Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Strategii Si Politici de Resurse Umane
Strategii Si Politici de Resurse Umane
Sibiu
Sibiu
CUPRINS
Capitolul 1. INTRODUCERE N STRATEGIILE, POLITICILE I
PROCEDURILE DE RESURSE UMANE....................................................................6
1.1. Resursele umane i caracteristicile lor.............................................................6
1.2. Conceptul, obiectivele i activitile managementului resurselor umane..........7
1.3. Managementul internaional al resurselor umane ............................................9
Capitolul 2. ORGANIZAREA ACTIVITII DE RESURSE UMANE .....................11
2.1. Consideraii generale despre organizarea procesual....................................11.
2.2. Funciunea resurse umane .............................................................................12
2.3. Consideraii generale despre organizarea structural............................................13.
2.4. Compartimentul de resurse umane..................................................................13.
Capitolul 3. STRATEGII, POLITICI I PROCEDURI UTILIZATE N DOMENIUL
RESURSELOR UMANE.............................................................................................16.
3.1. Strategii privind resursele umane.....................................................................16
3.1.1. Procesul de elaborare a strategiei n domeniul resurselor umane............16
3.1.2. Tipuri de strategii cu implicaii n domeniul resurselor umane...................17
3.1.3. Implementarea strategiilor de resurse umane...........................................18
3.2. Politici privind resursele umane........................................................................19
3.2.1. Conceptul de politic privind resursele umane..........................................19
3.2.2. Domeniile politicilor de resurse umane......................................................20
3.3.Proceduri folosite n managementul resurselor umane.....................................21
Capitolul 4. ANALIZA POSTULUI DE MUNC .......................................................22
4.1. Definirea postului de munc.............................................................................22
4.2. Descrierea i specificaia postului de munc....................................................26
4.3. Metode i tehnici de analiz a posturilor de munc..........................................27
4.4. Reproiectarea posturilor de munc..................................................................29.
Capitolul 5. ANGAJAREA RESURSELOR UMANE................................................30
5.1. Recrutarea profesional a resurselor umane....................................................31
5.1.1. Locul recrutrii resurselor umane n strategia general a organizaiei.................31
5.1.2. Mediile de recrutare profesional...............................................................31
5.1.3. Procesul de recrutare profesional............................................................33
5.1.4. Metode, tehnici i instrumente de recrutare profesional..........................34
5.2. Selecia resurselor umane................................................................................35
5.2.1. Atribuii i responsabiliti..........................................................................35
5.2.2. Procesul de selecie al resurselor umane..................................................37
5.3. Integrarea noilor angajai n cadrul organizaiei................................................39
Capitolul 6. EVALUAREA PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE.............41
6.1. Performana i satisfacia n munc..................................................................41
6.2. Obiectivele evalurii performanelor umane......................................................43
2
3
4
5
comunicarea;
consultana;
competena;
coordonarea.
Preocupai de justificarea apariiei i dezvoltrii unui management
internaional al resurselor umane i de complexitatea unui asemenea concept,
numeroi specialiti au ncercat s-l defineasc ct mai bine s-i identifice cauzele
care l-au generat i chiar s creeze modele prin care s se realizeze dimensiunile
sale.Cel mai elaborat model, acceptat ca instrument de lucru, orientare a cercetrilor
i recunoscut pentru utilitatea lui este Modelul Morgan. P.V. Morgan introduce trei
dimensiuni, fiecare din acestea conducnd ulterior la trei variante:
funcii ndeplinite de resursele umane;
ri implicate n managementul internaional al resurselor umane;
categorii de angajai.
n concepia lui P.V. Morgan managementul internaional al resurselor umane
constituie tocmai interaciunile care apar ntre cele trei categorii de dimensiuni ale
modelului conceput.
