Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
autori
EMILIA NOVAC
DENISA ABRUDAN
Pg.
CUPRINS
INTRODUCERE
Cap. 1 RESURSELE UMANE ACTIVE INTANGIBILE
CE GENEREAZ BENEFICII TANGIBILE
1.1 Conceptul de resurse umane i rolul acestora n cadrul
organizaiei
1.2.Managementul resurselor umane ca i concept ( MRU)
1.3. Cadrul organizaional al Managementului resurselor
umane
1.4.Obiectivele, strategiile i politicile Managementului
resurselor umane
TESTE DE VERIFICARE A CUNOTINELOR
PRIVIND RESURSELE UMANE N ORGANIZAII
Cap. 2. ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE N CADRUL FIRMELOR
2.1. Planificarea strategic a necesarului de resurse umane
2.1.1. Necesitate i importan
2.1.2. Modele de planificare a resurselor umane
importana
evalurii
7
9
10
12
14
18
21
25
26
26
29
41
41
42
44
45
46
58
59
59
62
64
65
65
67
71
performanelor
71
73
79
87
87
88
90
141
142
144
146
146
147
151
155
163
164
INTRODUCERE
Focalizarea concepiei manageriale pe resursa uman reprezint o
soluie posibil de realizare a performanelor, indiferent de domeniu de
activitate. Fr prezena efectiv a oamenilor care tiu ce, cnd i cum trebuie
fcut, ar fi imposibil ca organizaiile s-i ating obiectivele.
Dac pn nu demult interesul managerilor se concentra asupra
aspectelor "tehnice" - obinerea de noi piee, realizarea unui profit ct mai
mare, introducerea noilor tehnologii, restructurarea activitii, de cele mai
multe ori, pierznd din vedere aspectul "uman" al activitii din organizaiile
lor, n prezent, activitatea de resurse umane a devenit extrem de important
pentru asigurarea organizaiilor cu angajai valoroi care s contribuie la
realizarea obiectivelor acestora..
Este evident astzi c managerul competent trebuie s aib o mare
capacitate de analiz i sintez, flexibilitate i mobilitate n gndire, capacitate
de negociere, disponibilitate de dialog, spirit de echip dar, mai ales, s tie cum
s motiveze angajaii n obinerea de rezultate performante i s contientizeze
c succesul poate fi obinut numai atunci cnd fiecare angajat simte c are
valoare i c este important n cadrul organizaiei.
Lucrarea de fa se adreseaz tuturor celor interesai de domeniul
Managementului resurselor umane i se dorete a fi un suport informaional util
pentru crearea, dezvoltarea i promovarea acelor resurse umane capabile de
reale performane n condiiile impuse de noile dimensiuni ale mediului
afacerilor din Romnia.
CAPITOLUL 1.
RESURSELE UMANE ACTIVE INTANGIBILE CE
GENEREAZ BENEFICII TANGIBILE
Rezumatul capitolului
Succesul unei organizaii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc
de la premisa c oamenii sunt bunul cel mai de pre al organizaiei.
Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de
cretere i dezvoltare, n capacitatea lor de a i cunoate i nvinge propriile
limite.
Avnd elemente care se completeaz reciproc, definirea
Managementulului resurselor umane vizeaz n principal:
ansamblul activitilor de ordin operaional, de planificare, recrutare,
meninere a angajailor, precum i de ordin energetic, cum sunt crearea
unui climat organizaional pozitiv, ce permit asigurarea organizaiei cu
resursele umane necesare;
complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea
angajailor, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic
a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii
contractului de munc;
fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora
ntr-o logic a sistemului;
funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele prin
obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente.
O politic eficace i eficient n domeniul resurselor umane trebuie s aib
stabilite urmtoarele inte:
integrarea Managementului resurselor umane n Managementul general
al organizaiei;
integrarea strategiei resurselor umane n strategia de dezvoltare a
organizaiei;
asigurarea unui climat de valorificare a potenialului fiecrui angajat;
implementarea celor mai eficiente metode de motivare n munc;
antrenarea n procesul decizional a tuturor celor care dovedesc
competen profesional deosebit;
asigurarea condiiilor optime de munc;
10
11
12
Manolescu Aurel- Managementul resurselor umane, Ed. RAI Bucureti 1998, pg. 29
13
Tabel 1.1.
Diferena dintre Managementul resurselor umane i Managementul de personal
Elemente de referin
Managementul
personal
Rapiditate a deciziei
lent
rapid
Comunicare
indirect
direct
Proiectare a posturilor
diviziunea muncii
munca n echip
Selecia
umane
resurselor activitate
separat
de Managementul
resurselor umane
Comportament
norme/ obiceiuri
valori/ misiune
Caliti manageriale
negocierea
facilitatea
Salarizare
evaluarea posturilor
n funcie de performan
Iniiative
treptat
integrat
Pregtire i dezvoltare
controlul
cursuri
accesului
14
Plan
social;
Studii;
Analize
Relaii cu
reprezentanii
personalului
Perspectiva
profesional
Tablou de
bord;
Statistici;
Efective de
personal
Centru de
formare a
personalului
Informare
Comunicare
15
Recrutarea i
selectarea
personalului
Administrarea
i gestionarea
personalului
Remunerarea
personalului
Organizarea,
protecia i
securitatea
muncii
Asisten
social
Administrator
Relaii
sociale
Resurse
umane
Efective
salarii
Formare
Condiii
de munc
Comunicare
intern
negocierea
contractelor
recrutare
cariere
politica salarial
nivelul efectivelor
formare intern
formare extern
igien
condiii de munc
c) Organizarea pe obiective
DIRECTOR
RESURSE UMANE
Gestiune personal
Recrutare
efectiv
Administraie
Salarii
Relaii umane
Relaii
sociale
Gestiune
cariere
Definire
posturi
Formare
Comunicare intern
16
Condiii
munc
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
organizare i dezvoltare;
organizare/ proiectarea posturilor;
planificarea resurselor umane;
selecie i asigurarea cu personal;
cercetarea personalului i sistemele informatice;
recompense/ avantaje sau ajutoare acordate;
consiliere privind problemele personale ale angajailor;
sindicat/relaii de munc.
Atribuii
definirea misiunilor organizaiei;
analiza contextului strategic;
elaborarea strategiei i a politicii de resurse
umane;
formularea obiectivelor strategice.
Novac E.- Managementul resurselor umane, Ed. Waldpress Timioara, 2003, pg. 17-18
17
Activiti
2. Stabilirea necesarului
de resurse umane
3. Recrutare, selecie,
angajare
4. Instruirea i
perfecionarea
profesional
5. Evaluarea profesional
i promovarea
resurselor umane
6.
