1

S.C.PRODLACTA S.A.

Capitolul 1 Prezentarea firmei SC PRODLACTA SA

1.1 Scurt istoric
1900 comerciantul danez Alfred Jensen cumpara imobilul pe pe Strada de
Mijloc 33 si pune bazele fabricii de procesare a laptelui, Laptaria lui Jensen
(Jensenischen Molkerei), prima din Tarile Romne.
1902 laptaria mpreuna cu datoriile si proprietatile sale este preluata de catre
cooperativa de productie a laptelui, cunoscuta sub denumirea de Molkerei
Genossenschaft
1910 este ales un nou presedinte, n persoana lui Dr. Alfred Toush
1912 se deschide un nou magazin n strada Hirscher 19
1926 se vinde cladirea mare a fabricii din Strada de Mijloc 33 si se
construieste pe locul ramas din curte o fabrica mai mica, dar dotata modern (n
care astazi functioneaza unitatea 2)
- se deschide si un nou magazin n strada Poarta Schei nr. 4
1931 compania se nregistreaza la Registrul Comertului sub numarul 2836
sub conducerea lui Haltrich Josef
1934 se deschide primul magazin n Bucuresti n strada Cmpineanu nr. 9
1935 se deschide un al doilea magazin n Bucuresti pe strada Basarabia nr.9
- se nfiinteaza noi centre de colectare Prejmer
1948 este nationalizata si trecuta n proprietatea statului sub numele de
Romlacta SA
- se deschide un nou magazin n Brasov pe strada lunga nr. 24
1955 prin HCM 537/07.04.1955 se reorganizeaza sub numele de
ntreprinderea de Colectare si Industrializare a Laptelui Brasov
- se construieste noua fabrica n str. Atanasiu nr.2 (actuala Ecaterina
Teodoroiu 5) n care functioneaza pna n 1982.
1980 se nchide pna n 1998 fabrica din Moeciu
1982 se dezafecteaza fabrica veche si se pun n functiune n noua cladire noi
linii tehnologice

2
S.C.PRODLACTA S.A.

1990 27 decembrie ICIL Brasov se reorganizeaza n baza legii 31/1990 n

societate comerciala cu capital de stat sub denumirea de PRODLACTA SA
1995 se privatizeaza prin metoda MEBO
Obiectul principal de activitate al societatii este colectarea, prelucrarea,
conservarea, comercializarea laptelui si a produselor lactate.
Principalele produse oferite de societate sunt:
- laptele de consum
- produsele lactate proaspete
- untul
- brnzeturile
- nghetata
- produse complemetare (maioneza, crema de cacao, crema de brnza si
de unt)

Societatea desfasoara o activitate regionala acoperita de fabrici dispuse dupa cum urmeaza:
Fabrica Brasov in care se desfasoara activitatea de baza a societatii ,fiind si
centrul central al firmei, avand o capacitate de productie de 1260 hl\zi
Fabrica Fagaras situate la 60 km vest de Brasov, specializata pe fabricarea
de branza telemea, cu o capaciate de prelucrare de 600hl\zi
Fabrica Homorod situate la 65 km nord vest de Brasov, specializata pe
branzeturi fermentate, cu o capacitate de prelucrare de 350hl\zi
Sectia Brasov 2 situata la 5 km de sediul societatii si ester specializata pe
branzeturi framantate si cascaval
Sectia Babarunca cu activitate sezoniera , specializata pe fabricarea de
cascaval
Sectia Moeciu cu activitate sezoniera , specializata pe fabricarea de
branzeturi.

