UNIVERSITATEA ROMNO AMERICAN

FACULTATEA DE MANAGEMENT MARKETING

Comunicarea organizaional. Studiu asupra

comunicrii organizaionale n societatea Policolor

COORDONATOR TIINIFIC:
PROFESOR UNIVERSITAR DOCTOR PRUN TEFAN

ABSOLVENT: BRA G. CRISTIAN IONUT

BUCURESTI
-2011-

Cuprins
Introducere: Motivaia subiectului. Structura lucrrii ....................................... p.4
Capitolul I. Definirea termenilor ........................................................................ p.5
1.1. Comunicarea ................................................................................................ p.5
1.2. Organizaia ................................................................................................... p.6
Capitolul II. Comunicarea organizaional ................ ......................................... p.8
2.1. Definirea termenului de comunicare organizaional. Noiuni generale ...... p.8
2.2. Caracteristicile comunicrii organizaionale ........................................... .... p.9
2.2.1. Procesul de comunicare ....................................................................... ..... p.10
2.2.2. Bariere n comunicare. mbuntirea comunicrii organizaionale ...... ... p.14
Capitolul III. Comunicarea ntr-o organizaie de tip societate comercial .......... p.22
3.1. Variabile legate de structura organizaiei ..................................................... p.22
3.1.1. Structura organizaiei. Tipul organizaiei .................................................. p.22
3.1.2. Elemente existente n cadrul organizaiei care nlesnesc comunicare i accesul la
informaii ...................................... .................................................................................. p.23
3.2. Variabile legate de procesele de comunicare ................................................ p.24
3.2.1 Atitudini fa de comunicare n cadrul organizaiei .................................... p.25
3.2.2. Formele comunicrii n cadrul unei organizaii ......................................... p.26
3.2.3. Climatul organizaional formal i informal ...................................... ...... p.27
3.2.4. Stiluri de conducere i efectele asupra organizaiei ................................... p.39
Capitolul IV. Comunicarea organizaional n cadrul societii Policolor .......... p.31
4.1.Variabile legate de structura organizaiei ...................................................... p.32
4.1.1. Structura organizaiei. Tipul organizaiei .................................................. p.32
4.1.2. Elemente existente n cadrul organizaiei care nlesnesc comunicare i accesul la
informaii. ........................................................................................................................ p.34
4.2. Variabile legate de procesele de comunicare ............................................... p.36

4.2.1. Formele comunicrii n cadrul organizaiei Policolor ............................... p.36

4.2.2. Climatul organizaional formal i informal ............................................ p.38
4.2.3. Stilul de conducere si efectele asupra organizaiei .................................... p.39
4.3. Propuneri pentru eficientizarea comunicrii la nivelul Policolor ................. p.39
Capitolul V. Cifra de afaceri ..............................................................................p.41
5.1 Principalele date din contul de profit i pierdere............................................ p.41
5.2 Prezentarea sintetic a acionarilor semnificativi i ponderea acestora n structura
acionarilor ....................................................................................................................... p.44
5.3. Analiza situaiei companiei........................................................................... p.46
5.4. Matricea SWOT pentru analiza situaiei strategice a firmei POLICOLOR
SA:.................................................................................................................................... p.49
5.5. Cultur organizaional i etic n afaceri......................................................p.50
5.6. Organigrama SC POLICOLOR SA...............................................................p.52
5.7.Managementul resurselor umane....................................................................p.55
5.8. Identificarea i prezentarea a trei aciuni realizate de managerii
organizaiei.......................................................................................................................p.58
5.9. Structur acionariat la 31.05.2010.............................................................. .P.59
Concluzii................................................................................................................p.60
Bibilografie .......................................................................................................... p.62

Introducere
Motivaia subiectului. Structura lucrrii
Aceast lucrare i propune, prin procedee precum descrierea, caracterizarea i
analiza, realizarea unui studiu aspura comunicrii organizaionale.
Trim ntr-o lume a organizaiilor de diferite tipuri, ntr-o lume n care accentul se
pune din ce n ce mai mult pe comunicare i n care omul a nvat c o organizaie
funcioneaz cu att mai bine cu ct comunicarea din cadrul su este mai eficient.
Din acest motiv, am ales ca subiect pentru lucrarea de fa comunicarea
organizaional. Deoarece cele mai des ntlnite tipuri de organizaii sunt cele cu caracter
comercial, mi voi structura analiza exemplificnd pe o societate comercial.
Prima parte a acestei lucrri traseaz cadrul teoretic n care este ancorat
comunicarea organizaional prin definirea termenilor ce o compun i o caracterizeaz. n
acest scop, n primul capitol am definit termenii de comunicare i organizaie. Se explic
mai apoi toate noiunile ce vor fi folosite n partea practic, trasnd i explicnd
dimensiunile ce trebuie luate n calcul atunci cnd studiem cum se realizeaz comunicarea
ntr-o organizaie. Astfel, capitolul al doilea prezint definia i principalele caracteristici
ale comunicrii organizaionale, incluznd caracteristicile specifice legate de procesul de
comunicare, barierele care apar n cadrul acestuia i cteva sfaturi generale pentru
mbuntirea comunicrii ntr-o organizaie. Cel de-al treilea capitol este cel care
faciliteaz nelegerea analizei din partea practic a acestei lucrri. Astfel, am luat n
considerare variabilele legate att de structura organizaiei i de procesele de comunicare.
Aceste elemente sunt folosite n partea practic a lucrrii n analizarea comunicrii din
cadrul organizaiei Policolor.
n partea practic a acestei lucrri voi exemplifica pe societatea Policolor, cum se
realizeaz comunicarea n cadrul unei organizaii de tip societate comercial. Capitolul
patru este cel care analizeaz comunicarea la nivelul ntregii societi Policolor.

Principalele puncte n aceast analiz sunt dac exist sau nu o comunicare eficient n
cadrul acestei organizaii, respectiv dac angajaii duc la ndeplinire scopul organizaiei..
De asemenea am ncercat s dau soluii pentru realizarea unei comunicri mai
eficiente i respectiv pentru a atinge scopul organizaiei. Analiza este mai apoi restrns la
un departament din cadrul organizaiei n capitolul cinci. Pentru a caracteriza comunicarea
n cadrul acestui departament am recurs la aplicarea unui chestionar angajailor din acest
departament.
Aceast lucrare are ca scop crearea unei imagini ct mai aproape de realitate asupra
comunicrii n organizaia Policolor, demonstrnd practic cum se realizeaz aceast
comunicare i ce mbuntiri i se pot aduce, dac este cazul, att de ctre conducere ct i
de ctre angajai.

Capitolul 1. Definirea termenilor

Comunicarea organizaional, ntr-o definire general, se refer la procesele de

comunicare din cadrul unui context organizaional. Pentru a putea ns vorbi despre
comunicarea organizaional, pentru a-i putea determina caracteristicile i pentru a o putea
analiza ct mai corect, trebuie s definim i s nelegem mai nti termenii de comunicare
i organizaie.

1.1. Comunicarea
Comunicarea este n prezent unul dintre cele mai dezbtute concepte, ncepnd de la
comunicarea interpersonal i pn la cea de mas. Nu mai este o noutate faptul c trim
ntr-o societate n care accentul este pus din ce n ce mai mult pe comunicare, deoarece s-a
neles n timp c o comunicare eficient duce la rezultate mai bune.
Astfel, cercettorii au manifestat pe bun dreptate, n ultimii zeci de ani, un interes
ridicat fa de cercetarea i dezvoltarea comunicrii de toate felurile. Paul Watzlawick

susine c nu putem s nu comunicm1, iar astfel comunicarea ne apare aproape ca o lege

a firii, ca pe o necesitate instinctual iniial i mai apoi dezvoltat.
n opinia lui Arthur Schopenhauer, comunicarea nu are ntotdeauna finalitatea dorit
din cauz c mesajul nu este ntotdeauna perceput de receptor aa cum dorete emitorul
sau uneori nu este perceput deloc. Aadar, Schopenhauer scria Vorbesc uneori cu oamenii
aa cum copilul vorbete cu ppua lui: el tie c ppua nu nelege; ns, printr-o plcut
autoiluzionare intenionat, i procur bucuria comunicrii. 2 Comunicarea apare astfel
fr un transfer efectiv de informaie i fr existena unui feed back.
Avnd n vedere c, adesea, de-a lungul timpului s-a adus n discuie comunicarea
defectuoas sau chiar imposibilitatea unei comunicri, n ultima perioad se ncearc prin
diferite mijloace obinerea unei comunicri ct mai eficiente. Acelai deziderat exist i n
cazul comunicrii organizaionale, i anume realizarea unei comunicri ct mai eficiente,
care s deserveasc scopul organizaiei, dar i s produc satisfacii n toate nivelurile
organizaiei. Ce este ns organizaia n acest context?

1.2. Organizaia
Dac termenul de comunicare este greu de definit din cauza complexitii sale,
acelai lucru se poate spune ntr-o oarecare msur i despre termenul de organizaie.
Muli cercettori au ncercat s defineasc organizaia. Dintre acetia l amintim pe
Gary Johns, care n lucrarea Comportamentul organizaional a afirmat c organizaiile
sunt invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin efort de grup3.
Majoritatea dicionarelor definesc organizaia ca fiind o asociaie de oameni cu
concepii sau preocupri comune, unii conform unui regulament sau unui statut, n vederea
depunerii unei activiti organizate4.
Existena n cadrul unei organizaii a unui scop comun este adus n discuie printr-o
alt definiie i anume: organizaia reprezint o asociaie, instituie social care reunete
oameni cu preocupri i uneori cu concepii comune, constituit pe baza unui regulament, a
1

Daniel Bougnoux, Introducere n tiinele comunicrii, trad. de Violeta Vintilescu, Iai, Polirom, 2000.
Vasile Docea Comunicare verbal i nonverbal, curs, 2002-2003.
3
Gary Johns, Comportamentul organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998.
4
Dicionarul explicativ al limbii romne, Academia Romn, Institutul de Lingvistic "Iorgu Iordan", Editura
Univers Enciclopedic, 1998.
2

unui statut etc. n vederea depunerii unei activiti organizate i realizrii unor scopuri
comune.5
Altfel spus, organizaiile sunt n primul rnd nite entiti sociale, deliberat
structurate. Organizaiile sunt compuse din persoane care ntrein activiti organizate i,
mai mult, aceste activiti sunt orientate spre realizarea unor obiective comune.
Fiecare organizaie n parte este alctuit din premise, angajai, conducere,
echipamente, materiale, fonduri.6 Este imposibil existena i funcionarea unei organizaii
fr existena acestor elemente, aa cum este imposibil existena i funcionarea ei fr
comunicare.
n cadrul fiecrei organizaii se creeaz o identitate clar, distinct. Aceast
identitate este asumat de fiecare membru al organizaiei. Obiectivele, i deci scopul
organizaiei, sunt determinate de un individ sau de un grup care are rol decizional i care se
afl adesea n funciile nalte de conducere i patronat. Ceilali membri ai organizaiei
lucreaz, att individual ct i colectiv, pentru a deservi scopul organizaiei, sau cel puin
aa se ntmpl n mod ideal.
Organizaiile sunt formate aadar din indivizi aflai n interaciune. Ceea este foarte
important ntr-o organizaie i n fond ceea ce ajunge s o defineasc sunt relaiile umane,
tipul de relaii pe care individul le are cu organizaia i modul n care se realizeaz acestea.
Iar prin aceasta se explic importana alocat comunicrii organizaionale.

Capitolul II
5
6

Dicionar de neologisme, Florin Marcu i Constant Maneca, Editura Academiei, Bucureti, 1986.
Graham, H.T., Bennett, R., Human Resource Management, 8th edition, Pitman, 1995.

Comunicarea organizaional

2.1. Definirea termenului de comunicare organizaional. Noiuni

generale

Comunicarea poate fi privit din perspectiva relaiilor de comunicare din cadrul

structurilor organizatorice. Aceasta este ceea ce noi numim comunicare organizaional
Comunicarea organizaional este un proces n cadrul cruia are loc un schimb de
mesaje ntre membri organizaiei indiferent de nivelul ierarhic, ntre grupurile formate n
cadrul organizaiei, ntre nivelurile ierarhice, i ntre organizaie i exterior.
Acest proces este de regul unul intenionat i are ca scop realizarea n mod optim
att a obiectivelor individuale, ct i a celor colective. n cadrul unei organizaii putem s
vorbim despre o comunicare eficient n momentul n care oamenii potrivii primesc la
timp informaia potrivit7.
Membri componeni ai organizaiei acioneaz ca un tot unitar. Prin comunicare,
acetia ncearc s deserveasc ct mai bine scopul organizaiei.
Se remarc astfel o comunicare continu n cadrul organizaiei, proces n care, att
conducerea ct i angajaii, ,,se descoper i converseaz, se calmeaz i se incit, se
contrazic i cad de acord, se resping sau se accept att n problemele majore, ct i n cele
curente ale organizaiei8.
Conform unora dintre specialiti 9 comunicarea este cea care face posibil atingerea
performanelor de ctre organizaii. Modul n care sunt folosite resursele i sunt atinse
scopurile depind de calitatea i funcionalitatea comunicrii. n procesul activitii din
cadrul unei organizaii, comunicarea are un rol crucial pentru c orice organizaie
presupune existena unui flux informaional, iar acest flux este cel care face posibil
funcionarea organizaiei ca un ntreg.
7

Rodica Cndea, Comunicarea managerial, Bucureti, Editura Expert, 1996.

