Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
om-ore. ntr-un proiect poate fi implicat un singur departament sau mai multe organizaii
economice.
|
Drept exemple de proiecte se pot cita:
introducerea unui nou produs;
restructurarea organizatoric, a personalului sau managementului unei
organizaii;
realizarea unui sistem informatic;
implementarea unui sistem informatic;
construirea unei cldiri;
organizarea unei campanii electorale;
implementarea unor noi proceduri de lucru.
II. MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Definirea noiunii de managementul proiectelor
Managementul unui proiect reprezint aplicarea de cunotine, abiliti, instrumente i
tehnici n scopul realizrii activitilor proiectului, n condiiile n care sunt satisfcute nevoile
i ateptrile (speranele) diferitelor persoane fizice si juridice implicate n proiect.
Managementul proiectului presupune asigurarea unui echilibru ntre solicitrile, uneori
contradictorii, referitoare la:
sfera de cuprindere (CE trebuie realizat), timpul (CAND trebuie realizat),
costul (ncadrarea n BUGETUL proiectului) i calitatea proiectului (CUM
trebuie realizat);
cerinele identificate (nevoile) si cele neidentificate (ateptrile);
solicitrile diferitelor prti interesate.
Categorii de cunotine n managementul proiectelor
Cunotinele necesare pentru realizarea managementului proiectelor (fig 1) se pot clasifica
in:
specifice;
comune mai multor domenii (cunotine de management general si cunotine
din domeniile n care este aplicat managementul proiectelor, precum
cunotinele de ordin tehnic)
organizaii care obin ctiguri din proiecte executate pentru alte organizaii;
exemplu, un subproiect.
Faze de execuie
Pentru realizarea unui bun management al proiectului i asigurarea unei legturi eficiente a
acestuia cu activitatea curent a organizaiei, un proiect este mprit n faze. Fiecare faz
presupune obinerea unuia sau mai multor rezultate tangibile, verificabile, care pot fi predate,
livrate (deliverables). Un studiu de fezabilitate, un model, un prototip constituie rezultate
tangibile ale fazelor unui proiect. Denumirea fazei exprim cel mai adesea rezultatele tangibile
ce trebuie obinute n cadrul respectivei faze. Fiecare faz poate avea asociate i alte rezultate
(produse ale muncii) care se impun a fi obinute i care servesc la controlul activitilor din
proiect. Aceste rezultate se afl n legtur cu cele tangibile, principale dar nu sunt considerate
drept deliverables.
ncheierea unei faze presupune realizarea unui bilan nsoit de acceptarea (aprobarea)
rezultatelor tangibile obinute i a indicatorilor de performan ai proiectului, n scopul:
Exemple
a) Ciclul de via al unui proiect pentru construirea unei noi capaciti de producie:
Structura organizatoric a organizaiei care execut proiectul are o mare influen asupra
proiectului.
Influene socio-economice n proiecte
Cele mai importante influene socio-economice sunt:
Standardele i reglementrile;
Internaionalizarea;
Influenele culturale.
V. AVANTAJELE I LIMITELE MANAGEMENTULUI PE BAZ DE PROIECTE
Aplicarea managementului proiectelor comport numeroase avantaje, dintre care merit
menionate:
- rezolv eficient i n timp relativ scurt (la termenul, nivelul de calitate i de cheltuieli
prestabilite) o sarcin complex care n mod obinuit ar fi finalizat cu apreciabile
probleme de organizare i finanare cu consecine majore asupra activitilor curente;
- permite dinamizarea managementului, prin glisarea de la o sarcin la alta, de la un
proiect la altul;
- dezvolt caracterul interdisciplinar i concepia sistemic n rezolvarea unor probleme
complexe prin impunerea unor echipe de lucru pluridisciplinare;
- asigur specializarea i diviziunea raional a activitilor manageriale, prin crearea
condiiilor pentru selecia i folosirea raional (dup nevoi) a personalului salariat al
organizaiei;
- prin delegarea de competene i atribuii asupra efului de proiect, echipa managerial
de vrf a ntreprinderii se poate ocupa de problemele generale ale organizaiei;
- prin coordonarea realizrii unui proiect, se nva i acumuleaz experiena necesar
unui viitor manager.