3
S.C.PRODLACTA S.A.

1.2 Furnizorii de materii prime, materiale

Materie prima (lapte)
producatori agricoli individual

82,7%

asociatii zootehnice cu capital privat

7,5%

societati comerciale cu capital de stat

9,8%

Zahar

Glazura

PROSOFT Brasov

MILKPACT Tg. Mures

FABRICA DE ZAHAR Bod

Navete PVC

ESAROM Sibiu

Etichete, imprimate

NAPOCHIM Cluj

BRASTAR PRINT Brasov

CHIMICA Orastie

OFFSET Brasov

Pahare
GREINER Sibiu
AMPLAST Leresti
Societatea colecteaza lapte din 147 localitati ale judetului Brasov, prin 170 puncte de colectare
dispuse apropierea producatorilor de materii prime, pentru evitarea deplasarii acestora pe
distante mari. Astfel anumite localitati sunt mai multe puncte de prelucrare, asa cum exista in
comuna Poiana Marului(5), Fundata(2), Molbav(2) etc. Repartizarea geografica a acestor puncte
pe 3 mari zone de colectare, a fost realizata functie de anumite criterii, dupa cum urmeaza:
- dispunerea sectiilor de productie.
- reducerea distantelor pana la sectiile de productie.
- organizarea teritoriala a judetului
- distanta fata de sediul societatii.
Materia prima lapte vaca, bivolita si oaie este cumparata si preluata de la
producatorii din judet, proportia fiind de circa 82% de producatorii agricoli individuali, 7,5% de
la asociatii zootehnice si 9,8% de la societati comerciale. Receptia cantitativa si calitativa se
face de catre colectorul de lapte si conducatorul auto (dimineata + seara - vara; dimineata - iarna
).

4
S.C.PRODLACTA S.A.

1.3Principalii concurenti:
Lapte de consum

Produse proaspete

COVALACT

COVALACT

AGROSTAR

DANONE

ZOOCOMP

DELACO

BRENAC PARAMETRU SRL

Brnzeturi

Unt

COVALACT

COVALACT

I. L HARGHITA

ALBALACT

micii producatori particulari

nghetata
NAPOLACT
AMICII Piatra Neamt
DETA TIMISOARA
ATI CREAM
Pe piata locala, S.C. PRODLACTA S.A. detine n raport cu concurenta o pozitie de lider, avnd
o cota de aproximativ 57% din total piata produse lactate, aceasta cota fiind diferentiata pe
sortimente dupa cum urmeaza:
Lapte de consum: 65%
Produse proaspete: 60%
Brnzeturi:
Unt:

35%

65%

nghetata:

75%

5
S.C.PRODLACTA S.A.

Capitolul 2 Analiza sistemului managerial al firmei SC Prodlacta SA

2.1 SUBSISTEMUL METODOLOGIC
La nivelul S.C Prodlacta S.A si al unor componente structurale ale acesteia ,se utilizeaza
integral sau partial, unele metode si tehnici manageriale, care faciliteaza exercitarea proceselor
de management in conditii normale.
Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit si, mai ales, a elementelor metodologice
pe care se bazeaza utilizarea sa, releva cateva aspecte, dupa cum urmeaza:
a) Din punct de vedere cantitativ, numarul de sisteme, metode si tehnici de management la care
se apeleaza cotidian este relativ mare.Cele mai frecvente metode utilizate in practica
diagnosticarea - este o metoda utilizata de catre manageri ca o
componenta a functiei de control-evaluare, realizata individual de catre
fiecare conducator si/sau colectiv de diagnosticare, in general, pentru
diagnosticarea anumitor domenii de activitate care se confrunta cu
probleme ;
sedinta, desi este metoda cea mai larg raspandita, nu se desfasoara
inconformitate cu regulile de organizare statuate de managementul
stiintific, in sensul ca durata de desfasurare a sedintelor este uneori prea
mare (2-3 ore), ordinea de zi fiind incarcata cu multe subiecte de fond,
gen analize, rapoarte. Cel mai des intalnite tipuri de sedinte sunt cele
decizionale, de informare si eterogene.
delegarea, se utilizeaza la aproape toate nivelele ierarhice, incepand cu
managementul de nivel superior si mediu ;
managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea
si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli.
b) Operationalizarea metodologica a acestor sisteme, metode si tehnici de management este, de
asemenea, deficitara, in sensul ca nici unul dintre instrumentele manageriale nu beneficiaza de
un "tratament" metodologic complet, riguros, generator de eficienta.
dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei:
- tactice 90%) - cu intervale ce nu depasesc decat ocazional 1 an, dar
care are influente directe asupra unor componente procesuale si
structurale de mare importanta in economia firmei. Se remarca ponderea
redusa a deciziilor strategice (10%), ceea ce evidentiaza insuficienta
orientare previzionala a activitatii managementului de nivel superior,
pregatirii evolutiei pe termen lung a dezvoltarii intreprinderii.

