Transcript of IMPORTANTA CREATIVITATII IN ACTIVITATEA MANAGERIALA

MANAGERUL CREATIV
Prezentat de: Olesea Vascan
Cristina Duca

Creativitatea si inteligenta
Creativitatea
este cel mai simplu i mai ieftin mod de a dobndi avantaj competitiv, dat
fiind c reprezint o resurs care se gsete din abunden n aproape toate
companiile i care nu necesit costuri adiacente.
Principiile -cheie ale unui manager creativ
1.
Managerul trebuie s aib viziune.
2. Managerul trebuie s aib pasiunea pentru a transforma viziunea n
aciune.
3. Managerul trebuie s fie capabil s cltoreasc pe crri necunoscute.
4. Managerul trebuie s tie cum s gestioneze att succesul ct i eecul.
5. Managerul trebuie s aib curajul s ia decizii.
6. Managerul trebuie s aib noblee.
7. Managerul trebuie s acioneze mai puin ca comandant i mai mult ca
consilier.

1. Creativitatea i inteligena
2. Exemplu practic - Mind Maps
"O afacere trebuie s evolueze, s fie amuzant, s te ajute s-i exersezi
spiritul creativ" Richard Branson

Dac inteligena nsemn selectarea i modelarea mediului, aceasta este

creativitatea.
Sternberg
Importanta creativitatii in

cadrul unui proiect

Mind - maps
Tony Buzan
Fiecare gnd trebuie s ajute la naterea urmtorului gnd.
Dar s nu mpiedice.
Ce este Mind Maps?
Este o tehnic grafic puternic care ofer
o cheie universal ce ajut la deblocarea POTENIALULUI CREIERULUI.
Receta prepararii Mind Maps
1. Foaie alb.
2. Creioane i pixuri colorate.
3. Creierul Tu.
4. Imaginaia Ta.
Imaginatia este primul pas n procesul creativ.
Herbert Harris
Unul din lucrurile care ne tin departe de necazuri este realizarea a ceva
creativ, creativitatea nu poate fi judecata.
THE END
To be continued
MULTUMIM PENTRU
TIMPUL ACORDAT
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

Creativitatea si creativitatea manageriala

dr. Ion VERBONCU
Ce este creativitatea?
Creativitatea dispune de peste 100 de definitii lansate de specialisti ai
domeniului din tara si strainatate. Fiecare din acestea pune un accent
deosebit pe unul din elementele de referinta subiectul creator, activitatea

creatoare, produsul creativ ori mediul creativ.

In opinia noastra, creativitatea este o insusire a spiritului uman de a emite
idei noi, originale si valoroase, susceptibile de a fi transformate in noutati
practice utile (produse si tehnologii noi sau modernizate, noi instrumente
manageriale etc.).
Operationalizarea acestor idei noi se realizeaza prin intermediul inovativitatii.

De precizat ca, functie de amploare, complexitate, resurse angajate,

organizatii la nivelul carora se desfasoara, creativitatea este abordata in doua
ipostaze:
marea creativitate, specifica organizatiilor de cercetare-dezvoltare (institute
de cercetare-proiectare);
mica creativitate, derulata la nivelul unor compartimente specializate de
cercetare-dezvoltare din societati comerciale sau regii autonome.

Ce structura are procesul creativ-inovativ?

Emiterea de idei noi si transformarea acestora in noutati practice utile in
domeniul tehnic, economic, managerial etc. sunt consecinta unui proces
creativ-inovativ structurat in urmatoarele etape:
a) pregatirea, in care au loc: observarea (sesizarea problemei), definirea si
analiza problemei (se formuleaza mai clar deficientele domeniului in care se
va interveni creativ-inovativ, sunt selectate informatii relevante, se
aprofundeaza cunoasterea domeniului; specialistii trebuie sa dispuna de o
ridicata capacitate de separare a esentialului de neesential), acumularea de
noi idei: faza operationala (are loc cautarea mintala a solutiilor prin incercare
sau eroare sau elaborarea unui model de cautare);
b) incubarea, respectiv inlocuirea concentrarii constiente asupra problemei cu
prelucrarea subconstienta a datelor; au loc interactiuni, in plan mintal, intre
materialul informational stocat si informatiile actuale, prin combinare si
sinteza;
c) iluminarea, momentul central al createi, de scurta durata si irepetabil; se
produce in stari mai putin constiente (somn, stare de veghe), in momente
mai putin asteptate si provoaca stari emotionale foarte puternice;
d) verificarea, axata pe evaluarea si aprecierea rezultatelor obtinute, prin
folosirea unor criterii obiective si a unui rationament logic.

Ce este creativitatea manageriala?

Un domeniu specific de manifestare a creativitatii este managementul. Creativitatea manageriala este insusirea managerilor de a produce idei noi,
originale si valoroase referitoare la procesele si sistemul de management.

Transformarea lor in noutati practice utile structuri organizatorice, sisteme

informationale, instrumente manageriale etc. mai performante conditioneaza
decisiv performantele si competitivitatea firmei.

Cum se manifesta creativitatea manageriala?

Abordarea creativitatii manageriale de pe pozitia persoanei creatoare,
activitatii creative, produsului creativ si mediului creativ scoate in evidenta
urmatoarele particularitati:
subiectul creator este reprezentat de managerul individual sau de grup;
activitatea creativa este activitatea manageriala regasita sub forma
proceselor decizionale (in principal);
produsul creativ este dat de deciziile adoptate si actiunile initiate pentru
aplicarea lor, concretizate intr-un nou sistem de management, o noua
componenta manageriala sau noi parametri constructivi si functionali ai
acestora;
mediul creativ este constituit din firma si mediul ambiant, national si
international ce o influenteaza.
Ca un corolar al acestor abordari, evidentiem faptul ca, in principal,
creativitatea manageriala se manifesta atat in exercitarea functiilor
manageriale, cat si in constructia si functionarea componentelor sistemului
de management. In ambele situatii, intensitatea implicarii creativ-inovative a
managerilor este determinata de o multitudine de factori, precum:
factori psihici intelectuali (gandirea convergenta/divergenta; sensibilitatea
fata de problemele manageriale; aptitudinea de a redefini probleme in
termeni specifici managementului; analiza si sinteza; inteligenta generala si
specifica);
factori psihici nonintelectuali (motivatia interioara si exterioara; caracter
(curaj, perseverenta); fler, intuitie;
factori biologici (varsta, sexul, programul genetic mostenit);
factori socio-economici si organizationali (reflectati de situatia economicofinanciara a firmei; calitatea profesionala a subordonatilor; cadrul structuralorganizational; cultura de organizatie).

Ce metode de stimulare a creativitatii pot fi utilizate?

Instrumentul managerial recomandat in acest domeniu cuprinde doua
categorii de metode:
a) Metode intuitive, caracterizate prin eliminarea unor restrictii de natura
afectiva ori intelectuala persoanei creatoare sau grupurilor de creativitate.
Din aceasta categorie fac parte: brainstorming, reuniunea, Philips 66, metoda
Delphi, sinectica, metoda Panel, metoda Delbecq, brainwritting s.a.

b) Metode rationale, axate pe efectuarea unor combinatii intre elemente,

variabile, factori etc. existenti.
Cele mai importante sunt: analiza morfologica, matricea descoperirilor.
O parte din acestea se prezinta in continuare.

Ce este brainstorming-ul?
Brainstorming metoda de stimulare a creativitatii de grup pusa la punct de
Al. Osborn, prin intermediul careia se asigura o amplificare a productiei de
idei noi, susceptibile de a fi transformate in solutii de rezolvare a unei
anumite probleme complexe.
Avand la baza budismul Zen sinteza intre cultura intelectuala a Indiei,
spiritul pragmatic al Chinei si sensibilitatea emotional-sentimentala a Japoniei
metoda faciliteaza transmiterea de la un participant la altul a iluminarii
ideatice asociativ-combinatorie si, prin aceasta, realizarea unei reactii
creative in lant.

Cum se desfasoara o sedinta de creativitate gen brainstorming?

Evident, pentru asigurarea succesului grupului brainstorm, se recomanda un
scenariu metodologic structurat in trei etape:
Pregatirea reuniunii de creativitate prin:
programarea sedintei de creativitate la o ora la care participantii sunt
odihniti;
alegerea cu grija a locului de desfasurare si asigurarea unor conditii
favorabile de microclimat;
asigurarea instrumentelor de inregistrare exacta si completa a dezbaterilor
(casetofon, aparat de filmat etc.);
precizarea dimensiunilor grupului de creativitate (8-12 participanti);
stabilirea structurii acestuia in sensul de slectie a specialistilor si
nominalizarea lor ca membri ai grupului (recomandabila este o componenta
eterogena);
definirea in termeni cat mai precisi a problemei in a carei solutionare este
implicat grupul de creativitate;
transmiterea acesteia, in forma scrisa, participantilor la reuniunea de
creativitate, cu suficient timp inainte de desfasurarea sedintei.
Desfasurarea propriu-zisa a reuniunii, in care rolul central revine liderului
(animatorului), chemat s-o conduca spre un final fericit, in sensul colectarii
unui numar cat mai mare de idei noi, printre care se afla si solutia (solutiile)
de rezolvare a problemei.

Pentru aceasta, liderul are o misiune extrem de delicata si, in acelasi timp,
importanta concretizata in:
proiectarea unei durate variabile, de 15-45 de minute, functie de
complexitatea si dificultatea problemei, competenta participantilor, dar si de
abilitatea sa;
crearea si intretinerea, pe tot parcursul sedintei de creativitate, a unui
climat destins, propice manifestarii specialistilor grupului brainstorming
(servirea unor racoritoare, a cafelei etc.);
asigurarea formularii unor idei propuneri scurte, la obiect, fara divagatii
sau discursuri demagogice;
incurajarea participantilor sa emita noi idei, plecandu-se de la unele idei
deja formulate;
interzicerea interdictiei de a formula, de a emite orice idee, indiferent de
gradul sau de operationalizare, de aplicare in solutionarea problemei;
interzicerea evaluarilor ideilor emise in timpul (pe parcursul) sedintei;
inregistrarea exacta si completa a dezbaterilor si, mai cu seama, a ideilor
formulate de participanti;
sistarea reuniunii de creativitate in momentul in care au fost emise intre 80
si 100 de idei referitoare la problema supusa dezbaterii.
Evaluarea si valorificarea productiei de idei, etapa derulata in afara
reuniunii de creativitate propriu-zise. Demersurile initiate se refera la:
selectia si clasificarea ideilor emise in:
realizabile si aplicabile imediat;
realizabile si aplicabile intr-o perioada viitoare;
nerealizabile, nefezabile;
analiza si evaluarea finala a solutiilor; alegerea ideii ce poate fi
operationalizata ca solutie pentru rezolvarea problemei.
Facem precizarea ca brainstorming, ca metoda de stimulare a creativitatii de
grup, poate fi utilizata ca atare sau in contextul unor sisteme si metode de
management, precum managementul prin obiective, managementul prin
proiecte si analiza valorii.

In ce consta metoda Philips 66?

