Universitatea Cretin Dimitrie Cantemir

Facultatea de Management Turistic i Comercial

Bucureti
2010

CUPRINS
I.

Planul de afaceri rol i importan...............................................................................- 3 1.1.

Definirea planului de afaceri......................................................................................- 3 1.2.
Scopul unui plan de afaceri........................................................................................- 4 1.3.
Rolul unui plan de afaceri...........................................................................................- 5 II. Prezentarea agentului economic SC. TAROM. SA........................................................- 6 2.1. Datele de identificare ale firmei.....................................................................................- 6 2.2. Obiectul de activitate al firmei........................................................................................- 7 2.3. Produsele activitii firmei...............................................................................................- 7 2.4. Piaa pe care acioneaz firma (clienii i concurenii firmei).........................................- 8 2.5. Organizarea procesual i structural a agentului economic.........................................- 10 2.6. Managementul firmei.....................................................................................................- 11 2.7. Principalii idicatori economico-financiari ai firmei......................................................- 11 2.8. Strategia firmei..............................................................................................................- 12 III. Coninutul unui plan de afaceri....................................................................................- 15 3.1.
Prezentarea afacerii...................................................................................................- 16 3.2. Administrarea, organizarea i personalul.......................................................................- 16 3.3. Produsele i serviciile oferite pieei...............................................................................- 16 3.4. Piaa pe care acioneaz.................................................................................................- 17 3.5. Analiza competitivitii..................................................................................................- 17 3.6. Managementul firmei....................................................................................................- 17 3.7. Strategia de marketing...................................................................................................- 19 3.8. Etape, termene i planificarea strategic.......................................................................- 20 3.9. Riscuri critice i probleme.............................................................................................- 22 3.10. Date financiare i perspective......................................................................................- 25 ANEXE....................................................................................................................................- 30 Concluzii..................................................................................................................................- 33 Bibliografie.............................................................................................................................- 35 -

I. Planul de afaceri rol i importan

Scrierea unui plan de afaceri te foreaz s gndeti disciplinat, dac depui un efort cinstit
din punct de vedere intelectual. O idee poate s arate formidabil, dar cnd ncepi s scrii toate
detaliile i cifrele, s-ar putea s se fac ndri"
Eugene Kleiner, - investitor de capital de risc
Pregtirea sau dezvoltarea unei afaceri implic statistici/analize sectoriale, studii de
pia, planuri de afaceri, studii de prefezabilitate i fezabilitate. Scopul lor este de a evidenia o
imagine ct mai corect a mediului de afaceri i a pieei care se dorete a fi abordat, felul n
care se raporteaz afacerea la acestea, produsele sau serviciile oferite, modul n care pot fi
alocate ct mai eficient resursele financiare sau necesarul de resurse financiare de atras.
Majoritatea firmele ncearca s-i sporesc profitul prin cucerirea de noi segmente de
pia, prin introducerea n fabricate de noi produse, prin oferirea de noi servicii care s le creeze
un avantaj competitiv fa de concuren. Altele opteaz pentru o modificare a strategiei n
vederea eliminrii rezultatelor negative cauzate de deficiene manageriale sau de producerea
unor modificri fundamentale, cantitative i calitative, la nivelul ramurii lor de activitate. Pentru
a realiza aceste obiective, ele trebuie s elaboreze un plan de aciune, s ia deciziile necesare i
s stabileasc strategia de aplicat, iar cea mai bun metod de planificare este aceea de ntocmire
a unui plan de afaceri.
Un plan de afaceri (business plan) poate avea ca utilitate prezentarea firmei sau a unei
idei, a unei afaceri, a unui proiect. Acesta poate fi realizat att pentru afaceri existente (n
vederea prezentrii ctre posibili parteneri sau finanatori) ct i pentru afaceri ce urmeaz a fi
lansate.
I.1.

Definirea planului de afaceri

n literatura de specialitate se ntlnesc foarte multe definiii ale planului de afaceri dintre

care am enumerat doar cteva :

Planul de afaceri este definit ca fiind un instrument decizional dinamic, destinat, pe de o

parte, managerilor din cadrul firmei n vederea creterii eficienei activitii acestora i, pe de
alt parte, investitorilor, bancherilor i, n general, oricrui partener posibil, industrial,
commercial, social etc., crora le permite s ia cunotin de perspectivele acesteia."

Un plan de afaceri precizeaz inteniile proprietarilor unei ntreprinderi, care se va crea

sau exist, cile i metodele prin care managerii doresc s le aduc la ndeplinire i calculeaz
rezultatele anticipate pe o perioada de timp
3

Planul de afaceri reprezint o lucrare scris ce conine informaii structurate dup anumite

reguli, cu privire la ceea ce se dorete a se realiza n cadrul unei afaceri, modul n care se
intenioneaz s se utilizeze resursele pentru ca, n final, s se reueasc atingerea obiectivelor
propuse.

Planul de afaceri este un document scris care prezint publicului o afacere nou propus,

cu privire la ceea ce se dorete a se realiza n cadrul unei afaceri, modul n care se intenioneaz
s se fac i s se ctige bani din afacerea respectiv.

Planul de afaceri este un document care cuprinde n forma scris, bine structurat, de o

manier ct mai clar elemente cum sunt: orientarea firmei, modul de aciune n vederea
realizrii obiectivelor dorite i stabilite de proprietarii-manageri ai firmei, i cum va arta ea n
urmtorii doi la cinci ani odat ce viziunea, obiectivele strategice vizate vor fi fost atinse.

Planul de afaceri al unei firme este rezultatul unui plan de elaborare , n cadrul cruia se

identific rspunsul cel mai adecvat la fiecare dintre ntrebrile fundamentale care vizeaz
viitorul organizaiei respective, n scopul obinerii performanelor dorite.
ntr-o modalitate de exprimare mai sintetic se poate afirma c planul de afaceri este: un
document ce articulez aspectele critice, prezumiile de baz i previziunile financiare referitoare
la o afacere; documentul de baz folosit pentru a crea interesul i a atrage sprijinul financiar sau
de alt natur pentru o afacere; modalitate de evaluare a unei idei de afaceri; radiografie a unei
organizaii la un moment dat; mijloc de comunicare a viziunii asupra afacerii, att celor din
cadrul organizaiei ct i a celor din exterior; un "produs" ce poate fi comercializat ca atare; un
instrument de operaionalizare a strategiei organizaiei ce conine informaii care concretizeaz
opiunea strategic a acesteia.
I.2.

Scopul unui plan de afaceri

Planul de afaceri este o metod intreprenorial-manageriala de proiectare i promovare a

unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativ a unei afaceri existente, pornind de la
identificarea unei oportuniti economice, prin care se determin obiectivele de realizat, se
dimensioneaz i structureaz principalele resurse i activiti necesare, demonstrnd c aceasta
este profitabil, c merit s fie sprijinit de potenialii stakeholderi.
Planul de afaceri este necesar a se elabora deoarece :

reprezint, n primul rand, un mijloc de autoedificare pentru cei ce comand i/sau

realizeaz planul de afaceri asupra profitabilitii i viabilitii demersului intreprenorial de

valorificare a oportunitii economice;

constituie un instrument de previzionare a afacerii;

4

este un instrument major n finanare a ntregii afaceri;

reprezint o baz pentru organizarea, coordonarea i controlul proceselor implicate de

demersul intreprenorial de valorificare a oportunitii economice;

reprezint i o foarte important modalitate educaional pentru personalul implicat,

ncepnd cu ntreprinztorul;

n ansamblul sau planul de afaceri constituie unul dintre cele mai complete i eficace

instrumente manageriale pentru ntreprinztori i manageri.

Un plan de afaceri este de o importan vital atunci cnd o firm este confruntat cu
necesitatea de a lua o decizie fundamental pentru supravieuirea sau dezvoltarea ei viitoare.
Numeroi ntreprinztori i ncep afacerile neglijnd importana elaborrii unui astfel de
instrument, diminund considerabil ansele de reuit ale afacerii n care i investesc nu doar
banii, ci i energia, timpul i sntatea.
I.3.

Rolul unui plan de afaceri

Planul de afaceri are patru funcii:

a) de cristalizare i dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condus afacerea;

b) de realizare a unei evaluri retrospective a performanelor reale ale unei afaceri de-a lungul
timpului;
c) de evaluare a unei noi idei de afaceri;
d) de a obine finanare.
Derularea afacerii se va face cu mai mult uurin dac vei elabora un plan de afaceri i
finanarea va fi mai accesibil dac prin acest document convingei finanatorul
(investitorul/creditorul) de soliditatea afacerii dumneavoastr.
Atunci cnd un ntreprinzator prezint o idee unui creditor comercial, unei bnci sau unui
potenial investitor fr s aib un plan de afaceri, ei vor cere investitorului s fac unul i abia
dup aceea s revin. Presupunnd c o firm mic i-a nceput activitatea fr o planificare
riguroas, necesitatea obinerii unei finanri o foreaz s realizeze un plan de afaceri
competitiv. Dac suntei un astfel de ntreprinztor, pe lng ntocmirea documentului solicitat
de finanator, efectele pozitive generate de acest demers sunt evidente i de necontestat).
=> vei avea prilejul s identificai unele aspecte ale afacerii care nu sunt sub control i s
actionai asupra lor cu unele msuri speciale;
=> vei oferi att angajailor firmei, ct i terilor un cadru operativ i direcii noi de aciune;
=> cu ocazia aceasta contientizai i analizai n detaliu strategia firmei;
=> cu acest prilej v vei apleca mai mult asupra sistemului informaional al firmei;
=> vei identifica domeniile n care compania nu are suficiente cunotine de specialitate;
5

=> vei crea condiii i vei facilita reluarea procesului de planificare i cu alte ocazii.