Remunerare
motivare
7. Asigurarea condiiilor
optime de munc i a
securitii muncii
Atribuii
elaborarea strategiei de determinare a
necesarului de resurse umane;
normarea consumului de munc;
analiza i descrierea posturilor de munc;
elaborarea planului necesarului de resurse
umane ;
evidena resurselor umane.
stabilirea criteriilor de recrutare i selecie;
elaborarea
i
aplicarea
tehnicilor
i
instrumentelor de selecie;
angajarea pe posturi de munc;
elaborarea i negocierea contractelor de munc;
asigurarea condiiilor de integrare a noilor
angajai.
stabilirea nivelului de calificare necesar;
elaborarea programelor de pregtire i
perfecionare;
organizarea i urmrirea cursurilor de formare i
perfecionare;
evaluarea aciunilor de pregtire i perfecionare.
elaborarea
criteriilor
de
promovare
a
personalului;
folosirea unor metode evoluate de promovare;
organizarea concursurilor de promovare
stabilirea criteriilor de evaluare a performanelor
profesionale;
evaluarea performanelor profesionale ale
angajailor.
aplicarea unor forme adecvate de salarizare;
conceperea de stimulente salariale i nesalariale;
analiza
corelaiilor
dintre
creterea
productivitii muncii, a volumului produciei, a
fondului de salarii i a salariului individual.
identificarea posibilitilor de mbuntire a
organizrii muncii;
controlul respectrii disciplinei n munc;
protecia, securitatea i igiena muncii;
organizarea unor servicii social-culturale.
18
19
Tabel 1.3.
Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane (dup Buhner Rolf)
Tipuri de strategii de Caracteristici
resurse umane
Avantaje
Strategia de personal
orientat spre investiii
- diminueaz rezistena la
schimbare;
crete
considerabil
capacitatea de adaptare la
modificrile determinate de
pia;
- permite planificarea i
luarea din timp a msurilor
privind utilizarea eficient
a resurselor umane.
Strategia
de
resurse
umane orientat valoric
- acord o importan
sporit resurselor umane.
Strategia
de
resurse
umane orientat spre
resurse
- permite o adaptabilitate
crescut la schimbrile din
mediul concurenial.
20
21
22
b) ( 2, 4, 5 )
c) ( 1, 2, 3 )
d) ( 2, 4, 6 )
4.Care este obiectivul esenial al Managementului resurselor umane?
a) realizarea unei orientri profesionale optime;
b) asigurarea i dezvoltarea permanent a potenialului uman astfel nct s
se obin performane profesionale optime;
c) organizarea i desfurarea n mod eficient a procesului de recrutare i
selecie profesional.
5. Principalele categorii de activiti ce intr sub incidena managementului
resurselor umane sunt:
1) planificarea, organizarea i gestionarea eficient a resurselor
umane
2) organizarea activitilor profesionale
3) evaluarea performanelor profesionale
4) asigurarea condiiilor optime de munc
5) organizarea proceselor de producie
6) remunerarea i recompensarea muncii prestate
a) ( 1, 3, 4, 5 )
b) ( 2, 4, 5, 6 )
c) ( 1, 3, 4, 6 )
argumentai
afirmaia:
Resursele
umane
reprezint
organizaia?
2. Ce se nelege prin managementul resurselor umane?
3. n ce const obiectivul managementului resurselor umane?
4. Care sunt tipurile de strategii n domeniul resurselor umane n opinia
Buhner Rolf?
5. Care este finalitatea activitii managementului resurselor umane?
23
Dinamism
Eficien
Profitabilitate
Spirit de echip
Seriozitate
Creativitate
Satisfacia clientului
Integritate
Calitate
Competitivitate
Motivarea
personalului
Comunicare
deschis
Libertate
decizional
Cantitate
Altele (enumerai)
Flexibilitate
Integritate
Seriozitate
Putere de munc
Creativitate
24
25
CAPITOLUL 2.
ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR
26
27
28
Evaluarea necesarului
de resurse umane n
perspectiv
Analiza
schimbrilor
din mediul
ambiant
Plan de
recrutare
Analiza
disponibilului
cantitativ i calitativ
de resurse umane
Analiza posibilitilor
de asigurare cu resurse
umane din interiorul i
exteriorul organizaiei
PLANIFICAREA
RESURSELOR
UMANE
Strategia i
planul de
dezvoltare al
organizaiei
Plan de formare i
perfecionare
Plan de
promovare
29
30
31
Ea =
-
E1.01 + E 31.12
, unde: a momentul determinrii
2
efectivului
Efectivul permanent (Ep), este compus din angajaii titulari ai
contractelor de munc pe timp nedeterminat, nscrii n efectiv pe toat
durata considerat:
32
29
39
49
59
69
vrsta
(ani)
P2 = P1 + P3,
unde:
P1 resurse umane pn la vrsta de 25 de ani i cu pn la 5 ani vechime n
munc;
P2 resurse umane cu vrsta ntre 25-50 de ani, cu o vechime n munc de pn
la 25 ani;
P3 resurse umane cu vrsta mai mare de 50 de ani i cu o vechime n munc de
peste 25 de ani.
Structura resurselor umane dup nivelul de calificare
n funcie de acest criteriu structura resurselor umane este format din:
personal muncitor:
- muncitori calificai;
- muncitori necalificai;
personal funcional (de conducere i administrativ):
- personal de conducere;
- personal de execuie:
- tehnic (T);
33
economic (E);
de alt specialitate (S);
administrativ (A);
de deservire (D);
de paz (P).
100
100
34
35
36
MACROMEDIU
MICROMEDIU
Filosofia
n management
Dimensiunea organizrii
Prezena unui sindicat
ACTIVITI DE
TRANSFORMARE
RESURSE
Efectivele actuale la
dispoziia
organizaiei
Efective de angajat
Specialiti sau
tehnicieni de MRU
Resurse financiare
Informaia de
management
Instrumente de
management
Resurse materiale
REZULTATE
DIMENSIUNEA
OPERAIONAL
Determinarea
obiectivelor generale i a
politicilor
Stabilirea suportului
structural
Planificarea, dezvoltarea
i conservarea RU
DIMENSIUNEA
ENERGETIC
Disponibilitate
de efective n
cantitate i
calitate
suficiente
Efective relativ
stabile
Posibilitatea de
satisfacere i de
realizare de sine
SISTEM
DISTRIBUIE
Stabilirea i meninerea
unui climat
organizaional
FEED-BACK
Indicatori de performan
Dezvoltarea i
difuzarea cunotinelor
Structura personalului
Conjunctura economic
37
N P = N Pi
i =1
n care:
NP numrul total de resurse umane;
NPi numrul de resurse umane din categoria i (i = 1, 2, ..., n);
n numrul categoriilor de resurse umane.
n funcie de scopul urmrit, se pot utiliza dou metode de calcul:
- metoda calcului global;
- metoda calcului analitic.
38
NP =
VP
Wm
n care:
Np numrul de resurse umane;
Vp volumul produciei executate;
Wm productivitatea muncii nregistrat.
