Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul Resurselor Umane
Managementul Resurselor Umane
3. ANALIZA POSTURILOR........................................................................................41
3.1. PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE ANALIZEI POSTURILOR...................................41
3.2. SIMPLIFICAREA MUNCII.............................................................................................42
3.3. ANALIZA POSTURILOR...............................................................................................45
3.4. DESCRIEREA POSTULUI..............................................................................................46
3.5. METODE I TEHNICI DE ANALIZ A POSTURILOR................................................49
3.6. PROIECTAREA POSTURILOR........................................................................................53
6. EVALUAREA PERFORMANEI...........................................................................80
6.1. MANAGEMENTUL PERFORMANEI...........................................................................80
6.2. EVALUAREA PERFORMANEI...................................................................................81
6.3. OBIECTIVELE EVALURII PERFORMANELOR......................................................86
6.4. ETAPELE PROCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANEI..................................88
6.5. METODE I TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANELOR................................89
6.6. ERORILE DE EVALUARE I CONTROLUL LOR.......................................................103
6.7. MODELE DE EVALUARE A PERFORMANELOR PROFESIONALE.....................111
7. MANAGEMENTUL CARIEREI..........................................................................120
7.1. PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE MANAGEMENTULUI CARIEREI.....................120
7.2. MODELE DE PLANIFICARE A CARIEREI..................................................................121
8. DEZVOLTAREA CARIEREI................................................................................144
8.1. PROCESUL DEZVOLTRII CARIEREI.......................................................................144
8.2. EFICACITATEA CARIEREI...........................................................................................146
8.3. ROLUL ORGANIZAIE I A INDIVIZILOR N DEZVOLTAREA CARIEREI..........150
8.4. PLANUL DE DEZVOLTARE AL CARIEREI................................................................152
8.5. DINAMICA PROFESIEI PE PIAA MUNCII................................................................155
9. PREGTIREA PROFESIONAL........................................................................167
9.1. PROCESUL DE FORMARE I DEZVOLTARE PROFESIONAL............................167
9.2. ABORDAREA SISTEMIC A PREGTIRII PROFESIONALE..................................180
perfecionare
12
Strategia de conciliere;
Strategia de supravieuire;
Strategia n salturi sau hei-rup;
Strategia investiional.
Factorii de succes
Analizele
mediului
extern
Strategia firmei
Strategia de personal
Planurile de personal
Implementarea
programelor de personal
Fig. 1.1 Modelul strategiei de personal
Avnd n vedere aceast problematic, unii specialiti n domeniul
resurselor umane, ca, de exemplu, Michael Armstrong, evideniaz
necesitatea unor delimitri sau precizri ale raporturilor, sau
intercondiionrilor ntre politicile de personal i obiectivele, strategiile i
procedurile de personal (figura de mai jos).
Obiectiv
e
Strategi
i
Politici
17
Procedur
i
20
21
22
CERERE
OFERT
Planul de afaceri
Analiza resurselor
existente
Planul
organizaiei
Previziunea
activitii
Analiza
ofertei interne
Cererea prevzut
Analiza
ofertei externe
Oferta prevzut
Pregtire
ntrebuinarea
productivitii
Surse
alternative
25
Redistribuire
27
C
on
tr
ol
In
fl
ue
n
ar
ea
Or
ga
ni
za
re
a
ndeplinirea
obiectivelor
Planificarea
Fig. 2.4 Planificarea ca baz pentru organizare,
influenare i control
Dimensiunea temporal reprezint orizontul temporal sau de
timp. Deoarece planificarea resurselor umane este foarte strns legat de
procesul de planificare organizaional, orizonturile de timp acoperite de
planurile resurselor umane trebuie s corespund cu acelea la care se
refer planurile organizaionale.
Din acest punct de vedere, lund ca baz planurile organizaionale
pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) sau pe termen lung,
se consider faptul c este necesar elaborarea unor planuri n domeniul
resurselor umane pentru fiecare dintre orizonturile de timp menionate.
Orizonturile de timp ale planificrii resurselor umane difer n
funcie de natura organizaiei, de stadiul (faza) ciclului de via n care se
afl aceasta, precum i de mrimea i obiectivele organizaiei.
n general, se poate afirma c:
n organizaiile aflate n stadiul de natere sau n faza de
debut, ntr-un stadiu elementar de dezvoltare a funciei de
31
33
Evaluarea resurselor
umane necesare n
perspectiv
Schimbrile
mediului
ambiant
Planul de angajare:
recrutare
selecie
plasare
Analiza posibilitilor de
asigurare cu resurse
umane din interiorul i
exteriorul organizaiei
Planificare
a
resurselor
umane
Planul de pregtire i
perfecionare
Planul de
promovare:
performane
promovare
Stabilirea necesarului
cantitativ pe:
profesii
meserii
vrst
sexe
34
35
36
afacerilor ce pot aprea. Planurile sunt apoi fcute pentru a mnui fiecare
scenariu care ar trebui s apar n mod real.
Identificarea diferitelor scenarii posibile din vreme ajut
organizaia s opereze mult mai flexibil n medii dinamice.
Benchmarking-ul este o influen important asupra succesului
sau eecului planificrii care implic cadrul de referin folosit ca un
punct de nceput.
Scopul benchmarking-ului este de a descoperi ceea ce ali oameni
i organizaii fac foarte bine i apoi s planifice cum s ncorporeze
aceste idei n propriile uniti de producie. Este o cale pentru companiile
progresiste de a nva de la alte companii excelente nu neaprat
concurente. Aceast tehnic permite organizaiilor s analizeze i
procesele care asigur eficiena i oportunitile de inovare.
Participarea i inovarea. Participarea poate crete creativitatea i
informaiile disponibile pentru planificare. Aceasta poate spori
nelegerea, acceptarea i ncredinarea oamenilor pentru planurile finale.
Planificarea n organizaii nu trebuie fcut de indivizi, ea trebuie
s fie organizat i realizat ntr-o manier participativ care s cuprind
contribuiile a mai multor oameni ce reprezint diverse responsabiliti i
puncte de vedere.
Rolul planificatorilor specialiti. Planificatorii specialiti trebuie
s fie calificai n toate etapele procesului de planificare precum i n
folosirea abordrilor: participativ, benchmarking i planificarea pe baz
de scenarii.
Planificatorii specialiti trebuie s asiste managerii de linie (de
comand) n pregtirea planurilor speciale la cerere, strngerea i
pstrarea informaiei de planificare, monitorizarea planurilor n timpul
desfurrii activitilor planificate i sugerarea schimburilor necesare.
40
Controlul strategic
Reprezint ultima etap a procesului de management strategic,
const n monitorizarea i evaluarea procesului de management strategic
privit ca un ntreg pentru a ne asigura c acesta funcioneaz n mod
corespunztor.
Planificarea strategic se bazeaz att pe particularitile
organizaiei (misiune, cultur, puncte slabe, puncte tari, resursele
existente sau previzionate) ct i pe condiiile, tendinele, oportunitile,
riscurile pe care le prezint mediul.
2.5.2. Planificarea tactic
Planificarea tactic este procesul de planificare pe termen scurt
care pune accentul pe operaiunile prezente ale diverselor pri ale
organizaiei.
Diferenele de baz dintre planificarea strategic i planificarea
tactic sunt:
planificarea strategic este conceput de managerii de la nivelul
superior, pentru c acetia cunosc mai bine organizaia privit ca
un ntreg; iar planificarea tactic este conceput de managerii de
la nivel inferior pentru c acetia cunosc mai bine operaiunile de
zi cu zi ale organizaiei.
deoarece planurile strategice pun accentul pe analizarea viitorului,
iar planurile tactice pe analiza funcionrii zilnice a organizaiei,
informaiile pe care se bazeaz planurile strategice sunt mai greu
de cules dect informaiile pe care se bazeaz planurile tactice.
planurile strategice sunt mai puin detaliate dect planurile tactice.
ntruct planificarea strategic se focalizeaz asupra termenului
lung, iar planificarea tactic asupra termenului scurt, planurile
strategice acoper o perioad relativ lung de timp, iar planurile
tactice acoper o perioad relativ scurt.
41
42
3. ANALIZA POSTURILOR
3.1. PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE
ANALIZEI POSTURILOR
Postul este definit prin ansamblul proiectivelor, sarcinilor,
autoritii i responsabilitilor care revin spre exercitare, n mod
permanent, unei persoane din cadrul organizaiei.
Postul cuprinde urmtoarele componente:
obiectivele
sarcinile
autoritatea
responsabilitile
Obiectivele postului reprezint definirea calitativ i cantitativ a
scopurilor avute n vedere la crearea sa; justific raiunea nfiinrii i
funcionrii lui; se regsesc n obiectivele firmei ca obiective individuale,
iar pentru a fi realizate, titularului postului i sunt conferite sarcini,
autoritate i responsabiliti; Realizarea obiectivelor se efectueaz prin
intermediul sarcinilor.
Sarcina este o component a atribuiei, ,cea mai mic unitate de
munc fixat unui executant, care reprezint o aciune clar formulat,
orientat spre realizarea unui obiectiv precis.
Autoritatea exprim limitele n cadrul crora titularul postului are
dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor individuale i
exercitrii atribuiilor.
Responsabilitatea este acea component a postului care
concretizeaz latura atitudinal a atribuiei i reprezint obligaia
titularului postului de a ndeplini sarcinile i atribuiile derivate din
obiectivele individuale ale postului.
Obiectivele analizei posturilor au n vedere :
studierea coninutului muncii;
nelegerea mecanismelor de motivare a angajailor;
perfecionarea resurselor i metodelor de munc;
msurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp
necesare;
43
DESCRIEREA
POSTURILOR
SPECIFICAIILE
POSTURILOR
Orientare
Evaluare
Recompense
Pregtire
Disciplin
Siguran
46
Reproiectarea
posturilor
sarcinile-cheie;
autoritatea acordat, marja de autonomie, limitele de
competen;
resursele disponibile;
principalele cerine (pregtire, experien, aptitudini i
atitudini etc.)