II

Prezentarea agentului economic SC. TAROM. SA

2.1. Datele de identificare ale firmei

Denumire: S.C. Transporturile Aeriene Romne S.A. (TAROM)
Forma juridic : Societate pe aciuni
Forma de proprietate: Compania Tarom este controlat n proporie de 96,7% de Ministerul
Transporturilor, ceilali acionari fiind SIF Muntenia, Compania Naional Aeroportul Bucureti
Otopeni i ROMATSA.
Sediul social: n oraul Otopeni, Calea Bucuretilor Nr. 224 F, Judeul Ilfov
Aezare: n oraul Otopeni, Calea Bucuretilor Nr. 224 F, Judeul Ilfov
2.2. Obiectul de activitate al firmei
Obiectul principal de activitate al companiei TAROM este efectuarea de transporturi aeriene
interne i internaionale de cltori, de bagaje, de mrfuri i pot, prin curse regulate i charter,
precum i alte prestaii legate de executarea transportului aerian, scop n care stabilete politica
de trafic, tarife i dotare, ncheie i execut convenii i contracte cu parteneri din ara i
strintate.
2.3. Produsele activitii firmei
ntruct serviciile aeriene se bazeaz n principal pe echipamente, acestea au rol deosebit
de important n redarea calitii acestora.
TAROM opereaz n prezent pe zborurile externe i interne cu o flot compus din 24 aeronave:
- 5 aeronave BOEING 737-300;
- 4 aeronave BOEING 737-700;
- 7 aeronave ATR 42-500;
- 2 aeronave AIRBUS A318-111.
TAROM s-a preocupat dintotdeauna de calitatea serviciilor pe care le ofer i
contientiznd importana deinerii unor echipamente moderne, n 1992 a demarat un proces
intensiv de modernizare a flotei. Dou aeronave AIRBUS A-310 au fost achiziionate n 1992,
dou aeronave BOEING 737 n 1993, iar alte trei aeronave BOEING 737 n 1994.
ncepand cu anul 1998, flota TAROM s-a mbogit cu apte aeronave ATR 42-500 pentru
curse interne i regionale, precum i cu alte 4 aeronave BOEING 737.
6

Finanarea acestui ambiios program strategic nu a fost o sarcin uoar: din 1992 TAROM
a investit mai mult de 350 de milioane n achiziionarea de noi aeronave i echipamente i
intenioneaz s continue acest proces de modernizare prin achiziia de noi aeronave
performante.
n prezent, TAROM deine cea mai tnr flot de aeronave din Romania ceea ce
conduce la un grad mai ridicat al siguranei pe care o asigur.
2.4. Piaa pe care acioneaz firma (clienii i concurenii firmei)
TAROM a neles importana clientului n serviciile aeriene i astfel i-a direcionat
aciunile de marketing n crearea unor oferte i tarife potrivite fiecrei categorii de clieni.
Serviciile companiei se adreseaza att persoanele fizice, ct i celor juridice, grupurilor
turistice sau de afaceri, formaiilor, echipelor sportive, participanilor la congrese, expoziii sau
pelerinaje religioase.
n cadrul acestei firme exist dou categorii de clieni, i anume: clieni care cltoresc
pentru prima dat cu acest mijloc de transport i clieni care se deplaseaz frecvent cu acest
mijloc de transport acetia fiind n general oameni de afaceri, vedete, persoane publice, care
folosesc acest mijloc de transport pentru c este mai rapid, comod i mai sigur.
Faptul c persoanele publice, vedetele se deplaseaz cu TAROM influeneaz pozitiv
compania oferindu-i un plus de credibilitatea i ncredere dar i o imagine mai bun.
Datorit influenei celor dou categorii de clieni, Compania TAROM trebuie s ofere
servicii de calitate pentru ai atrage pe cei ce sunt la prima cltorie i de ai determina s mai
cltoreasc cu acest companie ncercnd s-i transforme n clieni fideli, iar pentru clienii
frecveni trebuie s ofere servicii cel puin la fel de bune, dac nu cu un nivel mai ridicat de
calitate.
n general clienii la prima cltorie sunt mai importani pentru companie pentru c ei sunt
cei care aduc cel mai mare profit, spre deosebire de clienii fideli care beneficiaz de discounturi,
deci este important ca, clienii aflai la prima cltorie s fie foarte multumii, satisfcui de
serviciile prestate.
Clienii influeneaz compania prin veniturile lor, datorit faptului c n general cei care
aleg s se deplaseze cu avionul sunt persoane cu venituri medii i mari, care aleg curse cu cele
mai nalte grade de calitate i confort, oblignd astfel compania ca n schimbul profitului adus s
primeasc servicii de o bun calitate.
Clienii nemultumii de serviciile Tarom pot influena negativ, prin rspndirea unor mesaje
negative despre companie,contribuind la crearea unei imagini negative.

Clienii care frecventeaz doar anumite curse pot influena activitatea companiei, deoarece
acetia pot fi satisfcui mai uor, deoarece sunt gsii cu usurinta n baza de date astfel
compania tie exact de ce are nevoie acest client.
De asemenea compania i are n vedere i pe potenialii clieni pe care dorete s-i atrag
prin oferirea unor servicii de calitate, confort i siguran.
ntruct numrul clienilor este foarte mare, acetia nu pot fi individualizai, dar pot fi
segmentai n funcie de scopul cltoriei, categoria social i naionalitate. Nivelul de dezvoltare
economic al Romniei nu permite o comparaie cu marile companii aeriene ai cror clieni au o
putere financiar net superioar i unde gradul de ocupare al locurilor business asigur
profitabilitatea curselor. Din acest punct de vedere TAROM trebuie s asigure o promovare
superioar.
Clienii de origine romn sunt puin reprezentai de clasa medie care nu-i poate permite
nc achiziionarea de servicii de transport aerian. Pe rutele interne, clienii sunt aproape integral
oameni de afaceri i funcionari de stat, foarte puin dezvoltat fiind traficul turistic, care prefer
n continuare deplasarea cu mijloace rutiere.
Clienii solicitani de curse charter sunt cluburi sportive i instituii ale statului, mai rar
agenii de voiaj organizatoare de vacane internaionale.
Atributele de poziionare a companiei i a concurenilor pe pia sunt calitatea serviciilor
oferite i diversitatea destinaiilor, n funcie de care TAROM ocup o poziie relativ bun,
avnd n ofert 40 de destinaii interne i internaionale i un nivel al calitii destul de ridicat
demonstrat de cota de pia pe care o deine, 70 % din piaa intern, de locul 3 n topul
companiilor care pierd cele mai puine bagaje, cu 7.6 bagaje pierdute la mia de cltori, conform
statisticilor AEA1, i de numrul mic de reclamaii nregistrat la ANPC.
Compania Alitalia are o ofert a destinaiilor mult mai diversificat, dar un nivel
calitativ al serviciilor mai sczut, aceasta fiind etichetat ca cea mai proast companie de ctre
ProTraveller2.
British Airways are poziia cea mai bun, ntruct ofer 70 de destinaii, iar serviciile
sale sunt percepute la un nivel ridicat de calitate.
Carpatair, concurentul direct al companiei TAROM pe piaa intern, se situeaz mai sus
dect aceasta din urm n privina calitii serviciilor, fapt demonstrat de numrul mic de

http://www.smartfinancial.ro/smarthoreca/travel+&+lifestyle/tarom+
+in+topul+companiilor+aeriene+care+pierd+cele+mai+putine+bagaje
2

http://www.click.ro/Vacante/Oferte_speciale/low-cost-dar-prost-companii-aeriene-de-evitat

reclamaii primite i de lipsa din topul companiilor care pierd cele mai multe bagaje, iar numrul
destinaiilor oferite este 32.
Ion Tiriac Air este o companie privat, ce deine singurul terminal business din
Romnia, care ofer clienilor

Vip i corporate economie de timp, flexibilitate, confort i

prestigiu, ceea ce o situeaz la un nivel mai ridicat la calitii dect TAROM, cu toate c oferta
sa se limiteaz doar la destinaii interne.
BlueAir este o companie low-cost ce opereaz zboruri ctre 20 de destinaii i are un
nivel calitativ sczut al serviciilor, lucru demonstrat de valorile mari ale amenzilor primite de la
ANPC i numrul mare al reclamaiilor, ceea ce situeaz compania pe o poziie nefavorabil.
Concurentii externi sunt reprezentati de companiile Aeroflot Rusia, Air France Franta,
Alitalia Italia, American Airlines - S.U.A, Australian Airlines Australia, Austrian AirlinesAustria, British Airways Marea Britanie, Continental Airlines, Delta S.U.A, EL AL Israel,
Emirates, Iberia Spania, KLM Olanda, LOT Polonia, Lufthansa Germania, Malev
Ungaria, Singapore Airlines, Swiss Airlines Elvetia, Tap Air Portugalia, Turkish Airlines , si
de companiile aeriene low- cost My Air Italia, Wizz Air - Polonia, Sky Europe Slovacia,
GermanWings, EasyGet Marea Britanie.
Serviciile companiei se adreseaz att persoanele fizice, ct i celor juridice, grupurilor turistice
sau de afaceri, formaiilor, echipelor sportive, participanilor la congrese, expoziii sau pelerinaje
religioase.
2.5. Organizarea procesual i structural a agentului economic
Procesul de creare i livrare al serviciilor aeriene pornete de la recunoterea nevoii de
ctre client, continu cu cercetarea i evaluarea alternativelor, cumprarea i consumul propriuzis i evaluarea post-cumprare.
Concret, lund n considerare opiunea rezervrii biletului online, clientul parcurge
urmtoarele etape:

