INTRODUCERE

Lucrarea i propune s realizeze un studiu diagnostic complex, riguros, minuios

referitor la poziia strategic pe care o ocup firma S.C.BILGA PREST S.R.L. pe pia a pe
care aceasta acioneaz.
Modul n care am gndit aceast lucrare poate fi edificat a fi n form de scar cu trei
nivele, n care fiecare nivel reprezint baz de analiz pentru urmtorul, iar cu ct se urc
mai sus cu att nivelul de valorificare a informaiile crete exponenial.
Aadar primul nivel se suprapune capitolului I, n care se face o prezentare a firmei
supuse analizei i dezbaterii, prezentare ce ia forma unei arhitecturi logice, a unui perimetru
ce nglobeaz entiti complexe despre: profilul de activitate al firmei, sistemul de
management al acesteia interdependent strategiei globale: metode i tehnici folosite, date,
informaii, documente, circuite informaionale, procese decizionale, cadrul organizatoric
procesul i structural, situaia economic i financiar: indicatori de volum (cantitate) i de
eficien (calitate), la care se adaug cteva reflexii proprii aferente zonei din punct de
vedere teoretic.
Cel de-al doilea nivel, ia forma capitolului II, i se fundamenteaz i dezvolt pe baza
vectorilor trecui n revist i centralizai n nivelul I. n aceast tabloul pictm i analizm
potenialul intern al firmei S.C. BILGA PREST S.R.L. aplicnd un arsenal de metode i
tehnici specializate (modelul lui Altman, matricile de evaluare interne, diagnosticarea
viabilitii manageriale i economice din prisma pricipiilor tiinifice de concepere i
funcionare) care s ne conduc spre concluzii ct mai aproape de adevr.
Ultima treapt a lucrrii este atins n capitolul III, capitol n care se diagnosticheaz
mediul exogen n care firma i deruleaz activitile, aceast diagnosticare profilndu-se pe
fundalul platformei de concluzii creionate n nivelul II.
Metoda de diagnosticare se consemneaz ntr-un tablou SWOT ce nmagazineaz 4
piloni eseniali firmei: puncte forte, puncte slabe, oportuniti, ameninri.
Finalul lucrrii ia forma msurilor de raionalizare a poziiei concureniale sub forma
recomandrilor cu caracter corectiv i de ameliorare.
Cunoterea nde-aproape a poziiei strategice pe care firma o ocup reprezint cheia
succesului spre eficien i eficacitate i ofer valoare pentru firm.
Sperm ca aceast tez s fie incitant i s strneasc interesul celor care o
analizeaz.

CAPITOLUL 1
S.C. BILGA PREST S.R.L.
nc din zona incipient a acestei dezbateri ne propunem s scoatem n eviden
aspecte cu privire la entitile de baz ce caracterizeaz o societate comercial i anume:
istoric, obiect de activitate, profilul operaional i managerial, ipoteza economic i financiar,
reacia acesteia la exigenele i presiunile mediului ambiant, cultura organizaional, mici
aspecte referitoare la strategie etc.
Aceti vectori enumerai mai sus, ne vor fi necesari n demersul nostru de analiz
strategic a mediului concurenial n care firma acioneaz. Acest demers va lua conturul unui
proces de diagnosticare la nivel global i particular pe fiecare ramur a companiei; proces din
care vom desprinde sectoarele pozitive i negative mpreun cu cauzele generatoare, precum
i pericolele i oportunitile ce pot fi evitate, respectiv valorificate, de ctre factorii
decizionali pentru creterea competitivitii, performanelor i eficienei firmei.
Presiunea economic actual, impune stabilirea, adoptarea i derularea unor procese ce
au la baz contidiii i criterii de eficien, pentru c astfel se va asigura funcionalitatea i
sustenabilitatea ntreprinderii.
Aceast rezultant impune faptul c, indiferent de sectorul n care firma acioneaz,
aceasta este obligat s-i dimensioneze i s-i aranjeze activitile i procesele pe criterii
economice i manageriale profesioniste, ce au la baz gospodrirea cu maxim eficacitate a
tuturor resurselor de care dispune (umane, materiale, financiare, informaionale i cunotine);
aspect ce confer sporirea competitivitii i a valorii pe piaa intern i internaional (dac
este cazul).
n afara acestui pilon esenial ce trebuie avut n vedere i anume resursele, firma
trebuie s neleag i s gestioneze importana cunoaterii zonei externe n care aceasta i
deruleaz operaiile.
Gestionarea eficient a mediului exogen impune practicarea mai multor etape ce
trebuie luate n calcul: identificarea factorilor afereni acestui segment, identificarea cauzelor
generatoare, abilitatea de a gsi soluii cu caracter corectiv i de ameliorare, simularea lor,
alegerea aceleia ce corespunde cel mai bine companiei, aplicarea i comensurarea rezultatelor.
Aplicarea acestei metodologii complexe, face parte din intrumentarul managerial
profesionist, ce propulseaz firmele ctre un stadiu superior de funcionare, ajut la atingerea
obiectivelor pe termen lung, ofer noi posibiliti de penetrare a pieei i conduce firma spre
obinere de profit.
2

1.1. Aspecte tipologice ale firmei

Acest subsector al lucrrii va ngloba elemente strict axate pe sfera tipologic a firmei;
elemente ce fac referire la entitile juridico-economice, structura capitalului social, obiectul
de activitate i o scurt prezentare.
Entiti juridico-economice.
S.C. BILGA PREST S.R.L face parte din categoria IMM-urilor, fiind nfiinat n
2004 i nregistrat la Registrul Comerului cu numrul de J40/16360/2004, Cod Unic de
nregistrare: RO 16836585. Este o societate economic cu rspundere limitat ce deine un
Capital Social de 105000 lei, avnd sediul social n Bucureti pe strada Calea Plevnei, nr. 4648, etaj 2, cam. 2 i 3, sector 1, cod potal 01.
De asemenea, societatea include i un punct de lucru n oraul Popeti Leordeni,
soseaua Olteniei nr.204 (fost 281), hala nr.3 , jumatatea Nordica.

Telefon: 021.313.33.06

Fax: 021.33.313.33.04

Email: bilgaprest@gmail.ro

Cont bancar la banca BRD: RO10 BRDE 410S V416 1940 4100
Profilul de activitate.
S.C. BILGA PREST S.R.L. este o firm cu capital 100% privat, care s-a nfiintat n

anul 2004, n oraul Bucureti i are ca domeniul de activitate fabricarea de construcii

metalice i pri component ale structurilor metalice ; activitate ce are alocat Codul CAEN:
2511.
nca de la nfiinare, societatea a avut ca obiectiv de baz crearea unui model care s
asigure servicii de nalta calitate n corelaie cu cerinele clientului, cu cerinele legale i
reglementrile aplicabile ale pieei.
Misiunea acestei uniti economice foate fi prevalat asfel: Suntem convini c putem
prospera i evolua doar prin ndeplinirea dorinelor clienilor notri, tocmai de aceea utilizm
toate resursele de care dispunem pentru ca, la final, s prezentm un produs de cea mai bun
calitate.
Activitatea de baz a societatii, nca de la momentul nfiinrii, a fost si va fi fabricarea
de construcii metalice i pri componente ale structurilor metalice.

Avnd ca vector pricipal un management modern i profesionist, cu un personal tehnic

de nalt calificare, prin utilizarea celor mai noi tehnologii i o organizare eficient, societatea
i-a diversificat activitile legate de: soluii integrate pentru instalaii electrice i
automatizri, instalaii termice si sanitare, restaurri istorice specializate pe fier, acoperind
toat aria de servicii i produse necesare acestor nie.
Evoluia economic a societii n general se creioneaz n sfera industriei
construciilor. n momentul de fa, construciile moderne nseamn: proiecte mai complexe,
tehnologii mai elaborate, timpi de implementare mai scuri i termene contractuale mai stricte,
spun factorii decizionali ai acestei ntreprinderi.
Structura capitalului social.
Capitalul social total este n valoare de 105000 lei i este constituit prin aportul n
numerar al asociailor partajndu-se n urmtorul mod:
MURTAZA BILENT, aport la capitalul social 102900 lei, reprezentnd 98% din
capitalul social, respectiv 10290 de pri sociale n valoare de 10 lei fiecare parte
social.
NIULESCU ARINA, aport la capitalul social cu suma de 2100 lei, contravaloarea a
2% din capitalul social, respectiv 210 pri sociale n valoare de 10 lei fiecare parte
social.
Dovada proprietii asupra prilor sociale se va face prin nscrisurile subliniate n
registrul de pri sociale la Registrul Comerului. Deinerea unor pri sociale implic de drept
adeziunea i recunoaterea activului constitutiv al societii.
Numrul prilor sociale confer titularului lor un drept proporional egal din profitul
societii, din activul i pasivul acesteia; o parte social dnd dreptul la un vot n Adunarea
General a Asociailor, dreptul de a alege i de a fi ales n conducerea societii, precum i alte
drepturi evocate prin lege.
n funcie de gradul implicarea n zona capitalului social, de numrul de pri sociale
deinute, asociaii particip la beneficii i pierderi astfel:

MURTAZA BILENT, aport la capitalul social cu o cot parte n valoare de 102900 lei,
reprezentnd 10290 de pri sociale, nivelul de participare la beneficii i pierderi
atingnd cota de 98%;

NIULESCU ARINA, aport la capitalul social cu o cot parte nsumnd 2100 lei,
adic 210 pri sociale, avnd un nivel de participare la beneficii si pierderi ce atinge
zona de 2%.
4

1.2. Sistemul de management

Din procesul de investigare a unei uniti comerciale, nu poate lipsi faza sau
activitatea care s reflecte teze, noiuni, concepte, idei privitoare la sistemul ei de
management deoarece acesta reprezint zona central a unei organizaii.
Sistemul de management se fundamenteaz avnd ca suport un tot unitar de entiti cu
caracter: decizional, organizatoric, informaional, metodologic i motivaional din cadrul
firmei, prin intermediul crora se exercit procesele i relaiile de management.1
Aceste entiti strucurate mai sus formeaz arhitectura firmei, condiionndu-i direct i
indirect, rezultate i performanele.
n ceea ce privete managementul de nivel mediu i superior care creeaz,
coordoneaz, organizeaz i controleaz aceste procese, acesta trebuie s aib n vedere
abordarea corelativ a elementelor ntr-un perimetru sistemic, lund n considerare
inderdependeele ce se creaz ntre ele.
Omiterea, sau axarea ntr-o proporie mai redus asupra uneia dintre cele 5 subsisteme
poate conduce la disfuncionaliti i poate creea o vulnerabilitate avnd efecte negative
asupra ndeplinirii obiectivelor stabilite prin strategie.
Deoarece, avem n analiz o societate comercial de dimensiuni mici (un IMM),
sistemul de management al acesteia nu va fi unul foarte complex, lipsindu-i anumite trsturi
reprezentative, fireti doar n ipostaza n care acesta ar fi fost cercetat la o companie de
dimensiuni superioare. n figura 1 reliefm componena sistemului de management.

