Evaluarea Performanei Angajailor

Note de curs 2004

Autor : CARMEN NOVAC

CUPRINS

Cursul 1. Evaluarea Performanelor

Cursul 2. Ciclul De Gestionare A Randamentului
2.1. Elaborarea programului de evaluare
2.2. Procesul de evaluare a performanelor
Cursul 3. Metode De Evaluare A Performanelor
Cursul 4. Surse de Erori n Procesul De Evaluare
Cursul 5. Obiectivele Evalurii Performanelor
Cursul 6. Etapele Procesului De Evaluare A Performanelor
Cursul 7. Metode i Tehnici De Evaluare
Cursul 8. Feedback-ul De 360 Grade
ANEXA 1.

Exemplu de prezentare de instrumente de evaluare performante

ANEXA 2.

Exemplu de eseu privind evaluarea performanelor angajailor

ANEXA 3.

Raport evaluarea firmei X

ANEXA 4.

Evaluarea XYZ

ANEXA 5.

Tehnica incidentului critic

ANEXA 6.

Formular de evaluare

Bibliografie

Cursul 1-Evaluarea performanelor

Evaluarea i revizuirea performanelor profesionale demonstreaz determinarea formal,
periodic, a modului n care membrii organizaiei i ndeplinesc sarcinile specifice postului pe
care l ocup n raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare i cu metodele utilizate.
Modul n care sistemul de evaluare este folosit i maniera n care rezultatele evalurii sunt
comunicate pot afecta semnificativ moralul i climatul din organizaie. Rezultatele evalurii
performanelor se iau n consideraie pentru alte procese ce se circumscriu managementului
resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecionare, promovare, recompensare
etc. i contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.
Evalurile neformale prin care conductorii evalueaz zilnic subordonaii, i invers,
ocup un loc important n cadrul organizaiei. Dar evaluarea sistematic, formal, a personalului
angajat, este prevzut s se realizeze la intervale de timp bine precizate. De exemplu, o
persoan poate fi evaluat profesional n momentul angajrii, n primele zile de munc, la finalul
primelor luni de munc i la fiecare ase luni cnd se revizuiete (negociaz) salariul (n unele
organizaii anual), cnd se determin nevoile de mbuntire a performanelor i la sfritul unei
perioade cu ocazia analizei posibilitii promovrii. Evaluarea sitematic presupune un contact
oficial ntre manager i angajat, consemnarea impresiilor i a observaiilor privind performana
salariailor efectundu-se n scris.
Datele obinute n cadrul procesului de evaluare trebuie s fie obiective (nedistorsionate
n favoarea sau n defavoarea celor evaluai) i s asigure feedback-ul prin comunicarea
rezultatelor membrilor organizaiei la momentul potrivit i ntr-o manier corespunztoare.
Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti distincte: evaluarea
comportamentului, evaluarea potenialului i a capacitii de dezvoltare, evaluarea
performanelor obinute. Nu toate evalurile au un efect pozitiv i, din aceast cauz, evaluarea
performanelor este una dintre cele mai detestate activiti. Cnd evalurile sunt realizate pentru
disciplinarea personalului, acordarea de gratificaii, concediere sau omaj, ele sunt percepute de
angajai cu team i pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate.
Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanelor depinde n mare msur de
calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:
- validitatea rezultatelor (reflectarea adevrului);
- fidelitatea determinrilor (reproductibilitatea determinrilor);
- echivalena rezultatelor (convergena evalurilor realizate de evaluatori diferii);
- omogenitatea intern (constana estimrilor pariale);
- sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de difereniere a rezultatelor).
Evaluarea poarte fi i o surs de tensiuni interne n organizaiile n care sindicatul este
puternic (exercit presiuni puternice asupra administraiei). n acest caz, evaluarea
performanelor este distorsionat de intervenia sindicatului care va pune accentul pe vechimea
personalului (sau pe alte criterii de ordin social) i nu pe performane.
Majoritatea organizaiilor industriale folosesc un anumit sistem de proceduri pentru
evaluarea performanelor, att pentru personalul de conducere ct i pentru cel efector. n figura
nr. 1 se prezint, cteva obiective pentru care se evalueaz performanele angajailor n cazul
unor organizaii de dimensiuni mari i mici.

Scopul
evalurii
-

Recompensare
mbuntirea
performanelor
Aprecieri privind
membrii organizaiei
Documentare
Instruire
Instruire
Transferri
Concedieri
omaj
Cercetri de personal

Organizaii
mici[%]

Organizaii
mari[%]

Total
[%]

80,2
46,3

66,7
53,3

74,9
48,4

40,3

40,6

40,4

29
26,1
5,1
8,1
4,9
2,1
1,8

32,3
22,8
9,4
6,2
6,7
2,8
2,8

30,2
24,8
7,3
7,3
5,6
2,4
2,2

Fig. nr. 1. Cele mai importante utilizri ale evalurii performanelor angajailor, identificate pe
un eantion de 324 de organizaii
Se observ c rezultatele evalurii sunt utilizate n cea mai mare proporie pentru
fundamentarea deciziilor de recompensare a personalului (salarii, gratificaii etc.), urmate de
mbuntirea performanelor i formarea de aprecieri n legtur cu membrii organizaiei.
Practic, toate organizaiile evalueaz performanele angajailor. Proiectarea i
implementarea unui sistem pentru evaluarea performanelor necesit rspunsuri la ase ntrebri
eseniale: (1) De ce se evalueaz performanele? (2) Care performane se evalueaz? (3) Cum se
evalueaz? (4) Cine trebuie s evalueze? (5) Cnd se evalueaz performanele? (6) Cum se vor
comunica rezultatele?
Necesitatea evalurii performanelor angajailor provine din dorina managerilor de a
fundamenta deciziile n domeniul resurselor umane. Informaiile care se obin n urma evalurii
performanelor pot fi ierarhizate dup scopuri, n ordinea importanei, potrivit schemei
urmtoare:
Mare
- mbuntirea performanelor n procesul muncii.
- Efectuarea plilor pe baza meritului fiecrui angajat.
- Recomandri fcute angajailor privind ateptrile de la prestaia lor.
- Adoptarea deciziilor de promovare.
- Consilierea angajailor.
- Motivarea angajailor.
Importana
- Evaluarea potenialului angajailor.
scopurilor
- Identificarea nevoilor de instruire (pregtire).
- Stabilirea celor mai bune relaii ntre manageri i angajai.
- Acordarea sprijinului angajailor pentru stabilirea obiectivelor carierei
lor.
- Repartizarea eficient a sarcinilor.
- Adoptarea deciziilor de transfer.
- Adoptarea deciziilor de concediere.
- Fundamentarea planurilor pe termen lung.
- Evaluarea procedurilor de angajare.
Mic
n plus, cunoaterea performanelor ajut la rezolvarea conflictelor. n primul rnd, se au
n vedere conflictele ntre membrii organizaiei. Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar fi
4

obinerea de recompense i oportuniti, i determin pe indivizi s doreasc s fie corect

evaluai.
Ca urmare a diferenelor dintre obiectivele organizaiei i obiectivele individuale ale
angajailor apar i trebuie rezolvate conflictele organizaie-individ. Atenuarea acestor conflicte se
realizeaz prin asigurarea convergenei ntre cele dou grupuri mari de obiective.

Cursul 2-Ciclul de gestionare a randamentului

Un sistem formal de management al randamentului are la baza ciclurile anuale de
evaluare. Un asemenea ciclu contine:
stabilirea initiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat;
verificarea atingerii obiectivelor de randament la sfarsitul unui an.
Este recomandabil sa se urmareasca evolutia randamentului de-a lungul mai multor etape
intermediare. Rolul acestor etape este de a da posibilitate managerului si salariatului sa aduca
mbunatatiri randamentului ntr-un timp util, sau sa poata fi ajustate eventual obiectivele de
randament la conditiile reale ale activitatilor. Salariatul va avea un feedback mai bun si va sti,
nainte de a fi prea tarziu sa actioneze, ce consecinte poate avea randamentul propriu asupra
remunerarii, carierei si a altor elemente de interes pentru el.
Etapele ciclului de evaluare:
1. Stabilirea asteptarilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectivelor organizatiei,
stabilirea obiectivelor si prioritatilor individuale, fixarea datelor pentru evaluarea randamentului
si pentru controlul si urmarirea randamentului.
2. Controlul si urmarirea randamentului = presupune actualizarea obiectivelor si prioritatilor
individuale, evaluarea partiala a ndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea activitatilor
corective. n functie de conditiile din organizatie aceasta faza se poate repeta pe parcursul
ciclului o data sau de mai multe ori.
3. Evaluarea randamentului si planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezultatelor obtinute
de salariat pe parcursul anului printr-o discutie ntre manager si salariat care trece n revista
asteptarile si rezultatele obtinute, punctele tari si punctele sensibile.Pe baza acestora se
elaboreaza planurile de dezvoltare personala si se stabileste remunerarea pentru perioada
urmatoare.

2.1. Elaborarea programului de evaluare

Cnd se proiecteaz un program de evaluare trebuie s se acorde atenia cuvenit
legislaiei i modului n care reglementrile n vigoare afecteaz deciziile privind alegerea
evaluatorilor, a metodelor de evaluare i a rolului departamentului de resurse umane n acest
proces.
Alegerea evaluatorului. Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor
efectua evaluarea angajailor este o problem critic n proiectarea unui program de evaluare.
Este n general recunoscut faptul c metoda de evaluare prin supraveghere direct este necesar,
iar n multe cazuri eficient. Totui, se recomand ca i alte persoane s fie implicate n procesul
de evaluare.
Evaluarea realizat de ctre conductorii direci. Acest tip de evaluare este cel mai des
ntnit. Conductorul direct are formal autoritatea necesar pentru a realiza evaluarea i a
recompensa personalul n raport cu performanele obinute. n plus, conductorul direct este n
msur s observe performanele subordonailor i s judece dac aceste performane servesc
obiectivelor grupului i organizaiei.
Autoevaluarea este o metod prin care angajaii identific punctele tari i cele slabe ce i
caracterizeaz, gsind singuri metodele de mbuntire. Metoda permite autoeducarea
5

angajailor care doresc s-i mbunteasc performanele sau s-i evalueze potenialul pentru
promovare. Un model de formular pentru autoevaluarea angajailor este prezentat n tabelul 12.2.
Dup ce angajatul s-a autocaracterizat cu o not de la 1 la 5 pentru fiecare din cele 21
rubrici din tabel, face totalul punctelor obinute i le poate compara cu nivelurile standard
specifice fiecrui post, calificare sau tip de activitate existente la serviciul personal.
Evaluarea conductorilor, realizat de ctre subordonai. Folosirea acestui tip de
evaluare i poate determina pe manageri s acorde mai mult atenie relaiilor cu subordonaii.
Aceast metod pune n eviden, situaiile conflictuale dintre manageri i subordonai i
identific managerii incompeteni.
Un dezavantaj major al acestei proceduri l constituie reacia negativ pe care o au muli
manageri atunci cnd sunt evaluai de ctre subordonai. Apoi, frica de represalii face ca
salariaii s nu-i evalueze eful n mod obiectiv. Apare o rezisten din partea angajailor de a nu
dori s-i evalueze eful.
Evaluarea performanelor, de ctre evaluatori externi. Avantajele unor astfel de evaluri,
constau n obiectivitatea aprecierilor. Absena oricrei dependene ierarhice face ca evalurile s
fie corecte, iar soluiile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei deriv din faptul c cei
din exterior pot s nu cunoasc toate elementele importante ale organizaiei. De asemenea,
procesul de evaluare necesit timp i este costisitor.

2.2. Procesul de evaluare a performanelor

Prin evaluare, aa cum s-a precizat mai nainte, se compar performanele subordonailor
cu standardele stabilite aprioric pentru fiecare post n parte sau calificare; aceasta implic, de
regul, utilizarea unor sisteme de apreciere. n figura nr. 2 se prezint principalele etape ale
procesului de evaluare a personalului.
Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificnd performanele i progresele
subordonailor n vederea elaborrii planurilor pentru dezvoltarea lor n viitor. Controlul
procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare i a
rezultatelor obinute. Dup cum se observ, importana criteriilor ce vor fi utilizate n evaluarea
performanelor ocup un loc central. De asemenea, se remarc rolul personalului ce trebuie s
realizeze procesul de evaluare i comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea
performanelor dac este cazul.
Analiza postului ocup o poziie important n acest demers, fiind un reper pentru
identificarea criteriilor de ncredere, viabile i practice. n acest sens, este necesar s se
examineze posturile i modul n care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele
organizaiei.
Evaluarea performanelor pune n eviden potenialul angajatului pe baza unei mari
varieti de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazeaz pe: calitatea muncii prestate, cantitatea
de munc depus, nelegerea cerinelor postului, prezena/motivarea/ataamentul, iniiativa,
cooperarea, gradul de ncredere i nevoia de supraveghere.
Rolul i semnificaia evalurii performanelor angajailor sunt prezentate n figura nr. 3.
De asemenea, trebuie manifestat grija necesar pentru ca procesul de evaluare a
performanelor s fie prezentat n sensul de:
nvare din trecut, ca un ajutor pentru viitor;
recunoatere a abilitilor i a potenialului;
dezvoltare a cunotinelor, aptitudinilor i atitudinilor;
construire bazat pe succese i dificulti nvinse;
cretere a motivrii i satisfaciei n munc;
intensificarea relaiilor i sprijinirea muncii n echip.
6

Obiectivele organizaiei

Alegerea
metodelor i
a
periodicitii
evalurii

Responsabiliti
ale postului

Definirea
obiectivelor
evalurii:
- promovar
e
- motivare

Fia
postului/
descrierea
postului

Criterii de performan/
alegerea criteriilor de
evaluare

Stabilirea
evaluatorilor
i precizarea
standardelor
de
performan
necesare
evalurii

Evaluarea
performanelo

Analiza rezultatelor
i utilizarea lor

Controlul
evalurii/
planificarea
dezvoltrii
ulterioare a
personalului
evaluat

Obiectivele individuale ale

membrilor organizaiei

Fig. nr. 2. Principalele faze ale procesului de evaluare a performanelor

Fig. nr. 3. Legturile evalurii performanei cu alte activiti ale managementului resurselor
umane (dup J.T. Austin, P.Villanova i H.D. Hindman)

Recrutare i
selecie

Identificarea
nevoilor de
pregtire

Distribuirea
plilor de
merit

Promovri

DATELE
EVALURII
PERFORMANEI

Evaluarea
programului de
reproiectare a
muncii

Evaluarea
eficacitii
pregtirii

Reducere
forat

Evaluarea performanelor este o practic managerial rspndit n numeroase ri,

fiind ntlnit, de fapt, n fiecare tip de organizaie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indic
faptul c peste 90% din marile i micile organizaii au programe formale de evaluare a
performanei, iar aproximativ 50% din aceste organizaii au programe specifice pentru
evaluarea diferitelor categorii de personal.

Cursul 3-Metode de evaluare a performanelor

Pentru evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai
cunoscute sunt urmtoarele:
- grila de evaluare;
- metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simpl, clasificarea pe baza curbei
de distribuie normal);
- metoda scalelor de apreciere comportamental (BARS);
- metoda managementului prin obiective (MBO);
- metoda evalurii personalului pe baza performanelor.
n literatura de specialitate se face precizarea c metoda cea mai des utilizat pentru
evaluarea performanelor este conducerea prin obiective (89,9%), fiind urmat de metodele
descriptive (81,5%) i grilele de evaluare(64,8%).
Grila de evaluare. Se bazeaz pe elaborarea unei liste de criterii, aa cum se poate
observa n tabelul nr. 1.
Fiecrui criteriu i se ataeaz o scal de apreciere. Personalul supus procesului de
evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau not care reflect nivelul de performan pentru
fiecare criteriu n parte.
Tabelul nr. 1. Model pentru o fi de evaluare pe baz de gril
Nume..
Calificative

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Departamentul

Data..

Remarcabil

Satisfctor

Bun

Mediu

Nesatisfctor

Criterii
Calitatea muncii prestate
meticulozitate (ndemnare, precizie
n execuia operaiilor etc.)
Cunotine specifice postului
nelegerea clar a realitii sau a
factorilor ce pot influena actvitile
angajatului
Caliti personale
personalitate, aspect fizic,
sociabilitate, integritate etc.
Cooperare
abiliti i slbiciuni privind lucrul cu
asociaii, supraveghetorii i subordonaii
pentru realizarea obiectivelor comune
Condiionri
contiinciozitatea, precizie n
respectarea pauzelor i a altor
faciliti acordate personalului
Iniiativ

De exemplu, pentru criteriile din tabelul 1, calificativele se pot converti n notele

urmtoare: 10 (remarcabil); 8-9 (bun); 6-7 (mediu); 5 (satisfctor); 3-4 (nesatisfctor). n acest
mod scala de calificative este convertit ntr-o scal numeric, permind nsumarea
performanelor pariale ntr-o performan global.
ntruct criteriile pot avea importane diferite n raport cu obiectivele firmei, este posibil
ca la determinarea performanei globale P s se utilizeze ponderi j pentru notele obinute de
angajat la fiecare criteriu j i astfel va rezulta performana ponderat:
Astfel, de exemplu, pentru lucrtorul A, avnd calificativele la cele ase criterii nscrise
pe curba trasat pe grila din tabelul nr. 1, aplicarea formulei de mai sus, n condiiile adaptrii
unor ponderi j egale pentru toate criteriile, d o not medie minim de 7,5 i maxim de 8,17.
Lucrtorul poate fi considerat ntre mediu i bun.
Acest punctaj ponderat se poate compara cu un standard pentru a constata dac angajatul
se ncadreaz n standardul fixat i dac progreseaz n timp de la o verificare la alta.
Evident, ponderile j pot fi diferite pentru diversele posturi ocupate n cadrul firmei.

Cursul 4-Surse de erori n procesul de evaluare

n procesul de evaluare a performanelor principalele surse de erori sunt urmtoarele:

Folosirea de standarde variabile de la un salariat la altul. n procesul de evaluare

trebuie s se evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu funcii similare,
iar evaluatorul trebuie s aib suficiente argumente pentru a-i aproba corectitudinea
evalurii.
Influena timpului. Informaiile obinute n procesul evalurii sunt dependente de timp.
n acest sens, trebuie s se realizeze un echilibru n ceea ce privete ponderea cu care
sunt considerate evenimentele recente i cele mai vechi. Este recomandat s se in
seama de faptul c atunci cnd se apropie perioada acordrii calificativelor, salariaii
devin mai contiincioi.
Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de erori se datoreaz sistemului de valori i de
prejudeci ale celui care evalueaz. Vrsta, sexul, etnia, vechimea, religia, aspectul sau
alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluri deformate. Se recomand controlul
evaluatorilor de ctre superiori pentru a elimina aceast deficien.
Efectul de halou. Apare atunci cnd evaluatorul utilizeaz n procesul de evaluare criterii
care favorizeaz anumite persoane, iar pe altele le defavorizeaz (se folosesc uneori
criterii pentru a acoperi anumite deficiene sau pentru a accentua valenele unor
persoane). Aprecierea tuturor angajailor pe baza unei singure caracteristici sau
specificarea ct mai corect a criteriilor de evaluare poate diminua efectul de halou.
Eroarea de contrast. Aceast eroare poate s apar atunci cnd se compar persoanele
ntre ele i nu se ine cont de standardele de performan. Rezultatele evalurii
persoanelor din mai multe grupuri nu sunt comparabile. Persoanele cele mai slab cotate
ntr-un grup bun pot fi mai performante dect cele mai bune dintr-un grup slab.

Cursul 5-Obiectivele evalurii performanelor

Nu pierdei din vedere obiectivele generale. Accentuai asupra faptului c evaluarea

este nvare i mbuntire.
Nu stabilii obiective generale, vagi i neclare. Fii foarte precis.
Nu stabilii aceleai obiective pentru toi. Selectai-le pe cele mai potrivite pentru fiecare
persoan.

Dei literatura de specialitate prezint multe argumente pro i contra n legtur cu

evaluarea performanelor, cele mai numeroase susin totui evaluarea formal a
performanelor, evideniind, totodat, cele mai importante obiective ale acestei activiti.
Obiectivele evalurii performanelor prezint o mare diversitate, au n vedere
numeroase funcii sau funciuni organizaionale i susin cele mai importante activiti ale
managementului resurselor umane. n acest sens, sunt semnificative rezultatele unei anchete
efectuate n 600 de organizaii cu privire la obiectivele prioritare ale evalurii performanelor
(tabelul nr. 2).
Nr.
crt.
1
2
3
4

Tabelul nr. 2. Obiectivele prioritare ale evalurii performanelor

Nr.
Obiectivul
%
Obiectivul
crt.
Compensaiile
85,6
5
Planificarea
Feedback-ul
personalului
performanei
65,1
6
ReinerePregtirea
64,3
concediere
Promovarea
45,3
7
Cercetare

%
43,1
30,3
17,2

De asemenea, o alt cercetare n domeniul resurselor umane a evideniat, dup opinia

specialistului Gaugler, o serie de alte obiective principale ale aprecierii personalului
prezentate n tabelul nr. 3.
Nr.
crt.
1
2
3

Tabelul nr. 3. Principalele obiective ale aprecierii personalului (dup Gaugler)

Nr.
Obiectivul
%
Obiectivul
%
crt.
Integrarea
4
Baz de dezvoltare
53
personalului
66
5
Suport
Instrument de
motivaional
43
conducere
62
Stabilirea
recompenselor
56

Potrivit aceleiai cercetri, exist multe alte obiective ale aprecierii personalului, ns cu
importan mult mai mic.
ntr-o viziune mult mai larg, specialitii englezi Christopher Molander i Jonathan
Winterton menioneaz cel puin trei utilizri posibile ale evalurii:
tehnic de analiz a performanelor obinute;
element de sprijin al procesului de planificare managerial;
10

 component de baz a sistemului de salarizare.

n ceea ce privete importana acordat diferitelor obiective, trebuie menionat faptul c
aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dac
obiectivul principal al evalurii performanei l constituie recompensele, evaluarea respectiv
trebuie s aib la baz performana efectiv i s constituie o parte component a sistemului de
recompense. Dac obiectivul principal al evalurii performanei l constituie o posibil
promovare, este necesar o evaluare diferit care s aib n vedere performana potenial ntr-un
post. Tot n cazul promovrilor sau al altor obiective administrative, practica managerial
dovedete c evaluarea performanei prezint o nuan de indulgen mai accentuat, n timp ce,
pentru situaiile de cercetare, evaluarea performanei pstreaz cerina de obiectivitate relativ
constant. Dac evaluarea performanei este folosit pentru stimularea dezvoltrii personalului ca
resurs, evaluarea va urmri obinerea unor date i informaii adecvate.
De asemenea, n timp ce unele obiective ale evalurii performanei sunt deosebit de
importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru
comportamentul individual i organizaional.
De fapt, ntre obiectivele organizaionale ale evalurii performanei i cele individuale
exist, n cele din urm, o condiionare reciproc.
Prin urmare, definirea ct mai precis a obiectivelor evalurii performanei i nelegerea
gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezint o importan
deosebit, iar realizarea lor pe o baz ct mai legal protejeaz att organizaia, ct i pe angajaii
si.
Potrivit literaturii de specialitate i a practicii manageriale n domeniu, cele mai
importante obiective ale evalurii performanelor sunt urmtoarele:
desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane,
ca, de exemplu: angajri, promovri, transferri, retrogradri, concedieri sau
disponibilizri etc.; datele i informaiile privind evaluarea performanelor permit
elaborarea unor decizii manageriale raionale n legtur cu activitile respective,
precum i evitarea desfurrii la ntmplare sau pe baze subiective a acestora;
evaluarea performanelor permite, de asemenea, realizarea concordanei
performanelor individuale cu obiectivele organizaionale;
recompensarea echitabil a personalului. Este de la sine neles c evaluarea
performanelor, chiar dac nu vizeaz n mod direct nivelul salariilor, permite ca
recompensarea angajailor s fie perceput ca echitabil i, totodat, intrinsec,
deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoaterea eforturilor depuse. De
asemenea, n unele firme evaluarea performanelor este larg rspndit n
determinarea diferitelor elemente ale sistemelor de salarizare sau a diferitelor tipuri de
recompense i stimulente. Din acest punct de vedere, marea majoritate a membrilor
unei organizaii este de acord c performana slab trebuie diminuat sau eliminat,
iar performana nalt trebuie apreciat i recompensat;
asigur angajailor informaiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dndu-le
ncredere n propriile fore. n acest sens, angajaii simt nevoia unui feedback ct
mai corect al performanei, nevoia unor informaii care s le indice precizia aciunilor
anterioare n vederea mbuntirii performanelor. Feedback-ul performanei
faciliteaz, n cele din urm, un nou comportament individual i organizaional, cu
att mai mult cu ct majoritatea angajailor doresc s cunoasc cum i realizeaz
sarcinile, cum rspund solicitrilor organizaiei, ce progrese au nregistrat, ce nevoi i
posibiliti de mbuntire a performanei au, precum i modul n care organizaia
privete rezultatele lor sau ce ateapt organizaia de la ei.
Prin urmare, evaluarea performanei poate fi folosit n mai multe moduri pentru
ncurajarea sau stimularea dezvoltrii angajatului, avnd un rol important n consolidarea i
mbuntirea performanei, precum i n determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de
pregtire.
11

Acest obiectiv situeaz superiorul ierarhic n rolul de susintor care, avnd posibilitatea
de a evidenia punctele forte i punctele slabe ale subordonailor, i poate ajuta sau ndruma
pentru identificarea celor mai adecvate modaliti de realizare a performanelor. ntr-un astfel de
rol, crete, de asemenea, ncrederea subalternilor n competena i obiectivitatea superiorilor
ierarhici;
identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului,
precum i evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a
acestuia. Un sistem adecvat de evaluare a performanelor poate semnala unele carene
n pregtirea personalului, poate furniza date i informaii privind punctele slabe sau
potenialul angajailor care urmeaz s beneficieze de perfecionarea pregtirii
profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacitilor i aptitudinilor necesare
ocuprii diferitelor posturi, precum i a nivelului minim de performan.
Astfel, evaluarea performanei poate determina necesitile individuale de pregtire ale
angajailor, care, n consecin, pot fi ncadrai n anumite forme de pregtire. Chiar un angajat
care a obinut performane bune pe postul existent poate fi ncadrat ntr-un program de
dezvoltare care s-i ofere pregtirea necesar promovrii ntr-un post de nivel superior;
discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor, precum i a obiectivelor
carierei acestora, deoarece sesiunile evalurii performanei ofer superiorilor i
subordonailor posibilitatea realizrii unor asemenea discuii. Pe baza performanei
anterioare, superiorul ierarhic are prilejul s ofere subordonatului unele sugestii
privind modalitile de mbuntire a performanei n vederea realizrii obiectivelor
carierei sale. Deci, evaluarea performanelor permite cunoaterea anselor de evoluie
ale fiecrui angajat n funcie de propriile performane i de obiectivele
organizaionale;
integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti de
personal, oferind date i informaii pentru inventarele de aptitudini i crend,
totodat, baza necesar pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum i
pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora;
validarea programelor de selecie, deoarece programele de evaluare a
performanelor ofer numeroase date i informaii despre calitatea sistemelor de
selecie, permind, totodat, identificarea angajailor cu rezultate necorespunztoare;
sporirea motivaiei angajailor, deoarece existena unui program de evaluare a
performanelor are un efect mobilizator sau motivaional generator al unui
comportament pozitiv care ncurajeaz iniiativa, dezvolt simul responsabilitii,
permite percepereea poziiei n ierarhia organizaional i stimuleaz efortul pentru
performan;
mbuntirea relaiei manager-subordonai, prin ncurajarea managerilor pentru
observarea comportamentului subordonailor n vederea sprijinirii angajailor prin
consiliere;
mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri sau
superiori i subordonai, deoarece evaluarea performanei constituie o baz a
interaciunii prilor menionate care ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine;
aplicarea principiului oportunitilor egale, deoarece, n elaborarea multor decizii
din domeniul resurselor umane, precum i n multe etape ale procesului de evaluare a
performanelor, exist tendina potenial pentru prtinire sau pentru o apreciere
necorespunztoare.
n concluzie, obiectivele evalurii performanelor care, dup cum se poate constata, pot
fi orientate fie spre organizaie, fie spre individ prezint o mare diversitate i susin cele mai
importante activiti ale managementului resurselor umane.

