.
Pentru depirea surselor de rezisten, J.Kotter i L.Shlesinger recomand apte direcii
principale de aciune, aa cum rezult din urmtoarea figur ("Chosing strategies for change"):

Direcia
Educaie
comunicare

Ce implic

Cnd

unei gol

de angajaii

schimbri logice informaie

la

nivel

Participare
implicare

vor dac sunt muli

sau ajuta

de informaii

la angajai

implementarea

individ, grup sau neadecvate

chiar

Dezavantaje

folosete
Cnd exist un Odat convini, Poate dura mult,

i Explicarea
nevoilor

se Avantaje

schimbrii

ntre

organizaii
i Cererea

Iniiatorii nu au Angajaii

membrilor

toate

ce Poate dura mult

particip vor fi dac

organizaiei

s informaiile

ajute

la care le doresc n implementarea

proiectarea

proiectarea

schimbrii

schimbrii

pe implicai total n participanii

schimbrii

proiecteaz

i schimbare

i orice informaie neadecvat

alii au puterea relevant va fi

necesar s se folosit n acest
Faciliti
asisten

i Oferirea
programe

opun acesteia
proiect
de Oamenii rezist Nici
o
i din

cauza variant

alt Consum timp, e

nu

a scump i poate

training , sprijin problemelor de funcionat la fel da gre

moral

Negarea

i ajustare

de

bine

nelegerea

probleme

angajailor

ajustare

cu
de

afectai

de

schimbare
Negocierea

cu Unele persoane Uneori e cea mai Poate fi foarte

cei ce rezist, sau

solicitnd chiar puternice
dovezi
nelegere

grupuri simpl cale de a scump , dac

din evita schimbarea alterneaz

de punct de vedere

cu

negocierile

al rezistenei la

pentru

schimbare se vor

ncheierea unor

Manipularea

pierde
acorduri
Unele tactici nu Poate fi o soluie Poate
genera

i Deasemenea

coadaptarea

persoanelor

merg sau sunt ieftin i rapid probleme

cheie

n prea scumpe

contra

proiecie

rezistenei

implementarea

viitor

schimbare

n
dac

la angajaii se simt
manipulai

Coerciie

schimbrii
Ameninnd cu Viteza

e E rapid i poate Poate fi riscant

implicit

pierderea

i depi orice fel dac

esenial

slujbei, transfer iniiatorii

sau

schimbrii

nepromovare

posed

de rezisten

las

angajaii furioi
pe iniiatori

putere

mare

Concluzie
Toi avem nevoie de schimbare. Aceste schimbri pot avea loc la nivelul structurii sistemului
(climat organizaional, tehnologic, modaliti de practicare a muncii), ct i la cel al membrilor
organizaiei (schimbri atitudinale , valori , credine , orientri, sentimente). Important este momentul n
care se realizeaz schimbarea i cine va participa la ea. Oamenii trebuie angreai n acest proces. Ei
trebuie s fie instruii, nct s-i neleag propriile sentimente i trebuie s fie nvai s neleag
organizaia n relaie cu mediul su nconjurtor. Acest lucru este fcut de agentul de schimbare care de
regul este managerul de resurse umane.
Organizaia, pe de alt parte, trebuie s contientizeze faptul c fr o nelegere corespunztoare a
fenomenului de ctre cei implicai, organizaia nu va ajunge la rezultate scontate. ntotdeauna vor exista
angajai care se vor opune acestei schimbri. n acest fel, organizaia se afl ntre dou fore: forele
externe ce oblig la schimbare, i cele interne ce se opun schimbrii. Pentru a realiza o schimbare bun
trebuie s se defineasc problemele, obiectivele, s se formeze recomandrile i s se implementeze
soluiile.
Se spune c n viitor singurul avantaj concurenial va rmne abilitatea de a nva mai repede
dect competitorii notri . ntr-o lume n plin schimbare avem nevoie de organizaii care se adapteaz din
mers , care se renoiesc continuu, care se reinventeaz - organizaii care nva.
MANAGEMENTUL STRESULUI PROVOCAT DE LOCUL DE MUNC
Psiholog Elena POPA
Generaliti

Stresul provocat la locul de munc se poate prezenta sub forme diferite, cu efecte diferite asupra
corpului uman. Surse minore ale acestuia pot fi echipamente care nu funcioneaz sau telefoane ce nu se
opresc din sunat. Sursele majore pot fi volumul excesiv de munc, volumul prea mic de munc, prestarea
unor activiti nedorite, teama de a-i pierde locul de munc sau teama unor posibile nenelegeri cu
superiorii. De obicei sursele majore de stres sunt cele care duc la epuizare, depresie i scderea
productivitii muncii. Stresul provocat de locul de munc poate influena sntatea i viaa individului n
afara serviciului. Nivelele sczute de stres pot trece nedectabile, nivelele uor mai mari pot avea un efect
pozitiv, ajutnd individul s devin mai eficient i mai creativ, nivelele mari pot fi duntoare ducnd
uneori la boli cronice .
Surse majore ale acestui tip de stres se mpart n apte categorii :
- controlul - acest factor este cel mai strns legat de apariia stresului. Exist studii care
demonstreaz c cei ce cred c au o mare responsabilitate, dar o putere de decizie redus la locul de
munc, au un risc crescut pentru boli cardio-vasculare i alte afeciuni n care stresul poate fi implicat.
- competena - teama de a nu se ridica la standardele cerute, de a nu avea o provocare suficient,
sau insecuritatea locului de munc sunt factori declanatori importani;
- claritatea - nenelegerea ndatoririlor, modul n care acestea se pot schimba sau care sunt
obiectivele departamentului sau organizaiei pentru care lucreaz contribuie la stres;
- comunicarea - atmosfera tensionat la locul de munc apare de multe ori ca urmare a lipsei de
comunicare, care treptat poate amplifica stresul. Incapacitatea de a i exprima temerile, frustrrile sau
alte emoii pot cauza stres;
- sprijinul - lipsa sprijinului colegilor poate ngreuna rezolvarea unor probleme la locul de munc;
- importana - stresul poate aprea i ca urmare a faptului c unele persoane nu se simt mplinite
sau mndre de serviciul lor;
- responsabiliti crescute - stresul poate apare i ca urmare a asumrii unor responsabiliti
adiionale.
Stresul poate fi sczut prin :
- ntrevederi cu superiorii cel puio odat pe an (o dat la 3 sau 6 luni este i mai bine) pentru a
discuta despre performane i responsabiliti, dac evaluarea performanelor este cuprins n descrierea
slujbei respective, trebuie tratat ca o ans de a clarifica problemele ce pot cauza stresul. Trebuie avute n
vedere probleme ca ateptrile efilor legate de postul respectiv, obiectivele companiei i contribuia

angajatului la obinerea lor, capacitile, limitele i modul de perfecionare al salariatului, sprijinul pe care
acetia l primesc din partea firmei i posibilitile de recompens n cazul unor reuite;
- managementul eficient al timpului - este foarte important ca activitile prestate la locul de
munc s nu fie continuate la domiciliu, chiar i n cazul n care biroul este n interiorul locuinei. Dac
timpul liber este redus pentru a face loc unor activiti legate de serviciu, simptomele stresului pot aprea
rapid. Dac angajatorul ofer un program de lucru flexibil, angajatul trebuie s profite de acesta; de
exemplu nceperea zilei de lucru mai devreme pentru a avea o pauz de prnz mai lung sau pentru a
avea timp pentru o edin de yoga sau aerobic;
-

izolarea - tehnologiile actuale, cum sunt telefoanele mobile i internetul, fac posibil

comunicarea cu oricine, inclusiv colegi i clieni, oricnd i oriunde. Nu trebuie permis ca tehnologia s
anuleze graniele dintre timpul petrecut la serviciu i timpul liber. Este indicat ca atunci cnd nu este
absolut necesar telefonul de serviciu s fie nchis i este bine ca n aceste perioade s se evite verificarea
e-mail-ului de serviciu;
- cunoaterea limitelor - dac cele de mai sus nu au avut nici un efect i dac stresul provocat de
locul de munc induce angajailor o stare de nefericire, trebuie luat n considerare schimbarea locului de
munc. Acest lucru trebuie ncercat numai dup ce s-a stabilit cu siguran dac problema este legat de
angajat ca persoan de munc, deoarece omajul este o alt cauz de stres. Obinerea unei slujbe noi,
nainte de a renuna la cea veche este ideal, dar nu este posibil ntotdeauna i de aceea trebuie ca
angajatul s decid care din cele dou situaii este mai puin stresant.
- Stresul i implicaiile lui
Hans Selye, un expert recunoscut n domeniu, a definit stresul ca fiind un rspuns nespecific al
organismului la solicitri. Fr stres, viaa ar fi searbd i plictisitoare. Stresul adaug savoare, provocare
i ans vieii noastre. Totui, prea mult stres poate afecta serios sntatea noastr de bine, fizic i psihic.
O provocare major n viaa noastr actual dominat de stres este cum s facem din stres un prieten i nu
un duman.
n timpul unei situaii stresante, organismul semnalizeaz eliberarea unor hormoni de stres. Aceste
substane chimice declaneaz o serie de rspunsuri ale organismului care cresc nivelul energetic: nivelul
glicemiei este mai ridicat, pulsul devine mai rapid i tensiunea arterial crete. Muchii se ncordeaz
pentru aciune. Rezerva de snge este redirecionat ctre extremiti pentru a ajuta organismul s se
adapteze situaiei date. Stresul ne nsoete permanent. El deriv din activitatea emoional, ct i din
activitatea fizic. Este unic i adaptat fiecrei persoane. Este att de particular fiecruia dintre noi, nct
ceea ce unii consider relaxant, alii consider stresant. Spre exemplu, o persoan aflat ntr-un post de
conducere, care este permanent ocupat, o zi de pauz petrecut pe plaj poate prea extrem de frustrant,
neproductiv i suprtoare. Poate fi debusolat de faptul c nu face nimic.

Prea mult stres emoional poate cauza boli organice, cum ar fi hipertensiunea arterial, ulcer
gastro-duodenal sau boli cardiace. Stresul fizic sau derivat din munc este improbabil s cauzeze astfel de
probleme.
Cel mai important aspect este s nvm cum va reaciona organismul la aceste solicitri. Cnd
stresul este prelungit sau foarte frustrant, poate deveni duntor, putnd cauza distres sau stres negativ.
Recunoaterea semnelor de distres i apoi acionarea mpotriva acestora poate avea o importan major
n ceea ce privete calitatea vieii i poate influena sperana de via.
Stresul i boala
Deoarece rspunsul la stres cupleaz reacii fiziologice i emoionale, pare probabil faptul c
stresul poate traduce frustrarea ntr-o boal organic, ns mecanismele precise prin care acest fenomen se
produc sunt necunoscute. n unele situaii, cum ar fi durerile de cap cauzate de tensiunea psihic sau
diareea psihogen, conexiunile par destul de clare. Pe de alt parte, att durerile de cap, ct i crampele
abdominale pot aprea fr existena unei cauze emoionale.
Lanul cauzalitii este i mai neclar n ceea ce privete condiiile clinice cronice serioase, cum ar
fi bolile cardiace, hipertensiunea, diabetul zaharat sau cancerele. Lipsa bolilor care au legtur cu stresul
este aproape pe sfrite, cuprinznd astmul bronic, alergiile, artrita reumatoid, ulcerul gastro-duodenal,
colita ulcerativ i migrenele, pe lng multe altele. O discuie important trebuie fcut aici. Oricare din
aceste maladii cronice poate fi agravat de o situaie stresant sau de un rspuns emoional neadecvat al
pacientului la situaia respectiv. Pe de alt parte, nu mai este posibil creditarea vechilor teorii, care
susineau c unele reacii emoionale specifice sunt singurele rspunztoare de variate maladii. Privind n
ansamblu, pare probabil c stresul joac un rol nespecific n apariia bolilor prin diminuarea capacitii
naturale a organismului de a se vindeca.
Sfaturi utile
Cnd stresul apare, este important s fie recunoscut i s fie luat atitudine mpotriva sa. Pe
msur ce este neles faptul n care stresul afecteaz sntatea, vei gsi singuri rezolvri pentru a v
elibera de tensiune. Iat cteva sugestii n acest sens:
- ncercai activitatea fizic.
- mprtii-v stresul.
- Cunoatei-v limitele.
- Avei grij de propria persoan.
- Participai la diverse activiti sociale.
-Ordonai-v nsrcinrile.
- Chiar trebuie s avei ntotdeauna dreptate.
- Este normal s plngei.
-Creai-v mediul dumneavoastr personal.

- Evitai s luai medicamente antistres, fr a cere prerea unui specialist.

Cea mai bun strategie pentru evitarea stresului este nvarea metodelor de relaxare. Din
nefericire, muli oameni ncearc s se relaxeze n acelai ritm n care i desfoar restul vieii. Pentru o
vreme, uitai de grijile legate de timp, productivitate i reuit. Gsii activiti care v fac plcere i care
sunt benefice pentru organismul i psihicul dumneavoastr. Uitai de dorina de a iei mereu nvingator i
concentrai-v asupra relaxrii, bucuriei i sntii. Fii bun cu dumneavoastr niv, dar mai ales cu cei
din jur.
MANAGEMENTUL TIMPULUI
Sociolog dr.Marian Valentin RIGOROIU
Motto:
Se zice c timpul trece.Timpul nu trece niciodata.Noi trecem
prin timp
Garabet Ibrileanu
Cine nu ar fi dorit s ntoarc timpul, s retriasc anumite momente, s reacioneze altfel n alte
situaii.
Deciziile luate de oameni sunt ireversibile. Nu de puine ori, s-au luat decizii greite, uneori
catastrofale, care au adus pagube imense i pierderi de viei umane. Organizarea aciunilor pe criteriul
timpului se impune pentru obinerea datelor necesare lurii unor decizii corecte. Organizarea timpului se
materializeaz ntr-un ansamblu de activiti tiinifice, metodice, bine desfurate, pe care le efectum n
scopul obinerii, prevederii i planificrii evoluiei proceselor i activitilor pe care dorim s le
conducem, pentru a anticipa i desfura n condiii obiective o aciune social. Ca activitate, organizarea
timpului constituie cadrul subiectiv al desfurrii activitilor viitoare pentru fixarea obiectivelor
acestora i determinarea evoluiei sistemului.
De ani de zile ni se ofer metode, tehnici, instrumente i informaii despre felul n care ar trebui s
ne folosim i s ne controlm timpul. Ni s-a spus c dac muncim mai mult, mai bine, mai repede, facem
lucrurile s mearg foarte bine, iar nvnd metode i tehnici de organizare a timpului, vom fi capabili s
rezolvm toate problemele rapid. S-au sugerat crearea de agende, folosirea metodelor tiinifice de
conducere i management al timpului pentru obinerea rezultatelor pozitive, dar nu ntotdeauna s-au
obinut rezultatele dorite n activitatea practic.
Regulile tradiionale de administrare a timpului sugereaz c, lucrnd cu mai mult eficien, vei
reui n cele din urm s-i controlezi viaa. Stephen R.Covey afirm c pentru majoritatea celor pe
care i-a nvat rezultatul este doar sporirea frustrrii i a sentimentului de vinovie (Managementul
timpului sau cum s ne stabilim prioritile, Stephen R.Covey, 2002).
n jurul nostru auzim tot mai des afirmaii de genul, am nevoie de mai mult timp, vreau s m
bucur mai mult de via; tot timpul sunt pe fug, niciodat nu am timp pentru mine, familia vrea mai
multe pentru mine, cum s fac i s ofer mai multe instituiei i familiei? sunt tot timpul n criz,
temporizez lucrurile tocmai pentru c m aflu n criz de timp; nu pot s echilibrez balana dintre munc

i viaa mea personal; cnd iau timpul uneia dintre activiti i o vitregesc pe alta; sunt tot timpul prea
stresat; sunt atatea de fcut i nu tiu care este prioritar, pe care s-o fac prima; eful permanent mi d
sarcini cu terment scurt, iar eu nu tiu pe care s o finalizez. Afirmaiile ar putea continua la nesfrit.
Ne-am propus s abordm managementul timpului asfel nct s putem avea controlul asupra
opiunilor noastre, dar i asupra consecinelor acestor opiuni.n acelai timp facem afirmaia c o via
mplinit nu nseamn doar vitez i eficien, ci nseamn realizarea profesional i personal cu o
planificare atent i normal a timpului profesiei i familiei.
Plecnd de la istoricul time management constatm c numai cu trei generaii n urm, existau
mai puin de o duzin de cri semnificatice pe tema aceasta. Astzi avem peste o sut de volume, sute de
articole, i o mare varietate de programe, agende, calendare i alte instrumente pentru organizarea
timpului. Specialitii n domeniu au rezumat i redus ntreaga informaie la cteva tipuri de abordare a
time management (Managementul timpului sau cum s ne stabilim prioritile, Stephen R.Covey,
2002). Ele merg de la abordarea tradiional orientat spre eficien, la viziunile noi care depaesc
paradigmele momentului.
Abordarea de tipul Las-te n voia curentului, de origine oriental, ne ncurajeaz s ne apropiem
mai mult de ritmurile naturii, s ne lsm n voia acelor clipe inefabile, cnd ticitul ceasului pur i
simplu dispare n bucuria momentului.
Calea Redresrii ne demonstreaz cum obiceiuri cronofage, ca tergiversarea sau delegarea
ineficient, sunt adesea rezultatul unui profound dat psihologic, i cum persoane cunoscute ndeobte ca
oamenii care nu pot spune nu adeseori i asum mai multe obligaii i responsabiliti dect s-ar
cuveni, de ruine sau de teama respingerii .Aceste dou abordri sunt n general asociate n literatura de
specialitate cu cele trei generaii ale time managementului.
Prima generaie se bazeaz pe repere, ncurajeaz idea las-te n voia curentului i ncearc s
pstreze jaloane ale felului n care fiecare i folosete timpul, prin diverse notie de genul: de scris
raportul, de participat la edin, de dus lucrarea efului la ora X, de anunat etc. Aceast generaie se
caracterizeaz prin acele adnotri i liste prin care se controleaz i planific activitile. De regul, cei
care aparin acestei generaii vor lua cu sine listele, le vor consulta, le vor verifica, astfel nct s nu uite
ceva. La sfritul zilei se constat c s-au facut multe din aceste lucruri pe care majoritatea i le-a propus
i pe care le taie de pe list. Dac i rmn sarcini nendeplinite, n mod cert persoana respectiv le va
trece pe lista de mine.
Persoanele din aceast generaie au tendina s fie flexibile, sunt capabile de reacii i i pot
modifica necesitile. Se adapteaz uor i rezolv problemele cu succes. Lucreaz dup un program lejer
i fac orice simt c trebuie facut sau orice i preseaz la un moment dat. De obicei lucrurile se
deteriozeaz i acetia intr n criz de timp, uit ntlnirile importante, scap din atenie obligaii urgente.
Sunt lipsii de viziuni asupra vieii i a stabilitii unor scopuri, prioritile acestui tip de oameni sunt doar
lucrurile care se ntmpl s le pice n cale. n general au lipsa viziunii de ansamblu i a stabilirii unor
scopuri de durat.

A doua generaie este prezentat de specialiti ca fiind acea generaie a planurilor i pregtirilor.
Se caracterizeaz prin calendare, agende, programe IT i prin eficiena, responsabilitatea personal,
realizarea scopurilor propuse, organizarea activitilor n perspectiv. Execut planificri anticipate i
prevede evenimentele viitoare. Personalul care face parte din aceast categorie i face planificri, i
noteaz promisiunile fcute, stabilete termene i noteaz pn la amnunt locaiile i modalitile de
desfurare a activitilor. O parte dintre acetia i pstreaz totul pe un fiier, ntr-o agend electronic
sau pe computer. Oamenii din generaia a doua planific activitile i le pregtesc pe acetia i pe ei. n
general au un nalt nivel al iresponsabilitii fa de rezultatele i obligaiile profesionale i personale.
Calendarele i agendele nu le servesc doar ca memorii anexe, ci le ncurajeaz pregtirea activitilor pe
care le desfoara n plan profesional, n familie, cu prietenii. Rezult c sunt mai disciplinai, punctuali,
i i stabilesc scopuri pe baze de planificare tiinific, lucru care le mrete performana i rezultatele.
Concentrndu-se asupra programului, a scopurilor i eficienei, instaureaz o planificare sever. Se
izoleaz de semeni sau i folosesc, vznd n restul lumii mai ales o generaie prin care i pot spori
influiena personal. n plus, cei din generaia a doua pot obine mult din ceea ce doresc, fr ca asta s le
aduc neaprat sentimental profound de mplinire sau pacea nterioar. Esenial pentru acetia devine
respectarea calendarului i ndeplinirea scopurilor propuse.
A treia generaie se caracterizeaz prin planificare, control, ntocmirea listelor de prioriti stricte.
Cei care apartin acestei generaii au petrecut ceva timp n instituii de nvmnt specializate, s-au
calificat, au principii i prioriti. i stabilesc sarcini pe termen lung, mediu i scurt pentru a duce la
ndeplinire ceea ce i-au propus. i organizeaz activiti dup importan, zi de zi. Aceast generaie se
caracterizeaz printr-o gam larg de agende, electronice sau creion-hrtie, agende, programe IT cu
rubrici detaliate sau cu o planificare stiinific. Aceast generaie aduce o contribuie major, legnd
obiectivele i planurile, de principii. Oamenii acestei generaii realizeaz progrese considerabile n
eficiena personal prin planificare i alctuirea listelor de prioriti zilnice. Cel mai important lucru este
rolul principiilor i al obiectivelor. Foarte muli specialiti apreciaz aceast generaie ca fiind culmea
time management-ului. i nchipuie c dac ar reui s se integreze cu adevrat n ea, ar reui tot ce-i
propun. Rezultatele involuntare create de paradigmele incomplete i lipsa unor elemente fundamentale
sunt cteva din neajunsurile serioase ale acestei generatii. Aceste paradigme stau la baza ntregului sistem
tradiional de time management, fiind i mai accentuate n generaia a treia.
Paradigma de baz a celei de-a treia generaii este cea referitoare la control. Nu se las nimic
neorganizat, neadministrat sau neplanificat, nu rmne nimic la voia ntmplrii. Muli dintre ceteni
cred c ar fi grozav s ne controlm perfect vieile, dar adevrul e c noi nu le controlm ci principiile pe
care le stabilim ni le controleaz. Ne putem controla opiunile, dar nu avem control asupra consecinelor
acestor opiuni. Time managementul nu ia n considerare faptul c cea mai mare parte a timpului ne-o
petrecem trind i lucrnd cu alte persoane pe care nu le putem controla. Exemplu, o zi de munc oricare
ar fi ea, are surprize, sarcini, persoane, pe care nu le-am inclus n programul nostru, dar ele i-au facut
apariia i ne-au influienat programul, ne-au consumat timpul.

Eficiena nseamn a face mai mult ntr-un timp mai scurt. Sun frumos, ni se pare nelept dar ct
reuim s facem din acest lucru? ncercm s ne restructurm, s facem reforme, s reducem sau s
eliminm timpii mori pentru a crete eficiena, pentru a dezvolta productivitatea i nu de puine ori
observm o cretere a productivitii, a eficienei incredibil. De obicei, apreciem c mai mult i mai iute
nseamn mai bine. Nu ntotdeauna este adevrat, sunt cazuri cnd acestea nseamn mai ru.
De regul, a preui nseamn a estima c acel lucru pe care l preuiesc are valoare iar valorile sunt
importante.
Time managementul lucreaz cu cronos, cuvntul grecesc care nseamn timpul cronologic.
Timpul lui cronos este perceput ca liniar i secvenial. Nici o secund nu valoreaz mai mult dect alt
secund. Ceasul ne dicteaz n mod fundamental ritmul vieii. Dar exist culturi n lume care abordeaz
viaa din perspective paradigmei kairos- un timp potrivit sau de calitate.Timpul este ceea ce trebuie trit
existenial. Esena timpului kairos const n ct de mult valoare poi smulge din el, i nu ct de mult timp
de tip cronos aloci pentru asta. In limba englez se poate distinge timpul de tip kairos n ntrebarea Did
you have a good time?(Ai petrecut bine, te-ai distrat?), unde nu intereseaz calitatea de timp petrecut
ntr-un anume fel, ci calitatea, valoarea acelui interval de timp (Managementul timpului sau cum ne
stabilim priritile, Stephen R.Covey, 2002).
Time management nseamn, n esen, o serie de competene. Ideea este c, dac reueti s-i
dezvoli anume competene, vei fi capabil s obii rezultate privind calitatea vieii. Dar eficacitatea
personal e suma competenei i caracterului. ntr-un fel sau altul, aproape toat literatura amintete c
timpul nseamn viaa, dar, ca majoritatea literaturii care ne nva cum s avem success, aprut n
ultimii 70 de ani, crile despre time management reduce esenialmente ceea ce facem la ceea ce suntem.
Pe de alt parte, nelepciunea adunat de secole n cri confirm importan suprem a dezvoltrii
caracterului ca i a competenei n obinerea unei viei de calitate.
Plusurile i minusurile celor trei generaii de time management sunt prezentate de Stephen
R.Covey, succinct , n urmtorul tabel:
PLUSURI

MINUSURI

-abilitatea de adaptare la apariia unor repere -lipsa unei organizri reale

Prima

mai importante-flexibilitatea de tipul las-te -lucruri care scap de sub control

generaie

n voia curentului

-obligaii

-mai mult cordialitate fa de semeni

relaii care sufer

-fr programri i organizri

-destul de puine realizri

-mai puin stres

-trecerea de la o criz la alta din

-repere cu obiective de ndeplinit

cauza ignorrii programrilor i

uitate

sau ignorate,

organizrii
-prioritile-cele care se nimeresc
c fie la ndemn

A doua

-repere ale obligaiilor i ntlnirilor

-tendina

generaie

-mai mare succes n ndeplinirea obiectivelor i programarea asupra persoanelor

a lucrrilor propuse

de

extinde

din jur

-ntruniri i prezentri mai eficiente datorit -ai mai degrab ceea ce vrei i nu
pregtirii minuioase

ceea ce i trebuie sau te face s te

simi mplinit
-gndire

aciune

interdependent-cei din jur sunt

privii doar ca instrumente sau
bariere n calea reuitei
-lucrul cel mai important-bifarea
responsabilitii

vis-a-vis

reperelor din agend

de -ntreinerea iluziei c tu deii

A treia

-asumarea

generaie

rezultate

controlul, nu legile fireti sau

-legtura cu valorile

principiile-senzaia c legea este

-accentul pe stabilirea obiectivelor pe termen n tine

scurt, mediu sau lung

-nelegerea valorilor necorelat

-transformarea valorilor n obiective i aciuni

neaprat

-sporirea

productivitii

personale

cu

principiile

prin conductoare

planificare zilnic

-insuficiena

-sporirea eficienei

viziunii de ansamblu

-asigurarea ordinii n via

-planificarea zilnic nu rezolv

-creterea abilitii de organizare a timpului i a adesea

propriei persoane

folositoare

dect

problemele

personale, urgenele, crizele

-poate da natere sentimentului
de vinovie,

de programare

excesiv, de dezechilibru ntre

roluri
-pericolul de a-i planifica pe cei
din jur i de a-i percepe ca pe
nite obiecte
-reducerea
flexibilitii/spontaneitii
-perceperea nu implic neaprat
eficacitate i putere-ai nevoie i
de caracter
-prioritile

sunt

urgene i principii.

stabilite

de

Aceste trei generaii de time management au generat un proces de nvare prin care persoanele s-au
micat cu mai mult eficacitate. n general, concepte cum sunt: planificarea, eficiena, prioritile, stabilirea
sarcinilor, clarificarea principiilor, de-a lungul timpului, au schimbat viaa n sens pozitiv. Majoritatea
oamenilor se confrunt cu discrepan dintre ceea ce este cu adevrat important pentru ei i felul n care i
petrec timpul. Nu de puine ori, aceast discrepan este profund.Reuim s facem mai multe lucruri ntr-un
timp mai scurt, spun oamenii, dar unde sunt relaiile adevrate?
Aa cum spunea Einstein: problemele eseniale cu care ne confruntm nu pot fi rezolvate de acelai
nivel de gndire care le-a creat. De asemenea, Platon observa c o via, care nu e aprofundat, nu merit
trait. Dup parcurgerea unor programe de dezvoltare a managementului conducerii, foarte muli oameni
afirm:n-am gndit att de profund niciodat. Acelai lucru se ntmpl i cu time managementul care are
ceva dintr-o abilitate mecanic, detaat de aceste lucruri eseniale pe care ncercm s le facem.
n acest fel a aprut necesitatea celei de-a patra generaii. Rezult un lucru sigur: dac o inem aa,
fcnd ceea ce facem, vom continua s obinem ceea ce obinem n prezent. Una din definiiile nebuniei este
s continui s faci aceleai lucruri i s te atepi la rezultate diferite. Dac time managementul ar fi soluia,
cu siguran c multitudinea de idei bune ar fi schimbat pn acum cte ceva. Cea de-a treia generaie ofer
speran i promisiunea preocuprilor vis-s.vis de calitatea vieii, totui nu o respect. Este clar c apare o
nou tendin care se impune cu necesitate ca fiind a patra generaie-una care s nsumeze toate avantajele
celor trei generaii i s le elimine neajunsurile. Apreciem c nu este suficient i c trebuie fcut totui mai
mult dect att, adic o ruptur fundamental cu modurile de gndire i aciune mai puin eficiente.
E cazul s trecem de la simpla tiin a administrrii timpului la conducerea propriei viei; mai mult
dect o evoluie, avem nevoie de o revoluie care s ridice calitatea vieii.
n acest mod poate fi vzut organizarea muncii, atunci cnd dorim s facem o activitate uman care s
fie eficient, fr pagube sau pierderi umane.
Scopul este acelai, adic determin evoluia activitilor conduse de propriul sistem, pe timpul
crizelor contemporane, sau n general atunci cnd desfurm activiti de orice natur. Vom folosi sistemul
de feed-back, pentru confirmarea folosirii judicioase a timpului de lucru. Deci se va determina evoluia rapid
a sistemului condus.
Baza o constituie o analiz profund a: resurselor disponibile (umane, materiale, financiare),
rezultatele anterioare (experiena teoretic, practic), calitii personalului, aciunilor executate i /sau
conduse, metodelor i tehnicilor folosite etc.
Ne propunem s prezentm un tablou al activitilor zilnice cu activiti reale, atunci cnd sunt private
prin contextual unei sptmni.Atunci cnd incepi s te organizezi pentru sptmna care urmeaz, primul
pas pe care trebuie s-l faci este s stabileti care sunt lucrurile cele mai importante din viaa ta. Rspunsul se
poate gsi n ntrebri de genul: Care este lucrul cel mai important care trebuie fcut la serviciu?, Ce anume
prioriti ai la serviciu sau n familie?, Ce vrei s finalizezi cu prioritate?, Ce urgene ai primit?.
Al doilea pas l constituie identificarea rolurilor. Prin rol se nelege poziia pe care o deine persoana
n cadrul activitii pe care vrea s o desfoare. Ne traim viaa jucnd nite roluri- nu n sensul partiturii de

pe scen, ci n sensul rolului autentic pe care am ales s-l ndeplinim. Avem probabil roluri importante n
munc, n familie, n comunitate sau n alte sfere de existen. Toate acestea nseamn responsabilitate, aport
social i stabilirea unor relaii interumane. Suferina noastr vine din sentimental c ndeplinim un rol n
dauna altora, mai importante poate ca primul. Un set bine definit de roluri asigur un cadrul firesc pentru a
creea ordine i echilibru. Atunci cnd se stabilete un principiu, un crez, de regul rolurile persoanei decurg n
mod natural.
Al treilea pas l constituie alegerea unor obiective pentru fiecare din rolurile pe care le-am stabilit c ne
sunt necesare i dorim s le desfurm.
Al patrulea pas l constituie crearea unui cadru de decizie pentru sptmna n curs. Soluia nu este de
a da ntietate agendei, ci de a-i programa prioritile. Majoritatea indivizilor ncearc s gseasc timp
pentru activitile importante. Important este transpunerea eficient a obiectivelor, n sperana de a se gsi
timp pentru lucrurile care conteaz cu adevrat. Este foarte important s planifici zilnic sarcinile prioritare,
astfel nct s realizezi o distribuie sptmnal a ntregii game de obiective prioritare.
Al cincilea pas l constituie exerciiul integrrii. De regul, la nceputul zilei trebuie s ai abilitatea de a
pune pe primul plan lucrurile cu adevrat importante: vizualizarea zilei, care este apreciat ca activitatea de
scurt durat la nceputul fiecrei zile. Se va vizualiza coninutul agendei, cu scopul de a te orienta i a-i
aminti prioritile zilei n contextual general al sptmnii de lucru. Nu de puine ori, eti obligat s rspunzi
semnificativ provocrilor sau ocaziilor neateptate pe care i le ofer sarcinile neplanificate, primate de la
ealon. La acest punct, muli prefer, n pagina zilnic, un spaiu mai mare pentru detalii; stabilirea
prioritilor. Acestea pot fi numerotate n ordine cronologic, n sistemul cronos (metoda a, b, c..1,2,3 etc);
folosirea unor formule sau agende de tip T. Pe o list poi nota n partea stng activitile de anumite ore, iar
n dreapta activitile care pot fi ndeplinite n orice moment al zilei. Aceast tehnic separ restul activitilor
legate de un orar strict, scond n eviden sarcinile prioritare importante ale zilei i sptmnii. O activitate
este legat de un orar strict atunci cnd trebuie ndeplinit la o anumit ora din zi. Totui, n cazul unei
activiti de asemenea natur, nu nseamn c la ora stabilit vei lsa automat totul i te vei concentra asupra
ei, orice s-ar ntmpla. Sunt situaii cnd eti antrenat n mod obiectiv n altceva mai important i eti nevoit
s faci o reprogramare. Aici intervine capacitatea managerului de a distinge ntre cele dou activiti i a
decide care este mai important n acel moment.
Al aselea pas este evaluarea. La sfritul sptmnii, nainte de a revedea problematica pentru a
ncepe organizarea urmtoarei sptmni este imperative necesar evaluarea sptmnii anterioare. Se face
analiza rezultatelor i se planific eventualele obiective, sarcini nendeplinite. Acest proces i va oferi
posibilitatea, n timp, s pstrezi n via prioritatea lucrurilor.
Interiorul se transform permanent n exterior spunea James Allen n volumul su Cum gndete un
om. De starea sufleteasc a unui om depinde felul n care triete, gndurile i se transform n fapte, iar
faptele poart roadele firii i ale sorii.
Planificarea timpului este dependent i de tehnica cu care se lucreaz, dar mai ales de personalul care,
cu ct este mai calificat, cu att se obine o eficien mai bun.

Trsturile eseniale ale managementului timpului folosit pentru desfurarea oricror activiti umane
pot fi urmtoarele:
a) timpul este ireversibil;
b) organizarea, planificarea timpului pentru orice tip de activitate uman precede celelalte activiti
manageriale desfurate n general sau pe timpul unei crize;
c) ireversibilitatea timpului pune n eviden necesitatea exercitrii conducerii n perspectiv, anticiparea
conducerii prin crearea de scheme, schie, algoritmul specific fiecrui tip de activitate uman sau de criz
intern;
d) scurgerea timpului, adic timpul la trecut devine istorie, iar identificarea tendinelor de dezvoltare a
procesului i fenomenului de formare a condiiilor i cauzelor care vor duce la acutizare i apoi la izbucnirea
unei crize sau conflict;
e) timpul stabilete termenul maxim n care vor avea loc aceste manifestri, fr a le micora valoarea.
Regula acestui gen de sistem, (sistemul combaterii crizelor interne) este s prevezi mai mult dect se poate
produce, s se ia msuri graduale din timp, astfel nct s nu permit dezvoltarea crizei, iar cnd este posibil
s-l stagneze sau s-l opreasc definitiv. Aceasta este ipotetic, situaia cea mai bun, idealul, pe care de foarte
multe ori nu l putem atinge.
Prevederea timpului de reacie, n situaia apariiei unei crize contemporane, este activitatea uman
dezvoltat de ctre instituiile specializate ale statului, prin angajaii acestora, pentru a realize legtura dintre
prezent i activitile viitoare ale sistemului naional de combatere a crizelor interne. Este un proces n care
managerul poate: avea scheme prestabilite, ca urmare a experienei avute din alte activiti similare; aplica
modele, scheme teoretice i tactici practice; anticip viitorul i stabilete obiectivele pee tape, gradual n
conformitate cu evoluia conflictului sau a crizei.
Ca forme pot fi folosite:
Prevederea timpului n care se vor produce crizele, conflictele (politico-militare i /sau economicosociale, strategice sau de nivel organizaie i individ) este o activitate preventiv. Organizarea activitilor
strict naintea producerii evenimentului este necesar pentru c la baza ei se: fundamenteaz din timp
proiecia strategiei naionale de combatere a crizelor i conflictelor; determin ntocmirea planurilor de
aciune pe termen lung, mediu i scurt; solicit stabilirea planurilor, tacticilor, tehnicilor necesare pentru a
interveni n caz de nevoie; stabilete resursa uman, material i financiar, dimensionndu-le n funcie de
mrimea fenomenului sau activitii umane.
Formele prevederii sunt: diagnoza, prognoza i planificarea.
Diagnoza scoate n eviden un studiu bine fundamentat asupra fenomenului, cercetndu-i punctele
slabe i cele tari, modul lor de evoluie pe termen lung, scurt i mediu. Se are n vedere i implicaia pe care o
poate determina fenomenul n diverse planuri (politic, diplomatic, religios, militar, economic, social
individual etc).
Prognoza consfinete evoluia viitoare i constituie ansamblul prin care managerul stabilete
tendinele de evoluie, care se presupune c se vor desfura pe parcursul crizei sau conflictului.

Planificarea, n sens larg, reprezint ansamblul de aciuni complexe ntreprinse de ctre manager sau
echipa managerial n vederea determinrii clare a tuturor elementelor care caracterizeaz activitile,
obiectivelor, resursele sale materiale, financiare, umane, informaionale, probleme de spaiu i timp,
instrumentele i metodele de conducere. Planificarea stabilete i fundamenteaz, pe baza studiilor ntocmite,
a analizelor efectuate, obiectivele, sarcinile de realizare a acestora, precum i resursele necesare pe o perioad
de timp determinat n vederea asigurrii premizelor de atingere a obiectivelor.
Rezult faptul inconstetabil c o criz intern poate fi radiografiat, ntr-o prim etap, prin prevederea
i planificarea unui algoritm de activiti posibile a se desfura pe fazele deja cunoscute din practic sau de
la modelele teoretice la care se impune feed-back-ul desfurrii fenomenului.
ntr-o alt etap, o criz poate fi gestionat prin includerea n sistem a personalului specializat care s
gestioneze evoluia crizei. Personalul specializat este, de regul, compus din specialiti n domeniul ordinii
publice, fore de elit, psihologi, sociologi, negociatori sau mediatori. O ultim etap poate fi analiza post
factum a modului de desfurare a crizei. n acest fel se pot trage concluzii finale asupra modului n care a
evoluat criza, a modului n care personalul specializat a acionat, folosindu-se meoda feed-back-ului.
Criza timpului
S facem un mic exerciiu. Imaginai-v de cte ori ai auzit un ef, un coleg, un membru al familiei sau
un apropiat spunnd: sunt n criz de timp; nu pot vorbi, am alt urgen; nu am terminat lucrarea din cauza
lipsei de timp etc. Ce sunt toate aceste informaii? n accepiunea noastr sunt realiti contemporane ale unei
proaste organizri a timpului de lucru, a timpului alocat familiei, n general a timpului personal. Mai concret,
fiecare om are anumite prioriti pe care el se bazeaz. Ele sunt obiective i subiective. Pe cele obiective, n
general, nu le poate schimba dect cine le-a generat sau natura (timpul real, care este ireversibil). Astfel,
pentru exemplificare: nu-i poate schimba prinii, rudele, efii, vecinii, dar poate s acioneze pentru a
modifica acest obiectiv folosind cunoaterea, tiina, sau de multe ori apar categorii filozofice, cum ar fi
necesitatea sau ntmplarea. Acest lucru se face pe baz de tiin, resurs financiar (scapi de un vecin
cumprndu-i o alta locuin), ntamplare (se pot schimba ntmpltor efii, vecinii), necesitate (decesul
prinilor, rudelor sau chiar a efului ) etc. Se pot exemplifica multe situaii obiective, dar am ndrumat
creierul spre anumite genuri ale realitii contemporane.
Obiectivele subiective in foarte mult de formaia cultural, social, de temperamentul,
comportamentul, caracterul i voina persoanei. Spre exemplu, un funcionar public dorete o evoluie social
rapid n profesie. Lucrul este posibil dac acesta este foarte bun, muncitor, corect i are o pregtire de
excepie. Dar dac are ghinionul s gseasc un ef mai puin motivat i cu o pregtire la fr frecven,
care are alte obiective profesionale (ce-i drept au cam disprut din sistem) , nu va promova. Admitem c sunt
foarte multe conjuncturi cnd oamenii sunt mai puin pregtii, persoane mai puin dotate intelectual sau fizic
intr n istorie pentru eternitate i nu de puine ori n sensul pozitivului. Exemplificm Napoleon Bonaparte
nu ar fi fost o figur proeminent a istoriei (marele mprat fracez) dac nu era Revoluia Francez.

Contiina individual
Este unul dintre cele mai largi concepte acceptate de literature psihologic, sociologic, religioas i
filozofic din toate timpurile. De la vocea interioar din literature popular pn la incontientul colectiv
din psihologie, care tine de spiritual universal al toate femeilor i brbailor. Filozoful Sigmund Freud afirma:
contiina este fundamental introdus al culturii i existenei noastre timpurii.
n activitatea zilnic cu personalul MAI, am avut de-a face, n repetate rnduri, cu acest incontient
colectiv. Cnd angajaii sunt pui la o analiz minuioas a vieii lor interioare sau a organizaiei din care fac
parte, indiferent de specialitatea, educaia, religia creia aparin, par a cpta un fundamental sim al legilor
vieii. Cu toate acestea, muli dintre ei triesc n organizaii i medii care contribuie foarte puin sau deloc la
dezvoltarea contiinei acestora. Majoritatea se angajeaz n activiti cu mult zgomot, de pomp,
condiionate social i cultural, cu mesaje de media, de ochii efilor, activiti de multe ori vicioase, care
anuleaz disponibilitatea unora dintre persoane pentru a asculta principiile normalitii i desfurrii
activitilor dintr-o organizaie. Astfel spus, observm cu ochiul liber, fr mijloacele tiinei, modul n care o
parte din personal lupt pentru carierism, pentru afirmare, pe baza unor mijloace neortodoxe: lingueal, mici
forme de ajutor personal etc.
O contiin educat cum se cuvine seamn foarte bine cu majoritatea organizaiilor sntoase. Pentru
obinerea acestei contiine colective sau individuale s-a pltit un pre important. Persoana a fcut sacrificii, a
depit multe obstacole, s-a instruit, s-a disciplinat, a parcurs etape de sacrificii i nelepciune, atingnd
performane n specialitatea n care activeaz. Organizaia este educat prin contribuia marii majoriti a
persoanelor care o compun i devine disciplinat atingnd performanele impuse de structura ierarhic
superioar care a creat-o. Rebecca R. Merrill afirm c ne putem educa aceast contiin prin cteva
mijloace: (Cf.Managementului timpului, Rebecca R.Merrill&A.Roger, Editura Alfa, Bucureti 2002):
- citind i meditnd asupra nelepciunii de veacuri, spre a deveni mai contieni de principiile nordului
authentic (n.a. busola n sensul ceasului, cu acele spre nordul geografic), care revin, peste timp, ca teme
recurente;
- detandu-ne i nvnd din propria noastr experien;
- observnd cu atenie experiena celor din jur;
- gsind timp pentru a ne liniti i a ne asculta voce interioar;
- rspunznd acelei voci.
Nu este suficient doar s-i asculi contiina, trebuie s-i i rspuzi. Atunci cnd nu acionm n
armonie cu vocea noastr interioar, ridicm ncet-ncet, n jurul contiinei, un zid care i blocheaz
sensibilitatea i receptivitatea. Aa cum observa C.S.Lewis, cnd nu ne ascultm contiina, aceasta devine
oarb. Atunci cnd ne conectm la nelepciunea veacurilor i la nelepciunea inimii, devenim nu att o
funcie a oglinzii sociale, ct mai ales o persoan cu caracter i contiin. Sigurana nu vine din modul n
care cei din jur ne trateaz sau din comparaia noastr cu ceilali, ne vine din integritatea noastr
fundamental.

Am nvat, lucrnd cu oamenii, c majoritatea dintre cei care mediteaz la propria experien i la
experiena altora tiu c avem cu toii nevoi i aptitudini care sunt fundamentale pentru mplinirea uman.
Majoritatea au oarecare contiin de nsuirile care fac posibil direcionarea vieii lor spre lucruri pozitive.
Faptul c tim aceste lucruri i nu le transpunem n viaa de zi cu zi este o frustrare care duce la scurgerea
timpului ireversibil. Este normal s pim mai presus de agende i programri, s lucrm n concordan cu
timpul real, s trim, s iubim, s lsm n urm ceva din ce am nvat noi, s facem totul cu echilibru i
bucurie. Calendarele, programrile i agendele celei de-a treia generaii a time managementului ar putea s
ne in concentrai pe lucrrile urgente, n loc s ne lase s ne preocupm de ceea ce este important. Ne
sufoc, ne fac s ne simim vinovai atunci cnd nu reuim s respectm programele din agend i s le bifm
de pe list, ne d starea c numai suntem flexibili i spontani. De asemenea, creeaz decalaje ntre ceea ce
simim cu adevrat c este important i felul n care trim timpul efectiv al fiecrei zile din viaa noastr. A
face lucrurile mai repede, apreciem c nu poate nlocui necesitatea de a face lucrurile importante, care
conteaz cu adevrat. n concluzie, puterea de a oferi calitatea vieii nu se afl n nici o agend, n nici o
tehnic, n nici un instrument. Ea se gsete n capacitatea noastr de a planifica, de a realiza cu posibilitile
noastre sarcinile, provocrile, surprizele, necazurile sau bucuriile n activitatea profesional i n cea
personal. Deci planificarea timpului, realizarea calitii vieii stau n noi, n capacitatea de a desfura
activiti planificate sau neplanificate, de a ne adapta la provocrile i surprizele ce apar, de a rezolva crizele
n mod eficient, dupa nite reguli ale normalitii sociale.
Trsturile oamenilor principiali sunt puternice. Nu vom gsi oameni principiali care s-au transformat
ntr-o zi, o lun sau un an. Procesul este mai ndelungat, presupune mult efort i putem spune c este un
proces de devenire. Oamenii principiali sunt flexibili i spontani. Programarea este foarte important pentru
ei, dar nu sunt legai de planuri, agende, dei le folosesc. Sigurana lor nu const n confort, ci ntr-un el, un
scop, un far cluzitor, care le permite s exploreze domenii, zone necunoscute; ei sunt legai de relaiile cu
cei din jur. Pun ntotdeauna mai presus omul dect agenda. Nu fac comparaii, nu critic i nu intr n
competiie cu ceilali. Au caliti cum sunt loialitatea, cinstea, i respect promisiunile i sunt parteneri de
cuvnt. Reacioneaz normal la critic, atitudinile negative, refuz s eticheteze, nu sunt ranchiunoi i se
bucur de succesul altora, fiind oricnd gata s ajute. Creeaz un mediu favorabil, propice dezvoltrii fireti i
evoluiei normale.
De regul, acioneaz n echip pentru a nfptui o sarcin comun, aleg soluiile alternative,
compenseaz minusurile lor i ale altora cu plusurile celor din echip, sprijin colegii n gsirea soluiilor
pentru rezolvarea problemelor lor; sunt dispui permanent s nvee cte ceva. Studiaz, nva permanent de
la alii, din teorie sau chiar din activitile lor. Sunt umili i maleabili, citesc literatura nelepilor i i ascult
pe cei din organizaie; sunt preocupai de contribuia lor n soluionarea problemelor organizaiei; sunt
persoane care obin rezultate remarcabile, au preocupri de a aduce echilibrul n cadrul organizaiei i prin
felul lor de a fi reuesc s obin succese semnificative pe termen lung. Nu lucreaz pe mai multe planuri,
acumuleaz cunotine i priceperi, conlucreaz cu ceilali aplicnd principii care aduc rezultate de calitate.
Din punct de vedere psihologic, sunt sntoi i imuni. Gestioneaz foarte bine problemele organizaiei, nu
sunt influeienai de dificultile financiare. Dezamgirile sunt adesea uitate, i revin foarte repede dup o

cdere, iar n familie sau n structurile organizaionale dezamorseaz toate eventualele crize prin tehnica
dialogului. Sunt capabili s-i stabileasc propriile limite. Apreciaz foarte bine resursele financiare, nu
rmn fr bani, nu promoveaz un proiect cnd constat c acesta este depit. Muncesc cu eficien, dar nu
pn la epuizare, iar dependena de factorii externi este mai redus. Deciziile le iau singuri, pe baza
principiilor i nelepciunii care au dobndit-o , neuitnd c au anumite limite.
n permanen i pstreaz o rezerv de timp pentru relaxare, de regul cheltuiesc cu msur i
economisesc pentru viitor; sunt foarte echilibrai, nu devin fanatici, nu trec n extreme (consumuri de droguri,
excese). Duc o via bogat i sunt activi din punct de vedere psihic, social, mental i spiritual; sunt siguri pe
ei i ncreztori n viaa de calitate. Devin rbdtori i siguri pe ei. Factorii externi, cum ar fi recunoaterea n
oganizaie, averea sau statutul social trec pe plan secund. Prioritare sunt principiile i faptul c au contiina
individual similar cu contiina social pozitiv; sunt capabili s-i respecte cuvntul dat, i cultiv relaiile
sociale, relaiile n organizaie, prin respectarea promisiunilor fcute. Au integritate i echilibru, nu sunt
farnici, duplicitari sau ipocrii. Se dedic sarcinilor importante folosind energia pentru a opta i alti membri
ai organizaiei; se bazeaz pe viaa interioar, delectndu-se cu literatura filozofic, mediteaz, gndesc i i
extrag fora din nnoirile spirituale pe care le aplic cu sens n viaa proprie; sunt plini de energie pozitiv.
Indiferent cte sarcini ar avea, sunt joviali, optimiti, plcui, au capacitatea de a trece repede peste
aspectele negative, au puterea de a ndeprta energiile negative i a-i energiza pe cei slabi din jurul lor; se
bucur mai mult de viat. n cazul unor eventuale eecuri nu fac acuzaii gratuite, se iart pe ei i pe ceilali,
nu se uit n spate i nu viseaz cu ochii deschii la un viitor roz. Majoritatea au umor, rd de multe ori pe
seama lor i a celorlali, triesc foarte multe n prezent, dar i fac planuri de viitor pe care le adapteaz cu
mare flexibilitate la schimbrile curente.
IN CONCLUZIE, apreciem c acest tip de oameni duc o via de calitate, influieneaz viaa celor din
jur, sunt benefici organizaiilor din care fac parte, cultiv trsturi pozitive pentru organizaie, pentru cei
apropiai, dar mai ales persoanei lor.
Acest tip este idealul pe care l dorim, dar este greu de atins; important este ca fiecare s ncerce, s se
strduiasc s-i formeze trsturi din care s se apropie de modelul prezentat.
Alfred Sauza spune: Mult timp am avut impresia c viaa mea va ncepe curnd, adevrata mea via!
Dar mereu aveam greuti de nfruntat, datorii nc nerezolvate. Dup aceea, viaa ar fi nceput. n fine, am
nteles c aceste obstacole sunt viaa.
Acest mod de a percepe lucrurile ne ajut s nelegem c nu este o metod pentru a fi fericii, dar c
fericirea este metoda
n final vom reda cteva maxime/cugetri:
Trii fiecare moment din via ct mai intens; dac putei este bine s l mprtii cu o persoan
drag, cu o persoan foarte drag, cu care s v bucurai de clipele deosebite ale vieii i amintii-v c
timpul nu ateapt pe nimeni.
F-i timp s iubeti...Este secretul tinereei venice.
F-i timp s rzi...Este muzica sufletului.

F-i timp s plngi...Este emoia unei inimi mari.

F-i timp s citeti...Este sursa cunoaterii.
F-i timp s asculi...Este fora inteligenei.
F-i timp s gndeti...Este cheia reuitei.
F-i timp s te joci...Este prospeimea copilriei.
F-i timp s visezi...Este rsuflarea fericirii.
F-i timp s trieti, cci TIMPUL ESTE IREVERSIBIL.

Comunicarea managerial
1. Caracteristici ale comunicrii manageriale
Comunicarea managerial nu poate fi privit n afara managementului. Ea reprezint o
component major, fundamental a acestuia. Evoluia managementului a determinat apariia unor
forme specifice de comunicare manageriala pentru fiecare etapa din dezvoltarea sa. Datorit
diferenierii atribuiilor sale i a complexitii acestora (ca administrator, organizeaz procesele
existente la nivel organizatoric, ca lider decide, ia decizii, conduce eficient; ca ntreprinztor
acioneaz n momentul potrivit pentru buna funcionare a organizaiei), comunicarea manageriala
devine o adevarata for, ocupnd un loc central n activitatea oricrui manager.
Fiecare manager trebuie s dezvolte si s promoveze o politic bazat pe un sistem de comunicare
care s-i permit ajustarea permanent a structurii i a procesului organizaional la condiiile n
continu schimbare. De asemenea, prin rolul su de negociator, de promotor al politicii
organizationale si transmitor al acestei politici, managerul trebuie s-i formeze si s intreina o
retea de contracte cu partenerii organizaiei, in realizarea politicii externe si, in acelai timp, o
reea de informaii deosebit de util in realizarea politicii interne a instituiei.
In concluzie, managementul modern acorda un rol deosebit de important comunicrii, pe care o
consider o component vital a sistemului managerial, al oricarei organizaii, fie aparinnd
managementului privat, fie aparinand managementului public.
Comunicarea manageriala reprezint o forma a comunicrii interumane, un instrument de
conducere cu ajutorul cruia managerul isi poate exercita atribuiile specifice: previziunea,
antrenarea, organizarea, coordonarea, control, evaluare.
Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol alatura comunicarea planificrii, previziunii,
organizrii si comenzii ca fiind unul din cele cinci elemente de baza ale managementului), prin
care managementul ii intelege pe subordonai facandu-se inteles de catre acetia, comunicarea
manageriala este orientat nu numai spre transmiterea mesajelor, ci si spre schimbarea
mentalitailor si adaptarea psihologica a acestora la obiectivele ntreprinderii.

