Universitatea din Bucureti

Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei

coala Doctoral, domeniul Psihologie

TEZ DE DOCTORAT
REZUMAT

POTENIALUL DE EVOLUTIE
PROFESIONAL N ORGANIZAII

Coordonator tiinific:
Prof. Univ. Dr. Mihaela ROCO

Doctorand:
Iolanda HULU (MIULESCU)

Bucureti
- 2012 -

Cuprinsul lucrrii:
Introducere
I. ASPECTE TEORETICE
Angajaii cu potenial de evoluie profesional
Definirea i descrierea angajailor cu potenial de evoluie profesional
Modele de detectare i dezvoltare a potenialilor n organizaii
Dezvoltarea pepinierei de talente
Cariera angajailor cu potenial de evoluie profesional. Promovarea angajailor
Descrierea mediului economic n care se construiesc carierele
Definirea conceptului de carier
Dezvoltarea i stadiile carierei
Managementul carierei
Predictori ai succesului n carier
Promovarea angajailor. Criterii de promovare a managerilor
Metode de detectare a angajailor cu potenial n organizaii
Evaluarea performanei angajailor
Etapele procesului de evaluare a performanelor angajailor
ntrevederea de evaluare a performanelor
Planurile de succesiune
Definirea planurilor de succesiune. Etape
Interviul de orientare n carier
Definirea conceptului de orientare n carier. Orientri teoretice
ntrevederea de orientare n carier
Interviul de selecie a angajailor pentru promovare
Definirea interviului n literatura de specialitate
Tipuri de ntrebri utilizate n cadrul interviului
Desfurarea interviului de ocupare a unui post
Testul de personalitate Profile XT
Inventarul de personalitate California Psychological Inventory (CPI-260)

II. OBIECTIVELE CERCETARII

III. IPOTEZE, METODELE UTILIZATE I REZULTALE OBINUTE
1. Cercetarea 1
2. Cercetarea 2
IV. Concluzii
Bibliografie

Introducere
n cadrul acestei lucrri am abordat tema angajailor cu potenial de evoluie
profesional n cadrul organizaiei, un subiect interesant n contextul n care discutm de o
pia a muncii n care angajaii constituie resursa cea mai important pentru asigurarea
succesului i competitivitii unei organizaii. Criza economic i financiar care domin
de civa ani piaa muncii, mediul puternic competitiv au schimbat abordarea companiilor
cu privire la bugete, cheltuieli, productivitate. Astfel, productivitatea trebuie fcut cu
costuri ct mai reduse, iar angajaii cu potenial de evoluie profesional sunt soluia pentru
ca o organizaie s devin profitabil i s-i depeasc competitorii. Dei potenialul de
evoluie este un subiect des abordat n literatura de specialitate, vorbim despre un concept
cu numeroase definiii, abordri, dificil de delimitat i de msurat. Pornind de la acest
concept, n cadrul acestei cercetri mi-am propus s analizez ntr-o manier obiectiv
potenialul de evoluie profesional prin procesul de promovare n cadrul organizaiilor,
stabilind n acelai timp criteriile prin care un angajat este detectat i promovat pe un post
de management, trsturile angajailor promovai pe posturi de management i predictorii
potenialului de evoluie profesional n organizaii. Acest subiect mi s-a prut interesant
de analizat innd cont de situaia economic actual care a schimbat abordarea
organizaiilor asupra resurselor umane dar i pentru c literatura de specialitate are o
anumit specificitate. Analiznd literatura de specialitate, se poate observa cu uurin
faptul c puine studii abordeaz procesul de promovare al angajailor cu potenial,
criteriile i etapele promovrii angajailor pe un post de management. Acest lucru este cu
att mai surprinztor cu ct, promovrile au mai multe roluri n cadrul organizaiei:
ocuparea posturilor de management, crearea de parcursuri profesionale pentru angajaii cu
potenial de evoluie profesional, motivarea i fidelizarea talentelor, etc. Promovarea
reprezint o modalitate obiectiv de a msura evoluia profesional i realizarea
potenialului detectat i tocmai de aceea este un concept care trebuie studiat longitudinal,
la o perioad optim de timp de la detectarea acestuia.
Activitatea profesional n mediul organizaional m-a fcut s contientizez faptul
c promovarea este o activitate att de curent i important n organizaii, dar fr
susinere prin studii relevante pentru mediul organizaional romnesc. Este un proces care
se realizeaz empiric, de cele mai multe ori luat doar pe baza deciziei manageriale, fr a fi
luate n calcul i alte criterii. Activitatea practic a psihologilor organizaionali nu trebuie
rupt de mediul de cercetare, att cercetarea ct i practica avnd nevoie s-i bazeze

deciziile pe baza evoluiilor din cellalt domeniu. n acest caz se poate observa de o
practic curent a evoluiilor profesionale pe posturi de management fr s fie susinut n
aceeai msur i de o baz de cercetare solid.
De asemenea, studiile realizate n Romnia (Ensight Management Consulting,
2011) i n strintate (Boston Consulting Group, 2010) evideniaz preocuparea major a
top managementului organizaiilor i a specialitilor de resurse umane pentru detectarea i
dezvoltarea potenialilor, acesta fiind cel mai critic i important proces de resurse umane.
De asemenea, n Romnia, studiul realizat n plin criz economic relev c n topul
preocuprilor este detecia i dezvoltarea potenialilor. Acest lucru demonstreaz faptul c
organizaiile contientizeaz c angajaii cu potenial sunt motorul schimbrii, al evoluiei
dar i faptul c se pune mai mult accent pe oameni dect pe metode i instrumente.
Plecnd de la acest context, al preocuprilor organizaiilor i al particularitii
literaturii de specialitate, am considerat c este foarte important s studiez angajaii cu
potenial de evoluie profesional i s msor ntr-o manier obiectiv realizarea
potenialului prin evoluie profesional Am realizat cercetarea n dou organizaii mari
romneti, cu peste o mie de angajai, rezultatele cercetrii urmnd a fi utilizate n practic.
De asemenea, am stabilit caracteristicile angajailor cu evoluie profesional i predictorii
promovrii n organizaie, rezultatele fiind preluate de organizaie pentru a le utiliza ca i
criterii n procesul de numire pe post.

Lucrarea este organizat pe urmtoarele capitole: aspecte teoretice, obiectivele

cercetrii, ipoteze, metodologia cercetrii, rezultate obinute i concluzii. Capitolul destinat
aspectelor teoretice vizeaz definirea i prezentarea n literatura de specialitate a
urmtoarelor concepte: angajaii cu potenial de evoluie profesional, cariera angajailor
cu potenial de evoluie profesional i promovarea. De asemenea, am prezentat metodele
de detectare angajailor cu potenialul de evoluie profesional n organizaii pe care le-am
utilizat n cadrul cercetrii: evaluarea performanelor, planurile de succesiune, interviul de
orientare n carier, interviul de selecie pentru promovare. n continuare voi prezenta pe
rnd ntr-o form sintetic fiecare dintre capitolele tezei de doctorat.

Capitolul I: ASPECTE TEORETICE

1. Angajaii cu potenial de evoluie profesional
Mucha (2004) afirm c att n perioade de recesiune economic ct i de boom
economic angajaii cu potenial sunt eseniali pentru a atinge excelena organizaional.
Lewis et al. (2006) face o trecere n revist a definiiilor i termenilor utilizai, grupnd
abordrile n 3 mari direcii. Prima dintre ele definete managementul talentelor ca pe o
grupare de practici, funcii, activiti de resurse umane precum, recrutare, selecie,
dezvoltare i managementul succesiunii (Byham, 2001; Olsen, 2000 apud Lewis et al.,
2006). A doua abordare, pune accentul pe conceptul de pepinier de talente, procesul
orientndu-se cu preponderen spre interiorul organizaiei, i nu pe exterior ca n cazul
anterior. Aceste definiii se aproprie de ceea ce reprezint planurile de succesiune i
planificarea resurselor umane, n care esenial este procesul de stabilire a nevoilor de
angajai i competene i crearea unor procese de avansare pe posturi ierarhic superioare.
A treia abordare vizeaz managementul angajailor cu potenial fr a viza anumite
posturi. n acest caz angajaii sunt grupai n categorii n funcie de performana pe care o
obin i doar cei care sunt foarte performani sunt dezvoltai pentru a ocupa posturi de
management. Se spune c maxim 10% din angajaii unei organizaii sunt poteniali n care
compania trebuie s investeasc. Ultima abordare se focuseaz pe talent ntr-un mod
generic, toi angajaii avnd potenial de evoluie indiferent de postul pe care l ocup i
toi trebuie susinui s ating un maxim de performan. Ultima abordare este i mai
problematic deoarece presupune c toi angajaii au talent i trebuie dezvoltai, fr s in
seama de nevoile de business i de planul strategic al companiilor.
Blass (2006) prezint cinci perspective ale procesului de detectare si dezvoltare de
angajai cu potenial, ceea ce ofer accepiuni diferite asupra aceluiai subiect.
Perspectivele abordate sunt: perspectiva bazat pe dezvoltare, perspectiva planificarea
resurselor umane, perspectiva proces, perspectiva cultural i perspectiva bazat pe
competiie. n

cadrul acestei lucrri am utilizat perspectiva bazat pe dezvoltare i

planificarea resurselor umane.

Este foarte important delimitarea analizei potenialului raportndu-l la evaluarea
performanei, ambele fiind strict legate de msurarea performanei. Aceste diferene sunt
stabilite ntr-un mod foarte structurat de ctre Mucha (2004). Evaluarea performanei
presupune s te uii la ceea ce a fcut persoana i la contribuiile pe care le-a adus
organizaiei. Performana nseamn prezent i trecut i poate s fie sau s nu fie un
5

indicator al potenialului. Potenialul nseamn s priveti nainte i s anticipezi

rezultatele angajatului n viitor pe baza contribuiilor prezente, ceea ce este mai dificil de
stabilit. Managementul potenialilor presupune att performan ct i potenial i n nici
un caz o abordare de tip performan versus potenial.
La fel de interesante sunt obiectivele analizei potenialului n cadrul organizaiilor
stabilite de ctre Lohaus i Kleinmann (2002). n primul rnd stabilirea potenialului este
utilizat n organizaii pentru luarea deciziilor de promovare. Un alt obiectiv este
includerea angajatului detectat cu potenial ntr-un proces de planificare a carierei (Miner,
1992 apud Lohaus i Kleinmann, 2002) care va presupune dezvoltarea sistematic a
cunotinelor i abilitilor pentru a pregti angajaii s ocupe un post anume.
O idee foarte interesant pe care o propune Altink (2002) este faptul c potenialul
poate fi msurat n timp i este ntr-un proces progresiv deoarece angajaii depind de
oportunitile pe care li le ofer organizaia i de msura n care nva din ele. Msurarea
progresului n dezvoltarea profesional poate fi considerat n acelai timp un indicator al
potenialului i al performanei. Pornind de la aceast idee, autorul construiete un model
interesant de evaluare a potenialului n timp. Altink prezint i metodele prin care poate fi
detectat potenialul: msurarea inteligenei (abiliti i verbale numerice, raionament
verbal i numeric, etc.); msurarea personalitii prin intermediul chestionarelor de
personalitate; msurarea valorilor i personalitii.
Un element important n analiza potenialilor l reprezint stabilirea caracteristicilor
acestora. Davis (2007). Pornind de la aceast idee, autorul stabilete manifestrile cheie ale
angajailor talentai: abilitatea de a-i asuma roluri; abilitatea de a gestiona schimbarea;
capacitatea de nvare; profilul personal; gestionarea eecului; satisfacia n munc
Davis (2007) realizeaz o clasificare a angajailor n funcie de potenialul de
contribuie la performana organizaiei stabilind patru tipuri: superangajaii, angajaii
performani, angajaii solizi i angajaii inadaptai. (a) Superangajaii depesc cu
mult ateptrile legate de performan, sunt modelele de urmat. Reprezint maxim 3%5% din totalul angajailor unei companii i pentru ei ar trebui s existe cele mai mari
investiii pentru dezvoltarea potenialului pe care l au. (b) Angajaii performani
depesc ateptrile legate de performan, i ajut pe alii s-i mbunteasc
performanele i depesc ateptrile n demonstrarea competenelor strategice pentru
organizaie. Reprezint ntre 20%-25% din fora de munc a organizaiei i pentru ei ar
trebui s existe investiii solide. (c) Angajaii solizi ndeplinesc ateptrile raportat la
performana ateptat i competenele deinute. Reprezint 70%-75% din angajai. n acest
6

grup trebuie s se investeasc ns nu n aceeai msur ca pentru superangajai sau

angajaii performani. (d) Angajaii inadaptai nu ating ateptrile angajailor legate
de performan i competene sau lucru n echip. Aceti angajai pot fi ajutai s ajung
angajai solizi ns dac acest lucru nu se ntmpl ntr-un timp scurt atunci investiiile
trebuie stopate. De obicei, nu depesc 5% din angajaii organizaiei. Procesul de detecie a
angajailor cu potenial de evoluie profesional este orientat n special pe descoperirea i
dezvoltarea superangajailor i angajailor performani.
Ashton (2005) prezint un model foarte interesant de detecie i dezvoltare a
potenialilor. Sistemul lui Ashton are cinci elemente: nevoile de business derivate din
modelul de business i specificitatea industriei; colectarea de date eseniale i inteligena
critic pentru luarea celor mai bune decizii; planificarea talentelor n urma analizei de
date; activitile de transformare a planurilor n seturi de aciuni integrate; rezultatele:
costuri, msurtori, criterii de eficacitate pentru a evalua valoarea impactului procesului de
managementul talentelor.

