MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA BANCA COMERCIAL

ROMN

Abstract: Proiectul isi propune studierea modalitatilor prin care se desfasoara intreaga
activitate in BCR. De asemeanea vor fi studiate analiza swot si desfasurarea intregului proces de
recrutare si selctie a resurselor umane.
Cuvinte cheie: banca, recrutare, selectie, posturi, economie, tineri, evaluare.

PREZENTARE GENERAL A BCR

Grupul Banca Comerciala Romna SA (Grupul) este format din Banca mama, Banca
Comerciala Romna SA (Banca sau Banca mama) si filialele acesteia: Anglo-Romanian
Bank (Marea Britanie), Frankfurt Bukarest Bank (Germania), Banque Franco-Roumaine
(Franta), Banca Comerciala Romna Chisinau (Republica Moldova), Financiara SA (Romnia),
Bucharest Financial Plazza SRL (Romnia), BCR Securities SA (Romnia), BCR Leasing SA
(Romnia), BCR Asigurari SA (Romnia) si BCR Asset Management SA (Romnia).
Grupul presteaza o gama larga de servicii bancare adresate persoanelor fizice si juridice
din Romnia si strainatate precum si alte servicii financiare precum: servicii de brokeraj,
asigurari, managementul activelor si leasing. Grupul si desfasoara activitatea prin intermediul
Sediului Central din Bucuresti si alte 297 sucursale si agentii (31 decembrie 2003: 290)
localizate n Romnia si n strainatate. Banca Comerciala Romna SA este nmatriculata n
Romnia din 1990 ca societate pe actiuni si este autorizata de Banca Nationala a Romniei sa
desfasoare activitati bancare.
De la nfiintarea sa n anul 1990, Banca Comerciala Romna s-a concentrat pe crearea
unui parteneriat durabil cu clientii sai, conditie sine qua non pentru succes. BCR a reusit sa
gaseasca modalitatea prin care sa integreze obiectivele strategice, politicile si succesiunea
actiunilor ntr-un tot unitar, avnd un singur scop: satisfacerea clientului.
Conducerea bancii crede cu putere ca integrarea rapida a tarii noastre n UE depinde n
mare masura de competenta liderilor nationali de a deveni competitori europeni. si n mod cert,
institutiilor financiare le revine un rol important n aceasta privinta. Grupul BCR se afla n cea
mai buna pozitie pentru a face fata unei asemenea provocari.
.

ncepnd cu anul 2007, BCR utilizeaza sisteme adecvate si eficiente de control si audit
intern, pentru a-si analiza, din punct de vedere operational si financiar, obiectivele stabilite si a
demonstra corectitudinea, acuratetea si relevanta informatiilor financiare.
Din acest an, functiile de control si audit intern sunt complet separate, Banca fiind
interesata sa prezinte o evaluare echilibrata si inteligibila a pozitiei sale pe piata, protejndu-si
n acelasi timp actionarii si activele. Ca urmare, auditul intern apare ca o activitate complexa ce
sprijina Banca n atingerea obiectivelor sale financiare, ameliornd eficienta proceselor de
control, management al riscului si guvernanta corporativa, favoriznd astfel analiza, evaluarea,
raportarea si propunerea masurilor adecvate de mbunatatire.
Prin intermediul unitatii sale de audit intern, Banca examineaza sistemele de control
financiar si operational privind respectarea legilor, reglementarilor si prevederilor de buna
practica, si evalueaza operatiunile economice prin prisma eficientei si eficacitatii lor de a atinge
obiective prestabilite.
n plus, ca urmare a cerintelor BNR n domeniul prevenirii spalarii banilor si al
standardelor de cunoastere a clientelei, BCR si-a reafirmat angajamentul de a mbunatati aceste
proceduri prin elaborarea unei politici proprii, ce include analiza si raportarea tranzactiilor
suspecte si a posibilelor acte de terorism, n conformitate cu cerintele de guvernanta
corporativa.
Ca o consecinta a schimbarilor intervenite n cadrul legal privind prevenirea spalarii
banilor si finantarii actelor de terorism, n 2003, Banca a elaborat si implementat o serie de noi
proceduri unitare n acest sens privind:

stabilirea identitatii clientilor;

raportarea tranzactiilor suspecte, a operatiunilor cu numerar si a transferurilor

internationale ce depasesc 10.000 EUR sau echivalent;

pastrarea si arhivarea datelor si documentelor;

responsabilizarea personalului n domeniul prevenirii spalarii banilor si a

finantarii actelor de terorism;

monitorizarea implementarii procedurilor privind prevenirea spalarii banilor si a

finantarii actelor de terorism.

Mai mult, banca si-a intensificat n 2003 eforturile privind implementarea Procedurilor
de Cunoastere a Clientelei, prin:

noi politici de acceptare, identificare si segmentare a clientelei;

monitorizarea operatiunilor prin conturi cu scopul de a identifica tranzactiile

suspecte;

evaluarea eficientei programelor de cunoastere a clientelei.

Activitatea BCR s-a concentrat pe consolidarea unor relatii de afaceri cu institutii

financiare puternice, care sa permita asigurarea unor conditii de afaceri avantajoase dar, n
acelasi timp, si sigure pentru clientii sai. Toate acestea, coroborate cu atuurile legate de
experienta, abilitati tehnice, reprezentare teritoriala, baza de clienti si, nu n cele din urma,
rezultatele financiare, au facut ca BCR sa ramna n continuare partenerul preferat din Romnia
al bancilor internationale. Pe baza unor ntelegeri reciproc avantajoase cu banci din Europa si
Asia (banca Vneshtorgbank, Federatia Rusa si respectiv Industrial and Commercial Bank of
China), BCR a permis clientilor largirea orizontului de afaceri cu noi parteneri recomandati de
bancile corespondente. Cele 835 banci corespondente si 1.550 banci corespondente cu cheie
SWIFT schimbata au fost tot attea alternative oferite de BCR clientilor sai.