Rodica Cndea, Comunicarea organizaional aplicat, Bucureti, Editura Expert, 1998.
9
A se vedea Marcela Rodica Luca, Deprinderi de comunicare, Braov, Tip. Universitii Transilvania,
2003.
8

Astfel, conducerea comunic angajailor deciziile luate, controleaz executarea lor,

iar deciziile sunt bazate la rndul lor pe fluxul de informaii.
Funciile organizaionale ale comunicrii sunt urmtoarele:
Control - s clarifice ndatoririle, s stabileasc autoritatea i responsabilitile.
Informare - s furnizeze baza deciziilor.
Coordonare - s fac posibil aciunea comun eficient.
Motivare - s stimuleze cooperarea i implicarea n atingerea obiectivelor.
Emoional - s permit exprimarea tririlor sentimentelor. 10
Comunicarea

se

realizeaz

la

nivel

interpersonal,

intraorganizaional

extraorganizaional. Comunicarea intraorganizaional se realizeaz ntre subuniti ale

aceleiai organizaii (ex. departamente), n timp ce comunicarea extraorganizaional are
loc cu persoane sau organizaii legate de activitatea organizaiei (ex. furnizori, clieni,
public, etc).
Avnd n vederea aria foarte mare de discuie, am decis s aprofundm comunicare
la nivel interpersonal, ct i intraorganizaional (ntre subuniti ale aceleiai organizaii)
urmnd a exemplifica apoi n partea practic cum se realizeaz comunicarea n cadrul
organizaiei Policolor, restrngnd mai apoi analiza pe un departament din cadrul
organizaiei.

2.2. Caracteristicile comunicrii organizaionale

Comunicarea organizaional se consituie dintr-o serie de elemente din care de
importan maxim sunt: procesul de comunicare, funciile i barierele n comunicarea
organizaional,

rezolvarea

dificultilor

de

comunicare,

tehnici

de

comunicare

interpersonal i interdepartamental.

2.2.1. Procesul de comunicare

10

ibidem

Comunicarea reprezint transmiterea de fapte, idei, impresii. Dicionarele de

specialitate definesc comunicarea ca fiind Aciunea prin care oamenii schimb mesaje fa
n fa sau la distan () oricare ar fi forma sau finalitatea acestui schimb. Comunicarea
reprezint n acelai timp aciune i rezultatul acestei aciuni.11
Procesul de comunicare poate fi construit cu ajutorul urmtoarele elemente:

- sursa sau emitorul este o persoan, un grup sau o organizaie care dorete s
transmit un mesaj altei persoane sau unui grup de persoane
- mesajul este reprezentat prin ansamblul cuvintelor, imaginilor i simbolurilor
transmise de surs (emitor) i destinate receptorului
- codificarea se definete ca fiind transformarea mesajului de ctre surs (emitor)
ntr-un mod care s exprime simbolic ideea sau conceptul ce se dorete s ajung la
receptor
- canalul de comunicaie nu este altceva dect mijlocul prin care mesajul codificat
urmeaz s ajung la receptor
- decodificarea reprezint interpretarea de ctre receptor a simbolurilor transmise de
surs (emitor)
- receptorul este acela cruia i este adresat mesajul i care poate s nu coincid cu
receptorul vizat de surs (emitor)
- rspunsul este caracterizat prin reaciile receptorului dup expunerea la mesaj
- feedback-ul se definete ca partea din rspuns care se ntoarce la emitent
La nivelul unei organizaii ntlnim procese de comunicare, la grade de
complexitate diferite, ntre toi membri i toate structurile organizaiei.
n cadrul procesului de comunicare, doar un mic procent din informaiile pe care le
transmitem altor persoane este coninut n cuvintele pe care le folosim, adic n
11

LaRousse, Dicionar de media, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 2005.

10

comportamentul verbal. Restul informaiei se transmite prin modul cum spunem i ce

facem n timp ce spunem, adic prin comportamentul non-verbal.
Dup majoritatea studiilor de specialitate, comunicarea se mparte procentual.
Astfel, doar 7% din informaie parvine prin cuvinte, prin coninutul propriu-zis al
comunicrii. Alte 38 de procente sunt alocate influenei vocale (intonaie, ton, accent, ritm,
pauze, stres elemente care sunt ncadrate de cei mai muli autori n limbajul corporal), iar
restul de 55 de procente sunt alocate influenei non-verbale pure, adic expresie facial,
micarea ochilor sau a muchilor, culoarea pielii.12
Toate aceste tipuri de comunicare au o importan deosebit n cadrul unei
organizaii. Comunicarea nonverbal are adesea un rol crucial, de aici studierea atent a
acesteia de ctre specialiti. Membri organizaiei nu se limiteaz numai la schimburi de
cuvinte. Ei comunic i cu ajutorul altor semne - distane, mbrcminte, gesturi, obiecte,
paralimbaj, reprezentri grafice, tcere, etc. Limbajul non-verbal este foarte important n
special n cazul conducerii organizaiei, deoarece are un impact mai larg la nivelul
organizaiei.
Procesul de comunicare, att n alte cadre ct i n cadrul organizaional, poate fi
unilateral (cnd are un singur sens, de la expeditor la destinatar, deoarece se apreciaz
inutil verificarea rspunsului) i bilateral (cnd se realizeaz n ambele sensuri, apare
feedbackul, ce ofer posibilitatea interveniilor receptorului n vederea nelegerii exacte a
mesajului)13.
Procesul de comunicare unilateral apare n special n organizaiile totalitariste sau
n cazurile de urgen cnd ordinele se execut fr a fi dezbtute. Procesul bilateral este cel
care asigur eficiena comunicrii ntr-o organizaie, oferind comunicrii o calitate bun,

Ceea ce nu s-a transmis dar s-a recepionat !

Emesajele fiind receptate cu mai mult uurin i problemele eliminate mai uor.
R
Procesul de comunicare este n sine un proces complex, fiind sensibil E
la
M
Ce
s-a care
transmis,
nu s-a
vrut
s se transmit,
daro comunicare
a fost aproape
diferite
pot denatura
sensul
comunicrii
sau chiar s fac
Ibruiajerecepionat
C
!
imposibil. Principalele situaii la care se poate ajunge prin comunicare sunt:
E

P
s-a vrut s se transmit, s-a transmis, i a fost
T A se Ce
T
recepionat
vedea Sue Knight, !Tehnicile Programrii Neuro-Lingvistice, trad. Popescu, Lucian, Bucureti,
Veche Publishing, 2004.
OCurtea
O
A se vedea V.A. Munteanu, Marketing public, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2006.
R
R
12

13

Ce s-a transmis dar nu a fost recepionat !

11

Remarcm aadar o serie de situaii n care comunicarea este deficitar i acest lucru
nu poate fi n nici un caz benefic unei organizaii. Din acest motiv, sunt necesare o
serie de condiii de baz care trebuie s fie respectate de toi indivizii implicai ntrun proces de comunicare pentru a se asigura o comunicare de succes.
Astfel, emitorul trebuie: s identifice destinatarii vizai, cu caracteristicile lor, s
determine rspunsul, s aleag cel mai bun mesaj, s selecteze canalele de comunicare, s
recepioneze feedbackul.
Calitatea comunicrii organizaionale este influenat de o serie de factori care pot
stimula sau inhiba comunicarea, cum ar fi: educaia receptorului, timpul afectat de ctre
emitor elaborrii mesajului, stilul de lucru al managerului, personalitatea angajailor,
factori psihologici, geografici, parametrii structurii organizatorice, modul de proiectare i
funcionare al sistemului informaional, mediul ambiant n care i desfoar activitatea
organizaia, etc.14
Pentru fiecare manager, cunoaterea i analiza acestor factori au o foarte mare
importan, deoarece de calitatea comunicrii depinde modul de aciune al angajailor.

14

Alexandru Rizescu, Aspecte teoretico-metodologice privind comunicarea organizaional, Buletin tiinific.

Publicaie tiinific de informare a A.F.T., nr. 1/19 2005.

12

Comunicarea organizaional se refer la procesele de comunicare din cadrul

contextului organizaional. Aceste procese de comunicare sunt n linii mari:
- comunicarea interpersonal direct sau mediat dintre membrii organizaiei:
angajai, manageri, specialiti, colaboratori
- comunicarea dintre structuri organizaionale: ntre departamente, divizii, filiale,
direcii, compartimente
- maniera prin care organizaia abstractizat comunica prin transmitere de
semnificaii ctre proprii angajai, ctre clieni i ctre alte organizaii: prin politici de
personal, marketing intern, publicitate, comunicare public, politici de pia
Unul din promotorii conceptului de comunicare organizaional a fost Chris
Argyris (Personality and Organization 1954) ca reacie la postulatele managementului
tiinific dezvoltate de Taylor ce promovau ruptura radical dintre manageri i muncitori, de
ex.: managerii tiu cel mai bine iar muncitorii sunt proti i lenei, opunndu-se mereu
managerilor. Acest punct de cotitur n tiina psihologiei manageriale a propulsat
obligativitatea mbuntirii comunicrii organizaionale devenind unul din obiectivele de
baz ale interveniilor de dezvoltare organizaional.15
Contextul istoric diferit a stabilit atunci nite dimensiuni ale comunicrii
organizaionale ce par insuficiente astzi.
Astfel, frecvent, comunicarea organizaional era analizat prin urmtoarele
componente:
- formal (oficial) i informal
- orizontal (la acelai nivel ierarhic), ascendent (de la subordonai la superiori) sau
descendent
- intern (n organizaie), extern (cu parteneri, clieni, colaboratori, furnizori, etc.);
n managementul modern comunicarea organizaional a cptat o dimensiune
suplimentar datorit tehnologiei informatice care a creat mutaii serioase n utilizarea
conceptului.16.

15

16

A se vedea http://www.elfconsulting.ro/alldef.php, data accesrii 12.02.2008.

ibidem

13

2.2.2. Bariere n comunicare. mbuntirea comunicrii organizaionale

n procesul de comunicare apar adesea o serie de probleme care trebuie luate n
considerare la nivelul ntregii organizaii.
Cele mai frecvente dintre acestea sunt de natur:
- personal fiecare individ are o personalitate unic, generat de motenirea
genetic, de mediu i de experien, care i confer o manier proprie de comunicare
- fizic legate de caracteristicile individului, de starea lui fizic, dar i mediul n
care are loc comunicarea
- social referitoare la obiceiuri, tradiii, model social, religie, statut social
- cultural vizeaz nivelul de pregtire, limbajul i vocabularul
- semantic apariia unor nenelegeri generate de folosirea unor cuvinte n moduri
diferite sau a unor cuvinte diferite n acelai mod, a neologismelor, a jargonului i a
expresiilor strict tehnice
- cognitiv apariia conflictelor interne datorate unor informaii incompatibile cu
sistemul de valori al individului i cu deciziile anterioare
- psihologic legate de particulariti ale comportamentului uman: emotivitate,
timiditate, agresivitate i afectivitate.
- ambiental contextul n care are loc comunicarea
- managerial sunt provocate de: capacitatea insuficient de transmitere a
informaiilor i de ascultare a managerilor, rezerva subordonailor de exprimare a prerilor,
neobinuina n comunicare, neconcordana dintre cerinele comunicrii i posibilitile
subordonailor, frecvena modificrilor n sistemul de comunicare
- organizatoric provoac deficiene n circuitul ierarhic. Comunicarea informal,
filtrarea mesajului i lipsa timpului conduc la apariia canalelor de comunicare n afara
celor rezultate din ordinea ierarhic.17
Principalele obiective ale comunicrii interumane sunt considerate: s fim receptai,
nelei, acceptai i s provocm o reacie.
O comunicare eficient necesit unele abiliti de comunicare considerate de baz:
- Obinerea de informaii i aflarea de fapte prin punere de ntrebri i ascultare
17

Rizescu, Alexandru, op.cit.