Pe lng avantajele menionate, managementul proiectelor prezint i o serie de
dezavantaje legate n special de suprapunerea organizatoric a structurii organizaiei cu
structura colectivului de proiect. n general, n cazul managementului de proiecte se utilizeaz o
structur matricial care permite cooperarea n colectivul de lucru al proiectului a unor
specialiti din diferite compartimente funcionale ale organizaiei. Prin aceast structur
specific poate produce o serie de perturbaii interne: de comportament, stri conflictuale,
slbirea coeziunii n funcionarea compartimentelor etc.
Alte dezavantaje rezid din caracterul de unicitate a demersului realizat:
- mediul extern este prea puin cunoscut
- resursele previzionate sunt inferioare celor necesare sau nu sunt optenabile la timpul
planificat
- nu exist referine sau modele care s jaloneze demersurile planificate
Metoda poate avea o aplicabilitate foarte mare n ntreprinderile industriale cu producia
profilat pe unicate i mai restrns la cele cu producie de serie i de mas.
VI. REGULI DE BAZ N MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Regula nr. 1 - Analiza sistemic a datelor proiectului
Prezentm cteva ntrebri pe care trebuie s i le pun fiecare manager de proiect iniial
i la diferite stadii ale proiectului:
- ct de clare sunt instruciunile clientului?
- de ce este necesar proiectul i care este obiectivul acestuia?
7
10
3. Opinia experilor.
c) Rezultate
1. Specificaia sferei de cuprindere a proiectului. Reprezint un document de baz pentru
deciziile ulterioare i pentru confirmarea / dezvoltarea unei nelegeri comune a sferei de
cuprindere a proiectului printre prile implicate. n decursul proiectului, specificaia poate fi
revzut pentru a reflecta schimbri n sfera de cuprindere a proiectului. Specificaia privind
sfera de cuprindere va conine, direct sau prin referine urmtoarele elemente:
Justificarea proiectului
Produsul/serviciul proiectului
Rezultatele care vor fi predate, livrate (deliverables)
Obiectivele proiectului - criterii cuantificabile pe baza crora se stabilete
succesul proiectului.
2. Detaliile suplimentare. Pot include restriciile i premisele avute n vedere.
3. Planul de management al sferei de cuprindere. Descrie cum va fi realizat managementul
sferei de cuprindere i cum vor fi integrate n proiect modificrile acesteia.
Intrri
Specificaia sferei de cuprindere
Restricii, inclusiv cele definite de prevederile contractuale
Premise
Alte rezultate ale planificrii
Informaii istorice
15
fiierelor de proiect
bazei de date comerciale pentru estimarea duratelor
experienei membrilor echipei
b) Instrumente i tehnici utilizate
1.
Opinia experilor
2.
Estimarea analog (top-down), care presupune utilizarea duratelor actuale
(efective) ale unor activiti similare anterioare ca baz de estimare.
3. Simularea, care implic efectuarea de calcule pentru diferite seturi de ipoteze. Cea mai
utilizat este metoda Monte-Carlo.
c) Rezultate
1. Estimri ale duratelor activitilor
2. Baza estimrilor. Premisele de la care s-a plecat n elaborarea estimrilor
3.
Actualizri ale listei de activiti
IV. ELABORAREA PLANULUI CALENDARISTIC
Elaborarea planului calendaristic reprezint procesul de determinare a datelor de
nceput i de sfrit pentru activitile proiectului.
Procesul de elaborare a planului calendaristic este iterativ.
a) Intrri
1.
Diagrama reea a proiectului
2.
Estimrile duratelor activitilor
3.
Necesitile de resurse
4.
Descrierea disponibilului de resurse
1.
Calendarele. Calendarele de proiect i de resurse identific perioadele cnd este
permis lucrul. Calendarele de proiect afecteaz toate resursele; Calendarele de resurse afecteaz
anumite categorii de resurse.
5.
Restriciile mprite n dou categorii majore:
- termene impuse
- evenimente cheie/jaloane majore
7.
Premisele
8.
Avansurile sau ntrzierile - definesc mai riguros relaiile de dependen ntre
activiti.
b) Instrumente i tehnici utilizate
1. Analiza matematic pentru calculul datelor teoretice de nceput i sfrit (fr a lua n
considerare limitrile impuse de resurse). Printre acestea amintim:
- Metoda drumului critic (CPM)
- GERT - Graphical Evaluation and Review Technique
- PERT - Program Evaluation and Review Technique
2.