12

Cursul 6 -Etapele procesului de evaluare a performanelor

Dup cum s-a mai artat, evaluarea formal a performanelor constituie un proces
continuu, sistematic i autoreglator, care conine mai multe etape principale, ca, de exemplu:
definirea obiectivelor evalurii performanelor;
stabilirea politicilor de evaluare a performanelor, a momentelor cnd se efectueaz,
periodicitatea acestora, precum i stabilirea persoanelor cu sarcini i responsabiliti
n acest domeniu;
pregtirea i mediatizarea ct mai atent a sistemului de valori i a procedurilor de
evaluare;
stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaz s se evalueze: rezultatele obinute,
comportamentul angajailor sau potenialul acestora;
determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a
elementelor specifice sau a atributelor care definesc performana;
stabilirea standardelor de performan, respectiv a nivelului dorit sau ateptat al
acestora;
alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, avndu-se n vedere avantajele i
dezavantajele acestora;
evaluarea propiu-zis a performanelor;
sintetizarea i analiza datelor i informaiilor obinute;
stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor obinute pentru prentmpinarea
unor nemulumiri, a unor reacii de adversitate sau de contestare a rezultatelor i a
deciziilor, precum i pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte
care pot afecta comportamentul angajailor;
identificarea cilor de mbuntire a performanelor i a viitorului comportament n
munc;
consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe n vederea mbuntirii acestora.
De asemenea, preocuprile de mbuntire a procedeelor de evaluare a performanelor au
dus, n cele din urm, la elaborarea unei liste de control (checklist) pentru dezvoltarea
procesului de evaluare a performanelor, care, dup Gary Dessler, poate cuprinde
urmtoarele:
analiza posturilor n vederea stabilirii caracteristicilor i standardelor necesare
evalurii performanei;
integrarea caracteristicilor stabilite ntr-un sistem de evaluare; n timp ce literatura de
specialitate recomand sisteme de evaluare care au la baz comportamentele specifice
pe posturi, tribunalele accept, datorit rutinei, abordri mai puin sofisticate, ca, de
exemplu, scalele grafice de evaluare;
transmiterea standardelor de performan att managerilor sau evaluatorilor, ct i
persoanelor evaluate;
folosirea dimensiunilor individuale ale performanei care sunt clar definite n raport
cu cele nedefinite sau cu msurile globale ale performanei;
dac caracteristicile performanei nu pot fi definite n funcie de anumite
comportamente observabile, cnd se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie
evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective, ca, de exemplu, credin,
loialitate, cinste, sinceritate etc.; deoarece caracteristicile sau dimensiunile
performanei bazate pe comportament ofer dovezi obiective i observabile, acestea
sunt mult mai recomandate;
pregtirea corespunztoare a evaluatorilor sau a managerilor n vederea folosirii ct
mai corecte a metodelor i tehnicilor de evaluare n general i de aplicare a
standardelor de performan, n special;
13

un contact zilnic i substanial al evaluatorilor sau managerilor cu angajaii evaluai;

dei evalurile trebuie conduse n mod independent, ori de cte ori este posibil, se
recomand mai muli evaluatori sau manageri care s conduc evaluarea; acest fapt
poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor i prtinirilor individuale
ale evaluatorilor;
folosirea, ori de cte ori este cazul, a unor forme de consultan sau ndrumare a
angajailor n vederea mbuntirii performanelor obinute.

Cursul 7-Metode i tehnici de evaluare

Necesitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanelor n munc, indiferent de
domeniul de activitate, a dus, n cele din urm, la elaborarea a numeroase metode i tehnici de
apreciere a personalului sau la apariia sistemelor de evaluare a performanelor.
Astfel, s-a ncercat s se rspund, de fapt, nu numai la unele ntrebri legate de ce
evalum sau cine trebuie s fac evaluarea performanelor, ci i la ntrebarea:

Care sunt metodele i tehnicile specifice sau cele mai adecvate

sisteme de evaluare a performanelor?
n acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a
performanelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltrii acestora a nregistrat o evoluie
ascendent.
De asemenea, calitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanei a devenit tot
mai ridicat cu att mai mult, cu ct, dup cum se menioneaz n literatura de specialitate,
calitatea determinrilor legate de performan depinde n mare msur de calitatea metodelor
sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune:
validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevrul i de a realiza
determinri relevante; aceasta nseamn c o bun msurare a performanei trebuie s
fie relevant, neinfluenat i fr deficiene; de asemenea, o msurare are validitate
sau un sistem de evaluare a performanei este valid dac are n vedere evidenierea
tuturor aspectelor importante ale performanei, iar factorii irelevani s nu influeneze;
cu toate acestea, Martin Fisher subliniaz faptul c validitatea evalurilor poate fi
afectat de urmtoarele probleme:
- percepia slab neobservarea situaiilor sau a evenimentelor aa cum acestea
exist;
- gndirea dominat de anumite dorine observarea numai a situaiilor i
evenimentelor dorite;
- interpretare slab interpretarea incorect a informaiilor;
- proiectare se raporteaz propriile greeli la ali oameni;
n opinia aceluiai autor, problemele menionate pot fi depite prin adoptarea unei
abordri analitice care, pe baza unor dovezi certe, s permit obinerea unor concluzii ct mai
raionale, ca, de exemplu:
fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare
repetat);
echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat);
omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument, msurnd
acelai element, indic acelai rezultat);
14

sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a msura diferena real dintre

subieci).
Dup cum s-a mai menionat, metodele i tehnicile de evaluare a performanelor n
munc sunt numeroase, iar evoluia acestora a nregistrat o dezvoltare continu.
Aprecierea noastr, a oamenilor, asupra rezultatelor obinute n diferite domenii de
activitate este realizat, uneori, printr-un amplu gest sau aprobare iar, alteori, acordndu-se
tradiionalele note din sistemul colar sau diferite calificative.
n realitate, metodele i tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanelor
sunt mult mai diversificate, iar calitatea evalurilor, ca urmare a utilizrii acestora, tot mai
ridicat.
Astfel, teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz
numeroase ncercri de clasificare a metodelor i tehnicilor de evaluare a performanelor, ca, de
exemplu:
scalele de evaluare:
scale de evaluare grafice,
scale de evaluare cu pai multipli,
scala standardizat,
scala pe puncte,
scale de evaluare axate pe comportament,
scale de observare a comportamentului;
metodele comparative de evaluare a performanei:
compararea simpl sau ierarhizarea,
compararea pe perechi,
compararea prin distribuie forat;
tehnica incidentelor critice;
metoda listelor de verificare sau de control;
eseurile scrise;
analiza unui anumit domeniu;
testele de aptitudini, de personalitate sau de performan;
managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.

Scalele de evaluare

Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi i mai cunoscute
metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanelor acestora.
n cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principal a evaluatorului sau a
managerului este de a estima gradul n care un individ n general sau un angajat n special posed
sau nu o anumit calitate, sau dimensiune profesional.
Principiul de baz al acestei metode const n evaluarea angajailor separat, n raport cu
fiecare caracteristic profesional sau factor de performan dintr-un set de factori, sau
caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca, de exemplu, cantitatea
muncii, calitatea muncii; pregtirea profesional sau nivelul de cunotine; iniiativa;
comportamentul n munc; disciplina muncii sau prezena la lucru (absene i ntrzieri) etc.
Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implic, n primul rnd, stabilirea
caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performana unei activiti, deoarece,
adesea, ceea ce reprezint o variabil de performan ntr-o profesie, pentru alt profesie nu are o
importan deosebit.
Cu toate c, n ceea ce privete tehnica de proiectare, scalele de evaluare cunosc o mare
varietate, literatura de specialitate distinge totui unele tipuri de scale de evaluare mai
importante, ca, de exemplu:
scale de evaluare grafice;
15

 scale de evaluare cu pai multipli;

scala standardizat;
scala pe puncte;
scale de evaluare axate pe comportament;
scale de observare a comportamentului.
Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performan, care reprezint, de fapt, nivelul dorit al
performanelor.
De asemenea, potrivit literaturii de specialitate, scalele de evaluare sunt folosite n
aproximativ 62% din organizaiile mici i n 51% din organizaiile mari.

Scale de evaluare grafice

Metoda este foarte rspndit i are cea mai larg aplicabilitate datorit simplitii ei,
precum i datorit faptului c scalele de evaluare grafice sunt relativ uor de conceput i de
folosit, necesit puin timp pentru a fi elaborate i permit analiza i compararea performanelor
diferiilor angajai.
De asemenea, angajaii pot fi evaluai pe baza mai multor caracteristici ale performanei,
caracteristici care, la rndul lor, au la baz analiza sistematic a posturilor. n fig. nr. 4 se
prezint cteva exemple de scale de evaluare grafice pentru msurarea performanei n raport cu
dimensiunea calitii.

A. Calitatea
performanei
B. Atenie la
detalii

Sczut
Foarte
slab
1

C. Calitatea
general

nalt
Sub
medie
3

Inacceptabil
1

Peste
medie
5

Medie
2

Foarte
bun
11
Remarcabil

D. Calitatea
Foarte multe
rebuturi/greeli

Acceptabil,
dar trebuie
controlat
frecvent

Aproape fr
rebuturi/greeli

E. Reflectnd natura detaliat a muncii i a concentrrii

necesare pentru buna ei executare, angajatul ajunge la:
5 cteva greeli substaniale fa de cele ateptate;
4 puine greeli fa de cele ateptate;
3 multe greeli fa de cele ateptate;
2 mai multe greeli fa de cele ateptate;
1 foarte multe greeli fa de cele ateptate.
Fig. nr. 4. Scale de evaluare grafice(dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)
16

Prin urmare, potrivit principiului constructiv de baz al acestei metode, pe un segment

de dreapt sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5 care
desemneaz niveluri de performan de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul nalt la cel
sczut sau de la calificativul foarte bun la satisfctor, evaluatorul avnd, astfel, posibilitatea s
marcheze pe segmentul de dreapt sau pe tipul de scal respectiv, poziia unde consider c se
ncadreaz mai bine persoana sau caracteristica evaluat. Din acest punct de vedere, pe scala A
nu exist o definire corespunztoare a evalurii dimensiunii, iar reperele sunt ambigue i
neinformative. Scalele D i E ofer ns mai multe definiii ale dimensiunii i niveluri ale
evalurii performanei (fig. nr. 4).
Cunoscndu-se faptul c exist mai multe tipuri de scale de evaluare grafic i diferite
modaliti n care se poate marca nivelul unei caracteristici sau gradul de performan obinut,
subliniem c unii evaluatori sau manageri prefer, dup cum menioneaz i unii specialiti din
ara noastr, ca, de exemplu, Horia D. Pitariu, folosirea calificativelor verbale sau descriptive
(scala a), deoarece notrile numerice (scala b), adesea, deranjeaz, acestea fiind considerate ca
fiind lipsite de un coninut semnificativ (fig. nr. 5).

a. Calitatea muncii
Munca este rar
satisfctoare

Produsul muncii
conine defecte
frecvente

Calitate
medie a
muncii

De obicei execut
munca la un
nivel superior

Calitate
excepional
a muncii

Nivelul performanei
Sczut

Sub
mediu

Mediu

Peste
mediu

nalt

5
Superioar

5
nalt

b. Calitatea muncii
1
Inferioar

Nivelul performanei
1
Sczut

c. Nivelul performanei
1

3
Sczut

9 10

Sub mediu

11 12 13 14 15

16 17 18 19 20

21 22 23 24 25

Mediu

Peste mediu

nalt

Fig. nr. 5. Tipuri de scale de evaluare grafice (dup H.D. Pitariu)

n general, numrul de diviziuni ale unei scale de evaluare difer n limite destul de mari,
dar ntotdeauna media ocup o poziie central.
De asemenea, pentru o discriminare mai exact a calificativelor verbale sau
descriptive se utilizeaz mai multe diviziuni care s nuaneze mai bine caracteristica evaluat
sau nivelul de performan atins, iar pentru mrirea valorii discriminative a scalei se apeleaz la
combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c din fig. nr. 5).
17

Scalele de evaluare grafice au mai multe avantaje, ca, de exemplu:

sunt relativ uor de elaborat i de folosit;
pot include mai mult dect o dimensiune a performanei;
scorurile angajailor pot fi comparate;
metoda este acceptat de evaluatori.
Cu toate avantajele metodei, aceasta poate duce uneori la concluzii eronate, deoarece
scalele de evaluare grafice nu permit o definire suficient de precis a nivelurilor de performan
ale caracteristicilor avute n vedere i nu previn suficient apariia erorilor de evaluare (eroarea
tendinei centrale, eroarea halou sau nclinaia spre evaluri subiective).
De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea
nelesuri sau semnificaii diferite pentru anumii evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca
gradaia scalei de evaluare s nu fie bine proiectat.

Scalele de evaluare cu pai multipli

Aceste scale de evaluare constau n alctuirea unei liste de aspecte, caliti sau
dimensiuni profesionale, fiecare detaliat pe cteva grade sau niveluri de performan, ca, de
exemplu, cele prezentate n fig. nr. 6.
De la caz la caz, n funcie de particularitile posturilor se pot construi liste cu grupaje de
aspecte, caliti sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului const n a marca,
pentru fiecare aspect sau dimensiune profesional, csua care corespunde cel mai mult
comportamentului celui evaluat sau nivelului de performan al acestuia.
Scalele de evaluare cu pai multipli cunosc o larg aplicabilitate, ndeosebi n domeniul
industrial, deoarece ofer o imagine analitic a aspectelor sau dimensiunilor evaluate, precum i
o descriere succint att a calitilor evaluate, ct i a nivelurilor de performan avute n vedere
n procesul de evaluare. Se compar, de fapt, cerinele descriptive n termeni comportamentali cu
manifestrile comportamentale ale celor evaluai.

18

DIMENSIUNI
PROFESIONALE
Calitatea lucrrilor

Precizia

Economia de
materiale i de
timp

Promptitudinea

NIVELURI DE PERFORMAN

Realizeaz lucrri Lucrri de calitate Destul de des, dar

de calitate
corespunztoare
nu ntotdeauna
superioar
lucrrile sunt de
calitate
corespunztoare

Pregtire
Are cunotine
Are cunotine
profesional
pentru toate
satisfctoare.

Experien
activitile cerute. Aplic ceea ce

Cunotine
Le aplic
tie.
Profesionale
consecvent.

Adaptarea la
condiii noi i
la lucrri noi

Durata
instruirii

Se ncadreaz la
Calitate
minimum
ndoielnic. n
prescripiilor de general, se
calitate. Uneori, ncadreaz n
trebuie controlat
minimum
prescripiilor
de calitate

Nu ntotdeauna
Are cunotine
Pentru unele
dovedete
pentru majoritatea
operaii se
cunotine
operaiilor
dovedete pregtit.
satisfctoare
(lucrrilor) cerute.
Necesit o
pentru toate
pregtire
operaiile cerute.
Substanial.

Se acomodeaz
Cu mici
Adaptare
uor i repede la
dificulti, se satisfctoare, dar
condiii noi de adapteaz n mod cere o instruire
munc
satisfctor.
mai ndelungat
Instructaj normal dect n mod
obinuit

Mai lent n
adaptarea la
condiii noi.
Necesit
instructaje
complete i
amnunite

Se adapteaz lent.
Necesit
instructaje
repetate.

Fig. nr. 6. Exemplu de scal de evaluare cu pai multipli

Scale de observare a comportamentului

Managerii sau evaluatorii care folosesc scale de evaluare axate pe comportament pot s
constate c exist o anumit dificultate n selectarea unui singur punct pe scalele respective care
s reprezinte performana unui angajat, deoarece acesta poate manifesta n unele momente
comportamente pozitive, iar n altele, performane slabe. Ca rspuns parial la aceste probleme,
au fost elaborate scalele de observare a comportamentului.
Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialitii n domeniu identific, n primul rnd,
grupele de incidente comportamentale similare care formeaz, n cele din urm, dimensiunile
performanei. De exemplu, n fig. nr. 7 sunt prezentate mai multe incidente comportamentale
care au fost grupate pentru a forma o dimensiune a performanei denumit comunicarea cu
subordonaii. De asemenea, se poate constata c, pe scala respectiv, fiecrui incident critic
sau fiecrui aspect relevant de comportament i se acord o frecven de cinci puncte, pe care
managerii sau evaluatorii o folosesc pentru a indica ct de frecvent fiecare angajat se implic
ntr-un anumit comportament.

19

Noteaz i evalueaz probleme

atunci cnd sunt implementate
politici sau procedee noi;

Aproape
niciodat
1

Aproape
ntotdeauna
5

Menine contactul vizual sau al

privirii cnd vorbete angajailor;

Folosete att notiele, ct i

discuiile cnd d instruciuni;

Discut schimbrile de politici

sau procedee nainte de
implementarea lor;

Consemnrile sunt clare, concise

i uor de neles;

Nivelul total al
performanei
Sub nivelul
acceptabil
Acceptabil
Bun
Excelent

5 9
10 14
15 19
20+

Fig. nr. 7. Scal de observare a comportamentului pentru dimensiunea performanei

comunicarea cu subordonaii (dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)
Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care, dup Cynthia D.
Fisher i colaboratorii, sunt urmtoarele:
sunt bazate pe o analiz atent a posturilor;
validitatea coninutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt
evaluate direct, fiind, totodat, acceptate de tribunale;
pot fi de ajutor n asigurarea feedback-ului performanei angajailor;
furnizeaz informaii mult mai profunde privind performana dect scalele de
evaluare axate pe comportament.

Metode comparative de evaluare a performanei

Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanei constau n compararea

performanelor unor angajai n raport cu performanele altora sau n evaluarea acestora n raport
cu performanele obinute.
Deoarece au n vedere performana fiecrui angajat n raport cu ceilali angajai, metodele
comparative impun o stabilitate relativ a acestora n cadrul organizaiei.

20

Cu toate c sunt uor de explicat, de neles i de folosit, metodele comparative necesit

cunoaterea performanelor tuturor angajailor, lucru mai greu de realizat n condiiile unui
numr mai mare al acestora.
De asemenea, avnd un caracter subiectiv, cu att mai mult cu ct se realizeaz n raport
cu performanele generale ale angajailor, comparaiile efectuate pot ntreine unele tensiuni sau
chiar invidii i resentimente.
Compararea performanelor se poate face n diferite moduri, ca, de exemplu:
compararea simpl sau ierarhizarea;
compararea pe perechi;
compararea prin distribuire forat.

Compararea pe perechi

Este metoda de evaluare a performanei care compar, pe perechi, fiecare angajat cu un

altul, stabilind performana superioar din fiecare pereche de angajai. n cadrul metodei se pot
forma toate combinaiile posibile de cte doi angajai. Deci, n fiecare caz n parte, evaluatorul
trebuie s aprecieze care din cei doi angajai aparinnd unei anumite perechi este cel mai bun
din punct de vedere al performanei.
Poziia fiecrui angajat pe scara ierarhic a valorii este determinat de numrul de
combinaii n care angajatul a fost indicat cel mai bun.
Numrul posibil de perechi de angajai evaluai poate fi determinat astfel:

Np =
n care:

n(n 1)
2

Np numrul posibil de perechi de angajai;

n numrul angajailor evaluai.
Metoda comparrii pe perechi, care este considerat o metod precis i eficient, asigur
o comparaie direct ntre angajaii unei anumite perechi, ns poate deveni greoaie sau dificil n
situaiile n care se realizeaz comparaii la un numr mare de angajai, deoarece numrul
combinaiilor posibile este foarte mare.

Compararea prin distribuie forat

Aceast metod de evaluare pornete de la premisa c performanele angajailor permit

distribuia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss.
Distribuirea este forat, n sensul c evaluatorul este obligat sau forat s ncadreze
angajaii n mai multe niveluri sau zone de performan dup o pondere care urmeaz distribuia
normal a curbei lui Gauss (tabelul nr. 4).
Prin urmare, orice organizaie are posibilitatea s-i evalueze mult mai rapid angajaii
prin plasarea acestora ntr-una din zonele de performan care urmeaz distribuia normal a lui
Gauss sau ntr-una din categoriile valorice prestabilite.

21

Tabelul nr. 4. Metoda evalurii prin distribuie forat

(dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)
Nivelul performanei
Ponderea
Angajatul este sub standardele de
5%
Nivelul 1 performan
Angajatul
realizeaz
standardul
de
15%
Nivelul 2 performan, ns are posibiliti de
mbuntire
Angajatul dovedete un nivel bun i uniform
50%
Nivelul 3 al performanei
Angajatul dovedete un nivel foarte nalt al
20%
Nivelul 4 performanei
Angajatul
dovedete
o
performan
10%
Nivelul 5 remarcabil
Dup cum este cunoscut ns, pentru obinerea unei distribuii de tip Gauss este necesar
s existe suficiente elemente, de aceea, metoda comparrii prin distribuie forat permite
obinerea unor rezultate ct mai apropiate de distribuia normal, ndeosebi n cazul
grupurilor cu un numr mare de angajai sau care au o calificare mai redus, precum i n cazul
n care nu este necesar o discriminare fin, ci o repartiie grosier.

22

Semnificaia interaciunii evaluator-evaluat

Evaluarea de ctre manageri sau de ctre efii direci

Tabelul nr. 5.
FI DE APRECIERE A PERSONALULUI
(pentru muncitori, tehnicieni i funcionari)

Anul.....
Numele i prenumeleVrsta..
Vechimea n unitateCalificarea actual....
Locul de munc..Clasificarea legal a locului de munc...
De ct timp salariatul este:
- cunoscut de eful su?..ani; se afl sub conducerea efului su?...ani, se
afl la locul de munc actual?..ani.
Pentru fiecare ntrebare, se va ncercui numrul ce reflect aprecierea dumneavoastr.

I.Aprecierea performanei
1. Cunoaterea lucrrii
I, II, III, IV, V

Salariatul cunoate corespunztor lucrarea?

Care sunt cunotinele complementare necesare a fi asimilate?..

..
2. Calitatea lucrului prestat
I, II, III, IV, V

Calitatea lucrului este corespunztoare?..

Dac nu, cum se poate ameliora?.

3. Volumul de lucrri utile
I, II, III, IV, V

Volumul de lucrri este corespunztor?...

Dac nu, de ce?

4. Respectul privind instruciunile
I, II, III, IV, V
(n legtur cu lucrrile executate, securitatea
muncii.)

Precizai mbuntirile ce trebuie aduse.

5. Capacitatea de asimilare i de apreciere
I, II, III, IV, V

Posibilitile de nsuire privind instruciunile

referitoare la activitatea curent...
6. Capacitatea de adaptare
(Posibilitatea de nsuire de noi cunotine
corespunztor evoluiei din specialitatea
sa sau de asimilare a unor tehnici diferite
fa de cele presupuse de funcia actual)

I, II, III, IV, V

7. Caliti personale
I, II, III, IV, V
(Contiin profesional, memorie, spirit
de cooperare, imaginaie, iniiativ etc.)

Care sunt calitile specifice salariatului?

Care sunt punctele sale slabe?..

23

continuare Tabelul nr. 5.

Aprecierea general privind postul
pe care l ocup n prezent (innd
cont de elementele anterioare)
Cum a evoluat fa de aprecierea anterioar
(a se sublinia aprecierea dat)

I, II, III, IV, V

Rmnere n urm
Fr schimbri
Unele progrese
Progrese importante

II. Orientarea profesional

Salariatul este ncadrat corespunztor pe postul
pe care l ocup?.
Este calificat pentru alte lucrri, care i de ce?..

III. Potenialul
Potenialul de conducere
I, II, III, IV, V
(iniiativ, spirit de responsabilitate, tenacitate)
Potenialul de promovare
I, II, III, IV, V
(salariatul are cunotine corespunztoare pentru
funcii superioare fa de postul pe care l ocup)..

Este calificat salariatul pentru o promovare?

Dac da, pe ce post?..

La ce termen?.

Numele
i prenumele
Funcia
Data
si semntura

Prezentul chestionar a fost:

ntocmit de eful
Vzut de superiorul
direct
efului

Vizat de eful
de serviciu

...
...

..
......

Discuiile cu salariatul

..

Discuiile au fost conduse de...i au permis

stabilirea urmtoarelor elemente:

Salariatul este satisfcut de postul pe care l ocup?...

Orientare profesional sau promovare.

Ce alt funcie dorete s ocupe i de ce?

Alte precizri...
Numele i funcia efului ierarhic care a condus discuiile.

24

continuare Tabelul nr.5.

Numele i prenumele.
Secia, atelierul..
Categoria profesional...
Nr. matricol..
Plan de pregtire profesional
-

Rezult din elemente cuprinse la Capitolele II i III.

Propunerile sunt fcute cu acordul salariatului (n urma discuiilor).

Posibiliti interne
Stagiul n cadrul unor compartimente
funcionale
Iniiere (perfecionare) n informatic
Perfecionarea profesional prin cursuri
intensive
Perfecionarea cunotinelor de limbi
strine etc.

Posibiliti n afara unitii

Teste-gril de verificare a cunotinelor

TESTUL nr. 1
Motivele pentru care unii manageri nu-i exprim aprecierea, atunci cnd acest lucru
se impune, se regsesc printre elementele de mai jos:
1- tradiia sau climatul organizaional nu ncurajeaz exprimarea aprecierilor privind
realizrile;
2- managerilor le este greu s recunoasc realizrile subordonailor, dac acestea nu se
aproprie de standardele lor personale;
3- dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor prin generozitate;
4- frica de represalii;
5- unii manageri nu consider necesar s rsplteasc efortul depus;
6- lipsa de interes fa de performanele subordonailor.
Care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect motivele pentru care unii
manageri nu-i exprim aprecierea?
a) 2, 4, 6
b) 1, 2, 5

c) 3, 4, 5
d) 2, 3, 4

e) 4, 5, 6

TESTUL nr. 2
Unii manageri consider c severitatea este mai eficient dect lauda, cu att mai mult
cu ct sunt situaii n care laudele nu-l stimuleaz pe cel care le primete, situaii care se
regsesc printre urmtoarele elemente:
1- cel care primete laudele nu-l respect pe cel care le formuleaz;
2- laudele sunt exprimate fr convingere i, prin urmare, apar nesincere;
25

34567-

sunt apreciate rezultatele semnificative;

aprecierea este fcut ntr-un context nepotrivit;
managerii nu consider necesar s rsplteasc efortul depus;
angajaii nu se disting niciodat n mod deosebit pentru a merita laudele efilor;
cei ludai pot fi nemulumii de contextul n care i desfoar activitatea sau se simt
tratai incorect.

Precizai care dintre combinaiile de mai jos exprim cel mai corect situaiile n care
laudele nu-l stimuleaz pe cel care le primete.
a) 2, 4, 5, 6
b) 3, 5, 6, 7

c) 1, 2, 4, 7
d) 2, 3, 4, 5

e) 1, 2, 3, 4

TESTUL nr. 3
Potrivit literaturii de specialitate, definiia dat evalurii performanei de ctre P.
Lematre completeaz conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare care se regsesc
printre elementele de mai jos:
1234567-

este un bilan al muncii depuse;

este pozitiv mai degrab dect negativ;
este o operaiune periodic scris;
este constructiv mai degrab dect distructiv;
permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare;
presupune discuii personale;
privire spre viitor mai degrab dect privire n trecut.

Care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect elementele suplimentare ale
conceptului de evaluare avut n vedere?
a) 1, 2, 3, 4
b) 2, 4, 5, 6

c) 3, 4, 5, 7
d) 1, 3, 4, 5

e) 1, 3, 5, 6

TESTUL nr. 4
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, evaluarea
resurselor umane sau a performanelor acestora presupune mai multe activiti distincte care
se regsesc printre urmtoarele elemente:
123456-

evaluarea comportamentului;
evaluarea anselor de evoluie viitoare;
evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau dezvoltare a unei persoane;
evaluarea performanelor;
evaluarea posturilor;
evaluarea formal (convenional).

