Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
GRUPURILOR DE MUNC
STUDIU DE CAZ LA
JOHNSON CONTROLS
COORDONATOR:
PRODECAN-CONF.UNIV.DR.
GRADINARU DORULET
STUDENTI:
BOSTINA ANDRADA
BOSNEAG MARIANA
CIOACA PATRICIA
Cuprins
CAPITOLUL I PREZENTAREA JOHNSON CONTROLS
1.1. Profilul si obiectul de activitate
1.2. Organizarea structurala
1.3. Prezentarea nomenclatorului de produse
1.4. Analiza SWOT
CAPITOLUL 1:
Johnson Controls
1.1. Profilul si
activitate
n 1883, Warren
profesor de la coala
Whitewater, Wisconsin, a
pentru primul termostat electric de camer. Invenia sa st la
control al cldirii i a permis crearea unei companii noi.
Prezentarea S.C.
obiectul de
S. Johnson, un
Normal de Stat din
primit un brevet
originea industriei de
Director Afaceri
Publice
Departamentul
Juridic
Director
Comercial
Departament
Comunicare
Director
Tehnic
Vicedirector
General
Departament
Logistica
Secie de
producie 1
Secie de
producie 2
Director
Economi
birou
financiar
Departament
Aprovizionaredesfacere
birou
contabilitate
Apartenena la un grup
recunoscut mondial
Furnizarea produselor
att n ar, ct i n
strintate
Este amplasat n
apropierea principalului
colaborator
Linie tehnologic de
ultim generaie
Fidelitatea angajailor i
o nalt calificare a
acestora
Structura
organizaional a
societii este modern,
cuprinznd sectoarele,
seciile i
compartimentele
necesare unei
ntreprinderi moderne
Profitul este ntr-o
continu scdere fa de
anii precedeni
2
3
4
5
6
0,6
0,1
0,3
0,05
0,15
0,05
0,1
0,08
0,32
0,1
0,4
8
9
10
0,06
0,18
0,06
0,24
=1
Kj*Nj = 3,49
Creterea costurilor
material
0,1
0,3
Scderea veniturilor
populaiei,
0,1
0,2
Kj*Nj = 3,2
PGEF
=1
Sursa: Contribuia proprie a autorului
SWOT
Strategii
generice
Cretere
Denumire
Concentrare
Fuzionri i achiziii
de firme
Direcii de aplicare
- Pe un segment de
pia
- Pe un produs
- Panic
- Forat
12%
7%
7%
8%
80%
70%
60%
Femei
50%
40%
88%
93%
93%
92%
2011
2012
2013
30%
20%
10%
0%
2010
Brbai
100%
90%
80%
70%
2010
60%
2011
50%
2012
40%
2013
30%
20%
10%
0%
25 ani
25-35 ani
35-45 ani
45-55 ani
Peste 55 ani
conducere
`
296
279
281
270
250
200
Muncitori
Personal TESA
150
Personal de conducere
69
69
100
67
62
50
4
2010
2011
2012
2013
60%
Sc. Profesionala
50%
Studii medii
40%
Studii superioare
30%
20%
10%
0%
2010
2011
2012
2013
Personalul cu studii superioare n anul 2013 era format din 63 ingineri din care
:
Ponderea personalului pe principalele stadii de pregtire (studii superioare,
medii i generale) poate fi apreciat ca bun.
grupurilor eterogene (grupurile unde membrii sunt diferiti unii fata de ceilalti sociocultural, profesional, ca varsta, sex, vechime etc.) tind sa declanseze mai multe
conflicte, desi studiile au aratat ca grupurile eterogene sunt mai productive decat cele
omogene. Deci, scopul este sa obtinem o diversitate de membri, sa ajutam un grup sa
se dezvolte, astfel incat satisfactia membrilor si productivitatea sa fie ridicate ; acest
lucru va depinde de personalitatea si stilul conducatorului. De fapt, compatibilitatea
membrilor poate fi deseori realizata cand exista intelegere si acceptare de catre
intregul grup a liderului sau a conducatorului.
Intr-un grup eficient, toti membrii vor accepta obiectivele grupului si vor lucra
pentru a atinge scopul comun. Oricum, multi membri vor veni intr-un grup cu
obiectivele lor personale denumite agenda ascunsa . Acestea pot include :
-
personal.