Compresia duratelor caut s reduc durata proiectului fr a modifica sfera de
cuprindere, prin tehnici precum Crashing (accelerarea activitilor prin mrire; costurilor) i
fast-tracking (paralelizarea activitilor).
3.
Simularea
4.
Euristicile de nivelare a resurselor
18
2.
Structura WBS
1.
Planul calendaristic al proiectului pentru asocierea costurilor cu perioadele de
timp n care acestea apar.
b) Instrumente i tehnici utilizate
Instrumente i tehnici de estimare a costurilor
c) Rezultate
Nivelul de referin al costurilor (cost baseline), care constituie un buget dezvoltat n
funcie de timp, utilizat pentru msurarea performanelor de cost ale proiectului. Pot exista mai
multe nivele de referin pentru diferite aspecte ale performanei de cost.
IV. CONTROLUL COSTURILOR
Controlul costurilor reprezint procesul de influenare a factorilor generatori ai
modificrilor nivelului de referin, de depistare a apariiei unei modificri a nivelului de
referin precum i de gestionare a schimbrilor la apariia lor.
Controlul costurilor include:
monitorizarea performanelor de cost pentru evidenierea abaterilor de la plan
asigurarea nregistrrii modificrilor n nivelul de referin al costului
mpiedicarea modificrilor incorecte, nepotrivite sau neautorizate ale nivelului de
referin
informarea entitilor implicate privind modificrile autorizate
Acest proces trebuie puternic integrat cu alte procese de control (al planului calendaristic,
calitii .a.).
a) Intrri
1.
Nivelul de referin al costurilor
2.
Rapoartele de performan, care ofer informaii despre performanele de cost
(bugetele care au fost ndeplinite i cele care au fost depite).
3.
Cerinele de modificare (mrirea sau micorarea bugetului)
4.
Planul de management al costurilor
b) Instrumente i tehnici utilizate
1.
Sistemul de control al modificrilor de cost, care definete procedurile prin care
poate fi modificat nivelul de referin al costurilor. Acesta trebuie integrat sistemului global de
control al modificrilor.
2.
Msurarea performanelor prin tehnici adecvate (Earned value analysis), care
stabilete abaterile aprute.
3.
Planificarea adiional
4.
Instrumente computerizate
c) Rezultate
1. Estimri de cost revzute sunt modificri ale informaiei de cost folosite n gestiunea
proiectului. Acestea trebuiesc aduse la cunotina celor implicai i pot cauza ajustri ale altor
aspecte ale planului global al proiectului.
2.
Actualizri ale bugetului sunt o categorie special de estimri de cost revzute i
prevd modificri ale unui nivel de referin aprobat. Aceste cifre sunt revzute n cazul
modificrilor sferei de cuprindere. n anumite cazuri, modificrile majore atrag refacerea
22
23
6.
Proceduri organizaionale formale sau informale utile n cursul desfurrii
proiectului
c) Rezultate
1.
Rezultatele activitilor. Reprezint efectele activitilor efectuate pentru
ndeplinirea proiectului. Informaiile despre acestea - rezultatele livrabile obinute sau nu,
msura n care sunt respectate standardele de calitate, costuri etc.
2.
Cerinele de modificare. Sunt adesea identificate n cursul efecturii lucrului la
proiect; pot include modificarea sferei de cuprindere, a estimrilor costurilor sau a planului
calendaristic).
III. CONTROLUL GLOBAL AL MODIFICRILOR
Controlul global al modificrilor reprezint procesul prin care se urmrete influenarea
factorilor generatori de schimbri, depistarea apariiei unei schimbri, precum i gestionarea
schimbrilor n momentul producerii lor.
Realizarea controlului global necesit:
Meninerea integritii nivelurilor de referin ale executrii proiectului - toate
modificrile aprobate se reflect n planul proiectului, dar modificrile sferei de
cuprindere vor afecta nivelul de referin.
Asigurarea reflectrii modificrilor sferei de cuprindere a produsului n definiia
sferei de cuprindere a proiectului.
Coordonarea schimbrilor ntre ariile de cunotine diferite.
a)
Intrri
1. Planul proiectului
2.
Rapoartele de execuie
3.
