CUPRINS

1. ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE..................5

1.1. PRINCIPALELE ACTIVITI ALE MRU.........................................................................5
1.2. ATRIBUIILE DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE.....................................6
1.3. ETAPELE DE DEZVOLTARE A MRU...............................................................................9
1.4. DIMENSIUNILE INTERNAIONALE ALE MRU.........................................................11
1.5. MODELE ELABORATE N DOMENIUL MRU..............................................................12
1.6. STRATEGII I POLITICI N DOMENIUL RESURSELOR UMANE............................12
1.7. ACTIVITILE DE PERSONAL ALE MANAGERILOR..............................................19

2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE..........................................................22

2.1. PREVIZIUNEA CERERII DE RESURSE UMANE.........................................................22
2.2. PREVIZIUNEA OFERTEI DE RESURSE UMANE........................................................24
2.3. ETAPELE PLANIFICRII RESURSELOR UMANE......................................................29
2.4. PLANURILE I INSTRUMENTELE DE PLANIFICARE..............................................34
2.5. PLANIFICAREA STRATEGIC I TACTIC................................................................37

3. ANALIZA POSTURILOR........................................................................................41
3.1. PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE ANALIZEI POSTURILOR...................................41
3.2. SIMPLIFICAREA MUNCII.............................................................................................42
3.3. ANALIZA POSTURILOR...............................................................................................45
3.4. DESCRIEREA POSTULUI..............................................................................................46
3.5. METODE I TEHNICI DE ANALIZ A POSTURILOR................................................49
3.6. PROIECTAREA POSTURILOR........................................................................................53

4. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE.............................................................61

4.1. PARTICULARITILE PROCESULUI DE RECRUTARE............................................61
4.2. STRATEGII I POLITICI DE RECRUTARE...................................................................62
4.3. SURSE DE RECRUTARE A PERSONALULUI...............................................................63
4.4. METODE MODERNE DE RECRUTARE A FOREI DE MUNC...............................66

5. SELECIA RESURSELOR UMANE.....................................................................67

5.1. PARTICULARITI ALE PROCESULUI DE SELECIE............................................67
5.2. ETAPELE PROCESULUI DE SELECIE........................................................................68
5.3. INTERVIUL DE SELECIE LA ANGAJAREA PERSONALULUI................................72
5.4. TESTAREA CARACTERISTICILOR CANDIDAILOR................................................76

6. EVALUAREA PERFORMANEI...........................................................................80
6.1. MANAGEMENTUL PERFORMANEI...........................................................................80
6.2. EVALUAREA PERFORMANEI...................................................................................81
6.3. OBIECTIVELE EVALURII PERFORMANELOR......................................................86
6.4. ETAPELE PROCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANEI..................................88
6.5. METODE I TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANELOR................................89
6.6. ERORILE DE EVALUARE I CONTROLUL LOR.......................................................103
6.7. MODELE DE EVALUARE A PERFORMANELOR PROFESIONALE.....................111

7. MANAGEMENTUL CARIEREI..........................................................................120
7.1. PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE MANAGEMENTULUI CARIEREI.....................120
7.2. MODELE DE PLANIFICARE A CARIEREI..................................................................121

7.3. PLANIFICAREA CARIEREI ORGANIZAIONALE...................................................122

7.4. STADIILE CARIEREI.....................................................................................................131
7.5. PLANIFICAREA CARIEREI INDIVIDUALE...............................................................143

8. DEZVOLTAREA CARIEREI................................................................................144
8.1. PROCESUL DEZVOLTRII CARIEREI.......................................................................144
8.2. EFICACITATEA CARIEREI...........................................................................................146
8.3. ROLUL ORGANIZAIE I A INDIVIZILOR N DEZVOLTAREA CARIEREI..........150
8.4. PLANUL DE DEZVOLTARE AL CARIEREI................................................................152
8.5. DINAMICA PROFESIEI PE PIAA MUNCII................................................................155

9. PREGTIREA PROFESIONAL........................................................................167
9.1. PROCESUL DE FORMARE I DEZVOLTARE PROFESIONAL............................167
9.2. ABORDAREA SISTEMIC A PREGTIRII PROFESIONALE..................................180

10. INSTRUIREA ANGAJAILOR..........................................................................185

10.1. TIPURI DE ANALIZE ALE NEVOILOR DE INSTRUIRE........................................185
10.2. ETAPELE PROIECTRII INSTRUIRII......................................................................188
10.3. EFECTUAREA INSTRUIRII.......................................................................................190
10.4. EVALUAREA PROGRAMELOR DE INSTRUIRE....................................................194
10.5. MANAGEMENTUL PROGRAMELOR DE FORMARE...........................................200
10.6. PROGRAME MODERNE DE INSTRUIRE.................................................................204

11. COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL..................................................212

11.1. CLIMATUL ORGANIZAIONAL................................................................................212
11.2. STILUL DE COMPORTAMENT AL CONDUCTORILOR.......................................214
11.3. COMPORTAMENTUL COLECTIV..............................................................................215
11.4. COMUNICAREA MANAGERIAL............................................................................223
11.5. INFORMAIA I COMUNICAREA..........................................................................228
11.6. PROCESUL DE COMUNICARE..................................................................................232
11.7. COMUNICAREA DE TIP EMPATIC............................................................................234

12. PERSONALITATEA OMULUI DE AFACERI..................................................237

12.1. APTITUDINI PENTRU AFACERI................................................................................237
12.2. NSUIRILE OMULUI DE AFACERI..........................................................................241
12.3. PROFESIONALISMUL I EVALUAREA LUI............................................................247
12.4. CONSTITUIREA UNEI ECHIPE DE SUCCES............................................................249

13. ETICHETA N AFACERI....................................................................................253

13.1. COMPORTAMENTUL N RELAIILE DIRECTE CU OAMENII............................253
13.2. COMUNICAREA N AFACERI....................................................................................255
13.3. ORGANIZAREA ACIUNILOR PROTOCOLARE.....................................................260
13.4. COMPORTAMENTUL N RELAIILE INTERNAIONALE....................................264
13.5. ASPECTE INFORMALE LA REUNIUNI NAIONALE I INTERNAIONALE....272
13.6. TRIUNGHIUL CULTURAL..........................................................................................278
13.7. COMPORTAMENTUL MANAGERILOR FRANCEZI, GERMANI, ITALIENI I
SPANIOLI................................................................................................................................286

1. ASPECTE GENERALE PRIVIND

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
1.1. PRINCIPALELE ACTIVITI ALE
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante
investiii ale unei organizaii.
Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia
unei organizaii depinde ntr-o msur din ce n ce mai mare de
eficacitatea folosirii resurselor umane
Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de
cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i
nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau
exigenelor actuale i de perspectiv.
Resursele umane reprezint, acele resurse ale firmei care
ndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principal de
asigurare a competitivitii necesare, deoarece resursele umane sunt
valorase, rare, dificil de imitat i, relativ, de nenlocuit.
Resursele umane constituie un potenial uman deosebit, care
trebuie neles, motivat sau antrenat n vederea implicrii ct mai depline
sau mai profunde a angajailor la realizarea obiectivelor organizaionale.
Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar
schimbrii mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor etc.
Numeroi specialiti n domeniu au definit managementul
resurselor umane astfel:
Funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor
n vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale;
Funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele prin
obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente;
Abordarea strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i
dezvoltrii resursei- cheie a unei organizaii;
Ansamblu de funcii i procese intercorelate care au n vedere
atragerea, socializarea, motivarea, reinerea i meninerea
angajailor unei organizaii;
5

 Fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul

acestora ntr-o logic a sistemului;
Implic toate deciziile i practicile manageriale care afecteaz sau
influeneaz direct oamenii, sau resursele umane, care muncesc
pentru organizaie;
Reprezint o serie de decizii care afecteaz relaia dintre angajai
i patroni, precum i alte pri interesate;
Reprezint o serie referitoare la relaia de angajare care
influeneaz eficacitatea angajailor i a organizaiei;
Ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea,
recrutarea meninerea personalului) i de ordin energetic (crearea
unui climat organizaional corespunztor), care permit asigurarea
organizaiei cu resursele umane necesare;
Punerea la dispoziia ntreprinderii a resurselor umane necesare,
cu dubla constrngere a funcionrii armonioase i eficiente a
ansamblului uman, precum i a respectrii dorinei de dreptate,
securitate i dezvoltare a fiecrui angajat.
Coninutul managementului resurselor umane este dat de
multitudinea, i diversitatea activitilor care trebuie desfurate, corelate
i armonizate n domeniul resurselor umane, activiti acre sunt mai mult
sau mai puin legate ntre ele i care au un impact deosebit asupra
rezultatelor obinute.

1.2. ATRIBUIILE DEPARTAMENTULUI

DE RESURSE UMANE
Managerii pot conduce efectiv activitile de resurse umane doar
n cazul unor firme mici. Cnd complexitatea activitii crete, este
necesar ns un departament de resurse umane i un manager de resurse
umane care urmtoarele atribuii sistematizate pe domenii, astfel:
1. Domeniul recrutare, selecie, angajare cuprinde
urmtoarele atribuii:

stabilirea criteriilor de recrutare i de selecie;

elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie;
angajarea i repartizarea pe posturi;
6

negocierea contractelor individuale;

desfacerea contractului de munca;
asigurarea integrrii noilor angajai;
crearea unor condiii normale de munca;
controlul respectrii i disciplinei muncii;
evidena personalului.
2. Domeniul motivare, salarizare are ca atribuii
principale urmtoarele:

stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare;

evaluarea performanelor fiecrui angajat;
studierea, experimentarea i aplicarea unor forme adecvate de
salarizare;
concepere de stimulente nefinanciare;
asigurarea unor corelaii ntre creterea produciei, a
productivitii muncii, a fondului de salarii i a salariului
individual.
3. Domeniul
calificare
profesional :

perfecionare

stabilirea nevoilor de pregtire i de perfecionare a pregtirii

profesionale;
elaborarea programelor de pregtire i de perfecionare,
precum i urmrirea aplicrii lor;
organizarea cursurilor de pregtire i de perfecionare,
precum i urmrirea aplicrii lor;
organizarea cursurilor de pregtire i de perfecionare;
asigurarea condiiilor pentru participarea salariailor;
evaluarea aciunilor de pregtire i de perfecionare.
4. Domeniul promovarea personalului :

elaborarea criteriilor de promovare;

folosirea unor metode evaluate de promovare;
elaborarea unui plan de promovare;
7

organizarea concursurilor de promovare.

5. Domeniul stabilirea necesarului de personal are
urmtoarele atribuii:

elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;

normarea muncii;
dimensionarea formaiilor de lucru;
analiza i descrierea posturilor, elaborarea fiselor posturilor;
proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor
n cadrul ei;
elaborarea ROF i ROI;
elaborarea planului de munca i salarii.
6. Domeniul strategia i politicile de personal:

crearea unei bnci de date n domeniu;

elaborarea strategiei i politicii de personal;
ntocmirea planului de asigurare pe termen lung a
personalului pe categorii de profesii, cu pregtirea surselor de
recrutare i stimulare;
elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de
munc.
7. Domeniul asigurarea unor condiii bune de
munc:

elaborarea contractului colectiv de munca;

negocierea i urmrirea realizrii i prevederilor acestuia;
identificarea posibilitilor de mbuntire a proteciei i
igienei muncii;
organizarea i prestarea unor servicii social culturale.
Departamentul de resurse umane gestioneaz potenialul uman al
firmei, lucrnd cu dosarele de personal. Acestea cuprind prezentri ale
unor date i fapte folosite ca documentaie de suport. Ele ofer o istorie
a evenimentelor legate de cariera unui angajat ntr-o organizaie. Dosarul
personal trebuie s permit documentarea fiecrui aspect al
8

performanelor i comportamentului fiecrui angajat. Faptele coninute

permit stabilirea unor calificative: fiele de evaluare a performanelor pot
sta la baza deciziilor de salarizare, avertismentele scrise pot justifica
diverse msuri disciplinare.

1.3. ETAPELE DE DEZVOLTARE A

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Etapele reprezint stadii n evoluia funciunii de personal sau n
definitivarea coninutului managementului resurselor umane.
Una dintre variantele de periodizare prezentat n literatura de
specialitate i acceptat de numeroi specialiti n domeniul resurselor
umane, i, n acelai timp, potenial mai folositoare pentru a nelege
continua dezvoltare a managementului resurselor umane este aceea care
cuprinde urmtoarele etape:
Etapa empiric;
Etapa bunstrii sau prosperitii;
Administrarea personalului;
Managementul personalului faza de dezvoltare;
Managementul personalului faza matur;
Managementul resurselor umane prima faz;
Managementul resurselor umane a doua faz.
Etapa empiric
Este etapa n care proprietarul, ca unic deintor al capitalului,
avea un dublu rol i statut, deoarece n aceast calitate de proprietar unic,
pe lng rezolvarea tuturor celorlalte sarcini, exercita, de fapt, i funcia
de organizare a muncii.
n aceast etap se poate constata existena unui comportament de
autodidact, bazat pe judecata intuitiv i pe practici de management
improvizate.
Etapa empiric reprezint etapa timpurie a preocuprilor n
domeniul resurselor umane, conturate nainte ca activitile referitoare la
personal s devin un domeniu specializat al managementului.
Etapa bunstrii sau prosperitii
Aceast etap este caracterizat printr-un proces de dedublare,
deoarece latura tehnico-organizatoric a activitii este lsat tot mai mult
9

pe seama unor funcionri ai capitalului care nu dein, de regul, sub

nici un titlu, capitalul, n timp ce proprietarul sau patronul rmne
singurul subiect direct al conducerii laturii social-economice.
Este perioada de avnt a capitalismului, caracterizat prin
creterea complexitii activitilor desfurate i care a dus nu numai la
modificri n structura proceselor de munc, ci i la intensificarea
preocuprilor n domeniul funciunii de personal prin folosirea unor
metode i tehnici specifice.
Administrarea personalului
Este etapa de dezvoltare a funciunii de personal care, n timp,
poate fi localizat n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale i n
care apar noi cerine n domeniul resurselor umane datorit creterii
mrimii organizailor i complexitii activitilor.
Obiectivele urmrite au n vedere mai mult organizaia, ca agent
economic datorit mecanismelor de pia care erau suverane i exprimau
mai puin preocuparea pentru problemele angajailor..
Managementul personalului faza de dezvoltare
Este etapa specific perioadei celui de-al doilea rzboi mondial i
a anilor 50, cnd reconstrucia postbelic, expansiunea rapid a
organizaiilor, accelerarea schimbrilor tehnologice, precum i
internaionalizarea crescnd a economiei au creat condiii deosebit de
favorabile pentru dezvoltarea funciunii de resurse umane.
Managementul personalului faza matur
Aceast etap de dezvoltare a managementului resurselor umane
este specific anilor 60 i 70, i se caracterizeaz printr-o abordare ct
mai complex a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai
mare a managerilor de personal n strategia resurselor umane i n
problemele strategice ale organizaiei precum i printr-o preocupare mai
mare pentru o implicare sporit a personalului n realizare obiectivelor
organizaionale.
n aceast etap are loc o maturizare a funciunii de personal prin
extinderea activitilor din etapele anterioare, prin abordarea sistematic
a tuturor activitilor de personal, precum i prin aplicarea tiinelor
comportamentale n rezolvarea strilor conflictuale.
Managementul resurselor umane prima faz
10

Aceast etap este caracteristic perioadei antreprenoriale a anilor

80, cnd, n universitile americane, apare conceptul de managementul
resurselor umane i cnd specialitii n domeniu contientizeaz tot mai
mult necesitatea dezvoltrii culturii organizaionale care genereaz
performane ridicate pe termen lung.
Este perioada cnd, datorit numeroaselor provocri sau influene,
inclusiv a fenomenului japonez, se contureaz managementul resurselor
umane, iar funciunii de personal i se confer acelai statut ca i celorlalte
funciuni ale organizaiei.
Managementul resurselor umane a doua faz
Declanat la nceputul anilor 90, caracteristicile acestei etape
apar, dup cum menioneaz Michael Armstrong, ca o reacie fa de cale
mai neacceptate trsturi ale culturii organizaionale, ca, de exemplu,
individualismul i lcomia, ceea ce a evideniat necesitatea promovrii
avantajelor muncii n echip i ale climatului de consens. Aceasta, cu
att mai mult, cu ct climatul cunoscut i n sensul de atmosfer, stare de
spirit, climat de munc sau, uneori, cu semnificaie de calitate a vieii este
o stare de fapt foarte complex care nu se dezvolt izolat, ci n corelaie
cu multe alte elemente, iar atunci cnd este favorabil permite fiecrui
membru al organizaiei participarea cu ntreaga capacitate la elaborarea i
realizarea obiectivelor organizaionale.

1.4. DIMENSIUNILE INTERNAIONALE ALE

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Managementul resurselor umane internaional devine tot mai
important pe msur ce se dezvolt piaa internaional a bunurilor i
serviciilor, pe msur ce se intensific procesul de aderare a diferitelor
ri, inclusiv a rii noastre la structurile Uniunii Europene.
MRU internaional reprezint procesul asigurrii i dezvoltrii
oamenilor n condiiile organizaiilor internaionale sau multinaionale
care i desfoar activitatea n ntreaga lume.
MRU internaional se refer la formularea i implementarea unor
activiti privind obinerea resurselor umane, dezvoltarea acestora,
managementul carierei i strategiile de remunerare, precum i la politicile
i practicile manageriale care pot fi promovate sau aplicate n condiiile
unor fore de munc internaionale.
11

Numeroi specialiti n domeniul resurselor umane sunt

preocupai nu numai de justificarea necesitii apariiei i dezvoltrii
MRU internaional, ci i de complexitatea MRU internaional, precum i
de raportul acestuia cu managementul resurselor umane.
Practica managerial n domeniul resurselor umane, ntr-un mediu
internaional, implic, n primul rnd, mai multe funcii i activiti, ca,
de exemplu:
impunerea internaional (impozite i taxe);
orientarea i reorganizarea internaional;
serviciile administrative pentru angajaii care lucreaz n
strintate;
relaiile cu guvernul gazd;
serviciile privind necesitile de traducere din diferite limbi
strine.
Acest aspect specific al MRU internaional face ca managerii
departamentului de resurse umane s fie confruntai cu mult mai multe
probleme dect n ara mam, iar, n consecin, trebuie s se ocupe i
de alte programe de personal dect cele specifice grupurilor naionale de
angajai.

1.5. MODELE ELABORATE N DOMENIUL MRU

Dezvoltarea teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor
umane a dus la elaborarea unor modele specifice.
Modelele elaborate n domeniul MRU i ntlnite cel mai frecvent
n literatura de specialitate sunt urmtoarele:
Modelul Armstrong;
Modelul Heneman;
Modelul Milkovici-Boudreau;
Modelul Ivancevich-Glueck;
Modelul Fisher;
Modelele Tyson i Fell;
Modelele David Guest.

12

1.6. STRATEGII I POLITICI N DOMENIUL

RESURSELOR UMANE
n domeniul resurselor umane, strategiile exprim, n opinia
multor specialiti, faptul c funciunea de personal adopt o perspectiv
mai larg i o viziune dinamic asupra resurselor umane, asigurnd
integrarea ct mai deplin a acesteia cu celelalte funciuni ale
organizaiei.
Problemele eseniale care pot avea un impact deosebit asupra
strategiilor din domeniul resurselor umane include:
Inteniile de cretere, integrare, diversificare sau concentrare,
precum i de dezvoltare a pieei/produciei;
Propunerile privind creterea competitivitii sau a eficacitii
organizaionale;
Necesitatea de a dezvolta o cultur mai mult pozitiv, orientat
spre performan;
Alte imperative culturale ale managementului, asociate cu
schimbrile n filozofia organizaiei n domenii ca: implicarea sau
antrenarea, comunicaiile, lucrul n echip, dezvoltarea unui
climat de succes etc.;
Ali factori de mediu extern (oportuniti sau ameninri) care pot
avea influen asupra organizaiei, ca, de exemplu: interveniile
guvernamentale, legislaia european, concurena sau presiunile
economice.
n opinia lui Michael Armstrong , domeniile eseniale n care pot
fi dezvoltate strategii de personal sunt:
asigurarea cu personal;
dezvoltarea angajailor;
recompensarea angajailor;
relaiile cu angajaii.
Strategiile de personal se stabilesc dup ce se cunoate strategia
global sau de ansamblu a organizaiei, avndu-se n vedere condiiile
concureniale sau evoluiile contextuale.
Prin urmare, strategiile de personal au un caracter derivat, sunt
strategii pariale, se refer numai la anumite activiti din cadrul
organizaiei, i anume, la acelea care aparin funciunii de resurse umane.
Strategiile de personal se concretizeaz, de obicei, n politici i programe
13

n domeniul resurselor umane, iar obiectivele, opiunile strategice i

resursele care urmeaz s fie angajate au dimensiuni mai reduse.
Marea varietate a organizaiilor n general i a firmelor n special,
precum i a concepiilor diferiilor specialiti se reflect i n diversitatea
strategiilor din domeniul resurselor umane.
n funcie de gradul de dependen fa de strategia firmei,
deosebim trei tipuri de strategii de personal, i anume:
Strategia de personal orientat spre investiii;
Strategia de personal orientat valoric;
Strategia de personal orientat spre resurse.
Strategia de personal orientat spre investiii
Acest tip de strategie de personal are n vedere deciziile privind
investiiile din cadrul firmei. Dac, n viziunea tradiional, strategia
investiional se limita, ndeosebi, la aspectele economice i tehnice, n
prezent, pentru realizarea ei corespunztoare se au n vedere, tot mai
mult, i aspectele privind resursele umane.
Strategia de personal orientat valoric
Aceast strategie de personal are n vedere cerina de baz care
const n respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului,
concomitent cu folosirea corespunztoare a potenialului acestuia.
Strategia de personal orientat valoric este mult mai potrivit sau
mai adecvat i potenial mai folositoare, deoarece n cadrul acestui tip
de strategie o importan deosebit o au valorile relevante pentru o
anumit organizaie.
Strategia de personal orientat spre resurse
n cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile de
asigurare cu personal influeneaz considerabil coninutul strategiei
firmei, iar funciunea de personal contribuie activ la dezvoltarea i
realizarea acesteia. De asemenea, departamentul de personal trebuie s
pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul sau s
sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate n cadrul scopului
propus, dar cu resursele umane existente.
Lund n considerare mrimea cheltuielilor alocate de ctre o
firm n efortul de dezvoltare a angajailor si sau a propriului potenial
uman, unii specialiti n domeniu sugereaz urmtoarea clasificare a
strategiilor de resurse umane:
14

Strategia de conciliere;
Strategia de supravieuire;
Strategia n salturi sau hei-rup;
Strategia investiional.

Strategia de conciliere, n cadrul creia alocarea unui nivel

redus cheltuielilor cu activitile de personal vizeaz obiectivul prevenirii
sau aplanrii unor conflicte cu caracter social.
Strategia de supravieuire se bazeaz pe constituirea la nivelul
firmei a unui fond special, a crui mrime, dei insuficient, asigur
coerena aciunilor de personal;
Strategia n salturi sau hei-rup, n cadrul creia se aloc
sume importante pentru activitile de personal, ns acestea au caracter
ocazional;
Strategia investiional, fondat pe concepia alocrii continue
a unor sume importante pentru dezvoltarea potenialului uman.
O alt abordare tipologic a strategiilor din domeniul resurselor
umane pune accentul exclusiv pe preocuprile pentru perfecionarea i
dezvoltarea personalului.
De exemplu, pornind de la rolul trainingului de acoperire a
decalajului de performan ntre nivelul performanei efective pe post a
individului i nivelul performanei cerute de nevoile organizaiei,
literatura de specialitate prezint clasificarea strategiilor de personal, n
funcie de decalajul de performan acoperit de activitatea de training i
dezvoltare, i anume:
Strategia corectiv;
Strategia proactiv;
Strategia procesual;
Strategia corectiv are n vedere reducerea decalajului ntre
performana efectiv a angajatului pe un post, la un anumit moment, i
performana care ar trebui obinut pe postul respectiv la acelai moment.
Strategia proactiv urmrete eliminarea decalajului ntre
performana ocupantului postului la un anumit moment i performana
15

dorit pe postul respectiv la un moment, respectiv n viitorul imediat sau

previzibil.
Strategia procesual are ca obiectiv crearea unui cadru
organizaional stimulativ pentru nvarea la toate nivelurile i infuzia
permanent de cunotine noi n organizaie.
Strategia procesual nu exclude interveniile de tip corectiv sau
proactiv, dar accentul este pus pe nvarea i dezvoltarea permanent a
personalului.
Un alt criteriu propus, pentru clasificarea strategiilor de training i
dezvoltare se refer la etapele carierei pe care le parcurge orice individ n
cadrul unei organizaii, i anume:
Strategia de socializare;
Strategia de specializare;
Strategia de dezvoltare;
Strategia de valorizare.
Strategia de socializare urmrete integrarea noilor angajai n
cultura organizaional;
Strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea
acelor competene ale angajailor, care sunt specifice postului lor;
Strategia de dezvoltare urmrete dezvoltarea pe orizontal a
angajailor, prin rotaia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe vertical,
pentru a-i promova;
Strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltrii
personalului prin utilizarea competenelor i experienei unor angajai ai
firmei, folosii n calitate de mentori, pentru ali membri ai acesteia.
Modelul strategiei de personal i construcia modelului strategiei
de personal (Fig. 1 .1) sugereaz necesitatea ca n elaborarea strategiilor
de personal s se aib n vedere cele mai relevante aspecte
organizaionale i de mediu, precum i acelea din domeniul resurselor
umane.
Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie,
de fapt, rezultatul unui proces continuu de analiz sau diagnosticare a
tuturor activitilor din cadrul firmei, precum i a direciilor n care
aceasta se ndreapt.
Politicile n domeniul resurselor umane reprezint o problemcheie deosebit de important i mereu actual pentru asigurarea
competitivitii i succesului oricrei firme.
16

Specialitii n domeniul resurselor umane au rolul de a defini,

elabora i propune o politic de resurse umane care, odat acceptat,
trebuie s devin punct de referin pentru elaborarea programelor, sau
procedurilor de personal, precum i a deciziilor n acest domeniu.
Misiunea firmei
Obiectivele firmei
Analizele
mediului
intern

Factorii de succes

Analizele
mediului
extern

Strategia firmei
Strategia de personal
Planurile de personal
Implementarea
programelor de personal
Fig. 1.1 Modelul strategiei de personal
Avnd n vedere aceast problematic, unii specialiti n domeniul
resurselor umane, ca, de exemplu, Michael Armstrong, evideniaz
necesitatea unor delimitri sau precizri ale raporturilor, sau
intercondiionrilor ntre politicile de personal i obiectivele, strategiile i
procedurile de personal (figura de mai jos).

Obiectiv
e

Strategi
i

Politici

17

Procedur
i

Fig. 1.2 Intercondiionrile ntre obiectivele, strategiile,

politicile i procedurile de personal
Dup cum se poate observa n Fig. 1 .2, obiectivele de personal
conduc att la strategii, ct i la politici de personal, ns acestea din
urm ofer mijloacele de implementare a strategiilor.
Obiectivele de personal definesc, sintetizeaz sau exprim ntr-o
form concret scopurile avute n vedere. Ele reprezint caracteristicile
cantitative sau calitative ale scopurilor urmrite.
Obiectivele de personal constituie, totodat, criterii pentru
evaluarea activitii viitoare n domeniul resurselor umane.
Strategiile de personal descriu, n mod explicit i implicit,
direciile de urmat, modalitile sau cile de realizare a unor scopuri bine
precizate, specificate sub form de obiective.
Strategiile de personal, care vizeaz perioadele viitoare n
domeniul resurselor umane, servesc drept fundament pentru elaborarea
politicilor de personal care, la rndul lor, susin realizarea strategiilor de
personal n fiecare din principalele domenii din managementul resurselor
umane.
Politicile de personal, cu un orizont mai redus, au un grad de
detaliere mai pronunat i cuprind unele elemente suplimentare, n special
cu caracter operaional, ceea ce nseamn c politicile nu reprezint
simple concretizri ale strategiilor de personal.
Politicile n domeniul resurselor umane se modific continuu
datorit schimbrilor contextuale, astfel nct acestea s fie ct mai
realiste i mai mobilizatoare, s valorifice schimbrile din cultura
organizaiei i s favorizeze un comportament organizaional eficace.
Pentru ca politicile de personal s-i ating obiectivele, s
rspund ct mai bine scopurilor i s poat fi aplicate cu adevrat , este
necesar ca acestea s ndeplineasc o serie de cerine:
S fie n concordan cu obiectivele, strategiile i politicile generale
ale organizaiei;
S reflecte i s susin valorile organizaiei referitoare la modul n
care trebuie tratai oamenii,
S acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funciunii
de personal;
18

 S conin prevederi care s asigure transmiterea i nelegerea

politicilor stabilite la nivel de organizaie;
S aib o baz real i legal, i s fie n concordan cu legislaia n
domeniu, i cu prevederile contractului colectiv de munc;
S fie clar definite, iar persoanele care urmeaz s le aplice trebuie s
participe activ la procesul de elaborare a lor;
S fie redactate i comunicate, de preferin n scris, asigurndu-se
astfel o mai mare uniformitate n interpretarea coninutului;
Politicile de personal specifice domeniului trebuie s fie corelate i s
se sprijine reciproc;
S fie ct mai transparent i s atrag un numr ct mai mare de
angajai sau de manageri la conceperea, elaborarea i transpunerea
lor n practic.
n elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor
umane se parcurg, de regul, urmtoarele etape principale:
nelegerea culturii organizaiei i a valorilor acesteia;
Analiza politicilor de personal existente;
Analiza influenelor externe;
Consultarea managerilor, culegerea i prelucrarea opiniilor
acestora privind politicile de personal;
Obinerea i prelucrarea opiniilor angajailor, i
reprezentanilor sindicali privind politicile de personal;
Elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obinute
n urma prelucrrii i analizei datelor, i informaiilor culese.
Dup aprobarea politicilor de personal, managerii se angajeaz s
sprijine aplicarea acestora. Politicile de personal trebuie difuzate i
explicate tuturor acelora care sunt responsabili pentru aplicarea lor.
Aplicarea politicilor de personal implic o supraveghere
permanent din partea managerilor de personal pentru ca acetia s poat
evalua n orice moment eficacitatea politicilor respective.

1.7. ACTIVITILE DE PERSONAL ALE

MANAGERILOR
Un bun manager trebuie s asigure funcionarea eficient a
managementului resurselor umane. n acest scop el trebuie s fie: un
19

promotor de know-how n resurse umane; un mijlocitor al informrii i

pregtirii profesionale; un controlor al tuturor aciunilor desfurate n
domeniul resurselor umane.
Pe lng cunotinele manageriale, eful departamentului de
resurse umane mai trebuie s ntruneasc urmtoarele caliti:

s fie perseverent n urmrirea aplicrii soluiilor corecte;

s fie rbdtor i nelegtor fa de opiniile i punctele de

vedere ale celorlali;

s depun eforturi pentru a mbunti i dezvolta metodele

folosite n munc i pentru a sensibiliza pe ceilali n problema
resurselor umane;

s tie s obin repede soluii la problemele ivite;

s utilizeze informaiile i datele rezultate din studiile anterioare

pentru a reduce munca inutil;

s iubeasc oamenii, s se neleag cu ei, s fie un cercettor al

naturii umane i s aib spirit de lucru de echip;

s posede un puternic sentiment de loialitate fa de cei cu care

lucreaz i fa de ntreprindere, s fie un bun negociator;

s aib simul umorului i s genereze entuziasm pentru munca

sa.
Succesul individual al managerului de personal va depinde de
felul n care se va folosi de aceste caliti n activitatea pe care o
desfoar. n plus trebuie s fie la curent cu toate noutile din
specialitatea sa.
Avnd n vedere complexitatea ntreprinderilor moderne,
combinat cu ritmul schimbrilor n mediul acestora, s-a dovedit c este
esenial o diviziune clar a muncii personalului de management. Ca
urmare, soluia manageri de specialitate pe funciuni a devenit o trstur
tipic a celor mai multe ntreprinderi. ntre aceste funciuni, funciunea
personal desfoar activiti prin urmtoarele grupuri de specialiti:
managerii compartimentelor de personal, al cror rol principal
este de a elabora politica de personal la nivelul firmei i de a o
implementa;
consilieri n domeniul personalului care furnizeaz cunotine de
specialitate i pricepere n contextul politicii de personal a ntreprinderii;

20

 administratori (funcionari) n domeniul personalului, a cror

sarcin const n elaborarea i actualizarea procedurilor i rutinelor legate
de angajai.
Managerii compartimenelor de personal (directori, efi serviciu,
ef birou) sunt specialiti de nivel superior n domeniul personalului din
ntreprindere. Rolul lor principal este de a formula, de a dobndi
acceptarea i de a implementa politicile i strategiile de personal ale
ntreprinderii. Este, de asemenea, de ateptat ca ei s ndeplineasc rolul
de consilier al colegilor din conducere, atunci cnd acetia au de
ndeplinit sarcini de personal legate de propriile lor compartimente sau
uniti. n anumite situaii, managerul superior al personalului este de
ateptat s reflecte vederile angajailor n problemele de interes general.
Maniera n care sarcinile postului superior de management n
domeniul personalului sunt duse la ndeplinire va influena reputaia
general a funciunii personal n ntreprindere.
Consilierii n domeniul personalului reprezint o categorie de
personal de nalt calificare, al cror rol predominant este cel de
consultan intern i mai puin de conductori. Consilierii n domeniul
personalului se constat a fi necesari pentru aspecte de specialitate cum
ar fi relaii de munc, planificarea forei de munc i dezvoltarea
managementului. Principalele responsabiliti ale unor asemenea posturi
sunt de asigura evaluri relevante i actuale ale problemelor din domeniul
lor specific de specialitate.
n multe ntreprinderi consilierii din domeniul personalului joac,
de asemenea, un rol cheie n supervizarea i administrarea dezvoltrii n
domeniul lor particular de specialitate. n principiu consilierul recomand
soluii managerului la probleme complexe, operaionalizeaz proceduri
noi i supervizeaz implementarea.
Administratorii (funcionarii) reprezint majoritatea angajailor n
orice compartiment de personal. Acestora le sunt atribuite sarcini
administrative i funcionreti, lucru care este justificat de faptul c
deciziile n problemele de munc adoptate la nivel de vrf al
managementului genereaz o mare diversitate de proceduri i documente.

21

2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

2.1. PREVIZIUNEA CERERII DE RESURSE UMANE
Planificarea resurselor umane ncepe cu determinarea
necesitilor de resurse umane sau cu prognozarea cererii de personal
care const ntr-o estimare cantitativ i calitativ a necesitilor viitoare
de resurse umane.
Metodele de previziune sau prognozare a cererii sau necesarului
de resurse umane pot fi grupate n dou mari categorii:
metode logice, intuitive;
metode matematice.
Cele mai utilizate metode de previziune a cererii de resurse
umane sunt:
estimrile manageriale;
metoda Delphi;
analiza tendinelor;
tehnicile studiului muncii.
Estimrile manageriale constituie cea mai tipic metod de
previziune a cererii de personal, folosit n cadrul organizaiilor mici sau
a organizaiilor care fac pentru prima dat o prognozare a cererii de
resurse umane i nu dein baza de date necesare.
Estimrile manageriale pot fi realizate de sus n jos de ctre
managerii de nivel superior pe baza informaiilor primite de la
compartimentul de resurse umane sau de jos n sus de ctre fiecare ef
ierarhic al subdiviziunilor organizatorice, avndu-se n vedere specificul
activitii desfurate, fr a se exclude posibilitatea combinrii acestor
dou modaliti de evaluare a cererii de personal pentru perioadele
viitoare. Aceste estimri sunt trimise pe diferite niveluri ierarhice sau
manageriale pentru a fi discutate, revizuite sau pentru a estima gradul n
care necesarul de resurse umane este afectat de ctre planurile de afaceri
sau ali factori specifici nivelului ierarhic.

22

Metoda Delphi este o tehnic mult structurat, o procedur

specializat de colectare a opiniilor manageriale, de apreciere sau
estimare, realizat de un grup de experi i folosit pentru a obine
consensul acestora n legtur cu previziunea cererii de resurse umane.
Metoda Delphi sau ancheta interactiv const ntr-o consultare
structurat n mai multe etape, n mai multe rnduri sau n mai multe
sesiuni interactive a unor experi care cunosc foarte bine specificul
activitilor desfurate i posed cunotinele necesare domeniului
resurse umane, n scopul folosirii sistematice a opiniilor acestora.
Primul pas n metoda Delphi l constituie pregtirea sau lansarea
anchetei, respectiv formularea obiectivului, constituirea grupului de
experi, precum i elaborarea unor chestionare anonime care permit
experilor s-i exprime opinia i s explice sau s motiveze opinia
respectiv. Procesul continu pn cnd rezultatele nu se mai modific
substanial.
Scopul urmrit este de a ajunge la un consens sau la o estimare de
sintez a grupului de experi asupra activitilor viitoare ce se vor
desfura, precum i asupra cererii previzionate de resurse umane.
Metoda Delphi, are la baz principiul gndirii intuitive, este
folosit n cadrul organizaiilor unde specificul activitii lor face dificil
cuantificarea unor estimri privind volumul activitilor viitoare.
Deoarece un proces complet, care necesit mai multe runde sau
mai multe sesiuni interactive, poate dura mai multe luni, metoda Delphi
nu este recomandat dac rezultatele sunt cerute foarte rapid.
Analiza tendinelor este o metod care estimeaz necesitile
viitoare de resurse umane, calitative i structurale ale acestora,
nregistrate n cadrul organizaiei ca urmare a schimbrilor survenite.
Deoarece metoda permite obinerea unor estimri globale ale
cererii viitoare de resurse umane, n raport cu datele din perioadele
anterioare, valoarea acestora depinde de pertinena informaiilor, de
corectitudinea nregistrrilor, precum i de realismul estimrilor sau de
capacitatea evalurilor de a reflecta ct mai corespunztor realitatea.
Tehnicile studiului muncii. Deoarece studiul muncii are n
vedere ansamblul activitilor i procedeelor de cercetare analitic a
proceselor de munc, precum i stabilirea cantitii de munc necesar
ndeplinirii unei sarcini de munc, n scopul obinerii unei eficiene
sporite, se consider c tehnicile studiului muncii pot fi folosite atunci
23

cnd este posibil s se efectueze msurarea muncii n vederea

determinrii duratei operaiilor sau a cantitii de munc necesar.
Pentru activitile productive, se are n vedere volumul planificat
al produciei, timpul de munc standard pe unitatea de produs i timpul
de munc al unui muncitor, precum i nivelul timpilor neproductivi.
n cazul muncitorilor direct productivi, tehnicile studiului muncii
pot fi combinate cu analiza tendinelor pentru a determina numrul
muncitorilor productivi.
Previziunea cererii de resurse umane cu ajutorul productivitii
are la baz ipoteza c necesarul de personal crete liniar cu volumul de
munc ce trebuie efectuat.

2.2. PREVIZIUNEA OFERTEI DE RESURSE UMANE

Previziunea ofertei de resurse umane estimeaz numrul posibil
de oameni pentru a fi disponibili n interiorul sau exteriorul organizaiei
(figura nr. 2.1.), lund n considerare pierderile, micrile interne i
promovrile, precum i absenteismul sau schimbrile n programul de
lucru i celelalte condiii de munc.
Previziunea ofertei de resurse umane este un proces care implic
o analiz detaliat a resurselor umane existente i o previzionare a
schimbrilor de personal ce vor avea loc.
Analiza ofertei sau a resurselor umane existente (fig. 2.1.) are n vedere
dou direcii principale:
analiza ofertei interne sau a personalului existent (piaa de munc
intern);
analiza ofertei externe sau a personalului potenial (piaa de
munc extern).
Analiza ofertei de resurse umane cuprinde:
resursele umane existente;
pierderile poteniale privind resursele umane existente datorit
folosirii necorespunztoare a acestora;
schimbrile poteniale privind resursele umane existente datorit
promovrilor interne;
efectele absenteismului i ale schimbrii condiiilor de munc;
surse ale ofertei din interiorul firmei.
24

CERERE

OFERT

Planul de afaceri

Analiza resurselor
existente

Planul
organizaiei

Previziunea
activitii

Analiza
ofertei interne

Cererea prevzut

Analiza
ofertei externe

Oferta prevzut

Analiza utilizrii resurselor umane

Surplusul/deficitul prevzut
Planul resurselor umane
Recrutare

Pregtire

ntrebuinarea
productivitii

Surse
alternative

Standardele/bugetele resurselor umane

Controlul resurselor umane
Fig. 2.3 Procesul planificrii resurselor umane

25

Redistribuire

2.2.1. Analiza resurselor umane existente

Analiza resurselor umane poate fi realizat sub diferite aspecte, ca
de exemplu: numr, categorii, structur, calificare, performan,
flexibilitate, promovabilitate etc.; existnd totodat numeroase domenii
pentru o analiz detaliat a acestora.
Atunci cnd se evalueaz oferta intern sau se analizeaz
resursele umane existente conducerea firmei are n vedere urmtoarele
probleme:
categoriile de personal existente;
numrul de angajai care se gsesc n fiecare categorie;
performanele nregistrate n cadrul diferitelor categorii de
personal;
uurina cu care pot fi transferai angajaii de pe un post pe altul;
numrul de angajai care sunt pregtii pentru promovare;
eventualele dezechilibre care pot aprea ntre personalul cu
experien sau ntre sexe;
fluctuaia personalului pe categorii i compartimente.
Analiza resurselor umane existente trebuie s ia n considerare
raporturile dintre diferitele categorii de personal sau schimbrile
nregistrate, care pot evidenia tendinele aprute i domniile importante
n care schimbrile respective pot genera probleme legate de resursele
umane.
Pentru a analiza situaia existent a resurselor umane sub aspectul
competenelor profesionale ale angajailor, se ntocmete, la nivelul
fiecrei subdiviziuni organizatorice, o fi a competenelor angajailor n
cadrul creia se pot face anumite evaluri sau notaii.
Analiza cantitativ a competenelor profesionale ale angajailor,
necesare pentru realizarea diferitelor sarcini de munc, permite luarea de
msuri ct mai adecvate pentru perfecionarea pregtirii profesionale a
unor angajai, astfel nct s se asigure flexibilitatea necesar n
domeniul resurselor umane.
n acest sens, este necesar ca, la nivelul fiecrei subdiviziuni
organizatorice, eful ierarhic s ntocmeasc un diagnostic al
responsabilitilor de resurse umane, care, la nivelul organizaiei, s fie
coordonat de departamentul de resurse umane.
n cadrul acestei activiti se ine cont de mai multe aspecte, cum
ar fi:
26

dezechilibrele existente n cadrul piramidei vrstelor angajailor

din unele subdiviziuni organizatorice;
existena unor situaii de blocaj a carierei profesionale a
angajailor tineri;
nregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului.
2.2.2. Pierderile poteniale existente privind resursele
umane

Analiza pierderilor de personal trebuie realizat pentru a

previziona pierderile viitoare de resurse umane, precum i pentru a
identifica cauzele pentru care angajaii prsesc organizaia; cauze care
provoac pierderi nedorite i msurile care trebuie luate pentru a nlocui
pierderile necontrolabile.
Analiza resurselor din interiorul firmei prezint o serie de
avantaje i dezavantaje, atunci cnd sunt analizai n vederea ocuprii
posturilor vacante existente.
Ca avantaje ale procesului de recrutare a personalului din
interiorul firmei menionm:
asigur o motivaie rapid a angajatului prin sporirea
autoncrederii acestuia;
ofer posibiliti de promovare, ceea ce determin reducerea
fluctuaiei de personal (a plecrilor);
dezvolt resursele umane ale firmei.
Ca dezavantaje pot fi menionate:
se poate ajunge la principiul Peter i anume promovarea
personalului existent pn la nivelul de incompeten, persoanele
nou promovate devenind necorespunztoare din punctul de vedere
al nivelului lor de cunotine;
pot aprea nemulumiri n rndul colectivului de salariai generate
de dorina fiecruia de a promova;
dac ocuparea posturilor prin promovarea salariailor existeni
este organizat defectuos, moralul celor nepromovai scade, este
afectat negativ, iar performana acestora se reduce mult.

27

2.2.3. Analiza resurselor umane din exterior

Planificarea necesarului de persoane are o importan deosebit
att pentru completarea posturilor vacante prin plecarea unor angajai, ct
i pentru posturile vacante nou create ca urmare a dezvoltrii firmei.
Sursele externe de personal sunt antrenate n mod deosebit n
situaia dezvoltrii firmei sau din necesitatea acoperirii urgente a
posturilor vacante existente, neexistnd surse interne.
Sursele externe de personal prezint o serie de avantaje i
dezavantaje.
Avantajele surselor externe sunt urmtoarele:
existena mai multor candidai posibili pentru ocuparea postului,
ceea ce permite firmei o alegere favorabil;
angajaii din exterior pot schimba pozitiv atmosfera de lucru;
costurile salariale ale angajailor noi pot fi mai reduse;
se pornete de la salarii mai mici fa de cheltuielile necesare
pentru pregtirea celor recrutai din sursele interne.
Dezavantajele surselor externe se refer la:
dificultatea i timpul necesar organizrii recrutrii i selectrii de
personal nou, necunoscut anterior;
integrarea noilor angajai n colectivele de munc este mai lung
n timp;
moralul angajailor existeni deja scade i acetia pot adopta o
poziie ostil fa de cei nou venii n colectiv.
Publicitatea. Este metoda cea mai frecvent folosit. Pentru a fi
eficient, publicitatea trebuie s se fac printr-un mijloc de comunicare
adecvat, astfel nct s rein atenia celor crora li se adreseaz n mod
direct, s se enune cerinele care urmeaz s fie ndeplinite i s
provoace un rspuns din partea acelora care corespund cerinelor. Un
simplu anun ntr-un ziar local nu asigur o recrutare corespunztoare.
Anunul trebuie difuzat pe o arie ntins pentru a avea garania c a ajuns
la persoanele de care avem nevoie. Anunul trebuie s fie bine conceput,
s ofere informaii suficiente, s fie formulat ct mai exact i politicos, s
fie creator i atrgtor.
Reeaua de cunotine. Metoda const n a apela la colegi,
asociaii, cunoscui, care pot oferi informaii despre persoanele interesate
s ocupe posturile vacante. Aceast metod are dezavantajul c
aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni n
28

scopul angajrii unor persoane. Experiena romneasc, n care aceast

metod, larg folosit, a dus la formarea unor clanuri, n care fiecare i
recomand oamenii de ncredere, sau la apariia unor fenomene de
corupie, ne face s nu o recomandm, ndeosebi pentru organizaiile de
stat.

2.3. ETAPELE PLANIFICRII RESURSELOR UMANE

Planificarea resurselor umane este definit ca o estimare a cererii
viitoare de angajai att cantitativ, ct i calitativ, compar cererea
prevzut cu fora de munc existent i determin deficitul sau
excedentul de personal pe baza obiectivelor organizaiei. Se consider c
planificarea are dou scopuri: de protecie i afirmativ.
Planificarea desfurat corespunztor ofer avantaje:
permite identificarea problemelor de personal nainte ca acestea
s apar, de multe ori sub form de crize pe termen scurt sau
pe diferite orizonturi de timp;
managerul are o viziune mai bun sau o imagine mai clar asupra
dimensionrii resurselor umane, iar structura i repartizarea
acestora asigur ndeplinirea obiectivelor organizaionale,
obiectivele organizaiei pot fi ndeplinite numai dac aceasta
dispune de resursele umane necesare;
permite utilizarea i dezvoltarea mai eficient i mai echitabil a
resurselor umane, deoarece planificarea acestora precede mai
multe activiti de personal i influeneaz eficiena lor. Resursele
umane pot fi dezvoltate continuu, iar angajaii au mai multe anse
s-i planifice carierele individuale i s participe la programe de
pregtire sau de perfecionare;
permite organizaiei s anticipeze surplusul sau deficitul de
resurse umane, precum i s minimizeze concedierile;
recrutarea personalului este mult mai eficient, pentru c
necesitile de resurse umane sunt anticipate i identificate nainte
s apar unele probleme nedorite;
asigur meninerea unei organizri flexibile a personalului sau
dezvoltrii unor resurse umane flexibile i competitive, care pot
face fa unor surprize sau pot contribui la sporirea capacitii
organizaiei de a se adapta la un mediu incert, n continu
schimbare;
29

permite identificarea situaiilor de incertitudine n activitatea

organizaiei, situaii care se reflect direct asupra resurselor
umane;
sporete capacitatea organizaiei de a respecta reglementrile
guvernamentale, ndeosebi pe cele privind asigurarea
oportunitilor egale de angajare, precum i a celorlalte dispoziii
legale.
n cadrul societii pot aprea i o serie de dezavantaje, datorit
nerespectrii corecte a planificrii. Astfel, o atenie prea mare acordat
programului de planificare poate ocupa prea mult timp managerului.
Astfel, managerul trebuie s gseasc un echilibru ntre timpul consumat
pentru planificare i timpul consumat pentru organizare, influenare i
control. Dac nu se ajunge la acest echilibru, atunci o serie de activiti
importante pot fi neglijate.
Nevoile de resurse umane trebuie planificate i asigurate din timp.
Astfel, planificarea resurselor umane asigur:
utilizarea mai eficient a personalului disponibil;
reducerea fluctuaiei de personal.
Planificarea este considerat funcia principal a managementului,
una care precede i constituie baza pentru funciile de organizare,
influenare i control. Numai dup ce s-au conceput planurile, managerul
poate s stabileasc modul n care i va organiza firma, i va poziiona
oamenii i i va controla organizaia.
Planificarea este funcia de baz i prima care trebuie ndeplinit.
Organizarea, influenarea i controlul se bazeaz pe rezultatele
planificrii. Toate aceste funcii: planificarea, organizarea, influenarea i
controlul se afl n interdependen (Fig. 2 .4).
Planificarea resurselor umane este o activitate formal desfurat
la nivelul organizaiei, se consider c are dou dimensiuni principale:
dimensiunea funcional;
dimensiunea temporal.
Dimensiunea funcional este dimensiunea de baz a activitii de
personal, esena sa, i se manifest prin procesul raional, continuu i
sistematic n care organizaia anticipeaz necesitile viitoare de personal,
n concordan cu obiectivele pe termen lung ale acestora.
Cunoaterea i nelegerea dimensiunii funcionale constituie
premisele de baz pentru desfurarea procesului deosebit de complex a
planificrii resurselor umane.
30

Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane stabilete

legtura ntre strategiile globale ale organizaiei i strategiile din
domeniul resurselor umane i se refer la modul n care trebuie integrate
deciziile de personal n strategia general a firmei.

C
on
tr
ol

In
fl
ue
n
ar
ea

Or
ga
ni
za
re
a

ndeplinirea
obiectivelor

Planificarea
Fig. 2.4 Planificarea ca baz pentru organizare,
influenare i control
Dimensiunea temporal reprezint orizontul temporal sau de
timp. Deoarece planificarea resurselor umane este foarte strns legat de
procesul de planificare organizaional, orizonturile de timp acoperite de
planurile resurselor umane trebuie s corespund cu acelea la care se
refer planurile organizaionale.
Din acest punct de vedere, lund ca baz planurile organizaionale
pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) sau pe termen lung,
se consider faptul c este necesar elaborarea unor planuri n domeniul
resurselor umane pentru fiecare dintre orizonturile de timp menionate.
Orizonturile de timp ale planificrii resurselor umane difer n
funcie de natura organizaiei, de stadiul (faza) ciclului de via n care se
afl aceasta, precum i de mrimea i obiectivele organizaiei.
n general, se poate afirma c:
n organizaiile aflate n stadiul de natere sau n faza de
debut, ntr-un stadiu elementar de dezvoltare a funciei de
31

planificare a resurselor umane, atenia acordat activitii de

planificare a personalului este redus, iar planificarea se
realizeaz pe termen scurt;
n organizaiile aflate n faza de cretere, planificarea se face
pe termen mediu de 2-3 ani;
n organizaiile aflate n faza de maturitate planificarea se face
pe termen lung, pentru c aceast activitate devine vital.
Planificarea resurselor umane este procesul de analiz i
identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrst, sex.
Pentru aceasta sunt o serie de activiti, cum ar fi: analiza piramidei
vrstei, analiza fluctuaiei personalului pe compartimente, compararea
cerinelor cu disponibilul (Fig. 2 .5).
n cadrul acestui proces se va asigura respectarea corelaiei
privind creterea mai rapid a productivitii muncii comparativ cu
dinamica angajrilor i cu dinamica salariului mediu. La elaborarea
planului resurselor umane se va ine seama de principalii factori de
influen. Dintre cei mai importani factori de influen amintim:
progresul tehnic, nivelul resurselor, piaa muncii, reglementrile
guvernamentale, situaia economic general, politica partenerilor interni
i externi.
Pe baza acestor factori i a interdependenelor dintre ei se va
putea elabora un plan realist i eficient, orientat spre realizarea
obiectivelor organizaionale. Un plan al resurselor umane poate fi extrem
de sofisticat sau extrem de simplu. Scopul planului este de a permite
managerului determinarea corect a necesarului de personal.
O politic eficace de planificare a resurselor umane ofer, n
principal, urmtoarele avantaje:
managerii de vrf au o imagine mai clar asupra
dimensionrii resurselor umane i a deciziilor de afaceri;
costurile planificrii resurselor umane sunt mai mici;
poate fi alocat mai mult timp recrutrii talentelor,
necesitile fiind anticipate i identificate nainte ca
personalul actual s se retrag.
Etapele planificrii resurselor umane sunt:
evaluarea resurselor umane n perspectiv;
analiza disponibilitilor cantitative i calitative ale
resurselor umane existente;
32

analiza posibilitilor de angajare din interiorul i

exteriorul organizaiei;
planificarea propriu-zis.

33

Evaluarea resurselor
umane necesare n
perspectiv

Schimbrile
mediului
ambiant

Planul de angajare:
recrutare
selecie
plasare

Analiza disponibilitilor cantitative i

calitative de resurse
umane

Analiza posibilitilor de
asigurare cu resurse
umane din interiorul i
exteriorul organizaiei

Planificare
a
resurselor
umane

Planul de pregtire i
perfecionare

Planul de
promovare:
performane
promovare

Stabilirea necesarului
cantitativ pe:
profesii
meserii
vrst
sexe

Fig. 2.5 Etapele planificrii resurselor umane

34

2.4. PLANURILE I INSTRUMENTELE DE

PLANIFICARE
2.4.1. Planurile de planificare
Planul este o aciune menit s ajute organizaia s-i
ndeplineasc obiectivele. Se consider c principalele caracteristici ale
planului sunt:
repetitivitatea;
timpul;
sfera;
nivelul.
Fiecare caracteristic este independent i trebuie luat n
considerare pe parcursul conceperii planului.
Caracteristica de repetitivitate a planului reflect msura n care
planul este folosit din nou.
Caracteristica de timp a planului reflect perioada de timp
pentru care este conceput planul.
Sfera planului reprezint partea din sistemul de management care
este vizat de ctre plan. O serie de planuri sunt concepute pentru a
acoperi ntregul sistem deschis de management: mediul organizaiei,
intrrile, procesele i ieirile. Un astfel de sistem este considerat plan de
baz. Cu ct planul acoper o parte mai mare din sistemul de
management, cu att se spune c are o sfer mai larg.
Nivelul unui plan reflect nivelul organizaiei pe care-l vizeaz
planul.
Planurile unei organizaii se mpart n:
planurile permanente;
planuri cu o singur utilizare.
Planurile permanente sunt planuri folosite n mod continuu
ntruct se focalizeaz asupra unor situaii din organizaie care se repet.
Planurile permanente cuprind: politici, proceduri i reguli.
Planurile cu o singur utilizare sunt planuri folosite o singur
dat sau, cel mult, doar de cteva ori, ntruct se focalizeaz asupra unor
situaii unice sau rare n cadrul organizaiei. n cadrul acestor planuri sunt
incluse: programele i bugetele.

35

Politica este un plan permanent care ofer principii generale

pentru canalizarea managementului spre ntreprinderea aciunilor care
corespund obiectivelor organizaiei.
Procedura este un plan permanent care prezint o serie de aciuni
corelate care trebuie ntreprinse pentru a ndeplini o anumit sarcin.
Regula este un plan permanent care desemneaz aciunile specifice
solicitate.
Dei politicile, procedurile i regulile sunt planuri permanente, ele
difer unele de altele, avnd scopuri diferite n cadrul organizaiei. Pentru
ca planurile permanente ale organizaiei s fie eficiente, politicile,
procedurile i regulile trebuie s concorde unele cu altele i s se sprijine
reciproc.
Programul este un plan cu o singur utilizare conceput pentru
realizarea unui anumit proiect n cadrul organizaiei care, n cazul n care
va fi nfptuit, va contribui la succesul organizaiei pe termen lung.
Bugetul este un instrument de control care prezint un modul n
care vor fi cheltuite i vor fi obinute fondurile ntr-o anumit perioad.
Dup unele studii efectuate se consider c planurile eueaz
atunci cnd:
planificarea organizaiei nu este integrat n sistemul general de
management;
nu sunt cunoscute diferitele etape ale procesului de planificare;
managementul de la diferite niveluri ale organizaiei nu s-a
angajat sau nu a contribuit n mod corespunztor la activitile de
planificare;
responsabilitatea pentru planificare revine n mod greit doar
compartimentului de planificare;
managementul se ateapt ca planurile concepute s fie transpuse
n practic printr-un efort sczut;
la nceputul planificrii formale, se urmresc prea multe inte
dintr-o dat;
proieciile financiare sunt confundate cu planificarea;
n procesul de planificare sunt folosite intrri inadecvate;
managementul nu reuete s in pasul cu procesul general de
planificare.

36

Planificarea poate fi aplicat n dou domenii care sunt asociate

intrrilor: planificarea facilitilor fabricii i planificarea resurselor
umane. Planificarea n acest domeniu se numete planificarea intrrilor.
Planificarea intrrilor este conceperea aciunilor care vor oferi
resurse suficiente i adecvate pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite ale
organizaiei.
Planificarea facilitilor fabricii este acel tip de planificare a
intrrilor care privete stabilirea tipului de faciliti de lucru de care are
nevoie organizaia pentru a-i ndeplini obiectivele.
Planificarea resurselor umane este acel tip de planificare a
intrrilor care privete obinerea resurselor umane necesare organizaiei
pentru ndeplinirea obiectivelor sale.
Mai putem meniona faptul c un plan al resurselor umane poate
fi extrem de sofisticat sau extrem de simplu. Indiferent de modul n care
este ntocmit, scopul planului este de a permite managerilor determinarea
corect a necesarului de personal.
2.4.2. Instrumentele i tehnicile planificrii
Instrumentele i tehnicile de planificare folosite sunt:
previziunea;
folosirea de scenarii;
benchmarking;
planificarea participativ;
folosirea unor planificatori specialiti.
Previziunea este o viziune asupra viitorului. Aceasta poate fi
cantitativ i calitativ. Previziunea calitativ folosete opiniile experilor
pentru a previziona viitorul. Previziunea cantitativ folosete analize
statistice i matematice ale bncilor de date pentru a previziona
evenimentele viitoare. Previziunile sunt realizate statistic pe baza
relaiilor descoperite ntre variabilele incluse n modele. Investigaiile
statistice folosesc analizele statistice ale sondajelor i ale cercetrilor
privind atitudinile, astfel ca cele raportate n mass-media pentru a
previziona anumite evenimente.
Folosirea scenariilor. O versiune pe termen lung a planificrii de
contingen este cunoscut ca planificarea pe baz de scenarii, care
implic identificarea ctorva scenarii alternative viitoare sau a strilor
37

afacerilor ce pot aprea. Planurile sunt apoi fcute pentru a mnui fiecare
scenariu care ar trebui s apar n mod real.
Identificarea diferitelor scenarii posibile din vreme ajut
organizaia s opereze mult mai flexibil n medii dinamice.
Benchmarking-ul este o influen important asupra succesului
sau eecului planificrii care implic cadrul de referin folosit ca un
punct de nceput.
Scopul benchmarking-ului este de a descoperi ceea ce ali oameni
i organizaii fac foarte bine i apoi s planifice cum s ncorporeze
aceste idei n propriile uniti de producie. Este o cale pentru companiile
progresiste de a nva de la alte companii excelente nu neaprat
concurente. Aceast tehnic permite organizaiilor s analizeze i
procesele care asigur eficiena i oportunitile de inovare.
Participarea i inovarea. Participarea poate crete creativitatea i
informaiile disponibile pentru planificare. Aceasta poate spori
nelegerea, acceptarea i ncredinarea oamenilor pentru planurile finale.
Planificarea n organizaii nu trebuie fcut de indivizi, ea trebuie
s fie organizat i realizat ntr-o manier participativ care s cuprind
contribuiile a mai multor oameni ce reprezint diverse responsabiliti i
puncte de vedere.
Rolul planificatorilor specialiti. Planificatorii specialiti trebuie
s fie calificai n toate etapele procesului de planificare precum i n
folosirea abordrilor: participativ, benchmarking i planificarea pe baz
de scenarii.
Planificatorii specialiti trebuie s asiste managerii de linie (de
comand) n pregtirea planurilor speciale la cerere, strngerea i
pstrarea informaiei de planificare, monitorizarea planurilor n timpul
desfurrii activitilor planificate i sugerarea schimburilor necesare.

2.5. PLANIFICAREA STRATEGIC I TACTIC

2.5.1. Planificarea strategic
Planificarea strategic este parte component a managementului
strategic. Planificarea strategic este planificarea pe termen lung care se
focalizeaz asupra organizaiei privit ca un ntreg, oferindu-i acesteia
posibilitatea s stabileasc i dezvolte n mod continuu o legtur
permanent ntre obiective i resurse.
38

Prin planificarea strategic, managerii ncearc s determine ce

trebuie s fac organizaia pentru a avea succes n urmtorii 3-5 ani.
Acetia trebuie s respecte principiul angajamentului.
Strategia este definit ca un plan cuprinztor i general, conceput
pentru ndeplinirea obiectivelor pe termen lung ale organizaiei; ea este
rezultatul final al planificrii strategice.
Managementul strategic este procesul prin care managementul se
asigur c organizaia dispune i beneficiaz de folosirea unei strategii
adecvate.
Etapele managementului strategic:
analiza mediului;
stabilirea direciei n care se va ndrepta organizaia;
conceperea strategiei;
implementarea strategiei;
controlul strategic.
Analiza mediului se ocup cu studiul mediului organizaiei
pentru a scoate n eviden factorii de mediu care pot s influeneze
semnificativ operaiunile organizaiei.
n scopul analizei mediului, mediul unei organizaii este mprit
pe trei niveluri distincte:
mediul general;
mediul operaional;
mediul intern.
Mediul general este nivelul mediului extern al organizaiei care
cuprinde componente ce au consecine pe termen lung pentru conducerea
organizaiei. Componentele sale sunt: economice, sociale, politice,
juridice i tehnologice.
Mediul operaional este nivelul mediului extern al organizaiei
care cuprinde componente ce au n mod normal consecine relativ
specifice i imediate asupra conducerii unei organizaiei. Componentele
sale sunt: clienii, concurenii, fora de munc, furnizorii i componenta
internaional. Componenta internaional cuprinde toi factorii care au
legtur cu consecinele pe plan internaional ale operaiunilor
organizaiei.
Mediul intern este nivelul de mediu al unei organizaii care exist
n interiorul organizaiei i care are n mod normal, consecine imediate i
specifice pentru conducerea organizaiei.
39

Stabilirea direciei n care se va ndrepta firma

Aceast etap are dou elemente importante: misiunea i
obiectivele organizaiei.
Misiunea organizaiei este scopul pentru care exist organizaia.
Misiunea firmei reflect informaii cum ar fi tipurile de produse sau
servicii pe care le realizeaz firma, clienii poteniali, precum i valorile
importante pentru firm. Misiunea organizaiei este o declaraie privind
direcia n care se va ndrepta organizaia i se bazeaz pe analiza
aprofundat a informaiilor obinute prin analiza mediului.
Declaraia privind misiunea este un document scris conceput de
ctre management care se bazeaz att pe prerile celor care ocup
funcii de conducere ct i pe ale celor care nu dein asemenea funcii, i
care descrie i explic misiunea organizaiei.
Misiunea este foarte important pentru organizaie deoarece ajut
managementul s mreasc probabilitatea ca organizaia s aib succes.
Obiectivele organizaiei reprezint intele spre care se ndreapt
organizaia. Obiectivele utile trebuie s reflecte i s rezulte din misiunea
organizaiei, care a fost proiectat s reflecte i s rezulte din rezultatele
analizei de mediu.
Conceperea strategiei
Este procesul de stabilire a unor modaliti adecvate de aciune
pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei i pentru atingerea scopului
organizaiei.
Instrumentele pentru conceperea strategiei sunt: analiza
ntrebrilor eseniale, analiza SWOT, analiza portofoliului de activiti,
modelul Porter pentru analiza sectorial.
Implementarea strategiei
Aceast etap presupune transpunerea n aciune a strategiei
concepute. Implementarea cu succes a strategiei necesit patru aptitudini
de baz:
aptitudinea de interaciune-reprezint capacitatea de a
conduce oamenii pe parcursul implementrii;
aptitudinea de alocare - reprezint capacitatea de a oferi
resursele necesare pentru implementarea strategiei;

40

aptitudinea de monitorizare - reprezint capacitatea de a folosi

informaiile pentru a stabili dac a aprut vreo problem care
blocheaz implementarea;
aptitudinea de organizare - reprezint capacitatea de a crea n
organizaie o reea de oameni care poate contribui la
rezolvarea problemelor de implementare pe msur ce acestea
apar.

Controlul strategic
Reprezint ultima etap a procesului de management strategic,
const n monitorizarea i evaluarea procesului de management strategic
privit ca un ntreg pentru a ne asigura c acesta funcioneaz n mod
corespunztor.
Planificarea strategic se bazeaz att pe particularitile
organizaiei (misiune, cultur, puncte slabe, puncte tari, resursele
existente sau previzionate) ct i pe condiiile, tendinele, oportunitile,
riscurile pe care le prezint mediul.
2.5.2. Planificarea tactic
Planificarea tactic este procesul de planificare pe termen scurt
care pune accentul pe operaiunile prezente ale diverselor pri ale
organizaiei.
Diferenele de baz dintre planificarea strategic i planificarea
tactic sunt:
planificarea strategic este conceput de managerii de la nivelul
superior, pentru c acetia cunosc mai bine organizaia privit ca
un ntreg; iar planificarea tactic este conceput de managerii de
la nivel inferior pentru c acetia cunosc mai bine operaiunile de
zi cu zi ale organizaiei.
deoarece planurile strategice pun accentul pe analizarea viitorului,
iar planurile tactice pe analiza funcionrii zilnice a organizaiei,
informaiile pe care se bazeaz planurile strategice sunt mai greu
de cules dect informaiile pe care se bazeaz planurile tactice.
planurile strategice sunt mai puin detaliate dect planurile tactice.
ntruct planificarea strategic se focalizeaz asupra termenului
lung, iar planificarea tactic asupra termenului scurt, planurile
strategice acoper o perioad relativ lung de timp, iar planurile
tactice acoper o perioad relativ scurt.
41

Managerii au nevoie att de programe de planificare tactic, ct i

de programe de planificare strategic, iar aceste programe trebuie s se
gseasc ntr-o puternic interdependen pentru a avea succes.
Planificarea tactic trebuie s se focalizeze asupra a ceea ce vom
face pe termen scurt pentru a ajuta organizaia s-i ndeplineasc
obiectivele pe termen lung stabilite prin planificarea strategic.

42

3. ANALIZA POSTURILOR
3.1. PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE
ANALIZEI POSTURILOR
Postul este definit prin ansamblul proiectivelor, sarcinilor,
autoritii i responsabilitilor care revin spre exercitare, n mod
permanent, unei persoane din cadrul organizaiei.
Postul cuprinde urmtoarele componente:
obiectivele
sarcinile
autoritatea
responsabilitile
Obiectivele postului reprezint definirea calitativ i cantitativ a
scopurilor avute n vedere la crearea sa; justific raiunea nfiinrii i
funcionrii lui; se regsesc n obiectivele firmei ca obiective individuale,
iar pentru a fi realizate, titularului postului i sunt conferite sarcini,
autoritate i responsabiliti; Realizarea obiectivelor se efectueaz prin
intermediul sarcinilor.
Sarcina este o component a atribuiei, ,cea mai mic unitate de
munc fixat unui executant, care reprezint o aciune clar formulat,
orientat spre realizarea unui obiectiv precis.
Autoritatea exprim limitele n cadrul crora titularul postului are
dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor individuale i
exercitrii atribuiilor.
Responsabilitatea este acea component a postului care
concretizeaz latura atitudinal a atribuiei i reprezint obligaia
titularului postului de a ndeplini sarcinile i atribuiile derivate din
obiectivele individuale ale postului.
Obiectivele analizei posturilor au n vedere :
studierea coninutului muncii;
nelegerea mecanismelor de motivare a angajailor;
perfecionarea resurselor i metodelor de munc;
msurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp
necesare;
43

mbuntirea calitii vieii profesionale, a condiiilor de

munc;
furnizarea
informaiilor
necesare
mbuntirii
numeroaselor activiti din domeniul resurselor umane ca,
de exemplu: planificarea resurselor umane, recrutare i
selecie, pregtire i dezvoltare, evaluare i recompensare
etc.
Obiectivele analizei posturilor pot fi grupate n urmtoarele
categorii:
simplificarea muncii ( reproiectarea postului );
stabilirea standardelor de munc;
susinerea altor activiti de personal;

3.2. SIMPLIFICAREA MUNCII

Simplificarea muncii ncepe cu studiul metodelor de munc.
mbuntirea organizrii muncii se bazeaz pe numeroase principii ca,
de exemplu:
principiul separrii sarcinilor, potrivit cruia activitile de
concepie, de pregtire, de execuie i de control trebuie s fie
ncredinate unor persoane distincte;
principiul descompunerii operaiilor, conform cruia sarcinile
de ndeplinit trebuie descompuse n operaii elementare, iar
fiecare executant s realizeze doar un numr mic de operaii;
principiul analizei micrilor, pe baza cruia operaiile sunt
descompuse n micri elementare care trebuie executate de
ctre muncitori n raport cu sarcinile primite;
principiul msurrii timpilor de munc, potrivit cruia, pentru
fiecare sarcin ncredinat unui executant, se stabilete
timpul de munc standard, n funcie de care se realizeaz
salarizarea.
Stabilirea standardelor de munc
Acest obiectiv al analizei posturilor se realizeaz prin studiul
timpului de munc care este o procedur folosit pentru determinarea
duratei medii a timpului necesar pentru ndeplinirea unei sarcini.
44

Stabilirea timpului de munc standard pentru o anumit sarcin de

munc implic parcurgerea urmtoarelor etape de baz:
defalcarea sarcini de munc n elementele sale componente
care trebuie s fie identificabile, omogene i msurabile;
determinarea acelor elemente de munc care sunt eseniale
pentru ndeplinirea sarcinii de munc;
determinarea unui timp de munc pentru fiecare element de
munc, respectiv calculul duratelor pariale corespunztoare
fiecrui element de munc;
determinarea timpului total al sarcinii de munc prin
nsumarea timpilor elementelor de munc;
determinarea timpilor suplimentari alocai sau de care trebuie
s se in seama;
determinarea timpului standard pentru sarcina de munc avut
n vedere prin nsumarea timpului total al sarcinii de munc
respective i a timpilor suplimentari alocai.
Studiul timpului de munc se realizeaz cel mai frecvent cu
ajutorul urmtoarelor metode: fotografierea timpului de munc,
observarea instantanee a timpului de munc, cronometrarea timpului de
munc, fotocronometrarea timpului de munc etc.
Susinerea altor activiti de personal
Analiza posturilor furnizeaz o serie de elemente de baz sau date
i informaii utile pentru cele mai multe activiti sau practici din
domeniul managementului resurselor umane ca, de exemplu:

permite actualizarea descrierii posturilor i a specificaiei

acestora, activiti prin intermediul crora analiza posturilor are, un
impact deosebit asupra celorlalte activiti din domeniul resurselor
umane ( Fig.3.1);

deciziile privind planificarea resurselor umane sau

stabilirea nevoilor de personal depind n mare msur de
rezultatele analizei posturilor;

permite ca recrutarea personalului s fie ct mai eficace;

asigur succesul deplin al proceselor de selecie i orientare

efectiv a angajailor datorit concordanei dintre exigenele
postului i cerinele care trebuie ndeplinite de persoana care
urmeaz s-l ocupe;

permite o evaluare corect a performanelor individuale;

45

permite stabilirea obiectivelor n legtur cu dezvoltarea

resurselor umane, deoarece acesta este dependent de
cerinele posturilor reflectate n specificaiile acestora;

angajaii pot aprecia mai bine opiunile lor privind cariera

profesional;

permite mbuntirea relaiilor cu sindicatele prin

renunarea la reducerea unor posturi i la repartizarea
angajailor pe posturile disponibile, aspecte care, din punct de
vedere istoric, au constituit cauza numeroaselor conflicte;

analiza complet, complex i interdisciplinar a postului

identific aciunile i condiiile nesigure ale postului,
descoper, adesea, practici periculoase sau metode de munc
neergonomice i condiii de mediu necorespunztoare, ceea ce
impune msuri ferme de mbuntire a proteciei muncii i a
condiiilor de munc.
Analiza posturilor prezint o serie de avantaje i pentru angajai:
deintorul postului obine o imagine mult mai clar asupra
principalelor sale responsabiliti;
asigur angajatului baza de date pentru a susine necesitatea
unor schimbri n cadrul postului su;
ofer angajatului informaiile relevante privind unele evaluri
pe care acesta dorete s le cunoasc;
poate oferii individului posibilitatea de a participa la stabilirea
propriilor obiective pe termen scurt.
Planificarea
personalului
Recrutare
Selecie
ANALIZA
POSTURILOR
(ANALIZA
MUNCII)

DESCRIEREA
POSTURILOR
SPECIFICAIILE
POSTURILOR

Orientare
Evaluare
Recompense
Pregtire
Disciplin
Siguran

46

Reproiectarea
posturilor

Fig. 3.6 Impactul analizei posturilor asupra

activitilor resurselor umane

3.3. ANALIZA POSTURILOR

Analiza posturilor se refer la coninutul i cerinele posturilor i
nu, la analiza persoanelor care le ocup.
Analiza posturilor reprezint :
procesul sistematic de obinere i organizare a informaiilor
corecte i complete referitoare la posturi i necesare elaborrii
deciziilor manageriale;
studiul posturilor n scopul simplificrii muncii, coninutului
postului i standardelor de timp ;
procesul care implic colectarea informaiilor referitoare la
funciile postului.
Pentru ca analiza posturilor s se desfoare n condiii
corespunztoare i s se finalizeze cu rezultate ct mai bune, se impune
respectarea urmtoarelor cerine:
analiza posturilor trebuie s fie n permanen axat pe
obiective clare i s utilizeze metode i tehnici adecvate;
postul trebuie prezentat aa cum exist n momentul analizei ;
dac se analizeaz postul trebuie nelese, n primul rnd,
sarcinile i cerinele postului, i nu s se evalueze persoanele;
folosirea mai multor metode de analiz, deoarece unele
metode sunt mai riguroase dect altele;
deintorii posturilor trebuie s fie reprezentativi pentru
categoria de angajai care realizeaz sarcinile respective;
nainte de a realiza analiza oricrui post este necesar s se
explice titularului postului motivele i obiectivele analizei;
selecia i instruirea corespunztoare a persoanelor care
realizeaz sau urmeaz s fie angajate n procesul de analiz
sistematic a posturilor;
analiza posturilor trebuie permanent raportat la viziunea de
ansamblu a proceselor de munc, deoarece analizele pariale
47

sunt insuficiente i, n consecin, rezultatele obinute sunt

nesatisfctoare;
rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate ntr-o form
scris, concis i uor de neles.