Precizai care dintre combinaiile de mai jos reflect cel mai corect activitile distincte
presupuse de evaluarea resurselor umane sau a performanelor acestora.
a) 1, 3, 4
b) 2, 4, 5

c) 3, 5, 6
d) 1, 2, 3

e) 2, 3, 5

26

TESTUL nr. 5
Reprezentnd un tip de activitate cognitiv deosebit de complex, evaluarea
performanelor trebuie astfel neleas nct aceasta s fie ceea ce, de fapt, este, aspecte care
se regsesc printre elementele de mai jos:
123456-

pozitiv mai degrab dect negativ;

constructiv mai degrab dect distructiv;
bilan al muncii depuse;
operaiune periodic scris;
privire spre viitor mai degrab dect privire n trecut;
evaluare a anselor de evoluie viitoare.

Care dintre combinaiile prezentate exprim cel mai corect aspectele avute n vedere n
legtur cu faptul c evaluarea trebuie astfel neleas nct aceasta s fie ceea ce, de fapt, este?
a) 1, 3, 4
b) 2, 4, 5

c) 4, 5, 6
d) 1, 2, 5

e) 3, 4, 5

TESTUL nr. 6
Procesul de evaluare a performanelor s-a confruntat i se confrunt cu unele probleme
poteniale i surse de erori care se regsesc printre elementele urmtoare:
12345678-

efectul sau eroarea halou;

efectul recent, efectul de succesiune;
practicarea evalurilor selective;
efectul criteriului unic;
manifestarea autoritilor absolute;
eroarea tendinei centrale; eroarea de contrast;
folosirea criteriilor multiple;
eroarea evalurii logice, eroarea similaritii.

Precizai care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect problemele
poteniale sau sursele de erori ale procesului de evaluare a performanelor.
a) 1, 2, 3, 4, 5
b) 2, 3, 5, 6, 7

c) 3, 4, 5, 6, 7
d) 1, 2, 4, 6, 8

e) 2, 3, 4, 5, 6

TESTUL nr. 7
Cauzele care duc la supraevaluarea performanelor se regsesc printre elementele de
mai jos:
1- percepia greit a noiunii de exigen;
2- tendina managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta
nefavorabil imaginea organizaiei;
3- spiritul critic excesiv;
4- dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor prin generozitate;
5- tendina pacifist a evaluatorului pentru a evita discuiile neplcute cu angajaii;
6- intenia managerilor de a fi bine vzui de efii ierarhici;
7- frica de represalii.
27

Care dintre combinaiile prezentate exprim cel mai corect cauzele care duc la
supraevaluarea performanelor?
a) 2, 3, 5, 6
b) 1, 2, 3, 4

c) 3, 4, 5, 6
d) 1, 3, 4, 5

e) 2, 4, 5, 7

TESTUL nr. 8
Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane recomand o serie de ci
sau modaliti de aciune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor
poteniale i a surselor de erori identificate n procesul de evaluare a performanelor, i care
se regsesc printre elementele urmtoare:
1- comunicarea n scris a standardelor de performan;
2- practicarea evalurilor selective;
3- fiecare dimensiune sau caracteristic a sarcinii de munc s fie apreciat sau evaluat
separat;
4- evitarea absolutizrii caracteristicilor;
5- folosirea mai multor evaluatori;
6- folosirea criteriilor multiple;
7- elaborarea criteriilor de evaluare pe baza analizei posturilor;
8- pregtirea evaluatorilor.
Care dintre combinaiile prezentate reflect cel mai corect cile sau modalitile care
pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor poteniale i a surselor de erori
identificate n procesul de evaluare a performanelor?
a) 1, 3, 5, 6, 7
b) 2, 4, 5, 6, 8

c) 3, 4, 5, 6, 7
d) 1, 4, 5, 7, 8

e) 1, 2, 3, 4, 5

Cursul 8 -Feedback-ul de 360 grade

Feedback-ul de 360 grade este un alt instrument de evaluare, cunoscut si sub denumirea
de instrument de ierarhizare multipla sau de evaluare prin surse multiple. Evaluarea se
realizeaza, in principiu, de catre toate persoanele interesate de activitatea unui angajat. Acestea
au posibilitatea de a comenta si de a oferi feedback. Informatia este colectata cu ajutorul unor
chestionare (pe hartie sau calculator).
Avantaje:
fiecare aspect al activitatii angajatului respectiv este pus in evidenta si comparat cu
autoevaluarea sa si evaluarea facuta de ceilalti.
Trebuie avut grija sa se evite accentul negativ. Pentru obtinerea unui feedback de calitate
se recomanda respectarea urmatoarelor principii:
pregatirea feed-backului
intalnirea n particular, fara participarea si a altor persoane
utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete
referirea la faptele sau la problemele n cauza si nu la persoana
descrierea faptelor fara a le evalua sau interpreta
folosirea lui eu
Feedback-ul pozitiv este foarte motivant. Organizatia trebuie sa sprijine angajatul in
dezvoltarea sa sugerata de feedback.
28

O astfel de metod de evaluare presupune evaluarea unui angajat de ctre eful su, de
ctre colegul su, de ctre subalternul su, iar acestea sunt comparate cu autoevalrile realizate.
a)Autoevaluarea
Prin intermediul acestei metode, angajatii sunt pusi sa-si identifice punctele tari si slabe,
gasind singuri modalitatile de imbunatatire a performantelor. In general, testul de autoevaluare,
pe o scala de la 1 la 5 de exemplu, poate urmari:
Personalitatea
nervozitatea;
agresivitatea;
starea de multumire;
sociabilitatea;
capacitatea de control/stapanire.
Creativitatea
bogatia de idei;
vocabularul;
convergenta gindirii;
puterea de asociere.
Rationalitatea
puterea de control;
discernamintul;
dependenta fata de imaginea opiniei publice;
nevoia de ajutor;
orientarea spre perfectionare.
Increderea in sine
capacitatea de a comunica;
capacitatea de a critica;
exigenta;
obiectivitatea;
siguranta comportamentului etc.
Sistemul este insa mult afectat de subiectivismul, de inteles, al angajatului care se
autoapreciaza (eroare de indulgenta).
b)Evaluare de catre cei egali (pe posturi echivalente)
Studiile arata ca acest tip de evaluare este cel mai corespunzator pentru stabilirea
performantei angajatului. Sunt mult mai stabile in timp si se axeaza mai mult pe efortul de
sarcina. Nu si in cazul in care se utilizeaza formula de evaluare in cadrul grupului deschis, cand
realtiile de munca se pot deteriora substantial in timp.
Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizeaza o fisa de evaluare in care sunt
trecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt facute deopotriva de seful ierarhic si de coleg.

29

Exemplu: Fisa de evaluare- sef ierarhic si coleg

Nume si prenume..................................................
Compartimentul....................................................Postul....................................................
Data.......................................................................
Numele si postul sefului ierarhic.........................................................................................
Numele si postul colegului care evalueaza..........................................................................
I. Aprecierea prin raportare la misiune, obiective, rezultate
Criterii de evaluare
Aprecierea
Seful ierarhic
Colegul
fb b m s fs fb b m s fs
1.
2.
3.
4. etc
Comentarii
Seful
ierarhic...................................................................................................................................
....................
Colegul...................................................................................................................................
.............................
II. Apreciere generala
Seful ierarhic
FB
B
M
S

FS
FB
Comentarii

Colegul
M

FS

Seful
ierarhic...................................................................................................................................
....................
Colegul...................................................................................................................................
.............................
III.Oportunitatea mentinerii pe post/schimbarii pe altul
Comentarii
Seful
ierarhic...................................................................................................................................
....................
Colegul...................................................................................................................................
.............................
Semnaturi
Seful ierarhic

Colegul

c)Evaluarea facuta de subordonati

Este un sistem frecvent folosit in universitatile americane. Atunci cind se pastreaza
anonimatul informatiei, metoda este deosebit de buna pentru ca angajatii cunosc, de obicei, cat
procedeaza de bine un sef ierarhic, cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare si
comunicare. Procedeul este valoros pentru ca permite evidentierea situatiilor conflictuale dintre
manageri si subordonati, cat si a managerilor incompetenti. Folosirea metodei obliga managerii
sa acorde mai mare atentie relatiilor cu subordonatii. Exista insa si riscul excesului de bunavointa
30

din partea acestora pentru a nu-si atrage critici prea multe din partea subordonatilor. La polul
opus se situeaza managerii care reactioneaza negativ la ideea de a fi evaluati de catre subalterni.
Metoda se bucura de succes in mediul universitar, unde studentii fac evaluarea cursului si a
profesorului. Pentru aplicarea ei in organizatii este nevoie de o pregatire prealabila a tuturor
oamenilor pentru intelegerea corecta si acceptarea ca atare.
Exemplu: Formular de evaluare a sefului ierarhic
Numele sefului ierarhic...........................................................................................
Postul........................................
Data...........................................
Criterii de evaluare
Nicio Une R Frecv
data
ori
ar ent
1. Imi ofera informatiile de acare am nevoie pentru ami indeplini corespunzator activitatea
2. Imi asigura echipamentele necesare in munca
3. Este clar si precis in sarcinile pe care mi le da
4. Ma face sa inteleg obiecivele si orientarea strategica
a intreprinderii
5. Creeaza un cadru de comunicare favorabil
6. Depune efort pentru inlaturaarea barierelor care
reduc eficienta in activitate
7. Ma ajuta in rezolvarea problemelor legate direct de
activitate
8.Asigura conditiile necesare dezvoltarii pe post
9.Urmareste permanent gradul de indeplinire a
obiectivelor stabilite
10.Imi acorda libertate de actiune pentru a duce la
indeplinire sarcinile asumate
11.Ma incurajeaza sa lucrez in echipa
12.Incurajeaza cooperarea intre echipe
13.Incurajeaza asigurarea unui climat de incredere si
respect reciproc
14.Este un exemplu de corectitudine
15.Depune eforturi pentru imbunatatirea cadrului si
rezultatelor muncii

Totdea
una

d)Evaluarea facuta de sefii ierarhici

De baza in intreprinderi este in continuare insa metoda aprecierii angajatilor de catre
manageri! Pentru a diminua rezistenta angajatilor, este recomandabil ca introducerea unui sistem
de evaluare sa se faca treptat si cu implicarea directa la elaborarea instrumentelor specifice a
celor supusi procesului alaturi de manageri.
Prima etapa consta in elaborarea fisei postului intr-o maniera care sa permita evaluarea
performantelor. Aceasta va cuprinde:
1) Competentele cerute pentru postul respectiv:
cunostinte profesionale;
calitatea muncii;
solutionarea problemelor;
relatii cu oamenii (comunicarea);
adaptabilitatea/flexibilitatea/capacitatea de inovare etc.;
spirit de echipa (colaborare);
31

modul de administrare a resurselor (planificare, executare, organizare);

preocupare pentru perfectionarea activitatii.
2) Activitati si standarde de performanta:
lista va cuprinde cele mai importante activitati pentru postul respectiv;
timpul solicitat (necesar) pentru fiecare (in procente) si modul de masurare a performantelor
(ce trebuie facut si cat mai bine): cantitate, calitate, cost, folosirea resurselor, modalitate de
realizare.
Standardele trebuie stabilite inainte de inceperea activitatii, astfel incat cel implicat sa stie
ce se asteapta de la el.
In etapa urmatoare, fisa postului va fi completata cu actiuni necesare pentru
imbunatatirea performantelor si se va elabora un program complet pentru pregatirea salariatului
in vederea atingerii noilor standarde.
Fisa de evaluare va cuprinde , in ultima parte, responsabilitatile viitoare si actiunile ce
vor fi intreprinse (planul acestora) pentru pregatirea salariatului in vederea promovarii pe un nou
post.

Exemplu: Formular de evaluare a personalului

Nume....................................
Prenume................................
Post........................................Compartiment............................................Unitate..................
............................
Data........................................
Partea I
EXPERIENTA IN MUNCA
Denumirea postului
Perioada
1.
2. etc
Partea II
PERFORMANTA PREZENTA
Scurta descriere a pozitiei
ocupate.....................................................................................................................
................................................................................................................................................
............................
Nivelul performantei realizate in perioada.............................
Criterii de performanta

Nivelul performantei
F
B

F
S

I. REZULTATE
Operatiuni: nivelul de performanta a rezultatelor
Costuri: eficienta in controlul costurilor
Responsabilitate: eficacitate si siguranta
Total
II. CUNOSTINTE
Cunostinte de baza necesare indeplinirii activitatii
Cunostinte in alte domenii inrudite, utile pentru obtinerea
performantei
Capacitate de aplicare in practica a cunostintelor
Total
III. SOLUTIONAREA PROBLEMELOR
32

Abilitatea de recunoastere a problemelor

Capacitatea de analiza
Puterea de judecata
Creativitate si originalitate
Total
IV. RELATII CU OAMENII
Realatii cu subordonatii
Relatii cu alte persoane din firma
Relatii cu exteriorul
Total
V.CONDUCERE
Planificare
Organizare
Executie
Comunicare
Total
RATA PERFORMANTEI TOTALE
Actiuni necesare pentru imbunatatirea performantelor actuale
Denumirea actiunilor
Actiunile vor fi intreprinse de
Manager
Titular
1.
2. etc.
Partea III
EVOLUTIA IN CARIERA
Urmatorul post
Modul de ocupare
Data probabila la care ar putea fi ocupat
Experienta, calificarea si conditiile necesare ocuparii viitorului
post

Gradul de
indeplinire
Da
Parti
al

Nu

1.
2. etc
Actiuni ce vor fi intreprinse pentru pregatirea angajatului pentru promovare
Denumirea actiunilor
Actiunile vor fi intreprinse de:
Manager
Titularul
postului
1.
2. etc
Data la care angajatul va fi pregatit pentru
Imedi 6 luni 12
1-2
promovare
at
luni
ani
e)Interviul de evaluare a rezultatelor finale
Este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea (analiza) performantelor, dar si
pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii, recompense etc.) si planificarea
scopurilor muncii viitoare, a planurilor legate de cariera.
Pentru buna desfasurare a ntrevederii finale trebuie avute n vedere urmatoarele caracteristici:
un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporeste acceptarea evaluarii si
coeficientul de satisfactie;

33

sustinerea si ncrederea sefului n subaltern pentru a mari gradul de deschidere al ntrevederii

si al acceptarii de catre subaltern a evaluarii si a evaluatorului;
discutarea deschisa a problemelor pe care le implica un bun randament si solutionarea acestor
probleme ;
formularea de obiective specifice si lansarea de provocari catre subaltern, dandu-i astfel
posibilitatea maririi randamentului;
includerea unui feed-back efectiv fara a fi considerat o critica.
Acest interviu se poate desfasura in mai multe moduri:
1. vorbeste seful ierarhic si angajatul asculta; se foloseste, de obicei, in cazul angajatilor noi;
2. vorbeste angajatul si seful asculta; concluzia apartine insa sefului;
3. rezolvarea problemei; angajatii evalueaza propriile performante si stabilesc scopurile pentru
performantele viitoare.
De obicei, pentru a se evita dezavantajele fiecarui tip de interviu in parte, in practica se
utilizeaza o formula mixta, care imbina cele trei inteviuri.
Repezentarea grafic a evalurii tip 360 grade este prezentat n figura nr. 8.

34

Figura nr.8. Etapele evalurii 360 grd.

Pregtirea
evalurii

Definirea obiectivelor
evalurii

Promovare
Productivitate
Motivare
Salarii
Concediere

Evaluarea
performanelor
Alegerea criteriilor
de evaluare pentru :
Evaluarea
potenialului

Evaluarea 360 grade a

Resurselor Umane
Alegerea metodelor i
a periodicitii

n funcie de
complexitatea
postului i de
criteriile de
evaluare

Asigurarea climatului

Pregtirea
evaluatorilor i
a celor evaluai

Evaluarea
propriu-zis

Culegerea
informaiilor

Fapte privind
punctele tari i
punctele slabe

Analiza
rezultatelor

Comunicarea
rezultatelor

Recomandri de
perfecionare

Controlul
efectelor
evalurii

Informaii
privind evaluarea

Analiza
informaiilor

35

Anexa 1 -Exemplu de prezentare de instrumente de evaluare

performante
Prezentarea instrumentelor
Instrumente aferente evalurii funciilor manageriale

1. Formular evaluare performan nivel managerial

Instrumentul pentru evaluarea performanelor profesionale nregistrate de persoanele care
ocup poziii manageriale se prezint sub form tabelar i are apte seciuni ce corespund
domeniilor investigate, astfel:
- realizarea sarcinilor i a responsabilitilor
- stabilirea obiectivelor
- realizarea obiectivelor
- utilizarea i dezvoltarea competenelor
- analiza performanelor
- nevoi de instruire i dezvoltare
- calificativul final.
Formularul este structurat n funcie de obiectivele managementului performanei
implementat n xxx n acest context sunt importante nu numai atingerea obiectivelor sau
realizarea sarcinilor alocate ci i comportamentul manifestat i competenele necesare. Se
pornete de la ideea monitorizrii performanelor angajailor n mod sistematic, ntr-un ciclu
continuu, care s permit evidenierea traiectoriei pe care o descrie performana angajatului n
cadrul companiei.
Prima pagin a formularului solicit date de identificare att pentru evaluator ct i pentru
cel evaluat. Astfel, sunt nregistrate numele, data de la care deine poziia actual, funcia
deinut de evaluator dar i de cel evaluat, perioada pentru care se face evaluarea, data evalurii.
De asemenea sunt notate divizia sau departamentul cruia i aparine angajatul evaluat, data
angajrii la xxx, data de la care deine poziia actual. Pentru persoana evaluatorului sunt
consemnate data de la care este superiorul celui evaluat i superiorul ierarhic al evaluatorului.
Formular A Realizarea sarcinilor i a responsabilitilor
Se prezint sub form tabelar i este alctuit din zece linii i opt coloane. Rubricile care
trebuiesc completate de ctre evaluator sunt:
- principalele sarcini i responsabiliti
- ponderea (importana sarcinilor exprimat n procente)
- realizri/rezultate
- nerealizri/factori care au mpiedicat realizarea sarcinilor
- grad de realizare a acestora
- nota acordat pentru realizarea sarcinilor
- scor (rezultat din produsul dintre pondere i not).
Scala n funcie de care se realizeaz notarea gradului de ndeplinire a sarcinilor i a
responsabilitilor are ase trepte, dup cum urmeaz:
- nota 6 = realizare n proporie de 110%
- nota 5 = realizarea sarcinilor n proporie de 100%
- nota 4 = realizarea sarcinilor n proporie de 90-99%
36

nota 3 = realizarea sarcinilor n proporie de 80-89%

nota 2 = realizarea sarcinilor n proporie de 70-79%
nota 1 = realizarea sarcinilor n proporie mai mic de 70%.

Scorul pentru fiecare sarcin n parte se calculeaz prin nmulirea ponderii acordate
sarcinii respective cu nota atribuit pentru gradul de realizare i este nregistrat n ultima coloan
a formularului. Pentru calcularea primului scor parial al acestui instrument, scor ce corespunde
formularului A, se va realiza nsumarea scorurilor din ultima coloan. Scorul astfel obinut indic
msura n care cel evaluat i-a ndeplinit sarcinile profesionale.
Formular B Stabilirea obiectivelor iunie 2004
Sarcina evaluatorului const n completarea obiectivelor pe care angajatul evaluat le are
de ndeplinit pn la sfritul lunii iunie 2004. Trebuie precizat de asemenea termenul final de
ndeplinire a obiectivelor, indicatorii cheie de performan, rezultatele ateptate i ponderea
obiectivului. Datele consemnate n cadrul formularului se aduc la cunotina angajatului evaluat
iar formularul trebuie semnat de ambele pari, att de cel evaluat ct i de evaluator.
Formular C Realizarea obiectivelor
Formularul pstreaz acelai format ca i formularul A. De aceast dat ns sunt
consemnate obiectivele, ponderea acestora, realizri, nerealizri, grad de realizare, nota acordat
pentru realizarea obiectivelor. n urma completrii formularului se va calcula cel de-al doilea
scor partial, format din nsumarea scorurilor pentru fiecare obiectiv menionat.
Formular D Utilizarea i dezvoltarea competenelor
Urmrete nivelul de utilizare i dezvoltare al competenelor managerilor investigai :
1)competene generale necesare n posturile manageriale (responsabilitate, atitudinea fa
de munc/implicare, capacitate de decizie, orientare ctre client, iniiativ, integritate, lucru n
echip, nvare i autodezvoltare)
2)competene manageriale (stil de conducere, antrenarea i dezvoltarea colaboratorilor,
gndire strategic, managementul schimbrii).
Nivelele de dezvoltare ale acestor competene sunt dispuse pe o scal de la 1 la 3,
evaluatorii avnd sarcina s aleag unul dintre cele trei nivele (manifestat, n dezvoltare,
incipient) i s noteze cifra care i corespunde. Fiecare nivel este descris (operaionalizat) n
cadrul chestionarului astfel nct evaluatorii s dein o imagine ct mai fidel a dimensiunii
investigate (scal construit pe baza ancorelor comportamentale). Chestionarul este prevzut i
cu o rubric de exemple sau comentarii pentru fiecare competen n parte, unde evaluatorul
poate s completeze eventualele date suplimentare pe care le consider relevante.
Rezultatele se vor nregistra pe o scal n ase trepte. Se va calcula al treilea scor parial
astfel: dac 85% dintre competene se afl la nivelul manifestat i 15% la nivelul n dezvoltare se
acord nota ase, dac 75% dintre competene se afl la nivel manifest i 25% la nivel de
dezvoltare se acord nota cinci, dac 50% dintre competene sunt la nivel manifest i 50% n
dezvoltare nota patru, dac 25% manifestat i 75% n dezvoltare nota 3, dac 50% sunt n
dezvoltare i 50% incipient nota 2, dac 75% sau mai mult incipient nota 1.
Formular E - Analiza performanei
n cadrul acestei seciuni se menioneaz realizrile majore neplanificate ale angajatului,
precum i punctele tari/slabe, de dezvoltat.
37

Formular F Nevoi de instruire i dezvoltare

Nevoile de instruire sunt identificate att sub aspectul competenelor tehnice generale i
manageriale ct i al competenelor comportamentale generale sau manageriale. Referitor la
aceste dou categorii de competene evaluatorul are sarcina de a completa rezultatele ateptate i
tipul de aciuni propuse. Se menioneaz ca atunci cnd se va face referire la actiunile propuse s
se specifice cu claritate ariile de dezvoltare (exemplu: instruire la locul de munc, cursuri, rotaia
posturilor, etc).
Formular G Calificativul final
Ofer informaii despre scorare i interpretarea scorului final al acestui formular. Scorul
final se va calcula sumariznd cele trei scoruri pariale pentru fiecare din standardele de
performan:
S = S1*0.5 + S2*0.25+S3*0.25
Pentru stabilirea calificativului final se va utilza urmtoarea clasificare:
Excelent (ntre 6,00 - 5,00) - depete n mod constant i clar ateptrile legate de
atingerea obiectivelor i a performanei; compeentele comportamentale i functional
necesare sunt aproape toate dezvoltate i manifestate.
Foarte bine (intre 4.50 - 5.00) - depeste uneori ateptrile legate de atingerea
obiectivelor i a performanei; competenele comportamentale i funcional necesare sunt
dezvoltate i manifestate.
Bine (ntre 3.75 - 4.49) - atinge constant i uneori chiar depeste ateptrile legate de
atingerea obiectivelor i a performanei; majoritatea competenelor sunt dezvoltate i
manifestate.
Standard (ntre 2.75 - 3.74) - atinge frecvent ateptrile legate de atingerea obiectivelor
anuale i a performanei; competenele sunt n dezvoltare i unele manifestate.
Sub standard (ntre 1.75 - 2.74) - unele ateptri sunt atinse, dar nu suficiente pentru c
performana s fie considerat una de succes; competenele sunt incipiente sau n
dezvoltare, dar nici unele manifestate; se ateapt o mbuntire general.
Inacceptabil (ntre 1.00 - 1.74) - n mod clar nu atinge ateptrile legate de atingerea
obiectivelor i a performanei; competenele necesare sunt doar la un nivel incipient.
Orice realizare neplanificata nregistrata de angajat n perioada supus evalurii i care a
avut un impact major asupra performanei generale poate crete calificativul final (este o condiie
necesar, dar nu i suficient; decizia va fi luat de comun acord de ctre managerii de nivel N+1
si N+2).

2. Formular evaluare performan nivel de execuie

Formularul este alctuit din paisprezece seciuni. n cadrul acestui chestionar rubricile
vor fi completate att de ctre angajatul evaluat (autoevaluare a propriilor performane) ct i de
superiorul direct al acestuia i de ctre responsabilul Departamentului de Resurse Umane.
Sunt nregistrate datele de identificare corespunztoare persoanei evaluate: numele i
prenumele persoanei, vechimea n companie, funcia ocupat, departamentul/divizia.
Evaluarea i autoevaluarea se va realiza n funcie de o serie de criterii stipulate n cadrul
seciunii B a formularului, sintetizate n patru dimensiuni: gradul de ndeplinire a standardelor de
performan, asumarea responsabilitii, aderarea la complexitatea muncii, iniiativ i
creativitate. Punctajul folosit pentru notare este urmtorul:
- nendeplinirea cerinelor postului = 1
38

conform cerinelor minime ale postului = 2

la nivelul cerinelor postului = 3
uneori peste ateptri = 4
constant peste ateptri = 5
performana a ieit din comun = 6.

Fiecare dimensiune a acestei seciuni are o anumit pondere n scorul final. Astfel
formularul permite calcularea scorului acordat pentru fiecare dimensiune n parte dar i pentru
ansamblul de competene investigate. De asemenea se poate constata scorul acordat de ctre
evaluatori i de propria persoan a celui evaluat, fiind astfel posibil realizarea comparaiei
dintre imaginea de sine i opinia celorlali.
Aprecierile celor doi evaluatori vor acoperi i domeniul trsturilor de personalitate ale
angajatului: integritate moral i altruism, disciplina, respectarea confidenialitii.
Formularul acord posibilitatea persoanei evaluate s-i exprime eventualele
nemulumiri, solicitri, dificulti ntmpinate n perioada de evaluare.

3. Chestionar evaluare manager de ctre colaboratori

Al treilea instrument folosit n procesul de evaluare msoar nivelul performanelor
manageriale i urmrete investigarea aspectelor comportamentale din cadrul relaiei dintre
manageri i subalternii acestuia. Itemii chestionarului (15 itemi) i modalitile de rspuns sunt
prezentate sub forma unui tabel i vizez aspecte din viaa profesional n ceea ce privete
interaciunea ef-subordonat.
Rspunsurile evaluatorilor se nregistreaz pe o scal n patru trepte, fiecrui tip de
rspuns acordndu-i-se un anumit scor:
acord total - 3 puncte
acord 2 punct
dezacord 1 puncte
dezacord total 0 puncte.
Itemii chestionarului acoper 6 dimensiuni/competene i anume:
1. Stilul de conducere: capacitatea de a formula o viziune, de a inspira colaboratorii i de
a obine implicarea i angajamentul acestora, de a avea impact i influen asupra lor. Pentru a fi
un manager eficient este necesar s exercii rolul de leadership, o concepie frecvent fiind aceea
potrivit creia meseria de manager necesit abiliti de leadership, iar leadership-ul este o
component a managementului.
Itemii corespunztori acestei dimensiuni sunt:
1.Superiorul meu mi spune ce ateapt de la mine i modul n care activitatea mea
contribuie la realizarea obiectivelor departamentului.
3. Superiorul meu mi ascult opiniile.
5. Superiorul meu mi ofer informaiile necesare pentru a mi putea desfura activitatea
eficient.
2. Antrenarea i dezvoltarea colaboratorilor: ncurajarea participrii la elaborarea de
noi idei, gsirea de soluii, acordarea de feed-back privind progresul colaboratorilor, acceptarea
sugestiilor din partea celorlali. Itemii corespunztori acestei dimensiuni sunt:
2.Superiorul meu m sprijin n gsirea de noi modaliti de a mi face munca mai bine.
7. Superiorul meu m ncurajeaz s dezvolt noi idei i s gsesc noi soluii.
8. Superiorul meu mi ofer regulat feed-back privind activitatea mea.
9. Superiorul meu m apreciaz si m ncurajeaz cnd am rezultate bune.