6
S.C.PRODLACTA S.A.

dupa frecventa adoptarii:

unice

(10%)

aleatoare (70%)
periodice (20%)

c) Din punct de vedere al calitatii deciziilor: mentionam faptul ca nu se regasesc, partial, o

serie de cerinte de rationalitate ce dau consistenta si functionalitate deciziilor adoptate:
fundamentarea stiintifica - deciziile analizate satisfac partial un
astfel de parametru calitativ, in sensul ca valorifica informatii transmise
operativ, cu grad corespunzator de prelucrare si agregare in cantitatea
solicitata de decident.
A doua dimensiune a fundamentarii stiintifice o constituie apelarea la metode si tehnici
decizionale specifice, functie de tipul deciziei ce urmeaza a fi adoptata; se constata absenta
metodelor decizionale, in special cu fundament matematic (Electre, arborele decizional,
tehnicile de fundamentare a deciziilor in conditii de incertitudine: optimista, pesimista,
optimalitatii, proportionalitatii, minimizarii regretelor)
imputernicirea deciziei - este un parametru calitativ respectat, deoarece
deciziile prezentate sunt adoptate de cei care detin atributiile,
competentele si responsabilitatile necesare: AGA, CA, managerul
general, managerii tehnici si managerul economic.
integrarea deciziei in ansamblul deciziilor firmei necesita stabilirea
unui sau unor obiectiv(e) decizionale care sa faca parte din sistemul
categorial de obiective al firmei, ce include: obiective fundamentale,
derivate specifice si individuale.
oportunitatea deciziei - cerinta exprimata prin aceea ca orice
decizie trebuie adoptata si aplicata intr-un interval de timp considerat
optim - atesta ca deciziile adoptate se incadreaza partial in acest
parametru. Situatia este favorabila , pentru ca adoptarea majoritatii
deciziilor au la baza ratiuni economice si manageriale, ce vizeaza
rezolvarea unor probleme majore, complexe; este nefavorabila,
deoarece aplicarea, operationalizarea acestor decizii nu se urmaresc
intotdeauna cu acuratete, ceea ce face ca rezultatele "asteptate" de
decident sa nu se inregistreze sau sa se produca in afara intervalului
dorit.

7
S.C.PRODLACTA S.A.

formularea corespunza toare a deciziei (completitudinea

deciziei) reclama posedarea de catre decizia adoptata a unor
parametri care sa o faca clara, de inteles.