3.4. DESCRIEREA POSTULUI

Descrierea postului este rezultatul abordrii analizei postului
orientat spre descrierea sarcinilor sau activitilor care trebuie
ndeplinite
Etapele parcurse la descrierea postului sunt:
identificarea postului;
explicarea scopului;
culegerea informaiilor;
redactarea descrierii postului.
Identificarea postului const n precizarea denumirii
compartimentului din care face parte i a codului de recunoatere.
Urmeaz pregtirea activitii i identificarea persoanei care face
descrierea, precum i a informaiilor pe care le va folosi.
Explicarea scopului urmrit prin descrierea postului este etapa n
care i se va explica angajatului ce se urmrete, cum se va proceda i
avantajele ce decurg din faptul c descrierea postului l va ajuta s-i
ndeplineasc mai bine i mai uor responsabilitile.
Culegerea informaiilor se face pe baza chestionarelor i a
interviurilor .
Redactarea descrierii postului se realizeaz pe baza informaiilor
culese i a analizei postului.
Descrierea postului se prezint sub forma unei sinteze a
elementelor importante ce caracterizeaz postul respectiv.
Descrierea postului trebuie astfel elaborat nct s acopere
urmtoarele elemente ale postului:
denumirea postului;
obiectivele postului;
nivelul ierarhic;
superiorul direct;
relaiile organizatorice;
48

sarcinile-cheie;
autoritatea acordat, marja de autonomie, limitele de
competen;
resursele disponibile;
principalele cerine (pregtire, experien, aptitudini i
atitudini etc.)
Pentru a avea garania unei descrieri de post ct mai conforme cu
realitatea trebuie respectate urmtoarele cerine:
s se bazeze pe informaiile oferite de analiza postului;
s conin toate punctele necesare scopului pentru care a fost
elaborat;
s foloseasc un stil concis, astfel nct postul s poat fi
identificat fr dificultate;
s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc la
interpretri;
s defineasc clar sarcinile i limitele de responsabilitate,
lsnd fiecrui angajat maximum de libertate posibil de
aciune, dar compatibil cu responsabilitatea celorlali;
s contribuie la aprecierea de ctre angajat a muncii prestate,
nu ca o activitate de rutin, ci ca o creaie personal;
s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre
postul su.
Descrierea postului este reflectat ntr-un document operaional
sau instrument de lucru denumit fia postului.
Fia postului este un document operaional important, care
prezint n detaliu toate elementele necesare unui salariat pentru a putea
exercita n condiii normale postul atribuit.
Fia postului cuprinde:
denumirea postului prevzut ca funcie i regsit n
C.O.R. (codificarea ocupaiilor din Romnia)
cerinele postului ce se refer la:
- nivelul studiilor;
- vechimea n activitatea postului;
- alte cerine specifice.
relaii ierarhice, prin care persoana ce ocup postul este
subordonat nivelului ierarhic imediat superior sau are n
subordine salariai pe posturi i funcii specifice;
49

obiectivele postului, prin care n regulamentul de organizare i

funcionare se menioneaz coninutul activitii postului
integrat n activitatea total a societii comerciale;
sarcinile, competenele, responsabilitile n realizarea
obiectivelor postului:
se menioneaz toate sarcinile necesare a fi realizate de
angajatul postului respectiv, astfel nct s acopere timpul
normal de lucru de 8 ore zilnic, i gradul de repetabilitate a
acestora pe parcursul activitii societii comerciale;
documentele i lucrrile ntocmite:
- sunt menionate documentele ce fac legtura cu
exteriorul societii comerciale, dup ce au fost aprobate
i semnate de directorul general;
- situaii statistice pentru tabloul de bord al directorului
general (informaii zilnice sau periodice) i pentru
Comisia Naional de Statistic i periodicitatea
transmiterii lor dup aprobarea directorului general.
relaiile de colaborare: sunt legturile pe orizontal cu alte
compartimente din interiorul societii comerciale, prin care
se transmit i se primesc diferite situaii informative din
ambele pri.
Pentru elaborarea fiei postului se au n vedere urmtoarele reguli:
punerea de acord a obiectivelor, sarcinilor, autoritii i
responsabilitilor postului cu calitile psihosocioumane ale
titularului postului;
stabilirea de obiective i sarcini care s-l stimuleze pe titularul
postului s-i perfecioneze pregtirea ;
utilizarea unui limbaj clar la redactarea fiei postului i pe
care s-l poat nelege titularul postului;
redactarea fiei postului se va face de ctre eful
compartimentului, cu consultarea salariatului titular al
postului;
modificarea fiei postului, determinat de schimbrile ce se
pot produce n activitatea curent i viitoare a societii
comerciale, nsuit de salariatul titular al postului.
Respectarea regulilor prezentate anterior scot n eviden dou
roluri importante ale fiei postului:
50

document important organizatoric, indispensabil fiecrui

salariat, cruia i furnizeaz informaiile necesare desfurrii
unei munci eficiente;
suport i condiie pentru evaluarea competenei profesionale a
salariatului i a comportamentului acestuia n compartiment
i, respectiv, n societatea comercial.
Specificaia
postului
exprim
ndemnrile
specifice,
cunotinele, abilitile i alte caracteristici fizice i personale care sunt
necesare pentru ndeplinirea unei lucrri
n elaborarea specificaiei postului exist unele riscuri ca, de
exemplu:
tentaia de a ne baza prea mult descrierea pe calitile
ocupantului anterior, ale persoanei care a deinut anterior
postul;
tentaia de a ne baza descrierea cerinelor ce trebuie
ndeplinite pe calitile persoanei care urmeaz s ocupe un
anumit post i nu pe calitile reale sau necesare ce trebuie
ndeplinite pentru realizarea sarcinilor avute n vedere;
specificitatea excesiv n descrierea persoanei pe care o
cutm, ceea ce va duce la diminuarea anselor de a gsi o
asemenea persoan;
tendina de a exagera nivelul cerinelor care trebuie
ndeplinite de persoana care urmeaz s ocupe un anumit post,
pentru ca n felul acesta s se mreasc valoarea relativ a
postului;
introducerea n descrierea cerinelor sau a profilurilor
personale a unor criterii nejustificat de restrictive.

3.5. METODE I TEHNICI DE ANALIZ A

POSTURILOR
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n
domeniul resurselor umane, exist mai multe tipuri de analize a posturilor
ca, de exemplu:
analize orientate asupra postului;
analize orientate asupra persoanei;
analize combinate;
51

 analize strategice.
Analizele orientate asupra postului sunt analize de posturi bazate
pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului. Ele au n vedere
toate elementele, componentele i variabilele postului.
Analizele orientate asupra persoanei sunt analizele orientate
asupra cerinelor umane ale postului sau pe calitile ce trebuie
ndeplinite de persoana care deine sau urmeaz s ocupe un anumit post.
Analizele combinate sunt analizele de posturi bazate pe primele
doua tipuri de analize i sunt folosite frecvent n practica managerial din
domeniul resurselor umane, deoarece ,pe lng analiza aspectelor
importante ale postului, analistul merge mai departe, deducnd
cunotinele , abilitile, trsturile sau alte cerine necesare titularului
postului.
Analizele strategice se concretizeaz pe dinamica posturilor,
respectiv, pe modul n care acestea se vor schimba i vor afecta
coninutul muncii sau natura posturilor.
Analiza posturilor se poate realiza folosind un numr mare de
metode i tehnici specifice acestui domeniu de activitate.
n alegerea uneia sau mai multor metode de analiz a posturilor se
va ine seama de urmtoarele aspecte :
scopul analizei;
tipurile de date i informai necesare;
gradul de detaliere i de precizie cerut;
consumul de timp necesar pentru efectuarea analizelor;
informaiile disponibile n mod curent;
eficacitatea metodelor n obinerea, prelucrarea i analiza
datelor i informaiilor necesare;
Potrivit literaturii de specialitate, metodele i tehnicile de analiz
a posturilor cele mai frecvent folosite sunt:
analiza documentelor existente;
observarea;
interviul;
chestionarul pentru analiza postului;
tehnica incidentelor critice;
procedeele grafice de analiz a posturilor;
metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii din
Statele Unite;
analiza funcional a posturilor.
52

Analiza documentelor existente

Aceast metod permite conturarea unei ,,imagini formale
oficiale privind cadrul organizatoric de desfurare a activitii.
Observarea i interviul
Observarea este o metod de analiz a posturilor derivat din
tehnicile studiului muncii fiind utilizat, n special, n organizarea muncii
pentru analiza posturilor manuale cu sarcini repetitive.
Observarea poate fi:
continu, cnd analistul observ i nregistreaz tot ceea
ce se face n cadrul postului;
normalizat, practicat atunci cnd, n funcie de scopul
urmrit, analistul observ i nregistreaz numai anumite
categorii de fapte determinate n prealabil;
discontinu, cnd analistul surprinde, n special, structura
activitii i nu procesualitatea acesteia, fiind o metod de
sondaj statistic.
Observarea ca metod de analiz a posturilor, are o serie de
inconveniente ca, de exemplu:
consum mult timp ;
este limitat la analiza posturilor care conin cicluri de
munc scurte i repetitive;
dac activitatea este preponderent mental, observarea
poate dezvlui puine informaii relevante;
cerinele critice ale postului sau evenimentele mai rare nu
pot fi, ntotdeauna, observate;
absena acelor elemente sau variabile pe care numai
deintorul postului le poate evidenia;
tentaia analistului de a folosi n observrile curente
elemente extrase din observrile anterioare.
Interviul, ca metod de analiz a posturilor, const ntr-o discuie
liber i pertinent, de unde i denumirea de metoda discuiilor- interviu,
sub forma unor ntrebri - rspunsuri ntre analistul postului i deintorul
acestuia, avnd drept obiective culegerea datelor, constatarea real a
faptelor, obinerea unor opinii i chiar a unor soluii n problemele
analizate.
Interviul, ca metod de analiz a posturilor, poate fi:
53

formal, atunci cnd se desfoar dup o anumit ordine

dinainte stabilit;
neformal, cnd analistul postului are libertatea de a schimba
ordinea ntrebrilor, de a le explica sensul, de a pune unele
ntrebri suplimentare sau chiar de a le schimba formularea.

Unii specialiti n domeniu menioneaz urmtoarele tipuri de

interviuri:
interviul iniial, care asigur cea mai mare parte a datelor,
faptelor sau informaiilor referitoare la post;
interviul de verificare, realizat dup ce rezultatele primului
interviu au fost comparate cu alte surse de date;
interviul cu un grup de specialiti care au competena i
experiena necesar, dar i datoria sau obligaia de a realiza
forma final a interviului.
De asemenea, interviurile pot fi: structurate sau nestucturate.
Interviurile structurate au prestabilite liste de ntrebrii sau de
control, folosesc formulare standard i au avantajul c ntrebrile i
rspunsurile pot fi limitate la problemele legate de post, fr a fi rigide
sau fr a elimina, pe deplin, ntrebrile suplimentare necesare obinerii
informaiilor dorite.
Chestionarul pentru analiza postului
Chestionarul pentru analiza postului este un suport informaional
utilizat n procesul de culegere sau obinere a informaiilor referitoare la
un anumit post sau la un numr mare de posturi.
Cu toate c poate introduce unele erori , aceast metod de
analiz a posturilor a cunoscut i cunoate nc o larg utilizare, n
special, datorit faptului c permite culegerea sau obinerea de informaii
despre post, care sunt mai puin accesibile observaiei directe.
Chestionarul pentru analiza postului conine un ansamblu de
ntrebri adresate deintorului postului, dispuse ntr-o succesiune logic
i corespunztoare scopului pentru care este necesar analiza.
Tehnica incidentelor critice

54

Tehnica incidentelor critice urmrete identificarea principalelor

tipuri de comportamente critice, speciale, neobinuite, eficiente sau
ineficiente, a tuturor anomaliilor, erorilor i insuficienelor efective
observate n realizarea sarcinilor, precum i influena pe care acestea o
exercit asupra rezultatelor obinute.
n accepiunea metodei, incidentul critic nu are semnificaia de
conflict, ci aceea de aspect particular, neobinuit, pozitiv sau negativ al
comportamentului deintorului postului sau al performanelor acestuia.
Tehnica incidentelor critice nu permite identificarea
comportamentelor obinuite, comune, de rutin i nu poate oferi o
imagine global asupra comportamentului deintorului postului.
Aceast metod este potrivit, ndeosebi, pentru dezvoltarea
sistemelor de evaluare a performanelor sau pentru determinarea
necesitilor de pregtire a angajailor

3.6. PROIECTAREA POSTURILOR

Proiectarea muncii este procesul de definire a funciilor,
activitilor, atribuiilor i sarcinilor necesare, precum i de grupare i
repartizare a acestora n subdiviziuni organizatorice, n scopul ndeplinirii
obiectivelor organizaionale i individuale.
Proiectarea posturilor definete procesul prin care se stabilesc
coninutul specific al posturilor, metodele de munc folosite i relaiile
posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizaiei.
Reproiectarea posturilor reprezint procesul de redefinire a
coninutului specific al posturilor, a sarcinilor, responsabilitilor i
relaiilor acestora, ca urmare a analizei posturilor.
n forma cea mai simpl, reproiectarea posturilor definete
actualizarea acestora; poate constitui rezultatul unor comparaii ntre
posturile proiectate iniial i analiza ulterioar a acestora, ca urmare a
schimbrilor rapide i semnificative nregistrate.
Etapele reproiectrii sunt:
Completarea zilnic a unui jurnal cu activitile postului;
Studiul activitilor postului de munc. Informaiile oferite de
jurnalul de activitate pot fi prelucrate n vederea formulrii unei
descrieri de post obiective. n acest scop se va ntocmii: tabelul
sarcinilor, tabelul mijloacelor i tabelul conexiunilor.
55

Tabelul sarcinilor permite calcularea frecvenei sarcinilor. Pe

aceast baz sarcinile vor putea fi grupate dup importan i frecven.
Se va nota i locul unde se desfoar fiecare activitate.
Tabelul mijloacelor permite ca , pentru fiecare sarcin, s se
precizeze mijloacele materiale necesare i mijloacele de informare
solicitate;
Tabelul de conexiuni. Pentru fiecare sarcin se va evidenia:
modul de realizare, independent sau n colaborare cu alte persoane; cine a
solicitat-o i de cte ori; dac la baza ndeplinirii a fost iniiativa
executantului; dac a stat la baza adoptrii unor decizii; cte alternative
au fost identificate.
Un post bine definit trebuie:
s constituie un ntreg, adic s cuprind o sarcin
identificabil;
s aib o nsemntate pentru deintorul postului i s
presupun o activitate care s merite a fi ndeplinit;
s acorde deintorului postului libertate de a lua orice decizie
considerat necesar n ndeplinirea activiti;
s ofere recompensele considerate corespunztoare efortului
depus.
Procesul de proiectare a posturilor cuprinde urmtoarele faze:
stabilirea sarcinilor de munc individuale;
stabilirea metodei de munc folosit pentru realizarea fiecrei
sarcini;
combinarea sarcinilor de munc individuale n posturi
specifice care vor fi ncredinate angajailor;
3.6.1. Modele de proiectare a posturilor
Modelele de proiectare a posturilor cel mai frecvent ntlnite n
literatura de specialitate sunt:
modelul clasic al proiectrii posturilor;
modelul caracteristicilor postului;
modelul conceptual al proiectrii posturilor.
Modelul clasic al proiectrii posturilor
Modelul clasic al proiectrii posturilor presupune:
56

determinarea obiectivelor muncii i a succesiunii operaiilor;

divizarea muncii n sarcini de munc sau elemente de munc
bine individualizate;
determinarea modului de realizare a sarcinilor sau elementelor
de munc prin aplicarea principilor economiei micrilor;
determinarea timpului necesar ndeplinirii sarcinilor de munc
sau operaiilor i stabilirea timpilor standard ( tabele de timpi
standard predeterminai);
dezvoltarea unei metode de recompense bazat pe timpi
standard.

Modelul caracteristicilor postului

Modelul caracteristicilor postului evideniaz patru grupe de variabile i
anume:
caracteristicile principale ale postului sau dimensiunile
eseniale ale acestuia, ca intrri;
rezultatele personale i rezultatele muncii, ca ieiri;
strile psihologice critice provocate de modul de combinare a
caracteristicilor postului;
intensitatea nevoilor de dezvoltare sau consolidarea acestora.
Analiznd coninutul modelului caracteristicilor postului (Fig.3.1)
se poate constata faptul c nelegerea modul cum este perceput
coninutul postului se bazeaz pe cinci caracteristici principale i anume:
varietatea calificrii sau diversitatea aptitudinilor;
identitatea sarcinii;
importana sau semnificaia sarcinii;
autonomia;
feedback-ul.
Varietatea calificrii sau diversitatea aptitudinilor este o
caracteristic esenial a postului definete gradul n care un post solicit
efectuarea unei diversiti de activiti care implic folosirea i
dezvoltarea unui numr mai mare sau mai mic de caliti, de aptitudini i
abiliti din partea deintorului postului.
Identitatea sarcinii reprezint gradul n care un post presupune
uniti de munc complete, activiti i sarcini de munc identificabile,
respectiv realizarea integral sau parial a unor sarcini de munc de la
nceput pn la sfrit, cu rezultate vizibile, care pot fi delimitate.
57

Mrirea gradului de identitate a unor sarcini se poate realiza, n

general , prin adugarea unor sarcini de munc corelate cu cele existente.
Importana sau semnificaia sarcinii este caracteristica principal
a postului care definete msura sau gradul n care o activitate, o sarcin
de munc sau un post influeneaz sau exercit un impact deosebit asupra
vieii sau muncii altora, fie n cadrul organizaiei, fie n mediul exterior
acesteia.
Autonomia este acea caracteristic esenial a postului care
definete msura sau gradul n care un post asigur sau ofer o anumit
libertate, independen i autoritate de decizie pentru ca deintorul
acestuia s-i poat stabili propriile sale obiective, s-i poat programa
propria sa activitate i s-i determine duratele, ritmurile de munc i
procedeele necesare ndeplinirii sarcinilor.
CARACTERISTICILE
CARACTERISTICILE
PRINCIPALE
PRINCIPALE
ALE POSTULUI
ALE POSTULUI

Varietatea calificrii
Varietatea calificrii
Identitatea sarcinii
Identitatea sarcinii
Importana sarcinii
Importana sarcinii

Autonomia
Autonomia

Feedback
Feedback

STRI
STRI
PSIHOLOGICE
PSIHOLOGICE
CRITICE
CRITICE

nsemntatea resimit
nsemntatea resimit
a muncii prestate
a muncii prestate

Responsabilitatea
Responsabilitatea
resimit pentru
resimit pentru
rezultatele muncii
rezultatele muncii

Cunoaterea
Cunoaterea
rezultatelor reale
rezultatelor reale
ale activitilor
ale activitilor

Intensitatea
Intensitatea
nevoilor de dezvoltare
nevoilor de dezvoltare
a 58
personalului
a personalului

REZULTATE
REZULTATE
PERSONALE I
PERSONALE I
REZULTATELE
REZULTATELE
MUNCII
MUNCII

nalt motivaie
nalt motivaie
intern a muncii
intern a muncii
nalt calitate
nalt calitate
a performanei
a performanei
muncii
muncii
Satisfacie
Satisfacie
mare a muncii
mare a muncii
Absenteism
Absenteism
sczut,
sczut,
fluctuaie redus
fluctuaie redus
i profit
i profit

Fig. 3.7 Modelul caracteristicilor postului

Feedback-ul este o dimensiune deosebit de important a postului
care evideniaz nivelul la care postul ofer deintorului acestuia, n mod
direct, clar i la timp, informaiile asupra propriilor performane sau
privind nivelul i calitatea rezultatelor reale ale activitilor desfurate.
Feedback-ul poate fi de dou tipuri:
intrinsec, cnd provine din interiorul activitii;
extrinsec, cnd este asigurat din exterior.
Feedback-ul intrinsec tinde s fie, de regul, mai puternic i ,
desigur, mai direct dect feedback-ul extrinsec, deoarece permite
deintorului postului s-i corecteze, s-i adapteze sau s-i
mbunteasc permanent activitile desfurate.
Modelul conceptual al proiectrii posturilor
Modelul cuprinde: factori umani, factori tehnologici, perceperea
sau nelegerea coninutului postului, diferenele individuale i sociale,
care, descriu aspecte sau variabile deosebit de importante ale
performanei posturilor i, implicit, ale eficienei organizaionale.
Modelul conceptual al proiectri posturilor are n vedere un
numr mare de surse complexe ale proiectrii i recunoate, n cadrul
postului, reaciile individuale diferite.
n cadrul modelului conceptual al proiectrii posturilor trebuie
acordat atenie realizrii unei concordane ct mai depline ntre
necesitile individuale i cele organizaionale.
3.6.2. Metode ale proiectrii posturilor
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n
domeniul resurselor umane, exist numeroase metode ale definirii sau
proiectrii posturilor dintre care amintim:
rotaia posturilor;
lrgirea posturilor;
mbogirea posturilor;
abordarea combinat;
59

echipe ( grupuri ) de lucru autonome;

alte abordri ale definirii sau proiectrii posturilor.

Rotaia i lrgirea posturilor

Rotaia posturilor sau combinarea sarcinilor de munc prin rotaie
presupune micarea sau schimbarea angajailor de la o sarcin de munc
la alta pentru a reduce monotonia prin creterea varietii sarcinilor sau a
diversitii n munc.
Rotaia posturilor se face, de obicei, la intervale de timp regulate
sau la perioade prestabilite care pot varia de la cteva ore, pn la cteva
sptmni.
Lrgirea posturilor, lrgirea coninutului muncii sau sporirea
atribuiilor const n mbinarea mai multor sarcini sau n combinarea
unor sarcini anterior fragmentate, specializate ntr-un singur post, pentru
a crete varietatea i nelegerea importanei sarcinilor repetitive.
Lrgirea posturilor este orientat, n special, spre combaterea
monotoniei muncii, spre oferirea unor satisfacii suplimentare n
executarea sarcinilor, precum i spre prevenirea sau diminuarea oboselii
n munc.
Avantajele lrgirii posturilor:
rezultate mai bune i o mai mare satisfacie a muncii;
dezvoltarea resurselor umane ca urmare a noilor cerine de
calificare i a acumulrii de experien n condiiile realizrii
mai multor sarcini de munc;
deintorii posturilor pot avea mai mult control asupra
ritmului lor de munc i pot folosi o gam mai larg de
aptitudini;
scade absenteismul i se reduce fluctuaia personalului;
reducerea oboseli n munc ca urmare a modificrii ritmului
de munc sau a eliminrii monotoniei.
Dezavantajele lrgirii posturilor:
costurile determinate de reproiectarea posturilor care conin,
inclusiv, salariile mai mari solicitate n schimbul realizrii
sarcinilor de munc n noile condiii;
dei satisfacia personal este mai mare, nu n toate situaiile
i eficiena activitii este mai mare;
implic timp i costuri mari pentru pregtire datorit
cerinelor suplimentare de calificare;
60

creterea duratei de realizare a sarcinilor de munc;

rezistena la schimbarea unor angajai;
limitele sistemului de producie care nu ntotdeauna permit
lrgirea posturilor sau sporirea atribuiilor.
Lrgirea posturilor este o precondiie necesar pentru mbogirea
posturilor.
mbogirea posturilor i abordarea combinat
mbogirea posturilor este un proces care:

ncurajeaz angajaii s se comporte ca manageri n cadrul

posturilor lor, s ia decizii referitoare la salariile posturilor i
la rezultatele acestora;
permite reproiectarea posturilor pentru a face posibil un
asemenea comportament.
mbogirea posturilor implic o serie de schimbri n coninutul
acestora ca, de exemplu:
creterea responsabilitii angajailor pentru propria lor
munc;
sporirea posibilitii angajailor de a diversifica metodele de
munc sau de a modifica succesiunea sau ritmul muncii lor;
individualizarea postului printr-o serie de caracteristici sau
caliti unice;
exercitarea unei influene sporite din partea angajailor n
stabilirea sarcinilor de munc i a standardelor de
performan;
dezvoltarea autocontrolului sarcinilor de munc i a resurselor
ncredinate;
sporirea posibilitilor de pregtire sau dezvoltare
profesional;
introducerea unor sarcini de munc noi i mai dificile fa de
cele iniiale;
evaluarea performanelor prin rspunsuri sau informaii
directe i oportune;
antrenarea angajailor astfel nct acetia s se implice tot mai
mult sau s participe eficient la unele activiti de planificare,
organizare, inovare sau analiz a rezultatelor;
61

schimbarea naturii sau stilului comportamentului managerial,

care are n vedere, n primul rnd, capacitatea, voina sau
disponibilitatea managerilor de a delega autoritatea.

Abordarea combinat
Aceast abordare a proiectrii posturilor presupune crearea unor
grupuri auto-reglabile care, n mare msur, lucreaz fr supraveghere
direct.
Avantajele echipelor de lucru autonome:
asigur schimbarea, n sens pozitiv, a atitudinii sau
comportamentului angajailor;
datorit interdependenei sarcinilor membrilor grupului de
lucru se asigur responsabilitatea colectiv pentru rezultatele
activitii desfurate, precum i o implicare mai mare fa de
obiectivele organizaionale;
varietatea calificrilor membrilor echipei permite acoperirea
n totalitate a sarcinilor grupului de lucru, inclusiv
mbuntirea calitii produciei;
permite membrilor echipei de lucru s dobndeasc noi
aptitudini i s utilizeze ct mai bine aptitudinile existente;
reduce numrul de personal necesar pentru supraveghere;
uureaz nlocuirea personalului absent, a celor care se
mbolnvesc sau care se afl n concediu;
scade absenteismul i reduce fluctuaia personalului;
feedback-ul i evaluarea sunt realizate n funcie de
performana ntregului grup de lucru;
amplific dimensiunile sociale i umane ale muncii sub forma
unor modaliti ct mai adecvate specificului posturilor.
Dezavantajele echipelor de lucru autonome:
pentru a ndeplini toate sarcinile care revin grupului sau
pentru ndeplinirea ndatoririlor suplimentare i pentru a fi
capabili s schimbe rolurile ntre ei, membrii grupului trebuie
ncadrai ntr-un sistem adecvat de pregtire sau de
recalificare profesional care poate atrage cheltuieli sau
resurse suplimentare;

62

pot genera probleme personale ntre membrii grupului,

precum i unele dificulti cu persoanele care prefer s
lucreze singure.

4. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

4.1. PARTICULARITILE PROCESULUI DE
RECRUTARE
Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, de
identificare i de atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s
fie alei candidaii care corespund cel mai bine cerinelor posturilor
vacante actuale i viitoare.
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de
meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe
necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea realizrii
obiectivelor organizaionale.
Efortul de recrutare al unei organizaii i metodele care trebuie
folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane i
de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cunoaterea
din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia permite
desfurarea n bune condiii a procesului de recrutare a personalului.
Procesul recrutrii resurselor umane este legat de multe alte
activiti de personal, ca, de exemplu: evaluarea performanelor,
recompensele angajailor, pregtirea sau dezvoltarea personalului i
relaiile cu angajaii.
Recrutarea personalului constituie primul contact ntre cei care
angajeaz i cei care solicit angajarea, fiind, totodat, o activitate
public.
Recrutarea este influenat de urmtorii factori externi i interni:
Condiiile i schimbrile de pe piaa muncii;
Capacitatea sistemelor de pregtire i de dezvoltare a
resurselor umane i modelele educaionale care au un impact
deosebit asupra procesului de recrutare;

63

Atracia zonei sau a localitii, precum i beneficiile adiionale

sau facilitile locale, ca, de exemplu: locuina, transportul,
magazine etc.;
Reputaia organizaiei;
Preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de
activitate, pentru anumite organizaii sau posturi, pentru
anumite avantaje oferite sau pentru un anumit regim de munc
i odihn;
Obiectivele din domeniul resurselor umane;
Cultura organizaional;
Politicile i practicile manageriale n domeniul resurselor
umane;
Cerinele absolut necesare pe care organizaia consider c
trebuie s le ndeplineasc solicitanii posturilor vacante;
Situaia economico-financiar a organizaiei;

Decizia de acceptare a unui loc de munc este influenat de trei

factori principali:
Factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea,
oportunitile de avansare;
Factori subiectivi, care determin ca o organizaie s fie
preferat altora i de care, de multe ori, persoana n cutarea
slujbei nu este contient;
Factori de recrutare, deoarece se consider c majoritatea
candidailor nu dein cunotine suficiente nici despre post i
nici despre organizaie pentru a lua o decizie raional, atunci
cnd au mai multe oferte de angajare.
Numeroase cercetri n domeniu au evideniat faptul c, atunci
cnd noilor candidai li se ofer informaii ct mai exacte, nu se produce
o scdere a numrului de solicitani, ci se realizeaz o reducere
semnificativ a fluctuaiei i crete uor loialitatea fa de organizaie.

4.2. STRATEGII I POLITICI DE RECRUTARE

Strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care
organizaia i ndeplinete responsabilitile sale n domeniul recrutrii
64

personalului, precum i filozofia i valorile organizaiei referitoare la

realizarea procesului de recrutare.
n practica managerial, strategiile i politicile de recrutare a
personalului difer destul de mult de la o organizaie la alta, cu att mai
mult cu ct acestea trebuie s rspund numeroasele obiective care,
uneori, sunt contradictorii.
Strategiile i politicile de recrutare a personalului trebuie s in
seama de urmtoarele aspecte:
Identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai;
n ce msur posturile vacante sunt ocupate din interiorul
organizaiei, din exteriorul organizaiei sau prin combinarea acestor dou
posibiliti;
Asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale
organizaiei i valorile i strategiile acesteia;
Preocuparea organizaiei de a identifica i atrage o varietate de
categorii de candidai ;
Luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup
angajarea personalului inclusiv efectele post-recrutare;
Eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele ateptate
inclusiv la mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei;
Realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt i cu
cele mai mici cheltuieli posibile.

4.3. SURSE DE RECRUTARE A PERSONALULUI

Recrutarea se poate realiza din interior sau din exteriorul firmei.
Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o
schimbare de post, fie pe plan orizontal, de acelai rang, fie pe plan
vertical, de obicei prin promovarea ntr-un post de rang superior.
Sistemul cel mai obinuit este afiarea postului liber sau
publicarea posturilor libere n cazul ntreprinderilor care au gazete
interne.
Avantajele recrutrii din interior sunt urmtoarele:
se cunoate capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea
postului;
angajaii se remarc prin munca prestat, ceea ce asigur o
recrutare eficient;
65

timpul de acomodare i de integrare al angajatului n

colectivul n care exist postul, se reduce;
recrutarea este mai puin costisitoare.
Dezavantajele recrutrii din interior sunt urmtoarele:
n cazul unei expansiuni rapide cu introducere de tehnic
nou, este posibil ca angajaii actuali s nu poat face;
promovare din interior provoac apariia de posturi vacante n
lan, efect a denumit efect de und;
se poate manifesta favoritismul.
Recrutarea din exterior se realizeaz prin dou metode:
metoda informal;
metoda formal.
Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte
limitat, recurgndu-se la concursul angajailor existeni.
Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal deoarece
poate fi aplicat repede, nu este costisitoare i se practic mai ales pentru
angajarea personalului de birou i a celui de conducere din seciile de
producie.
Metoda formal se caracterizeaz prin cutarea de persoane
doritoare s se angajeze, aflate n cutarea de lucru pe piaa muncii, sau
doritoare s schimbe locul de munc pe care l dein. n acest scop se
apeleaz la diferite surse de informare cum ar fi:
Ageniile de Ocupare a Forei de Munc, care dispun de
evidena permanent a cererilor i a locurilor de munc
disponibile.
anunurile de mic publicitate, care sunt recepionate de
angajaii ntreprinderii.
Recrutarea din exterior prezint urmtoarele avantaje:
favorizeaz aportul de idei noi, ncurajnd progresul
ntreprinderii;
se realizeaz economii n costurile de pregtire pentru
ntreprindere ;
persoanele venite din afar, fr nici un fel de obligaii fa de
cele din interior, pot fi mai obiective.
Pe de alt parte, aceast metod prezint i numeroase
dezavantaje:

66

evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai

puin sigure, ca referinele, ntlnirile relativ sumare, ca
interviurile;
costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii, care
este mai vast dect ntreprinderea, mai puin cunoscut i
mai diversificat;
exist riscul s fie angajat un candidat care nu poate s se
menin la nivelul nalt aparent pe care l-a demonstrat n
timpul procesului de selecie;
descurajeaz angajaii actuali ai ntreprinderii, reducndu-le
ansele de promovare.
Planul de recrutare a personalului este un document intern de
planificare, cu caracter orientativ, elaborat de compartimentul de
management al resurselor umane cu scopul orientrii aciunii de recrutare
n vederea realizrii cerinelor planului forelor de munc.
Planul de recrutare a personalului se refer la prevederea
numrului de persoane, pe categorii, care este necesar ntreprinderii s
ocupe posturile pentru dezvoltare i a celor care devin vacante n cursul
anului.
Pe baza planului de recrutare, recrutorii i ntocmesc propriul lor
plan de contactri. n acest plan se prevede numrul persoanelor care
urmeaz s fie contactate n vederea selecionrii pentru ocuparea
posturilor vacante.
Planul de contactri se desfoar apoi pe surse de recrutare
(Agenia de Ocupare a Forei de Munc, instituii de nvmnt, angajri
directe, .a.), meserii, funciuni i specialiti.
Numrul persoanelor de contactat este un indicator pe baza cruia
recrutorul i programeaz calendaristic ntlnirile cu delegaii
instituiilor n
Recrutorul informeaz managerul angajator, pe parcursul
recrutrii, cu privire la numrul celor contactai, la criteriile de alegere,
motivele de respingere pentru fiecare persoan, pentru ca aceasta s
verifice personal justeea deciziei luate de ctre recrutor.
Pentru ca recrutarea s fie eficient este necesar s se tin
seama de urmtoarele aspecte:
alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare;
efectuarea recrutrii dup un plan de recrutare elaborat n mod
difereniat pentru muncitori necalificai, muncitori calificai,
67

maitrii, tehnicieni sau personal tehnic, economic, administrativ,

etc.;
efectuarea recrutrii de ctre persoane competente, impariale i
obiective;
determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de
nevoi detaliate sub forma descrierilor de post;
informarea exact asupra cerinelor postului.

4.4. METODE MODERNE DE RECRUTARE

A FOREI DE MUNC
Metodele manageriale moderne de recrutare conduc la
mbuntirea managementului resurselor umane a oricrei firme. Dintre
metodele menionate de literatura managerial pentru recrutarea
personalului menionm:
publicitatea;
reeaua de cunotine;
folosirea consilierilor pentru recrutare;
cutarea persoanelor;
fiierul cu potenialii angajai;
activitile de marketing.
Publicitatea este metoda de recrutare cea mai frecvent folosit.
Pentru a fi eficient, publicitatea trebuie s se fac printr-un mijloc de
comunicare adecvat, s rein atenia celor crora li se adreseaz, s se
enune clar cerinele care urmeaz s fie ndeplinite .
Reeaua de cunotine de recrutare const n apela la colegi,
asociai, cunoscui, care pot oferi informaii despre persoanele interesate
s ocupe posturile vacante. Aceast metod de recrutare a resurselor
umane are dezavantajul c aprecierile pot fi subiective, iar uneori pot
interveni presiuni n scopul angajrii unor persoane.
Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metod nou,
modern care se practic cu bune rezultate n multe ri dezvoltate.
Consilierii bine pregtii tiu unde i cum s gseasc potenialii
candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie.
Cutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai
complex. Ea se recomand pentru funciile de manageri, de directori,
68

efi compartimente i pentru posturile care necesit un grad mare de

specializare. Cutarea presupune localizarea i identificarea acelor
persoane care au calitile i experiena cerut, ct i motivarea acestora.
Fiierul cu potenialii angajai este o metod de recrutare
modern, operativ i se bazeaz pe folosirea unui fiier pentru anumite
funcii necesare sau probabile.
Activitile de marketing din domeniul pieei muncii se
concretizeaz n recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de
conducere sau de manageri la nivel superior. Prin aciunile de marketing
n domeniul resurselor umane sunt prezentate pieei muncii posturile
disponibile astfel nct s fie atractive pentru cei interesai.

69

5. SELECIA RESURSELOR UMANE

5.1. PARTICULARITI ALE PROCESULUI
DE SELECIE
Selecia personalului este acea activitate a managementului
resurselor umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a
celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui
anumit post.
Selecia personalului se impune att la angajare, ct i la
promovare. Metodele de selecie sunt cile multiple pe care patronii le
folosesc pentru alegerea, dintr-un numr mare de candidai, pe aceia care
corespund cerinelor posturilor pe care vor s le ocupe.
Procesul de selecie const n aplicarea simultan sau succesiv a
mai multor metode de selecie, ncepnd de la primirea cererii de
angajare pn la decizia de a oferi postul candidatului considerat cel mai
corespunztor.
Avnd la baz oferta de candidai obinut n urma activitii de
recrutare a personalului, pentru a alege pe cei mai potrivii posturilor
vacante, organizaiile efectueaz selecia acestora. Selecia personalului
reflect ct de bine s-a realizat recrutarea personalului i ct de bine au
fost satisfcute cerinele legii cererii i ofertei de for de munc.
Analizele posturilor, planificarea resurselor umane, i recrutarea
personalului constituie premise sau condiii de baz ale procesului de
selecie a personalului. La rndul ei, selecia personalului, prin calitatea
deciziilor luate, influeneaz att celelalte activiti de personal, ct i
realizarea obiectivelor organizaionale.
Obinerea unui post necesit o strategie bine elaborat care
implic urmtoarele aspecte:
criteriile folosite la selecia candidailor;
tehnicile sau metodele de culegere a informaiilor necesare;
folosirea informaiilor obinute n procesul de selecie;
msurarea rezultatelor sau evaluarea eficienei procesului de
selecie a personalului.
Selecia personalului se face folosind dou categorii de metode:
70

A. Metoda empirice, care nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe

recomandri, impresii i pe modul de prezentare la o discuie a
candidailor. n cadrul acestor metode exist unele practici promovate n
domeniul resurselor umane ca de exemplu:
analiza grafologic sau ansamblul investigaiilor teoretice i
aplicative asupra scrisului, n vederea stabilirii unei relaii ntre
personalitate i scris;
frenologia studiaz existena unei corelaii ntre caracterul i
funciile intelectuale ale individului i conformaia craniului;
astrologia preocupat de prevederea destinului oamenilor ;
detectorul de minciuni;
testele pentru droguri i testele genetice.
B. Metode tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice i
folosesc mijloace sau metode i tehnici specifice de evaluare a
personalului.

5.2. ETAPELE PROCESULUI DE SELECIE

Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor
umane, procesul de selecie a personalului se desfoar n mai multe
etape, dup cum urmeaz:
alegerea preliminar a solicitanilor;
completarea formularului de cerere de angajare;
intervievarea pentru angajare;
testarea pentru angajare;
verificarea referinelor;
examenul medical;
interviul final;
decizia de angajare.
Fiecare etap a procesului de selecie a personalului trebuie s fie
proiectat n vederea obinerii unor informaii specifice, relevante i utile
pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunztor.
Dup ce s-a hotrt ctre care a organizaie s se ndrepte,
candidatul ia legtura, de cele mai multe ori, telefonic, iar dup aceea
71

trimite o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de

introducere, nsoit de un curriculum vitae.
Instalarea pe post

Decizia de angajare

Interviul final

Examenul medical

Verificarea referinelor

Testarea pentru angajare

Interviul pentru selecie

Cererea de angajare

Solicitani respini
Interviul
pentru
alegerea
preliminar
Fig. 5.8 Procesul de selecie a personalului

72

n fig. nr. 5.1. se prezint procesul de selecie a personalului.

Cererea de angajare nu este tipizat, ci se redacteaz de ctre
candidat, anunndu-i interesul pentru ocuparea unui anumit post.
Cerea de angajare trebuie s fie scurt, concis i, dac este
posibil, redactat ntr-un stil direct.
Cerea de angajare poate fi nsoit de curriculum vitae , care s
arate principalele date de stare civil, adresa, studiile, experiena n
domeniul de activitate specific postului, performanele profesionale,
posturile ocupate anterior, destincii primite, etc. Pot fi menionate, de
asemenea i unele abiliti particulare (utilizarea calculatorului, deinerea
unui permis de conducere, etc.).
Curriculum vitae ofer posibilitatea conducerii firmei s-i
formeze o prim impresie despre solicitant i s aprecieze dac
corespunde tipului de persoan pe care ar dori s o angajeze sau s o
promoveze.
La primirea mai multor curriculum vitae pentru ocuparea unui
post, se face o prim triere ce ctre Compartimentul managementului
resurselor umane (Personal) care le nltur pe cele considerate
necorespunztoare intereselor ntreprinderii, reinndu-le pe acelea care
prezint interes.
Aceast triere pe baza curriculum vitae constituie cel de-al doilea
pas al seleciei.
Curriculum vitae are un rol foarte important deoarece el formeaz
impresia la primul contact, fiind unul dintre cele mai practice procedee
de evaluare, care se bazeaz pe informaii biografice. Acesta trebuie s
fie un document concis, atractiv i incitant att n form, ct i n
coninut, s trezeasc interesul celor care l citesc pentru cunoaterea
candidatului, acordndu-i ansa unui interviu.
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cronologic,
funcional i intit.
Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape ncepnd cu
perioada actual sau cu activitile cele mai recente i continund n
ordine cronologic invers. Persoanele cu experien foarte ndelungat
nu este necesar s ajung cu prezentarea la activitile de nceput, ci este
mai bine s se concentreze pe cele mai recente posturi deinute.
Acest tip de curriculum vitae nu trebuie s conin perioade
neacoperite. Eventualele perioade de discontinuitate trebuie s fie
explicate pentru a nu lsa posibilitatea s fie interpretate n dezavantajul
candidatului.
73

Curriculum vitae cronologic nu este favorabil persoanelor cu

multe schimbri de locuri de munc, fiind interpretate negativ din punct
de vedere al ataamentului fa de ntreprindere.
Curriculum vitae funcional pune accentul pe realizrile obinute,
fr a ine seama de cronologia lor. Candidatul prezint posturile deinute
dup preferina sa, punnd accentul pe realizrile i deprinderile nsuite.
Folosirea lui este recomandat celor care urmresc o schimbare n
carier, celor care au avut prea multe schimbri ale locurilor de munc i
celor care au lucrat un timp ndelungat n cadrul aceleiai ntreprinderi.
n momentul prezentrii candidatului la interviu, reprezentantul
organizaiei i formeaz prima impresie privind nfiarea general care
e bine s fie atractiv, adecvat, dinamic i original.
Candidatul trebuie s se prezinte calm, cu o figur senin i sigur
pe el. Aceste caracteristici devin criterii de judecat cu influen asupra
deciziei de angajare.
Alegerea preliminar i propune s resping persoanele evident
necorespunztoare n scopul de a reduce durata i costul seleciei
personalului.
Dac n urma interviului pentru alegerea preliminar, calitile
solicitantului par s corespund cerinelor organizaiei, se poate trece la
desfurarea interviului propriu-zis sau a interviului pentru selecie.
Scopul acestui interviu este de a permite organizaiei s constate dac
este cazul s-i dezvolte interesul pentru candidat.
Candidaii care au fost recomandai n urma interviului pentru
selecie pot fi supui la anumite teste de angajare, urmrindu-se dou
aspecte:
identificarea punctelor slabe ale candidailor care pot constitui
restricii sau contraindicaii pentru posturile avute n vedere;
stabilirea unei anumite ierarhizri a aptitudinilor candidailor
evideniindu-le pe cele cerute de posturile vacante;
Asupra referinelor personale, majoritatea specialitilor n
domeniu susinnd c nu ar trebui folosite, deoarece au caracter subiectiv
i nici un solicitant nu ar cere referine de la cineva care ar scrie ceva
compromitor despre el.
Candidaii care au depit etapele de interviu i de testare sunt
prezentai conductorului ierarhic al compartimentului unde se afl
postul vacant n scopul unei discuii- interviu sau a desfurrii
interviului final.
Angajarea oricrui candidat potenial trebuie s se fac respectnd
legislaia n domeniu.
74

5.3. INTERVIUL DE SELECIE LA ANGAJAREA

PERSONALULUI
Interviul de selecie este o ntlnire ntre unul sau mai muli
reprezentani ai unei firme i un candidat pentru un anumit post. El
include ntrebri care au rolul de a testa realizrile sau aptitudinile
candidatului i este n prezent cea mai utilizat metod de evaluare a
personalului.
Interviul de selecie nu poate fi evitat, iar credibilitatea sa poate fi
mbuntit dac se respect urmtoare condiii;
intervievatorii s nu fie rigizi sau autoritari;
cerinele postului s fie studiate cu atenie;
intervievatorii s-i pregteasc ntrebrile nainte de interviu;
intervievatorii s fie special pregtii n acest scop.
n mod deschis despre experiena sa.
Un interviu de selecie ndeplinete trei funcii:
obine informaii despre motivele i comportamentul
candidatului, n vederea evalurii personalitii sale;
verific dac informaiile pe care candidatul le-a furnizat deja
firmei (prin CV, scrisoare introducere, etc.) sunt veridice,
examineaz valoarea i relevana experienei i calificrilor;
ofer candidailor informaii despre post i firm.
Pentru realizarea n bune condiii a interviului trebuie ndeplinite
urmtoarele cerine:
Trebuie analizate i descrise cerinele postului, iar dac exist
o specificaie a postului, ea trebuie reactualizat;
Trebuie obinute informaii scrise despre candidat;
Afirmaiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu
specificaia postului, astfel nct intervievatorul s poat
decide dac are nevoie de informaii suplimentare.
Intervievatorul va ntocmi o list a ntrebrilor cheie ce vor fi
adresate candidatului;
Intervievatorul se va asigura c interviul nu va fi ntrerupt de
vizitatori sau convorbiri telefonice.

75

Intervievatorii experimentai ncep interviul cu cteva remarci i

ntrebri, care pot furniza informaii utile. Obiectivul ntrebrilor este s-l
determine pe candidat s vorbeasc despre experiena i motivaiile sale.
ntrebrile trebuie s fie clare i formulate n concordan cu
experiena i educaia candidatului.
Se recomand s fie utilizate ntrebrile de verificare a
rspunsurilor anterioare.
Intervievatorul trebuie s ghideze cursul general al interviului
prin ntrebri legate de rspunsurile anterioare, dar care introduc n
acelai timp noi aspecte.
n timpul interviului, candidatului trebuie s i se ofere informaii
amnunite despre post, firm i condiiile de lucru, precum i
oportunitatea de a adresa ntrebri.
n final, intervievatorul trebuie s-i indice n mod clar
candidatului cnd s-a terminat interviul i care va fi urmtorul pas (de
exemplu, candidatul va trebui s telefoneze firmei peste un numr de zile
sau va primi o scrisoare din partea acesteia).
n practica managerial se ntlnesc trei tipuri de interviuri:
interviul structurat (metoda directiv);
interviul nestructurat (metoda nondirectiv);
interviul semistructurat;
n interviul structurat, toate ntrebrile sunt planificate n avans
i puse fiecrui candidat exact n aceeai ordine. Exist trei feluri de
interviu structurat:
interviul tradiional;
interviul situaional;
interviul de descriere a comportamentului.
n interviul tradiional, denumit i interviu model, ntrebrile sunt
axate pe activitatea de munc din trecut, pe studii, scopuri n carier, n
scopul obinerii de la candidat a unor informaii n legtur cu calificarea,
abilitile i aptitudinile necesare pentru succesul n post.
Interviul situaional implic ntrebri de cunoatere a postului ,
explicarea unei proceduri i dorina candidatului de a se conforma cu
cerinelor postului.
Interviul cu descrierea comportamentului se bazeaz pe
informaiile referitoare la performana trecut n mprejurri asemntoar
n interviurile nestructurate, ntrebrile nefiind planificate, exist
posibilitatea s nu se exploreze unele pri importante din experiena
candidatului .
76

Interviurile semistructurate presupun o planificare flexibil din

partea intervievatorului. Se numete interviu semistructurat ntruct este
structurat n ceea ce privete genul de ntrebri pe fiecare treapt i
nestructurat, ntruct ofer candidatului libertatea s dea rspunsuri mai
ample cu privire la pregtirea i experiena proprie.
Utilizarea mai multor intervievatori permite adresarea unor
ntrebri mai variate candidailor i reduce gradul de subiectivism al
interviului.
Exist trei modaliti prin intermediul crora candidatul poate fi
intervievat de mai muli intervievatori:
interviurile succesive;
interviul panel;
interviul realizat de un comitet.
Interviurile succesive constau n intervievarea succesiv a
candidatului de ctre mai muli intervievatori (de obicei trei). Prezint
avantajul crerii unor relaii individuale cu fiecare dintre intervievai, dar
are i inconveniente:
candidatul consider metoda plictisitoare;
rspunsul candidatului poate diferi de la un intervievat la
altul.
Interviul panel. n cadrul acestuia, candidatul este intervievat
simultan de un numr relativ redus de persoane (de obicei trei sau patru).
Un interviu panel prezint urmtoarele avantaje:
timpul candidatului este economisit n comparaie cu
interviurile succesive;
fiecare intervievator se poate specializa n adresarea unor
anumite ntrebri, de obicei din sfera sa de activitate;
fiecare intervievator poate adresa suficient de multe ntrebri;
toi intervievatorii pot lua parte la evaluarea general a
candidailor i i pot spune punctul de vedere;
intervievatorii mai puin experimentai pot fi pregtii prin
includerea lor n paneluri de intervievatori.
interviul panel are i cteva dezavantaje:
este mai dificil stabilirea unui raport individual cu
candidatul, comparativ cu interviurile succesive;

77

uneori intervievatorii mai au i alte ocupaii n timpul

interviului (redacteaz documente, se informeaz, vorbesc la
telefon);
adresarea de ntrebri poate fi uneori dezorganizat i
repetitiv.
Pentru ca un interviu panel s fie eficient, trebuie ndeplinite
unele cerine:
fiecare membru al panelului s contribuie la desfurarea
interviului cu ntrebri bine definite;
panelul trebuie s stabileasc un plan de intervievare i s
defineasc criteriile de evaluare a candidailor;
majoritatea membrilor panelului trebuie s fie pregtii i s
aib experien n intervievare;
fiecare membru trebuie s aib un rol predeterminat n
desfurarea interviului.
Interviul realizat de un comitet. Metoda const n intervievarea
candidailor de ctre un numr relativ ridicat de intervievatori (care poate
varia ntre 5 i 30).
Acest tip de interviu prezint dou avantaje importante:
permite multor persoane s intervieveze candidatul;
permite observarea comportamentului candidatului n condiii de
stres;
Metoda are urmtoarele dezavantaje:
este imposibil stabilirea unei relaii ntre candidat i comitet;
comportamentul candidailor poate fi diferit de cel n condiii
normale;
cu ct este mai mare numrul intervievatorilor, cu att este mai
greu de creat o linie logic a interviului;
pot aprea nenelegeri ntre membrii comitetului, care pun
candidatul ntr-o poziie dificil;
este dificil pentru comitet s aib o cunoatere adecvat a
cerinelor postului;
evaluarea final a candidailor este foarte dificil.
Acest tip de interviu este o metod de selecie mai puin
recomandat.
78

Introducerea stresului cu intenie n interviu are scopul de a testa

abilitatea celui intervievat de a se comporta n condiii stresante. Este
recomandabil ca stresul provocat intenionat s nu fie excesiv.

5.4. TESTAREA CARACTERISTICILOR

CANDIDAILOR
Candidaii care au fost recomandai n urma interviului pentru
selecie sunt supui n continuare la anumite teste de angajare.
Testele au fost elaborate pentru investigarea aptitudinilor fizice i
psihice.
Testele de angajare sunt instrumente de evaluare, nalt
specializate, care implic sarcini de executat, precum i multe condiii de
aplicare i interpretare.
Condiiile de examinare trebuie s fie identice pentru toi cei
examinai, iar normele i instruciunile date pentru fiecare test n parte
trebuie s fie respectate riguros.
Testele au caracter secret, ele nu se comunic dinainte.
Cunoaterea lor anticipat duce la anularea valabilitii examinrii. Cnd
se examineaz mai multe serii succesive de candidai, se dau teste de
dificultate egal. Toate testele trebuie s fie astfel grupate, nct s se
nceap cu cele mai uoare i s se continue n ordinea crescnd a
dificultii.
Cnd sunt de examinat colective foarte numeroase, se pot pune
ntrebri cu dou rspunsuri alternative (da, nu), care se pot corecta cu
ajutorul unor grile de corectare.
Diferenele individuale dintre angajai pot fi grupate n trei
elemente de baz:
caracteristicile fizice;
inteligena;
personalitatea.
Testarea caracteristicilor fizice se refer la integritatea corporal,
capacitatea motorie, starea fizic i starea sntii.
Caracteristicile fizice (nlime, greutate, acuitatea vederii, viteza
de reacie) pot fi relativ uor msurate, n mod obiectiv. n prezent,
diferenele fizice nu sunt foarte importante n plasarea angajailor n
posturile corespunztoare.
79

Tehnologiile avansate au contribuit n mod substanial la

reducerea numrului de activiti care necesit o mare putere sau
rezisten fizic.
Cel mai important factor fizic este vederea. n unele activiti este
necesar o vedere perfect. Altele necesit o coordonare perfect a
micrilor cu viteza de reacie rapid.
Angajatorul trebui s se asigure c fiecare candidat a fost
examinat din punct de vedere medical, nainte de a i se oferi un post.
Inteligena reprezint capacitatea de utilizare a intelectului, care
este suma funciilor mentale ale nelegerii, gndirii, nvrii, observrii,
rezolvrii problemelor i relaiilor perceptuale. Ea este adesea numit
abilitate mental.
Inteligenei i se subordoneaz activiti mentale specifice cum ar
fi fluena verbal, abilitatea spaial, aptitudinea mecanic, etc.
Testele permit determinarea vrstei mentale i a coeficientului de
inteligen. Vrsta mental este dat de inteligen .
Pe baza a vrste mentale se definete coeficientul de inteligen
(IQ) astfel:
vrsta mental
x 100
vrsta cronologic
O persoan de inteligen medie, evident, va avea IQ = 100.
Testele de inteligen au o durat cuprins ntre 20 i 60 de
minute. Un rezultat bun obinut la un test de inteligen nu garanteaz
rezultatele ulterioare ale angajatului, deoarece cerinele postului ar putea
fi mai mari sau mai mici fa de nivelul de inteligen cerut de test.
n plus, candidaii care obin scoruri nalte pot presupune c
posed abiliti, excepionale pentru munca lor, aspect ce nu este
ntotdeauna configurat ulterior.
De aceea, interpretarea testelor de inteligen trebuie s se fac n
strns legtur cu cea a testelor de personalitate.
Personalitatea poate fi evaluat prin determinarea i descrierea
trsturilor caracteristice individului, manifestate n diferite circumstane.
De exemplu, un angajat poate fi autoritar atunci cnd discut cu
subordonaii i supus atunci cnd discut cu superiorii.
Evaluarea personalitii se realizeaz cu ajutorul urmtoarelor
teste de personalitate.
80

Autodiagnosticul, prin care subiecilor li se solicit opinia n

legtur cu propriul comportament n diferite situaii sau opinia despre
alte persoane.
Dei testele de acest tip sunt utilizate frecvent de ctre marile
firme, n procesul de selecie a candidailor, totui opinia specialitilor nu
este una favorabil din mai multe considerente:
candidaii au motive suficiente s se prezinte ntr-o lumin
favorabil i, n consecin, rspunsurile date pot fi cele
ateptate de ctre intervievator, i nu cele reale;
chiar i atunci cnd candidatul ncearc s rspund sincer la
ntrebri el poate lsa o impresie greit, diferit de modul n
care este perceput de intervievator;
experiena a artat c punctajul obinut de un candidat poate
fi diferit n cazul repetrii testului.
Aspectul fizic i modul de comunicare. Muli angajatori sunt
influenai n selectarea candidailor de prima impresie, bazat pe
interpretarea aspectului fizic, a manierelor i stilului de comunicare. n
unele meserii, prima impresie este foarte important, dar n majoritatea
activitilor aceasta nu este foarte relevant.
Testele situaionale, prin care personalitatea candidatului este
evaluat prin observarea comportamentului prezent n anumite condiii
controlate. Candidaii sunt de obicei mprii n grupe de 5 10 persoane
i li se cere s discute despre un subiect de interes general, iar civa
observatori vor vedea i asculta, fr a interveni n discuie.
Testele psihosomatice, au urmtoarele avantaje:
sunt uor de administrat i se folosesc n cazul angajrii
unui numr mare de persoane pentru o perioad scurt de
timp;
permite efectuarea unor discuii ntre candidaii care au
aceeai pregtire profesional i experien;
pot fi identificai candidaii cu abiliti intelectuale n
pofida educaiei lor minime.
Dezavantajele testelor psihosomatice sunt:
candidaii ar putea fi etichetai mediocri ignorndu-se
educaia i realizrile anterioare;
81

motivaia candidatului i starea sa de spirit pot influena

rezultatele n mod semnificativ.

Testele de aptitudini, se refer la calitile de baz mentale i

psihice care pot fi transformate n competene specifice. Exist teste
speciale pentru evaluarea aptitudinilor de comunicare (scris i oral),
matematice, spaiale, mecanice, manuale,
care sunt elaborate i
interpretate de psihologi.
Testele de verificare msoar cunotinele i competenele pe care
candidatul deja le posed. Testele de verificare sunt de dou tipuri:
testele privind o anumit parte a activitii candidatului aleas cu
foarte mare atenie, care va crea o imagine general asupra
ntregii sale activiti ;
testele simbolice care reprezint aspecte ale activitii anterioare
descrise n termeni verbali i pot consta n ntrebri gril de
verificare a cunotinelor, interpretarea unor specificaii tehnice
sau redactarea unei scrisori comerciale.
Validarea testelor
Toate testele utilizate pentru evaluarea candidailor ar trebui
validate. n acest scop este necesar:
Validarea coninutului, care trebuie s fie relevant pentru
caracteristicile pe care le msoar;
Validarea constructiv, n care rezultatele testului sunt comparate
cu rezultatele obinute de acelai grup de candidai care a fost supus altui
test deja validat;
Validarea predictiv, n care performanele angajailor la locul de
munc sunt comparate cu punctajul obinut la test;
Validarea concurent: Testul este dat angajailor care ocup un
post similar cu cel scos la concurs; dac exist o relaie direct
proporional ntre punctajul obinut i performanele n activitate, atunci
testul poate fi validat;
Validarea combinat, const n combinarea validrii predictive cu
cea concurent. n prima etap sunt testai angajaii, efectundu-se o
prim validare a testului, dup care testul validat este utilizat pentru
candidaii la posturi similare, performanele ulterioare ale celor angajai
fiind comparate cu punctajul obinut la test.
82

6. EVALUAREA PERFORMANEI
Dei, pentru multe organizaii sau pentru unii manageri, termenul
managementul performanei este sinonim cu evaluarea performanei,
sistemul managementului performanei este un concept mult mai larg,
care are n vedere o serie de procese, atitudini i comportamente
independente sau o strategie coerent privind mbuntirea
performanei.

6.1. MANAGEMENTUL PERFORMANEI

Managementul performanei reprezint o modalitate de a obine
rezultate individuale i organizaionale mult mai bune prin nelegerea i
conducerea performanei ntr-un cadru unitar i contextual al afacerilor n
general sau al obiectivelor i standardelor stabilite n prealabil, n special.
Aceasta nseamn c abordarea sau concepia managementului
performanei are la baz filozofia managementului prin obiective.
Managementul performanei const ntr-o abordare sistematic a
managementului resurselor umane n general i a evalurii performanei
n special folosind obiectivele, performanele, aprecierile i feedback-ul
ca mijloace de motivare a angajailor pentru a nelege i a folosi la
maximum potenialul lor creator. Din acest punct de vedere, este deosebit
de important i rspunsul la urmtoarea ntrebare: Cum trebuie
subliniate aspectele negative din performana unui angajat, discutnd n
acelai timp cile de mbuntire?
Aceasta nseamn c managementul performanei presupune, n
primul rnd, stabilirea unei nelegeri sau a unui acord asupra obiectivelor
i a nevoilor de dezvoltare, asupra performanelor i necesitii evalurii
permanente a acestora, precum i asupra sprijinului acordat prin
consiliere.
Managementul performanei are n vedere toate metodele i
tehnicile formale i informale adoptate de ctre organizaie i managerii
acesteia pentru creterea eficienei i eficacitii individuale i
organizaionale.
Evaluarea performanelor are un rol central i constituie un
element important sau o component de baz a sistemului
83

managementului performanei, cu att mi mult cu ct mijlocul prin care

obiectivele organizaionale devin obiective individuale este, de obicei,
evaluarea performanelor. De asemenea, din perspectiva unei asemenea
abordri, evaluarea performanei are un numr nsemnat din
caracteristicile sistemului de management al performanei.
Problemele poteniale care trebuie luate n considerare n
abordarea evalurii performanei, ca parte component a sistemului
managementului performanei1, sunt urmtoarele:
necesitatea crerii unei culturi a performanei pentru a preveni
riscul ncurajrii performanelor individuale n detrimentul
performanelor organizaionale;
implicarea managerilor de nivel superior n procesul de evaluare
pentru a se satisface att necesitile individuale, ct i cele
organizaionale, pentru ca acestea s fie ct mai adecvate
cerinelor locale n general sau nivelurilor inferioare n special;
influena managementului performanei asupra rolului evalurii
acesteia prin funcionarea corespunztoare a feedback-ului, ceea
ce nseamn c n cadrul managementului performanei scopurile
strategice ale organizaiei i implicaiile acestora la nivel
individual pot fi influenate i modificate. n acest sens, este mult
mai important s se neleag obiectivele reale dect s se
accepte cele impuse.

6.2. EVALUAREA PERFORMANEI

Evaluarea performanelor este activitatea de baz a
managementului resurselor umane desfurat n vederea determinrii
gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile
sau responsabilitile care le revin.
Evaluarea performanelor profesionale reprezint procesul de
stabilire a modului i a msurii n care angajatul i ndeplinete
ndatoririle i responsabilitile care revin postului ocupat, comparativ cu
standardele stabilite i comunicarea ctre angajai a rezultatelor2.

Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Ediia a treia, Editura

Economic, Bucureti, 1999, pg. 388.
2
Rotaru Anton, Prodan Adriana, Managementul resurselor umane, Editura SEDCOM
LIBRIS, Iai, 1998, pg. 195.

84

Evaluarea performanelor implic identificarea atuurilor i

slbiciunilor salariailor dintr-o organizaie la nivelul cunotinelor
teoretice i practice, precum i a realizrilor lor3.
Evaluarea performanelor este considerat, ntr-un sens mai larg,
o aciune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitiv prin care un
evaluator apreciaz sau estimeaz performana unei persoane n raport cu
standardele stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental, propriul su
sistem de valori sau cu propria sa concepie privind performana
obinuit.
P. Lematre, un specialist n domeniu, definete evaluarea
performanelor ca fiind operaiunea de elaborare periodic a bilanului
muncii depuse de colaboratori, n scopul discutrii cu acetia a
progreselor nregistrate i a msurilor necesare a fi luate n viitor4.
Definiia dat de Lematre completeaz conceptul de evaluare cu
unele elemente suplimentare, ca, de exemplu:
este o operaiune periodic scris, evaluarea se repet la anumite
intervale de timp. Fiind sub form scris, ea constituie o form
de angajament att pentru evaluator, ct i pentru evaluat;
este un bilan al muncii depuse, elaborarea realizndu-se prin
raportare la obiectivele stabilite de eful ierarhic;
permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare;
presupune discuii personale, evaluarea ofer prilejul unui
schimb de opinii ntre evaluator i evaluat, ambii avnd
posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte
cuprinse n formularul de evaluare.
Spre deosebire de analiza postului, care se refer la coninutul i
cerinele postului, care implic o descriere impersonal a obiectivelor,
sarcinilor i responsabilitilor postului, sau spre deosebire de evaluarea
postului, care implic determinarea valorii relative a unui post, evaluarea
performanelor se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor,
sarcinilor, responsabilitilor sau cerinelor postului de ctre deintorul
acestuia.
Evaluarea performanelor reprezint un proces sistematic i
deosebit de complex, prin care se efectueaz analize i aprecieri att
asupra comportamentului n munc i a performanelor obinute de
3

Vrzaru, Mihai, Resursele umane ale ntreprinderii, Editura Tribuna Economic,

Bucureti, 2002, pg. 131.
4
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor
umane, Editura Economic, Bucureti, 1999, pg. 160.

85

membrii unei organizaii, ct i asupra potenialului sau capacitii de

dezvoltare a acestora.
n acest sens, potrivit literaturii de specialitate i a practicii
manageriale n domeniu, evaluarea resurselor umane sau a
performanelor acestora presupune mai multe activiti distincte:
a) Evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau de
dezvoltare a unei persoane se realizeaz pe baza unor trsturi sau
caracteristici personale ale acesteia, precum i pe baza unor date i
informaii despre ceea ce este persoana respectiv i mai puin despre
comportamentul n munc, despre ceea ce face aceasta n cadrul postului
deinut sau despre activitatea sa.
Dei punctul de plecare l constituie totui aprecierile sau
realizrile anterioare, respectiv performana trecut, evaluarea este
orientat spre viitor.
Aceast activitate aduce ns n prim-plan o serie de alte
probleme, deoarece unele incertitudini ale viitorului pot constitui cauza
reconsiderrii multor aspecte ale evalurilor i promovrilor viitoare ale
personalului, iar gama tot mai restrns de oportuniti poate da natere
unor sperane false sau nerealiste.
De asemenea, este pus sub semnul ntrebrii validitatea
rezultatelor, iar unele evaluri, ca, de exemplu, cele bazate pe trsturile
de caracter, pot fi contestate cu uurin. Totodat, aceast evaluare nu
asigur feedback-ul necesar angajailor.
b) Evaluarea comportamentului are n vedere evaluarea acelor
manifestri de comportament care sunt legate sau se ncadreaz n
caracteristicile de performan. Aceast evaluare evideniaz conduita
angajailor, ce fac angajaii n exercitarea atribuiilor comparativ cu ceea
ce ar trebui s fac.
Evaluarea comportamentului estimeaz, de fapt, gradul n care un
angajat se integreaz n specificul unui post, comportndu-se n modul
cerut de acesta. Exist i ali autori, precum G. Randell i P. Packard, care
consider c este inutil s evalum comportamentul nainte de a ncerca
s-l schimbm. Cu toate acestea, evaluarea se poate dovedi util dac se
are n vedere faptul c feedback-ul informeaz angajaii n legtur cu
schimbrile care se impun n comportamentul lor pentru ai putea
mbunti performanele. Aceasta cu att mai mult, cu ct o anumit
performan se poate obine utiliznd diferite modele comportamentale.
c) Evaluarea performanelor are n vedere, n primul rnd,
evaluarea rezultatelor obinute, formulate sau exprimate difereniat pe
posturi n funcie de specificul acestora. Dup aprecierile lui O. Klaus,
86

ale lui A. S. Pitter i ale altor specialiti n domeniul resurselor umane,

aceast evaluarea este preponderent. n cazul unor anumite categorii
profesionale, acest tip de evaluare se efectueaz cu dificultate, iar
rezultatele care constituie baza evalurii nu sunt ntotdeauna sub controlul
organizaiei.
Prin natura lor, primele dou activiti de evaluare servesc,
ndeosebi, la selecia personalului, precum i la orientarea sau
dezvoltarea carierei, iar cea de-a treia activitate de evaluare vizeaz, n
mod special, performanele sau rezultatele obinute, reflectnd, ndeosebi,
calitatea activitilor anterioare.
Evaluarea performanelor trebuie astfel neleas, nct aceasta s
fie ceea ce, de fapt, este:
pozitiv mai degrab dect negativ;
constructiv mai degrab dect distructiv;
privire spre viitor mai degrab dect privire spre trecut.
Aprecierile personalului pot fi:
aprecieri sistematice sau nesistematice, n cadrul crora se
realizeaz evaluri complexe pe baza unor criterii stabilite n
prealabil sau alegerea criteriilor revine evaluatorilor;
aprecieri periodice sau impuse, realizate la anumite intervale
de timp sau cerute de anumite mprejurri sau situaii;
aprecieri globale sau analitice, n cadrul crora criteriile avute
n vedere sunt evaluate global sau n detaliu;
aprecieri individuale sau colective;
aprecieri cantitative sau calitative, n cadrul crora sunt
stabilite i folosite criterii cantitative sau calitative
difereniate pe posturi n funcie de specificul acestora;
aprecieri formale sau informale, dup cum exist sau nu o
metodologie oficial, aplicat uniform, sau un contact oficial
ntre evaluatori i evaluai.
6.2.1. Evaluarea informal i evaluarea formal
a) Evaluarea informal (neconvenional) este, dup opinia lui G.
A. Cole, evaluarea continu a performanei unui angajat fcut de
managerul su sau n cursul activitii obinuite. Acest tip de evaluare
este ad-hoc, bazndu-se n aceeai msur pe intuiie, ct i pe dovezi
concrete ale rezultatelor obinuite; deci evaluarea este un produs
secundar al relaiei cotidiene ntre manager i subordonatul su.
87

Fiind influenate, printre altele, de unele politici specifice sau de unele

procese interpersonale, evalurile informale, care se realizeaz ori de cte ori
este necesar prin observaii, conversaii sau examinri cumulate n timp, au
fost i sunt, cu toat doza lor de subiectivism, la fel de importante n
influenarea deciziilor de personal ca i evalurile ntreprinse ntr-o manier
mult mai formal.
Avantajul unui sistem informal de evaluare a performanelor const
n aceea c necesit un timp mai redus pentru a fi proiectat i administrat,
comparativ cu un sistem sau un program formal de evaluare. De aceea,
evaluarea informal a performanelor este folosit, ndeosebi, n situaiile
n care timpul disponibil este limitat sau nu este posibil ntreruperea
activitii angajailor respectivi.
b) Evaluarea formal (convenional) presupune, dup G. A.
Cole, evaluarea performanelor angajatului ntr-un mod sistematic i
planificat.
Un sistem sau un program formal de evaluare, care presupune un
contact oficial ntre manageri i subordonai, are avantajul c presupune, n
primul rnd, o evaluare continu, regulat i sistematic a performanelor, n
al doilea rnd este mai puin prtinitor sau subiectiv, mai uor de aprat n
susinerea deciziilor de personal i mai deschis controlului dect un sistem
sau un program informal.
Deoarece evaluarea formal presupune existena unei metodologii
oficiale, aplicat uniform, precum consemnarea n scris a observaiilor i
a impresiilor privind performana angajailor, managerii sau superiorii
pot, de asemenea, compara evalurile de performan ale subordonailor
lor cu cele sale altor superiori sau manageri pentru a verifica consistena
acestora.
Mai mult dect att, dac se are n vedere faptul c se realizeaz o
atent pregtire i mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de
evaluare, iar standardele i criteriile de evaluare folosite sunt specificate
n avans sau determinate n prealabil, reaciile de adversitate sau de
contestare a rezultatelor pot fi prevenite, iar tendina de a da evalurii o
anume prtinire este mult diminuat.
Evaluarea formal a performanelor reprezint un proces continuu,
sistematic i autoreglator.

88

6.3. OBIECTIVELE EVALURII PERFORMANELOR

Obiectivele evalurii performanelor prezint o mare diversitate,
au n vedere numeroase funcii sau funciuni organizaionale i susin cele
mai importante activiti ale managementului resurselor umane. n acest
sens, sunt semnificative rezultatele unei anchete efectuate n 600 de
organizaii cu privire la obiectivele prioritare ale evalurii performanelor
(tabelul urmtor)5.
Tabelul 6.1 Obiectivele prioritare ale evalurii performanelor
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.