Comunicarea manageriala reprezint un auxiliar al conducerii, ce pune in circulaie informaii

despre rezultatul deciziilor, care se rentorc la centrul de decizie, fcnd astfel posibil punerea de
acord a executaiei cu obiectivele, i a rezultatelor cu planificarea.
Importana comunicrii n organizaii se datoreaza i caracterului complex pe care procesul l are
la acest nivel. Astfel n orice cadru organizaional exist numeroase reele de comunicaii,
resprectiv grupaje de canale de comunicatii regsite in configuraii specifice care alctuiesc
sistemul de comunicaii.
Rolul deosebit al acestuia n asigurarea funcionalittii i eficittii activittilor ntr-o organizaie
este generat n principal de:
-

Volumul, complexitatea si diversitatea apreciabil a obiectelor existente la nivelul

subsistemelor unei organizaii, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naional,
precum si a acelui internaional;

Mutaiile profunde ce survin odat cu evolutia social, legislativ si economic in fiecare

legislatur si care au implicat deosebit de puternic la nivelul fiecrei organizaii in
caracteristicile sale dimensionale si funcionale: de exemplu, grupurile si modul de conducere
si functionarea acestora; de asemenea comunicaiile au un rol important in cadru deciozional,
de a amplifica la gesturile dintre componenii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;

Activitatea membrilor unei organizaii care ocup funcii de conducere;

Managerii ndeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal, infromaional i decizional. Dintre
acestea, rolurile informaionale, adic de monitor, difuzor i purttor de cuvnt, sunt cele care
definesc comunicarea, dar circuitul informaional poate fi identificat i n celelalte roluri.
In funcie de nivelul ierarhic pe care o persoana l ocup, comunicarea poate nsemna pn la
80% din timpul pe care il consum.
n concluzie, comunicarea nseamna tot in management, atta vreme ct de calitatea
comunicrii depinde ntelegerea problemelor cu care se confrunt orice angajat, de la manager
pn la funcionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic. Durabilitatea relaiilor dintre acestia,
capacitatea managerului de a-i motiva i a-i conduce subordanaii, dar i raporturile cu
mediul extern organizaiei sunt elemente deosebit de importante, din care se pot prelua
informaii utile pentru buna funcionare a activitii.
2.SCOPUL, OBIECTIVELE I ROLURILE COMUNICRII MANAGERIALE
Una din componetele importante ale activitii de conducere o reprezint schimbul de
informaii intre eful organizaiei i subalterni, precum i ntre angajaii de pe acela nivel, far
funcii de conducere.
Particularitiile comunicrii manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare existente
sunt generate de scopul, obiectivele si funciile (rolurile) acestei comunicri, de cadrul i
structura organizaiilor precum, i de contextul culturii organizaionale. De asemenea

comunicarea manageriala din orice fel de organizaie se supune unor norme de etic specifice,
care se regsesc n cultura organizaional, n politica organizaionala i, evident, n etica
individuala a angajaiilor din funciile de conducere. Angajatul competent nu comunic la
ntamplare sau dupa bunul su plac, ci conform unei anumite strategii, att in ceea ce priveste
actul de comunicare n sine, ct i de strategia existent i nivelul organizaiei ( strategie care
are rolul de a creea o imagine pozitiv asupura acesteia).
Orice angajat cu funcie de conducere, n calitate de manager controleaz n ce msur au fost
realizate deciziile sale, numai dac poate comunica cu cei care le execut. Doar in acest fel,
executanii pot cunoate ceea ce au de fcut si cnd trebuie facut si si pot face cunoscute
sugestiile i problemele.
La nivelul organizaiilor, n special la nivelul celor din sectorul public, comunicarea se
realizeaza deficitar datorita birocratizrii excesive care face ca de multe ori o informaie s
parcurg o mulime de nivele ierarhice pentru a ajunge la destinatar. Deseori, managerii de la
nivele superioare (top managementul) sunt lipsii de informaii reale, fiind suprasaturai de
raporte interminabile care nu spun nimic. O comunicare eficient ar avea in vedere tocmai
evitarea unor asemenea situaii prin renunarea la fel de fel de modaliti inutile i costisitoare
( sub raportul timpului), care ngreuneaza luarea decizilor i soluionarea problemelor.
Uneori comunicarea este deficitar realizat datorit unui sistem de comunicaii rigid. Sistemul
de comunicaii trebuie s fie conceput ca un organism dinamic, capabil n orice moment s se
adapteze nevoilor de informare ale angajailor din sistem.
Scopul comunicrii manageriale n orice organizaie este acela al realizarii unei informri
corecte, eficiente i eficace att pe verticala ct i pe orinzontal, in vederea realizrii n
condiii optime a solicitrilor interne i externe i n concordan cu obiectivitatea managerial
i organizaional stabilit.
Pentru acesta, n procesul de comunicare manageriala n orice organizaie trebuie s fie
satisfcute un numr de nevoi comunicaionale fundamentale ale oricrui angajat:

Nevoia de a ti - cunostinele profesionale necesare pentru ndeplinerea sarcinilor sau

executarea funciei;

Nevoia de ntelege - nu este suficient sa stii s faci un anumit lucru, ci trebuie s-l faci
i s tii pentru ce trebuie fcut;

Nevoia de a se exprima - de a putea aduce opinia ta la cunotiinta celor din nivelele

ierarhice superioare de conducere.

Satisfacerea acestor nevoi ale orcarui individ angrenat ntr-o organizaie trebuie corelat concomitent cu
respectarea unor condiii ca:

Formularea concis i exact a mesajului care trebuia s asigure ntelegerea corecta a acestuia;

Transmiterea rapida si nedeformat a mesajului;

Fluena si reversibilitatea comunicaiilor;

Descentralizarea lurii deciziilor;

Flexibilitatea sistemului de comunicaii care trebuie s permit adaptarea acestuia la orice situatie
nou creat.

Un procent foarte mare din producerea activitailor pe care le desfsoar un manager in cadrul unei
organizaii il reprezint activitile de comunicare. Acest procent variaz in funcie de poziiile ierarhice la
care se desfasoar activitiile, astfel, cu cat un individ se afla mai sus in ierarhie, cu atat mai mare va fi
ponderea comunicrii in activitatea pe care o desfasoar prin rolurile pe care le ndeplinete. Aa cum mai
spuneam, exist mai multe categorii de roluri pe care le pot ndeplinii indivizii aflai in funcii de
conducere: roluri interpersonale, informaionale sau decizionale. Ce semnificaie are n fapt ndeplinirea
fiecaruia dintre aceste roluri? Rolurile intrapersonale se refer la capacitatea managerului de a reprezenta
un anume departament, compartiment sau o anume direcie in faa celorlali angajai, de a motiva si
influenta angajaii, de a creea si a menine legturile att in interiorul, cat i n exteriorul unei organizaii.
Rolurile informaionale se refer la capacitatea managerilor de a colecta,a monitoriza, a prelucra, a
sintetiza si a transmite infromatii in interiorul, cat si in exteriorul organizaiei, precum si ntre acesta si
alte organizatii (sunt realizate de regul, de Departamentul Relatii Publice din cadrul organizailor).
Rolurile decizionale au n vedere calitatea de ntreprinzator, capacitatea de rezolvare a
disfunctionalitilor, responsabilitatea de a aloca resurse i capacitatea de a negocia, ce se realizeaz prin
iniierea de activiti, de strategii i tactici care s conduc la schimbare (sunt realizate de toti angaja ii
din funcii de conducere la diferite nivele ierarhice de la eful de departament, compartiment, direcie i
pn la managementul de vrf).
In concluzie, comunicare ocup un loc central la nivelul procesului de management, cunoscnd o evolu ie
spectaculoas, de la comunicare autoritara, prescriptiva ctre o comunicare relaional, democratic.
3. FUNCIILE COMUNICRII MANAGERIALE
Comunicarea manageriala trebuie s aib in vedere realizarea unor obiective manageriale cu caracter
permanent, altele decat cele impuse de politica fiecareri organizaii.
Aceste obiective trebuie s fie coretate in funciile managementului, funciile se desfoara intr-o form
specific la nivelul fiecarei organizaii. Este vorba despre funciile de planificare sau previziune,
organizare, coordonare, antrenare si evaluare-control.
Pentru inelegerea locului si rolului comunicrii la nivelul exercitrii fiecarei din aceste funcii, este
important s cunoastem specificaia acestor funcii la nivelul managementului general.
Inelegerea si cunoaterea funciilor managementului prin comunicare constituie o premis major pentru
descifrarea mecanismelor structurilor orcarei organizaii.
a) La nivelul managementului general, funcia de planificare s-au previziune const n ansamblul
proceselor de munca prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei si
comportamentelor sale, precum si resursele si principalelor mijloace necesare realizrii lor. Rolul
acestei funcii este acela de a stabili ce anume trebuie realizat, cu ce mijloace, in ce condiii si in

ce orizont de timp. Aceste obiective se realizeaz prin concretizarea rezultatelor funciei de

planificare dupa criteriile: grad de determinare, obligativitatea si orizont, in prognoze, planuri si
programe. Este evident ca la baza intocmirii acestor prognoze, planuri si programe se afla un
amplu proces de culegere de informaii, documentare, prelucrare si procesare a informa iilor,
proces comunicaionale, de fapt. Astfel spus, comunicarea constituie o component esenial a
funciei de planificare sau previziune, far de care acesta nu s-ar putea realiza.
La nivelul unei organizaii, funcia de planificare are rolul de a stabili obiectivele pe care aceasta, in
baza politicilor specifice profilului si caracteristicilor organizaiei, trebuie s le realizeze, s
stabileasc resursele pe care le aloca, prin bugete, realizri, acestor obiecte, deciziile ce trebuie luate
pentru realizarea lor. Astfel, atat la nivelul intern, ct i la nivelul extern, este de neconceput
exercitarea de catre organizaie a funciei de planificare fr un real suport comunicaional. i asta
pentru c, doar prin comunicare pot fi intocmite eficient planurile si politicile de aciune, pot fi
transmise informaii la diferite nivele ierarhice, antrenai subordonaii n procesul de decizie, prin
cooptare la acest proces prin luare deciziilor n cadrul unor edine sau ca urmare a unor discuii.
b) Cea de-a doua funcie, organizarea, desemneaz la nivelul managementului general ansamblul
proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc si se delimiteaz procesele de
munc fizic i intelectual i comportamentelor lor (miscri, timpi, operaii, lucrri, sesiuni etc.)
precum si gruparea acestora pe posturi, formaii de munca, compartimente i atribuirea lor
personalului, corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice, si sociale, in
vederea realizrii nct mai bune condiii a obiectivelor previzionate.
Rolul funciei de organizare este acela de a realiza obiectivele propuse in etapa anterioar, prin
exercitarea funciei de planificare sau previziune, prin combinare optim i eficient a resurselor
umane, materiale, informaionale si financiare, printr-o corect ocupare a locurilor de munca, att la
nivelul compartimentelor, cat si la nivelul ntregii organizaii. Observm deci ca funca de organizare
are o dubl valen: vorbim att de organizare a ntregii organizaii, cat i de o organizare a fiecrui
departament, direcie, birou, serviciu. La nivelul organizaiilor, aceast funcie se refer la acele
modaliti specifice prin care instituia va realiza planurile si programele ntocmite n etapa anterioar.
Ea presupune stabilirea si atribuirea sarcinilor, gruparea acestora pe compartimente, alocarea
resurselor si determinarea structurii organizaionale; n acelai timp, funcia de organizare presupune
realizarea unui numar important de sarcini caracteristice procesului de comunicare, presupune
construirea unui cadru relaional cu caracter formal a sistemului informaional intern si extern,
presupune primirea solicitarea si utilizarea feed-backului .
c) Functia de coordonare la nivelul managmentului general const n ,, ansamblul proceselor de
munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei si ale sistemelor sale in
cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior,,.
In literatura de specialitate, coordonarea este apreciat ca fiind ,,o organizare dinamica,, i aceasta
datorit faptului c:

Agentul economic i mediul ambiant se afl intr-o continu schimbare care este imposibil de
reflectat in totalitate in previziuni si sistemul organizatoric;

Reaciile personalului, ca si complexitatea si diversitatea susbsistemelor reclam un feed-back

operativ, permanent.

In organizaii , funcia de coordonare are n vedere conlucrarea activitilor i a resurselor alocate in mod
optim, pentru realizarea obiectivelor propuse prin politicile ogranizaionale.
Pentru asiguarea unei coordonri eficace este esential existena unei comunicri adecvate la toate
nivelurile realizrii managmentului intr-o organizaie.
Aceast comunicare trebuie s vizeze n principal transmiterea de informaii, perceperea integral a
mesajului. La randul ei, pentru a fi eficace, comunicarea depinde de un complex de factori, ntre care se
numar:

Calitatea mangamentului realizat de persoanele aflate n posturile de conducere

(modalitatea de conducere, realismul obiectivelor propuse prin politici specifice, nivelul de
pregtire al managerilor, concordana dintre pregatirea managerilor si cerinele postului pe
care il ocup);

Calitatea celor aflai in aparatul executiv (nivelul de pregtire al acestora, aptitudinile,

interesul pentru rezolvarea problemelor, gradul de receptivitate).

Att la nivelul managementului general, ct i la nivelul managementului dintr-o organizaie, funcia de

coodonare mbrac doua forme dup criteriul modalitii de realizare a comunicrii:

Coodonarea bilateral - are la baz o comunicare de tip linear, realizat ntre manager i
subordonat, n vederea obinerii unui feed-back operativ; acesta are ca principal dezavantaj
consumul mare de timp;

Coordonarea multilateral - are la baz o comunicare de tip reea, implicnd un numr mare de
subordonai care intr in contact, n schimbul de informaii cu managerul; se realizeaz de regul
n cadrul sedinelor.

d) Antrenarea ,,ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul firmei
s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a
factorilor care l motiveaz. Cu alte cuvinte, funcia de antrenare ntr-o organizaie i propune s
realizeze prin colaborare i motivare implicarea ct mai profund a angajailor in vederea realizrii
obiectivelor ce le revin, obiective ce sunt deduse din elemtele stabilite prin programe i politici
organizaionale la nivel general.
Deci, relizarea acestei funcii presupune, pe de alt parte, crearea unui climat de colaborare, iar pe de
alt parte, motivarea adecvat personalului. Aceste

deziderate nu pot fi realizate dect prin

comunicare.
e) Funcia de evaluare - control poate fi definit ca ,,ansamblu al proceselor prin care performan ele
firmei, subsistemelor i componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i

standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor

pozitive.
Aceasta amplific faptul c funcia de control-evaluare, ca etap ce ncheie ciclul procesului de
management, implica existena a patru faze:

Msurarea realizrilor;

Compararea realizrilor cu obiectivele si standardele stabilite iniial, evideniind abaterile produse;

Determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

Efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea pe msura posibilitilor, asupra

cauzelor ce au generat abaterile negative.
n organizaii, activitatea de control permite decidenilor, autotitilor superioare s constate dac

instituia n ansamblul ei i-a indeplinit sau nu obiectivele prin activitatea desfurat. Aceasta se face
dup realizarea unei evaluri pertinente, bazat pe criterii bine formulate i concret specificate.
Sesizarea unor deficiene, a unor nerespectri a etapelor din realizarea programelor i politicilor
organizaionale specifice, determin luarea unor decizii de natur s corecteze n mod corespunztor
starea de fapt. Acest control bazat pe evaluare i exercitat prin corecie se poate realiza numai n
msura n care exist comunicare, deoarece el se obiectiveaz n activiti ce au la baz procese de
comunicare: evaluarea performanelor angajailor pe baza unor sisteme formale de teste i/sau
interviuri, redactarea de rapoarte de activitate, formularea de msuri ce se impun a fi adoptate.
Datorit

caracterului de complementaritate ce se stabilete ntre funciile managementului, a

existenei unor relaii de interdependen att ntre ele, ct i ntre ele i comunicare, aceasta din
urm ocup un loc central n sistemul managerial al oricrei organizaii. Orice manager dintr-o
organizaie comunic urmrind realizarea unor scopuri concrete. Aceste scopuri rezult din rolurile pe
care managerul le are n structura organizaional din care face parte.
Pentru ndeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi ntr-un mod mai mult sau mai pu in con tient,
mai mult sau puin deliberat urmatoarele funcii ale comunicrii:

Funcia de informare;

Funcia de comand i instruire;

Funcia de influenare, convingere, ndrumare i sftuire;

Funcia de integrare i meninere.

f) Funcia de informare se refer la faptul c managerul este pus n situaia de a primi dou tipuri de
informaii: informaii externe - trimise i primite prin structuri special create i informa ii interne care circul prin canale formale i neformale n cadrul respectivei organizaii. Existena acestor
doua tipuri de fluxuri informaionale de datoreaz faptului c orice organizaie este rezultatul unui
cumul de interaciuni externe - cu mediul extern si intern - ntre subdiviziunile organizaiei i ntre
membri.
Prin funcia de comand i instruire, managerul asigur convergena aciunilor celorlali agajai i
a compartimentelor din structur, n realizarea politicilor organizaiei. Deciziile i instruciunile

asigur alinierea la politicile organizaionale, uniformitatea n practici i proceduri, corectitudinea

i completitudinea realizrii sarcinilor.
Funcia de influenare, convingerea, ndrumarea i sftuirea i permite oricrui manager s
realizeze controlul asupra informaiei vehiculate, ct i asupra comportamentului celorlali ageni
cu care se afl n relaii de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente, orizontale) n
cadrul respectivei structuri.
Funcia de integrare i menire i ofer angajatului din structurile ierarhice superioare posibilitatea
de a sigura operabilitatea funcional a departamentului/direciei/biroului pe care l conduce prin:

Cursivitatea fluxului informaional;

Folosirea optim a canalelor informaionale astfel inct s se evite suprapunerea de

informaii sau informaia inutil;

Sortarea, verificarea i transmiterea datelor n funcie de specificul lor.

Aceast orientare a comunicrii, prin exercitarea funciilor de comunicare prezentate, n vederea atingerii
unor scopuri, pe care o realizeaz managerii determin existena unor caracteristici ale comunicrii
manageriale, general valabile pentru toate organizaiile. Acestea sunt:

Orice organizaie este n procesul de comunicare att emitor, ct i receptor

(destinatar);

Orice organizaie folosete in realizarea activitilor sale informaii de natur intern i

informaii de natura extern.

Informaiile de natur intern sunt informaii care circul prin canalele formale si neformale n i ntre
fiecare component organizatoric.
Aceste caracteristici ale comunicrii manageriale desfurate la nivelul unei organizaii sunt influenate,
dincolo de funciile de comunicare ndeplinite de fiecare din angajai, de existena unor funcii specifice
ale comunicrii manageriale.
Comunicare managerial ndeplinete funcii specifice, acestea fiind:
a) Funcia de informare;
b) Funcia de transmitere a deciziilor;
c) Funcia de influenare a receptorului;
d) Funcia de instruire;
e) Funcia de creare de imagine;
f) Funcia de motivare;
g) Funcia de promovare a culturii organizaionale.
Acesre funcii ale comunicrii manageriale trebuie privite i ntelese n mod unitar i intercondiionat.
4. FORMELE COMUNICRII MANAGERIALE

Modalitatea de realizare a comunicrii n cadrul oricrei organizaii depinde foarte mult de structura
instituiei n care acest proces se realizeaz.
La nivelul fiecrei structuri din cadrul organizaiilor se realizeaz o distribuire a activitilor, care
atrage dup sine dependena dintre compartimentele acestora. Aceast dependen este de ordinul
coninutului, al modalitii i al timpului de aciune; ea impune, pentru o realizare optim a obiectivelor
proprii, existena unei coordonri eficiente.
La nivelul organizrii interne a oricrei organizaii, informaia trebuie s ajung la instan
(departament, direcie, birou, persoan) potrivit i cel mai important lucru, s parvin n timp util. Dac
informaia intrzie, dac nu ajunge la momentul potrivit, i pierde valoarea.
n aceast abordare a comunicrii interne, accentul este pus pe schimbul de mesaje, de informaii realizat
la nivelul structurilor unei organizaii.
Alturi de acest schimb de informaii realizat prin canele de comunicare formal, adic prin canale
prestabilite (comunicarea lund forma rapoartelor, notelor, circularelor, prezentrilor, edinelor), la
nivelul oricrei structuri organizaionale are loc o comunicare neformal. Este vorba de acel trafic de
informaii fr vreo utilitate direct sau imediat. Canalele de comunicare neformal apar i exist in mod
spontan, sunt ntr-o continua modificare i opereaz n toate direciile. Pentru o mai bun nelegere a
conceptului de comunicare intern formal, ntr-o organizaie trebuie precizat modalitatea optim de
funcionare a sistemului de comunicare: ntre cine se realizeaz comunicarea, care structuri ocup un loc
central i care sunt marginile n procesul de comunicare.
Exist astfel n literatura de specialitate dou tipuri de reele de comunicare:

Reele centralizate - n cadrul crora informaia merge spre centru i se adapteaz unor activiti
relativ simplu de excutat;

Reele descentralizate - unde schimbul de informaii nu are o matrice important, comunicarea

fiind adecvat unor activiti complexe.

Tot la nivelul comunicrii interne identificm mai multe forme:

1. Comunicarea bipolar - n procesul de comunicare exist un singur emitor i un singur receptor
sau destinatar
2. Comunicarea in reea - n procesul de comunicare exist un singur emitor aflat n relaie cu mai
muli receptori.
3. Comunicarea linear - n procesul de comunicare exist un singur emitor, care trasnmite
informaia ctre un singur receptor.
n fapt, acest tip de comunicare are la baz un circuit ierarhic reprezentat de linii de autoritate i rela ii de
raportare formal.
n acela timp, pe lng structura i procedeele specifice, comunicarea intern din orice organizaie
depinde de un anume climat. Au fost identificate dou tipuri de climat la nivelul unei organiza ii: climat
defensiv i climat deschis.
n concluzie, putem afirma c ntr-o organizaie comunicarea intern este influenat de o serie de factori:
a) Structura organizaional;

b) Tipul de comunicare realizat;

c) Barierele comunicaionale;
d) Importana comunicrii informale;
e) Relaia ef-subordonat;
f) Climatul comunicrii.
Orice organizaie realizeaz comunicarea nu numai ntre compunentele ei sau n interiorul acestor
componente, ci i ntre acestea la nivel extern.
Prin mediul extern ntelegem, ansamblul elementelor din mediul social, economic, politic i cultural cu
care organizaiile intr n proces de comunicare.
5. COMUNICAREA EF-SUBORDONAT
Comunicare ntre ef i subordonat reprezint un element cheie n comunicarea vertical acendent
sau descentent n organizaii. La modul ideal, acest schimb ar trebui s-i dea managerului posibilitatea de
a-i dirija subordonaii spre ndeplinirea corespunztoare a sarcinilor, s clarifice contextul recompensei i
s ofere sprijin social i emoional. n acela timp, ar trebui s le permit subordonailor s pun ntrebri
despre rolurile muncii lor i s fac propuneri care s le permit optima realizare a obiectivelor propuse
prin planurile i politicile de la nivelul acelui organizaii. Dar, ca ntotdeauna, acest model rmne de
dezideratul de ideal, la nivelul organizaiilor, n procesul de comunicare ntre ef i subordonat, existnd o
serie de deficine, de bariere comunicaionale, ntre care menionm: solicitrile conflictuale ale rolului,
efectul de cocoloire, efectul statutului funciei.
Efectul statutului funciei reprezint tendina efilor de a pune prea puin pre pe comunicare cu
subordonaii lor, deoarece statutul pe care l au i determin s manifeste dorina clar de a comunica mai
degrab cu oameni avnd acelai statut ca ei sau un statut superior. Deseori aceast tendin nu are niciun
fel de legtur cu pregtirea profesional a subalternilor.

5.1 Rolul aprecierilor n stuctura relaiei ef-subordonat. Perspectiva subordonailor

Aprecierile eronate sunt generatoare de nemulumiri. Ca element psihosocial, rezultatul unor
determinri multiple, exist o relaie direct ntre imaginea pe care i-o formeaz colectivul i fiecare
membru n parte despre competena efului i gradul n care acesta accept, n mod normal, autoritatea.
Foarte eficient ar fi ca fiecare subordonat s aib ncredere n eful su i s i accepte autoritatea
necondiionat.

Subordonatii doresc s-i simt eful sensibil la aspiraiile i sentimentele lor, receptiv la ideile i
sugestiile acestora, s degajeze prin atitudinea i comportamentul su ncredere i respect pentru cei cu
care lucreaz.
De asemenea, exist dorina fireasc a subordonailor de a primi observaii critice, dar pertinente, n locuri
i n momente adecvate; nclcarea n mod nejustificat a acestei dorine poate determina instalarea unei
atmosfere de lucru necorespunztoare.
Dac aceast dorin nu este respectat, subordonaii vor avea impresia c eful lor nu are ncredere n ei,
devin timorai, lipsii de iniiativ - simpli executani care ateapt acordul efului n orice problem, fr
a mai avea ncredere n forele proprii. Nimeni nu poate conduce pe nimeni daca nu se poate conduce pe
sine nsui. Subordonaii nu pot fi mult timp indui n eroare; ei ajung destul de repede s- i cunoasc
efii i s-i aprecieze la valoarea real. Afl uor ,,slabiciunile efilor i nu vor ezita s le exploateze n
favoarea lor. n acest fel vorbim depre o dubl apreciere: pe de o parte, aprecierea pe care o face eful
vizavi de oamenii si, apreciere ce are consecine directe aspura promovrilor, recompenselor etc., iar de
pe alt parte, aprecierea fcut de subordonaii efilor, apreciere ce are un impact direct i care
structureaz ulterior relaia interpersonal din partea subordonailor.
O cercetare realizat cu privire la aprecierea calitilor efilor din partea subordonailor a dus la
urmtoarele concluzii:

Subordonaii apreciaz efii care le fac viaa mai usoar la serviciu - se vor uita cu mai mult
consideraie la efii care le acord puin respect

Ei apreciaz c un ef trebuie s fie pregtit att profesional, ct i socio-uman, n caz contrar, fiind al ii
mai bine pregtii, pot aprea conflicte de rol ce distorsioneaz relaiile dintre ef i suboedonat.
Membrii colectivului nu-i ndeplinesc sarcinile la timp sau deloc, le ndeplinesc, dar cu eforturi mari,
apar comentarii, stres etc.
5.2 eful i stesul din perspectiva subordonaiilor
n cazul organizaiilor se poate vorbi de un stres specifil - stresul organizaional.
Cauzele comune generatoare de stres organizaional, pentru subordonat:
Dispoziii inaplicabile primite din partea unor superiori sau foruri superioare;
Presiunea termenelor;
Motivaia nesatisfctoare;
Lipsa aptitudinilor sau a pregtirii, necesare postului;
Aspiraia spre funcii superioare;
Tensiunile familiale.
Cauzele generatoare de stres manifestate la nivelul subordonailor:
Incompatibilitatea cu tipul de manager;
Delegarea n exces practicat de efi;

 Teama de a pierde postul.

Investigaiile au relevat, n principal, urmatoarele categorii de efecte poteniale ale stresului:
Efecte subiective;
Efecte comportamentale;
Efecte fiziologice;
Efecte organizaionale.
La nivelul grupurilor se relev o serie de consecine ale conflictelor disfuncionale determinate de stresul
profesional:
Modificri n interiorul grupului;
Creterea coeziunii grupului;
Riscul apariiei unui lider autoritar;
Concentrarea aupra activitii i sarcinilor grupului;
Amplificarea loialitii.
Explicaia nenelegerilor, dezacordurilor i chiar se gsete n comunicare, n barierele pe care oamenii le
ridic mai mult sau mai puin intenionat n calea comunicrii.
Alturi de obstacole, care sunt generate de ef, la nivelul organizaiilor exist i obstacole generate de
subordonai.
Motivaia unor astfel de obstacole este definit i este legat, n principal, de sentimentul de securitate i
protecie a subordonailor. Principalele obstacole generate de subordonai sunt n legtur cu:

Nemplinirea n viaa de organizaie. Mentalitatea c unitatea este condus de efi, iar rolul
subordonatului este s asculte fr s comenteze ordinele este perimat si periculoas;

Dorina de securitate a subordonailor, care implic o poziie de ateptare;

Rezerv subordonailor n a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplceri cu superiorii
sau de a-i peciclita avansarea;

Convingerea c probleme subordonailor nu interesez pe efi.

Ei dorect ca efii lor s-i respecte, s-i ajute i s nu aib favorii, s aib un loc de munc echilibrat,
linititor, unde s se simt protejai i ajutai.
eful care va apleca cu atenie asupra problemelor subordonailor, va fi potrivit cu mai mult nelegere
de ctre acetia i va avea o mai mare influen asupra lor;

Lipsa de obinuin n comunicare;

Tendina de a considera c orice idee, propunere de perfecionare implic automat existena unei
defeciuni tolerate de conducere.

Subordonaii vor aciona rapid, prompt i eficient pentru ndeplinirea sarcinilor dac managerul va fi
preocupat de gsirea unor modaliti de stimulare a acestora.
Aceste modaliti, din punct de vedere al subordonailor sunt:

S-i trateze ca fiine inteligente;

S nu le tirbeasc autoritatea;

S le ncredineze lucrri pe msura calificrii i priceperii;

S-i aprecieze dup munca efectuat;

S tin seama de sugestiile i propunerile acestuia dac sunt bune;

S le acorde atenia dac au ceva de spus;

S le precizeze exact ce ateapt de la ei;

S fie ludai atunci cnd obin performane.

5.3 Tabloul psiho-comportamental al efului din perspectiva subordonailor

Subordonaii au anumite ateptri legate de personalitatea i comportamentul efului lor direct. n linii
generale, principalele trsturi i caliti sunt:

S ajute;

S fie cinstit i s nu aibe favorii;

S fie onest;

S fie hotort;

S tie s rezolve problemele grave;

S comunice personalul angajat;

S aib simul umorului i personalitate;

S fie calm cnd este presat de timp;

S aib autoritate;

S fie ferm;

S fie elegant i decent;

Parcurgerea schematic a acestor caracteristici i trsturi ne arat c subordonaii se ndreapt spre efii
care le pot face viaa mai uoar la serviciu.
5.4 Tabloul psiho-comportamental al efului din perspectiva efilor ierarhici
Calutile i caracteristicile pe care trebuie s le aib un manager pentru a fi eficient, n opinia efilor
ierarhici:
Trebuie s reprezinte un exemplu bun pentru angajai, s-i conduc echilibrat unitile, s ia
decizii i s in conducerea la curect cu orice proiect;
Trebuie s nu amne problemele de la o zi la alta;
Trebuie sa fie fermi cu subalternii lor, loiali i responsabili;
Obiectivele trebuie atinse: managerii intermediari trebuie s tie ce se ntmpl pn la urm

 Managerii trebuie s mbunataeasc eficiena i s obin performane mari

Utilizarea eficient a resurselor (umane, financiare, de timp)
Managerii trebuie s se orienteze spre aciunea de mbuntire i meninere a calitii.
5.5 Relaia ef-subordonat din perspectiva efului
Trim i muncim mpreun i de aceea, trebuie s ne cunoatem trebuinele i interesele n mod
reciproc. Cunoaterea reciproc st la baza existenei noastre.
Orice grup profesional are un conductor (ef), orice instituie, indiferent de profilul i misiunea ei are o
anumit structur, creat pentru asigurarea funciilor sau a activitilor necesare atingerii scopului propus.
ntreaga activitate a unei organizaii este desfurat de oameni, ncadrai dup anumite principii, criterii
de munc specifice, care joac anumite roluri profesionale, au un anumit statut si un anumit status.
Privit din acest punct de vedere, Ministerul Administraiei i Internelor este tot o organizaie, dar care are
anumite particulariti. n cadrul acestui minister, conducerea se prezint ca o relaie social, nalt
formalizat prin exigena regulamentelor, ordinelor, instruciunilor.
Un rol hotrtor n ncadrarea personalului revine efilor i compartimentelor specializate, de personal.
Calitile, cunotinele, aptitudinile, respectiv deprinderile i comportamentele trebuie s contribuie
hotrtor n ceea ce privete selecia i ncadrarea personalului, deoarece, n fapt, pe aceastea se bazeaz
in mod decisiv eficacitatea ndeplinirii sarcinilor i misiunilor ce revin unitilor M.A.I.
5.6 eful i promovarea subordonailor
O coordonat permanent a legturii interpersonale ef - subordonat, din perspectiva efului, o
constituie aprecierea personalului, stabilirea i dirijarea perspectivei profesionale a cadrelor. Subliniind
aceast cerin Perre Lamaitre afirma: ,,Aprecierea este necesar n msura n care cel care ncadreaz
este responsabil de aprecierea mijloacelor umane care i-au fost ncredinate.
Deosebit de importante sunt consecinele evalurii asupra realizrii profesionale a cadrelor, aspura
satisfaciei i n general, asupra realizrii lor pe toate planurile. O modalitate principal de valorificare a
rezultatelor evalurii personalului o reprezint promovarea sa.
Prin promovare nelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului n cadrul unitii
postului manageriale situate la nivel ierarhic superior, precum i gradaii sau coeficieni de ierarhizare mai
mari.
Aceste grupuri; organizaii au o problematic extrem de complex, care a dus la apariia managerilorpersoane care execut atributele actului de conducere n vitutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup.
Subordonaii acioneaz n conformitate cu modelul perceput al stilului de conducere folosit de ef i nu
dup determinarea lui obiectiv, care poate rmne necunoascut.
Managerul, n cadrul procesului managerial, i pune amprenta asupra:

 Asigurrii unui climat psiho-moral ridicat;

Lurii celor mai multor decizii;
Motivrii oamenilor;
Introducerii schimbrilor n organizaie i rezolvarea problemelor.
Un ef, pentru a fi eficient, trebuie s-i cunoasc ct mai exact propria personalitate de conducere, mai
ales prin prisma modelui cum este perceput de subordonai: s determine personalitatea i ateptrile
tuturor factorilor cu care interacionez i astfel, s foloseasc stilul de conducere adecvat situaiei.
Procesul de conducere este o chestiune raional, a crei eficacitate depinde de aprecierea corect a
forelor, scopurilor, de modelare a interdependenelor.
Statusul i rolul efului sunt deosebit de complexe, la aceasta adugndu-se i faptul c un ef este, la
rndul su, membru al unui alt grup subordonat altui ef, deci are un dublu rol, de ef i de subordonat.
5.7 Rolurile i deprinderile efilor n conducerea subordonailor
efii cunoasc c relaia interpersonal cu subordonaii pune n valoare trei tipuri pe care le joac
managerii:
a) Roluri interpersonale - ce se realizeaz prin prezentarea instituiei n faa oamenilor, crearea i
meninerea legturilor att n interiorul, ct i n exteriorul instituiei, promovarea i aprarea
subordonailor n faa efilor direci, constituirea unei imagini instituiei pe care o conduce;
b) Roluri internaionale - care se realizeaz prin cutarea i primirea din diferite surse informa ii
necesare pentru nelegerea proceselor interne din instituie i modul de funcionare a acesteia,
transmiterea de informaii n interiorul instituiei i spre exterior, aciunea de a fi purttor de
cuvnt al aciunilor i rezolvarea instituiei;
c) Roluri decizionale - se refer la iniierea de activiti, de strategii i tactici care s conduc la
schimbarea, identificarea pertubaiilor din cadrul activitii, luarea sau aprobarea decizilor, discuii
i tratative n vederea realizrii obiectivelor ce intr n sfera de responsabilitate a managerului.
Este nevoie de anumite caliti pentru a te considera un bun manager. Exist manageri buni i mai pu ini
buni, ceea ce nseamn c nu toi oamenii sunt fcui pentru aceast profesiune. Deprinderile i calitile
ce se cer in de competena manageril, care se refer la capacitatea managerului de a obine performan a
n activitate. Ea poate fi analizat lund n calcul mai muli factori:
Inteligena i aptitudinile de manager;
Pregtirea profesional;
Deprinderile manageriale exercitate i participarea la realizarea obiectivelor unitii
Managerul competent trebuie s posede trei tipuri de deprindere: tehnice, conceptuale i interumane.
Exist un numr mare de caracteristici ce trbuie s fie proprii sau s se manifeste n acticitatea unui
manager competent. Acestea sunt:

 Dubla profesionalizare - reflect de cunotinele i calitile ce pun n eviden competen a

prefesional i competena de a conduce;
Capacitatea de a stabili un sistem eficient propriu - cu subordonaii i ce relaii ntre subalterni,
prin intermediul cruia s se constituie un climat de munc pozitiv;
Modelarea comportamentului propriu - care s influeneze comportamnetul subalternilor i s-i
orienteze spre obinerea de performane;
Autoritatea formal - cu care este investit trebuie s se mpleteasc organic cu autoritatea
profesional i de multe ori, cu cea informal care se obine prin recunoaterea de ctre
subordonat a capacitii managerului de a conduce;
Creativitatea - necesar pentru a face fa cu succes solicitrilor generate de schimbrile
tehnologice, sociale etc;
Puterea de rezisten la solicitri - managerii fiind supui stresului decizional, presiunii ale
timpului, rspunderii;
Sim ridicat al personalitii - care confer managerului un anumit statut n faa subordonailor
n situaia n care subalternii nu dispun de calificrile necesare rezolvrii corecte a atribuiilor ce le revin,
managerii se transform n executani prelund, astfel, sarcinile nerezolvate sau incorect rezolvate. n
cazul lipsei de contiinciozitate, de regul caliatea necorespunztoare a subalternilor se datoreaza
nepriceprii managerului de a gsi modaliti de motivare a personalului, fie cadrului organizatoric ce
diminueaz posibilitile de a face motivant munca personalului din subordine.
Se pot desprinde, astfel, cteva concluzii:
Managerul este un model profesional, comportamental i atitudinal pentru subalterni i
colaboratori;
Managerul i dezvolt un stil propriu de conducere, corespunztor personalitii, pregtirii,
experienei sale, ca i situaiei concrete n care trebuie s acioneze;
Managerul nu trebuie s uite c el acionez asupra oamenilor, iar rezultatele pe care le obine nu
sunt numai ale lui, ci i ale colectivului care l conduce;
Prin comportamentul su, managerul trebuie s ncurajeze schimbarea, noul , creativitatea;
Managerul trebuie s acioneze corect i competent n toate situaiile;
Trebuie s dezvolte capacitile profesionale ale subordonatilor i s asigure condiii pentru
desfurarea acestora, un climat favorabil muncii de calitate;
S se autoperfecioneze i s asigure pregtirea subalternilor n acest domeniu.
5.8 eful i cunoaterea subordonailor
Pentru obinerea unor rezultate bune, este necesar cunoaterea subordonailor, ceea ce reprezint un
complex de aciuni ncepute i desfurate de efi menite s contribuie la organizarea tiinific a
procesului instructiv - educativ, la valorificarea eficient a ntregului potenial uman din subordine.

Cunoaterea subordonailor presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

a) Culegerea datelor;
b) Prelucrarea datelor;
c) Interpretarea datelor i formularea concluziilor despre profilul personalitii.
Pentru obinerea rezultatelor scontate, cunoaterea subordonailor trebuie desfsurat ntr-un mod
organizat, pe baza unor obiective stabilite.
Cunoaterea subordonailor trebuie s fie poiectat ca un prospectiv i anticipativ.
Obictivele muncii de cunoatere:

Datele generale despre subordonai;

Aspectele principale ale activitii i conduitei subordonatului;

nsuirile personalitii

n funcie de posibilitile existente i nivelul de pregtire psiho-pedagogic a cadrelor, pot fi folosite

anumite metode de cunoatere a subordonailor, precum:
-

Metoda observaiei - const n urmrirea atent i sistematic a manifestrilor exterioare ale

acestora, cu scopul de a preciza sensul aciunilor, de a le descifra semnificaia cauzal;

Convorbirea- organizarea unor discuii individuale sau colective cu subordonaii, n scopul

obinerii de date despre aspectele vieii interioare ale acestora;

Metoda analizei rezultatelor activitilor - analiza se va centra pe principalele activiti ce decurg

din atribuiile funcionale i de serviciu;

Metoda experimental - permite cunoaterea nsuirilor personalitii, dar i reactivitatea sau

evoluia lor n condiiile modificrii unor comportamente ale activitii;

Metoda testelor- avantajul l constituie faptul c rezultatele sale au o exprimare cantitativ, ceea ce
permite compararea calitilor poliitilor i stabilirea unei ierarhii;

Chestionarul scris - nlocuieste observarea conduitei reale cu experiena mental a subiectului;

Metoda biografic sau anamneza - este utilizat la reconstruirea biografiei subiectului. Permite
efului s nteleag modul de construire, treptat, comportamentul actual al subordonailor
investigai.
5.9 Stresul i conflictul organizaional din perspectiva efului

n cazul organizaiilor se poate vorbi de un stres specific, stresul organizaional, care are un impact
deosebit asupra efilor.
La baza apariiei stresului organizaional se afl doi ageni de natur psihologic;
-

Conflictul de rol - individul confruntat cu acest tip de conflict se afl la mijloc, ntre superiori i
subordonai;

Ambiguitatea rolului desemneaz lipsa ori insuficiena in formaiilor clare i oportune, cerute de
rezolvarea corect a sarcinilor.

O analiz generatoare de stres relav posibilitatea departajrii celor care acioneaz exclusiv la nivelul
managerilor, fa de cele gsite n rndul execuntanilor, dar i existena unor cauze comune.
Cauze ale stresului organizaional specific managerilor:

Responsabilitile mari care nsoesc funciile de munc;

Preocuparea alert pentru viitorul organizaiilor;

Ritmul alert de adaptare a decizilor;

Stilul de management neadecvat;

Centralizarea excesiv a autoritii;

Slaba pregtire a subordonailor;

Prelungirea duratei zilei de munc.

Aa cum a subliniat i descoperitorul su H.Selye - stresul, ca proces de mobilizare i aprare a

organismului n faa unor situaii neateptate, se concretizeaz n reacii extrem de diferite de la un individ
la altul i de la o situaie la alta.
Investigaiile au relevat, n principal, cinci categorii de efecte poteniale ale stresului:

Efecte subiective: anxietate, agresiune, apatie, oboseal;

Efecte comportamentale: predispoziii la accidente, alcoolism, abuz de cafea, ieiri nervoase;

Efecte cognitive: scderea abilitii de a adopta decizii raionale, concentrare slab, scderea
ateniei;

Efecte fiziologice: creterea glicemiei, apulsului, atensiunii arteriale, uscciunea gurii;

Efecte organizaionale: absenteismul, demisii, productivitae sczut, izolare.

Pentru a controla stresul este necear a se ncepe prin propria evaluare a modului de viaa i experien ,
apoi prin utilizarea constatrilor fcute n scopul dezvoltrii unei strategii pe termen lung pentru
diminuarea stresului.
Modaliti de reducere a stresului
Un mod de via sntos, o alimentare raional, relaxare n natur, mult sport, recunoaterea limitelor, s
ne eliberm mintea de gnduri negre, s fim optimiti.
Conflictul organizaional
Dat fiind faptul c organizaia reunete n grupul de munc indivizi cu personaliti, mentaliti, grad
educaional, sistem al valorilor i comportamente diferite, atunci meninerea unei armonii perfecte nu
poate fi dect o iluzie.
Conflictele sunt inevitabile n orice grup social.

Conflictul - o stare tensionat care apare atunci cnd dou sau mai multe pri din cadrul organizaiei
trebuie s intre n interaciune, pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie i a realiza un obiectiv sau a
soluiona o problem i:
-

Interesele prilor sunt diferite;

Aciunile unei pri determin reacii negative la alii;

Prile incapabile s soluioneze controversa, se critic reciproc.

Sursele de conflict:
a) La nivel interpersonal:

Diferenele n pregtirea profesional, capacitatea de efort, rezistena la stres; aceste

diferene fac ca indivizilor competeni, muncitori s li se repartizeze din ce in ce mai multe
sarcini i obligaii;

Diferenele de caracter, comportament i stilul de munc - datorate faptului c organizaiile

nu au ajuns nc la un asemenea rafinament n selecia personalului;

Comportamentele dificile ale unor persoane;

Hruire sexual;

Edgar Schein menionez ca stereotipiile privind rolul sexual afecteaz decizile de selecie i performana
real i observat a femeii la locul de munc.

Sexismul - aceast practic include orice situaie n care s existe un tratament difereniat al
sexelor, prin care se promoveaz o discriminare politic, economic i social;

Ealonrile ierarhice exagerate - fiecare subordonat va urmri o poziie superioar i mai mult
putere n cadrul organizaiei;

b) La nivelul grupurilor - sunt generate de disfuncionaliti de lupt pentru putere, de mentaliti

eronate;

Interdependena dintre posturi, funcii i compartimente ale stucturii formale;

Diferena de obiective, generate de obiective pariale urmrite de compartimentele din

cadrul organizaiei;

Diferenele n percepie nsoesc, de obicei, diferenele n obiective;

Definirea ambigu a obiectivelor individuale i derivate, lipsa de claritate n transmiterea

deciziilor, existena unor paralelisme ntre compartimente i posturi.

Consecinele conflictelor dintre grupuri:

Percepii eronate - performanele sunt supraestimare, orgoliile sunt active;

Polarizarea prerilor, valorilor i atitudinilor - n comparaiile dintre propunerile, soluiile,

mentalitile proprii cu cele ale grupului inamic se pierde orice grad de obiectivtate;

nrutirea comunicaiilor este evident, mai ales, n cazul n care realizarea sarcinilor prevede ca
grupurile respective s-i furnizeze reciproc informaiile.

Pentru eliminarea stresului i a conflictului organizaional trebuie acionat asupra perfecionrii raportului
efi-subordonai.
Desfurarea unor raporturi corecte i armonioase ntre conductori i grupul subordonat contribuie
hotrtor att la realizarea obiectiveor impuse, ct i la obinerea satisfaciei personale, stimulatoare pe
linia autoperfecionrii.
Pentru buna delurara a relaiei ef-subordonat, trebuie luai n considerare urmtorii factori:

Calitile, aptitudinile, cunotinele i stilul de management practicat de ef;

Criteriile de selecie i componena colectivului;

Modul de utilizarea al motivaiei;

Calitatea comunicrii;

Controlul executrii sarcinilor.

Rolul central al managementului n stabilirea i meninerea unor relaii eficiente cu personalul din
subordine, reclam fa de acesta respectarea unor cerine legate de:

Solide cunotine profesionale n domeniul respectiv;

Caliti morale derivate din trsturile de personalitate i caracter: independena n munc,

discernmnt n adoptarea deciziilor, claritate, spirit tactic;

Caliti i cunotine n domeniul psihologiei.

Rezultatele nesatisfctoare obinute de manageri se datorez i insuficientei cunoateri a personalui din

subordine. Stabilirea i meinerea unor raporturi de munc eficiente.
Nemulumirile angajailor nu trebuie interpretate neaprat ca fiind defavorabile. Pentru a le rezolva,
specialitii recomand managerilor urmtoarele direcii de aciune:
Cunoaterea nemulumirilor i a cauzelor lor;
Cunoaterea activitii profesionale a angajailor nemulumii;
Iniierea unor discursuri n care eful are nu numai ocazia de a cunoate opiniile sau convingerile
angajailor nemulumii, ci i posibilitatea de a explica mai clar sensul unor decizii adoptate;
Rezolvarea nemulumirilor, n limitele competenei postului ocupat.
5.10

Modaliti de eficientizare a relaiei ef-subordonat

Evident, este de dorit ca subordonaii s fie deschii, s aib iniiativ i s poat creea medii de munc.
Dar acest lucru nu este posibil pentru ei; aceast obligativitate revine efului (managerului).
Din acest punct de vedere, modalitile pe care le voi enumera (fr a le epuiza pe toate) privesc
activitatea expres a efului i mai puin pe cea a subordonatului.
1) Autocontrolul - are un rol foarte important n stabilirea unor relaii interpersonale; este o trstura
extrem de important i in acelai timp, o modalitate eficient de mbunataire a relaiei.

2) Cunoaterea celorlali - s cunoatei, ct mai amnunit posibil, pe cei crora v adresai;

mbuntirea relaiilor cu subordonaii se poate face i prin cunoatere aprofundat a acestora n fel
de fel de situaii.
3) mbuntirea comunicrii - n relaiile interumane este foarte important s se creeaze o atmosfer
favorabil comunicrii i a colaborrii, coeziunii i solidaritii active. Comunicare reprezint unul
din cele mai importante aspecte ale organizaiei.
4) Conteresarea participanilor - pentru interlocutorii care nu sunt direct interesai n problema pus n
discuie este util ca mai nti s fie apropriai, astfel, relaiile cu subordonaii vor fi mbogite.
5) Transmiterea clar a mesajelor - informaiile se pot da fie la ,,rece fie la ,,cald- cu explicaiile lor
personale provind oamenii de la care provin i oamenii care urmeaz s le pun n aplicare.
6) Existena unor cunotine comune - trebuie s ne asigurm c interlocutorul este suficient de bine
pregtit s ne asculte i s neleag ceea ce i se spune.
7) Simplitatea mesajelor - s nu transmitem mai multe informaii deodat, far nicio ordine i legtur
logic ntre ele.
8) Repetarea comunicrii - este util s repetm cele comunicate i s ne convingem c, ntr-adevr au
fost nelese i reinute.
6. COMUNICAREA N CADRUL GRUPULUI DE MUNC
Pentru a exista un grup de munc este necesar ca membrii acestuia s comunice ntre ei. Comunicarea
n cadrul grupului de munc are urmtoarele obiective:

Informarea corect i la timp a membrilor grupului;

Formarea de opinii n legtur cu diferite evenimente, discutarea acestora i transmiterea ctre

cei interesani;

Vehicularea direct, imediat i nealternat a ideilor, propunerilor i nemulumirile ntre

membrii grupului;

Luarea decizilor i transmiterea acestora;

Evaluarea performanelor obinute.

n procesul de comunicare n cadrul grupului, ntre emitor i receptor exist mediul prin care se face
transmiterea mesajului. Acesta poate deforma mesajul i chiar procesul de ntelegere datorit unor
perturbaii care pot s apar (zgomot, posibilitaile de percepere ale
emitorului etc.).
Comunicarea n cadrul grupului de munc este de mai multe tipuri:

Verbal, scris, non-verbal;

Fomal sau informal;

Interpesonal;

De grup (intragrup i intergrup).

receptorului, personalitatea

Comunicrile din cadrul grupului sunt influenate de:

Calitatea mesajului;

Viteza i ritmul de comunicare;

Sensul comunicrii (ascendent, descendent, orizontal, oblic);

Mrimea grupului (n grupurile mari se realizeaz mai greu);

Poziia spaial a membrilor grupului n procesul comunicrii (ex: asezarea ,,fa n fa).

n cadrul grupului de munc, relaia dintre manager i subordonat nu trebuie s se bazeze pe comenzi i
supunere, ci pe dialog, care uneori poate nsemna schimbarea reciproc a poziilor. Acest gen de dialog se
numete relaie de solicitare i rpuns.
Prin solicitare, managerul va repartiza sarcini subordonailor pe msura calificrii lor i chiar mai dificile
i va controla modul de ndeplinire. n cazul n care constat anumite dificulti,va sprijini executantul n
nlturarea lor.
Prin rspuns, managerul va rspunde repede i sincer la probleme ridicate de subordonai. Dac se
practic acest sistem de solicitare i rspuns, comunicarea prin dialog n cadrul grupului de munc i
poate dezvolta funcia de motivare.
Managementul organizaiilor
Liderul organizaiei (Conductorul)
n general, prin lider (engl.leader) este desemnat persoana care exercit puterea sau o mare influent
n cadrul unor grupuri sociale de diverse mrimi (societi, naiuni, comuniti, organizaii etc.). Atributul
fundamental al liderului este exercitarea funciei de conducere (in principal adoptarea deciziilor).
1. Modele ale conducerii i conductorului
Conducerea i conductorul sunt noiuni centrale n preocuprile i investigaiile despre om i societate.
,,Inventarea organizaiei este stimulat cu lansarea social a eforturilor de conducere a grupurilor, a
,,alctuirilor umane, cu propulsarea in prim-planul vieii sociale a figurii enigmatice a conductorului.
ncercrile de desluire att a actului (conducerea), ct i a actorului (conductorului) sunt dintre cele mai
vechi. Specific modului modern de investigaie i este tocmai analiza organizaional, articularea unei
viziuni unitare privind conducerea i agenii conducerii n temeiul perspectivei organizaionale
integratoare.
Analiza organizaional integreaz demersul privind conducera organizaiei ntr-un complex problematic
ce reuete performana organizaiei, starea organizaiei i procesualitatea acesteia.
n

acest context, conducerea organizaiei relev dou dimensiuni distincte, strns corelate:

orientarea, preocuparea pentru sarcin, pentru realizarea obiectivelor organiza iei i (pe de alta
parte) orientarea spre oameni, spre relaiile interumane i starea organizaiei. Derivnd din modele

explicative diferite asupra organizaiei, cele doua orientri impun un raport de echilibru. Obiectivele
eseniale pentru o viaa organizaiei se realizeaz doar prin oameni, prin aciunea acestora. Cuplarea
funcional a oamenilor cu obiectivele constituie tocmai sarcina de baz a conducerii i conductorului.
Sub aceast latur se cer a fi ,,judecate i funciile conducerii cele devenite clasice: planificarea,
organizarea, comanda, subordonarea, motivarea i controlul.
ntr-un sens mai larg, trebuie remarcat c orientrile moderne privind organizaia i eficacitatea
organizaional se susin printr-o deplasare a abordrii dinspre indicatorii de stare spre indicatorii de
proces Management organizaional aserteaz tot mai explicit i convingtor faptul c managementul
organizaiei moderne nu acioneaza doar pentru obinerea performanei preconizate, ci i cel puin in egal
msur, pentru meninerea i dezvoltarea capacitii organizaionale de a obine performana. Pentru
aceasta, tot mai mult, in prim plan se afl dezvoltri teoretice i experimentale privind adoptarea,
flexibilitatea i sntatea oraganizaional. Organizaia ca atare este tot mai mult vzut ca o structura de
tip ,,probleme-solving, performana ei devenind un doar prin msura n care produce ceva (bunuri,
servicii, idei etc.), ci mai ales din capacitatea de a se adapta, de a rezolva problemele generate de medii
nglobate tot mai dinamice.
n chip pe deplin firesc, prin prisma acestor exigene se proiecteaz i profilul conducatorului i in
aceast perspectiv esenial este tot ,,paradigma eficacitii, capacitatea conductorului de a se construi
i susine puterea de performan a organizaiei. Stilurile ,,clasice de conducere, stilul de management,
cu perspectiva sa structural-funcionl i preponderent macro-organizaional si stilul leadership, cu
dezvoltrile sale prioritar umane i interumane, se contopesc n orientarea stilului adaptiv. ,,Dilema
organizaional nu poate fi depit dect prin echilibru, printr-o permanent i lucid adaptare la
condiiile schimbtoare ale mediului social.
Cu ct mai mult sunt evidente aceste deziderate n viaa organizaiilor militare. n perimetrul acestora
apar frecvent situaii care cer rezolvri diferite i conduite diferite ale conductorului, determinnd, de la
caz la caz, att accente spre sarcini sau spre oameni, ct i (fapt de dorit) mbinarea preocuprii pentru
sarcin cu cea pentru oameni i relaii.
Nzuina spre ,,conductorul ideal, spre ,,cel mai bun stil de conducere este neproductiv. Esenial
este ca proiectarea conductorului, fundamentarea i realizarea sa educaional s ofere ,, rspunsuri
optime solicitrilor tot mai complexe pe care actul conducerii le angajeaz.
2. Conductorul sub impactul proceselor sociale globale
Este tot mai evident c proiectarea conductorului i realizarea sa educaional se realizeaz sub
influena puternic a proceselor i tendinelor sociale globale. n esen, i ,,tendinele sociale
genereaz, in fiecare etap, un profil distinct al conductorului. n ultim instan, evoluiile in teoria
organizaiilor, n management, n genere n tiinele conducerii, sunt determinate i explicabile tocmai
prin rapoarte (permanent, lucid, critic) la ansamblul acestor tendine.