Figura 1. Structura sistemului de management al unei organizaii

1.2.1. Subsistemul decizional
1

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu- Fundamentele Managementului Organizaiei, Editura Economic, Bucureti,
2008, p. 178

Subsitemul decizional al unei organizaii este alctuit din totalitatea deciziilor adoptate
i aplicate n cadrul su, structurate corespunztor sistemului de obiective urmrit i
configuraiei ierarhiei manageriale2.
Noiunile i ideile reprezentative cu privire la funcionarea sistemului decizional din
cadrul, S.C. BILGA PREST S.R.L. au fost subliniate prin centralizarea listelor cu deciziile
adoptate de ctre Directorii celor 8 departamente: Financiar-Contabilitate, de Resurse
Umane, de Operaiuni, de Proiectare, de Transporturi, Tehnic, de Comunicaii i Informatic
i de Servicii Evaluare i Protecie Personal i prin filtrarea anumitor informaii din registrele
proceselor verbale ale Directorului General.
Centralizm n tabelul 1. cteva dintre deciziile fundamentate, aplicate i adoptate de
ctre managementul firmei n intervalul 2007-2010.
Lista deciziilor adoptate

Nr.

Tipul deciziei

crt.
1.
2.

Tabelul 1.

Decident

perioadei de timp analizate.

Aprobarea contractului colectiv de munc n anul 2008.

4.

Amplasarea raional a posturilor de munc n cadrul departamentului de Operaiuni.

5.

7.
8.
9.
10.

General
Directorul

Aprobarea bugetelor de venitui i cheltuieli pentru cele 8 departamente n decursul

3.

6.

Directorul

Aprobarea fiecrui bilan contabil n decursul perioadei de timp analizate.

General
Directorul
General
Director General+
Directorul Dep.
Service
Directorul

Decizia de a achiziona nc un mijloc de transport.

Aprobarea criteriilor de salarizare pentru personalul de management i de execu ie n

Dep.Transporturi
Directorul

anul 2010.
Achiziionarea unor aparate de testare a calit ii produselor electronice n conformitate

General
Director General+

cu standardele ISO.
Constatarea asupra procentului de rebut i propunerea de solu ii pentru diminuarea

Directorul Dep. Tehnic

Directorul

acestuia.
Decizia de a achiziona noi softuri informatice care s reduc deficien ele din cadrul

Dep. Tehnic
Directorul

susbsistemului informaional .
Aprobarea noilor programe de training ce urmresc pregtirea Directorilor celor 8

Dep. Informatic

departamente i a asistenilor manageri.

Directorul General

Sursa: Informaii puse la dispoziie de societatea comercial

ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului
Nr.
Crt
.
1
2

Funciile manag.

Decizia
adoptat

Tabelul 2.

Previziunea

Organizarea

Coordonoarea

Antrenarea

Control-

Proces de

Evaluarea

management

Decizia 1

Ion Verboncu- Managementul Societii Comerciale, Editura Printech, Bucureti, 2003, pp. 42-46

2
3
4
5
6
7
8
9
10

Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
Decizia 10

X
X
X
X
X
X
X
X
X

ncadrarea deciziilor pe funciuni ale firmei

Nr.

Funciunile firmei

Decizia

Crt.

adoptat

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
Decizia 10

Tabelul 3.

CercetareDezvoltare

Producie

Comercial

Personal

Financiar-

Societatea n

Contabil

ansamblu

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Se observ faptul c majoritatea deciziilor pe care le-am analizat vizeaz societatea la

nivel global ceea ce denot faptul c aceste decizii au fost tactice sau strategice, viznd un
orizont de timp mai mare.

ncadrarea tipologic a deciziilor firmei

Nr.

Decizia

Crt.

adoptat

Cert

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
Decizia10

X
X
X
X

C1
Incert

C2
Risc

Strategic

Tactic

C3
Curent

Unicriterial

C4
Multicriterial

X
X
X

X
X
X
X
X
X
X

X
X
X

X
X

Tabelul 4.

Unic

Legend:
C1-natura variabilelor implicate;
C2-orizontul de timp i influena asupra firmei;
C3-numrul de criterii decizionale;
C4-periodicitatea adoptrii;
C5-amploarea competenelor decidenilor.

Avizat

X
X
X

X
X

X
X
X

Integrat

X
X
X
X
X

X
X
X

Periodic

X
X

Sursa: I. Verboncu- Managementul Societii Comerciale, Editura Pritech, Bucureti, 2003, pp.39-40

Aleatoare

C5

X
X

1.2.2. Subsistemul informaional

Subsistemul informaional al unitii economice S.C. BILGA PREST S.R.L. reprezint
o mulime complex ce include totalitatea datelor, informaiilor, fluxurilor i circuitelor
informaioanale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s conlucreze la
stabilirea urmrirea i ndeplinirea eficient a obiectivelor.
Pentru a da contur sectorului informaional vom strcutura judicios n tabelul 5 cteva
dintre documentele care circul n fiecare zi n cadrul acestei firme, cu care personalul
lucreaz i pe fundalul crora managerii de nivel mediu i superior fundamenteaz, adopt i
aplic deciziile.
Lista documentelor regsite la S.C. BILGA PREST S.R.L.

Lista documentelor elaborate

Nr.
Crt.
1
2
3
4
5

Denumirea documentului

Tip

Bilan (raport semestrial)

Tipizat

Ordin de plat
Balan de verificare sintetic
Not de contabilitate
Balan analitic lunar
Sursa: Elemente oferite de firm

Tabelul 5.

Lista documentelor ndosariate

Denumirea documentului
Not de intrare recepie materii
prime
Aviz de nsoire a mrfii
Bon de consum
Extrasul de cont
tatele de plat

Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat

Durat
1 an
1 an
2 ani
1 an
2 ani

Sfera informaional a unei firme are rol de condiionare reciproc ntre aria
organizatoric i cea decizional. Aceasta pune la dispoziie managerilor informaii
structurate, mputernicite, fundamentate tiinific, eficiente, ce stau la baza procesul
decizional de fundamentare, adoptare i aplicare a deciziilor.
Tehnologia informatic i de comunicaie ofer suportul managerial necesar n
construirea cadrului organizatoric n care firma i va derula activitatea (departamente,
compartimente, funcii, posturi) i remodelarea acestuia atunci cnd se reproiecteaz sistemul
de management sau se decide adoptarea unei noi strategii.
Tehnica informatic a evoluat, devenind n economia actual, pe lng componentele
clasice ale strategiei (misiune, obiective, termene, resurse, avantaj competitive) chiar o parte
integrat a acesteia, fiind de multe ori chiar ea nsi o strategie.
1.2.3. Subsistemul metodologico-managerial

Subsistemul metodologico-managerial nroleaz; criteriile, restriciile, exigenele

regsite la nivel instrumentarului managerial utilizat n firma S.C. BILGA PREST S.R.L.,
fiind vector de baz pentru toate celelate patru subsiteme de management: decizional,
organizatoric, informaional i managementul resurselor umane.
Nu trebuie s omitem bruionul principal conform cruia, unitatea n cauz face
obiectul unui IMM; ceea ce implic o arie mai redus a gamei manageriale.
Prin urmare, subsistemul metodologico-managerial, S.C. BILGA PREST S.R.L. se
ramific n:
Metode i tehnici manageriale:

edina reprezint un ax principal n instrumentarul managerial fiind regsit n

majoritatea ealoanelor organizatorice i utilizat, att de Directorul General, ct i de
Directorii celor 8 departamente, cu scopul transmiterii de informaii cu un plus de
rapiditate,

organizrii

activitilor

reprezentative,

identificrii

soluionrii

problemelor curente, tactice sau strategice.

Delegarea se utilizeaz cu precdere la nivelul celor 8 departamente atunci cnd

Directorii acestora atribuie anumite sarcini aferente postului pe care-l ocup
asistenilor manageri i gestionarilor.

Diagnosticarea este regsit la nivelul Managerului General, care mpreun cu

Directorii celor 8 departamente iau decizii cu privire la anumite probleme, pe care le
analizeaz, depisteaz cauzele i propun soluii de ameliorare.
Sisteme manageriale:

Managementul prin bugete, regsit sub forma unor bugete de venituri i cheltuieli
aferente celor 8 departamente din cadrul firmei: Financiar-Contabilitate, de Resurse
Umane, de Operaiuni, de Proiectare, de Transporturi, Tehnic, de Comunicaii i
Informatic i de Servicii Evaluare i Protecie Personal. Responsabilii pentru
succedarea acestor activiti n condiii de eficien i eficacitate sunt Directorii
acestor compartimente. Acetia fundamenteaz, adopt i aplic decizii ce au ca scop
elaborarea, urmrirea i controlul bugetelor de venituri i cheltuieli.

