Studiu de caz 1

Nevoie de aciune strategic i operativ a

Lufthansa Cargo AG

Cuprins
1

1.Lufthansa Cargo AG Scurt istoric.....................................3

2.Analiza intern a societii...................................................4
3.ntrebrile aferente studiului de caz.....................................7
3.1. Cum evaluati ansele de succes pentru furnizorii lan urilor
tradiionale de transport aerian de marf ?.............................7
3.2. De ce nu au reacionat companii aeriene de marf mai
intens integratorilor n timpul anilor 1990 ?...........................8
3.3. De ce trebuie Lufthansa Cargo s foreze o schimbare a
strategiei sale ?.........................................................................9
3.4. Care sunt opiunile strategice i posibilitile pe care
Lufthansa le avea n aceast situaie pentru a-si mbunt i
produsele lor, preturile si procesele ?......................................9

1. Lufthansa Cargo AG Scurt istoric

Deutsche Lufthansa AG cea mai mare companie aerian german i din Europa. Numele
provine de la Luft (german "aer"), i Hansa (Liga hanseatic).
Concernul a aprut la jumtatea anilor 90 pornind de la compania aerian Lufthansa, avnd
numele Deutsche Lufthansa AG, dar opernd i alte companii.
n anul 1994 s-a produs separarea numelui Lufthansa de diviziile de servicii ale companiei
aeriene. Astfel au aprut Lufthansa Cargo AG, Lufthansa Technik AG (LHT) i LSG
Lufthansa Service Holding AG (sub marca LSG Sky Chefs, servicii de catering). Deutsche
Lufthansa AG este iniiatoarea i fondatoarea Star Alliance (1997), cea mai mare alian
aerian global.
Forma de organizare a Deutsche Lufthansa AG se bazeaz pe conducerea la nivel de concern
i separat pe cea a fiecrei companii subsidiare. Printre companiile aparinnd concernului se
numr i renumitele Swiss i Austrian Airlines (preluat n 2009).
Conducerea concernului este alctuit din patru subuniti:
Conducerea general a concernului;
Conducerea Lufthansa Passage;
Conducerea finanelor;
Conducerea companiilor subsidiare i a politicii de personal a ntregului concern.
CEO al Deutsche Lufthansa AG este ncepnd cu data de 1 Ianuarie 2011 Christoph Franz.
Sediul concernului este n oraul Kln. Totui coordonarea concernului se face din noul sediu
Lufthansa Aviation Center de lng Aeroportul Frankfurt (inaugurat n 2005). De acolo se
conduc toate diviziile concernului.
Structura de baz a concernului, cu ocupaie primar transportul de cltori, este mprit n 5
subdiviziuni:
Transportul de pasageri;
Logistic;
Tehnic;
Catering;
Servicii IT.
Pe lng acestea concernul mai administreaz i alte companii subsidiare de servicii i finane.
Transporturile aeriene de mrfuri au devenit mai importante n ultimii ani, n special ca
urmare a globalizrii. Ele sunt ncorporate n lanurile logistice ale companiilor care opereaza
la nivel mondial.n ciuda importanei i a cererii n cretere pentru soluii de transport foarte
sofisticate, furnizorul"clasic" de servicii de transport aerian, n principal, operatorii de
transport (care de multe ori eraufiliale ale companiilor aeriene de pasageri) i agentii
deexpediere nu au luat n considerare aceastevoluie pn in anii 1990.

Lanul de transport aerian tradiional se caracterizeaz printr-o diviziune a muncii.

1. Analiza intern a societii

Comparativ cu alte companii din transportul aerian, care au fost afectate de trendul
economic in declin i de data de 11 septembrie 2001, poziia Lufthansa Cargo era nc
confortabila. Fr eforturile din ultimii doi ani Lufthansa Cargo AG nu ar fi gestionat anul de
crize atat de bine astfel managementul a ajustat activitile afacerii pentru cererea aflata in
declin dramatic.
Strategia de calitate nu a fost abandonata, serviciile nu s-au redus i de asemenea, nu au fost
concedieri de personal. Datorit strategiei clare de produs i de stabilire a pre urilor ( pricing
strategy),precum i a yield managementului de succes, veniturile medii au putut fi men inute
stabile i veniturile pe ton-kilometru au crescut.
Directorul de marketing i de vnzri al Lufthansa Cargo AG,era destul de sigur: Lufthansa
Cargo va fi una dintre companiile aeriene de marf care va iesi ctigtoare din criza actual
n industria aerian. Prin urmare, el si colegii sai din consiliul de administra ie erau
determinati s continue reorganizarea i reorientarea Lufthansa Cargo AG.