Dincolo de intenia unei analize exhaustive, evidenierea succint a unora din aceste tendine este
real oportunitatea.
a) Lumea postbelic, societatea sfritului de veac i de mileniu sunt, cu certitudine, marcate de
accelerarea n profunzime a proceselor schimbrii.
Schimbarea este global, ntemeindu-se i antrennd schimbri sectoriale, de domeniu.
Conducerea schimbrii ca atare a devenit o dominant a aciunii manageriale i a pregtirii
educaionale a conductorului.
b) Tendina scientizrii aciunii umane, a profesionalizrii de nivel tiinific a actelor productive
este, de asemenea, incontestabil.
c) Drept urmare, asistm la universalizarea educaiei. Sfidarea mileniului al treilea va fi, cu foarte
ridicat probabilitate, ,,sfidarea educaional.
d) Rigorile de enorm complexitate cu care este i va fi confruntat ,,omul organizaional
determin ,,profesionalizarea conducerii. Dincolo de tipul i complexitatea organizaiilor,
conducerea acestora nu mai poate zbovi pe terenul simplei intuiii i al empirisului. Fr s le
exclud, conducatorul modern se profesionalizeaz prin tiin, prin nvaarea conducerii.
e) Nu in ultimul rnd, conducerea i conducatorul n lumea modern se subordoneaz i i ghideaz
actele (sau cel puin asa ar fi normal s fie) potrivit unei table de valori. Imperativul moral nu
este mai actual dect oricnd. Organizaiile conduse sunt oraganizaii umane, ele tinznd spre
realizarea unor scopuri, n esena lor, umane. Vegherea asupra riscurilor transformrii mijloacelor
n scopuri nu este deloc inactual. Nu ntmpltor, pe coordonatele acestor tendine, sunt
detectabile i evoluiile, dintre cele mai noi, n tiine consacrate conducerii i conductorului.
3. Evoluii n teoria oraganizaiilor i un nou orizont n formarea conductorului
n logica schimbrii globale, a ,,noilor presiuni asupra organizaiei este necesar nregistararea unora
din cele mai noi tendine viznd conducerea i conductorul.
a) La o privire atent dominant n demersurile teoretico-aplicative de ,,modelare a conducerii este
preocuparea pentru spaiul de grani dintre organizaie i mediul exterior, gestionarea
,,condiiilor de grani impunndu-se tot mai mult ca o aciune de prim plan.
b) Devine tot mai clar, pentru teoreticieni i pentru manageri, c principala problem cu care este
confruntat organizaia modern (i societatea) este acum cea a adoptrii la presiunea extern i la
schimbare.
Dac organizaia este vzut ca fiind capabil s rezolve probleme, cu structuri ,,organice,
atunci aprecierile despre eficacitate trebuie s fie fcute nu pe baz de msurtori statice ale
rezultatului organizaiei, dei acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organizaia
abordeaz noile probleme. Cu alte cuvinte, simpla msurare a eficienei sau satisfaciei
organizaionale, sau msurarea performanei organizaionale la un moment dat nu pot oferi
informaii valide n legtur cu sntatea organizaiei. O organizaie poate fi fundamental

sntoas, n ciuda msurtorilor ce relev c performanele i satisfacia membrilor ei sunt mai

reduse fa de ultimele luni, ea poate fi nesntoas, chiar dac performanele ei i cifrele de
eficien sunt mai mari fa de ultima lun. Starea sntoas a unei organizaii este data de
abilitatea de a face fa schimbrii, de a face fa viitorului.
Msura sntii este flexibilitatea, libertatea de a nva din experien, libertatea de a te schimba
odat cu schimbarea circumstanelor interne i externe, de a fi influenat prin argumente raionale.
Esena normalitaii este flexibilitatea n toate aceste direcii vitale.
Un anumit comportament este nesntos dac procesele care l-au determinat (l-au general) l
perpetueaz, indiferent de stimulii din mediu sau de consecinele acelui act. De exemplu, este
posibil ca scderea eficienei cu scopul de a te adapta la anumite schimbri de produc ie s fie
adecvat atunci cnd sunt luate n considerare noile cerine ale pieei. Este la fel de posibil ca
moralul sau orice alt msur a factorului uman s scad n aceast perioad.
De fapt, meninerea aceluiai nivel de eficien i de moral n circumstane noi poate fi
disfuncional pentru sntatea organizaiei.
Analiznd argumentele aduce pn aici, observm c principala problem cu care se confrunt
organizaia prezentului este aceea a rspunsului la condiiile n schimbare i a adaptrii la
presiunile externe. ocul schimbrii preseaz organizaiile din cauza interdependenei crescute
dintre propriile condiii de grani n schimbare i societate i fundamentarea tot mai puternic pe
cunoaterea tiinific. Modalitile tradiionale folosite pentru a msura eficacitatea
organizaionl nu reflect adecvat determinrile reale ale succesului i sntii organizaionale.
Mai mult, aceste criterii ale performanei i satisfaciei msoar rezultatul static, ntr-o anumit
secven de timp. Aceste msurtori statice i discontinui nu reflect funcionarea viabil a
organizaiei, deoarece nu se spun nimic despre procesele prin care organizaia face fa
problemelor sale.
n esen, rezolvarea problemelor solicit diagnostic, elaborarea planurilor de aciune,
implementarea i evaluarea aciunilor planificate. Fiecare din aceti pai solicit un mod specific
de a nelege organizaia, din care decurge o metodologie a conducerii organizaionale.
Criteriile sntii organizaionale devin echivalente cu indicatorii de adaptabilitate
Prioritare n acest sens, sunt ,,stpnirea activ a mediului; constituirea ,,identit ii de sine a
conductorului, ntelegerea corect a tuturor conexiunilor dintre conductor-conducere-organizaia
condus.
c) Managementul modern realizeaz o deschidere tot mai pronun spre terapia divergenelor i a
conflictelor, spre prentmpinarea i contracararea acestora ca surse de inadaptabilitate, de
rezisten la schimbare. Noul concept al sntii organizaionale include i dezvolt tehnicile de
conducere n condiiile de incertitudine i risc, acestea fiind valori funcional inevitabile preceselor
de schimbare.

d) Integrat n fluxul rigorilor privind schimbarea i adaptabilitatea, conductorul i remodeleaz

matricea constitutiv i formativ. Modelul prestaiei sale profesionale tinde tot mai mult spre
modelul cercattorului. Conductorul devine un analist. Managerul n genere, nu n ultimul rnd
conductorul organizaiei militare, i asuma drept atribuii funcionale: ntelegerea,
diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizaional. n arsenalul aciunii sale
sunt incluse n mod necesar spiritul ipotetic, spiritul critic, atitudinea experimental.
e) Multitudinea rolurilor managerului modern nregistreaz reordonri i noi accente. Firete, au fost
i sunt importante rolurile interpersonale, informaionale i cele decizionale. n cadrul acestora, ca
reacie la presiunile schimbrii, tot mai mult in prim plan apare dimensiunea inovatoare a
aciunii manageriale. Este simptomatic i benefic faptul c managerul care dorete (dator fiind,
in fond) s inoveze, iniiaz un proiect i i oblig pe ceilali s se raporteze la el. Angajarea pe
creaie a organizaiei (deloc simpl, deloc lesne de iniiat i condus) este obinut ca reacie la
iniiative de execuie.
f) Angajarea n inovare, in creaie, solicit managerului o atitudine adecvat fa de obinuinele
existente (propriile obinuine i obinuinele celor ce alctuiesc reeaua uman a organizaiei).
Transformarea obinuinelor, a ,,mixturii de cunotine, abiliti i dorine din care acestea sunt
constituite, semnific o schimbare (atunci cnd este nevoie) a paradigmelor care modeleaz
actelor agenilor oricrei prefesii, o schimbare profund, existenial.
Schimbarea existenial i perceperea ei - considera Stephen Covey n ,,Cele apte obinuine ale
oamenilor eficieni-reprezint un proces ascendent. Schimbarea existenial transform percepia,
care la rndul ei modific existena i aa mai departe, realizndu-se o dezvoltare ntr-o spiral
ascendent. Lucrnd asupra cunotinelor, deprinderilor i dorinelor se poate penetra pe nivele noi
de eficiena personal i interpersonal, aceasta ns doar in msura n care se renun la acele
paradigme care au fost sursa de securitate, autentic la nceput, i tot mai mult de pseudosecuritate odat cu nghetarea obinuinelor n formulele lor primare mai muli ani.
g) S-a pus ndreptaire c ,,dac vrei moralitate intr-o organizaie, trebuie cautat un ef moral,
sugerndu-se astfel, plastic si concentrat, importana vital a ,, nucleului etic al aciunii
manageriale. Edificarea unui mediu organizaional etic impune un ,,filtru axiologic n raport cu
toate deciziile, practicile i scopurile managerului i ale organizaiei. Prioritar, se impune terapiei
etice:
-

Formele stridente sau perfide de ralativism etic, prin care se ncearc surmontarea sau
minimalizarea distinciei dintre ,,bine i ,,ru (asta n situaia cnd, mult mai grav, se
procedeaz cu brutalitate la substituirea reciproc a celor doua valori morale polare);

Manifestarea distorsionat a ,, sindromului loialitpii, ataamentul fa de organizaie intrnd

n discordan cu datoria fa de adevr: sunt poate una din cile cele mai sigure de a submina
din interior o organizaie, fals ,,solidaritate de grup genernd direct i ireversibil ,,implozia
organizaional;

Nu mai puin nociv este obsesia imaginii; adevrul este rstlmcit, scopurile de perspectiv
ale organizaiei fiind sacrificate pe altarul ,,percepiei imediate, al prestigiului facil;

Aceleai resorturi determin i fluctuaia condiiei etice a conductorului, susinerea nevoii de

realizare prin practici contrare ,,intereselor de fond ale organizaiei.
,,Busola etic a organizaiei i conductorului trebuie dobndit i meninut prin presiuni
etice organizate, reductibile n esen la ,,regula de aur potrivit creia ,,nimeni nu este
deasupra legii

h) n concluzie, noile presiuni ale mediului profesional i social global impun organizaiei i
conductorului concentrarea asupra a dou funcii eseniale (care pot genera stucturii distincte n
cadrul organizaiei): diagnoza i poiectare dezvoltarea . Schimbarea i permanena adaptare n
toate dimensiunile i n ansamblul implicaiilor posibile (de la pregtirea profesional pn la
aspectele morale) nu pot rezulta dect din cunoaterea riguroas i construcia perspectiv lucid.
4. Fundamente i vectori educaionali n construcia prospectiv a conductorului
Universalitatea educaiei i profesionalizarea conducerii genereaz fundamente i exprim tendine n
pregtirea conductorului, n construcia educaional a managerului. Constructia prospectiv a
conductorului, organiaiei moderne se realizeaz in temeiul unor dominante educaionale:
a) Competana de conductor, capacitile specifice conducerii nu sunt nnascute. Exist
incontestabil unele trsturi de personalitate favorizate actului conducerii i carierei manageriale.
n afara introducerii intr-un regim de dezvoltare, educare sistematic, de construcie educaional,
aceastea rmn simple premise latente, simple potenialiti. Includerea i manifestarea adecvat
a ,,oamenilor organizaionali n spaiul conducerii solicit caliti i o pregtire specifice (nici
mcar statutul de ,,bun subordonat nu este o garanie n sine pentru un viitor bun conductor).
b)

Drept urmare, in lumea modern formarea conductorilor este una din cele mai presante si
responsabile finaliti ale educaiei. Dup cum s-a remarcat, ,,colile de management (att i
aa cum exist) vor demara o serioas pregtire a managerului atunci cnd formarea abilit ilor va
avea un loc important alturi de nvaarea cognitiv. Fr nici o ndoial, managerul n devenire
trebuie s asimileze mult material cognitiv de baz. Dar, cum plastic s-a spus ,,nvtarea cognitiv
l dezvolt pe manager la fel ca pregtirea teoretic pe nottor.
Cu alte cuvinte, competena de conductor nu poate rezulta dect dintr-un nva mnt
aplicativ, din practic (prin situaii reale sau simulate) urmare de feed-back. ,,colile de
management, nvtmntul managerial n colile superioare au sarcine de a identifica abilitile
necesare viitorilor manageri, de a proiecta i desfura strategii adecvate de nvaare (preponderent
aplicative), de a evalua i a oferi sistematic subiecilor nvrii, informaii sistematice despre
performana obinut.

c) n ultim instan, conductorul se formeaz prin convergena a trei vectori exprimnd rezultanta
de sintez a acestora:

d) - ,,a t i , prin fora cruia sunt ntemeiate procesele cognitive, conductorii vertebrndu-se ntruununivers informaional n expansiunea, fiind presai i asumndu- i rolul de a prelua selectiv,
critic, informaia existent i de a creea informaia nou, de a distribui eficient informa ia nou, de
a distribui eficient informaia, de a comunica, fr perturbri, n actele conducerii;
-

Prin ultimele aspecte circumscrise vectorului ,,a ti deja este vizibil trecerea in spaiul
vectorului ,, a face, norma tuturor demersurilor manageriale fiind aciunea eficient (n
condiiile multiplicrii, nuanrii i umanizrii criteriilor aciunii eficiente, praxiologia
anunnd promitoare i fertile dezvoltri tocmai n aceste direcii);

In corolar, ,,a fi condenseaz nsi fiina existenial a conductorului, matricea exprimrii

sale profesionale, ansamblul ipotezelor etic-acionale prin care conductorul se exprim social
drept agent al unie aciuni sociale distincte - conducerea. Pe treapta ,,a fi conductorul
finalizeaz devenirea educaional, atingnd plenitudinea lui ,,este. Formarea, n ciclul ei
fundamental, este ,,ncheiat conductorul a fost format, el este , se manifest ca atare. De
aici ncolo depinde de abilitatea, de tiina conductorului de ,, a fi n schimbare, de a nv a
schimbarea, de a o provoca i dirija, de a o conduce.
n fibra sa cea mai profund, conductorul este proiectat i se impune a fi realizat ca un om al
schimbrii, ca agent esenial al dezvoltrii organizaiei.

5. Personalitatea i comportamentul liderului

Dup cum observ, la nceputul anilor 80, Donelsol R.Forsyth, n lucrarea sa ,,Introducere n
dinamica grupului, conducerea a intrigat timp ndelungat pe observatorii comportamentului uman.
n opinia autorului, n acest domeniu s-au acumulat, n timp, o serie de idei erodate, cele mai
frecvente dintre acestea fiind:
a) ,,Conducerea este puterea asupra altora ; bunii conductori sunt capabili de manipularea,
controlul i forarea subordonailor la supunere. Totui, a te referii la lideri ca indivizi care
influeneaz pe alii prin dominaie i coerciie pare a fi incorect. n schimb termenul lider ar
trebui rezervat acelora care acioneaz n cele mai bune interese ale grupului, cu consimmntul
acestui grup. Conducerea este o form de putere, dar cu oameni mai degrab dect asupra
oamenilor; ea reprezint o relaie reciproca intre conductor i condus.
b) Unii oameni sunt ,,nscui conductori. Henry Ford a remarcat odat c a ntreba ,, Cine ar
trebui s fie ef? este la fel cu a ntreba ,,Cine ar trebui s fie tenor ntr-un cvartet?. Evident,
doar cel care poate cnta pe o voce de tenor. El sugera c abilitatea de a conduce decurge dintr-o
colecie de caliti ce se dezvolt natural n interiorul persoanei. Cu alte cuvinte, abilitatea de a
conduce este un ,,talent asemenea celui de a dansa sau de a cnta - care exist la unii i lipse te
altora... Totui, cercetrile au invalidat concepia lui Ford despre lideri nnscui, indicnd mai
degrab c abilitatea de a conduce este cstigat prin practic.

c) ,,Un lider este un lider. Corolarul popular al conceptului de lider nnscut este c un lider bun
ntr-o anume situaie se va dovedi un bun lider i in alt situaie. Se subevalueaz influen a
circumstanelor n determinarea eficienei liderului. Experiena nu confirm aceast concepie.
d) ,,Liderii buni sunt plcui. Conducerea este totui mai mult dect un concurs de popularitate.
Mai mult, liderul recunoscut al grupului nu este nevoie sa fie cel mai plcut membru al grupului
ntruct, n multe situaii, activitile liderului nu vor produce satisfacie i mulumire unor
membrii ai grupului. Abilitatea de a inspira afeciune nu este caracteristica cheie a unui lider.
e) ,, Grupurile prefera s fie far conductori. Dei, n anumite circumstane, grupurile pot
funciona bine fr lideri, totui, cnd sarcinile grupului devin mai complicate i nevoia de
coordonare crete, satisfacia i productivitatea grupului sunt mai mari dac acesta este condus.
Firete, chiar unele forme de ,,nonconducere cum ar fi democraia participativ sau conducerea
distributiv pot fi mai puin eficiente, n anumite situaii, dect o forma de conducere mai
autoritar, mai centralizat.
S presupunem, consider autorul american invocat mai sus, c, n fond, conducerea este un
proces reciproc n care unui individ i se permite s influeneze i s motiveze pe alii pentru a
facilita atingerea unor obiective de grup i individual mutual satisfctoare.
Aceasta definiie poate fi descompus in componentele sale:
-

Conducerea este o relaie reciproc, implicnd liderul, care orienteaz, ghideaz i faciliteaz
comportamentele grupului i subordonaii, care accept sugestiile liderului;

Conducerea este un preoces de influen legitim, mai degrab dect o calitate a unei
persoane;

Dreptul de a conduce este, n cele mai multe cazuri, voluntar conferit liderului de ctre unii
sau toi membrii grupului;

Conducerea presupune motivarea membrilor grupului de a cheltui mai mult energie n

atingerea obiectivelor grupului;

Relaia lider - membru este o interaciune cooperativ, ntruct ambele pri se ajut reciproc
n atingerea unor obiective comune.

Referitor la conducerea ca atare, trebuie s se rspund - consider D.B. Forsyde - la trei ntrebri
fundamentale:
A. ,,Cine este cel mai puin probabil sa devin un lider?
B. ,,Cnd au nevoie grupurile de un lider?
C. ,,Ce fac liderii?
Opernd, pe rnd, cu aceste trei interogaii, pot fi avute n vedere urmtoarele:
A. Cine va conduce?
Desigur, liderii i ctig poziiile lor centrale printr-o varietate de mijloace (alegere, numire,
recunotere de ctre grup), dar procesul de selcie nu este arbitrar; din potriv, un numr de factori

specifici determin care individ din grup va deveni, eventual, liderul grupului, iar acest proces de
formare i impunere a conductorului este deopotriv predictibil i inteligibil.
Trsturi de personalitate ale conductorului i realizarea conducerii. Dei nu se pot trage
concluzii absolute ce coreleaz trsturile de personalitate cu comportamentul de conducere, totui
unele trsturi de personalitate par a fi mai strns legate de conducere dect altele.
Au fost identificate, arat Donelson R. Forsyth, cteva asemenea corelaii:
Caracteristica de personalitate. Tipul de relaie
Dorina de realizare.................................................................................
Pozitiva ..................................................................................................
Adaptabilitatea ......................................................................................
Atenia ....................................................................................................
Ascendena ............................................................................................
Atractivitatea ........................................................................................
Dominaia .............................................................................................
Balana emoional ..........................................................................
Energia.............................................................................................
Extroversiunea................................................................................
Naturaleea.......................................................................................
Responsabilitatea..............................................................................
ncrederea n sine .............................................................................
Sociabilitatea ...................................................................................
Alte caracteristici personale ale conductorului pot fi:
a) nlimea si greutatea. Aa cum sugereaz nelepciunea popular, liderii tind s fie uor mai
nali ca subordonatii lor. Dar, evidena arat c, in mor cert, nlimea nu este o cerin
preliminar pentru conducere.
b) Vrsta. Dei studiile sugereaz ca liderii, n situaiile formale, pot fi mai n vrst, mai tineri
sau de aceeai vrst cu subordonaii lor, studiile asupra conducerii politice sau n afaceri
sugerez ca cei in poziii de conducere este mai probabil s fie mai n vrst.
n genere, se considera c ,, organizaiile tind s se bazeze pe cunotinele administrative i
demonstrarea succesului care vine odata cu experiena si vrsta. Mai mult, dac membrii grupului
presupun c vrsta este un indicator al nelepciunii, experienei i capacitii, atunci este posibil
ca ei s prefere un lider mai vrstnic dect unul mai tnr.
c) Inteligena. Grupurile par a prefera lideri care sunt mai inteligeni dect membrul mediu al
grupului, dar o dicrepan prea mare poate introduce probleme de comunicare i ncredere n
interiorul grupului.
Dei personajele foarte inteligente pot fi lideri extrem de capabili i eficien i, grupurile lor pot simi
c diferene mari ntre abilitile intelectuale se pot translata n diferene mari ntre interese, atitudini i

valori. Prin urmare, dei inteligena nalt poate nsemna conducere clasificat, nu este exclus ca un grup
s prefere s fie ,,condus prost de oameni pe care i poate nelege.
d) Abilitatea de a ndeplini sarcinile. Posedarea de calificri i abiliti care sunt valorizate de
membrii grupului sau sporesc ansele grupului pentru obinerea succesului, dau liderului o
ans in plus n cursul realizrii conducerii.
Grupurile accept mai mult lideri care au demonstrat anterior abilitatea n indeplinirea
sarcinilor specifice organizaiei conduse.
Chiar membrii marginali ai grupului, care ncalc frecvent numele grupului, pot deveni lideri,
dac abilitile lor n sarcin funcioneaz semnificativ atingerea scopului.
e)

Rata de participare. O variabil consistent legata de coonducere este fa de participarea la

discuiile de grup. Experimental s-a ajuns la o constatare surprinztoare: persoana care
vorbeste cel mai mult in grup este cel mai probabil sa devina un lider. Mai mult, cel mai
important e cat se vorbeste (calitate, numar de mrci) si nu ce se vorbeste (calitatea
contribuiilor). Desi constatrile privind rolul cantitii participarii par paradoxale la prima
vedere, ele capt sens daca sunt analizate dintr-o perspectiva atributional.

Dei individul ce ofer sugestii de o foarte nalt calitate poate fi perceput ca fiind competent,
calitatea ca atare pare a fi lutat de membrii grupului ca un indicator al motivaiei, implicrii i
dorinei de a lucra pentru un grup. Deci, rata nalt de participare sugereaz c individul este
interesat de grup i, prin urmare, are ,,dreptul sa-i influenteze pe alii. Calitatea nu este pozitiv
corelat cu conducerea decat daca persoana competent demonstreaz dorina sa de a impari
sursele proprii cu grupul si este perceput ca incercand in mod serios s contribuie la obiectivele
grupului.
In concluzie, pentru cei interesai s devina lideri in grupul lor, cel mai bun sfat pe care un
cercatator il poate da este ca ei sa indeplineasc (satisfctor) asteptarile membrilor grupului cat
mai bine posibil. Dac, dimpotriva, cineva dorete s evite conducerea, trebuie s acioneze pentru
a demosntra c nu are calitaile pe care grupul le valorizeaz la un lider.
Oportunitti de a obtine un rol de lider abund in viata de zi cu zi. Dar ce faci daca devii lider?
Cum te compori?
-

Te izolezi de restul grupului sau ncerci sa rmai prietenos i deschis?

ncerci sa discui complet problemele cu grupul ntreg sau adopi majoritatea deciziilor singur?

ntreii moralul grupului, accentund importana obiectivelor grupului sau ncerci s faci pe
fiecare s se simt satisfcut de calitatea de membru?

Supraveghezi atent toate activitile grupului sau le supervizezi minimal?

Ce comportamente vor caracteriza rolul de lider?

n aceast ultim perspectiv, pot fi avute in vedere dou dimensiuni ale comportamentului de
conducere. Rspunsul la intrebrile anterioare depinde, in mare msur, de grupul condus.
n general, se apreciaz, cum artm deja, c, indiferent de natura grupului, pot fi identificate
dou tipuri de comportament de conducere:

Comportamente orientate spre relatii (centrate pe consideraie fa de oameni; prescurtat

-,,consideraie);

Comportamente orientate spre sarcini (centrate pe initiativa n ndeplinirea sarcinilor;

prescurtat - ,,iniiativ).

De fapt, conducerea are o natur dubl, bidimensional, ambele dimensiuni find pri esen iale ale
rolului de conducere.
Activitile de relaii interpersonale pun accentul pe sentimentele, atitudinile, satisfaciile
membrilor grupului.
Dei un grup poate fi format pentru a ndeplini o sarcin particular sau pentru a rezolva o
problem, liderul trebuie adesea s acioneze pentru unificarea nainte de ndeplinirea sarcinii (s
asigure o atmosfera de grup pozitiv: mentinerea moralului, cresterea coeziunii, reducerea, dac e
necesar, a unor conflicte interpersonale).
Activitile de sarcin, de iniiativ, accentueaz mai mult problema dect pe satisfaciile
personale ale membrilor grupului. Dei conducerea implic asigurarea unui suport emoional al
membrilor organizaiei, liderul trebuie, de asemenea, s conduc, adica s ghideze grupul in
direcia atingerii cu succes a obiectivului.

SCHIMBAREA N ORGANIZAII
1. Natura schimbrii
Conceptul de schimbare, se arat in Management consulting. Manualul consultantului n
management" indic existena unei diferene perceptibile, ntre dou situaii ce se succed n timp,
la o persoan, o echip, ntr-o organizaie sau ntr-o relaie. Cum se produce aceast diferen, care
sunt cauzele ei, i ce semnificaie are ea pentru un manager? Pentru a rspunde la aceste ntrebri
i la altele asemntoare, vor fi analizate mai nti diversele niveluri i dimensiuni ale schimbrii
i relaiile dintre ele.
A. Schimbarea de mediu
Schimbarea nu este ceva nou; ea a fost i este o trstur a nsei existenei i istoriei omenirii.
tim cu toii c fr schimbare nu exist via i eforturile oamenilor de a obine condiii mai
bune de trai implic adaptarea la schimbare. Exist un fenomen nou: profunzimea, complexitatea

i ritmul fr precedent al schimbrilor tehnologice, sociale i de alt natur care au loc n

prezent. Organizaiile din ziua de azi funcioneaz ntr-un mediu care se schimb permanent,
capacitatea de adaptare la schimbrile de mediu a devenit o condiie fundamental pentru
succesul organizaiei i ntr-un numr tot mai mare de cazuri, o condiie pentru simpl
supravieuire.
Anvergura schimbrilor din mediu difer de la ar la ar i de la regiune la regiune, dar exist i
schimbri cu un caracter global care afecteaza societile din ntreaga lume, precum criza
resurselor energetice, poluarea mediului etc. Este tot mai greu s se dea rspuns la aceast
problem, nu numai n rile care se dezvolt deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar i in
alte ri. Muli conductori rmn total dezorientai cnd ii dau seama ca organizaiile lor pot fi
afectate de fore - economice, sociale sau politice - pe care pn acum nici nu le-ar fi bgat n
seam la luarea unei decizii.
B. Schimbarea organizaional
Organizaiile nu se schimb de dragul schimbrii, ci pentru c fac parte dintr-un proces de
dezvoltare mai amplu i trebuie s reacioneze la noile schimbri din mediu, la restriciile,
cerinele i ocaziile care apar in acest domeniu. Ele sunt permanent forate s se adapteze la
mediul in care exist i funcioneaz. Dar mai mult dect att, intreprinderile ct i alte organizaii
genereaz i ele schimbri in mediul exterior, de exemplu prin realizarea i comercializarea de
produse i tehnologii noi care devin dominante i sunt apoi larg utilizate. Astfel se modific
mediul tehnologic naional i internaional. Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei
organizaii. Prin urmare, pot fi avute n vedere:
a. schimbri in insi baza de constituire a organizaiei (natura i nivelul activitii, statutul
juridic, forma de proprietate, sursele de finanare operaionale pe plan internaional i impactul
lor, diversificarea, fuzionarea, societaile mixte);
b. schimbri ale sarcinilor i activitilor (gama de produse i servicii oferite, pieele pe care se
lucreaz, beneficiarii i furnizorii);
c. schimbri ale tehnologiei utilizate (echipamente, materiale i energie utilizate, procese
tehnologice, tehnologia de birou);
d. schimbri in structurile i procesele de conducere (organizarea intern, fluxul lucrrilor,
procedurile de luare a deciziilor i de control, sisteme informaionale);
e. schimbri in cultura organizaional (valori, tradiii, relaii neoficiale, influene i procese, stil
de conducere);
f. schimbri in ceea ce privete personalul (conducerea i personalul angajat, competena,
atitudinile, motivaiile, comportamentul i eficiena la munc);
g. schimbri ale performanel organizaionale (financiare, economice, sociale, artnd cum anume
organizaia se leag de mediu, i indeplinete misiunea i abordeaz posibiliti noi);

h. schimbri ale imaginii pe care i-a creat-o organizaia n cadrul organizaiilor de aceeai natur
i in societate.
C. Schimbarea uman
Dimensiunea uman a schimbrii organizaionale este fundamental, deoarece oamenii din
organizaie - personalul de conducere i cel tehnic i ali lucrtori - sunt cei al cror
comportament determin n final ce schimbri organizaionale se pot face i ce profituri reale vor
rezulta din ele. Se ntmpl aa deoarece organizaiile sunt inainte de orice nite sisteme umane.
Oamenii trebuie s neleag, s vrea i s poat s implementeze schimbri care la prima vedere
pot aprea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care vor afecta, de fapt, ntr-un fel sau
altul. n procesul de adaptare la schimbarea organizaional oamenii trebuie s se schimbe i ei:
trebuie s acumuleze noi cunotine, s absoarb mai multe informaii, s abordeze sarcini noi, si imbunteasc gradul de competen i foarte adesea s-i schimbe obiceiurile de munc,
valorile i atitudinile fa de modul de lucru din organizaii.
Schimbarea valorilor i atitudinilor este esenial. Probabil c nu poate exista nici o schimbare
real fr o schimbare de atitudine. Este important s recunoatem c in cadrul unei organizaii
aceast cerin se refer la toat lumea, ncepnd cu liderul acesteia. Cei care vor ca subordonaii
i colegii lor s se schimbe trebuie s fie gata s-i analizeze i s-i schimbe propriul lor
comportament, metodele de lucru i atitudinile proprii. Aceasta este regula de aur a schimbrii
organizaionale. Specialitii n tiina conducerii sunt de acord c un concept util referitor la
schimbare n cazul oamenilor este cel elaborat de Kurt Lewin. Este vorba de un model secvenial,
ale crui etape sunt denumite: dezgheare", schimbare" i reingheare".
Dezghearea postuleaz o situaie nelinititoare ntr-o oarecare msur, deoarece se presupune c
e nevoie de un anumit grad de insatisfacie i team. Condiiile care intensific procesul de
dezgheare include, de obicei, un grad de tensiune mai mare dect cel normal, care conduce la o
necesitate vizibil de schimbare (de exemplu, absena surselor de informare, dispariia contactelor
existente i a rutinei i o diminuare a prerii bune pe care oamenii o au despre ei inii).
Schimbarea, sau avansul ctre schimbare, este etapa central a modelului, n cadrul creia att
conducerea ct i personalul ncep s practice noile relaii, metode i comportamente.
Subprocesele schimbrii cuprind:
- identificarea, in cadrul creia persoanele implicate testeaz schimbrile propuse in virtutea
motivelor exterioare ce le-au fost prezentate (de ctre conducere sau de un consultant);
- interiorizarea, in cadrul creia oamenii traduc obiectivele generate i principiile schimbrii in
obiective i reguli personale concrete. Acest proces poate fi dificil, necesitnd de regul un efort
considerabil din parted celui care se schimb i mult rbdare, creativitate i imaginaie din partea

consultantului care ajut procesul de schimbare, pentru a transforma motive exterioare (generale)
n motive interioare (specifice i personale) pentru acceptarea schimbrii propuse.
Reinghearea se produce cnd persoana care s-a schimbat constat acest lucru prin propria
experien. Subprocesele implicate necesit un mediu propice i cooperant (de exemplu, aprobarea
noului comportament de ctre cadrele de conducere) i sunt de regul nsoite de faptul c
persoana respectiv ncepe s aib o prere mai bun despre sine ca rezultat al unui sentiment de
mplinire, ca urmare a ndeplinirii sarcinii. n stadiile iniiale ale etapei de rengheare se
recomand s se realizeze o consolidare permanent a comportamentului cerut (prin recompense,
laude etc.) pentru a se accepta procesul de nvare. Ulterior, se recomand consolidarea la
anumite interval pentru a preveni dispariia noilor modele de comportament ce au fost insuite. In
final, noul comportament i noile atitudini sunt fie consolidate i intoriorizate, fie respinse i
abandonate.
Exist patru niveluri de schimbare:
a. schimbri de cunostine;
b. schimbri de atitudine;
c. schimbri de comportament individual;
d. schimbri de comportament organizaional sau de grup.
naintnd de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai mari de efectuarea schimbrii i
timpul necesar schimbrii fiind totodat, mai indelungat. Este esenial s reinem c schimbrile din
mediu afecteaz schimbarea persoanelor dintr-o organizaie. Aceasta deoarece mediul nu este ceva ce
Incepe dincolo de poarta organizaiei, ci ceva ce se infiltreaz n ntreaga organizaie". Oamenii l aduc
cu ei" cnd vin la lucru. Schimbrile care se petrec n mediul n care funcioneaz o organizaie pot
facilita sau impiedica i schimbarea n rndul oamenilor care lucreaz ntr-o organizaie. O problem
frecvent este aceea a unor persoane care sunt expuse simultan la att de mult schimbare i la atta stres,
att la lucru, ct i in viaa lor familial i social nct nu-i pot face fa i clacheaz. Pe de alt parte,
anumite schimbri din care de pild ptrunderea mai rapid a noilor tehnologii de comunicare i
informare n toate domeniile vieii umane, faciliteaz mult schimbrile ce trebuie planificate i
implementate de ctre conducerea organizaiilor.
D. Rezistena la schimbare
Istoria omenirii arat c, in fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot face fa schimbrii
i, in general, o accept ca pe un fapt natural de viaa. Atunci, de ce schimbarea n rndul
oamenilor devine att de dificil contextul schimbrii organizaionale? De ce este schimbarea" un
cuvnt att de nfricotor pentru muli oameni?
Oamenii opun rezisten i ncearc s evite schimbrile de pe urma crora o duce mai prost dect
n prezent n privina coninutului muncii, condiiilor de lucru, ncercrii cu sarcini, venitului,

puterii de care dispun. Acest lucru este uor de neles, chiar i totui se opune rezisten, chiar i
atunci cnd schimbrile propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil persoanelor vizate.
Exist mai multe motive, psihologice i de alt natur, pentru aceast atitudine, dar cele de mai
jos par s fie cel mai importante.
Lipsa convingerii c schimbarea este necesar. Dac oamenii nu sunt informai n mod adecvat
i dac nu li se explic scopul schimbrii, vor considera situaia actual ca fiind satisfctoare, iar
orice efort de a o schimba drept inutil i deranjant.
Schimbarea impus este resimit ca neplcut. n general, oamenilor nu le place s fie tratai
ca nite obiecte pasive. Nu le plac schimbrile care le sunt impuse i n legtur cu care nu-i pot
exprima

nici

prere.

Surprizele nu sunt agreate. Oamenilor nu le place s nu fie informai n legtur cu vreo

schimbare ce se pregtete; hotrrile conducerii care aduc cu ele schimbri importante sunt
dezagreabile dac vin prin surprindere.
Teama de necunoscut. n mod fundamental, oamenilor nu le place s triasc n nesiguran i
pot s prefere o situaie prezent imperfect locul unui viitor necunoscut i nesigur.
Oamenii ovie s abordeze chestiuni nepopulare. Liderii ncearc adesea s evite realitatea
neplcut i aciunile nepopulare, chiar dac i dat seama c nu vor putea s le evite venic.
Teama de incapacitate i eec. Muli oameni sunt ngrijorai de capacitatea lor de a se adapta la
schimbare i de a-i pstra i mbunti calitatea activitii ntr-o situaie de munc. Unii se pot
simi ameninai, punnd la ndoial propria lor capacitate de a face un efort special pentru a
nva metode noi.
Practicile, obiceiurile i realitile sunt tulburate. Ca urmare a schimbrii organizaionale,
practici i obiceiuri de lucru bine stabilite i deplin stpnite pot deveni nvechite, iar relaii
familiare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate conduce la stri de frustare i de
insatisfacie considerabile.
Lipsa de respect i incredere n persoana care promoveaz schimbarea . Oamenii sunt
bnuitori cnd este vorba de o schimbare propus un lider n care nu au ncredere i pe care nu l
respect sau de orice persoan din afar a crei competen i ale crei motive de schimbare nu
sunt cunoscute i nelese.
2. Metode de abordare a schimbrii n organizaii
A. Schimbarea neplanificat.
n orice organizaie se produc schimbri naturale", evolutive. Un exemplu tipic este mbtrnirea
echipamentelor i a oamenilor, care are att aspecte negative, problematice (de exemplu
necesitatea de a repara, moderniza i nlocui echipamentul sau necesitatea de a nlocui acei
conductori care i-au pierdut dinamismul i elanul), ct i aspectele pozitive (competena tehnic

i conducere acumulat n ani de experien practic). Aceste schimbri au loc independent de

voina conducerii. Dei nu pot fi cu adevrat planificate, acestea pot i trebuie avute n vedere
cnd se planific viitorul ntreprinderii. Este posibil s se planifice msuri de prevenire i
eliminare a consecinelor negative ale schimbrii evolutive.
O mare parte a schimbrii neplanificate nu este de natur evolutiv.

Aceasta deoarece

organizaiile pur i simplu trebuie s reacioneze la situaii noi. Spre pild, o ntreprindere
productoare poate fi silit, din cauza concurenei, s-i reduc drastic preurile sau o grev poate
fora o organizaie mreasc salariile etc. O astfel de schimbare este adaptiv sau reactiv
organizaia nu a planificat-o i, adesea, nu a vzut necesitatea ei dect cnd tot prea trziu. ns
organizaia opereaz schimbarea pentru a rspunde unor evenimente sau tendine care o amenin
sau care, dimpotriv, i ofer noi oportuniti neateptate.
B. Schimbarea planificat
Dac o organizaie i limiteaz ntregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbri
neplanificate, acesta este un semn de management inadecvat (ineficient). Acolo unde se ntmpl
aa ceva se demonstreaz lipsa oricrei dorine sau incapacitatea de a privi in viitor i de a pregti
organizaia pentru a reaciona la organizaiile viitoare, la momentul i n modul potrivit.
Planificarea nu elimin complet schimbrile neplanificate, ns ajut organizaia s se pregteasc
n mod adecvat pentru unele schimbri ce pot fi anticipate i reduce numrul de situaii n care
trebuie fcute schimbri grab, ntr-o atmosfer de panic. Mai mult dect att, planificarea
schimbrii permite organizaiei s creeze" viitorul (de exemplu, prin progresul tehnologic sau
prin lansarea de produse i servicii noi), s-i propun i s ating obiective de dezvoltare
ndrznee. Cteva ntrebri ce pot fi puse cnd se planific schimbarea sunt:
Ce schimbri au loc in mediu? Care vor fi implicaiile lor pentru organizaia noastr?
Ce schimbri trebuie s facem noi pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a ne mbunti
activitatea, a ne mri segmentul de pia" etc.?
Ce schimbri nedorite se vor produce n organizaia noastr dac ne lum din timp msuri pentru a le
impiedica?
Ce fel de schimbare i n ce grad suntem capabili s o introducem?
Ce fel de schimbare vor putea oamenii s accepte i s susin i n ce grad?
S implementm schimbarea n etape?
Care vor fi relaiile dintre diversele schimbri pe care intenionm s le facem? Cum le vom coordona?
Care trebuie s fie orizontul nostru de timp i programul de implementare a schimbrii?
Ultima ntrebare este crucial. Att organizatiile, ct i oamenii pot absorbi doar un volum limitat de
schimbare pe o anumit perioad de timp, iar aceast capacitate de absorbie nu este aceeai n diferitele
ri sau la diferiti oameni. Prin urmare, programarea atent a ritmului schimbrii este una din tehnicile
principale necesare pentru conducerea schimbrii, precum i dimensiune critic a planificrii sale.

C. Schimbarea impus
O mare parte a schimbrii n cadrul organizaiei este impus de ctre conducere. Frecvent aceasta
genereaz nemulumire i resentimente, mai ales dac oamenii afectai de astfel de schimbri cred c ar fi
trebuit s fie consultai sau cel puin informai n prealabil. Dac schimbarea este iniiat de pe o poziie
de for ea poate s dispar odat cu dispariia sursei de putere sau absena unor sanciuni adecvate.
Nu se poate afirma ns c orice schimbare impus este de la sine nepotrivit. Exist situaii de urgen
n care discutarea schimbrii este imposibila, iar ntrzierea n luarea unei hotrri ar fi egal cu
sinuciderea. Exist msuri i reglementri administrative care afecteaz muli oameni, dar care sunt de
importan minor i nu justific discuii i consultri ndelungate. n general, atitudinea fa de
schimbarea impus este mult influenat att de cultur
, de educaie, de existena sau inexistena unor alternative de schimbare, ct i de ali factori. nainte de a
decide s impun o schimbare, liderul organizaiei trebuie s se pregteasc temeinic. Impunerea
schimbrii este oportun numai liderul este ferm convins c nu exist nici o alt alternativ dac de
exemplu, i-a putut asigura sprijinul grupului, dar tie" c schimbarea este inevitabil. Liderul trebuie
ns s fac totdeauna efortul de a explica de ce a hotrt s impun o schimbare.
D. Schimbarea participativ
Oamenii aparinnd unor culturi naionale i organizaionale diferite nu au aceeai atitudine fa de
schimbrile care le sunt prezentate drept un fapt mplinit i care le sunt impuse fr nici o discuie sau
consultare prealabil. Totui, tendina ctre utilizarea schimbrii participative este tot mai pronunat n
lumea de azi. Oamenii vor s tie ce schimbri se pregtesc i sa fie n stare s influeneze acele schimbri
care l privesc. Pe de alt parte, conductorii diverselor organizaii sunt tot mai contieni de aceast
cerin fundamental i reacioneaz prin adoptarea unei abordri participative a schimbrii. Un proces de
schimbare participativ este mai lent, cere mai mult timp i este mai costisitor dect schimbarea impus,
dar este considerat ca fiind mai durabil. n plus, schimbarea participativ ajut conducerea s beneficieze
de experiena i creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de fcut dac schimbarea este impus. Exist
diverse niveluri i forme de participare la procesul de schimbare, deplasnd de natura i complexitatea
schimbrii, de maturitatea, coerena i motivaia grupului i de relaia dintre conducere i personalul
organizaiei.
La primul nivel, conductorul sau consultantul informeaz personalul vizat despre necesitatea
schimbrii i despre msurile specifice ce se pregtesc.
La nivelul al doilea, pe parcursul procesului de schimbare au loc consultri cu privire la schimbarea
respectiv, de exemplu pentru identificarea nevoii de schimbare i pentru a verifica dac oamenii ar
reaciona negativ i msurile propuse. Se solicit sugestii i critici, iar conducerea poate s-i reconsidere
planul de schimbare pe baza acestora.

La nivelul al treilea, conducerea urmrete implicarea activ a personalului n planificarea i

implementarea schimbrii, invitnd oamenii s participe la definirea a ceea ce trebuie schimbat i a
modalitii de operare a schimbrii, precum i la traducerea n fapt a schimbrilor. Acest lucru se
realizeaz, n mod normal, prin intermediul unor grupe de lucru, colective pe probleme, limitele speciale,
edine cu personalul etc.
3. Conducerea schimbrii

Principii ale conducerii schimbrii

Se implic specialiti care adesea ncearc s-i impun vederile lor limitate. Este, desigur, imposibil s
oferi un model simplu de realizare a schimbrii n privina unor probleme complexe i multidisciplinare.
A - conduce schimbarea presupune a lua hotrri.
n primul rnd, este nevoie s se armonizeze msurile i procesele cu privire la utilizarea diverselor
metode i tehnici de abordare care s de schimbare cu activitile i procesele de conducere normale ale
organizatiei un bun nceput, lucrul sistematic, nfrngerea rezistenei, asigurarea organizaiei. S-ar putea
s existe concuren pentru obinerea unor resurse din partea oamenilor i implementarea real a
schimbrii mai greu disponibile.
B - Rolul inovatorilor i agenilor de schimbare pregtirea unei schimbri, ct i pentru rezolvarea unor
probleme curente. Experiena arat c un efort de schimbare necesit un nceput bun.
A Problema este deosebit de actual i de delicat n organizaille care trec ia hotrre corect in legtur
cu ce anume trebuie schimbat i a mpri prin schimbri majore, de exemplu n cazul produciei de serie
mare, unde rspunderile nu sunt suficient. Trebuie s existe oameni care s aib mini trecerea la un nou
produs sau la o nou tehnologie necesit o restructurare

i inovatoare, crora s le plac s

experimenteze.
MANAGEMENTUL LURII DECIZIEI
Consideraii generale despre decizie
A face management, spun analitii, nseamn a decide, decizia fiind de fapt motorul
managementului, rezultatele obinute de organizaie fiind de foarte multe ori puse pe seama calitii
deciziilor luate. Procesul lurii deciziei este att de important pentru o organizaie, nct muli teoreticieni
consider decizia o funcie distinct a managementului. Noi considerm c importana deciziei nu mai
poate fi pus sub semnul ntrebrii dar, innd cont de faptul c deciziile apar pe parcursul procesului de
management, c ele se iau n toate fazele managementului, considerm luarea deciziei un instrument prin
care se pun n practic toate funciile managementului. Am promovat ideea c individul posed anumite

cunotine manageriale chiar dac nu se apleac sistematic asupra managementului ca tiin. Aceste
cunotine la nivelul simului comun apar datorit faptului c viaa n grupurile umane te oblig s i
nsueti, de exemplu, abiliti de a lua decizii. Oricare ar fi prerea voastr, noi v spunem c maniera n
care luai aceste decizii nu este foarte diferit de modul n care un manager ia decizii. Evident, vei lua n
calcul momentul n care trebuie luat decizia, opiunile pe care le avei la dispoziie, ct de important
este problema pentru dumneavoastr, etc. Aceleai probleme le vor lua n calcul i managerii dintr-o
organizaie.
Aceste abiliti umane sunt foarte importante pentru c v creeaz deja un tablou a ceea ce putei
suporta n faa incertitudinilor pe care le ridic problemele i alegerea soluiilor. Unii cercettori, care
insist pe ideea achiziionrii umane a unor aptitudini de luare a deciziei, consider c importana acestora
nu rezid neaprat din faptul c este aleas alternativa cea mai bun, cu ct mai multe alternative, este
primul pas n formarea unor abiliti care vor fi testate ntr-un mediu dinamic, formalizat, instituionalizat
organizaia. Este un mod universal de luare a deciziei, capabil s fac diversiti. n mod cert, nu! Aa
cum n via ne pliem n funcie de experien, de ceilalti, de situaie i ne adaptm capacitatea de a
gestiona probleme i de a decide, la fel se ntmpl i in organizaii. Este riscant s v nchipuii c,
urmnd orbete o abordare sau alta, la care noi vom face referire, vei lua, de acum nainte, numai decizii
bune. Noi vom promova ideea de a avea un mod, o cale personal, individual, de luare a deciziilor, care
s fie ct mai eficient. Audlez spunea c in cadrul procesului decizional, la fel ca i n cazul
managementului, oamenii au deja n minte ceea ce trebuie fcut, iar strngerea de informaii se face
pentru a justifica ceea ce s-a hotrt deja.
Definiia i cerinele de eficien ale deciziei
Decizia ocup n cadrul managementului un loc central i este firesc s fie aa, fiind prezent n
toate funciile acestuia i pe toate treptele ierarhice. Ea marcheaz momentul n care are loc trecerea de la
gndirea creatoare la aciune i n care se asum responsabilitatea pentru ntreaga activitate a organizaiei.
Fiind emanaia managementului, indiferent de treapta ierarhic pe care se ia decizia constituie un act de
autoritate, care rezult din atribuiile, competenele i responsabilitile cu care au fost nvestite cadrele i
organismele de conducere. Referindu-se la rolul pe care l joac managerul n organizaiile moderne
Henry Mitzberf a analizat trei mari categorii de roluri: informaionale, interumane i decizionale, ultima
categorie de roluri reprezentnd , probabil partea cea mai important a muncii managerului - partea care
justific autoritatea lui i accesul la informaii. Decizia (dispoziia) este forma de omologare a unei
aciuni, de unde i afirmaia: a conduce nseamn a da dispoziii. Conform Legii Poliiei :n aplicarea
legii, Inspectoratul General al Poliiei Romne emite dispoziii obligatorii pentru personalul din
subordine... .
Decizia este un proces dinamic, raional, de rezolvare a unei probleme prin alegerea unei soluii
din mai multe posibile n vederea atingerii obiectivelor planificate.

Ea presupune urmarea unui anume curs al aciunii n detrimental altora considerate mai puin
eficiente. La baza identificrii unei anume direcii de aciune st n alegere. Noi definim problema ca fiind
o discrepan ntre starea de lucru existent i cea dorit. Cu ct discrepana este mai mare, cu att
problema este mai serioas. Luarea deciziei ne apare ca un proces de elaborare, n care culegerea i
prelucrarea informaiilor, studierea i selectarea mai multor alternative i formularea opiunii pentru una
dintre ele, ocup un loc central n viaa unitilor Poliiei. La aceast important activitate particip un
numr restrns de personae respective, comandantul, lociitorii i alte cadre cu funcii de conducere
stabilite de comandant.
O decizie trebuie s intruneasc anumite cerine pentru a fi considerat o decizie bun. Ea trebuie
s fie n primul rnd de calitate, s fie eficient. Prin decizia luat, trebuie s se rezolve mult mai bine
dect pn atunci problemele. n al doilea rnd, o decizie bun trebuie s intruneasc consensul, ea trebuie
s fie accept ca fiind necesar de marea majoritate a celor care o implementeaz. Consensul este extrem
de important n momentul n care decizia luat necesit un efort deosebit pentru implementarea ei i
implic cheltuieli materiale i financiare. De asemenea, consensul capt o importan deosebit n cadrul
deciziilor de echip, colective, unde promovarea unei soluii anume se face prin votul majoritii. A treia
cerin legat de decizie este asumarea coeficientului de risc. Trebuie s spunem c foarte puine decizii
sunt luate n condiii de certitudine absolut, cele mai multe au incorporate n ele un anumit coeficient de
risc, pe care cel care ia decizia trebuie s i-l asume. Asumarea riscului este una din cele mai importante
aspecte ale procesului practice de luare a deciziilor. Studii si cercetri realizate n multe organizaii au
condus la concluzii interesante legate de modul cum percep managerii riscul. Cteva concluzii se refera
la:
- managerii se percep ca asumndu-i mai multe riscuri dect este cazul de fapt;
- nu exist ceea ce s-ar putea numi personalitate doritoare de risc;
- managerii care risc mult intr-un domeniu pot fi reticeni intr-un altul;
- managerii care stau mai mult timp in funcie sunt ntr-o msur mai mare mpotriva riscului;
- managerii de nivel nalt, nivel strategic sau tactic, i asum mai multe riscuri dect managerii de
nivel inferior, nivel operativ;
- managerii sunt mpotriva riscului, ntr-o msur mai mare, cnd este vorba despre interesele
personale, dect atunci cnd este vorba despre interesele organizaiei;
- managerii care au succes i-au asumat mult mai multe riscuri in comparaie cu cei care se situeaz la
nivel mediu;
n concluzie, a decide nseamn a alege dintr-o mulime de variante de aciune, innd cont de
anumite criterii, pe aceea considerat cea mai avantajoas pentru atingerea unor obiective. Conform lui
Drucker, deciziile ar trebui s le ia cel mai de jos nivel posibil, care concord cu natura lor, i ct mai
aproape de locul aciunii pe care o presupun.

DE REINUT!
Decizia reprezint produsul (rezultatul) cel mai reprezentativ al
conducerii i instrumentul cel mai eficace al acesteia.
Decizia reflect personalitatea liderului (efului), este expresia
responsabilitii pe care acesta i-o asum n conducerea unitii de politie.
Decizia constituie esena actului de conducere, ntruct ea reprezint
hotrrea luat de
managerul lider n legtur cu evenimentele, strile de lucruri sau
activitile specifice cu care unitatea de poliie se confrunt.

Deciziile programate
n funcie de cantitatea de informaie avut la dispoziie pentru rezolvarea problemelor i de
noutatea situaiei, vorbim despre decizii programate i decizii neprogramate. Deciziile programate sunt
deciziile pentru care exist suficient informaie sau deciziile pe care le lum fa de problemele de care
ne-am mai lovit. Cnd ntlnim o problem familiar sau una despre care avem toate informaiile
necesare, cum ar fi elaborarea unui plan de munc, realizarea unei razii sau a unei percheziii, evaluarea
unui subordonat, tim, n mare parte, despre ce este vorba, deoarece problema este, n esen, similar cu
una pe care am mai rezolvat-o. Este ca i cum am avea o fi mental a problemei respective, a avea cum
spune Simon Herbert, un program de soluionare. n acest fel putem face distincia ntre a avea experien
i a fi nou n munc. Un laborator preios i o surs de experien pentru manager o reprezint i deciziile
anterioare luate n viaa de zi cu zi , dar experiena propriu-zis este dat de exerciiul practic al funciei
de conducere. Managerul cu experien propriu-zis este acela care dispune de un set de rspunsuri gata
formulate pentru problemele de zi cu zi care de ivesc. Din acest punct de vedere un manager lipsit de
experien nu a avut rgazul s achiziioneze un set de pres bogat de rspunsuri. Ce sunt aceste
programe? Ele pot fi: reguli, proceduri, metodologii, rutin, cutume, proceduri de operare standardizate.
n mare parte deciziile programate,unii autori le numesc administrative, nu sunt strict de compentena
managerilor, ele pot fi uor delegate spre alii.
Ceea ce trebuie s urmreasc cu adevrat managerii este c programele pe baza crora se iau
deciziile s fie:
-

eficiente - s conduc la performanele cerute de sistemul de management;

stabile i cuprinztoare - s poat rezolva problemele, chiar dac n anumite limite, se schimb
datele;

dinamice/flexibile - s ofere variante de rezolvare menite s l ajute pe manager s se descurce

ntr-un mediu n schimbare i s nu exclud total elementele de spontaneitate i intuiia celor care
decid.
n opinia specialitilor, cea mai mare parte a problemelor de care se lovesc managerii solicit

decizii programate. Ele au mai fost ntlnite, exist programe suficiente, iar formarea unor abiliti i
deprinderi se face uor i eficient.

