Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
48 49743 Suport Curs Inspector Resurse Umane
48 49743 Suport Curs Inspector Resurse Umane
CUPRINS
INSPECTOR RESURSE UMANE .............................................................................................. 5
INTRODUCERE ........................................................................................................................ 7
CAPITOLUL 1. CONINUTUL, OBIECTIVELE I NATURA ACTIVITILOR
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ...................................................................... 9
1.1. Conceptul de management al resurselor umane ................................................................. 9
1.2. Evoluia funciei de personal........................................................................................... 11
1.3. Particularitile evoluiei funciei de personal.................................................................. 11
1.4. Obiectivele managementului resurselor umane ............................................................... 11
1.5. Politica resurselor umane ................................................................................................ 12
1.6. Responsabilitatea managementului resurselor umane ...................................................... 12
APLICAII PRACTICE ........................................................................................................... 12
CAPITOLUL 2. ORGANIZAREA RECRUTRII I SELECIEI PERSONALULUI ............. 17
2.1. Recrutarea resurselor umane. Coninutul recrutrii personalului...................................... 17
2.2. Metode, criterii i principii de recrutare a resurselor umane ............................................ 19
2.3. ntocmirea planului de recrutare a resurselor umane........................................................ 22
2.4. Selecia resurselor umane ............................................................................................... 22
2.5. Intervievarea pentru selecie ........................................................................................... 23
APLICAII PRACTICE ........................................................................................................... 26
CAPITOLUL 3. SALARIZAREA PERSONALULUI ............................................................... 29
3.1. Elaborarea programului de evaluare a posturilor ............................................................. 29
3.2. Evaluarea i clasificarea posturilor .................................................................................. 31
APLICAII PRACTICE ........................................................................................................... 32
CAPITOLUL 4. FORMELE DE SALARIZARE ...................................................................... 39
4.1. Salarizarea n regie ......................................................................................................... 39
4.2. Salarizarea n acord ........................................................................................................ 39
4.3. Salarizarea mixt ............................................................................................................ 40
APLICAII PRACTICE .......................................................................................................... 41
CAPITOLUL 5. LUCRUL N ECHIP .................................................................................... 43
5.1. mputernicirea angajailor ............................................................................................... 43
5.2. Implicarea angajailor n procesul de luare a deciziilor .................................................... 43
5.3. nelegerea conceptului de "climat bazat pe lucrul n echip" .......................................... 43
5.4. Relaiile de munc pozitive ............................................................................................. 44
APLICAII PRACTICE ........................................................................................................... 44
CAPITOLUL 6. DEZVOLTAREA PROFESIONAL ............................................................. 47
6.1. Sisteme de dezvoltare a carierei individuale i modele de planificare .............................. 47
6.2. Modelele de planificare a carierei ................................................................................... 47
6.3. Evaluarea carierei ........................................................................................................... 48
APLICAII PRACTICE ........................................................................................................... 49
CAPITOLUL 7. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR DE MUNC ................................... 53
7.1. Definirea conflictului i coninutul conflictelor de munc ............................................... 53
7.2. Cauzele conflictelor de munc ........................................................................................ 53
7.3. Greva ca form de manifestare a conflictelor de munc .................................................. 55
APLICAII PRACTICE ........................................................................................................... 58
CAPITOLUL 8. PREZENT I PERSPECTIVE N PLANIFICAREA STRATEGIC A
RESURSELOR UMANE .......................................................................................................... 61
8.1. Planificarea strategic a resurselor umane ....................................................................... 61
8.2. Planificarea resurselor umane ......................................................................................... 62
2
Coninuturi/Teme
Coninutul, obiectivele i natura activitilor
managementului resurselor umane
Organizarea recrutrii i seleciei
personalului
Activiti teoretice
Activiti practice
Activiti teoretice
Activiti practice
Activiti teoretice
Activiti practice
Nr.
ore
3
5
3
5
3
5
Forma de activitate
3.
Salarizarea personalului
4.
Formele de salarizare
Activiti teoretice
Activiti practice
3
5
5.
Lucrul n echip
Activiti teoretice
Activiti practice
3
4
6.
Dezvoltarea profesional
3
4
7.
Activiti teoretice
Activiti practice
Activiti teoretice
Activiti practice
8.
Activiti teoretice
Activiti practice
2
4
9.
Activiti teoretice
Activiti practice
2
4
2
4
salariailor
Total ore
64
Metodologia didactic:
Tehnici educaionale: prezentri, dezbateri, brainstorming, exerciii, studii de caz, joc de
rol.
Mijloace educaionale: tabl, videoproiector, prezentri power-point, foi cu exerciii, fie de
lucru.
INTRODUCERE
Inspectorul de resurse umane, prin poziia pe care o deine n cadrul
departamentului de resurse umane, particip activ la gestionarea resurselor umane prin
implicarea direct n procesul prin care organizaia i recruteaz, angajeaz, deruleaz i
nceteaz raporturile de munc cu salariaii. Pentru a-i putea ndeplini eficient rolul care-i
revine n cadrul organizaiei, competenele inspectorului de resurse umane trebuie s
acopere urmtoarele domenii:
1. Domenii de competene specifice:
- ntocmirea i gestionarea documentelor de eviden a personalului;
- organizarea recrutrii i seleciei personalului;
- ntocmirea dosarului de pensionare;
- ntocmirea tatului de plat pentru personalul ncadrat;
- ntocmirea i depunerea declaraiilor privind contribuiile la bugetul de stat.
2. Domenii de competene generale la locul de munc:
- oferirea informaiilor privind problemele de personal;
- planificarea activitii proprii;
- administrarea bazei de date de eviden a personalului utiliznd PC-ul.
3. Domenii de competene fundamentale:
- lucrul n echip;
- dezvoltarea profesional.
n funcie de dimensiunea organizaiei i modul de organizare a departamentului de
resurse umane, competenele legate de salarizarea personalului i gestionarea
declaraiilor privind contribuiile la bugetul de stat pot s nu fie solicitate inspectorului de
resurse umane.
Managementul resurselor umane presupune mbuntirea a
activitilor tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale.
Exercitarea unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca
fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. n acest sens,
managerul trebuie s preia responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune,
s discute personal cu angajaii progresele obinute de acetia i s recompenseze
rezultatele bune. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune
existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a
angajailor i de recompensare a rezultatelor. Acest
sistem
managerial
vizeaz
cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru a mbunti calitatea produselor i
serviciilor oferite de ntreprindere sau firm; calitatea funcionrii acesteia i a obiectivelor
sale, n scopul asigurrii viabilitii i a profitabilitii pe termen lung, n acord cu exigenele
societii.