Cerinele de modificare pot apare sub diverse forme - oral sau n scris, direct sau
indirect, iniiate intern sau extern, cerute de lege sau opionale.
b)
Instrumente i tehnici
1. Sistemul de control al modificrilor, care reprezint o colecie de proceduri formale,
documentate care definesc paii prin care documentele oficiale ale proiectului pot fi modificate.
2. Gestiunea configuraiei, care reprezint o procedur utilizat pentru a direciona i
supraveghea din punct de vedere administrativ i tehnic :
identificarea i documentarea caracteristicilor funcionale i fizice ale unui sistem
controlarea schimbrilor acestor caracteristici
nregistrarea i raportarea modificrii i stadiului de implementare
auditarea elementelor i sistemului pentru verificarea conformitii cu cerinele
3.
Msurarea gradului de execuie, care ajut la stabilirea necesitii msurilor
corective la apariia abaterilor de la plan
4.
Planificare adiional. Modificrile necesit adesea actualizri ale planului de
proiect.
5.
Sistem informaional pentru managementul de proiect
c) Rezultate
26
b)
Instrumente i tehnici
1. Listele de verificare. Sunt organizate pe surse de risc. Sursele de risc includ
contextul proiectului, ieirile altor procese, produsele proiectului sau aspecte legate
de tehnologie i alte surse interne, de exemplu calitile membrilor echipei (mai
precis lipsa acestor caliti).
2.
Diagramele de flux. Ajut echipa proiectului s neleag mai bine
cauzele i efectele riscurilor.
3. Interviurile orientate pe risc cu prile interesate n proiect.
Servesc la identificarea unor riscuri ce nu pot fi identificate n cadrul activitilor de
planificare.
c)
1.
Rezultate
Sursele de risc. Descrierea surselor de risc cuprinde:
- Estimarea probabilitii apariiei unui eveniment din sursa respectiv
- Intervalul ieirilor posibile
- Momentele probabile de apariie
- Frecvena anticipat de apariie a unui semnal din sursa respectiv
Principalele surse de risc sunt:
- Modificrile cerinelor proiectului
- Erorile de proiectare, omisiunile i nenelegerea cerinelor
- Slaba definire sau nelegere a rolurilor i a responsabilitilor
- Estimrile nerealiste
- Insuficiena pregtirii profesionale a membrilor echipei
2.
Semnalele de risc potenial, care reprezint apariiile discrete de natura unui
dezastru natural sau plecarea unui membru al echipei, semnale ce pot influena proiectul.
Descrierea semnalelor de risc potenial permite estimarea urmtoarelor elemente:
- Probabilitatea apariiei semnalelor de risc
- Rezultatele alternative posibile
- Momentele probabile de apariie a semnalelor
- Frecvena anticipat de apariie
3. Simptomurile riscurilor, care reprezint manifestrile indirecte ale
semnalelor efective de risc.
4. Intrrile n alte procese. Riscurile sunt, de regul, intrri n alte procese sub
forma restriciilor i a presupunerilor.
II. Cuantificarea riscului
de evaluare a riscurilor i a
permite
estimarea
rezultatelor
Intrri
1. Tolerana la risc a prilor interesate. Este diferit de la organizaie la
organizaie
i de la persoan la persoan.
2. Sursele de risc
3. Semnalele de risc potenial
4. Estimrile costurilor
5. Estimrile duratelor activitilor
b)
Instrumente i tehnici
1. Valoarea monetar probabil, care reprezint produsul a dou numere:
probabilitatea semnalelor de risc (probabilitatea de apariie a unui semnal de risc) i
valoarea semnalului de risc (o estimare a ctigului / pierderii datorate manifestrii
semnalului de risc).
2. Sumele statistice, care sunt utilizate pentru calcularea valorii aproximative a
costului total al proiectului pe baza costurilor operaiilor individuale.
3. Simularea, care utilizeaz o reprezentare sau un model al sistemului pentru
analizarea comportamentului sau performanelor acestuia.
4. Arborii de decizie
5. Prerea experilor, care se poate aplica n locul sau in completarea metodelor
matematice.
c) Rezultate
1.
Oportunitile ce vor fi luate n considerare i ameninrile la care se rspunde.
Principalul rezultat al cuantificrii riscului este reprezentat de o list oportuniti ce trebuie
avute n vedere i posibile pericole ce trebuie avute n atenie.
2.
Oportunitile ce vor fi ignorate i ameninrile care vor fi acceptate. Procesul de
cuantificare a riscului trebuie s documenteze i sursele i semnalele de risc pe care membrii
echipei au decis s le ignore sau s le accepte.
