Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Studiu de Caz - Conflicte de Munca Cauzate Din Diferite Conceptii A Muncii 6d3a4
Studiu de Caz - Conflicte de Munca Cauzate Din Diferite Conceptii A Muncii 6d3a4
ro
captand mai ales atentia acelor investitori straini, care in viitor vor sa porneasca o afacere in
tara noastra, cu angajati romani.
3. Metoda de cercetare
Pentru obtinerea unor date concludente, am apelat la o cercetare de tip calitativ
(interviul) in cazul topmanagerului sau directorului executiv a firmelor respective.
Trebuie sa mentionez, ca realizarea acestor interviuri s-a desfasurat cu destul de mare
dificultate, doar trei directori acceptandu-mi in totalitate cererea de a raspunde la intrebari si
de a permite angajatilor sa completeze chestionarele fara supravegherea lor. Ar putea
constitui tema unui alt studiu de caz, de ce si-au retractat acordul de a sta de vorba cu mine
dupa ce au aflat subiectul cercetarii mele si au citit intrebarile interviului; sau de ce nu erau
de acord, ca angajatii lor sa ia parte la un astfel de sondaj de opinie. Se pare ca lumea
afacerilor de la noi inca nu a ajuns la o asa maturitate, incat sa accepte: recunoasterea
existentei conflictelor de munca nu este o rusine, ele nu trebuie ascunse, maturate sub covor,
si a se preface ca nu exista, ca nu cumva sa se ciobeasca imaginea firmei, ba din potriva,
trebuie depistate si cat mai repede rezolvate, ca desfasurarea activitatilor sa nu aiba de suferit.
Pentru a investiga parerile angajatilor am considerat ca cel mai eficient este o
cercetare de tip cantitativ (sondajul), prin autoadminsistrarea chestionarului, cu aceleasi
intrebari care erau puse directorului in cadrul interviului, dar cu raspunsuri inchise. (Anexa 1)
Compararea raspunsurilor, acordul total (mai rar intalnit) sau marile diferente intre
raspunsurile patronului si a angajatilor la aceleasi intrebare, ajuta la descoperirea realitatii in
aceasta tema la firmele vizate.
Colectarea datelor s-a efectuat in perioada 1 februarie 5 mai 2008, iar subiectii
intervievati au fost instiintati cu privire la faptul ca intrebarile au fost concepute pentru a
ajuta la realizarea prezentei lucrari, iar raspunsurile vor fi folosite doar in acest scop, si
nici numele lor, nici numele firmei nu va fi mentionata.
4. Ipotezele cercetarii
a. Exista aceleasi asteptari fata de angajatii romani ca si fata de angajatii din
tara de origine a firmei.
5. Analiza datelor
Primul interviu am realizat-o cu top managerul unei firme multinationale, a carei
activitae se desfasoara in domeniul mass media.
1.SC. XYZ SRL este un trust media international, a carei activitate se desfasoara in mai
multe tari, printre care si in Romania, iar firma mama" este in Austria. Cum vedeti,
oamenii se angajeaza cu mai mare placere la o asemenea firma, al carei patron este din
strainatate?
- Cu cativa ani in urma exista un interes sporit al angajatilor pentru companiile
multinationale in acest moment situatia a inceput sa se schimbe angajatii urmaresc in
primul rand reputatia companiei pe piata si stabilitatea acesteia.
2. Angajatii au alte, mai mari asteptari fata de patronul strain decat ar avea fata de un
patron roman?
- Asteptarile sunt aceleasi conditii bune de munca, salarii motivante si
posibilitati de dezvoltare a carierei.
3. Patronul are aceleasi asteptari fata de angajatii din Romania decat are fata de angajatii
din tara de origine? Sau chiar mai mari?
- Asteptarile din apreta actionarului majoritar sunt al acelasi nivel indiferent ca
este vorba de Romania,Ungaria,Germania sau Austria.
4. Patronul le ofera (este dispus sa le ofere) aceleasi conditii de munca (spatiu
corespunzator, mobilier adecvat, aparatura electronica de inalta calitate, etc.) ca la
angajatii din tara de origine?
- Pentru cei care au vizitat toate sediile noastre din toate tarile in care aceasta e
prezenta este lesne de observat ca peste tot exista aceleasi conditii.
5. Se stie ca tarile vorbitori de limba germana au un concept mai exigent despre notiunea
de munca" si despre a munci". Patronul cere acest nivel ridicat si de la angajatii
romani?