Transportatorii au doar un acces limitat la expeditorii din transportul aerian de marf astfel
partea principal a volumelor de transport aerian de marf a Lufthansa Cargo
(aproximativ 90%) este obtinuta de ctre principalul agent expeditor (Panalpina, Khne
& Nagel, Schenker). Agentii expeditori ncheie contracte cu expeditorii, care pot include
servicii logistice suplimentare, consolideaza consignatiile i le predau la Lufthansa Cargo AG.

n loc sa se adapteze la noile situaii de pieta, principalii jucatori din lan urile tradi ionale de
transport de mrfuri au fost n contradicie cu ele i au luat n considerare numai profitul lor
pe termen scurt.
La sfritul anilor 1990, schimbri majore au avut loc pe piaa transportului aerian de marf,
ca serviciile de corespondenta, care pn atunci erau active doar pe pieele naionale, acestea
au intrat n transportul aerian de marf. Astfel, Deutsche Post Worldnet AG a cumprat
agentul de expedieri Danzas, precum i o cot de 75% n DHL. Olandezii de la Dutch Post au
fuzionat cu furnizorul australian de servicii logistice TNT i funcioneaz acum sub numele de
TNT Post Groep NV.
Situaia a devenit amenintoare ntr-o asemenea maniera nct nevoia de ac iune imediat
pentru Cargo Lufthansa era evident. Era mai mult dect evident c societatea trebuia s fie
supus unei restructurari majore pentru a face fata concurenei. n acest scop, Lufthansa Cargo
vroia s beneficieze de ansele remarcabile ale pieei transportului aerian de mrfuri.
Volumele in transportul aerian de marf Express au crescut in medie cu 26,8% pe an i la fel
s-a intamplat cu volumele in transportul aerian de marf de tip Special care au avut o crestere
medie anual de 18,4%. Lufthansa Cargo se ateapt ca ratele de cretere din aceste dou
segmente s fie de dou cifre (expres 12%, special 10%) .

Lufthansa Cargo este o filial deinutn ntregime de Lufthansa AG i este cea mai mare
companie aerian de marf din lume si deine o cot de pia de 6,1%. Atunci cnd se
analizeaz poziia pe pia trebuie luat n considerare faptul c FedEx, care deine o cot de
pia de 9,3%, are la dispoziia sa, de departe, capaciti de transport aerian de marf mai mari
i misc volume mai ridicate de marfuri aeriene, dar este mai degrab specializata in servicii
de coletarie.
Imaginea atasata ofera o vedere de ansamblu asupra cotelor de piata.

La nceputul anilor 1990 Lufthansa Cargo a ncercat s stabileasc servicii fr o participare a

agentilor expeditori. Acest proiect nu a reusit din cauza ca Lufthansa Cargo nu avea contact
direct cu clienii.
Clientii au reacionat la activitile Lufthansa Cargo prin expedierea consignatiilor lor cu alte
companii aeriene sau prin ncheierea de contracte cu clientul final.
Din cauza declinului dramatic al cererii, activitile menionate au fost oprite imediat de ctre
Lufthansa Cargo.

3.ntrebrile aferente studiului de caz :

3.1. Cum evaluai ansele de succes pentru furnizorii
lanurilor tradiionale de transport aerian de marf ?

Concluzie:
Un marketing comun al agentilor expeditori aerieni de marf i al operatoriilor de transport
putea rareori sa fie observat in lanurile tradiionale de transport aerian de marf .
Marketing-ul era realizat n principal de agentii expeditori, pe cand operatorii de transport
ncercau s-si asigure agentii expeditori ca si clieni ai lor. Companiile care ofereau lanuri
aeriene integrate de marf isi comercializau intens produsele lor. Ei au stabilit o identitate
corporativ uniform cu care angajaii i clientii se pot identifica. Succesul integratorilor
era, printre altele, bazat pe prezena lor standardizat pe pia , pe puternica orientare
ctre client i pe gama sofisticata de produse.