Metoda calcului analitic se utilizeaz la fundamentarea planurilor, ea
bazndu-se pe cuantificarea exact a elementelor, asigurnd o precizie
corespunztoare. Stabilirea necesarului se face pe categorii de resurse umane,
n funcie de modul de exprimare a normelor sau sarcinilor de munc.
n continuare vom exemplifica cteva posibiliti concrete de calcul a
necesarului pe categorii de resurse umane.
Determinarea necesarului de muncitori de baz
Activitatea acestei categorii de muncitori este direct legat de realizarea
produciei de baz i este precis cuantificat, pe baz de norme de munc.
Nivelul de detaliere al calculelor se face n funcie de specificul
organizaiei i de scopul urmrit.
n cazul n care muncitorii sunt retribuii n funcie de volumul
produciei obinute (n acord), numrul acestora se calculeaz cu relaia:
i = n, j = k
N mba =
j
i , j =1
t nij
Fd j I n j
n care:
N mba - numrul muncitorilor de baz n acord, dintr-o anumit meserie
j
39
) ]
Fd = Z c Z n + Z s + Z c0 d s N on
n care:
Zc, Zn, Zs numrul de zile calendaristice, nelucrtoare, srbtori legale
i religioase;
Z c0 - numrul mediu de zile concediu de odihn;
NP =
Vm
Fd
n care:
NP necesarul de resurse umane funcional;
Vm volum de munc (ore-munc);
Fd fond de timp disponibil (ore-efective).
40
N P = K A x B y C z ...
n care:
K coeficient de corelaie, care ine seama de influena tuturor
factorilor asupra volumului de munc necesar;
A, B, C,... valorile factorilor de influen;
x, y, z,... gradul de influen al fiecrui factor asupra volumului de
munc.
41
42
43
44
Nevoi
Politici
Posturi
Aciuni
Surse
45
46
47
ETAPA II
SELECIE
(TRIERE)
VERIFICAREA REFERINELOR
AVIZUL MEDICAL
ETAPA III
ANGAJARE
EVALUAREA EFICACITII I A
48
EFICIENEI RECRUTRII I SELECIEI
Figura 2.7. Etapele procesului de recrutare, selecie i angajare a resurselor
umane
faze:
49
Descrierea postului:
scopul postului;
locul postului n cadrul structurii organizatorice
- relaii ierarhice:
- cui i se subordoneaz
- pe cine are n subordine;
- relaii funcionale interne i externe;
- relaii de cooperare;
atribuii i sarcini;
limite de competen;
responsabiliti;
descrierea locului de munc (efectivul subordonat,
numrul de utilaje deservite, suprafaa disponibil);
Exigenele postului:
pregtirea profesional necesar;
experiena necesar;
caliti fizice i intelectuale.
De specificate c fia postului nu este un document stas, ci fiecare
organizaie i elaboreaz aceste fie n funcie de domeniul funcional i de
specificul postului de munc respectiv.
Pe baza analizei postului se identific incongruenele ce pot s apar
intrastatus sau inter-status i care trebuie eliminate, lund anumite msuri de
ajustare sau reproiectare a posturilor.
Incongruenele intrastatus reflect anumite erori de proiectare a
posturilor (ex. formularea echivoc a atribuiilor i responsabilitilor;
specializarea excesiv a sarcinilor; lipsa de parietate dintre sarcini i
responsabiliti sau dintre acestea i competene decizionale; delegare complet
a responsabilitilor etc.)
Incongruenele interstatus reflect erori de relaionare a posturilor ( ex.
subordonri multiple; scurtcircuitrile de autoritate; efectul de tip pasarel,
etc.)
Analiza posturilor necesit un mare numr de informaii, care pot fi
obinute prin observare direct sau autoobservare. Metoda de analiz utilizat n
acest scop este metoda interogativ, ntrebrile ce pot fi puse fiind centralizate
n tabelul 2.2.
50
51
52
53
54
55
Interviu fr
instruciuni
Interviu sub
presiune
56
Verificarea referinelor
Cercetrile estimeaz c aproximativ 30% din CV conin cel puin un
neadevr sau o prezentare deformat a realitii. Singurul mod n care
organizaiile se pot proteja, este s cear i s verifice referinele despre
candidat.
Referinele pot fi: din perioada instruirii (educaiei); de la locul de
munc anterior; financiare; referitoare la respectarea legilor; etc.
Informaiile de referin pot fi obinute pe cale direct prin telefon sau
prin coresponden.
Dac organizaia i permite, poate trimite chiar un reprezentat pentru a
culege sau verifica informaiile despre candidat.
57
Avizul medical
Candidatul selectat va fi supus unui control medical, care de regul se
efectueaz n cabinetul medical al organizaiei. Rezultatul controlului
influeneaz decisiv angajarea.
58
59
Perfecionarea profesional
calificare iniial;
nsuirea unei noi meserii.
60
2.3.1. Importana
continue
necesitatea
instruirii
profesionale
2.3.2. Necesitatea
profesional
planului
(programului)
de
instruire
61
consider c orice formare sau perfecionare este bun i poate s rezolve toate
problemele organizaiei, sau, toi angajaii trebuie implicai n mod egal n
activitatea de pregtire profesional, etc.
Cadrele manageriale, prin intermediul compartimentului de resurse
umane, trebuie s ntocmeasc un program de pregtire sistematic, n funcie
de necesiti, prezente i de perspectiv, care s cuprind ntregul personal
susceptibil de perfecionare.
Un program de instruire profesional va da rezultate numai dac se
bazeaz pe o analiz atent a necesitilor reale n acest domeniu.
Succesul programului va depinde de msura n care se tie ce trebuie
nvat, de ce, de cine i n ce mod.
Programul de instruire trebuie s aibe la baz propunerile fcute de
subunitile operative, pe baza indicaiilor de elaborare primite din partea
compartimentului de resurse umane.
Procesul instruirii planificate este reprezentat schematizat n figura
urmtoare:
Identificarea nevoilor
de pregtire
Definirea cerinelor i a
obiectivelor de nvare
Elaborarea programelor
de pregtire
Tehnici
Faciliti
Localizri
Instructori
Implementarea pregtirii
Evaluarea pregtirii
mbuntirea i extinderea pregtirii
62
63
64
65
66
2.4.
Promovarea
profesionale
dezvoltarea
carierelor
67
68
69
Faze de dezvoltare
cretere
meninere
declin
20
30
40
50
Vrsta
70
71
72
73
74
75
metode descriptive:
- incidentul critic;
- eseul;
- trecerea n revist a unui domeniu;
metode bazate pe comportament:
- metoda scrilor de evaluare;
- managementul prin obiective; etc.
n continuare, redm caracteristicile eseniale ale acestor metode de
evaluare.
76
Metode comparative
Aceste metode presupun compararea de ctre evaluator, a
performanelor angajailor. Compararea se poate efectua n diferite moduri: o
comparare simpl, comparare pe perechi i distribuie forat.
Nc =
n( n 1)
,
2
n numr de salariai.
Rezultatele comparrii se trec ntr-o matrice. Punctajul total este un ir
de numere de la 1 la n. Lipsa unor cifre sau repetarea altora semnific
existena unor inconsecvene n apreciere.