Analiza SWOT

MISIUNEA B.C.R
Principalul actor in realizarea procesului de sustinere a economiei reale,
prin furnizarea de produse si servicii bancare competitive.
VIZIUNEA B.C.R
Consolidarea pozitiei de lider ocupata de Banca Comerciala Romana in
sistemul bancar intern, prin implementarea unei culturi a Excelentei.
PUNCTE TARI
1. Implementarea cu succes, prin proiectul Managementul Calitatii Totale,
a unor principii solide de afaceri cum sunt: concentrarea pe obtinerea rezultatelor,
pe satisfactia clientilor si leadership, prin implicarea atat a angajatilor, cat si a
managementului, prin dezvoltarea de parteneriate si printr-un comportament social
responsabil, dovedind astfel ca intreaga comunitate BCR este direct si activ
angajata in atingerea adevaratei excelente.(BCR a devenit prima banca din Romania
care a primit Premiul Roman al Calitatii J. M. Juran)
2. Comunicarea - esenta relatiei banca-client
" Comunicarea reprezinta transferul unui mesaj de la o parte la cealalta in asa fel ca
mesajul sa fie receptionat , inteles si sa se si achizitioneze in consecinta " (Peter
Drucker).

Prin comunicare banca urmareste:

-sa fie receptata;
-sa fie inteleasa;
-sa fie acceptata;
-sa provoace o reactie.
BCR pune accent pe comunicarea prompta si deschisa cu toate partile implicate,
astfel ca principala prioritate a bancii ramane permanenta adaptare a practicilor de
afaceri, in scopul dezvoltarii sustinute, administrand expunerile la risc printr-o
guvernanta corporativa crescuta.
3. Banca promoveaza afaceri care, concomitent, au impact pozitiv din punct
de vedere economic, social si de mediu, incurajeaza activitatea de sponsorizare,
promovand cultura, educatia, sanatatea si sportul(de exemplu BCR OPEN
ROMANIAN), la standarde inalte de integritate, contribuind la crearea unui mediu
socio-cultural in care oamenii se imbogatesc profesional si personal.
4. Profitul net a crescut la 178 milioane EUR, conform IFRS nu numai
depasind previziunile, dar si reprezentand 35% din profitul net al intregului sistem
bancar romanesc. Mai mult, Grupul BCR si-a consolidat puterea financiara pe baza
unei eficiente crescute, avand ca rezultat o crestere constanta a activelor, pana la
aproximativ 9 miliarde EUR.
5. Creditele brute au crescut in termeni reali cu 37,2%, aproape dublul tintei
propuse, in timp ce creditele retail au ajuns la 37,9% din total credite, pe fondul
unui comportament de creditare prudent, dar fara restrictii, si al imbunatatirii
calitatii portofoliului, marcat de o rata diminuata a creditelor neperformante fata de
anii anteriori.
6. Politica in domeniul calitatii se refera nu numai la calitatea produselor si
serviciilor, ci si la calitatea activitatilor si proceselor bancii in ansamblu, obiectivele
calitative strategice fiind: imbunatatirea performantelor in sfera calitatii servirii;
antrenarea intregului personal in procesul de imbunatatire continua, prin activitati
preventive desfasurate sistematic in scopul optimizarii tuturor proceselor bancii.
7. Banca este constienta ca ,,cel mai important potential pentru progresul
unei companii este progresul oamenilor ei. Acest adevar sta la baza politicii de
resurse umane, fiind operate mutatii in profilul profesional al lucratorului bancar, de
la prestator de servicii la partener de afaceri. In acest sens, inca de la infiintarea
bancii, conducerea s-a preocupat permanent de cresterea calitatii profesionale a
salariatilor prin dobandirea de cunostinte si abilitati necesare realizarii eficiente a
sarcinilor de serviciu, precum si prin dezvoltarea graduala a potentialului personal.
Banca va incuraja in continuare schimbarea conceptului de munca si competenta

profesionala prin cresterea mobilitatii si flexibilitatii fortei de munca, stimularea