-Nu e neaparat vorba despre notiunea de munca" si despre modul in care aceasta
este perceputa , ci mai mult e vorba despre modul de organizare a activitatii, de
implementare a unor proceduri sau despre respectarea unor reguli.
6. Este mai indulgent, nu le impune strict noile norme, ci incearca sa apropie asteptarile
lui cu posibilitatile date, ajungand la un comun acord?
- Niciodata.
7. Angajatii cum fac fata acestor asteptari?
- Cei care nu reusesc sa se integreze sau nu doresc sa se supune regulilor, mai
devreme sau mai tarziu se vor autoexclude.
8. S-au nascut conflicte din aceasta diferenta a culturii de munca?
- Niciodata.
9. Ce cauze concrete au stat la baza acestor conflicte?
-(fara raspuns)
10. Cum, exact in ce forma s-au manifestat aceste conflicte?
-(fara raspuns)
11. Lipsa de comunicare, lipsa de informatii sau lipsa feed-back-ului au cauzat vreodata
conflicte?
- Cred ca firma noastra este una dintre cele mai transparente companii, niciodata
neexistand conflite create din cauza unor astfel de elemente.
12. Conflictele au avut efecte negative asupra productivitatii, si daca da, in ce masura?
- Niciodata
13. Cum, prin ce metode s-au remediat aceste conflicte?
- Niciodata nu a fost nevoie de asa ceva.
14. Firma Dvs. are angajat un manager al conflictelor sau un mediator?
- Top managementul companiei este responsabil de rezolvarea eventualelor
conflicte.
15. Daca managerul conflictelor si mediatorul nu reusesc rezolvarea conflictului, se cere
ajutorul specialistilor din afara firmei?
- Nu e cazul.
1. femei 2. barbati
1. Dintre cei intrebati 85 % sunt convinsi ca oamenii se angajeaza cu mai mare
placere la o firma a carei patron este din strainatate, convingandu-se fiind ca un patron
strain este mai de treaba", pot astepta condiitii de lucru mai bune, colaborare mai buna,
mai mult respect fata de angajat si de munca lui, si nu in ultimul rand un salar mult mai
motivant decat de la un patron roman; 2 % cred ca nu se angajeaza cu mai mare placere,
iar 13 % cred ca deja incepe sa devina nesemnificativ de ce origine este patronul firma.
9. Cea mai semnificativa cauza concreta care sta la baza acestor conflicte este
considerata diferenta intre mentalitate in privinta muncii. Pe cand angajatii, sau marea
majoritate a lor, sunt obisnuiti cu stilul de lucru balcanic", patronul asteapta precizitate,
punctualitate, dar totodata patronul nu este interesat de problemele, greutatile angajatilor
pe care acestea le intampina cand incearca sa ajunga la nivelul asteptarilor lui. Acest fapt
marcheaza cel mai serios relatia lor.
10. Aceste conflicte se manifesta cel mai des in discutii mai putin sau mai tare
aprinse, intensitatea lor depinzand de functia pe care o indeplineste cealalta persoana (sef
mai mic" sau mai mare"), dar intotdeauna cauzeaza o senzatie de nesatisfacere, caderea
interesului fata de munca si in sfarsit se ajunge la lipsa de interes fata de lucrul efectuat.
11. Toate persoanele erau de acord ca nu exista nici o lipsa de comunicare de sus
in jos (orice noua cerinta, nou regula, sau asteptare este este imediat comunicata),
comunicarea in acest sens intelandu-se ca forma de
informatiilor a cauzat conflicte - fiind vorba de un trust asa de mare, nu toate informatiile
necesare ajung la toata lumea, sau ajung putin distorsionate; iar despre feed-back 95 %
sunt de parere ca aceasta exista si totusi nu exista, pentru ca nu este luata de loc in
considerare de patronat.
12. 100 % sunt de parere ca conflictele nu au avut efecte negative asupra
productiviatii, dar 90 % cred ca au avut de suferit in oarecare masura calitatea serviciilor
prestate.
13. Dintre persoanele intrebate 95 % considera ca aceste conflicte nu s-au
remediat in nici un fel, deoarece conducatorii pe plan local nu au luat masuri de proportii,
sunt dezinteresati de aceasta situatie, iar patronatul de la nivelul mai inalt nu considera
aceste conflicte atat de importante ca sa se ocupe intr-adevar de rezolvarea lor, 5% sunt
de parere ca remedierile erau facute numai la suprafata, de ochii lumii ", dar conflictul
nu se rezolva.