Testele de personalitate,
Acestea sunt folosite, de regul, la selecia personalului, n procesul de
recrutare, la evaluarea posibilitilor de promovare a personalului i la
identificarea necesitilor de perfecionare. Ele pot fi ns utilizate, n corelare
cu alte metode specifice i n evaluarea performanelor profesionale.
77
Metode descriptive
Incidentul critic. Prin aceast metod, managerul nregistreaz toate
elementele externe privind aspectele favorabile i nefavorabile ale activitii
subalternilor.
Lista incidentelor critice este ntocmit pentru fiecare angajat, pe
ntreaga perioad de evaluare. Aceast metod, mpreun cu altele, servete la
evidenierea argumentelor pentru care un angajat a fost evaluat ntr-un anumit
fel.
Metoda incidentului critic reprezint o variant a managementului prin
excepie.
Eseul, este o form de evaluare liber, prin care managerul descrie
performanele fiecrui subaltern. Avnd la dispoziie unele modele privind
domeniile asupra crora trebuie s-i orienteze comentariile, managerul poate
oferi informaii semnificative despre performanele celui evaluat.
Dezavantajul acestei metode const n faptul c, n mare msur,
calitatea evalurii depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele
eseniale. Concluziile vizeaz o perioad mai ndelungat, metoda nefiind
adecvat pentru cuantificarea performanelor la anumite momente.
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
PE
CARE
92
93
94
(1, 3, 5)
(2, 3, 4)
(2, 4, 5)
(1, 2, 5)
(3, 4, 5).
(2, 5, 6)
(1, 2, 5)
(1, 3, 6)
(3, 4, 7)
(4, 5, 7).
95
(1, 3, 4, 6)
(2, 5, 6, 7)
(1, 3, 5, 7)
(2, 4, 5, 7)
( 3, 5, 6, 7).
96
97
(1, 3, 5)
(2, 4, 5)
(1, 2, 4)
(2, 3, 5)
98
99
100
Descrierea funciei
(Accent asupra postului)
Pune n eviden sarcinile,
responsabilitile i normele
asociate unui post.
Trebuie s cuprind:
Denumirea postului
Locul de munc descrierea
succint a sarcinilor enumerarea
responsabilitilor mainile,
materiale i/sau materiale utilizate
supervizarea primit sau acordat
(poziia i relaiile n
organigram)
Condiiile de lucru
Posibile pericole
101
3.Serviciul/biroul.............
4. Titlul efului direct.............
Numr
minute/
Zi
% din
timp
102
Semntura analistului:
103
3.Serviciul/biroul_________________
4.Titlul efului direct________________
B. Exigenele postului
Nr.
crt.
Descriere
Factori
Descrierea formei de
Importan de la
Obs.
1 la 5
manifestare i importanei
1 f. Puin
important; 5
analizat
esenial
Semntura
104
Observaie:
Pentru a avea o imagine foarte clar asupra sarcinilor specifice
postului/funciei analizate, asupra modului n care sunt ele realizate i, n egal
msur asupra exigenele postului ( adic nivelul de studii, competene
specifice, caliti psihologice, etc. ) att din interior ct i din exterior este util a
se completa iniial un chestionar de descriere a postului att de ctre ocupantul
postului ct i de ctre teri care vor oferi percepii complementare, fiecare
dintre participani descriind postul i caracteristicile ocupantului unui astfel de
post/funcie, din perspectiva relaiei pe care o are cu postul respectiv (de
exemplu, referindu-se la caracteristicile personale ale ocupantului unui astfel de
post, efii vor fi mai tentaii s se raporteze n termeni de eficien,
promptitudine, seriozitate, colegii n termeni de sociabilitate,
colaborare, negociere, n timp ce subalternii n termeni de imparialitate,
nelegere, simul umorului).
3. Serviciul/biroul____________________
B. Sarcinile postului/funciei
Descriei pe scurt obiectivul postului, principalele sarcini (activiti principale) i
maniera de execuie a acestora.
Obiectivul/scopul postului
(care este raiunea lui de a fi,
pentru rezolvarea cror
probleme a fost creat?)
____________________________________
________________________
105
Sarcini
Mod de realizare/execuie
1
2
3
4
5
6
C. Timpul de execuie a sarcinilor postului/funciei
Enumerai principalele sarcini i intervalul de timp pe care trebuie s l consacrai
acestora
a)
Ore/minute/zile
b)
Ore/minute/zile
c)
Ore/minute/zile
d)
Ore/minute/zile
e)
Ore/minute/zile
f)
Ore/minute/zile
Alte precizri
D. Caracteristicile postului/funciei
1. Cum este msurat randamentul n munc, eficiena activitii postului/funciei? Care
sunt efectele vizibile prin care se pateu deduce c sarcinile specifice postului au fost
bine realizate?
106
2. Care este calitatea cerut pentru a asigura un bun randament n aceast sarcin?
Nivelul de studii:_____________________
Specializarea_________________
_
Alte calificri/diplome/atestri necesare________________________________________
________________________________________________________________________
3. Care sunt responsabilitile specifice acestui post i care este importana lor?
Descriei n termeni de responsabiliti care pot atrage sanciuni de retrogradare,
sanciuni materiale, financiare sau juridice dac nu sunt ndeplinite ( a rspunde de
realizarea/buna execuie a anumitor activiti de supravegherea etc.)
RSPUNDE DE______________________________________________________
E. Exigenele postului
1. Ce abiliti practice/competene profesionale sunt necesare pentru postul/funcia descris?
a) Alegei 7 abiliti din lista de mai jos marcai cu un x n ptratul din faa lor;
b)Facei o ierarhie cu cele 7 abiliti alese n prima etap. Pe liniua fiecrei abiliti alese
notai cu 1 pe cea mai important, cu 2 pe cea aflat pe locul doi ca importan cu 7 pe cea
aflat pe locul apte ca importan.