2. Cariera angajailor cu potenial de evoluie profesional

Greenhaus (2010) definete conceptele de carier, managementul carierei i
dezvoltarea carierei. Cariera este un pattern de experiene legate de munc acumulate de-a
lungul vieii unei persoane. Aceste experiene includ att evenimentele sau situaiile
obiective precum joburile, responsabilitile, deciziile profesionale dar i interpretarea
subiectiv a acestor evenimente precum aspiraiile, ateptrile, valorile, nevoile i
sentimentele legate de job. Aceeai abordare are i G. Johns care definete cariera drept o
succesiune evolutiv de activiti i poziii profesionale pe care le atinge o persoan, dar i
atitudinile i competenele asociate, care se dezvolt de-a lungul timpului (Johns, 1998).
Perlmutter i Hall (1992) definesc cariera, ca fiind, ansamblul ocupaiilor realizate prin
instruire (training) i experien, n care o persoan accede la poziii superioare care
necesit mai mult responsabilitate i competen i care asigur un rspuns financiar
crescut din partea organizaiei (din Zlate, 2008). Aceast definiie leag cariera mai mult
de aspectele exterioare i implic prea mult partea economico-financiar. De asemenea, se
refer la ascensiunea persoanei pe scar ierarhic, lucru posibil doar n organizaiile de tip
ierarhic, nu funcional. Dac analizm mai n amnunt afirmaia, putem observa c
definete mai mult promovarea, o form de ascensiune n carier.
n procesul de planificare i dezvoltare a carierei, exist trei tipuri de rute ale
dezvoltrii unei cariere care variaz n funcie de mrirea organizaiei i activitile
7

desfurate de acestea (Jigu, 2007). Ruta tradiional este cea n care un angajat
avanseaz pe vertical, pe o linie prestabilit de funcii (promovare continu n timp). Ruta
n reea apare cnd posturile diferite cer competene asemntoare formnd familii de
posturi. n acest caz, angajatul se mic pe vertical i orizontal, alternativ, n funcie de
activitile de munc i capacitile necesare. Se poate vorbi de rut dual atunci cnd
angajaii contribuie cu abilitile lor la anumite activiti i proiecte fr s se abat de la
ruta iniial. Dup cum se poate observa, promovarea este un concept foarte important n
definirea carierei, existnd perioade n care se considera c fr ascensiunea pe vertical, o
persoan nu poate avea carier. n zilele noastre cnd organizaiile se aplatizeaz,
promovarea pe un post de management nu mai este uor accesibil i o persoan are o
carier profesional i atunci cnd are o traiectorie pe orizontal.
Succesul n carier este un alt termen fa de care s-au pus foarte multe ntrebri
pn acum. Succesul organizaional reprezint rezultate individuale reale sau percepute,
obinute prin experiena profesional (Gunz, 2007). Succesul n carier real sau obiectiv
reflect rezultate msurabile, precum performana n munc, salariul, promovrile sau
postul ocupat (Helsin, 2003). Borman (2003) consider c succesul n carier poate fi
vzut att din perspectiv extern ct i intern, dar i n termeni de criterii subiectiv sau
obiectiv.
Studiile din ultima decad au identificat cinci dintre cei mai comuni precursori ai
succesului n carier: genul, personalitatea, educaia, mentoring-ul i tacticile de carier.
De exemplu, genul coreleaz cu salariul i creterile salariale, nivelul managerial i
promovrile pe posturi de management (Melamed, 1995, Cox i Harquail, 1991 apud
Helsin, 2003).

3. Promovarea angajailor
n continuare, voi prezenta o form specific a succesului n carier, promovarea
angajailor, proces studiat n cercetarea actual. Organizaiile utilizeaz sistemele de
promovare pentru a identifica i controla mobilitatea indivizilor n cadrul organizaiilor dar
i pentru a identifica i controla talentele. Ruderman (1994) afirm c exist puine studii
legate de procesul de promovare, cele mai multe dintre ele viznd caracteristicile
persoanelor promovate, sau rezultatele promovrilor, ns foarte puine au vizat
modalitatea n care se iau deciziile. Ferris, Buckley i Allen (2002) au dezvoltat un model
de promovare n care au specificat cauzele i rezultatele procesului. Autorii au realizat o

trecere n revist a literaturii de specialitate cu privire la acest concept i a direciilor de

cercetare. n ceea ce privete percepia asupra promovrilor exist trei mari abordri: (a)
Prima abordare vizeaz criteriile pe care angajaii le percep a fi folosite n procesul de
promovare, dar i percepia lor despre cum ar putea obine alte job-uri n cadrul
organizaiei. (b) Alte cercetri au vizat percepia asupra procesului de promovare ca
oportunitate de micare n organizaie i factorii care afecteaz aceast percepie. (c) A
treia abordare a vizat percepia asupra corectitudinii promovrilor.
Putem spune c promovrile, atunci cnd sunt realizate ntr-o manier corect, prin
aducerea celor mai potrivii angajai pe post sunt un ctig att pentru organizaie ct i
pentru angajat. n construirea planului de carier, unul dintre obiectivele cele mai
importante este promovarea. Este foarte uor i motivant, n momentul n care exist n
organizaie un angajat potrivit, s fie ales acesta pe postul disponibil. n acest mod,
angajatului i va crete satisfacia profesional i organizaia economisete timp, bani,
inducie. ns o organizaie poate apela la aceast metod doar dac sunt identificate
persoane care pot ocupa acest post i, de aceea, procesului de luare a deciziei de
promovare trebuie s i se acorde o atenie sporit. n luarea deciziei de promovare
performana i potenialul sunt criteriile cele mai importante care sunt luate n calcul.
Evaluarea psihologic este foarte important atunci cnd se ia decizia de promovare.
Constantin (2004) afirm c procedura poate fi destul de simpl (definirea unei liste de
criterii de departajare i analiza unui numr de poteniali candidai) sau complex
(definirea criteriilor profesionale i psihologice, anunarea oportunitii de promovare,
depunerea i analiza dosarelor, realizarea evalurii psihologice, realizarea interviului
aprofundat). n acest caz, evaluarea psihologic vizeaz stilul de luare a deciziei, stilul de
conducere, rezistena la stres. Forbes (1991) afirm c promovrile nu se iau i nu ar trebui
luate doar pe baza caracteristicilor individuale precum, abiliti, personalitate sau
motivaie. Aceste informaii sunt foarte importante cnd detectm potenialul angajailor.
Dar potenialul i performana sunt dou lucruri diferite. Pentru a susine acest lucru
autorul prezint rezultatele cercetrii lui Howard i Bray (1988) n care, dintre persoanele
detectate a avea potenial de a ocupa un post de middle management 60% au avut succes.
Acest lucru nseamn c 40% dintre cei cu potenial nu au confirmat. n organizaii,
majoritatea promovrilor sunt realizate avnd ca i criteriu performana (actual i trecut).
ntreaga istorie profesional (performan, posturi ocupate, promovri trecute) au impact
asupra deciziei finale de promovare.

n procesul de luare a deciziei de promovare intervin factori care in de angajat dar

i de organizaie. Deciziile de promovare depind de mediul economic i social dar i de
caracteristicile organizaiei (mrime, structur, industrie, strategia de business). Criteriul
politic este un alt element de luat n calcul atunci cnd se ia decizia de promovare, adic
cei pe care i cunoatem i cei vizibili n organizaie, care sunt promovai prin
intermediul cunotinelor i influenelor interpersonale. Ferris (2002) prezint un model de
promovare foarte actual deoarece factorii de mediu, organizaionali i cei ai job-ului
influeneaz sistemul de promovare. Sistemul de promovare va influena performana
organizaional indirect prin intermediul competenelor, atitudinii i comportamentului
angajailor. Acest model este n concordan cu perspectiva actual a resurselor umane
care privete promovarea din perspectiv organizaional i are avantajul de a aduce ntrun singur sistem nivelul organizaional cu variabilele nivelului individual.
Ruderman (1994) a realizat un studiu exploratoriu n care a stabilit motivele care au
fost luate n calcul pentru a lua decizia de promovare. Aceste motive au fost grupate n
motive individuale i motive care in de context.

Criteriile individuale joac un rol

important n acest proces: pregtirea, atitudinea, abilitile interpersonale i atributele

personale. Contextul are, de asemenea, un rol foarte important n luarea deciziei de
promovare. Reorganizrile, proiectele interdisciplinare, construirea de parcursuri de
carier pentru pepiniera de talente i diversitatea sunt determinani ai promovrii care in
de context. Putem concluziona c, axarea doar pe elementele ce in de individ n analiza
promovrilor este incomplet i scoas din mediul complex al organizaiilor. Doar
studierea trsturilor individuale i a contextului organizaional pot duce la o imagine
adecvat asupra promovrilor.

4. Metode de detectare a angajailor cu potenial n organizaii

Detecia i dezvoltarea angajailor cu potenial de evoluie profesional este un
proces complex care implic mai multe metode. n cadrul acestei cercetri am utilizat
pentru detecia potenialului i promovarea pe posturi de management urmtoarele metode:
evaluarea performanei angajailor, planurile de succesiune, interviul de orientare n
carier, testele de personalitate CPI i Profile XT. n acest capitol voi defini pe scurt
fiecare dintre metode.

10

Evaluarea performanei
Performana individual este foarte important pentru ntreaga organizaie i pentru
indivizii care lucreaz n interiorul ei (Sonnentag i Frese, 2002). Performana n munc se
refer la aciuni msurabile, comportamente si rezultate pe care angajaii le manifest sau
le produc atunci cnd sunt angajai n realizarea unor scopuri organizaionale. Diferenele
individuale n performana n munc sunt identificate i evaluate, rezultnd decizii de
plasare i promovare (Bogathy, 2007). Performana n munc este definit ca fiind toate
comportamentele angajailor implicate n procesul de munc i toate aceste comportamente
trebuie s contribuie la scopurile organizaionale pentru a fi ncadrate n domeniul
performanei n munc (Campbell, 1990 apud Jex, 2002). Motowildo (2003, p.39)
definete performana n munc ca fiind valoarea ateptat s fie adus organizaiei de
ctre individ pentru o anumit perioad de timp ca rezultat al unor comportamente.
ns performana n munc poate fi stabilit numai n urma unui proces de evaluare
a performanei. Aprecierea performanelor este un termen generic folosit pentru a descrie o
serie de procese n care managerul i subordonaii se ntlnesc cu o anumit regularitate
(anual sau bi-anual) pentru a evalua munca acestora din urm i pentru a gsi ci de
mbuntire a performanelor (Bogathy, 2004). Drewes i Runde (2002) afirm c
evaluarea performanei trebuie: s aib loc la intervale regulate, n majoritatea
organizaiilor avnd loc o dat pe an; s fie utilizat o metod standardizat, cu criterii bine
definite n funcie de care angajaii sunt evaluai; s fie evaluate comportamentele i
rezultatele angajatului; angajatul s fie evaluat de ctre superiorul ierarhic; sistemul de
evaluare a performanei s fie uor de utilizat i s aib formulare uor de completat;
managerii s fie formai pentru a face evaluri obiective i echitabile i s nvee s ofere
feed-back; sistemul de evaluare trebuie s fie monitorizat, evaluat i mbuntit.