Pentru a avea garania unei descrieri de post ct mai conforme cu
realitatea trebuie respectate urmtoarele cerine:
s se bazeze pe informaiile oferite de analiza postului;
s conin toate punctele necesare scopului pentru care a fost
elaborat;
s foloseasc un stil concis, astfel nct postul s poat fi
identificat fr dificultate;
s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc la
interpretri;
s defineasc clar sarcinile i limitele de responsabilitate,
lsnd fiecrui angajat maximum de libertate posibil de
aciune, dar compatibil cu responsabilitatea celorlali;
s contribuie la aprecierea de ctre angajat a muncii prestate,
nu ca o activitate de rutin, ci ca o creaie personal;
s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre
postul su.
Descrierea postului este reflectat ntr-un document operaional
sau instrument de lucru denumit fia postului.
Fia postului este un document operaional important, care
prezint n detaliu toate elementele necesare unui salariat pentru a putea
exercita n condiii normale postul atribuit.
Fia postului cuprinde:
denumirea postului prevzut ca funcie i regsit n
C.O.R. (codificarea ocupaiilor din Romnia)
cerinele postului ce se refer la:
- nivelul studiilor;
- vechimea n activitatea postului;
- alte cerine specifice.
relaii ierarhice, prin care persoana ce ocup postul este
subordonat nivelului ierarhic imediat superior sau are n
subordine salariai pe posturi i funcii specifice;
49
analize strategice.
Analizele orientate asupra postului sunt analize de posturi bazate
pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului. Ele au n vedere
toate elementele, componentele i variabilele postului.
Analizele orientate asupra persoanei sunt analizele orientate
asupra cerinelor umane ale postului sau pe calitile ce trebuie
ndeplinite de persoana care deine sau urmeaz s ocupe un anumit post.
Analizele combinate sunt analizele de posturi bazate pe primele
doua tipuri de analize i sunt folosite frecvent n practica managerial din
domeniul resurselor umane, deoarece ,pe lng analiza aspectelor
importante ale postului, analistul merge mai departe, deducnd
cunotinele , abilitile, trsturile sau alte cerine necesare titularului
postului.
Analizele strategice se concretizeaz pe dinamica posturilor,
respectiv, pe modul n care acestea se vor schimba i vor afecta
coninutul muncii sau natura posturilor.
Analiza posturilor se poate realiza folosind un numr mare de
metode i tehnici specifice acestui domeniu de activitate.
n alegerea uneia sau mai multor metode de analiz a posturilor se
va ine seama de urmtoarele aspecte :
scopul analizei;
tipurile de date i informai necesare;
gradul de detaliere i de precizie cerut;
consumul de timp necesar pentru efectuarea analizelor;
informaiile disponibile n mod curent;
eficacitatea metodelor n obinerea, prelucrarea i analiza
datelor i informaiilor necesare;
Potrivit literaturii de specialitate, metodele i tehnicile de analiz
a posturilor cele mai frecvent folosite sunt:
analiza documentelor existente;
observarea;
interviul;
chestionarul pentru analiza postului;
tehnica incidentelor critice;
procedeele grafice de analiz a posturilor;
metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii din
Statele Unite;
analiza funcional a posturilor.
52
54
Varietatea calificrii
Varietatea calificrii
Identitatea sarcinii
Identitatea sarcinii
Importana sarcinii
Importana sarcinii
Autonomia
Autonomia
Feedback
Feedback
STRI
STRI
PSIHOLOGICE
PSIHOLOGICE
CRITICE
CRITICE
nsemntatea resimit
nsemntatea resimit
a muncii prestate
a muncii prestate
Responsabilitatea
Responsabilitatea
resimit pentru
resimit pentru
rezultatele muncii
rezultatele muncii
Cunoaterea
Cunoaterea
rezultatelor reale
rezultatelor reale
ale activitilor
ale activitilor
Intensitatea
Intensitatea
nevoilor de dezvoltare
nevoilor de dezvoltare
a 58
personalului
a personalului
REZULTATE
REZULTATE
PERSONALE I
PERSONALE I
REZULTATELE
REZULTATELE
MUNCII
MUNCII
nalt motivaie
nalt motivaie
intern a muncii
intern a muncii
nalt calitate
nalt calitate
a performanei
a performanei
muncii
muncii
Satisfacie
Satisfacie
mare a muncii
mare a muncii
Absenteism
Absenteism
sczut,
sczut,
fluctuaie redus
fluctuaie redus
i profit
i profit
Abordarea combinat
Aceast abordare a proiectrii posturilor presupune crearea unor
grupuri auto-reglabile care, n mare msur, lucreaz fr supraveghere
direct.
Avantajele echipelor de lucru autonome:
asigur schimbarea, n sens pozitiv, a atitudinii sau
comportamentului angajailor;
datorit interdependenei sarcinilor membrilor grupului de
lucru se asigur responsabilitatea colectiv pentru rezultatele
activitii desfurate, precum i o implicare mai mare fa de
obiectivele organizaionale;
varietatea calificrilor membrilor echipei permite acoperirea
n totalitate a sarcinilor grupului de lucru, inclusiv
mbuntirea calitii produciei;
permite membrilor echipei de lucru s dobndeasc noi
aptitudini i s utilizeze ct mai bine aptitudinile existente;
reduce numrul de personal necesar pentru supraveghere;
uureaz nlocuirea personalului absent, a celor care se
mbolnvesc sau care se afl n concediu;
scade absenteismul i reduce fluctuaia personalului;
feedback-ul i evaluarea sunt realizate n funcie de
performana ntregului grup de lucru;
amplific dimensiunile sociale i umane ale muncii sub forma
unor modaliti ct mai adecvate specificului posturilor.
Dezavantajele echipelor de lucru autonome:
pentru a ndeplini toate sarcinile care revin grupului sau
pentru ndeplinirea ndatoririlor suplimentare i pentru a fi
capabili s schimbe rolurile ntre ei, membrii grupului trebuie
ncadrai ntr-un sistem adecvat de pregtire sau de
recalificare profesional care poate atrage cheltuieli sau
resurse suplimentare;
62
63
66
69
Decizia de angajare
Interviul final
Examenul medical
Verificarea referinelor
Cererea de angajare
Solicitani respini
Interviul
pentru
alegerea
preliminar
Fig. 5.8 Procesul de selecie a personalului
72
75
77
6. EVALUAREA PERFORMANEI
Dei, pentru multe organizaii sau pentru unii manageri, termenul
managementul performanei este sinonim cu evaluarea performanei,
sistemul managementului performanei este un concept mult mai larg,
care are n vedere o serie de procese, atitudini i comportamente
independente sau o strategie coerent privind mbuntirea
performanei.
84
85
88
Obiectivul
Compensaiile
Feedbeck-ul
performanei
Pregtirea
Promovarea
85,6
Nr.
crt.
5.
65,1
64,5
45,3
6.
7.
Obiectivul
Planificarea
personalului
Reinereconcediere
Cercetare
%
43,1
30,3
17,2
Obiectivul
Nr.
crt.
3.
Integrarea
personalului
Instrument de
conducere
Obiectivul
Stabilirea
66
recompenselor
56
2.
4.
Baz de
53
62
5.
dezvoltare
43
Suport
motivaional
Potrivit aceleai cercetri, exist multe alte obiective ale aprecierii
personalului, ns cu importan mult mai mic.
5
89
Alegerea
metodelor i a
periodicitii
evalurii
Responsabiliti
ale postului
Fia
Fia
postului/
postului/
descrierea
descrierea
postului
postului
Stabilirea
evaluatorilor
i precizarea
standardelor
de
performan
necesare
evalurii
Definirea
obiectivelor:
evalurii:
- promovare;
- motivare;
- etc.
Criterii de
performan/alegerea
criteriilor de evaluare
Evaluarea
performanelor
Analiza rezultatelor
Analiza rezultatelor
i utilizarea lor
i utilizarea lor
Controlul
Controlul
evalurii/
evalurii/
Planificarea
Planificarea
dezvoltrii
dezvoltrii
ulterioare a
ulterioare a
personalului
personalului
evaluat
evaluat
91
Scale de evaluare
scale grafice;
scale de evaluare cu pai multipli;
scale standardizate;
scala pe puncte.
Sisteme de comparare a persoanelor
sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit;
sistemul comparrii pe perechi;
sistemul distribuirii forate;
sistemul comparrii ntre grupuri.
Liste prescalate
metoda intervalelor aparent egale;
metoda evalurii sumative.
Descrieri comportamentale
scale de evaluare cu ancore comportamentale;
scale de evaluare standard mixate;
scale de observare a comportamentului;
scale comportamentale rezumative.
Alte tipuri de scale i tehnici de evaluare
evaluarea prin alegere forat;
tehnica incidentelor critice;
liste de responsabiliti;
notarea binar;
metoda Zapan de apreciere obiectiv a personalitii;
tehnica feedback 3600.
Fiecare din aceste metode de apreciere se bazeaz pe diferite
proceduri de evaluare. Nici una nu poate fi considerat ca perfect.
Fiecare i are propriile avantaje i dezavantaje, una este mai potrivit
pentru realizarea unui obiectiv, alta pentru altul.
6.5.1. Scale de evaluare
Scalele de evaluare figureaz printre cele mai populare sisteme de
apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanelor acestora.
n cazul folosirii acestei metode, sarcina celui care face aprecierea
este s estimeze gradul n care un individ posed sau nu o anumit
calitate.
93
Inferioar
Inferioar
3
(c) Calitatea:
Calitate
excepional
Munc la un
nivel
superior
Calitate
medie
Produs cu
defecte
frecvente
Munca este
rar
satisfctoare
(d) Calitatea:
Prea multe
erori
(e) Calitatea:
5
(f)
Factori de
performan
Calitatea:
Precizie
Economie
Aproape de
medie
Superior
Nu face erori
aproape
niciodat
Erori
ocazionale
Niveluri de performan
Uneori
Mediu
Nesatisfctor
superior
X
95
Ordine
(g) Calitate:
12345
Slab
6 7 8 9 10
16 17 18 19 20
21 22 23 24 25
Medie
X
Peste medie
Excelent
Sub medie
11 12 13 14 15
Lucreaz bine,
erori rare
Lucreaz
acceptabil, dar
trebuie atenionat
frecvent
Erori i rebuturi
frecvente,
nepstor
Lazr
(Slab)
Popescu
(Mediocru)
Ionacu
(Bun)
Dnescu
(Foarte bun)
D. SCALA PE PUNCTE
Acest tip de scal este uor de manevrat i cu eficien mai mare.