Accesnd sistemul de rezervri de pe site-ul TAROM, acesta va selecta aeroporturile de

plecare/sosire, data plecrii, tipul cltoriei: dus sau dus-ntors, numrul i tipul pasagerului(lor),
clasa de servicii: economic/business , tipul zborului: direct sau de conexiune ;

Va completa datele personale, va selecta modalitatea de plat i modul de primire al

biletului: electronic, la o agenie TAROM sau la aeroportul de plecare; pentru anularea sau
modificarea rezervrii va contacta agenia Tarom din punctul de plecare al cursei pe care s-a
fcut rezervarea;

n documentelor de cltorie: biletul de avion, paaport/carte de identitate, n cazul n care

este necesar viza de acces, clientul se va prezenta pentru efectuarea formalitilor de check-in,
9

n timp util dar nu mai tarziu de 45 de minute nainte de ora de decolare pentru zboruri
internaionale i nu mai tarziu de 30 de minute pentru zborurile interne;

Clientului i se permite transportarea bagajelor de cal cu greutatea maxim admis de 20

kg pentru clasa economic i 30 kg pentru clasa business, dimensiunea i greutatea pentru bagajul
de mn: suma dimensiunilor s nu depeasc 115 cm i greutatea s nu depeasca 10 kg;

La mbarcare, nsoitorii de zbor vor conduce clientul la locul rezervat de la clasa economic

sau business i l vor ajuta s pun bagajul de mn n compartimentul adecvat;

naintea decolrii, i se ofer instruciuni cu privire la echipamentul de salvare prevzut la

bordul avionului;

La bord, n timpul zborului clientul se poate delecta cu filme de lung metraj pe relaiile:

Madrid, Barcelona, Londra, Paris, Dubai, programe de divertisment - pe toate relaiile realizate
cu aeronave dotate cu sistem audio-video, muzic (la aeronavele dotate cu sistem audio - video:
BOEING 737: BGC, BGD, BGE,BGF, BGG, BGH, BGI si AIRBUS 318: ASA, ASB) sau
publicaii (un numr de 18 publicaii cu apariie zilnic, sptmnal i lunar)

De asemenea are posibilitatea servirii mesei pentru toate zborurile internaionale, din

meniuri ce includ feluri de mncare calde i reci pentru micul dejun, prnz sau cin, oferite
mpreun cu o gam variat de buturi rcoritoare, sucuri naturale, bere i o selecie de vinuri
albe i roii, pentru zborurile interne, date fiind distanele scurte, are posibilitatea de a alege din
sandviuri proaspete sau gustri delicioase nsoite de buturi rcoritoare, sucuri naturale, ceai,
cafea i bere.

La debarcare, clientul este ndrumat i coordonat de nsoitorul de zbor ctre ieire, pe

aeroportul de sosire, de unde i va prelua bagajul.

2.6. Managementul firmei
Exercitarea funciilor i relaiilor de management la nivelul firmei se realizeaz prin
sistemul de management.
La baza sistemului de management din ntreprinderea modern, competitiv pe plan
naional i internaional, se afl un complex de reguli, cerine care asigur modelarea sa,
corespunztor preceptelor tiinei managementului.
Sistemul de management cuprinde mai multe componente ce se deosebesc n funcie de
natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat i anume:

subsistemul organizatoric;

subsistemul informaional;

subsistemul decizional;
10

subsistemul metode i tehnici de management;

alte elemente de management.

Sistemul metodologic evideniaz la TAROM urmtoarele aspecte mai importante:

a) n exercitarea proceselor de management se utilizeaz unele sisteme, metode i tehnici de

managemnt, dup cum urmeaz:

sisteme de management:

managementul prin obiective, regsit sub forma unor liste de obiective; managementul prin

bugete, concreizat doar la aelaborarea, relizarea i urmrirea bugetului d venituri i cheltuieli;

-

managementul participativ, exercitat la nivelul celor dou organisme participative de

management- Adunarea General a Acionarilor i Consiliul de Administraie;

metode i tehnici de management:

diagnosticarea, regsit sub froma unei analize periodice, comandate de managerii de

nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraie, ce nsoete
bilanul contabil;
-

edina, metod larg rspndit, nu numai la nivelul celor dou organisme participative de

management, ci i la alte ealoane organizatorice;

-

tabloul de bord, regsit sub forma unor

situaii informaionale de sintez ce sunt

valorificate de manageri de nivel superior i mediu;

-

delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai.

b) elementele metodologice utilizate pentru proiectarea i funcionarea managementului sau ale

unor componente ale acestuia, precum i pentru aplicarea unor metode sau tehnici de managemnt
sunt departe de a respecta cerinele de baz lae tiinei managementului.
Sistemul decizional consta in ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in cadrul firmei de
manageri. Informaiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunarea General a
Acionarilor i Consiliul de Administraie, precum i lista deciziilor puse la dispoziie de
managerii de nivel superior au permis evidenierea celor mai importante aspecte refeitoare la
conceperea i funcionarea sistemului decizional.
Sistemul informaional este definit ca un ansamblu interconectat ntr-o concepie
sistemic a datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurilor
informaionale i a mijloacelor de culegere, prelucrare, transmitere i stocare. Urmtoarele
componente ale sistemului:

Datele

Informaiile

Circuitele informaionale
11

Fluxurile informaionale

Procedurile informaionale

Mijloace de tratare a informaiei

Documentaia constituie memoria ntreprinderii i servete ca baz de comunicare,

informare, gndire i realizare a rapoartelor care duc la luarea deciziilor. Ea presupune dou
tipuri de documente:
Documente interne, produse i realizate de ctre serviciile ntreprinderii: rezumate ale
cercetrilor ntreprinse i rezultatele obinute, nomenclatorul produselor fabricate, istoricul
ntreprinderii, fotografii, rapoarte, procese verbale, comunicate;
Documente externe, rezultate din coresponden, presa (ziare, reviste de specialitate) sau n urma
cercetrilor. Acestea adun toate informaiile utile i se pot regsi sub orice form: tendina
economic a momentului, descoperiri tehnice, decizii oficiale, dispoziii juridice, activiti
concurenei, statistici.
Subsistemul organizatoric al firmei const n ansamblul elementelor de natur
organizatoric ce asigur cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de munc
n vederea realizrii obiectivelor previzionate.
n cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite de fapt cele dou principale categorii de
organizare existente n orice firm: organizarea formal i cea informal.
Din punct de vedere procesual organizarea formal are drept coninut principal: funciunile,
activitile, atribuiile i sarcinile. n cadrul firmei exist cinci funciuni: cercetare-dezvoltare,
comercial, producie, financiar-contabil i de personal.
Subsistemul organizatoric al firmei, rezultant a interaciunii elementelor organizatorice
formale- predominante- cu cele informale ndeplinete n cadrul societii comerciale sau regiei
autonome mai multe funcii:
- stabilete principalele componente organizatorice ale firmei n funcie de amploarea i natura
obiectivelor previzionate, de resursele disponibile i de viziunea managerial a conducerii de
nivel superior;
- interconecteaz subdiviziunile organizatorice potrivit anumitor criterii, n vederea asigurrii
unei functionaliti normale agentului economic;
-

combin resursele firmei cu respectarea anumitor cerine, punnd pe primul plan

competitivitatea organizaiei;
- asigur cadrul organizatoric pentru desfurarea ansamblului activitilor ntreprinderii, lund
n considerare pe lng criterii de ordin structural-organizatoric i pe cele informaionaldecizionale.

12

2.7. Principalii idicatori economico-financiari ai firmei

Cifra de afaceri: 256,388,674 EURO (2008)
Angajai: 2,471
Codul de identificare fiscal: 477647
Nr. nreg. Registrul Comerului: J23/1298/2003
Indicatori
Bilan
Total

din
active

imobilizate
Total
active

2004*

2005

2006

2008

12.537.845.917 1.178.643.493 1.348.180.969 1.273.823.050 1.179.659.483

6.226.633.055 770.901.258
circulante
Stocuri
361.666.472
34.987.508
Casa i conturi
344.008.013
N/A
Creane
1.036.427.672 107.181.265
Capitaluri total
9.134.404.488 1.083.460.707
Capital social
10.983.168.050 1.264.442.738
Provizioane
85.776.732
13.411.566
Datorii total
8.737.053.846 778.090.187
* Valori exprimate n mii Lei.
Indicatori

2007

902.013.594

1.168.015.068 1.183.980.359

41.911.655
24.190.476
92.445.364
1.484.655.699
1.621.878.193
15.748.669
588.339.922

37.111.266
44.049.371
145.921.057
1.809.572.741
1.885.898.950
16.669.777
615.595.600

39.350.502
30.349.496
87.221.216
1.891.765.033
1.974.470.085
17.304.948
464.700.883

din

Contul de Profit i 2004*

2005

2006

2007

2008

Pierdere
Cifra de afaceri 8.114.677.324
Total venituri
10.274.833.436
Total cheltuieli
9.761.198.680
Profit brut
513.634.756
Profit net
513.634.756
Numr salariai 2.459
* Valori exprimate n mii Lei.