39

3. Delegarea: presupune din partea cadrelor de conducere o abordare sistemic, delegnd

cu prioritate sarcinile de mai mic importan, pentru care exist personal capabil s le
soluioneze n mod adecvat. n transmiterea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
delegate persoanei managerul detaliaz cauza delegrii respectivei sarcini, motivele care au stat
la baza alegerii i ce rezultate trebuie obinute. Orice nelmurire trebuie sesizat i explicat n
aceast faz incipient, diminundu-se astfel sursele poteniale de erori. Ctigarea adeziunii de
fond a subordonatului pentru realizarea sarcinii delegate este un element esenial, de care este
bine s se in seama. n acelai timp conductorul trebuie s informeze asupra delegrii
efectuate dar i a raiunilor ce au generat-o, pe colegii de compartiment ai subordonatului n
cauz i pe celelalte persoane din organizaie, afectate nemijlocit de sarcina delegat. La final,
conductorul evalueaz rezultatele delegrii dnd ndrumri i efectund corecturi atunci cnd
situaia o reclam, avnd grij s menin climatul de exigen i ncredere. Itemii corespunztori
acestei dimensiuni sunt:
6. Superiorul meu are ncredere n deciziile mele i mi las libertate de aciune n zona
de competen.
15. Superiorul meu mparte echitabil sarcinile ntre membrii echipei n funcie de
expertiza fiecruia.
4. Gndire analitic: este reprezentat de capacitatea de a analiza n funcie de o serie de
criterii obiective, stabilite anterior, activitatea din cadrul departamentului, de a sesiza detaliile,
amnuntele care uureaza munca sau care duc la disfuncionaliti, presupune raionament rapid
pe baza concluziilor, a analizei i gsirea cilor de rezolvare a problemelor aprute n
department. Gndirea analitic are la baz capacitatea de separare i analiz a prilor unui
ntreg, de sesizare a detaliilor elocvente i de apreciere cantitativ i calitativ a acestora.
11. Superiorul meu realizeaz de obicei o analiz temeinic a activitii mele.
13. Superiorul meu ia de obicei decizii corecte, chiar i n situaii neprevzute.
5. Integritate: presupune c managerul pune accent pe corectitudine i i trateaz cu
respect colaboratorii.
4. Superiorul meu m trateaz demn i cu respect.
12. Am ncredere n corectitudinea superiorului meu.
6. Dezvoltarea spiritului de echip: acord importan colaborrii nte angajai i
funcionrii lor ca o echip.
10. Superiorul meu accentueaz colaborarea ntre membrii departamentului nostru.
14. Superiorul meu implic toi membrii echipei noastre n atingerea obiectivelor comune
prin mprirea sarcinilor.
Chestionarul este astfel construit nct permite calcularea scorului pentru fiecare
dimensiune investigat, compararea scorurilor ntre dimensiuni i compararea scorurilor finale
obinute de fiecare manager n parte, dei numrul de evaluatori difer de la manager la manager.
Scorurile se pot calcula n procente, ceea ce uureaz interpretarea rezultatelor i nelegerea
semnificaiei scorurilor obinute.
Scorul pe fiecare dimensiune se calculeaz prin nsumarea punctelor alocate pentru
fiecare din itemii dimensiunii respective de ctre subordonaii evaluatori i mprirea sumei
rezultate la produsul obinut prin multiplicarea numrului de itemi relaionali dimensiunii
respective cu numrul maxim de puncte (3) si cu numrul de subordonai evaluatori. Scorul
poate avea valori intre 0 - minim si 1 maxim, dar pentru calcularea n procente, scorul obinut
se nmulete cu 100. Avantajul acestui instrument este c ine seama de numrul de evaluatori
pentru fiecare manager n parte i permite compararea scorurilor tuturor managerilor avui n
vedere.

40

4. Chestionar de evaluare a satisfaciei profesionale

Chestionarul de satisfacie aplicat cuprinde 30 itemi i nregistreaz rspunsurile pe o
scal Lichert n cinci trepte, fiecrui tip de rspuns acordndu-i-se un anumit numr de puncte:
SA sunt de acord n totalitate
A sunt de acord
AD cteodat sunt de acord/cteodat nu
D nu sunt de acord
SD dezacord total.
Itemii chestionarului acoper mai muli factori determinani ai satisfaciei profesionale:
a) relaia cu eful ierarhic (comunicarea efsubaltern, feed-back, suport afectiv i
informativ, atitudine n munc). Satisfacia rezultat din relaia cu eful ierarhic reiese din
rspunsurile la urmtorii itemi ai chestionarului:
1. Simt c i pot spune supervizorului meu ceea ce cred.
2. Supervizorul meu mi spune ceea ce se ateapt de la mine.
4. Supervizorul meu m apreciaz cnd mi fac treaba bine.
5. Supervizorul meu m trateaz cu respect i demnitate.
6. Supervizorul meu m informeaz despre lucrurile pe care trebuie s le tiu.
7. Supervizorul meu mi permite s-mi fac slujba fr a se interfera.
8.Supervizorul meu mi d feedback regulat n legtur cu munca/performana mea.
b) lucrul n echip (comportamente/atitudini de favorizare, cooperare ntre membrii
aceleiai echipe i ntre echipele de lucru). i corespund urmtorii itemi:
3. Exist o problem de favoritism n grupul meu de lucru.
20.Majoritatea persoanelor din grupul meu de lucru coopereaz pentru a ndeplini
cerinele de lucru.
21. Exist colaborare ntre grupul meu de lucru i alte grupuri n S.C. xxx S.R.L.
c) aderare la valorile companiei (informarea subalternilor asupra obiectivelor,
imparialitate, contiina apartenenei, autorealizare, atitudinea companiei fa de clieni).
Satisfacia pentru aceast dimensiune este stabilit prin nsumarea scorurilor nregistrate la
urmtorii itemi:
9. eful supervizorului meu ne ofer sprijunul de care avem nevoie.
10. Conducerea companiei ne informeaz n legtur cu ceea ce compania ncearc s
realizeze.
11. Conducerea companiei acord atenie ideilor i sugestiilor persoanelor la acelai nivel
ca mine.
12. Am ncredere n imparialitatea conducerii companiei.
14. Sunt mndru() c lucrez pentru S.C. Xxx S.R.L.
15. Faptul c lucrez la S.C. Xxx S.R.L. mi va aduce probabil, genul de viitor pe care mi-l
doresc.
16. Consider c S.C. Xxx S.R.L. face o treab bun pentru clienii si.
17. n general, sunt mulumit() pentru c lucrez la S.C. Xxx S.R.L.
26. Consider c S.C. Xxx S.R.L. face o treab bun pentru clienii si.
27. Conducerea companiei este orientat spre client.
d) management participativ (posibilitatea de implicare, de realizare profesional prin
fore proprii). Itemii care corespund acestei dimensiuni sunt:
13. Simt c slujba mea este sigur dac sunt un bun performer.
24. Sunt capabil() s obin resursele de care am nevoie n munca mea.
25. Am destul libertate pentru a mi face treaba bine.

41

e) factori de munc (factori materiali, condiii de munc, normele instituiei). Satisfacia

generat de factorii de munc este investigat cu ajutorul itemilor:
18. Sunt pltit() corespunztor pentru genul de munc pe care o fac.
19. Bonusurile i beneficiile acordate rspund celor mai multe dintre nevoile mele
imediate.
22. n mediul meu de lucru, condiiile de confort acordate sunt satisfctoare.
23. Regulamentele i procedurile companiei interfer cu modul n care mi ndeplinesc
obligaiile de serviciu.
f) feed-back chestionar (gradul de acoperire a tuturor ariilor, gradul de nelegere,
eventuale precizri i propuneri) urmrit cu ajutorul itemilor:
28. Cred c chestionarul acoper toate ariile pe care a vrea s le includ n feed-back-ul
meu.
29. Am neles pe deplin fiecare aspect al acestui chestionar.
30. Exist vreo arie sau vreun aspect neacoperit de acest chestionar, pe care ai dori s
o/l menionai?
Nivelul global al satisfaciei profesionale se stabilete prin nsumarea scorurilor pariale
obinute la fiecare dintre dimensiunile menionate anterior. n urma aplicrii chestionarului de
satisfacie pe lotul de subieci folosit anterior s-au obinut rezultatele prezentate n graficul de
mai jos. Interpretarea cantitativ a testului grupeaz scorurile n cinci categorii valorice:
insatisfacie mare
insatisfacie uoar
satisfacie moderat
satisfacie medie
satisfacie mare
Interpretarea rezultatelor se realizeaz prin calcularea scorului total pentru fiecare angajat
n parte i raportarea scorului astfel obinut la scorul maxim.

5. Interviul de evaluare
Prezentare
Este din ce n ce mai rspndit tendina multor organizaii de a-i stimula managerii s
organizeze regulat interviuri de evaluare a angajailor, pentru a discuta cu ei progresele i
problemele pe care le au. Aadar, se poate afirma c inteviurile de evaluare, cu diferite grade de
formalizare, se desfoar n fiecare zi, iar procesul de evaluare a devenit nentrerupt, n unele
cazuri, pentru a crea o atmosfer amical i impresia unei lipse de formalism, aceste interviuri au
cptat denumirea de discuii de evaluare. Exist foarte multe date care confirm c interviurile
formale de evaluare sunt, deopotriv, slab conduse i ru recepionate de angajaii n cauz.
Principalele condiii ca un interviu de evaluare s fie considerat eficace sunt
urmtoarele:
1. Ca parte a procesului de evaluare a performanei, managerul trebuie s discute cu
angajatul planul de dezvoltare personal a acestuia i perspectivele pe care le are asupra
propriei sale cariere. Dac managerul nu posed suficiente cunotine despre anumite
aspecte ale dezvoltrii carierei angajatului, el trebuie s-i indice persoanele care-i pot oferi
informaiile i sprijinul necesar.
2. Un manager poate oferi sfaturi cu privire la cariera angajatului, dar acesta este cel care
trebuie s decid dac s le accepte sau nu.
3. Dac managerul este capabil s menin legtura cu angajatul pe parcursului ntregului
an, interviul de evaluare a perfomanei nu ar trebui s provoace surprize nici unuia dintre ei.
Intr-un astfel de caz, interviul nu este altceva dect o cale de a sintetiza anumite idei.
42

4. n mod normal, persoana care poate evalua cel mai corect activitatea unui angajat este
superiorul su direct. Totui, dac angajatul nu poate fi de acord cu eful su direct n privina
felului n care a fost apreciat performana sa, el trebuie s se poat adresa managerului de la
nivelul urmtor, pentru a rediscuta problema n grup, cu toate datele existente pe mas.
5. Dac i se spune cuiva c nu mai are cum avansa, motivaia i calitatea performanei persoanei
respective pot fi serios afectate. Totui, nu nseamn c un astfel de om nu-i poate gsi
satisfacii n munc. Este sarcina managerului s discute cu el elementele care ar putea
s-i ofere aceste satisfacii.
6. Cu ct sunt implicai mai muli angajai n definirea obiectivelor postului lor, ale
departamentului i ale ntregii organizaii, cu att este mai probabil ca acetia s le accepte i s
le nsueasc. St n puterea managerului s ncurajeze un astfel de proces de participare,
dar o astfel de problem poate fi abordat doar pe termen lung.
Etapele dialogului de apreciere (interviul de evaluare a performanelor)
Dialogul de aprciere presupune dou etape distincte: pregtirea dialogului i practica
dialogului de apreciere.
a. Pregtirea dialogului
Pregtirea pentru dialog cuprinde sarcini care revin att colaboratorului ct i superiorului
su direct.
Colaboratorul are urmtoarele ndatoriri:
Revede fia postului i obiectivele individuale, pentru a-i aminti standardul de
performan;
Revede formularul de evaluare din anul anterior (n cazul unui exerciiu la
minim a II-a aplicare), pentru a-i reaminti procesul i a ncerca s neleag
modul n care a evoluat performana proprie;
Recitete politica de evaluare i Manualul Angajatului ( daca este cazul),
pentru a-i reaminti contextul i modul de desfurare a evalurii;
Elaboreaz lista realizrilor neplanificate, pentru a le identifica pe cele majore
i relevante;
Completeaz formularul de evaluare, pentru a avea formulat o opinie privind
propria performan;
Schieaz planurile de dezvoltare individual, pentru a i formula propriile
ateptri de dezvoltare;
i evaluaz eful direct nainte de interviu, pentru a nu fi influenat de
desfurarea acestuia;
Superiorul direct trebuie s:
Programeze i organizeaz ntlniri, pentru a asigura condiiile unei bune
desfurri. ntlnirea urmeaz s fie stabilit cu 7 zile n avans, ora i locul de
desfurare urmnd s fie fixate de comun acord cu salariatul;
Revede fia postului colaboratorului, obiectivele anuale de performan,
ultima evaluare i realizrile neplanificate, pentru a avea o perspectiv clar a
standardului de performan al colaboratorului;
Parcurge competenele, pentru a identifica punctele tari ale colaboratorului i
cele care necesit mbuntiri (punctele slabe);
Pregtete explicaii referitaore la ateptrile privind performana anului
supus evalurii, n vederea clarificrii standardului de performan.

43

Anexa 2 -Exemplu de eseu privind evaluarea performanelor

angajailor
Calitate, eficienta, succes... acestea sunt particularitatile caracteristice organizatiilor care
constientizeaza real ca depind de factorul uman, de gestiunea stiintifica a personalului, de
managementul resurselor umane, aceasta pentru ca in noua societate informationala, capitalul
uman a inlocuit capitalul financiar ca resursa strategica.
O data cu stabilirea unei misiuni, a unui set de valori, a unui scop, a aparut necesitatea
instrumentelor cu care se pot atinge acestea.
Evaluarea performantelor, stabilirea competentelor angajatilor, fidelizarea acestora sunt
probleme cu care se confrunta orice companie care doreste rezultate performante indiferent de
dimensiuni.
Daca la jumatatea anilor 90, printre putinele companii care faceau evaluarea
performantei angajatilor se numarau in special companiile multinationale, care importau
sistemul de la compania mama, acum se poate constata un interes crescand fata de aceasta tema.
De la companii mari de nivel national , cu mii de angajati, la companii locale, managerii de
resurse umane au inceput sa isi puna problema performantei angajatilor, sa incerce sa identifice
nu numai ce trebuie facut, sa traduca aceste elemente in obiective si competente care sa fie
evaluate cu peridiocitate.
Unul din rolurile cele mai importante al managerilor este de a-i sprijini pe angajaii lor in
alinierea performantelor lor de munca cu telurile si strategiile organizatiei.
Procesul de evaluare a performantei este o unealta valoroasa care, daca este folosita
eficient, il sprijina pe manager in indeplinirea acestui rol si in conducerea unor discutii
consistente cu subordonatii lor.
Iata in cele ce urmeaza cateva repere privind evaluarea performantelor intr-o companie
germana, companie multinationala.
Aceasta face parte dintr-un grup de firme de tipul AG (societate pe actiuni varianta
germana), cu sediul in Germania, fiind unul din liderii mondiali in sectoarele producatoare de
conductori, cabluri si sisteme de retele de bord, fiind principal furnizor international, al celor mai
mari producatori de automobile: Porsche, Audi, Daimler Crysler,BMW etc.
Aceasta organizatie are o configuratie birocratica caracterizata printr-o puternica
diviziune a muncii, coordonarea realizandu-se prin mecanisme puternic formalizate:
standardizarea procedurilor, standardizarea rezultatelor consecinta pe undeva si a faptului ca in
ceea ce priveste sistemul calitatii, in aceasta companie, el functioneaza conform cerintelor
standardului ISO/TS 16949:2002., in concordanta cu exigentele actualmente existente in
industria internationala de autovehicule. Acesta promoveaza abordarea sub forma proceselor
cand se refera la dezvoltarea, implementarea si imbunatatirea eficacitatii unui sistem de
gestionare a calitatii, capabil sa asigure satisfactia clientilor.
Ca atare toate procesele importante ale managementului organizatiei trec prin filtrul
standardizarii impus de managementului calitatii si de politica manageriala in general.
Structural, organizatia are un tipic fidel structurii ierarhice traditionale, departamentele
de suport personal asigura sprijinul si serviciul consultativ al celorlate departamente
corolare sectorului productiv. Din acest punct de vedere departamentul de resurse umane are o
structura organizata pe trei mari piloni:
a) recrutare si selectie de personal
b) administrare
c) instruire si formare profesionala
Toti cei trei piloni sunt implicati in implementarea procedurilor care tin de propriul
sistem de productivitate al companiei (de pilda, in implementare de elemente precum: procesul
imbunatatirii continue, procesul imbunatatirii prezentei, sistemul de vizualizare, stabilirea de

44

obiective, sistemul de remunerare, sistemul de flexi-time etc toate corelate cu procesul de

evaluare a angajatilor).
Politica de resurse umane in aceasta organizatie constientizeaza importanta personalului
si responsabilitatea care revine managementului fata de angajati si de obiectivele ei in acest
domeniu.
Ca atare, evaluarea performantelor porneste de la premisele ca politica resurselor umane
in aceasta companie, vizeaza gestiunea potentialului si a performantelor angajatilor , motivarea
acestora, in scopul imbunatatirii continue a activitatii tuturor angajatilor, in scopul obtinerii unor
rezultate performante si a competitivitatii .
Evaluarea si revizuirea performantelor profesionale vizeaza determinarea periodica a
modului in care membrii organizatiei isi indeplinesc sarcinile specifice postului pe care il ocupa
in raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare si cu metodele utilizate. Rezultatele
evaluarii performantelor stau la baza considerarii altor procese carora li se circumscriu, precum:
procesele de instruire, de perfectionare, promovare, recompensare etc
Evaluarea performantei este o evaluare periodica, formala (a performantei) la locul de
munca a angajatilor care deserveste o serie de obiective, cele mai importante venind sa scoata in
evidenta aptitudinea individului de a lucra in cadrul unor concepte si a unor valori ale firmei;
recompensarea echitabila a angajatilor, identificarea nevoilor individuale de pregatire si
dezvoltare a personalului; evaluarea indirecta a programelor de pregatire si dezvoltare a acestuia;
discutarea planurilor pe termen lung a angajatilor, obiectivele de cariera a acestora; integrarea
planificarii resurselor umane in cadrul celorlalte activitati de personal; desfasurarea
corespunzatoare a activitatilor tipice resurselor umane; validarea programelor de selectie;
imbunatatirea relatiei si a comunicarii, colaborarii manager subordonati; cresterea motivarii
angajatilor etc
Reperele principale ale evaluarii performantelor angajatilor in aceasta organizatie
presupun:
instrumentele si uneltele folosite de management pentru a verifica i a nota performanta
muncii unui angajat fata de cerintele locului de munca, asa cum sunt ele stipulate in fisa
postului;
definirea obiectivelor angajatului in conformitate cu obiectivele firmei;
feedback-ul pentru performanta actuala;
identificarea necesitatilor de pregatire profesionala si dezvoltare;
revizuirea pozitiei;
beneficiile i eventuale problemele posibile;
precum si importantele aspectele de ordin procedural privind evaluarea performantelor
angajatilor.
Acest lucru implica imbunatatirea si extinderea performantei la locul de munca prin:
incurajarea initiativei; identificarea necesitatilor curente de pregatire profesionala si de
dezvoltare viitoare; incurajarea auto-dezvoltarii; asigurarea egalitatii de conditii etc.
In general evaluarea performantelor reliefeaza potentialul angajatului pe baza unei mari
varietati de criterii uzitate.
In aceasta organizatie principalele criterii uzitate sunt: calitatea muncii prestate, cantitatea
de munca depusa, intelegerea si constientizarea cerintelor postului, initiativa, cooperarea, gradul
de incredere, precum si criteriile locului de munca care sunt intelese si acceptate de catre
angajati. Acestea sunt realizabile, realiste si cuantificabile. Performantele se vor exprima in
termeni cantitativi, masurabili, nefiind eludate nici aspectele calitative sau de ordin emotional.
Pentru a servi scopurilor organizationale si pentru a fi in conformitate cu prevederile
legislatiei in domeniu , a prevederilor contractului colectiv de munca incheiat la nivel de unitate,
evaluarea performantelor in companie e de asa maniera conceputa incat sa furnizeze date cat mai
corecte si mai precise, folosind un sistem formal de evaluare bazat pe un contact oficial intre
manager si subordonati.
45

Acest sistem are ca si scopuri principale:

stabilirea initiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat
verificarea atingerii obiectivelor de randament
evaluarea randamentului
Acest sistem presupune si foloseste o metodologie oficiala, procedurala , aplicata
uniform, precum si consemnarea in scris a observatiilor si a impresiilor privind performanta
angajatilor, iar managerii pot fi asistati de un specialist in evaluarea resurselor umane pentru
asigurarea corectitudinii evaluarii.
Avantajul special oferit de acest sistem e reprezentat prin faptul ca reactiile de adversitate
sau de contestare sunt prevenite, iar tendinta de a da evaluarii o anume partinire sau subiectivism
e mult diminuata dat fiind faptul ca in procesul de evaluare se realizeaza o atenta pregatire si
mediatizare a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare, (cunoscute de toti angajatii prin
accesul la acestea fie intranet, fie consultandu-le la departamentul de calitate care confirma si
inregistreaza procedurile, fie chiar la sursa: prin suportul oferit de echipa de pregatire si
dezvoltare) iar standardele si criteriile de evaluare folosite sunt specificate in avans fiind
determinate in prealabil prin acord.
Principalele etape a procesului de evaluare a performantelor sunt reprezentate prin:
definirea obiectivelor care vor face obiectul evaluarii performantelor
stabilirea peridiocitatii evaluarii si a persoanelor imputernicite sa o faca
pregatirea si mediatizarea sistemului de valori si a procedurilor de evaluare (fie
accesandu-le intranet, fie consultandu-le la departamentul de calitate care confirma si
inregistreaza procedurile, fie prin suportul oferit de echipa de pregatire si dezvoltare)
stabilirea a ceea ce urmeaza sa se evalueze
determinarea prealabila a criteriilor de evaluare
stabilirea standardelor de performanta
desemnarea si mediatizarea metodelor de evaluare
evaluarea propriu zisa
sintetizarea si analiza datelor obtinute
identificarea modalitatilor de imbunatatire a performantelor
comunicarea rezultatelor cu consilierea angajatilor (daca e cazul)
Principalele metode de evaluare a performantelor imbinate si uzitate in aceasta companie
sunt: metoda managementului prin obiective si metoda evaluarii personalului pe baza
performantelor.
Performanta tuturor angajatilor indirecti (indirect productivi) trebuie revizuita si evaluata
din urmatoarele perspective:
la doua luni dupa angajare si dupa implinirea perioadei de proba - scolarizare (fondata
legaliceste printr-un act de suspendare contractuala in primele doua luni)
anual de catre superiorii directi in luna decembrie a fiecarui an, bazandu-se pe folosirea
metodei evaluarii personalului pe baza performantelor si de asemenea
cuaternar (in sensul si intelesul englezesc de quater) prin folosirea metodei stabilirii
de obiective.
Superiorul direct este responsabil sa asigure ca performantele fiecarui angajat sa fie
revizuite si apreciate corect si obiectiv.
Personalul indirect (caruia i se aplica aceste tipuri de evaluare) este reprezentat prin acei
angajati care fie nu au legatura directa, fie au legatura doar tangential (rol de suport) cu sectorul
productiv.
Acestia stabilesc impreuna cu exponentii managementului intr-o formula clara si
explicita anual:

46

toate obiectivele care decurg din strategia organizatiei (avand ca instrument probator
asa numitul target agreement );
are loc apoi responsabilizarea angajatilor insarcinati cu indeplinirea obiectivelor prin
stabilirea de deadline-uri si
de asemenea, totul e consacrat legaliceste de aplicarea unei relatii contractuale de munca
care precizeaza ca evaluarea performantelor e corelata cu un sistem de recompense
(clauza care face obiectul insusi a contractului individual de munca).