Principiul
fundamental de
salarizare
Activitatea de
evaluare a
performanelor
Stimularea iniiativei
salariailor
n funcie de rezultatele
obinute
Nesemnificativ, formal
Esenial
10
Evoluia static,
fr gndirea creatoare
Conflicte de munc;
Conflicte de interes;
Nenelegeri;
Absenteism cronic;
Destrmarea colectivelor;
Lipsa de comenzi i contracte;
Accidente de munc;
Lipsa de comenzi;
Cheltuieli mari de producie;
Pierderea pieelor de desfacere a
produselor.
APLICAII PRACTICE
Obiectivele managementului resurselor umane
Ilustrarea problemelor angajrii resurselor umane necesare n cadrul
organizaiilor.
Discutarea rolului planificrii resurselor umane i a relaiei acesteia cu
planificarea la nivel organizaional.
Discutarea modului n care organizaiile i acoper nevoile de personal prin
recrutarea i selecia candidailor calificai
Evaluarea rezultatelor cercetrilor cu privire la interviul de angajare.
Descrierea modalitilor de pregtire a interviurilor de angajare de succes.
Prezentarea unor modaliti de orientare i integrare a noilor angajai.
12
14
15
16
Populaia activ
Caracterizare
include toi indivizii posibil a fi recrutai;
ofer cel mai mare numr de posibili
candidai;
permite folosirea oricrei metode de
recrutare.
sursele de recrutare sunt mai limitate;
17
Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci
cnd apare o anumit necesitate. Fiecare cale are att avantaje ct i dezavantaje. Dac
o firm practic un proces de recrutare continuu, ea are avantajul meninerii permanente a
contactului cu piaa muncii. Campaniile de recrutare intensiv nu garanteaz atragerea
acelor persoane de care firma sau organizaia are nevoie.
Tabelul 2.2. Modaliti de organizare a recrutrii resurselor umane
Tipul recrutrii
Recrutare general
Recrutare specializat
Domenii de aplicare
activiti
mai
puin
complexe munci calificate
funcii de conducere
activiti de specialitate
Modul de organizare
anunuri n pres, radio, televiziune
oficiul de plasare
universiti
alte organizaii
n cazul n care este necesar ocuparea unui post, cel ce angajeaz are n vedere
descrierea postului i specificaiile aferente, astfel nct s existe toate informaiile
referitoare la caracteristicile postului, la calificarea, la cunotinele i dexteritile viitorului
titular. n procesul de recrutare se apeleaz mai nti la sursele interne i apoi la cele
externe. n final, se evalueaz eficiena recrutrii prin corelare cu obiectivele stabilite.
2.1.1. Responsabiliti n recrutarea resurselor umane
n firmele mari, activitatea de recrutare aparine compartimentului de resurse
umane. n ntreprinderile mici, i chiar mijlocii, de aceast activitate se ocup managerii de
pe diferite niveluri ierarhice care, n funcie de necesiti, stabilesc ndemnrile i
dexteritile necesare. Responsabilitile care revin celor ce se ocup de recrutare sunt
prezentate n tabelul urmtor.
Tabelul 2.3. Responsabiliti privind recrutarea resurselor umane
Compartimentul de resurse umane
prevederea necesitilor de
recrutare;
prevederea mesajelor de
recrutare;
planificarea i orientarea eforturilor
de recrutare.
Managerul
determinarea calificrilor i anticiparea
necesitilor postului;
asistarea procesului de recrutare;
evaluarea din punct de vedere managerial a
eforturilor de recrutare.
18
19
Marketing
cercetarea pieei;
dezvoltarea produsului;
stabilirea preului;
stimularea desfacerii;
desfacerea.
Recrutare
unde se gsesc candidaii?;
ce doresc candidaii?;
ce sper c vor ctiga?;
cum pot fi depistai?;
cum se va realiza negocierea?.
Cutare
Reeaua cunotinelor
Folosirea consilierilor
Fiier
cu
angajai
poteniali
Caracteristici
atrage solicitanii care apreciaz c pot efectua
activitile specificate;
ofer puine amnunte despre post;
un rspuns nesatisfctor nu poate fi analizat;
rezultatele sunt influenate de mijloacele de comunicare;
atingerea scopului depinde de existena unui numr mare
de cititori fr serviciu sau care, dei au serviciu, doresc
s i-l schimbe.
vizeaz, n mod direct, candidaii cei mai competeni;
folosete o specificare precis, complex i detaliat;
rezultatele nu sunt afectate de factori nerelevani;
candidaii, fiind mai obiectivi, pot fi apreciai n mod
corect;
criteriile prestabilite creeaz o ncredere reciproc ntre
client i candidat.
se adreseaz persoanelor cunoscute, aprecierile putnd
fi subiective;
rezultatele sunt influenate de subiectivismul celor la care
se apeleaz;
se adreseaz unor persoane care nu sunt interesate n
ocuparea postului respectiv;
aria de cuprindere a potenialilor candidai este limitat;
timpul consumat pentru recrutare este mare.
se asigur o bun recrutare atunci cnd consilierii sunt
competeni;
consilierii folosesc, de fapt, metoda publicitii.
asigur rapiditate n recrutare dac informaiile sunt
clare, complete, sincere, pe nelesul tuturor;
informaiile coninute s nu constituie surse de erori sau
interpretri.
20
Activiti de marketing
Zona local
Surse de recrutare
coli profesionale, licee;
alte ntreprinderi;
oficii de munc i protecie social;
centre teritoriale de nregistrare a omerilor;
universiti (dac exist);
propria ntreprindere;
orice alt surs care asigur candidatului competena
necesar;
toate sursele indicate la zona local;
trguri de locuri de munc;
programe de recrutare a personalului din unitile de
nvmnt superior;
asociaii profesionale;
firme specializate n recrutarea personalului;
personalul militar care i-a terminat stagiul sau se retrage
din armat;
asociaii handicapate;
22
Compartimentul de resurse
umane/personal
Asigur primirea iniial pentru angajare;
Conduce interviul de selecie iniial;
Administreaz testele de angajare;
Obine referine i informaii cu privire la
trecutul solicitantului;
Face legtura ntre candidaii cei mai buni
i conducerea firmei pentru selecia final;
Asigur examinarea medical;
Evalueaz succesul procesului de
selecie.
Conducerea superioar
dorete s se angajeze. Cel mai bun mijloc pentru a pregti ntrevederea este ca
solicitantul s rspund la o serie de ntrebri, ca de exemplu: De ce l intereseaz postul
respectiv?; Care sunt calitile sale?; Dar defectele? etc.
Participanii la un interviu pentru selecie, n vederea ocuprii unui post trebuie s
aib n vedere urmtoarele raionamente:
s nu vin cu rspunsuri pregtite de acas;
s fie pregtii s rspund la orice ntrebri;
s nu ezite cnd rspund la ntrebri;
s dea rspunsuri simple i inteligibile;
s evite detaliile, deoarece, la nevoie, se vor cere;
s nu dea informaii eronate, deoarece orice informaie poate fi verificat;
s nu se subaprecieze, dar nici s nu se supraaprecieze;
s asculte atent ce l ntreab cel care recruteaz;
s manifeste interes real pentru postul vacant prin ntrebri la obiect adresate
celor ce intervieveaz.