797.941.139
977.474.909
973.634.370
3.840.539
3.840.539
2.289

823.189.391
1.067.738.739
1.024.477.384
43.261.355
43.261.355
2.333

867.401.630
1.123.378.454
1.050.688.636
72.689.818
72.689.818
2.338

944.202.571
1.407.615.756
1.413.929.225
-6.313.469
-6.313.469
2.471

Indicatori

Derivai

din

Bilan
Total datorii / capitaluri

2004

2005

2006

2007

0,9565
0,7182
0,3963
0,3402
proprii
Total datorii / total active 0,6969
0,6602
0,4364
0,4833
Capitaluri proprii / total
0,7285
0,9192
1,1012
1,4206
active
Indicatori de Profitabilitate
2004
2005
2006
2007
Marja de profit brut (%)
6,3297
0,4813
5,2553
8,3802
Marja de profit net (%)
6,3297
0,4813
5,2553
8,3802
Rentabilitatea capitalului propriu 5,1223
0,3278
2,6032
3,9803
13

2008
0,2456
0,3939
1,6037
2008
-0,6687
-0,6687
-0,3325

nainte de impozitare
Rentabilitatea capitalului propriu
dup impozitare
Indicatori de

Eficien

5,1223

2004
Activitii Operaionale
Vitez rotaie stocuri (zile)
16,2678
Vitez ncasri creane (zile;
39,1754
corectat cu TVA - 19%)
Vitez de rotaie total active (nr
0,6969
de ori)
Sursa: www.doingbusiness.ro

0,3278

2,6032

3,9803

-0,3325

2005

2006

2007

2008

16,0042

18,5835

15,6163

15,2117

41,1997

34,4454

51,5993

28,3337

0,6602

0,4364

0,4833

0,3939

Nota: La data de 1 iulie 2005, moneda national a Romniei, leul, a fost denominat astfel
nct 10,000 lei vechi sunt preschimbai pentru 1 leu nou (RON).
3.8. Strategia firmei
Tabel 1. Strategii de piata utilizate de compania TAROM
Criterii

Strategie

Motivarea alegerii

Raport cerere-oferta

Difereniere temporala

n perioadele cu cerere maxim,

se

suplimeanteaz

numrul

zborurilor sau al biletelor, iar n

perioadele cu cerere minim se
stimuleaz
acordarea

cererea
unor

reduceri

prin
la

tarifele biletelor, posibilitatea de

a ctiga premii sau reducerea
zborurilor pentru o anumit
Coninutul relaiilor companiei cu Relaii de parteneriat

destinaie.
n raport cu clienii, compania

mediul

mizeaz

pe

atragerea

fidelizarea acestora prin diferite

programe i oferte, n raport cu
concurenii, TAROM a adoptat
o relaie de parteneriat pe
anumite rute de tip code-share:
Aeroflot, AirMoldova, Iberia,
AirFrance, Malev, Lot, iar n
14

raport cu furnizorii de fuelling,

catering, handling.etc are o
relaie
Poziia firmei fa de :

Difereniere

Concuren

de

cooperare

prin

contractele ncheiate.
Tarom
ncearc
s

diferenieze serviciile fa de
concurenii de pe pia prin
diversificarea

destinaiilor,

aplicarea unor tarife moderate

pentru creterea cotei de pia
pe anumite segmente de clieni.
Clieni

n vederea meninerii poziiei

pe pia, compania Tarom i
atrage i recupereaz clienii
Atragere, meninere, recuperare

prin

oferte

speciale

la

achiziionarea biletelor, reduceri

tarifare, i i menine prin
programul de fidelizare Smart
Miles i prin calitatea ridicat
a serviciilor.

Strategia Tarom: Chartere, preuri promoionale i ajustarea cheltuielilor

Companiile aeriene se descurc foarte greu acum. Industria aceasta are o margine de profit
de 2% n momentele ei bune. Sectorul ar putea iei din criz dup jumtatea lui 2011. Industria
aeronautic se confrunt cu un an foarte dificil n care companiile aeriene ncearc s se
stabilizeze dup raportarea unor pierderi istorice n prima parte a anului. Dup ani de creteri
importante, a venit i perioada n care traficul de pasageri s-a diminuat considerabil, de aceea
btlia companiilor din aceast industrie este acerb momentan.
n aceast perioad companiile aeriene se descurc foarte greu. Industria aeronautic
reprezint un segment care a avut ntotdeauna ctiguri mici. n primele 3 luni ale anului, traficul
companiei Tarom a sczut cu 20% n comparaie cu 2008. Iar pentru toate companiile scderea sa situat la 25%".
n prima parte a anului toate companiile au raportat pierderi istorice. Deci marile companii se
afl n impas. Miestria fiecrui manager se va vedea n martie anul viitor, cnd se va trage linie
i o s vedem ct de mult a fost afectat firma.
15

Salarii ngheate i reducerea consumului de carburani. n aceste condiii, Tarom i-a pregtit o
strategie anticriz: au mizat foarte puternic pe piaa de chartere, au reuit s i tripleze vnzrile
pe acest segment, ncercnd s i suplineasc nevoile de cash-flow din produse pe care le are.
Compania i-a luat ca msur principal controlul strict al cheltuielilor, a demarat proiecte
care au la baz reducerea costurilor operaionale, sunt costurile de baz. O s nghee tot ceea ce
nseamn creteri salariale. n acelai timp, consumul de petrol, reprezint una dintre cele mai
mari cheltuieli, de aceea se ncearc reducerea consumului lui. Directorul general a vorbit cu
marii furnizori s reduc valorile contractuale pe care le are cu Tarom. A ncercat reducerea
pragului de cheltuieli astfel nct s se reduc deficitul numrului de pasageri.
Pierderile globale ar putea depi 9 miliarde de dolari. Toate companiile din industrie
realizeaz previziuni n urma statisticilor i analizelor. Dac n trecut civa factori se schimbau
n aceste analize, n prezent toi factorii au devenit volatili. n urma unei edine de la nceputul
lunii iunie, IATA a anunat piederi globale de 9 miliarde de dolari. Iniial au anunat 2 miliarde,
apoi 4 i n cele din urm au ajuns la 9 i e posibil mai mult de att. Tarom a mizat pe un anumit
pre al petrolului cnd a fcut aceste previziuni, iar din cte se observ preul crete.
n viziunea directorului Tarom, exist previziuni de risc sumbre i este cutat cel mai ru
scenariu pentru a putea gsi soluii.
Preurile mici au adus Tarom n competiie cu operatorii low-cost
Dup cum bine tim, compania s-a axat n principiu pe corporate i business, au fost
clienii de baz, dar asta nu nseamn c nu au luat n calcul i celelalte structuri de pasageri, iar
acum atenia firmei este mai sporit mai mult ca oricnd i ncearc s dea fiecruia produsul
adecvat.
Ceea ce am observat n ultimele 6 luni este faptul c comportamentul pasagerilor s-a
schimbat foarte mult. Este clar c acum vara pasagerii leasure sunt mai numeroi dect iarna.
Dar traficul fundamental al companiei rmne cel de business. Vedem c pasagerii i-au
schimbat comportamentul. Foarte multe corporaii au trecut de la o politic mai relaxat la o
politic foarte strict n ceea ce privete bugetul alocat cltorilor, prin urmare exist un deficit
al traficului n comparaie cu ceilali ani. Anul acesta competiia cu companiile low-cost este
acerb. De aceea tarifele Tarom au devenit competitive, iar pe anumite segmente de pia
concureaz cu grupurile aeriene low-cost. De pild, Spania i Italia i cele dou mari piee pentru
low-cost. Iar pentru aceste destinaii exist cereri mari, spre exemplu pentru Spania se realizeaz
40 de curse/sptmn cu 180 de locuri.
Obiectivele pentru acest an sunt:
- dezvoltarea pieei interne;
- pe piaa charter s devin juctori principali valabil pentru sfritul verii;
16

- s rmn ntr-o situaie echilibrat n ceea ce privete partea de vnzri, transport pasageri;
- s deschid anumite rute noi; n toamn vor fi deschise 3 noi destinaii: Zagreb, Zrich, Lyon.
Anul acesta Tarom a avut n plan o cretere mai mare de curse, din pcate nu a reuit s
implementeze toate cursele noi pe care le-a dorit. A considerat c riscul financiar era destul de
mare la unele dintre ele. S-au demarat Veneia, Amsterdam i Dubrovnik pn n prezent. Mai
are n proiect Lyonul, care a fost amnat pentru toamn, Zrich (a fost amnat pentru august),
Cluj-Paris (a fost amnat pentru primvara viitoare).
- intrarea n SkyTeam, pn n 31 martie 2010.
Satisfacia i confortul pasagerilor reprezint obiectivul final al oricrui transportator aerian.
La TAROM, o atenie deosebit a fost acordat calitii serviciilor i produselor. Punctualitatea i
fiabilitatea sunt mbuntite cu scopul de a satisface ateptrile i cerinele. Astfel, au fost
stabilite msuri complexe, printre care merit a fi mentionat mbuntirea calitii i varietatea
de opiuni alimentare pe toate zborurile internaionale.