Deciziile neprogramate
Sunt decizii noi, cu care managerul nu s-a mai ntlnit, decizii pentru care nu exist toate
informaiile necesare i pentru care trebuie s se asume un anumit coeficient de risc. Principalele trsturi
i caracteristici care pot fi remarcate n cadrul deciziilor neprogramate sunt:
- sunt decizii neobinuite, nu au mai fost ntlnite, au un grad nalt de ambiguitate i incertitudine,
precum i un anumit coeficient de risc;
- vizavi de ele se pot dezvolta deprinderi, abiliti i capaciti noi;
- implic judecat personal, intuiie, cunotine aplicabile n domeniul gestionrii problemelor;
- sunt dificile, presupun concentrare, creativitate, inteligen;
- presupun investigaii din partea managerului, conceperea unor strategii i modele;
- privesc dezvoltarea unor direcii noi de aciune;
- creeaz conflicte, controverse, dezechilibre la nivelul colectivelor.
Att deciziile programate, ct i deciziile neprogramate, pentru a conduce la realizarea obiectivelor,
trebuie s ndeplineasc o serie de criterii, dintre care cele mai importante sunt urmatoarele:
- fundamentarea tiinific a deciziei, aceasta conducnd la evitarea improvizaiilor i a
subiectivismului n procesul de luare a deciziilor;
- legalitatea deciziei, adoptarea deciziei trebuie fcut doar de ctre personae care sunt investite cu
drept legal i cu mputernicire n acest sens;
- completitudinea deciziei, decizia trebuie s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte i
implementrii acesteia;
- oportunitatea deciziei, este de preferat o decizie bun luat n timp util unei decizii foarte bune luate
cu ntrziere;
- eficiena, se urmrete obinerea unui efect ct mai bun pentru un anumit efort;
- coordonarea deciziei, se asigur astfel ca deciziile privind diferitele departamente ale organizaiei s
fie compatibile ntre ele i s conduc la realizarea obiectivului de ansamblu al organizaiei.
Cteva clasificri ale deciziilor
Dup orizontul pe care l abordeaz i implicaiile pe care le declaneaz, deciziile sunt:
a) decizii strategice - se refer la probleme i activiti ce se pot rezolva ntr-o perioad mai mare de
timp (1-3 ani). Exemple: dotarea unitii de poliie cu aparatur de calcul performant, cu sisteme
moderne de investigare i expertiz criminalistic (sistem AFIS, amprent genetic etc), cu aparatur de
telecomunicaii i transmisiuni, mijloace tehnice de intervenie.
b) decizii tactice se refer la activiti i probleme ce ce impun i pot fi rezolvate n perioade mai
scurte de timp (luni, trimestre). Exemple: mbuntirea activiti de culegere a informaiilor n anumite
domenii, creterea gradului de operativitate n soluionarea dosarelor penale complexe, activiti de
pregtire special pentru cadrele de poliie tinere care acioneaz n domeniul combaterii criminalitii
economico-financiare, corupiei, crimei organizate etc.

c) decizii operative se refer la probleme, stri de fapt, evenimente i situaii care apar cotidian i
trebuie soluionate n perioade scurte sau foarte scurte de timp (zi, saptamn). Exemple: cercetarea
cmpului infracional n cazul unor infraciuni grave, efectuarea de analize, studii de caz, transmitere de
dispoziii etc.
Dupa ealonul managerial care elaboreaz decizii, acestea sunt:
a) decizii ale ealoanelor superioare (conducerea I.G.P.);
b) decizii ale ealoanelor medii (conducerea inspectoratelor judeene de poliii, DGPMB);
c) decizii ale ealoanelor inferioare (conducerea seciilor, serviciilor, birourilor).
Dup amploarea sferei decizionale a decidentului, deciziile sunt:
a) decizii integrate care se adopt din iniiativa decidentului (liderului), fr a fi necesar avizul sau
aprobarea ealonului ierarhic superior;
b) decizii avizate a cror aplicare este condiionat de avizul ealonului superior. Exemple:
reorganizarea unor compartimente, birouri sau servicii; nfiinarea temporar a unor echipe speciale,
grupe operative cu poliiti din mai multe servicii etc.
Dup sfera de cuprindere a decidentului, deciziile sunt:
a) decizii de echip, care se adopt de organismele colective de conducere;
b) decizii individuale, care se adopt de ctre un cadru de conducere i se bazeaz pe experiena i
capacitatea decizional a liderului respectiv.
Busola deciziei - factorii implicai n luarea deciziei
O decizie este luat n funcie de anumii factori care creioneaz o realitate organizaional.
Cunoaterea acestor factori este esenial pentru procesul lurii deciziei. Chiar dac sunt respectate
etapele managementului decizional, fr cunoaterea i nelegerea acestor factori, ansa de a lua o decizie
eficient este mic. Filosofia lurii deciziei, ca manier de abordare vizeaz aceti factori. Ei reprezint
busola deciziei. Exist patru mari categorii de factori care trebuie s se in cont.
Factorii de autoritate - se refer la aspecte legate de puterea n organizaii. Aici poate intra nivelul
autoritii celui care elaboreaz decizia dac managerul face parte din sistemul de management strategic,
tactic sau operativ se va reflecta in decizie. Existena unor regulamente, proceduri i norme instituionale
care pot controla decizia, precum i existena autoritii formale sau informale sunt aspecte legate de
factorii de autoritate. O analiz atent de face puterii discreionare care se refer la modul n care
managerul folosete puterea, aspect esenial dac l raportm la luarea decizei, care poate fi definit i ca
fapt de manifestare a puterii.
Factorii umani - se refer la aspecte legate de personalitatea decidentului i la comportamentele
subordonailor care sunt supui influienei deciziei. Cunotinele i experiena celui care elaboreaz
deciziile, sistemul de valori al acestuia, precum i capacitatea persoanei care elaboreaz decizia de a i le
susine, sunt aspecte ale factorilor umani. Dac cei implicai au valori similare cu ale decidentului sau

nevoia de siguran, protecie a subordonailor sunt, de asemenea, aspecte incluse n aceast categorie de
factori.
Factorii logistici - se refer la capacitatea organizaiei de a suporta costurile implementrii deciziei.
Resursele financiare, materiale, tehnologice trebuie s fie n concordan cu decizia luat, ele trebuie s
fie un sprijin, i nu o frn pentru implementarea deciziei. Capacitatea de a utiliza tehnici de elaborare a
deciziei care s reduc ct mai mult costurile, devine un indicator calitativ important n aprecierea
implementrii unei soluii.
Factorii culturali - se refer la aspecte ale culturii organizaionale promovat de un anumit sistem
de management. Cultura organizaional rspunde la ntrebarea cum se desfoar procesele de munc
ntr-.o organizaie, care este starea de spirit i poziia oamenilor fa de ceea ce fac ei. Deschiderea la nou,
eticheta, imaginea, prestigiul, personalitatea organizaiei sunt aspecte importante ale factorilor culturali.
Fundamentele actului decizional
Elementele de baz ale deciziei
Deciziile individuale sunt elaborate de ctre manageri n mod individual, aceste decizii fiind des
ntlnite la ealoanele medii i inferioare. Dei nu este vorba practic de a lua deciziile de unul singur,
deoarece exist un feedback, libertatea de micare a managerului este mare, ceea ce creeaz impresia c
eful, practic, ia singur decizia. Decizia individual este folosit, cu precdere, atunci cnd managerul este
pus s rezolve sarcini curente n cadrul activitilor zilnice desfurate, decizii care duc la rezolvarea unor
probleme simple, avnd un puternic caracter de repetativitate. Elementele de baz ale unei decizii sunt
eseniale pentru nelegerea corect a deciziei i pentru realizarea diferenierilor ntre tipurile de decizii
folosite n managementul organizaional.
Elementele de baz ale unei decizii sunt:
- decidentul;
- informaiile preexistente, de care de dispune;
- opiuni decizionale;
- gradul de certitudine, risc sau incertitudine;
- obiectivul de atins;
- mediul intern si extern.
Decidentul
Acest termen se refer la persoana sau grupul de persoane (organism) care iau deciziile. Cel mai
simplu organism decizional este reprezentat de un singut decident (ef, manager). n acest caz, decizia
revine n ntregime acestuia. Dac exist mai muli decideni care poart responsabilitatea deciziei, acetia
constituie n cadrul organizaiei organismul decizional (consiliul de conducere sau administraie). n

practic exist foarte puine decizii care pot fi luate de ctre un decident indivudual (ef, comandant, fr
a ine cont i de punctele de vedere ale celor care particip la procesul managerial), chiar dac ultimul
cuvnt aparine comandantului.
Informaiile de care se dispune
Orice decizie are la baz, dincolo de sarcin, un cumul (o baz de date) de informaii. Adunarea,
selecionarea i ordonarea datelor reprezint capacitatea de cuantificare a posibilitilor de aciune n
ordinea dat de sarcina sau de obiectivul de atins. Analiza informaiilor impune aplicarea principiului
argumentrii selective la formularea rspunsurilor la ntrebrile clasice: pentru ce? care? cnd? unde?
cine? ce?. Analiza informaiilor urmrete: care este cadrul normativ n care se inscrie problema (sarcina
de rezolvat), respectiv elementele restrictive de condiionare, utilizarea experienei i pregtirii celor care
efectueaz analiza, studierea elementelor contradictorii i coexistente n ordinea fenomenului studiat,
asupra crei pri a problemei trebuie acionat prioritar i n ce ordine, care sunt modalitile de
intervenie. Aceast activitate are drept scop rezolvarea optim a subiectului de analiz, respectnd
principiile generalitii i individualizrii problemei (sarcinii). Informaia este vital pentru procesul
decizional, deoarece: are suport normativ, centreaz sarcina, motiveaz pe cel care acioneaz
(subordonat-executant), are ca suport informal (civic, cetenesc) justific inclusiv eecul, raporteaz pe
decident (ef-comandant) la soluie n raport cu executanii.
Opiunile decizionale
Reprezint cursurile alternative de aciune n raport cu care decidentul trebuie s aleag. Numrul
opiunilor trebuie s fie destul de mare, dar nu mai puin de simpla enunare da/nu. Am argumentat
punctul nostru de vedere prin promovarea teoremei celor SS. Obiectul deciziei se refer la msura n care
nceputul

procesului

decizional

percepe

(previziune,

organizaie,

coordonare)

sarcina

managerial.H.Mintzberg clasifica opiunile unei decizii astfel:

- opiuni date-existente n forma final nc de la nceputul procesului decizional;
- opiuni gsite sau elaborate - create n mediul decizional i acoperite n procesul decizional;
- opiuni fcute la comand elaborate special pentru decizia n cauz;
- opiuni modificate opiuni reevaluate n timpul lurii deciziilor n raport de factorii aleatori.
Gradul de certitudine, risc i incertitudine
Decizia se afl permanent sub influiena unor factori raionali, cognitivi i psihologici n cadrul
crora acioneaz decidentul la care se adaug, n raport de poziia socio-profesional a decidentului,
factorii de ordin juridic i alte elemente de conduit normativ. n funcie de aceti actori, deciziile pot fi :

- de certitudine, unde posibilitatea elementelor este calculat i preexistent, iar evoluia poate fi
anticipat cu precizie;
- de risc, unde posibilitatea de realizare este cea mai mic, existnd evenimentele necuantificate i a
cror evoluie este improbabil sau imposibil de anticipat;
- de incertitudine, n care, dei exist posibilitatea realizrii obiectivului (sarcinii), volumul i
cantitatea informaiilor aflate la dispoziia decidentului nu permit calcularea posibilitilor realizrii lor.
Obiectivul de atins
Obiectul de atins (scopul) se raporteaz la sarcin i are n vedere: informaiile existente, variantele
date spre opiune, alegerea variantelor, mediul intern i extern, motivaia colaboratorilor, resursele
logistice, rezolvarea eficient a acesteia, evaluarea consecinelor n vederea elaborrii unor eventuale noi
decizii. Un obiectiv pe deplin realizat presupune ca decizia s fi fost bun, iar deciziile urmtoare pot fi
anticipate n raport cu decizia de baz (sau iniial). Un obiectiv realizat nesatisfctor sau nerealizat n
totalitate presupune eec, asumarea acestuia, reevaluarea ntregului proces decizional, inclusiv a
decidentului.
Mediul intern i extern
Mediul intern reprezint totalitatea condiiilor de ordin organizatoric, normativ, de resurse umane,
logistice completate cu multitudinea raporturilor formale i informale din interiorul organizaiei, care
definesc cadrul n care decidentul (comandant, ef, consiliu de conducere) exercit actul managerial.
Mediul intern n organizaia poliiei este centrat pe principiul normativ al conducerii axat pe sarcin i
oameni n care decidentul elaboreaz decizii. Mediul extern poate fi definit ca ansamblu de factori care
este localizat n afara granielor organizaiei i de care organizaia este influienat efectic n atingerea
obiectivelor proiectate. Referitor la organizaia poliiei, mediul extern este reprezentat de: situaia
operativ care este extrem de dinamic i are o mulime de variabile, necesitnd din aceste motive o
analiz periodic (sptmnal, lunar, semestrial, anual), teritoriul, populaia stabil, rezident,
pasager, obiectivele economice, administrative, culturale i alte edificii de interes naional i local, starea
economic, social, etnic i religioas a populaiei din teritoriu, raporturile organizaiei poliiei cu
celelalte organizaii de aplicare a legii, administraie i justiie, cultur, tradiii, mentaliti de origine
religioas i local.
Cunoaterea i adecvarea organizaiei poliiei la mediul extern are o mare importan n luarea
deciziei. Pentru a ctiga i a avea control asupra mediului extern se impune: creterea certitudinii
organizaionale prin anticiparea schimbrilor de coresponden a organizaiei poliiei fa de mediu,
reducerea presiunii factorilor mediului extern asupra organizaiei poliiei prin adecvarea relaiilor de
coresponden a organizaiei poliiei fa de mediu. n principal, decidentul trebuie s aib n vedere
faptul c nfrunt un mediu nesigur sau extrem de dinamic, influienarea mediului extern n sens pozitiv

(colaborare, cooperare) se realizeaz prin ridicarea standardului i a imaginii organizaiei, stabilirea

prioritilor organizaiei poliiei s aib la baz satisfacerea n cel mai nalt grad a exigenelor mediului
extern pozitiv, obiectivele poliiei s aib intotdeauna n vedere anticiparea reaciei mediului extern i
asanarea elementelor perturbatoare ale acestuia.
Managerul ca autor al deciziilor
Elementul fundamental n cadrul deciziei l reprezint managerul, deoarece el este persoana care
decide. El are autoritatea formal de a alege direciile de aciune, de a mobiliza subordonaii n vederea
realizrii lor. Mai mult dect att, managerul elaboreaz o multitudine de decizii, diverse, cu grade diferite
de complexitate. Elaborarea deciziilor presupune alegeri, vizeaz rezultate de un anumit tip i depinde de
muli factori interni i externi. Printre acetia, cei mai importani sunt:
- cunotinele i experiena celui care elaboreaz deciziile;
- informaiile disponibile la un moment dat;
- capacitatea de a utiliza tehnicile de elaborare a deciziilor;
- scala de timp n care trebuie luat decizia;
- nivelul autoritii celui care elaboreaz deciziile;
- sistemul de valori al celui care elaboreaz deciziile - personalitate, trsturi, caracteristici;
- capacitatea persoanei care elaboreaz deciziile de a i le susine.
La o analiz mai atent, observm c marea majoritate a factorilor sunt legai direct de managerul
lider i de competenele acestuia. Din studiile i cercetrile parcurse reiese c printre cele mai importante
aptitudini i abiliti care stau la baza competenei decizionale a managerului se afl:
- Capacitatea de a avea imaginea de ansamblu nelegerea organizaiei ca sistem, a dinamicii i
intercondiionrii activitilor. Foarte puine probleme sunt izolate, cele mai multe sunt determinate sau
determin altele. Aceast capacitate d posibilitatea managerului s neleag locul i rolul problemei n
raport cu ntregul. Cele mai multe probleme au cauze ascunse, care in de sistem, n acest mod ele pot fi
mai uor depistate.
- Capacitatea de a asculta ascultarea este un proces complex, care nu se identific cu auzirea, avnd
impact asupra celorlali prin faptul c ea arat respectul fa de cellalt.
- Deschiderea la nou vizeaz capacitatea persoanei de a accepta i nelege alte puncte de vedere,
situaii noi. Cele mai complexe probleme sunt noi, atipice i din acest punct de vedere acceptarea altor
idei este eficient.
- Asumarea riscului capacitatea managerului de a ine sub control temerile, stresul i incertitudinile
legate de lipsa informaiilor sau modul cum se vor derula aciunile.
- Cutarea de soluii abilitate referitoare la disponibilitatea decidentului de a cuta mai multe
soluii la o problem i de a nva modalitile eficace de cutare.
Luarea deciziilor n echip
Munca n echip este o realitate a organizaiilor contemporane. Fie c este vorba despre echipe de
execuie sau de conducere, avantajele sunt evidente. Putem folosi conceptul de echip i n procesul lurii

deciziei? Grupurile pot lua decizii superioare din punct de vedere calitativ. Dincolo de toate punctele de
vedere asupra crora nu vom insista, ne rezumm la a spune c acest nou model de luare a deciziei prinde
teren, fiind utilizat din ce in ce mai mult.
Argumente PRO
-

echipele sunt mai vigilente dect indivizii, deoarece mai muli oameni gndesc aceeai situaie;

echipele pot evalua ideile mai bine dect indivizii;

echipele pot genera mai multe idei dect indivizii;

membrii echipei i dezvolt cunotinele i abilitile pentru viitor.

Argumente CONTRA
-

necesit timp;

nenelegerile pot ntrzia deciziile i pot produce resentimente;

discuia poate fi monopolizat de unul sau de civa membri ai grupului;

gndirea de grup i poate determina pe membrii acestuia s se concentreze prea mult pe realizarea
consensului.
Indiferent de aceste argumente, deciziile colective se bazeaz pe dou fundamente foarte

importante. n primul rnd, deciziile n echip creeaz consensul, deoarece oamenii vor s fie
implicai n deciziile care i privesc, angajaii vor nelege mai bine deciziile la care au participat i ei
i, de asemenea, oamnii vor mai fi angajai fa de deciziile n care ei au investit atta timp si energie.
n al doilea rnd, deciziile n echip diminueaz responsabilitatea, membrii echipei i mpart povara
consecinelor negative ale deciziilor mai puin eficiente.
Procesul decizional
Faptul c la nivelul unei organizaii, managerul are posibilitatea s elaboreze o multitudine de
decizii foarte diverse pune problema unei scheme tip, care s cuprind toate etapele necesare lurii
unei decizii eficiente. Nu este necesar s urmarii toate aceste etape, dar cunoaterea lor v ajut s
avei un nivel de nelegere mai mare i, de asemenea, s v structurai mai eficient demersurile.
Putei numi aceste etape paii pe care trebuie s i urmai atunci cnd avei de soluionat o problem
i de luat o decizie. n cursul procesului decizional, avei grij s evitai impulsurile de moment i s
strngei ct mai multe informaii utile i nu doar pe cele care sprijin subordonarea pe care o
preferai. ncercai s detectai reaciile celorlali, care prin experiena i cunotinele lor v pot
influiena n luarea deciziei, indiferent dac v sunt sau nu subordonai, colegi sau efi. Nu acceptai
s v impun o anumit cale de urmat. Nu uitai c este bine ca deciziile programate, de rutin, s fie
delegate subordonailor. Delegarea nu numai c i ajut s se implice, s dezvolte, dar, n plus, v
elibereaz n vederea elaborrii unor decizii mai importante. n sfrit, pstrai-v mintea deschis i
urmarii consecinele mai largi ale unei decizii luate. Principalele etape ale procesului decizional sunt:
pregtirea, alegerea, comunicarea, verificarea.

Pregtirea deciziei
Pregtirea deciziei este un ansamblu de activiti realizate de ctre un manager pentru
nelegerea problemei n privina creia trebuie s decid. nelegerea situaiei care a determinat
problema ca i a problemei n sine, este foarte important pentru manager. Aciunile decidentului se
ndreapt spre:
Obinerea i analizarea informaiilor utile pentru radiografierea situaiei. Rolul acestei
activiti este acela de a stabili cauzele adevrate ale problemelor. Cum nu toate problemele cu care
se confrunt managerii sunt capitale i necesit eforturile considerabile, managerii de multe ori nu
realizeaz aceast activitate din lipsa timpului sau datorit incapacitii de a gestiona corect utilitatea
informaiilor. Managerii trebuie s neleag c radiografierea situaiei este o activitate care trebuie
fcut constant, din acest punct de vedere managerul trebuie s i formeze abiliti i deprinderi prin
nsuirea unor tehnici simple de radiografiere bazate pe analiza-diagnostic, tehnic des ntlnit n
cercetarea sociologic. Odat nlocuit schema mental, odat aptitudinea format, timpul necesar
pentru realizarea ei va scdea simitor, iar managerii vor nelege utilitatea acesteia.
Putem s ne formm aptitudini plecnd de la situaii concrete de via, ncercnd s nelegem
ct este de important s radiografiem aceste evenimente pentru a le nelege adevratele cauze. Apoi,
putem extrapola aceste experiene de la locul de munc. Spre exemplu, una din experienele
dumneavoastr recente este legat de planificarea unui weekend la munte mpreun cu dou familii
de prieteni. Dup eveniment, la o discuie cu prietenii, ai memorat aspectele de planificare i
organizare pe care le-ai omis, precum i efectele lor. De asemenea, v-ai reamintit c aceleai
probleme au aprut i la ultimele 2-3 deplasri. Asta nseamn c nu avei deprinderi i aptitudini de
planificare i citire a evenimentului. Acum putei face legtura i cu alte situaii n care nu v-ai luat
msuri de siguran, nu v-ai aplecat serios asupra lor, le-ai subevaluat sau supraevaluat. Luai acest
exemplu ca un exerciiu de autocorectare. Gndii-v de ce aptitudini avei nevoie pentru a ndrepta
aceste lucruri i ncercai s vi le formai. Cutai la locul de munc situaii i evenimente pentru care
avei nevoie de aptitudinile deja formate i operai cu ele.Vei rmne uimii de universalitatea unor
aptitudini.
Alegerea n mod clar a obiectivelor prin analizarea consecinelor directe i indirecte ale
deciziei. Aceste consecine trebuie puse fa n fa cu factorii care determin o anumit filosofie a
lurii deciziei. Radiografia problemei se face, ilogic, n funcie de interesele noastre fa de
rezolvarea acesteia. Sun paradoxal, dar o problem, nainte de a fi un dezechilibru, este un atac la
interesul nostru imediat. Noi rezolvm o problem avnd deja n minte interesul, percepia i modul
de gndire predominant. Acestea sunt bariere psihologice, foarte importante. Dac situaia
problematic care apare nu ne atac obiectivele, nu va avea o mare importan pentru noi. Din acest
punct de vedere, putem gndi rezolvarea problemei ca o oportunitate. Asta inseamn s avem foarte

clar n minte obiectivele, intele pe care le urmrim, pentru c deciziile pe care le lum depind mult
de acest lucru.
Determinarea criteriilor de alegere a soluiilor innd cont de faptul c obiectivul nu poate fi
atins cu absolut orice pre, aa nct soluia reinut va trebui s corespund unor criterii. Este vorba
despre calitate i eficien. Soluii la probleme sunt multe. Ceea ce conteaz este alegerea celei mai
bune, adic a celei care, n fapt, ne convine nou. n acest punct, oamenii sunt foarte diferii, avnd,
unii, cerine nalte, iar alii cerine mai joase. Chiar dac la nivelul organizaiilor exist o
standardizare a cerinelor, nivelul de performan, totui acestea nu pot fi att de cuantificate nct s
elimine subiectivismul i preferinele managerilor. Exist o marj n interiorul acestor criterii, n care
libertatea de micare a managerilor este esenial, ei putnd s opteze ntre nivelul minim al cerinei
i cel maxim al acesteia.
Alegerea deciziei
Alegerea deciziei se refer la ansamblul de activiti realizate de manager pentru gsirea celei
mai convenabile soluii. Aciunile managerului n cadrul acestei etape se ndreapt ctre identificarea
soluiilor optime.
Cutarea de soluii. Pus in concordan cu factorii procesului decizional const n cercetarea
sistematic a realitii n vederea gsirii soluiilor. Cutarea soluiilor este o aptitudine distinct care
se formeaz n timp, prin antrenament. n general, individul, n viaa de zi cu zi , nu caut mai mult
de dou soluii la o problem, convins fiind c numarul este suficient. Muli oameni strig evrika la
prima soluie gsit, convini fiind c este suficient. Teorema celor SS este o paradigm n
gestionarea problemelor i cutarea soluiilor, care stipuleaz c la o problem de complexitate medie
trebuie s se gaseasc cel puin 5 soluii de rezolvare. Dac decidentul nu gsete 5 soluii, nu este
recomandabil s se aleag vreuna din ele, deoarece probabilitatea ca soluiile gsite s fie ineficiente
este mai mare dect n situaia n care numrul lor este de 5 ori mai mare. De ce este greu s cutm
mai multe soluii? n primul rnd, pentru c ne grabim mai mult dect este cazul, n al doilea rnd
pentru c ne ncpnm s cutm, din prima, soluii ct mai eficiente, iar n al treilea rnd pentru
c nu avem deprinderile i aptitudinile adecvate.
Regula: Listai absolute toate soluiile pe care le gsii la o problem, de la cele mai simple
pn la cele mai complicate, de la care pot fi puse rapid n practic, pn la cele imposibil de pus n
practic, de la cele mai eficiente, pn la cele mai ineficiente n situaia dat.
Dac respectm regula, nu ne vom mai ambiiona s gsim cea mai buna soluie, blocnd
astfel gndirea creatoare, prin procesul de selectare mental. Lucrm dup urmtoarea logic: listm
tot ceea ce se poate lista, fr a ne pune ntrebri asupra eficienei i utilitii, fr a ne ntreba dac
merit reinut sau nu. Ne eliberm mintea i adunm, pur i simplu, tot ceea ce se poate aduna.

Alegerea unei soluii este activitatea prin care se pstrez soluia care satisface cel mai bine criteriile
stabilite. Un model de alegere vizeaz trei aspecte:
- enumerarea efectelor poteniale ale fiecrei alternative;
- atribuirea unui factor de probabilitate fiecrui factor potential;
- inndu-se cont de obiective, se compar efectele ateptate, dorite, ale fiecrei alternative cu
probabilitatea apariiei efective a acestora. Alegerea implic responsabilitate, asumarea riscului i
discomfort psihologic generat de risc.
Comunicarea deciziei
Aceast etap se refer la un ansamblu de activiti, realizate de manager, pentru furnizarea
explicaiilor necesare colaboratorilor, subordonailor, despre ceea ce se va ntampla, ce de i pe cine
va afecta decizia. Ca aciune de comunicare, decizia trebuie s fie clar, precis i uor de neles.O
dispoziie eficace trebuie s rspund urmatoarelor ntrebri:
CINE? Persoanele nsrcinate cu implementarea deciziei
PENTRU CE? Obiectivele ce se urmresc
CND? UNDE? Intervalul de timp i locul unde se implementeaz decizia
CUM? Modalitile de aciune.
Aptitudinile de comunicare managerial sunt foarte importante n aceast problem. Deosebit
de importante sunt deprinderile i aptitudinile de ascultare, precum i feed-back-ul, asigurarea c
toat lumea implicat a ineles ceea ce a vrut s comunice decidentul (managerul).
Verificarea deciziei
Se refer la un ansamblu de activiti realizate de manager pentru a ti dac decizia a fost
implementat eficient i dac problema a fost rezolvat, precum i faptul c efectele negative ale
problemei nu se mai resimt dup implementarea deciziei.Verificarea trebuie s fie de ghidare, de
pilotaj i s poat rspunde la urmatoarele ntrebri:
Aciunile decise au fost ndeplinite?
Cum au fost ele ndeplinite?
Obiectivul vizat a fost atins?
Trebuie revizuit decizia i luate msurile necesare?
Bariere n luarea deciziei
Managerii sunt limitai n capacitatea lor de a obine i procesa informaii. Aceast limitare se
datoreaz barierelor obiective i subiective. Muli specialiti fac o paralel ntre raionalitatea logic

i raionalitatea uman, considerat ilogic, insistnd pe idea c un

manager, din perspectiva

umanului, are o raionalitate limitat, care se rsfrnge asupra deciziei.

Barierele obiective
Barierele obiective sunt independente de voina decidentului, de comportamentul i
personalitatea acestuia. Principalele bariere obiective se refer la:
- disponibilitatea i obiectivitatea informaiei;
- sistemul de valori al organizaiei;
- circumstanele exterioare-presiunea de moment, impactul social al problemei
- imaginea managerilor/efilor n cadrul comunitilor sau la nivelul conducerii ierarhice
superioare;
-calitatea oamenilor pe care managerul i are la dispoziie.
Barierele subiective
Barierele subiective in de capacitatea, cunotinele i personalitatea persoanei care decide.
Trebuie s nelegem aceste bariere n contextul particular n care un manager alege s se angajeze n
luarea deciziei, n dorina lui de a fi mai bun, mai informat, mai apropiat de interesele organizaiei. n
literatura managerial, urmtoarele bariere subiective sunt considerate cele mai importante:
Percepia problemei - aspect legat de prezentarea problemei i a informaiilor legate de ea, astfel
nct s convin celor care decid. Aceast barier este o extensie a raionamentului lui Audlez, care
spunea c managerii au deja n minte ceea ce trebuie fcut, iar strngerea de informaii se face pentru
a justifica ceea ce este deja hotrt. Am explicat, deja, care sunt efectele acestui raionament. Este de
ajuns s urmrim o disput intre doi subordonai vizavi de o problem. Fiecare vede detaliile diferit,
fiecare urmrete s conduc discuia pentru a-i apra punctul de vedere i a promova propriile
interese i percepii, chiar dac amndoi admit c exist o problem. n acest caz, i n multe altele,
nu existena problemei este important, ci modul cum sunt percepute detaliile.
Subiectivitatea cunotinelor achiziionate tendina managerilor de a acumula i procesa
informaiile ntr-un mod subiectiv, determinat de convingerile, priceperile i atitudinile pe care le au.
Ce fel de informaii adun? Ce surse sunt credibile? Cum selectez informaiile? Care rmn? Rspuns:
acelea pe care le vrea managerul. Concluzia poate prea pueril, dar este adevrat. Nivelul de
nelegere al managerului, competenele sale, mentalitile, conservatorismul i autoritarismul
determin modul cum se caut soluiile. Dac un manager definete o situaie ca fiind adevrat
(real, eficient, bun), atunci situaia devine adevrat, n virtutea faptului c a fost definit (gndit)
ca adevrat.

Tentaia autoconfirmrii tendina de a cuta informaii i soluii care s corespund, n primul

rnd, punctului de vedere al decidentului vizavi de problema n cauz. nvarea unor tehnici de
cutare a soluiilor va elimina subiectivitatea i va muta centrul de responsabilitate de la
responsabilitatea gsirii celei mai bune soluii. Managerul trebuie s i nsueasc tehnici pentru
pstrarea obiectivitii, evitnd, pe ct posibil, impunerea unei subiectiviti ineficiente. Sunt multe
situaii cnd problemele nu sunt att de importante precum par.
Suprancrcarea cu informaii receptarea mai multor informaii dect este necesar, pentru ca
decizia s fie eficient. Cu ct se contientizeaz un risc mai mare (incertitudine), iar problema este
confuz, cu att se caut mai multe informaii. Problema care apare este c un numr mai mare de
informaii, pe lng faptul c se pierde timp cu procesarea lor, poate fi la fel de nefolositoare, ca i un
numr mai mic de informaii.Un numr mare de informaii poate dezorienta, creea confuzie sau pur i
simplu buimci decidentul, care nu mai poate face alegerea corect. Acest fenomen apare atunci cnd
problemele sunt complexe i necesit soluii pe masur.
Pragul de satisfacere stabilirea unui nivel adecvat de acceptabilitate pentru soluia la o
problem i scanarea soluiilor doar pn la gsirea uneia care atinge acest prag i nu pn la gsirea
unei soluii care s maximizeze rezolvarea problemei. Aceast barier poate fi uor depit dac se
face o distincie ntre cutarea/listarea soluiilor i alegerea uneia. Nivelul de satisfacie este
fundamental pentru orizontul de ateptare i nivelul de espectan al managerului decident. Chiar
dac se stabilete un nivel al acceptabilitii mai mic, sunt i organizaii care spun:la noi merge i la
grmad, este bine s avem n vedere i praguri de acceptabilitate nalte pentru a putea obinui
subordonaii cu ele.
Evitarea adaptrii tendina de a nu estima, pe parcurs, aciunea n fruncie de informaiile care
se descoper, ci de a ajusta informaiile nou aprute la cele existente de la nceput. Rezolvarea
problemelor i alegerea soluiilor sunt procese, implicnd o perioad de timp i anumite etape.
Oricnd pot aparea informaii, care pot da peste cap soluia aleas. n planul de implementare a
soluiei este bine s existe planuri pentru aceste situaii, pentru a se evita cocoloirea sau dosirea lor,
doar pentru a arta c decidentul a avut dreptate de la nceput.

DE REINUT
CTEVA CONCLUZII INTERESANT
Cercetri i studii legate de filosofia lurii deciziei arat
c:
-managerii tind s fie prea ncreztori n valoarea deciziilor lor
-managerii tind s caute informaii care s confirme definiiile i
soluiile pe care le dau ei
-managerii au tendina de a cuta un numr mult mai mare de
informaii dect este necesar, atunci cnd apare un risc evident
-managerii i supraestimeaz abilitatea de a fi prevzut
evenimentele, asumndu-i succesele deciziilor i negnd
posibilitatea n cazul insucceselor
-managerii supraestimeaz superioritatea reelelor complexe ce
furnizeaz
i informaii
Capcane
n luarea date
deciziilor
-managerii nu ajusteaz suficient sau deloc estimrile iniiale pe
msur
ce obin
mai subiective
multe informaii.
Existena
barierelor
este un handicap, care poate fi depit doar prin contientizarea

efectelor lor, precum i prin construirea unor aptitudini care s limiteze aciunea lor nefast. Aceste
bariere stau la baza multor capcane, pe care practica lurii deciziei le-a semnalat. Cele mai importante
capcane sunt:
Am mai vazut aa ceva, aa c tiu ce trebuie s fac. Afirmaie neltoare, deoarece soluiile se
schimb. Abordrile care au funcionat nainte pot fi neadecvate n noile contexte, aa c trebuie
ntotdeauna s avei n vedere mai multe opiuni, nainte de a decide asupra celei mai bune.
Trebuie s fac ceva acum, pentru c asta este treaba mea i asta asteapt oamenii de la mine. Graba
stric treaba.Vei spune c sunt situaii n care eti obligat s te grabeti.V vom spune s v grabii ncet.
Acordai-v rgazul de a reflecta i de a analiza problema, nainte de a porni la aciune. O abordare
binegndit va funciona ntotdeauna mai bine dect o soluie rapid. Vei fi judecat dup rezultatul
final i nu dup rapiditatea cu care l-ai gsit. Succesul umbrete viteza.
Nu am gsit toate informaiile care mi trebuie, aa c voi reveni mai trziu la problem. Gndii-v
cum s abordai problema, nu amnai prea mult, identificai informaiile de care avei nevoie pentru a lua
decizia cea mai eficient. Evitarea angajrii imediate, chiar dac este la nivel de concepie sau nelegere,
poate fi cauza uitrii. Dac avei un model personalizat de luare a deciziei, este bine s v fixai
coordonatele. Restul vine de la sine. Nu uitai s consemnai activitatea n planul sptmnal.
Cu experiena i nelegerea mea, pot s m descurc i singur. Putei fi un autocrat, o persoan bine
pregtit profesional. Nu trebuie uitat c aproape ntotdeauna exist i alii care pot contribui cu
informaii la procesul de soluionare a problemei. Utilizarea just a experienei celorlali v face mai
puternic, nicidecum mai slab i v conduce la o soluie mai bun. Logica organizaiilor moderne se
bazeaz pe cooperare, pe participare i nu pe elite individuale rupte de angajai. Nu evitai s v formai
aptitudini, care s scoat n eviden disponibilitatea voastr la dialog.

Trebuie s rezolv eu problema n locul subordonailor. ncurajai-v oamenii s i ating propriile

decizii i nvai din aciunile lor. Astfel, vei ajunge s facei i munca lor, i pe a dumneavoastr. Nu
refuzai delegarea. Punei-i s lucreze ntr-un mediu controlat, adic ncercai s i supervizai fr ca s
contientizeze lucrul acesta. Delegai ctre subordonai mici proiecte. Obinuii-i s nceap i s
finalizeze proiecte. Abilitile practice vor putea fi construie uor.
Modelul situaional de luare a deciziei
Exist mai multe modele de luare a deciziei, de la modele bazate pe inspiraie la modelele raionalmatematice, de la modelele bazate pe oportuniti pn la modelele centrate pe probleme.Toate ncearc
s gseasc calea cea mai adecvat pentru ca managerul s poat lua decizii de cea mai bun calitate.
Unul dintre cele mai interesante modele, elaborat de VROOM/YETTON este cel situaional sau
conjunctural. Aspectul central al modeluluu rezid la ideea c pentru a lua decizii eficiente trebuie s se
in cont de contextul n care se iau acestea. n fapt, contextul este hotrtor, managerul trebuind s fie
atent la implicaiile directe i indirecte ale acestuia asupra lurii deciziei.
Modelul dezvolt 5 tipuri de decizii care pot fi luate de ctre manager. Acestea sunt:
Autocratic 1 managerul rezolv problemele sau ia deciziile folosind informaiile de care dispune.
Este tipul cel mai rspndit de luare a deciziei. Managerul consider c este competena sa exclusiv din
acest punct de vedere evit orice consultare, rezumndu-se la a lua o decizie unidirectional. Chiar dac
autorii modelului consider c este o decizie eficient n anumite situaii, dinamica organizaiilor
moderne, accentul pus pe echipe i cercuri de calitate face ca acest tip de decizie s fie considerat
ineficient.
Autocratic 2 managerul obine informaia de la colaboratori/subordonai. Rolul lor se reduce doar la
furnizarea informaiilor, tiind sau netiind despre ce problem este vorba. n cadrul acestui tip de decizie
exist un dialog prealabil ntre decident i ali membri ai colectivului, de regul cei care sunt bine vzui
de acesta. Decizia ns, aparine doar managerului, ntreaga responsabilitate fiind a lui. De multe ori
colaboratorii sau subordonaii nici mcar nu tiu despre ce e vorba, managerul construind situaii ipotetice
pentru a masca adevrata problem, interesat fiind doar de soluii.
Consultativ 1 managerul analizeaz problema cu anumii colaboratori/subordonai n mod
individual, reine sugestiile i propunerile lor, fr a-i reuni, ns, n grup. Decizia o ia managerul, iar
acesta poate reflecta mai mult sau mai puin opinia acestora. Acest tip de decizie se bazeaz pe o real
consultare cu oamenii apropiai, chiar dac aceasta se face n mod individual. Oamenii tiu despre ce e
vorba i i expun un punct de vedere n cunotin de cauz.
Consultativ 2 managerul studiaz problema cu subordonaii constituii n grup i reine sugestiile i
propunerile lor. Apoi, ia decizia singur. Consultarea n colectiv apropie acest tip de decizie de variant
participativ, chiar dac luarea efectiv a deciziei se face de ctre manager.
n grup managerul studiaz problema cu subordonaii constituii n grup. mpreun cu ei evalueaz
alternativ o soluie conturat prin context. Managerul este mai mult un moderator al discuiilor. El nu

ncearc s i impun punctul de vedere i accept soluia pe care o susin cei mai muli membri ai
grupului.
Managerul poate lua oricare din aceste 5 decizii. Opiunea pentru o modalitate sau alta este n
funcie de conjunctur. Din acest punct de vedere nu exist un anumit tip mai eficient sau mai puin
eficient, ci tipuri de decizii care pot i care nu pot fi luate ntr-o situaie anume. Modelul este orientativ i
nu garanteaz strict mbuntirea lurii deciziei pentru managerii care l folosesc. Asta nu nseamn c
nsuirea modelului i a demersului teoretic care st la baza lui nu o s v fie de un real folos n activitatea
dumneavoastr practic. Filosofia folosirii modelului este de tipul : dac.atunci. n funcie de ce se
aleg aceste tipuri decizionale? Cum ar putea managerii s ctige de pe urma avantajelor poteniale ale
participrii, evitnd, n acelai timp, capcanele sale? Am discutat la nceputul acestui capitol despre
condiiile de eficien ale deciziei, despre calitate i consens. Modelul dezvolt sub forma unor reguli
aceste cerine, care trebuie ndeplinite n practica activitii.
Regulile calitii sunt:
-Regula informrii efului - dac este o decizie important, iar eful nu are suficient informaie
pentru a formula o decizie de calitate, acesta nu va utiliza procedeul autocratic. 1.Prin prisma acestei
reguli, informarea efului este att de important nct, atunci cnd nu se realizeaz, nu trebuie sub nicio
form trecut cu vederea.Decidentul poate folosi orice tip de decizie n afara celui care exclude orice
form de informare.
-Regula convergenei obiectivelor dac este o decizie important, iar subordonaii nu pot s
analizeze corespunztor obiectivele organizaiei, managerul nu va utiliza procedeul n grup. Aceast
regul pleac de la dou premise. n primul rnd, nu exist la nivelul organizaiilor o uniune de interese
centrat

pe atingerea obiectivelor sau se presupune logic c exist. n alt doilea rnd, accesul la

informaie ntr-o organizaie este condiionat de nivelul de autoritate pe care de afl angajatul. n felul
acesta, exist persoane care au acces total la informai i exist foarte multe persoane care au acces
limitat. Coroborate aceste dou premise i innd cont de rolul informaiei n luarea deciziei, este posibil
ca pentru unele decizii, n special atunci cnd subordonaii nu dein informaii pentru c nu au acces la
ele, s nu se aplice procedeul n grup, deoarece este ineficient.
-Regula problemelor nestructurate/confuze - dac este o decizie important i eful nu deine
suficient informaie, iar problema este nestructurat, managerul va aplica procedeul consultativ 2 sau
luarea deciziei n grup. Exist foarte multe probleme care au cauze ascunde, care nu sunt direct sesizabile,
deoarece exist, de cele mai multe ori, alte cauze invocate. Acest lucru ine de comportamentul oamenilor
n organizaii.Tot felul de nemulumiri, nempliniri care nu sunt fcute publice ajung s stea la baza unor
probleme, uneori grave pentru colectiv. Regula cere radiografierea adevratelor cauze, care se ascund n
spatele oamenilor sau situaiilor. Cele dou procedee sunt participative, iar rolul lor este acela de a
descoperi aceste cauze.

Regulile consensului/unanimitii sunt:

-Regula acceptrii dac acceptarea deciziei ar putea ridica probleme, managerul nu va utiliza nici
unul dintre cele dou procedee autoritare. Muli specialiti sunt de acord c odat acceptat o decizie,
atunci ea va fi mai uor implementat, deoarece oamenii au fost deja convini. Trebuie s nelegem c
exist decizii n urma crora unii angajai vor pierde, iar alii vor ctiga. Noi discutm de o acceptare
raional, care vizeaz majoritatea i nu de o acceptare individualist. Este foarte greu s mulumeti pe
toat lumea. Folosirea unor procedee mai permisive poate fi un semnal din

partea sistemului de

management, c se ncearc rezolvarea ct mai eficient a problemei. Situaia n care la o unitate de

poliie, numrul funciilor de reduc, dar exist posibilitatea de a ndruma angajaii ctre alte uniti trebuie
speculat. Dac decizia se ia la nivel autoritar, pentru c oricum nimeni nu va rmne pe drumuri, ea va
produce nemulumiri, deoarece mutarea ntr-o alt unitate este urmat i de un sentiment de nemplinire i
nesiguran, oamenii putnd cpta resentimente. Dac li se spune de la nceput acest lucru i se caut
soluii n comun, oamenii vor accepta mai uor. Astfel vor avea sentimentul c au fost lucrai pe la spate.
- Regula onestitii dac nu este o decizie major, dar sunt probleme de acceptare, procedeul n
grup va fi utilizat pentru a spori probabilitatea acceptrii.

Onestitatea este o trstur de caracter

important a unui manager. Cu toate c deciziile sunt bazate pe eficien, nu trebuie s ne socotim baza
moral a lurii deciziei, n special atunci cnd nu este vorba despre decizii foarte importante i se refer la
diferitele aspecte ale convieuirii n colectiv. O asemenea manevr va mri ansele de aplicare a deciziei,
tocmai datorit fondului moral care st la baza ei.
- Regula conflictului dac subordonaii manifest reineri fa de decizie, managerul va utiliza
procedeul consultativ 2 sau n grup. Reinerile oamenilor vor fi astfel mai uor nfrnte i canalizate spre
acceptarea situaiei. Apariia unor conflicte poate genera dezechilibru i tensiune n grup, motive suficient
de puternice pentru a promova procedee care deschid canele de comunicare i n acest fel pot schimba
opiunile iniiale ale oamenilor.
- Regula prioritii dac problema acceptrii este cea mai important, iar subordonaii neleg
obiectivele organizaiei, atunci managerul va utiliza procedeul n grup. Logica acestei reguli funcioneaz
atunci cnd decizia se refer la aspecte asupra crora, iniial, toi angajaii au czut dezacord. Folosirea
procedeului n grup este benefic, deoarece mrete angajamentul i le reamintete oamenilor de valori la
care ei au aderat de bunvoie i care, acum, trebuie meninute sau dezvoltate.
Exist o serie de condiionri cu care modelul opereaz, condiionri care au la baz cerine de
ordin teoretic i conceptual. Urmtoarele ntrebri au fost creionate de cercettori, pentru a da
posibilitatea decidentului, prin rspunsul pe care acesta l d la ele, s aib o imagine de ansamblu asupra
situaiei i a efectelor deciziei asupra oamenilor i organizaiei.
Aceste ntrebri sunt:
- Exist o cerin de calitate n formularea deciziei, astfel ca o soluie s fie mai raional dect alta?
- Dispunem de suficient informaie pentru o decizie de calitate?
- Problema este structurat?

- Acceptarea deciziei de ctre subordonai este o chestiune important sau nu?

- Dac managerul elaboreaz decizia de unul singur, exist mcar o anumit certitudine c ea va fi
acceptat de subordonai?
- Subordonaii pot s estimeze obiectivele organizaiei pentru a fi cooptai la soluionarea problemei?
- Conflictul dintre subordonai (dac exist) s-ar putea reflecta n decizia luat?
Am prezentat acest model, convini fiind de utilitatea lui, precum i de maniera relativ simpl de
nsuire a unor aptitudini pentru punerea lui n practic. Modelul nu impune nicio soluie, varietatea
situaiilor este operaionalizat pe cteva tronsoane de aciune. n ultim instan, rmne atitudinea i
disponibilitatea managerului de a nva un model sau altul, de a dezvolta, pe baza experienei i a
cunotinelor teoretice, o anumit strategie care s fie n concordan cu personalitatea i convingerile
sale.
Creterea eficienei procesului decizional
Eficientizarea procesului decizional este o cerin constant i actual a sistemelor de management.
Organizaia Poliiei, care se confrunt cu o multitudine de decizii are n permanen n vedere modaliti
de cretere a calitii actului decizional. Fr a epuiza problematica, prezentm cteva repere ale
procesului de eficientizare.
1.Cteva dintre principalele reguli pentru creterea eficienei procesului decizional:
- Coexistena autoritii i responsabilitii i luarea n considerare c responsabilitatea de ansamblu
nu se deleag;
- definirea riguroas a atribuiilor i sarcinilor pe funcii;
- stabilirea nivelelor de autoritate;
- respectarea unitii de comand i evitarea subordonrii multiple;
- delegarea n funcie de rezultatele ateptate i de complexitatea deciziei.
2.Pentru eliminarea dificultilor de exercitare a autoritii, investigaii socio-psihologice au permis
ca i n acest domeniu s se clarifice cteva lucruri:
- dac v grabii n luarea deciziilor, facei exerciii numeroase cu evaluarea consecinelor posibile;
- dac tergiversai luarea unor decizii, lucrai mai mult cu agenda de termene;
- nu ncepei procesul de luare a deciziei fr o definire clar i precis a problemei;
- facei delimitarea ntre decizii n funcie de importana acestora i consacrai-le timp n mod
difereniat;
-pstrai-v ntotdeauna calmul att de necesar gsirii unor soluii raionale;
-consultai un numr rezonabil de persoane innd cont de competena acestora n concordan cu
factorul timp;
-gndii c fiecare decizie este o verig ntr-un lan mai mare, deci asigurai-v continuitatea n
procesul de conducere.

Realizarea acestor sublinieri este de natur s contribuie la eficiena i modernizarea procesului de

luare a deciziei. n afar de elementele evideniate pn acum, se poate afirma c eficiena deciziei este
influienat esenial de competena organismelor de conducere (comanda unitii, corpurile de control)
sau persoanei care decide i aceasta vine s satisfac acea lege de aur a organizrii i conducerii de a
suprapune la orice nivel sarcina, competena, rspunderea. n acest context, se pot meniona o serie de
factori ai sistemului de lucru care influieneaz pozitiv eficiena deciziei: responsabilitate i competen
profesional ridicat, disciplina n sensul larg al termenului fa de ndeplinirea exemplar a tuturor
sarcinilor n vedere realizrii obiectivelor, realizarea unui control operativ, pe ct posibil cu caracter activ,
de prevenire a unor abateri, pentru a completa sau corecta decizia iniial, a evita producerea unor
consecine nedorite.
MANAGEMENTUL POLIIEI
PLANIFICARE MANAGERIAL
Oamenii fac planuri zi de zi. Ele izvorsc din necesiti imediate. Nevoia de certitudine ndeamn
indivizii s realizeze mici proiecii asupra a ceea ce au de facut. Personalitatea uman nu este o
personalitate doritoare de planificare, dar este, cu siguran, o personalitate doritoare de certitudine i
siguran. O parte din aceast certitudine se dobndete prin planificare.
De ce omul nu are, natural vorbind, nclinaii spre planificare? De ce individul prefer s lucreze
la ntmplare? Sunt ntrebri la care merit s reflectm. Omul nelege prin planificare, ordine, disciplin,
multe hrtii, scenarii, crora nu le pricepe rostul.
Un studiu realizat n organizaii ne arat c nici managerii nu sunt prea ncntai de ideea de a face
planuri. ntrebai ce cred ei despre planuri i planificare, muli dintre ei au rspuns:
- planificarea este un lux ce este permis oamenilor de tiin, pentru manageri ea este inutil, pierdere
de timp;
- fiind orientat spre viitor, ne oblig s ne punem ntrebri despre ceea ce s-ar putea ntmpla sau
cum ar putea fi, n loc de ce s-a ntmplat sau ce se ntmpl;
- planificarea presupune nesiguran i imprevizibil, muli considernd c ea se nrudete cu
speculaia a face presupune despre un lucru necunoscut;
-suntem planificatori slabi pentru c, pur i simplu, nu avem cunotinele necesare n acest domeniu.
Aceast ultim idee ne arat c planificarea este o activitate care se nva, c ea are cteva reguli
care trebuie respectate, c trebuie s ne formm abiliti i deprinderi n acest sens. Planificarea i
determin pe manageri s gndeasc n viitor, i ajut s construiasc scenarii, s-i formeze un punct de
vedere despre cum ar trebui s fie sau s se deruleze lucrurile, i ajut s i formeze imaginea din
elicopter.
Chiar dac exist prejudecata c o lume n continu schimbare, o dinamic a organizaiilor fac
planificarea un lux, managerii au nevoie de abiliti n planificare, pentru a putea conduce procesele
complexe de la nivelul colectivelor.

Planificarea n poliie
Aceast prejudecat este larg rspndit i n activitatea Poliiei Naionale. Complexitatea
activitilor care se desfoar n organizaia noastr, imprevizibilitatea unor misiuni, aciuni, faptul c, de
multe ori, mergi la serviciu i nu tii ce vei face peste o or sau dou, i determin pe muli poliiti s
vad aceast activitate, n cel mai fericit caz, ca pe un ru necesar.
Lucrul cu planul sau cu mici proiecte este de natur s structureze mai bine obiectivele pe care le
avem de ndeplinit. Aciunile spontane, determinate de situaia operativ au corespondent n trecut, nu
sunt unice, irepetabile. Planificarea ordoneaz gndirea, creeaz abiliti de orientare rapid, dezvolt
deprinderi de orientare rapid, un corespondent n trecut, nu sunt unice, irepetabile, dezvolt deprinderi de
raportare la mai multe activiti n acelai timp, mrete atenia, concentrarea, evit uitarea i memorarea
n exces a unor operaii.
La acestea de adaug avantajele proiectrii n scris a obiectivelor. Comunicarea scris este mai
selectiv, mai clar i mai eficace. Pe de alt parte, planificarea simplific activitile, le operaionalizeaz
pn cnd acestea pot fi cuantificabile i direct observabile. n aceast tema vom insista asupra necesitii
de a nva s planificm. Chiar dac exist o adversitate tacit fa de planificare, avantajele pe care le
ofer acestea sunt mult mai mari dect dezavantajele folosirii ei.
Elementele de baz ale planificrii
Planificarea este o activitate esenial de management, indiferent de tipul de organizaie care
trebuie condus. Managerii moderni se confrunt cu provocarea unor planuri solide, att n organizaiile
mici i relativ simple, c i n organizaii mari, mai complexe. Scopurile planificrii n cadrul organizaie
sunt explicate de foarte muli teoreticieni.
Ronez arat c are dou scopuri majore: de protecie i de afirmare. Scopul de protecie al
planurilor este acela de a minimaliza riscul prin reducerea incertitudinilor din interiorul i exteriorul
organizaiei. Scopul de afirmare este acela de a spori succesul acesteia.
Un alt scop promovat de teoreticieni este acela de a impune un efort coordonat n cadrul
organizaiei.Scopul fundamental al planificrii rmne, ns, acela de a ajuta organizaia s i
ndeplineasc obiectivele.Koontz i ODonnel afirm c scopul este de a facilita succesul firmei i
ndeplinirea obiectivelor. Toate celelelte scopuri deriv din acesta.
Planificarea este partea integrant a procesului managerial, verig a procesului complex de
dezvoltare, perfecionare, ordonare i reglementare a unei organizaii (unitatea de poliie, coala,
parlamentul etc). Planificarea identific, contureaz i stabilete ce urmeaz s fac, avnd menirea de a
orienta eforturile viitoare ale managerului i organizaiei.
O definiie a planificrii

O simpl consultare a crilor de management la capitolul planificare. Ce este cu adevrat

planificarea? Ce definiie trebuie s alegem? Pentru a iei din impas, redm mai jos cteva definiii
considerate de noi convingtoare:
- planificarea reprezint una din funciile managerului, care cumuleaz: activiti de cunoatere a
situaiei prezente, activiti de stabilire a locului unde dorim s ajungem i activiti privind modalitile
de realizare a ceea ce dorim
- procesul prin care se stabilesc obiectivele organizaiei i a msurilor privind atingerea acestora
- procesul prin care se stabilesc obiectivele organizaiei i se identific cele mai eficiente ci de
realizare a acestora
- planificarea const n analizarea situaiei actuale, stabilirea unor obiective i aciunea de
implementare
- planificarea este procesul de stabilire a modului n care sistemul de management i va ndeplini
obiectivele.Astfel spus, ea stabilete modul n care organizaia poate ajunge acolo unde dorete s
ajung.
Din aceste cinci definiii putem desprinde principalele coordinate ale planificrii:
- radiografierea i analizarea situaiei prezente ce este acum?
- stabilirea obiectivelor, a sarcinillor i a misiunilor, precum i a standardelor aferente spre ce m
ndrept de aici?, ce rezultat vreau s obin?
- modaliti de implementare pentru atingerea obiectivelor, ntocmirea planurilor cum anume
trebuie fcut?
Apelnd la o definiie mai formal, putem defini planificarea ca fiind stabilirea sistematic a
planurilor de aciune menite a duce la ndeplinirea obiectivelor asumate de organizaie prin procesul de
analiz, evaluare i alegere a situaiilor care sunt anticipate.
Unii specialiti leag planificarea de prevedere, aceasta din urm avnd un caracter mai general,
desemnnd toalitatea preocuprilor ce au drept obiectiv activiti viitoare. Conform acestor concepii,
planificarea este o prevedere pe termene medii i scurte, care se intind de la civa ani pn la un semestru
(trimestru, lun). Alte concepte care au legtur cu planificarea sunt:
- Prognoza evaluarea probabil, stabilit n mod tiinific a evoluiei cantitative i calitative a unui
fenomen (sistem) ntr-un interval de timp.
- Proiecia previziunea sub forma cantitativ fondat pe ipoteza c aceasta se va desfura ca o
simpl prelungire a tendinelor din trecut, ea constituie o extrapolare mecanic a evoluiei trecute, care
coincide rareori cu realitatea.
- Prospectarea studiaz evoluia diferitelor procese n viitor, pornind de la ipoteza c aceasta poate
fi orientat astfel ca deciziile actuale s fie luate n funcie de ideea ce se formeaz despre viitor.
- Prognostica se bazeaz numai pe reflecii, pe gndire, fr o fundamentare tiinific i fr o
analiz ct mai obiectiv a prevederilor. Planificarea este funcia principal a managementului - una care
precede i care constituie baza pentru funciile de organizare, conducere i control. Numai dup ce au fost

concepute planurile, managerii pot s stabileasc modul n care si pot organiza oamenii, pot influiena
sau controla.
Etapele procesului de planificare
Procesul de planificare se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape:
- Precizarea obiectivelor organizaiei: ntruct planificarea se focalizeaz asupra modului n care
sistemul de management va ndeplini obiectivele organizaiei, este necesar precizarea clar a acestor
obiective nainte de nceputul procesului de planificare. n esen, obiectivele specific acele domenii n
care trebuie s aib loc procesul de planificare. Cei mai muli teoreticieni consider c elementul
fundamental n realizarea unei eficiene maxime pentru planificare const n modul n care sunt alese
obiectivele. Din acest punct de vedere, ne vom concentra asupra obiectivelor ntr-un subcapitol separat.
- Listarea alternativelor de realizare a obiectivelor: dup ce obiectivele au fost stabilite, managerul
planificator trebuie s listeze ct mai multe alternative posibile pentru ndeplinirea acestora.
- Stabilirea premiselor pe care de va baza fiecare alternativ: ntr-o mare msur, eficacitatea
folosirii unei alternative anume este influienat de premise sau se supoziii pe care se fundamenteaz.
- Alegerea celei mai bune alternative pentru ndeplinirea obiectivelor: evaluarea alternativelor trebuie
s cuprind evaluarea premiselor pe care se bazeaz alternativele. n aceast etap managerul poate
descoperi, de regul, c o serie de premise sunt lipsite de raiune i, prin urmare, acestea pot fi excluse.
Acest proces de eliminare l ajut pe manager s stabileasc alternative care va contribui cel mai bine la
ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
- Conceperea planurilor pentru a pune n aplicare alternative aleas: dup ce a fost aleas alternative,
managerul ncepe s conceap planuri strategice - pe termen lung, tactice - pe termen mediu i
operaionale - pe termen scurt. n aceast tem vei gsi capitole separate despre metodologia ntocmirii
planurilor i despre planificarea strategic.
- Transpunerea planurilor n aciune: dup ce au fost stabilite planurile care stabilesc direcia de
dezvoltare a organizaiei, att pe termen lung, ct i pe termen scurt, ele trebuie implementate.
Organizaia nu poate beneficia direct de procesul de planificare pn nu este parcurs aceast etap. Dup
ce managerii cunosc amnunit elementele de baz ale planificrii, ei pot parcurge etapele necesare pentru
a implementa procesul de planificare n organizaia lor. Implementarea este elementul esenial al unui
proces de planificare, dac nu vor putea s transforme cunotinele de care dispun n aciuni adecvate, ei
nu vor fi capabili s dea natere unor planuri utile organizaiei.
Planificatorul
Un element important n cadrul planificrii l constituie planificatorul, persoana care se ocup
direct de probleme. Pentru organizaiile mici i mijlocii, in general , managerul de vrf, conductorul este
cel care se ocup i de planificare. Pentru organizaiile mari, complexe, managerii sunt obligai, pe lng

activitatea de planificare, s resolve multe alte sarcini care solicit timp, astfel nct conductorii acestor
organizaii au asisteni care se ocup direct de aceste probleme sau departamente distincte n cadrul
organizaiei.
Chiar dac conductorul face planuri direct sau are asistent manager specializat, trebuie s existe o
preocupare legat de persoana sau de abilitile necesare unei persoane care planific. Planificatorul este
persoana responsabil nu numai de conceperea planurilor, dar i de sftuirea, consilierea managerilor la
vrf n legtur cu aciunile care trebuie ntreprinse. Indiferent cine se ocup de planificare i de
organizaia pentru care se face planificarea, aptitudinile, obligaiile i evaluarea planificatorilor sunt
aspecte foarte importante pentru eficiena aciunilor.
Aptitudinile planificatorilor se refer la acele deprinderi, obinuine, abiliti pe care trebuie s le
aib cei care planific. n general, teoreticienii s-au oprit la patru aptitudini de baz:
- experiena practic apreciabil n cadrul organizaiei. De preferin, ei trebuie s fi condus
compartimente importante ale organizaiei. Aceast experien i va ajuta s conceap planuri care sunt
att de practice, ct i croite pe msura organizaiei.
- op iunea de a renuna la orice abordare ngust a organizaiei pe care este posibil s o fi dobndit
cnd a deinut alte funcii n organizaie, n favoarea unei abordri care privete organizaia ca ntreg. Ei
trebuie s tie cum funcioneaz toate prile organizaiei i cum se afl n interdependen unele cu altele
- aptitudini conceptuale.
- cunotine i preocupri legate de tendinele sociale, politice ,economice care pot influiena viitorul
organizaiei. Ei trebuie s fie instruii pentru a defini acele tendine i s dispun de cunotinele necesare
pentru a stabili modul n care organizaia trebuie s rspund acestora. Aceast aptitudine nu trebuie ns
exagerat!
- capacitatea de a lucra cu oamenii. Postul lor le va impune, inevitabil, s coopereze strns cu ali
membri importani sau mai puin importani ai organizaiei, motiv pentru care este important s se
dispun de trsturile personale necesare pentru a colabora i a da sfaturi eficiente. Capacitatea de a
comunica n mod clar, att oral, ct i scris, constituie una dintre trsturile cele mai importante.
Produsul planificrii este planul. Prin intermediul planului se stabilesc modalitile de utilizare
optim a resurselor materiale i umane, mijloacele utilizate, precum i aciunile ce se vor ntreprinde n
vederea atingerii obiectivelor propuse.
Obligaiile planificatorilor
Dup Walter Shaffir, persoanele care se ocup de planificare au trei obligaii majore:
- supravegerea procesului de planificare: n primul rnd, planificatorii trebuie s se asigure c
planurile sunt concepute, n acest scop ei stabilesc reguli, principii i obiective pentru toi cei care se
implic n acest proces. Conceperea unui plan pentru planificare const n enumerarea tuturor etapelor
parcurse, de la construcia pn la implementarea planului. Aici sunt incluse activiti cum ar fi evaluarea
procesului prezent de planificare al organizaiei cu intenia mbuntirii lui, stabilirea avantajelor pe care

le poate obine o organizaie prin planificare i conceperea unui calendar al planificrii pentru a se asigura
c toate etapele necesare definitivrii planului organizaiei sunt parcurse n termenul prevzut.
- evaluarea planurilor concepute este a doua obligaie general. Ei trebuie s hotrasc dac planurile
sunt suficient de stimulative penru organizaie, dac sunt completate i dac se afl n concordan cu
obiectivele organizaiei.
- rezolvarea problemelor de planificare-prin culegerea de informaii care vor ajuta la rezolvarea
problemelor de planificare. Uneori, ei vor descoperi c este necesar s ntreprind studii n interiorul
organizaiei pentru a obine informaii. Planificatorii eficieni evalueaz n mod continuu nevoia de
schimbare i de mbuntire. Apoi, ei vor recomanda ce trebuie s fac organizaia pentru a rezolva
problemele de planificare i vor prognoza modul n care va putea beneficia organizaia de ocaziile care
apar datorit rezolvrii acestor probleme.
Evaluarea planificatorilor
Planificatorii, ca de astfel i ali membri ai organizaiei trebuie evaluai n funcie de contribuia pe
care o aduc la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Calitatea i caracterul adecvat al sistemului de
planificare i al planurilor pe care le concept sunt elemente luate n calcul la evaluare. Dei evaluarea
planificatorilor este subiectiv, exist o serie de indicatori obiectivi. Folosirea tehnicilor adecvate
contribuie la unul dintre ei. Un planificator care folosete tehnicile corespunztoare face, probabil, treab
bun. Gradul de obiectivitate manifestat de planificator constituie un alt indicator. Sfaturile
planificatorilor trebuie s se bazeze pe analiza raional a unor informaii adecvate. Aceasta nu nseamn
c planificatorii trebuie s abandoneze complet raionamentele obiective, ci numai c opiniile lor trebuie
se bazeze pe informaii concrete i adecvate. Criteriile obiective care trebuie ndeplinite pentru ca un
planificator s aib acces sunt:
- planul organizaiei conceput n form scris;
- planul este rezultatul tuturor elementelor prezentate de echipa de management care a lucrat
mpreun;
- planul definete activitile prezente i poteniale ale organizaiei;
- planul menioneaz n mod concret obiectivele organizaiei;
- planul identific ocaziile viitoare i sugereaz cum se poate beneficia de ele;
- planul pune accentual att pe mediul intern, ct i pe mediul extern;
- planul descrie n termini operaionali, ori de cte ori este posibil, modul n care pot fi ndeplinite
obiectivele;
- planul include att recomandri pe termen lung, ct i pe termen scurt.
Aceste 8 criterii de evaluare a performanelor pot fi considerate tot attea principii de construire a
planurilor.
Creterea eficienei procesului de planificare

Succesul n implementarea planificrii nu este uor de atins. Pe msur ce crete dimensiunea

organizaiei, sarcina de planificare devine din ce n ce mai complicat, necesitnd oameni mai muli,
informaii mai multe i decizii mai complexe. Cteva aspecte, luate n calcul, ar putea s asigure succesul
planificrii pe implementare i folosirea oamenilor corespunztori.
Sprijinul managementului la vrf este esenial pentru orice organizaie, fie ea mare sau mic. Ideea
este c managerii de top au autoritatea cea mai mare n organizaii, din acest motiv grija lor pentru o
planificare continu, pentru pregtirea oamenilor spre a face fa schimbrilor pe care le va antrena
activitatea de planificare i ntreg personalul.
Organizarea eficace i eficient a planificrii trebuie s respecte trei trsturi intrinseci. n primul
rnd, ea trebuie s fie astfel conceput nct s permit folosirea sistemelor de management din cadrul
organizaiei. n al doilea rnd, organizarea planificrii trebuie s fie suficient de complex pentru a
asigura coordonarea eforturilor tuturor participanilor la activitatea de planificare, ns, n acelai timp,
trebuie s fie ct mai simplu posibil. Dei procesul de planificare poate solicita o organizare relative
extins a activitii de planificare, planificatorul trebuie s se strduiasc s prezinte ct mai clar posibil
membrilor organizaiei faetele complexe ale acestei organizri. Nu n ultimul rnd, activitatea de
planificare trebuie s fie flexibil i adaptabil pentru a rspunde la condiiile de schimbare
organizaional.
Orientarea asupra implementrii. Deoarece rezultatul final al procesului de planificare const ntrun anumit mod de aciune care va contribui la ndeplinirea obiectivelor, toate planurile trebuie s fie
orientate asupra implementrii. Aa cum arta Drukner, un plan este eficient numai dac implementarea
lui contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Dup ce este conceput planul, planificatorul trebuie
s l analizeze innd cont de modul n care va fi implementat. Uurina cu care planul este implementat
constituie o trstur pozitiv, care trebuie s fie prezent la un plan ori de cte ori este posibil.
Posibilitatea de a fi implementat este un indicator esenial, care trebuie s stea n atenia celui care
planific.
Un plan nu are nicio ans de reuit dac nu exist oameni corespunztori care s fie folosii. Ori
de cte ori este posibil, planificatorii trebuie s obin sprijin din partea managerilor din domeniile pentru
care se realizeaz planificarea. Aceti manageri cunosc activitatea de zi cu zi a muncii lor i pot oferi
planificatorilor informaii deosebite. Mai mult dect att , ei ar trebui s fie n implementarea planurilor
concepute i s fie solicitai s ofere informaii planificatorului n legatur cu modul n care se deruleaz
implementarea planurilor.

