Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Conducere Si Con Ducat Or, Manager, Lider - Delimitari Conceptuale
Conducere Si Con Ducat Or, Manager, Lider - Delimitari Conceptuale
– DELIMITARI CONCEPTUALE –
1
anumita subunitate (unitate), cu pierderi minime de resurse umane si materiale".
Asa cum am specificat un alt termen, des utilizat in ultimul timp, este cel de lider.
Liderii se caracterizeaza printr-un spirit penetrant, o capacitate de analiza relativ dezvoltata.
Liderii au aptitudinea de a gândi strategic si multidimensional si o buna intuitie profesionala.
Liderii sunt persoane dispuse sa invete permanent, ei au idei clare legate de obtinerea
succesului, sunt oameni energici si inteligenti. Ei sunt capabili sa ia decizii dure si sa faca fata
schimburilor, intâmpina realitatea si cauta sa dea raspunsuri adecvate problemelor pe care le
au de rezolvat.
Intre calitatile caracteristice liderilor, T. Zorlentan, in Managementul organizatiei, le
precizeaza pe urmatoarele:
Prin calitatile pe care le au, liderii fac revolutii, „ei cauta sa modifice permanent starea de
fapt existenta incercând sa intreprinda masurile potrivite, cât mai bine si in inteligent posibil.
Si, ceea ce este mai important, ei identifica ceea ce trebuie schimbat actionând ca atare".
Leadership-ul este inteles ca o conducere realizata la nivel grupal-informal. Leadership-ul
este „procesul prin care o persoana stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai
multe persoane si-i determina sa actioneze impreuna cu competenta si deplina dedicare in
vederea realizarii lor".
La baza leadership-ului se afla spiritul de echipa – acea stare ce reflecta dorinta oamenilor
de a gândi, simti si comporta armonizat in vederea realizarii scopului stabilit.
Delimitarea conceptelor este necesara intrucât se regasesc utilizate si in domeniul militar,
cu anumite particularitati, in raport cu functiile ocupate in ierarhia militara. La anumite nivele,
in special in partea superioara a ierarhiei se considera ca functiile sunt mai mult de manager,
iar la nivelele inferioare de lider.
2
Curs nr. 2
În orice tip de organizatie umana exista doua nivele - conducerea si executia, iar
randamentul, performantele, succesul activitatii desfasurate depind în mare masura si
de raportul dintre conducere si executie, de relatiile ce se stabilesc între aceste doua
nivele. Importanta acestui factor a determinat efectuarea unor studii economice,
sociologice si psihologice, care au definit si au caracterizat activitatea de conducere sub
toate aspectele ei, precum si relatiile dintre sefi si subalterni.
Într-o institutie sau organizatie cel investit cu atributul conducerii are în subordinea sa
oameni pe care trebuie sa-i coordoneze, sa le dea sarcini, sa vegheze la îndeplinirea
acestora, sa-i controleze si sa raspunda de ei. Însa, fiecare om îsi va exercita aceste
atributii în functie de modul sau propriu de a gândi, simti si actiona, adica va avea
propriul sau "stil de conducere".
Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane, o metoda sau o maniera de
lucru, modul sau general de a fi . Când raportam aceste caracteristici la modul cum
cineva actioneaza în mod constant la locul sau de munca, la ceea ce este propriu în
felul lui de a munci, definim stilul de munca, iar când ne referim la specificul
comportamentului conducatorului, definim stilul de conducere.
3
+ cunostintele si nivelul de pregatire ale acestuia;
+ succesele si esecurile înregistrate de-a lungul timpului;
+ atitudinile celor din jur .
Dupa cum am spus, persoanele cu rol important în abordarea unui anumit stil de
conducere sunt:
a.) superiorii - într-o structura puternic ierarhizata, unde conducerea se
desfasoara pe mai multe nivele, uneori, conducatorii aflati la baza sau la mijlocul
piramidei adopta o forma de "cameleonism protector", comportându-se întocmai ca
superiorii.
b.) colaboratorii sau colegii de acelasi rang - modelele de conducere ale
colegilor de acelasi rang, pot servi ca model pentru stilul propriu.
c.) subalternii - competenta, motivatia acestora, performantele lor pot
determina adoptarea unui anumit stil de conducere .
Pe lânga acestia, la baza unui anumit stil de conducere mai stau si alti factori: cadrul
normativ care reglementeaza activitatea într-o institutie, timpul necesar luarii unei
decizii etc.
4
creaza o atmosfera tensionala, încordata. Acesti conducatori sunt energici si au
o mare capacitate de luare a deciziilor, dar au mai putina experienta în
domeniul relatiilor interumane si sunt de regula fideli principiului : " eu sunt
platit sa gândesc, tu esti platit sa muncesti."
+ stilul democrat sau participativ, se caracterizeaza prin colaborare în munca
de conducere, considera ca ei si angajatii lor formeaza o echipa, tind sa
fructifice pe deplin ideile, opiniile si punctele de vedere ale subordonatilor lor.
Deviza acestui tip de conducator ar putea fi : " suntem platiti sa gândim si sa
muncim ca un grup unitar" . Acesti lideri permit formarea si mentinerea unui
climat favorabil si a unor relatii interumane care sunt compatibile cu
performantele ridicate.
+ stilul neutru sau permisiv - se limiteaza la asigurarea directiilor si
orientarilor generale de principiu si lasa angajatilor o mare libertate de actiune.
Deviza unui sef neutru ar fi : " poti face treaba asta cum doresti, atât timp cât
îndeplinesti obiectivul stabilit." Este stilul caracteristic al "sefului de treaba",
care evita orice interventie în organizarea si conducerea colectivului din
subordine si care este preferat de subalterni întrucât foloseste mijloace pozitive
de motivare. Acest tip de conducere functioneaza mai bine cu persoane înalt
calificate si automotivate, însa, slabiciunea în exprimarea parerilor si
cerintelor, nesesizarea la timp a abaterilor de la disciplina în munca , poate
duce la scaderea performantelor si la esec în activitatea institutiei respective.
5
mobilizare în scopul valorificarii pregatirii sale profesionale si în practica
conducerii institutiei.
6
CURS NR. 4
STILUL DE CONDUCERE SI LUAREA DECIZIEI
7
titulatura de director.
Pe baza studiilor efectuate asupra a cinci directori generali ai unor
organizat ii, Mintz berg10 va clasifica activitatile esentiale ale managerilor de
varf. Munca managerului poate fi corect prezentata in termeni de roluri variate
asociate postului. (Termenul „roluri” se refera aici la atributiile managerului si
nu se este folosit aici in sensul din capitolul anterior cand era vorba despre
managementul timpului.)
Rolurile interpersonale reprezinta relat iile managerului cu ceilalti, ca
efect al autoritat ii si pozitiei sale in organizatie.
1. Rolul de reprezentare este cel mai de baza si simplu dintre rolurile
manageriale.
Managerul este un simbol si reprezinta organizatia la nivel oficial. El este
implicat in situatiile cu caracter ceremonial, precum semnarea documentelor,
participarea la diferite act iuni ca necesitate sociala, el este cel care trebuie sa-si
gaseasca timp si pentru persoanele straine care au probleme de discutat cu
conducerea.
2. Rolul de lider se numara printre cele mai importante si se regaseste la
toate nive lurile activitatilor manageriale. In virtutea autoritatii pe care o are,
managerul este responsabil pentru selectionarea angajatilor, pentru motivarea si
indrumarea lor.
3. Rolul de legatura presupune relatiile managerului cu indivizi sau
grupuri care nu fac parte din organizatie, desi au legatura cu aceasta. O parte
importanta din acti vitatea managerului este stabilirea de legaturi intre organizat
ie si exterior.