Planurile de succesiune
De multe ori planurile de succesiune au fost definite ntr-un mod simplist ca fiind
gsirea unor soluii de nlocuire pentru posturile cheie din organizaie. Planurile de
succesiune nseamn mai mult dect identificarea de posibili succesori, ele presupun
ncercarea proactiv de a asigura continuitatea pentru posturile de management prin
activiti de dezvoltare a talentelor din organizaie (Rothwell, 2004). Planurile de
succesiune vizeaz maximum de flexibilitate n ocuparea posturilor de management prin
micri n transvers i pe vertical astfel nct, angajaii s ating maximum de senioritate

11

n organizaie prin asimilarea de competene generale (Rothwell, 2005). Rothwell (2005)

stabilete cinci abordri n implementarea planurilor de succesiune manageriale:
Abordarea de sus n jos este strategia corporatist care coordoneaz planurile de
succesiune. Top managementul este implicat i ia deciziile n acest proces.
Abordarea determinarea de ctre pia. Planurile de succesiune sunt guvernate
de nevoile i cerinele pieei. Talentele sunt necesare pentru a rmne competitivi pe pia
mai ales n condiii de presiune.
Abordarea planul de carier n care planurile de succesiune au la baz
procesele de parcursuri de carier individuale. Prin consultare cu ierarhicii superiori i ali
specialiti n domeniu, colaboratorul i analizeaz obiectivele de carier n contextul
strategiei organizaionale. Pe baza lor iau decizii care s duc la o valoare adugat pentru
atingerea obiectivelor companiei innd cont i de oportunitile de promovare.
Abordarea previzional. Planul de succesiune devine un motor n anticiparea
nevoilor de talente pentru strategia organizaional. Este privit ca o modalitate de scanare a
condiiilor de mediu i integreaz talentul intern cu cererile create de aceste condiii.
Abordarea puc. Planul de succesiune se focuseaz pe rezolvarea de probleme
specifice cu care se confrunt organizaia, de exemplu, fluctuaie mare de personal.
n procesul de detecie i dezvoltare de angajai cu potenial de evoluie profesional pe
care l voi construi voi integra abordarea de sus n jos cu abordarea planul de carier.

Ibarra (2005) prezint componentele eseniale i scopul planurilor de succesiune.

(a) Graficul de nlocuire n care se noteaz succesorii interni pentru fiecare post cheie din
organizaie, se specific n ct timp ar putea fi pregtii s preia responsabilitile postului
i anticipeaz ct i va lua succesorului c acumuleze competenele necesare postului.
(b) Profilul postului cheie este similar unui job description n care se listeaz
responsabilitile, activitile, sarcinile zilnice.
(c) Profilul potenialilor, asemntor unui CV, cuprinde cele mai importante informaii
biografice, date despre educaie, experien profesional, evaluarea performanei,
obiectivele de carier i alte informaii care ar putea fi relevante pentru postul viitor.
(d) Evaluarea performanei individuale la locul actual de munc care trebuie s fie
superioar pentru ca persoana s poat fi promovat.
(e) Evaluarea potenialului individual pentru avansare fie pe un post critic, pe nivele
ierarhice superioare de management, fie pe un nivel superior de responsabilitate. Dei
angajaii sunt de cele mai multe ori promovai pe baza performanei actuale, trebuie luat n
12

calcul c angajatul are nevoie de alte competene pentru a putea face job-ul pentru care a
fost propus. Dei planurile de succesiune sunt actualizate anual, de obicei vizeaz planuri
de carier pe termen lung i pot include diferite training-uri i implicarea n proiecte noi,
pentru ca persoana s fie pregtit pentru preluarea postului.

Interviul de orientare n carier

Orientarea n carier devine din ce n ce mai mult un subiect la mod n domeniul
resurselor umane. Companiile i doresc angajai motivai de posturile i activitile pe care
le desfoar. Angajaii valoroi trebuie pstrai n snul companiei i acest lucru nu este
posibil fr construirea unui plan de carier pe termen mediu i lung pentru acetia. n
departamentele de resurse umane din organizaiile mari s-a creat postul de consilier
orientare n carier care are aceleai funcii i obiective ca cele a unui centru de
consiliere. Consilierea n carier l ajut pe candidat s identifice oportunitile de
dezvoltare profesional n acord cu calitile lui i contextul profesional n care evolueaz
(Constantin, 2004).
Pentru ca orientarea n carier s aib succes trebuie respectate anumite principii de
baz (Post, 2002). Oamenii au abilitatea i oportunitatea de a face alegeri n carier.
Libertatea de a face alegeri este parial dependent de contextul social, economic i
cultural. Oportunitile i alegerile ar trebui s existe pentru toata lumea, indiferent de sex,
clas economico-sociala, religie, dizabiliti, orientare sexual sau vrst. Oamenii sunt
implicai ntr-o serie de alegeri n carier pe tot parcursul vieii. Motivele pentru care o
persoan alege un anumit job depind de preferinele i interesele personale ct i de
influenele externe reprezentate de tendinele pieei. Decizia profesional nu apare o
singur dat n via; decizii se iau de mai multe ori de-a lungul vieii. Toate formele de
munc sunt valoroase i contribuie la succesul i bunstarea societii.

Interviul de selecie a angajailor pentru promovare

Interviul este baza oricrui proces de resurse umane deoarece este o discuie fa n fa
i va avea un rol important n metodele utilizate n aceast cercetare: evaluarea
performanelor, consiliere n carier, interviu de selecie n interiorul companiei. Dei se
poate discuta mult pe acest subiect, voi prezenta cteva diferene vizibile. Dei sunt
realizate pe aceleai principii exist anumite diferene legate de abordarea interviului de
recrutare din exteriorul organizaiei i cel numire din intern. Interviul cu angajai din
cadrul organizaiei are loc ntr-un mediu mai informal deoarece interlocutorii se cunosc
13

sau cel puin au acelai mediu de referin. Discuia despre studii i experiena anterioar
are rolul de a vedea n ce msura angajatul are cunotinele i abilitile de a ocupa postul;
pe de alt parte nu se mai pune att de mult accent pe studii i experien ca n cazul
interviului cu candidai din extern deoarece se presupune c intervievatorul cunoate
parcursul angajatului. Atitudinea nu mai este evaluat n profunzime deoarece angajatul a
confirmat n timpul activitii n cadrul companiei. Se pune accent mai mult pe motivaia
de a trece pe noul post i de a avea noi responsabiliti. Se testeaz deschiderea la nou i
dorina de a acumula cunotine noi.

Testul de personalitate Profile XT

Profile XT este un instrument psihometric a crui elaborare a nceput n urm cu 25
de ani. La dezvoltarea sa au participat peste 116 000 persoane. n aceste grupuri-eantion
se regsesc diferite categorii de vrst, grupuri etnice, nivele de salarizare, de educaie,
diverse funcii, din diverse companii i ramuri industriale. Profile XT analizeaz mai multe
aspecte (trsturi comportamentale, interese ocupaionale i stilul de gndire) ca parte a
evalurii compatibilitii unei persoane cu un anumit post. Limitele compatibilitilor cu
postul vor fi raportate de la 25% pn la 95%. Compatibilitatea va fi furnizat pentru
fiecare dintre cele trei seciuni (stil de gndire, interese ocupaionale i trsturi
comportamentale) dar i pentru compatibilitatea total (Profiles International, 2010). Cu
ct gradul de compatibilitate va fi mai mare, cu att ansele ca persoana respectiv sa fie
compatibil cu postul n discuie vor fi mai mari. Profile XT poate fi utilizat n selecie,
plasare, promovare, planificarea succesiunii, coaching, ndrumare colar i profesional,
auto-perfecionare. n continuare voi enumera scalele testului toate informaiile prezentate
fcnd parte din manualul tehnic al testului (Profiles International, 2010).
Scalele trsturilor comportamentale conin 182 de ntrebri (asertivitate, atitudine,
nivelul de energie, independen, hotrre, conformare, judecat obiectiv, sociabilitatea)
Scalele stilului de gndire constau din 84 de ntrebri (scala de abiliti verbale; scala
de raionament verbal, scala de abiliti numerice, scala de raionament numeric, indicele
de nvare).
Scalele intereselor ocupaionale au fost stabilite plecnd de la o list de 84 de
ocupaii. n acest test 110 activiti sunt prezentate n perechi i trebuie fcut o alegere
pentru una dintre ele, din fiecare pereche. Exist ase domenii ale intereselor ocupaionale
i pot fi folosite att n procesul de recrutare ct i n cel de orientare profesional. Teoriile
J. L. Holland au reprezentat un ghid vital pentru dezvoltarea i interpretarea scalelor
14

Intereselor

Ocupaionale

din

PXT.

Interesele

ocuaionale

sunt:

ntreprinztor,

financiar/administrativ, asisten, tehnic, mecanic, creativ)

Inventarul de personalitate California Psychological Inventory (CPI-260)

Inventarul Psihologic California (CPI) a fost proiectat de ctre Harrison Gough
fiind unul dintre cele mai apreciate instrumente de investigare a personalitii, tradus i
numeroase limbi (Pitariu i alii, 2006). A fost publicat pentru prima oar n 1957 (Marnat,
2003). n funcie de numrul de itemi exist patru versiuni: CPI-480 publicat n 1957; CPI462, publicat n 1987; CPI-434 publicat n 1996 i CPI-260 publicat n 2002. Pentru a
contracara numrul mare de itemi H. Gough a realizat versiunea 260 dedicat zonei
organizaionale i manageriale (Pitariu i alii, 2006) pe care o voi utiliza n cadrul unuia
dintre studiile lucrrii actuale. Scalele CPI (Pitariu i alii, 2006) sunt:
(a) Scalele stilului i orientrii interpersonale: dominan; capacitate de statut;
sociabilitate; prezen social; acceptare de sine; independen; empatie
(b) Scalele orientrii normative i valorice: responsabilitate; socializare; autocontrol;
impresie bun; comunalitate; stare de bine; toleran
(c) Scalele funcionrii cognitive i intelectuale: realizare prin conformism; realizare prin
independen; eficien intelectual
(d) Scaelele

rolului

stilului

interpersonal:

intuiie

psihologic;

flexibilitate,

masculinitate/feminitate

15

Capitolul II: OBIECTIVELE CERCETARII

Aa cum am artat n capitolul anterior, promovarea angajailor cu potenial de
evoluie profesional este un subiect puin abordat n literatura de specialitate. Cercetrile
care studiaz aceast tem se axeaz preponderent pe procesul de promovare i, n mai
mic msur, pe caracteristicile angajailor cu potenial promovai. Pornind de la situaia
prezentat, n cercetarea actual mi-am propus s construiesc un proces de promovare a
angajailor i s analizez caracteristicile angajailor promovai. Am realizat dou studii n
dou organizaii mari, cu peste 1000 de angajai din industrii diferite: retail i producie. n
compania din producie am construit un proces de detecie i dezvoltare de poteniali care
s-a finalizat cu promovarea participanilor la studiu pe posturi de management de prim
nivel. De asemenea, am analizat caracteristicile angajailor promovai pe posturi de
management prin comparaie cu cele ale angajailor nepromovai. n compania din retail
am realizat un studiu longitudinal avnd ca i participani managerii din organizaie i am
studiat predictorii potenialului de promovare pe posturi de middle i top management
dup cinci ani. n fiecare dintre organizaii am construit un profil modal al managerului. n
continuare, voi prezenta pe larg obiectivele pentru fiecare dintre studiile realizate.