107
_ _
_ _
a a
r
e
a
c
i
o
n
a
p
r
o
m
p
t
f
i
l
o
i
a
l
f
a
e
f
i
108
_ _
_ _
a a
s a
e v
e
a a
d
a r
p e
t s
a p
e
r c
a t
p
i f
d a
l
a
d
n e
o
i p
u
c b
o l
n i
d c
i
i
i
109
_ _
_ _
a c
o
r n
e f
z i
i d
s e
t n
a
i
l a
a l
i
e t
f a
o t
r e
t
s
u
s
i
n
u
t
110
_ _
_ _
a a
r
e
z
i
s
t
a
s
e
l
e
c
t
a
l r
a a
p
p i
r d
e
s
i i
u
n e
i f
/ i
s c
t i
r e
e n
s t
p
s
i
h
o
l
o
g
i
c
i
n
f
o
r
m
a
i
i
l
e
_ _
_ _
a a
a m
111
112
Atribuii i responsabiliti:
informarea clienilor i a potenialilor clieni despre activitatea organizaiei, direct sau prin
intermediul mass-mediei (tiri, comunicate, interviuri);
analiza concurenei i identificarea punctelor tari i a punctelor slabe ale produselor acestora;
efectuarea studiilor de pia n vederea identificrii modului de structurare a pieei: clieni
actuali, clieni poteniali;
analiza preurilor practicate pe pia i realizarea de propuneri fundamentate de modificare a
preurilor practicate de organizaie;
ntocmirea planului de publicitate al organizaiei (medii de difuzare, temporizare, obiective);
analiza ofertelor publicitare i identificarea celor mai avantajoase forme de promovare (att din
perspectiva impactului asupra pieei, ct i din perspectiva preurilor);
proiectarea materialelor publicitare (anunuri, pliante, oferte etc.);
colaborarea nemijlocit cu ageniile de publicitate i cu mass-media;
analiza produselor i serviciilor existente ale organizaiei, n vederea propunerilor constructive
pentru ridicarea calitii acestora i pentru diversificarea lor;
propunerea, crearea i implementarea de produse noi, n acord cu cererea de pe pia;
ntocmirea de rapoarte lunare, trimestriale, semestriale sau anuale despre produsele organizaiei,
despre impactul acestora pe pia, nsoite de sugestiile i propunerile de sporire a cotei de pia;
documentarea continu despre produsele oferite de concuren i despre modul n care pot fi
extinse i optimizate serviciile i produsele organizaiei;
proiectarea de strategii de atragere a unor noi segmente de pia;
negocierea contractelor de lansare a noilor produse;
proiectarea de chestionare pentru studiul pieei, efectuarea culegerii de date i a prelucrrii
statistice consecutive aplicrii lor, redactarea raportului de studiu al pieei;
ntocmirea de rapoarte cu privire la evoluiile macroeconomice, prognoze i implicaiile lor
asupra politicii organizaionale referitoare la resursele materiale i umane;
gestionarea datelor statistice (numr de clieni, numr de contracte, evaluarea produselor) i
efectuarea de rapoarte lunare, trimestriale, semestriale sau anuale asupra acestor sfere de interes.
Relaii la locul de munc:
de subordonare: se completeaz titulatura postului ierarhic imediat superior
de supraordonare: se completeaz titulatura postului/posturilor subordonate
(dac acestea exist)
de colaborare/ funcionale: director tehnic, director de cercetare, director economic (dac
exist, se pot aduga i alte relaii de colaborare/funcionale pentru acest post).
Program de lucru:
flexibil, nenormat n ore de munc/zi, ci n numr de proiecte ndeplinite i n cuantum de
obiective ndeplinite
sau
8 ore/zi, 5 zile/sptmn (sau se completeaz cu un alt program al organizaiei);
posibilitate de prelungire peste program n situaii excepionale (se precizeaz i acest aspect
113
dac este cazul i/sau alte aspecte care fac referire la programul de lucru).
Condiii de munc:
mediu de lucru stresant;
att munc de birou, ct i munc de teren;
att munc individual, ct i munc n echip;
deplasri pe distane scurte, medii sau lungi (studii de pia, semnri de contracte, lansri de
produse, etc.).
Unelte, instrumente, echipament de lucru:
instrumente specifice muncii de birou (computer, imprimant, scanner, xerox, fax, etc.);
echipament i materiale de prezentare (retroproiector, videoproiector, laptop).
Posibiliti de promovare:
n sfera de activitate actual (se precizeaz dac exist sau nu posibiliti de promovare);
transferul pe un post ierarhic superior este condiionat de nevoile organizaiei i de achiziia unor
abiliti i deprinderi din alte sfere de activitate;
transferul n cadrul unui alte filiale este condiionat de nevoile organizaiei (se completeaz doar
dac aceast variant ar putea fi posibil).
Cerine pentru exercitare:
1. Cerine medicale:
1.1. rezisten la oboseal i solicitri efective i intelectuale;
1.2. acuitate auditiv normal;
1.3. vorbire normal.
2. Cerine psihologice:
2.1. inteligen peste nivelul mediu (capacitate de analiz i sintez, memorie dezvolatat,
judecat rapid, capacitate de deducie logic);
2.2. usurin n exprimarea ideilor, deprinderea de a vorbi n public;
2.3. creativitate;
2.4. asumarea responsabilitilor;
2.5. rezistena la sarcini repetitive;
2.6. capacitate de relaionare interuman, capacitatea de adaptare la diverse medii culturale;
2.7. adaptare la sarcini de lucru schimbtoare;
2.8. echilibru emoional;
2.9. abiliti de vnzri i abilitatea de a se face plcut.
3. Activiti fizice:
3.1. vorbire;
3.3. ascultare;
3.4. comutare i concentrare a privirii.
4. Educaie i pregtire profesional:
114
EXEMPLUL 1:
MODELUL EUROPEAN DE CURRICULUM VITAE
Toate informaiile completate cu caracter italic au scopul de a ndruma candidatul n
completarea ct mai exact a CV-ului; ele nu trebuie s apar n CV-ul propriu-zis.
INFORMAII PERSONALE
Nume.......................numele i prenumele
Adresa.....................numrul, strada, cod potal, ara
115
Telefon.....................dac sunt mai multe numere de telefon se vor preciza fiecare dintre acestea
Fax.........................
E-mail......................
Naionalitate..............
Data i locul naterii...............ziua, luna, anul
EXPERIEN PROFESIONAL
Mentionai pe rnd fiecare experien profesional pertinent, ncepnd cu cea mai recent
dintre acestea!
Perioada........ de la pn la ........................
Numele i adresa angajatorului..........................
Tipul activitii sau sectorul de activitate................
Funcia sau postul ocupat.........................................
Principalele activiti i responsabiliti......................
EDUCAIE I FORMARE
Descriei separat fiecare form de nvmnt i program de formare profesional urmate,
ncepand cu cea mai recent.
Perioada.......de la pn la ........................
Numele i tipul instituiei de nvmnt.................
Domeniul studiat / aptitudini ocupaionale..............
Tipul calificrii / diploma obinut...........................
Nivelul de clasificare a formei de instruire / nvmnt...............
116
locul de munc, n aciuni voluntare (de exemplu n domenii culturale sau sportive) sau la
domiciliu.
Descriei aceste aptitudini i precizai contextul n care le-ai dobndit.
INFORMAII SUPLIMENTARE
Indicai alte informaii utile i care nu au fost menionate, de exemplu persoane de contact,
referine, etc.
ANEXE
Enumerai documentele ataate CV-ului, dac este cazul.
POP
HRISANTY
TIMIOARA, Str. Arie, nr. 34
15 mai 1983
0723/12.67.35
hrisanty.pop @yahoo.com
OBIECTIVUL
Dezvoltarea unei cariere n domeniul Relaiilor Publice.