spiritului de echipa, facilitarea integrarii profesionale a absolventilor.
8. Gama diversificata de produse si servicii bancare oferite: e-commerce, ebanking etc.
9. B.C.R. se mentine pe piata pe baza urmatoarelor criterii :
-Increderea clientilor in stabilitatea bancii si a capacitatii sale financiare;
-Calitatea produselor si serviciilor oferite ;
-Calitatea personalului;
-O buna receptionare a solicitarilor clientilor si ale pietei;
-Satisfacerea cerintelor clientilor cu costuri rezonabile .
10. Banca Comerciala Romana (BCR) a inaugurat pe 4 octombrie 2005,
prima universitate corporativa din Romania UBCR Universitatea BCR.
Universitatea BCR ofera angajatilor bancii conditii speciale de pregatire si de
autodezvoltare, prin integrarea trainingului cu managementul cunoasterii si
managementul schimbarii, in stransa legatura cu managementul si dezvoltarea
carierei. Aceasta noua abordare pune accent pe instruirea continua a angajatilor
aliniind procesul de invatare cu viziunea si strategia companiei, cu un impact pozitiv
direct asupra performantelor de afaceri ale bancii si ale clientilor sai, prin cresterea
calitatii solutiilor oferite la problemele clientelei.
11. Balanta clientilor veniti si a celor plecati inclina permanent in favoarea
clientilor veniti.
12. Alinierea la practicile occidentale in domeniul comunicatiei on-line in
reteaua de unitati, utilizarea facilitatilor de cash-management, promovarea
dezvoltarii pietei de carduri si a transferului rapid de valuta prin Money-Gram.
13. Incheierea unui parteneriat cu Banca de Export-Import Eximbank care
furnizeaza garantii si asigurari persoanelor juridice care contracteaza imprumuturi
de la Banca Comerciala Romana. Eximbank pune la dispozitia clientilor BCR garantii
si asigurari in numele si contul statului, precum si compensari partiale de dobanzi.
De asemenea, Eximbank acorda credite pentru a completa finantarea obtinuta de la
BCR si sindicalizari de risc. Astfel BCR asigura clientilor finantarile solicitate in
conformitate cu normele si reglementarile proprii, iar Eximbank furnizeaza garantii,
asigurari sau alte produse specifice, pentru facilitarea accesului la finantarile BCR.
Principalele avantaje ale parteneriatului constau in faptul ca pentru garantiile
Eximbank clientii nu trebuie sa asigure contragarantii, iar banca comerciala nu
trebuie sa faca provizioane pentru astfel de credite avand in vedere ca garantiile si
asigurarile de stat furnizate sunt considerate cu risc zero de banca centrala.

14. Puncte tari ale site-ului: tehnic, site-ul este realizat foarte bine, prin
implementarea sistemului SAP. Vizitatorul beneficiaza de o gama larga de servicii si
de informatie actualizata.
15. Filiale in toate orasele tarii.
16. BCR a fost prima banca, si singura de pana acum, care a intrat pe piata
achizitiilor de aur de la populatie.

PUNCTE SLABE
1. Punctele slabe ale bancii sunt, in general, punctele slabe ale sistemului
bancar romanesc, care alaturi de cel al altor state din Europa de Est, este printre
cele mai expuse la riscurile valutare aferente imprumuturilor acordate in monede
straine, dupa cum se arata in studiul agentiei de evaluare financiara
Standard&Poor's.
2. Se pune accent pe oferte care merg de la dobanzi mai reduse la credite,
perioade de gratie mai lungi, dar si produse financiare oferite la pachet, uitandu-se
tocmai baza pentru orice banca, dobanzile la depozitele atrase. Aceasta face ca
diferenta dintre dobanzile la credite si cele la depozite sa se mentina la un nivel
ridicat, in comparatie cu statele europene.
3. Puncte slabe ale site-ului: vizitatorul trebuie sa dea prea multe click-uri
pentru a ajunge la informatia cautata. Site-ul se incarca destul de lent, mai ales
daca utilizatorul are o conexiune slaba.
4. Atacuri inevitabile asupra bancomatelor bancii (bancomate-fantoma care
au inselat increderea clientilor), clonari ale cardurilor ( au adus pierderi bancii).
5. Expunerea prea mare a bancii pe anumiti clienti si de introducerea in
portofoliul ei a unor clienti cu bonitate indoielnica
6. Actiunile BCR nu sunt cotate la bursa.
OPORTUNITATI

1. BCR si-a creat propriile departamente in finantari europene, imediat dupa

ce a devenit cert ca Romania va adera la UE la inceputul anului viitor. Banca
Comerciala Romana, a inaugurat biroul EU Office BCR al carui rol este de a
asigura o informare complexa si completa a clientilor bancii cu privire la implicatiile
aderarii Romaniei la structurile europene. Biroul ofera atat servicii de consultanta,
cat si o gama larga de produse destinate finantarii/cofinantarii proiectelor de
investitii, in vederea cresterii gradului de accesibilitate al partenerilor bancii la
fondurile europene.
2. Fuziunea cu Bancorex , in timp record, care a dus la intarirea fortei Bancii
Comer-ciale Romane si a pozitiei sale pe piata interna si internationala.
3. BCR a contractat de la International Finance Corporation (IFC), Divizia de
Investitii a Bancii Mondiale, un imprumut, in valoare de 75 milioane EUR, pentru
sustinerea activitatii de creditare a Intreprinderilor Mici si Mijlocii, precum si pentru
sustinerea dezvoltari creditarii populatiei. Imprumutul a contribui, totodata, la
imbunatatirea structurii bilantiere a BCR, prin cresterea maturitatii resurselor in
valuta atrase, ceea ce va reduce decalajele de maturitate dintre activele si pasivele
in valuta.
4. Banca Comerciala Romana si BCR Securities au castigat licitatia pentru a
intermedia si distribui emisiunea de obligatiuni municipale pe care Primaria
Municipiului Timisoara o va realiza pe piata interna de capital in valoare de 150
milioane RON.
5. principalele oportunitati de dezvoltare economica: cresterea consumului si
accelerarea
vitezei
de
circulatie
a
banilor.