Conform principiului constructiv, se cere evaluatorului s marcheze, pe o
list de adjective sau atribute, numai pe acelea care definesc persoana
celui evaluat. De pild, o scal bazat pe o list de adjective este
prezentat n figura urmtoare.
Se poate acorda (+1) pentru notarea unui adjectiv sau atribut
favorabil i (-1) pentru notarea unui adjectiv sau atribut nefavorabil,
obinndu-se n felul acesta un scor global sau total pentru persoana
notat.
Dei au unele avantaje, scalele de evaluare au i numeroase
dezavantaje legate ndeosebi de faptul c evalurile sunt marcate de erori
sistematice de apreciere i pun un accent prea mare pe factorii de
personalitate, i mai puin pe aspectele legate de performan. Sunt
situaii n care important este nu dac un angajat posed anumite caliti
sau trsturi de personalitate, ci cum se achit de sarcinile sau
responsabilitile postului pentru care a fost angajat.
Marcai cu X numai acele adjective care descriu persoana evaluat
prietenos
tenace
egoist
harnic
serviabil
radical
retras
zgrcit
lacom
agresiv
crud
ncpnat
corupt
dispreuitor
sritor
fericit
conservator
lent
100
Nivelul
1.
2.
3.
4.
5.
Ponderea
fiecrui nivel n
totalul
angajailor (%)
10
20
40
20
10
7
6
S ia decizii fr s in seama
de reaciile subordonailor
Utilitatea.
C) Erori ale preciziei cu care se face msurarea:
Nivelul de precizie;
Nivelul de difereniere;
Acurateea stereotipului;
Precizia capacitii de difereniere.
A.1. EFECTUL DE HALO
Este acea eroare de evaluare a performanei determinat de faptul
c evaluatorul sau managerul evolueaz un individ n general sau
apreciaz un angajat n special, ca avnd performan nalt sau sczut,
ca fiind corespunztor sau necorespunztor, bun sau mai puin bun, prin
luarea n considerare numai a unuia dintre criteriile de evaluare a
performanei, ignorndu-le pe toate celelalte.
Efectul de halo reprezint tendina unui evaluator de a se lsa
impresionat de o anumit trstur a unei persoane, fr a ine seama i
de alte caracteristici ale acesteia. De exemplu, dac se poate conta pe un
angajat, putem fi tentai s-i dm acestuia calificative mai ridicate i
pentru alte trsturi sau caracteristici care sunt de dorit pentru un angajat
competitiv.
De asemenea, dac un angajat este evaluat superior sau este
considerat bun, sau foarte bun din punct de vedere al unei anumite
trsturi, poate aprea tendina de a fi notat n mod similar i n ceea ce
privete alte caracteristici ale performanei realizndu-se astfel o
supraevaluare. n mod asemntor, un angajat apreciat iniial ca slab
poate fi evaluat ca slab n raport cu toate criteriile avute n vedere, chiar
dac nu se constat performane slabe din punctul de vedere al unor
caracteristici sau trsturi.
Prin urmare, efectul de halo semnific faptul c o caracteristic
pozitiv sau negativ a persoanei evaluate poate s le denatureze pe
celelalte, modificnd nejustificat coninutul evalurii de ansamblu.
Dei efectul de halo poate aciona n favoarea sau n defavoarea
celui evaluat, n ambele cazuri evaluatorul nu reuete s perceap
diferenele dintre cei evaluai, deoarece aceast eroare perceptual tinde
s se manifeste n jurul trsturilor principale pe care evaluatorul le
consider importante.
Aceste probleme apar, ndeosebi, n cazul angajailor care sunt
mai ales conformiti sau neconformiti, prietenoi sau neprietenoi, mai
107
Bun
Foarte bun
SCALA B
Foarte slab Slab
Integrarea n colectiv
Medie
40
10
20
20
10
item asupra celorlali. Astfel, dac un item reprezint un aspect la care cel
notat a fost apreciat ca foarte bun, evaluatorul poate fi influenat n
notarea itemului urmtor i chiar a celorlali. Uneori poate s apar
reacia invers, dac la un aspect aprecierea fcut este favorabil, la
urmtorul va fi nefavorabil sau moderat .a.
Pentru a minimiza eroarea proximitii este recomandat s se
opereze cu mai multe variante de scale de evaluare i s se utilizeze scale
cu notare invers.
CERINELE
SARCINII
(incluznd i
constrngeri
situaionale)
Rezultatele
organizaionale
SISTEMUL
ORGANIZAIONAL DE
STIMULARE
Comporta-mentul
n munc
INTELIGEN
APTITUDINI
DEPRINDERI
INTERESE
PERSONALITATE
ATITUDINI
EXPECTANE I
(probabilitatea subiectiv
ndepli-nirii obiectivului)
EXPECTANE II
(percepiile configuraiilor comporta-mentului
stimulat)
PREFERINE DE
STIMULARE
stimulare implicit
stimulare explicit
Performana n
munc
FEEDBACK
CONFIGURAIA
DIFERENELOR
INDIVIDUALE
SISTEMUL DE INSTRUIRE
I EXPECTAN DE
DEZVOLTARE
FEEDBACK
PERSOAN
PROCES
PRODUS
Fig. 6.19 Modelul euristic al elementelor determinante
ale stilului de conducere eficient
Modelul n baza cruia se poate aprecia eficiena sistemului de
conducere, are un caracter dinamic. El ine seama de modificrile n timp
ale sarcinilor de munc, aceasta ca i consecin a modificrilor generale
ale mediului muncii. De asemenea, modelul analizat este considerat
dinamic i prin mecanismele de feedback pe care le genereaz.
116
Notarea
performanei
Evaluarea
sistemului de
apreciere
122
7. MANAGEMENTUL CARIEREI
7.1. PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE
MANAGEMENTULUI CARIEREI
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n
domeniu, principalele obiective ale managementului carierei sunt:
promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei
n concordan cu natura activiti desfurate, precum i cu
nevoile i posibilitile individuale i organizaionale;
integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i
obiectivele organizaionale;
satisfacerea nevoilor organizaionale de dezvoltare i amplificare
a imaginii pozitive sau favorabile a organizaiei prin
recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a angajailor;
identificarea i meninerea celor mai buni angajai sau a acelora
cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor
profesionale i a aspiraiilor personale pe termen lung i scurt;
elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme
de promovare speciale pentru angajaii competeni pentru care
sunt disponibile posturi corespunztoare;
ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea
obiectivelor personale n concordan cu potenialul, nevoile i
aspiraiile acestora, precum i cu contribuia lor n cadrul
organizaiei;
sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor
necesare att posturilor curente ct i pentru cele viitoare;
asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le
permite s fac fa oricrui nivel de responsabilitate, cu condiia
ca acetia s aib potenialul sau capacitatea s-l ating;
dezvoltarea unor noi ci ale carierei pentru orientarea indivizilor
n ct mai multe direcii;
revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare sau
plafonare a carierei lor; obinerea, att pentru organizaie, ct i
pentru angajaii acesteia a unor avantaje reciproce.
123
124
125
127
Vertical
Eliberare
Socializare
Diagonal
Centripet
Producie
Marketing
Cerinele posturilor
Familii de posturi
(grupe de posturi cu
cerine similare)
Cile carierei
(modele ale progresului)
Fig. 7.22 Dezvoltarea cilor carierei
Dup opinia specialitilor francezi, un rol important n ceea ce
privete cariera profesional l are bilanul profesional individual care
reprezint un instrument al managementului carierei i, totodat, un
diagnostic al dinamicii acesteia care permite organizaiei s anticipeze
evoluia carierei profesionale a unui angajat.
130
N3
P6
F10
N3
N2
P5
P4
N2
N1
P6
P1
P5
P2
N1
P4
P3
P1
P2
Fig. 7.3 a
131
Fig. 7.3 b
P3
134
Vrsta STADIILE
0-21
16-25
16-25
Dezvoltare,
fantezii, explorare
Intrarea n
domeniul muncii
Pregtire de baz
17-30
Carier timpurie
25+
Mijlocul carierei
Nr.
crt.
6
Vrsta STADIILE
40+
Crizele de la
mijlocul carierei
Carier trzie
40+
Declin i eliberare
35-45
Pensionare
(retragere)
Dezvoltarea carierei
Avansare
Declin
Eliberare
Stabilire
Fig. 7.24 Stadiile dezvoltrii carierei
Explorare
O concepie n general similar este prezentat de John A. Wagner
i John R. Hollenbeck, specialiti n domeniu, care au n vedere corelarea
Vrsta
stadiilor carierei cu performana i ncadrarea stadiilor respective n
anumite intervale de vrsta.
De asemenea, pornind de la ideile lui Daniel Levinson despre
dezvoltarea personalitii n diferite stadii ale vieii, J. R. Schermerhord i
colaboratorii si au elaborat un model al stadiilor carierei n care se au n
vedere cele mai relevante tranziii ale vieii individului (maturitatea
timpurie, maturitatea i tranziia ctre mijlocul vieii, maturitatea trzie)
care au numeroase implicaii att asupra activitii profesionale ale
acestuia, ct i asupra problemelor sale personale.
De exemplu, dac maturitatea timpurie este o perioad n care, n
general, se completeaz pregtirea profesional sau educaia, se alege un
anumit post sau are loc cstoria, ajuns la maturitate i la tranziia spre
mijlocul vieii individul poate fi confruntat cu anumite obligaii familiale
care pot duce, n multe situaii, la frustrri legate de carier. Aceasta cu
att mai mult cu ct, dup cum s-a mai menionat, este cunoscut
136
143
MeninereEliberareStadii
ProblemeEXPLORARESTABILIREMENTINEREDECLINACTIVITI PRINCIPALESprijin (ndrumare)
Pregtire
AscultareRecunoaterea ca persoan
Contribuie independentPregtire i dezvoltare
Alocarea resurselor
Modelarea direciilor organizaieiRetragereRELAIIDe nceputColegialeMentor /
sponsorSftuitorROLURIDependenIndependenAsumarea responsabilitilor pentru aliiDiminuarea
importanei putere/rolVRSTA16-2520-3535-5550-75
Prin urmare, faptul c indivizii trec prin stadii diferite, de-a lungul
vieii i carierei lor, este evident i larg recunoscut.