Nu este totdeauna posibil sa se satisfaca toate obiectivele individuale si toate
obiectivele grupului, simultan. Masura in care fiecare membru este pregatit sa
sacrifice obiectivele personale in favoarea obiectivelor grupului, este dependenta de o
serie de factori aflati in relatie cu gradul de coeziune pe care grupul il poseda.
Influena grupului asupra eficienei individuale
Eficiena individual sau performana n munc este determinat de
comportamentul de munc i este influenat de contingenele critice legate de sarcin
(dac locul de munc este aprovizionat cu materiile prime necesare, dac apar
defeciuni ale utilajelor, ntreruperi incidentale ale procesului tehnologic etc.). La
rndul su, comportamentul propriu-zis de munc este determinat de strategiile
folosite (metode i mijloace), de efortul depus de individ i este influenat de
caracteristicile personale (cunotine, abiliti, stimulare, motivaie). Grupul
acioneaz asupra individului la nivelul tuturor determinanilor susmenionai ai
comportamentului, influennd astfel performana n munc.
rol sunt mai precise i las mai puin loc manifestrilor creative. Creativitatea n
comportamentul organizaional al indivizilor se manifest mai ales la nivelul rolurilor
informale.
Roluri spontane (informale) n grupuri
Actul interpersonal presupune jucarea unor roluri ntre parteneri, n
derularea situaiei, comportamentul unuia provocnd o reacie de rspuns a celuilalt.
n acest fel relaia nsi se structureaz prin exercitarea rolurilor i, n acelai timp,
personalitatea fiecruia este modelat de rolurile jucate. Aceste modificri la nivel
interpersonal (relaie) i intrapersonal (trsturi de personalitate) vor influena
comportamentele n situaii ulterioare.
Tipuri de comportament interpersonal i reaciile pe care le produc (n perechi
complementare):
respingere
exemplu, grupul poate considera acceptabil un lucru, chiar daca il dezaproba cu totul;
exista si un caz opus, bineinteles, in care grupul poate aproba la maxim un lucru, pe
care il considera insa inacceptabil.
Cele doua fenomene, aparent paradoxale, sunt desigur in legatura: astfel, spre
exemplu, sa consideram o norma conform careia studentii trebuie sa se implice in
activitatea de grup.
In acest caz, sa consideram ca grupul ii dezaproba relativ pe cei care nu se
implica deloc si ii aproba extrem pe cei care se implica. in momentul in care cei care
se implica depasesc insa o valoare acceptata de grup (pe o scara de zece trepte, sa
presupunem ca aceasta este treapta sapte), situandu-se, spre exemplu, la valoarea
noua, lucrul devine pentru grup inacceptabil pentru ca cei care se implica atat de mult
impun celorlalti un stres distorsionat in raport cu sarcina.
Preluand modelul lui Jackson, Schmuck face o extensie asupra activitatilor
scolare, vorbind despre:
-
intensitatea normei;
La prima vedere, coeziunea grupului poate prezenta interes cel mult pentru
membrii acestuia, nu si pentru managerul care vizeaza atingerea eficienta a
obiectivelor. Implicarea individuala, atitudinea pro-activa si asumarea responsabilitatii
par a fi solutii mai inspirate in ecuatia obiective - eficienta. Un grup prea unit poate fi
la fel de greu de condus ca si unul dezbinat, in masura in care opune o rezistenta de
tip "sindical" la orice incercare de a-i modifica normele sau corecta directia. In plus,
este dificil sa identifici sau sa aloci responsabilitati angajatilor care se prezinta ca un
grup atat de bine sudat, incat ajunge sa fie un monolit.
Beneficiile unui grup sudat
Existenta dezavantajelor nu ar trebui sa descurajeze. Nu exista idei care sa
asigure "cai regale" spre succes. Practica amendeaza adeseori teoriile, gasind
modalitatile adecvate prin care aspectele pozitive sa fie dezvoltate si fructificate.
Efortul de a construi un grup unit nu este o activitate ingrata. Ea aduce cu sine cateva
aspecte indiscutabil pozitive, de care pot profita, impreuna, membrii grupului si
liderul sau managerul acestuia. Iata cateva dintre beneficiile direct proportionale cu
factorul coeziune:
1.
sarcinile coerent;
2.
cu cei din echipa pentru realizarea obiectivelor comune, angajatul vine la serviciu de
placere, nu pentru ca "trebuie";
4.
retentie sporita: "De ce sa plec in alta companie, daca aici am tot ce imi
doresc (cel putin din punct de vedere profesional, daca nu material)? In plus, colegii
mei au devenit prietenii mei";
5.
obiective/scopuri comune; atunci cand sudarea grupului intarzie, vei dori sa grabesti
desfasurarea lucrurilor in sensul dorit (si sa previi, de exemplu, evolutia intr-un sens
contrar, si anume stare conflictuala).