10
12
Resurse umane
Manager comercial
Manager de producie
Manager economic
Structur de producie
Administrarea
resurselor umane,
planificarea i
normarea muncii
Recrutare, selecie
i eviden
resurse umane
Legislaia muncii
i salarizare
Asigurri sociale,
conversie
profesional,
omaj
Protecia i
securitatea
muncii
13
Serviciul
recrutare,
selecie,
angajare,
integrare
Serviciul
formare
profesional
Serviciul
legislaia
muncii i
salarizare
Serviciul
administrarea
resurselor
umane i
planificare
Serviciul
protecia i
securitatea
muncii
Serviciul
secretariatprotocol
15
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura R.A.I., 1998, p. 106
Acest tip de strategie urmrete respectarea unor valori umane cum sunt:
interesele, dorinele sau aspiraiile angajailor n concordan cu utilizarea potenialului
fizic i intelectual de care dispun acetia.
Valorile organizaionale relevante sunt n general de natura: echitii, dreptii,
realizrii performanei, realizrii personale, comunicrii, dorinei de siguran etc.
c. Strategia de resurse umane orientat spre resurse
Compartimentul de resurse umane, trebuie s identifice i s pun la
dispoziie toate informaiile necesare privind personalul i s sugereze contribuia
acestuia n cadrul strategiei organizaionale.
De asemenea, realizarea acestui tip de strategie implic schimbarea atitudinii
i comportamentului managerilor fa de importana acordat anumitor categorii de
resurse n detrimentul altora.
3.1.3. Implementarea strategiilor de resurse umane
n general, strategiile sunt exprimate prin enunuri abstracte. Punerea lor n
practic nu este ns uoar. Dintre factorii care contribuie la apariia i meninerea
acestui decalaj sunt:
tendina angajailor de a nu accepta dect iniiativele pe care le
consider relevante pentru domeniul lor de activitate;
tendina angajailor cu vechime de a refuza modificri ale strilor de
fapt existente;
iniiativele complexe i uneori ambigue ale managementului nu sunt
ntotdeauna bine nelese de ctre angajai sau sunt percepute n mod
diferit;
acceptarea iniiativelor nerutiniere este mai greu de obinut;
angajaii sunt, n general, ostili iniiativei dac o percep ca venind n
contradicie cu identitatea organizaiei;
iniiativele sunt apreciate ca fiind ameninri la ritmul normal;
gradul de ncredere n managementul superior.
Procesul de implementare a strategiilor de resurse umane pornete de la
strategia general a organizaiei i genereaz strategii specifice de resurse umane n
domeniile importante de activitate. Toate acestea au loc pe baza unor analize
sistematice ale mediilor intern i extern ale organizaiei, prin care se identific
problemele complexe ce se cer abordate.
n derularea procesului de implementare a strategiilor de resurse umane nu
sunt modele prescriptive; se poate opta pentru unul sigur sau se pot adopta diverse
componente ale mai multor modele, dar msura n care se poate vorbi de o real
atitudine n alegere depinde de factori cum sunt: strategia general a organizaiei,
resursele disponibile i mediul n care opereaz aceasta.
a. Realizarea concordanei verticale integrarea strategiei de resurse
umane cu cea general a organizaiei
18
Strategia
organizaiei
Politici de
resurse umane
Proceduri
21
Obiectivul 1
Obiectivul 2
Sarcini 1.1
Postul 1.1
Sarcini 1.2
Postul 1.2
Sarcini 1.3
Postul 1.3
Sarcini 2.1
Postul 2.1
Sarcini 2.2
Postul 2.2
Sarcini 2.3
Postul 2.3
Postul 1
Postul 2
Postul 4
Obiectivul 1
Postul 2
Postul 3
Obiectivul 1
25
Decizii de
recrutare i
selecie
Evaluarea
muncii
Evaluarea
postului
decizii de
remunerare
Cerine de
competen
26
27
cu precdere la rezultatele foarte bune sau foarte slabe n munca respectiv, evaluate
n situaiile critice.
Principalul avantaj al acestei metode const n faptul c rezultatul ei se
concentreaz asupra comportamentelor de munc, observabile i msurabile,
necesare pentru desfurarea cu succes a muncii. Dezavantajele se refer la costul
ridicat exprimat n timp, pentru reinerea i clasificarea incidentelor, surprinderea cu
precdere a performanelor foarte nalte sau foarte slabe obinute n activitate,
pierzndu-se din vedere cele medii.
O analiz ct mai corect a posturilor poate fi realizat prin combinarea
diferitelor metode de obinere a informaiilor, astfel nct acestea din urm s fie ct
mai precise, eliminndu-se subiectivismul n culegerea lor.