Astfel, utilizarea acestei metodologii, consacrata chiar si in literatura de specialitate sub

denumirea de management prin obiective, permite ca prin evaluare, sa se compare performantele
subordonatilor cu standardele stabilite aprioric pentru fiecare post in parte, aceasta implicand si
asigurand eficienta si eficacitate in toate activitatile functionale ale companiei.
Din perspectiva relatiilor umane, rezultatele performante se obtin atunci cand salariatii
cunosc foarte bine ceea ce se asteapta de la ei, doresc sa participe la indeplinirea obiectivului
strategic, iar recunoasterea meritelor lor este perceputa ca o cale de realizare profesionala.
Astfel in cadrul acestei organizatii procesul de evaluare sistematic, formal a
personalului indirect productiv este organizat dupa urmatoarea schema standardizata:

47

Responsabilitate

Realizare

Documentatie
Fisa postului

Superior direct/ intr-o

sapatama de la
angajare/transfer

Plan de training
Stabilirea obiectivelor si a
criteriilor de evaluare dupa

Calificarea angajatului
Plan de training standard
specific postului
Formular de evaluare dupa
perioada de proba

Superior direct dupa

doua luni

Superior direct dupa

implinirea perioadei
de training

Fiecare angajat va
completa si va
inapoia superiorului
direct cu 2 zile in
avans
Superiorul o va da
angajatului cu o
saptamana inaintea
evaluarii
Superior direct

Evaluare dupa perioada de proba

de 2 luni

Acordul de obiective

Matricea calificarilor

Formular de evaluare dupa

perioada de proba

Formular standard pentru

matricea calificarilor
Acordul de obiective conform
manualului LPS (sistemul de
productivitate)

Pregatirea evaluarii
performantelor

Pregatire pentru evaluarea

anuala

Interviul de evaluare

Formularele de evaluare anuale

Necesar de training
Matricea calificarilor
Revizuirea pozitiei

Formularele standard pentru

matricea calificarilor conform
LPS Manual
Necesar de training

Comunicarea rezultatelor

48

Prin urmare evaluarea performantelor e folosita pentru incurajarea si stimularea

dezvoltarii angajatului, avand un rol important in consolidarea si imbunatatirea performantei,
precum si in determinarea obiectivelor carierei angajatului sau a nevoilor de pregatire.
nainte de evaluare si de revizuirea performantei managerii trebuie sa se asigure ca au
fost intelese si acceptate criteriile cheie de catre angajati si ca acestea sunt realiste si
cuantificabile. Normele de evaluare trebuie sa fie dezvoltate deoarece nu se poate pur si simplu
presupune ca angajatii stiu ce se asteapta de la ei la locul de munca. Normele de performanta
trebuie sa contina indicatii clare despre ce trebuie facut si ce standarde de calitate trebuie
respectate.
Procesul de evaluare al performantei este in general subiectiv prin natura sa, ceea ce
poate genera multe probleme ca urmare a faptului ca evaluatorul permite perceptiilor personale
sa distorsioneze evaluarea si notele acordate. In acest sens evaluatorii desemnati responsabili
sunt pregatiti si sfatuiti in acest sens.
Astfel pentru ca evaluarea performantei sa fie constructiva, evaluatorii trebuie sa fie
constienti de existenta si posibilitatea aparitiei unor surse de erori in procesul de evaluare.
In combaterea unora din problemele care pot interveni evaluatorii sunt sfatuiti sa se
straduiasca sa fie onesti, cinstiti si sa se concentreze asupra criteriilor specifice locului de munca,
in general, si in special:
in cazul efectului de halo, evaluatorii trebuie sa recunoasca faptul ca toate locurile de
munca cer aplicarea multor aptitudini si moduri de comportament si ca nu este nimic
neobisnuit ca un angajat sa se descurce bine in anumite domenii a locului de munca si mai
putin bine in altele
in cazul standardelor variabile, trebuie sa se evite folosirea de standarde diferite pentru
persoane cu functii similare
in caz de subiectivism prejudicii personale evaluatorii sunt sfatuiti sa isi pastreze
controlul cu privire la prejudiciile personale care pot proveni din prejudecati personale cu
privire la: varsta, sexul, handicapuri, rasa, etnia, vechimea, etc
in cazul prejudecatii cu tendinte spre indulgenta si strictete care apare adesea acolo unde
evaluatorii dau angajatilor note consistent mai mari sau mai mici; caci considerente legate
de salarizare adesea ii fac pe manageri sa umfle evaluarea pentru a justifica marirea de
salariu pentru angajatii lor
in cazul efectului influentei situatiei recente; acolo unde evaluarea performantei se face
anual poate exista tendinta din partea evaluatorilor de a-si aminti mai mult despre
performanta angajatului in perioada care tocmai a trecut, decat pentru perioade mai
indepartate; astfel pentru a evita astfel de tendinte evaluatorii trebuie sa tina un jurnal cu
incidentele critice din performanta angajatului si sa se refere la ele atunci cand fac
evaluarea
in cazul efectului de contrast, se recomanda evaluatorilor sa se evite compararea
persoanelor si sa se tina cont de standardele de performanta
In pregatirea evaluarii performantei evaluatorul trebuie sa tina cont si sa indeplineasca
elementele urmatoarei recuzite:
sa cunoasca politica si procedurile referitoare la evaluarea performantelor si documentele
aferente
sa se asigure ca realitatile referitoare la dosarul personal al angajatului sunt la indemana
si sa obtina informatiile relevante din dosarul personal al angajatului precum si un
exemplar din fisa postului angajatului
sa determine prioritatile pentru discutii utilizand fisa postului angajatului si rezultatele
ideale ale discutiei
evaluatorul trebuie sa aiba in minte de asemenea obiectivele companiei
sa anticipeze reactii posibile ; sa stie cum sa le trateze
sa pregateasca strategiile posibile, planuri de actiune si sugestii
49

sa pregateasca intalnirea de evaluare cu cel putin o saptamana inainte si sa se asigure ca

angajatul a primit formularul Pregatirea pentru evaluarea performantei (vezi anexa) si
fisa postului
Discutia in timpul evaluarii performantei este una din fazele cele mai importante a
procesului de evaluare a performantei. Astfel trebuie respectate urmatoarele:
se va explica scopul discutiei cu luarea in considerare a faptului ca finalitatea e
incununata de un feedback pozitiv si constructiv indreptat spre angajati referitor la
performanta lor
se vor accentua punctele forte ale unui angajat inainte de a atrage atentia asupra zonelor
mai problematice
cu privire la zonele de performanta slaba se va cere angajatilor sa numeasca zonele in
care simt ca nu au dat randamentul dorit sau au probleme din lipsa de experienta. Aceste
zone trebuie discutate in profunzime, cu detalii si exemple cerute de la angajat; este
foarte important ca atitudinea in evaluarea acestor zone sa fie specifica si sincera si sa se
dea exemple clare
in faza de agreare a problemelor puse in discutie cu notarea actiunile corective e nevoie,
ca in zonele unde performanta lasa de dorit, sa se fixeze tinte pe termen scurt si o data
exacta pentru verificare. Pentru a mentine credibilitatea si a demonstra angajatului ca
performanta slaba trebuie sa fie tratata cu seriozitate, evaluatorul trebuie sa arate
angajament prin respectarea timpului fixat si sa urmareasca datele pentru evaluarea
ulterioara
etapa discutiei si agrearii notei/calificativului acordat; la aceasta faza notele acordate in
Formularul de evaluare anuala a performantei (vezi anexa) trebuie discutate si agreate
reciproc, iar documentul trebuie semnat de ambele parti.
terminarea discutiei presupune finalizarea discutarii intregii documentatii; faptul ca s-a
convenit asupra masurilor ce urmeaza sa fie luate iar evaluatorul va incheia discutia si va
trage concluziile prin reiterarea recunoasterii acordate si recapituland planul de actiune.
In partea finala a discutiei se va multumi angajatului pentru participarea lui si se va
exprima increderea in el.
Anexa folosita la evaluarea anuala pus la dispozitie de echipa suport de training
Data
Nume
Departament
Stimate .............
Evaluarea anuala a performantei: pregatire
Va rugam sa luati la cunostinta ca evaluarea anuala a performantei pentru toti salariatii se
va face in saptamanile urmatoare. Scopul procesului de evaluare a performantei este de a furniza
atat dumneavoastra cat si managerului dumneavoastra oportunitatea de a discuta si de a obine un
feedback unul de la celalalt referitoare la performanta dumneavoastra in munca, avand in vedere
urmatoarele obiective:
sprijinirea managementului de a lua decizii de majorare a salariilor;
fixarea unor teluri pentru dumneavoastra in aliniere cu telurile companiei pentru perioada
urmatoare;
identificarea unor necesitati de pregatire profesionala i dezvoltare pentru atingerea
telurilor.

50

Astfel acest proces este de importanta reciproca si beneficiu atat pentru dumneavoastra
cat si pentru companie. Pentru a alcatui evaluarea performantei astfel incat sa aiba sens si sa fie
un proces constructiv, va rugam sa completati documentul Pregatire pentru evaluarea
performantei anexat si sa-l predati managerului dumneavoastra cel mai tarziu in data de .........
Va rog sa ma contactati daca aveti intrebari sau aveti nevoie de informatii suplimentare in
acest sens.
Cu stima

1.

PREGATIREA PENTRU VERIFICAREA PERFORMANTEI

Enumerati cinci din cele mai importante sarcini la locul de munca pentru care sunteti
raspunzator

2.

Care considerati ca a/au fost realizarile dumneavoastra cele mai importante in timpul
perioadei de evaluare

3.

Au existat factori specifici (interni sau externi) care v-au influetat randamentul? Enumerati

4.

Ce obiective/teluri ati propune pentru urmatoarea perioada de evaluare?

5.

Ce pregatire sau posibilitati de dezvoltare v-ar ajuta in pozitia prezenta?

6.

Care sunt aspiratiile dumneavoastra pe termen lung privind cariera?

Nume: _________________________
Data: ___________

Semnatura: __________________________

Anexa - Formularul de evaluare anuala a performantelor pentru superiori/ evaluatori

Formularul de evaluare anuala a performantelor
Nume
Functia

Nr. personal
Atribuirea

Anual

Supraveghetorii care fac aprecierile urmeaza sa enumere domeniile cele mai importante
de performante cheie pentru care angajatul este evaluat. Trebuie identificate criteriile de succes
(acestia sunt factori pe baza carora un supraveghetor poate identifica masura realizarilor, a zonei
de performanta cheie). Urmeaza apoi sa se cuantifice zonele performantelor cheie utilizand
urmatoarea scala.
Nr.
1a
1b
1c
1d
1e

Zona performatei cheie

Criteriile de succes

Notarea

51

Scala: 1. a corespuns pentru zero/foarte putine cerinte

2. a corespuns pentru cateva cerinte
3. a corespuns tuturor cerintelor
4. a depasit unele cerinte
5. a depasit cele mai multe cerinte
In plus fata de cele de mai sus, supraveghetorii urmeaza sa evalueze pe subordonatii lor
pentru utilizarea urmatoarelor aspecte:
Nr.
2

Dimensiunea
Planificare si organizare

Descriere
notarea
Stabileste o linie de actiune adecvata si eficienta
pentru sine si pentru altii in vederea indeplinirii
obiectivelor stabilite
3
Calitati de conducator
Dezvolta munca in echipa si utilizeaza la maxim
resursele pentru a obtine rezultatul maxim a
obiectivelor grupei
4
Judecata
si
luarea Evalueaza datele si cele mai bune cai de actiune si
deciziilor
ajunge la decizii logice si sanatoase
5
Dezvoltarea
Este preocupat sa-si dezvolte subordonaii, planifica
colaboratorilor
si intreprinde actiuni specifice pentru a asigura
dezvoltarea oamenilor
6
Initiativa
Influenteaza
activ
evenimentele,
foloseste
oportunitatile si actioneaza in conformitate, initiaza
actiuni, porneste de la sine
7
Prezenta / incadrare in Punctualitatea angajatului si efortul lui sa fie prezent
timp
la munca in orice conditii
8
Conduita defectuoasa
Au avut loc intalniri de consiliere sau angajatul a
primit avertismente in ultimul an pentru abateri
legate de lipsa de performanta
Daca raspunsul la punctul 8 este DA, descrieti in detaliu:
Obiective pentru terminarea perioadei viitoare de evaluare: _______________
Nr.

Obiective stabilite

PREGATIREA SI
URMATOARE:

DEZVOLTAREA

Verificarea performantei a fost condusa de:

Nume: _________________________
Data: _______________

Standarde de performanta
-

RECOMANDATE

PENTRU

Data fixata
PERIOADA

Functia: __________________________

Comentariile angajatului:

Semnatura angajatului: _______________________

Data: _______________

52

In ceea ce priveste formularul special privind acordul de obiective nu il voi atasa din
considerente de confidentialitate cerute de companiei.
El cuprinde (foarte succint) datele identificatoare ale angajatului si superiorului direct,
perioada pentru care se incheie, obiectivele definite si agreate cu superiorul, precum si criteriul
de masurabilitate (in procente) pe fiecare perioada.(patru semestre anuale).
Dar ceea ce e de mentionat ar fi faptul ca acest tip de management prin obiective
accentueaza necesitatea evaluarii performantelor individuale in raport cu rezultatele obtinute,
definite prin norme si standarde de performanta, precum si cresterea motivarii angajatilor.
Aceasta metoda de evaluare folosita ofera numeroase avantaje ca de exemplu: faptul ca
obiectivele sunt mai usor masurabile si observabile care inlocuiesc dificultatile de observare
ale unor trasaturi sau caracteristici subiective; incurajeaza inovatia si creativitatea deoarece
angajatii au libertatea sa decida asupra modalitatilor de realizare a obiectivelor; de asemenea
acest sistem permite imbunatatirea performantelor individuale, indeosebi daca obiectivele sunt
precise, de dificultate ,moderata si acceptate de angajati; de asemenea, rezulta un avantaj al
coordonarii, deoarece managerii de la nivelurile superioare stabilesc obiective pentru
subordonatii lor de la nivelul ierarhic imediat inferior, iar acest efect in cascada poate ajuta la
coordonarea activitatilor din intreaga organizatie.
In ceea ce priveste evaluarea performantelor tuturor angajatilor indirecti, aceasta trebuie
revizuita si evaluata mai intai, la un interval de doua luni dupa angajare ( dupa implinirea
perioadei de proba) se poate vedea si pe diagrama folosita ca instrument de intelegere a
graficului de evaluare a angajatilor (atasata mai sus).
La baza acestei evaluari sta un instrument folosit dupa angajarea personalului si care
stabileste si monitorizeaza principalele obiective monitorizate la implinirea celor de luni de
proba scolarizare/ instruire (atentie aceasta nu e o perioada de proba legala; perioada de proba
legala find acordata si respectata in conformitate cu normele legale in vigoare , asa cum reies ele
din prevederile speciale ale codului muncii).
Formular de evaluare dupa perioada de
instruire

Obiective

Criteriul de evaluare

Procentul acordat
criteriului de
evaluare

Comentarii

Procentul acordat la
evaluare

Total:

Bineinteles ca fiecare tip de evaluare (din cele trei descrise mai sus) este urmata de
realizarea obiectiva si agreata reciproc manager-angajat a necesarului de pregatire si
dezvoltare urmator (training), acolo unde e cazul.
Iata formularul folosit in astfel de situatii:

53

Departament

Superior
direct

Necesar de instruire pentru_____________

Anul
(In cazul
grupurilor de
angajati, treceti
numele in
anexa)

Angajat
Nr. Marca

Nu e necesara instruirea
(Va rog marcati daca se aplica)

Pana la trei seminarii necesare/angajat in interesul

companiei pot fi propuse pentru anul urmator
Descrierea seminarului sau
1) Cunostinte tehnice
cunostintele
si abilitatile ce
2) Management
trebuiesc
acumulate
3) Computer

Nivelul
cunostintelor
De baza

Avansate

4) Limbi straine
5) Calitate
6) Altele

Prioritate
1 / 2 /
3

Costuri planificate1
(EURO)

Daca se constata ca , din motive urgente, angajatul trebuie sa participe la seminarii/manifestari interne ale companiei, completati mai
jos
1) Cunostinte tehnice
2) Management
3) Computer
4) Limbi straine
5) Calitate
6) Altele

Returnat la RU
de catre:

Descrierea
seminarului
sau
cunostintele
si abilitatile
ce trebuiesc
acumulate

Aceasta
sectiune
trebuie
completata
intotdeauna:
Motive pentru
seminarii
aditionale

Nivel de
cunostinte
De baza

Avansat

Prioritate
1 / 2 /
3

Costuri planificate1
(EURO)

Acestea trebuie sa includa taxe

de participare, daca instruirea nu
este bugetata central de catre
PM. Costurile de calatorie, hotel
etc. nu vor fi incluse.
Primit RU:

Data

Semnatura Superior direct

Astfel cele mai importante functii ale procesului de evaluare a performantei sunt
reprezentate prin:
evaluarea performantelor angajatilor pe o anumita perioada pentru stabilirea salariului si
pentru a fi de ajutor in deciziile luate
sa directioneze viitoare performante ca parte a dezvoltarii carierei si planificare succesiva
(adica: acest aspect include identificarea necesitatilor de pregatire profesionala si de
dezvoltare).
Evaluarile neformale prin care managerii evalueaza zilnic subordonatii, si invers, ocupa
un rol important in cadrul organizatiei. Insa evaluarea sistematica, formala a personalului
angajat, presupune un contact oficial intre manager si angajat, consemnarea impresiilor si a
observatiilor privind performanta fiind agreate de comun acord si efectuandu-se in scris;
constituind un canal de comunicare si cunoastere reciproca extrem de la indemana evaluatorilor.

54

Astfel, procesul de evaluare a performantei va da angajatilor o imagine corecta a

performantelor lor si va clarifica asteptarile fata de ei in functie de locul de munca specific si in
functie de realizarea telurilor companiei. Pentru realizarea acestor functii managerii/ evaluatorii
sunt confruntati cu obligatia de a obtine un feedback real, pozitiv si obiectiv si sa-si motiveze
subordonatii in alinierea aspiratiilor carierei lor cu necesitatile companiei.
Acest lucru implica un proces de determinare si comunicare cu angajatii cu privire la
modul in care se lucreaza in general in companie, cu privire la recunoasterea de merite si
stabilirea de comun acord a unor planuri de imbunatatire, daca este cazul.
Dupa ce s-au stabilit obiectivele specifice postului si obiectivele de dezvoltare
profesionala a angajatilor, compania pune accent pe dezvoltarea setului de competente de baza,
care sa corespunda misiunii si valorilor companiei si care sunt necesare fiecarui angajat: setul de
competente functionale, necesare unui anumit tip de activitate cat si cel de competente
manageriale; astfel fiind mult mai usor de realizat procesul de evaluarea a performantelor, de
identificat nevoile de formare profesionala (atunci cand e cazul), cat si respectarea si indeplinirea
valorilor, a misiunii , a obiectivelor companiei.
Una din activitatile de baza ale Managementului Resurselor Umane este si cea de
evaluare a performantelor, evaluare care presupune masurarea obiectiva a rezultatelor
individuale si a nivelului de atingere a obiectivelor organizatiei. Conducerea unei organizatii
trebuie sa stie in orice moment ce se petrece cu resursele umane de care dispune, care sunt
performantele acestora si care este modul in care sunt administrate salariile acestora.
Accentul pus pe maximizarea rezultatelor poate fi intarit printr-o abordare sinergica a
unor elemente cum ar fi: obtinerea asentimentului angajatilor; acordarea autonomiei de decizie si
actiune fiecarui salariat pentru a se putea remarca in domeniul sau de activitate, obtinerea
productivitatii prin sisteme motivationale performante si mobilizarea tuturor partilor interesate in
realizarea scopului comun. Asadar succesul este conditionat de modul in care este motivat
personalul, proces care este inainte de toate, de natura economica (chiar daca nu numai).
Performantele oricarei companii depind, intr-o masura aproape decisiva, de
performantele angajatilor sai. Din acest motiv preocuparea pentru angajatii sai ar trebui sa fie la
fel de importanta ca si cea pentru clienti. Acolo unde exista angajati nemultumiti vor exista si
clienti nemultumiti.
Pentru ca o organizatie sa aiba stabilitate cat mai mare, nu este suficienta o buna calitate
profesionala a oamenilor ce lucreaza in cadrul acesteia in frunte cu managerul , ci si o dezvoltare
cat mai mare si o exploatare la maxim a potentialului uman a fiecareia dintre membrii acesteia,
aceasta pentru ca in noua societate informationala, capitalul uman a inlocuit capitalul financiar
ca resursa strategica.

55

BIBLIOGRAFIE
1. E. PORUMB Managementul Resurselor Umane; Ed EFES, Cluj Napoca, 2001
2. A.MANOLESCU Managementul Resurselor Umane; Ed Economica, 2001
3. WAYNE F. CASCIO, Managing Human Resource, Ed. Arcata Graphics/Halliday ,1992
4. Consilier MRU, Ed Rentrop&Straton, 2003
5. A.BORZA, Managementul Resurselor Umane in context European, Ed. EFES, Cluj
Napoca, 2001
6. www.hasdeu.md/bibliopolis/nimic3.html
7. M, ARMSTRONG; Human Resource Management Practice, Ed. Kogan Page, 7th
edition,1999
8. www.recrutareonline.ro/ro/ang/sfaturi_02.php
9. www.cariereonline.ro/no21/articole.htm
10. M Toth, Recrutarea si Selectia resurselor Umane, curs, 2003
11. C. Novac, Analiza posturilor evaluarea performantelor si remunerarea, curs, 2003

56

Anexa 3 -RAPORT EVALUAREA FIRMEI X

PREZENTARE GENERAL
Cap. I. Obiectivele evalurii
Cap. II. Evaluarea climatului organizaional
Cap. III. Evaluarea comunicrii interne
Cap. IV. Evaluarea personalului
Cap. V. Concluzii generale i propuneri de optimizare a climatului organizaional
Capitolul I
OBIECTIVELE EVALURII

Identificarea climatului organizaional

Identificarea nivelului de comunicare existent i a posibilitilor de mbuntire a

acestuia

Evaluarea personalului din punct de vedere al integrrii n colectiv, al

performanelor i expectaiilor individuale

Evaluarea psihologic a personalului

Capitolul II
EVALUAREA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL
Climatul organizaional desemneaz totalitatea caracteristicilor sociale ale interaciunii
dintre membrii organizaiei, mediul social-organizaional n care colectivul i duce activitatea.
Acesta determin comportamentul angajailor, fiind primul factor la care acetia reacioneaz,
naintea motivaiei.
Componentele climatului organizaional acioneaz i se definesc n cadrul leadershipului sub forma nivelului de cultur i educaie, profilului moral, sistemului comunicaional,
coeziunii intra- i intergrupale. n acelai timp, el depinde de percepia individual.
Factorii care determin climatul organizaional sunt:
vrsta, mrimea i structura organizaiei
profilul activitii i natura muncii
caracteristicile factorului uman
valoarea managerilor i stilul lor de conducere
situaia economico-financiar i eficiena organizaiei

57

Firma X se caracterizeaz printr-o distan mic n timp de la momentul nfiinrii

(aproximativ 1,5 ani) i un numr total de 14 angajai, ceea ce presupune o formalizare limitat i
stabilirea unor raporturi interumane directe, personale.
Structura sa organizaional este, la baz, simpl, ceea ce presupune coordonarea i
controlul realizate direct de vrful ierarhic superior. De aproximativ 2 luni de zile a fost nfiinat
Consiliul de Administraie al firmei, un element de ierarhizare a crei funcionalitate nu a fost
pn n prezent complet confirmat i care, dup cum se va prezenta ulterior, a intervenit, pe deo parte, ca element de eficientizare a activitii, iar pe de alt parte, ca factor de ambiguitate n
relaiile dintre conducere i angajai. Aceasta din urm deoarece nu exist o procedur de
funcionare a acestuia i o atribuire clar a responsabilitilor i competenelor membrilor CA,
iar, n msura n care au fost specificate, ele nu sunt respectate.
Structura pe departamente, n numr de 8, este conceput n funcie de lucrrile n curs de
realizare, neexistnd ierarhii n interiorul departamentelor. Unii dintre angajai sunt inclui n
dou, chiar trei departamente. Exist departamente care nu au n prezent activitate cum ar fi
Departamentul Audit. Acest fapt este resimit n mod negativ de ctre angajai care sublinieaz
necesitatea unei specializri, respectiv a unei repartizri mai eficiente astfel nct s poat fi
precizate cu claritate sarcinile de lucru, competenele i resposabilitile.
Specificul activitii firmei X const n prestarea de servicii economice pentru alte firme
client. n acest sens, personalul este aproape n exclusivitate format din economiti, cu pregtire
i experien profesional oarecum echivalent, cu excepia membrilor CA, aflai din acest punct
de vedere la un nivel superior. Natura muncii implic o varietate moderat i un grad relativ
ridicat de autonomie a sarcinilor.
Rezultatele economico-financiare i eficiena organizaiei condiioneaz atmosfera de
lucru. Cnd organizaia prosper, managerul este mai destins i insufl angajailor sigurana de
care au nevoie pentru a se antrena n activitate. n prezent, Firma X funcioneaz sub capacitate,
gradul de ocupare al angajailor fiind redus, ridicndu-se astfel problema eficienei. Aceast
situaie are implicaii asupra salariilor personalului, acesta din urm subliniind nerespectarea
termenelor de renegociere a salariilor, dei nu consider c mrirea salariului este justificat prin
acoperirea cu activiti.
Din punct de vedere al factorului uman poate fi subliniat faptul c media de vrst a
angajailor este de 24,5 ani, cea a membrilor Consiliului de Administraie fiind de aproximativ
39 ani. Relaiile dintre angajai se caracterizeaz prin colegialitate i chiar prietenie. Relaiile
dintre angajai i membrii CA au suferit, n ultima perioad (ntre 2 i 4 luni) modificri
semnificative, fapt ce a stat, ntr-o oarecare msur la baza efecturii evalurii prezente. Aceste
modificri au fost resimite att de unii ct i de ceilali.
Este, de asemenea, important de subliniat c marea majoritate a salariailor firmei au fost
angajai n ultimele 6 luni. Astfel, dintre cei 13 salariai, incluznd cele dou membre ale C.A., 4
au o vechime n firm ntre 10 i 14 luni, 7 au o vechime de 6 luni, iar 2 au vechime de 2,
respectiv 3 luni. Aceast caracteristic a componenei personalului - au fost angajate, la un
moment dat, mai multe persoane dect existau n firm la acea dat - este important pentru
explicarea disfuncionalitilor resimite la nivelului organizaiei. S-a produs o modificare
important n structura firmei, salariaii mai vechi, inclusiv managerul, resimind ocul
schimbrii. Nu au existat instrumente eficiente de aciune pentru preluarea acestui oc al
schimbrii. Ulterior, s-a ncercat recuperarea i dezvoltarea unora dintre instrumente, cum ar fi:
structura i repartizarea rolurilor, amenajarea fizic, strategia de comunicare, strategia de
aplicare, definirea performanelor ateptate, politica i regulile de management. Unele dintre
aceste instrumente nu au avut, ns, efectul scontat.
Ca subcomponent a factorului uman, managerii, n general, se detaeaz de angajai prin
rolurile ndeplinite (informaionale, decizionale, interpersonale) i responsabilitatea sporit.
Acestea se reflect n stilul de conducere practicat. n cadrul evalurii Firma X s-a cutat
identificarea stilului managerial al membrilor CA i modul n care acetia sunt percepui de ctre
angajai.
58

Prin evaluarea membrilor Consiliului de Administraie de ctre angajai s-a urmrit

evidenierea unor eventuale situaii conflictuale dintre acetia i mbuntirea performanelor i
potenialului managerial. Raiunea acestui tip de evaluare este de a-i determina pe manageri s
acorde mai mare atenie relaiilor cu subordonaii. Trebuie inut cont de factorul subiectiv care
apare n aceast situaie, subordonaii ncercnd uneori s nu apar mult prea critici i s aleag
termeni mai favorabili n aprecierilor lor. A fost utilizat un formular cu 14 itemi.
n cele ce urmeaz este prezentat imaginea pe care fiecare dintre cei trei membrii ai
Consiliului de Administraie o are rndul subordonailor si.
Criterii de evaluare

1. mi ofer informaiile i materialele de care am nevoie pentru a-mi

desfura activitatea
2. Creeaz un climat favorabil comunicrii, bazat pe ncredere i respect
reciproc
3. Este foarte clar n tot ceea ce mi cere s fac
4. Recunoate n mod public meritele salariailor
5. Ascult opiniile tuturor nainte de a lua o decizie care afecteaz sfera
comun de activitate
6. Ne ncurajeaz s lucrm n echip
7. Atunci cnd l solicit, m ajut s rezolv problemele cu care m confrunt
8. Ne furnizeaz informaii cu privire la obiectivele i orientarea strategic
a firmei
9. mi ofer condiii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post
10. Asigur urmrirea cu regularitate a gradului de ndeplinire a obiectivelor
11. Ne informeaz cu regularitate asupra evoluiei activitii
departamentului n care mi desfor activitatea i a eventualelor
schimbri care intervin
12. mi acord libertatea de aciune pentru a-mi duce responsabilitile la
bun sfarit
13. Este un exemplu de corectitudine
14. Depune eforturi pentru mbuntirea muncii i a rezultatelor i creterea
eficienei
Total punctaj (din 70p)

1 - niciodat
2 - rareori
3 - cteodat
4 - de cele mai multe ori
5 ntotdeauna

S.C.

I. I.

M.O

4.63

4.54

4.45

3.72
4.18
4.09

4.45
4.7
4.45

4.72
3.9
4.18

3.63
4.50
4.72

4.5
4.3
4.9

4.6
4.6
4.81

4.36
4.18
4.18

3.3
4.27
4.5

2.77
4.18
4.5

4.45

4.1

3.55

4.36
4.09

4.5
4.45

4.4
4.63

4.72

4.72

4.63

59.81 61.68

59.92

59

Stil managerial - I I

demisionar-dezinteresat
0%

dominant-autoritar
18%

instabil-nehotrt
0%
prietenos-afectuos
0%

deschis-permisiv
82%

Stil managerial - S C

demisionar-dezinteresat
0%

prietenos-afectuos
8%

dominant-autoritar
17%

deschis-permisiv
42%
instabil-nehotart
33%

60

Capitolul III
EVALUAREA COMUNICRII INTERNE
Comunicarea intern cuprinde ansamblul actelor de comunicare ce se produc n interiorul
organizaiei. Ea include comunicarea managerial, care este cu prioritate formal, i
comunicarea la nivelul personalului, care este cu prioritate informal.
Comunicarea intern are rolul de a prezenta, a transmite i a explica. O bun comunicare
intern are un efect pozitiv asupra climatului organizaional, asupra spiritului de apartenen la o
organizaie, asupra motivrii angajailor i, implicit, asupra imaginii firmei.
Comunicarea managerial este vital n fiecare dintre funciunile exercitate de manager:
- planificarea, care necesit strngerea informaiilor din interiorul i exteriorul firmei,
formularea i transmiterea clar a obiectivelor i planurilor, antrenarea angajailor n
procesul de decizie prin discuii i edine
- organizarea, implic stabilirea i atribuirea de sarcini, alocarea resurselor i
determinarea structurii organizaionale; n plus, organizarea presupune construirea
cadrului relaional, sistemului informaional, stabilirea mijloacelor de acordare a
feedback-ului
- comanda, nseamn direcionarea angajailor spre realizarea obiectivelor planificate,
prin luarea de decizii i transmiterea de dispoziii i instruciuni clare i precise
- coordonarea activitilor i resurselor n vederea atingerii obiectivelor stabilite
- controlul, prin care managerul constat gradul de ndeplinire a obiectivelor i decide
efectuarea coreciilor corespunztoare; aceast funciune implic evaluarea
performanelor angajailor
De asemenea, comunicarea intern n cadrul unei organizaii are dou forme, n funcie
de circulaia informaiei: comunicarea vertical, cu dou componente: ascendent i descendent.
Evaluarea comunicrii n Firma X a evideniat prezena unor bariere pe ambele
componente.
Comunicarea descendent sufer datorit:
- conflictului de rol prezentat de managerul general, conflict ntre dorina de realizare a
suportului emoional pentru angajai i exercitarea relaiilor de munc n vederea
ndeplinirii sarcinilor,
- evitarea comunicrii mesajelor negative
- deficiene n managementul timpului, n general, i al celui destinat comunicrii, n
mod special; nu exist un sistem clar al ntlnirilor operative, precum i al edinelor de
informare; de asemenea, atunci cnd au loc, edinele dureaz foarte mult, nu se discut
punctual i se pierde de multe ori din vedere ceea ce este esenial.
Comunicarea ascendent sufer datorit:
- percepiei angajailor conform creia opiniile lor nu vor fi luate n considerare
- evitarea declanrii unor discuii considerate inutile
- caracteristicilor de personalitate ale angajailor, marea lor majoritate fiind personaliti
introvertite, iar unii dintre ei manifestnd un grad ridicat de anxietate
Comunicarea managerial este important prin aceea c:
- exist o strns legtur ntre calitatea i cantitatea acesteia, pe de-o parte, i
performana organizaiei, pe de alt parte;
- satisfacia rezultat din procesul de comunicare i modul de percepere al
eficacitii organizaiei sunt puternic corelate;
- climatul comunicrii i devotamentul fa de organizaie sunt legate ntre ele.