Tipuri de interviuri. n selecia personalului pot fi utilizate dou tipuri principale de
interviuri: interviul iniial de triere i interviul de profunzime.
Interviul iniial de triere. Selecia candidailor trebuie s in seama de vrst,
condiie fizic, nivelul educaiei, experiena specific. Candidaii care nu ndeplinesc
condiiile de baz sunt exclui rapid, iar ceilali intr n fazele urmtoare ale seleciei. Dac
numrul candidailor este foarte mare, se recomand o preselecie. n cadrul acesteia, se
apeleaz la un interviu, pe baza unui chestionar scurt, de circa 10 minute, n care sunt
cerute anumite informaii despre candidat. La sfritul interviului se acord un punctaj, iar
cei ce acumuleaz un anumit scor sunt invitai la un nou interviu. Metoda d rezultate
numai n condiiile utilizrii ei corecte, conducnd i la economisirea timpului celui care
realizeaz selecia.
Interviul de profunzime. Pentru selecie se folosesc trei tipuri de interviuri de
profunzime (tabelul .): structurat, fr instruciuni i interviu sub presiune.
Tabelul 2.8. Tipuri de interviuri de profunzime pentru selecia resurselor umane
Tipuri de interviu
Interviu structurat
Caracteristici
Folosete ntrebri standard: Cine suntei dvs. d-le X?;
care v sunt punctele forte? etc.;
ntrebrile pot fi stabilite anticipat;
Se aseamn cu un chestionar oral;
Este foarte utilizat n selecia iniial, cnd exist un numr
mare de solicitani;
ntrebrile s nu fie rigide; se pot pune ntrebri suplimentare
pn cnd se obine informaia dorit;
Este mai exact i mai valid dect alte interviuri;
Permite obinerea unor informaii similare despre fiecare
candidat, ceea ce uureaz selecia.
24
Interviu fr instruciuni
Caracterizare
Se refer la parametrii i caracteristicile
psihomotorii de baz.
Teste de aptitudini simple i complexe
Se refer la coordonarea micrilor.
Teste de ndemnare
Se refer la activiti deja nvate.
Teste de inteligen i perspicacitate
Sunt cele mai dificile; pe baza lor se
stabilete cunoscutul test de inteligen Q.I.
(Quotient Intelectuel).
Teste de cunotine generale i grad de Se refer la cunotine dintr-un anumit
instruire
domeniu.
Teste de creativitate
Sunt cele mai simple i nu cer dect o
eliberare a minii de cliee, de teama de
ridicol sau de neobinuit.
25
APLICAII PRACTICE
Definiii:
Recrutare - Proces prin care sunt atrai candidaii.
Selectie - Proces prin care sunt identificai cei mai potriviti candidati dintre cei
disponibili.
Principiul de baz n organizarea recrutrii i seleciei personalului este egalitatea
de anse la angajare.
A. Recrutarea i selecia n sectorul privat
Recrutarea trebuie s asigure respectarea drepturilor tuturor persoanelor care
participa la procesul de selectie. Responsabilii cu procesul de recrutare se vor baza
exclusiv pe criterii obiective, relevante pentru specificul fiecarui post vizat, asigurnd
evitarea oricarei forme de discriminare directa sau indirecta, bazata pe criterii de sex,
orientare sexuala, caracteristici genetice, vrsta, apartenen naional, ras, culoare,
etnie, religie, opiune politic, origine social, handicap, situaie sau responsabilitate
familiala, apartenen ori activitate sindical.
n cazul vacantrii unor posturi cu norma ntreag, angajatii cu contract cu fracie de
norm vor fi invitai s participe la procesul de selecie. n cazul n care printre candidatii
aflai n etapa final a seleciei se afl la egalitate de punctaj un candidat extern i un
candidat intern, prioritatea la angajare va fi acordat candidatului intern.
Procesul de recrutare si selecie a personalului presupune parcurgerea
urmatoarelor etape principale:
1. Iniierea procesului de recrutare
Managerul departamentului angajator completeaz Fia de Recrutare i o
nainteaz spre aprobare iar ulterior Inspectorului de Resurse Umane care se va asigura
ca poziia vacant este aprobat.
Managerul departamentului angajator definete obiectivul, responsabilitile i
cerinele poziiei vacante. Toate specificaiile n legtur cu poziia vacant trebuie s fie
trimise Inspectorului de Resurse Umane .
n cazul n care poziia vacant este nou managerul departamentului completeaz
o fi de descriere a postului.
Procesul de recrutare i selecie va fi lansat numai dup aprobarea Fiei de
Recrutare. Inspectorul de Resurse Umane prijin directorul de departament n stabilirea
responsabilitilor poziiei vacante i a criteriilor i competenelor de angajare i identific
mpreuna cu directorul de departament planul de aciune pentru ocuparea poziiei vacante.
2. Recrutarea propriu zisa
Inspectorul de Resurse Umane i directorul de departament vor stabili mpreun
sursele potrivite pentru atragerea candidatilor.
Costurile pentru procesul de recrutare i selecie sunt suportate din bugetul
departamentului.
Exista doua surse de atragere a candidailor: intern i extern.
a. Sursa interna
Toate poziiile vacante trebuie anunate intern.
26
b. Sursa externa
Pentru atragerea candidailor externi, pot fi folosite diverse metode de recrutare:
anun n presa scris, apelarea la agenii de recrutare, anunuri pe portaluri de recrutare
on-line, participarea la trguri de locuri de munca, recrutarea n cadrul universitilor,
recomandrile angajatilor.
3. Selectia presupune
a. Selectarea CV-urilor
Inspectorul de Resurse Umane va selectiona CV-urile potrivite cerinelor poziiei
vacante - Inspectorul de Resurse Umane va ntreine cu fiecare candidat selectat n baza
CV-ului, un interviu telefonic de preselecie.
b. Centrul de evaluare
In funcie de poziia vacant, o serie de metode de selecie pot fi folosite: interviul
de evaluare a corespondenei generale a candidatului cu cerinele postului, teste de
cunotine, teste de personalitate i de abiliti, probe practice.
Inspectorul de Resurse Umane trebuie s se asigure de aplicarea unitar a
acelorai metode de recrutare i selectie pentru toi candidaii.
Persoanele implicate n procesul de selecie trebuie s completeze, pentru fiecare
interviu, o Fisa de evaluare a candidatului. In acest fel se va asigura consistena n
strngerea informaiilor relevante pentru alegerea candidatului potrivit.
Fiele de evaluare ale candidailor vor fi completate conform unui ghid de interviu.