4.4. Reproiectarea posturilor de munc
Reproiectarea posturilor este etapa care urmeaz analizei posturilor, dac
rezultatele acestei activiti au fost defavorabile n ceea ce privete productivitatea,
securitatea muncii i alte criterii majore. Reproiectarea posturilor apare ca necesar i
atunci cnd obiectivele organizaiei se modific, precum i n cazul n care se
hotrte retehnologizarea unor procese de munc.
Reproiectarea posturilor poate cuprinde aspectele urmtoare:
- lrgirea atribuiilor titularului postului
diminuarea atribuiilor titularului postului (cantitativ);
combinarea sarcinilor;
redimensionarea timpilor de desfurare a activitilor;
diversificarea sau restrngerea aplicaiilor specifice;
creterea responsabilitilor, cu referire la activitatea proprie sau la cea
a subordonailor;
diminuarea responsabilitii;
cerine diferite de pregtire/calificare;
abiliti diferite;
atitudini comportamentale diferite .a.
Reproiectarea posturilor urmeaz etapele cerute definirii posturilor; acest
ansamblu se constituie ca o activitate ciclic n care sunt luate n considerare att
nevoile organizaiei ct i personalitatea distinct a fiecrui salariat.
29
Planificarea necesarului
de resurse umane
Descrierea i specificaia
postului
Numrul i tipul
posturilor vacante
Analiza postului
Analiza postului
Planificarea
resurselor
umane
Alegerea
recrutorilor
Instruirea
recrutorilor
Identificarea
mijloacelor
de recrutare
Recrutarea
profesional
36
37
Analiza
CV-urilor a
scrisorilor de
intenie
Candidai
admii
Administrarea
testelor i
probelor de
selecie a
candidailor
Candidai
respini
ntocmirea dosarelor
de candidatur
Constituirea bazei
de date
Candidai
respini
Candidai
admii
Interviul final
Perioada de
prob
Angajai
38
40
42
Rezultate
Explicit
analizeaz progresul;
asigur feed-back-ul;
identific soluii pentru
disfuncionalitile
aprute;
asigur soluii pentru
atingerea performanei;
planific aciuni
preventive;
identific nevoile de
instruire i dezvoltare
Atitudini / comportament
Implicit
motiveaz salariaii;
menine contactul cu
salariaii
ncurajeaz
comunicarea
evideniaz
performana;
asigur o politic de
echitate
asigur satisfacia n
munc
43
44
45
Valoare
Foarte bun
(F.B.)
Bun
(B)
Satisfctor
(M)
Slab
(S)
Foarte slab
(F.S.)
Caracteristici
Conform distribuiei normale (Gauss), ponderea
salariailor care se situeaz n acest domeniu este
cuprins ntre 2-5%.
Salariaii acestei categorii dovedesc excelen i
urmeaz a fi recompensai.
Ponderea salariailor din acest segment este
cuprins ntre 5-20%. Salariaii respectivi sunt cei pe
care organizaia se poate baza, att prin rezultatele
obinute ct, mai ales, pentru motivare i angajarea de
care dau dovad; n aceste cazuri recompensele sunt
fireti i necesare
Ponderea salariailor din acest segment este
cuprins ntre 50-80%. Segmentul de personal n cauz
este caracterizat prin rezultatele aleatoare, inconstante,
mediocre. Managerii sunt obligai s analizeze cauzele
fenomenului i s decid fie asupra schimbrilor
manageriale, fie asupra adoptrii programelor de
perfecionare, innd cont de faptul c este vorba de
majoritatea salariailor.
Ponderea salariailor din acest segment este
cuprins ntre 5-20%. Performanele sunt situate sub
nivelul minim al indicatorilor de referin. n acest caz,
se impun programe de perfecionare, schimbarea
locului de munc, conversia profesional .a.
Ponderea salariailor din acest segment este
cuprins ntre 2-5%. Non-performana poate fi cauzat
de probleme personale, de organizare i de pregtirea
insuficient. Dac programele de reabilitare nu sunt
eficace, se impune schimbarea locului de munc n
cadrul organizaiei sau externalizarea persoanelor
respective.
costuri;
timp (durata n care au fost realizate produsele i serviciile);
eficiena utilizrii resurselor materiale i financiare;
modul de realizare a produselor i serviciilor.