Managementul prin obiective este aplicat n cadrul celor 8 sectoare n care firma este
divizat, fiind marcat sub forma unor liste de obiective ce urmresc creterea
funcionalitii i operaionalitii precum i a performanelor organizaiei.
1.2.4. Subsistemul organizatoric

10

Subsistemul organizatoric al ntreprinderii vizate subsumeaz teze i noiuni de natur

organizatoric ce asigur, cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de
munc n interiorul acesteia cu scopul realizrii obiectivelor previzionate3.
Aceast component managerial se regsete sub forma: organizrii procesuale i a
organizrii structurale.
Organizarea structural coreleaz judicios subsectoarele organizatorice
(departamente, compartimente, formaii de munc) construind nucleul de baz n care se vor
desfura procesele, activitile i fazele necesare ndeplinirii scopului lucrativ pentru care a
fost nfiinat ntreprinderea. Cadrul organizatoric al acestei organizaii este regsit n
organigram i se prezint astfel: Directorul General ce are n subordine urmtoarele
departamente:
1) Departamentul Financiar-Contabil:
-

Contabil ef;

Magazionier;

Gestionar;

Secretariat.

2) Departamentul Resurse Umane;

3) Departamentul Operaiuni;
4) Departamentul Tehnic:
-

Responsabil tehnic cu execuia;

Responsabil cu controlul calitii;

Atelier de lucru;

Echipa de montaj.

5) Departament Proiectare:
-

Arhitect.

6) Departament Transporturi:
-

ofer;

Responsabil Management.

7) Departament Serviciu Evaluare i Protecie Personal;

8) Departament Comunicaii i Informatic.
n cadrul acesteia, n firma supus dezbaterii, subliniem:

Regulamentul de Ordine Interioar (R.O.I.) care sintetizeaz obligaiile i

rspunderile de natur contractual a tuturor angajaiilor S.C. BILGA PREST S.R.L. Scopul
3

O. Nicolescu, I. Verboncu- Fundamentele Managementului Organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2008,

pag. 208

11

R.O.I. const n instituirea coerenei n raporturile de munc, asigurarea disciplinei

comerciale, garantarea secretului de serviciu i protejarea integritii patrimoniului social. Cu
titlu de exemplu am anexat o sintagm din R.O.I. (*vezi Anexa 1)

Fiele de post unde sunt inserate atrbuiile i responsabilitile, postului.

Cu titlu exemplificativ am anexat o fi de post a secretarei. (*vezi Anexa 2)

Organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip
ierarhic- funcional.
Pentru exemplificare am anexat organigrama S.C. BILGA PREST S.R.L (*vezi Anexa 3).
Organizarea procesual vizeaz mprirea proceselor de munc fizic i
intelctual n elementele compnonente: (timpi, micri, operaii), analiza acestora, cu scopul
regruprii lor, n funcie de nivelul obiectivelor la realizarea crora contribuie, de
omogenitatea i complementaritatea lor, de nivelul de pregtire i natura pregtirii
personalului care le realizeaz, de specificul instrumentarului managerial folosit, pe fundalul
ndeplinirii obiectivelor cu un plus de eficien4.
Societatea S.C. BILGA PREST S.R.L., are o organizare bine delimitat i structurat
deoarece a luat o serie de msuri, printre care recrutarea adecvat a personalului, buna
pregtirea a acestuia i implementarea unui nou stil de lucru n conformitatea cu cerin ele
activitii de zi cu zi.
Dezvoltarea continu a companiei S.C. BILGA PREST S.R.L. n domeniul
construciilor metalice este susinut de nalta calificare a resursei umane endogene.
Un mare accent a fost pus pe pregtirea profesional a angajailor societii, inndu-se
cont de departamentul n care activeaza acetia.
Urmare a acestei strategii de pregatire continu a personalului se poate observa prin
cresterea calitii i a randamentului lucrrilor executate.
nelegerea minuioas i riguroas a tezelor i a modului de funcionare a sistemului
de management a unui organizaii este o cerin obligatorie pentru orice manager, pentru c,
numai aa, firma se poate situat pe o pant ascendent din punct de vedere al funcionrii i
dezvoltrii, i poate atinge, ntr-un mod eficient i eficace obiectivele i misiunea stabilite
prin strategie i poate face fa exigenelor mediul exogen.

1.3. Prezentarea situaiei economico-financiare

E. Burdu- Fundamentele Managementului Organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2007, pag. 100

12

O alt etap indispensabil procesului de diagnosticare, investigare, cercetare a unei

uniti economice, este reprezentat de analiza perimetrulul economic i financiar, deoarece
acesta condiioneaz direct i indirect buna derulare a activitiilor i proceselor, i scoate la
iveal caracterul lucrativ sau nu al societii.
Pentru o bun examinare a situaiei economico-financiare ne propunem partajarea
acestei sfere a lucrrii n dou aciuni i anume:
Aciunea 1 va constitui un proces de documentaie care va avea ca i obiectiv,
consemnarea, trecerea n revist, expunerea comparat (ntr-un tabel) a principalilor indicatori
cantitativi financiari i economici, fr a prevala potenialele cauze pozitive sau negative i
fr a propune soluii cu caracter corectiv.
n concluzie, n acest aciune vom filtra documentele formale aferente S.C. BILGA
PREST S.R.L., vom disemina informaiile i le vom strcutura succint ntr-un tabel, pentru a
putea fi uor analizai i comentai ulterior.
n tabelul 6 sunt prezentai principalii indicatori economici i financiari ai societii
supuse spre dezbatere, extrai din Contul de Profit i Pierdere (2006-2009) i din Bilanul
Contabil (2006-2009).
Identificarea simptomelor pozitive i negative din sectorul financiar, trebuie s
constituie un proces dinamic, complex i multicriterial lundu-se n considerare cauzele
generatoare a abaterilor negative, analiza acestora, n interdependen cu factorii i elementele
reprezentative edificate n sistemul de management, centralizarea lor, propunerea de soluii
pentru mbuntire, testarea lor sistematic mpreun cu efectele asupra strategiei i
ndeplinirii obiectivelor, aplicarea lor i comensurarea rezultatelor finale.
Este necesar nregistrarea acestor indicatori pe o perioad de 3-5 ani, acest interval
fiind considerat de specialiti corespunztor deoarece este n concordan cu intervalul optim
pentru care se fundamenteaz strategia unei organizaii.
n momentul marcrii unei analize diagnostic, se caut erorile ce s-au produs n ceea
ce privete vechea strategie adoptat, se caut elementele ce au generat vulnerabiliti, n
scopul de a formula o nou strategia superioar din punct de vedere calitativ i opera ional
care s conduc societatea spre competitivitate, valoare i funcionalitate.
Conturarea unei strategii eficiente reprezint cea mai complex activitate managerial,
dar dac este bine fundamentat, efectele nu vor ntrzia s apar.
Indicatorii de cantitate

31.12.
13

31.12.

Tabelul 6.

31.12

31.12

Nr.Crt.

Indicator

UM

2006

2007

2008

2009

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

Capital social
Capital propriu
Venituri totale
Cheltuieli totale
Cifra de afaceri
Profit brut
Profit net
Pierdere
Investiii
Active fixe
Active circulante
Stocuri
Creane
Datorii
Datorii pe termen

lei
lei
lei
lei
lei
lei
lei
lei
lei
lei
lei
lei
lei
lei

200
102748
752834
630801
752810
122033
102508
108086
280635
250953
29177
285973

200
154064
2296430
2231338
2288603
65092
51316
396813
2005097
527793
302531
2247846

200
221787
6467417
6425849
6466244
41568
28561
480993
3668062
797747
257024
3958418

105000
305815
11214121
11152311
11198653
61810
7789
933704
3743421
1582227
141262
4393734

lei

31457

112392

712515

550974

pers.
lei

5
31540

10
138776

12
658920

22
799525

15
16
17

scurt
Numr de salariai
Fond de salarii

Sursa: Indicatorii sunt extrai din documentele formale puse la dispoziie de societatea comercial

Aciunea 2, se realizeaz avnd ca suport sintagmele prezentate n aciunea 1, mai

exact pe baza tabelului 6. n cadrul acesteia se vor calcula ratele de eficien economic din
cadrul S.C. BILGA PREST S.R.L., iar apoi se vor interpreta rezultatele; toate acestea cu
scopul expunerii situaiei ntr-un mod mai amnunit, precum i gsirea unor soluii care s
mbunteasc stadiul actual economic n care se afl societatea.
Pentru a concepe aceast analiz mai detaliat vom reliefa, la nivel teoretic, cum se
calculeaz ratele de rentabilitate:

Rate de eficien
Rata rentabilitii activelor= (Profit brut/(Active fixe+Active circulante))*100
Rata rentabilitii financiare= (Profit net/Capital propriu)*100
Rata rentabilitii veniturilor= (Profit brut/CA)*100
Rata rentabilitii costurilor= (Profir brut/Cheltuieli totale)*100

Rate de gestiune financiar

Durata recuperrii creanelor= (Creane/CA)*360
Viteza de rotaie a stocurilor= (Stocuri/CA)*360

Rate de echilibru financiar

Rata lichiditii curente= (Active circulante/Datorii pe termen scurt)*100

14

 Rata lichiditii generale= ((Active circulante+Stocuri)/Datorii pe termen

scurt)*100

Ali indicatori de eficien

Productivitatea muncii= CA/Numr de salariai
Salariul Mediu= Fond de salarii/Numr de salariai5
n tabelul 7. vom calcula aceti indicatori de eficien chiar n firma pe care am ales-o

spre analiz S.C. BILGA PREST S.R.L.

Indicatori de calitate

Nr.crt. Indicator de eficien

1
2
3
4
5
6
7
8
9

Rata rentabilitii
activelor
Rata rentabilitii
financiare
Rata rentabilitii
veniturilor
Rata rentabilitii
costurilor
Durata recuperrii
creanelor
Viteza de rotaie a
stocurilor
Rata lichiditii curente
Productivitatea muncii
(lei/sal)
Salariul Mediu (lei/sal)

Tabelul 7.