III. DEFINIREA REACIEI LA RISC
Intrri
29
Instrumente i tehnici
1. Achiziiile, care sunt deseori rspunsuri potrivite la anumite tipuri de risc.
Achiziiile implic frecvent schimbarea unui risc cu un altul.
2. Planificarea aciunilor viitoare posibile, care ia n considerare definirea
pailor ce trebuie urmai n cazul n care apare un semnal de risc.
3. Strategiile alternative. Semnalele de risc pot fi prevenite sau evitate prin
schimbarea metodei.
4. Asigurarea, care reprezint o modalitate de tratare a anumitor categorii de
risc.
c)
Rezultate
1.
Planul managementului riscului trebuie s documenteze metodele ce vor fi
utilizate n cadrul managementului riscului proiectului. n afar de documentarea rezultatelor
proceselor de identificare i cuantificare a riscului, trebuie specificate i persoanele care se vor
ocupa de diversele arii de risc, modalitatea de meninere a rezultatelor iniiale ale identificrii i
cuantificrii riscului, modalitatea de implementare a planurilor aciunilor viitoare i modalitatea
de alocare a rezervelor.
2.
Intrrile pentru alte procese
3.
Planurile aciunilor viitoare posibile
4.
Rezervele, care sunt prevzute n cadrul planului proiectului pentru micorarea
riscurilor legate de costuri sau de calendarul proiectului.
5.
Acordurile contractuale ce se ncheie pentru asigurri, service i alte elemente n
scopul evitrii sau micorrii eventualelor ameninri.
IV. CONTROLUL REACIEI IA RISC
Intrri
1. Planul managementului riscului
2. Semnalele efective de risc
3. Riscurile adiionale identificate
b)
Instrumente i tehnici
1. WORKAROUNDS. Reprezint reacia neplanificat la semnalele negative de
risc. Reacia este neplanificat n sensul c nu a fost definit dinaintea apariiei
semnalului de risc.
2. Definirea reaciei la riscurile adiionale
c)
Rezultate
1. Aciunile corective ce constau n principal n aplicarea reaciei la riscul
30
planificat.
2. Actualizrile planului de management al riscului. Toate aspectele planului
de management al riscului trebuie actualizate.
31
PLANIFICAREA CALITII
Prin rezultate ale proiectului se neleg att produsele livrabile, ct i rezultatele managementului
proiectului.
Intrri
1 Rezultatele activitilor, care includ att rezultatele procesului, ct i
produsele. Informaiile despre rezultatele planificate sau estimate trebuie s fie
disponibile mpreun cu informaiile despre rezultatele efectiv obinute.
2 Planul de management al calitii
3 Definiiile operaionale
4 Listele de verificare
b)
Instrumente i tehnici
1 Inspeciile, care includ activiti precum: msurarea, examinarea i testarea,
desfurate n scopul determinrii conformitii rezultatelor cu cerinele.
2 Diagramele de control, care constituie reprezentri grafice ale rezultatelor
unui proces. Aceste diagrame sunt utilizate pentru a determina dac un proces este
sau nu sub control.
3 Diagramele Pareto, care sunt histograme, sortate dup frecvena de apariie
care arat cte rezultate au fost generate n funcie de tipul sau categoria cauzelor.
Ordonarea pe clase este utilizat pentru a ghida aciunile corective. Legea lui Pareto
arat c un numr relativ redus de cauze determin apariia unei multitudini de
probleme sau defecte.
4 Eantionarea statistic, utilizat pentru extragerea unor pri din populaia
supus verificrii, utilizate la inspecii.
5 Utilizarea diagramelor
5 Analiza trendului, care presupune utilizarea tehnicilor matematice pentru
prognozarea rezultatelor viitoare pe baza rezultatelor din trecut. Analiza trendului
este utilizat att n cazul performanelor tehnice (cte erori sau cte defecte au fost
identificate i cte rmn necorectate), ct i n cazul performanelor de cost i
calendar (cte activiti au fost ncheiate).
c.) Rezultate
1. mbuntirea calitii
2. Deciziile de acceptare: elementele inspectate vor fi acceptate sau respinse. Elementele
respinse necesit refacerea lor.
3. Remedierea deficienelor, ca aciuni ntreprinse pentru aducerea unui element
necorespunztor n concordan cu cerinele sau specificaiile sale.