AMENINTARI

1. Rata inflatiei
2. Instabilitatea monedei nationale
3. Conjunctura economica a tarii nefavorabila
4. Numar mare de concurenti
5. Tinta unor atacuri: Cei care au declanat agresiunea au patruns, in banca de date a BCR,
au obtinut numele depunatorilor si numerele de telefon ale acestora. Apoi au intrat in
functiune telefoanele otravite. Clientii bancii au fost sunati si atentionati ca trebuie sa-si
retraga banii de urgenta. Astfel, a fost declansat, in unele localitati, asaltul populatiei
asupra ghiseelor BCR.
6. Rata rezervelor minime mare

7. Valoarea totala a garantiilor ce pot fi solicitate Bancii Comerciale Romane in

orice moment de anumite state arabe, ajunge la 500 milioane USD, conform
evaluarilor Ministerului Finantelor Publice. Din activitatea Bancorex au
rezultat tot felul de actiuni, despre care nu se putea avea decat o imagine
foarte generala. Exista garantii emise de Bancorex inainte de 1989 (pe
vremea cand se numea Banca Romana de Comert Exterior), in valoare de
peste 500 milioane USD, in favoarea unor state arabe. Aceste garantii sunt
deschise nelimitat.. Ele nu se vor inchide niciodata in timp.

Matricea SWOT

Factori externi

Oportunitati(O)
-rolul tot mai important
al sistemului bancar in
procesul
reformei
economice
-cresterea creditului in
Romania, ca urmare a
imbunata-tirii nivelului
de trai si a standardelor
din domeniul economic
si industrial, in urma
aderarii la U.E
Amenintari(T)
-aparitia continua pe
piata financiara interna
de noi institutii bancare
-competitie interbancara
tot mai puternica
- cojunctura economica
a tarii
nefavorabila
sistemului bancar
-rata mare a rezer-velor

Factori interni
Puncte tari(S)
-retea puternica raspandita in
teritoriu
-portofoliu de clienti bine segmentat
si diversificat
-servicii bancare diversificate
-personal bine echilibrat pe grupe de
varsta si pregatire
-retea de banci corespondente foarte
extinsa
-numeroase idei inovatoare ale
personalului aplicate in practica
Strategii SO
-servicii bancare noi care sa
satisfaca cerintele aparute in urma
unei noi cojuncturi economice
determinata de intrarea in UE

-intr-un
mediu
economic
international
nesigur,
B.C.R.
regandeste
activitatea
de
corespondent bancar abordand-o pe
baze de parteneriat si cooperare (in
locul celei bazate pe concurenta) si
pe adoptarea unei stricte politici de
cunoastere a clientului si de lupta
impotriva spalarii banilor, printr-o
atenta alegere a partenerilor si

Puncte slabe(W)
-numeroase atacuri asupra sistemului
informational bancar
-expunere la riscurile valutare aferente
imprumuturilor acordate in monede
straine
-vulnerabilitatea informatiilor din banca
-atacuri asupra bancomatelor

Strategii WO
- servicii bancare oferite on-line (ecommerce, e-banking) care sa permita
clientilor realizarea unor activitati in
timp real, informarea permanenta, cat si
protejarea identitatii acestora si a
tranzactiilor efectuate pe Internet
(evitarea atacurilor hackerilor)

Strategii WT-protejarea informatiilor

prin utilizarea intranetului (portalul
destinat angajatilor) astfel incat sa se
minimizeze consecintele atacurilor din
exterior

obligatorii minime
-existenta unor conflicte
armate, crize

supraveghere a activitatii acestora,

prin cresterea flexibilitatii in relatiile
cu clientii, anticipandu-se
si
reactionandu-se
eficient
la
provocarile pietei.

RESURSE UMANE LA BCR

Grupul BCR avea aproximativ 13.029 angajati la 31 decembrie 2004 (31 decembrie
2003: 12.400).
BCR a promovat n mod nediscriminatoriu dezvoltarea profesionala a salariatilor, a
respectat varietatea si a ncurajat dialogul social.
Angajatii Bancii, prin pregatirea si devotamentul lor reprezinta pilonul central pe care se
sprijina activitatea curenta si perspectivele BCR. De aceea, BCR are permanent n vedere
asigurarea unui mediu de munca prietenos si stimulativ.
BCR este preocupata de mbunatatirea pregatirii profesionale a salariatilor, acest
obiectiv fiind realizata prin organizarea de:

Cursuri de pregatire de o saptamna n centrele proprii de pregatire;

Cursuri de pregatire pentru potentialii manageri;

Seminarii si conferinte pe diverse teme avnd ca invitati specialisti n domeniul

bancar, romni si straini.

O atentie speciala este acordata familiarizarii noilor angajati cu ntregul proces

operational al Bancii, n primul an stagiarii fiind rotiti la toate activitatile derulate n cadrul
sucursalelor. Aceasta practica permite identificarea celui mai potrivit post pentru respectivul
stagiar, punnd n acord necesitatile bancii cu capacitatile personale ale acestuia.
Numarul de angajati din cadrul Bancii Comerciale Romne sucursala Piata Romana
este de patruzeci de persoane. Dintre acestia treizeci sunt femei, iar zece sunt barbati. Banca are
angajati tineri, proaspat absolventi de facultate ct si persoane cu experienta n domeniul bancar
de peste treizeci de ani.
Structura personalului la finele anului 2009, comparativ cu anii anteriori, n functie de
anumite criterii se prezinta n tabelele nr. 5., 6., 7., 8. si figurile corespunzatoare acestora.
Tabelul nr. 2 Structura personalului n functie de atributii
2005

2006

2007

2008

2009

Front
Ofice
Back
Ofice
Total

Numar
%
Numar
%
Numar
%
Numar
%
Numar %
27
79,41 30
83,33 31
83,78 32
84,21 34
85
7