8
cazul prin ex ploatarea ocaziilor sau prin rezolvarea problemelor si act ioneaza
in sensul amelio rarii situatiei deja existente.
2. Rolul de indepartare a tensiunilor -; managerul reactioneaza daca apar
situat ii nedorite sau evenimente neprevazute.
3. Rolul de alocare a resurselor -; managerul hotaraste unde este nevoie
de efort su plimentar si in ce mod vor fi distribuite resursele (bani, timp,
materiale, oameni). El decide asupra programului de lucru si autorizeaza
hotararile subordonatilor inainte de aplicare.
4. Rolul de negociator -; presupune participarea la activitatile de
negociere cu alti indivizi sau organizatii, in baza autoritatii, credibilitat ii,
accesului la informat ii si responsabilitatii alocarii resurselor, specifice
managerului. Acesta este unul din modurile in care se poate privi activitatea
managerului. Cele zece roluri nu sunt usor de identificat in practica, ele
formand un tot unitar. Daca unul dintre roluri este afectat, intreaga performanta
a managerului are de suferit.
9
participa partial la decizie.
4. Stilul democrat-participativ are ca termen cheie atas amentul fata de
organizatie. Liderul e mai curand un mediator-organizator al grupului de munca
si al procesului de discut ie/ decizie; de fapt, echipa este cea care ia decizia, in
problemele care o pri vesc. Predomina relatiile si comunicarea neoficiala;
liderul intervine cand apar conflicte, pentru a impaca partile adverse. Se
folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care gresesc sunt ajutati de ceilalt i
angajat i sa se corecteze. Autoritatea se deleaga adesea, nu intr-un mod clar.
Este stilul de comunicare manageriala cel mai gene ros, insa comunicarea in
acest caz se poate transforma in handicap pentru colectiv (pierderea de timp in
discutii inutile). Pentru a fi mai operanta, tipologia lui Likert ar putea fi
completata si cu:
5. Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca termen cheie structura
prestabilita. Liderul are rol de reprezentare in exterior a organizat iei si de
simbol al organizat iei pe plan intern. El se margineste in a furniza materialele
informative angajat ilor si a anunt a momentul de inceput si de sfarsit al unei
sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate functiona pe o
organigrama clara, cu pozit ii, modalitat i de reali zare a sarcinilor, sistem de
sanctiuni si recompense foarte clar. Comunicarea ma nageriala este
predominant de jos in sus si intermitenta, iar intre angajat i nu poate fi stabilit
un profil clar al comunicarii (depinde exclusiv de sociabilitatea acestora).
10
• eficient a stilului autoritar se mentine numai daca e completata cu un control
sever; atunci cand liderul autoritar paraseste locul de munca, lucrul inceteaza,
ceea ce nu s-a intamplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau
laissez-faire.
delegare
CURS NR. 5
11
Printre problemele majore cu care se confruntă companiile din ziua de astăzi
este şi aceea legată de adaptarea la tot ce înseamnă schimbare. Astfel,
schimbările care au apărut în societate, pe piaţă, la nivel de clientelă şi de
tehnologie, au forţat organizaţiile să dezvolte noi strategii şi căi de acţiune.
Dintre cele mai dificile sarcini ale unui lider este aceea de a mobiliza oamenii să
se adapteze la noile condiţii de muncă. În ceea ce priveşte identificarea
provocării de adaptare, este explicit faptul că – atunci cand organizaţia nu poate
învăţa cu rapiditatea corespunzătoare să se adaptaze la noile tendinţe şi
provocări, aceasta riscă să se îndrepte ireversibil spre declin. Heifetz şi Laurie
consideră că pentru a reuşi să treci peste obstacolele adaptării, managerii trebuie
să depaşească prejudecaţile conform cărora conducătorul comandă şi angajaţii
execută. Soluţiile pentru realizarea adaptării vizează colaborarea tuturor
membrilor dintr-o organizaţie şi asumarea unei responsabilităţi colective faţă de
situaţiile problematice cu care se confruntă. Un lider, indiferent de nivelul la
care se află şi indiferent de felul cum este investit, trebuie să-i susţină pe oameni
în confruntarea cu noile provocări, în ajustarea noilor valori, în modificarea
perspectivelor şi în învăţarea noilor reguli.
12
Unii oameni sunt născuţi lideri.
S-a pus în evidenţă, prin mai multe tipuri de cercetări, că nu este o regulă de
natură genetică, pentru a fi un bun lider, şi mai degrabă, abilitatea de a conduce
se obţine prin practică, motivaţie, sistem de valori. Asocierea dintre anumite
variabile ale personalităţii şi eficienţa conducerii s-a dovedit a fi nefondată şi în
nici un caz o regulă care să condiţioneze reuşita. Astfel, un lider nu este un
fericit “accident genetic”.
13
îi stimulează pe ceilalţi la acţiune), magnetismul intelectului, al gâdirii şi al
ideilor (este clar, convigător, accesibil, inteligibil), magnetismul inimii (ştie să îi
asculte pe ceilalţi) şi magnetismul sufletului (carisma). Dar există şi situaţii când
toate aceste arme ale liderului se pot converti în perversiuni, fiind folosite ca
mijloace de atingere a unor scopuri egoiste sau de obţinere a beneficiilor prin
manipulare şi influenţare negativă.
Curs 6
FORME DE LEADERSHIP
14
Clasificarea formelor leadership-ului se face după perspectiva, orientarea şi
finalizarea conducerii. Dacă conducerea este orientată spre viitor atunci aceasta
va fi previzională, dacă conducerea va fi orientată spre stabilirea strategiei,
atunci ea va fi o conducere strategică.
Trebiue să facem precizarea că aceste forme de leadership nu se exclud una
pe cealaltă ci sunt complementare, se presupun reciproc. Acestea sunt de fapt
modalităţi concrete de realizare a diferitelor atribute ale conducerii.
În cadrul lucrării de faţă ne propunem să prezentăm alte forme de
leadership care fac obiectul analizelor şi dezbaterilor actuale, cu precădere din
anii '80, '90.
15
principiile furnizează viziune şi direcţie.2 Covey întreprinde un demers laborios
din care rezultă trei contribuţii esenţiale :
1. conturează o nouă paradigmă a conducerii bazate pe principii;
2. stabileşte nivelurile şi principiile noului tip de conducere;
3. sugerează efectele practicării conducerii pe bază de principii;
1. Paradigma conducerii bazate pe principii.
În locul paradigmelor elaborate de-a lungul timpului şi pe care Covey le
consideră insuficiente, el pune paradigma conducerii bazate pe principii care se
centrează pe omul complet. Covey arată că oamenii nu sunt doar resurse sau
bunuri patrimoniale, doar fiinţe economice, sociale şi psihologice ci şi fiinţe
spirituale; ei vor semnificaţie, vor sentimentul că fac ceva ce contează, vor
scopuri care să-i înalţe să-i înnobileze, să-i facă să-şi descopere partea cea mai
bună; ei vor să facă din muncă o provocare şi o împlinire.
2. Nivelurile conducerii bazate pe principii.
Covey stabileşte patru niveluri ale conducerii bazate pe principii.
Acestea sunt: personal, interpersonal, managerial, organizaţional, în
esenţă fiecare referindu-se la relaţia individului cu el însuşi sau la o serie de
nevoi
resimţite de indivizi (nevoia de a lucra cu alţii, de a-i pregăti, organiza,
coordona). Pentru a obţine succes este necesar să se lucreze la toate nivelurile
dar, nu oricum ci pe baza unor principii.
