Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Concepte Moderne in Teoriile Despre Leadership
Concepte Moderne in Teoriile Despre Leadership
Referat
Masterand,
Slt. Constantin SITARU
An I, Leadership Organizaional
Sibiu, 2014NOIUNI
INTRODUCTIVE
informatie, incredere, dobandind mai multa influenta decat cei din out-group; in acelasi timp, ei
vor deveni mai implicati, mai comunicati (Dansereau et al., 1975). intr-adevar, indemnam
cititorul sa observe in actitatea sa curenta din grupurile in care activeaza o asemenea retea de
relationari: membrii care sunt mai implicati si mai influenti sunt in directa apropiere a liderului,
pe cand restul membrilor (justificati de sintagma out-group) sunt mai putin compatibili cu liderul
si de obicei doar n in grupul de lucru, sunt implicati in desfasurarea directa a propriei actitati,
dupa
care
parasesc
grupul.
In anii '90, G. Graen si M. Uhl-Bien au reluat problema centrandu-se, de aceasta data, asupra
modalitatilor in care calitatea schimbului lider-membru este edentiata in rezultate pozitive pentru
lider, membri, grupuri sau chiar la nivel general, pentru organizatia insasi. Astfel, s-a observat ca
schimburile inalt calitative dintre lider si membri produc evaluari pozitive, angajament mai
ridicat din partea subordonatilor, o atitudine pozitiva fata de actitatea propriu-zisa, mai multa
atentie si suport din partea liderului etc. Este edent ca in teoria schimbului lider-membru rolul
comunicarii e unul extrem de important, iar concluzia teoriei conduce spre aceasta: o mai buna
comunicare dintre lider si membri produce o largire a in-group-uui, fapt cu consecinte pozitive
asupra intregii organizatii. Cei doi autori au sugerat un proces de constructie a leadership-uu in
perimetrul a trei faze: (a) faza de inceput, (b) faza de familiarizare si (c) faza parteneriatului
matur. in prima faza, faza de inceput, interactiunea dintre lider si subordonat este determinata in
special de reguli obligatorii, de relatiile contractuale, liderul si subordonatii inscriindu-se in
rolurile prescrise si cerute de organizatie. Comunicarea are loc intr-o singura directie (de la lider
spre subordonati), centrarea fiecaruia este pe sine insusi. Cea de-a doua faza, faza de
familiarizare, implica o mai mare distributie a resurselor si a informatiilor (atat cele referitoare la
actitate, cat si cele de natura personala). Aceasta faza este caracterizata de o perioada de testare
(venind atat din partea liderului, cat si din partea subordonatilor) in ceea ce priveste aria de
interes urmarita, preluarea mai multor responsabilitati, mai multor roluri. Interesul are acum o
dimensiune mixta : fara a pierde dominanta centrarii pe sine, aceasta variabila suporta o centrare
egala pe ceilalti. Cea de-a treia faza, definita de un parteneriat matur, se edentiaza printr-o inalta
calitate a schimburilor intre lider si subordonati. Apare un grad inalt de respect si incredere
mutuala, definit de obligatiile pe care le resimt unii fata de altii (se realizeaza ca fiecare ii
afecteaza pe ceilalti si este afectat de ei), interesul propriu e integrat in cel de grup.
Teoria leadership-ului charismatic
Termenul de carism a fost preluat din limba greac (kharisma), semnificnd harul sau
darul excepional cu care este nzestrat o persoan. Primul care a introdus n abordarea
tiinific termenul de carismatic a fost Max Weber n 1920. Prin carism el nelegea o calitate
extraordinar a unui om, fie real, fie presupus, fie pretins. Weber vorbete chiar de o
autoritate carismatic, ce trebuie neleasp ca o autoritate asupra oamenilor la care ei se supun
n virtutea credinelor lor n aceast calitate extraordinar a persoanei considerate.
transformational o datoram in mare masura lui James MacGregor Burns; acest autor a facut o
distinctie intre doua tipuri de conducere: conducerea tranzactionala si conducerea
transformationala. Conducerea tranzactionala se caracterizeaza printr-un schimb (cazul
profesorului care ofera note bune pentru indeplinirea corecta a sarcinii de catre cursant), in timp
ce conducerea transformationala se focalizeaza pe nevoile si motivatiile oamenilor, incercand sai sprijine pe acestia sa se manifeste la intregul potential. Liderul transformational isi propune o
schimbare a conduitei celorlalti membri ai grupului (spre exemplu, sa dena mai cooperati si mai
putin conflictuali) si, in procesul de conducere, atat membrii grupului, cat si liderul insusi pot sa
se dezvolte in directia unui astfel de set comportamental.In 1985, B. Bass a dezvoltat o
continuitate a conducerii transformationale cu conducerea tranzactionala, carora le-a adaugat
conducerea laissez-faire"'. Aceasta continuitate s-a optimizat apoi intr-un model care poate oferi
o baza de reflectie, precum si o arie instrumentala persoanelor ce indeplinesc functii de lider.
Modelul a incorporat sapte categorii de factori insirati pe o axa de la eficient la ineficient si de la
activ la pasiv: (1) influenta idealizanta, (2) motivatia inspirationala, (3) stimularea intelectuala,
(4) consideratia indidualizata, (5.) recompensa contingenta, (6) managementul prin exceptie si
(7)
laissez-faire"-u.