Tocmai de aceea, un rol important in dezvoltarea coeziunii echipei il
are liderul. Acesta are avantajul viziunii de ansamblu a grupului, in care fiecare
membru, caracterizat de anumite particularitati psihologice, experienta si aspiratii
profesionale, indeplineste o anumita functie, formala sau/si informala. Astfel, liderul
poate
initia
constructia
grupului
prin stabilirea
scopurilor comune
si a
inspirata
in
acest
prim
pas
poate
constitui
piatra
de
temelie
pentru teamworking.
Liderul poate promova tacit anumite norme in cadrul grupului, profitand de
puterea pe care exemplul personal o poate avea. De aceea, acceptarea diferentelor
individuale sau colaborarea in cadrul echipei sunt norme care trebuie promovate
concret si nu declarativ.
Stabilirea obiectivelor echipei si a planului prin care acestea vor fi atinse vor
avea drept rezultat un grup coerent si functional - premisa de baza pentru obtinerea
unui grup sudat. Viziunea companiei si misiunea departamentului trebuie sa fie
concretizate intr-un set de obiective punctuale, care sa poata obtine commitment-ul
membrilor. Acestea trebuie completate printr-o clarificare a modului in care proiectul
va fi gestionat si executat, pe baza unor practici coerente si constante in timp.
Recompensele, legate direct de succesul lucrului in echipa, de colaborararea
stransa cu ceilalti colegi si de promovarea valorilor "coezive", contribuie la sudarea
grupului. In acest caz, recompensele de ordin non-material (atribuire de noi proiecte
provocatoare, "trofee", celebrari etc.) au o mai mare putere de a motiva decat cele
materiale (bonusuri).
Toate aceste actiuni vor contribui la crearea unor afinitati intre membrii
grupului si astfel la coeziunea echipei. Proiectele dezvoltate impreuna, un stil de
conducere democratic, o legatura comuna (obiectivele echipei) explicita, interese
similare sau chiar identice si training-uri in cadru formal sau informal asigura liantul
atat de necesar unui departament eficient.
Beneficiul final al acestui proces complex este vizibil. Intr-o echipa sudata,
membrii acesteia, desi respecta diferentele individuale, sunt dispusi sa le puna in
paranteza pentru a lucra impreuna in vederea atingerii unui tel comun. Este in
existenta
unor
asa-numite
roluri
secventiale
si
unor
roluri
nimeni simuland castigurile pentru cei cu o pozitie mai inalta. Pentru grup este util,
adaptandu-se repede nevoilor si asteptarilor. Oamenii pot sa-1 displaca, dar apreciaza
modul sau de lucru si rezultatele obtinute.
5) Subminatorul este interesat sa detina controlul si sa influenteze
rezultatele grupului, fiind un membru mai in varsta al acestuia, conservator, cu multa
informatie si experienta acumulata. Se aliaza cu Curteanul pentru a obtine pozitii de
forta. intr-un conflict, ei sunt catalizatori ai acestuia; totusi, nu participa la conflicte pe
care nu doresc sa le castige. Nu sunt placuti, dar sunt respectati.
6) Facilitatorul este cel care ajuta grupul sa fie deschis si onest, indeplinind
rolul de terapeut, in sensul ca sprijina echipa sa imagineze, sa fantazeze pentru a
obtine idei. El nu exprima de obicei propriile sentimente, ci isi asuma rolul de
rezonator al sentimentelor grupului. Are si scopuri ascunse, dar foloseste grupului, in
sensul ca dezvolta strategii care ajuta grupul sa progreseze.
7) Servitorul maselor defineste o strategie apartinand politicienilor ; sunt
persoane care poseda autoritatea si puterea, dar care sustin ca au aceasta pozitie pentru
a pune in valoare doleantele celorlalti. Sunt buni ascultatori si lasa cealalta persoana
sa vorbeasca pentru a obtine informatii cat mai bogate.
8) Prietenuleste o persoana care vrea sa te ajute in schimbul unor favoruri in
viitor, fiind loial, cuternitor si vesel; nu se stie insa cand va cere o favoare in schimb;
din acest motiv poate fi o amenintare pentru grup.