Acestea sunt:
Calitatea de a fi demn de încredere – la nivel personal – se bazează
pe caracter şi competenţă, pe ceea ce ştie o persoană şi ceea ce poate să
facă;
Increderea – la nivel organizaţional – constituie după Covey “contul
bancar afectiv dintre doi oameni care le dă posibilitatea de a avea un
acord de lucru din care să câştige amândoi”.3
2
Covey, S.R.: Etica liderului eficient sau aconducerea bazată pe principii, Ed. Alfa, Bucureşti, 2001, pag 9.
3
Covey, S.R.: Etica liderului eficient sau aconducerea bazată pe principii, Ed. Alfa, Bucureşti, 2001, pag 22.
16
Împuternicirea – la nivel managerial – se referă la capacitatea
liderilor de a-i responsabiliza; de a le permite să se judece ei înşişi.
Alinierea – este un fel de corolar al celorlalte.
Dacă liderii au încredere în subordonaţi, dacă locul controlului şi
supravegherii rigide, este luat de autocontrol şi autosupraveghere, poate fi
posibilă o viziune comună care urmează a fi aliniată la strategia, stilul, structura
organizaţională existentă sau dezirabilă. Relaţia dintre cele patru niveluri şi cele
patru principii de bază ale conducerii este pusă în evidenţă de paradigma PS a
conducerii menită să aducă o viziune coerentă asupra naturii organizaţiilor.
Autorul consideră că elementele componente ale organizaţiilor încep cu literele
P şi S, de aici numele PS al paradigmei. Aceste elemente sunt:
Personalul – membrii organizaţiei sunt consideraţi valoarea supremă,
ei programând şi producând totul;
Principiile – se referă la delegare, comunicare, negociere,
autoconducere necesare în atingerea performanţelor înalte;
Principiile împărtăşite – se referă la acordul dintre lideri şi
subordonaţi în virtutea unor principii care să permită realizarea
sarcinilor;
Sinele – dacă vrem să obţinem rezultate deosebite, cunoaşterea de sine
şi schimbarea sinelui vor fi esenţiale;
Stilul – se referă la comportamentul liderului, la modul lui de raportare
la subordonaţi;
Structura şi sistemele – vizează relaţiile de interacţiune şi
interdependenţă dintre membrii organizaţiei;
Strategie – corelaţia dintre scopurile mărturisite, resursele disponibile
şi situaţia pieţei în vederea obţinerii profiturilor maxime.
3. Efectele conducerii bazate pe principii
17
În privinţa efectelor leadership-ului bazat pe principii Covey consideră că
esenţiale sunt următoarele:
Siguranţa – sentimentul de valoare, identitate, statornicie emoţională,
respect de sine;
Orientarea – direcţia pe care o primim şi pe care o urmărim, un fel de
“sfetnic interior” care funcţionează ca o conştiinţă;
Înţelepciunea – un sentiment al echilibrului, o înţelegere a
elementelor şi principiilor care se aplică şi se leagă între ele;
Puterea – capacitatea de a acţiona, curajul de a îndeplini ceva,
capacitatea da a lua decizii şi a renunţa la deprinderile vechi;
“Dacă punem în centru principiile, acest lucru ne furnizează suficientă
siguranţă pentru a nu fi ameninţaţi de schimbare, comparaţii sau critici;
suficientă orientare pentru a ne putea descoperi misiunea, defini rolurile,
creiona scenariile şi scopurile; suficientă înţelepciune pentru a învăţa din
greşelile noastre şi a căuta să ne îmbunătăţim mereu; suficientă putere de a
comunica şi coopera chiar şi în condiţii de stress şi oboseală.”4
Leadership-ul carismatic
Acest tip de conducere a început să fie tot mai mult abordat, teoretizat şi
explicat. O dată cu cercetările empirice ulterioare şi mai ales a extensiei
conducerii la nivelul comportamentului organizaţional, apar noi explicaţii, noi
concepţii asupra teoriei conducerii carismatice care diferă de cele vechi. În noile
concepţii în prim plan trece atracţia resimţită de subordonaţi faţă de lider.
Acesta aduce cu sine o răsturnare de paradigmă, carisma nemaifiind considerată
aproape un atribut exclusiv al liderului ci şi o relaţie socială.
Un asemenea punct de vedere a orientat cercetările ulterioare de la simple
inventare de însuşiri şi trăsături necesare liderului carismatic, la studierea
comportamentelor conducătorilor, la observarea lor şi abia apoi la interpretarea
4
Covey, S.R.: Etica liderului eficient sau aconducerea bazată pe principii, Ed. Alfa, Bucureşti, 2001, pag 11.
18
lor ca exprimând calităţi carismatice. Cercetările recente introduc şi susţin ideea
interacţiunii complexe a factorilor care asigură succesul conducerii carismatice.
Unul dintre cei mai importanţi psihologi care susţin interacţiunea
componentelor leadership-ului carismatic este House (1977).5 În esenţă teoria lui
House aplicată mediilor organizaţionale combină trăsăturile personale cu
comportamentele liderului şi cu factorii situaţionali.
După House în leadership-ul carismatic sunt implicate partu însuşiri
personale ale liderului: dominanţa, încrederea în sine, nevoia de influenţare a
altora, convingerea referitoare la integritatea propriului sistem de idei şi
credinţe, şi mai multe componente ale liderului menite a contribui la crearea
unor percepţii favorabile ale subordonaţilor. House crede că situaţiile stresante,
de incertitudine şi mai ales cele de criză cresc posibilitatea apariţiei sau atribuirii
carismei. Printre efectele leadership-ului carismatic House include: creşterea
încrederii angajaţilor în corectitudinea ideilor, credinţelor conducătorului;
uniformizarea credinţelor angajaţilor cu cele ale conducătorului; acceptarea
necondiţionată a cerinţelor conducătorului; identificarea cu conducătorul;
supunerea faţă de conducător; implicarea personal-emoţională a
subordonaţilor în realizarea obiectivului; creşterea sentimentului angajaţilor că
vor fi capabili de a realiza scopurile formulate.
Teoriile noi ale conducerii carismatice se diferenţiază de cele vechi şi prin
faptul că cercetătorii şi-au pus problema operaţionalizării conceptului respectiv
(conceptul de carismă era abordat doar dintr-o perspectivă teoretică),
descoperind o serie de comportamente observabile capabile a evidenţia prezenţa
sau absenţa carismei. În acest scop au fost construite diverse scări de
diagnosticare a carismei printre care: Scala de automonitorizare (Snyder, 1974);
Test de comunicare afectivă (Friedman, Prince, Rigzio, Di Matteo, 1998). În
acest context amintim operaţionalizarea conceptului de carismă făcută de Stroe
Marcus (2000), într-un instrument cu 50 de itemi a cărui aplicare a permis
5
House, R.J.: A 1976 theory of leader effectiveness, in Hunt, J.G.; Larson, L.L. “Leadership: The cutting edge”,
Southern Illinois University Press, Canbondale, Illinois, 1977.
19
desprinderea a trei tipuri de comportamente carismatice – “puternic carismatic,
slab carismatic, neutru carismatic.”6 Pe baza măsurătorilor sale, autorul reuşeşte
să surprindă un stil carismatic particularizat prin:
însuşiri afective – capacitatea de a comunica trăiri afective,
automonitorizarea conduitei afective, echilibrul afectiv;
însuşiri cognitive – stilul cognitiv interpersonal, percepţii sociale,
imagine de sine;
însuşiri relaţionale – empatie, extroversie, orientare prosocială;
Leadership-ul transformaţional
6
Marcus, Stroe: Carismă şi personalitate, Ed. Societatea Stiinţă si Tehnică, Bucureşti, 2000. Pag. 43-51.
7
Bass,B.M.; Stogdill, R.M.: Bass and Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial
Applications, Ed.a III-a.Free Press, New York, 1990.