20,59 6

16,67 6

16,22 6

15,79 6

15

34

100

100

100

100

100

36

37

38

40

Figura nr. 1 Structura personalului n functie de atributii

Din punct de vedere al atributiilor, ponderea cea mai mare o nregistreaza personalul
Front Office (direct) 85 % din totalul angajatilor, iar cel din Back Office (indirect)
nregistrnd o pondere de doar 15 %. Daca comparam procentual atributiile personalului direct
din 2000 cu atributiile personalului din anul 2004 vom observa o crestere considerabila a
personalului Front Office.
Tabelul nr. 3 Structura personalului pe grupe de vrsta
2005

2006

2007

2008

2009

ntre 18
30 ani
ntre 31
45 ani
ntre 46
50 ani
Peste 50
ani
Total

Numar
%
Numar
%
Numar
%
Numar
%
Numar %
4
11,76 5
13,89 7
18,92 8
21,05 10
25
20

58,82 22

61,11 22

59,45 23

60,53 23

57,5

14,71 5

13,89 5

13,52 4

10,52 4

10

14,71 4

11,11 3

8,11

7,90

7,5

34

100

100

100

38

100

40

100

36

37

Figura nr. 2 Structura personalului n functie de vrsta

Predominant, din punct de vedere al structurii personalului dupa vrsta, este segmentul
ntre 31 45 ani, cu 57,5 % urmat de salariatii tineri ntre 18 30 ani, care reprezinta 25 %.
Putem concluziona ca BCR are un personal tnar, daca avem n vedere ca 82,5 %
reprezinta personalul ntre 18 45 ani.
Tabelul nr. 4 Structura personalului n functie de nivelul de pregatire profesionala
2005

2006

2007

2008

2009

Personal
cu studii
superioar
e
Personal
cu studii
medii
Total

Numa
r
27

%
79,4
1

Numa
r
30

%
83,3
3

Numa
r
32

%
86,4
9

Numa
r
34

%
89,4
7

Numa
r
36

%
90

20,5
9

16,6
7

13,5
1

10,5
3

10

34

100

36

100

37

100

38

100

40

100

Figura nr. 3 Structura personalului n functie de nivelul de pregatire profesionala

n legatura cu structura dupa nivelul de pregatire profesionala, constatam ca personalul
cu studii superioare este preponderent, cu 90 %, cel cu studii medii reprezentnd 10 %.
Tabelul nr. 5 Structura personalului pe sexe

Femei
Barbati

2005
2006
2007
2008
2009
Numar
%
Numar
%
Numar
%
Numar
%
Numar %
26
76,47 28
77,77 28
75,67 29
76,32 30
75
8
23,53 8
22,23 9
24,33 9
23,68 10
25

Total

34

100

36

100

37

100

38

100

40

100

Figura nr. 4 Structura personalului pe sexe

Structura personalului pe sexe da cstig de cauza femeilor, care domina categoric cu o
pondere de 75 %.

Recrutarea resurselor umane la BCR sucursala Sighetu Marmatiei

Angajarea personalului cuprinde o serie de activitati care au ca scop atragerea si
selectia indivizilor pentru posturile vacante, ntr-un mod care sa faciliteze atingerea obiectivelor
bancii.
Recrutarea personalului reprezinta procesul de cautare, de identificare si de atragere a
candidatilor potentiali, din care urmeaza sa fie alesi candidatii care corespund cel mai bine
cerintelor posturilor vacante actuale si viitoare. Recrutarea resurselor umane este procesul
managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe necesare
asigurarii cu personal competitiv n vederea realizarii obiectivelor organizationale.
Scopul recrutarii este acela de a asigura suficient personal pentru satisfacerea nevoilor
organizatiei prin atragerea potentialilor angajati (recruti) ntr-o maniera eficienta din punct de
vedere al costului si al timpului. [4]
n cadrul BCR sucursala Piata Romana recrutarea resurselor umane se face pe baza de
interviu si concurs, fie din interiorul, fie din exteriorul bancii. nscrierea candidatilor pentru
post se face pe baza de CV si scrisoare de motivatie, iar anuntarea postului vacant se face cel
putin cu 7 zile nainte de data selectarii CV-urilor.
Se stabileste tematica corespunzatoare postului si se pune la dispozitia candidatilor la
data anuntarii postului.
Metodele folosite de BCR pentru anuntarea postului sunt prin: internet, anunt n
cotidian, anunt la agentiile specializate de recrutare.
Recrutarea din exteriorul bancii are avantajul de a aduce n interiorul bancii tineri cu
idei noi care ncurajeaza progresul organizatiei.
n cazul n care recrutarea se face din interiorul bancii este mult mai simplu pentru ca nu
presupune o angajare ci numai o schimbare de post care poate fi de acelasi rang sau promovarea
pe un post de rang superior. n acest caz se cunoaste capacitatea persoanei recrutate pentru