Considerata varianta a metodei brainstorming, reuniunea Philips 66 se
axeaza pe emiterea de idei noi la nivelul mai multor grupuri de creativitate,
numite si echipe functionale, constituite din 6 persoane.
Se recomanda ca numarul de grupuri sa nu fie mai mare de 5 (fiecare cu cate
6 participanti), iar durata discutiilor pe grupuri sa fie de aproximativ 6

minute.
Evident ca, in practica, lansarea spre solutionare a unor probleme complexe,
dificile si cu un puternic caracter inovational poate genera incalcari ale
acestor dimensiuni clasice pentru grup si durata. Importanta este, insa,
obtinerea de rezultate, in sensul de solutii cat mai plauzibile pentru problema
supusa dezbaterii creative.

Cum se deruleaza o sedinta de creativitate gen Philips 66?

Metodologia este aproape similara cu cea folosita de brainstorming, in sensul
ca:
lin prima etapa se pregateste reuniunea de creativitate si, in plus, se
constituie grupurile ce urmeaza a dezbate problema si sunt desemnati liderii
acestora;
in etapa urmatoare se dezbate problema in doua secvente distincte:
dezbaterea pe grupe (sau in cadrul grupurilor), ideile emise fiind
consemnate si retinute de liderii acestora;
dezbaterea in plen, ce debuteaza cu prezentarea ideilor formulate la nivelul
grupuri de creativitate, de catre liderii lor. Acestea sunt expuse fara nici un fel
de ingradire si constituie subiectul confruntarilor la care pot contribui si
participantii (membrii) grupurilor;
ultima etapa este destinata evaluarii solutiilor formulate si se deruleaza, de
asemenea, in doua secvente:
evaluarea de catre liderii grupurilor si prezentarea lor in plen;
evaluarea finala, asigurata de liderul reuniunii de creativitate;
prezentarea ideilor retinute conducerii firmei dupa ce, in prealabil, acestea
au fost analizate de experti.

Prin ce se diferentiaza de metoda brainstorming?

Sunt cateva elemente care dau specificitate metodei, delimitand-o de
brainstorming. Ele se refera la:
numarul mult mai mare al participantilor (aproximativ 30, daca se respecta
parametrii clasici de constituire a grupurilor);
componenta grupurilor implicate in reuniunea de creativitate (fiecare grup
isi desemneaza un lider);
durata sedintei de creativitate, de aproximativ 2 ore;
maniera de desfasurare a acesteia (secventiala dezbateri in cadrul
fiecarui grup si dezbateri in plen);

 manifestarea a trei importante categorii de personaje: liderul reuniunii,

liderii grupurilor si membrii grupului.
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

DEZVOLTAREA SI STIMULAREA CREATIVITATII MANAGERIALE

4.1.

Blocajele creativitatii

Se poate spune ca dezvoltarea creativitatii inseamna, dezvoltarea

personalitatii. Prin dezvoltarea creativitatii, personalitatea se realizeaza social
la un nivel superior. O realizare cat mai reusita presupunu, in acelasi timp si
educarea trasaturilor de caracter, o imbinare armonioasa a increderii in sine,
in puterile proprii, cu modestia si exigenta fata de sine.[1]

Distingand mai multe trepte calitative in creativitate si observand cum si

eforturile de gandire obisnuita implica ceva nou, cel putin pentru persoana
aflata in impas, astazi nu se mai face o separare neta intre omul obisnuit si
creator. Orice om normal poate realiza o imbunatatire in munca sa, o mica
inovatie sau inventie. Pentru stimularea creativitatii , trebuie sa fim
constienti, si sa combatem anumite piedici in calea manifestarii imaginatiei,
creativitatii. Asemenea obstacole sunt denumite, de obicei, blocaje.

Blocajele pot fi de mai multe feluri:

1)
Blocaje culturale. Conformismul este unul din ele: dorinta oamenilor ca
toti cetatenii sa gandeasca si sa se poarte la fel.ei cu idei sau comportari
neobisnuite sunt priviti cu suspiciune si chiar cu dezaprobare, ceea ce
constituie o descurajare pentru asemenea persoane. Apoi, exista in general o
neincredere in fantezia si o pretuire exagerata a ratiunii logice, a
rationamentelor. Aceasta atitudine sceptica, observata atat la oameni simpli,
cat si la cei cultivati, si-ar putea avea originea in existenta unor indivizi cu
imaginatie bogata 757c28h , dar comozi, lenesi, care nici nu-si fac cum
trebuie obligatiile serviciului.

2)
Blocajele metodologice sunt acelea ce rezulta din procedeele de
gandire. Este cazul rigiditatii algoritmilor anteriori. Noi suntem obisnuiti sa
aplicam intr-o situatie un anumit algoritm, fara sa incercam si altceva mai

bun. Tot in aceasta categorie de blocaje gasim si critica prematura,

evidentiata de Al. Obsborn, unul din promotori cultivarii creativitatii. Atunci
cand ne gandimla solutionarea unei probleme complexe, sunt momente cand
ne vin in minte tot felul de idei. Daca imediat ne apare o sugestie, ne apucam
sa discutam rapid valoarea ei, acest act blocheaza venirea altor idei in minte.
Cum prima sugestie de obicei nu e cea mai buna, ne aflam in impas. Atunci
cand imaginatia trece printr-un moment de efervescenta, trebuie sa lasam
ideile sa curga, dar trebuie sa notam ideile respective, iar dupa acest izvor de
inspiratie, trebuie sa trecem la examenul analitic al fiecaruia.

3)
Blocajele emotive se refera la factorii afectivi ( teama de a nu gresi, de
a nu se face de ras) care pot ampiedica pe cineva sa se exprime si sa
dezvolte un punct de vedere neobisnuit. Graba de a accepta prima idee este
gresita, fiindca rareori solutia apare de la inceput. Unii se descurajeaza rapid,
fiindca munca de creatie, de inovatie este dificila si solicita eforturi de lunga
durata. Si tendinta exagerata de a-I intrece pe altii implica evitarea ideiilor
prea deosebite si dauneaza procesului de creatie.

4.2.

Metode de stimulare a creativitatii manageriale

Metodele de stimulare a creativitatii, pot fi impartite in doua grupe[2]:

a)
Metode rationale, care se bazeaza pe un demers logic si sistematic si
urmaresc indentificarea tuturor combinatiilor posibile intre diferitele
elemente, obiecte sau proprietati. Folosirea acestor metode comporta faza
aplicarii lor propriu-zise pentru obtinerea numarului maxim de combinatii
posibile si faza evaluarii si selectarii acestor combinatii.

Metoda inventarelor de atribute, consta in alegerea unui atribut al unui

obiect si aplicarea acestuia la alt obiect. Aplicabila la ameliorarea produselor
existente prin substituirea, combinarea, divizarea, multiplicarea, relansarea
unora dintre proprietatile acestora.

Incrucisarea fortata, consta in gasirea unor asocieri intre elementele

departate prin fortarea combinatiilor dintre acestea. Metoda comporta fazele:
de listare a elementelor privind obiectul a carui schimbare se urmareste; de
alegere a altui obiect departat de primul si de listare a elementelor ce il
definesc; de incrucisare a elementelor privind cele doua obiecte.

Analiza morfologica, se bazeaza pe principiul ca solutia optima a unei

probleme se obtine prin determinarea tuturor elementelor cunoscute si a
relatiilor dintre acestea. Metoda consta in: listarea factorilor privind problema

ce trebuie rezolvata si inscrierea lor pe fise independente; impartirea la

intamplare a fiselor in grupe de cate 42 si citirea lor de cateva ori in scopul
transferarii ideilor in preconstient; parasirea timp de cateva minute a
problemei prin efectuarea combinatiilor noi in preconstient; listarea
combinatiilor rezultate si examinarea fiecaruia in functie de anumite criterii
prestabilite. Metoda este foarte eficace si se aplica la analiza produselor
existente an scopul perfectionarii lor constructive si functionale.

Maricea descoperirilor, varianta simplificata a analizei morfologice, se

aplica in cazul schimbarii sau combinarii funtiilor unei game de produse si
comporta: listarea produselor sau a functiilor acestora a caror schimbare este
dorita; construirea unei matrice patratice in care se inscriu produsele sau
functiile dorite; evaluarea si selectionarea combinatiilor posibile.

Metoda catalogului consta in consultarea listelor, prospectelor,

cataloagelor de produse in vederea obtinerii unor idei care vor induce alte
idei de modificare sau de adaptare a produselor existente.

Metoda input- output, consta in descompunerea unui sistem dinamic in

trei parti -intrari, transformarea produsa, iesiri - si in modificarea uneia dintre
parti in conditiile pastrarii constante a celorlalte doua si luarii in consideratie
a anumitor restrictii.

Metoda edisoniana, consta in efectuarea unui mare numar de incercari

si experimentari potrivit regulii "incercare-eroare, prin analogie cu metodele
de cercetare ale lui Th. A. Edison.

Etiologia, se bazeaza pe decelerarea cauzelor fenomenelor si se aplica

in cercetarea originilor unei probleme complexe.

b) Metode intuitive sau psihosociale, se bazeaza pe inlaturarea restrictiilor

afective si intelectuale care se exercita asupra individului sau grupului
creativ. Din cadrul acestei metode fac parte , metoda brainstorming,
sinectica, friesco, phillips, 6-3-5, delphi, discutia panel.

4.2.1.Brainstormingul ( Metoda Osborn)

In 1957, A.F.Osborn a propus, sub denumirea de "brainstorming"[3], termenul

insemnand "furtuna in creier", "efervescenta creierului", "asalt de idei", o
tehnica de stimulare a creativitatii in grup care este, si o tehnica de
descoperire a noului. Tehnica respectiva consta in crearea unei situatii
propice sondarii creierului in cautarea de ipoteze sau solutii cat mai
neasteptate si mai indraznete.

Brainstormingul este o metoda practica de stimulare in grup a gandirii

creatoare a unui numar variabil de participanti, in scopul obtinerii de cat mai
multe idei, solutii necesare rezolvarii unei probleme complexe.[4] Calea de
obtinere a acestor idei este aceea a stimularii si dezvoltarii creativitatii in
cadrul grupului, in conditiile unei atmosfere "permisive", ca urmare a
"inlaturarii evaluarii ideilor emise si deci a eliberarii participantilor de
inhibitie", de frica de a nu gresi, prin provocarea unui fenomen asemanator
unei reactii in lant si producerea de asociatii noi de idei pertinente.[5]

Brainstormingul se deruleaza in cadrul unei reuniuni formate dintr-un grup

restrans de persoane, 5-12 de preferinta cat mai eterogene din punct de
vedere a pregatirii si ocupatiilor. Grupul se reuneste sub conducerea unui
coordonator, care indeplineste atat rolul de animator, cat si de moderator, in
functie de evolutia desfasurarii reuniunii. Durata optima de desfasurare a
brainstormingului este de 15-45 de minute. Persoanelor participante li se cere
sa enunte spontan cat mai multe idei,chiar daca acestea sunt mai putin noi si
originale, chiar daca sunt absurde, fara sa se incerce evaluarea, aprecierea
lor critica, ramanand ca ulterior, intr-o alta sedinta, toate ideile care au fost
enuntate sa fie examinate critic, selectionate, ierarhizate de alti membri ai
grupului sau de alte grupuri.

Scopul general al brainstormingului este producerea unui numar cat mai

mare de idei, bazata pe sesizarea lor imediat ce apar, inainte deci de
incadrarea lor in contextul sistemelor inguste si rigide ale proceselor de
gandire logica. Se considera , ca cu cat va fi mai mare numarul ideilor emise,
cu atat va fi mai mare numarul ideilor utile.