8
Sims, H.P.Jr.;Lorenzi, P.: The new leadership paradigm, Sage Mewburgh Park, California, 1992.
20
transformaţionali lărgesc şi revitalizează interesele subordonaţilor, generează
conştiinţa şi acceptanţa din partea subordonaţilor în ceea ce priveşte scopurile
organizaţiei şi îi motivează pe oameni să-şi depăşească interesele personale.
Leadership-ul transformaţional impulsionează şi satisface nevoia de schimbare a
oamenilor, el oferă subordonaţilor noi viziuni şi îi mobilizează în vederea
realizării acestora. “Noul tip de lider este cel care îi face pe oameni să
acţioneze, care îi transformă pe discipoli în conducători şi care îi poate
9
transforma pe lideri în agenţi ai schimbării”. Profesorul Bernard Bass de la
“State University of New York “, a făcut cercetări extinse asupra liderilor
transformaţionali.10 Autorul observă că ei sunt în general buni în aspecte
tranzacţionale (clarificarea rutei spre obiectiv şi recompensarea performanţei),
dar Bass observă alte calităţi care îi separă pe liderii transformaţionali de cei
tranzacţionali: influenţă idealizată, inspiraţia, consideraţia individualizată,
stimularea intelectuală, carisma.
Influenţa idealizată – liderul aduce viziunea, el inspiră mândrie,
câştigă respect şi încredere, creşte optimismul;
Inspiraţia – se referă la capacitatea liderului de a acţiona ca un model
pentru subordonaţi, de a transmite viziunea, de a utiliza simboluri
pentru concentrarea efortului;
Consideraţia individualizată – implică tratarea subordonaţilor ca
indivizi distincţi, arătând preocupare pentru dezvoltarea lor personală
şi servind ca mentor atunci când este cazul; liderul contribuie la
dezvoltarea psihologică a angajaţilor; prin intermediul consideraţiei
individualizate se leagă nevoile curente ale individului cu misiunea
organizaţiei;
Stimularea intelectuală – contribuie în parte la aspectul de “nouă
viziune”, oamenii sunt stimulaţi să gândească, să reevalueze vechile
9
Bennis, W.; Nanus, B.: Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Ed. Bussines Tech International Press,
Bucureşti, 2000, pag. 15.
10
Gary, Johns: Comportament oeganizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, pag. 311.
21
idei în favoarea celor noi; liderul dezvoltă imaginaţia subordonaţilor,
creşte capacitatea acestora de a-şi accepta propriile credinţe şi valori,
dezvoltă capacitatea subordonaţilor de a formula soluţii noi, originale
la problemele cu care se confruntă organizaţia;
Carisma – este cel mai impotrant aspect al leadership-ului
transformaţional care integrează în sine atât elemente ale leadership-
ului tranzacţional cât şi ale celui carismatic. De fapt, mulţi autori
vorbesc pur şi simplu de leadership-ul carismatic deşi sunt foarte multe
persoane care au carismă dar nu sunt lideri. Persoane carismatice au
fost portretizate de-a lungul timpului ca având calităţi personale care le
dau o putere extraordinară în a-i influenţa pe alţii. Ei tind să ceară
devoţiune şi loialitate puternice şi aceasta inspiră o dăruire entuziastă
şi un mare efort îndreptat spre împlinirea misiunii aleasă de lider.
Carisma oferă suportul emoţional al leadership-ului transformaţional.
Din cele prezentate se desprinde ideea superiorităţii leadership-ului
transformaţional în raport cu cel tranzacţional şi chiar cu alte forme de
leadership.
Practicarea leadership-ului transformaţional are unele efecte pozitive
extrem de importante pentru organizaţie cât şi pentru indivizi. Majoritatea
autorilor enumeră: ataşamentul ridicat şi încredere în sine; dorinţa de supunere
faţă de lider; performanţe ridicate şi motivaţie puternică; creşterea coeziunii de
grup; amplificarea credinţelor împărtăşite; nivelul de confilct scăzut; grad mare
de satisfacţie; angajarea în direcţia realizării scopurilor;
Pot fi însă şi efecte negative: pericolul dependenţei crescute a
subordonaţilor faţă de lider; stabilirea relaţiilor interpersonale dintre
subordonaţi; accentuarea frecvenţei comportamentelor neconvenţional-
impulsive; exacerbarea încrederii în sine; dificultăţi şi chiar eşecuri în
planificarea activităţilor.
22
Curs nr. 7
DEFINIREA ŞI ROLURILE
MANAGEMENTULUI
Definirea managementului
23
Cei mai mulţi autori consideră că noţiunea de management include un
conţinut acţional, pragmatic, ea referindu-se la acţiunile, funcţiile sau procesele
prin intermediul cărora sunt realizate obiectivele organizaţiilor. Pentru că
exercitarea acestor acţiuni şi funcţii presupune un ansamblu de cunoştiinţe şi
abilităţi s-a ajuns la concluzia că managementul este de domeniul artei. S-a
afirmat că managementul este cea mai creatoare artă, este “arta artelor
deoarece ea are în vedere dirijarea talentelor altora”.11
Managementul spunea Servan-Scrieber este: “instrumentul prin care
schimbările sociale, economice, tehnologice şi politice, toate schimbările umane
pot fi organizate raţional şi răspândite în ansamblul corpului social”. Din
literatura de specialitate se desprind trei categorii de informaţii în definirea
managementului.
Una dintre acestea se referă la faptul că managementul presupune
obţinerea şi combinarea diferitelor categorii de resurse necesare realizării
scopurilor organizaţionale, sau coordonarea acestor resurse orientate spre
aceiaşi finalitate. Cele mai importante categorii de resurse sunt: materiale,
umane, financiare, informaţionale.
O altă direcţie de circumscriere a sferei şi conţinutului noţiunii de
management vizează precizarea ansamblului proceselor, acţiunilor, funcţiilor
care permit coordonarea resurselor şi realizarea scopurilor organizaţionale. Cel
care a precizat pentru prima dată funcţiile managementului este Fayol (1916),
acestea fiind următoarele: prevederea şi planificarea; organizarea, conducerea,
coordonarea şi controlul. Una dintre cele mai extinse şi profunde analize ale
funcţiilor managementului îi aparţine lui Louis A. Allen (1958). Autorul
american menţine cele cinci funcţii stabilite de Fayol dar le dă şi mai mult
conţinut. Astfel autorul face următoarele precizări:
Funcţia de planificare – implică planificarea duratelor, obiectivelor,
politicilor, programelor, orarelor de muncă, procedurilor, bugetelor;
11
Servan-Schreiber, J.J. : Le defi american, Denoël, Paris, 1967.
24
Funcţia de organizare – are în vedere gruparea activităţilor de muncă,
definirea şi delegarea autorităţii, stabilirea relaţiilor de conducere;
Funcţia de coordonare – presupune echilibrarea oamenilor şi structurilor, a
timpilor de execuţie, integrarea intereselor;
Funcţia de motivare – se referă la multitudinea de acţiuni cum ar fi: selecţia,
comunicarea, participarea, consilierea, antrenarea, învăţarea, compensarea,
dirijarea, concedierea;
Funcţia de control – se centrează pe stabilirea standardelor de performanţă,
măsura progreselor realizate în muncă, evaluarea rezultatelor obţinute,
generarea unor acţiuni corective;
Deşi funcţiile managementului trebuiesc îndeplinite în orice organizaţie, ele
se diferenţiază şi se individualizează în funcţie de nivelul ierarhic la care se află
managerul, şi mai ales de specificul activităţii pe care acesta o desfăşoară.