Obiectivul

Compensaiile
Feedbeck-ul
performanei
Pregtirea
Promovarea

85,6

Nr.
crt.
5.

65,1
64,5
45,3

6.
7.

Obiectivul
Planificarea
personalului
Reinereconcediere
Cercetare

%
43,1
30,3
17,2

Dup opinia specialistului german Gaugler, o serie de alte obiective

principale ale aprecierii personalului prezentate n tabelul urmtor
Tabelul 6.2 Principalele obiective ale aprecierii personalului
Nr.
crt.
1.

Obiectivul

Nr.
crt.
3.

Integrarea
personalului
Instrument de
conducere

Obiectivul

Stabilirea
66
recompenselor
56
2.
4.
Baz de
53
62
5.
dezvoltare
43
Suport
motivaional
Potrivit aceleai cercetri, exist multe alte obiective ale aprecierii
personalului, ns cu importan mult mai mic.
5

Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Ediia a treia, Editura

Economic, Bucureti, 1999, pg. 394.

89

Importana acordat diferitelor obiective depinde de perspectiva

din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dac obiectivul
principal al evalurii performanei l constituie recompensele, evaluarea
respectiv trebuie s aib la baz performana efectiv i s constituie o
parte component a sistemului de recompense. Dac obiectivul principal
al evalurii performanei l constituie o posibil promovare, este necesar
o evaluare diferit care s aib n vedere performana potenial ntr-un
post. Tot n cazul promovrilor sau al altor obiective administrative,
practica managerial dovedete c evaluarea performanei prezint o
nuan de indulgen mai accentuat, n timp ce, pentru situaiile de
cercetare, evaluarea performanei pstreaz cerina de obiectivitate relativ
constant. Dac evaluarea performanei este folosit pentru stimularea
dezvoltrii personalului ca resurs, evaluarea va urmri obinerea unor
date i informaii adecvate.
ntre obiectivele organizaionale ale evalurii performanei i cele
individuale exist, n cele din urm, o condiionare reciproc.
Prin urmare, definirea ct mai precis a obiectivelor evalurii
performanei i nelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de
dificultate al acestora prezint o importan deosebit, iar realizarea lor
pe o baz ct mai legal protejeaz att organizaia, ct i pe angajaii si.
Cele mai importante obiective ale evalurii performanelor,
potrivit literaturi de specialitate i a practicii manageriale n domeniu,
sunt urmtoarele:
desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul
resurselor umane;
recompensarea echitabil a personalului;
asigur angajailor informaiile necesare pentru propria lor
dezvoltare, dndu-le ncredere n forele proprii;
identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a
personalului, precum i evaluarea rezultatelor programelor de
pregtire i dezvoltarea a acestuia;
discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor, precum i
a obiectivelor carierei acestora;
integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte
activiti de personal;
validarea programelor de selecie;
sporirea motivaiei angajailor;
mbuntirea relaiei manager-subordonai;
90

mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre

manageri sau superiori i subordonai;
aplicarea principiului oportunitilor egale.

6.4. ETAPELE PROCESULUI DE EVALUARE A

PERFORMANEI
Principalele etape ale procesului de evaluare a performanelor
sunt prezentate n figura urmtoare.6
Obiectivele organizaiei

Alegerea
metodelor i a
periodicitii
evalurii

Responsabiliti
ale postului

Fia
Fia
postului/
postului/
descrierea
descrierea
postului
postului

Stabilirea
evaluatorilor
i precizarea
standardelor
de
performan
necesare
evalurii

Definirea
obiectivelor:
evalurii:
- promovare;
- motivare;
- etc.

Criterii de
performan/alegerea
criteriilor de evaluare

Evaluarea
performanelor

Obiectivele individuale ale

membrilor organizaiei

Analiza rezultatelor
Analiza rezultatelor
i utilizarea lor
i utilizarea lor

Controlul
Controlul
evalurii/
evalurii/
Planificarea
Planificarea
dezvoltrii
dezvoltrii
ulterioare a
ulterioare a
personalului
personalului
evaluat
evaluat

Fig. 6.9 Principalele etape ale procesului de evaluare a

performanelor
6

Stncioiu Ion, Militaru Gheorghe, Management elemente fundamentale, Editura

TEORA, Bucureti, 1999, pg. 412

91

Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificnd

performanele i progresele subordonailor n vederea elaborrii
planurilor pentru dezvoltarea lor n viitor.
Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru
aprecierea procesului de evaluare i a rezultatelor obinute.
Analiza postului ocup o poziie important n acest demers, fiind
un reper pentru identificarea criteriilor de ncredere, viabile i practice. n
acest sens, este necesar s se examineze posturile i modul n care
sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele organizaiei.
Evaluarea performanelor pune n eviden potenialul angajatului
pe baza unei mari varieti de criterii. Cele mai utilizate criterii se
bazeaz pe: calitatea muncii prestate, cantitatea de munc depus,
nelegerea cerinelor postului, prezena/motivarea/ataamentul, iniiativa,
cooperarea, gradul de ncredere i nevoia de supraveghere.

6.5. METODE I TEHNICI DE EVALUARE A

PERFORMANELOR
Necesitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanelor
n munc, indiferent de domeniul de activitate, a dus, n cele din urm , la
elaborarea a numeroase metode i tehnici de apreciere a personalului sau
la apariia sistemelor de evaluare a performanelor.
Diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de
evaluare a performanelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltrii
acestora a nregistrat o evoluie ascendent.
Calitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanei a
devenit tot mai ridicat cu att mai mult, cu ct, calitatea determinrilor
legate de performan depinde n mare msur de calitatea metodelor
sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune:
validitatea rezultatelor ( reflectarea adevrului);
fidelitatea determinrilor (reproductibilitatea determinrilor);
echivalena rezultatelor (convergena evalurilor realizate de
evaluatori diferii);
omogenitatea intern (constana estimrilor pariale);
sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de difereniere a
rezultatelor).
Exist mai multe clasificri a metodelor de apreciere a
performanelor:
92

Scale de evaluare
scale grafice;
scale de evaluare cu pai multipli;
scale standardizate;
scala pe puncte.
Sisteme de comparare a persoanelor
sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit;
sistemul comparrii pe perechi;
sistemul distribuirii forate;
sistemul comparrii ntre grupuri.
Liste prescalate
metoda intervalelor aparent egale;
metoda evalurii sumative.
Descrieri comportamentale
scale de evaluare cu ancore comportamentale;
scale de evaluare standard mixate;
scale de observare a comportamentului;
scale comportamentale rezumative.
Alte tipuri de scale i tehnici de evaluare
evaluarea prin alegere forat;
tehnica incidentelor critice;
liste de responsabiliti;
notarea binar;
metoda Zapan de apreciere obiectiv a personalitii;
tehnica feedback 3600.
Fiecare din aceste metode de apreciere se bazeaz pe diferite
proceduri de evaluare. Nici una nu poate fi considerat ca perfect.
Fiecare i are propriile avantaje i dezavantaje, una este mai potrivit
pentru realizarea unui obiectiv, alta pentru altul.
6.5.1. Scale de evaluare
Scalele de evaluare figureaz printre cele mai populare sisteme de
apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanelor acestora.
n cazul folosirii acestei metode, sarcina celui care face aprecierea
este s estimeze gradul n care un individ posed sau nu o anumit
calitate.
93

Principiul de baz al acestei metode const n evaluarea

subiecilor, separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul
de nsuiri ale angajailor, specifice unei anumite profesii. De exemplu,
un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici profesionale poate conine:
cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina,
comportamentul n echip etc. Independent, se poate face i o apreciere
general a competenei profesionale.
Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz
pe atribuirea de calificative conform unor standarde externe. n acest
context, fiecare individ va constitui un caz particular i va fi apreciat n
mod independent i nu raportat la grup.
Potrivit literaturii de specialitate, scalele de evaluare sunt folosite
n aproximativ 62% din organizaiile mici i n 51% din organizaiile
mari.
A. SCALE GRAFICE
Aceast metod este foarte rspndit i are cea mai larg
aplicabilitate datorit simplitii ei, precum i datorit faptului c scalele
de evaluare grafice sunt relativ uor de conceput i de folosit, necesit
puin timp pentru a fi elaborate i permit analiza i compararea
performanelor diferiilor angajai.
Potrivit principiului constructiv de baz al acestei metode, pe un
segment de dreapt sunt fixate o serie de repere sau ancore care
desemneaz niveluri de competen, acestea fiind dispuse de la polul
nedorit la cel dorit. Evaluatorul trebuie s marcheze pe segmentul
respectiv de dreapt poziia unde consider c se ncadreaz mai bine
persoana notat.
n figura nr. 2.1. sunt prezentate cteva din tipurile de scale de
evaluare grafic, exemplificndu-se i modalitile n care se poate nota
calitatea performanei profesionale.
Scala (a) explic principiul constructiv de baz, iar ncepnd cu
(b), cum sunt cuantificate evalurile. Deoarece notrile numerice
deranjeaz, ele fiind considerate i ca lipsite de un coninut semnificativ,
unii evaluatori prefer operarea cu calificative verbale, ca n scala (c). De
obicei, numrul de diviziuni al unei scale difer n limite destul de mari,
dat ntotdeauna media ocup o poziie central. Pentru o discriminare
mai precis se utilizeaz mai multe diviziuni care s nuaneze mai bine
nsuirea evaluat, ca n scala (d). Uneori evaluatorii marcheaz greit
nota acordat, dnd rspunsuri ambigue (ntre dou niveluri de
94

apreciere). n acest caz, se recomand suprimarea liniei scalei i

solicitarea adresat evaluatorului s ncercuiasc nota acordat, ca la
scala (e), unde 4 nu mai poate fi notat cu aproape 4. Scala (f) introduce
o precizie sporit, csuele fiind clar delimitate, iar aspectul notat fiind
definit fr ambiguiti. Scala (g) combin ancorele numerice cu cele
verbale, reuind s mreasc valoarea discriminativ a scalei. La fel, i
scala (h) combin procedura de ancorare numeric cu cea verbal, dar
limiteaz posibilitile de rspuns la opt, sarcina evaluatorului fiind
uurat. n cazul scalei (i) s-a renunat la imaginea intuitiv a acesteia,
fiind mai bine structurat i evaluatorul avnd o oarecare libertate de
micare.
(a) Calitatea: Superioar

Inferioar

(b) Calitatea: Superioar

Inferioar
3

(c) Calitatea:

Calitate
excepional

Munc la un
nivel
superior

Calitate
medie

Produs cu
defecte
frecvente

Munca este
rar
satisfctoare

(d) Calitatea:
Prea multe
erori
(e) Calitatea:
5
(f)
Factori de
performan

Calitatea:
Precizie
Economie

Aproape de
medie

Superior

Nu face erori
aproape
niciodat

Erori
ocazionale

Niveluri de performan
Uneori
Mediu
Nesatisfctor
superior

X
95

Ordine
(g) Calitate:
12345

Slab

6 7 8 9 10

16 17 18 19 20

21 22 23 24 25

Medie

X
Peste medie

Excelent

Sub medie

(h) Calitatea muncii:

15
13
11
Erori i rebuturi
foarte rare

11 12 13 14 15

Lucreaz bine,
erori rare

Lucreaz
acceptabil, dar
trebuie atenionat
frecvent

Erori i rebuturi
frecvente,
nepstor

(i) Calitatea muncii: Evalueaz cantitatea rebuturilor; ia n considerare

atenia i precizia cu care i face munca; fa fel, este receptiv la aprecierile
controlului de calitate:
Slab 1-6; Mediu 7-18; Bun 19-25 20.
Fig. 6.10 Exemple de scale grafice; fiecare linie ilustreaz un anumit
tip de scal utilizat n aprecierea calitii muncii (Guion, 1965)
Scalele
exemplu:

de evaluare grafice prezint mai multe avantaje, ca de

sunt relativ uor de elaborat i de folosit;
pot include mai mult dect o dimensiune a performanei;
scorurile angajailor pot fi comparate;
metoda este acceptat de evaluatori.

Cu toate avantajele metodei, aceasta poate duce la concluzii

eronate, deoarece scalele de evaluare grafice nu permit o definire
suficient de precis a nivelurilor de performan ale caracteristicilor avute
n vedere i nu previn suficient apariia erorilor de evaluare (eroarea
tendinei centrale, eroarea halo sau nclinaia spre evaluri subiective).
De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe
scala de evaluare pot avea nelesuri sau semnificaii diferite pentru
anumii evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca gradaia scalei de
evaluare s nu fie bine proiectat.
96

B. SCALA DE EVALUARE CU PAI MULTIPLI

Aceste scale de evaluare constau n alctuirea unei liste de
aspecte, caliti sau dimensiuni profesionale, fiecare detaliat pe cteva
grade sau niveluri de performan., de obicei de la cinci la nou .
De la caz la caz, n funcie de particularitile locului de munc,
se pot constitui liste cu grupaje de aspecte, caliti sau dimensiuni
profesionale specifice. Sarcina evaluatorului const n a marca, pentru
fiecare aspect sau dimensiune profesional, csua care corespunde cel
mai mult comportamentului celui evaluat.
Scalele de evaluare cu pai multipli cunosc o larg aplicabilitate
n mediul industrial datorit faptului c ofer o imagine analitic a ceea
ce se apreciaz, mai mult, se d i o descriere succint att a calitii
evaluate, ct i a nivelurilor pe care se face evaluarea. Evaluatorul nu
face altceva dect s compare itemii descriptivi n termeni
comportamentali cu manifestrile comportamentale observate la cel
evaluat.
C. SCALA STANDARDIZAT
Cum sugereaz i denumirea, ea utilizeaz un set de repere
standard, persoane, plasate ca exemple sau ancore pentru comparare.
Evaluatorului i se cere s compare persoana evaluat cu indivizii reper nscrii pe scal i pe care i cunoate bine. Acestui tip de scal i se
mai spune i scal de evaluare de la om la om.
Plopeanu
(Foarte slab)

Lazr
(Slab)

Popescu
(Mediocru)

Ionacu
(Bun)

Dnescu
(Foarte bun)

Fig. 6.11 Item dintr-o scal standardizat

Deficiena major a scalei standardizate const n gsirea
standardelor potrivite, precum i n faptul c intervalele dintre persoanele
care servesc drept ancor nu sunt n general egale ca importan. De
asemenea, utilizarea numelui unor persoane dintr-o companie, nseamn
97

a-i eticheta pe cei n cauz ntr-un mod nedelicat.

Utilizarea acestui tip de scal contravine de fapt celor mai
importante norme de etic profesional pe care psihologii trebuie s le
respecte.

D. SCALA PE PUNCTE
Acest tip de scal este uor de manevrat i cu eficien mai mare.
Conform principiului constructiv, se cere evaluatorului s marcheze, pe o
list de adjective sau atribute, numai pe acelea care definesc persoana
celui evaluat. De pild, o scal bazat pe o list de adjective este
prezentat n figura urmtoare.
Se poate acorda (+1) pentru notarea unui adjectiv sau atribut
favorabil i (-1) pentru notarea unui adjectiv sau atribut nefavorabil,
obinndu-se n felul acesta un scor global sau total pentru persoana
notat.
Dei au unele avantaje, scalele de evaluare au i numeroase
dezavantaje legate ndeosebi de faptul c evalurile sunt marcate de erori
sistematice de apreciere i pun un accent prea mare pe factorii de
personalitate, i mai puin pe aspectele legate de performan. Sunt
situaii n care important este nu dac un angajat posed anumite caliti
sau trsturi de personalitate, ci cum se achit de sarcinile sau
responsabilitile postului pentru care a fost angajat.
Marcai cu X numai acele adjective care descriu persoana evaluat
prietenos

tenace

egoist

harnic

serviabil

radical

retras

zgrcit

lacom

agresiv

crud

ncpnat

corupt

dispreuitor

sritor

fericit

conservator

lent

Fig. 6.12 O list tipic de evaluare prin adjective

98

6.5.2. Sisteme de comparare a persoanelor

Sistemele de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de
indivizi care sunt comparai unii n raport cu alii. Aceste sisteme de
evaluare elimin riscul de a plasa pe cei evaluai ctre polul pozitiv sau
negativ, cum se ntmpl n cazul utilizrii scalelor de evaluare.
Rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare este o
ierarhizare n care cel mai bun individ primete rangul 1, urmtorul
rangul 2 i aa mai departe. Rangurile pot fi convertite n valori scalare
normalizate sau clasificate n dou sau mai multe grupe conform unui
criteriu (eficieni/ineficieni; foarte indicai pentru lucrri care presupun
risc, indicai, medii, neindicai, absolut contraindicai).
A. SISTEMUL DE IERARHIZARE PE BAZA
ORDINII DE MERIT
Acest sistem, cunoscut i sub denumirea de compararea pe
ntregul grup, const n scrierea numelui celor evaluai pe cte un bileel
fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului s le ierarhizeze
conform unui anumit criteriu (eficien profesional, capacitate de
conducere etc.), de la cel mai bun individ la cel mai slab. Operaia const
n alegerea iniial a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai
neindicate. Subiecii rmai sunt iari clasificai alternativ, unul cte
unul, potrivit dihotomiei indicat/neindicat pn la epuizarea lotului. Dac
procedura pare simpl la nceput, pe msur ce ne apropiem de mijlocul
intervalului discriminrile sunt tot mai dificile. Cnd nu putem lua o
decizie n cazul a dou persoane, se admite un artificiu de segmentare,
ambelor acordndu-li-se, de exemplu, rangul intermediar 7,5 sau 3,5 etc.
ntre doi indivizi, chiar dac urmeaz ierarhic unul dup altul,
poate s existe o diferen mare sau nensemnat. Ierarhizarea i pune doar
n ordine, realizeaz deci o scal ordinal i nu spune nimic despre
distanele care separ o persoan evaluat de alta. Din acest motiv, s-a
apelat la scalele de intervale care opereaz cu uniti de msur ce ne
indic i cantitativ distana care separ doi indivizi.
B. SISTEMUL COMPARRII PE PERECHI
Este o metod care compar, pe perechi, fiecare angajat cu un
altul, stabilind performana superioar din fiecare pereche de angajai. n
cadrul metodei se pot forma toate combinaiile posibile de cte doi
99

angajai. n fiecare caz n parte, evaluatorul trebuie s aprecieze care din

cei doi angajai aparinnd unei anumite perechi este cel mai bun din
punct de vedere al performanei.
Poziia fiecrui angajat pe scara ierarhic a valorii este
determinat de numrul de combinaii n care angajatul a fost indicat cel
mai bun.
Numrul posibil de perechi de angajai evaluai poate fi
determinat astfel:
n n 1
Np
2
n care:
Np = numrul posibil de perechi de angajai;
n = numrul angajailor evaluai.
Aceast metod este considerat una precis i eficient care asigur o
comparaie direct ntre angajaii unei anumite perechi, ns poate deveni
greoaie sau dificil n situaiile n care se realizeaz comparaii la un numr
mare de angajai, deoarece numrul combinaiilor posibile este foarte
mare.
C. SISTEMUL DISTRIBUIRII FORATE
Acest sistem, al distribuirii forate, se folosete cnd numrul
persoanelor evaluate este foarte mare i cnd nu se pretinde realizarea
unei discriminri fine.
Distribuirea este forat, n sensul c evaluatorul este obligat sau
forat s ncadreze angajaii n mai multe niveluri sau zone de
performan dup o pondere care urmeaz distribuia normal a curbei lui
Gauss (tabelul de mai jos.). Prin urmare, orice organizaie are
posibilitatea s-i evalueze mult mai rapid angajaii prin plasarea acestora
ntr-una din zonele de performan care urmeaz distribuia normal a lui
Gauss sau ntr-una din categoriile valorice prestabilite.
Acest sistem al distribuirii forate prezint unele avantaje7,
precum:
permite dezvoltarea problemelor generate de evaluatori prea
severi, prea clemeni sau care situeaz toi salariaii n poziia
medie;
este uor de explicat i de folosit;
7

Chiu, Ana Viorica, Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur

IRECSON, Bucureti, 2002, pg. 195-196

100

ajut la luarea deciziilor de promovare i de cretere a salariilor;

este pertinent n cazul unui numr mare de salariai.
Tabelul 6.3 Evaluarea performanei prin distribuia forat

Nivelul

Explicaia nivelului performanei

1.

Angajatul se situeaz sub standardele

de performan
Angajatul realizeaz standardul de
performan, dar este necesar o
mbuntire
Angajatul are un nivel bun i constant
de performan
Angajatul are un nivel foarte nalt de
performan
Angajatul
are
o
performan
remarcabil

2.
3.
4.
5.

Ponderea
fiecrui nivel n
totalul
angajailor (%)
10
20
40
20
10

Pe lng aceste avantaje, sistemul de distribuie forat prezint i unele

dezavantaje, dup cum urmeaz:
eful direct are deseori reineri n a plasa un salariat pe prima sau pe
ultima poziie a listei;
comparaiile se fac n mod subiectiv, fapt pentru care evaluatorul
poate ntmpina dificulti dac i se cere s aduc argumente n
susinerea punctului su de vedere;
angajaii sunt evaluai n raport cu performana lor general;
n cazul grupurilor mici, nu sunt suficiente elemente pentru a se
putea face distribuia de tip Gauss;
este imposibil s se determine dac cel mai bun angajat dintr-un
grup de 30 este egal calitativ cu cel mai bun dintr-un grup de 10
salariai;
n cazul grupurilor din care fac parte numai membrii cu calificare
nalt este dificil distribuirea lor potrivit acestei curbe, deoarece
fiecare pretinde c este ndreptit s fie calificat remarcabil i
apar frecvent nemulumiri n colectivele respective.
101

D. SISTEMUL COMPARRII NTRE GRUPURI

n general, metodele de comparare sunt limitate la grupul n
interiorul cruia are loc evaluarea. Ele nu ne pot spune nimic despre
valoarea persoanelor evaluate, comparativ cu a altor colective similare.
Dezavantajul poate fi depit dac se reuete identificarea unor aa
numii oameni-cheie care sunt cunoscui de ctre toi evaluatorii.
S presupunem c subiecii A, B, C, D i E sunt oameni-cheie.
Fiecare dintre cei cinci subieci este evaluat de toi evaluatorii, s zicem
din punctul de vedere al competenei profesionale. Evalurile rezultate
sunt mai nti convertite n valori scalare normalizate, media lor fiind
luat ca punct de reper pe o anumit scal de competen.
Se traseaz apoi o linie de regresie pentru fiecare evaluator, linie
care vizualizeaz relaia dintre evalurile proprii a celor cinci oameni
cheie i valorile scalei de competen. Din acest punct problema se
simplific, nermnnd altceva de fcut dect convertirea evalurilor n
valori scalare normalizate, pentru toi ceilali subieci.
6.5.3. Descrieri comportamentale
A. SCALE CU ANCORE COMPORTAMENTALE
Pn n ultimul timp a persistat n construcia sistemelor de
apreciere o enigm: cum putem construi formulare standardizate de
apreciere a comportamentului profesional care s posede caracteristici
psihometrice optime i care s poat fi completate cu precizie i n acelai
timp cu plcere de ctre evaluatori relativi neexperimentai? Smith i
Kendall (1963) au propus o procedur bazat pe evaluarea
comportamental, n care fiecare scal de evaluare const dintr-o serie de
expectane scalate (acest tip de notare este cunoscut i sub denumirea de
scale de evaluare a expectanelor). Practic, prin intermediul unei astfel
de scale evaluatorul noteaz comportamentul ateptat din partea unei
persoane n timpul desfurrii activitii sale de munc. Expectana nu
este altceva dect o estimare bazat pe observarea comportamentului
manifestat anterior n mod sistematic.
Smith i Kendall construiesc acest sistem de apreciere plecnd de
la premisa c erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate dect dac
evaluatorul are posibilitatea s se implice n adevratul sens al cuvntului
n activitatea de notare, dac are posibilitatea s completeze formularul
102

de apreciere onest i meticulos. Mai mult, este important ca el s

participe nemijlocit la fiecare faz de construcie a sistemului de notare
respectiv.
Autorii amintii precizeaz c n sistemul pe care l propun,
evaluatorul nu trebuie derutat astfel nct s i se creeze impresia c
lucreaz pe un teren incert i este mpiedicat s neleag finalitatea
activitii pe care o deruleaz.
O astfel de scal este prezentat n figura de mai jos.
Se poate atepta:
S poarte discuii detaliate cu
subordonaii pentru a rezolva
problemele tehnice

7
6

S rezolve problemele pe care

le ridic angajaii

S ia decizii fr s in seama
de reaciile subordonailor

S abordeze problema ntr-un

mod superior atunci cnd este
pus s acioneze

4 S ofere, temporar, soluii la

problemele care urmeaz s
apar
2 S dea prioritate sentimentelor
personale cnd se iau deciziile

S refuze s ia decizii cnd este 1

nevoie
Fig. 6.13 Exemplu de scal cu ancore comportamentale pentru
dimensionarea performanei n luarea deciziei
B. SCALE DE EVALUARE STANDARD MIXATE
Acest tip de scale a fost descris pentru prima dat de Blanz i
Ghiselli (1972), fiind utilizate cu aceeai eficien ca i scalele de
evaluare a expectanelor.
Din punct de vedere constructiv, scalele standard mixate apar sub
forma unei liste de descrieri comportamentale specifice unei anumite
profesii. Evaluatorului i se cere s noteze dac persoana evaluat este
superioar, inferioar sau identic cu comportamentul
103

exemplificat. Procedura de selecie a itemilor este similar cu aceea a

scalelor de evaluare a expectanelor. Fiecare dimensiune profesional
permite o evaluare pe o scal cu trei puncte reprezentate de cte un
exemplu comportamental. Exemplele comportamentale sunt trecute pe o
list ntr-o manier aleatoare, cheia fiind cunoscut numai de
responsabilul aciunii de evaluare.
Se apreciaz c metoda reduce efectul de halou i al indulgenei,
dar fidelitatea evalurilor este mic. De asemenea, sunt identificai cu
uurin evaluatorii care comit erori de logic n acordarea calificativelor.
C. SCALE CU OBSERVAII COMPORTAMENTALE
Acest tip de scale utilizeaz seturi de comportamente specifice
cerinelor unui loc de munc, grupate n diferite dimensiuni ale muncii.
Evaluatorul este pus n situaia s estimeze frecvena cu care se manifest
comportamentele respective la persoana evaluat (Lathman, Wexley,
1977; Lathman, Wexley, 1981).
Dac la scalele cu ancore comportamentale pentru scalarea
expectanelor comportamentale se utilizeaz metoda intervalelor aparent
egale a lui Thurstone, scalele cu observaii comportamentale utilizeaz
metoda Likert de nsumare a notelor acordate n evaluarea diferitelor
aspecte ale performanei n munc.
n mod obinuit, evaluarea const n estimarea frecvenei cu care
se produce un comportament, notarea fcndu-se pe o scal cu o
ntindere de la 1 (aproape niciodat), la 5 (aproape ntotdeauna) (Figura
nr. 2.5.). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp n care
comportamentul n cauz este observat. Lathman i Wexley (1981)
recomand ca repere pentru notare urmtoarele procentaje: 0-64%
(aproape niciodat), 65-74%, 75-84%, 85-94%, 95-100% (aproape
ntotdeauna).
Nu trebuie neles c scala de rspuns este o scal de frecvene.
Evalurile pot face referire la erori de execuie, incidente critice,
aprecieri cu privire la interaciunea cu clienii etc.
1. Surmontarea comportamentului specific rezistenei la
schimbare
(1) Descrie detaliile aciunii de schimbare subordonailor
Aproape niciodat 1 2 3 4 5 Aproape ntotdeauna
104

(2) Explic de ce este necesar schimbarea

Aproape niciodat 1 2 3 4 5 Aproape ntotdeauna
(3) Discut modul n care schimbarea va afecta angajaii
Aproape niciodat 1 2 3 4 5 Aproape ntotdeauna
(4) Ascult nelinitile mprtite de angajai
Aproape niciodat 1 2 3 4 5 Aproape ntotdeauna
(5) Cere angajailor ajutor pentru a aduce schimbri activitii de
munc
Aproape niciodat 1 2 3 4 5 Aproape ntotdeauna
(6) Dac este necesar, specific data unei edine n care s
lmureasc angajaii privitor la grijile
pe care i le fac n legtur cu schimbrile propuse.
Aproape niciodat 1 2 3 4 5 Aproape ntotdeauna
Total =
Inadecvat Adecvat OK Excelent Superior
6-10 11-15 16-20 21-25 26-30
Fig. 6.14 O scal cu observaii comportamentale pentru evaluarea
capacitii managerilor de a nvinge rezistena la schimbare (dup
Fathman i Wexley, 1981)
Proiectarea unei scale cu observaii comportamentale este
economic sub raportul timpului consumat, itemii comportamentali sunt
formulai cu un efort minim, aceasta n contextul n care analiza muncii
este corect realizat. La scrierea itemilor ne putem servi de datele
analizei muncii i de ideile furnizate de un grup de experi. De obicei,
itemii au o pondere egal, dar ei pot fi utilizai i cu ponderi diferite
fixate cu ajutorul unui grup de experi.
Pentru definitivarea unei scale cu observaii comportamentale se
utilizeaz, adesea, tehnica analizei de itemi (corelaia item-scor total),
itemii nerelevani fiind astfel nlturai. Aceast metod de evaluare este
axat pe diferenierea persoanelor care efectueaz o activitate la diferite
niveluri de performan; ea poate stabili un nivel de performan vizavi
de un standard (de angajare, de promovare etc.). Acest tip de scal poate
105

fi uor utilizat ca i criteriu pentru validarea unor instrumente de selecie.

Un avantaj major al scalelor cu observaii comportamentale este
acela c acestea posed o validitate de coninut ridicat pentru motivul c
dimensiunile profesionale din componena lor sunt derivate nemijlocit de
activitatea propriu-zis de munc (Wiersma, Berg, Lathman, 1992).

6.6. ERORILE DE EVALUARE I CONTROLUL LOR

Pentru stabilirea unei proceduri de msurare ct mai precise a
performanelor umane au fost iniiate numeroase programe de cercetare.
Problema a rmas ns deschis i n prezent. Cercettorii s-au confruntat
de la bun nceput cu erorile i imperfeciunile tehnicilor de evaluare
proiectate, deficiene provenite att din partea evaluatorilor, ct i a
instrumentului de evaluare.
Sistemul de evaluare, n sine, poate prezenta o serie de
imperfeciuni de proiectare grupate n ceea ce se numesc erori
psihometrice (nelegem prin aceasta mai ales erorile de notare
identificabile statistic) i simple erori conceptuale (erorile aferente
particularitilor individuale/educaionale ale evaluatorilor).
Discutnd problema erorilor de evaluare, domeniul lor de tratare
acoper trei categorii majore:
A) Erori care aparin persoanei evaluatorului i care reflect
distorsiunile n evaluare datorate acestuia:
Efectul de halo;
Eroarea indulgenei/severitii;
Eroarea tendinei centrale i a micorrii dispersiei;
Eroarea evalurii logice;
Eroarea de contrast i similaritate;
Eroarea proximitii.
B) Erori cauzate de deficiene psihometrice de construcie a
instrumentului de evaluare:
Fidelitatea i consistena intern;
Acordul inter-evaluatori;
Echivalena formelor alternative;
Validitatea convergent i validitatea discriminativ;
Validitatea relativ la constructul msurat;
Validitatea relativ la criteriu;
106

 Utilitatea.
C) Erori ale preciziei cu care se face msurarea:
Nivelul de precizie;
Nivelul de difereniere;
Acurateea stereotipului;
Precizia capacitii de difereniere.
A.1. EFECTUL DE HALO
Este acea eroare de evaluare a performanei determinat de faptul
c evaluatorul sau managerul evolueaz un individ n general sau
apreciaz un angajat n special, ca avnd performan nalt sau sczut,
ca fiind corespunztor sau necorespunztor, bun sau mai puin bun, prin
luarea n considerare numai a unuia dintre criteriile de evaluare a
performanei, ignorndu-le pe toate celelalte.
Efectul de halo reprezint tendina unui evaluator de a se lsa
impresionat de o anumit trstur a unei persoane, fr a ine seama i
de alte caracteristici ale acesteia. De exemplu, dac se poate conta pe un
angajat, putem fi tentai s-i dm acestuia calificative mai ridicate i
pentru alte trsturi sau caracteristici care sunt de dorit pentru un angajat
competitiv.
De asemenea, dac un angajat este evaluat superior sau este
considerat bun, sau foarte bun din punct de vedere al unei anumite
trsturi, poate aprea tendina de a fi notat n mod similar i n ceea ce
privete alte caracteristici ale performanei realizndu-se astfel o
supraevaluare. n mod asemntor, un angajat apreciat iniial ca slab
poate fi evaluat ca slab n raport cu toate criteriile avute n vedere, chiar
dac nu se constat performane slabe din punctul de vedere al unor
caracteristici sau trsturi.
Prin urmare, efectul de halo semnific faptul c o caracteristic
pozitiv sau negativ a persoanei evaluate poate s le denatureze pe
celelalte, modificnd nejustificat coninutul evalurii de ansamblu.
Dei efectul de halo poate aciona n favoarea sau n defavoarea
celui evaluat, n ambele cazuri evaluatorul nu reuete s perceap
diferenele dintre cei evaluai, deoarece aceast eroare perceptual tinde
s se manifeste n jurul trsturilor principale pe care evaluatorul le
consider importante.
Aceste probleme apar, ndeosebi, n cazul angajailor care sunt
mai ales conformiti sau neconformiti, prietenoi sau neprietenoi, mai
107

mult sau mai puin nelegtori n raporturile cu efii ierarhici sau cu

anumii colegi. Astfel, un angajat neprietenos, neconformist sau mai
puin nelegtor cu eful ierarhic poate fi adesea evaluat n mod
nesatisfctor pentru toate trsturile sale, dei, n realitate sau n general,
se nelege i colaboreaz bine cu foarte muli dintre colegii si.
Este un adevr recunoscut c prima impresie pe care reuete s
ne-o fac o persoan oarecare este adesea superficial. Frecvent, un
individ sociabil este considerat i inteligent; la fel, unei persoane
atrgtoare i se pot asocia cu mai mult uurin anumite circumstane
atenuante.
Efectul de halo sau eroarea de evantai, cum mai este numit, are n
vedere o anumit aureol sau aur, un anumit prestigiu sau o anumit
glorie creat n jurul unui individ, sau extensia unei trsturi pozitive sau
negative a unei persoane asupra celorlalte atitudini sau comportamente
ale acesteia. Aura cu care nconjurm o anumit persoan, ns nu este
ntotdeauna justificat, deoarece reputaia dobndit ntr-un anumit
domeniu este atribuit automat i n alte domenii.
Consecina efectului de halo este aceea c se atenueaz sau se
micoreaz dispersia determinrilor realizate, variabilitatea lor, care
devine mai restrns (restrngerea de rang), acestea oscilnd n jurul
mediei mai mult dect este normal sau dect o justific distribuia
gaussian a calitilor profesionale sau a performanelor.
Asupra efectului de halo se poate aciona prin cteva tehnici:
solicitarea evaluatorului s noteze numai un singur aspect la
ansamblul lotului evaluat, apoi s treac la urmtorul .a.m.d.;
inversarea scalei de notare la cteva rubrici, astfel nct unele
s fie notate de la polul nefavorabil la favorabil i altele
invers;
instruirea evaluatorilor cu privire la existena efectului de
halou i explicarea coninutului acestuia.
A.2. EROAREA INDULGENEI/EXIGENEI
Sunt erori ale procesului de evaluare a performanei care apar
atunci cnd anumii evaluatori sau manageri manifest tendina de a
evalua toi indivizii sau toi subordonaii fie la un nivel nalt sau prea sus,
fie la un nivel sczut sau prea jos.
Practica aprecierii profesionale opune evaluatorului situaii
dificile n care trebuie s noteze prieteni sau cunotine. n acest caz
108

apare tendina de cretere a subiectivitii notrii prin acordarea

nejustificat de calificative prea favorabile. Acelai lucru l ntlnim n
situaiile cnd notarea afecteaz statutul persoanei evaluate. Vorbim n
aceast situaie de eroarea indulgenei. Opusul acestei erori este aceea a
exigenei, n care tendina este de a opera numai n aria polului
defavorabil al scalei de apreciere.
Aceste erori pot s se manifeste diferit, n funcie de persoana
evaluatorului. n consecin, notarea se face cu mult generozitate pentru
prieteni i obiectiv pentru restul personalului. Alteori, generozitatea este
o particularitate a evaluatorului, care consider c oferind un calificativ
bun la toat lumea va fi lipsit de probleme, deoarece toi vor fi mulumii.
Eroarea exigenei poate afecta la fel numai anumite persoane crora
evaluatorul dorete s le demonstreze puterea sa sau intervine ca o
percepie greit a noiunii de exigen, considernd c prin aceasta va
reui s se impun mai mult n faa subalternilor.
n figura nr. 6.6. este reprezentat eroarea indulgenei/exigenei
sau indulgena negativ i indulgena pozitiv. Este vorba de
distribuia aprecierilor care se pot obine de la doi evaluatori diferii, unul
considerat prea indulgent i cellalt prea exigent.

Fig. 6.15 Reprezentarea grafic a erorii indulgenei/exigenei

109

Exist anumite modaliti de estompare sau prevenire a acestei

erori i anume:
instruirea evaluatorilor cu privire la modul n care se face notarea
i pericolele pe care le au de nfruntat;
cotarea binar sau utilizarea tehnicii distribuirii forate, ori scala
mixat standardizat (special construit pentru evitarea erorii
indulgenei);
definirea clar a categoriilor de evaluat i a punctelor ancor
utilizate pe scal.
De exemplu, pentru a nota integrarea n colectiv putem apela la
dou tipuri de scale (figura de mai jos).
SCALA A
1
2
3
4
Integrarea n colectiv

Bun

Foarte bun

SCALA B
Foarte slab Slab
Integrarea n colectiv

Medie

Fig. 6.16 Dou tipuri de scale cu efecte diferite n ceea ce privete

estomparea erorii indulgenei-exigenei
Se observ c pe scala A nu figureaz nici un reper sau ancor
pe care evaluatorul s o poat lua drept ghid, aa c el i va stabili
propriile-i repere. Riscul este ca fiecare evaluator s apeleze la
standardele sale personale. n cazul scalei B, reperele fiind definite, se
ofer evaluatorilor un criteriu comun de comparaie, fapt ce poate reduce
din aciunea erorii n discuie.
O procedur mai eficace dect cea ilustrat prin scala B este
utilizarea unei scale standardizate de la om la om. De asemenea,
combaterea erorii indulgenei se poate face prin apelarea la tehnica
distribuirii forate. Evaluatorului i se cere s repartizeze un anumit
110

procent din rspunsurile sale n diferite categorii (sau la diferite note). n

figura de mai jos este prezentat un astfel de exemplu de distribuire
forat.
Procentul rspunsurilor alocat
fiecrei categorii a scalei

40
10

20

20

10

DIMENSIUNEA: integrare n colectiv

Fig. 6.17 Distribuirea forat
Instructajul evaluatorilor prevede ca ntregul lot de persoane
evaluate s fie dispersat n mod proporional fiecreia dintre categoriile
scalei. Metoda evit n mare msur eroarea indulgenei, dar aplicarea n
practic este foarte greoaie, evaluatorul pierznd mai mult timp cu
repartiia procentului adecvat de subieci la categoria respectiv.
A.3. EROAREA TENDINEI CENTRALE I A MICORRII
DISPERSIEI (RESTRNGEREA DE RANG)
Eroarea tendinei centrale se refer la tendina evaluatorilor de a
evita valorile extreme ale scalei de evaluare (foarte bun, respectiv
foarte slab) i de a atribui cu precdere note medii, n proporie mai
mare dect o justific distribuia gaussian a calitilor profesionale. Un
astfel de evaluator se gndete c nu este bine s acorde calificative mai
slabe, deoarece va strni nemulumirea celor evaluai, dar nu va da nici
calificative prea bune pentru ca s nu poat nimeni s-l acuze de
favoritism i indulgen. Acesta este optica evaluatorilor lipsii de
personalitate sau a acelora contieni de imperfeciunea lor.
Putem detecta eroarea tendinei centrale prin examinarea
dispersiei (variabilitii) aprecierilor, care devine foarte restrns, acest
111

fenomen fiind evideniat prin modificarea formei distribuiei de frecven

a notelor acordate (Figura nr. 6.9.).

Fig. 6.18 Reprezentarea grafic a erorii tendinei centrale

Prin restrngere de rang se nelege ntinderea dispersiei la care
evalurile acordate pot discrimina evaluatorii ntre ei n termenii
aprecierii performanelor.
ntre eroarea tendinei centrale i restrngerea de rang nu exist o
relaie de sinonimie, dei ambele concepte se refer la variana
(rspndirea) distribuiei notelor acordate. Restrngerea de rang poate s
se plaseze n orice parte a scalei, media evalurilor poate s cad n orice
punct de pe scal, n timp ce tendina central folosete ntotdeauna ca
medie a evalurilor numai media scalei de apreciere.
Efectul restrngerii variabilitii se reflect negativ asupra
coeficientului de validitate care va lua valori mai mici.
Instruirea evaluatorilor, utilizarea de sisteme de evaluare
experimentate, apelarea la metode ca distribuirea forat, va duce la
anihilarea erorii tendinei centrale/restrngerii de rang.
A.4. EROAREA EVALURII LOGICE
Acest tip de eroare a fost descris pentru prima dat de Newcomb
(1931) i se refer la relaia strns care se presupune c ar exista ntre
112

aspectele notate i care ar fi o extensie a propriului model construit

apriori n mintea evaluatorului.
Aceast eroare este o variant a efectului halo i const n
tendina evaluatorilor n general i a managerilor n special de a acorda
calificative pe baza aa-ziselor considerente pur logice i mai puin
psihologice; este logic (aa simte evaluatorul) ca un individ cu
inteligen social peste medie s posede i o bun capacitate de
memorare, imaginaie .a. ntr-o manier similar. Eroarea este
corectabil numai prin instruirea evaluatorilor.
A.5. EROAREA DE CONTRAST I SIMILARITATE
Eroarea de contrast este acea eroare de evaluare datorat tendinei
evaluatorului de a-i aprecia pe ceilali n contrast cu propria-i persoan
care devine implicit etalon sau care rezult din compararea persoanelor
ntre ele i nu cu cerinele posturilor sau cu standardele de performan
stabilite nainte de evaluarea propriu-zis.
Dac evaluatorul este foarte bine pregtit profesional, i va nota
pe alii sever, sporind exagerat numrul celor slabi i foarte slabi
profesional.
Efectul de contrast poate fi limitat sau diminuat dac compararea
sau evaluarea persoanelor se realizeaz prin raportarea performanelor
obinute la cerinele posturilor sau la standardele stabilite.
Opus erorii de contrast este eroarea similaritii care const n a
da o atenie special n evaluarea altor persoane, acelor caliti care se
ntlnesc sau se refer la evaluator. De exemplu, dac evaluatorul se
consider ca o persoan disciplinat, i va aprecia pe toi cei evaluai
printr-un filtru similar. Evaluatorul, de fapt, nu face dect s-i aprecieze
propria-i persoan. De asemenea, se apreciaz c eroarea similaritii nu
are efecte importante sau deosebite asupra procesului de evaluare dac
toi angajaii sunt evaluai de aceeai persoan.
Cu toate acestea, gradul de ncredere asupra evaluatorilor va fi
mult diminuat dac evaluatorii sau managerii folosesc propriile lor
criterii de similitudine.
A.6. EROAREA PROXIMITII
Aceast eroare are drept cauz principal construcia sistemului
de evaluare, adic modalitatea n care itemii au fost plasai sau ordonai.
Este vorba de aa-numitul efect al ordinii care ilustreaz influena unui
113

item asupra celorlali. Astfel, dac un item reprezint un aspect la care cel
notat a fost apreciat ca foarte bun, evaluatorul poate fi influenat n
notarea itemului urmtor i chiar a celorlali. Uneori poate s apar
reacia invers, dac la un aspect aprecierea fcut este favorabil, la
urmtorul va fi nefavorabil sau moderat .a.
Pentru a minimiza eroarea proximitii este recomandat s se
opereze cu mai multe variante de scale de evaluare i s se utilizeze scale
cu notare invers.

6.7. MODELE DE EVALUARE A PERFORMANELOR

PROFESIONALE
6.7.1. Un model de evaluare a personalului
cu funcii de conducere
Personalul cu funcii de conducere a ridicat ntotdeauna interesul
cercettorilor, considerndu-se c aportul lui n realizarea obiectivelor
organizaionale este primordial.
Punctul de plecare utilizat l constituie o cercetare ampl asupra
eficienei personalului de conducere, iniiat de Campbell, Dunnette,
Lawler i Weik, i care a reinut atenia att prin realismul ei, ct i prin
cadrul aplicativ general pe care l propune.
Problema conducerii, aa cum se ntlnete la toate nivelurile unei
ntreprinderi sau companii, apare ca o activitate complex, de multe ori
fiind greit redus la ceea ce s-a reuit s se condenseze ntr-o list de
caliti considerate a fi determinante ale unui bun lider. Este adevrat c
liderului unui grup i se cere s posede anumite caliti individuale, dar
aceasta nu rezolv problema eficienei.
Persoana cu structura sa de personalitate i experien
profesional specific este numai o verig a succesului. Din aceast
cauz, cercetrile au fost axate i pe un alt fga, anume acela al studierii
mecanismelor procesuale care conduc la abordarea unor strategii
comportamentale specifice. Este vorba de modul cum calitaile
individuale sunt valorificate n diferite contexte situaionale de
conducere. Au fost ntocmite o serie de liste ale comportamentului
eficient, deosebit de utile, care sintetizeaz stilul de aciune al
personalului de conducere eficient: planific i organizeaz efectiv,
urmrete obiectivele realist; deciziile luate sunt axate pe consultarea
grupului, dar i asum responsabilitatea pentru ele; acioneaz prin
114

delegare; se bazeaz pe ncrederea n oameni; coopereaz i coordoneaz

cu eficien; este un stimulent la aciune etc.
Dei rezultatele activitii de conducere, produsul, au fost puin
investigate, n ultimul timp atenia cercettorilor se ndreapt i spre acest
aspect.
Atta timp ct cele trei concepte care definesc rezultatul eficient
al comportamentului de conducere (persoana, mecanismele procesuale i
produsul) sunt tratate izolat, rezultatele practice vor pariale, incomplete.
Persoana, Mecanismul procesual i Produsul, pot fi sudate ntre ele
printr-un model euristic al comportamentului de conducere
Descifrnd acest model, se constat c individul, n rolul su de
personal de conducere, vine cu o anumit configuraie de particulariti
individuale. Inteligena, aptitudinile i alte nsuiri de personalitate, i
pstreaz sensul obinuit, cunoscut. De o atenie aparte se bucur ns
sistemul factorilor motivaionali, mprit n:
expectana sau probabilitatea subiectiv de estimare de ctre
individ a realizrii obiectivului fixat;
percepia recompensei posibile prin atingerea obiectivului fixat;
intensitatea preferinelor pentru un anumit tip de stimulare din
sistemul cu care opereaz unitatea economic respectiv.
Fiecare din cele trei componente motivaionale trebuie s
constituie obiectul unor investigaii de profunzime utiliznd metodologii
complexe de cercetare, att de laborator ct i de teren.
Performana n munca de conducere este determinat firesc i de
o serie de variabile situaionale i/sau climat organizaional. Exigenele
sarcinii de munc, particularitile sistemului de solicitare i desfacere a
produselor, sunt factori prin care la fel se determin cerinele de
conducere.
Obinuit se face distincie ntre comportament de conducere,
performan i eficien organizaional, distincie surprins n acest
model.
Performana n munc, implic de obicei msurare sau cel puin
estimare, Aici se au n vedere categoriile de comportamente care sunt
relevante ndeplinirii obiectivelor organizaionale, ct i semnificaia
diferenelor ntre abilitile sau deprinderile cu care comportamentele
puse n joc, reuesc s se dovedeasc eficace.
Rezultatele organizaionale sau consecinele activitii de
conducere sunt un index global al eficienei. Sunt incluse elemente de
115

promovare, indici de premiere, productivitatea muncii n sectorul/unitatea

n cauz, evalurile globale ale eficienei conducerii etc.
CLIMAT ORGANIZAIONAL

CERINELE
SARCINII
(incluznd i
constrngeri
situaionale)

Rezultatele
organizaionale

SISTEMUL
ORGANIZAIONAL DE
STIMULARE
Comporta-mentul
n munc

INTELIGEN
APTITUDINI
DEPRINDERI
INTERESE
PERSONALITATE
ATITUDINI
EXPECTANE I
(probabilitatea subiectiv
ndepli-nirii obiectivului)
EXPECTANE II
(percepiile configuraiilor comporta-mentului
stimulat)
PREFERINE DE
STIMULARE
stimulare implicit
stimulare explicit

Performana n
munc

FEEDBACK

CONFIGURAIA
DIFERENELOR
INDIVIDUALE

SISTEMUL DE INSTRUIRE
I EXPECTAN DE
DEZVOLTARE

FEEDBACK
PERSOAN
PROCES
PRODUS
Fig. 6.19 Modelul euristic al elementelor determinante
ale stilului de conducere eficient
Modelul n baza cruia se poate aprecia eficiena sistemului de
conducere, are un caracter dinamic. El ine seama de modificrile n timp
ale sarcinilor de munc, aceasta ca i consecin a modificrilor generale
ale mediului muncii. De asemenea, modelul analizat este considerat
dinamic i prin mecanismele de feedback pe care le genereaz.
116

Modelul opereaz cu dou categorii de feedback-uri, unul care

pleac de la performana individual n munca de conducere i cellalt de
la rezultatele organizaionale. Primul vizeaz n mod nemijlocit factorul
experenial, de competen achiziionat, specificitatea sarcinilor de
munc i elementele formative ale personalitii. Acest feedback se
ncheie la nivelul mecanismelor operaionale ale conductorului.
Feedback-ul ncheiat la nivelul produsului muncii are un caracter orientat
cu preponderen pe particularitile individuale, att aptitudinale, ct i
de personalitate, precum i pe factorii motivaionali implicai n
stimularea implicrii n munc.
n general, se poate sublinia c aprecierea eficienei personalului
de conducere este o aciune complex, multideterminat sau
multidimensional, posibil numai n contextul de abordare dinamic a
persoanei conductorului i activitii de munc.
Dei acest model nu este unul dedicat special aprecierii
performanelor manageriale, este important din dou motive:
face o distincie ntre motivaie, abiliti i performan;
consider c variabilele situaionale pot influena performana n
munc i rezultatele organizaionale.
Deosebirea dintre acest model i celelalte modele care au aprut
ulterior este c aria sa de acoperire este mult prea larg, de fapt, el a fost
dedicat nelegerii manageriale i a rezultatelor organizaionale.
6.7.2. Un model al aprecierii performanelor
De-a lungul timpului au fost create numeroase modela care au stat
la baza studiilor de proiectare a sistemelor de evaluare a performanelor
profesionale. Modelele existente, arat Murphy i Cleveland (1995), au
ajutat mult la clarificarea manierei de nelegere a mecanismelor
aprecierii performanelor, totui ele:
au acordat o atenie insuficient contextului ocupaional n care
urmeaz s funcioneze sistemul respectiv de apreciere a
personalului;
nu au subliniat suficient eecul n ceea ce privete identificarea
problemelor cu care se confrunt cercettorii i practicienii;
au acordat puin atenie absenei ntre compatibiliti ntre
cercettori (orientai pe implicaiile cognitive i afective vizavi
117

de aprecierea performanelor) i practicieni, privind proiectarea

i aplicarea unui sistem de apreciere a personalului.
Modelul descris de Murphy i Cleveland (1995) este orientat pe
aprecierea performanelor din organizaii i compatibilizarea cercetrii cu
practica. Aceti autori trateaz problema aprecierii performanelor ca un
proces comunicaional i social. Evaluatorul nu este un simplu instrument
de msurare, un spectator, ci un agent activ care urmrete obiective
specifice. Ideea central a acestui model este c rezultatele aprecierii sunt
rezultatul comportamentului evaluatorului marcat de obiectivul urmrit i
care este modelat n funcie de contextul organizaional n care are loc
evaluarea (de exemplu, n evaluarea personalului unei bnci, evaluatorul
urmrete anumite obiective specifice derivate din strategia bncii
respective). Figura de mai jos ilustreaz modelul descris.
CONTEXTUL
Judecarea
performanei

Notarea
performanei
Evaluarea
sistemului de
apreciere

Fig. 6.20 Modelul celor patru componente: aprecierea

performanelor n context (dup Murphy i Cleveland, 1995)
Modelul celor patru componente ale aprecierii performanelor are
n vedre urmtoarele elemente:
contextul evalurii;
judecarea performanei;
notarea performanei;
evaluarea sistemului de apreciere.
Contextul evalurii
Contextul organizaional n care are loc aprecierea performanelor
influeneaz procesul de judecare a performanei, notarea personalului i
118

utilizarea datelor colectate. Abordarea contextual a aprecieri

personalului nseamn o intervenie la nivel macroeconomic, ea
derulndu-se n mod obinuit la dou niveluri:
Nivelul factorilor intra-organizaionali, astfel ca valorile
organizaionale, cultura sau climatul organizaional, competiia
interdepartamental, efectele secundare ale aprecierii .a.;
Efectele mediului organizaional, cum sunt performana
organizaional a unei companii specifice, dimensiunea competiiei din
cadrul aceluiai tip de companii, condiiile economice/politice privitor la
producia (productivitatea) organizaiei .a.
Contextul n care are loc procesul de evaluare a performanelor
profesionale are un rol covritor asupra reuitei sau eecului unei astfel
de aciuni, indiferent de calitatea instrumentului i procedurilor de
evaluare.
Judecarea performanei
Judecarea performanei este parte a procesului de apreciere, dar
judecata i evaluarea nu sunt identice. Judecile reprezint evaluri
particulare; evalurile (ratings) reprezint afirmaii publice despre
performana unei persoane care a fost supus procesului de evaluare. n
parte, judecile sunt independente de contextul n care se face evaluarea.
Aspectele independente contextual ale judecilor se refer la
ceea ce este legat de schema cognitiv i criteriul de evaluare a
individului, aceasta cu privire la contextul propriu-zis al muncii. Sunt
incluse aici capacitile cognitive de evaluare, distorsiunile personale i
euristicile decizionale, experiena anterioar cu sarcina de apreciere etc.
Acest complex de aspecte delimiteaz contextul subiectiv al aprecierilor,
preocuprile cercettorilor concentrndu-se pe modalitile de a genera
judeci ct mai precise cu privire la performanele persoanelor evaluate.
Delimitarea contextual a judecilor se refer la acele aspecte se
refer la acele aspecte care circumscriu activitile specifice unui post de
munc sau organizaie, informaii specifice care definesc nivelurile de
performan. De exemplu, aprecierea unui funcionar bancar nu poate fi
fcut fr s se cunoasc sarcinile, ndatoririle, responsabilitile
implicate de postul n cauz, de pild referent marketing. n plus,
judecile trebuie s includ reperele care definesc performana eficient
i ineficient (de exemplu, standardele de performan).
Judecile sunt restricionate de posibilitile evaluatorului de a
obine datele de performan necesare evalurii i abilitile sale de a le
119

clasifica i sorta n funcie de comportamentul evaluat. Desigur, structura

instrumentului de evaluare poate afecta n mare msur precizia judecii.
Multe cercetri din acest domeniu au investigat diferite aspecte
ale procesrii informaiilor n aciunea de elaborare a judecilor despre
performan. Aceste cercetri pot fi grupate n dou tipuri de orientri,
care pot constitui i sugestii pentru viitoare investigaii:
cum este achiziionat informaia despre performan;
cum este informaia achiziionat procesat pentru a construi
judeci.
Judecile despre o persoan evaluat nu sunt determinate
exclusiv de observarea simpl a comportamentului de ctre evaluator.
Exist numeroase alte surse de informaie despre performana persoanei
evaluate care pot influena judecarea performanei: impresia lsat,
observarea rezultatelor comportamentului sau informaii provenite pe o
cale indirect (reclamaii/laude provenite din partea clienilor). O surs
important de informaii pentru realizarea unei judeci este reacia
afectiv a evaluatorului fa de persoana evaluat.
Dispoziia i temperamentul evaluatorului sunt i ele componente
care influeneaz judecarea performanelor.
Notarea performanei
Evaluarea este procesul de acordare de numere, note sau
calificative pe o scal de evaluare i care nu este necesar s reflecte
modul cum a judecat evaluatorul performana unei persoane. Faptul c un
evaluator a notat cu o not medie o persoan i superioar pe o alta, pe
scala Relaii interpersonale, nu nseamn c evaluatorul chiar crede c
ntre cele dou persoane ar exista diferene. Calificativul acordat indic
doar c evaluatorul dorete s transmit un mesaj celor interesai s
consulte fia de apreciere. Ceea ce evaluatorul transmite este dependent
de obiectivul pe care l urmrete i de factorii contextuali prezeni.
Distincia ntre nota acordat i judecarea performanei nu este
unic. Au fost evideniate deosebiri ntre evalurile private i cele
publice, ntre evaluarea n scop tiinific i evaluarea oficial. Multe
dintre aceste discrepane se leag de unele erori sistematice de apreciere
i de contextele n care are loc evaluarea.
Reducerea diferenei dintre judecarea performanei i acordarea
calificativului, conform lui Murphy i Cleveland, este posibil dac:
normele organizaionale sprijin evidenierea unor diferene dintre
angajai pe baza performanelor lor;
120

evaluatorii percep existena unei relaii puternice ntre calificativele

pe care ei le dau i rezultatele particulare ale angajailor;
evaluatorii trebuie s fie convini c rezultatele se bazeaz pe
performanele prezente;
valena rezultatelor pozitive este substanial mai extins dect valena
rezultatelor negative care sunt asociate cu calificativele inferioare.

Evaluarea sistemului de apreciere

Un sistem de apreciere profesional este o parte component a
managementului resurselor umane, este un instrument de comunicare n
cadrul organizaiei.
Pn nu demult evaluarea performanelor a fost evaluat prin
prisma rezistenei sistemului respectiv la distorsiunile psihometrice ori
erorile de evaluare. Accentul este pus n prezent pe precizia evalurii
performanelor. Deci, a evalua un sistem de apreciere nseamn a verifica
ct de precis funcioneaz el.
Acest model nu este interesat de erorile sistemetice (indulgen,
halo, tendin central etc.), erori care aparin evaluatorului. n acest
context, un halo mare nu nseamn c evaluatorul nu poate discrimina
ntre ele dimensiunile pe care se face evaluarea. El indic doar c
evaluatorul nu a discriminat. Multe erori de evaluare pot reflecta de fapt
o dorin sau o situaie. Multe erori de evaluare sunt fcute contient i
eecul discriminrii ntre cei evaluai sau dimensiuni profesionale este
adesea rezultatul unui pur comportament adaptativ. Evaluatorii nu sunt
nite instrumente de msur pasive i nu trebuie tratai ca i cum ar fi.
Problemele majore cu care se confrunt un sistem de evaluare
sunt legate de ct de practic este acesta i ct de adecvat este el. Pentru
aceasta au fost dezvoltate o serie de metode statistice de evaluare. n
prezent, o atenie mai mare este acordat msurii n care precizia
aprecierilor efectuate este un criteriu adecvat pentru evaluarea aprecierii
performanelor. Diferena dintre performana prezent i evaluat (bazat
pe un interval de timp) nu este absolut necesar s reflecte un anumit tip
de eroare, ea poate reflecta diferite influene specific climatului
organizaional i poate fi direcionat simplu spre descurajarea tocmai a
obinerii unei evaluri precise a performanelor profesionale.
Distincia dintre judecarea performanelor i evaluarea
performanelor are implicaii importante asupra criteriului utilizat pentru
a le evalua. Discrepanele care pot s apar ntre evaluarea
performanelor i performana n munc a angajailor nu nseamn o
121

incapacitate de a realiza judeci precise despre performane. La fel se

poate spune c ntr-un context organizaional, nu ntotdeauna precizia
asigur i utilitatea evalurii performanelor.
O alt implicaie a deosebirii dintre evaluarea judecrii
performanei i notarea acesteia este legat de persoana evaluatorului.
Exist foarte puine metode prin care putem spune c un evaluator este
mai bun i altul mai slab.
Modelul lui Murphy i Cleveland susine deplasarea accentului n
aprecierea performanelor pe variabilele contextuale n care aceast
aciune se deruleaz i mai puin pe evalurile individuale. Este deci
acreditat cu tot mai mult interes ideea considerrii sistemelor de
apreciere a performanelor profesionale ca modaliti de intervenie
educativ la nivelul organizaiilor, valenele punitive fiind eliminate.

122

7. MANAGEMENTUL CARIEREI
7.1. PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE
MANAGEMENTULUI CARIEREI
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n
domeniu, principalele obiective ale managementului carierei sunt:
promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei
n concordan cu natura activiti desfurate, precum i cu
nevoile i posibilitile individuale i organizaionale;
integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i
obiectivele organizaionale;
satisfacerea nevoilor organizaionale de dezvoltare i amplificare
a imaginii pozitive sau favorabile a organizaiei prin
recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a angajailor;
identificarea i meninerea celor mai buni angajai sau a acelora
cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor
profesionale i a aspiraiilor personale pe termen lung i scurt;
elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme
de promovare speciale pentru angajaii competeni pentru care
sunt disponibile posturi corespunztoare;
ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea
obiectivelor personale n concordan cu potenialul, nevoile i
aspiraiile acestora, precum i cu contribuia lor n cadrul
organizaiei;
sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor
necesare att posturilor curente ct i pentru cele viitoare;
asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le
permite s fac fa oricrui nivel de responsabilitate, cu condiia
ca acetia s aib potenialul sau capacitatea s-l ating;
dezvoltarea unor noi ci ale carierei pentru orientarea indivizilor
n ct mai multe direcii;
revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare sau
plafonare a carierei lor; obinerea, att pentru organizaie, ct i
pentru angajaii acesteia a unor avantaje reciproce.
123

7.2. MODELE DE PLANIFICARE A CARIEREI

Modelele de planificare a carierei, n care poate fi cuprins ntregul
personal al unei organizaii, sunt, dup unii autori, urmtoarele:
a) modelul "ans i noroc";
b) modelul "organizaia tie cel mai bine";
c) modelul auto-orientat.
a) Modelul ans i noroc
Acest model const n faptul c individul, pentru a ajunge n
postul dorit, se bazeaz doar pe ans i norocul orb. Pentru a utiliza
acest model, individul n cauz trebuie s fie perseverent i s nu piard
nici un prilej pentru a fi n locul potrivit la momentul potrivit. Dei
conine elementul ,,ans" i are o rat nalt de deziluzie, acest model
este urmat de un numr mare de indivizi.
b) Modelul ,,organizaia tie cel mai bine"
Conform acestui model, angajatul este deplasat de pe o poziie pe
alta sau de pe un post pe altul, n funcie de nevoile organizaiei. Modelul
poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependeni de aduli din toate
punctele de vedere. Pentru un adult, ns, efectele sunt n general
negative i au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepiei faptului c
organizaia abuzeaz de angajat.
Cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o
adopte const n obinerea unui ctig ct mai substanial din
recunoaterea propriilor caliti i performane, urmnd s-i
ndeplineasc cu contiinciozitate propriile responsabiliti i sarcini de
serviciu.
Dac angajatul ateapt ca organizaia s-l gseasc sau s-l
identifice i s-l numeasc, el trebuie s cunoasc orientarea strategic a
acesteia i s se deplaseze n aceast direcie.
c) Modelul autoorientat
Cel mai adesea, acest model duce la performan i mulumire.
Angajaii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii,
utiliznd asistena furnizat de organizaie. Angajaii sunt principalii
responsabili pentru implementarea, controlul i evaluarea carierei lor.

124

7.3. PLANIFICAREA CARIEREI ORGANIZAIONALE

Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n
domeniul resurselor umane planificarea carierei organizaionale implic
urmtorii pai:
identificarea angajailor;
stabilirea cilor carierei;
stabilirea responsabilitilor;
dezvoltarea planurilor individuale.
a) Identificarea angajailor
Dei, ideal, programul de planificare a carierei organizaionale
trebuie s cuprind toi angajaii, practica managerial n domeniul
resurselor umane dovedete c acest lucru se realizeaz destul de greu,
deoarece unii angajai pur i simplu nu doresc s participe la procesul
respectiv. Astfel, pot exista angajai ale cror anse sau posibiliti de
promovare sunt reduse, ceea ce i determin s se orienteze ctre alte
organizaii. De asemenea pot exista angajai ale cror interese sunt, n
principal, n afara muncii lor, sau care sunt chiar ostili organizaiei. Prin
urmare, organizaia trebuie s identifice, n primul rnd, angajaii care
doresc s-i cunoasc capacitile, abilitile sau posibilitile de
dezvoltare, care accept instruirea necesar i ncearc s-i asume
responsabiliti sporite.
b) Stabilirea cilor carierei
Planificarea carierei organizaionale implic, printre altele,
stabilirea cilor carierei care arat progresul logic al oamenilor ntre
posturi.
Ideea de cale a carierei reflect ideea de micare a oamenilor n
cadrul organizaiei sau n afara acesteia. Aa se explic c unii specialiti
n domeniu, de exemplu Gary Johns, vd cariera ca o micare de-a lungul
unui drum n timp, drum care are dou laturi:
succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie sau cariera
extern;
interpretarea individual subiectiv pe care o d individul
experienelor profesionale obiective sau cariera intern;

125

Calea unei cariere se refer la identificarea unei succesiuni de

posturi prin care indivizii doresc s treac pentru a progresa ctre
nivelurile ierarhice superioare.
Cile carierei reflect, de asemenea, oportunitile oferite de
organizaii pentru realizarea unei cariere.
Calea unei cariere constituie modelul succesiunii de posturi care
formeaz cariera.
Prin urmare, rezultatul planificrii carierei organizaionale const
n numirea sau situarea unei persoane ntr-un anumit post, primul dintr-o
succesiune de posturi.
Pentru a exista, cile carierei nu necesit o prezentare scris. Cu
toate acestea, pentru obiectivele managementului carierei, cile carierei
pot fi folositoare dac sunt clar definite i consemnate ntr-un document
formal.
Din perspectiva organizaiei, cile carierei constituie informaii
deosebit de importante, necesare pentru planificarea resurselor umane,
deoarece aceast activitate are n vedere, printre altele, trecerea
planificat a angajailor printr-o succesiune de posturi.
Din perspectiva individului, cile carierei constau ntr-o
succesiune de posturi pe care acesta dorete s le dein pentru realizarea
scopurilor personale i ale carierei. De asemenea, un individ poate urma
o cale a carierei foarte bine definit sau poate avea o carier
dezorganizat prin treceri de la o organizaie la alta sau chiar prin
schimbarea diferitelor ocupaii. Deci un individ poate avea o carier cu o
organizaie sau cu mai multe.
Dei proiectarea cilor carierei nu poate realiza o armonizare
deplin a nevoilor organizaionale i individuale, planificarea sistematic
a carierei permite realizarea unei concordane corespunztoare ntre
acestea.
Cile tradiionale ale carierei accentueaz ndeosebi mobilitatea
ascendent ntr-o singur ocupaie, ntr-un singur domeniu funcional sau
de pregtire profesional, fiecare post fiind obinut n momentul cnd
individul dobndete capacitatea i experiena necesare i dovedete c
este pregtit pentru promovare. n cazul unor eventuale insuccese, cile
tradiionale ale carierei fac destul de dificil folosirea micrilor laterale
sau descendente.
Potrivit literaturii de specialitate ns, n interiorul unei organizaii
se pot distinge mai multe direcii de micare, ca, de exemplu: verticale,
orizontale, diagonale i centripete.
126

127

Vertical

Eliberare

Socializare

Diagonal

Centripet
Producie

Marketing

Fig. 7.21 Direciile de micare n carier

Micarea vertical
Presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea sau coborrea
pe verticala sistemului de management. n micarea vertical, problema
128

central const n dezvoltarea competenei n general i a competenei

manageriale n special. n cadrul acesteia, individul rmne n domeniul
su funcional sau de pregtire profesional, n care a dobndit deja
experiena i cunotinele necesare.
Micarea orizontal
Presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv,
transferul individului de la o component procesual i structural la alta.
Micarea orizontal ntr-un alt domeniu de activitate impune noi
necesiti de specializare i, n consecin, caliti i aptitudini de
specialitate.
Micarea diagonal
Este o combinaie a celor dou modaliti precedente de
schimbare a statutului individului i presupune schimbarea ntr-un alt
domeniu funcional i la alt nivel ierarhic, care impune noi cunotine de
specialitate. Micarea diagonal const n schimbarea domeniului
funcional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului su
ierarhic. Aceast micare are n vedere dezvoltarea competenei
manageriale i profesionale.
Deoarece se au n vedere domenii funcionale diferite, nu se poate
apela la nivelul unui expert n materie, ci are loc trecerea de la o
specializare ngust dat de o activitate sau alta la o abordare
integratoare, sistemic.
O asemenea direcie de micare n carier joac un rol important
n politicile de dezvoltare a personalului n multe ri dezvoltate ca, de
exemplu, Japonia.
Micarea centripet
Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaionale
spre firma de baz.
Deoarece micrile indivizilor de a lungul cilor carierei sunt
determinate, mai mult sau mai puin, de ctre organizaie, succesul
individului n carier depinde, cel puin n parte de gradul n care acesta
se adapteaz cerinelor organizaiei.
De aceea, dup cum se poate constata n cadrul modelului
prezentat privind cile carierei, o atenie deosebit este acordat
socializrii, respectiv procesului prin care individul contientizeaz
ateptrile organizaiei. Astfel, socializarea poate fi formal, ori de cte
ori se elibereaz programe de orientare a noilor angajai, sau informal,
129

ori de cte ori managerii aduc la cunotin angajailor noi informaii

relevante despre ateptrile organizaiei.
Sub aspect funcional i preferenial, n ultimul timp a nceput s
fie neleas tot mai mult necesitatea direciilor diferite de micare n
cadrul carierei, precum i importana cilor multiple sau alternative ale
acesteia.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n
domeniul resurselor umane, dezvoltarea unor ci realiste ale carierei
implic urmtorii pai (Error: Reference source not found):
determinarea, ca urmare a analizei posturilor, a deprinderilor , a
cunotinelor i a altor calificri sau cerine necesare diferitelor
posturi;
identificarea posturilor similare pe baza coninutului lor, precum
i a calificrilor sau cunotinelor necesare;
gruparea posturilor similare n familii de posturi;
identificarea direciilor posibile de progres logic ntre aceste
familii de posturi care reprezint cile carierei .
Analiza posturilor

Cerinele posturilor
Familii de posturi
(grupe de posturi cu
cerine similare)
Cile carierei
(modele ale progresului)
Fig. 7.22 Dezvoltarea cilor carierei
Dup opinia specialitilor francezi, un rol important n ceea ce
privete cariera profesional l are bilanul profesional individual care
reprezint un instrument al managementului carierei i, totodat, un
diagnostic al dinamicii acesteia care permite organizaiei s anticipeze
evoluia carierei profesionale a unui angajat.
130

De asemenea, bilanul profesional este folosit de fiecare angajat

n parte pentru a-i orienta eforturile, n funcie de situaia concret, n
vederea realizrii unei cariere prin activitatea depus, calitile de care
dispune, pregtirea profesional viitoare etc. Stabilirea unui bilan
profesional individual este fundamental pentru toate deciziile de orientare
profesional.
Pornind de la rezultatele bilanului profesional, se poate stabili o
filier a perspectivei profesionale pentru fiecare angajat, n care se
prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate, astfel nct, printr-o
pregtire profesional adecvat, s-i asigure promovarea.
Dup cum s-a mai menionat evoluia carierei profesionale poate
fi stabilit fie n acelai domeniu de activitate (figura nr. 7.3.a), fie n
domenii diferite (figura nr. 7.3.b). Tendina general este ca, de la un
anumit nivel ierarhic, s se prevad o evoluie profesional prin trecerea
dintr-un domeniu n altul, prin utilizarea pasarelelor, deoarece asigur
o motivare superioar pe plan profesional i totodat este profitabil
pentru organizaie, avnd n vedere experiena profesional
multisectorial a lucrtorului.