III Coninutul unui plan de afaceri

3.1 Prezentarea afacerii va cuprinde o descriere scurt (un paragraf) a firmei beneficiare a
planului de afaceri i a tipului de activitate desfurat de aceasta, menionnd eventualele
modificri ce au survenit de-a lungul timpului.
Acest paragraf constituie de fapt o foarte succint carte de vizit a firmei. Descrierea
afacerii poate fi asimilat procedurilor de prezentare n cadrul unei ntlniri de afaceri. nainte de
a intra n discuii este necesar c cei doi interlocutori s se cunoasc reciproc. ntreprinztorul se
presupune c-l cunoate pe finanator - din moment ce-i pune la dispoziie un plan de afaceri- aa
c e de datoria s se prezinte (ca afacere) n faa celui de la care solicit fonduri. Aadar, la acest
punct al planului se va realiza o descriere complet a afacerii analizate, rspunzndu-se de fapt la
ntrebarea "Ce fel de afacere este aceasta?". Descrierea unei afaceri se face cu ajutorul unor date
i informaii disponibile. Datele reprezint cifre brute, neprelucrate, informaii primare, valori
absolute, pe cnd informaiile se obin n urma unor procese de prelucrare, interpretare i analiz
a datelor.
Caracteristicile principale ale datelor i informaiilor utilizate n descrierea afacerii sunt:
17

 relevana - o planificare pe baza unor date irelevante este similar unei btlii purtate pe
timp de cea;
actualitatea - planificarea cu date nvechite nseamn pierdere de timp;
exactitatea - valoarea i pertinena rezultatelor finale depind de exactitatea informaiilor
intrate n procesul de prelucrare.
Rspunsul la ntrebarea amintit va fi dat n cinci seciuni :
1. Descrierea ideii afacerii
2. Descrierea societii
3. Descrierea produselor/serviciilor
4. Descrierea i avantajele localizrii societii
5. Descrierea mediului n care va evolua afacerea
Strategia de focalizare (n general firmele mici/nou nfiinate sunt cele care aplic o astfel
de strategie) se pot afla n urmtoarele situaii:
a) sub nivelul performanelor cerute de componenii niei vizate i atunci se va aplica focalizarea
prin difereniere;
b) peste nivelul performanelor necesare satisfacerii niei vizate i deci se va aplica focalizarea
prin cost, deoarece n acest caz i costurile sunt mai mari dect poate fi dispus "nia" s accepte.
Indiferent de strategia aleas, nicio companie nu poate supravieui cu un singur produs pentru o
singur nia de pia. Aadar, dinamismul economiei contemporane necesit flexibilitate i
conexiune permanent ale agenilor economici cu piaa).
3.2. Administrarea, organizarea i personalul
Planificarea, organizarea i conducerea oricrei afaceri, chiar i n afara domeniului
dumneavoastr actual, demonstreaz capacitatea de a obine rezultate. Dac cei care mprumut
ntreprinderea i investitorii sunt avizai n legtur cu succesul nregistrat de aceasta anterior,
este mult mai probabil c vor crede c poate repeta succesul i n actuala actiune. Aici se pot
chiar prezenta eecuri trecute, dac se demonstreaz c a nvat din acea experien i c va
aciona altfel n viitor. Unii investitori ar putea chiar privi eecurile anterioare ca pe nite
elemente de asigurare a experienei, perseverenei i prudenei, caracteristici care le pot lipsi
unor ntreprinztori nceptori. Personalul - este resursa cea mai important ntr-o afacere.
Indiferent de valoarea ideii de afaceri, dac nu exista cineva competent care s-o pun n practic
nu va avea nici cel mai mic rezultat. Planul operaional trebuie s arate ce persoane sunt necesare
pentru desfurarea afacerii, acordnd atenie urmtorului gen de ntrebri:
- De ci angajai are nevoie firma? Norm ntreag? Jumtate de norm?
- Vei avea mai multe schimburi? Care este programul de lucru?
- Exist o fi a postului pentru fiecare poziie din structura de personal?
18

- Sunt toate posturile ocupate? Dac nu - cum intenionai s recrutai i s selectai

personalul necesar?
- Ce gril de salarizare este stabilit (salariile propuse pentru management, producie,
distribuie, vnzri i administraie)? Este aceasta n concordan cu situaia existent la
momentul respectiv pe piaa forei de munc.
- Ce program de pregtire i perfecionare al salariailor se are n vedere?
- Avei acoperire pentru cazurile n care o persoan important se mbolnvete sau nu e
disponibil pentru o anumit perioad de timp?
- Ce tip de inut/uniform a personalului se va utiliza? etc.
3.3. Produsele i serviciile oferite pieei
Descrierea produsului sau a serviciului se va face prin evidenierea caracteristicilor unice
ale acestuia ce-l fac s se ridice deasupra concurenei. Majoritatea investitorilor evit afacerile
imitative, de aceea este important ca o firm s se disting pozitiv n ochii finanatorilor. Nu-i
lsai, ns, pe acetia s cread c suntei naiv n privina ofertei competitorilor.
Descrierea produselor sau serviciilor se realizeaza prin detalierea urmtoarelor aspecte:
a) prezentarea produselor/serviciilor;
b) tehnologia actual i poziionarea produsului/serviciului pe pia;
c) dezvoltarea ulterioar a produsului/serviciului;
d) planul de producie;
e) asigurarea calitii.
a) Prezentarea produselor/serviciilor v ofer oportunitatea descrierii avantajelor acestora
din perspectiva clienilor. ntreprinztorii de succes tiu sau cel puin au o idee despre ceea ce
clientul ateapt de la ei. Acest tip de anticipare este vital pentru atragerea i fidelizarea
clientului, pentru asigurarea unei competitiviti pe pia. Chiar dac piaa e imens i
competitorii insignifiani (ceea ce nu se prea ntmpl), aceast situaie va persista doar pentru
scurt timp. Produsul nu este numai un articol fizic, ci un concept complex care trebuie definit cu
atenie. n prezentarea unui produs se recomanda s se fac att o descriere fizic, ct i o
identificare a utilitii sau interesului pentru produsul respectiv.
Pentru un serviciu se poate utiliza o diagram. Potenialul desciptiv al unui serviciu este
mai modest dect cel al unui produs. Pentru a compensa aceast limit, n cazul serviciilor putei
angaja un specialist care s realizeze o serie de schie, desene sau reprezentri ale modului n
care se presteaz serviciul. Aceste fotografii/desene sunt ocupaionale, dar confer planului o
not de profesionalism i las o impresie pozitiv.
Ciclul de via al produsului este format din cinci etape:
- etapa crerii produsului - compania identific i dezvolt ideea noului produs;
19

- etapa de introducere - caracterizat de vnzri uor cresctoare i profituri reduse;

- etapa de cretere - caracterizat de creterea rapid a vnzrilor i profitului; n acest interval,
firma va ncerca s mbunteasc produsul, s acapareze noi segmente de pia i canale de
distribuie, s reduc uor preurile;
- etapa de maturitate - ritmul vnzrilor scade i profiturile se stabilizeaz; firma va cuta noi
strategii pentru revitalizarea vnzrilor (modificri ale pieei, produsului sau mixului de
marketing);
- etapa de declin - vnzrile i profiturile scad, iar compania va trebui s decid dac acesta
(produsul) trebuie meninut, valorificat sau eliminat. Creterea vnzrilor, profitul, cash-flow-ul
generat i nivelul concurenei depind de stadiul n care se afl produsul.
- gradul de dezvoltare - reflect evoluia produsului/serviciului pn n prezent i modul n care
compania apreciaz c va evolua n viitor.
- oferta singular obinerea unui singur produs permite focalizarea resurselor afacerii, ns
atrage o vulnerabilitate crescut n faa concurenei, evoluiei modei sau perimarii tehnologiei
folosite.
- produse care se vnd o singur dat - sunt acele produse pentru care nevoia de achiziie se
manifest o singur dat (cazul aparaturii medicale sofisticate). Aceasta nseamn c un client
odat cucerit nu poate fi fidelizat. Lucrurile stau cu totul altfel n afacerile cu vestimentaie,
produse alimentare, cosmetice.
- produsele perisabile comercial, dar aflate totui la mod deseori ntreprinztorii sunt atrai de
elementele la mod, de lux (eventual) datorit intervalului scurt de timp ntre promovare i
vnzare efectiv. n acest domeniu sunt frecvente dificultile financiare aprute ca urmare a
modificrilor neprevzute ale pieei - subiectivitatea pieei n exprimarea cererii pentru acest gen
de produse/servicii reprezint un factor demn de o atent consideraie. Se poate afirma deci c
sigurana pieei depinde de caracterul indispensabil al produselor/serviciilor oferite (piaa
hainelor de blan comparativ cu piaa produselor lactate).
- produse/servicii prea simple (uor de imitat sau copiat) - uurina n realizarea ofertei este
contrabalansat de costul redus de intrare pe piaa respectiv i de valoarea adugat redus ce se
poate obine (sub presiunea ofertei suplimentare a noilor intrai pe pia).
b) Tehnologia actual i poziionarea produsului/serviciului pe pia Informaiile cuprinse
aici vor trebui s fie mai degrab analitice, comparative dect descriptive.
c) Dezvoltarea ulterioar
Aceast component a planului va fi important, n special, n domeniile de activitate
dinamic, n care raportarea unui produs ce va fi lansat pe pia peste un an la condiiile de pia
actuale nu e tocmai potrivit. Este necesar cunoaterea tendinelor i ateptrilor privitoare la
20