În funcţie de nivelul ierarhic se desprind trei categorii de manageri:
Top managers – manageri superiori , de vârf, care au în subordine toate cele
trei niveluri ierarhice ale managementului organizaţiei;
Middle managers – manageri de mivel mediu, care au în subordine atât
executanţi cât şi alţi manageri;
First managers – cei care lucrează direct cu executanţii, neavând în
subordine alţi manageri.
Cea de a treia categorie de informaţii legate de definirea conceptului de
management se referă la însuşirile şi abilităţile necesare managementului
pentru realizarea activităţilor şi funcţiilor care îi revin. Majoritatea autorilor
consideră că aceste însuşiri pot fi grupate în trei mari categorii: conceptuale,
umane şi tehnice.
Abilităţile conceptuale - constau în capacitatea managerului de a vedea
organizaţia ca întreg, de a cunoaşte locul fiecărui departament în organizaţie şi
al organizaţiei în industrie şi comunitate; capacitatea de a gândi strategic, de a
lua decizii pe termen lung.
25
Abilităţi umane - constau în capacitatea managementului de a lucra cu
oamenii şi prin intermediul lor, de a motiva oamenii şi de a se implica în
soluţionarea conflictelor;
Abilităţi tehnice - vizează înţelegerea sarcinilor specifice şi include
cunoaşterea foarte bună a metodelor, tehnicilor, echipamentului necesar în
activităţile de producţie, financiare sau de marketing. Activităţile conceptuale
sunt mai importante pentru managerii de top, activităţile tehnice au importanţă
mai mare pentru managerii de nivel inferior (first managers), iar pentru
managerii de nivel mediu (middle managers) esenţiale sunt atât activităţile
tehnice, cât şi cele umane.
În 1980, preşedintele Asociaţiei Americane de Management (AMA)
definea managementul astfel: “Managementul face să meargă lucrurile prin
oameni”. Astăzi managementul este definit în felul următor: “Managementul
lucrează cu şi prin oameni pentru a îndeplini atât obiectivele organizaţiei cât şi
ale membrilor ei”.12 Noua definiţie aduce următoarele precizări:
acordă o mai mare importanţă oamenilor în organizaţie;
se centrează mai degrabă pe rezultatele care urmează a fi obţinute, decât pe
lucruri sau activităţi;
adaugă ideea potrivit căreia îndeplinirea obiectivelor personale trebuie
integrate îndeplinirii obiectivelor organizaţionale;
În lucrările mai noi pe tematica managementului se arată că în şcolile şi
colegiile de afaceri se militează pentru formarea unor competenţe pentru
managementul de succes. Printre acestea, pe primul loc figurează leadership-ul
ca abilitate de a-i influenţa pe alţii în vederea realizării sarcinilor
Rolurile manageriale
12
Montana, P.J.; Charnov, B.N. : Management, Barron's, New York, 2000, pag 2-8.
26
Studiind activităţile concrete ale managerilor, Mintzberg (1973) 13 arată că
există o diferenţă substanţială între ceea ce fac managerii cu adevărat şi ceea ce
se spune sau se crede în general că fac. Pe baza studiilor întreprinse în această
direcţie el a demonstrat că munca managerilor se caracterizează printr-un ritm
susţinut, întreruperi, etape scurte, varietăţi şi fragmentări a activităţilor şi printr-
o preferinţă pentru contactele verbale. Managerul îşi petrece o mare parte a
timpului în întâlniri programate în prealabil, întreţinând pe de altă parte o
întreagă reţea de contacte în afara acestor întâlniri. Caracterul fragmentar al
muncii manageriale ne conduce la ideea că managerul îndeplineşte o mare
varietate de roluri.
Mintzberg stabileşte zece roluri manageriale, grupate în trei domenii:
interpersonal, informaţional şi decizional (figura 1.1).
13
Mintzberg, H. : The nature of managerial work, Harper and Row, New York, 1973.
27
Difuzor Lider Factor de soluţionare a
conflictelor
Purtător de cuvânt Legătură Factor de alocare a
resurselor
Negociator
28
managerul este un factor de protecţie prin deciziile sale. Abilitatea de a
reacţiona la evenimente prompt şi adecvat este o trăsătură managerială
importantă.
Rolul de factor de alocare a resurselor – apare ca un rol extrem de
important în majoritatea analizelor organizaţionale. Un manager trebuie să ia
decizii privind alocarea de resurse financiare, umane, de echipamente, de timp
etc. Mintzberg subliniază faptul că prin aceste decizii, managerul planifică
timpul, programează munca şi autorizează acţiunile. Rolul de negociator este
încadrat în cele decizionale pentru că un manager trebuie să negocieze cu alţii şi,
în cadrul procesului, să fie capabili să ia decizii legate de repartizarea resurselor
organizaţionale.
Aceste zece roluri analizate descriu foarte adecvat ceea ce fac managerii
în fapt. În aceste roluri informaţia este crucială, managerul hotărând priorităţile
informaţionale. Cu ajutorul rolurilor interpersonale managerul primeşte
informaţii şi prin rolurile decizionale el le utilizează. Proporţiile de timp pe care
un manager le alocă unor roluri sau altora, depind de foarte multe variabile, aici
intervenind flexibilitatea şi adaptabilitatea sa la situaţie, fapte, subalterni.
Contribuţia majoră a lui Mintzberg la comportamentul organizaţional este
aceea că a subliniat complexitatea rolurilor pe care managerii trebuie să le
joace şi diversitatea de abilităţi de care au nevoie , incluzând leadership,
comunicare şi negociere. De asemenea, lucrările lui au ilustrat echilibrul
complex căruia trebuie să-i facă faţă atunci când un manager joacă roluri diferite
pentru audienţe diferite.
Curs nr. 8
TIPOLOGII ALE
29
SISTEMULUI DE CONDUCERE
14
Zlate, Mielu: Leadership şi management, Ed. Polirom, Iaşi, 2004, pag. 97.
30
două sau trei dimensiuni determinante în activitatea de conducere şi care
constituie tipologiile bidemensionale sau tridimensionale.
Tipologiile unidimensionale
Cea mai cunoscută şi reprezentativă tipologie unidimensională aparţine lui
Kurt Lewin şi colaboratorilor săi R. Lippitt şi R.K.White (1939). Autorii au
analizat stilul de conducere şi efectele sale din perspectiva distribuţiei deciziei
în grup, a participării membrilor echipei în luarea deciziilor. Ei au identificat
cele trei stiluri de conducere devenite de acum clasice: autoritar, democratic,
şi permisiv (laissez – faire) sugerând că se pot distinge două orientări
semnificative în comportamentul liderului; orientarea spre problemele legate de
oameni - sesizată la liderul democratic şi orientarea spre problemele legate de
sarcinile de lucru - sesizată la liderul autoritar.
Pornind de la faptul că nu există – si nu pot exista – stiluri de conducere
pure (aşa cum sugera tipologia lui Lewin, Lippitt şi White) o serie de autori au
propus variante şi /sau nuanţe ale stilurilor de conducere.
Modelul clasic al stilurilor de conducere va fi dezvoltat mai târziu de
Schmidt şi Tannenbaum care nuanţează cele două orientări majore ale
comportamentului de conducere, organizându-le de-a lungul unui continuum –
conducere centrată pe autoritatea liderului versus conducere centrată pe
libertatea de decizie şi acţiune a angajaţilor, în funcţie de măsura în care
subordonaţii sunt sau nu investiţi cu autoritate şi implicaţi de către conducere în
luarea deciziilor.
Modelul continuumului stilurilor de conducere descrie trei variante principale
de exercitare a conducerii, cărora le corespund trei modele de lideri (trei tipuri
de atitudini în conducere):
Stilul autoritar – defineşte situaţia în care puterea este concentrată în
mâinile unei singure persoane – liderul. Acesta adoptă deciziile şi le anunţă
membrilor echipei, de la care se aşteaptă să le urmeze îndeaproape.