Studiul din organizaia care activeaz n industria retail-ului a vizat mai multe
obiective. Fiecare companie i dorete s aib angajai performani prin care compania s
fie competitiv pe pia, ns aceast abordare este doar una ancorat n prezent.
Organizaiile care au o strategie de business i resurse umane cu viziune pe termen lung,
care urmresc s se dezvolte, i doresc angajai care pot evolua i pot ocupa cu succes
posturi de top management. Un alt obiectiv al cercetrii a fost analiza procesului de
detecie i numire pe posturi de management.
Un prim pas al cercetrii a vizat crearea profilului modal al managerului din
organizaie n urma analizei rezultatelor obinute la Inventarul Psihologic California (CPI260) de ctre toat populaia managerial. Stabilirea profilului managerilor este foarte
important pentru organizaie deoarece, pe baza acestuia, se pot stabili nevoile de formare,
planurile de dezvoltare individual, creterea coeziunii echipei, etc.
n procesul de promovare, performana i potenialul sunt cele mai utilizate criterii
pentru numirea angajailor pe posturi de management. Pornind de la aceast idee, am dorit
s cercetez n ce msur performana poate fi utilizat ca i criteriu obiectiv n procesul
de promovare a angajailor. Am analizat relaia ntre evaluarea performanei

16

participanilor la studiu i evoluia profesional a acestora, msurat prin promovarea pe

un post superior de management, la cinci ani de la momentul evalurii.
Dac performana poate fi msurat obiectiv, n funcie de nivelul de atingere a
rezultatelor, potenialul de evoluie profesional este un concept preponderent subiectiv
foarte des utilizat ca i criteriu pentru promovri. Ne putem pune ntrebarea care sunt
criteriile prin care poate fi stabilit potenialul de evoluie profesional, innd cont c nu
poate fi msurat dect longitudinal. Pentru evaluarea potenialului de evoluie profesional
a angajailor profilul modal al managerului promovat poate fi un element important i, de
aceea, am stabilit caracteristicile managerilor promovai.
Un alt element important n procesul de detecie i dezvoltare de potenial este
sursa numirii pe posturi de management recrutarea din exteriorul companiei i numirea
pe post a angajailor din interiorul organizaiei. n aceast cercetare mi-am propus s
analizez n ce msur procesul de numire pe post este unul integrat, cu criterii comune
indiferent de sursa numirii pe post: manageri numii din interiorul organizaiei i
manageri recrutai din afara organizaiei.
tim c promovarea este un puternic factor motivator pentru a rmne de
organizaie i poate fi utilizat de ctre companie, alturi de alte metode, pentru a motiva
angajaii cu potenial de evoluie profesional s rmn n cadrul organizaiei. n procesul
de detecie i dezvoltare de poteniali, fidelizarea i pstrarea angajailor n organizaie este
esenial, deoarece se investete foarte mult n aceste persoane i compania nu-i permite
s-i piard. De aceea, n acest studiu mi-am propus s analizez relaia dintre promovarea
i perioada de rmnere n cadrul organizaiei.

Aa cum am afirmat anterior, promovarea este un proces foarte important, care

presupune mai muli pai i are ca ultim etap promovarea angajailor. ns la fel de
important este ntreg procesul: detectarea angajailor cu potenial de evoluie profesional,
construirea parcursurilor profesionale, previzionarea ocuprii posturilor cheie, dezvoltarea
profesional angajailor pentru a putea ocupa posturile cu succes i numirea pe posturile de
management. n aceast cercetare mi-am propus s construiesc un model care s mbine
att nevoile organizaiei ct i pe cele individuale, avnd ca scop performana organizaiei
i satisfacia angajailor. Am realizat cercetarea ntr-o organizaie mare, din domeniul
produciei, care a vizat numirea unui numr semnificativ de angajai pe posturi de
manageri de prim linie. Am implementat un proces de detecie i dezvoltare de angajai
cu potenial de evoluie profesional avnd ca obiectiv promovarea angajailor pe posturi
17

de management de prim nivel (evaluarea performanei, planuri de succesiune,

managementul carierei, utilizarea unui test de personalitate).
Promovarea angajailor este o etap important procesului de detecie i dezvoltare
a angajailor cu potenial i tocmai de aceea i-am acordat o atenie special i n aceast
cercetare. Tuturor angajailor cu potenial de ocupare a unui post de management de prim
nivel li s-a dat chestionarul Profile XT care este nu doar un test de personalitate ci i de
interese ocupaionale. Acest chestionar nu a avut valoare de decizie, managerii fiind cei
care au decis lista angajailor care au fost promovai, dar a constituit un criteriu n luarea
deciziei. Un prim obiectiv al acestui studiu a fost crearea profilului modal al
angajailor propui pentru promovare pentru a stabili caracteristicile care determin ca un
angajat din producie s fie propus pentru un post de management. De asemenea, am dorit
s analizez comparativ rezultatele obinute de grupul managerilor promovai i a celor
nepromovai. Aceste rezultate ne vor ajuta s stabilim criterii corecte pentru promovrile
ulterioare care vor avea loc pe posturi de management de prim nivel n aceast organizaie.
Ultimul obiectiv a vizat evaluarea procesului pe care l-am implementat. Foarte
multe cercetri dar i organizaii vizeaz implementarea unor procese care s aduc
beneficii pentru companie. Acestea implic de foarte multe ori numeroase investiii,
resurse alocate pentru implementare dar rezultatele de cele mai multe ori nu sunt msurate.
Simpla implementare a procesului, acceptarea lui de ctre angajai este considerat un
succes. ns, pentru orice proces nou, evaluarea este esenial pentru a vedea eficacitatea
rezultatelor, dar i pentru a putea implementa msuri de optimizare. Pe de alt parte, exist
organizaii care msoar eficacitatea unor rezultate prin profitul companiei, aa cum s-a
putut observa n capitolul destinat trecerii n revist a literaturii de specialitate. Acesta este
un criteriu bun, doar c este dificil, chiar imposibil de izolat celelalte variabile, care nu in
de resurse umane i care pot avea o pondere foarte mare n profitul obinut de companie:
evoluia pieei, tehnologia, rolul marketing-ului, produsele noi, etc. Este important s poat
fi msurate doar rezultatele procesului de resurse umane implementat, o modalitate
obiectiv fiind utilizarea performanei angajailor ca i criteriu.

18

Capitolul III: IPOTEZE, METODE I REZULTATE OBINUTE

Cercetarea 1
Ipotezele cercetrii
Presupunem c scalele Inventarului de Personalitate California (CPI-260) sunt un
predictor al potenialului de evoluie profesional n organizaie.
Presupunem c ntre grupul managerilor promovai i a celor nepromovai coninutul
psihologic al scalelor CPI-260 difer semnificativ.
Presupunem c exist o corelaie semnificativ ntre evaluarea performanei angajailor i
evoluia profesional a acestora, msurat prin promovare.
Dac procesul de numire pe post este unitar, cu criterii comune de selecie, diferenele
ntre managerii recrutai din extern i cei numii din intern vor fi nesemnificative n ceea
ce privete evaluarea performanei, evoluia profesional (promovarea) i profilul de
personalitate.
Presupunem c exist o corelaie semnificativ ntre evoluia profesional n organizaie
(promovare) i perioada de rmnere n organizaie.
Descrierea organizaiei i a participanilor la cercetare
Am realizat aceast cercetare ntr-o organizaie din industria de retail, cu peste o mie de
angajai. Este o companie aflat n expansiune ceea ce a determinat crearea de posturi de
management ntr-o perioad scurt de timp, ocupate aproape n egal msur prin
promovare i recrutare din extern. La acest studiu au participat 82 de persoane, toat
populaia managerial de linie i middle-management.
-

Vrsta medie a participanilor este de 29 de ani.

n ceea ce privete repartiia pe sexe, grupul este echilibrat, 42 brbai i 40 femei,

fiind reprezentai n proporie aproape egal (51% brbai i 49% femei).

Discutm de un grup omogen, cu o experien managerial medie de aproape 2 ani,

acest lucru putnd fi explicat c cercetarea are loc ntr-o companie n plin expansiune.

n ceea ce privete nivelul posturilor de management pe care l ocup participanii, 68

dintre subieci (83% din total) sunt manageri de prim linie i 14 (17%) sunt manageri
de middle-level, adic, conform organigramei, sunt efii lor.

19

O variabil foarte important este sursa numirii pe post a managerilor de prim nivel:
numire din interiorul companiei i angajare din exteriorul organizaiei. Din cei 82 de
participani la studiu, 46 sunt angajai din exteriorul organizaiei i 36 au fost
promovai din organizaie. Procentul celor angajai din extern (56%) este uor mai
mare dect al celor care au fost numii din intern (44%).

Metodele cercetrii
a) Inventarul de personalitate California (CPI) a fost aplicat on-line tuturor managerilor
din cadrul organizaiei manageri de prim linie i manageri de middle-level (N = 82).
Aplicarea chestionarului CPI nu a fost obligatorie, dar toi managerii au acceptat s li se
aplice acest chestionar i chiar interesai de a primi feed-back despre rezultatele obinute.
b) Evaluarea performanei angajailor este un proces care are loc anual n organizaie, toi
angajaii organizaiei fiind evaluai de ctre efii lor direci cu privire la activitatea
ultimului an. Este o ntlnire fa n fa ntre manager i angajat n care se discut nivelul
de atingere al obiectivelor angajailor, nevoia de dezvoltare a competenelor, implicarea
pentru a nva lucruri noi, atitudinea fa de munc, colegi i clieni. Pentru angajaii cu
funcie managerial, sunt evaluate i competenele de coordonarea a echipelor i
activitilor. Elemente sunt sintetizate pentru fiecare angajat n evaluarea global a
activitii, adic o not cu valoare de la 1 (valoare minim) la 5 (valoare maxim). n
aceast cercetare am utilizat rezultatul obinut de managerii de prim linie la evaluarea
global a activitii.

Rezultate
Potenialul de evoluie profesional msurat prin promovare
O metod obiectiv de a msura potenialul de evoluie profesional este promovarea. Dei
exist mai multe accepiuni ale termenului de promovare, n aceast cercetare l-am definit
ca fiind ocuparea unui post de management ierarhic superior, adic creterea cu cel puin
un nivel n organigrama companiei. Analiza evoluiei profesionale este un proces care se
realizeaz n timp i presupune o cercetare longitudinal. La cinci ani de la evaluarea
angajailor i de la aplicarea CPI-260, pentru fiecare dintre cei 82 de manageri am analizat
dac au fost promovai, ceea ce a fost tradus n evoluie profesional. Putem spune c
acesta reprezint un maxim de evoluie profesional, deoarece dac un angajat nu a fost
promovat n cinci ani ntr-o organizaie n expansiune, probabilitatea de a fi promovat

20

ulterior este minim. Rezultatele arat c din cei 82 de participani la cercetare, 33 au fost
promovai i 49 nu au fost promovai. Acest procent foarte ridicat indic o organizaie care
se dezvolt rapid, n expansiune, ceea ce ofer numeroase oportuniti de evoluie
profesional angajailor. De asemenea, acest procent mare de angajai promovai arat c
exist o pepinier cu angajai cu potenial de evoluie profesional.
n procesul de detecie a angajailor cu potenial de evoluie profesional predictorii
promovrii i profilul modal al angajatului cu succes profesional n organizaie au un rol
esenial. Acetia pot constitui criterii de detecie a potenialilor n organizaie.
Ipotez: Presupunem c scalele Inventarului de Personalitate California
(CPI-260) sunt un predictor al potenialului de evoluie profesional n
organizaie.
Stabilirea predictorilor evoluiei profesionale n cadrul organizaiei (promovarea) este o
etap foarte important a acestei cercetri deoarece constituie un pas important n procesul
de construire a unui proces de detecie i dezvoltare a angajailor cu potenial. Pentru
stabilirea predictorilor am folosit metoda statistic regresie logistic. n cercetarea actual,
variabila dependent este evoluia profesional n cadrul organizaiei msurat prin
promovare i este o variabil nominal de tip dihotomic (promovat-nepromovat).
Variabilele independente sunt scalele primare ale CPI-260, exprimate pe scale cantitative.
De aceea vorbim de o regresie logistic binomial multipl. n cadrul cercetrii actuale
rezultatele vor fi interpretate cu atenie deoarece eantionul utilizat este redus (N = 82),
populaia fiind reprezentat de managerii din cadrul organizaiei de retail crora li s-a
aplicat testul CPI-260. Variabila dependent, promovarea a fost msurat la cinci ani de la
momentul la care managerii au completat chestionarul de personalitate. Variabilele
independente incluse n modelul de analiz au fost, scalele primare ale CPI: dominan,
capacitate de statut, sociabilitate, prezen social, acceptare de sine, independen,
empatie, responsabilitate, socializare, autocontrol, impresie bun , comunalitate, stare de
bine, toleran realizare prin conformism, realizare prin independen, eficien
intelectual, intuiie psihologic, flexibilitate, masculinitate/ feminitate, potenial
managerial, orientare spre munc, temperament creativ, leadership, amicabilitate, orientare
spre aplicarea legii.
Fiind o cercetare exploratorie a realizat prim analiz prin metoda regresiei
logistice i scalele care s-au dovedit a avea o contribuie semnificativ au fost: socializare,

21

autocontrol; comunalitate; realizare prin conformism; realizare prin independen;

orientare spre munc i leadership. Plecnd de la aceste trsturi de personalitate am
construit un nou model de predicie utiliznd regresia logistic. n continuare, voi explica
rezultatele obinute pentru modelul valid n care variabila dependent este promovarea i
variabilele independente sunt realizarea prin conformism, realizare prin independen,
leadership i comunalitate. Acest model de regresie este semnificativ deoarece valoarea
testului Hosmer i Lemeshow nesemnificativ pentru p > 0,05.
Rezultatele indic faptul c predictorii realizare prin conformism, realizare prin
independen i leadership au un impact semnificativ asupra variabilei dependente
(promovarea) (p < 0,05), leadership-ul este predictorul cu contribuia cea mai mare n
cadrul modelului. Variabila comunalitate nu este semnificativ n modelul de predicie.
Valoarea coeficientului de pondere (B) arat c indicatorii cu ponderea cea mai mare n
procesul de promovare o au leadership-ul i realizarea prin conformism.
Aceste rezultate sunt foarte importante deoarece indic faptul c scala leadership este
un predictor foarte important n promovarea pe posturi de middle i top management. De
asemenea, scalele funcionrii intelectuale, realizare prin conformism i realizare prin
independen au un rol foarte important n anticiparea evalurii profesionale. Dup cum se
poate observa scalele orientrii interpersonale, scalele orientrii valorice i normative,
scalele rolului i stilului interpersonal i scalele vectoriale nu constituie un predictor al
promovrii. n momentul n care se va face detecia pentru numirea din intern pe posturi de
middle i top management trebuie s fie incluse ca i criterii realizarea prin conformism i
prin independen i n aceeai msur potenialul de leadership. Pe de alt parte trebuie s
inem cont c vorbim de un profil al managerului cu rezultate pe majoritatea scalelor CPI260 peste media populaiei, deci nici acestea nu trebuie s fie neglijate.