144
148
8. DEZVOLTAREA CARIEREI
8.1. PROCESUL DEZVOLTRII CARIEREI
Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoper
ntreaga carier a unui individ i care cuprinde programele i activitile
necesare ndeplinirii planului carierei individuale.
Dezvoltarea carierei este rezultatul interaciunii dintre aptitudinile
i dorina de realizare a individului i oportunitile oferite de organizaie.
Aceasta nseamn c individul este cu att mai mulumit de cariera sa, cu
ct organizaia i poate oferi cile sau rutele profesionale care s-i pun n
valoare pregtirea i s-i dezvolte aptitudinile.
De asemenea, dup cum s-a mai menionat, dezvoltarea carierei
trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii n ansamblu a unui individ
i nu numai n calitatea sa de angajat. n dorina de a controla ct mai
bine att viaa profesional, ct i pe cea familial, orice individ i
dezvolt o strategie proprie n general i un concept propriu al carierei, n
special prin care i autoevalueaz posibilitile i valorile.
De aceea unii specialiti n domeniu privesc dezvoltarea carierei
ca pe o experien a individului i nu n legtur direct cu organizaia,
ceea ce nseamn c responsabilitatea dezvoltrii carierei aparine n
primul rnd individului, dei organizaia poate juca un rol important n
facilitarea i susinerea carierei.
Din perspectiva organizaiei, dezvoltarea carierei are n vedere,
printre altele, stabilitatea, angajamentul sau implicarea i loialitatea
membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de pregtire
sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificulti n atragerea,
meninerea i dezvoltarea personalului, iar motivele realizrii
performanelor aparin i acestui domeniu mai puin studiat, ndeosebi n
ara noastr.
De aceea, dezvoltarea carierei angajailor trebuie integrat n
sistemul de evaluare a performanelor la nivel organizaional, deoarece,
dup cum s-a mai artat, faza planificrii i dezvoltrii carierei trebuie s
o constituie evaluarea ct mai corect a potenialului i performanelor
angajailor.
149
Stab
ilirea
scopului i a
acordului de
pregtire
Evaluarea
periodic, feedback,
pe baza scopului i a
acordului de pregtire
Progresul
continuu al
carierei
Pregti
rea
i
alte
experiene
dobndite
c) Adaptabilitatea carierei
Implic aplicarea ultimelor cunotine, deprinderi sau calificri i
tehnologii n realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbri
i dezvoltri ale profesiilor sau ocupaiilor contemporane.
n aceste condiii, dac indivizii nu fac dovada capacitii lor de
adaptare la schimbrile respective i nu introduc aceste schimbri n
practica carierei lor, exist riscul nvechirii premature a cunotinelor
dobndite care, n consecin, duce la pierderea posturilor ocupate.
De asemenea, avnd n vedere avantajele reciproce ale
adaptabilitii carierei i organizaia este preocupat de ndeplinirea
acestui criteriu al eficacitii carierei, alocnd n acest sens importante
sume de bani pentru pregtirea i dezvoltarea angajailor si.
d) Identitatea carierei
Acest criteriu de apreciere a eficacitii carierei cuprinde dou
componente deosebit de importante:
msura n care indivizii sunt contieni si demonstreaz calitatea
n ceea ce privete interesele i aspiraiile lor viitoare, precum i
propriile lor sisteme de valori;
msura n care indivizii percep viaa lor n raport cu timpul care
trece sau neleg s-i rezolve problemele vieii, singuri, fr
ajutor, ca o prelungire a trecutului lor.
Prin urmare, realizarea eficacitii carierei este un proces deosebit
de complex care poate fi apreciat n funcie de mai multe criterii
( performan, atitudine, adaptare i identitate), care se intercondiioneaz
n moduri diferite pentru indivizi diferii. De exemplu obinerea unui
nivel ridicat de performan nu rezult, ntotdeauna, dintr-o atitudine
pozitiv fa de carier, iar diferenele individuale de personalitate sau de
percepere a vieii n general i a carierei n special conduc la diferene n
ceea ce privete criteriile sau caracteristicile eficacitii carierei.
De asemenea, importana relativ a criteriilor de eficacitate a
carierei variaz nu numai ntre indivizi, ci i ntre organizaii. Astfel, unii
indivizi sau unele organizaii pot aprecia performana carierei n dauna
adaptabilitii acesteia, n timp ce ali indivizi sau alte organizaii pot
atribui o importan mai mare adaptabilitii carierei n raport cu
performana acesteia.
Prin urmare, eficacitatea carierei implic o nelegere individual
i organizaional a importanei caracteristicilor sau criteriilor avute n
vedere. Totodat, nu trebuie neglijat faptul c eficacitatea carierei, este
fr ndoial, strns legat de performana organizaional. n acest sens,
153
CRITERIILE
EFICACITII
ORGANIZAIONALE
Producia
Producia
Atitudinile
Atitudinile
Eficiena
Eficiena
Satisfacia
Satisfacia
Adaptabilitate
Adaptabilitate
Adaptabilitatea
Adaptabilitatea
Identitatea
Identitatea
Dezvoltarea
Dezvoltarea
Fig. 8.27 Relaiile ntre caracteristicile eficacitii carierei i criteriile
eficacitii organizaionale
De exemplu, performana carierei este legat, dup cum se poate
constata din Fig. 8 .27, de producia i eficiena organizaional. n multe
organizaii, procesul evalurii performanei se bazeaz, n prima faz, pe
aceste dou criterii menionate, iar eficacitatea performanei carierei este
apreciat ca atare. Atitudinile pozitive fa de carier implic
angajamentul sau obligaia fa de producie i eficien, fr a se neglija
satisfacia.
De asemenea, adaptabilitatea carierei este legat direct de
adaptabilitatea i dezvoltarea organizaional, iar identitatea carierei este
legat direct de satisfacie, aceasta din urm poate fi legat i de alte
criterii, ns cele care dau un nivel nalt identitii exclud producia i
eficiena.
154
ntreinerea de
apreciere
Evaluarea potenialului
individual
Inventarierea potenialului
ntregului personal
Ierarhizarea i selecia
candidailor
Candidaii neacceptai
Informare
Candidaii acceptai
Utilizare imediat
Utilizare n viitor
Formare
Nominalizare
162
b)
Cerine psihice:
gndire tehnic;
capacitate superioar de reprezentare;
capacitate de analiz de detaliu i de operare;
spirit de observaie, intuiie;
atenie distributiv i concentrat, perseveren;
capacitate de adaptare rapid la situaii neprevzute i
schimbtoare;
adaptare la sarcini de lucru schimbtoare;
capacitate de a evalua i a lua decizii;
asumare a responsabilitilor;
tip de responsabilitate: R.S.I. Realist, Social, Investigativ
(clasificare Holland).
Nivel
1
Nivel
2
Nivel
3
Nivel
4
Nivel
5
(foarte
sczut)
(mediu)
(mediu)
(nalt)
(foarte
nalt)
*
Aptitudine general
de nvare
Aptitudini de
comunicare
Aptitudini de control
Percepie spaial
Percepie a formei
Aptitudini de a lucra
cu documente
(verificare rapid
cifre i cuvinte)
*
*
*
*
164
Coordonare ochi
mn
Dexteritate digital
Dexteritate manual
165
Profesii nrudite/specializri :
213902 inginer/administrator de reea;
213102 programator;
213103 proiectantul de sisteme informatice.
8.5.2. VNZTOR
Ocupaia face parte din grupa 5220 vnztori n magazine i
piee.
Ei vnd mrfuri - cu ridicata i amnuntul iar n cazul aparaturii
prezint i probeaz calitatea mrfurilor modul de funcionare a
aparaturii expuse spre vnzare.
Expune mrfuri ntr-o manier estetic, atrgtoare i uor de
vndut, afieaz preurile n mod vizibil. Asigur igiena locului de
munc, a produselor, precum i igiena personal (halat de protecie
curat). Prezint marfa clienilor (calitativ, funcional, utilitatea i preul
tuturor articolelor), ntocmete formele de vnzare pentru achitarea la
cas sau ncaseaz banii, ofer informaii despre marfa expus, asigur
ambalarea produselor, elibereaz marfa pentru care clientul a pltit.
166
Unelte de lucru:
Pentru mrfurile ce se vnd n magazin, vnztorul folosete
urmtoarele: cruciorul cu care se face aprovizionarea, cntarul,
calculatorul sau casele de marcat automate, ustensile pentru scris, tiat,
ambalaje (lzi, saci, butoaie, hrtie, pungi de hrtie sau plastic), gleat,
crp, mtur, detergent, banii n unitile n care nu exist casiere.
Atribuii i responsabiliti:
ntocmete documentele de eviden privind circulaia mrfurilor
i ambalajelor;
amenajeaz locul de munc i principii ergonomice, n vederea
optimei comercializri;
la nevoie nsoete maina firmei, pentru aprovizionare;
la sfritul programului face casa;
intr n contact cu clieni, furnizori, patroni, colegi.
Se lucreaz n 1-2 schimburi, fiecare schimb cu durata de 8 ore pe
zi sptmn normal de lucru. De asemenea, programul poate fi i de
12 ore cu liber 24 de ore, deoarece n unele uniti se cere predarea
gestiunii la fiecare tur.
Activitatea se desfoar n spaii acoperite, mai mari sau mici,
care, n general, dispun de un microclimat favorabil, att iarna ct i vara,
de aerisire i de condiii igienice corespunztoare muncii i aglomerrii
de cumprtori.
Situaii de risc
Risc de accidentare prin producerea unor traumatisme mecanice
datorate neateniei n mnuirea uneltelor de lucru (tieturi, zgrieturi).
Efortul fizic i specificul activitii predominant n picioare expune
organismul la tulburri de circulaie periferic la nivelul membrelor
inferioare (varice), uneori hernie inghinal sau ombilical.
NIVEL 1
(foarte
sczut)
NIVEL 2
(mediu)
NIVEL 3
(mediu)
NIVEL 4
(nalt)
168
NIVEL 5
(foarte
nalt)
Percepie spaial
Percepie a formei
Aptitudini de a lucra
cu documente
(verificare rapid
cifre i cuvinte)
Coordonare ochimn
Dexteritate digital
Dexteritate manual
Deprinderi transferabile:
ncrcare i sortare de produse;
cumprare, vnzare de produse i tehnici;
acordare i transmitere de informaii;
asigurare de servicii;
deprinderi de a lucra n grup;
efectuare de calcule numerice;
operare cu maini i echipamente;
respectarea instruciunilor verbale i scrise;
comparare, sortare i verificare a materialelor i obiectelor.