14

- Oferirea de informaii ntr-un mod clar, concis i motivant

- Ascultarea, demonstrarea faptului c eti interesat de ce are de zis interlocutorul
- Construirea relaiei/raportului la un nivel personal i emoional prin empatie, att verbal,
ct i non-verbal
O bun comunicare presupune s nelegem punctul de vedere al interlocutorului, s
cntrim o situaie, s dovedim respect i interes pentru spusele persoanei cu care
comunicm.
Pentru a eficientiza comunicarea ntr-o organizaie este nevoie de alegerea celor
mai potrivite mijloace de comunicare, alturi de ameliorarea stilului de comunicare oral i
scris. Este absolut necesar, de asemenea, ca particularitilor psihice ale partenerilor de
comunicare n funcie de sex, nivel de cultur, deosebiri de limb s fie luate n considerare
n procesul de comunicare.
Perfecionarea comunicrii presupune o ascultare activ, adic o tehnic de sporire a
acurateei recepionrii unei informaii printr-o atenie complet acordat interlocutorului.
De asemenea, o importan ridicat n cadrul comunicrii organizaionale este acordat
edinelor. edina reprezint reunirea pe termen scurt a unui grup de persoane n vederea
rezolvrii unor sarcini cu caracter informaional i decizional.
Preocupat de problematica mbuntirii comunicrii n organizaii, nc din 1955,
Asociaia American de Management a elaborat cteva reguli simple, dar foarte folositoare
pentru eficientizarea procesului de comunicare:
- Clarific-i ideile nainte de a le comunica! Niciodata nu se va vorbi sub impulsul
momentului, sub emoii puternice care tulbur obiectivitatea, claritatea mesajului. De
asemenea, planificarea mesajului trebuie s in seama de atitudinile i obiectivele
destinatarului mesajului;
- Examineaz scopul adevrat al comunicrii! Ce urmreti prin comunicare: obtinerea de
informaii, transmiterea unei decizii, ajutorul cuiva? Cuvintele au semnificaia pe care le-o
atribuie persoanele, deci e necesara cunoaterea amnunit a auditorului;
- ine seama de dimensiunile i caracteristicile spaiului n care are loc comunicarea!
Managerul trebuie s se asigure c exist premise favorabile comunicrii;

15

- Consult-i pe alii la nevoie n planificarea comunicrii! Este de dorit ca aceia care vor fi
afectai de mesajul transmis s fie consultai. Trebuie avut n vedere c mesajul este bine
recepionat atunci cnd interlocutorul este de acord cu el;
- Fii atent la mesajul non-verbal ce nsoete pe cel verbal! Una este ceea ce se spune i alta
este ceea ce arat gesturile, mimica, postura corpului;
- ncearca s te pui n ipostaza receptorului mesajului! Orice membru al grupului este
dominat de triri, sentimente, care o dat cunoscute pot ncuraja comunicarea;
- Cere feed-back! Pentru a se convinge c scopul comunicrii a fost realizat, este necesar
ca managerul s pun ntrebri, s pun interlocutorul s repete ceea ce a neles din cele
discutate;
- Asigur-te c aciunile tale sunt n sprijinul comunicrii tale! Important este, n final, nu
ce spui, ci ce faci, angajaii fiind influenai nu de spusele managerului, ci de faptele sale.18
Desigur, respectarea i aplicarea principiilor i a regulilor comunicrii eficiente in
de personalitatea managerilor, de specificul momentului, dar i de tipul de strategie de
comunicare adoptat.
Se practic frecvent urmtoarele strategii de comunicare:
strategia de control (de autoritate) utilizat mai ales n situaii de urgen, cnd
managerul i manifest autoritatea deplin, impunnd restricii severe. Managerul dirijeaz
toate aciunile, sensul comunicrii este unilateral, iar feedbackul apare numai pentru
clarificri.
strategia de structurare folosit n procesul de restructurare, de organizare complex i
de modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii i a disciplinei prin informare,
dirijare i convingere
strategia dinamic practicat cu succes n medii aflate n schimbare rapid, este
orientat spre activiti imediate. Impune comunicare direct i la obiect, printr-un mesaj
pragmatic, bazndu-se pe ncredere i nelegere, pe motivare i stimulare
strategia participativ (egalitar) caracterizat prin transfer bilateral de informaii cu
influenare reciproc, ce asigur luarea deciziilor prin consens. Este eficient n
comunicarea ntr-un grup restrns, cnd se dispune de timpul necesar convingerii pentru
18

Doina Ctan, Management general, Editura Universitii "Dimitrie Cantemir", Trgu Mure, 1998.

16

acceptarea unor soluii. Nu se recomand a fi utilizat n comunicarea cu interlocutori

incompeteni, fr iniiativ i experien sau n cazuri de urgen
strategia de acceptare vizeaz acceptarea opiniei partenerului (poate fi o echip de
consultan, o comisie de audit etc.), ce a fost solicitat s consilieze managerul
strategia de evitare acceptat doar n situaii speciale ce impun restricii n furnizarea
informaiilor.19
Comunicarea organizaional eficient presupune existena unor principii clare,
utilizarea unor mijloace i asigurarea bunei funcionri a reelelor de comunicare existente.
Principii
- un bun program de comunicare trebuie s aib dou sensuri (asigurarea feedback-ului)
- subiectele comunicrilor trebuie s aparin sferei de interes a lucrtorilor
- comunicrile sunt eficiente cnd au ca obiect fapte i ineficiente cnd constau n
discursuri sau teorii
- stilul comunicrilor trebuie s fie obiectiv (nici condescendent, nici paternalist, nici
cald, emoional sau dimpotriv, vexatoriu).

Mijloace
- vizite neoficiale ale conducerii la locurile de munc au un efect de calm, satisfacie i
stimulare, conducerea invizibil are efecte proaste
- discuii directe ef / subaltern
- edine scurte, n grupuri mici
- anihilarea zvonurilor prin discutarea deschis n grup.
Simptome patologice de evitat
- refuzul efului de a comunica clar obiectivul de atins
19

Alexandru Rizescu, op.cit.

17

- teama efului c subalternul s cunoasc obiectivele superioare

- refuzul efului de a comunica subalternilor informaiile necesare pentru a-i ndeplini
munca.20

Cele mai frecvente bariere de comunicare sunt:

Nesiguran asupra coninutului mesajului
Se ntmpl adesea ca informaia pe care o deinem i ncercm s o transmitem s
fie incomplet. Alteori ne este greu s stabilim ce s spunem. n comunicarea oral se pot
face ajustri n timpul desfurrii comunicrii n funcie de feedback-ul primit de la
receptor.
n cazul comunicrii scrise, cizelarea mesajului este mult mai uor de realizat, dar n
acest caz nu mai exist avantajul feedback-ului din partea receptorului. Comunicarea scris
nu are certitudinea receptrii i nelegerii mesajului trasmis. Astfel, mesajul trimis poate s
nu fie neles. Pentru a compensa aceast lips, este necesar s ne gndim n momentul
conceperii mesajului la receptorul acestuia i s ncercm s i anticipm reaciile.

Prezentare incorect sau alegerea greit a tipului mesajului

O not scris trimis cuiva care se atepta la o discuie prin viu grai poate s fac
receptorul s se simt jignit. Uneori, dei modalitatea aleas este corect, utilizarea ei este
greit: frazare ilogic, greeli gramaticale, scrisul prea mic, discurs prea grbit sau prea
lent, etc. Alte greeli posibile sunt folosirea n exces a jargonului sau, dimpotriv, excesul
de cuvinte pretenioase, excesul de informaie, redundan etc.

Capacitatea limitat a intei

20

A se vedea Marcela Rodica Luca, Deprinderi de comunicare, Braov, Tip. Universitii Transilvania,
2003.

18

Poate fi o trstur general a personalitii sau a modului su de gndire. Poate fi

rezultatul unor diferene culturale, sociale etc. Toat lumea are tendina de a recepta
selectiv mesajele: toi tindem s nlturm acele poriuni care ne sugereaz o ameninare
sau care nu se asorteaz concepiilor noastre.

Presupuneri neexplicite
Sursa i inta pot avea concepii diferite asupra coninutului mesajului fr ns s-i
dea seama de aceasta. O fraz poate avea semnificaii catastrofal diferite pentru persoane
diferite.

e. Incompatibilitatea punctelor de vedere

Poate fi de graduri diferite, afectnd n mod diferit comunicarea. Exist persoane ale
cror concepii i credine sunt ireconciliabile. Ei nu pot rezolva diferendele discutnd. Cea
mai bun soluie este s cad de acord c nu pot fi de acord.

Camuflarea
Exist ocazii n care hotrm c nu trebuie s comunicm chiar totul. n
aceste situatii, fie omitem pri de informaie fie comunicm ambiguu, favoriznd
interpretarea eronat a mesajului. Comunicarea prin "dezinformare" este un exemplu.
Managerii ncearc s-i manipuleze personalul pentru a face sau a suporta ceva ce ar fi de
neacceptat n situaia cunoaterii situaiei reale. Subordonaii de multe ori dau acele
rspunsuri pe care tiu c eful le va accepta cu plcere.

Interferenele
Se refer la acele condiii exterioare care afecteaz comunicarea: telefonul care
sun n mijlocul sesiunii de supervizare, numeroi oameni care vorbesc n acelai timp,
temperaturi neplcute, lumin prea mult sau prea puin etc. Dar i la anumiti factori
personali: anxietti, fobii, surzenie etc.

19

Lipsa canalelor de comunicare

n special a celor formale. Multe canale formale - ex. comisii, comitete - par a
genera un mare volum de comunicri, fr ns a fi capabile s pun n contact oamenii care
trebuie.

Distrugerea barierelor:
- arierele raionale

(contiente) - se distrug cel mai uor prin procesul efectiv al

comunicrii
- barierele iraionale (incontiente)
- barierele vizuale - sunt depite sau ntrite de prima impresie dinaintea contactului verbal
- barierele auditive - se distrug prin salut (se salut cu ton normal al vocii); al doilea nivel
de nlturare a barierelor este rostirea numelui, cu un ton uor mai accentuat al vocii
- barierele de contact fizic: respect pentru spaiul personal: trebuie s te situezi n zona
social a clientului - a nu respecta distana social acolo unde ea se impune nseamn a-i
asuma riscul de a deranja, irita i enerva partenerul, de cele mai multe ori la nivel
incontient, prin senzaii vag neplcute.
Barierele de comunicare duc la pierderi ale organizaiei, i anume, scderea
vnzrilor, scderea reputaiei organizaiei, dispariia bunvoinei i la insatisfacia
indivizilor din interior, n final la un climat nchis de comunicare.
Comunicarea ideal ntr-o organizaie se realizeaz asfel ndeplinind anumite
criterii. Astfel, o organizaie ar trebui n mod obligatoriu:
- s fie deschis
- s fie evolutiv, s valorizeze inovaia
- s menin un echilibru al comunicrii formale i informale
- s fie orientat spre finalitate, spre scopul organizaiei
- s responsabilizeze, pentru a evita acumulrile de putere cu ajutorul stocrii de informaii
- s fie dinamic, s aprecieze i s valorizeze potenialul intern
- s favorizeaza implicarea, spiritul de echip i un management de tip participativ

20

Capitolul III
Comunicarea ntr-o organizaie de tip societate comercial

Acest capitol va prezenta o serie de noiuni teoretice despre studiul comunicrii ntro organizaie. Aceste noiuni vor fi folosite mai apoi pentru a arta practic cum se realizeaz
comunicarea n cadrul societii comerciale Policolor. Astfel, printr-o analiz general i
mai apoi aplicat pe un departament din cadrul companiei se va evalua dac exist sau nu n
cadrul companiei o comunicare eficient. Cum se realizeaz ns un studiu referitor la
existena unei comunicri eficiente n cadrul unei organizaii? Pentru a putea realiza acest

21

lucru trebuie luate n considerare o serie de dimensiuni legate de organizaie n sine i de

procesele de comunicare. Aceste dimensiuni vor fi prezentate n acest capitol.

3.1. Variabile legate de structura organizaiei

3.1.1. Structura organizaiei. Tipul organizaiei
n primul rnd, semnalm o serie de variabile legate de organizaie n sine, acestea
fiind:
- mrimea organizaiei
- numrul de departamente i uniti funcionale
- numrul nivelurilor ierarhice
- gradul de specializare
Apoi trebuie luat n considerare tipul organizaiei. Astfel, organizaiile pot fi:
- intreprinderi sau corporaii
- voluntare (politice, ONG, etc)
- filantropice, caritabile sau de binefacere
- militar
- familiale, clanuri, aliane ntre familii
ntr-o alt clasificare, organizaiile apar ca fiind:
- de afaceri : societi comerciale
- publice
- de beneficiu reciproc: cluburi, sindicate, partide politice
- de prestri servicii : ageni de plasare a forei de munc, etc.
Organizaiile pot fi difereniate i n funcie de modul prin care liderul se impune n
organizaie.
Utiliznd unul din conceptele lui Etzioni21, legat de conformismul la norme rezult
trei psihoraporturi dintre efi i subalterni :
21

A se vedea Amitai Etzioni, The Spirit of Community. The Reinvention of American Society, New York,
Touchstone, 1993.