Ghidul de interviu cuprinde ntrebari specifice, n concordan cu competenele poziiei
respective, i intrebri standard pentru fiecare candidat n parte.
Structura interviului este prezentat n tabelul de mai jos:
Faza
Deschidere
Derulare
ncheiere
Obiective
Activiti
Relaxarea
candidatului, salutai candidatul utiliznd
stabilirea unui raport cu numele su
acesta
prezentai-v
explicai scopul interviului
prezentai elementele care
vor
permite
atingerea
scopului
i
verificai
nelegerea lor de ctre
candidat
Colectarea de
punei ntrebri referitoare la
informaii
biografie,
competene
relevante
pentru
post,
aspecte din CV
ascultai
rspundei la ntrebri
ncheierea
interviului
i rezumai aspectele discutate
confirmarea
aciunilor verificai dac candidatul
viitoare
mai
dorete
s
pun
ntrebri suplimentare
precizai ce urmeaz s se
ntmple i cnd
27
28
APLICAII PRACTICE
Salariul reprezint contraprestaia muncii depuse de salariat n baza contractului
individual de munc, potrivit art. 159 din Codul muncii, republicat n Monitorul Oficial nr.
345 din 18 mai 2011.
Negocierea salariului (la angajare sau pe parcursul activitii) este, n practic,
posibil numai n sistemul privat pentru c n sistemul bugetar salariul este stabilit prin
acte normative (de exemplu, Statutul funcionarilor publici, Statutul personalului didactic
etc).
Sistemul de salarizare a personalului din autoritile i instituiile publice finanate
integral sau n majoritate de la bugetul de stat, bugetul asigurrilor sociale de stat,
bugetele locale i bugetele fondurilor speciale se stabilete prin lege, cu consultarea
organizaiilor sindicale reprezentative (art. 162 alin. (3) din Codul muncii).
Negocierea salariului presupune nu numai stabilirea cuantumului acestuia, dar i a
tuturor elementelor care fac parte din ceea ce tot mai frecvent se numete pachetul
salarial (salariul de baz, avantaje n natur - acordarea unei maini din patrimoniul afacerii, plata unor asigurri medicale, prime pentru diverse ocazii cum ar fi de Crciun, de
Pati, de 8 martie, de 1 iunie, ajutoare de natere, suportarea cheltuielilor de transport la i
de la locul de munc la domiciliul salariatului .a.).
Salariul cuprinde:
salariul de baz;
indemnizaiile;
sporuri la salariul de baz;
adaosuri la salariul de baz.
Salariul de baz se stabilete prin negocieri colective sau individuale ntre
persoanele juridice sau fizice care angajeaz i salariai sau reprezentani ai acestora.
32
33
Noiunile fiscale folosite pentru definirea salariului n diferite etape sunt: venitul brut,
venitul net, venitul baz de calcul al impozitului, ctigul salarial.
Salariul brut cuprinde suma veniturilor realizate de salariat pe fiecare loc de
realizare a venitului.
Salariul net reprezint diferena ntre salariul brut i cheltuielile deductibile
(contribuii obligatorii i cheltuieli profesionale acordate numai la locul unde se afl funcia
de baz a salariatului).
Ctigul salarial reprezint salariul cuvenit i pltit salariatului dup reinere de
ctre angajator a contribuiilor obligatorii, a impozitului pe salarii i a altor reineri.
Situaia cea mai simpl pentru angajator presupune stabilirea salariului la nivelul
brut n lei, ctigul salarial rezultnd lunar dup deducerea i virarea contribuiilor
obligatorii i a impozitului lunar pe salarii.
Exemplu:
V prezentm n continuare un model de stat de salarii pentru un salariat cu funcie
de baz cu un salariu de 700 lei:
Contrib.
Salariu
Alte
Venit
CAS
Contrib. pt. asig.
Nr. Numele i
de baz drepturi brut angajai pt. omaj soc. de
crt. prenumele
lei
salariate realizat (10,5%)
(0,5%)
sntate
(5,5%)
0
1
2
3
4
5
6
7
1
X
700
0
700
74
4
39
TOTAL
700
0
700
74
4
39
Impozit
Ctig
Nr. pers. Deducere Venit
calculat
salarial
n ntre- personal baz de
i
(Salariu
inere
de baz
calcul
reinut
net)
16%
9
10
11
12
13
0
250
333
53
530
0
250
333
53
530
CAS angajator
CAS angajat
Accidente munc
CASS angajator
CASS angajat
omaj angajator
omaj angajat
Impozit pe salarii
Comision ITM
CCI
Garantare creane
20,8%
10,5%
1,75%
5,2%
5,5%
0,5%
0,5%
16,00%
0,75%
0,85%
0,25%
TOTAL
Venit net
8
583
583
Alte
reineri
Total de
plat
Semntura
14
0
0
15
530
530
16
0
0
146
74
12
36
39
4
4
53
5
6
2
381
1. Contribuii individuale:
Angajatorul poate acorda avantaje pentru fidelizarea angajailor, care vor fi impozabile prin cumulare cu salariul, mbrcnd diferite forme:
Exemple
vehicule de orice tip din patrimoniul instituiei n scopul folosirii n interes
personal;
produse alimentare, mbrcminte, cherestea, lemne de foc, crbuni, energie
electric, termic i altele.
ATENIE!
Chiar dac, potrivit contractului de munc, vei acorda, n calitate de angajator,
anumite avantaje, suma n bani cuvenit pentru munca prestat nu poate fi mai mic dect
salariul minim brut pe ar.
4. Venituri asimilate salariului n vederea impunerii
Pe lng sumele pltite pentru munca prestat ca urmare a contractului individual
de munc i a contractului colectiv de munc, angajatorii pltesc salariailor anumite venituri care primesc acelai tratament din punct de vedere fiscal.
Alturi de salariul de baz, sporuri i adaosuri de orice fel, vei cuprinde n categoria
de venituri din salarii, n vederea impozitrii, urmtoarele venituri:
sumele reprezentnd premiul anual sunt tratate asemenea salariilor i
stimulentele acordate, potrivit legii, personalului din instituiile publice;
sumele reprezentnd stimulentele din fondul de participare la profit, acordate
salariailor de ctre agenii economici dup aprobarea bilanului contabil. Aceste
sume sunt tratate, din punct de vedere fiscal, n categoria veniturilor din prime,
impozitndu-se prin cumulare cu celelalte venituri salariale obinute de un
salariat la un loc de munc, i nu separat de celelalte drepturi salariale;
sumele pltite de angajator pentru concediul de odihn;
indemnizaiile pentru trecerea temporar n alt munc, pentru reducerea
timpului de munc, pentru carantin;
sumele pltite n caz de incapacitate temporar de munc; indemnizaiile de
maternitate i pentru creterea copilului, indemnizaiile pentru risc maternal,
indemnizaiile pentru ngrijirea copilului bolnav n vrst de pn la 7 ani sau a
copilului cu handicap cu afeciuni intercurente pn la mplinirea vrstei de 18
ani. Aceste sume sunt neimpozabile din punctul de vedere al impozitului pe
salarii;
orice alte ctiguri n bani i n natur, primite de la angajatori de
urmtoare celei pentru care a fost stabilit salariul. In practic, plata ultimei trane a salariului (lichidare sau chenzina a doua, cum mai este denumit) se efectueaz n perioada 515 a fiecrei luni, pentru drepturile salariale datorate pentru luna precedent.