Cerine psihice:
inteligen de nivel superior;
spirit organizatoric;
echilibru emoional;
capacitate de a evalua i lua decizii;
adaptare la sarcini de lucru schimbtoare;
respectare riguroas a regulilor i instruciunilor;
capacitate de a lucra cu oamenii;
tip de personalitate; R.I.S. Realist, Investigativ, Social
(clasificare Holland).
Activiti fizice:
lucrul n poziie eznd perioade lungi de timp;
vedere normal de aproape;
difereniere a culorilor.
Cerine de educaie i pregtire profesional
Pregtirea se realizeaz n sistem universitar, n cadrul Academiei
de Studii Economice.
Este de preferat pregtirea n domeniul comerului interior sau/i
exterior, cu materii i din domeniul marketingului. Condiiile de
colarizare sunt conforme programei admiterii n nvmntul superior
la profilul respectiv. Ulterior absolvirii sunt recomandate cursurile de
specializare periodice.
n cadrul societilor comerciale i regiilor autonome, prin
contractul colectiv i individual de munc se stabilesc prin negociere
clauze privind condiiile de munc, salarizarea, promovarea i alte
drepturi i obligaii ce decurg din raporturile de munc
Profesii nrudite/specializri:
244101 economist n management;
244103 economist n economia mediului;
244105 economist n relaii internaionale;
171
172
9. PREGTIREA PROFESIONAL
9.1. PROCESUL DE FORMARE I
DEZVOLTARE PROFESIONAL
Pentru a fi eficient, instruirea angajailor trebuie planificat i
supravegheat cu grij, ntocmai ca o afacere. Fr o abordare
sistematic, e puin probabil realizarea obiectivelor, de aceea primul
demers care trebuie fcut l constituie identificarea nevoilor de instruire
la nivelul organizaiei departamentului, apoi al postului i dup aceea al
individului.
Din pcate, n Romnia, formarea i perfecionarea profesional
sunt percepute ca absolut necesare, numai la nivel individual, de ctre cei
care i doresc un loc de munc mai bun sau o carier de succes. Pentru
aceast categorie de oameni, vreme aprecierilor fcute dup numrul
diplomelor sau atestatelor a trecut, dei acestea au importana lor. Ei tiu
c evaluarea candidailor e fcut acum dup eficiena dovedit la locul
de munc, fapt pentru care ncearc s acumuleze un anumit bagaj de
informaii i competene care s le menin la standardele cerute de pia.
Un program de pregtire va da rezultate numai dac se bazeaz pe
o analiz atent a necesitilor unei organizaii, or e puin probabil ca
angajaii, abordnd cariera n mod individual, ca pe o umbrel de
protecie profesional, s poat obine mai mult dect performane de
ordin personal.
Incidena acestui mod de abordare a pregtirii profesionale a
devenit tot mai mare n ultimul timp, deoarece managerii firmelor
romneti continu s rmn n vechile tipare de gndire. Mai spun c
instruirea e un cost n plus n cazul concedierii unui angajat. Pregtirea e
privit ca o investiie ntr-un viitor mult prea nesigur. Afectai de criza
economic, micii ntreprinztori nu vd rostul trimiterii angajailor la
perfecionare, iar reprezentanii ntreprinderilor statului, care continu s
asigure un minim de pregtire n virtutea fondurilor alocate de la buget,
nu sunt preocupai de rezultate.
Studii ocazionale efectuate n ultimii ani asupra nivelului i
nevoilor de pregtire din ntreprinderile mici i mijlocii din Romnia
ilustreaz c:
173
175
Perfecionare profesional
dezvoltarea de noi cunotine, abiliti,
deprinderi sau competene ale
personalului deja calificat ntr-un anumit
domeniu, pentru realizarea standardelor de
performan, dorite sau a celor
recunoscute pentru o anumit meserie.
Policalificare.
- nsuirea unor
meserii
Perfecionarea profesional
- nsuirea de ctre muncitorii deja calificai
ntr-un anumit domeniu a unor noi cunotine,
priceperi i deprinderi de munc recunoscute ca
fcnd parte din coninutul meseriei;
policalificare
recalificare
180
PREZENTUL
- nivel de salariat
VIITORUL
nivel firm
nivel salariat
PERFORMANE
COMPETENE
PREZENTE CERUTE
PREZENTE CERUTE
EVALUAREA
PERFORMANELOR
EVALUAREA
POTENIALULUI
NEVOIA DE PREGTIRE I
PERFECIONARE
PROFESIONAL
DECIZIILE DE PREGTIRE I
PERFECIONARE
ELABORAREA
DE
PROGRAME
ACIUNI DE
PREGTIRE I
PERFECIONARE
ELABORAREA
DE
PROGRAME
181
A observa A planifica
A aciona
Fig. 9.32 Metode de nvare n aciune
182
Adaptor
Adaptor
Divergent
Divergent
Convergent
Convergent
Asimilator
Asimilator
Observaii/reflecii
Formare de concepte abstracte i generalizate
Fig. 9.33 Etapele nvrii
Testul faciliteaz posibilitatea identificrii modului n care
procedeaz fiecare persoan pentru a soluiona problemele cu care se
confrunt. Cele 4 etape, prin combinare, pot forma dou dimensiuni
importante ale nvrii: concret abstract i reflecie aciune. Fiecare
cadran indic un stil dominant de nvare. Convergentul e predispus la
aplicarea practic a ideilor (inginerii) divergentul se bazeaz pe
imaginaie, este preocupat de teme generale i de oameni (managerii),
asimilatorul are o gndire abstract (cercettorii), iar adaptatorul prefer
implicarea personal i asumarea riscului (specialitii n vnzri,
marketing).
O practic de nvare frecvent utilizat n organizaii e cea
didactic. Metodele de nvare sunt concentrate n jurul punctelor de
interes: dac accentul e pus pe dobndirea de cunotine specifice
postului, instruirea va avea o component mai larg de comunicare a
informaiilor din exterior, prin intermediul expunerilor, studiului
183
Nivel sczut
De implicare
Grup de dezvoltare
Experiene structurale
Instrumente de evaluare
Studiu de caz
Discuie
Expunere i experien
Expunere
Lectur
Nivel ridicat
de implicare
Fig. 9.34 Sisteme de nvare
Conducere ierarhic
furnizeaz informaii privind
pregtirea angajailor;
asigur supravegherea pregtirii;
conduce pregtirea la locul de
munc;
urmrete evoluia
performanelor angajailor i se
implic n evaluarea lor;
susine i particip la schimbrile
legate de dezvoltarea
organizaional.
Evanghelist
Orientare
intervenionist
Educator
Inovator
Atribuii i responsabiliti
Competene
personale
Standarde de
performan
Cunotine i
abiliti
1.1.1.1.1.2
1.1.1.1.1.1 P
191
Indicatori descriptivi
Managerul are responsabiliti
directe privind:
pregtirea
dezvoltarea subalternilor
Identificarea i evaluarea nevoilor
de perfecionare i dezvoltare se
desfoar n timpul:
perioadei de stagiu;
evalurilor periodice;
dup promovare;
Obiectivele de dezvoltare i
activitile care reprezint un
suport pentru dezvoltare, acoper
toate zonele n care angajaii:
au nevoie de dezvoltare pentru a
rspunde adecvat cerinelor sau
obiectivelor actuale i viitoare ale
organizaiei;
au aspiraii legate de cariera lor
profesional;
194
- este realist.
Este important s se comunice cursantului obiectivele urmrite
pentru a-i permite o mai bun orientare i alegerea stagiilor care-i revin.
Prin precizarea iniial a obiectivelor i a ateptrilor, cresc ansele
angajatului de-a realiza o anumit performan.
Recunoaterea
problemei
Determinarea
obiectivelor
Dezvoltarea
msurilor care
faciliteaz
atingerea
scopurilor
Dezvoltarea
sistemului de
control
Analiza
situaiilor n
vederea stabilirii
cursurilor de
instruire se
efectueaz
plecnd la cadrul
general nscrie
cazurile
particulare.
observare;
percepie;
consultare;
abilitatea de-a furniza feedback pozitiv.
Avantajele pregtirii practice la locul de munc.
- timpul i costurile programelor de instruire se reduc la cel
puin 50 %;
- cost mai puin dect instruirea efectuat n afara locului de
munc, deoarece se folosete echipamentul normal din dotare;
- calitatea i cantitatea muncii efectuate de angajai cresc cu cel
puin 10 %;
- instruirea se efectueaz pe echipamentele folosite apoi n
activitatea obinuit de lucrtorul stagiar;
- este evitat utilizarea inadecvat a utilajelor, materialelor i
echipamentelor de lucru;
- nu este necesar transferul n practic al problemelor nvate;
- stagiarul este integrat de la nceput n mediul productiv ;
- crete sigurana n munc i se reduce numrul accidentelor
angajaii folosind metode i procedee de lucru mai sigure;
- nu este necesar ajustarea sau adaptarea problemelor nvate
n activitatea practic;
- se mbuntete starea de spirit a oamenilor, cooperarea
dintre compartimente i nivelul motivrii;
Dezavantaje:
- instructorul poate fi slab pregtit sau este posibil s nu aib
timp pentru a instrui corespunztor;
- inexistena unui sistem de plat dup rezultate va descuraja
probabil instructorul, dar i pe stagiar;
- stagiarul poate fi expus unor metode inadecvate sau slabe de
nvare;
- pot aprea pierderile materiale i irosirea timpului de lucru;
- pot fi afectate echipamente valoroase;
- instruirea se desfoar n condiii de munc adeseori
stresante, n glgie, aglomeraie, etc. ceea ce poate expune
stagiarul la comentarii din partea celorlali angajai;
- nu se pot transmite cunotine teoretice, aa cum se realizeaz
n cazul instruirii din afara ntreprinderii.