61

Variabilele climatului comunicrii, n funcie de care acesta poate fi evaluat, sunt: modul
de participare la luarea de decizii, deschiderea comunicrii, calitatea informaiei vehiculate.
ntr-o organizaie se poate vorbi, n general, despre dou feluri extreme de climat al
comunicrii: defensiv (de aprare) i de cooperare (de colaborare). Cele dou tipuri de climat de
comunicare sunt generate de atitudinile i comportamentele specifice managerilor care le
genereaz.
Climatul defensiv este generat de ctre manager prin atitudinea acestuia de permanent
evaluare, de control, ncercarea de impunere a ideilor proprii, ncercarea de a-i convinge pe
angajai de interesul pentru acetia, dei n realitate nu-l intereseaz problemele lor, manifestarea
unei atitudini de superioritate, rigiditate, credina c n orice conflict exist un nvingtor i un
nvins.
Climatul de cooperare este caracterizat printr-o atitudine descriptiv a managerului,
solicitarea unor informaii faptice, orientarea pe probleme fr a cuta impunerea punctului su
de vedere, manifestarea unei spontaneiti n exprimare, sinceritate, transparen a deciziilor,
manifestarea empatiei fa de angajai, neetalarea diferenelor de statut, maleabilitate.
Pentru diagnosticarea climatului de comunicare n Firma X a fost utilizat un formular cu
36 de itemi* ce se refer la relaiile dintre angajai i eful ierarhic, considerat n acest caz a fi
directorul general al firmei. Prelucrarea statistic a rezultatelor indic existena unui climat de
comunicare de tip cooperare-neutru, indicat n graficele de mai jos.

Climat Defensiv

8
6
4
2
0

18
Defensiv

30

40
50
Defensiv-neutru

60
70
Neutru-cooperare

80

90
Cooperare

element constituent al unui chestionar, inventar, test, etc., care permite codificarea rspunsurilor
62

Climat de Cooperare

10
8
6
4
2
0
18
30
Cooperare

40
50
Cooperare-neutru

60
70
Neutru-defensiv

80

90
Defensiv

Capitolul IV
EVALUAREA PERSONALULUI FIRMA X
Evaluarea personalului din Firma X a urmrit mai multe dimensiuni i anume:
investigarea factorilor de satisfacie, respectiv de insatisfacie n munc
determinarea ataamentului fa de firm i a responsabilitii
evaluarea performanelor angajailor
n acest sens, a fost utilizat un formular de evaluare cuprinznd 8 intrebri de tip deschis
plus un formular de autoapreciere, respectiv de apreciere a colegilor.
S-a constatat c, n general, satisfacia n munc depinde att de caracteristicile
individului ct i de ale postului. Ea influeneaz performana prin cele trei forme de exprimare
ale acesteia: productivitate, loialitate i inovare.
Cei 11 angajai ai Firmei X au specificat n categoria factorilor strii de satisfacie
urmtoarele:
- acumularea de cunotine i perspectivele de dezvoltare profesional
- realizarea sarcinilor de lucru n timp util i la calitatea corespunztoare
- obinerea aprecierii din partea colegilor, respectiv a conducerii
- relaiile interpersonale stabilite n colectiv, latura uman a activitii
- mediul de lucru
- acordarea ncrederii de ctre conducere
- sentimentul de a fi util
Printre factorii strii de insatisfacie se regsesc:
- gradul insuficient de ncrcare cu sarcini de lucru
- deficiene n procesul de comunicare cu managerul firmei
- lipsa unei recunoateri a muncii din partea clienilor
- sentimentul de nemulumire
- lipsa de apreciere din partea colegilor/managerului sau evaluarea injust
- lipsa timpului liber n cursul sptmnii
- remuneraia sczut
-

63

Dintre aceti din urm factori, cel mai important este gradul sczut de solicitare care se
prezint conform urmtorului grafic:

solicitarea la locul de munca raportat la

nivelul de calificare
conform
calificarii
36%
sub nivelul
calificarii
64%

Ataamentul fa de firm este n mare parte proporional cu msura n care aceasta

rspunde necesitilor angajailor i cu modul n care acetia din urm percep relaia lor cu
organizaia. Factorii strii de insatisfacie pot deveni, prin acumulare, factori de motivare a
lurii deciziei de a prsi firma, tot la fel precum meninerea balanei n favoarea factorilor de
satisfacie menin ataamentul fa de firm.
Pentru ca o firm s-i ndeplineasc obiectivele i scopurile propuse trebuie ca
performana individual a membrilor acesteia s fie ct mai ridicat. Performana individual
depinde de gradul de implicare n munc, perfecionarea i instruirea angajailor, precum i de
capacitatea lor de a rezolva sarcinile de serviciu.
Pentru evoluia firmei sunt eseniale atragerea i meninerea unor angajai performani.
Aceasta se realizeaz n interaciunea dintre aptitudinile i dorina de dezvoltare a carierei
angajailor, pe de-o parte, i experiena furnizat de firm, pe de alt parte. Ca aspiraie general
a angajailor din Firma X este menionat aceea de a deveni buni profesioniti, la care se adaug
obinerea unui statut superior, a unei cariere, obinerea unor atestate n specialitatea aleas
(expert-contabil, contabil autorizat, traductor).
Pornind de la premisa c managerul este persoana cea mai autorizat s evalueze n mod
realist i obiectiv performanele subordonailor, s-a urmrit modul n care fiecare membru al
Consiliului de Administraie apreciaz performanele fiecrui angajat, competena profesional i
disciplina n munc, integrarea n postul pe care acetia l dein i potenialul lor de dezvoltare.
Rezultatele sunt prezentate n fiele individuale de evaluare mpreun cu rezultatele autoevalurii
i cele ale evalurii realizate de ctre colegi.
Trebuie menionat faptul c au existat situaii n care evaluatorii, fie c au fost membrii ai
Consiliului de Administraie, fie colegi, nu s-au putut pronuna asupra unor angajai datorit
timpului scurt scurs ntre momentul angajarii i cel al evalurii. S-a ncercat eliminarea acestor
lipsuri prin afectuarea unei medii n cazul evalurii de ctre colegi.

64

FI DE EVALUARE
Nume i prenume: F A
Postul ocupat: economist
Criterii

Vrsta: 25

Adaptarea la responsabilitile postului

Cunotine
Capacitatea de a lucra independent
Integrarea n echip
Organizare
Posibilitatea de dezvoltare

Vechimea n firm: 1,2 ani

Autoevaluare
Evaluarea de ctre
(1..5)
colegi media (1.5)
4
4,3
4
4,1
5
4,8
4
4,0
4
4,1
5
4,6

POTENIA RELAII CU
L
CEILALI

PERFOR
MANA

Evaluare realizat de membrii Consiliului de Administraie

(M. O., I. I. , S. C.)
Criterii
Calificative
FB
B
S
IS NA
Integrare pe post
IS
S
S
Cunoaterea sarcinilor de munc
IS
S
B
ncadrare n timp
B
S
B
Cunotine din domenii conexe
B
B
S
Calitatea lucrrilor
S
S
S
Comportament fa de colegi
B
B
B
Comportament fa de superiori
S
B
B
Comportament fa de clieni
B
S
B
Comportament fa de alte persoane
NA
NA
NA
externe
Integrare n colectiv
B
B
B
Potenial de rezolvare a unor sarcini
S
IS
S
speciale
Potenial de promovare
S
S
S
Potenial de conducere
IS
IS
IS
Potenial de perfectionare
B
FB
S
Aspecte pozitive ale personalitii
Aspecte negative ale personalitii
Serios, i ndeplinete sarcinile
promtitudine i meticulozitate
Onest, politicos i simpatic

cu Necomunicativ, fapt ce d senzaia unei

lipse de implicare

Profil de personalitate (rezultat n urma testrii psihologice):

Personalitate preponderent introvert, nalt reflexiv, oarecum detaat i cu un aer preocupat. n general,
prefer s ia alii decizii, dar n situaii de necesitate este capabil s acioneze conform direciilor trasate
de el. Este creativ, chiar vizionar, dar risc s treac neobservat datorit faptului c nu caut s-i
prezinte, respectiv s-i susin ideile. Este tipul participativ, dei poate n situaii extreme s conduc,
avnd potenial de conducere.
Este orientat ctre scopuri i destul de inalt motivat ctre realizare de sine, profesional i personal. Are
capacitatea de a se adapta n vederea atingerii scopurilor propuse. Este ambiios ntr-o msur moderat,
organizat, reinut n comportament, rbdtor. Poate fi caracterizat drept o persoan de ndejde.
Sociabil ntr-o msur moderat, poate fi spus c prefer, dac nu s fie singur, cel puin s aib n
preajma sa persoane cu care este obinuit. n general, o persoan echilibrat, cu spirit practic. Are o
nevoie moderat de dependen i afiliere, fiind o fire prietenoas, tolerant. Altruist, este preocupat de a
face o impresie bun i are capacitatea de a utiliza aprecierile i criticile exprimate de cei din jur ntr-o
manier constructiv.
n general, prefer un mediu de lucru n care sunt stabilite regulile generale de funcionare, fr a se
impune o strictee exagerat i lsnd o oarecare libertate de exprimare i afirmare. Rspunde bine la
sarcinile care necesit contiinciozitate, productivitate i eficien. Poate fi caracterizat prin stabilitate,
cooperare optimism moderat i stpnire de sine.

65

FI DE EVALUARE
Nume i prenume: V B
Postul ocupat: economist
Criterii de evaluare

Vrsta: 26
Vechimea n firm: 1,2 ani
Autoevaluare
Evaluarea de ctre
(1..5)
colegi media (1.5)
Adaptarea la responsabilitile postului
5
4,2
Cunotine
4
3,7
Capacitatea de a lucra independent
5
4,1
Integrarea n echip
5
3,6
Organizare
5
4,0
Posibilitatea de dezvoltare
5
4,2

POTENIA RELAII CU
L
CEILALI

PERFOR
MANA

Evaluare realizat de membrii Consiliului de Administraie

(S.C., I.I. , M.O.)
Criterii
Calificative
FB
B
S
IS NA
Integrare pe post
S
IS
S
Cunoaterea sarcinilor de munc
S
IS
B
ncadrare n timp
IS
IS
S
Cunotine din domenii conexe
IS
S
IS
Calitatea lucrrilor
S
S
S
Comportament fa de colegi
B
S
B
Comportament fa de superiori
FB
S
B
Comportament fa de clieni
FB
B
B
Comportament fa de alte persoane
B
NA
B
externe
Integrare n colectiv
B
S
B
Potenial de rezolvare a unor sarcini
IS
IS
S
speciale
Potenial de promovare
IS
IS
S
Potenial de conducere
IS
IS
IS
Potenial de perfectionare
FB
FB
S
Aspecte pozitive ale personalitii
Aspecte negative ale personalitii
Ataat de firm i colectiv, loial
Uor influenabil
Dorina de a face bine, corect, cooperant Nu contientizeaz foarte bine cerinele
Bine crescut
postului
Are tendina de a lua observaiile care i se
fac mult prea personal
Profil de personalitate (rezultat n urma testrii psihologice):
Personalitate extrovertit, extrem de sociabil. Se simte bine n situaii sociale i relaioneaz uor cu alte
persoane. Are de multe ori iniiativ, fr a fi tipul care i dorete cu orice pre s conduc. Are abiliti de
comunicare i le utilizeaz n sensul de a profita de avantajele care i se ofer. Este inteligent, orientat spre
realizare i este capabil de a rspunde mediului ntr-o manier corespunztoare dorinei de a-i atinge
scopurile propuse.
i displace s lucreze singur, simindu-se cel mai bine ntr-un colectiv care o apreciaz i care i transmite
acest lucru permanent. Datorit necesitii sale de a avea un impact asupra celorlali poate fi uneori iritabil
sau sarcastic, poate tinde s controleze relaiile sale cu celelalte persoane. Este, n acelai timp, perceptiv,
intuitiv, putnd s realizeze motivaiile i sentimentele altor persoane.
Dispune de suficient ncredre n sine pentru a funciona n mod autonom, ns prefer un mediu de lucru
relativ structurat, n care s-i fie recunoscut contribuia.
n general, i asum responsabilitatea propriilor aciuni i este contiincioas, acionnd de multe ori ntr-o
manier convenional. Alteori se manifest impulsiv, ns aparent aceast impulsivitate nu afecteaz prea
grav relaiile interpersonale. Poate, torui, s-i amne izbucnirile temperamentale. Dei resimte un
sentiment de nemulumire, manifest o oarecare apatie i defensivitate.

66

Capitolul V
CONCLUZII GENERALE
n cele ce urmeaz sunt prezentate ntr-o manier sintetic deficienele sesizate n firma
Firma X precum i propunerile de eficientizare corespunztoare fiecrei funcii: previziune i
planificare, organizare, coordonare, antrenare i contro-evaluare.

PREVIZIUNE/
PLANIFICARE

Funcie

Deficiene raportate
Propuneri de soluionare
- dimensiunea actual a firmei (numrul -stabilirea unor proceduri privind
angajailor) este supradimensionat n funcionarea Consiliului de
raport cu volumul de lucrri
Administraie
- nu a existat o strategie de management -precizarea strategii de dezvoltare a
al schimbrii n momentul n care s.au firmei i planificarea resurselor
fcut angajri masive
umane n corelaie cu aceasta

- structura pe departamente genereaz un

oarecare grad de ambiguitate
- au fost repartizate unor angajai cu mai
puin experien lucrri ce depesc
posibilitile acestora

ORGANIZARE

- programul de lucru ridic unele

nemulumiri din partea angajailor, dar si
a managerului

-stabilirea organigramei i a
necesarului de posturi
-mprirea mai adecvat pe
compartimente, evitnd suprapunerea
acestora i oferirea posibilitii de
specializare
-repartizarea lucrrilor n funcie de
competene
-redistribuirea lucrrilor atunci cnd
nu se obin rezultatele scontate
-standardizarea informaiei de tip
formal att n interiorul firmei, ct i
a celei externe
-stabilirea unor sarcini i termene
precise i urmrirea indicilor pariali
de realizare
-introducerea unui sistem de prezen
care s ofere salariailor posibilitatea
recuperrii orelor efectuate peste
program
-respectarea termenelor de plat a
salariilor i anunarea ntrzierilor
atunci cnd este cazul
-stabilirea unei politici privind
concediile
-organizarea unor activiti
complementare de tip administrativ
sau de training intern care s acupe
timpul neacoperit, n prezent, prin
lucrri

67

COORDONARE

-nu sunt stabilite clar competenele i -precizarea competenele i

responsabilitile fiecrui membru al responsabilitile fiecrui membru al
C.A.
C.A.
-de multe ori edinele de lucru nu-i
ating scopurile, avnd o durat mult
prea mare, nefiind clar structurate pe
probleme i pierzndu-se din vedere
lucrurile eseniale

-stabilirea unor edine operative,

periodice, de preferin sptmnale,
sub form de briefing i a unor
edine de informare in situaii
speciale

-este resimit o oarecare lips de -dispersarea rapid a informaiilor de

informaie de ctre unii angajai
specialitate

-exersarea comunicrii de tip asertiv

ANTRENARE

-aparent este ncurajat iniiativa

personal, dar exist sentimentul n
rndul angajailor angajailor c aceasta
nu este valorificat, fapt ce conduce la
neexprimarea opiniilor

-dezvoltarea unor activiti care s

exerseze spiritul de echip
-organizarea unor aciuni de tip
team-building

-stabilirea unor reguli generale de

-exist persoane care nu se simt total adresare vis--vis de membrii C.A.,
integrate n colectiv
n special fa de managerul general,
cu scopul reducerii diferenelor de
percepere i relaionare cu
autoritea, chiar fornd unele
rezistene manifestate de angajai

CONTROL - EVALUARE

-nu se ofer un feedback adecvat -implemetarea i respectarea unui

angajailor
sistem de recompensare / penalizare
-elaborarea unui sistem periodic de
-exist situaii n care evalurile evaluare a personalului (trimestrial
conducerii sunt apreciate ca injuste
sau semestrial) cu stabilirea clar a
criteriilor de evaluare; includerea n
acest sistem a autoevalurii, evalurii
orizontale i a aprecierilor fcute de
clieni; comunicarea rezultatelor
evalurii i scopurilor propuse
-identificarea orientrii n carier a
fiecrui angajat

68

METODE I TEHNICI DE
MANAGEMENT

-antrenarea membrilor C.A., n

special a managerului general, i
ulterior al celor care vor fi promovai
ca efi de departament, n tehnici de
management
-stabilirea unui sistem de
management considerat adecvat i
compatibil cu personalitatea
conductorului firmei
-dezvoltarea abilitilor de
management al timpului

69

Anexa 4 EVALUAREA XYZ

PREZENTARE GENERAL
Cap. I. Obiectivele evalurii
Cap. II. Perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei
Cap. III. Forme de motivare nematerial, individuale i colective
Cap.IV. Nevoi de perfecionare. Metode de gestionare a carierei angajailor
Cap. V. Concluzii

Capitolul I
OBIECTIVELE EVALURII XYZ
n tabelul de mai jos sunt prezentate obiectivele pe care Directorul General XYZ le-a
indicat pentru evaluarea firmei, precum i metodele utilizate n acest proces.
OBIECTIVE
Identificarea unor forme reale de
motivare nematerial, individuale
i colective

METODE (formulare)
Formular de autoevaluare (valori personale)
Formular Ierarhia factorilor motivatori
Interviuri (factori de satisfacie/insatisfacie)

Perceperea poziiei i a relaiilor n Interviuri

ierarhia organizaiei
Analiza organigramei
Identificarea nevoilor, a
domeniilor de perfecionare i
stabilirea obiectivelor de instruire

Formular de interviu pentru analiza nevoilor de

instruire
Interviuri cu directorii de departamente (problemele
existente, nevoile de instruire la nivelul
departamentului)
Interviuri cu salariaii din departamente

Identificarea aspiraiilor
profesionale i elaborarea unor
metode de gestionare a carierelor
angajailor

Ancorele carierei
Formular de autoevaluare (valori personale)
Fia de planificare a carierei
Interviuri

70

Capitolul II
PERCEPEREA POZIIILOR I A IERARHIEI N FIRM
Pentru a fi eficace i sntoas, o organizaie trebuie s respecte dialectica structur
strategie structur. Preexistena unei structuri organizatorice condiioneaz formularea unei
strategii care, la rndul ei, conduce la adaptri structurale ce vor fi suportul orientrilor strategice
urmtoare.
Structura organizatoric reprezint elementul esenial al sistemului de conducere,
determinnd ntr-o msur nsemnat funcionalitatea acesteia, modul de organizare a resurselor
umane, materiale i financiare, nivelul cheltuielilor i al profitului.
Caracteristicile contextului socio-economic i chiar politic n care i desfoar
activitatea firmele din Romnia se afl ntr-o continu schimbare influennd deciziile adoptate
n proiectarea structurilor organizatorice. n general, managerii resping ideea ncadrrii ntr-o
structur formal (tipic) i subordoneaz aceasta din urm strategiei pe care o adopt, n funcie
de natura obiectivelor avute n vedere. Ei prefer s contureze i s dezvolte acea structur care
concord cu particularitile, caracteristicile interne i ale mediului n care se dezvolt i cea care
ofer un grad sporit de flexibilitate.
n afara strategiei de dezvoltare i a mutaiilor care au loc n mediul exterior, mai sunt i
ali factori care influeneaz structura organizatoric a unei organizaii, i anume: tipul i
complexitatea activitii, dimensiunea i statutul organizaiei, cadrul juridic, etc.
SC XYZ SRL este o firm tnr avnd 1,5 ani de la preluarea ei de ctre actuala
conducere, angajarea ntregului personal prezent n firm i nceperea activitii. Are un numr
de 12 angajai permaneni i mai muli colaboratori. Domeniul su principal de activitate l
reprezint consultana n domeniul construciilor, un domeniu nalt specializat n care competiia
este relativ mare i instabilitatea crescut. Aceasta necesit o adaptare i o redefinire continu a
sarcinilor individuale.
Intervin uneori situaii n care problemele noi care apar nu pot fi mprite sau distribuite
specializrilor existente, astfel nct comunicarea i interaciunea ntre oameni se bazeaz n
special pe informaii i consultan i mai puin pe ordine desfurndu-se la toate nivelele.
Gradul de formalizare n XYZ este relativ redus, interaciunea pe orizontal se realizeaz n
aceeai msur ca i cea pe vertical. Autoritatea, cu excepia Directorului General care este i
acionar, se bazeaz pe cunoatere i mai puin pe poziie, raporturile umane sunt directe,
personale.
Caracterizarea de mai sus corespunde unei structuri de tip organic. Aceasta este cea mai
potrivit domeniului consultanei, ideal pentru ndeplinirea unor sarcini complexe care tind s
se schimbe n permanen i unde sunt necesare structuri articulate pentru fiecare proiect. Este o
structura extrem de flexibil n care puterea poate trece n mod constant de la o persoan la alta
ceea ce i confer un caracter oarecum neregulat, iar coordonarea i controlul se fac printr-o
adaptare reciproc, prin intermediul comunicrii informale i interaciunilor experilor
competeni. Competena angajailor XYZ a fost obinut att prin absolvirea facultilor, ct mai
ales prin absolvirea unor cursuri de specializare organizate de firm (evaluri imobiliare i
evaluri de ntreprinderi, auditori ai sistemului calitii)
Se poate spune c XYZ a cunoscut deja un proces de schimbare a strategiei* i structurii
iniiale. Organizarea anterioar implica dou compartimente: Regularizri Taxe i Cartea
Construciei. Odat cu ctigarea noilor specializri i demararea noilor contracte au fost
integrate i aceste activiti n structura existent. Astfel, departamentul Cartea Construciei a
preluat activitile legate de bilanuri i studii de impact asupra mediului, iar departamentul
Regularizri Taxe pe cele de evaluri de intreprinderi i imobile, obinerea autorizaiilor de
construcii i efectuarea de recepii. Tot n aceast perioad au fost numii directorii de
departamente CV i AJ.
*

strategia= procesul prin care conducerea cauta s faca fa constrngerilor i oportunitilor care apar n mediul organizaiei

71

Aceste schimbri ale obiectului de activitate au avut un efect pozitiv asupra firmei cu
impact asupra dezvoltrii sale viitoare i creterii eficienei acesteia. Angajaii apreciaz deciziile
Directorului General n acest sens i au ateptri destul de mari legate de viitorul firmei i
creterea numrului de contracte. n acelai timp, noile activiti dezvoltate n firm au avut ca
efect i deprtarea de profilul de activitate ales iniial de angajai, resimit ca atare, n mod
diferit, de unii dintre ei (CV, A. J., C. D., A. G.).
Structur simpl, un singur nivel ierarhic
i dou departamente

Mediu organizaional obiectiv

(resurse/ incertitudine)
Apropierea finalului proiectelor iniiale
Experienta si personalitatea manageriala
a Directorului General
Mediu organizational perceput
(incertitudine perceputa /
resurse percepute)

Implementarea strategiei
Formularea strategiei
(diversificarea activitilor)

Eficiena organizaional
anticipat

alegerea unor noi activiti:

evaluri imobiliare
evaluri de ntreprinderi
studii de impact i bilanuri
de mediu
instruirea personalului
pentru noile activiti
implementarea sistemului
de calitate
obinerea unor certificri i
atestri pentru firm
integrarea noilor activiti n
structura existent i
redristribuirea sarcinilor
dezvoltarea unei organizri
funcionale specifice lucrului
pe proiecte

72

Pentru a obine o imagine asupra modului n care angajaii XYZ i percep propria poziie
n fim din perspectiva activitilor pe care le desfoar i a importanei postului pe care l
ocup, au fost rugai s-i dea o not pe o scal de la 1 la 10. Rezultatele, prezentate n tabelul de
mai jos, indic o uniformitate relativ a rspunsurilor, notele situndu-se n jurul lui 8, cu dou
excepii: o not de 4 i o nota de 10. Patru dintre angajai au simit necesar s acorde dou note n
raport cu diferite sisteme de referin (separat, pe tipurile de activiti, respectiv pe importana
actual i cea anticipat).

Numele

Funcie

Principalele responsabiliti ale postului

Aprecierea
importanei
postului n
firm

XZ
Administrarea societii
ncheierea de noi contracte; cutare clieni
Impunerea pe pia a firmei; recunoaterea n mai
multe domenii; pstrarea rentabilitii
Construirea i pstrarea unui colectiv performant
XY
Asistent
Director
General

XX

VX

XC

Responsabil
Asigurarea
Calitii

Responsabil
Achiziii,
Parc Auto

Director
Departament
Cartea
Construciei/
Mediu

Organizarea agendei Directorului General

Asigurarea fluxului de informaii ntre
departamente
ntocmirea corespondenei i a rapoartelor de
activitate
Gestionarea documentelor firmei
Implementarea, meninerea, analiza i evaluarea
sistemului de management al calitii
Raportarea ctre D.G. a situaiei sistemului de
calitate
Participarea la diferite echipe de proiect
(responsabiliti legate de partea economic a
evalurilor de ntreprinderi)
Participarea la licitaii
Aprovizionarea societii cu necesitile existente
Pstrarea legturii cu subcontractanii principali
Verificarea i ntreinerea parc auto
Participarea la licitaii
Stabilirea cadrului n care se desfoar relaiile cu
clienii
Pstrarea evidenei activitilor departamentului
Elaborarea rapoartelor i informarea D.G.
Meninerea cadrului optim de desfurare a
activitilor
Urmrirea respectrii termenelor prevzute

7-8

73

 Spijinirea subordonailor n activitatea lor, relaiile

cu clienii
Perfecionarea activitii proprii i a subordonailor s
MN

Director
Departament Coordonarea activitilor de obinere a
Autorizaii,
autorizaiilor de construire i funcionare,
Urmrire,
regularizarea taxelor, recepii preliminare i finale,
Recepii,
evalurilor imobiliare
Regularizri, Participarea la licitaii
Evaluri imob.