Tehnica de brainstorming se concentreaza mai degraba pe generarea decat

pe evaluarea ideilor. Daca un grup genereaza un numar mare de idei, creste
sansa de a obtine o solutie realmente creativa. S-a propus ca in procesul de
generare a ideilor, membrii grupului se vor alimenta reciproc cu sugestii si
vor fi stimulati sa ofere solutii creatoare. Pentru a obtine acest efect, grupul
este incurajat sa opereze intr-o maniera cu totul informala. Nici o idee nu
trebuie considerata prea neobisnuita sau exagerata pentru a fi exprimata, in
plus, nu se critica nimic, pentru a nu se inhiba nici o directie utila de gandire.
[6]

In practica brainstormingului se porneste de la regula ca orice individ e

capabil sa produca idei. Faptul esential al acestei tehnici este amanarea
judecatii, inlaturarea cinismului gandirii si a evaluarii ideilor, atat a celor
exprimate de altii, cat si a ideilor proprii. In etape sa initiala, tehnica
presupune ca fiecare participant sa se lase antrenat intr-un proces de
asociatii libere, fara aplicarea nici unei cenzuri.

A. Osborn arata ca, in comparatie cu solutiile formulate pe loc, judecata

amanata aduce, in cazul rezolvarii in grup, un plus de 70% fata de ideatia
individuala conventionala, iar in cazul deciziei individuale, un plus de 90%. El
mai releva ca enuntul prompt a cat mai multor idei, a caror analiza se amana
pentru un timp, genereaza o multitudine de ipoteze inedite si originale, dintre
care cele mai valoroase apar in faze finale ale efortului mintal.

Brainstormingul ofera, posibilitatea manifestarii libere, spontane a gandirii si

imaginatiei membrilor grupului, precum si cresterea productivitatii
creativitatii individuale obisnuite, ca urmare a interactiunii si actionarii
membrilor intr-o situatie de grup.

Tehnica brainstormingului poate fi aplicata in doua categorii de grupuri:

a)
in orice grup natural, aceastamai ales pentru implicarea in activitate a
tuturor membrilor grupului ( si mai putin pentru elaborarea unor idei noi si
originale).

b)
In grupuri speciale, constituite cu scopul de a produce cat mai
numeroase si mai originale idei ( acestea sunt propriu-zis grupurile
brainstorming).

Principalele reguli de desfasurare ale brainstormingului[7], ce trebuie aduse

la cunostinta participantilor, sunt urmatoarele:

determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul sesiunii,

avand grija ca aceasta sa fie limitata si foarte bine conturata.

asigurarea unui loc corespunzator pentru sedinta- mobilier, sonoritate,

astfel incat sa favorizeze crearea unei atmosfere de permisivitate.

selectionarea cu atentie, a participantilor pe baza principiului

eterogenitatii ca profesiune, varsta, post ocupat, temperament, sex.

expunerea clara si cat mai concisa a problemei pentru care se cer

solutii.

admiterea si chiar solicitarea formularii de idei oricat de neobisnuite,

indraznete sau chiar indepartate ar parea acestea ca subiect.

neadmiterea in sesiune a exprimarii nici unui fel de evaluari, aprecieri,

judecati critice a ideilor enuntate.

evitarea luarilor de cuvant de dragul participarii sau al afirmarii, a

devierii de la subiect, prin enuntarea de idei menite sa solutioneze alte
probleme

evitarea deranjarii participantilor in timpul sesiunii cu alte probleme.

programarea sesiunii in perioada cand participantii sunt odihniti.

inregistrarea exacta si completa a discutiilor, in special a ideilor emise,

cu ajutorul casetofonului sau stenodactilografiei.

evaluarea si selectionarea ideilor dupa reuniune cu ajutorul

managerilor si specialistilor in domeniul la care se refera problema.

Avantajele[8] utilizarii metodei brainstorming sunt multiple:

obtinerea usoara de ide noi pentru solutionarea problemelor

manageriale si de alta natura

costurile reduse necesare pentru folosirea metodei.

aplicabilitatea pe scara larga a brainstormingului, practic in toate

componentele managementului.

echipa este un rezervor de idei - ideile unor colegi pot genera celorlalti
alte ide similare sau diferite.

complementaritatea (indivizi de varste diferite, temperamente diferite)

confera colectivului o eficienta deosebita in elaborarea ideilor.

echipa da incredere membrilor ei, prin climatul de entuziasm specific

colectivelor.

Metoda are doua perspective asupra lucrului in echipa:

a)
Varianta deschisa: dupa ce participantilor li se expune tema, consfatuirii,
li se solicita parerea cu privire la rezolvarile posibile. Toate ideile sunt
binevenite si inregistrate de leader, in ordinea aparitiei lor. Orice participant
poate face in timpul afectat orice remarca,critica ideilor fiind cu desavarsire
interzisa.

b) Varianta inchisa: membrii grupului fara sa comunice intre ei, cauta

rezolvari personale pe care le inainteaza in scris leader-ului, iar leader-ul
organizeaza informatii de antrenor.

Pentru reusita, se impune asigurarea unor conditii:

numarul persoanelor participante sa fie 5-12.

grupul sa fie eterogen, pentru a asigura o mai mare spontaneitate in

emiterea unor idei.

alegerea unui conducator de grup.

alegerea unui moment de desfasurare a sedintei, de preferinta

dimineata.

organizarea discutiilor intr-un loc confortabil, in care fiecare este liber

sa se aseze unde vrea.

stabilirea in functie de problemele de discutat, a timpului, care sa nu

depaseasca in general o ora.

In organizarea si functionarea grupului de brainstorming se parcurg mai

multe etape:

1.Etapa pregatitoare ( care premerge sedinta propriu-zisa de

brainstorming); aceasta presupune urmatoarele subetape:

a) Faza selectiei in vederea constituirii grupului creativ, dat fiind

ca nu orice membru al unui grup natural poate fi sau deveni membru al
grupului de creatie. Membrii grupului creativ trebuie sa dispuna de o serie
de calitati si insusiri psihologice si profesionale care sa instituie ca factori
focalizatori si stimulatori ai creativitatii: o inteligenta peste medie, atitudini
creative ( receptivitate fata de nou, nonconformism si neconventionalism
intelectual si profesional, toleranta fata de ambiguitate si contrdictii,
asumarea riscului etc), anumite trasaturi de personalitate ( resurse
energetico-dinamice, entuziasm, pasiune, spirit inovator, incredere in forte
proprii etc), potential creativ ridicat ( capacitati rezolutive si creatoare,
flexibilitate, originalitate etc).

Toate aceste insusiri vor fi identificate de specialistul in probleme de

creativitate, utilizandu-se tehnici speciale de investigare( teste de
inteligenta, creativitate, personalitate). Cu cat atitudinile cognitive,
experienta si pregatirea profesionala a membrilor grupului creativ, ca si
functiile indeplinite de ei in structura formala a grupului natural sunt mai
diverse, mai eterogene, cu atat cresc si posibilitatile pentru gasirea unor
solutii mai bune, mai variate. Este preferabil ca grupul creativ sa fie
mixt(2/3 sa fie barbati), sa cuprinda membrii de varste diferite, sa cuprinda
persoane competente in problema discutata(nu insa neaparat experti).

b) Faza de antrenament creativ; dupa selectie, membrii grupului creativ

sunt supusi unui antrenament, care consta in organizarea de catre
specialistul in problemele creativitatii a unor cursuri si seminarii, ocazie cu
care se prezinta atat cele mai semnificative cunostinte despre creativitate,
cat si diferitele metode si tehnice de stimulare a creativitatii in grup. Faza
antrenamentului creativ este o faza formativa, contribuind la cresterea
potentialului creativ al membrilor grupului, la formarea, dezvoltarea ,
accentuarea atitudinilor creative ale acestora.

c) Faza de pregatire a sedintei de lucru, faza ce se refera la doua

principale sarcini realizate de animator- una privitoare la masurile
organizatorice, alta provitoare la " incalzirea psihologica "a membrilor
grupului creativ.

Prima sarcina vizeaza concret: amenajarea locului unde se

va desfasura sedinta (se recomanda incaperi confortabile si linistite),
alegerea momentului cand se va desfasura sedinta (recomandabil
dimineata), verificarea echipamentului absolut necesar ( masa rotunda, coli
de hartie etc), anuntarea datei si continutului sedintei (se face cu 48 ore
inainte), stabilirea pozitiei spatiale a participantilor.

In cazul celei de a doua sarcini se reamintesc principiile de organizare si

functionare a grupului creativ, metodele si procedeele de imaginare predate

si seminarizate anterior, se stabileste durata sedintei ( una-doua ore), cat

si a interventiei fiecaruia (cca un minut).

Regulile care calauzesc grupul de brainstorming in activitate sun t

urmaoarele :

imaginatia libera e bine venita, fie ea si aberanta(emiteti in fraze scurte

si concrete cat mai multe idei, intr-o maniera libera, spontana, asa cum va
vin in minte);

judecata critica imediata este interzisa ( eliminati orice atitudini critice

fata de ideile emise, intru-car ele sunt dusmanul imaginatiei);

cantitatea genereaza calitatea (emiteti maximum de idei in minimum de

timp);

 asociatia libera de idei este recomandabila ( produceti cat mai multe idei
originale proprii, dar nu va sfiiti de a dezvolta,combina,ameliora ideile
altora).

Prin reamintirea respectivelor reguli se urmareste crearea unei atmosfere

complet libere,descatusate, eliberata de conventii, deci de orice fel de
blocaj.

2.Etapa productiva a grupului creativ - consta in cautarea si solutionarea

creativa a problemelor. In aceasta etapa se parcurg urmatoarele faze:

a) Faza stabilirii problemelor ce urmeaza a fi dezbatute in

viitoarele sedinte; aceasta, intru-cat s-a constatat ca membrii unui grup
participa mai direct la solutionarea unor probleme daca acestea au fost
formulate de ei insisi si nu impuse de persoane din afara grupului.

b) Faza de solutionare a problemelor formulate( in mai multe

sedinte consecutive). Pentru stimularea creativitatii membrilir grupului,
animatorul fixeaza de la inceput o cifra minima de idei ce trebuie formulate
pe unitatea de timp;

c) Faza de culegere a ideilor suplimentare - se realizeaza

dupa terminarea sedintei de lucru, cu scopul cresterii numarului ideilor
emise.

Aceasta etapa este, asadar, etapa competitiei de idei

enumerate fara selectie si analiza . Libertatea de a interpela pe ceilalti,
de a emite cat mai multe ipoteze, oricat de bizare ar parea ele, interdictia
controlului si criticii faciliteaza detasarea fata de obisnuitele ingradiri ale
gandirii. In aceste conditii, participantii isi inving reticentele, teama de a nu
fi ridicoli, le sunt stimulate initiativa, degajarea, increderea in sine.

Parnes explica eficienta brainstormingului tocmai prin caracteristicile

gandirii in grup: individul este scos din "punctul mort" de catre ceilalti
membrii ai grupului, care vin cu alte informatii, experiente si alt mod de a
judeca.