2006

2007

2008

2009

31,39%

2,71%

1,01%

1,32%

99,76%

33,3%

12,87%

2,54%

16,21%

2,84%

0,64%

0,55%

19,34%

2,91%

0,64%

0,55%

13,95 zile

47,58 zile

14,3 zile

4,54 zile

120 zile

83,02 zile

44,41 zile

50,86 zile

150562

228860

538853

509029

6308

13877

14700

36342

CAPITOLUL 2
DIAGNOSTICAREA INTERN A S.C. BILGA PREST S.R.L.
Demersul investigaional pe care ni-l propunem s-l conturm la nivelul firmei
analizate se partajeaz n dou mari categorii: diagnosticul endogen i diagnosticul exogen.
n acest capitol vom creiona un perimetru care s nglobeze aspecte i noiuni
referitoare la aria intern a firmei, profilnd mai nti o analiz financiar, idenficnd apoi
starea de sntate a organizaiei i ansamblul punctelor forte i slabe ale acesteia.
5

D. Popescu, I. Chivu- Dezvoltarea abilitilor de comunicare i negociere, Editura Luceafrul, Bucureti, 2008,
pp. 125-129

15

Fluctuaiile survenite n mediului firmelor, modificarea modului de a duce lupta

mpotriva concurenei, face necesar o nou gndire a pregtirii pentru aceasta. Rspunsul la
aceast sfidare managerial nu poate fi dat dect prin adoptarea i aplicarea unui management
strategic care, ca i stare de spirit, trebuie s se identifice la nivelul marilor firme, dar i a
celor mici (n cazul managementului ntreprenorial).
Aceast abordare implic ramificarea procesului de aciune strategic n 4 etape:
1. Analiza mediului concurenial pentru a identifica atracia acestuia (oportuniti i
ameninri);
2. Analiza mediului intern pentru a defini competitivitatea firmei (puncte forte, puncte
slabe);
3. Poziionarea firmei, amortizarea atraciilor cu atuurile pentru identificarea factorilorcheie de succes;
4. Elaborarea strategiilor de dezvoltare general i parial.6
Evoluia

societii

moderne

este

structurat,

prezent,

de

amplificarea

interdependenelor cu mediul n care i desfoar activitatea. Astfel, mediul ambiant

ncorporeaz toi factorii exogeni organizaiei, de natur economic, cultural, tiinific,
organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic ce delimiteaz stabilirea
obiectivelor acesteia, accesarea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de
realizare a lor.
Mediul concurenial al firmei poate fi segmentat n micro i macromediu pe de o parte,
i n mediu intern i mediu extern, pe de alt parte. Mediul concurenial al unei firme este n
principiu mediul extern al acesteia, dei exist situaii n care un anumit fel de concuren se
manifest i n interiorul firmei.

2.1. Analiza situaiei economico-financiare

n cadrul acestui subsector al lucrrii ne propunem, s investigm, s analizm de o
manier mai amnunit i riguroas, aria financiar i economic a firmei S.C. BILGA
PREST S.R.L. avnd ca platform de susinere entitile structurate logic i centralizate n
capitolul anterior n tabelele 6 i 7.
Vom analiza att fiecare vector independent ct i la nivel de conexiune privii ntr-o
abordare sistemic pentru a contura proporiile influenelor a unor asupra celorlalte.
6

Crstea Gheorghe, Deac Deac Vasile, Popa Ion, Podgoreanu Simona, Analiza strategic a mediului
concurenial, Editura Economic, Bucureti, 2002, p.22

16

 Cifra de afaceri
Dup cum se obsev i n figura 2, firma supus spre analiz a avut un trend ascendant
n ceea ce privete cifra de afaceri. Aceasta a crescut din 2006 pn n 2009 n fiecare an.
n anul 2009 fa de 2008 aceasta a crescut n valoare relativ cu 73,18%. Cauza
principala a constat n reducerea procentului de rebut, o mai bun valorificare a produselor
prin creterea calitii acestora i orientarea ctre doleanele clienilor.

Figura 2. Evoluia cifrei de afaceri

Cheltuielile totale
Figura 3 reliefeaz modul n care s-au succedat cheltuielile totale ale firmei analizate.
Acest trend este congruent celui n care a evoluat i cifra de afaceri, aspect ce denot faptul c
firma a achziionat utilaje i mijloace fixe moderne pentru a crete calitatea produselor, pentru
a reduce procentul de rebut. De asemenea, datorit creterii productivitii muncii, fondul de
salarii a fost i el mrit pentru a mri satisfacia resursei umane.
n 2009 nivelul total al cheltuielilor a atins cota de 11.152.311 lei, crescnd n valoare
absolut cu 4.726.462 lei fa de 2008 (o cretere substanial).

17

Figura 3. Fluctuaia cheltuielilor totale

Profitul brut
Sfera indicatorului de profit brut al firmei S.C. BILGA PREST S.R.L. indic un traseu
diferit al acestuia, comparativ cu evoluiile celorlali doi indicatori evideniai mai sus
(cheltuielile totale i cifra de afaceri).
Figura 4 rezum acest trend i scoate n relief faptul c profitul brut realizat de firm
n anul 2006 a nregistrat o valoare foarte mare, comparative cu anii urmtori.
Datorit condiiilor economice precare, i contextului n care firma i deruleaz activitile
observm faptul c profitul a sczut aproape la jumtate n 2007 (65832 lei), ajungnd n 2008
la cota de 41568 lei (cea mai mic valoare din intervalul analizat).
ns n 2009 situaia a nceput s se amelioreze datorit msurilor luate de factorii
manageriali, iar profitul a crescut cu 48,69% n valoare relativ, nsemnnd o cretere
abosolut de 20242 lei, raportat la 2008.

Figura 4. Trendul Profitului Brut

18

 Numrul de angajai
n figura 5 se detaliaz aspectele ce vizeaz trendul numrului de angajai pe care
compania i-a avut n decursul intervalului de timp analizat (2006-2009).
Se observ faptul c firma i-a propus s se dezvolte treptat, plecnd n 2006 cu 5
anagajai, ca n anul imediat urmtor s-i dubleze personalul.
n anul 2008, lucrurile au fost puin estompate ce contexul economic, i firma i-a mai
adugat n structura organizatoric dect 2 membrii.
O cretere spectaculoas s-a marcat n 2009, comparativ cu 2008 (83%), firma
ajungnd la nivelul de 22 angajai, dar rmnnd tot un IMM.

Figura 5. Evoluia numrului de angajai

Creanele
Acest indicator este foarte important n analiza unei uniti economice, pentru c poate
s releve adevrata ei capacitate. Dup cum se poate identifica din figura 6, n anul 2007
nivelul creanelor a atind o cot foarte mare (302531 lei) ceea ce avut repercursiuni negative
n ceea ce privete profit societii. Acelai lucru s-a ntmplat anul 2008, cnd firma a
nregistrat cel mai mic profit, deoarece clienii au fost n imposibilitate de plat.

Figura 6. Fluctuaia creanelor

19

 Rata rentabilitii veniturilor

Cu ajutorul acestui indicator de eficien se exprim, procentual, ce parte din venituri
se transform direct n profit.
Dup cum se poate observa, grafic, n figura 7, n anul 2006, aproximativ 16 ntregi
din venituri au luat forma profitului.
n anii ulteriori, 2007,2008 i 2009 nivelul atins de aceast rat calitativ a fost unul
foarte mic, ceea ce sugereaz faptul c firma nu i-a gestionat foarte bine cheltuielile totale.

Figura 7. Evoluia ratei rentabilitii veniturilor

Productivitatea muncii
Reprezint un alt tip de indicator de eficien, care nu trebuie trecut cu vedere ori de
cte ori se concepe un studiu diagnostic vizavi de situaia economic i financiar a unei
ntreprinderi.
n primii 3 ani analizai, firma a trasat o pant ascendent a productivitii muncii. n
2008, fa de 2007 aceasta a crescut cu 235,45%.
n 2009, s-a constat ns o uoar diminuare a acestui indicator cu 5,53% raportat cu
nivelul din 2008.

20

Figura 8. Trendul productivitii muncii

2.2. Analiza strii de sntate a ntreprinderii

Analiza multivariabil implic utilizarea unor date cantitative privind situaia firmei
pentru a contura un punctaj financiar n scopul aprecierii strii i stadiului financiar general.
Cea mai rspndit medot utilizat de mediile bancare i financiare pentru propriile
evaluri de credite este reprezentat de metoda scorurilor, ce are la baz, ca structur logic,
modelul Z, acesta permind poziionarea rapid i identificarae riscului de falimentr pe
care l reprezint beneficiarii de credite.
n consecin aceast metod prevaleaz un rspuns direct i bine fundamentat cu
privire la gradul riscului de faliment pentru o societate comercial.
Scorul Z ia forma unei funcii lineare ce ncorporeaz mai multe variabile
caracterizate de coeficieni de pronderare determinai prin metoda celor mai mici ptrate, n
urma observaiilor asupra firmelor reprezentative i clasate de la nceput n dou categorii:
cele sntoase i cele deficitare.
Preocuprile de elaborare a unor metode de predicie a acestui risc pornesc de la o
grupare de rate strns corelate cu starea de sntate a societ ilor comerciale, urmrind
identificarea i creionarea unei schie-funcii care s permit estimarea probabilitii c o
societate s nregistreze pierderi i n consecin s fie n imposibilitatea de a-i onora clienii
i bncile care i-au acordat credite.
Cercettorii n domeniul tiinific au ajuns la concluzia c punctajul Z este un
concept partitiv evalurii generale, iar analiza ar trebui suplimentat cu reliefarea aspectele
referitoare la: rapoartele de audit i expertiz financiar i contabil, modificarea preului
aciunilor, declaraiile presei, climatul de munc i gradul de satisfacie al angajailor.
Modelul lui ALTMAN, diagnosticheaz starea de sntate a ntreprinderii calculnd
punctajul Z potrivit relaiei:
Z=1,2X1+1,4X2+3,3X3+0,6X4+1,05X5
X1=Capital circulant/Total active
X2=Profit net reinvestit/Total active
X3=Profit brut/Total active
X4=Valoarea aciunilor de pe pia/Datorie total
X5=Cifra de afaceri/Total active7

E. Burdu- Fundamentele Managementului Organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2007, p. 74

21

Pentru a calcula starea de sntate a S.C. BILGA PREST S.R.L. am extras

indicatorii prezentai n Tabelul 6, plus cteva informaii oferite de conducerea societii i i-am
centralizat n Tabelul 8.
Indicatori economico-financiari

Tabelul 8.