117
FORMARE ACADEMIC
2002n prezent: Universitatea de Vest Timioara,
Facultatea de tiine Economice, specializarea: Managementul
firmei;
media de admitere 9,60, media general pn n prezent: 9,72
1998 2002:
FORMARE PROFESIONAL
2005 Diplom de competen n marketing- Tools for Cross-border
Marketing obinut n urma participrii la un proiect Phare
C.B.C.
2003-2004
Angajat n cadrul S.C. NOVA-TIM S.R.L. pe postul de shopassistant
2003
Diplom de competen n munca n echip- Team
building obinut n urma participrii la un proiect Phare
C.B.C.
AFILIERI PROFESIONALE
2001-prezent
REALIZRI I PREMII
2006
ABILITI I COMPETENE
Limbi strine: Englez- nivel avansat, Francez- nivel mediu
Cunotine operare PC limbaje: Microsoft Word, Excel, Power
Point, Visual Basic
Abiliti: dinamism ,spirit de echip, comunicare interpersonal, spirit organizatoric, bun analist .
HOBBY
118
Dansurile de societate
Sporturile nautice
Comentarii:
a.) OBIECTIVELE URMRITE DE UN RECRUTOR LA UN CV
119
NU:
Prezentare nepotrivit: redactare neclar, confuz, incorect conceput, scris neglijent, cu greeli
gramaticale sau ortografice.
Nu sunt puse n valoare calitile i experiena personal n raport cu cerinele postului.
Prea ncrcat, plictisitor, plin de detalii nesemnificative, fr originalitate.
Cuprinde dezechilibre vizibile ntre diferite etape ale evoluiei colare/academice i
profesionale.
Este redactat ntr-un limbaj pretenios, prea specializat, n jargon profesional, cu prescurtri.
Propozitii si paragrafe prea lungi care ofer prea puine informaii.
Contine prea multe detalii irelevante - sex, stare civil i sntate nu mai sunt necesare n CVurile din zilele noastre.
Prea ncrcat grafic - fonturile elegante, fotografiile distrag atenia de la claritatea prezentrii.
120
care citete zeci, poate sute de CV-uri zilnic, angajatorul ajunge la un moment dat s le
"scaneze" n cutarea acelor cuvinte care i atrag atenia la prima vedere, atunci cnd tie
ce caut. De aceea, este important utilizarea n CV a cuvintelor-cheie potrivite. Exist
ns i cuvinte care nu ar trebui folosite n CV
1. Abrevieri i acronime PRM, UDMG, RATB, NYPDB.
Prea multe abrevieri i acronime ntr-un CV l pun pe acesta ntr-o lumin
nefavorabil.Regul: se folosesc abrevieri sau acronime numai dac sunt comune, des
utilizate n limbajul de zi cu zi. Dac este vorba de o unitate industrial sau tehnologic
al crei nume este des menionat n acronime, scriei denumirea n ntregime i
menionai n parantez prescurtarea.
2. Pronumele personale S evitai pronumele personale (eu, al meu) n cadrul CV-ului.
Din moment ce resume-ul este n totalitate despre Dvs., este de prisos s mai folosii
pronume personale.
3. Cuvinte negative Aici intr toate elementele care arunc o "umbr" asupra persoanei
Dvs.: "arestat", "concediat", etc. Acestea sar n ochii angajatorului la prima vedere i,
indiferent de calificrile Dvs, i vor lasa o impresie negativ. n concluzie, ncearcai s le
evitai, ideea e s subliniai numai calitile. Dac exist pri dificile care trebuie
menionate, trebuie pstrate pentru interviu.
4. Cuvintele: i", "de asemenea", "un", "deoarece", " foarte" trebuie folosite la minimum
Anumite cuvinte nu sunt neaparat necesare n CV; dac trebuie folosite, ns, facei-o,
dar cu msur!
121
Candidatul i exprim ncrederea n respectiva firm artnd c tie cte ceva
despre afacerile pe care le deruleaz i despre poziia sa pe pia. Asemenea informaii le
poate obine din publicaii de specialitate, articole de pres, statistici oficiale, situl firmei
de pe Internet.
Scrisoarea este adresat direct unei anumite persoane din companie, eventual cea
responsabil cu angajrile ori cea care coordoneaz direct respectivul departament sau
proiect.
122
123
Motivul pentru care aplic la oferta Dvs. este generat de dorina de a lucra ntr-un
mediu dinamic, profesionist n care s pot realiza i dezvolta proiecte interesante cu
ajutorul unei echipe competitive, de a m dezvolta att profesional ct i personal precum
i de a acumula experien n domeniu turismului.
Motivaia este cu att mai puternic cu ct firma dumneavoastr este cunoscut pe
pia pentru posibilitatea oferit tinerilor absolveni de a se angaja n posturi care s le
valorifice formarea academic.
Ceea ce cred ca m recomand pentru ocuparea unui post n cadrul firmei Dvs. este
faptul c am absolvit specializarea: Turism Servicii din cadrul Facultii de tiine
Economice de la Universitatea de Vest din Timioara, cu media de licen: 9,58.
Posed prin urmare, din punct de vedere teoretic un volum bogat de cunotine n
domeniul turistis i de aceea consider c mi va fi mai uor s m adaptez la cerinele
posturilor oferite de Dvs.
Cunotinele teoretice, dedublate de o experien practic n cadrul firmei Dvs. mi
vor permite ca n scurt timp s ajung la performan i s obin rezultate excelente pentru
compania Dvs.
Mi-ar face plcere s dezbatem mai detaliat Curriculum Vitae-ul n cadrul unui
interviu. ntre timp, v rog s m contactai dac avei nevoie de mai multe informaii.
Cu stim ,
Marinescu Adriana- Mihaela
Timioara, 1 iunie 2XXX
124
125
126
127
128
CI.8.
Asigurarea
condiilor
optime
de
munc.
EXEMPLU:
129
130
Interpretarea rspunsurilor:
Rspunsul 1 este greit n timp ce rspunsul 2 este corect.
Justificare:
DE CE ESTE GREIT RSPUNSUL 1?
Candidata greete comportndu-se astfel. Atitudinea sa trebuie s dea
de gndit viitorului angajator. n definitiv, dac aceast persoan a procedat
astfel cu fosta companie de ce nu ar proceda la fel i cu viitoarea?
DE CE ESTE CORECT RSPUNSUL 2?
Candidata a procedat corect, nediscreditndu-i calitile, n plus, i-a dat
de gndit intervievatorului prin rspunsurile date. Acesta va trebui s opteze
ntre a angaja o persoan experimentat dar care nu va putea ncepe lucrul
imediat i o alta fr pregtirea necesar pe care va trebui s o instruiasc pentru
a face fa cerinelor postului ns disponibil rapid.
131
132
C.II.3
APLICAII
PROPUSE
RESURSELOR UMANE
PRIVIND
EVALUAREA
133
- Bun ziua, v-am convocat pentru a v comunica aprecierile privind munca dvs. n
acest an. Ei bine, gestiunea curent merge bine, controlul intrrilor i ieirilor
este de asemenea bun i trebuie s mrturisesc c n-am avut probleme n acest an.