199
3. Performana organizaiei.
Se vor evalua o serie de aspecte generale legate de realizarea
obiectivelor i de eficiena instruirii sub raportul cost beneficii:
creterea eficienei organizaiei (cu mai puine resurse);
creterea eficienei organizaiei (s-au realizat mai multe lucruri cu
ajutorul acelorai resurse);
creterea productivitii (cu mai puine resurse);
rezolvarea unor probleme specifice, legate de performana actual
sau previzional.
10.4.2. Analiza chestionarelor de evaluare a cursurilor
n mod normal, la sfritul cursului, participanilor li se
administreaz un chestionar viznd diferite aspecte din structura cursului,
precum i metodele utilizate, prestaia instructorilor. Principalul avantaj
const n uurina administrrii i n rapiditatea evalurii. Aceste
chestionare prezint totui o serie de probleme, dar cea mai important
este aceea c ele sunt administrate de prestatorul de servicii de instruire
i, n consecin, nu se poate avea un anumit grad de control asupra
felului n care au fost configurate.
Exist ns i posibilitatea administrrii unor chestionare care sunt
completate de un observator la curs. Acesta va asista la ntreg programul
204
- tipuri de cursuri
- numr de cursuri
Cursani instruii
Zile de instruire
Lectori
Ij
max X ij X ij
(1)
max X ij min X ij
1 n
I ij
n i 1
(2)
( IDU ) j 1 I j
(3)
Formula (1) indic diferena relativ ntre valoarea maxim i cea
corespunztoare fiecrei ri, pentru fiecare din variabilele incluse n
calculul IDU. Cu ajutorul formulei (2) se determin media aritmetic
simpl a diferenelor relative calculate cu formula (1), n care n
reprezint numrul de variabile luate n calcul. n ultima faz se
calculeaz IDU ca diferena ntre 1 i distana medie, calculat cu
formula (2). IDU ia valori ntre 0 i 1, valoarea fiind cu att mai
apropiat de 1 cu ct gradul de dezvoltare uman n ara respectiv este
mai nalt.
Un alt indicator utilizat este nivelul de educaie care se calculeaz
cu ajutorul formulei:
N ed =
2
1
rata brut de alfabetizare a +
rata brut de cuprindere
3
3
populaiei adulte
n nvmnt
Nivelul educaiei
87
86,5
86
85,5
85
84,5
84
Nivelul educaiei
1997
1998
1999
2000
214
2001
2002
Norvegia
Elveia
Suedia
Frana
Olanda
Regatul Unit
Germania
Danemarca
Finlanda
Austria
Belgia
Luxemburg
Italia
0,978
0,977
0,976
0,969
0,968
0,962
0,955
0,953
0,953
0,950
0,950
0,929
0,927
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Irlanda
Spania
Grecia
Cehia
Ungaria
Polonia
Russia
Bulgaria
Iugoslavia
Portugalia
Albania
Romnia
0,921
0,916
0,901
0,897
0,893
0,874
0,873
0,865
0,857
0,850
0,791
0,733
E
100
Pt
unde:
E efectivul total al elevilor i studenilor n nvmntul de
toate gradele i la toate vrstele.
215
Pt - populaia total.
Rata brut de colarizare
18
17,5
Rata brut de
colarizare
17
16,5
1997 1998 1999 2000 2001 2002
E
100
Pt
unde:
E efectivul total al elevilor i studenilor n nvmntul de
toate gradele i la toate vrstele.
Pt - populaia de vrst colar ntre 6 24 ani.
Rata general de colarizare
62
60
58
56
54
52
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
Rata general de
colarizare
Numr
elevi/studeni
4.594.513
4.703.277
4.688.311
4.643.351
4.631.164
4.578.383
Numr cadre
didactice
296.355
306.166
313.255
309.306
311.570
301.416
Raport
elevi/profesori
15,5
15,4
15
15
14,9
15,2
% din PIB
Denumirea rii
% din PIB
1. Austria
5.4
15. Norvegia
7,4
2. Belgia
3,1
16. Olanda
5,1
3. Bulgaria
3,2
17. Polonia
7,5
4. Canada
6,9
18. Portugalia
5,8
5. Danemarca
8,1
5,3
6. Elveia
5,4
20. Cehia
5,1
7. Russia
3,5
21. Romnia
8. Finlanda
7,5
22. Spania
23. S.U.A.
5.4
10.Germania
4,9
24. Suedia
8,3
11.Grecia
3,1
25. Turcia
2,2
12.Italia
4,9
26. Ucraina
7,3
9. Frana
217
13.Japonia
3,6
14.Coreea
3,7
27. Ungaria
4,6
218
220
obiectivele organizaiei;
dinamica grupului de lucru;
recompensa;
coerciia;
legitimitatea;
referina;
expertiza;
informaia.
Condiii ale puterii:
s tii ce vrei;
230
comunicare ascendent
Informaia circul de la baz spre vrful organizaiei.
Comunicarea ascendent faciliteaz angajailor posibilitatea
de a implementa deciziile, dar i de a comunica propriile lor
preri, opinii sau soluii.
comunicare descendent
Informaia circul de la vrful organizaiei spre baz.
Comunicarea descendent este folosit pentru explicarea
regulamentelor, scopurilor i politicii
organizaiei,
transmiterea dispoziiilor, hotrrilor i pentru comunicarea
rezultatelor evalurii performanelor angajailor i motivarea
lor.
comunicare orizontal.
Prin acest tip de comunicare se asigur circulaia informaiilor
ntre departamente sau ntre unitile funcionale ale organizaiei, n
scopul coordonrii eforturilor. Comunicarea pe orizontal este specific
structurilor mici.
C. Dup modul de transmitere a informaiilor:
comunicarea audiovizual
Este potrivit marilor organizaii, deoarece prezint o serie de
avantaje: este agreat de receptor, este uor de urmrit i
reinut, este uor de multiplicat i conservat. Conceperea
tehnic este ns dificil i implic costuri mari.
comunicarea nonverbal nsoete att comunicarea
scris ct i pe cea interpersonal. Deoarece 90% din
informaii se transmit pe cale nonverbal, mesajul trebuie
interpretat numai n context.
D. Reele de comunicare:
1. Descentralizate
Participanii sunt egali n procesul de comunicare. n funcie de
modul n care circul informaia n reea, exist mai multe ci de
comunicare:
reea n cerc corespunde stilului de conducere democratic,
participativ;
reea n lan corespunde stilului de conducere laissez-faire.
2. Centralizate
Participanii sunt n relaii de subordonare. Comunicarea corespunde
stilului autoritar de conducere.
Tipuri de reele:
reea n Y corespunde stilului de conducere slab centralizat;
reea n stea corespunde stilului de conducere puternic
centralizat.
3. Multiple
Fiecare membru comunic cu toi membrii organizaiei. Sistemul permite
realizarea unui feedback optim, dar exist riscul ntrzierii lurii
deciziilor sau rezolvrii operative a sarcinilor.
de planificare i prognoz;
de conducere;
de promovare i publicitate.
Sistemul informaional al unei afaceri trebuie s fie astfel
conceput nct s integreze orice informaie util provenit din mediul
ambiant i care s serveasc la nelegerea i interpretarea faptelor
semnificative.
n vederea lansrii unei afaceri, sunt necesare informaii despre:
contextul economic;
prevederile legislative;
furnizorii existeni;
asociaii poteniali;
piaa produsului / serviciului;
publicul consumator;
competitori.
ansele unei afaceri depind de capacitatea ntreprinztorului de a
evalua cu exactitate condiiile favorabile afacerii lui, plecnd de la
nevoile consumatorilor. Pentru a nu fi rupt de realitate, decizia lansrii
n afaceri trebuie s se fundamenteze pe informaii obiective i nu pe
propriile dorine ale ntreprinztorilor.
11.5.2. CATEGORII DE INFORMAII I TEHNICI DE
OBINERE
1. Informaii oferite:
prospecte, cataloage;
comunicate de pres;
tiri privind relaiile de afaceri;
legi i reglementri publicate;
reclame;
publicitate;
parteneri poteniali;
date statistice publicate.
Aceste informaii pot fi obinute prin:
documentare i cercetare de birou;
solicitare la surs de prospecte i cataloage;
chestionarea partenerilor de pia;
237
239
emoiile;
perceperea selectiv i subiectivitatea;
presupunerile;
absena feedback-ului.
242
243
managementul
crizelor,
respectiv
elaborarea
metodologiei de aciune specific perioadelor de dificultate.
Performanele n afaceri sunt obinute n funcie de cunotinele
necesare domeniului n care lucreaz subiecii. Prerile sunt mprite, n
sensul c unii apreciaz c pentru a reui este nevoie de mai mult tiin
dect de talent, ns majoritatea consider c pentru a fi performant n
domeniul afacerilor, trebuie s dispui n egal msur de cunotine
complexe i de priceperea de a le aplica.
Priceperea n afaceri este dat de experiena fiecrui
ntreprinztor. Unii oameni de afaceri reduc priceperea la relaia
investiie profit obinut. Alii asociaz ideii i alte dimensiuni, cum
sunt:
capacitatea de a fixa obiective raionale pe diverse
orizonturi de timp;
orientarea spre afaceri accesibile nivelului de pregtire i
aptitudinilor individuale;
capacitatea de a nelege cerinele diverselor categorii de
populaie, de a fi prudent i a previziona riscurile ptrunderii
pe anumite piee;
inventivitatea n gsirea soluiilor optime;
intuiia de a alege ofertele cele mai avantajoase.
Priceperea i ajut pe oamenii de afaceri s fac fa firmelor
concurente, s identifice naintea lor soluii i mijloace de realizare i s
se afirme ca buni profesioniti.
Referitor la autoritatea ntreprinztorilor printre colegi i la
nivelul comunitii, aceasta nu se recomand numai prin puterea pe care
le-o confer banii, dimensiunea afacerii, valoarea profitului i ali
indicatori economici, ci este susinut de calitile lor profesionale i
morale.
Trsturile i capacitile care determin respectul i admiraia
semenilor sunt mult mai semnificative dect renumele pe care i-l
impune un om de afaceri uznd de mijloace conjuncturale.