Identificarea i cuantificarea acestor indicatori reprezint o problem dificil
pentru oricare organizaie. Procesul evalurii performanelor se finalizeaz prin
acordarea calificativelor salariailor care au fost supui testelor de evaluare.
Convenional, se admit 5 trepte de calificare: foarte bun, bun, satisfctor, slab i
foarte slab.
6.4. Procesul de evaluare a performanelor umane
Procesul de evaluare a performanelor umane definete ansamblul
procedurilor standardizate ce vizeaz obinerea informaiilor privind comportamentul
profesional al angajailor organizaiei cuprini n sistemul ierarhiei manageriale.
Evaluarea
performanelor
resurselor
umane
Definirea obiectivelor
evalurii
Promovare
Productivitate
Motivare
Salarii
Concediere
Alegerea criteriilor de
evaluare pentru
Evaluarea
performanelor
Evaluarea
potenialului
Alegerea metodelor i
stabilirea periodicitii
n funcie de
complexitatea
postului, de
munc i de
criteriile de
evaluare
Asigurarea climatului
favorabil
Pregtirea
evaluatorilor i a
celor evaluai
Culegerea
informaiilor
Puncte tari i
puncte slabe ale
activitilor
Comunicarea
rezultatelor evalurii
Recomandri
pentru
perfecionare
Informaii privind
evaluarea
Analiza
informaiilor
47
nalt
sczut
nalt
B. Atenia la detalii
3
11
C. Calitatea general
inacceptabil
remarcabil
medie
D. Calitatea produselor
(1 extrem de multe greeli; 2 foarte multe
greeli;
48
Produsul
conine defecte
frecvente
Calitate
medie a
muncii
De obicei execut
munca la un nivel
superior
Calitate
excepional
a muncii
Nivelul performanei
1
Slab
Sub mediu
Mediu
Peste mediu
nalt
B. Cantitatea muncii
1
Superioar
Inferioar
Nivelul performanei
1
Slab
Sub mediu
Mediu
Peste mediu
nalt
49
Sczut
Sub mediu
Mediu
Peste mediu
nalt
ztoare
timp;
corespuntrebuie
promptituztoare
controlat
dinea.
Nu
ntotdeaun
Are
cunotine
a
Are
pentru
dovedete
cunotine
Pregtirea
toate
cunotine
profesional:
satisfcactivitile
satisfc experien;
toare;
cerute i
toare,
cunotine
aplic ceea
le aplic
pentru
profesionale.
ce tie
consecve
toate
operaiile
nt
cerute
Adaptarea la
condiii noi i
la lucrri noi:
durata
instruirii.
Se
acomodeaz
uor i
repede la
condiiile
Cu mici
dificulti,
se
adapteaz
n mod
satisfctor
Adaptare
satisfctoare, dar
cere o
instruire
mai
unei liste de
Calitate
ndoielnic.
n general
se
ncadreaz
n
prescripiile
minime de
calitate
Pentru
unele
Are
cunotine operaii se
pentru
dovedete
majoritatea pregtit.
lucrrilor Necesit o
cerute
pregtire
sistematic
Mai lent n
Se
adaptarea adapteaz
la condiiile
lent.
noi.
Necesit
Necesit instructaje
instructaje
repetate 50
noi de
munc
; necesit
instructaj
normal
ndelungat complete i
dect n amnunite
mod
obinuit
+1
+2
Termin lucrul la
timp
Niciodat
Foarte rar
De regul
ntotdeauna
Este de acord
s lucreze ore
suplimentare
Refuz
ntotdeauna
De regul,
refuz
De regul,
accept
Da
Este cooperant
i sritor
Nu
Accept
observaiile
critice
Se strduiete
s-i
mbunteasc
performanele
Niciodat
Este
dezinteresat
De regul, nu De regul, da
Da
De regul, da
Atunci cnd
este vinovat
Numai att
ct s nu aib De regul, da
probleme
n
permanen
Foarte rar
51
a4. Scala pe puncte este o list de evaluare caracterizat prin atribute care
pot caracteriza o persoan. Se poate atribui valoarea (+ 1) pentru un atribut pozitiv,
respectiv ( 1) pentru un atribut negativ; n final se obine un scor care poate fi util
prin compararea lui cu un altul, caracteristic unui salariat care lucreaz n condiii
similare.