Ipotez: Presupunem c ntre grupul managerilor promovai i a celor

nepromovai coninutul psihologic al scalelor CPI-260 difer semnificativ.
Pentru testarea ipotezei am avut dou grupuri de manageri de prim linie n funcie
de evoluia profesional a acestora la cinci ani de la aplicarea testului de personalitate CPI260: manageri de linie promovai (N = 25) i manageri linie nepromovai (N = 43). Am
aplicat testul t pentru eantioane independente pentru a analiza diferenele ntre cele dou

22

grupuri pe scalele testului de personalitate CPI-260 (vezi fig. 1). Voi analiza rezultatele
obinute pe grupe de scale pentru o nelegere mai facil.
Fig. 1 Rezultate comparative manageri angajai promovai vs. manageri nepromovai
65
60
55
50

Promovat
Nepromovat

45
40
D

35

C
E
S
Pr
Ac In
de m
om ap oc
e
c
i n a c ia b zen e pt p e p at i
an it a
nd e
ili t
ar
ta
t
e
ta
a
e
e
de te so c d e nta
ia
st
la si n
at
e
ut

S
Au Im C
St To
es oc
o
ar
po ia toc pre mu
e ler
ns liza ont sie na a d anta
ro
a b re
bu lita e b
l
i lit
in
na te
e
at
e

Le A
In
F
M
Po O
T
O
ea Rea Efic
tu le x a s
a d ma ri e
te ri en em
i
iti
l iz
l
n
cu
ib
p
b
nt
e
e
a r iza en ta
ial t are era rsh il it a t are
ps i li ta li ni
re
e
m
i
te
t
m
ta
ih
pr
sp
p in
en p
te
a n sp r
ol e
i n ri n te le
re
o
e
/
t
F
a
co in
gi
cr
c
ap
ge m
em
ca
n f de tua
li c
ria u n eat
in
or
p e la
ca
iv
ar
l
ita
m
n
ea
is
te
d
m en
le
ta
gi
i

Pe scalele orientrii interpersonale nu exist diferene semnificative ntre cele dou

grupuri, rezultatele fiind asemntoare, cu valori peste medie, excepie fcnd scala
prezen social, unde ambele grupuri au obinut rezultate sub media populaiei i scala
empatie unde managerii nepromovai au obinut rezultate sub medie. De asemenea, pe
scalele capacitate de statut i empatie managerii de linie promovai au obinut rezultate
vizibil mai mari.
Aplicnd testul t pentru eantioane independente pentru scalele orientrii valorice
i normative s-a obinut c diferenele ntre cele dou grupuri sunt nesemnificative. Pe
toate scalele ambele grupuri au media valorilor ridicate manifestnd un nivel ridicat de
internalizare a normelor i valorilor sociale, dar managerii promovai au obinut rezultate
mai mari dect managerii nepromovai.
Analiznd rezultatele obinute pe scalele funcionrii intelectuale n urma aplicrii
testului t pentru eantioane independente se pot observa tendine evidente. Pe scala
realizare prin conformism media managerilor promovai (m = 59,46) este semnificativ mai
mare dect media managerilor nepromovai (m = 55,51) (t = 2,72, df = 66, p < 0,05)
Valoarea indicelui Cohen indic o mrime a efectului mare (d = 1,51). Managerii
promovai (m = 53,67) au obinut o medie mai ridicat dect cei nepromovai (m = 49,90)
scala realizare prin independen fr s fie semnificativ. Pe scala eficien intelectual,
media managerilor promovai (m = 59,10) este semnificativ mai mare dect media
managerilor nepromovai (m = 54,87) (t = 2,37, df = 66, p < 0,05, d = 1,30). Ambele
grupuri de manageri se simt bine n medii structurate, organizate, care le ofer sigurana
job-ului i presupun posturi cu responsabiliti clar definite. Accept cu uurin regulile

23

care le sunt impuse i prefer manageri care le ofer ndrumare n activitile pe care le au
de realizat prefernd acest mediu de lucru. Managerii promovai se pot realiza profesional
i n organizaii fr reguli clare, unde sunt apreciate efortul independent i planificarea
individual a activitii. Spre deosebire de acetia, managerii nepromovai se pot realiza
doar n companii stabile, organizate, cu responsabiliti i obiective clare dar sunt puin
competitivi n situaii caracterizate prin ambiguitate i nestructurare.
n continuare voi prezenta rezultatele pe scalele rolului i stilului interpersonal n
urma aplicrii testului t pentru eantioane independente. Pe scala intuiie psihologic,
media managerilor promovai (m = 53,08) este semnificativ mai mare dect media
managerilor nepromovai (m = 48,64) (t = 2,28, df = 66, p < 0,05, d = 1,60). Managerii
promovai pot fi caracterizai prin capacitatea de a-i nelege pe cei din jur, sunt ateni la
diferene interumane i neleg corect comportamentele celor din jur. Ca manageri, neleg
ceea ce i motiveaz pe subordonai i n acest mod i pot anima pentru a atinge rezultatele
dorite. Rezultatele ambelor grupuri sunt similare pe scala flexibilitate. Rezultatul sub
medie obinut de ambele grupuri pe scala flexibilitate indic persoane destul de rigide,
conservatoare, cu un comportament foarte calculat. Pot fi caracterizate ca fiind lipsite de
spontaneitate, lente n luarea deciziilor, cu o capacitate sub medie de a se adapta
schimbrilor i evoluiilor neateptate.
Ultimul grupaj, scalele secundare, conin scale interesante din perspectiva postului
de manager ntr-o industrie care funcioneaz ntr-un ritm foarte alert: potenialul
managerial, leadership-ul, orientarea spre munc. Pe scala potenial managerial, media
managerilor promovai (m = 57,64) este mai mare dect media managerilor nepromovai
(m = 55,49) fr s fie semnificativ, n timp ce pe scala leadership rezultatele sunt foarte
ridicate dar similare (m ~ 60). Ambele grupuri au obinut rezultate peste medie pe scala
potenial managerial i leadership, ceea ce nseamn c se descurc eficient cu oamenii, au
bune aptitudini decizionale pe care apoi le implementeaz. Managerii promovai manifest
un potenial managerial mai ridicat i anse mari de reuit n acest post
Pe scala orientare spre munc managerii promovai (m = 57,82) au obinut
rezultate semnificativ mai mari dect grupul managerilor nepromovai (m = 53,65) (t = 2,0,
df = 66, p < 0,05, d = 1,45). Managerii pot fi caracterizai ca persoane muncitoare,
contiincioase, de ncredere, fidele, disciplinate. Fiind lideri eficieni reuesc s le insufle
i echipelor aceste puterea i dorina de munc.
n concluzie, putem spune c managerii promovai au un profil global cu rezultate
mai ridicate ale scalelor CPI-260, n special n ceea ce privete scalele funcionrii
24

intelectuale i indicatorii legai de munc. Au abiliti interpersonale mai bune, sunt

ambiioi, independeni n luarea deciziilor, cu bune abiliti intelectuale. Au un potenial
de management mai ridicat dect cei nepromovai, cu bune abiliti de animare i motivare
a echipelor pe care le coordoneaz. Dei prefer mediile organizaionale structurate,
organizate pot fi eficieni i n situaii care presupun ambiguitate, responsabiliti care nu
sunt clar definite. Sunt reticeni la schimbare i au o viziune clar asupra viitorului
profesional. Sunt manageri contiincioi, serioi, pe care organizaia se poate baza,
orientai spre norme i spre respectarea lor i ateapt de la echipele pe care le coordoneaz
s respecte regulile n aceeai msur. Managerii nepromovai au bune abiliti
interpersonale, dar mai sczute. Prefer i pot obine rezultate bune doar n organizaiile n
care exist reguli clare i posturi cu responsabiliti bine definite. Sunt manageri orientai
spre respectarea normelor i ateapt de la echipele lor s le respecte. Sunt percepui ca
fiind persoane muncitoare, serioase, orientate spre atingerea rezultatelor, reticente la
schimbare i la reorganizri. Prefer modalitile de lucru tradiionale dar eficiente,
convenionale i care nu implic riscuri.

Ipotez: Presupunem c exist o corelaie semnificativ ntre evaluarea

performanei angajailor i evoluia profesional a acestora, msurat prin
promovare.
Am obinut rezultatele evalurii individuale anuale pentru 55 de manageri de prim
nivel i apoi am analizat n ce msur aceste persoane au fost promovate pe un post de
management de nivel ierarhic superior la cinci ani dup evaluare. Am aplicat testul chiptrat al asocierii iar rezultatele obinute (Pearson Qui-Square = 18,604, p < 0,05) indic
faptul c exist o corelaie semnificativ ntre evaluare i promovare, rezultate ce confirm
ipoteza cercetrii. Valoarea coeficientului de mrime a efectului (fi) = 0,58 indic o
asociere mare ntre cele dou variabile. poate fi interpretat procentual, indicnd
proporia variaiei unei variabile determinat de variaia celeilalte variabile (Popa, 2010).
Prin urmare putem afirma c 34% din variaia valorilor care exprim evaluarea
performanei are legtur cu variaia valorilor care exprim promovarea.