REGUL : Managerii care sunt implicai n implementarea planurilor

trebuie , de asemenea, s fie implicai n conceperea lor.

Persoanele direct influienate de ctre planuri, trebuie ntrebate n legtur cu modul n care
diversele planuri propuse vor influiena fluxul muncii. Nu toi membrii organizaiei pot sau trebuie

implicai n procesul de planificare.Tipurile de decizii i informaii necesare trebuie s dicteze ce persoane

vor fi implicate n activitatea de planificare.
Planificarea strategic i planificarea tactic
Cei mai muli teoreticiani consider planificarea strategic ca fiind planificarea pe termen lung
care se focalizeaz asupra organizaiei ca ntreg. Pentru a planifica strategic, managerii privesc
organizaia ca pe o unitate complet i se ntreab ce trebuie fcut pe termen lung pentru a atinge
obiectivele organizaiei. Prin termen lung nelegem o perioad de aproximativ 3 ani. Putem vorbi de
planificare strategic la nivelul Poliiei Naionale sau chiar la nivelul inspectoratelor judeene sau a
Poliiei capitalei? A face planificri pe o asemenea perioad de timp este, n opinia multora, un lucru
hazardat. Dar managerii care au succes sunt tocmai cei care au ncurajat gndirea inovatoare la nivelul
organizaiei lor. S nu uitm c activitatea de planificare este o aptitudine, ea se nva ca oricare alta.

REGUL: respectai principiul angajamentului! Managerii trebuie s

angajeze fonduri pentru planificare numai dac pot anticipa, n viitorul
previzibil, obierea unui ctig din cheltuielile de planificare efectuate
prin analizarea planificrii pe termen lung. n mod realist, costurile de
planificare sunt o investiie, i prin urmare, acestea nu trebuie
efectuate dac nu se anticipeaz un ctig rezonabil ca urmare a
investiiei fcute.

Planificarea strategic
Strategia este definit ca un plan cuprinztor i general, conceput pentru ndeplinirea obiectivelor
pe termen lung. Strategia se poate focaliza pe diferite domenii ale organizaiei. Resursele umane,
serviciile, relaiile publice, combaterea criminalitii, prevenirea infraciunilor, instruirea i pregtirea
profesional, sunt cteva strategii ce pot fi construite, unele fiind deja, la nivelul Poliiei. Ea ofer
organizaiei o direcie cuprinztoare de aciune.
Dei organizaiile mai mari tind s fie precise n conceperea strategiei dect organizaiile mici,
fiecare trebuie s aib o strategie de un anumit tip. Strategia nu este apanajul unei organizaii mari, ci ea
poate fi ntlnit i la nivelul organizaiilor mai mici. Pentru ca o strategie s fie valoroas, ea trebuie s
corespund obiectivelor organizaiei, care, la rndul lor, trebuie s corespund scopului organizaiei.
Putem s vorbim de managementul strategic, ca tip de management ce se asigur c organizaia dispune i
beneficiaz de folosirea unei strategii adecvate. Strategie adecvat este aceea care se potrivete cel mai
bine organizaiilor la un anumit moment. Certo i Peter consider c procesul de management strategic
const n 5 etape successive i continue: analiza mediului, stabilirea direciei n care se va ndrepta
organizaia, concepere strategiei, implementarea strategiei, controlul strategic.
Analiza mediului reprezint studiul mediului, organizaiei pentru a scoate n eviden factorii de
mediu care pot s influieneze semnificativ operaiunile organizaiei. Managerii efectueaz n mod

obinuit analize de mediu pentru a putea s cunoasc evenimentele care se ntmpl att n interiorul
organizaiei, precum i pentru a spori probabilitatea ca strategiile pe care le concept s reflecte n mod
adecvat mediul organizaiei. Mediul este mprit n: general sau social, operaional i intern. De o mare
importan se bucur, n ultima perioad, analizele mediului internaional. Integrarea n Uniunea
European a determinat realizarea unor analize amnunite ale mediului European, care alturi de
condiiile de preaderare i aderare vor sta la baza alegerii strategiei adecvate. Poliia Naional ca tip de
organizaie deschis, orientat spre acordarea unor servicii utilizeaz n mod constant aceste analize, la
baza crora st situaia operativ.
Stabilirea direciei spre care se va ndrepta organizaia se realizeaz prin interpretarea informaiilor
culese pe parcursul analizei mediului. Aceasta include stabilirea misiunii organizaiei i conceperea unei
declaraii privind misiunea. Declaraia privind misiunea este un document scris conceput de ctre
management, care se bazeaz, n mod normal, att pe prerile celor care ocup funcii de conducere, ct i
pe cele ale celor care nu dein asemenea funcii i care descriu i explic misiunea organizaiei.
Conceperea strategiei este procesul de stabilire a unor modaliti adecvate de aciune pentru
ndeplinirea obiectivelor organizaiei i, prin urmare, pentru atingerea scopului organizaiei. Instrumentele
pentru conceperea strategiei cuprind: analiza ntrebrilor eseniale, analiza SWOT- pe care o vom
prezenta pe larg ntr-un alt capitol analiza portofoliului de activiti i modelul lui Porter pentru analiza
sectorial.
Implementarea strategiei presupune transpunerea n aciune a strategiei concepute. Implementarea
cu success a strategiei necesit din partea managerului patru aptitudini de baz:
- aptitudinea de interaciune - capacitatea de a nelege temerile i frustrrile pe care le resimt oamenii
pe parcursul implementrii unei noi strategii i abilitatea de a consilia, cutnd cel mai bun mod de a
transpune strategia n aciune
- aptitudinea de alocare - capacitatea de a oferi resursele necesare pentru implementarea strategiei,
talent n programarea sarcinilor, planificarea timpului i a banilor;
- aptitudinea de monitorizare - capacitatea de a folosi informaiile pentru a stabili dac a aprut vreo
problem care blocheaz implementarea. Abilitatea de a creea un sistem de feedback care dezvluie
stadiul n care se gsete implementarea strategiei;
- aptitudinea de organizare - capacitatea de a creea n organizaie o reea de oameni care poate
contribui la rezolvarea problemelor generate de implementare. Gsirea unor oameni care pot gestiona
anumite tipuri de probleme.

DE REINUT! Implementarea cu succes a unei strategii necesit conducerea

adecvat a oamenilor, alocarea resurselor necesare, monitorizarea
progreselor nregistrate i rezolvarea problemelor de implementare pe
msur ce acestea apar. Printre cerinele importante amintim cunoaterea
oamenilor care pot rezolva probleme specifice i capacitatea de a-i implica
pe acetia n rezolvarea acestor probleme.

Controlul strategic const n monitorizarea i evaluarea procesului de management strategic privit ca un

ntreg. Controlul strategic se concentreaz asupra activitilor de analiza mediului, stabilirea organizaiei,
conceperea i implementarea strategiei.
Planificarea tactic
Planificarea tactic este procesul de planificare pe termen scurt, care pune accentul pe operaiunile
prezente ale diferitelor pri ale organizaiei. Termenul scurt este definit drept perioada de timp din viitor
care ine pn la un an. Managerii folosesc planificarea tactic pentru a prezenta ce trebuie s fac
diversele departamente pentru ca organizaia s aib succes. Exist cteva diferene notabile ntre
planificarea tactic i cea strategic, concretizate n urmtoarele:
- ntruct managerii de la nivelul superior cunosc mai bine organizaia privit ca un ntreg dect
managerii de la nivelul inferior i ntruct managerii de la nivelul inferior cunosc mai bine operaiunile de
zi cu zi, planurile strategice sunt concepute de ctre managerii de la nivelul inferior cunosc mai bine
operaiunile de zi cu zi, planurile strategice sunt concepute de ctre managerii de vrf, iar cele tactice de
ctre managerii intermediari;
- deoarece planurile strategice se bazeaz pe previzionarea viitorului, iar cele tactice pe circumstane
cunoscute, planurile strategice sunt mai puin detaliate dect cele tactice;
- deoarece planificarea strategic se focalizeaz pe termenul lung, iar cele tactice pe cel scurt,
planurile strategice acoper o perioad relativ lung de timp, iar cele tematice una relativ scurt.
n ciuda diferenelor, celor dou planificri se afl ntr-o interdependen complet. Planificarea
tactic, care se centreaz pe termen scurt, ajut organizaia s ii ndeplineasc obiectivele pe termen lung,
stabilite pe planificarea strategic. Managementul de vrf al organizaiei are responsabilitatea principal
pentru ndeplinirea funciei de planificare, deoarece ei consum cel mai mult timp pentru ndeplinirea
acestei funcii de planificare.
Metodologia implementrii planului
Instrumentul cel mai cunoscut, care st la baza planificrii, este planul. Din pcate, foarte muli
manageri nu au abiliti i deprinderi pentru conceperea i implementarea planurilor. Chiar dac la nivelul
simului oamenii opereaz cu planuri, acestea sunt la nivel mintal, nu sunt puse pe hrtie. Aceast limitare
se transpune i la nivelul organizaiilor. Managerii concep planuri mintale care nu au nicio relevan n
planul eficienei. Un plan scris, conceput dup o metodologie clar, respectnd regulile clasice, este de
natur s mbunteasc foarte mult munca managerilor. n acest capitol, am adunat cele mai viabile
reguli i proceduri, cele mai adecvate aptitudini i deprinderi pentru a veni n ajutorul acelor care doresc
s lucreze cu planuri. Considerm c scheletul logic pe care se poate merge este format din rspunsul la

cele trei ntrebri prinse i n definiia planificrii: Ce este acum? Ce rezultat vrea? Cum anume trebuie
fcut?
Ce este acum? Sau radiografierea i analizarea situaiei prezente
n analiza ctorva definiii ale planificrii, pe care am facut-o ntr-un capitol anterior, am afirmat c
prima idee care se regsete n aproape toate definiiile, ine de radiografierea situaiei prezente.
Modalitile de realizare a acesteia sunt diverse, de la cercetri sociologice sau analize diagnostice pn la
discuii cu membrii organizaiei sau cu ealoanele superioare. Analiza este un pas important spre
planificare, scopul acesteia fiind acela de a obine o imagine clar a modului n care se desfoar
lucrurile n prezent. n linii mari, analiza va urmri att mediul intern, ct i mediul extern al instituiei.
Printre elementele mediului intern care se supun radiografierii sunt oameni pregtire, atitudini, vrst,
abiliti, sex etc - diferena dintre scopul declarat la organizaie i ceea ce a reuit aceasta s realizeze,
imaginea pe care o are aceasta n cadrul organizaiei mam sau n raport cu alte organizaii sau
autoriti. Elementele mediului extern implicate n analiz in de impactul pe care l are organizaia n
societate, presiunile care se fac asupra acesteia, respectul dobndit n comunitate etc.
Un model teoretic interesant i la ndemn pentru analiz este modelul SWOT, care pune n
eviden patru aspecte: atuurile organizaiei, slbiciunile acesteia, oportunitile, ocaziile i ameninrile.
Practic, aceast analiz pune de acord punctele tari i pe cele slabe cu ocaziile i pericolele externe.
Atuurile
Pot fi caliti ale oamenilor sau ale managerului ce pot contribui la succesul activitii.
Identificarea punctelor forte poate conferi ncrederea n forele proprii i poate asigura confortul
psihologic necesar. Identificarea punctelor unitii. Secretul const n a scrie tot ceea ce crezi c reprezint
un bun de valoare referitor la manager sau la organizaie. Se pot construi dou coloane. Pe una putem
trece punctele tari ale managerului, iar pe cealalt punctele forte ale organizaiei. Lista poate cuprinde
talente, experien, aptitudini, calitatea serviciilor, mediu favorabil, atmosfera pozitiv de lucru.
Slbiciunile
Sunt legate de anumite domenii, activiti, trsturi care nu stau tocmai bine i pot fi schimbate. Se
pot ntocmi i aici liste. Cunoaterea slbiciunilor este la fel de important ca i cunoaterea calitilor.
Autoradiografierea punctelor slabe poate scoate n eviden aspecte ale propriului comportament. n
general, managerii trateaz superficial acest aspect, n special organizaiile mici, fr ranchiun sau
ameninri este de natur s mreasc obiectivitatea analizei i reduc subiectivismul i prejudecile.
Oportunitile
Sunt aspecte care pot influiena pozitiv activitatea organizaiei. Managerii trebuie s aib abiliti
n a ti s sesizeze ocaziile i s profite la maximum de ele. Identificarea oportunitilor i ajut pe
manageri s stabileasc cum pot fi mbuntite sau folosite mai eficient punctele forte. Managerul nu

trebuie s cad pe panta supraestimrii oportunitilor sau s se ncptneaz s vad ocazii acolo unde
nu este cazul. Discuiile cu membrii organizaiei sau colaboratorii sunt binevenite.
Ameninrile
Sunt acele aspecte care pot influiena negativ activitatea. Lucrurile care sperie par ntotdeauna mai
puin amenintoare dac le nfruntm. Identificarea pericolelor va permite managerilor s mbunteasc
reaciile oamenilor i s poat cuta din timp soluii pentru anihilarea aciunii lor.
Este bine ca managerii s rmn obiectivi i s nu supraestimeze acesteri ameninri, demotivnd
n acest fel oamenii.
Ce rezultat aveau? Sau stabilirea obiectivelor organizaiei
Fr a exagera, putem afirma c stabilirea obiectivelor reprezint cel mai important aspect al
planificrii. Obiectivele organizaiei care sunt stabilite adecvat reflect scopul organizaiei, adic ele
rezult n mod natural din misiunea organizaiei. Organizaiile exist datorit unor scopuri diverse i, prin
urmare, au diferite tipuri de obiective. Scopurile principale ale Poliiei sunt aplicarea legilor i oferirea de
servicii ctre ceteni i comunitate, cele mai multe obiective ale Poliiei sunt aplicarea legilor i oferirea
de servicii ctre ceteni i comunitate , cele mai multe obiective ale Poliiei ndreptndu-se spre aceste
finaliti. Prin urmare, stabilirea obiectivelor unei organizaii constituie una din cele mai importante
aciuni ntreprinse de manageri. Obiectivele nerealist de mari sunt frustrante pentru salariai, n timp ce
obiectivele prea mici nu i mobilizeaz s-i maximizeze potenialul.
Managerii trebuie s stabileasc obiective pe care tiu din experien c executanii le pot
ndeplini, dar nicidecum obiective uor de ndeplinit. Cum o parte din obiectivele sunt ordonate i o parte
propuse, mcar la nivelul obiectivelor propuse, generate n interiorul organizaiei, managerii ar trebui s
in cont de acest lucru. Obiectivele ordonate implic, de regul, indicatori tehnici de performan, care
sunt transmii de sus n jos. n general, obiectivele ordonate sunt generale, vizeaz organizaia n ntregul
ei. Obiectivele propuse sunt aspecte pe care managerul conductor dorete s le ating n departamentul
pe care l conduce. Att obiectivele ordonate, ct i cele propuse sunt incluse n cele trei mari grupe de
obiective specifice fiecrei organizaii: rezolvarea misiunilor i sarcinilor, crearea unui climat de munc
adecvat i crearea unei imagini. n general, obiectivele ordonate vizeaz prioritar prima grup de
obiective. Obiectivele organizaiei ofer managerilor i tuturor celorlali membri ai organizaiei repere
importante pentru aciune n domenii cum ar fi luarea deciziilor, eficiena organizaiei, consecvena
organizaiei i evaluarea performanelor.
Obiective individuale, obiective organizaionale
n cadrul organizaiilor ntlnim dou mari tipuri de obiective: individuale i organizaionale.
Obiectivele organizaionale sunt inte formale i sunt stabilite pentru a ajuta organizaia s ating
scopul. Acestea include obinerea eficienei, calitatea serviciilor, dezvoltare organizaional. Cele
individuale sunt obiective personale pe care fiecare membru dorete s le ndeplineasc prin intermediul

activitii pe care o desfoar. Acestea include salarii mari, dezvoltare personal, apreciere din partea
colegilor sau managerilor. Atunci cnd obiectivele organizaiei sunt incompatibile cu obiectivele
individuale, acest lucru se transform ntr-o problem pentru manageri. Atunci cnd obiectivele
organizaiei sunt incompatibile cu obiectivele individuale, acest lucru se transform ntr-o problem
pentru manageri. Una din alternativele pe care le au la dispoziie managerii n situaii de acest tip este
aceea de a structura organizaia n aa fel nct oamenii s aib ocazia de a-i ndeplini propriile obiective,
contribuind n acelai timp la ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
Dualitatea dintre obiectivele organizaiei i cele personale aduce n discuie problema integrrii
obiectivelor, care reprezint compatibilitatea dintre cele dou tipuri de obiective. Evident, nu vom gsi
niciodat o situaie n care cele dou tipuri s de suprapun n totalitate, dar, din experien, exist o
suprapunere parial. Zona de suprapunere intereseaz oamenii, iar conform modelului lui John Barret,
oamenii vor lucra n aceast zon fr a avea nevoia de prea multe ncurajri din partea managementului,
ntruct realizarea obiectivelor va duce la recompense importante pentru ei. De asemenea, oamenii se vor
concentra pe zona obiectivelor individuale, iar fr o ncurajare semnificativ, ei nu se vor concentra pe
obiectivele organizaiei.
Sistemul de management trebuie s ncurajeze n acest fel concentrarea pe aceste din urm
obiective. Demersurile pe care le pot face vizeaz, pe de o parte, o atitudine plin de tact din partea efilor
iar, pe de alt parte, crearea unor ocazii suplimentare pentru implicarea n relaii informale cu colegii.
Spre exemplu, iniiativa ca toi membrii unui birou s se ntlneasc mpreun cu familiile lor ntr-un
cadru destins, informal, este de natur s contribuie, chiar dac ntr-un plan indirect, la creterea nivelului
de implicare a angajailor n atingerea obiectivelor. Sunt efi care sunt preocupai doar de obiectivele
organizaiei i impun un stil de conducere care s satisfac doar aceste obiective. O atitudine cum nu se
poate mai ineficient! Oamenii vor bloca, ori de cte ori au ocazia, bunul mers al lucrurilor, de multe ori
aparent fr motiv, ca un rspuns la nepsarea fa de propriile lor idealuri.

DE REINUT! n general, sistemul de management care a nesocotit

obiectivele personale sau nu a ncercat s construiasc o
compatibilitate ntre obiective, a sfrit prin a promova o conducere de
tip autoritar, bazat pe constrngere, pe impunere, n care executanii
nu aveau niciun cuvnt de spus.Distana dintre elita managerial i cea
executiv s-a mrit, la aceasta contribuind i simbolurile - diferite
facititi acordate elitei manageriale, doar de dragul de a lrgi aceast
diferen - care au ntrit aceast percepie.

Cteva domenii pentru stabilirea obiectivelor

Peter Drucker, unul dintre cei mai influeni teoreticieni ai perioadei contemporane a
managementului, referindu-se la aceste domenii, a artat c ele sunt n aa fel alese nct s duc la
rezolvarea, cu prioritate, a primei grupe de obiective generale-ndeplinirea misiunilor i sarcinilor.
Aceast atitudine este periculoas, deoarece i ndeamn pe manageri s fie eficieni acum, fr s se
gndeasc cum vor fi eficieni mine. Domeniile eseniale ale unei organizaii, n care managerii trebuie
s gseasc obiective sunt:
- poziia pe pia managementul trebuie s stabileasc obiective prin care s indice unde dorete s
fie poziionat organizaia n raport cu concurenii;
- inovaia managementul trebuie s stabileasc obiective prin care s prezinte angajamentul su
pentru conceperea unor noi modaliti de desfurare a operaiunilor;
- eficiena managementul trebuie s stabileasc obiective prin care s prezinte nivelul eficienei pe
care dorete s-l ating;
- resursele fizice i financiare managementul trebuie s stabileasc obiective privind folosirea,
dobndirea i ntreinerea resurselor de capital si monetare;
- ctigul managementul trebuie s stabileasc obiective prin care s specifice ctigul/profitul dorit
de organizaie;
- performanele i dezvoltarea managerial managementul trebuie s stabileasc obiective prin care
s se specifice ratele i nivelele performanelor salariailor, ca i atitudinile de care trebuie s dea dovad;
- performanele i atitudinile angajailor managementul trebuie s stabileasc obiective prin care s
specifice responsabilitile organizaiei fa de ceteni i societate, precum i msura n care firma
dorete s i ndeplineasc aceste responsabiliti.
Conform lui Drucker, primele 5 domenii ale obiectivelor, care se leag de operaiunile tangibile ale
organizaiei, vor fi desemnate domenii eseniale. Pentru celelalte trei s-ar putea obiecta din partea
managerilor deoarece sunt considerate personale i subiective. Este foarte important ca i aceste domenii
s fie considerate eseniale, dac o organizaie dorete s obin eficien maxim.
Stabilirea obiectivelor
Modul n care sunt stabilite obiectivele reprezint o parte din ce n ce mai important a activitii
de management. n stabilirea ct mai adecvat a obiectivelor, managerii trebuie s parcurg trei etape:
determinarea oricror tendine de mediu care ar putea influena semnificativ operaiunile organizaiei,
stabilirea unor obiective pentru organizaia vzut ca ntreg, stabilirea unei ierarhii a obiectivelor. Analiza
tendinelor presupune listarea i stabilirea impactului pe care l-au avut tendinele pe o perioad de timp
n principiu, pe o perioad de 3-5 ani. Categoriile de servicii, percepia cetenilor asupra poliiei,
modificri n structura i intensitatea infraciunilor, impactul factorului politic, modificri n structura i
intensitatea infraciunilor, impactul factorului politic i economic sunt exemple de astfel de tendine.
Dup aceast analiz, managementul trebuie s stabileasc obiective pentru organizaie ca ntreg. Aceste
obiective pot fi diverse, ele fiind n funcie de micrile din cadrul mediului. Reducerea infracionalitii
cu un anume procent, mbuntirea relaiei cu ceteanul, astfel nct percepia pozitiv a acestuia fa de
poliie s creasc cu 5%, reducerea timpului de intervenie cu 10 minute, din momentul lurii la

cunotin pn n momentul interveniei propriu-zise sunt exemple de obiective ce privesc organizaia ca

ntreg. Fiind vorba de mai multe obiective , acestea trebuie ierarhizate i intercondiionate pentru a obine
eficien maxim. La nivelul organizaiei vorbim de obiective financiare, obiective pentru servicii sau
obiective funcionale. n practic, obiectivele unei organizaii sunt divizate n subobiective, astfel nct
fiecare salariat s tie ce trebuie s fac pentru ndeplinirea acestora. Obiectivul de ansamblu i
subobiectivele ce revin salatiailor sau departamentelor formeaz ierarhia obiectivelor. Un obiectiv al
organizaiei este ndeplinit numai dup ce sunt ndeplinite subobiectivele sale.

Focus
Cteva principii pentru stabilirea obiectivelor...
Lsai oamenii responsabili de ndeplinirea obiectivelor s aib un cuvnt de spus n stabilirea
lor-cei care ndeplinesc obiectivele tiu mai bine dect managerii lor care este situaia de la
locul de munc. i, prin urmare, pot gsi obiective mai realiste. De asemenea, ei vor fi
motivai s ndeplineasc obiectivele a cror stabilire au avut un cuvnt de spus.
Stabilii obiectivele ct mai concret posibil - prezentarea precis minimalizeaz confuzia i
permite executantului s cunoasc explicit ceea ce trebuie s fac.
Raportai obiectivele la aciunile specifice ori de cte ori este posibil-n acest mod angajaii nu
trebuie s i mai dea cu presupusul n legtur cu ceea ce trebuie s fac pentru ndeplinirea
obiectivelor.
Scoatei n eviden rezultatele pe care le ateptai-salariaii trebuie s cunoasc exact modul
n care managerii vor stabili dac un obiectiv a fost sau nu ndeplinit.
Stabilii obiective suficient de nalte pentru ca salariaii s depun eforturi pentru a le
ndeplini, dar nu att de nalte nct acetia s renune n ncercarea de a le ndeplinimanagerii doresc ca salariaii s munceasc din greu, dar s nu fie frustrai.

Managementul prin obiective (MPO)

Managementul prin obiective este o abordare care folosete obiectivele organizaiei ca pe unul
dintre mijloacele pentru conducerea organizaiilor. Una dintre condiii este ca obiectivele s fie
transformate n obiective operaionale, adic s poat fi structurate n termeni observabili sau msurabili,
n care s fie trecute activitile i operaiile necesare pentru ndeplinirea lor. A ajunge mai rapid la
apelurile cetenilor poate fi un obiectiv al Poliiei, dar nu este unul operaional. Procesul MPO const n
5 etape:

-trecerea n revist a obiectivelor organizaiei-managerul cunoate care sunt obiectivele de ansamblu

ale organizaiei;
- stabilirea obiectivelor pentru angajai;
- monitorizarea progresului;
- evaluarea performanelor-la sfritul perioadei de normare, performanele angajailor sunt apreciate;
- oferirea recompenselor;
Pentru ca acest sistem s aib succes, trebuie ndeplinite anumite condiii, trebuie respectai
anumii factori. n primul rnd, managementul de vrf trebuie s fie angajat fa de procesul MPO i
trebuie s stabileasc obiective adecvate pentru organizaie. n al doilea rnd, managerii i subordonaii
trebuie s conceap mpreun obiectivele i s cad de acord asupra acestora. n al treilea rnd,
performanele angajailor trebuie evaluate n raport cu obiectivele. n al patrulea rnd, managerii trebuie
s i recompenseze pe subordonai n funcie de performanele obinute.
Ce anume trebuie fcut? ntocmirea planurilor
Cunoaterea locului n care vrei s ajungi-stabilirea obiectivelor - nu ofer garanii i modalitatea
de a ajunge acolo-planul. Planurile i obiectivele sunt ntercondiionate. Dac obiectivele reprezint
rezultatele finale ateptate, planurile sunt mijloace efective de atingere a acestora. Planul poate fi definit
ca o aciune specific menit s ajute organizaia s i ndeplineasc obiectivele. Indiferent de ct de
important este pentru manageri intuiia dobndit prin experien, aciunile de succes ale
managementului se bazeaz, n mod specific, pe raiune. n viziunea noastr, metodologia ntocmirii
planurilor se refer la toate activitile necesare pentru realizarea i implementarea planurilor. Referitor la
planuri, vom discuta despre: caracteristicile planurilor, factorii care afecteaz succesul unui plan,
elementele planului, tipuri de planuri.
Caracteristicile planului
Reprezint aspecte de ordin general care vizeaz viabilitatea planului, o anumit filozofie de
construcie a planului, repere importante n arhitectura acestuia. Acestea sunt stabilite nainte de etapa
conceperii i implementrii. Dintre caracteristicile importante ale planului, care se regsesc la marea
majoritate a specialitilor i cercettorilor, amintim:
- conceperea planului n termeni clari, viznd ceea ce se dorete, precum i rezultatul scontat;
- formularea n scris;
- persoanele care l ntocmesc vor trebui s aib i rspunderea implementrii lui;
- comunicarea planului tuturor celor interesai pentru a-i putea exprima punctul de vedere;
- de implementarea planului s se ocupe o singur persoan;
- stabilirea unei date finale, dac este cazul se stabilesc i alte date pentru faze intermediare;
- stabilirea uor reguli/criterii pentru reuita planului i modul de aplicare a acestor criterii;
- n cursul perioadei de implementare s fie prevzute etape de verificare intermediare, pentru a
stabili bunul mers al lucrrii sau actualizrii planului;

-problemele poteniale care pot aprea n cursul implementrii se cer depistate i anticipate prin
luarea unor msuri preventive.
Ali teoreticieni identific patru caracteristici eseniale ale planului: repetative, timp, sfer i nivel.
Repetativitatea planului reflect msura n care planul este folosit din nou. O serie de planuri sunt special
concepute pentru o anumit situaie care, prin natura sa, se menine numai pe termen scurt. Planurile de
acest tip nu se repet. Totui, alte planuri sunt concepute pentru a fi folosite din nou pentru situaii care
reapar pe termen lung. Aceste planuri sunt repetitive.Pentru planurile repetative, modalitile de
implementare trebuie s fie flexibile, gata oricnd s fac fa unei situaii, care dei se aseamn cu
altele, ere elemente de noutate. Caracteristica de timp a planului reflect perioada de timp pentru care este
conceput planul. n funcie de timp, ntlnim planuri strategice sau tactice. Sfera planului reprezint
partea din sistemul de management care este vizat de ctre plan. O serie de planuri sunt concepute pentru
a acoperi ntregul sistem. Un asemenea plan este denumit plan de baz. Alte planuri sunt concepute s
acopere anumite pri din sistem.
Nivelul unui plan reflect nivelul organizaiei pe care l vizeaz planul. Planurile de vrf sunt cele
concepute pentru managementul de vrf, n timp ce planurile tactice sunt concepute pentru nivelele
intermediare. Totui, ntruct toate prile sistemului sunt interdependente, planurile concepute pentru un
anumit nivel al organizaiei au un anumit efect asupra tuturor celorlalte nivele, n special pentru nivelele
inferioare celui care a fost conceput iniial planul.
Factorii care afecteaz eficacitatea planurilor
Teoreticienii din planificare atrag atenia c, dincolo de caracteristici exist o serie de factori care
trebuie luai n calcul atunci cnd sunt concepute planurile. Dac caracteristicile reprezint cadre generale,
repere teoretice care i pun amprenta asupra planurilor, factorii reprezint elemente mai concrete care
intervin n construcia acestuia. Principalii factori care trebuie urmrii sunt:
Complexitatea este gradul de detaliere i ncrcare cu informaie de care beneficiaz un plan. Dei
de accept ideea c mai multe informaii nseamn o lmurire i o cunoatere mai exact a situaiei,
lucrurile nu stau deloc aa. Suprainformarea este la fel de periculoas ca i subinformarea. O mulime de
informaii, detalieri, scenarii cu privire la soluii, decizii, opiuni, pot face ca ansele unui plan s scad
simitor.n principal, trebuie ca un plan s fie simplu, el trebuie s redea sintetic un mod de aciune. Este
foarte important s se construiasc un plan simplu. Concis i uor de neles. De multe ori, aceasta
reprezint marea greutate a planului. El devine valoarea n sine i nu un simplu mod de aciune.
Simplificarea, nu simplismul, este o condiie important.
Orizontul de planificare-reprezint ct timp este necesar din momentul n care managerul i-a
planificat un anumit obiectiv pn cnd ncepe ndeplinirea lui. Orizontul de planificare vizeaz
ntinderea n timp a activitilor i depinde de multe caracteristici.
Orizonturile pot fi imediate-planificri pentru ziua de mine, consemnarea urgenelor, scurte - de la
cteva zile pn la o lun, medii-de la o lun pn la 6 luni, lungi-de la 6 luni la un an, strategice.de la 1

an la 5 ani. Planurile scurte pot conine planuri imediate, planurile medii pot conine planuri scurte,
.a.m.d.
Numrul de organizaii, departamente i indivizi implicai cu ct un plan privete mai muli
indivizi, mai multe departamente sau organizaii, cu att crete probabilitatea eecului. Cu ct sunt
implicai mai muli indivizi, departamente, nevoia de organizare, coordonare i control va fi mai mare.
Acest aspect trebuie s stea n atenia managerului care trebuie s acorde o atenie mare coordonrii
activitilor i negocierii ntre diferite organizaii i indivizi. Aceast activitate reclam deprinderi i
aptitudini specifice, pe care managerul trebuie s i le formeze.
Vulnerabilitatea fa de factorii necontrolabili-oricum am planifica, vor exista ntotdeauna factorii
de risc n afara controlului. Capacitatea de a aproxima factorii necontrolabili, de a construi scenarii sau de
a lua minime msuri de protecie este un atuu pentru reuita planului.
Elementele planului
Am discutat despre diversitatea planurilor, despre caracteristicile i factorii care contribuie la
crearea unor planuri diferite. Dincolo de aceste diferene exist cteva elemente comune, pe care le
regsim la toate planurile. n momentul n care concepem un plan sau l radiografiem, trebuie s avem n
vedere urmtoarele elemente:
Scopul vizeaz bine inta, obiectivul, lucrul care trebuie nfptuit. Persoana care concepe planul
este bine s realizeze o descriere scris, precis a scopului, nainte de a trece la procedurile urmtoare.
Chiar dac planul este simplu, aternndu-l pe hrtie v vei clarifica gndirea i v vei consolida
angajarea. n situaia n care la elaborarea planului particip mai multe persoane, formularea scris este
important pentru a ne asigura c toat lumea merge n aceeai direcie. Chiar dac formularea n scris
este uneori dificil i suntei tentat s renunai la ea, sfatul nostru este s depunei un efort, s v formai
deprinderi, n acest sens i eficiena activitii dumneavoastr va fi recunoscut.
Modaliti de realizare descrieri detaliate ale felului n care va fi atins scopul. Pot fi folosite
metodele de dezvoltare a creativitii pentru a radiografia aceste modaliti. Implicarea oamenilor este
foarte important n aceast etap, orice propunere este binevenit i trebuie analizat cu atenie.
Activitile pai necesari pentru ndeplinirea scopului, intei. Fiecare activitate este creionat
avnd n vedere patru cerine.Acestea sunt:
- responsabilitatea fiecare individ este responsabil de finalizarea activitilor primite. Asumarea
responsabilitii se poate face n scris sau verbal, ea ntrete rspunderea i angajamentul pe care l ia cel
care deruleaz activitatea;
- secvena stipuleaz ordinea n care activitatea trebuie realizate. n cazul unor planificri complexe,
ce conin multe activiti, este important s se stabileasc, uneori, i modul logic n care se deruleaz;
Aceast sarcin aparine managerilor, cei care au imaginea de ansamblu asupra a ceea ce se face:
- marja de timp stipularea unor uniti de timp rezonabile i urmrirea realizrii acestora. Este o
activitate important, care d multe bti de cap managerilor, n special n cazul planificrilor ordonate,

care vin nsoite de termene greu de ndeplinit. Aceste orizonturi de timp sunt rezultatul unor studii,
cercetri i este bine s existe specialiti care s poat msura exact necesarul de timp pentru o activitate
n condiii de eficien. Astfel, va exista ntotdeauna o ruptur ntre cei care cer ca activitile s se
desfoare la timp i cei care afirm c sunt imposibil de realizat n intervalul de timp artat;
- resursele problema cea mai controversat. ntrebarea care trebuie pus de planificator-sunt
disponibile resursele umane i financiare de care este nevoie? Fr un rspuns onest la aceast ntrebare,
se va ajunge la sfaturi de genul:descurcai-v de plan local, cutai soluii etc. Resursele trebuie
stipulate direct de planificatorul principal sau de echipa de planificatori. Ele fac parte integral din
plan/activiti i ignonarea acestora sau amnarea acestora rezolvrii lor vor submina serios i cel mai
analitic plan.
Orarul/scala de timp este un element important al planului. Pentru planificri zilnice sau scurte,
orarul este important. El grupeaz timpul necesar pentru realizarea parametrilor planului, aproximeaz
timpul necesar pentru o anumit activitate i creeaz posibilitatea stabilirii unor scenarii obiective legate
de finalizarea planului. Poate fi considerat i un indicator de eficien, coroborat cu angajamentul i
responsabilitatea. n general, planificatorii au tendina de a fi excesiv de optimiti n stabilirea scalei de
timp, fiind obligai s revin pe parcursul derulrii planului. Am artat ct de important este stabilirea
scalei de timp la nivelul planurilor complexe i ct de ateni trebuie s fie planificatorii cu acest aspect.
Pentru planuri cu un numr mai mic de activiti, orarul poate fi realizat direct de ctre cei implicai.
Standardele de performan indic dac munca evolueaz conform planului. n general, aceti
indicatori sunt dai la nivelul organizaiilor, planurile urmnd s ndeplineasc scopurile ntr-un standard
aprioric cerut. Elaboratea unor standarde de performan apropiate de capacitile i aptitudinile
oamenilor reprezint un aspect important. Exist organizaii care lucreaz cu indicatori calitativi, foarte
greu de msurat. n aceste situaii, este bine ca aceti indicatori s fie operaionali, adic transformai n
indicatori cantitativi.
Protecia planului element legat de protejarea planului, de asigurarea c totul merge cum trebuie.
Acest lucru se poate realiza prin analizarea ctorva ntrebri:
- Ce poate merge prost n aceast activitate?
- Pentru fiecare lucru care ar putea merge prost-ct de greu va fi dac merge prost?, ct de probabil
este ca s fie remediat pe parcurs?
- Pentru fiecare problem cu coeficient mare de risc: pot preveni acest lucru?, dac da, cum i dac
este realist? Dac se ntmpl, ce plan pentru accident a putea face ca s limitez pericolele?.
Protecia planului este vzut ca o speculaie, ca o aproximare a ceea ce consider planficatorul c
se va ntmpla. Dincolo de caracterul speculativ, o asemenea ntreprindere nu va face dect s creasc
ansele n implementare i s creeze pe o anumit certitudine i confort celor care aplic planul.
De ce eueaz planurile?

Cnd managerii tiu de ce eueaz planurile, ei pot ntreprinde aciuni pentru a elimina factorii care
determin eecul i, prin urmare, pot spori probabilitatea ca planurile lor s devin eficiente.
Un studiu ntreprins arat c planurile eueaz atunci cnd:
- planificarea organizaiei nu este integrat n sistemul general de management;
- nu sunt cunoscute diferitele etape ale procesului de planificare;
- managementul la diferitele nivele ale organizaiei nu s-a angajat sau nu a contribuit n mod
corespunztor la activitile de planificare;
- responsabilitatea pentru planificare revine n mod greit doar compartimentului de planificare;
- managementul se ateapt ca planurile concepute s fie transpuse n practic printr-un efort sczut;
- la nceputul planificrii formale, se urmresc prea multe inte dintr-o data;
- managementul nu reuete s acioneze conform planului;
- proieciile financiare sunt confundate cu planificarea;
- managementul nu reuete s in pasul cu procesul general de planificare;
Tipurile de planuri
n funcie de caracteristica de repetativitate a planurilor, acestea se mpart n dou mari tipuri:
planuri permanente i planuri cu o singur utilizare. Planurile permanente sunt folosite n mod continuu,
ntruct se focalizeaz asupra unor situaii din organizaie care se repet. Planurile cu o singur utilizare
sunt folosite o singur dat, sau cel mult de dou ori, trei ori, deoarece se focalizeaz asupra unor situaii
unice sau rare n cadrul organizaiei. Planurile permanente se mpart n politici, proceduri i reguli, iar
planurile cu o singur utilizare n programe i bugete.
Planurile permanente
Aceste planuri sunt mai uor de construit datorit unor repere constante care micoreaz
incertitudinile i riscul.
Politicile, ca planurile permanente sunt acele planuri care ofer principii generale pentru
ntreprinderea aciunilor care corespund obiectivelor organizaiei. Politica organizaiei Poliiei privind
recrutarea de personal ar putea fi exprimat astfel:organizaia noastr se va strdui s-l angajeze pe cei
mai talentai i care dau dovad de responsabilitate i loialitate. Aceast declaraie privind politica este
foarte general, oferind efilor doar o vag idee despre ceea ce trebuie s fac n domeniul recrutrii
personalului. Dar cum se mpac aceste declaraii cu caracterul simplu, concis al planului. Dei aceste
planuri au orientare general, ele direcioneaz n mod clar alegerea ctre anume obiective. Politicile
intenioneaz s accentueze importana extrem pe care o acord managementul angajrii extrem pe care
o acord managementul angajrii unor oameni competeni

i responsabili i s indrume aciunile

managerilor n consecint. Creterea violenei intrafamiliare n societatea romneasc i n rndul

familiilor poliitilor poate determina managementul s spun: Managementul descurajeaz puternic

existena violenelor i victimizrii intrafamiliale n cadrul familiilor poliitilor . n felul acesta,

managerii pot fi ncurajai s acioneze n msura n care iau la cunotin de asemenea fapte n familiile
poliitilor. Politicile se aseamn cu strategiile organizaionale i vizeaz o anumit filosofie pe care se
sprijin instituia.
Procedura este un tip de plan permanent care prezint o serie de actiuni corelate, care trebuie
ntreprinse pentru a ndeplini o anumit sarcin. n general, procedurile prezint aciuni mai specifice
dect politicile. Organizaiile au, de regul, mai multe serii de procedurii, metodologicii, ci standardizate
de aciune pentru anumite activiti: razii, percheziii, flagrante etc, care acoper diverse sarcini care
trebuie ndeplinite. Managerii trebuie s fie ateni s implice n mod corespunztor procedurile adecvate
pentru situaii cu care se confrunt.
Regula este un plan care desemneaz aciunile specifice solicitate. n esen, regula arat ce trebuie
i ce nu trebuie s fac um mebru al organizaiei, nelsnd niciun loc pentru interpretare. Organizaia
Poliiei lucreaz cu foarte multe reguli, ce supervizeaz activitatea de zi cu zi a oamenilor. Construite pe
sistemul planului (cuprinznd elementele de baz) regulile vor fi mai uor acceptate i nelese. O
problem foarte important care apare cu aceste planuri permanente este faptul c organizaiile mari, nalt
formalizate, centralizate, au tendina de a concepe foarte multe planuri permanente, sub diferitele lor
forme i nu se mai preocup, ulterior, de alinierea lor la anumite condiii concrete, la anumite schimbri
ce apar.Astfel, multe reguli i proceduri devin anacronice, mai degrab ncurcnd eforturile angajailor de
a desfura activitatea pe baza lor.Pentru ca planurile permanente s fie eficiente, este necesar ca
politicile, procedurile i regulile s concorde i s se sprijine reciproc.
Planurile cu o singur utilitate
Programul este un plan cu o singur utilizare, conceput pentru realizarea unui singur proiect n
cadrul organizaiei. Proiectul nu este destinat s existe pe parcursul ntregii perioade de funcionare a
organizaiei. El exist pentru ndeplinirea unui scop care, n cazul n care va fi nfpuit, va contribui la
succesul organizaiei pe termen lung. Un exemplu de acest fel poate fi programul de perfecionare a
managementului ntlnit n mai multe organizaii, inclusiv n cadrul organizaiei Poliiei. Scopul
programului este acela de a mbunti aptitudinile managerilor n unul sau mai multe domenii: aptitudini
tehnice, conceptuale sau interpersonale. Totui, mbuntirea aptitudinilor managerilor nu este un scop n
sine. Obiectivul programului este acela de a avea manageri competeni care sunt nzestrai cu aptitudinile
necesare pentru a ajuta organizaia s nregistreze succese pe termen lung. De fapt, odat ce aptitudinile
de management au ajuns la nivelul dorit, programul de perfecionare a managementului poate s i
nceteze existena.
Bugetul este un plan financiar cu o singur utilizare care acoper o anumit perioad de timp. El
detaliz modul n care vor fi cheluite fondurile n domeniile forei de munc, logisticii, sistemelor de
informaii, ca i modul n care vor fi obinute fondurile.

Planul de aciune este un plan scris care identific activitile specifice ce trebuie ntreprinse pentru
a se atinge un anumit obiectiv. De asemenea, indic datele prin care fiecare activitate se va derula. Acest
tip de plan este folosit pe scar larg n cadrul organizaiilor dinamice. Pentru organizaia Poliiei, un
asemenea instrument este extrem de eficient. Principalele componente ale planului de aciune sunt:
- o list scris a activitii ce trebuie ntreprinse;
- identificarea persoanelor sau a unitii a cror coordonare va fi necesar pentru ndeplinirea
scopului;
- o ntocmire complet de date pentru fiecare activitate;
- resursele/costurile necesare ndeplinirii planului.
Planurile de aciune pot avea multiple utilizri:
- ajut un planificator s analizeze unde se afl i unde vrea s ajung;
- ajut la identificarea problemelor operative;
- furnizeaz standarde de control date;
- sunt un mijloc de comunicare i convingere;
- dau ndrumri subordonailor.
Beneficiile planului de aciune sunt:
- cere planificatorului s gndeasc atent, n avans, strategiile i activitile ce vor ajuta la
ndeplinirea obiectivului;
- determin planificatorul s prevad resursele i costurile, fiind realist n stabilirea obiectivelor
intite;
- furnizeaz un ndrumar scris pentru toi angajaii implicai, inclusiv noii planificatori sau noii
subordonai;
- pstreaz o eviden scris la toate nivelurile.
Documente principale de planificare in poliie
Pornind de la accepiunea conceptelor de prevedere, previziune, prognoz i cerinele planificrii
enunate mai sus, trebuie s precizm c toate acestea se regsesc i n activitatea Poliiei, adaptate i
completate cu elementele caracteristice, innd seama de obiectul activitii stabilite prin Legea de
organizare i funcionare a Poliiei Romne. Se are n vedere faptul c Poliia desfoar activiti bazate
pe relaii interumane, urmrind asanarea societii de persoane care nu respect legea, contravin normelor
de convieuire social i ordinii de drept prin aplicarea metodelor i mijloacelor prevzute de lege, n
multe situaii n cooperare cu alte fore, organe de convieuire social i ordinii de drept prin aplicarea
metodelor i mijloacelor prevzute de lege, n multe situaii n cooperare cu alte fore, organe ale statului,
organizaii non guvernamentale i cu atragerea opiniei publice n combaterea criminalitii i a altor
manifestri antisociale. n scopul coordonrii i optimizrii activitii desfurate de cadrele de poliie
pentru realizarea atribuiilor de serviciu la nivelul cerinelor impuse de situaia operativ, precum i
pentru exercitarea actului de comand la toate nivelele, n conducerea muncii de poliie, pe anumite

perioade de timp, s-au stabilit documente principale de planificare ca: program de msuri, plan de munc,
nota de sarcini, fia de sarcini.
Programul de msuri de ntocmete anul de ctre conducerea Inspectoratului General al Poliiei, pe
baza concluziilor desprinse din bilanul activitii desfurate n ultimul an i al ordinelor de linie, pentru
ndeplinirea atribuiilor ce revin Poliiei potrivit legii. Se aprob de Ministerul Administraiei i Internelor
cu avizul prealabil al secretarului de stat, ef al Departamentului Ordinii Publice.
Programul de msuri cuprinde principalele obiective ale muncii n poliie la nivel national
(prevederea i combaterea actelor de nclcare a legii, elaborarea i promovarea de acte normative,
perfecionarea selecionrii i pregtirii efectivelor, creterea spiritului de responsabilitate a cadrelor,
conlucrarea cu instituiile statului i organisme neguvernamentale, colaborarea cu poliiile altor state,
asigurarea transparenei activitilor desfurate n poliie, colaborarea cu alte structuri n vederea
integrrii n Uniunea European).
Pentru realizarea acestora sunt prevzute msuri specifice pentru fiecare unitate din structura
inspectoratului general al poliiei, care se regsesc prin defalcarea obiectivelor n sarcini viznd:
prevenirea i combaterea nfraciunilor ce lezeaz viaa, sntatea, integritatea corporal, avutul
persoanei, combaterea crimei organizate, prevenirea i contracararea infraciunilor i a altor fapte prin
care se aduc pagube avutului public sau se lezeaz interesele legale ale cetenilor, asigurarea strii de
legatitate n domeniul armelor, muniiilor, materialelor explozive i stupefiantelor, aprarea linitii i
ordinii publice, folosirea metodelor i mijloacelor tiinei criminalistice, ntrirea disciplinei n traficul
rutier, desfurarea activitii de cercetare penal cu respectarea legalitii, respectarea regimului de
eviden a populaiei, msuri pe linia resurselor umane i nvmntului, activiti de control, sprijin i
ndrumare, asigurarea tehnico-material i financiar, activiti de organizare, coordonare i relaii
publice.
Programul de msuri constituie instrumentul operativ de lucru al conducerii I.G.P. i al direciilor
generale care coordoneaz i orienteaz munca mai multor direcii de profil, structurate pe: Poliia
judiciar, Poliia de Ordine Public, Poliia administrativ i logistic, la care se adaug serviciile i
direciile independente care sunt n coordonarea nemijlocit a inspectoratului general i a adjuncilor si.
Planul de munc se ntocmete trimestrial de ctre direciile i serviciile independente din I.G.P.,
Direcia general a Poliiei Municipiului Bucureti i direciile subordonate acesteia, Inspectoratele
Judeene de Poliie i sectoarele de poliie din Capital. Se aprob de ctre comandantul unitii.
Se ntocmete lunar de ctre serviciile, birourile i compartimentele sin structura organizatoric a
direciilor i serviciilor independente din I.G.P., serviciile din D.G.P.M.B., Inspectoratele judeene,
precum i de poliiile municipale i oreneti, seciile de poliie din Capital, posturile de poliie
comunale i birourile de poliie din platformele industriale. Se aprob de ctre comandantul unitii.
Planul de munc pe care l ntocmesc unitile enunate au la baz obiectivele, msurile i sarcinile
stabilite prin Programul de msuri al I.G.P., adaptate la specificul unitii respective i datele rezultate din
analiza situaiei operative din raza de competen teritorial.

Se ntocmete zilnic de ctre toi ofierii i subofierii de poliie, n agenda de lucru. Planul de
munc zilnic se aprob de eful nemijlocit. n acesta se prevd activitile concrete pe care acetia le
desfoar (identificri de persoane, audieri de persoane, aciuni, controale, contactarea surselor, cercetri
penale, actele premergtoare etc).
Nota de sarcini de ntocmete lunar de ctre birourile i compartimentele din structura poliiilor
municipale, oreneti i seciile de poliie din Capital. Au la baz obiectivele i msurile stabilite prin
planurile de munc ale unitilor respective, precum i sarcinile concrete specifice muncii formaiunilor
respective.
Fia de sarcini se ntocmete lunar de ctre conducerea direciilor din cadrul IGP, al DGPMB, de
efii Inspectoratelor Judeene de Poliie, precum i al sectoarelor de poliie din capital, pe baza
programului de msuri i al planurilor de munc la care se adaug noi activiti rezultate din evoluia
situaiei operative. Fiele de sarcini ajut conducerile acestor uniti s execute ealonat sarcinile care au
continuitate, s urmreasc la nivelul unei luni sarcinile al cror termen expir, s diferenieze pe cele
prioritare fa de cele cu o importan mai redus, s aib viziunea de amsamblu permanent a stadiului
realizrii obiectivelor propuse i s sesizeze la timp elementele noi aprute n situaia operativ
poliieneasc. Documentele de planificare nu trebuie privite ca acte birocratice, ele sunt instrumente
operative de lucru, orienteaz i asigur intervenia nemijlocit a cadrelor de comand n conducerea
efectivelor. Pentru urmrirea executrii ordinelor ealonului superior i al sarcinilor din planurile propii
de munc, cadrele de comand pot ntocmi grafice, fie, registre.
Planificarea, ca funcie managerial, reprezint o activitate esenial n cadrul organizaiilor mari,
complexe. Nevoia de repere, scenarii, de tipare, face ca tot mai muli manageri s se ndrepte spre
planificarea activitilor ntr-un mod continuu i sistematic. Acest fapt duce la o mai bun coordonare a
activitilor, la o mai bun cunoatere a oportunitilor i pericolele interne i externe ale organizaiei i
creeaz premise pentru obinerea performanelor.
MANAGEMENTUL POLIIEI
Conducerea subordonailor
Probabil, cel mai des folosit concept folosit n sistemul de management, poate mai des dect
managementul nsui, este cel de conducere. Problema nu ine, neaprat, de folosirea fr discernmnt a
termenului, ci de fapt c foarte muli cercettori ncearc, uneori surprinztor de bine, s creeze un soi de
lupt ntre management i conducere.
Funcia de conducere se refer la modul n care subordonaii sunt influen a i s se angajeze, s se
implice n munc. Trecere de la concepia teoretic specific planificrii i oarecum organizrii, la
implementare se face prin conducere. Conceptele de putere, autoriate i influen sunt fundamentale
pentru nelegerea conducerii. Le vom acorda o atenie deosebit.
Procesul conducerii se realizeaz prin stilul de conducere, maniera n care managerii influeneaz.