produsele ce vor aprea la acea dat. Se vor avea n vedere urmtoarele: . necesitatea nlocuirii
produselor; . posibilitatea apariiei unor tehnologii concurente
d) Planul de producie Dac afacerea este n domeniul produciei planul de afaceri trebuie
s includ i un plan de producie care s indice aspectele eseniale ale procesului, eventualii
subcontractori, costuri, contractele ce au fost ncheiate etc.
e) Asigurarea calitii
Clienii sunt satisfcui atunci cnd ateptrile le sunt confirmate i ncntai atunci cnd
ateptrile le sunt depite. Clienii satisfcui rmn fideli firmei pentru o perioad mai
ndelungat, cumpra mai multe produse ale firmei, sunt mai puin sensibili fa de pre i
vorbesc mai apreciativ fa de firm. Dac ceva nu merge conform ateptrilor clienilor,
rezolvai problema prompt, fra certuri. Este uor de spus, dar destul de greu de realizat deoarece
egoul uman joac un rol important. Plngerile clienilor devin un joc n care unora li se pare c
toi ncearc s obin ct mai mult de la o firm, s le nele. Dei se ntmpl destul de rar, unii
clieni pot exagera cu plngerile, deoarece acetia au nvatat c trebuie s se comporte aa cu cei
mai muli dintre furnizori pentru a obine un rspuns satisfctor. Dei numrul clienilor
nemultumii va fi mic n general, acetia pot deveni o minoritate glgioas, chiar i atunci cnd
problemele exist doar n mintea lor.
Prezentarea gamei de produse/servicii trebuie fcut ntr-un limbaj accesibil uzual,
investitorii sau bancherii nefiind n mod obligatoriu specialiti n domeniul de activitate al
firmei.
3.4. Piaa pe care acioneaz firma i analiza acesteia reprezint locul unde se achiziioneaz
produsul/serviciul ofertat de societate. Destinatarul planului societii trebuie s fie convins c
potenialii clieni vor dori i vor fi n msur (financiar) s achiziioneze produsul. Firmele nu ar
trebui s ncerce s ascund faptul c au concuren. Mai bine ar explica cum pot ctiga piaa
cu avantajele afacerii, care sunt clienii, ct de mare este piaa, care sunt concurenii, de ce sunt
firmele respective mai bune, care este cota de pia anticipat.
3.5. Analiza competitivitii
Datele referitoare la concureni sunt adesea greu de obinut, dar se pot dovedi extrem de utile.
Dac , de exemplu,o societate afl c o firma important din domeniu intenioneaz s se extind
pe piaa pe care cealalt firm i-a propus s o acopere,s-ar putea ca una din ele s trebuiasc s
i modifice strategia.
n general, un plan de afaceri trebuie s indice:
-

care sunt principalii concureni, localizarea lor i segmentele de pia pe care le deservesc;
care sunt tipurile de produse/servicii pe care le produc;
21

calitatea i preurile produselor, reducerile de pre oferite clienilor, garanii, servicii post-

vnzare;
-

care sunt cotele de pia ale concurenilor;

avantajele competitorilor n ceea ce privete reputaia, fidelitatea clientelei, canalele de

distribuie.
Planul de afaceri trebuie s demonstreze c exist un segment de pia care poate fi
deservit n mod profitabil de ctre firma i s arate de ce acesta nu este i nu va fi preluat de
ctre concureni.
3.6. Managementul firmei
Finanatorii tiu c dou din cele mai periculoase probleme cu care se confrunt afacerile
noi sunt reprezentate de suprasolicitarea ntreprinztorului - manager i de lipsa unei echipe de
conducere experimentate i cu abiliti n domeniul respectiv. Desigur, alturi de acestea se pot
enumera i alte dificulti de care se lovesc afacerile incipiente (finanarea, plata impozitelor i
taxelor, activitatea de cercetare, marketingul etc). Principala cauz a falimentelor afacerilor noi o
reprezint lipsa de competen i experien a managementului. Aceasta este deseori umbrit de
cauze mai evidente, cum ar fi competiia puternic, lipsa capitalului, amplasare
nefavorabil sau expansiune prematur.
S-a constatat c aproximativ 90% din falimentele firmelor mici sunt rezultatul
managementului defectuos). Adevrul este c "managementul defectuos" acoper o gam larg
de greeli: planificare slab, evidena contabil inadecvat, control deficient al stocurilor,
promovare proast etc. Aadar, micile afaceri clacheaz datorit lipsei de corelare a calitilor
echipei de conducere. Persoanele cu temeinice cunotine tehnice nu trebuie s omit includerea
n echipa managerial a unor persoane cu experien n afaceri. Prin urmare, nu trebuie s se
cred c cea mai mare importan o au conceptul i ideea afacerii; investitorii sunt reticeni n
orice fel de angajamente fa de afacere dac nu au ncredere n managerii acesteia. Posesorii de
capital spun deseori c ei investesc n echipe manageriale, nu n idei i produse. Din acest motiv
aceast seciune a planului de afaceri trebuie s demonstreze c echipa managerial propus este
una ctigtoare.
3.7. Strategia de marketing
Planificarea strategic de marketing reprezint un proces complex de stabilire i meninere
a celei mai bune relaii ntre obiectivele, pregtirea angajailor i resursele unei ntreprinderi, pe
de o parte, i mixul de marketing, raportat la conjunctura pieei, pe de alt parte.
Principalele avantaje ale planificrii de marketing
- creterea nivelului de motivaie managerial i o mai bun cooperare interdepartamental;
22

- stabilirea unor obiective de marketing realiste i o mai mare probabilitate de realizare a

obiectivelor generale ce deriv din misiunea firmei;
- mai bun coordonare a activitii ntregului personal de-a lungul timpului,
- probabilitatea mai mare de a identifica evoluiile ulterioare ale pieelor i produselor,
- capacitatea mai mare de a face fa schimbrilor
- comunicarea mai eficient ntre indivizi,
- alocarea mai eficient a resurselor organizaionale n funcie de oportunitile pieei,
- asigurarea unui cadru optim pentru o verificare i coordonare permanent a activitilor
desfurate.
Planificarea strategic de marketing se desfoar, n general, pe mai multe niveluri, i anume:
1) nivelul organizaional superior - are n vedere aspecte cum sunt misiunea firmei,
obiectivele generale pe termen lung, portofoliul de activiti, strategiile de dezvoltare a
ntreprinderii i resursele ei- avnd ca principal instrument de realizare a ei planul strategic al
ntreprinderii.
2) nivelul unitii strategice de afaceri (activitate) - planul unitii strategice de afaceri
(activitate).
O unitate strategic de afaceri reprezint o diviziune a unei firme cu misiune i obiective
proprii, creat n scopul obinerii unui profit maxim, sau producerii unor produse servicii
relevante pentru marca firmei i care prezint urmtoarele caracteristici: planificare separat,
conducere distinct i concureni proprii.
3) nivelul funcional (se refer la funciile ntreprinderii, pentru fiecare unitate strategic de
afaceri fiind planificate separat funciile de cercetare-dezvoltare, de producie, de resurse umane,
financiar-contabil i de marketing).
La nivelul funciei de marketing, sunt elaborate planuri pentru fiecare produs. Instrumentul
de realizare a planificrii strategice de marketing l reprezint planul strategic de marketing.
n realizarea i implementarea planificrii de marketing intervin o serie de bariere, ntre
care: confuzii ntre strategiile de marketing i tacticile de marketing, ntre funcia de marketing i
conceptul de marketing i ntre procesul planificrii de marketing i rezultatul lui, bariere ce in
de cultura organizational a firmei, lipsa de cunotine i aptitudini manifestat la personalul din
compartimentul de marketing i chiar la nivelul managementului firmei, stabilirea incorect a
obiectivelor prioritare .a.
3.8. Etape, termene i planificarea strategic
Planificarea strategic stabilete direcia i obiectivele, n timp ce planificarea operaional
se refer la luarea de decizii zilnice la nivele mai joase ale organizaiei. Planificarea strategic se

23

orienteaz spre a face lucruri bune (lucrurile care trebuie sau eficacitate), iar planificarea
operaional, spre a face lucrurile bine (lucrurile cum trebuie sau eficien).
Elaborarea unui plan de afaceri reprezint un proces complex care trebuie conceput cu
mult atenie pentru a putea surprinde toate elementele de strategie i politici operaionale pe
care organizaia le arein vedere.
Pentru elaborarea unui plan de afaceri sunt necesare a se parcurge n principal urmtoarele trei
etape:

planificarea elaborrii planului de afaceri;

culegerea informaiilor;

prelucrarea informaiilor i elaboraea propriu-zis a planului de afaceri.