2.2 SUBSISTEMUL DECIZIONAL

Componenta a managementului firmei, sistemul decizional cuprinde atat deciziile
microeconomice, cat si mecanismele de adaptare ale acestora. Analiza acestui subsistem - care
va incerca sa surprinda unele disfunctionalitati si atuuri, abordate in stransa legatura cu
celelalte componente manageriale - scoate in evidenta urmatoarele:
a) Deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea functiilor
managementului si la toate functiunile firmei. Dupa functiile managementului incadreaza, 9%
sunt decizii de previziune, 25% sunt de organizare, 35% sunt de antrenare, 10% sunt de controlevaluare si 21% se refera la procesul de management in ansamblul sau. De remarcat, ca un
aspect negativ, ponderea redusa a deciziilor de previziune, care sunt de natura sa contureze
evolutia viitoare a societatii, cat si absenta deciziilor de coordonare. In ceea ce priveste analiza
pe functiuni ale firmei, observam ponderea mare a deciziilor de personal (35%), care sunt
majoritare. Celelalte functiuni au o distributie relativ uniforma, dar se afla intr-o disproportie
clara fata de deciziile de personal. Astfel, deciziile de cercetare-dezvoltare ocupa o pondere de
10%, ceea ce denota o anumita orientare inovationala a firmei, cu influente pozitive asupra
activitatii desfasurate. Acestea s-au facut simtite in preocuparea conducerii societatii de
aimbunatati permanent gama de produse /servicii oferite. Deciziile de productie au o pondere de
15% functiunea comerciala si cea financiar-contabila cate 20%. Exista si o serie de decizii ce
privesc societatea comerciala in ansamblul sau si care detin o pondere de 20 % din total.
b) Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de nivel superior se constata
existenta urmatoarelor ponderi a deciziilor: Elementele deciziei sunt prezente doar partial, la
marea majoritate a acestora fiind precizate decidentul si data adoptarii (in special la deciziile
Adunarii Generale a Actionarilor si Consiliului de Administratie intrucat se mentioneaza data
sedintei in care au fost adoptate), iar la unele se intalneste si termenul de realizare si
responsabilul cu aplicarea deciziei. Restul elementelor care dau completitudine deciziei precum:
obiectivul deciziei, modalitatile de realizare, locul aplicarii deciziei nu sunt precizate.
2.3SUBSISTEMUL INFORMATIONAL
Subsistemul informational reprezinta o componenta majora a managementului intreprinderii,
prin care se asigura, pe de o parte, fundamentarea deciziilor si pe de alta parte fundamentarea
actiunilor necesare pentru aplicarea acestora. El este principalul furnizor de informatii, fara de
care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme. Analiza acestuia se axeaza pe aspectele
metodologice, de analiza, unde se prezinta "dosarul sistemului informational" si cuprinde:

8
S.C.PRODLACTA S.A.

1) Analiza componentelor sistemului informational

a) Informatiile vehiculate in sistem
Gama de informatii care circula in prezent prin fluxurile si circuitele informationale este foarte
variata, situatie ce reclama o multime de documente informationale. Unele documente au fost
proiectate (tipizate) pentru a fi exploatate informatic, dar in cadrul firmei acest lucru nu este
inca valorificat la nivelul potentialului sau. Aceasta situatie sustine idea ca, practic, trebuie
proiectate toate, sau cea mai mare parte din, documentele informationale in viziunea prelucrarii
lor in cadrul unui sistem informatic integrat.
b) Fluxurile si circuitele informationale
"Traseul" parcurs de informatiile regasite in diverse documente (situatii informationale), de la
emitatori la beneficiari, este reflectata de fluxurile si circuitele informationale. La SC
PRODLACTA SA unele dintre acestea sunt conturate pe compartimente functionale si
operationale, cat si la nivel de document. De asemenea, precizarea lor, reglementarea lor
interna, se regaseste partial in anumite documente organizatorice. In mod firesc, legaturile
informationale dintre compartimente, precum si activitatea informationala a fiecarui
compartiment in parte trebuie sa fie reflectata de regulamentul de organizare si functionare.
Cum acesta nu exista in forma si cerintele solicitate, logic ca nici referiri la fluxurile si
circuitele informationale nu se fac suficient. In acest fel, "intrarea" in posesia unor informatii se
face mai greu, iar unele din ele nu sunt valorificate corespunzator, atat cantitativ cat si calitativ.
c) Procedurile informationale
Sunt, de regula, precizate in situatiile informationale sub forma unor algoritmi de calcul. Un
ROF necorespunzator si absenta anumitor documente scrise cu referire la sistemul informational
fac dificila existenta unor proceduri coerente de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare
a informatiilor, la care sa se alinieze toate componentele structurale (compartimente si posturi in
principal).
d) Mijloace de tratare a informatiilor
Sunt atat manuale cat si automatizate. in ultima perioada a crescut ponderea aplicatiilor
informatice, pe fondul extinderii retelei de calculatoare, situatie ce permite orientarea spre
informatizarea mai buna a proceselor de management si executie
2) Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a subsistemului informational
scoate in evidenta anumite disfunctionalitati, dar si unele atu-uri ale actualului subsistem
informational.
2.4 SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC

9
S.C.PRODLACTA S.A.

Analiza subsistemului organizatoric urmareste, asa cum este firesc, cele doua mari componente:
organizarea procesuala si organizarea structurala.
a. Organizarea procesuala in ceea ce priveste organizarea procesuala, semnalam:
Lipsa unui sistem categorial de obiective care sa includa obiective
fundamentale, obiective derivate de gradul I si II, obiective specifice si
obiective individuale.
Insuficienta delimitare si dimensionare a componentelor procesuale
care, in mod normal, ar trebui sa contribuie la realizarea lor. Ne referim
la functiuni, activitati, atributii si sarcini care sunt, in anumite cazuri,
definite confuz, ambiguu (este cazul atributiilor si sarcinilor, cu
prioritate; acestea sunt solicitate in realizarea obiectivelor specifice si
individuale).
in contextul sistemului organizatoric, organizarii procesuale i se
acorda o atentie secundara, desi de calitatea sa depinde atat calitatea
organizarii structurale, cat si calitatea celorlalte componente
manageriale.
desi au fost depuse eforturi, nu se poate afirma ca managementul
societatii comerciale are foarte bine conturate cele doua tendinte majore
ce marcheaza mecanismele de functionare a firmei, procesele sale de
munca: obtinerea de valoare pentru actionari (prezenti si potentiali) si
obtinerea de valoare pentru client.
Optimizarea acestor tendinte reclama optimizrea proceselor de munca,
orientarea lor spre amplificarea performantelor economice si
manageriale ale societatii comerciale.
atentia sub nivelul solicitat de actuala conjunctura in care firma
actioneaza, acordata unor activitati de mare importanta, precum
marketing, conceptie tehnica, previziune, organizare manageriala,
resurse umane, bugetare, a caror prezenta activa in economia societatii
comerciale este foarte necesara.
b.organizarea structurala necesit evidenierea:
componentelor structural organizatorice
gradului de nzestrare cu personal, pe total i categorii, a structurii
organizatorice
Asemenea informaii sunt evideniate att de unele documente
organizatorice (regulamentul de organizarea i funcionare, organigrama i fiele de
post), ct i din ncadrarea cu personal a structurii organizatorice.

10
S.C.PRODLACTA S.A.

Regulamentul de organizare i funcionare a fost revizuit. Cu

toate acestea el nu ofer toate elementele necesare unui ROF modern, care s
reflecte situaia din cadrul societii ct i s se constituie ntr-un adevrat ghid
pentru decizii i aciune a componenilor firmei de pe diferitele nivele ierarhice;
Organigrama corespunde numai parial exigenelor metodologice i de
coninut impuse de managementul tiinific. Ea este conceput i realizat plecnduse
de la tipul de structur organizatoric ierarhic-funcional ce caracterizeaz S.C.
PRODLACTA S.A. i cuprinde, practic, toate componentele primare: posturi, funcii,
niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente i relaii organizatorice.
Principalele deficiene constatate sunt:
dimensiuni diferite, chiar dezechilibre, ale ponderilor ierarhice ale
managerilor din ealonul superior al managementului: - directorul general - 9;
directorul tehnic de producie - 6; directorul tehnic de calitate-7; directorul comercial7 ; directorul econpmico-financiar - 4 ;
lipsa unor compartimente absolut necesare pentru realizarea obiectivelor i
creterea eficienei i funcionalitii acesteia. Ex : management- strategii, bugetare;
subdimensionarea unor compartimente /servicii : marketing, CTC
ncadrarea necorespunztoare cu personal care s poat desfura
activitile necesare. Ex: PSI
existena unor componente organizatorice n care se desfoar activiti de
natur diferit.
Ex: producie financiar.
suprapunerea unor activiti ce se desfoar n compartimente diferite ;
subordonare incorect a unor componente organizatorice, cu efecte negative
n planul funcionalitii firmei.
Fiele de post sunt ntocmite dup modelul clasic, fr respectarea
triunghiului de aur al organizrii (corespondena dintre sarcini - competene responsabiliti). De remarcat contientizarea de ctre managementul firmei a
necesitii de actualizare permanent a fielor de post, lucru care, din pcate, nu a
fost transpus i n practic.
Pe ansamblul societii, ncadrarea cu personal este nefavorabil. Putem s
considerm ca un aspect pozitiv faptul c muncitorii direct productivi sunt
dimensionai (ca numr) n unele subdiviziuni organizatorice dup normele de
munc, muncitorii indirect productivi - dup normative, iar personalul TESA, n
funcie de situaiile precedente i de importana i volumul sarcinilor, competenelor
i responsabilitilor. Exist ns tendina ca acest lucru s nu se mai respecte i
considerm c este necesar o analiz detaliat a corespondenei dintre volumul de
munc prezent i previzionat i ncadrarea actual cu personal.
Structura personalului evideniaz ponderea mare a muncitorilor - 80,5%,
personalul TESA deinnd o pondere de 19,5%.
n ceea ce privete personalul cu studii superioare, acesta deine o pondere
redus (10%). Economitii sunt reprezentai n proporie de 17,95% din totalul
personalului cu pregtire superioar, procent considerat insuficient pentru
dezvoltarea competitiv a societii