Diferena care exist ntre diferitele servicii, direcii, poliii municipale nu este dat de obiectivitate,
deaorece ele sunt aceleai. Este dat de modul corect, de direcia corect n care se merge pentru a le
ajunge, din acest punct de vedere, angajatul, relaiile interpersonale, angajamentul organizaional, cultura
profesional sau forme importante.
Spiritul de echip este rezultanta intregrrii a patru procese distincte:
-

Realizarea ncrederii depline ntre persoanele implicate;

Stabilirea cu claritate a misiunilor i a scopurilor la care ader persoanele;

Iniierea i delurarea de procese decizionale participative;

Motivarea puternic, individual i de grup pentru ca participanii s ofere tot ce au mai bun. Fr
spirit de echip nu putem vorbi de leadership, pentru simplul fapt c n procesul de realizare, de
atingere a intei stabilite, liderul este urmat de celelte persoane,efectiv implicate i devotate pentru
obinerea rezultatelor scontate.

1. Management sau conducere

Disputa teoreticienilor pe marginea celor dou concepte, ne ofer multe informaii, ne dau posibilitatea s
nelegem diferenele i complementaritatea managementului i conducerii pentru a ne formula un punct
de vedere propriu.
1.1 S scpm de management
-

Managerul conductor este gnditor de perspectiv, care vede dincolo de criza momentului i de
raportul trimestrial;

Interesul managerului conductorul fa de organizaia unde lucreaz nu se limiteaz doar la

departamentul pe care l conduce. El vrea s tie cum se angreneaz departamentele ntr-un tot
unitar i privesc n permanen dincolo de zona lor de influen;

Managerul conductor are o puternic abilitate de a face fa situaiilor conflictuale complexe;

Managerul conductor nu accept statusquo-ul.

Ce este conducerea?
Exist foarte multe interpretri ale conducerii, fiecare oferind o ntelegere unilateral dintr-un unghi
prea ascuit. Muli vorbesc despre arta de a conduce, iar singurul lucru care conteaz n art este
partea care nu poate fi explicat.
Maxwell citeaz un proverb ,, acela care crede c este conductoe i nu are discipoli s l urmeze, se
plimb doar. Autorul explic conducerea prin influen, un concept preferat de ctre psihologia
comportamental, dar foarte greu de operaionalizat. Cum influena este strns legat de putere i

autoritae, considerm c o mai bun nelegere a conducerii, ca funcie a managemetului, necesit

explicarea acestor concepte.
Conducerea, din acest punct de vedere, nseamn puterea unui manager de a influena aciunile
oamenilor n scopul dorit de el. Observm c actul conducerii nu este neaprat moral sau etic, dup
cum nici marii lideri ai istoriei sau ai organizaiilor nu au fost i nu vor fi.
Dinamica conducerii-putere, autoritate, influen
Conductorii formuleaz i aleg orizonturi de orietare n conformitate cu filosofia organizaiei i cu
menirea ei n cadrul societii. efii nu pot face nimic de unii singuri. Ei trebuie s i determine de
subordonai s i urmeze, s-i caoaciteze n realizarea obiectivelor.
Ce este puterea?
O definiie a puterii este greu de dat, nu din cauza complexitii fenomenului, ci din cauza multitudinii
de sensuri acordata termenului.
Puterea este:
Capacitatea cuiva de a-i impune voina n cadrul unei relaii sociale, n ciuda oricrei rezistene
ntmpinate i indiferent de factorii care termin aceast capacitate (M.Weber);
Capacitatea unui actor dat de a ajunge la rezultatele urmrite i, n special, de a realiza aciuni
eficiente ( B.Russel);
Puterea unui om const n mijloacele prezente necesare obinerii oricrui bun aparent viitor
(Leviathan, cap X);
Capacitatea unei persoane de a produce efecte scontate i prevzute aspura celuilalt
( D.Wrong,1980);
Aceste definiii au cteva puncte comune ce merit a fi scoase n eviden:
Puterea i aciunea apar strns legate;
Puterea este considerat exclusiv drept atitudinea de a produce rezultate, capacitatea de a ndeplini
i realiza;
Relaiile de putere sunt relaii asimetrice-putere asupra ceva;
Puterea este conceput drept capacitate durabil ce nu este de ordinul evenimentului, al
episodicului.

De retinut!!!!!!!
Caracteristicile puterii
1. Puterea este inerent tuturor sistemelor sociale i tuturor relaiilor umane;
2. Ea este inevitabil i neutr, intrinsec nici bun, nici rea;

3. Sistemul de putere i include pe toi - nimeni nu este scutit de el;

4. Sitemul puterii n orice societate e subdivizat n subsisteme din ce n ce mai mici, incluse unul n
altul. Toate sistemele - mari sau mai mici - sunt legate ntre ele prin feedback;
5. Individul este ncorporat, n acelai timp n mai multe sisteme de putere. Acelai individ poate
avea o putere acas i nu o poate avea la serviciu;
6. Datorit faptului c relaiile umane se schimb ncontinuu, relaiile de putere se schimb si ele
continuu;
7. Luptele pentru putere nu sunt n mod necesar rele;
8. Egalitatea de putere este o condiie improbabil. Chiar dac e realizat, ansa va produce imediat
noi inegalitai.
Trebuie s ntelegem c puterea este pentru oameni ca aerul, obligatorie i necesar. Puterea unui
conductor reprezint capacitatea de a controla i influena comportamentul altora chiar mpotriva
voinei acestora. Puterea este o forma de controlmai rigid ca autoritatea.
La nivelul organizaiei putem distinge cinci aspecte importante ale puterii:
1. - puterea este dependent de relaia interpersonal stabil ; puterea pe care o are un individ sau
un grup de a influena un alt individ sau un grup;
2. - puterea decurge din deosebiri - diferenele de experien managerial n cadrul echipei de
conducere, diferenele n ce privete accesul al resurse etc.
3. - puterea se bazeaz pe convingeri - puterea nu se bezeaz doar pe resurse existente, aflate sub
controlul dvs sau dependente de autoritatea pe care o exervitai, ct mai degrab pe convingerea
oamenilor n aceast privin.
4. - puterea nu se afl de o singur parte - relatiile de putere sunt caracterizate de un anumit grad de
reciprocitate. Cu alte cuvinte, ntr-o relaie, fiecare parte o poate influena pe cealalt.
5. - puterea este contextual - capacitatea unui individ de a influena pe un altul depinde de
contextul relaiei respective.
Ce este autoritatea?
Autoritatea este dreptul de a exercita puterea. Prin autoritate, noi legitimm de fapt capacitatea de
influenare. Autoritatea este:
Relaia prin care o persoan sau un grup accept ca legitim faptul c deciziile i actiunile sale s
fie ghidate de o instan exterioar ( managerul n cazul noastru) - dicionarul de sociologie;
Din punct de vedere organizaional nsemn dreptul unui conductor de a lua decizii i de solicita
subordonailor s se supun acestora n vederea realizrii scopurilor (M. Vlsceanu).
Autoritatea unui conductor se refer la dreptul acestuia de:
A lua decizii n sfera propriului domeniu de activitate i competen;
A formula sarcini subordonailor;

 A solicita realizarea unor performane satisfctoare din partea subordonailor.

Autoritatea joac un rol important n organizaie prin cele trei funcii pe care le ndeplinete:
Impune interesele sociale n raport cu interesele individuale;
Simplific i face pisibil procesul de decizie;
Ofer un cadru unic pentru activitatea organizat a unui grup.
Autoritatea formal i conducerea eficient
De reinut!!!!!!
Autoritatea formal este dat de poziia pe care o ocup eful n organizaie;
eful nu depune nici un efort pentru a i se recunoate aceast autoritate;
Conducerea este realizat prins instrumente de genul: sistemul de recompense-pedepse, ordine,

subordonare, etc;
Subordonaii accept aceast autoritate ca pe un ru necesar i i se mpotrivesc ori de cte ori au

ocazia;
Subordonaii respect de fapt autoritatea poziiei/funciei i nu autoritatea persoanei care ocup

poziia;
Relaiile interpersonale aferente acestei autoriti sunt relaii formale;
Autoritatea formal se oprete la nivelul activitilor profesionale;
Autoritatea formal i puterea unui ef trebuie s se afle ntr-un raport de egalitate;
Autoritatea formal este mult mai accentuat n sistemele militare;
Autoritatea formal nu depsete graniele organizaiei.

De reinut!!!!!!
Autoritatea informal ine de personalitatea i caracterul efului, nu de poziia pe care o ocup;
Subordonaii respect autoritatea persoanei,i nu a poziiei - funciei pe care o ocup acesta;
Autoritatea informal nu este vzut ca un ru necesar, ci ca o nevoie natural a subordonailor
de a recuoate dreptul unui ef de a-i conduce;
Autoritate informal primesc efii care se preocup cel mai puin de autoritatea formal,
reuind s treac peste barierele formale i s relaioneze de la om la om;
Ctigarea autoritii informale nu este stipulat n nici un regulament;
Autoritatea informal n organizaii nu se reduce numai la activiti profesionale.
Autoritatea informal este mult mai puternic dect cea formal.

Influena

Influena este bazat pe autoritatea informal, care permite efului s-i fac discipoli care s l urmeze
din propria iniiativ, convini fiind de justeea aciunilor sale. Toi oamenii influeneaz intr-o oarecare
msur.
Exist trei categorii fundamnetale de influenare.
-

Influenarea cu ajutorul modelului- ceilali vd;

Influenarea prin construirea unor relaii de simpatie/afeciune- ceilali simt;

Influenarea cu ajutorul sfaturilor - ceilali aud.

Sfaturile i recomandrile, tehnici de nsuire gsite n multe cri de psihologie. Cu titlul informativ v
prezentm cteva reguli generale din fiecare categorie.
Pentru prima: ncercai s v abinei de la a spune un lucru neplcut sau negativ, n special, n situaia n
care suntei obosii;
Pentru a doua: presupunei despre ceilali cele mai bune gnduri - folosii principiile gndirii pozitive;
Pentru a treia: evitai certurile sau abandonurile, rezolvai divergenele prin dialog;
- autoritatea formal se oprete la nivelul activitilor profesionale;
- autoritatea formal i puterea unui ef trebuie s se afle ntr-un raport de egalitate. Un ef care are
autoritatea de a lua decizii i de a da ordin subalternilor, dar nu are puterea de a le impune la fel de
ineficient ca i acela care va dispune de puterea sau capacitatea de a-i impune voina asupra altora, dar
este lipsit de autoritate;
- autoritatea formal este mult mai accentuat n sistemele militare;
- autoritatea formal nu depete graniele organizaiei.
Prin legitimarea autoritii formale, eful primete dreptul de a-i exercita puterea asupra subordonailor,
autoritatea fiind obligatorie i vzut ca un ru necesar.
2. 2. 2 Autoritatea informal i conducerea eficient
Autoritatea ca drept de a exercita puterea se poate legitima i prin valoarea moral i uman a efului.
Acest tip de autoritate este denumit informal i se refer la acele aspecte ale relaiilor dintre oameni care
transced activitile profesionale. Am artat c relaiile formale nu satisfac membrii unei organizaii,
deoarece nu corespund direct intereselor personale ale acestora. Relaiile informale sunt bazate pe
afectivitate, ele vizeaz simpatia sau antipatia fa de o persoan.
Focus
Legea interesului - orice comportament este determinat de un interes.
Legea subiectivitii percepiei - oamenii nu reacioneaz unii fa de alii in funcie de cum sunt n
realitate, ci n funcie de cum se gndesc unii pe alii. Oamenii au tendina de a ierta mai multe greeli,

chiar nejustificat, persoanelor pe care le consider simpatice. Oamenii nu sunt att de ateni la ceea ce li
se spune, ci mai ales la cum li se spune i cine le spune. Oamenii se conformeaz la norme, nu att din
dorina de a ctiga ceva n plus, ct mai ales din dorina de a nu pierde ceea ce au primit deja.
Aceste paradigme i afirmaii pe care le vei ntlni n carte explic tura i importana relaiilor informale.
n organizaii, aceste tipuri de relaii au nceput s fie studiate sistematic ncepand cu anii 1930. E. J.
Mayo a realizat cercetri privind relaiile informale n colectivele de munc. Rezultatele cercetrii pot fi
sintetizate astfel:
- dezvoltarea spontan a relaiilor fondate pe simpatie i solidaritate;
- dezvoltarea normelor de comportament admisibile n materie de eficien i de asisten mutual
(compatibilitate psihologic);
- consolidarea acestor norme printr-un leader, ales de membrii colectivului, numit i leader informal.
Acest leader nu joac un rol formal, nu are responsabiliti de acest fel pe linie de munc. El este ales de
grup ca semn al preuirii i ncrederii de care se bucur n grup. Similar, autoritatea informal apare
datorit acestor nevoi. Subordonaii accept autoritatea efului datorit personalitii i calitilor umane
ale acestuia. Este ceea ce se numete n regulamentele militare - autoritatea ctigat. efii i legitimeaz
informal autoritatea prin grija i respectul pe care l au fa de subordonaii lor. Ei consider c oamenii
lor sunt cei mai buni, au grij de ei, ajut, le dau sfaturi. Coboar" din turnul de filde al poziiei i
funciei n inimile i sufletul oamenilor. Este foarte greu de rspuns la ntrebarea: cum se ctig
autoritatea informal? Uneori efii muncesc luni la rnd i nu li se recunoate aceast autoritate, alteori
este nevoie de un singur gest pentru obine.
Spunem c managementul este tiin i art. Obinerea autoritii informale este arta managementului. Ea
are drept cauz nu poziia, ca n cazul autoritii formale, ci ataamentul necondiionat, simpatia pentru un
ef. Investirea unui ef cu autoritate informal nu este cuprins n nici un regulament. Ea face parte din
legile nescrise ale convieuirii oamenilor n grup. Este cert, ns, c autoritatea informal a unui ef fa
de subordonaii si denot loialitate i respect necondiionat.
Autoritatea informal rspunde nevoii de afeciune a subordonailor dorina de a fi nelei, stimai,
acceptai, iubii, etc. Subordonatul se identific n resorturile lui intime cu filosofia de conducere a efului
i accept puterea i autoritatea acestuia, nu ca pe un ru necesar, ci ca pe o nevoie natural de a fi
condus. Efectele unei autoriti informale sunt imense. Dei intr n grupuri profesionale pentru a obine
performan, eficien, resursele materiale, omul nu renun niciodat la nevoile sale afective. Chiar dac
contientizeaz importana regulilor stricte, a regulamentelor, la care a aderat de bunvoie, individul le
urte i le consider inumane ori de cte ori limiteaz aciunile i ngrdesc libertatea.
Este un paradox de ce omul se rzvrtete mpotriva regulilor la care a aderat de bun voie. Cei mai muli
teoreticieni sunt de acord c omul nu se rzvrtete impotriva regulilor, ci a modului cum acestea sunt
materializate puse in practic. Nevoia de afeciune, de recunoatere i de preuire i este indus
subordonatului de ctre eful care trece dincolo de capcanele puterii i de orgoliul de a conduce. Sunt

foarte puini efi care reuesc. Din acest motiv la foarte puini li se recunoate de ctre subordonai
autoritatea informal.
De retinut!
- autoritatea informal ine de personalitatea i caracterul efului , nu de poziia pe care o ocup;
- subordonaii respect autoritatea persoanei, i nu a poziiei funciei pe care o ocup aceasta;
-autoritatea informal nu este vzut ca un ru necesar, ci ca o nevoie natural a subordonailor de a
recunoate dreptul unui ef de a-i conduce;
- autoritate informal primesc efii care se preocup cel mai puin de autoritatea formal, reuind s treac
peste barierele formale i s relaioneze de la om la om;
- catigarea autoritii informale nu este stipulat in nici un regulament;
- autoritatea informal in organizaii nu se reduce numai la activiti profesionale. efii care au autoritate
informal asupra subordonailor sunt consultai i ascultai de acetia n ceea ce privete problemele
personale. Subordonaii nu se feresc s cear un sfat sau s primeasc ajutor din partea unui ef nzestrat
cu autoritate informal.
- autoritatea informal este mult mai puternic dect cea formal. Relaiile dintre subordonai sunt mult
mai durabile, oneste i sincere, chial dac sunt percepute ca relaii de subordonare.
Prin legitimizarea autoritii informale, eful primete dreptul de exercita puterea asupra subordonailor,
autoritatea fiind acceptat n forul interior al acestora i vzut ca o cerin natural i fireasc.
2.3. Influena
Influena este bazat pe autoritatea informal, care permite efulul s-i fac discipoli care s l urmeze
din proprie iniiativ, convini fiind justeea aciunilor sale. Toi oamenii influeneaz intr-o oarecare
msur.
Sociologii afirm c un individ influeneaz pe parcursul vieii aproximativ 12.000 de oameni, o cifr
destul de mare. Putem nva s influenm? Putem s ne formm aptitudini i deprinderi de a influena?
Cei mai muli specialiti n psihologia social spun c da. Exist trei categorii fundamentale de
influenare.
- Influenarea cu ajutorul modelului - ceilaii vd;
- Influenarea prin construirea unor relaii de simpatie / afeciune-ceilalai simt;
- Influenarea cu ajutorul sfaturilor ceilali aud.
Sfaturi i recomandri, tehnici de nsuire gsii n multe cri de psihologie. Cu titlu informativ v
prezentm cteva reguli generale din fiecare categorie.
Pentru prima: ncercai s v abinei de la a spune un lucru neplcut negativ, n special, n situaia n
care suntei provocai sau obosii; avei rbdare cu ceilali; facei distincia ntre o persoan i
comportamentul sau rezultatele ei; ncercai s v inei promisiunile fcute altora.

Pentru a doua. Presupunei despre ceilali cele mai bune gnduri - folosii principiile gndirii pozitive;
cutai, mai inti, s nelegei; recompensai exprimrile sau ntrebrile dechise i cinstitte; recunoatei
propriile greeli, cerei scuze atunci cnd este cazul.
Pentru a treia: evitai certurile sau abandonurile, rezolvai divergenele prin dialog; identificai i
ateptai momentele cnd i putei nva pe ceilali; cdei de acord asupra limitelor, regulilor, ateptrilor
i consecinelor; delegai responsabilitatea n mod eficient.
3. Psihologia managerului lider si mecanismul conducerii
Punctul de plecare pentru inelegerea mecanismului conducerii reprezint axioma: nu exist lideri buni
fr persoane de bun calitate care s i urmeze. Esena acestui mecanism const n aciunile specifice de
determinare a persoanelor capabile, subordonate liderului, de a-l urma pe acesta vederea realizrii
obiectivelor i a misiunilor stabilite. n sintez, mecanismul conducerii se nfieaz n parcurgerea a
cinci faze:
1. - pregtirea liderului pentru a-i exercita atribuiile eseniale punctul de vedere al stabilirii scopurilor,
obiectivelor, misiunilor, modalitilor de realizare a acestora, a ncrederii n sine i a disponibilitii
voliionale i efective pentru derularea ansamblului de aciuni necesare, folosind un comportament
specific;
2. - nsuirea de ctre lider a capacitii de a asculta, concomitent cu posibilitatea acestuia de a declana
idei i aciuni concrete la participanil chemai s realizeze obiectivele stabilite;
3. - conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor liderului la scopurile, ideile i opiniile persoanelor pe care
acesta le conduce, ale persoanelor chemate s l urmeze. Trebuie s subliniem faptul c la nceputul
acestei faze se manifest, destul de des, diferenele sau chiar contradicii ale punctelor de vedere ntre
lider i persoanele subordonate.
- Determinarea persoanelor aflate n subordinea liderului s cread i s se comporte n consonan cu
punctele lui de vedere.
4.- Realizarea i meninerea ataamentului persoanelor din subordine fa de strategia i obiectivele fixate
de lider, pentru a se obine rezultatele concrete, performante.
5. - Coninutul i modalitile de derulare a acestor cinci faze depinde ntr-o msur apreciabil de
disponibilitate sau maturitatea personalului din subordine, de capacitatea acestuia de a se angaja in
complexul activitii, necesar pentru obinerea performanelor stabilite. ntr-o lume, a crei complexitate
este continuu n cretere, n care oamenii au din ce in ce mai multe probleme, liderul trebuie s fie capabil
s mobilizeze spiritul celorlalti membri ai unitii n vederea susinerii de ctre acetia a responsabilitii
managementului. Realitatea existent n toate organizaiile, inclusiv n organizaia poliiei,pune in
eviden faptul c personalul din subordinea unui lider se poate afla intr-una din urmtoarele situaii:
- Persoane care nu pot i nu doresc s se implice;
- Persoane care nu pot, dar doresc s se implice;
- Persoane care pot, dar nu doresc s se implice;

- Persoane care pot i doresc s se implice;

ntrebarea fireasc ce se pune ntr-un asemenea context, real i poate prea des ntlnit, este: cum
procedeaz liderul n mod concret pentru a-i pune n aplicare ideile, pentru a-i atinge obiectivele, pentru
a fi performant n mod real?
Folosirea puterii i autoritii, dublat de abiliti pe msur, care dinamizeze comportamentul liderului,
poate fi rspunsul la ntrebare. Care sunt abilitile necesare pentru asemenea atitudine? Rspunsul nu este
uor de dat. Cercetri bazate pe listarea principalelor abiliti ntr-un domeniu sau altul n vederea
identificrii celor mai importante este un fapt deja cunoscut. n ce msur ajut aceste cercetri? Totul
trece prin filtrul contiinei morale a managerului. Cinstea este trstur de caracter fundamental, att
timp ct managerul consider acest locru. Altfel rmne un simplu concept, elaborat de psihologia
personalitii. Avnd in vedere aceste nuane, v propunem tabloul abilitilor, fundamentat de W. Bennis
i B. Nanus. Ei consider c exist 5 abiliti cheie pe care in simplu manager, dac dorete s devin un
manager lider ar trebui s le cultive:
Abilitatea de a-i accepta pe oameni aa cum sunt, nu aa cum i-ar plcea s fie. Ideea de a te pune
n pielea cuiva, a ncerca s nelegi comportamenul acestuia, din punctul lui de vedere, este un lucru
remarcabil. Dar, dac i accepi pe oameni aa cum sunt, nu nseamn c i scapi din mn? Putem
interpreta lucrurile i in felul acesta. Managerul lider trebuie s aleag modalitatea de relaionare cea mai
indicat pentru el n contextul in care lucreaz.
Abilitatea de a-i trata pe cei care i sunt apropiai cu aceeai atenie politicoas cu care i tratezi pe
strini i cunotine ntmpltoare. La o examinare mai atent, i dm perfect dreptate lui Bennis.
Omul modern se comport mai frumos cu strinii dect cu persoanele apropiate. Este de ajuns s aruncm
o privire asupra infracionalitii n cadrul familiei sau asupra vecintii pentru a nelege acest lucru. n
organizaii, lucrurile stau la fel. Explicaia care se d, conform creia fa de cunoscui permii mult mai
multe, este umbrit de o ntrebare simpl: De ce? Sau mai bine spus: de ce s i permii lucruri urte?
Relaia interpersonal ef subordonat se poate construi pozitiv. Nu exist impedimente logice care s fac
imposibil acest lucru.
Abilitatea de a aborda problemele i relaille cu ceilali, mai degrab n termenii prezentului, dect
ai trecutului. Este adevrat c putem nva multe din greelile trecutului. Dar a folosi prezentul, ca punct
de plecare, n activitatea managerial este mult mai eficient dect a se face apel constant la trecut. La
managerii romni observm o alt mentalitate. Se trece foarte uor peste lucrurile fcute bine i se insist
mult pe cele facute prost, chiar dac numrul acestora din urm este foarte mic. O alt observaie
interesant este c eecurile elimin realizrile, lucru de neconceput n alte sisteme de management.
Astfel, dac un subordonat realizeaz 7,8 proiecte foarte bine, iar unul l greete, se terge cu buretele tot
ce a fcut bine.

Abilitatea de a avea ncredere n ceilaii, chiar dac riscul pare prea mare. n organizaii bazate pe
suspiciune i pe mentaliti gen ,, capra vecinului", nu este bine s ai ncredere n ceilali, ca o form de
autoprotecie. Pe de alt parte, ncrederea este un proces psihologic extrem de important n eficientizarea
relaiilor interpersoanle. S ne gndim la faptul c ncrederea st la baza adevratelor relaii de prietenie,
la baza relaiilor de colegialitate i vecintate. ncrederea n cellalt nseamn respeci punctul de vedere
i s consideri c aciunile lui, la adresa ta, sunt bine intenionate.
Abilitatea de a aciona fr o constant i recunoatere din partea celorlali. Iniiativa este o msur
a profesionalismului i a implicrii totale n ceea ce faci. n organizaii, nevoia de aprobare constant
poate fi duntoare. Lipsa iniiativei este unul dintre indicatorii principali in structurarea unui stil de
conducere autoritar. Orict ar fi managerul de disponibil n privina participrii colective la actul
decizional, spre exemplu, dac subordonaii nu manifest nici un fel de iniiativ, lucrurile se complic.
Importana acestor abiliti nu rezid, neaprat, n efectele directe asupra aciunii managerului lider, ct
mai ales asupra efectelor secundare indirecte. Aceste abiliti formeaz baza de plecare. Este
fundamental combinaia dintre ele. Sarea, pastele finoase, carnea, ptrunjelul, vegeta sunt importante
pentru a gti ceva. Combinaia dintre ele face ca ciorba s fie bun sau nu. Buctarul hotrte. n
organizaii, managerul este cel care ia astfel de hotrri. Rolul acestor abiliti este s reducei la
maximum persoanele care nu vor i nu pot s se implice i s cretei la maxim persoanele care vor i care
pot s se implice.
3.1. Nivelele unui manager lider din Poliia Naional
Vom prezenta n continuare lista cu cerinele ce trebuie indeplinite pentru managerul din structurile
Poliiei pentru a putea promova eficient la un vel superior, cu precizarea foarte important, ca fiecare
nivel se sprijin pe anterior i c ntregul edificiu se va prbui dac este ignorat nivelul inferior.
Nivelul 1 - nivelul de debut
- s cunoti in cele mai mici detalii descrierea funciei pe care ndeplineti (atribuii concrete, rezultatele
care se ateapt de la modalitile i tehnicile ce trebuie utilizate pentru indeplinirea atribuiilor, criteriile
de evaluare a performanelor, etc);
- s cunoti cele mai importante date privind istoria" unitii n care lucrezi;
- s te poi integra in echipa de conducere in care ai fost repartizat i munceti;
- s accepi responsabilitatea; s realizezi cu claritate faptul c eti responsabil n tot ceea ce ntreprinzi n
plan profesional;
- s-i ndeplineti funcia cu gndul la perfeciune;
- s faci mai mult dect ceea ce se ateapt de la tine;

- s oferi idei creatoare pentru schimbrile necesare n unitate, pentru mbuntirea concret a nivelului
de performan a unitii tale; s crezi, nc de la numirea pe primul nivel de conducere, c poi promova
pe treapta urmtoare.
Nivelul 2- nivelul relaiilor
- s faci dovada c ai o autentic dragoste de oameni, c ai bagajul" psiho - comportamental care d
certitudine acestei caliti;
- s faci tot ceea ce depinde de tine pentru ca cei cu care lucrezi s aib i ei succes n plan profesional;
- s ai capacitatea de a recunoate propriile limite, greelile i carenele pe care le ai n pregtire i n
comportament;
- s faci dovada c cele mai importante i relevante succese ale tale sunt rezultatul faptului c ai lucrat in
echip;
- s fii ngduitor cu oamenii (colegii) dificili, mai greu adaptabili;
- s fii nelept atunci cnd construieti propriul sistem de relaii profesionale - politicile de reea - i
extra- profesionale;
- nu dispera dac efii ti ierarhici nu apreciaz corect eforturile i tale la un moment dat;
-nu-i manifesta deschis nemulumirea cnd a fost numit ef al tu un om mai slab pregtit ca tine: acesta
nu va rezista prea mult n funcia respectiv.
Nivelul 3- nivelul rezultatelor
- pune n micare ntregul mecanism pentru ca acesta s fie orientat spre performan;
- redacteaz codul de conduit pentru personalul unitii pe care oconduci, preciznd obligaiile i
rspunderile tale i ale subordonailor;
- dezvolt i ncurajeaz rspunderea pentru rezultate;
- redefinete strategia i perspectiva unitii pe care o conduci;
- construiete un sistem decizional flexibil, modern, operativ i care rolul primordial revine echipei
manageriale;
- utilizeaz cu nelepciune i responsabilitate metoda controlului i evalurii subordonailor. nltur
subiectivismul i superficialitatea n aprecierea rezultatelor subordonailor;
Nivelul 4- nivelul formrii oamenilor
- fii contient c oamenii reprezint avutul cel mai de pre;
- pune accent in primul rnd pe formarea i perfecionarea oamenilor din subordine;
- fii un model bun de urmat pentru ceilali;
- selecteaz 20 dintre cel mai buni oameni ai ti i folosete- i capacitatea lor maxim;

- nconjoar-te de un grup de oameni care s te completeze n actul de conducere;

Nivelul 5- nivelul forei personalitii
- constat c adepii ti sunt loiali i gata de sacrificii;
- concluzioneaz asupra faptului c ai fost un mentor, c ai format, la rndul tu, ali lideri;
- eti recunoscut ca valoare n domeniu, eti respectat i solicitat s consiliezi pe alii;
- eti in situaia de a te bucura de succesul oamenilor pe care i-ai format ca lideri.
Acesta al cincilea nivel se atinge att de rar de ctre un lider. Abia dup o via impecabil putem culege
roadele despre care am vorbit. Est dificil, dar nu imposibil. Este visul, dorina fiecruia dintre noi. Este
posibil i este frumos pentru c n aceast faz oamenii te urmeaz pentru ceea eti i ceea ce reprezini.
Aceast faz reprezint apanajul liderilor care ani rnd au format oameni i au condus uniti.
3.2. Elemente care influeneaz comportamentul managerului lider
n toate unitile Poliiei, indiferent de departamentul din care acestea fac parte, liderii sunt influenai de
trei elemente, pe care le gsim chiar n structura organizatoric i funcional a acestora. Aceste
elemente influen sunt:
- superiorii liderului;
- subordonaii liderului;
- sarcinile concrete pe care le are de indeplinit;
S le prezentm pe fiecare n parte:
Superiorii liderului au, n imensa majoritate a cazurilor, o putera influen asupra acestuia, determinat de
o multitudine de factori, dintre care amintim:
- conducerea excesiv prin ordine, dispoziii i interveni, uneori brutale, care nu dau liderului
posibilitatea de a-i pune in aplicare propria concepie de lucru; sentimentul pe care unii superiori il
insufl liderului c numirea sa in funcie s-a datorat exclusiv voinei lor; tendina liderului de a executa
automat ordinele i instruciunile superiorilor, fr o analiz creatoare, specific unitii pe care o
conduce, fr a le adapta la elementele ce caracterizeaz i particularizeaz unitatea; neincrederea deplin
a superiorilor n capacitatea liderului, materializat ntr-o excesiv tutelare a acestuia, ntr-o sufocare ce
blocheaz practic orice iniiativ din partea lui.
Subordonaii exercit o influen considerabil asupra comportamentului liderului. Se manifest foarte
adesea, tendina ca liderii s-i priveasc i s- i considere pe subordonai ca avnd acelai comportament
i aceleai atitudini. Fiecare subordonat are puncte de vedere, concepii i capaciti de aciune proprii.
Din acest punct de vedere, nu este bine ca managerii s perceap subordonaii exclusiv prin propriul lor
sistem de valori. Un lider poate avea incredere n anumii subordonai i mai puin in alii, fiecare lider are
afinitile lui. Ateptrile pe care le au subordonaii de la lider sunt foarte importante, cel mai adesea
determinante pentru lider. Aceste ateptri trebuie cunoscute, intuite de lider i, n funcie de context,

artate subordonailor. Un lider care ignor ateptrile subordonailor, care nu ncearc s le deslueasc
logica lor, risc s se izoleze de colectivul pe care l conduce i s rateze obinerea performanelor
propuse.
Sarcinile (misiunile) pe care liderul le are de indeplinit, influeneaz comportamentul acestuia. Dac
sarcinile (misiunile) sunt clar stabilite, ncadrate in termene realiste, liderul va putea s-i dezvolte propria
concepie de lucru, s-i valorifice calitile, s lucreze ordonat i coerent. n situaiile n care sarcinile
(misiunile) sunt neclar formulate, fixate in termene imposibil de respectat, liderul este adus n postura de
a gndi i aciona confuz, fr orizont adesea n stri de precipitare i stres. Asemenea conjuncturi
transform liderul ntr-un manager decorativ, incapabil s acioneze, rupt de realiti i izolat de colectiv.
Se spune, pe bun dreptate, c liderul trebuie s aib capacitatea de a se adapta situaiei concrete existente
n colectivul pe care l conduce, s aib reprezentarea clar a sarcinilor i misiunilor specifice unitii sale.
O sintez a psihologiei comportamentale a managerului lider trebuie s ia n considerare:
- s difuzeze i s insufle putere subordonailor, astfel incat, fiecare dintre acetia s-i poat realiza
propria misiune. Prea muli lideri i centreaz eforturile asupra controlului rigid al subordonailor i
interzic acestora s ia decizii. Insuflarea de putere subordonailor, prin delegare, este un act cotidian,
avnd ca efect faptul c fiecare simte c joac un rol important i semnificativ n succesui unitii i face
munca atractiv i motivat. Acest demers presupune, evident, o mare ncredere n subordonai, ncredere
care trebuie s se bazeze pe maturitatea, experiena i competena acestora.
- s comunice ateptrile sale i viziunea sa asupra unitii, n scopul dezvoltrii unei nelegeri comune a
filozofiei de management a acesteia. Pentru a realiza acest lucru foarte important, liderul trebuie s clari
fice ateptrile sale de la nceput. Fiecare lider are un ansamblu de valori privind conduita n actul de
comand i un set propriu de norme privind modul n care trebuie muncit n unitate pentru atingerea
performanelor. Comunicarea ateptrilor reprezint activitatea prin care liderii transmit, n mod direct,
mesajul ctre subordonai: ei fixeaz direcia de aciune, obiectivele prioritare ale unitii, principiile
managementului, viziunea asupra unitii, metodele i tehnicile de realizare a sarcinilor i misiunilor,
valorile care pot fi promovate, climatul de munc necesar, cultura unitii, etc.
- s conduc direct procesul de punere n aplicare a viziunii privind unitatea pe care o comand. Viziunea
se traduce n proiecte i planuri realiste i n activiti concrete, punctuale. Liderul trebuie s anticipeze
problemele i s acioneze rapid prin sprijinui direct al subordonailor implicati n realizarea proiectelor.
El trebuie s se considere permanent un membru al colectivului, al echipei sale, insistnd i intervenind
asupra verigilor mal slabe, care nu dau randamentul necesar. O prea mare implicare a liderului n
managementul cotidian, o cheltuial de timp i de efort exagerat pentru realizarea unor obiective sau
rezolvarea unor probleme de minim sau rnedie importan, conduce implacabil la deprofesionalizarea sa,
la instalarea rutinei, la atingerea nivelului de incompeten.
- s se preocupe constant de promovarea lucrului n echipa i de perfecionarea pregtirii profesionale a
subordonailor. Liderul este contient de faptul c fiecare compartiment din cadrul unitii pe care o
conduce are importana i, mai ales, specificul lui. Drept urmare, el trebuie s acorde fiecruia atenia
cuvenit, promovnd principiui muncii n echip al consultrii permanente cu subordonaii, al ncurajrii

iniiativelor i curajului n abordarea i rezolvarea problemelor i misiunilor specifice acestora. Liderul

trebuie s sesizeze cu rapiditate carenele existente n pregtirea de specialitate a subordonailor, cauzele
acestora, s proiecteze i s pun n aplicare imediat programe de pregtire intensiv a cadrelor.
- s fie activ i s devin un membru marcant al comunitii locale. Un lider al unei uniti din structura
Poliiei, cu att mai mult n noua conjunctur, trebuie s se afirme nu numai n plan strict profesional, ci i
n snul comunitii locale. Numai astfel, liderul va percepe direct realitilor exterioare unitii pe care o
conduce, va fi n contact cu schimbrile care se produc n societate, se va implica n dezbaterea celor mai
importante probleme ale comunitii, care au influen asupra unitii sale. Liderul trebuie (i poate) s-i
consolideze personalitatea prin participarea la seminarii, consftuiri, simpozioane, sesiuni de comunicri,
aciuni de binefacere, manifestri cultural - tiinifice care se organizeaz i pun n discuie aspecte de
maxim actualitate pentru comunitatea local, dar i pentru organizaia pe care o conduce.
4. Managerul lider si stilul de conducere
Exercitarea actului de conducere se poate face n multe feluri, la baza acestei diversiti stau cauze
individuale, organizaionale sau sociale. Modul n care managerii reuesc s se raporteze la cerinele
statutului lor specific, modul n care reuesc s joace rolurile manageriale, d natere stilului de
conducere. Privit prin perspectiva comportamentului organizaional acesta poate fi descris drept modul
personal al unui ef de a intra n relaii cu subordonaii, modalitatea de a reaciona, de a da dispoziii i de
a determina pe ceilaii s fac ce vrea el. Ca variabil psihosocial aferent structurilor manageriale,
reprezint felul cum se lucreaz cu oamenii. Nu exist un ideal tip, dup modelul weberian, de stil de
conducere, managerul lider poate ncerca orice metod, orice element de noutate care l tenteaz dar,
numai n condiiile n care acestea nu vin n contradicie cu esena naturii cu dominanta personalitii sale
sau a propriului stil comportamental. Stilul de conducere are, pe de alt parte, un puternic impact asupra
multor aspecte ale vieii de organizaie: performan, relaii interpersonale, climat de munc, sistemul de
pedepse - recompense, natura obiectivelor, presiunea

mediului, avnd, n acelai timp, o anumit

flexibilitate, putnd schimba anumite mecanisme n funcie de variabilele enumerate.

Pentru nceput, trebuie s facem diferena ntre stilul de conducere i stilul de management. Stilul de
management se refer la modul propriu n care managerul reuete s pun in valoare abilitile i
deprinderile sale privind diferitele aspecte ale managementului ncepnd cu planificarea i terminnd cu
controlul, ncepnd cu munca n echip i terminnd cu introducerea schimbrii i performana. Stilul de
conducere se refer la acele abiliti necesare pentru antrenarea oamenilor i implementarea unei hotrri,
aspecte legate de capacitarea i de influenarea oamenilor. Din acest punct de vedere, stilul de conducere
este o component a stilului de management. Studiul diferitelor stiluri de conducere a stat mereu n atenia
cercettorilor sociali, sociologi, psihologi, economiti, care au incercat s tipologizeze i s evidenieze
stilurile radiografiate n practica managerial. Cele trei stiluri clasice, autoritar / autocratic, democratic /
participativ i permisiv / liber, care au fost fundamentate prt acum n multe lucrri de specialitate, sunt
departe de a epuiza paleta existent n practic. Mai mult dect att, aceste stiluri nu se regsesc n stare

pur de organizaii. Stilurile de conducere efective reprezint o combinare a acestor stiluri clasice. Am
folosit toi termenii care se regsesc n literatura de specialitate, pentru aceste stiluri, tocmai pentru a
scoate n eviden faptul c nu s-a ajuns la un consens terminologic. Exist multe variabile care dau o
anumit identitate unui stil, trei dintre ele fiind importante: personalitatea i autoritatea liderului,
subordonaii i contextul. Pe aceste variabile s-a centrat radiografierea, analiza i perfecionarea acestora.
4.1. Stilurile clasice de conducere
Stilurile de conducere au devenit obiect de analiz odat cu studiile lui K. Lewin, n anul 1938, finalizate
10 ani mai trziu, legate de influene factorului uman n organizaii i raporturile care se stabilesc ntre
efi i subordonai. El a supus analizei trei stiluri: autocratic, democratic i laisez - faire - liber. Cu toate
c Lewin a atras atenia c nu putem vorbi de stilure bune i rele, experimentele fcute l-au determinat s
ignore stilul liber, considernd c este total nepotrivit pentru organizaia modern.
Stilul autocratic n care liderul decide ce se va face i cum are o importan mare in anumite organizaii.
Chiar dac eful trebuie s fie prezent, astfel munca se oprete, stilul este benefic atunci cnd iniiativa
oamenilor este mic sau nu lipsete. Promovarea propriilor puncte de vedere nu este apanajul liderului, i
subordonaii, n ansamblu, au aceeai filosofie via, ceea ce determin o agresivitate sporit n cadrul
relaiilor interpersonale, politica apului ispitor fiind regula casei. Liderul poate avea uneori competene
profesionale apreciabile, dar, indiferena fa de preocuprile i efortul oamenilor limiteaz mult acest
atuu. Avnd ntotdeauna dreptate sau susinnd asta, autocratul manifest rigiditate n acceptarea unor
noi modele de aciune, pe motiv c cele existente sunt suficiente. Un asemenea ef nu ncurajeaz
iniiativa, nu este de mirare cnd n colectivele unde se practic acest stil, iniiativa este inexistent. Exist
o mare distan psihologic ntre ef i subordonai, conducnd la un elitism nejustificat i la incapacitatea
de a vorbi pe limba oamenilor. Pe de alt parte, lipsa unor familiarisme face posibil adoptarea, fr prea
mare greutate a unor decizii grele sau nepopulare. Stilul accept autoritatea formal, ca singura modalitate de manifestare a relaiilor cu subordonaii.
Stilul democratic este cel mai popular i cel mai corespunztor cerinelor. Prima caracteristic a acestui
stil este aceea c promoveaz participarea subordonailor i ncurajeaz iniiativa. Aceast deschidere a
fost imediat remarcat de Lewin, care a analizat oportunitile pe care le ofer un stil de conducere care
ncurajeaz activismul i relaionismul, ntr-un spaiu social unde acestea sunt fundamentate. Liderul
democrat va accepta puncte de vedere social mprtite i nu va ncerca s i impun punctul lui de
vedere. Este atent la nevoile oamenilor i urmrete cu atenie efortul investit de oameni pentru a realiza o
sarcin. Aceste demersuri l ajut pe lider s i dezvolte capacitile i deprinderile interpersoanle. Nu
este mai puin adevrat c anumite mentaliti ale angajailor, gsesc un teren propice de manifestare. Sub
masca democratismului, jocul de interese i politicile de reea pot cpta direcii nedorite. Este de ajuns
s punem n discuie mentaliti de genul capra vecinului" pentru a nelege aceste capcane.
Apariia invidiei, a brfelor i dezinformrii este inevitabil att timp ct stilul ncurajeaz libertatea
cuvntului. Liderii care folosesc acest stil trebule s fie ateni la sistemul comunicaional pe care l

promoveaz, de asemenea, trebuie s fie ateni la relaiile interpersonale informale astfel inct cnd
ntinzi un deget s nu i se ia toat mna".
Stilul liber este cum arat i titulatura, este centrat pe ideea c eful nueste interesat de ceea ce fac
subordonaii i nu se implic in munca acestora.

Din acest punct de vedere, stilul este profund

contraproductiv, prin implicaiile pe care le are la nivelul organizaiei.

4.2. Stil centrat pe oameni sau pe sarcin
Cercetrile lui Lewin au fost continuate de Robert Blake i Jane Mratton, care au ncercat o abordare
bidimensional a stilurilor de conducere. Analiznd stilurile clasice de conducere, n special pe cel
autocratic i dermocratic, ei consider c dou sisteme de referin sunt fundamentale n analiza lor:
nclinaia managerilor spre sarcin sau spre oameni. Aceast abordare permite conturarea unei palete mai
largi a stilurilor de conducere, bazate pe cele dou coordonate. Un ef poate manifesta un interes mai larg
ctre sarcin i un interes minor ctre oameni sau invers. Alteori inclinaiile sunt sensibil apropiate. Cei
doi cercettori inisit pe ideea c este posibil nvarea competenei manageriale, ceea ce contribuie la
contracararea teoriilor calitilor nnscute. Grila lor managerial este menit s identifice exact axele dea lungul crora managerii ar putea fi caracterizai ca orientai spre sarcini sau spre oameni, n
comportannentul lor de lideri. Managerii au o orientare dominant, ntr-un grad mai unic sau mai
mare,dar i pot schimba stilurile, prin aa numitele stiluri de rezerv.
Grila radiografiaz 5 stiluri, astfel:
Stilul centrat pe oameni - atenia exagerat acordat nevoii oamenilor de a stabili relaii interpersonale
de tip afectiv conduce la crearea unei atmosfere agreabile n organizaie i a unui ritm de munc plcut;
Stilul orientat spre sarcini - atenie exagerat acordat ndeplinirii sarcinilor i relaiilor de autoritate.
Sunt stabilite relaii formale de lucru, care nu in cont de dinamica factorului uman.
Stilul minimei implicri - depunerea unui efort minim necesar efecturii lucrrilor obligatorii, suficient
pentru a fi vzut ca membru al organizaiei. Stilul echilibrat - sau de mijloc, performana organizaional
este posibil prin echilibrarea necesitilor de a realiza sarcinile meninnd, n acelai, moralul oamenilor
la un nivel mediu.
Stilul in echip- pariticiparea profesional a oamenilor, relaiile de ncredere i respect promovate de
sistemul de management, conduc obinerea performanelor cerute.
Blake i Mouton au subliniat, n mod explicit, c stilul n echip (team managing) este cea mai bun cale
de a conduce i au pus bazele unui program de instituire pentru a direciona personalul de conducere.

Programul de pregtire pune baz pe aptitudini i abiliti cheie pe care managerii trebuie s le
achiziioneze, pentru a putea gestiona un asemenea stil de conducere.
4.3. Stilul situaional al lui Fiedler
Dezvoltat de Fiedler, in cadrul Universitil din Washington, teoria contingenei se bazeaz pe ideea c
asocierea dintre orientarea i eficiena grupului este dependent de msura in care situaia nsi este
favorabil pentru conducere dect altele i ele cer orientri diferite din partea managerului.
Metoda folosit de Fiedler este aceea a colaboratorului cel mai puin preferat. Este vorba despre o
persoan cu care managerul nu s-a neles i avut dificulti n finalizarea unor proiecte. Caracterizarea
colaboratorului se face folosind perechi de adjective , de genul: prietenos - neprietenos; plcut - neplcut,
cu scoruri pe o scal de la 1 la 8. Managerul care descrie colaboratorul favorabil, poate fi orientat pe
relaii sociale, cu alte cuvinte, faptul c a fost dificil de lucrat cu el, nu l impiedic pe manager sa i
atribuie nsuiri pozitive. Pe de alt parte, managerul care face o descriere nefavorabil, poate fi orientat
spre sarcini. Un astfel de ef admite dificultile manifestate n timpul colaborrii i pun amprenta asupra
calitilor personale, ceva de genul, dac nu este bun la serviciu, nu este bun oriunde. Cercettorul susine
c aceste trsturi de personalitate reflect,n structura motivaional. Modelul mai include civa
indicatori: relaiile lider - angajai, structurarea sarcinilor (dac sunt bine inelese sau nu), puterea
managerului sau manifestarea autoritii, precum i contextul n care se deruleaz activitatea. Favorizarea
situaional, n acest caz, se refer la orientarea nnanagerului care este cea mai bun pentru eficiena
grupului condus. Aceast teorie deschide drumul cercetrilor bazate pe situaie, rolul liderului fiind acela
de a radiografia corect contextele i a gsi cel mai indicat ntr-o situaie dat.
MANAGEMENTUL POLIIEI
Costic Voicu , tefan Pruna
CONTROLUL MANAGERIAL
Finalitatea procesului managerial rezid n funcia de control, care are drept scop asigurarea
conformrii rezultatelor la planurile eseniale. Aceast activitate propune att compararea permanent a
ceea ce presupune att compararea permanent a ceea ce s-a obinut cu ceea ce s-a planificat, ct i
realizarea unor corecii necesare atunci cnd au fost observate abateri de la planuri. Funcia de control
ofer un feedback permanent cu privire la modul n care sunt realizate obiectivele ntr-o perioad de
timp. Scopul controlului este simplu i clar, n acelai timp, respectiv, s asigure pe manager c planurile
sunt ndeplinite i c performana cerut va fi atins. Indiferent de mrimea i finalitatea organizaiei,
necesitatea controlului rezid n multitudinea de factori imprevizibili i variabili, care pot perturba
activitatea. Dintre aceti factori, cei mai importani sunt schimbarea, complexitatea, delegarea i impactul

mediului extern. Dinamica schimbrii este, de departe, cel mai suprtor factor pentru activitatea de
control. Dac controlul managerial este un efort sistematic de a stabili performane standard i de a le
compara cu cele obinute, evideniind deviaiile, atunci este de neles ct de mult depinde activitatea de
control de elementele noi care apar n procesul muncii. Controlul urmrete cuantificarea rezultatelor n
parametrii aprioric enumerai, precum i meninerea indicatoarelor de performan ntre limite clar
stabilite .
O problem care merit atenia noastr o reprezint reacia oamenilor la activitatea de control. Cu
toate c activitatea n sine este menit s ajute sistemul de management i personalul de execuie,
aversitatea angajailor fa de control este una general. Oamenii asociaz, din nefericire, activitatea de
control cu ceva negativ, constrngtor, manipulator i de natur s perturbe activitatea colectivului supus
controlului. De asemenea, n opinia oamenilor, activitatea se deruleaz pentru a descoperi nereguli sau
disfuncionaliti, a atrage rspundere. Activitile de baz ale procesului de control au evoluat n timp
odat cu diferitele atitudini i curente manageriale, fundamentele activitii de control fiind date de
modelul birocratic: controale de specialiti i diviziuni de munc ierarhizate. Noile realiti
organizaionale, care au influenat profund metodele manageriale moderne au impus o reexaminare a
conceptului tradiional care s conduc la un control eficient i flexibil, efectuat att din interior, ct i din
exteriorul departamentului sau organizaiei.
Aceast dinamic se observ i la nivelul Ministerului Administraiei i Internelor, implicit la nivelul
Poliiei Naionale. Unii specialiti din cadrul ministerului consider c integrarea n Uniunea European
cere modificri n privina structurilor organizaionale, tehnicilor i procedeelor controlului prin
introducerea noiunilor de inspecie analitic, control tehnic i audit strategic, delimitarea metodologic a
segmentului inspeciei de segment disciplin, precum i deschiderea spre nivelele inferioare n privina
autoritii i competenei conductorilor de a controla ntregul personal din subordine .
1. Delimitri conceptuale ale noiunii de control
n literatura de specialitate, funcia de control este definit de unii autori ca fiind "ansamblul
activitilor de evaluare a rezultatelor, de stabilire a abaterii acestora de la obiective i identificarea
cauzelor care le genereaz, precum i adoptarea de msuri care s asigure eliminarea abaterilor,
menionndu-se echilibrul dinamic al organizaiei ". Ali autori o definesc ca fiind monitorizarea
activitilor, cu scopul de a asigura ca ele s se desfoare n conformitate cu prevederile i de a corecta
deviaiile negative de la prevederi. Mihai Dumitrescu definete controlul ca fiind "procesul care const n
verificarea i msurarea realizrii calitative i cantitative a unor performane, sarcini sau lucrri,
compararea

acestora cu obiectivele planificate i indicarea msurilor de corelare ce se impun pe

parcursul sau la sfritul unor aciuni ".

n structura Poliiei Naionale, controlul se definete ca fiind o activitate permanent de verificare a
modului n care se deruleaz activitatea, msurarea performanelor, identificarea i nlturarea zonelor de
risc n utilizarea resurselor, indicarea msurilor de corecie i reglare ce se impun.

Succesul i eficacitatea activitii de control sunt determinate de legalitatea i "moralitatea" acestuia.

Este foarte important, pe de o parte, ncrederea n rezultate i n obiectivitatea controlului, precum i
adeziunea sistemului de management, ca exponent al acestei practici, atitudine de acceptare
necondiionat, comportament pozitiv fa de oportunitatea sa, iar, pe de alt parte, integritatea i
competena personalului de control, corectitudinea mecanismelor i procedurilor de control. Practica
managerial scoate n eviden situaiile n care persoanele care execut activitatea de control, au fost
subordonai ai managerilor supui controlului sau situaii n care managerii controlai sunt "eroi" , oameni
bine vzui n cadrul organizaiei. n aceste situaii, se impune mult mai mult atenie, innd cont de
impactul psihologic i de personalitatea i autoritatea celor controlai. Competenele i aptitudinile
persoanelor care controleaz sunt hotrtoare pentru eficiena activitii. La nivelul organizaiilor
moderne , inclusiv la nivelul Poliiei, apar o serie de factori, caracteristici i mprejurri de care este bine
s se in cont n proiectarea unei activiti de control flexibile i corecte. Acestea sunt:
- stimularea persoanelor desemnate s controleze pentru a menine un prag corespunztor
oportunitii i al obiectivitii;
- exigen n tratarea i sancionarea abaterilor un prag inferior, un prag inferior de permisivitate
poate stimula corupia i deviana;
- calitatea controalelor influeneaz decisiv mentalitatea personalului, de aceea se recomand
utilizarea unor controale ncruciate i concomitente la diverse nivele ale organizaiei;
- controlul trebuie s promoveze obiective care s ordoneze activitile, s promoveze activitile
eficace, corespunztoare misiunilor organizaiei, s impun corecta aplicare a legii i s elimine riscurile
manifestrii erorilor i abaterilor;
- procedurile i normele de control trebuie s nu fie restrictive, pentru a permite oricnd conducerii
s aib supleea necesar adaptrii la schimbare;
- controlul intern nu i poate ndeplini menirea, dac cei implicai n executare, apreciere, evaluare
i decizie dein posturi de autoritate n domeniul controlat;
- pentru organizaiile din administraia de stat sunt preferabile controlate de verificarea
performanelor, n cadrul crora se verific eficiena i economicitatea activitii, se verific zonele de risc
- nregistrarea managerial, frecventele schimbri de personal, complexitatea exagerat a structurilor,
calitatea propriilor controale;
- se manifest preocupri pentru modernizarea metodologiilor de control, a metodelor, tehnicilor
acestuia i care vizeaz pregtirea personalului, identificarea oportunitilor, asigurarea echilibrului ntre
munca operativ i reactiv, studierea cerinelor de modificare a legislaiei, perfecionarea continu a
structurii organizatorice.
Tendinele n managementul organizaional sunt legate de realizarea unor controale cu performane
nalte, executate i prezentate sub forma unor studii de mare ntindere i pofunzime, folosind proceduri
sofisticate i care apeleaz la stimularea intereselor unitilor controlate sau la specialiti din afar, toate
acestea pentru a mri credibilitatea rezultatelor nregistrate. n acest context, se pot pune pre pe
elaborarea unor strategiianuale i de perspectiv, n sensul programrii inspeciilor i controalelor de fond,

apelndu-se la controlarea subunitilor, la monitorizarea semnelor negative, la identificarea zonelor de

risc.
2. Principiile i atributele controlului
Complexitatea acestei funcii n procesul de management pune n eviden o serie de principii
orientattive n practica executrii controlului, printre care:
- legalitatea controlului, ce impune ca activiti specifice s fie circumscrise exigenelor i
cerinelor reieite din actele normative care reglementeaz acest domeniu. n sistemul poliiei, controlul se
desfoar n baza legilor de organizare i funcionare a Ministerului Administraiei i Internelor i
Poliiei, a Ordinului ministrului privind organizarea inspeciilor i controalelor, al controlului financiar
intern i altele ce au aplicabilitate n toate sistemele din structura M.A.I.
- Obiectivitatea controlului este unul din principiile de maxim importan prin care sunt evaluate
n mod direct i ct mai aproape de realitate rezultatele obinute, decelate cauzele devianelor i stabilite
msurile necesare nlturrii ori diminurii efectelor lor. Derularea controlului trebuie s aib loc n
condiii de obiectivitate, corectitudine, echilibru n constatarea aspectelor pozitive i negative, stabilirea
corect i direct a responsabilitilor n cazul nemplinirilor i echitabilitii ntre vinovie i msurile
sancionrii. n practic, n domeniul poliienesc mai exist tendina minimalizrii ori nelurii n
considerare a eforturilor i rezultatelor pozitive obinute, n favoarea generalizrii unor cazuri izolate,
nereprezentative pentru sistemul controlat ori depistarea i exagerarea unor deviane minore ce nu au
efecte deosebite n totalul activitilor. Cazurile de acest gen se constituie ntr-un mod eronat de a evolua
i regla procesul de management, producnd distorsiuni cu implicaii negative imediate ori de lung
durat n interiorul sistemului sau subsistemelor controlate . Afirmaiile de mai sus fac trimitere direct la
profesionalismul i etica celui / celor care efectueaz cantrolul, dar mai ales a celor ce conduc aceast
activitate , indiferent de ingerenele, presiunile , motivrile ce pot aprea din partea unor factori superiori
sau colaterali interesai n prezentarea distorsionat a realitii.
- Eficacitatea controlului i gsete locul n oportunitatea i finalitatea acestuia, pentru
desfurarea corespunztoare a procesului de management i activitii sistemelor supuse acestui proces.
Practic, acest principiu vizeaz:
- aportul controlului la desfurarea n viitor a activitii, avnd la baz condiiile
existente n momentul declanrii i derulaiei lui. Prin msurile intermeniare, procesul de management
poliienesc este direcionat, corijat, ndrumat, orientat pentru realizarea deciziilor stabilite iniial, conform
noilor cerine ale situaiei operative ori de acte normative nou aprute ce modific unele domenii specifice
muncii sau folosirea fondului uman la dispoziie, etc.
- intervenia controlului n micorarea consecinelor ce decurg din abaterile de la
programele decizionale.