ocuparea postului, iar timpul de acomodare si integrare a angajatului pe noul post va fi mai
redus.
Selectia resurselor umane la BCR sucursala Piata Romana
Selectia personalului se impune att la angajare, ct si la promovare. Metodele de
selectie sunt caile multiple pe care persoanele responsabile cu recrutarea le folosesc pentru
alegerea, dintr-un numar mare de candidati, pe aceia care corespund cerintelor posturilor pe
care vor sa le ocupe.
Scopul selectiei este identificarea, dintre aceia care se prezinta, persoanelor care pot
ndeplini cel mai bine cerintele organizatiei.
n cadrul BCR Piata Romana selectia se face pe baza de CV, scrisoare de motivatie si a
unui interviu.
Interviul este structurat si trebuie sa contina: un test psihologic si un test de cunoastere a
limbii engleze.
Pe urma, candidatii care au depasit etapele de interviu si de testare sunt prezentati
conducatorului ierarhic al compartimentului unde se afla postul vacant n scopul desfasurarii
interviului final.
n functie de postul pentru care se doreste angajarea se va face un interviu profesional
care va contine ntrebari referitoare la activitatile asociate postului. Tot n functie de postul
pentru care se doreste angajarea se va da si un test de cunoastere a calculatorului.
Decizia de selectare se face n functie de tipul postului pentru care se face angajarea, fie
la unitatile teritoriale, fie la centrala BCR.
Rezultatele concursului se comunica fiecarui angajat n parte. Candidatului admis i se
comunica clauzele contractului de munca.
Angajarea se face dupa cstigarea concursului, pe baza unor documente:

CV cerere;

carte de munca;

acte de studii;

certificat de casatorie;

cazier juridic;

fisa medicala;

Pe baza acestor documente se ntocmeste fisa postului, n care vor fi nscrise sarcinile
angajatului.
Contractul de munca se ntocmeste n doua exemplare: un exemplar la angajat si un
exemplar la departamentul de resurse umane.
Noul angajat va fi nscris n baza de date BCR si la compartimentul de resurse umane.
Dupa ce angajatul a fost nscris urmeaza o alta etapa folosita n cadrul bancii:
pregatirea acestuia la locul de munca, care reflecta o combinatie de cunostinte si experiente
legate de post. Ele cuprind ndrumarea, rotatia posturilor si comitetele pentru proiectele
speciale.
ndrumarea reflecta aprecierile directe privind modul n care o persoana si presteaza
activitatile proprii postului.
Rotatia posturilor priveste transferul unei persoane de la un post la altul pentru a
permite persoanei sa cunoasca organizatia privita ca un ntreg.
Comitetele pentru proiecte speciale sunt mijloace pentru atribuirea unei sarcini speciale
unei persoane pentru ca aceasta sa dobndeasca experienta ntr-un anumit domeniu.
n cadrul BCR sucursala Piata Romana sunt sase departamente, acestea sunt:

Compartimentul de creditare n cadrul caruia lucreaza zece angajati cu studii

superioare;

Compartimentul de contabilitate, format din treisprezece persoane cu studii

superioare;

Compartimentul casierie, unde lucreaza zece angajati cu studii superioare;

Compartimentul informatica, format din doua persoane cu studii superioare;

Compartimentul juridic, unde este angajat un jurist;

Compartimentul care se ocupa de secretariatul administrativ al bancii, compus

din patru persoane, care sunt cu studii medii.

EVALUAREA POSTURILOR LA BCR

Etape n evaluarea posturilor
Postul nglobeaza urmatoarele elemente componente: obiectivele, sarcinile, autoritatea
si responsabilitatile.
Obiectivele postului sunt partea calitativa si cantitativa a scopurilor avute n vedere la
crearea sa; justifica ratiunea nfiintarii si functionarii lui; se regasesc n obiectivele firmei ca
obiective individuale, iar pentru a fi realizate, titularului postului i sunt conferite sarcini,
autoritate si responsabilitati; Realizarea obiectivelor se efectueaza prin intermediul sarcinilor.
Sarcina este o componenta a atributiei, ,cea mai mica unitate de munca fixata unui
executant, care reprezinta o actiune clar formulata, orientata spre realizarea unui obiectiv precis.
Autoritatea exprima limitele n cadrul carora titularul postului are dreptul de a actiona
pentru realizarea obiectivelor individuale si exercitarii atributiilor.
Responsabilitatea este acea componenta a postului care concretizeaza latura
atitudinala a atributiei si reprezinta obligatia titularului postului de a ndeplini sarcinile si
atributiile derivate din obiectivele individuale ale postului.
Obiectivele analizei posturilor au n vedere studierea continutului muncii pentru a sti
care sunt cerintele acestui post, ntelegerea mecanismelor de motivare a angajatilor astfel nct
sa putem motiva personalul n vederea obtinerii unor performante mai mari din partea
angajatilor, perfectionarea resurselor si metodelor de munca astfel nct sa putem usura si
mbunatati activitatea depusa de personalul angajat, masurarea muncii pentru determinarea
standardelor de timp necesare oferind astfel delimitari fixe n cea ce priveste timpul de lucru si
pauzele de care personalul dispune, mbunatatirea calitatii vietii profesionale, a conditiilor de
munca are ca scop crearea unui climat placut pentru angajati astfel nct acestia sa aiba
conditiile necesare realizarii sarcinilor ce le-au fost ncredintate; furnizarea informatiilor
necesare mbunatatirii numeroaselor activitati din domeniul resurselor umane ca, de exemplu:
planificarea resurselor umane, recrutare si selectie, pregatire si dezvoltare, evaluare si
recompensare.
Pentru o mai buna ntelegere a acestora, obiectivele analizei posturilor pot fi grupate
n categorii precum simplificarea muncii (reproiectarea postului); stabilirea standardelor de
munca; sustinerea altor activitati de personal;
Analiza posturilor ofera o serie de avantaje si pentru angajati, astfel nct detinatorul
postului obtine o imagine mult mai clara asupra principalelor sale responsabilitati, i se asigura
acestuia baza de date pentru a sustine necesitatea unor schimbari n cadrul postului sau si i
ofera informatii relevante privind unele evaluari pe care acesta doreste sa le cunoasca. De
asemenea i poate oferii individului posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective
pe termen scurt.