11
S.C.PRODLACTA S.A.
DIRECTOR
GENERAL

DIRECTORI
ZONALI

MANAGERI

PRODUCTI
E

APROVIZIO
NARE

VANZARI

FINANTE

PUBLICITA
TE

CONTABILIT
ATE

PERSONAL

SEF

DEPAR
TA MENT

CONTR
AC
-TARE

SEF

SEF

DEPAR
TA
MENT

DEPAR
TA
MENT

FINAN
CIAR

CONTA
BIL

DEPARTAM
ENT
PUBLICITAT
E

12
S.C.PRODLACTA S.A.

Managerii: rolul lor este de a crea condiii optime pentru buna funcionare a
societaii, de a analiza i testa condiiile n situaii de criz economic. Ei sunt
responsabili pentru implementarea politicilor i planurilor de dezvoltare de la nivel
strategic, cat i pentru supravegherea i conducerea activitaii manageriale de la un
nivel ierarhic inferior.
Aprovizionare: acest departament este foarte important pentru c reprezint cheia
desfaurrii activitii societaii, unde are loc aprovizionarea cu materii prime.
Achiziionarea lor depinde i de anumii factori de calitate, pr, responsabilitate.
Producie: acest departament este divizat n 5 secii:
o secia 1-se ocup de prepararea branzeturilor si cascavalului
o secia 2-se ocup de prepararea produselor lactate proaspete
o secia 3-se ocup cu productia laptelui si a untului
o secia 4-se ocup de ambalare
o secia 5-se ocup cu producia ingheatei.
-acest departament este foarte important pentru c aici sunt antrenate resursele
umane, factorii de producie, materii prime n scopul obinerii produselor finite.
Vnzri: este departamentul n care au loc vnzriile n urma obinerii de produse
finite din producie proprie. n prezent produsele Prodlacta sunt comercializate direct
sau prin intermediul distribuitorilor regionali. Reteaua proprie de distributie este formata
din magazine proprii n cele mai importante orase din judet Brasov, Fagaras, Rupea si
Zarnesti, dar si prin intermediul a 43 de chioscuri dotate cu congelatoare import
Germania. n chioscuri se vinde preponderent nghetata, dar si produse proaspete.
Prodlacta SA distribuie cu ajutorul masinilor frigorifice proprii produsele sale catre asa
numitii key account clients (METRO, CORA, XXL, SERGROS, CARREFOUR), dar si
partenerilor sai. Trebuie mentionat ca SC Prodlacta SA a ncheiat contracte de
parteneriat cu fabricile de pine pentru a desface produsele sale n retelele de distributie
a pinii, n special lapte si iaurt, produse ce se adreseaza cu preponderenta claselor
sarace ale populatiei. Totodata SC Prodlacta SA are ncheiate contracte cu unitatile
militare si reteaua de spitale din Brasov si judetele limitrofe.
Pentru clientii din
zona Valea Prahovei, Vlcea, Constanta, Bucuresti, Dmbovita SC Prodlacta SA a
ncheiat contracte de distributie cu agenti locali / regionali care sunt specializati n
distribuirea produselor alimentare (ex: Agroalim Bucuresti). Fata de concurenta care a
nfiintat firme specializate pentru distributie (Delaco Distribution SRL, Friesland