Dezavantajul metodei const n faptul c lista nu poate fi corelat pe deplin cu
particularitile locului de munc.
Tabelul nr. 6.3
Scala pe puncte
Prietenos
Harnic
Retras
Agresiv
Aproape
ntotdeauna
52
5 9
10 14
15 19
20
Criteriul:
calitatea produselor
A
Criteriul:
creativitatea
D
D
53
A
B
C
D
+
+
A
B
C
D
+
+
n (n 1)
2
n care:
n numrul total de salariai
n final, printr-un simplu program informatic se obine ierarhia salariailor
pentru momentul evalurii. Metoda este important pentru c permite realizarea
evoluiei n carier pentru fiecare salariat.
b3. Compararea prin distribuire forat pornete de la premisa c pot fi
identificai salariaii corespunztori diferitelor niveluri de performan care s verifice
distribuia normal Gauss.
Tabelul nr. 6.4
Compararea prin distribuire forat
Nivelul performanei
Nivelul 1:
Nivelul 2:
Nivelul 3:
Nivelul 4:
Ponderea
5%
15%
50%
20%
54
Nivelul 5:
10%
Evaluarea final trebuie s fie fcut i pe baza altor tehnici, care s completeze i,
eventual, s confirme informaiile prezentate n eseu.
f. Analiza unui domeniu de activitate
Metoda const n crearea unei echipe formate din specialitii
compartimentului de resurse umane i din specialitii compartimentului sau
domeniului care urmeaz a fi evaluat integral. Acest grup formuleaz structuri de
interviuri (documente scrise) pe care trebuie s le completeze toi salariaii
compartimentului (domeniului) vizat. Interviurile realizate sunt studiate i, din analiza
acestora, rezult modul general n care se desfoar activitile n compartimentul
(domeniul de activitate) menionat precum i performanele colective i individuale
realizate.
Metoda este laborioas dar complet; aceasta permite identificarea
disfuncionalitilor, a lipsei de comunicare, a calitii manageriale etc. Performana
salariailor este evaluat n contextul muncii, n corelare cu toi factorii implicai.
Metoda prezint avantajul c evaluarea nu poate fi influenat de
subiectivism; ca dezavantaj, se poate invoca dificultatea elaborrii structurilor de
interviu i durata relativ lung a procesului. Pe de alt parte, evaluatorii i cei care
elaboreaz materialele pentru interviuri, trebuie s fie buni cunosctori ai domeniului
de activitate evaluat i s cunoasc particularitile fiecrui loc de munc.
Se poate aprecia c aceast metod, corelat cu o alta care s fie dedicat
exclusiv evalurii individuale, reprezint un sistem de evaluare deosebit de complex i
de exact.
g. Testele de aptitudini i de personalitate
Structura testelor este adecvat diferitelor meserii, profesii sau locuri de
munc, coninutul lor nefiind public, fiind produsul anumitor firme de specialitate.
Evaluarea cu ajutorul testelor nu poate fi realizat dect de ctre personal
strict specializat. Acesta are obligaia s realizeze pregtirea prealabil a persoanelor
evaluate i s aplice cu rigurozitate mijloacele de prelucrare a informaiilor obinute.
Obinerea unor rezultate concludente privind activitatea profesional a
salariailor necesit luarea n considerare a impactului vieii cotidiene asupra acestora,
starea fizic i psihic, personalitatea, originea social, cultura, experiena, ambiana,
atitudinea evaluatorilor .a.
6.6. Surse de erori n evaluarea performanelor umane
n opinia unor reputai specialiti (R. Mathis, A. Manolescu, P. Nica, V. Lefter,
GH.GH. Ionescu, D. Purdea .a.) potenialele surse de erori n evaluarea
performanelor umane sunt urmtoarele:
a. Efectul criteriului unic apare atunci cnd evaluarea, dei este planificat
a fi complex, se axeaz pe analiza unui singur criteriu, ca i cnd analiza ar fi
unidimensional.