- Cred ca da - ce e strain e si necunoscut, deci teoretic poate sa fie bun, sau mult
mai bun decat cel autohton, care este deja cunoscut.
2. Angajatii au alte, mai mari asteptari fata de patronul strain decat ar avea fata de un
patron roman?
- Da, in general da.
3. Aveti aceleasi asteptari fata de angajatii din Romania decat are fata de angajatii din tara
de origine? Sau chiar mai mari?
- Da, am aceleasi asteptari, mai ales in privinta preciziei, punctualitatii si a
corectitudinii, dar intotdeauna trebuie sa iau in considerare si faptul ca angajatii mei din
Satu Mare au crescut intr-o alta cultura, au vazut au invatat o alta cultura de munca.
4. Le oferiti (sunteti dispus sa le oferiti) aceleasi conditii de munca (spatiu corespunzator,
mobilier adecvat, aparatura electronica de inalta calitate, etc.) ca la angajatii din tara de
origine?
- Normal. Numai atunci poti avea pretentia pentru munca de calitate, deca esti
dispus sa le oferi asa conditii in care aceasta se poate realiza.
5. Se stie ca tarile vorbitori de limba germana au un concept mai exigent despre notiunea
de munca" si despre a munci". Cereti acest nivel ridicat si de la angajatii romani?
- Da, in mare masura da.
6. Sunteti mai indulgent, nu le impuneti strict noile norme, ci incercati sa apropiati
asteptarile Dvs. cu posibilitatile date, ajungand la un comun acord?
- Nu m-as numi chiar indulgent, dar sunt absolut constient de faptul ca in fiecare
tara se lucreaza altfel, domina o altfel de cultura de munca, efectiv materia umana este de
alt gen. Aceasta trebuie luata intotdeauna in considerare, daca doresti sa ai o afecere
executare, tinem o sedinta, unde participa toti angajatii, analizam problemele, cautam
solutia - optima pentru toti.
12. Conflictele au avut efecte negative asupra productivitatii, si daca da, in ce masura?
- Nu, niciodata.
13. Cum, prin ce metode s-au remediat aceste conflicte?
-(fara raspuns)
14. Firma Dvs. are angajat un manager al conflictelor sau un mediator?
- Nu.
15. Daca managerul conflictelor si mediatorul nu reusesc rezolvarea conflictului, se cere
ajutorul specialistilor din afara firmei?
- Daca nu as reusi nicicum sa rezolv conflictul respectiv, da, bineanteles as apela
la un specialist.
16. In ce masura va implicati in rezolvarea conflictelor?
- Intotdeauna ma implic. Pentru mine a fi un patron bun inseamna sa stii totul
despre ce se intampla in firma, ce probleme se ivesc si sa te implici serios in rezolvarea
acestora.
Dat fiind numarul, relativ, mic al angajatilor, am decis aplicarea a 40 de
chestionre, adica fiecare angajat a fost intrebat. Varsta lor este cuprinsa intre 19 si 60 ani,
40 % sunt femei si 60 % sunt barbati.
1. femei 2. barbati
1. Dintre cei intrebati 95 % spun ca oamenii se angajeaza cu mai mare placere la o
asemenea firma, unde patronul este din strainatate, fiind convinsi ca acesta le ofera
conditii mai bune de lucru, salar mai mare si o mai mare stabilitate financiara a firmei, iar
5 % neaga acest fapt .
conflictului.
16. Toti cei intrebati sunt de parere ca patronul lor se implica serios in rezolvarea
conflictelor, dar niciodata in mod autoritar, intotdeauna acordandu-i mare atentie
celeilalte parti.
- Aceleasi asteptari le are fata de toti angajati, indiferent ei in care tara isi
desfasoara activitatea.
4. Patronul le ofera (este dispus sa le ofere) aceleasi conditii de munca (spatiu
corespunzator, mobilier adecvat, aparatura electronica de inalta calitate, etc.) ca la
angajatii din tara de origine?
- In mare masura da.
5. Se stie ca tarile vorbitori de limba germana au un concept mai exigent despre notiunea
de munca" si despre a munci". Patronul cere acest nivel ridicat si de la angajatii
romani?