Indicatori-2009

U.M.- lei

Profit brut
Cifra de afaceri
Profit net reinvestit
Total active
Capital circulant
Capitalizare bursier
Datorii totale

61810
11198653
0
4677125
238965
3583569
4393734

Sursa: Date furnizate de societatea comercial

Z=1.2*(238965/4677125)+1.4*(0/4677125)+3.3*(61810/4677125)+0.6*
*(3583569/4393734)+1.05*(11198653/4677125)
Z=1.2*0.051+1.4*0.0198+3.3*0.0132+0.6*0.8156+1.05*2.28
Z=0,0613+0+0.0435+0.4893+2.3900
Z=2,98416
Concluzii:
Punctajul obinut de firma n care am aplicat aceast metod, S.C. BILGA PREST
S.R.L. este de 2,98416, ceea ce indic faptul c se afl n stadiu ce i confer stabilitate, dar
aceast stabilitate este doar pe termen scurt.
Firma trebuie s-i regndeasc activitile interne pentru a putea face fa cerinelor
mediului ambiant i a-i meninea aceast stare de echilibru devenind o organizaie
sustenabil din punct de vedere economic, ecologic i managerial.
De asemenea, conducerea trebuie neaprat s fundamenteze, elaboreze i
implementeze o nou strategie, axat strict pe partea endogen i exogen a firmei, cu
obiective i termene clar conturate, cu resurse implicate de ordin financiar, managerial, uman,
informaional care s genereze valoare adugat i s confere societii avantajul comepetitiv
pe piaa pe care aceasta activeaz.
Instrumentarul managerial trebuie s fie i el conexat aplicrii strategiei, iar cele dou
entiti s fie implementate avnd la baz o cultur organizaional care s cuprind un sistem
complex de norme i valori, principii i reguli bine cldite.

2.3. Analiza viabilitii manageriale

22

Aceast arie a diagnosticrii are la baz o analiz minuioas n ceea ce privete partea
endogen a firmei, dar viznd n spe zona managerial.
Cnd aducem n discuie sfera managerial a unei firmei, imediat facem referire la
relaiile i procesele de management care se deruleaz n cadrul sistemului de management.
n capitolul I, am fcut prezentarea sistemul de management al firmei analizate S.C.
BILGA PREST S.R.L., iar pe baza acesteia o disemina judicios elementele i vom face un
studiul intens i o analiz a fiecrei componente.
2.3.1. Analiza subsistemului decizional
Acest subsistem include deciziile microeconomice i mecanismele de adoptare a
acestora. Prin analiza subsistemului, se va ncerca comensurarea disfuncionalitilor i atuurilor, n strans interdependen cu celelalte componente de management.
Din punct de vedere tipologic, am reflectat existena unei ponderi ridicate a anumitor
decizii, dup cum urmeaz:
Concluzii
ncadrarea pe funcii ale managementului:
-

o singur decizie face obiectul funciei de previziune;

coordonarea i process de management n ansamblu nu au alocate nicio decizie;

3 decizii fac obiectul funciei de antrenare-motivare;

de asemenea, 3 decizii vizeaz activitile de control.

ncadrarea pe funciuni ale firmei:

Funciunile de cercetare-dezvoltare, financiar-contabil i producie nu au alocate

nicio decizie managerial;

3 decizii fac obiectul activitilor din funciunea comercial;

2 decizii vizeaz funciunea de personal (resurse umane);

5 decizii se refer la activiti, atribuii, sarcini care vizeaz societatea comercial

n ansamblul su.
ncadrarea tipologic a deciziilor
23

dintre cele 10 decizii supuse spre dezbatere mai sus: 7 sunt certe, niciuna de
risc i 3 incerte;

dintre cele 10 decizii specificate mai sus: 5 vizeaz un orizont strategic, 3 sunt
tactice i 2 curente;

90% din deciziile analizate au la baz mai multe criterii decizionale i doar
10% se adopt dup un singur criteriu de decizie;

dintre cele 10 decizii pe care le-am evideniat: 4 sunt unice, 6 periodice i

niciuna nu este aleatoare;

70% din ansamblul deciziilor structurare i centralizate sunt avizate i doar

30% necesit a fi integrate.

2.3.2. Analiza subsistemului metodologico-managerial

La nivelul firmei S.C. BILGA PREST S.R.L. se utilizeaz integral sau parial metode
si tehnici manageriale, care faciliteaz exercitarea proceselor de management n condiii
normale.
Analiza instrumentarului managerial folosit i a elementelor metodologice pe care se
bazeaz utilizarea sa, evideniaz urmtoarele ipoteze i aspecte:
-

din punct de vedere cantitativ, se utilizeaz o gam nu foarte larg de metode i

tehnici manageriale, predominnd edina, delegarea, tabloul de bord, planul de
afaceri i diagnosticarea viabilitii economice.

nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respect un scenariu metodologic
recomandat de tiinta managementului, structurat n etape i faze, fiecare avnd
coninut specific.
Aceasta se datoreaz unor cauze precum lipsa unei strategii clare n domeniu,
multiplele presiuni la care sunt supui managerii, situaia economic i financiar
de ansamblu, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat,
incapacitatea de a nelege i de a lua n calcul toi factorii care influeneaz direct
i indirect competitivitatea i performaele firmeri: demografici, manageriali,
economici, sociali, ecologici, juridic, tehnnic etc.

sistemele de management utilizate curent sunt managementul participativ,

managementul prin obiective.

2.3.3. Analiza subsistemului organizatoric

24

Analiza viabilitii manageriale n ceea ce privete subsistemul organizatoric o vom

comcepe avnd la baz cteva dintre principiile tiinifice de concepere i funcionare ale
acestuia definitivate de-a lungul timpului de cercettorii tiinifici din management.
Analiza din prisma principiilor de funcionare a subsistemului organizatoric

Nr .
crt.

Tabelul 9.

Deficienele datorate nerespectrii

principiului
Localizare n
Concluzii
structura
organizatoric
Actuala structur organizatoric nu asigur
dect n parte condiiile
necesare pentru
realizarea obiectivelor
fundamentale i
derivate. Acest lucru
Structura
este explicat, pe de o
organizatoric
parte, de insuficienta
de ansamblu a
delimitare i
firmei
dimensionare a unor
activiti importante i,
pe de alt parte, de
,,dotare cu personal
nc insuficient
structurat la nivelul
unor compartimente.

Principiul

Cerinele
principiului

Principiul
supremaiei
obiectivelor

Conceperea i
funcionarea structurii
organizatorice trebuie
orientate spre
realizarea obiectivelor
fundamentale i
derivate ale firmei.

Principiul
managementul
ui participativ

Constituirea i
funcionarea de
organisme
participative de
management i
crearea de condiii
organizatorice
necesare implicrii
salariailor n
derularea proceselor
manageriale.

Se constat,
insuficiena condiiilor
organizatorice de
implicare a
specialitilor, n
principal, n adoptarea
de decizii.

Structura
organizatoric
de ansamblu a
firmei

Necesitatea proiectrii
unui numr ct mai
redus de niveluri
ierarhice care s
asigure supleea
structurii
organizatorice

Actuala structur
organizatoric, dispune
de un numr de 7
niveluri ierarhice,
normal pentru o
structur ierarhicfuncional aferent
unei ntreprinderi de
dimensiuni mijlocii

Structura
organizatoric
de ansamblu a
firmei

Principiul
aproprierii
conducerii de
execuie

25

Principiul
reprezentrii
structurii
organizatorice

Principiul
concordanei
dintre natura
postului i
caracteristicile
titularului de
post

Principiul
flexibilitii
structurii
organizatorice

Principiul
definirii
armonizate a
posturilor i
funciilor

Dei exist
documentele de
Formalizarea
prezentare a structurii
structurii
Structura
organizatorice acestea
organizatorice n
organizatoric
nu satisfac, din punct de
documente specifice:
de ansamblu,
vedere al coninutului,
ROF, organigram,
posturile
cerinele
fie de post
managementului
tiinific
Existena unei structuri
Corelarea
socio-profesionale a
coninutului, a
personalului insuficient
cerinelor posturilor
corelat cu cerinele
de management i o
unor posturi, situaie
Compartimente
execuie cu o serie de evideniat de numrul
funionale i
particulariti, de
mai redus de
operaioanale
caracteristici
economiti n
profesionale i
compartimente
manageriale ale
economice sau tehnicoocupanilor acestora.
economice ori funcii
manageriale.
Principiu, n general
Necesitatea adaptrii
respectat, fr ns ca
permanente a
prin modificrile
structurii
operate s se ajung la
organizatorice la
o formul
Structura
modificrile ce
organizatoric pe deplin organizatoric
intervin n variabilele
concordant cu
de ansamblu a
exogene ce
volumul, complexitatea
firmei
influeneaz firma i
i dificultatea
managementul
obiectivelor ce revin
acesteia
firmei i subdiviziunilor
sale.
Att posturile ct i
Existena unor
funciile de
interdependene ntre management i execuie
posturi i funcii
sunt evideniate n
(acestea ca elemente
Statutul de funciuni.
Structura
de generalizare a
Din pcate, ns, nu
organizatoric
posturilor n ceea ce
exist descrieri de
de ansamblu a
privete sarcinile,
funcii, iar fiele de post
firmei
competenele i
nu redau fidel sarcinile,
responsabilitile ce le
competenele,
revin)
responsabilitile i
obiectivele individuale.