25

Ipotez: Dac procesul de numire pe post este unitar, cu criterii comune de

selecie, diferenele ntre managerii recrutai din extern i cei numii din
intern vor fi nesemnificative n ceea ce privete evaluarea performanei,
evoluia profesional (promovarea) i profilul de personalitate.
Exist dou modaliti de ocupare a posturilor de management foarte utilizate n
toate organizaiile: angajarea din exteriorul organizaiei i numirea din interiorul
organizaiei. n cadrul organizaiilor cu procese de resurse umane eficiente, criteriile de
ocupare a posturilor prin numire din intern sau recrutare din extern sunt aceleai, pentru c
se pornete de la un job description pe baza cruia se stabilete profilul candidatului innd
cont n acelai timp de nevoile de dezvoltare organizaional. Pe de alt parte, n
organizaiile care nu au o strategie de resurse umane implementat, numirea din intern i
recrutarea din extern se bazeaz pe criterii de selecie diferite. n promovare, rolul
performanei anterioare i a potenialului de evoluie sunt importante, ns o influen
foarte mare o are atitudinea, respectarea valorilor organizaiei, elementele politice, aa
cum se poate observa n literatura de specialitate. n recrutarea extern se pune mai mult
accent pe experiena anterioar pe un post de management, abilitatea de a nva rapid,
potenialul de leadership, abilitile interpersonale. Pornind de la aceste idei, n cadrul
acestei cercetri mi-am propus s analizez procesul de numire pe post a managerilor de
prim nivel din organizaie.
Pentru testarea acestei ipoteze am realizat trei analize statistice diferite. Prima
analiz a vizat testarea relaiei dintre sursa numirii pe post i evaluarea performanei, Am
aplicat testul neparametric Mann-Whitney (U) Rezultatele indic faptul c evaluarea
individual nu difer semnificativ n funcie de sursa de numire pe post (angajare din
extern sau promovare din intern), p > 0,05
Cea de-a doua analiz statistic a vizat relaia dintre sursa numirii pe post i
evoluia profesional, msurat prin promovare, variabile ntre care am presupus c nu
exist o corelaie semnificativ (N = 82). Pentru testarea relaiei dintre sursa numirii pe
post i evoluia profesional, am aplicat testul chi-ptrat al asocierii. Rezultatele obinute
(Pearson Qui-Square = 0,456, p > 0,05) indic faptul c nu exist o corelaie semnificativ
ntre sursa numirii pe post i evoluia profesional a angajailor msurat prin promovare,
astfel c ipoteza cercetrii se confirm
Ultima analiz cu privire la sursa numirii pe post a vizat diferenele ntre trsturile
de personalitate ale managerilor n funcie de sursa numirii pe post i am presupus c ntre
26

cele dou grupuri nu exist diferene semnificative (N = 82). Pentru stabilirea profilului de
personalitate am utilizat CPI-260 aplicat ntregii populaii. Pentru a analiza diferenele
ntre trsturile de personalitate ale managerilor n funcie de sursa numirii pe post am
aplicat testul t pentru eantioane independente. Rezultatele indic faptul c nu exist
diferene semnificative ntre cele dou grupuri pentru niciuna dintre scalele CPI-260.
Rezultatele obinute indic faptul c procesul de numire pe post este obiectiv, cu
criterii comune, neexistnd diferene semnificative ntre grupul managerilor numii din
intern i cei angajai din extern. Aceste rezultate indic faptul c organizaia are un proces
solid, bine organizat, de ocupare a posturilor de management utiliznd acelai sistem de
evaluare a candidailor indiferent de sursa numirii pe post intern sau extern.

Ipotez: Presupunem c exist o corelaie semnificativ ntre evoluia

profesional n organizaie (promovare) i perioada de rmnere n
organizaie.
n procesul de gestiune a carierei angajailor este foarte important gsirea unor
surse de fidelizare i motivare a angajailor considerai valoroi pentru organizaie.
Promovarea este o surs important de motivare a angajailor deoarece ea se asociaz att
cu stimulare financiar ct i non-financiar. Promovarea a presupus ocuparea unui post de
middle-level sau de top management ceea ce, din punct de vedere profesional, presupune o
cretere a responsabilitii angajailor, ocuparea unor posturi de management cu nivel mai
ridicat de decizie, independen n organizarea activitii, coordonarea unor echipe mai
numeroase, gestionarea de bugete, etc. De asemenea, promovarea este nsoit i de
cretere salarial care este o alt surs important de motivare a angajailor. i nu n
ultimul rnd, evoluia profesional presupune o cretere a statului social i o mai mare
ncredere n propria persoan. Toate aceste forme de motivare determinate de promovare
cresc dorina de a rmne n organizaie. n cadrul acestei cercetri mi-am propus s
analizez relaia ntre cele dou variabile.
Pentru toi participanii la cercetare am analizat (dup cinci ani) dac au fost
promovai i dac mai lucrau nc n organizaie. Din analiza graficului se poate observa c
existe tendine clare. 82% dintre cei promovai lucreaz nc n aceast organizaie iar 80%
dintre cei nepromovai au prsit organizaia alegnd un alt loc de munc (vezi fig. 2).

27

100%

82%

80%

80%
60%

Lucreaz n
organizaie

40%

20%

18%

Nu mai lucreaz
n organizaie

20%
0%

Promovat

Nepromovat

Fig. 2 Relaia dintre promovare i perioada de rmnere n post

Am aplicat testul chi-ptrat al asocierii, care este un test neparametric nominal. Rezultatele
(Pearson Qui-Square = 30,032, p < 0,01) indic faptul c exist o corelaie semnificativ
ntre promovare i faptul c persoana a rmas n organizaie. Rezultatele confirm ipoteza
cercetrii. Valoarea coeficientului de mrime a efectului (fi) = 0,60 indic o asociere
mare ntre cele dou variabile (vezi tabelul 23).

Aceste rezultate sunt foarte importante deoarece demonstreaz c promovarea este

o surs puternic de motivare i fidelizare n cadrul organizaiei pentru toi angajaii. Lipsa
oportunitilor de evoluie profesional se asociaz cu insatisfacie n munc, dorina de a
cuta aceste posibiliti n alt parte, ceea ce duce la demisie i plecarea din firm. Aceast
observaie, este foarte important n procesul de detecie i dezvoltare de poteniali,
angajaii cu potenial de evoluie profesional fiind foarte valoroi pentru organizaie. Ei
constituie angajai cheie pe care o companie nu-i permite s-i piard din dou mari
motive: investiiile mari n aceti angajai pentru a le dezvolta competenele i faptul c ar
putea ocupa posturi strategice cu succes. Prin urmare, procesele de detecie i dezvoltare
de poteniali sunt foarte importante dar trebuie asociate cu promovri pentru ca un angajat
valoros s rmn n organizaie.

28

Cercetarea 2
Ipotezele cercetrii
Presupunem c rezultatele angajailor promovai vor fi semnificativ mai mari pe scalele
stilului de gndire i al trsturilor comportamentale ale testului Profile XT dect ale
angajailor care nu au fost promovai.
Presupunem c rezultatele angajailor din producie vor fi semnificativ diferite de cele ale
angajailor din vnzri pe scalele testului Profile XT.
Presupunem c rezultatele evalurilor individuale ale grupului de manageri promovai
vor fi semnificativ mai mari dect cele managerilor numii pe post prin metoda utilizat
anterior n cadrul organizaiei.
Descrierea organizaiei i a participanilor la cercetare
Cea de-a doua cercetare a fost realizat, de asemenea, ntr-o organizaie cu peste 1000 de
angajai din producie cu muli ani vechime n industria romneasc. Obiectivul proiectului
a fost schimbarea mentalitii managerilor de prim linie i nlocuirea celor care nu erau
performani, ceea ce a determinat ca 50 de posturi de management de prim linie s devin
disponibile pe parcursul a doi ani. Pentru ocuparea acestor posturi s-a preferat ca toate
persoanele selectate s provin din cadrul organizaiei, altfel spus, s se creeze o list de
propuneri din care s fie selectai viitorii manageri. La cercetare au participat 91 de
angajai cu funcie de execuie, detectai i propui pentru ocuparea unui post de
management de prim nivel.
-

Din cei 91 de participani, 82 sunt brbai (90%) i doar 9 (10%) sunt femei.
innd cont c cercetarea a avut loc ntr-o organizaie din producie, este normal ca
aceasta s fie preponderent masculin.

Media de vrst a populaiei cercetate este de 32 de ani

Vechimea medie a angajailor n organizaie este de 8 ani, ceea ce este normal

pentru faptul c discutm despre o firm care funcioneaz de muli ani, dar i
despre faptul c avem 25% dintre angajai care au peste 37 de ani.

Metodele cercetrii
a) Evaluarea performanelor angajailor este un proces care se realizeaz anual pentru toi
angajaii. n cadrul acestei organizaii evaluarea performanelor angajailor are la baz

29

managementul prin obiective, metod din ce n ce mai utilizat n procesul de evaluare din
marile companii. Evaluarea global a performanei este un rezultat al atingerii obiectivelor,
al creterii n competene, al implicrii i obinerii unor rezultate deosebite i se poate avea
valori ntre 1 (maxim) i 5 (minim). Un aspect important din timpul ntrevederii
individuale anuale este orientarea profesional a angajailor. Este un aspect important
pentru a evidenia motivaia angajailor de a evolua profesional ctre un post de
management. Toate persoanele propuse i-au exprimat dorina de a ocupa un post de
management. Un alt aspect discutat este data de mobilitate previzional pe care o stabilesc
managerul i angajatul n funcie de nevoile organizaiei dar i de dorinele angajatului.
b) Planurile de succesiune pentru posturile de management i detectarea talentelor
Detectarea angajailor cu potenial de evoluie profesional se realizeaz n cadrul
Planurilor de succesiune/comitete de carier. Planurile de succesiune sunt ntlniri
periodice organizate de specialistul de resurse umane n care participanii sunt
reprezentani din middle i top management. n cadrul comitetului de carier, specialistul
de resurse umane organizeaz i anim reuniunea. Participanii la reuniune sunt ierarhiile
posturilor care sunt discutate. n aceste ntlniri, sunt luate n discuie posturile cheie de
management i oportuniti pentru angajai considerai a avea potenial s le ocupe.
c) Orientare n carier pentru angajai am realizat-o prin ntlniri cu angajaii propui
pentru un post de management. ntlnirea a vizat o discuie pentru a vedea dac angajaii
sunt motivai pentru ocuparea unui post de management i preferinele pentru parcursul
profesional pe termen scurt, mediu si lung n funcie de oportunitile din organizaie
(termen scurt: 0-1 an; termen mediu: 1-3 ani; termen lung: 3-5 ani). Toi cei 91 de angajai
propui pentru ocuparea unui post de management erau interesai de coordonarea unei
echipe.
d) Testului de personalitate Profile XT urmrete stabilirea nivelului de compatibilitate al
persoanei cu postul. Etapa premergtoare aplicrii testului a fost construirea etalonului
pentru postul de management de prim nivel n producie Acest etalon presupune stabilirea
intervalului pentru fiecare dintre scalele chestionarului ntre care este indicat s obin
rezultatul persoana pentru a performa pe post. Toi cei 91 de participani au completat
chestionarul on-line

30

Rezultate
Ipotez: Presupunem c rezultatele angajailor promovai vor fi
semnificativ mai mari pe scalele stilului de gndire i al trsturilor
comportamentale ale Profile XT dect ale celor care nu au fost promovai.
Dup aplicarea testului de personalitate Profile XT i corobornd rezultatele la toate
metodele utilizate, managerii au luat decizia de promovare pentru colaboratorii propui
(N=91). 52 de angajai au fost promovai ca manageri de prim nivel n producie i 39 au
rmas pe acelai post (post de execuie). n continuare, voi prezenta rezultatele comparativ
prin intermediul unor tabele i grafice (vezi fig. 3) pentru face mai vizibile diferenele.
Fig. 3 Rezultate comparative pe scalele Profile XT: angajai promovai vs. nepromovai
Promovati

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
a
a
a
e
e
e
ie
al
e
e
ic
re
te
nt
al
ar
rir
at
in
ica
tiv
at
rg
ta
rb
er
ta
rb
ta
de
ilit
er
ilit
vi
m
rm
ec
ud
ne
ve
va
i
e
i
t
n
o
b
t
b
u
o
i
e
v
t
n
m
i
H
ia
ia
er
ob
nf
At
pe
e
tn
en
nu
de
rv
de
oc
at
As
ta
de
Co
en
S
el
am tate
Se
ilit
le
In
m
ca
v
n
i
b
e
i
a
e
l
c
A
N
d
n
tio
bi
di
io
A
Ju
In
Ra
at
R

Nepromovati

r
c
iv
a
ic
tiv
to
ni
at
nt
ra
an
za
eh
te
re
st
ir n
s
i
T
ec
C
i
n
s
i
p
M
A
tre
dm
In
r /A
ic a
n
na
Fi

Am aplicat testul t pentru eantioane independente care indic diferenele

semnificative pentru toate scalele stilului de gndire, managerii promovai obinnd
rezultate mai mari. Sunt angajai care nva i asimileaz mai repede informaiile noi i,
de asemenea, utilizeaz cu mai mare uurin informaiile cunoscute n situaii noi.
n ceea ce privete scalele trsturilor comportamentale, diferenele sunt mai mici.
Pe scala nivelului de energie mediile sunt egale. Pe scalele asertivitate, conformare,
atitudine, serviabilitate i judecat obiectiv persoanele din grupul promovat au obinut
rezultate mai mari fr sa fie semnificative. Putem spune c sunt persoane crora le place
s-i asume rolul de lider, au o atitudine deschis i pozitiv fa de oameni i probleme,
sunt cooperani i plcui. Iau decizii bazndu-se mai mult pe date concrete dar i pe
intuiie, prefer sa lucreze cu regulile i accept cu mai mare uurin autoritatea.
Pe scala sociabilitate n urma aplicrii testului t pentru eantioane independente s-a
obinut o diferen semnificativ. Media angajailor promovai (m = 6,44) este semnificativ

31

mai mare dect media angajailor care au fost propui pentru promovare dar nu au fost
numii pe post (m = 5,51) (t = 3,1, df = 89, p < 0,01, d = 0.49). Angajaii promovai sunt
mai sociabili, mai orientai ctre oameni i au satisfacie mai mare prin lucrul n echip.
Aceste rezultate sunt mbucurtoare deoarece n studiile realizate au fost identificai
urmtorii predictorii performanei la manageri: nivelul de energie, asertivitatea, judecata
obiectiv, atitudinea i serviabilitatea.
Pe scala independen media angajailor promovai (m = 4,37) este semnificativ
mai mic dect media angajailor nepromovai (m = 5,10) (t = -2,19, df = 89, p < 0.05).
Valoarea indicelui Cohen indic o mrime a efectului medie (d = 0,58). Acetia sunt mai
nclinai s acioneze fr s ezite s-i asume riscuri, s fie mai autonomi. Persoanele
nepromovate au obinut rezultate mai mari pe scala hotrre, dar diferena este
nesemnificativ.
n ceea ce privete scalele intereselor ocupaionale diferenele sunt mici i
nesemnificative. Doar pe scala asisten, grupul promovat are rezultate mai mari, dar
diferena este nesemnificativ. Interesele tehnice i mecanice sunt cele mai importante
pentru ambele grupuri. Rezultatele sunt uor explicabile deoarece majoritatea
participanilor la cercetare lucreaz de muli ani n domeniul produciei i au un
background educaional tehnic.