- M-am ocupat de aceasta i mi-a luat ceva timp.
- Da, da... Dimpotriv, n problemele privind gestiunea stocurilor situaia nu este deloc
roz.
- Dac nu dispun de informaie n timp util, nu pot face situaia la termen. Mi se
pare logic.
- Uite ce este, rolul meu este s v spun ce merge i ce nu merge dar dvs.
vrei ca eu s apreciez c gestiunea stocurilor de care v ocupai este perfect?
ntrebri:
1.n care din cele dou situaii considerai c s-au nclcat principiile dup care
se deruleaz un interviu de evaluare?
2.Menionai cteva reguli simple pentru buna desfurare a interviului de
evaluare.
Idei pentru rezolvare:
Pentru ca interviul de evaluare s se desfoare n bune condiiuni trebuie
respectate cteva reguli simple dar extrem de eficiente:
Scopul evalurii gsirea de soluii care s duc la mbuntirea
performanelor i nu la pedepsirea angajatului pentru insuccesul nregistrat.
Ambiana din timpul interviului s fie relaxant.
Discuiile trebuie orientate spre probleme i nu spre eecuri.
Performanele sunt evaluate, nu persoanele!
Intervievaii trebuie tratai cu respect.
Discuiile trebuie orientate spre fapte i nu spre declaraii de intenii sau
ipoteze.
n finalul interviului se fac precizri privind aciunile ce trebuie ntreprinse
pentru creterea performanelor, responsabilitile ce-i revin intervievatului,
sarcinile etc.
134
135
136
Filiale vechi:
-supervizori:Nr.de plecri = 200 x 20% =40 de plecri
-casieri: Nr.de angajri =500 x 30%=150 de plecri
-supervizori : Nr.de angajri =Nr. de plecri =40 de angajri
-casieri:Nr.de angajri =Nr .de plecri -30 = 120 de angajri
Filiale noi: n primul an al previziunii se nfiineaz 10 noi filiale.
Personalul total angajat la aceste noi filiale va fi de 140 de angajri (100 de
casieri i 40 de supervizori).Pentru calculul fluctuaiei personalului vom
avea n vedere doar jumtate din numrul de filiale nfiinate in cursul
anului .Aceast modalitate de calcul este justificat prin faptul c nu avem
informaii despre momentul din cursul anului cnd s-au nfiinat noile
filiale, deci cea mai simpl ipotez pentru calcul este s folosim media,
aplicnd rata fluctuaiei anual la jumtate din numrul de filiale nfiinate
n cursul anului (aceast ipotez semnific c toate filialele s-au nfiinat la
jumtatea anului ).
Numrul de plecri provocate de fluctuaie la filialele nfiinate n cursul
primului an:
- supervizori: Nr. de plecri= 5x4x20%= 4 plecri
- casieri: Nr. De plecri= 5x 10x30%= 15 plecri
137
138
139
D.II.1.STUDIU
DE
CAZ
REZOLVAT
PRIVIND
I
INSTRUIREA
RECRUTAREA,
INTEGRAREA
RESURSELOR UMANE LA S.C. MONDIAL S.A LUGOJ
S.C. "Mondial" S.A. nu are un birou de resurse umane, ci doar unul de
Personal salarizare normare, care dup achiziionarea fabricii de ctre
concernul german Villeroy & Boch s-a transformat, tinznd s devin, n viitor,
un compartiment de resurse umane. Acest birou se ocup cu:
Organizarea resurselor umane ntocmirea organigramelor; ntocmirea
lunar a situaiei de personal privind structura acestuia, care se raporteaz
biroului personal din concern; pstrarea la zi a dosarului fiscal a fiecrui
angajat (modificri privind deducerile suplimentare); ntocmirea
documentaiei pentru comandarea lunar a vignietelor i repartizrii lor
pentru fiecare angajat; ntocmirea lunar a raportrilor la Camera de Munc:
fond de salarii realizat; calculul CAS; numr de personal angajat;
ntocmirea i raportarea lunar a statisticii cu privire la veniturile salariale;
normarea i calculul normativului de producie; semestrial se ntocmesc
140
141
142
143
144
145
146
CAPITOLUL 3.
ASIGURAREA
MOTIVAIEI
RESURSELOR UMANE
MOTIVRII
REZUMATUL CAPITOLULUI
Abordrile teoretice, n nelegerea procesului motivator sunt multiple i
diferite, pentru c muli teoreticieni au dezvoltat propriile opinii cu privire la
motivaie. Ei au abordat motivaia pornind de la diferite puncte de vedere, de la
idei determinate de condiiile sociale i politice existente la acea vreme.
A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti contribuia la
progresul organizaiei, dar mai ales, de a dezvolta pentru ei nii utilitatea dat
de dimensiunea subiectiv a muncii.
Capitolul prezint conceptele de motivaie i motivare a resurselor
umane, corelaia dintre management i motivaie precum i o serie de tehnici i
metode de motivare salariale i nonsalariale adaptate nevoilor i situaiei
specifice ale organizaiei.
147
148
149
150
151
152
153
154
155
156
157
158
159
160
161
h)
i)
j)
k)
performan?
2. Care este legtura dintre motivaie, performan profesional i satisfacie n
munc?
3. Ce reprezint absenteismul?
4. n ce const atractivitatea salariilor acordate angajailor?
5. Care sunt metodele salariale de motivare?
6. Care sunt metodele nesalariale de motivare?
7. Asistm cu toii n Romnia la manifestarea unei acute crize de motivaii n
munc. n opinia Dvs. care ar putea fi cauzele acestui fenomen? Argumentai.
162
C. EXEMPLE I APLICAII
C.I. EXEMPLU: Motivarea resurselor umane prin metode salariale
indirecte
La nceputul anilor 80, situaia la una din fabricile ukrainiene era
deprimant. Aceasta fabrica maini de ncrcat automate, curele de transmisie i
alte sisteme de transport.
Valentin Volozghin, directorul fabricii, a descris starea de lucru astfel:
Era ru, foarte ru. Nimeni nu dorea s ne cumpere echipamentul.
Calitatea produselor era slab, acestea erau depite. Nu le puteam oferi
clienilor ceea ce aveau nevoie, astfel nct ei trebuiau s se adreseze pieei
externe.
n plus, se pierdeau foarte muli bani, fabrica necesitnd subvenii de la
stat.
Cnd Volozghin a devenit director, a introdus o idee revoluionar,
cunoscut sub numele de aktsiya, comparabil cu conceptul vestic
participaie. Fabrica a fost prima ntreprindere sovietic care a oferit
muncitorilor oportunitatea de a cumpra aciuni ale ntreprinderii. Volozghin a
convins sistemul birocratic al Uniunii Sovietice s accepte idee de aktsiya din
dou motive:
n primul rnd, aciunile cumprate vor furniza fonduri pentru fabric,
astfel nct nu mai era nevoie de resurse guvernamentale;
n al doilea rnd, sistemul aciunilor va determina lucrtorii s fie
interesai ca acestea s fie bine cotate.