N3

P6
F10
N3

N2

P5

P4
N2

N1

P6

P1

P5

P2
N1

P4

P3
P1

P2

Fig. 7.3 a
131

Fig. 7.3 b

P3

Fig. 7.23 Filiera perspectivei profesionale a unui angajat n acelai

domeniu (a) sau n domenii diferite (b)
n Fig. 7 .23 s-au considerat trei niveluri (N1, N2, N3), dou
domenii de activitate n care exist posturi de lucru notate diferit: ntr-un
domeniu sunt ase posturi (P1 P6), iar n alt domeniu sunt zece posturi
(F1 F10). n cazul stabilirii unei filiere a perspectivei profesionale n
acelai domeniu, angajatul trebuie s treac prin posturile respective n
succesiunea dat, iar promovarea la un nivel ierarhic superior este
condiionat de ocuparea celui mai nalt post din nivelul anterior de
exemplu, pentru ca un angajat s promoveze din nivelul N1 n nivelul
N2, el trebuie s treac din postul P3 n postul P4. n cazul promovrii
dintr-un nivel ierarhic n altul, dar prin schimbarea domeniului, trebuie ca
angajatul s ajung la un anumit post n domeniul anterior (de exemplu,
n varianta b, angajatul trebuie s ocupe postul P5) pentru a fi posibil
trecerea respectiv (de exemplu, de la P5 la F10).
c) Stabilirea responsabilitilor
Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient sau
pentru ndeplinirea principalelor obiective din planurile i programele de
carier este necesar s se stabileasc i s se cunoasc principalele
responsabiliti din acest domeniu de activitate.
Armonizarea att a capacitilor, nevoilor i preferinelor
individuale, ct i a oportunitilor organizaionale nu se realizeaz de la
sine. Organizaiile, managerii de personal i angajaii trebuie s-i asume
responsabilitile necesare pentru situaiile pe care le pot controla.
Aceasta nseamn c organizaiile, managerii n general sau cei de
personal n special trebuie s neleag nevoile i aspiraiile angajailor, n
timp ce acetia din urm trebuie s aib o imagine sau o percepere ct
mai clar a oportunitilor organizaiilor.
Dei toi managerii ar trebui implicai n aceast activitate, puini
manageri posed pregtirea i experiena necesare pentru a sprijini prin
consiliere planificarea i dezvoltarea carierei. Mai mult dect att, dei
este o activitate deosebit de important n ceea ce privete planificarea i
dezvoltarea carierei, relaia de ndrumare sau de parteneriat, prin care
individul este ajutat s fac fa problemelor n mod pozitiv i
constructiv, poate deveni n unele situaii destul de duntoare, dac
individul devine prea dependent, dac mentorul nu manifest suficient
flexibilitate, dac refuz generozitatea individului, dac este uor
bnuitor sau dac interese romantice, sau chiar unele manifestri de
invidie intervin n relaia respectiv de parteneriat.
132

Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesit o

pregtire special, eful direct nu este ntotdeauna persoana cea mai
potrivit pentru aceast activitate.
De aceea, n majoritatea organizaiilor, ndeosebi n cele suficient
de mari, managementul carierei este o funcie a departamentului de
resurse umane n cadrul cruia exist sau trebuie s existe personal
specializat care s sprijine prin consiliere planificarea i dezvoltarea
carierei sau care s ajute angajaii s evite nelinitea, nemulumirile sau
crizele de la mijlocul vieii ce pot s apar atunci cnd angajaii
respectivi constat c stadiul dezvoltrii carierei lor nu corespunde
propriilor aspiraii.
n acest sens, responsabilitile organizaiei n general i ale
departamentului de resurse umane n special pot fi:
evaluarea ct mai realist a obiectivelor organizaionale;
elaborarea unor modele, ct mai adecvate, de planificare i
dezvoltare a carierei care s permit managerilor att
administrarea propriilor cariere, ct i supravegherea planificrii
i dezvoltrii carierelor subordonailor;
conducerea, susinerea i utilizarea ct mai eficient a unor
programe privind managementul carierei cu att mai mult cu ct
pentru a fi eficient acesta trebuie s fie recunoscut printr-un
program formal;
organizarea unor sisteme informaionale i informatice care s
permit actualizarea permanent a tuturor informaiilor necesare
n managementul carierei, precum i folosirea ct mai eficient a
acestora;
consilierea carierei, meninerea unui dialog permanent ntre
manageri i subordonai i dezvoltarea unor planuri
organizaionale i individuale n acest domeniu;
urmrirea i actualizarea planurilor privind carierele individuale
ale angajailor;
evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei .

Responsabilitile angajailor sunt:

autoevaluarea abilitilor sau a capacitilor, a nevoilor sau
aspiraiilor personale, precum i a propriului sistem de valori;
analiza atent a obiectivelor sau opiunilor privind cariera
individual;
133

comunicarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare;

folosirea tuturor oportunitilor de pregtire i dezvoltare;
elaborarea i urmrirea planurilor de aciune n domeniul carierei.

d) Dezvoltarea planurilor individuale

Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane
evideniaz faptul c dezvoltarea unor noi valori i cerine n domeniul
carierei a fcut ca aceasta s lase o marj din ce n ce mai mare opiunii
individuale, iar angajaii s manifeste o anumit reinere n legtur cu
planificarea carierei lor de ctre alii. Aceasta nu nseamn c angajaii
resping anumite ci ale carierei, ci doar c le trec prin filtrul propriei
personaliti, adoptnd, n cele din urm, pe acelea care li se potrivesc n
cea mai mare msur.
n consecin, planificarea carierei promoveaz o libertate de
opiune individual n alegerea carierei din ce n ce mai mare, care se
realizeaz prin conceperea unor sisteme deschise n cadrul crora
angajaii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de
programe de pregtire la care doresc s participe pentru realizarea
obiectivelor carierei.
Astfel, dei indivizii difer dup modul cum i planific cariera,
responsabilitatea pentru aceasta aparine fiecrui individ. Gsirea unui
post nu se ntmpl pur i simplu, ci indivizii trebuie s ntreprind ceva
pentru obinerea postului respectiv.
Literatura de specialitate ofer multe variante posibile, ns, dup
opiniile lui Lloyd L. Byars i Leslie W. Rue, dezvoltarea unui plan al
carierei cuprinde patru etape de baz:
evaluarea cu ajutorul individului, a abilitilor, intereselor i
obiectivelor carierei sale;
evaluarea de ctre organizaie a capacitilor sau abilitilor i a
potenialului indivizilor;
comunicarea opiunilor carierei individuale i a oportunitilor
organizaionale;
consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste i a
unor planuri adecvate pentru ndeplinirea lor.

134

7.4. STADIILE CARIEREI

nelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implic,
printre altele, luarea n considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de
dezvoltare a acesteia, de-a lungul vieii unui individ.
De asemenea, nelegerea managementului carierei presupune nu
numai nelegerea stadiilor carierei, ci i nelegerea stadiilor vieii,
deoarece indivizii trec prin stadiile carierei la fel cum trec prin stadiile
vieii, iar interdependena acestora este deosebit de important. Aceasta,
cu att mai mult cu ct fiecare etap din carier, respectiv fiecare
perioad de experiene similare, duce la un nivel superior de nelegere de
sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experien de
via modific att aspiraiile, preferinele i dorinele individului privind
cariera, ct i comportamentul acestuia.
Prin urmare, oamenii i carierele lor ca i vieile sunt dinamice,
evolueaz i se schimb.
n acest sens, specialitii n domeniu au ncercat s contureze
stadiile ideale ale unei cariere care n general sunt compatibile cu stadiile
vieii biosociale i care, dup Schein, sunt cele prezentate n tabelul
nr.7.1:
Tab 7.1 Stadiile ciclului dezvoltrii carierei (dup Schein)
Nr.
crt.
1

Vrsta STADIILE
0-21

16-25

16-25

Dezvoltare,
fantezii, explorare
Intrarea n
domeniul muncii
Pregtire de baz

17-30

Carier timpurie

25+

Mijlocul carierei

Nr.
crt.
6

Vrsta STADIILE

40+

Crizele de la
mijlocul carierei
Carier trzie

40+

Declin i eliberare

35-45

Pensionare
(retragere)

Dup ali autori ns, indiferent de activitile desfurate de-a

lungul vieii lor, majoritatea oamenilor trec, pe parcursul dezvoltrii
135

Dezvoltarea carierei

carierei lor, prin patru stadii principale: explorare, stabilire, mijlocul

carierei i eliberare (Fig. 7 .24)

Avansare
Declin

Eliberare

Stabilire
Fig. 7.24 Stadiile dezvoltrii carierei
Explorare
O concepie n general similar este prezentat de John A. Wagner
i John R. Hollenbeck, specialiti n domeniu, care au n vedere corelarea
Vrsta
stadiilor carierei cu performana i ncadrarea stadiilor respective n
anumite intervale de vrsta.
De asemenea, pornind de la ideile lui Daniel Levinson despre
dezvoltarea personalitii n diferite stadii ale vieii, J. R. Schermerhord i
colaboratorii si au elaborat un model al stadiilor carierei n care se au n
vedere cele mai relevante tranziii ale vieii individului (maturitatea
timpurie, maturitatea i tranziia ctre mijlocul vieii, maturitatea trzie)
care au numeroase implicaii att asupra activitii profesionale ale
acestuia, ct i asupra problemelor sale personale.
De exemplu, dac maturitatea timpurie este o perioad n care, n
general, se completeaz pregtirea profesional sau educaia, se alege un
anumit post sau are loc cstoria, ajuns la maturitate i la tranziia spre
mijlocul vieii individul poate fi confruntat cu anumite obligaii familiale
care pot duce, n multe situaii, la frustrri legate de carier. Aceasta cu
att mai mult cu ct, dup cum s-a mai menionat, este cunoscut
136

importana deosebit a opiunilor majoritii indivizilor n legtur cu

valorile familiale i ale vieii.
Parcurgnd i analiznd diferite modele prezentate privind stadiile
carierei se poate constata c acestea nu conin elemente contradictorii, ci
se completeaz reciproc, sau sunt reciproc compatibile, fiecare
contribuind la nelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia. De
aceea se impune cunoaterea oportunitilor i a constrngerilor
diferitelor stadii ale carierei, stadii suficient de stabile, prezentate n
continuare.
7.4.1. EXPLORARE
n acest stadiu, care este un timp al descoperirii i opiunii,
individul exploreaz diverse alternative ocupaionale, o varietate larg de
posturi sau activiti, ncearc s le neleag i s le compare cu propriile
interese, aspiraii, preferine, dorine i posibiliti, precum i cu propriul
sistem de valori.
Dup opinia specialitilor n domeniu, pentru majoritatea
oamenilor acest stadiu dureaz pn n jurul vrstei de 25 de ani. Unii
autori ns plaseaz acest stadiu ntre 15-25 de ani sau chiar peste acest
interval, ntre 30-35 de ani.
Pe durata acestui stadiu, indivizii ncearc s se adapteze
posturilor avute n vedere, care pot fi acceptate sau respinse, cu toate c
adolescenii i tinerii dobndesc noi cunotine i deprinderi sau i
dezvolt att imaginea de sine, ct i imaginea asupra posturilor.
Deoarece indivizii i evalueaz aptitudinile i limitele, i dezvolt
imaginea despre sine sau despre ceea ce vor s fie, capacitatea de a alege
un anumit post se dezvolt treptat.
Din acest punct de vedere alegerea unei organizaii sau a unui
post, intrarea ntr-o carier sau schimbarea acesteia sunt decizii deosebit
de dificile, care presupun att o autoevaluare ct mai realist a propriilor
posibiliti, ct i o evaluare adecvat a oportunitilor oferite de
organizaie, pentru a se realiza o armonizare corespunztoare a raportului
individ post organizaie, raport n cadrul cruia se formeaz nu numai
un contract de angajare, ci i un important contract psihologic.
Avnd n vedere practica managerial n domeniul resurselor
umane, aceiai specialiti recomand elaborarea unor liste de control ca
un instrument deosebit de util, n cadrul cruia sunt sugerate unele
aspecte sau probleme care trebuie avute n vedere n situaia alegerii unei
137

organizaii sau a unui post, precum i a unei posibile schimbri a

acestora.
n aceast perioad, individul i descoper identitatea, i
completeaz educaia, i dezvolt sistemul de valori i ia decizii
educaionale bazate pe informaii ct mai realiste privind alternativele
ocupaionale. Aceasta cu att mai mult cu ct tinerii intr ntr-o
organizaie, adesea, fr o nelegere deplin a nevoilor i ateptrilor
acesteia.
De aceea, este necesar ca tinerii angajai s fie ndrumai i
sprijinii n continuare de o persoan cu mai mult experien sau
autoritate. n aceste condiii, tinerii angajai descoper c sunt n
continuare ndrumai i c se afl ntr-o situaie similar cu aceea prin
care au trecut n timpul colii. Muli dintre tineri nu se pot mpca cu o
astfel de situaie, deoarece ei anticipau c prima angajare sau primul post
le va aduce mult mai mult libertate.
Prin urmare, problema cheie n acest stadiu o constituie
concordana ntre posibilitile, slbiciunile, valorile i stilul de via, i
de munc dorit de un individ, i cerinele i avantajele unui nivel
ocupaional sau ale unui post. Aceasta nseamn c opiunea pentru rolul
ocupaional este, n multe cazuri, un element major al acestui stadiu.
De aceea, deosebit de important este problema realitii
informaiilor oferite de organizaii, n legtur cu care Wanous (1992)
sugereaz necesitatea ca n activitatea de recrutare organizaiile s
prezinte sau s adopte un punct de vedere mai echilibrat.
n acest context, reamintim c recrutarea personalului este un
proces de comunicare n dublu sens sau un proces de interaciune dintre
candidat i organizaie, care se pot atrage sau respinge, iar n situaia n
care este prezentat numai latura favorabil a imaginii firmei noii
angajai sunt afectai de aa-zisul oc al realitii care nu poate fi redus
dect oferind candidailor informaii ct mai reale privind natura muncii
i condiiile de munc.
ocul realitii este, n opinia lui Gary Johns, o experien
tulburtoare provocat de disparitatea dintre ateptrile nerealiste pe care
le au noii angajai i realitatea sau situaia cu care acetia se confrunt n
primul loc de munc. Consecina poate fi o insatisfacie puternic pn
cnd angajaii respectivi i refac ateptrile i se adaug elemente mai
atrgtoare rolului lor n organizaie.
De asemenea, una dintre dificultile ce pot aprea n acest stadiu
este aceea c noul angajat se simte puin nesigur n legtur cu abilitile
i capacitile sale nc nepuse la ncercare, precum i lipsa contiinei de
138

sine sau a nelegerii de sine care nu permite angajatului respectiv s-i

identifice propriile interese, preferine sau capaciti.
n acest stadiu, individul se preocup, de asemenea, de
identificarea sau gsirea unui post permanent, ceea ce duce la cel de-al
doilea stadiu al carierei.
7.4.2. STABILIRE
Acest stadiu reprezint cea mai important perioad a vieii active
i poate fi ncadrat, dup unii specialiti n domeniu, ntre 25 45 de ani,
ntre 30 45 de ani sau ntre 20 35 de ani.
De asemenea, durata acestui stadiu al carierei poate fi relativ mare
n cazul indivizilor care trec de la un post la altul.
n acest stadiu al carierei are loc procesul acceptrii unei anumite
organizaii, angajarea ntr-un anumit post i integrarea n organizaia
respectiv. Angajaii dobndesc experiene noi n munc, iar celor cu un
potenial corespunztor li se asigur oportuniti de promovare.
De asemenea, angajatul trece la relaia de dependen
caracteristic stadiului de explorare la o activitate independent, deoarece
i-a demonstrat competena ntr-un anumit domeniu.
n msura n care angajatul dezvolt o strategie, un sentiment sau
o convingerea succesului i insuccesului, feed-back-ul, stabilirea
obiectivelor i sprijinul din partea efului direct devin deosebit de
importante. Stabilirea unor legturi sau relaii adecvate cu un mentor
poate fi, de asemenea, important n acest stadiu al carierei.
Datorit strii psihologice de independen, n acest stadiu pot
aprea unele probleme, unele confuzii sau pot fi nelese greit unele
aspecte din care se poate nva. De asemenea, n acest stadiu, indivizii n
general sau tinerii angajai n special, sunt solicitai pentru rezolvarea ct
mai adecvat a eventualelor conflicte sau nenelegeri care pot s apar n
legtur cu raportul ntre viaa familial i activitatea profesional. Prin
urmare, dup cum subliniaz i Gary Johns, conflictele ntre rolul
profesional i cel non-profesional pot deveni i ele o problem.
Pe durata acestui stadiu, att organizaia, ct i angajaii i
propun s cunoasc oportunitile de care dispun. De aceea, n unele
cazuri, n aceast perioad se testeaz n continuare capacitile i
aptitudinile pentru a se constata n ce msur acesta corespund alegerii
ocupaionale iniiale sau sunt necesare unele schimbri. Dac
perspectivele nu sunt promitoare indivizii pot prsi organizaia, pot fi
139

concediai sau se pot adresa diferitelor surse de putere pentru a se proteja

n cazul unui tratament incorect sau nedrept.
Cu toate acestea, insuccesele sau eecurile unor angajai, n
aceast etap, sunt datorate fie faptului c acetia nu dispun de
aptitudinile necesare pentru a-i realiza independent munca, fie c nu au
ncrederea necesar pentru a face acest lucru.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n
domeniu, la sfritul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal care,
dup cei mai muli specialiti, poate fi plasat n jurul vrstei de 45 de ani
sau chiar mai devreme, n jurul vrstei de 35 de ani, din care se desprind
trei substadii sau direcii distincte: cretere (dezvoltare) sau avansare,
meninere, stagnare sau declin.
7.4.3. MIJLOCUL CARIEREI
n timp ce unii specialiti n domeniu ncadreaz acest stadiu al
carierei ntre 30 40 de ani, Greenhaus i Callanan menioneaz c acest
stadiu este ncadrat, de obicei, ntre 40 55 de ani i poate cuprinde
creteri (dezvoltri) i avansri viitoare sau meninerea situaiei.
n ambele situaii exist n general unele forme de reevaluare a
carierei, a relaiei ntre individ i munc i a direciei vieii. Este stadiul
n care oameni se concentreaz pe avansarea spre obiectivele cheie ale
carierei lor.
Pentru acei angajai care continu s avanseze sprijinul
organizaional rmne important, n timp ce pentru cei a cror carier se
menine i care au, n multe situaii, acelai sentiment de insucces este
necesar un alt tip de sprijin. De exemplu, Greenhaus i Callanan
sugereaz c sprijinul organizaional n situaiile menionate trebuie s
cuprind folosirea cilor laterale ale carierei, lrgirea posturilor ,
dezvoltarea indivizilor respectivi ca mentori pentru alii, pentru cei mai
tineri sau pentru cei din stadiul de explorare , pregtirea continu i
folosirea unui sistem flexibil de recompense.
Este stadiul carierei n care se ateapt s se treac de la situaia
celui ce nva la statutul omului de aciune i perioada n care oamenii
fac, adesea, o evaluare a succeselor sau a realizrilor obinute, eliminnd
acele obiective pe care le recunosc ca fiind nerealiste.
n acest stadiu, oamenii realizeaz sau contientizeaz n general
importana muncii i carierei lor i pregtesc, totodat, opiunile finalului
de carier.
140

Coninutul sarcinilor i repartizarea acestora dobndesc o

importan deosebit, iar eventualele abateri sau greeli aduc penalizri
sau sanciuni. Cei care nregistreaz succese sau performane primesc
recompense i responsabiliti corespunztoare, n timp ce insuccesele
impun reevaluri, adaptri ale planurilor de carier sau schimbri de
posturi.
Pe durata acestui stadiu, de obicei, muli oameni percep nceputul
crizei carierei lor, care se manifest printr-o perioad de dezamgire
prelungit n care se nregistreaz i o diminuare a performanelor.
Aceast situaie nedorit poate fi determinat de unele decizii
nerealiste n unele situaii, de evenimente din afara organizaiei sau
postului , ca, de exemplu: situaii familiale, boal, abuz de alcool sau
droguri etc.
Exist, de asemenea, o perioad cnd muli oameni
contientizeaz limitele lor, nceputul declinului, ceea ce impune o
reevaluare a succeselor sau realizrilor i o schimbare a obiectivelor, sau
chiar a stilului de via i de munc.
De aceea, n acest stadiu, muli oameni trebuie s realizeze n
primul rnd, ceea ce Schein numete ancorele carierei, respectiv
preocuprile de baz pentru competena tehnic sau managerial, pentru
securitate i siguran, pentru creativitate, sau pentru independen i
libertate (autonomie).
n acest stadiu al carierei poate avea loc dezvoltarea unor interese
n afara muncii sau planificarea unei a doua cariere.
n sfrit, unii indivizi se pot ntoarce chiar la stadiul de explorare
fcnd schimbri importante n carierele lor, n timp ce alte cariere pot
continua sau se pot dezvolta cu noi experiene sau responsabiliti din ce
n ce mai importante.
7.4.4. ELIBERARE
Dup un mijloc de carier cu dezvoltare mai mult sau mai puin
rapid, muli oameni prefer o cretere mai lent, o via mai puin
organizat, un ritm mai puin impus i chiar o stagnare.
Cercettorii n domeniu caracterizeaz, uneori, ultimii ani ai vieii
active ca fiind o perioad de declin cu o implicare mai redus din partea
individului, deoarece pregtirea pentru pensionare poate genera o
retragere psihologic sau emoional din organizaie cu mult nainte ca
separarea fizic s aib loc.
141

Dei stadiul eliberrii semnific apropierea i acceptarea

pensionrii, unii specialiti n domeniu apreciaz c este o impresie
greit atunci cnd se consider c ar fi vorba de un declin.
Cu toate c eliberarea (ieirea din carier sau retragerea) poate
constitui pentru individ un element plcut sau mai puin plcut, acesta
poate lua totui forme multiple sau variate. De exemplu, pot fi
ncredinate i acceptate roluri mult mai reduse, cu mai mic
responsabilitate, iar relaiile de munc pot fi adaptate n raport cu
valoarea lor pentru individ i cu cantitatea de efort pe care acesta este
dispus s o depun pentru a le menine. Angajaii se pot desprinde de
ritmul impus, oferind n schimb informaii, consultan i raionamente
sau judeci de nepreuit. Angajaii se pot implica n activiti noi i mai
cuprinztoare, cei cu caliti i performane superioare devenind mai mult
dect profesori i mentori.
Deoarece acest stadiu este o perioad de adaptare la schimbarea
stilului de via i de munc, consultana specializat trebuie s ajute
angajaii s ntmpine schimbarea respectiv ntr-un mod care s aduc
avantaje att individului, ct i organizaiei.
De asemenea, pentru c pensionarea i sperie pe unii oameni , iar
de alii este bine anticipat, rolul organizaiei n acest stadiu al carierei,
plasat de unii autori pentru vrsta de 50 de ani, iar de alii, peste vrsta de
65 de ani, este de a ncuraja, de a sprijini sau de a stimula oamenii s
continue s-i ndeplineasc ct mai bine serviciile.
Contrar prejudecii de a considera angajaii n vrst mai leni i
mai puin capabili sau dispui s nvee, Mayo (1991) argumenteaz c,
dac organizaia crede c aceti angajai vor avea performane bune i se
vor comporta ca atare, atunci i angajaii respectivi vor avea rezultate
corespunztoare.
n unele cazuri, organizaiile cer sprijinul unor manageri
specializai n consilierea carierei, iar n alte situaii managerii pensionai
sunt pregtii de organizaie pentru a deveni consultani.
De asemenea, fr a neglija pregtirea pentru pensionare,
Greenhaus i Callanan menioneaz faptul c n acest stadiu al carierei se
impune introducerea unor modele flexibile de munc i a standardelor de
performan, o pregtire permanent a angajailor respectivi i bineneles
evitarea discriminrilor.
n sfrit, dac sntatea fizic i cea psihic permit, muli oameni
doresc s se pensioneze pentru a ncepe o alt carier, pentru a gsi alte
alternative de utilizare a timpului sau pentru a desfura activiti care
erau imposibil de realizat n stadiile anterioare (cltorii, grdinrit,
142

pictur, servicii voluntare, diverse colaborri, reflecii etc.). Poate tocmai

de aceea se vorbete tot mai mult de necesitatea pregtirii pentru
mbtrnire care, n opinia unor autori, trebuie s constituie o anumit
pedagogie a mbtrnirii, care s permit s intre mai pregtii n acest
proces natural i normal al ciclului vieii.
Avnd n vedere aspectele prezentate, trebuie menionat faptul c
multe organizaii nu sunt pregtite pentru a face fa problemelor
angajailor aflai n pregtirea pentru pensionare sau pentru a rspunde
numeroaselor ntrebri specifice acestui stadiu.
ntruct diferitele stadii ale carierei ofer oportuniti i
constrngeri diferite, care influeneaz performana n munc, iar
problemele care se cer rezolvate n cadrul fiecrui stadiu sunt, de
asemenea, diferite, rezult c i planificarea carierei i stadiile acesteia
necesit o tratare distinct.
O prezentare sugestiv att a stadiilor carierei, ct i a
principalelor probleme care se cer rezolvate n cadrul fiecrui stadiu a
fost realizat de George T. Milkovich i John W. Boudreau, cunoscui
specialiti n domeniul managementului resurselor umane.

143

Fig. 7.25 Stadiile carierei (dup Milkovich i Boudreau)

Elaborarea i ncercarea diferitelor roluri

Intrarea n organizaie i avansareAlegere pentru continuare

MeninereEliberareStadii
ProblemeEXPLORARESTABILIREMENTINEREDECLINACTIVITI PRINCIPALESprijin (ndrumare)
Pregtire
AscultareRecunoaterea ca persoan
Contribuie independentPregtire i dezvoltare
Alocarea resurselor
Modelarea direciilor organizaieiRetragereRELAIIDe nceputColegialeMentor /
sponsorSftuitorROLURIDependenIndependenAsumarea responsabilitilor pentru aliiDiminuarea
importanei putere/rolVRSTA16-2520-3535-5550-75

Prin urmare, faptul c indivizii trec prin stadii diferite, de-a lungul
vieii i carierei lor, este evident i larg recunoscut.
144

De asemenea, durata stadiilor carierei variaz de la individ la

individ, ns majoritatea oamenilor trec n general prin aceleai stadii.
Dup unii specialiti n domeniu, versiunea cea mai simpl a
stadiilor carierei include:
stadiul premunc (frecventarea colii);
stadiul iniial al muncii (trecerea de la un post la altul);
stadiul stabil al muncii (meninerea unui post);
stadiul pensionrii.
Studiile privind stadiile carierei au evideniat, totodat faptul c
nevoile i ateptrile indivizilor se schimb pe msur ce acetia parcurg
stadiile respective.
n primul stadiu al carierei, care dup unii specialiti n domeniu
dureaz n general de la natere pn la vrsta de 14 ani, se dezvolt un
concept propriu i unic de identitate i interaciune cu ceilali oameni.
Este stadiul n care oamenii se pregtesc, de fapt., pentru
viitoarele lor ocupaii, trecnd prin anumite forme organizate de educaie
sau pregtire, dup care obin un prim post. n continuare ns indivizii se
pot schimba n alte posturi din aceeai organizaie sau din alte organizaii,
sau, de-a lungul carierei, se pot obinui ntr-un anumit post n care rmn
pn la pensionare.
n faza de stabilire, care corespunde n general vrstei ntre 25
30 de ani se manifest o preocupare deosebit pentru nevoile de siguran
i securitate sau de garanie i protecie.
Faza de stabilire este urmat de faza de avansare, care poate dura
aproximativ de la 30 la 40 de ani, n cadrul creia se manifest o
preocupare deosebit n special pentru nevoile de realizare, stim i
autonomie.
Urmeaz faza de meninere care dureaz pn n jurul vrstei de
65 de ani, marcat de eforturile de stabilizare a ctigurilor sau
avantajelor din stadiile anterioare, precum i de nevoia de siguran a
locului de munc. Dei nu se realizeaz ctiguri suplimentare evidente,
aceast faz poate fi o perioad de creativitate, deoarece individul i
satisface unele din nevoile psihologice, sociale, familiale i financiare
asociate fazelor anterioare. Dup cum s-a mai menionat ns pe
parcursul acestei faze, muli oameni trec prin ceea ce este denumit criz a
mijlocului carierei. n astfel de situaii, din numeroase motive sau
datorit unor aspecte conjuncturale, oamenii nu au sentimentul
satisfaciei efortului depus sau a activitii profesionale i
extraprofesionale desfurate, i, n consecin, este posibil ca acetia s
145

treac printr-o perioad, de multe ori foarte grea, de disconfort fizic i

psihic, cu implicaii nu numai asupra individului, ci i asupra vieii
familiale n general i a copiilor n special.
De asemenea, n cadrul acestei faze de meninere, muli indivizi
abandoneaz cariera iniial, care se afl n declin, i revin la stadiul
explorrii. Dac indivizii respectivi se angajeaz din nou ntr-un post din
alt domeniu, ei traverseaz un proces de reciclare printre stadii, care este
o succesiune de explorare, stabilire i n cele din urm reintrare n stadiul
de avansare i meninere n noul domeniu ocupaional. Reciclarea pentru
o nou carier dezvolt abilitile necesare i stabilete o nou identitate
ocupaional, reenergiznd motivaia. De asemenea, se pare c procesul
de reciclare printre stadii se va intensifica, deoarece incertitudinea
economic i schimbrile tehnologice rapide sunt n cretere.
n sfrit, faza de meninere este urmat de stadiul pensionrii, n
timpul cruia, dac sntatea fizic i cea psihic permit, individul poate
avea diferite modaliti de autorealizare sau autoperfecionare prin
activiti care erau imposibil de desfurat n stadiile precedente, ca de
exemplu : cltorii sau excursii, grdinrit, servicii voluntare, pictur,
reflecii etc.
O categorie aparte o constituie specialitii sau profesionitii din
anumite domenii de activitate care, dup obinerea unei pregtiri
profesionale superioare i a unor titluri tiinifice, i continu cariera n
organizaii mari sau complexe unde sunt ateptai i n cadrul crora au
posibilitatea s-i valorifice cunotinele de care dispun.
Prin urmare, n acest stadiu este necesar ca indivizii s-i dezvolte
acele caracteristici specifice noilor activiti i responsabiliti, i totodat
s-i sporeasc ocupaiile sau momentele de rgaz.
Deoarece fiecare stadiu al carierei conine, dup cum s-a mai
artat, numeroase aspecte sau unele oportuniti i constrngeri,
cunoaterea i nelegerea ct mai depline ale acestora au cel puin
urmtoarele avantaje:
permit organizaiei s desfoare o activitate mult mai eficient n
ceea ce privete planificarea i dezvoltarea carierei;
ncurajeaz individul s se autoevalueze, s se autoorienteze, s-i
conduc singur cariera sau s aib un rol mai activ n planificarea
i dezvoltarea carierei sale, ceea ce duce la creterea
responsabilitii individului i la mbuntirea performanei
acestuia.
146

De asemenea, relativa coinciden ntre stadiile sau fazele de

dezvoltare a carierei i cile carierei ntrete relaiile sau
interdependenele ntre individ i organizaie, o importan deosebit n
acest sens avnd-o procesul de socializare organizaional.
Din perspectiva individului, procesul de socializare
organizaional este legat de dezvoltarea carierei, n timp ce, prin
socializare, organizaia ateapt o performan individual ct mai nalt.
Cu alte cuvinte, socializarea constituie procesul prin care
individul contientizeaz ateptrile organizaiei.
Socializarea poate fi formal, ori de cte ori se stabilesc programe
de orientare ale noilor angajai, sau informal, ori de cte ori managerii
aduc la cunotina angajailor noi informaii relevante despre ateptrile
angajatorilor.
Prin urmare, dezvoltarea carierei i socializarea sunt activiti
interdependente care afecteaz att performana individual, ct i
performana organizaional.

7.5. PLANIFICAREA CARIEREI INDIVIDUALE

Potrivit carierei i practicii manageriale, n procesul planificrii
carierei, individul se angajeaz de fapt ntr-o autoevaluare deosebit de
important ale crei avantaje pot fi:
identificarea punctelor forte i a punctelor slabe care permit
individului s-i stabileasc ct mai realist scopurile carierei;
elaborarea unei liste a posturilor compatibile i incompatibile;
crearea bazei informaionale pentru asigurarea pregtirii
necesare n vederea unei eventuale promovri;
De asemenea, planificarea carierei individuale presupune
parcurgerea urmtorilor pai:
culegerea informaiilor privind calificrile, interesele i
valorile indivizilor;
identificarea domeniilor ocupaionale preferate; n acest sens
este posibil ca iniial s existe mai multe opiuni care se
restrng treptat pe msur ce ne informm asupra domeniilor
respective. De asemenea, pe msur ce se obin mai multe
informaii privind cerinele educaionale sau de pregtire,
posibilitile de ctig, unele aspecte specifice etc. se constat
147

c, de fapt, numai unele ocupaii sau posturi corespund

calificrilor, intereselor sau valorilor indivizilor.
Dup alegerea ocupaiei sau a postului este necesar s se
stabileasc scopul pe baza acestei alegeri iniiale.
Testarea alegerii carierei pe baza realitii care poate dovedi dac
s-a fcut o evaluare corect i o alegere corespunztoare a postului. Are
loc, de fapt, implementarea procesului de planificare a carierei, existnd
totodat numeroase motive (sarcini monotone, condiii grele de munc,
pregtire dificil etc.) care pot determina revizuirea scopurilor carierei.

148

8. DEZVOLTAREA CARIEREI
8.1. PROCESUL DEZVOLTRII CARIEREI
Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoper
ntreaga carier a unui individ i care cuprinde programele i activitile
necesare ndeplinirii planului carierei individuale.
Dezvoltarea carierei este rezultatul interaciunii dintre aptitudinile
i dorina de realizare a individului i oportunitile oferite de organizaie.
Aceasta nseamn c individul este cu att mai mulumit de cariera sa, cu
ct organizaia i poate oferi cile sau rutele profesionale care s-i pun n
valoare pregtirea i s-i dezvolte aptitudinile.
De asemenea, dup cum s-a mai menionat, dezvoltarea carierei
trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii n ansamblu a unui individ
i nu numai n calitatea sa de angajat. n dorina de a controla ct mai
bine att viaa profesional, ct i pe cea familial, orice individ i
dezvolt o strategie proprie n general i un concept propriu al carierei, n
special prin care i autoevalueaz posibilitile i valorile.
De aceea unii specialiti n domeniu privesc dezvoltarea carierei
ca pe o experien a individului i nu n legtur direct cu organizaia,
ceea ce nseamn c responsabilitatea dezvoltrii carierei aparine n
primul rnd individului, dei organizaia poate juca un rol important n
facilitarea i susinerea carierei.
Din perspectiva organizaiei, dezvoltarea carierei are n vedere,
printre altele, stabilitatea, angajamentul sau implicarea i loialitatea
membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de pregtire
sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificulti n atragerea,
meninerea i dezvoltarea personalului, iar motivele realizrii
performanelor aparin i acestui domeniu mai puin studiat, ndeosebi n
ara noastr.
De aceea, dezvoltarea carierei angajailor trebuie integrat n
sistemul de evaluare a performanelor la nivel organizaional, deoarece,
dup cum s-a mai artat, faza planificrii i dezvoltrii carierei trebuie s
o constituie evaluarea ct mai corect a potenialului i performanelor
angajailor.
149

Dup Lawrence A Klatt i colaboratorii si, cele mai importante

componente ale dezvoltrii carierei sunt urmtoarele:
stabilirea scopului i a acordului de pregtire;
sarcinile critice ale postului ;
pregtirea i alte experiene dobndite;
evaluarea periodic, feedback-ul, pe baza scopului i a acordului
de pregtire.
Dup cum se poate constata din Fig. 8 .26 procesul dezvoltrii
carierei trebuie s cuprind nu numai stabilirea scopurilor carierei i a
acordurilor de pregtire, ci i unele evaluri periodice i feedback-ul
necesar pentru a se putea aprecia progresele nregistrate i ncadrarea n
timp.
n acest sens, folosirea unor metode adecvate de evaluare a
carierei asigur cunoaterea ct mai precis a poziiei individului n
cadrul dezvoltrii acesteia, a drumului rmas de parcurs precum i a
condiiilor sau cerinelor i cunotinelor suplimentare necesare pentru
atingerea cu succes a scopului propus.
S
arcinile
critice ale
postului

Stab
ilirea
scopului i a
acordului de
pregtire

Evaluarea
periodic, feedback,
pe baza scopului i a
acordului de pregtire

Progresul
continuu al
carierei

Pregti
rea
i
alte
experiene
dobndite

Fig. 8.26 Procesul dezvoltrii carierei

Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c
pe parcursul ndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot aprea
unele probleme destul de dificile ca, de exemplu, aceea a integrrii
150

dezvoltrii carierei i planificrii resurselor umane. Aceasta cu att mai

mult cu ct, prin programele de dezvoltare a carierei, se urmrete
armonizarea permanent a nevoilor individuale i a oportunitilor
organizaionale n continu schimbare.
Legturile ntre dezvoltarea carierei i planificarea resurselor
umane sunt evidente, deoarece dezvoltarea carierei asigur o ofert a
capacitilor i abilitilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane
previzioneaz cererea de capaciti i abiliti.
n general, organizaiile care au preocupri n domeniul
planificrii resurselor umane iniiaz i programe de dezvoltare a carierei,
deoarece se apreciaz c nu are sens s previzionm nevoile de resurse
umane fr a avea un program de dezvoltare a carierei care s susin
cererea respectiv. De asemenea, iniierea unor programe de dezvoltare a
resurselor umane trebuie s aib n vedere oportunitile organizaiei de a
asigura posturile adecvate.
O prim cauz a dificultilor de integrare a eforturilor din
domeniile menionate o constituie faptul c activitile respective sunt
realizate, n multe situaii, de specialiti diferii (economiti, ingineri,
analiti de sistem, psihologi etc.) a cror pregtire de baz sau cunotine
de specialitate creeaz posibile bariere n realizarea unei comunicri
eficiente.
O a doua cauz a insuccesului de integrare a eforturilor privind
dezvoltarea carierei i planificarea resurselor umane este legat de
structura organizatoric, deoarece, n unele situaii, activitile
menionate sunt realizate n uniti distincte.
Eventualele insuccese n atingerea scopurilor carierei pot duce la
reevaluri privind scopurile, posturile sau programele de pregtire, ceea
ce va influena pozitiv performana i continuarea carierei.
De asemenea, coninutul sesiunilor dezvoltrii carierei, care are n
vedere analiza domeniilor de dezvoltare pentru satisfacerea nevoilor
individuale i organizaionale, trebuie s fie, pe ct posibil, orientat
asupra individului. Din acest punct de vedere, cu toate c domeniile
abordate pot fi practic nelimitate, exist totui unele aspecte mai
importante care permit evaluarea anselor de dezvoltare a carierei.

8.2. EFICACITATEA CARIEREI

Una dintre cele mai importante i deosebit de complexe probleme
ale managementului carierei este eficacitatea acestuia.
151

ntr-un cadru organizaional, eficacitatea carierei este apreciat

att din perspectiva individului, ct i a organizaiei nsi.
Dei pot exista numeroase caracteristici ale eficacitii carierei,
potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul
resurselor umane, cele mai importante criterii de apreciere a eficacitii
carierei sunt:
performana carierei;
atitudinile fa de carier;
adaptabilitatea carierei;
identitatea carierei.
a) Performana carierei
Cei mai cunoscui indicatori ai performanei carierei sunt salariul
i postul, deoarece o cretere a salariului sau o avansare mai rapid
reflect un nivel nalt al performanei n carier.
Din perspectiva organizaiei, performana carierei este deosebit de
important deoarece aceasta se afl n legtur direct cu eficacitatea
organizaional.
Mrimea salariului i poziia avansat n ierarhie reflect, n
majoritatea cazurilor, msura n care individul contribuie la realizarea
performanei organizaionale. Astfel, performana este necorespunztoare
potenialului individual care este mult mai mare deoarece individul poate
avea i alte interese nelegate de post, ca de exemplu: familiale, religioase,
diverse preocupri extraprofesionale, etc.
n acest caz, este posibil ca individul s fie satisfcut de
performana carierei, ns organizaia este dezamgit, iar neconcordana
respectiv apare ca o consecin a atitudinii individului fa de carier.
b) Atitudinea fa de carier
Atitudinea fa de carier se refer la modul n care indivizii
percep i evalueaz carierele lor. Indivizii care au atitudini pozitive fa
de carier au i o percepere, i o evaluare pozitiv a carierei lor.
De asemenea, atitudinile pozitive fa de carier au implicaii
importante i pentru organizaie, deoarece indivizii cu asemenea atitudini
sunt n general bine integrai n organizaie i se implic deplin n
activitile cerute de posturile lor.
Cu toate c este un proces psihologic i social deosebit de
complex, este evident c atitudinile pozitive fa de carier pot coincide
cu necesitile carierei i cu oportunitile oferite care trebuie s
corespund intereselor, valorilor i abilitilor indivizilor.
152

c) Adaptabilitatea carierei
Implic aplicarea ultimelor cunotine, deprinderi sau calificri i
tehnologii n realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbri
i dezvoltri ale profesiilor sau ocupaiilor contemporane.
n aceste condiii, dac indivizii nu fac dovada capacitii lor de
adaptare la schimbrile respective i nu introduc aceste schimbri n
practica carierei lor, exist riscul nvechirii premature a cunotinelor
dobndite care, n consecin, duce la pierderea posturilor ocupate.
De asemenea, avnd n vedere avantajele reciproce ale
adaptabilitii carierei i organizaia este preocupat de ndeplinirea
acestui criteriu al eficacitii carierei, alocnd n acest sens importante
sume de bani pentru pregtirea i dezvoltarea angajailor si.
d) Identitatea carierei
Acest criteriu de apreciere a eficacitii carierei cuprinde dou
componente deosebit de importante:
msura n care indivizii sunt contieni si demonstreaz calitatea
n ceea ce privete interesele i aspiraiile lor viitoare, precum i
propriile lor sisteme de valori;
msura n care indivizii percep viaa lor n raport cu timpul care
trece sau neleg s-i rezolve problemele vieii, singuri, fr
ajutor, ca o prelungire a trecutului lor.
Prin urmare, realizarea eficacitii carierei este un proces deosebit
de complex care poate fi apreciat n funcie de mai multe criterii
( performan, atitudine, adaptare i identitate), care se intercondiioneaz
n moduri diferite pentru indivizi diferii. De exemplu obinerea unui
nivel ridicat de performan nu rezult, ntotdeauna, dintr-o atitudine
pozitiv fa de carier, iar diferenele individuale de personalitate sau de
percepere a vieii n general i a carierei n special conduc la diferene n
ceea ce privete criteriile sau caracteristicile eficacitii carierei.
De asemenea, importana relativ a criteriilor de eficacitate a
carierei variaz nu numai ntre indivizi, ci i ntre organizaii. Astfel, unii
indivizi sau unele organizaii pot aprecia performana carierei n dauna
adaptabilitii acesteia, n timp ce ali indivizi sau alte organizaii pot
atribui o importan mai mare adaptabilitii carierei n raport cu
performana acesteia.
Prin urmare, eficacitatea carierei implic o nelegere individual
i organizaional a importanei caracteristicilor sau criteriilor avute n
vedere. Totodat, nu trebuie neglijat faptul c eficacitatea carierei, este
fr ndoial, strns legat de performana organizaional. n acest sens,
153

James L. Gibson i colaboratorii sugereaz unele relaii posibile ntre

caracteristicile eficacitii carierei i criteriile eficacitii organizaionale
(figura nr. 8.2.).
CARACTERISTICILE
EFICACITII
CARIEREI
Performana
Performana

CRITERIILE
EFICACITII
ORGANIZAIONALE
Producia
Producia

Atitudinile
Atitudinile

Eficiena
Eficiena
Satisfacia
Satisfacia

Adaptabilitate
Adaptabilitate

Adaptabilitatea
Adaptabilitatea
Identitatea
Identitatea
Dezvoltarea
Dezvoltarea
Fig. 8.27 Relaiile ntre caracteristicile eficacitii carierei i criteriile
eficacitii organizaionale
De exemplu, performana carierei este legat, dup cum se poate
constata din Fig. 8 .27, de producia i eficiena organizaional. n multe
organizaii, procesul evalurii performanei se bazeaz, n prima faz, pe
aceste dou criterii menionate, iar eficacitatea performanei carierei este
apreciat ca atare. Atitudinile pozitive fa de carier implic
angajamentul sau obligaia fa de producie i eficien, fr a se neglija
satisfacia.
De asemenea, adaptabilitatea carierei este legat direct de
adaptabilitatea i dezvoltarea organizaional, iar identitatea carierei este
legat direct de satisfacie, aceasta din urm poate fi legat i de alte
criterii, ns cele care dau un nivel nalt identitii exclud producia i
eficiena.
154

8.3. ROLUL ORGANIZAIE I A INDIVIZILOR N

DEZVOLTAREA CARIEREI
Din punct de vedere al organizaiei, necesitatea dezvoltrii
carierei cuprinde:
a) stabilitatea i loialitatea angajatului;
b) micorarea impactului pe care l va produce ocul viitorului;
c) motivarea performanei.
a) Stabilitatea i loialitatea angajatului
Din cauza creterii complexitii funciilor , angajatul trebuie s
fie din ce n ce mai educat i mai calificat. Drept rezultat organizaiile
care nu au un program corespunztor de calificare i de dezvoltare a
carierei angajailor vor avea dificulti din ce n ce mai mari n atragerea,
dezvoltarea i meninerea personalului.
b) Micorarea impactului pe care l va produce ocul viitorului
Schimbarea accentuat a mediului pe plan cultural i
organizaional va face ca tot mai multe organizaii s devin nepregtite
din punct de vedere al resurselor umane. Alvin Tofller, sugereaz trei
elemente cheie pentru micorarea impactului pe care l va produce ocul
viitorului. Aceste sunt: s nvei cum s nvei, s nvei s alegi i s
nvei s corelezi. Toate trei pot fi integrate ntr-un program de dezvoltare
a carierei.
c) Motivarea performanei
Cercetrile actuale indic faptul c banii nu mai reprezint o
motivaie sigur pentru meninerea performanei, n special pe termen
lung. Nu fiindc nu am avea nevoie de ei. Banii reprezint unul dintre
motivele principale n alegerea i ocuparea unui anumit post, ns odat
obinut, motivele pentru realizarea i meninerea performanei trebuie
cutate n alt parte.
n general, timpul alocat, pe durata unui an, pentru planificarea i
dezvoltarea carierei de ctre un individ obinuit este mai mic dect cel
petrecut, ntr-o sptmn, n faa televizorului.
Orice angajat are nevoi similare cu cele ale organizaie din care
face parte. O diferen fundamental ntre organizaie i individ const n
faptul c organizaia are, din punct de vedere teoretic, o via nelimitat,
155

n timp ce angajatul dispune de un timp finit, n care i poate pune n

valoare calitile i lua decizii privind dezvoltarea carierei profesionale.
Lucrurile pot fi, ns, privite i n alt fel, din punct de vedere
temporal, angajaii care tocmai acced la un anumit post dispun de o gam
larg de posibiliti n ceea ce privete dezvoltarea carierei profesionale,
fiecare urmndu-i calea proprie n carier. n ceea ce privete
responsabilitile i calificarea, rmn tot mai puine alternative din care
s aleag n aceast etap a dezvoltrii.
Aceast combinaie care presupune creterea responsabilitii
odat cu reducerea alternativelor de dezvoltare face necesar apariia i
dezvoltarea unor noi metode, mai sofisticate de dezvoltare i planificare a
carierei.
Managerii, pe lng planificarea i dezvoltarea carierei proprii, au
datoria de ai ajuta pe angajai s i identifice calea proprie i drumul
optim n evoluia profesional. Principalele metode specifice pe care le
poate utiliza managerul sunt:
a) includerea n planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a
performanelor angajailor;
b) facilitarea calificrii, lrgirii i mbogirii muncii prestate de
angajai n scopul dezvoltrii carierei.
a) Includerea n planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a
performanelor angajailor
Analiza performanelor ofer managerului un excelent prilej de a
oferii servicii de consultan. n acest fel l ajut pe angajat s-i
mbunteasc planul de carier stabilind mpreun ci de urmat pentru
realizarea realist a aspiraiilor profesionale.
Este necesar ca planificarea carierei, descrierea obligaiilor ce
revin unui anumit post, evaluarea performanelor i aprecierea calitii
munci din partea managerului s fie un concept unitar pentru ca angajatul
s se simt inclus n marea familie pe care o constituie organizaia.
b) Facilitarea calificrii, lrgirii i mbogirii muncii prestate de
angajai n scopul dezvoltrii carierei.
n general, ntregul personal are nevoie de cursuri de calificare
pentru lrgirea i mbogirea muncii prestate, n vederea atingerii
obiectivelor de dezvoltare a carierei individuale. Angajaii care simt c
managerul este interesat de cariera lor profesional devin loiali,
efectund n acelai timp, o munc de calitate.
156

8.4. PLANUL DE DEZVOLTARE AL CARIEREI

Gestiunea carierelor i propune s asocieze cerinelor de
competen ale ntreprinderi aspiraiile indivizilor care ocup deja un post
n interiorul acesteia. De modul cum are loc aceast asociere depind de
motivaia superioar a personalului.
Instrumentul prin care este pus n practic principala politic a
ntreprinderii este planul de dezvoltare a carierelor. Dac sistemul
previzional al personalului i propune s flexibilizeze aceast important
resurs a ntreprinderii pe un orizont de timp, s ntreprind diverse
ajustri care au un caracter global i impersonal, planul de dezvoltare al
carierelor urmrete s precizeze i s organizeze fluxul mobilitii
interne, s prevad dimensiunile, structura i calitatea mobilitii externe.
Etapele definitivrii unui plan de dezvoltare a carierelor sunt
urmtoarele i sunt prezentate n figura nr. 8.5.
cunoaterea cerinelor de evoluie a personalului;
inventarierea potenialului ntregului personal al ntreprinderii;
ierarhizarea i selecia personalului pentru posturile de munc;
nominalizarea personalului pe posturi.
Cunoaterea cerinelor de evoluie a personalului nu presupune
neaprat o ntreinere special. Cu prilejul ntreinerilor de apreciere
organizate periodic (la 6 sau 12 luni) un capitol important poate fi
rezervat cunoaterii aspiraiilor individuale pe linie de carier.
Pentru a se asigura o uniformitate a informaiilor culese i pentru
a permite comparaiile necesare, ntreinerea i aprecierea trebuie s
beneficieze de un formular adecvat, pe baza cruia s fie posibile i
prelucrrile informatice. Succesul acestei etape depinde i de transparene
cu care ntreprinderea face cunoscut planul filierelor de carier.
Inventarierea potenialului ntregului personal al ntreprinderii
este o operaiune dificil att prin volumul de munc solicitat, ct i prin
doza de subiectivism ce planeaz asupra rezultatelor sale. Ea presupune
ca ntreg personalul s fie evaluat n privina potenialului sau de a
accede ctre o alt funcie i distribuit n clase omogene de tipul:
evoluie imediat, bun pentru postul actual, reorientare, evoluie
pe termen mai lung i nominalizai recent.
Pentru realizarea unei astfel de clasri se pot utiliza diverse
tehnici mai mult sau mai puin adecvate, cum ar fi:
157

clasarea personalului dintr-un anumit compartiment de ctre

superiorul sau ierarhicul lui;
avizul dat de superiorii ierarhici pe o list limitat a
subordonailor lor;
consensul ierarhic.
Cunoaterea cerinelor
de evoluie a indivizilor

ntreinerea de
apreciere

Evaluarea potenialului
individual

Inventarierea potenialului
ntregului personal

Ierarhizarea i selecia
candidailor

Candidaii neacceptai

Informare

Candidaii acceptai

Utilizare imediat

Utilizare n viitor

Formare
Nominalizare

Fig. 8.28 Etapele definitivrii unui plan de dezvoltare a carierei

Dac primele dou tehnici nu pun probleme deosebite n privina
aplicrii lor, dar rezultatele lor sunt considerate subiective, consensul
ierarhic nltur n mare parte aceste limite. El presupune c n cadrul
unei edine speciale toi responsabilii de compartimente situai pe un
158

anumit nivel ierarhic s discute potenialul subordonailor lor. La edin

trebuie s participe i superiorul ierarhic al responsabililor care realizeaz
clasarea.
Ierarhizarea i selecia personalului se fac de ctre
compartimentul de resurse umane, care centralizeaz situaiile primite din
parte responsabililor de compartimente i le include n propriul sistem
informatic. n acest fel se pot obine situaii diverse, necesare unei
gestionri corecte a carierelor, cum ar fi:
situaia aprecierilor n fiecare compartiment al ntreprinderii;
situaia detailat a personalului ce vizeaz o funcie oarecare;
situaia detailat a personalului pe grupe de apreciere.
Pentru ierarhizarea potenialului candidailor se pot folosi cu bune
rezultate metode specifice recrutrii personalului. Metoda stimulrii i
metoda discuiilor n grup sunt astzi destul de accesibile, dar presupun o
bun informare a personalului i o formare adecvat a evaluatorilor.
Selecia trebuie s fie realizat de superiorii ierarhici respectivi,
ceea ce nseamn c directorul de departament deine un rol important n
luarea deciziei. Att candidaii neacceptai, ct i cei care au fost luai n
considerare pentru un anumit post, trebuie informai n timp util asupra
deciziilor luate.
Principalul document cu care se opereaz n domeniul dezvoltrii
carierelor este planul de succesiune, care ofer posibilitatea cunoaterii
exacte a listei succesorilor posibili pentru o anumit funcie n
ntreprindere. Teoretic, un astfel de plan trebuie s cuprind toate
posturile din ntreprindere, ns n practic lucrurile se opresc la nivelul
personalului de execuie funcional, la nivelul maitrilor i tehnicienilor,
cobornd rareori la nivelul muncitorilor specialiti.
La ntocmirea planului de succesiune al carierelor trebuie
respectate anumite reguli ce se deosebesc utile n gestiune:
stabilirea locuitorilor pentru fiecare funcie trebuie s
constituie un angajament al titularului acesteia ca n caz de
promovare sau de plecare din ntreprindere s planifice din
timp promovarea unei altei persoane;
poziie nu poate avea mai mult de trei succesori, lista
ncepnd cu candidatul propus de deintorul funciei
respective;
aceeai persoan nu poate s apar ca succesor la mai mult de
dou posturi.
159

8.5. DINAMICA PROFESIEI PE PIAA MUNCII

8.5.1. INGINER DE SISTEM N INFORMATIC
Ocupaia face parte din grupa 2139 Specialiti n informatic,
neclasificai n grupele de baz anterioare. Ei concep, realizeaz i aplic
metode de asigurare a integritii i securitii datelor i programelor;
instaleaz, ntrein i menin n exploatare echipamente de calcul,
gestioneaz reele de calculatoare.
Inginerul de sistem asigur buna funcionare a sistemelor de calcul
aflate n administrarea sa, att din punctul de vedere al echipamentelor
propriu-zise (hardware), ct i al programelor de sistem (software).
Sub aspect hardware, inginerul de sistem desfoar urmtoarele
activiti:
urmrete funcionarea sistemelor de calcul, ine evidena strii
tehnice a fiecrui echipament i a modului de rezolvare a penelor;
integreaz n sistem echipamente i configuraii noi;
particip, alturi de echipele specializate, la instalarea i testarea
echipamentelor i configuraiilor noi, ca i la aciunile de
ntreinere periodic i de depanare;
gestioneaz documentaia tehnic i documentaia de ntreinere a
sistemelor de calcul din dotarea unitii;
planific i organizeaz aciunile de ntreinere preventiv i
curent;
elaboreaz i experimenteaz metode i tehnici noi, care conduc
la o gestionare optim a resurselor hardware i la mbuntirea
activitii de service;
ntreine relaii cu productorii/distribuitorii de tehnic de calcul.
Din punct de vedere al software-ului de baz, inginerul de sistem
desfoar urmtoarele activiti:
instaleaz sistemul de operare, adaptnd versiunea standard la
configuraiile hardware existente i la cerinele de exploatare
introduse de programele utilizatorului;
gestioneaz documentaiile tehnice i supori magnetici destinai
salvrii i restaurrii sistemelor de operare;
asigur inerea la zi a bibliotecilor de sistem i a programelor
destinate optimizrii exploatrii sistemelor de calcul, precum i a
celor destinate urmrii consumului de resurse;
160

analizeaz incidentele produse n sistem i acord asisten

software personalului de ntreinere hardware;
elaboreaz rapoarte tehnice privind anomaliile manifestate n
funcionarea echipamentelor i a sistemelor de operare i
elaboreaz soluii pentru eliminarea lor;
elaboreaz i experimenteaz tehnici i programe noi destinate
mbuntirii activitilor de exploatare;
acord asisten tehnic i consultan utilizatorilor sistemelor de
calcul;
ntreine relaii cu firmele productoare/distribuitoare de software
de baz.
Principalul instrument de lucru al inginerului de sistem este
calculatorul, att prin componentele sale hardware, ct i software. Exist
programe (software) speciale pentru testarea funcionrii diferitelor
componente ale calculatorului, ca i pentru urmrirea ncrcrii acestuia.
Atribuii i responsabiliti
Obligaii specifice pentru responsabilul IT (inginer de sistem, analist
programator, administrator de reea):
a) organizarea muncii la posturile de lucru
b) meninerea n funcionare normal a tehnicii informatice din
dotare, presupunnd:
testare periodic a echipamentelor IT;
diagnosticarea disfuncionalitilor sau defeciunilor care
apar la folosirea tehnologiei informatice;
repararea sau remedierea nemijlocit a defectelor care nu
presupun cheltuieli suplimentare i nu depesc
posibilitile locale;
evaluarea cheltuielilor i eventual, a ntrzierilor de timp
implicate de reparaiile necesare;
propunerea de achiziii pentru tehnica necesar;
solicitarea de achiziii pentru materialele consumate
destinate echipamentelor de calcul;
administrarea stocului de materiale consumabile.
c) proiectarea programelor de aplicaii ca suport logistic pentru
compartimente: financiar-contabil, comercial, personal, salarizare,
secretariat, etc., constnd n:
recepia analizei de problem furnizate n scris de
compartimentul care a cerut rezolvarea;
161

conceperea programului de baz pe baza analizei furnizate

prin folosirea unui limbaj de programare existent n
dotare;
implementarea, testarea i finisarea aplicaiei obinute;
furnizarea de situaii de prob pentru compartimentul
beneficiar i eventual, adaptarea sau corectarea
programelor pe baza observaiilor/reaciilor sosite de la
acest compartiment;
instruirea personalului care va prelua exploatarea
respectivei aplicaii.
d) asigurarea exploatrii programelor de aplicaii:
recepia documentelor sau datelor de intrare pentru fiecare
aplicaie existent;
asigurarea introducerii corecte i la timp a datelor de
intrare;
adaptarea aplicaiilor proiectate la modificrile de
legislaie;
actualizarea programelor de aplicaii n corelaie cu
evoluia tehnicii i a tehnologiei informatice;
organizarea i realizarea arhivelor de baze de date.
e) n cazul n care sistemul de calcul funcioneaz cuplat n
reea, administratorul de reea stabilete, gestioneaz i urmrete
drepturile utilizatorilor
f) dimensionarea corect a necesarului de programe de firm
raportat i la legislaia privind drepturile de autor (legea 8/1996),
inclusiv administrarea licenelor achiziionate:
achiziionarea unui minim de programe strict acordat la
necesitile concrete;
nregistrarea i pstrarea certificatelor de licen.
Programul de lucru este de 40 ore pe sptmn, n unul sau mai
multe schimburi. n situaii deosebite (de exemple, pan de sistem), el
poate efectua schimburi prelungite.
Inginerul de sistem i desfoar activitatea att n spaiile
tehnologice, n zona de concentrare a sistemelor de calcul, ct i n birou
ntr-un mediu adecvat muncii de documentare, proiectare, elaborare de
rapoarte.

162

Se recomand o ambian fizic de lucru confortabil. Organizarea

locului de munc trebuie s permit accesul facil la diferitele componente
ale sistemului de calcul.
Ergonomia locului de munc. Calitatea muncii
Nu numai c exist o relaie direct i natural ntre confortul
locului de munc i cel al eficienei activitii, dar sunt de ateptat i
reglementri legale referitoare la riscurile profesionale privind folosirea
calculatorului.
n actualitate, cele mai importante aspecte referitoare la
ergonomia locului de munc asistat de calculator sunt urmtoarele:
a) calitatea afirii monitoarelor de calculatoare care la rndul ei este
guvernat de:
calitatea efectiv a imaginii (contrast bun, numr ct mai mare de
culori, calitate, reprezentare uniform);
diagonala ecranului;
frecvena de mprosptare a ecranului, adic numr de cadre pe
secund;
reducerea radiaiilor electromagnetice, aceast cerin se asigur
att prin construcie ct i prin ataarea de filtre speciale
suplimentare n faa monitorului. Se prevede rspndirea pe pia
i a monitoarelor bazate pe alte tehnologii fundamentale (plasme,
cristale lichide), la care acest aspect este eliminat din start.
b) poziia corpului la locul de munc: configuraia scheletului n
relaia cu masa de lucru pe care se afl tastatura i monitorul este
supus unor metrici normalizate i parametrizate referitoare la
unghiuri i la distane;
c) eliminarea de aerosoli i pulberi toxice de ctre echipamentele
pentru tiprire (imprimant laser, copiatoare;)
d) nedepirea unei durate de 6-10 ore pentru ziua de lucru (limita
de 6 ore se recomand situaiilor de lucru presupunnd contact
nentrerupt cu ecranul i tastatura).
n cazurile de lucru intens cu calculatorul sau pentru creterea
motivaiei se poate lua n considerare adugarea la salariul personalului a
unui spor de risc profesional.
Cerine pentru exercitare
a) Cerine medicale:
rezisten la eforturi fizice i psihice;
integritate anatomofuncional a membrelor superioare;
163

b)

acuitate vizual normal;

vorbire normal.

Cerine psihice:
gndire tehnic;
capacitate superioar de reprezentare;
capacitate de analiz de detaliu i de operare;
spirit de observaie, intuiie;
atenie distributiv i concentrat, perseveren;
capacitate de adaptare rapid la situaii neprevzute i
schimbtoare;
adaptare la sarcini de lucru schimbtoare;
capacitate de a evalua i a lua decizii;
asumare a responsabilitilor;
tip de responsabilitate: R.S.I. Realist, Social, Investigativ
(clasificare Holland).

Aptitudinile specialitilor n informatic sunt redate n Tab 8 .2.

Tab 8.2 Aptitudini ale specialitilor n informatic
APTITUDINI

Nivel
1

Nivel
2

Nivel
3

Nivel
4

Nivel
5

(foarte
sczut)

(mediu)

(mediu)

(nalt)

(foarte
nalt)
*

Aptitudine general
de nvare
Aptitudini de
comunicare
Aptitudini de control
Percepie spaial
Percepie a formei
Aptitudini de a lucra
cu documente
(verificare rapid
cifre i cuvinte)

*
*
*
*

164

Coordonare ochi
mn
Dexteritate digital

Dexteritate manual

Deprinderi transferabile sunt:

utilizare a calculatoarelor i a altor echipamente electronice;
folosire a instrumentelor i echipamentelor de testare;
reparare de echipamente;
respectare a instruciunilor verbale sau/ i scrise;
deprinderi de a lucra n grup;
pregtire de materiale i rapoarte;
deprinderi de cercetare i investigare.
Cerine de educaie i pregtire profesional
n general, inginerul de sistem este absolventul unei faculti cu
profil de calculatoare electronice, telecomunicaii, electronic,
cibernetic, matematic-informatic. Pentru inginerul de sistem hardware
se impune o pregtire de baz cu profil tehnic.
Dup absolvirea facultii dar i pe parcursul carierei, inginerul de
sistem i completeaz cunotinele prin stagii/cursuri de perfecionare,
care i permit s in pasul cu evoluia extrem de rapid a produselor
hardware/software i s dobndeasc o anumit specializare.
Inginerul de sistem trebuie s aib cunotine aprofundate privind:
domeniul tehnicii de calcul, inclusiv elemente de electronic,
automatic, telecomunicaii, electromecanic;
structura, arhitectura, modul de funcionare, caracteristicele
tehnice, posibilitile de interconectare a echipamentelor pe care
le administreaz/supravegheaz/ntreine;
sisteme de operare;
tehnici de estimare a performanelor sistemelor de calcul i de
ntocmire a rapoartelor de anomalii;
metode, tehnici, instrumente utilizate pentru administrarea,
ntreinerea i depanarea echipamentelor;
norme i standarde n domeniul sistemului de calcul.

165

Inginerul de sistem software va trebui s aib cunotine generale

privind structura, arhitectura, modul de funcionare i caracteristicile
tehnice ale echipamentelor i va aprofunda:
structura i modul de funcionare a sistemelor de funcionare;
utilizarea mediilor de programare i a tuturor produselor software
de uz general instalate pe sistemele de calcul de care rspunde;
tehnici de estimare a performanelor sistemelor de operare i de
elaborare a rapoartelor de anomalii;
metode i tehnici de proiectare a sistemelor de operare i de
redactare a specificaiilor de elaborare a produselor program;
norme i standarde n domeniul sistemelor de operare.
Ofertele de locuri de munc pentru inginerul de sistem sunt
relativ numeroase.
Tendina actual de migrare a aplicaiilor informatice ctre
sistemul de operare UNIX face ca inginerii de sistem UNIX s fie foarte
cutai, att de realizatorii, ct i de utilizatorii acestor clase de aplicaii.
Exist, de asemenea, o ofert important de locuri de munc pentru
inginerii/administratorii de reea.

Profesii nrudite/specializri :
213902 inginer/administrator de reea;
213102 programator;
213103 proiectantul de sisteme informatice.
8.5.2. VNZTOR
Ocupaia face parte din grupa 5220 vnztori n magazine i

piee.
Ei vnd mrfuri - cu ridicata i amnuntul iar n cazul aparaturii
prezint i probeaz calitatea mrfurilor modul de funcionare a
aparaturii expuse spre vnzare.
Expune mrfuri ntr-o manier estetic, atrgtoare i uor de
vndut, afieaz preurile n mod vizibil. Asigur igiena locului de
munc, a produselor, precum i igiena personal (halat de protecie
curat). Prezint marfa clienilor (calitativ, funcional, utilitatea i preul
tuturor articolelor), ntocmete formele de vnzare pentru achitarea la
cas sau ncaseaz banii, ofer informaii despre marfa expus, asigur
ambalarea produselor, elibereaz marfa pentru care clientul a pltit.
166

Unelte de lucru:
Pentru mrfurile ce se vnd n magazin, vnztorul folosete
urmtoarele: cruciorul cu care se face aprovizionarea, cntarul,
calculatorul sau casele de marcat automate, ustensile pentru scris, tiat,
ambalaje (lzi, saci, butoaie, hrtie, pungi de hrtie sau plastic), gleat,
crp, mtur, detergent, banii n unitile n care nu exist casiere.
Atribuii i responsabiliti:
ntocmete documentele de eviden privind circulaia mrfurilor
i ambalajelor;
amenajeaz locul de munc i principii ergonomice, n vederea
optimei comercializri;
la nevoie nsoete maina firmei, pentru aprovizionare;
la sfritul programului face casa;
intr n contact cu clieni, furnizori, patroni, colegi.
Se lucreaz n 1-2 schimburi, fiecare schimb cu durata de 8 ore pe
zi sptmn normal de lucru. De asemenea, programul poate fi i de
12 ore cu liber 24 de ore, deoarece n unele uniti se cere predarea
gestiunii la fiecare tur.
Activitatea se desfoar n spaii acoperite, mai mari sau mici,
care, n general, dispun de un microclimat favorabil, att iarna ct i vara,
de aerisire i de condiii igienice corespunztoare muncii i aglomerrii
de cumprtori.

Situaii de risc
Risc de accidentare prin producerea unor traumatisme mecanice
datorate neateniei n mnuirea uneltelor de lucru (tieturi, zgrieturi).
Efortul fizic i specificul activitii predominant n picioare expune
organismul la tulburri de circulaie periferic la nivelul membrelor
inferioare (varice), uneori hernie inghinal sau ombilical.

Cerine pentru exercitare

Cerine medicale:
integritate anatomofuncional a membrelor superioare i
inferioare;
integritate a tegumentelor minilor;
167

acuitate auditiv, vizual, olfactiv, gustativ i tactil normale;

vorbire normal.
Cerine psihice:
atenie concentrat i distributiv;
precizie a micrilor;
rezisten la oboseal;
aptitudini numerice;
aptitudine (capacitate) de a lucra cu oamenii;
capacitate de a evalua i a lua decizii;
asumare a responsabilitilor;
rezisten la sarcini de lucru repetitive;
tip de personalitate I.S.A. ntreprinztor, Social, Artistic
(clasificare Holland)
Activiti fizice
lucrul n picioare perioade lungi de timp;
ridicare greuti;
transport obiecte;
vorbire;
ascultare;
ntindere (extensie corporal);
folosire a minilor, a degetelor;
comutare i concentrare a ateniei.

Aptitudinile vnztorilor n magazine i piee sunt redate n tabelul

urmtor:
Tab 8.3 Aptitudini ale vnztorilor n magazine i piee
APTITUDINI
Aptitudine general
de nvare
Aptitudini de
comunicare
Aptitudini de control

NIVEL 1
(foarte
sczut)

NIVEL 2
(mediu)

NIVEL 3
(mediu)

NIVEL 4
(nalt)

168

NIVEL 5
(foarte
nalt)

Percepie spaial
Percepie a formei
Aptitudini de a lucra
cu documente
(verificare rapid
cifre i cuvinte)
Coordonare ochimn
Dexteritate digital

Dexteritate manual

semnificativ pentru aceast ocupaie

Deprinderi transferabile:
ncrcare i sortare de produse;
cumprare, vnzare de produse i tehnici;
acordare i transmitere de informaii;
asigurare de servicii;
deprinderi de a lucra n grup;
efectuare de calcule numerice;
operare cu maini i echipamente;
respectarea instruciunilor verbale i scrise;
comparare, sortare i verificare a materialelor i obiectelor.

Cerine de educaie i pregtire profesional

Pregtirea pentru meseria de vnztor se realizeaz urmnd
cursurile:
colilor profesionale comerciale, durata 3 ani; admiterea se face
pe baz de probe stabilite i elaborate de unitile respective;
colile profesionale organizeaz, la cererea agenilor economici i
a instituiilor publice sau particulare, pe baz de contract, cursuri
de calificare i de reconversie profesional;
liceelor economice, seciile Alimentaie public, lucrtor
comercial, durata 4 ani, nvmnt de zi, seral sau fr frecven;
se pot nscrie absolvenii de gimnaziu cu certificat de capacitate;
n urma promovrii examenului de bacalaureat se elibereaz
diploma de bacalaureat i atestatul profesional;
169

centrelor de calificare-recalificare a omerilor, cursuri pentru

vnztori, durata 3 luni.

n cadrul societilor comerciale i regiilor autonome, prin

contractul colectiv i individual de munc se stabilesc prin negociere
clauze privind condiiile de munc, salarizarea, promovarea i alte
drepturi i obligaii ce decurg din raporturile de munc, conform Legii nr.
13/1991.
Creterea medie a gradului de ocupare va fi generat de dezvoltarea
comerului.
8.5.3. ECONOMIST N COMER I MARKETING
Ocupaia face parte din grupa 2441 Economiti. Ei realizeaz
activitile economice legate de circulaia produselor i serviciilor de la
furnizori pn la locurile de munc din unitate (pentru consumurile
proprii) i pn n reeaua de desfacere cu amnuntul i consumatorii
finali (pentru produsele complementare destinate comercializrii).
Economistul n comer i marketing solicit i primete oferte,
analizeaz i alege ofertele optime, se ocup de aprovizionarea cu
mrfuri i repartizarea lor n reea; urmrete vnzrile i stabilete gama
sortimental optim.
Utilizeaz: canale de distribuie cu accent pe vnzarea direct,
publicitatea, tehnici de cercetare i analiz a informaiilor, determinarea
preului, promovarea la locul vnzrii, expunerea n raft.
Atribuii i responsabiliti:
acoperirea cererii de4 consum propriu (intern) cu necesarul de
mrfuri i servicii;
acoperirea cererii de produse complementare specifice
domeniului de activitate.
Se lucreaz 8 ore/zi sptmn normal de lucru.
Activitatea se desfoar att n birou, ntr-un microclimat optim, ct
i pe teren, cu deplasri frecvente n reeaua de desfacere cu amnuntul i
la furnizori. Nu sunt riscuri speciale.
Cerine pentru exercitare
Cerine medicale:
170

integritate anatomofuncional a membrelor superioare;

acuitate vizual, normal;
acuitate auditiv normal;
vorbire normal.

Cerine psihice:
inteligen de nivel superior;
spirit organizatoric;
echilibru emoional;
capacitate de a evalua i lua decizii;
adaptare la sarcini de lucru schimbtoare;
respectare riguroas a regulilor i instruciunilor;
capacitate de a lucra cu oamenii;
tip de personalitate; R.I.S. Realist, Investigativ, Social
(clasificare Holland).

Activiti fizice:
lucrul n poziie eznd perioade lungi de timp;
vedere normal de aproape;
difereniere a culorilor.
Cerine de educaie i pregtire profesional
Pregtirea se realizeaz n sistem universitar, n cadrul Academiei
de Studii Economice.
Este de preferat pregtirea n domeniul comerului interior sau/i
exterior, cu materii i din domeniul marketingului. Condiiile de
colarizare sunt conforme programei admiterii n nvmntul superior
la profilul respectiv. Ulterior absolvirii sunt recomandate cursurile de
specializare periodice.
n cadrul societilor comerciale i regiilor autonome, prin
contractul colectiv i individual de munc se stabilesc prin negociere
clauze privind condiiile de munc, salarizarea, promovarea i alte
drepturi i obligaii ce decurg din raporturile de munc

Profesii nrudite/specializri:
244101 economist n management;
244103 economist n economia mediului;
244105 economist n relaii internaionale;
171

244105 economist n economie general.

n urma acestui studiu de caz observm c printre cele mai cutate

meserii sunt specilitii n informatic i economitii, dei numrul de
persoane din acest domeniu este mult mai mic dect cel al gestionarilor i
vnztorilor din magazine care a crescut datorit dezvoltrii comerului.