9) Dusmanul prietenos doreste sa apara ca fiind prieten in timp ce isi
mascheaza adevaratele intentii. in aparenta pare foarte interesat de fericirea celuilalt si
pare sa-i pese foarte mult de ce i se intampla acestuia.
10) Persoana timida. Pot fi doua feluri: cei cu adevarati timizi si cei care
folosesc acest aspect ca pe o strategie. Cei din primul tip raman izolati in grup, ceilalti
se asociaza cu oricine fara sa-i intereseze prea mult scopurile grupului.
11) Narcisistul reprezinta persoana foarte centrata pe sine, care vede
organizatia ca pe o oportunitate de a-si indeplini scopurile, fiind interesata doar de
modul in care grupul o poate recompensa. De aceea accepta doar sarcinile care ii sunt
folositoare in viitor. Poate fi o persoana distructiva pentru grup.
12) Omul echipei. Nu este un tip de personalitate anume, el joaca astfel
incat sa se dezvaluie plenar calitatile membrilor grupului. Este o persoana extravertita
pana la lipsa de profunzime. Doza lui de greseala este ca se departeaza de esential, dar
timp scurt corectitudinea rspunsului, dac problema este relativ simpl, rezolvarea ei
necesitnd demersuri puine i dac toi membrii au aceeai informaie iniial. Dac
sarcina este complex, cel mai bun i va convinge mai greu pe ceilali, aceasta
depinznd de ct de expert i ct de convingtor este.
Performana grupului n producia de idei poate fi mai sczut dect a
membrului mediu n cazul sarcinilor foarte complexe (cnd se verific proverbul
lanul are tria celei mai slabe verigi) sau n cazul n care nu exist o diviziune clar
a sarcinilor i o coordonare a eforturilor.
Dei deciziile de grup sunt mai lente, ele au unele avantaje, n sensul c
discuiile premergtoare modific ideile i atitudinile membrilor n sensul convingerii,
ceea ce face ca deciziile s fie mai uor acceptate i s se opun mai puin rezisten
la aplicarea lor.
Absolutizarea valorii i eficienei deciziei de grup este periculoas din cauza
unor efecte negative care pot aprea n orice situaie cnd se iau, n organizaii, decizii
de acest tip. Cele mai frecvente efecte negative sunt gndirea colectiv i nclinaia
spre risc. Simptomele tipice sunt sentimentul invulnerabilitii, risc asumat cu excesiv
optimism, credin necondiionat n moralitatea grupului, presiuni asupra indivizilor
n sensul conformrii, reprimarea ideilor nepopulare (cei care se opun grupului sunt
etichetai drept ri, slabi, proti, cozi de topor etc.), iluzia unanimitii i, n
consecin, autocenzurarea ideilor neconformiste.
S-a constatat c persoanele nclinate spre a risca sunt mai influente n situaii
de grup dect cele prudente. Riscul devine, n aceast situaie, o trstur dezirabil,
care are o probabilitate mai mare de a fi exprimat n situaii de grup, n care intervine
fenomenul de ntrire social. Aceste fenomene explic de ce, uneori, grupurile iau
decizii catastrofale (exist exemple celebre, n care grupuri de decizie, formate din
experi valoroi, au luat decizii proaste - escaladarea rzboiului din Vietnam fiind cel
mai cunoscut i cel care a atras atenia cercettorilor asupra fenomenului).
politicilor impuse prin SMC. n acest mod, compania i angajaii si vor fi protejai
mpotriva oricror consecine legale cauzate de o conduit necorespunztoare,
reducndu-se, totodat, i riscul care ar putea afecta reputaia companiei. Prevenirea
se realizeaz, n principal, prin:
o
aprofundate consacrate diferitelor probleme, dar cunotinele noi ctigate n-au fost
puse la ndemna practicanilor responsabili ai conducerii ntreprinderii i, prin
aceasta, a managerilor. Lipsa este cu att mai surprinztoare cu ct descoperirile
fcute n psihologie, antropologie i sociologie au permis formularea unor principia
bine definite.
Climatul social, n special n ntreprinderi, nu este rezultatul ntmplrii ci
depinde de factori bine identificai i care pot fi influenai.