Aceast analiz a scos n relief faptul c exist ctev aspecte de ordin negativ n ceea
ce privete cadrul organizatoric n care firma i deruleaz activitile; aspecte ce trebuie
regndite, n concordan cu cauzele generatoare i concepute bineneles soluii de
ameliorare.
26

2.3.4. Analiza subsistemului informaional

Ca i analiza arhitecturii organizatorice, i perimetrul informaional l vom dezbate, tot
avnd ca platform cteva principiile din acest sector conturate de specialitii n domeniu.
Analiza din prisma principiilor teoretice informaionale

Nr.
Crt.

Principiul

Coninut

1.

Principiul
corelrii
sistemului
informaional cu
sistemul
decizional i
organizatoric

Corelarea funcional cu
sistemul decizional i
constructiv cu sistemul
organizatoric, ca premis a
funcionrii adecvate a
managementului firmei.

Principiul
flexibilitii
sistemului
informaional

Adaptarea optim a
parametrilor sistemului
informaional la condiiile
exogene i endogene firmei,
modificarea caracteristicilor
sistemului informaional
conform necesitilor

3.

Principiul
unitii
metodologice a
tratrii
informaiilor

Pentru asigurarea compatibilittii ntre componentele informaionale i

integrarea deplin a informaiilor pe verticala
sistemului managerial este
necesar abordarea unitar a
culegerii, inregistrrii,
transmiterii i prelucrrii
informaiilor din punct de
vedere metodologic.

4.

Principiul
asigurrii de
maximum de
informaii finale
din fondul de
informaii
primare

Valorificarea la maximum a
informaiilor primare prin
folosirea unor proceduri
informaionale mai rafinate,
selectate n funcie de
cerinele proceselor de
management.

2.

27

Tabelul 10.

Concluzii
Nu exist o concepie integrat,
unitar a sistemului
informaional, abordarea acestuia
este departe de exigenele unui
management performant,
functiile decizional i
operaional realizandu-se cu
dificultate
n pofida creterii ponderii
aplicaiilor informatice, n multe
privine sistemul informaional
nu reflect modificrile
intervenite n ,,aria decizional a
managementului i n mediul
contextual al firmei. Coninutul,
circuitul i maniera de tratare a
multor situaii informaionale
(documente) au rmas aceleai n
ultimii ani.
Nu exist elemente metodologice
(proceduri) dup care s
funcioneze sistemul
informaional i componentele
acestuia la nivel de firm i
subdiviziuni organizatorice. n
multe situaii acesta funcioneaz
inerial, fr a se avea n vedere
unele cerine exprese ale
sistemelor metodologic
decizional.
Nerespectarea n totalitate a
cerinelor precedentelor principii,
genereaz vehicularea unei mari
cantiti de informaii care nu se
regsesc ntotdeauna n procese
manageriale i acionale
corespunztoare. Lipsa unor
elemente metodologice, generale
i specifice, amplific aceste
neajunsuri.

2.4. Analiza intern cu ajutorul matricilor de evaluare.

Modelul matricilor de evaluare a factorilor interno reprezint o dezbatere de
diagnosticare ce surprinde viabilitatea economico-financiar i managerial a organizaiei
(analiza profitabilitii, a capacitii de plat, a cifrei de afaceri, a eficienei utilizrii unor
factori

de

producie

etc.

componentele

manageriale-metodologic,

decizional,

informaional, organizatoric, uman realizate cu ajutorul unor metodologii specifice).8

n momentul n care am analizat subsitemul decisional, am surprins un numr de 10
decizii i am concluzionat faptul c acestea vizeaz funciuile: comercial i personal.
Vom face ns o analiz mai amnunit n care vom ncerca s extragem i s
analizm noiuni, elemente i vectori din toate funciunile firmei mai puin cea de cercetaredezvoltare care este absent.
MEFI pentru domeniul FINANCIAR

Tabel 11.

Nr.

Denumiri

Nivel de

Coeficient de

Coeficient

Crt.

Puncte forte/Puncte slabe

Cifra de afaceri a urmat un trend

evaluare

importan

ponderat

ascendant n decursul perioadei 2006-

0,06

0,18

0,06

0,12

0,15

0,15

0,15

0,45

0,07

0,14

0,11

0,33

2009
Cheltuielile totale au crescut n valoare
2.

absolut cu 4.726.462 lei n 2009 fa

de 2008 (cretere substanial)
Indicele productivitii muncii 2009-

3.

4.

2008 a fost de 94%, iar n aceeai

perioad indicele fondului de salarii a
fost 121%.
Firma a nregistrat profit n decursul
perioadei analizate 2006-2009
n 2007, 2008 firma a nregistrat un
nivel foarte ridicat al creanelor

5.

302531 lei i respectiv 257024 lei,

aspect ce afeceaz negativ profitul i
lichiditatea firmei
Productivitatea muncii a nregistrat

6.

valori pozitive i crescnde n perioada

2006-2009

O. Nicolescu- Studii de caz n Managementul Organizaiei, Editura Olimp, Bucureti, 2003, p. 242

28

7.
8.
9.
10.

Rata rentabilitii veniturilor a

cunoscut o pant ascendet
Firma nu a realizat nicio investiie n
perioada analizat.
Viteza de rotaie a stocurilor n scdere
ajungnd la 50,86 zile n 2009
Nivelul salariului mediu n cretere
ajungnd la 36342 lei/an
TOTAL PUNCTAJ

0,11

0,33

0,1

0,1

0,09

0,18

0,1

0,3

2,28

MEFI pentru domeniul COMERCIAL

Tabel 12.

Nr.

Denumiri

Nivel de

Coeficient de

Coeficient

Crt.

Puncte forte/Puncte slabe

Atenie redus acordat fundamentrii

evaluare

importan

ponderat

i realizrii unor studii de pia care s

0,19

0,19

0,12

0,24

0,17

0,34

0,21

0,84

0,2

0,4

0,11

0,33

2,34

2.

3.

vizeze exigenele consumatorilor

Grad redus de dezvoltare al
marketingului
Posibiliti financiare reduse pentru
crearea i dezvoltarea unui
compartiment care s promoveze
produsele
Calitate crescut recunoscut de clieni

4.

5.

6.

la produsele de instalaii termice i

sanitare
Capacitatea de penetrare de noi piee
este sczut.
Achiziionarea de noi maini i utilaje
pentru produsele de structuri metalice
ce vor oferi noi soluii clienilor
TOTAL PUNCTAJ

MEFI pentru domeniul PRODUCIE

Tabel 13.

Nr.

Denumiri

Nivel de

Coeficient de

Coeficient

Crt.

Puncte forte/Puncte slabe

n cadrul firmei S.C. BILGA PREST

evaluare

importan

ponderat

0,22

0,66

0,2

0,4

2.

S.R.L. s-au constatat realizri

importante n domeniul
retehnologizrii
Mai exist ns numeroase maini i
29

3.
4.

utilaje uzate fizic i moral

Realizarea unui progam de investiii
pentru modernizare i dezvoltare
Grad redus de utilizare a capacitii de
producie
Reverve de capaciti productive
TOTAL PUNCTAJ

5.

0,2

0,6

0,18

0,18

0,2
1

0,4
2,24

MEFI pentru domeniul RESURSE UMANE

Tabel 14.

Nr.

Denumiri

Nivel de

Coeficient de

Coeficient

Crt.

Puncte forte/Puncte slabe

Selecia i ncadrarea personalului

evaluare

importan

ponderat

0,15

0,3

0,21

0,21

0,13

0,39

0,19

0,76

0,2

0,2

0,12

0,24

2,1

reprezint un proces evaziv

Necorelarea indicelui de salarii cu

2.

3.

4.

indicele productivitii muncii

Productivitatea muncii a nregistrat
valori pozitive i crescnde n perioada
2006-2009
Personal pregtit i competent la nivel
de societate
Recrutarea personalului are la baz

5.

criterii de experien i nu de
competen
ncadrarea necorespunztoare cu

6.

personal a unor departamente

TOTAL PUNCTAJ

Matrice global de determinare a potenialului de viabilitate

Nr.
Crt.
1
2.
3.
4.

DOMENIUL
FINANCIAR
COMERCIAL
PRODUCIE
RESURSE UMANE
TOTAL PUNCTAJ

Concluzii:

30

Tabelul 15.

Nivel de

Coeficient de

evaluare
2,28
2,34
2,24
2,1

Importan
0,29
0,19
0,27
0,25
1

TOTAL
0,6612
0,4446
0,6048
0,5250
2,2356

punctajul obinut de 2,2356 indic faptul c firma are un potenial de viabilitate

economic i managerial puin peste medie, punctaj ce-i asigur echilibrul dar pe
termen scurt;

firma S.C. BILGA PREST S.R.L. necesit un proces de restructurare strategic cu o

intensificare ridicat care s se rsfrng asupra aciunilor de fundamentare, elaboare
i adoptare i care s ia n calcul ansamblul factorilor de ordin intern din cadrul firmei
pozitivi i negativi dar i elementele eseniale ce caracterizeaz structura i cadrul
mediului ambian;

sfera n care se poate interveni imediat i cu costuri relativ reduse este cea a
managementului aceasta putnd produce efecte benefice asupra ntreprinderii;

Remodelarea i regndirea sistemului de management, reprezint, indubidabil, una din

soluii de ameliorare cele mai eficace, ce poate provoca modificri spectaculoase n
cultura economic i managerial a salariailor i, n general n cultura organizaional
de ansamblu;

Managementul societii trebuie s adopte rapid decizii i s iniieze aciuni pentru

amplificarea acestuia n fiecare din cele 4 domenii de referin analizate i supuse spre
corecie.
Analiza diagnostic a sferei endogene ne ofer informaii utile i corecte despre stare

organizaiei; informaii ce pot fi valorificate i fructificate de ctre manageri, consultani sau

stakeholderi, n scopul crerii unei firme competitive, sustenabile care s prezinte eficien i
eficacitate la nivel de obiective.