172

9. PREGTIREA PROFESIONAL
9.1. PROCESUL DE FORMARE I
DEZVOLTARE PROFESIONAL
Pentru a fi eficient, instruirea angajailor trebuie planificat i
supravegheat cu grij, ntocmai ca o afacere. Fr o abordare
sistematic, e puin probabil realizarea obiectivelor, de aceea primul
demers care trebuie fcut l constituie identificarea nevoilor de instruire
la nivelul organizaiei departamentului, apoi al postului i dup aceea al
individului.
Din pcate, n Romnia, formarea i perfecionarea profesional
sunt percepute ca absolut necesare, numai la nivel individual, de ctre cei
care i doresc un loc de munc mai bun sau o carier de succes. Pentru
aceast categorie de oameni, vreme aprecierilor fcute dup numrul
diplomelor sau atestatelor a trecut, dei acestea au importana lor. Ei tiu
c evaluarea candidailor e fcut acum dup eficiena dovedit la locul
de munc, fapt pentru care ncearc s acumuleze un anumit bagaj de
informaii i competene care s le menin la standardele cerute de pia.
Un program de pregtire va da rezultate numai dac se bazeaz pe
o analiz atent a necesitilor unei organizaii, or e puin probabil ca
angajaii, abordnd cariera n mod individual, ca pe o umbrel de
protecie profesional, s poat obine mai mult dect performane de
ordin personal.
Incidena acestui mod de abordare a pregtirii profesionale a
devenit tot mai mare n ultimul timp, deoarece managerii firmelor
romneti continu s rmn n vechile tipare de gndire. Mai spun c
instruirea e un cost n plus n cazul concedierii unui angajat. Pregtirea e
privit ca o investiie ntr-un viitor mult prea nesigur. Afectai de criza
economic, micii ntreprinztori nu vd rostul trimiterii angajailor la
perfecionare, iar reprezentanii ntreprinderilor statului, care continu s
asigure un minim de pregtire n virtutea fondurilor alocate de la buget,
nu sunt preocupai de rezultate.
Studii ocazionale efectuate n ultimii ani asupra nivelului i
nevoilor de pregtire din ntreprinderile mici i mijlocii din Romnia
ilustreaz c:
173

nu exist o viziune i nici o strategie general la nivelul

managementului;
obiectivele sunt confuze;
nu exist o strategie n domeniul resurselor umane care s fac
legtura ntre dezvoltarea afacerilor i performanele salariailor;
departamentele de management al resurselor umane sunt slab
susinute de managementul superior;
specialitii sau angajaii din domeniul resurselor umane sunt
nepregtii pentru abordarea activitii dintr-o perspectiv
modern;
cele mai multe dintre companii nu au fonduri pentru pregtirea
personalului, iar n cazul n care au, sumele de bani sunt foarte
mici;
managerii ntreprinderilor mici private n special, manifest lips
de nelegere referitoare la instruirea i importana dezvoltrii
personalului.
Din anchetele ocazional efectuate, se observ c singurele
companii care se ocup n mod sistematic i continuu de pregtirea i
perfecionarea angajailor sunt multinaionale, iar dintre cele romneti,
doar cele care sunt ntr-un fel sau altul legate prin specificul activitii de
firmele strine. n cadrul acestora, sunt constituite compartimente
funcionale, cu atribuii speciale privind formarea i perfecionarea
profesional a angajailor, iar atribuiile efilor ierarhici de la toate
nivelurile, include prevederi privind responsabilitile n perfecionarea
profesional a personalului din subordine. n aceste companii, managerii
de vrf au grij s creeze un climat menit s stimuleze pregtirea
profesional continu, n concordan cu obiectivele organizaiei, aloc
fonduri acestui scop i urmresc rezultatele obinute.
Instruirea poate fi definit ca aducerea celor care lucreaz ntr-o
organizaie la standardele de performan adecvate cerinelor posturilor
ocupate, prin intermediul pregtirii teoretice i practice.
Prin asigurarea unor oportuniti de instruire, conducerea
organizaiilor urmrete de fapt schimbarea strategic, pe termen lung, a
comportamentului angajailor. Aceste schimbri au loc n atitudini,
abiliti i cunotine. Cea mai mare parte a instruirii se desfoar n
continuare n sisteme sau prin intermediul unor metode corespunztoare
nevoilor de dezvoltare ale organizaiei i, direct ale individului prezentate
n figura 9.1.
174

Fig. 9.29 Procesul de formare i dezvoltare

Literatura de specialitate cuprinde o mare diversitate de definiii
ale activitii de pregtire profesional. Indiferent de perspectiva de
abordare a domeniului, toi autorii evideniaz dou componente ale
procesului:
formarea
perfecionarea personalului.
Formarea personalului reprezint ansamblul proceselor prin care
angajaii i nsuesc ntr-un cadru organizat cunotine, aptitudini,
deprinderi i comportamente necesare exercitrii unor ocupaii specifice
ntreprinderii.
Perfecionarea personalului constituie ansamblul proceselor prin
intermediul crora angajaii i mbogesc n urma parcurgerii unor
programe organizate de ntreprindere, cunotine, aptitudini, deprinderi,
comportamente i tehnici de lucru n care au deja o calificare de baz, n
vederea realizrii la un nivel superior a obiectivelor i sarcinilor ce le
revin.
ntre cele dou forme de abordare a pregtirii angajailor, exist
cteva elemente de difereniere. Prin formare se urmrete dezvoltarea
unor capaciti noi, n timp ce prin perfecionare se vizeaz mbuntirea
capacitii profesionale existente prezentate n Tab 9 .4.

175

Tab 9.4 Formarea i perfecionarea profesional

Formare profesional
calificare sau
specializare iniial
recalificare

Perfecionare profesional
dezvoltarea de noi cunotine, abiliti,
deprinderi sau competene ale
personalului deja calificat ntr-un anumit
domeniu, pentru realizarea standardelor de
performan, dorite sau a celor
recunoscute pentru o anumit meserie.
Policalificare.

Identificarea tipului i nevoilor de pregtire profesional

presupune o analiz complex, care const n evaluarea corect a
performanei personalului, definirea situaiei existente, a problemelor
organizaiei i, mai apoi, a obiectivelor urmrite. Din analiza
informaiilor culese de management, referitoare la nivelul existent de
pregtire, cunotinele i atitudinea angajailor, se poate stabili n mod
concret coninutul programului de pregtire sau de specializare, astfel
nct tematica lui s nu cuprind elemente inutile i nici s nu fie omise
cele strict necesare. Instruirea aduce cele mai mari beneficii atunci cnd e
structurat astfel nct necesitile identificate pentru fiecare angajat s
corespund planului pe termen lung al organizaiei. Obligaia conducerii
organizaiei e de-a preciza n mod clar rezultatele pe care dorete s le
obin iar cea a departamentului de instruire e de-a se implica n
obinerea lor.
CUNOTINE
ABILITI
( CAPACITATEA DE A FACE)
CALITI PERSONALE
(ATITUDINI, COMPORTAMENTE)
Fig. 9.30 Cadru de formare i dezvoltare profesional
n organizaiile care promoveaz un sistem coerent de pregtire,
programele de instruire se consolideaz pe dou direcii:
176

instruirea tinerilor aflai la prima angajare;

instruirea angajailor (inclusiv a managerilor i supervizorilor
pentru activitatea postului pe care l ocup).
Organizaiile preocupate de dezvoltarea strategic pe termen lung
a activitii, recruteaz i instruiesc tineri absolveni, ntruct trebuie s-i
asigure o surs constant de personal calificat pentru posturile cheie ce
vor deveni vacante. Ele i pun la punct scheme de instruire speciale
pentru tineri. Programele respective pot dura, n funcie de calificrile pe
care trebuie s le asigure, de la cteva luni, pn la mai muli ani.
Instruirea poate lua forma unor detari la o serie de departamente din
cadrul organizaiei, de multe ori alternate cu perioade de studii n
domeniu efectuate n uniti de nvmnt sau n centre de pregtire
naionale sau internaionale, n cazul multinaionalelor.
Obiectivele unui proces de pregtire a personalului pot fi grupate
n 5 mari categorii n funcie de scopul urmrit:
1. achiziionarea de cunotine acest obiectiv se stabilete pentru
cursuri introductive, care urmresc pregtirea personalului ntr-un
domeniu nou; astfel de cursuri se organizeaz n momentul unor
schimbri majore privind tehnologiile utilizate, la nivelul
organizrii muncii, la nivelul sistemului informaional al firmei
sau legate de legislaie. Ex: curs pentru muncitori care deservesc
un utilaj mai performant.
2. schimbarea atitudinii cursurile vizeaz modificarea atitudinii
unor salariai, fa de o anumit perioad, o metod de lucru, o
categorie profesional sau adaptarea acestora la schimbrile
intervenite n cultura organizaional. Ex: curs pentru explicarea
valorilor culturale promovate de firm, organizate n momentul
prelurii unei alte firme n cadrul acesteia din urm;
3. dezvoltarea aptitudinilor pentru rezolvarea unor probleme
specifice acest tip de cursuri se organizeaz pentru nvarea
unor metode de munc. Ex: curs pentru personalul din
compartimentul financiar pentru elaborarea analizei cash flow.
4. relaii interpersonale aceste cursuri sunt organizate n domeniul
comportamentului organizaional pe tematici cum ar fi: tehnici de
motivare a personalului, tehnici de negociere;
5. fixarea sau aprofundarea unor cunotine: - aceste cursuri sunt
organizate ca o continuare a unor cursuri de pregtire sau pentru
asigurarea posibilitilor de promovare a unor specialiti. Ex:
cursuri pentru dobndirea calitii de expert contabil.
177

Resursa uman este cea mai dinamic dintre toate resursele pe

care le deine orice organizaie. De aceea are nevoie s i se acorde o
atenie deosebit din partea conducerii dac aceasta dorete s o
exploateze la capacitatea ei maxim n cadrul activitii profesionale.
Aici i fac intrarea dou activiti cu rol deosebit de important i anume
pregtirea profesional i dezvoltarea carierei.
n ceea ce privete activitatea de pregtire n literatura de
specialitate dar i la nivelul practicii curente, se utilizeaz noiuni ca
pregtirea profesional i instruirea, iar n ceea ce privete activitatea de
dezvoltare profesional se utilizeaz noiuni ca dezvoltarea carierei sau
dezvoltarea personalului.
Dac ntre pregtirea profesional i instruire se pune cel mai
adesea semnul egalitii, acestea fiind utilizate ca sinonime, nu n acelai
fel st i problema celorlalte. Dezvoltarea profesional i cariera sunt
destul de apropiate din punct de vedere al perspectivei, prima referinduse la nsuirea cunotinelor utile att n raport cu poziia actual, ct i
cu cea viitoare, iar cea de-a doua la succesiunea de funcii, n ordinea
cresctoare a prestigiului su, prin care trece angajatul n mod ordonat,
dup o regul previzibil. Aceasta reflect o abordare a problemei
profesionale din perspectiva individului n timp ce noiunea de dezvoltare
a personalului reflect o abordare din perspectiv organizaional.
Dezvoltarea personalului urmrete s dezvolte cunotinele,
aptitudinile i deprinderile angajailor pentru a mbunti baza de
cunotine generale a organizaiei i pentru a pregti cadrul n care
oamenii s gndeasc strategic chiar dac gndirea strategic nu este
cerut de actualele lor posturi.
Perry Moore face distincia ntre cele dou concepte: Instruirea
se refer la predarea unui material relativ restrns i structurat care are o
aplicare imediat la locul de munc. Dezvoltarea se refer la intenia de-a
mbunti deprinderile de luare a deciziilor, aptitudinile referitoare la
relaiile interpersonale, auto-cunoaterea i motivarea angajailor.
Marcolm W.Warren afirm c: Participanii sunt alei pentru pregtirea
profesional din cauza lipsei aptitudinilor, cunotinelor i deprinderilor
necesare satisfacerii cerinelor postului, pentru dezvoltare managerial, ei
sunt alei datorit performanelor lor ce demonstreaz existena unui
potenial util pentru responsabilitile viitoare.
Dup literatura de specialitate pregtirea profesional are 2
elemente componente: formarea i perfecionarea profesional. Unii
consider totui perfecionarea ca fiind un stadiu al formrii, pe cnd ali
autori se strduiesc s pun n eviden deosebirile n Tab 9 .5.
178

Tab 9.5 Deosebiri ntre formarea i perfecionarea profesional

Formarea profesional
- calificare iniial

- nsuirea unor
meserii

Perfecionarea profesional
- nsuirea de ctre muncitorii deja calificai
ntr-un anumit domeniu a unor noi cunotine,
priceperi i deprinderi de munc recunoscute ca
fcnd parte din coninutul meseriei;
policalificare
recalificare

Ciclul pregtirii profesionale

O abordare sistemic a problemei implic de obicei urmtoarele etape:
Stabilirea unei politici de pregtire profesional.
Stabilirea modului de organizare a pregtirii profesionale.
Identificarea nevoilor de pregtire profesional.
Planificarea pregtirii profesionale.
Realizarea pregtirii profesionale
Evaluarea pregtirii profesionale.
Politica de pregtire profesional.
Aceasta ine de strategia general a organizaiei, de scopurile i
obiectivele pe care aceasta i le propune, de valorile pe care acesta le-a
creat i dorete s le respecte i s le conserve i nu n ultimul rnd de
politica specific cu privire la resurse umane.
Modul de organizare a pregtirii profesionale.
Unele organizaii au o bun i veche tradiie n a-i crete
proprii manageri i specialiti prin asigurarea unei organizri pe plan
intern a pregtirii profesionale care s vin n ntmpinarea tuturor
nevoilor de acest gen. Alte organizaii cred de cuviin s lase aceste
activiti pe seama colaboratorilor externi cum sunt instituiile de
nvmnt, firme de consultan sau alte tipuri de firme particulare.
Unele organizaii adopt calea de mijloc, asigurnd pentru personalul ce
ocup posturi de execuie, pregtirea profesional la locul de munc dar
lsnd pe seama colaboratorilor externi pregtirea supervizorilor i a
managerilor.
179

Identificarea nevoilor de pregtire profesional.

Nevoia de instruire este reprezentat de orice fel de deficiene sau
lipsuri n ceea ce privete cunotinele, nivelul de nelegere, aptitudinile
i deprinderile angajatului raportate la cerinele postului ocupat i la
schimburile organizaionale.
Cnd o echip realizeaz o analiz a nevoilor de pregtire, trebuie
s colecteze informaiile de baz de la 3 nivele:
Nivelul organizaional: date despre organizaie, luat ca un ntreg
(structura organizaiei, servicii prestate, necesar de personal, etc)
Nivelul postului: date despre atribuii i activiti (descrierea
postului, specificaii despre cunotine, aptitudinile i deprinderile
necesare personalului pentru a ocupa un post).
Nivelul individual: date despre angajat cum ar fi fia de evaluare,
lista programelor de instruire la care a participat, rezultatele testrilor.
Colectarea informaiilor pentru analiza nevoilor de pregtire
profesional poate fi realizat cu ajutorul uneia dintre urmtoarele
metode:
analiza datelor cu privire la organizaii, posturi i indivizi;
analiza rezultatelor chestionarelor aplicate angajailor;
intervievarea managerilor i supervizorilor n legtur cu
nevoile lor i ale subordonailor lor de pregtire i dezvoltare
profesional;
observarea modului de ndeplinire a sarcinilor de ctre
personal;
monitorizarea rezultatelor discuiilor de grup cu privire la
problemele cotidiene de serviciu;
analizarea jurnalelor sau agendelor de lucru completate de
ctre manageri, specialiti sau oricare ali angajai.
Identificarea nevoii de pregtire i perfecionare profesional se
realizeaz prin valorificarea tuturor informaiilor obinute privind situaia
real a personalului salariat al societilor n figura 9.3.

180

PREZENTUL
- nivel de salariat

VIITORUL
nivel firm
nivel salariat

PERFORMANE

COMPETENE

PREZENTE CERUTE

PREZENTE CERUTE

EVALUAREA
PERFORMANELOR

EVALUAREA
POTENIALULUI

NEVOIA DE PREGTIRE I
PERFECIONARE
PROFESIONAL

DECIZIILE DE PREGTIRE I
PERFECIONARE

ELABORAREA
DE
PROGRAME

ACIUNI DE
PREGTIRE I
PERFECIONARE

ELABORAREA
DE
PROGRAME

Fig. 9.31 Corelaia dintre nevoia i decizia de pregtire i

perfecionare profesional

181

Planificarea pregtirii profesionale

Odat bine stabilite nevoile de pregtire pe baza analizelor
efectuate, responsabilii cu aceste activiti pot trece la selectarea i
stabilirea prioritilor de pregtire, la schiarea unor proiecte i calcularea
costurilor acestora i apoi la naintarea acestor proiecte spre aprobare din
partea conducerii superioare. Aceste proiecte pun n eviden probleme
cheie ale pregtirii, numrul i categoriile de angajai vizai, metodele de
pregtire propuse, programarea preliminar a programelor i costurile
estimate. Programele de pregtire profesional pot fi formale sau
informale i pot s se desfoare n timpul sau n afara orelor de serviciu.
Metode de nvare a adulilor
Instruirea angajailor cu vechime n organizaii constituie o
activitate diferit de cea a tinerilor. n mod normal, se pornete de la
definirea cerinelor de instruire de ctre managerii i supervizorii care
coordoneaz activitatea i de la definirea obiectivelor de performan
pentru posturile respective. n continuare, departamentul de instruire are
rolul de-a aduce angajaii la standardele de performan stabilite.
Potrivit unor studii efectuate de American Society for Traing and
Development (ASTD), dar i de muli ali muli specialiti n resurse
umane, 75% din instruire e obinut direct n cadrul procesului de munc,
19% n afara muncii i numai 6% n staii de formare.
Studiile relev, de asemenea, nc un aspect important care
trebuie luat n consideraie n conceperea programelor de pregtire a
adulilor, i anume acela c dup trei zile cursanii continu s rein:
10% din ce citesc; 20% din ce aud; 30% din ce vd i aud; 70% din ce
spun; 90% din ce spun i fac. Adulii pot nva citind, ascultnd i
privind, dar vor nva mai bine dac sunt implicai efectiv n procesul
nvrii.
A reflecta

A observa A planifica

A aciona
Fig. 9.32 Metode de nvare n aciune
182

n cazul adulilor, procesul de nvare parcurge cicluri care se

reiau i care se bazeaz pe observaie, analiz (reflecii) planificare i
punere n aplicare (aciune). D. Kolb este autorul unei teorii care se
bazeaz pe acest model clasic. n elaborarea testului Inventarul stilurilor
de nvare (Learning Style Inventary), el a pornit de la patru etape ale
nvrii, menite s-i ajute pe oameni s-i evalueze pe tari i pe slabi n
acest proces: experiena concret, observarea reflexiv, conceptualizarea
abstract i experimentarea activ.
Formare de concepte abstracte i generalizare
Experiena
Test n
noile situaii

Adaptor
Adaptor

Divergent
Divergent

Convergent
Convergent

Asimilator
Asimilator

Observaii/reflecii
Formare de concepte abstracte i generalizate
Fig. 9.33 Etapele nvrii
Testul faciliteaz posibilitatea identificrii modului n care
procedeaz fiecare persoan pentru a soluiona problemele cu care se
confrunt. Cele 4 etape, prin combinare, pot forma dou dimensiuni
importante ale nvrii: concret abstract i reflecie aciune. Fiecare
cadran indic un stil dominant de nvare. Convergentul e predispus la
aplicarea practic a ideilor (inginerii) divergentul se bazeaz pe
imaginaie, este preocupat de teme generale i de oameni (managerii),
asimilatorul are o gndire abstract (cercettorii), iar adaptatorul prefer
implicarea personal i asumarea riscului (specialitii n vnzri,
marketing).
O practic de nvare frecvent utilizat n organizaii e cea
didactic. Metodele de nvare sunt concentrate n jurul punctelor de
interes: dac accentul e pus pe dobndirea de cunotine specifice
postului, instruirea va avea o component mai larg de comunicare a
informaiilor din exterior, prin intermediul expunerilor, studiului
183

individual i al discuiilor cu specialitii, consultanii sau instructorii din

cadrul programului n cazul n care accentul e pus pe dobndirea sau
mbuntirea unor aptitudini necesare postului; metodele alese vor fi
unele prin care participantul va determina el nsui semnificaia i va
avea control asupra nvrii.

Nivel sczut
De implicare

Grup de dezvoltare

Experiene structurale

Instrumente de evaluare

Joc de simulare a unei aciuni

Sistemul de nvare experimental:

participantul determin el nsui
semnificaia.

Studiu de caz

Formare prin participare

Discuie

Expunere i experien

Expunere

Lectur

Sistem de nvare didactic

Semnificaia provine din
exterior

Nivel ridicat
de implicare
Fig. 9.34 Sisteme de nvare

Pregtirea eficient implic angajarea real att din partea

managerilor, ct i a salariailor. Primii trebuie s fie contieni c
oamenii pe care i conduc nu nva numai pentru c aa au decis efii sau
pentru c li s-a pus la dispoziie un ntreg arsenal de informare i
formare.
Angajaii sunt dispui s nvee numai dac simt aceast
necesitate sau dac descoper utilitatea demersurilor fcute pentru
mbuntirea cunotinelor sau deprinderilor de lucru. Ei vor fi motivai
s urmeze programele de instruire stabilite numai dac vor fi implicai n
fixarea obiectivelor, vor fi consultai i vor nelege ceea ce se realizeaz
i nu n ultimul rnd, vor accepta rolul pe care l joac n ntreprindere.
Responsabilitatea asigurrii cu resurse umane performante revine
deopotriv conducerii, eful ierarhic i serviciului de resurse umane.
184

Managementul la nivel superior, care formuleaz strategia i

politica organizaiei, este i cel care indic, la modul general, necesitile
de instruire. n organizaiile marie exist compartimente funcionale cu
atribuii speciale n domeniul formrii i perfecionrii profesionale a
angajailor. Atribuiile efilor ierarhici de la toate nivelurile include
prevederi viznd perfecionarea profesional a angajailor prezentat n
tabelul 9.3.
Tab 9.6 Atribuiile efilor ierarhici

Conducere ierarhic
furnizeaz informaii privind
pregtirea angajailor;
asigur supravegherea pregtirii;
conduce pregtirea la locul de
munc;
urmrete evoluia
performanelor angajailor i se
implic n evaluarea lor;
susine i particip la schimbrile
legate de dezvoltarea
organizaional.

Compartimentul de resurse umane

concepe programele de formare
i perfecionare;
furnizeaz date i ofer sprijin
pentru dezvoltarea profesional;
coordoneaz programele de
pregtire;
asigur mijloacele necesare
realizrii pregtirii;
concepe i coordoneaz planurile
de carier

ntr-un sistem eficient de conducere e necesar ca managementul

de la nivelul mediu s i asume dezvoltarea personalului din subordine,
ca parte esenial i continu a responsabilitilor specifice. Pregtirea i
ndrumarea angajailor trebuie s fac parte din responsabilitile zilnice
ale managerilor. Ei trebuie s identifice nevoile de instruire, demers
pentru care pot solicita asisten de specialitate sau pot recurge la
serviciile de consultan.
n organizaiile care valorizeaz dezvoltarea personalului, tip
managementul trebuie s creeze un climat capabil s stimuleze pregtirea
profesional, n concordan cu obiectivele organizaiei, s aloce fonduri
corespunztoare acestui scop i s urmreasc rezultatele obinute. n
practic, se ntlnete adeseori tendina de-a se lsa responsabilitatea
pregtirii profesionale numai pe seama specialitilor n resurse umane sau
a instructorilor. Pe de alt parte, acetia au nevoie s interacioneze
permanent cu celelalte sectoare ale activitii din organizaie.
185

ncercnd s demonstreze care sunt rolurile dominante jucate de

instructori n organizaie, Bennet, James i Pettigrew au conceput un
sistem de evaluare foarte explicit. Cadranul conceput de ei permite
compararea elementelor extreme pe axa vertical i orizontal prezentat
n Fig. 9 .35.
Orientare pe ntreinerea organizaiei
Atent

Evanghelist

Orientare pe educaia tradiional

Orientare
intervenionist
Educator

Inovator

Orientare pe schimbarea organizaional

Fig. 9.35 Cadranul instruirii
Poziionarea atentului n cadran indic preocuparea fa de
ntreinerea organizaiei i implicarea preponderent n educaia
tradiional. Evanghelistul este legat de ntreinerea organizaiei, avnd
un rol intervenionist n activitile acesteia. Rolul educatorului este
legat de schimbarea organizaional. Rostul acestor clasificri e de-a
permite instructorilor s-i identifice stilul specific i s acioneze astfel
nct s le perfecioneze i valorifice eficient, n funcie de nevoile
organizaiei i de preferinele celor care nva.

9.2. ABORDAREA SISTEMIC A PREGTIRII

PROFESIONALE
Abordarea sistemic a pregtirii profesionale va arta nevoile de
instruire ale fiecrui angajat sau ale grupurilor antrenate n aceeai
activitate. Pentru elaborarea unui sistem integrat i eficient de instruire, e
necesar s se aib n vedere:
Structura organizaional: descrierea general a organizaiei,
activitile desfurate, procesele, produsele sau serviciile
specifice.
Organigrama.
Fiele de post.
Sarcinile care trebuie ndeplinite pe fiecare post.
186

Indicatorii de performan pentru fiecare sarcin.

Problemele care exist sau aspectele care trebuie mbuntite,
dezvoltare pentru fiecare post.
Sarcinile pentru care e necesar instruirea.
Standardele de instruire.
Costurile estimative.
Modalitatea cea mai bun de-a concepe n mod sistematic
activitatea de instruire a angajailor, trebuie s porneasc de la analiza
declaraiilor de misiune i viziune, n paralel cu strategia formulat
pentru ndeplinirea lor. Discutarea misiunii i viziunii organizaiei
mpreun cu angajaii reprezint o politic managerial folosit n
procesul modern de formare practic i dezvoltare a personalului.
Stabilirea strategiei de activitate este obinerea unor rspunsuri la
ntrebarea: ce trebuie s facem pentru a ne ndeplini fiecare element al
viziunii?. Din nsumarea rspunsurilor la aceste ntrebri rezult un plan
global al organizaiei.
Dup formularea viziunii i misiunii generale se trece la definirea
lor n cadrul fiecrei componente de baz a structurii. n cazul
departamentului de formare i dezvoltare profesional, acestea pot fi
exprimate astfel:
Misiunea : s contribuie la ndeplinirea obiectivelor prin
mbuntirea standardelor de performan n munc, astfel nct toi
angajaii s ajung la nivelul de eficien dorit de conducere.
Viziunea: s satisfac toate cerinele de instruire aprute astfel
nct:
toate activitile sau serviciile s se realizeze la timp i la
standardele de calitate stabilite;
s nu se nregistreze reclamaii din partea clienilor sau
beneficiarilor n legtur cu produsele sau serviciile furnizate;
s se obin creterea eficienei i productivitii ntregii
societi;
s se foloseasc judicios i corect materialele, utilajele i
echipamentele pentru a se diminua la maximum pierderile i a
se evita distrugerile sau pagubele materiale;
s se cunoasc i s se respecte normele de protecia muncii
pentru a nu se produce accidente de munc.
Cnd exist obiective de instruire att de clare, devine relativ
simplu s se conceap i s se desfoare programe care s satisfac toate
187

elementele declaraiei de viziune. Formularea viziunii i a misiunii

constituie un proces foarte simplu de aplicat la orice tip sau mrime de
organizaie i n toate zonele instruirii. Sistemul prezint avantaje sporite
dac declaraiile respective reflect planurile i obiectivele pe termen
lung ale organizaiei. Pentru a se realiza acest lucru, managementul care
dispune de ntreaga informaie necesar, trebuie s se implice n
formularea misiunii i a viziunii departamentului de instruire.
Rolul n organizaie
(post)

Atribuii i responsabiliti

Competene
personale

Standarde de
performan

Cunotine i
abiliti

Nevoi de pregtire specifice

postului

1.1.1.1.1.2

1.1.1.1.1.1 P

Fig. 9.36 Abordarea sistemic a instruirii

Abordarea sistemic a instruirii la presupune parcurgerea unui
ciclu alctuit dintr-o succesiune logic de activiti, stabilirea politicii de
instruire; identificarea nevoilor de instruire, planificarea i dezvoltarea
programului de formare sau de perfecionare i, n final, evaluarea lui.
I. Analiza.
Constituie modalitatea de identificare a nevoilor de pregtire,
astfel nct s poat fi proiectate, dezvoltate i implementate programe
188

(cu caracter strategic) i pentru fiecare angajat n parte (cu caracter

operaional).
Procesul de analiz presupune identificarea:
noilor zone de dezvoltare a activitii
discrepanelor sau a punctelor slabe
cunotinelor necesare pentru mbuntirea performanelor
individuale.
ntrebri cheie n vederea stabilirii nevoilor de instruire la S.C.
MEGA MODE S.A. sunt:
cine are nevoie de instruire?
care e nivelul de instruire al participanilor?
de ce instruire are nevoie?
ce resurse pot fi utilizate?
care sunt constrngerile existente?
II. Proiectarea:
Constituie procesul prin care se stabilesc particularitile
pregtirii pe baza analizei efectuate anterior.
Procesul de proiectare vizeaz adoptarea unor decizii privind:
1. Obiectivele pregtirii (stabilirea limitelor)
scopul general al instruirii;
rezultatele ateptate de la participani dup finalizarea
programului.
2. Proiectarea pregtirii
Se vor stabili activitile ce urmeaz a fi efectuate i modelele
care vor fi folosite:
sistemul de evaluare a performanelor;
metodele de pregtire;
condiiile de pregtire;
coninutul general al standardelor de pregtire.
ntrebri cheie n vederea proiectrii programului de instruire :
ce aspecte trebuie abordate?
ct timp este necesar?
ce resurse ar putea fi utilizate?
cum pot fi folosite ct mai eficient aceste resurse?
III. Dezvoltare implementare.
189

n aceast faz se stabilete colaborarea cu firmele specializate n

instruire, specialiti sau cu alte forme speciale de pregtire profesional.
Implementarea se refer la desfurarea pregtirii propriu zise,
ceea ce presupune:
1. planificarea i coordonarea cursurilor;
2. planificarea facilitilor, a resurselor, etc;
3. evaluarea desfurrii pregtirii;
4. nregistrarea pregtirii
ntrebri cheie referitoare la aceast etap:
au realizat toi participanii la instruire ceea ce s-a dorit
iniial?
exist piedici care trebuie nlturate?
are loc un proces real de comunicare?
grupele reuesc s nvee?
IV. Evaluarea
Este procesul prin care se evalueaz eficiena programelor de
pregtire n raport cu nevoile identificate i se efectueaz validarea lor.
Demersurile de evaluare i validare , trebuie ncepute chiar n timpul
derulrii cursurilor, pentru a se putea aprecia din vreme dac instruirea
corespunde scopului propus. Rezultatele obinute pot conduce la
adoptarea unor noi msuri pentru mbuntirea etapelor urmtoare de
derulare a programului sau chiar introducerea altora noi.
Pentru a se putea efectua evaluarea trebuie s:
se verifice toi indicatorii;
se analizeze toate informaiile;
se analizeze performanele post pregtire;
se stabileasc msurile de corecie, mbuntire a
pregtirii.
ntrebri cheie n vederea evalurii programelor de instruire :
s-au pus ntrebri corecte n fiecare etap a ciclului de
pregtire?
rspunsurile au fost corecte i competente?
instruirea s-a desfurat eficient i a fost eficace?
procesul de nvare a avut loc?
pot participanii s-i pun n aplicare noile cunotine sau
aptitudinile dobndite la curs?
190

191

10. INSTRUIREA ANGAJAILOR

10.1. TIPURI DE ANALIZE ALE NEVOILOR DE
INSTRUIRE
O abordare sistematic trebuie s ilustreze nevoile de instruire
pentru fiecare angajat. Identificarea cerinelor de pregtire profesional
presupune o analiz complex, avndu-se n vedere c se pregtesc
angajai care difer ca vrst, studii i experien. De aceea, investigaiile
trebuie s porneasc de la:
definirea competenelor necesare personalului;
stabilirea cu precizie a indicatorilor de performan a firmei.
Analiza postului constituie cea mai simpl i eficient modalitate
de identificare a nevoilor de pregtire. Procedura permite cunoaterea
sarcinilor, ndatoririlor i responsabilitilor postului, precum i a
ndemnrii, cunotinelor i abilitilor necesare angajatului.
Cele mai cunoscute metode de analiz a postului sunt:
Analiza documentelor existente;
Chestionarul pentru analiza postului;
Analiza funcional a postului;
Observarea;
Interviul;
Tehnica incidenelor critice;
Procedee grafice de analiz a postului.
Rezultatele analizei se concretizeaz n:
I.
Descrierea postului, care cuprinde sarcinile, ndatoririle i
responsabilitile postului.
II.
Specificaia postului, care cuprinde cerinele privind pregtirea,
experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile fizice i
speciale necesare ocuprii postului.
Fia postului constituie elementul cheie n procesul de identificare
i stabilire a programelor de instruire, deoarece aceasta stabilete scopul
fiecrui post i principalele sale sarcini.
1. Titulatura / Denumirea postului.
192

2. Relaii de subordonare (Denumirea postului pe care l ocup eful

direct).
3. Relaii de coordonare (numrul i posturile pe care le dein
subordonaii).
4. Principalul obiectiv al postului.
5. Principalele sarcini / atribuii pe care le presupune postul.
6. Volumul de activitate.
7. Tipurile de echipament (utilaje) scule utilizate.
8. Relaii de comunicare (contractele pe care le presupune postul).
9. Limite de autoritate specifice postului.
10. Tipurile i complexitatea verificrilor pe care le presupune
exercitarea postului.
11. Specificul coordonrii pe care deintorul postului o primete din
partea efului direct.
12. Specificul coordonrii pe care titularul postului o exercit asupra
subordonailor si.
13. Condiiile de munc.
14. Abilitile, cunotinele i experiena pe care postul le presupune.
O atent analiz a postului include i stabilirea standardelor de
performan. Datorit dezvoltrii diferitelor tehnici de evaluare,
performana angajailor poate fi uor msurat. Pentru a realiza acest
lucru este ns nevoie s se stabileasc n prealabil domeniile de activitate
cheie (posturile cheie). Discrepanele dintre standarde i nivelurile de
performan stabilite vor indica nevoile de pregtire profesional.
n funcie de post, performanele pot fi evaluate prin metode
diferite, chiar prin continuarea unora dintre ele. Analiza se va baza pe
factori externi, identificaii la nivel macroeconomic date statistice
generale, studii i anchete oficiale sau personale, prognoze conjuncturale
economice, politice, sociale, etc., i factorii interni rezultai din
chestionare, interviuri, observaii, msurtori, evaluri, incidene critice.
Cu ajutorul informaiilor culese trebuie s se poat stabili
elemente cuantificabile privind:
contextul n care se desfoar activitatea;
relaiile existente cu alte posturi;
puterea de decizie;
competenele i nivelurile standard.
Competena nsumeaz abiliti necesare ndeplinirii obligaiei
sau angajamentului de-a produce un rezultat anume, la un nivel
compatibil cu performane de ansamblu a organizaiei.
193

Competena poate viza:

- un set de caracteristici personale;
- abilitatea de-a folosi anumite aptitudini i de-a nelege un
fenomen sau un proces;
- un set de abiliti sau de principii personale;
- abilitatea de-a desfura o anumit activitate.
Competena include componente variate, atribute pe care le deine
angajatul, incluznd cunotine, aptitudini, experiene, stil personal de-a
munci sau de-a aciona. Toate aceste elemente pot fi clasificate pe mai
multe niveluri, de la simplu la complex. Fiecrui nivel de competen i
corespund uniti de baz ce pot fi descrise sub forma unui set de criterii
de performan. Criteriile de performan implic, la rndul lor, indicatori
descriptivi ce vizeaz detaliile activitii sau procesului n Tab 10 .7.
Tab 10.7 Criterii de performan
Criterii de performan
Obiectivele de dezvoltare sunt
determinate de aprecierea obiectiv:
a competenei actuale;
a competenei dorite;
a aspiraiilor individuale;
Salariaii sunt ncurajai i sprijinii
s-i evalueze propriile nevoi de
perfecionare i dezvoltare, fiind
implicai direct n discutarea,
planificarea i analizarea acestui
proces de dezvoltare.
Planurile de instruire conin
obiective de dezvoltare clare,
relevante i realiste, precum i
detalii n legtur cu activiti care
reprezint un suport pentru
dezvoltare.

Indicatori descriptivi
Managerul are responsabiliti
directe privind:
pregtirea
dezvoltarea subalternilor
Identificarea i evaluarea nevoilor
de perfecionare i dezvoltare se
desfoar n timpul:
perioadei de stagiu;
evalurilor periodice;
dup promovare;
Obiectivele de dezvoltare i
activitile care reprezint un
suport pentru dezvoltare, acoper
toate zonele n care angajaii:
au nevoie de dezvoltare pentru a
rspunde adecvat cerinelor sau
obiectivelor actuale i viitoare ale
organizaiei;
au aspiraii legate de cariera lor
profesional;

194

 au un interes personal evident

10.2. ETAPELE PROIECTRII INSTRUIRII

1) Precizarea obiectivelor pe:
organizaie;
departament;
fiecare angajat;
2) Determinarea cerinelor fundamentale i a problemelor
principale;
3) Individualizarea problemelor a cror rezolvare poate fi
influenat de perfecionarea pregtirii profesionale;
4) Aprecierea factorilor care influeneaz comportamentul
angajailor;
5) Stabilirea noilor cunotine care sunt necesare angajailor
pentru a ndeplini sarcinile n mod eficient;
6) Stabilirea metodelor specifice de pregtire i a instituiilor la
care se va apela;
7) Inventarierea resurselor disponibile;
8) Elaborarea programului concret de pregtire profesional;
9) Proiectarea sistemului de evaluare a programului de pregtire
profesional.
Obiectivele pregtirii profesionale sunt descrieri ale rezultatelor
pe care instructorul i persoanele implicate n pregtire doresc s le
obin la sfritul procesului de formare.
Prin programul de instruire se urmresc:
a) obiective de formare profesional indic ceea ce participantul
va fi capabil s fac n timpul activ, dup ce a urmat un stagiu
de pregtire.
b) obiective pedagogice indic aptitudini pe care cursantul le va
dobndi n timpul ciclului de formare profesional i prezint
ceea ce acesta va fi capabil s fac la absolvirea programului.
Obiectivul de instruire are urmtoarele caracteristici:
- arat rezultatele instruirii;
- descrie aceste rezultate din punct de vedere al celui ce
urmeaz s fie instruit;
- ilustreaz ce va fi n stare s fac persoana instruit;
- nfieaz aceste aciuni n termeni precii i msurabili;
195

- este realist.
Este important s se comunice cursantului obiectivele urmrite
pentru a-i permite o mai bun orientare i alegerea stagiilor care-i revin.
Prin precizarea iniial a obiectivelor i a ateptrilor, cresc ansele
angajatului de-a realiza o anumit performan.

Recunoaterea
problemei

Determinarea
obiectivelor

Dezvoltarea
msurilor care
faciliteaz
atingerea
scopurilor
Dezvoltarea
sistemului de
control

numirea unei noi echipe;

introducerea unor noi tehnici de
lucru;

Analiza
situaiilor n
vederea stabilirii
cursurilor de
instruire se
efectueaz
plecnd la cadrul
general nscrie
cazurile
particulare.

o schimbare n metoda de munc;

o schimbare n activitatea de
producie;
o criz n producie;
o cretere a numrului de accidente;
promovarea/transferarea unor
angajai;
necesitatea de a reduce valoarea
rebuturilor i de-a mbuntii calitatea;
realizarea mai performant a
sarcinilorFig.
de lucru.
10.37 Fazele determinrii obiectivelor instruirii

n cadrul acestei analize sistematice va trebui:

a) s se defineasc nevoile de instruire pentru fiecare post;
b) s se stabileasc standarde rezonabile de performan;
c) s se identifice angajaii sau cartea de angajai care trebuie inclui
n pregtire, pentru a vedea dac standardele dorite de performan
vor putea fi atinse;
d) s se prevad ce surse pot fi utilizate;
e) s se pun n eviden constrngerile reale;
196

f) s se poat msura performana ctigat dup efectuarea

pregtirii. Dac programul de pregtire e realizat cu succes, atunci
i standardele de performan stabilite trebuie s fie ndeplinite.
O dat aleas metoda cea mai adecvat se va face planificarea
activitii efective de instruire care va consta n:
- pregtirea programei de instruire cu obiective individualizate
pe uniti;
- stabilirea materialului necesar pentru instruire, manualul
instructorului, lecturi prealabile, notiele cursantului, notiele
instructorului;
- elaborarea testelor, a lucrrilor practice i a exerciiilor;
- selectarea tipurilor de materiale vizuale adecvate i pregtirea
lor;
Planificarea activitii de instruire trebuie s aib n vedere:
- asigurarea participrii active a cursantului;
- motivarea acestuia pentru a nva relevana instruirii sale
pentru postul pe care l ocup
- posibilitatea exersrii practice a cunotinelor dobndite;
- transferul instruirii n cadrul activitii profesionale zilnice.

10.3. EFECTUAREA INSTRUIRII

Organizaia ncurajeaz iniiativele angajailor referitoare la
lrgirea experienei i dezvoltarea de noi deprinderi att n interiorul ei,
ct i n cadrul unor programe externe de instruire. Pentru a evalua mai
uor i mai corect necesitile salariatului, managerul trebuie s
identifice:
- dac subordonatul e mulumit cu postul ocupat i
perspectivele care i se ofer n carier;
- cum poate s-i mbunteasc activitatea;
- cum poate fi ajutat.
n organizaie activitile de instruire pot fi desfurate n timpul
programului de lucru sau cu ntreruperea activitii profesionale.
Instruirea sistematic la locul de munc din se efectueaz n
timpul programului normal de lucru, stagiarul folosind instrumentele,
echipamentele, documentele sau materialele cu ajutorul crora va munci
n termeni reali cnd va fi pe deplin pregtit. Stagiarul e considerat un
lucrtor parial n norma n care a fost cuprins n programul de instruire.
197

Procesul de formare e condus de un instructor care, de regul, este

un angajat cu competene specifice, fr atribuii manageriale sau de
supervizare, care s-a oferit sau a fost numit de ctre eful su direct s
acioneze ca instructor cu norm parial n cadrul departamentului, el
efectund activitatea de instruire la locul de munc ori de cte ori este
necesar, pe lng activitatea sa obinuit.
Aceasta presupune o pregtire preliminar a instructorului, care
trebuie s nvee:
cum s se pregteasc pentru instruire;
cum s ofere instruirea.
Cel mai avantajos mod de abordare a primei etape const n
identificarea, cu ajutorul efului direct / manager, a celui mai bun angajat
n munca pe care o desfoar. Instructorul trebuie s observe cum
procedeaz angajatul respectiv, notnd metodele i procedeele folosite pe
o fi de instruire la locul de munc. Scopul este de a-i instrui la fel pe
toi angajaii departamentului, pentru a-i face s obin rezultatele
calitative i cantitative ale celui mai bun dintre ei.
Pentru a rspunde la a doua ntrebare, instructorul urmrete i
aplic un anumit plan, care const n:
1) Pregtirea angajatului care urmeaz s fie instruit;
2) Prezentarea ctre angajat a elementelor instruirii. Acest lucru
trebuie fcut clar, competent i cu rbdare, etap cu etap;
3) Verificarea: angajatul exerseaz activ n prezena instructorului,
pn cnd instructorul consider c angajatul stpnete pe deplin
activitatea;
4) Aplicarea n practic: angajatului i se ofer informaii care s-l
ajute s aplice n munc aptitudinile proaspt dobndite.
Pregtirea implic angajarea real din partea managerului, ceea
ce, n anumite cazuri, necesit chiar modificarea stilului lui de conducere.
Ca s realizeze o pregtire efectiv, el trebuie s neleag c oamenii nu
nva doar pentru c aa le cer efii sau pentru c li s-au pus la dispoziie
informaii i cunotine noi. Angajaii vor nva numai dac vor sau
dac trebuie s-i satisfac o anumit necesitate. Managerul nu trebuie s
foreze oamenii s nvee, ci doar s-i ncurajeze, trebuie s ncerce s
creeze condiii adecvate pentru instruirea subalternilor.
Pregtirea necesit timp, ndrumarea personalului nu poate fi
fcut n grab, i managerul trebuie s fie pregtit la rndul lui s-i
dezvolte aptitudinile necesare:
198

observare;
percepie;
consultare;
abilitatea de-a furniza feedback pozitiv.
Avantajele pregtirii practice la locul de munc.
- timpul i costurile programelor de instruire se reduc la cel
puin 50 %;
- cost mai puin dect instruirea efectuat n afara locului de
munc, deoarece se folosete echipamentul normal din dotare;
- calitatea i cantitatea muncii efectuate de angajai cresc cu cel
puin 10 %;
- instruirea se efectueaz pe echipamentele folosite apoi n
activitatea obinuit de lucrtorul stagiar;
- este evitat utilizarea inadecvat a utilajelor, materialelor i
echipamentelor de lucru;
- nu este necesar transferul n practic al problemelor nvate;
- stagiarul este integrat de la nceput n mediul productiv ;
- crete sigurana n munc i se reduce numrul accidentelor
angajaii folosind metode i procedee de lucru mai sigure;
- nu este necesar ajustarea sau adaptarea problemelor nvate
n activitatea practic;
- se mbuntete starea de spirit a oamenilor, cooperarea
dintre compartimente i nivelul motivrii;
Dezavantaje:
- instructorul poate fi slab pregtit sau este posibil s nu aib
timp pentru a instrui corespunztor;
- inexistena unui sistem de plat dup rezultate va descuraja
probabil instructorul, dar i pe stagiar;
- stagiarul poate fi expus unor metode inadecvate sau slabe de
nvare;
- pot aprea pierderile materiale i irosirea timpului de lucru;
- pot fi afectate echipamente valoroase;
- instruirea se desfoar n condiii de munc adeseori
stresante, n glgie, aglomeraie, etc. ceea ce poate expune
stagiarul la comentarii din partea celorlali angajai;
- nu se pot transmite cunotine teoretice, aa cum se realizeaz
n cazul instruirii din afara ntreprinderii.

199

Instruirea n afara locului de munc e o alt modalitate de formare

sau de perfecionare profesional a angajailor practicat . Se efectueaz
dup scoaterea din producie sau dup programul normal de munc.
Motivele recurgerii la instruirea n afara locului de munc sunt
determinate de:
- apariia unei nevoi de instruire care nu poate fi satisfcut prin
pregtirea la locul de munc;
- nevoia dobndirii unor aptitudini elementare, n cazul
persoanelor proaspt angajat sau al celor crora li s-a
modificat postul;
- nevoia dobndirii aptitudinilor necesare pentru utilizarea unor
maini i utilaje care nu sunt disponibile sau nu pot fi scoase
din circuitul productiv n vederea instruirii angajailor la locul
de munc;
- existena unui numr mare de angajai care justific
organizarea unor cursuri speciale cum ar fi: adoptarea unui stil
de management al calitii totale.
Instruirea n afara locului de munc poate fi efectuat i n cadrul
n aa numitele puncte de instruire alocate departamentelor n cauz.
Pentru programele de instruire din afara organizaiei exist de exemplu,
centre de instruire special echipate, n care se ncearc stimularea
mediului de lucru.
O form distinct, de instruire n afara locului de munc e cea
care are loc n sli de curs speciale aflate n societate sau n afara ei.
Aceste cursuri nu-i propun s-i aduc pe angajai la standardele dorite,
ei dobndind competen deplin de abia mai trziu, dup aplicarea
repetat la locul de munc a cunotinelor proaspt nsuite.
Avantajele instruirii n afara locului de munc:
pregtirea fcut de un instructor specializat se situeaz la
standarde calitative nalte;
poate fi utilizat echipament special, simplificat dac este necesar;
stagiarul poate nva n cadrul unor etape planificate atent,
folosindu-se exerciii speciale, de natur s conduc la o
specializare bun;
termenul lung de instruire poate fi mai puin costisitor, deoarece
permite angajailor s ating standarde nalte de calitate;
stagiarul nu este constrns de sistemul de plat dup rezultate;
sistemul de nvare nu este glgios, periculos sau expus
comentariilor celorlali;
200

stagiarul va nva metode corecte de la cine trebuie i cum

trebuie;
nu se aduc pagube echipamentelor valoroase i nu se pot produce
rebuturi;
e mai uor s se calculeze costurile pregtirii, deoarece acesta are
un coninut distinct, spre deosebire de pregtirea la locul de
munc.
Dezavantajele instruirii n afara locului de munc:
costul ridicat al instruirii separate, al echipamentelor i
instructorilor poate fi justificat numai dac programele sunt
regulate i particip un numr mare de stagiari;
uneori este dificil transferul cunotinelor, cnd stagiarul trece de
la echipamentele de pregtire teoretic la cele de producie, de la
nivelul colar la cel de producie;
nici o form de instruire nu se poate face n totalitate n afara ,
sunt anumite aspecte ale activitii care nu pot fi nvate dect n
condiii normale de lucru;
unele metode de lucru, care au devenit importante n ultimii ani
pot fi realizate doar n cadrul instruirii n afara ntreprinderii:
programarea nvrii, analiza i evaluarea nvrii;
ultimul stagiu al instruirii trebuie oricum s se desfoare la locul
de munc.

10.4. EVALUAREA PROGRAMELOR DE INSTRUIRE

10.4.1. Validarea programelor
Validarea programelor reprezint procesul prin care se msoar
dac instruirea i-a realizat obiectivele propuse. n mod normal prin
pregtirea angajailor se urmrete realizarea unei schimbri, fapt pentru
care este foarte important identificarea performanelor nainte de
instruire i msurarea rezultatelor obinute ulterior.
Validarea activitii de instruire presupune msurarea
schimbrilor intervenite n cunotinele, aptitudinile, abilitile sau
comportamentul cursanilor, precum i n randamentul acestora.
Prin intermediul procesului de validare, se urmrete s se
stabileasc eficiena programelor de pregtire fa de nevoile de pregtire
stabilite. Este etapa fundamental a sistemului de pregtire i presupune:
201

 verificarea tuturor indicatorilor;

analiza informaiilor;
iniierea aciunilor corective;
aplicarea aciunilor corective.
Evaluarea instruirii se concentreaz asupra costurilor, prin
evaluare se ncearc s se determine n ce msur instruirea i-a atins
obiectivele ct eficient sub raportul timp, bani, resurse umane.
Pentru a putea verifica toate aspectele legate de coninutul
cursului i de derularea lui n cadrul, este recomandabil folosirea unei
liste de verificare pentru a se stabili corespondena cu nevoile de
instruire.
Evaluarea rezultatelor programelor de pregtire este un proces
esenial pentru eficiena aciunilor de perfecionare a personalului.
Metodele de evaluare pot fi grupate n 4 categorii n funcie de
complexitatea metodelor i de dificultatea acestora:
evaluarea reaciei participanilor este cea mai simpl metod
utilizat i const n completarea unui chestionar de ctre
participanii la curs, imediat dup ncheierea acestuia, coninnd
ntrebri privind importana cursului, utilitatea informaiilor
transmise sau posibilitile de aplicare practic a acestora;
evaluarea nvrii se estimeaz ctigul de cunotine n urma
participrii la curs prin testarea acestora nainte i dup
ncheierea cursului;
evaluarea schimbrilor de comportament la nivel individual se
bazeaz pe analizarea modificrilor privind comportamentul la
locul de munc prin intermediul rezultatelor evalurilor a
percepiei subordonailor, a percepiei superiorilor i / sau a
datelor privind productivitatea individual;
evaluarea eficienei la nivelul organizaiei se evalueaz prin
intermediul unor indicatori cum ar fi: nivelul cheltuielilor; rata
fluctuaiei, rata absenteismului, creterea de productivitate. Se
compar evoluia acestor indicatori, n urma participrii la cursul
de pregtire sau nivelul acestor indicatori pentru dou
departamente similare ale firmei dintre care doar unul a fost
inclus n programul de pregtire.
Evaluarea unui program trebuie s estimeze dac instruirea
corespunde scopului propus iniial. Aceast evaluare determin luarea
202

unor decizii pentru mbuntirea programului de instruire n viitor. n

aceast etap se urmresc aspecte legate de coninutul pregtirii i
utilitatea cursului pentru participani utilizndu-se fia de observaii n
timpul programului (Tab 10 .8).

Tab 10.8 Fi de observaii n timpul programului

Cunotinele dobndite de cursani n cadrul programului
de instruire
Atingerea obiectivelor propuse
Relevana coninutului cursului pentru activitile
prezente sau viitoare ale cursanilor
Eficiena metodelor de instruire a facilitilor i
echipamentelor de instruire
Dificulti aprute pe parcursul derulrii instruirii
Evaluarea dup derularea programului se efectueaz n trei
direcii principale de performan:
1. Performana de a nva
n acest scop se vor evalua urmtoarele aspecte generale:
realizarea de ctre cursani a obiectivelor programului de instruire
propus;
realizarea efectiv a tuturor aspectelor legate de proiectarea i
desfurarea programului conform planului.
n continuare se va evalua necesitatea modificrii unor programe
similare sau n curs de desfurare i se vor cuta rspunsuri la ntrebri
de genul:
Care a fost impresia cursanilor cu privire la coninutul
programului de instruire?
Dar despre coninutul cursului (suportul informativ)?
Care pri ale programului de instruire au fost mai folositoare sau
mai interesante i care nu?
Ce a lipsit din program i ar fi fost necesar pentru atingerea
obiectivelor propuse?
203

Ce metode de instruire au apreciat cursanii?

Cum a fost apreciat prestaia lectorilor?
Procedurile de evaluare au fost utile?
Care a fost impresia cursanilor cu privire la echipamentele de
instruire?
Evaluarea se finalizeaz cu analiza punctului de vedere a
lectorilor fa de rspunsurile date de cursani la ntrebrile de mai sus.

2. Performana la locul de munc.

Se vor evalua urmtoarele aspecte generale:
Prile programului care au fost puse efectiv n practic de ctre
cursani;
mbuntirea performanei cursantului la locul de munc;
Utilitatea programului dup ntoarcerea la locul de munc din
punctul de vedere al cursanilor.

3. Performana organizaiei.
Se vor evalua o serie de aspecte generale legate de realizarea
obiectivelor i de eficiena instruirii sub raportul cost beneficii:
creterea eficienei organizaiei (cu mai puine resurse);
creterea eficienei organizaiei (s-au realizat mai multe lucruri cu
ajutorul acelorai resurse);
creterea productivitii (cu mai puine resurse);
rezolvarea unor probleme specifice, legate de performana actual
sau previzional.
10.4.2. Analiza chestionarelor de evaluare a cursurilor
n mod normal, la sfritul cursului, participanilor li se
administreaz un chestionar viznd diferite aspecte din structura cursului,
precum i metodele utilizate, prestaia instructorilor. Principalul avantaj
const n uurina administrrii i n rapiditatea evalurii. Aceste
chestionare prezint totui o serie de probleme, dar cea mai important
este aceea c ele sunt administrate de prestatorul de servicii de instruire
i, n consecin, nu se poate avea un anumit grad de control asupra
felului n care au fost configurate.
Exist ns i posibilitatea administrrii unor chestionare care sunt
completate de un observator la curs. Acesta va asista la ntreg programul
204

de pregtire i va face evaluarea cursului, a instructorului i a

materialelor de curs folosite, a facilitilor.
Evaluarea cunotinelor acumulate
Dup terminarea cursului se pot administra o serie de probe de
verificare a cunotinelor acumulate de participani. De regul, aceste
probe constau n baterii de ntrebri cu rspunsurile posibile de tipul: fals
adevrat sau cu variante multiple a, b, c, d, e, etc.
Modificrile comportamentale se pot evalua n dou moduri:
a) La un anumit timp dup ncheierea cursurilor, de pild o lun,
participanilor li se poate administra un chestionar de
autoevaluare, viznd posibilele schimbri comportamentale
precum i amplitudinea acestora.
b) Schimbrile comportamentale pot fi evaluate de ctre alte
persoane prin observaie direct. Supervizorii, de exemplu pot
fi evaluai de ctre superiorii lor sau / i de ctre subordonai.
Corelarea acestor tipuri de evaluare poate furniza un model
extrem de util pentru configurarea posibilelor schimbri
comportamentale.
10.4.3. Evaluarea rezultatelor obinute n urma
cursurilor
Acest tip de evaluare se concentreaz pe rezultatele pe termen
lung, rezultate de tipul: reducerea costurilor, reducerea fluctuaiei de
personal, creterea productivitii, creterea vnzrilor. Dificultatea
const n surprinderea corect a aportului procesului de instruire. Una
dintre metodele folosite n acest scop este cea cunoscut sub numele de:
The Solomon Four Group Design. Este una dintre cele mai elaborate
metode de evaluare a impactului unui program de instruire. Metodologia
este laborioas i de durat. Se constituie patru grupuri de persoane alese
n mod ntmpltor. Numai primele dou grupuri evaluate i testate n
prealabil, mpreun cu unul din cele dou grupuri care nu au fost
evaluate, va participa la procesul de instruire.
Aceast metod de evaluare, dei complicat, elimin posibilele
explicaii alternative n atribuirea succesului unui program de instruire.
Dac scorurile obinute sunt diferite, mbuntirea performanei poate fi
atribuit programului de instruire.
Punerea n eviden a eficienei instruirii necesit colectarea mai
multor informaii corecte i complete despre cheltuielile cu personalul de
205

instruire i cel instruit, sumele alocate instruirii externe, cheltuieli cu

cldirile, echipamentele materialele, cheltuielile administrative,
onorariile pentru consultan. n continuare pentru a putea aprecia care a
fost valoarea real a instruirii, este nevoie s se calculeze:
- care ar fi fost costurile dac instruirea nu ar fi avut loc (1);
- costurile propriu-zise ale instruirii (2);
- beneficiile instruirii n termeni de eficien, eficacitate sau
productivitate (3);
Valoarea instruirii = (1) - (2) + (3)
Urmtorul pas l reprezint analiza posibilitii de:
a obine aceleai beneficii cu costuri mai mici i prin alte
metode;
a crete contribuia instruirii la bunstarea ntreprinderii n
viitor.
n cadrul departamentului care se ocup cu programele de
instruire, trebuie pstrate toate documentele referitoare la toate
programele sau formele de pregtire care au fost susinute pe parcursul
anului n organizaii. Managerul sau persoana care se ocup de instruirea
personalului va trebui s pstreze o eviden clar despre:
Cursuri organizate

- tipuri de cursuri
- numr de cursuri

Cursani instruii

- numr de cursani pe intervale de timp

- numr de cursani pe cursuri specifice
- numr de cursani pe niveluri de salarii,
grade i/sau zone

Zile de instruire

- numr zile / cursant

- zile cursant pe cursuri specifice

Lectori

- numr de lectori angajai

- numr de lectori pltii la colaborare
- numr de lectori angajai pe cursuri specifice
- personal de instruire pe grade

Locul unde s-a desfurat instruirea: cursuri interne i externe

206

Personalul administrativ angajat - personal administrativ pe grade

Costuri
- costuri detaliate pe cursuri specifice
- salariile instructorilor;
- cheltuieli cu instructorii (cazare, transport)
- materiale pentru pregtire
- echipamente folosite n procesul de instruire
- salariile celor care se instruiesc
- cheltuieli efectuate de cei care se instruiesc
- producia nerealizat din cauza absenei celor
trimii la instruire.
Exist trei obiective importante pentru care este necesar
nregistrarea instruirii :
1. Pentru a monitoriza activitatea de instruire curent la nivel de
persoan, funcie, compartiment, organizaie
2. Pentru a compara cu datele din trecut activiti, costuri,
rezultate, probleme la nivel de persoan, funcie,
comportament, organizaie
3. Pentru a ajuta la identificarea nevoilor viitoare de instruire i
dezvoltare
Pe baza nregistrrilor fcute, departamentul de resurse umane va
putea face o analiz obiectiv a cheltuielilor i a beneficiilor obinute
pentru a avea o imagine edificatoare asupra investiiei fcute.
Msura corect a costurilor i evaluarea beneficiilor sunt
procedee dificile, care presupun luarea n considerare a nenumratelor
elemente i efecte de natur diferit. Instruirea va da rezultate doar dac
se va baza pe necesitile reale ale organizaiei i individului. Succesul
pregtirii profesionale depinde de msura n care se tie ce trebuie fcut,
de ce, pentru cine i n ce mod.
Beneficiile care apar n urma procesului de formare i
perfecionare profesional :
creterea eficienei activitii absolvenilor cursului ca urmare a
mbuntirii cunotinelor i deprinderilor acestora i a
perfecionrii procedurilor i metodelor folosite;
reducerea erorilor n aprecierea i abordarea problemelor i
situaiilor aprute n timpul desfurrii activitii profesionale;
reducerea cheltuielilor materiale, financiare i umane datorit
mbuntirii sistemului de organizare;
reducerea caracterului birocratic al activitii;
mbuntirea climatului organizaional.
207

10.5. MANAGEMENTUL PROGRAMELOR

DE FORMARE
Managementul programelor de formare cuprinde toate funciile
generale ale marketingului att pe dimensiunea sarcin respectiv
proiectare, organizare, conducere operaional i controlul / evaluarea,
ct i dimensiunea uman adic comunicare, motivare, implicare,
participarea, formarea i dezvoltarea grupurilor i a echipelor de lucru,
negocierea i rezolvarea conflictelor.
Multe programe de pregtire sunt mai puin reuite din cauza
lipsei unei analize adecvate a nevoilor de formare ceea ce nseamn c
stagiul sau cursul respectiv nu abordeaz direct nevoile i problemele
participanilor. Ca urmare este important s ne asigurm, pe ct posibil,
ca pregtirea planificat s abordeze nevoile deja identificate. Deci,
analiza nevoilor de formare trebuie s fie ct mai exact, pentru a-l
sprijini pe cursant n stabilirea traiectului optim de formare i pentru
c, pe de alt parte, corectarea pe parcurs a programului de formare este
mai dificil.
Mijloacele de identificare a nevoilor de formate sunt analiza fiei
postului, analiza organizaional, analiza informaiilor de tip cantitativ,
analiza informaiilor de tip calitativ, cunoaterea grupurilor de interese i
analiza complex a comunitii, analiza SWOT, etc.
10.5.1. Proiectarea programelor de formare
Programul de formare va avea urmtoarele elemente definitorii:
1. Obiectivele se refer la rezultatele programului de formare,
definite ca intenii ale formatorului. Ele stabilesc ceea ce formativul va fi
capabil s fac n urma formrii.
2. Programul de formare propriu-zis reprezint al doilea element
al programului de formare. El trebuie s fie clar, s prevad etapele i
desfurarea corect a programelor.
3. Identificarea resurselor optimizarea corelaiei dintre finaliti
i resurse (financiare, materiale, de timp, de informaii, motivaie i
experien, de autoritate i putere) este definitorie pentru creterea
eficienei i eficacitii educaiei, indiferent de tipul, forma i nivelul la
care se realizeaz.
208

4. Indicatorii de performan constituie criterii pentru

monitorizare i evaluare. Numai stabilind de la bun nceput, n faza de
proiectare, indicatorii de performan, se va putea realiza o legtur
fireasc i corect ntre proiectare i evaluare i vom avea msura
eficienei programelor i activitilor de formare.
5. Modalitile i instrumentele de evaluare.
6. Suportul de curs conine foi cu instruciuni, foliile pentru
retroproiector, casete video sau dischete. Acestea trebuie s fie:
atractiv s nu plictiseasc;
inteligibil - s fie accesibil n privina limbajului i a
terminologiei folosite;
utilizabil.
Organizarea este vzut ca un proces de obinere i ordonare a
resurselor umane i nou umane n vederea atingerii finalitilor stabilite
prin proiect. Ea cuprinde urmtoarele operaiuni:
- listarea activitilor concrete necesare pentru atingerea
obiectivelor stabilite. Accentul se pune pe acele activiti care
duc la dezvoltarea componentelor competeniale descoperite
ca deficitare: programul de formare i tipul de asisten pe
care mentorul l va acorda vor fi diferite dac deficienele
principale sunt de cunoatere ori de nelegere sau dac
problemele apar la aplicarea n practic a celor nvate;
- clasificarea sau gruparea activitilor pe baza unor criterii de
similaritate. n aceast faz sunt construite temele i
programul de formare n funcie de inteniile urmrite;
- alocarea resurselor umane i nou umane pentru realizarea
fiecrei dintre activiti. Aici trebuie s se aib n vedere:
timpul efectiv alocat fiecrui modul i fiecrei activiti;
suportul informaional necesar cursanilor;
stabilirea bugetului programului de formare i
identificarea surselor de finanare;
alocarea resurselor suplimentare dac este cazul.
- stabilirea clar a responsabilitilor participanilor.
Pentru realizarea unei monitorizri efective managerul trebuie s
stpneasc cteva arii de competen:
- managementul ateniei se refer la capacitatea de-a
comunica clar obiective i de-a concentra eforturile pentru
209

atingerea lor. Este important ca formatorul s fie ascultat i

urmat de ctre formabili nu de ruine sau de team ct din
recunoaterea autoritii sale de expert i ca urmare a
exercitrii concrete a puterii.
managementul nelesurilor capacitatea dea crea i comunica
nelesuri pentru ca acestea s fie nsuite i utilizate de ctre
formabili. Interveniile formatorului trebuie s fie clare, la
obiect, iar sensurile i accepiunile termenilor utilizai trebuie
explicate;
managementul ncrederii capacitatea de-a fi consistent n
mprejurri complexe i dilematice, astfel nct managerul s
fie un sprijin real pentru formabili;
managementul de sine capacitatea de autocunoatere i
evoluie. Formatorul trebuie s fie un model de self
management de proiectare, organizare, realizare,
autoevaluare a propriei activiti, dar i de abordare a relaiilor
umane.

10.5.2. Evaluarea procesului de formare

Evaluarea cuprinde procedurile de stabilire a raportului dintre
performanele obinute i cele intenionate, i corectarea rezultatelor n
sensul dorit.
intele evalurii formabililor pot fi:
punctele tari i cele slabe din sistemul de competene profesionale
ale celui evaluat i identificarea nevoilor de formare;
nivelul individual al performanei;
calitile i aptitudinile individuale ale formabililor;
performanele poteniale i capacitatea formabililor de
mbuntire a performanei profesionale;
reaciile formabililor la diverse activiti de formare;
satisfacia formabililor n legtur cu diverse aspecte ale
programului de formare;
motivarea formabililor i identificarea posibilitilor de
promovare sau de recompensare.

Pentru evaluarea planificrii se constat:

ndeplinirea condiiilor strategice i tactice i urmrirea etapelor
planificrii;
210

stabilirea i formularea obiectivelor i adecvarea resurselor alese

la obiectivele stabilite;
stabilirea i formarea indicatorilor de performan, a
instrumentelor de evaluare i a suportului de curs.

10.6. PROGRAME MODERNE DE INSTRUIRE

F.M.I. asigur instruirea profesional prin intermediul cursurilor
i seminariilor organizate la sediul su central i prin sponsorizarea Joint
Vienna Institute. Aceste programe sunt astfel concepute nct s fie la
nivelul cerinelor n cretere ale rilor membre. n acest scop, programul
de baz include cursuri elementare, medii i avansate despre programare
i politici financiare i management macroeconomic, statistica balanei de
pli, operaiuni monetare valutare, costuri naionale, statistici
guvernamentale.
Obiectivul de baz al acestor programe este instruirea
profesional a oficialilor din rile membre ale fondului. Instruirea are
scopul de-a crete nivelul calitativ al elaborrii politicii economice n
rile membre i de a mbuntii nelegerea reciproc a unor chestiuni,
de ctre oficialii rilor membre i personalul F.M.I.
Pn acum, prin programele sale, Institutul F.M.I. a contribuit la
instruirea profesional a unui numr de 65 persoane oficiale din Romnia
n domeniile: programare i politic financiar, tehnici de analiz i
programare financiar, politici de sector extern, finane publice, operaii
valutare i monetare, statistic. Peste 120 de oficiali romni au participat
la cursuri i seminarii organizate la Joint Vienna Institute n domeniul
analizei i politicii macroeconomice, cheltuielilor publice, politicii i
operaiunilor de schimb valutar, politicii i reformei fiscale,
managementului politicii fiscale i statisticii.
10.6.1. E- learning-ul
Elearning este un sistem interactiv care folosete tehnologiile de
computer pentru a instrui i educa, n toate etapele procesului
educaional. Termenul de e- learning este la mod acum dar conceptul n
sine este mai vechi. E- learning i are originea n tipul de educaie cu
ajutorul computerelor, care a aprut la nceputul anilor 80 prin folosirea
211

de CD ROM uri pentru instruire, n special n domeniul tehnologic.

Ulterior e learning a evoluat, devenind un instrument folosit att n
lumea corporativ, ct i n cea academic.
Exist dou categorii de e- learning: sincron i asincron. Cel de
tip sincron imit o sal de clas, ceea ce nseamn c predarea are lor n
timp real i realizeaz o legtur ntre instructori i studeni, folosindu-se
transmisiuni audio i video.
Tipul de nvare asincron permite studentului s acceseze
informaia n propriul su ritm, comunicnd cu instructorul sau cu ali
studeni prin e-mail. Exist firme specializate n vnzarea de pachete de
e-learning care ruleaz pe serverele unei companii. Se poate folosi i un
model de tip Application Service Provider. Din perspectiva afacerilor,
prin e learning ne ndeprtm de conceptul de nvmnt de mas.
Educaia devine mult mai strict orientat spre un anumit scop. Tot mai
multe companii fac legtura ntre e-learning i obiectivele, competenele
individuale i organizaionale.
nvarea la distan folosete ca material didactic manualele,
fie n format electronic, fie n forma tiprit, fr ca profesorul i elevul
s se afle n acelai stadiu n acelai timp.
nvarea cu ajutorul computerului ntregul material didactic
este furnizat n form electronic (de obicei pe CD ROM).
nvarea cu ajutorul Web-ului folosete computerul ca mediu
de legtur ntre elev i profesor.
10.6.2. Educaia i dezvoltarea uman
Analiznd literatura de specialitate, putem desprinde cteva
caracteristici de baz ale educaiei:
caracterul procesual i operaional educaia se desfoar n
timp, ca o succesiune de activiti i operaii avnd de obicei dou
pri implicate: educatorul (iniiatorul aciunilor educative) i
educatul (persoana care este inta acestor aciuni);
caracterul permanent educaia intervine pe tot parcursul vieii
individului;
caracterul intenionat educaia este un proces contient, expresie
a voinei educatorului i a educatului de a-l nfptui ca atare;
caracterul situaional educaia se desfoar ntr-un anumit
context, determinat;
212

caracterul inter-relaional procesul educaional implic stabilirea

unui sistem de relaii i de autoritate ntre educator i educat.
Dezvoltarea este definit ca o trecere de la o stare calitativ la alta
nou, de la o treapt inferioar la alta superioar, de la simplu la
complex. Dezvoltarea uman a devenit un concept cheie pentru
organismele internaionale care au n centrul preocuprilor omul i
viitorul vieii pe pmnt. Dezvoltarea uman este un proces de lrgire a
posibilitilor de opiune ale oamenilor. n principiu, aceste opiuni pot fi
nelimitate i se pot modifica n timp. La orice nivel exist trei condiii
necesare pentru orice individ: s aib o via lung i sntoas s
dobndeasc noi cunotine i s aib acces la resursele necesare pentru
un nivel decent de trai.
Evaluarea gradului de educaie
ncepnd cu anul 1990, dezvoltarea uman este obiectul unor
rapoarte anuale elaborate de PNUD (Human Development Reports). An
de an, aceste rapoarte au prezentat noi modaliti de agregare
dezagregare a indicilor i au mbogit coninutul conceptului de
dezvoltare uman, pe care l-au numit, tot mai frecvent, dezvoltare uman
durabil.
Strategia dezvoltrii umane trebuie s inteasc spre crearea de
posibiliti crescnde de ocupare productiv, iar aciunile ntreprinse
trebuie s dea posibilitatea ct mai multor persoane s fructifice
avantajele pe care le ofer piaa. Pentru a permite comparaia ntre ri,
PNUD a introdus un indicator complex numit Indicatorul Dezvoltrii
Umane (IDU), realizat prin aprecierea unor indicatori relevani n primul
rnd pentru dezvoltarea social, reflectnd caracteristici preponderent
calitative.
Pe baza IDU se poate stabili locul pe care l ocup fiecare ar n
ierarhia rilor comparate, conform criteriului dezvoltrii umane. Acest
indicator sintetizeaz aspecte eseniale ale strii socio-economice a
populaiei unei ri, pentru o anumit perioad, n cteva domenii de
baz: durata de via, venitul, educaia, sntatea, libertatea politic,
securitatea uman.
Pentru evaluarea gradului de educaie s-au utilizat gradul de
alfabetizare al adulilor i numrul mediu de ani de coal per locuitor. Sa fcut o medie aritmetic ponderat a gradului de alfabetizare al
adulilor (ponderea celor care tiu s scrie i s citeasc n populaia de
213

15 ani i peste) i a numrului mediu de ani de coal ce revine la un

locuitor de 25 de ani i peste.
IDU s-a calculat conform formulelor:
I ij

Ij

max X ij X ij

(1)

max X ij min X ij

1 n
I ij
n i 1

(2)

( IDU ) j 1 I j

(3)
Formula (1) indic diferena relativ ntre valoarea maxim i cea
corespunztoare fiecrei ri, pentru fiecare din variabilele incluse n
calculul IDU. Cu ajutorul formulei (2) se determin media aritmetic
simpl a diferenelor relative calculate cu formula (1), n care n
reprezint numrul de variabile luate n calcul. n ultima faz se
calculeaz IDU ca diferena ntre 1 i distana medie, calculat cu
formula (2). IDU ia valori ntre 0 i 1, valoarea fiind cu att mai
apropiat de 1 cu ct gradul de dezvoltare uman n ara respectiv este
mai nalt.
Un alt indicator utilizat este nivelul de educaie care se calculeaz
cu ajutorul formulei:
N ed =

2
1
rata brut de alfabetizare a +
rata brut de cuprindere
3
3

populaiei adulte

n nvmnt
Nivelul educaiei

87
86,5
86
85,5
85
84,5
84

Nivelul educaiei

1997

1998

1999

2000

214

2001

2002

Fig. 10.38 Evoluia indicatorului Ned n Romnia n perioada 19972002

Cu ajutorul indicatorului IDU (indicatorul dezvoltrii umane) s-a
determinat c Romnia se afl n grupa rilor cu dezvoltare uman
medie, raportat la lista tuturor rilor luate n calcul i pe ultimul loc n
Europa.
Tab 10.9 Indicatorul Dezvoltrii Umane n anul 2002
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

Norvegia
Elveia
Suedia
Frana
Olanda
Regatul Unit
Germania
Danemarca
Finlanda
Austria
Belgia
Luxemburg
Italia

0,978
0,977
0,976
0,969
0,968
0,962
0,955
0,953
0,953
0,950
0,950
0,929
0,927

14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

Irlanda
Spania
Grecia
Cehia
Ungaria
Polonia
Russia
Bulgaria
Iugoslavia
Portugalia
Albania
Romnia

0,921
0,916
0,901
0,897
0,893
0,874
0,873
0,865
0,857
0,850
0,791
0,733

Potrivit rapoartelor PNUD n anul 2002 Romnia a ocupat locul

25 din 170 de ri, conform IDU.
Comparativ cu primele 24 de ri cu performane nalte obinute
n domeniul socio-economic, Romnia ocup, constant, un loc de
sublimeaz problemele socio-economice i educaional culturale
deosebite ale aa numitei perioade de tranziie.
Evoluia ratei brute de colarizare n perioada 1997 2002
Rata brut de colarizare reprezint un raport ntre numrul total
de elevi i studeni i populaia total conform formulei:
R

E
100
Pt

unde:
E efectivul total al elevilor i studenilor n nvmntul de
toate gradele i la toate vrstele.
215

Pt - populaia total.
Rata brut de colarizare
18
17,5

Rata brut de
colarizare

17
16,5
1997 1998 1999 2000 2001 2002

Fig. 10.39 Evoluia ratei brute de colarizare

n perioada 1997 2002
Rata general de colarizare reprezint raportul dintre numrul
total de elevi i studeni i numrul populaiei de vrst colar (6 24
ani) conform formulei:
R

E
100
Pt

unde:
E efectivul total al elevilor i studenilor n nvmntul de
toate gradele i la toate vrstele.
Pt - populaia de vrst colar ntre 6 24 ani.
Rata general de colarizare
62
60
58
56
54
52
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02

Rata general de
colarizare

Fig. 10.40 Rata general de colarizare n perioada 1997 2002

Raportul elevi / profesor exprim raportul ntre numrul total de
elevi / studeni i numrul total al cadrelor didactice aferente, exprimnd
216

numrul. de elevi / studeni repartizat per cadru didactic prezentat n Tab

10 .10.
Tab 10.10 Numrul de elevi / studeni repartizai per cadru didactic
An colar
(academic)
1996 1997
1997 1999
1998 1999
1999 2000
2000 2001
2001 2002

Numr
elevi/studeni
4.594.513
4.703.277
4.688.311
4.643.351
4.631.164
4.578.383

Numr cadre
didactice
296.355
306.166
313.255
309.306
311.570
301.416

Raport
elevi/profesori
15,5
15,4
15
15
14,9
15,2

Cheltuieli publice cu nvmntul

Cheltuieli publice cu nvmntul sunt redate ca pondere din
produsul intern brut (PIB) n Tab 10 .11:
Tab 10.11 Cheltuieli publice cu nvmntul din PIB
Denumirea rii

% din PIB

Denumirea rii

% din PIB

1. Austria

5.4

15. Norvegia

7,4

2. Belgia

3,1

16. Olanda

5,1

3. Bulgaria

3,2

17. Polonia

7,5

4. Canada

6,9

18. Portugalia

5,8

5. Danemarca

8,1

19. Regatul Unit

5,3

6. Elveia

5,4

20. Cehia

5,1

7. Russia

3,5

21. Romnia

8. Finlanda

7,5

22. Spania

23. S.U.A.

5.4

10.Germania

4,9

24. Suedia

8,3

11.Grecia

3,1

25. Turcia

2,2

12.Italia

4,9

26. Ucraina

7,3

9. Frana

217

13.Japonia

3,6

14.Coreea

3,7

27. Ungaria

4,6

Pentru statele Uniunii Europene, cheltuielile guvernamentale

pentru educaie se cifreaz n general ntre 3,5 % - 4 % din PIB i 7 % - 8
% din PIB, statele nordice care au alocat n mod constant, n ultimele
dou decenii, cele mai mari sume pentru educaie. La aceste sume se
adaug fonduri importante, alocate tot de la buget, pentru cercetare
tiinific i fondurile private alocate att pentru instituii private de
nvmnt ct i pentru cercetarea tiinific. n ara noastr, dei
educaia este declarat prioritate naional i se prevede alocarea a minim
4 % din PIB pentru nvmnt, n realitate, conform datelor furnizate de
Anuarile statistice ale Romniei, sumele alocate variaz ntre 3 % - 3,6 %
din PIB, din pcate trendul fiind descendent.
Analiznd indicatorii statistici din Anuarele statistice ale
Romniei, s-au constatat urmtoarele:
gradul de cuprindere n nvmntul primar i gimnazial este
apropiat de 98 % - 99 % pn la vrsta de 12 13 i n scdere
ntre 14 15 ani, ceea ce nseamn c exist o tendin
cresctoare de abandonare a studiilor nainte de absolvirea clasei
a VIII-a i de susinere a examenului de capacitate;
gradul de cuprindere n nvmntul liceal este sub 50 % din
populaia colar ntre 14 18 ani;
gradul de cuprindere n nvmntul superior se situeaz la
aproximativ 25 % din populaia colar ntre 18 25 ani.
Referitor la nvmntul superior trebuie subliniat un fenomen
pozitiv creterea numrului de cursuri postuniversitare de specializare,
att n nvmntul public ct i n cel privat.