4. Listele de verificare completate
5. Ajustrile proceselor, ce presupun aciuni imediate de corectare sau de prevenire ca
rezultat al msurtorilor efectuate la controlul calitii.
34
faze ale proiectului s nu fie aplicabile n celelalte faze. Din aceast cauz este necesar ca
metodele s fie adaptate cerinelor identificate n fiecare faz a proiectului.
Principalele procese ale managementului resurselor umane sunt:
1. Stabilirea structurii organizatorice a proiectului i
umane;
2. Recrutarea personalului;
3. Constituirea i consolidarea echipei proiectului.
II. STABILIREA STRUCTURII
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
ORGANIZATORICE
planificarea
resurselor
PROIECTULUI
Planul poate fi formal sau informai, detaliat sau succint n funcie de caracteristicile proiectului.
Acest plan constuie o component a planului general al proiectului.
3.
Organigrama proiectului. Gradul de detaliere al organigramei este dependent de
caractersiticile proiectului, n principal de dimensiunea acestuia.
4.
Detalii suplimentare. Informaiile oferite n mod frecvent ca detalii suplimentare
de organizare a proiectului sunt:
impactul organizaional;
descrierea rolurilor (descrierea poziiilor, funciilor) n proiect, cu precizarea
abilitilor, responsabilitilor, cunotinelor i altor caracteristici ale rolului
(pozirei, funciei);
cerinele de instruire. Dac personalul care urmeaz s fie desemnat pentru anumite
roluri nu prezint abilitile reclamate de acele roluri,, se precizeaz ce abiliti
urmeaz s fie dezvoltate prin activiti de instruire realizate n cadrul proiectului.
III. RECRUTAREA PERSONALULUI
Resursele umane necesare pentru realizarea proiectului nu sunt ntotdeauna disponibile,
echipa de management a proiectului avnd obligaia de a asigura recrutarea acestor resurse.
Recrutarea personalului reprezint procesul de aducere n proiect a personalului necesar
(att ca persoane individuale ct i grupuri), precum i atribuirea de roluri i de responsabiliti
acestui personal.
a) Intrri
1.
Planul de management al resurselor umane.
2.
Descrierea personalului disponibil. Dintre caracteristicile personalului disponibil
ce sunt avute n vedere la recrutare se pot meniona:
experiena anterioar
interesul (motivaia)
caracteristicile personale
disponibilitatea
3. Practicile de recrutare a personalului. Cele mai multe dintre organizaii care execut
proiecte au anumite politici i practic anumite proceduri de recrutare a personalului., care
constituie restricii ale procesului de recrutare a personalului n proiect.
b) Instrumente i tehnici utilizate
1.
Negocierile. n vederea recrutrii personalului, echipa de management a proiectului
trebuie s negocieze cu:
managerii funcionali, pentru a se asigura faptul c proiectul va beneficia la
momentul corespunztor de personal cu abilitile reclamate de activitile
proiectului.
echipele de management din alte proiecte ale organizaiei, pentru a se putea asigura
personalul critic.
2.
Pre~asignarea. n anumite cazuri, personalul poate fi pre-asignat la proiect. Acest
lucru se ntmpl atunci cnd proiectul este obinut prin competiie (caz n care personalul este
"promis" n faza de elaborare a propunerii de proiect) sau atunci cnd proiectul este intern (caz
38
40
Foarte simplu, este un proces prin care persoana B ajunge s neleag ce gndete, ce simte sau
ce nevoi are persoana A. Manifestarea inteniilor mprtite poate fi reprezentat ca un proces n
spirala care cere numeroase runde de schimburi de informaii. Este de asemenea un proces care
scopul de a bara sau de a opri nelegerea greit a oamenilor unii de ctre alii.
Comunicarea face legtura ntre manifestarea nelegerii comune i angajare. Managerul
proiectului trebuie s fie capabil s comunice efectiv cu o varietate de resurse, furniznd
fiecrei resurse informaia de care are nevoie s neleag i s susin proiectul.
II. ROLUL MANAGERILOR DE PROIECT N COMUNICARE
Managerul proiectului ar trebui s fie un strateg i un mentor n comunicare. Ca strateg,
managerul de proiect ar trebui s desfoare un plan al comunicrii la nivelul proiectului care s
dea posibiliti variate indivizilor i grupurilor s ia informaiile de care au nevoie i n forma n
care pot s ie foloseasc.