22

1. organizaiile coercitive instituii totalitare (nchisori, lagre, ospicii etc.)

2. organizaiile normative respectul fa de norm nu este n mod necesar impus de ctre
o persoan (biseric, coal, spitalele)
-organizaiile voluntare
-organizaiile profesionale
3. organizaiile utilitare reguli, norme specifice de impunere a autoritii (intreprinderi,
firme, corporaii, unuiuni i asociaii patronale)

3.1.2. Elemente existente n cadrul organizaiei care nlesnesc

comunicare i accesul la informaii.
n cadrul unei organizaii exist o serie de elemente a cror prezen faciliteaz
comunicare n cadrul organizaiei precum i informarea corect prin accesul rapid la
anumite informaii. Astfel, remarcm prezena sau absena urmtoarelor elemente necesare
unei comounicrii eficiente n cadrul organizaiei:
Cutia de sugestii angajaii i pot exprima nemulumirile, i pot expune ideile
innovative, pot face sugestii cu privire la anumite aspecte, pot semnala unele probleme etc.
Existena unei reele ntre calculatoare. FTP nlesnete transmiterea de informaii
la nivelul organizaiei
Existena unui forum sau al unui grup de discuie ntre angajai formeaz legturi
plcute ntre angajai, se pot afla rspunsuri la ntrebri pentru care nu este nevoie de
intervenia conducerii
Liste cu numere de telefon ale angajailor i conducerii, a departamentului ethnic
n cazul n care apar urgene n organizaiei
edine sptmnale la nivelul organizaiei sau a departamentelor pentru a discuta
plusurile i minusurile sptmnii
Modele pentru completarea documentelor utilizate de organizaie
Organizarea de vizite de lucru acestea creaz o stare de calm n rndul angajailor,
slbesc bariera dintre angajai i conducere

23

Organizarea de concursuri de idei stimuleaz creativitatea i spiritul de iniiativ

al angajailor, poate duce la descoperirea de talente

3.2. Variabile legate de procesele de comunicare

3.2.1 Atitudini fa de comunicare n cadrul organizaiei
Comportamentele sociale frecvente sunt reactive. Reactivitatea nseamn c
persoana ateapt desfurarea evenimentelor i ca urmare a lor reacioneaz n ncercarea
de adaptare la noul context.
Comportamentele sociale de success sunt proactive. Proactivitatea nseamn c
persoana acioneaz pe baza unui plan dinainte stabilit, urmrind un scop bine definit pe
care ncearc a-l realiza lund n considerare contextul, dar nefiind sclavul acestui context.
Pe scurt succesul nseamn proactivitate: aciunea pe baza unei viziuni, a unui plan
personal, care este modificat de schimbrile de mediu dar nu este anulat de acesta: acesta
este managementul personal strategic.
Comportamentele reactive nseamn aciunea pe baza stimulului imediat, ceea ce
nseamn c nu exist un obiectiv clar i c schimbrile ulterioare de mediu vor influena
comportamentul actual. Acesta este aadar ceea ce numim ntr-o alt exprimare
management personal de criz.
- La baza comportamentelor proactive st: Asertivitatea
- La baza comportamentelor reactive st: Suportivitatea
Ce nseamn ns a fi asertiv sau suportiv?
A fi asertiv: a afirma, a-i sustine punctul de vedere, a pleca de la premisa c punctul
tu de vedere conteaz, a avea ncredere n sine.
A fi suportiv: a confirma, a susine punctul altora de vedere chiar dac i cel propriu
ar putea fi valid, a pleca de la premisa ca punctul de vedere al altora conteaz, a avea
ncredere n ceilali.

24

3.2.2. Formele comunicrii n cadrul unei organizaii

n cadrul unei organizaii ntlnim comunicare sub form

scris, oral i

nonverbal. Alegerea celei mai adecvate forme este condiia esenial n realizarea
obiectivului urmrit prin transmiterea mesajului. Unele persoane din cadrul organizaiei
neleg mai bine mesajul oral, alii pe cel scris.

Comunicarea scris folosete limbajul scris.

Acesta are ca dezavataj faptul c uneori poate ajunge la destinatari
neintenionai i c necesit mult timp pentru reacie. Costurile sunt ridicate, att cele
directe (hrtie, tipar, transmitere), ct i cele indirecte (arhivare).
n cadrul organizaiilor aceast form este ntotdeauna prezent prin: note, circulare,
rapoarte, propuneri, decizii, scrisori etc.
Se caracterizeaz prin: lizibilitate, corectitudine i adecvare. Are avantajul claritii
i preciziei. Pentru a fi eficient, comunicarea scris trebuie s aib caracteristici precum:
politee, consideraie, claritate, concizie, completitudine i mod de organizare.

2. Comunicarea oral folosete limbajul vorbit.

n cadrul organizaiei, acest tip de comunicare vizeaz: schimbul de
informaii, instruirea subordonailor, modificarea identitii individuale sau de grup,
influenarea atitudinii subalternilor, meninerea sau modificarea culturii manageriale etc.
O importan deosebit o are maniera de adresare, de a transmite mesajul
astfel nct acesta s fie convingtor, clar, scurt i precis pentru a-i atinge inta.
Aceast modalitate de comunicare prezint o serie de avantaje: schimb rapid
de informaii directe, adeseori sub forma dialogului, personalizarea relaiei ef-subaltern,
flexibilitatea exprimrii, folosirea chiar a jargonului (limbaj specializat al unei
colectiviti), costuri mai reduse etc.

25

Adresarea verbal are i dezavantaje, deoarece n cazul transmiterii

succesive, prin trepte ierarhice, se poate pierde o parte a informaiilor, acestea fiind filtrate
de fiecare.
3. Comunicarea nonverbal const n transmiterea mesajelor prin alt mijloc dect
scrisul sau vorbitul, cum ar fi: gesturi, mimic, micri ale corpului etc.
Poate fi un mijloc eficient de descifrare a mesajelor pe care le transmite emitentul.
Cele mai utilizate mijloace de transmitere a mesajelor nonverbale sunt: limbajul
corpului, decorul biroului, modul de folosire a spaiului i mbrcmintea.
Formele de manifestare ale comunicrii non-verbale cele mai eficiente sunt
ilustrrile i manifestrile afective.
Limbajele non-verbale nsoesc i comunicarea scris, fiind legate de aspectul grafic
al foii, structura, spaiul alb, forma literelor, identarea, etc.
Managerii trebuie s acorde o atenie sporit comunicrii non-verbale, pentru a
putea comunica eficient cu subalternii. Eficiena comunicrii depinde de abilitatea de a
combina cuvntul scris i verbal cu limbajul non-verbal i paraverbal, pentru a exprima cu
claritate sensul mesajului transmis.

3.2.3. Climatul organizaional formal i informal

Din punct de vedere comunicaional, climatul ntr-o organizaie poate fi formal sau
informal. Climatul formal este ntlnit frecvent n sistemele birocratice. Climatul informal
este specific organizaiilor progresive.

1. Comunicarea formal
Avantajul su este c printr-o comunicare oficial se determin ndeplinirea
sarcinilor atribuie. De asemenea se economisete timp i efort din partea interlocutorilor
deoarece nu necesit neaparat un contact face to face. Ea creeaz ns un mediu n care

26

nu exist o socializare ntre conducere i angajai i uneori chiar ntre angajai. Mai mult,
planul formal este unul rigid, i determin din cauza exprimrii o proast sau incomplet
ntelegere a mesajului. Acest tip de mesaj nu furnizeaz explicatii suplimentare, fapt care
poate genera frustrare receptorului, care percepe totul ca pe un ordin direct, imposibil de
contrazis sau negociat.

2. Comunicarea informal
Are la baza interaciunile dintre membri organizaiei care aleg s schimbe informaii
care s aib ca finalitate ndeplinirea scopului organizaiei.
Este o comunicare personal, neoficial, n cele mai multe cazuri verbal. Are ca
scop motivarea individului prin apelul la formele personale. Creeaz o ambian plcut n
cadrul organizaiei i oamenii vor lucra mai eficient dac o fac cu plcere i dac se ajut
ntre ei. Mai mult, soluionarea situaiilor de criz n cadre mai puin formalizate duce la
creterea coeziunii grupului.
O comunicare relaxat duce la un mediu n care nu exist rigiditatea provocat de
teama unor ridiculizri sau chiar sanciuni. Informaiile circul mai liber i ajutorul reciproc
duce la o rezolvare eficient a problemelor. Are ns dezavantajul apariiei zvonurilor i a
dezvluirii de secrete din cadrul organizaiei sau chiar a lipsei de respect fa de conducere
dac nu sunt pstrate unele limite n comunicare.

Reele de comunicare
Comunicarea formal i informal reprezint elemente de baz pentru funcionarea
organizaiei moderne. Aceste planuri comunicaionale produc o reea n care se manifest
membri organizaiei.
Studiul proceselor de comunicare n organizaii dezvlui o serie de aa numite tipare
ce stau la baza comunicrii ntre indivizi: formal i informal , comunicare pe vetical i
orizontal, reele formale i informale de comunicare.

27

Experimentele de laborator ale lui Leavitt, Bavelas i Barett pe reele formate din
5 persoane au pus n eviden urmtoarele tipuri de reele de comunicare:

B
C

C
D
E

D
E
E
lan

"Y"

cerc

multicanal

n cazul reelelor restrictive (lan, y, x), care au grade de centralizare diferite (cel
mai ridicat pentru x, cel mai sczut pentru lan), accesul participanilor este inegal, persoana
central C avnd la dispoziie mai mult informaie dect persoanele de la periferia reelei;
mai mult, ea poate controla circulaia informaiei servind ca punte de legtur ntre
participani. n timp, prin controlul exercitat asupra circulaiei informaiei n reea, persoana
central va acumula o putere suplimentar va putea controla pe ceilali participani la
reea prin acordarea / refuzul accesului la informaie, adoptnd rolul unui lider (informal) n
raport cu grupul. Ca atare persoana central va avea un grad mai mare de satisfacie
derivat din comunicare dect cele periferice, a cror satisfacie este invers proporional cu
distana fa de centru.
Reelele flexibile (cerc, multi-canal) sunt descentralizate, nici o persoan
neavnd o poziie favorizat, care s-i permit monopolizarea informaiei. Accesul la

28

informaie este egal, nici unul din participani nu are posibilitatea de a face din gestionarea
informaiei o surs de putere individual, ceea ce are ca efect o mai mare satisfacie a
participanilor dect n cazul reelelor restrictive. Moralul grupului este mai ridicat dect n
cazul anterior.22

3.2.4. Stiluri de conducere si efectele asupra organizaiei

Stilurile de baza sunt: autoritar, managerial, democratic si colaborativ:
Autoritar acesta deine toat puterea n organizaie. Toate deciziile sunt luate de
ctre acesta fr a se consulta cu ali membri ai organizaiei. Acest stil determin team i
nencredere angajailor. n acest tip de lidership, creativitatea, iniiativa i schimburile de
idei sunt absente, iar acest fapt este n detrimentul tuturor.
Managerial funcionarea organizaiei este singura sa preocupare. Efectul asupra
organizatiei este relativ bun. Se remarc un climat relativ stabil si plcut de lucru,
organizatie este bine condus, iar relatiile bune cu oamenii se menin dac organizaia
funcioneaz satisfctor.
Democratic pune accentual pe oamenii care compun organizaia. Liderul solicit
opinii, dar dei se merge pe cooperativitate, deciziile revin liderului. n organizaie apar:
egalitatea, ncurajarea colaborarii, relaiile cordiale dintre membri, apreciere n momentul
exprimrii opiniilor. Cu toate acestea este absent ns sentimentului de proprietate asupra
organizaiei, generata de absena membrilor din procesele decizionale.
Colaborativ atragerea fiecarui membru din cadrul organizaiei in procesele de
luare a deciziilor. Acestea se adopt pe baza votului majoritar i dezvolt spiritul de echipa.
Confer membrilor sentimentul proprietii i al apartenei.

22

Marcela Rodica Luca, Deprinderi de comunicare, curs opional n cadrul Modulului pedagogic
postuniversitar. Braov: Tip. Universitii Transilvania, 2003.

29

Capitolul IV
Comunicarea organizaional n cadrul societii Policolor.

Acest capitol va prezenta caracteristicile generale ale comunicrii n cadrul

organizaiei Policolor utiliznd indicii prezentai n capitolul anterior. Vom folosi aadar n
aceast analiz variabile legate de structura organizaiei i variabile legate de procesele de
comunicare. Policolor are o experien de 40 de ani pe piaa lacurilor i vopselelor din

30

Romnia, i este n prezent cel mai mare productor romn de profil. Compania Policolor a
fost privatizat n 1997 i are un capital social de peste 71 de miliarde de lei.