31
Conducerea nu este preocupată de părerile şi atitudinile subordonaţilor faţă
de decizia adoptată ci de îndeplinirea de către aceştia a sarcinilor prevăzute şi
de atingerea obiectivelor fixate - orientare spre sarcini;
Stilul participativ presupune ca liderul să ia deciziile împreună cu echipa -
orientare spre oameni. Variantele acestui tip sunt:
Stilul consultativ – liderul solicită opiniile şi argumentele membrilor
echipei înainte de a lua decizia finală , dar el are ultimul cuvânt şi
decizia definitorie îi aparţine;
Stilul orientat spre consens – liderul ascultă opiniile, încurajează
discuţiile pe marginea diferitelor argumente dorind ca decizia finală să
fie susţinută şi împărtăşită de toţi, chiar dacă acordul nu este total;
Stilul democratic – liderul cere opinia fiecărui membru al echipei,
supune la vot decizia finală, astfel încât ea să reflecte nevoile,
interesele, argumentele grupului;
Tot în rândul teoriilor unidimensionale se înscrie şi varianta cu stiluri pure şi
stiluri mixte propusă de N.R.F. Maier (1957). Maier îsi imaginează un triunghi
echilateral amplasând în fiecare vârf cele trei stiluri clasice (autoritar,
democratic, laissez-faire), iar în mijlocul fiecărei laturi a triunghiului alte trei
stiluri de conducere intermediare – paternalist între autoritar şi laissez-faire,
majoritar între autoritar şi democratic, liber cu discuţii între democratic şi
laissez-faire.
Stilul paternalist se caracterizează prin faptul că autoritatea ia decizia, dar
ţine cont într-o oarecare măsură şi de dorinţele indivizilor;
Stilul majoritar – se bazează pe participarea membrilor grupului în luarea
deciziei şi pe dominarea minorităţii de către majoritari;
Stilul liber cu discuţii – presupune o discuţie fără a se viza însă nici o
acţiune organizată;
Tipologiile bidimensionale
32
Reprezentativă în studiul comportamentului liderilor este tipologia lui
Robert Blake şi Jane Monton. Autorii pleacă de la premisa că în conducerea
organizaţiilor sunt esenţiale două dimensiunii – orientarea spre angajaţi şi
orientarea spre producţie şi au construit renumita grilă managerială care le
poartă numele. Aceasta se prezintă sub forma unei matrici, pe verticală fiind
reprezentată orientarea, interesul spre oameni şi necesităţile lor, iar pe orizontală
interesul pentru producţie, necesităţile de a obţine rezultate, profit. (figura II.1).
Figura 2.1 – Grila managerială
Fiecare din cele două axe este concepută ca o scală cu 9 valori care indică
interesul managerului separat pentru cele două dimensiuni. Un scor egal cu 1
indică interes scăzut, la cealaltă extremă având scorul 9 arată interes ridicat. Din
interacţiunea valorilor acestor dimensiuni apar mai multe stiluri de conducere.
Se pot stabili astfel 81 de stiluri de conducere, dar cei doi autori şi-au concentrat
atenţia doar asupra a cinci stiluri de conducere:
Stilul 1.9. stilul corespunde managerului autoritar, care este centrat pe
sarcină şi neglijarea nevoilor resurselor umane, ceea ce conduce la un climat
33
nefavorabil de muncă, cu efecte negative în planul rezultatelor concrete.
Trăsăturile sale comportamentale sunt: considerarea oamenilor ca simple
instrumente de producţie, relaţiile cu aceştia sunt de comandă, ascultare şi
supunere, comunicarea vizează, aspecte strict tehnice şi administrative. Opinia
care domină stilul autoritar este aceea că oamenii care nu-şi realizează eficient
sarcinile pentru care sunt plătiţi sunt înlocuiţi.
Stilul 9.1. stilul manifestă grijă deosebită pentru oameni, asigură o atmosferă
favorabilă dar neglijază rezultatele şi performanţele. Dintre caracteristicile sale
putem aminti: instituirea unui ritm de muncă plăcut, încurajarea subordonaţilor,
dorinţa de a se face agreabil cu orice preţ în faţa subalternilor. Sarcina de bază a
managerului este asigurarea unui climat favorabil muncii, de cele mai multe ori
performanţele nefiind obţinute la nivelul potenţialului.
Stilul 1.1 este denumit conducătorul neputincios deoarece manifestă
interes minim atât pentru rezultate cât şi pentru oameni. Eforturile sale sunt
minime, la fel ca şi rezultatele. Caracteristicile definitorii ale acestui manager
sunt: tendinţa de a se izola atât faţă de subordonaţi, cât şi faţă de superiori, nu se
implică în procesul decizional, evită conflictele, iar când acestea se declanşează
nu face nimic pentru rezolvarea lor. În opinia acestui conducător depunerea unui
efort minim pentru realizarea sarcinilor ajunge pentru a asigura apartenenţa la
organizaţie.
Stilul 5.5. Conducătorul care practică acest stil caută soluţii de compromis.
El se preocupă la un nivel moderat atât de oameni, cât şi de realizarea sarcinilor.
Comportamentul acestor conducători prezintă ca însuşiri: caută soluţii
echilibrate, realizând o producţie acceptabilă fără a brusca personalul, urmăresc
obţinerea unui moral satisfăcător al subalternilor şi evită conflictele căutând
soluţii de compromis. Performanţele sunt de nivel mediu, nu favorizează spiritul
de creaţie , inovaţie, este conformist, face apel la reguli, la tradiţii.
Stilul 9.9. este cel care îmbină în mod raţional interesul ridicat atât pentru
rezultate, cât şi pentru oameni. Comportamentul acestor conducători se bazează
34
pe următoarele premise: preocupare intensă pentru motivarea şi câştigarea
loialităţii angajaţilor, obţinerea rezultatelor se face prin convingerea personalului
şi nu prin ordine sau constrângere, iar integrarea problemelor producţiei cu cele
ale personalului se realizează prin conducerea participativă. Deşi cele două
orientări par conflictuale, practica demonstrează că se pot creea situaţii în care
oamenii să-şi satisfacă atât propriile necesităţi, cât şi pe cele ale personalului;
deci se poate realiza armonia între interesul pentru producţie şi cel faţă de
oameni. Dintre toate stilurile, 9.9. este considerat cel mai performant deoarece
producţia rezultă dintr-un efort de integrare a sarcinii cu exigenţele resurselor
umane.
Tipologiile tridimensionale
35
caută tot timpul soluţii raţionale pentru problemele tehnice care
apar în procesul de producţie;
eficienţa este asigurată prin faptul că subalternii înţeleg caracterul
de necesitate al măsurilor ce se adoptă;
3. Autocratul binevoitor
interesul arătat şi subalternilor garantează eficienţa conducerii;
4. Promotorul
se asigură un echilibru între cerinţele producţiei şi ale subalternilor,
chiar dacă atenţia nu este atât de mare ca în cazul realizatorului;
Stiluri ineficiente:
5. Negativul – dezinteresatul
conducătorul care nu acordă atenţie nici orientării oamenilor spre
sarcină, nici randamentului şi nici problemelor umane;
încurcă, blochează realizarea scopurilor;
subalternii îşi pierd cu timpul orice interes faţă de activitatea pe
care o desfăşoară.
6. Altruistul – paternalistul
acordă un interes exagerat faţa de problemele subordonaţilor în
detrimentul orientării spre sarcină şi randament (comportament
similar cu cel dintre părinţi şi copil);
efectul este reducerea interesului subalternilor pentru muncă;
diminuarea spiritului de responsabilitate;
se aşteaptă în permanenţă dispoziţiile managerului;
7. Birocratul – abuzivul
interes prioritar pentru producţie
indiferent sau distant faţă de subalterni;
acest stil determină apariţia tensiunilor, conflictelor datorită
solicitărilor exagerate abuzive la care sunt supuşi subalternii.