Primul factor al leadership-ului transformational este intitulat influenta idealizanta sau carisma si
descrie liderii care actioneaza din ipostaza de modele puternice pentru membrii grupului lor;
acestia din urma se identifica cu liderii lor. Nivelul de incredere in acesti lideri este foarte ridicat;
liderii
carismatici
ofera
celorlalti
un
sens
al
misiunii
lor,
o
ziune.
Cel de-al doilea factor al leadership-ului transformational este motivalia inspiraponala; aceasta
descrie lideri care comunica asteptari inalte celorlalti membri ai grupului, inspiran-du-i prin
motivatia de a deveni o parte a ziunii impartasite in organizatie. Acesti lideri utilizeaza simboluri
si dimensiuni emotionale pentru ca grupul sa se focalizeze pe mai mult decat propriul interes.
Stimularea intelectuala include liderii care isi stimuleaza membrii grupului in a fi creati, in a
promova solutii neobisnuite pentru rezolvarea problemelor organizatiei; climatul de lucru este
caracterizat de aceasta fluenta a noilor abordari. Consideratia indidualizata ii caracterizeaza pe
liderii ce promoveaza un climat suportiv in care se acorda atentie problemelor si nevoilor
membrilor grupului; actitatea liderului este in directia unui antrenor (coach) si sfatuitor ce aloca
un timp suficient pentru a-l trata pe fiecare dintre membrii grupului intr-un mod personalizat.
Pe langa acesti patru factori ai leadership-ului transformational, pe modelul con-tinuumului lui
B.M. Bass si B.J. Avolio regasim doi factori tranzactionali (recompensa contingenta si
managementul prin exceptie) si un factor de nonleadership - laissez-faire" (liderul abdica de la
responsabilitati, nu ofera deloc feedback etc). Recompensa contingenta se refera la procesul de
schimb intre lider si membrii grupului sau in care efortul depus de acestia din urma este schimbat
cu recompense specifice (exemplul pafintelului care negociaza cu fiul sau obtinerea unei
biciclete daca la sfarsitul anului va avea o anumita medie la scoala). Managementul prin exceptie
se refera la leadership-u care presupune criticism corectiv, feedback negativ si intariri negative;
acest factor se poate regasi sub doua forme: in forma activa si in forma pasiva. Forma activa
6
istorie. Astfel, se realizeaz o conexiune cu teoria Marilor oameni. Aceasta susinea de fapt c
marii oameni sunt responsabili pentru demersul istoriei, mai degrab dect istoria este
responsabil pentru ei ( Lippit, 1969). n concluzie, oamenii urmeaz un lider datorit trsturilor
sale specifice, pe care nu le regsesc n ei nii, i care le ofer securitate i ncredere. Laitmotivul teoriei trsturilor a fost s identifice aceste trsturi deosebite care fac un individ att de
diferit fa de alii. S-a ncercat s se stabileasc dac to i liderii sunt nal i, au o constitu ie
atletic, sau dimpotriv, dac sunt corpoleni. Rspunsul a fost c nu exist un tip de conforma ie
specific. De asemenea, teoreticienii au ncercat s vad dac liderii sunt mai inteligen i dect
non-liderii. S-a concluzionat c nu. S-au ntrebat dac acesta motenete abilitatea de a conduce.
De asemenea, s-a stabilit c nu.6
Teoria trsturilor a scos la iveal un lucru esenial, i anume c da, liderii dispun de
trsturi care nu se regsesc n orice individ. i cu siguran c se pot face sute de schi e ale
profilului unui lider bun, ns nu trebuie s ne cramponm de caracterul nnscut al acestor
trsturi, deoarece, cum a observat Alport, trsturile izvorsc din personalitate, iar orice om
beneficiaz de autonomie personal, ceea ce nseamn c el nu este prizonierul trsturilor sale,
avnd chiar capacitatea s i le dezvolte pe parcursul ontogenezei. Aadar, reiese faptul c liderii
nu se nasc pur i simplu cu aceast capacitate, ci pot s i devin lideri.7
CONCLUZII
Odat cu evoluia societii, nevoile oamenilor s-au diversificat iar apariia i dezvoltarea
unor organizaii care necesit eficien i calitate au dus la apariia conceptelor de lider i
leadership. n cutarea unor metode ct mai bune pentru conducerea grupurilor ce intr n
componena acestor organizaii, sociologii i psihologii au elaborat, pe baza experienei, o serie
de teorii despre leadership care s-au dovedit mai mult sau mai puin aplicabile i eficiente.
n ncercarea de a ine pasul cu aceast continu evoluie, cercettorii au adus noi
concepte precum liderul carismatic, liderul transformaional etc. menite s mbunt easc
procesul de leadership i implicit conducerea propriu-zis n organizaiile mai sus menionate.
BIBLIOGRAFIE
1. Colectiv, Management i leadership n organizaii publice, Suport de curs, Univ. BabesBolyai Cluj-Napoca http://www.apubb.ro/wpcontent/uploads/2011/03/Management_si_leadership_in_organizatii_publice.pdf
2. P. Duu, Leadership i management n armat, Editura Universitii Naionale de Aprare
Carol I, Bucureti, 2008
3. B. Haney, J. Sirbasku, D. McCann, Leadership charisma Step by step to being a more
successful and charismatic leader
4. D. Chirca, A. Ghizdav-David, Inteligena emoional n organizaii, Editura Academiei
Forelor Terestre Nicolae Blcescu, Sibiu, 2013
5. M. Zlate, Leadership si management, Editura Polirom, Iai, 2008
6.
http://psihedelik.wordpress.com/2012/09/09/teoria-trasaturilor-si-leadership-ul/