Plata salariului se poate efectua:
n numerar - fiind metoda cea mai folosit - de la casieria angajatorului sau prin
intermediul unor persoane anume desemnate. ncasarea salariului este probat
prin semntura salariatului pe statul de plat sau a altui document care atest
plata.
prin virament n contul bancar al salariatului. Legea nr. 40/2011 a eliminat
din Codul muncii prevederea creia aceast modalitate de plat trebuie
negociat prin contractul colectiv de munc.
n numerar i n natur. Plata n natur a unei pri din salariu este posibil
numai dac aceasta face obiectul unei clauze expres prevzute n contractul
colectiv sau individual de munc.
6. ntocmirea statelor de salarii
Plata salariului se dovedete prin semnarea statelor de plat, precum i prin orice
alte documente justificative care demonstreaz efectuarea plii ctre salariatul ndreptit.
Statul de salarii ndeplinete urmtoarele funcii:
reprezint document pentru calculul drepturilor bneti cuvenite salariailor, al
elementelor necesare determinrii obligaiilor fiscale (impozit pe salarii i contribuii obligatorii), al furnizrii informaiilor necesare completrii fielor fiscale i
al reflectrii altor datorii ale salariatului;
reprezint document justificativ de nregistrare n evidena contabil.
Angajatorul ntocmete statul de salarii, lunar, pe baza documentelor de eviden a
muncii i a timpului lucrat efectiv, a documentelor privind reinerile legale, a concediilor de
odihn, a certificatelor medicale. Semnarea statului confirm exactitatea calculelor.
37
38
spor de tehnicitate;
spor de doctorat, pentru angajaii ce dein acest titlu tiinific;
spor pentru lucrul pe timp de noapte sau n timpul srbtorilor;
spor pentru utilizarea n activitatea curent, suplimentar cerinelor postului de
lucru, a unei limbi strine;
spor de fidelitate, pentru activitatea nentrerupt desfurate n timp n cadrul
unei organizaii.
Numrul i nivelul acestor sporuri difer de la organizaie la alta, n special n
funcie de urmtorii factori: condiiile existente pe piaa forei de munc, condiiile concrete
de lucru, potenialul economic al organizaiei i puterea de negociere a sindicatelor.
APLICAII PRACTICE
1. Salarizarea n regie sau dup timp
Salarizarea n regie sau dup timpul lucrat presupune stabilirea salariului n funcie
de timpul efectiv lucrat, neputndu-se stabili o legtur direct ntre munca prestat i
rezultatele obinute.
2. Salarizarea n acord, care poate mbrca una din formele: n acord direct, n
acord progresiv, n acord indirect, care la rndul lor se pot aplica individual sau global.
A. Salarizarea n acord direct presupune stabilirea salariului sub forma produsului
dintre normele de timp pentru lucrrile, operaiile, activitile, produsele executate i tariful
pe unitate. Acordul poate fi individual sau progresiv. Acordul direct este modul de
determinare al salariului n funcie de posibilitatea, abilitatea i efortul angajatului.
Putei folosi mai multe variante de stimulare a salariailor n funcie de sistemul de
salarizare ales:
pentru executarea unui produs se poate stabili o durat de timp necesar realizrii,
denumit norm de timp i un salariu sau tarif pe fiecare bucat pornind de la
salariu de ncadrare pe or, plata efectundu-se n funcie de timpul de lucru
normat.
Sistemul este larg practicat n industria confeciilor, echipamentelor electronice,
construcia de maini, utilaje i agregate.
Exemplu:
Societatea comercial X S.R.L. are drept obiect de activitate producerea i ambalarea de
produse cosmetice. Ambalarea n cutie de carton a 125 de produse finite necesit o durat de
timp de realizare de 10 minute. Salariul pe cutie ambalat va fi de; 1 leu. Salariatul A va trebui s
ambaleze ntr-o or cte 125 de produse finite, salariul fiind de 6 lei pe or. In 8 ore de lucru, va
trebui s realizeze 48 de produse (6 cutii ambalate ntr-o or x 8 ore) i va primi un salariu de 48
lei/zi de lucru de 8 ore ; (6 lei/or x 8 ore). Salariatul va primi salariul de ncadrare (48 lei) dac
execut numrul de produse (48) n timpul stabilit sau ntr-un timp mai scurt. Dac i execut
norma ntr-un timp mai scurt, va putea prsi locul de munc, angajatorul fcnd economie de
cheltuieli cu energia.
pentru executarea unui produs se poate stabili o durat de timp necesar
realizrii, denumit norm de timp i un salariu sau tarif pe fiecare bucat
pornind de la salariu de ncadrare pe or, plata efectundu-se n funcie de
numrul de produse executate.
Exemplu:
Societatea comercial Y S.R.L., care are ca obiect de activitate prelucrarea sticlei i a
oglinzilor, a realizrii vitraliilor i a gravurilor pe sticl i oglind, primete o ; comand de vitralii
41
lefuite i gravate de mic dimensiune pentru amenajarea unui hotel. Pentru executarea fiecrui
produs este necesar o durat de realizare de 60 minute. Salariul pe produs va fi de 4,2 lei.
Salariatul A va trebui s realizeze cel puin 1 produs ntr-o or, salariul fiind de 4,2 lei pe or. Un
salariat n 8 ore de lucru, va trebui s realizeze 8 produse (1 produs/l or) i va primi un salariu de
33,6 lei/zi de lucru ; de 8 ore (4,2 lei/or x 8 ore). In cazul n care va realiza cu un produs mai mult n
intervalul de lucru de 8 ore, salaria tul va primi echivalen tul salariului aferent numrului de produse
executate, fiind interesat s realizeze un numr ct mai mare.
B. Salarizarea n acord global presupune repartizarea bugetului" de salarii conductorului echipei care lucreaz pentru realizarea unui produs i care este rspunztor
de distribuirea salariilor potrivit sarcinilor fiecrui salariat. Se folosete cu precdere n
construcii, pe antierele navale, proiectare.
C. Salarizarea n acord progresiv presupune stimularea salariailor pentru realizarea
unui numr de produse ct mai mare, acetia fiind pltii mai bine pentru realizri mai
bune. Se stabilete salariul progresiv n funcie de realizri.
3. Salarizarea pe baz de tarife sau cot procentual din veniturile realizate
In acest caz, plata se va face n funcie de vnzri de produse sau de servicii, cu
asigurarea salariului minim brut pe ar.