218

11. COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL

11.1. CLIMATUL ORGANIZAIONAL
Studiul comportamentului organizaional are ca obiect analizarea
principalelor componente ale sistemului organizaional caracteristicile
individului, ale grupului i organizaiei - , precum i analiza proceselor
asociate gestionrii resurselor umane.
Organizaiile sunt structuri create n vederea realizrii unor
scopuri comune, prin efort colectiv.
Rolul fundamental al managementului comportamentului
organizaional este acela de a reduce diferena dintre scopurile
individuale i obiectivele generale ale organizaiei prin nelegerea
nevoilor oamenilor i conducerea lor eficient pentru atingerea excelenei
n munc.
Cunoaterea comportamentului organizaional este strict necesar
unui manager care dorete s-i fac pe oameni s lucreze eficient. Pentru
a-i putea conduce spre atingerea obiectivelor organizaiei, conducerea
trebuie s prevad, s explice i s influeneze comportamentul
angajailor n mod sistematic i obiectiv prin:
previziune: anticiparea comportamentului angajailor n
anumite situaii;
explicare: identificarea cauzelor unui anumit comportament
pentru nelegerea unor manifestri legate de motivaia, fluctuaia
personalului, demisii, greve,etc.;
influenare: determinarea unui anumit gen de reacie sau
comportament din partea oamenilor, ceea ce ofer posibilitatea de
a controla i de a conduce eficient n vederea realizrii
obiectivelor n sensul dorit.
Managerii organizaiilor de succes obinuiesc s apeleze la
ajutorul specialitilor n studiul comportamentului organizaional. Pe
baza acestor studii de climat organizaional, managerii pot afla percepia
angajailor legat de climatul organizaional al companiei.
Cercetarea comportamentului organizaional const n:
219

colectarea unor date legate de standardele companiei,

regulamente, principii, dimensiunea fluctuaiei de personal,
rata absenteismului, rata accidentelor de munc, etc.;

aplicarea unor chestionare tuturor angajailor companiei;

observaii directe la locul de munc al angajailor;

interpretarea pe baze statistice a chestionarelor;

evaluarea acurateei metodelor utilizate;

naintarea de propuneri pentru soluionarea unor aspecte

negative relevate n urma studiului.
Chestionarele de climat organizaional au aproximativ 70-80 de
itemi, rspunsurile fiind nregistrate pe o scal de la 1(dezacord deplin) la
(acord deplin).
Tab 11.12 Principalele aspecte identificabile pe baza informaiilor
obinute
Sentimentele i credinele angajailor legate
de libertatea sau constrngerile de
manifestare n cadrul organizaiei.
Gradul de formalitate/informalitate al
sistemului de comunicare.
Standarde
Perceperea importanei scopurilor organizaionale
explicite i implicite i a standardelor legate de
performan.
Responsabilitate Existena sentimentului de ncredere acordat pentru
derularea activitii profesionale.
Asumarea
Existena unei atmosfere competiionale n cadrul
riscului
organizaiei.
Suport
Perceperea unei anumite forme de ajutor i sprijin
din partea mangementului i/sau a colegilor.
Relaii
Existena unui climat de amiciie a unor grupuri de
tip informal.
Apartenen Perceperea gradului de identificare cu organizaia.
Stri conflictuale
Perceperea modului de soluionare a conflictelor
organizaionale.
Modul n care managerii i angajaii doresc s in
cont de prerea celorlali.
Structur

220

Aplicarea studiilor de climat organizaional ofer managerilor o

serie de beneficii:

prevenirea i/sau rezolvarea conflictelor intra i

intregrupale;

anticiparea nevoilor reale ale organizaiei;

descoperirea cilor i metodelor adecvate de stimulare a
comportamentului organizaional;

cunoaterea n avans a dimensiunilor probabile ale

ieirilor de personal;

imagine mai clar asupra cauzelor fluctuaiei de personal;

descifrarea comportamentelor de tip negativ: absenteism,

sabotaje,etc.

11.2. STILUL DE COMPORTAMENT AL

CONDUCTORILOR
Prin stil de comportament al unui conductor se nelege modul n
care acesta i exercit responsabilitile ce-i revin privind conducerea,
organizarea i gestiunea ntreprinderii.
n literatura de specialitate exist o serie de teorii privind stilurile
de management.
n concepia lui Rensis Likert, se pot identifica 4 moduri de
guvernare a unei ntreprinderi, corespunztor celor 4 stiluri:
stilul I, caracterizat printr-o guvernare despotic a
ntreprinderii i denumit exploatator;
stilul II, n care ideea este c trebuie s facem relaii
umane i deci caracteristica este bunvoina;
stilul III, unde se ncurajeaz delegarea i comunicarea, fiind
astfel consultativ;
stilul IV, bazat pe o concepie participativ din partea
salariailor, altfel spus participativ.
Practica demonstreaz faptul c n aceeai unitate economic se
pot practica stiluri diferite n raport cu situaiile existente. Astfel, n
perioadele de criz, exist tendina de a se folosi stilul I, iar n situaiile
221

de avnt economic, de cretere a afacerilor, orientarea este spre utilizarea

stilului IV. n realitate, indiferent de conjunctura i situaia economic a
firmei, stilul IV asigur o eficien crescut att pe plan economic ct i
uman.
Tab 11.13 Stiluri de conducere
Stiluri de conducere
Stilul I (exploatator)

Nevoi predominante ale salariailor

Nevoi fiziologice ( mncare, locuin) i
de securitate.
Stilul II (benevol)
Nevoi de relaii sociale ( apartenena la
grup).
Stilul III (consultativ) Nevoi personale de prestigiu, stim,etc.
Stilul
IV Nevoi de autorealizare.
(participativ)

11.3. COMPORTAMENTUL COLECTIV

11.3.1. INFLUENA GRUPURILOR ASUPRA
COMPORTAMENTULUI INDIVIDUAL
Activitatea grupurilor de munc are o importan deosebit n
procesul de mbuntire al activitii desfurate n cadrul organizaiei.
Pentru firmele care ncep procesul de mbuntire a calitii, asigurarea
managementului resurselor umane i organizarea echipelor ca uniti de
lucru, reprezint zonele de abordare strategic. Specialitii n domeniu au
constatat c n majoritatea organizaiilor cu rezultate medii, aproximativ
un sfert din angajai fac parte din grupuri de lucru create la nivelul
departamentelor.
Dac sistemul lucrului n echip este introdus pentru prima dat
ntr-o organizaie, succesul su depinde de ncurajarea i sprijinul acordat
membrilor echipei de ctre conducere. Instruirea contribuie n mod
hotrtor la funcionarea i dezvoltarea grupurilor de lucru.
Prin intermediul programelor de formare, membrii lor vor
nelege mai bine:

obiectivele organizaiei;

scopul procesului de mbuntire;

222


dinamica grupului de lucru;

eficacitatea activitii n echip;

rezolvarea problemelor de baz.

Grupul are o influen deosebit asupra comportamentului
individual. El ofer informaii, oportuniti i creeaz posibilitatea
atingerii obiectivelor membrilor si.
Grupul asigur cadrul n care angajaii:
i dezvolt competenele personale;
i modeleaz atitudinile;
i sporesc motivaia;
capt curaj n efectuarea sarcinilor;
recent venii n organizaie se adapteaz mai uor;
capt ncredere n sine;
se simt n siguran;
gsesc suport afectiv;
i gsesc identitatea;
i satisfac propriile necesiti de securitate, apartenen,
stim.
11.3.2. CLASIFICAREA GRUPURILOR
Grupurile de lucru se clasific dup mai multe criterii :
a) Dup durat :
grupuri permanente (pot avea comitete permanente, o echip
de conducere, un grup de experi care ofer servicii de
specialitate, etc.);
grupuri temporare.
b) Dup dimensiune:
grupuri mici (sub 5 membrii; apar relaii prea personale);
grupuri mari (peste 10 membrii, apare tendina de a se forma
subgrupuri).
c) Dup modul de apariie:
grupuri formale;
grupuri informale.
Grupurile formale de lucru sunt grupuri instituionalizate,
stabilite de organizaie pentru realizarea scopurilor sau sarcinilor
propuse. Ele funcioneaz n conformitate cu regulile i normele
223

prevzute n regulamente, normative, etc. Aceste grupuri au o structur

instituit n mod formal, sunt orientate spre sarcin i au tendina de a
deveni permanente. Ele sunt create de management pentru un scop
anume i contribuie direct la realizarea obiectivelor organizaiei.
Tipuri de grupuri formale:
Grupul-echip este un grup fundamental, de dimensiuni
mici, permanent, care asigur n mod obinuit interaciunea
angajailor ntr-o organizaie.
Grupul de sarcin.
Grupul are sarcini clar definite i membrii si au poziii bine
determinate. Caracteristic
acestui tip de grup este
flexibilitatea n alegerea metodelor i a ritmului de lucru.
Grupul dureaz pn la atingerea obiectivului.
Grupul tehnologic.
Membrii si au o autonomie foarte limitat, iar ritmul lor de
lucru este supus controlului. Poziia n cadrul grupului,
sarcina i metoda de lucru sunt clar precizate i trebuie strict
respectate.
Comitetul (consiliul) cunoscut sub numele de grup
nonformal - are ca obiectiv analiza situaiilor i luarea
deciziilor i, de obicei, dup realizarea sarcinii sau
ndeplinirea obiectivelor imediate, se dizolv. Acest grup este
cel mai adesea unul managerial. Caracteristicile sale sunt
centrate pe ndeplinirea unei sarcini sau a unui obiectiv.
Coaliia este grupul n care mai multe persoane sau
formaiuni de persoane i unesc, pe scurt durat, forele i
competenele pentru atingerea unui scop comun.
Caracteristicile acestui tip de grup difer n ceea ce privete
valorile comune. Probabilitatea apariiei conflictelor este mai
mare dect n celelalte tipuri de grupuri.
Grupurile informale sunt reuniuni de persoane care dezvolt ntre
ele relaii interdependente, i influeneaz comportamentul i contribuie
la obinerea unor satisfacii reciproce. Aceste formaiuni se constituie, de
regul, ca subgrupuri ale grupurilor formale sau se formeaz n afara lor,
pe baza unor idei, aspiraii comune, interese sau criterii sociale.
Rolul grupului informal n ntreprindere:
participant: contribuie la atingerea obiectivelor grupului formal;
224

 colaborator: membrii si sunt flexibili i receptivi la idei

noi, pentru a mpri succesul activitii companiei;
comunicativ: participanii sunt deschii n a facilita
rezolvarea problemelor i a negocia conflictele;
provocator: fiind cunoscut ca foarte deschis, grupul nu
accept restriciile de autoritate i ncurajeaz asumarea
riscului.
Cauzele care pot duce la formarea grupurilor vizeaz:
1. Satisfacerea nevoilor personale:
nevoi sociale sau de afiliere;
nevoia de securitate;
nevoia de stim;
nevoia de putere;
nevoia de identitate;
nevoia de mplinire.
2. Atingerea anumitor obiective:
scopuri materiale/fizice;
scopuri intelectuale;
scopuri social emoionale.
Pentru a putea s se nfiineze i s funcioneze, grupul trebuie s
ndeplineasc unele condiii legate de :
numr: s se asocieze minim 3 membri, pn la maximum 20
de membri;
durat: grupul trebuie s se reuneasc de cel puin 4 sau 5 ori;
loc: trebuie s fie unul anumit sau potrivit;
relaii afective: trebuie s fie foarte strnse, s existe
interdependen;
comunicare: fiecare membru trebuie s fie n relaie direct cu
fiecare dintre ceilali participani;
roluri: trebuie s existe o difereniere a rolurilor ntre membrii
grupului;
scopuri i valori comune: trebuie s realizeze practic
obiectivele organizaiilor din care fac parte.
Pentru atingerea obiectivelor propuse, toi membrii comunic n
cadrul unui sistem informal i utilizeaz metode i tehnici de lucru.
Urmtorul pas important n procesul de constituire l reprezint
determinarea misiunii echipei. Aceasta trebuie s fie clar, formulat
225

concis. Misiunea trebuie s arate felul n care membrii echipei doresc s

schimbe o situaie. O dat stabilit aceast baz de pornire, membrii se
pot ocupa de restul statutului grupului, care va sintetiza toate datele
referitoare la:
misiune: de ce exist grupul;
obiective: ce sper s realizeze;
directive / codul etic: cum se va administra i evalua grupul pe
sine nsui.
11.3.3. DINAMICA GRUPULUI DE LUCRU
n orice grup de dimensiuni restrnse exist 3 zone n jurul crora
se articuleaz ntreaga sa via:
1). Zona afectivitii
Grupul urmrete realizarea unei reele de relaii afective
satisfctoare ntre membrii si. Evoluia relaiilor afective n cadrul
grupului se desfoar n mod gradat:
a) tensiune primar:
stinghereal;
rigiditate;
politee;
tceri lungi;
conversaii pe ton blnd;
b) naterea coeziunii:
sentiment de solidaritate;
membrii simt c fac parte din acelai grup;
integrare;
c) euforie colectiv:
atmosfer de srbtoare;
ritualuri;
negarea diferenelor individuale.
Este momentul n care apare fenomenul apului ispitor:
n grup i fac simit prezena persoane strine;
ncep s se contureze atitudini critice;
discuiile antreneaz apariia unor sentimente negative.
d) fals coeziune:
226

se constat o fals coeziune, pentru c sentimentele nu au

fost trecute prin filtrul realitii.
Este o faz afectiv foarte important n viaa grupului i va rmne n
memoria sa.
e) faza depresiv:
se ia contact cu realitatea;
se descoper diferenele dintre membrii grupului;
are loc o decepie profund;
apare sentimentul de ostilitate/ retragere/ tristee;
membrii se simt copleii, strivii de o greutate;
f) fore centrifuge:
apar primele tensiuni secundare;
dac nu apar confruntrile directe, membrii grupului vor
reveni la relaiile iniiale superficiale, de politee formal;
g) tensiuni secundare:
grupul este plin de via, dinamic;
tehnicile de lucru alese sunt foarte importante pentru a
depi cu succes aceast tensiune secundar;
nu trebuie depit nivelul de toleran al tensiunii (acesta
depinde de importana care se acord ndeplinirii sarcinii/
obiectivului).
2. Zona puterii
Puterea reprezint capacitatea unui membru al grupului de a
obine ceea ce dorete, determinndu-i pe ceilali membri ai colectivitii
s fac ceea ce se ateapt a fi fcut.
Surse ale puterii:

recompensa;

coerciia;

legitimitatea;

referina;

expertiza;

informaia.
Condiii ale puterii:

s tii ce vrei;

s ai o percepie adecvat despre realitate;

s foloseti strategii i tactici adecvate.

227

Este momentul n care ncepe s se contureze liderul natural al grupului.

Formarea leadership-ului se manifest prin influena exercitat asupra
grupului de ctre unul sau mai muli membri care au cea mai mare
putere.
Tactici de implementare a puterii:
A. Colaborare:
stabilirea contactului;
crearea unui climat de ncredere;
crearea unei imagini credibile;
formarea unei coaliii, formularea unor obiective comune i
planificarea atingerii lor;
clasificarea valorilor;
punerea n comun i utilizarea resurselor;
dezvoltarea unor abiliti de ascultare i comunicare;
recunoaterea conflictelor inutile i capacitatea de a schimba
o situaie aprent de nvingtor/ nvins ntr-una de ctigtor /
ctig;
consolidarea echipei;
mprtirea intereselor personale.
B. Negociere:
stabilirea unui compromis;
reprezentarea adecvat a echipei;
argumentarea cu fapte concrete;
demonstrarea sprijinului partenerilor;
susinerea cererii iniiale de fapte;
stabilirea unui contract i sanciuni pentru cei care vor viola
nelegerea;
implicarea partenerilor n contract.
C. Coerciie:
crearea unor presiuni mai mari;
exploatarea slbiciunilor celorlali;
sincronizarea efectelor surpriz;
propagarea unor ameninri convingtoare;
spionarea sau cumprarea celorlali;
semnarea confuziei;
228

 determinarea celorlali s acioneze iraional;

emiterea unor informaii false;
amnarea sau deranjarea celorlali;
atragerea celorlali s colaboreze atunci cnd acest lucru este
n defavoarea lor;
respectarea normelor sau ateptrilor celorlali.
3.Zona sarcinii
Evoluia grupului n aceast zon se realizeaz n mod gradat:
au loc discuii superficiale;
ncep s prind contur contribuii individuale formale; nu apar
idei originale;
prind contur ntrebrile fundamentale; grupul exploateaz
diferitele modaliti posibile de a ndeplini sarcina;
ncepe colaborarea real; membrii sunt destini i nu au
nevoie s-i ascund prerile,
nenelegerile sunt repede
clarificate, iar participanii se stimuleaz reciproc pentru
atingerea intei propuse.
11.3.4. BENEFICIILE UTILIZRII GRUPURILOR N
ORGANIZAIE
Utilizarea grupurilor de lucru este benefic pentru ndeplinirea
sarcinilor n cadrul organizaiei pentru c:
dezvolt creativitatea;
stimuleaz inovaia;
reprezint o garanie pentru adoptarea deciziilor corecte;
ctig mai uor angajarea (atragerea, responsabilizarea)
oamenilor;
creeaz un cadru acceptat pentru disciplin;
faciliteaz controlul managerial;
minimizeaz apariia fenomenelor negative.
Pentru evitarea efectelor negative este necesar s se ia n
considerare o serie de reguli n momentul n care se formeaz o echip,
dac se dorete realizarea unei activiti eficiente.
1. Formarea echipei:
229

membrii echipei se aleg dup verificarea i testarea personalitii

i aptitudinilor;
membrii echipei trebuie s se neleag, dar s nu fie identici;
dimensiunea grupului ideal nu trebuie s fie mai mare de 7
persoane;
trebuie s existe concordan ntre obiectivele personale i cele
ale echipei;
alctuirea echipei i realizarea coeziunii membrilor si se face n
timp.
2. Stabilirea sarcinilor:

pentru efectuarea activitii, sarcinile trebuie s fie

concrete i clar enunate;

pentru realizarea obiectivelor, sarcinile trebuie s

implice toi membrii, n mod egal;

sarcinile trebuie s fie cunoscute i acceptate de ctre

toi membrii echipei;
este necesar s se fac o planificare a activitii pe baza
obiectivelor propuse i a prioritilor, importanei i urgenei
sarcinilor concrete care trebuie ndeplinite;
chiar de la nceputul activitii, trebuie s se cunoasc modul
de evaluare, iar acesta s fie agreat de toi.
3. Rolul liderului:
s antreneze membrii oferind sprijin, coordonare i exemplu
personal;
s asigure implicarea tuturor membrilor n rezolvarea sarcinilor
de lucru;
s stabileasc mecanisme de lucru i control eficiente;
s asigure un management eficient al conflictelor.
Cunoaterea comportamentului i nelegerea importanei pe care
o are grupul de lucru poate s duc la mrirea consecinelor dorite de
management n organizaie. Grupurile permit oamenilor s munceasc
mai bine i s-i utilizeze mult mai eficient capacitile.
Managerii trebuie s tie ns cum s foloseasc fora lor.

230

11.4. COMUNICAREA MANAGERIAL

Capacitatea de a comunica bine, att oral ct i n scris, reprezint
o deprindere critic, esenial pentru manageri i, totodat, baza
leadership-ului eficace. Prin comunicare, oamenii i schimb i i
mprtesc informaiile unii cu alii i i influeneaz reciproc
atitudinile, comportamentele i nelegerile. Comunicarea permite
managerilor s stabileasc i s menin relaii interpersonale, s asculte
pe alii i astfel s dobndeasc informaia necesar pentru a avea o for
de munc entuziast, nsufleit. Nici un manager nu poate mnui
conflictul, nu poate negocia cu succes i nu poate accede la statutul de
lider fr a fi un bun comunicator.
Specialitii consider comunicarea ca fiind a asea funcie a
managementului unei organizaii, alturi de previziune, organizare,
antrenare, coordonare i control. De ea depind, n ultim instan, toate
celelalte, pentru c succesul unei afaceri este asigurat de felul n care se
construiete i se valorific imaginea societii i de modul n care se
stabilesc relaiile cu principalii parteneri sau clieni. Organizaiile
preocupate de crearea unei imagini favorabile pe pia sau n faa
partenerilor de afaceri, au grij ca angajaii lor s fie bine informai, s
neleag ce se ntmpl n ntreprindere, s le fie cunoscute i apreciate
eforturile i s fie ascultai.
Comunicarea managerial are obiective specifice i se desfoar
dup norme i principii de etic impuse de cultura i structura
organizatoric proprie. Prin forma i coninutul ei, comunicarea
managerial este subordonat obiectivelor organizaiei, fiind instrumentul
de baz folosit pentru sprijinirea i implementarea strategiei firmei.
Un manager eficient trebuie s adopte o strategie bine definit de
comunicare, att n organizaie, ct i n exteriorul ei. Studiile efectuate
demonstreaz c un director aloc 80% din
timpul su pentru a comunica n cadrul celor 3 roluri eseniale pe care le
ndeplinete n cadrul firmei:
interpersonal (lider, agent de legtur);
informaional (observator activ, purttor de cuvnt);
decizional (ntreprinztor, negociator).
Eficiena mesajului unui manager depinde nu numai de felul n
care este formulat, ci i de modul n care este transmis, adic de stilul de
comunicare.
231

11.4.1. STILURI DE COMUNICARE MANAGERIAL

a) Informare
n cadrul acestui stil, managerul urmrete, prin limbajul clar i
precis, s sintetizeze, s ordoneze i s controleze situaiile complexe, dar
i s domine interlocutorii. De aceea, el trebuie s aib cunotine i
competene superioare n domeniul aflat n discuie, dac dorete ca
interlocutorul su s-i recunoasc superioritatea. Mesajul va cuprinde
numai instruciuni i dispoziii care trebuie urmate fr comentarii.
Stilul este recomandabil n cazul implementrii unor proceduri
noi, n trasarea sarcinilor sau atribuirea unor responsabiliti noi
personalului din organizaie. Managerul influeneaz comportamentul
angajailor n sensul dorit, prin citarea procedurilor, regulilor sau
standardelor aplicabile situaiei respective.
Utilizarea acestui stil n situaii simple i n medii stabile conduce
la pierderi uriae de timp i energie sau chiar la blocarea activitii
organizaiei.
b) Convingere (egalitarist)
Este un stil mai greu de abordat de un manager, pentru c
presupune ca acesta s tie totul cel mai bine, s aib rspuns la toate
problemele care apar i s cunoasc exact cum trebuie motivat fiecare
angajat pentru a reaciona corespunztor ateptrilor sale. Managerul
convingtor este un bun asculttor i ncurajeaz interlocutorul s-i
exprime punctul de vedere asupra problemei aflate n discuie. Stilul este
recomandabil atunci cnd se dorete acceptarea unui plan, realizarea unui
proiect sau a unei aciuni, implementarea unei schimbri, atunci cnd se
urmrete construirea unei echipe. Stilul funcioneaz perfect cnd se
comunic n grupuri mici, cnd se elaboreaz decizii complexe care
necesit schimb de idei i obinerea consensului.
Rezultatul va fi pozitiv dac personalul este motivat n mod
corespunztor, iar eficiena este de scurt durat, deoarece receptorii
mesajului acioneaz atta timp ct stimulii motivaionali sunt activi.
c) Rezolvarea problemelor (dinamic)
Stilul implic participarea managerului i a persoanelor crora le
este adresat mesajul pentru rezolvarea unei probleme. ntre cele dou
pri se nate un dialog n cadrul cruia se mprtesc preri, se schimb
opinii i chiar se exprim sentimente.
Stilul este recomandabil atunci cnd se dorete o schimbare
durabil la nivelul ntregii organizaii sau n comportamentul unui
232

angajat. Acest stil se folosete i n cazul n care mediul economic se

caracterizeaz prin schimbri rapide sau cnd apar momente de criz.
Contactul dintre manager i colaboratori este, n aceste situaii,
foarte scurt.
Marele avantaj al stilului dinamic l constituie faptul c
managerul reuete s formeze n timp persoane capabile, la rndul lor, s
rezolve probleme, s gseasc soluii i s transfere procedeul la alte
niveluri i pe termene lungi.
d) Manipulare (directiv)
Este stilul care se caracterizeaz printr-o comunicare
unidirecional. Managerul i folosete puterea i autoritatea pentru a se
face ascultat i pentru a-i convinge pe ceilali s acioneze aa cum
dorete. Autoritatea lui se sprijin pe recunoaterea aprioric a
superioritii competenelor sale. Stilul este uor acceptat n organizaiile
birocratice mari, unde angajaii au un grad redus de autonomie, iar
sistemele rigide de comunicare i oblig la adoptarea unui rol pasiv, de
subordonare necondiionat i de executare a sarcinilor.
Stilul directiv d rezultate bune i n cazul noilor angajai, fr
experien care au nevoie de indicaiile unui lider. De asemenea, acest stil
de comunicare i dovedete eficiena i n situaii de criz, cnd
managerul trebuie s ntreprind o aciune hotrt i s-i asume
responsabilitatea pentru deciziile care se iau.
e) Blamare (autoritar)
Managerul care adopt acest stil urmrete s descopere greeala,
s critice i s gseasc vinovatul, complcndu-se n postura de
judector. n acest caz, comunicarea dintre manager i angajai este
aproape inexistent. Resentimentele create duc la scderea nivelului de
ncredere n manager, pe de o parte, iar pe de alt parte, angajatul
manifest tendina de a transfera greeala asupra altcuiva sau de a gsi pe
altcineva vinovat de slaba sa performan.
Eficacitatea stilurilor de comunicare este influenat n mare parte
de specificul culturii organizaiei. Dac aceasta este focalizat spre
munca n echip i spre activitate democratic, stilul folosit cu precdere
va fi cel orientat pe rezolvarea problemelor. Managerii care ncurajeaz
meninerea structurilor ierarhice, bazate pe autoritate, vor prefera stilul de
informare sau de convingere, n timp ce n companiile bazate pe o
conducere autocrat se va apela ntotdeauna la stilul de tip blamare sau,
mai rar, de informare - dirijare.
233

11.4.2. SISTEME DE COMUNICARE

ORGANIZAIONAL
Modurile de comunicare sunt grupate dup mai multe criterii:
A. Dup gradul de oficializare:
comunicarea formal - urmeaz liniile formale ale
structurii de autoritate i se desfoar conform actelor
normative sau procedurilor scrise din organizaie.
comunicarea informal - apare spontan i cuprinde
informaii cu caracter personal sau general.
B. Dup direcia n care circul:

comunicare ascendent
Informaia circul de la baz spre vrful organizaiei.
Comunicarea ascendent faciliteaz angajailor posibilitatea
de a implementa deciziile, dar i de a comunica propriile lor
preri, opinii sau soluii.
comunicare descendent
Informaia circul de la vrful organizaiei spre baz.
Comunicarea descendent este folosit pentru explicarea
regulamentelor, scopurilor i politicii
organizaiei,
transmiterea dispoziiilor, hotrrilor i pentru comunicarea
rezultatelor evalurii performanelor angajailor i motivarea
lor.
comunicare orizontal.
Prin acest tip de comunicare se asigur circulaia informaiilor
ntre departamente sau ntre unitile funcionale ale organizaiei, n
scopul coordonrii eforturilor. Comunicarea pe orizontal este specific
structurilor mici.
C. Dup modul de transmitere a informaiilor:

comunicarea scris cuprinde note interne, rapoarte,

decizii, planuri, scrisori, etc. Comunicarea scris prezint
avantajul de a putea fi difuzat n mod nelimitat, iar mesajul
este perfect conservat, dar are n schimb caracter formal i nu
exist un feedback rapid.

comunicarea oral (interpersonal) este tipul de

comunicare desfurat fa n fa sau la telefon ce permite
234

folosirea mijloacelor verbale i nonverbale, costurile fiind

minime.

comunicarea audiovizual
Este potrivit marilor organizaii, deoarece prezint o serie de
avantaje: este agreat de receptor, este uor de urmrit i
reinut, este uor de multiplicat i conservat. Conceperea
tehnic este ns dificil i implic costuri mari.
comunicarea nonverbal nsoete att comunicarea
scris ct i pe cea interpersonal. Deoarece 90% din
informaii se transmit pe cale nonverbal, mesajul trebuie
interpretat numai n context.
D. Reele de comunicare:
1. Descentralizate
Participanii sunt egali n procesul de comunicare. n funcie de
modul n care circul informaia n reea, exist mai multe ci de
comunicare:
reea n cerc corespunde stilului de conducere democratic,
participativ;
reea n lan corespunde stilului de conducere laissez-faire.
2. Centralizate
Participanii sunt n relaii de subordonare. Comunicarea corespunde
stilului autoritar de conducere.
Tipuri de reele:
reea n Y corespunde stilului de conducere slab centralizat;
reea n stea corespunde stilului de conducere puternic
centralizat.
3. Multiple
Fiecare membru comunic cu toi membrii organizaiei. Sistemul permite
realizarea unui feedback optim, dar exist riscul ntrzierii lurii
deciziilor sau rezolvrii operative a sarcinilor.

11.5. INFORMAIA I COMUNICAREA

11.5.1. DEMERSUL INFORMAIONAL N AFACERI
Activitatea omului de afaceri se desfoar n mijlocul unui
univers informaional. n proiectarea unei afaceri i n demersurile
cotidiene pe care aceasta le presupune sunt necesare informaii reale i
235

concludente, anterioare i actuale despre mediul economic intern i

internaional, despre publicul consumator i competitor.
Succesul omului de afaceri depinde de capacitatea lui de a selecta
informaii eseniale, de a penetra fluxuri de informaii bogate,
concentrate, polivalente. Explozia de informaii, complexitatea lor impun
receptorului accesul la coninutul esenial al mesajelor. Astfel, educaia
informaional este o component sine qua non a procesului educativ n
societatea contemporan. Capacitatea de a selecta informaii eseniale i
de a reaciona adecvat la mesajul lor se modeleaz n procesul formrii
continue a indivizilor, al ameliorrii competenelor lor.
Informaia este acel ceva care produce o modificare de stare, acel
ceva care produce sens sau este chiar sensul, acel ceva intrinsec
existenei, cauz i efect, stare i relaie, tezaur i risip, acel ceva care
apropie i desparte, acel ceva care sporete prin utilizare.
Informaiile reprezint reflectarea n contiina noastr a
legturilor obiective cauz efect, din lumea real, nconjurtoare. Ele
constau n tiri, ntiinri, mesaje privind starea sau condiiile unor
procese i fenomene, constituind o noutate i reprezentnd interes pentru
primitor.(...) n sens managerial, informaiile sunt ntiinri cu scopul de
a determina reacii ce declaneaz aciuni, iar din punct de vedere
cibernetic, informaiile sunt definite prin aspectele :
semantic (care privete semnificaia pentru receptor),
pragmatic (privete utilitatea practic pentru receptor),
sintactic (privete msura n care semnele ce redau semnificaia
nltur pentru receptor nedeterminarea problemei).8
n esen, informaia este un mesaj care, n urma prelucrrii i
interpretrii, suscit reacii adecvate din partea receptorului.
Informaia este considerat, alturi de materia prim i de energie,
una dintre resursele fundamentale ale societii.
Nevoia de comunicare a indivizilor se manifest n fiecare din aciunile
lor, iar universul informaiei, spaial i temporal, retrospectiv i
prospectiv le condiioneaz ntreaga existen.
Managerii trateaz informaiile nu ca elemente disparate, ci ca pri
componente ale sistemului informaional care st la baza adoptrii
deciziilor.
n funcie de utilitatea informaiilor, ntreprinztorii recurg la
urmtoarele categorii de mesaje:
de cunoatere i relaionare;
8

Russu Corneliu, Management, Bucureti ,1993, 63, p.128

236

 de planificare i prognoz;
de conducere;
de promovare i publicitate.
Sistemul informaional al unei afaceri trebuie s fie astfel
conceput nct s integreze orice informaie util provenit din mediul
ambiant i care s serveasc la nelegerea i interpretarea faptelor
semnificative.
n vederea lansrii unei afaceri, sunt necesare informaii despre:
contextul economic;
prevederile legislative;
furnizorii existeni;
asociaii poteniali;
piaa produsului / serviciului;
publicul consumator;
competitori.
ansele unei afaceri depind de capacitatea ntreprinztorului de a
evalua cu exactitate condiiile favorabile afacerii lui, plecnd de la
nevoile consumatorilor. Pentru a nu fi rupt de realitate, decizia lansrii
n afaceri trebuie s se fundamenteze pe informaii obiective i nu pe
propriile dorine ale ntreprinztorilor.
11.5.2. CATEGORII DE INFORMAII I TEHNICI DE
OBINERE
1. Informaii oferite:
prospecte, cataloage;
comunicate de pres;
tiri privind relaiile de afaceri;
legi i reglementri publicate;
reclame;
publicitate;
parteneri poteniali;
date statistice publicate.
Aceste informaii pot fi obinute prin:
documentare i cercetare de birou;
solicitare la surs de prospecte i cataloage;
chestionarea partenerilor de pia;
237

cumprarea publicaiilor respective;

schimb de informaii (mese rotunde, cluburi, asociaii ale
exportatorilor, trguri i expoziii).
2.Informaii voalate:

A. publicaii i alte surse:

cri de telefon;
enciclopedii, studii;
date publicate;
tabele de preuri;
tiri i reportaje radio i TV;
preuri, cotaii i cursuri practicate la burs.
B. date privind:
cifra de afaceri;
procesele de fabricaie utilizate;
intenii viitoare de export, import, investiii.
Aceste informaii pot fi obinute prin:
elaborarea de combinaii ale diferitelor informaii oferite;
examinarea produselor / serviciilor concurenei.
3.Informaii de uz intern:
date asupra unor fenomene care pot influena piaa;
informaii confideniale (comisioane pltite, ageni utilizai).
Aceste informaii pot fi obinute prin:
cercetri de opinie;
cercetri de pia;
anchete pe baz de chestionare;
discuii cu partenerii de afaceri.
4. Informaii secrete:
metode de penetrare pe pia;
reele de distribuie utilizate;
scheme de organizare;
contracte, bonificaii, politici comerciale;
strategii de marketing.
Aceste informaii pot fi obinute prin:
relatri ale fotilor angajai;
ameninarea cu crearea unor probleme de pia;
238

 oferirea de contraservicii sau cadouri.

Informaii asupra furnizorilor existeni:
caracteristicile tehnice ale produselor oferite;
condiii de vnzare;
preuri;
credite;
termene de livrare;
piee de desfacere.
ansele de reuit n afaceri depind n mare msur i de
informaiile necesare analizei pieei care se refer la:
situaia pieelor n raport cu afacerea;
ntinderea;
ansele de extindere;
categoriile de produse / servicii specifice fiecrei piee;
publicul consumator, efectiv i potenial.
Cu ajutorul acestor informaii, ntreprinztorii decid politica pe
care o adopt n scopul penetrrii i meninerii pe anumite piee sau chiar
a agrii unor segmente de pia ce aparin concurenilor. Succesul
acestei politici este asigurat i de informaiile ntreprinztorilor asupra
motivaiei publicului consumator.
Cel mai dificil demers informaional se refer la competitorii
direci i indireci, al cror comportament trebuie prognozat. Dac
informaiile obiective legate de capacitatea lor economico financiar,
de patrimoniul lor, de preurile practicate i tipurile de publicitate
utilizate sunt relativ uor de procurat, celelalte aspecte privind motivaia,
aspiraiile, profilul moral i temperamentul, alte caracteristici ale
personalitii lor, se obin cu dificultate i au, n mare msur, caracter
confidenial. Cele mai multe dintre aceste ultime informaii se obin prin
comunicare direct ntre oamenii de afaceri.

11.6. PROCESUL DE COMUNICARE

Comunicarea este procesul prin care are loc schimbul de
informaii ntre indivizi, prin utilizarea unui sistem comun de simboluri,
semne sau comportamente.

239

n ceea ce-l privete pe manager, comunicarea cu ceilali este

indispensabil pentru a putea coordona, motiva i informa personalul pe
care l conduce.
Capacitatea de a comunica este dependent de pregtirea,
experiena, abilitatea, mobilitatea celui care comunic, dar i de existena
unor caliti similare la partenerii de dialog.
Procesul de comunicare este format dintr-o succesiune de etape:
1. Informaia este codificat sub form de mesaj.
2. Informaia este transmis prin intermediul canalelor i cu
ajutorul mijloacelor de comunicare.
3. Informaia este decodificat de receptor sub form de mesaj.
4. Receptorul transmite feedback-ul.
Esenial ntr-o comunicare este efectul produs asupra receptorului.
Pentru a avea eficiena dorit, comunicarea presupune respectarea
ctorva principii:
cunoaterea proprietilor aceluiai sistem de valori;
utilizarea unui cod comun agreat de toi interlocutorii;
stabilirea exact a scopului comunicrii;
formularea simpl i concis a mesajului.
Factorii perturbatori care apar pe traseul parcurs de informaie
ntre emitor i receptor pot afecta coninutul i calitatea mesajului.
Aceti factori pot fi obiectivi determinai de capacitatea redus a
canalelor de comunicare i de calitatea deficitar a mijloacelor de
comunicare (zgomot, bruiaj) sau subiectivi determinai de limitele
fiziologice, psihologice, nivelul de pregtire al receptorului.
Comunicarea se realizeaz n cinci zone de interes pentru
oamenii de afaceri:
la nivelul firmei / afacerii personale;
la nivelul partenerilor externi (furnizori, finanatori,
distribuitori, consumatori);
la nivelul concurenei;
n zona promoional (marketing, publicitate);
la nivel instituional (instituii i organisme de stat, pres).
Mijloace de comunicare
Comunicarea verbal este rapid, ofer posibilitatea unui
feedback imediat i poate fi direct (fa n fa) sau prin conversaie
240

telefonic. Comunicarea verbal direct este cea mai eficient cale de

comunicare.
Comunicarea scris poate lua forme multiple: memorandumuri,
scrisori, anunuri, rapoarte oficiale, decizii scrise, etc.
Memorandumurile sunt mesaje scurte, de aproximativ 250 de
cuvinte, prin care personalul este informat rapid, eficient i uniform
referitor la diversele decizii ce privesc activitatea din organizaie.
Memo-urile
n fiecare organizaie este nevoie ca informaiile generale
(anunuri) s fie prezentate angajailor, iar diversele informri s circule
ntre membrii personalului.
Un mod eficient de a realiza aceste lucruri este transmiterea unor
mesaje scrise (memo-uri). Acestea sunt folosite pentru a rspndi
informaii necontroversate.
n organizaiile mari, aceste mijloace de comunicare sunt extrem
de necesare, ns pentru firmele mici, n care comunicarea este mult mai
simplu de realizat, utilizarea memo-urilor nu mai este la fel de eficient.
Comunicarea prin Intranet
Aceasta este cea mai modern modalitate de comunicare n interiorul
unei organizaii.
Intranet-ul este o reea intern de calculatoare bazat pe
tehnologia Internet-ului, care este folosit de organizaii. Intranet-ul nu
este public, fiind accesibil doar angajailor sau membrilor autorizai de
organizaie.
Comunicarea nonverbal
Comunicarea nonverbal se refer la micrile minii, expresiile
feei, poziia corpului, contactul cu privirea i folosirea spaiului
interpersonal. Ea poate fi un mijloc puternic de transmitere a mesajelor.
Contactul privirii sau intonaia vocii pot fi folosite intenionat pentru a
accentua pri speciale ale unei comunicri orale.
Canalele nonverbale joac un rol mult mai important n
comunicare dect recunosc cei mai muli dintre oameni.
Obtacolele mari n calea unei comunicri eficiente n cadrul
organizaiei sunt generate de:
diferenele de putere;
limbaj (formularea necorespunztoare a mesajului);
comunicarea n scris;
incapacitatea de a asculta;
241

emoiile;
perceperea selectiv i subiectivitatea;
presupunerile;
absena feedback-ului.

11.7. COMUNICAREA DE TIP EMPATIC

J.F.Held i J.Maucorps consider c se empatizeaz din mai
multe raiuni:
din interes profesional;
pentru a obine ceva de la parteneri;
pentru a cuceri pe cineva;
pentru a aciona asupra interlocutorilor;
n scopul cunoaterii i previzionrii comportamentului
celorlali.
Empatia este o aptitudine a personalitii umane care permite a
vedea ce se ntmpl n forul subiectiv al celuilalt. Aceast aptitudine este
indispensabil unor profesii i activiti ce presupun cunoaterea
partenerilor i predicia asupra reaciilor lor n anumite situaii:
nvmntul, afacerile, politica.[6]
Empatia intervine n orice fel de relaii interumane care presupun
transpunerea ideatic, afectiv i motivaional n psihologia
partenerului, pentru a-i anticipa conduita i a comunica eficient n
favoarea unui consens.
Fenomenul de empatie presupune n esen transpunerea n rolul
altuia, n sistemul lui de referin, pentru a-i surprinde nuanele
subiectivitii, pentru nelegerea mai profund a comportamentului su i
pentru a stabili, n baza acestei cunoateri, strategia de reacie la
atitudinea lui.
Efectele empatiei asupra omului i a relaiilor interumane sunt:
dezvoltarea capacitii de cunoatere;
ameliorarea relaiilor interpersonale;
mbuntirea comunicrii;
potenarea unor atitudini psiho-sociale cum sunt atitudinile
altruiste, tolerante, de ajutorare.

242

ansele lumii afacerilor depind i de nsuirile indivizilor care

lucreaz n domeniul afacerilor, nsuiri care favorizeaz fenomenul
empatic.
Cea mai important dintre aceste nsuiri este inteligena.
O alt capacitate uman care condiioneaz fenomenul empatic
este sensibilitatea fa de parametrii relevani, sensibilitate care permite
a discerne diferenele individuale n raport cu modul de interpretare i de
utilizare a semnificaiilor de ctre aceleai persoane n situaii diverse.
A treia nsuire a personalitii umane, care contribuie la eficiena
procesului de comunicare empatic este capacitatea de autoanaliz. Ea
permite partenerilor de dialog s-i contientizeze interesele proprii i
resorturile competenei lor, precum i modul n care influeneaz
percepia interlocutorilor. Ea contribuie la depirea unor erori care
inhib acurateea perceperii semenilor, cum sunt stereotipurile,
prejudecile, rigiditatea, dar i la nelegerea mecanismului de apreciere
a celorlali.
Dezvoltarea capacitii de comunicare empatic conduce nu
numai la desvrirea aptitudinilor pentru anumite profesii i domenii de
activitate, cum este cel al afacerilor, dar i la mbogirea i emanciparea
fiinei umane, prin stimularea acelor caliti care poteneaz eficiena
comunicrii: inteligena, sensibilitatea, imaginaia, spiritul analitic,
atitudinea cooperant.

243

12. PERSONALITATEA OMULUI DE AFACERI

12.1. APTITUDINI PENTRU AFACERI
Performanele unei afaceri depind n mare msur de
personalitatea indivizilor angajai n realizarea ei.
Personalitatea uman reprezint totalitatea calitilor i nsuirilor
aprute pe o baz biologic n relaiile omului cu mediul social i n
corelaiile interne ale trebuinelor i intereselor ntre ele.[6]
Domeniul afacerilor presupune resurse umane cu personalitate
complex.
Un bun antreprenor trebuie s posede calitatea de a fi:
creativ (inventeaz, creeaz sisteme, scheme);
energic (este activ, muncete, gndete);
curajos n aciune (ncearc lucruri noi);
imaginativ (este n permanent cutare de noi aciuni);
vizionar (prevede, i asum riscuri antecalculate);
independent (nu acioneaz la ordin);
praxiolog (intr n detalii pentru ca lucrurile s fie ct mai
bine fcute i eficiena aciunilor s fie maxim);
hotrt (tie ce, cnd i cum s obin ce are nevoie);
tenace (are trie de caracter i lupt pn la victorie);
organizat (se organizeaz singur, iar pentru activiti
complexe tie s delege);
cu aplomb (manifest siguran de sine, ndrzneal,
cutezan);
persuasiv (are puterea de a-i convinge pe alii asupra
propriilor opinii ).
Principalele caliti ale managerilor sunt urmtoarele:
punctualitatea;
hrnicia;
stpnirea de sine;
bunul gust;
deschiderea spre alte opinii;
244

 aptitudini pentru conversaie.

n procesul de socializare, sub influena unor modele educative
puternice, individul dobndete caliti precum: comportamentul
civilizat, respectul pentru semeni, nivelul de cultur, profesionalismul,
moralitatea.
Personalitatea omului de afaceri presupune o serie de atitudini i
aptitudini care, atunci cnd sunt pozitive, reprezint variabile optime ale
activitii, iar atunci cnd sunt negative, determin eecul
ntreprinztorului. Aptitudinile omului de afaceri sunt preponderent
intelectuale:
inteligena;
intuiia;
spiritul analitic;
capacitatea de selecie i de sintez;
previziunea;
luciditatea;
clarviziunea.
Unii indivizi sunt mai eficieni n diversele etape ale derulrii
afacerii. Astfel iniiatorii oamenii cu idei, capabili s-i stimuleze pe
alii, trebuie antrenai n faza de stabilire a obiectivelor i strategiilor,
precum i n cea de identificare a soluiilor optime, n timp ce erudiii
cei cu memorie deosebit i cu simul detaliului, este bine s primeasc
responsabiliti de documentare asupra pieei, partenerilor i
concurenilor unei afaceri. La fel de buni sunt, n aceast privin,
diagnosticienii, cei care analizeaz i evalueaz cu exactitate parametrii
afacerii.
Uneori inuta unei afaceri, impresia general a protagonitilor ei,
reclam soluii elegante la probleme controversate. Aici sunt indicai
esteii indivizi preocupai de imaginea pozitiv, de prestigiul firmei
ntr-un spaiu social determinat. n toate momentele importante ale
desfurrii afacerii sunt de nenlocuit indivizii dinamici, neobosii,
devotai, etichetai, mai mult sau mai puin inspirat drept fanatici. Exist,
desigur, un fanatism pozitiv, simultan, msurat i n lumea afacerilor. El
este generat de motivaiile indivizilor implicai. Unii sunt motivai, n
primul rnd, de profit, alii de aprecierea semenilor, de ansa afirmrii i
de satisfacia muncii n sine.
Raiunea existenei lumii afacerilor vizeaz, n primul rnd,
dobndirea profitului. n jurul acestui obiectiv interfereaz i ceilali
245

factori motivaionali cum sunt: satisfacia personal, prestigiul social,

solidaritatea uman. Ceea ce nu se nelege de ctre muli contemporani,
unii situai n afara lumii afacerilor, alii aparinnd acestei lumi, este
faptul c profitul nu reprezint un mit i nu constituie singurul ideal. De
aceea, domeniul afacerilor are nevoie de personaliti ale cror atitudini
fa de activitatea desfurat exclud aspecte negative cum sunt: apatia,
comoditatea, lipsa de responsabilitate, superficialitatea.
Fiecare manager al unei afaceri este interesat ca printre angajaii
si s predomine indivizi care au o atitudine pozitiv fa de sine, adic
s se caracterizeze prin: demnitate, modestie, respectul propriei persoane.
n acelai timp, sunt preferai indivizii definii prin atitudini pozitive fa
de coechipieri, cei care manifest prietenie, comunicabilitate, sinceritate,
ncredere, etc.
n cercurile de afaceri ale cror repere valorice sunt admise de
societate, atitudinile negative ale unor ntreprinztori sunt, de cele mai
multe ori, repudiate, fie c este vorba de atitudinea fa de sine
nesiguran, pesimism, supraapreciere fie de atitudinea fa de ceilali
individualism, nesinceritate, meschinrie, egoism, dispre.
n afaceri, o importan deosebit o au aptitudinile pentru
conversaie, pentru comunicarea eficient :
adaptabilitatea la interlocutor;
rbdarea de a asculta;
simul umorului;
autocontrolul;
responsabilitatea pentru cuvntul rostit;
calmul;
claritatea;
cultura;
bunele maniere.
Manierele oamenilor de afaceri sunt expresia ntregii lor
personaliti. Prin ele, att partenerii, ct i publicul consumator i dau
seama de adevrata fiin care exist n spatele aparenelor. De aceea
prima impresie pe care o face ntreprinztorul este foarte important.
Aceast impresie este generat de: inut, de modul de exprimare,
decena, politeea, gestica i mimica lui.
Conduita omului de afaceri permite descifrarea trsturilor
eseniale ale personalitii lui. Un individ care manifest servilism,
umilin, lips de ncredere este la fel de neacceptat ca i cel care afieaz
246

un aer de superioritate fa de cei din jur. Ambele conduite trdeaz

deficiene educative i caracteriale.
Caracterul are un rol pregnant n lumea afacerilor. Prezena unor
trsturi ca tenacitatea, fermitatea, curajul, perseverena, ncrederea,
onestitatea este la fel de important ca i absena unor defecte
stnjenitoare, intolerabile pentru aceast lume: ezitarea, nehotrrea,
descurajarea, necinstea, teama.
Oamenii se aseamn i se deosebesc ntre ei i dup
temperamentul fiecruia. Temperamentul exprim latura cea mai
sensibil a personalitii.
H. Remplein consider c exist urmtoarele tipuri de
temperamente:
1. SANGUINIC
Trsturi pozitive: optimism, sociabilitate, curaj veselie, bun dispoziie,
caracter deschis, sensibilitate, adaptabilitate, amabilitate, rapiditatea
reaciilor, capacitatea de a se angaja uor n activitate, bogia expresiei,
capacitatea de a decide repede, activism, energie.
Trsturi negative: atitudini uuratice, lips de probleme, mulumire de
sine, slbiciunea i instabilitatea sentimentelor, influenabilitate, uurina
de a se abate de la o hotrre, lips de aprofundare, vorbrie.
2. MELANCOLIC
Trsturi pozitive: seriozitate, simul datoriei i al responsabilitii,
prezena unor procese afective intensive i durabile, profunzimea
sentimentelor, sensibilitate, interiorizare, dependen, supunere,
autenticitate, srguin, perseveren, contiinciozitate.
Trsturi negative: nencredere, pesimism, nclinaie spre a comunica
puin cu ceilali, calitatea de a fi retras, nesiguran, tristee, sentimentul
inferioritii, adaptabilitate i mobilitate mai reduse, reactivitate mai
slab.
3. COLERIC.
Trsturi pozitive: reactivitate accentuat, procese afective intense,
bogia i intensitatea reaciilor, plcerea de a nfrunta greuti, voin
accentuat, nclinaia spre a fi pasionat.
Trsturi negative: iritabilitate, agresivitate, nemulumire, furie, ndrjire,
inegalitatea tririlor, nerbdare, tendina de dominare, ncpnare,
tendina de a se opune.
4. FLEGMATIC.
247

Trsturi pozitive: echilibru, tendina de a fi mulumit, calm, prietenie,

snge rece, bun dispoziie, toleran, rbdare, ncredere, perseveren,
voin puternic, ataament, cuget accentuat.
Trsturi negative: reactivitate redus, procese afective mai slabe,
adaptabilitate mai sczut la situaii variabile, monotonie, tendin de
stereotipie, pedanterie i comoditate.
n afaceri este mai eficient tipul flegmatic, caracterizat prin
capacitate de concentrare, reacii echilibrate, stabilitate, calm, n
comparaie cu tipul melancolic, nclinat spre interiorizare incapabil s
reziste strilor de ncordare i suprasolicitare i cu un tonus slab al
conduitei. Tipul coleric este potrivit n afaceri dac inem seama de
sentimentele puternice i durabile care l anim, nelinitea cuttoare de
soluii, dar nepotrivit prin inegalitatea comportamentului, impulsivitate,
indispoziii periodice. O mare capacitate de adaptare la mprejurri o are
tipul sanguinic. Buna lui dispoziie i contamineaz pe cei din jur, cu care
stabilete uor diverse contacte. Cu excepia impulsivitii, poate fi un tip
eficient n afaceri.

12.2. NSUIRILE OMULUI DE AFACERI

n urma unui studiu efectuat n rndul ntreprinztorilor, pe baza
rspunsurilor date de acetia la chestionarele aplicate, nsuirile omului
de afaceri pot fi structurate n urmtoarele categorii:
1.
nsuiri intelectuale: inteligena, capacitatea de concentrare,
capacitatea de a diferenia esenialul de neesenial,
flexibilitatea gndirii, aptitudinea de a acumula
informaii(memoria);
2.
nsuiri
caracteriale:
perseverena,
tenacitatea,
corectitudinea, curajul, voina;
3.
nsuiri profesionale: ingeniozitatea, profesionalismul,
nivelul de informare, spiritul ntreprinztor, abilitatea;
4.
nsuiri morale: cinstea, prietenia, altruismul, bunul sim,
seriozitatea;
5.
nsuiri
care
faciliteaz
comunicarea:
elocvena,
adaptabilitatea, diplomaia, respectul fa de semeni,
carisma;
6.
nsuiri sintetice: creativitatea, autoritatea.
248

Fr ndoial, inteligena este cea mai important dintre nsuiri

fr de care un om de afaceri nu poate recepiona cu promptitudine
semnalele care-i parvin din mediul economic, informaii necesare
fundamentrii deciziilor sale.
Creativitatea este o nsuire pe care oamenii de afaceri o concep
n termeni de originalitate, utilitate i performan. Ei sunt interesai ca
partenerii lor s evite clieele i s vin cu propuneri inedite.
Creativitatea nu se poate manifesta fr o pregtire profesional
temeinic i fr libertate de gndire i aciune.
Oamenii de afaceri i identific reciproc capacitatea creativ
dup o serie de elemente: inteligena propunerilor pe care le avanseaz,
ingeniozitatea soluiilor n procesul de negociere, originalitatea
metodelor de publicitate, spiritul vizionar al obiectivelor pe care i le
propun, modalitile utilizate n construcia imaginii sale publice, flerul
de a opta pentru ofertele cele mai avantajoase.
n ceea ce privete ingeniozitatea n afaceri, aceasta de manifest
prin:

iscusina de a alege un domeniu de afaceri n funcie

de aptitudinile proprii;

capacitatea de a fixa obiective realizabile i care s-l

individualizeze n raport cu alte firme de acelai profil;

dibcia de a se adapta cerinelor pieei i chiar de a

penetra segmente de pia ale concurenilor;

capacitatea de a evita unele riscuri dau de a le depi;

uurina n comunicarea cu ceilali;

capacitatea de a valorifica relaiile de afaceri n

avantajul propriu.
Oamenii de afaceri ingenioi adopt un stil de munc original i
stimuleaz energiile creative din colectiv. Ei i pun n valoare cu mult
art calitile personale i calitile subalternilor lor. Ingeniozitatea
omului de afaceri se manifest cu prioritate n:
fundamentarea strategiilor de dezvoltare;
politica de cooperare cu partenerii;
managementul inovrii i stimularea inventivitii
colectivului;
activitatea de marketing i publicitate;
managementul resurselor umane;
249

 managementul
crizelor,
respectiv
elaborarea
metodologiei de aciune specific perioadelor de dificultate.
Performanele n afaceri sunt obinute n funcie de cunotinele
necesare domeniului n care lucreaz subiecii. Prerile sunt mprite, n
sensul c unii apreciaz c pentru a reui este nevoie de mai mult tiin
dect de talent, ns majoritatea consider c pentru a fi performant n
domeniul afacerilor, trebuie s dispui n egal msur de cunotine
complexe i de priceperea de a le aplica.
Priceperea n afaceri este dat de experiena fiecrui
ntreprinztor. Unii oameni de afaceri reduc priceperea la relaia
investiie profit obinut. Alii asociaz ideii i alte dimensiuni, cum
sunt:
capacitatea de a fixa obiective raionale pe diverse
orizonturi de timp;
orientarea spre afaceri accesibile nivelului de pregtire i
aptitudinilor individuale;
capacitatea de a nelege cerinele diverselor categorii de
populaie, de a fi prudent i a previziona riscurile ptrunderii
pe anumite piee;
inventivitatea n gsirea soluiilor optime;
intuiia de a alege ofertele cele mai avantajoase.
Priceperea i ajut pe oamenii de afaceri s fac fa firmelor
concurente, s identifice naintea lor soluii i mijloace de realizare i s
se afirme ca buni profesioniti.
Referitor la autoritatea ntreprinztorilor printre colegi i la
nivelul comunitii, aceasta nu se recomand numai prin puterea pe care
le-o confer banii, dimensiunea afacerii, valoarea profitului i ali
indicatori economici, ci este susinut de calitile lor profesionale i
morale.
Trsturile i capacitile care determin respectul i admiraia
semenilor sunt mult mai semnificative dect renumele pe care i-l
impune un om de afaceri uznd de mijloace conjuncturale.
Autoritatea este deplin i real atunci cnd omul de afaceri se
caracterizeaz prin urmtoarele nsuiri:
competena definit prin cunotine temeinice i
performane sistematice;
principialitatea neleas ca aptitudinea de a recunoate
calitile celorlali i nemplinirile personale;
250

 iniiativa ca modalitate de a refuza spiritul rutinier i

pasivitatea;
devotamentul fa de colectivitate interpretat prin nevoia
de a se dedica semenilor.
Pentru a obine consacrarea la nivelul comunitii oamenilor de
afaceri, sunt indispensabile trsturi precum: corectitudine, cinste, spirit
colegial, modestie. Modestia este neleas de unii ca opiune pentru un
stil de via cumpnit i ca disponibilitate de a primi sfaturi, ndrumri,
recomandri. n aceast lume n care densitatea orgoliilor este
incomparabil mai mare dect n alte medii, pentru a beneficia de
recunoaterea valorii personale este nevoie de renunarea la vanitate.
Autoritatea este, n esen, un atribut al personalitii, o trstur
aparinnd unei individualiti i nu un renume dobndit numai prin
statutul de om de afaceri.
Atunci cnd un ntreprinztor se distinge prin lips de tact,
colaborare deficitar, rigiditate, ostentaie, autoritatea de care se va
bucura la un moment dat este compromis ireversibil. Colectivitatea
amendeaz, de regul, slbiciunea, nesigurana, impostura,
comportamentul ambiguu, aventurismul trsturi care se manifest
totui n multe zone ale lumii afacerilor, afectnd imaginea comunitii la
nivelul opiniei publice. De aceea, fiecare om de afaceri este interesat si demonstreze vocaia, profesionalismul, moralitatea.
Aadar, succesul activitii liderului depinde de calitile potrivite
avute la momentul potrivit.
Un studiu efectuat n Anglia, pe un numr reprezentativ de
manageri, a evideniat urmtorii factori care influeneaz succesul n
afaceri:
abilitatea de a lucra cu ali oameni (78% din cei chestionai);
asumarea responsabilitii pentru lucrrile importante (75%
din cei chestionai);
nevoia de a obine rezultate (75% din cei chestionai);
experiena de lider la nceputul carierei (74% din cei
chestionai);
abilitatea de a negocia i de a duce tratative (66% din cei
chestionai);
aptitudinea de a avea mai multe idei dect ceilali membrii ai
grupului (62% din cei chestionai);
251

 abilitatea de a modifica stilul n funcie de situaie (58% din

cei chestionai).
12.2.1.1.1.1.1
40%
35%
30%
25%
stil real

20%

stil dorit

15%
10%
5%
0%
fara raspu ns

de ci z ii
adoptate si
pre z e ntate

de ci zi i
adoptate si
e xpl i cate

de ci z ii pri n
con side rare a
propun e ri l or
sal ariatil or

de ciz i i l uate
in
concordanta
cu opi n ia
m ajori tati i

12.2.1.1.1.1.2
Fig. 12.41 Diferene ntre stilul real practicat i cel dorit
Diferenele grafice se dovedesc a fi suficient de mari pentru a
sugera existena unei disonane ntre dorina angajailor de a fi consultai
i condiia de a fi ntr-adevr capabili sau pregtii s ofere variante
viabile. De asemenea managerii nu au prea mare ncredere n capacitatea
angajailor de a aprecia un fenomen, considerndu-se c nu au pregtirea
special de a o face, un fel de a spune fiecare cu treaba lui .
Stilul practicat de managerii direci ai celor intervievai este
adoptarea deciziilor prompt i prezentarea lor angajailor fr explicaii
speciale (34%). Dependena dintre stilul managerilor direci ai
intervievailor i stilul real practicat de intervievai este semnificativ.
Dovad c puterea exemplului este cea mai eficient metod de instruire
managerial practicat n firme.

252

Tab 12.14 Diferene ntre managerul competent, clasic i managerul

profesionist actual
Nr.
crt
.
1.

Elemente

Managerul bun
clasic

Abordare
general

Analizeaz,
optimizeaz, deleag,
organizeaz
i
controleaz. Eu
sunt cel mai bun

2.

Aprecierea
rezultatelor

Ctig pe aciune.
Cot parte din pia.
Posedarea de resurse.
Promovarea
personal.
Totdeauna
se
evalueaz cifric.

3.

Concepia
leadership

4.

Sursele

de Axat pe strategie.
Decide,
deleag,
controleaz
i
revizuiete.
Acord
timp
problemelor
importante.
Pune
aceent
pe
folosirea timpului.
Cu oameni puini ,
dar competeni se
realizeaz ce trebuie.
Investiiile
253

Managerul actual cu
caliti de leader i
agent al schimbrii
Face,
corecteaz,
ncearc, schimb i
reia totul de la capt.
Nici o persoan nu
tie care este soluia
cea mai bun.
Valoarea
pentru
clieni, salariai i
proprietari.
Loialitatea clientului.
Avantajul abilitilor
eseniale.
Creterea personal.
Satisface clienii i
salariaii.
Axat pe aspiraii.
Realizeaz
munc
adecvat.
Folosete
timpul
pentru problemele ce
intereseaz oamenii.
Se pune accent pe
dezvoltarea capacitii
de leadership.
Trebuie s mobilizeze
ce are mai bun tot
personalul condus.
Productivitate

5.

6.

productivitii i Tehnologie
inovrii
superioar
Controlul activitilor
Dirijarea personalului
Oamenii
sunt
o
resurs de exploatat
Abordarea
Msuri cuprinztoare
responsabilitii n toate domeniile.
Stabilirea precis a
responsabilitii
individuale.
Te
fac
direct
responsabil
Riscuri
recompense

i Evit greelile i
eecurile cu orice
pre.
Se
bazeaz
pe
abordri verificate.
Limiteaz
riscurile
carierei.
Analizeaz pn este
sigur de rezultat.
Nu
poate
s-i
permit s eueze sau
s prseasc firma.

Oameni competeni
Inovare
Dezvoltare
a
personalului
Oamenii
sunt
o
resurs critic
Msuri majore ce se
refer la cteva zone
critice.
Stabilirea
de
responsabiliti
individuale i comune
(reciproce).
Noi suntem cu toii
responsabili
Ateapt, nva i
construiete, pornind
de la eecuri.
ncearc tot ceea ce i
se pare promitor.
Asumarea riscurilor
carierei.
Cnd
ai
ndoieli
ncearc s vezi ce se
ntmpl.
Pot s muncesc n
aceast firm sau n
alta.

12.3. PROFESIONALISMUL I EVALUAREA LUI

Profesionalismul omului de afaceri este o nsuire sintetic,
definitorie pentru reuita aciunilor lui i presupune pregtire teoretic de
specialitate, abiliti practice, cunotine manageriale, deschidere spre
domenii tiinifice conexe i atitudine inovatoare.
Dac managerul afacerii se caracterizeaz printr-o pregtire
general i o viziune de ansamblu asupra tuturor activitilor firmei,
254

subordonaii lui sunt, de regul, specializai pe segmente bine

determinate.
Pentru reuita unei afaceri, personalul firmei este alctuit din
specialiti care asigur competena n diverse sectoare. Specializarea
asigur profunzime i temeinicie, este un antidot al superficialitii. n
privina specializrii accentuate sunt opinii care i opun acesteia
imperativul pregtirii enciclopedice
Atunci cnd este evaluat profesionalismul unui om de afaceri, se
ia n considerare competena lui ca specialist, pe fondul unei pregtiri
generale acceptabile. Unii manageri i apreciaz angajaii n funcie de
un numr redus de criterii, identificnd profesionalismul numai cu
performanele economice. Dac ei nii sunt creatori, vor ine seama n
evaluarea profesionalismului de contribuia creatoare a subalternilor. n
acest caz, un individ contient de valoarea i de aportul su la succesul
afacerii va fi motivat n privina angajrii ulterioare n activiti
inovatoare.
Principiul managerial, care trebuie respectat n acest context,
impune investirea angajailor cu responsabiliti pe msura capacitii lor,
mai ales, c n orice domeniu de activitate, exist o seam de operaii
care necesit exactitate, scrupulozitate, monotonie, repetabilitate, pentru
care unii oameni au totui disponibilitatea necesar.
Aa cum gndirea omului de afaceri trebuie s fie flexibil atunci
cnd organizeaz activitatea i repartizeaz responsabilitile, tot aa ea
trebuie s refuze rigiditatea i subiectivismul cnd evalueaz rezultatele
obinute.
Complexitatea muncii i aglomerarea cu sarcini nu-i permite
conductorului unei firme s procedeze n toate cazurile la o evaluare
multicriterial, fcnd uneori s primeze subiectivismul su. Atunci cnd
sunt depii de probleme, cnd sunt preocupai s obin profituri
imediate i neglijeaz dimensiunea uman a companiei, oamenii de
afaceri i apreciaz pe angajai dup criterii simpliste i birocratice.
innd seama c, n perspectiva progresului tehnologic, se
preconizeaz c munca i chiar inteligena uman vor putea fi
automatizate, creativitatea va dobndi o nou valoare i profesionalismul
nu va mai fi evaluat n afara ei. Mentalitile unilaterale, existente nc n
lumea afacerilor, vor fi respinse ca orice cliee inhibitorii. Performanele
profesionale vor ine seama de capacitile favorabile schimbrii, de
curajul de a veni cu soluii originale i de a le aplica n mod creator.
Profesionalismul este rezultatul ntregii experiene a omului de
afaceri i nu poate fi evaluat corect n afara elementelor din curriculum
255

vitae semnificative sub raportul acumulrilor valorice. Intereseaz, n

acest sens, performanele dobndite n timp, eecurile nregistrate i, mai
ales, mutaiile pe care le-au produs succesele i eecurile n atitudinea
omului de afaceri fa de activitatea sa.
Pentru atingerea unui nalt grad de profesionalism, sunt
importante eforturile de perfecionare n specialitate, dar i preocuprile
extraprofesionale,
acelea
care
stimuleaz
informarea,
pluridisciplinaritatea, creativitatea.
Sintetiznd, putem afirma c un bun specialist n domeniul
afacerilor este acela care dobndete un nalt nivel de instrucie, care este
interesat s afle tot ce e nou n domeniul su de activitate, s propun
soluii originale pentru problemele cu care se confrunt firma sa, care
comunic eficient informaii i comunic eficient cu semenii lui, care
refuz rutina i compromisurile, care are demnitate profesional i
contiina valorii sale, care se bucur de recunoatere public, de
autoritate

12.4. CONSTITUIREA UNEI ECHIPE DE SUCCES

Un lider puternic i charismatic nu este ntotdeauna cel mai bun
catalizator pentru realizarea unei echipe de succes. Construirea echipei
implic ncredere i delegare, ceea ce nu este ntotdeauna uor de atins.
Construirea unei echipe este o art i necesit un adevrat talent.
Astfel, pentru a avea n spate o echip eficient, managerul sau
conductorul trebuie s respecte i cteva reguli de aur.
O prim regul se refer la cunoaterea stilului.
Managerul trebuie s tie cnd stilul su acioneaz n folosul
companiei i cnd nu. Atunci cnd este nepotrivit, stilul trebuie schimbat.
Stilul de lucru poate s difere n funcie de situaie. Sunt momente
n care managerul trebuie s adopte un stil de lucru felxibil, pentru a se
potrivi necesitilor unei anumite situaii.
Sunt clipe, chiar i n cele mai eficiente organizaii, cnd este
necesar o abordare mai delicat.
Pe termen lung se dorete continuarea dezvoltrii capacitii
conductorului de adaptare a stilului de lucru, pentru a se potrivi
schimbrilor economice, legale i globale.