36
8. Ezitantul – indecisul
este obsedat de ideea menţinerii unui echilibru între cele două
categorii de interese sarcină şi subalterni;
manifestă o prudenţă exagerată în adoptarea deciziilor;
Curs 9
FACTORII DETERMINANŢI AI STILURILOR DE CONDUCERE
37
Factori care ţin de subordonaţi – au în vedere atât trăsăturile de
personalitate ale subordonaţilor care influenţează activitatea de
conducere, cât şi aşteptările individuale ale subordonaţilor în relaţia lor
cu liderii. Acestea sunt: nevoia de independenţă; gradul de toleranţă a
ambiguităţii; interesul şi atenţia pentru probleme; cunoştiinţele şi
experienţele necesare rezolvării problemelor; măsura în care participă
în luarea unei decizii bune;
Factori care ţin de situaţie – vizează particularităţile situaţiei,
presiunea mediului. Aici sunt incluse: tipul de organizaţie; eficienţa
grupului; natura problemelor; presiunea timpului;
Observăm că prin natura lor factorii determinanţi ai stilului de conducere
sunt extrem de diverşi. Unii dintre ei sunt de natură subiectivă, psihologică
(interioară), alţii sunt de natură obiectivă, conjuctural-sociologică. Activitatea de
conducere presupune conştientizarea acestor forţe de către conducători,
relevante pentru comportamentul lor. Conducătorul de succes este cel care se
înţelege pe sine, particularităţile situaţiei, îşi adaptează comportamentele
situaţiilor şi momentelor pe care le traversează. În ceea ce priveşte numărul
factorilor determinanţi ai stilului de conducere opiniile autorilor sunt diferite.
Adrian Neculau (1977) 17, consideră că între climatul grupului şi stilul de
conducere există o strânsă legătură, primul determinându-l pe cel de-al doilea.
Zamfir Cătălin (1977 18, inventariază 11 factori care contribuie la cristalizarea
diferitelor stiluri de conducere. Unii din factori sunt legaţi de om: “pregătirea
profesională, nivelul motivaţional, tipul de personalitate, existenţa unor
cunoştiinţe speciale despre conducerea democratică “; alţii de particularităţile
muncii: “organizarea tehnologică a muncii, diviziunea ei”; alţi factori sunt
legaţi de particularităţile mediului social în care lucrează oamenii: “tipul
societăţii, formele de organizare, cultura, stratificarea socială, instrumente de
cunoaştere disponibile pentru luarea deciziilor”
17
Neculau, Adrian : Liderii şi dinamica grupurilor, Ed. Stiinţifică şi enciclopedică, Bucureşti, 1977.
18
Zamfir, Cătălin : Strategii ale dezvoltării sociale, Ed. Politică, Bucureşti, 1977.
38
Ca o concluzie a acestor contribuţii se degajă ideea că generarea stilului de
conducere se face ca urmare a interdependenţei unor factori diverşi prin natura şi
numărul lor (psihoindividuală, psihosocială, psihoorganizaţională sociologică), a
modului de trăire şi perceptie a lor, a preluării, asimilării influienţelor lor în
structurile psihocomportamentale ale liderului.
EFECTELE PRACTICĂRII STILURILOR
DE CONDUCERE
39
Likert arăta de exemplu că practicarea stilului de conducere consultativ se
asociază cu o productivitate bună, iar a stilului participativ, cu una excelentă,
ambele stiluri putând fi subsumate celui democratic, şi practicarea stilului
autoritar – exploatator se asociază cu un anumit grad de productivitate medie
spre bună, deşi cu un grad considerabil de absenteism şi de fluctuaţie a forţei de
muncă.
Toate acestea ne atenţionează asupra necesităţii interpretării nuanţate a
corelaţiilor dintre stilurile de conducere şi diferite alte variabile.
Curs nr. 10
NECESITATEA SISTEMATIZĂRII
19
Zamfir, C.; Vlaşceanu L. (coord.) : Dicţionar de sociologie, Ed. Babel, Bucureşti, 1993, prg. 365.
20
Deutsch,M.,Krauss, R.M.: Theories in social psychology, Basic Books, New York, 1965.
40
Cei mai mulţi autori grupează teoriile conducerii după criteriul tematic
(Gordon, 1987; Oregan, Bateman, 1986; Bryman, 1999; Gibson, 1997). Jago 21
face o clasificare a teoriilor conducerii pornind de la premisa potrivit căreia
conducerea este atât proces (adică utilizarea unei influienţe noncoercitive pentru
a dirija şi coordona activitatea membrilor unui grup organizat în vederea
realizării obiectivelor acestora) cât şi proprietate (ansamblul de calităţi şi
caracteristici atribuite celor care exercită cu succes influenţa). În ultimul timp s-
a conturat un alt criteriu de grupare a teoriilor conducerii după criteriul istoric.
Den Hartog şi Koopman împart teoriile conducerii în patru categorii distincte:
până la sfârşitul anilor ’40 ai secolului trecut – teorii personologice;
de la sfârşitul anilor ’40 până la sfârşitul anilor ’60 – teoriile
comportamentiste şi ale stilului;
de la sfârşitul anilor ’60 până la începutul anilor ’80 – teoriile
contingenţei;
de la începutul anilor ’80 până în prezent – teoriile “noii conduceri”22
Criteriul tematic şi criteriul istoric sunt modalităţi de sistematizare a teoriilor
conducerii având atât avantaje cât şi dezavantaje. Criteriul istoric este nevoit să
revină asupra unor idei, să le reia deoarece acestea nu au apărut într-o
succesiune logică, ci chiar concomitent sau devansându-se unele pe altele.
Criteriul tematic oferă o viziune coerentă, dar neţinând seama de criteriul
istoric ar putea produce confuzii. Cele două modalităţi de sistematizare a
teoriilor conducerii conduc spre următoarele concluzii:
ele evidenţiază multitudinea preocupărilor şi eforturilor autorilor de a
pătrunde în intimitatea fenomenului studiat şi de a permite cunoaşterea şi
stăpânirea lui;
21
Jago, A.G.: Le leadership: perspectives théoretiques et recherche, in LOUCHE, C. (sous la direction de),
Individu et organisations, Delachaux et Niestlé, Neuchâtel, p.126, 1994
22
Den Hartog, D.N.; Koopman: Handbook of industrial, Work and Organizational Psychology, vol. 2, Sage
Publications, Londra, 2001
41
în ciuda multitudinii şi a diversităţii concepţiilor şi teoriilor despre
conducere, a divergenţelor existente între autori, chiar a unor controverse
dintre ei există mai multe puncte de vedere comune care se încheagă în
imagini coerente, logice, capabile să evidenţieze regularitatea fenomenelor
conducerii, mai mult să contribuie la creşterea gradului de comprehensiune a
lor;
se conturează în final, două mari categorii de teorii şi modele ale conducerii:
cele tradiţionale, denumite clasice şi cele actuale, moderne, apărute din
nevoia conducerii de a face faţă cu succes noilor solicitări, de a se adapta
suplu şi eficient la condiţiile extrem de diferite în care acţionează
conducătorii.
Dată fiind diversitatea de grupare a teoriilor şi modelelor de către autori, noi
am ales să luăm în calcul şi să detaliem gruparea elaborată de prof. Zlate
(2004)23, pe care o prezentăm în figura 3.1
23
Zlate, Mielu: Leadership şi management, Ed. Polirom, Iaşi, 2004, pag.33.