Autoritatea este deplin i real atunci cnd omul de afaceri se
caracterizeaz prin urmtoarele nsuiri:
competena definit prin cunotine temeinice i
performane sistematice;
principialitatea neleas ca aptitudinea de a recunoate
calitile celorlali i nemplinirile personale;
250
20%
stil dorit
15%
10%
5%
0%
fara raspu ns
de ci z ii
adoptate si
pre z e ntate
de ci zi i
adoptate si
e xpl i cate
de ci z ii pri n
con side rare a
propun e ri l or
sal ariatil or
de ciz i i l uate
in
concordanta
cu opi n ia
m ajori tati i
12.2.1.1.1.1.2
Fig. 12.41 Diferene ntre stilul real practicat i cel dorit
Diferenele grafice se dovedesc a fi suficient de mari pentru a
sugera existena unei disonane ntre dorina angajailor de a fi consultai
i condiia de a fi ntr-adevr capabili sau pregtii s ofere variante
viabile. De asemenea managerii nu au prea mare ncredere n capacitatea
angajailor de a aprecia un fenomen, considerndu-se c nu au pregtirea
special de a o face, un fel de a spune fiecare cu treaba lui .
Stilul practicat de managerii direci ai celor intervievai este
adoptarea deciziilor prompt i prezentarea lor angajailor fr explicaii
speciale (34%). Dependena dintre stilul managerilor direci ai
intervievailor i stilul real practicat de intervievai este semnificativ.
Dovad c puterea exemplului este cea mai eficient metod de instruire
managerial practicat n firme.
252
Elemente
Managerul bun
clasic
Abordare
general
Analizeaz,
optimizeaz, deleag,
organizeaz
i
controleaz. Eu
sunt cel mai bun
2.
Aprecierea
rezultatelor
Ctig pe aciune.
Cot parte din pia.
Posedarea de resurse.
Promovarea
personal.
Totdeauna
se
evalueaz cifric.
3.
Concepia
leadership
4.
Sursele
de Axat pe strategie.
Decide,
deleag,
controleaz
i
revizuiete.
Acord
timp
problemelor
importante.
Pune
aceent
pe
folosirea timpului.
Cu oameni puini ,
dar competeni se
realizeaz ce trebuie.
Investiiile
253
Managerul actual cu
caliti de leader i
agent al schimbrii
Face,
corecteaz,
ncearc, schimb i
reia totul de la capt.
Nici o persoan nu
tie care este soluia
cea mai bun.
Valoarea
pentru
clieni, salariai i
proprietari.
Loialitatea clientului.
Avantajul abilitilor
eseniale.
Creterea personal.
Satisface clienii i
salariaii.
Axat pe aspiraii.
Realizeaz
munc
adecvat.
Folosete
timpul
pentru problemele ce
intereseaz oamenii.
Se pune accent pe
dezvoltarea capacitii
de leadership.
Trebuie s mobilizeze
ce are mai bun tot
personalul condus.
Productivitate
5.
6.
productivitii i Tehnologie
inovrii
superioar
Controlul activitilor
Dirijarea personalului
Oamenii
sunt
o
resurs de exploatat
Abordarea
Msuri cuprinztoare
responsabilitii n toate domeniile.
Stabilirea precis a
responsabilitii
individuale.
Te
fac
direct
responsabil
Riscuri
recompense
i Evit greelile i
eecurile cu orice
pre.
Se
bazeaz
pe
abordri verificate.
Limiteaz
riscurile
carierei.
Analizeaz pn este
sigur de rezultat.
Nu
poate
s-i
permit s eueze sau
s prseasc firma.
Oameni competeni
Inovare
Dezvoltare
a
personalului
Oamenii
sunt
o
resurs critic
Msuri majore ce se
refer la cteva zone
critice.
Stabilirea
de
responsabiliti
individuale i comune
(reciproce).
Noi suntem cu toii
responsabili
Ateapt, nva i
construiete, pornind
de la eecuri.
ncearc tot ceea ce i
se pare promitor.
Asumarea riscurilor
carierei.
Cnd
ai
ndoieli
ncearc s vezi ce se
ntmpl.
Pot s muncesc n
aceast firm sau n
alta.
256
259
cuvinte. Dac vorbim mai ncet, de parc am revela un secret, vom spori
gradul de interes i concentrare colectiv. Schimbarea volumului vocii ar
trebui, de asemenea, s fie folosit pentru a accentua, a crea un anumit
efect sau pentru a semnala o ntrerupere sau legtur n prezentare.
Trebuie s adoptm volumul vocii la mrimea asistenei, la distana
acesteia fa de noi i la condiiile acustice ale camerei.
Diciunea este bine s vorbim distinct, s accentum consoanele
care sunt scheletul frazei i asistena ne va auzi, chiar dac vocea
noastr nu este foarte puternic.
Pronunia toi avem unele cuvinte care ni se par greu de
pronunat. Cuvinte ca: incomensurabil, incorectibil, neinteligibil. Dac nu
pot fi nlocuite, atunci putem exersa rostindu-le separat i apoi n fraz.
Accentele regionale sunt la mod n zilele noastre. Puin culoare i
vioiciune n voce, att timp ct nu folosim anumite regionalisme n
prezentare, ne vor spori ansele de a reine atenia asistenei.
Accentuarea accentund un cuvnt dintr-o fraz, se va scoate n
eviden o anumit idee. Accentund un alt cuvnt din aceeai fraz,
putem scoate n eviden o alt idee.
Repetiia prin repetiie putem scoate mesajul n eviden. Ex.:
Cea mai important persoan, n viziunea ABC S.R.L., este clientul,
clientul .
Viteza foarte puini oameni vorbesc rar n timpul prezentrii. O
indicaie util este s folosim o vitez de aproximativ 110 cuvinte pe
minut.
Nu trebuie s uitm nici de pauze. O pauz creeaz un sens al
anticiprii a ceea ce se va spune i i face pe asculttori s devin mai
ateni. Pauza poate fi folosit eficient n urmtoarele situaii:
la nceputul prezentrii, nainte de a saluta asistena;
la mijlocul propoziiei sau frazei, pentru a scoate n
eviden o idee sau pentru a crea anumite anticipri;
ntre propoziii, pentru a semnala o nou problem sau
schimbri de strategie;
la sfrit, pentru un scurt moment, cel puin s artm c nu
suntem nerbdtori s terminm.
3.
n timpul unei conversaii trebuie urmrit i o anumit
INUT CORPORAL. Este nepoliticos, de exemplu, s se stea de
vorb cu minile n buzunare, pe olduri sau la spate. De asemenea, nu
este indicat ca, n timp ce partenerul de afaceri ne vorbete, s ne
264
267
Dup J. R. Wood & J. Serres, Diplomatic Ceremonial and Protocol, 1970, p. 130 133
271
274
275
America latin
Aici telefonul este aproape inutil n afaceri. Este folosit n special
pentru a fixa ntlniri. Trebuie tiut c aceti oameni spun deseori nu
prin care ei neleg probabil sau o s mai vorbim despre asta.
China
1. Nu se poart mbrcminte colorat.
2. Nu le plac contactele fizice cu strinii. Un comportament zgomotos i
nedisciplinat i pare ofensator unui chinez.
3. Se spune mai nti numele de familie, aa c Wang Fuming va fi
cunoscut ca domnul Wang
4. Schimbul de cri de vizit se face destul de devreme n timpul
ntlnirii, avnd traducerea n chinez sau englez pe partea cealalt a
crii de vizit.
5. La o ntlnire de afaceri, se servete ceai de mai multe ori n timpul
zilei; aceasta face parte din ritual, i trebuie acceptat ntotdeauna.
6. Baciul este interzis n China, iar cadoul trebuie oferit unei
organizaii i nu unei persoane.
7. Dac n cltoriile tale oamenii de pe strad te aplaud, zmbete-le
i aplaud i tu.
8. Gazda ta de afaceri sau organizaia i va oferi, fr ndoial, un
banchet. Fii punctual, dar pleac destul de repede dup terminarea
mesei. (Tu fiind oaspetele de onoare, nimeni nu poate pleca naintea
ta). Gazda i va nchina probabil un toast pe la nceputul mesei.
Ateapt cteva momente i apoi ine i tu un toast n cinstea ei.
Gazda s-ar putea ridica de pe scaun, venind cu o farfurie s te
serveasc cu ceva. Acest lucru s-ar putea datora faptului c a gsit o
bucat mai bun care crede c i se cuvine oaspetelui de onoare i nu
gazdei. Deoarece acest banchet este un dar n onoarea ta, trebuie s
oferi i tu unul, egal ca valoare cu cel primit de tine.
Olanda
n Olanda, a oferi i a primi o butur este o parte esenial a
ospitalitii lor n afaceri.
276
Israelul
Israelul ine cu strictee postul sabbathului de vineri de la apusul
soarelui i pn smbt. n Israel regulile dietei sunt urmate n mod
riguros: este interzis combinarea crnii cu produsele lactate (regulile
Kashruth). Nu cere unt, pine sau lapte pentru cafea dac iei masa ntr-un
restaurant evreiesc.
Japonia
Japonia este o ar cu ritualuri complicate care s-au
dezvoltat de-a lungul secolelor. Oamenii se comport n conformitate cu
un cod al manierelor elegante care se bazeaz pe o ndelungat tradiie.
Japonezii reacioneaz negativ fa de oamenii zgomotoi, care poart
haine extravagante. Ei sunt extrem de amabili, ospitalieri, dar baciul le
provoac nemulumire. Japonezii au obiceiul de a da mna cu strinii, dar
ei triesc ntr-o societate a reverenei, care se bazeaz pe importana
acordat individului n faa cruia este fcut.
Un japonez face o reveren adnc n faa unui individ
important, una mai puin adnc n faa unui coleg sau n faa unei
persoane mai puin importante. Pentru o reveren respectuoas,
japonezul se apleac n fa ntr-un unghi de 30, innd minile cu
palmele n jos de o parte i de alta a corpului sau n faa pulpelor pn
aproape de genunchi. Dup o scurt pauz, i ridic corpul. Este un act
care se face n tcere i ntr-un respect desvrit.
Musafirul trebuie s fac o reveren uoar inndu-i
minile mpreunate la spate.
Dac un oaspete este adus la un altar sfnt sau n casa cuiva, se
ateapt s-i scoat pantofii. La altar, musafirul trebuie s-i imite gazda
japonez i este posibil s i se ofere ap pentru a-i spla minile.