13
S.C.PRODLACTA S.A.

Romnia SRL, Danonne International SRL) , Prodlacta SA a optat pentru efecuarea

distributiei de catre firma mama.
Personalul: acest departament are n vedere recrutarea forei de munc de ctre
firma are nevoie n producie. Este condus de ctre un ef de personal ce are rolul de
a recruta i specializa fora de munc.
Financiar-contabil: aici sunt evideniate scriptic i valoric materiile prime i
produsele finite obinute n urma procesului de producie. Este format dintr-un birou
de finane n care sunt gestionate sursele monetare, respectiv plile i ncasrile
societaii. Cellalt compartiment de contabilitate are rolul de a evidenia i nregistra
toate micrile, transformrile de active circulante, imobilizate din cadrul societaii.

Capitolul 3
ANALIZA SWOT
Pricipalele puncte tari si slabe
Puncte tari

Interes major al managementuui firmei pentru redresarea economica si

reabilitarea manageriala a acesteia
Pozitia de lider pe piata regionala
Societatea ofera o gama diversificata de produse lactate,
acoperind o zona de peste 50% din piata locala
Cresterea vanzarilor fata de anul precedent
Societate nu prezinta un grad mare de dependenta fata de
un client sau un grup de clienti
Puncte slabe

Dependenta de producatorii particulari

Gradul de uzura relative mare al activelor utilizate
Existenta unor spatii neutilizate
Materia prima (laptele) variaza in functie de anotimp
Activitatea investitionala este relativ redusa

14
S.C.PRODLACTA S.A.

Principalele oportunitati si amenintari

Analiza mediului concurential al S.C Prodlacta S.A permite
evidentierea celor mai importante amenintari si oportunitati oferite de
mediul zonal, national si international.
Oportunitati:

Existenta unei forte de munca cu pregatire superioara

Posibilitatea atragerii de pe piata locala a fortei de munca, de tineri
absolventi din nvatamntul superior ct si posibilitatea perfectionarii
continue a personalului existent
Piata cu potential ridicat

Posibilitati de promovare a produselor proprii (trguri, simpozioane)

Gasirea unor surse de aprovizionare cu materii mai ieftine
Aparitia unui curent de modernizare a managementului n societatea
romneasca
Legislatie ce faciliteaza ntr-o masura mult mai mare dect n trecut o
stimulare a activitatii economice din industria alimentara, fapt ce va atrage
investitori strategici asupra mediului economic romnesc.

Proiecte finantate de Uniunea Europeana pentru dezvoltarea zonelor

rurale,
Accesul relativ facil la tehnologia informationala moderna
Amenintari

costul n crestere al laptelui materie prima

Posibilitatea de migrare a personalului specializat catre societati
xoncurente
Aparitia si dezvoltarea unei concurente autonome puternice pe
segmentul de piata pe care opereaza SC Prodlacta SA.
nasprirea legislatiei de protectie a mediului, ce pune sub semnul
ntrebarii
existenta n viitor a sectoarelor calde ale societatii
Practicarea unei concurente neloiale de catre marea parte a
importatorilor
Dobnzile ridicate si perioadele de gratie reduse pentru creditele
investitionale
dificultatea de a realiza prognoze, planuri privind dezvoltarea firmei si
necesarul de personal, datorita evolutiei fluctuante a economiei si mediului
social

15
S.C.PRODLACTA S.A.

Instabilitatea sistemului legislativ, fiscal, bancar, manifestata prin

frecvente schimbari ale reglementarilor
Manifestarea unor fenomene de birocratie si coruptie, care genereaza
un mediu de afaceri neprietenos, ndepartnd investitorii importanti
ntrzierea relansarii economice, care a generat bugete de
austeritate,reducnd aproape la zero posibilitatile de finantare a
investitiilor
Cresterea agresivitatii concurentei, prin aparitia de firme cu capital
strain care si ndrepta atentia spre producatorii autohtoni.
"Pretul" ridicat al finantarilor internationale n Romnia.