3.Etapa trierii si selectiei ideilor emise . Youtz [ 83] , interpretand metoda

lui Osborn, arata ca ea poate fi separata in doua etape distincte: cea a

"luminii verzi" (etapa enunturilor nestivilite) si cea a "luminii rosii" (etapa
criticii, selectiei, elucidarii). Brainstormingul are drept scop nu numai
obtinerea unui numar cat mai mare de idei, ci, in special, conturarea
solutiilor celor mai valoroase; de aceea, procedura trebuie sa continue
prin evaluarea sugestiilor. Se impune necesitatea criticii avalansei de idei
din etapa anterioara pentru a se obtine cea mai buna solutie. Etapa trierii
si selectiei ideilor emise presupune tocmai evaluarea, examenul critic al
solutiilor formulate, deci readucerea in prim plan a gandirii critice, interzisa
pana acum. La realizarea ei participa, hotarator, juriul de experti.

Etapa respectiva se realizeaza si ea in doua faze:

a) faza stabilirii listei cu idei emise (un exemplar pentru fiecare membru al
juriului)- realizata de animator pe baza consultarii rapoartelor furnizate de
observatori;

b) faza evaluarii critice a ideilor emise - realizata de juriul de experti,compus

din patru -cinci persoane competente in rezolvarea problemelor, altele decat
vreunul dintre membrii grupului creativ. Selectia ideilor se realizeaza pe
baza urmatorilor indicatori calitativi ai solutiilor: originalitatea (idei
neasimilate la ceva existent sau facut deja), realismul (realizabile, cu
mijloace actuale sau care si ele pot fi usor realizate),proximitatea
temporara de aplicare (realizabile intr-un timp relativ scurt),eficacitatea
(valoarea lor efectiva ca solutii la problema propusa). De obicei,se retin
10-15 % dintre solutiile formulate, in functie de gradul lor de "saturatie" in
calitati.

Dupa cum remarca si M. Zlate si C.Zlate , brainstormingul este inalt

productiv, da nastere la mai multe idei noi si originale, furnizeaza uneori
solutii definitive, da nastere la reactii in lant, la un efect sinergic,
stimuleaza spiritul competitiv,de emulatie,contribuie la dezvoltarea
personala a participantilor, in sensul ca reduce frustratia,sporeste
increderea in sine, amelioreaza moralul si raporturile dintre participanti,
produce satisfactie personala, sporeste spiritul de initiativa, stimuleaza
competentele etc.

Brainstormingul se dovedeste o veritabila tehnica de formare si invatare,

stimuland intens productia ideilor individuale. In acest sens el poate fi
utilizat in rezolvarea celor mai diverse probleme din cele mai diverse
domenii. Totusi, Osborn recomanda evitarea utilizarii brainstormingului in
cazul problemelor de judecata, de alegere sau de decizie. In conceptia
autorului ei, metoda brainstorming este considerata drept o tehnica
specializata pentru situatiile deschise, in care sunt posibile mai multe cai
de deductie. Ea se preteaza in mod deosebit domeniilor

tehnic,stiintific,comercial.

4.2.2

Sinectica

Sinectica a fost conceputa de W.J.Gordon in 1961. Termenul "sinetica", de

origine greaca, semnifica unirea laolalta a unor lucruri distincte, elemente
deci diferite si aparent irelevante.

Sinectica pune accentul mai ales pe utilizarea metaforelor si a similitudinilor,

de obicei inspiratia din natura, urmarind folosirea si orientarea constienta a
unor mecanisme psihice preconstiente prezente in activitatea creativa.
Sinectica propune doua mecanisme care au rolul de a orienta imaginatia
membrilor grupului creativ; este vorba de mecanismul transformarii
necunoscutului in familiar si cel opus lui, al transformarii familiarului in
necunoscut. Primul rezida in surprinderea asemanarilor, al similitudinilor unei
probleme noi cu alta veche, in intrebari de tipul: este ea intr-adevar noua? Nu
se aseamana cu alta? Orice asemanare cu alta problema, oricat de mica si de
neinsemnata ar fi ea, permite gasirea si aplicarea unor metode vechi,
cunoscute in rezolvarea noilor probleme. Cel de al doilea mecanism
presupune inlaturarea prejudecatilor si obisnuintelor perceptive si rationale,
inocenta punctelor de vedere ca si o anumita naivitate si ingeniozitate,
asociindu-se cu problematizarea cunoscutului, cu sesizarea unor probleme
acolo unde acestea nu par a exista, fapt care contribuie la accelerarea
progresului.

Sinectica se bazeaza pe mai multe postulate si anume:

in procesul inovarii creatorii trec prin mai multe faze, stari critice, cu
functii si contributii diferite in generarea si concretizarea noului;

cunoasterea fazelor si folosirea lor determina amplificarea capacitatii

creatoare a indivizilor si grupurilor;

aceleasi legi actioneaza atat in creatia individuala, cat si in cea

colectiva;

intre creatia din diferite domenii, stintific,tehnic, organizatoric,

sociologic, nu exista diferente fundamentale;

in procesele creative aspectele emotionale si irationale sunt frecvent

mai importante decat cele intelectuale si rationale.

Derularea sinecticii simuleaza procesele creative spontane, astfel[9]:

transforma necunoscutul in cunoscut prin definire riguroasa, analiza si

eventual, reformularea problemei supuse procesului inovator;

efectueaza legaturi intre problema supusa inovarii, sarcina actuala a

creatorilor si alte elemente;

asigura "tasnirea" de idei noi privind problema abordata.

Sinectica presupune gasirea si descrierea unor procedee

operationale care sa induca si sa contribuie direct la crearea unui anumit
climat. Gordon propune patru procedee operationale[10]:

analogia personala - identificarea creatorului cu obiectul de studiu, cu

datele problemei, fie ele chiar obiecte neinsufletite;

analogia directa - raportarea obiectului de studiu la un altul dintr-un

domeniu invecinat, cu care pare a avea o vaga asemanare, compararea, deci,
a unor fapte si cunostinte din domenii diferite;

analogia simbolica - comprimarea elementelor problemei sau

ipotezelor, sub forma de imagini globale, de regula vizuale, neimpregnate de
cuvinte, cu valoare de reprezentari sensibile, estetice, practice;

analogia fantastica - inlocuirea realului cu fantasticul.

Sinectica stabileste ca principiu de functionare a grupului creativ discutia in

contradictoriu, stimularea criticii, a argumentarii pro si contra, chiar in timpul
producerii ideilor, fapt ce asugura fundamentarea mai temeinica a
problemelor si solutiilor.

Grupul de sinectica se compune din 4-10 persoane. Dintre acestea unul are
rolul de animator al discutiei (sprijinirea celorlalti in emiterea ideilor, evitarea
partinirii unora si ironizarea altora), functie ce poate fi detinuta prin rotatie de
catre fiecare membru al grupului sinectic; alti doi membri ai grupului au rolul
de producatori de idei, iar ceilalti sunt membri participanti la grup.

Liderul are obligatia sa dirijeze mersul sedintei de sinectica si sa ofere

propriile idei sau sugestii numai atunci cand celelalte persoane din grup nu
emit idei.

Este recomandabil ca varsta participantilor sa fie intre 25-40 de ani, ca

acestia sa dispuna de un nivel cultural si educational asemanator, sa fie in
schimb de pregatiri profesionale, de specialitati diferite. Este indicat ca grupul
creativ sa imbine persoane creatoare cu persoane din profesiunile practicate.

Sinectorul va retine numai pe aceia care dispun de o serie de capacitati,

precum: capacitati metaforice, fantezie, atitudini cooperatoare, incredere in
sine, in posibilitatile proprii, atitudini de asumare a riscului, maturitate
emotionala, capacitate de generalizare si integrare a faptelor particulare in
cele generale, capacitate de integrare in statutele presupuse de grupul de
sinectica, capacitate de angajare si implicare, de identificare cu un anumit
proiect.

Sedintele grupului sinectic se intind pe durata unui intreg an, cu o

periodicitate de una pe luna. Derularea lor implica parcurgerea a trei etape:

1)
etapa demararii - in care membrii grupului se cunosc reciproc, invata sa
traiasca si sa actioneze in comun, se formeaza coeziunea grupului, se capata
informatia necesara asupra problematicii creativitatii; in aceasta etapa se
stabilesc si se ierarhizeaza problemele ce urmeaza a fi dezbatute.

2)
Etapa productiva - dupa ce s-a prezentat problema care urmeaza a fi
dezbatuta, nu insa in termeni conceptuali specifici, ci sub forma unor modele
operationale cu caracter imaginativ si intuitiv, membrii grupului, indeosebi
producatorii de idei, sunt invitati sa propuna solutii, sa transforme
necunoscutul in cunoscut si invers, sa practice cele patru tipuri de analogii,
sa aduca argumente pro si contra solutiilor emise, schimbul de critici
facandu-se nu direct intre cei doi producatori, ci indirect, prin intermediul
celorlalti membri ai grupului.

3)
Etapa revenirii la real - presupune intrarea in functiune a gandirii logice,
rationale, care raporteaza imaginarul la real pentru a-l sili pe primul sa se

incadreze, sa s3e ajusteze constrangerilor celui din urma. Tot acum se

evalueaza solutiile propuse, an functie de o serie de criterii.

4.2.3. Metoda Philipps 6/6

In 1948, D.J.Philipps a propus o metoda de stimulare a participarii directe si

personale la discutii cu caracter creator si eficient a tuturor membrilor unui
grup mare.

Metoda s-a inventat pentru a da posibilitatea unui numar cat mai mare de
persoane, cu conceptii diferite asupra modului de solutionare a unei
probleme, sa participe la dezbateri, la gasirea solutiilor, la sustinerea lor si la
alegerea celei mai potrivite. Are si avantajul ca permite confruntarea
diferitelor puncte de vedere, stimuleaza competitia in gasirea celor mai bune
solutii si in fundamentarea si argumentarea lor logica.[11]

Metoda Philipps 6/6 presupune divizarea grupului mare in unitati mai mici,
compuse din 6 persoane, care urmeaza a discuta, timp de 6 minute, o
chestiune de interes general sau care trebuie urgent solutionata. Se obtin
astfel 6 grupulete care discuta concomitent aceeasi chestiune, timp de 6
minute. (In functie de necesitati pot fi organizate si variante de 4-5 sau 7-8
membri, discutia putand dura 15-20 minute, in functie de complexitatea
sarcinilor).

Discutia Philipps 6/6 implica parcurgerea mai multor faze:

1)
Conducatorul grupului enunta tema ce urmeaza a fi discutata, clar
formulata;

2)
Se procedeaza la divizarea grupului mare in grupuri mici de 6 persoane.
Acestea isi aleg conducatorul discutiei, avand sarcina de a coordona discutia,
si un secretar, avand sarcina de a nota solutiile la care s-a ajuns, in vederea
prezentarii lor, in final, conducatorului genereal al discutiei;

3)
Urmeaza discutia propriu-zisa in grupurile constituite, asupra temei
propuse. Aceasta se poate realiza prin doua modalitati: a) fiecare membru al
grupului isi expune opinia, pentru ca in final sa se retina acele contributii
( solutii, argumente) asupra carora tot grupul cade de acord; b) un membru al
grupului isi expune opinia, care apoi este analizata de toti ceilalti; daca
grupul cade de acord asupra ei, aceasta este retinuta de secretarul discutiei,

daca nu, este eliminata; la fel se procedeaza si cu parerea celui de-al doilea,
si celui de-al treilea;

4)
Dupa epuizarea celor 6 minute de discutie, solutiile notate de secretar
sunt predate conducatorului general al discutiei.