4.1.Variabile legate de structura organizaiei

Pentru a putea analiza cum se realizeaz comunicarea la nivelul organizaiei
Policolor trebuie s stabilim mai nti ce fel de organizaie este aceasta, care este mrimea
organizaiei, numrul de departamente, tipul de leadership etc.

4.1.1. Structura organizaiei. Tipul organizaiei

Folosind clasificrile din capitolul anterior, putem contura principalele trsturi ale
acestei organizaii. Astfel, Policolor este n primul rnd o organizaie de afaceri, mai precis
o societate comercial.
O serie de elemente existente n structura unei organizaii i care o influeneaz
pozitiv sau negativ n activitile sale sunt: mrimea organizaiei, numrul nivelurilor
ierarhice, numrul de departamente i uniti funcionale. Pe baza acestor elemente rezult
c Policolor este o organizaie complex, cu un numr mare de angajai (660 de angajai din
care aproximativ 60 de oameni pe teren). Din cauza numrului ridicat de angajai, pentru a
eficientiza munca, Policolor este structurat pe departamente.

Organigrama instituiei Policolor

31

La nivelul Policolor exist un numr de 12 departamente:

Departamentul vnzri 260 de angajai
Departamentul de marketing 20 de angajai
Departamentul de activiti mercantizare 24 de angajai
Departamentul de transporturi 50 de angajai

32

Departamentul de aprovizionare 20 de angajai

Departamentul de mentenan 30 de angajai
Departamentul de Human Resources i Administrativ 16 angajai
Departamentul de producie 146 de angajai
Departamentul juridic 2 angajai
Departamentul Financiar 25 de angajai
Departamentul de ISO i calitate 7 angajai
Departamentul de Protecia Muncii 6 angajai
Dup clasificarea lui Etzioni prezentat n capitolul anterior, Policolor se ncadreaz
ca fiind o organizaie utilitar (reguli, norme specifice de impunerea a autoritii).
Astfel, Policolor apare ca fiind o organizaie utilitar de tip societate comercial cu
un numr mare de angajai i cu o serie de subdiviziuni consituite din departamente
specifice. O dat acestea stabilite, urmeaz s vedem dac exist n cadrul organizaiei
elemente care, pe baza caracteristicilor organizaiei, faciliteaz comunicare i accesul la
informaii.

4.1.2. Elemente existente n cadrul organizaiei care nlesnesc

comunicare i accesul la informaii.
Avnd n vedere numrul mare de angajai i de departamente din cadrul scoietii
Policolor, anumite elemente sunt absolut necesare pentru o comunicare ct mai bun n
cadrul acestei organizaii.
Astfel, se impune organizarea de edine sptmnale la nivelul departamentelor i
cel puin lunare la nivelul ntregii organizaii pentru a se asigura c ntreaga activitate
funcioneaz corect, att n beneficiul organizaiei ct i al angajailor.

33

La nivelul Policolor acest lucru nu se ntmpl, deoarece edinele n cadrul

departamentelor se desfoar lunar i chiar la o lun i jumtate.
edinele sunt aadar mult prea rare pentru o organizaie att de complex i cu un
numr ridicat de angajai. Principalele tipuri de edine n cadrul unei organizaii sunt:
decizionale, de informare, de armonizare, de explorare, de dare de seam i alegeri,
eterogene. Acestea nu trebuie s lipseasc dintr-o organizaie.
edina este locul n care se descoper problemele existente, se caut soluii, n care
angajaii se simt parte din organizaie i sunt aadar motivai de acest lucru. Mai mult,
edina este spaiul n care angajaii sunt informai cu privire la anumite chestiuni i n care
se dezbate activitatea trecut, prezent i viitoare a organizaiei. Pentru o eficien maxim
edinele trebuie s fie scurte, pentru a nu obosi pe cei prezeni care i vor pierde rbdarea
i implicit interesul i atenia.
Utilitatea edinelor i beneficiile pe care acestea le aduc att angajailor, conducerii
ct i organizaiei n sine nu trebuie subestimate. Se recomand deci organizarea mai
frecvent de edine n cadrul organizaiei Policolor pentru o ct mai bun comunicare i
eficientizare a muncii, precum i pentru a rupe bariera prea rigid ntre conducerea din
vrful piramidei i simplul angajat.
Un alt element foarte important se constituie n oportunitatea angajailor de a-i
exprima propunerile sau nemulumirile legate de activitatea organizaiei. O cutie de
sugestii, posibilitatea de a posta online aceste idei sau organizarea de activiti de tip
brainstorming sunt absolut necesare pentru a da angajatului senzaia de parte din colectiv,
de importan, sentimentul c prerea lui conteaz. Mai mult, astfel se pot elimina o serie
de probleme care nespuse pot degenera n frustrri, complexe sau chiar conflicte n cadrul
societii.
La nivelul Policolor nu exist nici una dintre aceste elemente, dei acestea ar trebui
s fie implementate din cauza numrului mare de membri componeni ai organizaiei.
Precizm c la un numr ridicat de angajai unde nu exist o comunicare direct frecvent
ntre angajat i conducerea organizaiei sunt necesare astfel de oportuniti de exprimare.
Nici comunicarea ntre angajai nu este facilitat la nivelul Policolor. Astfel,
remarcm absena unui forum sau a unui grup de discuie la nivelul organizaiei. Acestea
sunt necesare deoarece formeaz legturi plcute ntre angajai, iar acetia se cunosc mai

34

bine i interdepartamental. Mai mult, angajaii pot afla rspunsuri la unele ntrebri legate
de activitate sau pot rezolva anumite probleme fr s fie nevoie de intrevenia conducerii
sau a directorilor de departamente.
Absena acestor faciliti de comunicare creaz un grup slab nchiegat care nu se
cunoate aa cum ar trebui i poate duce la dezorganizare n cadrul insituiei. Ideea de
unitate este diminuat.
Un element pozitiv constatat la nivelul Policolor este existena unei reele ntre
calculatoare pentru a facilita accesul la informaie. De asemenea accesul la numerele de
telefon ale membrilor organizaiei pentru a putea semnala eventuale probleme sau pentru a
putea pune anumite ntrebri este prezent i n cadrul Policolor.
Policolor a implementat de asemenea un sistem pentru eficientizarea comunicrii
scrise. Astfel, exist un model de completare a documentelor utilizate frecvent, a
rapoartelor.
Un punct n minus pentru organizaie este lipsa unor cursuri de formare profesional
(acestea se desfoar foarte rar). Acest tip de cursuri ajut la formarea unui grup de
angajai specializai, profesioniti i stpni pe cunotiinele lor. De asemenea cursurile de
acest gen sporesc ncrederea n sine a angajatului i creaz o opinie pozitiv a angajatului
fa de angajator.
La nivelul Policolor nu exista un regulament n ceea ce privete supervizrile.
Acestea se fac adesea de ctre directorii de departament la nevoie sau pe criterii de eficien
(de exemplu odat cu trgurile). Exist ns o obligaie n ceea ce privete raportarea cu o
frecven prestabilit (adica raportarile dup supervizare, activitate, etc.).

4.2. Variabile legate de procesele de comunicare

4.2.1. Formele comunicrii n cadrul organizaiei Policolor
n cadrul unei organizaiei ntlnim comunicare sub form

scris, oral i

nonverbal. Acestea sunt facilitate sau ngreunate de o serie de elemente prezente sau
absente.

Comunicarea scris
35

Pentru eficientizarea comunicrii i pentru nelegerea ct mai clar a activitii n

cadrul Policolor se predau sptmnal rapoarte, ns problema constatat este c nu toi cei
care ar trebui s le ntocmeasc fac acest lucru. Din acest punct de vedere organizaia ar
trebui s fie mai riguroas, dat fiind importana major a rapoartelor pentru activitatea
societii.
De asemenea, la nivelul organizaiei sunt trimise mailuri de informare asupra
anumitor aspecte, ns acestea sunt ocazionale. Pentru crearea unei uniti la nivelul
societii, angajaii trebuie s fie informai. Remarcm ns prezena circularelor ca fiind un
fapt pozitiv, necesar pentru fluxul de informaii. Deciziile conducerii care privesc angajaii
sunt trimise prin circulare. Acestea ns, dei informeaz, nu dau drepul la replic sau la
dezbatere, fapt ce poate nemulumi angajaii, n special dac acetia consider decizia
incorect, deficitar sau incomplet.
Totui, fluxul de documente este clar stabilit: deciziile vin de la departamentul de
Human Resources semnate i tampilate i sunt predate pe semntur fiecrui director de
deptartament. Restul actelor circul prin registratur.
Nu exist ns opiunea pentru angajat de a redacta propuneri, i nici conducerea nu
trimite propuneri angajailor spre dezbatere.

2. Comunicarea oral
La acest capitol am stabilit deja necesitatea unor edine mai frecvente, ct mai
clare, scurte i concise. De asemnea, se recomad organizarea de team buildinguri pentru
angajai pentru a reui facilitarea comunicrii orale ntre acetia.
Mai mult, conducerea ar trebui s apeleze mai des la acest tip de comunicare
deoarece la acest nivel primeaz comunicarea scris, ori aceasta creaz o barier care nu
este de dorit ntre conducere i angajai.

36

n general, la nivelul Policolor, n cazul accepturilor se merge pe o comunicare

scris (mail sau hrtie semnat). Doar n unele situaii comunicarea oral este tolerat.
Proiectele importante sau ok-uri de plat se prezint ns 100% n scris.

3. Comunicarea nonverbal
Nu exist o inut obligatorie sau un cod vestimentar stipulat n scris la nivelul
organizaiei. Aadar, modul de exprimare nonverbal este destul de liber, fiind nengrdit
vestimentar i deci nestingherit comportamental printr-o mbrcminte ce nu i se potrivete.
Creaz o atmosfer mai familiar.
ns, n anumite situaii, aceast inut se impune, cum ar fi de exemplu n edinele
cu alte departamente. n pia n schimb, este de dorit ca angajaii s poarte tricouri cu
nsemnele Policolor pentru a atrage vizual clienii.

4.2.2. Climatul organizaional formal i informal

1. Comunicarea formal
ntre conducerea organizaiei i angajai exist o comunicare formal. Acest fapt
poate duce ns la o ruptur ntre conducere i angajai ce poate fi n detrimentul
organizaiei, lipsa de deschidere ducnd adesea la un tip de structur autoritar i un climat

37

neplcut. Se recomand organizarea de team-buildinguri pentru o mai bun colaborare

interuman n organizaia Policolor, pentru a elimina ponderea ridicat a comunicrii
formale.
ntre departamente exist o combinaie ntre comunicarea formal i informal. Un
echilibru ntre aceste dou tipuri de comunicri duce la o activitate eficient i o bun
relaionare.

2. Comunicarea informal.
n cadrul departamentului de activiti mercantizare predomin comunicarea
informal. Aadar, n cadrul departamentului se creaz o atmosfer plcut, relaxat n care
oamenii lucreaz mai eficent pentru c o fac cu o mai mare plcere. Cadrul mai puin
formal crete coeziunea grupului, de aceea se observ mai multe relaii interpersonale n
cadrul aceluiai departament dect la nivelul ntregii organizaii.

3. Reelele de comunicare
n cadrul Policolor remarcm o reea restrictiv de comunicare. Informaia circul n
special pe vertical. Comunicarea se realizeaz trecnd prin fiecare nivel ierarhic. Astfel, un
simplu angajat nu va discuta cu conducerea organizaiei, ci se va prezenta la directorul de
departament iar acesta se va adresa superiorilor si. Conducerea are la dispoziie mai multe
informaii dect restul angajailor, iar informaia scade cu fiecare treapt ierarhic.
Aadar, satisfacia nivelurilor periferice n ceea ce privete rolul n decizii,
participarea activ prin propuneri i deinerea de informaii scade proporional cu distana
de cel mai nalt nivel ierarhic. Acest lucru duce la un moral sczut al grupului, la lipsa de
unitate a organizaiei, satisfacii reduse i chiar frustrare.
Se recomand pentru Policolor o reea mai flexibil n care accesul la informaie s
tind spre egalizare i o mai mare implicare a tuturor angajailor pentru o mai mare
satisfacie a acestora.

38

Luarea deciziilor la nivel de companie - costuri, investiii, etc - este fcut de bord
(cei care dein compania, n edine). Directorii de departament pot face propuneri de
strategii care stabilesc direciile pentru tot anul.

4.2.3. Stilul de conducere si efectele asupra organizaiei

Sitlul de conducere n cadrul Policolor este autoritar. Directorul deine puterea n
organizaie. Deciziile sunt luate la nivelul conducerii fr consultarea angajailor. Acest stil
de conducere provoac de obicei team i nencredere n rndul angajailor sau senzaia de
nemulumire i inutilitate. Creativitatea nu este exploatat la potenial maxim, nici iniiativa
i schimburile de idei nu sunt promovate n interesul organizaiei.
Se recomand adoptarea unui stil mai democratic, n care se merge pe
cooperativitate, unde se solicit opinia celorlai membri. Decizia final aparine n
continuare conducerii, dar se ncurajeaz i exprimarea ideilor angajailor. Acest tip de
coordonare ar aduce angajailor Policolor mai mult ncredere, ar crea un mediu mai plcut
i mai eficient.