MM

CB

BB

MK

LK

Coordonator
Proiect
C.C/Mediu

ntocmirea i arhivarea Crii Construciei

Meninerea bunelor relaii cu clienii

IT Manager

ntreinerea sistemului informatic

Coordonator
ndeplinirea promt a sarcinilor de serviciu
Proiect-Mediu/ Coordonarea eficient a echipei de proiect
Cartea Constr. Aprarea confidenialitii activitilor
Operator
Calculator
Departament
C.C./mediu

Inginer
specialist
C.C/Mediu

Coordonator
Proiect
Regularizare
Taxe/ Mediu

Introducerea datelor pentru departamentul din care

face parte i pentru celelalte departamente
Participarea la licitaii
ntocmirea Crii Construciei cf. Contractelor
Realizarea studiilor de impact asupra mediului i a
bilanurilor de mediu
Pstrarea bunelor relaii cu clienii
Reaspectarea termenelor de predare stabilite
ntocmirea documentaiilor i stabilirea taxelor
datorate de clieni
inerea evidenei activitilor desfurate i
raportarea rezultatelor
Respectarea termenelor contractuale
Meninerea bunelor relaiilor cu clienii
Pstrarea confidenialitii informaiilor
Meninerea unui nivel ridicat de pregtire
profesional

7-8

2-3
4

7-8

74

PP

OI

LK

Director
Proiect
Urmrire/
Recepii

Elaborarea procedurilor de desfurare a recepiilor

Efectuarea recepiilor i ntocmirea proceselor
verbale
Organizarea, coordonare, elaborare produs

Coordonator
Proiect
Autorizaii,
Regularizri
taxe

Evaluri imobiliare: analiza i sistematizarea

datelor din teren i ntocmirea raportului de
evaluare
Obinerea avizelor i autorizaiilor: ntocmirea
documentaiei i urmrirea procesului pn la
obinerea autorizaiilor

Coordonator
Proiect
Urmrire/
Recepii

10

7-8
10

ndeplinirea sarcinilor trasate de superiori (Dir.

5
Proiect, Dir. Departament, Dir. General)
(n
prezent)
mbuntirea activitii departamentului i a firmei
Rspunde de sigurana documentelor pe care le
8-9
gestioneaz
(n
viitor)
Raporteaz situaiile care pot implica moral sau
material firma

n ceea ce privete aprecierea persoanelor care ocup poziii n ierarhia firmei, toi
angajaii fr excepie i-au manifestat admiraia i respectul fa de Directorul General al firmei
creia i recunosc deplina autoritate n ceea ce privete politica i administrarea firmei i puterea
de decizie.
Cei doi efi de departamente sunt percepui oarecum diferit, MN beneficiind de aprecieri
mai bune din partea colegilor dect NB. MN este singurul care ar putea fi ef din departamentul
su fiind preferat pentru c explic clar ceea ce cere de la subordonai. NB este o
perfecionist, autoritar, deleag toate responsabilitile.
Interviurile au pus n eviden existena unei tensiuni ntre unii angajai din
Departamentul Autorizaii, Urmriri, Recepii, Evaluri imobiliare pe de-o parte i Responsabilul
cu asigurarea calitii pe de alt parte. Aceste tensiuni au la baz modul defectuos de colaborare
i comunicare la nivelul echipei de proiect format din ... Aceasta din
urm reclam ntrzierile n asigurarea materialului/documentaiei necesare pentru desfurarea
activitii sale.
Capitolul III
FORME DE MOTIVARE NEMATERIAL INDIVIDUALE I COLECTIVE
La baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri trebuine,
tendine, afecte, atitudini, fapte care susin realizarea anumitor aciuni, atitudini, etc. Motivaia
stabilete mobilurile interne, nnscute sau dobndite, ale conduitei unui individ, indiferent dac
acesta le contientizeaz sau nu. Ea apare n rndul factorilor stimulatori interni, ndeplinind
multiple roluri, n principal de activare i direcionare a aciunilor, determinnd preferinele
pentru anumii factori externi, dar i interni, care contribuie la ridicarea nivelului performanei.
Motivaia apare cu dubl semnificaie: de cauz i de efect. Este cauza manifestrii
comportamentului i efectul apariiei agentului excitator nevoie, ateptare, scop, efort, rezultat.
75

Motivaia poate fi considerat un rezultat al relaiei dintre individ i organizaia n care

lucreaz. Aceast relaie poate fi definit i n funcie de contractul psihologic ncheiat ntre cele
dou pri care cuprinde, n esen, un set de ateptri. Individul se ateapt s primeasc o serie
de recompense de la organizaie, n schimbul depunerii unor eforturi i furnizrii unor aptitudini.
La rndul su organizaia ateapt din partea individului anumite contribuii la activitatea care se
desfoar, n schimbul recompenselor i al altor elemente stimulative pe care le ofer
individului. De regul, termenii contractului psihologic nu sunt formulai n mod explicit, de
aceea se poate ca prile s nu cunoasc n totalitate ceea ce se ateapt de la ele. Acestui
deziderat i rspunde efectuarea regulat a unor sesiuni de evaluare a personalului, precum i cea
prezent.
Stimularea angajailor se poate constitui ca o caracteristic pozitiv n adoptarea stilului
de management, ns numai n condiiile unei stpniri atente a nevoilor colective i individuale,
astfel nct mplinirea acestora s aib loc n cele dou planuri eseniale ale organizaiei: material
i uman.
Motivarea angajailor are dou valene: una salarial, mai frecvent analizat i una
moral, mai greu cuantificabil, ceea ce face aplicarea ei mai dificil. Trebuie menionat c
salariul n sine poate afecta motivarea pentru munc doar atunci cnd este considerat prea mic,
fie n comparaie cu munca efectuat, fie n comparaie cu ali angajai care efectueaz aceeai
munc. Multe organizaii ofer seturi suplimentare de beneficii: automobil, asigurri medicale,
programe de ntreinere, diferite zile libere, etc.
Motivaia moral are cea mai profund influen asupra individului cnd vizeaz
coninutul muncii i satisfacia pe care o resimte acesta. Intensitatea satisfaciei este funcie de
concordana dintre rezultatele muncii aa cum sunt ele percepute i cele dorite de individ.
Angajaii devin mai prezeni i mai implicai n viaa organizaiei cu ct motivarea lor moral
ajunge la paliere superioare ale nevoilor lor de stim i recunoatere a eforturilor i efectelor
muncii fapt reliefat nu doar prin creteri de salariu, ci i prin avansri, promovri.
Investigarea motivaiei pentru munc a personalului din XYZ a pornit de la premisa
teoretic cu privire la existena a dou seturi de factori motivatori:
factori de igien (de insatisfacie) - contextul muncii i relaia acesteia cu mediul
factori de motivaie (de satisfacie) legai n principal de coninutul muncii
Factori ai strii de insatisfacie

Factori ai strii de satisfacie

Realizare

Recunoatere
munca propriu-zis
responsabilitate
avansare
politica i conducerea firmei
supervizarea
salariul
relaiile interpersonale
condiiile de munc
76

Figura prezint factorii evideniai de Frederick Herzberg ca avnd o influen

semnificativ asupra atitudinii fa de munc. Cu ct sunt mai groase barele cu att este mai
durabil efectul factorului pe care l reprezint.
Prin reducerea factorilor de insatisfacie se poate menine nivelul de motivare, iar prin
folosirea factorilor de satisfacie poate fi crescut nivelul motivrii n organizaie.
Angajaii firmei XYZ au indicat urmtorii factori de insatisfacie, respectiv de satisfacie:
Factori de insatisfacie

Factori de satisfacie

- programul prelungit i implicit: lipsa

timpului pentru petrecerea cu familia,
prietenii, pentru alte activiti
- lipsa aerului condiionat
- salariul
- tensiunile care apar n firm ntre unii
angajai, unele deficiene n comunicare
- deprtarea de domeniul de activitate ales n
facultate
- lipsa unor cunostine legate de unele aspecte
ale activitii desfurate

- acumularea cunotinelor, a experienei

- atmosfera din firm, relaiile interumane,
colectivul
- munca n sine, activitatea, finalizarea cu bine
a lucrrilor
- salariul
- creterea ncrederii n sine
- aprecierea pentru munca depus
- relaiile bune cu clienii
- noutatea activitii
- posibilitile oferite de firm n privina
accesului la documentaie

Pentru determinarea factorilor care i motiveaz n general pe cei care au fcut obiectul
prezentei evaluri a fost utilizat un formular cu 16 factori care au fost ierarhizai n ordinea
descresctoare a importanei lor de la 1 la 16. Rezultatele sunt prezentate n tabelul de mai jos.
FACTORI
MOTIVARE

6 7
3 4
5
SC TS GE RT CV AJ

DE 1

Salariul
Posibilitatea de a te
dezvolta profesional
Pensie bun
Recunoatere pentru
munca depus
ansa de a ctiga un
salariu mai mare
dup o anumit
perioad
Munc interesant
ansa de a-i folosi
potenialul de care
dispui
Post ntr-o
organizaie
(domeniu) ce se
dezvolt
Participarea la luarea
deciziilor
Sarcini ale postului
uoare

3
4

3
1

1
2

12
7

12
5

11

9
A
G
3
1

10 11 12 13 14 MEDIA
C FP CA D G BB
H
D J
6 9 3 1 2 5
3,4
1 1 10 8 1 1
3,0

1
1

1
3

4
6

13
3

3
1

15 16 12 10 15 12 12 10
3 7 2 7 1 2 8 6

12,6
4,5

6,3

8
1

4
6

8
4

2
1

4
5

2
1

2
8

3
7

3
2

5
6

7
4

4
5

2
4

4,3
4,4

10

12

14

7,2

6 10

10 13

7,0

13

14

15

14 13 14 15 16 15 14 11

14

77

Lipsa unei munci

14
fizice
Munc de interes
15
social
Condiii de munc
9
bune
Independena pe post 5
Un titlu al postului
10
impresionant
Pachet de beneficii
6
Colectiv unit_____
Munca ntr-un
colectiv omogen
Prime____________
________Asigurari__
_________
Abonament GSM
Masina firmei

13

16

13 11 13 14 11 14 13 12

13,0

16

14

16 12

11 11

11
15

11
12

2
2

10

7
17

14 13

17

12,3

8 11 11

8 10 16 8 9 3 15 16
12 14 15 16 17 16 16 15

10
14,3

11 15 10 13

9,8

10

9
8

12
13
X
X

n tabelul de mai sus este calculat o medie a importanei fiecrui factor de motivare la
nivelul ntregului colectiv, putnd astfel realiza o ierarhie a acestora, dup cum urmeaz:
1. posibilitatea de dezvoltare profesional
2. salariul
3. desfurarea unei munci interesante
4. sansa de a folosi propriul potenial
5. recunoaterea pentru munca depus
6. ansa de a ctiga mai bine n viitorul apropiat
7. participarea la luarea deciziilor
8. apartenena la o organizaie/domeniu care se dezvolt
9. condiii mai bune de munc
10. independena pe post
Aceti factori sunt corelai cu valorile personale, cu un caracter mai general, ale
angajailor din XYZ dintre care cele mai importante sunt:
- acumularea de cunotine i statutul la locul de munc,cele mai importante valori avnd
aceeai pondere
- pe locul doi, de asemenea cu o pondere egal, practicarea unei munci interesante,controlul
asupra propriei viei i bunstarea familiei, aceasta din urm fiind o explicaie a locului 2 pe
care l ocup salariul n ierarhia factorilor motivatori
VALORI
PERSONALE

SC TS GE RT CV AJ CD AG CH FP CA DD GJ BB MEDIA
1

Statutul la locul de
munc

Salariul i alte
beneficii financiare

Familia (bunstare i
realizri)

10 11 12 13 14

3,7

3,5

3,6

78

Averea (main,
cas)

3,3

Viaa religioas

Aprecierea celorlali

2,9

Aezarea geografic

2,2

Libertatea de a
controla propria via

3,6

Acumularea de
cunotine

3,7

Practicarea unei
munci interesante

3,6

Hobbyurile

2,6

Acces la cultura

Perfectionare
profesionala

Pstrnd fiecare angajat motivat, conducerea l pstreaz de fapt productiv. Pentru o

anumit perioad, angajaii pot fi motivai prin diferite stimulente materiale sau morale, ns un
climat organizaional bun poate menine motivarea acestora pe termen lung. Un astfel de climat
se poate spune c se gsete n firma XYZ.
Angajaii firmei XYZ sunt motivai n principal de nevoia de a-i valorifica potenialul,
de a le fi recunoscute i apreciate realizrile i de a promova pe scara social.
Aceti factori motivatori trebuie cunoscui n dinamica lor. Ceea ce a motivat n trecut un
angajat se poate s nu-l motiveze n prezent, iar ceea ce apare ca factor motivator n momentul
de fa i poate reduce fora sau poate diprea la un moment ulterior n timp.
n dezvoltarea firmei XYZ multe din aciunile ntreprinse de Directorul General se
constituie drept soluii pentru motivarea angajailor, chiar dac nu acesta a fost scopul lor
principal:
- evitarea msurilor punitive i aplicarea lor doar n condiii extreme
- oferirea unor programe de instruire
- acordarea unor responsabiliti sporite i interesante (participarea la licitaii, negocieri)
- manifestarea unei flexibiliti n politica firmei, flexibilitate resimit ca atare de ctre
angajai i care menine ncrederea n viitorul acesteia
- ncercarea de a-i cunoate angajaii
- devenirea unui exemplu pentru angajai, n special n ceea ce privete calitile
manageriale
- ncurajarea activitilor de grup n afara firmei, dezvoltarea relaiilor informale ntre
angajai
Aceste demersuri ar putea fi completate cu:
- ntrirea ncrederii angajailor n aptitudinile lor, care, supunndu-se continuu dezvoltrii, le
vor permite ndeplinirea unor sarcini mai complexe i implicit avansarea n ierarhia firmei
- alctuirea unor nuclee de indivizi performani sub conducerea atent a liderului, pe care
acesta din urm s-i poat folosi n executarea sarcinilor extraordinare
79

evidenierea complexitii posturilor i a calitilor profesionale ale ocupanilor care sunt

antrenai n realizarea obiectivelor firmei
explicarea obiectivelor actuale i de perspectiv ale firmei ntr-o manier motivatoare, prin
revalorizarea importanei muncii salariailor
ncurajarea ncrederii n colegi, consolidarea coeziunii colectivului
stimularea comportamentelor creatoare pentru care exist un real potenial n firm
stimularea eterogenitii grupului, stimularea competiiei individuale i de grup

Capitolul IV
NEVOI DE PERFECIONARE. GESTIONAREA CARIEREI ANGAJAILOR
SC XYZ SRL a parcurs n ultimul an i jumtate, succesiv, fazele de formare, cretere i
stabilizare, mbogirea obiectului de activitate i adoptarea unei noi strategii, ceea ce a presupus
dezvoltarea la nivelul angajailor a unor aptitudini noi. A existat o real presiune asupra firmei n
direcia organizrii i participrii salariailor la cursuri de specializare corespunztoare noilor
direcii de dezvoltare.
Evaluarea prezent a urmrit identificarea nevoilor de dezvoltare ale angajailor pornind
de la descrierea caracteristicilor postului i identificarea aptitudinilor i cunotinelor pretinse de
post.
Instruirea poate fi definit ca procesul de aducere a celor care lucreaz ntr-o organizaie
la standardele de performan necesare n posturile ocupate, prin intermediul studiului i al
practicii.
Deoarece nevoile de instruire desprinse n cadrul interviurilor au evideniat mai mult o
perspectiv individual dect organizaional, n tabelul de mai jos acestea sunt redate alturi de
aspiraiile individuale.
Ceea ce se poate observa este faptul c participarea la diferite cursuri nu este cea mai
cutat metod de dezvoltare, numai 3 dintre angajai dorind s urmeze cursuri de perfecionare.
Aceste rezultate erau de anticipat datorit faptului c majoritatea salariailor au absolvit cursurile
de specializare cu puin timp n urm.
Cele mai multe opiuni de dezvoltare urmresc achiziionarea de competene profesionale i
aprofundarea cunotinelor prin studiu individual i prin creterea accesului la informaia de
specialitate. Aceste date sunt n concordan cu cele ale cercettorilor americani conform crora
aproximativ 75% din necesitile de instruire sunt realizate prin munc i numai 7% prin stagii
de formare.
Numele

Aspiraii
Nevoi de instruire
S lucreze ntr-o companie mare pe Vor fi definite n funcie de
profilul finane-bnci
compania la care se va angaja
Un nivel salarial de aprox. 600$ n
2 ani
Top management
Nivel salarial de 2000$
Dezvoltarea n firm a unor
activiti de proiectare i execuie
Nivel salarial de 300$ peste 1an
Implicarea n activiti de
proiectare n firm

Dezvoltarea abilitilor de
negociere i de comunicare
Cursuri de marketing/management
Cursuri de limba englez
Realizarea de ctre specialiti a
unor prezentri / training-uri la
firm

80

Implicarea n activiti de
contractare
Atestarea ca diriginte de antier
Obinerea atestatelor Microsoft
Diversificarea activitilor,
implicarea n activiti de
proiectare
Perfecionarea n domeniul
mediului

Atingerea unui nivel salarial de

300$
Vinderea ct mai bun a forei de
munc proprie
Dezvoltarea unei activiti pe cont
propriu
Obinerea atestatului de evaluator
din partea Min. de Justiie
Atingerea unui nivel salarial de
4,5 mil.
Obinerea atestatului de diriginte
de antier
Atingerea unui nivel salarial de cel
puin 6 mil.

Dezvoltarea unor cunotine din

domenii adiacente

Dezvoltarea abilitilor necesare

participrii la licitaii
Accesul la documentaia necesar
desfurrii activitilor
Aprofundarea cunotinelor n
domeniul evalurilor de strategie
managerial
Cursuri de limbi strine,
contabilitate, economie,
management
Accesul la materialele publicate de
edituri ca Matrix, Anevar, la
materialele de pe Internet
Colaborarea cu specialiti externi

Printre alte metode care ar putea fi utilizate n dezvoltarea personalului se numr i:

- grupurile de dezvoltare personal care se ntrunesc pentru a analiza cile de mbuntire a
proceselor de dezvoltare individual
- nvarea prin aciune ce presupune oferirea reciproc de sfaturi sau soluii ntre persoanele
care sunt angrenate n activiti i sarcini diferite
- rotaia posturilor, permis de calificrile salariailor XYZ
- proiecte/nsrcinri speciale care implic lrgirea bazei de aptitudini a angajailor
Trebuie specificat c instruirea i dezvoltarea nu i pot face pe oameni s fie eficieni n
domenii care nu le corespund temperamental sau pentru care nu au aptitudini. Este, de aceea
necesar o bun cunoatere a angajailor, a capacitilor i disponibilitilor lor nainte de a-i
angrena ntr-un proces de instruire.
Planificarea i dezvoltarea resurselor umane constituie, aadar, un sistem care se bazeaz
pe echilibrul dintre cerinele firmei i competenele, preferinele i aspiraiile individuale. n
actualul proces de evaluare s-a urmrit n special a doua dimensiune.
La nivel individual, vorbim de planificarea carierei ca fiind procesul prin care persoana
i evalueaz preferinele, punctele forte, slbiciunile i oportunitile de dezvoltare n cadrul
firmei i stabilesc obiective i planuri prin care s orienteze propria carier n direcia dorit. La
nivelul organizaiei, se pornete de la strategia de afaceri care cuprinde i direciile generale de
dezvoltare.
n prezent, prin carier se nelege att succesiunea evolutiv de activiti profesionale i
poziii ocupate ntr-o organizaie, ct i atitudinile, cunotinele i competenele dezvoltate de-a
lungul timpului.
81

Pentru investigarea opiunilor personale privind cariera ale angajailor XYZ, au fost
utilizate dou instrumente:
1. fia de planificare a carierei prin care s-a urmrit dac i n ce msur angajaii XYZ au
un plan de aciune pentru dezvoltarea carierei lor
2. testul Ancorele carierei care caut s evidenieze acei factori stabilizatori ce pot fi
percepui ca valori i motive n funcie de care persoana se orienteaz n alegerile sale
privind viaa profesional i nu numai.
Modul n care angajaii XYZ i-au autoevaluat i i-au planificat cariera este redat sintetic
n tabelul de mai jos:
Numele

Perioada
de planif.
a carierei
5 ani

Pai ce trebuie urmai pentru

realizarea obiectivelor

Obiective ale carierei

Meninerea/creterea poziiei firmei
Delegarea/trasferarea unor
sarcini/responsabiliti unor directori
executivi i pstrarea funciei de
administrator al firmei i calitii de
asociat
Obinerea unei diplome MBA

4 ani

perfecionarea profesional
obinerea unui post nou care s
ofere noi satisfacii profesionale
asigurarea unui salariu care s
permit independen i bunstare

10 ani

un venit minim de 2000$ la puterea

actual de cumprare
post de director
deschiderea unei firme proprii de
succes

- contractarea unor clieni

importani
- pstrarea atestrilor/
certificrilor obinute de firm
- pstrarea climatului favorabil
- pregtirea unor persoane
pentru funcia de Director
General
- implicarea n mai multe
proiecte i asumarea mai
multor responsabiliti
- participarea la cursuri n
domeniile financiar-bancar i
managerial
-

3 ani

5 ani

15 ani

obinerea unei poziii sociale

superioare
obinerea de satisfacii
profesionale i materiale

conducerea unei firme

meninerea i ridicarea nivelului

profesional i social
meninerea unui echilibru socioprofesional

valorificarea cunotinelor
acumulate, obinerea
doctoratului n economie
- acumularea experienei
- asigurarea capitalului
necesar; orientarea n funcie
de oportunitile oferite de
pia; activarea societii pe
care o deine
- mult munc i continuarea
studiilor
- perfecionare prin urmarea
unor cursuri specifice
responsabilitilor i abilitilor
unui manager
- perfecionare, abordarea
unor domenii noi, nrudite cu
profesia de baz
- realizarea unor contacte noi
i meninerea relaiilor sociale
benefice
82

3 ani

5 ani

3 ani

5 ani

5 ani

1 an

30 ani!

- evitarea aciunilor ce ar
produce dezechilibre, cutarea
unor metode de promovare i
dezvoltare socio-profesional
studiu individual,
instruire pentru stpnirea bazelor
achiziionarea de materiale de
de date
specialitate
masterat n Managementul
- nscrierea la cursuri de
construciilor sau Consolidri sau
masterat
Tehnologii speciale n construcii
- achiziionarea pachetelor de
obinerea atestatelor Microsoft i
instruire i urmarea unor cursuri
Autocad
- urmarea unor cursuri post
universitare
ridicarea nivelului de pregtire ca
- colaborarea cu profesioniti
Inginer constructor
acumularea de experien i punerea de la care se poate nva
- participarea la cel puin 4
acesteia n practic
lucrri mai mici de execuie i a
realizarea propriei afaceri n
uneia mari, complexe
domeniul construciilor
- punerea permanent n
practic a cunotinelor
acumulate
- absolvirea facultii,
practicarea profesiei de psiholog
efectuarea analizei personale
deschiderea unui magazin propriu
- urmarea unor cursuri de design
de design interior
interior
- dezvoltarea cunotinelor n
conducerea unei firme de construcii domeniul afacerilor
- mbuntirea continu a
conducerea unor activiti de
cunotinelor profesionale
proiectare/execuie n domeniul
- dezvoltarea abilitilor de
construciilor
relaionare interpersoanl
- meninerea unui nivel ridicat
obinerea unui post managerial
de pregtire profesional
superior
- coordonarea mai multor
obinerea atestatului de evaluator/
proiecte
lichidator de ntreprinderi
- susinerea proiectului de
obinerea certificatului TOEFEL
absolvire a cursului de lichidator
- studiu individual
specializarea ntr-un domeniu conex - identificare i elaborarea
planului de dezvoltare a acestui
pregtirii actuale
domeniu conex
dezvoltarea n domeniu actual
- studiu individual i
specializarea n domenii de interes
participarea la cursuri
general calculatoare, lb strine, etc
- perfecionarea i extinderea
evaluarea unor obiective de mare
bazei de date de pe piaa
interes
imobiliar
obinerea atestatului de evaluator
pefecionarea profesional odat cu - pregtirea examenului
pentru obinerea atestatului
acumularea de experien
- achiziionarea i citirea
materialelor de specialitate nou
aprute
83

3 ani

consolidarea cunotinelor de
evaluator imobiliar
obinerea autorizaiilor MLPAT i
ale Ministerului de Justiie

- studiu individual i aplicarea

cunotinelor acumulate
- participarea la activitilor
Corpului Experilor Tehnici
- susinerea examenelor de
atestare

Aceste alegeri ale salariailor pot fi explicate cu ajutorul i corelate cu indicatorii numii
ancorele carierei, reprezentnd concepte personale care constau din:
- talente i abiliti aa cum sunt percepute de persoana nsi
- valori minime
- simul dezvoltat al motivaiilor i nevoilor n msura n care au legtur cu cariera
Ancorele carierei, a cror teorie a fost fundamentat de Schein n ani 70, apar i se
dezvolt prin ncercri succesive i oportuniti care apar n experiena profesional timpurie.
Testul utilizat investigheaz 7 ancore ale carierei, dup cum urmeaz:
competena tehnico-funcional, care are la baz importana tot mai mare a tiinei n
activitatea uman; cariera, n acest caz se centreaz pe activarea ntr-o anumit arie tehnic sau
funcional specific cum ar fi finanele, marketingul, contabilitatea, .a.; persoanele respective
tind s evite supervizarea din partea altora i, n general, prefer s-i dezvolte abilitile mai
degrab dect s promoveze n ierarhia organizaiei
competena de management general, atunci cnd cariera se focalizeaz pe atingerea
unor poziii ct mai nalte n ierarhia i pe a deveni responsabil de rezultatele i activitatea unei
uniti anume
autonomia/independena, este evident atunci cnd individul se lupt pentru a-i ctiga
o libertate ct mai mare la locul de munc prefernd s lucreze ntr-un mediu n care regulile de
funcionare sunt minimale, i poate stabili singur orarul de lucru i inuta i nu este supervizat de
altcineva
securitate/stabilitate care presupune alegerea unei organizaii care s garanteze sigurana
locului de munc; persoana va evita asumarea unor riscuri n activitatea sa i va cuta s-i
asigure, pe ct posibil, un viitor sigur n organizaia din care face parte
creativitatea i spiritul ntreprinztor caracteristice pentru persoanele care doresc s-i
creeze o afacere proprie i care vor lucra ntr-o organizaie att timp ct vor considera c este
necesar pentru a ctiga experien; acetia tind s-i asume i chiar caut riscurile i au o plcere
deosebit atunci cnd depesc obstacolele aprute n calea lor
servirea unei cauze presupune focalizarea carierei pe o cauz pe care individul o
consider important, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de mediu,
diferena ntre rile bogate i cele srace, disputele legate de ras sau religie, viaa privat,
sntate i asisten social; persoanele cu o astfel de ancor a carierei tind s lucreze n
organizaii de voluntari sau de tip non-profit
identificarea cu intreprinderea caracterizeaz persoanele care pun loialitatea fa de
organizaie i de liderul acesteia mai presus dect alte scopuri, care se implic cel mai mult n
viaa acesteia putnd ajunge la un grad variabil de dependen de organizaie

84

NUMELE i
PRENUMELE

T.F.

AUT SEC.1 SEC.2

ID

INT.