Acest proces de analizare furnizeaza o serie de elemente de baza sau date si informatii
utile pentru cele mai multe activitati sau practici din domeniul managementului resurselor
umane, aceasta permit actualizarea descrierii posturilor si a specificatiei acestora, activitati prin
intermediul carora analiza posturilor are, un impact deosebit asupra celorlalte activitati din
domeniul resurselor umane. ( Fig.5)

Fig. nr.5 Impactul analizei posturilor asupra activitatilor resurselor umane [6]

Metode de evaluare a posturilor

Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale n domeniul resurselor umane,
exista mai multe tipuri de evaluare a posturilor ca, de exemplu:

evaluare orientate asupra postului;

evaluare orientate asupra persoanei;

evaluare combinate;

evaluare strategice.

Evaluarile orientate asupra postului sunt analize de posturi bazate pe studierea tuturor
aspectelor importante ale postului. Ele au n vedere toate elementele, componentele si
variabilele postului.
Evaluarile orientate asupra persoanei sunt analizele orientate asupra cerintelor umane ale
postului sau pe calitatile ce trebuie ndeplinite de persoana care detine sau urmeaza sa ocupe un
anumit post.
Evaluarile combinate sunt analizele de posturi bazate pe primele doua tipuri de analize si
sunt folosite frecvent n practica manageriala din domeniul resurselor umane, deoarece ,pe
lnga analiza aspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe, deducnd
cunostintele , abilitatile, trasaturile sau alte cerinte necesare titularului postului.
Evaluarile strategice se concretizeaza pe dinamica posturilor, respectiv, pe modul n care
acestea se vor schimba si vor afecta continutul muncii sau natura posturilor.
Analiza posturilor se poate realiza folosind un numar mare de metode si tehnici specifice
acestui domeniu de activitate.
n alegerea uneia sau mai multor metode de analiza a posturilor se va tine seama de
urmatoarele aspecte :

scopul analizei;

tipurile de date si informati necesare;

gradul de detaliere si de precizie cerut;

consumul de timp necesar pentru efectuarea analizelor;

informatiile disponibile n mod curent;


eficacitatea metodelor n obtinerea, prelucrarea si analiza datelor si
informatiilor necesare;
Potrivit literaturii de specialitate, metodele si tehnicile de analiza a posturilor cele mai
frecvent folosite sunt:

Unite;

analiza documentelor existente;

observarea;

interviul;

chestionarul pentru analiza postului;

tehnica incidentelor critice;

procedeele grafice de analiza a posturilor;

metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii din Statele

analiza functionala a posturilor.

Analiza documentelor existente

Aceasta metoda permite conturarea unei ,,imagini formale oficiale privind cadrul
organizatoric de desfasurare a activitatii.
Observarea si interviul
Observarea este o metoda de analiza a posturilor derivata din tehnicile studiului muncii
fiind utilizata, n special, n organizarea muncii pentru analiza posturilor manuale cu sarcini
repetitive.
Observarea poate fi:

continua, cnd analistul observa si nregistreaza tot ceea ce se face

n cadrul postului;

normalizata, practicata atunci cnd, n functie de scopul urmarit,

analistul observa si nregistreaza numai anumite categorii de fapte determinate n
prealabil;

discontinua, cnd analistul surprinde, n special, structura activitatii

si nu procesualitatea acesteia, fiind o metoda de sondaj statistic.

Observarea ca metoda de analiza a posturilor, are o serie de inconveniente ca, de

exemplu:

consuma mult timp ;

este limitata la analiza posturilor care contin cicluri de munca scurte

si repetitive;

daca activitatea este preponderent mentala, observarea poate

dezvalui putine informatii relevante;

cerintele critice ale postului sau evenimentele mai rare nu pot fi,
ntotdeauna, observate;

absenta acelor elemente sau variabile pe care numai detinatorul

postului le poate evidentia;

tentatia analistului de a folosi n observarile curente elemente

extrase din observarile anterioare.
Interviul, ca metoda de analiza a posturilor, consta ntr-o discutie libera si pertinenta, de
unde si denumirea de metoda discutiilor- interviu, sub forma unor ntrebari - raspunsuri ntre
analistul postului si detinatorul acestuia, avnd drept obiective culegerea datelor, constatarea
reala a faptelor, obtinerea unor opinii si chiar a unor solutii n problemele analizate.
Interviul, ca metoda de analiza a posturilor, poate fi:

stabilita;

formal, atunci cnd se desfasoara dupa o anumita ordine dinainte

neformal, cnd analistul postului are libertatea de a schimba ordinea

ntrebarilor, de a le explica sensul, de a pune unele ntrebari suplimentare sau chiar
de a le schimba formularea.
Unii specialisti n domeniu mentioneaza urmatoarele tipuri de interviuri:

interviul initial, care asigura cea mai mare parte a datelor, faptelor sau
informatiilor referitoare la post;

interviul de verificare, realizat dupa ce rezultatele primului interviu au

fost comparate cu alte surse de date;

interviul cu un grup de specialisti care au competenta si experienta

necesara, dar si datoria sau obligatia de a realiza forma finala a interviului.
De asemenea, interviurile pot fi: structurate sau nestucturate.