42
Figura 3.1- Teorii ale conducerii
TEORIILE PERSONOLOGICE
Studiile din domeniul conducerii între anii 1920-1930 şi-au îndreptat atenţia
asupra încercării de a identifica trăsăturile personale ce diferenţiază liderii de
nonlideri. Aceste studii au plecat de la premisa că nu oricine poate conduce, iar
43
cel făcut pentru aceasta prezintă anumite particularităţi fizice, de personalitate şi
sociale – “predictori ai eficienţei sale în funcţie”24
Teoriile personologice postulează următoarele idei:
conducătorii (liderii) se nasc şi nu devin;
conducerea se bazează pe o serie de însuşiri sau trăsături de personalitate
înnăscute care îi diferenţiază pe lideri de nonlideri, dar mai ales de
subordonaţi;
conducerea se centrează pe persoana care desfăşoară activitatea de conducere
şi nu pe activitatea în sine;
teoriile sugerează că în practică, trebuie acordată o mare atenţie selecţiei
liderilor (persoanelor care deţin deja însuşirile şi trăsăturile asociate cu
succesul sau cu eficienţa activităţilor desfăşurate) şi nu formării liderilor;
De-a lungul timpului aceste teorii au luat diferite înfăţişări, dar noi ne vom
referi doar la două dintre ele: teoria conducerii carismatice şi teoria trăsăturilor.
24
Bogathy, Z.: Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed.Polirom, Iaşi, 2004, pag.266.
25
Weber, M.: Psychologie sociale.Textes fondamentaux anglais et americains, Ed. Levy, A. Dunod, Paris, 1965,
44
sentimentelor pe care le generează carisma. În acest sens, Serge Moscovici nota:
“Carisma este în acelaşi timp o graţie şi un stigmat. Ea conferă celui care o
posedă semnul unei valori extraordinare, dar şi marca unui exces, a unei
violenţe intolerabile…, toate aceste semne sunt în mod simultan atrăgătoare şi
ameninţătoare. Ele protejează, dar şi sperie”. 26
Teoria şi modelul conducerii carismatice, formulate iniţial au fost de mult
depăşite şi chiar părăsite pentru o bună bucată de vreme. Ele ne reţin însă
atenţia cu contribuţia adusă la formarea ipotezei ştiinţifice potrivit căreia “dacă
liderul este datat cu o serie de calităţi superioare care-l diferenţiază de alte
persoane, atunci este posibil să identificăm aceste calităţi şi eventual să le
măsurăm”. 27
Teoria trăsăturilor
Această teorie consideră că succesul conducerii se datorează unor trăsături
de personalitate specifice celui care conduce. Liderul apare ca fiind o persoană
care dispune de un ansamblu de trăsături personale care îi asigură autoritatea şi
succesul în activitatea desfăşurată.
28
Începând cu Terman (1904) şi până în anii ’60 s-a încercat identificarea
trăsăturilor distincte ale liderilor de succes, obţinându-se lungi liste de
caracteristici de personalitate ale acestora. Multe din trăsături erau considerate
înnăscute şi în plus transferabile de la o situaţie la alta indiferent de caracterul
lor. Byrd 29 analizează 20 de studii în care se luau în considerare 79 de trăsături,
dar 65 dintre acestea erau menţionate doar într-un singur studiu. Numai patru
trăsături (extroversie, umor, inteligenţă, iniţiativă) apăreau în cinci sau mai
multe studii. Cercetările pe această temă sunt numeroase, de-a lungul
26
Moscovici, Serge: Psihologia socială sau maşina de fabricat zei,, Ed. Polirom, Iaşi, 1997, pag. 101.
27
Sântion, Filaret (coord.): Psihologie managerială, Ed. Fundatiei “Andrei Şaguna”, Constanţa, 2000, pag. 19
28
Terman, L.M.: A perlyminary study of the psychology and pedagogy of lidership, “Jurnal of genetic
psychology, vol.II, 1904, reprodus în Gibb, C.A.: Leadership, PenguinBooks, Londra, 1969.
29
Byrd, C. : Social psychology, Appleton-Century-Crofts, 1940.
45
timpului încercându-se reperarea studiilor care au elaborat sinteze cu privire la
trăsăturile de personalitate implicate în activitatea de conducere.
Devenită clasică este lucrarea lui Ralph N. Stogdill 30 apărută în 1948, şi în
care autorul american face o sinteză a datelor de cercetare cuprinse în 124 de
lucrări publicate până la acea dată în revistele de specialitate, corelând
conducerii o serie de factori cum ar fi:
factori fizici constituţionali – vârstă, talie, greutate, calităţi fizice, aspect
exterior;
factori psihologici – inteligenţa, maniera de a comunica, instrucţia, trăsături
temperamentale, încrederea în sine, ambiţia;
factori psihosociali – sociabilitatea, diplomaţia, prestigiul, capacitatea de
influienţare;
factori sociologici – nivelul socioeconomic, statutul social şi economic
Corelaţia dintre factorii fizici şi constituţionali şi conducere s-a dovedit a fi
negativă. De exemplu relaţia dintre vârstă şi conducere este privită în mod
diferit de diverşi autori: unii consideră că tinerii, iar alţii dimpotrivă că
presoanele mai în vărstă trebuie să ocupe posturile de conducere. În SUA sunt
preferaţi conducătorii tineri pentru dinamismul şi neconformismul lor, în timp ce
în Japonia statutul de conducător se capătă odată cu vârsta.
În ceea ce priveşte cotrelaţia dintre factorii de conducere şi caracteristicile
fizice sunt suficient de multe exemple de persoane înalte sau scunde care au
exercitat la fel de bine conducerea.
Privind corelaţia dintre factorii psihologici şi conducere s-a demonstrat că
unii conducători care aveau trăsături psihice stabilite ca fiind necesare
conducerii, aveau multe insuccese în munca lor, iar cei care nu aveau aceste
trăsături psihice stabilite aveau totuşi rezultate remarcabile în activitatea lor.
30
Stogdill, R.M.: Personal factors associated with leadership; A survey of the literature, “Journal of
psychology”, 25, 1948.
46
Corelaţiile dintre conducere şi factorii psihosociali au fost neconcordante.
Inteligenţa socială, prestigiul, popularitatea sunt factori legaţi de poziţia socială
a indivdului, şi nu de caracteristicile sale personale. De asemenea se constată că
de obicei conducătorii vin din alte medii sociale decât subordonaţii lor, aceasta
fiind o caracteristică a societăţii din care el face parte şi nu una proprie
individului.
TEORIILE COMPORTAMENTALISTE
47
Teoria celor două dimensiuni comportamentale
48
activităţilor, stabilirea procedeelor acţionale, clarificarea experienţelor
membrilor echipei etc.
Cele două dimensiuni ale conducerii sunt specifice în plan conceptual, ceea
ce înseamnă că este posibil ca un lider să obţină o notă mai mare la C şi una mai
mică la S sau invers, şi chiar să aibă note mari sau mici la ambele. Din
combinarea lor se pot obţine patru combinaţii tipice (vezi figura 3.2 ).
Înaltă
C. scăzută C. ridicată
Structură S. ridicată S. ridicată
C. scăzută C. ridicată
S. scăzută S. scăzută
Consideraţie
Scăzută Înaltă
49
Teoria continuumului comportamental
Centrare pe Centrare
pe
producţie angajat
Grupuri slab Grupuri înalt
productive productive
31
Lickert, R.: New patterns of management, McGraw-Hill, New-York, 1961
32
Zlate Mielu: Leadership si management,Ed. Polirom, Iaşi, 2004, pag 46.
50
Figura 3.3 – Continuumul comportamental al liderului
51