- Economicitatea controlului
Acest aspect are n vedere unitatea de timp i loc, componenta colectivelor de control dac este
cazul, n aa mod nct cu eforturi minime s se obin rezultate maxime. Se are n vedere unitatea de
timp i loc, componena colectivelor de control, dac este cazul, n aa mod nct cu eforturi minime s se
obin rezultate maxime. Se are n vedere ca la controlul de fond al unui post de poliie, de exemplu,
colectivul s fie compus din 2 - 3 cadre sau mai multe, n raport de tipul postului de poliie, care s aib
experien suficient i s i desfoare activitatea ntr-o zi sau dou, finaliznd concluziile i msurile n
maximum o sptmn. Astfel stau lucrurile n cazul controlului de fond al muncii unei poliii municipale,
unde colectivul trebuie format dintr-un numr mai mare de ofieri, corespunztor compartimentelor
supuse verificrilor i cruia i se atribuie o unitate de timp mai mare, pentru a fi executate obiectivele de
control. Rmne la latitudinea managerului stabilirea componenilor colectivului, termenul de aciune,
coninutul planului de control, finalizarea acestuia, dar permanent trebuie avut n vedere c ntrzieri,
discontinuitii, lipsa de experien n munca de control, diminuri ale obiectivelor, constituite tot attea
cauze de ineficacitate a activitii, cu repercursuri directe asupra procesului de management.
- Desfurarea controlului n zonele determinate, constituie principiul care reliefeaz necesitatea
identificrii i verificrii punctelor importante din cadrul sistemelor, determinate n realizarea activitilor
preconizate. De exemplu, mrirea termenului de eliberare a crilor de identitate, creterea numrului
restanierilor i a procentului de erori n ntocmirea actelor interne de evidena populaiei, impune un
control al stiluili de munc, al efului serviciului de profil dup cum curba ascendent periodic a faptelor
comise cu violen n strad, necesit controlul procesului de ndrumare efectuat de Direcia Cercetri
Penale n teritoriu, la formaiunile corespondente la o parte, dar i a celor cu atribuiuni de cercetare
penal, pe de alt parte.
- Adaptarea controlului la particularitile unitii controlate decurge din cerina ca fiecare norm,
exigen i dimensionare a colectivului de control s fie prevzut n funcie de specificul sistemului ori a
problematicii vizate. Ar fi ilogic ca acest proces s fie efectuat de un colectiv format, cu precdere, din
ofieri specializai pe linia de transporturi, spre exemplu i s aib ca obiect controlul de fond al unei
uniti de nvmnt din structura I.G.P. ori s fie format din subofieri care s verifice activitatea unor
organe de poliie municipale sau oreneti. O asemenea posibilitate, pe lng faptul c ar nclca alte
principii ale funciei controlului, ar avea un efect minor, apropriat de zero, cauzat de gradul de cunotiine
redus n domenii speciale ale membrilor colectivelor de control, ceea ce ar face inutil procesul de
management. ntr-o alt ordine de idei, stabilirea obiectivelor unui control, variaz de la o unitate la alta,
n raport de treapta ierarhic pe care se afl, de specificul judeului, numrul i profesionalizarea fondului
uman ce urmeaz a fi controlat, etc.

- Principiul simulrii are n vedere gradul de implicare a fondului uman n executarea sarcinilor
care revin, folosirea cu discernmnt a celor dou prghii ale disciplinei, recompense i sanciuni,
generalizarea experienei pozitive. Este o realitate faptul c interesul pentru soluionarea sarcinilor ce le
revin componenilor unui sistem ori subsisteme este influenat direct de modul n care sunt stimulai
moral, material, financiar ori sunt luate msuri disciplinare mpotriva celor cu deviane comportamentale
ce afecteaz rezultatele sau deterioreaz atmosfera de munc. Comportarea negativ a unor cadre de
poliie, dei singular, are un efect imediat i direct n relaiile interpersonale din cadrul compartimentelor
de munc sau, i mai grav, un impact grav n cele ale poliiei cu comunitatea civil.
- Principiul controlului preventiv are n vedere c pe parcursul desfurrii procesului de
management ori activitii sistemului s fie prevenite erorile posibile n perspectiv. Ilustrative sunt
controalele efectuate asupra agenilor de ordine cu prilejul intrrii n posturi, care vizeaz modul cum sunt
echipai n raport de anotimp i dotai cu mijloace regulamentare necesare executrii serviciului sau
controlului stocului de mobiliere pentru prevenirea uzurii fizice a mijloacelor de transport, deprecierea
muniiei, expirarea termenelor de garanie al alimentelor, conservelor, medicamentelor, etc.
2.1. Atributele funciei de control
Din analiza scopului, coninutului i principiilor care asigur calitatea i eficiena controlului,
rezult o serie de atribute pe care acesta le ndeplinete:
- atributul perfectiv, de reliefare a modului n care sunt aplicate n practic legile rii, celelalte
acte normative ce reglementeaz activitatea;
- atributul preventiv de nlturare anticipat a abaterilor i situaiilor critice poteniale;
- atributul recuperativ de nlturare a deficienelor existente ;
- atributul apreciativ - stimulativ de atestare i confirmare a rezultatelor obinute, de recompensare
sau sancionare;
- atributul educativ de gestionare a rezultatelor pozitive i nvmintelor deprinse din activitatea
de ndeplinire a sarcinilor;
- atributul informativ, de furnizare a informaiilor cu caracter generalizator;
- atributul reglator, de eliminare a factorilor perturbatori asupra deciziilor luate.
3. Activitatea de control n cadrul Poliiei Naionale
Ca parte component a Ministerului Administraiei i Internelor, Poliia este organizaie complex i
dinamic avnd specificat n mod clar obiectivele i misiunile n cadrul acestuia. Activitatea de control, ca
funcie a managementului este, de asemenea, bine reglementat. Pentru executarea controalelor la nivelul
Poliiei funcioneaz urmtoarele organisme:

- Grupul de control al ministrului administraiei i internelor , care are componen material i

teritorial general;
- Corpul de control al Inspectoratului General al Poliiei, pentru toate direciile, inspectoratele i
formaiunile din subordine;
- Serviciile i seciile de control din Direcia General de Poliie a Municipiului Bucureti.
Unitile centrale i teritoriale care nu au n structur compartimente proprii de control, execut
activiti in domeniile de responsabilitate, potrivit prevederilor i instruciilor proprii. Una din problemele
generate de aceste structuri se refer la rolul controlului general i const n complementarea activitii
structurii de control, altfel spus anumite structuri de control nu diminueaz cu nimic obligaiile generale
de control pe care le au toi managerii, vzute ca atribute fundamentale ale actului de conducere.
Specialiti avizai din cadrul ministerului consider c apariia acestor structuri la nivele departamentale
nu pune sub semnul ntrebrii rolul i importana controlului pe care comandanii i managerii
intermediari trebuie si-l exercite. Controlul este instrumentul verificrii ndeplinirii sarcinilor, atestrii
legalitii, msurrii performanelor. Mai mult dect att, procesele de modernizare i descentralizarea la
nivelul Poliiei vizeaz i nivelele intermediare, iar efii acestora au obligaii exclusive de control a
tuturor a tuturor activitilor din teritoriul de competen. Astfel, prin reorganizarea inspectoratelor
judeene au fost create, de unii inspectori efi, mici structuri cu sarcini de control, care au devenit
principalele instrumente de verificare a ndeplinirii propriilor lor decizii.
Controlul extern, realizat prin inspecii, controale de fond, controale tematice i celelalte forme de
control executate de managerii instituiilor respective. El are menirea de a verifica inclusiv calitatea
controlului exercitat la nivelul unitilor teritoriale. Controlul extern, executat de comisiile instituite, are
nu numai rolul de a diagnostica i stabili zonele de risc care vizeaz integritatea sistemului de
management, instabilitatea personalului, exagerarea organizatoric sau calitatea controalelor interne, ci
trebuie s propun i s realizeze:
- studii i propuneri pentru propria perfecionare i eficientizare;
- consilierea comandantului n stabilirea oportunitilor, obiectivelor i strategiei viitoare a structurii
de control;
- asigurarea datelor i informaiilor pentru luarea unor decizii juste acolo unde este cazul;
- studierea principalelor domenii, componente i activiti ale sistemului i propunerea msurilor
pentru integrarea n standardele propuse;
- studierea continu a evoluiei proceselor, fenomenelor i cerinelor de modificare a legislaiei;
n ncheiere, trebuie menionate cteva dintre regulile care pun n valoare i confer autoritate
actului de control: plasarea n imediata apropriere a sistemului controlat, efectuarea necondiionat pe
baz de plan, cu obiective, criterii i norme prestabilite, stabilirea unor scopuri exacte, evitarea ideiilor
preconcepute, a comenzilor interesate, urmrirea spiritului constructiv, individualizarea controlului pe
probleme, structuri i oameni.
4. Inspeciile i controalele n Poliia Naional

n cadrul Poliiei se execut inspecii i controale, precum i alte forme de verificare prevzute n
ordine i instruciuni ale ministrului administraiei i internelor ori n dispoziii ale Inspectorului General.
Cu toate c exist nenelegeri cu privire la coninutul i definirea celor dou concepte, din punct de
vedere al practicii manageriale, sesizm o diferen important legat de faptul c inspecia are un
coninut i o sfer de activitate superioare noiunii de control. Niculae Neagu, un excelent teoretician i
practician al controlului n Ministerul Administraiei i Internelor, detaliaz aceast diferen i o explic
astfel:
- caracterul autocuprinztor al inspeciei, comparativ cu activitatea de control. Acest caracter
vizeaz ntreaga activitate a unui subsistem , o examinare i cercetare complexe a acestuia;
- caracterul obiectivelor inspeciei, care nu se refer la o anumit perioad de timp, convenional, un
an calendaristic, ci la perioade mari, la evoluiile nregistrate, precum i conexiuni orizontale i verticale
de sprijin, control i ndrumare;
- nivelul de autoritate superior al inspeciei, conferit de cele mai multe ori de reprezentarea
ministrului;
- inspecia este singura form de control, care poate fi executat la nivelul conducerii IGP sau al
direciilor generale i centrale.
4.1. Inspecia ca modalitate de control
Este principala activitate prin care ministrul de interne verific modul n care subunitile din cadrul
ministerului acioneaz potrivit competenelor, pentru asigurarea respectrii i aplicrii legilor, ordinelor,
instruciunilor i dispoziiilor specifice fiecrei arme. Singurul organism specializat, aflat la dispoziia
ministrului este Grupul de control, plasat n afara tuturor structurilor, subordonat nemijlocit ministrului
care, pentru ndeplinirea prerogativelor sale, coopereaz cu celelalte uniti i instituii guvernamentale.
Inspeciile se planific trimestrial i se aprob de ministrul Administraiei i Internelor. Ori de cte ori este
nevoie, ministrul, la propunerea secretarilor de stat ori a Grupului de control, poate da dispoziii pentru
executarea unor inspecii n afara celor planificate.
n vederea clarificrii problematicii care vizeaz exercitarea atributelor de conducere, coordonare i
ndrumare, n cazul inspeciei la nivel IGP, pot fi cuprinse n control i uniti sau subuniti teritoriale
subordonate acestora. innd cont de anvergura i inportana acordat inspeciilor, la toate nivelele se
verific cel puin dou treimi din numrul unitilor i subunitilor. Pentru buna desfurare a activitii
sunt cooptai specialiti din unitile centrale ale ministerului, iar pentru verificrile de profil, personal
specializat din cadrul IGP. Inspeciile se desfoar n baza notei de fundamentare i a planului tematic n
care se vor preciza: necesitatea executrii, unitile vizate, perioada executrii, scopul i obiectivele,
componena comisiei i subcomisiilor. naintea executri inspeciei, eful comisiei asigur cunoaterea
legislaiei, regulamentelor, instruciunilor i ordinelor de linie, a specificului misiunilor i sarcinilor
unitilor ce urmeaz a fi controlate i organizeaz instruirea ofierilor i specialitilor din componena

comisiei. Pe timpul desfurrii inspeciei, preedintele comisiei va cere efului unitii inspectate s ia
msuri de ndeplinire a misiunilor i activitilor n curs de desfurare, planificate sau curente.
Inspecia se declaneaz prin prezentarea planului tematic, a componenei comisiei i a unei
informri fcute de comandantul unitii facute in prezena angajailor. Verificarea obiectivelor stabilite se
efectueaz de ctre subcomisii, prin studiul documentelor de planificare, ndrumare i control. n termen
de 10 zile de la ncheierea inspeciei, comisia redacteaz i nainteaz ministrului raportul cu principalele
concluzii i programul de msuri pentru nlturarea deficienelor constatate i mbuntirea muncii care,
dup aprobare, vor fi prezentate de eful unitii. n termen de 3 - 6 luni de la ncheierea inspeciei, eful
unitii va informa n scris Grupul de control asupra modului n care au fost remediate problemele i au
fost implementate msurile stabilite.
4.2. Controlul n cadrul Poliiei
La nivelul sistemului de management, ca activitate practic, controlul reprezint mijolcul prin care
comandanii de pe toate treptele ierarhice urmresc i verific modul n care subordonaii i ndeplinesc
atribuiile specifice stabilite prin regulamente de organizare i funcionare, dispoziii, instruciuni,
programe i planuri de msuri. Controlul are, n general, caracter de verificare, sprijin i ndrumare. La
nivelul Poliiei se folosesc, predominant controale de fond i tematice. Controalele de fond sunt
organizate i se execut periodic, potrivit competenelor stabilite prin regulamente, ordine i instruciuni
de ctre:
- direciile generale din minister asupra activitii unitii din subordine;
- Inspectoratul General al Poliiei;
- Direcia General de Poliie a Municipiului Bucureti, inspectoratele judeene de poliie.
Controalele de fond sunt planificate prin planurile de munc, se aprob de ctre comandanii
ealoanelor care le organizeaz i se execut n baza planurilor tematice ntocmite n acest scop. La
planificarea i organizarea controalelor de fond sunt avute n vedere aceleai obiective i criterii prevzute
pentru inspecii, n raport cu specificul i unitatea care le execut. Controalele de fond au durata necesar
clarificrii tuturor aspectelor vizate. Controalele de fond se execut anual de ctre direciile generale sau
IGP, cu excepia anilor n care unitile au fost controlate de fond de ealoanele superioare. Activitatea
este condus de ofieri din comanda ealoanelor care le organizeaz sau de ctre efii structurilor de
control proprii. Rezultatele controalelor de fond i msurile stabilite sunt cuprinse ntr-un raport supus
aprobrii comandanilor ealoanelor care le-au organizat, n termen de 10 zile de la ncheierea lor i
prezentate ulterior unitilor controlate.
Controalele tematice se execut de ctre toate unitile centrale i teritoriale, subunitile i
formaiunile subordonate. n planificarea i fixarea obiectivelor pentru fiecare activitate de control tematic
se recurge la o palet mult mai restrns , adaptat strict activitii vizate. Frecvena, durata i obiectivele
controalelor tematice se stabilesc de ctre comandanii ealoanelor care le organizeaz, n raport de
nevoile de cunoatere a situaiei din unitile subordonate. La controalele tematice nu se acord

calificative. Rezultatele se analizeaz de ctre comandanii care le-au organizat sau dispus, care stabilesc
i msurile care se impun, n funcie de concluzii. Acestea se consemneaz n rapoarte, informri, referate
ori n registrele de control ale unitii.
4.3. Obiectivele inspeciilor i controalelor
Plecnd de la complexitatea organizaiei Poliiei, avnd n vedere multitudinea i varietatea
subunitilor, sunt greu de reperat obiective tip, valabile pentru toate subunitile ce compun Poliia
Naional. Practica managerial a reuit s surprind cteva obiective generale, pe care le redm n
continuare:
- capacitatea de conducere, stilul de munc al cadrelor de comand i modul cum acestea se reflect
n activitatea unitii;
- pregtirea general de poliie;
- organizarea ieirii la alarm i stadiul de pregtire pentru intervenie sau situaii deosebite;
- activitatea de organizare, mobilizare, asigurarea cu efective i folosirea acestora;
- ordinea interioar i disciplina;
- activitatea de cunoatere, pregtire, selecionare i promovare a personalului;
- activitatea de asigurare logistic;
- activitatea de secretariat, documente secrete i relaii cu publicul.
n mod asemntor, se pune accent i pe activitatea de verificare i apreciere a capacitii de
conducere, stilul de munc al efilor, accentul fiind pus pe:
- modul n care managerii cunosc i aplic legile i prevederile ordinelor, regulamentelor i
dispoziiilor;
- exercitarea actului de conducere, modul de aplicare a principiilor unitii de comand i cel al
conducerii colective, stilul de munc al acestora;
- climatul de munc, relaiile interpersonale din cadrul echipei de conducere i din compartimentele
subordonate, influena acestora asupra eficienei organizaiei;
- cunoaterea permanent a situaiei reale din uniti, a celei operative din zona de responsabilitate,
calitatea deciziilor i a hotrrilor luate;
- calitatea planificrii, organizrii i executrii activitii de control;
- cooperarea i colaborarea cu organele locale ale administraiei publice, autoritile centrale i
local;
- activiti desfurate pentru buna gospodrire a fondurilor materiale i financiare puse la
dispoziie;
- preocuparea pentru rezolvarea petiiilor primite, a problemelor prezentate la audiene, precum i a
cererilor i rapoartelor personalului;
- preocuparea pentru prezentarea prin mass-media a unor situaii, evenimente i cazuri semnificative
cu care se confrunt, popularizarea unor legi sau alte acte normative.

5. TIPOLOGIA CONTROALELOR N POLIIE

ntr-un sistem eficient de control, managementul utilizeaz o serie de metode, tehnici i procedee.
Tipologia controlului este foarte diversificat, determinat fiind, n primul rnd, de multitudinea
proceselor manageriale i a activitilor aferente. Cei mai muli teoreticieni i practicieni sunt de acord c
nu exist o modalitate standard de control, aplicabil n toate circumstanele i la toate subsistemele
controlate. Exist modaliti preferate sau lefuite n practic, cum este cazul controlului de fond n cadrul
Poliiei, rulat cu succes de peste 10 ani. Au fost stabilii o serie de indicatori, funcie de care s-a structurat
un anumit tip de control, astfel:
- Din punct de vedere al momentului sau perioadei alese pentru desfurare;
- Controlul preventiv se execut pe timpul anterior desfurrii unei activiti complexe de ctre
unul sau mai multe subsisteme, ce necesit o anume direcionare a acesteia n vederea evitrii unor erori
ulterioare ce pot aprea pe parcursul derulrii lor. Controlul preventiv struie asupra condiiilor care pot
limita sau stopa apariia unor deviaii de la normele de performan stabilite. Prin acest tip de control se
insist, de fapt, pe evitarea situaiei ca o activitate s fie derulat de mai multe ori cnd nu este necesar,
precum i pe reducerea dezacordurilor i conflictelor organizaionale;
- Controlul pe timpul desfurrii procesului se execut n diferite etape ale realizrii obiectivelor
ncredinate. mbinarea ntr-un tot unitar a muncii de prevenire cu cea de constatare desfurat n mediul
urban i rural n vederea scderii numrului de evenimente rutiere cu urmri grave este un obiectiv
prevzut n toate programele de msuri. Realizarea lui solicit i un control permanent al activitii
agenilor de circulaie, ordine public i de la posturile de poliie comunale, pentru intervenia i corijarea
imediat a disfuncionalitilor constatate n acest domeniu.
- Controlul final sau posterior se efectueaz la ncheierea unei activiti sau proces, desfurat n
subsistemele din subordine. Aceast form de control are n vedere, n principal, activitatea trecut,
desfurat de respectivul sistem i mai puin pe cea prezent i viitoare.
- Din punct de vedere al ealonului care organizeaz i execut controlul;
- Controlul general, care vizeaz ntregul sistem, toate componentele i toate laturile activitii
desfurate;
- Controlul extern este executat de managerul sistemului din care fac parte subsistemele conduse
personal sau prin delegare i are ca scop aprecierea obiectiv a rezultatelor, component i capacitatea de
ndrumare ale managerilor controlai, creeaz posibilitatea de a verifica justeea i eficiena deciziilor
adoptate iniial. n acest cadru se nscriu inspeciile sau controalele de fond iniiate i efectuate de
ealoanele superioare asupra activitii celor inferioare.
- Controlul intern este realizat de managerul subsistemului i are ca principale avantaje, fa de
controlul extern, oportunitate, rapiditatea n informare, promtitudinea, colaborarea mai strns a organelor
de execuie. Prezint ns i dezavantaje, cum ar fi: acceptarea nejustificat a unor aspecte negative,
obiectivitate redus, iar n alte situaii, o competen sczut. Au existat cazuri la unele uniti de poliie

n care indulgena prelungit adoptat cu prilejul controalelor interne de ctre unii inspectori efi fa de
manifestrile a unor efi de poliie municipale i oreneti, a contribuit la scderea randamentului
cadrelor din aceste uniti n executarea sarcinilor de serviciu.
- Din punct de vedere al volumului de munc planificat;
- Controlul general cizeaz verificarea, analiza i ndrumarea tuturor sau majoritii obiectivelor
unui sistem sau subsistem. n aceast categorie se nscriu inspeciile i controalele de fond.
- Controlul tematic se controleaz n verificarea, analiza i ndrumarea numai a unei activiti din
cadrul sistemulu, cum ar fi: cooperarea ntre formaiuni n domeniul prevenirii infraciunilor,
operativitatea soluionrii dosarelor penale, eficacitatea descoperirii autorilor n cauzele cu A.N. , etc;
- Controlul parial se refer numai la un anumit subsistem ori o parte a acestuia din cadrul
sistemului, de exemplu, controlul compartimentelor de ordine public din mediul urban al unui
inspectorat.
- Din punct de vedere al duratei i continuitii;
- Controlul pe etape permite manifestarea capacitii de previziune a managerului prin determinarea
corect a momentelor n care este necesar implicarea sa n activitatea sistemului pe care l conduce.
Exemplificativ este controlul n diferite faze ale procesului de punctare i selecionarea a unor candidai,
pentru structura poliiei, gradul de promovabilitate al acestora n sistemul de nvmnt propriu i de
absolvire a cursurilor respective.
- Controlul permanent reprezint acea form prin care managerul verific, analizeaz i ndrum cu
regularitate ntreaga activitate desfurat n respectivul sistem. Are menirea de a face posibil
cunoaterea n permanen a realitii, de a ine o legtur strns cu nivelurile de execuie, asigurnd
intervenia oportun pentru nlturarea la timp a neajunsurilor, dar mai ales perfecionarea continu a
stilului i metodelor de munc. De regul, aceast form de control se execut de managerul nemijlocit al
subsistemului. Este, fr ndoial, cel mai activ, oportun i util sistem de verificare i ndrumare a
activitii. Controlul intern permanent presupune instituirea unui sistem de eviden a activitilor,
rezultatelor, indicatorilor de eficien i finalitate a ndeplinirii misiunilor, sarcinilor i obiectivelor fixate.
Un asemenea sistem, creeat i condus zilnic i periodic, ofer posibilitatea sistemului de management, n
orice moment, s cunoasc starea general i secvenial a unitii.
6.PROCESUL DE CONTROL MANAGERIAL. ELEMENTELE SPECIFICE N POLIIE
Procesul de control definete etapele importante ale activitii de control i relaiile care se stabilesc
ntre aceste etape. Literatura managerial ne pune la dispoziie, cu generozitate, multe concepii legate de
etapele i de complementaritatea lor. Unii autori identific urmtoarele etape:
1. Stabilirea obiectivelor controlului i planificarea lui;
2. Determinarea nivelurilor de performan , respectiv a standardelor, normelor i activitilor care
va trebui s fie msurate;
3. Conturarea cerinelor i proiectarea sistemului de control n concordan cu acestea;

4. Pregtirea personalului care urmeaz s execute controlul respectiv;

5. Determinarea informaiilor de plecare i parametrilor - limit i efectuarea operaiilor de
verificare, msurare i analiz a abaterilor sub aspectul amplorii, naturii i urmrilor;
6. Interpretarea critic a concluziilor deprinse cu privire la abaterile constatate;
7. Stabilirea msurilor de reglaj sau de corecie i transmiterea lor sub form de informaii sau
aciuni;
8. Evaluarea controlului i conturarea concluziilor generale ce urmeaz s fie prezentate
managerului.
Cele mai multe concepii definesc procesul de control prin patru etape importante:
Stabilirea standardelor i a metodelor de msurare
Standardul, n general, este o msur etalon folosit pentru compararea altor valori. Obiectivele
reprezint standardele de performan care exprim ceea ce i propune organizaia. Rezultatele pe care
managerii doresc s le obin trebuie definite, determinate i specificate n termeni clari i trebuie nsuite
de persoanele implicate n procesul respectiv. Obiectivele care sunt exprimate ambiguu sau n termeni
prea generali nu sunt constructive. Prin formularea lor, rezultatele dorite trebuie s se adreseze tuturor
persoanelor responsabile. Standardele care sunt stabilite au cel puin dou obiective bine precizate. n
primul rnd de a motiva, iar n al doilea rnd, de a servi ca model de comparaie cu rezultatele efective. n
aceste condiii, sistemul de control reprezint un factor activ n sensul c el motiveaz angajaii s obin
performane ridicate. Metodele de msurare trebuie s fie corespunztoare performanelor propuse, s
asigure acurateea i utilitatea informaiilor. Propuse de msurare trebuie s fie altfel construit nct s
permit cuantificarea uoar a indicatorilor de baz. Dac metodele de msurare sunt eficiente i uor de
neles, ele pot fi folosite direct pentru corectarea din mers a unor abateri.
Msurarea i evaluarea performanelor
Performanele efective se msoar i se exprim prin aceleai uniti de msur cu standardele de
performan. Evaluarea performanelor efective se refer la evidenierea nivelului exercitrii
managementului. Dac standardele sunt stabilite n mod corect i dac exist mijloace disponibile pentru
determinarea cu exactitate a ceea ce fac subordonaii, aprecierea performanei devine uoar. Schnee i
Ference au investigat un numr important de elemente definitorii ale msurii performanelor, dintre care
cele mai importante sunt:
- exist mai multe tipuri de msurtori bazate fiecare pe o serie de standarde stabilite pe baz de
informai, experien anterioar, (standarde exterioare, standarde predeterminate, standarde inginereti,
standarde subiective);

- numrul msurtorilor - un numr mare de msurtori, scade autonomia executantului, el devenind

neperformant. Trebuie stabilit un numr de verificri care s menin performana i mrete
responsabilitatea angajatului;
- autoritatea pentru stabilirea standardelor i a msurilor - activitile pot fi fcute cu sau fr
participarea angajailor. Este de preferat, ns, consultarea cercului de calitate din colectiv;
- flexibilitatea msurilor - unele pot fi exprimate cantitativ, iar altele doar calitativ, managerul trebiue
s adapteze sistemul de msurare la contextul real;
- frecvena msurtorilor - depinde de natura activitii care este controlat.
Compararea i determinarea performanelor care se abat de la standard
Dac obiectivele sunt clar stabilite, iar metodele de msurare sunt eficace, aceast metod se poate
realiza uor. Sistemul de management trebuie s precizeze abaterile, precum i abaterile acceptabile
pentru a se ncadra n cele dou obiuni logic posibile: totul este sub control sau trebuie luate msuri
colective. Aceast a doua variant pune n discuie problemele legate de realismul standardelor, dac
implic utilizarea ineficient a personalului, tehnicii, echipamentului, etc.
Aciuni corective, reglarea activitii - se refer la aciunile nteprinse de management n vederea
meninerii stabilitii organizaiei. Reglarea este orientat spre performana nerealizat i gsirea soluiilor
care s corecteze deviaiile. Prin adoptarea msurilor de reglare se asigur realizarea obiectivelor propuse.
O organizaie este stabilit atunci cnd este independent de modificare care intervin la intrare sau de
dereglrile aprute pe parcurs.
Activitatea de control, prin succesiunea etapelor, n cadrul Poliiei, nu se deprteaz mult de aceste
concepii. Etapele principale ale controlului, aa cum reies din practic, sunt:
Pregtirea controlului - se refer la planificarea i organizarea integral a tuturor elementelor
necesare derulrii activitii. Planificarea ine cont de necesitatea de a intervini pe timpul derulrii
procesului de baz ntr-o subunitate, de a cuprinde n verificri neaprat acele organizaii care ntmpin
greuti n atingerea obiectivelor i de a lsa timp sistemului de management pentru a redireciona
activitatea pentru a obine rezultate dorite.
Organizarea controlului se refer la problemele organizatorice i tehnice, printre care:
- fixarea datei nceperii etapei i datei finalizrii controlului;
- indicarea formelor, metodelor, procedeelor i mijloacelor utilizate;
- precizarea obiectivelor, a criteriilor de evaluare, msurare i apreciere a rezultatelor;
- stabilirea componenilor comisiei i a responsabilitilor acestora;
- fixarea datei, locului desfurrii i a coninutului, a instructajului, a pregtirii teoretice i practice a
membrilor comisiei;

- modul de concretizare, consemnare, prezentare a rezultatelor controlului;

- datele, cadrul, modalitile realizrii bilanului pe compartimente;
Instruirea comisiei de control care se face de ctre manager nainte de deplasarea la sistemul ce
urmeaz a fi controlat este de departe este de departe cel mai important moment n cadrul organizrii.n
cadrul instruirii sunt accentuate obiectivele ce trebuiesc verificate, formele, metodele i mijloacele cele
mai eficiente prin care se poate constata, n mod real i obiectiv locul pe care se afl unitatea comparativ
cu normele ce-i reglementeaz activitatea, stilul i metodele de conducere ale managerilor ce urmeaz a fi
controlai, cauzele obiective i subiective care favorizeaz nregistrarea unor aspecte pozitive i negative,
gravitatea devianelor ca aspect de generalitate ce au implicaii brutale n derularea corespunztoare a
msurilor prevzute, stabilirea corect a responsabilitilor, declararea msurilor necesare nlturrii
disfuncionalitilor i altele. O condiie esenial a desfurrii i finalitii corespunztoare a unui
control, indiferent de natura lui, const n obligativitatea pregtirii i nsuirii, de ctre componenii
comisiei a prevederilor ultimelor acte normative, ordine i dispoziiuni interne, a celor rezultate din
instrumentele de organizare, planificare i analiz a muncii ce guverneaz activitile ce urmeaz a fi
verificate, complementar cunotiinelor generale ce le posed. Cu prilejul instruirii se impune controlul
modului n care membrii comisiei s-au pregtit teoretic i practic pentru demararea i efectuarea
controlului.
Desfurarea controlului cuprinde anunarea managerului ce conduce organizaia care trebuie
controlat, ntr-o perioad de timp rezonabil despre activitile care urmeaz a fi efectuate. Cu excepia
controalelor inopinante este neindicat s se foloseasc forma neanunrii unui control de rutin ntruct
este unanim faptul c multe din devianele existente pot disprea n perspectiva unor verificri de ctre
factori superiori, ceea ce corespunde ntru totul scopul funciei de control. Este mpotriva eticii i are un
final cu reverberaii negative ce se ntind, n timp, efectuarea unor controale care urmresc mai ales
depistarea disfuncionalitilor i stabilirea unor vinovii, de multe ori iluzorii, n detrimentul pstrrii
unui echilibru ct mai perfect ntre rezultatele pozitive i cele negative. Controlul propriu-zis cuprinde
interviuri cu cei verificai, studierea documentelor de organizare i planificare a muncii subsistemului,
inclusiv a cadrelor, efectuarea unor teste ori alte activiti menite s pun n valoare cunotiinele,
aptitudinile, experiena factorilor ce fac obiectivul controlului. De asemenea, sunt reinute date i situaii
ce conduc la decelarea cauzelor disfuncionalitilor, ca i elaborarea concluziilor deprinse din control.
Creterea eficienei controlului este redat de corectitudinea, exigena i competena managerului ori a
comisiei de control. Definitoriu n efectuarea controlului este managerul care l efectueaz ori cei delegai
pentru aceast activitate, n sensul cunoaterii n totalitate a problematicii verificate, interveniei imediate
n remedierea devianelor rezultate, imprimarea unui caracter pragmatic att colectivului, ct i stilului de
munc propriu, dar mai ales n manifestarea calitilor profesionale, ce vizeaz competena, exigena,
corectitudinea, i obiectivitatea pe care le posed.

Evaluarea i aprecierea rezultatelor controlului se concretizeaz ntr-un material scris denumit

raport, referat , not , etc, iar n unele situaii sunt consemnate numai n registrul de control al sistemului
(subsistemului) controlat. De regul materialul trebuie s cuprind capitole distincte privind aspectele
pozitive constante, cele negative, cauzele acestora, responsabilitile i msurile necesare nlturrii
devianelor. Este corect s se pstreze o anumit proporionalitate cantitativ ntre capitolele enumerate
mai sus i trebuie evitate generalizrile unor aspecte izolate, neconcludente la activitatea ntregului sistem
controlat. De reinut c finalitatea controlului este supus unui proces subiectiv marcat de capacitatea
intelectiv i experiena profesional a membrilor comisiei de control, dar, mai ales a efului acesteia.
Minimalizarea ori ignorarea acestui proces afecteaz direct factorul obiectiv ce trebuie s caracterizeze
funcia de control cu implicaii nedorite i imprevizibile n desfurarea ulterioar a activitii
subsistemului.
LEADERSHIP, STILURILE DE CONDUCERE - OBIECTIV COMUN
LEADERSHIP. STILURI DE CONDUCERE
- Leadershipul apare ori de cte ori un grup de oameni i unesc i armonizeaz eforturile n vederea
realizrii unui obiectiv comun. ntruct n orice nteprindere exist o organizare formal i o organizare
informal, care deseori difer sensibil, leaderii informali pot s nu se identifice cu managerii, adic
persoanele cu funcii de conducere n ierarhia nteprinderii. n aceste condiii, este evident faptul c un
bun manager va fi ntodeauna i un bun leader, dar un bun leader nu este ntodeauna un manager. n
aceast privin, K. Davis precizeaz sugestiv: " Leadershipul este o parte a managementului, este
abilitatea de a convinge pe alii s caute n mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este factorul
care asigur coeren unui grup i l motiveaz pentru atingerea unor scopuri. Activiti de management
ca: planificarea, organizarea i luarea deciziilor sunt "coconi" inactivi pn ce leaderul declaneaz
puterea motivaiei n oameni i i ghideaz spre anumite scopuri."
- Leadershipul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influen prin
intermediul comunicrii asupra altor persoane, orientndu-le spre ndeplinirea anumitor obiective.
- Exercitarea influenei asupra altor persoane reprezint esena leadershipului. Leadershipul formal,
care se refer la managerii dintr-o organizaie, reprezint dreptul formal sau legitim al acestora de a
influena alte persoane n virtutea poziiei lor ierarhice n cadrul organizaiei. Leadershipul informal nu
reprezint un drept oficial de a-i influena pe alii, ci rezid n calitile intrinseci ale unei persoane de a
exercita o influen n cadrul unui grup informal.
- Influena asupra altora se poate exercita pe o gam larg de ci, care se extind de la cea amabil la
cea corectiv. Astfel, D.Klpnis, S. Schmidt, C. S. Smith i Wilkinson consider c pot fi identificate
urmtoarele tipuri de strategii de influenare a oamenilor:
Raiunea - folosirea situaiilor, evenimentelor, proceselor i a datelor i informaiilor ce le reflect
pentru dezvoltarea argumentelor logice.
Prietenia - cutarea sprijinului, folosirea mgulirii, crearea bunvoinei.

Coalizarea - mobilizarea altora n cadrul organizaiei.

Cderea la nvoial - negocierea pe baza folosirii recompenselor.
Agresivitatea - folosirea abordrii directe i n for.
Autoritatea superioar - ctigarea sprijinului autoritilor superioare ale ierarhiei pentru sporirea
"greutii" cererilor.
Sancionarea
- Studiul efectuat de autorii citai asupra unui numr reprezentativ de manageri a evideniat faptul c
cele mai utilizate strategii sunt cele bazate pe raiune i agresivitate, iar cele mai puin folosite se refer la
utilizarea autoritii superioare i la sancionare. Totodat, studiul a relevat preocuparea constant a
managerilor de a exercita o influen ct mai puternic asupra subordonailor lor, contiina faptului c ei
nu se pot limita la strategia tradiional de exercitare a puterii n cadrul organizaiei exclusiv pe baza
poziiei ierarhice deinute.
- Unul dintre subiectele cele mai studiate n management, leadershipul constituie astzi terenul de
afirmrii a numeroase idei, o bun parte dintre acestea fiind contradictorii i controversate, starea de fapt
determin de unghiurile variate de abordare a problematicii sale, care au condus la conturarea a trei
direcii majore de cercetare.
a) Abordarea prin prisma trsturilor leaderului
- nceputul studiilor consacrate leadershipului s-a fcut pe coordonatele acestei abordri, axat pe
ideea c diferenele ntre performanele subordonailor se datoreaz trsturilor leaderului. Studiile
efectuate n cadrul acestei abordri se bazau pe metodologia comparrii unor eantioane reprezentative de
leaderi i de nonleaderi, n scopul evidenierii trsturilor fizice i de personalitate care i difereniaz
sensibil pe primii de secunzi. Principalele trsturi luate n considerare au fost urmtoarele:
- caracteristici fizice - vrst, nlime, greutate, nfiare;
- caracteristici pe baz - clas social, educaie, experien, mobilitate profesional;
- personalitate - spirit introvertit /extravertit, independen, ncredere n sine, caracter hotrt,
tendina de autoritarism, spirit amiabil/agresiv, nclinaii de dominare/subordonare ;
- inteligen - cunotiine, judeci, mobilitate intelectual;
- caracteristici sociale - prestigiu, tact, diplomaie, spirit de cooperare, charism, popularitate,
abilitate managerial;
- "spiritul muncii" - responsabilitate, iniiativ, spirit finalizator, tenacitate.
- n cadrul altor investigaii de referin, E. Ghiselli a studiat opt trsturi de personalitate
(inteligen, iniiativ, abilitatea de supraveghere, sigurana de sine, afinitatea pentru lucrtori, spiritul
decis, masculinitatea - feminitatea, maturitatea) i cinci trsturi de motivaie (nevoia de securitate a

locului de munc, nevoia de recompens bneasc, nevoia de putere asupra altora, nevoia de
autoactualizare, nevoia de mplinire ocupaional). n baza cercetrilor efectuate, autorul citat a ierarhizat
trsturile menionate n urmtoarele grupe:
- caracteristici foarte importante, n ordin: abilitatea de supraveghere, nevoia de mplinire
ocupaional, inteligena, autoactualizarea, sigurana de sine, spiritul decis;
- caracteristici de importan moderat, n ordine: lipsa nevoii de securitate, afinitate pentru
lucrtori, iniiativ, lipsa nevoii de recompense bneti, maturitatea;
- caracteristici lipsite de importan: masculinitatea - feminitataea.
- Pe coordonatele aceleiai abordri a trsturilor leadershipului, R. Stotgill a evideniat, tot ca
urmare a unor cercetri efectuate n nteprinderi industriale, trsturile care caracterizeaz leaderii de
succes, i anume:
- puternica orientare spre asumarea de responsabiliti i angajarea plenar n ndeplinirea sarcinilor;
- tenacitate n urmrirea scopurilor stabilite;
- spirit ndrzne i originalitate n rezolvarea problemelor;
- dorina de manifestare a iniiativei n diverse cadre sociale;
- autoncredere i puternica personalitate;
- disponibilitate pentru acceptarea consecinelor aciunilor i deciziilor altor persoane;
- promtitudine n absorbirea stresului i disponibilitate pentru tolerarea frustrrilor i amnrilor;
- abilitatea de influenare a comportamentului altora i capacitatea de structurare a relaiilor
interpersonale, astfel nct s faciliteze atingerea scopurilor "la ndemn".
- Abordarea prin prisma trsturilor leaderului are meritul de a permite aducerea logic a ideii c
ntreprinztorii de succes au anse reale, prin prisma anumitor trsturi de personalitate i caracteristici
fizice, s fie, dup demararea ntreprinderii pe care a iniiat-o, leaderii de succes, capabili s practice un
leadership eficace i s mobilizeze puternic subordonaii pentru obinerea unei performane superioare.
b) Abordarea prin prisma comportamentului leaderului
- Dac abordarea precedent era concentrat asupra rspunderilor la ntrebarea: Cum trebuie s fie
leaderul eficace? Aceast a doua abordare se confrunt cu ntrebarea: Ce face leaderul eficace? - cu alte
cuvinte, cum i exercit influena asupra altor persoane.
- Comportamentul leaderului eficace se nscriu n perechile autonomice autocratic-democratic,
directiv-permisiv i orientat spre sarcini-orientat spre persoane. Dei exprimate diferi, cele trei perechi
semnific, n esena dominant comportamental a leaderului: comportament axat pe realizarea sarcinilor,
produciei.
- nelegerea acestor dou tipuri de comportament, net diferite ca esen este facilitat de
cunoaterea prealabil a celor dou categorii de presupuneri pe care leaderii le fac cu privire la
subordonaii lor, potrivit concepiei lui D. McGregor cunoscut sub denumirea de Teoria X-Teoria Y.
Setul de presupuneri subsumat Teoriei X sau viziunii tradiionale a leadershipului este urmtorul: oamenii

au aversiune pentru munc i o evit ct pot; drept urmare, oamenii trebuie controlai i ameninai cu
sanciuni pentru a fi determinai s contribuie la realizarea scopurilor organizaiei; oamenii doresc s fie
controlai i direcionai n eforturile lor, ntruct acestea le permite s evite n mod eficace
responsabilitile. n viziunea autorului ei, care exprim ideea c oamenii sunt lenei i trebuie constrni
s munceasc, a stat n trecut la baza practicii manageriale, determinnd practicarea unui leadership
autoritarist, paternalist i mecanicist, bazat pe control i coerciie.
- n opoziie cu Teoria X, Teoria Y se bazeaz pe urmtoarele presupuneri: oamenii consider munca
drept o parte intrinsec, fireasc a vieii; oamenii nu au nevoie, n procesul muncii de ameninri,
sanciuni i control; ei acioneaz foarte bine cnd sunt rspltii n performanele realizate; ei caut s-i
asume responsabiliti sporite cnd sunt ncurajai n aceast direcie; cei mai muli oameni au un
apreciabil potenial creativ care, n condiiile economiei moderne, este doar parial valorificat.
- Implicaiile teoriilor lui D. McGregor asupra leadershipului practicat ntr-o organizaie economic
sunt evideniate n tabelul urmtor, care relev modul presupus n care vor aciona subordonaii unui
leader n funcie de supoziiile acestuia din urm cu privire la atitudinea lor fa de munc:
Dac subordonaii corespund Dac
presupunerilor Teoriei X
Dac

leaderul Subordonaii

consider

c potrivit

acioneaz Subordonaii

dispoziiilor,
de

sunt

frustrai

sunt deoarece leadershipul practicat,

dependeni

corespund

manifest creativitate sczut

leader

presupunerilor

i bazat pe control i coerciie, nu

le permite etalarea posibilitilor
lor reale de munc i creaie.

Teoriei X
Dac leaderul Subordonaii

realizeaz Subordonaii

c performane modeste ntruct performane

subordonaii

corespund

presupunerilor Teoriei Y

subordonaii

consider

subordonaii

nu au maturitatea necesar

realizeaz
ridicate

ntruct

nevoile lor i gsesc deplina

corespund

satisfacere

presupunerilor

organizaional

mediul

Teoriei Y
Delimitrile nete fcute prin cele patru cadrane ale tabelului nu se regsesc ca atare n realitate. Se
poate frecvent ntmpla ca leaderii s-i formeze o impresie despre subordonaii sai care s nu corespund
caracteristicilor reale ale acestora i de asemenea, ca subordonaii s nu prezinte toate caracteristicile
reale ale acestora i de asemenea, ca subordonaii s nu prezinte toate caracteristicile descrise n tabel.
innd seama de aceste realiti, leaderii trebuie ntotdeauna s se adapteze n mod selectiv situaiilor
concrete cu care se confrunt, pe baza analizei atente a subalternilor, a evalurii situaiei generale i a
abilitii lor de a alege cel mai potrivit leadership.

- Primul comportament, cel axat pe realizarea sarcinilor, este specific leaderilor preocupai de
ndeplinirea la termen i la nivel calitativ corespunztor a sarcinilor, cu desfurarea potrivit planurilor i
programelor activitilor, cu definirea precis a performanelor cantitative i calitative pe care trebuie s le
realizeze fiecrare subordonat. Subordonaii sunt renumerai ntr-un mod stimulativ pentru fiecare unitate
de rezultat acceptabil din punct de vedere calitativ. Leaderul trebuie s aibe competena necesar pentru
a planifica i organiza munca subordonailor si astfel nct s le maximizeze performanele.
- Cel de-al doilea comportament menionat, cel orientat spre persoane, urmrete crearea unei
echipe de lucru eficace prin sprijinirea subordonailor n eforturile lor, folosirea larg a cilor i
mijloacelor de armonizare a nevoilor lor cu cerinele organizaiei.
Managementul resurselor umane
Preavizul
Preavizul reprezint intervalul de timp n care trebuie comunicat celeilalte pri intenia de a
nceta contractul individual de munc. Pe durata preavizului, contractul individual de munc continu s
i produc toate efectele.
Durata termenului de preaviz trebuie precizat din momentul ncheierii contractului de munc.
Articolul 17 din Legea 53/2004 prevede obligaia angajatorului de a informa persoana care solicit
angajarea cu privire la cele mai importante elemente ale contractului de munc respectiv. Aliniatul (2), lit
(i) prevede expres menionarea condiiilor de acordare a preavizului de ctre prile contractante i
durata acestuia.
Trebuie avut n vedere:
-preavizul datorat de angajator salariatului, prealabil concedierii acestuia pentru motive neimputabile
-preavizul datorat de salariat angajatorului, n cazul demisiei.
Preavizul datorat de salariat angajatului
Salariatul care demisioneaz trebuie s i comunice inteniile angajatorului i s acorde perioada
de preaviz.Scopul este acela de a permite cutarea unui nou partener pentru contractul individual de
munc respectiv.
Potrivit art.79 alin.(1) din Codul Muncii, prin demisie se nelege actul unilateral de voin a
salariatului care, printr-o notificare scris, comunic angajatorului ncetarea contractului individual de
munc, dupa mplinirea unui termen de preaviz. Termenul de preaviz nu poate fi mai mare de 15 zile
calendaristice pentru salariaii cu funcii de execuie, respective de 30 de zile calendaristice pentru
salariaii care ocup funcii de conducere. Articolul 294 din Codul Muncii, definete prin salariai cu
funcie de conducere administratorii, salariaii, inclusiv preedintele consiliului de administraie dac este
i salariat, directorii generali i directorii, directorii generali adjunci i directorii adjunci, efii

compartimentelor de munc, precum i asimilaii lor stabilii potrivit legii sau prin contracte colective de
munc cei, dup caz, prin regulamentul intern.
Termenul de preaviz este cel convenit de pri n contractul individual de munc sau, dup caz, cel
prevzut n contractile collective de munc aplicabile.
Atenie!
n orice situaie, reglementarea legal este maximal. n cazul preavizului datorat de angajator
salariatului, n contractele colective de munc se poate prevede numai un termen mai ndelungat,
niciodat mai scurt dect cel legal. n cazul preavizului datorat de salariat angajatorului, derogarea de la
lege se poate realiza n sens invers: prile pot conveni un termen de preaviz mai scurt, dar niciodat mai
ndelungat de cel legal.
n situaia n care n perioada de preaviz , eliberndu-l pe salariat de obligaia de a se mai prezenta
la serviciu. Scopul renunrii la preaviz ar putea fi ocrotirea unor date confideniale.
Potrivit art.79, contractul individual de munc nceteaz la data expirrii termenului de preaviz sau
la data renunrii totale sau pariale de ctre angajator la termenul respectiv.
nelegerea prilor cu privire la durata termenului de preaviz nu se confund cu nelegerea
acestora cu privire la ncetarea contractului de munc. Drept urmare, renunarea angajatorului la preaviz
(n tot sau n parte) nu transform demisia n ncetare prin acordul prilor.
n situaia n care angajatorul nu i ndeplinete obligaiile contractuale, salariatul poate s se
adreseze instanei i independent de aceasta s demisioneze fr preaviz.
Salariatul nu poate invoca excepia de neexecutare a contractului, adic nu poate menine
contractul de munc n fiin, dar poate s nu i execute propriile obligaii, ca reacie la neexecutarea
obligaiilor de ctre angajator.
Dac salariatul a demisionat fr preaviz, cu toate c nu exista nicio respectare a obligaiilor
contractuale de ctre angajator, acesta poate introduce aciune n instan pretinznd despgubiri pentru
acoperirea prejudiciului pe care i l-a produs salariatul prin neacordarea preavizului.
Preavizul datorat de angajator salariatului
Salariatului trebuie s i se comunice, cu un anumit interval de timp nainte, faptul c va fi
concediat, pentru ca acesta s aib posibilitatea de a-i gsi un alt loc de munc.
Nu este necesar acordarea preavizului:
-n cazul concedierii disciplinare;
-n cazul concedierii pentru necorespundere profesional, dac salariatul se afl n perioada de prob;
-n cazul n care salariatul este arestat preventiv pentru o perioad mai mare de 60 de zile;
-n cazul ncetrii de drept a contractului de munc.
Nu orice concediere trebuie prevzut. Se va acorda preaviz numai n cazul concedierii:
-pentru necorespundere profesional;

-pentru inaptitudine fizic/psihic;

-pentru motive care nu in de persoana salariatului.
Termenul de preaviz n Codul Muncii, la art.73, alin(1) este de minimum 15 zile lucrtoare.
Contractul colectiv de munc ncheiat la nivel naional prevede, n art.74, alin.(2) , c n cazurile n care
unitatea este obligat, potrivit legii, s acorde un preaviz la desfacerea contractului de munc, durata lui
va fi de 20 de zile lucrtoare .
Se va putea deroga de la lege sau de la prevederea cuprins n contractul colectiv de munc, dar
numai n avantajul salariatului, adic numai n sensul mririi duratei preavizului, niciodat n sensul
micorrii acesteia.
Termenul de preaviz se suspend dac este suspendat contractul de munc.
n cazul concedierii pentru motive neimputabile a unei persoane cu handicap, termenul de preaviz
este de 30 de zile lucrtoare (potrivit Ordonanei de Urgen a Guvernului nr.102/1999).
Pe parcursul termenului de preaviz, salariatul are toate drepturile i obligaiile care decurg din
contractul de munc:
-salariatul este obligat n continuare s presteze munca;
-salariatul are n continuare obligaia de a se abine de la orice act de concuren neloial, ca i de la
orice act de indisciplin. Dac nu i respect aceste obligaii, el va putea fi concediat disciplinar, fr s
mai atepte termenul de preaviz;
-dac un nou contract colectiv de munc a intrat n vigoare, el va avea efecte i asupra raportului de
munc al salariatului care se afl n preaviz;
-pe intervalul preavizului, angajatorul este obligat s plteasc salariul i s asigure celelalte drepturi
bneti pentru munca prestat, precum i orice alte avantaje care decurg din contractul de munc (de
exemplu, dreptul la locuina de serviciu, dreptul la plata de ctre patron a abonamentelor pe mijloacele de
transport n comun etc). Pe parcursul termenului de preaviz, salariaii pot lipsi patru ore pe zi de la
programul unitii, n scopul de a-i cuta alt loc de munc, fr ca aceasta s afecteze salariul i celelalte
drepturi. Articolul 74 alin (2) din contractul colectiv de munc ncheiat la nivel naional reglementeaz
acest aspect. Contractele colective de munc ncheiate la nivelurile superioare, precum i contractul
individual de munc, pot cuprinde prevederi i mai favorabile salariatului.
Salariatul nu poate renuna la dreptul de preaviz. Conform prevederilor art.38 din Codul Muncii,
salariaii nu pot renuna la drepturile ce le sunt recunoscute prin lege. Orice tranziie prin care se
urmrete renunarea la drepturile cunoscute de lege salariailor sau limitarea acestor drepturi este nul.
Conform prevederilor art.74 alin.(4) din Contractul colectiv de munc ncheiat la nivel naional, n
cazul n care unei persoane i se desface contractul de munc fr s se acorde preavizul, aceasta are
dreptul la o ndemnizaie egal cu salariul de baz pe o lun, avut la data desfacerii contractului de
munc.
Dac salariatul opteaz pentru a nu se mai prezenta la serviciu. Dei nu fusese dispensat de aceast
obligaie de ctre angajator, el va putea fi concediat disciplinar pentru absene nemotivate. Instanele au
decis n mod constant n acest sens.