Interviurile structurate au prestabilite liste de ntrebarii sau de control, folosesc formulare

standard si au avantajul ca ntrebarile si raspunsurile pot fi limitate la problemele legate de post,
fara a fi rigide sau fara a elimina, pe deplin, ntrebarile suplimentare necesare obtinerii
informatiilor dorite.
Chestionarul pentru analiza postului
Chestionarul pentru analiza postului este un suport informational utilizat n procesul de
culegere sau obtinere a informatiilor referitoare la un anumit post sau la un numar mare de
posturi.
Cu toate ca poate introduce unele erori , aceasta metoda de analiza a posturilor a
cunoscut si cunoaste nca o larga utilizare, n special, datorita faptului ca permite culegerea sau
obtinerea de informatii despre post, care sunt mai putin accesibile observatiei directe.
Chestionarul pentru analiza postului contine un ansamblu de ntrebari adresate detinatorului
postului, dispuse ntr-o succesiune logica si corespunzatoare scopului pentru care este necesara
analiza.

Studiu de caz privind evaluarea posturilor la BCR

n cadrul acestui studiu de caz voi prezenta metodologia de evaluare pentru posturile de
economist, functionar ghiseu si director marketing.
Etapele parcurse pentru realizarea acestei evaluari sunt reprezentate de stabilirea
criteriilor de evaluare, acestea depind de specificul postului evaluat, vom avea ca si criterii

pregatirea profesionala impusa ocupantului postului,

experienta necesara pentru ocuparea postului respectiv,

dificultatea operatiunilor,

responsabilitatile implicate de post,

sfera de relatii.

Urmeaza stabilirea gradului de importanta a fiecarui criteriu acordndu-se fiecarui dintre

criterii o pondere procentuala Ci [%]. Dupa ce gradul de importanta a fost stabilit se vor acorda
note pentru fiecare criteriu, iar pentru e face acest lucru vom folosi scala de notare de la 1 la 5.
n final se calculeaza punctajul total minim si punctajul total maxim n functie de
ponderea pentru fiecare criteriu si de punctajul minim si maxim oferit fiecarui criteriu.
Pentru obtinerea punctajului total minim si maxim voi folosi urmatoarele formule de calcul:

P total

= Ci * P min i

min

(1)

Unde: i ia valoare de la 1 la n,
n este numarul de criterii de evaluare
Ci reprezinta ponderea pentru fiecare criteriu si
P min i punctajul minim oferit pentru fiecare criteriu

P total max= Ci * P max i

(2)

Unde: i ia valori de la 1 la n,
n numarul de criterii de evaluare
Ci este ponderea fiecarui criteriu, iar
P max i reprezinta punctajul maxim acordat pentru fiecare criteriu.
Tabelul 6. Metodologia de evaluare a unui post de Economist din cadrul BCR
Nr.
criterii
1
2
3
4
5
100%

Criterii de evaluare

Ci[%]

Pmin i

Pmax i

Ci*Pmin i

Ci*Pmax i

15%

4,5

0,6

0,67

20%
25%

2,8
3,5

3,5
4

0,56
0,87

0,7
1

25%

4,5

1,12

1,25

3,5

0,45

0,52

Pregatirea
profesionala
Experienta necesara
Dificultatea
operatiilor
Responsabilitatile
implicate de post
Sfera de relatii

15%
3,6

3
4,14

n urma calculelor efectuate putem declara ca ocupantul postului de economist trebuie sa

obtina n urma evaluarii performantelor individuale un punctaj care sa se ncadreze ntre 3,6 si
4,14 acestea fiind punctajele minime si respectiv maxime obtinute n urma calculelor.

Fig. nr. 6 Reprezentarea grafica a rezultatelor evaluarii postului de Economist

n urma realizari graficului observam ca respoonsabilitatile implicate de post detine cel
mai mare punctaj n carul evaluarii, un punctaj total maxim de 1,25 puncte si un punctaj total
minim de 1,12 puncte, de asemenea observam ca cel mai mic punctaj este obtinut de sfera de
relatii si anume 0,45 si 0,52 puncte.
n urmatorul tabel, va fi prezentata metodologia de evaluare a unui post de functionar
ghiseu din cadrul BCR, avnd la baza criteriile generale de evaluare a posturilor. si de aceasta
data voi utiliza notarea de la 1 la 5.

Tabelul 7. Metodologia de evaluare a unui post de functionar ghiseu din cadrul BCR
Nr.
criterii
1
2
3
4
5
100%

Criterii de evaluare
Pregatirea
profesionala
Experienta necesara
Dificultatea
operatiilor
Responsabilitatile
implicate de post
Sfera de relatii

Ci[%]

Pmin i

Pmax i

Ci*Pmin i

Ci*Pmax i

15%

0,3

0,45

15%
25%

3
2,5

4,5
3

0,45
0,62

0,67
0,75

30%

3,5

4,5

1,05

1,35

15%
2,64

1,5
3,59

2,5

0,22

0,37

Din tabelul anterior se observa faptul ca functionarul de la ghiseu trebuie sa obtina un

punctaj ncadrat ntre 2,64 si 3,59 pentru a putea sa si pastreze postul pe care l ocupa.

Concluzii: In urma studierii acestui document, observam ca la o evaluare atenta a perspectivei

urmatorilor ani , concluzia este ca relatiile B.C.R. cu clientela sa se vor extinde , prestatiile vor fi
mai diversificate si mai bune calitativ , ceea ce va determina o crestere in continuare a numarului
de clienti si a conturilor deschise la unitatile proprii .