Compatibilitatea cu postul de manager de linie este obinut din cele trei tipuri de
compatibilitate parial: compatibilitate cu stilul de gndire, compatibilitatea cu scalele
trsturilor comportamentale i compatibilitatea cu scalele intereselor ocupaionale.
Am aplicat testul t pentru eantioane independente i am obinut o diferen
semnificativ (p<0,01) n ceea ce privete compatibilitatea cu stilul de gndire ntre grupul
angajailor promovai (m = 82,88) i grupul angajailor nepromovai (m = 63,46) (t = 5,77,
df = 58, d = 5,11). Aceste rezultate arat c angajaii promovai pe un post de management
au abilitatea de a nva mai uor acele elemente necesare n coordonarea unei echipe i a
activitilor dar i capacitatea de a le utiliza n situaii noi. Nu exist diferene
semnificative ntre rezultatele obinute de angajaii promovai i cei nepromovai pentru
compatibilitatea cu trsturile comportamentale i compatibilitatea cu interesele
ocupaionale. i aici putem spune c angajaii promovai au obinut rezultate mai mari, iar
procentul celor care au obinut o valoare a compatibilitii peste pragul minim este mai
mare dect grupul celor nepromovai.

32

Am aplicat testul t pentru eantioane independente i am obinut o diferen

semnificativ (p<0,01) n ceea ce privete compatibilitatea total cu postul de unit manager
din producie ntre grupul angajailor promovai (m = 78,85) i grupul angajailor
nepromovai (m = 69,85) (t=5,75, df = 61,88, d = 3,45). Trei sferturi dintre angajaii
promovai au obinut o compatibilitate total cu postul de manager de prim linie peste
media recomandat, n timp ce doar un sfert din cei nepromovai au obinut
compatibilitatea minim.
De asemenea, n urma aplicrii testului t pentru eantioane independente s-a obinut
o diferen semnificativ ntre cele dou grupuri (t = 2,34; df = 50, p < 0,05) cu privire la
compatibilitatea pentru ocuparea unui post de middle management. Compatibilitatea
angajailor cu funcie de execuie promovai (N = 29; m = 71,03) este semnificativ mai
mare dect a celor nepromovai (N = 23; m = 63,65, d = 2,2). Acest aspect indic
potenialul de evoluie profesional n cadrul organizaiei. Plecnd de la rezultatele
prezentate anterior se poate spune c persoanele selectate s ocupe un post de manager de
prim linie au, ntr-un procent mai mare, potenialul de a putea ocupa pe termen mediu i
lung un post de middle management.

Ipotez: Rezultatele angajailor din producie vor fi semnificativ diferite de

cele ale angajailor din vnzri.
Pentru a analiza rezultatele obinute de angajaii din producie (N = 91), am aplicat
testul Profile XT i unor angajai din domeniul vnzrilor (N = 25) care fac parte din
cadrul aceleiai organizaii. Ambele grupuri sunt angajai cu funcie de execuie, dar
grupul angajailor din producie a fost propus pentru ocuparea unui post de management de
prim nivel. Ambele grupuri au vrsta media de 32 de ani.
n urma aplicrii testului t pentru eantioane independente s-a observat c pentru
toate scalele stilului de gndire exist diferene semnificative (p < 0,01), persoanele din
vnzri obinnd rezultate mai mari. Rezultatele concludente, indic faptul c angajaii din
domeniul vnzrilor au mai bune abiliti de asimilare i utilizare n situaii noi a
informaiilor pe care le asimileaz. Au mai bune abiliti verbale i numerice, i, n acelai
timp utilizeaz cu mai mare uurin cifrele i cuvintele n construirea raionamentelor.
n privina stilului trsturilor comportamentale rezultatele nu mai sunt att de
evidente. Plecnd de la faptul c ambele grupuri care au participat le cercetare sunt

33

angajai fr funcie de management, m-a interesat analizez care sunt acele trsturi de
personalitate ale angajailor din producie care i evideniaz fa de cei din vnzri.
Persoanele din producie au obinut rezultate semnificativ mai mari pe scalele asertivitate
i hotrre (p<0,05), ceea ce indic faptul c cele dou trsturi de personalitate au
constituit criterii n selectarea angajailor pentru a ocupa un post de management. Angajaii
din producie au obinut rezultate semnificativ mai mari (m = 6,00) dect angajaii din
vnzri (m = 5,00) pe scala asertivitate (t = 3,03, df = 114, p < 0,01, d = 0,68). Pe scala
hotrre, angajaii din producie au obinut rezultate semnificativ mai mari (m = 7,21)
dect angajaii din vnzri (m = 6,08) (t = 2,49, df = 114, p < 0,05, d = 0,80).
Rezultatele obinute indic faptul c middle managementul care a propus angajaii
pentru ocuparea unui post de management au simit c angajaii au nevoie de aceast
caracteristic pentru a fi buni manageri. Aceste studii demonstreaz c pentru a fi un bun
manager trebuie s ai un nivel ridicat de energie, s te bazezi pe date obiective n luarea
deciziilor (judecat obiectiv), s ai o atitudine pozitiv, s fii sociabil i serviabil.
Concluzia este aceea c cei care i asum rolul de lider i iau decizii rapid sunt propui
pentru ocuparea unui post de management. Pe toate celelalte scale ale profilului trsturilor
comportamentale angajaii din vnzri au obinut rezultate mai mari, iar pe scala atitudine
rezultatul angajailor din vnzri au obinut rezultate semnificativ mai mari (m = 5,76)
dect angajaii din producie (m = 4,99) (t = -2,13, df = 114, p<0,05, d = 0,61). Acest
rezultat este explicabil deoarece n vnzri exist o atitudinea pozitiv fa de clieni este
obligatori pentru a obine rezultate.
n ceea ce privete interesele ocupaionale, persoanele din producie au obinut
rezultate mai mari pe toate scalele, exceptnd scala creativitate unde grupul angajailor din
vnzri a obinut rezultate mai ridicate. Aceste rezultate sunt interesante deoarece ne ajut
s nelegem mai bine profilul angajailor din producie.

34

Ipotez: Presupunem c rezultatele evalurilor individuale ale grupului de

manageri promovai, vor fi semnificativ mai mari dect cele managerilor
numii pe post prin metoda utilizat anterior n cadrul organizaiei.
Un element foarte important n orice cercetare este evaluarea rezultatelor procesului. n
aceast cercetare, rezultatele implementrii procesului de detecie i dezvoltare de
poteniali se msoar urmrind evoluia profesional a angajailor pe termen scurt i
mediu. n cazul de fa, succesul implementrii procesului de promovare se poate realiza
prin dou modaliti: confirmarea pe post dup perioada de prob i evaluarea
performanelor.
Anagajaii promovai au fost evaluai dup trei luni de perioad de prob n funcie
de adaptarea la responsabilitile de coordonare, rapiditatea cu care au nvat noile
procese i metode, coordonarea echipei, etc. Toi cei 52 de manageri promovai pe un post
de management de prim linie au fost confirmai pe post la trei luni dup numire.
Evoluia profesional este sintetizat prin evaluarea performanelor care are loc
anual, n care rezultatele angajailor sunt evaluate de ctre manageri. n compania n care
am realizat cercetarea, procesul de evaluare individual este standardizat i se realizeaz
pentru toi angajaii companiei la nceputul anului. Este o cercetare care s-a terminat n
2011 cu promovarea celor cincizeci i doi de angajai pe un post de management iar
evaluarea angajailor s-a realizat n primul trimestru al anului 2012, ceea ce nseamn c
managerii promovai aveau maxim un an vechime pe noul post. Evaluarea angajailor este
un proces complex care vizeaz mai multe aspecte, ns ceea ce m-a interesat a fost
evaluarea global n care evoluia profesional a angajatului, competenele dobndite i
rezultatele obinute sunt sintetizate ntr-o not (de la 1, valoarea maxim la 5,
valoarea minim). Rezultatele arat c aceast evaluare a eficienei trebuie realizat pe
termen mediu i trebuie reluat procesul peste minim trei ani pentru acest grup de
participani,

35

Capitolul IV: Concluzii

n aceast lucrare am studiat potenialul de evoluie profesional n organizaii prin
dou studii realizate n dou companii romneti din retail i producie industrial, cu peste
o mie de angajai. Procesul de detecie i dezvoltare a angajailor cu potenial de evoluie
profesional este complex, foarte important eficacitatea i competitivitatea organizaiei. A
cum se poate uor observa, n literatura de specialitate potenialul este un concept subiectiv
i dificil de delimitat fa de alte procese cheie, cu care doar are elemente n comun. n
cadrul acestei lucrri am avut o preocupare continu pentru definirea conceptelor,
stabilirea diferenelor ntre concepte dar i explicarea, n acelai timp, a modului n care
interacioneaz.
Un alt aspect interesant este faptul c puine companii romneti au implementat
aceste procese de resurse umane n cadrul organizaiei, dar studiile arat c detecia i
dezvoltarea potenialilor reprezint n momentul de fa preocuparea major top
managementului i specialitilor de resurse umane din toat lumea. Pornind de la aceast
idee, consider c a fost foarte necesar de a ancora conceptele n realitatea organizaional
i n capitolul destinat aspectelor teoretice dup am pus accentul pe modele, metode i
instrumente care pot fi utilizate n practica obinuit de ctre psihologii organizaionali.
n ceea ce privete partea de cercetare obiectivul principal al lucrrii a fost de a
msura ntr-o manier obiectiv potenialul de evoluie profesional prin procesul de
promovare, dar n acelai timp am stabilit criteriile prin care un angajat este detectat i
promovat pe un post de management, trsturile de personalitate ale angajailor promovai
pe posturi de management i predictorii potenialului de evoluie profesional n
organizaii. Dac vorbim de un potenial manifestat discutm de o evoluie profesional n
cadrul organizaiei pe care am msurat-o prin promovarea pe posturi de management sau,
dac ocup deja posturi de management, pe altele de un nivel superior acestora (middle i
top).
n cadrul acestei lucrri am realizat dou cercetri, ambele viznd angajaii
detectai cu potenial de evoluie profesional. Prima cercetare am realizat-o ntr-o
organizaie din industria retail n care populaia vizat a fost reprezentat de toi managerii
din organizaie. Un prim obiectiv al cercetrii a fost stabilirea profilului modal al
managerului din organizaie (N=82) dup aplicarea testului de personalitate CPI-260
pentru a putea identifica trsturile managerilor din industria retail.