56
59
60
62
evitarea riscurilor;
evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate;
combaterea riscurilor la surs;
adaptarea muncii la om, n special n ceea ce privete proiectarea
locurilor de munc i alegerea echipamentelor i metodelor de munc
i de producie, n vederea atenurii, cu precdere, a muncii monotone
i a muncii repetitive, precum i a reducerii efectelor acestora asupra
sntii;
luarea n considerare a evoluiei tehnicii;
nlocuirea a ceea ce este mai puin periculos cu ceea ce nu este
periculos sau a ceea ce este mai puin periculos;
planificarea prevenirii;
adoptarea msurilor de protecie colectiv cu prioritate fa de msurile
de protecie individual;
evaluarea performanei referitoare la protecia muncii i sntii
angajailor;
aducerea la cunotin salariailor a instruciunilor corespunztoare;
combaterea stresului.
Angajatorul are obligaia s organizeze instruirea angajailor si n domeniul
securitii i sntii n munc.
Instruirea se realizeaz periodic, prin modaliti specifice stabilite de comun
acord de ctre angajator, mpreun cu comitetul de securitate i sntate n munc i
cu sindicatul sau, dup caz, cu reprezentanii salariailor.
Locurile de munc trebuie s fie organizate astfel nct s garanteze
securitatea i sntatea salariailor.
Angajatorul trebuie s organizeze controlul permanent al strii materialelor,
utilajelor i substanelor folosite n procesul muncii, n scopul asigurrii sntii i
securitii angajailor.
De asemenea, angajatorul rspunde pentru asigurarea condiiilor de acordare
a primului ajutor n caz de accidente de munc, pentru crearea condiiilor de
prentmpinare a incendiilor, precum i pentru evacuarea salariailor n situaii
speciale i n caz de pericol iminent.
Pentru asigurarea securitii i sntii n munc se poate dispune limitarea
sau interzicerea fabricrii, comercializrii, importului ori utilizrii cu orice titlu a
substanelor sau preparatelor periculoase pentru salariai
7.2. Organizarea proteciei muncii
7.2.1. Conceptul de protecie a muncii i obligaiile ce revin
participanilor la procesul de munc
Protecia muncii constituie un ansamblu de activiti instituionalizate avnd
ca scop asigurarea celor mai bune condiii n desfurarea procesului de munc,
63
64
67
accidente chimice;
accidente electrice;
accidente produse de radiaii;
accidente complexe.
d. Dup natura leziunilor provocate asupra organismului:
contuzii, plgi, nepturi, tieturi, striviri;
arsuri;
entorse, fracturi, amputri;
leziuni ale organelor interne;
intoxicaii acute;
asfixieri;
electrocutri;
insolaii;
iradieri;
leziuni multiple.
e. Dup locul leziunii:
la cap, la trunchi, la membrele superioare, la membrele inferioare;
cu localizri multiple.
f. Dup momentul n care se resimt efectele:
accidente cu efect imediat;
accidente cu efect ulterior
7.3.2. Cercetarea i nregistrarea accidentelor de munc
Cercetarea accidentelor de munc se efectueaz astfel:
de ctre persoana juridic, n cazul accidentului care a produs
incapacitate temporar de munc;
de ctre inspectoratele teritoriale de munc, n cazul accidentelor care
au produs invaliditate, deces, al accidentelor colective, precum i n
cazul accidentelor de munc ce au produs incapacitate temporar de
munc salariailor angajai la persoane fizice;
de ctre Ministerul Muncii, Familiei i Proteciei Sociale, n cazul
accidentelor de munc colective, generate de unele evenimente
deosebite, precum i avariile sau exploziile.
Rezultatul cercetrii accidentului de munc se va consemna ntr-un procesverbal care va stabili:
cauzele i mprejurrile n care avut loc accidentul;
prevederile din normele de protecie a muncii care nu au fost
respectate;
persoanele care se fac rspunztoare de nerespectarea normelor de
protecie a muncii;
sanciunile aplicate;
persoana juridic sau fizic la care se nregistreaz accidentul de
munc;
69
Ncm
100
N
n care:
Cf
Ncm
N
100
coeficientul de frecven
numrul certificatelor medicale
numrul salariailor
o sut de salariai
b. Coeficientul de gravitate
Acesta exprim cte zile de concediu medical revin la 1.000 de salariai.