Pe masura ce secretarul fiecarui subgrup prezinta cu voce tare solutiile

formulate de subgrupul sau, conducatorul general al discutiei le noteaza pe o
tabla si invita membrii grupului sa-si expuna opinia asupra fiecareia dintre ele
si mai ales a ierarhizarii lor, adica asupra acelora care au intrunit acordul mai
multor subgrupuri.

Discutia finala poate oferi noi idei, solutii, argumente, variante actionale, care
nu fusesera formulate initial de nici unl dintre subgrupuri.

Metoda Philipps 6/6 prezinta multiple avantaje dintre care se detaseaza

urmatoarele:

Da posibilitatea participarii la discutie a tuturor membrilor grupului;

Este prin excelenta activatoare, impulsionandu-I si dinamizandu-I pe

participanti;

Permite obtinerea rapida a unui mare evantai de idei, solutii,

argumente, variante, stimuland creativitatea;

Obisnuieste pe membrii grupului cu tehnica argumentarii, a sustinerii

unor puncte de vedere, dar si a renuntarii la altele, a infrangerii subiectivitatii
si acceptarii gandirii colective.

4.2.4.Metoda 6/3/5 (Brainwriting)

Este o metoda deosebit de simpla de stumulare a creativitatii unui grup in

legatura cu o problema propusa. Metoda este relativ simpla ea provenind din
simplificarea brainstormingului, in sensul eliminarii relatiilor interpersonale si
a momentelor de criza, ca relatie intre membrii grupului fiind folosit scrisul.
Denumirea de 6.3.5 pe care o mai are aceasta metoda semnifica faptul ca

initial prevedea participarea a 6 persoane, care trebuiau sa scrie cate trei idei
in cate 5 minute, dupa care foile se rotesc intre participanti. Se procedeaza in
acest fel pana ce fiecare foaie a trecut pe la toti cei 6 participanti. Se obtine
in final (intr-un timp de doar 30 minute) o multitudine de solutii, care apoi, in
functie de modul in care ele satisfac cerintele activitatii, sunt ordonate,
clasificate, ierarhizate.

Pot fi practicate 2 variante ale respectivei metode:

a)
fiecare participant este solicitat sa formuleze si noteze in mod
obligatoriu alte trei solutii decat cele date de predecesorul sau predecesorii
sai, astfel incat fiecare foaie va contine 18 idei diferite. Nu este obligatoriu ca
fiecare membru al grupului sa noteze de fiecare data alte idei decat cele date
de el anterior. Daca o idee a unui subiect notata pe foaia nr.1 nu figureaza pe
foaia nr. 2, nefiind deci notata de predecesor, ea va fi inscrisa pe aceasta
foaie. In aceasta varianta se obtine un mare numar de idei;

b) subiectilor li se cere sa noteze nu neaparat 3 idei noi fata de cele ale

predecesorilor, ci atatea cate pot, admitandu-se doua sau chiar una singura.
In acest caz, productia de idei este mai saraca sub raport cantitativ, dar
uneori mai bogata calitativ decat cea data de prima varianta.

Conducatorul strange foile, le citeste in fata tuturor si se discuta pentru a se

hotara care din propuneri sa fie insusita

4.2.5. Discutia in Panel

Discutia in Panel sau " reuniunea Panel" seamana cu metoda Philipps 6/6 in
ceea ce priveste divizarea grupului mare si competitia in formularea si
sustinerea solutiilor, dar aici se formeaza doar doua grupuri, unul numit panel
sau juriul (firmat din 5-7 experti in domeniu, care propun solutii si le
argumenteaza), altul- auditoriu (mai numeros, care are sarcina de a cenzura
si evalua permanent cele prezentate de membrii juriului).

Termenul panel inseamna in engleza "jurasi". Discutia propriu-zisa se

desfasoara intr-un grup restrans, este format din persoane competente in
domeniul respectiv, ceilalti pot fi zeci de persoane care asculta in tacere ceea
ce se discuta. Acestia pot interveni prin bilete transmise "juratilor". Mesajele
sunt primite de unul din membrii participanti la dezbatere, care introduce in
discutie continutul unui biletel atunci cand se iveste un moment prielnic (I se
spune "injectorul de mesaje").

Discutia este condusa de un "animator". La urma, persoanele din sala pot

interveni si in mod direct, prin viu grai. La incheiere, animatorul face o sinteza
si trage concluzii.

4.2.6. Metoda Frisco

Aceasta metoda are ca scop gasirea - in vederea solutionarii unor probleme

foarte dificile - altor cai de rezolvare decat cele obisnuite, pe cit posibil mai
simple si cel putin la fel de eficiente.

Metoda necesita constituirea a 2 echipe:

echipa A (echipa de investigare) cuprinde 12-15 persoane de varste si

competente diferite. Ea examineaza atent incadrarea problemelor,
inventeaza metodee sau rezolvarile "clasice" si le comenteaza critic, insistand
asupra dificultatilor majore.

Echipa B (echipa de concluzionare) reprezinta colectivul de creatie

propriu-zis, format din 5-6 specialisti de foarte inalta calificare, colectiv care
primind o lista de control de la prima echipa, incearca sa gaseasca rezolvari
noi, sau sa le imbunatateasca pe cele existente.

4.2.7.

Metoda Delphi

O alta metoda care a inceput sa fie utilizata din ce in ce mai frecvent de

managementul firmelor, in special pentru deciziile strategice cu orizont
indelungat,este tehnica Delphi, cunoscuta si sub denumirea de "ancheta
iterativa". Metoda se bazeaza pe principiul gandirii intuitive si al perfectionarii
acesteia, presupunandu-se ca la baza deciziilor privind viitorul trebuie sa se
afle, ca o componenta de baza, cunostintele si intuitia specialistilor in
domeniul respectiv.

Specificitatea acestei metode consta in faptul ca nu se constituie un grup fizic

de persoane,, ci un numar de experti este solicitat sa complecteze un
chestionar cu privire la problema ce urmeaza a fi rezolvata. Pe baza

raspunsurilor formulate de experti este elaborat un nou chestionar prin care

se urmareste clarificarea tuturor ambiguitatilor sau impreciziilor rezultate din
completarea primei forme a chestionarului.[12]

Utilizarea tehnicii Delphi, implica parcurgerea a trei etape:[13]

pregatirea si lansarea anchetei

efectuarea anchetei

prelucrarea datelor obtinute si valorificarea lor in procesul decizional

In prima etapa se stabileste conducatorul anchetei si problema decizionala

pentru care se utilizeaza ancheta si aspectul major asupra caruia se va
solicita opinia specialistilor, se constituie panelul de specialisti si se
intocmeste , cat mai clar si detaliat, primul chestionar care se transmite
componentilor panelului in vederea completarii lui.

Etapa a doua consta in completarea chestionarului de catre participanti,

restituirea raspunsurilor organizarilor utilizarii anchetei si imbunatptirea
chestionarelor pe baza opiniilor exprimate de specialisti. Specific acestei
etape este transmiterea si chestionarea specialistilor, completarea de catre
acstia si reformularea lor succesiva de catre organizatori pe baza opiniilor
exprimate de componentii panelului. Ciclul expediere chestionar-completareinapoiere chestionar - prelucrarea opiniilor exprimate si reformularea
chestionarului se repeta pana cand se obtine consensul a cel putin 50%
dintre membrii panelului asupra opiniilor inserate in chestionar.

Etapa finala a utilizarii metodei Delphi consta in prelucrarea, analiza si

sinteza informatiilor obtinute prin intermediul chestionarelor si prezentarea
rezultatelor factorilor de decizie in vederea luarii deciziilor care se impun. Tot
in aceasta etapa se include si recompensarea materiala si morala a
componentilor panelului pe ale caror opinii se fundamenteaza alternativele
decizionale conturate in final.

Factorii principali care conditioneaza calitatea optiunilor decizionale degajate

ca urmare a utilizarii tehnicii Delphi sunt urmatorii:

realismul si claritatea prezentarii problemei supuse anchetei si a

formularii chestionarelor;

calitatea si eterogenitatea componentilor panelului;

durata perioadelor in care specialistii trebuie sa raspunda la

chestionare si sa transmita raspunsurile;

motivarea componentilor panelului in participarea la aplicarea metodei

Delphi;

seriozitatea specialistilor in formularea raspunsurilor la chestionare;

spiritul de discernamant si capacitatea de sinteza a organizatorului

utilizarii tehnicii Delphi.

Avantajele utilizarii metodei Delphi sunt urmatoarele:

valorificarea in interesul firmei a competentei unei parti apreciabile

dintre cei mai buni specialisti din domeniul respectiv;

analiza aprofundata a unor probleme majore finalizata in stabilirea

unor concluzii si solutii pertinente pentru societatea comerciala sau regia
autonoma;

prefigurarea de solutii la probleme de indelungata si medie

perspectiva, deosebit de dificil de realizat, daca nu chiar imposibil, prin
metodele si abordarile clasice.

Un dezavantaj principal al tehnicii Delphi este timpul lung pe care il implica

fazele chestionarului, desi acum faxul si posta electronica accelereaza
expedierea si receptionarea chestionarelor. In plus, eficienta sa depinde de
abilitatile de compozitie ale celor chestionati si de interesul lor fata de
problema, din moment ce trebuie sa lucreze singuri, nu ca parte a unui grup
real. In ciuda acestor aspecte, Delphi este o metoda eficienta de a pune
laolalta un mare numar de judecati experte, cu evitarea problemelor de
conformitate si dominare care pot aparea in grupurile reale.

4.2.8.

Metode de stimulare individuala (autocultivare) a creativitatii

E.Raudsepp, plecand de la ideea ca aplicarea metodelor standardizate ar

putea sa nu fie la fel de eficiente pentru subiectii cu personalitati diferite,
recomanda urmatorii pasi pentru autocultivarea potentialului creator:

1)
Largirea orizontului prin: familiarizarea cu literatura din domenii de
specialitate din ce in ce mai indepartate; acumularea de note si idei originale
si organizarea lor pentru a putea fi utilizate; cultivarea unor activitati
preferate, avandu-se in vedere faptul ca activitatile de tip constructiv sunt
mai stimulatoare decat cele de colectionare;

2)
Cultivarea propriului domeniu de activitate prin cunoasterea exhaustiva
si examinarea critica a surselor de informare in lumina ideii de perfectibilitate
continua a solutiilor;

3)

Sesizarea, ierarhizarea si reformularea problemelor;

4)
Goana dupa idei; se recomanda a nu se respinge nici o idee inainte de a
fi fost verificata si a nu se adopta, fara verificare, nici o idee tehnica;

5)
Aplicarea principiului amanarii ideilor, crearea unui ritm optim de lucru,
printr-o alternare a efortului cu suspendarea activitatii, care sa favorizeze
instalarea unui "set mintal" favorabil creatiei;

6)

Finisarea ideilor noi prin formulare, expunere, redactare.

4.3.

4.3.1.