3.2 De ce nu au reactionat companiile aeriene de marfa mai

intens interogatorilor in timpul anilor 1990?
Transportatorii au doar un acces limitat la expeditorii din transportul aerian de marf.
Principalii juctori din lanurile tradiionale de transport de mrfuri,n loc s se adapteze la
noile situaii de pia,ei au fost n contradicie cu ele i au luat n considerare numai profitul
lor pe termen scurt.
Fa de acetia,integratorii au controlat ntregul lan de transporturi prin metoda door-todoor.O parte din aceste activiti sunt efectuate chiar de ei,dar mai ntalnim i alte activiti
dintre care amintim procesele de distribuie,colectare,precum i expedierea i transportul
aerian,care sunt efectuate de ctre diferii subcontractori.
Ca i o comparaie cu principalii juctori din lanurile tradiionale de transport,putem spune
faptul c integratorii stabilesc directive de calitate pentru toate procesele i garanteaz un flux
de informaii neobstrucionat,ntre parile implicate ,precum i fa de client,care este de o
importan crucial.
Integratorii ofer expeditoriilor de transport aerian marf diversiti de servicii,care nainte nu
se credeau accesibile,cum ar fi:
-servicii rapide de tip door-to-door;
-transporturi cu timpi de tranzit garantat;
-sisteme informatice i de comunicaii uor de folosit pentru clieni.
Pn la nceputul anilor 70,integratorii s-au concentrat pe expedieri expres,de curierat i
mici,ns dup acest perioad ei au nceput s accepte expedieri de ncrcturi grele i
consignaii fr cerine referitoare la tratament special.
Pn la nceputul anilor 90,cei care erau ntr-o continu ascensiune i dezvoltare erau
integratorii,acetia avnd un plan strategic mult mai bine definit,fa de principalii juctori din
lanurile de transport de mrfuri,care se gndeau doar la anuminte strategii operaionale.

3.3 De ce trebuie Lufthansa Cargo s fort eze o schimbare a

strategiei sale ?
Lufthansa Cargo este cea mai mare companie aerian de marf din lume, fiind o filial
det inut n ntregime de Lufthansa AG.
La nceputul anilor 1990 Lufthansa Cargo a ncercat s stabileasc servicii fr ajutorul
agenilor expeditori, acest strategie nu a fost posibil deoarece ntre Lufthansa Cargo i
clieni nu exista un contact direct. Clienii nu au reacionat pozitiv la aceste activiti,
deoarece ei au ncheiat contractele cu clientul final.
Lufthansa Cargo avea o problem de importan strategic, aceasta fiind legat de agenii
expeditori care erau clienii lor majoritari, de o importan deosebit.

3.2. Care sunt opiunile strategice i posibilitile pe care

Lufthansa le avea n aceast situaie pentru a- i mbunt i
produsele lor, preurile i procesele?
n situaia dat, pentru a-i mbunti produsele, preurile i serviciile oferite, Lufthansa ar
fi putut s adopte diferite strategii sau posibiliti economice, organizatorice, de ptrundere pe
noi piee, reproiectarea sistemului de management, etc.
n ceea ce privete mbuntirea produselor i serviciilor oferite, Lufthansa Cargo AG a
avut posibiliatea s fac o investiie prin care s-i mreasc capacitile de transport aerian de
marf, putnd astfel s aib un avantaj competitive fa de concurentul FedEx care, cu toate c
are o cot de pia mai mare, este specializat mai mult n coletrie.
Pentru o mbuntire a proceselor i pentru o scdere a timpilor de livrare i de manipulri
preferniale ar fi putut adopta o standardizare, evitndu-se astfel gestionarea i manipularea n
mod individual.
O colaborare cu agenii expeditori, pentru a avea contact direct cu clien ii ar putea fi o
posibiltate pentru a obine ncrederea acestora n legatur serviciile oferite de Lufthansa Cargo
AG. Totodat, aceast colaborare ar mai avea ca impact final marketing-ul oferit direct de
agenii expeditori, clienilor.
Pentru o mai bun comunicare cu agenii expeditori i pentru evitarea oricror surse de
conflicte i obiecii, ar fi fost posibil implementarea unui sistem comun de informaii.
La stabilirea preurilor trebuie evaluate diferitele costuri luate n calcul, astfel c Lufthansa
Cargo AG trebuia s-i stabileasc tarifele lund n calcul costurile totale, nu doar pe cele
directe, astfel utilizarea aeronavelor de marf ar fi devenit mai economic