4.3. Propuneri pentru eficientizarea comunicrii la nivelul Policolor

Dei exist posibilitatea de promovare n cadrul organizaiei ceea ce este un punct
pozitiv, inovaia nu este provat dect parial i creativitatea i iniiativele nu sunt
promovate suficient. Se recomand organizarea de concursuri de idei, introducerea unei
cutii cu sugestii, organizarea de brainstorming-uri pentru anumite idei i concepte, i
implicit o mai mare implicare a angajailor n activitatea organizaiei.
Se recomand s se menin un echilibru ntre comunicare formal i informal la
nivelul ntregii organizaii, n contextul n care n prezent comunicarea dintre conducere i
simpli angajai este preponderent formal.
Pentru o mai bun specializare a angajailor i pentru sporirea ncrederii acestora n
forele proprii se recomand traininguri i cursuri de specializare pentru acetia.

39

Mai mult, pentru o mai bun relaionarea i cunoatere a angajailor este necesar
organizarea de team buildinguri. Se remarc n prezent existena de ntlniri rare ntre
angajai, relaii de prietenie n grupuri restrnse, fapt ce duce la lipsa de coeziune a
grupului. Tot la acest nivel ar fi de dorit realizarea unui forum de discuie pentru angajai
sau a unui grup n format electronic.
Este foarte benefic organizarea societii pe departamente pentru o mai bun
gestionare a activitii i responsabilizarea acesteia.
La nivelul conducerii se observ schimbri brute de decizii la nivel nalt cu privire
la angajai fr a se consulta cu acetia n prealabil. Acest fapt deranjeaz angajaii i nu
este de dorit deoarece creaz sentimentul de supunere, de nemulumire i chiar tensiune.
Aadar, cum am precizat i mai sus, stilul autoritar de conducere din prezent ar
trebui s fie transformat ntr-un stil mai democratic, care s implice mai mult angajaii i s
in cont i de doleanele lor. Mai mult, n prezent la nivelul Policolor exist o reea de
comunicare restrictiv, n timp ce o abordare mai flexibil ar aduce numai ctiguri
companiei, evitnd acumularea de informaie i implicit de putere de ctre un numr
restrns de persoane. Accesul la informaie trebuie s tind spre egalizare i o mai mare
implicare a tuturor angajailor pentru creterea satisfaciei acestora.
n cea ce privete facilitile pentru angajai, se acord tichete cadou i
bonsuri (o dat la 3 luni), iar acest fapt este foarte bun pentru motivarea angajailor. Totui,
citeriile pentru acordarea de bonusuri nu sunt foarte clare. Fiecare departament i face
propriile criterii. n final, directorul de departament stabilete suma acordat ca bonus iar
aprobarea pe ntreaga sum este luat de la directorul general executiv . Nenelegerea
modului de acordare exact a bonusurilor aduce nelmuriri n rndul angajailor poate chiar
invidie ntre ei, dezbinnd grupul.
Un fapt pozitiv este faptul c activitatea este supervizat, c exist personal care se
ocup doar cu aceast sarcin. Vizitele de lucru sunt de asemenea importante pentru
moralul angajailor care neleg implicare conducerii i nu distanarea ei n vrful piramidei.
La nivelul Policolor nu exista un regulament n ceea ce privete supervizrile.
Acestea se fac adesea de ctre directorii de departament la nevoie sau pe criterii de eficien
(de exemplu odat cu trgurile). Exist ns o obligaie n ceea ce privete raportarea cu o
frecven prestabilit (adica raportarile dup supervizare, activitate, etc.).

40

Capitolul V
Cifra de afaceri

5.1 Principalele date din contul de profit i pierdere sunt:

Cifra de

30.06.2008
339.259.856

30.06.2009
336.428.398

-mii lei30.09.2010
575.507.300

Venituri

352.354.293

360.161.615

599.913.958

Cheltuieli

338.479.200

325.227.510

529.920.636

Profitul

13.875.093

34.934.105

69.993.322

Profitul

9.969.912

27.731.809

54.908.709

afaceri
totale
totale
brut
net
In cursul anului 2010, rezultatele socieatii au nregistrat o evoluie spectaculoas. Rata
de cretere a profitului net este de 178% n perioada iunie 2009 iunie 2010 i de 98% n
perioada iulie septembrie 2010, cu mult peste ratele inflaiei n aceste perioade. Fa de
finalul

lunii iunie, venituri

totale

au scazut de la 903 lei la 883,3 lei.

Cifra de afaceri a scazut n primul semestru al acestui an cu 13% n termeni reali,

fa de aceeai perioad a anului trecut. La finalul lunii septembrie nsa, POLICOLOR
nregistra o cifra de afaceri cu 71% mai mare dect la jumatatea anului, ceea ce n termeni
reali, la o rat a inflaiei de circa 3% n trimestrul al treilea, desemneaz o cretere de 66%.
Vnzrile mai mari n lunile de var sunt o caracteristic a societaii, cifra de afaceri la 30

41

septembrie 2010 nregistrnd variaii mici fa de aceeai perioad din 2009 si 2008, chiar
dac este n cretere semnificativ fa de finalul lunii iunie.

Partenerii
Principalii clieni:
DACIA Piteti
ARO Cmpulung
CHIMICA ORASTIE Craiova
MATRIX Bucureti
PEX IMPEX Ploieti
AUTOCOM Alexandria

Principalii concurenti interni:

DUFFA
KOEBER
DYO

Principalii furnizori:
SNP PETROM
ROMPETROL

Solveni
Solveni

42

24 IANUARIE
SINTEZA Oradea
BASF
CLARIANT
HUNTSMAN TOXIDE
LUKOIL
BAYER
CELANESE

Ambalaje
Pigmeni organici
Pigmeni, solveni
Pigmeni, aditivi
Bioxid de titan
Solveni
Pigmeni, raini
Penthaeritrita

5.2 Prezentarea sintetic a acionarilor semnificativi i ponderea

acestora n structura acionariatului:
Numrul total al aciunilor emise de Policolor la data de 31.12.2010 este:
71.257.475.
Numrul total al acionarilor este de 8.221
Structura acionariatului (acionarii cu un procent mai mare de 5% din totalul
aciunilor emise sunt prezentai separat):

43

Produse
2005 - 2008 este perioada n care are loc o schimbare vizibil n modalitatea de
abordare a clienilor. Practic, Policolor ii schimb treptat modul de relaionare cu clienii i
partenerii, ii reorganizeaza sistemul de distribuie, lanseaz produse noi pentru piee noi,
investete n marketing, n modernizarea activitaii de depozitare i protecia mediului.

PRODUSE:
pentru cas
penntru interior
pentru exterior
sistem nuanare
scule i accesorii
pentru auto
auto OEM

44

auto refinish
ready mix
KLAR Professional
alte produse
pentru construcii
dispersii
emailuri
lacuri
pentru lemn
pentru parchet
grunduri si diluani
accesorii
pentru industrie
acoperiri industriale
sisteme de protecie anticoroziv
sisteme electroizolante
sisteme termorezistente
sisteme ignifuge
marcaje rutiere
acoperire ambalaje metalice
diverse
lacuri pentru lemn
raini-materii prime
cerneluri
Sistemele de vopsire auto SILVERPOL, DURALCHID SI EMAUR sunt leader pe
piaa produselor destinate industriei auto.
In ceea ce privete produsele Policolor destinate acoperirilor industriale acestea au cele
mai diverse aplicabilitai: produse destinate proteciei anticorozive n medii cu umiditate
ridicat, produse de protecie anticoroziv n medii chimice agresive, produse de protecie
la temperaturi ridicate, produse electroizolante, produse pentru finisare "cu efect lovitura de

45

ciocan", produse de finisare cu aspect structurat n relief, produse de acoperire pentru

ambalaje metalice, raini cu utilizri speciale, produse pentru pardoseli din beton, produse
de marcare rutier i sisteme ignifuge (antifoc).

Poziia pe pia
Piaa vopselelor a consemnat o scadere de 18 procente n anul 2009 fa de 2008, iar
Policolor a fost n uoara pieredere de cot de pia pe principalele segmente. Astfel,
producia fizic a societii n anul 2009 a fost de 10.101 tone, comparativ cu 12.599 tone
n 2008, respectiv o scdere de 20%. Pentru anul acesta, societatea i-a propus rectigarea
de cot de piaa pe principalele segmente i mrirea cotei de pia pe segmente mai puin
tradiionale, precum produsele destinate construciilor i piaa autorefinish (standuri de
preparare a vopselelor n apropierea service-urilor auto). Pe piaa autorefinish, estimat la
2-3 milioane de dolari anual, Policolor intete pe termen mediu o cot de 50%.

5.3. Analiza situaiei companiei

Vom realiza o prezentare ct mai complet i mai corect a situaiei firmei, pentru
7 domenii de analiz a situaiei manageriale a firmei, plecnd de la aspectele teoretice
principale din manual, vom formula un set de ntrebri rspunznd la ele

Planificare
Care este misiunea firmei?
Policolor - Orgachim este leader-ul regional in zona Sud-Est Europeana in domeniul
vopselelor si lacurilor, orientat spre piata si bazat pe tehnologie. Obiectivul principal este
cresterea continua a valorii Grupului pentru actionari si pentru comunitate.
n ce fel de afaceri este implicat POLICOLOR SA?
46

Firma este implicat n afaceri privind producerea si comercializarea de lacuri,

vopsele, emailuri, diluanti, cerneluri tipografice (definire orientat pe producie), de
produse destinate consumatorilor casnici si industriei constructiilor, produse destinate
protectiei anticorozive in medii cu umiditate ridicata, produse de protectie anticoroziva in
medii chimice agresive, produse de protectie la temperaturi ridicate, produse
electroizolante, produse pentru finisare "cu efect lovitura de ciocan", produse de finisare cu
aspect structurat in relief, produse de acoperire pentru ambalaje metalice, rasini cu utilizari
speciale, produse pentru pardoseli din beton, produse de marcare rutiera si sisteme ignifuge
(definire orientat pe tipul de nevoi pe care le satisface).
n ce direcii ar fi bine s se orienteze firma i cnd ar trebui s nceap noile
afaceri?
Pentru acest an, Policolor si-a propus investitii de aproximativ 30 mld lei,
echivaland cu circa 4% din activul bilantier, acestea urmand a fi finantate din cash-flow-ul
din exploatare si prin operatiuni de leasing financiar. Investitiile vor fi destinate
imbunatatirilor tehnologice, protectiei mediului si domeniului IT. In vederea protejarii
mediului inconjurator Policolor a implementat proiectul de reciclare a deseurilor industriale
care se realizeaza in interiorul companiei. In 2008 a fost finalizat proiectul de implementare
a propriului sistem de monitorizare a emisiilor de aer. Laboratorul este utilat cu un soft
special de prelucrare a datelor rezultate in urma emisiilor si este acreditat de RENAR.
Buletinele de analiza sunt recunoscute de catre Inspectoratul de Protectie a Mediului
Bucuresti.
Care sunt obiectivele pe termen lung?
Policolor si-a propus o crestere a cotei de piata in conditiile in care strategia de
marketing se concentreaza pe lansarea de produse noi avnd n vedere concurena tot mai
acerb, de asemenea, modernizarea sistemului de distributie, dezvoltarea sistemului de
nuatare IRIS si sprijinirea exporturilor.
Care este strategia general(corporativ) a firmei i n ce const ea?
Policolor SA a adoptat o strategie de cretere prin concentrare. Aceast strategie este
realizat prin dezvoltarea produsului, integrarea orizontal i dezvoltarea pieii.
Noile produse lansate incepand din 2007, SPOR, SPOR email in 16 culori, Villa Prima si

47

Villa Ultra, DECO email pentru lemn metal si zidarie, in 10 culori, BADULAC colorat - lac
satinat pentru protectia lemnului la interior in trei nuante, sistemul de nuantare a vopselelor
lavabile si a emailurilor IRIS - disponibil in peste 700 de nuante, DECO adeziv pentru
constructii, DECO - vopsea structurata pentru decorarea suprafetelor la interior, DECO tencuieli decorative, amorsa de perete, PLUS - mastic anticoroziv, PLAST - grund special
si nuante noi pentru BADULAC, VILLA ULTRA si VILLA SUPRA largesc gama de
produse destinate consumatorilor casnici si industriei constructiilor (strategia dezvoltrii
produsului).
In august 2006

Policolor a achizitionat 51% din actiunile producatorului de

vopsele, rasini si anhidrida ftalica, Orgachim . Bulgaria. Orgachim JSC a fost infiintata in
1901 si detine o pozitie dominanta pe piata vopselelor din Bulgaria (strategia de integrare
orizontal).
Incepand din 2006 s-a inregistrat o schimbare vizibila si continua in strategia de
marketing si vanzari a Grupului. Un accent deosebit este acordat dezvoltarii si sustinerii
marcilor locale. Mercantizarea si canalele de distributie reprezinta domeniile principale de
interes pentru Grup. La nivel operational activitatea grupului este directionata in principal
catre cresterea eficientei productiei, cresterea calitatii produselor si reducerea costurilor cu
investitii in echipamente noi. Anhidrida ftalica este exportata in principal in tarile europene
in special in Turcia si Grecia. Strategia Grupului este aceea de a deveni leaderul pietei
vopselelor si rasinilor din sud-estul Europei prin obtinerea unei pozitii mult mai puternice
la nivel local si prin exploatarea oportunitatilor de export in Orientul Mijlociu si Rusia
(strategia dezvoltrii pieii).