42
46
Cltoria cu automobilul
Evaluri pariale
nalte de deziluzie, aceast cale este urmat de un foarte mare numr de angajai. Cel mai
bun sfat care poate fi dat angajatului decis s foloseasc doar acest sistem, este acela de
a fi perseverent, s nu piard nici un prilej pentru a fi n locul potrivit i la momentul potrivit.
b. Modelul organizaia tie cel mai bine l va deplasa pe individ de pe o poziie
pe alta n funcie de nevoile firmei. Metoda poate fi acceptat de unii tineri care sunt
dependeni de aduli din toate punctele de vedere. Pentru un adult ns, efectele sunt, n
general, negative i au repercursiuni pe plan psihic din cauza percepiei faptului c firma
abuzeaz de angajat. Cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui sistem pot s o
adopte const n obinerea unui ctig ct mai substanial din recunoaterea propriilor
caliti i performane, urmnd s-i ndeplineasc, cu contiinciozitate, propriile
responsabiliti i sarcini de serviciu. Dac angajatul ateapt ca firma s-l gseasc i
s-l numeasc, el trebuie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s se deplaseze
n acea direcie.
c. Modelul auto-orientat, duce cel mai adesea, la performan i mulumire.
Angajaii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare al carierei proprii, utiliznd asistena
furnizat de firm. Ei sunt principalii responsabili pentru implementare, control i evaluare.
Angajaii care au dezvoltarea carierei n minile proprii vor presta o munc de calitate.
Angajaii auto-orientai au capacitatea de a-i evalua ansele de dezvoltare a carierei prin
rspunsurile pe care le obin la o serie de ntrebri.
6.3. Evaluarea carierei
Existena unor metode adecvate de evaluare asigur cunoaterea ct mai precis a
poziiei deinute n cadrul dezvoltrii carierei, a distanei rmase de parcurs, precum i a
condiiilor i cunotinelor adiionale necesare pentru atingerea cu succes a destinaiei.
Acest fapt nu nseamn c dezvoltarea carierei este fixat n mod rigid. n momentul n
care se dorete schimbarea carierei, angajatul trebuie s studieze o nou rut pe hart i
s-i reevalueze nevoile i cerinele. O bun planificare a dezvoltrii carierei depinde de
dou elemente principale: proiectarea amnunit a drumului de urmat pentru atingerea
destinaiei din planul de carier i reproiectarea drumului dac se decide schimbarea cii
de urmat sau a destinaiei.
6.3.1. Autoevaluarea anselor de dezvoltare a carierei
care sunt scopurile, ndemnrile i motivaia?
unde dorete s mearg, care sunt mijloacele individului de a ajunge acolo i
ct de mult dorete?
angajatul este n postul actual datorit unui plan sau a ajuns n mod accidental?
dac este accidental, se poate conta pe accidente similare, care s se repete n
cazul prsirii funciei sau firmei actuale?
ce trebuie s fac angajatul pentru a se pregti pentru urmtoarea treapt
ierarhic?
nu cumva planificarea carierei are un pre prea mare? Merit?
ct din stresul prezent n funcia actual este cauzat de necunoaterea
urmtorilor pai din dezvoltarea carierei?
unde ar dori angajatul s ajung prin planul de carier?
O bun planificare a carierei necesit existena unui sistem cuprinztor care s
includ ntregul personal. Cuprinztor nu nseamn neaprat scump sau sofisticat, dar
nivelul organizaional la care este elaborat trebuie s conin o reea care interconecteaz
48
APLICAII PRACTICE
Cele mai importante reglementri privitoare la formarea profesional sunt:
Legea educaiei naionale nr. 1/2011, publicat n Monitorul Oficial nr. 18 din 10
ianuarie 2011;
Codul muncii (art. 192-210) republicat n Monitorul Oficial nr. 345 din 18 mai
2011;
Ordonana Guvernului nr. 129/2000 privind formarea profesional a adulilor,
republicat n Monitorul Oficial nr. 711 din 30 septembrie 2002, cu modificrile
ulterioare;
Hotrrea Guvernului nr. 522/2003 pentru aprobarea Normelor metodologice de
aplicare a prevederilor Ordonanei Guvernului nr. 129/2000 privind formarea
49
profesional a adulilor, publicat n Monitorul Oficial nr. 346 din 21 mai 2003,
cu modificrile ulterioare.
Formarea profesional reprezint orice procedur prin care o persoan dobndete
o calificare atestat printr-un certificat sau o diplom, eliberate conform legii.
Sistemul formrii profesionale este complex, el reunind reglementri privitoare la
elevi i studeni, la persoane aflate n cutarea unui loc de munc i la numeroase alte
categorii sociale.
Pentru anumite categorii de personal, formarea profesional ia forme specifice,
reglementate prin norme derogatorii.
Exemplu:
Rezideniatul este o form specific de pregtire postuniversitar a absolvenilor liceniai ai
facultilor de medicin, medicin dentar i farmacie, organizat potrivit metodologiei stabilite prin
ordin al ministrului sntii.
Dreptul i obligaia de formare profesionala a salariailor
Potrivit art. 194 din Codul muncii, angajatorii au obligaia de a asigura, pe
cheltuiala lor, participarea la programe de formare profesional pentru toi salariaii, dup
cum urmeaz:
a) cel puin o dat la 2 ani, dac au cel puin 21 de salariai;
b) cel puin o dat la 3 ani, dac au sub 21 de salariai.
Observm c aceast obligaie i revine angajatorului nu numai cu privire la
salariaii care desfoar o activitate calificat, dar i cu privire la cei care desfoar
activiti necalificate. De observat ns c, chiar dac legea prevede obligaia general de
formare profesional, aceasta vizeaz formarea n scopurile proprii ale firmei, n interesul
acesteia, nu formarea general a salariatului, pentru realizarea unei cariere alternative.
Corelativ, salariaii au dreptul la acces la formarea profesional", drept consacrat n
art. 39 alin. (1) lit. g) din Codul muncii.
Care este sanciunea nerespectrii de ctre angajator a obligaiei de formare
profesional periodic?
mai nti trebuie artat c aceast nerespectare nu constituie contravenie i nu
atrage niciun fel de amend;
potrivit art. 157 din Codul muncii, n cazul n care angajatorul nu i-a respectat
obligaia de a asigura pe cheltuiala sa participarea unui salariat la formare
profesional n condiiile prevzute de lege, salariatul are dreptul la un concediu
pentru formare profesional, pltit de angajator, de pn la 10 zile lucrtoare
sau de pn la 80 de ore;
indemnizaia de concediu acordat n acest caz nu poate fi mai mic dect
salariul de baz, indemnizaiile i sporurile cu caracter permanent cuvenite
pentru perioada respectiv, prevzute n contractul individual de munc.