Climatul, influennd randamentul ntreprinderii, fiind la rndul su determinat
de factori influenabili. Este de n sine neles ca una din sarcinile managerilor la fel
de important, dup prerea noastr, ca i cele 5 funciuni clasice, const n a aciona
n mod deliberat asupra acestui climat i a folosi drept instrument n vederea obinerii
randamentului optim. Climatul afecteaz randamentul profesional al fiecrui individ,
de la lucrtorul necalificat pn la managerul general. Asupra salariailor influena sa
este direct; toi resimt climatul i sunt afectai de el. Conductorul este influenat
indirect, prin intermediul influenei climatului asupra subalternilor si, prin mijlocirea
crora el trebuie s-i ating obiectivele sale. De cele mai multe ori, managerul nu are
contiina acestui climat, chiar dac el l determin. Climatul este deci ceva pe care-l
simt cei care depind de alii. Cu ct aceast dependen este mai mare, cu att mai
mare va fi influena climatului asupra lor.
Climatul acioneaz asupra omului, nu direct asupra creierului su (cu toate c
acesta poate fi inhibat sau stimulat de climat), cci climatul nu este o realitate
raional, ci indirect, prin intermediul sentimentelor, cum ar fi frica contient sau
incontient. Dac managerul are datoria s instaureze un climat favorabil, acesta este
pentru c i ferete pe subalternii si de fric i inhibaii i pentru c exercit o dubl
aciune pozitiv: n primul rnd, permite muncitorilor s se concentreze asupra
sarcinilor lor i, n al doilea rnd, stimuleaz entuziasmul lor n munc, n aa fel nct
activitatea lor s corespund din plin capacitilor lor. Pentru manager, problema
esenial const n a ti cum s influeneze climatul. Punerea la punct a unei organizri
cu organigrame, obiective, descrieri ale sarcinilor este util, deoarece creaz
infrastructura necesar climatului, dar este departe de a fi suficient. Lipsete
elemental esenial, adic omul i relaiile umane. Introducerea relaiilor umane n
climatul ntreprinderii cere managerilor ca mai nti s se analizez pe ei nii.
Climatul este determinat, nu numai de atitudinea i comportarea managerilor fa de
salariai, ci mai ales, de principiile care dicteaz aceast atitudine i comportare. Ceea
Comunicare
verbala
si
personal i
participani s se exprime mai bine, att prin vorbe, ct i prin corpul lor (comunicare
nonverbal).
Grupul reprezint:
-un ansamblu de indivizi aflai ntr-o situaie de solidaritate mai mult sau mai
puin accentuat;
-un ansamblu de persoane aflate n interaciune n vederea atingerii unui scop
comun i difereniate dup funcii sau roluri.
Elementul component de baz al grupului l constituie fiecare membru al
acestuia.
Grupul este compus i din alte elemente, care nu au natur uman, cum ar fi:
obiecte materiale, valori culturale, simboluri, modele durabile de conduit i relaii
sociale.
Vorbim despre grup cnd relaiile interpersonale sunt frecvente, consistente i
durabile.
Exist anumii factori care trebuie s fie asigurai pentru a putea fi realizate
contactele:
- factorul spaial sau spaiu de via, unde indivizii intr n contact;
- factorul social, adic relaional;
- factorul normativ al relaiilor dintre oameni.
Canalele de comunicare, dei au la baz canalele informaionale i pot fi
comparate i cu canalele de plasament, datorit interferenelor i conotaiilor multiple
pe care le poate avea comunicarea n transmiterea efectiv a mesajelor, mbrac forma
unor reele de comunicare, extinderea lor spaial fiind greu de ncadrat ntr-o
dispunere orizontal sau vertical bine delimitat. Exist dou tipuri de baz ale
comunicrii verbal i non-verbal, fiecare dintre ele beneficiind de o dubl
ipostaz: ntr-un singur sens sau n ambele sensuri. Reeaua n interiorul creia se
manifest acestea presupune un ansamblu de canale de comunicare care trebuie s fie
dispuse ntr-o anumit configuraie.
Reelele de comunicare se caracterizeaz prin faptul c:
- au form geometric, - au un anumit numr de verigi,
- prezint o anumit distan de reea,
- au un anumit grad de flexibilitate,
- se poate calcula suma distanelor dintre participani,
Elemente
Aspecte caracteristice
1. Limbajul corpului
2. Limbajul spaiului
3. Limbajul timpului
4. Prezena personal
5. Limbajul tcerii
6. Limbajul lucrurilor
7. Limbajul culorilor
urma
observaiei
participative
efectuate
cu
precdere
asupra
Comunicarea
descendent
dintre
managerul
de
departament
membrii
departamentului are loc ori de cte ori managerul simte nevoia s adauge ceva sau s
modifice ceva stabilit anterior.