Ca mentor, managerul de proiect trebuie s monitorizeze i s lucreze cu membrii echipei
aa nct s fie capabil i s doreasc s comunice efectiv unul cu altul sau cu indivizi i grupuri
din afara echipei.
Succesul echipei proiectului depinde de ct de bine managerul de proiect este capabil s
structureze i s foloseasc procesul comunicrii astfel nct: .
s iniieze i s menin concentrarea echipei asupra scopurilor proiectului
s iniieze i s menin ncrederea n scopurile proiectului
s iniieze i s menin.coziunea echipei
s furnizeze feedback-ul privind performana
s neleag i s rezolve problemele
Aceasta poate fi chiar o provocare, ca oricine lucreaz n grupuri diverse ca profesii i
cultur, s se afirme. Chiar cnd ceva ce facem zilnic, de rutin, procesul comunicrii poate fi
extrem de provocator. Poate de aceea domeniul comunicaiilor i-a gsit o dezvoltare rapid n
ultimii 50 de ani. Exist acum un ntreg larg (i n cretere) volum de cercetri i teorii cu care
managerii pot conduce ghidai.
III. PLANIFICAREA COMUNICRII
Planificarea comunicrii presupune determinarea cerinelor de informaii i de
comunicare ale diferitelor pri implicate n proiect.
Dei n cadrul fiecrui proiect este necesar s se comunice diferitelor pri implicate
informaii despre proiect, cerinele informaionale i metodele de distribuire a informaiilor
variaz foarte mult.
Planificarea comunicrii este realizat n cele mai multe cazuri n cadrul fazelor iniiale ale
proiectului, rezultatele acestui proces fiind ulterior revzute i revizuite periodic. Planificarea
comunicrii se realizeaz n strns legtur cu stabilirea structurii organizatorice a proiectului
(vezi Managementul resurselor umane n proiecte).
a) Intrri
1.
Cerinele de comunicare. Reprezint ansamblul cerinelor informaionale ale
prilor implicate n proiect. Cerinele sunt definite prin combinarea tipului i formatului
informaiei solicitate cu o analiz a valorii acelei informaii. Resursele proiectului urmeaz a fi
42
consumate numai pentru comunicarea informaiilor care contribuie la succesul proiectului sau a
cror absen poate determina eecul proiectului. Determinarea cerinelor de comunicare se
realizeaz pe baza urmtoarelor elemente:
organizarea proiectului i relaiile de responsabilitate a prilor implicate;
disciplinele, departamentele i specializrile implicate n proiect;
numrul de persoane implicate n proiect i localizarea acestora;
cerinele externe de informaii.
2.
Tehnologia de comunicare. Tehnologiile i metodele utilizate pentru transferul
informaiilor ntre elementele proiectului pot varia foarte mult, de la simple conversaii la
ntlniri extinse, de la simple documente la planuri i baze de date accesibile on-line. Factorii de
tehnologie ai comunicrii ce pot influena proiectul sunt:
urgena cerinei de informaii (succesul proiectului depinde de existena
informaiilor actualizate la un moment dat sau de generarea regulat a unor
rapoarte)
disponibilitatea tehnologiei
personalul care va lucra n proiect (sistemul de comunicare propus este compatibil
cu experiena i cunotinele participanilor la proiect sau este necesar instruirea
prealabil a acestora)
durata proiectului (este posibil ca tehnologia disponibil s se schimbe nainte de
finalizarea proiectului, impunnd adoptarea unor noi tehnologii)
3.
Restriciile de comunicare. Reprezint factori care limiteaz opiunile echipei de
proiect. De exemplu, dac realizarea proiectului reclam procurarea unor resurse substaniale,
tratarea informaiilor contractuale trebuie s prezinte o importan deosebit. Atunci cnd
executarea proiectului se realizeaz prin contract exist o serie de prevederi contractuale care
afecteaz sistemul de comunicare n proiect.
4.