6. Care sunt strategiile concureniale (de afaceri) ale firmei i n ce constau ele?
Pentru realizarea obiectivului de cretere a cotei de pia SC POLICOLOR SA a
adoptat o strategie de afaceri de difereniere a produselor sale de cele ale concurenilor prin
calitatea deosebit a produselor sale.
7.Ce ci de protecie a poziiei pe pia utilizeaz firma POLICOLOR?
Avnd n vedere c societatea se confrunta cu o concurenta din ce in ce mai
puternica pe diferitele segmente, provenita din partea Dyo, Koeber, Duffa etc, principalele

48

ci de protecie a poziiei sale pe pia sunt: asigurarea unei game sortimentale largi pentru
a nchide orice ni care ar putea fi folosit de competitori; patentarea tehnologiilor
alternative i stocarea lor, protejndu-se astfel exclusivitatea fabricaiei; protecia
proprietii asupra know-how-lui ncorporat n produse i tehnologiilor, precum i a altor
elemente ale activitilor proprii.

5.4. Matricea SWOT pentru analiza situaiei strategice a firmei

POLICOLOR SA:

FACTORI EXTERNI

Oportuniti(O):
-faciliti acordate pentru
exportul de produse
-creterea vnzrilor la
export
-dezvoltarea produciei de
tinting
-mrirea profitului din
dezvoltarea activitilor de
marketing.
Ameninri(T):
-scderea cerinelor pieei
-fiscalitate ridicat;
-competiia intern i
extern
-dezvoltarea tehnologiilor
noi(hightech);

FACTORI INTERNI
Puncte tari(S)
-lider pe piaa vopselelor
-relaii tradiionale cu DaciaRenault
-poziie puternic pe piaa
produselor decorative
-know-how recunoscut
-certificare ISO9001 i
ISO14001
-organizare i preocupri
HSE(siguran, sntate i
protecia mediului).
Adoptarea unei strategii de
extindere a pieii de
desfacere externe;utilizarea
publicitii i promovarea de
produse noi pentru
meninerea poziiei de lider.

Adoptarea unei strategii de

diversificare a produselor
oferite n vederea satisfacerii
tuturor dorinelor
consumatorilor, precum i
creterea calitii produselor
pentru eliminarea

Puncte slabe(W)
-dependena de un singur
client la producie
OEH(Dacia-Renault)
-necesitatea modernizrii
instalaiilor i tehnologiilor.

Adoptarea unei strategii de

atragere de noi investitori n
vederea realizrii
modernizrii instalaiilor i
tehnologiilor, precum i
cercetarea pieii n vederea
gsirii de noi clieni.

Adoptarea unei strategii de

concentrare prin dezvoltarea
pieei, dezvoltarea
produsului i n special
integrarea orizontal prin
absorbirea unor firme
concurente.

49

-corupia ridicat
-influena puternic a
factorilor politici n mediul
afacerilor.

concurenilor.

5.5. Cultur organizaional i etic n afaceri

Care sunt valorile promovate de firm?
Valorile promovate de firm sunt: orientarea spre calitate i performan; interesul
pentru clieni i salariai; spiritul competitiv; interesul pentru protecia mediului; orientarea
spre inovare; ncrederea n angajai.
Care este sloganul firmei?
Sloganul firmei este: Fiecare culoare e o lume plin de taine i sensuri!
Ce norme sunt impuse angajailor n vederea armonizrii intereselor firmei cu cele
ale angajailor?
Urmtoarele norme sunt impuse angajailor deoarece promoveaz valori care
au fost eseniale pentru succesele firmei: crede n oameni; acord libertate de aciune i
recunoate rezultatele de performan; stimuleaz colaborarea i ajutorul reciproc dintre
salariai; dezvolt comunicaii deschise.
4. Care este orientarea firmei: spre climatul autoritar sau spre comunicaii,
ncredere i respect?
Firma este orientat spre comunicaii, ncredere i respect ntre colaboratori. Astfel, n
firm se respect opiniile celorlali indiferent de funcia lor i poziia n ierarhie; exist o
ncredere reciproc ntre colaboratori, dar i ntre subordonai i efii ierarhici; se practic
comunicarea deschis, sincer, att ntre colaboratori, ct i ntre subordonai i efi
ierarhici.
5. Care sunt responsabilitile etice ale firmei fa de proprietari, salariai, clieni i
comunitate?
Fa de proprietari, SC POLICOLOR SA se angajeaz s asigure plata de dividende
anuale, creterea valorii firmei, precum i creterea cotei de pia.

50

Fa de salariai firma practic un stil de conducere bazat pe cooperare si ncredere.

Se aplic metode moderne de management susinute de introducerea unui sistem informatic
integrat. Se crede n valoarea angajailor i promovarea dorinei i abilitilor lor de a gndi
i aciona n interesul societii. Un rol important l are motivaia i recompensarea in
funcie de rezultate.
Fa de clieni firma se angajeaz s ofere produse de calitate superioar.
Fa de comunitate

firma se angajeaz s respecte

mediul natural, sntatea

clienilor, a angajatilor i a locuitorilor din vecintatea noastr. Dezvoltarea produselor i

ntreaga activitate ine seama de cerinele ecologice la nivelul Uniunii Europene.

Sistemul decizional
Care sunt factorii care influeneaz luarea deciziilor?
n luarea deciziilor privind activitatea firmei, managerii iau n considerare urmtorii
factori importani: valorile promovate de ntreprindere; asigurarea unui echilibru ntre
interesul pentru eficien, oameni i rezultate; sistemul concurenial; interesul pentru
protecia i conservarea mediului; satisfacerea nevoilor clienilor i loialitatea acestora fa
de produsele companiei.
Ce decizii au fost luate de companie dup orizontul de timp al obiectivelor urmrite
i incidena acestora asupra organizaiei sau componentelor sale?
Programul de investiii are n cadrul firmei noi prioriti, aciunile companiei fiind
focalizate pe modernizarea tehnologiilor , dezvoltarea de noi capaciti de producie i
reorganizarea celor prezente, dezvoltarea n acelai timp a sistemului de vnzri i
marketing, ntrind importana cercetrii i dezvoltrii precum i preocuparea pentru
sistemul de siguran, sntate i protecia mediului (decizii strategice care vizeaz un
orizont mare de timp i afecteaz ntreaga organizaie). n anul 2009, Policolor a primit
certificarea SRAC si IQNET pentru sistemul integrat de management al calitii i mediului
n conformitate cu cerinele standardului ISO 9001(1994) i ISO 14001

5.6. Organigrama SC POLICOLOR SA:

51

Consiliul de administraie

Director general

Director
marketing

Director
juridic i
resurse
umane

Director
calitate,
siguran,
protecia
mediului

Director
financiarcontabil

Director
producie

Vnzri

Relaii de munc

Dezvoltare

Promovare

Recompense

Aprovizionare

Divizia auto

Contabilitate

Producie

Analize
financiare

1.Ce tip de structur organizatoric are POLICOLOR i care sunt avantajele i

dezavantajele acestui tip?
Structura organizatoric a firmei este de tip funcional, n cadrul creia activitile
cheie sunt bine definite prin scopuri i arie de specializare.

Avantajele structurii

funcionale sunt: permite centralizarea controlului strategic al rezultatelor companiei;

permite realizarea unei legturi strnse cu strategia prin desemnarea activitilor cheie ca
departamente funcionale; permite folosirea experienei associate cu specializarea
52

funcional; simplific procesul de recrutare, perfecionare i conducere a personalului din

fiecare compartiment. Ca dezavantaje putem enumera: deseori duce la conflicte i rivaliti
ntre funcii; blocarea dezvoltrii managerilor cu experien transfuncional pentru c scara
promovrii este limitat; trimite responsanilitatea profitului/pierderilor ctre consiliul de
administraie; probleme de coordonare funcional.
Ce fel de piramid ierarhic are firma i care sunt efectele sale pozitive i negative?
Compania are o piramid ierarhic aplatizat care are urmtoarele efecte pozitive:
informaii corecte obinute direct de la surs; comunicaii directe i adoptarea deciziilor ct
mai aproape de locul de munc;

operativitate decizional prin reducerea timpilor de

transmitere a informaiilor i deciziilor; creterea motivaional a salariailor; costuri reduse

cu management.

Aceast piramid are i efecte negative, precum: cuprinderea cu

dificultate de ctre manageri a tuturor problemelor ce trebuie soluionate; ncrcarea

excesiv a managerilor i insuficienta fundamentare a deciziilor.
3. Care este structura de organizare a Departamentului Calitate, Siguran i
Protecia mediului?

Director Calitate, Siguran i Protecia mediului

Compartiment
inspecie
calitate

Compartiment
asigurare
calitate ISO

Laborator
monitorizare
calitate aer

Laborator
monitorizare
calitate ape
reziduale

Compartiment
protecia
mediului

Direcie
ISO14001

Compartiment
siguran i
sntate

Staie tratare
ape uzate

53

Departamentul Calitate, Siguran i Protecia mediului are o structur complex

care permite o folosire mai eficient a timpului managerilor i evitarea constituirii unor
niveluri ierarhice suplimentare n cadrul departamentului.
4. Care dintre principiile organizrii viznd autoritatea sunt respectate n firma
POLICOLOR?
n firm sunt respectate urmtoarele principii ale organizrii privind autoritatea:
principiul delegrii autoritii (fiecare manager este capabil s realizeze obiectivele
propuse); principiul corespondenei dintre autoritate i responsabilitate (responsabilitatea
pentru aciunile proprii i cele ale subordonailor nu poate fi mai mare, dar nici mai redus
dect autoritatea delegat); principiul unicitii relaiilor de autoritate (existena de raporturi
clare de autoritate ntre superior i subordonat); principiul nivelului de adoptare a deciziilor
(deciziile sunt adoptate la nivelul de autoritate precizat).
5. Cum este mediul extern care influeneaz structura organizatoric a firmei?
Compania activeaz ntr-un mediu dinamic, fluctuant.Ea este pregtit s fac fa
noilor condiii ale pieii i schimbrilor frecvente ale nevoilor clienilor. De asemenea,
apariia noilor tehnologii impune din partea firmei eforturi suplimentare de cercetaredezvoltare. Astfel, pentru anul n curs Policolor i-a propus o cretere a cotei de pia n
condiiile n care strategia de marketing se concentreaz pe lansarea de produse noi,
modernizarea sistemului de distribuie, dezvoltarea sistemului de nuatare IRIS i sprijinirea
exporturilor.

5.7.Managementul resurselor umane

1. Care este atitudinea companiei fa de noii angajai?
Atitudinea companiei fa de noii angajai se caracterizeaz prin: informare corect
a poziiilor noi deschise n cadrul companiei i o informare corect a cerinelor i a
condiiilor de angajare; profesionalism i o grij deosebit n ceea ce privete analizarea,
aprecierea i selectarea candidailor; acordarea de anse egale, n mod echitabil, fr
discriminare, analiznd n acelai timp experiena, pregtirea profesionala i oportunitile
de dezvoltare ale fiecrui potenial angajat; oportuniti de dezvoltare a carierei; training de
specialitate la toate nivelele companiei; un pachet salarial atractiv i un mediu de lucru

54

modern, plcut i profesional n care devotamentul i creativitatea ocup primul loc;

oportuniti de promovare n interiorul companiei.
2. Cum are loc recrutarea n cadrul companiei i care sunt avantajele acesteia?
Recrutarea se face din interior, presupunnd identificarea angajailor din cadrul
organizaiei care ar putea ocupa un post de munc mai important, dect cel pe care l au.
Alegerea se face n funcie de cunotinele i abilitile necesare locului de munc vacant,
conform performanelor i rezultatelor salariailor. Recrutarea cu prioritate din interior este
frecvent utilizat de POLICOLOR datorit avantajelor ei: este motivant pentru angajai,
iar candidaii pentru ocuparea locului de munc vacant sunt mult mai bine cunoscui dect
cei din exterior.
3. Care sunt criteriile de selecie a noilor angajai?
Criteriile de selecie a noilor angajai sunt: selecia preliminar (analiza
documentelor prezentate de candidai), testarea(verificarea competenelor profesionale) i
interviul de angajare(discuie mai ampl ntre candidat i persoana care conduce interviul).
4. Ce tip de interviu se utilizeaz la angajare i ce avantaje prezint acesta?
Compania utilizeaz interviurile nestructurate care nu au la baz liste de ntrebri
prestabilite , ci se desfoar prin discuii cu caracter mai general. Intervievaii se exprim
liber i consistent pe diverse teme i situaii date. Pentru a fructifica informaiile poteniale
dintr-un astfel de interviu, persoana care intervieveaz este un bun psiholog i fin
observator.
5. Care sunt metodele de recompensare utilizate de firm?
Compania utilizeaz 2 metode de recompensare: recompensarea financiar direct
sub forma plilor n funcie de timpul lucrat(utilizat la remunerarea personalului din
compartimentul de producie) i a plilor n funcie de performane (utilizat n special la
remunerarea managerilor); precum i recompensarea financiar indirect (pentru salariaii
care au obinut rezultate foarte bune).