- Absolut, fara nici-o discutie! Si in privinta muncii, si in privinta calitatii, si in
privinta respectarii regulilor.
6. Este mai indulgent, nu le impune strict noile norme, ci incearca sa apropie asteptarile
lui cu posibilitatile date, ajungand la un comun acord?
- Niciodata.
- La firma-mama din Germania este, dar aici la Satu Mare nu. Sigur, in cazuri
extreme am putea apela la managerul din Germania.
15. Daca managerul conflictelor si mediatorul nu reusesc rezolvarea conflictului, se cere
ajutorul specialistilor din afara firmei?
- Nu cred ca se vor ivi conflicte de asa mare amploare incat sa nu reusim
rezolvarea lor fara a cere ajutorul unei persoane straine.
16. Patronul firmei in ce masura se implica in rezolvarea conflictelor?
- Fiecare sectie a fabricii are un director, rezolvarea oricarei probleme sau a
eventualelor conflicte este sarcina lor, in caz de nereusita pot cere ajutorul directorului
executiv.
1.
femei 2. barbati
cred ca nu si 15 % sunt de parere ca nu prea este dispus - adica teoretic da, dar in realitate
nu prea.
6. Dintre cei intrebati 2 % afirma, 85 % neaga si 13 % nu prea cred ca patronul ar
fi mai indulgent si ar incerca apropierea asteptarilor lui cu posibilitatile date.
8. Toti cei intrebati afirma ca la un moment dat s-au nascut conflicte din aceasta
diferenta a culturii de munca.
9. Cele mai concrete cauze care stau la baza acestor conflicte sunt considerate
nivelul inalt a regulilor impuse de patron in privinta calitatii produselor, a corectitudinii, a
punctualitatii si perseverenta maxima cu care este ceruta indeplinirea acestora.
10. Conflictele se manifesta prin dispute sau certuri, in general la nivelul angajat
maistru, mai rar la nivelul angajat director de sectie, la nivelul angajat director
executiv sau patron ajungand doar cazurile extreme (care in general se sfarsesc prin
desfacerea contractului de munca, ori din partea angajatului, ori din partea patronului).
11. 100 % afirma ca din lipsa informatiei niciodata nu s-au cauzat conflicte, dar
din lipsa comunicarii de jos in sus - pana la cel mai inalt nivel da (87 %) si si din lipsa,
mai precis din neluarea in seama a feed-back-ului (95 %).
12. In ceea ce priveste efectele negative asupra productivitatii, toti sunt de parare
ca acest lucru nu se intampla niciodata, fiind absolut convinsi ca cel mai mic efect
negativ atrage dupa sine disponibilizari imediate.
13. Din raspunsuri reiese ca 80 % sunt de parere ca conflictele nu s-au remediat de
loc, 20 % sunt de parere ca nu prea s-au remediat, incercarile de remediere oprindu-se la
nivelul angajat maistru sau maxim la nivelul angajat director de sectie.
14. Dintre cei intrebati 85 % nu au avut cunostinta despre faptul ca la firma lor
exista un manager al conflictelor sau un mediator, iar 15 % a auzit ca ar exista o
asemenea persoana undeva in Germania". In caz de conflict persoana cea mai accesibila
pe plan local este maistrul sau directorul de sectie.
15. In ceea ce priveste apelarea la un specialist din afara firmei, 75 % cred ca nu si
25 % ca nu prea s-ar face acest gest, fiind de parere ca conducerea firmei ar considera
rusinos" acest lucru.
16. Dat fiind structura ierarhica a fabricii (maistru director de sectie director
executiv), 92 % sunt de parere ca patronul nu si 8 % sunt de parere ca nu prea se implica
in rezolvarea conflictelor.