CAPITOLUL 3
DIAGNOSTICAREA EXTERN A S.C. BILGA PREST S.R.L.
n acest capitol al lucrrii, ne vom direciona eforturile n a identifica, sintetiza,
disemina, analiza i valorifica-fructifica aspecte i idei ce fac obiectul de baz al mediului
ambiant extern n care compania supus spre analiz, acioneaz, i care au caracter
multidimensional i complex de ordin: social, cultural, juridic, economic, managerial,
ecologic i demografic.
Cunoaterea nde-aproape a entitilor componente mediului ambient extern este
necesar i indispensabil factorilor decizionali, pentru ca acetia s-i poat concepe
procesele decizionale strategice corelat i inderdependent oportunitilor i ameninrilor
identificate din analiza sferei exogene.
31

Pentru o bun i minuioas analiz diagnostic a perimetrului exogen ne propunem s

aplicm, n aceast lucrarea, cteva metode considerate de noi, dar i de majoritatea
specialitilor n diagnosticare, a fi reprezentative i definitorii din aria complex pe care ne-o
pune la dispoziie portofoliul managerial i anume: identificarea grupurilor strategice
(metoda:

hrii

grupurilor

strategice),

identificarea

punctelor

forte,

slabe,

oportunitilor i vulnerabilitilor (tehnica SWOT), identificarea simptomelor pozitive i

negative la nivel extern (metoda matricilor de evaluare extern).

3.1. Identificarea i analiza grupurilor strategice. Harta grupurilor strategice

Diagnosticarea unei ntrerpinderi cu ajutorul grupurilor strategice pleac de la ipoteza
c, concurena nu este omogen datorit opiunilor strategice diferite adoptate de ctre
ansamblul concurenilor
Aceast eterogenitate implic faptul c o ntreprindere nu este n concuren cu toate
celelalte firme din industrie i cu aceeai intensitate.

Identificm n prim etap concurenii apropiai pe care ntreprinderea i ntlnete

practic la fiecare proces nou derulat. Sunt acele ntreprinderi care vizeaz aceleai
grupuri de cumprtori, furnizeaz linii de produse n game comparabile, folosesc
aceleai canale de distribuie, ofer aceleai servicii (inclusiv cele de asisten
tehnic), urmresc obinerea aceluiai tip de avantaj competitiv.

n cea dea doua etap reliefm concureni cu care ntreprinderea este confruntat din
cnd n cnd. Acetia urmresc un avantaj competitiv diferit i nu sunt prezeni dect
pe o anumit parte din pia.

n final, afereni ultimei etape desemnm concurenii ndeprtai . Acetia sunt pe alte
segmente de pia i pot fi calificai concureni deoarece, cunoscnd piaa, este posibil
ca ntr-o zi acetia s-i schimbe domeniul de activitate i s intre n rivalitate cu
unitatea economic.
n aplicarea metodei de identificare a grupurilor strategice trebuie avute n vedere mai

multe variabile, determinani ce prezint un ansamblu omogen de dimensiuni:

Portofoliul de avantaje competitive cutate de ntreprinderi constituie o

dimensiune elocvent n msura n care exist mai multe posibiliti de difereniere

32

sau de obinere a avantajelor de cost.

Trsturile caracteristice interne i externe ale firmei. Aceste entiti iau n calcul
mai mui vectori : modaliti de finanare, structur i organizare a ntreprinderii,
nivelul de diversificare, mrimea capitalului ce pot determina includerea
ntreprinderii ntr-un grup strategic sau altul.

Nivelul de angajare internaional a ntreprinderii are ca scop selecionarea

firmelor i grupare lor dup poziia pe diferite piee internaionale.

Un ultim aspect ce trebuie subliniat atunci cnd avem ca punct de discuie modelul
grupurilor strategice este reprezentat de faptul c fiecare unitate economic acioneaz pe mai
multe segmente de pia ce pot fi grupate astfel:
Firme multispecializate urmresc cteva segmente;
Firme specializate acelea care se angajeaz ntr-un singur segment strategic;
Firme generalizate sunt prezente pe aproape toate segmentele.
n continuarea vom aplica aceast metod a hrii grupurilor strategice n
ntreprinderea pe fundalul creia am realizat aceast dezbatere pentru a putea identifica cu
succes unde se situeaz aceasta pe pia n raport cu concurenii si direci.
n prim faz vom centraliza platforma competitorilor direci ai S.C. BILGA PREST
S.R.L., acest proces indentificndu-se cu prima etap din metodologia clasic de aplica a
acestui tip de metod.

n tabelul 16 structurm judicios i reliefm principalii concureni ai firmei supuse

spre analiz S.C. BILGA PREST S.R.L. mpreun cu produsele pe care acetia le realizeaz i
cifra de afaceri pe care au atins-o, aflndu-se astfel pe acelai nivel strategic.
Competitorii direci ai S.C. BILGA PREST S.R.L.

33

Tabelul 16.

S.C. BILGA PREST S.R.L.

Instalaii electrice
Instalaii termice
Instalaii sanitare
Restaurri istorice
specializate pe fier
Structuri metalice i
pri componente a
structurilor metalice

11.198.653

Nr.
crt.

Concurent

Produs

Cifra de afaceri (lei)

1.

S.C. YAHCO ROMNIA S.A.

Instalaii electrice
Strcucturi metalice
Instalaii sanitare

8.175.800

2.

S.C. TEHNO COM S.A.

Instalaii termice
Structuri metalice

5.248.000

3.

S.C. SID INTERNATIONAL

CONSTRUCT S.R.L.

Instalaii termice

859.230

4.

S.C. MEBIS S.A.

Instalaii electrice

184.179

5.

S.C. DOPTEH S.R.L.

Instalaii electrice

212.555

6.

S.C. BARRYELECTRIC S.R.L.

Instalaii electrice

80.648

Concluzii:
Figura 9 scoate n relief faptul c societatea pe care am ales-o spre diagnosticare i
investigare S.C. BILGA PREST S.R.L., deine o gam de produse mare i o cifr de afaceri
peste medie spre mare, i se afl n competiie direct cu firmele: S.C.TEHNO COM S.A. i
S.C. YAHCO ROMNIA S.A.
34

3.2. Analiza extern cu ajutorul matricilor de evaluare.

Potrivit modelului M.Porter aceast matrice urmrete s reliefeze aspecte cu privire la
piee de vnzare i aprovizionare, concuren, consumatori, anumii factori ai mediului
naional i internaional (economici, tehnici, tehnologici, manageriali, demografici, socioculturali, politici, ecologici, juridici).9
MEFE pentru S.C. BILGA PREST S.R.L.

Tabel 17.

Nr.

Denumiri

Nivel de

Coeficient de

Coeficient

Crt.

Oportunitate/Ameninare
Creterea cererii pentru instalaiile

evaluare

Importan

ponderat

sanitare i termice n zona

0,15

0,60

0,21

0,21

0,13

0,26

0,19

0,38

0,2

0,4

0,12

0,24

2,09

Bucuretiului
Recesiunea economic ce a afectat

2.

Romnia din anul 2008

Restricii severe ale procesului de

3.

creditare la nivel naional

Insensificarea concurenei n sectorul

4.

5.

instalaiilor electrice
Scderea puterii de cumprare a
clienilor bugetari darorit msurilor de
austeritate implementate de guvernul
Romniei
Instabilitate economic general din

6.

cauza mojorrii TVA-ului la 24%

TOTAL PUNCTAJ

Concluzii:
Punctajul obinut de S.C. BILGA PREST S.R.L. a fost de 2,09 ceea ce donot faptul
c ntreprinderea are o capacitate foarte puin peste medie de a face fa pertuba iilor i
fluctuaiilor mediului exogen, dar trebuie neaprat s-i valorifice oportunitile pe fundalul
entitilor forte de care dispune.
Estomparea vulnerabilitilor trebuie luat i ea n calcul, tot avnd la baz punctele
forte de care firma dispune, dar prioritar aceasta trebuie s se axeze n a-i fructifica
oportunitile create de mediul ambiant.
9

G. Crstea- Analiza Strategic a Mediului Concurential, Editura Economic, Bucureti, 2002, p. 126

35

3.3. Analiza SWOT

Tehnica SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities, threats) face parte din

instrumentarul managerial de concepere a unui diagnostic i pleac de la ipoteza conform
creia modul de funcionare a unei organizaii reprezint rezultanta influenei unor factori
interni i externi ai acesteia, pozitivi i negativi care pot accelera sau atenua desfurarea
eficient a activitilor.
Prin analiza SWOT sunt reliefate teze din mediul extern i intern companiei care
trebuie ns neaprat completate cu cele legate de mediul concurenial.
Metodologia de analiz a oportunitii se contruiete pe o platform ce are n vedere
stabilirea indicelului n care fiecare sintagm:

rezolv o problem important pentru companie;

se poate transforma ntru-un proiect;

determin o cerin a mediul extern.10

Vom valorifica aceast tehnic de o manier superioar ntruct, vom luat n calcul
elementele interconexate desprinse i din aplicarea celorlalte metode pentru a ne apropia ct
mai mult de adevr i trage concluzii bine fundamentate.
Analiza SWOT va constitui platforma de informaii, pe baza creia vom concepe
arsenalul de recomandri i propuneri de amelioare pentru ca S.C. BILGA PREST S.R.L. s
prospere pe pia, s fie caracterizat de eficien i eficacitate la nivelul obiectivelor i
bineneles s fac fa fluctuaiilor pieei.
Sinteza punctelor forte

Nr.

Denumire

Crt.

Punct forte

1.
2.

10

Tabelul 18.

