Organizarea de tip retea

Organizarea de tip retea reprezinta o forma relativ noua de organizare care poate fi
caracterizata in termenii puterii sau intensitatii legaturilor, simetriei , reciprocitati si
multiplicitatii fluxurilor sale(Clarke si Clegg, 1998, p. 292). Organizatia tip retea este cea mai
importanta inovatie in proiectul de structura al organizatiei.
In structura organizatorica de retea, accentul se pune pe clienti sau pe functiile interne.
Datorita orientarii spre exterior si nu spre interior, organizatiile in retea sunt mai receptive la
necesitatile totale ale clientilor si la schimbarile de pe piata.
Organizatiile in retea se bazeaza pe echipe care se ocupa de un proces sau de un client, nu
de indivizi care efectueaza activitati functionale sub coordonarea mai multor niveluri de
conducere.
Exista trei tendinte majore care au prevazut suma pentru evolutia structurii in retea :
progresul tehnologiei informationale;
trecerea la o economie de servicii;
introducerea initiativelor de calitate totala.
Prin traditie, experienta a apartinut angajatilor, iar transferul de cunostinte a fost aspirat in
functie de cerintele postului de catre experti tehnici sau functionali. Angajatii deveneau cu att
mai valorosi, cu ct aveau mai multe cunostinte si mai multa experienta .
Tehnologia a permis ca organizatiile sa extinda domeniile de control dincolo de limitele fizice si
geografice. Managerii pot coordona muncitori si activitati din diferite parti ale lumii. Cu ajutorul
programelor inregistrate in tehnologia telefoanelor si calculatoarelor portabile, un manager de
vnzari poate comunica si cu personalul de vnzari raspndit pe o arie geografica larga.
Comunicatiile globale, retelele si alte inovatii tehnologice permit indivizilor si grupurilor nu
numai sa lucreze in mod coordonat in diferite puncte ale globului, ci si in momente diferite.
Activitati care necesitasera inainte procese secventiale pot fi desfasurate acum, in paralel, printro comunicare si coordonare mai buna .
Mesajele pot fi expediate prin posta electronica, iar oamenii le pot primi si pot raspunde la ele in
momente diferite. Membrii unei echipe pot lucra continuu la un proiect, chiar daca se afla in
diferite puncte ale globului.
Datorita accesibilitatii si raspndirii cunostintelor, managerii nu mai trebuie sa se ocupe de
controlul fiecarei sarcini sau de aspectele care pot fi rezolvate acum de angajati. Ei pot dedica
mai mult timp planificarii si organizarii. Rezultatul final este o organizatie mult mai bine

structurata si mai flexibila. Exista, in prezent, doua modele de structura tip retea implementate in
organizatii:
managementul de caz;
managementul de proces.
Managementul de caz este un tip tot mai raspndit de structura de organizare, conceput
pentru a depasi cteva dintre dezavantajele structurilor traditionale. Cele mai importante avantaje
oferite de acest tip de management sunt:
orientare puternica spre client;
flexibilitate;
responsabilitate totala pentru satisfactia clientului;
diversitatea operatiunilor executate;
usureaza coordonarea intre compartimente;
puternic descentralizat si interfunctional;
receptiv la necesitatile clientului si la cerintele pietei.
Organizatia isi examineaza procesele de baza si concepe o structura care tine seama de
toate conditiile necesare pentru a satisface necesitatile clientului privind acel serviciu sau proces.
Cele mai importante avantaje oferite de managementul de proces sunt:
coordonare in plan strategic;
orientare spre client;
responsabilitate totala pentru performantele procesului;
mna de lucru adaptata la proces;
toate resursele necesare efectuarii sarcinii sunt disponibile in cadrul retelei;
cicluri de proces, mai scurte;
executie eficienta a procesului.
Implementarea unei structuri de retea are mai multe consecinte pentru organizatie. In
afara schimbarii structurii, ea efectueaza numeroase alte aspecte ale activitatii organizatiei printre
care amintim:
stilul de management;

 sistemul de management al performantelor;

programele de formare profesionala si instruire;
procesele de comunicare;
programul de retribuire si recompensare;
avansarea in posturile de conducere.
Implementarea oricarei structuri de retea intr-o organizatie necesita, in cele mai multe
cazuri, o schimbare fundamentala a stilului de management.
Drept urmare, managerii devin lideri ai echipei, asigurnd informatiile si indrumarea
necesara pentru a ajuta echipa (sau pe membrii ei) sa ia decizii in timpul derularii procesului.
Managerii de proces conduc sustinnd echipa, nu acordndu-i comenzi.
Schimbarea structurii necesita si o schimbare a sistemului de management al
performantelor. In organizatiile traditionale, angajatii sunt recompensati pentru faptul ca
progreseaza sau se specializeaza intr-un anumit domeniu. Organizatiile cu structura tip retea au
alte criterii. Masura suprema a succesului este ct de multumit este clientul. Angajatul este
apreciat dupa ct de bine si-a folosit cunostintele si aptitudinile pentru a-l servi ireprosabil pe
client.
Organizatiile trebuie sa perfectioneze instruirea angajatilor pentru a sustine structura in
retea. Daca angajatii vor trebui sa indeplineasca mai multe tipuri de sarcini si sa ia decizii de la
ei, vor avea nevoie de o instruire suplimentara nu numai pentru a indeplini o sarcina noua, ci si
pentru a-si imbunatati aptitudinile de comunicare si lucrul in echipa.
Pentru ca echipele dintr-o structura tip retea sa lucreze eficient, trebuie sa existe un mediu
de comunicare deschis. Informatiile cu privire la procese, la activitatea economica a firmei sunt
doar cteva din datele care trebuie sa fie disponibile pentru toti angajatii. Calitatea deciziilor
luate de echipe va fi direct proportionala cu calitatea informatiilor de care acestea dispun.