Evaluarea datelor
asteptarile angajatilor in general sunt mai mari sau de alt fel fata de patronul
strain decat ar fi fata de un patron roman
patronul are intotdeauna acelasi asteptari fata de angajatii din Romania decat le
are fata de angajatii din tara de origine a firmei sau din celelalte tari unde exista
puncte de lucru
patronul niciodata nu este mai indulgent, dar nici prea dispus ca macar sa incerce
apropierea asteptarilor sale cu conditiile date ca sa se ajunga la un comun acord;
exceptie fiind a doua persoana intervievata, care este constient, si ti ia in
considerare faptul ca materia umana in fiecare tara este de alt gen, traditiile sunt
altele si prin urmare domina o altfel de cultura de munca
angajatii nu prea fac fata acestor asteptari ridicate, dar totusi, incearca tot
posibiliul, strang din dinti ", se supun regulilor, chiar daca nu le accepta in
totalitate, si lucreaza, de teama sa nu-si piarda locul de munca - solutia cea mai
simpla pentru rezolvarea conflictelor pentru doi dintre patronii intervievati fiind
disponibilizarea. (Mai frumos formulat: "Cei care nu reusesc sa se integreze sau
nu doresc sa se supune regulilor, mai devreme sau mai tarziu se vor autoexclude.
")
peste tot s-au nascut conflicte din diferenta culturii de munca, chiar daca patronul
nu este disponibil sa recunosca acest fapt
cauza cea mai des intalnita, care sta la baza acestor conflicte este diferenta
mentalitatii fata de munca, fata de calitatea ei, fata de punctualitate, nivelul inalt
al regulilor si de multe ori perseverenta maxima cu care este ceruta indeplinirea
acestora
lipsa comunicarii nu a cauzat conflicte la nici una din firmele vizate, dar
comunicarea intelandu-se de sus in jos, adica de la patronat spre angajati, dar in
acest sens nici nu se prea poate numi comunicare, ci mai de graba instiintare;
din firmele vizate numai una dispune de un manager al conflictelor, dar acea
persoana isi desfasoara activitatea la sediul principal al firmei, in Germania, deci
este aproape inaccesibil pentru angajatii din Romania, ne mai vorbind de faptul
ca 85 % din angajati nici nu au avut cunostinta despre existenta lui
in general este respinsa ideea de a cere ajutorul unu specialist dinafara firmei daca
nu se reuseste rezolvarea conflictului
CONCLUZII SI RECOMANDARI
Conflictele in general, conflictele de munca, si in cazul firmelor mixte sau cu
capital strain, conflictele din diferita conceptie a muncii sunt inevitabile, dar nu e tot una
in ce masura este, daca este, recunoscuta existenta lor; cum, in ce masura sunt acceptate
(daca sunt acceptate), in ce masura li se da importanta si nu in ultimul rand, in ce masura
se incearca rezolvarea lor. Lucru care nu este de loc simplu nici atunci cand conflictele
izbucnesc intre persoane apartinatoare aceleasi culturi, daremite cand aceste au loc intre
persoane provenite din culturi diferite, si unul dintre ei este seful", iar celalat
subordonaul.
Este perfect de inteles ca patronul are aceleasi asteptari fata de angajatii din
Romania ca si fata de angajatii din tara de origine, dar totusi, se poate considera o gresala
absoluta neluarea in seama a diferentelor care exista intre ei, si neincercarea (dupa analiza
amanuntita a conditiilor specifice locale) apropierii asteptarilor si a posibilitatilor. O
impunere stricta, rigida a regulilor, a cererilor, fara a acorda atentie particularitatilor
materiei umane, a culturii in general si a culturii de munca, mai devereme sau mai tarziu
va conduce la izbucnirea unui conflict, latent sau nu, dar care va avea efecte negative
asupra productivitatii, calitatii produsului sau a serviciului prestat. Ce, bineinteles, atrage
dupa sine nemultumirea patronului fata de angajati.
Din pacate acestor conflicte, cauzate din diferenta conceptiei a muncii, nu le prea
se da importanta, cu toate ca patronul stie de existenta lor (chiar daca, datorita sistemului
ierarhic, nu prea are tangenta cu angajatul - muncitorul de rand, e inevitabil sa nu ajunga
si pana la urechile lui), politica lui fiind: acestea sunt regulile mele, le accepti bine; nu
le accepti poti pleca, gasesc usor alt muncitor in locul tau ". Dar se uita de faptul ca si
celalat muncitor provine tot din acea cultura ca si cel dinainte, cu aceasi mentalitate si
cultura de munca, si asa se ajunge, ca in cazul primei firme prezentate, ca desfacerile
contractelor de munca si angajarile sa fie de ordine zilnica. Desigur aceasta fluctuatie a
angajatilor nu face bine nici productivitatii, nici dispozitiei generale ce domina la firma
respectiva si dupa un timp, inevitabil, si reputatia firmei va avea de suferit.
Powered by http://www.referat.ro/
cel mai tare site cu referate