Indemnizaia de concediu se calculeaz ca fiind media zilnic a drepturilor
salariale din ultimele 3 luni anterioare celei n care este efectuat concediul,
multiplicat cu numrul de zile de concediu;
dac un salariat este concediat pentru necorespundere profesional, el va avea
mai multe anse de a contesta aceast concediere cu succes, n msura n
care angajatorul nu i-a ndeplinit obligaia de formare profesional periodic.
Pentru a putea dovedi ndeplinirea obligaiei de formare profesional, realizai
evaluri scrise, procese-verbale i alte mijloace de prob a acestei activiti. Poate cea
mai eficient modalitate de formare profesional, anume deprinderea de cunotine i
abiliti pe parcursul muncii, de la colegi, maitri, efi sau chiar subalterni nu poate fi
50
51
52
54
Modul de declanare
Gradul de cuprindere
Legalitatea
Categorii de greve
De avertisment
Propriu-zise
Fr ncetarea lucrului
Cu ncetarea lucrului
Organizate
Spontane
Legale
Ilegale
Totale
Pariale
Caracteristici
Maximum 2 ore
Durat variabil
Numite greve de tip japonez
Se oprete lucrul.
Organizate, de regul, de sindicate.
Declanate
fr
intervenia
sindicatului sau contrar opiniei
acestuia.
Declanarea conform legii
Declanarea prin nclcarea legii
Cuprind ntregul personal
Particip
unele
subuniti
sau
categorii de personal
55
Criterii de clasificare
Finalitatea
Metoda de organizare
Categorii de greve
Profesionale
Cu obiectiv
convenional
De solidaritate
Politice
Pentru salvgardarea
unor drepturi
fundamentale
Clasice
Speciale
turnante
de debraiaj
de ocupare a
ntreprinderii
sectoriale
pariale
de limitare a
timpului de lucru
de zel
administrative
cockteil
Caracteristici
Urmresc mbuntirea salariilor, a
condiiilor de munc
Vizeaz conveniile de munc
Au drept scop sprijinirea salariailor
din alte ntreprinderi
Sunt considerate ilegale
Sunt considerate la grania dintre
grevele profesionale i cele politice
Au loc succesiv; pe secii, pe profesii
Greve scurte i repetate
Intervine ntr-un punct strategic,
afectnd ntreaga ntreprindere.
Afecteaz numai unele sectoare
Munca se desfoar normal dar nu
se ntocmesc documente destinate
administraiei
Reducerea timpului de lucru
Nu nceteaz munca dar reduc
randamentul
Sunt supuse observaiei toate
formalitile administrative
Se folosesc mai multe forme
combinate
Conform legislaiei din Romnia, grevele pot fi: greve de avertisment i greve
propriu-zise.
Greva de avertisment poate avea o durat maxim de 2 ore, dac se face cu
ncetarea lucrului, i trebuie, n toate cazurile, s precead cel puin 48 ore greva propriuzis.
Greva propriu-zis poate fi declarat numai dac, n prealabil, au fost epuizate toate
posibilitile de soluionare a conflictului colectiv de munc, prin procedurile de conciliere i
dac momentul declanrii a fost adus la cunotina conducerii ntreprinderii de ctre
organizatori, cu 48 ore nainte.
n situaia n care, dup declararea grevei, jumtate din membrii de sindicat sau
jumtate din angajaii care au hotrt declararea grevei renun la grev, aceasta trebuie
s nceteze.
Conform legislaiei, greva poate fi declarat numai pentru aprarea intereselor
profesionale cu caracter economic i social al salariailor. Ea nu poate viza: realizarea
unor scopuri politice; anularea msurii desfacerii contractului de munc de ctre
ntreprindere, ncadrarea sau schimbarea din funcie a unei persoane; modificarea
clauzelor contractului colectiv de munc, a unui acord realizat anterior sau a unei hotrri
definitive a comisiei de arbitraj prin care s-a soluionat un conflict colectiv de munc.
Salariaii care nu particip la grev i pot continua activitatea, dac acest lucru este
posibil. Salariaii aflai n grev trebuie s se abin de la orice aciune de natur s
mpiedice continuarea activitii de ctre cei care nu particip la grev.
Organizatorii grevei, mpreun cu conducerea ntreprinderii, au obligaia ca pe
durata acesteia s protejeze bunurile unitii i s asigure funcionarea continu a utilajelor
56
i a instalaiilor a cror oprire ar putea constitui un pericol pentru viaa oamenilor ori ar
putea cauza pagube ireparabile.
Pe durata grevei, conducerea ntreprinderii nu poate fi mpiedicat s-i desfoare
activitatea de salariaii aflai n grev sau de organizatorii acesteia.
Participarea la grev sau organizarea acesteia nu reprezint o nclcare a
obligaiilor de serviciu i nu poate avea consecine negative pentru greviti sau
organizatori.
Conform legii, Curtea Suprem de Justiie, la sesizarea conducerilor unitilor n
care s-a declanat un conflict de munc, poate suspenda pe un termen de 90 de zile
nceperea sau continuarea grevei, dac prin aceasta ar fi afectate interesele majore ale
economiei naionale sau interesele de ordin umanitar. Sesizrile adresate Curii Supreme
de Justiie se soluioneaz n termen de 7 zile de la nregistrarea lor.
n timpul grevei, organizatorii continu negocierile cu conducerea unitii n vederea
satisfacerii revendicrilor care au constituit motivele ncetrii colective a lucrului. n cazul
n care organizatorii grevei i conducerea ntreprinderii ajung la un acord, greva nceteaz.
Atunci cnd conductorul unitii apreciaz c greva a fost declarat ori se continu
fr respectarea legii, el se poate adresa judectoriei cu o cerere pentru constatarea
nendeplinirii condiiilor prevzute n lege pentru declanarea sau continuarea grevei.
Judectoria fixeaz termenul pentru soluionarea cererii n cel mult trei zile, examineaz
cererea i pronun, de urgen, o hotrre, dup caz, respinge cererea unitii sau o
admite i dispune ncetarea grevei.
Arbitrajul. n cazul n care greva s-a derulat pe o durat de 20 de zile fr ca prile
implicate s fi ajuns la o nelegere i dac continuarea grevei ar fi de natur s afecteze
interesele economiei naionale sau interesele de ordin umanitar, Ministerul Muncii i
Solidaritii Sociale poate solicita soluionarea conflictului colectiv de munc de ctre o
comisie de arbitraj. Iniiativa Ministerului Muncii i Solidaritii Sociale se comunic n scris
prilor implicate. La data comunicrii se suspend continuarea grevei.