Premisele (presupunerile) comunicrii. Reprezint factorii considerai drept reali,
adevrai, ceri. Presupunerile implic n general un anumit grad de risc, ceea ce face ca
identificarea lor s se realizeze n contextul sistemului de comunicare sau n procesul de
identificare a riscului.
b)
Instrumente i tehnici utilizate
Analiza prilor implicate n proiect. Necesitile informaionale ale diferitelor persoane
fizice i juridice implicate n proiect sunt analizate pentru a defini n mod sistematic nevoile
informaionale ale acestora precum i posibilitile de satisfacere a acestor cerine. Trebuie s se
aib n vedere evitarea unor consumuri nejustificate de resurse cu oferirea unor informaii care
nu sunt necesare sau cu tehnologii necorespunztoare.
c)
Rezultate
Planul de management al comunicrii. Reprezint un document (formal sau nu, detaliat
sau concis) prin care se precizeaz urmtoarele elemente:
1.
pentru colectarea i memorarea diferitelor tipuri de metodele utilizate informaii;
2.
procedurile de actualizare i de diseminare a .coreciilor la materialele
distribuite anterior;
3.
structura de distribuire a informaiilor, prin care se precizeaz spre cine circul
informaiile i ce metode vor fi utilizate pentru distribuirea diferitelor tipuri de
informaii. Aceast structur trebuie s fie compatibil cu structura
43
4.
5.
6.
7.
organizatoric a proiectului.
descrierea informaiilor care vor fi distribuite (formatul, coninutul, nivelul de
detaliere, conveniile/definiiile care vor fi utilizate);
programarea comunicrilor (precizarea momentelor de timp la care se va
produce fiecare tip de comunicare);
metodele de accesare a informaiilor ntre momentele de comunicare
programate;
metodele de actualizare a planului de management al comunicrii.
Intrri
Rezultatele activitilor din proiect;
Planul de management al comunicrii;
Planul proiectului
b)
Instrumente i tehnici utilizate
1.
Abilitile de comunicare. Emitorul trebuie s asigure claritatea, neambiguitatea
i completitudinea informaiilor comunicate, n timp ce receptorul trebuie s asigure
recepionarea integral a acestor informaii. Comunicarea are mai multe dimensiuni i anume:
scris/oral
intern/extern
formal/informal
vertical/orizontal.
2.
Sistemele de regsire a informaiilor. Informaiile pot fi partajate ntre membrii
echipei printr-o varietate de metode (sisteme manuale, baze de date de tip text software
aplicativ pentru managementul proiectelor, software care asigur accesul la documentaiile
tehnice, precum desenele (schiele) tehnice.
3.
Sistemele de distribuire a informaiilor. Informaiile despre proiect pot fi distribuite
utiliznd o varietate de metode, printre care: ntlniri n proiect, baze de date, fax, e-mail,
sisteme pentru videoconferine.
c)
Rezultate
Documente despre proiect (coresponden, rapoarte, documente care descriu proiectul).
V. RAPORTAREA PERFORMANELOR
Raportarea performanelor reprezint procesele prin care se colecteaz i se
disemineaz informaiile privind performanele nregistrate, pentru a oferi prilor implicate
informaii cu privire la modul n care sunt utilizate resursele pentru atingerea obiectivelor
proiectului.
44
terminare a proiectului.
5. Instrumente i tehnici de distribuire a informaiilor.
a) Rezultate
1.
Rapoartele de performan. Permit organizarea i centralizarea informaiilor
colectate, rednd rezultatele oricrei analize. Rapoartele trebuie s ofere acele categorii de
informaii necesare prilor implicate, la nivelul de detaliere reclamat. Cele mai utilizate tipuri
de rapoarte sunt:
diagramele cu bare, denumite i bar chart-uri sau diagrame Gantt;
curbele S;
histogramele;
tabelele de date.
2.
Solicitrile de schimbare.
VI. NCHEIEREA ADMINISTRATIV A PROIECTULUI
Orice proiect sau faz dintr-un proiect trebuie s se ncheie la un moment dat.
ncheierea administrativ a proiectului/fazei const n verificarea i documentarea
rezultatelor proiectului n vederea formalizrii procesului de acceptare a produsului proiectului
de ctre sponsor sau de ctre client.
Activitile de ncheiere administrativ nu trebuie amnate pn la terminarea proiectului,
pentru a nu risca pierderea unor informaii utile i importante.
a)
Intrri
1. Documentele de msurare a performanei;
2.
Documentaia produsului realizat prin proiect (planuri, specificaii, documentaia
tehnic, schie, fiiere etc.);
3.
Alte date despre proiect.
b)
1.
2.
3.
4.
46