De cele mai multe ori atmosfera este relaxat, membrii edinei servesc un ceai
sau beau o cafea i discut n prealabil despre situaia n pieele financiare urmnd ca
mai apoi fiecare manager de departament s i prezinte situaia. Am observat c n
funcie de ct de delicat este stadiul n care se afl un departament, respectivul
manager cu att mai mult ncearc s l mbrace ct mai frumos astfel nct s nu
ridice semne de ntrebare managerului general care, n situaii anterioare n care un
manager de departament nu s-a ridicat la nivelul ateptrilor conducerii, a iniiat o
supraveghere suplimentar asupra departamentului respectiv.
Comunicarea extern- este att operaional ct i strategic sau cu rol de
promovare. Comunicarea operaional este realizat cu precdere de membrii
departamentului de vnzri- acetia lund contact direct cu clienii prin intermediul
contractelor ce le ncheie; departamentul de analiz de asemenea ia parte la acest tip
de comunicare prin intermediul cursurilor educaionale pe care le susin sptmnal,
n cadrul workshop-urilor susinute cu ocazia unor evenimente importante pe pieele
financiare sau n cazul briefing-urilor zilnice realizate pentru clienii companiei. Din
pcate aceste modificri nu au fost aduse la cunotin n cadrul unei discuii a
managerului cu membrii echipei, ci managerul transmitea informaia celui cu care
avea primul contact, urmnd ca mai apoi acesta s le transmit colegilor si.
Consecina acestor modificri repetate ntr-un interval de timp att de scurt au dus la
scepticismul punerii lor n aplicare ( avnd n vedere c schimbrile erau comunicate
una dup alta unui alt coleg, care la rndul su le transmitea colegilor ), ntocmirea
inadecvat a raportului sptmnal asupra activitii realizate, chiar iscndu-se o
discuie contra-dictorie ntre membrii echipei cu privire la modul n care vor fi
calculate si evaluate apelurile date. n cadrul departamentului de vnzri, luna
decembrie a fost o lun a schimbrilor. Au avut loc schimbri att n ceea ce privete
numrul de contracte efectuate (asta dei se anunase la edina plan de la nceputul
lunii c numrul de contracte efectuate va rmne neschimbat) precum i modul de
ncheiere al contractelor, fiind imperios necesar prezena clientului la sediu ( pn la
momentul respectiv se puteau ncheia contracte i ntr-un cadru informal, sau n aa
fel nct s i fie ct mai uor clientului), culminnd cu schimbarea tipurilor de
contracte, conducerea stabilind anumite clauze obligatorii fiecrui contract. Dei
aceste schimbri aparent afecteaz clientul, ele au avut un impact major asupra
membrilor echipei de vnzri, la un moment-dat unul din ei fiind pe punctul de a-i
nainta demisia. Nu s-ar fi ajuns n aceast situaie dac cei din conducere i-ar fi
respectat promisiunea ( de a nu schimba numrul de contracte ncheiate lunar) precum
i dac toate informaiile ar fi fost trimise o n timp util sau i mai ru aflate mai nti
n urma unor discuii de la captul holului.
.
efectuat
managementului, deoarece
de
management
ncepe
mult
naintea
edinei
trend prevzut.
Analiza informaiilor pe care le genereaz sistemul determin dac au fost
atinse obiectivele propuse.
alt parte
Activitatea de determinare a cerinelor clienilor i aceea de monitorizare a
satisfaciei clienilor, care ofer feedback-ul necesar, relev percepia clenilor fa
de afacerea noastr n ansamblu. Acestea, mpreun cu date privind dinamica
vnzrilor n condiiile cunoscute ale pieei i cu date provenite din activitile de
benchmarking, ne ofer un tablou cuprinztor asupra adecvrii afacerii noastre cu
nevoile i ateptrile clienilor notri.
stilul de
management este orientat catre munca in echipa, cu atat mai mult comunicarea devine
un factor de succes. Dintr-o oarecare superficialitate, nu a existat niciodata un
management al comunicarii, compatibil
dezvoltate de-a lungul timpului. Acest lucru nu a fost reusit nici de marketing sau de
ntre
departamente.
Diferenierea
ngreuneaz
comunicarea
prin
individualizarea unui grup fa de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de
numeroasele conflicte dintre ingineri i economiti n activitatea productiv.
Diferenierea include att aspecte ale structurii ct i ale caracteristicilor personale ale
oamenilor. Cele dou sunt, probabil, ntr-o strns legtur pentru c orientarea
psihologic a personalului departamentului este influenat de structura i sarcinile din
interiorul departamentului.