Procesul decizional este bine fundamentat i structurat

avnd la baz aciuni multicriteriale i strategice

Efecte
Realizarea
eficient a

Procesele de management la baz dimenisune

obiectivelor
Creterea

previzional i se pune mare accent pe funcia de

satisfaciei n

antrenare motivare

munc a

Adriana Grigorescu, Managementul Proiectelor, Editura Uranus, Bucureti, 2008, p. 76

36

3.

4.

5.
6.

7.

8.

9.

10.

Prin aplicarea modelul lui Altman societatea a obinut

un punctaj de 2,98

domeniile cheie ale ntreprinderii, aceasta a obinut

managerial

scorul de 2,2356

intern peste

n decursul perioadei analizate 2006-2009, S.C. BILGA

medie
Sustenabilitate

PREST S.R.L. a obinut un nivel pozitiv al profitului

Cifra de afaceri a urmrit un trend ascedent n

organizaional
Stabilitate

intervalul 2006-2009

organizaional
Personal

Productivitatea muncii a nregistrat valori crescnde de

la an la an
Calitatea produselor de instalaii termice a crescut n
percepia clienilor

productiv
Creterea imaginii
ntreprinderii pe

Achiziionarea de ctre firme a unor maini i utilaje

care s creasc calitatea construciilor de structuri

de a penetra noi

metalice i a componentelor acestora

piee.
Cunoaterea

Aplicarea adecvat e metodelor i tehnicilor

manageriale clasice

Crt.

Punct slab

4.

competent i

pia
Capacitatea firmei

Denumire

3.

organizaiei
Capacitate
economic i

Nr.

2.

sntate stabil a

Prin aplicare metodei matricilor de evaluare intern n

Sinteza punctelor slabe

1.

personalului
stare de

instrumentarului
managerial
Tabelul 19.

Efecte

Recrutarea personalului are la baz criterii de

experien i nu de competen
Necorelarea indicelui de salarii cu indicele

Ineficien i
imcopemtena proceselor
derulate
Dezechilibrul firmei la

productivitii muncii

nivel financiar
Structur organizatoric

ncadrarea necorespunztoare cu personal a

ce nu respect principiile

unor departamente

de cocepere i

Existena nc a numeroase maini i utilaje

funcionare
Punct slab ce afecteaz

uzate fizic i moral

direct calitatea

37

produselor executate de
S.C. BILGA PREST

Atenie redus acordat fundamentrii i

5.

realizrii unor studii de pia care s vizeze

exigenele consumatorilor

6.

S.R.L.
Neconcordan ntre
exigenele i doleanele
clienilor i parametri
produselor executate
Stagnarea firmei i

Firma nu a realizat nicio investiie n perioada

neoptarea spre

analizat.

modernizare i
retehnologizare
Procesul de valorificarea

7.

8.

Viteza de rotaie a stocurilor n scdere

ajungnd la 50,86 zile n 2009

a produselor executate
are de suferit firma avnd
cheltuieli mari cu

n 2007, 2008 firma a nregistrat un nivel foarte

stocurile de producie
Indicator ce afecteaz n

ridicat al creanelor

mod direct nivelul

302531 lei i respectiv 257024 lei

profitului

Sinteza oportunitilor

Nr.

Denumire

Crt.

Oportunitate

Tabelul 19.

De ce este oportunitate?
S.C. BILGA PREST S.R.L.

Dezvoltarea i accesul uor la atragere

1.

fondurilor structurale europene pentru

modernizare i dezvoltare

s-ar putea canaliza spre o

anumit ni de pia n
care s investeasc i s
capteze o cot mare de
pia
Segmentul strategic n care

2.

3.

Creterea cererii pentru instalaiile sanitare i

termice n zona Bucuretiului

S.C. BILGA PREST S.R.L:

acioneaz are la baz
produsele sanitare i

Ieirea Romniei din recesiunea economic i

termice
Dezvoltarea altor domenii

financiar

conexate direct profilului

de activitate al firmei.
38

Apariia de noi clieni

S.C. BILGA PREST S.R.L.
i poate regndi sistemul
4.

Creterea nivelului educaional al populaiei

din Bucureti, n special al tinerilor absolveni

de recrutare selecie i
angaja noi persoane
dornice de munc ce doresc
s imprime un suflu
proaspt
Populaia din Bucureti ar
putea opta pentru
achuiziionarea centralor

5.

Creterea preului la gigacalorie n zona

termice de nclzire;

Bucuretiului

produse ce ar putea fi
tranzacionare i montate
prin firma S.C. BILGA
PREST S.R.L.

Sinteza ameninrilor

Nr.

Denumire

Crt.

Ameninare

Tabelul 20.

De ce este ameninare?
Firmele evocate au fost
identificate cu ajutorul

S.C. YAHCO ROMNIA S.A. i

1.

S.C. TEHNO COM S.A. au nceput deja

procesul de retehnologizare, achiziionndu-i
noi maini i utilaje

metodei de identificare a
arenei strategice ca
principalele concurente ale
S.C. BILGA PREST S.R.L.
aflndu-se pe acelai
Segment de Activitate

Scderea puterii de cumprare a clienilor

Strategic (SAS)
Reducerea consumului la

2.

bugetari darorit msurilor de austeritate

nivel general (pentru

3.

implementate de guvernul Romniei

Instabilitate economic general din cauza

persoanele fizice)
Pe fundalul diminurii

mojorrii TVA-ului la 24%

veniturilor populaiei,
preul produselor
comercializate de firma

39

S.C. BILGA PREST S.R.L.

vor crete datorit aplicrii
unei taxe pe valoare
adugat, superioare
Este o ameninare pentru
firma analizat din dou
puncte de vedere:
Restricii severe ale procesului de creditare la

4.

nivel naional

1. firma nu poate contracta

credite pentru dezvoltarea
activitii
2. populaia nu poate
accesa fonduri bancare
pentru consum

3.4. Elaborarea recomandrilor

Retehnologizarea firmei.
Achiziionarea de maini i utilaje moderne, care s creasc calitatea lucrrilor i
produselor executate, s ofere satisfacie salariailor uurndu-le munca i reducnd
activitile i sarcinile elementare.
o Eliminarea punctului slab n acest sens
o Reducerea ameninrilor firmelor concurente: YAHCO i TEHNO COM
o Oportunitate: aciune ce poate fi realizat prin accesarea fondurilor europene
structurale
Reproiectarea structurii organizatorice i a dotrii acesteia.
Firma trebuie s-i regndeasc structura organizatoric, respectnd principiile
tiinifice fundamentale de concepere i funcionare ale acestora, i s aleag persoane
competente care s-i ating obiectivele.
o

Oportunitate: creterea nivelului educaional al populaiei din

Bucureti, n special al tinerilor absolveni

Punct slab: procesul de recrutare selecie are la baz criterii de

experien i nu de competen

40

Punct slab: ncadrarea necorespunztoare cu personal a unor

o
departamente

Punct slab: necorelarea indicelui de salarii cu indicele

productivitii muncii
Axarea asupra activilor importante din lanul valorii, activiti ce genereaz
cea mai mare valoare pentru firm (instalaii termice i sanitare)
S.C. BILGA PREST S.R.L. trebuie s-i conceap o strategie de ni i s- i
delimiteze segmentul de activitate strategic n care s acioneze, segment care-i aduce
cele mai importante beneficii comensurabile i pe planul culturii organizaionale.
Punct forte: calitatea produselor de instalaii

termice a crescut n percepia clienilor

Oportunitate: creterea preului la gigacalorie n

o
zona

Bucuretiului.

Populaia

din

Bucureti

ar

putea

opta

pentru

achuiziionarea centralor termice de nclzire; produse ce ar putea fi

tranzacionare i montate prin firma S.C. BILGA PREST S.R.L
o

Oportunitate: Creterea cererii pentru instalaiile

sanitare i termice n zona Bucuretiului

CONCLUZII

Aceast lucrare a avut la baz un process complex i riguros de investigare, cercetare

i diseminare a informaiilor care i-a propus s scoat n relief necesitatea i beneficiile pe
care orice companie le poate avea dac i schimb mentalitatea i nelege importan a lurii
n considerare a factorilor mediului ambiant.
Am demonstrat, ntr-un caz particular, n ntreprinderea S.C. BILGA PRES S.R.L., cu
ajutorul cifrelor, dar nu numai, avantajele survenite n urma diagnosticrii interne i externe
a companiei i cunoaterea detaliat i exact a sintagmelor pozitive i negative.
Apelarea i orientarea ctre o nou economie bazat pe cunotine i influenelor
mediului ambiant asupra organizaiei, reprezint nc o provocare pentru firmele din
economia autohton, datorit complexitii sale i a existenei nc a unei mentaliti din

41

partea anumitor manageri care au rmas inflexibili i inadaptai schimbrilor mediului

exogen.
Preul acestei fideliti i rigiditi se regsete n succedarea nc greoaie a unor
activiti considerate elementare, ce pot fi foarte uor automatizate, costuri mari cu for a de
munc ce ntreprinde aceste activiti, volum de munc superior i nemulumiri venite din
partea colaboratorilor i clienilor vizavi de calitatea produselor.
Aspectele redactate n aceast lucrare vin s contrazic nclinaia spre monotonie i
rigiditate i s imprime un suflu proaspt cu privire la importana schimbrii, la nivelul
tuturor ntreprinderilor. Ca argument de susinere clar a acestei idei evocm i rugm
vizualizarea studiului de diagnosticare profilat la nivelul firmei S.C. BILGA PREST S.R.L.
pentru a servi ca model altor companii ce vor s-i creasc eficiena i eficacitatea la nivelul
obiectivelor.
Perimetrul tiinific al analizei strategice a mediului concurenial a nregistrat n
ultimii ani o dezvoltare exponenial ceea ce a prevalat faptul c prezint utilitate n rndul
beneficiarilor; utilitate ce le confer acestora un drum marcat de performan, valoare i
competivitate.

42