256

Managerul trebuie s cunoasc punctele tari i slbiciunile

angajailor si. Aceste informaii vor fi folosite pentru a mbunti
rezultatele.
Deoarece nici o persoan nu poate ntruni toate calitile necesare
pentru a lucra cu succes n orice activitate, echipa trebuie modelat ,
astfel nct s i se poat folosi toate calitile. Adevrata dificultate ca
manager este de a gsi sau de a crea modaliti prin care s mbine aceste
caliti diferite.
Managerul trebuie s-i cunoasc n primul rnd oamenii, dar i
ce anume i motiveaz. O atenie deosebit trebuie acordat stilului lor de
munc, modului n care soluioneaz problemele. Avnd
aceste
informaii, managerul poate obine ceea ce este mai bun de la toi i poate
contopi calitile lor, pentru a obine maximum de la ntreaga echip.
Situaii diferite necesit roluri diferite: cel care ia decizii, cel
care d informaii, lider, angajat, diplomat, om de echip, individualist.
Managerul trebuie s defineasc i s comunice rolul su i rolurile
celor din echip.
Cteodat trebuie s fii lider, alt dat trebuie s urmezi un lider.
Sunt momente cnd trebuie s fii un instigator fi i momente cnd
trebuie s fii un diplomat desvrit. Situaii diferite cer rezolvri diferite.
Managerul trebuie s identifice rolul care i se potrivete fiecrei
situaii, urmnd apoi s se adapteze stilului de lucru pentru a
prentmpina problemele. Managerii care menin acelai stil de lucru
pentru toate mprejurrile au opiuni limitate i, prin urmare, au succes
limitat.
Atunci cnd se lucreaz cu angajaii, acetia trebuie s tie ce
anume se ateapt de la ei. Dac, spre exemplu, asist la edine de
planificare, ei trebuie s tie c se afl acolo pentru a furniza informaii i
nu neaprat pentru a lua decizii. Cnd sunt trimii la ntlniri de afaceri
cu alte persoane din afara firmei, trebuie mputernicii ca ambasadori sau
ca negociatori, dup caz. Atunci cnd managerul spune clar ceea ce
dorete de la angajaii si, ansele de a obine lucrul respectiv sunt mai
mari dect n cazul unei formulri neclare a cerinelor.
Oamenii trebuie s tie ce se ateapt de la ei i cum vor fi
apreciai. Reaciile managerului trebuie s fie oportune, regulate,
constructive i oneste.
Nu numai c oamenii au nevoie s tie ce s fac, dar ei vor s
tie acest lucru i vor s tie ct de bine l fac. Reaciile pozitive ne fac s
dorim repetarea unei comportri. Reaciile negative ne fac s dorim
nlturarea respectivului comportament.
257

Reaciile trebuie s vin n aa fel, nct oamenii s simt c

managerul sau conductorul direct este de partea lor. Reacionnd pozitiv,
ideea este s ajutm prin rsplat i laud i nu s-i
manipulm. Nu este un truc pentru a obine rezultate mai bune.
Reacionnd negativ, le spunem oamenilor ce greesc i le artm un mod
mai bun de a aciona. Ajutorul de orice fel este mult mai semnificativ i
mai valoros cnd este acordat imediat ce se manifest un anume
comportament.
Reaciile trebuie s fie att oficiale, ct i neoficiale. Aprecierea
oficial, prin contrast, cere ca oamenii s tie ce se ateapt de la ei. Este
nedrept s apreciezi angajaii atunci cnd ei nu cunosc criteriile de
evaluare. Este de datoria managerului s le fac cunoscute.
Oamenilor le place s joace i s ctige. Celebrnd succesele,
chiar i pe cele mici, se poate consolida comportamentul de nvingtor.
Unii manageri cred c angajaii ar trebui s fie motivai doar prin
simpla rezolvare a sarcinilor de serviciu i prin ncasarea salariului.
Oamenii se comport astfel, deoarece au nevoie de bani pentru a
supravieui, dar asta nu-i va face s fie productivi sau motivai.
Oamenilor le place s ctige. Le place s fac parte din echipa
ctigtoare. nvingtorii i echipele nvingtoare sunt srbtorii n
funcie de domeniul lor de activitate.
Pentru o mai bun motivare a angajailor i pentru rezultate mai bune este
recomandat srbtorirea principalelor succese ale organizaiei, la care iau adus contribuia angajaii acesteia.
Iat cteve trsturi caracteristice unui lider slab:
trateaz echipa ca pe un mnunchi de subordonai gata s
primeasc ordine;
ateapt ca fiecare membru al echipei s aib aceleai
competene n mod egal;
proiecteaz/transfer propriile inte i obiective asupra
echipei, pentru a fi
ndeplinite;
rareori ( dac) se ntmpl s consulte membrii echipei;
st n spatele echipei i ateapt rezultatele.
Acestea sunt doar o parte din trsturile negative ale unui lider.
n continuare sunt prezentate cteva trucuri pentru a putea ajunge
n topul afacerilor.
Conductorul trebuie s clarifice rolul i scopul echipei.
Pentru a construi o echip bun i util este nevoie de
timp i resurse.
258

 Liderul trebuie s-i cunoasc echipa, s afle ct mai

multe posibil despre punctele slabe i tari ale fiecrui
membru. n egal msur, trebuie
respectate limitele
oamenilor.
Echipa trebuie ajutat s-i mpart sarcinile i rolurile,
astfel nct fiecare s se concentreze asupra a ceea ce tie /
poate s fac mai bine.
Liderul echipei trebuie s recunoasc faptul c nu toi au
aceleai competene/ caliti/ aptitudini n mod egal. Unii
membrii ai echipei sunt buni negociatori, alii au aptitudini
puternice pentru domeniul tehnic, al resurselor umane,
finanelor, planificrii, etc.
Rolurile trebuie definite cu mare atenie.
Fiecare membru al echipei trebuie s simt c este
valorizat, apreciat i este pregtit s participe la activitatea
desfurat n cadrul ei.
Managerul trebuie s munceasc din greu i s-i
mbunteasc capacitatea de comunicare.
Un bun constructor al unei echipe este o persoan care atribuie
responsabiliti clare fiecrui membru i-i d posibilitatea de a aciona cu
toat ncrederea. Obligaia managerului este de a comunica unde vrea s
ajung echipa. Pentru aceasta va trebui:
s asigure resursele, inclusiv instruirea oamenilor;
s construiasc sau s se bazeze pe puterea membrilor echipei;
s acorde timpul necesar pentru ca echipa s creasc i s se
dezvolte.
Fiecare echip are nevoie de obiective clare, responsabiliti clare
pentru fiecare membru i posibilitatea de a aciona cu toat ncrederea.

259

13. ETICHETA N AFACERI

13.1. COMPORTAMENTUL N RELAIILE
DIRECTE CU OAMENII
Cunoaterea i respectarea regulilor de comportament aduce
avantaje la locul de munc, mbuntind climatul de munc, contribuind
la ridicarea moralului angajailor i crend o imagine favorabil firmei. O
atmosfer n care oamenii se respect unii pe alii face o impresie mai
bun clientului i ajut la obinerea profitului firmei. Dac personalul are
o comportare demn i de nalt inut, acesta atrage i pstreaz clienii.
Pe de alt parte, o comportare neglijent, lipsit de contiinciozitate i
atenie se observ uor, fcndu-i pe toi cei implicai s se simt
stnjenii.
Un comportament necorespunztor l poate costa pe un individ o
promovare, o slujb (privndu-l de o via social mai bun), o afacere
care tocmai se nfiripa sau chiar o afacere veche care aducea profit.
Principiul cel mai important al bunelor maniere n afaceri este
acela al atentei analizri a intereselor i resentimentelor celorlali.
Cu alte cuvinte, trebuie s demonstrezi prin tot ceea ce faci i spui
c ai la fel de mult grij de persoana de lng tine ca de tine nsui.
Aceasta nu nseamn c nu trebuie s fii dur sau practic atunci cnd este
cazul. Trebuie s fii ferm i corect, dar n acelai timp i plin de
nelegere fa de problemele personale ale celorlali.
REGULILE DE AUR
Dac ari, prin felul n care te compori n afaceri, c ai
grij de sentimentele celorlali, acest lucru poate fi indicat de IMPACT,
cuvnt care nglobeaz regulile de aur:
Integritate
acioneaz onest i sincer
Maniere
nu fii niciodat egoist, necioplit sau indisciplinat
Personalitate comunic propriile valori, atitudini i opiuni
Apariie
prezint-te ntotdeauna n cea mai bun lumin
Consideraie analizeaz-te din punct de vedere al celuilalt
Tact
gndete nainte de a vorbi
260

PREZENTAREA PERSONAL I SALUTUL

Prima impresie este foarte important pentru viitorul unei relaii
de afaceri. Aceasta se poate crea n primele 15 20 secunde, dar poate
dura o via pentru a o corecta, dac a fost negativ.
Pentru a crea o impresie bun, este necesar s se respecte trei
reguli:
1. Primele cuvinte rostite trebuie s cuprind o form de mulumire, de
exemplu: Este o plcere s v ntlnesc personal, domnule Popescu.
Este important ca afirmaiile fcute s fie sincere i s nu se piard
nici o ocazie de a rosti numele celuilalt.
2. A doua regul este aceea c trebuie s ne artm ncreztori i plini de
vitalitate. Majoritatea oamenilor sunt plcut impresionai de oamenii
energici, zmbitori i care-l privesc n ochi pe interlocutor.
Allan Pease, cunoscut psiholog american, n lucrarea sa
Limbajul trupului ne dovedete c o baz real de comunicare cu o alt
persoan se poate realiza numai dac ne privim ochi n ochi.
Durata privirii este determinat cultural. Frecvena mare a
privirilor directe la cei din sudul Europei poate fi deranjant pentru alii,
n timp ce japonezii privesc mai mult la gtul omului, dect la faa lui
atunci cnd converseaz.
Nu numai durata privirii are importan; aceeai importan are i
partea trupului sau a feei asupra creia este ndreptat privirea noastr.
Exist urmtoarele tipuri de privire care pot influena rezultatul
negocierilor ntre parteneri de afaceri:

Privirea oficial: privirea nu coboar sub nivelul ochilor

partenerului, astfel se creeaz o atmosfer serioas i partenerul
i d seama instinctiv c afacerea ne intereseaz.

Privirea de anturaj: privirea coboar ntre zona dintre

ochi i buze, crendu-se o atmosfer amical.

Privirea intim: privirea coboar de la ochi spre brbie i

de aici spre alte pri ale trupului, astfel exprimndu-se interesul
nostru pentru cealalt persoan.

Privirea lateral: este folosit att pentru exprimarea

interesului ct i pentru exprimarea atitudinii de ostilitate. Cnd
se asociaz cu un zmbet i cu sprncenele uor ridicate, ea
comunic interesul pentru cealalt persoan, fiind utilizat
frecvent i ca semnal al curtenirii. n schimb, dac sprncenele
sunt ncruntate, ea vestete suspiciunea, ostilitatea sau atitudine
critic.
261

3. A treia regul este de a arta impecabil.

Secretul unei bune impresii const n a impresiona plcut pe toate
cile reprezentate de cele cinci simuri:
Vzul printr-o prezen plcut
Auzul prin rostirea numelui celuilalt
Gustul prin oferirea unei buturi
Tactilul printr-o strngere de mn
Mirosul printr-un parfum nu prea puternic, dar de bun calitate
Distana la care se st fa de partener, este deosebit de
important. Omul i are propria sa bul de aer sau spaiu aerian n
jurul trupului su. Aceast bul de aer are o mrime care depinde de
densitatea populaiei locului n care a crescut. Deci, distana zonal
personal este determinat cultural. n timp ce japonezii prefer
aglomeraia, locuitorii din Australia, Noua Zeeland, Anglia, America de
Nord i Canada prefer distana.
Putem deosebi patru distane zonale distincte:
1. zona intim ntre 15 50 cm
2. zona personal 50 1,20 m i se pstreaz la ntlniri oficiale,
ceremonii sociale i ntlniri prieteneti
3. zona social 1,20 m 3,5 m i se pstreaz fa de necunoscui
4. zona politic se desfoar pe o distan de peste 3,5 m cnd ne
adresm unui grup de oameni.
Acelai Allan Pease ne relateaz un exemplu amuzant legat de
zonele individuale ntre persoane din diferite culturi: La o consftuire
inut n SUA s-a observat c, atunci cnd se ntlneau i conversau,
participanii americani stteau unul fa de cellalt la distana obinuit
de 50 cm i 1,20 m, n tot timpul discuiei meninnd aceeai distan.
Cnd ns un participant japonez discuta cu un american, ei ncepeau,
fr s vrea, s nconjure ncet sala, americanul retrgndu-se mereu din
faa japonezului, iar acesta ncercnd s se apropie de american. Amndoi
se strduiau s ajung, unul fa de cellalt la o distan confortabil,
potrivit tipului cultural al fiecruia.

13.2. COMUNICAREA N AFACERI

Felul n care ne vorbim unii altora, timbrul vocilor noastre, felul
n care ne alegem cuvintele i tonul comunicrilor noastre scrise, ne pot
consolida sau slbi poziia n negocierile cu semenii, cu cei din
262

subordinea noastr, cu efii, cu clienii, cu furnizorii i cu publicul, adic

cu fiecare din cei ce sunt n legtur cu viaa noastr de afaceri.
Dac a comunica servete la construirea propriei imagini
personale i a firmei, a comunica bine, eficient, nseamn a-i ataa o
imagine pozitiv i favorabil. Comunicarea poate fi cel mai bun sau,
dimpotriv, cel mai ru dintre lucruri. n msura n care ea este eficient
poate genera dezvoltarea afacerilor i asigurarea reuitei. Cu ct sunt mai
mari progresele tehnologice, cu att va fi mai necesar ca vocea uman s
poat convinge, s calmeze, s laude i s ncurajeze.
Nu se poate vorbi cu adevrat despre o prezen eficace fr o
voce cultivat. Oamenii ne judec dup CEEA CE SPUNEM i dup
CUM O SPUNEM.
O transmitere cu succes a mesajului depinde de:
1. Un bun timbru vocal
2. Folosirea atent a vocabularului
3. inut pozitiv n timpul vorbirii
4. Limpezirea gndirii.
1.
Vocea unei persoane din corpul de conducere al unei firme ar
trebui s se potriveasc cu demnitatea i statutul ei personal.
2.
Un vocabular bogat sun plcut la ureche i face ca vocea s
fie atractiv. O persoan care folosete cuvinte alese ntr-un mod potrivit,
te face s vrei s-o asculi. O voce cultivat trebuie s nu aib accent
regional, s foloseasc formele gramaticale corecte i s se evidenieze
prin lipsa limbajului trivial.
VOCEA
Vocea trebuie folosit n primul rnd ca un mijloc de a transmite
un mesaj controlat, interesant, raional i foarte practic. n acest sens,
trebuie s acordm atenie ctorva aspecte eseniale:
Sonoritatea
Diciunea
Pronunia
Accentuarea
Repetiia
Viteza.
Sonoritatea este bine s vorbim tare i s proiectm semnalul
sonor pn n spatele slii, ns fr a ipa. Dac schimbm tonul i
intensitatea vocii, nsoite de o inspiraie adnc, vom semnala prin
aceasta c am terminat un subiect i c suntem pe cale s ncepem altul.
Dac ridicm uor tonul, va crete importana pe care o dm anumitor
263

cuvinte. Dac vorbim mai ncet, de parc am revela un secret, vom spori
gradul de interes i concentrare colectiv. Schimbarea volumului vocii ar
trebui, de asemenea, s fie folosit pentru a accentua, a crea un anumit
efect sau pentru a semnala o ntrerupere sau legtur n prezentare.
Trebuie s adoptm volumul vocii la mrimea asistenei, la distana
acesteia fa de noi i la condiiile acustice ale camerei.
Diciunea este bine s vorbim distinct, s accentum consoanele
care sunt scheletul frazei i asistena ne va auzi, chiar dac vocea
noastr nu este foarte puternic.
Pronunia toi avem unele cuvinte care ni se par greu de
pronunat. Cuvinte ca: incomensurabil, incorectibil, neinteligibil. Dac nu
pot fi nlocuite, atunci putem exersa rostindu-le separat i apoi n fraz.
Accentele regionale sunt la mod n zilele noastre. Puin culoare i
vioiciune n voce, att timp ct nu folosim anumite regionalisme n
prezentare, ne vor spori ansele de a reine atenia asistenei.
Accentuarea accentund un cuvnt dintr-o fraz, se va scoate n
eviden o anumit idee. Accentund un alt cuvnt din aceeai fraz,
putem scoate n eviden o alt idee.
Repetiia prin repetiie putem scoate mesajul n eviden. Ex.:
Cea mai important persoan, n viziunea ABC S.R.L., este clientul,
clientul .
Viteza foarte puini oameni vorbesc rar n timpul prezentrii. O
indicaie util este s folosim o vitez de aproximativ 110 cuvinte pe
minut.
Nu trebuie s uitm nici de pauze. O pauz creeaz un sens al
anticiprii a ceea ce se va spune i i face pe asculttori s devin mai
ateni. Pauza poate fi folosit eficient n urmtoarele situaii:
la nceputul prezentrii, nainte de a saluta asistena;
la mijlocul propoziiei sau frazei, pentru a scoate n
eviden o idee sau pentru a crea anumite anticipri;
ntre propoziii, pentru a semnala o nou problem sau
schimbri de strategie;
la sfrit, pentru un scurt moment, cel puin s artm c nu
suntem nerbdtori s terminm.
3.
n timpul unei conversaii trebuie urmrit i o anumit
INUT CORPORAL. Este nepoliticos, de exemplu, s se stea de
vorb cu minile n buzunare, pe olduri sau la spate. De asemenea, nu
este indicat ca, n timp ce partenerul de afaceri ne vorbete, s ne
264

sprijinim de sptarul scaunului, de colul unei mese i, cu att mai puin,

s-l apucm de bra sau de nasturele hainei, cnd discuia devine aprins.
n timpul comunicrii, nu se va ine n gur creionul, igara sau
alte obiecte. Dac se fumeaz n timpul unei discuii, igara se scoate din
gur cnd se vorbete.
A nu privi partenerul n timp ce-i vorbete este nepoliticos.
Evitarea privirii interlocutorului indic un caracter ascuns, nesincer, un
om pe care nu se poate conta. Aceasta nu nseamn ns, mai ales cnd
partenerul de afaceri este o femeie, s-l priveti fix cu insisten.
Legtura cu partenerul se poate stabili prin priviri scurte, prin anumite
gesturi sau aprobri cu capul (n special n timpul mersului).
GESTURILE
Expresiile feei indic sentimente, poziia corpului indic atitudini
i stri emoionale, gesturile subliniaz ceea ce spunem.
S ne oprim la cteva exemple de limbaj al trupului pe care ar
trebui i pe care nu ar trebui s le folosim:
Braele ncruciate dau o impresie de nepsare i de atitudine distant.
Braele de-a lungul corpului exprim supunere, chiar team.
Sprncenele ridicate un mod automat de a arta cuiva, care se afl
destul de aproape, c eti prietenos, c te bucuri de prezena lui i c
atepi un rspuns de la el.
Apropierea degetelor arttor i mare comunic ideea de exactitate.
Este o modalitate bun de a scoate n eviden problemele de
amnunt ale prezentrii.
O micare de tiere sau despicare cu mna accentueaz ceva ce este
imperativ.
nclinarea sau scuturarea capului este un semn de limbaj al trupului
explicit i evident, i de aceea trebuie folosit ct mai puin.
Atingerea feei, scrpinatul n cap, mngierea brbiei trebuie evitate,
deoarece ele trdeaz nesigurana, lipsa de ncredere i pierderea
inspiraiei.
Ridicarea n sus a privirii arat c ne concentrm s dm un rspuns.
Pumnii ncletai pe mas indic poziia final adoptat n privina
unui subiect.
4.
LIMPEZIMEA GNDULUI ntr-o conversaie este extrem de
important ca i felul n care comunicm. ntr-o aciune de afaceri,
conversaia la nceputul i sfritul discuiilor de afaceri este necesar,
265

dar n timpul negocierilor propriu-zise vorbirea trebuie s fie o

comunicare clar i simpl.
Pentru a fi atrgtoare, vorba trebuie s fie bine articulat, clar,
direct, energic i ntotdeauna politicoas.
Sunt necesare dou lucruri pentru a avea succes ntr-o
conversaie:
1. dorina sincer de a plcea;
2. simul umorului.
Talentul de a-i nveseli pe oameni este un dar, ns i o unealt n
afaceri.
Unul dintre cele mai importante secrete ale diplomaiei este de a
te arta interesat de ceea ce spune cineva, chiar dac nu te
intereseaz deloc.
Un bun asculttor i amintete toate punctele principale ale unei
discuii i astfel nelege perfect ce se ateapt de la el.
Reguli de baz ale comunicrii:
1. un bun vorbitor este bine documentat i poate vorbi despre
numeroase i variate subiecte. Persoana care nu poate vorbi dect
despre afaceri i plictisete repede chiar i proprii colegi;
2. arat interes fa de felul n care ceilali i ctig existena: unde
lucreaz, care sunt condiiile de lucru etc.
3. este la curent cu principalele tiri din lume;
4. poate schimba foarte uor subiectul discuiei;
5. se adapteaz la persoana cu care vorbete;
6. face declaraii i i expune prerile bazndu-se pe cunoatere i
experien, nu numai pe ipoteze; nu i este team niciodat s
recunoasc c tie un anumit lucru i i amintete ntotdeauna ca
oamenii sunt flatai atunci cnd li se pun ntrebri la care sunt n
msur s rspund.
7. privete persoana cu care vorbete drept n ochi;
8. evit s corecteze greelile gramaticale sau pronunia altora n public.
Este umilitor pentru oameni s li se arate propriile greeli de fa cu
colegii lor;
9. nu ntrerupe;
10. accept complimentele cu elegan;
11.tie cum s fac complimente cu elegan. Lauda trebuie fcut cu
sinceritate, fr exagerare;
12. tie cnd i cum s abordeze subiecte care nu privesc afacerile;
13. se adreseaz fiecruia din grup;
14. i d seama cnd a nceput s-i plictiseasc asculttorii.
266

n timpul unei conversaii unele subiecte trebuie evitate.

Dintre acestea se numr:
sntatea noastr sau a altor persoane
subiecte controversate
ct de mult cost lucrurile
ghinioanele personale care i pun pe ceilali ntr-o postur dificil
subiecte banale i plictisitoare
brfe duntoare carierei cuiva.
COMUNICAREA LA REUNIUNI DE AFACERI

La ntlnirile de afaceri, rolul conversaiei crete sau

descrete, conform motivului ntlnirii.
a). La un cocktail sau recepie, fiind o petrecere zgomotoas, cu
mult micare i ntreruperi, nu se poate purta o discuie serioas. Se
recurge la conversaie despre starea vremii sau ce se mai ntmpl n
lumea afacerilor. Tot ce putem obine din aceste gen de comunicare este
probabil o ntlnire sau o invitaie la un prnz, ntr-un viitor apropiat, n
timpul cruia vom putea discuta serios o problem de afaceri.
b). La un mic dejun de afaceri avem numai 45 de minute de
petrecut cu nsoitorul nostru. Conversaia poate ncepe imediat pe teme
de afaceri, ndat ce chelnerul a adus ceaca de cafea.
c). La un prnz de o or, fr oameni din exterior care au o
problem de rezolvat sau un plan de discutat, de ndat ce au fost fcute
comenzile de meniu, conversaia trebuie s se axeze numai pe afaceri.
Cnd sunt prezente i persoane din exterior i dac trebuie s fie
ncheiat o afacere, zece minute de sporovial despre starea vremii i
alte mruniuri sunt suficiente. Apoi putem trece la subiect (dar
ntotdeauna dup ce s-a fcut comanda).
d). La un dineu (mas de sear de gal) n interesul afacerilor la
cineva acas, sau la restaurant se ncearc o cunoatere reciproc printr-o
conversaie de 30 de minute. O cin dureaz mult mai mult dect un
prnz de afaceri, astfel nct putem trece la obiectul afacerii mai degrab
mai trziu, dect prea devreme.
Gazda e cea care trebuie s nceap discuia de afaceri la dineul
sau prnzul oferit de ea. Deci trebuie s ntrein conversaia cu invitaii
i nu s stea la buctrie aranjnd meniul.

267

13.3. ORGANIZAREA ACIUNILOR PROTOCOLARE

ALEGEREA LOCULUI
n majoritatea cazurilor, aciunile ce au loc cu ocazia unei
reuniuni naionale sau internaionale se organizeaz n saloanele
restaurant ale marilor hoteluri din oraul gazd, de obicei cel la care sunt
cazai participanii la reuniune. Dac reuniunea se desfoar n cldirea
unei organizaii, atunci s-ar putea ca aceasta s aib sli pentru
desfurarea acestor aciuni.
Nu este exclus nici folosirea unui club cu o sufragerie
care are condiii favorabile atractive, mncare excelent i camere private
amenajate pentru petreceri, acesta fiind locul ideal pentru inerea
diferitelor manifestri de afaceri sau cu caracter social.
Dac se dorete ca presa s fie prezent i s se fac
publicitate, nu trebuie alese cluburile private.
ARANJAMENTUL N CAMER
Exist anumite lucruri de care se va ine seama n
amenajarea spaiului n care se vor desfura aciunile protocolare.
Aranjamentul camerei trebuie schiat special pentru fiecare petrecere. Se
vor amplasa barurile, msuele, scaunele, formaia muzical i
microfoanele. Se va decide asupra formelor i dimensiunilor meselor
pentru cin; fiecare trebuie s fie numerotat. Se va amenaja i ringul de
dans. n acest sens se va ntocmi o list pentru urmrirea mai uoar n
vederea satisfacerii tuturor cerinelor: numr de mese i de scaune
suficiente, elaborarea crilor de vizit cu numrul mesei i a locului
corespunztor.
NTOCMIREA LISTEI DE MUSAFIRI
Lista de oaspei bine ntocmit este, bine neles, o
condiie prealabil pentru asigurarea succesului petrecerii. Muli
observatori cred c listele de musafiri sunt ntocmite la ntmplare, mai
mult cu persoane impuse de alii sau de legea ospitalitii dect cu
persoane distinse, care ar fi de preferat.
Este bine s se in o list cu musafiri poteniali pe
categorii separate, n funcie de profesiile i interesele lor. De exemplu,
pentru conductorii superiori din guvern i lideri din administraie;
politicieni; cele mai importante personaliti naionale i internaionale
din art, educaie i tiin; diplomai strini; lideri ai sectoarelor
nonprofit; ofieri, funcionari superiori din conducerea executivului
268

marilor corporaii; personaliti din lumea sportului; personaliti ale

societii locale i aa mai departe.
Este foarte simplu s se ntocmeasc o list de oaspei
distini, echilibrat alegnd nume din toate acele liste. Se pot combina
tinerii cu cei vrstnici. Combinarea prezint interes pentru ca celebritile
dintr-un domeniu sunt bucuroase s se ntlneasc cu celebritile din alte
domenii. Oamenii obinuii obosesc vznd ani n ir aceleai grupulee
formate pe categorii sociale. Apariia unor figuri noi constituie cea mai
bun asigurare a succesului unei petreceri.
Lista de musafiri este bine s fie inut de biroul persoanei
care se ocup de organizarea distraciilor corporaiei, precum
organizatorii de ntruniri sau responsabilii pentru evenimente speciale.
Listele respective trebuie s se ncadreze n urmtoarele
categorii:
1. Personaliti necesare n afaceri: clieni principali, clieni poteniali,
staff-ul bncii companiei, agenii de publicitate, firme pentru evidena
contabil etc.
2. Oficialiti: preedintele rii, primarul oraului, deputai, senatori.
3. Alte personaliti marcante: scriitori, artiti, oameni de tiin, rectori
de universitate, directori de spitale i muzee, muzicieni, campioni
sportivi etc.
4. Personalul propriu care poate participa la astfel de aciuni n urma
unei selectri atente pe baza unor criterii ierarhice sau pentru calitatea
de a ntreine atmosfera.
5. Presa prin reprezentani de la ziare, televiziune, radio i reviste. Dac
se dorete ca n pres s se scrie despre eveniment acest lucru trebuie
aranjat de personalul care se ocup de relaiile cu publicul sau de o
agenie care se ocup de relaiile cu publicul. De multe ori poate nu
este autorizat presa la o astfel de manifestare i atunci acesta este cel
mai bun prilej de a invita ziariti distini din localitatea gazd s ia
parte la recepie nsoii de partenerii de via. Prin aceasta se obine
bunvoina ziaritilor, i majoritatea musafirilor din lumea afacerilor
vor fi flatai s vorbeasc cu membrii de frunte ai celei de a patra
puteri n stat.
INEREA LA ZI A LISTELOR DE INVITAI
Listele de invitai au nevoie de o permanent aducere la zi.
Numele celor pentru care nu mai sunt motive s fie invitai trebuie terse
i nlocuite cu numele celor care trebuie s fie invitai la ceva n timpul
anului. Cineva trebuie s fie nsrcinat cu operarea corecturilor n list
269

inclusiv corectri ale situaiei persoanelor ca atunci cnd o persoan i

schimb titlul, adresa societii, statutul social sau numele.
Cnd un musafir din alt ora este oaspete de onoare, se
recomand s i se trimit o list adnotat frumos dactilografiat cu
musafirii care vor participa la recepie. Oaspetele de onoare va avea
posibilitatea s studieze lista i apoi se va putea comporta mult mai
inteligent cu oamenii pe care i va ntlni. Lista trebuie s specifice titlul
i orice lucru semnificativ att despre soii ct i despre soiile de pe list.
AEZAREA LA O MAS OFICIAL DE MARE PROPORII
Crile de vizit indicnd locul
Crile de vizit cu indicarea locului, care pot fi scrise de
mn, caligrafiate sau dactilografiate, trebuie s fie folosite atunci cnd
sunt invitai la mas 10 sau mai multe persoane.
O carte de vizit indicnd locul (fie ea desfcut sau
mpturit) poate fi aezat pe vrful ervetului de mas, proptit de
pahar sau n faa farfuriei din dreptul locului respectiv. Forma corect de
a scrie o carte de vizit pentru indicarea locului este s foloseti numai
titlul i numele de familie al oaspetelui. n cazul n care soii sunt
desprii se folosesc cri de vizit pentru indicarea locurilor separate.
Dac doi poart acelai nume de familie, se va folosi pentru distingere pe
cel mic.
Aranjarea oaspeilor n funcie de importana lor
La o cin de afaceri oamenii trebuie aezai n ordinea
importanei lor, fr a ine seama de sex. Persoana din rndul
personalului care lucreaz la organizarea unui prnz sau o cin de
proporii mari se confrunt cu aranjarea unei lungi liste de nume la o
serie de mese, dintre care unele pot fi de diferite forme i s aib diferite
posibiliti de aezare. Se recomand s se fac pe hrtie planul fiecrei
mese i s se plaseze fiecare invitat pe baza criteriului importanei
fiecruia. Se alctuiete o list cu numele fiecrui oaspete, n ordine
alfabetic, cu indicarea numrului mesei la care trebuie s stea. Fiecare
membru din personal care lucreaz la organizarea mesei trebuie s aib o
astfel de list pentru a-i ajuta oaspeii s-i gseasc masa.
Trebuie s acordm un loc de onoare:
Unui musafir dintr-o alt ar
Cuiva care ne viziteaz
Cuiva care este mai n vrst
O persoan care a avut o carier deosebit
270

Cuiva care a deinut o funcie deosebit n stat sau un grad

militar
Cuiva care-i srbtorete ziua de natere, o aniversare, o
promovare etc.
Modurile n care se pot ntiina musafirii n legtur cu
aezarea la mas sunt urmtoarele:
1. un membru al personalului de verificare deine un plan pe care
figureaz toate mesele i pe care este indicat locul fiecrei persoane.
Acesta i indic numrul mesei la care trebuie s se aeze.
2. Crile de vizit care indic masa sunt nmnate fiecrui invitat la
sosire. Cartea de vizit care este mic i alb are numele invitatului
pe fa i numrul mesei pe spate. Poate fi format i din dou pri
cu numrul mesei scris pe partea interioar. Invitatul gsete masa
care poart acelai numr cu cel imprimat pe cartea sa de vizit iar pe
urm i caut cartea de vizit care indic locul la mas.
Un alt mod de aezare este aezarea liber. Aezarea liber se face
cnd nu exist nici un numr pentru mas, nici cri de vizit pentru
indicarea locului. Pe msur ce oamenii intr n camer, sunt sftuii s
ocupe locurile goale de la mese. Acest sistem este necesar pentru o
petrecere foarte mare (un prnz pentru 1000 de persoane) sau o petrecere
la care nu exist acceptri i refuzuri.
Scheme privind plasamentul la mas, avnd n vedere ordinea de
precdere a invitailor9
Masa n colectiv, n mprejurri festive sau oficiale,
implic anumite reguli de aranjare i de comportament pentru a dovedi
respectul fa de invitai, ca i fa de propria persoan n calitate de
gazd.
La un prnz sau o cin de afaceri, la care partenerii de
via nu sunt prezeni, oaspeii trebuie aezai n ordinea importanei lor,
fr a ine cont de sex. n cazul n care nu este dect o femeie la mas, ea
nu trebuie s stea n partea dreapt a gazdei dac nu este oaspetele de
onoare:

Dup J. R. Wood & J. Serres, Diplomatic Ceremonial and Protocol, 1970, p. 130 133

271

13.4. COMPORTAMENTUL N RELAIILE

INTERNAIONALE
Muli romni au astzi parteneri de afaceri, colaboratori, colegi
sau patroni strini. Tot mai muli pleac ori vor pleca s lucreze n
strintate. Este esenial pentru ei s cunoasc mentalitatea, atitudinea la
serviciu, stilul de lucru i comportamentul profesional din alte ri ntrun cuvnt, culturile de afaceri strine.
Pentru oamenii de afaceri, o chestiune delicat rmne aceea de a
stpni simultan diversitatea i schimbarea. Uniunea European va
continua s gzduiasc parteneriate i SC mixte, fuziuni i achiziii de
ntreprinderi att pe teritoriul ei, ct i dincolo de frontiere. Este un
imbold pentru corporaiile multinaionale s transforme companiile
naionale n grupuri conduse de echipe multinaionale. Eficiena acestora
va depinde de ct de bine vor reui s lucreze mpreun directorii de
diferite naionaliti.
A lucra laolalt nu este totuna cu a face afaceri mpreun, n
calitate de vnztor i cumprtor. Este necesar o nelegere mult mai
profund a motivului pentru care oamenii cu pregtire i origini diferite
se comport aa cum se comport.
Adesea reacia la modul diferit n care procedeaz este
sentenioas i plin de condescenden, ceva de tipul tipic
nemesc/italian/britanic, dac nu cumva mai brutal. Reaciile noastre
provin att din concepiile i valorile proprii, ct i din cele aflate la baza
comportamentului celorlali.
Valorile sociale fundamentale difer de la o ar la alta.
Atitudinile fa de guvern, familie, comunitatea local, angajator i
angajat difer i ele. Sud-europenii, condamnai de cei din nord pentru
corupia din viaa public, privesc la rndul lor cu dezaprobare cum n
nord loialitatea familial se prbuete. Pentru ei, a-i nela pe colectorii
de impozite este o datorie i criticile venite din partea acelor modele de
virtute civic ce i trimit prinii la azilul de btrni i irit.
i n privina ndatoririlor personale i civice valorile difer de la
o ar la alta. n unele societi, deosebirile dintre normele morale
absolute i riscul de a fi descoperit, dintre mustrrile de contiin i
oprobiul public sunt mai puin clare dect n altele.
n relaiile de zi cu zi, conveniile comportamentale pot fi
interpretate greit. Muli occidentali i trateaz drept lipsii de sinceritate
pe cei ce aparin unor culturi n care este o nepolitee s-i priveti
272

interlocutorul n ochi. ntre europeni, strngerea de mn de la sfritul

unei negocieri poate fi interpretat de una dintre pri drept un indiciu c
afacerea e ncheiat, iar de cealalt drept un semn politicos de desprire.
Jurisprudena internaional menioneaz un proces important n centrul
cruia s-a aflat semnificaia unei strngeri de mn la finele unei
ntruniri.
Anumite obinuine pot genera nencredere. Amnarea pn la
ultima clip a plii unei facturi este un lucru obinuit pentru unii
directori financiari, dar poate fi privit drept o tactic abil de ctre nite
strini. ntrzierile n livrare pot fi ceva normal n anumite medii de
afaceri, n altele ns nu.
i atitudinea fa de un contract difer. Unii dau mai mult
importan spiritului contractului dect literei lui i sunt jignii dac
partenerul refuz s negocieze termenii cnd circumstanele s-au
schimbat. Acesta este la rndul lui scandalizat, cci consider c cealalt
parte ncearc s trieze.
Nu trebuie evitate nici cerinele religioase. De exemplu, evreii
credincioi nu vor dori s tranzacioneze nici o afacere n zilele de
Sabbath sau n cursul srbtorilor religioase.
Musulmanii nu vor dori s mnnce sau s bea n cursul
Ramadanului (i nici nu doresc s vad c noi facem aceste lucruri).
Att evreii, ct i musulmanii au reguli stricte de diet, i trebuie
s evitm s i ofensm oferindu-le mncruri sau buturi nepotrivite.
De asemenea, trebuie s evitm ntotdeauna glumele i anecdotele
cu tent religioas, chiar dac ele sunt cerute chiar de oaspetele nostru.
Este extrem de uor s ofensm pe cineva cu o poveste prost aleas..
n faa unei asemenea diversiti, cea mai bun soluie este,
probabil, s-i rezervi judecile morale pentru propriul comportament i
s le suspenzi cnd e vorba de comportamentul celorlali.
MATRICEA CELOR PATRU INDICI CULTURALI
Primele proiecte ample de cercetare ale fenomenului cultural au
fost iniiate nc din anii 1960 i 1970, ncercndu-se s se gseasc un
numitor comun, care s permit comparaii ale diverselor culturi.
Cercetarea a fost sponsorizat de mari companii multifuncionale ca
Royal Dutch, Shell, IBM, Pepsico. Hofstede, un cunoscut cercettor n
acest domeniu, a subliniat importana problemei, prin definirea n 1994 a
patru indici culturali, aa cum i-a descoperit analiznd societile
comerciale (nu au fost incluse i alte grupuri sociale).
273

1. PDI (Power Distance Index) Autoritatea dat de funcie indice

care descrie importana relaiilor ierarhice ntr-o companie.
Delimitarea precis a funciilor confer autoritate conducerii ntr-o
societate mare, cu multe departamente, prin atribuirea de delegri de
competen.
2. MAS (Masculinity Feminity) Masculin Feminin indice care
descrie, n termeni psihologici, diferenele ntre caracteristicile
specifice ale celor dou sexe.
Brbat = aciune, putere, raiune, autoritate, analiz
denumit comportament beta.
Femeie = emoie, compasiune, grij, creativitate
denumit comportament alfa.
Japonia i SUA nregistreaz o valoare ridicat a acestui indice,
ceea ce nseamn c n aceste ri diferenele sunt accentuate.
3. UAI (Uncertainty Avoidance) Evitarea nesiguranei indice care
descrie caracteristica angajailor de a avea nevoie de ajutor n luarea
propriilor decizii i urmrirea propriilor iniiative. Acest indice are o
valoare mare n Germania i Grecia.
4. IDV (Individualism Collectivism) Individualism Colectivitate
indice care ilustreaz relaiile dintre individ i grup. n rile vestice
individualismul este preponderent, legturile familiale au o
importan minor, iar non-conformismul este o virtute. Sperana de a
avea de lucru i dorina de a fi propriul stpn scot n eviden
trsturile individualismului din aceste ri prin comparaie cu rile
latine i asiatice.
Cele peste 150.000 de chestionare completate n70 de ri
investigate au demonstrat c studierea metodei matricei indicilor culturali
duce la o mai bun nelegere i relevan a culturii ca o caracteristic a
segmentului de pia studiat.
OBICEIURI I TABU-URI
Romnii, asemenea oamenilor din unele ri mediteraneene sunt
tentai s atrag persoanele de care sunt ataai, s-i srute, sau s-i ia de
bra, sau de dup umeri. n multe alte ri un asemenea familiarism este
foarte nepotrivit, n special ntre oameni de afaceri. Trebuie cunoscute i
tipurile de salut practicate n diferite zone ale globului. Astfel, pe lng
scuturarea minii n sus i n jos se folosete i nclinarea nainte, n
Japonia, sau mpreunarea minilor ca pentru rugciune, n India.

274

Americanii din Nord

1. punctualitatea este extrem de important, iar ntrzierea la o ntlnire
cu managerii americani este considerat nepoliticoas.
2. ntlnirile la micul dejun sunt populare la americani, fiind adesea
folosite la reuniuni de afaceri, iar ntlnirile de la prnz (12 - 14)
sunt mai degrab considerate o regul dect o excepie.
3. Americanii vor repeta cu voce tare numele partenerului de afaceri, ca
un mijloc de a i-l fixa n memorie.
4. Ei nu consider c este important s dezvoli relaii personale cu
partenerul de afaceri, de genul discuiilor ce s-ar putea ivi la un pahar,
sau pe terenul de golf.
5. Crile de vizit nu sunt schimbate n mod obligatoriu la ntlniri,
numai n situaia n care exist un motiv pentru a lua legtura mai
trziu.
6. O mare parte a afacerilor americane se ncheie la telefon. Chiar dac
semnarea unui contract se face ntotdeauna n prezena ambelor pri,
toat desfurarea preliminar i de detaliu a tratativelor pn la
forma final a contractului se face la telefon.
7. Cea mai obinuit posibilitate de a deschide discuia la o ntlnire cu
un manager american, reprezint ntrebarea cu ce te ocupi,
ntrebare care n Marea Britanie se recomand s fie evitat.
8. Proximitatea fizic i deranjeaz i evit pe ct posibil s fie atini de
alte persoane. O distan respectabil este considerat ntre 50 cm i
3,50 m. Este bine venit numai o strngere de mn.
9. Muli americani nu mai suport butura ca urmare a campaniei
mpotriva alcoolului i n America fumatul este de mult vreme
prohibit.
10. Americanii sunt reticeni n a primi cadouri de afaceri dup
scandalurile legate de cazurile de mituire din anii 1970, cnd eful
Consiliului pentru securitate naional i-a pierdut slujba pentru c a
acceptat dou ceasuri nipone.
11. Americanii acord o valoare considerabil conducerii afacerii ntr-un
mod amabil. Ei nu consider o afacere ncheiat dect atunci cnd ea
a intrat legal n vigoare, i sunt considerai cei mai dornici s dea n
judecat orice persoan care nu-i respect obligaiile. Sam Goldwin
spunea c un contract verbal valoreaz ct hrtia pe care este scris.

275

America latin
Aici telefonul este aproape inutil n afaceri. Este folosit n special
pentru a fixa ntlniri. Trebuie tiut c aceti oameni spun deseori nu
prin care ei neleg probabil sau o s mai vorbim despre asta.
China
1. Nu se poart mbrcminte colorat.
2. Nu le plac contactele fizice cu strinii. Un comportament zgomotos i
nedisciplinat i pare ofensator unui chinez.
3. Se spune mai nti numele de familie, aa c Wang Fuming va fi
cunoscut ca domnul Wang
4. Schimbul de cri de vizit se face destul de devreme n timpul
ntlnirii, avnd traducerea n chinez sau englez pe partea cealalt a
crii de vizit.
5. La o ntlnire de afaceri, se servete ceai de mai multe ori n timpul
zilei; aceasta face parte din ritual, i trebuie acceptat ntotdeauna.
6. Baciul este interzis n China, iar cadoul trebuie oferit unei
organizaii i nu unei persoane.
7. Dac n cltoriile tale oamenii de pe strad te aplaud, zmbete-le
i aplaud i tu.
8. Gazda ta de afaceri sau organizaia i va oferi, fr ndoial, un
banchet. Fii punctual, dar pleac destul de repede dup terminarea
mesei. (Tu fiind oaspetele de onoare, nimeni nu poate pleca naintea
ta). Gazda i va nchina probabil un toast pe la nceputul mesei.
Ateapt cteva momente i apoi ine i tu un toast n cinstea ei.
Gazda s-ar putea ridica de pe scaun, venind cu o farfurie s te
serveasc cu ceva. Acest lucru s-ar putea datora faptului c a gsit o
bucat mai bun care crede c i se cuvine oaspetelui de onoare i nu
gazdei. Deoarece acest banchet este un dar n onoarea ta, trebuie s
oferi i tu unul, egal ca valoare cu cel primit de tine.
Olanda
n Olanda, a oferi i a primi o butur este o parte esenial a
ospitalitii lor n afaceri.

276

Israelul
Israelul ine cu strictee postul sabbathului de vineri de la apusul
soarelui i pn smbt. n Israel regulile dietei sunt urmate n mod
riguros: este interzis combinarea crnii cu produsele lactate (regulile
Kashruth). Nu cere unt, pine sau lapte pentru cafea dac iei masa ntr-un
restaurant evreiesc.
Japonia
Japonia este o ar cu ritualuri complicate care s-au
dezvoltat de-a lungul secolelor. Oamenii se comport n conformitate cu
un cod al manierelor elegante care se bazeaz pe o ndelungat tradiie.
Japonezii reacioneaz negativ fa de oamenii zgomotoi, care poart
haine extravagante. Ei sunt extrem de amabili, ospitalieri, dar baciul le
provoac nemulumire. Japonezii au obiceiul de a da mna cu strinii, dar
ei triesc ntr-o societate a reverenei, care se bazeaz pe importana
acordat individului n faa cruia este fcut.
Un japonez face o reveren adnc n faa unui individ
important, una mai puin adnc n faa unui coleg sau n faa unei
persoane mai puin importante. Pentru o reveren respectuoas,
japonezul se apleac n fa ntr-un unghi de 30, innd minile cu
palmele n jos de o parte i de alta a corpului sau n faa pulpelor pn
aproape de genunchi. Dup o scurt pauz, i ridic corpul. Este un act
care se face n tcere i ntr-un respect desvrit.
Musafirul trebuie s fac o reveren uoar inndu-i
minile mpreunate la spate.
Dac un oaspete este adus la un altar sfnt sau n casa cuiva, se
ateapt s-i scoat pantofii. La altar, musafirul trebuie s-i imite gazda
japonez i este posibil s i se ofere ap pentru a-i spla minile.
Musafirul trebuie s-i arate respectul n primul rnd pentru
persoana cea mai n vrst i mai de vaz nainte de a pleca. Oamenii de
afaceri japonezi sunt foarte preocupai de respectarea ierarhiilor n
organizaiile lor iar cei cu funcii mici vor trebui s atepte s fie invitai
s ia cuvntul i nu i vor contrazice niciodat eful.
Servirea mesei n restaurant este practicat des de ctre japonezi,
aceasta avnd un mediu ambiant luxos, iar mncarea i serviciul fiind
impecabile. Gazdele, contrar obiceiului din Vest, vor sta fa n fa la
capetele opuse ale mesei.
277

Face o impresie bun dac musafirul spune cteva cuvinte n

japonez, cum ar fi:
ITADAKIMASU= voi ncepe s mnnc
GOCHISOSAMA = am mncat bine.
Oaspetele nu trebuie s spun sayonara cnd pleac de la
recepie, pentru c nseamn prsire.
Cartea de vizit trebuie s fie tiprit pe o parte n limba
japonez, i se ofer mai nti de ctre persoanele superioare n rang.
Crile de vizit trebuie schimbate la prima ntlnire, ele trebuie oferite i
acceptate cu ambele mini.
Japonezii sunt naiunea care acord cea mai mare importan
oferirii de cadouri, muli dintre ei considernd aceasta o necesitate, nu
numai o delicatee opional.
Cadourile trebuie s fie mpachetate n hrtie pastel (niciodat n
hrtie alb sau cu fundie). Cadourile duble se crede c aduc noroc (o
pereche de butoni, seturi de stilou i pix etc., dar nu trebuie s oferim
niciodat cadouri multiple de patru (patru este sinonimul pentru moarte).
Este considerat o impolitee pentru japonezi s spui NU, fiind
recomandat evitarea acestei formule.
Arabii
Arabii sunt gazde generoase i se simt insultai dac li se
refuz ospitalitatea. mbrcmintea potrivit pentru brbai este haina de
culoare nchis, subire, cmaa alb, pantofii cu ireturi. Femeile trebuie
s-i acopere braele de la umeri pn la ncheieturile minilor i s evite
hainele care las s se vad formele corpului.
Salutul obinuit n majoritatea rilor arabe este SALAAM
ALAYAKUM, care reprezint pacea s fie cu tine, urmat de o
strngere de mn. Musafirul i pune mna dreapt asupra inimii, iar
gazda arab i va pune mna pe umrul drept al musafirului.
Sosirea cu ntrziere la ntlniri nu e considerat o
impolitee n majoritatea rilor arabe, n special atunci cnd oaspetele
este mai bogat sau este o persoan mai important dect gazda. Este, n
schimb, nepoliticos, s atragi atenia oaspetelui tu c a ntrziat sau s
ari sub orice form c eti presat de timp.
Pentru a oferi sau a primi materiale, se folosete ntotdeauna
mna dreapt, la fel ca la servirea mesei. Musafirul trebuie s aib grij
s nu i se vad tlpile picioarelor i nu trebuie s arate cu degetul la un
arab. Un arab se ofenseaz foarte uor. Zona de contact pentru discuii
278

este foarte mic. Se evit njurturile de orice fel i nu se pronun

niciodat cuvntul Dumnezeu, n nici un context.
Se recomand evitarea subiectelor controversate, precum politica
i religia sau indiscreii n privina vieii private a oaspetelui. Arabii
consider femeile i familiile lor ca un lucru intim.
ntr-o conversaie general, gazda arab va fi mulumit dac se
face aluzie la istoria lor veche i la numeroasele lor contribuii la
civilizaia lumii. Cine este familiarizat cu ruinele vestigiilor arhitectonice
i comorile artei lumii islamice, este considerat un om nvat i de
cultur.
Dac un musafir laud vreun obiect din casa gazdei arabe, acesta
se va simi obligat s-i druiasc acel obiect. Musafirul, la rndul su, va
fi nevoit s-i ofere unul la fel de frumos. De aceea, se recomand s se
laude interiorul n general, fr s se fac referiri la un obiect, n
particular. Spre deosebire de Japonia, oferirea de cadouri nu reprezint o
importan major, fiind privit ca o parte a ospitalitii: micile cadouri
sunt obinuite atunci cnd participm la o mas (de regul, flori sau
dulciuri), iar cadourile mai scumpe pentru a recunoate o anumit favoare
(argint, cristaluri, porelanuri i produse de marc sunt populare, n
schimb trebuie s evitm batistele, care sunt asociate cu lacrimi i
desprire). Ceaiul, cafeaua, prjiturile sau ciocolata sunt foarte indicate).
n cazul arabilor este politicos s le oferi rcoritoare imediat ce
sosesc deoarece acetia respect reguli de diet strict i ar fi jignii dac
ar fi servii cu alcool.
n EGIPT, promptitudinea nu face parte din modul de a face
afaceri. Se d mult baci, mai ales c pentru muli muncitori este singura
surs de venit.

13.5. ASPECTE INFORMALE LA O REUNIUNE

NAIONAL I INTERNAIONAL
Atunci cnd fiecare dintre membrii conducerii administrative a
unei companii sunt familiarizai cu regulile de protocol i le aplic n
mod firesc, ei reprezint insituia lor ntr-un mod strlucit. Protocolul a
devenit, n prezent, un element fundamental n desfurarea afacerilor.
Este modul n care personalul tie s ntrein cea mai potrivit atmosfer
n relaiile cu partenerii.
279

Protocolul instituiei are n vedere comportamentul individual al

persoanelor din conducerea administrativ considerat ca un aspect care se
ngrijete de acest subiect i dac persevereaz n aplicarea unor
proceduri corecte.
Comportamentul nu trebuie s difere n funcie de importana
ntlnirii. Acesta trebuie s fie acelai att la conferinele pe probleme
comune activitii mai multor firme, instituii, ct i la simpozioane,
colocvii, ntlniri etc. n toate aceste situaii fiecare dintre participani
reprezint compania n ntregul ei n faa organizatorilor i a celorlali.
Manierele i respectarea unor anumite norme de protocol sunt la
fel de importante att pentru invitai ct i pentru organizatori. ntreaga
ambian a unei ntlniri la care particip muli oameni, depinde, ntradevr, de profesionalismul, eficiena, inventivitatea i atitudinea atent a
acelora care rspund de organizarea lor.
Normele de protocol valabile pentru organizatorul unei ntlniri
de afaceri sunt la fel de importante i pentru invitai deoarece n cursul
acesteia sunt multe situaii n care un participant poate da dovad de bune
maniere n mod eficient.
Normele de protocol se refer n primul rnd la respectul acordat
de ambele pri, organizatori i invitai, respect legat de sosirea la timp la
program, respectarea programului, evitarea monopolizrii discuiilor,
exprimarea ideilor ntr-o manier ngrijit, s nu se fumeze dect atunci
cnd exist acordul unanim, i chiar i atunci n dreptul unei ferestre
deschise.
Masa festiv este cel mai bun mijloc pentru a discuta afaceri i a
lega prietenii durabile. De aceea, organizarea unor momente de
destindere n afaceri, a devenit un adevrat mijloc de a facilita ncheierea
cu succes a acestora, prin alocarea unor importante sume de bani. Orice
ntlnire particular de afaceri reprezint un mijloc eficient de atragere a
clientelei, ntr-o atmosfer relaxant, n care pot ncoli viitoarele afaceri.
Motivele pentru care trebuie s ne ntlnim la o mas de afaceri
sunt variate, ncepnd cu dorina de a cunoate partenerul, continund cu
necesitatea ncheierii noilor contracte i mergnd pn la nevoia de a
rsplti vechii clieni, de a-i impresiona pe cei noi, de a discuta o
problem personal cu un subordonat (promovare, transfer, pensionare
timpurie) sau pentru un interviu de angajare.
Succesul unei mese de afaceri cere planificare, un personal
eficient, spirit creator i o atitudine atent fa de oaspei. O gazd
superficial distruge atmosfera unei reuniuni bune. Pentru reuit, gazda
trebuie s se informeze n legtur cu cele mai mici detalii, n toate
280

privinele, de la modul n care sunt timbrate plicurile cu invitaii, pn la

prezena unor prosoape curate pentru musafiri i curenia toaletelor
pregtite pentru seara petrecerii.
De regul (dar nu ntotdeauna), gazda l va invita pe oaspete
personal, prin telefon, dar ntotdeauna trebuie s confirme n scris data,
ora i durata ntlnirii. Dac oaspetele nu este, probabil, obinuit cu zona,
trebuie incluse n scrisoare indicii clare. Dac gazda va fi nsoit de
colegi, trebuie s se specifice acest lucru n scrisoare i s prezinte
poziiile sau funciile persoanelor respective. Este amabil din partea
gazdei sau a secretarei sale s l sune pe oaspete cu cteva zile naintea
evenimentului, pentru a confirma aranjamentele. Gazda trebuie s
soseasc ntotdeauna cu zece minute naintea ntlnirii pentru a confirma
pregtirile n vederea mesei cu restaurantul sau hotelul.
De regul gazda decide cnd i n ce mod se trece la subiect. n
general, prima parte a mesei este consacrat problemelor generale i
sociale, probleme mai importante urmnd a fi abordate ulterior. Dac
gazda este nsoit i de alte persoane, este folositor s se convin asupra
unei agende i a unor repere orare pentru partea mesei consacrat
afacerilor. Gazdele trebuie ntotdeauna s se informeze despre oaspete
(att despre compania n care lucreaz, ct i despre el ca persoan). Ele
trebuie s se asigure mereu ca oaspetele se simte ct mai bine posibil i
nu trebuie s lase discutarea afacerilor s le distrag de la rolul de gazde.
Gazda trebuie ntotdeauna s plteasc masa i acest lucru trebuie fcut
ct mai discret cu putin (n mod ideal, prin semnarea unui cec din
partea companiei i niciodat cu un pumn de bancnote i monede). n
schimb, nu este uzual s se plteasc taxiul invitatului la ntoarcerea la
birou sau la hotel.
Este obligatoriu ca invitatul sa i scrie prompt i personal gazdei,
mulumindu-i pentru mas. Scrisorile cu salutri i urri scrise de mn
sunt cele mai indicate i nu trebuie niciodat s fie semnate de secretar.
Ele trebuie s fie scurte i trebuie s cuprind ntotdeauna undeva i
cuvntul Mulumesc.
Recepiile speciale i petrecerile organizate n interes de afaceri
au luat asemenea proporii n lumea afacerilor nct n ultimul deceniu s-a
dezvoltat, mai ales n oraele mari, un ntreg spectru de consultani
profesioniti. Printre acetia exist firme specializate n organizarea
recepiilor, consultani pentru organizarea petrecerilor i furnizori care
sunt totodat i designeri de petreceri.
Un oaspete de onoare i n special unul dintr-o alt ar, merit
un tratament deosebit. Un individ oficial sau cu o funcie nalt,
281

conductorul unei companii, un confereniar distins toi intr n

categoria VIP.
Trebuie avute n vedere anumite lucruri:
Trebuie ntmpinat la aeroport de cineva cu o funcie suficient de
nalt, cum ar fi vicepreedintele companiei. Va avea nevoie de ajutor
pentru bagaje i, de obicei, are multe ntrebri de pus.
n camera de hotel trebuie s fie flori de bun-venit sau o plant,
lichior sau vin, la alegere, sifon, gheaa i cteva buturi nealcoolice.
Poate i un co de fructe proaspete (cu o farfurie, furculi i cuit
pentru fructe).
O not personal de bun-venit din partea Consiliului de
administraie sau a persoanei cu cea mai nalt funcie pe care o va
vedea n timpul vizitei trebuie s-l atepte n camer.
Oaspetelui trebuie s i se pun la ndemn un program complet al
manifestrilor ce vor avea loc ct va sta el. Dac are probleme cu
sntatea, programul nu trebuie s fie suprancrcat. Dac a sosit
dintr-o alt ar, fiind foarte obosit de zbor, programul lui trebuie s
fie uor pentru prima zi.
Dac nu cunoate oraul, trebuie s i se dea un scurt istoric sau ghid.
Trebuie aflat dac exist cineva pe care dorete s-l vad n timpul
ederii sale.
Trebuie s-i fie pus la dispoziie, tot timpul, un mijloc de transport
confortabil.
Trebuie s i se dea un interpret competent dac nu stpnete prea
bine limba.
Cnd particip la o ntrunire sau eveniment social, el trebuie prezentat
participanilor cu toat condescendena corespunztoare poziiei sale.
Dac se d o recepie n onoarea lui, gazda va ine un toast n onoarea
acestuia, de obicei cnd se servete vinul.
Oamenii care se ocup de pregtirea i organizarea petrecerilor
oferite de conducerea unei firme sunt de obicei funcionarii de protocol.
Acetia conduc, organizeaz i supravegheaz tot ceea ce asigur
succesul ntlnirilor la o petrecere de afaceri.
Responsabilitile efului de protocol la organizarea unei petreceri
sunt:
1. Alctuiete lista cu invitai i o d direciei pentru a fi
aprobat.
282

2. Supravegheaz design-ul, realizarea i trimiterea prin pot a

invitaiilor.
3. Coordoneaz activitatea cu hotelul de cazare, restaurantul
hotelului sau responsabilul banchetului din partea clubului,
dac a fost ales un club. Selecteaz meniul i buturile. Ia
hotrri n legtur cu decorarea locului unde va avea loc
petrecerea. Se convinge c desfurarea aciunilor este
asigurat cum trebuie din partea hotelului (echipamentele
electronice i sistemul sonor de care este nevoie).
4. Semneaz contractele cu interpreii i cu actorii dac este
prevzut program de distracie.
5. Organizeaz numerotarea crilor de vizit pentru mese i a
diagramelor locurilor. Supravegheaz plasarea crilor de
vizit pe mas.
6. Organizeaz un grup de primire i prezentare a gazdelor i a
musafirilor de onoare.
7. Coordoneaz desfurarea programului.
Un bun ntreintor de atmosfer care se simte n largul lui
oricnd i oriunde i tie s se descurce dac se afl ntr-o situaie dificil,
constituie ntotdeauna un punct ctigat.
Masa n colectiv, n mprejurri festive sau oficiale, implic
anumite reguli de aranjare i de comportament pentru a dovedi respectul
fa de invitai, ca i fa de propria persoan n calitate de gazd.
Iat cteva reguli de baz privind organizarea unui dineu de
afaceri:
Cnd invit clieni la mas, gazda nu trebuie s uite c restaurantul
ales este perceput ca o extensie a biroului su. Trebuie s aleag
restaurantul unde mncarea este de bun calitate i serviciile
corespunztoare.
Frecventnd acelai restaurant, unde a fost mulumit de prestaiile
anterioare, este de ateptat ca gazda s fie recunoscut i s i se
recomande zona din local care s fie propice discuiilor de afaceri.
Cnd eful de sal i nsoete la mas, invitaii trebuie s-l urmeze,
iar gazda s rmn ultimul, dar dimpotriv, dup ce se indic locul
fiecruia, gazda se aeaz primul.
Gazda trebuie s aib grij s ofere invitatului su locul cel mai bun.
Gazda va sta cu spatele la sal sau la u.

283

Dup ce toi invitaii au luat loc la mas, gazda trebuie s-i pun
ervetul pe genunchi, acest semn fiind o aluzie c poate fi adus lista
meniului.
Dac gazda recomand un anumit fel de mncare, s-ar putea ca
majoritatea oaspeilor s o considere ca o sugestie asupra bugetului
de care dispune.
Cnd chelnerul i solicit comanda mai nti gazdei, acesta trebuie sl anune c i-ar face plcere ca musafirii s comande mai nti. Nu
numai c este mai elegant, dar n felul acesta i anun c se ocup el
de achitarea notei de plat.
Cnd gazda se ntinde dup coul de pine, sosul de salat etc., este
bine s le ofere mai nti oaspeilor si.
Un baci de circa 15% din costul consumaiei la un restaurant
modest i 20% la un restaurant de categorie lux este adecvat i este un
pre mic pltit pentru buna servire i pentru afacerea care urmeaz s
fie ncheiat.
La o ntrunire de afaceri, mna dreapt a gazdei poate fi un
coleg sau un subordonat; pentru o petrecere la care vin i membrii
familiei, mna dreapta gazdei este soul sau soia gazdei.
n cazul unei petreceri mari, cu multe mese trebuie s existe o
gazd i o mn dreapt a gazdei din partea companiei, pentru a avea
sigurana c oaspeii sunt prezeni i bine servii, informai corect despre
desfurarea recepiei i c toat lumea se distreaz bine. Acei funcionari
din corpul executiv al firmei gazd, care sunt prezentabili i sociabili,
sunt buni pentru a ndeplini acest rol.
Prezentarea oaspeilor nainte de recepie este o problem
deosebit de important i trebuie fcut corect:
1. Cnd sunt mai puin de 60 de invitai, nu are rost existena
unei echipe de primire, dar 1 sau 2 membri din personal
trebuie s prezinte fiecare persoan care sosete, gazdei
ntrunirii. Acest lucru este foarte important atunci cnd gazda
nu cunoate personal pe toi musafirii. Gazda trebuie s stea
lng ua slii de recepie astfel nct s fie disponibil
ntmpinrii musafirilor. O dat ce musafirul a fost prezentat,
gazda sau persoana care se ocup din partea personalului s
fac cunotin acestuia cu una sau dou persoane, astfel nct
noul venit s poat participa la un grup care discut.
2. La o petrecere cu peste 60 de invitai, o echip de primire este
de un imens ajutor. n aceast situaie:
284

Trebuie gsit locul pentru plasarea echipei de primire.

Trebuie stabilit timpul ct va sta echipa n formaie.
Aceasta depinde de dimensiunile petrecerii. La un cocktail
pentru 500 de persoane, cu o durat de 2 ore, gazdele
trebuie s rmn n formaie o or, astfel nct fiecare
oaspete s aib posibilitatea de a da mna cu acestea. Dac
marea majoritate a oaspeilor a sosit ntr-un interval scurt
de timp, echipa se poate sparge i gazdele pot circula prin
ncpere.
Echipa trebuie s fie ct se poate de mic. Gazdele trebuie
s se grupeze cte 3-4, astfel nct invitaii s poat trece
destul de repede.
Prezentarea se face dup anumite cerine. Persoana de rang
inferior este prezentat celei de rang superior, brbatul este prezentat
femeii, persoana mai tnr este prezentat celei mai n vrst. Dac
persoana recomandat are mai multe titluri se pronun numai titlul cel
mai mare. Atunci cnd se face prezentarea unei personaliti politice sau
foarte bine cunoscut n viaa politic este recomandat s se pronune
numai titlul acesteia nu i numele.

13.6. TRIUNGHIUL CULTURAL

Exist mai multe definiii ale culturii, cum ar fi:
Totalitatea valorilor materiale i spirituale ale unui popor.
O programare colectiv a spiritului.
Metodele elaborate de societate pentru rezolvarea problemelor.
Tot ce considerm ca fiind de la sine neles.
Modurile tipice de a gndi, de a simi i de a reaciona, din valorile
asociate acestora. Cultura ar putea fi descris drept personalitatea
societii.
Raportndu-ne la instituiile implicate n afaceri, cultura nseamn
n general comportamente i convingeri, norme i valori comune celor
asociai ntr-o instituie. (Normele se refer la ce e corect i ce e greit;
valorile, la ce e bun sau ru).
Unele deosebiri pot prea superficiale mbrcmintea, eticheta,
hrana, orele de program. Adesea nu reprezint dect o chestiune de
obinuin, cum ar fi acomodarea cu clima sau cu instalaiile sanitare n
timp ce ne vedem de treab.
285

Dei nu ne place s-o recunoatem, unele diferene sunt benefice:

oamenii sunt mai curtenitori, serviciile sunt mai prompte, ceri s se fac
ceva i acel lucru se face fr a trebui s mpingi pe nimeni de la spate.
Alte diferene pot fi enervante, cum ar fi conveniile privitoare la
punctualitate: dac invii pe cineva la o petrecere la ora apte, n
Germania el va socoti c e politicos s soseasc la apte fix, n midwestul
american va aprea cu cinci minute nainte, n Japonia cu o or nainte, n
Marea Britanie cu un sfert de or dup, n Italia cu pn la o or dup i
n Grecia cndva n cursul serii. N-am folosit n mod deliberat termenul
ntrziere, cu conotaii afective, deoarece aici nu e vorba de nimic ru:
este convenia acceptat n fiecare ar. Diferenele cele mai puin
periculoase sunt cele evidente le remarcm i ne putem adapta.
Periculoase sunt diferenele mai greu de remarcat.
Convingerile privitoare la rolul efului sau al edinelor, la
relevana planificrii, la importana lucrului n echip i chiar la scopul
organizaiei sunt considerate ca de la sine nelese ntre colegi.
i totui, ele difer mult chiar i n cazul oamenilor care
triesc laolalt. La nivel european, similaritile exterioare dintre
obiectivele diverselor instituii pot ascunde diferene eseniale cu privire
la modul n care acestea trebuie nfptuite. Oamenii fac lucrurile diferit
nu din prostie sau din neglijen, din incompeten sau din rutate, dei
uneori aa pare. Majoritatea fac ceea ce li se pare adecvat momentului.
Apreciem ce este adecvat prin prisma obinuinelor, a tradiiei, a
convingerilor, valorilor, atitudinilor i normelor acceptate. Altfel spus,
prin prisma culturii creia i aparinem.
Ne ntlnim pentru a lua o decizie cu privire la o
propunere de investiie. Am studiat cu toat atenia rapoartele naintea
ntrunirii. E limpede c omologii mei britanici examineaz pentru prima
dat hrtiile la edin. Asta ne face pe toi s pierdem timp. Pe ei nu-i
mpiedic ns s-i dea cu prerea spune un inginer olandez.
ntrunirile mele cu corpul de conducere sunt foarte
plictisitoare. E greu s-i fac s respecte ordinea de zi. i insist s discute
totul, punct cu punct, pn ce fiecare a spus tot ce avea de spus
Manager francez al unei companii italiene.
Ai impresia c francezii nu-i dau seama c sunt la o
edin. Nu sunt ateni, ntrerup sau pleac s dea un telefon! Director
al unei companii franco-britanice.
Ce determin, prin urmare, modul n care interacioneaz
i se comport oamenii? Cum difer aceti factori de la companie la
286

companie i de la ar la ar? i mai ales, care sunt diferenele ce stau n

calea unei conlucrri eficiente?
Cele trei categorii de comportament predominante sunt
COMUNICAREA, ORGANIZAREA I CONDUCEREA.
COMUNICAREA
Comunicarea e centrat pe limbaj. Cuprinde ns i
comunicarea nonverbal, i alte comportamente ce dau informaii despre
ateptrile i convingerile noastre.
LIMBA Diferena cea mai evident dintre culturi este limba.
Este necesar s nvm limba partenerului de afaceri, ns trebuie s
avem grij de capcanele lingvistice. De exemplu, n engleza american
quite pleased nseamn foarte mulumit iar n engleza britanic
nseamn relativ mulumit. Un francez se poate gndi la profitabil
atunci cnd spune interesant, iar o aprobare qualified nseamn n
mai toate limbile o aprobare necondiionat, dar n englez nseamn una
condiionat. i exemplele ar putea continua.
Nimeni nu se ateapt s cunoatem toate aceste capcane
lingvistice. Important este s verificm nencetat c toi vorbim aceeai
limb i c se nelege cu adevrat semnificaia celor spuse.
Exist diferene nu numai n ceea ce spunem, ci i n felul
n care o spunem. Modul de utilizare a limbii variaz de la o cultur la
alta. De exemplu, scandinavii i olandezii sunt foarte explicii. Caut s
spun exact ce gndesc i se folosesc de fapte i de cifre pentru a-i
susine vorbele. Britanicii sunt mai vagi. Ador aluziile i subnelesurile,
apropourile i eschivrile, pe care muli strini le gsesc derutante sau
chiar ipocrite. Invers, cei care folosesc un stil aluziv pot fi ocai cnd li
se vorbete pe leau
UMORUL n unele culturi, de exemplu n Anglia i Irlanda,
umorul este folosit pe scar larg pentru a crea o atmosfer destins, vie
i pentru a alunga tensiunea cnd situaia se complic. Este folosit i
pentru a disimula agresivitatea. n America de Nord, o conferin sau o
prezentare ncepe aproape invariabil cu o glum, adesea irelevant. n
alte culturi ns, umorul nu-i are locul la serviciu. A glumi n mijlocul
unei edine, de exemplu, este interpretat ca un gest frivol i cinic.
ORAL, SCRIS I VIZUAL Indiferent de cultur, oamenii fac
apel la un amestec de comunicare oral scris i vizual. Poi spune cuiva
c l/o iubeti, i poi scrie o scrisoare de dragoste sau poi desena o inim
strpuns de o sgeat. Diversele culturi folosesc ns aceste mijloace de
287

comunicare n diverse proporii: au mai mult ncredere ntr-unul dintre

ele. Culturile nordice sunt mai nclinate ctre comunicarea n scris, iar
cele sudice ctre cea oral. Persoanele care aparin unei culturi orale se
concentreaz mai bine, au o memorie mai bun i reacioneaz prompt la
cuvntul rostit.
Persoanele formate n spiritul unei culturi nclinate spre
comunicarea n scris nu vor lua n general n serios cele spuse pn nu li
se confirm n scris. n acest caz e deci recomandabil confirmarea
conversaiilor printr-o scrisoare sau un fax. Pentru cei din culturile orale,
comunicarea scris este n principal menit nregistrrii i arhivrii, nu
transmiterii de informaii. Asta nu nseamn c ei scriu mai puin. Pur i
simplu nu dau la fel de mult importan comunicrii scrise. Ar fi bine
deci ca scrisorile i faxurile s fie confirmate printr-o convorbire
telefonic, fie i numai pentru a ne asigura c documentul a fost citit. n
America de Nord comunicarea are loc n principal n scris, dar n acelai
timp mai vizual dect n Europa abund n grafice, diagrame i
scheme care subliniaz esenialul.
LIMBAJUL GESTURILOR Dac limbajul este cel mai
important element al comunicrii, nu nseamn c este i singurul.
Comunicarea este doar 20% verbal, restul fiind intonaie, limbaj gestual
etc. ns i semnificaia gesturilor se schimb o dat cu trecerea
granielor.
Chiar i banala strngere de mn difer de la ar la ar.
Anglo-saxonii sunt nvai s te priveasc n ochi i s-i strng mna
cu putere. Multora gestul le poate prea ns o provocare la o prob de
for.
n Europa Central i o parte a Scandinaviei nclini capul
n semn de respect, gest care altora le poate sugera c vrei de fapt s dai
cu capul. n rile mediteraneene strngerea de mn poate fi nsoit de
strngerea braului cu cealalt mn, reminiscen a unei mbriri
strvechi.
RELAII DE AFACERI SAU RELAII PERSONALE Dac
suntem n mijlocul unei negocieri i a sosit vremea prnzului, nordeuropenii i americanii i vor comanda probabil nite sandviuri i cafea,
continund s lucreze. Este un indiciu c iau treaba n serios. Li s-ar
prea inutil s se ntrerup ca s mearg la un restaurant. Pentru sudeuropeni ns, semnalul este diametral opus. Mncarea i butura se
plaseaz mai sus pe scara lor de valori. A merge la un restaurant bun este
un indiciu de seriozitate i totodat o ocazie de a continua discuia.
288

Cu ct coborm mai n sud n Europa, primirea e mai

fastuoas i mai generoas, i asta nu pentru c sudicii ar fi mai
epicurieni, ci pentru c au o concepie diferit despre rolul relaiilor
personale n cadrul unei relaii de afaceri.
n nordul Europei i, n mai mare msur, n America de
Nord, relaiile de afaceri sunt disociate strict de relaiile personale. Poi
foarte bine s intri n biroul unui strin cu o propunere i s ncepi s
discui afaceri. Cu ct mergi mai spre sudul Europei i cu ct de deplasezi
mai spre est pe glob, cimentarea relaiilor sociale i personale, chiar
nainte de a ncepe colaborarea, devine mai important. Ospitalitatea i
darurile fac aici parte integrant din perioada de tatonare, spre deosebire
de rile nordice. nainte de a trece la afacerile propriu-zise, partenerii
poteniali caut s se asigure reciproc c sunt genul de persoane cu care
se poate porni la un asemenea drum.
ORGANIZAREA
Dimensiunea organizare depinde de msura n care se
crede c relaiile dintre oameni trebuie guvernate de o ordine raional.
La o extremitate a spectrului se situeaz oamenii pentru
care o organizaie este un soi de main conceput i construit conform
anumitor criterii spre a atinge un obiectiv precis. Aceast abordare se
numete abordare sistemic.
La cellalt capt al spectrului st convingerea c
organizaia este un organism social nscut din nevoile membrilor si i
din relaiile dintre acetia. Aceasta este abordarea organic.
n realitate, majoritatea oamenilor percep organizaia ca o
combinaie a acestor viziuni. Ponderea fiecrei tendine face ca o cultur
s ncline spre una sau alta dintre extreme.
3.3.2.1. Organizaiile sistemice (germani, danezi, olandezi)
- elementele fundamentale ale organizaiei sunt funcii coordonate de
relaii logice, bine definite;
- eficacitatea organizaiei depinde de ct de bine i-au fost concepute
funciile destinate atingerii scopului propus;
- relaiile dintre oameni sunt determinate n primul rnd de funciile pe
care le ndeplinesc acetia;
- exist independent de membrii ei, iar nevoile sale sunt mai
importante dect nevoile indivizilor;
- dac exist un conflict ntre ordinea prestabilit i individ, ordinea n
cauz va prevala;
289

obligaiile fa de companie vin naintea obligaiilor fa de indivizi;

conteaz mai mult ce faci dect cine eti;
exist o distincie clar ntre identitatea individului i funcia sa n
cadrul organizaiei; individul i pune abilitile la dispoziia
organizaiei fr a fi ns absorbit de ea. Dac ceea ce faci nu
satisface nevoile organizaiei, nu mai exist nici un motiv s faci
parte din ea.
- relaiile dintre individ i organizaie este raional, se bazeaz pe un
contract (explicit sau implicit);
- sunt foarte punctuali: se ateapt ca edina s nceap i s se
termine la timp, chiar dac obiectivele ei nu au fost atinse n
ntregime;
- competena i profesionalismul sunt mai importante dect calitatea
relaiilor personale;
- vor fi bine pregtii la edin (studiaz documentaiile
premergtoare);
- echipa este un grup de specialiti, fiecare specialist are de adus o
contribuie bine definit;
- diversele tipuri de edine sunt programate cu regularitate. n afara
edinelor obinuite de ndrumare i informare, vor exista echipe de
lucru specializate, comitete i grupuri, fiecare cu obiective i
programe specificate i cu procese-verbale redactate meticulos.
ntrunirile acestor grupuri vor ncepe i se vor ncheia la timpul
stabilit, chiar i atunci cnd treaba nu e ncheiat;
- este alctuit din experi, profesioniti i specialiti. nc din primele
stadii, nvmntul este vocaional i tehnic. La toate nivelurile
organizaiile se acord prioritate specializrii tehnice;
- programele i agendele de lucru sunt stabilite cu mult timp nainte,
lsate n grija secretarelor i respectate ntocmai; e foarte greu s te
vezi cu cineva sau s convoci e edin pe ultima sut de metri;
- contactele n afara programului nseamn mult mai puin dect ceea
ce se ntmpl la edina propriu-zis.
3.3.2.2. Organizaiile organice (irlandezi, italieni, greci, spanioli,
britanici)
- sunt ca nite organisme vii, nscute din nevoile membrilor lor, din
mediul acestora i din circumstanele momentului;
- exist o ordine (altfel n-ar mai exista organizaia) dar ea se bazeaz
pe relaiile personale i pe ierarhia social;
- eficacitatea organizaiei depinde de ct de bine conlucreaz membrii
ei n vederea atingerii scopului comun;
290

dac exist un conflict ntre ordinea prestabilit i individ, prevaleaz

individul sau se ajunge la un compromis; asta nu nseamn anarhie, ci
nseamn c ordinea poate fi revizuit;
relaia dintre individ i organizaie este confuz, ntruct distincia
dintre cele dou entiti nu e perceput. Fiecare membru al
organizaiei joac un rol n cadrul ei prin simplul fapt c i aparine.
Loialitatea fa de companie nseamn loialitate fa de indivizi;
conteaz mai mult cine eti dect ce faci;
alctuirea i scopul echipei vor fi mult mai vag circumscrise;
vor frunzri hrtiile n avion i continu la edin;
distincia dintre edin i reuniuni este neclar; ele dureaz pn se
rezolv toate treburile iar dac acest lucru nu e cu putin, vor fi
reluate cu prima ocazie;
pregtirea indic ce tip de om eti i ce poziie social ai. Experiena
i bunul sim coala vieii sunt socotite de o valoare cel puin
egal. Specializarea, cnd exist, nu e apreciat n sine. Ci e socotit
un privilegiu, un indiciu al statutului persoanei;
ntlnirile sunt programate i reprogramate n ultimul moment, iar
programul se poate schimba oricnd. Agenda de lucru este un ghid
cunoscut doar de cel care o ine adesea secretarele i asistenii nu au
nici cea mai vag idee unde se afl efii lor. Poi s convoci o edin
sau s decizi s te ntlneti cu cineva n ultima clip, chiar dac asta
nseamn anularea altor ntlniri mai puin importante. Iar n culturile
cu adevrat flexibile nu se va anula nimic;
relaiile informale din afara edinei sunt la fel de importante ca cele
din cadrul edinei.
CONDUCEREA

Dimensiunea conducere depinde de msura n care se

crede c puterea le este conferit indivizilor de ctre grup.
Autoritatea unui lider, cel puin n companiile europene nu
poate fi exercitat dect cu asentimentul oamenilor care sunt condui.
Adepii se conduc dup valori identice cu cele asociate conducerii.
Spectrul convingerilor privitoare la conducere merge de la
individ la grup. Se pot folosi la fel de bine termenii comand
participare, autocratic democratic, de sus n jos de jos n sus, autoritar
egalitar, sau orice ali termeni care par mai sugestivi.
Conducerea individual (francezi, belgieni, spanioli,
portughezi, germani)
291

La polul individ se ntlnete convingerea c inegalitatea

indivizilor este intrinsec, iar cei mai eficieni, mai pricepui sau mai
competeni iau decizii n numele celorlali. Puterea este un drept pe care
superiorul l exercit asupra inferiorului.
Caracteristici:
- se acord o mare importan claritii organizatorice i filierelor de
raportare;
- oamenii se plng de numrul mare de edine, orict de puine ar fi
ele de fapt. Superiorul prezideaz ntrunirea al crei scop este
ndrumarea, comunicarea de directive i culegerea de informaii;
- scopul este acela de a le furniza informaii celorlali.
Conducerea de grup (olandezi, danezi, britanici, italieni, greci,
irlandezi)
La polul grup al dimensiunii se afl convingerea c, n timp ce
indivizii pot fi inegali n abiliti i rezultate, fiecare are dreptul de a fi
ascultat i de a contribui la toate deciziile care l afecteaz. Pentru
comoditate, liderii sunt desemnai ca lideri pentru perioada ct
ntruchipeaz interesele i glasul celor pe care i reprezint.
Caracteristici:
- echipele echipe de proiectare, echipe de oc, grupuri de lucru pot
trece peste filierele ierarhice;
- scopul ntrunirilor este comunicarea informaiilor i deciziilor i
mprirea responsabilitilor. edinele sunt luate n serios, fiind
considerate un instrument important n ndeplinirea sarcinilor. Se
pune mare accent pe arta de a asculta, iar scopul principal este
obinerea consensului;
- la o edin, planul propriu va fi o ipotez de lucru care urmeaz s
fie negociat sau amendat, i nu o poziie de aprat.
HARTA MOLE
John Mole plaseaz rile din UE pe o hart numit MOLE,
punnd n eviden diferenele dintre comportamentele lor n afaceri.
Poziia relativ pe hart a diferitelor ri este mai semnificativ
dect poziia lor absolut n raport cu axele. rile foarte apropiate au
culturi att de asemntoare nct anumite companii din fiecare ar putea
fi chiar schimbate ntre ele pe hart.
Harta MOLE descrie n primul rnd diferenele culturale
europene. Figureaz i SUA deoarece cultura de afaceri american este
292

de origine european i totodat s-a rsfrnt asupra Europei n ultimii

cincizeci de ani. S-a omis ns Japonia, deoarece aici exist alte
dimensiuni, cel puin la fel de importante ca organizarea i conducerea.