Conform planului care a demarat la sfritul anilor 80, angajaii puteau
achiziiona aciuni n valoare de pn la 10000 ruble, fiecare aciune valornd
50 de ruble. Acetia le puteau vinde oricnd fabricii, la preul de achiziie.
Astfel, aciunile nu erau purttoare de valoare, dar erau garantate de Ministerul
Finanelor n eventualitatea n care fabrica avea pierderi sau falimenta.
Mai mult de 80% din muncitori au cumprat aciuni. Atracia pentru
muncitori era sigurana investiiei i dividendele relativ mari care, n primul an,
au fost de 20% datorit creterii calitii produciei.
163
NTREBRI:
1. Avei i alte motivaii pe care le regsii n cadrul acestei liste?
2. Exist vreo legtur ntre motivaiile pe care le-ai ales? Care?
164
Planuri de asigurri
medicale private
mprumuturi temporare
pentru obinerea creditului
necesar achiziiei unei
locuine
Beneficii de munc
Beneficii de funcie
Mese subvenionate/bonuri
valorice
Main de serviciu (pentru
utilizatori eseniali, cum ar fi
agenii de vnzri)
mprumuturi pentru
achiziionarea unei
maini/indemnizaii main
(utilizatori eseniali)
ndemnizaii pentru
folosirea mainii personale
n interes de serviciu
(utilizatori obinuii)
Autoturisme de lux
Posibiliti speciale de
pregtire profesional
Zi liber pe criterii religioase
Opiuni de cumprare a
aciunilor firmei
Consiliere pre-pensionare
Consiliere n caz de
disponibilizare
Planuri de pensii i
asigurri de via n
valoare mai mare
Indemnizaii pentru
ocazii de protocol
Decontarea
convorbirilor telefonice
ntrebare:
Care dintre beneficiile prezentate n acest tabel se recomand n cazul
urmtoarelor trei categorii de salariai:
- reprezentant de vnzri, necstorit, 25 ani;
- funcionar n vrst de 32 ani, cu doi copii minori de 3 i, respectiv 6 ani;
- manager de rang mediu n vrst de 55 ani, ai crui copii nu mai locuiesc cu
familia.
165
166
167
168
BIBLIOGRAFIE
Adkin E. .a.- Resurse umane, Ghid propus de The Economist Books, Ed.
Nemira, Bucureti, 1999.
Cascio F. Wayne, Thacker W. James- Managing human resources,
McGraw- Hill Ryerson Limited, 1994.
Cole G.A. - Managementul personalului, Ed. CODECS, Bucureti, 1997.
Gary J. - Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998.
Guba E.G. , Lincoln Y. S. - Effective Evaluation, Jossey- Bass, 1981.
Harper Bob, Harper Ann- Succeding as a self directed work team, MW
Corporation, 1992.
Lefter V. .a. Managementul resurselor umane, Ed. Economic,
Bucureti, 1999.
Lewis S. Pamela, Goodman H. Stephen, Fandt M. Patricia- Management,
South Western College Publishing, 2001.
Kets de Vries Manfred F.R. - Leadership, arta i miestria de a conduce,
Editura CODECS, Bucureti, 2003.
Maier N. - The appraisal interview, Wiley, 1958.
Mathis R., Nica P., Rusu C. - Managementul resurselor umane, Ed.
Economic, Bucureti, 1997.
Negru C. , Pop-Abrudan D., Pavel Negru C.- n cutarea unui loc de
munc, Ed. Solness, Timioara, 2006.
Novac Emilia- Managementul resurselor umane, curs UVT, specializarea
MF, Timioara, 2005.
Novac Emilia- Managementul resurselor umane, Editura
Mirton,Timioara 2003.
Novac Emilia, Buzil N. Management, Ed. Eurostampa, Timioara,
2006.
Novac E., Abrudan D. - Management, Ed. Mirton, Timioara 1999.
Novac Emilia ( coord. )- Managementul resurselor umane, Ed. Mirton,
Timioara, 1998.
Oarg V.- Incursiune n managementul resurselor umane, Ed. Augusta,
Timioara, 2006.
Straub J. - Ghidul managerului eficient, Ed. Teora, Bucureti, 2001.
Thomason G. F. A textbook of personnel management, IPM, 1981.
ran N. - Managementul inovaiei, Ed.Amarcord, Timioara, 1995.
ran N. - Managementul resurselor umane, Ed. Augusta, Timioara,
1998.
169
GLOSAR DE TERMENI
1. analiza postului= procesul prin care posturile sunt divizate n elementele
lorprintr-un demers sistematic i formal de culegere, analiz i de
sintez a informaiilor privitoare la aceste elemente. Componentele pot
fi: sarcini, activiti, responsabiliti i drepturi.
2. cariera profesional =o succesiune de experiene separate, corelate ntre
ele, prin care trece o persoan de-a lungul vieii.
3. evaluarea performanelor =un ansamblu de proceduri standardizate
viznd obinerea informaiilor, ntr-un sistem de ierarhie managerial,
privind comportamentul profesional al personalului organizaiei.
4. integrarea profesional =faz ulterioar angajrii; asigur asimilarea
unei persoane n mediul profesional i adaptarea ei la cerinele grupului
din care face parte.
5. motivaia =un ansamblu de mobiluri interne (trebuine, atracii, emoii,
interese, idealuri) devenite contiente sub forma scopurilor i
nzuinelor indivizilor.
6. orientarea profesional =o activitate cu caracter social destinat s-i
ndrume pe indivizi n alegerea unei profesii, n aa fel nct s fie
capabili s o exercite i totodat s-i gseasc prin ea satisfacia n
munc, asigurnd, n acelai timp, satisfacerea nevoilor ntregii
societi.
7. planificarea strategic a necesarului de resurse umane =un sistem ce
creeaz posibilitatea, pe de o parte, a verificrii permanente a corelaiei
ce trebuie s existe ntre capitalul uman i nevoile reale de resurse
umane, iar, pe de alt parte, s permit stabilirea msurilor care s duc
la realizarea i meninerea acestui echilibru att pe termen scurt, ct i
pe termen mediu i lung.
8. postul= cea mai simpl subdiviziune a ansamblului obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin spre exercitare
unui angajat; grup de poziii de lucru identice n privina sarcinilor
semnificative i importante.
9. protecia i securitatea muncii =asigurarea strii generale de sntate i
a integritii fizice i psihice a ntregului personal al organizaiei.
10. recrutarea resurselor umane= activitatea de identificare a persoanelor
care au caracteristicile i ndeplinesc condiiile cerute pentru ocuparea
unui anumit post, precum i de atragere n vederea participrii lor la
procesul de selecie.
170
171
AUTORII MATERIALULUI:
EMILIA NOVAC
prof. univ. dr.
DENISA ABRUDAN
conf. univ.dr.
Timioara, 2010
172