Motivaie
Dac lum n considerare Teoria ierarhiei nevoilor (Maslow), care este categoria de
nevoi care i motiveaz pe salariai la momentul de fa?

55

La momentul de fa, n cadrul firmei nevoile fiziologice i de securitate ale

angajailor sunt deja satisfcute. Astfel, satisfacerea nevoilor sociale(nevoia de apartenen,
acceptare, afeciune i prietenie) i a nevoilor de stim(sentimentul de a fi competent,
independent, puternic, ncreztor n forele proprii) reprezint factorii care motiveaz
salariaii firmei POLICOLOR, precum i unul dintre obiectivele firmei. Compania crede n
valoarea salariailor si i le promoveaz dorinele i abilitile lor de a gndi i aciona n
interesul firmei, recunoate i apreciaz meritele proprii i rezultatele bune din organizaie.
2. Dac lum n considerare Teoria motivaie-igien (F. Herzberg), n ce msur
sunt asigurai factorii motivatori i igienici din ntreprindere?
Factorii de igien, precum i cei motivatori sunt asigurai ntr-un mod satisfctor.
n acest sens, privind factorii de igien, politica firmei este orientarea ctre rezultate i
angajai; ea oferindu-le salarii i condiii de munc optime; stimuleaz dezvoltarea relaiilor
interpersonale, precum i investirea n capitalul uman n vederea creterii loialitii
angajailor. POLICOLOR se preocup de motivarea salariailor, ofer ncredere i
responsabilitate angajailor, recunoscnd rezultatele bune i avansndu-i pe cei care merit.
Compania aplic metode moderne de management susinute de introducerea unui
sistem informatic integrat.

Controlul managerial
1. Din punct de vedere al naturii performanelor msurate i comparate cu
standardele, cum se caracterizeaz controlul comportamentului i a rezultatelor?
Controlul comportamentului se bazeaz pe culegerea i utilizarea unor informaii
obinute prin observarea modului n care subordonaii i realizeaz sarcinile de munc.
Astfel, eful compartimentului de protecie a mediului are n subordonare 4 laboratoare.
Activitatea sa const n monitorizarea comportamentului n munc al laboranilor, respectiv
corectarea eventualelor abateri

prin instruire, motivare sau sancionare. Controlul

rezultatelor are n vedere evaluarea performanelor

activitilor derulate sub aspectul

rezultatelor obinute. Evaluarea performanelor companiei POLICOLOR se face prin

analiza sistemului de indicatori financiari (lichiditate, profitabilitate a).
Ce metode de control sunt utilizate n acest sens?

56

Una dintre metodele utilizate pentru realizarea controlului comportamentului este

supervizarea direct. Ea se realizeaz prin monitorizarea comportamentului subordonailor
de ctre manageri. Supervizorul ofer subordonailor modele de urmat, coordoneaz
activitatea acestora, iniiaz aciuni corective n condiiile realizrii de erori.
n cazul controlului rezultatelor, o metod de control utilizat este analiza ratelor
financiare.
Pentru comparabilitatea cu finalul anului precedent, s-a recurs la anualizarea cifrei de
afaceri i profitului net, n calculul indicatorilor profit net pe aciune, profit net pe aciune
pe curs (rentabilitatea investiiei), profit net/activ total (profitabilitatea activului),
capitalizare bursier/cifra de afaceri (grad de evaluare al pieei).
Profit net pe aciune
Profit net pe aciune pe curs
Activ net pe aciune
Activ net pe aciune pe curs
Solvabilitate
Lichiditate imediat
Rentabilitate

-30.09.20101027,42 lei
14.27%
5671 lei
78.76%
2,62
9,66%
12,16%

5.7. Identificarea i prezentarea a trei aciuni realizate de managerii

organizaiei
1. Aciune bun
n vederea dezvoltrii afacerilor sale i ntririi poziiei sale pe pia, precum i n
vederea diminurii presiunii concureniale, n august 1998 Policolor a achiziionat 51% din
aciunile productorului de vopsele, rini i anhidrida ftalic, Orgachim , Bulgaria.
Orgachim JSC a fost nfiinat n 1901 i deine o poziie dominant pe piaa vopselelor din
Bulgaria.
Actualmente, Policolor deine 65% din capitalul companiei bulgare Orgachim, ctre
care a transferat producia de rini (materie prim pentru vopseluri). Modelul catre care
tinde grupul este acela ca Orgachim s asigure integral necesarul de rini pentru Policolor,
societatea bulgar dublndu-i producia i crescndu-i rentabilitatea. Orgachim a
contribuit pozitiv ncepnd de anul trecut la afacerea grupului, cu un profit de circa 3.7
milioane euro. Aceast aciune este considerat bun deoarece a mbuntit semnificativ

57

situaia organizaiei, a dus la creterea cotei de pia n zona de sud-est a Europei, a asigurat
creterea eficienei produciei, creterea calitii produselor i reducerea costurilor cu
investiii n echipamente noi.

2. Aciune rea
n anul 2008, n vederea diversificrii categoriilor de clieni i mbuntirii reelei
de distribuire, s-a aprobat un proiect de investiii de 700000 euro care avea drept obiectiv
lansarea pe scar naional a lanului de magazine specializate Policolor-Casa Culorilor,
oferind, pe lng produsele clasice o palet coloristic de peste 1000 tonuri de vopsele
lavabile, realizate pe mainile de nuanat. Conform proiectului, aceste investiii urmau s
fie recuperate n timp de 6 ani. Conform raportului anual din 2003, investiiile de 700000
euro au fost recuperate doar n proporie de 80%. Aceast aciune este considerat rea,
deoarece investiiile respective nu au fost recuperate n perioada prevzut i nu a adus
rezultatele dorite. Situaia respectiv se datoreaz concurenei acerbe ale produselor de
import care dei au aceleai preuri, clientela se orienteaz spre produsele de import creznd
c au o calitate mai bun, publicitatea avnd un rol determinant n acest sens. n acest sens,
pentru a depi aceast situaie defavorabil, firma POLICOLOR trebuie s-i dezvolte
programul de promovare a produselor sale prin acest lan de magazine, s adopte o politic
ofensiv de publicitate i s-i mbunteasc imaginea sa.
3. Aciune urt
n vederea creterii eficienei i a modernizrii tehnologiei de producie, societatea
a desfurat n anul 2010 un program de restructurare, finalizat cu disponibilizarea a
aproximativ 20% din personal, nchiderea seciei de producie a rinilor transferat n
Bulgaria. Aceast aciune este considerat urt deoarece a avut un impact negativ pe
plan social manifestat prin concedierea a unei pri din angajaii firmei. ncepnd cu 2011,
n urma modernizrii procesului de producie, a crescut nevoia de personal calificat,
numrul angajailor crescnd cu 10%. n vederea meninerii eficienei i a numrului de
angajai, sunt ntreprinse n permanen diverse cursuri de instruire, de recalificare,
programe de schimburi de experien cu ntreprinderi strine.
Structur acionariat la 31.05.2010

58

Analiza bilanului i a contului de profit i pierdere n perioada 2008-2009

Activele imobilizate au crescut cu 12,93% de la 25.356.26 lei in 2008 la
28.637.188 lei in 2009 n condiiile punerii n funciune unor instalaii i maini.
Activele circulante au sczut cu 0,77% fa de anul 2008 datorit scderii
produciei n curs de execuie de la 1.254.139 lei n 2006 la 699.491 lei n 2009.
Datoriile curente au nregistrat o scdere cu 19,98% fa de anul precedent,
valoarea absolut a datoriilor ce trebuiesc pltite ntr-o perioda de pn la un an fiind de
21,36 milioane lei.
Capitalurile proprii ale firmei au nregistrat o cretere de la 57,83 milioane lei
n 2008 la 66,35 milioane lei n 2009 datorit creterii rezultatului reportat sub form de
profit.

Concluzii
Aceast lucrare reprezint un studiu asupra comunicrii organizaionale.
Pe baza variabilelor legate att de structura organizaiei i de procesele de
comunicare prezentate n partea teoretic am analizat comunicarea n cadrul organizaiei
Policolor. Principalele puncte n aceast analiz au fost dac exist sau nu o comunicare
eficient n cadrul acestei organizaii, respectiv dac angajaii duc la ndeplinire scopul
organizaiei. S-au descoperit foarte multe elemente care mpiedic existena unei
59

comunicri eficiente, de aceea am ncercat s dau soluii pentru realizarea unei comunicri
mai eficiente i respectiv pentru a atinge scopul organizaiei.
Dup aceast analiz, am restrns apoi aria de discuie la un departament din cadrul
organizaiei i anume cel de mercantizare. Pentru a caracteriza comunicarea n cadrul
acestui departament am recurs la aplicarea unui chestionar angajailor. Rezultatele
chestionarului denot acelai fapt ca i analiza realizat de mine i anume faptul c nu
exist o comunicare eficient la nivelul Policolor. Principalele probleme semnalate au fost
proasta informare a angajailor de ctre conducere, dezinteresul conducerii fa de
doleanele, ideile i problemele angajailor, comunicarea deficitar ntre conducere i
angajai precum i ntre departamente.
Aceast lucrare are ca scop crearea unei imagini ct mai aproape de realitate asupra
comunicrii n organizaia Policolor, demonstrnd practic ineficiena ei i ce mbuntiri i
se pot aduce, att de ctre conducere ct i de ctre angajai.
Trebuie s nu uitm c pentru realizarea eficient a unei activiti de munc, la baza
acesteia trebuie s stea o comunicare organizaional ct mai bun, ori aceasta nu exist la
nivelul Policolor aa cum ar trebui. Prin mbuntirea acestia se ajunge la mulumirea i
motivarea angajailor care vor ajunge s se simt parte dintr-un colectiv cu scopuri comune
i nu nite simpli angajai, izolai i privai de informare.
Aceast lucrare reprezint o analiz concret pe baza creia, constatnd deficenele
i gsind soluii, comunicarea la nivelul instituiei se poate mbunti.

60

Bibliografie
Dicionare:
1.

Dicionarul explicativ al limbii romne, Academia Romn, Institutul de

Lingvistic "Iorgu Iordan", Editura Univers Enciclopedic, 1998.

2. Dicionar de neologisme, Florin Marcu i Constant Maneca, Editura Academiei,
Bucureti, 1986.
3. LaRousse, Dicionar de media, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 2005
B. Cri
Bougnoux, Daniel, Introducere n tiinele comunicrii, trad. de Violeta Vintilescu,
Iai, Polirom, 2000.
Cndea, Rodica, Comunicarea managerial, Bucureti, Editura Expert, 1996.
61

Cndea, Rodica, Comunicarea organizaional aplicat, Bucureti, Editura Expert,

1998.
Catana,Doina, Management general, Editura Universitii "Dimitrie Cantemir",
Trgu Mure, 1998.
Docea, Vasile, Comunicare verbal i nonverbal, curs, 2002-2003.
Etzioni, Amitai, The Spirit of Community. The Reinvention of American Society,
New York, Touchstone, 1993.
Graham, H.T., Bennett, R., Human Resource Management, 8th edition, Pitman,
1995.
Johns, Gary, Comportamentul organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998.
Knight, Sue, Tehnicile Programrii Neuro-Lingvistice, trad. Popescu, Lucian,
Bucureti, Curtea Veche Publishing, 2004.
Luca, Marcela Rodica, Deprinderi de comunicare, Braov, Tip. Universitii
Transilvania, 2003.
Munteanu, V.A., Marketing public, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2006.
12. Rizescu, Alexandru, Aspecte teoretico-metodologice privind comunicarea
organizaional, Buletin tiinific. Publicaie tiinific de informare a A.F.T., nr. 1/19
2005.

Alte surse:
- http://recom1.onrc.ro/cgi-bin/info.cgi

62