Interdependena este o cauz important a conflictelor deoarece d
posibilitatea de amestec i obstrucionare care altfel nu ar exista. Aceast
interdependen poate aprea sub mai multe forme: un contact minim cnd fiecare
departament i aduce o mic contribuie la ntreg i fiecare este sprijinit de ntreg; o
interdependen secvenial care acioneaz ca o linie de asamblare n care exist o
dependen reciproc de la un capt al liniei la cellalt; o interdependen reciproc n
care unitile organizaiei i dau una alteia sarcini. Evident, cu ct interdependena
este mai mare cu att potenialul unui conflict este mai ridicat.
Folosirea resurselor n comun este o alt cauz structural ce poate conduce la
conflict. Resurse ca bani, timp, spaiu, personal, echipament produc deseori conflicte
legate de cine le va folosi, unde, ct i cnd. Izbucnesc conflicte distructive mai ales
atunci cnd resursele sunt foarte limitate, iar nevoile mari. n mod normal,
Cauzele conflictului trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un
proces dinamic n care contradiciile, atitudinile i comportamentele se schimb
continuu i se influeneaz reciproc.
Contradicia se refer la incompatibilitatea, perceput sau real, de scopuri
ntre prile care intr n conflict, generat de interese, norme, valori, structuri diferite.
Atitudinile includ elemente emoionale, cognitive i de voin, n timp ce
comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorine i
ateptri nesatisfcute.
Orice aciune ntreprins este justificat de un ansamblu de factori care
energizeaz, activeaz i susin comportamentul. Nevoile individuale nu numai c
stimuleaz, dar i orienteaz organismul uman spre anumite moduri de satisfacere
adecvat a dorinelor. Deci, comportamentul motivat nu este o simpl cauz, ci i un
mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind
determinat de trebuinele specifice, dar i de particularitile stimulilor. O astfel de
abordare are avantajul c propune soluionarea conflictelor prin dezamorsarea
comportamentului conflictual, o schimbare n atitudini i o transformare a relaiilor i
intereselor care se afl n centrul structurii conflictuale.
4.3.
Activitatea
echipei
manageriale
pentru
evitarea
raporturilor conflictuale
Modaliti de rezolvare i negociere a conflictelor.
Diferite curente de gndire, impun tehnici i modaliti diferite de soluionare
a conflictelor. Cunoscuii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni i
sarcini, R.Blake i J.Mouton propun o tehnic de abordare a conflictului bazat pe
dezvoltarea unor relaii de cooperare ntre prile aflate n conflict.
Cooperarea este necesar datorit dependenei care exist ntre diferite
grupuri sau indivizi. Desigur, simpla existen a dependenei nu genereaz implicit
cooperarea; realizarea acesteia ine de intervenia ierarhiei manageriale n sensul
coordonrii aciunilor sectoarelor subordonate. Momentele declanrii conflictului nu
pot fi marcate cu exactitate n toate situaiile. Oricum, atunci cnd indivizii sau
grupurile renun la colaborare firete c starea conflictual domin. Aceast tehnic a
cooperrii este desemnat s reduc percepiile greite, s stimuleze comunicarea
corect i s dezvolte sentimente de ncredere ntre membrii organizaiei respective.
De altfel, cei doi autori prezint i alte cinci moduri de abordare a conflictului,
pornind de la dou dimensiuni organizaionale: preocuparea pentru rezultate
(productivitate) i preocuparea pentru subordonai.
Retragerea arat o preocupare redus att pentru rezultate, ct i pentru
relaiile cu subordonaii. Managerii care adopt aceast soluie se retrag din conflict,
amn asumarea responsabilitilor, ignor situaiile i persoanele. O asemenea
situaie este caracteristic managerilor lipsii de ncredere n ei nii. Evitarea
conflictului presupune ignorarea acestuia n sperana c va dispare de la sine.
Conflictul ns nu dispare, ci rmne n stare latent. El poate reizbucni cu o
intensitate mult mai mare dac situaia care a generat conflictul este deosebit de
important pentru organizaie.