Comisia de arbitraj se compune din trei arbitri. Lista persoanelor care pot fi
desemnate ca arbitri se stabilete o dat pe an de Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale,
dintre specialitii din domeniul economic, tehnic, juridic etc., cu consultarea i a Camerei
de Comer i Industrie. n raport de obiectul conflictului de munc, se desemneaz cte un
arbitru din partea conducerii ntreprinderii, a sindicatului sau, dup caz, a salariailor i a
Ministerului Muncii i Solidaritii Sociale. Dup stabilirea comisiei de arbitraj, prile sunt
obligate s depun la aceast comise ntreaga documentaie privind conflictul colectiv de
munc i susinerile lor. n termen de trei zile de la primirea documentaiei, comisia de
arbitraj are obligaia s convoace prile i s examineze, mpreun cu acestea, conflictul
colectiv de munc, pe baza dispoziiilor legii i a prevederilor contractelor colective de
munc aplicabile. Comisia de arbitraj se pronun printr-o hotrre definitiv, n termen de
24 de ore de la ncheierea dezbaterilor. Hotrrea se comunic prilor, iar conflictul de
munc este considerat ca fiind ncheiat.
57
APLICAII PRACTICE
Ce este conflictul?
Majoritatea oamenilor asociaza imagini si cuvinte negative acestui concept.
Conflictul apare astfel ca o neintelegere, o contradictie, un dezacord, o cearta, dar definitia
poate fi extinsa si la o contradictie intre idei , interese sau sentimente. Intr-un conflict pot
exista puncte de vedere diferite intre opinii, interese, scopuri, credinte, convingeri,
experiente, sentimente si valori.
Propun doua definitii:
confruntare intre comportamente, atitudini, emotii, nevoi, scopuri si valori diferite
sau presupuse a fi diferite.
Un mod de a stimula interesul catre rezolvarea de probleme si imbunatatirea
relatiilor intre diferite persoane.
In prima definitie, conflictul este vazut ca potentiala situatie de criza, in cea de-a
doua, ca oportunitate.
Prima definitie este a unui om concentrat pe rezultate si pe diferentele de pozitie
dintre el si celalalt, cea de-a doua, a unui om pentru care relatia este cea mai importanta,
care cauta sa gaseasca asemanari.
Conflictul evoca imagini ale unor stari generate de lucruri nedorite. La baza aparitiei
unui conflict sta indeosebi o comunicare negativa, realizata intre doua sau mai multe
persoane, aceasta continand obiectii, reprosuri, critici.
Potrivit Codului muncii, pot fi parti in conflictele de munca:
a) salariatii, precum si orice alta persoana titulara a unui drept sau a unei obligatii;
b) angajatorii - persoane fizice si/sau persoane juridice-, agentii de munca
temporara, utilizatorii, precum si orice alta persoana care beneficiaza de o
munca desfasurata in conditiile codului muncii;
c) sindicatele si patronatele.
d) alte persoane juridice sau fizice care au aceasta vocatie in temeiul legilor
speciale sau al Codului de procedura civila.
Conflictele de munc pot fi colective sau individuale. Conflictele de munc colective
pot fi de drepturi sau de interese, iar cele individuale de drepturi.
Conflictele de interese pot fi declansate in urmatoarele situatii:
a) unitatea refuza sa inceapa negocierea unui contract colectiv de munca, in
conditiile in care nu are incheiat un contract colectiv de munca sau contractul
colectiv de munca anterior a incetat;
b) unitatea nu accepta revendicarile formulate de salariati;
c) unitatea refuza nejustificat semnarea contractului colectiv de munca, cu toate
ca negocierile au fost definitivate,
d) unitatea nu isi indeplineste obligatiile prevazute de lege de a incepe negocierile
anuale obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru si
conditiile de munca.
Conflictele de drepturi sunt urmatoarele:
a) conflictele in legatura cu incheierea, executarea, modificarea, suspendarea si
incetarea contractelor individuale de munca;
b) conflictele in legatura cu executarea contractelor colective de munca;
c) conflictele in legatura cu plata unor despagubiri pentru acoperirea prejudiciilor
cauzate de parti prin neindeplinirea sau indeplinirea necorespunzatoare a
obligatiilor stabilite prin contractul individual de munca;
58
59
60
61
62
63
64
Tabelul 8.1.
Corelaia dintre ciclul de via al firmei sau organizaiei i
planificarea resurselor umane
Etape
1. Natere
2. Cretere
3. Maturitate
4. Declin
Caracteristici
resurse financiare limitate
investiii mari n activitatea de marketing
activitilor de planificare a resurselor umane li se acord mai puin
atenie
firma sau organizaia recruteaz i promoveaz indivizi foarte bine
pregtii profesional
cresc resursele financiare
continu investiiile n marketing
firma se concentreaz spre recrutare i selecie profesional
ncepe planificarea strategic a resurselor umane
organizaia are profit
planificarea resurselor umane devine vital
activitile de planificare a resurselor umane se extind
firma nu mai face fa schimbrilor
se folosesc practici verificate de planificare a resurselor umane
se reduce numrul personalului
APLICAII PRACTICE
Planificarea Resurselor Umane are drept scop asigurarea resurselor umane
necesare indeplinirii obiectivelor strategice ale companiei. Prin planificare se asigura
numarul de personal necesar si implicit cunostintele tehnice, indemanarea, experienta,
abilitatile soft impuse de obtinerea performantei stabilita prin strategia companiei.
Planificarea strategica se bazeaza atat pe particularitatile organziatiei, cat si pe
conditiile, tendintele, oportunitatile si riscurile pe care le prezinta mediul.
Rezultatele planificarii strategice sunt validate de performantele organizatiei.
Planificarea strategica se concentreaza asupra determinarii unei orientari generale
a departamentului de resurse umane, impusa de directia si obiectivele organizatiei.
Aceasta solicita atat activitatile resurselor umane, cat si resursele aferente, care trebuie sa
corespunda structurii, normelor, culturii, pietei si obiectivelor de productie ale organizatiei.
65
66
68
70
BIBLIOGRAFIE
1. Achim M.I., Hada Th., Managementul i finanarea afacerilor, Editura Risoprint,
Cluj-Napoca, 2008;
2. Achim, M.I., Hinescu, A. Bele I., Managementul resurselor umane, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca, 2007
3. Hinescu A., coord., Managementul resurselor umane, Editura Risoprint, ClujNapoca, 2010
4. Pnioar, G., Pnioar, I.O., Managementul resurselor umane. Ghid practic,
Ediia a II-a, Editura Polirom Iai, 2007
5. Pnioar, I.O., Negre-Dobridor, I., tiina nvrii. De la teorie la practic,
Editura Polirom Iai, 2005
6. Tracy, B., Cum s angajai i s pstrai cei mai buni oameni Editura Meteor
Press, Bucureti, 2008
7. Stone, R.J., Human Resource Management, John Wiley and Sans Ltd., New
York, 2005
8. Ursu, D. (coord.), Hinescu, A., .a., Managementul resurselor umane, Editura
Dacia, Cluj Napoca, 2001.
71