36

Evoluia profesional a participanilor la cercetare am msurat-o prin promovarea

pe un post de management de middle i top management la cinci ani de la realizarea
studiului. Aplicnd testul t pentru eantioane independente am stabilit diferenele ntre
grupul managerilor promovai i a celor nepromovai i o prim concluzie este aceea c
managerii promovai au aproape pe toate scalele rezultate mai ridicate dect managerii
nepromovai. Analiznd rezultatele am obinut c exist diferene semnificative ntre
managerii promovai i cei nepromovai n special n ceea ce privete scalele funcionrii
intelectuale (realizarea prin conformism, eficiena intelectual), scalele rolului i stilului
interpersonal (intuiie psihologic) i scala orientare spre munc. Pornind de la aceste
rezultate, un element foarte important al acestui studiu a fost crearea profilului modal al
managerului promovat (cu succes n cadrul organizaiei) utiliznd rezultatele la inventarul
de personalitate California (CPI-260), acest profil fiind utilizat n continuare pentru a
detecta angajaii cu potenial de evoluie profesional, pentru a construi planuri de
dezvoltare i de a stabili criterii eficace n procesul de numire pe posturi de management.
Deoarece este o organizaie n expansiune cu multe posturi de management de prim
nivel create ntr-o perioad scurt de timp numirea pe post a fost realizat n egal msur
att prin recrutare extern, ct i prin promovare din interiorul organizaiei. Rezultatele au
confirmat ipoteza cercetrii i anume faptul c discutm despre un proces omogen, cu
criterii comune ntre grupul managerilor numii din intern i a celor angajai din extern
neexistnd diferene semnificative din punct de vedere al trsturilor de personalitate, al
evalurii performanelor i al evoluiei profesionale msurate prim promovare. Acest
rezultat este foarte important deoarece n literatura de specialitate se discut foarte mult
despre sursa numirii pe post prin procesul de recrutare extern, trecnd n plan secund i
uneori eliminnd numirea din intern. De asemenea, cele dou surse de numire pe post sunt
abordate separat, dar de fapt este vorba de un proces unic, iar organizaiile trebuie s fie
contiente de importana de a avea aceleai criterii de numire pe post atunci cnd vorbim
de recrutare extern sau numire din intern.
De asemenea, un rezultat important obinut n urma aplicrii testului chi-ptrat al
asocierii este corelaia semnificativ ntre evoluia profesional msurat prin promovare i
perioada de rmnere n post. Acest rezultat indic faptul c persoanele detectate cu
potenial de evoluie profesional trebuie motivate prin promovare pentru a alege s
rmn n cadrul organizaiei. Rezultatul nu trebuie neglijat de ctre top-management i
psihologii organizaionali, deoarece, pentru a pstra n cadrul organizaiei angajaii

37

valoroi trebuie s le crem parcursuri de carier accelerate, s scurtm perioada lor de

rmnere n post.

Rezultatele acestei cercetri au constituit punctul de plecare pentru a doua cercetare

realizat ntr-o organizaie mare din domeniul produciei industriale. Dac n prima
cercetare am analizat o stare de fapt pentru a stabili trsturile managerilor promovai i
predictorii potenialului de evoluie profesional msurat prin promovare, n cea de-a doua
cercetare am creat un sistem de detecie i dezvoltare de angajai cu potenial, iar
participanii la cercetare au fost angajai cu funcie de execuie propui pentru a ocupa un
post de management de prim nivel. Am utilizat mai multe metode pentru detecta
persoanele pentru a ocupa un post de management i, apoi, pentru a-i numi pe post
(evaluarea performanelor, planurile de succesiune/comitete de carier, test de
personalitate i de interese ocupaionale, ntrevederea de orientare n carier). Obiectivul
principal a fost dezvoltarea unui proces de detectare i promovare a angajailor cu potenial
de evoluie profesional, msurarea eficienei sistemului implementat. Un punct important
a fost stabilirea caracteristicilor angajailor cu potenial de ocupare a unui post de
management prin aplicarea testului de personalitate Profile XT (N=91). La fel ca i n
studiul anterior, n procesul de detecie i dezvoltare de poteniali este foarte important
momentul promovrii angajailor cu potenial. Dup aplicarea testului t pentru eantioane
independente am obinut c angajaii promovai pe un post de management de prim nivel
au obinut rezultate semnificativ mai mari pe toate scalele stilului de gndire (indicele de
nvare, abilitate verbal, abilitate numeric, raionament verbal, raionament numeric), pe
scalele asertivitate i hotrre. n ceea ce privete interesele ocupaionale, nu exist
diferene semnificative ntre cele dou grupuri. Testul de personalitate Profile XT are
specificul c raporteaz profilul persoanei la postul vizat, din care rezult un anumit grad
de compatibilitate cu postul. Prin aplicarea testului t pentru eantioane independente am
obinut c angajaii promovai au un grad de compatibilitate cu postul de manager pe care
au fost numii semnificativ mai mare dect cei care nu au fost promovai. Acest lucru
indic faptul c angajaii promovai au un potenial mai mare de a fi performani pe postul
pe care au fost numii. Utilizarea acestui chestionar de personalitate are avantajul de a
putea msura compatibilitatea cu orice post din cadrul organizaiei. Am msurat
potenialul de evoluie profesional al acestor angajai de a ocupa pe termen mediu i lung
un post de middle management prin stabilirea gradului de compatibilitate cu postul. Am
calculat testul t pentru eantioane independente i am obinut c gradul de compatibilitate
38

al angajailor promovai cu postul de middle management este semnificativ mai mare dect
al celor nepromovai. Pentru orice proces nou implementat, este foarte important s fie
msurat eficiena. n cazul acestui studiu eficiena procesului trebuie msurat
longitudinal i va fi realizat la trei ani de la finalizarea cercetrii.
n concluzie pot afirma c aceast lucrarea abordeaz o tem de actualitate n
psihologia organizaional cu rezultate care pot fi aplicate de companii n procesul de
detecie, dezvoltare i numire pe posturi de management. Rezultatele obinute au fost
integrate de cele dou organizaii unde am realizat cercetrile pentru eficientizarea numirii
pe posturi de management, iar elemente identificate ca puncte de mbuntit au fost
transpuse n planuri de aciune.
Cercetarea actual avnd loc n organizaii mari, rezultatele au fost influenate de
specificul companiei, de stilul top managementului care a luat deciziile, de cultura
organizaional cu privire la sistemul de promovare. Pe de alt parte acest tip de studiu
crete validitatea i aplicabilitatea n psihologia organizaional i poate avea efecte
vizibile pe termen scurt. Aa cum afirmam, studiile realizate n aceste dou organizaii au
schimbat procesul de numire pe posturi de management fiind implementate metodele i
instrumentele pe care le-am utilizat. De asemenea, profilurile modale stabilite pentru
management au constituit un punct de plecare important pentru construirea de planuri de
dezvoltare pentru management, de realizarea unei oferte de formare adaptat nevoilor
manageriale dar i de modificare a criteriilor de numire pe post pentru eficientizare
procesului. n stabilirea criteriilor de numire pe post diferenele semnificative ntre
managerii promovai i cei nepromovai ct i predictorii evoluiei profesionala au
constituit punctul de plecare.
O alt observaie cu privire la aceast lucrare este faptul c rezultatele s-au bazat
pe date obinute din dou organizaii i trebuie privite n primul rnd ca modele care pot fi
extrapolate i n cadrul altor organizaii i mai puin care rezultate specifice pentru ntreaga
industrie din care fac parte. Aceast limit devine obiectivul de cercetare pentru studiile
urmtoare. n ceea ce privete cercetrile ulterioare mi-am propus s extrapolez aceste
cercetri i la alte organizaii din retail i producie pentru a putea crea un profil al
managerului la nivelul ntregii organizaii.

39

Bibliografie selectiv
Altink, W., Verhagen., H. (2002) Assessing Potential and Future Performance. din
Sonnentag S., Psychological Management of Individual Performance, pag. 179-198. John
Wiley & Sons, Ltd., West Sussex, UK.
Ashton, C., Morton, L. (2005). Managing talent for competitive advantage. HR Strategic
Review, vol.4, nr.5, pag.28-31.
Blass, E., Knights, A., Orbea, A. (2006). Developing Future Leaders: The contribution of
Talent Management, Studying Leadership. Knowledge into Action Fifth International
Annual Conference on Leadership, Cranfield, December. din
http://www.ashridge.org.uk/website/IC.nsf/wFARPUB/Developing+Future+Leaders:+The
+contribution+of+Talent+Management?OpenDocument, accesat la 23.10.2011
Bogathy, Z. (2004). Manual de psihologia muncii i organizaional. Editura Polirom, Iai
Bogathy, Z. (2007). Manual de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional.
Editura Polirom, Iai.
Borman, W., Ilgen D., Klimoski, R. (2003). Handbook of Psychology, Industrial and
Organizational Psychology, vol. 12, John Wiley and Sons, Inc.
Constantin T. (2004). Evaluarea psihologic a personalului. Editura Polirom, Iai.
Davis, T., Cutt, M. (2007). Talent assessment: a new strategy for talent management.
Gower Publishing, Ltd.
Drewes, G., Runde, B. (2002). Performance Appraisal. din Sonnentag S.. Psychological
Management of Individual Performance, pag. 137-157. John Wiley & Sons, Ltd., West
Sussex, UK.
Ensight Management Consulting (2011). Unde se situeaza HR-ul n Romnia?
Ferris, G.R., Buckley, M.R., Allen, G.M. (2002). Promotion Systems in Organizations.
Human Resources Planning. vol. 15, nr. 3, pag.47-68.
Forbes, J.B, Piercy, J.E. (1991). Corporate mobility and paths to the top. Greenwood
Publishing Group Inc., USA.
Greenhaus, J.H., Callanan, G.A., Godshalk, V.M. (2010). Career Management. Sage
Publications Inc., USA.
Gunz, H. P., Paiperl, M. (2007). Handbook of Career Studies. Sage Publications Inc.
Helsin, P.A. (2003). Self- and Other-referent criteria of Career Success. Journal of Career
Assessment, vol. 11, nr.3, pag.262-286.
Ibarra, P. (2006). The Myths and Realities of Succession Planning, IPMA-HR News.
Jex, S.M. (2002). Organizational Psychology: a scientist-practitioner approach. John
Wiley & Sons Ltd.

40

Johns, G. (1998). Comportament Organizaional. Editura Economica, Bucureti.

Jigu, M. (2007). Consilierea carierei Compendiu de metode i tehnici. Editura Sigma,
Bucureti.
Lewis, R.E., Heckman, R.J. (2006). Talent Management: A critical review. Human
Resource Management Review. nr.16, pag. 139-154.
Lohaus, D., Kleinmann, M. (2002). Analysis of Performance Potential. din Sonnentag S.,
Psychological Management of Individual Performance, pag. 155-157. John Wiley & Sons,
Ltd., West Sussex, UK
Motowildo, S.J. (2003). Job Performance. din Borman, W.C., Ilgen, D.R., Klimoski, R.J.
Handbook of Psychology: Industrial and Organizational Psychology. vol.12, pag.40-53.
John Wiley & Sons, Inc.
Mucha, R. T. (2004). The Art and Science of Talent Management. Organization
Development Journal. vol. 22, nr. 4, pag. 96-100.
Pitariu H., Iliescu D., Tureanu V., Peleasa C. (2006). Inventarul Psihologic California,
Bucuresti: Odyseea
Popa, M (2010). Statistici multivariate aplicate n psihologie. Editura polirom Iai.
Post, A., Borgen W., Amundson N. (2002). Handbook of Career Counselling. United
Nations Educational, Scientific and Cultural Organization, Paris
Profiles International (2010). The Profile XT Technical Manual. Profiles International Inc.,
Texas, USA
Rothwell, W. (2004), Introducing Technical (not Managerial) Succession Planning,
Public Personnel Management, vol.33, nr.4, pag. 405-419
Rothwell, W. (2005). Effective succession planning: ensuring leadership continuity and
building talent from within. AMACOM Div American Mgmt Assn.
Ruderman, M.N., Ohlott, P.J. (1994). The Realities of Management Promotion. Center for
Creative Leadership, Greensboro, North Carolina.
Sonnentag, S., Frese, M. (2002). Performance concepts and performance theories. din
Sonnentag, S., Psychological Management of Individual Performance, pag. 3-24. John
Wiley & Sons, Ltd., West Sussex, UK.
Strack, R., Caye. J.M., Lassen, S., Lassen, S., Bhalla, V., Puckett, J. (2010). Creating
People Advantage 2010 How Companies Can Adapt Their HR Practices for Volatile
Times. The Boston Consulting Group din
http://www.bcg.com/expertise_impact/publications/PublicationDetails.aspx?id=tcm:1261341 accesat la 03.04.2011
Zlate, M. (2008). Tratat de psihologie organizaional-managerial. Editura Polirom, Iai.

41