HARTA MOLE10
INDIVID

CONDUCERE

GRUP
ORGANIC

Rusia
Frana
Spania
Belgia
Portugalia

SUA
Germania
Austria
Italia Irlanda
Luxemburg Marea Britanie Olanda
Grecia
Finlanda
Suedia
Danemarca
ORGANIZARE

SISTEMIC

Conform hrii MOLE, experiena lucrului ntr-o companie

german sau american poate fi similar. Dar e puin probabil s gsim
multe companii germane i italiene care s se asemene. i putem auzi pe
cei situai n partea din dreapta a hrii susinnd c vecinii lor situai n
stnga sunt ineficieni i dezorganizai, iar cei aflai i mai la dreapta sunt
reci, impersonali i despic firul n patru. Tot ei pretind c cei plasai
dedesubtul lor sunt indecii i necompetitivi, iar cei situai deasupra sunt
dominatori i egocentrici.
Cineva provenind dintr-o cultur de tip sistemic ar putea
considera c atitudinile organice fa de procesul decizional se
ntemeiaz pe decizii fulger, pe intuiie i pe reeta care a funcionat
ultima dat. Cineva venit dintr-o cultur organic ar putea considera n
schimb, c n culturile de tip sistemic, procesul decizional este lipsit de
imaginaie, exagerat de conservator, nchistat n proceduri i exces de
analiz.

10

John Mole, Colaboreaz eficient cu strinii: ghid european de comportament n

afaceri, Editura Humanitas, 2001, p. 257

293

13.7. COMPORTAMENTUL MANAGERILOR

FRANCEZI, GERMANI, ITALIENI I SPANIOLI
FRANA
Oamenii dovedesc un ataament profund fa de regiunea natal i
manifest o anumit reticen n a se muta dintr-o regiune n alta,
excepie fcnd instalarea la Paris. Adesea, chiar dac au lucrat n Paris
toat viaa, nu se consider parizieni dect dac sunt nscui acolo.
Adevraii parizieni privesc mutarea n provincie care un exil. Instalarea
n strintate a angajailor francezi, crora le este mai greu s se
acomodeze dect celor provenii din alte ri, e de asemenea dificil.
De dou sute de ani, Frana este un stat unificat, cu un sistem
politic, educaional i economic centralizat unul dintre cele mai solide
din Europa.
Lumea afacerilor ateapt intervenia guvernului n momentele de
criz intern sau pentru a evita amestecul strin. Dei indivizii sunt n
general preocupai s pcleasc guvernul, mai ales n privina
impozitelor, n afaceri domin o atitudine bazat pe respect. E posibil ca
guvernul s nu ofere ntotdeauna ceea ce i cere o companie, dar cel puin
rspunsul su va fi bine informat i rezonabil, avnd la baz interesul
fundamental al afacerii respective.
Guvernul controleaz i monitorizeaz ndeaproape investiiile
strine. Lucrul acesta n-a mpiedicat ns concernele multinaionale
strine s obin controlul a circa o cincime din industria francez,
concentrndu-se asupra tehnologiilor moderne. Companiile strine dein
aproximativ 80% din industria calculatoarelor, 70% din industria de utilaj
petrolier i 60% din cea de utilaj agricol. Unele se comport ca cele
franceze, altele au promovat stilul i sistemele de conducere de tip
american.
Modul de organizare a companiilor
n Frana, putem vorbi despre societi anonime (SA), numii
Socit Anonyme i despre societi cu rspundere limitat (SRL),
numii Socit responsabilit limite.
Conducerea unei SA poate mbrca dou forme:
- Un consiliu de administraie alctuit din acionari alei (conseil
dadministration), al crui preedinte (president) este numit de
consiliu i are rspundere managerial total. Consiliul poate numi
294

unul sau mai muli directori generali (directeur gnral) pentru a-l
seconda pe preedinte.
- Un sistem dual de conducere, constnd dintr-un consiliu de
supervizare (conseil de surveillance) i un consiliu director
(directoire) alctuit din doi pn la apte directori.
Companiile cu rspundere limitat (SRL) sunt n general mici, cu
cel mult 50 de acionari care numesc unul sau mai muli manageri
(grant).
Indiferent de dimensiunea lor, instituiile franceze sunt puternic
centralizate. n spatele unui director general omnipotent (president
directeur general) exist o ierarhie strict de directori executivi. De obicei
exist mult mai multe niveluri de conducere intermediar dect ntr-o
companie german sau olandez. Toate liniile de comunicare i autoritate
duc, pe vertical, la directorul general.
Consilierii au funcia de a-l sftui pe directorul general, nu pe
directorii executivi. Legturile ntre departamente se stabilesc cu
dificultate i trec, ori decte ori e posibil, prin centru. Exist tendina ca
problemele s fie mpinse spre nivelurile ierarhice superioare.
n organizaiile franceze, ca de altfel n ntreaga societate
francez, schimbrile tind s fie radicale.
Planificarea este deosebit de detailat n companiile franceze. Cu
ct compania este mai mare, cu att planificarea strategic este mai
elaborat i mai extins n timp. Centralele electrice nucleare, trenurile de
mare vitez, industria electronic sunt investiii strategice pe termen lung
tipice, derulate conform unui plan riguros, neafectat de schimbrile de
guvern, de economie sau circumstane externe. Predomin planificarea
deductiv. Directorul general este cel care decide direcia pe care
intenioneaz s o urmeze i pred detaliile specialitilor, care construiesc
planul.
Directorul general trebuie s fie o persoan autoritar, cu un
nalt grad de competen tehnic. Acord mai mult atenie detaliilor
dect omologul su dintr-o alt ar. i vine greu s-i admit ignorana n
vreo privin.
Delegarea descrierea posturilor este n general o list detailat
de sarcini i filiere de raportare. Evalurile se bazeaz n general pe
anumite trsturi punctualitatea, seriozitatea etc. i mai puin pe
performana propriu-zis.
Se evit pe ct posibil standardele de performan i scopurile
performanei, acestea fiind arme poteniale. efilor de departamente li se
cer cunotine tehnice avansate, o mare capacitate de analiz i de control
295

al operaiilor pe care le supervizeaz. Se ateapt de la ei rspunsuri

precise, nu simple aproximri.
Echipele conceptul de echip se reduce la un grup de specialiti
alei pe criterii de competen ntr-un anumit domeniu, sub conducerea
unui lider incontestabil. Relaiile profesionale dintre colegi se ntemeiaz
mai mult pe rivalitate dect pe colaborare. A nva s colaborezi ca s
rezolvi o problem nu face parte dintre scopurile sistemului educaional
francez. n afaceri, nu se ateapt un consens de grup pentru a lua o
anumit iniiativ. Strinii obinuii cu spiritul de echip vor fi n general
nevoii s se adapteze la aceste relaii de lucru neateptate.
ntrunirile edinele convocate de patron au o structur
prestabilit, cu o ordine de zi detailat. Ele au ca scop principal
informarea i coordonarea i nu dezbaterea sau decizia. Nu se obinuiete
s aduni laolalt echipa ca s arunci n joc nite idei, s testezi reacii, s
clarifici n grup o problem.
Dac este necesar intervenia altora, foarte probabil ea va fi pus
la punct cu persoanele n cauz naintea ntrunirii. Cnd ntrunirea nu este
prezidat de o persoan din vrful ierarhiei, ea devine mai puin
structurat. Consensul nu e un obiectiv major. Scopul principal este s se
obin clarificarea i consimmntul.
Dac trebuie luat o decizie i lipsesc cteva dintre persoanele
relevante, aceasta va fi luat totui, iar ceilali vor fi informai ulterior.
Dar ansele ca ei s se alture deciziei se vor mpuina n acest caz.
Comunicarea prezentrile i discuiile destinate difuzrii
informaiei sau strngerii datelor necesare pentru a lua decizii sunt
inovaii anglo-saxone spun oamenii de afaceri francezi. Mai important
este circulaia rapoartelor, deoarece acestea trebuiesc studiate. Din acest
motiv se pune mare pre pe rapoartele cuprinztoare, clare, bine
structurate, bine scrise i bine prezentate.
Promovarea n vrful sistemului de nvmnt se afl
merituoasele Grandes Ecoles, pepiniera elitelor din serviciile publice i
din industrie. Au o orientare pragmatic i tiinific, iar competiia la
admitere este foarte mare.
A fi absolventul unei Grande Ecole nu nseamn numai s ai o
bun instrucie, ci i s ptrunzi n puternica reea a celor care au terminat
acelai tip de coal. Calificrii profesionale i se acord o importan
considerabil chiar i dup momentul recrutrii. Cea mai preuit
disciplin este matematica, domeniu n care colile i universitile
franceze exceleaz. Calificarea pur academic e preferat celei obinute
n colile profesionale sau calificrii la locul de munc. Pregtirea
296

tehnic, cum ar fi ingineria, se bucur de cel mai nalt respect, urmat de

drept i finane. Pn nu de mult, vnzrile i marketingul nu i atrgeau
pe cei nzestrai intelectual, dar un numr tot mai mare de Grandes Ecoles
au nceput s produc absolveni de marketing de mare calibru. Contabilii
sunt mai puin preuii dect n rile anglo-saxone i e posibil ca, ntr-o
ntreprindere, contabilul ef s nu fie membru al consiliului director. A
trece de la o slujb la alta pentru a ctiga experien sau pentru a fi
promovat nu este nc ceva obinuit. Etica predominant i cere s rmi
n cadrul aceleiai companii.
Exist un pronunat grad de loialitate fa de companie. Aceasta
reprezint o unitate social n care fiecare membru are un rol bine definit.
Axai pe familie n viaa particular, francezii sunt centrai pe
companie n viaa profesional. Promovarea se face n general pe criterii
de vechime coroborate cu cele de pregtire profesional i competen.
ntr-o companie mare e greu s ajungi la vrf pornind dintr-un
birou obscur sau de la bancul de lucru din seciile productive. Aceste
poziii sunt rezervate n general membrilor de familie sau absolvenilor
unei Grande Ecole. Petnru a fi acceptai, strinilor li se cere n primul
rnd s fie buni profesioniti.
Atitudini i comportament
Francezilor le plac gndirea abstract, teoria, formulele i un
anume grad de logic i analiz pe care gnditorii pragmatici cum sunt
britanicii sau olandezii l gsesc adesea nepractic.
Francezii au fost acuzai c prefer claritatea n locul adevrului,
cuvintele n locul faptelor i retorica n locul cunoaterii. Pot fi foarte
ncpnai i rigizi cnd se confrunt cu necesitatea unei schimbri dac
nu-i percep logica general.
Femeile sexul feminin este reprezentat din ce n ce mai mult n
managementul desfacerii cu amnuntul i al serviciilor i n domenii
precum dreptul, finanele i resursele umane. n industrie i oriunde n
afara Parisului persist ns serioase prejudeci n privina femeilor.
Eticheta colegii situai pe poziii oarecum egale au tendina s
se adreseze unul altuia cu numele mic, dar n public n faa efului sau la
ntrunirile oficiale revin la numele de familie. Codurile vestimentare sunt
variabile, reflectnd statutul social sau domeniul de activitate, Parisul sau
provincia. Toi i dau mna cnd se ntlnesc i cnd se despart
indiferent ct de bine se cunosc.
Limba dragostea pentru elegan se aplic nainte de toate
limbii. Mndria naional sporete sensibilitatea fa de utilizarea
297

incorect a francezei, dar totodat oamenii sunt cu adevrat agasai cnd

i aud limba masacrat. Francezii sunt i mai puin tolerani atunci cnd
limba lor e scris prost aici greelile aproape c n-au nici o scuz. A
scrie corect este un semn de educaie i de bun cretere.
Punctualitatea punctualitatea depinde de circumstanele
sociale i de importana persoanei pe care o faci s atepte. Abaterea
medie este de circa 15 minute. Francezii nu ezit s-i schimbe
programul n ultima clip dac angajamentele ulterioare sunt mai
importante.
Umorul francezilor le place umorul fin, nu gluma proast. Nu
au tendina s se adune laolalt i s spun bancuri. Umorul lor e mai
degrab inteligent, satiric i pe seama altora. La locul de munc, umorul e
rareori folosit n ocazii oficiale sau la ntruniri. La ntruniri, chiar i la
cele relativ informale, rareori se recurge la umor pentru a sublinia ceva
sau a destinde atmosfera. Ar fi un semn de necuviin.
Viaa social a lua masa de prnz cu superiorii este un
eveniment rar i oficial. efii nu se ntrein cu subordonaii lor nici n
timpul programului, nici n afara lui.
E foarte neobinuit ca lumea s se adune n sala de consiliu n
jurul unor platouri cu sandviuri sau s se ias n grup la o bere. Cadrele
superioare de conducere i frecventeaz pe cei de acelai rang din alte
companii. Tradiionala pauz de prnz de dou ore, menit s le dea
oamenilor posibilitatea s ia masa cu familia, este ameninat de noul stil
de via din oraele mai mari.
Chiar dac nu poi ajunge acas, prnzul continu s fie privit ca
timp privat, iar mncarea propriu-zis rmne n centrul ateniei. Dei
nu mai este neobinuit s iei un sandvi la masa de lucru sau un
hamburger frugal n apropiere de birou, prnzul este n general un prilej
de relaxare ndelungat, fie de unul singur, fie n compania prietenilor.
Dejunul de lucru, ba chiar modernul mic dejun de lucru devin tot mai
rspndite, dar acestea sunt inovaii i sunt privite ca intruziuni n viaa
privat.
Companiile mai paternaliste organizeaz, prin comitetul de
ntreprindere, i evenimente sociale pentru angajai. Petrecerile de
Crciun cu cadouri pentru copii, taberele de var, excursiile n strintate
destinate personalului sunt n general pltite sau sponsorizate de
companie. La serviciu, petrecerile sunt rare i se limiteaz n general la
srbtorirea transferului i a promovrii. Loialitatea fa de companie
este extrem de preuit, astfel c pentru cei care demisioneaz nu se dau
petreceri de adio.
298

Dei lucrul peste program ncepe s devin o obinuin pentru

parizieni, persist o distincie net ntre viaa privat i cea profesional.
Weekendurile i zilele de concediu, sportul, activitile culturale i viaa
de familie sunt foarte importante.
Se ateapt din partea colegilor s fie camarazi interesani i plini
de via, bine informai, capabili s aprecieze bucuriile existenei i, n
acelai timp, s aib o carier reuit.
GERMANIA
Landurile care alctuiesc Republica Federal se bucur de o
adevrat independen politic i economic. Cea mai izbitoare diferen
regional este ns aceea dintre fostele Germanii, de Este i de Vest.
Viteza integrrii i stilul n care s-a desfurat ea i-a lipsit pe estici
(ossies) de o participare egal la procesul de integrare. Exist o
tradiional sciziune nord sud, nordicii avnd obiceiul de a-i trata pe
sudici drept lenei i blegi, n timp ce acetia riposteaz, aplicndu-le
eticheta ironic de ncpnai i plicticoi.
Germania are mai multe capitale, n funcie de ceea ce ne
intereseaz. Capitala oficial este Berlin, n timp ce Bonn este centrul de
guvernare. Frankfurt este capitala bancar i financiar, Hamburg cea
comercial, Munchen cea a noilor industrii, a vieii sociale i artistice,
Dusseldorf Dortmund Essen, capitala industriei grele.
De asemenea, Germania are cea mai dezvoltat industrie a
automobilelor din Europa.
Nu exist metropol dominant. De aceea este reeaua de
comunicaii att de bun, iar drumurile i cile ferate formeaz o comod
structur matricial, i nu una centralizat. Este i motivul pentru care
Germania organizeaz trguri comerciale mai multe i mai mari dect
alte ri.
Intervenia guvernului
Pe lng monopolul deinut de stat n majoritatea serviciilor
publice, guvernul federal este acionar principal la sute de companii
germane.
Subveniile regionale i industriale sunt cuprinztoare i finanate
prin intermediul unora dintre cele mai mari cote de impozitare pe profit
din Europa. Chiar dac mediul de afaceri german nu este cel mai bine
reglementat din Europa, este cu certitudine mediul n care reglementrile
sunt cel mai respectate.
Legea mpotriva limitrii concurenei este extrem de puternic i
susinut n mod energic de Biroul Cartelului Federal. Principala sa
299

menire este s nlture riscul atotputerniciei pieei i o face mpiedicnd

companiile s dein din start o poziie puternic.
Bncile
Bncile domin afacerile. In vrful ierarhiei se situeaz
Bundesbank. Cele trei mari Deutsche, Dresdner i Commerzbank
combin rolurile jucate n alte ri de banca comercial, banca de
investiii, banca de economii, ageniile bursiere i fondurile de investiii.
In esen, n Germania Guvernul i bncile sunt considerai buni
parteneri de afaceri.
Relaiile cu sindicatele
Dei sindicatele nu sunt mai bine vzute de conducere dect n
alte ri, ele sunt considerate un partener inevitabil i necesar. n timpul
negocierilor, grevele generale sunt rare. Ele dureaz rareori mai mult de
cteva ore i urmresc s susin un anumit punct de negociere, nu s
tulbure procesul de producie. Perioada preferat pentru oprirea lucrului
este de 48 ore, ncepnd ntr-o vineri dup-amiaza, la ora patru.
Restriciile privind activitatea sindical sunt contracarate
de un nalt grad de protecie a angajailor i de legile de asigurri sociale.
Concedierile i destituirile sunt proceduri complicate i costisitoare.
Orice companie cu mai mult de cinci angajai trebuie s
constituie, la cererea acestora, un Betriebstrat sau consiliu de
ntreprindere. Acesta e alctuit numai din angajai alei prin vot secret.
Conducerea trebuie s consulte consiliul la fiecare trei luni cu privire la
orice schimbare care afecteaz condiiile de munc, inclusiv metodele de
producie i noile investiii, dar i n chestiuni de personal, cum ar fi
durata programului de lucru, programul zilelor libere, primele, etc.
consiliul mai trebuie consultat i n privina angajrii, concedierii i
transferului salariailor.
Prin lege, conducerea are i aici ultimul cuvnt, dar n
practic este recomandabil s se menin o relaie constructiv.
Mai devreme sau mai trziu n cariera lor, managerii vor fi
judecai dup capacitatea de-a conlucra cu Betriebstrat-ul, inndu-l n
acelai timp la respect.
Organizarea i structura companiilor
Companiile sunt oligarhice. Puterea este concentrat n
minile unui mic numr de oameni aflai n vrful ierarhiei. Corporaiile
publice (AG) i companiile cu rspundere limitat ( GmbH) cu mai mult
de 500 angajai au un consiliu de administraie (Aufsichtsrat) format din
cel mult 21 de membri. Acesta numete consiliul de conducere
(Vorstand), care are ultimul cuvnt n chestiunile de politic managerial.
300

Cum membrii acestuia (Vorstandsmitglieder) sunt numii la fiecare patru

ani, ei au tendina s nu-i exercite cu prea mult libertate aceast
prerogativ.
In companiile particulare mai mici, care nu trebuie s aib
un Aufsichtsrat, directorii sunt numii direct de acionari i sunt cunoscui
sub numele de Geschftsfhrer. Toate deciziile mai importante sunt luate
de Vorstandsmitglieder sau de Geschftsfhrer.
Sub nivelul consiliului de conducere exist o ierarhie
vertical strict. Att organizaia ct i rolul individului n cadrul acesteia
sunt logice, metodice i compartimentate. Funciile si relaiile dintre ele
sunt temeinic definite i documentate. Foarte importante sunt
procedurile, desfurarea lucrurilor ca la carte.
In Germania exist respect pentru perfecionism, o
meticulozitate obsesiv, atitudine prezent n toate domeniile
profesionale i chiar n viaa privat.
Planificarea
Nemii nu se simt n largul lor cnd sunt confruntai cu
nesigurana, ambiguitatea i riscul dificil de evaluat.
Date fiind experiena i temperamentul lor, i
caracterizeaz o puternic team de nesiguran.
Planificarea cade n sarcina cadrelor superioare. Dac ea
implic mai multe persoane, este nevoie de discuii ndelungate i de un
consens deplin. Se va solicita opinia bine chibzuit a persoanelor
competente, care vor fi ascultate cu seriozitate. Studiile i analizele sunt
importante, dar sunt temperate de intuiie i sim practic. Decizia va fi
prudent, va avea multe variante, planuri pentru situaii neprevzute i
planuri alternative i va fi n general supus unei testri empirice. Acest
tip de abordare este cel mai bine descris drept pragmatism sistematic.
Dup luarea deciziei n mod colectiv, aciunea este
transpus n pai riguroi i detaliai, ndeplinii ntocmai, fr discuii.
Soluiile alternative venite de la persoane insuficient de competente n
domeniu vor fi blocate.
Conducerea
Nemii caut conductori puternici, cu autoritate. In
Germania exist un respect universal fa de autoritate i rareori se
ntlnesc subordonai care i contrazic sau i critic efii. Atitudinea
dictatorial nu e privit cu ochi mai ngduitori dect n alte pri.
Managerii care se bazeaz mai curnd pe competena tehnic dect pe
fora personalitii lor se bucur de mai mult trecere.
301

Angajaii respect bucuroi instruciunile, dar prefer s

fie lsai s le duc la ndeplinire de unii singuri. Delegarea sarcinilor
este clar, precis i fcut, de preferin, n scris.
Relaiile dintre efi i subordonai sunt distante i greoaie.
Echipele
Echipa german reprezint un grup de indivizi nzestrai
fiecare cu o anumit calificare i condui de un ef ferm, avnd un
obiectiv precis i ocupnd un loc recunoscut n cadrul organizaiei.
Echipele trebuie s fie alctuite cum se cuvine, trebuie s
aib un loc n program i n organigrama companiei i s nu ngreuneze
sarcinile de serviciu ale membrilor.
ntrunirile
Dac nu e vorba de o chestiune extrem de urgent, toate
edinele vor fi programate cu sptmni nainte. Ele sunt oficiale, au o
agend de lucru i procese verbale ntrunirile ntre egali ori la nivel de
conducere, privind o decizie major, sau chestiuni de politic, tind s
aib alt caracter. Se discut mult mai mult, ajungndu-se chiar la
dezbateri. Totui, i n aceste situaii e important ca participanii s vin
foarte bine pregtii i s nu comenteze lucruri care le depesc
competena.
ntlnirile dintre ef i subordonai sunt n general
destinate coordonrii, informrii sau ratificrii oficiale a deciziilor.
Procesul decizional identificarea problemei, discutarea soluiilor
alternative etc., va fi fost elaborat n prealabil de specialitii n
domeniu. ntrunirea va fi dominat de superiorul ierarhic i e mai
degrab un mecanism de transmitere a ordinelor. Se presupune c toi vor
conlucra la aplicarea deciziilor, indiferent ce prere au despre ele. Cnd
se dau directive important nu este ca ele s fie justificate i
convingtoare, ci clare i ferme.
Comunicarea
Comunicarea are loc mai ales de sus n jos i numai dac e
neaprat necesar s se transmit o informaie. Informaia trebuie s
ajung la nivelurile ierarhic superioare numai cnd e cerut. Multe
companii germane fac exces de comunicare n scris, prelucrnd i
confirmnd chestiuni discutate i acceptate n ntruniri anterioare.
Spre deosebire de vecinii lor latini, care pot fi la fel de
vorbrei i de intimi la telefon ca n jurul unei mese, nemii nu au darul
conversaiilor telefonice. Sunt mai inhibai, mai ales cnd e vorba de
teleconferine.
Promovarea
302

In Gemania nu exist o elit dominant, un echivalent al

Grandes Ecoles sau al universitilor de prestigiu. Intr-o cultur
organizaional care pune pre pe competena profesional, nu este
neobinuit ca oamenii s promoveze, urcnd una dup alta treptele
ierarhiei, de la o poziie umil la Vorstand, mai ales dac au o pregtire
tehnic. Un inginer are un statut mai nalt dect un specialist n marketing
sau finane. 70% din fora de munc este calificat. Pregtirea, mai ales
cea tehnologic, e continuat de-a lungul ntregii cariere a unui salariat.
Pregtirea managerial, ca disciplin de sine stttoare, nu este privit cu
ochi prea buni.
Companiile prefer s-i inculce propriile metode. In
majoritatea companiilor nu se prea poate face o carier rapid. Exist o
stabilitate a posturilor i o perspectiv clar de avansare, planificat i
sigur.
Promovarea depinde de educaie, ambiie, relaiile bine
plasate, hrnicia i talentul n aceast ordine. (Raportul Britanic
Internaional Special asupra atitudinilor sociale (1989)).
Recompensarea succesului profesional nu este cu
precdere financiar. Decalajurile dintre veniturile maxime i cele
minime este cel mai mic din cadrul UE. Remuneraia n funcie de
performan nu este deloc o trstur semnificativ a structurii de
salarizare germane. Se consider c oamenii trebuie s-i dea toat
silina, recompensa fiind o eventual promovare.
Atitudini i comportament
Nemii sunt ambiioi i au spirit competitiv. Nu au
nelegere, i cu att mai puin simpatie, pentru eec. omajul este o
ruine, iar falimentul un stigmat social i profesional. Se pune foarte
mare pre pe succesul individual i pe semnele sale exterioare. Conteaz
ce main conduci, ct de mare e biroul n care lucrezi i unde i petreci
vacana.
i iau munca n serios i sunt mndri de talentele i de
realizrile naionale.
Exist o separaie net ntre viaa particular i cea
profesional. Nemii pleac de la locul de munc cu aceeai punctualitate
cu care vin dimineaa i rareori i iau de lucru acas. Nu le place s fie
sunai acas pentru chestiuni de serviciu dac nu exist un motiv serios.
Ii iau tot concediul de odihn i pe durata lui nu in
legtura cu serviciul i nici nu se ateapt s fie cutai. Contactele
informale au loc mai curnd ntre cei care ocup funcii similare. Ele sunt
ns frecvente i importante. Colegilor le place s tie multe detalii unii
303

despre ceilali. Colegialitatea este la mare pre. O vreme, cei nou-venii

vor fi tratai cu o anume nencredere, pn ce i vor demonstra
credibilitatea i capacitatea profesional.
Femeile
Femeile au cele mai puine anse de a ajunge n vrful
ierarhiei pentru c, dintre europeni, nemii au cele mai tradiionale vederi
cu privire la rolul femeii n societate. Exist obstacole structurale n calea
femeilor, cum ar fi prejudecata mpotriva fetelor care opteaz la o coal
pentru materii tehnice, timpul necesar pentru a obine o diplom
universitar, lipsa legilor privind discriminarea sexual. Obstacolul
fundamental e ns misoginia brbailor germani.
Eticheta
Unii strini sunt inhibai de rigiditatea i formalismul
contactelor sociale i profesionale. Dei nemilor le displac instinctiv
confruntrile personale, ei nu ezit s atrag atenia cuiva c nu respect
standardele de conduit acceptate. Observaiile la adresa
comportamentului celuilalt nu sunt privite ca atacuri, ci ca o ndatorire
social.
In majoritatea birourilor germane trebuie purtat permanent
sacoul, ncheiat la toi nasturii. Mnecile cmii la vedere sunt un semn
de relaxare, nu de om care muncete. Prietenia nu se druiete uor, dar
este mult mai durabil dect n societile mai puin ceremonioase.
Exist o puternic dorin de apartenen, de Brderschaft
(fraternitate). Toi se adreseaz unul altuia cu Herr sau Frau, urmat fie de
numele de familie, fie, atunci cnd e cazul, de titlul i apoi de numele de
familie. In cazul femeilor necstorite se folosete aproape ntotdeauna
Frau n loc de Frulein. Este o lips de politee s nu se foloseasc titlul
persoanei, cnd ea are un titlu, sau s se foloseasc unul greit. Colegii
apropiai din generaia mai tnr folosesc pronumele personal de
politee Sie. Pronumele Du (tu) nu se folosete dect de comun
acord, ntre prieteni apropiai, iar tranziia de la Sie la Du reprezint
un eveniment: marcheaz intrarea n spaiul personal att de bine pzit
al celuilalt i e semnul c familiaritatea de la locul de munc s-a
transformat ntr-o prietenie personal de durat.
O excepie notabil se ntlnete n rndul specialitilor n
calculatoare. Exist ceva n aceast meserie, poate chiar noutatea ei, care
induce peste tot n lume o anume lips de formalism n inut i n
comportament.
Orict de neoficial ar fi relaia, politeea i bunele maniere sunt
eseniale n Germania.
304

ntre colegi, fiecare ateapt ca cellalt s fie rezervat, dar

prietenos. Au grij s se salute cum se cuvine dimineaa i la plecare i
s-i ureze Mahlzeit (Poft Bun) cnd se duc la masa de prnz.
Punctualitatea
Este foarte important s fii punctual, ceea ce nseamn s vii
exact la ora fixat. Numai n cercurile academice se accept o ntrziere
de zece minute din partea profesorului. Este, de asemenea, acceptabil s
pleci de la lucru la or fix. Exist un puternic sentiment c legtura
dintre companie i angajat e contractual: eti pltit pentru un anumit
numr de ore i n tot acest timp munceti ct poi de bine, dar att. Nu se
atribuie un merit special lucrului peste program dac nu eti pltit pentru
asta sau dac nu te preseaz termenul.
Umorul
Ca multe alte aspecte ale vieii nemilor, umorul este strict
compartimentat. Cu ct ocazia este mai oficial, cu att umorul este mai
puin acceptat. A glumi cu persoane strine sau cunoscute de curnd nu e
ceva care-i destinde pe nemi, ci care mai degrab i stnjenete. La
prezentri sau ntruniri, dac americanii sau britanicii se simt adesea
obligai s-i presare discursul cu glume, iar francezii sau italienii i
permit cteodat remarci spirituale, nemii rmn consecveni n
seriozitatea lor.
In particular, ntre colegii apropiai se fac totui ironii i
glume. Surprinztor de ascuite i de muctoare, ele sunt ndreptate
mpotriva incompetenei, a greelilor i a nonconformismului. Sunt
rareori superficiale, se refer mai ales la bani i la afaceri i nu sunt
niciodat autodenigratoare. Este de neconceput ca o persoan s-i
recunoasc, fie i n glum, insuficiena.
Viaa social
Cnd colegii se adun dup program, se pune mare pre pe
camaraderie i distracie. Gradul n care nemii se las n voia acestui
sentiment descrete de la sudicii mai puin inhibai la nordicii mai
temperai.
La serviciu, colegii vor prnzi adesea mpreun, mai ales
dac exist o cantin a personalului. De obicei, masa nu reprezint un
prilej de asociere, de schimb de informaii sau de brfe. Oamenii tind s
stea zilnic la aceeai mas, alturi de aceleai persoane.
305

Dup program, nemii se opresc adesea la un pahar, fr

ca acesta s fie un mod obinuit de a-i ncheia ziua. Multe companii
mari au un Kasino sau club pentru cei din conducere.
Petrecerile la birou sunt frecvente dar rmn sobre,
oficiale. Adesea, zilele de natere sunt srbtorite dup program cu cafea
i prjituri sau cu ceva de but.
Dei pot fi extrem de ospitalieri cu partenerii de afaceri
din strintate i ateapt acelai lucru din partea lor, nemii nu se prea
ntlnesc cu colegii n afara orelor de program, mai ales dac exist
diferene de rang. Nu se ia prnzul cu eful dect n cazul unei cltorii
de afaceri, unui trg sau altei asemenea ocazii, cnd se poate evita
formalismul invitaiilor oficiale i riscul acuzei de favoritism. Ct
muncesc, o fac din greu, dar statistic muncesc mai puine ore dect ali
europeni.
Carnavalul, Fastnacht sau Fasching dezvluie o alt
latur a spiritului german. Este caracteristic mai ales zonelor catolice i
oraelor precum Kln i Mainz, dar e srbtorit cu mai mult sau mai
puin fast n majoritatea zonelor din Germania, inclusiv la Frankfurt.
Veselia nu este limitat la orele libere. Oamenii vin la serviciu n costume
hazlii, rd de efii lor, fac glume necuviincioase. De ziua femeii, n joia
dinaintea Lsatei Secului, e bine ca brbaii s vin la lucru cu cravate
vechi, deoarece le vor fi tiate de ctre femei ntr-un ritual simbolic de
rzbunare contra discriminrilor pe care acestea le sufer de-a lungul
ntregului an.
Colegii mnnc i beau laolalt, dedndu-se la dezordine,
nesupunere i distracie pn la sfritul carnavalului, ca s revin apoi,
pentru tot restul anului, la sobrietate i formalism.
ITALIA
Plasat n sudul Europei, Italia, acest picior al continentului nspre
sudul mediteranean, este una dintre rile cu o nsemnat pondere n
construcia UE. Italia deine o reet de succes n economie: industria
turismului.
Dac pentru nemi principala surs de mndrie naional este
economia, iar pentru britanici monarhia, italienii se mndresc cu
realizrile lor culturale. n ciuda faptului c Italia este o ar dezvoltat
din punct de vedere economic, peisajul economic este departe de a fi
unitar. Exist o diviziune recunoscut oficial ntre nordul industrializat
(care include i Roma) i sudul subdezvoltat, mezzogiorno. Cele dou
regiuni au atitudini vizibil diferite fa de munc i via. Stereotipul
306

nordic este preocuparea fa de munc i de bani, cel sudic pune pe

primul plan puterea i traiul ndestulat. Cei din nord consider c sudul
nghite prin subvenii i favoruri profitul creat de ei. n ochii celor din
sud nordul este reprezentat de avarii care exploateaz fora de munc i le
sug economiile n folosul propriilor lor fabrici.
n Italia cea mai important afiliere este cea familial. Legturile
de familie rmn mai importante dect n orice alt ar european
exceptnd, poate, Spania.
Exist o nencredere sntoas a populaiei n instituiile oficiale
de orice fel, inclusiv cele la care particip n mod direct. Exist n acelai
timp un entuziasm autentic pentu UE. Bruxelles-ul reprezint un remediu
pentru imposibilitatea de guvernare, la fel cum, de-a lungul istoriei au
fost Viena i Madrid. Numai c de aceast dat italienii pot mpri
puterea cu strinii.
Climatul politic nu numai c afecteaz managementul afacerilor,
dar promoveaz totodat atitudini care ptrund n lumea afacerilor.
Practic nimic important nu se face aa cum scrie la carte.
Ct privete loialitatea fa de instituia care te-a angajat, ideea de
a munci ca s produci bani pentru o organizaie impersonal, fr s obii
tu nsui beneficii ct mai mari, nu se bucur de prea mare trecere.
Implicarea guvernului n economie este considerabil. Procentajul
din PIB alocat cheltuielilor guvernului este cel mai mare din UE.
Din cinci salariai doar unul lucreaz n sectorul serviciilor
publice, n comparaie cu ceva mai mult de unul din trei n Marea
Britanie i ceva mai puin de unul din trei n SUA i n Germania.
Sectorul privat e dominat de un numr mic de afaceri de talie
internaional, cum ar fi Fiat, Olivetti i Benetton, concentrate n minile
unei singure familii, cum ar fi Agnelli, De Benedetti, Berlusconi sau
Giardini.
Coloana vertebral a economiei italiene e alctuit din miile de
firme particulare mici i mijlocii din nord. Patronii acestora se opun
fuziunilor att din spirit de independen, ct i din realism financiar.
In acest sector, productivitatea este de cteva ori mai mare dect
n sectorul de stat, iar grevele sunt o raritate.
In Italia exist dou piee ale forei de munc. Cea oficial se
supune tuturor reglementrilor stricte, care i favorizeaz n mod evident
pe salariai n ceea ce privete recrutarea personalului, excedentul de
personal i concedierile, dei mentalitatea slujbelor asigurate pe via din
anii 70 a fost reconsiderat cu realism i urmat de un declin al puterii
307

sindicale. Circa 25% din fora de munc este ocupat pe piaa neoficial,
prin definiie nesupus reglementrilor de nici un fel.
Finanarea
Finanarea industriei este dominat de bnci, sub controlul
Bncii Italiei (Banca dItalia) care se bucur de reputaia unei instituii
necorupte i nesupuse influenelor politice.
Bncile care acord mprumuturi pe termen scurt ofer servicii
populaiei i asigur capitalul rulant, fiind mpiedicate s acorde
mprumuturi pe termen mediu, care sunt de competena instituiilor de
credit pe termen mediu i lung.
Fiecare regiune, ora, ba chiar sat are propria sa banc, viabil
datorit protecionismului i faptului c n Italia se nregistreaz cea mai
mare rat de economisire din Europa.
Serviciile bancare, de la transferuri de fonduri la mprumuturi pe
termen mediu, sunt fragmentate, netransparente i complicate.
Organizarea i structura companiilor
Italienii au creat tiina contabilitii n secolul al XV-lea i au
perfecionat-o mereu de atunci ncoace. Pentru companiile cotate la
burs, expertiza contabil independent a devenit o cerin legiferat abia
n 1975. Bilanurile contabile ale companiilor particulare mai mici,
necotate la burs, trebuie tratate cu circumspecie, inndu-se seama c
principalul lor scop nu este acela de a le furniza acionarilor un tablou
complet i corect ci de a forma o baz de negociere cu bncile i cu
autoritile fiscale.
Toate companiile cu peste 15 salariai sunt obligate prin lege s
aib un consiliu de ntreprindere, consiglio di fabrica. Consiliul de
administraie (consilio damministrazione) este condus de un
presidente. Sub el se afl de obicei un director administrativ
(amministratore delegato). Departamentele sunt conduse de direttori.
Dac exist o organigram, ea are un alt scop dect clarificarea
structurii organizatorice: de exemplu, s fie prezentat partenerilor de
afaceri strini.
In companiile mari, linii de raportare clare de la superiori la
subordonai nu se gsesc dect la nivelurile de jos ale organizaiei. La
nivelurile medii i superioare, adevratele ierarhii se ntemeiaz doar pe
legturile personale dintre oameni aparinnd diferitelor compartimente
ale organizaiei.
Cuvntul cheie n descrierea modului italienesc de abordare a
afacerilor, i totodat principala calitate cerut unui manager, este
flexibilitatea.
308

Flexibilitatea nseamn o ignorare a procedurilor devenite rutin.

Protocoalele, regulile i organigramele, orict de bine conturate i
definite ar fi, vor fi ignorate att n teorie, ct i n practic.
Planificarea
Italienii au o puternic aversiune fa de prognoze i planificare.
Rareori vom ntlni n Italia un plan strategic scris. Planul exist, poate,
n mintea proprietarului sau a factorilor superiori de decizie, dar e puin
probabil c va fi promulgat. Iar dac este scris, atunci exist un cu totul
alt motiv dect planificarea.
Italienii fac dovada unui excelent sim al afacerilor, bazat pe
intuiia noilor oportuniti ale pieei. Sensibili la oportunitile de ctig
pe temen scurt, italienii au o anumit reinere fa de poziionarea
strategic pe termen lung.
Conducerea
Modelele de conducere tradiional i au originea n
afacerile de familie: patronul pe post de tat autoritar, fiii n posturile cele
mai nalte de conducere, ascultai cu atenie de ef i bucurndu-se de
ncrederea acestuia, angajai pe post de slujitori devotai care fac ce li se
spune i sunt ocrotii.
Schema d rezultate bune n cazul companiilor de familie, dar se
dovedete mai puin eficient cnd e aplicat unei organizaii mari,
condus profesionist. Exist sentimentul c stilurile tradiionale de
conducere sunt depite.
Angajaii le atribuie autoritate acelora despre care tiu c se
bucur de ncrederea patronului sau a directorului general al firmei.
In Italia, se ateapt ca eful s fie simpatico, s aib carism,
s fie creativ i s demonstreze c el e eful. La fel de importante sunt i
consecvena i ncrederea pe care o inspir.
Atitudinea aspr, dictatorial, pretenia de a li se acorda tot
respectul e un model destul de rspndit n micile companii, unde
relaiile dintre oameni sunt strnse.
Delegarea
Delegarea se face acordnd responsabiliti unor persoane
de ncredere. Ea este rareori definit n termeni de scopuri sau de
rspunderi precise. Acelai lucru e valabil pentru fia postului. Acolo
unde asemenea fie au fost instituite, ele sunt destinate ntr-un dosar i de
obicei ele zac uitate n fundul unui sertar.
Oamenii pot fi evaluai de efii lor, iar rezultatele pot fi
consemnate n dosarele personale, ns acestea vor fi rareori artate sau
discutate cu persoanele n cauz.
309

Sistemele oficiale de control se concentreaz asupra unor

indicatori pragmatici, cum ar fi cifra de afaceri, cash-flow-ul i profitul
brut, care sunt riguros monitorizate. Sistemele mai subtile de informare
managerial, chiar puse la punct i pregtite s furnizeze date, sunt
privite n general ca o pierdere de timp.
Lucrul n echip
In Italia, relaiile de afaceri se bazeaz pe dependena
reciproc i pe sentimentul obligaiilor reciproce dintre parteneri.
Organizaiile care repurteaz aici cel mai mare succes sunt cele familiale
sau care au model familia. Ca s lucreze bine, o echip trebuie s aib un
lider respectat, capabil s armonizeze relaiile interpersonale.
ntrunirile
Deciziile luate i validate n edinele oficiale, consemnate
n procese verbale i programate s fie aplicate nu vor fi, probabil,
niciodat transpuse n practic. Intre timp, altcineva a luat o alt decizie
care a fost deja implementat de subordonaii i aliaii si.
ntrunirile sunt n general lipsite de formalism i nestructurate.
Pot ncepe cu trei, patru oameni n ncpere, mai apar unii pe parcurs,
mai pleac alii. Scopul prezenei unora poate s nu fie clar deloc. In
general, scopul edinelor nu este s se ia decizii, ci s permit factorilor
de decizie s evalueze starea de spirit a celorlali i s-i depisteze
suporterii. E greu de impus o agend de lucru.
Nenumrate ntruniri iau sfrit fr s se ajung la o concluzie
satisfctoare, aa c sunt obligatoriu reprogramate. Toi au dreptul s
intervin, sunt ascultai i aparent se bucur de acordul celor prezeni.
Greutatea unei idei nu st n ideea n sine, ci n importana i influena de
care se bucur vorbitorul. Dac vrem s facem o propunere la o ntlnire
e bine s o lmurim n prealabil cu fiecare participant n parte. Doar aa
vor reaciona ntr-un mod constructiv. Dac n cadrul unei edine se
emite o idee nou, automat toi vor obiecta.
Canalele de comunicare sunt ntortocheate i complicate, iar
companiile nu sunt prea transparente.
In spatele oricrui eveniment exist personaliti sau organizaii
amenintoare, puternice, care manipuleaz totul. Telefoanele folosesc
mai ales la stabilirea de ntlniri personale i la pregtirea terenului n
vederea lor, pentru c aceste ntlniri reprezint principalul canal de
comunicare n interiorul sau n afara companiei. Prezentrile de materiale
n cadrul oficial nu sunt uzuale n mediul de afaceri italian.
Promovarea
310

Pn nu de mult, rudele, relaiile, traficul de influen,

apartenena la partidul politic potrivit jucau un rol important n
ascensiunea profesional.
Din Raportul Britanic Internaional Special asupra atitudinilor
speciale (1989) a reieit c pentru italieni cei mai importani factori
pentru promovare i reuit profesional sunt: studiile, relaiile bine
plasate, talentul, hrnicia, ambiia i legturile politice. Nu exist o elit
profesional recunoscut, dei muli manageri ai marilor companii sunt
absolveni ai facultii de tiine economice din cadrul Universitii Luigi
Bocconi.
Se remarc o puternic loialitate fa de companie, bazate
pe relaiile strnse cu oamenii care o compun. Exist o mare siguran n
privina locului de munc, ntrit i de dificultatea concedierii. Cu
excepia companiilor multinaionale strine, se nregistreaz puine
transferuri de la o slujb la alta.
Atitudini i comportament
In relaiile personale, italienii dau dovad de o mare rectitudine i
loialitate, mai ales fa de familie, dar i fa de oricine intr n cercul lor
intim. Italienii sunt receptivi la ideile noi, la soluiile inedite i sunt
mndri de improvizaia n orice ocazie. Vor coopera bucuroi ct
vreme li se ofer ocazia s-i demonstreze propriile nzestrri. Este
important s dai dovad de inteligen i educaie. A fi cult nu este o
nsuire monden, ci o necesitate social.
Femeile
In ciuda concediului de maternitate i a facilitilor acordate
pentru ngrijirea copiilor, numai 38% dintre femeile sub 65 de ani sunt
active pe piaa oficial a forei de munc, Italia situndu-se astfel n urma
Marii Britanii (61%) i a Romniei (43%). Procentajul femeilor angajate
e ns mai mare dac inem cont de munca la negru.
Dei exist o serie de femei care au reuit foarte bine n afaceri,
foarte puine ocup posturi de conducere. Nu se poate vorbi n Italia de
un misoginism mai pronunat dect n rile n care exist un procentaj
mai mare de femei n posturi de rspundere. In schimb, feminismul se
manifest n mult mai mic msur.

Eticheta
311

Eticheta are la baz un formalism lax, n care respectul este mai

important dect normele. Indiferent de relaie, de rang sau de clasa
social, conteaz curtoazia, iar bunele maniere sunt la loc de cinste.
Forma de politee lei, predomin, n special n relaia cu
persoanele mai vrstnice ori superioare n grad. Forma tu nu se va
folosi dect n relaiile care depesc stadiul de simpl asociere
profesional. Dac se folosete forma lei, atunci trebuie recurs neaprat
la numele de familie, precedat de Signor sau Signora. Signorina
este rezervat femeilor tinere i celor aflate la nceputul carierei, dar
Signora reprezint formula cea mai sigur.
Se face des apel la titlurile profesionale, cel mai adesea
Dottore, folosit pentru orice fel de absolvent. Sunt foarte tolerani fa
de ineficien i fa erorile involuntare, dar intransigeni n privina
aroganei i a grosolniei.
La lucru, oamenii adopt o inut convenional. Este foarte
important s faci o bun impresie. Excelena gustului i a designului
italian este expresia dorinei italienilor de a face bella figura. Cu ct
mergem mai spre nord cu att comportamentul oamenilor este mai serios
i mai sobru.
Punctualitatea
ntrzierea deliberat e privit de italieni drept neglijen.
Limita de toleran a ntrzierii e cam de douzeci de minute, peste care
trebuie s existe un motiv serios i o scuz, cum ar fi o edin prelungit,
vizita neateptat a unei persoane importante sau un apel telefonic
important.
Umorul
Italienii preuiesc spiritul, umorul i buna dispoziie.
Important este s te bucuri de via i de munc. Munca nu trebuie s fie
o povar, nici s fie luat prea n serios. Italienii nu prea spun glume de
dragul de a le spune, cu excepia celor politice. Se dau n vnt dup ironie
i sancioneaz prompt ridicolul. Se pot lua singuri peste picior i se
tachineaz fr resentimente.
Viaa social
Pauza lung de prnz se ntlnete doar n sud, unde oamenii pot
ajunge acas. In nordul urbanizat a intrat n obinuin un program de la
nou la ase, cu o scurt pauz la amiaz pentru o gustare. Companiile
mari au o cantin sau ofer bonuri de prnz.
In afara programului colegii nu se prea ntlnesc. Exist o
difereniere net ntre serviciu i viaa personal. Nu se obinuiete ca
312

oamenii s-i ia de lucru acas, s li se telefoneze acas sau atunci cnd

sunt plecai n concediu.
Italienii nu obinuiesc s bea fr s mnnce, excepie fcnd un
aperitiv luat ntr-o cafenea. Chiar i o uoar ameeal e privit ca o lips
de bun cretere, iar un director beiv este o adevrat raritate.
Destinderea tradiional o reprezint cina la restaurant un
eveniment preponderent social, fr legtur cu afacerile, care le permite
s afle dac partenerii lor sunt oameni cu care le-ar plcea s aib legturi
mai strnse.
SPANIA
Vechea Spanie catolic, condus de la Madrid, care ntorcea
spatele Europei, privind ctre Africa i ctre vechile ei colonii din Lumea
Nou, o Spanie dominat de Biseric i de stat, de bancheri i de
birocrai, de vechile familii cu nume sonore a rmas de domeniul
amintirii. Nu a disprut de tot, dar aparine astzi unei generaii depite,
consternate de schimbare.
Colapsul sistemelor autoritare tradiionale, bazate pe familie,
Biseric i stat, tranziia ctre o democraie pluralist, apartenena la UE,
relaxarea economic, valul de investiii strine dornice s exploateze
fora de munc ieftin i piaa a cincea ca mrime din Europa au
deschis larg porile unei generaii tinere, decise s reconstruiasc o
Spanie european.
Schimbarea, indiferent dac oamenii o socotesc o schimbare n
bine sau una n ru, este frapant. Afacerile au cptat prestigiu.
Generaia tnr, care a cltorit i studiat n strintate, este mult
mai ambiioas i mai puin precaut dect generaia prinilor.
Un sfert dintre spanioli nu vorbesc castiliana sau o vorbesc n
paralel cu alte limbi. Dintre acestea, cele mai importante sunt basca,
galeza, (limba din Galicia, asemntoare portughezei) i catalana, limbi
de sine stttoare i larg rspndite pe teritoriul lor de origine.
Intervenia statului
Elita afacerilor spaniole este reprezentat de bancheri. Pn la
recenta reform i restructurare a bursei, bncile erau singura surs de
finanare pe termen lung sau scurt a sectorului privat. i vor rmne
principala surs i n viitorul apropiat.
Din cauza limitelor n acordarea mprumuturilor, pentru a se
proteja de sistarea aleatorie a creditelor i pentru a menine secretul, o
companie va cuta s aib relaii cu ct mai multe bnci i va divulga ct
313

mai puine informaii despre situaia ei financiar. Aa se face c

mprumuturile bancare sunt rareori negarantate.
Sectorul privat
Exist o participare direct a statului n economie (n
siderurgie, construcii nave, textile i liniile aeriene Iberia) dar
companiile profitabile i bine conduse aparin cu precdere sectorului
privat. Acesta e dominat de micile societi familiale i de investitorii
strini.
Investiiile strine joac un rol important n economie, furniznd
nu numai bani i tehnologie, ci i know-how managerial ntr-o ar cu
serioase probleme n privina calificrii profesionale.
Dorina de a avea parteneri de afaceri pe termen lung se manifest
mai degrab la nivel individual dect corporatist. Puine societi bazate
pe parteneriat au avut un succes de durat. Firmele deinute n
exclusivitate, fie de la nfiinare, fie prin preluare, au mai multe anse de
reuit.
Creterea economic rapid a produs o criz serioas de
specialiti de toate tipurile i mai ales de specialiti n management.
Universitile i celelalte instituii de nvmnt au fcut mari eforturi
pentru a pune la punct cursuri pe teme de afaceri i s-a nregistrat o
explozie a numrului de coli de business noi, particulare.
Incepnd din 1975, muli tineri au plecat la studii n strintate,
mai ales n Frana.
Stilul tradiional de management spaniol poate fi ntlnit n
afacerile de familie, n marile companii de stat i n unele corporaii
multinaionale cu tradiie n care conducerea este spaniol.
Stilul este lipsit de fluiditate, birocratic i autoritarist. Faptul c
tinerii formai n spiritul noului climat politic promoveaz metode de
management i atitudinile fa de autoritate specific americane genereaz
adesea conflicte i tensiuni ntre generaii.
Organizarea i structura companiilor
In Spania exist dou tipuri de companii: societile pe
aciuni, Sociedad Anonima (SA) i Sociedad de Responsabilidad
Limitada (SRL). Ambele pot avea doar un singur director. Cele cu mai
mult de 500 de salariai i doi directori trebuie s aib n consiliul de
conducere un reprezentant al angajailor.
Cele cu peste 50 de angajai trebuie s aib un consiliu de
ntreprindere.
Planificarea
314

In Spania previziunile i planificarea nu sunt o practic

curent n afaceri. Atitudinea asta ine att de mentalitate ct i de
dezvoltarea insificient a mecanismelor de planificare.
Stabilirea unei strategii cade n sarcina directorului
general sau a patronului. Ea va fi dictat mai mult de intuiie i de simul
afacerilor dect de un studiu sistematic. In cazul n care strategia e
comunicat - ns nimeni nu se ateapt la aa ceva comunicarea va lua
forma unor aluzii i avertismente vagi.
Timpul alocat recoltrii de date i cifre i elaborrii de
studii este considerat timp pierdut. Adunarea informaiilor nseamn: s
discui cu ct mai multe persoane fr s spui ce urmreti s afli.
In companiile mai moderne, dac exist un plan oficial
pus pe hrtie, acesta a fost probabil elaborat de consultani pe probleme
de planificare strategic, n folosul conducerii. Transpunerea lui n
planuri de aciune specifice poate depi ns experiena sau capacitatea
cadrelor medii de conducere.
Este puin probabil ca o afacere de familie tradiional s
aib plan financiar, buget sau raportri. Datele-cheie sunt cifra de afaceri
i cashflow-ul.
Sistemele de raportare nu sunt fcute pentru a clarifica, ci
pentru a face inaccesibile informaiile financiare autoritilor fiscale i
bncilor.
Situaia se schimb rapid sub influena investitorilor i a
partenerilor de afaceri strini, care pretind o raportare corect, potrivit
normelor lor.
Bursa exercit i ea presiuni pentru introducerea
standardelor de raportare i a evalurilor de ctre experi independeni.
Conducerea
eful ideal este, n ochii spaniolilor, un autocrat
binevoitor. Calitatea cea mai admirat la un ef este s fie curajos,
valiente.
Luarea deciziilor mpreun cu subordonaii poate fi
interpretat ca o slbiciune i are mai curnd anse s genereze un
sentiment de insecuritate dect adeziunea total.
Dac un subordonat are o problem, se ateapt ca eful s
i-o rezolve; dac e vorba de o ntrebare se ateapt ca eful s-i ofere
rspuns.
Autoritatea nu e dat n mod automat de statut, ci decurge
din calitatea relaiei personale cu subordonaii. Loialitatea se manifest
fa de oameni, nu fa de instituii.
315

Fia scris a postului este o noutate, n cazul n care exist

(puine companii mari au aa ceva).
Salariaii spanioli de mod veche se pot simi jignii dac
primesc instruciuni scrise. Cnd apar, acestea sunt doar o list de
responsabiliti cu cteva sfaturi referitoare la proceduri.
Sistemele de evaluare de orice fel sunt rare.
Spaniolii sunt obinuii cu criticile. Se ateapt la asta:
manifestarea autoritii e un privilegiu al efului. Critica e mai curnd un
mod de exercitare a funciei dect un mijloc constructiv sau semnificativ
de evaluare i persoana mustrat mai mult ca sigur nu va recunoate c a
greit.
Oamenii sunt surprini de aprecierile pozitive i nu in
neaprat s afle cum se descurc. Aa c se leagn cu ideea c se
descurc bine, iar dac lucrurile stau altfel nu ei sunt cei vinovai.
Controlul
Sistemele de informare managerial, mai ales n
societile productive, prefer exprimarea n cantiti kilograme, uniti
de producie, cantiti livrate mai curnd dect n uniti monetare. Aa
se explic dificultatea implementrii ideii de calitate i a metodelor de a o
obine.
ntrirea controlului intern i sistemele de expertiz
contabile sunt considerate dovezi ale lipsei de ncredere, ba chiar un
afront personal. Spaniolilor le repugn clienii importani care ncearc s
impun programe detaliate i verificarea calitii.
Furnizorii au greuti n a-i convinge pe agenii i dealerii
independeni s se conformeze sistemelor de raportare i control.
ntrunirile i lucrul n echip
Spaniolilor le place s fie independeni i s decid singuri
asta nseamn pentru ei s fie curajoi. Nu sunt adepii edinelor.
Funcia tradiional a acestora, n cazul n care au loc, este comunicarea
de instruciuni.
O dat cu introducerea pe scar larg a concepiei i a
metodelor predominant americane, situaia a nceput s se schimbe. La
rndul ei, dezvoltarea social i politic a afectat ateptrile angajailor
privind rolul lor n cadrul organizaiilor. Oamenii se simt datori s
vorbeasc liber. Spaniolii ar putea spune c nu lucreaz bine ntr-o
edin, sau n echip n general, deoarece sunt individualiti i
invidioi.
Colaborarea nseamn mai mult s-i spui prerea dect s
ajungi la o decizie i cu att mai puin s-o pui n practic.
316

Comunicarea
Nevoia de a comunica subordonailor sau colegilor i
altceva dect strictul necesar pentru a ndeplini o sarcin este ceva nou.
Modul obinuit de a lua o decizie i de a da directive este
o discuie ntre patru ochi cu eful.
Cu excepia companiilor mari, lipsesc aproape cu
desvrire corespondena, notele interne i avizierele.
Comunicarea este preponderent oral i, cum telefoanele
funcioneaz extrem de prost, are loc fa n fa.
Promovarea
Pn la recenta explozie economic, ambiia nu era o
trstur de caracter pentru care s existe prea mult nelegere. Cultura
spaniol nu era o cultur a succesului. Oamenii erau mulumii cu rangul,
postul sau slujba pe care socoteau c o merit i o pot face bine.
Sigurana locului de munc era mult mai important dect
promovarea. Lucrurile s-au schimbat ns, mai ales n rndurile tinerilor
din orae ca Madrid sau Barcelona. Oamenii nu se mut ntr-o localitate
doar de dragul promovrii. Familia extins a rmas n continuare unitatea
economic de baz, surs de securitate i cadru social. Educaia este
privit ca o cheie a progresului i trainingul de orice fel se bucur de o
mare cutare.
Unele companii strine ofer ca stimulent potenialilor
angajai burse de pregtire sau specializare. Ins nu exist nc coli care
s produc elite profesionale.
Pentru multe companii spaniole, familia unui candidat la
angajare continu s fie mai important dect inteligena lui.
Loialitatea personal, prietenia i priceperea sunt, n
aceast ordine, calitile cele mai importante pentru promovare.
Inteligena, n sensul isteimii, este o calitate pe care spaniolii o preuiesc
mai puin dect caracterul i buna-cretere. Deteptciunea i viclenia
minii sprintene nu sunt admirate.
Atitudini i comportament
Competitivitatea
Relaiile sunt familiare, ba chiar vesele, dar nu prea exist simul
colegialitii. Relaiile de serviciu sunt mai curnd verticale dect
orizontale.
Succesul e privit n general ca o chestiune de noroc i influen.
In expansiunea euforic a ultimului deceniu, a devenit un el s fii
privit ca o persoan realizat asta nsemnnd s ai o main german, o
317

cas scump, haine de calitate, o armat de asisteni i mai presus de

toate s figurezi n paginile uneia dintre marile reviste de afaceri.
Femeile
Femeile nu au ptruns n profesiile liberale, aa cum s-a ntmplat
n alte societi dominate de brbai: o femeie avocat, de exemplu, este o
raritate.
Nu se prea ntmpl s ntlneti femei care s fi fcut carier,
indiferent la ce nivel al organizaiei.
Criza de specialiti reprezint sperana cea mai mare a femeilor
de a ptrunde n clasa managerial. Femeile cu calificare profesional
sunt bine venite i, n opinia femeilor i a brbailor deopotriv, acceptate
cu drepturi egale. Femeile cu o pregtire superioar adecvat sunt ns un
fenomen recent.
Eticheta
Comportamentul spaniolilor la serviciu i n societate este extrem
de informal, excepie fcnd cercurile cele mai elevate. Familiaritatea e
un aspect de baz al vieii spaniole. Indiferent cu cine a-i avea de-a face,
se ajunge foarte repede al adresarea pe numele mic. In sudul Spaniei,
unde manierele sunt ceva mai formale dect n nord, poate dura totui
puin mai mult.
La birou, la edine, la restaurant, se obinuiete ca brbaii s-i
scoat sacourile i chiar s-i slbeasc nodul la cravat.
Relaiile interumane sunt foarte importante. Un mediu de lucru
bun nu nseamn un cadru frumos, ci relaii satisfctoare cu colegii.
Cea mai bun referin pe care o poi da cuiva despre cineva este:
e un bun prieten de-al meu.
Modestia este mai preuit dect sigurana de sine.
Demonstrarea superioritii, a inteligenei sau a talentului nu prea
sunt apreciate. Cnd vorbesc o limb strin, subaprecierea de sine a
spaniolilor se accentueaz, cci adesea se tem s nu par ridicoli pentru
c o vorbesc prost.
Ii caracterizeaz o mare mndrie i simul onoarei.
Minimalizarea sau batjocorirea acestor sentimente va strica o relaie.
Pentru spanioli, mndria fa de deprinderile tehnice,
profesionalism, competen, nu poate rivaliza cu mndria resimit fa
de calitile personale.
Punctualitatea
Tergiversarea i ntrzierea sunt endemice n Spania. Concepia
popular dup care mai bine lai pe mine (manana) este prezent n
318

birocraiile sufocante din sectorul de stat, dar nu i n firmele private

aflate ntr-o permanent activitate.
Umorul
Superiorii ierarhici cultiv n public sau n situaiile oficiale o
imagine serioas i demn, incompatibil cu glumele. In toate celelalte
ocazii ns, att la birou ct i n afara lui, e bine s fii amuzant, plin de
verv i s oferi o companie plcut.
Se fac adesea ironii dar umorul nu este neaprat muctor sau
sarcastic la adresa celorlali i nu e folosit ca arm. Strinii, n calitatea
lor de grup uman din alt regiune, sunt o int ideal.
Umorul autodepreciativ ar intra n contradicie cu puternicul sim
al demnitii personale i prin urmare se ntlnete rar.
Viaa social
Se obinuiete ca mai muli colegi s ia prnzul mpreun, dar
asta nu nseamn c nu se ine seama de ierarhie. In orice caz, cadrele
superioare de conducere vor lua prnzul cu strinii.
Cantinele sunt pentru toi angajaii, dar eful rareori va mnca la
cantin.
In afara locului de munc viaa se desfoar, n genere, n
tovria unor persoane de acelai rang din alte companii.
Prnzul i cina sunt parte integrant a vieii de afaceri. In cadrul
lor se pot stabili relaii personale, se poate vedea dac oamenii se
simpatizeaz i dac e cazul s aib ncredere unii n alii.
In acest scop, pn se ajunge la cafea, se discut despre orice, dar
nu despre serviciu sau afacerea propriu-zis. Apoi gazda va aduce n
discuie subiectul real al ntlnirii.
Soliditatea unei relaii de afaceri nu depinde att de comunitatea
de interese, ct de comunitatea de sentimente.

319

BIBLIOGRAFIE

1. Baldrige, L., Codul manierelor n afaceri, Business Tech

International SRL, 1997.
2. Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997.
3. Certo, S.C., Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica i
mediul global, Editura Teora, Bucureti, 2002.
4. Chiu, V.A., Managementul specialistului de resurse umane, Casa de
Editur Irecson, Bucureti, 2002.
5. Cole, A., Managementul personalului, Editura Codecs, Buc., 2000.
6. Constantinescu, A., Managementul resurselor umane, Colecia
Naional, Bucureti, 1999.
7. Cusins, P., Fii un supervizor de succes, Editura Rentrop & Straton,
Bucureti, 1999.
8. Emilian, R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert,
Bucureti, 1999.
9. Haynes, M.E., Cum s facem edinele eficiente, Casa de Editur
Capital, Bucureti, Editura Codecs, 1999.
10. Hyland, B., Merle Y., Reflecii pentru manageri, Editura Rentrop &
Straton, Bucureti 1998.
11. Ionescu, Gh., Andra D., Bazele managementului, Editura Wald
Press, Timioara, 2000.
12. Ionescu, Gh., Cazac, E., Negrua, A.L., Management organizaional,
Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001.
13. Jelev, V., Educarea comportamentului n afaceri, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1996.
14. Lefter, V, Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura
Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1999.
15. Lefter, V., Manolescu, A., Chivu, I., Deaconu A., Rac, L., Popa, I.,
Mihalache, V., Managementul resurselor umane studii de caz,
probleme, teste, Editura Economic, Bucureti, 1999.
16. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 2001.
320

17. Manolescu, A., Lefter, V., Managementul resurselor umane, Editura

Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2002.
18. Manolescu, A., Lefter, V., Managementul resurselor umane. Studii de
caz, Editura Economic, Bucureti, 1994.
19. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ediia a treia,
Editura Economic, Bucureti, 2001.
20. Mathias, R.L., Nica P.C., Rusu C., Managementul resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti, 1997.
21. Mathis, R., Panaite, C., Rusu, C., Managementul resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti, 1997.
22. Moldoveanu, M., Dobrescu, M.E., tiina afacerilor, Editura Expert,
Bucureti, 1995.
23. Mole, J., Colaboreaz eficient cu strinii. Ghid european de
comportament n afaceri, Editura Humanitas, Bucureti, 2001.
24. Nicolescu, O, Verboncu I., Management, Editura Economic,
Bucureti, 1999.
25. Nicolescu, O., Management comparat Uniunea European, Japonia
i SUA, Editura Economic, Bucureti, 1997.
26. Pitariu, H., Managementul resurselor umane, Msurarea
performanelor, Editura ALL, Bucureti, 1994.
27. Pitariu, H. D., Managementul resurselor umane: Evaluarea
performanelor profesionale, Editura All Beck, Bucureti, 2000.
28. Popa, I., Management internaional, Editura Economic, Bucureti,
1999.
29. Prodan, A., Managementul de succes. Motivaie i comportament,
Editura Polirom, Iai, 1999.
30. Robinson, D., Eticheta n afaceri, Editura Rentrop & Straton,
Bucureti, 1999.
31. Rotaru, A, Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura
Sedcom Libris, Iai, 1998
32. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura
SEDCOM LIBRIS, Iai, 1998.
33. Seinvert, L. J., Organizeaz-i bine timpul, Rentrop & Straton, Grup
de Editur i Consultan n Afaceri, Bucureti, 1997.
34. Simionescu, A., Managementul resurselor umane, Editura AGIR,
Bucureti, 1999.
321

35. Stncioiu, I., Militaru, Gh., Management elemente fundamentale,

Editura Teora, Bucureti, 1999.
36. Vrzaru, M., Resursele umane ale ntreprinderii, Tribuna Economic,
Bucureti, 2002.
37. ***. Tribuna Economic, 1999 2003.
38. .*** www. bancpost.ro.

322