MANAGEMENTUL SITUAIILOR
DE CRIZ
Cderea de fonduri sau jocuri piramidale, falimente sau lipsa de lichiditate a unor bnci, prbusiri
de avioane, inundatii catastrofale, incendii, poluri ale unor ape, manifestaii cu forme violente, atacuri si
asasinate asupra unor personaliti, epidemii successive, scandalul diplomelor false sau al inscrierii in
licee etc.
Iat numai cteva exemple, dintre sute de cazuri traite de societatea romneasca, care arat c
aceast perioad este una zguduit de numeroase crize. n zilele noastre, criza (economiei, culturii,
valorilor, invmntul societii etc) a devenit o stare cotidian, iar cuvntul a intrat in vocabularul curent
al conductorilot de instituii, al jurmalitilor i al publicului larg.
Prezena aproape continu a crizelor, plasate n cele mai diferite instituii, precum i nevoie de a le
nelege, a le anticipa sau a le controla au facut ca tot mai muli lideri, conductori de ntreprinderi,
specialiti in management i practicieni ai relaiilor publice, s se preocupe de gestiunea crizelor,
managementul crizelor, comunicarea de criz etc. Totui , experiena de zi cu zi din Romnia ne arat
c foarte puini sunt aceia care dein competenele, experiena si logistica necesare prentmpinrii si
controlrii eficiente a unei crize.
Orice organizaie se poate confrunta cu o situaie de criz, n msur s pun n pericol
funcionarea ei normal i reputaia de care se bucur ntr+o anumit comunitate. Unele crize sunt
previzibile i pot fi prevenite, altele nu pot fi bnuite i nu pot fi anticipate n mod correct. Experiena a
artat c, n ciuda tuturor precauiilor (de ordin etnic, economic, financiar, educativ etc.) luate pentru
stoparea sau controlarea unei crize, ea poate scpa de sub control i poate lua amploare. n aceste condiii,
criza poate aduce prejudicii grave organizaiei dac nu este gestionat corect din toate punctele de vedere,
inclusive din punct de vedere al comunicrii. Altfel spus, o bun comunicare n timpul crizei poate s
atenueze i chiar s mpiedice reaciile negative ale publicului.
n general, se consider c o criz afecteaz profund imaginea unei organizaii. De obicei,
imaginea de marc se construiete n perioada de normalitate, cnd se contureaz ansamblul de valori si
reprezentri prin care publicul percepe organizaia respectiv. n timpul crizei se impun alte reprezentri
i simboluri i se fixeaz cliee, care vor rmne mult timp asociate cu imaginea acelei organizaii.
De aceea, conducerea organizaiei, mpreun cu departamentul de relaii publice trebuie s se pregteasc
din timp pentru a face fa unor situaii neateptate sau anormale. Gestiunea crizei nu se poate improviza:
dimpotriv, ea se ntemeiaz pe evaluarea corect a circumstanelor i pe stpnirea unor strategii
adecvate de rspuns, strategii pregtite i chiar experimentate cu mult timp nainte de declanarea crizei.
Definiii i tipologii ale crizei
Definitii

Crizele sunt fenomene complexe care pot afecta fie ntregul ansamblu social, fie, anumite sectoare
ale acestuia (viaa economic, sistemul politic, relaiile internaionale, sistemele financiar+bancare,
structura social, instituiile de nvmnt i cultur etc.)
Cercetrile consacrate crizei se pot grupa in trei categorii:
1. perspective psihologic (interesat de studierea cazurilor clinice);
2. perspective economico-politic (preocupat de identificarea caracteristicilor structurale ale
crizelor i de definirea unor tehnici de gestiune a acestora);
3. perspectiva sociologic (dominat de cercetrile consacrate reaciilor collective n situaii de
dezastru).
n dicionarul de sociologie coordonat de C.ZAMFIR i L.VLSCEANU, criza este definita
ca: o perioad n dinamica unui sistem, caracterizat prin acumularea accentuat a dificultilor,
izbucnirea conflictual a tensiunilor, fapt care face dificil funcionarea sa normal, declanndu-se
puternice presiuni spre schimbare.
Un alt dicionar, coordonat de Raymond Moudon, prezint criza ca fiind: acel moment in care
mecanismele de control si identitatea unui grup sunt supuse unei ncercari, n general neprevzute,
considerat tranzitorie, periculoas i cu rezolvare nesigur (R.Boudon i colab.,1996).
Din perspectiva psihologic, crizele pot fi momente ale vieii care se nscriu n evoluia
normal a fiinei umane, corespunznd unor stadii sau faze ale dezvoltrii sale genetice.
n lucrrile consacrate managementului crizei se consider c aceasta apare atunci cnd:
ntregul sistem este afectat, n aa fel nct existena sa fizic i valorile de baz ale membrilor
sistemului sunt ameninate ntr-o asemenea msur, nct indivizii sunt obligai fie s realizeze
caracterul eronat al acestor valori, fie s dezvolte mecanismele de aprare mpotriva acestor valori
(T.C.Pauchant, I.Mitroff, 1992).
n cercetrile, dezbaterile i practicile recente din domeniul relaiilor publice-situaiile de criz
sau de pre-criz sunt definite ca : fenomene de ntrerupere a funcionarii normale a unei organizaii
i ca momente de blocare sau de proast organizare a schimbului de informaii dintre organizatie i
publicul ei intern sau extern.
n consecin, crizele apar ca fenomene ce pot aduce daune unei organizaii, att in planul
pierderilor materiale, ct si n cel al prestigiului social prin deteriorarea imaginii (reputaiei) publice.
n acest context, programele de rspuns la criz, gndite i aplicate, trebuie s se bazeze pe diferite
strategii de comunicare, n msur s influieneze publicul i s schimbe modul in care acesta
interpreteaz acea criz.
ntr-o lucrare de referin in bibliografia de relaii publice, criza este definit ca fiind: un
eveniment major, impredictibil, care poate conduce la efecte negative; acestea pot afecta organizaia
n ansamblul ei sau sectorial angajaii, produsele, serviciile, starea financiara i reputaia acesteia.
Din perspectiva acestor autori, criza apare, deci, ca o ruptur, ca o situaie nedorit, care
ntrerupe funcionarea obinuit a unei organizaii care afecteaz imaginea ei la nivelul publicului. De
aceea, este necesar s existe o strategie global de ntampinare a crizei (managementul crizei), un grup

de specialiti bine antrenai (celula de criz) i o politic de comunicare adecvat (comunicarea de

criz).
Tipologia crizelor
n lucrarile consacrate managementului crizei, o atenie deosebit este acordat tipologiei
crizelor, descompunerii lor in etape specifice i pe aceast, identificrii unor strategii adecvate de
gestionare a lor.
Crizele sunt clasificate dup:
a) cauze (ele sunt datorate unor factori interni sau externi; conjuncturali, imediai ori structurali);
b) derularea in timp (brute sau lente);
c) amploare (superficiale sau profunde);
d) nivelul la care acioneaz (operaionale-afecteaz activitatea curent; strategice-afecteaz

elaborarea strategiilor, identitare-afecteaz identitatea organizaiei);

e) consecine (afecteaz personalul, clienii, partenerii, opinia public etc).

D.Newson, A.Scott, J.V.Turk consider c, din punct de vedere fizic, crizele pot fi violente sau
non-violente. Ambele familii de crize pot fi mpartite n trei subgrupe:
-create de natur;
-rezultate n urma unei aciuni intenionate;
-rezultate n urma unor acte neintenionate.
Exemplu: cutremurele, incendiile declanate de fulgere, furtunile etc. Sunt crize violente, produse de
natur, pe cnd epidemiile, invaziile de insecte, seceta etc. Sunt crize non-violente, ce au ca factor
declanator tot natura.
Actele teroriste ori intoxicaiile generate de falsificarea unor produse reprezint crize violente,
create prin aciuni intenionate.Tot aciuni intenionate sunt i ameninrile cu atentate ori rspndirea de
zvonuri creatoare de panic, nsa ele reprezint crize non-violente.
Exploziile, accidentele, incendiile reprezint crize violente, aprute n urma unor aciuni
neintenionate; n schimb eecurile n afaceri, blocarea produciei, prelurile forate de companii
constituie crize non-violente neintenionate (D.Newson i colab.1993).
J.P.Rossart propune o alt tipologie a crizelor:
-interne
-externe
Crizele interne au fie un caracter revendicativ (exprim solicitri referitoare la condiiile de lucru,
salarii, securitatea locului de munc, ameliorarea pregtirii profesionale, restructurarea etc.), fie un
caracter distructiv (erori umane care duc la risip, pagube, tensiuni, accidente etc.)
Crizele externe se pot datora unor factori naturali (catastrofe) sau unor factori umani (vandalism,
agresiuni, terorism).

n acelai timp, crizele cauzate de factori externi pot afecta mediul (prin intervenia omului: poluri
industriale, infectarea apei potabile, ploile acide; prin fenomene naturale: incendii, uragane, cutremure,
inundaii), bunstarea publicului (sigurana alimentar, sntatea, sigurana locului de munc), situaiei
economiei (greve, falimente, preluri etc.), viaa social (terorism, accidente aviatice, feroviare sau
rutiere, revolte etc.), viaa public (prbuirea de guverne, conflicte internaionale, schimbri legislative).
Timothy Coombs folosete o grila de clasificare bazat pe doua axe:
-intern-extern
-intenionat-neintenionat.
El determin astfel patru tipuri de crize, care se exclud reciproc:
a) accidentele, care sunt neintenionate i apar n cadrul activitilor organizaiei (defeciuni ale
instalaiilor, accidentri ale lucrtorilor, dezastre naturale); spre exemple, accidentul aviatic de la
Baloteti, inundaiile, incendiile din pduri montane etc.
b) greelile, care sunt aciuni neintenionate ale organizaiei pe care un agent extern incearc s le
transforme ntr-o criz (ambiguiti, manipulri, ezitri); spre exemplu, declaraiile neatente ale liderilor
politici sau neglijenele din instituiile spitaliceti, militare, universitare etc.
c) transgresiunile, care sunt aciuni intenionate, comise de organizaii, care n mod contient incalc
reguli de comportament anterior asumate (ascunderea unor informaii de interes public, distribuirea de
produse periculoase, eludarea legilor), spre exemplu, scandalurile SAFI i FNI sau cel al diplomelor false.
d) terorismul, care se refer la aciuni intenionate, realizate de actori externi, cu scopul de a afecta n
mod direct o anumit organitaie(prin afectarea angajailor sau a clienilor) sau n mod indirect(prin
reducerea vnzrilor, tulburarea procesului de producie), spre exemplu, asasinarea liderului sindical de la
TEPRO IAI).
Etapele evoluiei unei crize
Crizele care afecteaz organizaiile implic mai multe etape:
a) pregtirea crizei (prodomal period): etap de avertizare, n care identificarea potenialului de criz
al unor evenimente poate duce la luarea unor msuri de prentampinare sau chiar anulare a crizei. Dup ce
avertismentele au trecut i nu au existat aciuni de oprire a crizei sau aceste aciuni s-au dovedit
ineficiente, ncepe perioada de criz acut.
b) criza acut (acute crisis): acesta este momentul care identific criza. Dac etapa de pregtire a
condus la elaborarea unor planuri de criz, atunci organizaia poate avea un anume control asupra
momentului i modului n care criza va izbucni, n cazul n care nu poate avea control asupra crizei, ea
poate ncerca s controleze cnd i cum vor fi distribuite informaiile referitoate la acest eveniment. Acest
lucru este deosebit de important, deoarece, ncepnd din acest moment, publicul si presa devin contiente
de existena crizei i in organizaia sub o strict supraveghere.
c) faza cronic a crizei (chronic crisis): poate lua mai mult sau mai puin timp, ea poate conine
anchete ale diferitelor instane de control, dezbateri publice, aciuni de disculpare i ncercri de

rectigare a ncrederii opiniei publice. Este o etap de reacie, n care au loc autoanalize i eforturi de
refacere a organizaiei i a imaginii ei publice.
d) terminarea crizei (crisis resolution): scopul aciunilor de gestiune a crizei trebuie s fie atingerea ct
mai rapid a acestei faze; dac etapa de pregtire a crizei este bine exploatat, atunci criza se afl sub
control i organizaia ajunge repede n faza de terminare a crizei. n aceste situaii acest lucru ia mai mult
timp, iar ntoarcerea la normalitate este mai dureroas i costisitoare. S.Fink avertizeaz c, datorit
caracterului ciclic al crizelor, etapa de terminare poate s devin etapa de pregtire a unei noi crize. De
aceea, n acest moment este important ca liderii organizaiei sa evalueze comportamentul din timpul
crizei, s atrag toate nvmintele necesare i s pregteasc planuri de management al crizei.
ntr-o lucrare de sintez, Timothy W.Coombs(1999) propune urmtorul sistem de periodizare:
Prima etap cuprinde:
a) detectarea semnalelor crizei (signal detection) : majoritatea crizelor i semnaleaz n diverse feluri
apropierea: de aceea, specialitii n managementul crizei trebuie s dezvolte un sistem de detectare i
identificare a acestor semnale, apoi s colecteze informaii n legatur cu semnalele respective i s
analizeze aceste informaii.
b) prevenirea crizei (prevention): dup autorul amintit, msurile de prevenire a unei crize se mpart n
trei categorii:
1.managementul problemelor (issue management) : acest tip de aciune are ca scop controlarea
unei probleme i evitarea transformrii ei ntr-o criz.
2.evitarea riscurilor (risk aversion) : aceste aciuni se refer la msurile care trebuie luate pentru
a se elimina sau reduce nivelurile de risc.
3.construirea relaiilor (relationship building) : aceste activiti vizeaz implicarea mai multor
uniti ale organizaiei, n apecial a departamentului de relaii publice, n crearea de relaii pozitive cu
publicul implicate. Cheia succesului n aceast operaie este comunicarea deschis, sincer, prin
schimburile de informaii i opinii, prin efortul comun de a cuta soluii pentru rezolvarea crizei.
c) pregatirea crizei (crisis preparation) : n aceast faz este necesar s fie identificate elementele
vulnerabile ale crizei respective, s fie creat celula de criz, s fie ales un purttor de cuvnt, s se
elaboreze un Plan de Management al Crizei, s fie structurat un Plan de Comunicare de Criz etc.
Etapa de criz (crisis event) : etapa ncepe atunci cnd un eveniment declanator marcheaz
nceputul crizei; n aceast etap specialitii n managementul crizei trebuie s aplice programele de
gestiune a crizei i n special cele de comunicare de criz cu publicul implicat.
Aceast etap implic trei faze:
1.recunoaterea crizei (crisis recognition): n aceste momente, membrii organizaiei trebuie s accepte
faptul c se confrunt cu o criz i s adopte un comportament adecvat; recunoaterea crizei implic
analiza modului n care opinia public, presa, membrii organizaiei au etichetat criza (cum a fost ea
prezentat publicului intern i extern) i colectarea informaiilor legate de criz.

2.stpnirea crizei (crisis containment): aceast perioad este dominat de msurile luate pentru a se
rspunde crizei; n planul comunicrii este deosebit de importamt ca aceste rspunsuri (n special cele
iniiale) s fie explicate diverselor categorii de public.
3.reluarea afacerilor (business resumption); aceast perioad implic aciunile prin care organizaia
arat c a depait criza i i rencepe viaa n ritmul normal de activitate.
4.etapa de post-criz (post-crisis) : aciunile din aceast etap permite verificarea modului n care
publicul implicat a perceput criza i comportamentul organizaiei n timpul crizei, pregtirea organizaiei
pentru a face fa cu succes unei alte crize; n aceste momente se evalueaz managementul crizei, se trag
concluziile, se continu comunicarea cu publicul implicat i se efectueaz monitorizarea aciunilor de
post-criz.

Managementul situaiilor de criz

Nu exist reete-miracol pentru stapnirea unei situaii de criz.
Managementul corect al crizei reprezint o colecie de msuri, pregtite din timp, care permit
organizaiei s coordoneze i s controleze orice urgene astfel:
-managementul eficient al crizei permite unei organizaii s-i maximalizeze ansele i s reduc
pericolele cu care se confrunt.
-managementul crizelor reprezint un set de factori concepui pentru a combate crizele i a reduce
daunele produse de crize. Altfel spus, managementul crizelor ncearc s previn sau s reduc efectele
negative ale crizelor i s protejeze organizaia, publicul implicat i domeniul respective de pagubele
posibile.
-managementul crizei este un proces de planificare strategic, avnd scopul de a elimina o parte din
riscul si nesigurana datorate evenimentelor negative i care permite astfel organizaiei s aib sub control
evoluia sa.
Managementul situaiilor de criz este un domeniu care a cunoscut, n ultimii ani, o dezvoltare
rapid, att in sfera aplicaiilor practice, ct i in aceea a cercetrii.
Exist numeroase texte cu caracter aplicativ, cuprinznd un repertoriu amplu de indicaii
referitoare la tehnicile de pregatire pentru situaiile de criz, la persoanele care trebuie implicate, i n
mod firesc, la tacticile de comunicare ce pot fi folosite att in interiorul, ct i n afara organizaiei.
Controlarea unor asemenea evenimente se bazeaz pe elaborarea unui Plan de Management al
Crizei (PMC). Acesta cuprinde o list complet de proceduri care trebuie aplicate n toate sectoarele
asupra crora ar putea aciona efectele diferitelor crize. Un asemenea plan reprezint un instrument de
lucru esenial deoarece:

a) crizele sunt evenimente care se desfaoar sub presiunea timpului i n care rspunsurile rapide
sunt vitale. Un OMC contribuie la reducerea timpului de rspuns prin oferirea informaiilor de context
necesare, prin identificarea responsabilitilor de context necesare, prin identificarea responsabilitilor i
prin atribuirea de sarcini specifice unor persoane bine identificate.
b) pe langa factorul vitez, PMC creeaz un sistem de rspunsuri organizate i eficiente. PMC ofer
un sistem care poate salva viei, poate reduce expunerea unei organizaii la factorii de risc i poate permite
ca aciunile de remediere s fie luate far alte analize n amnunime.
Managementul eficient al crizei include, ca o component esenial, comunicarea de criz. Aceasta
nu numai c poate s uureze situaia de criz, dar poate s aduc organizaiei o reputaie mai bun decat
aceea de care beneficia nainte de criz. Comunicarea de criz reprezint comunicarea dintre organizaie
i publicul su nainte, n timpul i dupa evenimentele negative. Aceast comunicare este astfel proiectat
nct sa reduc elementele periculoase care ar putea afecta imaginea organizaiei.
Comunicarea de criz
Domeniul comunicrii de criz implic numeroase activiti cu coninut strategic i tactic.
Comunicarea de criz implic patru mari tipuri de activiti:
1.evaluarea riscurilor;
2.planificarea comunicrii de criz;
3.rspunsul;
4.refacerea organizaiei.
Evaluarea riscurilor
Aceast activitate se bazeaz pe identificarea diferitelor ameninri existente n mediul n care
opereaz organizaia. n acest scop, se poate face apel la consultani din cadrul unor firme specializate sau
la specialiti ai organizaiei, care se constituie ntr-o echip de planificare a crizei.
Planul include o list foarte bogat, de la impactul condiiilor climaterice la cel al frmntrilor
politice, de la accidentele de munc posibile, la reaciile diverselor organizaii religioase sau civice, de la
aciunile unor grupuri ruvoitoare, la erorile proprii de concepere sau producie etc.
n acest scop, va fi format o echip de planificare, alctuit din conducerea organizaiei, eful
departamentului de relaii publice si conductorii altor departamente (care ar putea fi implicate n criz)
din cadrul organizaiei cum ar fi: directorul tehnic , responsabilul de resurse umane, juristul, responsabilul
cu securitatea organizaiei etc. Acetia vor identifica posibilele dezastre sau conflicte cu care s-ar putea
confrunta organizaia i vot ncerca s-i imagineze lucrurile cele mai rele pe care le-ar putea suferi
aceasta.
S.Fink a elaborat o diagram a crizelor bazat pe dou axe:
- valoarea impactului crizei (crisis impact value);

- factorul de probabilitate a crizei (crisis probability factor).

Pe prima ax, amploarea crizei este determinat cu ajutorul a cinci ntrebri:
1. Dac o criz risc s creasc n intensitate, ct de mare este aceast intensitate i ct de repede se
poate produce creterea?
2. n ce masur va intra criza n sfera de interes a publicului implicat?
3. n ce msur va modifica criza activitile normale ale organizaiei?
4. n ce msur este organizaia vinovat de declanarea crizei?
5. n ce msur este afectat organizaia de respectiva criz?
Pe a doua ax, probabilitatea crizei este determinat pe o scar de la 0 la 10, n care 0 reprezint
probabilitatea zero de ivire a unei crize, iar 10 certitudinea apariiei unei crize. Cele dou axe, mparite
fiecare n zece uniti formeaz prin intersectarea lor un barometru al crizelor.
Planificarea comunicrii de criz
A doua etap, poate cea mai important este dominat de activitaile privind elaborarea unui Plan
de Comunicare de Criz (PCC).
Pentru un management eficient al crizei este nevoie s se ntocmeasc, nc din perioadele de calm,
un plan de comunicare de criz. Acesta este realizat de specialiti n relaii publice care, conform tuturor
autorilor din domeniul managementului crizei, trebuie s fie implicai n toate etapele i in toate
evenimentele asociate unei crize.
PCC are, de obicei, forma unui dosar cu instruciuni. El trebuie s fie astfel organizat nct
relaionitii s poat gsi cu uurin seciunile specifice. De asemenea, el trebuie s reziste la situaiile
neprevzute ale unor crize de aceea ar putea fi afectat de incendii, cutremure sau chiar simple ntreruperi
de curent.
Planul de Comunicare de Criz vizeaz aceleai publicuri ale unei organizaii care sunt vizate i de
campanile de comunicare obinuite. O organizaie trebuie s aib mai multe PCC, adaptate diferitelor
tipuri de crize inventariate. Un PCC pentru un incendiu este diferit de cel pentru un produs de proast
calitate: tipurile de public sunt/pot fi diferite, mass-media vizate sunt/pot fi diferite, mesajele transmise
sunt/pot fi diferite. Aceste planuri faciliteaz comunicarea cu diversele tipuri de public.Totui, ele nu sunt
nc formule magice care asigur un succes sigur, si doar un ghid de aciune, flexibil, care organizeaz
aciunile i formele de comunicare.
Dup K.Fearn-Banks un asemenea plan trebuie s cuprind:
Coperta
Aceasta conine titlul planului i data la care a fost elaborat sau revzut. Pe copert se precizeaz
faptul c documentul este de uz intern (confidenial) i ca nu este permis multiplicarea sau difuzarea lui
neautorizat.

Introducerea
Acest document trebuie scris de unul dintre liderii organizaiei. El subliniaz importana PCC,
relev rezultatele estimate i atrage atenia asupra obligativitii respectrii prevederilor planului.
Scopuri i obiective
Ele exprim principiile de aciune ale organizaiei n situaii de criz i politicile prin care aceste
principii urmeaz sa fie atinse. De asemenea, pot fi precizate acele informaii sau politici care, din motive
ce variaz de la o organizaie la alta, nu pot fi fcute publice.
Componena celulei de criz
Acest document cuprinde numele membrilor celulei, aria lor de competen, misiunea lor n cadrul
celulei, adresele i numerele de telefoane. La aceast list se mai poate aduga o alta, cuprinznd
consultanii sau specialitii externi la care poate face apel. Celula de criz este un grup transversal i
funcional, care cuprinde acele persoane desemnate s aib de a face cu orice fel de criz.
Ea are trei mari sarcini:
a) s conceap un Plan de Management al Crizelor. Acest lucru se realizeaz dup ce au fost stabilite,
prin diferite metode de cercetare, aspectele vulnerabile ale organizaiei. PMC trebuie s anticipeze i s
rspund la majoritatea tipurilor de crize cu care s-ar putea confrunta organizaia respectiv.
b) s aplice acest plan. Aplicarea PMC se face nti in simulrile de criz i apoi n confruntarea cu
crizele reale.
c) s reacioneze eficient la problemele neanticipate i neincluse n PMC. Niciun plan nu poate
anticipa toate detaliile unei crize, de aceea, celula de criz trebuie s fie capabil s ofere soluii pentru
acele probleme care nu au fost prevzute in PMC, dar care pot interveni oricnd ntr-o criz real.
Celula de criz este condus de un manager al crizei (de obicei directorul departamentului de
relaii publice), care colaboreaz cu conducerea organizaiei, coordoneaz munca celorlali membri ai
echipei i ia deciziile, concepe, schieaz i verific textele ce trebuie transmise. Celula de criz mai
cuprinde un adjunct al managerului, un coordonator al centrului de control al crizei, ali specialiti n
relaii publice cu diverse responsabiliti.Evident, componena acestei echipe va fi diferit de la
eveniment la eveniment. Pe lng persoanele mentionate mai sus, n funcie de natura crizei, vor putea fi
inclui directorul tehnic, eful departamentului financiar, responsabilul cu resursele umane, eful
departamentului marketing, juristul i ali specialiti cu competene n sfera de aciune a crizei. Lista
respectiv cuprinde i sarcinile fiecrui membru al echipei pe timpul crizei (pe perioada de criz, membrii
acestei echipe vor fi degrevai de responsabilitile curente).

Managementul crizelor este o activitate de grup, n care se iau n colectiv decizii cruciale. De
aceea, cunotinele, abilitile i trsturile de caracter ale membrilor celulei de criz trebuie s
corespund acestor responsabiliti. Alegerea membrilor celulei de criz se va face n funcie de sarcinile
pe care acetia trebuie s le ndeplineasc:
a) s acioneze ca o echip pentru a facilita atingerea obiectivelor celulei de criz;
b) s conceap i s aplice PMC, pentru a facilita adoptarea unor rspunsuri organizaionale eficiente;
c) s adopte n colectiv deciziile necesare rezolvrii eficiente a problemelor cu care se confrunt
celula de criz;
d) s asculte prerile celorlali pentru a colecta ct mai multe informaii despre criz.
Declaraiile
Membrii celulei de criz i conducerea organizaiei semneaz de luare de cunotin i se
angajeaz c vor respecta prevederile planurilor de management al crizei i de comunicare de criz. Acest
fapt sporete responsabilitatea echipei i a conducerii organizaiei fa de prevederile acestor planuri.
Calendarul simulrii crizelor
Aciunile i tehnicile prevzute pentru crizele cele mai probabile trebuie s fie simulate cel puin
o dat pe an, dac nu i mai des. Chiar dac in timpul unei crize reale pot aprea unele ci de aciune
diferite, aceste simulri permit verificarea pregtirii celulei de criz i capacitatea de reacie a celorlali
membri ai organizaiei.
Lista publicului implicat
Acest document cuprinde publicul intern i extern cu care trebuie s se comunice n timpul crizei
(membrii Consiliului de Administraie, acionarii, partenerii financiari, investitorii, clienii, furnizorii,
salariaii, liderii comunitii n care activeaz organizaia, organizaii de acelai profil, mass-media,
sindicatele, oficialitile guvernamentale etc).
Mijloacele de informare a publicului implicat
Pentru a se asigura transmiterea eficient a informaiilor este necesar pregatirea din timp a unui
sistem specific de informare, cu suporturile tehnice adecvate de transmitere, care trebuie puse la punct
pentru fiecare tip de public (telefonul pentru membrii conducerii; edinele sau afiajul pentru salariai; email-ul sau telefonul pentru mass-media).
Purttorul de cuvnt pe perioada crizei

Persoana desemnat s aib acest rol are misiunea de a gestiona consistena i acurateea mesajelor
pe care organizaia le trimite ctre publicul ei. El trebuie s fie un bun comunicator, att n interiorul
organizaiei i al echipei cu care lucreaz, ct i n relaiile cu jurnalitii (ceea ce nseamn capacitatea de
a asculta i de a raspunde n mod adecvat). Purttorul de cuvnt trebuie sa fie ales cu mare grij, deoarece
pentru public el reprezint organizaia sau compania. El va face parte din echipa de criz i i este bine s
fie unul din membrii conducerii organizaiei, deoarece astfel va va fi perceput ca o persoan care exprim
un punct de vedere oficial. De asemenea, trebuie s cunoasc toate aspectele crizei, s ineleaga toate
implicaiile ei, s aib responsabilitatea i autoritatea de a vorbi n numele organizaiei. El trebuie s apar
ca o persoan raionala, preocupat de problemele organizaiei, sensibil la grijile persoanelor afectate de
criz, decis s contribuie la rezolvarea situaiei create.
Este extrem de important ca pe timpul crizei s existe un singur purttor de cuvnt, care s exprime
un punct de vedere unic. Acest lucru trebuie s fie cunoscut de ceilali membrii ai echipei de criz i ai
organizaiei. n felul acesta se vor evita declaraiile contradictorii sau confuze venite din partea acestora,
declaraii care dau impresia c evenimentele nu sunt stapnite i monitorizate n mod coerent. Desigur, va
fi ajutat de ali specialiti, care, n anumite situaii pot s-l nlocuiasc pentru aciuni de comunicare cu
presa de mai mic importan. Deoarece este omul-cheie n relaiile cu ntreaga pres, este necesar ca el
s posede cunotinele i abilitile necesare unei cumunicri eficiente cu jurnalitii. Purttorul de cuvnt
trebuie s aib mai multe caliti specifice, caliti care corespund sarcinilor principale care i revin n
asemenea momente:
- trebuie s prezinte n mod accesibil informaiile despre criz. De aceea, el trebuie s aib abilitatea
de a vorbi pe nelesul tuturor (de a evita jargonul) i de a nelege ateptrile jurnalitilor sau ale
publicului, astfel nct s i structureze rspunsurile conform acestora.
- trebuie s rspund n mod convingtor intrebrilor. De aceea, trebuie s stpneasc toate datele
crizei i s gseasc repede informaiile cerute (o informaie greit sau incomplet poate agrava criza cu
care se confrunt organizaia prin crearea unei opinii publice negative); purttorul de cuvnt trebuie s nu
lase pauze mari ntre ntrebare si rspuns, s evite reaciile de tipul no comment, s nu intre n polemici
cu jurnalitii.
- trebuie s ofere o imagine convingtoare despre organizaie, transmind ideea c aceasta
controleaz situaia i instituiile afectate de criz; deci, el trebuie sa cultive un stil care mbin controlul
si compasiunea, prin limbajul i atitudinea sa; el trebuie s arate bine la televizor, s aib o voce plcut i
o dicie clar, s aib o mimic i gesture msurate, care subliniaz ideile, s fie comunicativ i s
strneasc simpatia celorlalti.
- trebuie s controleze ntrebrile dificile: de aceea, el trebuie s fie capabil s identifice ntrebrile
periculoase, s aib tact i s tie cum s cear jurnalitilor o clarificare asupra ntrebrii, s poat decide
rapid care dintre elementele unei ntrebari compuse din mai multe ntrebari este mai important i n ce
ordine trebuie abordate i dezvoltate celelalte elemente n rspuns, s tie cum s corecteze greelile sau
dezinformrile care apar n pres etc.

Centrul de control al crizei

Acesta este locul unde se va desfura activitatea echipei de management al crizei. Acest centru
este format din cel puin dou ncperi, una suficient de mare pentru a putea fi oricnd transformat n
sal pentru conferine de pres i una destinat muncii celulei de criz i, dac este cazul, interviurilor
individuale solicitate de ziariti. Aceste ncperi trebuie s fie bine dotate i operaionale. Ele trebuie s
conin suficiente mese i scaune, copiator, telefoane directe, faxuri, aparatur video i audio, calculatoare
cuplate la reea, hri, cri de telefoane, bloc-notes-uri, papetrie (pixuri, creioane, hrtie etc). n plus,
aici trebuie s se afle dosarele de pres actualizate, coninnd materiale documentare despre organizaie,
statistici etc. De asemenea, existena intranetului i a internetului poate simplifica munca de cutare a
informaiilor i poate mri viteza de acces la bncile de date (n special la cele interne, prin internet). n
plus, crearea unui site referitor la criza respectiv, unde sunt plasate informaiile relevate i actuale,
permite publicului implicat i altor categorii de public accesul rapid la datele respective i confer mai
multa credibilitate organizaiei (transparena este un factor care mrete ncrederea publicului ntr-o
instituie).
Lista cu personalul de intervenie
ntr-o criz apar diferite situaii de urgena, care solicit implicarea unor specialiti din cele mai
diverse domenii de activitate. O asemenea list va cuprinde numerele de telefon, adrese i numele unor
oficialiti din sistemele de pompieri, salvare, poliie, procuratur, regia apelor, electricitate etc. De
asemenea, este util s existe datele reprezentanilor guvernamentali i ai administraiei locale.
Fiele de criz
Dup oficialiti, jurnalitii constituie urmtorul public care trebuie informat despre situaia de
criz. Orice department de relaii publice sau orice birou de pres ale unei organizaii trebuie s aibe
fiiere de pres actualizate. n situaiile de criz, aceste documente sunt cu att mai importante cu ct
evenimentul respective este mai grav. Astfel, uneori este nevoie ca ntr-o or sau dou s fie transmise
urgent comunicate de pres neprevzut. Fr fiiere de pres aduse la zi, bine structurate i complexe,
nici una din aceste forme importante de comunicare cu mass-media nu va putea fi realizat. De asemenea,
trebuie s se adune din timp i s se reactualizeze documentaia referitoare la organizaie, documentaie,
care va putea fi pus la dispoziia jurnalitilor pentru a servi ca surs de informare, imediat dup
declanarea crizei.
Bnci de date

Sub presiunea crizei este greu s se obin date statistice sau de arhiv, de aceea, este mai bine ca
acestea s fie deja grupate n dosare documentare.n aceast categorie intr materialele precum rapoartele
anuale, manualele de proceduri i de asigurare a calitii sau a securitii, istoricul organizaiei, scurte
fiiere biografice ale liderilor, fotografii, adresele imobilelor organizaiei si harta lor, date privind numrul
de angajai i structura organizatoric etc.Totodata, pot fi pregtite scheme de comunicate de pres,
adecvate fiecruia din tipurile de criz determinate n procesul de evaluare a riscurilor.

Mesaje
Pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj specific, n funcie de interesele i
gradul de implicare ale acestuia n viaa organizaiei. n plus, trebuie prevzut o declaraie comun
pentru toate tipurile de public n care s se precizeze natura crizei, datele de baz despre aceasta, msurile
luate de organizaie pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile, victimele, sau persoanele afectate,
impactul asupra mediului sau a altor organizaii. n aceast declaraie, organizaia trebuie s-i assume
responsabilitatea (dac situaia de criz s-a declanat din cauza ei) i nu trebuie s-i acuze pe alii dac
vinovia acestora nu este evident.
Planul de Comunicare de Criz trebuie s fie vzut i aprobat de conducere i de diveri specialiti
din diferite sectoare de activitate ale organizaiei. Dup ce se fac corecturile necesare, se finalizeaz PCC
i se distribuie spre informare tuturor membrilor organizaiei care ar putea fi implicai n situaiile de
criz. PCC trebuie revzut i mbuntit periodic.
Rspunsul
A treia etap reprezint aplicarea Planului de Comunicare de Criz.
Dac acesta a fost bine alctuit, dac s-au luat deciziile corecte, n consens cu strategiile fixate de
PCC, organizaia va fi recompensat prin limitarea efectelor negative ale crizei i pastrarea ncrederii
tipurilor de public-cheie.
n aceste momente, este esenial ca organizaia s reacioneze rapid i s transmit tuturor tipurilor
de public afectate sau interesate de criz un rspuns iniial: acesta este constituit, de obicei, de prima
declaraie a purttorului de cuvnt. Orice criz declanaz o foame de informaii, exprimat n primul
rnd de cererile formulate de mass-media. Dac organizaia nu rspunde repede acestor nevoi, atunci alt
grup va distribui informaia, iar aceasta poate fi incomplet sau eronat.
Rspusul nu trebuie s fie numai rapid, ci i consistent: trebuie s conina informaii exacte,
necontradictorii (de aceea este necesar ca organizaia s se exprime numai prin vocea purttorului de
cuvnt), cu caracter practic n care s se arate consecinele concrete ale crizei i msurile imediate luate
de organizaie). n plus, el trebuie s arate responsabilitatea organizaiei, simpatia ei pentru persoanele

implicate n criz, eforturile depuse pentru rezolvarea crizei i limitarea efectelor ei. n acest scop, se
folosesc o seam de Strategii ale Comunicrii de Criz.
Totui, nu trebuie uitat faptul c, un Plan de Comunicare de Criz este un ghid care indic aciunile
majore. El nu este o reet unic, rigid i restrictiv. n orice criz apar factori imprevizibili: unele
elemente ale crizei nu au putut fi anticipate, unele tipuri de public puin importante ale organizaiei pot fi
aduse n prim-plan de situaia de criz, unele mecanisme e rspuns pot fi grav afectate de acele crize
declanate de dezastre naturale sau accidente din 1989 dupa cutremurul care a afectat oraul San
Francisco, att purttorul de cuvnt principal, ct i secundul su la compania Pacific Gas and Electric nu
au mai putut ajunge la centrul de control al crizei i a trebuit s fi folosit un alt membru al
departamentului de relaii publice).

Refacerea organizaiei
Constituie ultima etap i este marcat, n primul rnd, de evaluarea calitii rspunsului aplicat.
n acest caz, organizaia trebuie s-i pun cteva ntrebri majore:
- Au fost aciunile din timpul crizei n acord cu valorile i principiile organizaiei?
- Ce aspecte ale crizei au fost anticipate de PCC?
- Ce concluzii se pot desprinde din aceste succese?
- Ce aspecte nu au fost anticipate i ce schimbri trebuie aduse, n consecin, planului de
comunicare?
- Cum s-au comportat membrii organizaiei?
- Au fost ei pregatii adecvat pentru a face fa crizei?
- Care sunt efectele de durat ale crizei?
- Ce msuri trebuie luate?
- Cum privesc tipurile de public schimbrile aduse organizaiei de situaia de criz?
- Ce aciuni pot fi declanate pentru a se profita de oportunitile aduse de rezolvarea crizei?

Rolul specialitilor n relaii publice n situaiile de criz

Specialitii n relaii publice au misiunea de a menine contactul permanent cu jurnalitii, astfel
nct datele solicitate de acetia s fie transmise cu maxim operativitate. Referitor la comportamentul
indicat n asemenea situaii, specialitilor n relaii publice li se recomand:

A. S se informeze n detaliu asupra evenimentelor, cauzelor acestora i mai ales, consecinelor n

plan uman i material, imediate (pagube, rnii, decese), i viitoare (poluare, pierderea de locuri
de munc, scderea vnzrii unui produs etc); el trebuie s fac aceast evaluare att asupra
organizaiei ct i asupra partenerilor acesteia i asupra societii n ansamblu.
B. S cunoasc toate msurile luate (naintea, n timpul societii i dup eveniment) de ctre
organizaie.
C. S convoace presa chiar nainte ca aceasta s cear un asemenea lucru i (eventual) s stabileasc
un cartier general, dotat cu toate facilitile necesare, unde jurnalitii s tie c vor gsi n
permanen informaiile verificate.
D. S aduc la cunotina jurnalitilor faptul c ei reprezint sursa cea mai important de informaii
corecte i e actualitate, s pstreze o eviden exact a tuturor faptelor i informaiilor comunicate
presei, pentru a evita repetarea acestora.
E. S rspund la ntrebrile jurnalitilor n mod clar i detaliat; s faciliteze accesul jurnalitilor la
locul evenimentelor, s i familiarizeze cu zona respectiv i s vegheze la securitatea lor.
F. S identifice interlocutorii din organizaie care corespund, prin cunotinele lor, ateptrile
jurnalitilor i s i pregteasc pentru ntlnirea cu presa.
G. S conduc negocierile care au loc ntre pres i reprezentanii organizaiei n ceea ce privete
informaiile care pot fi publicate i cele care sunt embargo.
H. S nu dezvaluie numele victimelor nainte de a fi anunate familiile acestora; s comunice acest
lucru jurnalitilor pentru a nu strni banuieli inutile.
I. Atunci cnd este obligat s recunoasc un fapt deja cunoscut de ctre jurnaliti, s se limiteze la
confirmarea acestuia i la definitivarea informaiei fr a ncerca s schimbe informaia.
J. S nu le fie team s-i contrazic anumite afirmaii, dac evoluia situaiei infirm primele
analize; contrazicerea este ntotdeauna preferabil unei minciuni.
Strategii ale comunicrii de criz
Literatura de specialitate consacrat comunicrii de criz s-a concentrate ndepsebi asupra tehnicilor
de comunicare crora o organizaie poate:
a) s pregateasc publicul intern i extern pentru o situaie de criz;
b) s reduc daunele pe care criza le poate aduce imaginii unei organizaii n timpul desfaurrii
ei;
c) s contribuie la refacerea ncrederii publicului n organizaie, dup ce criza a fost oprit.
Autorii care au analizat managementul comunicrii de criz consider c acesta trebuie s in
seama de trei variabile:
-Dimensiunea Situaiei de Criz (DSC);
-Strategiile de Comunicare de Criz (SCC);
-Implementarea Comunicrii de Criz (ICC).

Aceste studii se bazeaz pe o abordare a crizelor ca fenomene simbolice, abordare n care

imaginea despre un anume fenomen este considerat mai important dect realitatea acelui fenomen.
n consecin, perspective se cantoneaz n studierea modurilor n care comunicarea este sau poate fi
folosit pentru a evita erodarea imaginii unei organizaii confruntat cu situaiile de criz. Abordarea
simbolic atrage atenia asupra urmtorului fapt:
- crizele afecteaz n primul rnd imaginea unei organizaii, n consecin, SCC reprezint
resursele simbolice, prin care cei care gestioneaz criza pot preveni deteriorarea imaginii sau pot
contribui la refacerea unei imagini deteriorate.
- caracteristicile fiecrei crize determina tipul de SCC ce urmeaz s fie folosit; drept urmare,
trebuie studiate cu atenie diversele categorii de tipologie criz, pentru a se fixa strategia cea mai
adecvat.
Strategiile de Comunicare de Criz au ca scop refacerea imaginii organizaiei care a fost
afectat de o criz. Autorii care au studiat acest cmp al strategiilor restaurative au subliniat, n
mod repetat, faptul c experiena retoricii nu acoper toate tipurile de tehnici de rspuns i c relaiile
publice au dezvoltat i forme specifice de comunicare.
Cei mai muli dintre autorii care au efectuat cercetri asupra tehnicilor de tip rhetoric utilizate
de organizaii consider c exist cteva tipuri majore de Strategii de Refacere a Imaginii, aceste
tipuri difera ns, cercettorii propunnd diverse modele sau completnd cu noi categorii unul dintre
modelele teoretice existente.
Din raiuni didactice ne vom limita la prezentarea a dou modele, care beneficiaz de mai mult
prestigiu i care ofer cele mai eficiente instrumente de aciune n situaiile de criz.
Modelul lui W.L.Benoit
El susine c o teorie a Strategiilor de Refacere a Imaginii trebuie s se bazeze pe dou
premise:
a) comunicarea urmrete ntotdeauna atingerea unui scop anume
b) meninerea unei reputaii positive este scopul principal al comunicrii.
Printre scopurile majore ale comunicrii se afl i refacerea imaginii n mod special atunci
cnd o persoan sau o instituie este preocupat de protejarea propriei reputaii. n aceste situaii,
persoana sau instituia supus atacurilor sau reprourilor poate face apel la urmtoarele Strategii de
Refacere a Imaginii:
1. strategiile negrii se bazeaz pe negarea oricrei implicri n faptele reproate. Prin aceast
strategie se intenioneaz respingerea acuzaiilor afirmndu-se c faptele pentru care persoana sau
instituia sunt acuzate nu au existat sau o alt persoan sau instituie pot fi acuzate de producerea
faptelor respective.
2. strategiile eludrii responsabilitii constau n reducerea responsabilitii persoanei sau
instituiei pentru faptele reproate. Aceast strategie poate lua mai multe forme:

- provocarea - se susine c aciunea respectiv a fost, de fapt, un rspuns la o alt aciune,

greit sau ru intenionat, a unei persoane sau instituii.
- justificarea se afirm c persoana sau firma nu au deinut suficiente informaii despre
eveniment sau nu au avut evenimentul sub control i c, n consecin, nu pot fi responsabile, n
ntregime, pentru acele ntmplri.
- caracterul accidental se afirm c faptele reproate s-au produs n mod accidental i nu din
vina persoanei ori instituiei respective.
- bunele intenii se susine c faptele au fost fcute cu cele mai bune intenii, fr a se putea
bnui c ele vor avea efecte neplcute sau duntoare.
3. strategiile reducerii caracterului periculos al actului prin care, fr a eluda problema
responsabilitii, se atrage atenia c faptele reproate nu sunt chiar att de duntoare pe ct par;
aceast strategie implic 6 direcii de aciune:
- obinerea sprijinului se ncearc simularea sentimentelor pozitive ale publicului fa de
persoana sau instituia acuzat, prin evidenierea calitilor acesteia sau a aciunilor ei pozitive din
trecut.
- reducerea sentimentelor negative se susine c faptele reproate nu sunt att de duntoare
pe ct par i c persoana sau instituia nu sunt att de vinovate precum se crede, pentru a se obine o
scdere a nemulumirii publicului.
- diferenierea se afirm c faptele respective sunt mult mai puin duntoare dect alte fapte
de acelai fel, care au avut efecte mult mai grave.
- transcendena faptele respective sunt scoase din contextual n care s-au petrecut i puse ntrun cadru de referin mai favorabil, unde capt o semnificaie mai puin negativ.
- atacul sunt atacai acuzatorii, pentru a se arta slbiciunea poziiei acestora i a se crea
impresia c persoana sau instituia creia i s-au reproat aciuni este, de fapt, o victim a unei
campanii de denigrare.
- compensarea persoana sau firma poate propune anumite modaliti (materiale sau simbolice)
de acoperire a daunelor produse.
4. strategii de corectare prin care persoana sau instituia acuzat trece la msuri de ndreptare a
daunelor produse. n acest caz exist doua tipuri de aciuni:
- restaurarea se incearc refacerea situaiei de dinainte de evenimentele reproate
- promisiunea se iau angajamente c persoana sau instituia va lua msuri astfel nct faptele
reproate nu se vor mai repeta.
5. umilirea prin care persoana sau firma acuzat i recunoate vinovia i cere, n mod public,
iertare pentru faptele imputate. Uneori i poate ameliora imaginea prin prezentarea unor planuri de
modificare a comportamentului su.
Modelul lui W.T.Coombs

W.T.Coombs a propus un alt mod de abordare teoretic a acestei probleme, pornind de la

conceptual Strategiilor de Rspuns la Criz.Acestea se refer la acele aciuni pe care organizaiile le
adreseaz publicului, dup ce criza s-a declanat.
Strategiile de rspuns constituie importante resurse simbolice pentru managerii crizelor,
deoarece prin comunicare se formeaz concepia publicului n legatur cu criza i cu organizaia
implicat n criz.
Reputaia unei organizaii se ntemeiaz pe capacitatea sa de a se conforma ateptrilor
publicului, deoarece, n situaii de criz, publicul i pierde ncrederea n organizaie. De aceea,
strategiile de rspuns au ca scop modificarea modului n care publicul interpreteaz criza i poziia
organizaiei n aceast criz, n mod esenial, acestea vizeaz refacerea imaginii (image-repair)
respectivei organizaii.
O criz este un eveniment care afecteaz (direct sau indirect, mai grav sau mai puin grav)
anumite categorii de public. Acestea ncearc s gaseasc diverse cauze n msur s explice acea
criz, deci atribuie anumite cauze crizei n chestiune.
Diferitele situaii de criz genereaz anumite atribuiri ale responsabilitii (oamenii evalueaz
rspunderile unei organizaii fa de o anumit criz), iar aceste atribuiri pot da natere unor
sentimente i comportamente specifice. Dac unei organizaii i se atribuie (de ctre autoriti, pres,
discuiile dintre oameni) mai mult responsabilitate (dect are) n ceea ce privete declanarea unei
anumite crize, atunci publicul dezvolt sentimente de nemulumire i i construiete o imagine
negativ despre acea organizaie, consecin, comunicarea poate fi folosit cu scopul de a influena
atribuirile de cauze sau sentimente asociate acestor atribuiri.
n studiul su in 1995, W.T.Coombs, propune urmatoarele categorii de strategii de rspuns la
criz:
a) strategiile negrii, care au ca scop s arate c nu exist niciun fel de criz sau c ntre
organizaie i criz nu exist o legatur de tip cauz-efect.
b) strategiile distanrii, care accept existena crizei, dar ncearc s slbeasc legturile dintre
criz i organizaie, n scopul protejrii imaginii acesteia.
c) strategiile intrrii n graii, care vizeaz ctigarea simpatiei sau a aprobrii publicului pentru
organizaie prin conectarea acesteia la acele activiti care sunt valorizate pozitiv de ctre public.
d) strategiile umilirii, prin care se ncearc obinerea iertrii publicului i convingerea lui s
accepte criza.
e) strategiile suferinei, prin care se dorete ctigarea simpatiei publicului prin asumarea
suferinelor produse de criz i prin prezentarea organizaiei ca o victim a unei conjuncturi externe
nefavorabile.
Pe lnga utilitatea sa practic, acest model ne apare ca unul dintre cele mai elaborate
constructe teoretice din sfera relaiilor publice.
Relaia cu presa n situaiile de criz acut

Orice criz proiecteaz brusc, n actualitatea presei, o organizaie. Aceasta se vede aruncat n
partea din fa a scenei i descoper c presa, prin tehnicile ei specifice de a defini realitatea crizei,
proiecteaz o imagine care duce la pierderea ncrederii publicului n fiabilitatea organizaiei.
Problemele comunicaionale ale unei organizaii confruntate cu o criz se desfaoar pe patru
niveluri:
a) comunicarea n interiorul fiecrei organizaii;
b) comunicarea cu publicul organizaiei;
c) comunicarea cu actorii presei;
d) comunicarea cu presa.
n relaiile cu presa, majoritatea organizaiilor i construiesc strategii de comunicare bazate pe
un model asimetric, ele transmit informaii presei, urmresc mass-media. Uneori, nemulumite de
comportamentul presei, ele transmit noi mesaje, de tip drept la replic, fr s efectueze ns o
evaluare intern.
Experiena arat c organizaiile au tendina de a nvinui factorii externi pentru imaginea lor
negativ i c ele nu caut, n urma evalurilor, s i modifice politica de comunicare intern i
extern, s i schimbe structura organizatoric ori strategiile maganeriale. n perioadele normale, o
prezentare imperfect a unei organizaii n pres nu afecteaz n mod imediat buna funcionare a
acelei organizaii. ntr-o perioad de criz, ns, orice distorsionare a datelor legate de organizaie va
accentua acea stare, va duce la pierderea ncrederii publicului i , la limit, la prbuirea organizaiei.
n timpul unei crize, presa nfometat preia i distribuie orice fel de informaii, aa nct
organizaiile nu mai pot controla mesajele care ajung n mass-media. Rezultatul: apar o serie e mesaje
contradictorii (provenite din surse oficiale sau/i neoficiale, bazate frecvent pe zvonuri), care conduc
la situaia n care fiecare jurnalist i chiar fiecare membru al publicului construiete propria versiune
despre criza respectiv. Totodat, n asemenea situaii. Conducerile organizaiilor sunt preocupate de
msurile de urgen, de aceea, sunt mai puine dispuse s sprijine munca jurnalitilor de cutare a
informaiilor. Lipsa de interes sau eforturile depuse pentru a ntrzia publicarea unor tiri i vor
determina pe jurnaliti s fac apel la alte surse (de obicei mai puin informate) sau s se pronune
deschis mpotriva organizaiei.Sprijinirea jurnalitilor n activitatea de documentare aduce ncredere
i nelegere presei, devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei.
Modaliti pentru gestionarea situaiilor de criz mediatic
Crizele mediatice sunt acele situaii generate de evenimente deosebite, care, prin consecine,
succit interesul presei sau a opiniei publice i sunt de natur a afecta imaginea organizaiei.
Gestionarea crizelor mediatice
n gestionarea crizelor mediatice trebuie s se evite urmatoarele greeli:

a) ezitarea care duce, inevitabil, la inducerea i percepia incompetenei, a lipsei de pregtire i

de profesionalism;
b) confuzia care creeaz senzaia lipsei de onestitate i sensibilitate;
c) rzbunarea care amplific tensiunile psihologice i accentueaz criza;
d) atotcunoaterea care sporete vulnerabilitatea i gradul de suspiciune fa de cunoaterea
temeinic a vreuneia dintre probleme;
e) confruntarea care ntreine polemica i d posibilitatea altora de a menine n actualitate o
problem controversat;
f) irascibilitatea care este de natur a deteriora relaiile i aa ncordate n momentul crizei
dintre instituie i pres.
Modaliti de soluionare a crizelor:
1. desemnarea de ctre conducerea instituiei (unitii),a unui colectiv de criz (ofier) care va
coordona, pe ct posibil, de la nceput pn la sfrit operaiunile de ieire din impas.
2. verificarea de ctre colectivul (ofierul) de criz desemnat, a autenticitii crizei mediatice,
folosind mijloacele de informare ale instituiei sau alte surse credibile.
3. stabilirea cu exactitate, a ceea ce s-a ntmplat, evalundu-se fora impactului, evoluiile
ulterioare ale crizei i consecinele ei.
4. identificarea mpreun cu eful (comandantul) unitii, a publicului int i stabilirea
vectorilor de comunicare.
5. nominalizarea persoanelor abilitate s fac declaraii de pres, care sunt , de regul, eful
(comandantul) unitii, purttorul de cuvnt i/sau ofierul de relaii publice.
6. ndrumarea tuturor solicitrilor presei ctre colectivul de criz (ofierul), n legtur cu
coninutul crora va fi informat att comanda unitii, ct i personalul de specialitate din domeniul
vizat.
7. stabilirea de ctre colectivul (ofierul) de criz, de comun acord cu comanda unitii, a
aspectelor care vor fi comunicate presei, manifestndu-se o situaie deosebit asupra coninutului i
caracterul informaiei.
8. furnizarea, cu sinceritate, a informaiilor, exactitatea acestora eliminnd posibilitatea
denaturrii adevrului.
9. adoptarea unui comportament calm i prudent n relaiile cu presa, declaraiile pripite putnd
genera efecte regretabile. n context, trebuie avut n vedere i posibilitatea unei alarme false, graba
avnd urmri dintre cele mai neplcute.
10. acordarea unei atenii sporite primei apariii publice, care trebuie s arate preocuparea de a
cerceta, de a liniti spiritele, demonstrnd c instituia (unitatea) este stpn pe situaie i depunde
eforturi susinute pentru a traversa criza n cel mai scurt timp i cu pierderi minime.Trebuie oferit
garania c opinia public va fi informat, prin intermediul presei permanent i sincer despre evoluia
i efectele evenimentelor.

11. punerea la dispoziia presei a materialielor de informare, precum i furnizarea, pertinent i

promt a detaliilor solicitate de aceasta.
12. utilizarea, cnd situaia impune, pentru sprijinirea argumentelor proprii, a datelor i
informaiilor n legatur cu situaii similare petrecute anterior, precum i a rezultatelor experienei
internaionale n domeniu.
13. nregistrarea audio, video i foto a evenimentelor, pentru a putea fi prezentat, concomitent
sau ulterior, propria versiune asupra crizei.
14. stabilirea momentelor i a frecvenei transmiterii informaiilor avndu-se n vedere
respectarea ntocmai a termenelor prevzute. Se va solicita presei ajutorul n depirea crizei.
15. evitarea formulei nu comentez, care poate genera speculaii. Este preferabil utilizarea
formulei nu cunosc (nu tiu) cu asigurarea informrii operative i comunicrii ctre pres, n timp
util, a rspunsullui ateptat. Se impune evitatea polemicii referitore la situaia de criz, devierii de la
politica instituiei precum i a oferirii unor rspunsuri n necunotin de cauz.
16. prezentarea tuturor informaiilor de interes public. Ascunderea sau minimalizarea unor
probleme sunt de natur a duce la pierderea credibilitii, ziaritii apelnd la alte surse de informare
care pot distorsiona adevrul.
17. transmiterea informaiilor trebuie s se realizeze coerent asigurndu-se o legtur logic ntre
momentele prezentate, oferirea n mai multe variante a unor date strnind suspiciuni i confuzie.
18. comunicarea i aspectele neplcute din activitatea unitii sau a unui angajat al acesteia care a
generat criza mediatic - situaie ce va mri credibilitatea demersurilor de susinere a conducerii
unitii, atunci cnd aceasta se va face vinovat de declanarea crizei, este un gest necesar i chiar
obligatoriu.
19. preliminarea alternativei sacrificrii propiei imagini a comentat unitii n interesul instituiei,
atunci cnd situaia impune o asemenea msur.
20. evitarea crerii de animoziti prin acordarea prioritii unor ziare, posturi de radio i
televiziune sau jurnaliti.
21. neacceptarea difuzrii unor date i informaii intime, strict personale.
22. organizarea ntlnirilor cu presa (briefing-uri sau conferine de pres) chiar i de dou ori pe
zi dac situaia impune acest lucru asigurnd, pe ct posibil, o atmosfer deschis, propice
dialogului.
23. activarea grupurilor de lobby publicaii, instituii, personaliti publice sau grupuri sociale
simpatizante ale instituiei - n scopul exprimrii unor poziii favorabile.
24. evaluarea periodic, a situaiei, luarea msurilor de corectare a evenimentelor,
disfuncionaliti manisfestate pe timpul crizei i informarea personalului propriu asupra aspectelor
care l privesc.
25. aducerea de mulumiri colaboratorilor i a tuturor persoanelor sau instituiilor pentru sprijinul
acordat.

Alte precizri :
La nivelul fiecrei uniti este necesar s existe un plan de comunicare pentru situaii de criz,
la elaborarea cruia se vor avea n vedere urmtorii factori:
-

anticiparea solicitrilor presei i ale publicului;

nominalizarea persoanelor care trebuie informate i a celor ce pot fi implicate;

stabilirea sistemelor utilizate pentru a reaciona (rspunde);

eful (comandantul) unitii va organiza, mpreun cu principali factori responsabili, un set

de scenario alternative, ca rspuns la intrebarea:Ce facem daca?.Pot fi consultate i
persoane din afara instituiei, specializate n domeniul relaiilor publice;

Scenariile alternative trebuie actualizate permanent i redactate ct mai clar i concis (tipuri
de informaii, persoane responsabile, materiale aflate la dispoziie, ostiliti previzibile).

Relaiile cu mass-media, pe timpul crizei mediatice, sunt ntotdeauna oficiale. Este imperios
necesar s se respecte urmtoarele reguli:
- fac declaraii de pres numai eful (comandantul), purttorul de cuvnt/ ofierul de

relaii publice;
- solicitrile de interviuri, acces, filmri, fotografieri sau de alt gen sunt aprobate
numai de efi (comandani) i sunt difuzate ctre purttorul de cuvnt, ofierii de relaii publice,
derulndu-se numai n prezena acestora;
- sunt interzise aprecierile persoanelor cu privire la cauzele, mprejurrile,
responsabilitile sau urmrile crizei;
- n timpul relaiilor ocazionale cu mass-media, cnd nu exist timpul necesar pentru
obinerea aprobrii sau contactarea purttorului de cuvnt/ofierul de relaii publice, personalul
instituiei (unitii) poate colabora cu presa, cu condiia ca declaraiile s nu aduc prejudicii
prestigiului acesteia, raportnd apoi efului (comandantului) i a purttorului de cuvnt/
ofierul de relaii publice despre modul n care s-a desfurat dialogul.
- se repet mesajul pentru ca populaia s cunoasc poziia i activitatea desfurat de
instituie (unitate) pe timpul soluionrii crizei. Niciun contract nu trebuie avut fr stabilirea
unui mesaj comun, care trebuie repetat de mai multe ori.
- este necesar s se organizeze un centru de informaii (de pres) dotat cu spaiu pentru
realizarea unor interviuri, a briefing-urilor sau conferinelor de pres i cu tehnica de care au
nevoie ziaritii (telefon, fax, xerox).
S se asigure 24 de ore din 24 prezena purttorului de cuvnt/ofierului de relaii
publice sau a altor ofieri desemnai la centrul de informaii(de pres).
(Comunicarea Organizaional i Managementul situaiilor de criz)
Tudorel Niculae
Ion Gheorghi
Diana Gheorghi