n cadrul acestei etape este necesar s se realizeze urmtoarele :

stabilirea motivelor care determin nevoia de elaborare a unui plan de afaceri;

stabilirea obiectivelor planului de afacere care sunt n strns legtur cu motivele care au

stat la baza deciziei de ntocmire a acestuia;

stabilirea echipei sau a persoanelor ce vor elabora planul de afaceri. Acetia pot fi :

ntreprinztorul - cnd se intenioneaz demararea unei afaceri de o anvergur nu prea mare, n

scopul evalurii respectivei idei de afaceri; diverse persoane din firm care i desfoar
activitatea n domenii care prezint interes pentru elaborarea planului; specialiti externi ce
aparin n principal unor firme de consultan; echipe mixte formate din specialiti interni i
externi.

stabilirea structurii planului de afaceri. n funcie de scopul pentru care se ntocmete un

plan de afaceri, de obiectivele ce se urmresc a se realiza, de anvergur i complexitatea afacerii

la care face referire, de dinamismul mediului ambiant n care se desfoar respectiva afacere
precum i n funcie de alte elemente specifice afacerii, se recomand particularizarea planului
de afaceri.

stabilirea perioadei de realizare a planului, cu precizarea termenului de finalizare a

acestuia.
3.9. Riscuri critice i probleme
Prezentarea riscurilor afacerii se poate realiza sub dou forme, i anume:
1. Prin includerea unui subcapitol dedicat riscurilor - ce va prezenta toate riscurile semnificative
determinate, precum i aciunile managerilor pentru contracararea i reducerea la minim a
acestora. n aceast situaie cnd se dedic estimrii riscurile o seciune specific, aceast
component a planului va trebui s fie caracterizat de completitudine i nu de selectivitate.

24

2. Prin abordarea problemei riscurilor conexe n seciunile potrivite ale planului de afaceri,
n funcie de expunerea la risc a diferitelor "zone" ale afacerii prezentate.
Pentru a genera o list complet a riscurilor, firma trebuie s-i examineze toate ipotezele
i presupunerile pe care le-a fcut n legtur cu evoluia viitoare a afacerii. Mai mult, cele mai
frecvente greeli ale afacerilor mici ca riscuri poteniale (salarii prea mari pentru angajai,
angajarea mai degrab a prietenilor dect a personalului cel mai bine calificat, subestimarea
costurilor, supraestimarea veniturilor, ignorarea competitorilor, ncercarea de a produce prea
multe lucruri pentru prea muli clieni etc.)
Abordarea riscurilor de ctre creditori
Este bine cunoscut c abordarea riscurilor afacerii reprezint un element de, importan
capital n special pentru finanatorii - creditori. Acetia vor studia cu atenie sporit factorii ce
pot conduce la imposibilitatea de a-i recupera sumele avansate i dobnzile aferente acestora. n
ceea ce privete investitorii, acetia sunt mai dispui s accepte riscuri suplimentare, avnd n
vedere contrapartida unor posibile ctiguri pe msura riscurilor asumate. n perspectiva
autorilor, cele patru elemente ce pot influena nivelul riscului de creditare a afacerii sunt:
a) calitatea conducerii firmei debitoare;
b) dinamica industriei n care se ncadreaz afacerea;
c) situaia financiar a debitorului;
d) nivelul garaniei oferite.
Riscuri de pia vs. Riscuri de ntreprindere
O alt metod de clasificare a riscului este cea care face distincia ntre riscul de pia
(puin controlabil) i riscul de ntreprindere (controlabil).
a) Riscuri de pia poteniale:
- scderea cererii produsului/serviciului;
- greutate n aprovizionarea cu materii prime i recrutare de personal;
- modificri legislative;
- posibile reacii ale concurenei (scderea preurilor sau lansri de noi produse);
-alte riscuri (politice, sociale, climatice) etc.
b) Riscuri de ntreprindere poteniale:
- riscuri tehnologice (legate de activitatea de cercetare-dezvoltare);
- existena unui numr restrns de furnizori;
- existena unui numr restrns de clieni;
- incapacitatea reelei de distribuie;
- dependena afacerii de una/cteva persoane-cheie etc.

25

Odat riscurile identificate, trebuie s se

indice politica pe care o va utiliza n

contracararea lor. Pentru a arta cile ce vor fi urmate i aciunile ce vor fi ntreprinse n
eventualitatea producerii unor evenimente sau variaii posibile se ntocmesc aa-numitele planuri
contingente. Cititorul planului de afaceri (investitorul/creditorul) trebuie s rmna cu impresia
c firma este contient de riscurile ce amenin proiectul i este capabil s le fac fa cu
succes.
3.10. Date financiare i perspective
Seciunea financiar va fi probabil prima care va fi citit dup sinteza planului i CV-urile
fondatorilor i echipei de conducere. Ea are rolul de a documenta, justifica i convinge. Dac
elementele de raportare financiar sunt ntocmite cu atenie i pricepere, ele devin cele mai
importante repere n evaluarea atractivitii afacerii. n timp ce restul planului contribuie la
nelegerea fundamental a afacerii n sine, performanele financiare servesc interesul final,
viznd att examinatorul, ct i ntreprinztorul. Aici investitorul descoper la ce nivel al
ctigurilor se poate atepta, iar creditorul cunoate capabilitatea debitorului de a se achita de
obligaii.
Pentru companiile deja existente planul financiar trebuie s asigure o imagine complet a
afacerii - ca o analiz a trecutului i prezentului i o previziune a viitorului. n cazul unei
companii nou create este important s se asigure planului financiar o perspectiv avantajoas.
Toate elementele cuprinse n planul financiar trebuie s fie n perfect coresponden cu celelalte
seciuni ale planului de afaceri. Spre exemplu, dac s-a identificat o evoluie sezonier a
vnzrilor n planul de marketing, iar n planul financiar e prezentat o cifr de afaceri lunar
constant, atunci aceast inadverten ridic semne de ntrebare, denotnd fie lipsa de atenie, fie
o nelegere incomplet a afacerii. n multe privine planul financiar reprezint cea mai puin
flexibil parte a planului de afaceri. Indiferent de tipul afacerii sunt o serie de abloane ce trebuie
respectate. Este necesar prezentarea unor anumite informaii ntr-o manier convenional,
aceast abordare convenional asigurnd comparabilitatea afacerii n timp i spaiu. Gradul de
detaliere a informaiei variaz de la caz la caz n funcie de anumite circumstante, dar niciodata
nu trebuie s coboare sub o limit bine definit.
Orice plan de afaceri are obiective financiare bine definite. n literatura de specialitate, sunt
identificate ca obiective financiare ale planului de afaceri urmtoarele:
a) reducerea riscurilor financiare;
b) rezolvarea situaiilor neprevzute;
c) reducerea costului finanrii;
d) obinerea de surse de finanare externe.
Structura planului financiar
26

Informaiile ce trebuie prezentate ntr-un plan financiar sunt urmtoarele:

1. Analiza existenei anterioare a afacerii - unde este cazul
2. Prezentarea ipotezelor pe care se bazeaz previziunile
3. ntocmirea situaiilor financiare previzionate (bilan, cont de profit i pierderi, tabloul
fluxurilor de numerar)
4. Identificarea riscurilor asociate - analiza de sensibilitate.
Practica i teoria analizei financiare propune un sistem de indicatori format din patru categorii
principale de indicatori):
A) Indicatori de lichiditate;
B) Indicatori de solvabilitate (ndatorare);
C) Indicatori de gestiune;
D) Indicatori de rentabilitate.

STUDIU DE CAZ
Pentru aceast parte a proiectului am ales s fac planul de afaceri al unei firme care se
ocup cu fabricarea pinii adic, produse i nu doar servicii aa cum am prezentat n prima parte
a proiectului.
SC ANI SRL a luat fiin n 12 noimebrie 2008. Este persoan juridic romn, are forma
juridic de societate pe aciuni i i desfoar activitatea n conformitate cu legile romne i
statutul ei. Societatea nu are filiale sau sucursale n ar sau strintate.
Sediul societii este n Caransebes, str. oseaua Pcurari nr. 26.
SC ANI SRL are codul fiscal R3911847 i este nregistrat la Registrul Comerului sub
numrul J22-464-2008.
Capitalul social actual este de 60 000 lei.

Se solicita un credit pentru investitii in valoare de 206 000 lei.