3,6

5,4

5,2

3,6

5,6

2,6

4,8

4,6

4,4

1,6

4,4

1,6

4,3

2,6

4,2

4,6

4,4

2,8

5,8

2,4

4,6

3,6

4,6

5,4

5,8

1,4

2,6

1,3

5,4

2,2

4,2

2,6

5,2

4,6

5,2

4,4

3,2

4,2

4,2

4,6

4,8

5,2

5,4

2,6

4,3

2,3

4,4

3,2

4,6

4,7

3,6

3,4

4,2

4,4

2,6

4,6

4,6

3,8

3,6

4,8

2,8

4,4

4,6

4,6

5,4

3,8

4,8

5,4

4,4

5,2

1,6

3,4

3,2

5,6

3,6

4,6

4,8

3,3

1,6

3,6

5,4

5,8

5,4

2,2

5,6

2,6

2,8

2,8

Aceast prezentare a rezultatelor se bazeaz pe o analiz statistic care a folosit la

determinarea elementelor care se grupeaz convenabil. ase dintre aceste titluri corespund
categoriilor centrale dup care se orienteaz o carier.
T.F. - tehnic / funcional
M - management
AUT. - autonomie / independen
SEC.1 - securitate decurgnd din stabilitatea slujbei
SEC.2 - securitate decurgnd din stabilitatea locului de rezisten
C - devotament pentru o cauz / dispoziie de a servi
ID - identificarea cu ntreprinderea / cu funciile ei
V - varietatea
NT. - spirit ntreprinztor

Metodele optime pe care Directorul General le poate alege pentru gestionarea carierei
angajailor si vizeaz:
evaluarea realismului obiectivelor i nevoilor de dezvoltare exprimate de angajai n legtur
cu cariera lor
creterea interesului angajailor legat de cariera lor n organizaie
oferirea informaiilor legate de perspectivele de avansare n cadrul firmei
identificarea, pe baza unor criterii bine precizate, a candidailor pentru poziiile vacante
85

oferirea posibilitilor de pregtire pentru promovare

formularea unor planuri de dezvoltare a carierei angajailor mpreun cu acetia i oferirea
sprijinului necesar
Unele dintre acestea au fost deja realizate n firma XYZ, alte rmn ca variante i opiuni
ale conducerii.
Capitolul V
CONCLUZII
Din evaluarea ntreprins pe parcursul a trei zile de interviuri precum i din formularele
completate de personalul firmei XYZ se pot desprinde urmtoarele concluzii:
Exist n firm un climat organizaional bun care se traduce ntr-un moral ridicat al
angajailor.
Angajaii recunosc ca lider incontestabil pe Directorul General i, mai mult dect att,
vd n persoana acesteia un model de conducere al unei firme. Aceste aprecieri au fost fcute n
special de acei angajai care aspir la o astfel de poziie.
Firma dispune de resurse umane importante i din perspectiva diversificrii n continuare
a activitii, existnd chiar dorina clar din partea unor angajai de a se implica n activiti de
proiectare i execuie, dac li s-ar oferi ocazia.
Avnd n vedere vrsta tnr a angajailor, dar i aspiraiile lor foarte ridicate - unele
neputnd fi atinse n cadrul firmei - i gradul mare de independen al unora dintre ei se poate
spune c, dei n momentul n care a fost fcut evaluarea nu i-a exprimat nimeni intenia de a
prsi firma, se va ajunge inevitabil, pentru unii dintre ei, la un punct n care dorinele lor de
dezvoltare s nu mai poat fi ndeplinite n interiorul firmei. Acest moment poate fi ntrziat n
timp prin manipularea abil a factorilor de satisfacie i a motivaiilor pentru munc.
Angajaii XYZ percep propria lor poziie n firm la un nivel oarecum egal ntre ei, cu
dou excepii, menionate n capitolul II.
Cel puin 5 dintre angajai aspir la conducerea, ntr-un viitor mai apropiat sau mai
deprtat, a unei firme proprii, profilul preconizat al acestor firme fiind de proiectri i/sau
execuie n construcii, consultan n afaceri, design interior.
Toi angajaii valorizeaz la un nalt nivel experiena acumulat n firm, indiferent dac
a fost primul loc de munc sau nu.

86

FOAIE DE OBSERVAIE
Se vor consemna mai jos observaiile beneficiarului raportului:

87

Anexa 5 -TEHNICA INCIDENTULUI CRITIC

DEPARTAMENT FINANCIAR CONTABILITATE
POST DIRECTOR FINANCIAR
Sunteti nominalizat pentru a fii promovat in functia de Director Financiar pentru o
companie ABC din domeniul distributiei de centrale termice si instalatii sanitare pentru care
actionarii au decis o strategie puternica de crestere. Astfel, compania A va trebuie sa se dezvolte
dintr-o companie mica, regionala, intr-o companie nationala ajungand in 5 ani unul din primii 6
jucatori de pe piata, adica o marire de cel putin 4 ori a volumului de activitate curent. Pentru a
fundamenta aceasta crestere va trebuie dezvoltata o strategie impreuna cu directorul general,
directorul de vanzari, directorul de marketing, directorul de resurse umane, directorul de
logistica.
In prezent organizarea departamentului financiar este una specifica unei firme mici:
1. axata in principal pe inregistrarea diverselor documente contabile (facturi, avize
de expeditie, nir-uri etc) si prelucrarea declaratiilor catre stat (declaratia de TVA,
declaratia de impozit pe profit, etc),
2. sunt in general probleme cu platile catre furnizorii, decontarea cheltuielilor in
cash de catre angajati (ex: personalul de livrare care deconteaza benzina, masa
etc), nu se urmaresc riguros contractele de incasare a furnizorilor
Intrebari:
1. Ce pachet de masuri ati propune ca nou director financiar pentru a asigura
operational ca departamentul financiar poate sa faca fata cresterii firmei ?
2. De ce elemente ar trebui sa tineti cont pentru planificarea pe termen lung (2-5 ani)
care sa fie inclusa in strategia de crestere a firmei ?
Rezolvare:
1. Cele mai importante masuri ar trebui sa se refere la:
a. Relatia cu clientii: instituirea unui sistem prin care sa se urmareasca mai
usor restantele clientilor, in functie de termenele de plata negociate. Ex:
crearea unei pozitii de credit controller (o persoana care va avea ca
principale atributii urmarirea incasarilor si raportarea soldurilor catre
directorul financiar)
b. Relatia cu furnizorii: construirea unei baze de date cu detaliile contractuale
referitoare la termene si conditii de plata pentru fiecare furnizor in parte.
Deciderea asupra unui set de prioritati de plata a furnizorilor (pentru
cazurile cand nu sunt bani pentru a fi platiti toti furnizorii). Construirea
unei instrument de programare a platilor (pentru a se introduce elementul
de previziune)
c. Interdepartamental:
i. implementarea unui set de proceduri referitor la avansuri spre
decontare, deconturi, dispozitii de plata, dispozitii de incasare.
ii. Implementarea unui sistem de ordonare a platilor de catre manageri
de departament (ex: directorul de marketing va trebui sa anunte ca
in 2 saptamani are de facut o plata de x lei)
iii. Implementarea unui sistem de bugetare la nivelul principalelor
departamente/centre de responsabilitate
d. Intradepartament:
i. Regandirea fluxului de documente si eventual
implementarea/ajustarea unui soft de gestiune si contabilitate
ii. Verificare unor tranzactii care se fac in prezent pentru a se asigura
ca sunt inregistrate corect
88

iii. Asigurarea ca sunt completate si transmise corect si la timp

declaratiile pe care firma trebuie sa le faca
2. In principal trebui facuta o proiectie pe 2-5 ani pentru:
a. Cash-flow (pentru a se identifica nevoile de finantare ale companiei: prin
credite bancare, credite furnizor, cresteri de capital social)
b. Contul de Profit si Pierdere (pentru a se lua decizii referitor la nivelul de
profitabilitate al firmei tinand cont de venituri si principalele cheltuieli)
c. Bilant (in care apar informatii referitor nevoia de investitii in mijloace fixe
si capital circulant si acoperirea acestora cu surse de finantare)
d. Principalele planuri/informatii care trebuie pregatite pentru a fundamenta
Cash-Flowul, CPP si Bilantul sunt: planul de investitii (parc de masini,
cladiri pentru sediu nou, retea de depozite), bugetul alocat pentru
marketing si vanzari, bugetul pentru resurse umane (salarii +taxe+alte
compensatii; ex: va fi nevoie sa se tripleze forta de vanzare, vor trebui
oameni in plus la livrari etc), bugetul pentru cheltuieli administrative
(cheltuieli personal administrativ, comunicatii si internet, asigurari etc).
De asemenea trebuie analizate riguros disponibilitatea si costurile surselor
alternative de finantare.
EVALUARE
-

Pentru fiecare punct din cele 8 se vor nota raspunsurile in procente 0-100%
Se va face media aritmerica a celor 8 procentaje obtinute
Se vor aprecia raspunsurile pe grade de la 1 la 5 unde gradul 1 reprezinta cea mai buna
rezolvare a incidentului critic iar gradul 5 este cea mai proasta rezolvare astfel:
-1.- 100% - 80%
-2.- 80% - 60%
-3. - 60% - 40%
-4. - 40% - 20%
-5. - 20% -0%

89

Anexa 6 -Formular de evaluare

Nume: CRISTEA
Prenume: Aurelian
Firma: ABC
Partea I
Evolutia in organizatia abc

Departament: Vanzari
EXPERIENTA IN MUNCA
Departament:

1. Postul actual:
2. Posturi anterioare in organizatie (daca
exista):
- Reprezentant vanzari
- Director zonal
- Director vanzari

- VANZARI
- VANZARI
- VANZARI

Locatia: Brasov
Perioada
- 01.04.1999 29.02.2000
- 01.03.2000 30.06.2002
- 01.07.2002 - prezent

Partea II
PERFORMANTA PREZENTA
Scurta descriere a pozitiei ocupate in momentul de fata: Coordonarea DepartamentuluiVanzari al S.C. abc.
-

coordonarea echipei de vanzari;

identificarea noilor oportunitati de afaceri;
stabilirea impreuna cu Directorul Executiv a adaosurilor comerciale
negocierea de preturi speciale cu furnizorii punctual pentru fiecare proiect in parte;
realizarea de contracte comerciale cu clientii si cu furnizorii (netraditionali);
urmarirea efectuarii platilor si recuperarea creditelor;
coordonarea proiectelor in care sunt implicate mai multe firme din grupul abc sau din exteriorul grupului;

NIVELUL PERFORMANTEI REALIZATE IN PERIOADA: 2003

Criterii de performanta
Foarte
bun
10

Bun

Nivelul performantei
Mediu Satisfacator

8-9

6-7

Nesatisfacator
3-4

A. CALITATEA MUNCII
Promptitudine in realizarea lucrarilor
Precizie in executia operatiilor
Meticulozitate in munca

Total

10
10
8-9
9,34
Media minima

9,67
Media maxima

10
10
10
10,00
Media minima

10,00
Media maxima

B. CUNOSTINTE
Cunostinte de baza necesare indeplinirii activitatii
Cunostinte in alte domenii inrudite, utile pentru obtinerea performantei
Capacitatea de aplicare in practica a cunostintelor

Total
C. SOLUTIONAREA PROBLEMELOR
Abilitati de recunostere a problemelor
Capacitatea de analiza
Puterea de judecata
Creativitate si originalitate

Total

10
8-9
10
10
9,50
Media minima

9,75
Media maxima

10
10
10
10,00
Media minima

10,00
Media maxima

D. RELATII INTERUMANE
Relatiile cu sefii/subordonatii
Relatii cu alte persoane din firma
Relatii cu exteriorul

Total
E. CALITATI PERSONALE
Constiinta profesionala
Integritate
Initiativa
Spirit de echipa/de cooperare

10
10
10
10
90

10,00
10,00
Media minima
Media maxima
9,77
9,89
RATA PERFORMANTEI TOTALE
Media minima
Media maxima
Actiuni necesare pentru imbunatatirea performantelor actuale
Denumirea actiunilor
Actiunile vor fi intreprinse de:
Directiune
Titularul postului
1. Cursuri de perfectionare
x
x
2.
3.
Care considerati ca este sarcina dvs. prioritara pentru anul 2004?

Total

Cresterea cifrei de afaceri si automat a volumului incasarilor (300-350 miliarde lei).;

Recastigarea pietei de instalatii electrice din Brasov. (prin preluarea de procente importante din cota de piata a
principalului nostru prieten IMSAT CUADRIPOL);
Realizarea a cat mai multe lucrari in calitate de Antreprenor General;
Formarea in cadrul ICCO ELECTRIC a unui Departamant de Sisteme Mecanice (instalatii sanitare, ventilatie
climatizare, sisteme de sprinklere);
Dezvoltarea activitatii after sales prin incheierea a cat mai multe contracte de service si mentenanta;
Diminuarea stocurilor;

Exista constrangeri sau probleme care va afecteaza in mod negativ performanta?

- Chiar daca exista mici deficiente de comunicare nu consider ca acestea pot afecta negativ performantele departamentului vanzari
sau ale organizatiei ICCO ELECTRIC.
Care considerati ca sunt principalele dvs. puncte slabe?
-

Probabil faptul ca incerc sa rezolv cat mai multe probleme intr-un timp cat mai scurt. (cred totusi ca din exterior se pot
observa mai bine aceste minusuri asa ca las la latitudinea Dvs. sa le enumerati, ramanandu-mi sa sper ca lista nu va fi
foarte lunga).

Care considerati ca sunt principalele dvs. puncte forte in desfasurarea activitatilor?

-

Experienta;
Ambitie;
Putere de munca ( mai ales in conditii de stress maxim);
Loialitate fata de Organizatie;

Considerati ca sistemul actual de remunerare contribuie la imbunatatirea performantelor in activitatea pe care o desfasurati?
- Raportat la pachetul de remuneratie din alte organizatii care desfasoara activitati similare, pachetul oferit de abc nu este foarte
motivant, aici ma refer atat la salariul fix (exista companii multinationale care cauta oameni de vanzari pe profilul celor formati de
abc si care pentru un volum mai mic de munca si nu in aceleasi conditii de stress si dinamica in desfasurarea activitatii ofera salarii
cu pana la 100% mai mari), cat si la primele (comisioanele) care in cele mai multe cazuri la companiile concurente se calculeaza ca
procent (din valoare incasata a contractului sau din valoare adaosului comercial practicat)
Partea III
ORIENTAREA PROFESIONALA DEZVOLTAREA POTENTIALA A CARIEREI
Urmatorul post: Director COMERCIAL
Modul de ocupare (transfer, promovare etc.): Promovare
Data probabila la care ar putea fi ocupat: 01.07.2004
Experienta, calificarea si conditiile necesare ocuparii viitorului post
Gradul de indeplinire
Da
Partial
Nu
1. Experienta in coordonarea activitatea de achizitii
x
2. Experienta in coordonarea departamentului Logistica
x
Actiuni care ar trebui intreprinse pentru pregatirea angajatului pentru promovare
Denumirea actiunilor
Actiunile vor fi intreprinse de:
Directiune
Titularul postului
1. Experienta in departamentul respectiv
x
x
2. Eventuale cursuri de specializare
x
x
91

Data la care angajatul va fi gata pentru promovare

Imediat

6 luni
x

12 luni

1 2 ani

Care sunt aspiratiile dvs. legate de cariera?

-

Obtinerea unei pozitii la nivel de TOP MANAGEMENT in cadrul grupului (doar in momentul in care aceasta
pozitie nu va fi o palarie prea mare pentru mine si dupa ce voi urma unul sa mai multe cursuri de management)

Care sunt activitatile pe care le-ati putea desfasura, ca alternative la cea prezenta, nu neaparat in cadrul aceluiasi departament?
-

activitati in cadrul Departamentului ACHIZITII;

Considerati ca postul actual va solicita pe deplin nivelul de calificare?

-

Daca consideram ca nivel de calificare experienta si training urile urmate raspunsul este Da, daca tinem cont ca
pregatirea mea de baza este una tehnica (inginer) raspunsul va fi Nu.

Considerati ca vor trebui facute modificari de remunerare in cazul unei posibile promovari(daca da care ar fi acestea)?
-

Da, deoarece orice promovare presupune responsabilitati mai mari precum si un volum marit de munca.

92

Bibliografie
IZVOARE
1. Hotrre nr. 1209 din 14 octombrie 2003, privind organizarea si dezvoltarea carierei
funcionarilor publici.
2. Ordin nr. 8 din 15 ianuarie 2002, pentru aprobarea Criteriilor de performan pe baza crora
se face evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici pentru
anul 2002.
3. Hotrre nr. 775 din 29 octombrie 1998, privind aprobarea metodologiei de aplicare a
criteriilor de stabilire a salariilor de baz ntre limite i a normelor de evaluare a
performanelor profesionale individuale pentru persoanlul angajat n structurile
administraiei publice locale i n serviciile publice din subordinea acestora.
4. Hotrre nr. 1174 din 28 noiembrie 2000, pentru completarea art. 16 din Metodologia pentru
stabilirea normelor de evaluare a performanelor profesionale individuale i de aplicare a
salariilor de baz ntre limite, aprobt prin Hotrrea Guvernului nr. 749/1998.
5. Hotrre nr. 176 din 18 martie 1999, privind aprobarea Metodologiei pentru stabilirea
normelor de evaluare a performanelor profesionale individuale i de aplicare a criteriilor
de stabilire a salariilor de baz ntre limite i personalului din instituiile de nvmnt,
ncadrat, pe baza contractului individual de munc, n funcii auxiliare i n alte functii
specifice.
6. Hotrre nr. 157 din 11 martie 1999, pentru modificarea i completarea Metoologiei de
aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor ntre limite i a normelor de evaluare a
performanelor profesionale individuale pentru personalul angajat n structurile
administraiei publice i n serviciile publice din subordinea acestora, aprobat prin
Hotrrea Guvrnului nr. 775/1998.
7. Metodologie din 23 octombrie 1998, pentru stabilirea normelor de evaluare a performanelor
individuale i de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de baz ntre limite.
8. Legea nr. 84 din 24 iulie 1995, Legea nvmntului.
9. Legea nr.128/1997, privind Statutul personalului didactic.
10. Legea nr. 151 din 30 iulie 1999, privind aprobarea Ordonanei de urgen a Guvernului nr.
36/1997 pentru modificarea i completarea Legii nvmntului nr. 84/1995.
11. Strategia de dezvoltare a sistemului de formare iniial i continu a personalului didactic i
a managerilor din nvmntul preuniversitar - 2001-2004. Ministerul Educaiei i
Cercetrii. Direcia general pentru educaie continu, formarea i perfecionarea
personalului.
LUCRRI GENERALE
1. Adler, A. (1996). Cunoaterea omului. Bucureti: Ed. Iri.
2. Armostrong, M. (1986). A handbook of Management Techniques. London: Kogan.
3. Armostrong, M. (1996). Employee Reward. London: Institute of Personel and Development.
4. Burdus, E. i Cprrescu G. (1999). Fundamentele managementului organizaiei. Bucureti:
Ed. Economic.
5. McClelland, D. C. (1961). The Achieving Society. New York: Van Nostrad.
6. Cole, G. A. (1998). Organisational Behaviour. London: Ashford Colour Press
7. Cornescu, V., Mihilescu, I. i Stanciu, S. (2003). Management organizaional. All Back.
Covey S.R. (1995). Eficiena n 7 trepte/Un abecedar al nelepciunii. Bucureti: Editura
ALL.
8. Giblin, Les. (2000). Arta dezvoltrii relaiilor interumane. Bucureti: Ed. Curtea Veche
93

9. Graham, HT. i Bennett, R. (1998). Human Resources Management. Great Britain: Pitman
Publishing
10. Harrington, H. J. i Harrington, J.S. (2000). Management total n firma secolului XXI.
Bucureti: Ed. Teora.
11. Hazlett, D. (1990). Evaluation of Teaching Effectiveness in the Association of American
Universities (AAU): A Survey of Current Policies and Practices. Unpublished manuscript.
University of Pittsburgh.
12. Herzberg, Frederick. (1974). The Wise Old Turk. USA: Harvard Business Review Sept. oct.
1974.
13. Johns,G. (1996). Comportament organizaional. Bucureti: Ed. Economic.
14. Kulik, J. A. i McKeachie, W. J. (1975). The Evaluation of Teachers in Higher Education.
Review of Research in Education. F. N. Kerlinger, Itasca, III: Peacock.
15. Lafaye,C. (1998). Sociologia organizaiilor. Bucureti: Ed. Polirom.
16. Lock,D. (2001). Manual Gower de management. Bucureti: Ed. Codecs.
17. Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane. Bucureti: Ed. RAI.
18. Marsh, H.W. (1980). The influence of student, course, and instructor characteristics in the
evaluation of teaching. American Educational Research Journal. 17. pp. 219-237.
19. Marsh, H.W. (1982). SEEQ: A Reliable, Valid and Useful Instrument for Collecting Students
Evaluations of University Teaching. British Journal of Educational Psychology. 52 (1). pp.
77-95.
20. Miclea, M. (2001). Raport asupra profesurilor. Cogniie, Creier, Comportament. 5. pp. 69-87.
21. Mihilescu, I. i Stanciu, S. (1994). Management teorie i practic. Bucureti: Editura
Actami. p.27.
22. Mintzberg, H. (1980). The Nature of Managerial Work. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
23. Muntean, M. i Burtea, I. (1999/2001). Vocabular, cultur, comunicare. Novac, C. i
Muntean, Ov. Curs organizat de programul Phare Tempus IB JEP_14208.
24. Nicolescu, O., coordonator. (1992). Management. Bucureti: Editura Didactic i
Pedagogic. p.253.
25. Novac, C. (2002). Managementul resurselor umane - profesia asistent manager. Curs
IRECSON. Bucureti:Editura IRECSON.
26. Pitariu, D. (1994). Managementul resurselor umane - Msurarea performanelor. Bucureti:
Ed. All.
27. L. W. Porter and Lawer, E. E. (1998). Managerial Atitudes and Performance (Homewood, I,
11: Pichard D. Iewin Inc.).
28. Russu, Corneliu. (1993). Management. Bucureti: Editura Expert. p.122.
29. Stanciu, S. (2001). Managementul resurselor umane. Bucureti: Ed. Facultii de
Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy.
30. Torrington, D. i Hall, L. (1995). Personnel Management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall.
31. Vroom, V. H. i Yettin, P. W. (1973). Leadership and Decision making. US: University of
Pittsburg Press.
LUCRRI DE SPECIALITATE
1. Abrami, P.C., Dickens, W. J., Perry, R. P. i Leventhal, L. (1980). Do Teacher Standards for
Assigning Grades Affect Student Evaluations of Teaching? Journal of Educational
Psychology, 72 (1). pp.107-118.
2. Abrami, P.C., Perry, R. P. i Leventhal, L. (1982). The Relationship Between Student
Personality Characteristics, Theacher Ratings, and Student Achievement. Journal of
educational Psychology, 74. pp. 111-125.
3. Abrami, P. (1985). Dimensions of Effective College Instruction. Review of Higher Education 8,
(3). pp. 211-228.
94

4. Abrami, P.C. (1989). How should we use student ratings to evaluate teaching? Research in
Higher Education. 30. pp. 221-227.
5. Alderfer, C. P. (1987). A Critique of Salancik and Pfeffers Examination of Need Satisfaction
Theories. Administrative Science Quarterly 22. pp. 658-669.
6. Alderfer, C. P. (1972). Existence,Relatedness, and Growth: Human Needs in Organisational
Settings. New York: The Free Press. pp. 6-13, 133.
7. Audigier, Franois. (2000). Concepte de baz i competene eseniale referitoare la educaia
pentru cetenie ntr-o societate democaratic. Consiliul Europei.
8. Braskamp, L.A., Brandenburg, J.C. i Ory, J.C. (1984). Evaluating Teaching Effectiveness, A
Practical Guide. California: Sage Publication.
9. Braskamp, L.A., Ory, J.C. (1994). Assessing Faculty Work: Enhancing Individual and
Institutional Performance. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
10. Cashin, W. E. (1990). Students Do rate Different Academic Fields Differently. In M. Theall
and J. Franklin (eds.), Students Ratings of Instruction: Issues for Improving Practice. New
Directions for Teaching and Learning. no. 43. San Francisco: Jossey-Bass.
11. Cashin, W. E. (1992). Student Ratings: The Need for Comparative Data. Instructional
Evaluation and Faculty Development. 12 (2). pp. 1-6.
12. Cashin, W. E. i Downey, R. G. (1992). Using Global Student Rating Items for Summative
Evaluation. Journal of Educational Psychology. 84 (4). pp. 563-572.
13. Centra, J.A. (1975). Colleagues as Raters of Classroom Instruction. Journal of Higher
Education. 46. pp. 327-337.
14. Centra, J.A. (1976). The influence of Different Directions on Student Ratings of Instruction.
Journal of Educational Measurement, 13. pp. 277-282.
15. Centra, J.A., & Creech, F., R. (1976). The Relationship Between Students, Teachers, and
Course Characteristics and Student Ratings of Teacher Effectiveness. Princeton, N. J.:
Educational Testing Service.
16. Centra, J. A. (1987). Faculty evaluation: Past Practices, Future Directions. Manhattan:
Kansas State University. Center for Faculty Evaluation and Development.
17. Centra, J., Froh, R. C., Gray, P. J. i Lambert, L. M. (1987). A Guide to Evaluating Teaching
for Promotion and Tenure. Acton. Mass: Copley Publishing Group.
18. Centra, J.A. (1993). Reflective Faculty Evaluation: Enhancing Teaching and Determining
Faculty Effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
19. Centra, J. A. (1994). The use of the teaching portfolio and student evaluations for summative
evaluation. Journal of Higher Education, 65, (5). pp. 555-570.
20. Centra, J.A. (1994). Current Issues in Evaluating and Improving College Teaching. Paper
presented at the annual meeting of the American Educational Research Association
(AERA) meeting in Atlanta. April.
21. Cohen, P. A. (1980). Effectiveness of student Rating Feedback for Improving College
Instruction. A meta-Analysis of Multisection Validity Studies. Research in Higer Education.
13 (4). pp. 321-341.
22. Dilts, D.A., Haber, L.J. i Bialik, D. (1994). Assessing what Professors do: An Introduction to
Academic Performance Appraisal in Higher Education. Westport, Connecticut: Greenwood
Press.
23. Doyle, K.O. (1983). Evaluating Teaching. Toronto: Lexington Books, D.C. Health and
Company.
24. Feldman, K.A. (1989). Instructional Effectiveness of College Teachers as Judged by Teachers
Themselves, Current and Former Students, Colleagues, Administrators and External
(Neutral) Observers. Research in Higher Education, 30 (6). pp. 583-645.
25. Gliga, L. coord. (2002). Standarde pentru profesia didactic. Consiliul Naional pentru
Pregtirea Profesorilor. Proiect de reform a nvmntului preuniversitar. Ministerul
Educaiei i Cercetrii. www.1educat.ro.
26. Herzberg, Fr., Mauser, B. i Synderman, B. (1959). The Motivation to Work. USA: Weily.
95

27. Keenan, K. (1997). Cum s motivezi. Bucureti: Ed. Rentrop & Straton.
28. Maslow, A. H. (1970). Motivation of Personality. ed. a II-a. New York: Harper and Brothers.
cap. 3-7.
29. McClelland, D. C. (). Some Social Consequences of Achievement Motivation in Nebraska
Symposium on Motivation. M. R. Jones (Lincon: University of Nebraska Press).
30. McClelland, D. C. (1975). The Achievement Society. Princeton, N. J.: Van Nostrand.
31. McClelland, D. C. i Burnham, L. L. (1976). Power is a great motivator. Harvard: Bussiness
Review, martie-aprilie. pp. 100-110.
32. McClelland, D. C. (1981). Motivational Trends in Society. Morristown, N. J.: General
Learning Press.
33. Murray, H. G. (1984). The Impact of Formative and Summative Evaluation in North American
Universities. Assessment and Evaluation in Higher Education. 9. pp. 117-132.
34. Locke, E.A. i Latham, G.P. [1968]. (1990). A theory of goal setting and task performance.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
35. Ory, J. C., Braskamp, L. i Pieper, D.M. (1980). Congruency of Student Evaluative
Information Collected by Three Methods. Journal of Educational Psychology 72. pp. 181185.
36. Seldin, P. & Associates. (1990). How Administrators Can Improve Teaching. San Francisco:
Jossey-Bass.
37. Seldin, P. (1991). The Teaching Portofolio. Boston: Anker Publishing.
38. Schifirnet, C-tin. (2002). Sociologie. Bucureti: SNSPA.
39. Scriven, M. (1981). Summative Teacher Evaluation, in Jason Millman, (ed), Handbook of
Teacher Evaluation . California: Saga Publications. pp. 244-277.
40. Vroom, V. H. i Deci, E.L. (1970). Management and Motivation. New York: Penguin.
41. Vroom, V. H. (1984). Work and Motivation. New York: John Wiley & Sons.
RESURSE WEB
1. www.academiaonline.ro
2. www.civica-online.ro
3. www.cnc.ise.ro
4. www.didactic.ro
5. www.edu.ro
6. www.eed.usv.ro
7. www.1educat.ro
8. www.forum_academic.com
9. www.fsli.ro
10. www.human.rights.net
11. www.ise.ro
12. www.proeducation.ro
13. www.LDVself Evaluation
14. www.Tribuna.as.ro
15. www.ubbcluj.ro
16. www.upit.ro

96