Interventii pentru stimularea creativitatii manageriale

Sensibilizarea intregului personal al intreprinderii pentru creativitate

Incercarile unor manageri (individuali sau colectivi) de a rezolva singuri

toate probelmele sistemului condus nu au dat rezultate favorabile. Exista
astazi convingerea ca numai prin sensibilizarea intregului personal al
intreprinderii si participarea cat mai multor angajati la rezolvarea creativa a
problemelor se poate iesi din impotmolirea in care ne aflam. O prima masura
ar fi aceea ca managerii sa acorde mai multa atentie aspectelor de ordin
psihosocial ale muncii, sa invete sa lucreze cu oamenii, sa se obisnuiasca,
sa-i sensibilizeze si sa-i atraga la rezolvarea problemelor, sa stimuleze
manifestarea creativitatii tuturor, sa valorifice potentialul creator al fiecaruia.
Nici banii singuri, nici utilajele, nici celelalte resurse de care dispune o
intreprindere (inclusiv informatiile si pregatirea profesionala ) nu pot fi
valorificate superior in lipsa creativitatii. Dintre toate aceste resurse,
creativitatea este cea mai aproape de actiune.si cum se stie, doar actiunea
judicios gandita si intreprinsa la momentul si locul potrivit produce profit.

Managerii trebuie sa inceapa si in acest domeniu cu ei insisi. Pentru a putea

sensibiliza pe altii, trebuie sa fie in primul rand ei sensibilizati. S-ar parea ca
posibilitatile de interventie ar trebui sa vizeze alegerea acelor persoane
care au "sensibilitatea la probleme" de o intensitate mai mare decat a
celorlalti.

Se observa insa ca aceasta sensibilitate, care seamana foarte bine in anumite

privinte cu ceea ce numim curiozitate, nu ramane constanta la acelasi
individ pe parcursul vietii sale, fata de o problema sau alta, intr-o situatie
sau alta.

Observam foarte clar ca pentru anumite teme,domenii etc, curiozitatea

creste pana la o anumita varsta, dupa care scade. Inseamna ca sensibilitatea
la probleme se poate educa, directiona, provoca. Este foarte importanta
orientarea acestei sensibilitati spre problemele din sfera de interes a
colectivitatii si chiar provocarea si dezvoltarea curiozitatii in aceasta directie.
Sunt multe metode de a-l face pe om curios .

Rolul sensibilizarii, prin aceasta intelegand "cresterea gradului de

receptivitate si acuitate fata de unele aspecte ale realitatii obiective
inconjuratoare sau ale celei interumane,interpsihologice ignorate inainte sau
suficient luate in considerare. A sensibiliza un om inseamna a-i favoriza
descoperirea si achizitionarea unor noi cunostinte, implicatii, semnificatii
menite a-i intensifica si motiva activitatea ulterioara de cautare
independenta a unor noi cunostinte de acelasi fel si mai ales de aplicare a lor
in practica. "Este cunoscut faptul ca pentru a aparea o senzatie, fenomen
psihic elementar, stimulul care actioneaza asupra organelor noastre de simt
trebuie sa dispuna de o anumita cantitate de intensitate. Daca insa individul
detine o experienta anterioara bogata in legatura cu stimulul respectiv, daca
el a actionat de nenumarate ori si mai ales in conditii variate cu acesta, va
reusi sa-l perceapa la fel de bine chiar daca stimulul are o intensitate mai
mica sau chiar daca el actioneaza in conditii nefaforabile. "

Cresterea intensitatii acestui factor,"sensibilitatea fati de probleme" se poate

face prin "sensibilizare" actionandu-se asupra indivizilor, ficandu-i constienti
de existenta unor probleme importante carora nu li s-a acordat atentia
cuvenita, de consecintele posibile, avantajele si dezavantajele diferitelor
solutii .

Sensibilizarea se realizeaza de la simpla avertizare, luare la cunostinta de

posibilitatea aparitiei unor probleme de un anumit tip sau dintr-un domeniu
de mare importanta, pana la parcurgerea unor " programe de sensibilizare
" , sesiuni sau stagii care cuprind expuneri, dezbateri, aplicatii, studii de
caz, jocuri de rol etc.pe anumite probleme asupra carora se doreste
sensibilizarea.

Un rol important an sensibilizarea personalului la problemele de varf din

diferite dimenii il are documentarea. "Documentarea costa mult si nu aduce
mari beneficii", motiv pentru care managerii nu-i acorda importanta
cuvenita si sprijinul necesar.

Rolul principal al documentaristului de intreprindere nu trebuie sa fie

gestionarea cartilor si abonamentelor, ci stimularea circulatiei informatiilor,
provocarea curiozitatii, sensibilizarea inginerilor, economistilor, tehnicienilor,
muncitorilor si a celorlalti angajati privind problemele de varf cu care se
confrunta intrprinderile similare si asupra solutiilor gasite pana in acel
moment; facilitatea contractului rapid cu informatia de ultima ora din
revistele internationale de referete etc.

In intreprindere trebuie sa se formeze un curent favorabil unei bune

informari, sa se incurajeze actiunile in aceasta directie, sa se organizeze
schimburi de informatii, dezbaterea in comun a unor lucrari de specialitate,
prezentarea de referate si recenzii, de comunicari etc.

Informarea si documentarea au si rolul de a orienta manifestarea

creativitatii spre probleme de cel mai mare interes inca nerezolvate.

Atunci cand intregul personal al intreprinderii este sensibilizat, chiar daca

apar unele probleme dificile, acestea se solutioneaza mult mai repede
decat atunci cand ele sunt lasate doar pe seama celor cu atributii in acest
sens.

Sansa il favorizeaza pe omul pregatit. Aceasta "pregatire" o putem intelege

si ca "sensibilizare". Omul sensibilizat sa vada, sa inteleaga, sa rezolve. Sa

caute, sa gaseasca - va fi favorizat de soarta in activitatea creatoare.

Sensibilizarea trebuie facuta cu profesionalism si mai ales cu masura.

Excesul de sensibilizare, mai corect sensibilizarea facuta fara discernamant,

s-a dovedit mai daunatoare decat lipsa de sensibilizare. Nu toti oamenii sunt
nascuti si formati sa se lupte cu valurile. Nu toti au calitatile cerute unui bun
manager.

4.3.2. Structuri organizatorice mai flexibile

Intr-o intreprindere care doreste sa tina pasul cu cerintele pietei si chiar sa

influienteze aceste cerinte, pentru a asigura o functionare eficienta pe
termen lung este aproape de la sine inteles ca exista o preocupare pentru
introducerea noului, pentru creativitate, pentu schimbari eficiente. Desi toti
oamenii din intreprindere doresc acest lucru, apropape toti sa declare ca in
realizarea acestui deziderat se lovesc de obstacole, de reguli si ierarhii
severe, de structuri care tot oamenii si in primul rand managerii le-au facut.

Structura de organizare a unei intreprinderi (totalitatea compartimentelor,

functiilor si posturilor dintr-o intreprindere si a relatiilor dintre acestea ) se
proiecteaza astfel incat sa asigure pentru o anumita perioada de timp buna
desfasurare a activitatilor necesare realizarii obiectivelor si rolului pentru care
a fost infiintata.

Structurile, in forma lor cea mai simpla, reflecta legaturile ierarhice, adica
dintre sefi si subordonati, dar la o analiza mai de detaliu pot fi puse in
evidenta si legaturile functionale, legaturile de stat major si legaturile de
cooperare sau orizontale de la compartiment la compartiment, de la post la
post. In spatele acestor structuri formale sau oficiale se pot descifra structuri
neformale, oculte, sau neoficiale, constituite din legaturi bazate pe
afinitati, conveniente sau pe relatii de prietenie, de familie, politice,religioase
etc. Structurile neformale, de regula, denatureaza structurile formale, creand
scurtcircuite informationale, modificari de ierarhii, diminuarea autoritatii
oficiale. Ele fiind inevitabile, managerii trebuie sa le cunoasca si sa actioneze
in directia micsorarii "decalajului " dintre formal si informal.

Structurile matriciale s-au dovedit mult mai potrivite pentru managerii

creatori, fiind foarte elastice, permitand valorificarea la un inalt nivel a
specialistilor din diverse domenii si oferind un echilibru multumitor intre
productia de idei noi si productia materiala. Organizarea in structura

matriciala separa foarte clar responsabilitatile profesionale de cele

organizatorice, fiecare executant fiind subordonat sefului de proiect sau de
tema (pentru aspectele cantitative si realizarea la termen) si sefului de
disciplina sau de sectie( pentru aspectele calitative privind solutia si
cresterea competentei sale profesionale). Seful de proiect ia decizii privind
inaintarea proiectului, stimularea personalului care lucreaza la proiectul pe
care il conduce, uneori chiar privind intregul buget de resurse alocat in acest
scop .

Structurile matriciale se abat de la principiul managementului clasic, care

prevedea ca orice executant sa aiba un singur sef. In noile structuri propuse,
fiecare executant are doi sefi, unul pentru aspecte cantitative, altul pentru
cele calitative. In regulamentul de organizare si functionare trebuie sa se
faca o departajare clara intre autoritatea si atributiile sefilor de proiect si
autoritatea si atributiile sefilor de specialitate, precum si privind
subordonarea executantilor fata de fiecare sef in parte.

Singura, nici o structura organizatorica nu poate garanta pentru orice situatie

stimularea creativitatii sau implementarea rapida a ideilor noi. In functie de
caracteristicile activitatilor c se desfasoara, de personalitatea oamenilor si
colectivelor de munca, de etapa in care se afla dezvoltarea intreprinderii, de
pozitia produselor ei pe piata, de venituri si de traditii trebuie sa se
proiecteze, sa se aprobe si sa se aplice acea structura a carei flexibilitate
corespunde cel mai bine obiectivului(intre cantitate maxima de idei emise si
cantitate maxima de idei aplicate ).

4.3.3. Imbunatatirea activitatilor de culegere, triere si promovare

a ideilor noi

Intreprinderile nu duc lipsa de oameni cu potential creator si uneori, nici de

idei noi si valoroase. Aceste idei ansa, nu se transforma automat in inventii si
inovatii, in creatii organizatorice sau de alta natura deoarece de multe ori "
oamenii cu potential creator tind sa lase in seama altora raspunderea legata
de traducerea ideilor in actiune. Potentialul lor creator este irosit. Acesti
oameni nu se straduiesc in mod adecvat ca ideile lor sa fie ascultate si
experimentate ". O explicatie a acestei situatii poate sa fie satisfactia
puternica pe care o au creatorii odata cu gasirea solutiei la o anumita
problema si descurajarea ca s-a produs cu ocazia incercarilor nereusite de a
materializa unele idei noi, sau pur si simplu din necunoasterea
"intortocheatelor cai" ce trebuie parcurse in acest scop. O slaba preocupare
a managerilor pentru a culege, selecta si promova ideile noi si valoroase
poate sa duca, in timp, nu doar la nematerializarea ideilor, la irosirea
acestora, ci ( prin feed-back) si la aparitia greoaie, anevoioasa in viitor a

altor idei. Pe plan mondial se proctica de multa vreme unele modalitati

eficiente de culegere, selectie si promovare a ideilor, care ar merita extinse.