SC ANI SRL lucreaza in domeniul brutariei si are sediul in Caransebes.Principalul produs este
fabricarea painii.
Se ntocmete palnul de afaceri pt obtinerea unui credit bancar in vederea achzitionarii de
utilaje pentru producerea painii.
Brutaria va fi deservita de 6 angajati:
27

- un masinist
- un montat
- un carutas
- 3 lectori
Utilaje necesare:masina de framantat,cantarul de cantarit painea,rafturile de pus pinea la
crescut si cuptorul electric.
Regim de lucru 8 ore /zi,4 zile/saptamana.
Se apreciaza ca intreaga investitie are o valoare de 266 000 lei dintre care cere 60 000 sunt
acoperite din resursele proprii pentru amenajarea spatiului,iar 206 000sunt pentru achzitia
utilajelor pentru care de altfel se solicita credit.
Veniturile previzionate sunt:
-

regim de lucru 8 ore/zi si 208 zile/an

capacitatea de productie 50 paini/ora

pret de vanzare 1,5 lei/paine

In estimarea capacitatii de productie s-a tinut seama de faptul ca in 8 ore/zi la o capacitate de 50

paini/ora
In calcule se ia o medie de 400 paini/zi
Cantitatea anuala ?
Volumul vanzarilor?
Volumul obtinut este pe un grad de utilizare a capacitatii de productie de 100%.in calcule se ia in
considerare un grad de utilizare a capacitatii de productie de 80%in primul an si 90% urmatorii
ani.
Cantitatea anuala de paini: 400*260 = 104 000 paini
Volumul vnzrilor:104 000*1,5 lei = 156 000 la un grad de utilizare de 100%.
156 000* 80% = 124 800 anul 1
156 000*90% = 140 400 anul 2,3,4,5
Cheltuielile de productie anuale:
-

achizitia de faina se face la kg

pretul unei paini 1,5 lei

se achizitioneaza pe an faina: 104 400*50 g faina = 5 200 000/1000 = 5 200 kg faina

1 sac faina 40 kg si 200 lei/sacul: 5 200/40 = 130 saci

130 saci*200 = 26 000 lei

Costul fainii pe an este 26 000 lei
-

se achizitioneaza pe an drojdie: 104 000*15 g = 1 560 000 g drojdie

1 560 000/1000 = 1560 kg drojdie
28

1 pachet drojdie 30 g si 10 lei pachetul

1560*30 = 52 pachete drojdie
52 pachete drojdie*10 = 520 lei
Costul drojdiei pe an 520 lei
-

se achizitioneaza ameliorator pe an: 104 000*5 g = 520 000 g

520 000/1000 = 520
1 pachet ameliorator 20 g si costa 2
520/20 = 26 pachete ameliorator
26*2 = 52 lei
Costul ameliorator pe an este de 52 lei

1 paine: 50 g faina
15 g drojdie
5 g ameliorator

Total cheltuieli materiale:

Cheltuieli cu faina: 26 000 lei
Cheltuieli cu drojdia: 520 lei
Cheltuieli cu amelioratorul: 52 lei
Total cheltuieli materiale: 26 572 lei
Salarii directe:
-

masinist: 1000 lei

montator: 1100 lei

carutas:

1100 lei

3 lectori:

800 lei

Total salarii directe: 4000 lei

Procentul pentru contributie 35%
Total cheltuieli salarii directe:

1000*35% = 350
1100*35% = 385
1100*35% = 385
800*35% = 280
1 400

Total: 1 400+4 000 = 5 400 lei

Salarii indirecte
1 000*35% = 350
1 000+350 = 1 350
Total salarii: 5 400+ 1 350 = 6750 lei
29

Se foloseste:
-

masina de framantat: 105 000 lei

cantarul+rafturile(carucioarele) 10 000 lei

cuptorul electric 200 000 lei

Masina de framantat paine 15 ani durata normala de utilizare,cantarul+rafturile(carucioarele) 5

ani si cuptorul electric 10 ani.
105 000/15 = 7 000
10 000/5 = 2 000
200 000/10 = 20 000
Total amortizari: 29 000
Energia electrica:
10kw/ora
8 ore/zi*10 kw = 80 kw/zi
208 zile*80 kw/zi = 16 640 kw/an
1 kw = 0,35 lei
16 640*0,35 = 5 824 lei
Total cheltuieli cu energia: 5 824 lei
Alte cheltuieli:
-

reparatii si piese de schimb: 300 lei

cheltuieli administrative pe an: 2 000 lei

alte cheltuieli: 100 lei

Total: 2400 lei

30

ANEXE
credit

206 000

Rata anuala a dobanzii

8%

Termen credit

5 ani

Nr. rambursare/an

4 ori/an

Nr. perioada gratie

4 transe

Rata rambursarii

12875

ANEXA NR. 1
1. Tabel de rambursare
Nr.
Sold creditor
crt.

Dobanda
scadenta

Rata
rambursarii

Rest de
rambursat

Dobanda
cumulata

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18

4120
4120
4120
3 862
3 605
3347
3090
2832
2575
2317
2060
1802
1545
1287
1030
772
515
257

12875
12875
12875
12875
12875
12875
12875
12875
12875
12875
12875
12875
12875
12875
12875
12875

206 000
206 000
193 125
180 250
167 375
154 500
141 625
128 750
115 875
103 000
90 125
77 250
64 375
51 500
38 625
25 750
12 875
0

4120
8240
12360
16222
19827
23174
26264
54289
57164
80339
82399
84201
85746
87033
88063
88835
89350
89607

206 000
206 000
206 000
193 125
180 250
167 375
154 500
141 625
128 750
115 875
103 000
90 125
77 250
64 375
51 500
38 625
25 750
12 875

31

19
20
ANEXA NR. 2
Situatia previzionata a veniturilor si cheltuielilor
Nr.
crt.
1

Specificatie

An 1

An 2

An 3

An 4

An 5

124800

140400

140400

140400

140400

Venituri din
vanzari
Cost productie

56436

63491

63491

63491

63491

Profit brut

68364

76909

76909

76909

76909

Impozit pe
profit
Profit net

10938

12305

12305

12305

12305

57426

64604

64604

64604

64604

Dobanda
scadenta
Profit disponibil

16222

12874

8754

4634

769

41204

51730

55852

59970

63835

5
6
7

ANEXA NR. 3
Fluxul de numerar previzionat
Nr.
crt.
1

Specificatie

An 1

An 2

An 3

An 4

An 5

60 000

44 454

73 684

102 914

132 144

Resurse fin.la
inceputul
perioadei
Resurse credit

206 000

Vanzari

124 800

140 400

140 400

140 400

140 400

Total intrari

390 800

184 854

214 084

243 314

404 688

Investitii

266 000

Cheltuieli
operationale
Cheltuieli
financiare
Rata rambursarii

27 436

34 491

34 491

34 491

34 491

16 222

12 874

8 754

4 634

769

25 750

51 500

51 500

51 500

51 500

Impozit pe
profit
Total iesiri

10 938

12 305

12 305

12 305

12 305

346 346

111 170

111 170

111 170

111 170

7
8
9
10

32

11

Surplus/Deficit

44 454

73 684

102 914

132 144

293 518

ANEXA NR. 4
Bilan previzionat
Nr.
crt.
1

Specificatie

An 1

An 2

An 3

An 4

An 5

Active fixe

286 000

257 000

228 000

199 000

170 000

25 711

- 109 392

23 761

165 159

414 792

2.1

Active
circulante
Stocuri

- 36 295

54 428

- 97 093

15 855

104 894

2.2

Creante

17 550

18 720

17 940

17 160

16 380

2.3

Disponibilitati

44 454

73 684

102 914

132 144

293 518

Total Activ

311 711

147 608

251 761

364 159

584 792

Capital propriu 101 204

142 408

245 868

357 572

477 512

1.1.

Capital social

60 000

60 000

60 000

60 000

60 000

1.2

Profit
nerepartizat
Profit nerep.
din anii
precedenti
Credite pe
termen lung
Obligatii
curente
Total Pasiv

41 204

41 204

92 934

148 786

208 756

41 204

92 934

148 786

208 756

206 000

4507

5200

5893

6587

7280

311 711

147 608

251 761

364 159

584 792

1.3
2
3
P

Durata n zile a creanelor se presupune c va scdea n fiecare an cu 2 zile.

Durata n zile a furnizorilor va crete n fiecare an cu 2 zile.
Pentru primul an la calcularea creanelor se consider un procent de 50% din vnzrile pe
primul trimestru al anului urmtor.
Pentu furnizori se consider 60% din cumprrile de pe primul trimestru al anului urmtor.
Stocurile se calculeaz n mod constant ca fiind 20% din vnzrile de pe primul trimestru al
anului urmtor.

Concluzii
Raportndu-ne la cele de mai sus, putem aprecia faptul c o cunoatere amnunit a
tehnicilor de baz pentru analiza cererii de credite i luarea unei decizii privind solvabilitatea, ne

33

va ateniona n permanen c procesul nu este complet pn cnd nu ne formm o prere i

despre solicitant.
n acest context putem vorbi despre cinci factori ce ar rezuma imaginea de ansamblu asupra unui
potenial debitor:
1.caracterul i reputaia - Reuete debitorul s se conformeze cerinelor privind integritatea i
aptitudinile.
2.calitatea conducerii - Este aceasta capabil s direcioneze afacerile astfel nct s permit
firmei s ramburseze mprumutul?
3.scopul i modul de utilizare a creditului - Sunt acestea dou chestiuni sensibile?
4.fluxul de lichiditi - Indic proieciile faptul c funcionarea firmei va genera suficiente
lichiditi pentru a rambursa mprumutul n ntregime i la timp?
5.garania - Situaia se poate nruti: dac se ntmpl astfel i fluxul de lichiditi nu permite
rambursarea mprumutului, va fi garania suficient i poate fi ea ncasat la timp i fr
probleme?

Bibliografie

1.
2.
3.
4.

www.doingbusiness.ro
http://www.vrajitorul.eu/
www.tarom.ro
http://ro.wikipedia.org/
34

35