Aplanarea se rezum la ncercrile managerului de a mulumi toate prile
implicate n conflict. n aceast situaie sunt supraevaluate relaiile cu subordonaii i
sunt neglijate problemele tehnice ale organizaiei. Deoarece managerul dorete
aprobarea celor din jur, el consider orice situaie conflictual ca fiind o grav
Negocierea conflictelor
Negocierea metoda cea mai important de soluionare a conflictelor dintre
pri, prezent n toate domeniile vieii organizaionale. Totul se poate negocia!
avertizeaz muli cercettori care s-au dedicat acestui subiect i care au transformat
tehnicile de negociere ntr-un element esenial pentru succesul personal.
Situaiile n care este necesar negocierea sunt din ce n ce mai multe, cci
conflictul este o industrie n plin dezvoltare. Oamenii sunt diferii i pentru a aborda
aceste diferene folosesc negocierea. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin
negociere att n afaceri, ct i n familie.
Astfel, putem deduce c exist ntotdeauna dou sau mai multe pri care
particip la negociere, exist mereu un conflict de interese ntre prile sau scopurile
urmrite de cineva, iar prile doresc, cel puin pe moment, s caute o nelegere dect
s lupte deschis sau s foreze o parte s capituleze. Desigur, atunci cnd negociem ne
ateptm la o situaie de tip ofer-primete. Ne ateptm ca ambele pri s-i
modifice ntr-un fel cererile sau solicitrile i s cedeze din punctele i argumentele
lor de plecare. n schimb, negocierile cu adevrat creative pot s nu se bazeze doar pe
compromis pentru c prile pot s inventeze o soluie care s satisfac obiectivele
tuturor.
elementelor din mediul intern i extern al organizaiei care pot diminua capacitatea de
ndeplinire a atribuiilor. Afeciunile aparatului cardiovascular, respectiv ale
sistemului digestiv, mai frecvent ntlnite la managerii contemporani, reprezint
tributul pltit stresului un pre apreciabil pentru succesul economic al organizaiilor
pe care le conduc.
Poate mai mult dect n trecut, astzi managerul se confrunt, zilnic, cu mult
mai multe situaii stresante, fiind uneori copleit de complexitatea fenomenelor pe
care trebuie s le controleze i, n plus, s fac fa unor schimbri care au loc ntr-un
ritm alert. Instabilitatea mediului socio-economic a devenit o stare de normalitate,
ceea ce solicit la maximum disponibilitile organismului uman pe linia adaptrii.
Factorii de stres se prezint ntr-o form deosebit de diversificat: de la factori fizici
(cldur, frig etc.), pn la factori emoionali (agresivitate, competiie, frustrare,
obligaie de a negocia, convinge, promova i gestiona etc.).
La nivelul vieii organizaionale, potenialii factori de stres pot fi:
suprancrcarea rolului, responsabilitatea excesiv, deficiene n proiectarea
ergonomic a locului de munc, designul necorespunztor al posturilor ocupate sau
rolurile de reprezentare. Suprancrcarea rolului apare atunci cnd o persoan este
solicitat s efectueze mai multe activiti ntr-un timp tot mai scurt. Apariia acestui
risc este semnalat mai ales n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii care, cu scheme
de personal reduse, ncearc s fac fa unor activiti economice tot mai complexe.
Managerul a crui responsabilitate depete cu mult nivelul autoritii pe care
o deine are toate ansele s devin o persoan tensionat. Responsabilitatea
economic i cea social au potenialul de a induce stres. Activitile ilegale,
dificultile financiare sau disponibilizarea personalului cu consecine extrem de
importante pentru organizaie sunt tot attea cauze de stres. Condiiile de munc grele,
nedorite, cu grad nalt de periculozitate, respectiv posibilitatea producerii accidentelor
de munc sunt ali factori de stres ntlnii ndeosebi la nivelul executanilor. n fine,
munca ce presupune relaionarea cu oamenii, contactul public constituie un factor de
stres pentru cei care ocup asemenea poziii. Aceste persoane trebuie s fac fa unui
set dublu de solicitri: pe de o parte solicitrile clienilor (a publicului), pe de alt
parte solicitrile organizaiei.
Ideile expuse permit o reprezentare mai mult sau mai puin precis a modurilor
de rezolvare a conflictelor. Exist motive serioase s credem c nu exist alt soluie
dect s nvm cum s controlm conflictele dac dorim s facem fa cu succes
feed-back;
5.
rutina si operationale;
8.
Bibliografie
1. Pnioar Georgeta, Pnioar I. O., Managementul resurselor umane, editura
Polirom, 2007
2. Panaite Nica, Managementul performantelor resurselor umane,
editura Sedcom Libris, 2011
3.
https://www.scribd.com/