Pentru stimularea implicarii salariatilor unei intreprinderi in sistemul de

culegere, triere si promovare a propunerilor se utilizeaza diferite mijloace
informationale de propaganda: brosuri, afise,apeluri in ziarul
intreprinderii(sau intr-o foaie volanta), expozitii cu produse realizate in urma
propunerilor, organizarea de cursuri etc. Statistica a relevat faptul ca atunci
cand metodele de colectare a propunerilor se aplica cu consecventa mai
multi ani la rand, ponderea celor care fac propuneri creste si odata cu
aceasta si eficienta sistemului de propuneri .

Functionarea sistemului de propuneri este strans conditionata de

preocuparea conducerii intreprinderii pentru popularizarea conceptiei
sistemului respectiv si pentru aplicarea stricta a regulilor odata stabilite. Cea
mai raspandita este metoda " cutiei de idei", care consta in afisarea la un
panou (asezat in apropierea spatiilor de lucru sau a zonelor intens circulate),
a diferitelor problene cu care se confrunta sectia respectiva sau
intreprinderea si la care se asteapta sugestii din partea angajatilor. Cei care
au idei, propuneri de solutionare in legatura cu problemele inscrise pe panou
le pot scrie(impreuma cu numele ) pe un biletel si introduce intr-o cutie ce
se afla langa panou. Aceasta modalitate de interventie pare foarte simpla,
motiv pentru care uneori, chiar atunci cand se adopta, nu i se da atentia
cuvenita, neglijandu-se unele aspecte. Nu este suficient sa se implementeze
acest mod de culegere a ideilor, o conditie esentilaa pentru a functiona,
pentru a deveni viabil, fiind intretinerea sistemului respectiv. Intretinerea
consta in principal in asigurarea unui dialog permanent intre cei care
solicita idei si cei care le emit. Este obligatoriu ca fiecare idee astfel
culeasa sa fie competent analizata de factorii de decizie, iar raspunsul
acceptarii sau respingerii, inclusiv motivele temeinice, precum si multumirile
si eventualele recompense sa se afiseze pe panou. Penru contributiile aduse
suplimentar fata de indatoririle de serviciu ale persoanei respective pe postul
pe care il ocupa se dau anumite premii, in textele de structura, ROF si fisele
posturilor trebuie sa se delimiteze foarte bine sfera de cuprindere a
obligatiilor de serviciu. Trebuie sa se precizeze si sa se formuleze foarte clar
(1) conditiile acceptarii unei propuneri;(2) caile de stabilire a valorii ideii;(3)
valorile peemiilor si limitele lor;(4) cum se valorifica o idee care implica
dreptul de autor de inventie sau inovatie;(5) raspunderile ce revin cadrelor de
conducere privind analiza si implementarea ideilor noi legate de sectorul de
activitate pe care il conduc;(6) caile de control ale obiectivitatii analizei si al
modului de valorificare a propunerii; (7) fondurile din care se fac premierile si
cheltuielile ocazionate de implementarea ideii; (8) modul de inregistrare si
urmarire a implementarii ideii, a cheltuielilor si veniturilor aferente; (9) ce se
face cu ideile care nu se aplica, nefiind oportune la momentul respectiv(dar
care pot deveni in timp utile intreprinderii); (10) perioada la care se face
analiza rezultatelor, cine si in fata cui raporteaza rezultatele.

Asemenea sisteme formale privind culegerea, trierea si stimularea

propunerilor functioneaza cu succes in intreprinderi industriasle din SUA,

Marea Britanie,Franta, Germania si Italia.

De asemenea, se evidentiaza autorul care a facut cea mai buna propunere in

luna, trimestrul si anul respectiv. Se apreciaza ca "economiile care se obtin pe
baza acestui sistem sunt in general suficient de mari pentru a compensa
cheltuielile directe pe care le implica".

Eficienta sistemului de propuneri poate fi evaluata cu ajutorul diversilor

indicatori: raportul cheltuieli - beneficii:reducerea numarului de rebuturi si
respingeri; imbunatatirea atitudinii fata de munca; valoarea premiilor
acordate; numarul si ponderea produselor noi si modernizate; reducerea
consumurilor de resurse etc.

Atat stimulentele materiale cat si cele morale au un efect pozitiv asupra

efectuarii repetate de propuneri, dar aprecierea de catre conducere a calitatii
propunerilor si constituirea acestui fapt intr-un criteriu privind dezvoltarea si
promovarea personalului imbina cel mai bine cele doua forme de stimulare.

4.3.4.

Mai multa creativitate in exercitarea functiilor conducerii

Activitatea de conducere ce se desfasoara in intreprinderi este o activitate

creatoare. Creativitatii tehnice i se acorda atentia cuvenita, dar intr-o mai
mica masura se poate spune acest lucru referitor la creativitatea
manageriala. O explicatie a acestei situatii este aceea ca inovatia
manageriala este mult mai complexa decat inovatia tehnica, ea depinzand de
un numar mare de variabile diferite de la o intreprindere la alta, de la o
perioada la alta. Transferul unei creatii manageriale de la o intreprindere la
alta, se face mult mai greu, cu mai multe adaptari si modificari decat in cazul
creatiei tehnice. Aplicarea unei idei noi din domeniul managementului intr-o
intreprindere inseamna creatie, chiar daca solutia de principiu s-a aplicat si in
alta intreprindere, deoarece datele problemei sunt altele. Creatia
manageriala are implicatii umane mult mai profunde si mai directe decat
creatia tehnica sau economica, iar solutiile la problemele de management au
un ritm de uzura mult mai mare decat solutiile la problemele tehnice si
economice, fiind necesare permanente rervaluari si masuri de corectie, de
intretinere a solutiilor.

Printre factorii de succes ai intreprinderii s-au scos in relief:

prezenta la toate nivelurile ierarhice, incepand de la conducere, a unor

persoane cu potential creativ ridicat;

preocuparea tuturor angajatilor si in primul rand a celor cu functii de

conducere pentru identificarea si formularea clara a necesitatilor, a
problemelor majore ce se cer rezolvate;

capacitatea tehnica si organizatorica de rezolvare a problemelor;

intuirea utilitatii potentiale a unor descoperiri, inventii si inovatii;

disponibilitatea cantitativa si calitativa a resurselor;

o buna cooperare cu alte intreprinderi, care sa inlesneasca

introducerea noului, rezolvarea in comun a unor probleme dificile;

aprecierea la justa valoare a capacitatii persoanelor si

comportamentelor.

Dintre factorii de insucces, cei mai frecventi se considera:

tehnologii insuficient puse la punct;

produse necompetitive, de nivel tehnic si calitativ redus;

productivitate scazuta;

lipsa pietelor de desfacere sau cunoasterea insuficienta a acestora;

necunoasterea de catre manageri a potentialului uman si material de

care dispune intreprinderea;

lipsa de receptivitate la ideile noi sau chiar franarea acestora;

neechilibrarea resurselor cu obiectivele;

cooperari si comunicatii deficitare cu alte intreprinderi.

Pentru a conduce in mod creator managerilor li se cere sa fie flexibili in

gandire, sa genereze cu rapiditate un numar mare de idei, sa poata folosi o
mare varietate de metode de abordare a problemelor, sa se poata adapta
usor la schimbari. Conducerea unei intreprinderi implica o czriozitate
tinereasca, interes privind perspectiva si, totodata, o sensibilitate fata de
problemele curente si potentiale ede foarte mare diversitate pe care le
implica atingerea obiectivelor, fara o limitare doar la problemele tehnice si
economice. Managerii creatori se caracterizeaza prin originalitate si intuitie
nu numai in gandirea celor mai potrivite metode de abordare a problemelor,
ci si in inventarea metodelor si in descoperirea problemelor. Problemele nu
trebuie inventate, ci descoperite.

A prefigura viitorul unei firme si a elabora prigrame de actiune pentru viitor

implica de cele mai multe ori crearea unor algoritmi noi, deoarece algoritmii
vechi nu mai corespund noilor situatii. Caracterul complex si aleator al
fenomenelor economico-sociale a facut ca la baza elaborarii strategiilor si
tacticilor intreprinderilor, pe langa o serie de metode asa-zise rationale sa se
utilizeze si unele metode euristice, apelandu-se uneori in acest scop la
organisme specializate din interiorul sau din afara intreprinderii.

In cazul organizarii, managerii trebuie sa depaseasca de cele mai multe ori

unele rutine,sabloane. Creativitatea trebuie sa se manifeste in descoperirea
partilor de structura care franeaza desfasurarea eficienta a activitatilor, in
gasirea celor mai bune variante privind gruparea activitatilor si oamenilor,
subordonarea diferitelor colective de munca, relatiile dintre ele, atributiile.

Organizarea trebuie sa se afle, la o distanta potrivita intre cei doi poli:

flexibilitate si rigiditate. Structurile organizatorice nu trebuie sa aiba aceeasi
rigiditate pentru activitatile de cercetare-dezvoltare, de productie,
comerciale, financiar-contabile si de personal. Gradul de flexibilitate trebuie
sa permita desfasurarea activitatilor cu eficienta maxima.

Chiar daca structurile organizatorice cadru au un mare merit facand sa se

inteleaga ierarhia de valori, relatiile ierarhice si functionale, ele nu trebuie
considerate de nemodificat. Structura trebuie sa serveasca atingerii
obiectivelor intreprinderii, ceea ce implica o dinamica a acesteia, trecerea de
la un grad de suplete la altul in functie de conditiile determinate de timp, de
loc, de natura activitatilor si produselor, de trasaturile de personalitate ale
oamenilor.

Pentru antrenarea personalului la realizarea obiectivelor intreprinderii, nu se

pot aplica sabloane, scheme universal valabile. In functie de sarcina de
realizat, conditiile concrete ale intreprinderii si mediului inconjurator si mai
ales de trasaturile de caracter ale celor implicati in procesul conducerii, de
nevoile, trebuintele si aspiratiile lor, formele de antrenare difera. Omul nu
este masina sa reactioneze intotdeauna la fel la comenzile primite, el vrea sa
fie convins de utilitatea sociala a ceea ce face, aceasta fiind o importanta
latura a motivatiei sale interioare. Folosirea stimulentelor materiale si morale,
precum si a sanctiunilor in vederea antrenarii nu se poate face dupa
sabloane, fara a se tine seama de conditiile concrete. Aceste probleme nu pot
fi rezolvate corespunzator fara creativitate.

In exercitarea functiei de coordonare cadrele de conducere trebuie sa

formuleze corect problemele si sa gaseasca, de cele mai multe ori tot ele,
solutii eficace si cu eficienta maxima. Numai prin creativitate se pot corela in
timp si spatiu obiectivele, resursele si actiunile.

Nici exercitarea controlului nu se poate reduce la o suma de activitati de

rutina. Trebuie sa se precizeze natura, volumul, tactul si forma de prezentare
a diferitelor informatii primite de catre fiecare manager. Un volum prea mic
de informatii face imposibila adoptarea unor decizii de reglaj corecte, iar pre
multe informatii pe langa ca sporesc cheltuielile cu colectarea, prelucrarea si
transmiterea lor, fac dificila conducerea, uneori chiar devenind ineficace
pierzandu-se esentialul sau adoptandu-se decizii (minutios elaborate) dupa
momentul potrivit, adica nu in timp real.

Managerul trebuie sa manifeste creativitate in stabilirea locului, perioadei si

tematicii diferitelor actiuni de control primite ritmic prin sistemul
informational-informatic. Va trebui sa se efectueze acele actiuni de control
care vor aduce un spor de informatii utile conducerii, aceasta din urma
imbunatatindu-se astfel incat sa compenseze eventualele pierderi cauzate de
control.