Cg =
Nzcm
1.000
N
n care:
Cg
Nzcm
N
1.000
coeficientul de gravitate
numrul zilelor de concediu medical
numrul salariailor
o mie de salariai
c. Coeficientul de durat
Coeficientul de durat exprim cte zile de concediu medical revin pe un
certificat.
Cd =
Nzcm
Ncm
n care:
Cd
coeficientul de durat;
Nzcm numrul zilelor de concediu medical;
Ncm numrul certificatelor medicale.
Cu ajutorul acestor coeficieni, cercetrile cauzelor bolilor profesionale se pot
face pe profesii, vechime n munca respectiv, sex, vrst, etc. i n acelai timp,
ofer o baz real pentru orientarea corect a eforturilor de prevenire a bolilor
profesionale.
72
74
75
c. Pensia anticipat
Obinerea unei pensii anticipate cu cel mult 5 ani naintea mplinirii vrstelorstandard de pensionare presupune ca asiguraii s depeasc stagiul complet de
cotizare prevzut de lege cu cel puin 10 ani.
Cuantumul pensiei anticipate pariale este diminuat n funcie de stagiul de
cotizare realizat i de numrul de luni cu care s-a redus vrsta standard de
pensionare.
d. Pensia de invaliditate
Asiguraii care i-au pierdut total sau cel puin jumtate din capacitatea de
munc din cauza accidentelor de munc, a bolilor profesionale, a tuberculozei, a
bolilor obinuite i a accidentelor care nu au legtur cu munca beneficiaz de pensie
de invaliditate.
Pentru obinerea unei pensii de invaliditate, asiguraii care i-au pierdut
capacitatea de munc din cauza unor boli obinuite sau a unor accidente care nu au
legtur cu munca trebuie s ndeplineasc un stagiu de cotizare n raport cu vrsta
sau cel puin jumtate din acest stagiu.
La mplinirea vrstei standard pentru obinerea pensiei pentru limita de vrst,
beneficiarul pensiei de invaliditate poate opta pentru cea mai avantajoas dintre
pensii.
e. Pensia de urma
Se acord copiilor i soului supravieuitor, dac persoana decedat era
pensionar sau ndeplinea condiiile pentru obinerea unei pensii.
f. Indemnizaia pentru incapacitate temporar de munc
Concediile medicale i indemnizaiile pentru incapacitate temporar de munc
se acord pe o durat de cel mult 180 de zile n interval de un an, socotite de la prima
zi de mbolnvire. ncepnd cu a 90-a zi, concediul medical se poate prelungi pn la
180 de zile, cu avizul medicului expert al asigurrilor sociale.
n cazul anumitor boli, durata de acordare a indemnizaiei pentru incapacitate
temporar de munc este mai mare (tuberculoz, boli cardiovasculare, glande
suprarenale, SIDA, cancer de orice tip etc.).
Dac bolnavul nu a fost recuperat la expirarea duratelor de acordare a
indemnizaiei pentru incapacitate temporar de munc, medicul curant propune
pensionarea de invaliditate..
g. Prestaiile pentru prevenirea mbolnvirilor i recuperarea capacitii
de munc
Asiguraii care au ndeplinit condiiile privind stagiul de cotizare cerut de lege
(cel puin 6 luni, n ultimele 12 luni) pot beneficia, n scopul prevenirii mbolnvirilor i
recuperrii capacitii de munc, de urmtoarele prestaii:
indemnizaie pentru trecerea temporar n alt munc;
76
Zamfir, E., Zamfir, C. (coord.), Politici sociale. Romnia n context european, Bucureti,
Editura Alternative, 1995, p. 100
3 Barker, R.L., The Social Work Dictionary, Silver Spring, Maryland, National Association
of Social Workers, 1988, p. 154
4 Blum, R., Dimensions sociologiques du travail social, Paris, Editions du Centurion,
1970, p. 21
78
i/e
i/e
Asistena
social
i/e
i/e
i/e
i/e
Grupuri marginale
Societatea local
80
BIBLIOGRAFIE
82