Musafirul trebuie s-i arate respectul n primul rnd pentru
persoana cea mai n vrst i mai de vaz nainte de a pleca. Oamenii de
afaceri japonezi sunt foarte preocupai de respectarea ierarhiilor n
organizaiile lor iar cei cu funcii mici vor trebui s atepte s fie invitai
s ia cuvntul i nu i vor contrazice niciodat eful.
Servirea mesei n restaurant este practicat des de ctre japonezi,
aceasta avnd un mediu ambiant luxos, iar mncarea i serviciul fiind
impecabile. Gazdele, contrar obiceiului din Vest, vor sta fa n fa la
capetele opuse ale mesei.
277
283
Dup ce toi invitaii au luat loc la mas, gazda trebuie s-i pun
ervetul pe genunchi, acest semn fiind o aluzie c poate fi adus lista
meniului.
Dac gazda recomand un anumit fel de mncare, s-ar putea ca
majoritatea oaspeilor s o considere ca o sugestie asupra bugetului
de care dispune.
Cnd chelnerul i solicit comanda mai nti gazdei, acesta trebuie sl anune c i-ar face plcere ca musafirii s comande mai nti. Nu
numai c este mai elegant, dar n felul acesta i anun c se ocup el
de achitarea notei de plat.
Cnd gazda se ntinde dup coul de pine, sosul de salat etc., este
bine s le ofere mai nti oaspeilor si.
Un baci de circa 15% din costul consumaiei la un restaurant
modest i 20% la un restaurant de categorie lux este adecvat i este un
pre mic pltit pentru buna servire i pentru afacerea care urmeaz s
fie ncheiat.
La o ntrunire de afaceri, mna dreapt a gazdei poate fi un
coleg sau un subordonat; pentru o petrecere la care vin i membrii
familiei, mna dreapta gazdei este soul sau soia gazdei.
n cazul unei petreceri mari, cu multe mese trebuie s existe o
gazd i o mn dreapt a gazdei din partea companiei, pentru a avea
sigurana c oaspeii sunt prezeni i bine servii, informai corect despre
desfurarea recepiei i c toat lumea se distreaz bine. Acei funcionari
din corpul executiv al firmei gazd, care sunt prezentabili i sociabili,
sunt buni pentru a ndeplini acest rol.
Prezentarea oaspeilor nainte de recepie este o problem
deosebit de important i trebuie fcut corect:
1. Cnd sunt mai puin de 60 de invitai, nu are rost existena
unei echipe de primire, dar 1 sau 2 membri din personal
trebuie s prezinte fiecare persoan care sosete, gazdei
ntrunirii. Acest lucru este foarte important atunci cnd gazda
nu cunoate personal pe toi musafirii. Gazda trebuie s stea
lng ua slii de recepie astfel nct s fie disponibil
ntmpinrii musafirilor. O dat ce musafirul a fost prezentat,
gazda sau persoana care se ocup din partea personalului s
fac cunotin acestuia cu una sau dou persoane, astfel nct
noul venit s poat participa la un grup care discut.
2. La o petrecere cu peste 60 de invitai, o echip de primire este
de un imens ajutor. n aceast situaie:
284
HARTA MOLE10
INDIVID
CONDUCERE
GRUP
ORGANIC
Rusia
Frana
Spania
Belgia
Portugalia
SUA
Germania
Austria
Italia Irlanda
Luxemburg Marea Britanie Olanda
Grecia
Finlanda
Suedia
Danemarca
ORGANIZARE
SISTEMIC
10
293
unul sau mai muli directori generali (directeur gnral) pentru a-l
seconda pe preedinte.
- Un sistem dual de conducere, constnd dintr-un consiliu de
supervizare (conseil de surveillance) i un consiliu director
(directoire) alctuit din doi pn la apte directori.
Companiile cu rspundere limitat (SRL) sunt n general mici, cu
cel mult 50 de acionari care numesc unul sau mai muli manageri
(grant).
Indiferent de dimensiunea lor, instituiile franceze sunt puternic
centralizate. n spatele unui director general omnipotent (president
directeur general) exist o ierarhie strict de directori executivi. De obicei
exist mult mai multe niveluri de conducere intermediar dect ntr-o
companie german sau olandez. Toate liniile de comunicare i autoritate
duc, pe vertical, la directorul general.
Consilierii au funcia de a-l sftui pe directorul general, nu pe
directorii executivi. Legturile ntre departamente se stabilesc cu
dificultate i trec, ori decte ori e posibil, prin centru. Exist tendina ca
problemele s fie mpinse spre nivelurile ierarhice superioare.
n organizaiile franceze, ca de altfel n ntreaga societate
francez, schimbrile tind s fie radicale.
Planificarea este deosebit de detailat n companiile franceze. Cu
ct compania este mai mare, cu att planificarea strategic este mai
elaborat i mai extins n timp. Centralele electrice nucleare, trenurile de
mare vitez, industria electronic sunt investiii strategice pe termen lung
tipice, derulate conform unui plan riguros, neafectat de schimbrile de
guvern, de economie sau circumstane externe. Predomin planificarea
deductiv. Directorul general este cel care decide direcia pe care
intenioneaz s o urmeze i pred detaliile specialitilor, care construiesc
planul.
Directorul general trebuie s fie o persoan autoritar, cu un
nalt grad de competen tehnic. Acord mai mult atenie detaliilor
dect omologul su dintr-o alt ar. i vine greu s-i admit ignorana n
vreo privin.
Delegarea descrierea posturilor este n general o list detailat
de sarcini i filiere de raportare. Evalurile se bazeaz n general pe
anumite trsturi punctualitatea, seriozitatea etc. i mai puin pe
performana propriu-zis.
Se evit pe ct posibil standardele de performan i scopurile
performanei, acestea fiind arme poteniale. efilor de departamente li se
cer cunotine tehnice avansate, o mare capacitate de analiz i de control
295
sindicale. Circa 25% din fora de munc este ocupat pe piaa neoficial,
prin definiie nesupus reglementrilor de nici un fel.
Finanarea
Finanarea industriei este dominat de bnci, sub controlul
Bncii Italiei (Banca dItalia) care se bucur de reputaia unei instituii
necorupte i nesupuse influenelor politice.
Bncile care acord mprumuturi pe termen scurt ofer servicii
populaiei i asigur capitalul rulant, fiind mpiedicate s acorde
mprumuturi pe termen mediu, care sunt de competena instituiilor de
credit pe termen mediu i lung.
Fiecare regiune, ora, ba chiar sat are propria sa banc, viabil
datorit protecionismului i faptului c n Italia se nregistreaz cea mai
mare rat de economisire din Europa.
Serviciile bancare, de la transferuri de fonduri la mprumuturi pe
termen mediu, sunt fragmentate, netransparente i complicate.
Organizarea i structura companiilor
Italienii au creat tiina contabilitii n secolul al XV-lea i au
perfecionat-o mereu de atunci ncoace. Pentru companiile cotate la
burs, expertiza contabil independent a devenit o cerin legiferat abia
n 1975. Bilanurile contabile ale companiilor particulare mai mici,
necotate la burs, trebuie tratate cu circumspecie, inndu-se seama c
principalul lor scop nu este acela de a le furniza acionarilor un tablou
complet i corect ci de a forma o baz de negociere cu bncile i cu
autoritile fiscale.
Toate companiile cu peste 15 salariai sunt obligate prin lege s
aib un consiliu de ntreprindere, consiglio di fabrica. Consiliul de
administraie (consilio damministrazione) este condus de un
presidente. Sub el se afl de obicei un director administrativ
(amministratore delegato). Departamentele sunt conduse de direttori.
Dac exist o organigram, ea are un alt scop dect clarificarea
structurii organizatorice: de exemplu, s fie prezentat partenerilor de
afaceri strini.
In companiile mari, linii de raportare clare de la superiori la
subordonai nu se gsesc dect la nivelurile de jos ale organizaiei. La
nivelurile medii i superioare, adevratele ierarhii se ntemeiaz doar pe
legturile personale dintre oameni aparinnd diferitelor compartimente
ale organizaiei.
Cuvntul cheie n descrierea modului italienesc de abordare a
afacerilor, i totodat principala calitate cerut unui manager, este
flexibilitatea.
308
Eticheta
311
Comunicarea
Nevoia de a comunica subordonailor sau colegilor i
altceva dect strictul necesar pentru a ndeplini o sarcin este ceva nou.
Modul obinuit de a lua o decizie i de a da directive este
o discuie ntre patru ochi cu eful.
Cu excepia companiilor mari, lipsesc aproape cu
desvrire corespondena, notele interne i avizierele.
Comunicarea este preponderent oral i, cum telefoanele
funcioneaz extrem de prost, are loc fa n fa.
Promovarea
Pn la recenta explozie economic, ambiia nu era o
trstur de caracter pentru care s existe prea mult nelegere. Cultura
spaniol nu era o cultur a succesului. Oamenii erau mulumii cu rangul,
postul sau slujba pe care socoteau c o merit i o pot face bine.
Sigurana locului de munc era mult mai important dect
promovarea. Lucrurile s-au schimbat ns, mai ales n rndurile tinerilor
din orae ca Madrid sau Barcelona. Oamenii nu se mut ntr-o localitate
doar de dragul promovrii. Familia extins a rmas n continuare unitatea
economic de baz, surs de securitate i cadru social. Educaia este
privit ca o cheie a progresului i trainingul de orice fel se bucur de o
mare cutare.
Unele companii strine ofer ca stimulent potenialilor
angajai burse de pregtire sau specializare. Ins nu exist nc coli care
s produc elite profesionale.
Pentru multe companii spaniole, familia unui candidat la
angajare continu s fie mai important dect inteligena lui.
Loialitatea personal, prietenia i priceperea sunt, n
aceast ordine, calitile cele mai importante pentru promovare.
Inteligena, n sensul isteimii, este o calitate pe care spaniolii o preuiesc
mai puin dect caracterul i buna-cretere. Deteptciunea i viclenia
minii sprintene nu sunt admirate.
Atitudini i comportament
Competitivitatea
Relaiile sunt familiare, ba chiar vesele, dar nu prea exist simul
colegialitii. Relaiile de serviciu sunt mai curnd verticale dect
orizontale.
Succesul e privit n general ca o chestiune de noroc i influen.
In expansiunea euforic a ultimului deceniu, a devenit un el s fii
privit ca o persoan realizat asta nsemnnd s ai o main german, o
317
319
BIBLIOGRAFIE
322