In elaborarea si adoptarea deciziilor de reglaj managerii trebuie sa

construiasca un numar de variante de decizie, din care apoi sa o aleaga pe
cea mai potrivita strategiei de ansamblu a intreprinderii. Fie ca este vorba de
un reglaj prin feed-back negativ, fie ca este vorba de un feed-back pozitiv
cautarea cailor si mijloacelor de actiune nu se poate face numai cu algoritmii
prestabiliti; dimpotriva de cele mai multe ori acestia se dovedesc inadecvati.

Functia de reprezentare este neglijata de managerii din firmele rominesti.

Trebuie sa se inteleaga ca numele si renumele firmei sunt strans legate de
personalitatea managerului, de modul in care acesta este vazut ai apreciat de

catre parteneri. Produsele si calitatea lor, reclama facuta acestora,

seriozitatea relatiilor firmei, stabilitatea in functionare sunt doar cateva
elemente asupra carora managerul trebuie sa actioneze si an care sa
incorporeze creativitate.

Frica exagerata de a face greseli reprezinta in majoritatea cazurilor o blocare

emotionala pentru creativitatea manageriala. In management este necesar
curajul de a depasi tiparele, de a incercam de a indrazni. Un eventual esec nu
trebuie sa diminueze increderea in sine si in colectivul pe care il conduci. Se
pot invata multe si din esec, pot aparea idei noi, valoroase. Adevaratul esec
este sa nu intreprinzi nimic pentru promovarea noului, sa nu ai curajul sa
depasesti situatia de esec. Succesul nu se impaca cu teama de esec, motiv
pentru care tanarul manager trebuie incurajat, apreciat, astfel incat prin
experienta si exercitiu sa-si dezvolte trasaturile necesare exercitarii creative a
functiilor conducerii.

4.3.5.

O atitudine mai receptiva a managerilor fata de nou

Managerii de succes cu o atitudine responsabila, receptiva fata de nou,

inteleg ca de modul in care se promoveaza noul depinde eficienta activitatii
intreprinderii in prezent si mai ales in viitor. Multi manageri insa nu acorda
suficienta atentie ideilor noi, respingandu-le inainte de a le verifica valoarea,
justificandu-se ca ceea ce ii intereseaza este prezentul, iar cei ce vor conduce
intreprinderea in viitor vor vedea ce vor face.

Rezistenta la nou, frica de a adopta solutii indraznete, teama de risc sunt

factori ce influenteaza negati nu numai viitorul intreprinderii, ci si prezentul
acesteia. O atitudine de respingere fata de ideile noi poate proveni uneori si
ca urmare a deficientelor de caracter ale managerului: orgoliu, invidie, ura,
punerea mai presus a intereselor personale.

Managerii echilibrati si dispusi la risc fac parte din grupa indivizilor

considerati de J.Bloch normal controlati , care "se caracterizeaza printr-un
relativ echilibru intre tendinta reflexiva, analitica, critica si tendinta spre
actiune, imbinand intr-o formula optima principiul necesitatii, imperativul
subiectiv cu cel obiectiv".

In grupa celor subcontrolati am inclus superficialii si aventuristii, adicacei

care " se caracterizeaza prin supraestimarea impulsului spre actiune si
subestimarea conditiilor obiective ale realizabilitatii lui; ei se comporta
impulsiv dupa glasul primei dorinte sau la incitatia primei impresii; pentru ei
este mai important sa actioneze, decat sa gandeasca asupra modului si
oportunitatii actiunii.

Personalitatile supracontrolate sau "cenzurate"(conducatorii prudenti si

fricosi) se caracterizeaza printr-un comportament de tip eminamente reflexiv,
bazat pe considerarea tuturor conditiilor pro si contra, pe anticiparea nu
numai a rezultatului imediat, ci si a consecintelor derivate din el.

Este posibil ca, in anumite cazuri, managerii sa nu poata face singuri

aprecieri asupra valorii ideii, ceea ce impune transmiterea respectivei sarcini
unor specialisti dupa care, in cunostinta de cauza vor fi in masura sa decida
aplicarea sau respingerea ideii.

Uneori atitudinea gresita a managerilor provine din necunoasterea

implicatiilor ei, din graba de a "scapa" de o problema sau ca o masura
(gresita) de aparare impotriva 'bombardamentului informational". Un rol
deosebit il pot avea colegii, colaboratorii si consilierii, care pot pune in
discutie propunerea respinsa de director sau alta persoana cu functie de
conducere, aratand avantajele si dezavantajele aplicarii noii idei.

Nu se poate da o reteta a managerilor cu spirit creator, existand o paleta

larga de conducatori creatori in diferite situatii. S-au elaborat numeroase
liste de calitati ale acestora, care reflecta atat medii statistice, cat si
conceptiile celor care le-au elaborat:

1)
Managerul cu spirit creator este dispus sa renunte la un beneficiu
imediat sau la confort pentru a realiza obiective importante;

2)

Este hotarat sa-si termine munca chiar si in conditii nefavorabile;

3)

Este perseverent;

4)

Are capacitatea de a-si examina propriile idei cu obiectivitate;

5)

Are multa initiativa;

6)

Are multe pasiuni, este indemanatic si interesat de multe lucruri;

7)

Are spirit autoritar mai dezvoltat decat altii;

8)
Nu ii este teama sa puna intrebari care ii pun in evidenta lipsa unor
cunostinte;

9)

Este convins ca, dupa esecuri repetate, poate rezolva o problema;

10)Are puterea de a se confrunta cu noi probleme, de a descoperi lucruri noi

si de a face lucruri originale;

11)Este deschis si cinstit cu oamenii si le respecta drepturile

12)Accepta sa studieze problemele si din alte puncte de vedere decat ale lui;

13)Cele mai mari satisfactii le obtine din activitatea creatoare;

14)Considera ca fantezia si visarea nu constituie pierderea de timp;

15)Doreste sa se perfectioneze;

16)Vrea sa imbine utilul cu frumosul;

17)Pentru a solutiona orice sugestie, dar o trece prin propria judecata;

4.3.6.

Cresterea competentei interpersonale a managerilor

Multi manageri se preocupa intens de activitatea de productie, in care vad

masini, tehnologii, piese de schimb, produse, precum si de activitatea
comerciala, dar neglijeaza factorul esential care este OMUL. Problemele
referitoare la resursele umane sunt tratate de aceasta categorie de manageri
episidic si curativ. Se neglijeaza astfel necesitatea existentei pe langa
competenta profesionala si a competentei interpersonale, care dupa cum se
stie contribuie in egala masura cu prima la eficienta muncii in cadrul oricarei
colectivitati.

Neglijarea cresterii continue a competentei interpersonale, se poate traduce,

in timp, in comportamente agresive, impulsivitate, brutalitate, atat din partea
managerilor, cat si din partea subordonatilor acestora.

Persoanele creatoare nu facparte din categoria acelora despre care

Seneca[14] spunea ca "trec prin lume ca niste paie pe rau; nu merg ei, ci
curentul ii duce", deoarece ele si-au construit un ideal, un ghid care le
orienteaza, un far care le lumineaza

caile in viata, si lupta pentru realizarea acestui ideal, motive in plus pentru
aparitia conflictelor.

Daca fiecare individ ar avea dorinta de a-si schimba, de a-si adapta statutul
social la asteptarile celorlalti, desigur relatiile dintre oameni ar fi lipsite de
conflicte.

Atunci cand o persoana se preocupa pentru cunoasterea intereselor generale

si lupta pentru realizarea obiectivelor colectivitatii, subordonand acestora
interesele personale, este indreptatita sa nu renunte la ideile valoroase.

Cel care doreste sa contribuie la schimbarea unor atitudini de respingere a

ideilor valoroase trebuie sa fie mai bine pregatit decat ceilalti, sa fie clar si
precis in exprimarea ideii, sa evite momentele nepotrivite(de incordare,
agitatie, zgomot), sa ii faca pe ceilalti sa inteleaga ca noua idee este in
folosul tuturor.

Trebuie urmarit ca discutia sa nu se abata de la esential, sa se revina la

proiectul de ansamblu, detaliile lasandu-se pentru alta data. Procedand cu
mult tact, demonstrand pozitia gresita a celorlalti, care nu este in interesul
lor, argumentand solutiile propuse, creatorii vor avea succes si in aceasta
directie. Totodata ei trebuie sa fie promotorii unor actiuni in vederea cresterii
competentei profesionale si a celei interpersonale a tuturor membrilor
colectivitatii, prin punerea in circulatie a unor idei care sa trezeasca interesul
pentru acest domeniu, prin organizarea unor intalniri cu psihologii si alti
specialisti, prin dezbaterea in colectiv a unor aspecte si cazuri din care se pot
trage o serie de invataminte. Atunci cand aceeasi persoana intruneste
calificativele de creator si conducator,ea trebuie sa acorde competentei
interpersonale si actiunilor in vederea cresterii acesteia, o importanta
deosebita. Competenta interpersonala trebuie valorificata cu grija, cu tact,
prin considerarea oamenilor ca parteneri egali in procesul schimbarii.

Competenta interpersonala inseamna "stapanirea" relatiilor dintre persoane,

respectiv dintre sef si subordonat, cu avantaje pentru ambele parti si mai ales
pentru colectivitatea de care apartin cei doi.

4.3.7.

Organizarea de cursuri de creativitate

In toata lumea se organizeaza pentru personalul din intreprinderi si institute

de cercetari si proiectari, cursuri cu durata de 2-5 saptamani numite "de
creativitate" cu scopul de a face cunoscute unele metode de stimulare a
creativitatii si de a mari indemanarea folosirii lor de catre ingineri,
economisti, manageri.

La noi in tara s-au practicat mai multe forme de pregatire in domeniul

creativitatii pentru cadrele tehnice, economice, si de conducere.

Cele mai potrivite cursuri de creativitate pentru ingineri, economisti si

manageri din intreprinderi an conditiile actuale ale economiei noastre sunt
cursurile intensive de 2-5 saptamani si 4-6 ore pe zi, organizate in localititile
de resedinta ale unitatilor respective, pentru a putea participa un numar cat
mai mare de persoane din acelasi compartiment (inclusiv seful acestuia).
Cunostintele dobandite la aceste cursuri permit aplicarea cu mai mult
discernamant, si deci cu mai mare eficienta, in anumite situatii a celor mai
adecvate metode de stimulare.

Dupa terminarea cursurilor astfel organuzate, pot si trebuie sa continue unele

activitati demarate cu ocazia aplicatiilor practice, cum ar fi: activitatea in
grupurile de creativitate; organizarea si intretinerea sistemului de culegere,
selectie si promovarea ideilor; exersarea aplicarii unor metode individuale si
colective de stimulare a creativitatii; utilizarea calculatorului in activitatea de
creatie. De asemanea, este necesara si oportuna introducerea in toate
formele de invatamant superior a unui curs de sine statator, de creativitate.
Insusirea de cunostinte privind creativitatea si mai ales de metode de
stimulare a acesteia de pe bancile facultatii nu poate decat sa duca la
valorificarea in mai mare masura si mai rapida a celor invatate la celelalte
discipline de studiu. Pe aceasta cale creativitatea se poate dovedi o resursa
care potenteaza celelalte resurse.